إنَّ دور مالك المنتج معروف على نطاق واسع في حقل تطوير البرمجيات وفق المنهجية المرنة Agile. في هذا المقال، سنوضح من يكون "مالك المنتج" أساسًا، وسنذكر أيضًا السبل التي يُمكِنها جعلك مالك منتج ناجح، حيث سنستعرض مجموعةً من النصائح والخطوات العملية في سبيل ذلك.

قد يحدث أحيانًا خلط بين وظيفة كلٍّ من مالك المنتج و وظيفة القائد الأساسي للفريق التآزري Scrum Team، إلا أنَّ مالك المنتج بصورة عامة، لاتقع على عاتقه مسؤوليات كثيرة كما هو الحال بالنسبة لقائد الفريق الأساسي فيما يخص الإشراف على أعضاء الفريق.

قد لا تنطبق أفكار هذا المقال بالمطلق على جميع أنواع المشاريع، ولكنها بلا شك ستلهمك وتعلمك الكثير حول المسؤوليات العامة لوظيفة مالك المنتج ضمن حقل خدمات تطوير البرمجيات.

جمعت هذه الأفكار المتعلقة بمالك المنتج بهدف نقلها لزملائي الجدد في هذا المجال أو حتى الذين هم بقيد العمل حاليًا، فأنا واثق من أن الجميع يمكنهم الاستفادة منها، بمن فيهم الأشخاص في عالم الإنترنت Online. لقد مارست شخصيًا هذا الدور عدة مرات و اكتسبت الكثير من الخبرة ضمن هذا المجال وأظن أن الوقت قد حان لمشاركة تجربتي مع الآخرين.

اقتباس

تنويه: إن دور مالك المنتج المذكور في هذا المقال ليس تطبيقًا مباشرًا لدور مالك المنتج ضمن الفريق التآزري Scrum Team، وبالتالي فإن النصائح الموجّهة هنا ليست حصريةً لنوع معين من الأعمال، فأنا لا أحمل أي شهادة Scrum.

دعونا نبدأ إذًا ببعض التعاريف. لقد أجمعت معظم النشرات على العبارة التالية بما يخص وظيفة مالك المنتج:

اقتباس

يُعَد مالك المنتج (أو مالك المنتج ضمن الفريق التآزري Scrum Team) مسؤولًا عن رفع مستوى العمل الناتج عن الفريق (أو الفريق التآزري) إلى حدوده العظمى، وكيفية إحداث هذا تختلف إلى حد كبير بناءً على طبيعة كل من المنظمات والفرق (أو الفرق التآزرية) والأفراد؛ كما أُخِذت إلى حد بعيد طبيعة عمل مالك المنتج متعددة الأوجه بالحُسبان أيضًا.

ولكن لتحقيق ذلك يجب على مالك المنتج المرن أجايل Agile ممارسة أدوار عدة بصفته من يضع خطة العمل ويصمم المنتج ويحلل طبيعة السوق بما أنه على اتصال مع العملاء ومدير للمشروع. باختصار، فإن مالك المنتج جزء أساسي من أي فريق سكرام Scrum Team.

غالبًا ما يقود تنوع المسؤوليات هذا الكثير من مالكي المنتج الجدد للضياع، فالكفاح من أجل تحقيق التوازن بين كل من اهتمامات العملاء ومصلحة الإدارة والفرق المطورة أمر واقع لا بد منه، إذ يجب عليهم توفير كميات متزايدة من المنتج وفقًا لجدول أعمال مُحكَم. وفي ظل تعاملهم مع الجميع، يجب عليهم البقاء حازمين في تعاملهم رغم السلطة المحدودة الممنوحة لهم باتخاذ القرار.

استنادًا لما ذُكر أعلاه، يُتوقع من المرشحين لوظيفة مالك المنتج أن يكونوا أصحاب خبرة في المجال ويمتلكون معرفة قوية مصحوبة بنضج في التواصل مع الآخرين واستعداد لتحمل مسؤوليات جديدة.

من يكون مالك المنتج؟

أجريت العديد من المحادثات مع مالكي المنتج، وطرحت عليهم السؤال التالي: "من هو مالك المنتج؟ ما المهمة التي يقوم بها؟"، عندها فحصلت على عدد كبير من الأجوبة بهدف الحصول على مفهوم مترابط منهم. تضمنت إجاباتهم ما يلي:

• شخص يتحمل المسؤولية.
• شخص يمكنه التواصل مع الآخرين.
• قائد للفريق.
• محلل لعمل الفريق.
• عالِم نفس.
• مدرب.
• عضو ضمن فريق التطوير.
• وكيل عن غيره.
• مطوّر / عالِم.
• شخص يأخذ رؤية المستخدم بالحسبان.
• شخص قادر على تحويل رغبات العملاء إلى أفكار قابلة للتطبيق.
• شخص يرفع مستوى العمل إلى الحد الأقصى.
• شخص يحصي احتياجات العمل.
• شخص مقدم للتضحيات.
• يضع معايير الاختبار، إلا أنه لا يقوم بالاختبار بحد ذاته.

الأفكار السابقة كثيرة كما هو ظاهر، لذا دعنا نحاول إذًا أن نأخذ فكرةً حول من يكون مالك المنتج من خلال أربع وجهات نظر مختلفة وهي: الشركة، والفريق، والعميل، ووجهة النظر الفنية.

بالنسبة لوجهة نظر الشركة، فمالك المنتج هو الشخص المسؤول عن إبرام العقد، فهو مسؤول عن ترتيب أولويات إنجاز العمل ويراقب عملية الإنجاز. في الشركة التي استخدمتها كدراسة حالة ضمن المقال، وفي حالة المشاريع الصغيرة، اتضح أن الفرد عليه قضاء ما لا يقل عن %20 إذا كان عليه إنجاز عمل فني كبير. وكحالة مثالية، الشخص الواحد عليه أن "يملك" منتجًا واحد.

وبالنسبة لوجهة نظر الفريق فإن مالك المنتج هو دليلهم للسير قدمًا. يُعَد هذا من قبل الكثيرين أصعب جزء في الوظيفة، إذ يجب عليه أن يكون خدومًا ويلبي احتياجات الفريق وينسجم مع توليفة الفريق، بحيث يقرر من هو الشخص المناسب لتأمين المنتج بنجاح. ترى الفرق أن على مالك المنتج الانتباه للملاحظات التي ترِد خلال اجتماعات الفريق وتدوينها.

عليه الإلمام بدقائق الأمور وصغائرها بطبيعة الحال، إلا أن عليه تحديد قائمة أعمال فعالة بالمهام الواجب إنجازها، فليس مطلوب منه إذًا الإلمام بكل تفصيل. يجب على مالك المنتج امتلاك رؤية حول المنتج الذي يعمل عليه الفريق وليس المشروع بحد ذاته، وعليه أيضًا أن يكون وكيلًا عن باقي الأعضاء لتخفيف أعباء العمل عنهم إلى الحد الأدنى؛ أما بالنسبة لوجهة نظر العملاء، فمالك المنتج هو الشخص الذي يتواصل معهم، وهو بالطبع حامل للمسؤولية، فهو وكيلهم الذي يفهَمهم ويكون جل همه نجاح مشروعهم.

وإضافة إلى ذلك، يتفاوض معهم عندما تكون الميزانية محدودة (وهو الشيء الذي يحدث غالبًا)، كما يجب عليه إرشاد العملاء عديمي الخبرة في مجال منهجية تطوير البرمجيات لتوعيتهم بتبعات خيارات تصميم معينة. وبالنسبة لصاحب العمل الذي عملت معه على وجه التحديد، فإن المرشحين للدور القيادي يُختارون من بين أفراد على مستويات عالية من التنافس. وكما قيل، فإن الشخصية القيادية لا تأتي من مجرد الاطلاع الواسع فحسب بل تتطلب معرفةً وتجربةً إضافيتين.

بالنسبة لوجهة النظر الفنية، فعلى مالك المنتج اتّباع "دورة حياة تطوير البرمجيات" SDLC الخاصة بالشركة أو أي مجموعة أنظمة تتبناها الشركة في حال كانت مفتقدة لنظام مشابه. يُنصَح مالكو المنتج بوضع العمل تحت الاختبار باستمرار، فنحن نعتقد أن المشروع يسير على ما يرام بسبب أننا لا نختبره، ونحن لا نختبره لأننا في الواقع لا نريد معرفة أنه سيء. أخيرًا، على مالك المنتج تيسير الطلبيات البسيطة والمطلوبة باستمرار.

من ضمن مسؤوليات مالك المنتج أيضًا:

• التعامل مع المخاطر.
• تحويل الأقوال إلى أفعال.
• تحمل المسؤولية عندما تصبح. الأمور غامضة ومبهمة.
• التأكد من أن عدد المهام على قائمة الإنجاز أقل من س (أُجمِع بأن 100 مهمة عدد مقبول).

مالكو المنتج ضمن دورة حياة المشروع

يجب أن يكون مالك المنتج متواجدًا ضمن عملية تطوير المشروع منذ البداية، فالعملية النموذجية للمشروع تتضمن غالبًا:

• إجراءات ما قبل البيع.
• المبيعات.
• انتقاء الفريق.
• تطوير المشروع بحيث توضع الخطط وتحدد المصادر.
• الدعم.

إن وجود مالك المنتج في المراحل المختلفة أمر قابل للنقاش ويعتمد على طبيعة الشركة بدرجة كبيرة. هناك إجماع بأن جميع الموظفين يقومون بعملية البيع فعليًا بطريقة غير مباشرة، وذلك من خلال إنجازهم لعملهم والحفاظ على تواصلهم مع العملاء. وفي كل المراحل السابقة، على المرء تذكر فكرة تكررت كثيرًا في المقابلات التي أجريتها، وهي أن ترتيب الأعمال الواجب إنجازها Backlog هو أداة مالكي المنتج في عملهم.

بصفتك مالكًا للمنتج، يجب أن تكون على دراية بنقاط الاهتمام الرئيسة في دورة حياة تطوير البرامج والعمليات المرنة Agile Processes ودورك فيها. سأعرض الآن نصائح حول بعض أنواع الاجتماعات التي ستكون جزءًا منها.

الاجتماع الافتتاحي

وهو أول اجتماع مع أعضاء الفريق:

• أرسل جدول أعمال إلى أعضاء الفريق قبل الاجتماع.
• وضح الغرض من الاجتماع.
• عرف أعضاء الفريق ببعضهم البعض.
• ناقش محور العمل.
• استخدم وسائل تنظيمية مثل اجتماعات الحالة Status Meetings وأنشئ قنوات اتصال بين الأعضاء وناقش نتائج العمل وإدارة المهام وطرائق الوصول إلى الموارد.
• امنحهم فرصة التعبير عن أفكارهم وآرائهم.
• اقترح مواعيد لعقد اجتماعات لاحقة.

التخطيط

الهدف هنا هو تحديد الكمية المتزايدة من المنتج المراد إنتاجه في الفترة القصيرة المقبلة.

• التذكير بأهداف الفريق قريبة و بعيدة الأمد والأولويات بالنسبة للفريق.
• قسم المهام، بحيث يمكن إنجازها خلال الفترة المحددة.
• لا تدخل بالتفاصيل.
• دعِ الجميع يشارك في الاجتماع.
• راعِ الوقت، حيث تنخفض الإنتاجية بحدة بعد مرور ساعة من بدء الاجتماع.

اجتماعات الحالة Status Meetings

أقصد باجتماعات الحالة تلك التي تجتمع فيها مع العميل.

• ابدأ بموضوع خفيف.
• الهيئة والمظهر ليست بتلك الأهمية.
• لا حاجة لإعداد شرائح مثالية في كل مرة.
• تمسك بجداول أعمال ثابتة.
• أرسل ملخصات.
• تواجد الفريق بأكمله ليس ضروريًا.

نصائح عامة حول الاجتماعات

• كن مستعدًا للاجتماع.
• كن أول شخص يحضر الاجتماع .
• تمسك بالفترات الزمنية المحددة .
• لا بأس بالقليل من الأحاديث الجانبية.
• لا تطلب من الأشخاص غير المستعدين إنجاز مهام تعتقد أنهم غير مستعدين لها، خصوصًا أمام الأشخاص الآخرين.
• كن على طبيعتك كإنسان.

الاختلافات الثقافية

ضع الاختلافات الثقافية دومًا في حسبانك. بالنسبة للجلسات التي تتضمن أشخاصًا من مختلف دول العالم، يُلقن الأشخاص طرق التواصل مع الثقافات الآخرى أو على الأقل يعتادون عليها، لذا فهم سيضبطون تصرفاتهم الاجتماعية معك. ولكن على كلا الطرفين مراعاة ذلك، فلو كنت تعمل على مشروع مع عميل أصله من منطقة لا تعرف عنها الكثير، عليك قراءة القليل عنها.

خاتمة

قد تكون تجربتك الأولى كمالك منتج صعبةً بعض الشيء، ولكن كل شيء سيكون على ما يرام طالما أنك مدرك لموقعك وقادر على نقل ما تعنيه حقًا للآخرين، فكلنا بشر بالنهاية.

لا تخف من طلب المساعدة من الآخرين، فمن المؤكد أن مديرك ومطوري العمل سيقدمون لك العون بخصوص أي أمر يتعلق بتواصلك مع العملاء؛ كما أن المدراء الفنيون متواجدون أصلًا لمساعدتك باتخاذ القرارات المتعلقة بالناحية الفنية للعمل، فما عليك سوى اغتنام من حولك بما يخدم مصلحتك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?Agile Development: What Is a Product Owner لصاحبه Karol Horosin.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies

في عالمنا الرقمي سريع الخطى، أصبح تطوير المنتجات الرقمية الناجحة أولويةً قصوى لدى لعديد من الشركات. ورغم كونها عمليةً معقدةً تتطلب تخطيطًا وتنفيذًا دقيقين نظرًا لكون كل خطوة في دورة التطوير تُعد حاسمةً لضمان منتج ناجح، إلا أن الميزات التي تحققها تدفع برواد الأعمال إلى الاستثمار فيها وتطوير قدرات فرقهم في هذا المجال.

نستكشف في هذا المقال مفهوم المنتجات الرقمية والخطوات المختلفة التي ينطوي عليها تطويرها، بالإضافة إلى أمثلة عن أشهر المناهج المستخدمة في هذا المجال.

ما هي المنتجات الرقمية؟

المنتج الرقمي هو كل منتج افتراضي يمكن دفع ثمنه وتحميله مباشرةً. ورغم أنه لا يمتلك صفة مادية، إلا أن قطاع المنتجات الرقمية هو مجال جد مربح، ومن المتوقع أن تصل إيرادات سوق الوسائط الرقمية إلى 617 مليار دولار أمريكي في عام 2023.

يعود الانتشار الواسع والاهتمام الكبير بتطوير المنتجات الرقمية في عصرنا الحالي إلى كونها طريقةً منخفضة التكلفة لإطلاق مشروع مُذرٍ الأرباح، كما يسهل توسيع نطاقها والوصول إلى جمهور عريض من خلال منصات الإنترنت.

مفهوم تطوير المنتجات الرقمية

تطوير المنتجات الرقمية حسب المختصين هي عملية هندسة تجارب المستخدم التي تعتمد على البرامج، حيث تحسّن من تجربة العملاء من خلال تصميم وتطوير واجهات مستخدم معقدة تقدم مقترحات تفاعلية، وتتضمن العملية منهجيات تطوير مرنة لتقديم المنتجات بسرعة أثناء الاختبار والتكرار بانتظام بناءً على مدخلات أصحاب المصلحة. فعلى سبيل المثال، يمكن أن تقرر شركة ما تطوير تطبيق جوال يتصل بمنصتها على الويب، مما يسمح للعملاء بالوصول إلى خدماتها ومنتجاتها بسلاسة، ومن خلال استخدام منهجية تطوير معينة، يمكن للشركة تقديم التطبيق بسرعة أثناء الاختبار والتكرار بناءً على ملاحظات أصحاب المصلحة، ويشتمل مثل هذه التطبيقات عادةً على ميزات تسهيلية للعميل، مما يوفر له تجربةً إيجابيةً ويعزز تجربة العلامة التجارية الشاملة.

يُعَد تطوير المنتجات الرقمية عمليةً حيويةً للشركات التي تتطلع إلى تحسين تجربة عملائها، وإيجاد مصادر جديدة للإيرادات، من خلال استخدام التقنيات المتطورة والتطوير والتصميم الأفضل في فئتها أو في مجال نشاطها.

مراحل تطوير المنتجات الرقمية

رغم أن كل منتج رقمي يُعَد فريدًا ومختلفًا عن غيره، إلا أن جميع المنتجات التقنية تمر بنفس سلسلة خطوات التطوير، والتي اختصرها Gomedia، كما هو موضح في الصورة أدناه.

1. مرحلة التخطيط وتحليل السوق

تتمثل الخطوة الأولى في تطوير منتج رقمي ناجح في التخطيط والتحليل الدقيق للسوق، للتأكد من أن المنتج يعالج مشكلةً حقيقيةً أو يقدم قيمةً مضافةً فعليةً للعملاء، فالاندفاع إلى عملية التطوير دون التخطيط الأولي يمكن أن يؤدي إلى إهدار الوقت والموارد على منتج لا يلبي احتياجات المستخدمين، ولهذا السبب من الأفضل اعتماد مقاربة التصميم المستند على الإنسان Human Centered Design، حيث يوضع المستخدمون في المقدمة والمركز طوال دورة حياة المشروع. من جهة أخرى، يمكن أن توفر المقابلات مع المستخدمين والاستطلاعات وشخصيات المستخدم فهمًا قيّمًا لاحتياجات وتفضيلات الجمهور المستهدف، ويمكن بعد ذلك استكمال بحث المستخدم المباشر بأبحاث سوقية أوسع لتقييم حجم وخصائص الطلب على المنتج.

رغم أهمية خطوة جمع البيانات فهي تبقى غير كافية، إذ أننا بحاجة إلى تحليلها والموازنة بين التكلفة والمنفعة للتأكد من أن تطوير هذا المنتج أمر مجدي اقتصاديًا، ويتيح هذا التحليل الموازنة بين قيمة المنتج المقترح والموارد اللازمة لتطويره، كما يساعد على تحديد نطاق المشروع، وبالتالي فإن تخصيص الوقت للتخطيط وتحليل السوق يمكن أن يوفر الوقت والمال والموارد على المدى الطويل من خلال ضمان أن المنتج الرقمي المستهدف هو شيء يحتاجه العملاء وسيستخدمونه بالفعل.

2. مرحلة التصميم

خطوة التصميم هي تلك المرحلة التي تُحوّل فيها عملية التخطيط وبحوث المستخدم وتحليل البيانات المجموعة في الخطوة السابقة إلى منتج ملموس، والهدف الرئيسي لعملية التصميم هو إنشاء واجهة منطقية وسهلة الاستخدام وممتعة من الناحية الشكلية، إذ يمكن أن يحدد التصميم مصير المنتج، ومن المهم مراعاة جميع جوانب تجربة المستخدم في هذه المرحلة، بما في ذلك سهولة الاستخدام والوصول والعلامة التجارية.

خلال هذه المرحلة، يبدأ المصممون في إنشاء المخططات الهيكلية Wireframes والنماذج الأولية Prototypes لتصور وظائف المنتج وسيره، والمخططات الهيكلية هي الخطوط العريضة الأساسية لتخطيط المنتج وهيكله؛ بينما النماذج الأولية تضيف التفاعل وتسمح باختبار المستخدم، ويُعَد الاختبار في هذه المرحلة أمرًا بالغ الأهمية للتأكد من أن المنتج يلبي احتياجات المستخدمين وتوقعاتهم، فعلى سبيل المثال، تركز شركة أبل Apppe كثيرًا على التصميم، وتشتهر منتجاتها بتصميمها الأنيق والبسيط، كما أن تجربة المستخدم مصممة بعناية لتكون سلسةً ومنطقيةً، وتستثمر الشركة أيضًا بكثافة في بحوث المستخدم، وتحليل البيانات لإنشاء منتجات تناسب احتياجات ورغبات عملائها.

من جهة أخرى، فإن إمكانية الوصول accessibility تُعد جانبًا رئيسيًا آخر من جوانب التصميم، إذ ينبغي تصميم المنتجات بطريقة تُمكّن جميع المستخدمين من استخدامها بغض النظر عن أي مشاكل بصرية أو معيقات جسدية يمكن أن تكون لديهم، ويتضمن ذلك أمورًا مثل حجم النص وتباين الألوان والتنقل باستخدام لوحة المفاتيح. وعلى سبيل المثال، فإن مدقق الوصول من شركة مايكروسوفت Microsoft’s Accessibility Checker هو أداة يمكن استخدامها لضمان إمكانية الوصول إلى جميع جوانب تصميم المنتج.

3. مرحلة التطوير

مرحلة التطوير هي المرحلة التي يبدأ فيها البناء الفعلي للمنتج وتحويل التصميم والمواصفات التي أُنشِئت في الخطوة السابقة إلى منتج فعلي، وخلال هذه العملية، يؤتي عمل المصممين ثماره من خلال إنشاء تعليمات برمجية وقواعد بيانات وبنى تحتية، ويستخدم المطورون لغات البرمجة لإنشاء تطبيقات الويب والجوال وبرامج الحاسوب، ومن الضروري خلال هذه المرحلة الحفاظ على قنوات اتصال واضحة وقوية بين فريق التطوير ومالكي المنتج لضمان سير المشروع على النحو المنشود، بالإضافة إلى الإبلاغ عن أي تغييرات أو عوائق تنشأ في الوقت المناسب لضمان بقاء المشروع على المسار الصحيح، ويتطلب ذلك اجتماعات منتظمة وتحديثات مستمرة.

أحد العوامل الرئيسية في التطوير الناجح هي استخدام منهجية مرنة تسمح بالتطوير السريع والمرونة والقدرة على التكيف، مما يتيح لفرق العمل سرعة التأقلم عندما تكون التغيرات في نطاق المشروع مطلوبةً، وتساعد أطر عمل أجايل مثل سكرام Scrum وكانبان Kanban على إبقاء المشاريع على المسار الصحيح من خلال تقسيمها إلى أجزاء أصغر يمكن إدارتها وتوفير إطار عمل للعمليات والمراجعات اليومية.

4. مرحلة الاختبار

من المهم اختبار المنتج الرقمي المستهدف طوال مراحل عملية التطوير للتأكد من أنه يعمل جيدًا ويلبي تجربة المستخدم المطلوبة، ويمكن أن يكون الاختبار يدويًا أو آليًا، ومن أشهر أمثلة ذلك نذكر اختبار الوحدات Unit Testing، واختبارات التكامل integration testing، واختبار قبول المستخدم user acceptance testing.

تهدف هذه الاختبارات إلى الاكتشاف المبكر لأي أخطاء أو مشكلات خلال المراحل الأولى من عملية التطوير، بحيث يمكن معالجتها قبل طرح المنتج للجمهور، فإذا كانت إحدى الشركات تطور تطبيق جوال جديد مثلًا، فسيعمل فريق التطوير عن كثب مع فريق التصميم للتأكد من أن التطبيق يلبي متطلبات التصميم والوظائف المطلوبة، ومن ثم سيجري أنواعًا مختلفة من الاختبارات للتأكد من أن التطبيق يعمل جيدًا، مثل اختبار  واجهة المستخدم وأداء التطبيق وتجربة المستخدم الإجمالية، وباتباع هذه الخطوات، يمكن لفريق التطوير إنشاء منتج رقمي عالي الجودة.

5. مرحلة الإطلاق

تمثل مرحلة الإطلاق اللحظة التي يُثمر فيها العمل الشاق والتحضيرات أخيرًا وتُتوج بطرح المنتج في السوق، وقبل الإطلاق، من المهم أن يكون لدى الشركة استراتيجية قوية للدخول إلى السوق، وذلك من خلال جهود تسويقية مختلفة مثل الحملات على وسائل التواصل الاجتماعي ورسائل الأخبار عبر البريد الإلكتروني والإعلانات المدفوعة، من المهم أيضًا أن يكون لدى الشركة خطة لكيفية التعامل مع خدمة العملاء وتعليقاتهم بعد الإطلاق، وبمجرد إطلاق المنتج، ينبغي إجراء تحليل مستمر لتفاعل المستخدمين وإحصائيات التجربة الواقعية لفهم كيفية أداء المنتج.

تستخدم هذه المعلومات لإجراء تحسينات على المنتج وتحسين استراتيجية التسويق، كما يمكن أيضًا استخدام تعليقات المستخدمين لتحديد الأخطاء والمشكلات التي ربما لم ينتبه إليها أحد أثناء عملية التطوير، فالإطلاق الناجح يمكن أن يؤدي إلى نجاح طويل الأمد ونمو للمنتج والشركة التي تقف وراءه.

ومن أشهر أمثلة عمليات إطلاق المنتجات الناجحة، تجربة إطلاق تطبيق مشاركة النقل أوبر Uber، فعند أول إطلاق له، كانت خدماته متوفرة في عدد قليل من المدن الأمريكية، لكنه كان مدعومًا بحملات تسويقية استراتيجية سمحت له باكتساب شعبية سريعة وانتشار واسع في أسواق جديدة، واستمرت الشركة في تحليل تفاعل المستخدمين وإدخال تحسينات على التطبيق للبقاء في صدارة المنافسة.

6. مرحلة التحسين المستمر

عند إطلاق المنتج، ينبغي الحرص على جمع التعليقات من المستخدمين، وتحليل تفاعلاتهم لتحديد مجالات التحسين، وهي خطوة مهمة لضمان بقاء المنتج ملائمًا وفعالًا في تلبية احتياجاتهم. وفي الحقيقة فإن التحسين هو عملية مستمرة ومتواصلة خلال كل مراحل تطوير المنتج الرقمي، ولا تُعَد مرحلة نهائيةً بل مرحلة مرافقةً لكل المراحل الأخرى.

في ذات السياق، يُعَد استخدام منهجية أجايل أحد أساليب التحسين المستمر، إذ تشمل أطر عمل أجايل دورات متكررة من التطوير والاختبار والتغذية العكسية، ما يتيح للفريق إجراء تحسينات صغيرة بمرور الوقت بدلًا من انتظار تحديث رئيسي لمعالجة المشكلات، ويمكن أن يتضمن التحسين المستمر أيضًا تحديثات لواجهة المستخدم، وخصائص أو وظائف جديدة، ومعالجة الأخطاء أو المشكلات الفنية.

أهمية التحسين المستمر وتحديث المنتجات الرقمية

يسمح تعديل المنتج الرقمي بناءً على تعليقات الإطلاق الأول للمنتج بجمع بيانات قيّمة يمكن استعمالها لتحسينه وتعديله ليصل إلى شكله الأكثر فعاليةً، ويفتح ذلك الباب للنمو والانتشار الواسع؛ بالإضافة إلى جعل عملية التسعير أكثر فعاليةً، إذ من الممكن أن يكون السعر الذي طرح به المنتج مرتفعًا جدًا أو منخفضًا جدًا، خاصةً في حالة إدخال خصائص إضافية؛ كما يتيح التحسين المستمر تعديل عملية التسويق حسب الحاجة، ولا تنتهي مرحلة التحسين إطلاقًا، بل ترافق مختلف خطوات نمو المنتج ليصبح على أفضل صورة ممكنة.

أشهر مناهج تطوير المنتجات الرقمية

رغم اشتراك جميع المنتجات الرقمية في الخطوات العملية الضرورية لبنائها، فإن كل مالك منتج له الحرية في تعديله وفقًا لنهج التطوير أو المنهجية التي يعتمد عليها مشروعه، ومن بين أشهر المناهج المستخدمة في هذا السياق نذكر على سبيل المثال لا الحصر ما يلي:

1. منهجية تدفق المياه Waterfall

منهجية تدفق المياه Waterfall هي نموذج تطوير برامج واسع الاستخدام يوفر عملية واضحةً ومحددةً لتطوير المنتجات الرقمية، وهي منهجية خطية ومتسلسلة تُبنى فيها كل مرحلة على سابقتها من أعلى إلى أسفل.

تتكون منهجية تدفق المياه عادةً من عدة مراحل، تشمل وضع التصورات والتحليل والتصميم والتنفيذ والاختبار والإطلاق والصيانة، وتُعد منهجيةً مثاليةً لكبرى الشركات ذات الميزانية الكبيرة والتي تحتاج إلى قواعد توثيق صارمة وجدول زمني محدد، إذ تضمن منهجية تدفق المياه أن هناك خطةً واضحةً لكل مرحلة من مراحل التطوير، ويمكن أن تكون هذه المنهجية مفيدةً عندما يكون للمشروع نطاق ومتطلبات محددة جيدًا، وعندما تكون هناك حاجة قليلة للمرونة أو التكيف طوال فترة المشروع.

2. منهجية أجايل Agile للتطوير

أجايل هي منهجية تكرارية لتطوير المنتجات الرقمية تركز على المرونة والقدرة على التكيف بسرعة مع المتطلبات المتغيرة، ويقسم نهج أجايل التطوير إلى أطر زمنية أو تكرارات أصغر، حيث يركز كل تكرار على ميزة أو مهمة معينة للمنتج، ويعمل المطورون ضمن منهجية أجايل في فرق صغيرة ذاتية التنظيم تتعاون وتتواصل بانتظام، مما يتيح التقدم المشترك والاستخدام الفعال للموارد.

تركز منهجية أجايل على التواصل والتعاون والتفاعل وجهًا لوجه بين أعضاء الفريق، مما يقلل من الحاجة إلى التوثيق المكثف، وتناسب هذه المنهجية المشاريع ذات المتطلبات غير المؤكدة أو المتطورة، حيث تسمح العملية التكرارية بالمرونة في إجراء تغييرات على المنتج، وتوجد العديد من أطر عمل منهجية أجايل مثل إطار سكرام Scrum وإطار كانبان Kanban، ولكل منها مجموعة من المبادئ والممارسات الخاصة بها.

3. إطار عمل سكرام Scrum

يستخدم إطار عمل سكرام Scrum على نطاق واسع لتطوير المنتجات الرقمية نظرًا لمرونته وقدرته على التعامل مع المشاريع المعقدة ذات المتطلبات المتقلبة، إذ يعتمد على سلسلة من دورات التطوير Sprints التي تستغرق عادةً من أسبوعين إلى أربعة أسابيع، تُنفذ خلالها دورة حياة المنتج الكاملة، وخلافًا لأطر التطوير الأخرى، يؤكد سكرام على أهمية التواصل اللفظي داخل فريق العمل، ويشجع العقلية التجريبية التي تعطي الأولوية للاستجابات المرنة للتحديات على حساب محاولة فهم المشكلة بالكامل، ورغم أن إطار عمل سكرام أثبت فعاليته في العديد من المشاريع، يبقى من المهم أن نأخذ في الحسبان أن الظروف المختلفة تتطلب مناهجًا وطرق عمل مختلفة، لذلك من الضروري استكشاف بدائل سكرام المختلفة لتحديد ما يناسب فرق العمل والمنتج المعنيين.

4. التطوير المدفوع بالخصائص

التطوير المدفوع بالخصائص Feature-driven development هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، يفيد خاصةً المنتجات الرقمية التي تتطلب تحديثات مستمرة، إذ يقسم المشروع إلى أجزاء أو ميزات صغيرة، مما يسمح بإصدارات سريعة ومتكررة. يضمن التركيز على التصميم وتحديد الأولويات أن جهود التطوير تتماشى مع أهداف العمل واحتياجات المستخدمين، غير أن إطار العمل هذا غير ملائم للمشاريع الصغيرة ذات المتطلبات البسيطة، لأنه يمكن أن يضيف تعقيدًا غير ضروري إلى عملية التطوير.

ختامًا، يُعَد تطوير منتج رقمي عمليةً حساسةً تتطلب التخطيط الدقيق والاهتمام بالتفاصيل، والمرونة الكافية للتكيف مع مختلف التغيرات التي تتخلل عملية التطوير، ويبقى التحسين المستمر خطوةً حاسمةً في نجاح هذه العملية وبلوغ المنتج الأقرب إلى ما يحتاجه المستخدمون.

المصادر

• Digital Product Development – Everything You Need To Know.
• 6 Phases Of Digital Product Development.
• Digital Product Development Guide – How to Build Great Products & Boost Team Collaboration.
• The 6 phases of digital product development.

اقرأ أيضًا

• 10 منتجات رقمية هي الأكثر طلبا على الويب
• 4 طرق لتسويق منتجاتك الرقمية على الانترنت
• كيف تربح من بيع المنتجات الرقمية؟
• أربعة أسباب لاحتمالية فشل منتجك الرقمي!
• 5 معايير لتقيم تجربة المستخدم لمنتجك الرقمي بعد الإطلاق

تواجه مديري المنتجات في عالم الأعمال اليوم تحديات جمة في طريقهم لتطبيق أفكارهم. ويُعد ظهور مفهوم الحد الأدنى للمنتج MVP بمثابة مغيّر لقواعد اللعبة بالنسبة لأصحاب المشاريع الذين يتطلعون إلى التحقق من صحة أفكارهم وتقليل المخاطر وتحسين عملية تطوير المنتجات، فمن خلال التركيز على الخصائص والوظائف الأساسية، يسمح منتج الحد الأدنى لمديري المنتجات باختبار السوق وجمع التعليقات القيّمة، واتخاذ قرارات أفضل قبل استثمار الكثير من الوقت والموارد.

في هذا المقال، سنتناول مختلف المفاهيم المتعلقة بالحد الأدنى للمنتج MVP، بما يشمل الهدف منه وخطوات بنائه، إضافةً إلى أمثلة عملية لاستخداماته.

ما هو الحد الأدنى للمنتج MVP؟

الحد الأدنى للمنتج Minimum Viable Product MVP هو منتج طُوِر مع الحد الأدنى من الخصائص لإرضاء المستخدمين الأوائل والتحقق من صحة الفرضيات الموضوعة في بداية المشروع، مع تقليل الجهد والمخاطر والوقت اللازم للتسويق.

ظهر مفهوم الحد الأدنى للمنتج MVP لأول مرة سنة 2001 عندما اقترحه فرانك روبنسون Frank Robinson ونشره إريك ريس Eric Reis في كتابه المؤسسة الناشئة المرنة The Lean Startup، يُعرِّف روبنسون الحد الأدنى للمنتج MVP بأنه المنتج الذي يحقق أقصى عوائد على الاستثمار منسوبةً إلى المخاطر المرتبطة به، والذي يُقدّر من خلال وزن إيرادات الخصائص الرئيسية للعملاء الأكثر ملاءمةً، بينما يعرّف إريك ريس الحد الأدنى للمنتج MVP بأنه إصدار منتج جديد يسمح للفريق بتحصيل أكبر قدر ممكن من التعلم المعتمد عن العملاء بأقل جهد، حيث يُوجه منتج الحد الأدنى فرق تطوير المنتجات وإدارتها للتفكير أكثر على المدى الطويل وأقل على المدى القصير، والتركيز على الإجراءات الصحيحة في الأوقات المناسبة، مما يقلل من الهدر قدر الإمكان.

تستخدم الشركات الناجحة الحد الأدنى للمنتج MVP للتحقق من صلاحية منتجاتها وتنمية أعمالها، فعلى سبيل المثال، أنشأ Dropbox عرضًا توضيحيًا بسيطًا بالفيديو مدته ثلاث دقائق لإظهار مدى سهولة استخدام النظام الأساسي لمشاركة الملفات، بدلًا من بناء منتج كامل يتطلب التغلب على العقبات التقنية المتعددة وشهورًا من أعمال التطوير، وعلى ذات الشاكلة، أنشأت Airbnb موقعًا إلكترونيًا يحتوي على صور لشقة مالكيها الخاصة للتحقق من صحة فكرتهم المتمثلة في تأجير عن تأجير أفرشة هوائية في غرفة معيشتهم، كما اختبرت Zappos فكرتها لبيع الأحذية عبر الإنترنت من خلال التقاط صور للأحذية من المتاجر المحلية ونشرها على موقعها على الإنترنت.

أهداف الحد الأدنى للمنتج MVP

يستخدم مدراء المنتجات الحد الأدنى للمنتج MVP لاختبار صحة الفرضيات الموضوعة مسبقًا حول فكرة المنتج باستخدام بيانات واقعية، ويمكن لمدير المنتجات من خلال إنشاء منتج أو خدمة ملموسة جمع التعليقات والأفكار من المستخدمين الحقيقيين مباشرةً، ما يتيح له تقييم جدوى المنتج، وكذا فهم احتياجات العملاء وما يفضلونه.

يتيح الحد الأدنى للمنتج MVP أيضًا إمكانية تقليل الوقت المستغرق عادةً لإصدار خصائص جديدة بالمرور على السوق، وذلك من خلال تحديد أولويات الخصائص والوظائف الرئيسية، وهو ما يسمح لمدراء المنتجات بتسريع عملية التطوير والإطلاق، إضافةً إلى اغتنام الفرصة للبقاء في صدارة المنافسين، والبدء في تقديم قيمة مضافة للعملاء في أسرع وقت ممكن، كما يمكن للشركات إصدار تحديثات تدريجية للمنتج بناءً على تعليقات العملاء ما يؤدي إلى تحسين وتوسيع المنتج باستمرار.

يهدف استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP كذلك إلى تقديم قيمة مضافة للمستخدمين الأوائل، وذلك من خلال التركيز على عرض القيمة الجوهرية والخصائص المهمة للمنتج، مما يسمح للشركات بتقديم منتج يلبي الاحتياجات الفعلية للمستخدمين الأوائل، وبالتالي جذبهم والاحتفاظ بهم، إضافةً إلى تحصيل تعليقات وأفكار قيّمة يمكن أن تساعد في تحسين المنتج.

الحد الأدنى للمنتج MVP هو أداة لاختبار ملاءمة المنتج للسوق قبل الاستثمار في منتج كامل التأهيل، إذ يسمح لمديري المنتجات بقياس استجابة العملاء للفكرة وللخصائص، وتحديد قطاعات السوق المستهدفة، وتحسين استراتيجية الدخول للسوق، ويمكن للشركات من خلال جمع بيانات عملية حول سلوك المستخدم تخطيط التحسينات المستقبلية للمنتج واتخاذ قرارات جيدة تضمن توافق منتجاتها مع احتياجات وتفضيلات العملاء.

يمكن أن يساهم الحد الأدنى للمنتج MVP إضافةً إلى ما سبق في تنمية قاعدة مستخدمي ما قبل الإطلاق، فتقديم نسخة مصغرة من المنتج أو الخدمة يسمح لمديري المنتجات بإشراك العملاء المحتملين في وقت مبكر من عملية التطوير، كما يمكن أن يبني هؤلاء مجتمعًا من المستخدمين، وهذا يفيد في إثارة الضجة والحصول على تعليقات مبكرة من المستخدمين، والوصول إلى إنشاء أساس قوي للنمو المستقبلي.

أخيرًا، يهدف استخدام الحد الأدنى MVP للمنتج إلى القضاء على الهدر وتوفير المال والوقت اللذان كانا سينفقان على أفكار غير مثمرة، فالتركيز على الوظائف والميزات الأساسية التي توفر أكبر قدر من القيمة يُمكِّن الشركات من تفادي جهور التطوير والاستثمارات غير الضرورية في الخصائص التي ربما لا تلقى قبولًا في السوق المستهدف، ويتيح هذا النهج الخالي من الهدر للشركات إمكانية تخصيص مواردها بكفاءة وزيادة فرص بناء منتج ناجح ومستدام.

خصائص الحد الأدنى للمنتج MVP الناجح

ليكون ناجحًا، ينبغي أن يمتلك الحد الأدنى للمنتج MVP مجموعةً من الخصائص الرئيسية التي تزيد من فعاليته في اختبار صحة فكرة المنتج وتوليد معلومات قيِّمة، وتتضمن هذه الخصائص أن يكون صغير الحجم وسريعًا وفعالًا من ناحية التكلفة، وأن يكون سهل الاستخدام، مما يسمح للشركات بجمع التعليقات بكفاءة وقياس قابلية التطبيق العملي في السوق. وعند تصميم حد أدنى للمنتج MVP صغير الحجم، ينبغي التركيز على جوهر فكرته، إذ لا بد من أن يحتوي على الخصائص الأساسية التي تعرض للعملاء القيمة التي يقدمها. على سبيل المثال، إذا كان المنتج النهائي سيارةً، فلن يوفر الإطار وحدة رؤيةً كافيةً، والأنجع هنا هو تقديم سيارة مصغرة ذات خصائص كافية لإيصال فكرة المنتج وفوائده.

يحرص مديرو المنتجات كذلك على أن يُنتَج الحد الأدنى للمنتج MVP بتكلفة منخفضة وبأقل جهد ممكن، وتحتاج الشركات الناشئة خاصةً إلى تحسين استخدام مواردها المحدودة وإطلاق المنتج بسرعة لتلقي التعليقات القيِّمة دون بذل وقت طويل أو استثمارات مالية هامة، ويمكن للشركات من خلال الإبقاء على التكاليف منخفضةً أن تجمع الأفكار دون المخاطرة بالوقوع في أزمات مالية، ورغم الحرص على خفض التكلفة، فإن الحد الأدنى للمنتج MVP لابد أن يقدم قيمةً إلى مستخدميه الأوائل ويعطيهم فكرةً حول منافع المنتج النهائي لجذب المستخدمين والاحتفاظ بهم، بالإضافة إلى معالجة نقاط الضعف المحتملة وفهم السوق المستهدفة واحتياجاتها.

الحد الأدنى للمنتج MVP الناجح هو نقطة الانطلاق لبناء المنتج النهائي وتوسيعه، وينبغي تبعًا لذلك أن يسمح بالتعلم التكراري وتقديم دروس قيِّمة حول تفضيلات المستخدم ومتطلبات السوق، فالغرض الأساسي من هذا المنتج هو جمع البيانات الواقعية والتعليقات التي يمكن أن توجه تحسينات المنتج وجهود توسيعه.

وبطبيعة الحال، يدرك مدراء المنتجات أهمية عملية التعلم التكراري، إذ يرون أن الحد الأدنى للمنتج هو مجرد نقطة البداية للتكرار والتحسينات المستمرة بناءً على احتياجات المستخدم وتفضيلاته.

تُعد القدرة على التخفيف من المخاطر المرتبطة بتطوير المنتج واختيار السوق إحدى السمات الأساسية لمنتج الحد الأدنى MVP الناجح أيضًا، وتتأتى هذه المخاطر من إمكانية إطلاق فكرة نصف مكتملة أو غير مكتملة إلى السوق، ويُقلل الحد الأدنى للمنتج MVP التأثير السلبي لهذه الإمكانية إلى أدنى درجة، إذ يسمح للشركات بقياس استجابة الجمهور المستهدف دون الالتزام الكامل بتخصيص الكثير من الوقت والموارد. وتساعد هذه الطريقة في تحديد العوائق المحتملة في وقت مبكر، ما يسمح بتصحيح المسار وتعديله قبل الاستثمار بكثافة في التطوير الكامل للمنتج، وهكذا يمكن الشركات اتخاذ قرارات أفضل في ظل احتمالية نجاح أعلى على المدى الطويل.

مراحل الوصول إلى الحد الأدنى للمنتج MVP

توجد أطر عمل مختلفة يمكن استخدامها للوصول إلى الحد الأدنى للمنتج MVP المناسب، اخترنا أن نعرض في هذا المقال العملية المتكونة من خمس خطوات التي اقترحها باتريك فلاسكوفيتس Patrick Vlaskovits في كتابه دليل رواد الأعمال لتنمية العملاء The Entrepreneur’s Guide to Customer Development، والتي تتكون من المراحل التالية:

1. رسم خريطة النظام البيئي

يُعد رسم خريطة للنظام البيئي Ecosystem للشركة خطوةً محورية في بناء الحد الأدنى للمنتج MVP، إذ تعمل هذه الخريطة كتمثيل مرئي لجميع المستخدمين الذين سيتفاعلون مع المنتج، وتشمل فئات مختلفة من أصحاب المصلحة مثل المستخدمين والعملاء والشركاء وقنوات الإعلام وعملاء العملاء، حيث يٌمثَل كل صاحب مصلحة في الخريطة بمربع أو بدائرة، ولزيادة تعزيز وضوح الخريطة وقيمتها، ينبغي كذلك تحديد المنافع الملموسة وغير الملموسة التي يحصل عليها المستخدمون من استعمال المنتج، ويمكن أن تمتد هذه القيمة أبعد من المستخدمين المباشرين وأن تشمل منافع غير مباشرة، مثل المكاسب المالية التي يجنيها عملاء العملاء.

تبيّن خريطة النظام البيئي أيضًا المعاملات المالية، حيث تُرسم خطوط تشير إلى من يدفع لمن داخل النظام البيئي، مع توضيح الشبكة المعقدة للتفاعلات المالية بين أصحاب المصلحة، ويسمح ذلك بالوصول إلى رؤية قيّمة لتدفقات الإيرادات والعلاقات المالية الحاسمة لنجاح المنتج، كما ينبغي توضيح قنوات التوزيع التي يصل المنتج من خلالها إلى المستخدمين النهائيين، ويشمل ذلك قنوات التسويق والمبيعات المستخدمة للتواصل الفعال وتقديم العروض، إذ يتيح هذا العنصر تحسين استراتيجية الدخول إلى السوق.

تمثل خريطة النظام البيئي أداةً استراتيجيةً توجه عملية صنع القرار وتدعم الفهم العميق لديناميكيات النظام البيئي، لذا ينبغي تحديثها وتحسينها باستمرار مع تطوير الحد الأدنى للمنتج.

2. تحديد عرض القيمة لكل صاحب مصلحة

ينبغي خلال هذه المرحلة تحديد عرض القيمة لكل صاحب مصلحة في نظام العمل البيئي، ويتضمن ذلك تحديد المكاسب التي يتحصل عليها كل صاحب مصلحة وفهم ما هم على استعداد لتقديمه مقابلها، إلى جانب فهم مشاكل المستخدمين وأين يمكن للمنتج تقديم أكبر قيمة ممكنة، فعلى سبيل المثال، يمكن أن يواجه العملاء مشكلةً تتمثل في انخفاض الإيرادات. يمكن هنا للحل المُقترح أن يوفر لهم زيادةً في الإيرادات من خلال تحسين الكفاءة أو فرص جديدة في السوق، كما يمكن أن يسعى العملاء إلى الوصول إلى جمهور عريض ويوفر تطوير منصة خاصة هذا الهدف بالذات، ما يساعدهم في الوصول إلى أهدافهم التسويقية؛ وبالتالي فإن المنتج المعروض يسمح لهم بتوفير المال وتخفيض تكاليف جذب العملاء، ومن خلال توضيح عروض القيمة هذه، يمكن جذب أصحاب المصلحة والاحتفاظ بهم لأنهم يدركون المزايا الفريدة التي يقدمها المنتج.

3. وضع منتج الحد الأدنى MVP النهائي

خلال هذه المرحلة، يوضع المنتج النهائي الذي يشمل تحديد الخصائص الأساسية التي تلبي احتياجات كل صاحب مصلحة والمواءمة مع القيمة المقترحة في الخطوة السابقة، كما تُعد هذه المرحلة فرصةً لاختبار فرضيات نموذج العمل ووضع معايير نجاح واضحة لقابلية المنتج للتطبيق، وينبغي التأكد من أن منتج الحد الأدنى MVP النهائي يجسد البساطة وسهولة الاستخدام، ما يوفر تجربة مستخدم سلسةً تعالج المشكلات الفعلية للعميل.

توضع هذه الميزات بطريقة استراتيجية من خلال التأكيد على الخصائص الفريدة للمنتج وصياغة عرض مقنع للقيمة، ولابد من مراعاة اختبار منتج الحد الأدنى MVP والتحقق من صحته قبل إصداره، وطلب التعليقات من المستخدمين الأوائل لتحسينه، وتمهد هذه الخطوة لتقييم قبول العميل ودفع النمو المستقبلي.

4. تحديد المخاطر الكبرى

يُعد تحديد المخاطر الكبرى خطوةً حاسمةً في عملية بناء منتج الحد الأدنى MVP، ولضمان نجاحها، نحتاج إلى التحقق من صحة الفرضيات الأساسية من خلال تحديد وترتيب مخاطر نموذج الأعمال من عالية المخاطر إلى منخفضة المخاطر، ويساعد لك في تحديد العوائق المحتملة ونقاط الضعف في وقت مبكر، ما يقلل من مخاطر الفشل وخسائر رأس المال المعتبرة قبل بناء منتج كامل، وينبغي في هذه المرحلة إنشاء جدول بكامل المخاطر يحدد نوعها والجهة التي ستختبرها وتبعياتها، وطريقة اختبارها، وهكذا يمكن تحديد أولويات الفرضيات ذات المخاطر المرتفعة والتركيز على اختبارها أولًا.

على سبيل المثال، إذا كان منتج الحد الأدنى MVP يتضمن نظام دفع جديد، يمكن أن يتمثل الخطر الأكبر في عدم استعداد العملاء لاستخدامه، لذا سيوفر اختبار هذه الفرضية مبكرًا الوقت والمال على المدى الطويل.

5. إنشاء مسار القيمة

يمثل مسار القيمة الرحلة التي سيبدأها العميل باستخدامه للمنتج، انطلاقًا من تفاعلهم الأول معه حتى حصولهم على أفضل قيمة من المنتج النهائي، ويمكِّن تحديد هذا المسار من تسليط الضوء على الفرضيات والمعالم الأساسية واختبارها على طول الطريق، فإذا أردنا مثلًا التفكير في منتج افتراضي لمربى الفراولة، فالافتراض الأول الذي ينبغي اختباره هو وجود سوق نشط لهذا المربى، ويمكن التحقق من ذلك من خلال إنشاء صفحة هبوط بسيطة وتتبع تفاعل المستخدم، مثل عدد مرات نقره على زر الشراء، وإذ ثبت نجاح هذا الافتراض، فإن المحطة الموالية هي التأكد من أن طعم المربى جيّد.

يمكن تحقيق ذلك من خلال تقديم عينات مجانية في متاجر التجزئة وجمع التعليقات من العملاء، وبمجرد التحقق من ذلك، يمكن المضي قدمًا في بناء المنتج الكامل، مع التركيز على عناصر مثل تصميم علبة المربى والعلامة التجارية، ويمكن من خلال تصميم وتكرار منتجات الحد الأدنى MVP الوسيطة بعناية إنشاء مسار قيمة يوجه العملاء نحو منتج نهائي مع تقليل المخاطر وتعظيم المنفعة.

أنواع الحد الأدنى للمنتج MVP

عمليًا، يمكن أن يأخذ الحد الأدنى للمنتج MVP واحدًا من الأشكال التالية:

1. منتج الحد الأدنى MVP المادي

إذا كان الهدف هو بناء منتج مادي، فسنحتاج بطبيعة الحال إلى تطوير حد أدنى للمنتج MVP مادي لاختبار خصائصه، ومثال ذلك أن تُصمم شركة ناشئة جهازًا متطورًا لتعقب مؤشرات اللياقة البدنية مع خصائص مراقبة صحية متقدمة، في هذه الحالة، ولغرض اختبار الوظائف وجمع التعليقات، تُنشئ الشركة كميةً محدودةً من الحد الأدنى للمنتج MVP المادي، ما يسمح بتحسين المنتج بناءً على تعليقات المستخدمين قبل متابعة الإنتاج على نطاق واسع وقبل الإطلاق التجاري.

2. تصميم المنتج

يمكن أن يكون تصميم المنتج Product Design بمثابة حد أدنى للمنتج خاصةً في حالة المنتجات الرقمية في حالة ما إذا كان هذا لتصميم يعطي للعملاء فكرةً موثوقةً حول الخصائص الأساسية للمنتج، وتتضمن أنواع منتج الحد الأدنى لتصميم المنتجات الرسومات اليدوية أو الرقمية، والنماذج بالأحجام الطبيعية، وصفحات الهبوط التي تركز أساسًا على واجهة المستخدم، والمخططات الهيكلية Wireframes لصفحات الويب أو تطبيقات الأجهزة المحمولة التي تركز أساسًا على تجربة المستخدم، ومقاطع الفيديو التوضيحية.

على سبيل المثال، إذا كانت شركة ما تعمل على تطوير تطبيق جديد للأجهزة المحمولة من المتوقع أن يُحدث ثورة في مجال تسوق البقالة وتخطيط الوجبات، فإنه من الممكن عرض الميزات الرئيسية للتطبيق من خلال المخططات الهيكلية والنماذج بالأحجام الطبيعية، ومثال ذلك الوصفات المخصصة وقوائم البقالة الذكية وواجهات المستخدم التفاعلية، والتي تُعرض من خلال تمثيل مرئي لوظائف التطبيق وتجربة المستخدم، ويمكن جمع تعليقات المستخدمين بهذه الطريقة وقياس مدى اهتمامهم بالفكرة.

3. الحد الأدنى للمنتج MVP المجزأ Piecemeal

يجمع الحد الأدنى للمنتج MVP المجزأ بين المنتجات الحالية المختلفة لإنشاء نموذج أولي عملي، ومثال ذلك الجمع بين العديد من المكونات والتقنيات الجاهزة لإنشاء نظام أتمتة للمنزل الذكي، فبدلًا من تطوير أجهزة وبرامج مخصصة من البداية، تتضمن هذه الطريقة تجميع الأجهزة الموجودة مسبقًا مثل المصابيح الذكية وأجهزة الترموستات، والاستفادة من نظام أساسي مفتوح المصدر لأتمتة المنزل. ومن خلال الجمع بين هذه المكونات، يمكن للمستخدمين إنشاء إعداد أساسي للمنزل الذكي مع خصائص مثل التحكم في الإضاءة بالصوت والتحكم في درجة الحرارة وأمن المنزل، دون الحاجة إلى تطوير أو تصنيع مكثف.

4. الحد الأدنى للمنتج المستضيف Concierge MVP

الحد الأدنى للمنتج MVP المستضيف هو نموذج أولي prototype لمنتج رقمي يُنفذ يدويًا للاختبار، فإذا كنا على سبيل المثال بصدد تطوير تطبيق محمول لخدمات توصيل الطعام، فيمكن إنشاء خدمة مستضيفة من خلال تنسيق طلبيات الطعام وعمليات التسليم يدويًا، ويمكن للعملاء تقديم الطلبات من خلال مكالمات هاتفية أو منصة لاستقبال الرسائل، بحيث يتعامل صاحب المنتج هنا شخصيًا مع عملية استلام الطلبية وإعداد الطعام وتسليمه، والهدف هو التحقق من وجود طلب على الخدمة وجمع التعليقات، واختبار جدوى نموذج الأعمال قبل الاستثمار في تطوير البنية التحتية غير اليدوية للتطبيق.

يتضمن الحد الأدنى للمنتج MVP المستضيف إذًا تقديم خدمة شخصية ويدوية لمحاكاة الوظائف الأساسية للمنتج الرقمي ببساطة وبتكلفة منخفضة.

ميزات وصعوبات استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP

يوفر استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP العديد من المزايا لمديري المنتجات وللشركات على حد سواء مقارنةً بتطوير المنتجات التقليدي، وتشمل هذه المزايا الدخول الأسرع إلى السوق، والتحقق من صحة وجود طلب، والتطوير القائم على التغذية الراجعة والتحسينات المتكررة والفعالية من حيث التكلفة، ويمكن للمؤسسات الناشئة استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP لاكتساب ميزة تنافسية والتحقق من صلاحية أفكارها، وذلك تبعًا لإمكانية الاختبار السريع للسوق وبناء مجتمع من المستخدمين المحتملين، وبناء منتج يتوافق واحتياجات العملاء، كما يرفع الحد الأدنى للمنتج MVP من إمكانية تطوير منتجات استثنائية دون تكبد تكاليف تطوير وتسويق باهظة، إذ أنه يسهل عمليات التكرار المتعددة حتى الوصول إلى المنتج المثالي.

لدى الحد الأدنى للمنتج MVP في المقابل مجموعة من الصعوبات التي ينبغي مراعاتها، إذ يمكن أن يكون مصدرًا لتشتيت التركيز أثناء عملية التطوير، لذا ينبغي على مديري المنتجات الحفاظ على تركيزهم على الهدف لتجنب الإفراط في الإنفاق. بالإضافة إلى ذلك، يُعرض الحد الأدنى للمنتج الفكرة إلى التسرب إلى المنافسين بسرعة، مع وجود إمكانية عملهم على تكرار المنتج أو تحسينه، وبالتالي فقدان الحصة السوقية.

ختامًا، قد يغير استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP قواعد اللعبة بالنسبة للمؤسسات الناشئة، إذ يسمح لها باختبار أفكارها والتحقق السريع من صحتها، وتجميع تعليقات المستخدمين الحقيقيين لإجراء التحسينات، ويبقى من الضروري استيعاب المفاهيم المتعلقة بهذه المرحلة المبكرة من التطوير لزيادة فرص النجاح وبناء منتجات تلبي احتياجات وتوقعات السوق المستهدف.

المصادر

• Minimum Viable Product (MVP).
• What Does a Good Minimum Viable Product (MVP) Look Like?.
• Minimum Viable Product: 4 Characteristics of MVPs in Business.
• Pros and Cons of MVP – The Good, The Bad and The Essentials

اقرأ أيضًا

• تعريف Minimum Viable Product مع نموذج عملي
• بعض الخطوات لإتقان عملية تطوير منتج الحد الأدنى MVP
• ابدأ صغيرا: رحلة البحث عن المنتج الفعال القاعدي MVP

يبحث مديرو المنتجات باستمرار عن طرق لتبسيط مشاريعهم وتحسين التواصل داخل فرق العمل. وتأتي حالات الاستخدام في هذا السياق كخيار ممتاز، فعند بناء منتج تقني، فنحن بحاجة أولًا إلى فهم المنطق العملي لتفاعلات المستخدمين معه، من أجل التركيز على تلبية هدف حالة استخدام المنتج. وتمثل حالات الاستخدام في هذا السياق أداةً مثاليةً لوصف التفاعلات بين المستخدمين والمنتج بعيدًا عن تطبيقاته التقنية، كما أنها وسيلة قوية لتحديد المتطلبات والثغرات المحتملة في نطاق المشروع.

نتناول في هذا المقال أساسيات حالات الاستخدام، بما في ذلك مفهومها وكيفية بنائها والأنواع المختلفة لحالات الاستخدام، وميزاتها ومحدوديتها؛ إلى جانب التركيز على استخدامها في سياق إدارة المنتجات.

ما هي حالات الاستخدام؟

حالة الاستخدام هي وصف مفصل وشامل يُحدد كل الحالات الممكنة لتفاعل المستخدم مع النظام ونتائجها، بالإضافة إلى أهداف ومتطلبات المشروع. وهي مفهوم واسع الاستخدام في مجال إدارة المنتجات التقنية، حيث يصف في هذا السياق التفاعلات بين المستخدم والنظام الذي يمكن أن يكون برنامجًا أو أشخاصًا أو الاثنين معًا.

تخدم حالات الاستخدام مدير المنتجات من عدة زوايا، كما تسهّل التواصل بين أصحاب المصلحة ذوي الخلفيات المختلفة الموزعة بين مجال الأعمال والتقنية. على سبيل المثال، يمكن لمدير منتج يتعلق بموقع للتجارة الإلكترونية إنشاء حالة استخدام لوصف كيفية تفاعل العملاء مع الموقع، ويدخل ضمن ذلك كيفية البحث عن المنتجات وإضافة المشتريات المرغوبة إلى سلة التسوّق، وإتمام عملية الدفع، وتسمح حالة الاستخدام هذه بترسيخ فهم واضح لمتطلبات النظام، وهو ما يساعد بدوره على ضمان تلبية المنتج النهائي لاحتياجات كل من المستخدمين والعميل.

استعمِلت حالات الاستخدام عند ظهورها في مجال هندسة البرامج لتوثيق ورسم المتطلبات التي تسمح بتطوير برامج تتوافق مع احتياجات المستخدمين، لتصبح ذات استخدام شائع في مجال إدارة المشاريع التقنية منذ سنوات الثمانينات، فقد استعملها مديرو المشاريع لإيصال نطاق المشروع لأصحاب المصلحة والتوفيق بين أهداف المنتج والمتطلبات التقنية، ويُعد مقال عالم الحاسوب السويدي إيفار جاكوبسون Ivar Jacobson المنشور سنة 1987 أول مقال حول حالات الاستخدام، حيث وصف كيفية استخدامها في شركة إريكسون Ericsson للاتصالات لغرض توثيق متطلبات النظام وجاء بمصطلحي حالات الاستخدام usage cases وسيناريوهات الاستخدام usage scenarios، ووثق جاكوبسون كيفية تطويره وتطبيقه لحالات الاستخدام في كتاب هندسة البرامج المدفوعة بالأهداف Object-Oriented Software Engineering المنشور سنة 1992.

دورة إدارة تطوير المنتجات

احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح

اشترك الآن

عناصر حالات الاستخدام

حتى نتمكن من الوصف الدقيق لحالة استخدام معينة، ينبعي تحديد ثلاثة عناصر أساسية.

1. الطرف أو الأطراف الفاعلة Actor(s)

الطرف الفاعل هو أحد أنواع المستخدمين الذين يتعاملون من النظام، ويكون تفاعلهم من خلال النقر على الأزرار أو الأيقونات أو إدخال النصوص وما إلى ذلك، والأطراف الفاعلة خارجية بالنسبة للنظام، ولا تكون بالضرورة أشخاصًا إذ يمكن أن تكون أنظمة أخرى في حد ذاتها، أو أن تكون ببساطة عامل الزمن، فعندما يؤكد عميل ما طلبه على موقع للتجارة الإلكترونية، ينتقل نظام الطلبيات إلى نظام الجرد لتحديد ما إذا كان المنتج المطلوب موجودًا في المخزون أم لا، وهنا يُعد نظام الجرد جهة فاعلة أخرى، وإذا أدت عمليات نهاية الشهر إلى تشغيل نظام الطلبات لإنشاء تقارير حول المبيعات على سبيل المثال، فإن عامل الزمن هنا يمثل طرفًا فاعلًا، وتسمى الجهات الفاعلة الزمنية بالجهات الفاعلة المؤقتة temporal actors.

2. النظام the system

النظام هو كل ما نخطط لإنشائه، ويمثل حدود المشروع، فمثلًا تتمثل حدود مشروع تطوير موقع للتجارة الإلكترونية المنصة بالكامل وواجهاتها وصفحاتها المختلفة، وتساعد حدود النظام في تحديد نطاق المشروع ومخاطره، وتوثيق المتطلبات، وإذا كان تحديد الجهات الفاعلة الصحيحة معيارًا رئيسيًا لنجاح استعمالنا لحالة الاستخدام، فإن تحديد نطاق النظام هو أساس إدارة المشروع، ويفيد في تحديد الجهات الفاعلة في حد ذاتها.

3. الهدف الوظيفي functional goal

ويمثل الهدف الذي يبلُغه المستخدم من خلال استخدام النظام، وينبغي أن يكون هذا الهدف ذا قيمة للأطراف الفاعلة، فعند تحليل المتطلبات الوظيفية للنظام، يجب الأخذ في الحسبان من سيستخدم النظام والغرض من هذا الاستخدام.

اقتباس

ما هو سيناريو حالة الاستخدام؟

لا يحصل جميع المستخدمين الراغبين في الدفع عند الشراء من موقع للتجارة الإلكترونية على نفس النتائج وبنفس الطريقة، فأحيانًا تكون بطاقات الدفع المستخدمة غير مقبولة، وأحيانًا أخرى يكون رصيدهم غير كاف، فيما تسير الأمور بسلاسة بالنسبة لمستخدمين آخرين، وهذه أمثلة عن سيناريوهات حالة الاستخدام، فالنتائج تختلف باختلاف الظروف إلا أنها مدفوعة بنفس الحاجة التي أطلقتها في البداية وترتبط جميعًا بنفس الهدف الوظيفي.

اقتباس

توصف حالات الاستخدام عمليًا من خلال وصف السيناريوهات، إذ تشكل هذه الأخيرة أساس تصميم التفاعل بين النظام والمستخدمين، كما تسهل وضع تصور لعناصر التطوير الأخرى مثل نصوص اختبار النظام وتوثيق المستخدم.

مراحل إنشاء حالات الاستخدام

يتطلب إنشاء حالة استخدام حسب موقع Indeed المرور بالخطوات التالية:

1. تحديد الأطراف الفاعلة

إن أول خطوة لإنشاء أي حالة استخدام هي تحديد الأطراف التي ستتفاعل مع النظام، ويمكن أن تكون هذه الأطراف رئيسية أو ثانوية، فالأطراف الرئيسية، مثل المستخدم النهائي، لديها هدف وتحتاج مساعدة النظام لتحقيقه، بينما لدى الأطراف الثانوية، مثل مدير الموقع الإلكتروني، هدف يحتاج النظام إلى معلومات لتحقيقه، ومن أمثلة الأطراف الفاعلة العملاء والمستخدمون النهائيون، ومديرو المنتج، والتقنيون والموظفون.

2. تحديد أهداف المستخدم

نختار خلال هذه المرحلة نوعًا واحدًا من أنواع المستخدمين ونحدد أهدافه، والهدف هو أي شيء يريد الطرف الفاعل الرئيسي أو الثانوي تحقيقه، ويمكن تصنيف الأهداف إلى أهداف صارمة rigid goals من الضروري تحقيقها إذ أنها تدخل عادةً ضمن المتطلبات الدنيا لحالة استخدام النظام المعني، وأخرى مرنة soft goals تُعد نتائج مرغوبة ولكن لا تدخل ضمن المتطلبات.

يتوقف اختيار أي من الأطراف الفاعلة نحدد أهدافه خلال مرحلة معينة على العملية أو النظام وعلى الجمهور المستهدف، كما يمكن أن توجد شروط مسبقة كجزء من هذه الخطوة، إذ أن بعض الخصائص معلوم مسبقًا أنها ضرورية، مثل قدرة المستخدم على شراء شيء من الموقع، أو ضرورة وجود نظام مدمج يشجع العملاء على شراء منتجات إضافية.

3. تحديد العمليات

نحدد خلال هذه المرحلة الخطوات الضرورية ليحقق المستخدم هدفًا معينًا، وينبغي هنا توخي أقصى درجات التفصيل وذِكر إضافةً إلى خطوات المستخدم نتائج هذه الخطوات، وكيف يستجيب النظام لكل واحدة منها في الحالة العادية، ويسمح الفحص الحذر لكل هدف وللعمليات المرتبطة به بإنشاء مخطط لوظائف النظام.

4. تحديد النتائج البديلة

يتطلب تطوير حالة استخدام التنبؤ بالنتائج المعتادة لسلوك معين، إلا أن بعض السلوكيات يمكن أن يكون لها نتائج مختلفة، وفي هذا الحالة ينبغي التفكير في النتائج البديلة لكل خطوة وإضافتها كامتداد لحالة الاستخدام محل التطوير.

5. المقارنة بين حالات الاستخدام وتحديد نقاط التشابه

عندما نتوصل إلى إنشاء قائمة مكتملة لحالات الاستخدام بناءً على سلوكيات المستخدم، ينبغي المقارنة بينها والبحث عن أوجه التشابه بين السلوكيات والنتائج، ويسمح هذا بوضع مجموعة من القواعد التي تقودنا خلال إنشاء أنشطة رد الفعل لنظام المعالجة.

6. تكرار العملية لكل الأطراف الفاعلة

لدى أغلب العمليات مجموعات مختلفة من المستخدمين، لذلك، وكلما انتهينا من عملية تطوير حالة استخدام لمستخدم معين، نكرر العملية لكل طرف فاعل آخر، وعند الانتهاء من تطوير حالات الاستخدام لكل الأطراف الفاعلية، نحللها للوصول إلى فهم أكثر شمولًا للعملية أو للنظام.

يمكن لفرق العمل من خلال اتباع هذه الخطوات إنشاء حالات استخدام توفر صورة واضحة ومفصلة لكيفية تفاعل المستخدمين مع النظام، ما يساعد بدوره على ضمان تلبية النظام لاحتياجاتهم وتوقعاتهم.

اقتباس

الفرق بين مخطط حالة الاستخدام ونموذج حالة الاستخدام

مخطط حالة الاستخدام هو تمثيل مرئي للأطراف الفاعلية وحالات الاستخدام وعلاقاتهم، يُستخدم لتقديم نظرة عامة وشاملة عن النظام ووظائفه، وذلك بغرض تحسين التواصل مع أصحاب المصلحة وأعضاء فريق العمل ذوي الخلفية غير التقنية، ويمكن أن يساعد مخطط حالة الاستخدام أيضًا في تحديد الأخطاء الحالية أو الأخطاء المحتملة في النظام.

أما نموذج حالة الاستخدام فهو تمثيل أكثر تفصيلاً لسلوك النظام ووظائفه، يتألف من مجموعة من حالات الاستخدام والجهات الفاعلة والعلاقات، ويتضمن وصفًا تفصيليًا لكل حالة استخدام، بما في ذلك الشروط المسبقة واللاحقة، والسير العادي للأحداث، وتستخدم فرق التطوير نموذج حالة الاستخدام لتصميم النظام وتنفيذه واختباره.

أنواع حالات الاستخدام

توجد عامةً عدة زوايا يمكن من خلالها تصنيف حالات الاستخدام إلى أنواع مختلفة، ولكن أشهر تبويب لها في المراجع ذات الصلة هو تقسيمها إلى حالات استخدام الاعمال Business use cases وحالات استخدام النظام System use وذلك كما يلي:

1. حالات استخدام الأعمال

تركز حالات استخدام الأعمال على متطلبات المستخدمين وتوقعاتهم من النظام، إذ تصف حالات الاستخدام في هذه الحالة المهام التي يحتاج المستخدمون إنجازها باستخدام النظام، فعلى سبيل المثال، يمكن أن تكون حالة استخدام الأعمال لأحد مواقع التجارة الإلكترونية هي "عملية الطلب"، لتصف الخطوات التي يتخذها المستخدم لطلب منتج على الموقع، بما في ذلك اختيار المنتج وإدخال معلومات الشحن وإجراء الدفع.

2. حالات استخدام النظام

تصف حالات استخدام النظام كيف يتصرف النظام استجابةً للإجراءات التي يتخذها المستخدمون، فتركز على وظائف النظام والخطوات التي يتخذها لإنجاز مهمة ما، وفي مثال موقع التجارة الإلكترونية، يمكن أن تصف حالة استخدام النظام المُعَنونة "معالجة الطلب" الخطوات التي يتخذها النظام لمعالجة طلب مستخدم ما، بما في ذلك التحقق من معلومات الدفع، وتحديث مستويات المخزون، وإرسال بريد إلكتروني للتأكيد.

باستخدام كلا النوعين من حالات الاستخدام، يمكن لمديري المنتجات التأكد من أنهم كَوَّنوا فهمًا كاملاً لمتطلبات المستخدم ووظائف النظام، ما يتيح إدارةً أكثر فاعليةً وكفاءةً، فضلًا عن مستوى أعلى من الرضا للمستخدمين النهائيين.

ونشير إلى أنه توجد تصنيفات أخرى لحالات الاستخدام مثل تبويبها إلى حالات استخدام أولية تشمل السيناريوهات الأهم التي ينبغي للنظام دعمها، وأخرى داعِمة تقل أهميةً عن تلك الأولية ويمكن أن تكون اختيارية، أو تصنيفها إلى حالات استخدام ذات سير عادي تمثل المسار الطبيعي للمستخدمين لتحقيق الهدف الوظيفي، وحالات استخدام بديلة تصف سيناريوهات أقل شيوعًا أو استثناءات للسير العادي للنظام، كما يُمكن تبويب حالات الاستخدام إلى حالات استخدام غير مفصلة توفر نظرة شاملة عن وظائف النظام، وحالات استخدام مفصلة توفر وصفًا أكثر عمقًا لكل خطوة في سيناريو الحالة.

كيف تفيد حالات الاستخدام مديري المنتجات؟

رغم أن الاستعمال الشائع لحالات الاستخدام هو تحديد متطلبات البرامج، إلا أنها تفيد مديري المنتجات من عدة زوايا، إذ تتيح لهم توضيح الأهداف الغامضة، خاصةً عندما يتضمن المنتج عمليات أو تقنيات جديدة، كما تسمح بتحديد المتطلبات والحفاظ على تناسقها، ويتعلق الأمر عادةً بوظيفة أو عملية معينة يريد مدير المنتجات تحسينها أو تطبيقها، فيبدأ بتحديد المتطلبات الوظيفية والتدفقات الأساسية من خلال مخطط حالة الاستخدام.

ولتوضيح كيفية تحديد المتطلبات اعتمادًا على حالة الاستخدام، فلنفرض على سبيل المثال أن مدير المنتج يرغب في تحسين وظيفة إدارة خدمة العملاء، يمكن أن تتضمن الأطراف الفاعلة في هذه الحالة موظفي مكتب خدمة العملاء، والمديرين التنفيذيين والعملاء أنفسهم، ويمكن أن تتضمن التفاعلات طلبات أو رسائل محددة وكيفية التعامل مع كل واحدة منها، وبعد إنشاء حالة الاستعمال الرئيسية، يمكن أن ينفذ مدير المنتج تحليلًا شاملًا ويصمم طرقًا يمكن من خلالها تحسين عمليات خدمة العملاء الحالية، وتساعد نمذجة حالات الاستخدام على هذا المنوال مديري المنتجات خلال كل من مرحلتي التخطيط والتنفيذ.

يواجه مديرو المنتجات أيضًا صعوبات في ترجمة ما يريده المستخدمون من النظام إلى تصميم تقني، والتأكد من صحة هذه الترجمة من قِبل المستخدمين أنفسهم قبل بناء النظام، كما أن السودوكود أو الكود الزائف pseudo code الذي عادةً ما يكتبه مطورو البرامج يتميز بدرجة عالية من التقنية لا تتيح لأغلب المستخدمين فهمه، إلا أن حالات الاستخدام جاءت لحل هذه المشكلات من خلال توفيرها لترجمة يمكن للمستخدمين النهائيين فهمها وتعديلها قبل استثمار وقت طويل في المشروع، فهي توفر هيكلًا يجمع متطلبات المستخدمين ما يسمح بتحديد نطاق المنتج، كما أنها تسمح باختبار النظام أثناء بنائه من قِبل المستخدمين، ورغم أنها ليست حلًا مكتملًا لقضية جمع المتطلبات، فهي تسهل تطوير واجهات المستخدم والرسائل التي يتعامل معها.

بالإضافة إلى الميزات المذكورة، يستفيد مديرو المنتجات من الميزات التالية عند استخدامهم لحالات الاستخدام:

• توجيه النظام إلى ردة الفعل الملائمة على سلوك المستخدم.
• مساعدة النظام على التنبؤ بالأخطاء قبل حدوثها.
• توفير قائمة أهداف للنظام مع الخطوات اللازمة لتحقيق كل واحد منها.
• وضع مجموعة من القواعد لكيفية الاستخدام الأمثل للتقنية لتحقيق أهداف المستخدم.
• تسهيل التواصل بين العملاء وفرق العمل التقنية.
• إتاحة الاختبارات المبنية على المتطلبات وسيناريوهات قبول المستخدمين.
• هيكلة كيفية التعامل مع الحالات الاستثنائية.

اقتباس

يمكن لمدير منتجات في شركة تجارية كُلف بإدارة تطوير منتج يتمثل في موقع للتجارة الإلكترونية لمجموعة من المنتجات إنشاء حالة استخدام للموقع، ما يسمح له بتزويد أصحاب المصلحة بفهم واضح لرحلة العميل من تصفح المنتجات إلى إتمام عملية الشراء، ستساعد هذه العملية في تحديد أي ثغرات في نطاق المشروع والتأكد من أن فريق العمل كوّن فهمًا شاملًا لاحتياجات ومتطلبات العميل، ومن خلال حالة الاستخدام، سيتمكن أصحاب المصلحة من رؤية كيفية عمل موقع الإنترنت، وكيف سيقدم قيمة للعميل، وسيؤدي هذا في النهاية إلى مشروع أكثر نجاحًا وإلى منتج يلبي احتياجات كل من العميل والشركة.

محدودية حالات الاستخدام

رغم كونها أداةً ممتازةً لتوثيق متطلبات النظام والتوفيق بين نطاق المشروع واحتياجات المستخدمين، بالإضافة إلى تسهيل الاتصال بين أصحاب المصلحة التقنيين وذوي الخلفية من مجال الأعمال، فهي لا تكون دائمًا كافية لضمان التوافق التام بين أهداف العمل والمتطلبات التقنية، كما أنها لا تناسب دائمًا كل أنواع المتطلبات، فإذا كان مشروع معين يتطلب أساسًا معالجة البيانات أو إعداد التقارير على سبيل المثال، يمكن أن تكون النماذج الأخرى مثل نماذج البيانات أكثر فعالية، في ذات السياق، لا توثق حالات الاستخدام جميع المتطلبات، وخاصةً تللك التي يصعب نمذجتها، كما أن نمذجتها تستغرق وقتًا يفوق منفعتها في بعض الأحيان، ويمكن أن تتطلب استثمارًا كبيرًا في الموارد المادية والبشرية.

أخيرًا، ورغم محدوديتها، تبقى حالات الاستخدام أصولًا قيّمةً لأي عملية إدارة منتج، وأداةً فعالةً لتحديد متطلبات ونطاق المشاريع، إذ يتيح إنشاء نموذج حالة استخدام ومخططها لأصحاب المصلحة وفريق العمل فهمًا جيدًا لاحتياجات المستخدم والتفاعلات مع المنتج ووظائف النظام، ولمعرفة أكثر عمقًا حول إدارة المنتجات وكيفية إنشاء حالات استخدام فعالة، ننصح بالدورة الشاملة التي توفرها أكاديمية حسوب حول إدارة تطوير المنتجات والتي تحتوي على فصل خاص بتطوير حالات الاستخدام وتطبيقاتها في مجال إدارة المنتجات.

المصادر

• Use Cases -An Introduction
• ?What Is a Use Case
• Use cases what every project manager should know
• Creating a Use Case in 6 Steps (With Definition and Example)

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• مفهوم مدير المنتجات ودوره في عملية تطوير المنتج
• دليلك الشامل إلى عرض برمجيات إدارة المشاريع

أصبحت أطر عمل منهجية أجايل جزءًا أساسيًا من إدارة المشاريع في عالم الأعمال سريع الخطى اليوم، سواء تعلق الأمر بمجال تطوير البرامج أو حتى بمجالات أخرى مثل الحملات التسويقية، فقد أثبتت أطر العمل هذه فعاليتها في تقديم نتائج عالية الجودة مع الاستجابة للمتطلبات المتغيرة.

ومع الطلب المتزايد على ممارسات أجايل، أصبح من الضروري فهم الأطر المختلفة المتاحة لاختيار النهج الأنسب لأي مشروع، نستكشف في هذا المقال بعضًا من أكثر أطر عمل أجايل شيوعًا، مع إبراز ما يميز كل واحد منها عن غيره، وفي نهاية هذه المقالة، سيكون لدى القارئ فهم أفضل لأطر عمل أجايل، وقدرة أكبر على اختيار من بينها ما يناسب احتياجات فريقه المحددة.

ما هي منهجية أجايل؟

منهجية أجايل Agile هي نهج مرن ومتكرر لتطوير البرامج، تركز على تقديم قيمة مضافة للعملاء من خلال التحسين المستمر والتعاون والاستجابة للتغيير. واستنادًا إلى بيان أجايل Agile Manifesto، تعطي منهجية أجايل الأولوية للأشخاص والتفاعلات والوصول إلى برامج تعمل بنجاح على حساب العمليات والأدوات، وذلك من خلال تقسيم المشاريع إلى مراحل أصغر يمكن إدارتها بسهولة، وإعطاء الأولوية للتسليم التراكمي للمنتج.

تتميز فرق أجايل بأنها ذاتية التنظيم ومتعددة الوظائف، مع التركيز على التواصل والتعاون بين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة، كما تركز على تعزيز عملية منضبطة لإدارة المشروع تشجع على الفحص والتكيف، بالإضافة إلى أفضل الممارسات الهندسية التي تدعم التسليم السريع للبرامج عالية الجودة.

ورغم ظهورها في الأصل في مجال تطوير البرمجيات، إلا أن منهجية أجايل طُبقت في العديد من المجالات الأخرى، إذ يمكن استخدام المبادئ الأساسية لأجايل، في أي مشروع أو عملية لا تكون المتطلبات فيها معروفةً تمامًا، أو تكون عرضةً للتغيير. فعلى سبيل المثال، تُستخدم أطر عمل أجايل بنجاح في مجالات مثل التسويق وتطوير المنتجات، وحتى في مجال التعليم.

دورة إدارة تطوير المنتجات

احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح

اشترك الآن

أشهر أطر عمل أجايل

أطر عمل أجايل هي مقاربات محددة لتطوير البرامج، تعتمد على مبادئ منهجية أجايل. وعلى اختلافها، فهي تشترك في تركيزها على الأفراد والتفاعلات على حساب العمليات والأدوات، وغالبًا ما تُعدِّل فرق العمل أجزاءً من أطر العمل التي تراها مناسبةً لها.

نقدم فيما يلي قائمةً بأشهر أطر عمل أجايل شائعة الاستخدام في مجال تطوير البرامج.

1. إطار عمل كانبان Kanban

يرتكز إطار عمل كانبان على تمثيل عناصر العمل بصورة مرئية على لوحة، ونقلها عبر المراحل المختلفة من عملية التطوير. يوفر ذلك لأعضاء الفريق صورةً واضحةً عن الوضع الحالي للعمل، ويساعد على تحديد العوائق ومجالات التحسين. وكغيره من أطر عمل أجايل، يركز كانبان على التسليم التراكمي المستمر، ما يعني أن العمل يُسلم للعملاء بمجرد اكتماله بدلًا من انتظار الإصدارات الكبرى النهائية، ويتيح ذلك الحصول على تعليقات أسرع بالإضافة لتسريع عملية التكرار، مما يؤدي إلى منتج أفضل وإرضاء أكبر للعميل.

تُعَد لوحة كانبان أداةً لتصور المشروع بأكمله لتتبع تدفق العمل، ويمكن لأي عضو جديد أو طرف خارجي فهم ما يحدث حاليًا والمهام المكتملة وتلك المستقبلية بمجرد النظر إلى اللوحة، إذ تشير إلى المهام قيد التنفيذ، والمهام التي يتعين تنفيذها في المستقبل، والمهام المكتملة.

يُقيد إطار عمل كانبان كذلك العمل الجاري limiting work in progress (WIP)، أي أن فرق العمل لا تتحمل سوى قدر محدود من العمل في نفس وقت، مما يمنع الحمل الزائد ويقلل من احتمالية الأخطاء أو التأخير. بالإضافة إلى ذلك، يُركز كانبان على استخدام مقاييس معينة لتتبع التقدم وتحديد مجالات التحسين، ومن أمثلة هذه المقاييس الوقت اللازم للتسليم lead time، ومدة دورة التطوير cycle time، وسرعة الإنتاج throughput، لقياس كفاءة عملية التطوير وتحديد المجالات الممكنة للتحسين.

يتمتع إطار عمل كانبان بمجموعة واسعة من المزايا، إذا اخترنا أهمها فلعلها أنه يحسّن الطريقة التي يمكن التعامل بها مع المشاريع دون تغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة أو للفرق التي تتبناه.

2. إطار عمل سكرام Scrum

سكرام أو منهجية التدافع هو أحد أطر عمل أجايل لإدارة المشاريع، يعتمد على نهج تكراري تدريجي، حيث يعمل الفريق في صورة دورات تطوير سريعة Sprints تدوم مدتها من أسبوع إلى أربعة أسابيع، تهدف إلى تقديم زيادة تراكمية في المنتج قابلة للتسليم.

يتمحور جوهر إطار عمل سكرام حول ثلاثة أدوار رئيسية هي كالآتي:

• مالك المنتج
• مسؤول سكرام Scrum Master
• فريق التطوير

ويُعد مالك المنتج مسؤولًا عن تحديد وترتيب أولويات قائمة مهام المنتج product backlog، وهو عبارة عن قائمة بجميع الميزات والمتطلبات الخاصة بالمنتج، فيما يُعَد مدير سكرام مسؤولًا عن تسهيل عملية سكرام، والتأكد من أن الفريق يتبع إطار العمل حسب المطلوب؛ أما فريق التطوير فهو مسؤول عن تقديم زيادة في المنتج في نهاية كل دورة تطوير.

يعقد فريق عمل سكرام اجتماعات يومية لمناقشة التقدم وتحديد أي عقبات وتخطيط عمل اليوم، وفي نهاية كل دورة تطوير، يراجع الفريق العمل المنجز لتوثيق الزيادة في المنتج وتلقي التعليقات من أصحاب المصلحة، كما يجتمع الفريق أيضًا في اجتماع استرجاعي لمراجعة دورة التطوير المنتهية وتحديد مجالات التحسين.

وكغيره من أطر عمل أجايل، يوفر إطار عمل سكرام لفرق العمل عدة مزايا، لعل أهمها هو أنه رغم مرونته إلا أنه يُعَد الأكثر صرامةً من باقي الأطر ويناسب الفرق متعددة الوظائف.

3. إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development

يخلط الكثير من الأشخاص بين إطار العمل المرن Lean framework ومنهجية أجايل، ولكن من المهم أن نوضح أن إطار العمل المرن هو واحد من العديد من أنواع أطر عمل أجايل، فمبادئ إطار العمل المرن تنحدر من مفهوم التصنيع المرن Lean Manufacturing الذي طوره اليابانيون خلال القرن العشرين لضمان الكفاءة والقيمة في الإنتاج، أما بيان أجايل فصدر سنة 2001.

وتتضمن المبادئ الأساسية للتصنيع المرن في رسم خرائط تدفق القيمة، وتحديد القيمة، وإنشاء نظام للاستجابة، وخلق سير عمل مستمر، والتحسين مستمر؛ وقد طُورت هذه المبادئ لاحقًا لتُضَّمن في أحد أكثر أطر اعمل أجايل شيوعًا والمعروف باسم تطوير البرامج المرن Lean Software Development الذي يشتمل على سبعة مبادئ بسيطة تتمثل في:

• التسليم السريع.
• القضاء على الهدر.
• احترام الناس.
• خلق المعرفة.
• جودة البناء.
• التحسين.
• الالتزام.

يشجع إطار العمل اللين الشركات على تحسين سير العمل، والقضاء على الهدر، وتحسين عملياتها باستمرار؛ ويمكن من خلال هذه المبادئ القضاء على أي إجراءات تعيق التقدم التنظيمي، وزيادة الاستراتيجيات التي تعمل بامتياز، وإذا أردنا التركيز على ميزة واحدة لإطار العمل اللين يتفوق فيها عن غيره من أطر عمل أجايل، فلعل ذلك يكمن في تأكيده على أهمية الموظفين، وكيف ينبغي أن يعملوا معًا كفريق، إذ يُعد احترام الموظفين أمرًا بالغ الأهمية، كما يجب أن يعرف كل شخص في الفريق دوره، ونتيجة لذلك، يمكن للموظفين الوثوق ببعضهم البعض.

4. إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، طُوّر سنة 1994 لتوفير المزيد من الحوكمة والانضباط لعملية تطوير التطبيقات السريعة، ويُقدم هذا الإطار إرشادات لتسليم المشاريع في الوقت المحدد، وفي حدود الميزانية المسطرة، مع قابلية التوسع لمعالجة المشاريع من أي حجم أو قطاع.

وتتمثل مبادئ إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية فيما يلي:

• الحاجة إلى التركيز على احتياجات العمل: ما يعني أن أي مشروع يجب أن يتوافق مع أهداف استراتيجية محددة بوضوح.
• التسليم في الوقت المحدد: وهو مبدأ يؤكد على أهمية الالتزام بالمواعيد النهائية.
• التعاون: وهو مبدأ مبني على أهمية العمل معًا لتحقيق أهداف المشروع.
• عدم المساومة على الجودة: ما يعني أن الجودة تبقى أولويةً طوال دورة حياة المشروع.
• البناء التدريجي من أسس ثابتة: أي أن أعمال التطوير يجب أن تُنفذ على أساس متين.
• التطوير التكراري: والذي يتضمن تقسيم المشروع إلى أجزاء أصغر وأكثر قابلية للإدارة.
• التواصل المستمر والواضح طوال دورة حياة المشروع.
• إظهار السيطرة: إذ ينبغي أن يكون لدى مديري المشروع فهم واضح لتقدم المشروع وأن يكونوا قادرين على التحكم في اتجاهه.

يُعزى نجاح إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية إلى فلسفته في مواءمة المشاريع مع الأهداف الإستراتيجية المحددة بوضوح، والتركيز على التسليم المبكر للمخرجات الفعلية للعمل، ولعل هذه أقوى ميزة في إطار العمل هذا، إذ أنها تساعد الفرق على الحفاظ على التركيز وتحقيق أهداف المشروع.

5. الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM

الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM هي إطار عمل لإدارة المشاريع تركز على الإبداع والتجربة والخطأ والقدرة على التكيف في البيئات المعقدة وغير المؤكدة. ويسمح إطار العمل هذا للفرق بالعمل دون الكثير من التوجيه ودون هيكلة مُرَكبة، ما يجعلها مختلفةً عن منهجيات إدارة المشاريع الأخرى.

يعود أصل إدارة البرامج الاستثنائية إلى مفهوم البرمجة الاستثنائية Extreme Programming، وهي مقاربة لتطوير البرامج أنشأها كينت بلاك Kent Black في منتصف التسعينيات أثناء العمل على برنامج كشوف المرتبات لشركة Chrysler، وفي سنة 2004 نشر دوج ديكارلو Doug Decarlo كتابًا بعنوان الإدارة الاستثنائية للمشاريع: استخدام القيادة والمبادئ والأدوات لخلق قيمة في مواجهة التقلبات، وزاد هذا الكتاب من شعبية الإدارة الاستثنائية للمشاريع في أوساط مديري المنتجات.

ورغم مزاياها، فإن الإدارة الاستثنائية للمشاريع ليست مثاليةً لجميع أنواع المشاريع، فهي ممتازة لتطوير البرامج، خاصةً عندما يتضمن المشروع العديد من التجارب دون قائمة مهام واضحة، وملائمة أكثر لفرق العمل الصغيرة ذات العلاقات الهرمية القليلة، حيث يمكن للجميع المساهمة بأفكارهم، كما يمكن استخدامها من قِبل أقسام التسويق والإعلان والعلامات التجارية والتصميم وغيرها من الأقسام الإبداعية.

يتكون إطار عمل الإدارة الاستثنائية للمنتجات من سبع خطوات:

• التخطيط.
• أسئلة الإدارة الاستثنائية.
• الجدولة.
• الانطلاق.
• التواصل المستمر.
• المراجعة.
• الخلاصات.

تتمثل الميزة الرئيسية للإدارة الاستثنائية للمنتجات مقارنةً بأطر عمل أجايل الأخرى في تركيزها القوي على التميز التقني والتحسين المستمر، إذ تركز على ممارسات مثل البرمجة الثنائية pair programming، والتطوير القائم على الاختبار، والتكامل المستمر، والإصدارات المتكررة؛ والتي يمكن أن تساعد في تحسين جودة البرنامج محل التطوير.

6. التطوير الموجه بالخصائص FDD

التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD هو أحد أطر عمل منهجية أجايل الموجهة لإدارة المشاريع طويلة الأجل، والتي تتطلب قابلية التوسع والتركيز على احتياجات العملاء بكفاءة.

طُوّر إطار العمل هذا من قِبل جيف دو لوكا Jeff De Luca سنة 1997 خلال مشروع مدته 15 شهرًا في سنغافورة، حيث كان يهدف إلى مساعدة فريق التطوير على أن يكون أكثر تكيفًا واستجابةً لاحتياجات العملاء.

يستخدم إطار عمل التطوير الموجه بالخصائص خمس خطوات تركز على تطوير الميزات في تكرارات قصيرة، ويختلف في هذه النقطة عن أطر عمل أجايل الأخرى التي تستخدم نهجًا تكراريًا لتطوير البرامج، وتتطلب هذه الخطوات من فريق العمل اتباع مجموعة من أفضل الممارسات الهندسية لضمان اتساق التطوير، حيث تُطوَر مجموعات الخصائص الصغيرة في تكرارات تدون مدتها من أسبوع إلى أسبوعين، وتشمل هذه الخطوات:

• تطوير نموذج شامل.
• بناء قائمة خصائص.
• التخطيط حسب الخاصية.
• التصميم حسب الخاصية.
• البناء حسب الخاصية.

يؤكد التطوير الموجه بالخصائص على نمذجة موضوع النطاق Domain Object Modeling، حيث تبني فرق العمل مخططات لوصف مواضيع نطاق معين والعلاقات بينها؛ بالإضافة إلى التطوير حسب الخاصية، أين تُقسم أي وظيفة لا يمكن تنفيذها في غضون أسبوعين إلى ميزات أصغر يمكن التحكم فيها، وتشمل أدوار فريق التطوير الموجه بالخصائص مدير المشروع، والمهندس الرئيسي، ومدير التطوير، والمبرمج الرئيسي، ومالك القسم، وخبير النطاق.

تتمثل الميزة الرئيسية للتطوير الموجه بالخصائص مقارنةً بأطر أجايل الأخرى في قابليته للتوسع، فهو مناسب للمشاريع طويلة الأجل التي تتغير باستمرار وتضيف خصائص في تكرارات منتظمة يمكن التنبؤ بها، كما يمكن استخدامه من قبل فرق صغيرة أو فرق كبيرة متعددة الوظائف لأنه مصمم للتركيز على ما يحتاجه العميل ويريده.

7. إطار عمل كريستال Crystal

هو إطار عمل طُور من قِبل أليستاير كوكبورن Alistaire Cockburn لصالح شركة IBM سنة 1991، وكان تركيزه حينها على تطوير مبادئ توجيهية للتواصل الجماعي والتعاون، بدلًا من الأساليب المنظمة خطوة بخطوة لتطوير البرمجيات لاستخدامها عبر الفرق، واعتمادًا على هذه الأفكار توصل إلى إطار عمل كريستال.

يرتكز إطار عمل كريستال على المفهومين التاليين:

• تمكين فرق العمل لإيجاد طرقها وأساليبها الخاصة لتحسين سير العمل.
• فريق المشروع هو الأنسب لتحديد كيفية معالجة العمل في كل مشروع، حيث أن كل مشروع فريد من نوعه.

ويُقَسَم إطار عمل كريستال إلى فئات يرمز لها بألوان مختلفة بناءً على حجم الفريق وأهمية المشروع وأولويته، ويشمل ذلك اللون الشفاف المشابه للكريستال، واللون الأصفر، واللون البرتقالي، واللون البرتقالي الفاتح، واللون الأحمر، واللون البني، واللون الماسي أو الياقوتي، إذ يحدد لكل لون فئة معينة في إطار عمل كريستال.

أما خصائص إطار عمل كريستال فهي كما يلي:

• يعمل بالطاقة البشرية: وهذا يعني أن الأهمية توضع على الأشخاص المشاركين في المشروع، ويجب تكييف العمليات المختلفة بناءً على احتياجات الأفراد المعنيين.
• تكيفي: كريستال ليس إطارًا صارمًا بل إطار يمكن تمديده ليلائم المتطلبات، وهذا يعني أنه يمكن تعديل الأدوات والعمليات لتناسب الاحتياجات.
• خفيف للغاية: وهذا يعني أن إطار العمل لا يعتمد على توثيق شامل أو إعداد تقارير أو إدارة للأفراد، بل هناك سير عمل شفاف بين الفريق والعملاء، كما يتواصل أعضاء الفريق علانيةً.

ولعل خاصية الخفة للغاية التي يتمتع بها إطار عمل كريستال تمنحه ميزة خاصةً مقارنةً بأطر عمل أجايل الأخرى خاصةً لدى الفرق التي تُعطِي الأولوية للسرعة والمرونة.

ختامًا، يتوقف اختيار إطار عمل أجايل الذي يجب استخدامه على الاحتياجات الفريدة وسياق كل مشروع وكل مؤسسة، ويبقى اعتماد منهجية أجايل عمومًا أداةً ممتازة للتطوير السريع لبرامج عالية الجودة، وتحسين التعاون بين أعضاء الفريق، وبلوغ رضا العملاء.

المصادر

• The Ultimate Guide to Implementing Agile Project Management (and Scrum)
• A brief history of the agile methodology
• Top 7 Agile Methodologies
• Kanban Methodology: The Simplest Agile Framework
• Crystal Agile Methodology: Your guide to the Crystal framework in Agile

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• التوفيق بين تصميم تجربة المستخدم UI واعتماد منهجية العمل المرن أجايل Agile

إدارة المشاريع والمنتجات البرمجية هي واحدة من المهارات التي بات عليها طلب متزايد في سوق العمل، وهذا نظرًا لكونها تحتاج إلى توفر القدرة على التخطيط والتنظيم وحل المشاكل، والقليل من المهارات الأخرى. وبما إن التكنولوجيا تتغير بسرعة كبيرة جدا، صار مدراء المنتجات والمشاريع دائمي البحث عن طرق جديدة وفعالة من أجل العمل بها.

سنتحدث في هذا الفيديو عن كيفية إدارة المشاريع البرمجية، مع توضيح أبرز المهارات التي يجب على مدير المشروع البرمجي امتلاكها.

إذا كنت راغبًا في دخول مجال إدارة المنتجات والمشاريع واحترافه، فننصحك بالانضمام إلى دورة إدارة تطوير المنتجات المقدمة من أكاديمية حسوب.

توضح رسالة الشركة الهدف من وجود شركتك، إذ يجب عليك كتابة رسالة الشركة عند التجهيز لمشروعك التجاري، لكي تكون لديك فكرة واضحة عما تمثله. ولتتعلم كيفية كتابة رسالة الشركة بطريقة فعالة تساعدك على تحقيق أهداف الشركة، تابع قراءة المقال.

من الطبيعي جدًا مواجهة التحديات عند قيادة الفرق وإدارة المشاريع، وإحدى الطرق التي تساعدك على المضي قدمًا في الأوقات الصعبة هي أن تتذكر السبب من وجود الشركة. تحدد رسالة شركتك الأسباب وراء الأفعال التي تؤديها، ولأجل من تؤدّيها، والتأثير الذي ستُحْدثه عند القيام بذلك؛ إذ عندما تعرف مهمتك، ستشعر بالرضا عن اتجاه شركتك في فترات الصعود وفترات الهبوط.

يجب عليك في العادة كتابة رسالة الشركة عندما تبدأ نشاطًا تجاريًا، وذلك لكي تكون لديك فكرة واضحة عما تمثّله، إذ نادرًا ما تتغير رسالة الشركة ما لم تغير الشركة اتجاهاتها أو تعيد بناء العلامة التجارية.

ما هي رسالة الشركة؟

رسالة الشركة هي تصريح موجز عن ماهية شركتك وأسباب وجودها، لذا يجب عليك مشاركة هذا البيان مع الجميع في مؤسستك، وذلك لكي يفهم أعضاء الفريق أهدافهم الجماعية. وعلى الرغم من رسالة الشركة ليست مخصصةً للتسويق، إلا أنه من المحتمل أن تشاركها خارجيًا، وهذا هو سبب أهمية كتابتها ببلاغة.

رسالة الشركة هي جزء تأسيسي من المحتوى الذي يمكنك استخدامه كنقطة انطلاق لمختلف المواد الأخرى، بما في ذلك:

• عروض القيمة.
• خطط العمل.
• بيان رؤية الشركة.

بمجرد ترسيخ قيمك ومبادراتك الأساسية، سيكون لديك وقت أسهل للتوسع في تلك الأفكار وإيصال الرسالة إلى جمهورك.

5 خطوات لكتابة رسالة الشركة

في الواقع، من الصعب صياغة رسالة الشركة بنفسك، لذا قبل أن تجلس لصياغتها، استعن بكبار القادة التنفيذيين في شركتك ممن لديهم إحساس ومعرفة بما تطمح إليه، واستخدموا معًا الخطوات أدناه للوصول إلى جذور ما تمثله شركتك والرسالة التي تريد نشرها.

1. أجب عن الأسئلة الأساسية

لمعرفة المحتوى الذي يجب أن تتضمنه رسالة شركتك، ستحتاج إلى الإجابة عن الأسئلة الأساسية حول عملك، وهي:

• ما الذي نفعله؟
• ما الذي نصنعه؟
• من هو جمهورنا؟
• كيف نُحْدِث فرقًا؟

بعد أن تنتهي من الإجابة عن الأسئلة الأساسية، ابدأ في الإجابة عن الأسئلة التي يمكن أن تساعدك على صياغة رسالة شركتك، ومن هذه الأسئلة:

• كيف نختلف عن الآخرين في مجال صناعتنا؟
• كيف يمكننا جعل رسالة الشركة متميزةً عن رسائل منافسينا؟
• هل يمكننا الاطلاع على رسائل شركات أخرى للاستلهام منها؟

ضع في الحسبان ضرورة أن يجيب كل عضو من أعضاء الفريق المختار على هذه الأسئلة، ثم اجمع الإجابات معًا. يجب عليك صياغة رسالة الشركة بطريقة تضمن استمرارها وعدم تغييرها مستقبلًا، لذا فكر فيها بطريقة تشمل نمو أعمالك. وبطبيعة الحال، من المهم التفكير في سبب وجود شركتك والمساعي التي تطمح إليها في المستقبل.

2. استخدم إجاباتك في العصف الذهني

الآن، وبعد أن أصبحت لديك أفكار حول رسالة شركتك، بت بحاجة إلى صياغة الكلمات الصحيحة. استخدم تقنيات العصف الذهني التي تساعدك أنت والقادة الآخرين في شركتك على إيجاد طرق إبداعية للتعبير عن أنفسكم. وفيما يلي بعض تقنيات العصف الذهني المفيدة:

• رسم الخرائط الذهنية: هو أسلوب بصري يمكنك استخدامه بمفردك أو مع فريقك. ابدأ بكلمة أو فكرة واستخدمها لاستلهام أفكار أخرى. ستحتاج إلى قطعة كبيرة من الورق أو سبورة لكتابة الأفكار الرئيسية، ومن ثم رسم خطوط تربط الكلمات أو الأفكار ببعضها البعض.
• شبكة المعلومات: تُعَد شبكة المعلومات أمرًا رائعًا للتعاون عن بُعد، فهي تعتمد على تدوين الأفكار وعرضها، سواءً عن طريق قناة سلاك Slack أو عن طريق مستندات جوجل Google Doc، أو من خلال الأداة التي تعتمدها في شركتك. ويمكن لأعضاء الفريق إضافة الأفكار التي تخطر لهم، لتتطور القائمة باستمرار.

3. اكتب المسودة الأولى

الآن، وبعد أن أصبحت لديك أفكار واضحة حول ما يجب وضعه في رسالة شركتك والطرق الإبداعية للتعبير عن تلك الأفكار، يمكنك البدء في تجربة أفضل الصيغ الممكنة. ويمكن أن تساعدك الصيغ التالية على البدء:

1. نهدف إلى [المساهمة / الهدف] لكي [التأثير].
2. مهمتنا هي [المساهمة / الهدف] من خلال [ما تقدمه / كيف تفعل ذلك]، وذلك من أجل [الجمهور المستهدف] حتى يتمكنوا من [التأثير].
3. تقديم [ما تقدمه / كيف تفعله] لـ [الجمهور المستهدف] بهدف [المساهمة / الهدف] لمساعدتهم على [التأثير].

على سبيل المثال، إذا كنت تعمل في شركة مختصة في التسويق بالمحتوى، فإليك الشكل الذي قد تبدو عليه مسودّتك الأولى حسب الصياغات السابقة:

1. نهدف إلى زيادة قيمة المحتوى وتحسين ظهوره لكي تتمكن الشركات من بناء علاقات قوية مع جماهيرها.
2. مهمتنا هي زيادة قيمة المحتوى وتحسين ظهوره من خلال تقديم خدمات التسويق بالمحتوى للشركات حتى تتمكن من بناء علاقات قوية مع جماهيرها.
3. تقديم خدمات التسويق بالمحتوى للشركات بهدف زيادة قيمة المحتوى وتحسين ظهوره لمساعدتهم على بناء علاقات ناجحة مع العملاء.

4. اطلب آراء الآخرين

اعمل على صياغة عدد من النسخ لرسالة شركتك، وذلك حتى تتمكن من طلب آراء أعضاء الفريق الحاليين. وانطلاقًا من مبدأ أن رسالة الشركة تنطبق على جميع العاملين فيها، لا بد من إشراك الجميع والأخذ بآرائهم، حتى وإن كان لآراء القادة التنفيذيين وزن أكبر، فهذا أمر طبيعي.

لا تتسرع في عملية الكتابة، خذ وقتك واكتب رسالة شركتك بطريقة يرتاح لها الجميع، وتعاون مع فريقك من خلال عقد جلسة لتبادل الأسئلة والأجوبة، أو عن طريق إرسال استبيانات حول النسخة التي يفضلونها لرسالة الشركة؛ إذ بهذه الطريقة ستشعر بالثقة في أن النتيجة كانت جهدًا جماعيًا.

5. المراجعة والمشاركة

بعد جمع التعليقات والآراء، راجع رسالة الشركة، ثم ضع اللمسات الأخيرة عليها وشاركها مع بقية أفراد الشركة. يمكنك أيضًا تضمينها في خطة عملك ومشاركتها على موقعك الإلكتروني.

توضّح رسالة الشركة الهدف من وجود شركتك لأولئك الذين يعملون في الشركة، وأصحاب العمل الذين قد يشاركون في الشركة، والعملاء الحاليين والعملاء المحتملين الذين قد ينفقون أموالهم للاستفادة من خدمات ومنتجات الشركة.

وعلى الرغم من أنه لا يجب صياغة رسالة الشركة بهدف التسويق، إلا أنه شيء يجب أن تفخر به ومن المرجح أن ترغب في عرضه.

أمثلة على رسائل الشركات

تشارك معظم الشركات رسائلها مع الجمهور على مواقعها الإلكترونية، وذلك إما في مقدمة الموقع أو في مكان يسهل البحث فيه، فمن خلال جعل رسالة شركتك واضحةً للعملاء والزبائن، سيكون بإمكانك إظهار ما الذي تمثله وما الذي تسعى جاهدًا لتحقيقه، سواءً على مستوى القوى العاملة، أو من خلال المنتجات والخدمات التي تبيعها. وإليك فيما يلي أمثلة عن رسائل بعض الشركات.

1. باي بال PayPal

اقتباس

"في مهمة لتوفير حلول دفع إلكترونية تكون أكثر راحةً وأمانًا ومناسبةً من حيث التكلفة."

تُعَد رسالة باي بال PayPal أكثر تركيزًا على المنتج، لكنها ما تزال فعالةً. قد تشير الشركات إلى التأثير الذي تأمل في إحداثه من خلال شرح الميزات الفريدة لمنتجاتها. تتمثل مهمة باي بال PayPal في توفير أفضل منتج ممكن للعملاء، لأن ذلك سيساعد على تحسين الحياة.

2. باتاغونيا Patagonia

اقتباس

"نهدف إلى بناء أفضل منتج دون التسبب بأي ضرر غير ضروري، إلى جانب استخدام الأعمال التجارية لاستلهام وتنفيذ حلول للأزمة البيئية."

صحيح أن رسالة شركة باتاغونيا Patagonia معقدة بعض الشيء، لكنها توضح أن لشركتهم أهدافًا عديدةً تتجاوز الملابس التي يبيعونها. عند النظر إلى المظهر الخارجي للشركة، سنلاحظ أن لديها أهدافًا بعيدةً عن مجال عملها، فهي تميز نفسها عن الشركات الأخرى من خلال إبقاء البيئة في مقدمة اهتماماتها.

قالب صياغة رسالة الشركة

يمكن أن يساعدك استخدام نموذج لصياغة رسالة الشركة في تسليط الضوء على المعلومات المهمة في شركتك. يمكنك أن ترى أدناه كيف أجابت شركة التسويق بالمحتوى عن الأسئلة الأساسية حول أعمالها واستخدمت هذه الإجابات في تصميم رسالتها.

لماذا رسالة الشركة مهمة؟

يمكن القول بأن رسالة الشركة هي حجر الأساس الذي ستُبنى عليه كل أعمال فريقك، فعندما تصوغ رسالتك جيدًا، ستكون أمام فرصة بناء فريق عمل أقوى في الشركة، وسيقودك ذلك إلى مشاريع أكثر نجاحًا، وعملاء أكثر سعادةً. وفيما يلي بعض الخصائص التي يجب أن تتوفر في رسالة شركتك:

• يجب أن تعرّف الرسالة عن علامتك التجارية لأعضاء الفريق: كن واضحًا مع فريقك بشأن المنتج الذي تنشئه، وما الهدف من إنشائه، ولمن تنشئه.
• يجب أن تقدم علامتك التجارية للآخرين: من خلال إخبار الآخرين خارج شركتك بما يسعى فريقك لتحقيقه كل يوم.
• يجب أن تحافظ الرسالة على القيم والأهداف: وذلك من خلال الرجوع إلى رسالة الشركة عندما تريد فرض المسؤولية على نفسك وعلى أعضاء الفريق حول أهدافك النهائية.

ما الفرق بين رسالة الشركة ورؤية الشركة؟

يعجز كثير من الأشخاص عن التفريق بين مصطلحي رسالة الشركة ورؤية الشركة، وعلى الرغم من أن بعض الشركات تجمع بين الاثنين، إلا أن لكل منهما معنًى مختلفًا عن الآخر. رسالة الشركة هي البيان الذي يوضح سبب وجود شركتك، فهو ما تحاول تحقيقه حاليًا؛ أما رؤية الشركة، فهي تشمل كيفية العمل وتركز أكثر على المستقبل، إذ يجب أن ترسم صورةً عامةً حول كيفية تحقيق رسالتك.

في بعض الأحيان، تمزج الشركات بين رسالة الشركة ورؤية الشركة في بيان واحد، لكي يتمكنوا من تحديد مهمتهم وشرحها في آن واحد. فعلى سبيل المثال، رسالة شركة جوجل Google ورؤيتها المشتركة هي:

اقتباس

"في مهمة لتنظيم المعلومات حول العالم وجعلها مفيدةً وفي متناول الجميع".

إذا دققت في البيان السابق، فستلاحظ أن رسالة الشركة تتمثل في جملة: "في مهمة لتنظيم المعلومات حول العالم"، أما رؤيتها فتتمثل في جملة: "وجعلها مفيدةً وفي متناول الجميع".

على الجانب الآخر، لدى منصة لينكد إن LinkedIn رسالة ورؤية منفصلين:

اقتباس

رسالة الشركة: الوصول إلى المحترفين حول العالم لجعلهم أكثر إنتاجيةً ونجاحًا.

رؤية الشركة: توفير فرص اقتصادية لكل فرد من القوى العاملة حول العالم.

في الختام

رسالة الشركة هي نقطة الانطلاق لنجاح شركتك، فهي توضح ما تريد تحقيقه وتعمل بمنزلة تذكير دائم بهدفك، لكن الطريقة الوحيدة لإنجاز مهمتك هي من خلال الالتزام بالأعمال اليومية الصغيرة. وسيبقى الهدف مجرد حلم حتى تبدأ بالعمل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to write an effective mission statement (with free template).

اقرأ أيضًا

• كيف تصيغ المقدمة التعريفية لشركتك الناشئة في رسالة إلكترونية
• لماذا تحتاج الشركات الناشئة إلى تحديد رؤية بعيدة المدى
• الرؤية والأهداف الريادية لرائد الأعمال
• في عالم الشركات الناشئة، الرسائل الفعالة يجب أن تمتلك أهدافا حقيقية

تخطيط دورة التطوير هو إحدى أهم مراحل مناهج أجايل، يحدِّد خلالها الفريق المهام التي سيكملها خلال الفترة القادمة، فإذا لم يخصص مالك المنتج product owner أو مسؤول سكرام Scrum Master الوقت لتخطيط العمل القادم، فسيواجه فريق العمل صعوبات في فهم ما ينبغي على كل واحد منهم التركيز عليه، خاصةً إذا كانت هناك ارتباطات بين المهام الحالية والمستقبلية.

يتيح هذا المقال تعلّم كيفية تخطيط دورة التطوير ويقترح طرقًا للإبقاء على عمليات أجايل منظمةً بالنسبة لفريق العمل.

مفهوم تخطيط دورة التطوير

تخطيط دورة التطوير هو مرحلة من مراحل مناهج أجايل، تحدِّد فيها الفرق المهام التي ستؤديها خلال الفترة القادمة وكيفية تنفيذها. والاجتماعي التخطيطي sprint planning meeting هو الاجتماع المخصص للتخطيط لدورة التطوير القادمة، إذ يشرف عليه إما مالك المنتج، أو مسؤول سكرام scrum حسب المنهجية المستخدمة. وخلال هذا الاجتماع، يختار مالك المنتج أو مسؤول سكرام عناصر محددةً من قائمة مهام المنتج product backlog، تتناسب وأهدافهم خلال دورة التطوير المخطط لها، وتُتخذ هذه القرارات بالتعاون مع فريق التطوير أو فريق سكرام scrum team حتى يكونوا على علم تام بالعمل القادم خلال دورة التطوير المعنية، كما يمكن للمطورين في الفريق المساعدة على تحديد مهارات معينة يكونون فعالين فيها، وسعة الاستيعاب لديهم خلال الفترة القادمة.

اقتباس

الفرق بين قائمة مهام المنتج وقائمة مهام دورة التطوير عند مناقشة قوائم المهام، من المهم التفريق بين قائمة المنتج product backlog وقائمة دورة التطوير Sprint backlog، إذ تحتوي قائمة مهام المنتج كل المهام التي ينبغي إنجازها والمتعلقة بمنتج معيّن؛ أما قائمة مهام دورة التطوير، فتحتوي كل ما ينبغي إتمامه خلال دورة التطوير المعنية.

العناصر الأساسية لتخطيط دورة التطوير

تخطيط دورة التطوير ليس بالعلوم الدقيقة، ويتطلب تفاهمًا متبادلًا بين أعضاء الفريق لإكماله بفعالية، إذ أنه يحدث بعد الاجتماع الاسترجاعي لدورة التطوير، وهي جلسة ينظر فيها أعضاء الفريق في دورة التطوير السابقة، ويكون ذلك عادةً في نهايتها.

اقتباس

ما هو الاجتماع الاسترجاعي؟ اجتماع دورة التطوير الاسترجاعي sprint retrospective هو اجتماع مخصص للنظر في نتائج دورة التطوير السابقة، يهدف إلى تحديد الأنشطة التي كان يمكن أداؤها بشكل أفضل خلال الدورة المعنية، وتطبيق ما يمكن تعلّمه منها على دورة التطوير القادمة.

توجد ثلاثة أمور أساسية ينبغي التفكير فيها عندما يختار فريق العمل عناصر قائمة المهام الواجب إنهاؤها خلال دورة التطوير القادمة:

• ماذا: ونتحدث هنا عن الغرض أو الهدف المسطر خلال دورة التطوير المعنية، فالعناصر المختارة من قائمة مهام المنتج يجب أن ترتبط جميعها بهدف دورة التطوير القادمة، وغالبًا ما يرتبط هدف دورة التطوير بدوره بهدف أشمل مثل نظام النتائج والأهداف الرئيسية OKRs.
• كيف: وتتمحور حول العمل الذي ينبغي إنجازه لإتمام عنصر من قائمة مهام المنتج، بما في ذلك الاستراتيجيات المحددة التي سيستخدمها الفريق، ويتعاون أعضاء الفريق مع مسؤول سكرام ومالك المنتج من أجل تحديد ما إذا كانت هناك طريقة محددة ينبغي اتباعها لتنفيذ عناصر قائمة مهام دورة التطوير، ليدخل كل هذا ضمن تخطيط هذه الدورة، وبذلك، عندما تكون العملية محل تنفيذ، فإن كامل فريق سكرام يعلم جيّدًا ما ينبغي عمله وكيفية تنفيذه.
• من: والمعني هنا هو مجموعة الأشخاص العاملين على عنصر معين في قائمة المهام، وهي إحدى أهم مكونات جلسة تخطيط دورة التطوير لأنها تمنع تداخل المهام، وتضمن أن العمل المحدد في قائمة مهام الدورة لا يتجاوز قدرة استيعاب الفريق، كما أن تحديد المسؤول عن كل مهمة يتيح لأصحاب المصلحة مرجعية تواصل واضحة لكل عنصر في قائمة المهام.

دورة إدارة تطوير المنتجات

احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح

اشترك الآن

كيفية التحضير لاجتماع تخطيط دورة التطوير

من السهل التحضير لاجتماع تخطيط دورة التطوير إذا اتبع الفريق بعض الخطوات المعروفة، وفيما يلي ثلاثة نصائح لضمان نجاح تخطيط الاجتماع كل مرة:

1. التأكد من أن لدى الفريق قائدا محددا بوضوح

إحدى ميزات طريقة أجايل لإدارة المشاريع والمنتجات هي تضمنها لعنصر القيادة الواضحة، وعادةً ما يكون مسؤول سكرام أو مالك المنتج قادة فريق أجايل للتطوير، ويدير القادة عملية تخطيط دورة التطوير، كما ينظمون عناصر قائمة المهام، ويسهرون على بقاء كافة فريق سكرام على الطريق الصحيح فيما يتعلق بالتوزيع الزمني لدورة التطوير.

بالإضافة إلى ذلك، يحرص قادة الفريق على أن تبقى قدرة استيعاب العمل لدى الفريق قابلة للإدارة، فإذا لاحظوا أن أحد الأعضاء مُثقل بحجم كبير من العمل، فسيقع عليهم عبء إيجاد حل حول كيفية مساعدة هذا العضو على تحقيق تقدم دون إثقال كاهله.

2. العمل على التنقيح المنتظم لقائمة المهام

يسمح امتلاك قائمة مهام منقحة بانتظام بتسهيل الحفاظ على الوضوح وضمان تركيز الفريق على المهام الصحيحة، وبما أن فرق أجايل تعمل بنظام فترات Sprint تدوم أسبوعين، يمكن لمديري المنتج تخصيص بعض الوقت مرتين في الشهر لتنقيح قائمة المهام.

يتمثل الهدف من هذه العملية في تحضير كل عنصر من عناصر القائمة للتطوير، فإذا كانت هناك عناصر ذات قصص غامضة أو تتطلب حجمًا كبيرًا من العمل، فإنه يقع على عاتق قائد الفريق مسؤولية جعل كل واحدة منها قابلةً للتطوير، ويمكن على سبيل المثال في حالة وجود قصة مستخدم غامضة، العمل مع الشخص الذي أنشأ عنصر قائمة المهام المعني للحصول على المزيد من التفاصيل، وإذا كان عنصر ما يحتاج إلى حجم كبير من العمل، فيمكن تقسيمه إلى مجموعة من العناصر الأصغر حجمًا.

يمكن أن تساعد مثل هذه التصرفات على تسهيل الجلسات الاسترجاعية وجلسات مراجعة دورة التطوير، فعندما تكون قائمة مهام المنتج منقحةً بانتظام، فإن القائد يعلم مسبقًا ما هي المهام التي ينبغي إنجازها.

3. التركيز على الوظائف بدل الاقتصار على المهام

تركز منهجية أجايل كثيرًا على مدخلات العميل ورضاه، وتُعد قصص المستخدم إحدى الطرق الشائعة التي تستخدمها الفرق لتضمين هذه المتطلبات في عملية التطوير، وهي شروحات عامة حول الكيفية التي سيشتغل بها المنتج النهائي من وجهة نظر المستخدم، ويسمح ذلك لأعضاء الفريق بالتفكير في حلول فريدة تفيد المستخدم النهائي، بدل الاكتفاء بتنفيذ المهمة بغرض إزاحتها من قائمة المهام.

منافع تخطيط دورة التطوير

صحيح أن منهجية أجايل تستعمل أساسًا في مجال تطوير البرامج، إلا أنها لا تقتصر على فرق التطوير، إذ يمكن لأي فريق استخدام هذه الطرق وتخطيط فترات دورة التطوير بالتبعية، لذا سنقدّم فيما يأتي بعض طرق تخطيط هذه الفترات التي يمكنها مساعدة أي فرق على تحقيق أهدافه.

زيادة التركيز

عندما تكون لدى الفريق رؤية واضحة جدًا حول عملهم خلال دورة التطوير التي تدوم أسبوعين، فلا مجال للسماح للمشاريع الأخرى بتشتيتهم، إذ أن لكل عضو في الفريق أمر يحتاج التركيز عليه خلال هذه الفترة، وعندما ينتهي كل الفريق من مهامه الفردية، فإن إتمام المهام الأكبر يكون أسرع، وتُعد درجة التركيز هذه إحدى أهم أسس أطر عمل أجايل سكرام، إذ يساعد تحديد مساحة للتركيز عليها لكل عضو في الفريق على تنفيذ حجم كبير من العمل دون السماح للمُشتِتات الصغيرة بإعاقته.

زيادة الشفافية

تشمل اجتماعات تخطيط دورة التطوير عادةً كامل فريق سكرام أو فريق أجايل، ويضمن إشراك الجميع في الاجتماع ألا يكون لدى أي عضو أسئلة حول ما يعمل عليه عضو آخر، نتيجةً لذلك، تنخفض احتمالية تداخل العمل بين الأعضاء، لأن الجميع يخطط لعمل الفترة معًا، بالإضافة إلى ذلك، فإن فرق سكرام تتشارك في تعريف موحد لما يعنيه مصطلح "مكتمل" عند إسناده لمهمة معينة، ويعني ذلك أنه يجب أن تتوفر كل المعايير التي حدّدها الفريق في كل عناصر قائمة المهام قبل التأشير عليها بأنها مكتملة.

زيادة جودة العمل المنتج من طرف الفريق

يساعد تخطيط فترات دورة التطوير أعضاء الفريق على إنتاج عمل أكثر جودةً نتيجةً لدمج قصص المستخدمين، والسماح لهم بالتركيز على مهام محددة، وبفضل عملية التخطيط هذه، يتكوّن لدى أعضاء الفريق فهم جد واضح حول ما ينبغي عمله وحول كيفية التقدم لتطوير الحل الصحيح للمشاكل المعقدة.

تبسيط تخطيط دورة التطوير من خلال أدوات إدارة العمل

يسمح إنشاء إطار عمل منهجية سكرام باستخدام إحدى أدوات إدارة العمل بالحفاظ على تنظيم فريق أجايل، فهذه الأدوات تسمح بمتابعة أهم عناصر القصص والقدرة الاستيعابية للفريق، بالإضافة إلى الحفاظ على انتظام قائمة مهام دورة التطوير.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The importance of sprint planning in Agile methodologies.

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• ما هي إدارة المنتجات؟
• كيف تدخل إلى مجال إدارة المنتجات وتنجح فيه؟

عند العمل مع أو بمقربة فرق هندسة أو تطوير المنتجات أو البرامج، فإننا غالبًا ما نسمع مصطلح سكرام scrum scrum، الذي هو عبارة عن إطار عمل مصمم للفرق التي تبني وتكرر بسرعة، ويمكن أن يساعد تطبيق هذه الطريقة على العمل الجماعي لحل المشكلات المعقدة، فسكرام scrum هو أحد أشهر أطر عمل أجايل التي تسمح للفريق بالتركيز على التحسين المستمر بالتزامن مع البناء والتكرار السريع؛ ويمكن أن يستفيد حتى الأشخاص خارج فرق الهندسة أو تطوير المنتجات والبرامج من هذه المنهجية.

سنتناول في هذا المقال كل ما ينبغي معرفته حول إطار العمل سكرام scrum، بما في ذلك مفهومها ولماذا تلقى نجاحًا كبيرًا.

ما هو إطار عمل سكرام scrum؟

سكرام scrum هو واحد من أطر عمل منهجية أجايل التي تساعد فرق العمل على التعاون وإنجاز الأعمال عالية التأثير، يوفر سكرام scrum مخططًا للقيّم والأدوار والإرشادات لمساعدة الفرق لتركز على التكرار والتحسين المستمر، إذ يقسّم سير عمل المشاريع الكبرى إلى أجزاء أصغر يستطيع الفريق العمل عليها بسرعة وبوتيرة متكررة. ولأنه إطار عمل يعتمد على نفسه ويشجع التكرار التدريجي، يمكن استخدامه للتحسين المستمر للمخرجات المتعاقبة حتى الانتهاء من المشروع ككل.

تاريخ إطار عمل سكرام scrum

ظهر إطار عمل سكرام scrum بشكله الحالي المعروف اليوم لأول مرة سنة 1986 في مقال نشر بمجلة Harvard Business Review بعنوان لعبة تطوير المنتجات الجد جديدة The New New Product Development Game لصاحبيه هيروتاكا تاكايوشي Hirotaka Takaeuchi وإيكوجيرو نوناكا Ikujiro nonaka، وأخذ المؤلفان مصطلح سكرام scrum من لعبة كرة القدم الأمريكية rugby، إذ تُمرر الكرة في هذه اللعبة داخل الفريق في نفس الوقت الذي تتحرك فيه كوحدة واحدة في الملعب.

طُوّر إطار عمل سكرام scrum أكثر بعد ذلك ورُمِّز من قِبل كل من كين شوابر Ken Schwaber وجيف سذرلاند Jeff Sutherland سنة 1955 عندما نشرا بيان منهجية أجايل للتطوير Agile Manifesto وعملية التطوير حسب إطار العمل سكرام scrum. Scrum Development Process، وكان إطار العمل سكرام scrum التي قدّمها شوابر وسذرلاند جزئيًا رفضًا لنموذج تدفق المياه Waterfall لتطوير البرامج، والذي تُقسم فيه المشاريع إلى مراحل متسلسلة تفتح فيها مخرجات كل مرحلة المرحلة الموالية من العمل. كان شوابر وسوذرلاند يؤمنان بأن مطوري البرامج يمكنهم الاستفادة من مقاربة تكرارية أكثر مرونة، تسمح لهم بالاستجابة المستمرة وتكييف محيطهم من أجل بناء أفضل منتج لعملائهم.

وبعد المقال الأول لهما، نشر شوابر وسذرلاند دليل إطار العمل سكرام Scrum Guide وهو وثيقة متجددة تُحدَّث باستمرار يمكن الاطلاع على نسخة منها باللغة العربية من scrumguides، وحسب هذا الدليل فإن إطار عمل سكرام scrum يشجع الفرق للنظر في فعالية تقنيات عملها، وتشجعها على التطور المستمر لتحسينها.

طريقة عمل إطار عمل سكرام scrum

يعمل إطار عمل سكرام scrum تقليديًا في صورة دورات تطوير Sprints، وهي عادةً جلسات عمل تدوم أسبوعين مع مخرجات محددة في نهايتها، كما يوجد حدثان إضافيان لإطار العمل سكرام scrum:

• الاجتماعات اليومية السريعة daily stand-ups: وكما يدل اسمها فهي حدث يومي يمثل فرصة لفريق سكرام scrum للتواصل لمدة 15 دقيقة وتنسيق الأنشطة اليومية.
• الاجتماعات الاسترجاعية retrospective meetings: وتكون بعد نهاية دورة التطوير، يديرها مسؤول سكرام scrum Scrum Master وتُعد فرصةً للفريق للتعلم من في الفترة الماضية وتعديل عمل الفترات القادمة بناءً على ما تعلمه.

أهم شيء ينبغي معرفته عند استخدام عملية سكرام scrum هو أن إطار عملها يعتمد على نظام للتحسين المستمر، ففي هذه المنهجية، نعلم أننا ربما لم نكن نعرف شيئًا في بداية دورة التطوير، ونستطيع تعديل العمليات والاحتياجات حسب الحاجة بناءً على المعلومات المكتسبة خلال عملية دورة التطوير.

أحداث سكرام scrum

أحداث سكرام scrum أو مراسيم سكرام Scrum events هي العناصر المتكررة لكل دورة تطوير، حيث يخدم كل واحد منها هدفًا محددًا لضمان هيكلة وإنتاجية دورة التطوير.

1. تنظيم قائمة المهام

من أجل بدء دورة التطوير، يُحدِد قائد الفريق العمل المُختار من قائمة مهام المنتج product backlog، والذي يمكن أن يكون عملًا محددًا ينبغي إنجازه. ومن أجل الاستغلال الأمثل لدورة التطوير، ينبغي الحرص على أن تكون قائمة المهام موثقةً بوضوح في مكان واحد، كما يُنصح باستخدام أداة لإدارة المشاريع لتنظيم كل هذه المعلومات.

2. تنظيم جلسة لتخطيط دورة التطوير

قبل أن نتمكن من بدء دورة التطوير، ينبغي معرفة ما الذي سنركز عليه خلالها ولماذا، وفي هذه المرحلة، تُحدَد أهداف الفترة ويُشرح للفريق قيمة مرحلة دورة التطوير بالنسبة لأصحاب المصلحة. وانطلاقًا من ذلك، يمكن تحديد عناصر قائمة مهام دورة التطوير المستهدفة خلال فترة سكرام scrum الحالية وكيفية تنفيذها دورة تطوير.

3. انطلاق دورة التطوير

تدوم دورة التطوير عادةً أسبوعين، ويمكن أن تكون أقصر أو أطول حسب ما يناسب فريق العمل، وخلال هذه المدة يعمل الفريق على إنجاز مهام من القائمة المحددة خلال جلسة التخطيط.

4. تنظيم وقفات سكرام scrum اليومية

يتكفل قائد الفريق بالتخطيط للقاء مع الفريق لمدة 5 دقائق يوميًا، وهذه الاجتماعات السريعة هي فرصة لاستخلاص المعلومات حول ما يعمل عليه كل فرد في الفريق وتوضيح أي عوائق غير متوقعة يمكن أن تواجهه.

5. عرض العمل المنجز خلال اجتماع مراجعة دورة التطوير

عند نهاية دورة التطوير، يجتمع فريق العمل معًا من اجل مراجعتها، وخلال هذا الاجتماع، يعرض الفريق العمل المكتمل لأصحاب المصلحة من أجل الموافقة عليه أو فحصه.

6. التواصل والمراجعة خلال الاجتماع الاسترجاعي

عند نهاية دورة التطوير، يُخصص الوقت لمناقشة ما جرى خلالها وما يمكن تحسينه في المستقبل، إذ أن إطار العمل سكرام scrum تؤمن بعملية التحسين المستمر، لذلك لا ينبغي التخوف من تجربة عمليات جديدة أو إعادة استعمال استراتيجيات تبدوا أقل فعاليةً خلال دورة التطوير القادمة.

قد تبدو هذه الأحداث متكررة، إلا أنها ضرورية خلال كل دورة تطوير، وخاصةً بالنسبة للفرق حديثة العهد مع إطار العمل سكرام scrum، فالحرص على المرور بكل هذه الأحداث يضمن أن تكون جميع أقسام المنظمة على علم بما يجري، وبأن كل الملاحظات أُخذت في الحسبان، فهذه الأحداث صُممت للإبقاء على دورة التطوير متحركةً بسرعة وسهولة.

أدوات إطار العمل سكرام scrum

الأداة artefact ضمن إطار العمل سكرام scrum هي شيء نصنعه كوسيلة لحل مشكلة معينة، وتوجد ثلاث أدوات ضمن إطار العمل هذا تتمثل في الآتي:

• قائمة مهام المنتج
• قائمة مهام دورة التطوير
• الزيادة التراكمية للمنتج product increment.

1. قائمة مهام المنتج

قائمة مهام المنتج product backlog هي القائمة الأساسية للعمل الذي ينبغي إنجازه، وينبغي تنقيح هذه القائمة من طرف مدير المشروع أو مالكه، وتجدر الإشارة إلى أن وجود عنصر معيّن في قائمة مهام المنتج لا يعني أن فريق العمل سيعمل عليه، فعناصر قائمة المهام هي خيارات يمكن للفريق العمل عليها خلال دورة التطوير. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يعيد مالك المشروع ترتيب وتحيين قائمة مهام المنتج باستمرار بناءً على المعلومات الجديدة المحصل عليها من العملاء ومن السوق، أو من فريق المشروع.

2. قائمة مهام دورة التطوير

قائمة مهام دورة التطوير Sprint backlog هي مجموعة من الأعمال أو المنتجات التي التزم بها فريق العمل خلال دورة التطوير المعنية، وهذه العناصر مختارة من قائمة مهام المنتج خلال اجتماع تخطيط دورة التطوير ومنقولة إلى مشروع مخطط دورة التطوير للفريق في حالة ما إذا كان موجودًا.

قد لا يتمكن الفريق من تسليم كل العناصر المطلوبة في قائمة المهام عند نهاية كل دورة تطوير، ولكن من غير الشائع إضافة مهام أخرى لقائمة مهام دورة التطوير أثناء العمل عليها، وإذا حدث ذلك بكثرة فهو دليل على الحاجة إلى قضاء المزيد من الوقت في تخطيط مرحلة دورة التطوير حتى تتوضح المهام التي سيعمل عليها الفريق بالفعل خلال الفترة المعنية.

3. الزيادة التراكمية للمنتج product increment

الزيادة التراكمية للمنتج هي المخرجات التي سيسلمها فريق العمل عند نهاية دورة التطوير، ويمكن أن تأخذ شكل منتج أو خاصية جديدين، أو تحسينًا أو إصلاح ثغرة معينة، أو أي أمر آخر حسب الفريق، وينبغي التخطيط لتقديم الزيادة التراكمية في المنتج خلال اجتماع مراجعة دورة التطوير. وعند هذه النقطة، ستُقبل أو تُرفضُ بناءً على رأي أصحاب المصلحة في الزيادة التراكمية، وما إذا اعتبروها مكتملة، ففي إطار العمل سكرام scrum لا شيء مثالي.

ونظرًا لأن الفريق مرن ويتحسن باستمرار، فإن كون المنتج مكتملًا لا يعني أنه لا يمكن أن يكون أفضل، بل يعني فقط أن الفريق سيتوقف عن العمل عليه حاليًا. وعلى سبيل المثال، فيما يأتي بعض تعاريف "مكتمل" حسب مجموعات مختلفة من فرق سكرام scrum:

• المنتج جاهز للإطلاق.
• اختُبر المنتج وهو جاهز للإطلاق في وسط تجريبي.
• اختُبر المنتج وقُبل وهو قابل للإطلاق لكل المستخدمين.

ومهما كان تعريف "مكتمل" الذي يتبناه فريق العمل، ينبغي الحرص على أن يتشارك الجميع داخل الفريق هذا المفهوم، وعند تحديده، من المفيد الإبقاء عليه في مصدر مركزي والعودة إليه باستمرار، خاصةً خلال اجتماع مراجعة دورة التطوير.

أدوار إطار العمل سكرام scrum

يُنسب أعضاء الفريق ضمن إطار العمل سكرام scrum إلى ثلاثة أدوار رئيسية هي كالتالي:

• مالك المنتج product owner
• مسؤول سكرام scrum master
• فريق سكرام scrum team

وتُستخدم هذه الأدوار لتخصيص مهام محددة لكل عضو في الفريق.

1. مالك المنتج

وهو الشخص المسؤول عن قائمة مهام المنتج، إذ يكون على تواصل مع احتياجات المستخدمين ومركزًا على رواية قصتهم إلى فريقه وباقي أصحاب المصلحة التنفيذيين.

يضيف ملّاك المنتج الجيّدون عامل الوضوح حول أهم ما يمكن تسليمه خلال الفترة القادمة، وفي النهاية، مالك المنتج هو الشخص الذي يقرر ما إذا كان أمر ما جاهزًا للتسليم، علمًا أنهم يميلون عادةً إلى القول بالتسليم.

2. مسؤول السكرام scrum

مسؤول السكرام scrum هو الشخص الذي ينظم مختلف أحداث سكرام scrum، ويمكن تشبيههم بمدير مشروع سكرام scrum أو بمُيسِر له، إذ ينبغي عليه تيسير الاجتماعات اليومية السريعة وتنظيم اجتماعات التخطيط والمراجعة والاجتماعات الاسترجاعية لكل اجتماع دورة تطوير.

3. فريق سكرام scrum

يشمل فريق سكرام scrum كل الأفراد العاملين خلال دورة التطوير، وينبغي أن يكون أفراد الفريق ذاتيوا التنظيم ومتعاونين من أجل تحقيق هدف سكرام scrum المتمثل في التحسين المستمر.

المبادئ الستة لمنهجية سكرام scrum

تعتمد منهجية سكرام scrum على ستة مبادئ أساسية لضمان الحفاظ على تركيز الفريق والإبقاء على المشروع في الطريق السليم، وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي:

1. السيطرة على العملية التجريبية: ففرق أجايل تؤمن بالشفافية والرقابة والتكيّف.
2. التنظيم الذاتي: فرغم أن فريق سكرام scrum يمتلك أدوارًا وقواعد، إلا أن كل عضو منه يتمتع بصلاحية تولي مهامه وعمله، فإطار عمل سكرام scrum مثلًا يؤمن بأن الصلاحية المشتركة تقود إلى فرق أكثر ديناميكيةً وإبداعًا.
3. التعاون: يقدّم الفريق أفضل النتائج عندما يعمل معًا خلال وبعد دورة التطوير.
4. صياغة الأولويات بناءً على القيمة: إذ تهدف دورة التطوير داخل إطار العمل سكرام scrum إلى تقديم أفضل قيمة ممكنة للعمل، ومن أجل تحقيق لك، ينبغي إعطاء الأولوية للعمل منذ البدايات المبكرة لعملية سكرام scrum.
5. تحديد الوقت: تتخلل عملية سكرام scrum العديد من الأنشطة التي تعتمد على عامل الزمن، مثل دورة التطوير في حد ذاتها، والوقفات اليومية والاجتماع الاسترجاعي، ولأن إطار العمل سكرام scrum يعمل على أساس التحسين المستمر، من المهم تحديد العمل زمنيًا من أجل المرور إلى المهام التالية وتحسين العمل المستقبلي.
6. التطوير التكراري: لن يكون المنتج الأول ضمن إطار العمل سكرام scrum مثاليًا، ولكن من خلال البناء التكراري يمكن للفريق أن يتكيف مع احتياجات المستخدم ويعدّل المنتج والمخرجات بناءً على إعطاء الأولية للعناصر ذات القيمة الأكبر.

القيم الخمسة لإطار العمل سكرام scrum

حتى تستفيد الفرق من إطار العمل سكرام scrum ينبغي عليها احترام القيم الخمسة للتدافع والمحددة في دليل إطار العمل سكرام scrum كما يلي:

1. الالتزام: فريق سكرام scrum هو وحدة واحدة، وينبغي أن يثق أعضاؤه في بعضهم البعض، وأن يكون الأعضاء ملتزمين بمرحلة دورة التطوير طيلة فترتها، ومكرسين للتحسين المستمر من أجل إيجاد أفضل الحلول.
2. الشجاعة: خلال فترة تنفيذ إطار العمل سكرام scrum يمكن أن يواجه الفريق مشكلات صعبة لا يوجد حل دقيق لها. تتمتع فرق سكرام scrum بالشجاعة لطرح الأسئلة المفتوحة والصعبة والإجابة عنها بصدق من أجل الوصول إلى أفضل الحلول.
3. التركيز: يعمل فريق سكرام scrum خلال أي دورة تطوير على إحدى المهام الموجودة في قائمة مهام المنتج، فالفريق مركز على العمل الذي اختاره من هذه القائمة من أجل الوصول إلى الهدف المحدد مع نهاية دورة التطوير.
4. الانفتاح: لا يسير كل شيء بمثالية خلال فترة تنفيذ إطار العمل سكرام scrum، لذلك ينبغي أن يكون أعضاء فريق سكرام scrum منفتحين على الفرص والأفكار الجديدة التي تساعدهم على التعلم على المستوى الفردي، كما يمكن أن تساعد على تحسين المنتج أو العملية.
5. الاحترام: التعاون هو جوهر عملية سكرام scrum، ومن أجل دعم التعاون داخل الفريق، ينبغي أن يحترم الأفراد بعضهم البعض وأن يحترموا مسؤول سكرام scrum وعملية سكرام scrum ككل.

الفرق بين سكرام scrum وأجايل

طريقة سكرام scrum هي إحدى أشهر أطر عمل أجايل، فإذا كان الفريق يستخدم نمط سكرام scrum فهو فريق مرن، غير أن إطار عمل سكرام scrum لديه أدوار وأنظمة إضافية لمساعدة الفرق على أن تكون مرنة.

من جهة أخرى، يعمل كل من فرق أجايل وفرق سكرام scrum باتجاه التحسين المستمر، ولكن خلافًا لأجايل الذي يميل أكثر لأن يكون فلسفةً أو إطار عمل، فإن إطار العمل سكرام scrum يضع طرقًا معينة لتستخدمها الفرق من أجل التحسين المستمر، مثل فترات دورة التطوير والوقفات اليومية والاجتماعات الاسترجاعية.

الفرق بين إطار العمل كانبان Kanban و إطار العمل سكرام scrum

رغم أن إطار عمل كانبان هو أيضًا أحد فروع أجايل على غرار سكرام scrum، إلا أن هذين النمطين يخدمان هدفين مختلفين، فأدوات كانبان تساعد الفريق على تصوير حركة العمل خلال مختلف مراحله إلى غاية اكتماله، في حين يركز إطار العمل سكرام scrum على أجزاء من المخرجات خلال فترة زمنية قصيرة عِوض المشروع كاملًا. بالإضافة إلى ذلك، فإن دورة كانبان مستمرة، بينما تدوم دورة التطوير في إطار العمل سكرام scrum ما بين أسبوع واحد إلى أربعة أسابيع، وعادةً ما تستخدم الفرق التي تختار إطار سكرام scrum ألواح كانبان لتطبيقها، رغم أن ذلك ليس من متطلبات إطار عمل سكرام scrum، يمكن أيضًا الجمع بين اُطري العمل سكرام scrum وكانبان فيما يعرف بالسكرامبان Scrumban.

هل يجب على فريقي استخدام إطار عمل سكرام scrum خلال عمله؟

لا يصلح إطار العمل سكرام scrum للجميع، ولكنه لا تقتصر أيضًا على فرق هندسة وتطوير المنتجات والبرمجيات، إذ يمكن لأي فريق تبني إطار عمل سكرام scrum واستخدام التحسين المستمر لإنجاز عمل ممتاز، وفيما يأتي بعض ميزات وعيوب استخدام إطار سكرام scrum.

ميزات إطار العمل سكرام scrum

يكون إطار العمل سكرام scrum أكثر فعاليةً للفرق التي تحتاج إلى بناء الأشياء وتسليمها باستمرار، سواءً تعلق الأمر بالمنتجات التقليدية مثل التعليمات codes أو الخاصيات الجديدة، أو المنتجات غير النمطية مثل الحملات التسويقية أو الأصول المبتكرة، وتشمل بعض الميزات المحددة لهذا الإطار ما يلي:

• سهولة التكيّف: إطار العمل سكرام scrum مصمم للتكيّف مع الدروس المستقاة من دورات دورة التطوير السابقة ومن تغيرات السوق.
• التوقعات الواضحة: ضمن إطار العمل سكرام scrum، لا يوجد أدنى شك حول ما سيعمل عليه عضو معين في الفريق خلال دورة التطوير، ذلك لأن إطار عمل سكرام scrum ينسب أدوارًا ومسؤوليات معينة لكل عضو في الفريق.
• إعطاء الأولوية للعائد على الاستثمار Return on investment ROI: وهذه الميزة ظاهرة خاصةً في فرق تطوير البرامج، إذ يعطي إطار العمل سكرام scrum الأولية للمهام ذات التأثير الأكبر على العائد على الاستثمار، وبما أن العملية تسير تراكميًا، فيمكن للشركات إطلاق الأجزاء ذات الأثر الأكبر أولًا.
• مخاطر أدنى: يخفض إطار العمل سكرام scrum من احتمالات الأخطاء الكبيرة من خلال العمل بأجزاء تراكمية وأخذ الملاحظات والتغذية العكسية في الحسبان خلال دورة التطوير، وتسمح هذه الهيكلة بالوقوع في عدد أقل من الأخطاء.

محدودية إطار العمل سكرام scrum

• كثيرًا ما تعاني مشاريع إطار عمل سكرام scrum من مشكلة زحف النطاق، وذلك لأنها تدعم وتشجع التغيير، فإذا أدخلنا تغييرات كبيرة أو تحصلنا على ردود أفعال متناقضة من العملاء، فهذا يدل على إعادة العملية التكرارية مرات ومرات دون نتائج حقيقية.

  لحل هذه المشكلة ينبغي الحرص على التحديد الدقيق لأهداف ومخرجات كل دورة تطوير، بالإضافة إلى ذلك، يجب التأكد من أن كامل فريق سكرام scrum يتشارك فهمًا واضحًا لمعنى مصطلح "مكتمل" حتى لا يستمروا في العمل بعد بلوغ درجة معينة، وعند الضرورة يمكن تطبيق عملية للرقابة على التغيير لتجنب هذه المشكلات.

• لدى فرق سكرام scrum عدد كبير من الاجتماعات، فبالإضافة إلى اجتماعات تخطيط ومراجعة فترات دورة التطوير الدورية، يلتقي الفريق يوميًا في اجتماعات الوقفات السريعة daily standups.

الحل هنا هو إذا بدت اجتماعات سكرام scrum اليومية غير مفيدة، ينبغي إيجاد حل لتغييرها، إذ يمكن السماح لأفراد مختلفين من الفريق بقيادة الاجتماعات من أجل الحصول على وجهات نظر مختلفة حول المشاريع والعمليات.

• يمكن أن يكون إطار العمل سكرام scrum صعبة التطبيق على الفرق خارج مجال هندسة وتطوير المنتجات والبرامج، ولكنها غير مستحيلة. مع ذلك لتجاوز هذه المشكلة ينبغي على الفريق عند اتخاذ قرار استخدام إطار العمل سكرام scrum توضيح الكيفية التي سيساعده بها إطار العمل هذا بالضبط، وإن أمكن تحديد الصعوبات الحالية وربطها بأحداث إطار العمل سكرام scrum التي يمكن أن تساعد على حلها، بالإضافة إلى تخطيط عدة حصص تدريبية خلال فترات دورة التطوير الأولى من أجل مساعدة الفريق على النجاح.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Scrum: The most popular Agile framework.

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• ما هي إدارة المنتجات؟
• مفهوم مدير المنتجات ودوره في عملية تطوير المنتج

يعتقد بعض الأشخاص أن الكتابة في مجال الأعمال ينبغي أن تكون دائمًا مقتضبةً ومباشرةً وجادة، وأنه لا مكان للقصص والاستعارات والتشبيهات وحتى الصفات في مجال الأعمال. قد يكون ذلك صحيحًا عند كتابة تقرير لمديرك، ولكنه ليس صحيحًا في الحالة العامة للكتابة في مجال الأعمال.

توجد عدة أشكال للكتابة في مجال الأعمال، في حالة البعض منها مثل التقارير وحالات الأعمال تكون رواية القصص غالبًا غير ملائمة، أما في أنواع أخرى منها مثل المدونات والبيانات الصحفية، فإن الهدف الأساسي لهذه الوسيلة هو رواية قصة ما.

يصف هذا المقال متى وكيف تستعمل رواية القصص في مجال الأعمال، ويقدّم بعض النصائح حول كيفية صياغة قصة جذابة تلفت انتباه قارئيك.

لماذا تعد رواية القصص مهمة؟

تعود رواية القصص إلى زمن قديم جدًّا في التاريخ البشري، ويبدو أن البشر كانوا يروون القصص منذ زمن طويل قبل البداية في كتابتها، فقد استعمل أسلافنا القصص كأداة لتذكر وتمرير الأفكار المهمة، التي تؤثر أحيانًا على بقائنا على المدى الطويل. وعلى هذا الأساس، فإن رواية القصص في مجال الأعمال مهمة، فنحن مجهزون من خلال آلاف السنين من التطور لنتذكرها، لأن الأشخاص الذين يتذكرون القصص المهمة يتمكنون من النجاة لفترات أطول، ويعني ذلك في الحقيقة أنك عندما تقص قصة، فإن جمهورك أكثر أرجحيةً بأن يتذكرها ويتذكرك عما لو شرحت أمرًا واقعيًا ما ببساطة.

رواية القصص هي أيضًا طريقة جيدة جدًّا لإيصال فكرة ما بلطافة شديدة، القصص لا تلقن الناس ولا تتمحور عادةً حول الشخص الذي يستمع إليها، وبالتالي يستطيع الناس فهم الفكرة من ورائها دون نزعة دفاعية.

تثير القصص أيضًا رد فعل عاطفي يساعدنا على التواصل كأشخاص، وتوجد دلائل علمية على أننا نعالج القصص من خلال جزء مختلف من الدماغ عن ذلك الذي يعالج الحقائق، ودمج الاثنين معًا يؤدي إذًا إلى تفاعل جزء أكبر من الدماغ، وبالتالي يزيد من احتمالية تذكرنا لها.

لتحقيق رابطة التواصل الصحيحة، ينبغي عليك أن تروي القصة الصحيحة في الوقت المناسب وبالطريقة الملائمة.

الوقت المناسب: متى تكون رواية القصص ملائمة؟

كيف يمكنك أن تقرّر أن رواية قصة ما ملائمة في وثيقة أعمال؟

إلى درجة ما، تروي كل وثيقة من وثائق الأعمال قصةً معينة، وتستخدم أساليب من رواية القصص. على سبيل المثال، تروي محاضر الاجتماعات قصة هذه الاجتماعات؛ وصحيح أنها لا تقدّم بالضرورة حديثًا تفصيليًا عن كل ما حدث في الاجتماع، إلا أنها تصف الأحداث وأهم النقاط التي وضحت حسب تسلسل منطقي.

نستخدم أيضًا تركيبات مستوحاة من رواية القصص في الكتابة الخاصة بالأعمال بما في ذلك:

• الاستخدام التقليدي لعبارات "بداية" و"من ثم" و"في النهاية" في وثائق الأعمال لأنها تساعد الأشخاص على قراءة وفهم تدفق المعلومات.
• نستخلص خلاصةً واضحةً تتضمن دعوةً إلى التحرّك إذا كان ذلك ملائمًا، حتى تبقى الفكرة المهمة في ذاكرة القارئ.

يأتي كل من هذين الأسلوبين من رواية القصص، وهي ملائمة تمامًا في الكتابة في مجال الأعمال.

البيانات الصحفية ورواية القصص

تمثّل البيانات الصحفية حالةً خاصةً نوعًا ما في مجال رواية القصص، فعندما تكتب بيانًا صحفيًا، فأنت تقدم أساسًا معلومات حقيقية، لكن مع ذلك عليك أن تفكر حول كيفية استخدام الصحفيين لهذه المعلومات، وذلك يعني التفكير في القصة. في الحالة المثالية، أنت تريد من بيانك الصحفي أن يظهر للصحفيين القصة التي ينبغي روايتها، ما يعني أن تروي لهم القصة.

للمزيد حول هذا الموضوع بإمكانك الاطلاع على هذا المقال حول كتابة بيان صحفي مميز. يناقش هذا المقال أساسًا استخدام القصص (والتي تتضمن في هذا السياق الاستعارات أو التشبيه) لشرح فكرةً في الكتابة في مجال الأعمال. وسيكون هذا على الأرجح أكثر ملاءمةً في العروض التقديمية والمدونات.

يتمثل الهدف الأساسي في إدراج رواية القصص في المدونات والعروض التقديمية في جذب جمهورك وخلق رابطة تواصل شخصية، بالتالي ستحتاج إذًا إلى استخدام رواية القصص في نقاط معينة مثل:

• لبدء تدوينتك أو عرضك التقديمي كطعم للإبقاء على انتباه القارئين.
• في أي مكان تشعر فيه بأنك تفقد اهتمام جمهورك وتحتاج إلى إعادة التواصل معه.

القصة المناسبة: كيف تختار قصتك؟

في عالم الأعمال، تريد أن تخلق رابطة تواصل مع جمهورك لكنها ينبغي أن تكون الرابطة الصحيحة لدفعهم لشراء منتجاتك أو خدماتك.

ينبغي أن تكون قصتك إذًا شخصيةً بالنسبة لك، كما يجب أن تقدم شيئًا ما لك ولجمهورك، فأنت تريد أن تريهم إنسانيتك وتجعلهم يحسون بأنك حقيقي، ولهذا يجب أن تكون قصتك حقيقية. ينبغي أيضًا أن تكون صادقًا بخصوص تأثيرها ولماذا هي مهمة بالنسبة لك.

يجب أن تلقى القصة أيضًا صدًى لدى الجمهور ويتمكنوا من التعاطف معها. ولتحقيق ذلك، ينبغي أن تلمس القصة نقاط معاناتهم (التحدّيات التي تواجههم حاليًا في مجال الأعمال) وأن تكون أيضًا على علاقة بحياتهم.

فكّر جيّدًا في الفكرة التي ستوصلها قصتك، خاصةً كيف ستجعل جمهورك يشعرون وفي ماذا سيفكرون. بعبارة أخرى، تحتاج إلى أن تجيب قصتك على سؤال: ما الذي سيحدث بعد ذلك؟

الطريقة الصحيحة: تقنيات رواية القصص

نعرف جميعًا بعض الأشخاص العاجزين عن رواية القصص، إذ يبدؤون الكلام ومن ثم يتحدثون على نحو مفكك ويضيفون تفاصيل غير مهمة. وقبل أن تشعر بذلك، تضيع فكرة القصة، وعندها يبدأ الجميع في تحريك أقدامهم والنظر بعيدًا قبل أن يغادروا في نهاية المطاف، وهؤلاء الأشخاص يروون القصص بالطريقة الخطأ.

السؤال المطروح هنا هو: كيف تستطيع أن تروي قصة ما بجاذبية؟ تختلف المقاربة قليلًا حسب ما إذا كنت تروي القصة شخصيًا أو تكتبها في مدونة، إلا أنه توجد بعض القواعد المشتركة.

1. استخدم بنية "أولا، تاليا، في النهاية"

تبدوا أدمغتنا فعليًا مجهزةً لتفكر في مجموعات ثلاثية، لذا يساعد استخدام بنية "أولًا، تاليًا، في الأخير" أدمغتنا على ترتيب ما نسمعه أو نقرؤه.

• ينبغي أن تجذب البداية أو "أولًا" جمهورك وتعطيهم سببًا لمواصلة القراءة.
• في المنتصف يقع قلب قصتك وهو المحتوى الحقيقي.
• في النهاية ترسم القصة إجمالًا وتوصل الفكرة الأساسية أو تخبر جمهورك ما يجب فعله بعد ذلك، ومن المهم ألا تترك جمهورك يتساءل: ما الذي حدث بعد ذلك؟

هذه البنية جد مألوفة لدينا، حيث يثير سماعها أو قراءتها إفراز هرمون الأوكسيتوسين في أدمغتنا، وهو هرمون الثقة. بعبارة أخرى، استخدامك لهذه البنية سيساعد جمهورك على الثقة بك.

2. حافظ على بساطة قصتك من ناحيتي الشكل واللغة

أفضل القصص تكون قصيرةً وبسيطة، وهو ما يجعلها سهلةً للفهم والتذكر؛ لذا استخدم لغةً بسيطةً وتجنب المصطلحات والكلمات المبتذلة.

ملاحظة حول العبارات المبتذلة

العبارات المبتذلة هي كلمات أو جمل تمت المبالغة في استخدامها في الكتابة حتى أصبحت ضعيفةً أو بدون معنى. تشير الدراسات حول نشاط الدماغ أن أغلب الأشخاص يتجاهلون العبارات المبتذلة عندما يرونها مباشرةً، إذ يتصرفون كما لو أن العبارات المبتذلة لم تكن هناك أصلًا، لذا عليك إيجاد طرق أخرى للتعبير عن الفكرة.

3. ابق متواضعا وركز على عملائك

تحتاج القصص إلى أبطال، وهؤلاء الأبطال هم عملاؤك وليس أنت أو شركتك. وفي أفضل الحالات، فإن شركتك تساعد البطل على تحقيق ما يريده.

بعض أفضل القصص توصل فكرةً ضد الشخص الذي يرويها، إذ يُظهر هؤلاء الأشخاص من خلال جعل أنفسهم محور النكتة بأن لديهم حس دعابة ويبنون رابطة تواصل، كما يسمحون لجمهورهم بإظهار ضعفهم، وهو أمر مهم إذا أردت فهم التحديات التي تواجههم. ابقَ متواضعًا وتذكر أنه ليس عليك أن تظهر دائمًا بصورة حسنة.

تذكر أيضًا أن الأشخاص لا يحبون أن يشعروا بأنهم تحت سيطرتك، لذا بإمكانك تجنب هذه المشكلة من خلال إيصال فكرة أنك لست دائمًا على حق، وهي فكرة مهمة، خاصةً عندما تُعدُ خبيرًا في مجالك.

4. اجمع بين الحقائق والقصص

يتذكر الناس رواية القصص أكثر عندما تدمج مع الحقائق، وذلك لأن القصص والحقائق تتفاعل مع مناطق مختلفة في الدماغ، فعندما تروي قصةً ما، فسيعيشها جمهورك فعليًا إلى حد ما من خلال الشعور بالمشاعر المرتبطة بها، وبإضافة الحقائق بعد ذلك، سيثير منطقةً مختلفةً ومنطقيةً من الدماغ، وتتخذ أغلب القرارات اعتمادًا على مزيج من العواطف والمنطق. ومن المفيد إذًا الدمج بينهما في مرحلة مبكرة.

5. كن واضحا في إظهار أهمية القصة

قد يكون أهم عنصر في رواية القصص هو توضيح أهمية قصتك، لهذا ينبغي أن تكون القصة شخصية، لأنه سيكون عليك شرح لماذا تهمك وبالتالي لماذا يجب أن تهم جمهورك.

تدور القصص التي تريد روايتها في مدونات الأعمال حول كيف ساعد منتجك أو خدمتك شخصًا ما، ومن الأفضل أن يكون شخصًا تعرفه، وبهذا ستكون القصة شخصية وفي نفس الوقت مهمة، وسيظهر هذا بوضوح شديد.

ختاما

ينبغي أن تكون رواية قصتك أصيلة، ويجب تبعًا لذلك أن تعمل على تطوير صوتك وأسلوبك في رواية القصص، فهي مهارة مثل أي مهارة أخرى، تحتاج إلى التدريب والتطوير.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Storytelling in Business.

اقرأ أيضًا

• حقق أكبر استفادة من أبحاثك عن طريق رواية القصص
• كيف يمكنك إخبار قصة مشروعك في دقيقة أو أقل؟
• كيف يشارك رائد الأعمال قصته الريادية

المراسم هي لحظات احتفالية، فمراسم التخرج مثلًا هي فرصة للاحتفال بإكمال قدر معين من التعليم، ومراسم الزواج هي احتفال بالارتباط وتأسيس أسرة، كما أن الألعاب الأولمبية تُفتتح وتُختتم بمراسم للاحتفال بمنافسات الرياضيين الموهوبين، وتحدث هذه الاحتفالات باستمرار خلال مراحل مهمةً من حياتنا، وبنفس السياق، فإن مراسم أجايل مستوحاة من مبدأ الاحتفال بالمراحل الهامة، إلا أنها لا تتعلق بالاحتفالات بقدر ما تتعلق بإنشاء نقاط فحص متسقة على طول دورة حياة المشروع.

مراسم أو طقوس أجايل Agile ceremonies هي فعاليات ضمن عملية أجايل يجتمع خلالها الفريق لمناقشة مسار العمل القادم، يتيح هذا المقال التعرّف أكثر على أهم أربعة مراسم لأجايل، وكيف يمكن استخدامها للتعامل مع المشاريع أثناء دورة التطوير Sprint.

مفهوم مراسم أجايل

مراسم أجايل هي فعاليات ضمن عملية أجايل يجتمع خلالها الفريق لمناقشة مسار العمل القادم، وهي مصطلح فاره يصف اجتماعات عادية خلال عملية أجايل، ويكون جوهر هذه المراسم زيادة التواصل داخل فريق أجايل أو فريق التدافع للتأكد بأن الجميع يعمل في نفس السياق، وغالبًا ما ينظم هذه المراسم مالك المنتج أو مسؤول سكرام Scrum master.

توجد أربع مراسم رئيسية لأجايل هي:

• اجتماع تخطيط دورة التطوير Sprint planning meeting.
• الاجتماع اليومي السريع daily stand-up.
• اجتماع مراجعة دورة التطوير Sprint review meeting.
• الاجتماع الاسترجاعي لدورة التطوير Sprint retrospective meeting.

قبل كل واحدة من هذه المراسم، ينبغي إعلام كل أعضاء الفريق بالمعلومات الجوهرية التالية:

• من هم الأفراد المعنيون بهذه المراسم ضمن فريق التطوير؟
• متى تحدث هذه المراسم؟
• كم تستغرق هذه المراسم؟
• ما الذي يحدث خلال هذه المراسم؟
• ما هي النتائج المتوقعة لهذه المراسم؟

نفصّل فيما يأتي في كل واحدة من المراسم الرئيسية لأجايل للإجابة عن هذه الأسئلة.

اقتباس

ما هي دورة التطوير؟ دورة التطوير Sprint هي فترة زمنية محددة تدوم عادةً أسبوعين، يعمل خلالها الفريق لتحقيق نتائج محددة، وتمثل إحدى المكونات الجوهرية لإطار عمل أجايل لإدارة المشاريع واسع الاستخدام لدى فرق تطوير المنتجات والهندسة والبرامج، ويتيح استخدام دورات التطوير للفرق إمكانية التكرار والتحسين المستمر لعملياتها، لأن الفريق يسجّل ويدمج ما تعلمه عند نهاية كل دورة تطوير في الفترة الموالية.

ما هي مراسم أجايل الأربعة؟

توجد أربعة مراسم أجايل هامة تحدث خلال كل دورة تطوير، وقبل بدء كل واحدة منها، يجب أن يفهم أعضاء الفريق الهدف من كل اجتماع وكيف سيؤثر على الدورة.

1. اجتماع تخطيط دورة التطوير

إجتماع تخطيط دورة التطوير هو ذلك الاجتماع الذي يخصص خلاله فريق التطوير الوقت لتحديد العمل الذي ينبغي إنجازه خلال دورة التطوير القادمة ويُنظم عند بداية كل دورة تطوير، يحضر هذا الاجتماع فريق التطوير، ومسؤول سكرام إذا كان الفريق يستخدم منهجية سكرام Scrum أو مالك المنتج، ويستغرق اجتماع التخطيط ما يقارب ساعةً واحدةً لكل أسبوع عمل، فإذا كانت دورة التطوير تدوم عادةً على مدى أسبوعين، فينبغي أن يستغرق اجتماع تخطيط الدورة ما يقارب الساعتين.

بالنسبة لإطار العمل الذي تستعمل فيه هذه المراسم عادةً، فإن اجتماع تخطيط دورة التطوير يستخدم في كل من إطار العمل سكرام Scrum وإطار كانبان Kanban، ولدى غالبية مناهج أجايل بعض صور اجتماعات التخطيط حتى إن لم توجد مراسم مخصصة لذلك، وخلال الاجتماع، يعمل مالك المنتج أو مسؤول سكرام مع فريق التطوير لتحديد العناصر التي سيركز عليها الفريق من أجل تحقيق أهداف دورة التطوير الحالية، وتُستخرج هذه العناصر عادةً من قائمة مهام المنتج product backlog، كما تستغل هذه الاجتماعات ضمن منهجية التدافع لإسناد تقديرات نقاط القصة story points إلى المهام لقياس المدة التي سيستغرقها إتمام كل عنصر في قائمة المهام، وعند نهاية الاجتماع التخطيطي، ينبغي أن يعرف كل فرد في فريق التطوير الهدف الرئيسي لدورة التطوير والعناصر المحددة المدرجة في قائمة مهامه.

2. الاجتماعي اليومي السريع

الاجتماع اليومي السريع أو الوقفة اليومية daily stand-up meeting هو اجتماع لفريق التطوير من أجل تحديث المعلومات بينهم حول ما يعملون عليه حاليًا، والمعنيون بهذه الوقفة هم فريق التطوير، ومسؤول سكرام إذا كان الفريق يستخدم منهجية سكرام Scrum ومالك المنتج، وكما يدل اسمه، فإن هذا الاجتماع يحدث مرةً واحدةً يوميًا، وعادةً ما يكون ذلك عند بداية يوم العمل قبل أن يبدأ الجميع بأداء مهامهم، ويستغرق ما يقارب 15 دقيقةً، إذ ينبغي أن تكون الاجتماعات اليومية جد سريعة، ولا يجب أن تتطلب حجز قاعة الاجتماعات أو مشاركة الشاشات، ولدى غالبية أطر عمل أجايل أحد أشكال اجتماعات اليومية السريعة حتى يتسنى للفرق أن تتبادل فيما بينها المعلومات بخصوص أعمالهم اليومية.

خلال الاجتماع اليومي السريع يناقش جميع أفراد فريق التطوير، بما في ذلك مالك المنتج ومسؤول سكرام، ثلاثة نقاط رئيسية:

• العمل الذي أنجزوه يوم أمس
• العمل الذي سينجزونه اليوم
• أية عوائق تصادف أداء مهامهم

تهدف هذه الاجتماعات إلى تعزيز التواصل بين جميع أفراد فريق التطوير، فإذا واجه أحد أفراد الفريق عوائق معينة، فسيعمل مشرف منهجية التدافع أو مالك المنتج مع هذا الفرد، ويكون ذلك بعد الاجتماع حتى لا يستغرق هذا الأخير وقتًا طويلًا.

3.اجتماع مراجعة دورة التطوير

هو فرصة لفريق التطوير لاستقبال التعليقات من أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع، وإذا ظهر أن هناك تعديلات ينبغي إدخالها، فسيعدّل مسؤول السكرام أو مدير المشروع قائمة مهام دورة التطوير للفترة القادمة، يحضر هذا الاجتماع فريق التطوير ومسؤول السكرام ومالك المنتج، بالإضافة إلى أصحاب المصلحة الرئيسيين مثل الإدارة أو العملاء النهائيين الذين يحضرون هذه الاجتماعات لتقديم الملاحظات، وتُنظم اجتماعات المراجعة عند نهاية دورة التطوير مع انتهاء كل المهام، ولكن قبل الاجتماع الاسترجاعي، ومثلها مثل اجتماعات تخطيط دورة التطوير، ينبغي أن تستغرق هذه المراسم ما يقارب الساعة الواحدة لكل أسبوع من دورة التطوير، فإذا كانت الدورة محددةً بأسبوعين، سيستغرق الاجتماع ما يقارب الساعتين.

تستخدم اجتماعات مراجعة دورة التطوير في كل من إطاري سكرام وكانبان Kanban، وبالنسبة لكانبان وباقي طرق أجايل يمكن أن تُنظم اجتماعات المراجعة عند نهاية المشروع بدل نهاية دورة التطويرـ ويهدف هذا الاجتماع إلى استقبال الملاحظات حول العمل الذي أنجزه فريق التطوير خلال دورة التطور الحالية، يُنظِم الاجتماع مسؤول سكرام أو مالك المنتج، ويعرض الفريق العمل المنجز، كما يستقبل الأسئلة من أصحاب المصلحة الخارجيين عن فريق التطوير، ويمثل هذا الاجتماع فرصةً لأصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين عند الضرورة لتقديم الملاحظات وطرح الأسئلة حول المنتج النهائي، ويكون من الأفضل استدعاء أصحاب المصلحة الخارجيين عندما تعمل الشركة على تطوير منتج لعميل خارجي، يمكن أيضًا أن يستغل مسؤول سكرام هذه الفرصة للعمل مع أصحاب المصلحة لتحديد ما إذا كانت قائمة مهام المنتج تحتاج إلى التعديل.

4. الاجتماع الاسترجاعي

"الاجتماعات الاسترجاعية sprint retrospective meeting هي تلك الاجتماعات التي يضطلع فيها فريق التطوير بتخطيط العمل الذي سيُنجز خلال دورة التطوير القادمة، أما عن الأطراف المعنية بهذه الاجتماعات فتشمل فريق التطوير ومسؤول سكرام أو صاحب المنتجات المعنية، وكل الأطراف التي تعمل على مهام متعلقة بدورة التطوير المعنية، وتُعقد الاجتماعات الاسترجاعية عند نهاية كل دورة تطوير بعد اجتماع المراجعة لتستغرق حوالي الـ 45 دقيقةً لكل أسبوع من دورة التطوير، فإذا كانت فترة دورة التطوير محددة بأسبوعين، سيستغرق الاجتماع ما يقارب الساعة والنصف.

تُستخدم الاجتماعات الاسترجاعية عادةً في كل من طريقتي سكرام Scrum وكانبان Kanban، وبالنسبة للفرق التي تستخدم منهجية كانبان، يمكن أن تُنظم الاجتماعات الاسترجاعية عند نهاية المشروع بدل نهاية كل دورة تطوير، وخلال الاجتماع، يضطلع فريق التطوير بالنظر في تقدم الفريق خلال دورة التطوير الحالية، ويأخذ الوقت للتفكير فيما أُنجز بصورة صحيحة وما يمكن تحسينه خلال الفترات المستقبلية، فالهدف من الاجتماع الاسترجاعي هو تحديد نقاط التكرار الرئيسية، وإذا استطاع أعضاء الفريق إيجاد أمر لتغييره وتحسينه خلال دورة التطوير القادمة، ينبغي عليهم مشاركة ذلك مع كامل الفريق، لأن بعض مناهج اجايل تعتمد على التحسين المستمر، وتُعد الاجتماعات الاسترجاعية جزءًا لا يتجزأ من هذه العملية.

نصائح لإنجاح مراسم أجايل

مراسم أجايل هي ببساطة مجرد اجتماعات، ويمكن تسهيل سيرها من خلال اتباع النصائح التالية:

إسناد قصص مستخدمين لكل عناصر قائمة مهام دورة التطوير

ينبغي أن يكون لكل عنصر في قائمة مهام دورة التطوير قصة مستخدم مرتبطة بها حتى يتحصل كل مطوّر يشتغل عليها على السياق الذي يحتاجه للتطوير الصحيح للمهمة، وقصة المستخدم هي وصف قصير للكيفية التي ينبغي أن يعمل بها المنتج مكتوبة من وجهة نظر المستخدم، تساعد هذه العملية فريق التطوير على فهم السبب وراء تطويرهم للمنتج بطريقة معينة دون أخرى.

قبل اجتماع تخطيط دورة التطوير ينبغي أن يراجع مسؤول التدافع أو مالك المنتج قائمة مهام هذا الأخير للتأكد من أن جميع عناصرها تشتمل على معلومات كافية حول سياقها، يمكن أن يساعد ذلك على تسريع المراسم لأن أعضاء الفريق لن يضطروا إلى تتبع المعلومات حول المهمة، بل سيكتفون بالتركيز على تحديد الارتباطات.

تنظيم مراسيم أجايل خلال نفس التوقيت في كل دورة تطوير

يسهل تذكر بعض المراسم مثل الوقفة اليومية لأنها تتكرر يوميًا، وبنفس الطريقة، من الأفضل تنظيم باقي مراسم أجايل عند نفس النقطة في كل دورة تطوير حتى يتعود الفريق على وتيرة الاجتماعات، فعلى سبيل المثال، يمكن أن تُعقد الاجتماعات الاسترجاعية في نفس التوقيت يوم الخميس مرة كل أسبوعين، ومع مرور فريق العمل بدورات تطوير متعددة، ستصبح المراسم أمرًا طبيعيًا بالنسبة له.

التأكد من إشراك الأشخاص المناسبين

في حالة ملاحظة أن الاجتماعات بدأت بالتعثر، ينبغي تقييم المعنيين بالحضور: هل يحتاج الأشخاص الجالسون حاليًا في القاعة أن يكونوا هناك؟ إذ يمكن لإشراك عدد كبير من الأشخاص في الاجتماع أن يعطل من الإنتاجية، وبدلًا عن ذلك، يجب إشراك أعضاء الفريق الضروريين فقط لكل واحد من المراسيم المحددة.

التوفيق بين مراسم أجايل وبرنامج إدارة المشاريع

يمكن الحفاظ على التناسق بين مراسيم أجايل وفريق العمل من خلال استخدام برامج إدارة العمل مثل برنامج Asana، إذ تتيح أدوات إدارة العمل لكامل الفريق مكانًا مركزيًا يمكنهم أن يجدوا فيه ملاحظات الاجتماع اليومي لمنهجية التدافع، وعناصر قائمة المهام، والمعلومات الخاصة بفترة الـ Sprint القادمة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Understanding the 4 Agile ceremonies.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• مفهوم مدير المنتجات ودوره في عملية تطوير المنتج
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• التوفيق بين تصميم تجربة المستخدم UI واعتماد منهجية العمل المرن أجايل Agile

هناك مجموعة واسعة من منهجيات وأطر إدارة المشاريع التي يمكن استخدامها من أمثال سكرام Scrum وكانبان Kanban ومنهجية تدفق المياه Waterfall وأجايل Agile وغيرها، إلا أن بعض هذه الأطر -مثل منهجية تدفق المياه- لا توفر نفس درجة الكفاءة لفرق عمل البرمجة التي تتعامل مع أولويات واحتياجات عملاء متغيرة باستمرار؛ في المقابل، تقسّم منهجية أجايل Agile المشروع إلى عدة مراحل لتحفيز التحسين المستمر.

تُعَد منهجية أجايل Agile إطارًا عامًا لإدارة المشاريع تقسم عملية الإدارة إلى مجموعة من المراحل الديناميكية، التي تُعرف باسم دورات التطوير Sprints، ولا تقتصر ميزات هذه المنهجية على إدارة مشاريع البرمجة، فقد عرفت مختلف أنواع فرق العمل نجاحًا في تطبيق ديناميكية هذه المنهجية.

سنقدّم في هذا المقال نظرةً شاملةً عن إدارة المشاريع من خلال منهجية أجايل Agile، إضافةً إلى بعض أطر العمل الشائع استخدامها لأولئك المهتمين بالمفاضلة بينها واختيار ما يلائم فريق عملهم.

ما هي منهجية أجايل Agile؟

منهجية أجايل Agile هي إطار عمل لإدارة المشاريع يقسّم المشروع إلى عدة مراحل ديناميكية تعرف بدورات التطوير Sprints، وإطار عمل أجايل هو منهجية ترابطية iterative methodology، فبعد كل دورة تطوير، تُراجع فرق العمل ما أُنجز، وتبحث عن أي أمر كان يمكن تحسينه لأجل تجويد استراتيجيتهم أكثر خلال المرحلة القادمة.

ما هو بيان منهجية أجايل للتطوير Agile Manifesto؟

بيان أجايل للتطوير the Agile Manifesto هو وثيقة تركز على أربع قيم و12 مبدءًا لتطوير البرامج حسب هذه المنهجية. نُشر هذا البيان في شهر فبراير 2001 من طرف 17 مطور للبرمجيات كانوا في حاجة إلى بديل لعملية تطوير البرامج الخطية.

القيم الأربع لمنهجية أجايل Agile

يحدد بيان منهجية أجايل Agile أربع قِيم رئيسية لإدارة المشاريع، وذلك كما يلي:

• تقديم الأفراد على العمليات والأدوات: يقدّر فريق عمل أجايل Agile التعاون بين أفراد الفريق والعمل الجماعي، ويأتي ذلك قبل العمل الفردي والتنفيذ الحرفي للقواعد.
• تقديم البرامج على التوثيق الشامل: ينبغي على البرنامج الذي يطوره فريق عمل أجايل Agile أن يعمل بنجاح، لذلك فالعمل الإضافي مثل التوثيق لا يُعَد مهمًا بنفس درجة أهمية تطوير برنامج جيّد.
• تقديم التعاون مع العميل على التفاوض على العقود: تعطي منهجية أجايل Agile أهميةً بالغةً للعملاء، ويسمح فريق عمل أجايل للعملاء بقيادة عملية توجيه البرنامج، لذلك فإن التعاون مع العميل أهم من التفاصيل الدقيقة للتفاوض على العقود.
• تقديم الاستجابة للتغيير على الالتزام بخطة العمل: إحدى أهم منافع منهجية أجايل Agile لإدارة المشاريع هي أنها تتيح لفرق العمل درجةً عاليةً من المرونة، إذ تسمح بالتغيير السريع للاستراتيجيات ولتدفقات العمل دون الخروج عن مسار عمل مشروع بالكامل.

دورة إدارة تطوير المنتجات

احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح

اشترك الآن

مبادئ منهجية أجايل Agile الإثني عشر

تمثل القيّم الأربعة لأجايل Agile أعمدة هذه المنهجية والتي انبثق منها 12 مبدأً، فإذا كانت القيم الأربعة لأجايل Agile بمثابة الأعمدة التي ترفع سقف البيت، فإن هذه المبادئ هي الغرف التي يمكن بناؤها داخله، ويمكن تَبنّي هذه المبادئ بسهولة لتتلاءم واحتياجات فريق العمل.

تتمثل مبادئ منهجية أجايل Agile الإثني عشر فيما يأتي:

1. تحفيز العملاء من خلال التحسين والتسليم المبكر والمستمر، إذ يستطيع العملاء رؤية التغيرات التي يريدونها في المنتج بوضوح عندما يتلقون تحديثات جديدةً ومنتظمة، ويُفضي ذلك إلى زبائن أكثر رضا وسعادة، بالإضافة إلى تحصيل إيرادات متواترة.
2. أخذ تغير متطلبات العمل بصدر رحب والترحيب بها حتى في المراحل المتأخرة من المشروع، فمنهجية أجايل Agile يتمحور حول المرونة، وفي العمليات التكرارية المشابهة لأجايل يسبب الجمود ضررًا أكثر من أي منفعة ممكنة.
3. التقديم المستمر للقيمة، ويشابه هذا العنصر المبدأ رقم 1، إذ أن تقديم القيمة باستمرار للعملاء ولأصحاب المصلحة يقلل من احتمالية حدوث أي اضطرابات.
4. كسر القوقعات الفردية داخل المشروع، إذ أن التعاون عنصر مفتاحي داخل منهجية أجايل Agile، والهدف هنا هو تحرير الأفراد من مشاريعهم الشخصية ليتعاونوا معًا أكثر.
5. بناء مشاريع تتمحور حول أفراد متحمسين، فمنهجية أجايل Agile تنجح على أحسن وجه عندما يلتزم فريق العمل ويعمل بنشاط لتحقيق هدف معيّن.
6. أفضل طريقة للتواصل هي وجهًا لوجه، فحتى لو كان فريق العمل موزعًا على عدة أماكن، فينبغي تخصيص الوقت للتواصل بالطرق التي تتضمن اللقاء وجهًا لوجه، مثل استعمال برامج الاجتماعات التي تعتمد على تقنية الفيديو.
7. المقياس الأساسي للتقدم في العمل هو الوصول إلى برنامج يشتغل بنجاح، فأهم شيء ينبغي على فريق أجايل Agile team السعي لتحقيقه هو المنتج، والهدف هنا هو الوصول إلى برنامج يشتغل بنجاح قبل أي شيء آخر.
8. الحفاظ على وتيرة عمل مستدامة، فبعض جوانب العمل ضمن منهجية أجايل Agile يمكن أن تكون سريعة الوتيرة، لكن لا ينبغي أن تكون سريعةً جدًّا بما يقود فريق العمل إلى الإجهاد، وهنا يكون الهدف هو الحفاظ على الاستدامة طيلة فترة المشروع.
9. الامتياز المستمر يعزز منهجية العمل ضمن أجايل Agile، فإذا كان فريق العمل قادرًا على تطوير تعليمات برمجة ممتازة خلال دورة تطوير معينة، فبإمكانه البناء عليها خلال الفترات اللاحقة، إذ سيسمح الإنشاء المستمر للعمل الممتاز للفريق بالتحرك السريع مستقبلًا.
10. البساطة قضية جوهرية ضمن منهجية أجايل، ففي بعض الأحيان تكون الحلول الأبسط هي أفضل الحلول، وتهدف منهجية أجايل إلى عدم المبالغة في تعقيد الأمور للوصول إلى حلول بسيطة للمشاكل المعقدة.
11. الفِرق ذاتية التنظيم تولّد القيمة على أمثل وجه، ومثل ما ورد في المبدأ رقم 5، فإن فرق العمل النشطة تمثل أصولًا قيّمةً للشركة لأنها تسعى إلى توليد القيمة.
12. المراجعة والتعديل المنتظم والمستمر لطريقة العمل من أجل زيادة الفعالية، فاجتماعات تخطيط دورة التطوير The sprint planning meetings هي إحدى الممارسات الشائعة ضمن منهجية أجايل Agile، وتتمثل في وقت مخصص للفرق لمراجعة وتقييم أدائها وكيفية تكييف سلوكها في المستقبل.

ميزات استخدام منهجية أجايل Agile للتطوير

يشيع استخدام منهجية أجايل Agile لإدارة المشاريع وإدارة المنتجات في تطوير التطبيقات والأنواع الأخرى من البرامج، وذلك لأن البرامج تتغير باستمرار وتتغير معها احتياجات المنتج؛ وتبعًا لذلك، فإن الطرق الخطية لإدارة المشاريع مثل نموذج تدفق المياه waterfall model تكون أقل فعاليةً هنا، وفيما يلي بعض الأسباب الأخرى التي تدفع فرق العمل إلى اختيار استخدام منهجية أجايل Agile.

أساليب منهجية أجايل Agile مرنة

يُعد هذا سبب تسميتها بمنهجية أجايل باللغة الانجليزية، إذ أن إحدى ترجمات كلمة Agile الحرفية إلى اللغة العربية هي مصطلح رشيقة أو مرنة، وأهم ميزات استخدامها في تطوير البرامج هو القدرة على تغيير الاستراتيجية بسرعة دون تعطيل تدفق المشروع، فعلى سبيل المثال، تتدفق مراحل العمل في طريقة تدفق المياه التقليدية إلى بعضها البعض ما يصعّب من عملية تغيير الاستراتيجية، ويمكن أن يعطّل خريطة عمل باقي المشروع، وبما أن تطوير البرامج هو مجال أكثر تطلبًا للقدرة على التكيّف، فإن التغيرات السريعة في إدارة المشروع بالمعنى التقليدي تصبح أصعب، لذلك فإن منهجية أجايل Agile لإدارة المشاريع هي الطريقة المفضلة في مجال تطوير البرامج.

تعزز منهجية أجايل Agile العمل الجماعي

تنص إحدى مبادئ منهجية أجايل Agile على أن أكثر طرق التواصل فعاليةً داخل الفريق هي وجهًا لوجه، ضف إلى ذلك المبدأ الذي يشجع فريق العمل على كسر قوقعات العمل الفردية ما يشكّل وصفةً مثاليةً للعمل الجماعي، ورغم التغيّرات التقنية التي طرأت منذ ظهور منهجية أجايل Agile، وتحوّل العمل إلى سياسات أكثر ترحيبًا بالعمل عن بعد، فإن فكرة العمل وجهًا لوجه لم تتغير.

تركز منهجية أجايل Agile على احتياجات العميل

إحدى السمات الفريدة لمجال تطوير البرامج هو أن فرق العمل تستطيع التركيز أفضل بكثير على احتياجات العميل عن قرب مقارنةً بالصناعات الأخرى، ومع انتشار البرامج المبنية على الحوسبة السحابية، تستطيع فرق العمل الحصول على التغذية والمعلومات المطلوبة من خلال رد فعل العملاء بسرعة أكبر، وإذا أخذنا بالحسبان كيف أن رضا العملاء يُعد دافعًا أساسيًا لتطوير البرامج، فمن السهل فهم لماذا تم تضمينه في منهجية أجايل Agile، فبالتعاون مع العملاء يمكن لفرق العمل تحديد الخصائص ذات الأولوية، والتي تركز على احتياجات العميل، وعندما تتغير هذه الاحتياجات، يمكن استخدام مقاربة أجايل Agile والتوجه نحو مشروع مختلف.

أساليب منهجية أجايل Agile

تضم منهجية أجايل مجموعةً متنوعةً من أطر العمل، التي سنعرض فيما يأتي بعضًا من أشهرها.

إطار عمل كانبان Kanban

يُعَد كانبان Kanban هو واحدًا من المقاربات البصرية لأجايل Agile، وتستخدم فرق العمل أدوات لوحة كانبان Kanban board على الإنترنت لعرض موقع مهام معينة في عملية التطوير، كما تُعرض المهام من خلال بطاقات على لوحة؛ بينما يُعبَّر عن المراحل في شكل أعمدة.

وعندما يعمل أعضاء فريق العمل على المهام، فإنهم يحرّكون البطاقات من عمود التراكم إلى العمود الذي يمثل المرحلة التي بلغتها المهمة، وتُعد هذه الطريقة أداةً جيّدةً لتحديد العوائق وعرض حجم العمل الذي أُنجِز بالفعل.

إطار عمل سكرام Scrum

يُعد سكرام scrum أو ما يطلق عليه أحيانًا منهجية التدافع أحد أطر أجايل Agile الأكثر شيوعًا لدى فرق العمل الصغرى، ويضم هذا الإطار أيضًا مجموعةً من المراحل التي يطلق عليها تسمية دورات التطوير Sprints، يقود الفريق مسؤول السكرام Scrum Master وظيفته الأساسية في إزاحة كل العقبات أمام تنفيذ الآخرين للأعمال اليومية، ويلتقي فريق السكرام يوميًا لمناقشة المهام الحالية والعقبات، وأي موضوع آخر من شأنه أن يؤثر على فريق التطوير.

فيما يلي أهم ما يتم فعله في إطار عمل سكرام Scrum:

• تخطيط دورات التطوير: ويُطلق هذا الحدث الدورة التطويرية كما يحدّد ما يمكن تحقيقه خلال الفترة.
• الاجتماعات الاسترجاعية Sprint retrospective: وهي اجتماعات متكررة تسمح بمراجعة دورة التطوير والعمل على التعلّم من الفترة السابقة، وهو ما يسمح بتحسين وتقويم الفترة الآتية.

البرمجة القصوى Extreme programming XP

تُستعمل البرمجة القصوى عادةً في مجال تطوير البرامج، وهي إحدى أطر عمل أجايل Agile Frameworks التي تسمح بإظهار القيم التي ستتيح للفريق القدرة على العمل معًا بفعالية أكبر، وتتمثل القيم الخمسة للبرمجة القصوى فيما يلي:

• التواصل.
• البساطة.
• التغذية العكسية.
• الشجاعة.
• الاحترام.

وكما هو الحال بالنسبة للوقفات اليومية في منهجية سكرام Scrum standups، هناك إصدارات منتظمة وتكرارات في حالة البرمجة القصوى، إلا أن هذه الأخيرة تُعَد أكثر تقانةً (تقنية أكثر) في مقاربتها، فإذا احتاج فريق التطوير إلى الإطلاق السريع والاستجابة لطلبات العميل، فإن البرمجة القصوى تركز على كيفية تحقيق ذلك.

إطار العمل المتكيف للمشاريع ADF

يُعرف إطار العمل المتكيف للمشاريع Adaptive Project Framework APF أيضًا بتسمية إدارة المشاريع المتكيفة Adaptive Project Management APM. نشأ هذا الإطار من الفكرة القائلة بأن العوامل غير المعروفة يمكن أن تظهر خلال أي مرحلة من مراحل المشروع، وتُستخدم هذه الطريقة أساسًا في مشاريع تقنية المعلومات التي لا تنطبق عليها أدوات إدارة المشاريع التقليدية.

إطار العمل المتكيف للمشاريع مبني أيضًا على فكرة أن موارد المشروع يمكن أن تتغير في أي لحظة، فعلي سبيل المثال، يمكن أن تتغير الميزانية أو أن يتغير الخط الزمني للعمل، كما يمكن أن ينتقل أفراد فريق العمل إلى فريق آخر، لهذا تركز هذه الأداة على الموارد التي يمتلكها المشروع وليس على تلك التي يحتاجها.

الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM

تُستخدَم الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM عادةً في حالة المشاريع جد المعقدة مع درجة عالية من عدم التأكد، وتتضمن هذه المقاربة التكييف المستمر للعمليات إلى أن تقود إلى النتيجة المرغوبة، وبالتالي، فهي تشمل عدة تغيرات عفوية، ومن الطبيعي لفرق العمل ضمن هذه المنهجية تغيير الاستراتيجيات من أسبوع لآخر.

تتطلب إدارة المشاريع الاستثنائية إذًا درجةً عاليةً من المرونة، لذا تتميز دورات التطوير بالقصر، إذ لا تتجاوز بضعة أسابيع على أكثر تقدير، وتسمح هذه المقاربة بالتغيرات المتعددة واستخدام مقاربات التجربة والخطأ لحل المشاكل؛ بالإضافة إلى العديد من دورات الصحيح الذاتي.

التطوير التكيّفي للبرامج ASD

تتيح منهجية أجايل Agile لفرق العمل التكيف السريع مع المتطلبات المتغيرة، ويُعد التكيف المستمر جوهر هذه العملية، فمراحل أجايل لإدارة المشاريع -التي تبدأ بالتحليل وجمع المتطلبات، ثم التعاون ومن ثم التعلم- تتيح فرصة التعليم المستمر في نفس الوقت الذي يتقدم فيه المشروع، وتبعًا لذلك، لا يُعد أمرًا غير اعتيادي أن تكون فرق العمل التي تستخدم منهجية التطوير التكيّفي للبرامج Adaptive Software Development ASD موجودةً في هذه المراحل الثلاثة لإدارة المشروع في نفس الوقت، فلهذه الطريقة بُنية غير خطية، ومن العادي فيها أن تتقاطع المراحل، ونتيجةً للطبيعة الانسيابية لهذا النوع من الإدارة، فإنه من المرجّح أكثر أن يساعد التكرار المستمر للمراحل الثلاث أعضاء فريق العمل على تحديد المشكلات وحلها بسرعة أكبر مقارنةً بطرق إدارة المشاريع التقليدية.

إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM هو واحد من أطر عمل منهجية أجايل Agile التي تركز على دورة حياة المنتج كاملةً. ونتيجةً لذلك، لدى هذه الطريقة هيكل وأساس أكثر صرامةً عكس باقي طرق أجايل Agile، وتتضمن طريقة تطوير الأنظمة الديناميكية أربع مراحل أساسية كما يلي:

• دراسة الجدوى ودراسة المشروع.
• الوضع الوظيفي أو تكرار النموذج الأولي.
• دورة التصميم والبناء.
• التشغيل.

التطوير الموجه بالخصائص FDD

يمزج التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD بين أفضل ممارسات أجايل Agile المختلفة، ورغم كونه طريقةً تكراريةً لإدارة المشاريع، فهو يركز أكثر على خصائص البرنامج الذي يعمل الفريق على تطويره، ويعتمد كثيرًا على مدخلات العملاء، فالخصائص التي تمثل أولويةً للفريق هي تلك الخصائص التي يحتاجها العملاء. بالإضافة إلى ذلك، يتيح هذا النموذج لفرق العمل التحيين المتكرر للمشاريع، وفي حالة وجود خطأ، يسهل التدخل السريع للمراجعة وتطبيق تصحيحات بما أن مراحل إطار العمل هذا تتحرك باستمرار.

ختامًا، كثيرًا ما نسمع فرق عمل تطوير البرامج تشير إلى عملية أجايل Agile، إلا أن أي فريق عمل بإمكانه الاعتماد على هذه المنهجية، فإذا كنت تبحث عن إطار أو منهجية أكثر مرونةً لإدارة المشاريع، فجرّب منهجية أجايل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What is Agile methodology? (A beginner’s guide).

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع
• التوفيق بين تصميم تجربة المستخدم UI واعتماد منهجية العمل المرن أجايل Agile

بعد أن تنتهي من جميع المقابلات والتحضيرات والأسئلة، تصل إلى مرحلة توشك فيها على الحصول على عقد تربص أو عرض وظيفي. وعلى الرغم من صعوبة بلوغ هذه النقطة، إلا أنك لم تصل إلى الهدف بعد، فهذه المرحلة من عملية البحث عن وظيفة هي التي تختبر معدنك فعلًا، وتمتحن قدرتك على الحصول على ما تريد، وتمامًا مثل التفاوض والإغلاق، تبدأ معالم جودة العرض الوظيفي قبل وقت طويل من تلقيك للعرض الفعلي.

تعرف على قيمتك

قبل أن تبدأ حتى في التفكير في البحث عن تدريب أو وظيفة، يجب أن تكون خطوتك الأولى هي تحديد قيمتك بناءً على السوق، ولا يختلف الأمر هنا عن خطوات البيع، إذ يكون أداء بحثك المستفيض مسبقًا أمرًا مفتاحيًا في نجاحك، وذلك لأنك إذا لم تعمل أبحاثك لمعرفة مجالات الأجور، ومعدلات الرواتب للمنصب، والمدينة التي تبحث فيها عن تدريب أو وظيفة، فقد تشعر بخيبة أمل من عروض العمل التي تتلقاها.

يمكنك البحث عبر مواقع الإنترنت عن معلومات الرواتب والحوافز، أو سؤال أصدقائك الموظفين، أو معارفك من شبكتك الاحترافية، أو حتى خلال المقابلات الإعلامية، وحتى لو كانت المعدلات التي تجمعها تقديريةً، فستكون مفيدةً للغاية لفهم نطاق الراتب الذي يمكن أن تحصل عليه.

حدد قيمتك في مرحلة مبكرة

تمامًا كما هو الحال في عملية البيع، يبدأ تحديد القيمة بأول اتصال لك مع صاحب العمل المرتقب، كما تُتاح لك الفرصة -في كثير من الأحيان- لمقابلة شخص أو شخصين على الأقل في الشركة، وعادةً ما يكون شخصًا في الموارد البشرية، بالإضافة إلى مدير التوظيف، أو قد تلتقي بالعديد من الأشخاص المختلفين الذين ستعمل معهم. وعلى أي حال، لديك الفرصة لإظهار قيمتك وتثبيتها مع أكبر عدد من الأشخاص الذين تقابلهم.

يؤثر كل ما تقوله وتفعله على نظرة الناس إليك وإلى قيمتك، ويدخل في تثبيت تلك القيمة الكثير من الأشياء، مثل احترافية سيرتك الذاتية وخطاب التقديم، وبحثك المعمق قبل أن تتصل بصاحب العمل، وكيفية الاتصال، وملابسك يوم المقابلة، واستعدادك لها، وإحضارك عينات من عملك تظهر مهاراتك، ثم متابعتك برسالة شكر يدوية وأخرى رقمية؛ إذ تساعد كل هذه العناصر في تحديد قيمتك قبل فترة طويلة من حصولك على العرض، وعندما يتعلق الأمر بترك انطباع لدى صاحب عمل محتمل، فكل شيء مهم.

إذا قمت بواجبك وحددت قيمتك في وقت مبكر من العملية، فمن المرجح أن تحصل على العرض الذي تريده، تمامًا كما هو الحال في عملية البيع.

التعويض والراتب

يجب قبل الدخول في أي مقابلة أن تعرف أن التعويض يختلف عن الراتب، وذلك لأن التعويض هو المبلغ الإجمالي للمال والمزايا التي تدفعها مقابل منصب معين، ويمكن أن يشمل التعويض الراتب والتأمين والإجازة أو الإجازة المرضية وخيارات الأسهم ومكافأة التوقيع، وأي نوع آخر من المدفوعات المستلمة مقابل خدماتك للشركة.

بينما الراتب، وهو مبلغ ثابت من المال يُدفَع بانتظام مقابل الخدمات المقدمة، فهو عنصر واحد فقط من عناصر التعويض، لذا فعندما تفكّر في عرض وظيفي، يُفضّل أن تضع في حسبانك أن الراتب ليس هو العنصر الوحيد في التعويض، إذ سيتيح لك ذلك أن تكون مبدعًا في مفاوضاتك؛ حيث توجد عدة عناصر أخرى غير الراتب يمكن تضمينها في حزمة التعويض الإجمالية.

العمل في شركة ناشئة

قد يكون العمل في شركة ناشئة مثيرًا ومُجزيًا، طالما حصلت على اتفاق التعويض المناسب، كما يمكن أن يوفر جو المخاطرة العالي في الشركة الناشئة المكان الأنسب لك لبدء مسيرتك المهنية، لكن عليك توخي الحذر والبقاء مستعدًّا، فكثيرة هي الشركات الناشئة التي يمكنك العمل فيها، لكن أكثرها يفشل.

أهمية التوقيت

على الرغم من أنك قد ترغب في مناقشة التعويض في مقابلتك الأولى، إلا أنه من الجيد تأجيل الموضوع لأطول فترة ممكنة، إذ يجب عليك -تمامًا كما في عملية البيع- التركيز على تحديد قيمتك والتعرف على ما هو مهم لصاحب العمل المرتقب، وذلك قبل أن تبدأ في مناقشة التعويض، وتذكر أنك يجب أن تكون مستعدًا لإعطاء نطاق راتبك المرغوب في إحدى المقابلات، إذ يرغب العديد من أصحاب العمل في جس توقعاتك للراتب في أقرب وقت ممكن، وإذا كان بإمكانك تجنب الموضوع، فافعل ذلك حتى تتلقى عرضًا وظيفيًا، وفيما يلي مثال على كيفية تشتيت المحادثة.

إذا اضطررت إلى إعطاء نطاق للراتب، فتأكد من أنك راضٍ تمامًا عن قيمته الدنيا، فبمجرد أن تقول رقمًا، سيكون من الصعب للغاية التفاوض فوقه.

استلام العرض

تُقدَّم معظم عروض العمل عبر الهاتف. وبعضها قد يُقدَّم في رسالة، أو حتى وجهًا لوجه؛ وعادةً ما تُجري الشركات مقابلات مع عدة مرشحين لكل منصب، إذ من النادر أن تتلقى عرضًا وظيفيًا في مقابلة، ومع ذلك يجب أن تكون مستعدًا للرد إذا حدث ذلك، فعندما تتلقى مكالمةً هاتفيةً بشأن عرض وظيفي، اكتب كل عنصر من عناصر العرض، ولا بأس أن تطلب من الشخص الانتظار بينما تحصل على قلم وورقة، ثم احرص على شكره، وإخباره بمدى سعادتك بتلقي العرض، وحتى إذا كنت تعتقد أنك تريد قبول العرض، فلا تقبله على الفور.

تجدر الإشارة إلى عنصر الوقت في هذه المفاوضات، إذ يجب أن تأخذ الوقت الكافي لتقييم العرض، لكن يجب أن تكون منطقيًا وتذكر الإطار الزمني الذي تحتاجه، لذا تذكر مما سبق في هذا الفصل أن الوقت هو أحد العناصر الموجودة دائمًا في التفاوض، إذ سيحاول صاحب العمل المرتقب -في بعض الأحيان- تحديد موعد نهائي لإجبارك على اتخاذ قرار بحلول تاريخ محدد، لذلك استغل الوقت لصالحك، وتفاوض لمزيد من الوقت حتى لا تشعر أنك مضطر لاتخاذ هذا القرار المهم تحت الضغوطات.

تقييم العرض

على الرغم من حالة الاقتصاد الصعبة حاليًا، لا تشعر بأن عليك قبول العرض الأول الذي تحصل عليه، إلا إذا كان لوظيفة تحلم بها؛ أما في باقي الحالات، فعليك التذكر بأن هذه هي اللحظة التي تنتقل فيها القوة من صاحب العمل المرتقب إليك، لذا لديك الفرصة لقبول العرض، أو تقديم عرض مقابل counteroffer، أو الانسحاب. ومهما كان اختيارك، فالقوة ملكك إلى أن تحدد الاختيار، فتنتقل حينها مرةً أخرى إلى صاحب العمل المرتقب، لهذا خذ وقتك وقيّم عرضك بالكامل قبل الرد.

بعد أن أصبحت لديك كل عناصر العرض، يمكنك البدء في تقييمه، لذا حدد -كما تفعل في البيع- ما هو مهم لك، ودَوِّن في قائمة عناصر التعويض، بالإضافة إلى عناصر أخرى مثل الثقافة والفرصة والبيئة ومسافة التنقل وما إلى ذلك، ويمكن أن يساعدك الجدولان التاليان في إنشاء قائمتك:

وفي نوع آخر من العناصر نجد الآتي:

التفاوض على العرض

بعد أن تستغرق الوقت الكافي لتقييم العرض، يحين وقت تحديد أي ثغرات بينه وبين ما تعتقد أنه مهم، فإذا لم تجد أية اختلافات، وحكمت بأن العرض مثالي، فاقبله كما هو، لكن تذكر أن العديد من أصحاب العمل يتوقعون من المرشحين التفاوض من خلال تقديم عرض مضاد، وهو رد المرشح على العرض الوظيفي. ونظرًا لأن الاقتصاد يمثل تحديًا لا يتمتع المرشحون بقدر من القوة التفاوضية كما هو الحال عندما يكون الاقتصاد سليمًا، فهذا هو الوقت الذي تتمتع فيه بأكبر قدر من القوة التفاوضية مع صاحب العمل المرتقب، لذا من الجيد الاستفادة من هذه الفرصة.

التفاوض على العرض الوظيفي: شاهد مديرة المبيعات العامة في دابليو بي إن آف آم WBEN-FM تونيا ميرفي Tonya Murphy تبرر لماذا على المترشحين التفاوض على العرض الوظيفي.

يجب الآن أن تحدد أهدافك لما قبل التفاوض، وتذكر أن هذه الأهداف هي الحد الأدنى الذي ستقبله، لذا ينبغي أن يكون عرضك المضاد فوق أهداف ما قبل التفاوض لإفساح المجال للتفاوض. وبما أنك لن تكون قادرًا على التفاوض على كل عنصر من عناصر العرض، فاختر مجالًا أو مجالين رئيسيين، وركّز مفاوضاتك عليها، وضع في حسبانك الأشياء المهمة لك ولصاحب العمل المرتقب حتى تتمكن من إيجاد أرضية مشتركة بسهولة.

إذا كانت السرعة والتوافر مهمين مثلًا لصاحب العمل المرتقب، فقد ترغب في استخدام هذه الحقيقة للتفاوض بشأن ترتيب عمل أكثر مرونةً. وبينما قد يكون من الصعب التفاوض على راتب أساسي أعلى في هذا الاقتصاد، يمكن التفاوض على تعويض آخر مثل الحصول على إجازة إضافية.

عندما تحدد المجالات التي ترغب في التفاوض حولها مع العرض المقابل لكل منها، اتصل بالموظِّف أو صاحب العمل المرتقب لبدء التفاوض. وكما هو الحال مع أي مفاوضات، عليك أن تكون واثقًا وتعاونيًا، ولا يجب عليك قبول العرض حتى تخوض المفاوضات، إذ ستكون قد فقدت قدرتك على التفاوض بمجرد قبول العرض.

يجب أن تكون مستعدًا لقبول العرض كما هو، أو للانسحاب من التفاوض تمامًا كما هو الحال في مفاوضات البيع، إذ سيكون هذا أكثر صعوبةً عندما تتفاوض نيابةً عن نفسك، حيث ستكون منخرطًا عاطفيًا في القرار.

خطاب العرض

بمجرد موافقتك على العناصر النهائية للعرض، يجب أن تطلب خطاب عرض يكون خطابًا رسميًا من الشركة يحدد شروط العرض، كما يجب على جميع الشركات تقديم خطاب عرض للتربص أو عرض وظيفي، وإذا تلقيت العرض الأصلي في شكل خطاب، فهذ يعني أن خطاب العرض لديك بالفعل، لكن يجب أن تطلب خطابًا مُحدَّثًا يعكس العرض النهائي الذي وافقت عليه، وإذا وجدت أي تناقضات في خطاب العرض، فاتصل بالشركة في أقرب وقت ممكن للحصول على خطاب عرض جديد.

يكرر خطاب العرض ببساطة شروط التوظيف التي تفاوضت عليها، وقد تكون مشروطةً بناءً على متطلبات، مثل فحص الخلفية، أو اختبار المخدرات، أو قد يشير إلى مستندات الشركة، مثل ملخص المزايا أو دليل الموظف؛ بينما قد تختلف بعض المعلومات في خطابات العرض اعتمادًا على الشركة، إذ يجب تضمين بعض المعلومات الأساسية في خطاب العرض، منها ما يلي:

• العنوان.
• الراتب.
• العلاوات.
• عناصر التعويض الأخرى (المكافآت وخيارات الأسهم وغيرهما).
• تاريخ البدء.
• شروط التوظيف.

تطلب بعض الشركات منك التوقيع على نسخة من خطاب العرض وإعادته إلى الشركة، وبعد توقيع العرض، انسخ ملفاتك قبل إعادتها إلى الشركة، فخطاب العرض هو توثيقك للتعويض الذي وافقت الشركة على تقديمه لك.

نموذج عرض وظيفي

دروس مستخلصة

• قبل البدء بالبحث عن عمل، ابحث لتعرف قيمتك في السوق.
• الراتب جزء واحد من التعويض الكلي، لذا استخدم كل عناصر التعويض للتفاوض على ما تريد.
• تحاشَ مناقشة التعويض لأطول وقت ممكن، ولا تذكر الموضوع ما لم يذكره محاورك، فهدفك في كل مقابلة هو أن تؤسس قيمتك ليعكس العرض ما تستحقه.
• تأكد من فهم جميع عناصر العرض الوظيفي قبل بدء التفاوض عليه.
• قيِّم بحذر العرض الوظيفي أو عرض التربص بناءً على ما يهمك بما في ذلك العرض، ومجالات العمل الأخرى، وجوانب الشركة.
• حدد عنصرًا أو اثنين من العرض الوظيفي الذي تريد التفاوض بشأنه، ثم حدد أهداف ما قبل التفاوض لكل منهما، واتصل بالموظِّف المرتقب لمناقشة كل عنصر، وركز على ما يهم الشركة عند التفاوض على كل نقطة.
• العرض النهائي الذي تقبله يجب أن يكون مُدوَّنًا في خطاب عرض وظيفي، فسواء قدم لك عرض تربص بأجر أو بدونه، أو عرض عمل بدوام كامل، يجب أن تقدم الشركة العرض مكتوبًا خلال أيام قلائل من قبولك للعرض.

تمارين

• حدّد ثلاث طرائق تمكنك من تأسيس قيمتك في عيني موظِّفك المرتقب خلال عملية المقابلة.
• افترض أنك استقبلت عرضًا وظيفيًا بأجر أساسي يُقدَّر بـ 35 ألف دولار، وعمولة نسبتها 10%. كيف تخطط لمفاوضة الموظِّف المرتقب لرفع التعويض الكلي؟
• هل تلقيت من قبل عرضًا وظيفيًا لأي منصب؟ وما المعلومات التي كانت مذكورةً فيه؟
• عند تفاوضك على عرض وظيفي، هل من المقبول المبالغة في إنجازاتك قليلًا لتحصل على عرض تؤمن أنك تستحقه؟ ولماذا؟

ترجمة -بتصرّف- لمقال "Selling U: Negotiating to Win for Your Job Offer" من كتاب The Power of Selling.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: فن التفاوض في المبيعات
• لماذا تعد الثقة بالنفس المفتاح الأساسي للنجاح
• كيفية اختيار الأشخاص وتوظيفهم في الشركات
• أساسيات التوظيف عن بعد

يتمثل الهدف الأساسي من إدارة الأعمال التجارية في تحقيق المبيعات، ولكن ذلك لا يُنجَز بين ليلة وضحاها؛ بل عليك التعامل مع مجموعة متنوعة من النظُم وإدارتها، لأن من شأن طريقة تنفيذ ذلك أن تؤدي إما إلى كسب الأرباح، أو خسارة رأس المال.

يُعَدّ التسويق نظام إدارة أعمال متكاملًا وبالغ الأهمية، بحيث ينبغي لمن لديه أعلى درجات الخبرة فقط التعامل معه. وهناك أدلة تؤيد القول بأن نجاح التسويق يعود بجزء كبير منه إلى التصميم الجرافيكي المميز.

باختصار؛ ينصرف مفهوم التصميم الجرافيكي بالنسبة للشركات إلى إيصال العلامة التجارية ورسالتها للمستهلكين، عبر المحتوى البصري الذي يجسد ذلك؛ فبالنظر إلى العدد الكبير من الذين يتعرفون بصريًا إلى ما حولهم، يثبت بالدليل مدى أهمية التصميم الجرافيكي إذا أردت لمشروعك التجاري أن يجذب الآخرين.

يمكن تشبيه أهمية التصميم الجرافيكي بارتدائك ملابس أنيقةً استعدادًا لموعد على العشاء مع شخص مهم بالنسبة لك. فمع اقتناعك بأن شخصيتك هي التي ستسود في نهاية المطاف، والتي سترسم مسار علاقتك مع ذلك الشخص، فعليك أيضًا الظهور بأبهى حلة، لتنجح في إعطاء انطباع إيجابي محسوس بفضل مظهرك المثير للإعجاب.

ولحسن الحظ، فقد بلغ التصميم الجرافيكي في يومنا هذا درجةً متقدمةً من التطور، وأصبحت لدينا خيارات كثيرة فيما يتعلق بوسائل الإنتاج ذات الصلة به. بوسعك انتهاج الطريقة القديمة ورسم التصاميم وما يتصل بها يدويًا، ولكن يمكنك -بدلًا من ذلك- استخدام أحد برمجيات التصميم الجرافيكي العديدة المتوفرة حاليًا؛ مثل أدوبي فوتوشوب Adobe Photoshop، وبينت شوب Paintshop، وكريللو Crello.

أو يمكنك إنشاء عملية هجينة؛ أي عملية تطبق فيها التكتيكات التقليدية والمعاصرة، وهو الحل الأفضل؛ فالمهم بالنسبة للتصميم الذي تنجزه هو أن يوصل الرسالة التي تريد مشاركتها على نحو فعال.

إذا أتقنتَ التصميم الجرافيكي، فستجلب لمشروعك التجاري مجموعةً من الفوائد بالغة الأهمية؛ وإليك بعضها:

مجموعة مزايا يقدمها التصميم الجرافيكي للشركات

يقدّم التصميم الجرافيكي الفعال عدة مزايا للشركات، تتمثل في ما يلي.

1. ترسيخ العلامة التجارية الماثل في الأذهان

انظر إلى هذه الميزة بوصفها من الأساسيات الجوهرية للمساعي الريادية الناجحة؛ إذ يضمن ترسيخ العلامة التجارية Branding إضفاء شخصية فريدة على مشروعك التجاري، وخاصة به؛ بحيث يتميز بها عن المنافسين.

يحتاج المبتدئون إلى تصميم شعار يلخص شخصية المشروع التجاري الفريدة؛ إذ يجب أن يبدو ذا مصداقية وقابلًا للتعرف عليه حالًا؛ وهنا يبرز دور سيكولوجية الألوان (أو علم نفس الألوان)؛ إذ من شأن تصميم شعار جذاب وأنيق أن يحرك المشاعر التي ترغب في استثارتها لدى جمهور المستهلكين المستهدف، وذلك ما يمكّنك من قياس تأثير شعار علامتك التجارية. أعد التفكير في الأمر إن لم تحقق تلك النتيجة؛ أي لا ترضَ بما دون ذلك.

2. التغليف المتميز

هناك طريقتان لبيع المنتجات؛ إما عبر الإنترنت، أو على أرض الواقع مباشرةً. وفي كلتا الحالتين، يُعَد التغليف المتميز أمرًا بالغ الأهمية لأنك تريد لمنتجك أن يلفت انتباه المستهلكين، سواءً كان معروضًا على الويب أو على رفوف المحلات.

ونعيد التأكيد على أن تحقيق ذلك يتطلب تصميمًا جرافيكيًا على درجة عالية من التطور. عليك أولًا أن تأتي ببصريات ثنائية أو ثلاثية الأبعاد. وبعد الانتهاء من ذلك، أنشئ نماذج لترى ما إذا كانت جمالية التصميم متوافقةً مع الجدوى منه. يُعَد ذلك الدمج بين جمالية تغليف المنتج والفائدة التي يحققها للمشتري أمرًا جوهريًا، ذلك لأن المستهلكين باتوا أكثر حنكةً في تقييم المنتجات؛ فلم يعودوا يكتفون باختيار منتجات حسنة المظهر فحسب، بل ويريدونها ذات قيمة ملموسة أيضًا.

3. المطبوعات التسويقية المؤثرة

لا يمكنك التخلي نهائيًا عن المطبوعات؛ فالأمر يستحق بذل جهد للانتشار في وسائل الإعلام التقليدية والرقمية إذا أردت إنشاء حملة تسويقية ضاربة؛ خصوصًا إن كانت ميزانيتك تسمح بذلك.

تذكّر أن غالبية الناس باتوا يتصفحون الإنترنت اليوم، ولكن هناك قسمًا لا بأس به يفضل المواد التسويقية المطبوعة الملموسة؛ مثل الكتيبات والبروشورات والمنشورات. وتحتاج جميعها إلى تصميم جرافيكي يظهرها بمظهر احترافي.

4. سهولة استخدام الموقع

من الأخطاء الشائعة التي تقع فيها الشركات المبتدئة، رفضها لتصميم مواقعها الإلكترونية؛ أو حتى عندما تصممها، إذ نجدها تكتفي بمواقع إلكترونية يبدو كأن تلميذًا في المرحلة الابتدائية قد صممها على جهاز حاسوب قديم.

ولذا، من الضروري الاستثمار في خدمات التصميم الجرافيكي، وذلك بالاستعانة بمصممين بوسعهم إنشاء مواقع إلكترونية سهلة الاستخدام، وتوظيف أكثر المعدات والبرمجيات تطورًا.

وبذلك ينصرف المقصود بسهولة الاستخدام إلى الجمع بين الناحية الجمالية للموقع الإلكتروني، وأن يكون ذا واجهة يسهل على المستخدم التعامل معها؛ إذ من شأن اجتماع الصفتين السابقتين في موقع إلكتروني لعلامة تجارية ما أن يُكسبها استحسانًا بين مرتادي ذلك الموقع.

5. تكريس الحضور على وسائل التواصل الاجتماعي

يندر أن تجد شخصًا لا يستخدم وسائل التواصل الاجتماعي في يومنا هذا، وأنت لست استثناءً، فحتى الماركات التجارية الأكثر شهرةً باتت ترصد ميزانيات ضخمة لتكريس حضور لها على تلك المنصات، وهو ما يعطي فكرةً حول نجاعة استراتيجية التسويق هذه.

مع ذلك، عليك ألا تستهين بهذا النقطة، وألا تنفّذها بعشوائية؛ إذ ينبغي لك الإتيان برسومات منجَزة على يد خبراء في هذا المجال لتنجح في جذب جمهورك المستهدف. يكتسب ذلك أهميةً فائقةً إذا كنت تخطط لتقديم محتوىً أصلي بوتيرة يومية، وتذكّر أن رسوماتك التي ستنشرها على منصات التواصل الاجتماعي ستتنافس مع ميمات الإنترنت (وهي كلمات أو عبارات مختصرة تعبّر عن حالة نفسية أو رأي أو انتقاد أو سخرية أو فكاهة تكتب بأي لغة على شكل وسيط، مثل الصور أو الفيديوهات القصيرة إلخ. أو بالإنجليزية: Memes)، وما شابهها.

على هذا الأساس، ينبغي لرسوماتك تلك أن تكون جذابة بما يكفي لاستقطاب إعجابات مستخدمي وسائل التواصل الاجتماعي، وتعليقاتهم، ولتشجيعهم على إعادة نشرها ومشاركتها هناك. عزز إمكانية انتشار رسوماتك؛ فذلك بمثابة تسويق مجاني يمكنك الاستفادة منه.

6. العروض التقديمية الناجحة

سيأتي عليك وقت تحتاج فيه إلى توسيع مشروعك التجاري، وهو ما ستيطلب منك رأس مال إضافيًا. لذا إذا لم تكن لديك أموال كافية في البنك، فيرجح أن تطلب مساعدة المستثمرين. ولا يمكنك النجاح في تلك المساعي ما لم تقدم عروضًا معدةً باحترافية؛ وهنا يبرز دور التصميم الجرافيكي مجددًا.

يجب أن تظهر الأوراق التي تتضمن عرضك، والتي ستقدمها إلى مموليك المحتملين بمظهر احترافي؛ لأنه مهما كانت أفكارك مهمةً وملهِمة، فلن تلفت انتباه جمهورك إذا كانت طريقة عرضها تفتقر إلى الذوق والجمالية. أي إن أهمية الشكل هنا لا تقل أهميةً عن المضمون.

7. إنشاء صورة احترافية

ليس غريبًا أن ترى رواد الأعمال المبتدئين يمارسون الكثير من الأعمال في وقت واحد؛ فعندما تكون في بداية مسيرتك، قد تجد نفسك تؤدي كل الأعمال؛ من مسك للدفاتر، إلى التصميم الجرافيكي …إلخ. ربما يعود السبب إلى قلة الأموال التي تكون لديك وقتها؛ لكن ذلك ليس في صالحك.

فمن الأفضل أن تقبل تعهيد الأعمال إلى من هم خبراء في إنجازها؛ ويُقصد بالتعهيد الاستعانة بمصادر خارجية -أي بأشخاص آخرين- لأداء العمل نيابةً عنك. فمثلًا، إذا لم تكن لديك معرفة بالتصميم الجرافيكي، فستضطر إلى الاستثمار في خدمات شخص خبير لمساعدتك، على الأقل لكي تكرّس علامتك التجارية صورةً احترافيةً منذ البداية. قد يكون ذلك كافيًا لإقناع المستهلكين والمستثمرين بجدية مشروعك التجاري.

8. التعرف على العلامة التجارية

لا غنى عن التصميم الجرافيكي لترسيخ العلامة التجارية؛ فإذا أحسنتَ توظيفه، ستضمن الوصول إلى صورة تعكس مضمون مشروعك التجاري وماهيته على النحو الأمثل، لتضمن كذلك أن يتعرف عليه جمهورك المستهدف حالًا. لكن بالمقابل؛ إذا تعاملت مع التصميم الجرافيكي الخاص بمشروعك التجاري على نحو اعتباطي، فإنك تخاطر بالصورة التي ستظهر فيها علامتك التجارية، وبالانطباع الذي سيتولد لدى جمهورك المستهدف تجاهها. خلاصة القول، مهما أكدنا على أهمية وجود استراتيجية لديك حول صورة علامتك التجارية، فلن نوفيها حقها.

9. تجربة عميل معززة

يشير اصطلاح تجربة العميل إلى كامل الرحلة التي يخوضها شخص ما مع علامتك التجارية، والتي قد تبدأ برؤيته إعلانًا لمنتجك. فإذا اهتم أحد المستهلكين كفايةً بذلك الإعلان الذي رآه، فيحتمل أن يبحث عن شركتك عبر الإنترنت، وهو ما سيقوده إلى تصفح موقعك الإلكتروني.

ينبغي لموقعك الإلكتروني أن يوصل رسالةً واضحةً حول ماهية علامتك التجارية بأقل كلمات ممكنة؛ لأن معظم المستهلكين لا يحبون قراءة الكثير من الكلمات. وبمجرد اقتناع المستهلكين بأن ما تبيعه من منتجات أو خدمات يستحق إنفاق المال عليه، فسيشترونه في نهاية المطاف. ولا شك في أن كل عبارة يقرأها المستهلك في هذه الرحلة تتطلب تصميمًا جرافيكيًا استراتيجيًا بالغ الدقة.

10. معدلات تحويل مطورة

يتمثل الهدف الأوحد من جميع الجهود التسويقية فيما يعرف بمعدل التحويل. ومعدل التحويل Conversion Rate هو أحد مؤشرات الأداء المستخدمة في قياس كفاءة أي حملة تسويقية تستهدف دفع جمهور محدد نحو القيام بإجراء معين أو أكثر، والتي تُعرف باسم الأهداف التسويقية. ويقاس حسابيًا بعدد الذين قاموا بالإجراء المطلوب مقسومًا على إجمالي العدد الكلي للجمهور الذي تعرّضَ للحملة). تتميز الرحلة نحو تحقيق ذلك الهدف بأنها شاقة، إذا أخذنا بالحسبان مستوى المنافسة السائدة في السوق. ولذلك، يجب أن تتناغم جميع أدوات التسويق وتتحد لتحقيق هدف واحد هو زيادة المبيعات.

يُعَد التصميم الجرافيكي أداةً أساسيةً في سياق جهودك التسويقية، ومن مصلحتك القصوى أن تعزز الفرص التي يقدمها لك؛ فلا تستغرب أن صورةً واحدةً قد تعود عليك بآلاف عمليات الشراء. يمكن لفريق مصممي الجرافيك الذي تستعين به أن يحقق ذلك إذا كان أداؤه احترافيًا.

دور الإبداع في الإتيان بتجربة عميل مكللة بالنجاح

ستجد نفسك تتعامل مع رسوم بيانية، ومخططات دائرية وجداول ومعادلات رياضية، لوضع أهداف تجارية منطقية؛ ولكن ذلك كله لا يكفي؛ فبدون إبداع، لن تتمكن من استمالة جمهور المستهلكين المستهدف، إذ يستجيب الناس للرسائل التي تلامس الجانب العاطفي وحس الجمال لديهم، ولا يمكنك تحقيق ذلك إلا بالإبداع، والذي له أهمية قصوى في مجال التسويق والتصميم الجرافيكي تحديدًا.

ولكن الهدف هنا ليس تحقيق إبداع لمجرد الإبداع؛ فقد يصح ذلك إذا كنت فنانًا في مجال ما. لكن الأمر مختلف بالنسبة للهدف من العمل التجاري الذي يتمثل في ضرورة تحويل ذلك الإبداع إلى نتائج قابلة للقياس؛ لذا فكّر في الإتيان بتجربة عميل ممتازة.

إليك شرحًا لتأثير الإبداع الصحيح إيجابيًا في تجربة العميل:

• الإدماج النشط للعميل: يجب ألا يؤدي الإبداع إلى تنفير جمهور العملاء المستهدفين، خصوصًا إذا كنت تبيع منتجات أو خدمات. أي لا يصح أن تنتهج الإبداع إذا كنت تعلم أن من شأن ذلك إيقاع جمهور عملائك في حيرة تجاه الرسالة التي تريد إيصالها إليهم؛ فذلك يتناقض تمامًا مع الهدف الجوهري من التسويق (وهو إدماج عملائك والتواصل معهم بكل وضوح). خلاصة القول، صحيح أنك قد تكون أبدعت، ولكن في المكان الخطأ، وهنا ستذهب جهودك التسويقية سدًى إذا لم تحقق ذلك الإدماج لعملائك.
• إيصال رسالتك إلى الجمهور المستهدف على نحو جذاب: يعج الإنترنت بالمحتوى من قصص وحكايات وتغريدات ومنشورات وإعلانات لشركات كثيرة لا يتوقف تدفقها. ومن السهل جدًا أن تضيع رسالتك إلى جمهورك في غمرة ذلك البحر متلاطم الأمواج.

وهنا تحديدًا يبرز دور الإبداع؛ إذ عليك الإتيان بمحتوى جذاب يلفت انتباه جمهورك بما فيه الكفاية. وإذا كان الحظ حليفك، فقد تنتشر رسالتك لدرجة تغدو معها موضوعًا لمحتوى ينشئه المستخدم (هو أي محتوى وسائط يتم إنشاؤه بواسطة مستخدمين يذكرون علامتك التجارية أو يشيرون إليها، ويتم نشره في المجال العام من خلال المشاركة على مواقع الويب، ومنصات التواصل الاجتماعي، ومواقع التدوين ومواقع المراجعة، أو التقييم، وما إلى ذلك.

إنه ببساطة أي محتوى أنشأه أشخاص ليسوا مسؤولين عن علامتك التجارية، ويشاركون تجارب علامتهم التجارية مع عائلاتهم وأصدقائهم ومتابعيهم). تجدر الإشارة أيضًا إلى أن التسويق الأصلي والمجاني -على نحو دائم- يجب أن يطمح إلى إيصال رسالة جذابة للجمهور المستهدف.

• إيصال قيمة ومعنى: صحيح أن لديك علامة تجارية تهدف من ورائها إلى تحقيق مبيعات، لكن ذلك لا يعني أن تقارب التسويق على أساس نفعي محض. لذا لا تنسَ أنك تتعامل مع بشر تحدوهم الآمال، ويتملكهم الشغف، وتنتابهم المخاوف، ويعتريهم القلق.

ستعود بالفائدة على علامتك التجارية إن تواصلتَ مع جمهورك المستهدف على نحو أكثر عمقًا ويحمل في طياته معنى وقيمة، ولا يتاح لك ذلك إلا بكثير من الإبداع، دون أدنى شك؛ حيث يمكنك مثلًا إضفاء نوع من حس الدعابة على المحتوى الذي تقدمه، أو تضمينه ما يثير فيضًا من العواطف لدى جمهورك.

• الولاء للعلامة التجارية: الإبداع الحقيقي نادر التحقق؛ ويتمثل جوهره في إيصال الرسالة على نحو يتسم بالترابط. يُعَد ترابط الرسالة التي ترسلها إلى جمهورك شرطًا لا غنى عنه في مجال التسويق؛ إذ إن عليك الحفاظ على ذلك الترابط في تكريس علامتك التجارية، وهذا ما يجعل جمهورك يعرف ما تهتم به، وبدون أدنى شك.

فبعد تكوّن هذه الألفة لدى جمهورك تجاه علامتك التجارية، يتكرس لديهم ولاء لها، وهنا يبدأون بمعاملتك كصديق قديم يفهمونه وينسجمون معه؛ لذا تجنب مفاجأتهم برسائل تسويقية لا تعبّر عنك، أو لم يعتادوها منك. اختر الإبداع الذي يأتي بطرائق جديدة لتقديم ما اعتاد جمهورك على تلقّيه منك في الماضي.

• الوضوح: ربما يمثل الوضوح الجزء الأكثر أهميةً للتسويق الفعال؛ لأنه لا يمكنك جعل الناس يستوعبون الرسائل الغامضة. وكما ذكرنا سابقًا في هذا المقال، هناك وفرة في الرسائل، سواءً عبر الإنترنت، أو على أرض الواقع، ومن السهل في ذلك الوضع أن يتخلى شخص ما عن شيء غامض ليختار بدلًا منه شيئًا ذا رسالة واضحة.

لحسن الحظ، يُعَد الوضوح هدفًا يمكن بلوغه بفضل الإبداع؛ لذا عليك الغوص إلى جوهر علامتك التجارية؛ أي أن تسأل نفسك عما تحاول تحقيقه، ومع من تريد التواصل؛ فإذا أجبت بوضوح عن أسئلة مثل المذكورَين آنفًا، فستكون قادرًا على إيصال رسائل واضحة، حتى ولو تواصلتَ على نحو مختلف.

اترك تأثيرا بصريا على نمو مشروعك التجاري

لا يُعَد التصميم الجرافيكي بالنسبة للشركات سوى أحد الجوانب المتعلقة بإدارة مسعى ريادي ناجح. ومع ذلك، يقال إنه الجانب الأكثر أهمية، لأن الناس لن يشتروا منتجاتك أو خدماتك ما لم يعلموا بوجودك أولًا. وبفضل التصميم الجرافيكي المتطور، ستغدو على يقين من أنه أيًا كانت الرسالة التي ترسلها إلى جمهورك المستهدف الذي تريد لفت انتباهه، فإنهم سيلاحظونها، ويتلقفونها، لا محالة.

لذا، أعط أولويةً للتصميم الجرافيكي، أسوةً بباقي متطلبات مشروعك التجاري، واحرص على استغلاله كما ينبغي بوصفه جزءًا من أدواتك التسويقية.

ولتضمن نجاح عملية تنفيذ المشاريع التي ينفذها لك فنانون لا يعملون من مقر الشركة، تعلم كيفية إدارة فريق التصميم الجرافيكي التابع لك عن بعد؛ وتذكّر أنك تتعامل في مجال التصميم الجرافيكي مع فنانين، وأن ما ينجح معهم قد لا ينجح مع فريق المبيعات لديك، مثلًا.

ترجمة وبتصرف للمقال Graphic Design: What are the Benefits for Businesses.

اقرأ أيضًا

• مقدمة مفصلة إلى التصميم الجرافيكي
• كيف تحظى بوظيفة في التصميم الجرافيكي؟
• أبرز مشكلات مصممي الجرافيك مع أساليب لحلها

تُعرف مؤشرات الأداء KPI's بأنها مجموعة المقاييس والأدوات التي تُظهر بياناتٍ وأرقامٍ معينة بهدف التحقق من مدى تماشيها مع المقاييس التي توضع من قِبل الإدارة، فنحصل في النهاية على معلومات كافية حول معدل الإنجاز ومدى قدرة الشركة على تحقيق الأهداف المرجوّة وتقييم ومراقبة الأداء الخاص بالعمل.

بمعنًى آخر، يمكننا أن نعرّف مؤشرات الأداء بأنها الوسيلة التي تساعد المدراء وأصحاب القرار في عالم الأعمال على معرفة ما إذا كان العمل يسير في الاتجاه الصحيح أم لا، ويتم ذلك من خلال مجموعة مقاييسٍ محددة الغرض تعيدُ مجموعةً من البيانات الواضحة والأرقام والمعلومات المرئية والقابلة للقياس.

إذا أردنا أن نعرف ما إذا كنا نسير في الاتجاه الصحيح، فيجب علينا أن نقيس أدائنا في العمل ونحدد ما إن كان هذا الأداء يحقق الأهداف التي وضعناها لأنفسنا أم لا.

أنواع مؤشرات الأداء

يصنِّف موقع investopedia مؤشرات الأداء إلى عدة تصنيفات فرعية وفقًا للمستوى الإداري ومدى طول المدة الزمنية المتعلقة بذلك المؤشر، إضافةً إلى نوع المؤشر أو القسم الذي يندرج تحته، كما توجد تصنيفات عديدة اخرى وسنذكر بعض التصنيفات فيما يلي تباعًا:

1. بناءً على المستوى الإداري الذي تُستخدَم وفقًا له:
   • مؤشرات مخصصة للإدارة العليا، تساعد المدراء في عملية إتخاذ القرارات الهامة.
   • مؤشرات مخصصة للأقسام الفرعية المختلفة، إذ تساعد مدراء الأقسام على متابعة سير العمل وتحقيق الأهداف في أقسامهم.
2. بناءً على مجال العمل:
   • مؤشرات مالية: يهدف هذا النوع من المؤشرات إلى تحديد الأهداف المالية للشركة، مثل صافي الربح وإجمالي الإيرادات للعام وغيرها.
   • مؤشرات تسويقية: تهدف إلى قياس وتوضيح النتائج التسويقية الناتجة عن حملةٍ تسويقيةٍ ما، مثل مؤشر العائد على الإستثمار ومؤشر تكلفة جذب العميل وغيرها.
   • مؤشرات إدارية: تتعلق بالمهام الإدارية والمعلومات الخاصة بالإدارة العليا، وتؤثر غالبًا في إتخاذ القرارات متوسطة وبعيدة المدى، مثل مؤشر مستوى الاستحواذ على السوق ومعدل التضخم.
   • مؤشرات الموارد البشري: يتعلق هذا النوع من المؤشرات عادةً بأداء الموظفين وقياس معدل تغيّبهم عن الدوام ومستوى إنتاجيتهم وماشابه ذلك، وتختلف مؤشرات قياس الأداء في هذا القسم بإختلاف طبيعة أنظمة العمل داخل الشركة، لتتلائم مع متطلبات الشركة في مراقبةِ أداء وتقدم وإنتاجية الموظفين والعمال.
3. بناءً على الإنتشار:
   • مؤشراتٌ معروفة، اُعَِّت وعُمِل بها مسبقًا، وعادةً ما تكون هذه المؤشرات واسعة الانتشار والاستخدام بين الشركات.
   • مؤشراتٌ نادرة، هي مؤشرات اُعَِّت مسبقًا، ولكنها قليلة الإستخدام والإنتشار.
   • مؤشرات خاصة، وتصمم هذه المؤشرات خصيصًا لتلائم احتياجات وظروف العمل في الشركة، وعادةً ما تظهر هذه المؤشرات في الشركات الريادية والتي تتبّع أسلوب عملٍ مختلف وجديد.
4. بناءً على طبيعة المؤشرات وآلية عملها:
   • مؤشرات تحدد بناءً على عامل النشاط أو الإنتاجية.
   • مؤشرات تحدد بناءً على عامل الوقت والزمن.
   • مؤشرات تحدد بناءً على الكميات والأعداد.
   • مؤشرات تحدد بناءً على الأموال والعوائد المادية.

بعض الأمثلة على مؤشرات الأداء بغض النظر عن تصنيفها:

1. معدل دوران الموظفين.: يشير إلى نسبة الموظفين المستقيلين إلى الموظفين الموجودين حاليًا، بهدف معرفة معدل الإستقالات في قسمٍ معين أو شركة معينةٍ معينة.
2. هامش صافي الربح: يسعى لتوضيح وتحديد الأرباح من خلال طرح النفقات والتكاليف من إجمالي إيرادات المبيعات.
3. مقياس رضا العميل: يهدف لتحديد وتوضيح إتمام الشركة لمعالجة كل متطلبات العملاء، ويحدد نسبة مرونتها مع اختلاف وتنوع الشكاوى وسرعة معالجتها، كما يسعى لمعالجة وقياس عدد من البيانات بهدف تحديد درجة نهائية لنسبة رضا العميل عن الشركة أو المنتج الذي يستخدمه.
4. متوسط سرعة الرد على العملاء: يقيس متوسط مدة الانتظار التي ينتظرها العميل عند اتصاله مع مركز التواصل قبل أن يتم الرد عليه وقد يتأثر هذا المؤشر بالعوامل الموسمية، مثل أن يرتفع عند الإعلان عن منتجٍ جديد أو عند حدوث مشكلةٍ ما وانخفاضه في باقي الأوقات.
5. نسبة النقر إلى الظهور.: يحدد هذا المقياس نسبة الأشخاص الذين ينقرون على رابطٍ أو صورةٍ أو إعلانٍ ما من إجمالي الزائرين الذين يظهر لهم ذلك الإعلان، ويدل على مدى دقة الإستهداف وجودة الإعلان وأهميته بالنسبة للزائر.
6. نسبة الالتزام بالحضور: يهدف هذا المؤشر لقياس نسبة إلتزام الموظفين بمواعيد العمل، وتحديد أيام وساعات الغياب وغير ذلك من تفاصيلٍ متعلقةٍ بالحضور.

أهمية استخدام مؤشرات الأداء

إن استخدام مؤشرات الأداء المناسبة ومراقبتها وتعديلها بما يتناسب مع التغيرات المختلفة في الشركة، يؤدي للوصول إلى فهمٍ أوضح وأكثر شموليةً لمتغيرات الأعمال وسيرورتها، ويجعلنا قادرين على إتخاذ قراراتٍ أكثر دقةً، مما يؤدي إلى نتائج أفضل وإنجازاتٍ أكبر، وبالتالي زيادة في العوائد المادية والمعنوية المختلفة لكلٍ من الشركة والموظفين.

إليك بعض العوائد والنتائج التي ستحصل عليها عند استخدام مؤشرات تقييم الأداء في شركتك:

1. نظرة شاملة على أداء الشركة: قد يكون هذا العامل من أهم المميزات التي تقدمها مؤشرات الأداء، إذ تمنحك المؤشرات والبيانات الناتجة عنها، نظرةً عامةً على شركتك، وتوضيحًا أكبر لمكانها الفعلي بين المنافسين في السوق، كما تنذرك مبّكرًا وبسرعة عند وجود أي خلل في أعمال الشركة.
2. إبقاء الموظفين على مستوى جيد من الإنتاجية: عندما تقيس وتراقب أداء موظفيك وتخبرهم بنتائج أعمالهم وفق أرقامٍ واضحة، سيكون أمر تحديد التقصير والتراجع في الأداء بين الموظفين أكثر سهولةً بالنسبة لك، فضلًا عن أن وجود هذه الأرقام سيرفع من روح التنافس بين الموظفين، ويشجع كل موظفٍ على أخذ مركز الصدارة بين الموظفين والفوز بلقب الموظف الأفضل والموظف الأكثر انتاجيةً وإلتزامًا وغيرها.
3. تحديد سبب المشكلة: إن مؤشرات الأداء لا تساعدك على معرفة وجود مشكلة ما في العمل فحسب، بل وتعينك أيضًا على تحديد أسباب تلك المشكلة، وبالتالي ستتمكن من العمل على إيجاد أفضل الحلول المناسبة لها. على سبيل المثال: عندما تلاحظ إنخفاضًا واضحًا في نسبة المبيعات عقب إطلاق الشركة لإعلان ما، فيمكنك استنتاج أن هذا الإعلان قد يكون السبب الذي أدى إلى آثارٍ سلبيةٍ بطريقة ما، ومن ثم يمكنك إصلاح هذه المشكلة بالتعاون مع قسم التسويق في الشركة.

هل يستطيع الجميع استخدام مؤشرات قياس الأداء؟

على الرغم من أهميتها وشموليتها وتعدد مجالات استخدامها، وتأثيرها الكبير في أداء الشركات والأفراد، إلا أنه ليست جميع الإدارات والأقسام والشركات قادرة دائمًا على إستخدام مؤشرات قياس الأداء، فقد يعتقد البعض أنها مجرد مضيعةٍ للوقت، وقد تختلف الآراء في ذلك.

من يمكنه استخدام مؤشرات قياس الأداء

بالرغم من أن الهدف الأساسي من مؤشرات قياس الأداء هو قياس أداء الشركات والأعمال، مثل مراقبة إنتاجية الموظفين وكميات المبيعات وغيرها مما يتعلق بعالم الشركات والأعمال، إلا أنه لا يوجد ما يمنع الأفراد من إعتماد مبدأ قياس أدائهم الشخصي أثناء تنفيذهم للأهداف التي وضعوها مسبقًا، إذ أن الهدف من مؤشرات الأداء يبقى واحدًا في كلا الحالتين، والنتائج الجيدة ستعود على كلٍ من الأعمال والأفراد عند تطبيقهم السليم لمبادئ قياس الأداء.

من لا يمكنه استخدام مؤشرات قياس الأداء

• من لا يهتم لأمر عملائه أو لا يهمه مدى نجاح وفشل شركته.
• من يعتقد أن الإدارة أمر سهل جدًا، وأن النجاح لا يحتاج إلى التخطيط، وأن وضع الأهداف وتحقيقها ما هو إلا مضيعةٌ للوقت والجهد.
• من يرى من وجهة نظره أن الحظ هو العامل الأساسي والأكبر الذي يميّز بين الناجحين والفاشلين.

ما هو الفرق بين مؤشرات قياس الأداء وبين الأهداف

قد يتشكل لديك بعض الإختلاط واللبَس في تحديد الفرق بين الأهداف ومؤشرات الأداء، وهذا أمرٌ طبيعي، ولفهم الفرق ببساطة، يمكنك النظر إلى مؤشرات الأداء على أنها بمثابة الأداة التي تساعدك على تحقيق الأهداف.

على سبيل المثال، تخيل أنك وضعت لنفسك هدفًا بإنقاص وزنك بمقدار 10 كيلوغرام خلال الستة أشهر القادمة (هذا هو الهدف)، ثم وضعت لنفسك خطةً لتحقيق هذا الهدف تتمثل في المحافظة على تناول طعام صحي والتمرن لمدة ساعة يوميًا وما إلى ذلك (هذه هي المهام التي تؤدي إلى تحقيق الهدف). وكجزء من هذا الهدف، عليك أن تقيس وزنك بمعدل مرةٍ واحدةٍ في كل أسبوعين، ويجب أن يكون مقدار النقص في الوزن في كل مرة هو 800-900 غرام (هذا هو مقياس الأداء)، وبالتالي في حال حدثت مشكلة ما ووجدت أن النقص في إحدى المرات كان أقل من الهدف الذي وضعته لنفسك (800 غرام)، فيمكنك متابعة الخلل فورًا والبحث عن أسباب المشكلة وحلها من خلال زيادة مدة التمرين أو إنقاص عدد السعرات الحرارية اليومية وغيرها من الحلول، لتعود إلى المسار الصحيح والذي يحقق الهدف النهائي.

في الحقيقة، إن الإكتفاء بوضع الأهداف وعدم السير قدمًا نحو تحقيقها، وقياس مستوى التقدم باستمرار، سيؤدي إلى نهاية الشركة وفشلها، وهذا الأمر لا ينطبق على الشركات فقط وإنما على الأفراد أيضًا.

ما هو الفرق بين مؤشرات قياس الأداء والبيانات

في الواقع، إن كل مؤشرات القياس هي بيانات، ولكن ليست كل البيانات مؤشرات، فعدد الطلاب في صف معين في إحدى المدارس مثلًا هو جزء من البيانات التي يمكن أن تحصل عليها أي مدرسة بسهولة بالغة، ولكن هذه المعلومة لا تؤدي إلى إتخاذ إدارة المدرسة لقرارٍ ما، بينما يكون عدد الطلاب إلى نسبة الطلاب في الصفوف الأخرى مقياسًا للأداء، ويمكن إستخدامه لإتخاذ قرارٍ بنقل عدد من الطلاب من صف إلى آخر بهدف تحقيق التوازن بين متوسط عدد الطلاب العام لكل صفٍ من الصفوف.

وهنا يجب أن يشار إلى أن الإدارة يجب أن تكون على درايةٍ كافيةٍ بتحديد المقاييس التي تحقق فعلًا الفائدة، والتي تعيد معلوماتٍ تؤثر أو تعزز من عملية إتخاذ القرار فعليًا.

اقتباس

مالا يمكنك قياسه، لا يمكنك تحقيقه. (Peter Drucker)

كيف يتم وضع مؤشرات قياس الأداء

هناك عدة أساليب تساعدك على وضع المؤشرات المناسبة لمهام وموظفي وطبيعة عمل الأقسام في كل شركة، وربما يكون الأكثر شيوعًا من بين تلك الأساليب هو طرح الأسئلة والإجابة عليها، فباعتماد هذه الطريقة، ستصل إلى نتائج مرضية حول المؤشرات الواجب استخدامها في وقت قياسي وجهد أقل.

يجب الإنتباه إلى ضرورة تحديد الأهداف الإستراتيجية للشركة أولًا، ومن ثم تحديد مؤشرات الأداء التي تحقق تلك الأهداف كما أشرنا سابقًا.

إليك بعض الأسئلة التي يجب طرحها والبحث عن أجوبة لها:

1. ما هي أهم النقاط التي ستؤدي إلى نجاح شركتي بناء على الأهداف المحددة مسبقًا؟
2. كيف يمكن لكل من هذه النقاط المساهمة في تحقيق النجاح؟
3. ما هي الخطوات التي يجب أن أنفذها لتحقيق تلك الأهداف؟
4. كيف يمكنني قياس تقدمي أثناء قيامي بهذه الخطوات؟

صفات مؤشرات قياس الأداء المميزة

إنّ وضع مقاييس ومؤشرات أداء قد يبدو أمرًا سهلًا، ولكن وضع مقاييس تساهم في انجاح الشركة، وتعيد صورةً واضحة للإدارة وتقدم معلوماتٍ مفيدةٍ فعلًا، ليس بالأمر السهل إطلاقًا.

وبالرغم من ذلك، توجد عدة نقاط إذا انتُبِه لها، ستؤدي لإيجاد مقاييسٍ جيدة ومتميزة تتمثل في:

1. تحديد طريقة استخدام هذه المؤشرات وأثرها على العمل: ينبغي عليك تحديد آلية ومواضع استخدام المؤشرات بوضوح، إذ ينصح الخبراء بإجراء المقابلات مع مستخدمي المؤشرات ومتخذي القرار في الشركة، لتشكيل فهمٍ أوضح حول ما يرجونه من المؤشرات وحول أهميتها بالنسبة لهم.
2. ربط المؤشرات بالأهداف الخاصة بالشركة ورؤيتها: يجب أن تكون المؤشرات وسيلة لتحقيق أهداف الشركة وإلا فلا فائدة من وجودها، ولذا فإن وضعك لأهداف الشركة ورؤيتها بعين الحسبان أثناء عملية إعداد المؤشرات سيكون ذا فائدةٍ كبيرةٍ ونتائجَ عظيمة.
3. عدم المبالغة في المؤشرات: القليل من البيانات بالتأكيد ليس كافٍ لإتخاذ القرار الصحيح، وكذلك الأمر تكون الكثير من البيانات والمعلومات مضللةً أحيانًا وذات أثرٍ سلبي للإدارة، وعليه يجب الإنتباه إلى كون المؤشرات مفيدةً وفي مكانها وحجمها الصحيح والكافي لإعطاء صورة واضحة وسهلة القراءة، وبالتالي أكثر مساهمةً في دعم القرارات وتوضيح المعلومات.
4. وضع مؤشرات قابلة للتعديل: يجب أن تكون على درايةٍ بأن الأهداف التي تضعها اليوم ستختلف مع الزمن باختلاف عدة معايير ونقاط، ولأن الهدف الأساسي من مؤشرات الأداء هو متابعة عملية تحقيق هذه الأهداف، فبالتأكيد ستضطر بين الوقت والآخر لإجراء بعض التعديلات على مؤشراتك، لذا عند وضعك لهذه المؤشرات للمرة الأولى، ضع في الحسبان أن تكون قابلةً للتعديل لاحقًا.

إعداد المؤشرات وفقا للطريقة الذكية SMART

تُعَد SMART إختصارًا لأول حرف من كلٍ من الكلمات: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound، والتي تعني: محددة، قابلة للقياس، قابلة للتحقيق، ذات صلة بالموضوع، وقابلة للتحديد بزمن معين.

إن الإلتزام بالمعايير السابقة أثناء كتابة وتحديد مقاييس تحديد الأداء، إضافةً إلى الالتزام بكونها مقاييس "ذكية"، سيجعل منها مقاييسًا أفضل وأكثر كفاءة.

محددة

يجب أن تكون مؤشرات الأداء واضحةً ومحددةً تمامًا وتسعى لتوضيح جزء معين من البيانات، فكلما كانت المؤشرات والمقاييس محددة أكثر، كانت مساهمتها في تحقيق الهدف أكبر.

قابلة للقياس

إن المؤشرات القابلة للقياس هي تلك الواضحة والموضوعة ضمن قالب محدد يمكن القياس بناء عليه بالكمية أو النوعية، فعلى سبيل المثال، لا يمكنك أن تقول لقد نقص وزني، فهذه المعلومة غير واضحة وغير قابلة للقياس وإنما يجب أن تقول لقد نقص وزني بمقدار 800 غرام.

قابلة للتحقيق

كما ذكرنا سابقًا، فإنه يجب على المقاييس أن تعمل على إظهار نتائج السير في تحقيق الأهداف لكل من الشركة والأفراد، وبالتالي فهذه الأهداف يجب أن تكون قابلةً للتحقيق ومنطقية وواقعية، إذ لا يمكن لشخص مثلًا أن يضع هدفًا بخسارة 50 كيلوغرام خلال شهر وأن يعدّه هدفًا ذكيًا، لأنه ببساطة غير قابل للتحقيق على أرض الواقع.

ذات صلة

يجب أن تكون الأهداف ذات صلة في العمل والمؤشرات المراد وضعها، إذ لا يجب أن نضع مؤشرًا لقياس مدى الالتزام بساعات الدوام أثناء عملنا على هدف إنقاص الوزن، فلا علاقة لهذه البيانات ببعضها ولا صلة بينها.

قابلة للتحديد بزمن معين

اقتباس

العمل يتوسع لكي يملأ كل الوقت المتاح لإنجازه (Cyril Northcote Parkinson)

لا يجب ترك الزمن مفتوحًا أمام الأهداف، فعندها لن تتحقق أبدًا، فمثلًا: لا يمكن أن تضع هدفًا بأن تخسر 5 كيلوغرام من وزنك دون أن تحدد وقتًا معينًا لتحقيق هذا الهدف.

التعامل مع المؤشرات

عند الإنتهاء من إعداد المؤشرات اللازمة للعمل في شركتك والبدء في هيكلة وتنظيم العمل وفقها، سيكون هناك عدد من الأمور والنقاط التي عليك فعلها بإستمرار:

قراءة بيانات المؤشرات ومتابعتها

الغرض من مؤشرات الأداء والبيانات الصادرة عنها هو في النهاية قراءتها والوصول إلى معلومات مفيدة من خلالها، يجب تحديد مواعيد دورية وثابتةٍ لمراجعة وقراءة وتحليل تلك البيانات باستمرار.

التأكد من ملائمة المؤشرات للعمل

قد تكون الأهداف التي وضعتها لشركتك عند إنشاء هذه المؤشرات قد تحققت فعلًا وباتت من الماضي وأصبحت لديك أهداف جديدة لتعمل على تحقيقها في الشركة، وبالتالي فإن مؤشرات الأهداف السابقة لم تَعُدْ لها أي فائدة، ولم تَعُدْ ملائمةً للوضع الحالي، وهذا ينقلنا إلى الخطوة التالية.

تعديل المؤشرات

قد تحتاج الى التخلي عن مؤشرٍ ما بالكامل لعدم أهميته أو لإنتهاء الهدف منه، وقد تكتفي بإجراء بعض التعديلات على مؤشرات الأداء الموجودة حاليًا لجعلها أكثر توافقًا مع المجريات والتعديلات، أو لإصلاح خلل ما اكتُشِف بعد تجربة العمل عليها، أو لأية أسباب اخرى تراها الإدارة.

نصائح عامة فيما يخص مؤشرات قياس الأداء

• الإدارة الناجحة هي الإدارة التي تحقق أقصى استفادة من البيانات والمعلومات الواردة إليها، وتستخدمها في اتخاذ قرارات صحيحة وزيادة المبيعات وإسعاد العملاء.
• إن المقاييس والمؤشرات المختلفة ما هي إلا أرقامٍ ورسومات بيانية، ولا يمكنها الوصول بالشركة أو الأفراد إلى مبتغاهم دونما العمل على السير قدمًا وبذل أقصى ما يمكن من جهدٍ في سبيل تحقيق الأهداف، والوصول إلى المطلوب ومؤشرات قياس الأداء هي خير مُعينٍ على ذلك.
• إن آراء العملاء والمستخدمين والموظفين ومدراء الأقسام والإدارة العليا، جميعها مهمة في عملية إعداد وصياغة الأهداف ومؤشرات الأداء، والوصول إلى نتائج عالية الجودة لا يجب وضع الإهتمام في واحد من تلك الآراء وإهمال البقية.

إن التزامك بالنقاط والمعلومات السابقة سيؤدي إلى تشييدك لمؤشرات قياس اداءٍ مميزة وواضحة وقابلة للقياس، مما يعني جودةً أعلى لطبيعة العمل في شركتك ونتائج أفضل وخطواتٍ أسرع نحو أهداف شركتك الإستراتيجية.

المصادر:

• ?What is a KPI
• Key Performance Indicators (KPI): The 75 measures every manager needs to know (PDF Book)
• Performance indicator
• key performance indicators (KPIs)
• understanding key performance indicators kpis just like that
• Key Performance Indicators (KPIs)

اقرأ أيضًا

• أهم مؤشرات الأداء التسويقية التي على كل شركة B2B اتباعها
• تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح شركتك
• مدخل إلى المقاييس التي يتوجب على الشركات الناشئة تتبعها
• قياس أداء الخطط الاستراتيجية وتقييمها

ما الذي يجعل شخصًا ما فائزًا في حياته؟ الفائز هو الذي يجتازُ مراحلَ حياته المختلفة، راضيًا بأنه قد بذل أقصى ما استطاعَ من جهد، سواءٌ في عمله، أو في حياته الأُسَرِية، أو في أيِّ مسعىً له خلال حياته، ومن الأجزاء المهمة لحياةٍ سعيدة؛ السَّعيُ نحوَ مِهنةٍ توفر لك رضًا وظيفيًا ومكافآتٍ ماليةً مُجزِية، ولو أردتَ أن "تحقق كلَّ ما بوسعك"، فتحتاجُ إلى تلقّي تعليمٍ جيد.

اقتباس

تُفسِحُ الشهادةُ الجامعيةُ المجالَ أمام الفُرَص الاقتصادية.

لِمَ عليك الحصول على درجةٍ جامعية؟

• للحصول على عملٍ أفضل والحفاظ عليه: يتطلبُ العديدُ من الوظائف حصولك على تعليمٍ في مرحلة ما بعد المدرسة الثانوية، وذلك بسبب التغيُّر المتسارع الذي يشهدهُ العالم، واعتماد العديد من الوظائف على التقنية الحديثة؛ فبِحصولك على شهادةٍ جامعية، سيكون لديك مزيدٌ من الوظائف لتختار من بينها.
• لِجَني مزيد من المال: يجني الحاصلون على شهادةٍ جامعية مالًا أكثرَ من حَمَلة الشهادة الثانوية، فحاليًا، يزيد ما يتقاضاه حَمَلةُ الشهادة الجامعية بمعدل وسطي يبلغ 20,000 دولار في السنة، عَمّا يتقاضاه الحاصلون على شهادة الدراسة الثانوية، فلوِ افترضنا أنَّ المدة الزمنية التي تستغرقها مسيرتُك المهنية تبلغُ 45 عامًا، فستحصل على مبلغِ 1 مليون دولار زيادة عما يحصل عليه خريجو المدراس الثانوية خلال تلك الفترة ذاتها.
• لبدايةٍ مُوفَّقة في الحياة: يُساعدُك التعليمُ الجامعي في مجال الأعمال في اكتسابِ معرفةٍ واسعة بالعديد من المواضيع، إلى جانبِ منحِك استيعابًا متقدِّمًا للفروع التي تختص فيها في مجال الأعمال، كما تُدرِّبُكَ الكُلّيةُ الجامعية على التعبير عن أفكارك بوضوح، سواء بالكتابة أوِ الخطابات الشفهية، وعلى اتخاذِ قراراتٍ واعيةٍ ومدروسة.

ببساطة، تمنحُك شهادةٌ جامعية في اختصاص الأعمال، الفرصةَ للوصول إلى مستوى جودة الحياة الذي تستحِق، ومع أنَّ نمطَ الحياة، والأصدقاء الجُدد، والقوة الشرائية للشهادة الجامعية، لن تضمنَ لك الوصول إلى السعادة، لكنّها على الأقل ستضعُكَ على الطريق الصحيح لتحقيقها.

تعلم أساسيات الأعمال

قد ترغب في العمل طبيبًا، أو بائعَ زهور، أو حارس صيد، أو مُحلِّلَ نُظُمٍ، أو غير ذلك من بين آلاف الفرص الأخرى، وعلى اختلاف جميع المِهَن، ثمةَ أمرٌ مشترك بينها، وهو الحاجة إلى استيعابِ أساساتِ الأعمال، ونأملُ أنك ستفكر في مهنةٍ في مجال الأعمال، ولكنك إنِ اخترتَ مجالًا آخر، فسيتوقف نجاحُك فيه -جُزئيًّا- على مهارات الأعمال الرئيسة لديك، ومن هنا تنبع الأهمية البالغة لهذا المقال الذي تقرأ.

اختر مهنة ما

بما أنَّ هذه الدورة التقديمية في مجال الأعمال تزوِّدكَ بنظرةٍ عامة تفصيلية حول نواحي العمل التجاري بصورة شمولية، فستُرشدُك -أيضًا- في العثور على اختصاصٍ عليكَ اختيارُه للحصول على شهادةٍ في مجالِ الأعمال، ويُعَدُّ اختيارُ اختصاصٍ في أحدى الكُلّياتِ الجامعية أحدَ المحطات المفصلية في حياتك، لكونه سيحدد تحديدًا جوهريًّا كيف ستقضي العقودَ الأربعةَ القادمة من حياتك، فطالبُ الجامعة المتخصصُ في التسويق سيعثر على مهنةٍ في مجال المبيعات، وأبحاث السوق، والإعلان، وسواها من المجالات المتصلة بالتسويق، أما الطالب المتخصص في مجال المحاسبة، فسيعملُ (لا بُدَّ أنك خمَّنتَ) مُحاسِبًا، لذا، احذرِ الاستخفاف بمسألة اختيار التخصص الجامعي، فلو عَمِلتَ لمدة 40 ساعة في الأسبوع خلال خمسٍ وأربعين سنةً مقبلة (إجازات أقلّ)، فستُكرِّس حوالي 90,000 ساعةً من وقتك على تلك الوظيفة، إذًا، ألا تعتقدُ أنَّ عليك اختيارُ اختصاصٍ تسمتعُ به؟

تطوير مهاراتك الشخصية في التعامل مع الآخرين سر نجاحِك

توفِّرُ لك شهادةٌ جامعية في اختصاص الأعمال، العديدَ من الفرص المهنية، وبمجرد أن تُباشرِ العملَ في أول وظيفةٍ لك؛ فسيعتمد التقدُّمُ الذي تُحرِزُه على الجهود التي تبذُلُها، هذا، ويُبلي الأشخاصُ ذوو المهاراتِ الشخصية العظيمة أفضلَ ممن يفتقرون إليها، سواءٌ ضمن الوظيفة أو خارجها، إذ تُشيرُ تقديراتٌ إلى أنَّ نسبة 90% من النجاح الذي يتحقق في مكان العمل تعتمد على فهمنا للآخرين، وإليكَ كيفية تعزيز مهاراتك الشخصية في التعامل مع الآخرين:

1. أسِّس لمهاراتك الاجتماعية: تعلَّمْ تحقيق الانسجام، وبناءَ تحالفاتٍ ضمن مجموعة ما، وابذل جهدًا مُنسَّقًا للاطلاع على ما يحدث في حيوات الأشخاص الذين ضمن فريقك في الكُلّيةِ أوالعمل. اعقد اجتماعًا مع مجموعتك، ومَرِّرْ عليهم لائحةً بالمسائل، والهواجس، والمخاوف، والمشاكل المحتملة، ثم ادعُ كُلًّا من أفراد تلك المجموعة إلى طرح رأيه لحل المشاكل الصغيرة قبل أن تتحول إلى مشاكل صعبة الحل، وفي حال حدوث خطأٍ ما، حاوِل اكتشافَ المكمن الذي لا تسير فيه الأمورُ بسلاسة وعالجِ الأمرَ، واحرص على إطراء الشخص الذي يقوم بعملٍ رائع في مجموعتك.

كُن مستمِعًا جيدًا، لأنك عندما تستمع جيدًا لشخصٍ ما، فإنك توصل إليه رسالةً بأنه جديرٌ بالاستماع إليه، ويتضمن الاستماعُ الجيدُ، الإصغاءَ إلى ما يُقال، وإلى ما لا يُقال كذلك، وتعلَّم قراءة الإيماءاتِ والتعابير غير المَحكية، وعندما توجِّهُ تقييمًا لأحدهم، خطِّط لما ستقول مُقدَّمًا. كُن إيجابيًا وحدِّد ما تريدُ بوضوح، واسألِ الشخصَ الذي يتلقى تقييمك ما إذا كان يرغب في مناقشةِ تعليقاتك بمزيدٍ منَ الإسهاب.

2. استوعِب كيفيةَ إقناع الآخرين: تذكَّرْ -دائمًا- أنَّ علينا جميعُنا الترويجَ لأنفسنا وأفكارنا للتقدَّم في الحياة والعمل،ذلك أنَّ التأثيرَ في الآخرين يعني التغلُّبَ على العقبات، وإيقادَ الشَّغف، أو تغيير الأفكار، حيث تتمثلُ الخطوةُ الأولى في تكريس روح العمل الجماعي، وهو حماسٌ وتفانٍ مشتركٌ بين أفراد الجماعة الواحدة، كما يجب أن تحرص على توحيد رؤيتِك مع رؤيتهم بحيث تعملون معًا تجاه هدفٍ مشترك، كما ينبغي أن تثنيَ على الفريقَ ككُل، ولا تُهمِلِ الانتباهَ إلى الإسهامات الفردية المختلفة التي قدَّمها أفرادٌ بعينهم في الفريق. ومن التكتيكات الناجحة؛ أن تمدحَ كلَّ شخصٍ ضمن الفريق ولكن لأسباب مختلفة؛ وعندما تنجح مع فريقك في حل مشكلة ما، فسينتج عن ذلك تغييرٌ. هذا، ويستند الإقناعُ إلى الثقة؛ إذ يُمكنك بناءُ الثقة بأن تكون صادقًا، وفيًّا بالتزاماتك، ومهتمًا بالآخرين وبالتخفيف من مشاكلهم ومعاناتهم قدر الإمكان. باختصار، مادُمتَ تتمتعُ بالنزاهة، فسيغدو بناءُ الثقةِ مهمةً بسيطة.

عندما يعترضُ الآخرون على خططك أو أفكارك، حاولِ استيعاب آرائهم، وفَهمَ دوافعِهم وراء تلك الآراء فهمًا كاملًا، وعندما تشعر بأنك تستوعب الاعتراضَ الصحيح، أجِب عليه بطريقة ذكية، كأن تقول: "نعم، أنتَ بحاجةٍ إلى العمل يوم السبت القادم، ولكنّْ، بوسعك الحصول متى شئت على وقتٍ يكون تعويضًا لك عن ذلك العمل الإضافي خلال الشهر المقبل". حدِّد مهاراتك الخاصة بالإقناع بالخضوع للاختبار الذي يتضمنه الاختبار الآتي.

3. تعلَّمِ التفكيرَ الارتجالي: يقول كبارُ المديرين التنفيذيين: إنَّ التفكيرَ والخطابَ المُرتَجَلَين بطريقة موفَّقة -عندما تكون رازحًا تحت ظروفٍ تمثل ضغطًا عليك- هما أفضل ما يمكنك فعله لصالح مسيرتك المهنية، وإذا لم يكن بوسعك التعبيرُ عن نفسك بثقة، فستفقدُ ثقةَ الآخرين بك.

الاختبار 1

لن يحدث ذلك بين عشيَّةٍ وضُحاها، ولكنَّ بوسعك أن تغدوَ مُفكِّرًا ومتكلّمًا عظيمًا، ومن التكتيكات البسيطة في هذا السياق؛ أن تضبط مُؤقِّتَ الساعة لمدة دقيقتين، ثم تطلب من أحد الأصدقاء أن يبدأ بالكلام، وبعد انتهاءِ الدقيقتين، يتوقف صديقُكَ عنِ الكلام، وتبدأ أنت به. ويتمثلُ التحدّي هنا في أن تستخدمَ الفكرة الأخيرةَ التي كان صديقُك يتحدث عنها، فتجعلها مُنطَلَقًا لحديثك الذي يستمر لمدة دقيقتين، ومن التكتيكات الأخرى أن تجعل أحدهم يلقي على مسامعك مجموعة من الأقوال المأثورة، ثم تعطي التفسير المناسب لها من دون تردُّد.

4. وَطِّْنْ نفسِك: بصرف النظر عمّن تكون، وعنِ المنصبِ الذي تشغُل، والمكان الذي ستعمل فيه، فيُحتَمَلُ أن تكون خاضعًا لإشراف شخصٍ ما، ذي منصبٍ أعلى منك، وإذا حالفك الحظُ لدرجةِ العملِ ضمن بيئةٍ يسودهُا التمكينُ، فستُمنَحُ سيطرة على عملك (ليس سيطرةً كاملة، ولكنها كفيلة بجعلك تشعر أنّ رأيكَ مهم)، فإذا لم تُعطَ الفرصة لتقديم شيءٍ ما، ستفقد الاهتمام بعملك في نهاية المطاف؛ أما عندما تُمنَحِ التمكينَ اللازم، فستتحلى بالثقة لفعلِ شيءٍ ما يُغيّرُ ظروفَك، وفي إطار الوظيفة التي تمارس، كما يعني التمكينُ إمكانيةَ اتخاذِك قراراتٍ تفيد بها المؤسسةَ التي تعمل لصالحها، وزبائنَها كذلك.

إليكَ بعضُ النصائح في حال أردتَ الحصولَ على التمكين في حياتك وعملك: كُن حازِمًا، واطلب لنفسك تقديرًا عندما تستحق، واقترِح أفكارًا لجماعتك والمشرف عليك، وأطلِق مشاريعَ حتى لو لم يُطلَب منك ذلك، وَوحِّد بين أهدافك الشخصية وأهداف المؤسسة التي تعمل لديها، وطوِّر مهاراتِك القياديةَ، وخطِّط للتعلُّم باستمرار، وكُن مُطَّلِعًا، ولا يُرهِبنَّكَ الآخرون، ولا تتذمَّر من وضعٍ مُزرٍ أنتَ فيه، بل حاول أن تُحسِّنَهُ، بدلًا من ذلك.

5. كُن سياسيًا حَذِقًا: السياسة جزءٌ لا يتجزأ منَ المؤسسات في الولايات المتحدة، ومن ضمنها الكلية التي تدرس فيها؛ ولطالما كانت جزءًا من مكان العمل، وستبقى كذلك. وتتمثّلُ الحذاقةُ في أن تُجيدَ السياسةَ لمصلحتك، ومصلحة الآخرين من دون إلحاق أذىً بأيِّ أحَد، إنَّ كونَك سياسيًا يعني التواؤمَ معَ الآخرين لحملهم على تحقيق هدفٍ مشترك، وليسَ المراوغةَ لتحقيقِ أهدافٍ شخصية، ولا التلاعبَ بهم بقصدِ الخداع، ولا التخطيط لتفوز أنت ويخسرَ الآخرون.

إليكَ بعض النصائح والأساليب التي تجعل منك ماهرًا في اللعبة السياسية تلك:

• فكِّرْ بما تقول: استوعِبِ التأثيرَ الذي ستتركه كلماتُك على الآخرين قبل التلفُّظ بها أو كتابتها.
• تعاطَف: حاولِ النظر إلى الموقف من وجهة نظر الشخص المعني به.
• اقترِح منحَك فترةً تجريبية في حال قوبِلَتْ فكرةٌ تطرحُها بالمعارضة: فإذا كنتَ ناجحًا بقدر ما أنت واثقٌ من نفسك، فيمكنك عندها طلبُ تمديد تلك الفترة التجريبية.
• اطلع على المناخ السياسي الذي تعملُ ضمنه: وذلك يعني أن تعرفَ- من بين أمورٍ أخرى- الأفعال التي أودت بالآخرين إلى الفشل، ومَن مِنَ الأشخاص منخرطٌ بحقّ في العمل، ومن منهم ليس كذلك، ولماذا بالنسبة لكلتا الحالتين، ومعرفةُ أيِّ التصرُّفاتِ تقودُ إلى الترقية.
• تطوَّع للقيام بالأعمال التي لا يريد الآخرون إنجازها: تكشف المساعدةُ التي تقدِّمُها بين الحين والآخر عن رغبةٍ لديك في إنجاز العمل، ولكن، لا تجعل من ذلك صفةً لصيقة بك، تلزمُ بها نفسك، فأنتَ لا تريد أن يتصوَّرَ الآخرون أنه بوسعهم استغلالُك.
• اعمل بجدٍّ لتلبية احتياجاتِ من هُم في السُّلطة: تأكَّد من أنك تستوعب متطلّباتِ الإدارة استيعابًا كاملًا، ثم حاول جاهِدًا تلبيتَها، وإذا شعرتَ بأنك لا تحصُل على التقدير أوِ الاحترام الذي تستحق، فلتُفصِح عن حاجاتك الخاصة.
• امنحِ التقديرَ للآخرين: لا تعلمُ من قد يكون في منصبٍ يمكّنه من إيذائك أو إلحاق ضرر بك، وبالنتيجة، فالسياسة الأفضل هي أن تُعامِلَ كل شخصٍ باحترامٍ وكرامة، كما يجب أن تظهِر تقديرَك لجميع مَن مَدَّ لك يدَ العَون، ولا تسرقِ التقدير الذي يستحقه أحدٌ غيرُك.
• اعرف ما يُفضِّلُهُ المشرف عليك: كلما كنتَ متوائمًا مع أسلوب المشرف عليك، وما يتمناه، ويُفضِّلُه، أنجزتَ عملك بصورة أفضل، ولكن، لا تكن إمَّعة، أي لا توافق على أي أمرٍ بدون دراسة وتمحيص، بل اعمل وفقًا لعمل مديرك، ولكن، اقترِح طُرُقًا أفضل للقيام بالأمور عند الضرورة.
• اكتم أسرارك وأسرار الآخرين: قاوِمِ الرغبةَ في إفشاء الأسرار للآخرين، لأنك إن فعلت، فلن يقتصرَ الضررُ على وصمِك بالنمَّام والثرثار، بل قد تعود الكلماتُ التي تفوَّهتَ بها لتُطارِدَك وتوقِِعََك في مآزق، فإن أفشيتَ بمعلوماتٍ سرّيةٍ اؤتمنتَ عليها، فستفقد ثقةَ من باحوا لك بها، واحترامَهم لك في الوقت نفسه.
  اطلع على مدى حُسن تصرُّفك بحنكة سياسية عبرَ الخضوع للاختبار في الاختبار الموالي.

6. كُن بانيَ فريق: ستشارك ضمن فريقٍ خلال مسيرتك الجامعية أو المهنية، إذ تُطبِّقُ معظمُ المؤسساتِ التجارية في الولايات المتحدة شكلًا من أشكال العمل الجماعي، والفريقُ الناجح هو الذي يحقق أهدافَه في الوقت المحدد، وضمن حدود الميزانية المرصودة له في حال وجودها، وتتمثل الخطوةُ الأولى في إنشاء فريقٍ ناجح، وفي وجود أهدافٍ واضحة له، وواقعية، ويدعم تحقيقَها جميعُ أفراد ذلك الفريق، والتي تكون أهدافًا منسجمة معَ الأهداف الكبرى للمؤسسة. يتضمنُ الموالي للآتي الأسئلةَ التي على الفِرَق الإجابةُ عنها لضمان تحقيقها النجاح.

الاختبار 2

الاختبار 3

7. تعاملَ جيدًا مع التعارُض: العالم ليس مكانًا مثاليًا، ولا الذين يعيشون فيه مثاليون، وكلُّ ما بوسعنا أن نأمل؛ هو وجود استعدادٍ ورغبة لدى الناس في تغيير ظروق الحياة، فإذا كنا ملتزمين حقًّا بفكرة تذليل التعارُض بين الجامعة ومكان العمل، يكون بوسعنا عملُ الكثير لإلهام الآخرين بذلك الاستعداد وتلك الرغبة في التغيير المنشود. هذا ولتوضيح التعارض والإفصاح عنه فوائد كثيرة؛ فغالبًا ما يساعد الحديثُ عنه في تصفية الجو المشحون بين الأشخاص، كما يساعد مجرد التفكير في احتمالية حصول تعارضٍ في تجنُّبِهِ، وعند حصول تعارُض، جرِّب تكتيكًا يُسمّى "K-I-N-D"، وتمثل هذه الحروف ما يلي من معانٍ:

• K: Kind: وتعني لطيف
• I: Informed: والتي تعني مُطَّلِع
• N: New: بمعنى جديد
• D: Definite: أي مُحدَّد

ويتضمَّنُ هذا التكتيكُ طلبَك عَقْدَ لقاءٍ مع شخصٍ صعبِ المِراس، سواءٌ أكان ذلك الشخص في خلافٍ معكَ أو معَ الآخرين. ابدأِ اللقاءَ بكلماتٍ لطيفة، كلماتٍ تُشجِّع على التعاوُن، وتُظهِرُ تصميمَكَ على تهدئة الوضع، وبعدها، أظهِر أنكَ أخذتَ وقتك للتعرُّف أكثر على ذلك الشخص، وعلى ما هو مهمٌ بالنسبة له، وما يُفضِّلُه في العمل. دَعْ كلماتِك تُبيِّن أنكَ كرَّستَ وقتًا كافيًا للتعرُّف على ذلك الشخص، أما الخطوة الثالثة، فتقتضي منك القيامَ بأمرٍ فريدٍ أو مُبتَكَر، شيءٍ لم يسبق لك أن فعلتَه، ووظِّفْ إبداعكَ في العمل، واكتشِف خُطَّةً يمكن لكليكما الاشتراكُ فيها (مثلًا: احتفِظْ بُمفكّرة خاصة بالمشكلة وبالحلول المُحتَمَلة).

وأخيرًا، لا تسمح بانتهاء المحادثة بينكما ما لم تكُن قد توصَّلتَ إلى مقدَّمةٍ مُحددة لتضمنَ النجاحَ مُستقبَلًا، وإذا وعدتَ الشخصَ الآخر بأنك ستتصرف بصورة مختلفة، فما الأمرُ الذي ستغيِّرُ طريقة قيامك به؟ حدِّد وقتًا تلتقيان خلاله مجددًا، وراجِع محاولاتِك الفردية لتحقيق تقدُّمٍ جماعيّ.

ترجمة -وبتصرف- للفصل 17 Your Career in Business من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: البيع والشراء في أسواق الأوراق المالية
• المهارات العملية والإنسانية التي تحتاجها لقيادة فريقك
• مفهوم المسؤولية المجتمعية للشركات وريادة الأعمال الاجتماعية
• تنوع فريق العمل وتحدياته
• كيفية تحقق التعاون الفعال بين أفراد الفريق

عندما نفكر في أسواق الأسهم، فإننا نشيرُ -عادةً- إلى أسواقٍ ثانوية، والتي تتعامل مع معظم الأنشطة المتعلقة بتداول الأوراق المالية، ولسوقِ الأوراق المالية الثانوية قطاعان، هما: أسواق السماسرة Broker Markets، وأسواق الوسطاء لحسابهم الخاص Dealer Markets، مثلما تُظهِرُ الصورةُ 16.6. ويتمثل الفرقُ الوحيد بين أسواق السماسرة، وأسواق الوسطاء لحسابهم الخاص، في طريقة إنجاز كلٍّ منهما لعملياتِ تداول الأوراق المالية، ويمكن أن تحصلَ عملياتُ تداول الأوراق المالية في أنظمةٍ سوقيةٍ بديلة، وفي أسواق غير تلك الموجودة في الولايات المتحدة.

إنَّ أسواق الأوراق المالية في الولايات المتحدة، وحول العالم متقلبة وتشهدُ تغييراتٍ هائلةً، وسنستعرضُ في هذا القسم أساساتِ أسواق الأوراق المالية، ثم نناقش لاحقًا التوجهاتِ الحديثة في أسواق الأوراق المالية العالمية.

أسواق السماسرة

تتألف سوقُ السماسرة (الوساطة المالية) Broker Market من أسواقِ أوراقٍ ماليةٍ وطنية وإقليمية، تجمع البائعين والمُشترين معًا عن طريق السماسرة، ضمن ساحة تداول مركزية أو مقصورة السوق المالية (البورصة) "Trading Floor"، وفي هذه السوق، يشتري الشخصُ الأوراقَ المالية شراءً مباشرًا من البائع عبر أحد السماسرة، وتمثل أسواقُ السماسرة حوالي 60% من القيمة الدولارية لجميع الأسهم المتداولة في أسواق الأوراق المالية الأمريكية.

الصورة 16.6: الأسواق الثانوية: سوق السماسرة وسوق الوسطاء لحسابهم الخاص: حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس "Rice"، أوبن ستاك "OpenStax".

سوق نيويورك للأوراق المالية

تُعَدُّ سوق نيويورك للأوراق المالية New York Stock Exchange- اختصارًا NYSE- واحدة من أرقى أسواق السمسرة وأعرَقِها، فقد أُنشئت في العام 1792، وتقع هذه السوق -التي تُسمَّى غالبًا المجلس الكبير "Big Board"- في شارع وول ستريت Wall Street، وسط مدينة نيويورك بالولايات المتحدة، وقد كان لتلك السوق -التي تُدرِج أسهمَ حوالي 2,400 شركة محلية وأجنبية- رسملةٌ سوقية Market Capitalization إجمالية تبلغ 25.8 تريليون دولار في نهاية سنة 2016، وخلال يوم عادي، يجري تداوُلُ 3 مليارات سهم في سوق نيويورك، وهو ما يمثّلُ نسبة 90% من حجم التداول في سوق الوساطة المالية بالولايات المتحدة، حيث تُدرِج الشركاتُ الكبرى أسهمها في سوق نيويورك، ومنها: آي بي إم IBM، وكوكا كولا Coca-Cola، وإي تي آند تي AT&T، وبروكتر وغامبل Procter & Gamble، وفورد Ford، وشيفرون Chevron، وعلى الشركات التي تُدرِج أسهمها في سوق نيويورك أن تستوفيَ متطلبات إدارجٍ Listing Requirements صارمة، وأن تحافظ على مجموعة من متطلبات التداول السنوية، وهي شروطٌ من شأنِ الالتزامِ بها أن يُسبِغَ مصداقيةً على تلك الشركات.

كما يُعد تداول الأسهم لدى سوق نيويورك شائعًا بين شركاتٍ غير أمريكية، فهناك اليومَ أكثر من 490 شركة أجنبية ذات رسملة سوقية عالمية. تبلغ حوالي 63 تريليون دولار، تُدرج أوراقها المالية في تلك السوق. وحتى وقتٍ قريب، كانت جميعُ المعاملات المالية في سوق نيويورك تجري في مقصورة السوق (ساحة التداول) الواسعة التابعة لها، حيث تُخصَّصُ كُلُّ شركةِ تتداول أوراقَها المالية في سوق نيويورك بنقطة تداول ضمن مقصورة تلك السوق، وعندما يتلقى عضو السوق Exchange Member أمرًا ببيعِ سهمٍ محدد أو شرائه، يُنقَل ذلك الأمر إلى نقطة التداول الخاصة بشركته، الموجودةِ ضمن ساحة التداول، ثم يتنافس السماسرةُ الموجودون ضمن تلك الساحة مع سماسرةٍ آخرين في المكان ذاته، للحصول على أفضل سعرٍ لصالح زبائنهم.

وبهدفِ معالجة الضغوطات التنافسية الناتجة عن عمليات التداول الإلكترونية، فقد أنشأت بورصةُ نيويورك سوقًا هجينةً تجمع بين خصائص سوق المزاد الميداني Floor Auction Market، وبين خصائص التداول المؤتمَت Automated Trading، ولدى زبائن سوق نيويورك اليوم الخيارُ في تحديد الطريقة التي يودّون من خلالها إجراءَ عمليات التداول. وسنناقش في قسم "التوجهات الحديثة" القادم، التغييراتِ الأخرى التي تجريها بورصة نيويورك، والهادفة إلى الحفاظ على مركزها بين أسواق الأوراق المالية الأخرى.
ومن الأسواق المالية الوطنية الأخرى في الولايات المتحدة الأمريكية السوق الأمريكية The American Stock Exchange- اختصارًا: AMEX، التي تُدرِج أوراقًا ماليةً لأكثر من 700 شركة، ولكنها تتعامل مع 4% فقط من حجم الأسهم السنوية المتداولة في أسواق الأوراق المالية بالولايات المتحدة، ولأنَّ القواعد التي تفرضها السوق الأمريكية أقلُّ صرامةً من تلك الخاصة بسوق نيويورك، فنجد أنَّ معظمَ الشركات المُدرَجة في السوق الأمريكية أصغرُ من تلك المُدرَجة في سوق نيويورك، وأقلُّ منها شهرةً.

وهناك بعض الشركات التي تنتقل إلى سوق نيويورك حالما تستوفي شروطَ الإدراج فيها، في حين تختارُ شركاتٌ أخرى البقاءَ لدى السوق الأمريكية؛ ولكن، لا يمكن لشركةٍ واحدة أن تُدرَج لدى كلتا السوقين في آنٍ واحد معًا. لقد أصبحت السوق الأمريكية سوقًا كبيرة بالنسبة لصناديق المؤشرات المتداوَلة Exchange-Traded Funds، وللتداول الخاص بعقود الخيارات Options Trading.

الصورة 16.7: تُصنَّف سوق نيويورك على أنها أكبرُ سوقٍ للأوراق المالية في العالم، فرسملتُها السوقيةُ تُقزِّمُ الأسواقَ المحليةَ والدولية معًا، وخلافًا للأسواق المالية الأخرى، تُجرى مُعظمُ عمليات التداول في سوق نيويورك من قبل مختصين في هذا المجال، وخبراء ماليين يطابقون بين مُشتَري الأوراق المالية وبائعيها، ويضيقون الفارق بين سعري العرض والطلب على الأوراق المالية. ما الفرق بين نظام التداول الهجين لسوق نيويورك ونظام التداول الإلكتروني المؤتمَت بالكامل؟ حقوق الصورة محفوظة لـ: كيفن هوتشيسن Kevin Hutchison/ فليكر.

أسواق الأوراق المالية الإقليمية

يجري تداوُلُ نسبة الستة بالمئة 6% المتبقية من عدد الأسهم السنوية في عدد من الأسواق الإقليمية في الولايات المتحدة، وتُدرِجُ تلك البورصاتُ حوالي 100 إلى 500 من الأوراق المالية للشركات الواقعة ضمن مناطقها الجغرافية، وتُعدُّ قواعدُ العضويةِ في الأسوق الإقليمية أقلَّ صرامةً بكثير، موازنة بقواعد العضوية في سوق نيويورك، أما أهمّ الأسواق الإقليمية في الولايات المتحدة، فتضمُّ بورصة بوسطن Boston، وشيكاغو Chicago، وفيلادلفيا Philadelphia، والسوق الوطنية The National التي كانت تُعرَف سابقًا باسم سوق سينسيناتي "Cincinnati" هذا، ويُتيحُ الربطُ الشبكيُّ الإلكترونيُّ بين سوق نيويورك والعديد من الأسواق الإقليمية للسماسرة -إجراءَ معاملاتٍ مالية خاصة بالأوراق المالية بأفضل الأسعار.

لقدِ استفادت الأسواق الإقليمية -التي جاهدت للمنافسة- من تمرير هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية Securities and Exchange Commission لما يسمى نظام السوق الوطنية National Market System، الذي أصبحَ فاعلًا بصورة كاملة في العام 2007، وهو نظامٌ يجعل من السعرِ، العاملَ الأكثرَ أهميةً في إجراء عمليات تداول الأوراق المالية، كما يجب أن تصل جميعُ الطلبات إلى مكان التداول بأفضل سعر.

أسواق الوسطاء لحسابهم الخاص

خلافًا لأسواق السماسرة Broker Markets، لا تعمل أسواقُ الوسطاء لحسابهم الخاص Dealer Markets ضمن ساحات تداولٍ مركزية، بل تستخدم شبكاتِ اتصالاتٍ متطورة تربط بين المتداولين عبر الولايات المتحدة الأمريكية، ولا يتداول البائعون والمشترون في أسواق الوسطاء لحسابهم الخاص -الأوراقَ المالية تداولًا مباشرًا، خلافًا لما عليه الحال في أسواق السماسرة، ويعملُ الوسطاء لحسابهم الخاص عبر متداوِلي أوراقٍ مالية (أشخاص أو كيانات) يُسمَّون (مزوِّدو السيولة/ أو صانعو السوق "Market Makers")، والذين يزوِّدونَ السوق بواحدة أو أكثر من الأوراق المالية، ويعرضون شراءَ أوراق مالية، وبيعها، مقابل أسعار محددة، وتنقسم المعاملات المالية الخاصة بالأوراق المالية في سوق الوسطاء لحسابهم الخاص إلى جزأين؛ الأول- هو قيام المستثمِر البائع ببيع أوراقَه المالية إلى أحد الوسطاء لحسابهم الخاص؛ أما الثاني- فيتضمن قيامَ المشتري بشراء الأوراق المالية من وسيطٍ آخر (أو في بعض الحالات، من الوسيط ذاته).

الصورة 16.8: كانت ستيسي كانينغهام Stacy Cunningham أولَ امرأة تُعيِّنُها بورصةُ نيويورك رئيسةً لها عبرَ تاريخها الممتد لمئتين وستٍّ وعشرين سنةً، وخارج مبنى السوق، ينتصبُ تمثالُ "الفتاة الشُّجاعة Fearless Girl"، بمواجهة تمثال "الثور"، ليرمزَ إلى الحاجة لمزيدٍ من التمثيل النسائي في أسواق العالم البارزة. إلى أيِّ مدىً مثَّل تعيينُ ستيسي كانينغهام رئيسةً لسوق نيويورك كسرًا للقيود الموضوعة على المصافّ التي يُسمَح للمرأة بالوصول إليها؟ حقوق الصورة محفوظة لـ: أنتوني كوينتانو "Anthony Quintano"/ فليكر.

سوق ناسداك للأوراق المالية

تُعد سوق ناسداك NASDAQ أكبر أسواق الوساطة المالية، وقد جاءت هذه التسمية من اختصار: نظام تحديد الأسعار المؤتمت التابع للمؤسسة القومية لوسطاء الأوراق المالية National Association of Securities Dealers Automated Quotation system. وتُعَدُّ ناسداك أوَّلَ سوقِ أسهمٍ إلكترونية Electronic-Based Stock Market، وهي شبكةُ اتصالاتٍ متطورة، تربط بين الوسطاء الماليين على امتدادِ الولايات المتحدة، وقد اُنشئت ناسداك في العام 1971، وعندها كانت جزءًا من سوق التداول خارج السوق Over-the Counter-Market، أما اليوم، فهي سوقٌ مالية مستقلة، ولم تعد جزءًا من ذلك السوق، وتُدرِجُ سوق ناسداك شركاتٍ أكثر من سوق نيويورك، ولكنَّ هذه الأخيرة ما تزال الرائدةَ في حجم الرسملة السوقية الإجمالية Total Market Capitalization. وفي العام 2016، جرى وسطيًّا تداوُلُ 1.6 مليون سهم بصورة يومية عبر سوق ناسداك، التي تُعَدُّ اليوم أكبر سوق أسهمٍ إلكترونية.

وتقدِّمُ سوق ناسداك أسعار عرضٍ وطلبٍ Bid and Ask Prices مُحدَّثة على حوالي 3,700 من أكثر الأوراق المالية المتداولة نشاطًا خارج السوق، ويوفِّرُ نظامُ الاتصالاتِ الإلكترونيٌّ المتطور الخاص بتلك السوق (ناسداك) سرعةً في إجراء المعاملاتِ المالية تفوق سرعة ساحات التداول التقليدية، وهو أحد الأسباب التي ساهمت في رواج سوق التداول خارج السوق ونموِّه.

وفي العام 2006، وافقت هيئة الأوراق المالية والأسواق الأمريكية، على طلب ناسداك العملَ بوصفها سوق أوراقٍ مالية وطنية، وبعدها بدأت شركةُ ناسداك واسمها الرسمي: ناسداك ستوك ماركت إل إل سي "NASDAQ Stock Market LLC." العملَ بصورة مستقلة في شهر أغسطس من العام ذاته. ويجري تداولُ الأوراق المالية للعديد من الشركات المشهورة والتي يمكن إدارجُ بعضها في أسواق مُنظَّمة في سوق ناسداك؛ ومن تلك الشركات: أمازون Amazon، وآبل Apple، وكوستكو Costco، وكومكاست Comcast، وجيت بلو JetBlue، ومايكروسوفت Microsoft، وكوالكوم Qualcomm، وستاربكس Starbucks، كما يجري تداول الأوراق المالية لمعظم البنوك التجارية وشركات التأمين في سوق ناسداك، مثلما هو الحال بالنسبة للسندات الحكومية وسندات الشركات، كما تتداول أكثر من 400 شركة أجنبية أوراقَها المالية في هذه السوق.

ومنذ ما يزيد على عقدٍ من الزمن، غيرت ناسداك هيكليتها إلى سوقٍ من ثلاثة مستويات، هي:

• ناسداك غلوبال سيليكت ماركت/ أو سوق ناسداك العالمي المختار NASDAQ Global Select Market: وهو مستوى جديد "بشروطٍ مالية ومتعلقة بالسيولة أعلى منها في أي سوقٍ أخرى"، بحسب ناسداك، وهناك أكثر من 1,000 شركة تتداول في ناسداك متأهلة إلى هذه المجموعة.
• ناسداك غلوبال ماركت/ أو سوق ناسداك العالمي سابقًا: سوق ناسداك الوطنية "The NASDAQ National Market"، والذي ستُدرِج حوالي 1,650 شركة.
• ناسداك كابيتال ماركت/ أو سوق ناسداك كابيتال الذي سيحل محل مستوى ناسداك سمول كاب/ أو ناسداك رأس المال الصغير Nasdaq Small Cap، والذي سيُدرِج حوالي 550 شركة.

وتلتزم مستوياتُ السوق الثلاثة السابق ذكرُها بمعايير الإدراج، وحوكمة الشركات الصارمة التي تفرضها ناسداك.

سوق التداول خارج السوق

يشير مصطلح سوق التداول خارج السوق Over-the-Counter Market إلى السوق المختلفة عن تلك المُنظَّمة التي شرحناها أعلاه، وهناك سوقا تداولٍ خارجيان، هما: لوحة أسعار السوق الموازية OTC Bulletin Board، والقائمة اليومية بأسعار الأوراق المالية خارج جداول أسعار السوق Pink Sheets؛ حيث تُدرِجُ هذه الأسواقُ -عادةً- شركاتٍ صغيرة، وليس فيها معايير كمية أو نوعية للإدراج، وهذا ما يجعلها جذابةً للشركات الصغيرة الباحثة عن تمويل، وليس على الشركات التي تتداول في أسواق التداول خارج السوق أن تتقدّم بوثائقها لدى هيئة الأوراق المالية والأسواق الأمريكية Securities and Exchange Commission، ولا الالتزامُ بالبنود المُكلِفة التي يشترطها قانون ساربينز- أوكسلي Sarbanes–Oxley Act، ولذلك يُعَدُّ الاستثمارُ في الشركات التي تتداول خارج السوق خطيرًا جدًا، ويجب ألا يمارسه سوى المستثمرون ذوو الخبرة.

نظم التداول البديلة

إلى جانب أسواق السماسرة وأسواق الوسطاء لحسابهم الخاص، تُجري أنظمةُ تداولٍ بديلةٌ، معاملاتٍ ماليةً خاصة بتداول الأوراق المالية، مثل: شبكات الاتصالات الإلكترونية Electronic Communications Networks التي تُعَدُّ شبكاتِ تداولٍ خاصة تتيح لمؤسسات التداول وبعض الأفراد، إجراء معاملاتٍ مالية مباشرة فيما يسمى السوق الرابعة Fourth Market، وتتخطى تلك الشبكاتُ السماسرةَ والوسطاء لحسابهم الخاص لمطابقةِ أوامر البيع والشراء إلكترونيًا، وتعد الأكثرَ فاعليةً بالنسبة لحجم التداول الكبير والنَّشِط من الأسهم، هذا، ويُفضِّل مديرو الأموال، والمؤسساتُ المالية، مثل: صناديق التقاعد وصناديق الاستثمار المشترك- التي لديها مبالغ مالية كبيرة تستثمرها- شبكاتِ الاتصالات الإلكترونية لأنَّ تكلِفَتها أقلُّ بكثيرٍ من منصات تداولٍ أخرى.

التداوُل العالمي والأسواق الأجنبية

يُسهِمُ تطوُّرُ الاتصالات وإزالةُ العديد من العوائق القانونية في مساعدة تحوُّلِ أسواق الأوراق المالية نحوَ العالمية، كما يتنامى عددُ الأوراق المالية المُدرَجة في الأسواق في أكثرَ من بلدٍ واحد، إذ يجري حاليًا تداوُلُ الأوراق المالية الأجنبية في الولايات المتحدة، كما يمكن أيضًا للمستثمرين الأجانب شراءُ الأوراق المالية الأمريكية. كما توجَدُ أسوق في دولٍ خارج الولايات المتحدة، فهناك أكثرُ من 60 دولةً تُجري عملياتِ تداول أوراقٍ ماليةٍ خاصة بها، وتحلُّ ناسداك NASDAQ في المرتبة الثانية في الترتيب بعد سوق نيويورك NYSE، ثم تأتي سوق لندن London Stock Exchange في المرتبة الثالثة، تليها سوق طوكيو Tokyo Stock Exchange. ومن الأسواق المهمة الأخرى: سوق يورونكست Euronext (التي اندمجت مع سوق نيويورك، ولكنها تعمل بصورة مستقلة عنها)، والأسواق الموجودة في تورونتو Toronto الكندية، وفي فرانكفورت Frankfurt الألمانية، وهونغ كونغ Hong Kong، وزيوريخ Zurich السويسرية، وفي أستراليا، وباريس، وتايوان.

ويشهد عددُ الشركات الأمريكية الكبرى المدرَجة على لائحة الأسواق الأجنبية تناميًا مُطَّرِدًا، وخصوصًا في أوروبا. فعلى سبيل المثال: تشهد أنشطة التداول الكبرى في الأسهم المُدرَجة في سوق نيويورك، أنشطةً مشابهة لها في سوق لندن التي تستحوذ -أيضًا- على حصةٍ متزايدة من عمليات الطرح الأولي للاكتتاب العام حول العالم، وتستمر الأسواقُ الناشئة في جذب اهتمام المستثمرين، ومنها الهند التي يشهد اقتصادُها نموًا يبلغ 6% أو أكثر في العام الواحد، فقدِ ارتفعَ مؤشرِّ سينسكس Sensex -وهو المؤشر المعياري لسوق بومباي Bombay Stock Exchange الهندية- إلى ما يقارب 40% بين عامَي 2013 و 2017 معَ استمرار المستثمرين الأجانب في ضخِّ المليارات في الأسهم الهندية.

لِمَ باتَ على المستثمرين الأمريكيين توجيهُ اهتمامهم إلى أسواق الأسهم العالمية؟ لأنَّ الاقتصاداتِ العالمية تصبح أكثر استقلالية بصورة متزايدة؛ وعلى الشركات التطلُّعُ إلى خارج حدودها الوطنية، وذلك للعثور على المواد التي تحتاج لِسِلَعِها وأسواقها لاستهداف الأسواق الأجنبية بسلعها وبالخدمات التي تقدمها، كما يصحُّ ذلك -أيضًا- بالنسبةِ للمستثمرين الذين قد يجدون أنَّ بوسعهم جَنيُ عائداتٍ عالية من الأسواق العالمية.

تنظيم أسواق الأوراق المالية

تتولى كلٌّ من الجهات الفدرالية وسلطات الولايات تنظيمَ أسواق الأوراق المالية في الولايات المتحدة، فقد كانتِ الولاياتُ هناك أوّلَ مَن سنَّ قوانين تهدف إلى منعِ الاحتيال في مجال الأوراق المالية، ولكنَّ معظمَ المعاملات المالية المتعلقة بالأوراق المالية تجري عبر الولايات، ولذلك تُعَدُّ قوانينُ الأوراق المالية الفدراليةُ أكثر فاعليةً في هذا الشأن وإلى جانب التشريعات، ولهذا القطاع مجموعاتٌ وتدابيرُ ذاتيةُ التنظيم.

تشريعات الأوراق المالية

أقرَّ الكونغرس الأمريكي قانونَ الأوراق المالية Securities Law في العام 1933، وكان ذلك ردًّا على انهيار سوقِ الأسهم في العام 1929، والمشاكل التي أعقبته، بعد الكساد الكبير Great Depression، هذا، ويحمي ذلك القانونُ المستثمرين باشتراطه إفصاحًا كاملًا عنِ المعلومات حول الإصدارات الجديدة من الأوراق المالية؛ إذ إنَّ على الجهة مُصدِرة الأوراق المالية تقديمَ بيان تسجيل Registration Statement لدى هيئة الأوراق المالية والأسواق الأمريكية التي تُعَدُّ موافقتُها على التسجيل شرطًا لإمكانية بيع الورقة المالية الجديدة الخاصة بتلك الجهة.

وقد أعطى -سابقًا- قانونُ سوق الأوراق المالية لعام 1934 Securities Exchange Act of 1934 هيئةَ الأوراق المالية والأسواق الأمريكية سلطةَ تنظيم أسواق الأوراق المالية، ثم عُدِّلَ ذلك القانونُ في العام 1964، فأعطى الهيئةَ المذكورةَ سلطةً على أسواق الوسطاء لحسابهم الخاص Dealer Markets -أيضًا- وتضمَّنَ ذلك التعديلُ قواعدَ تحكم عملَ أسواق الأسهم، ومنحَ هيئةَ الأسواق والأوراق المالية رقابةً على جميع المشاركين فيها (أعضاء السوق، والسماسرة، والوسطاء لحسابهم الخاص)، وعلى الأوراق المالية المتداولة في تلك الأسواق.

كما منعَ قانونُ عام 1934 ما يُسمّى التداوُل من الداخل Insider Trading، أي استخدامُ المعلومات غير المتاحة للجمهور لتحقيق أرباحٍ في معاملات الأوراق المالية، حيث حصل عددٌ من فضائح التداول من الداخل خلال أواخر ثمانينات القرن الماضي بسبب التراخي في تطبيق القانون، وقد غلّظَ قانونُ الاحتيال والتداول من الداخل لعام 1988 The Insider Trading and Fraud Act of 1988 العقوباتِ المفروضة على التداول من الداخل بصورة كبيرة، ومنحَ هيئةَ الأوراق المالية والأسواق الأمريكية سُلطةً أوسعَ للتحقيق في الادعاءاتِ الخاصة بالأفعال غير القانونية، ومحاكمة مرتكبيها، وقد جرى توسيعُ مفهوم المُطَّلِع من الداخل Insider بحيث لم يعد مقتصرًا على مديري الشركات، وموظفيها، وأقاربهم، بل أصبح ينطبقُ على أي شخصٍ يحصل على معلوماتٍ خاصة عن الشركة.

ومن التشريعات الأخرى المهمة قانونُ الشركة الاستثمارية لعام 1940 Investment Company Act of 1940، الذي يُعطي هيئةَ الأوراق المالية والأسواق الأمريكية حقَّ تنظيم ممارسات شركات الاستثمار، مثل: صناديق الاستثمار المشترك التي تُديرُها مؤسساتٌ مالية؛ وقانونُ المستشارين الاستثماريين لعام 1940 Investment Advisers Act، الذي يُلزِمُ مستشاري الاستثمار بالإفصاح عن المعلومات المتعلقة بخلفياتهم والمعلومات الأساسية عنهم، وقد أُسِّسَت شركةُ حماية مستثمر الأوراق المالية The Securities Investor Protection Corporation في العام 1970 لحماية الزبائن في حال إفلاس شركة السمسرة، وذلك عبر ضمان حسابِ كلِّ زبونٍ لما يصل إلى 500,000 دولار.

وفي ردٍّ على فضائح الشركات التي أضرَّت بآلافِ المستثمرين، أقرَّت هيئةُ الأوراق المالية والأوراق الأمريكية تنظيماتٍ جديدة تهدف إلى استعادة ثقة الجمهور في قطاع الأوراق المالية؛ فقد أصدرت لائحةَ الإفصاح العادل Regulation FD، ويُقصَد بـ: FD الإفصاح العادل "Fair Disclosure" في شهر أكتوبر من العام 2000، حيث تُلزِم تلك اللائحةُ الشركاتِ العامة بمشاركة المعلوماتِ مع جميع المستثمرين في الوقت ذاته، مما يعزز من المساواة بينها فيما يخص الشروط التنافسية، كما منحَ قانونُ ساربينز-أوكسلي لعام 2002 Sarbanes-Oxley Act of 2002 هيئةَ الأوراق المالية والأسواق الأمريكية مزيدًا من السلطات المتعلقة بتنظيم كيفية عرض الأوراق المالية، وبيعِها، وتسويقها.

التنظيم الذاتي

يتولّى المجتمعُ الاستثماري تنظيمَ نفسهِ -أيضًا- فيُطوِّرُ المعاييرَ الأخلاقيةَ، ويفرض تطبيقها، للحدِّ من إمكانية وقوعِ مخالفاتٍ في السوق المالية، وتراقبُ هيئةُ تنظيم الصناعة المالية الأمريكية The Financial Industry Regulatory Authority شركاتِ السمسرة في الولايات المتحدة، التي يفوق عددُها 3,700 شركة، والسماسرةَ المُسجَّلين الذين يتجاوزون 600,000 سمسار؛ كما تُطوِّرُ القواعدَ واللوائحَ التنظيميةَ، وتوفِّرُ منصةً لحل النزاعات، وتُجري مراجعاتٍ تنظيمية لأنشطة الأفراد لحماية مصالح المستثمرين.

وفي ردٍّ على الاثنين الأسود Black Monday في 19 أكتوبر من العام 1987 -عندما انهارَ مؤشر داو جونز 508 نقطة، ثم أُغرِقَت أجهزة الحاسوب الخاصة بالسوق من جراء النشاط التداولي الزائد- أطلقت أسواقُ الأوراق المالية إجراءاتٍ تصحيحيةً لمنع تكرار تلك الأزمة، أما الآن، ووفقًا لشروطٍ محددة، يُوقِفُ قاطعُ دائرة التداول Circuit Breaker عمليةَ التداول لفترةِ تهدئةٍ مدتها 15 دقيقة A 15-Minute Period للحد من نسبة هبوط السوق خلال يومٍ واحد، ووفقًا لقواعد مُنقَّحة وافقت عليها هيئة الأوراق المالية والأسواق الأمريكية في العام 2012، يجري قطعُ التداول على امتداد سوق الأوراق المالية، عندما ينخفض مؤشر إس و بي 500 (S&P 500) بمعدل 7% (المستوى 1)، و13% (المستوى 2)، و20% (المستوى 3)، عن أرقام الإغلاق في اليوم السابق.

التوجهات الحديثة في مجال الإدارة المالية وأسواق المال

ينعكسُ العديدُ من التوجهات الحديثة التي تُبَلوِرُ ممارسةَ الإدارة المالية على التوجهات الحديثة في أنظمةٍ أخرى. فمثلًا: تُطوِّرُ التقنية الفاعلةَ التي يديرُ فيها المديرون الماليون عملياتِ شركاتهم، فبعدَ بدء تباطؤ الاقتصاد، وانكشاف فضائح بعض المؤسسات، بدأت هيئة الأوراق المالية والأسواق الأمريكية تضطلعُ بدورٍ أكبر، وتُطبِّقُ إجراءاتٍ تنظيميةً إضافية، لحماية المستثمرين من الاحتيال والمعلومات المُضلِّلة، وانتشرت حمى الاندماج في أوساط أسواق الأوراق المالية العالمية، ببدء اتحاد بورصات الأوراق المالية فيما بينها؛ لتستأثِر بعددٍ أكبر من الأسهم التي تمثل حجمَ التداول العالمي، وذلك بأنواع متعددة من الأوراق المالية، كما تسعى شركاتُ السمسرة عبر الإنترنت وراء طُرق جديدة لجذب الزبائن والحفاظ عليهم، وذلك عبر توسيع الخدمات التي تُقدِّمها، وإبقاء الرسوم التي تتقاضاها عالية التنافسية.

فلنُلقِ الآن نظرةً على توجُّهَين حديثين اثنين بمزيد من التفصيل: ففي عصر قانون ساربينز-أوكسلي Sarbines-Oxley، يجدُ كبار الموظفين الماليين أنفسهم يوازنون بين التركيز الاستراتيجي، وبين مراقبة التزام الشركات بذلك القانون، كما يتنافس سوقا نيويورك وناسداك على الزعامة، وذلك بالتوازي مع بحثِ البورصات الإقليمية عن أسواق متخصصة لاستغلالها لمصلحتها.

توسع مدارك قسم المالية

لم يعُد قسم المالية يعمل ضمن حدود عالمه الضيق الذي يتضمن جداولَ بياناناتٍ وعلاقاتٍ مصرفية، فمعظمُ المديرين الماليين يريدون من وحدات الأعمال التجارية في شركاتهم النظرَ إلى الوظيفة المالية بوصفها شريكًا استراتيجًا يمكن أن يسهمَ في نجاحها، ولهذا السبب، يحتاجُ المحترفون في مجال المالية إلى نظرةٍ أوسع حول عملياتِ الشركة ليتواصلوا بفاعليةٍ مع مُديري وحدات الأعمال، وأعضاء مجلس الإدارة، والدائنين، والمستثمرين؛ ويتمثل الهدفُ من ذلك في تحقيق تعاونٍ مُثمِر وعملٍ جماعي بين وحدات الأعمال وقسم المالية؛ لتحقيق أهداف المؤسسة، وقد باتَ دورُ المديرين الماليين التنفيذيين أكثرَ بروزًا ونشاطًا من أي وقتٍ مضى، إذ باتوا شركاءَ أعمالٍ للرئيس التنفيذي، ومؤتَمَنين من قبل مجلس إدارة الشركة التي يعملون لصالحها.

وعَقِبَ الفضائح المُحاسبية الأخيرة، والكساد العالمي الذي سادَ بين عامَي 2007 و 2009، بدأ المديرون الماليون التنفيذيون ينظرون إلى إعداد التقارير المالية بوصفه أولويةً عُليا، كما أنَّ عليهمُ اليومَ تقديم شروحاتٍ أكثر تفصيلًا، حول ما تعنيه الأرقام، لأعضاء مجلس الإدارة، وسواهم من أصحاب المصلحة، فبدلًا من إغراقهم مجلسَ الإدارة بالتقارير المالية والإحصاءات، أصبح المديرون الماليون التنفيذيون يُحضرِّون بتأنٍّ عروضًا تقديميةً، تناقش الحالةَ المالية الإجمالية في الشركة والتوقعاتِ المستقبلية، وعلى المديرين الماليين التنفيذيين -أيضًا- تثقيفُ أعضاء مجلس الإدارة حول مضامين قانون ساربينز- أوكسلي Sarbanes-Oxley، وسواه من التشريعات، مثل قانون دود- فرانك Dodd-Frank، وكذلك إحاطتُهم بما تفعله الشركةُ للالتزام بالإجراءات التنظيمية الفيدرالية.

التنافس لبلوغ القمة

لا تكفُّ سوقا نيويورك وناسداك عن إشعال نار المنافسة بينهما، للظفر في معركة تَسَيُّدِ أسواقِ الأوراق المالية، ولكن سوق نيويورك تأخَّرت عن منافسة ناسداك، التي أثبتت أنها أكثر مناورةً منها، وهي التي تقومُ بالفعل على منصةٍ إلكترونية، فجاء رَدُّ سوق نيويورك بإجرائِها تغييراتٍ جذريةً في هيكليتها المؤسسية عبر التحوُّلِ إلى شركةٍ عامة، والاندماج مع شبكة اتصالات إلكترونيةٍ Electronic Communication Network، واختصارًا: ECN كبرى، هي أركيبيلاغو Archipelago، بهدف دخول السوق الإلكترونية، فردَّت سوق ناسداك سريعًا باستحواذها على شبكةِ اتصالاتٍ إلكترونيةٍ أخرى هي شبكة إنستينت Instinet’s INET، وبعدها اتخذت سوق نيويورك خطوةً تاريخية بتوقيعها اتفاقيةً للاندماج بسوق يورونكست Euronext، وإنشاء أول سوق لها تصلُ إلى منطقة المحيط الأطلنطي، ولكن ناسداك لم تَنَم على ضيمٍ -إن صح التعبير- بل زادت من ملكيتها للأسهم في سوق لندن London Exchange Market بنسبة 25%، وقد أدَّت هذه المعاملاتُ الماليةُ إلى تخفيض التشتت في السوق، كما أنهتِ العديدَ من الاختلافات بين سوقي نيويورك وناسداك.

واستمرتِ المنافسةُ بينهما في العام 2017 -أيضًا- في وقتٍ كانت تبحثُ فيه سوق لندن عن مُشترٍ بعد رفض المفوَّضيةِ الأوروبية Euorpean Commission السماحَ بالاندماج بينها والسوق الألمانية Germany’s Deutsche Borse. وليس أكيدًا ما إذا كانت واحدةٌ من بورصَتَي نيويورك أو ناسداك، ستشتري بورصةً عالمية؛ ولكن الخطواتِ الاستراتيجيةَ الأخيرة التي اتَّخَذتاها قد جلعتهما أكثر قوةً وتنافُسيَّةً.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Understanding Financial Management and Securities Markets من كتاب introduction to business

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: مدخل إلى أسواق الأوراق المالية
• استيعاب الإدارة المالية وأسواق الأوراق المالية
• تمويل الشركات بالأسهم
• ما الذي تحتاج معرفته حول السندات القابلة للتحويل Convertible Notes

يجري تداوُلُ الأسهُم، والسندات، وغيرها من الأوراق المالية، في أسواق الأوراق المالية، وتسهمُ تلك الأسواقُ في تبسيط أنشطة الشراء والبيع التي يقوم بها المستثمرون، عبر السماح بإجراء المعاملات المالية بسرعة وبسعرٍ عادِل، وتُعرَّفُ الأوراقُ الماليةُ Securities بأنها شهاداتُ استثمارٍ تمثِّلُ إما حقوقَ ملكية Equity أي مُلكية في الشركةِ مُصدِرة الأوراق المالية، أو تمثِّلُ دَينًا Debt أي قرضًا يُمنَحُ للشركة مُصدرة الأوراق المالية، وتجمعُ الشركاتُ والحكوماتُ رأسَ المال لتمويل عملياتها، وعمليات التوسُّع التي تجريها، عبرَ بيع الأوراق المالية للمستثمرين الذين بدورهم يتحملون نسبةً محددة من المخاطر على أمل تحقيقِ أرباحٍ من استثماراتهم.

وتُعَد أسواقُ الأوراق المالية من الأماكنَ المزدحمة، فخلالَ يومٍ اعتياديّ، يتداولُ المستثمرون من أفرادٍ وهيئاتِ، استثمار مليارات الأسهُم في أكثر من 10,000 شركة عبر أسواق الأوراق المالية؛ فالمستثمِرون الأفراد Individual Investors يستثمرون أموالهم الخاصة لتحقيق أهدافهم المالية الشخصية، أما هيئاتُ الاستثمار Institutional Investors، فهي جهاتٌ محترفةُ استثمارٍ يُدفَع لها المالُ لإدارة أموال الأشخاص الآخرين، ويعمل معظمُ تلك الهيئات الاستثمارية الاحترافية لصالح مؤسساتٍ مالية، مثل: البنوك، وصناديق الاستثمار المشترك Mutual Funds، وشركات التأمين، وصناديق التقاعد، وتتحكم هيئاتُ الاستثمار بمبالغ مالية كبيرة، فتشتري -غالبًا- دفعاتِ أسهمٍ من 10,000 سهم لكل واحدة، مُستهدِفةً من ذلك تحقيقَ أهدافِ زبائنها، وتمثِّلُ هيئاتُ الاستثمار قوةً كُبرى في أسواق الأوراق المالية، حيث تستأثِرُ بحوالي نصف القيمة الدولارية للأسهم المتداوَلة.

أنواع الأسواق

يمكن تقسيم أسواق الأوراق المالية إلى أسواق أولية وأخرى ثانوية؛ فأسواق الأوراق المالية الأولية Primary Markets هي التي تُباعُ فيها أوراقٌ مالية جديدة للجمهور، وذلك بمساعدة بنوك الاستثمار عادةً، وفي أسواق الأوراق المالية الأولية -أيضًا- تحصل الجهةُ مُصدِرة الأوراق المالية على العائدات من المعاملات المالية، وتُباعُ الورقة المالية الواحدة مرةً واحدة -فقط- في سوق الأوراق المالية الأولية -وذلك عندما تُصدِرُها الحكومةُ أوِ الشركة. ومنَ الأمثلة على اكتتاب سوقِ أوراقٍ مالية أولية؛ الطرحُ الأولي للاكتتاب العام الخاص بشركة بلو أبرون Blue Apron.

أما المعاملات المالية اللاحقة، فتُجرى في سوق الأوراق المالية الثانوية Secondary Market، أي حيثُ تُباعُ الأوراق المالية القديمة (المُستخدَمة سابقًا)، وتُشترى، أو يجري تداوُلُها، بين المستثمرين بوجه عام، ولا تشتركُ الجهاتُ مُصدرة الأوراق المالية في هذه المعاملات المالية، وتُنجَزُ الغالبيةُ الساحقة للمعاملاتِ المالية الخاصة بالأوراق المالية، في أسواقِ الأوراق المالية الثانوية التي تتضمن سوق السماسرة Broker Market، وسوق الوسطاء لحسابهم الخاص Dealer Market، وسوق التداول خارج السوق (البورصة) Over-the Counter Market، وسوق السلع Commodities Exchange، وستجد إعلاناتِ إصداراتٍ مالية Tombstones -وهي إعلانات تشمل الاكتتاب على الأسهم والسندات في كلٍّ من أسواق الأوراق المالية الأولية والثانوية- في صحيفة وول ستريت جورنال Wall Street Journal، وغيرها من الصُّحُف.

دور بنوك الاستثمار وسماسرة السوق (البورصة)

يلعبُ نوعان من اختصاصيي الاستثمار دورًا رئيسًا في عمل أسواق الأوراق المالية، الأول- بنوكُ الاستثمار Investment Bankers؛ التي تساعد الشركاتِ في جمعِ تمويلٍ طويل الأجَل، وتعمل بنوكُ الاستثمار بوصفها جهاتٍ وسيطةً، فتشتري الأوراق المالية من الشركات والحكومات، ثم تعيد بيعَها للجمهور، وتُعَدُّ هذه العمليةُ -التي تسمى الاكتتاب Underwriting- النشاطَ الرئيس لبنوك الاستثمار؛ التي تستحوذ على الأوراق المالية مقابل سعرٍ مُتَّفّقٍ عليه، وتأمل أن تتمكنَ من بيعه بسعرٍ أعلى لتحقيق الربح، وتُسدي بنوكُ الاستثمار المَشورةَ لزبائنها حول سعر عمليات الاكتتاب على الأوراق المالية الجديدة وبُنيَتِها، إلى جانب تقديمها مشورة حول عمليات الاندماج والاستحواذ، وغير ذلك من أنواع التمويل، ومن بنوك الاستثمار ذائعة الصيت؛ مؤسسة غولدمان ساكس Goldman Sachs، ومورغان ستانلي Morgan Stanley، وجي بي مورغان JP Morgan، وبنك أوف أمريكا ميريل لينش Bank of America Merrill Lynch، وسيتي غروب Citigroup.

أما الثاني- فهو سمسار السوق (البورصة) Stockbroker، وهو شخصٌ مُرخَّصٌ له أن يشتري الأوراق المالية، ويبيعها، نيابةً عن الزبائن، كما يعملُ هؤلاء الأشخاص المحترفون -الذين يُسمّّونَ -أيضًا- "المسؤولون التنفيذيون للحساب Account Executive"- لصالح شركات السمسرة، ويُنفِّذون الطلبات التي يُقدِّمُها الزبائن بخصوص الأسهُم، والسندات، وصناديق الاستثمار المشترك، وسواها من أوراقٍ مالية، وفي الوقت نفسه، يستعين المستثمرون بالسّماسرة الذين لديهم فهمٌ، ووعي كافٍ لأهدافهمُ الاستثمارية، والذين يمكنهم مساعدة أولئك المستثمرين في السعي لتحقيق أهدافهم.

ويُدفَعُ لشركاتِ السمسرةِ عُمُولاتٌ مقابل إنجاز المعاملات المالية للزبائن، ومع أنَّه يمكن للسماسرة تقاضي ما يريدون من عمولات، فلدى معظم شركات السمسرة -عادةً- جداول تتضمنُ عمولاتٍ محددة مقابل إنجاز معاملاتٍ ماليةٍ صغيرة، وتعتمِدُ تلك العمولاتُ عادةً على قيمة المعاملة المالية وعدد الأسهم الداخلة فيها.

الاستثمار عبر الإنترنت

لقد مَكَّنتِ التطوراتُ التقنيةُ في مجال الإنترنت، المستثمرين من البحث عن الأوراق المالية عبر هذا الفضاء، وتحليلِها، وتداولِها، فحاليًا، تتيح جميعُ شركات السمسرة تقريبًا إمكانيةَ تداولِ الأوراق المالية عبر الإنترنت، فشركاتُ السمسرة عبر الإنترنت شائعةٌ بينَ المستثمرين الذين "يخدمون أنفسهم بأنفسهم "do-it-yourself" والذين يختارون أسهمهم شخصيًا، من دون أن يدفعوا لشركة سمسرة مقابل خدماتِ سمسرةٍ كاملة، وتمثلُ نفقاتُ المعاملات المالية الأكثر انخفاضًا ميزةً كبيرةً، فقد تتراوح الرسومُ التي تُستوفى من قبل شركات السمسرة عبر الإنترنت بين 4.95 و 8.00 دولارات، وذلك بناءً على عدد عمليات التداول التي يُجريها الزبون، وعلى حجم الحساب الذي يملكُهُ. ومع وجود العديد من شركات السمسرة عبر الإنترنت، إلا أن هناك أربعَ شركاتٍ تعد الأكبر، وتمثل أكثرَ من 80% من حجم التداول، وأصولًا بالمليارات في حسابات الزبائن، وتلك الشركات هي تشارلز شواب Charles Schwab، وفيديليتي Fidelity، وتي دي أميريتراد TD Ameritrade، وإي تريد E*Trade. كما يوفِّرُ الإنترنت للمستثمرين وصولًا إلى معلوماتٍ استثمارية ذات قيمة كبرى.

إدارة التغيير

المنافسةِ وأثرها في انخفاض الرسوم المفروضة على التداول عبر الإنترنت

مع وصول سوق الأسهم في الولايات المتحدة الأمريكية إلى أعلى مستوىً في العام 2017، يستمر المستثمرون الخاصّون بالبحث عن طُرُقٍ لدخول تلك السوق، أوِ البقاء فيها دون أن يضطروا إلى دفعٍ رسومٍ باهظة مقابل إنجاز عمليات التداول الخاصة بهم، فخلال تاريخها، طالما كانت الرسوم المرتبطة بشراء الأوراق المالية وبيعها -ولا تزال- مرتفعةً، وعُدَّت أحدَ الأسباب التي دفعتِ المستثمرين إلى البحث عن بدائلَ عبر الإنترنت، متمثلة في منصات التداول الإلكتروني التي تُوفِّرها شركاتٌ مثل: تشارلز شواب Charles Schwab، وفيديليتي Fidelity، وتي دي أميريتراد TD Ameritrade، وإي* تريد E*Trade. فبالتزامُن مع التطوراتِ التقنية -بما في ذلك استخدامُ الذكاء الصناعي- شهدتِ النفقاتُ المرتبطة بتداول الأسهُم انخفاضًا مثيرًا (دراماتيكيًا) خلال العقد الماضي، وبات المستثمرون في بحثٍ دائم عن أفضل صفقة ممكنة.

ومع ظهورِ منافسةٍ من قبل شركات مثل روبن هود Robinhood -وهي تطبيقٌ ناشِئ لا يستوفي أيَّ رسومٍ على تداول الأسهم- سارعت شركاتُ التداول عبرَ الإنترنت إلى تخفيض الرسوم التي تفرضها لجذب مزيد من العمل التجاري، فاستعرت نارُ حرب الأسعار بين تلك الشركات؛ إذ خفَّضت شركتا فيديليتي وتشارلز شواب رسومهما على الأسهم، وصناديق المؤشرات المتداولة Exchange-traded Funds، التي يجري تداوُلُها عبر الإنترنت، إلى حدود 4.95 دولارات، أما شركتا تي دي أميريتراد وإي* تريد، فخفَّضتا رسومهما من 9.99 إلى 6.95 دولارات.

إذًا، كيفَ ستستمر تلك الشركاتُ في جَني المال؟ يعتقد القائمون عليها أن خفض سعر دخول أسواق التداول، سيتيح لهم جذبَ أموال الزبائن -أي إنَّ لدى الشركاتِ فرصةَ جذب زبائنَ جُدُد لن يستفيدوا -فقط- من رسوم التداول المنخفضة، بل وسيهتمون بالمنتجات المالية الأخرى التي توفرها شركاتُ الاستثمار المالي تلك، ومن الخدمات الأخرى التي تبيعها شركاتُ التداول الإلكتروني إقراضُ المال للمستثمرين لشراء الأسهم، وبيعُهم خدماتِ إدارة الثروة وغيرها من المنتجات الاستثمارية.

ووفقًا لبعض المحللين في هذا المجال، قد يكون هناك جانبٌ سلبيٌّ لمطابقة الرسوم المنخفضة للمنافسين؛ يتمثل في استراتيجيةِ اندماجٍ ضمن قطاع التجارة الإلكترونية، فما لم تتمكنِ الشركاتُ من زيادة أعمالها التجارية الإجمالية، بوصولها إلى الزبائن الحاليين والمُحتَمَلين -قد يُضطرُّ بعضُها إلى الانضمام لمنافسيه.

الاستثمار في السندات

عندما يفكر العديدُ من الناس في الأسواق المالية، فإنهم يتصوَّرون أسواقَ الأسهُم في أذهانِهم، ولكنَّ أسواق السندات ضخمة جدًا- ويُقدِّرُ اتحاد صناعة الأوراق المالية والأسواق المالية The Securities Industry and Financial Markets Association- المعروفُ اختصارًا بــ: SIFMA- قيمةَ تداولات سوقِ الأسهُم العالمية بـ 88 مليار دولار تقريبًا، وفي الولايات المتحدة، باعتِ الشركاتُ والهيئاتُ الحكوميةُ حوالي 2 مليار دولار على هيئة سندات جديدة في العام 2016، ويتجاوز متوسطُ حجمِ التداول اليومي 760 مليار دولار، كما تمثل سنداتُ الخزينة في الولايات المتحدة أكثر من 60% من إجمالي سوق الأوراق المالية العالمية تلك.
ويُمكِنُ أن تُباع السنداتُ وتُشترى في أسواق الأوراق المالية، ولكنَّ سعر السند يتغير مع الوقت بسبب التقلُّباتِ التي تشهدُها مُعدَّلاتُ الفائدة، فإذا انخفضَ معدلُ الفائدة في السوق إلى ما دونَ معدل الفائدة المحدد في السند، يُصبح أعلى قيمةً ويرتفعُ السِّعر؛ أما إذا ارتفعَت معدلاتُ الفائدة، فسينخفضُ سعر السند، هذ ا، ويجري إصدارُ سندات الشركات Corporate Bonds من قِبل الشركات (مثلما يدَلُّ اسمُها) ولها قيمةٌ تعادلية (اسمية) تبلغ 1,000 دولار، وقد تكون سندات الشركات مضمونةً أو غيرَ مضمونة (تسمى السنداتُ غيرُ المضمونة "Debentures"، أو قد تتضمن بنودًا خاصة بالاسترداد المبكِّر للسندات Early Retirement، أو يمكن تحويلُها إلى أسهُمٍ عاديّة، كما يمكن للشركات إصدارُ سنداتِ رهنٍ عقاري؛ وهي السنداتُ المضمونة بمُلكيةٍ ما، مثل: أرض، أو بناء، أو معدَّات، وقد جرى إصدارُ سنداتِ شركاتٍ جديدة بقيمة 1.5 تريليون بقيمة 1.5 تريليون دولار في العام 2016.

وبالإضافة إلى إصدارات الدَّين من قبل الشركات Corporate Debt Issues، كما يمكن للمستثمرين شراء سنداتٍ مرتفعة العائد high-yield، أو سندات رديئة Junk Bonds؛ وهي سندات عالية المخاطر وذات عائدات مرتفعة في آنٍ معًا، تسخدمها غالبًا الشركاتُ ذاتُ الخصائص الائتمانية التي لا تتيح لها دخولَ أسواق سندات الدين بطريقة أخرى، وتجني تلك الشركاتُ حوالي 3%، أو أكثر، زيادةً على عائدات سندات الشركات ذات الجودة العالية، وقد يجري إصدارُ سندات الشركات مع خيارٍ لحامل السند، يتيح له تحويله إلى سهمٍ عادي Common Stock، كما تتيح وبوجه عام تلك السنداتُ القابلةُ للتحويل لحامل السند تداوُلَ كلِّ سندٍ مقابلَ عدد محدد من الأسهُم.

الصورة 16.5: أصدرَ إيلون ماسك Elon Mask وشركتهُ تسلا Tesla، المتخصصة بصناعة السيارات الكهربائية، أسهُمًا عالية المخاطر والأرباح في الوقت ذاته، وذلك في شهر أغسطس من العام 2017، لتمويل إنتاج سيارة تسلا موديل 3 Tesla Model 3 الجديدة، وإطلاقها. ما هي مخاطر ومزايا شراء أسهم عالية المخاطر والأرباح؟ حقوق الصورة محفوظة لـ: ستيف جرفستون "Steve Jurveston"/ فليكر.

السندات الحكومية والسندات البلدية في الولايات المتحدة

تُصدِرُ كُلٌّ منَ الهيئات الفدرالية والمحلية في الولايات المتحدة السنداتِ -أيضًا- وهناك ثلاثة أنواع رئيسة لسندات الدَّين الفدرالية التي تصدرها وزارة الخزانة في الولايات المتحدة الأمريكية، وهي: أُذونات الخزينة Treasury Bills، وسندات الخزينة Teasury Notes، وسندات الخزينة القابلة للتداول Treasury Bonds، وتُعَدُّ أنواعُ سندات الدين المذكورة آنفًا بمنأىً عن مخاطر التخلف عن الوفاء؛ لأنها مدعومة من قبل حكومة الولايات المتحدة الأمريكية، وتصبح أذونات الخزينة Treasury Bills مستحقة الوفاء خلال أقل من سنةٍ واحدة، ويجري إصدارُها بقيمةٍ تعادلية (اسمية) تبلغ 1,000 دولار، أما سندات الخزينة Treasury Notes، فلها فتراتُ استحقاقٍ تبلغ 10 سنوات أو أقلّ، بينما قد تصل فترات استحقاق سندات الخزينة القابلة للتداول Treasury Bonds إلى 25 سنة أو أكثر، ويُباع كلٌّ من سندات الخزينة، وسندات الخزينة القابلة للتداول، بعملاتٍ من فئة 1,000 و 5,000 دولار، وتخضعُ الفائدةُ المترتبة على الأوراق المالية الحكومية لضريبة الدخل الفدرالية، ولكنها لا تخضع لضرائب الدخل المحلية، ولا للضرائب التي تفرضها سُلُطات الولايات في الولايات المتحدة. ووفقًا لاتحاد صناعة الأوراق المالية والأسواق المالية The Securities Industry and Financial Markets Association، فقد جرى إصدارُ سنداتِ دَينٍ من قبل وزارة الخزانة الأمريكية بقيمة 1.7 تريليون دولار في العام 2016، أي أقل من العام 2015 بنسبة 20%.

أما السندات البلدية Municipal Bonds، فتصدر عن الولايات، والمدن، والمقاطعات، وغيرها من هيئات الولايات والهيئات الحكومية المحلية في الولايات المتحدة، وقد جرى إصدارُ سنداتٍ بلدية بقيمة 445.8 مليار دولار في العام 2016. ولتلك السندات قيمةٌ تعادلية (اسمية) تبلغ 5,000 دولار، وهي إما سنداتُ التزامٍ عام بالوفاء General Obligation Bonds، أو سنداتُ إيراد Revenue Bonds، فسنداتُ الالتزام العام بالوفاء مدعومة بائتمانٍ وثقةٍ كامِلين (وبسُلطة فرض الضرائب أيضًا) من قبل الحكومة التي تصدرها، أما سندات الإيراد، فيُعادُ دفعًها -فقط- من الدَّخل الذي يولِّدُهُ المشروع المحدد الذي يجري تمويله، ومن الأمثلة على مشاريع سندات الإيراد: الطرقُ السريعة، والجسور، ومحطات توليد الطاقة، وهياكل ركن السيارات، التي تُفرَضُ رسومًا على مستخدميها، ونظرًا لعدم وجود التزام قانوني على الجهة مُصدِرة سندات الإيراد يدعمها، فتعد أكثر خطورة من سواها، ولذلك تُعَدُّ مُعدلات الفائدة المترتبة عليها أعلى من تلك الخاصة بسندات الالتزام العام بالوفاء.

تُعَدُّ السنداتُ البلدية جاذبةً للمستثمرين؛ لأنَّ الفوائد التي يحصلون عليها منها مُستثناةٌ من ضريبة الدخل الفدرالية، وللسبب ذاته، يكون معدل القسيمة Coupon Interest Rate (وهو الفائدة السنوية المدفوعة على القيمة الإسمية للسند) بالنسبة للسندات المحلية أقل منه بالنسبة لسند شركةٍ ذي جودةٍ مشابهة، وإضافةً إلى ما سبق، تُستثنى الفائدةُ المستوفاةُ من السندات البلدية -التي تُصدرها الحكوماتُ ضمن الولاية الأم لدافع الضرائب- من ضريبة الدخل التي تفرضها سلطات تلك الولاية -أيضًا- وبعكس ما سبق، تخضعُ للضريبة الفائدةُ التي تُكتَسَب من السندات التي تصدرها الشركاتُ.

تصنيف السندات

تتنوع جودةُ السندات بحسب القوة المالية للجهة التي تُصدِرُها، ولأنَّ لمطالبات حاملي السندات Bondholders أسبقيةٌ على مطالبات حاملي الأسهم Stockholder، فتُعَدُّ السنداتُ بوجه عام ذات مخاطر أقل من المخاطر المرتبطة بالأسهُم، ولكنْ، هناك بعض السندات ذات المخاطر الكبيرة للغاية، فقد تتخلف الشركات عن الوفاء -أي تعجز عن دفع الفائدة، أو أداء الدفعات الرئيسة من الدَّين، حسب الجدول الزمني المحدد لسنداتها، ويمكن للمستثمرين استخدامُ تصنيف السندات Bond Ratings، وهي درجاتٌ ممثلة بأحرف Letter Grades تُقرَن بالسندات عند إصدارها، للإشارة إلى جودتها أو مستوى المخاطر المرتبطة بها، ومن السهل جدًا العثور على تصنيفات للسندات، وهناك وكالتان للتصنيف الائتماني هما الأكبر والأكثر شهرةً: الأولى وكالة موديز Moody's، والثانية ستاندرد آند بورز Standard & Poor's، اللتان تُوزَّعُ منشوراتُهُما في معظم المكتبات ولدى شركات الوساطة المالية، ويتضمن الجدولُ 16.2 أدناه درجاتِ التصنيف الائتماني الممثلة بالأحرف، والتي تمنحُها وكالتا موديز وستاندرد آند بورز، ويمكن أن يتغير تصنيف السند في حال تغيُّرِ الوضع المالي للشركة.

سندات شائعة أخرى

إلى جانب الأسهم والسندات، يمكن للمستثمرين شراءُ ما يُعرَف بصناديق الاستثمار المشترك Mutual Funds، التي تُعَدُّ من الفئات الاستثمارية الشائعة جدَا، أو بوسعهم شراء ما يسمى صناديق المؤشرات المتداولة Exchange-traded Funds، أما العقود الآجلة وعقود الخيارات Future Contracts and Options، فتُعدَّان استثماراتٍ أكثرَ تعقيدًا بالنسبة للمستثمرين ذوي الخبرة.

صناديق الاستثمار المشترك

هَبْ أنَّ لديكَ 1,000 دولار تريد استثمارها، ولكنك لا تعلم أيًّا من الأسهم أو السندات تريد شراءه، ولا توقيت شرائه، ولا توقيت بيعه، فبوسعك، عبر الاستثمار في صندوق استثمارٍ مشترك، أن تشتريَ أسهُمًا بمحفظةٍ، أو مجموعة، ماليةٍ كبيرة تُدارُ إدراة احترافية، ويُعرَّفُ صندوقُ الاستثمار المشترك Mutual Fund بأنه شركةُ خدمةٍ مالية تقوم بتجميع أموال المستثمرين فيها، لشراء مجموعة مختارة من الأوراق المالية -مثل الأوراق المالية القابلة للتداول، والأسهم، والسندات، أو مزيجٍ من الأوراق المالية- التي تحققُ أهدافها الاستثمارية المنصوص عليها، ويركِّزُ كلُّ صندوقِ استثمارٍ مشترك على واحد من الأهداف الاستثمارية المحتملة، مثل: النمو أو الدَّخل، وتبيع العديدُ من شركاتِ الخدمات المالية الكبرى، مثل: شركة فيديليتي Fidelity وفانغارد Vanguard، مجموعةً متنوعة من صناديق الاستثمار المشترك، لكلٍّ منها هدفٌ استثماري مختلفٌ عما سواه، ويمكن للمستثمرين اختيارُ الصناديق التي تحقق مصالحهم، وهناك بعض الصناديق المتخصصة التي تستثمر في نوعٍ محدد من الشركات أو السلع، أي في مجالٍ واحد مثل: الرعاية الصحية أو التقنية، أو في منطقة جغرافية محددة مثل: آسيا، أو في سلعةٍ محددة مثل: المعادن الثمينة. تُعَدُّ صناديقُ الاستثمار المشترك واحدةً من أكثر أنواعِ الاستثمارات شيوعًا بين الأفراد في وقتنا الراهن، إذ يمكن لهم الاختيار من بين 9,500 صندوقٍ مختلف، وتبلغ قيمة الاستثمار في تلك الصناديق على المستوى العالمي أكثر من 40 تريليون دولار، وتستأثر تلك الموجودة في الولايات المتحدة الأمريكية بأكثر من 19 تريليون دولار منها، كما يمتلك حوالي 94 مليون شخص في الولايات المتحدة صناديقَ استثمار مشترك، ويُمثلون نسبة 55% من جميع الوحدات الأُسرية. وتجذب صناديقُ الاستثمار المشترك المستثمرين لأسباب ثلاثة، هيَ:

الجدول 16.2

• تعد طريقةً جيدة لامتلاك محفظةٍ مالية متنوعة، وبالتالي أقل خطورة، فالأشخاص الذين يستثمرون فقط بـ 500 أو 1,000دولار لا يمكنهم تنويعُ الأوراق المالية كثيرًا بمفردهم، لكن بالمقابل، يُمكِّنُهم شراءُ الأسهم في صندوق استثمارٍ مشترك من امتلاك جزءٍ من محفظةٍ مالية قد تتضمن 100 أو أكثر من الأوراق المالية.
• تُدارُ صناديقُ الاستثمار المشترك بطريقةٍ احترافية.
• يمكن أن تُنتِجَ صناديقُ الاستثمار المشترك عائداتٍ أعلى مما يمكن للمستثمرين الأفراد جَنيُهُ بمفردهم.

صناديق المؤشرات المتداولة

هناك نوعٌ آخر من الاستثمار باتَ رائِجًا بكثرة بين المستثمرين يُسمّى صناديق المؤشرات المتداولة Exchange-Traded Funds، وهي مشابهة لصناديق الاستثمار المشترك Mutual Funds، لأنها تحملُ سلَّةً واسعة من الأسهُم ذاتِ موضوعٍ مشترك، ألا وهو منحُ المستثمرين تنويعًا فوريًّا في الأوراق المالية Instant Diversification، ويجري تداولُ صناديق المؤشرات المتداوَلة في أسواق الأسهم (أغلبها يجري تداوله في "السوق (البورصة) الأمريكية "American Stock Exchange"، وهذا ما يجعل أسعارها تتغير خلال اليوم الواحد، في حين أنَّ أسعار أسهم صناديق الاستثمار المشترك- المسماة صافي الأصول Net Asset Value، واختصارًا: "ANVs"- تُحسَب مرة واحدة في اليوم، وذلك عند نهاية التداوُل، وعلى المستوى العالمي، فقد بلغت أصولُ صناديق المؤشرات المتداولة أكثر من 3.5 تريليون دولار في العام 2016، ومثَّلَت سوقُ صناديق المؤشرات المتداولة الأمريكية نسبةَ 73% من السوق العالمية لتلك الصناديق.

هذا، ويمكن للمستثمرين الاختيار من بين أكثر من 1,700 نوع من صناديق المؤشرات المتداولة التي تَتبَعُ أيَّ قطاعٍ سوقيٍّ تقريبًا، من مؤشر قطاعٍ سوقيٍّ عريض، مثل: مؤشر إس و بي 500 "S&P 500"- الذي سنتحدث عنه لاحقًا في سياق هذا الفصل- إلى قطاعاتٍ صناعية مثل: الرعاية الصحية والطاقة، إلى مناطق جغرافية مثل: دول محددة (اليابان)، أو مناطق بعينها (أمريكا اللاتينية)، ولصناديق المؤشرات المتداولة نِسَبُ نفقاتٍ Expense Ratios منخفضة جدًا؛ ولأنها تُباع بوصفها أسهُمًا، يدفع المستثمرون عمولاتٍ مقابل بيع تلك الأسهم وشرائها.

العقود الآجلة وعقود الخيارات

العقود الآجلة Future Contracts هي التزاماتٌ قانونية بشراء كمياتٍ محددة من السلع، (منتجات زراعية أو خاصة بالتعدين)، أوِ الأدوات المالية (أوراق مالية أو عملات)، أو بيعها، وذلك مقابل سعرٍ مُتَّفَقٍ عليه، خلال موعدٍ مستقبلي، ويمكن للمستثمر شراءُ سلعٍ بعقودٍ آجلة مثل: الماشية، واللحوم، والبيض، والقهوة، والطحين، والبنزين، وزيت الوقود، والأخشاب، والقمح، والذهب، والفضة، وتتضمنُ العقودُ الآجلةُ سنداتِ خزينة Treasury Securities، وعملاتٍ أجنبية مثل: الجنيه البريطاني والينّ الياباني، ولا يترتب على العقود الآجلة أيًّ فائدةٍ أو أرباح موزَّعة، بل تعتمد تلك العقودُ على التغيرات المُواتية في الأسعار -فقط- وتُعد تلك العقودُ استثماراتٍ عاليةَ المخاطر، بسبب احتمالية تقلُّب الأسعار بنسبةٍ كبيرة جدًا.

أما عقودُ الخيارات Options، فهي عقودٌ تُمكِّنُ المُشترين من شراء كمياتٍ محددة من الأسهم العادية، أو غيرها من الأدوات المالية، أو من بيعها، مقابل سعرٍ محدد وخلال موعد مُتَّفقٍ عليه، ومثلما هي الحالُ بالنسبة للعقود الآجلة، على المستثمرين في عقود الخيارات أن يُخمِّنوا تحركاتِ (تقلُّباتِ) الأسعار المستقبلية في الأداة المالية ذات الصلة، ليحصلوا على عائدٍ إيجابيّ، وبعكس العقود الآجلة، لا تفرض عقودُ الخياراتِ على المشتري التزامًا قانونيًا بالشراء أو البيع، ويمثل السعرُ الذي يُدفَع مقابل أحد الخيارات، المبلغَ الأقصى الذي يُمكن أن يخسره المشتري، ولكنْ، لعقود الخياراتِ فتراتُ استحقاقٍ قصيرةٌ جدًا، وهذا ما يجعل من خسارة مبالغ مالية كبيرة أمرًا سهلًا جدًا.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Understanding Financial Management and Securities Markets من كتاب introduction to business

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تمويل الشركات بالأسهم
• استيعاب الإدارة المالية وأسواق الأوراق المالية

تشير فيكي ساندرز، رائدةُ أعمالٍ ورأسماليةٌ مُخاطِرة إلى حلم العديد من النساء ببدء مشاريع تجارية خاصة بهنّ، ولكنّ تحقيق ذلك يحتاجُ إلى استثمارٍ فاعلٍ للوقت، وتفانٍ، وإبداعٍ، ومالٍ -أيضًا- إذ تفشلُ أفضلُ الأفكار ما لم تحظَ بدعمٍ ماليٍّ، وبإدارةٍ مالية فاعلَين، وليس لدى أغلبِ الشركاتِ الناشئةِ منصبُ (كبير الموظفين الماليِّين) فضلًا عن أنها لا تمتلك مبالغَ مالية كبيرة لتمويل المشاريع التجارية التي تُعَدُّ حُلُمًا لمالكيها.

ووفقًا لتقريرٍ حديث، هناك أكثرُ من 11 مليون مشروعٍ تجاريٍّ تملكها نساء في الولايات المتحدة الأمريكية، وتوظِّف لديها ما يقارب 9 ملايين شخص، وتولِّدُ عائداتٍ تصلُ إلى أكثرَ مِن 1.6 تريليون دولار، وقدِ ازدادتِ عائداتُ تلك المشاريع التجارية بنسبةٍ تتجاوز 35% على مدى العقد الماضي موازنةً بنسبة 27% بالنسبة لجميع الشركات في الولايات المتحدة، ومع تلك الإحصاءاتِ المُبهِرة، إلا أنَّ أقلَّ من 4% من تمويل رأس المال المُخاطِر Venture Capital فقط يذهب لصالح مجموعة روَّاد الأعمال المُشار إليها، وتلك هي الطريقةُ التي انخرطَت فيها فيكي ساندرز Vicky Saunders، وشركتُها الناشئةُ ذات رأس المال المُخاطِر المسماة شي إي أو SheEo، في المشهد.

تصفُ ساندرز نفسها بأنها رائدة أعمال، وقد سبق لها أن شاركت في تأسيس أربعة مشاريع تجارية مختلفة، وإدارتها، وتعتقد بأنَّه يجب تحديدُ مجال التمويل بالنسبة لرائدات الأعمال من النساء، وتعرضُ خطَّتها عبر شركتها شي إي أو SheEO، وهي منصَّةٌ تسعى إلى توفير "العوامل المُنشِّطة" للنساء لاستثمار المال بهدف إنشاء رأسمالٍ يجري توزيعُه لاختيار المشاريع التجارية المملوكة لنساء، وذلك في صورة قروض بفائدة 0% تُسدَّدُ خلال خمس سنواتٍ، ولا تقتصر تلك العوامل المُنشِّطة على المستثمرين، بأيِّ حال، وتتصور ساندرز تلك النساءَ بوصفهن جزءًا أساسًا من الشركات التي يستثمرن فيها، وذلك عبر توفير الدعم العملياتي والموارد لكل من المُورِّدين والبائعين، وفرصة اتصال شبكي لكل شيءٍ، بدءًا بالدعم القانوني، وصولًا إلى الحصول على زبائن جُدُد، وفي إحدى الحملات الأخيرة التي سُمِّيَت راديكال جينروسيتي Radical Generosity، جُمِعَ مبلغ 1,000 دولارمن كل 500 امرأةٍ، ثم قُسِّمَ المبلغ المجموع- وهو500,000 دولار- بين المشاريع التجارية الخمسة التي تملكها وتديرها نساء.

وفي السنة الثالثة لمشروع التمويل ذاك، أي في العام 2017، مَوَّلَت شركةُ شي إي أو SheEO عددًا من الشركات بلغ 15 شركة، واستثمرت 1.5 مليون دولار، كما موَّلت شركة شي إي أو روّادَ أعمالٍ يعملون على مشاريع تجارية متنوعة، ومنها مشاريع ذكاء صناعي، ومشاريع أجهزةٍ للأشخاص من ذوي القدرات الخاصة، ومشاريع طعام، وتعليم، وتعملُ شركةُ شي إي أو حاليًا في أربع مناطق، هي: كندا Canada، ولوس أنجلوس Los Angeles، وسان فرانسيسكو San Francisco، وكولورادو Colorado؛ وتتصف أهدافها في تمويل المشاريع التجارية التي تقودها نساء بالسموّ، وتأملُ ساندرز أن تحظى- بحلول العام 2020- بملايين المستثمرين وبمليار دولارٍ لتمويل 10,000 رائد أعمال، ولكنَّ هدفها الأساس يتمثل في تغيير الثقافة التي تحكُم الكيفيةَ التي يدعم فيها المستثمرون الشركاتِ- كلّ الشركات، وبحسب قولِ ساندرز، إنَّ تنشيط دور النساء نيابة عن نساءٍ أُخريات سيغيرُ العالم.

وفي ظل الاقتصاد العالمي السائد اليوم؛ الذي يسير بوتيرةٍ سريعة، باتت إدارةُ الأمور المالية للشركة أكثر تعقيدًا من أي وقتٍ مضى، وبالنسبة للمديرين الماليين، ليس التوجيهُ المتأني والمدروسُ للأنشطة المالية التقليدية- التخطيط المالي، واستثمار الأموال، وجمعُها- سوى جزءٍ من ذلك العمل، فالمديرون الماليون ليسوا مجرد متعاملين مع الأرقام؛ وبوصفهم جزءًا من الإدارة العليا للشركة، يحتاج المديرون الماليون التنفيذيون Chief Financial Officers إلى استيعابٍ واسع للشركة التي يعملون لصالحها، وللمجال الذي تمارس فيه نشاطها، إلى جانب الابتكار والقدرة على القيادة، وعليهم ألا يحيدوا عن النظرة الأساسية التي تمثل هدفَ المدير المالي، وهي: زيادة قيمة الشركة لصالح مالكيها.

تُصنَّفُ الإدارةُ المالية -وهي جمعُ مالِ الشركة وإنفاقُه- على أنها علمٌ وفنٌّ في آنٍ واحدٍ معًا؛ إذ يتعلق الجزءُ العلميُّ منها بتحليل الأرقامِ وتدفُّقاتِ النقد عبر الشركة، أما الجزءُ الفنّيُّ من الإدارة المالية، فيُعنى بالإجابة عن أسئلة مثل: هل تستخدمُ الشركةُ مواردَها المالية الاستخدام الأمثل؟ وبعيدًا عنِ التكاليف. لِمَ نختارُ نوعًا محددًا من التمويل؟ وما مدى خطورة كل خيارٍ من الخيارات المطروحة؟ ومن الهواجس الأخرى المهمة بالنسبة لكل من المديرين التجاريين والمستثمرين، فَهمُ أساساتِ أسواق الأوراق المالية والأوراق المالية المتداوَلة فيها، وهو فهمٌ يؤثر في كل من الخطط المؤسسية والموارد المالية للمستثمرين، وهناك حاليًا حوالي 52% من البالغين في الولايات المتحدة الذين يملكون أسهُمًا، في حين كانت تلك النسبة 25% فقط في العام 1981.

يُركِّزُ هذا المقال على الإدارة المالية للشركة، وعلى أسواق الأوراق المالية التي تجمع فيها الشركاتُ المالَ، وسنبدأ بنظرة عامة حول الدور الذي يلعبهُ التمويل والمدير المالي في الاستراتيجية التجارية العامة للشركة، ثم ننتقل بعد ذلك للحديث عن استخدامات الأموال القصيرة، والطويلة، الأمد، وبعدها سنبحث في المصادر الرئيسة للتمويل القصير، والطويل، الأجل، ثم سنراجع وظيفة أسواق الأوراق المالية، وتنظيمَها، وعمليّاتِها، وأخيرًا، سنطَّلعُ على التوجهات الحديثة الرئيسة التي تؤثر في الإدارة المالية وأسواق الأوراق المالية.

دور التمويل والمدير المالي

تحتاجُ أيُّ شركةٍ كانت إلى المال لتعمل، سواءٌ أكانت شركةَ جنرال موتورز General Motors؟ أو مخبزًا في بلدةٍ صغيرة، وكي تكسب الشركةُ المالَ؛ عليها أن تُنفِقَه أولًا- على المخزون ومستلزمات الإنتاج، والتجهيزات والمرافق، وعلى رواتب الموظفين وأجورهم، ولذلك، يُعَدُّ التمويلُ عاملًا أساسًا لنجاح جميع الشركات، ومع أنَّ إدارة تمويل الشركة قد لا تكون مرئيةً مثل: التسويق أوِ الإنتاج، إلا أنها لا تقل عنهما أهمية لتحقيق النجاح للشركة.

فالإدارةُ المالية Financial Management- التي تُعرَّف بأنها فنُّ وعِلمُ إدارةِ أموال الشركة لتحقيق أهدافها- ليست مسؤولية القسم المالي فقط، فجميع القرارات التي تتخذها الشركة لها نتائج مالية، وعلى المديرين في الأقسامِ كافة العمل عن كثب مع الفريق المالي في الشركة، فمثلًا: لو كنتَ تعمل مندوبَ مبيعاتٍ، فستؤثر سياساتُ التحصيل والائتمان التي تنتهجها الشركة في قدرتك على تحقيق مبيعات، وسيكون على رئيس قسم تقنية المعلومات في الشركة، تبريرُ أي طلباتٍ يقدِّمُها للحصول على أنظمةٍ حاسوبية جديدة، أو أجهزة حاسوب محمولة، للموظفين.

يجب أن تمثِّلَ عائداتُ مبيعاتِ منتجاتِ الشركة المصدرَ الرئيسَ للتمويل، ولكنَّ ذلك المال الناتج عن المبيعات لا يتوفر دائمًا عندما تظهر الحاجة إليه لدفع الفواتير، وعلى المديرين الماليين تَعقُّبُ كيفية تدفُّقِ المال إلى داخل الشركة وخروجه منها (انظر الصورة 16.2)، إذ يعملُ أولئك المديرون مع أقسام الشركة الأخرى لتحديد كيفية استخدام الأموال المتوفرة، وكم من المال ستحتاج الشركة، ثم يختارون أفضلَ المصادر للحصول على التمويل المطلوب. فعلى سبيل المثال: يتعقَّبُ المديرُ المالي بياناتِ العمليات اليومية مثل: وارِدات الصندوق (أو المقبوضات النقدية Cash Collection، والدفعات المالية (النفقات) Disbursements لضمان كفاية كمية النقد الموجودة لدى الشركة، ومدى تمكِّنُها من الوفاء بالتزاماتها. وعلى المدى الطويل، سيدرسُ المدير المالي بتأنٍّ ما إذا كان على الشركة افتتاحُ منشأةِ تصنيعٍ جديدة، وتوقيتَ ذلك؛ كما سيقترح ذلك المديرُ الطريقةَ الأنسب لتمويل المشروع، وجمع الأموال، وبعد ذلك مراقبة تنفيذ المشروع وتشغيله.

هذا وترتبط الإدارة المالية بالمحاسبة ارتباطًا وثيقًا، وفي معظم الشركات، تكون هاتان الوظيفتان من مسؤولية نائب رئيس الشؤون المالية Vice) President of Finance)، أو المدير المالي التنفيذي CFO؛ أما الوظيفة الرئيسة للمحاسب، فهي جمعُ البيانات المالية وعَرضُها، هذا ويستخدم المديرون الماليون البياناتِ المالية، وغيرها من المعلومات التي يُعِدُّها المحاسبون، بهدف اتخاذ القرارات المالية، ويركز المديرون الماليون على التدفقات النقدية Cash Flows- ويُقصَد بها النقود الداخلة إلى الشركة والخارجة منها Inflows and Outflows of Cash- فيتولى أولئك المديرون تخطيط تدفقاتِ الشركةِ النقدية ومراقبتها، لضمان توفر النقد عند الحاجة.

مسؤوليات المدير المالي وأنشطته

على المديرين الماليين عملٌ مُعقَّدٌ وصعب، فهُم يحللون البياناتِ المالية التي يُعِدُّها المحاسبون، ويراقبون الحالة المالية للشركة، كما يُعدُّونَ الخططَ المالية ويطبقونها، وقد ينخرطون في أحد الأيام في تطوير طريقةٍ أفضل لأتمتةِ المقبوضات النقدية (واردات الصندوق)؛ أما في يوم آخر، فقد تراهم يحللون مسألة استحواذٍ مقترحةً، وتتضمن الأنشطةُ الرئيسة للمدير المالي كلًا مما يأتي:

• التخطيط المالي: ويتضمن إعدادَ الخطة المالية، وعائداتِ المشاريع، والمصروفات، واحتياجات التمويل، على مدى فترة زمنية محددة.
• الاستثمار (إنفاق المال): أي إنفاق أموال الشركة في الأوراق المالية، والمشاريع، التي تولِّدُ عائداتٍ عالية بالنسبة لمخاطرها.
• التمويل (جمع الأموال): أي الحصول على التمويل اللازم لعمليات الشركة واستثماراتها، والسعي لتحقيق أفضل توازن بين الدَّين (أي المال المُقتَرَض) وبين حقوق الملكية، أي الأموال التي تُجمَع من بيع الملكية في الشركة أو المشروع التجاري.

هدف المدير المالي

كيف يمكن للمديرين الماليين اتخاذُ قراراتِ تخطيطٍ، واستثمارٍ، وتمويلٍ، حكيمة؟ يتمثل الهدف الرئيس للمدير المالي في زيادة قيمة الشركة لصالح مالكيها، وتُقاس قيمةُ شركةٍ مملوكةٍ ملكية عامة بسعر سهمها؛ أما قيمة الشركة المملوكة ملكية خاصة، فهي السعر الذي يمكن أن تُباع مقابله.

ولزيادة قيمة الشركة، فعلى المدير المالي أن يأخذ بالحسبان النتائج القصيرة، والطويلة الأمد، لأعمال الشركة، وتُعَدُّ زيادةُ الأرباح أحدَ الأساليب المُتَّبَعة لتحقيق ذلك، ولكنها يجب ألا تكون الأسلوبَ الوحيد، لأنّ منهجَ زيادة الأرباح ذاك يفضِّلُ تحقيقَ مكاسب قصيرة الأمد على تحقيق أهدافٍ طويلة الأمد، فماذا لو أنَّ شركة تعمل في مجالِ تقنيةٍ عالية التطوُّر- يشهد منافسةً شديدة- لم تُجرِ أي أبحاث، أو لم تقم بأي تطوير؟ فعلى المدى القصير، ستحقق تلك الشركةُ أرباحًا عالية نتيجة توفيرها مصاريفَ إجراء تلك الأبحاث، والتطويرات، التي تكلف كثيرًا من المال؛ أما على المدى الطويل، فقد تخسرُ قدرتها على المنافسة بسبب افتقارها إلى منتجاتٍ جديدة.

الصورة 16.2: كيفية تدفُّقِ النقد عبر الشركة: (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس "Rice"، أوبن ستاك "OpenStax").

ويصحُّ ذلك بصرف النظر عن حجم الشركة، وعن النقطة التي وصلت إليها خلال دورة حياتها، ففي شركة كورنينغ Corning للتقنية -وهي شركة أُسِّسَت منذ أكثر من 160 عامًا- تتبنى الإدارةُ النظرةَ المستقبليةَ الطويلة الأمد، وليس فقط بهدف الحصول على مكاسبَ ربعِ سنوية تلبَّيَ بها توقُّعاتِ وول ستريت Wall Street؛ فشركةُ كورنينغ- التي ارتبط اسمُها -سابقًا- بالنسبة للمستهلكين بمنتجات المطبخ، مثل: أواني المطبخ كوريل Corelle، وأواني الطهي الزجاجية المقاوِمة للحرارة بايركس Pyrex- هي اليوم شركةُ تقنية تُصنِّعُ منتجاتِ سيراميك وزجاج متخصصة، وهي من المورِّدين الرائدين لزجاج يسمى زجاج غوريلا Gorilla Glass، الذي يُعَد نوعًا خاصًا من الزجاج يُستخدَم لشاشات الأجهزة المحمولة، ومن بينها آيفون iPhone، وآيباد iPad، والأجهزة العاملة على نظام التشغيل التابع لشركة غوغل Google، كما أنّها مخترعة ألياف ضوئية، ناقلات (كابلات) ألياف ضوئية، في قطاع الاتصالات، وتتطلبُ خطوطُ المنتجات تلك استثمارتٍ ضخمةً خلال دورات البحث والتطوير الطويلة الخاصة بها، إلى جانب الاستثمارات التي تحتاجها المصانع والمعدّات فور البدء بإنتاجها.

وقد يكون ذلك خطيرًا على المدى القصير، ولكن متابعةَ السير في تلك المهمة قد تأتي بنتائج إيجابية؛ فقد أعلنت شركةُ كورنينغ مؤخرًا عن خططٍ لتطوير قسمٍ منفصل لديها مُكرَّسٍ لزجاج غوريلا Gorilla Glass، الذي تستحوذ فيه اليوم على 20% من سوق الهواتف المحمولة بمبيعاتٍ تخطَّت 200 مليون جهاز، وبالإضافة إلى ما سبق، فقد عادت تجارة ناقلات (كابلات) الألياف الضوئية الخاصة بشركة كورنينغ إلى الرواج والانتعاش، بالتوازي مع زيادة الشركات المُزوِّدة بخدمة تلك الناقلات (الكابلات) -مثل: شركة فيرايزون Verizon- تطويرَ شبكة ناقلات الألياف الضوئية على امتداد أراضي الولايات المتحدة الأمريكية، ومع بداية العام 2017، ساعد التزامُ شركة كورنينغ- المتمثل بإعادة تحديدها الهدف من بعض التقنيات الخاصة بها، وتطويرِ منتجاتٍ جديدة- في زيادة دخلها الصافي، فزادت عائداتُها الربع سنوية مؤخرًا بنسبةٍ تجاوزت 16%.

ومثلما يُظهِرُ وضعُ شركة كورنينغ، يطمح المديرون الماليون دائمًا إلى تحقيق توازنٍ بين فرصة تحقيق ربحٍ، واحتماليةِ تكبُّدِ خسائر، وفي المجال المالي، تُسمى فرصةُ تحقيق الربح: العائد Return؛ أما احتماليةُ الخسارة -أو إمكانية ألا يحقق أحدُ الاستثماراتِ مستوى العائدِ المرجوَّ منه- فتسمى المُخاطرة Risk. ومن المبادئ الرئيسة في المجال المالي أنه كلما ازدادتِ المخاطرُ، ارتفعَ العائدُ المتوقع أو الذي تطلبه الجهةُ المُخاطِرة، ويُسمّى هذا المبدأُ المقبول على نطاقٍ واسع: نسبة/ مفاضلة العائد إلى المخاطرة Risk-Return Trade-Off، إذ يأخذِ المديرون الماليون بالحسبان العديدَ من عوامل المخاطرة والعائد عند اتخاذهم قراراتِ استثمارٍ وتمويل، ومن بين تلك العوامل: الأنماطُ المتغيرة للطلب في السوق، ومعدلات الفائدة، والظروف الاقتصادية العامة، وظروف السوق، والمسائل الاجتماعية، مثل: تأثيرات البيئة وسياسات فرص التوظيف المتساوية.

كيفية استخدام المؤسسات للأموال

على الشركة الاستمرار في استثمار المال في عملياتها بهدف تحقيق النمو والازدهار، ويحدد المديرُ الماليُّ الطريقةَ الأمثل لاستخدام أموال الشركة، إذ تدعم النفقاتُ القصيرة الأجل العملياتِ اليومية للشركة، فمثلًا: تُنفِق شركةُ تصنيع الملابس الرياضية، نايكي Nike، المال لشراء مواد خام مثل: الجلد والقماش، ولدفع رواتب موظفيها؛ أما النفقات الطويلة الأجل، فتُخصَّصُ -عادة- للأصول الثابتة؛ إذ تتضمن تلك النفقاتُ بالنسبة لشركة نايكي- مثلًا- نفقاتٍ مخصصة لشراء مصنعٍ جديد، أو شراء معداتِ تصنيعٍ مؤتمَتة، أو للاستحواذ على مصنعِ ألبسةٍ رياضيةٍ صغير.

النفقات القصيرة الأجل

النفقات القصيرة الأجل Short-term Expenses- التي تُسمّى غالبًا: النفقات التشغيلية Operating Expenses- هي التي تُستخدَم لدعم أنشطة الإنتاج والبيع الحالية في الشركة، وينتج عنها عادةً أصولٌ حاليّة Current Assets تتضمن نقودًا، وأيَّ أصولٍ أخرى (حسابات مستحقة القبض ومخزون) يمكن تحويلها إلى نقود خلال سنة واحدة، وهدفُ المدير المالي هو إدارة الأصول الحالية بحيث يكون لدى الشركة نقدٌ كافٍ لدفع فواتيرها، ورفدِ حساباتها مستحقة القبض، ومخزونها.

إدارة النقد: ضمان توفر السيولة

يُعَدُّ النقدُ شريانَ الحياة بالنسبة للشركة، فبدونه لا يمكن لها أن تعمل، ومن الواجبات المهمة التي يقوم بها المدير المالي؛ إدارةُ النَّقد Cash Management، أي ضمانُ وجودِ ما يكفي من نقدٍ في متناول اليد لدفع الفواتير عندَ استحقاقها، ولتغطية النفقات غير المتوقعة.

تضعُ الشركاتُ توقُّعاتٍ حول احتياجاتها من النقد لفترةٍ محددة، إذ تحتفظُ العديد منها بحدٍّ أدنى من الرصيد النقدي لتغطية النفقات غير المتوقعة، أوِ استعدادًا للتغيرات المفاجِئة في التدفقاتِ النقدية المخطط لها، كما يضعُ المديرون الماليون ترتيباتٍ للقروضِ بهدف تغطية أي عُجُوزات؛ فإذا كانت كمية التدفقات النقدية الواردة إلى داخل الشركة Cash Inflows، وتوقيتها، مُطابِقَين بصورة قريبة لكمية التدفقات النقدية الخارجة منها Cash Outflows، ولتوقيتها، فلا تحتاجُ الشركةُ سوى إلى الاحتفاظ بكمية قليلة من النقد في متناول اليد، فالشركةُ ذاتُ المبيعات والإيرادات المتوقَّعَة والمُنتظَمة خلال السنة، تحتاجُ إلى نقدٍ أقلَّ مما تحتاج شركةٌ ذاتُ أنماط فصلية متباينة من المبيعات والإيرادات، فشركةُ دُمى (ألعاب) مثلًا- والتي تشهد ذروةَ المبيعات في فصل الخريف- تنفق مبلغًا كبيرًا من النقد خلال فصلَي الربيع والصيف لتملأَ مخزوناتِها، إذ يكون لديها فائضٌ نقديٌّ خلال الشتاء وأوائل الربيع، بفضل ما تجمعه من مال من المبيعات التي تحققها في الفصل الذي يشهد ذروة المبيعات بالنسبة لها.

ولأنَّ الفائدة الناتجة عن النقد الموجود في صورة حسابات جارية تكون منخفضة -إن وُجِدَت- يحاولُ المديرُ المالي إبقاء أرصدة النقد منخفضة، واستثمارَ النقد الفائض، وتُستثمَرُ المبالغُ الفائضة بصورة مؤقتة في الأوراق المالية القابلة للتداول Marketable Securities، وهي استثماراتٌ نقدية قصيرة الأجل يمكن تحويلُها بسهولةٍ إلى نقد، كما يبحثُ المديرُ الماليُّ عن استثماراتٍ منخفضة المخاطر تولِّدُ عائداتٍ مرتفعة، وتتضمن ثلاثةَ أنواعٍ من أكثر الأوراق النقدية القابلة للتداول شيوعًا وهي: أُذونات الخزينة Treasury Bills، وشهادات الإيداع Certificates of Deposit، والأوراق التجارية Commercial Papers. و(تُعرَّفُ الأوراق التجارية "Commercial Papers" بأنها دَينٌ قصيرُ الأجل غيرُ مضمون، تُصدِرُه شركةٌ مالية ذات وضعٍ ماليٍّ قوي)، ولدى المديرين الماليين في يومنا هذا أدواتٌ جديدة لمساعدتهم في العثور على أفضل الاستثمارات القصيرة الأجَل، مثل: منصات التجارة الإلكترونية التي توفِّرُ الوقتَ وتتيح الوصول إلى أنواعٍ أكثر من الاستثمارات، ويُعَدُّ ذلك مفيدًا بصورة خاصة بالنسبة للشركات الصغيرة التي لا تملك فِرَق موظفين ماليين كبيرة.

وتواجه الشركاتُ التي تمارس عملياتها خارج حدود الدولة التي يوجد فيها مقرها الرئيس؛ صعوباتٍ أكبر متعلقة بإدارة النقد، فتطويرُ الأنظمة الخاصة بإدارة النقد على المستوى الدولي قد يبدو -نظريًّا- أمرًا بسيطًا، ولكنه مُعقَّدٌ جدًا من الناحية العملية، فبالإضافة إلى تعامُلِ أُمَناء الخزينة مع عدد من العملات الأجنبية، عليهم استيعابُ الممارسات المصرفية والمستلزمات أو الشروط التنظيمية والضريبية في كل بلد، واتِّباعُها، فقد تُعيقُ تلك الأنظمةُ المختلفة قدرتَهم على تحويل الأموال بحُرّيةٍ عَبْرَ حدود الدول؛ هذا فضلًا عن أنَّ إصدار مجموعةٍ نموذجية من الإجراءات لكل مكتب قد لا يجدي نفعًا، بسبب اختلاف الممارسات التجارية المحلية من بلد لآخر، وبالإضافة إلى ما سبق، فقد يُعارِضُ المديرون المحليون التحوُّلَ إلى هيكليةٍ مركزية؛ لأنهم لا يريدون التخلّيَ عن تحكُّمِهِم في النقد الذي تُنتِجُه الوحداتُ التابعة لهم، وعلى المديرين الماليين للشركات أن يكونوا على دراية بالأعراف المحلية، وأن يتعاملوا معها بدقة وتأنٍّ، وأن يتكيفوا مع استراتيجية المركزية Centralization Strategy وفقًا لذلك.

وإلى جانب سعي المدير المالي إلى تحقيق توازنٍ سليم بينَ النقد والأوراق المالية القابلة للتداول؛ فإنه يحاول تقصيرَ الوقت الممتد بين شراء الخدمات أو محتويات المخازن (التدفقات النقدية الخارجة من الشركة) وبين جمع النقد من المبيعات (التدفقات النقدية الداخلة إلى الشركة). وتتضمن الاستراتيجياتُ الثلاث الرئيسة: جمعَ المال المُستَحَق للشركة (الحسابات مستحقة القبض) بالسرعة الممكنة، ودفع المال المشغولةُ به ذمة الشركات لصالح أطرافٍ أخرى (الحسابات مستحقة الدفع) خلال أطول مدة ممكنة، دون أن يمس ذلك بسمعة الشركة الائتمانية، وتقليلَ الأموال المُكرَّسة للمخزون.

إدارة الحسابات مستحقة القبض

تُمثِّلُ الحساباتُ مُستَحَقةُ القبض Accounts Receivable المبيعاتِ التي لَمّا يُدفَع ثمنُها للشركة، ولأن المنتَج يكون قد بيعَ بدون أن تكون الشركةُ قد قبضت ثمنه، فترقى الحساباتُ مستحقة القبض إلى مرتبة أحد استخدامات النقد، وتمثل الحساباتُ مستحقةُ القبض بالنسبة لشركة تصنيعٍ عادية ما بين 15- 20% من أصولها الإجمالية.

إنَّ هدفَ المدير المالي هو جمعُ المال المُستحَقّ للشركة بأسرع وقتٍ ممكن، وذلك بالتوازي مع توفير شروطٍ ائتمانية للزبائن جذّابة بما يكفي لزيادة المبيعات، وتتضمن إدارةُ الحسابات مستحقة الدفع وضعَ سياساتٍ ائتمانية، ومبادئ توجيهيةً حول توفير الائتمان، والشروط الائتمانية، وشروطًا محددة لإعادة الدفع، بما في ذلك المدة التي على الزبائن خلالها دفعُ الفواتير المُستحقة في ذممهم، وما إذا كانت ستُمنَحُ تخفيضاتٌ للزبائن الذين يدفعون تلك الفواتير بصورة أسرع، ومن الجوانب الأخرى لإدارة الحسابات مستحقة الدفع؛ تقريرُ سياساتِ تحصيل الأموال، وإجراءاتِ تحصيل الحسابات المتأخر دفعُها.

إن وضعَ سياساتِ الائتمان وتحصيل الأموال هو عملٌ يحقق التوازن، ويضطلع به المديرون الماليون، فمن جهة، ينتج عن السياساتِ الائتمانية المُيَسَّرة، أوِ الشروط الائتمانية السَّخيّة (يُقصَد بها فترة إعادة دفع طويلة أو حسومات نقدية كبيرة) زيادةٌ في المبيعات، ومن جهةٍ أخرى، على الشركة تمويلُ مزيدٍ من الحسابات المستحقة القبض، وتزدادُ -أيضًا- مخاطرُ وجود حساباتٍ مستحقة القبض غيرِ قابلةٍ للتحصيل Uncollectible Accounts Receivable. وأثناء وضعِ الشركاتِ سياساتها الائتمانية، وتلك الخاصةَ بتحصيل أموالها، فإنها تأخذ بالحسبان تأثيرَها على المبيعات، وتوقيتَ التدفُقِ النقديّ، وتجربتها مع الديون المعدومة Bad Debt، ومواصفات الزبون Customer Profile، والمعايير السائدة في القطاع الذي تنشط فيه تلك الشركات.

إنَّ الشركاتِ التي تريد تسريعَ عمليات التحصيل، تتولى بنشاطٍ إدارةَ حساباتِها مستحقة القبض، وذلك بدلًا مِن ترك الأمر للزبائن ليدفعوا متى يشاؤون، ووفقًا لإحصاءاتٍ حديثة؛ فإنّ أكثر من 90% من الشركات تعاني من تأخُّرٍ في الدفع من قبل زبائنها، وهناك شركاتٌ تشطب نسبةً من الديون المعدومة، وهي نسبة قد تكون مرتفعة.

تلعبُ التقنية دورًا مهمًا في مساعدة الشركات على تطوير أدائها الخاص بالائتمان وتحصيل الأموال، فمثلًا: تستخدمُ العديدُ من الشركاتِ أحدَ أنواع عملياتِ اتخاذ القرار المؤتمَتة، سواءٌ الذي يأتي منها بصيغة نظام تخطيط موارد المؤسسة ERP System، أو بصورةِ مزيجٍ من البرمجيات والنماذج التكميلية التي تساعد الشركاتِ على اتخاذ قراراتٍ واعية، تتعلق بعملياتِ الائتمان وتحصيل الأموال.

وتُفضِّلُ بعضُ الشركاتِ تعهيدَ العمليات المالية والمحاسبية التجارية (أي الاستعانة على أدائها بمصادر خارجية) مُستعينةً باختصاصيين، بدلًا من إنشاء أنظمتها الخاصة بالتعامل مع تلك العمليات. إنَّ توفُّرَ التقنية عالية التطوُّر، والمنصّاتِ الإلكترونية المتخصصة، التي سيكون صعبًا ومُكلِفًا توفيرُها داخل الشركة، سيُقنِع الشركاتِ من الأحجام كافة بقبول الاستعانة بها، ولكن، ليس سهلًا على المديرين الماليين قبول التخلي عن التحكُّم بالأمور المالية لأطرافٍ خارجية، إذ تزدادُ المخاطرُ لدى تحويل البيانات المالية للشركة، وسواها من بيانات مهمة، إلى نظامٍ حاسوبيٍّ خارجي؛ إذ يتمثل ذلك الخطر في احتمالية تسريب تلك البيانات أو فقدانها، أو قد تتعرض للسرقة من قبل المنافسين، كما إنَّ مراقبةَ جهةٍ مُزوِّدةٍ خارجية يكون أصعبَ من مراقبة موظفي الشركة، وتُعَدُّ التجارةُ الدولية أحدَ المجالات التي تجذب العديدَ من الزبائن، والتي تحكمها أنظمةٌ وترتيباتٌ تختلف من بلدٍ لآخر، وتتطلب قَدْرًا كبيرًا منَ التوثيق، حيث يمكن للمُزوِّدين -بفضل أنظمةِ تقنية المعلومات المتخصصة- أن يتتبّعوا -ليس فقط- الموقعَ الحقيقي الذي توجد فيه السِّلع، بل وحتى الأعمالَ الورقيَّةَ المرتبطة بعمليات شحنِها، حيث تبلغ نفقاتُ معالجةِ السلع المُشتراة في الخارج، حوالي ضعفَي تلك النفقات بالنسبة للسلع المحلية، وهذا ما يجعل من الأنظمة الأكثر كفاءة أكثرَ تحقيقًا للفائدة.

المخزون

يُعَدُّ شراءُ المخزون الذي تحتاج إليه الشركةُ أحدَ الاستخدامات الأخرى للأموال، إذ يمثِّلُ المخزونُ بالنسبة لشركة عادية حوالي 20% من أصولها الإجمالية، ولا تقتصرُ النفقاتُ المرتبطةُ به على سعر شرائه، بل تتعداه لتشملَ نفقات طلب الحصول عليه، والتعاملِ معه، وتخزينِه، والفائدة المترتبة عليه، وتأمينِه.

ولدى كلٍّ من مديري الإنتاج، والتسويق، والمديرين الماليين، وجهاتُ نظرٍ مختلفة حول المخزون، فمديرو الإنتاج يريدون كمياتٍ كبيرة من المواد الخام في متناول اليد ضمن المخازن، لتجنُّبِ التأخير في عملياتِ الإنتاج، أما مديرو التسويق، فيفضِّلون وجود كثيرٍ منَ السِلَع النهائية الجاهزة لتلبية طلبات الزبائن بأسرع وقت، وبالمقابل، يفضِّلُ المديرون الماليون وجودَ أقلِّ كمّيةٍ ممكنة من المخزون، دون أن يؤدّيَ ذلك إلى الإضرار بالمبيعات أو بجودة الإنتاج، وعلى المديرين الماليين العملُ عن كثب مع أقرانهم؛ مديري التسويق، والإنتاج، لتحقيق التوازن بين تلك الأهداف المتعارضة، وتتمثلُ الأساليبُ المُتَّبَعة لتخفيض الاستثماراتِ التي تُنفَقُ على المخزون في إدارة المخزون Inventory Management، واتّباع نظام الوقت المناسب Just-in-Time System، وتخطيط متطلبات المواد Materials Requirement Planning.

وفي شركات البيع بالتجزئة، تعد إدارة المخزون أساسيةً بالنسبة للمديرين الماليين الذين يراقبون عن كثب معدلَ دوران المخزون Inventory Turnover بفضل المبيعات، إذ يُظهِرُ هذا المعدَّلُ سرعةَ تحرُّكِ المخزون عبر الشركة، وتحوُّلِهِ إلى مبيعات، فإذا كان رقمُ المخزون مرتفعًا جدًا، فإنه يؤثِّر عادةً في كميةِ رأس المال العامل Working Capital الذي تمتلكه الشركة في متناول يدها، مُجبِرًا إياها على اقتراض المال لتغطية نفقات المخزون الفائض؛ أما إذا كان رقمُ معدلِ دورانِ المخزون منخفضًا جدًا، فيعني ذلك أنه ليسَ لدى الشركة ما يكفي من مخزون منتجاتٍ في متناول يدها لتلبية احتياجات الزبائن، مما قد يدفعهم إلى البحث عما يحتاجون إليه من منتجاتٍ لدى شركات أخرى.

المصروفات الطويلة الأجل

تستثمر الشركاتُ أموالها -أيضًا- في الأصول المادية مثل: الأرض، والمباني، والتجهيزات، والمعدات، وأنظمة المعلومات، وتسمى هذه المصروفات النفقات الرأسمالية Capital Expenditures، فخلافًا للمصروفات التشغيلية Operating Expenses التي تُنتِجُ فوائدَ خلال سنة واحدة، تتجاوز فوائدُ المصروفاتِ التشغيلية تلك المدةَ، فشراءُ آلةِ طباعةٍ قابلةٍ للاستخدام لمدة سبعِ سنواتٍ يُعَدُّ من المصروفاتِ الرأسمالية التي تُسجَّل في الميزانية العمومية للشركة؛ بوصفها من الأصول الثابتة Fixed Assets، ولكن الحبر، والورق، وغيرَها من المستلزمات، تُعد من المصاريف التشغيلية وليس الرأسمالية؛ أما عملياتُ الاندماج Mergers، والاستحواذ Acquisitions، فتعد من المصاريف الرأسمالية.

تُنفِقُ الشركاتُ مصاريفَ رأسمالية لأسباب عديدة، أبرزُها توسيعُ الأصول الثابتة، واستبدالها، وتجديدها، وتصنيعُ منتجاتٍ جديدة، ولدى معظم شركات التصنيع استثماراتٌ كبرى مخصصة للمصروفات الرأسمالية، المتمثلة باقتناء أصولٍ ثابتةٍ طويلة الأجَل، فشركة صناعة الطائرات بوينغ Boeing مثلًا، تنفق ملياراتِ الدولارات سنويًا على منشآتِ تصنيع الطائرات، ولأنّ المصروفاتِ الرأسمالية باهظة التكلفة، ولها تأثيرٌ كبير على مستقبل الشركة، فيستخدمُ المديرون الماليون عمليةً تُدعى الميزانية الرأسمالية Capital Budgeting لتحليل المشاريع طويلة الأجَل، واختيار تلك التي توفر أفضل العائدات، بالتوازي مع رفع قيمة الشركة، وتتسم القراراتُ المتعلقةُ بتصنيعِ منتجاتٍ جديدة، وتلك الخاصة بالاستحواذ على شركاتٍ أخرى، بأهميةٍ خاصة؛ حيث يأخذ المديرون تكاليفَ المشروع بالحُسبان، ويتنبؤون بالمزايا المستقبلية التي سيقدِّمُها المشروعُ بهدف حساب العائد على الاستثمار Return on Investment المتوقع الخاص بالشركة ذات الصلة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Understanding Financial Management and Securities Markets من كتاب introduction to business

اقرا أيضًا

• المقال السابق: الخدمات المصرفية العالمية وأهم التوجهات الحديثة لدى المؤسسات المالية
• نظام الاحتياطي الفيدرالي لإدارة العرض النقدي
• نظرة عامة حول التمويل الريادي واستراتيجيات المحاسبة

سنوضح في هذا المقال أهم الخدمات المصرفية العالمية والدورُ الذي تلعبهُ بنوكُ الولايات المتحدة الأمريكية في السوق العالمية، كما سنبين أبرز التوجهات الحديثة لدى المؤسسات المالية.

الخدمات المصرفية العالمية

تُغطّي الخدماتُ المصرفيةُ العالمَ بأسره عبر تدفُّقِ المال تدفقًا تقليديًّا (روتينيًّا) مجتازًا حدودَ الدول، وتلعبُ بنوكُ الولايات المتحدة دورًا مهمًّا في قطاع الأعمال التجارية العالمية، بتقديمها القروضَ للحكومات والشركات الأجنبية، كما تحتاجُ الشركاتُ المتعددةُ الجنسية إلى العديد من الخدمات المصرفية الخاصة مثل: تصريف العملات الأجنبية، وتمويلِ الاستثمارات الخارجية، كما تُوفِّرُ بنوكُ الولايات المتحدة خدماتٍ متعلقة بالتجارة، مثل: الإدارة العالمية للنقد، التي تساعد الشركات في إدارة تدفقاتها المالية، وتعزيز فاعلية مدفوعاتها، وتقليل المخاطر المرتبطة بعملياتها، وأحيانًا، يحتاج الزبائنُ الموجودون في دول أجنبية إلى الخدماتِ المصرفية التي لا توفِّرُها البنوك في البلدان التي يقيمون فيها، وللأسباب المذكورة -سابقًا- غالبًا ما تتطلعُ البنوكُ الكبرى إلى خارج الحدود الوطنية باحثة عن فرصِ خدماتٍ مصرفية مُدِرَّةٍ للأرباح.

وقد توسَّعَتِ العديدُ من بنوك الولايات المتحدة إلى أسواقٍ خارج الحدود عبر فتح مكاتب لها في أوروبا، وأمريكا اللاتينية، وآسيا، وغالبًا ما تقدِّمُ تلك البنوكُ خدماتِ زبائن أفضل من التي تقدمها البنوك المحلية، كما أنَّ لديها القدرة على الوصول إلى مصادر تمويلٍ أكثر، موازنة بالمصارف المحلية في تلك الدول الأجنبية، فمصرف سيتي بنك Citibank مثلًا، كان أوَّلَ مصرفٍ يوفر خدماتٍ مصرفية عبر الهاتف، إلى جانب خدمة أجهزة الصراف الآلي على مدار الساعة في اليابان.

وقد يكون التوسع عالميًا مهمة صعبة بالنسبة للبنوك الأمريكية؛ فالمصارف المحلية في دول غير الولايات المتحدة تخضع لإجراءاتٍ تنظيمية أقل من البنوك الأمريكية، مما يجعل من السهل عليها التفوقُ على الأمريكية فيما يتعلق بفرضِ تسعيرٍ أخفض منها على القروض والخدمات التي تقدمها، وهناك -أيضًا- بعض الحكومات التي تحمي مصارفَها من المنافسة الأجنبية؛ فمثلًا: تفرض الحكومةُ الصينية رسومًا مرتفعة على البنوك الأجنبية، وتحدد مبلغَ الودائع التي يجوز لتلك البنوك قبولها من الزبائن، وتتحكم في ودائع البنوك الأجنبية ومُعدَّلات الفائدة على القروض، مما يحدُّ من قدرة البنوك الأجنبية على منافسة البنوك المملوكة من الحكومة الصينية، وعلى الرغم من تلك القيود المصرفية المفروضة على البنوك الأجنبية في الصين؛ تستمر العديد من المؤسسات المصرفية الأمريكية في العمل هناك.

وللمصارف الأجنبية العاملة في الولايات المتحدة الأمريكية -أيضًا- تأثيرٌ كبير في الاقتصاد هناك، لما توفِّرُه مِن فرصِ عملٍ، (إذ تُوظِّفُ تلك البنوكُ آلاف الأشخاص في الولايات المتحدة، وغالبيتُهُم مواطنون أمريكيون)، وما تُنفقُه من مصروفاتٍ رأسمالية وتشغيلية، وما تدفعُه من ضرائب، وسوى ذلك من مساهمات، ووفقًا لبيانات الاحتياطي الفدرالي في الشهر الثاني من سنة 2017 March 2017 Federal Reserve Data، تُساوي الأصولُ المصرفية وغير المصرفية الخاصة بعمليات البنوك الأمريكية أكثرَ من 24 تريليون دولار.

أكبر البنوك في العالم لعام 2017

كما نلاحظ لدى الولايات المتحدة أربعة مصارف ضمن قائمة البنوكِ المُصنَّفة العشرة الأكبر في العالم موضحة فيما يلي:

• البنك الصناعي والتجاري الصيني Industrial and Commercial Bank of China.
• بنك التعمير الصيني China Construction Bank.
• جي بي مورغان تشيس آند كو في الولايات المتحدة JP Morgan Chase & Co.
• ويلز فارجو آند كو في الولايات المتحدة Wells Fargo & Co.
• البنك الزراعي الصيني Agricultural Bank of China.
• بنك الصين Bank of China Ltd.
• سيتي بنك بالولايات المتحدة Citibank.
• بي إن بي باريبا لفرنسا BNP Paribas.
• ميتسوبيشي يو اف جيه المالية القابضة باليابان Mitsubishi UFJ Financial Group.

قد يجعلُ الغموضُ السياسي والاقتصادي في الدول الأخرى الخدماتِ المصرفيَّةَ مشروعًا عاليََ المخاطِر، ولم تكُنِ البنوكُ الأوروبيةُ ولا الآسيويةُ مُحصَّنةً ضدّ الأزمة المالية التي حصلت بين عامِي 2007 و 2009 وهناك في الواقع دولٌ عديدة -بما فيها اليونان، والبرتغال، وإسبانيا، وإيرلندا- تتابع التعافيَ البطيء من مرحلةٍ مرت بها منذ قرنٍ مضى عندما شارفت أنظمتُها الماليةُ والاقتصاديةُ على الانهيار، وقد ساعدتِ الكفالاتُ المالية -التي كان الاتحادُ الأوروبي وصندوق النقد الدولي أبرز مُقدِّميها- في تحقيق الاستقرار للاقتصاد الأوروبي والعالمي، ولكن، ليس واضحًا لحين كتابة هذه السطور ما إذا كانت خطوة "بريكست" التي ستتخذها المملكة المتحدة (أي انسحابُ المملكة المتحدة من الاتحاد الأوروبي) ستؤثر في الخدمات المصرفية العالمية، بالتوازي مع سعي المؤسسات المالية الكبرى في العالم إلى سحبِ عملياتِها خارج لندن، ونقلِها إلى عواصم مالية أخرى ضمن منطقة الاتحاد الأوروبي.

التوجهات الحديثة لدى المؤسسات المالية

ما العوامل التي ستؤثر في المؤسسات المالية في السنوات القادمة؟ تُشيرُ التقاريرُ الحديثةُ إلى أنَّه سيجري التركيزُ على المسائل التنظيمية، وتلك المتعلقة بالتقيد بالقوانين (خصوصًا بعد الأزمة المالية الأخيرة)، إضافة إلى التركيز على الكفاءة العملياتية والتطورات التقنية.

وستستمر البنوكُ في التعامل مع مسألة مشاركة الزبائن والمبادرات التقنيّة على مدى السنوات القليلة القادمة، ووفقًا لتقريرٍ أعدَّته مجموعةُ أيت Aite Group -وهي شركة مقرُّها مدينة بوسطن Boston تتنبأ بالتوجُّهاتِ الحديثة الخاصة بالخدمات المصرفية داخل الولايات المتحدة- تستمر التقنية في تمكين الزبائن من التحكُّمِ في تجاربهم التجارية وتلك المتعلقة بالخدمات البنكية التي يتلقَّونها، وقد أصبحتِ المؤسساتُ الماليةُ أفضلَ في استخدام البيانات وتحليلها، لمساعدتها في الوصول إلى فهمٍ أفضل لاحتياجات الزبائن وسلوكاتهم، وهو ما قد يوفر لها ميزةً تنافسية تسعى إلى امتلاكها في قطاع خدمات التجزئة المصرفية، أي المقدَّمة إلى الأفراد.

وستستمر التقنية المالية (أو خدمات التقنية المالية "Fintech Services") في التأثير على قطاع الخدمات المصرفية، وفي توفير فرص للبنوك وغيرها من المؤسسات؛ للعمل عن كثب مع شركات التقنية المالية التي بوسعها مساعدتُها في الابتكار وتبسيط ممارساتهم المتعلقة بالعمل التجاري، وبحسب دراسة حديثة أجرتها مؤسسةُ الخدمات المالية والاستثمارية غولدمان ساكس Goldman Sachs، هناك احتمالٌ أن تنتزع شركاتُ خدماتِ التقنية المالية الناشئةُ Fintech Startups ملياراتِ الدولارات من مؤسسات الاستثمار والإقراض التقليدية في مجال العمل التجاري، ومن الخدماتِ التي تُقدِّمُها شركاتُ الخدمات المالية: معالجةُ عمليات الدفع المالية، وخدمات الدفع عبر الويب والهواتف المحمولة بالنسبة لشركات التجارة الإلكترونية، وخدمات الإقراض نظير لنظير، والبرمجيات المالية المتكاملة.

وستستمرُّ تطبيقاتُ الهاتف الجوال المالية في تمثيل ميزةٍ استراتيجية تُميِّزُ بين مناهج الخدمات المصرفية التقليدية، وبين شركاتِ الابتكار التي بوسعها أن توفر لزبائنها تجربةً رقمية مترابطة فيما يخص أموالهم واستثماراتهم، وسيتطلع الزبائن إلى إضفاء الطابع الشخصي على المنتجات والخدمات المصرفية بوصفه جزءًا من تفاعلهم الاعتيادي مع المؤسسات المالية؛ وإلا فإنهم سيبحثون عن منصَّةٍ تنافسية تحقق لهم جميع احتياجاتهم المالية والبنكية.

ومع استمرار وجود مكاتب محلية لفروع غالبية البنوك، إلا أنَّ السنواتِ القليلة القادمة ستشهدُ محدوديةً في انتشار الفروع البنكية التي تقدم خدمات مصرفية، وذلك لصالح الانتشار المتزايد للخدمات المصرفية عبر الإنترنت والهواتف المحمولة، وباتت معظمُ المؤسسات المصرفية توفر بالفعل تطبيقاتٍ تتيح للزبائن تحويلَ المال بين الحسابات، أو إيداع شيكات، عن طريق الهواتف الذكية، ويجري ذلك بشكل آنيٍّ تقريبًا بدلًا منِ اضطرار الزبون إلى ركوب السيارة، والقيادة متوجهًا إلى البنك لإيداع الشيك بشكل شخصي، وبالإضافة إلى ما سبق، تستمر منصات الدفع الإلكتروني في تبسيط المعاملات المالية التجارية والشخصية؛ ومن تلك المنصات باي بال Pay Pal، و آبل باي Apple Pay، ومحفظة غوغل Google Wallet، و شوبيفاي Shopify، و سترايب Stripe، وغيرها من منصات، ففي عالمنا الحالي ذي الخدمات المستمرة على مدار الساعة، يتوقع الزبائن أن تُنجَزَ معاملاتُهم المالية والمصرفية بسرعة وكفاءة.

الصورة 15.8: تستمر منصاتُ الدفع الإلكتروني مثل: محفظة غوغل Google Wallet، و آبل باي Apple Pay، وغيرُها، في تبسيط إجراء معاملاتٍ مالية شخصية وتجارية. كيف يمكن للشركات الاستمرار في الاستفادة من التقنية لإجراء معاملاتٍ مالية بسهولةِ سحبِ اليد، أوِ النقر، على شاشة الهاتف المحمول؟ (حقوق الصورة محفوظة لـ: سيرجيو يوسيدا "Sergio Uceda"/ فليكر).

ترجمة -وبتصرف- للمقالين International Banking و Trends in Financial Institutions من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تأمين الوكالة الفيدرالية بالولايات المتحدة الأمريكية لودائع المصارف
• المؤسسات المالية للولايات المتحدة الأمريكية
• نظام الاحتياطي الفيدرالي لإدارة العرض النقدي