دليلك المبسط لتدريب ومراجعة أداء أفضل في شركتك الناشئة (Feedback)


محمد علي

من الأشياء التي بدأنا بالقيام بها عندما كان عددنا 6 أو 7 أفراد في شركة Buffer -كجزء من ثقافتنا- هو أن يعقد كل واحد فينا جلسة ثنائية إما معي شخصيًا (بصفتي مُؤسّس الشّركة) أو مع أحد قادة الفرق مرة كل أسبوعين على الأقل. وعلاوة على ذلك، فقد قمت شخصيًا بعمل جلسة ثنائية مع المدراء التنفيذيين كل أسبوع.

كانت هذه تجربة ناجحة بشكل جيّد لوضع النقاط على الحروف، وأشّجع كل الشركات الناشئة أن تُجرّب ذلك في وقت مُبكّر من دورة حياتها. لا أسمع عادةً عن إجراءات تخص التدريب coaching ومراجعة الأداءfeedback في الشركات الناشئة، وقد احتجنا لبعض الوقت لنتمكّن من تنظيم هذه العملية، لذلك آمل أن يكون ما سأطرحه هنا مفيدًا.

feedback_480x300.thumb.jpg.2084108b1bebc

كيف تقوم بعمل جلسة ثنائية ناجحة؟

لقد قمنا بعدّة تجارب حول الجلسات الثنائية 1:1 sessions، والتي نشأت من نموذج "العقل المدبر" التي كتبت عنها من قبل. حاليًا أصبحت هذه الجلسات تدوم لحوالي 70 دقيقة ولها بنية مُحدّدة على النحو التالي:

• 10 دقائق للمشاركة والاحتفال بإنجازاتك الخاصة

• 40 دقيقة لمناقشة تحدياتك الرئيسية

• 10 دقائق لقيادة الفريق (أو لي) لتشارك التّغذية الرّاجعة feedback

• 10 دقائق لإعطاء التّغذية الرّاجعة لقائد الفريق (أو لي)

يخدم كل قسم من هذه الأقسام غرضًا مختلفًا بعض الشيء، وتجتمع سويًا لتُنتج جلسة مثمرة للغاية. وبالإضافة إلى ذلك، فبمجرد أن يتم عمل هذه الجلسات بشكل مُتواصل على مدار بضعة أشهر، يبدأ نوع من الزّخم في التّشكّل ونجد أن الفريق بأكمله قد بدأ فعلا بالانتقال إلى مستوى أعلى من الأداء.

من يستفيد من الجلسة الثنائية؛ الموظف أم القائد؟

قد تلاحظ خللاً ما في هيكل الجلسة المذكور أعلاه، فهو ينصّ على تخصيص 60 دقيقة يمليها عضو الفريق، وفقط 10 دقيقة تحت قيادتي أو أحد قادة الفريق. وهذا الأمر مقصود، ولكن في الأيام الأولى كان يحدث العكس. وقد كان من أكثر ما زادني اقتناعًا أن هذا هو الهيكل المثالي للجلسة هو المقال الرائع لـ "بن هورويتس" تحت عنوان "واحدٌ لواحد" والذي قال فيه:

عمومًا، الناس الذين يعتقدون أن الاجتماعات الثنائية فكرة سيئة هم ضحايا لسوء تصميم هذه الاجتماعات. فإن المفتاح لإجراء اجتماع ثنائي جيد هو فهم أن الاجتماع يخص أساسًا الموظف وليس المدير.

عند مشاركة هيكل الاجتماع مقدمًا مع الفريق وتكريس 85٪ من الوقت لعضو الفريق، وأن تترك الأمر لهم لتحديد جدول الأعمال، فسوف يؤدي ذلك إلى تمكين الفريق بشكل إيجابي.

اسمع، اقترح، لكن لا تأمر

خلال الجلسة الثنائية، سيبذل قائد الفريق قصارى جهده لمجرد طرح الأسئلة، أو ربما مشاركة بعض أفكاره أو تجاربه المماثلة. فالهدف من ذلك حقا هو مساعدة أعضاء الفريق للتفكير في التحدّيات والخروج بحلول من إنتاجهم الخاص أو بخطوات تدفعهم إلى الأمام يكونون سعداء بها ومتحمسين لها للغاية.

ويمكن أن يكون هذا من أصعب الأمور وأن تلتزم الصمت عندما تخطر على بالك فكرة حول ما يمكن أن يفعله عضو الفريق في الخطوة التّالية لمُواجهة التّحدّي الذي أمامه. ومع ذلك، فهذا الأمر مهم جدًا. فإذا قمت بطرح الأسئلة لمحاولة توجيه عضو الفريق نحو إجابة محددة، بدلا من مجرد إصدار تعليمات حول كيفية حل التحديات، فقد تجد أن فكرتك الخاصة هذه كانت في الواقع خاطئة تمامًا. لقد تكرر هذا عدة مرات و من المُفيد أن نراه يتكرّر باستمرار.

حتى لو كان الحل هو الفكرة ذاتها التي في ذهنك، فإن عملية إنتاج أعضاء الفريق للحل بأنفسهم تعتبر أكثر تحفيزًا بمئات المرات، حيث أن هذا الحل جاء منهم هم ولم يُفرض عليهم. وقد أوضح جاليليو ذلك بشكل جيّد سبب انتهاجنا لهذه الطريقة في قوله:

لا يمكنك تعليم شخص ما أي شيء؛ يمكنك فقط مساعدته للعثور عليها بنفسه.

حدد وقتًا للتأمل، الاحتفال، ومراجعة الأداء

أعتقد أن السبب في أن تكرار الجلسات الثنائية مرة كل أسبوع أو أسبوعين يمكن أن يؤدي إلى التقدم السريع في الشركات الناشئة، هو أنّنا نُخصص 10 دقائق من أجل الاحتفال بالإنجازات (وهو الشيء الذي كثيرًا ما ننسى أن نعبر عن سعادتنا به)، وقضاء الكثير من الوقت للتفكير وعمل التعديلات.وقد عبر تيم فيريس عن هذا الأمر أفضل مني في إحدى حلقات "Random Show" حين قال:

من المهم أن نولي اهتماما كبيرًا للتقدير (الاحتفال) كما نفعل مع الإنجازات. فالإنجازات بدون التفكير في ما لديك والامتنان له، لا قيمة لها.

وبالإضافة إلى ذلك، فإن إعطاء فرصة 10 دقائق لكل شخص لإبداء آرائه للآخر هو أمرٌ فيه الكثير من الحرية. يتم تعيين الوقت خصيصا لإبداء الآراء، وإذا لم يتم تحديد هذا الوقت فقد يكون من الصعب على العضو أن يشارك مخاوفه أو مقترحاته من أجل التغيير داخل الشركة. وخاصة لمّا يتعلّق الأمر بالحديث مع الرّئيس التنفيذي للشركة، فإنه من الممكن أن يكون غير مريحًا للناس أن يتشاركوا آراءهم معه، لذلك فهذه الطّريق هي وسيلة مناسبة للحصول على معلومات مفيدة بشكل سلس.

تبنّ دائمًا ثقافة تطوير الذات

إحدى أهم القيم الفريدة في ثقافتنا في Buffer هي "ركز على تطوير الذات"، ويمكن أن تكون هذه ذات صلة بعملك في Buffer أو (غالبًا) بمهاراتك الشخصية.

في مرحلة التّحديات في الجلسة الثنائية، قد يكون النقاش عن التحديات داخل Buffer، أو من الممكن أن تدور حول تطويرك لنفسك، مثل : تحسين عادات النوم الخاصة بك، دفع نفسك لتعلم لغة جديدة، تجربة أشكال جديدة من التمارين الرّياضيّة كالسباحة، أو تعلم كيف تُدوّن بشكل مُتواصل.

 

ترجمة -وبتصرّف- للمقال:  A Simple Guide to Better Coaching and Feedback in Your Company لصاحبه Joel Gascoigne (جويل غاسكوين هو مؤسس والرئيس التنفيذي في شركة Buffer)





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن