كم عدد المرات التي خلطتَ فيها ما بين مدير المنتج ومدير المشروع؟ في الواقع، جميعنا وقعنا في هذا الخطأ ولو لمرة واحدة، إذ أن هذا الخطأ شائع الحدوث وباستمرار، لدرجة أنه حتى الشركات قد تضحي بأحدهما على حساب الثاني نتيجة سوء فهم دور كلٍّ منهما. يقول معهد إدارة المشاريع The Project Management Institute أن حوالي 58 بالمئة فقط من الشركات تفهم جيدًا قيمة إدارة المشروع كما يجب، أما الباقي فلا يميزون ذلك، وبالتالي قد ينعكس سوء الفهم هذا على عدم وجود فصل واضح للشركات ما بين أدوار كل من مدير المشروع ومدير المنتج.

لإزالة سوء الفهم وتوضيح الفروقات اللازمة كما يجب، سنجيب على أكثر الأسئلة المطروحة في هذا المجال، والمتمثلة فيما يلي:

• ما هي حدود المسؤوليات لدى كل من مدير المنتج ومدير المشروع؟
• لماذا يُعَدُّ الجمع بين أدوار كل من مدير المشروع ومدير المنتج في شخص واحد ممارسةً سيئة؟
• هل يستوجب عليك عدم استبدال أحدهما بالثاني مطلقًا؟

مقارنة بين أدوار مدير المنتج وأدوار مدير المشروع

قبل كل شيء، علينا توضيح الفرق بين المنتج والمشروع.

• المشروع: هو عملية يتم من خلالها إنشاء منتج أو خدمة
• المنتج: هو نظام موجه لحل بعض مشاكل العملاء، وتلبية متطلبات السوق

بعد توضيحنا للفرق بين مصطلحي المشروع والمنتج، بات الآن من السهل توضيح الفرق بين المسؤولَيْن عن كل منهما، وهو ما سنذكره تاليًا.

• مدير المشروع: يعمل مدير المشروع على إدارة عملية تطوير المنتج على مدار مرحلة التطوير كاملةً، مع التأكد من ضمان تماشي هذه المرحلة مع الميزانية والفترة الزمنية المحددتين. يتمثل الدور الأساسي لمدير المشروع في تتبع تقدم العمل، إلى جانب تنظيم سير العمل لضمان إتمام المشروع في الوقت المحدد.
• مدير المنتج : يُعَد مدير المنتج مسؤولًا عن نجاح المنتج في السوق؛ وللوصول إلى هذا الهدف، يعمل مديرو المنتجات على تطوير استراتيجيات مناسبة لمنتجاتهم، مع المشاركة في تجهيز وتطوير المنتج من أول مرحلة له (مرحلة الصفر)، إلى غاية انسحابه التام من السوق؛ مع تقديم الدعم اللازم خلال دورة حياة المنتج. وبما أن مدير المنتج مسؤول عن تطوير الاستراتيجية الخاصة بالمنتج، فعليه التواصل مع الأقسام الأخرى للشركة، والتي تدخل بشكل أو بآخر في عمل المنتج وتجهيزه، مثل قسم التسويق وقسم المبيعات، وهذا من أجل نقل الرؤية الكاملة للمنتج إليهم وبناء خارطة طريق المنتج.

تجدر الإشارة هنا إلى أن مدير المنتج على عكس مدير المشروع لا يُعَد رئيسًا على أي شخص من الأقسام الأخرى، بالتالي ليس من مسؤولياته تحديد مهام غيره أو إلقاء الأوامر.

يوضح الجدول الآتي الفرق بين كل من مفهوم مدير المنتج ومدير المشروع.

الفرق بين مسؤوليات مدراء المنتجات ومدراء المشاريع

يتفاعل مدير المنتج ومدير المشروع مع نفس المنتج، غير أن طريقة تأثير كل منهما على المنتج مختلفة، وهو ما يترتب عنه وجود اختلاف في المسؤوليات. سنوضح في الصورة الآتية العلاقة بين الأدوار المختلفة لكل منهما في المنتج:

كيفية تواصل الأطراف المختلفة لتطوير المنتج

مسؤوليات مدير المشروع

سنستعرض في هذه الجزئية أبرز مسؤوليات مدير المشروع، والمتمثلة فيما يلي:

• تحديد ميثاق وطريقة العمل على المشروع: مع التزايد المستمر لاتباع الشركات للمنهجية الرشيقة "أجايل Agile" في المشاريع، فمن المرجح أن تُعتمد فكرة تقسيم المشاريع المتوسطة إلى أجزاء صغيرة قد تكون مدة الانتهاء من كل منها ما بين 1 إلى 4 أسابيع، والتي يحددها مدير المشروع بدقة من أجل تسهيل تتبع سير العمل وتقدم عملية التطوير.
• تحديد مدة وميزانية المشروع: من بين مسؤوليات مدير المشروع أنه يعمل على تقدير المدة الزمنية التي يحتاجها المشروع، إلى جانب تقدير التكاليف والمخاطر التي قد تترتب عنه. ويتم هذا في المرحلة الموالية لما بعد تحديد معالم المشروع مباشرةً. وهنا من المفترض أن يقيّم مدير المشروع المخاطر بغض النظر عن مدى تعقيد كل جزء صغير من المشروع ومدته. يعتمد هذا التقييم في العادة على المعرفة بعمليات ومهام كل فريق، إلى جانب التقنيات المتاحة.
• إعداد توثيقات للعملية: حتى يكون ما خُطِّط له منظمًا، يعمل مديرو المشاريع على إعداد توثيقات تخص العمل على المشروع، والتي تتمثل في معايير العمل والتقارير والمقاييس والجداول الزمنية الواجب التقيد بها خلال التطوير.
• تخصيص الأدوار: بعد تحديد المعالم ومدة وميزانية المشروع، عادةً ما ينتقل مدير المشروع إلى تقسيم الأدوار وتوزيعها على فريق العمل، مع توصيف هذه الأدوار ضمن وثيقة تعرف بـ "ميثاق المشروع". وتتمثل الفائدة الأساسية من هذه العملية في تحديد تسلسل الإجراءات بوضوح، مما يسهل على فريق العمل تنفيذ المهام بأداء أفضل يساهم في منحهم الثقة اللازمة للنجاح في الخطوات الموالية.
• تتبع التقدم المحرز لضمان التسليم في الوقت المحدد: على الرغم من وضوح هذا الجانب، إلا أنه أمر لا بد من الإشارة إليه، إذ يجب على المدير في كل الأحوال تتبع العمل للتأكد من مدى نجاحه وسيره ضمن المخطط له. وفي هذا الصدد، يلتزم بعض مديري المشاريع باستخدام إطار كانبان Kanban، في حين يلتزم البعض الآخر بإطار سكرام scrum. وعلى الرغم من وجود اختلاف واضح بين الأسلوبين، إلا أن كلًا منهما يحوي مجموعةً من الأدوات والتطبيقات التي تسهّل على المدير التعامل معها.
• التحكم في أنشطة ضمان الجودة QA: مع أخذ معايير القبول وقصص المستخدمين في الحسبان، يتفاعل مدير المشروع مباشرةً مع قسم ضمان الجودة للتأكد من تحقيق المطلوب، حيث يضمن المدير هنا انتقال البيانات الناتجة عن معالجة تعليقات مهندسي ضمان الجودة الاختبارات المجراة على المنتج التي على رأسها اختبار أ/ب "A/B"، إلى فرق التطوير لضمان تحسين المنتج بالجودة اللازمة.

مسؤوليات مدير المنتجات

فيما يلي أبرز المسؤوليات التي على مديري المنتجات القيام بها:

• تطوير الرؤية: الرؤية هي الهدف من إنشاء المنتج، حيث تعتمد عليها كل الأنشطة المتعلقة بالمنتج والترويج له. تجدر الإشارة هنا أيضًا إلى أن الرؤية تصف العملاء المحتملين للمنتج، وكذا المشكلة التي يحلها. تحدَّد الرؤية عادةً في جلسات عصف ذهني مع فريق إدارة المنتج ومدير فريق تسويق المنتجات.
• إدارة قصص المستخدمين user stories ومعايير القبول acceptance criteria والتوثيقات الأخرى: تتمثل المسؤوليات الأساسية لمدير المنتج هنا في نقل كل متطلبات أصحاب المصلحة إلى المطورين، وأن يتحكم في إنشاء قصص المستخدمين، وأوصاف ميزات المنتج التي تعكس تجربة المستخدم النهائي، ومعايير القبول؛ وهي مجموعات من الشروط التي يجب أن تتطابق معها الرؤية للنظر في قصة مستخدم مكتملة. وعلى الرغم من أن قصص المستخدمين تُعَد جهدًا تعاونيًا بين كل من المديرين والمطورين والمساهمين من أصحاب المصالح وحتى المستخدمين في بعض الأحيان، إلا أن مدير المنتج هو من يراجع المسودة النهائية لوثيقة متطلبات المنتج، وهو من يتأكد من رضا جميع الأطراف عن النتيجة.
• إنشاء استراتيجية المنتج (خارطة طريق المنتج): الاستراتيجية هي خطة تنفيذية تصف ما يجب على الشركة القيام به لتحقيق رؤيتها، والتي توثَّق عادةً في ما يُعرف بخارطة طريق المنتج roadmap، والتي تحتاج إلى الكثير من التخطيط المعقد، وفريق متنوع من الخبراء، إلى جانب أدوات رسم الخرائط اللازمة للعملية. تجدر الإشارة هنا إلى أنه على الرغم من مشاركة العديد من الأطراف في إعداد خارطة الطريق الاستراتيجية، إلا أن مدير المنتج هو من يكون مسؤولًا عن توجيهها في العادة.
• إجراء أبحاث السوق وتحديد استراتيجية الترويج المناسبة للمنتج: إلى جانب التتبع المتواصل لعملية التطوير، يعمل مدير المنتج مع مدير تسويق المنتجات على بناء استراتيجية التسويق المناسبة للمنتج، حيث يعملان معًا على التأكد من مدى توافق المنتج مع السوق المستهدف، وتحديد المخاطر وتقييمها، إلى جانب تحديدهما لمهام وكيفية اختبار المستخدم، بما في ذلك مقابلات المستخدمين.

وفيما يلي صورة توضيحية للمهام المشتركة ما بين إدارة المنتجات وإدارة تسويق المنتجات.

المسؤوليات المشتركة لمديري المنتجات ومديري تسويق المنتجات

يشترك مدير المنتج مع مدير المشروع في عدة نقاط نذكر منها ما يلي:

• قيادة تطوير النماذج الأولية للمنتجات: إذ يمكن لمدير المنتج تقديم النصح اللازم بخصوص كيفية طرح المنتج بالسوق، أي هل سيتم إطلاقه كاملًا دفعةً واحدة؟ أو عبر إصدارات مبكرة مثل طريقة الحد الأدنى للمنتج Minimum Viable Product واختصارها MVP أو غيرها.
• تطوير آلية التحكم: على الرغم من عدم وجود تدخل مباشر لمدير المنتج في عملية التطوير، إلا أنه يعمل على تتبع العملية وحتى تنظيمها إن اقتضت الضرورة. إذ يضمن مدير المنتج لأصحاب المصلحة سلامة المتطلبات الوظيفية واستلامها في الوقت وبالشكل المطلوبين. ولضمان إتمام هذا الأمر كما يجب، يعمل مدير المنتج على التعاون الوثيق مع مدير المشروع.
• تنظيم إطلاق المنتج: يعمل مدير المنتج مع مدير تسويق المنتجات على الأمور المتعلقة بالسوق والمستخدمين، ويكون هو المسؤول عن إطلاق المنتج، وذلك اعتمادًا على بيانات الأبحاث الأولية للسوق. التي توفر توصيات تتعلق بالسوق والوقت المناسبين لإطلاق المنتج، وكذا الطريقة المثلى للإطلاقه.

مؤشرات التقييم الأساسية KPI لمدير المشروع ومدير المنتج

تختلف طريقة تقييم أداء مدير المشروع ومدير المنتج عن بعضها البعض، حيث يعتمد تقييم أداء مدير المنتج على بيانات كمية لمقاييس نجاح المنتج خلال دورة حياته كاملةً. في حين يُنظر إلى أداء مدير المشروع على أنه أداء الفريق بأكمله.

مؤشرات التقييم الأساسية KPI لمدير المشروع

تقدّم شركة جارتنر Gartner، وهي شركة أبحاث واستشارات عالمية، العديد من المفاهيم حول كيفية تقدير أداء مدير المشروع من ناحية التميز العملي والفاعلية وقابلية العمل مع الموارد البشرية. تتضمن العديد من القوائم مجموعةً من المقاييس، مثل نِسب المشاريع المنجزة في الوقت المحدد والميزانية وإعادة العمل ونِسب تغييرات نطاق المشروع والمعايير المتفق عليها وغيرها.

مع ذلك، قد يكون هذا الأسلوب مناسبًا عند تقييم مؤشرات الأداء الأساسية لمدير المشروع وحده، أي بعيدًا عن عمل باقي فريقه. وفي هذه الحالة، تعكس المقاييس الشائعة في تطويرات أسلوب أجايل Agile الوضع بوضوح أكبر للعميل. وسنعرضها فيما يلي:

• السرعة: تُعَد السرعة واحدةً من المؤشرات الرئيسية في سكرام Scrum، فهي تعكس مقدار العمل الذي قام به فريق تطوير واحد لعملية واحدة. وهنا، عند الحديث عن أداء مدير المشروع حسب هذا المقياس، يمكن القول أن سرعته تقاس بمدى قدرته على تخصيص الأدوار والمهام بكفاءة.
• مدة الدورة: يُعَد هذا المؤشر فعالًا في حساب الوقت اللازم لإكمال مهمة واحدة، سواءً من ناحية التنفيذ، أو إعادة العمل. يعكس هذا المقياس الأداء العام، مما يسمح بإمكانية تقدير مدة إتمام المهام المحتملة. الأمر نفسه لدى مدير المشروع، إذ يسمح هذا المؤشر بالكشف عن مهارات التقدير الخاصة بهم ودرجة جودتها.
• التدفق التراكمي: يوضح هذا المقياس عدد أنواع المهام المختلفة الموجودة في كل مرحلة من مراحل المشروع، حيث يشرح كيفية توزيع المهام عبر مراحل التطوير المختلفة.
• كفاءة التدفق: نظرًا لكونه مقياسًا قيمًا جدًا في تطويرالمنتجات التي تستعمل إطار عمل Kanban، يكشف هذا المؤشر عن المدة الفعلية للعمل والفجوات الزمنية، مما يوضح مدة العمل مقابل فترة الانتظار. وفيما يخص مدير المشروع، يساهم هذا المؤشر في تقدير كفاءة تقدُّم سير العمل في عملية تطوير المنتج.

مؤشرات التقييم الأساسية KPI لمدير المنتج

يعتمد تقييم أداء مدير المنتج على عدة مؤشرات أساسية تتمثل في الآتي:

• مقاييس «القرصان»: تلخص هذه المقاييس أثر مدير المنتج على نجاح المنتج، معتمدةً في ذلك الإيرادات الشهرية المتكررة، ودرجة رضا العملاء، والمستخدمين النشطين شهريًا، ومعدل الارتداد. من بين أشهر مقاييس القرصان، نجد كلًا من:
  • مقياس AAARRR
  • مقياس الوعي
  • مقياس الاستحواذ
  • مقياس التفعيل
  • مقياس الإيرادات
  • مقياس الاحتفاظ
  • مقياس الإحالة
• صافي نقاط الترويج: يكشف هذا المؤشر عن النسبة المئوية للمستخدمين الراضين والمستخدمين الذين لديهم ولاء للمنتج، لدرجة أنه من المرجح أن يروجوا للمنتج؛ كما يكشف أيضًُا عن المنتقدين، والمستخدمين الذين يُحتمل رفضهم للمنتج؛ أي أنه يقدّر نجاح المنتج ومدير المنتج.
• حركة المرور: يوضّح هذا المقياس العدد الإجمالي للمستخدمين الذين اكتشفوا واستخدموا المنتج. تساعد الأرقام الناتجة عن هذا المؤشر على فهم استراتيجية تسويق المنتج.

مقارنة مهارات مديري المنتجات ومهارات مديري المشاريع

لدى كل من مديري المنتجات أو مديري المشاريع مجموعة من السمات الشخصية والمهارات المهنية التي تساعدهم على الإدارة بأكثر الطرق كفاءة.

المهارات المشتركة

سنعرض فيما يلي أهم المهارات المشتركة بين مديري المنتجات ومديري المشاريع.

• مهارات التواصل: المدير الناجح هو قبل كل شيء محاور فعال، وذلك سواءٌ كان يدير عملية تطوير المنتج فقط، أو المنتج بأكمله. تجدر الإشارة هنا إلى أن كلًا من مدير المنتج ومدير المشروع يُعَدان متحدثيْن باسم الأطراف المعنية الأخرى، ويعبّران عن رأي القسم الذي يعملان به ويديرانه. وبطبيعة الحال، تلعب مهارات التواصل القوية هنا دورًا مهمًا جدًا في تحقيق الأهداف المرجوة في كل مراحل الإنتاج.
• التفاوض: على الرغم من تجذر كفاءة التفاوض في مهارات التواصل، إلا أنها مهارة تتطلب النقاش والاتفاق على شروط مفيدة لطرفي التفاوض. لذا فالقدرة على نقل الرسالة إلى الطرف الآخر وإيجاد حل وسط، من شأنها تعزيز التعاون المثمر، مع ما يترتب على ذلك من تسريع نجاح المنتج، وهو هدف كل من مدير المنتج ومدير المشروع على حد سواء.
• حل المشكلات: غالبًا ما تنشأ بعض المشاكل المتعلقة بالمنتج في أي مرحلة من العمل عليه، رغم وجود جهود مبذولة لمنعها، وهو أمر مفروغ منه. وبطبيعة الحال، يجب على المدير هنا أن يكون قادرًا على أخذ زمام المبادرة ومعالجة المشكلة بسرعة وكفاءة عالية. تجدر الإشارة هنا إلى أن هذه المهارة مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بمهارة بتقييم المخاطر، لذا كلما كان تعامل المدير مع المشكلة أسرع، قلت التأثيرات السلبية على عملية تطوير المنتج.

مهارات مدير المشروع

سنوضح فيما يلي أبرز المهارات التي يتميز بها مدير المشروع عن غيره:

• معرفة أساليب تطوير البرمجيات: لقد ازداد تحول منظمات تطوير البرمجيات إلى العمل بالأسلوب الرشيق أجايل Agile في الآونة الأخيرة، لذا فوعي مدير المشروع بجميع الأساليب المتاحة لإدارة المشاريع بات أمرًا ضروريًا جدًا، سواءً كانت أسلوب تدفق المياه waterfall أو الأسلوب ثنائي النمط Bimodal، أو حتى الأسلوب اللين Lean . بعد ذلك تظهر خبرة مدير المشروع من خلاله خلفيته حول المشكلة.
• الشهادات: على الرغم من أن أفضل دليل على مهارة مدير المشروع هي خبرته، إلا أن الشهادات المناسبة للوظيفة تبقى أساسية. وتُعَد متطلبات الشهادات أمثال PRINCE2، أو إدارة المشاريع الاحترافية Project Management Professional، أو شهادة المشارك المعتمدة في إدارة المشاريع Certified Associate in Project Management، أو شهادة + CompTIA Project، أو ScrumMaster المعتمدة مناسبةً لهذه الوظيفة.
• إعداد الميزانية وموازنتها: يعمل مدير المشروع الذي يتمتع بمهارة عالية في وضع الميزانية على تحديد وتوفير التمويل اللازم للمشروع، مع عدم السماح للتكاليف بتخطي الأساس المحدد لها. حيث يتحمل مدير المشروع هنا مسؤولية التحقق من سير المشروع وفق الخطة المالية المحددة له، مع اتخاذ التصحيحات المناسبة عند الحاجة لذلك.
• الجدولة: نظرًا لاحتواء المشاريع على عدة مهام ديناميكية، فهذا يتطلب جهدًا واضحًا لإدارتها كاملةً مع التأكد من توافر الفريق واحترام تواريخ الاستلام، لذا يعمل مدير المشروع هنا على التحقق من لوحة معلومات المشروع بحثًا عن المواعيد النهائية والمقاييس والموارد لضبط الجدول الزمني والتقدير الدقيق لذلك.
• المعرفة التقنية: من أجل وضع المعالم التقنية الصحيحة وتخصيص الموارد التقنية اللازمة، لا بد أن تكون لدى مدير المشروع خلفية قوية في بنية تكنولوجيا المعلومات وتدخلًا مباشرًا أيضًا، وهو سبب كثرة انتقال مديري المشاريع إلى هذا المنصب بعد أن كانوا في مناصب هندسية ولديهم خبرة في العمل على العديد من المشاريع.
• إدارة العلاقات: يتعامل مدير المشروع مع فريقٍ هندسي من داخل الفريق وخارجه، بحيث تعزز الإدارة الجيدة للعلاقات التفاهم المشترك طوال عملية التطوير مع تحقيق نتائج أسرع في الأداء.
• القيادة: مدير المنتج ليس وسيطًا فقط بين فريق المهندسين وأصحاب المصلحة، فهو امتداد لرأي المطور، وهو المتحدث الرسمي عند التواصل مع العميل، كما يعزز مصلحة الفريق ويدافع عنها، آخذًا في الحسبان مخاوف العميل أيضًا. ومن خلال تحقيق التوازن بين هذين الطرفين، يقود مدير المشروع فريقه إلى تسليم المنتج بنجاح في الوقت المحدد.

مهارات مدير المنتج

تتمثل مهارات مدير المنتج في الآتي:

• النهج الاستراتيجي والرؤية: على مدير المنتج أن يكون قادرًا على رؤية الصورة الكاملة للمنتج المستقبلي. وعندما يكون أصحاب المصلحة في مرحلة التخمين في أفكار جديدة إضافية، يبدأ مدير المنتج في مطابقة اتساق الخطوات الحالية لتطوير المنتج والترويج له، وذلك عبر تسلسل متقن من الإجراءات التي إذا أُجريت كما يجب، ستقود المنتج إلى النجاح.
• التحليل: تُعَد المهارات العالية في التحليل واحدةً من أهم المهارات التي يجب أن تتوفر في مدير المنتج، فمن أجل تحقيق تسلسل صحيح ومناسب للإجراءات، لابد من أن يكون مديرو المنتجات قادرين على تفسير جميع البيانات للوصول إلى معالجات سليمة. تُعَد القدرة على التحليل مهارةً حاسمةً وأساسيةً جدًا لفهم علاقة المسببات بالنتيجة لتحسين الأداء في المستقبل.
• معرفة مجال التسويق: من أجل إنشاء منتج ناجح لا بد من إجراء أبحاث السوق، لكن الحقائق والأرقام ليست العلاجات الفعلية الوحيدة هنا، فالغرض الأساسي هنا هو تحويلها جميعا إلى منتج ملموس يلبي احتياجات المستخدم، ويتبع اتجاهات السوق ذات الصلة، ويظل قابلًا للتطبيق في السوق لأطول فترة ممكنة.
• القدرة على تقييم نجاح المنتج: غالبًا ما يرتبط قبول المستخدم للمنتج ارتباطًا وثيقًا بمستوى توقعاته، لذا تكون القدرة على القياس كما يجب ذات تأثير ملحوظ على استمرار تواجد المنتج في السوق، حيث أن الحصول على الخلفية اللازمة من المستخدمين الأوائل واستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية المختارة يعزز من نجاح المنتج، إذ كلما كانت المؤشرات أكثر وضوحًا، كان المنتج أكثر ملاءمةً للسوق.

الخاتمة

كما نرى، على الرغم من تداخل أدوار مديري المنتجات مع مديري المشاريع في بعض الأحيان، إلا أنهما مسؤولان عن جوانب مختلفة من تطوير المنتجات، ومن الواضح أن الشركات الكبرى تميز جيدًا بينهما كما يجب، إلا أن العديد من المشاريع الصغيرة يديرها خبير واحد وليس بنجاح دومًا.

يُعَد استبدال أحد الأدوار بغيره ممارسةً سيئةً عندما يكون لدى مؤسستك تسلسل هرمي واضح من الأعلى إلى الأسفل، حيث يُفترض أن يكون لدى كل مدير أعلى مجال مسؤولياته الخاص. وهنا عند المزج بين الدورين، يمكن أن يعاني مدير المنتج من الروتين اليومي لمدير المشروع والقضايا العاجلة؛ لكن من ناحية أخرى، يمكنك الجمع بين هذين الدورين في شخص واحد إذا كانت شركتك أو منتجك المحتمل صغيرًا، أو إذا كنت تدير شركةً ناشئةُ وكانت مجالات المسؤوليات محدودةً إلى حد ما.

عدا ذلك، يمكنك اتباع بعض النصائح التي اقترحتها مديرة المنتج والمشروع الناجحة ماري لويز أنتونيسن Marie-Louise Anthonissen حول الدمج الفعال لكلا الدورين:

• تحديد مخرجات كل مرحلة من مراحل عملية التطوير.
• توضيح مخرجات كل دور
• ضمان توفير تنظيم جيد لمخطط المشروع
• إنشاء قائمة أولويات يومية لكلا الدورين
• المضي قدمًا من خلال استراتيجية هيكلة الخطة والتحقق منها والمتابعة

على العموم، عليك تجنب توزيع جهودك على الكثير من المهام، وإلا لن تكتمل أي منها بنجاح، وكن أكثر استهدافًا ودقةً في الخطوات المتخذة لتحقيق المشروع.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Product Managers vs. Project Managers: Difference, Responsibilities, and KPIs

اقرأ أيضًا

• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• إدارة المنتجات: المراحل الرئيسية ودور مدير المنتجات
• التخطيط للمنتج واستراتيجيات الدخول إلى السوق
• مدخل نحو شخصيات المستخدم User Personas
• فهم ودراسة المستخدمين في مجال تجربة المستخدم
• اعتماد المنتج وكيف يمكن تحسينه للزيادة من المبيعات

كثيرًا ما يتساءل الناس عن مدير المنتجات ودوره في عملية إنشاء المنتج الذي يتم تطويره في عدة مراحل للوصول إلى شكله النهائي. حسنًا، يمكن القول أنك ستحتاج أولًا إلى فكرة عن مظهر المنتج الذي سيبدو عليه في النهاية، ثم تتبع ذلك عملية طويلة لإنشائه، والتي تستغرق كثيرًا من الوقت والجهد، وفريقًا من المحترفين، وقائدًا لهم؛ كما يجب على الشركة لتحويل أيّ فكرة إلى منتج مربح أن تمر بعدة مراحل لوضع رؤية وتحديد استراتيجية وتطوير منتج وبيعه للأشخاص المناسبين، وسنوضّح في هذا المقال تفاصيل إدارة المنتجات ومراحلها الرئيسية ومسؤوليات مدير المنتجات في هذه العملية.

مفهوم إدارة المنتجات

إدارة المنتجات هي عملية تركز على جلب منتج جديد إلى السوق أو تطوير منتج موجود مسبقًا، حيث تبدأ هذه العملية بفكرة عن منتج سيتفاعل معه العميل، وتنتهي بتقييم نجاح هذا المنتج. يوحد هذا النوع من الإدارة الأعمالَ وتطوير المنتجات والتسويق والمبيعات مع بعضها البعض، وتشير الدراسات إلى أن الإدارة الفعالة للمنتجات يمكن أن تزيد الربح بنسبة 34.2%، مما يثبت أهمية تطبيقها. يُعَد إنشاء وتوثيق استراتيجية المنتج أحد الأنشطة الهامة لإدارة المنتجات، وهي عملية واسعة النطاق ومهمة جدًا.

يقود مدير المنتجات عملية إدارتها، إذ لا يجب الخلط بين دوره ودور مدير المشروع، فمدير المشروع مسؤول عن جزء واحد من دورة حياة المنتج وهو تطوير المنتج، بينما تكون مسؤولية مدير المنتجات هي قيادة المنتج من بذرة فكرته حتى إطلاقه مع التركيز على الميزات وقيمة الأعمال والعميل.

من هو مدير المنتجات؟

مدير المنتجات هو الشخص الذي ينشئ رؤيةً داخليةً وخارجيةً للمنتج ويقود تطوير المنتج من البداية، ويحدد احتياجات العملاء، ويعمل مع أصحاب المصلحة والفرق على إنشاء المنتج المطلوب، ويتحمل مسؤولية نجاح المنتج بصورة عامة.

يحدّد مارتي كاجان Marty Cagan -مؤلف كتاب Inspired: How to Create Products Customers Love- هدف مدير المنتجات بالطريقة التالية: "اكتشاف منتج قيّم وقابل للاستخدام والتطبيق". لذا يجب أن يكون هذا المدير على دراية بثلاثة مجالات رئيسية هي: الأعمال والتقنيات وتجربة المستخدم.

سنوضح فيما يلي المسؤوليات الأساسية لمدير المنتجات:

• تحديد الفرص: أول شيء يفعله مدير المنتجات هو رؤية الفرصة لتطوير منتج جديد ناجح أو تحسين منتج حالي وإضافة الميزات الضرورية إليه. يجب أن يعرف هذا المدير هنا الاتجاهات الدارجة الحالية وأن يكون لديه فهم عميق بالسوق لاتخاذ القرارات الصحيحة عندما تقرر الشركة كيفية بناء منتج أو تحسينه، وهو مسؤول عن نتيجة إطلاق المنتج أيضًا.

• تطوير رؤية واستراتيجية المنتج: يجب على مدير المنتجات تحديد مهمة المشروع طويلة الأمد وبناء خطة واضحة وواقعية لكيفية الوصول إلى النتيجة المرجوة. أظهر استطلاع حديث أن النشاط الرئيسي لمعظم مدراءàà المنتجات (84% منهم) هو وضع استراتيجية المنتج، ويتبع ذلك صياغة خارطة طريق واضحة والإشراف على استكمالها.

• أن يدير الفريق وأصحاب المصلحة: يجب على مدير المنتجات التأكد من أن جميع أعضاء الفريق يعملون بصورة متناغمة لتحقيق الهدف الرئيسي. تتمثل إحدى أهم وظائف مدير المنتجات في توصيل المتطلبات بوضوح إلى فريق التطوير وتنظيم عملية التطوير بأكثر الطرق كفاءة، كما يجب عليه التفاوض مع أصحاب المصلحة وتحقيق التوازن بين متطلباتهم وتوقعاتهم.

• الأنشطة التسويقية: يُعَد التسويق أحد العوامل الرئيسية التي تساهم في نجاح المنتج، لذلك يتعاون مديرو المنتجات مع مديري تسويق المنتجات. يتضمن ذلك إجراء بحث في السوق ومراقبة اتجاهات الصناعة الدارجة الحالية وجمع ملاحظات العملاء وتحليلها وتحديد الأسعار وتطوير استراتيجية التسويق.

• التحسين المستمر للمنتج: يبدو للوهلة الأولى أن مدير المنتجات يؤدي مهامًا إداريةً فقط بدلًا من تطبيق شيء ما، ولكن ذلك غير صحيح، إذ يعمل مدراء المنتجات باستمرار على تحسين المنتج الحالي واختباره وتحليل البيانات وإدارة العيوب. يجب على مدير المنتجات اتخاذ القرار النهائي بشأن الشكل الذي يجب أن يكون عليه المنتج النهائي واستراتيجية تطويره وإطلاقه.

وبالرغم من عدم وجود مجموعة واحدة من مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs والمسؤوليات لمديري المنتجات، إلّا أنها تتضمن عادةً تحقيق الدخل المادي وتفاعل المستخدم ومستوى رضاه، ويمكن أن تختلف مؤشرات الأداء الرئيسية باختلاف الشركة والصناعة. يركز بعض مديري المنتجات بصورة أساسية على التطوير وكتابة المواصفات والإشراف على تقدّم التطوير، بينما يُظهِر البعض الآخر مزيدًا من التركيز على التسويق والمبيعات من خلال تطوير خطة التسويق وتدريب فريق المبيعات.

أنشطة مديري المنتجات. المصدر: TheProductManager

دورة حياة إدارة المنتجات ودور مدير المنتجات

تتتالى الإجراءات في الإدارة الفعلية للمنتجات من الإجراءات الاستراتيجية إلى التخطيطية. تتضمن العملية الكاملة لهذه الإدارة ما يلي:

• تطوير الرؤية.
• فهم العميل.
• تطوير الاستراتيجية.
• تطوير المنتج.
• التسويق والمبيعات.
• تتبّع المقاييس.

يمكن أن تتضمن كل مرحلة من هذه المراحل أنشطةً داخليةً Inbound وخارجيةً Outbound. وبطبيعة الحال، لا يطبّق مدير المنتجات جميع الأنشطة، ولكنه يشرف على تنفيذها، إذ تركز الأنشطة الداخلية على تطوير المنتج وتشمل تحديد الرؤية والاستراتيجية وتطوير المنتج والاختبار والإطلاق، بينما تكون الأنشطة الخارجية مُوجَّهة نحو تسويق المنتج ومبيعاته، ويتضمن ذلك العلامة التجارية والمبيعات وتحليل ملاحظات العملاء.

تطوير مدير المنتجات للرؤية

تُعَد الرؤية جزءًا مهمًا من إدارة المنتج. إذا أردنا مقارنة إدارة المنتج بطريقٍ ما، فإن الرؤية هي لافتة الطريق ووجهته، حيث تحدد الرؤية منتجك النهائي وتظهِر الاتجاه نحو تحقيقه. لا تُعَد الرؤية استراتيجيةً لتطوير المنتج بعد، ولكنها المكان الذي يبدأ فيه تطوير الاستراتيجية بإدارة الأفكار عندما يناقش الفريق منتجًا جديدًا. يمكن التعبير عن الرؤية خلال عملية العصف الذهني أو يمكن أن تستند إلى تراكم من الأفكار.

يحدّد مدير المنتجات عند تطوير الرؤية أهداف المنتج ويعرّف المواصفات. تجيب رؤية المنتج ذات التعريف الجيد على الأسئلة التالية:

1. ما هي شخصية مستخدم المنتج؟
2. ما هي المشاكل التي سيحلّها المنتج؟
3. كيف يمكننا قياس نجاح المنتج؟

يقترح جيفري موور Geoffrey Moore في كتابه "Crossing the Chasm" استخدام النموذج التالي لتعريف رؤية المنتج:

نموذج بيان رؤية المنتج. المصدر: ProdPad

يوصي جيفري مور بإبقاء الرؤية قصيرة، فعلى حد تعبيره: "إن لم تتمكن من اختبار رؤية المنتج عبر عرض موجز أو ما يسمى بحديث المصعد Elevator Pitch، فلن تُعَد هذه الرؤية جاهزةً بعد". تتمثل رؤية أمازون Amazon مثلًا في "أن تكون الشركة الأكثر تركيزًا على العملاء على الأرض، حيث يمكن للعملاء العثور على أي شيء يرغبون في شرائه عبر الإنترنت واكتشافه، وتسعى لتزويد عملائها بأقل الأسعار الممكنة".

البحث في السوق وفهم العملاء

أبحاث السوق هي عملية جمع المعلومات وتحليل السوق وعملائها الحاليين أو المُحتمَلين، وتشمل موازنة المنتجات المماثلة الموجودة مسبقًا ودراسة المنافسة وتحديد مجموعات العملاء المستهدَفة. تُعَد معرفة عميلك الأساسَ لإنشاء منتج ناجح، حيث يتوقع 76% من المستهلكين أن تفهم الشركات احتياجاتهم، وقد سجّلت 84% من الشركات التي ركّزت على تحسين تجربة العملاء زيادةً في الإيرادات.

يتعاون مدير المنتجات مع مدير تسويق المنتجات لإجراء العديد من الأبحاث للحصول على فهم عميق لمستهلكي المنتج المحتملين، وتتضمن هذه العملية عدة وجهات نظر هي:

يعني إنشاء شخصيات المستخدم وصف شخصيات خيالية تمثّل أنواع المستخدمين التي يمكن أن يكون لها اهتمام بالمنتج المستقبلي، أو بعبارة أخرى يمكن تمثيلها باستخدام صورة لعميلك المثالي. يمكن أن تتضمن شخصيات المستخدم معلومات مثل العمر والجنس ومستوى التعليم ومتوسط الدخل والأهداف الحياتية والمشاكل الشائعة وعادات الإنفاق وغير ذلك.

مثال عن شخصية مستخدم. المصدر: CleverTap

يُعَد تحديد احتياجات العملاء الطريقة الوحيدة لإنشاء وتقديم المنتج المطلوب، حيث يمكن تصنيف العملاء ضمن مجموعات وفقًا لاحتياجاتهم الأربعة الرئيسية وهي: السعر والجودة والاختيار والراحة، بالإضافة إلى تحديد مشاكل وضرورة منتج معين.

تتضمن دراسة سلوك العملاء ضرورة فهم نفسية ودوافع العملاء المستهدفين، ويتضمن ذلك معرفة كيف يفكر العملاء ويختارون بين البدائل المختلفة، وكيف يجرون الأبحاث ويتأثرون بمحيطهم ويتفاعلون مع حملات التسويق وغير ذلك.

يمكن أن تجري الشركة أبحاث السوق (بحث أولي)، أو يمكن أن تُؤخَذ هذه الأبحاث من مصدر خارجي (بحث ثانوي). يتضمن البحث الثانوي البيانات المُنتَجة مسبقًا، والتي يمكن العثور عليها في قواعد البيانات الإحصائية والمجلات والمصادر عبر الإنترنت وغير ذلك، بينما يمكن تكييف البحث الأولي مع احتياجات الشركة، ويمكن أن يكون نوعيًا أو كميًا. يركّز البحث النوعي على تحديد المشاكل والقضايا ذات الصلة، ويتضمن ذلك المقابلات الشخصية والاستطلاعات الجماعية ومجموعات التركيز.

يعتمد بحث السوق الكمي على جمع البيانات والتحليل الإحصائي، ويسمح لمدير المنتجات بالوصول إلى جمهور أكبر وجمع معلومات عامة، بينما يوفر البحث النوعي نظرةً إلى مشكلةٍ ما وتحديد الرغبات والاحتياجات والعقبات المحتملة.

أنواع أبحاث السوق. المصدر: Product coalition

تُعَد أبحاث السوق مهمةً لتطوير المنتجات الجديدة، سواءً في مرحلة التنفيذ أو في مرحلة التسويق والمبيعات. يمكن للشركة بمساعدة أبحاث السوق فهم ما يريده العملاء وتطوير استراتيجية تسمح بإنتاج منتج ناجح.

تطوير مدير المنتجات للاستراتيجية

يجب بمجرد أن تكون لديك الرؤية ومعرفة السوق وفهم احتياجات العملاء صياغةُ استراتيجية منتج محددة وفقًا لذلك. تحدد الرؤية أهداف المنتج، بينما تصِف الاستراتيجية طريقةً لتحقيقها، وتضع المعالم الرئيسية لها، حيث يجب أن تكون هذه الاستراتيجية خطةً واضحةً وواقعيةً للفريق الذي يعمل على المنتج.

تحدد استراتيجية المنتج الفعالة ميزات المنتج الرئيسية والمستخدمين واحتياجاتهم ومؤشرات الأداء الرئيسية التي يجب أن يلبيها المنتج.

عناصر الاستراتيجية. المصدر: Romanpichler

تُوثَّق استراتيجية المنتج على شكل خارطة طريق Roadmap مكتوبة تسمح للفريق بالتحكم بالعمل في جميع المراحل. وتُعَد خارطة الطريق أداةً توفر إطار عمل للفريق مع جدول زمني وإجراءات محددة، وتوضح الرؤية والأهداف وحالة تطوير المنتج الحالية.

تُعَد خارطة الطريق الجيدة واضحةً وتعمل بوصفها دليلًا مرئيًا لجميع أعضاء الفريق، ويجب أن توضّح خارطةُ الطريق الحالةَ الحالية للأشياء والخطوات التالية بغض النظر عن بنيتها. هناك قوالب مختلفة لخارطة الطريق وتعتمد تنسيقاتها على عدد المنتجات (خارطة طريق منتج واحد أو منتجات متعدد) وجوانب تطوير المنتج (موجهة نحو تحقيق الهدف أو الميزة)، ولكن يجب أن تجمّع أي خارطة طريق العناصر حسب تسلسل تطبيقها، كما يمكن أن تكون خرائط الطريق داخليةً أو خارجية.

خارطة طريق قائمة على الموضوع. المصدر: Prodpad

تُستخدَم خارطة الطريق الداخلية على مستوى الشركة، وتظهِر الرؤية والأهداف قصيرة وطويلة الأمد والعمليات المتصلة. يمكن للفرق التي تعمل في مراحل مختلفة من تطوير المنتج تتبّع الجدول الزمني والبقاء على دراية بالإجراءات القادمة، حيث يستخدم مدير المنتجات والمدير التنفيذي خارطة طريق داخلية للتحكم في التقدم.

تكون خارطة طريق المنتج الخارجية أقل تعقيدًا وتُنشَأ لأصحاب المصلحة أو المساهمين والعملاء المحتملين والحاليين والمستثمرين وغيرهم.

خارطة الطريق العامة المؤقتة. المصدر: Trello

يُعَد تحديد الأولويات مسؤوليةً مهمةً لمدير المنتجات في مرحلة إعداد خارطة الطريق، حيث يجب أن تتراوح الأهداف والغايات والأنشطة من الأكثر أهميةً إلى الأقل أهميةً.

يجب على مدير المنتجات توصيل الاستراتيجية إلى فريق المنتجات وأصحاب المصلحة عندما تكون جاهزة، ويجب أن يركّز على العملاء وأصحاب المصلحة في الوقت نفسه، فبالرغم من أن العميل يجب أن يكون دائمًا أولويةَ مدير المنتجات، إلا أن الحفاظ على علاقات عمل فعالة مع أصحاب المصلحة أمرٌ مهم أيضًا. لأصحاب المصلحة تأثير كبير على تطوير المنتج والقدرة على تخفيض الميزانية أو تغيير الجدول الزمني، ويمكنهم اقتراح تطبيق ميزات المنتج التي يجدونها ضرورية ومهمة ولكنها غير مجدية تمامًا للمستخدمين، لذا تتمثل مهمة مدير المنتجات في توصيل الاستراتيجية لأصحاب المصلحة لضمان الفهم المشترك للرؤية.

عمل مدير المنتجات على التنفيذ والاختبار

يعمل فريق المنتجات على المنتج نفسه أثناء مرحلة التنفيذ، حيث يبنون منتجًا جديدًا أو يضيفون ميزات جديدة إلى منتج موجود مسبقًا. المراحل الرئيسية في هذه المرحلة هي تطوير المنتج والاختبار الداخلي والخارجي وتطبيق نتائج الملاحظات. يتحكم مدير المنتجات طوال مرحلة التنفيذ في تطبيق خارطة الطريق ويشارك في الأنشطة المصاحبة لها.

يبدأ تطوير المنتج بتحديد المواصفات التقنية وإنشاء نماذج أولية وتصميم نموذج محاكي Mockup، حيث يغطّي فريق تجربة المستخدم UX هذه الأنشطة ويمكن أن يشارك مدير المنتجات في كتابة المواصفات التقنية. الهدف الرئيسي لمدير المنتجات هو تحديد ما يريده المستخدمون وإيصال هذه المعلومات إلى فريق التطوير ومدير المشروع، لذا يجري مجموعات تركيز ومقابلات شخصية مع العملاء المحتملين، حيث تسمح نتائج هذه الأنشطة لمدير المنتجات بتحديد أولويات الميزات الضرورية وغير الضرورية. يكتب مدير المنتجات المستندات المتعلقة بالمنتج مثل مستند متطلبات المنتج Product Requirement Document -أو PRD اختصارًا- ومستند المواصفات الوظيفية Functional Specifications Document -أو FSD اختصارًا.

تتمثل إحدى المسؤوليات الأساسية لمدير المنتجات في تحديد منتج الحد الأدنى Minimum Viable Product -أوMVP اختصارًا- والتأكد من أنه يخدم الغرض منه. يضبط مدير المنتجات آليةً لجمع الملاحظات عند إصدار منتج الحد الأدنى MVP، ويجمع الملاحظات ويعدّل متطلبات المنتج بناءً على مدخلات المستخدم. أفاد 60% من مديري المنتجات بأن أفضل أفكارهم جاءت مباشرةً من ملاحظات العملاء.

يُعَد اختبار أ/ب A/B Testing أحد أكثر تقنيات التقييم شيوعًا، والهدف الرئيسي لهذا الاختبار هو اختيار ميزات المنتج الأكثر فائدةً للعملاء أو تفعيل مشاركة أكبر للعملاء. يحدد مدير المنتجات سيناريوهات الاختبار بالتعاون مع متخصص تجربة المستخدم UX، ويتتبّع النتائج ويوصِل التغييرات إلى مدير المشروع و/أو فريق التطوير.

يطوّر مديرُ المنتجات في بعض الأحيان لإجراء اختبارات ناجحة علاقةً مع العملاء المحتملين للتأكد من أنهم صادقون بشأن قابلية استخدام المنتج، ويجب أثناء الاختبار تحليل استجابة المستخدمين وملاحظات العملاء. يجب على مدير المنتجات نقل النتائج إلى مدير المشروع عندما تكون جاهزة، وذلك حتى يتمكّن المطورون من إعداد البرنامج للإطلاق أو إدخال تغييرات على المنتج الحالي.

دور مدير المنتجات في التسويق والمبيعات

حان الوقت لدخول المنتج إلى السوق بمجرد اكتماله، حيث يجب في هذه المرحلة الانتهاء من خطط التسويق والإطلاق وتدريب فرق المبيعات على بدء التوزيع. الجوانب الثلاثة المهمة لإطلاق منتج ناجح هي:

• بناء وعي العملاء بمساعدة الحملات التسويقية والأنشطة الترويجية المختلفة.
• تحديد استراتيجية التسعير على أساس قيمة المنتج والمنافسة في السوق.
• اختيار توقيت الإصدار الأكثر فاعليةً، مع مراعاة جاهزية العملاء وأداء المنتجات الحالية الأخرى وعمليات إطلاق المنافسين وغير ذلك.

تتضمن استراتيجية التسويق الكاملة الكثير من أنشطة ما قبل الإطلاق التي تهدف إلى خلق ضجة حول منتجك حتى قبل ظهوره في السوق، وتشمل هذه الأنشطة الإعلان عبر قنوات الوسائط المختلفة وهدايا ما قبل الإطلاق وإنشاء محتوًى عالي الجودة ومُحسَّن باستخدام السيو SEO وإلخ، ويجب أن تركّز جميعها على المجموعة المستهدفة من العملاء المُحدَّدة مسبقًا خلال أبحاث السوق السابقة.

يقدّم مدير المنتجات خلال كامل هذه العملية خطة تشغيل تهدف إلى تتبع نمو المنتج في السوق، حيث سنتحدث عن هذه العملية والمقاييس المحددة في القسم التالي. يمكن أن يكون لمدير المنتجات المزيد من المسؤوليات في هذه المرحلة في الشركات الناشئة والشركات الصغيرة التي ليس لديها منصب منفصل لمدير تسويق المنتجات، ويمكن في هذه الحالة أن يشارك مدير المنتجات في العمليات التالية:

• كتابة الأعمال وحالات الاستخدام.
• تشكيل خطة إطلاق المنتج ونماذج التوزيع.
• تحديد السوق المستهدف.
• تحديد استراتيجية التسعير.
• إعداد دعم المبيعات والأدوات المطلوبة.

يمكن توزيع هذه الأنشطة بين المديرين التنفيذيين من فرق المنتجات والمبيعات والتسويق.

تتبع مقاييس المنتج

يراقب مدير المنتجات بعد إطلاق المنتج تقدّمه ويحلل البيانات لفهم نجاحه. ويمكن تنظيم مقاييس إدارة المنتجات ومؤشرات الأداء الرئيسية في عدة مجموعات رئيسية هي:

• المقاييس المالية لتحديد الإيرادات، مثل الإيرادات المتكررة الشهرية التي توضح الإيرادات المتعلقة بالمنتج في شهر واحد.
• المقاييس التي تمثل تفاعل المستخدم، مثل مدة الجلسة التي تقيس مدة استخدام المنتج.
• المقاييس التي توضح اهتمام المستخدم، أي معدل الاحتفاظ الذي يحسب عدد المستهلكين الذين بقوا مخلصين للشركة بعد فترة زمنية معينة.
• المقاييس التي تقيس شعبية المنتج مثل عدد الجلسات لكل مستخدم التي توضح عدد مرات استخدام الموقع.
• المقاييس التي تُظهِر رضا المستخدم، مثل صافي درجة الترويج الذي يحدد عدد العملاء الذين يُحتمَل أن يوصوا بالمنتج.

لا يكفي بالتأكيد مجرد اختيار المقاييس لمتابعة وجمع المعلومات، فما يهم هو مزيد من التحليل والرؤى القيّمة التي يمكن الحصول عليها من البيانات للتأثير لاحقًا في صنع القرار. ستظهِر نتائج هذا التحليل لفريق الإدارة مدى جودة أداء المنتج وما إذا كانت هناك أي تغييرات ضرورية، سواءً كانت إضافة ميزات جديدة أو تعديل استراتيجية المبيعات أو تحديث حملة التسويق.

أدوار مدير المنتجات في فريق المنتجات

يمكن أن يختلف دور مدير المنتجات بصورة كبيرة، وذلك اعتمادًا على حجم الشركة ومرحلة نضجها، حيث يمكن استبدال هذا المنصب في شركة ناشئة صغيرة بمدير المشروع أو مالك المنتج الذي نناقشه لاحقًا، بينما يمكن في الشركات الصغيرة أن يكون مدير المنتجات متعدد المهام والمهارات مع مجموعة واسعة من المسؤوليات، بما في ذلك التسويق والتسعير وحتى المبيعات. لكن تُحدَّد الأدوار في شركة أكبر وأنضج بصورة أوضح ويكون لها نطاق وظيفي أضيق، وتنشأ مع نمو الأعمال والبدء في تطوير منتجات متعددة الحاجةُ إلى مدير منتجات رئيسي للإشراف على مجموعة المنتجات بأكملها.

يُعَد مدير المنتجات جزءًا من فريق المنتجات الذي يتكون من عدة أدوار، بما في ذلك الأدوار الموجودة على مستوى الإدارة، فهناك عادةً ثلاثة أدوار هي: مدير المنتجات ومدير المشروع ومدير تسويق المنتجات؛ كما يمكن أن يتأثر تطوير المنتج بأصحاب المصلحة ومحلل الأعمال، وهو الشخص الذي يترجم طلبات أعمال أصحاب المصلحة إلى مهام تطوير للفريق التقني.

لكل مدير مسؤولياته الخاصة التي تقتصر على مجال اهتمامه، فدور مدير المنتجات أوسع بكثير ويتضمن أنشطةً على كل المستويات. لنحدّد النطاق الوظيفي للمناصب الأخرى لفهم دور هذا النوع من المدراء أكثر.

مديرو المشاريع ومديرو المنتجات

ينظم مدير المشروع العملية الداخلية لتطوير المنتج مع التأكد من أن المشروع يتبع جدولًا زمنيًا ويتناسب مع الميزانية. يتتبّع هذا الشخص التقدم وينسّق جميع الموارد الداخلية وأعضاء الفريق (المهندسين والمصممين) لتسليم المنتج في الوقت المحدد.

بينما تكون مسؤوليات مدير المنتجات عالية المستوى، حيث أنه يحدد الرؤية الشاملة، ويطور الاستراتيجية، ويحدد المتطلبات وأولوياتها مع مدير المشروع، ويتبع هذه الرؤية والاستراتيجية لتلبية المتطلبات المحددة مسبقًا من خلال إسناد المهام وتخطيط الجداول الزمنية وتخصيص موارد المشروع، وبالتالي يكون دور مدير المنتجات أكثر استراتيجية، بينما يكون دور مدير المشروع تخطيطيًا بدرجة أكبر.

يتعاون مديرو المنتجات بصورة وثيقة مع الأقسام الأخرى، مثل التسويق والمبيعات، بينما لا يفعل مديرو المشاريع ذلك، ويضعون معظم تركيزهم على العمل مع فريق التطوير؛ لذا لا تزال هذه الأدوار مكملةً لبعضها البعض، ولها عدد من الوظائف المتداخلة كونها متميزة بصورة واضحة لأنها مسؤولة عن جوانب مختلفة من تطوير المنتج، فالمسؤوليات المشتركة مع مدير المشروع هي:

• العمل على توثيق المشروع.
• التحكم في عملية التطوير.
• التواصل مع أصحاب المصلحة والعملاء.
• إعلام العملاء و/أو أصحاب المصلحة بمراحل العمل.

مديرو تسويق المنتجات ومديرو المنتجات

مديرو تسويق المنتجات مسؤولون عن تسويق المنتج وعلامته التجارية وتحديد موقعه، ويجرون أبحاث السوق والتعبئة وتدريب فريق المبيعات وتخطيط الأنشطة والفعاليات الترويجية، ويكونون عادةً مسؤولين عمّا يلي:

• تحديد شخصية المستخدم والتعرف على العملاء.
• إنشاء استراتيجية تسويق المنتج.
• إيصال قيمة المنتج إلى السوق.
• تطوير أدوات مبيعات المنتج.

تُعَد وظائف مديري المنتجات أوسع بكثير لأنهم يتحملون المسؤولية النهائية عن إنشاء المنتج، مع وجود التسويق جزءًا من هذه المسؤولية، فهم -كما ذكرنا سابقًا- يعملون مع مدير تسويق المنتجات لخلق فهم واضح للعملاء المحتملين. تسمح طرق البحث المختلفة -مثل المقابلات والاستطلاعات ومجموعات التركيز وغيرها- بتحديد النقاط التي يشتكي منها العملاء والمشاكل الرئيسية التي يجب استهدافها وإنشاء شخصيات المستخدم وتوقع سلوك العميل، ثم تُستخدَم جميع هذه المعلومات المهمة لتطوير ميزات المنتج المطلوبة وتحسين تجربة المستخدم للوصول إلى الجمهور المناسب.

تمثل المسؤوليات التالية بعض المسؤوليات التي يتشارك بها مدير المنتجات مع مدير تسويق المنتجات:

• التسعير.
• جمع ملاحظات العملاء.
• إجراء أبحاث السوق.
• تطوير أدوات المبيعات.
• تحليل بيانات المبيعات.

لكن يعتمد نطاق المسؤوليات على حجم الشركة، فقد أظهر البحث مثلًا أن 69% من مديري المنتجات الذين يعملون في شركات أصغر -أقل من 1000 شخص- مسؤولون عن أبحاث المستخدمين.

أصحاب المصلحة ومديرو المنتجات

أصحاب المصلحة هم الأشخاص الذين لديهم اهتمام بالمنتج النهائي، ويمكنهم التأثير على عملية إدارة المنتج وتطويره والمشاركة في صنع القرار. يمكن أن يكون أصحاب المصلحة في مجال إدارة المنتجات عملاءً أو مستثمرين أو حتى مطورين ومستخدمين للمنتج، أو يمكنهم أن يمثّلوا جميع هذه الأدوار مجتمعة.

من مسؤوليات أصحاب المصلحة ما يلي:

• تقديم ملاحظات على أفكار المنتج.
• وصف المتطلبات بالتفصيل.
• المساهمة بميزات جديدة لتطوير المنتج.
• الموافقة على ميزات المنتج أو رفضها.
• التأثير في صنع القرار والجدول الزمني.
• تحديد المخاطر والمشاكل المحتملة في إدارة المنتج.
• توفير الموارد اللازمة لتطوير المنتج.

بما أنه توجد العديد من المجموعات المختلفة من أصحاب المصلحة من المستثمرين إلى المستخدمين النهائيين ويمكنهم جميعًا التأثير على النتيجة النهائية لتطوير المنتج، فيجب على مديري المنتجات التواصل والعمل معهم جميعًا. تسمى هذه العملية إدارة أصحاب المصلحة، وتتضمن التنقل وإدارة مطالب أصحاب المصلحة، ويجب تحديد أصحاب المصلحة وأولوياتهم من خلال اهتماماتهم وتأثيرهم، وبالتالي يمكن لمديري المنتجات إما إبقاؤهم على اطلاع بدورة حياة المنتج أو إشراكهم في العملية بنشاط. يُعَد الحصول على دعم أصحاب المصلحة أمرًا حيويًا لعملية تطوير سلسِة وناجحة للمنتج، لذلك يجب على مديري المنتجات تشجيع علاقات العمل القوية المبنية على الثقة والتعاون.

مالك المنتج ومدير المنتجات

يُستخدَم هذان المصطلحان بالتبادل في أغلب الأحيان، ولكن هناك فرق بينهما، حيث يأتي مفهوم مالك المنتج من إطار عمل سكروم Scrum الذي يُعَد إطار عمل أجايل Agile لتطوير حلول للمشاكل المعقدة، إذ يُعَد مالك المنتج وفقًا لدليل سكروم "مسؤولًا عن زيادة قيمة المنتج الناتجة عن عمل فريق سكروم".

يعمل مالكو المنتج داخليًا، ويشاركون بعمق في العملية التقنية، ويتعاونون بصفة وثيقة مع الفرق التقنية، ويحددون التكرارات، ويضعون معايير القبول، ويقودون الأعمال المتراكمة، ويقبلون القصص ويتأكدون من أنها جاهزة؛ ولكنهم يعملون مع مدراء المنتجات في تحديد خطط الإصدارات وتعريف الميزات وإدارة العيوب، لذا يكون دور مالك المنتج تخطيطيًا ويركّز على المهام قصيرة الأمد أكثر من دور مدير المنتجات.

يمكن أن يبدو منصب مالك المنتج أكثر تشابهًا مع منصب مدير المشروع، حيث يشرف كلاهما على فرق التطوير، ولكن مالك المنتج أكثر توجهًا نحو التفاصيل ولا يتواجد إلا بصفته جزءًا من فرق سكروم. يكون مدير المشروع ضروريًا لتنسيق فرق متعددة تعمل في مشاريع معقدة أو خطرة وإدارة الوثائق ولتتبّع تقدم الفريق في بعض الأحيان.

كيف تصبح مدير منتجات جيد؟

لا يمتلك مدير المنتجات شهادةً في إدارة المنتجات في أغلب الأحيان، حيث يكون شخصًا لديه خلفية في التسويق أو تصميم تجربة المستخدم أو هندسة البرمجيات، ويكون عادةً شخصًا أصبح خبيرًا في مجالٍ ما، ثم اكتسب خبرةً في تخصصات أخرى. وبطبيعة ليس العنصر الرئيسي الخبرة في حد ذاتها، ولكن المعرفة بالمجال، فكلما زادت معرفتك بسوق معين وعملائه، فستتمكّن من قيادة منتجك إلى النجاح بصورة أفضل.

مع ذلك، الأمر لا يخلو من ضرورة التعرف على أساسيات هذا المجال وأخذ معارفه النظرية اللازمة للعمل قبل الانتقال الفعلي لهذا المنصب، لأن الانتقال دون دراية جيدة أو كافية، لن يجعل منك مديرًا ناجحًا للمنتجات في نهاية المطاف؛ وعليه، يُنصح بحضور دورات تخص هذا المجال لتساعدك على فهم أساسيات المنصب والأدوار التي يجب القيام بها، مع إجراء تطبيقات عملية تدريبية بمعطيات حقيقية للدخول في المجال وتسهيل طريقك فيه.

وبهذا الصدد، يمكنك يمكن اقتراح دورة إدارة تطوير المنتجات المقدمة من أكاديمية حسوب بلغة عربية، والتي لن تكون بحاجة عند حضورها إلى أي خبرة مسبقة، حيث ستتعلم فيها الأسس النظرية الخاصة بهذا المجال مطروحة من قبل خبراء فعليين فيه، كما ستعمل على تطبيق مشاريع حقيقية تدعم رحلة تعلمك، لتكون في النهاية قادرًا على تسليم مشروعك تخرجك التطبيقي الواقعي حتى تتحصل في النهاية على شهادة معتمدة بإدارة تطوير المنتجات تخولك لدخول مجال إدارة المنتجات والنجاح فيه.

سنوضّح فيما يلي بعض التوصيات للأشخاص من خلفيات مختلفة، والتي ستساعدك على سد الفجوة والانتقال إلى دور مدير المنتجات:

• إذا كنت تقنيًا: يُعَد مدير المنتجات منصبًا قياديًا، لذا كن قياديًا وشارك في قرارات مصيرية حول منتج ما، واقترح ميزات جديدة ووسائلًا تطبيقها، مع دعم أفكارك بالبحث باستخدام مجموعات التركيز، وابدأ مشروعك الجانبي أو الناشئ. ليس من الضروري أن تنجح في تقديم ممارسة قيّمة للمهارات المتعلقة بمنصبك أو في فهم مؤشرات الأداء الرئيسية، كما يمكن أن يمثل أيّ مشروعٍ دراسةَ حالة لإظهار موظفيك المستقبليين أو مديرك الحالي.
• إذا كنت قادمًا من مجال التسويق: يمكن أن تتطابق أنشطة مديري المنتجات ومديري التسويق في أغلب الأحيان، ولكن لاحظ الاختلاف الكبير بينهما، حيث يشارك مدير المنتجات بصورة كبيرة في تطوير المنتج. ستكون أهدافك الرئيسية هي تعلّم فهم سير عمل التطوير والتقنيات والتواصل الناجح مع الفريق الهندسي. لا يُتوقَّع من محترفي التسويق في العديد من المشاريع المشاركة مباشرةً في الجانب التقني، لذا يجب عليك بدء المحادثات وتطبيق المهارات التي تملكها فعليًا. وإن عرفتَ المشاكل التي يواجهها العملاء كل يوم، فيمكنك تقديم حلولك وتقدير مقدار الوقت والجهد الهندسي المُستغرَق لحلها.
• إذا كنت مصممًا: ستضطر إلى اكتساب المهارات التقنية والتسويقية اللازمة، ويُحتمَل أن تواجه تغييرًا ملحوظًا في جدولك اليومي وتنوعًا في المهام وإيقاع العمل العام. تشير سولين يو Suelyn Yu مصممة تجربة المستخدم UX التي تحولت إلى مديرة منتجات، إلى أنه كان لديها جدول زمني خاص بالمبدعين عندما كانت مصممة، فمعظم أعمالها كانت غير مجدولة وكانت حرة في التخطيط لمهامها بصورة مستقلة. إذا كنت في وضع مماثل، فاغتنم هذه الفرصة لفهم القرارات الكامنة وراء التغييرات التي يُطلَب منك إنشاؤها. اطرح أسئلة واطلب الوصول إلى ملاحظات العملاء ومقابلات المستخدمين إن لم تكن لديك فعليًا.

يحتاج مديرو المنتجات إلى مجموعة واسعة من المهارات المتنوعة لأداء مهامهم بنجاح، حيث يجب أن يكونوا أذكياء في مجال الأعمال، وأن تكون لديهم معرفة تقنية وخلفية في التصميم والتسويق، ولكن لا يدرك الجميع أهمية المهارات الشخصية والذكاء العاطفي لهذا المنصب.

مجموعة مهارات مدراء المنتجات. المصدر: Productplan

يرتبط الجزء الأكبر من مسؤوليات مدير المنتجات بالتواصل المتمثل في تنسيق فريق التطوير وإجراء مقابلات مع العملاء وإعلام المديرين التنفيذيين والتواصل مع أصحاب المصلحة وغير ذلك، لذا تُعَد مهارات إدارة العلاقات الممتازة ضروريةً لهذا الدور. يجب أن يكون مديرو المنتجات قادرين على إلهام الناس وحل النزاعات التي لا مفر منها والتوازن بين اهتمامات ومطالب جميع أصحاب المصلحة، مما يحفز الجميع ويرضيهم.

بعض السمات الشخصية التي تصنع أفضل مديري المنتجات هي:

• التعاطف: لفهم العملاء وأعضاء الفريق بصورة أفضل.
• الوعي الذاتي: ليبقوا موضوعيين وتجنب إشراك مصالحهم الخاصة في العمل.
• الإدارة الذاتية: ليكونوا منضبطين ومنظمين مع قدرتهم على تنظيم الآخرين.
• تحمل الإجهاد: لإدارة المشاعر والبقاء هادئين تحت الضغط المستمر.

يُتوقَّع أن يتمتع مدير المنتج "بالذكاء والقدرة القوية على حل المشاكل"، كما هو مذكور في مقال "كيف توظف مدير منتجات" بقلم كين نورتون Ken Norton، ويؤكد أنه يفضل مدير المنتجات الذكي عديم الخبرة على مدير المنتجات متوسط الذكاء مع سنوات الخبرة الكثيرة؛ كما ذكر المهارات التقنية والحدس القوي والإبداع والمهارات القيادية والقدرة على توجيه وجهات نظر متعددة بوصفها أهم الخصائص.

الخاتمة

يُطلَق أكثر من 30000 منتج جديد كل عام ويفشل 85% منها وفقًا للإحصاءات. هناك العديد من الأسباب المختلفة لذلك، ولكن أهمها هو أن الكثير من المنتجات ليست مُعدَّة للسوق تمامًا، حيث يؤدي إهمال أحد جوانب تطوير المنتج والتركيز المفرط على الجانب الآخر إلى خسائر مالية، ولكن يمكن تجنب مثل هذه العواقب وزيادة فرص نجاح المنتج في السوق من خلال إدارته السليمة.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال Product Management: Main Stages and Product Manager Role.

اقرأ أيضًا

• مدخل مبسط إلى عالم إدارة المنتجات
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها

شهد مجال إدارة المنتجات تغيرات عديدة خلال السنوات القليلة الماضية، فهو مجال جد متنوع ومتعدد الاستخدامات، لدرجة أن محاولة وضع حدود له يُعَد مهمةً شاقةً. لكن على الرغم من ذلك، يمكن تحديد مجموعة من العناصر الجوهرية لإدارة المنتجات. فإذا كنت مدير منتجات مبتدئ، فستجد في ها المقال المجالات التي ينبغي عليك صقل مهاراتك فيها إذا أردت التعمق في هذه الوظيفة، وإذا كنت مدير منتجات متمرس، فستشعر بأن بعضًا من هذه العناصر يمثل أصلًا نقاط قوتك، بينما تمثل العناصر الأخرى فرصًا لك لتطوير مسيرتك المهنية.

تجدر الإشارة هنا إلى أن العناصر التالية مذكورة دون ترتيب معين، ولا تزيد أهميةً أي عنصر منها عن الآخر في ضمان أن مدير المنتجات يتخذ قرارات سليمة عند بنائه منتجات رائدة عالميًا:

1. اكتشاف المنتح.
2. تحليل المنتج.
3. تطوير المنتج.
4. خريطة طريق المنتج.
5. إدارة المشروع.
6. إدارة الأطراف ذوي العلاقة.
7. نمذجة السعر والعائد.

1. اكتشاف المنتج

هو الجزء من إدارة المنتجات الذي يُتوقع خلاله من مديري المنتجات تحديد ما يجب بناؤه، وكثيرًا ما يتم الربط بين اكتشاف المنتج وعملية توليد الأفكار، إلا أن الأفكار لا تُولد فعلًا يل تُرَكب وتجمع غالبًا من فرق وأصحاب مصالح وعملاء مختلفين.

فيما يلي النشاطات الأساسية الداخلة ضمن اكتشاف المنتج.

بحوث ودراسات المستخدم

لفهم ما يريده المستخدمون، تحتاج أن تكون أقرب ما يمكن منهم. ويدل اسم بحوث ودراسات المستخدم على معناها بالضبط، إذ نقوم ببساطة بتنظيم المستخدمين في مكان مريح، ونطلب منهم استخدام المنتج الأولي أو المنتج الفعلي، ومن ثم إما نلاحظهم أو نطرح عليهم أسئلة حول تجربتهم في استخدام المنتج.

توجد العديد من الإرشادات حول كيفية أداء ذلك من أجل الحصول على رد فعل حقيقي من خلال مثل هذه الجلسات، وتجنب الاقتصار على تأكيد الفرضيات التي وُضعت في البداية.

تقدير حجم السوق

يعتقد بعض الأشخاص أن تقدير حجم السوق مفيد فقط عندما نخطط لإطلاق منتج جديد وليس عند تحسين منتج موجود مسبقًا، إلا أن هذا غير صحيح تمامًا، فتقدير حجم السوق هو عملية تخمين الحجم الأقصى للعوائد التي يمكن أن يذرها المنتج على الشركة.

امتدادًا لهذا التعريف، فإننا عندما نحلل قيمة خاصية جديدة، فإننا نحاول تقدير عدد المستخدمين الذين سيتأثرون بهذه الخاصية (لربطها بفترة زمنية معينة مثل سنة واحدة من الإطلاق مثلًا) وكذا حجم الزيادة في العوائد، نتيجةً للتغير في سلوك المستخدمين. ويجب أن يكون التحليل أقرب ما يمكن إلى الواقع.

عرض حالة العمل

مهما كانت النتائج التي توصلت إليها حول الحلول الممكنة للمشكلة التي تريد حلها (باتباع المقاربات المذكورة أعلاه)، فيجب أن تعرضها على الأطراف ذوي العلاقة والإدارة والقائد وغيرهم، لهذا، ينبغي على مدير المنتجات أن يمتلك القدرة على البناء الصحيح لحالات العمل وعرض النتائج، وينبغي أن تُعرض كل الجهود التي بُذلت في التفكير في الحل بنظام وتنسيق كحالة عمل.

2. تحليل المنتج

ويشمل العناصر التالية.

المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية KPIs

تشير المقاييس إلى أن شيئًا ما يمكن قياسه كميًا، ويحتاج مديرو المنتجات إلى معرفة المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية للمنتج أو لمجال الإنتاج الذي يعملون فيه، ونقدم فيما يلي بعض الأمثلة على ذلك:

• معدل التحويل: وهو المعدل الذي يتحول به المستخدمون على منصتك. ويختلف تعريف التحول في حالة كل منتج، فعلي سبيل المثال، قد يعني التحول في حالة منتج رقمي عبارةً عن موقع إنترنت تحول مستخدم كان يكتفي بالخدمات المجانية إلى مستخدم يشتري الخدمات المدفوعة مهما كان نوعها. وعليه، يمكن تعريف معدل التحول هنا بأنه عدّ المستخدمين المسجلين الذين تحولوا إلى مستخدمين يدفعون مقابل الخدمات خلال 30 يومًا من التسجيل، حيث يظهر من هذه العبارة أنه ينبغي مراقبة المؤشرات الرئيسية للأداء خلال فترات زمنية مختلفة إذ أخذنا في هذا المثال بفترة 30 يومًا.
• معدل الاحتفاظ: كما يدل اسمه، فهو المعدل الذي يبقى خلاله المستخدمون مشتركين في المنصة، ويُعَد أحد أهم المقاييس لأي منتج.

مثال توضيحي: معدل الاحتفاظ = (عدد المستخدمين الذين مازالوا نشطين في المنتج بعد 30 يومًا من تاريخ أول تجربة له / على المستخدمين الذين زاروا المنتج لأول مرة)* 100

تحليل البيانات

يُعَد تحليل البيانات مهارةً مفتاحيةً يحتاجها مديرو البيانات، وكما ناقشنا في المقاييس والمؤشرات الرئيسية للأداء أعلاه، فإن مجرد فهمها أو مراقبتها غير كاف، إذ ينبغي أن يمتلك مدير المنتجات مهارات استخدام منصات البيانات مثل MisPanel و Firebase Analytics و Amplitude وغيرها، كما يجب أن يتمتع بمهارات الاستقصاء الأساسية مثل SQL وغيرها.

كلما اختبر مدير المنتجات فرضيةً معينة (وهي افتراضات إذا تم إثبات صحتها، يمكن اختبارها وتحويلها في النهاية إلى خاصية من خواص المنتج)، سيحتاج إلى النظر إلى عدد المستخدمين المتأثرين وإلى معرفة متوسط سلوك المستخدم المتعلق بفرضياته.

سيساعد ذلك مدير المنتجات أيضًا على اكتشاف حجم العائد الذي يمكن للخاصية جلبه للشركة، وهو أمر مهم خاصةً إذا أخذنا في الحسبان كيف أن شركات المنتجات تتبع وتجمع حجمًا كبيرًا من البيانات، وهو ما يُعَد مخزنًا للمعلومات حول المستخدمين وأنماط استخدامهم.

اختبارات وتجارب A/B

يعمل مديرو المنتجات على تحسين منتجاتهم باستمرار وذلك من خلال إجراء التجارب من خلال الخطوات التالية:

1. بناء فرضية: ينبغي أن يبني مدير المنتجات فرضية ًحتي يختبرها، وهي ليست إلا تفسيرًا مقترحًا لأحد سلوكيات المستخدمين يمكن اختباره.
2. اختبار الفرضية والتحقق منها: يطلق على عملية التحقق من صحة الفرضية اختبار الفرضية، وذلك من خلال إدخال تعديلات صغيرة على المنتج وإطلاقه إلى مستخدميه.
3. اختبار A/B: وهنا يأتي دور اختبار A/B، فعندما تختبر فرضيةً ما، فأنت لن تجعل التعديل المقترح متوفرًا لجميع المستخدمين، بل سيٌقسَم المستخدمون حتى يمكن اكتشاف أي فرق بين المستخدمين الذين تعرضوا للتغيير مقابل المستخدمين الذين لم يتعرضوا له؛ لهذا يلعب اختيار A/B دورًا هامًا في التحقق من الفرضية والوصول إلى خلاصة التجربة (مقترح إدخال تعديلات على المنتج).

وبهذا، فإن مدير المنتجات يطرح باستمرار فرضيات، ويختبرها ومن ثم يبني منها خصائص لتحسين المنتج.

أساسيات علوم البيانات

من المؤكد أن امتلاك فهم جيد لعلوم البيانات مفيد جدًا، ولكن لا يمكن القول بأنه ضروري لكل الوظائف المرتبطة بالمنتج، فإذا كان المنتج المعني يجمع حجمًا كبيرًا من البيانات وكان يوجد لدى الشركة فريق مختص في علوم البيانات، ففي هذه الحالة سيكون فهم علوم البيانات جد مفيد لمدير المنتجات.

كلما أخرج فريق علوم البيانات نموذج بيانات مفيد لتوليد معلومات مهمة حول المستخدمين، ينبغي أن يكون مدير المنتجات قادرًا على فهم ذلك، وينبغي أن يستطيع إنشاء خاصية في المنتج تستطيع استخدام نموذج البيانات هذا.

3. تطوير المنتج

لا يطور مديرو المنتجات بطبيعة الحال المنتج، ولكن يُتوقع من مدير المنتجات أن يمتلك بعض المعرفة في كل مرحلة أو جزء من عملية تطوير المنتج حتى يستطيع توفير المدخلات الضرورية عند الحاجة وتحديد الأولويات واتخاذ القرارات المناسبة في الوقت الملائم أخذًا في الحسبان احتياجات المستخدم.

المهارات التقنية

بغض النظر عما إذا تعلق الأمر بمدير منتجات رقمية أو بمدير منتجات متمثلة في أجهزة إلكترونية، فإنه ينبغي أن يمتلك فهمًا قاعديًا للتكنولوجيا المستخدَمة في المنتج الذي يديره، لأنه سيعمل باستمرار مع المهندسين.

يساعد امتلاك مهارات تقنية أيضًا مدير المنتجات على تحديد أفضل للأولويات، ولكن لا يمكن أن نعُد هذا شرطًا ليصبح شخص ما مدير منتجات، فالأمر يتعلق هنا بالمنتج المعني. على سبيل المثال، إذا تعلق الأمر بمنتج يتطلب استخدام مطورين آخرين لواجهات برمجة التطبيقات (بحيث يكون المطورون عملاء لمدير المنتجات)، فمن المهم جدًا هنا أن يفهم مدير المنتجات واجهات برمجة التطبيقات حتى يستطيع أداة دور أفضل في اتخاذ القرارات المتعلقة بخصائص المنتج وفهم المشاكل والتحديات التي ستواجه العملاء (في هذه الحالة المطورون).

وفي حالة إدارة المنتجات الرقمية، تمثل المعلومات الأساسية حول التكنولوجيات الأحدث والفهم العميق لكيفية تفاعل مختلف الأنظمة لإخراج المنتج إلى العملاء بداية جيدة لمدير المنتجات.

تصميم المنتج

تصميم المنتجات هو ميدان واسع، ولكن لا يُنتظَر من مدير المنتجات معرفة كل التفاصيل، بل يوجد مجالان محددان وهامان من تصميم المنتجات ينبغي على مدير المنتجات الإلمام بهما:

1. تجربة المستخدم: وتعني كيفية تفاعل المستخدم مع المنتج. وفي حالة المنتجات الرقمية مثل التطبيقات ومواقع الإنترنت، فهي تعني كيفية حدوث التفاعلات بين التطبيقات ومستخدميها، وما درجة سهولة أو صعوبة الوصول إلى شيء ما أو البحث في جزء ما من التطبيق. كل هذه القصص المهمة تُبنى وتُحسَن داخل تجربة المستخدم، وينبغي على مدير المنتجات أن يضع نفسه مكان المستخدم لاكتشاف أي صعوبات عند استخدام المنتج.
2. واجهة المستخدم: واجهة المستخدم هي الواجهة الحقيقية (بما في ذلك الأزرار والألوان والصفحات وغيرها) التي يتفاعل معها المستخدمون عند استخدامهم للمنتج، ويمكن أن يحدث بسهولة خلط بين تجربة المستخدم وواجهة المستخدم، إلا أن تجربة المستخدم تتعلق بقرارات التفاعل، مثل حركة داخل نفس الصفحة أو داخل صفحة جديدة مستقلة، بينما في واجهة المستخدم، فإن تجربة المستخدم قد سبق اتخاذ القرار بشأنها، ويضيف فريق واجهة المستخدم الواجهات الفعلية التي سيتفاعل معها المستخدم، مثل الألوان والصور المتحركة واللافتات والأزرار ومربعات النصوص.

ينبغي على مدير المنتجات أن يكون قادرًا على فهم والتمييز بين كل من تجربة المستخدم وواجهة المستخدم، وأسهل نقطة بداية هي استخدام أكبر قدر ممكن من المنتجات المختلفة (يُفضَل أن تكون منتجات من نفس مجال الإنتاج) ومحاولة فهم إيجابيات وسلبيات تجربة وواجهة المستخدم لكل منتج.

مواصفات المنتج

يقضي مديرو المنتجات وقتًا طويلًا في مجال تحديد مواصفات المنتج، وهي الوثيقة التي تتضمن كل المعلومات المتعلق بالمنتج الذي يُبنى، وترجع إليها مختلف الفرق مثل المصممين ومحللو الجودة وغيرهم من أجل فهم مفصل لما ينبغي بناؤه وكيف سيتفاعل مع الأنظمة الأخرى المختلفة الموجودة مسبقًا.

يختلف شكل وثيقة مواصفات المنتج من شركة إلى أخرى، ولكن على المستوى الأعلى، يتم تغطية المحاور التالية في هذه الوثيقة:

• تقديم الخصائص.
• الهدف والسياق.
• الأنظمة المتأثرة.
• المقاييس المطلوب حسابها.
• تجربة المستخدم وواجهة المستخدم والأصول الأخرى.
• قصص المستخدمين مع الأولويات.
• متطلبات المتابعة والتقارير.
• خطة اختبار A/B وخطة الإطلاق.
• خطة تحليلات ما بعد الإطلاق.

متابعة المنتج والتقارير

في حين تغطي مواصفات المنتجات متطلبات المتابعة والتقرير للمنتج بالتفصيل، تبقى هذه النقطة مهمةً مستقلةً لمدير المنتجات نظرًا لأهميتها. وفي عالم اليوم، ينبغي على أي منتج يُبنَى أن يكون مدفوعًا بالبيانات، كما يجب أن نجمع أكبر قدر ممكن من المعلومات حول المستخدمين حتى نستطيع استعمال هذه البيانات للتعرف على كيفية تحسين المنتج أكثر.

تشمل متابعة المنتج جميع نقاط البيانات الدقيقة التي نحتاج إلى متابعتها في الخاصية التي نبنيها، أما تقارير المنتج فهي تلك التقارير التي يُطلب من مدير المنتجات (أو من أي شخص آخر يحتاج إلى فهم استخدام خاصية معينة) أن يفهم أين يجد المستخدم بالتحديد صعوبةً في استخدام الخاصية، أو أن الخاصية تُستخدم لأغراض لم يكن مدير المنتجات على دراية بها.

يجب النظر في كل تقارير مسار التحويل والتفاعل والأثر على العوائد وغيرها عند إطلاق خاصية المنتج، وبالتالي فإن متطلبات التقرير تشمل كل أشكال التقرير هذه.

4. خارطة طريق المنتج

تُعَد خارطة الطريق جزءًا هامًا من المنتج لأنها تتضمن تفاصيل الخطة عالية المستوى المتعلقة بكل ما ينبغي العمل عليه وكل الخصائص المخطط لبنائها خلال المستقبل المنظور (ما يتراوح بين ستة أشهر إلى سنة وهكذا)، ومثل حالة مواصفات المنتج، فإنه لا يوجد شكل موحد لخارطة طريق المنتج.

خرائط المنتجات هي وثائق تواصل استراتيجية وليست خطةً حقيقيةً لما سننفذ، حيث ينبغي أن تكون مفتوحةً وأن تُشارَك داخل المناقشات الواسعة للشركة حول ما يُبنَى ولمن ولماذا، إذ توجد دائمًا حاجة لشرح ما يٌتوقع من خارطة الطريق ومراجعتها وشرح كيف ولماذا تُستخدم.

أطر عمل أولويات المنتج

خلال عملية وضع خارطة طريق منتج ما فإن تحديد الأولويات يُعَد أحد أهم القرارات التي ينبغي اتخاذها: فما هي خصائص المنتج التي ينبغي بناؤها ومتى؟ عملية تحديد الأولويات في حد ذاتها جد صعبة وهي تميل إلى أن تكون فنًا أكثر من كونها علمًا.

يختلف تنظيم عملية تحديد أولويات المنتج باختلاف المنتج في حد ذاته، وتتوقف على نوعية المنظمة المنتجة للمنتج وما إذا كان مدفوعًا بالتطوير أو بالتصميم أو بالبيانات أو بالمبيعات، وفيما يأتي بعض الأمثلة لأطر عمل أولويات المنتجات التي ينبغي على مدير المنتجات معرفتها، وبإمكانه الاختيار من بينها حسب احتياجات المنظمة:

• إطار عمل RICE من طرف Intercom.
• منهج MoSCoW من طرف Dai Clegg.
• مقاييس AARRR من طرف Dave McClure.
• إطار عمل HEART من طرف Google.
• نموذج KANO من طرف Noriaki Kano.

5. إدارة المشروع

إدارة المشروع ليست بالضرورة مجالًا ينبغي على مدير المنتجات الإلمام به، ولكنه إذا عمل على شحن مهاراته في إدارة المشاريع، فإن ذلك سيضاعف حظوظه في النجاح كمدير منتجات.

إدارة المنتجات هي عملية مباشرة وتخطيط وتنفيذ ومراقبة وإغلاق عمل الفريق لتحقيق أهداف محددة خلال فترة زمنية معينة، وبما أنه يُتوقع من مدير المنتجات الإحاطة بخصائص المنتج من البداية إلى لنهاية، فإن بعض مهارات إدارة المشاريع تسمح لمدير المنتجات بأن يخطط للخاصية عبر أطراف ذوي مصلحة مختلفين بطريفة أفضل، وتحديد أي مخاطر في أي منتجات مسلّمة والعمل على الوصول إلى تاريخ إطلاق محتمل. توجد العديد من الأدوات المتوفرة والممارسات المتاحة التي يمكن لمدير المنتجات استخدامها، ويمكن حتى لورقة بسيطة من Google Sheets أن تفي بالغرض.

الإدارة الذاتية

ربما تكون الإدارة الذاتية أقل المفاهيم مناقشةً في مجال إدارة المنتجات رغم أهميتها، وبما أننا بعد العرض السابق تعرفنا على مختلف المجالات التي ينبغي على مدير المنتجات أن يؤدي دورًا محوريًا فيها ولاحظنا تعددها، فمن المهم جدًا أن يكون أيضًا قادرًا على تعديل أولوياته والعمل على الأمور الأكثر أهمية في الوقت الملائم.

من السهل أن يضيع مدير المنتجات داخل بحر من الاتصالات ورسائل البريد الإلكتروني والإشعارات وغيرها، والتي من الطبيعي أن يتعامل معها خلال مروره بمختلف مراحل تطوير دورة حياة المنتج وعبر مختلف فرق الأطراف ذوي العلاقة داخل الشركة، لذلك ينبغي أن يجيد مدير المنتجات إدارة نفسه، وأن يعدّل أولوياته ويحرص على أن يبقى لديه وقت للتفكير النقدي المطلوب ليكون قادرًا على حل المشاكل، ففي النهاية، ينبغي على مدير المنتجات أن يكون جيدًا في تحديد المشاكل في المنتج وحلها.

إدارة الوقت

تتزامن إدارة الوقت مع الإدارة الذاتية، وقد ذكرناها صراحةً في المقال لأنها ذات أهمية قصوى، فإدارة الوقت مهارة تساعد أي شخص في أي وظيفة في الوصول إلى القمة، ولا يقتصر الأمر فقط على مديري المنتجات.

6. إدارة الأطراف ذوي العلاقة

يحتاج مدير المنتجات إلى التواصل مع مختلف فرق العمل مثل فرق الهندسة والتصميم والتسويق والاحتفاظ والاستحواذ وإدارة البرنامج والعمليات وذكاء الأعمال والقيادة العليا وما إلى ذلك، كما أن مدير المنتجات لا يمتلك أي سلطة على أي فرد في هذه الفرق المذكورة، لذلك من المهم أن يمتلك مدير المنتجات مهارات إدارة الأطراف ذوي العلاقة حتى يستطيع قيادتهم من خلال التأثير عليهم، وضمان أن المنتج الذي يتم بناؤه يحمل كل احتياجات المستخدم في جوهره.

فيما يلي بعض النقاط التي ينبغي أخذها بالحسبان:

• لا يستطيع مدير المنتجات النجاح إذا لم يكن هناك وضوح مع الإدارة العليا فيما يخص استراتيجية الشركة ورؤيتها.
• في مثل هذا السيناريو، ينبغي على مدير المنتجات أن يحاول المساعدة على وضع الأهداف معًا.
• ينبغي أن يمتلك مدير المنتجات مهارة المقاومة وأن ينخرط في الحوارات الصعبة مع الأطراف ذوي المصلحة مستعينًا بمناصرة العملاء ومعرفته السابقة بالمنتج.
• إذا وصلت إلى مدير المنتجات تعليمات غير منطقية من طرف الأطراف ذوي العلاقة، فينبغي عليه أن يشرح لهم وجهة نظره ويبين لهم عواقبها.
• عند التواصل مع المهندسين (ومع الفرق الأخرى)، ينبغي على مدير المنتجات أن يشرح لهم دائمًا لماذا اتخذت القرارات المعنية.
• تتيح الشفافية ضمان أن فرق العمل لديها أهداف مشتركة.
• عندما يتعلق الأمر باتخاذ قرار معين مع الأطراف ذوي العلاقة، فمن الأفضل محاورتهم فرديًا وشرح الأمر لهم، وذلك بدل تقديم ذلك لأول مرة في مجموعة (ربما لا يكون ذلك صحيحًا في كل المنظمات فهو يتوقف أيضًا على الثقافة التنظيمية).
• عند التواصل مع الأطراف ذوي العلاقة، ينبغي أن يدافع مدير المنتجات دائمًا عن احتياجات المستخدمين ويضعها قبل متطلبات هذه الأطراف.

7. نمذجة التسعير والسيولة والعوائد

لا يشارك مدير المنتجات دائمًا في نمذجة كل من التسعير والسيولة والعوائد، ويتوقف ذلك على طبيعة المنظمة التي يعمل فيها وهيكلتها والجهة التي تقدم تقاريرها إليها، ولكن تبقى هذه المهارات جد هامة بما يكفي ليتوجب على مدير المنتجات أن يكون واعيًا بها.

تشرح هذه المصطلحات نفسها بنفسها لأنها واضحة وصريحة، وينبغي على مدير المنتجات أن يفهم مصطلحات الأعمال جيدًا وبالتالي فإنه يدرك مختلف مصادر العوائد التي يمتلكها المنتج حاليًا وكيف يمكنه المساهمة في تحسينها، فبصورة ما، تمثل العوائد الهدف الرئيسي الذي يسعي مدير المنتجات أيضًا إلى تحقيقه من خلال بناء خصائص المنتج.

خاتمة

هناك عدد كبير من المهارات المتوقعة من مدير المنتجات، إلا أن هذا ما يجعل هذه الوظيفة مثيرةً للاهتمام، كما أنها السبب في تنوع خلفيات مديري المنتجات من هندسة وتصميم وتسويق وتحليل الأعمال وغيرها، ولكل مدير منتجات مجموعة من المهارات الجوهرية طورها خلال مسيرته المهنية السابقة فيما يكتسب المهارات الأخرى من خلال العمل (ومن خلال التعليم الذاتي) أثناء التقدم في قيادة خارطة منتجه.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Scoping Out The Elements Involved In Effective Product Management.

اقرأ أيضًا

• تطوير منتج جديد خطوة بخطوة
• هل تحققت من كون منتجك الفعال القاعدي فعالا حقا؟
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات
• مدخل مبسط إلى عالم إدارة المنتجات

تُطوَر المنتجات وتُورَد وتُحسَن من طرف الأشخاص، وتُعَد قيادتهم بفعالية جد مهمة لتحقيق نجاح المنتج، إلا أن قيادة مختلف الأطراف ذوي العلاقة وفرق التطوير، يتطلب تجاوز ستة تحديات لقيادة إدارة المنتج، تتراوح ما بين غياب السلطة التبادلية، إلى صعوبات قيادة الفرق ذاتية التنظيم. سنعرض في المقال وصفًا لهذه التحديات اعتمادًا على كتاب How to Lead in Product Management لصاحبه Roman Pichler.

غياب السلطة التبادلية

عكس المدراء المباشرين، لا يُعَد مدير المنتجات رئيسًا رغم كونه الشخص المسؤول عن المنتج، فهو لا يدير فريق التطوير أو الأطراف ذوي العلاقة الآخرين، كما أن الأفراد لا يرفعون غالبًا تقاريرهم إلى مدير المنتجات، وبالتالي فهو لا يمتلك سلطةً تبادلية، أي أنه لا يستطيع توجيه الأوامر إلى أعضاء فرق العمل حول ما يجب القيام به، كما لا يستطيع تكليفهم بمهام؛ هذا إلى جانب أنه لا يكون عادةً في وضعية تسمح له بعرض مكافآت أو زيادات في الأجور أو أي حوافز أخرى.

في الوقت ذاته، يعتمد مدير المنتجات على عمل فرق العمل هذه. على سبيل المثال، يمكن للأفراد أن يصمموا ويطبقوا ويسوقوا ويبيعوا المنتج، كما أن بعض الأشخاص تحت قيادة مدير المنتجات يمكن أن يكونوا أعلى منه في السلم الوظيفي، أو أنهم عملوا لمدة أطول في الشركة، ويمكن أن يكون لهم تأثير كبير في الشركة، أو أن لديهم علاقات قوية.

فريق العمل الواسع غير المتجانس

يمكن أن يكون الفريق الذي يقوده مدير المنتجات كبيرًا وغير متجانس، ففريق التطوير غالبًا ما يكون متعدد الوظائف، بحيث يأتي أفراده من خلفيات مختلفة، ويمتلكون مهارات متنوعة، بما في ذلك التصميم وتطوير برامج الحاسوب وإجراء الاختبارات، وإذا أضفنا إلى هذا المزيج الأطراف أصحاب المصالح الآخرين والذين ينتمون إلى مختلف وحدات الأعمال مثل التسويق والمبيعات والدعم والخدمات التجارية للمنتج، فسنتحصل على فريق يتكون على الأقل من خمسة عشر شخصًا. ولهذا، فإن فهم وجهات النظر والاحتياجات المختلفة لأعضاء الفريق والقيادة الفعالة للجميع يمكن أن تطرح عدة تحديات.

التأثير المحدود على اختيار فريق العمل

يمكن لمدير المنتجات أن يحاول ضم الأفراد الصحيحين إلى فريقه، لكنه لا يستطيع دائمًا اختيار من سيكون في الفريق ومن هي الأطراف ذات العلاقة التي سترتبط بالمنتج، ففي العادة لا يكون مدير المنتجات في وضعية تسمح له باختيار الأشخاص الذين يعمل معهم، إذ يعتمد في العادة على المديرين المباشرين لتحديد فريق تطوير المنتج واختيار ممثلين عن وحدات الأعمال مثل أطراف ذوي علاقة، وهذا بغضّ النظر عما إذا كانوا يعجبون مدير المنتجات أو ما إذا كان يتفق معهم. وبنفس الطريقة، فإن مدير المنتجات لا يتحكم في المدة الزمنية التي سيعمل خلالها الأشخاص معه، حيث يمكن أن يرى أن استقرار المجموعة التي يعمل معها باستمرار جيّد ومهم لسير العمل، إلا أن الأشخاص يمكن أن يغادروا المجموعة بناءً على احتياجات تغيير العمل في الشركة.

الدور المزدوج

رغم أن إرشاد الأشخاص وقيادتهم أمر صعب في حد ذاته، إلا أن مدير المنتجات يؤدي مهامًا أخرى للمساهمة في تحقيق الأهداف المشتركة وتحقيق نجاح المنتج، وبالتالي فهو يلعب دورًا مزدوجًا يشمل القيادة والمساهمة.

يتضمن دور القيادة في ضمان أن مختلف فرق العمل بما في ذلك تصميم وبناء المنتج، والتحضير لإطلاقه ودعمه؛ تعمل بتناسق، ويمكنه ذلك على سبيل المثال من خلال تشجيع الأطراف ذوي العلاقة الأساسيين على المشاركة في اجتماعات مراجعة سير العمل، كما أن هذا الدور يتضمن التقييم المستمر لأداء المنتج ومقارنة التقدم مع خريطة الطريق.

بالإضافة إلى ذلك، ربما يتوجب على مدير المنتجات تدريب وإرشاد بعض الأفراد لمساعدتهم على اكتساب المعرفة المتعلقة بالمنتج حتى يتمكنوا من أداء عملهم جيدًا. أضف إلى ذلك المساعدة على دفع المنتج إلى الأمام من خلال -على سبيل المثال- ملاحظة المستخدمين وإجراء مقابلات معهم، وتحليل تعليقاتهم وبياناتهم، ومراجعة استراتيجية المنتج وتكييف خارطة طريقه، وتحديد أولويات قائمة مهام المنتج؛ بالإضافة إلى إنشاء قصص مستخدمين جديدة.

من أجل نظرة معمقة حول مهام مدير المنتجات المتعددة، يمكن الاطلاع على مقال نظرة معمقة حول دور مدير المنتجات ومسؤولياته.

القيادة على مستويات متعددة

يتطلب إرشاد فريق التطوير والأطراف ذوي العلاقة نحو نجاح المنتج، القيادة على ثلاثة مستويات، وهي: الرؤية، والاستراتيجية، والتكتيك، فبصفته شخصًا مسؤولًا عن المنتج، ينبغي على مدير الأعمال صقل رؤية المنتج، وقيادة الجهود لوضع استراتيجية فعالة، والتحقق من صحتها وتطويرها؛ كما يجب عليه قيادة تطوير خارطة طريق المنتج والعمل مع فريق التطوير على قائمة مهام المنتج لتحديد عناصرها وضبطها وتحسينها وترتيبها حسب الأولوية.

تسمح هذه المستويات الثلاث بضمان تناسق القيادة مع اتخاذ القرار، إذ ينبغي على الرؤية أن تقود الاستراتيجية، وعلى الاستراتيجية أن توجه التكتيك. في نفس الوقت، ينبغي استعمال المعلومات المحصلة على المستوى التكتيكي مثلًا، من خلال اختبار النماذج الأولية أو الإضافات على المنتج مع المستخدمين، وهو ما يمكن أن يؤثر بدوره على الرؤية.

القيادة المشتركة للمنتج

يمكن أن تنمو المنتجات لتبلغ حجمًا يستحيل عنده على شخص واحد أن يوفر القيادة على المستويات الثلاث المذكورة، وإحدى الطرق الشائعة لتقاسم ملكية المنتج هي تكليف شخص واحد بمسؤولية المنتج الكلي، وتكليف مجموعة من الأشخاص بأجزاء ذات المنتج مثل الخصائص والمكونات. ولهذا قد يجد مدير المنتجات نفسه يعمل تحت قيادة مدير عام للمنتج أو مالك للمنتج، والذي يعمل بدوره مع مالكي أو مديري الخصائص والمكونات.

توجد مقاربة أخرى لتحقيق ذات الغرض، تتمثل في تقسيم المسؤوليات الاستراتيجية والتكتيكية. وينتج عن ذلك، تكليف شخص باتخاذ القرارات الاستراتيجية المرتبطة بالمنتج، وشخص أو أشخاص آخرين للتكفل بالعمل التكتيكي وإدارة قائمة مهام المنتج؛ إلا أن هذه المقاربة يُنصح بها فقط للمنتجات الناضجة والمستقرة، والتي من غير المرجح أن تتغير استراتيجيتها كثيرًا.

طرق أجايل

تُطوَر أغلب المنتجات الرقمية باستخدام إطار عمل أجايل للتطوير مثل برنامج Scrum وبرنامج Kanban. تحدد عمليات أجايل متطلبات تفاعل مدير المنتجات مع فريق التطوير، وإلى حد ما مع الأطراف ذوي العلاقة. فعلى سبيل المثال، فريق عمل أجايل يكون ذاتي التنظيم، ويعطيه ذلك الحق في تحديد حجم العمل الملائم ورفض عناصر العمل عندما تتجاوز قدرة الفريق، إلى جانب العمل فقط على المهام التي اتُفق عليها خلال الدورة التطويرية المحددة أو على ما يدخل ضمن نطاق العمل الجاري المتفق عليه.

تزيد هذه القواعد من الإنتاجية وتخلق بيئة عمل صحيةً ومستدامة، ولكنها تعني أيضًا أن مدير المنتجات لا يستطيع إضافة عمل للفريق أو التدخل في العمل خلال دورة تطويرية محددة متفق عليها مسبقًا، إذ أن فريق العمل يعمل وفق قائمة مهام المنتج، كما أنه يتوجب على مدير المنتجات أن يكون متاحًا لفريق التطوير للعمل المشترك على قائمة مهام المنتج والمشاركة في الاجتماعات حول أمور، مثل تخطيط دورة تطويرية أو مراجعتها، والإجابة عن الأسئلة وإبداء الرأي في أجزاء العمل التي تم الانتهاء منها.

تعلم المزيد

إذا كنت مهتمًا بالتعرف أكثر على قضايا إدارة المنتجات والصعوبات التي تواجه المديرين، نقترح عليك الاطلاع على مقال مجموعة مصادر مهمة تساعد على دخول مجال إدارة المنتج التي توصي بمجموعة واسعة من المصادر يمكنك الاعتماد عليها لشق طريقك في بناء المعرفة الخاصة بهذا المجال وتطويرها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Six Common Product Management Leadership Challenges

اقرأ أيضًا

• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• الطريق إلى منصب مدير المنتجات
• دروس مهمة لتصبح مدير منتجات ناجح
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة

في عالم التكنولوجيا، يوجد تهديد متكرر يشمل المتناقضات التالية:

1. المنهج الفلسفي للشركات التي تبنت مقاربة الشركات الرشيقة، المتضمن دورات سريعة للحصول على عملاء، والتركيز على التعليم.
2. الشركات المدفوعة بأطروحات ولديها مهام أكبر تسعى لتحقيقها بكل ما لديها من موارد، مغيرةً في خضم ذلك الواقع حسب رغبتها باستخدام نماذج من أصحاب الرؤى في المنتجات مثل Jobs و Gates و Musk.

أحد الأمثلة على ذلك هو تغريدة أحدهم على منصة تويتر القائلة بأن تقييمات الطلبة بنظام الدرجات مبالغ في تقديره، وفي المقابل فإن أصحاب الرؤية مستخف بهم.

تحولت النقاشات في هذا السياق إلى حوار حب/كراهية تجاه الشركات التي تجري التجارب، وكأن الشركات الحذرة حول افتراضاتها والتي ترغب في إبطال الفرضيات الأكثر خطورةً من خلال التجارب، تفتقر لرؤية مستقبلية ويمنعها إجراؤها للتجارب من امتلاك رؤية أو تغييرها.

يركّز هذا المقال على الطريقة التي ينبغي أن يفكر بها مدير المنتجات في المستقبل، وكيف يمكنه بناء رؤية منتجه على أسس مادية وتحويلها إلى استراتيجية منتج، ومن ثم تنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال إجراءات فعلية تسمح للمنتج النهائي بالظهور اعتمادًا على كل من القناعات على المستوى الكلي والتجربة على المستوى الجزئي.

ما هي الإستراتيجية؟

حاول العديد من الكتاب وممارسي استراتيجية المنتجات خلال السنوات القليلة الماضية توضيح تعريف الاستراتيجية وكيف تترجم إلى ممارسة فعلية، ورغم أن التفكير في الاستراتيجية ليس أمرًا جديدًا بطبيعة الحال، إلا أن العشر سنوات الأخيرة عرفت توضيحًا أفضل لتعريف تطبيقها على اقتصاد الإنترنت والمنتجات الرقمية، كما أن الكتب -لصاحبها هاميلتون هيلمر Hamilton Helmer- الموصى بها من طرف أفضل المؤسسين والمستثمرين في المجال مثل“ استراتيجية جيدة/ استراتيجية سيئة Good Strategy/Bad Strategy” وكتاب 7 قوى 7Powers ساعدت على صقل قاعدة هذه المعرفة الجماعية من خلال توليفة ممتازة.

من جهة أخرى، فإن روادًا آخرين أمثال Ben Thompson و Tren Griffin و Web Smith و Gibson Biddle أو Ryan Singer، يكتبون ويعلّمون، ويختصرون استراتيجية المنتج من خلال كتابتهم وقياساتهم وتحليلهم، ويمكن تعريف الاستراتيجية من خلال بعض أفكارهم كما يلي:

اقتباس

• تعمل الاستراتيجية الجيدة من خلال تركيز الطاقة والموارد على هدف واحد فقط أو على عدد قليل من الأهداف، والتي يؤدي تحقيقها إلى سلسلة من النتائج الإيجابية"— كتاب Good Strategy/Bad Strategy المشار إليه مسبقًا.
• "كيف يمكن لمنتجك أن يسعد عملاءك بطريقة يصعب نسخها وتزيد في نفس الوقت من هامش الربح؟" Gibson Biddle—
• "القوة هي مجموعة الشروط التي تخلق احتمالية استمرار العوائد التفاضلية، أما الاستراتيجية فهي الطريق التي تستخدمه القوة المستمرة في الأسواق الكبرى" — 7 Powers.

ترتبط فكرة كل من الاستراتيجية والقوة مباشرةً بحقيقة أنك حققتهما، أي أنك حققت ميزةً تنافسيةً يمكن تحديدها من خلال كل من المنافع الاقتصادية التي تعود على شركتك، وكذا العوائق التي تفرضها على منافسيك وعلى الداخلين الجدد إلى السوق.

بعبارة أخرى، تخلق الاستراتيجية والقوة فجوة، وتنطبق هذه الفجوة عادةً على الشركات عندما تكون كبيرةً كفايةً لتبدو غير قابلة للتجاوز من قِبل المنافسين في ظل الوضعية الحالية للسوق. وتُعَد هيمنة جوجل على محركات البحث عبر الإنترنت مثالًا عن الفجوة المذكورة (في كل مكان في العالم ما عدا الصين وروسيا)، إذ يتعين على أي شخص يرغب في إحداث تغيير في عمليات البحث على الإنترنت أن يواجه ما تمتلكه جوجل من هيمنة تكنولوجية وقوة العلامة التجارية وامتيازات التوزيع (مثل التسعة ملايير دولار أمريكي التي تدفعها لتكون محرك البحث الافتراضي على نظام تشغيل الهواتف IOS)، وليتمكن أي منافس من تعطيل جوجل في هذا المجال، يجب أن يحدث تغيير جذري في السوق (أمر ما مثل انفجار محتوى الانترنت غير الممركز الذي قادنا إلى الحاجة إلى جوجل المقام الأول).

من الجدير بالذكر أن جوجل تحولت إلى ألفابت Alphabet، وهي تكتل مهيمن لشركات الإنترنت، وربما تكون نمت بما يتجاوز هدفها الأصلي المتمثل في تنظيم المعلومات حول العالم وجعلها متاحةً ومفيدةً عالميًا. لقد أعطت هذه الرؤية طريقًا لرؤى جديدة، وتطورت استراتيجيتهم معهم، فقد نشأت انطلاقًا من أطروحتهم من خلال ثقافة تجريبية على المدى الواسع، وبالتالي فإنه رغم وضوح التغير الجذري الذي مرت به الشركة خلال حياتها، فمن الواضح أيضًا أن شركةً بنفس الحجم والقدرة على تغيير العالم من غير المرجع أن تنشأ من استراتيجية مختلفة.

الاستراتيجية المدفوعة بالأطروحة مقابل الاستراتيجية الناشئة: الانقسام الخاطئ

قبل أن ننتقل إلى العدسات السبعة حول الإستراتيجية والقوة وكيف يمكن تطبيقها على تطوير منتجك، فإن هناك صورةً قد بدأت بالتبلور حول كيفية وضع استراتيجيتك وتطوير أطروحتك فيما يتعلق برؤيتك للعالم (أو لشركتك)، ومدى اختلافه عندما تحقق أهدافك الأكبر والأكثر طموحًا، حيث لا يغير ذلك حقيقة أنك ستجمع العديد من الافتراضات حول مشكلتك، بالإضافة إلى الحلول ومساحات التنفيذ، وهو ما يمكن اختباره تأكيده أو نفيه من خلال التجارب الصارمة السريعة على المستوى المحلي.

طريق شركتك إلى النجاح ستقوده كل من نتائج تجاربك - والمتمثلة في طرق إبعاد المخاطر عن مجازفاتك وقياس مدى توافق رؤيتك مع السوق- واقتناعك بأطروحتك وسعيك الدؤوب للالتزام بها.

كتابة الاستراتيجية

حسب كتاب Good Strategy/ Bad Strategy، فإن أحد أهم مبادئ الاستراتيجية الممتازة هو حقيقة أنها يجب أن تبدأ مما يلي:

1. التحديد الواضح للعائق الحالي الذي يمنع من الوصول إلى قوة استراتيجية قوية.
2. وضع سياسة إرشادية (الحدود الحامية للاستراتيجية واتجاهها).
3. وضع مجموعة من الإجراءات المتماسكة التي تسمح معًا بتجاوز العائق.

غالبًا ما تغيب هذه الممارسة على المستوى الأعلى لقيادة المنتج، وذلك عندما يفكر الأشخاص العاملون في مجال المنتجات في نسخة أفضل من العالم، فهم يفكرون أيضًا في سلسلة من الخطوات (تُصمم عادةً لتلائم العرض على شرائح برامج العروض التقديمية)، حيث يمكن استخدامها لإطلاق محرك المنتج، ولكن عادةً ما تغيب سياسة جيدة للتوجيه، والتي يمكن أن تسمح للأفراح بالتبادل تجاريًا بحكمة، وكذا غياب خطوات متناسقة وداعمة، والتي يمكن لنجاحها أن يساهم في تجاوز العوائق في الطريق نحو قوة السوق.

على سبيل المثال، يبدو أن وظيفة المنتج في شركة أمازون (والتي يقف وراءها توجه مديرها التنفيذي الموضح في رسالته رقم 97 لحملة الأسهم) قد أدركت كلًا من عجز الإنسان عن التصور الواضح، ووصف التغيرات التي يريد إدخالها مستقبلًا بعد نجاح المنتج؛ وكذا عجزه عن إبراز الحدود الحامية والخطوات الفعلية وتحليلها نقديًا بفعالية وفي الوقت المناسب؛ وقد انعكس ذلك على إعداد الشركة لملخصات المنتج، إذ تستعمل شركة أمازون تقنية الست صفحات كملخصات للمنتج، بالإضافة إلى منهجية العمل إلى الخلف.

تهدف هذه المناهج إلى عرض أطروحة المنتج، والتي تتمحور حول السوق والمستهلك، ومن ثم تتبع الطريق من النهاية إلى البداية وكيف ستوضح خطةً وخطوات واضحة للفوز، وهو ما يمنح مديري المنتجات والفريق التنفيذي المساحة الكافية لشرح المنتج بالتفصيل واختبار فرضياته الرئيسية ومخاطره؛ إلى جانب تحديد خطة للاستجابة لها عن طريق الإجابة على ما يلي:

• ما هي الفرضيات الأساسية التي يمتلكونها؟
• كيف سيتعاونون وينسقون العمل؟
• كيف سيتعاملون مع العوائق في طريقهم؟
• كيف سيحققون في النهاية فجوةً؟

اقتباس

يعني ذلك بلورة رؤيتك للمستقبل بطريقة قابلة للتنفيذ مع ترك مساحة كافية للفشل العادي غير الكارثي في سعيك لتحقيق هذه الرؤية، وهذا تعريف المنتج الجيد.

من أجل المزيد حول إدارة تطوير المنتجات الجيدة، يمكن الاطلاع على دورة إدارة تطوير المنتجات على أكاديمية حسوب.

القوى الاستراتيجية السبعة

لعل كتاب القوى الاستراتيجية السبعة لصاحبه هاميلتون هيلمر يحتاج إلى مقال مستقل لوحده نظرًا لأهميته من جهة، ولضرورة التفصيل فيه إذا أردنا تحقيق الاستفادة المثلى من أهم الدروس الواردة فيه من جهة أخرى، إلا أننا ارتأينا أن نذكره في هذا المقال خدمةً لسياق الحديث، فالكتاب يعطينا إطار عمل للتفكير في الأنواع المفتاحية للقوى الاستراتيجية (المعروفة بالفجوات) ومواردها، والمنافع التي تعود بها على الأشخاص التي يحوزونها، والعوائق التي تضعها أمام الأشخاص الذين يتحدونها. يستطيع مديرو المنتجات استخدام إطار القوى الاستراتيجية السبعة لتصميم سياساتهم وخطواتهم، وهو ما يخلق مقاربةً لتحقيق أهدافهم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Good Strategy, Bad Vision? Product Management Paradoxes — Part I.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات
• هل ينبغي على المصممين إدارة المنتجات؟

تتمتع وظيفة إدارة المنتجات بجاذبية خاصة، وذلك نتيجةً للتقييمات الإيجابية التي تحصل عليها كل مرة ضمن أفضل الوظائف المعاصرة، وكذا فرص النمو الوظيفي التي تمنحها لممارسي هذا النشاط، إلى جانب تنوع المهارات الذي تتيحه؛ ولهذا يتجه الكثير من الأشخاص من خلفيات تقنية أو غير تقنية إلى إدارة المنتجات سعيًا لتطوير مهاراتهم وصقل مسيراتهم الوظيفية. وتُعَد أوتشينا آنجل كالو أودوما Uchenna Angel Kalu-Uduma واحدةً من أولئك الأشخاص، ففي الشهر العاشر من سنة 2019، قررت -بتوجيه من أحد الزملاء- أن تصبح مديرة منتجات، وبدأت أول خطوة بالدخول إلى دورة تكوينية والحصول على شهادة في إدارة المنتجات لجمع المعارف التي ستحتاجها لبناء مسيرتها المهنية من جديد، ورسم طريقها فيها من البداية إلى القمة؛ وهذا ما فعلته، فقد تحولت من وظيفتها العادية كمساعد تنفيذي، والتي كانت جيدة من عدة نواحي، سوى أنها لم تكن محفزةً من الناحية الإبداعية. ومنذ ذلك الوقت، تولت وظيفتين كمديرة منتجات عن بعد كطريقة لتكثيف معارفها حول مناهج أجايل في إدارة المنتجات، وقد كانت إحدى هذه الوظائف متعلقةً بشركة استشارات لبرمجيات الحاسوب، أما الأخرى فكانت شركةً مختصةً في المنتجات المرتكزة على التكنولوجيا المالية. وقد كانت تجربتها في كل واحدة من هذه الشركات جد مختلفة عن الأخرى فيما يتعلق بمقاربة دور مدير المنتجات وفريق العمل والمخرجات.

سنشارك في هذا المقال 16 درسًا من تجربة أوتشينا في التحول الوظيفي من خلفية في عالم الأعمال إلى مديرة منتجات تتعلق ببرمجيات الحاسوب.

1. إدارة المنتجات مشابهة لبصمات الأصابع في اختلافها بين الأشخاص

يمكن القول أن كل تجربة في مجال إدارة المنتجات فريدة من نوعها، فالشركات لا تختلف فقط من ناحية شكلها القانوني أو مجال نشاطها، بل أيضًا من ناحية خصائص المنتجات التي تطرحها وعقلية إدارتها، وينبغي على مدير المنتجات أن يتعامل مع كل وظيفة وكل عميل بعقلية منفتحة ومختلفة. تقول أوتشينا في هذا الصدد:

"أدير حاليًا منتجًا في شركة ناشئة مختصة في التكنولوجيا المالية، ويتمثل هدفنا الحالي في إطلاق منتج الحد الأدنى MPV وضم مستخدمين جدد إلى المنصة، بينما نقدم في الشركة الأخرى التي أعمل على إدارة منتجها -وهو عبارة عن برنامج الحاسوب الخاص بالاستشارات- منتجات عديدة لعملاء مختلفين على مدى فترات زمنية جد قصيرة، وتختلف هذه الخدمات بين التكنولوجيا المالية وإدارة الموارد البشرية وكل ما يقع بينها. عدد أفراد فريق العمل في هذه الشركة هو ضعف عدد أفراد فريق عمل المؤسسة الناشئة الأخرى التي أعمل معها، إلا أنهم أقل تركيزًا على مجال الأعمال وأكثر ميولًا إلى الجوانب التقنية، كما أن معدل استنفاذ رأس مال هذه الشركة أسرع كذلك من نظيره في المؤسسة الناشئة، وتوجد فروقات قليلة بين الشركتين، إلا أن العبرة هنا في أنه رغم أن الأدوات قد تكون متشابهةً في بعض الحالات، فإن دور مدير المنتجات يختلف كثيرًا في كل شركة".

2. تعرف على قدراتك الاستثنائية واستخدمها يوميا

يستطيع كل فرد أن يقدم إضافته الشخصية في وظيفة إدارة المنتجات، إذ أنها تعتمد على الخلفيات والشخصيات والخبرات المهنية السابقة، والتعليم الأكاديمي وغير ذلك؛ وبالتالي، كل واحد منا يضيف خليطه الخاص والفريد من المهارات إلى هذه الوظيفة، وعليه، من المهم أن تتعرف على قدراتك الاستثنائية وتتأكد من استخدامها في نشاطاتك اليومية كمدير منتجات، تؤكد Uchenna Angel Kalu-Uduma في هذا السياق بأنها وجدت نفسها قد اكتسبت نتيجةً لعملها السابق كمساعدة تنفيذية في مجال الصناعات التكنولوجية والمالية في القطاعين العام والخاص، بعض المهارات التي كانت مهمة في هذه الوظائف السابقة، مثل مهارات التواصل والطيبة والمعرفة بمجال الأعمال والقدرة على التأقلم، ولذا بدا لها أن هذه المهارات تشكّل قدراتها الاستثنائية كل يوم، فقد ساعدتها على جعل عملها في إدارة المنتجات أكثر إثارةً للاهتمام وأقل صعوبةً بالنسبة لشخص جديد في المجال.

3. دورات إدارة المنتجات هي فقط حجر الأساس وتختلف كثيرا عن الممارسة الميدانية

الأمر أشبه بالأمور التي درسناها في الجامعة مقارنةً بتطبيقاتها في العالم الحقيقي، فهما عالمان مختلفان. وكما تقتصر المدرسة على تزويدك بالمعرفة الأساسية في مجال معين، فإن دورات إدارة المنتجات ولو أنه لا بد من الانضمام لإحداها، إلا أنها ستزودك في النهاية بمصطلحات المجال والمعلومات والأطر الأساسية التي تحتاجها لاحقًا عند العمل، لكن تطبيقها النظري يختلف عن التطبيق الفعلي، والذي يتضمن مجموعةً مختلفةً من المهارات التي لا تعلمك إياها المدرسة عادةً، مثل مهارات التعامل مع الأشخاص المختلفين، والعمل الجماعي، والتواصل، والقدرة على أداء عدة أدوار مختلفة، وبعض الدبلوماسية.

4. يوجد ثلاثة أنواع من مديري المنتجات، أيهم أنت؟

يوجد مديرو منتجات من خلفية تقنية، سواءً كانت أكاديميةً أو خبرةً مهنيةً، ومديرو منتجات من خلفية مجال الأعمال، وآخرون من مجالات أخرى من الدراسة أو الخبرة المهنية، وهو أمر عادي، فكل ما يهم هو أن تكون منفتحًا على التعلم وقادرًا على أداء العمل.

اقتباس

قرأت مؤخرًا مقالًا متوسط الطول عن شخص يحمل شهادة الدكتوراه تحول من كونه دكتورًا في الرياضيات إلى مجال إدارة المنتجات، ففي الحقيقة لا يهم من أين أتيت، ما يهم هو ما تفعله في الوقت الحاضر والذي سيحدد مستقبلك، على الأقل هذا ما كنت أتمنى، أي أن لا تكون خلفيتي من عالم الأعمال غير التقنية عائقًا خلال مرحلة حساسة من انتقالي في مسيرتي المهنية إلى مجال إدارة المنتجات.

أوتشينا آنجل

5. سماتك الشخصية أهم مما تعتقد

إدارة المنتجات هي وظيفة تتمحور حول الأشخاص بقدر تمحورها حول أي شيء آخر، لذا ينبغي أن تكون ذلك الشخص الذي لا يخاف طرح الأسئلة على المستخدمين وفريق العمل وحتى المسؤولون عنه، فلا مجال للخجل هنا، لأن الأشخاص لديهم حدس قوي وعادةً ما يستطيعون معرفة أن الأمور لا تسير على ما يرام، كما أن فإن مهارات الأشخاص والالتزام بالنمو والتطوير الشخصي هي أيضًا سمات شخصية يمكنها تحديد مصيرك كمدير منتجات جديد.

6. احرص على التواصل: كن مثل مدبر المنزل أو مسؤول العمارة السكنية

حجم التنسيق والتواصل الذي يحرص عليه مدير المنتجات يجعله شبيهًا بوظيفة مدبر المنزل أو العمارة السكنية، الذي يحيط بكل ما يحصل فيها.

اقتباس

شاهدت مؤخرًا فلمًا، ولاحظت أثناء مشاهدتي أن السيدة مدبرة المنزل تؤدي أساسًا دور مدير المنتجات، إذ أنها تراقب مجموعة الموظفين والأشياء داخل القصر وهو نفس ما يقوم به مدير المنتجات ولكن داخل فريق تسليم منتج معين، وها هو جوهر الوظيفة في الحقيقة، أي الربط بين المستخدمين وفريق التطوير، وبين الإدارة العليا والمنتج والعكس، وكذا بين أفراد فريق العمل من أجل تحقيق تسليم سلس وفعال للمنتج.

أوتشينا آنجل

7. لا أحد يحب الإدارة التفصيلية

يشعر الأشخاص بدعم وحماس أكبر عندما يرون أنك تثق بأنهم سيفعلون الشيء الصحيح دون أن يضطروا إلى البقاء في حالة حذر شديد طيلة الوقت، ودون أن تزعجهم باستمرار بحجة متابعة العمل. سيقدّرك الأشخاص أكثر إذا اكتفيت بإعلامهم بما تتوقع منهم وإعطائهم أجلًا معينًا لإنجاز العمل، وتذكيرهم قبل تاريخ الموعد النهائي لتسليم عملهم، إلى جانب سؤالهم عما إن كانوا يواجهون أية صعوبات؛ كما يمكنك تجربة المنتج معهم لفحص العمل الذي تم إنجازه، وغير ذلك من صور المتابعة التي لا تتضمن إدارةً تفصيليةً.

8. كن أصيلا وصادقا

تُعد هذه هي الطريقة الوحيدة التي يمكنك أن تكتسب من خلالها ثقة الناس وتدفعهم لتقديم أحسن عمل ممكن، إذ من المهم أن يحترمك الآخرون داخل فريق العمل وألا يكرهوك -على الأقل-، لأن ذلك سيؤثر على العمال بطريقة أو بأخرى.

هناك حكم مسبق شائع بخصوص إدارة المنتجات لم تكن أوتشينا تعرفه حتى بدأت عملها في المجال/، حيث انضمت إلى ذلك الجانب من منصة Twitter الذي يناقش هذا التخصص، وقد تعرفت على ذلك في أول أسبوع لي في العمل "أنت تعرف أن الناس لا يحبون مدير المنتجات، صحيح؟" وبهذا الصدد تقول:

اقتباس

حسب رأيي، فإن وظيفتك هي أن تدفع أفراد الفريق إلى تقديم أحسن ما لديهم، وليس أن يحبوك، ولكن سيساعدك ألا تكون -على الأقل- العدو الأول للجميع.

أوتشينا آنجل

9. المستخدمون هم الأهم

الأولوية القصوى في قرارات المنتج ليست لما يعتقد العميل أنه خاصية عظيمة، ولا ما يعتقد مدير المنتجات أنه ضروري، بل لما يحتاجه المستخدمون، وبإمكانك بعدها أن تضيف التحسينات الأخرى بناءً فقط على آراء المستخدمين وليس على رأيك الشخصي.

11. من الصعب تكميم قيمة عمل إدارة المنتجات، لذا سامح أولئك الذين لا يرونها

إذا كنت تبدأ للتو عملك كمدير منتجات، فعلى الأرجح ستتلقى أجرًا يتناسب وهذا النقص في فهم القيمة، فأنت لست مصممًا أو مطورًا، أنت فقط تسأل عن تواريخ الآجال القصوى للتسليم وتتابع العمل، وأنت الوحيد الذي يعرف مدى صعوبة جمع مجموعة من الأشخاص ذوي الشخصيات والخلفيات والأخلاقيات المهنية المختلفة حول هدف واحد وباستمرار. من المهم ألا تستمع إلى ذلك الجزء من نفسك الذي يخبرك بأنك يجب أن تخرج عن دورك الطبيعي لتثبت قيمتك. وهنا عليك أن تنجز عملك بدافع حبك له، وليس من أجل المكافآت.

11. أتقن حيل العمل

يزيد العمل في مجالات إدارة المنتجات الرقمية خاصةً من سرعة التعلم، لأنه عبارة عن دائرة متكررة باستمرار، فإذا أردت أن تزيد نشاطك بسرعة، فهو مجال ملائم لك، ولكن عليك أن تستعد إلى التعامل مع كل أنواع الأشخاص، بما في ذلك العملاء المزعجين وأولئك البغيضين الذين يكررون باستمرار كيف أنهم دفعوا مقابل خدماتك؛ وبالتالي سيكون عليك التعامل مع هذه الوضعيات. عادةً ما يفيد أن تكون قد عملت من قبل مع مثل هؤلاء الأشخاص، فحينها لن تحطم هذه المواقف من تقديرك لذاتك، كما يجب أن تحب عملك لتتمكن من تجاوز مثل هذه الأيام الصعبة بسرعة.

12. اقرأ واكتب وأنشئ علاقات وكأن حياتك تتوقف على ذلك

لا نريد المبالغة في الأمر ولكن مسيرتك الوظيفية تتوقف فعلًا على هذه الأمور الثلاث.

أولًا، اقرأ! اقرأ الكتب ومنشورات المدونات وتغريدات مديري المنتجات الآخرين الذين يسبقونك من ناحية تقدمهم في مسيرتهم المهنية.

ثانيًا، استخدم منصة Twitter وابن علاقات، إذ يتيح لك التعلم والتعرف على مديري منتجات آخرين. انضم إلى مجموعات إدارة المنتجات على منصة Slack أو على المنصات الأخرى، إذ تؤكد أوتشينا آنجل أنها قد تحصلت على وظيفتها كمديرة منتجات في شركة استشارات برامج حاسوب من خلال تغريدة نشرتها حول أمنيتيها في الحصول على فرصة للتعلم أكثر حول إدارة منتجات برامج الحاسوب من منظور تطبيقي، وأنها متأكدة بأن هذا الأمر لم يكن ليحصل لو أنها تابعت على منصة التواصل الاجتماعي المعنية أنواعًا أخرى من الحسابات.

ثالثًا، اكتب! اكتب حول تجربتك كمدير منتجات، والمنتجات التي سلمتها. هل تخيلت من قبل منتجات بخصائص أخرى غير الموجودة حاليًا؟ اكتب حولها!

13. تعلم المزيد من المهارات لتبقى ملائما ومرنا في عالم التكنولوجيا

قد تحتاج إلى اكتساب مهارة أو مهارتين إضافيتين لتسمح لك بالتأقلم سريعًا مع عالم الصناعات التكنولوجية سريع التغير، ومساعدتك على تحقيق تواصل أفضل مع المنتجات، وبالتالي أن تصبح أفضل في عملك كمدير منتجات.

14. يجلب الأفراد شخصياتهم معهم إلى العمل ومهمتك هي فهم هذه الشخصيات

يُعَد الإدراك أمرًا جوهريًا في هذا السياق، إذ ينبغي أن تتعرف على ما يحفز كل فرد في فريق العمل، وما الذي يتضمنه دوره، وما نوع المزاح الذي يفضلونه، وطريقة كلامهم، وشخصياتهم، ومقاربتهم للتفاعل داخل مكان العمل وما إلى ذلك. تقول Uchenna في هذا الخصوص:

"خلال الشهرين الأولين لعملي كمديرة منتجات شعرت بأن هناك بعض الأفراد في فريق العمل يرفضون وجودي والتعاون معي، وهو ما دفعني إلى القلق لأنني لم أستطع إنجاز عملي بفعالية، فقررت أن أدرس كل فرد في الفريق، واستنتجت أن بعضهم لم يتقبل وجودي بعد؛ أما البعض الآخر، فكان انطوائيًا بطبيعته، وبالتالي فإن المماطلة التي لاحظتها لم تكن مقصودةً ولا شخصيةً".

ينبغي أن تكون قادرًا على قراءة الغرفة وتدرك متى يكون لدى شخص معين خط دفاعي، وهو ما يؤثر عادةً على العمل لذلك ينبغي أن تفعل شيئًا ما بخصوصه.

15. إدارة المنتجات هي فقط البداية

يزداد عمل مدير المنتجات بعد إطلاق منتج الحد الأدنى إلى أضعاف ما كان عليه قبل إطلاقه، لذا ابق مستعدًا.

16. الحقيقة المرة: أنت لست مديرا عاما

لا تخدع نفسك، فأنت لست مسؤولًا ذا سلطة على فريق العمل، لذا لا تتعامل مع أفراده باستبداد، لأن ذلك لن يفسد فقط عقليتك الخاصة، بل كذلك حركة العمل في الفريق ومعنوياته، وبالتالي سيؤثر سلبًا على مخرجات المنتج. ابق داخل تخصصك وكن دائمًا متواضعًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 16 Valuable Lessons From My Career Transition To Product Management.

اقرأ أيضًا

• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات
• التحضير لمقابلة العمل بهدف الحصول على وظيفة مدير المنتج
• الانتقال إلى منصب مدير المنتج
• هل ينبغي على المصممين إدارة المنتجات؟

رأينا في المقالات السابقة من هذه السلسلة أن إدارة القوى العاملة عن بعد تأتي بتحديات فريدة بما في ذلك حاجة أصحاب العمل إلى توفير الأدوات والخدمات المناسبة للموظفين وإيجاد طرق مرنة وتشاركية للتواصل، ورأينا أهمية إحسان إدارة تلك العناصر العاملة عن بعد، خاصة بالنسبة لأولئك الذين اعتادوا العمل مع فريق في موقع العمل، وهذا ما سنناقشه ونركز عليه في هذا المقال.

تحديات العمل عن بعد للمديرين

لا يعدو المدير كونه أحد الموظفين في الشركة في الغالب، وعليه ما على الموظف من مسؤوليات والتزامات تجاه الشركة وإن اختلفت، فما يصلح للموظف من نصائح لمواجهة تحديات العمل عن بعد يصلح للمدير أيضًا، مع بعض الفروقات التي يختص بها المدراء لطبيعة عملهم الذي يديرون فيه بقية الموظفين أو يتابعون تحقيق المقاييس المطلوبة منهم، وقد يكون له نسبة في الشركة أو يكون هو مالكها.

وقد يرتاح الموظف لعدم وجود إشراف مباشر من مديره في حين يزداد الضغط على المدير لحاجته إلى متابعة الموظف في عمله، وهو ما تعرضنا له في المقال السابق، آليات الإدارة والتطوير لشركة تعمل عن بعد، وبينا كيفية معالجته بأدوات مراقبة العمل وقياس أداء العاملين، كذلك قد تُسجل الاجتماعات الصوتية بين الموظفين وبعضهم أو بين الموظفين والعملاء، ويتم ذلك في الغالب بداعي مراقبة الجودة أكثر منه لمراجعته ممن لم يتمكن من حضور الاجتماع، بل الأولى أن يحضر الموظف الاجتماع الذي يراد منه حضوره، وذلك أنه قد يستفيد من النقاش الجاري أثناء الاجتماع أكثر من المادة نفسها، فإن كان المطلوب اطلاعًا على مادة مقروءة أو مسموعة فيكفي توفيرها للموظف دون الحاجة إلى تسجيل اجتماع، فتسجيل الاجتماعات المرئية أو الصوتية تشغل مساحة تخزين كبيرة، وتكون مكلفة في حالة الشركات التي تشتريها ضمن حزمة برامج الاجتماعات المرئية.

الطائرة ليست سيارة بأجنحة

عند انتقال الشركة إلى نمط العمل عن بعد أو تأسيس شركة وإدارتها عن بعد، يظن المدير أنه سيديرها أو يدير الفريق المسؤول عنه بنفس طرق الإدارة التقليدية بما أنه عمل مديرًا من قبل على الأرجح، وهو نفس الظن الذي يكون لدى من يظن أن التحليق بالطائرة يشبه قيادة السيارة بما أن الاختلاف الأبرز بينهما هو وجود أجنحة وذيل في الطائرة!

وكما أن الفرق بين هذين كبير للغاية ولا وجه للشبه فيهما إلا أن تشغيلهما يتطلب إنسانًا خلف عجلة القيادة، وأن كليهما يحتوي على إطارات، فإن إدارة الفريق البعيد يتطلب عقلية تختلف عن عقلية الإدارة التقليدية في محل العمل.

ويمكن إسقاط مثال الطائرة والسيارة هنا على كثير من مواقف العمل البعيد للاستفادة منها ولتكون مرجعًا سهل التذكر للمدير، فالشرخ الصغير على زجاج السيارة قد يظل شهورًا دون أن تسوء حالته أو يؤثر على سلامة القيادة، لكن ذلك الشرخ في زجاج قمرة القيادة يعني خطرًا وشيكًا ونهاية كارثية إذا لم يعالج على الفور.

وكذلك لا يحدث شيء في الغالب حين يأخذ الركاب حواسيبهم المحمولة وبطاريات إضافية أيضًا داخل السيارة، لكن هذا له شروط وقواعد عند السفر بالطائرة، تصل إلى حد حظر نقل بعض تلك البطاريات أحيانًا، وقس على ذلك ما شابهها من أمثلة.

التواجد الدائم

كنت أظن أن كوني مديرًا في شركتي أو على فريقي يعني تواجدي الدائم للرد على أي استفسار أو سؤال حتى لو كان تافهًا، ويعزز هذا المقطع الذي انتشر لإيلون ماسك يقول فيه أنه متاح 24/7 لأي أحد في شركته، وكان مكتبه في إحدى شركاته ضمن المكاتب المفتوحة مع الموظفين لتقليل المراحل التي يمر بها الموظف حتى يصل إليه، وكذا كان يفعل مؤسس تويتر الذي كان يتبنى سياسة المكتب المفتوح لتسريع توارد الأفكار ومعالجتها وتطويرها، وذلك كله كان قبل انتشار العمل عن بعد قطعًا.

غير أني وجدت -كما وجد مؤسسو 37Signals في كتبهم التي أشرنا إليها في هذه السلسلة- أن ذلك قد يكون نافعًا في حالات وضارًا في حالات أخرى، فليس عليك كمدير أن ترد على كل رسالة وكل بريد وإشعار وتعليق وملاحظة وغيرها، بل اجعل لنفسك مواعيد عمل محددة واحرص على بيانها للعاملين معك كتابة ولفظًا، خاصة إن كان فريق العمل البعيد الذي لديك أو تريد إنشاءه فيه أفراد من مناطق زمنية مختلفة.

وهذا له فائدتان، الأولى أنك تضبط وقتك وتخصص فيه مدة محددة للرد على تلك الرسائل وإجراء اجتماعات إن لزم الأمر، ويفسح لك وقتًا تصرفه في أعمال الشركة الأخرى الإدارية أو لشخصك خارج العمل.

والثانية أن الموظفين يتعودون على البحث وأخذ زمام الأمر بأنفسهم واستنفاذ الجهد في حل المشكلة التي بين أيديهم، فتتطور مهاراتهم في العمل من ناحية وفي الإدارة من ناحية أخرى، ولا يصل إليك إلا المشاكل التي تحتاج حقًا إلى تدخلك فيها.

الردود الفورية

حين تذهب إلى مكتب أحد الموظفين لتناقشه في أمر ما أو تستدعيه إلى مكتبك، فلن يستغرق هذا أكثر من بضعة دقائق للوصول إلى قرار أو التعمق في تفاصيل أكثر، أما عندما ترسل نفس الأمر في رسالة إليه فقد لا يرد إلا في اليوم الثاني مثلًا، وقد يرسل المدير الرسالة في البريد، ثم يرسل إليه على واتس اب بعدها بدقيقتين يخبره أن يتفقد البريد، ثم يتصل بعدها بعشر دقائق ليسأله هل رأى الرسالة بعد؟

وهذا يقضي على الفائدة التي يمكن تحقيقها من العمل عن بعد، ويسبب توترًا للعاملين يقلل إنتاجهم ويزيد تشتتهم، وعليه ينبغي تخصيص وسائل الاتصال الخاصة بالعمل، وتحديد غرض واضح لكل منها، وفترات سماح للرد على الرسائل البريدية وغيرها كي يتمكن العاملون من إنهاء مهامهم التي بأيديهم قبل النظر في الرسائل، وأن تُخصص قناة للأمور الطارئة التي لا تحتمل التأخير حقًا، كأن تكون على قناة دردشة أو متاح للاتصال الهاتفي، بينما تخصص برامج الاتصال المرئي أو المؤتمرات للاجتماعات المجدولة فقط، وهكذا.

نموذج الإدارة البعيدة

يقودنا هذا إلى نقطة أدوات الإدارة البعيدة نفسها، والتي سيأتي ذكرها عدة مرات في هذا الكتاب، وتكمن أهميتها عند النظر إلى نموذج الإدارة البعيدة كثلاثة تروس:

• أسلوب الإدارة.
• الأدوات التقنية والبرمجية التي تستخدمها الإدارة في التواصل مع العاملين.
• النتيجة النهائية من تطور مهارات العاملين وأثر قرارات الإدارة على منتجات الشركة.

وترتبط تلك التروس الثلاثة ببعضها بحيث يكون ترس الأدوات في المنتصف، فإذا استُخدمت أدوات غير مناسبة فلن يدور الترس الثالث "ترس النتيجة النهائية" والذي هو المراد من تلك العملية كلها.

وحل ذلك هو ما ذكرناه في النقطة السابقة وغيرها، من تخصيص قنوات التواصل بحيث يكون لكل منها غرض محدد، وذلك خطأ يقع فيه المدراء كما قلنا بسبب اعتمادهم على الوسائل التقليدية مثل البريد الإلكتروني والهاتف أثناء إدارة العاملين في مقر الشركة.

التعقب الدقيق

يحضر العاملون إلى مقر الشركة التقليدي ويسجلون حضورهم ببصماتهم أو توقيعاتهم، وتراهم كاميرات الشركة أثناء تواجدهم فيعلم المدير كيف يقضون أوقاتهم، وكذلك عند خروجهم بعد نهاية يوم العمل، أما عند العمل عن بعد، كيف يعرف المدير أنهم يعملون حقًا؟

هذا الأمر له جانبان، فبعض الوظائف تحتاج إلى تلك المراقبة الدقيقة كوظائف خدمة العملاء في القطاعات التي ترتبط بمواعيد مناسبة للعملاء أنفسهم، إما بمراقبة أوقات الحضور أو مراقبة مقاييس الأداء لتقديم أفضل خدمة ممكنة مع تقليل الوقت اللازم للتعامل مع كل عميل، انظر مثلًا مقال عشرة مقاييس تنتبه إليها أثناء مراقبة نشاط الموظفين في الشركة.

أما في القطاعات اﻷخرى مثل الأعمال التقنية والإدارية وغيرها من الوظائف فلا تُشترط تلك المراقبة الدقيقة إلا في تحقيق مقاييس الأداء مثلًا، وتلك تقيسها أدوات وبرامج بالفعل فلا حاجة لتتبع تسجيلها، وفي تلك الحالة يُفضل إعطاء العاملين فسحة يعملون فيها من غير أن يتدخل المدير في كل صغيرة وكبيرة، ويؤدي سوء إدارة هذه النقطة إلى ما سنذكره أدناه من تظاهر الموظفين بالعمل ليريحوا أنفسهم من لوم المدير.

فقر التواصل غير الرسمي

يقابل المدير العاملين في الشركة وأفراد فريقه أثناء السير في أروقة الشركة ومكاتبها، ويتخلل هذا المحادثات العارضة بين الحين والآخر من السؤال عن الحال واﻷهل وآخر المشاريع التي يعملون عليها، وقد يخبره أحدهم بمشروع أو فكرة يود طرحها على الإدارة أو يظن أنها قد تحل المشكلة التي تعيق تقدم المشروع، فيتناقشان فيها لبضع دقائق ويقرر المدير أن يرشح هذا الموظف في الاجتماع التالي، خاصة إن كان من الموظفين الأحدث الذين قد يخشون الحديث في اجتماعات الشركة أو إبداء آرائهم بسهولة.

وذلك الترشيح وتبادل الأفكار في المحادثات الجانبية وغير الرسمية يفتح الباب أمام الموظفين المميزين للظهور ويعزز فرصهم في الترقيات والمكافآت، وهو ما ليس متاحًا عند العمل عن بعد، أو على الأقل ليس بتلك السهولة وذلك التواتر، فقد يخشى الموظف أن يراسل غيره في أمر غير العمل أو المهمة التي يعملون عليها خشية تشتيت غيره أو إلهائه عن المهمة التي بيده، ظنًا منه أن زميله أو مديره لا شك يعمل الآن.

فعلى المدير هنا أن يفسح الطريق لمحاكاة مثل هذه المحادثات، بتخصيص قناة للحديث غير الرسمي أو المتعلق بالعمل، وبمبادرته بالتواصل مع كل موظف على حدة كل يوم أو في الأسبوع عدة مرات على الأقل، ليتجاذب معه أطراف الحديث دون أن يكون ذلك بدافع العمل بالضرورة.

وتكون قناة التواصل غير الرسمي محاكية لردهة المكتب الحقيقي التي يلتقي فيها العاملون لتجاذب أطراف الحديث، ويجب أن يشدد المدير المسؤول عن قنوات التواصل تلك على خصوصية الأحاديث التي تجري فيها، فلا يُنقل حديث من أحد العاملين فيها ليساءل عنه إلا بإذنه كونها قناة تواصل خاصة ولا تتعلق بالعمل، مع التنبيه على الموظفين من الناحية الأخرى بالتزام أعلى درجات المهنية والأخلاق العالية أثناء التواصل في تلك القنوات، وسيأتي الحديث مرة أخرى عن أمثلة النشاطات التي يمكن تنفيذها للتغلب على عزلة العمل عن بعد، ولا تُهمل فرص اللقاءات الافتراضية غير الرسمية والجوائز التي تُرسل إلى المتميزين في العمل شهريًا أو أسبوعيًا، سواء كانوا من المكتب أو كانوا عن بعد، فذلك يزيد الترابط بين العاملين عن بعد ويوحد لديهم الشعور بالزمان والمكان الذي يعملون فيه.

انتهى يوم الموظف

يتعاقد المدير مع الموظف على ساعات محددة في اليوم، فإذا قضاها ترك الشركة وذهب إلى بيته، فلا يكون بينهما وسيلة تواصل إلا في اليوم التالي، ثم ظهر الهاتف فصار المدير يستطيع إزعاج الموظف في بيته ليلًا إن شاء، ثم ظهرت الأدوات التي بين أيدينا الآن، فما عاد للموظف بيت ولا سكن!

وتلك مشكلة تعاني كثير من الشركات منها سواء العاملة منها عن بعد أو من المكتب، وتتسبب في إرهاق نفسي لأكثر الموظفين وقد تؤدي إلى مشاكل أسرية بسبب انزعاج زوجاتهم من انشغالهم الدائم بالعمل، على أنه توجد شركات تمنع التواصل مع الموظفين في شؤون العمل خارج ساعات العمل الرسمية.

وتظهر هذه المشكلة جلية في العمل عن بعد، بما أن مكتب الشركة هو الحاسوب الذي بين يدي المدير أو برامج إدارة المشاريع التي يستخدمها، ولا يبعد التواصل مع الموظف إلا بضع نقرات فقط على لوحة المفاتيح أو شاشة الهاتف، فكلما تذكر أمرًا أرسل به للموظفين.

• محمد، تذكرت اليوم أني لم يعجبني تصميم التطبيق، هلا عدلت قالب الألوان غدًا إن شاء الله ليبدو رسميًا أكثر؟
• أبو أحمد، كيف الحال؟ هلا نظرت في العقد الذي سنوقع عليه غدًا؟ أظن أني رأيت بعض البنود التي قد تسبب مشاكل في الصفحة الرابعة أو الخامسة. بانتظار ردك.
• حسن، لماذا يتعطل التطبيق كلما أدرت شاشة الهاتف، لقد كان يعمل البارحة، ما التعديلات التي أجريتها عليه؟ ولماذا لم ترد إلى الآن؟ أعلم أنها الواحدة ليلًا، لكن هذه مشكلة طارئة وأريد ردًا عليها لو سمحت!

إن مثل هذه الرسائل مؤذية للغاية وتخرب نمط عمل الموظفين وروتينهم اليومي، وإني أعلم من يغلق وسائل التواصل الخاصة بالعمل ولا يفتحها بعد انتهاء يوم العمل أو في الإجازات الأسبوعية، وكذلك يفعل أحد أقربائي في شركته إذ يغلق هاتفه بعد العشاء مباشرة ولا يفتحه إلا في اليوم التالي، وهو المدير نفسه في هذه الحالة، وشركته لا تعمل عن بعد، بل هي مواقع عمل موزعة في الصحراء وأعالي البحار، فمجرد التفكير في أن لي شركة كهذه يصيبني بالقلق من مقدار المشاكل المحتملة في كل موقع منها كل يوم! ورغم هذا فهو لا يتواصل مع أحد البتة بعد العمل.

فاحرص على إرجاء إرسال تلك الرسائل، أو إن خشيت نسيانها، جدول إرسالها لتكون في صباح اليوم التالي، وذلك متاح في أغلب التطبيقات المستخدمة في العمل عن بعد.

أولويات المشروع

صحيح أن العمل عن بعد يوفر مرونة كبيرة في الجدول الزمني للعمل، سواء كان عملًا حرًا أو منتظمًا، غير أن تلك المرونة تعني أن الموظف معرض أكثر للتشتت من زميله الذي يعمل من المكتب، وهذا بدوره معرض أكثر لذلك الذي يعمل من حاسوب الشركة الذي تمنع الوصول فيه إلى شيء غير العمل.

وهنا يجب وضع أساسيات لأولويات العمل عن بعد لضمان إنجاز الموظفين للمهام في مواقيتها دون تأخير في تنفيذها أو إرهاق للعاملين، والأسهل أن تهيأ بيئة تضمن حدوث تلك التدابير بدلًا من الاعتماد على قوة الإرادة لكل موظف، بدءًا من إضافات المتصفحات التي تحظر مواقع التواصل الاجتماعي خلال ساعات العمل مثلًا وصولًا إلى أدوات إدارة جداول العمل اليومية ومتابعة الأداء وتوزيعها الأسبوعي على الفرق العاملة، ونحيلك هنا إلى مقال رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم.

والشائع في إدارة تلك الأولويات والمهام هي أدوات مثل "أنا" التي عملت شركة حسوب على تطويرها مدة لتلبي احتياجاتها الخاصة ابتداءً من إدارة للمشاريع والعمل المشترك، لكن يجب التنبيه هنا على الموظفين أن يسجلوا الدخول إلى أدوات العمل تلك من أجهزة مخصصة للعمل، فلا يسجلوا الدخول إلى صناديق بريد العمل أو لوحات متابعة المهام من حواسيب شخصية أو هواتف خاصة، لتجنب ما نذكره في غير موضع من هذا الكتاب من إرهاق الموظف العامل عن بعد من ناحية، وللحفاظ على أمان بيانات الشركة من ناحية أخرى.

وتلك نقطة يغفل كثير من الموظفين عنها ويقعون فيها رغبة في تسهيل الوصول إلى أدوات وبيانات العمل، دون وعي بمشاكلها، وهي تسجيل الدخول إلى أدوات العمل من الأجهزة الشخصية، فتأتي بالعمل إلى جيب الموظف ليل نهار، ولا يكون عنده فصل حقيقي لا جسدي ولا نفسي عن العمل، وهو أحد أسباب الإرهاق الذهني والجسدي للموظفين سواء العاملين من المكتب أو عن بعد، وأحد أسباب تراجع أدائهم في العمل كذلك على المدى المتوسط والبعيد.

ويفضل تحديد التوقعات المطلوبة من الموظفين في بداية كل مهمة أو أسبوع عمل أو حتى يوم عمل، خاصة إن كان ذلك في بداية عمل الموظفين، أما العاملون الأقدم والأكثر خبرة فلن يحتاجوا إلى كثير متابعة من المدراء، وعلى هذا يبدو الكتاب موجهًا في أغلبه للمدراء الذين يتعاملون مع الموظفين الجدد، أو المنتقلين إلى نمط العمل عن بعد حديثًا، وفي الواقع هذا قريب من هدف الكتاب الذي وُضع له، إذ استهدفنا به المدراء الذين يفكرون في اعتماد العمل عن بعد أو التوظيف عن بعد، إما توظيفًا دائمًا أو تعهيدًا خارجيًا، أو إدارة لمستقلين عبر خدمة مثل مستقل للمؤسسات كما رأينا في الفصول السابقة.

إدارة فريق هجين

قد يعمل بعض أعضاء الفريق من المكتب والبعض الآخر عن بعد، وهنا ينبغي أن ينتبه المدراء انتباهًا شديدً إلى كيفية معاملة الفريق العامل من المكتب.

فقد أتت إحدى المديرات التي لدينا في الشركة ذات صباح ومعها قطع حلوى توزعها على العاملين بالمكتب، ثم أرسلت هي أو أحد الموظفين من المكتب صور الحلوى وهي مع الموظفين إلى العاملين عن بعد، يمازحونهم أن لو أتوا إلى المكتب لحصلوا على الحلوى.

وقد يقف القارئ المدير هنا قائلًا، هذا أمر سخيف، فهل تريدني أن أعدل في مثل هذا؟!

والإجابة التي لدينا هي نعم، لا ريب! لكن دعنا نوضح الأمر قليلًا …

هذا المثال البسيط قد يكون في صور أخرى، تتمثل في المكاتب التي توفرها الشركة للعاملين من المكتب والمكاتب التي لدى العاملين من منازلهم، أليس من العدل أن توفر الشركة نفس المعدات المكتبية للعاملين لديها؟ إن المفاضلة في هذا لصالح مكتب الشركة يرسل رسالةً مفادها أن لو أردت راحة العمل تعال إلى المكتب، فماذا لو كانت امرأة لا تستطيع ترك أولادها أو تعول بيتها لمرض زوجها أو وفاته؟ بل ماذا لو كانت شركتك موزعة في أكثر من دولة؟

وقل مثل هذا على أي شيء قد يحصل عليه العاملون في مقر الشركة ويراه العاملون من المنزل لكنه ليس لديهم أو عليهم توفيره بأنفسهم، ثم يتعدى هذا إلى فرص الترقيات التي ستكون أسهل للعاملين من المكتب بما أنهم يحتكون بالمدراء أكثر.

وهذه الحالة للفرق الهجينة تحتاج إلى رعاية دقيقة من المدراء، إذ يقول فِل جولد Phil Gold صاحب دورة إدارة الفرق البعيدة على موقع LinkedIn Learning أنه قابل من الموظفين في الشركات من يخبره أن مثل تلك الأمور أثرت فيه سلبًا، هذه الأمور التي قد تبدو تافهة مثل الطعام أو الحلوى أو غيرها، وهو أمر غاية في الدقة ينبغي أن ينتبه إليه من يسوس الناس في شركة أو بيت أو غيرها، وإن كان الولد أو الموظف لا يقولها صراحة أحيانًا إلا أنها تبني في النفس غيرة يمكن تجنبها بقليل من الحكمة.

فمثلًا، هناك حل لطيف يبدو سهل التنفيذ وقد حدثني به أحد العاملين في شركة عاملة عن بعد، كما ذكره فِل أيضًا ضمن الأمثلة التي ذكرها في إدارة الفرق الهجينة أن أحد المدراء نفذه أيضًا، وهو ترتيب مع بعض المطاعم لإرسال طعام إلى الحاضرين في الاجتماع في نفس الوقت أثناء الاجتماع.

العدل في المكافآت وفقًا لأداء الموظفين

من المهم عن مكافأة الموظف العامل عن بعد أن يكون ثمة عدل أيضًا، فأولًا ينبغي أن تكون المكافأة أمام الفريق كله سواء العامل عن بعد أو من المكتب، في رسالة بريدية أو أثناء اجتماع أو غير ذلك.

وإن أرسلت هدية إلى رامي أو أظهرت إنجازه كمكافأة فيجب أن تفعل هذا أيضًا لمحمد وسلمى وعمر، بنفس الأسلوب، في كل مرة، أما في حالة الأداء الضعيف، فهذه تكون محادثة على انفراد، فالتوبيخ على العلن أمر ليس محمود العقبى في الفريق، لا للذي توبخه ولا لباقي الفريق الذي لا محالة سيكون في نفس موقفه يومًا ما.

توفيق مواعيد اللقاءات والاجتماعات المهمة

ذكرنا من قبل أن الشركات البعيدة قد تعتمد أسلوب الساعات المتراكبة، وأن هذا له عدة منافع، لكن من ناحية أخرى، كيف تنسق اجتماعًا بين أشخاص في مناطق زمنية مختلفة؟

لنفترض أن لدينا اجتماعًا مهمًا والفريق يعمل عبر عدة دول، من البرازيل إلى الهند مثلًا، فنختار حينها موعدًا مناسبًا لأكثر الفريق، وسيكون لدينا بعض أعضاء الفريق عندها حاضرين للاجتماع في وقت غير مناسب لهم، لكن هذا أفضل ما يمكن فعله، وينبغي عليك كمدير أن تتحمل أنت ذلك الموعد بين الحين والآخر، ليكون أكثر فريقك في مواعيد مناسبة لهم، بينما أنت الذي تحضر في موعد غير مناسب لمنطقتك الزمنية.

الحفاظ على العلاقات قوية مع الموظفين

من السهل التواصل مع أعضاء الفريق كل يوم أكثر من مرة أثناء العمل من المكتب، والدخول إلى تفاصيل عائلية للاطمئنان عليهم دون أن يشعر من يُسأل بالحرج أو الغرابة، لكن هذا مختلف قليلًا حين تأتيك رسالة أثناء العمل تقول "كيف أبلى أحمد في الاختبار اليوم"!

لكن مرة أخرى مثل هذا التواصل ضروري بين أفراد الفريق، فكيف نوفقه؟ لتحرص كمدير على تحديد مواعيد ثابتة كاجتماعات دورية قصيرة للاطمئنان على أعضاء الفريق، والسؤال عن حال كل واحد فيهم كل يوم على حدة، سؤالًا يتعدى "كيف الحال" الذي ستكون إجابته لا شك "الحمد لله"، فتسأله أسئلة تجعله يجيبك بما يجري معه في حاله، كأن تسأله ما أخبار ابنتك سلوى اليوم، أو كيف حال القطة التي كانت مريضة بالأمس، أو هل ذهبت إلى الشاطئ في عطلتك الفائتة؟ وهكذا.

بناء الثقة في الموظفين

على بداهة أمر مثل الثقة بين أي جهتين تتعاملان معًا، إلا أن الثقة تُكتسب في العادة ولا توهب، وتُبنى أهم معايير استحقاقها على عوامل سمعية وبصرية يراها الطرفان المتعاملان، فكيف وقد تعذر ذلك بسبب التواصل البعيد؟

وبناء عليه سيحتاج المدير إلى المبادرة بمنح هذه الثقة للموظفين مع توضيح الأهداف المشتركة والمطلوبة منهم، والحرص على توفير الدعم والمساعدة التي يحتاجون إليها ولو لم يطلبونها، فذلك جزء من تلك الثقة الممنوحة.

وتشمل صور الدعم تلك معاملة الفريق بالاحترام الذي يستحقونه لو كانوا اكتسبوه بالمعاملة، ما لم يثبت ما يقتضي خلاف هذا الاستحقاق، ومطابقة الفعل بالقول وإنجاز الوعود التي تعطيها للفريق.

كذلك ستجد تجاوزات في حق تلك الثقة الممنوحة ينبغي أن تُقابل بالحِلم والنصيحة الحسنة، لئلا تستفز ردود فعل دفاعية بداعي الكِبر وحفظ ماء الوجه فتُحدث شرخًا يصعب التئامه، فيصير التزام الفريق بالعمل دافعه كراهية مساءتك، وليس خشية المساءلة.

وتمامًا على هذه النقطة، وبما أن الدليل موجه للمدراء بالأساس، وقد ذكرنا مرة بعد مرة أهمية النشاطات الاجتماعية غير الرسمية بين أعضاء الفريق، فيجب أن ننبه إلى ألا ينخرط المدير في أحد تلك النشاطات وهو يعلم أنه يخرج فائزًا، خاصة إن كان ذلك الفوز يعني الحصول على جائزة مادية أو امتياز في العمل.

كذلك من صور بناء الثقة ما ذكرناه في موضع آخر في هذا الدليل من إرشاد الموظفين لتحين فرصة ليعملوا معًا في جلسة افتراضية وإن لم يكن العمل على مشروع واحد، أو ضبط موعد راحة أثناء العمل لكوب قهوة أو وجبة خفيفة في تلك الجلسة الافتراضية.

العمل والحياة الشخصية

ذكرنا أن المدير ما هو إلا عامل عن بعد أيضًا كباقي الموظفين الذين تحته، غير أنه يختلف عنهم في أن المدير ينزع كثيرًا إلى العمل أكثر من الموظفين، لمتابعة أدائهم، ومراجعة التقارير التي رفعوها إليه، وحل المشاكل التي تطرأ لبعضهم، والنظر في كيفية سد العجز الذي سببه غياب هذا الموظف أو ذاك، وهكذا، لا تكاد مهام المدير تنتهي إن حملها على كاهله وحده.

ويكاد يبرر لنفسه كل ما يفعله إذا كان يمت للعمل بصلة، فهو يبرر متابعته لبريد الشركة على هاتفه بحرصه على متابعة سير العمل، ودخوله بعد وقت العمل إلى مكتب الشركة الافتراضي أو مراجعة المهام المنجزة أو التي يُخطط لها بأنه يريد اكتشاف أي مشكلة قد تطرأ ليحلها مبكرًا، وليتأكد من كفاءة الخطط الموضوعة والمهام المنجزة.

وهذا واقع مشاهد في حياة أغلب المدراء سواء العاملين عن بعد أو في مقرات الشركات، ويزيد عدد ساعات العمل ومقدار الإجهاد النفسي والجسدي على المدير طرديًا مع زيادة مسؤولياته، فترى المديرين التنفيذيين للشركات الكبرى يعملون سبعين ساعة وثمانين وتسعين أحيانًا كل أسبوع، وقلما يقتطعون من أوقاتهم إجازات سنوية، ولربما تأثرت حياتهم الاجتماعية سلبًا فلم تتحمل زوجاتهم تلك الحياة -غير الموجودة- فيطلبن الطلاق.

ولا أتوقع أن يكون حل تلك المشاكل في هذه الفقرات البسيطة التي نكتبها، فهذا سيكون تسطيحًا فجًا لهذه المشكلة العميقة، وإنما نترك بين يدي القارئ المفاتيح التي عثرنا عليها أثناء بحثنا لحلول تلك المشاكل لنا أنفسنا حين كنا ندير الموظفين سواء عن بعد أو من مقرات أعمالنا.

تحديد الأولويات

قبل أن تقرر عدد ساعات العمل الأسبوعية والمهام التي تريد العمل عليها، يجب أن تنظر أولًا في أي تلك المهام يجب أن تعمل عليها في هذا الأسبوع، وأيها لا يمكن لغيرك أن ينفذها كي تفوض تنفيذ الباقي إلى غيرك من العاملين معك.

الدنيا "لن تطير"

كنت أحاول استغلال وقتي إلى آخر ذرة فيه كل أسبوع في الأعوام الماضية، ما بين تفقد سير العمل في فروع تجارتي إلى ممارسة الرياضة أحيانًا إلى القراءة إلى الترجمة والكتابة، إلى تعلم دورات ومساقات جديدة، واجتماعات العمل التي لا تبدأ في الأوقات التي خططنا لها، ولا تُناقش فيها البنود التي جُدولت لها، ولا تنتهي إلا بعد ساعة على الأقل من الوقت الذي أردنا إنهاءها فيه!

وكان ذلك كله يضعني في دوامة الإجهاد التي ذكرتها أعلاه للمدراء، وكنت كلما نظرت إلى المهام التي بين يدي لا أرى مهمة يمكن تأجيلها أو إلغاؤها، فلم يكن لدي حل إلا التفويض، فبدأت في هذا رويدًا أحيانًا وبسرعة أحيانًا أخرى، مع تقديم الدعم اللازم للقائم بتلك المهمة حتى يتقنها، وظللت هكذا بضعة أشهر حتى تركت إدارة تجارتي بالكلية إلى أحد شركائي! والغالب في مثل هذه السلوكيات هو رغبة المدير في إنجاز أكبر قدر من المهام في أقل وقت ممكن، غير أن المرء لو ذكر حديث الحض على غرس الفسيلة ولو قامت القيامة لعلم أن أغلب الطوارئ يمكن التعامل معها بضبط نفس، وبتفويض لها إلى بعض الموظفين، ليحافظ المدير على جدول عمله مناسبًا بما يضمن كفاءة عمله من ناحية، وسعادته العائلية من ناحية أخرى، فأي طارئ أعظم من قيام الساعة! ومع هذا لا يترك العامل ما بيده يأسًا أو جزعًا لينظر هذا الطارئ الجديد، فلكلٍ وقته.

العمل للعمل والبيت للبيت

لعل المديرين يتعلمون هذا الأمر من العاملين معهم، فأغلب الموظفين يفصلون هواتف العمل بعد انتهاء ساعات العمل، ويغلقون حواسيب العمل، ولا يردون على الرسائل البريدية الخاصة به، وذلك كله من حقهم، بل من الحقوق التي صارت تكفلها الدول في التشريعات الجديدة للعمل عن بعد.

غير أن المدير يكون على عكس ذلك في الغالب، خاصة إن كان يدير فرق عمل تعمل بساعات متراكبة، فيلجأ إلى استخدام هاتفه الشخصي لمتابعة أداء العاملين، وحاسوبه الشخصي، بل وربما حاسوب أحد الموجودين معه في المنزل إن تطلب الأمر!

وقد يكون في اجتماع أثناء عودته من مكتبه إلى البيت إن كان يعمل من مساحة عمل مشتركة، فيدخل البيت وهو بعد في الاجتماع، ثم بعد العشاء يعود إلى البحث في مجريات ذلك الاجتماع إلى منتصف الليل، ويرد على رسائل بعض العملاء والموظفين وغيرهم، ولا يجد إلا بضع ساعات قبل بدء يوم عمله التالي.

وهذا -على أثره الضار- أتفهمه لطبيعة عمل المدير، غير أنه إن كان ديدنه فيجب أن ينظر جديًا في المهام التي يمكن لغيره تنفيذها فيفوضها إليه، ولجدول عمله مرة أخرى فيحاول تأجيل بعض المهام إلى أسابيع لاحقة إن كانت تؤثر على حياته العائلية، فبعض الشركات مثل 37Signals تتبنى مبدأ النمو البطيء الهادئ، فتقلل ساعات العمل الأسبوعية، وتقلل أيام العمل في الصيف، كي يحظى العاملون بأوقات كافية مع ذويهم، وقد ثبت بتجارب تلك الشركة وغيرها بل وبعض الدول أيضًا أن ست ساعات كل يوم أكثر من كافية لإتمام العمل، وتكون الساعات الباقية هدرًا كان يجب استغلاله في أمور غير العمل، وهذا واضح في غير مجال، كما في حالة مجال التعليم في فنلندا والولايات المتحدة مثلًا، حيث تزيد كفاءة التعليم في فنلندا عن الولايات المتحدة كثيرًا، رغم قلة الساعات التي يقضيها المعلمون في فنلندا عن الولايات المتحدة في التدريس.

ونعيد التذكير بألا يستخدم أجهزته الشخصية لأغراض العمل، فإن كان هذا صحيحًا في حالة الموظفين فإنه في حالة المدير أشد ضرورة، وألا يدخل إلى مكتبه بعد مواعيد العمل أيضًا، فقد ذكرنا مثال مدير الشركة كثيرة العمال والمواقع التابعة لها الذي يغلق هاتفه عند عودته من العمل، وهو رأس الشركة، وكنت أتعجب غاية العجب وقتها من فعله، فماذا لو حدث كذا، وماذا لو وقع كذا، غير أنه فوض إدارة تلك المهام إلى غيره في حال حدوث طارئ أثناء تلك الأوقات، ويحيل مدير كل موقع مشاكل موقعه في ورديات العمل الليلية إلى يوم العمل التالي في الصباح حين يُبلَّغ ذلك إلى إدارة الشركة في مقرها الأم.

العمل من مكتب خارجي أم من المنزل

يختلف تفضيل المدير في عمله من منزله أو من مكتب خاص أو من مساحة عمل مشتركة وفقًا لطبيعة المدير نفسه، ولكل مزاياه وعيوبه، فالبيت يفتقر إلى الخصوصية إلا إذا وضعت قواعد لتنظيم عمله فيه وفصله عن سائر مهام البيت، شأنه في هذا شأن الموظف العامل عن بعد، والمكتب الخاص قد يكون مكلفًا لكنه مفيد في حال إجراء اجتماعات مع عملاء أو موظفين آخرين، سواء عن بعد أو في المكتب نفسه، وكذلك مساحات العمل المشتركة -وإن كان مكتبًا خاصًا فيها- توفر فرصة الوصول إلى عقول جديدة وتقلل عزلة العمل عن بعد.

والواقع أن الغالب سيكون عملًا من المنزل، لتوفير نفقات الإيجار ولباقي المزايا التي ذكرناها في أول السسلسلة وفي كتاب دليل المستقل والعامل عن بعد، خاصة إن كان يتولى المدير رعاية بعض أهله، فإن لم يستطع العمل من المنزل فليتخذ مكتبًا خاصًا به منفصلًا عن المنزل، وإن كان هذا يزيد في تكاليف العمل إلا أنه جد مفيد للتركيز على العمل كما ذكرنا في سياق الكتاب في فصول سابقة وفي هذا المقال، وقد جربته بنفسي لفترات طويلة ورأيت أثره، وكيف أن تكلفة ذلك المكتب لا تعدو كونها بضعة ساعات عمل، ثم يكون كل ما وراءها ربح وزيادة تركيز في العمل، إلى حد أني كدت أن أقلب الغاية التي استأجرت المكتب من أجلها بأن كنت أبيت بعض الليالي فيه لشدة إعجابي بالنتائج التي رأيتها منه!

وهذا الخيار على ندرة ما رأيت اتباع المدراء له إلا أني الآن أنصح به لمن يستطيع، فهو يحقق نقطة "البيت للبيت" التي ذكرناها من قبل، ويحقق فائدة نفسية عظيمة للمدير ولمن يسكن معه في نفس البيت، وهي نقطة لا ينتبه المرء إليها، فالزوجة والأولاد ينتظرون اليوم كله حتى يقضي الرجل من عمله ليجلس إليهم، وكذلك بقية العائلة التي لها حق صلة الرحم، وقد شهدت بنفسي شكاوى زوجات بعض العاملين معنا من استيلاء العمل على وقت زوجها في الليل والنهار، وفي أيام العمل والإجازات، إلى حد أننا كنا نتحايل عليه بشتى الحيل ليقضي إجازة مع أهله، ثم لا نلبث أن نراه عاد إلى مقر العمل مرة أخرى في يوم إجازته لفكرة أراد إخبارنا بها أو لمهمة تذكرها، وذلك قبل عدة أعوام، أي قبل وباء كوفيد وازدهار العمل عن بعد.

أما العمل من مساحات العمل المشتركة، فهو على وجهين بالنسبة للمدراء الذين يديرون فرق عمل عن بعد، فإما أن تكون مساحة العمل تابعة للشركة نفسها، غير أنها تخصصها لمن يرغب في العمل منها أو للموظفين الجدد أو لغير ذلك مما يوافق احتياجات الشركة، وقد رأيت شركات كبيرة تعامل مقراتها على أنها مساحات عمل مشتركة حقًا بعد اعتمادها نظام العمل عن بعد، بل وعلى عكس ما جرى للشركات والمصانع التي كانت تغلق فروعها وتبيعها لعدم حاجتها إليها بعد اعتماد العمل عن بعد، فإن تلك الشركات استثمرت في مقرات أفضل وأكبر وأحدث تجهيزًا وملائمة للعمل عن بعد، وأنشأت تطبيقًا للهاتف فيه تخطيط جميع مقراتها في الدول العاملة فيها، بمواقع المكاتب الموجودة في كل طابق وكل مبنى منها، مع رمز خاص بكل مكتب، وما على الموظف الراغب في العمل من أحد تلك المقرات سوى الدخول إلى التطبيق وحجز المكتب الذي يريده في الأيام التي سيعمل فيها من المكتب، ويوضح كذلك عدد الساعات التي سيشغل فيها مكتبه.

وأما الوجه الثاني فهو أن تدفع الشركة اشتراكات في مساحات العمل القريبة من مواقع عمل موظفيها عن بعد، ليلتقي فيها الفريق في أيام العمل العادية أو في الاجتماعات الهامة ليستفيد من الموارد المتاحة في مساحة العمل المشتركة، أو حتى تدفع ذلك الاشتراك للموظفين الراغبين في ذلك ولا يرغبون في العمل من المنزل لأي سبب كان، ولا يريدون استئجار مكتب خاص أيضًا.

شحن النفس وتخليتها

بعد انتهاء ساعات العمل ينبغي صرف الوقت فيما ينفع لا ريب، ومما ينفع النفس هنا تخليتها مما شغلها سائر يومها في العمل، بممارسة الرياضة أو قضاء الوقت مع الأهل أو القراءة أو حتى مجرد التفكر في الكون أثناء المشي أو الجلوس في المنزل أو في الحديقة، فمطاردة حلول مشاكل العمل في كل وقت يرهق الذهن ويقعده عن تحصيل تلك الحلول، والأولى إعطاؤه فسحة يتنفس فيها من تلك الحلقات المتعاودة للعمل والمهام والمشاكل.

ومنه أيضًا إمتاع العين والنفس بالطبيعة المحيطة بصاحبها، بالنزهات القصيرة في الحدائق أو المناطق ذات الطبيعة الخلابة، أو التخطيط للنزهات المتوسطة أو الطويلة في العطلات كذلك.

الروتين الثمين وفوائده السبعين

نعيد ذكر هذه النصيحة التي نكاد نشير إليها في كل مناسبة تقريبًا، لعلمنا أن العاملين عن بعد يميلون إلى المرونة في العمل، وتنفيذ المهام في الأوقات التي يرغبون فيها، غير أن هذا النمط لا تستقيم الحياة به، خاصة مع إدارة موظفين آخرين.

وعلى ذلك ينبغي تحديد المهام المتكررة كل يوم، وتخصيص وقت ثابت لها ما أمكن، فوقت للقهوة ووقت لمراجعة البريد ووقت للرياضة وأيام أو أوقات للاجتماعات، هذا خلاف الأيام المحددة للإجازات الأسبوعية. فهذا الروتين سيضع كل جزء في حياتك في موضعه الصحيح تلقائيًا، ويعلم الموظفون معك متى تكون متاحًا ومتى لا تفضل الاتصال بك.

وكذلك تخصيص مساحة فارغة من المهام ما أمكن في كل يوم أو كل أسبوع، وتخصيصها للطوارئ أو للراحة في غير الطوارئ، لئلا يبدو جدولك مزدحمًا طوال الوقت بالمهام، حتى إذا جاءت مهمة طارئة لم تستطع تنفيذها.

اليوم الهادئ

يفضل أن تبدأ يوم العمل قبله بساعتين إلى أربع ساعات مثلًا، يتهيأ فيها جسدك لليوم الجديد رويدًا، فتبدأ بالصلاة والرياضة والإفطار مثلًا، فتكون قد غذيت جسدك وروحك معًا، ورفعت مستويات طاقة جسدك إلى أقصاها، وذلك كله ولم تبدأ العمل بعد.

ثم بما أنك المدير هنا ولست الموظف، فلا شك أن مهامك ستكون متغيرة من يوم لآخر وإن تشابهت القوالب العامة لها، لذا أفضل للمدراء أن يراجعوا صناديق بريدهم في بداية اليوم، ثم تنسيق اليوم وفقًا لها، ما لم يكن ثمة طارئ أو مهمة أولى يجب تنفيذها.

وذلك من خبرتي المتواضعة في السنوات الماضية كمدير، إذ لم أكن منخرطًا في المهام اليومية بقدر بقية من معي من الذين كانوا ينظرون في المهام العالقة مباشرةً في أول اليوم، أو يكملون ما كانوا يعملون عليه في اليوم السابق، أما أنا فكنت أتلقى في الغالب الملاحظات والرسائل التي تركوها لي من اليوم السابق لأرى ما يجب فعله بشأنها وتنسيق الموارد البشرية أو المادية وفقًا لها.

لماذا نذكر هذا النمط وكأنه دعوة إلى التراخي في العمل؟! في الواقع، تكون مهمة المدير في الغالب إدارة أفراد العمل لا العمل نفسه، وعلى ذلك تكون أغلب الأمور التي يفعلها في اليوم تؤدي إلى قرارات بالنهاية، فهو في الاجتماع يشرح فكرة أو يستمع إليها، وفي الرسائل يكتب قرارًا أو يقرأ ليتخذ قرارًا، ويوافق على تعديل ما أو يرفضه، وهكذا.

ومثل تلك الأمور كلها تحتاج إلى شخص هادئ النفس رائق البال، ليستطيع الوصول إلى أفضل القرارات المناسبة لشركته، فمثله كمثل القاضي الذي يجب ألا يحكم بين اثنين وهو جائع أو غضبان أو غير ذلك.

تحديات العمل عن بعد للموظفين

تختلف شخصيات العاملين وتفضيلاتهم في العمل، وكذلك تختلف ظروف الشركات التي تسمح بالعمل عن بعد أو تفرضه، ونذكر هنا بعض التحديات التي يواجهها الموظفون أثناء العمل عن بعد، إما التحديات التي ليس لهم يد فيها أو التي تنتج عن سلوك مباشر منهم.

العزلة في العمل

لا شك أن كل موظف يطمح في مكتب خاص به في الشركة، لكنه في الغالب يعمل في مكتب مفتوح فيه غيره من أعضاء فريقه، وسيمر خلال اليوم لا محالة على زملائه وأفراد الأمن وربما بعض أطقم الصيانة للمبنى، هذا غير من يقابلهم في طريقه من البيت إلى العمل والعكس.

أما عند العمل من المنزل، فسيقصر الطريق إلى العمل من بضعة كيلومترات إلى بضعة خطوات، ولن يرى فيها سوى زوجه أو ابنه مثلًا، ثم يدخل إلى مكتبه ويعمل وحيدًا فيه حتى نهاية اليوم.

وقد يمثل هذا بيئة العمل المثلى للبعض، وكابوسًا مخيفًا للبعض الآخر، فالناس تختلف في طبائعها وبيئة العمل التي تكون مريحة لها، وكذلك تختلف باختلاف نوع العمل نفسه، فبعض الوظائف تتطلب هدوءًا وقلة مشتتات، وبعضها يصلحه اجتماع العاملين معًا في مكان واحد.

التظاهر بالعمل

يسمح العمل عن بعد للموظف بحرية أكبر بما أنه في الغالب ليس عليه رقيب في محل العمل، وهذا الأمر فيه بعض أوجه القصور كما أن فيه مزايا عظيمة.

فقد ذكرنا في مقال مدخل إلى العمل عن بعد، أن فيه فوائد اجتماعية للعاملين عن بعد في تمكينهم من تنفيذ مهام لم يكن باستطاعتهم تنفيذها من قبل أو كانوا يقتطعون إجازات من أجلها، كصلة الأرحام وزيارات الطبيب وتوصيل الأولاد إلى المدارس، ومثل الشؤون اليومية التي لا بد منها مثل صلاة الجماعة والذهاب إلى صالات الرياضة في الأوقات التي لا تكون مزدحمة فيها، وهكذا، فتلك من المزايا الكبيرة التي يوفرها العمل عن بعد في كثير من الشركات.

أما وجه القصور هنا فهو شعور المدير أن الموظف يتظاهر بالعمل أو يريد التفلت منه، وشعور الموظف أن عليه المبالغة في إظهار عمله، فتحدث بعض السلوكيات من المدراء والموظفين على حد سواء تجعل بيئة العمل عن بعد غير صحية.

فقد يتهم المدير موظفيه بأنهم كسالى أو مراوغون في أعمالهم، وقد ذكرنا أن إيلون ماسك يريد العاملين في شركة تيسلا أن يعودوا للعمل من مقر الشركة، وأن من يريد العمل من بيته فليذهب إلى شركة أخرى "ليتظاهر" بالعمل فيها.

غير أنه في نفس الوقت كان ينوي السماح للعاملين في شركة تويتر التي أراد شراءها بالعمل من المنزل، فكيف ننظر إلى هذين الموقفين من نفس المدير؟

نقول هنا أن الشركة الأولى في فترة صعبة في إنتاجها، وهي شركة تصنع منتجات حقيقية في مصانع، فإذا أخرج أحد الموظفين تصميمًا جديدًا يقلل معامل السحب Drag coefficient للسيارة بحيث تقل مقاومة الهواء لها فيقل استهلاك البطارية، أو تحديثًا جديدًا لنظام تشغيل السيارة، فهذا يحتاج إلى التواجد على أرض المصنع لاختبار هذا التصميم أو ذلك التحديث مع من سيصنعه ويختبره.

أما في مثال الشركة الأخرى، وهي تويتر، فهي شركة برمجية لا تحتاج من أحد أن يجرب محركًا جديدًا أو يراقب سبائك الصلب أثناء خروجها من الفرن، بل لا تحتاج إلى تزامن عمل أغلب الموظفين حتى أو التصاقهم بالحواسيب طول اليوم، وعلى ذلك فهي تعتمد نفس النهج الذي تعتمده حسوب و 37Signals و Buffer مما ذكرناه في المقال السابق في شأن التواصل غير المتزامن.

وفي تلك البيئات البرمجية التي يكون أغلب العمل التقني فيها هندسيًا ويحتاج إلى كثير من التركيز والتحليل المنطقي، وحتى الأعمال غير الهندسية مثل الترجمة والتصميم المرئي والكتابة وغيرها تحتاج إلى كثير من التفكير والبحث والترتيب، فيغلب على العاملين فيها فترات نشاط وفتور في العمل، فقد يظل الموظف في عصف ذهني واختبار للأفكار والحلول والتصاميم المقترحة وحده أو مع فريقه أسبوعًا أو أسبوعين، دون كتابة سطر برمجي واحد، ثم يصلون إلى نتيجة فينطلق في العمل عدة أيام متواصلة مثلًا، على أنه توجد أنظمة مثل Scrum تعالج مثل تلك العيوب في سير العمل.

وعلى ذلك يخشى الموظف أن مديره في العمل يلاحظ سكونه في أيام العمل أو يظن أنه ترك العمل مبكرًا أو تكاسل فيه، فيلجأ إلى سلوكيات تشبه ما يفعله الموظفون في مقرات الشركة التقليدية من بقاء في المكتب بعد ساعات العمل أو قبله حتى لو لم يكن ينفذ مهامًا حقًا لمجرد أن يراه المدير فيظن أنه مجتهد في العمل.

وأمثلة تلك السلوكيات أن يترك الموظف آثارًا وبصمات إلكترونية في مستندات العمل المشتركة أو ملفات المشروع الذي يعمل عليه لمجرد أن يعرف المدير وزملاؤه أنه كان موجودًا في ذلك الوقت، حتى لو لم تكن تلك المساهمات ذات أهمية، أو يظل متاحًا بعد ساعات العمل مدة أطول لئلا يظن أحد أنه ترك العمل مبكرًا بما أنه لا يراه أحد، وغيرها من السلوكيات التي تزيد من الضغط النفسي على العامل عن بعد ليثبت جدارته في العمل أمام مديره.

ويحضرني في هذا مثال شهير يحدث بين الطلاب في دراستهم، ولا شك أنه ينتقل معهم إلى بيئة العمل، وهو بين الطالب الذي يفكر بيده فيكتب المسوّدات وينشئ نماذج أولية ويجرب الحلول التي يراها للمسائل على الورق فإذا تبين له خطؤها ألقى الأوراق وجلب أوراقًا جديدة، وبين الطالب الذي يظل مطرقًا محدقًا في المسألة دون أن يحرك ساكنًا، ثم إذا وصل إلى الحل السليم أخرج الأوراق وبدأ يكتب.

وباعتبار أن كلا الطالبين مجتهد وعالم بالمسألة التي يحلها، فإن ما يبدو للمعلم أن الطالب الأول هو المجتهد الذي يستحق المكافأة، وأن الثاني إذا جاء بالحل صحيحًا فإنه لا بد قد غشه من غيره بما أنه لم يذكر كيف وصل إليه.

وتلك حالة حقيقية رأيتها وتحدث في بيئتي التعليم والعمل كثيرًا، فيُرفض حل الطالب الثاني لأنه لم يذكر كيف وصل إليه، وهو درس للمدراء الذين لديهم موظفين من ذلك النوع الثاني والذي يُعرف بنمط عمله، فتراه يكتم إشعارات قنوات التواصل أثناء العمل، ويرد على الرسائل البريدية في وقت محدد في اليوم، ويفضل نمط العمل غير المتزامن لأنه يحتاج إلى فترات هدوء للتركيز على إخراج الحل المناسب بما أنه يعالج المشكلة داخل عقله وليس على ورق مفصل بين يديه أو على شاشة الحاسوب.

وإن كنت أنا من النوع الثاني إلا أني أشهد بالكفاءة الشديدة لإخراج الأفكار والحلول على الأوراق أو الحاسوب أو أي وسيط آخر لاختبارها فيه، غير أني أشير بهذا إلى المدير كي لا يسارع بالحكم على الموظف الهادئ الذي لا يترك فوضى خلفه قبل معرفة حقيقة مجريات العمل، وتوضع مقاييس أخرى لقياس الأداء كما ذكرنا تقيس تحقيق خطوات العمل، وليس تحقيق النتائج فقط.

العمل المفرط وإرهاق العمل

قد تكون هذه النقطة مخالفة للمنطق بادي الرأي، فكيف يشعر الموظف الذي يعمل من بيته بالإرهاق؟ والواقع أن الإرهاق هنا يحدث نتيجة خلل في ضبط منظومة العمل من المنزل أو عن بعد، ويمكن سداد ذلك الخلل بوضع قواعد دقيقة للعمل ومتابعته، بحيث لا يختلف العمل من المكتب عن العمل من المنزل.

وهذه مشكلة تمتد جذورها إلى ما قبل العمل عن بعد ووباء كوفيد الذي فرض نظام العمل عن بعد من قبل على العالم، فالمعتاد في اليابان مثلًا أن الموظفين يعملون ساعات كثيرة كل يوم، وليس غريبًا أن ترى موظفًا عائدًا من عمله في الثالثة فجرًا، بل تشكلت حول تلك الثقافة مظاهر بدت خالصة لتلك الأمة، مثل برج ناكاجين Nakagin الذي أنشئ في السبعينات من القرن الماضي إبان ثورة اليابان الصناعية، والمكوّن من كبسولات يمكن فكها وتركيبها، والذي كان أحد أبرز الفئات التي استخدمته هي فئة الموظفين الذين يعملون على مشاريع مهمة وحرجة لكن مساكنهم بعيدة عن الشركة، حيث كانوا يستأجرون كبسولة أو يشترونها ليعودوا إليها آخر النهار للراحة إذ هو أقرب من منازلهم، أو لمتابعة العمل فيها إذا كان يصعب متابعته في المنزل! فكانت إحدى نتائج تلك الثقافة للعمل المضني وتشجيعه أن ظهرت حالة الموت نتيجة العمل الزائد Overwork death أو التي تُعرف باسم كاروشي Karoshi.

وهذه المشكلة لم تكن مقصورة على اليابان وحدها وإن برزت فيها، وباتت الشركات تعلم التأثير السلبي للعمل الزائد دون إجازة على الصحة النفسية والجسدية للموظف، فشرعت شركات كثيرة في وضع قواعد وشروط للعمل الذي يضمن تجنب تلك المشاكل في بيئاتها إذا لم تكن قوانين الدولة العاملة فيها الشركة كافية، خاصة إذا كانت المجالات مستحدثة ولم تواكبها القوانين بعد أو تُرى آثارها بوضوح، كما في المجالات التقنية أو الحوسبية، فإما تمنع الشركة الوصول إلى خوادمها بعد ساعات العمل إلا بتصريح مسبق، أو تضع قواعد صريحة للتعامل مع العمل الزائد برفضه صراحة عند طلب الموظف له أو مساءلته إذا تم من غير إذن وحاجة ملحة، كذلك تشجع الشركات العاملين فيها على قضاء الإجازات الأسبوعية مع ذويهم وبعيدًا عن حواسيب العمل وصناديقه البريدية ما لم تكن ثمة ضرورة لواحد أو أكثر من الموظفين.

خاتمة

تطرقنا في هذا المقال إلى أبرز التحديات التي تواجه المدير العامل عن بعد في تنظيم يوم عمله، وأفضل الاستراتيجيات التي يمكن لكل شركة استخدامها للتغلب على هذه المشكلات والاستمتاع بالمزايا الكاملة التي يقدمها العمل عن بُعد. بالإضافة لعرض أساليب حول التوازن بين العمل والحياة الشخصية للمديرين، وحاولنا الإجابة عن تساؤل حول خيار المكان المناسب للعمل عن بُعد، وأخيرًا تحدثنا حول عادات لصياغة يوم عمل مثالي لك عن بُعد كمدير.

ونكون بهذا قد شرحنا ماهية العمل البعيد من منظور مدير الفريق أو الشركة، وكيفية تأسيس بيئة العمل المناسبة للعمل عن بعد، ثم توظيف العاملين وإدارتهم، وها نحن في تحديات الإدارة البعيدة، ويبقى لنا المقال الأخير الذي نتحدث فيه عن استقرار الشركة البعيدة وتطورها.

كتبت فاطمة أحمد المسودة الأولية لهذا المقال.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: آليات الإدارة والتطوير لشركة تعمل عن بعد
• الفن السري للتفويض
• لماذا يجب أﻻ نعمل في السرير؟
• كيف يبدأ الأشخاص الناجحون يومهم: أفضل نماذج للروتين الصباحي
• تجاوز التحديات العشرة التي تواجه المدراء الجدد
• استراتيجيات تعزيز مسؤولية الموظفين تجاه العمل
• 8 طرق لتحقيق الاستفادة القصوى من العمل في البيت

لا تختلف إدارة الفرق البعيدة عن التي تعمل من المكاتب الحقيقية إلا في بعض الشؤون البسيطة المتعلقة بالجوانب الإنسانية للعدل بين الموظفين العاملين عن بعد والعاملين من المكتب، مع اختلاف أدوات المتابعة التي تكون برامج وأدوات في الغالب، أما اتباع الإدارة الدقيقة micro-managing أو المرنة فيعود لطبيعة عمل الموظف نفسه، فبعض اﻷعمال تحتاج إلى الإدارة الدقيقة سواء من المكتب أو عن بعد، كوظائف الدعم الفني عبر الهاتف مثلًا، وإن كان الدعم الفني عبر المحادثات النصية يكون أقل ضغطًا منه إذ قد يرد الموظف على ثلاثة أو أربعة عملاء في نفس الوقت ولا يكون مشغولًا بالقدر الذي يكون فيه حين يرد على عميل واحد عبر الهاتف.

أما الوظائف اﻷكثر تعقيدًا والتي تتطلب مهارات أعلى مثل المحاسبة والبرمجة والتصميم والترجمة وغيرها، فتسمح في الغالب بمرونة أكبر في تنفيذ المهام اليومية، مع تفضيل أصحابها -خاصة في البرمجة والتصميم والترجمة وما شابهها- لفترات انقطاع عن التواصل من أجل التركيز في العمل، لهذا فإن نظام عمل الساعات المتراكبة الذي ذكرناه من قبل يوفر كثيرًا من مساحة التركيز المطلوبة لإنجاز مثل تلك الأعمال، وتُخصص الساعات المتراكبة للاجتماعات والنقاشات كما ذكرنا من قبل.

وإن كنا نركز هنا على الجوانب التي ستكون ظاهرة في العمل عن بعد فقط لبداهة بقيتها من حيث الإدارة، فبعض مهام المدير لا تتغير بتغير أسلوب العمل، مثل متابعة العاملين على المستوى الشخصي والعائلي، للتأكد أن عمله لا يؤثر سلبًا على علاقته بأهله أو العكس، والنظر في حلول هذا إن جد طارئ في حياته الشخصية، وأن يبادر المدير بإخبار الموظفين بأن بابه مفتوح لهم إذا أرادوا الحديث معه حول أي أمر يقلقهم أو يريدون نصيحته حوله، فتلك وإن كانت لا تمثل شيئًا للمدير إلا أنها تشعر الموظف بأنه يحظى باهتمام المسؤول عنه.

كذلك سيعني العمل عن بعد أن المدير نفسه قد يقع في المحاذير التي ننصح بها الموظفين عن بعد بما أنه موظف أيضًا في الغالب، من مقال للحياة الشخصية عن الحياة المهنية، فلا يُراسل الموظفين في غير أوقات العمل ما أمكن.

متابعة أداء الموظفين عن بعد

تحدث كل من جيسون فِريد Jason Fried وديفيد هانسون David Hansson في كتابهما العمل البعيد: المكتب غير ضروري، الذي أشرنا إليه في أول مقال، عن تجربتهما في إدارة شركتهما عن بعد كليًا، وذكرا فيه أن المدراء الذين يخشون تجربة هذا النظام يتحججون بصعوبة متابعة أداء العاملين عن بعد.

وفي هذا بعض الصحة، فلا شك أن متابعة العاملين من المكتب أقل تكلفة وأسهل من متابعة عامل عن بعد كما ذكرنا في مقالات سابقة، وكيف أن شركات كبيرة مثل جوجل لا تريد الإبقاء على سياسة العمل عن بعد، بل لقد استقال المسؤول عن قسم الذكاء الصناعي في شركة أبل إثر رفضها لعمله من المنزل وطلبها منه أن يعود إلى مقر الشركة.

غير أن الواقع الجديد للعمل والذي فرض العمل عن بعد على مؤسسات العالم كافة دفع الكثير منها إلى اتباع سياسات جديدة وفق طبيعة كل عمل، فبعض الأعمال مثل هندسة البرمجيات والتصميم والكتابة وغيرها كانت تتم عن بعد من سنين طويلة، ومواقع إدارة المهام والعمل المشترك على المشاريع البرمجية والمكاتب الافتراضية مثال على ذلك، وتُستخدم المكاتب الافتراضية لتسجيل الدخول في الغالب من قِبل الموظفين في ساعات العمل ليُعلم من المتاح للتواصل المباشر.

وكذلك في شأن تنظيم الاجتماعات والعمل على المهام، فتُستخدم تطبيقات المحادثة والتواصل وإدارة المهام -التي ذكرناها في المقال الثاني- وخدمات التطبيقات المكتبية السحابية وغيرها من أجل تنظيم العمل، فكلها لا تحتاج إلا إلى ضمان تسجيل دخول الموظف فيها، وهو أمر يسهل مراقبته بمجرد النظر.

أما إذا دعت الحاجة إلى مراقبة أكثر من هذا في حالة الشركات ذات البيانات الحساسة فتُستخدم أنظمة مراقبة الحواسيب والتحكم في نشاط الموظف في المتصفح والتطبيقات المتاحة على الحاسوب، فقد عملت في بعض الشركات التي توفر حاسوب العمل للموظفين، وكانت الحواسيب تُعد بحيث لا تفتح مواقع ويب غير مواقع العمل، وكذا لا يمكن تثبيت تطبيقات غير تطبيقات العمل، ولا تُعطى صلاحية تغيير ذلك للموظفين، بل حتى تحديثات النظام في الحاسوب كانت تتم من قبل الفريق التقني في الشركة، وتُستخدم عندئذ أنظمة لمراقبة الموظفين إذا دعت الحاجة لسرية البيانات أو غيرها من الأسباب.

نأتي الآن إلى نقطة قد تحير المدراء، وهي استجابة الموظفين لأدوات التواصل، فهل يعني عدم استجابتهم أنهم بعيدين عن حواسيب العمل؟

في الواقع، ليس دائمًا، فقد بينا في المقالات السابقة أن بعض الأعمال تستفيد من ساعات العمل المتراكبة في تنفيذ مهام تحتاج إلى التركيز، وقد كنت أحيانًا أعمل من مقر الشركة وعلى حاسوب الشركة، غير أني أكتم أصوات إشعارات برامج التواصل الخاصة بالعمل من بريد إلكتروني وبرنامج التواصل الذي كان يُستخدم للتواصل النصي السريع والتواصل المرئي، وغيرها من برامج التواصل، ذلك أنني لا أستطيع العمل إلا في بيئة هادئة، إلى حد أن مديري يرسل إلي على برامج التواصل الخاصة -والتي هي من باب أولى مكتومة أيضًا- ثم يأتي يحدثني أن أرد عليه، فأجد سيل الرسائل من كل قناة من زملاء العمل أو الشركة الذي كنت أكتمه من قبل، ومن بين تلك الرسائل كلها ليس لي إلا رسالتان فقط تقريبًا، فكنت أضطر إلى كتمها مرة أخرى، والبحث مع فريق العمل عن وسيلة أخرى يستطيعون التواصل معي بها، كأن يذكروني mention في رسالة نصية أو يتصلوا علي بمكالمة صوتية خاصة، أو حتى أخبرهم أني أكون متاحًا في أوقات كذا وكذا.

لكن هذا لا يعني أن بعض الموظفين لا يستغلون العمل عن بعد في التراخي في أداء العمل، وأنا أيضًا أقع في هذا المرة بعد المرة، غير أن الأعمال التي تسمح بالتراخي في التنفيذ يصلحها وضع قواعد للتواصل ومواعيده.

وتمامًا على ما سبق، فيفضل أن تضع الشركة قواعد لاستخدام أدوات التواصل فيها، فلا تُستخدم أداة في غير الغرض المتفق عليه، وقد علمت من بعض العاملين في شركة حسوب مثلًا أن الرسائل البريدية التي تزيد عن حد معين تُناقش في اجتماعات صوتية وليس في البريد، والحديث غير الرسمي له قناته الخاصة كما هو مذكور في دليل الموظفين في حسوب، وهذا يمنع استخدام أكثر من برنامج لنفس الرسالة، مما يأتي بأثر عكسي في النهاية.

آليات تقييم أداء العاملين عن بعد

ينبغي أن يستند الأداء على الجمع بين النتائج والسلوك، وفي هذا يقول ديك جروت Dick Grote مؤلف كتاب "انضباط من غير عقاب: الطريقة المجربة التي ترفع أداء الموظفين قليلي الكفاءة Discipline Without Punishment: The Proven Strategy That Turns Problem Employees into Superior Performers" أنه لا ينبغي أن تكافئ الإدارة الموظفين الذين يحققون النتائج من خلال تجاوزهم لسياسات الشركة، ومن باب أولى الذين يتبعون القواعد ولكنهم لا يحققون شيئًا لأن هذا يغريهم على اتباع أساليب ملتوية في تحقيق النتائج.

ومن ثم يجب على المدراء معرفة طرق تقييم الأداء والسلوك معًا، وتُعد الثقة من أهم المعايير السلوكية التي يجب اعتمادها، وهو ما ذكرناه في مقال سابق عن كتاب فوكوياما "الثقة: الفضيلة الاجتماعية وتحقيق الرفاه"، الذي يدور فيه حول أهمية الاعتماد على الثقة المستقاة من الفضائل الدينية والاجتماعية في ازدهار اقتصاد من يعتمدها، ثم يأتي بعدها إحسان إدارة الوقت وغيرها من العوامل.

وتؤدي بعض السلوكيات أحيانًا لدى بعض الشركات إلى نتائج عكسية بالمرة، فقد ذكر جيمس وير James Ware الأستاذ السابق بكلية هارفارد للتجارة ومؤسس Future Of Work أنه وضع مقياسًا لتقييم فريق خدمة العملاء يقيس كفاءته وفق متوسط مدة المكالمات مع العملاء، فأدى ذلك إلى إنهاء المكالمات قبل تقديم حل حقيقي للعميل، في حين اتبع الرئيس التنفيذي لشركة زابوس Zappos نهجًا مختلفًا، عبر تشجيع المكالمات الطويلة مع العملاء، وقد أدى ذلك لبناء علاقات قوية مع عملاء الشركة.

وصحيح أن هذا قد لا يصلح في كل بيئات العمل، فالشركات موجودة لاستغلال الموارد المتاحة إلى أقصى حد لتحقيق أعلى ربح ممكن مقابل تلك الموارد، فيُنظر في النقطة المناسبة لتحقيق الربح مع تجنب السلوكيات التي تأتي بنتائج عكسية.

التقييم الذاتي للموظفين

يفضل تجنب التقييم الذاتي للموظفين لأنه لن يخلو من كونه أحد أمرين، إما أن يفرط الموظف في تقييم عمله فلا يستفيد من تقييم من الإدارة ويراه انتقاصًا من إنجازاته، أو أن يحقر ما أنجزه خشية الاتهام بالعجب أو الرياء أو الفخر، أو بسبب الحياء أحيانًا، وكلا الأمرين يجب تلافيهما في التقييم الموضوعي للأداء.

وقد علمت من أحد المسؤولين أنه كان يكره المبالغة في تقدير قدرات العاملين لئلا يطغوا ويظنوا أن إمكانياتهم أكبر مما هي عليه، أو يفرط في تحقيرها فيصيبهم بالهزيمة النفسية.

على أن تجنب استخدام التقييم الذاتي لا يعني أن يرسل المدير تعليماته من وراء الشاشة فقط، فعلاقة العاملين عن بعد أشد حساسية من العاملين في المكتب، فقد كنت في شركة برمجية في 2016 أناقش واجهة تطبيق جديد سنطلقه، إذ شكى لي المدير المسؤول عن تطوير الواجهة من فريقه الذي يديره، إذ كان أغلبهم من الشباب حديثي التخرج قليلي الخبرة بالسوق، وكان كلما ناقش أحدهم في تفاصيل المشروع من خلال الرسائل تطور الآمر إلى خلاف شخصي!

فلما بحث في الأمر وجد أن الكلمات المجردة على الشاشة لا تعبر عن مزاج قائلها، فقد تبدو تعليمات جافة غليظة إذا لم يصحبها صوت قائلها على الأقل، فضلًا عن لغة جسده وتعابير وجهه، على عكس العمل في المكتب الذي تكفي فيه نظرة واحدة من الموظف إلى مديره ليعلم هل هو راضٍ عن عمله أو اقتراحه أم لا.

وقد يشعر الموظف أنه مُهمل وأن عمله لم يحصل على التقدير الكافي، ومن ثم قد لا يحصل على أجره الذي يستحقه أو الترقية التي ينتظرها، فلا تبخل بكلمات التقدير والتحفيز والشكر في تسليمك للمهام وفي اجتماعاتك، واحرص على سؤالهم كل فترة ووضع سياسة تقييم دورية في شركتك وفتح أبواب التواصل بينك وبين فريقك وعدم وضع حدود المدير والموظف التقليدية، وأخبرهم أنك بعيد عنهم بُعدهم عن شاشتهم كي تبعد عنهم شعور العزلة أولًا وتكسر حواجز التواصل للتحدث إن حصل أي سوء فهم والأهم أنك تقدر وجودهم في الشركة -حتى لو كانوا بعيدين عنها- وما يقدموه من عمل و جهد، وستجد في المقال التالي تفصيلًا لمثل هذه الحالات التي تسبب مشاكل للعاملين إذا عملوا عن بعد، في حين أنها ليست ذات شأن إذا وقعت لهم في المكتب.

ولن نتوسع كثيرًا في الحديث عن تقييم الموظفيين فهو خارج سياق الكتاب وهو أمر مهم ويحتاج إلى تفصيل وتوسع، وهنا نحيلك إلى المقالات التالية:

• تقييم الموظفين: الدليل الكامل
• تعديل السلوك في المؤسسات
• التعزيز وتغيير سلوك الموظفين

معالجة مشاكل الأداء في العمل عن بعد

وجدت دراسة استقصائية أجريت على عدد 1700 مهني في مختلف الولايات الأمريكية للعمال أن 68٪ من المستجيبين شعروا أن أصحاب الأداء المنخفض يخفضون الروح المعنوية العامة في مكان العمل. وشعر 44٪ آخرون أن أصحاب الأداء المنخفض زادوا من عبء العمل على بقية الموظفين، وأظهر العديد من المشاركين أن الإدارة قضت وقتًا طويلاً في التعامل مع ذوي الأداء الضعيف والمشكلات التي تسببوا فيها، مما يحد من نمو المنظمة. ويمكن أن تحدث مشاكل الأداء في أي فريق. لكن المشاكل المتعلقة بنقص التفاعل الشخصي وظروف العمل غير المثالية وانعدام الحدود بين العمل والحياة الشخصية تؤثر تأثيرًا بالغًا على العاملين عن بعد إذا لم توضع سياسات تضبطها.

وقد ذكرنا ذلك بالتفصيل في كتاب دليل العامل المستقل في فصل العناية بالصحة النفسية والجسدية للعامل المستقل، أما هنا من ناحية الإدارة فيكفي أن تلم الإدارة بتلك الأمور لتحاول معالجتها أو تجنبها، وسنذكر بعض ذلك أدناه وفي المقالات التالية.

نعرج هنا أيضًا على بعض المصادر التي تفيدك في نقطة الأداء:

• العوامل المؤثرة على أداء الموظفين ودافعيتهم
• دفع العمل ورفع الأداء
• النظريات المنهجية للدافعية
• كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات

التدرج في تقييم الأداء الضعيف

من السهل أن نفترض أن الأداء الضعيف هو خطأ الموظف، وأنه يفتقر إلى المهارات أو الدافع للنجاح، وقد يكون هذا هو الحال حقًا، لكن ينبغي قبل وضع هذا الافتراض من التأكد أن نظم العمل ومقاييس الأداء الموضوع للموظفين تحقق النتائج المطلوبة منها، ثم يُناقَش الموظف في مدى استطاعته تنفيذ تلك النظم، وتوضع عدة خطوات لمعالجة القصور الحادث في أدائه.

فيُبدأ بالتدريج بالتنبيه اللفظي لمرتين مثلًا، ثم تنبيه مكتوب في رسالة بريدية يرد عليها الموظف بتأكيد استلامها، وهي تصعيدات نفسية تزيد من قيمة التنبيه في نفسه، ثم بعدها يُحال للنظر في اتخاذ إجراء تتدخل فيه الشركة، مثل الاجتماعات الثنائية مع مديره، أو وضع خطة تطوير لمدة أسبوع أو أكثر بما يلائم قصور الموظف، قبل اتخاذ قرار بلوم الموظف مباشرة ثم فصله من العمل تعسفيًا أو وضع جزاءات قد تكون مجحفة.

دور الاجتماعات الثنائية في تقييم الأداء

من غير المحتمل أن يتحسن الموظف ضعيف الأداء إذا تُرك لاجتهاداته الشخصية، وهنا يحتاج أصحاب العمل إلى إجراء محادثات الأداء وهذا لا يعني الاستغناء عن الموظف، ولكن يحتاج أصحاب العمل إلى شرح مدروس للمكان الذي لاحظوا فيه ثغرات في الأداء والعمل بصراحة مع الموظف من أجل التحسين.

وقد ذكرنا قبل قليل أن أحد خطوات معالجة الأداء الضعيف الموظف هو بالاجتماعات الثنائية مع مديره المباشر، ويجب أن تكون هذه المحادثات وجهًا لوجه -على سبيل المثال مكالمة فيديو- وتغطي ما يلي:

1. أمثلة صريحة على المكان الذي يتضاءل فيه أداء الموظف.
2. معيار محدد بوضوح يجب على الموظف الوفاء به حتى لا يعد من أصحاب الأداء الضعيف.
3. أسئلة استقصائية لتحديد مجالات المشكلات، مثل:

• ما الذي تحتاج إليه لتطوير عملك أو معالجة ضعف الأداء؟
• ما هو تقييمك لعملك مؤخرًا؟
• ما الذي يختلف الآن عما كان عليه عندما كان أداؤك أفضل؟
• ما الذي يعيق تقدمك، سواء كانت مشكلة في سير العمل أو ترتيب عمل جديد أو علاقة زميل في العمل أو أي شيء آخر؟
• ما هي العوائق التي تواجهها في الأداء بأفضل ما لديك؟
• أي من هذه الحواجز تعتقد أنه يمكنك حلها؟
• في رأيك، ما الذي يمكنك فعله بشكل واقعي بشكل مختلف للمضي قدمًا؟
• متى ترغب في التحقق من هذا مرة أخرى؟
• هدف متفق عليه وجدول زمني لتقييم التحسين.

يجب أن يكون الهدف النهائي من هذه المحادثات هو تصحيح المشكلة، وليس بالضرورة معاقبة الموظف، انظر مقال دليل مختصر لتحسين المحادثات الثنائية مع الموظفين في شركتك.

إبقاء العواطف تحت السيطرة

يبدو الأمر واضحًا ولكنه يستحق التكرار، فيربط المدير جأشه عند مناقشة مشكلات الأداء، ويلتزم جانب الحِلم على أخطاء العاملين، بدلًا من إلقاء مشاكل الأداء في صورة اتهامات تجعل الموظف يتخذ أسلوبًا دفاعيًا لحفظ ماء وجهه، وربما أعاد الاتهام على المدير نفسه وصُعِّد الموقف من غير داعي إلى مدير أعلى، في حين كان يمكن تجنبه بتلك الأسئلة التي ذكرناها أعلاه.

خاتمة

ذكرنا في المقالات السابقة تعريفات مهمة للعمل البعيد من منظور المدراء والمسؤولين في الشركات، ثم انتقلنا إلى تأسيس بيئة العمل البعيدة نفسها، ثم توظيف العاملين عن بعد بالإضافة وأنظمة الأجور للفرق البعيدة حول العالم.

ومع نهاية هذا المقال من السلسلة تعرفنا على أهم آليات التطوير في الشركات التقنية العاملة عن بعد، وكيفية إدارة العمل عن بُعد في المؤسسة لأول مرة لمن ينشئ الشركة لتكون بعيدة ابتداءً، وننتقل في المقال التالي لنفصل هذه الآليات تفصيلًا أكبر، مع ذكر لتحديات الإدارة البعيدة.

حرر المقال وأضاف عليه أسامة دمراني.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: التوظيف عن بعد
• طرق الحفاظ على التوازن بين الحياة والعمل عبر الإنترنت
• التعامل مع مشاكل العمل عن بعد
• الشخصية والاختلافات الفردية في بيئة العمل
• دليلك المبسط لتدريب ومراجعة أداء أفضل في شركتك الناشئة
• فهم فرق العمل وإدارتها
• مدح الأداء والمكافآت

يتذكر المصممون على الأرجح كيف كانت العناوين الرئيسية عبر مختلف وسائل الإعلام والتواصل وشركات تعليم التكنولوجيا خلال العقد الأول من القرن الواحد والعشرين تترجاهم لتعلم البرمجة. ولحسن الحظ، انتهت هذه المرحلة فعليًا، لكن مع ذلك يبقى تعلم المصممين للبرمجة مساعدًا كبيرًا لهم في التعود على البرمجة، وذلك حتى يستطيعوا العمل بسلاسة وتعاطف أكبر مع زملائهم في فريق العمل من مهندسي البرمجة، إذ يحرص الكثير من المصممين غالبًا على ممارسة بعض أعمال البرمجة سواءً في العمل أو كمجرد هواية.

ينطبق نفس الأمر على الزملاء في فرق العمل من مديري المنتجات، إذ ينبغي على المصممين فهمهم وفهم عملهم، تمامًا كما فهموا البرمجة وعمل مهندسي البرمجة، فمجالات العمل الثلاثة هذه تشكل معًا محرك تطوير المنتجات. ولا يمكن أن نقول أن المصممين قد بذلوا العناية المهنية اللازمة إذا مارسوا عملهم داخل فقاعة وانتظروا مديري المنتجات ليعلموهم بما يجب عليهم فعله ليقوموا بدورهم بإعلام مهندسي البرمجة بما ينبغي عليهم فعله، فإذا كان من المهم أن يكون المصممون على علم كاف بكيفية برمجة تصاميمهم، فإن نفس الشيء ينبغي أن ينطبق على كيفية إنتاج هذه التصاميم في شكل منتجات.

تعريف التصميم وإدارة المنتجات

بدايةً، ما هي إدارة المنتجات عمومًا؟ ضمن أي مجموعة عمل، يقود مديرو المنتجات الفرق المختلفة للالتفاف حول محور واحد، وتقبًّل القيود والشحن للتعلم، وتقديم قيمة للعميل والمستخدم مبكرًا؛ وقد يسعون إلى تحقيق التوازن في اتخاذ القرارات النهائية بين ما تحتاجه الشركة، وما يستطيع فريق الإنتاج بناءه، وما يتوقعه العملاء.

فيما يلي قائمة من المهارات الجوهرية التي يشترك فيها مدراء المنتجات:

• استراتيجية المنتج.
• المبادئ الأساسية للتفكير.
• التفكير المنهجي.
• التواصل ورواية القصص.
• الاستشارة وإدارة التغيير.
• مهارات البيانات.
• مناهج أجايل.
• دفع التمحور حول القيمة.

يمكن استخدام مهارة "دفع التمحور حول القيمة" خصوصًا للتمييز بين نوعين من مديري المنتجات:

• مديرو المنتجات ذوي التوجه الداخلي الغالب (داخل فريق الإنتاج): يقومون بالتنسيق وفك تعطل تدفقات العمل المعقدة.
• مديرو المنتجات ذوي التوجه الخارجي الغالب: يوفقون بين عمل كل من فريق عمل المنتج والعميل والسوق وكل ما يمكنه إعطاء قيمة في النهاية.

يشترك التصميم وإدارة المنتجات في العديد من هذه القدرات حتى أن المصمم ومدير المنتجات قد يمتلكان نفس التمثيل البياني للمهارات إذا أردنا تجسيدها في صورة توضيحية؛ إذ تشتمل أدوار المصممين أيضًا على المهارات المذكورة أعلاه، كما أن الأشخاص الذين يشغلون وظائف التصميم يصقلون هذه القدرات. وفي العديد من الشركات، ينبغي على المصممين أن يكونوا متعددي المهارات للمساعدة في مختلف المجالات، كما أن لديهم موظفين من تخصصات مختلفة تسمح للشركة بالاستجابة لاحتياجات العميل المتعاقد الفريدة، سواءً تعلق الأمر بالبرمجة، أو التصميم، أو إدارة المنتجات، أو التعامل مع العملاء، أو الخبرة المتخصصة بصناعة معينة. وتستخدم بعض الشركات أشكالًا بيانيةً مثل الشكل الموالي لتجسيد أشكال مهارات موظفيها، وهنا نشير إلى أن هذا التصميم لا يهدف إلى تنمية جميع هذه المهارات لدى كل موظف إلى أقصى حد، بل تهدف هذه الطريقة للمساعدة على أسناد الأشخاص الصحيحين إلى العقود الصحيحة.

تمثل هتين الصورتين البيانيتين مهارات اثنين من مديري المنتجات على نفس المستوى، ولكن بمجموعتي مهارات مختلفتين واهتمامات نمو مختلفة أيضًا؛ حيث تمثل الخطوط المستمرة مكان تواجدهم الحالي، بينما تمثل الخطوط المتقطعة أين يريدون أن يكونوا.

نوضح فيما يأتي مهارات إدارة المنتجات هذه مرةً أخرى مقابل مهارات ممارسي التصميم والبحث، والتي قد تلاحظ فيها وجود بعض نقاط التشابه:

تتشابه أغلب مهارات إدارة المنتجات والتصميم إسميًا، إن لم نقل إنها نفسها؛ مع الأخذ في الحسبان أن تجربة كل طرف في استخدام هذه المهارات كثيرًا ما تختلف، فلا يمكن القول أن المصممين بإمكانهم الانتقال ببساطة إلى إدارة المنتجات دون بناء بعض الخبرة أولًا، ولكن يظهر جليًا وجود تداخل حقيقي هنا، ويمكن للمصممين ممارسة هذه المهارات حتى من خلال صياغة أعمال التصميم خاصتهم، مثل منتجات بالتعاون مع فريق إدارة المنتجات.

تظهر الصورة التمثيل البياني لمهارات أحد المصممين، والذي دمج كلًا من مهارات إدارة المنتجات ومهارات التصميم في شكل واحد، كما يُظهر الشكل بعض المهارات المدمجة معًا مثل التصميم واستراتيجية المنتج التي يريد هذا المصمم أن يركز نموه عليها.

لماذا يمكن للمصممين إدارة المنتجات؟

كما سبق وأشرنا، ينبغي أن يكون المصممون على دراية وافية واهتمام كافٍ بكيفية تأثير عملهم على المنتج أو الخدمة التي يستلمها العميل، كما أن على المصممين ممارسة البرمجة إلى حد ما لأنه من المهم معرفة بعض الأساسيات حول كيفية هندسة الأشياء، وإلا فإنهم سيطلبون طلبات مستحيلة، ثم ينزعجون من عدم تحقيقها.

على ذات المنوال، ينبغي على المصممين ممارسة إدارة المنتجات إلى حد ما، فإذا انتظروا من وراء سياج ملخصًا عن المنتج من قبل المبرمجين، وأنجزوا عملنا في قوقعتهم الخاصة ثم مرروا المنتج بنفس الطريقة إلى مديري المنتجات، فإن المنتج سيكون في النهاية غير متناسق ومفتقرًا للمسة الإبداعية، ويمكن أن نستثني هنا المصممين المبتدئين، إذ أنهم في مرحلة تعلم الأساسيات وبناء الخبرة، لذلك فهذه الملاحظة موجهة خاصةً للمصممين القدماء ومتوسطي الخبرة.

يصقل المصممون المنتجات لتصبح جديرةً بالاستخدام المستمر، فهم المجموعة المكلفة بالتركيز على الأشخاص والتعاطف معهم في السوق المستهدف من طرف مديري المنتجات، لكي لا تركز خطة العمل فقط على القدرات التقنية والتنبؤات التجارية.

عند أداء الأعمال الأكثر جديةً مثل تصاميم الخدمات الحكومية أو المنتجات الحساسة نوعًا ما، على المصممين أن يفهموا كيف سيتحول عملهم من برنامج التصميم إلى منتج أو خدمة حقيقية، فالتصميم الجيد اجتماعيًا والمسؤول والمستدام يشتمل تفكيرًا أوسع حول كيفية اتخاذ القرارات التي تؤثر في الآخرين.

ينطبق ذلك أيضًا على الأطراف الأخرى في فريق العمل من غير المصممين، إذ يمكن أن يتيح تعاونهم في أداء الأعمال -خاصةً إذا كانت لديهم مهارات متداخلة- بناء فهم متبادل حول لماذا وكيف تتخذ القرارات، وإذا نجحوا في ذلك، عندها يمكن التوصل إلى المزيد من القرارات الجيدة اجتماعيًا والمسؤولة والمستدامة، وذلك من خلال جميع أفراد فريق تطوير المنتج، وهو ما يؤدي إلى تغيير ثقافي كبير يبدأ من أسفل الهرم.

كيف يمكن للمصممين إدارة المنتجات؟

تشرح النصائح التالية الخطوات التي يمكن لأي مصمم تتبعها لممارسة إدارة المنتجات.

تعلم أكثر حول جانبك الاستراتيجي

تعاون مع قسم إدارة المنتجات لتحديد الاستراتيجيات الأنسب للمشروع ككل، وكيف يمكن للمنتج أن يتلاءم والاستراتيجية، واحرص على تثقيف العملاء حول الطرق التي يستطيع بها تصميمك التأثير على أعمالهم وأسواقهم والنظام البيئي لسياستهم، وخلق رؤية مقنعة تتناول مجال المشكل والمخاطر، وكيف يمكن قياس تأثير التصميم على هذه الأهداف. وأخيرًا، كن قادرًا على شرح كل هذا للجماهير المتنوعة.

اقرأ المزيد من الأمور النظرية

في حين أنه من السهل كفايةً ممارسة التصميم والبرمجة في المشاريع الشخصية، فإنه ليس من السهل ممارسة الأعمال دون خبرة في مجال الأعمال. مع ذلك، توجد دائمًا أمور نظرية وإمكانية للتعلم من تجارب الآخرين حول مواضيع مثل استراتيجية الأعمال وإدارة المنتجات والتفاعل مع المستثمرين. وفي هذا الإطار، تقدم العديد من المنصات مثل موقع أكاديمية حسوب العديد من المفاهيم الأساسية، بالإضافة إلى مقالات متفرقة حول مواضيع أكثر تخصصًا. وقد أطلقت أكاديمية حسوب أيضًا دورةً احترافيةً حول إدارة تطوير المنتجات يمكن الولوج إليها لبناء المعرفة المختصة اللازمة.

متابعة نقاشات إدارة المنتجات والمبيعات

قد يكون هذا الأمر سهلًا إذا كان مدير المنتجات في شركتك أو أي شخص يعمل في إدارة المنتجات مستعدًا لدعوتك لحضور الاجتماعات حتى تتمكن من متابعة النقاشات أو مشاهدة كيفية أداء المهام. في بعض الشركات، وكجزء من سياسة توسيع المبيعات، يُطلب من بعض المهندسين بما في ذلك المصممين، الانتقال إلى فريق عمل المبيعات لمدة ثلاثة أشهر للمساعدة على التعرف على الفرص وطرح الأسئلة حول العملاء المحتملين، والمساعدة على كتابة المقترحات اعتمادًا على الخبرة التقنية التي ينفرد بها المهندسون.

استخدم الثقة المكتسبة بمرور الوقت في مجال إدارة المنتجات لتولي بعض المهام

أسهل طريقة لفعل ذلك هي تسجيل الملاحظات أثناء الاجتماعات، والتقرّب من فريق المبيعات لفهم طريقة عمله. وإذا نجحت في ذلك، فإن القضية تصبح متعلقةً باستخدام هذه الخبرة لبناء الثقة والتحرّك أبعد من مجرد تسجيل الملاحظات.

حتى وإن أخبرك أحد مدراء المنتجات بأنك كمصمم تنفذ فعليًا العديد من عمل إدارة المنتجات جيدًا، فبدل أن تكون ردة فعلك المباشرة هي أنك تستطيع أن تكون مدير المنتجات للمشروع الموالي في شركتك، ينبغي أن تدرك أن عمل مدير الإنتاج لمشروع بحجم معين يعني تحمل حجم ضخم من العمل والمسؤولية، لذا فالأفضل هو أن تفعل ذلك على مدى سنوات متفرقة من خلال المساهمة في مشاريع عديدة تدريجيًا، فالأمر هنا اختبار لقدرتك على الصبر والتعرف على الفرص واقتناصها.

حاول تحرير بعض المساحة العقلية والحصول على أوقات فراغ

من الأفضل أن تعمل على تحرير بعض المساحة العقلية لمجالات اهتمامك الأخرى المستقلة عن التصميم، وذلك من خلال الاعتماد على أنظمة التصميم مثل نظام تصميم المواقع الإلكترونية في الولايات المتحدة الأمريكية USWDS وعلى مصممين آخرين لتغطية التصاميم البصرية والتفاعلية. وإذا أخذنا في الحسبان درجة التداخل بين التصميم وإدارة المنتجات، فإن التصميم البصري والتفاعلي يقع في قلب مجموعة الأعمال الحصرية للمصممين، لذا فحرصك على تفويض هذا الجزء من تدفق العمل يمنحك الطاقة والانتباه للمهارات الجانبية لإدارة المنتجات.

كيف يمكن للمصممين التأثير على إدارة المنتجات مع بقائهم كمصممين في ذات الوقت؟

الجواب القصير على هذا السؤال هو أنه سيكون عليهم تتبع ما ورد في هذا المقال ولكن بحدة أقل.

أما الأجوبة الطويلة فهي كما يلي:

• لدى كل عملية بحث سياق معين، لذا احرص على المزاوجة بين هذا السياق ومبادئ عدالة التصميم لتضع نتائجك ضمن سياق البحث المعني، وأن تقترح استراتيجيةً مستقبليةً أفضل.
• يستطيع مصممو تجربة المستخدم العمل بقرب مع الأطراف الأخرى ذوي العلاقة (سواءً كانوا رجال أعمال أو مستخدمين) من خلال أساليب التصميم التشاركي.
• يمكن للمصممين البصريين الاستثمار في رواية القصص، إذا بإمكانهم مثلًا التطوع لإصلاح عرض تجاري جاف، مقابل أن يسمح لهم معدوه بالمشاركة في تقديم جزء من عرضه التقديمي، وهو ما يتيح لأصوات هؤلاء المصممين أن تصبح مسموعة طبيعيًا.

في مجال الأعمال، يُعَد التواجد في المكان والزمان الصحيحين هامًا جدًا، وبإسقاط ذلك على عملنا في مجال التصميم، فإن تعظيم فرصك للتواجد في نفس الغرفة مع أشخاص ذوي سلطة، يعني زيادة قدرتك على السعي لتحقيق ما تريده. وفي هذا السياق، يقول Andrew Nelson:

اقتباس

أتذكر عندما كنت أعمل على مشروع تخرجي من الجامعة كيف كنت متطوعًا مع منظمة تنشط في مجال المطالبة بعدالة أكثر ومنح حقوق الملكية لمنازل في أحد الأحياء التاريخية المهددة ومنخفضة الاستثمار. وبصفتي مصممًا وقتها، فقد كنت قادرًا على تجسيد مجموعة من البيانات في أشكال توضيحية وانتمائي إلى إحدى كبرى الجامعات في البلاد كافيًا لمساعدة المسؤولين في هذه المنظمة على الوصول إلى صانعي السياسات في المقاطعة المعنية والتواجد معهم في نفس الغرفة، كما تواجدت يومها هناك فقط لتقديم الدعم، وقد نجح كلانا.

هذا هو نوع العمل الجماعي الذي يستطيع المصممون ومديرو المنتجات تحقيقه من خلال مشاركة مجالات عملهم، إذ أن بإمكانهم حتى التعاون لأجل صياغة كل أعمال التصميم كأعمال إنتاجية إذا نظروا إلى ممارسات التصميم أو التنظيم كمنتج أو خدمة في حد ذاتها.

إذا كانت أعمال التصميم تحتاج إلى أن تبنى على التعاطف والعدالة، سواءً على مستوى البرمجة أو على مستوى الممارسة، فإن ذلك ينطبق أيضًا على إدارة المنتجات -وما ورد في هذا المقال هو طريقة عملية لتحقيق ذلك-، كما أنها منهج ممتاز لإيجاد أساليب جديدة للحصول على عمل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Should Designers do Product Management?.

اقرأ أيضًا

• مدخل مبسط إلى عالم إدارة المنتجات
• الطريق إلى منصب مدير المنتجات
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة

يُعَد التواجد القوي على منصات التواصل الاجتماعي من أهم الأساليب التسويقية للوصول إلى العملاء المحتملين، إذ تساعد حسابات الشركة على منصات التواصل الاجتماعي على زيادة معرفة العملاء بها، مما يساعدها على بناء علامة تجارية أقوى عبر الإنترنت.

الخطوات الأساسية لتوظيف مدير لمنصات التواصل الاجتماعي

على الرغم من أن الكثير من أصحاب الشركات الصغيرة يديرون بأنفسهم حسابات شركتهم على منصات التواصل الاجتماعي، إلا أنه من المنطقي لبعض أصحاب شركات أخرى أن يستعينوا بشخص مختص في إدارة حساباتهم على وسائل التواصل الاجتماعي، وذلك لتوفير وقتهم وطاقاتهم الإبداعية. وإليك الخطوات الأساسية التي اتبعتها شركة بفر Bluffer لتوظيف مدير لحساباتهم على منصات التواصل الاجتماعي.

كتابة وصف وظيفي جيد

الخطوة الأولى في أي عملية توظيف هي كتابة وصف وظيفي جيد، فهي مُهمة للترويج للوظيفة من جهة أولى، كما أنها تُعَد تمرينًا لك لتحديد ما تريده بالضبط من الشخص الذي ستوظفه من جهة ثانية، ويمكنك أن تطرح على نفسك الأسئلة التالية:

• ما مقدار الخبرة التي أريد أن يتمتع بها هذا الشخص؟ من الأخطاء الشائعة التي يرتكبها أصحاب الأعمال هي الاستعانة بمتدرب أو مدير مبتدئ لإدارة صفحاتهم على منصات التواصل الاجتماعي، وذلك بغية توفير المال، ومع ذلك يمكن أن ينجح هذا الأسلوب إذا كنت مستعدًا لتقديم التدريب والدعم لهم، ولكن إذا لم تكن مستعدًا لذلك، فيجب عليك أن تسعى إلى توظيف شخص يتمتع بخبرة أكبر في هذا المجال.
• ما هي الموارد التي سأكون قادرًا على تقديمها؟ من المتوقع أن يقوم مدير منصات التواصل الاجتماعي باتباع خطة تسويقية وإنشاء مقاطع فيديو وعناصر مرئية، إضافةً إلى تقديم دعم للعملاء وتفعيل الإعلانات وإعداد تحليلات وما إلى ذلك، لذا يجب عليك أن تفكر في احتياجاتك الرئيسية والموارد التي يمكنك تقديمها.
• ما هي منصات التواصل الاجتماعي التي أريدهم أن يركزوا عليها؟ يُفضَّل دائمًا أن تركز العلامات التجارية جهودها نحو منصة واحدة أو منصتين من منصات التواصل الاجتماعي، عوضًا عن تبديد الجهود في جميع المنصات، لذا يجب عليك تحديد المنصة المناسبة لمشروعك التجاري، ومن ثم اختيار خبراء مختصين في تلك المنصات.

فعلى سبيل المثال، رأت شركة Buffer أن منصة تويتر Twitter هي المنصة الأنسب لها، لذا بحثت عن مدير خبير في منصة تويتر Twitter، ولديه خبرة محددة في الصناعة التي تقدمها، كما أخذت خبرته ومهاراته الاجتماعية في الحسبان، لكنها تغاضت عن مدى خبرته في دعم العملاء كونها تمتلك خبراءً في ذلك.

صياغة نموذج أسئلة متخصص

علاوةً على سؤال المتقدمين عن سيرتهم الذاتية وخطاب التقديم، يجب أن تضيف أسئلةً متخصصةً بالمهارات التي تبحث عنها، فعلى سبيل المثال، أضافت شركة Bluffer عدة أسئلة ساعدتها على الحصول على فكرة جيدة عن مهارات المتقدمين، ومن تلك الأسئلة:

• شارك حسابك على تويتر، وإذا لم يكن لديك حساب على تويتر، اكتب خبرتك حول منصة تويتر بما لا يزيد عن 280 حرفًا.
• شارك رابط تغريدة كنت قد أرسلتها من حساب علامة تجارية، وضع الأسباب التي دفعتك إلى اختيار تلك التغريدة بما لا يزيد عن 280 حرفًا.
• شارك رابط تصميم أو فيديو قصير أنشأته بنفسك لمنصات التواصل الاجتماعي.
• ما هي منصتك الاجتماعية المفضلة؟ مع ذكر السبب بما لا يزيد عن 280 حرفًا.
• اكتب رأيك حول مستقبل منصات التواصل الاجتماعي بما لا يزيد عن 280 حرفًا.

بعض الأشياء التي يجب مراعاتها عند كتابة أسئلة التوظيف في شركتك:

• يجب أن تتمحور أسئلتك حول الأنظمة الأساسية التي تركز عليها شركتك، فعلى سبيل المثال، تمحورت أسئلة شركة Bluffer حول منصة تويتر، نظرًا لأنهم يعتمدون عليها كمنصة أساسية لعلامتهم التجارية، لكن إن كنت تعتمد فرضًا على منصة إنستغرام Instagram لتتفاعل مع جمهورك، فقد تطرح أسئلةً مثل "ما هي ميزات منصة إنستجرام المفضلة لديك؟"؛ في حين لو كنت تعتمد على منصة تيك توك TikTok، فيمكنك أن تطرح أسئلةً مثل: "ما هي اتجاهات تيك توك TikTok التي تعتقد أنها تتوافق مع علامتنا التجارية؟".
• يجب أن تطلب من المتقدمين ردودًا تتناسب مع محتوى منصة التواصل الاجتماعي التي تعتمد عليها، فعلى سبيل المثال، طلبت شركة Bluffer من المتقدمين ألا تزيد ردودهم عن 280 حرفًا، وذلك لكي ينظروا في قدرة المتقدمين على التعبير عن أفكارهم في 280 حرفّا، وهو عدد الحروف الأقصى المسموح به في تغريدات منصة تويتر. فإذا كنت تعتمد مثلًا على منصة إنستجرام، فيمكنك أن تطلب منهم تصميم فيديو، نظرًا لاعتماد منصة إنستجرام على المحتوى المرئي.
• يمكنك أن تطلب من المتقدمين إنجاز مهمة صغيرة، مما يساعدك على إدراك المهارات التي يتحلى بها المتقدم، ومدى قدرته على التوافق مع الأسلوب الذي تتبعه في شركتك، فعلى سبيل المثال، طلبت شركة Bluffer من المتقدمين كتابة بعض التغريدات.

نشر الوظيفة على منصات التواصل الاجتماعي

من أهم الخطوات التي يجب عليك اتخاذها أثناء توظيف مدير لمنصات التواصل الاجتماعي في شركتك هي أن تنشر إعلان الوظيفة على منصات التواصل الاجتماعي، وذلك لكي يتمكن أكبر عدد ممكن من المرشحين من التقدم إلى تلك الوظيفة. فإذا كنت تبحث عن محترف في منصة تويتر على سبيل المثال، فتأكد من نشرك الإعلان على تلك المنصة.

بغض النظر عن حجم شركتك والصناعة التي تعمل بها، فإنه يوصى بمنح المتقدمين ما لا يقل عن أربعة أسابيع ليتمكنوا من التقدم إلى الوظيفة. وقد منحت شركة Bluffer المتقدمين ما يزيد عن شهر ليتقدموا إلى الوظيفة، فتقدم ما يقارب 700 شخص، وهو الأمر الذي منحها حرية الاختيار بين مختلف المرشحين.

تنظيم عملية مقابلة المرشحين

يختلف نظام المقابلات ما بين مختلف الشركات، وذلك تبعًا لحجم الشركة والأسلوب الذي تتبعه، ولكن هناك بعض الممارسات المشتركة التي يمكن أن تساعدك على تحديد المرشحين المناسبين:

• اطلب من المتقدمين الذين تقابلهم إنجاز مهمة ما، وهو الأمر الذي يساعدك على معرفة المهارات التي يتحلون بها، ومنه تضييق نطاق المرشحين. فعلى سبيل المثال، يمكنك أن تطلب من المتقدمين إنشاء جدول نشر محتوى لمدة أسبوع كامل.
• فتّش عن مهاراتهم الكامنة، ومن المحتمل أن يقودك الحديث مع المرشحين إلى إحساس بقدراتهم الاجتماعية، لذا اقض المقابلة في البحث عن المهارات الشخصية المهمة للنجاح في هذا الدور، وحاول أن تعرف فيما إذا كانوا قادرين على التعاون مع زملائهم في فريق العمل، وعن مدى قدرتهم على التكيف مع التطورات التي تحدث لوسائل التواصل الاجتماعي.
• حاول أن تضمّن أسئلةً تتعلق بثقافتهم العامة وبقيمهم وأفكارهم الداخلية، فعلى سبيل المثال، يمكنك أن تسأل الشخص الذي تقابله عن الأشياء التي فعلها سابقًا لتطوير مهاراته في جانب معين، إذ تساعدك مثل هذه الأسئلة على العثور على شخص متحمس للعمل مع شركتك، كما أنه يجب أن يتناسب مع أسلوب عملك بسلاسة.

ربما ترغب في توظيف مدير لمنصات التواصل الاجتماعي بسرعة عندما ترى أنك بحاجة إلى ذلك، لكن هذه المهمة تستحق أن تأخذ وقتًا كافيًا لتتمكن من العثور على الشخص المناسب، وذلك لأن هذا الدور مهم جدًا، فمدير حساباتك على الشبكات الاجتماعية هو المتحدث باسم شركتك والنائب عنها، لذا يجب أن تجد الشخص المناسب الذي يسمو باسم علامتك التجارية عاليًا.

الوصف الوظيفي لمدير منصات التواصل الإجتماعية

بصفتك مديرًا لمنصات التواصل الاجتماعي، فإنك ستمتلك حسابات الشركة على منصات التواصل الاجتماعي، لذا يجب أن تنشئ محتوى نصيًا ومرئيًا، كما يجب أن تُعِد جدولًا لنشر المحتوى، علاوةً على التنسيق بين مختلف فرق العمل لضمان سير العمل بالطريقة الصحيحة.

مع من ستعمل

يجب عليك أن تقدم تقاريرًا دوريةً إلى رئيس العلاقات العامة في شركتك، وستعمل يومًا بعد يوم عن كثب مع زملائك في فريق التسويق. وبصفتك مساهمًا في النهج التسويقي للشركة، فإنك ستساعد على تقوية العلامة التجارية، وذلك من خلال كتابة المنشورات المميزة على وسائل التواصل الاجتماعي، والحفاظ على الحضور القوي للعلامة التجارية وضمان تواجدها الدائم في القمة.

المسؤوليات

هناك عدد من المسؤوليات والمهام التي يجب أن تؤديها كمدير لمنصات التواصل الاجتماعي، ومن الأمثلة عليها:

• إنشاء محتوى خاص بمنصات التواصل الاجتماعي، بما في ذلك المحتوى النصي والرسومات ومقاطع الفيديو التي تتراوح مدتها ما بين عدة ثوانٍ إلى عدة دقائق، إضافةً إلى طرح أفكار لترويج المنتجات، ونشر الإعلانات التي تترك أثرًا في العملاء المحتملين.
• وضع جدول لنشر محتوى منصات التواصل الاجتماعي، وكذلك تخطيط وإدارة وتنسيق المحتوى، علاوةً على البحث عن الأخبار أو الأحداث المهمة.
• الاستجابة والتفاعل مع المجتمع عبر منصات وسائل التواصل الاجتماعي، والردود على تعليقات وأسئلة المجتمع.
• مواكبة التطورات التي تحدث في الشركة، ومعرفة المزايا والخدمات الجديدة التي تطرحها الشركة، ومن ثم مشاركتها مع جمهور الشركة على منصات التواصل الاجتماعي.
• كن صوتًا قويًا ممثلًا للشركة التي تدير حساباتها. استخدم صوت ونبرة الشركة أثناء إنشاء المحتوى، وتأكد من أن جميع المنشورات ملائمة للعلامة التجارية ومبادئها.

المؤهلات

بصفتك مديرًا لمنصات التواصل الاجتماعي، فإن هناك عددًا من المؤهلات والخبرات التي يجب أن تمتلكها، ومن الأمثلة على ذلك:

• يجب أن يكون لديك خبرة في إنشاء محتوى لمنصات التواصل الاجتماعي خاص بالعلامات التجارية.
• يجب أن يكون لديك خبرة في إنشاء رسومات لمنصات التواصل الاجتماعي ومحتوى فيديوهات قصيرة، مثل إنستغرام ريلز Instagram Reels أو تيك توك TikToks.
• يجب أن تكون لديك خبرة في استخدام الأدوات للتخطيط والتعاون مع الزملاء في فريق العمل.
• يجب أن تكون لديك خبرة في التعامل مع المجتمع على منصات التواصل الاجتماعي وبناء العلاقات عبر الإنترنت.
• يجب أن تمتلك مهارات التواصل المختلفة، سواءً المهارات الكتابية أو المهارات الشفوية.
• يجب أن تمتلك القدرة على إنشاء محتوى جذاب ومتوافق مع أسلوب العلامة التجارية.
• يجب أن تمتلك فهمًا واسعًا لطريقة عمل خوارزميات منصات التواصل الاجتماعي.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Hire a Social Media Manager: Our Exact Process and Job Description لصاحبته Hailley Griffis.

اقرأ أيضًا

• كيف تحدد أهدافك بدقة من التواجد على وسائل التواصل الاجتماعي
• الدليل الكامل لإنشاء التقويم المثالي للنشر على وسائل التواصل الاجتماعي
• 5 أساليب تسويقية فعالة على فيس بوك لم يخبرك أحد عنها من قبل

كيف أوازن بين التواضع والثقة؟ ماذا إذا رأى الآخرون في ثقتي علامةً على التكبّر أو في تواضعي علامةً على الضعف؟ كيف أصل إلى المزيج المناسب؟ إنني لستُ الوحيدة التي تجول هذه الأفكار بخاطرها، فالعديد من الرجال والنساء يواجهون –رغم كونهم ناجحين– مشكلةً جديّةً في الوصول إلى هذا التوازن الدقيق.

يسيء كثير من الناس فهم معاني الثقة والتواضع. وعلى سبيل التوضيح، ما هي أول الكلمات التي تخطر على بالك عند التفكير في الثقة؟ لابدّ أنها تدور حول معاني القوة والسلطة والجرأة والجدارة والاطمئنان، أليس كذلك؟ ماذا عن التواضع؟ لابدّ أنك تفكر في معاني مثل الطاعة والتردد والسلبيّة والعجز.

إن التواضع لا يعني بالضرورة العجز أو ضعف الثقة بالنفس، وإنما يعني

اقتباس

"ألا تقلل من نفسك، ولكن أن تقلل من التفكير في نفسك."

• سي. إس. لويس C.S. Lewis

التواضع يعني ألا تغتبط بنفسك كثيرًا، وأن تعترف بأنك لا تعرف كل شيء، وأنك ما زلت بحاجة إلى تعلم الكثير؛ أمّا الثقة، فهي ليست نقطةً في المنتصف بين الخوف والتكبّر كما يظن كثير من الناس، والحقيقة أن الثقة تحتاج إلى التواضع وتسير معه جنبًا إلى جنب، ونقصد بذلك أن تثق بقدراتك، وأن تتواضع في ذات الوقت من خلال الإقرار بوجود حدود لما تعرفه. صحيح أن ثقتك بنفسك ضروريّة للغاية، ولكن التواضع لا يقل أهميّةً، فهو يساعدك على اكتشاف حدود قدراتك، ويمكّنك من طلب المساعدة عند الحاجة إليها. علاوةً على كل ذلك، يساعد التواضع عندما يمتزج بالثقة على تجنب التكبر أو الغرور.

هذا المزيج بين التواضع والثقة هو ما يحتاج إليه كل قائد، وكما يقول آدم جرانت Adam Grant في كتابه "فكّر مجددًا Think Again": "الثقة هي الإيمان بقدرتنا مع الاعتراف بأننا قد لا نمتلك الحل المناسب، أو حتى نتعامل مع المشكلة الصحيحة.. أن تكون لدينا مساحة للشك تسمح لنا بإعادة النظر في معرفتنا القديمة، وثقة كافية لتجربة الأفكار الجديدة".

الجمع بين التواضع والثقة يعني الثقة بقدرتك على اتخاذ القرار الصحيح، والاعتراف بحاجتك للآخرين لتنفيذه. فهو يعني الإقرار بما لا تعرف والثقة بما تفعل. إنه الإيمان بنقاط القوة في شخصيتك، وفي ذات الوقت الوعي بنقاط ضعفها. كما أنه الإقرار بعدم معرفتك بشيء معيّن، والثقة بقدرتك على تعلمه وتحصيله.

إن القائد الذي يجمع بين التواضع والثقة هو ذاك الذي لا يتغافل عن نقاط ضعفه، وإنما يضع إجراءات عمليّة لمعالجتها.

القادة الذين يمزجون بين الثقة والتواضع أكثر قدرة على التميز

يمثل روبرت إيجر، المدير التنفيذي السابق لشركة ديزني، مثالًا رائعًا على الجمع بين التواضع والثقة، فقد عمل رئيسًا لقسم الترفيه في شبكة ABC الإعلاميّة الشهيرة، ولكنه كان أول شخص من خارج مجال صناعة الترفيه يتولى رئاسة قسم الترفيه في الشركة. وعن هذه التجربة، يكتب إيجر في كتابه رحلة العمر The Ride of a Lifetime:

اقتباس

"لم يكن الأمر بالتأكيد مثل خطورة القفز من طائرة بدون مظلة، ولكني شعرت في البداية بأنني أسقط من علوٍ شاهق. لقد توليت هذا العمل، وهم يتوقعون رؤية النتائج، وعدم خبرتي ليست عذرًا للفشل".

وعن المزج بين الثقة والتواضع رغم عدم معرفته بالكثير حول مجال عمله في ذلك الحين، يقول إيجر:

اقتباس

"إذًا ماذا تفعل في وضع كهذا؟ القاعدة الأولى: لا تحاول التظاهر بشيء. يجب أن تكون متواضعًا، وألا تتظاهر بأنك تعرف شيئًا لا تعرفه في الحقيقة، ولكنك مع ذلك في موضع القيادة، لذلك يجب ألا يمنعك التواضع من ممارسة مهامك في هذا الصدد".

ويضيف:

اقتباس

"إن الخط بين الثقة والتواضع دقيق للغاية. يجب أن تسأل عمّا لا تعرفه، وأن تعترف بلا تردد عندما تعجز عن فهم شيء ما، وأن تبادر إلى تعلم ما لا تعرفه بأسرع ما يمكن؛ أمّا محاولة التظاهر بالمعرفة في حين أنك لا تملكها فليست من الثقة في شيء، فالقيادة الحقيقيّة تنبع من معرفتك بنفسك، وتقديمك لنفسك بلا تجمّل أو تظاهر."

تمثل كاثرين جراهام Katharine Graham مثالًا آخر على الجمع بين الثقة والتواضع، فقد أنقذت صحيفة واشنطن بوست وحولتها إلى واحدة من أبرز الصحف في الولايات المتحدة، ويصفها العديد بأنها جريئة وجسورة، ولكنها لم تتباه بأي من ذلك. لقد كانت تمتلك ثروةً وتأثيرًا هائلين، ولكنها لم تسئ استغلالهما. وقد غيرت تاريخ بلدها ومدينتها، وتاريخ الصحافة، بل وتاريخ النساء أيضًا. قليل هم أولئك الذين يستطيعون الجمع بين هذه الخصال الحميدة دون تعارض.

يُعَد لو جيرستنر Lou Gerstner والذي أنقذ شركة IBM من حافة الإفلاس في منتصف التسعينيات تجسيدًا آخر أيضًا للجمع بين الثقة والتواضع.

هؤلاء وغيرهم المئات من القادة يؤكدون أن أفضل ما يستطيع القائد الواثق فعله هو أن يظهر التواضع للموظفين بالتراجع قليلًا إلى الوراء لمنحهم مساحةً كافيةً للتعبير عن آرائهم.

لماذا يصعب الجمع بين الثقة والتواضع؟

ينقسم معظم القادة إلى صنفين: صنف يعاني من الثقة الزائدة رغم افتقاره للكفاءة، وصنف يمتلك كفاءة عالية للغاية ولكنه لا يحظى بالثقة اللازمة لتحويل أفكاره إلى واقع.

فأمّا الصنف الأول، فتبدأ المشكلة لديه من عدم معرفته بجهله، ووجود شعور زائف لديه بمعرفة كل شيء. يعاني هذا النوع من القادة من عدم قدرته على رؤية الفجوات لديه، ناهيك عن الاعتراف بوجودها أصلًا، فتراهم يتحدثون بدون توقف دون أن يمنحوا أنفسهم فرصة الاستماع للآخرين أو ملاحظة ما يدور من حولهم؛ فهم معجبون كثيرًا بنقاط القوة لديهم إلى درجة تعميهم عن ملاحظة نقاط ضعفهم، وهم منشغلون دائمًا بمحاولة إثبات صواب رأيهم حتى لو كان خطأً؛ كما أنهم لا يتوقفون عن الحديث، ولا يستمعون لأحد، ولا يطرحون الأسئلة على أحد، وهنا لا مكان للتواضع بكل تأكيد.

في هذه الحالة، تمثل الثقة المفرطة خصلةً خطيرة، فهي تدفعهم إلى إصدار الأحكام على الآخرين، ورفض أي معلومات تتعارض مع معتقداتهم، لأنهم متأكدون تمامًا وبدون أي مساحة للشك من صحة قراراتهم. ولماذا قد يطرحون الأسئلة أو يبحثون عن معلومات تتعارض مع وجهات نظرهم طالما أنهم متأكدون تمامًا مما لديهم؟ بل كيف يمكن لهم اكتشاف الفجوات المعرفيّة لديهم إذا لم يكونوا على استعداد لتقبل وجودها أصلًا؟

إن الشعور بالتفوق والكبرياء يمنعهم من التعلم أو محاولة تجديد معلوماتهم، وهو ما يُعرف بتأثير دانينغ كروجر. وكلما كان هذا النوع من القادة أقل كفاءة، ازدادت ثقته المفرطة بقدراته، إذ بدون امتلاك المهارات اللازمة لاكتشاف أخطائه، لن يستطيع رؤيتها وسوف يظل معتقدًا بأنه يبلي البلاء الحسن.

وفي هذا الصدد، يصف تيم أوربان Tim Urban صاحب مدونة ويت بات واي Wait But Why المغرور، بأنه "جهل مع قناعة" وهو مزيج خطير للغاية يمنع القادة من التحسن، فهم لا يفتقرون إلى المعرفة فحسب، بل يفتقرون أيضًا إلى التواضع الذي يمكّنهم من اكتساب المعرفة الحقيقيّة والتحوّل إلى قادة أفضل. فعندما يعتقدون أنهم يبلون حسنًا، فلا مجال لديهم للتحسن إذًا. إن التواضع أشبه بالمصفاة التي تسمح للخبرات بالمرور وتحولها إلى معرفة وحكمة؛ أمّا التكبر، فهو أشبه بدرع مطاطي تصطدم خبرات الحياة به، ثم ترتد عنه دون أن تترك أي فائدة."

وأمّا الصنف الثاني من القادة، فهم أولئك الذين يمتلكون الكفاءة ويفتقرون إلى الثقة. وتبدأ المشكلة لدى هذا الصنف من تشكيكهم المستمر بقدراتهم، فهم يشعرون بأنهم لا يستحقون المناصب التي يعملون فيها، وبأنهم ليسوا مؤهلين بما في الكفاية لاتخاذ القرارات، ويخشون كثيرًا من نظرة الآخرين، وهو ما يُعرف بمتلازمة المحتال.

هذه المشاعر تخلق لديهم التواضع اللازم للتشكيك بقدراتهم ومعارفهم، ولكنها تدفعهم إلى العمل بجد من أجل تحسين مهاراتهم، والتحقق من صحة فرضياتهم، وطلب النصيحة من الآخرين. في مثل هذه الحالة، يؤدي النجاح إلى توليد الثقة، فبمجرد أن ينجح هؤلاء القادة في تحقيق بعض الأهداف الكبيرة، فإنهم يبدأون باكتساب الثقة. وربما تظل تساورهم بعض الشكوك، ولكن هذه الشكوك لا تضعفهم، أو تحبط عزيمتهم، أو تمنعهم من التقدّم.

قد تكون مشاعر التشكيك بالذات أمرًا صحيًا إذا ما تحولت إلى وسيلة للتطور وتحقيق النمو، فبدلًا من انتظار الثقة، يعمل هؤلاء القادة على بناء ثقتهم بأنفسهم شيئًا فشيئًا، وذلك من خلال مواجهة مخاوفهم، وتنفيذ الأعمال المنوطة بهم، والتعلم من الأخطاء السابقة دون التوقف عن المحاولة.

أي الصنفين برأيك أقدر على تحقيق النجاح؟ الذي يحمل التواضع ويشكك بقدراته ولكنه يثق في ذات الوقت بقدرته على التحسن؟ أم الذي يثق بقدراته إلى درجة تمنعه من العمل على تحسينها؟

كيف يمكن للقائد أن يظهر التواضع والثقة في ذات الوقت؟

اقتباس

"لو كان عالمنا بسيطًا، لكانت السلطة تتركز في يد شخص واحد ذكي وقادر على إدارة كل شيء بكفاءة، ولكن عالمنا ليس كذلك. إن عالمنا معقد، وهو يعتمد على المشاركة الجماعيّة للسلطة والإبداع،ووجهات النظر، لذلك فهو متقلب ويسير بنا نحو مستقبل غير واضح."

• جينيفر جارفي بيرجر Jennifer Garvey Berger، عادات بسيطة في زمن معقد Simple Habits for Complex Times.

بمعنى آخر، إن العالم اليوم بحاجة إلى قائد يجمع بين التواضع والثقة، ذاك القائد الذي:

1. يعترف بما يجهل، ولا يتظاهر بالمعرفة.
2. يعمل جاهدًا لملء الفجوات المعرفيّة لديه.
3. يشكك باستراتيجياته ويطلب آراء الآخرين.
4. يُعيد صياغة وجهات نظره لتعبّر عن الجميع.
5. يستمع باهتمام، ولكنه يتحدث عن رأيه بثقة.
6. لا يتردد في اتخاذ القرارات الصعبة عندما يمتلك المعلومات اللازمة.
7. يقود بعقليّة الجمع، وذلك يعني عدم التفرد ونسبة الفضل لأهله.
8. يتقبل الخطأ ويتحمل مسؤوليته الكاملة.
9. يتمتع بالانفتاح على وجهات النظر المخالفة.
10. يبحث عن التغذية الراجعة ليطوّر نفسه.
11. لا يترك معتقداته تؤثر على مواقفه، ويسارع إلى تغييرها إذا تبيّن خطؤه.
12. يواجه المخاطر لكن دون تهوّر.
13. يترك مساحة للآخرين للتعبير عن آرائهم قبل أن يعبّر عن رأيه.
14. يضع الآخرين أمام مسؤولياتهم ولا يخجل من خوض النقاشات حتى لو كانت حادة أو محرجة.
15. يدير الصراعات من خلال وضع الأمور في سياقها الصحيح والتركيز على تقليل الخسائر.
16. يثق بقدرته على تجنب النتائج السيئة.
17. يتخذ القرارات بكفاءة ولا يتهاون مع التردد من الآخرين.
18. يؤمن بقدرته على النجاح ويرى الفرص في قلب المشاكل والتهديدات.
19. يبني الثقة في الآخرين من خلال تكليفهم بإجراءات تنطوي على مخاطر أو احتماليّة للفشل.

ملخص

1. قد يبدو التواضع والثقة أمران متناقضان، ولكن التواضع لا يعني عدم الثقة، وإنما الإقرار بما لا تعرف.
2. يجب على القادة أن يثقوا بقدراتهم وفي ذات الوقت أن يعترفوا بأنهم لا يمتلكون حلًا لكل شيء، وأن يتركوا مساحةً للآخرين للحديث وتقديم الحلول.
3. يمتلك القادة الذين يجمعون بين الثقة والتواضع قوةً فريدةً تمكّنهم من التميّز وتحقيق النجاح.
4. يحتاج الجمع بين التواضع والثقة إلى جرعات مكثفة من الوعي بالذات.

أخيرًا، أود أن أنهي هذا المقال باقتباس من آدم جرانت، والذي يلخص مدى أهميّة جمع القادة بين التواضع والثقة.

اقتباس

"المفكرون العظماء هم أولئك الذين يشككون بأنفسهم، لا لأنهم يفتقرون إلى المعرفة، بل لأنهم يدركون أننا جميعًا نعاني من قصور النظر بدرجات متفاوتة، وهم يسعون دائمًا إلى تحسين نظرهم ورؤية الصورة الكاملة. هم لا يتبجحون بحجم ما يعرفون، وإنما يتعجبون من قلة ما يفهمون، فهم يدركون أن كل إجابة تفتح معها أسئلةً جديدة، وأن رحلة المعرفة لا تنتهي أبدًا. إن أبرز ما يميّز الباحثين عن المعرفة هو أنهم يدركون أن باستطاعتهم تعلّم شيء جديد من كل شخص يقابلونه. وفي حين أن الغرور يعمينا عن ضعفنا، يمثل التواضع مرآةً عاكسةً تساعدنا على رؤية أنفسنا بكل وضوح. إن المزج بين التواضع والثقة أشبه باستخدام نظارات تصحيح النظر، فهو يمكّننا من رؤية نقاط الضعف لدينا والتغلب عليها."

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Cultivate Confident Humility for Better Leadership لصاحبته فينيتا بانسال Vinita Bansal.

اقرأ أيضًا

• أنواع القادة وأساليب القيادة
• اتخاذ القرارات الإدارية
• أهم ثمان مهارات قيادية تحتاج إلى اكتسابها
• أساليب القيادة الستّة، وكيفيّة استخدامها

لابدّ أن الانتقال من مجرد مساهم في الشركة إلى قائد فيها قد جال ببال معظم المهندسين في مرحلة من المراحل، ولكن مسؤوليّةً كهذه تتطلب مهارات مختلفةً كليًا، فهي تقتضي تولي زمام المبادرة لتمكين الآخرين من تقديم أفضل ما لديهم. مع ذلك، قد يترك هذا التغيير تأثيرًا هائلًا على مسيرتك المهنيّة.

في هذا المقال، سوف نتناول السبيل للانتقال من مجرد مهندس إلى قائد، وسنوضح بعض العقبات التي قد تواجهك في هذه الرحلة التي توصلك في النهاية لأن تصبح مديرًا وقائدًا ملهِمًا يتمتع بمواهب متنوعة ومزيج فريد من الخبرات التقنيّة والإداريّة.

قد يكون الطريق إلى القيادة وعرًا ومليئًا بالعقبات، لذا يجب أن تختار طريقك المناسب، وأن تتعرف على المهارات التي تعينك على قطع هذا الطريق. حاول أيضًا تعريف مديرك المباشر والمديرين الأعلى منه بمواهبك، فذلك من شأنه أن يفتح أمامك المزيد من الفرص.

تمثل الإدارة مسارًا مهنيًا مثيرًا للاهتمام، ولكنها تقتضي الانخراط في منحنى تعليمي متصاعد، فإذا لم تواظب على التعلم والممارسة المستمرة فقد تستغرق سنوات طويلةً لإجادة المهارات الإداريّة اللازمة.

نصيحتي لك ألا تحاول قيادة فريق هندسي ما لم تكن قد وصلت إلى مرحلة متقدّمة من الخبرة الهندسيّة، ولكن بمجرد أن تبدأ مرحلة التحوّل نحو القيادة، فيجب أن تسعى إلى تطوير نفسك باستمرار من خلال الدورات التدريبيّة، وقراءة الكتب والمقالات. حاول أيضًا تغيير المشرفين من وقتٍ لآخر، واطلب تغذيتهم الراجعة. يمكنك أيضًا مراقبة مديريك والتعلّم من مهاراتهم وأخطائهم أيضًا حتى تعرف ماذا تفعل وماذا تتجنب.

عزز مهاراتك

يمكنك البدء بتعلم بعض المهارات في وقت مبكر خلال عملك مهندسًا. اترك حاسوبك قليلًا وشارك في لجان الشركة المختصة بعقد الأنشطة التطوعيّة والرياضيّة أو عقد الاجتماعات. تساعدك المشاركة في هذه اللجان على توسيع شبكة علاقاتك، وتجريب مهارات القيادة، كما أنها تمنحك فرصة التواصل مع جهات مختلفة بأساليب ووسائل متنوّعة حول مواضيع غير تقنيّة.

كذلك، يمكنك التطوع لتنظيم الفعاليات الترفيهيّة الخاصّة بالفريق، أو الإشراف على الأفراد الجُدد ومتابعة المهام الموكلة إليهم. وإذا كنت تبحث عن وسيلة لتحفيز الذات وتحقيق التقدّم، فيمكنك أن تضع لنفسك أهدافًا واقعيّةً قابلةً للتنفيذ وأن تشاركها مع مديرك. كرر هذه الخطوة كلما تطلب الأمر ذلك، وإذا وصلت إلى مرحلة لم تَعُد تكتسب فيها أي مهارات جديدة، فذلك مؤشر على أنك أصبحت مستعدًا. بالتأكيد، لن تعرف كل شيء من أوّل مرة، ولكنك بمرور الوقت سوف تتطور، لذلك خض غمار التجربة ولا تتردد.

قد يمثل الابتعاد عن مجال خبرتك الأساسي تجربةً مرعبة، وخصوصًا عندما يتعين عليك الجمع بين الدور الإداري الجديد ودورك الهندسي القديم. في الغالب، سوف يتعيّن عليك في البداية العمل كمدير عملي، وهي مرحلة انتقاليّة صعبة ولكنها مفصليّة، إذ يتعيّن عليك الحفاظ على وحدة الفريق وترابطه وتوجيهه إلى العمل، بدلًا من تنفيذ جميع العمل بنفسك. وفي هذه المرحلة، سوف تُضطر إلى مواصلة التوجيه التقني للمشاريع، في ذات الوقت الذي تتابع فيه الأمور الإداريّة، من موازنات وإجازات وتقارير وتوظيف ورواتب وتدريب، وغيرها. وقد تمضي سنوات في هذا الدور الذي تجمع فيه بين عملك الهندسي الذي تتقنه جيدًا، وعملك الإداري الجديد.

ولكن احذر من الاكتفاء بتعلم المهارات الإداريّة الأساسيّة فقط. لا تغفل عن مهاراتك التقنية، فهي التي تمكن فريقك من الإنجاز؛ ووزان بين تعلمك للتقنيات الجديدة واكتسابك للمهارات الإداريّة.

إذا كنت بصدد قيادة فريق كنت في يوم من الأيام فردًا فيه، فيجب أن تجري نقاشات مع كل فرد من أفراد الفريق حول التغيّر في طبيعة دورك، وأن توازن بين أولويات الشركة وأولويات أفراد الفريق لخلق بيئة متناغمة ومنسجمة. قد يستغرق زملاؤك وقتًا لاستيعاب دورك الجديد، بحيث لن تصبح القائد فعليًا حتى يستوعبوا ذلك، ولن يفعلوا ذلك حتى تتصرف أنت كقائد الفريق. وفي هذا الصدد، ربما تضطر إلى بعض التغييرات الرمزيّة، مثل ارتداء ملابس أكثر رسميّة (استبدال القميص الرياضي بقميص مقلم، والحذاء الرياضي بحذاء أنيق). مع ذلك، يجب أن تتحدث إلى أفراد فريقك كما كنت تتحدث إليهم في السابق دون أن يؤثر ذلك من ناحية موضوعيّة على قيادة الفريق. الأمر أشبه بتبديل القبعات، أي يجب أن تعلم متى ترتدي قبعة المدير ومتى تخلعها.

تساهم القيادة الخدميّة في تحقيق التحوّل النفسي عند الانتقال إلى قيادة الفريق، وذلك من خلال تشجيع الآخرين على المشاركة في اقتراح الحلول، وبناء الثقة، وتعزيز المهارات القياديّة. ومع ذلك، يجب أن تقتطع وقتًا لتطوير نفسك باستمرار، في ذات الوقت الذي تواصل فيه توفير الدعم لبقيّة أفراد الفريق، فالقيادة الخدميّة لا يعني أن تكون خادمًا للفريق، فأنت القائد في النهاية. وإذا وجدت نفسك تؤدي جميع المهام نيابةً عن الفريق، فذلك يعني أنك لا تمارس صلاحياتك في تفويض المهام بالقدر الكافي.

للارتقاء في السلم الإداري، يجب أن تكون واعيًا لسلوكياتك، ولتحقيق ذلك، حث الموظفين على تقديم التغذية الراجعة من خلال الاستبيانات، أو السؤال المباشر عن بعض الممارسات الإداريّة. كمدير جديد، يجب أن تسعى في البداية إلى زيادة فعاليّة فريقك.. تعرّف على آليات العمل، ومهارات الأفراد، بالإضافة إلى الأدوات التي قد تؤثر على أداء الفريق. يتضمن الشكل الموضح أدناه مجموعةً من المهارات التي تحتاج إليها لتصبح مديرًا فعالًا، وقد وضعنا المعاملة الحسنة على رأس هذه المهارات. احرص دائمًا على منح الأولويّة للأفراد على العمل، وإذا كان أحد أفراد الفريق يمر بمشكلة، فامنحه المساحة التي يريدها والدعم الذي يحتاجه ليتجاوز هذه الأزمة ويعود ليساهم في الفريق من جديد. اعمل على تطوير المهارات الإداريّة الموضحة أدناه من خلال الدورات التدريبيّة أو الاستعانة بالمشرفين.

ولتجنب الغرق في المهام الصغرى، يجب أن تعتاد على تفويض تلك المهام، وأن تثق بفريقك وتسمح له بتنفيذها، بينما تكتفي بالتوجيه العام. قد يكون هذا الأمر صعبًا عندما تكون المهندس الأكثر خبرةً في الفريق، ولكنك الآن بحاجة أكثر من أي وقت مضى إلى تطوير أفراد الفريق الآخرين ليصبحوا على ذات القدر من الكفاءة. اسأل المهندسين لديك عن أساليب التنفيذ التي يفضلونها، بدلًا من إعطائهم توجيهات مباشرة. باختصار، يجب أن تتوقف عن التفكير كفرد عادي في الفريق، فالأمر لم يَعٌد مرتبطًا بإنجازاتك الشخصيّة، وإنما بإنجازات الفريق بأكمله.

تُعد هذه المعضلة من أكبر المشاكل النفسيّة التي تواجه المهندسين الناجحين عند الانتقال إلى أدوار إداريّة جديدة، وخصوصًا عندما يكون هؤلاء المهندسون متمرسين في تفاصيل العمل وفنياته. ولكن عند انتقالك إلى منصب المدير، يجب أن ترى نجاحك في نجاح فريق. أشِد بإنجازات فريقك باستمرار، وأثني عليهم في داخل الشركة وخارجها، فقد بات الترويج لإنجازات الفريق يقع على عاتقك.

إدارة المشاريع وتوزيع الأولويات: خارطة الطريق

حتى تصبح قائدًا ناجحًا، يجب أن تمتلك مهارات إدارة المشاريع وتوزيع الأولويّات، إذ يتعيّن عليك في إطار عملك أن تسأل مديرك المباشر والموظفين عن أولويات التسليم لديهم، وأن تجمع أولويات الطرفين من خلال وضع خطة محددة تتضمن نطاق المشروع وموارده وإطاره الزمني. وإذا نجحت في هذه الخطوة، فذلك يعني أنك قطعت شوطًا كبيرًا في إعداد فريقك لتحقيق النجاح. ولكن النجاح في هذا الصدد، يتطلب منك تلقي دورات في إدارة المشاريع وتطبيق الأساليب التي تتعلمها. كذلك يجب أن تضع خريطة طريق بعيدة المدى، وأن تصوغ رؤيةً شاملةً يمكن استخدامها كمحفز للموظفين. أخيرًا، لا بأس بتعديل خارطة الطريق عند تبدّل الأولويات.

إدارة الصراع

لا يخلو العمل من توتر بين الموظفين نتيجة خلافات حول أولويات المشروع، أو مواعيد التسليم، أو العملاء أو بسبب تغيّرات مفاجئة في التوجيهات، أو تداخل الصلاحيات مع فرق أخرى. في جميع الأحوال، يجب أن تعمل على حل هذه الخلافات بأسرع ما يمكن والقضاء عليها في مهدها حتى يظل فريقك مترابطًا ومتماسكًا.

العثور على غايتك

عندما تعمل مهندسًا، فإنك قد تشعر بالحماس والانسجام الشديد نتيجة ما يتطلبه عملك من تركيز طويل ومهام معقدة، ولكن عندما تنتقل إلى عمل إداري بالكامل لتصبح مسؤولًا عن فريقك من خمسة أشخاص أو أكثر، فإنك قد تفتقد هذا الشعور، وعندما تضيف إلى ذلك صعوبات الدور القيادي الجديد، فقد تساورك شكوك داخليّة حول الغاية التي تسعى إليها، والتي تجعلك تشعر بالإنجاز والرضا عن الذات، لذلك يجب على أي مدير جديد أن يسعى لملء هذا الفراغ بطريقة أو بأخرى. على سبيل المثال، يمكن لمشاريع البرمجة الجانبيّة أن تساعدك في ملء هذا الفراغ، وخصوصًا عندما تكون مديرًا عمليًا.

ولكن عندما تقود فرقًا أكبر، فلن يتوفر لديك الوقت الكافي لمشاريع البرمجة، لذلك يجدر بك البحث عن أساليب أخرى غير تقنية تستغرق وقتًا أقل لملء هذا الفراغ، مثل التأمل والكتابة والقراءة والرسم والرياضة والألعاب، وغيرها. تمثل هذه الأنشطة السبيل الأمثل لتصبح قائدًا ملهمًا، فالقائد الملهم هو ذاك الشخص الذي يجيد التعامل مع الناس والتكنولوجيا على حد سواء، ويمتلك أيضًا اهتمامات متنوّعة. القائد الملهم هو الذي يسعى إلى تحسين مهاراته باستمرار، وبناء شخصيّة متكاملة حتى يتمكن من إلهام الآخرين وقيادتهم نحو النجاح.

الاستنتاج

لقد تعلمت من تجربتي الخاصة أنه يجدر بالمهندس أن يقود الآخرين بعد أن يحصل على خبرة واسعة في مجال تطوير البرمجيات، بالإضافة إلى مهارات وخبرات حياتيّة تمكّنه من التواصل الجيّد مع الآخرين. تمثل القيادة الإنسانيّة مفتاح النجاح في بناء فرق عمل فعالة وقادرة على الإنجاز، لذلك احرص على تعلم المهارات القياديّة وتطويرها قبل وبعد الانتقال من مرحلة الهندسة إلى مرحلة القيادة. متى تعرف أنك قائد ناجح؟ عندما يختار أفراد الفريق اتباعك بأنفسهم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Climbing the Ladder: Transition From Engineer To Leader لصاحبه باتريك مكارثي Patrick McCarthy.

اقرأ أيضًا

• الدليل الشامل للمدراء الجدد
• ما الذي يجعل القائد عظيمًا؟
• أهم ثمان مهارات قيادية تحتاج إلى اكتسابها
• التعامل مع أصدقائك في العمل كمدير

لا يُعَد إعطاء الملاحظات ومشاركة التعليقات أمرًا سهلًا مهما كانت الظروف، فقد يحاول الجميع أن تكون تعليقاتهم بناءةً، ومتوازنةً بين السلبية والإيجابية، ومثاليةً في التوصل إلى الأهداف المطلوبة، ويُعَد هذا الأمر مرهقًا للأعصاب، إذ لا يعتمد نجاح وفعالية التعليقات والملاحظات على المرسِل فقط، بل يجب أن تكون التعليقات حوارًا ثنائيًا، لذا يجب مناقشة التوقعات قبل بدء التعليقات لخلق بيئة مناسبة، بحيث توافق جميع الأطراف على المخرجات النهائية، وتساعد النصائح التالية على فعالية التعليقات وتعزيز التعاون بين الفريق، سواءٌ كانوا يعملون عن بعد، أو متطوعين أو مستقلين.

لتكن التعليقات مهنية ولطيفة

تعطي التعليقات اللاذعة نتائج سيئةً، إذ يدافع متلقي التعليقات عن نفسه، فتتحول التعليقات إلى جدال عقيم يدوم للأبد، بحيث لا يتواجد فرق كبير بين التعامل بود أو بعدوانية، وتُعَد التعليقات والملاحظات محادثات مهنيةً، لذا تعامَل بلطف وبأسلوب مهذب عند إعطاء الملاحظات، لكن لا تبتعد عن الرسمية. تعامل بجدية وليس بعدوانية، وتدرب على تحسين لهجة الخطابات، وأعطِ تعليقات وملاحظات لأصدقائك وزملائك بالعمل، واستمع لنقدهم وآرائهم حول أسلوبك. تذكر أنك تخاطب شخصًا محترفًا مختصًا في وظيفة ما، لذا خذ بالحسبان العبارة التالية، فعندما يكون الأشخاص محترفين أو مختصين في مجال معين، فإنهم يتقبلون التعليقات السلبية، بينما يفرح المبتدئون بالتعليقات الإيجابية.

كن صريحا ومباشرا

ابدأ المحادثة بعبارة صريحة، مثل: سأعطيك بعض التعليقات، أو هل أنت مستعد لتلقي التعليمات؟ فقد تزيل هذه الطريقة مشاعر القلق وعدم الارتياح بين مرسِل ومتلقي التعليقات، وتضعهما في نقاش مهني، لذا لن يتفاجأ المتلقي من التعليقات القادمة، بل سيستعد لتقبل أي شيء، ليكون من الممكن قول التعليقات بصراحة دون عدوانية. ولهذا فلتكن لطيفًا، ولا تبدأ الجملة بعبارة "كان عليك عمل كذا وكذا بدل كذا وكذا"، بل استخدم عبارة "يمكنك استخدام الطريقة الفلانية التي ستعطي نتائج مقاربةً لتطلعاتنا"، فقد تحلان المشكلة بهذه الطريقة بدلًا من الجدال العقيم حول الخطأ الذي حدث.

شارك التعليمات الفنية وليس مشاعرك

تحدثت صحيفة نيويورك تايمز في مقالة النجاح يبدأ بالفشل عن أهمية فصل المشاعر عن الأمور الفنية، فلا ينفع قول "كان الأداء جيدًا" أو "كان الأداء سيئًا"، إذ تكمن الفائدة في شرح الأسباب وطرق إنجاز العمل.

توجد بعض الصعوبة عند إعطاء التعليقات لبعض الكتاب، فبدلًا من التعليق على موضوع ما بجملة "هذه النقطة جيدة ولكن …"، يمكن إعطاء تعليمات مثل:

• تبدأ مقالاتنا عادةً بذكر الأثر، لذا ابدأ بالنقطة التي ذكرتها، ثم ادعمها ببعض الأبحاث والآراء، واسرد القصة في كافة المقال، وليس ببدايته فقط.
• يحتوي المقال على الكثير من الجمل المترابطة، ويمكنك تفكيك الجمل عن طريق عمل كذا وكذا.

لم يبالَغ بالمباشرة في المثال الأول، فقد لا يتحمل أي شخص تجاهل مشاعره في التعليقات، إذ يُعَد ذكر التعليقات دون ذكر المشاعر أمرًا صعبًا ولا يتقنه الكثيرون، لذا فلا بأس بالقليل من اللطف، شرط ألا تخرج من إطار التعليمات والتصحيحات، ويوجهنا هذا إلى النصيحة التالية.

تجنب المدح الزائد

نبدأ غالبًا بذكر الأمور الإيجابية عند إعطاء التعليمات، ثم نعطي التعليمات البناءة، ولا نرغب بأن ننهي التعليقات بذكر شيء سلبي، لذلك نذكر أمورًا إيجابيةً مرةً أخرى، فقد تعوّدنا على إعطاء التعليمات بهذه الطريقة.

يضيع الجانب البنّاء كليًا عند استخدام هذه الطريقة، فعندما ينتهي عقد شخص ما ولا نجدده معه، يشعر بالحيرة والاستغراب، ويمكن تجنب هذا الموقف عن طريق تطبيق النصيحة السابقة، لذا أعطِ تعليمات ولا تشارك مشاعرك، وأخبر متلقي التعليمات بالنتائج التي ترضيك والتي لا ترضيك، والأهم من ذلك إعطاء السبب لذلك.

يفهم متلقي التعليق الخطأ الذي ارتكبه وكيف يعدله عن طريق السبب الذي أعطيته له، كما يربط هذا السبب بين العمل الذي أنجزه متلقي التقرير أو لم ينجزه بالأهداف التي يسعى الجميع لتحقيقها. ويستفيد متلقي التعليق عند إخباره بالشيء الذي أحسن بفعله، ويكسب خبرةً ويتطور، ولا يستفيد أبدًا من المديح.

اختر الوقت المناسب لإعطاء الملاحظات

يُعَد التوقيت هو المفتاح لتجنب الأزمات، لذا جدوِل بعض الوقت للتحدث عن النتائج ومشاركة التعليقات والملاحظات بعد التنسيق مع الجميع، كما يمكنك إعطاء هذا اللقاء أي اسم مناسب، ولتجنب شعور الموظف بالعار أو عدم الراحة أثناء الاحتفالات، أو أن يتحول الاجتماع إلى جلسة انتقاد عمل شخص ما وأسلوب قيادته، يمكن مشاركة الملاحظات أثناء اللقاءات الفردية أو المراجعات الأسبوعية.

تكون هذه اللقاءات قصيرةً ودوريةً، وتناقش الأفعال الصحيحة والأفعال التي يجب تصحيحها، كما يطرح متلقي التعليقات أسئلته في هذه اللقاءات والتي لم يستطع طرحها في أوقات سابقة، لذا ابدأ اجتماعاتك بتلخيص ما يحدث وتوقعك لنتائج ومخرجات الاجتماع، ثم أعطِ وقتًا كافيًا ليشارك الجميع أعمالهم ويتناقشون حول نقاط الاجتماع، وتأكد من أن ينتهي الاجتماع باستفادة جميع الحاضرين من بعضهم البعض، وهذا هو أهم شيء.

تفاهم مع متلقي التعليق

تُقاس فعالية الملاحظات بمدى فهمها، لذا يُتجنب سوء الفهم عند وصول متلقي ومرسِل التعليقات إلى مستوى عالٍ من التفاهم، فحينها يفهم متلقي التعليق أن الغرض هو التصحيح والبناء وليس التوبيخ. لذا، أعطِ المتلقين للتعليقات الفرصة للمشاركة في هذا التفاهم، فقد لا يفرقون بين إعطائك التعليقات وحزنك بسبب أمر يحدث في حياتك، إذ يساعد هذا على بناء مبادئ للتعليقات المستقبلية، ويمكن تحسين مستوى التعليقات وتحديد مبادئها بمشاركة الجميع، لذا أعطِ متلقي التعليقات فرصةً لشرح أفعاله، إذ يساعدك هذا على فهم مستوى متلقي التعليقات، مما يعطيك الفرصة لمساعدته على التطور، ويعطي حلولًا لمشاكل أخرى بالعمل.

لا تعلق على كل التفاصيل

لا يعني هذا أنك إذا واجهت خطأً ما، مثل خطأ مطبعي في منشور في موقع تويتر، ألا تعدله، فلا يُعَد هذا اهتمامًا بالتفاصيل، بل لفت انتباه الموظف للخطأ المطبعي وتوجيهه ليكون أكثر انتباهًا. قد يساعد هذا الموظفين على أن يكونوا أكثر حرصًا ويهتموا بالتفاصيل، لذا إذا علّقت على كل جزء صغير من عمل الموظف أو كل منشور له في موقع تويتر، فسيشعر بأنه مراقَب وسيرفض جميع تعليقاتك حتى قبل أن تصدرها، ومن ثم لا تعطي الملاحظات إلا بعد أن ينتهي الموظف من شرح تفاصيل ونتائج عمله، فعندها يمكنك شرح التعليمات وإعطاء التعليقات وإيضاح الشيء الصحيح والخاطئ وتعليل ذلك.

اصبر

يُعَد الصبر من أهم صفات القائد، لكن تعلم هذه الصفة والمحافظة عليها يُعَد صعبًا جدًا، فقد ينفد صبرنا أحيانًا، مع ذلك يبقى الصبر مهمًا، خاصةً عندما تعمل مع فريق يضم أشخاصًا بصفات مختلفة، حتى أنك قد تعطي نفس التعليق ثلاث مرات حتى تحصل على التغيير، فالبشر مشغولون ويفكرون بأشياء عديدة، لذا يُعَد إرشاد الموظفين مهارةً خاصةً، إذ تتطلب بعض الأعمال إرشادات أكثر من غيرها، ولهذا تَحَلَّ بالصبر ضمن الحدود الممكنة.

إذا لم يحدث تغيير بعد إعادة نفس التعليق لأكثر من ثلاث مرات، فغيِّر صيغة التعليق، واسأل نفسك: هل كان التعليق واضحًا؟ هل يفهم المتلقي مقصدك؟ ولا تتردد في سؤال المتلقي: كيف يمكن تحسين صياغة التعليقات؟

الخلاصة

ستساعدك هذه النصائح على تطوير أسلوب تعليقاتك، علمًا أنه لا يتناسب نفس الأسلوب مع الجميع، ويُعَد تحسين العلاقات في العمل هو مفتاح التفاهم، كما يساهم الصدق أثناء المعاملة المهنية على التواصل الفعال.

ترجمة وبتصرف للمقال Your ultimate guide to giving feedback that doesn’tsuck لصاحبه Shannon Byrne.

اقرأ أيضًا

• مجموعة أمثلة لتقديم تغذية راجعة فعالة للموظفين
• تقييم الموظفين: الدليل الكامل

يُعَد مدير المنتجات واحدًا من أفضل المناصب في الوقت الحالي، فمديرو المنتجات هم أقرب الناس لقلب العمل، كما أنهم يؤثرون على القرارات الحاسمة، وينتهي بهم المطاف غالبًا بفتح شركاتهم الخاصة، كما يُعَد منصب إدارة المنتجات من أجود الوظائف وأفضلها مستقبلًا، وهذا ليس حصرًا على الأعمال التقنية.

بعد العمل لمدة سبعة سنوات في شركة إير بي إن بي Airbnb، قرر موظف الانتقال من قسم الهندسة إلى قسم الإنتاج وأصبح من أوائل مديري المنتجات في الشركة، كما ساعد العديد من الأشخاص داخل وخارج الشركة على الانتقال إلى العمل في الإنتاج وترك مناصبهم الحالية، مثل الاستثمار والشؤون المالية وعلوم الحاسوب. وسنلخص في هذا المقال كل شيء تعلمه وكل شيء يُنصح به من أراد الانتقال إلى قسم الإنتاج، كما سنتحدث عن كيفية التأكد من أن منصب مدير المنتجات مناسب لك، وبعض النصائح للبدء بدور مدير المنتجات بنجاح، والمهارات اللازمة للتميُّز.

هل منصب مدير المنتجات مناسب لك

قد يرهق منصب مدير المنتجات الأعصاب، ويستهلك الوقت والجهد، ولا يحصل صاحبه على الثناء، لكن عندما تسير الأمور بالطريقة الصحيحة، فستشعر بأن هذا المنصب هو المناسب لك، لذا قبل تورطك بهذا المنصب، قيّم نفسك بصدق وفكّر، هل هذا المنصب مناسب لك؟

يمكن أن تصبح مدير المنتجات إذا كنت قادرًا على:

1. حل مشاكل الناس، وخصوصًا مشاكل فريقك ومشاكل العملاء.
2. تطوير العمل.
3. التعامل مع أنواع مختلفة من البشر.
4. خلق استراتيجيات.
5. إنجاز العمل الصعب.
6. قيادة الفريق بالتأثير وليس بالسلطة.
7. التواصل بكثرة.
8. صنع القرارات.
9. خلق تجارب ملهمة للأشخاص.
10. الانتظام والالتزام والاهتمام بالتفاصيل والاستعداد المسبق.

لا تعمل مدير منتجات إذا كنت ترغب في:

1. الحصول على الثناء.
2. إنجاز الأمور بطريقتك الخاصة.
3. البقاء وحيدًا.
4. البقاء على صواب دائمًا.
5. تصميم أو إنجاز الأشياء بنفسك.
6. إعجاب الجميع بك.
7. متابعة حالات الأشخاص.
8. تجنب الاجتماعات.
9. تجنب الرسائل الإلكترونية.
10. تجنب لقاء الأشخاص.

ليس عليك تحقيق كل بند في القائمة، ولكن إذا شعرت أن القائمة تنطبق عليك، فأكمل القراءة.

4 طرق شائعة للوصول إلى منصب مدير المنتجات

يبدأ الأشخاص بالعمل في مجال إدارة المنتجات عن طريق أحد الطرق التالية:

1. الانتقال الداخلي في شركة كبيرة: هذه هي الطريقة الأسرع والأسهل، لكنها تتطلب وجود ثلاثة أشياء، وهي وجود فرصة للانتقال الداخلي، وتعلم المهارات السبع المذكورة بالأسفل، ووجود دعم داخلي من قسم الإنتاج ويفضل من مديرك الجديد. إذا حققت شرطين من الشروط الثلاثة، فحاول جاهدًا تحقيق الثالث، وإذا لم تستطع تحقيق شرطين على الأقل، فاستخدم طريقةً أخرى.
2. الالتحاق بمنصب نائب مدير المنتجات في شركة كبيرة: هذه هي أكثر الطرق شيوعًا، لكن عدد الشركات التي تحتوي على منصب مساعد مدير المنتجات والتي تدرّب في هذا المجال محدودة جدًا، ويُعَد هذا الطريق شائعًا لحاملي شهادة ماجستير في إدارة الأعمال، رغم أن مركز مدير المنتجات لا يتطلب شهادة ماجستير في إدارة الأعمال، لذا إذا لم تستطع تحقيق هذه الشروط، فتدرّب على المهارات المذكورة بالأسفل أثناء عملك الحالي، إذ تفيد هذه الطريقة في إثبات أنك ذكي ومجتهد وتمتلك نقاط قوة في العديد من المهارات المذكورة بالأسفل.
3. الانضمام إلى شركة ناشئة بحاجة لمن يشغل هذا المنصب: سر نجاح هذه الطريقة هو معرفة مؤسسي الشركات الناشئة، وإظهار النشاط، والنجاح في أي فرصة متاحة؛ لذا حاول أن تقابل المؤسسين، وركّز على تطور المهارات المذكورة بالأسفل، فامتلاك عقلية واعية أمر مهم لأن عليك أن تتعلم هذا العمل بسرعة، ويمكن بهذه الطريقة أن تبدأ بوظيفة مدير منتجات، أو أن تنتقل إلى منصب مدير منتجات بعد فترة.
4. افتح شركتك الخاصة: هذه هي أصعب طريقة وأقلها شيوعًا، لكنها ممكنة، وقد استخدم الكثير هذه الطريقة للوصول إلى منصب مدير منتجات. يترقّى غالبًا مديرو التنفيذ إلى منصب إدارة المنتجات لأن الوظيفتين متشابهتان، كما يتولى مؤسسو الشركات أحيانًا منصب مدير المنتجات في شركتهم الخاصة، ولا يُنصح باستخدام هذه الطريقة للوصول إلى منصب مدير المنتجات، لكن خذها في الحسبان إذا كنت تؤسس شركتك الخاصة.

يبدو الانتقال إلى هذا المنصب أمرًا غامضًا وعشوائيًا، لكن تذكر أن جميع المديرين الذين يعملون اليوم انتقلوا هذا الانتقال.

المهارات السبع الأساسية لمنصب مدير المنتجات

يختلف دور مدير المنتجات من شركة إلى أخرى، لكن يُعَد بناء المهارات التالية أمرًا مهمًا للمدير المبتدئ، وقد رتبنا هذه المهارات بمقدار الأهمية، وشرحنا كل مهارة باختصار، كما ناقشنا مقترحات لتطوير كل مهارة. لا يجب أن تكون محترفًا في جميع المهارات، لكن اعمل جاهدًا على تعزيز نقاط قوتك ومعالجة نقاط ضعفك.

1. تقبل أي مشكلة وإيجاد استراتيجية لحلها

تُعَد مسؤولية مدير المنتجات هي استغلال الموارد لتحسين العمل، فقد يواجه فريقك مشاكل معينةً مثل زيادة المنتج في السوق، أو قلة الطلب على الخدمة، لذا فمهمتك هي أن توجه فريقك لحل المشكلة، وتُعَد الاستراتيجية الواضحة هي الطريقة المُثلى لحل المشكلة.

اقتباس

يُنجز الهدف المطلوب بالاستفادة من استراتيجية جيدة تتكون من أفعال معقولة ومترابطة وتستطيع التغلب على العقبات.

نصائح لتطوير التفكير الاستراتيجي

• تحدث مع مديري المنتجات عن رؤيتهم واستراتيجياتهم المتبعة في المشاريع الحالية، وسيتحدث المديرون بشغف.
• حاول أن تفكك أحد المشاكل التي تواجهها شركتك الحالية إلى أجزاء صغيرة يمكن حلها.
• تعلم الفرق بين الرؤية والمهمة والاستراتيجية.
• اقرأ أكثر عن الاستراتيجيات.
• تعلم أساسيات القائد الاستراتيجي.

2. تنفيذ المهمات الصعبة

يعود مدير المنتجات -الذي لا يجيد شيئًا سوى التنفيذ- بالنفع لفريقه، بينما يضر مدير المنتجات السيئ بالتنفيذ فريقه، ويشبه هذا الأمر بناء خطة سير يحتذي بها فريقك، إذ إن مهمتك هي تحديد مواعيد تسليم المشاريع والالتزام بها، وحل المشاكل المعقدة، ولذا يُنصح بأن يبدأ المديرون الجدد التدريب على هذه المهارة مباشرةً.

اقتباس

يشبه التنفيذ الجيد قيادة سفينة صغيرة ومرنة، لذا يجب أن يعرف الجميع ما هي مهمتهم، ويعملوا بتفاهم. ومهمتك هي تقدير طول الرحلة، لتمدها بالإمدادات المناسبة.

نصائح لتطوير مهارة التنفيذ

• لن تتعلم التنفيذ إلا بالتطبيق، لذا اطلب من أحد المديرين التنفيذيين السماح لك بتولي مهام مدير المشروع في أحد المشاريع المتاحة.
• ركز على إدارة الأشخاص الناجحين للاجتماعات، ومعالجتهم للمشاكل، ونظامهم المتبع لتنظيم الفريق.
• اسأل نفسك: كيف سأطور المنتج اليوم؟
• اطلع على مهمات مدير المنتجات.
• تعلم كيف تحدد أهدافك.

3. التواصل

يكتب المهندسون الشيفرات البرمجية، ويصمم المصممون المنتجات، ويتواصل مدير المنتجات مع الناس، كما ينجز مهماته بالاستفادة من أدوات مثل الكتابة والتحدث والاجتماعات، ويقول الكاتب بوز أنك لن تستطيع إتقان هذه المهارة كليًا، إذ يُعَد التواصل بكثرة أمرًا صعبًا.

اقتباس

مهمة مدير المنتجات هي التواصل مع الفرق والأقسام المختلفة، ومدير المنتجات هو الوسيط بين اﻹدارة والرؤساء التنفيذيين، وهو العضو الأكثر نشاطًا في الشركة، إذ يملأ مدير المنتجات أي منصب فارغ بالشركة، وينجز المهام والعمليات التي لا يوجد أي شخص مسؤول عنها.

نصائح لتطوير مهارة التواصل

• البريد الإلكتروني: راجع أي رسالة مرةً أخرى قبل إرسالها، إذ يمكن دائمًا حذف أو توضيح شيء ما، وتذكر أن التواصل بكثرة ليس أمرًا سهلًا.
• الوثائق: ابحث عن شخص ليقيّم ويراجع وثائقك قبل نشرها، ولتكن صياغتك واضحةً ومتناسقةً، وأَنْهِ وثيقتك بكتابة التعليقات قبل مشاركتها مع التنفيذيين. يجب أن تكون الوثيقة سهلة القراءة، لذا استمر في تعلم الكتابة.
• الاجتماعات: اكتب أجندة الاجتماع والغرض منه في الدعوة، وإذا شعرت أن الاجتماع لن يعود بالفائدة؛ فألغِه وقلل عدد الحضور، وأَنْهِ الاجتماع بمخرجات واضحة وتابعها عبر البريد الإلكتروني.
• العروض التقديمية: هل يجب عمل عرض تقديمي، أم أن الرسائل الإلكترونية تؤدي الغرض؟ يجب أن يعلم المستمعون أهداف العرض التقديمي، سواءٌ كان اتخاذ قرار أو إعطاء الملاحظات أو مشاركة المعلومات، ولا يُعَد الأمر سهلًا، لذا فليقيّم الحاضرون أداءك، إذ لا يمكنك معرفة أخطائك بلا تقييم خارجي، واجعل العرض قصيرًا، فالعروض الطويلة مملة.
• سرد القصص: يساعدك إتقان هذه المهارة على احتراف جميع المهارات السابقة.

4. القيادة عن طريق التأثير

تقع على عاتق مدير المنتجات الكثير من المسؤوليات ولا يملك سلطةً حقيقيةً، فالأمر صعب ومرهق، لكنك ستشعر بالرضا عند نجاحه، إذ تنجح عندما يثق أعضاء فريقك بك، وتتخذ القرارات بعد أخذ رأي الجميع، وتُبقِي معنويات الفريق مرتفعةً رغم الظروف الصعبة، ويصبح مدير المنتجات القائد المنفذ في الفريق بسرعة، ليس لأنه يمتلك السلطة، لكن لأنه يبذل قصارى جهده لمساعدة الجميع.

اقتباس

يثق مدير المنتجات بأعضاء فريقه ويثقون به، ويعلم المدير الفرق بين الثقة والإيمان الأعمى، كما يبني بيئةً يثق أعضاء الفريق فيها ببعضهم البعض، ويُعَد المدير الحقيقي هو القدوة، إذ يؤمن بحسن نوايا فريقه، ويسمع ويفهم آراءهم ووجهات نظرهم.

نصائح لتطوير مهارة القيادة

• راقب كيف ينجز مديرو المنتجات أعمالهم عندما لا يكون أحد بجوارهم.
• ابحث عن مشروع صغير يمكنك قيادته، وتعاون مع نائب مدير المنتجات.
• عزز ثقافة فريقك، وأنشئ عادات مسليةً، واخلق هويةً لفريقك.
• اقرأ عن مهارات مدير المنتجات والتأثير بدون سلطة.
• اطلع على سمات المدير الناجح.

5. اتخاذ القرارات بعد جمع البيانات

يرغب أعضاء الفريق في أن يساعدهم مدير المنتجات في اتخاذ القرارات، لذا توقع أن تتخذ عشرات القرارات في اليوم الواحد. تساعدك المبادئ التي حددتها سابقًا مع فريقك والبيانات النوعية والكمية على اتخاذ القرارات على ذلك، لذا إذا كان عدد الخيارات قليلًا وعدد الحقائق كثيرًا، فسيكون اتخاذ القرار أسهل.

اقتباس

تساعد القرارات التي يتخذها مديرو المنتجات على مواصلة الفريق للعمل، ورغم أن المدير لا يصدر جميع القرارات، إلا أنه مسؤول عن كل القرارات سواءً صدرت منه أو من فريقه أو صاحب المصلحة، فمدير المنتجات هو المحافظ على حقوق الشركة.

نصائح لتطوير مهارة اتخاذ القرارات

• تعلم الاستفادة من التجارب لصنع القرارات، إذ تعمل الشركات الكبرى على ذلك، مثل إير بي إن بي Airbnb وأوبر Uber ونتفليكس Netflix، لذا ابدأ بعض التجارب في الشركة التي تعمل بها حاليًا.
• راقب القرارات التي يتخذها القادة حولك، وسرعة اتخاذهم للقرارات، والأسئلة التي يطرحونها، وكيف يشرحون أسبابهم؟
• امتلك وجهة نظر حول القرار، وكن مستعدًا لتغييرها عند تغيير المعطيات.

6. امتلاك ذوق رفيع لصنع منتجات جيدة

تُعَد مهمتك الرئيسية هي صنع المنتجات، لذا يجب أن تبني خبرةً في هذا المجال. تضم هذه المهارة جميع المهارات السابقة، لكن يجب تطوير بعض المهارات المميزة، مثل موهبة صنع منتجات جيدة، وإيجاد التوازن بين العلم والفن، والتفاهم مع التخصصات الأخرى في العمل.

اقتباس

يمكن تعريف موهبة صنع المنتجات بأنها مراقبة سلوك البشر والاستفادة من البيانات وتطبيق البرمجيات.

نصائح لتطوير مهارة صنع المنتجات

• اصنع منتجًا بنفسك أو بالاستعانة ببعض الأصدقاء، ثم انشره للعلن، وأوجد حلًا لمشاكلك أو مشاكل شخص آخر، وتُعَد أفضل طريقة للتعلم هنا، هي التطبيق على نفسك.
• لاحظ ما يعجبك وما لا يعجبك في المنتج، ودوّن الملاحظات التي تدل على جودة أو سوء المنتج.

7. الاستعداد

لا يعطي الناس هذه المهارة حقها رغم أنها الأهم، لذا اجعل من حولك يشعرون أنك إذا أردت عمل شيء ما، فستنجزه بأكمل وجه، ويُعَد السر في بناء هذه المهارة هو الاهتمام الزائد بالتفاصيل والاستعداد أكثر من الجميع وامتلاك الأفضلية عمن حولك.

اقتباس

يقول مديرو المنتجات العظماء ما سيفعلون، ويفعلون ما يقولون، كما يتابعون العمل حتى يصبح خاليًا من العيوب، ويحسبون جميع التفاصيل، لذا ترتفع سرعة وجودة الفريق كثيرًا عندما ينضمون إليه.

بعض النصائح لتطوير مهارة الاستعداد

• احذر من أن تَحضُر اجتماعًا بلا تحضير مسبق.
• استعد أكثر من الجميع وكن صاحب اليد العليا.
• درّب إحساسك وانظر إلى الأماكن المخفية، واعلم ما الذي حصل بشكل خاطئ واستعد له، مع التخطيط لحالات الطوارئ.
• تعلم من الأشخاص المنظمين جيدًا، واسألهم ماذا يعملون لإبقاء الأشياء منظمةً؟

مهارات لاستمرار التطور

• الرؤية: حدد أهداف فريقك بوضوح، وليشارك الفريق وأصحاب المصلحة في تحقيقها.
• الحس التجاري: افهم المتحكم بالتجارة، وساعد فريقك وشركتك بعمل الأشياء الصحيحة بالوقت المناسب.
• الهوس بالتأثير: اربط كل شي تعمله بالتأثير على تجارتك وعملائك.
• العقل الناضج: طور من نفسك والناس الذين حولك.

ابدأ من الآن

طريق الوصول إلى منصب مدير المنتجات طويل وصعب التوقع وممتع جدًا، ويمكن تلخيص وظيفة مدير المنتجات في أربع كلمات: "اكتشف ما هو التالي". ماذا تعمل للوصول إلى منصب مدير المنتجات؟ يُنصح بتطوير وتعلم المهارات المذكورة بالأعلى، لذا اقرأ وتعلم وطبق الذي تعلمته، وتذكر أن الإبداع هو جزء من دور مدير المنتجات، لذا كن مستعدًا قدر الإمكان في حالة وجود فرصة، واسلك أحد الطرق التي ذكرناها سابقًا. قد يستغرق الأمر سنتين أو ثلاثًا، لذا إذا لم تصل إلى نتيجة، فجرب طريقةً أخرى. قابل مجموعة مديرين مثلًا، واسمع ملاحظاتهم، وتصرف بناءً عليها، وإذا كنت تعتقد أن هذا المنصب مناسب لك، فابحث عن طريقة للوصول إليه.

ترجمة وبتصرف للمقال How To Get Into Product Management And Thrive لصاحبه Lenny Rachitsky.

اقرأ أيضًا

• الأدوات التي يحتاجها كل مدير منتجات ليكون ناجحا
• الانتقال إلى منصب مدير المنتج
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات
• مجموعة مصادر مهمة تساعد على دخول مجال إدارة المنتج
• ما الذي تعلمته في أول عام لي كمدير منتجات

بعد نجاحي في السنة الثالثة من الجامعة، قررت التوقف لمدة عام كامل، وأحد الأسباب التي دفعتني إلى ذلك، هو أنني أردت أن أكتشف المسار المهني الذي قد يناسبني بعد التخرج، فلا أحد يرغب بالعمل لمدة 8 ساعات في اليوم في وظيفة يكرهها أو مجال لا يعجبه.

من هم المؤهلون ليكونوا مديري منتجات؟

في الواقع، يمكن لأي شخص من أي خلفية مهنية، الدخول إلى مجال إدارة المنتجات، وذلك طالما أن لديه قابليةً لصقل قدراته في هذا المجال.

بالنسبة لي، لدي خبرة في تحليلات المشاريع وإدارة التقنيات، ففي العطلة الصيفية لسنتي الأولى في الجامعة، عملت في شركة تقدم منتجات برمجيةً تدعى فيديليتي إنفستمنت، وكنت محظوظة جدًا بالمشاركة في مشاريع من مختلف المجالات، بدءًا من تحليلات المشاريع، إلى أدوار أكثر تقنيةً مثل بناء برامج أتمتة.

ومع أنني أحببت المجال كثيرًا، إلا أنني سرعان ما أدركت أنني أفضّل العمل على الجانب الإستراتيجي من المشروع، كما أدركت أيضًا أنني أريد أن أكون أقرب إلى المستخدمين النهائيين، وهو الأمر الذي قد يمنحني فرصةً للتفاعل مع الجهات والأطراف المختلفة في عالم ريادة الأعمال.

في الوقت الحالي، أعمل مساعدة مدير منتجات متدربة في شركة GroveHR، وهي شركة تطور منتجات برمجية في مجال إدارة الموارد البشرية. لقد تعلمت الكثير عن إدارة المنتجات خلال عملي في الشركة، وأنصح المهتمين في هذا المجال بالبحث عن فرص تدريبية مثل هذه من أجل تنمية مهاراتهم وصقلها.

لا يمكن أن أقول عن نفسي أنني خبيرة في مجال إدارة المنتجات، فما زال أمامي الكثير لأتعلمه، لكنني أعتقد أن هناك أشخاصًا آخرين مثلي مهتمين بمجال إدارة المنتجات ولا يعرفون من أين يجب أن يبدؤوا، لذا كتبت هذا المقال ليكون ملخصًا سريعًا لبعض المفاهيم الأساسية، والمصادر التي استخدمتها وساعدتني على البدء.

اقتباس

ملاحظة مهمة: تختلف مسؤوليات وأدوار مديري المنتجات من شركة إلى أخرى، لكنهم يواجهون المشكلات نفسها في عملهم، فيتعاملون معها بحلول متنوعة.

إذًا ما هي بالضبط مهام ومسؤوليات مدير المنتجات؟ تختلف مسؤوليات مدير المنتجات باختلاف نوع المنتج الذي يبنيه أو المرحلة التي وصل إليها منتجه في دورة حياته، فغالبًا ما يطوَّر المنتج باستخدام منهجية أجايل، وهي ممارسة تركز على بناء منتج عبر تكرارات متعددة وفقًا لملاحظات المستخدم وآرائه.

هناك نوعان من مديري المنتجات: الأول يبني منتجًا داخليًا، والثاني يبني منتجًا خارجيًا. باختصار، المنتجات الداخلية هي تلك التي تستخدمها الفرق ضمن الشركة، ويرمز لها B2B؛ أما المنتجات الخارجية، فهي مخصصة للمستخدم النهائي (المستخدمين الخارجيين)، ويرمز لها B2C.

نظرًا لأن المنتج الذي كنت أعمل عليه يقع ضمن الفئة الأخيرة، فسأتحدث فقط عن النوع الثاني من مديري المنتجات.

ما مهام مدير المنتجات؟

يعمل مدير المنتج بالتنسيق مع الجهات والأطراف المعنية (مثل المصممين والمهندسين وموظفي المبيعات والتسويق وما إلى ذلك) للتأكد من تسليم المنتج بالحالة الصحيحة، ومع متطلباته الصحيحة، وذلك من أجل حل الاحتياجات الصحيحة للمستخدمين.

لنشرح سير العمل الأساسي لمدير المنتجات؛ افترض أنك تعمل على إنشاء ميزة جديدة لمنتجك، وسيكون سير العملية كما يلي: تبدأ بالبحث والتقصي، وهنا يتوزع العمل على اتجاهات مختلفة، منها الحس العام، وتصميم تجربة المستخدم، والبحث التنافسي، ويضاف إلى ذلك إجراء أبحاث عن السوق، وفهمه على نحو شامل وما إلى ذلك. كل هذه الممارسات من شأنها أن تساعدك على تحديد متطلبات الميزة التي تحاول بناءها. وبعد تحديد متطلبات هذه الميزة، تبدأ بإنشاء تدفق للمستخدم (مخطط يوضح كيف سيستخدم العميل هذه الميزة أو التطبيق)، والذي يساعدك على تقسيم عدد الأنشطة التي سيتمكن المستخدمون من أدائها باستخدام هذه الميزة الجديدة. الآن، وبعد أن أصبحت قادرًا على بناء تصور لكيفية عمل الميزة، ستنشئ إطارًا شبكيًا، وهو عبارة عن نموذج لواجهة المستخدم يساعدك على تحويل فكرة المنتج إلى شيء مفهوم مناسب بصريًا (عادةً ما أستخدم برنامج Balsamiq أو Sketch من أجل رسم الإطارات الشبكية). يحين بعد ذلك دور المصممين.

بعد أن تحدِّد عبر الإطارات الشبكية كيف سيبدو منتجك على أرض الواقع، تجلس مع المصممين للنقاش وتقديم الملاحظات، وهنا لن يجلس المصممون ليحكموا على مدى جمال واجهة المستخدم التي صُممت، لأنهم هم المسؤولون عن التصميم وليس مدير المنتج، بل سيقدمون ملاحظاتهم في مجال تجربة المستخدم، مثل إن كان يجب وضع هذا الزر هنا وليس هناك، أو إن كانت هناك حاجة إلى شريط تمرير، وما إلى ذلك من أمور قد يرونها مناسبةً، لذا تأكد من أنك على دراية كافية قبل إرسال الإطارات الشبكية إلى المصممين.

إن كان كل شيء على ما يرام، فسيأخذ المصممون النموذج الذي صممته ويبدأون بالعمل عليه كي يبدو بمظهر أفضل. بعدها سيحين وقت كتابة قصة المستخدم. وبعد أن أصبحت تعرف كيف تريد أن تبدو الميزة، فمن سيساعدك في بنائها؟ إنهم مهندسونا العظماء بالطبع.

قصة المستخدم هي حالة يصاغ فيها سيناريو من منظور المستخدم (أو أيًا كان من يستخدم هذه الميزة)، والنموذج الشائع لكتابة السيناريو هو:

اقتباس

بصفتي[المستخدم]، أريد [حاجة]، من أجل [النتيجة].

على سبيل المثال، في حال صممت ميزة تساعد المستخدمين على متابعة الإعلانات الجديدة للشركة، فستكتب مثلًا: بصفتي موظفًا في الشركة، أريد مشاهدة قائمة بالأخبار الجديدة عند تسجيل الدخول إلى التطبيق، وذلك من أجل أن أبقى على دراية بكل التغييرات أو الإعلانات الجديدة.*

كما أنك في قصة المستخدم، ستحتاج إلى وضع معايير القبول، بحيث تكون واضحةً بنسبة 100%، حتى يتمكن المهندسون وفريق ضمان الجودة من بناء الميزة واختبار ما إذا كانت تسير بالشكل المطلوب.

عليك أيضًا بالطبع العمل مع فريق التسويق والمبيعات وجهات أخرى من الشركة، وذلك للتأكد من أن كل العمليات اللازمة لإطلاق المنتج إلى المستخدمين النهائيين تنفذ بطريقة صحيحة.

كما أنك بصفتك مديرًا للمنتج مسؤولٌ عن وضع رؤية لمنتجك، وبناء خارطة طريق له تلبي أهداف العمل في مراحله المختلفة، ووضع طريقة لقياس نجاح منتجك؛ والقائمة تطول بالطبع، لكن هذا هو المفهوم الرئيسي.

اقتباس

ملاحظة أخرى مهمة: مدير المنتجات لا يدير الأشخاص، بل يدير المنتج نفسه.

ما أهم المهارات التي يحتاجها مدير المنتجات؟

عند توجيه هذا السؤال إلى خبراء في مجال إدارة المنتجات، فإن كثيرًا منهم يقولون أن أي شخص من أي خلفية يمكنه اقتحام هذا المجال. بالنسبة لي، أعتقد أن مدير المنتجات الناجح يجب أن يمتلك خبرةً في هذه المجالات الثلاثة:

• ريادة الأعمال (وهي أهم مهارة من وجهة نظري).
• تصميم تجربة المستخدم (بالطبع لا داعي أن نذكر أن مدير المنتج يحتاج إلى فهم المستخدمين واحتياجاتهم).
• العمليات التقنية والفنية (لأن مدير المنتج يحتاج إلى التنسيق مع المهندسين والتواصل معهم وفهم المصطلحات التقنية).

المهارات الشخصية

بالنسبة للمهارات الشخصية أو ما يسمى بالمهارات الناعمة، فإن أهم ثلاث مهارات هي:

• فهم شعور المستخدمين: اسأل دائمًا لماذا وكيف وماذا، فهذا هو جوهر بناء أي منتج، إذ يمكن للمرء أن يضيع بسهولة في التفاصيل الكثيرة لعملية بناء المنتج، فينسى الهدف الأساسي من بنائه وكيف سيفيد المستخدمين.
• تحديد الأولويات والتفكير النقدي: معرفة الميزات والوظائف الأكثر أهمية، والتي يجب تضمينها في النموذج الأولي للمنتج، بدلًا من استثمار كل الوقت والمال والموارد البشرية دفعةً واحدةً لبناء منتج قد لا يحل بالفعل نقاط ألم المستخدمين.
• البحث: تكوين صورةً عامةً عن الحالة وفهم المنافسين لمعرفة حالة منتجك، بالإضافة إلى إنشاء قصة المستخدم ورحلة المستخدم لتوضيح فكرة منتجك، والأهم من ذلك، مساعدة أعضاء الفريق الآخرين في فهم الصورة العامة للعملية.

في الختام، يجدر القول أن هذا المقال كان عبارةً عن خلاصة قصيرة جدًا، كتبتها كي تكون مدخلًا مساعدًا لأولئك الذين ما زالوا حديثي العهد في مجال إدارة المنتجات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Breaking Into Product Management لصاحبه Tien Mai.

اقرأ أيضًا

• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة
• نظرة معمقة حول دور مدير المنتجات ومسؤولياته
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• الانتقال إلى منصب مدير المنتج
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات

هل تساءلت يومًا عما إذا كنت تتعامل مع موظفيك بأساليب متفاوتة؟ هل تفضل بعض الموظفين عن البعض الآخر؟ هل يشعر الموظفون بأنك تهملهم أحيانًا؟ يُعَد تطبيق القيادة العادلة والمتناسقة جزءًا من الإدارة الفعالة، ولكن القول أسهل من الفعل.

يمتلك أعضاء فريقك نقاط قوة واحتياجات وأداء وطموحات مختلفة، فالبشر مختلفون، وتؤثر هذه النقاط على أسلوب عملك مع أعضاء فريقك وأسلوب قيادتك لهم.

يختلف الإنصاف عن معاملة الجميع بالتساوي، إذ يتطلب الأمر معرفة الموظف شخصيًا والتعامل مع الموظف وفقًا للمشروع الذي يعمل عليه، وقد عُقِدت مقابلة مع جودي شيرف نائبة رئيس مختبرات Refine Lab عن تطبيقها للإنصاف وبعض المواقف التي تدل على إنصاف المدير في العمل، وفيما يلي بيان آرائها.

مقابلة جودي شريف نائبة المدير

عملت جودي في قسم التسويق الالكتروني لأكثر من عقد، وكانت مسؤولةً عن إدارة الأشخاص طول مسيرتها المهنية، فقد كانت وظيفتها هي التوظيف والتدريب وإدارة الفريق.

اقتباس

أعتقد أن المدير القوي يساعدك على تقدمك المهني، أو يقتل سعادتك في الشركة.

تحب جودي عملها بوصفها نائبة مدير لأنها تتعامل مع الأشخاص وتتواصل معهم وتساعدهم على التطور والتقدم المهني، وتقول إنها تحب معرفة الأشخاص وفهم ما يحفزهم وما يثبطهم.

معنى المدير العادل

تقول جودي إن الإنصاف هو لب الإدارة الجيدة وسر نجاحها، إذ يحقق تطبيق الإنصاف بعض مهارات الإدارة الأساسية، مثل الشفافية والاستماع الفعّال والتقييم المباشر، وتتحقق الإدارة العادلة -وكذلك جميع صفات المدير الجيد- عندما يكون المدير هو القدوة.

اقتباس

لا يعمل الموظف ما آمره به ولا يلتزم بالسلوكيات إذا لم يَرَني أطبقها.

يكون المدير عادلًا عندما يتعرف على كل أفراد الفريق ويتفاهم معهم، لذا عدّل أسلوب إدارتك ليتناسب مع أهداف الموظفين وأسلوب عملهم ونوع القيادة المفضل لهم. تبني جودي علاقات مع موظفيها لتحقيق ذلك.

اقتباس

الإنصاف هو العمل الجاد للوصول إلى فهم لخبرة كل شخص وأهدافه الشخصية والأسباب المهنية لوجهات نظره، وتستغرق معرفة كل شخص الكثير من الوقت.

أهمية الإنصاف في الإدارة

تعتقد جودي أن مخاطر ظلم المدير هي تثبيط أعضاء الفريق، ويؤثر هذا سلبًا على اندماجهم وأدائهم، كما يشعر الموظف بأنه أقل قيمةً عندما يفضل المدير أشخاصًا محددين، وإذا لم يقدّر المدير الموظف ويميزه، فلن يبذل قصارى جهده في الوظيفة وسيتأثر ذهنيًا، مما يؤدي إلى عدم اكتراثه بالعمل، ويتسبب هذا بسوء النتائج مما يؤثر سلبًا على أداء الشركة.

تقول جودي إن ظلم المدير يؤثر على نجاحه كما يؤثر على اندماج ونجاح الفريق، إذ تخسر ثقة فريقك بك عندما تظلمهم، ويتطور الأمر إلى أن يشك الموظفون بقدرتك على القيادة، وأنك لا تفي بوعودك والتزاماتك، مما يسبب خسارة اندماج الموظف بالعمل.

اقتباس

يتأثر اهتمام الموظف بالعمل بأمرين اثنين، إيمانهم بقدراتهم وثقتهم بمديرهم.

5 أساليب يتبعها المدير العادل

كيف يتدرب المدير ليصبح عادلًا؟ تقول جودي إن هذه هي الطرق المناسبة لذلك.

1. راجع نفسك وفريقك

خصص بعض الوقت لمراجعة تصرفاتك وقراراتك التي تؤثر على فريقك، لذا راجع تقاريرك المباشرة ودوّن أي تعهد يجب متابعته أو أي سؤال ترغب بطرحه، إذ يساعدك هذا على عدم ترك أشخاص دون اهتمام فيشعروا بأنك تظلمهم، وتستخدم جودي هذا الوقت للتواصل المباشر مع أي شخص.

اقتباس

أخصص بعض الوقت يوميًا للمراجعة والتواصل مع الفريق، فقد راسلت الجميع في أول ساعة دوام هذا الصباح، وسألتهم بعض الأسئلة مثل: كيف حالك اليوم؟ كيف كانت عطلة نهاية الأسبوع؟ هل تحتاج إلى مساعدة؟

تستطيع تحقيق ذلك أثناء الاجتماع، شجع أعضاء فريقك على التحدث في بداية الاجتماع، مما يعطي الفرصة للجميع ليعبروا عن شعورهم، وحينها يمكنك معرفة ما يفكر به الموظف وكيفية مساعدته.

2. لا تهمل أحدا من الموظفين

يُعَد وقت المدير ثمينًا جدًا، لكن ترى جودي أنه يمكن قياس مقدار إنصافك لموظفيك عن طريق مراجعة جدول أعمالك، إذ يمكن أن تقابل بعض الموظفين أكثر من زملائهم بحسب حاجتك لهم، لكن إياك أن تقطع تواصلك نهائيًا مع أحد الموظفين، لأن هذا يتسبب بشعور الموظف بأن المدير يفضل اﻵخرين أكثر منه، وفي هذا تقول جودي:

اقتباس

يقيس الوقت إنصاف المدير بدقة، وتعريفي للإنصاف هو أن أتواصل مع الأشخاص الذين لا يبادرون بالتواصل، وأسأل نفسي دائمًا: هل هناك أحد لم أتحدث إليه منذ فترة؟

احرص على إعطاء الجميع وقتًا كافيًا في اللقاءات الفردية، فقد يمكن تخصيص وقت كل أسبوع أو أسبوعين للقاء كل موظف والتواصل معه والاطلاع على المستجدات، إذ يساعد هذا على تقوية العلاقة بين المدير والموظف.

3. اعرف الفرق بين العدالة والمساواة

ليس من العدل معاملة جميع الموظفين بنفس الأسلوب، إذ يتكيف القائد العادل مع احتياجات كل موظف، بحيث يعطي كل موظف حقه ويساعده على النجاح، وتقول جودي إن هذا يعني إعطاء الحرية والاستقلالية للموظفين البارزين، ودعم وتدريب بقية الأعضاء الذين يحتاجون مساعدة، فيتطورون وتتحسن مهاراتهم.

اقتباس

يوزع المدير العادل اهتمامه بحسب حاجة الأشخاص إليه، فليس ظلمًا أن تمتلك موظفين ذوي أداء مميز، ولكن الظلم ألا تدرب بقية أعضاء فريقك ولا تعطيهم الفرصة لإثبات قدراتهم.

4. اشكر جميع أعضاء الفريق

تحاول جودي أن تكون منصفةً عن طريق مراقبة شكرها للموظفين، وتسأل نفسها دائمًا: من هم الأشخاص الذين تشكرهم غالبًا؟ كم مرة تشكرهم في الأسبوع؟ فقد يساعد الشكر وإعطاء التقديرات للموظفين على المحافظة على اندماجهم بالعمل وتحفيزهم وتحملهم للمسؤولية بالعمل، مما يزيد من سعادة وكفاءة الموظفين والفريق، وإعطاء التقديرات ليس حصرًا على الموظفين البارزين، لذا يجب إعطاء التقديرات لجميع الموظفين بغض النظر عن مستواهم.

اقتباس

ابحث عن الوقت المناسب لشكر الموظف، فقد ينجز الموظفون الكثير من الأشياء الصغيرة التي لا تبرز مكانتهم ولا تعطيهم بريقًا مميزًا، لكنهم يحبون أن يُشكروا وأن يُقدِّر مديرهم عملهم الذي لا يبرز ويظهر للجميع.

تهنئ جودي موظفيها أسبوعيًا خلال اجتماعهم يوم الإثنين، كما تهنئ وتدعم موظفين مختلفين أسبوعيًا، إذ يساعد هذا الأمر الموظفين على تقدير عملهم الشاق ويجدد نشاطهم.

5. حسن علاقتك مع موظفيك وتعرف عليهم

قد يبدأ الشعور بالظلم لدى الموظفين من وجود صداقة بين المدير وبعض الموظفين، فيشعر بقية الموظفين بأنهم مهمَلون، وأن المدير يتعامل مع أصدقائه بطريقة خاصة، لذا تسعى جودي لتعزيز علاقاتها مع جميع الموظفين عن طريق التحدث عن الأشياء المشتركة بينها وبين أعضاء فريقها.

اقتباس

توجد العديد من الأشياء المشتركة بين أي شخصين، بالتالي يمكن التحدث عن عدة مواضيع. ليس لديَّ إخوة وكذلك أحد أعضاء الفريق، لذا يمكننا الحديث عن ذلك. أنا مثقف، وأحد أعضاء الفريق يحب القراءة، لذا لنتحدث عن الكتب.

يدل الإنصاف على الاهتمام

يجب أن يتصف كل قائد بالإنصاف خاصةً عند قيادة الفريق، إذ يحب الموظف أن يسانده مديره ويحافظ على مصلحته في جميع الظروف، لذا يكسب المدير ثقة موظفيه ويبني فريقًا قويًا عندما يعاملهم بإنصاف، ويعود الإنصاف بالفائدة للجميع ويشمل هذا المدير والموظفين والشركة.

ترجمة وبتصرف للمقال The importance of fairness at work, and how to be a fair manager لكاتبيه Nora St-Aunin وAna Collantes.

اقرأ أيضًا

• وجهات النظر المعاصرة حول التحفيز
• التعزيز وتغيير سلوك الموظفين

إذا كنت تعمل مديرًا للمنتج، فلا بد أنك مررت بهذا الموقف: تجلس في اجتماع مع الإدارة العليا للشركة، فيطلبون معرفة كيف تساعد الميزة الجديدة التي تعمل عليها في تحقيق أهداف الشركة، عندها تبدأ بالتحدث عن مدى تحسينها لتجربة المستخدم وجعلها أسهل في الاستخدام، وكيف أنها تجذب عملاء جدد، لكن الإدارة لا تقتنع بالكلام، بل تريد رؤية أرقام تثبت صحة ذلك.

نذكر هنا اقتباسًا لبيتر دراكر، الكاتب الاقتصادي نمساوي الأصل، يقول فيه:

وهنا تأتي أهمية البيانات والمقاييس في مجال إدارة المنتجات.

ما هو المقياس

بحسب موقع إنفيستوبيديا المالي، فإن المقاييس Metrics هي: "عمليات قياس وتقييم كمّي تستخدَم لموازنة وتقييم وتتبُّع الأداء أو الإنتاج. يجري عادةً إنشاء لوحة متابعة تتضمن مجموعة من المقاييس، يراجعها الإداريون أو المحلّلون دوريًا للحفاظ على توازن مؤشرات الأداء والآراء وإستراتيجيات العمل". وباختصار: المقاييس هي أرقام توضح حالة منتجك.

هناك أيضًا ما يسمى بمؤشرات الأداء الرئيسية KPIs أو مؤشرات القيمة الرئيسية KVI. وفي حال كنت تعمل في شركة تقنية، فربما سمعت عن مقاييس أخرى مثل مقياس معدل المستخدمين النشطين شهريًا، ومقياس معدل عودة المستخدمين، ومقياس معدل النفور، ومقياس مراجعات المستخدمين في متجر التطبيقات.

أمثلة على المقاييس الأكثر شيوعا

• مقياس معدل المستخدمين النشطين شهريًا MAU وما يوازيه، مثل مقياس المستخدمين النشطين يوميًا DAU.
• مقياس معدل عودة المستخدمين.
• مقياس انطباعات المستخدمين.
• مقياس قيمة الوسائط المكتسبة (وهو يمثل القيمة المكتسبة من تفاعل جمهورك مع محتوى الوسائط الرقمية أو الاجتماعية).
• مقياس الإيرادات.

وبذلك نرى أنه يمكن إنشاء مقياس من أي شيء قابل للقياس الكمي ومفيد في فهم ما إذا كان عملك يسير في الاتجاه الصحيح. من ناحية أخرى، يمكن أن تختلف المقاييس كثيرًا باختلاف مجال عملك ونشاطك التجاري والمرحلة التي وصل إليها منتجك.

بفرض أنك أطلقت تطبيق أندرويد جديد، وهو في مرحلة الاختبار حاليًا، وتريد أن تجمع أكبر عدد ممكن من الآراء لتحسين التطبيق وجعله أكثر فائدةً للمستخدمين النهائيين؛ هنا، عليك أن تركز أولًا على عدد التنزيلات كونك تريد أن يشاهد تطبيقك أكبر عدد ممكن من الأشخاص، وبعد فترة قد تفكر: ما الفائدة من تنزيل المستخدمين لتطبيقي إن لم يستخدموه في النهاية؟ فتنتقل من التركيز على "مقياس تنزيل التطبيق" إلى مقاييس الاستخدام، مثل "عدد عمليات تسجيل الدخول" و"الوقت الذي يقضيه المستخدم يوميًا على التطبيق"، ثم بمجرد أن تتمكن من تشجيع المستخدمين على تشغيل تطبيقك والتفاعل معه، يمكنك التركيز على تعظيم القيمة التي تقدمها لهم، وبالتالي تنتقل من مقاييس "الاستخدام" إلى مقاييس "الرضا/السعادة" مثل مقياس صافي نقاط الترويج NPS، مع الأخذ بالحسبان أن الانتقال من مقياس إلى آخر لا يعني أنه يجب عليك التغاضي عن المقاييس السابقة، حيث يمكنك التركيز على مقياس الرضا بالتزامن مع متابعتك لمقاييس التنزيلات والاستخدام، والاهتمام بها.

التركيز على المقاييس الخاطئة يسبب الكثير من الأضرار

ومن الأمثلة التي توضح ذلك، نذكر تجربة الكاتب ومدير المنتجات إدواردو ميغنوت:

أصعب جزء في عالم المقاييس هو اختيار المقياس الأنسب، القادر على إخبارك إن كنت على المسار الصحيح أم لا.

مهمة مدير المنتجات في تحديد معيار النجاح من خلال المقاييس

إذا كنت ذا خبرة في مجال سكروم، فستعلم أن الدور الأهم لمدير المنتج، وفقًا للموقع الرسمي لسكروم، هو "تعظيم قيمة المنتج الناتجة عن عمل فريق التطوير".

يجب أن يقرر مدير المنتجات الناجح ما يريد تحقيقه أولًا، فينشئ رؤية لمنتجه، ويضع أهدافًا من أجل تحقيقها، ويحدد مؤشرات النجاح وفقًا للمقاييس.

أي بفرض أنك تعمل في شركة تويتر، وقد حددت أن أحد مؤشرات النجاح هو بقاء المستخدمين أطول فترة ممكنة على التطبيق أو المنصة، وأظهرت البيانات التي لديك أن المستخدمين الذين يتابعون أكثر من 10 أشخاص يقضون وقتًا أكبر بـ 40% من المستخدمين الذين لا يتابعون هذا العدد (يتابعون من 0 إلى 9 مستخدمين فقط)، ونظرًا لأنك تريد زيادة معدل البقاء، فقد تخطر لك ميزة جديدة تشجع المستخدمين على البقاء أكثر على المنصة، مثل إجبار المستخدمين الجدد على متابعة حد معين من المستخدمين من أجل إكمال عملية تسجيل حسابهم، وهنا يمكن أن يصبح هدفك ومقياسك مثلًا، هو "تقليل عدد المستخدمين الجدد الذين يتابعون أقل من عشرة مستخدمين بنسبة 20%".

المقاييس الأكثر استخداما في عالم الشركات التقنية: مقاييس النمو ومقاييس التفاعل

تصنف المقاييس إلى عدة أنواع: النمو والتفاعل والاحتفاظ، وما إلى ذلك من تصنيفات أخرى. تركز أشهر الشركات التقنية الحالية مثل تويتر وفيسبوك ويوتيوب على نوعين من المقاييس، هما مقاييس النمو ومقاييس التفاعل.

تصنيف المقاييس:

• النمو والنشاط.
• التفاعل.
• الاحتفاظ.
• رضا المستخدم.
• الإيرادات.

تُستخدم مقاييس النمو لدراسة النمو العام للشركة، وقد تعطي فكرةً عن المستقبل، أما مقاييس التفاعل، فتستخدم لتتبع سلوك معين للمستخدمين تجاه منتجك، وقياس كيفية تفاعل المستخدم مع منتجك.

لنلقِ نظرةً على بعض الأمثلة من الشركات المذكورة سابقًا:

تويتر

مقاييس النمو في تويتر:

• إجمالي عدد المستخدمين الجدد في الشهر أو الأسبوع أو اليوم.
• عدد المستخدمين النشطين شهريًا/ يوميًا.
• عدد المستخدمين الذين تفعلت حساباتهم.

مقاييس التفاعل في تويتر:

• عدة تسجيلات دخول في اليوم الواحد.
• الوقت الذي يقضيه المستخدم على المنصة.
• عدد التغريدات التي غردها المستخدمون.
• عدد الإعجابات وإعادات التغريد والمتابعات من قبل المستخدمين.
• عدد الرسائل التي أرسلت.

يوتيوب

مقاييس النمو في يوتيوب:

• عدد المستخدمين النشطين شهريًا/يوميًا.
• إجمالي عدد المستخدمين الجدد.
• عدد المستخدمين الذين تفعلت حساباتهم.

مقاييس التفاعل في يوتيوب:

• عدد مشاهدات الفيديو (30 ثانية على الأقل).
• متوسط زمن المشاهدة.

ما الذي يجعل المقياس جيدا؟

الآن، وبعد أن حددنا المقاييس الأكثر استخدامًا، لنتعرف على الخطوات اللازمة لاختيار مقاييس مفيدة:

فيما يلي شروط بسيطة يجب أن تكون موجودةً في المقاييس التي ستعتمدها:

• مفهومة: يجب ألا تكون معقدة، بحيث يمكن شرحها بسهولة.
• تعبر عن معدل أو نسبة: يجب أن يكون المقياس مؤشرًا لرقم أكثر أهمية. على سبيل المثال، في شركة مثل Airbnb (شركة متخصصة بتأجير الغرف والمنازل عبر الإنترنت)، يُعَد إجمالي عدد الليالي المحجوزة رقمًا كبيرًا جدًا، أما متوسط عدد الليالي المحجوزة بالنسبة لكل شخص، فهو مقياس أكثر تعبيرًا.
• ترابطية: يجب أن تؤخذ الترابطات بالحسبان عند النظر إلى المقاييس، لكن في بعض الأحيان قد تكون هناك علاقة ظاهرية بين حدثين، ليتبين بعد دراستهما أنهما غير مترابطين في الواقع. مثال على ذلك، عدد الوفيات في حمام السباحة، ومبيعات المراوح الكهربائية، وهما حدثان يتّبعان نفس النمط، لكنهما في الواقع غير مرتبطين ببعضهما البعض، والقاسم المشترك الوحيد بينهما، هو أن كلاهما يحدث في الصيف.
• قابلة للتغيير: يجب أن تكون قادرًا على التأثير على المقياس، وأن يكون المقياس قابلًا للتغير، وإلا فلا فائدة من تتبعه. لنفترض أنك تعمل على منصة للتجارة الإلكترونية، والمستخدمون لا يسجلون دخولهم إليها إلا مرةً واحدةً كل شهر لرؤية العروض. ربما طبيعة الموقع لا تسمح لك بجعلهم يسجلون دخولهم لمرات أكثر، فلا فائدة هنا من مقياس عدد مرات تسجيل الدخول، بل يجب التركيز على محاولة جعلهم ينفقون أكثر في كل مرة يسجلون دخولهم إلى منصتك.

في الختام، يجدر الذكر أن هذا المقال كان مجرد مقدمة بسيطة في عالم المقاييس التي تهم مديري المنتجات، لذا لا تتردد في البحث والاطلاع على مقالات أكثر إن كنت مهتمًا بهذا المجال.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Picking the Right Metrics: The Ultimate Guide for Product Managers لصاحبه Eduardo Mignot.

اقرأ أيضًا

• نصائح عملية لمدير منتجات ناجح
• نظرة معمقة حول دور مدير المنتجات ومسؤولياته
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• الدليل الواضح لمدير منتجات ناجح
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات

تنص المقولة على أنك لا تترك أكثر من انطباع أولي واحد، لذا يجب على المدير الجديد الاهتمام بأول اجتماع له مع موظفيه، فقد يشعر الموظفون بالفضول أو حتى بالقلق حول مشرفهم الجديد، لذا يجب أن تلطف الجو مع فريقك في اجتماعك الأول وتترك انطباعًا جيدًا وتنطلق مع فريقك الجديد بأفضل طريقة ممكنة.

كيف تحقق ذلك وتتأكد من أن الاجتماع انتهى بدون أي عقبات وأنه كان ناجحًا وسيساعدك على الانطلاق مع فريقك؟ إذا كان تحضيرك جيدًا وأهدافك واضحةً وأجندة الاجتماع مرنةً، فستتعامل مع اجتماعك الأول مثل المحترفين.

استعداد المدير الجديد للاجتماع الأول مع موظفيه

استعدادك الجيد هو النقطة الحاسمة في نجاح الاجتماع الأول، لذا جهّز بعض الأمور قبل الاجتماع للتأكد من نجاح الاجتماع.

حدد أهداف الاجتماع

لا يمكن أن تحدد نجاح الاجتماع أو فشله ما لم تكن هناك أهداف واضحة، لذا حدد أهداف اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق، وفكر مليًا بأهداف اجتماعك الأول قبل إجرائه، سواءٌ أردت أن تتعرف على فريقك، أو أن تتحدث عن مشروعك الأول.

اختر مواضيع مهمة لمناقشتها

لا ترسم سيناريو الاجتماع بالكامل، لكن حدد المواضيع التي ستناقشها، وإذا كان الغرض من الاجتماع هو التعرف على موظفيك الجدد، فتحدث عن خلفيتك المهنية أو أسلوب الإدارة الذي تتبعه أو فلسفة قيادتك.

حضر النقاط التي ستتحدث عنها

بعد معرفتك للمواضيع الرئيسية، جهّز بعض النقاط الخاصة لكل موضوع، وخصص بعض المواضيع لمناقشتها في لقاءات فردية وبعض المواضيع لمناقشتها في اجتماع الفريق. قل بعض النكات مثلًا، أو تكلم عن بعض الإنجازات، أو تعرّف على أعضاء فريقك، أو راجع فعاليات سابقة.

حدد موقع الاجتماع

فكر بجميع تفاصيل الاجتماع قبل إجرائه. هل سيكون الاجتماع في الشركة أم أنه اجتماع عن بعد؟ وأين سيكون الاجتماع؟ ومن سيحضر الاجتماع؟ أرسل هذه التفاصيل مع دعوة الحضور للأشخاص الذين سيحضرون الاجتماع.

هدئ من روعك

لا بأس بأن تشعر بالقلق والخوف قبل اجتماعك الأول، فالبدايات صعبة ومرهقة للأعصاب واجتماعك الأول مع فريقك ليس استثناءً لهذه القاعدة، لذا خصص بعض الوقت قبل الاجتماع لتهدئة عقلك وأعصابك. تمشى قليلًا وخذ أنفاسًا عميقةً.

إدارة الاجتماع الأول

الخطوة التالية بعد التجهيز هي إدارة الاجتماع الأول، وستساعدك النقاط التالية على تحقيق أهداف الاجتماع، وعلى الاتصال الفعال مع فريقك وبناء أساس قوي لفريق ناجح وفعال.

1. خفف من ضغط موظفيك

قد يشعر الموظفون بالفضول أو الخوف أو القلق في اجتماعهم الأول مع مديرهم الجديد، لذا خفف الضغط وهدئ من روع الجميع قبل الخوض في محتوى الاجتماع، وابدأ اجتماعك ببعض الألعاب للتعرف على الموظفين.

2. اجعل الاجتماع مرنا

من المهم وجود أجندة للاجتماع، لكن التزامك بالأجندة قد يسبب حرفيًا ضياع المحادثات الشيقة وفرصة الاندماج مع الفريق، لذا كن مرنًا ودع المحادثات والأسئلة تتسلسل من تلقاء نفسها.

3. اجعل الاجتماع تفاعليا

ابحث عن طريقة ليشارك الموظفون في الاجتماع ويتحدثون بالنيابة عنك، فالتحدث لمدة ساعة كاملة أمر مرهق وممل. يُبقِي هذا الأمر الموظفين مركزين في الاجتماع ويوصل فكرةً للموظفين بأنك تُقدِّر خبراتهم. أخبر الفريق مثلًا بخبراتك السابقة، ثم أعطِ فرصةً لكي يتحدث الجميع عن نفسه ودوره في الشركة.

4. تحكم بوقت الاجتماع

حتى لو استخدمت كافة الوسائل لإبقاء الموظفين مركزين في الاجتماع، فسيفقدون تركيزهم إذا كان الاجتماع طويلًا، لذا تحدث بإيجاز وحاول أن تكون مدة الاجتماع أقل من ساعة، وإذا كانت مدة الاجتماع أكثر من ساعة، فخصص بعض الوقت للاستراحة، وتذكر أنك تملك الفرصة لمقابلة أعضاء فريقك فرديًا. عند إدراكك لفوائد اللقاءات الفردية، ستستطيع أن تستفيد من الوقت المخصص للاجتماع بفعالية.

5. خصص بعض الوقت لأسئلة الموظفين

يقابلك ويتعرف عليك فريقك في اجتماعك الأول، فهي فرصتك لتقديم نفسك، إذ سيرغب الموظفون بطرح بعض الأسئلة، لذا أعطهم الفرصة في نهاية الاجتماع لطرح الأسئلة، وتذكر أنك تملك الفرصة لطرح أسئلتك في لقاءات فردية. ستتعرف على مخاوف وتحديات فريقك الجديد بالاستفادة من هذه الأسئلة، وقد لا تجد إجابات شافيةً لأسئلة فريقك، لذا دوِّن هذه الأسئلة وعُد لها لاحقًا.

6. أظهر شخصيتك بلا تكلف

يتحدث المدير الفعال مع فريقه بأمور شخصية، إذ ستحسن هذه المحادثات من التواصل بينكم وسترفع الثقة والاحترام وستقوي العلاقات، ومن ثم إذا تعرّف الموظفون عليك جيدًا، فسيثقون بك وستربطك بهم علاقة وطيدة، لذا تألق في اجتماعك الأول، فإذا كنت شخصًا ظريفًا مثلًا، فألقِِ بعض النكات وتحدث عن الهوايات التي تحبها. إذا أظهرت نفسك بلا تكلف، فستتفاهم مع فريقك سريعًا.

7. خطط لما بعد الاجتماع

يجب أن يعرف الجميع ما هو متوقع منهم وماذا سيحدث مستقبلًا بعد انتهاء الاجتماع، لذا خطط لما سيحدث بعد الاجتماع وأخبر موظفيك بهذه الخطط، وربما تخطر ببالك بعض الخطط المستقبلية أثناء الاجتماع.

هذه بعض الأفكار للخطط المستقبلية:

• جدوِل لقاءات فرديةً مع كل فرد في الفريق.
• خطط لدورات تدريبية للأنظمة والعمليات الجديدة.
• خطط ونسق للمشاريع المستقبلية.
• حدد وقتًا لمناقشة قيم ومبادئ الفريق.

نموذج من أجندة أول اجتماع للمدير الجديد

هل ما زلت قلقًا ولا تعلم ماذا ستفعل في أول اجتماع؟ لا تقلق، إذ ستساعدك نماذج أجندة الاجتماعات على تخطيط الاجتماع، أو على هيكلة الاجتماع، كما ستساعدك النماذج على مناقشة كل الأجندة قبل انتهاء الاجتماع. سيساعدك النموذج التالي على تصور هيكل الاجتماع وعلى الالتزام بالأجندة اثناء الاجتماع.

نموذج أجندة اجتماع مدته 45 دقيقة

1. ألقِ التحية على فريقك ثم عرّف نفسك، بعد ذلك اطلب من الفريق أن يعرّفوا أنفسهم (5 دقائق).
2. أدخل المرح للاجتماع بإجراء فعالية (5 دقائق).
3. أخبر فريقك عن توقعاتك بوصفك مديرًا (10 دقائق).
4. استفسر عن نقاط قوة وضعف الفريق، وعن الأشياء التي يرغبون بتغييرها والتي لا يرغبون بتغييرها (15 دقيقة).
5. امنح الموظفين فرصةً لطرح اﻷسئلة (10 دقائق).

تكرار اجتماع الموظفين

فكر في التكرار المناسب لاجتماعات الفريق بعد انتهائك من أول اجتماع، إذًا ما هي المدة المناسبة قبل عمل اجتماع آخر؟ ليس هناك تكرار محدد لعدد الاجتماعات، فقد تجتمع بعض الفرق يوميًا أو أسبوعيًا أو شهريًا، ويعتمد عدد الاجتماعات على فريقك وأهدافك والمشاريع التي تعمل عليها.

فمثلًا، يجب إجراء اجتماع يومي بغرض حل المشاكل الحساسة عندما يوشك موعد تسليم مشروع ما على الانتهاء، ويمكن زيادة المدة الزمنية بين اجتماع وآخر عندما يحب موظفوك العمل الفردي ويكون الاجتماع مضيعًا للوقت والمجهود.

الوقت المناسب لعقد اجتماع مع الفريق

يجب الموازنة بين اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق عند اختيار موعد الاجتماع الدوري، فربما تجدول لقاءات فرديةً أكثر من اجتماعات الفريق والعكس صحيح، ويعتمد ذلك على حجم فريقك والمشروع الذي تعملون عليه واحتياجات كل موظف، لذا احرص على كل منهما، لأن اللقاءات الفردية هي فرصة للتعارف والتحدث عن الأمور الشخصية، واجتماعات الفريق لها فوائد كثيرة.

يكفي إجراء اجتماع واحد كل أسبوع أو أسبوعين، ومن المهم أن تطّلع على عمل فريقك، لكن احرص على منحهم الوقت الكافي لمواجهة التحديات، فاجتماع الفريق هو الفرصة المثالية للتعاون والتواصل وتوزيع المهام.

ترجمة وبتصرف للمقال How to run your first meeting with your staff as a new manager لكاتبته Deanna deBra.

اقرأ أيضًا

• كيف تدير الاجتماعات في شركتك الناشئة لتحقق أقصى استفادة ممكنة
• استمع وأنت تقود: ثلاث دروس غير متوقعة للمدراء الجدد
• الدليل الشامل للمدراء الجدد
• تجاوز التحديات العشرة التي تواجه المدراء الجدد
• أشياء يفعلها المديرون للتّواصل مع موظّفيهم

مدير المنتجات الماهر هو الشخص الذي ينظر إلى العملية الإنتاجية بشمولية، فيركز على المنتج، ويفكر بطرق إبداعية من أجل تحسينه، ويبحث عن إجابات لأسئلة مثل: كيف يمكن جعل هذا التصميم أكثر حداثة؟ هل سيُسَر المستخدم بهذه الميزة؟ ما الذي يمكن فعله لزيادة ولاء المستخدم؟ وما إلى ذلك من أسئلة جوهرية، بحيث يرعى المنتج بكامل حيثياته وتفاصيله.

كما يذهب مدير المنتجات الذكي إلى أبعد من ذلك، فلا يقتصر تفكيره على المنتج، بل يدرس أيضًا البيئة التي تحتضنه، فيسعى لتحسين إستراتيجية العمل على المنتج، وإنتاجية الفريق الذي يعمل على بنائه، متسلحًا بخبرات ومهارات تقنية وهندسية تمكّنه من إيجاد الحل الأفضل والأمثل لمنتجه. باختصار، هو لا يرى المنتج على أنه كيان جامد؛ بل مغامرة لتطوير مشروع ناشئ تتحكم بها العديد من المتغيرات، التي يجب أن تتضافر معًا لضمان أقصى قدر من الإنتاجية وتحقيق أكبر قدر من الربح. يحرص مدير المنتجات الناجح على ضبط إستراتيجية خارطة طريق المنتج وجعلها متماشيةً مع خطط مشروعه.

اقتباس

يضع إستراتيجية، يبني، يختبر، ويعيد تكرار العملية!

يجب أن ينمي مدير المنتجات الماهر بعض المهارات المادية والمعنوية لديه، وأن يكون بمثابة مدير تنفيذي للمنتج على نطاق ضيق، ولكي يحقق ذلك يجب أن يراعي الأمور التالية:

• التركيز على العملاء.
• مواءمة إستراتيجية الأعمال.
• المفاهيم التقنية.
• مهارات القيادة.
• المحافظة على رؤية المنتج.

التركيز على العملاء

يدرك مدير المنتجات المتميز أن نجاح المنتج يعتمد في النهاية على المستخدمين، لذا يحرص على ما يلي:

تحسين تجربة المستخدم

يتميز المنتج الناجح بالسلاسة وسهولة الاستخدام، لكن هذا لا يكفي، فلا بد أيضًا أن ينال رضا العميل وإعجابه. وبما أن تجربة المستخدم هي المعيار الأكثر الأهمية، فيجب عدم الاكتفاء بملاءمة الاستخدام، بل يجب إضفاء اللمسات الأخيرة التي تجعل واجهة المستخدم وتجربة المستخدم سلسة إلى أبعد الحدود، فتمنح المنتج قيمة مضافة قياسًا بالمنتجات المنافسة، مما يدفع المستخدمين إلى تفضيله.

وضع نفسه مكان المستخدم

يجب على مدير المنتجات أن يضع نفسه مكان العميل، كي يستطيع فهم جمهوره المستهدف على أكمل وجه.

بصفتك مديرًا للمنتج، فمن الضروري أن تستثمر جزءًا من وقتك في فهم قاعدة جمهورك المستهدف، وأن تسأل نفسك مرارًا وتكرارًا أسئلة من قبيل: كيف سيستخدم العميل المنتج؟ هل هناك أوقات محددة يكون فيها استخدام العميل للمنتج في ذروته؟ هل يحمل العميل عادةً حقيبة بيده الأخرى عند استخدام التطبيق على هاتفه المحمول؟ هل يتواجد العميل في مناطق يكون فيها استقبال الشبكة ضعيفًا أثناء استخدامه للتطبيق (في قطارات الأنفاق مثلًا)؟ هذا النوع من الأسئلة مهم جدًا، لأنه يساعدك على فهم قاعدة جمهورك المستهدف فهمًا واقعيًا.

ورغم أن استخدام طريقة مجموعات التركيز focus groups لتحسين واجهة المستخدم وتجربة المستخدم أمرٌ في غاية الأهمية، ويوفر البيانات اللازمة لضبط واجهة المستخدم وتوجيه العمل إلى الاتجاه الصحيح، إلا أن مديري المنتجات العظماء يحتاجون إلى الذهاب أبعد من ذلك ووضع أنفسهم مكان المستخدم.

مواءمة إستراتيجية الأعمال

يجب أن يحرص مدير المنتجات على الالتزام باستراتيجية العمل ومهمة المشروع أثناء إعداده خارطة طريق للمنتج. ولتحقيق هذه الغاية، عليه أن يتأكد من ضبط إستراتيجية خارطة طريق المنتج وجعلها متماشية مع خطط مشروعه.

فهم طبيعة الأعمال

يبدي مدير المنتجات المحترف اهتمامًا كبيرًا بفهم طبيعة العمل، لذا فهو يعمل بالتنسيق مع الفرق المسؤولة عن وضع إستراتيجيات العمل كي يفهم احتياجات السوق وتوجهاته وبياناته، بحيث يجمع البيانات اللازمة لفهم أمور مثل: المرحلة التي سيطلق فيها المنتج والمدى والانتشار المتوقع وتأثير السوق واعتماد المستخدم والوقت المتوقع للمستخدم لاعتماد المنتج، إلى جانب أرباح المنتج.

الإبداع في إيجاد الحلول

يتميز مدير المنتجات الناجح بالإبداع في أفكاره العملية، فهو يلائم نفسه مع إستراتيجية العمل، ويستخدم خياله للوصول إلى الحلول الأكثر فعاليةً وكفاءةً لمشاكل العمل، سواءً كان ذلك عبر تبني ميزات في المنتج تلبي احتياجات العملاء، أو عبر جعل واجهة المستخدم/تجربة المستخدم أكثر سلاسةً.

ويسأل مدير المنتجات الناجح نفسه باستمرار؛ ما هي المشكلة التي يحلها المنتج؟ ما هي حالات الاستخدام الإضافية التي يلامسها أثناء حل هذه المشكلة؟ وهل هذا المنتج سلس الاستخدام؟

كما يذهب إلى أبعد من احتياجات العمل، فيطرح أفكارًا ويصمم حالات استخدام مختلفة للمنتج، ثم يختبر هذه الأفكار والحالات ويحدد آثارها الجانبية، ثم يجمع أفضل الأفكار ويفاضل بينها ويدرسها من جوانب مختلفة من أجل تقديم حلول إبداعية وفعّالة ترفع من سوية العمل.

اقتباس

تحتاج عملية بناء المنتج إلى قدر كبير من الإبداع!

المفاهيم التقنية

عندما يتعلق الأمر بالمفاهيم التقنية، فإن رحلة التعلم لا تنتهي أبدًا؛ لذا يجب على مديري المنتجات المتميزين أن يوسعوا قاموس مصطلحاتهم التقنية باستمرار، وذلك لكي يتمكنوا من الاستفادة من أحدث التقنيات وأفضلها لبناء منتجاتهم.

يمكّن الأساس التقني القوي مديرَ المنتجات من تقييم إمكانية تنفيذ فكرة العمل من الناحية التقنية.

مهارات القيادة

يدرك مدير المنتجات الناجح أن المنتج يُبنى بسواعد موظفين يعملون تحت رايته، لذا فهو يسعى إلى تنمية مهاراته في القيادة وجعلها أفضل ما يمكن.

قائد وليس مدير

يعمل مدير المنتجات الناجح جنبًا إلى جنب مع الموظفين، فيساعدهم وييسر لهم عملهم، ويبتعد عن دور المدير المتسلط.

ولأن مدير المنتجات يعمل مع العديد من الفرق ومن مختلف التخصصات، مثل المهندسين والمطورين والمحللين، فيجب أن يكون على دراية تامة بالفروقات الدقيقة بين الأفراد، لتوفير بيئة عمل تشاركية فعالة.

ليس بالضرورة أن يقدم أعضاء الفرق المختلفة تقاريرهم إلى مدير المنتجات مباشرةً، ومع ذلك فإن مدير المنتجات الناجح قادر على مراقبة سير العمل والإشراف على هذه الفرق المختلفة عبر ما يسمى بالقيادة التعاونية، وتوطيد أواصر الثقة مع المجموعات المختلفة، والعمل باجتهاد لتمثيل قدوة حسنة. يترجَم كل ذلك إلى زيادة فعالية العمل مع الفرق، وضبط سير العمل وتوجيه أولوياته، وضمان تسليم المنتج في الوقت المحدد.

مندفع ذاتيا

مدير المنتجات المحترف شخص مندفع ذاتيًا، يتحمل كامل مسؤولية المنتج، وينظم توجهات الفرق المختلفة لضمان توافقها مع رؤية المنتج. بالإضافة إلى ذلك، فهو لا يحتاج إلى إشراف خارجي (وإن وُجد فيكون بالحد الأدنى)، فبوصلته موجهة نحو إستراتيجيات العمل ومتطلبات المشروع التي يدركها ويتوقعها بصورة مسبقة، يتميز بالمرونة في العمل والقدرة على إدارة الأعباء المترتبة عليه لتلبي احتياجات المشروع بأفضل شكل ممكن.

المحافظة على رؤية المنتج

كما شرحنا سابقًا، يتولى مدير المنتجات الناجح مسؤولية المنتج كاملةً ويحافظ على رؤيته، فلكل منتج رؤية تتطلب الحفاظ عليها، لذا فهو يحميها من التشوه الذي قد يصيبها جراء المداخلات المتعددة للجهات المختلفة، ويعيد التأكيد على رؤية المنتج مع جميع أعضاء المشروع للتأكد من أن جميع الفرق تتماشى معها. يُعَد مدير المنتجات هو المسؤول عن إحياء المنتج، وذلك بدءًا من مجرد فكرة وصولًا إلى منتج ملموس له مكانه في السوق.

ترجمة -وبتصرّف- للِمقال Top 5 Lessons in Product Management — How to be a great product manager! لصاحبه Prashant Ram.

اقرأ أيضًا

• نظرة معمقة حول دور مدير المنتجات ومسؤولياته
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• الانتقال إلى منصب مدير المنتج
• الدليل الواضح لمدير منتجات ناجح
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات

من الأمور المهمة التي لا يخبرك عنها العاملون في مجال إدارة المنتجات، أنهم لا يهتمون حقيقةً بالمهارات الفنية، أو ما يسمى Hard Skills، مثل كتابة وثائق المنتج PRD وإجراء مقابلات مع المستخدم وفهم تجربة المستخدم والمعرفة العميقة بعالم الأعمال، والخبرة الطويلة بالتقنيات الحاسوبية. والمغزى من ذلك، أن منصب مدير المنتجات يتطلب أكثر من مجرد مهارات في التصميم والتقنيات الحاسوبية وريادة الأعمال.

تقول الكاتبة ومديرة المنتجات Taruna Manchanda:

اقتباس

عندما بدأت مسيرتي المهنية في إدارة المنتجات منذ بضع سنوات، كانت كل عمليات البحث التي أجريها على جوجل عن مهام ومهارات مدير المنتجات تنتهي بنتيجة واحدة، هي عبارة عن مخطط فين (الصورة في الأسفل، وهو مخطط يستخدمه علماء الاحتمالات لشرح التداخل بين المجموعات)، وهو يبيّن أن عمل مديري المنتجات يتركز ضمن تقاطع ثلاثة مجالات: التقنيات الحاسوبية والتصميم وريادة الأعمال؛ لذا بدأت أجمع الكثير من الكتب حول هذه الموضوعات الثلاثة، وقرأت ما لا يقل عن 50 كتابًا في أقل من عام واحد، ثم صدِمت بالواقع! استغرق الأمر مني الكثير من الأيام وتطلب بناء الكثير من المنتجات، حتى تعلمت أن إدارة المنتجات هي أكثر من مجرد أعمال تجارية وتجربة مستخدم وتقنيات حاسوبية، وأن هذه الأمور مجرد جزء من وظيفة إدارة المنتج، وليست كل الوظيفة. فهي ببساطة وظيفةٌ تتطلب جرأةً وصبرًا لا ينفد، وخوض معارك داخلية لا تنتهي، إلى جانب الرضا رغم كل ذلك. بعد مضي ما يقارب الأربع سنوات على دخولي المجال والعمل على إنتاج منتجات حقق بعضها الكثير من النجاح بالتعاون مع ألمع العقول في السوق، استطعت أن أملأ جعبتي بالكثير من المعلومات. ولا أخفي سرًا أن جزءًا كبيرًا من هذه الخبرة أتى نتيجة ارتكاب أخطاء عديدة، والفشل تارةً، وتمنّي لو أنني تعاملت مع بعض الأمور بأسلوب أفضل تارةً أخرى.

نقدم لك فيما يلي عصارة الدروس التي يجب أن يتعلمها مدير المنتجات:

الدرس الأول: لا مكان للحزن لدى مدير المنتجات

ليس من الشائع أن يعمل مدير المنتجات في جو من الاسترخاء، مثل الجلوس على شاطئ البحر وكتابة وثائق متطلبات المنتج PRD، بل يكون محاطًا دائمًا بمصممي تجربة المستخدم ومهندسي التقنيات ورجال الأعمال الذي يهزون رؤوسهم إلى الأعلى والأسفل أثناء سماعهم لملاحظاته وتوجيهاته، ويمتلئ جدوله اليومي بالاجتماعات والمحادثات والكثير من المواءمات والأفكار المتبادلة والاعتراضات.

إن وظيفة مدير المنتجات أشبه بوظيفة في مجال المبيعات، فهي تلك الوظيفة التي لا تنتهي فيها المكالمات أبدًا، وكل لحظة فيها هي عبارة عن فرصة يجب انتهازها. إنها الوظيفة التي سيتعين عليك فيها التفاعل مع عشرات الأشخاص من مختلف الطباع والشخصيات والدوافع والاحتياجات والحالات العاطفية في اليوم الواحد، ولا وقت للشعور بالحزن أو التجهم، فكيف تتعامل مع ذلك إذا لم تكن بأفضل حالاتك وأكثرها حماسًا؟ كيف يمكنك أن تصل إلى أكبر قدر من النجاح في اجتماعاتك الكبيرة والصغيرة إن كنت حزينًا أو مرهقًا أو غير متحمس؟

يجب ألا تفارقك السعادة في هذا المجال، ونعني ذلك حرفيًا.

الدرس الثاني: المنتج ليس طفلك المدلل

قد تسمع في العادة نصيحةً معاكسةً تنص على عد المنتج طفلك المدلل الذي عليك أن تعتني به وتربيه وتحبه وتدافع عنه، وذلك لكي تمنحه حبًا غير مشروط، واهتمامًا على مدار الساعة، وتبذل الكثير من الجهد والعرق، تمامًا مثلما تربي طفلك. لكن هذا الأمر خاطئ تمامًا. ليس لسبب واحد بل لسببين اثنين؛ أولًا، هل فكرت يومًا في قتل طفلك؟ هل ستكون سعيدًا بسماع انتقادات توجه نحو طفلك؟ إن كانت إجابتك لا، فتوقف إذًا عن عد المنتج طفلك، فهو مجرد منتج تعمل عليه، وعليك أن تنجح في بنائه مع فصل مشاعرك وعواطفك عنه؛ ثانيًا، يحتاج الطفل إلى عناية على مدار الساعة، بينما لا يحتاج المنتج كل هذا القدر من الاهتمام.

أحيانًا عليك أن تتوقف عن الركض حتى تتمكن من الإصغاء، وأن تخرج من الصندوق لتكون قادرًا على التفكير خارجه. افصل نفسك عن الوضع الحالي للمنتج كي تتمكن من العثور على فسحة للإبداع.

إدارة المنتج عبارة عن رحلة من التحسين المستمر، والتي تتطلب منك شجاعة التخلي عن الأفكار والمنتجات والميزات عندما يثبت أنها سيئة، بل وتسليط الضوء عليها عندما لا تعمل وفقًا للتوقعات، فوجود مشاعر تجاه منتجك يجعلك أعمى عن كل الانتقادات الموجهة له، وقد يجعلك في بعض الأحيان دفاعيًا وغير قادر على سماع وجهات النظر أو آراء المستخدم على نحو صحيح. لذا من أجل مصلحتك الشخصية، ولتتمكن من بناء منتج جيد؛ تعامل مع المنتج كما هو، وتذكر أنه عمل تجاري لتلبية احتياجات العملاء فحسب.

الدرس الثالث: لا تنتظر نتائج سريعة

خلافًا للعمل في مجال المبيعات، لن ترى هنا نتائج فوريةً لجهودك التي قدمتها، أي بفرض أنك قدمت منتجًا مقنعًا للبيع وأشارت التوقعات إلى أنه سيحقق أرباحًا ممتازة، فلن تسمع مباشرةً صوت رنين العملات النقدية وهي تتساقط في جيبك، لأن ذلك لا يعني أن المبيعات ستحصل اليوم أو غدًا أو حتى في وقت قريب.

المنتج ليس صفقة مبيعات أو عقدًا أو بضعة أسطر من التعليمات البرمجية أو مشروعًا تصميميًا، بل هو رحلة تتضمن ذلك كله. إنها رحلة طويلة ومستمرة، وأسوأ ما في الأمر أنك لن تعمل بصورة مباشرة على كل تلك التفاصيل والمراحل، لذا فمن النادر جدًا أن تشعر بالرضا لإتمام إنجاز شيء ما في نهاية يوم عمل طويل.

مع ذلك، ستكون منشغلًا دائمًا بإجراء تحسينات ومراجعة عمليات والتفكير برؤى مفيدة واتخاذ قرارات سليمة في كل حيثية من عملية بناء المنتج. ببساطة، هي دورة عمل لا تنتهي أبدًا، وتتطلب صبرًا لا ينفد، لتتمكن من مواصلة عملية التعلم والاستمرار في المراجعة والتحسين للوصول إلى النتائج المرغوبة، والتي تصبح بدورها في المرحلة التالية نقطة بداية لمجموعة أخرى من التحسينات، وهلم جرًا.

لذا إن كنت تبحث عن نتائج فورية، فلن يكون هذا المسار المهني مناسبًا لك.

اقتباس

ملاحظة جانبية: التحلي بالكثير من الصبر أمر سيئ أيضًا، إذ يجب أن يبدي مدير المنتجات اندفاعًا قويًا نحو العمل بالقدر الكافي لإطلاق المنتج إلى السوق في أقرب وقت ممكن.

لربما بت تشعر الآن أن الأفكار متضاربة، لكن مهمتك هي موازنة الأمور وفقًا للمعطيات.

الدرس الرابع: ابحث عن الحقيقة وليس القبول

كونك مديرًا للمنتجات، فعادةً ما يُتوقع منك أن تأتي بأفكار قادرة على حل مشكلات المستخدم جذريًا، والتي من المتوقع أيضًا أن تكون أفضل بأربعة أضعاف على الأقل من الحلول الحالية الأخرى. للتوضيح أكثر، سيتطلب منك الأمر إجراء الكثير من الأبحاث لتحديد المشكلة، والجهة التي تعاني منها، ومدى حجمها، وما هي مجموعة الحلول الحالية المتاحة لحل هذه المشكلة.

ما يحدث عادةً هو أن العديد من مديري المنتجات يميلون إلى وضع فرضية حول ماهية الحلول الممكنة، ثم يحاولون دعم الحل بمزيد من عمليات البحث، وذلك من أجل أن تتبين لهم مدى نجاعة حل معين في حل مشكلة المستخدم. وفي تلك العملية، تجمع الوثائق كلها، وتنشأ فرضية عن المنتج وتدون الرؤى اللازمة، ليجرى بعدها تحليل لأثرها.

كل شيء واضح حتى هذه النقطة، والآن بعد أن تكون قد أمضيت عدة أسابيع (أو ربما أشهر) محاولًا إيجاد حل للمشكلة (أو تحديد ماهيتها)، فما يحدث هو أنك ستتعلق بالحل الذي قدمته، وهنا تكمن المشكلة. فبمجرد العثور على حل معين، يميل مديرو المنتجات إلى البحث عن آراء تدعم صحة الحل الذي قدموه من بين جميع الحلول الأخرى، بدلًا من البحث عن الحقيقة. وكلما استثمروا في الفكرة أكثر، ازداد تعلقهم بها وبالتالي دفاعهم عنها. يُعَد هذا الأمر طبيعيًا جدًا من الناحية النفسية للبشر.

من الحيل التي يمكن اتباعها لحل هذه المشكلة؛ أن تترك التركيز على نجاح الحل الذي قدمته، وتطلب من الآخرين أن يحددوا لك ثلاثة أسباب برأيهم قد تؤدي إلى فشل فكرتك، ولا تقبل بأقل من ثلاثة، بحيث تتحدث مع 10 أشخاص فقط، وبالتالي سيكون لديك 3×10 أي 30 منظورًا مختلفًا عن أسلوب تفكيرك.

ورغم أن الآراء الثلاثين لن تكون جميعها سليمةً أو مهمةً أو قابلةً للتنفيذ على الفور، إلا أن الفكرة من هذا التمرين تكمن في تدريب عقلك على البحث عن الحقيقة، وليس السعي لإيجاد قبول للحل الذي جئت به والتمسك بأفكارك الشخصية.

الدرس الخامس: متلازمة "فعلت ما بوسعي وأنجزت مهامي.."

هنا نلقي الضوء على فكرة مهمة جدًا. لقد قلنا في بداية المقال أن مجال إدارة المنتجات لا يهتم كثيرًا بالمهارات الفنية، أي أن العمل على كتابة وثيقة متطلبات المنتج بصورة ممتازة أو أي مجهود تقدمه، لن يكون ذا أهمية إن لم يبصر المنتج النور.

في بداية مسيرتك المهنية في هذا المجال، قد تشعر بكثيرٍ من الإحباط، فتقدم أعذارًا لنفسك من قبيل "لكني فعلت ما بوسعي وأنجزت جميع مهامي"، وهذا صحيح، لقد كتبتَ وثيقة متطلبات المنتج، وأجريتَ مقابلات مع العملاء، وعقدت الكثير من الاجتماعات التقنية، وفعلت كذا وكذا أيضًا؛ لكن مع ذلك، تبقى الحقيقة أن المنتج لم يطلَق إلى السوق ولم يرَ النور.

لذا وبصفتك مديرًا للمنتج، فأنت بمثابة قائد الأوركسترا، أي لا يمكنك أن تؤدي مهمةً ما ومن ثم تجلس وتشاهد العرض مع الجمهور. لكي تنجح في هذا المجال، عليك أن تكون في خضم العلمية الإنتاجية وتتابع كافة تفاصيلها، كأن تساعد مثلًا مهندسًا يواجه مشكلةً ما، أو تقدم أفكارًا إبداعية من أجل تصميم تجربة مستخدم رائعة، أو تساعد فريق التسويق والمبيعات في فهم المنتج على نحو أفضل. باختصار، يجب أن تكون أول المتصدين لأية مشكلة تواجه رحلة المنتج، صغيرةً كانت أم كبيرة.

الدرس السادس: لا تصنع منتجا لنفسك

في كثير من الأحيان، نقع في خطأ التعميم، إذ نفترض أولًا أن هناك نوعين من الناس في العالم؛ أشخاص مثلنا، وأشخاص ليسوا مثلنا؛ وأن كل شخص مثلنا يفكر ويعمل ويتصرف مثلنا؛ فإذا واجهنا مشكلةً ما، فإن كل من مثلنا يواجه المشكلة ذاتها أيضًا، مما يجعلنا نعتقد أن هذه المشكلة مهمة جدًا وواسعة الانتشار وتحتاج إلى حل، وأنه بمجرد إيجادنا لحلٍ لهذه المشكلة على هيئة منتج، فستصطف طوابير من الناس بانتظار الحصول عليه على أحر من الجمر مهما كلفها ذلك.

للأسف، لن يحدث هذا في الواقع.

يكمن الخطأ عندما نعتقد بأن المشكلة التي نواجهها كبيرة بما فيه الكفاية من أجل أن تكون لها قيمة تجارية، وتستحق البحث عن حل بشغف كبير، لدرجة أننا لا نلقي بالًا إلى نهاية النفق أو نقيّم احتياجات السوق بالضبط، فلا ننظر حولنا لنرى إن كان هناك حلول موجودة مسبقًا دون أن ندري، وربما كافية لحل المشكلة بنجاعة أكبر من الحل الذي لدينا.

ونظرًا لأنها مشكلتنا التي نواجهها، فإننا نميل أيضًا إلى الاعتقاد بأننا نعرف كل شيء عنها، ولا نحتاج إلى سماع آراء الآخرين وأفكارهم في حال كانت هذه المشكلة تواجههم بالفعل، أي لا نتعمق داخل النفق.

هنا نؤكد على هذه القاعدة؛ لا تصنع منتجات لنفسك، بل اخرج من النفق وابحث جيدًا في النقاط التالية قبل أن تبدأ:

• هل المشكلة التي تواجهها يواجهها عدد كبير من الأشخاص بما يكفي لاستخلاص قيمة تجارية منها؟
• هل المشكلة كبيرة بما يكفي للبحث عن حل لها؟
• هل هناك حلول موجودة مسبقًا؟ وما هي القيمة التي سيضيفها الحل الذي لديك على الحلول الحالية؟

اقتباس

ملاحظة جانبية: بالنسبة لفيسبوك، وهو من أكثر المنتجات نجاحًا في تاريخ هذه الحقبة الرقمية. مع أنه أتى من شخص يحل مشكلته الخاصة، إلا أن هذه المشكلة كان لها سوق واسع لاحتضانها، وفي نفس الوقت تأسس بسرعة وفي وقت مبكر، لذا عليك أن تعرف حدود المشكلة وتجري أبحاثًا كافيةً عنها.

الدرس السابع: إطلاق المنتج لا يعني أنه حان وقت الاحتفال

أسابيع من البحث، تليها أسابيع من التنفيذ، تليها أسابيع للاستعداد للشحن، وأخيرًا، حان موعد الإطلاق. ألا نستحق بعد كل هذا العناء قسطًا من الراحة؟ احتفالًا صغيرًا؟

بالطبع نستحق، لكن المشكلة تكمن في أن الكثيرين منا يأخذون هذا الاحتفال على محمل الجد، ويعتقدون أن الأمر قد تم وأن النجاح قد تحقق، رغم أن الأمر ليس كذلك. الأمر هنا أقرب في شبهه إلى ما يكون عليه الزواج، فالزواج لا ينجح بمجرد عقد القران والاحتفال، بل حينها يبدأ الاختبار الفعلي. والوقت الذي يبدأ فيه الاختبار الحقيقي لعلاقتك بمنتجك، هو اليوم الذي يبدأ فيه المنتج بأخذ أبعاده الحقيقية، فالفكرة لم تَعُد مجرد فكرة بعد الآن، إنها منتج حقيقي له شكل ومساحة خاصة.

بمجرد إطلاق منتجك إلى السوق، ستعرف فعليًا ما تعنيه كل تلك الشهور من البحث والجهد، وستعرف ما إن كانت فرضيتك الأولية للحل تناسب قاعدة عملائك أم لا، وإن كانت كل الاجتماعات التي عقدتها ستجلب لك دراهم ذهبية أم لا. بالتالي، فإطلاق المنتج هو في الواقع بداية العمل الحقيقي.

لا ضرر من بعض الصراخ الحماسي والشعور بفرح عارم لحظة إطلاق منتجك، لكن الاحتفال الحقيقي هو حينما يستخدم العميل الأول منتجك، وعندما تتلقى أول دولار في حسابك المصرفي، وعندما يستخدم المزيد من العملاء منتجك، وعندما تتلقى المزيد من الأموال.

الاحتفال الحقيقي هو عندما تنجح الحلول التي قدمتها ويتبين أن منتجك مناسب للسوق، وعندما يصبح عملاؤك هم المسوقين ومندوبي المبيعات لشركتك.

لا بأس بالاحتفال بإنجاز مرحلة من العمل، لكن يجب أن تعرف ما هي الرسالة التي يفيدها هذا الاحتفال، هل هي "لقد نجحنا وانتهينا!"، أم أنها "انتهينا من هذا الهدف وحان وقت الانتقال إلى الهدف التالي".

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Product Management Skills NO ONE talks about ;) لصاحبه Taruna Manchanda.

اقرأ أيضًا

• نظرة معمقة حول دور مدير المنتجات ومسؤولياته
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• الانتقال إلى منصب مدير المنتج
• الدليل الواضح لمدير منتجات ناجح
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات