تُعَد إدارة المنتجات مجالًا مثيرًا ومليئًا بالتحديات، لكن إدارة المنتجات في السوق الإلكتروني تُعَد عالمًا مختلفًا تمامًا بمزاياه ومساوئه المغايرة. هناك الكثير من المصادر التي تتحدث عن أفضل ممارسات توسيع نطاق إدارة المنتجات في السوق الإلكتروني، إلّا أننا سنتحدث اليوم عن الجوانب التي يجب الانتباه لها في المنتج عند البدء بإدارته في السوق الإلكتروني، وكيف يمكن لمدير المنتج تعزيز الجدوى في هذه المرحلة الابتدائية وأثناء إطلاق السوق الإلكتروني، مع مشاركة بعض النصائح المبنية على تجارب عملية للمختصين في هذه المجالات.

ما هو السوق الإلكتروني؟ وكيف يعمل؟

السوق الإلكتروني باختصار هو الوسيط الذي يربط بين العرض المتمثل في البائعين أو المورّدين، والطلب المتمثل في المستخدم النهائي؛ وقد ساهم التطور التقني في تسريع هذا النموذج، كما هو الحال في تطبيقات النقل والتوصيل التي تربط المسافرين بسيارات الأجرة أو تطبيقات توصيل الطعام التي تربط المستهلكين بالمطاعم.

يأخذ السوق الإلكتروني نسبةً مئوية من الصفقات التي تجري عبره، ويسميها عمولة أو رسوم خدمة.

ما دور إدارة المنتجات في ذلك؟

قد يعتقد البعض أن دور مدير المنتجات لا يتغير مع نمو الشركة، إلا أن مرحلة إطلاق المنتج في السوق الإلكتروني قد تتطلب عقليةً مختلفةً تمامًا. فكما أن هناك رئيسًا تنفيذيًا لمرحلة الأزمات ورئيسًا تنفيذيًا لمرحلة الاستقرار، من الممكن أن يكون هناك مدير منتجات لمرحلة الإطلاق ومدير منتجات لمرحلة نمو السوق الإلكتروني.

يعتمد نجاح الأسواق الإلكترونية المطروحة حديثًا على عاملين أو ثلاثة في حال لم يتوفر تمويل من مستثمرين:

1. التدفق: يتميز السوق الإلكتروني بالسماح بالطلب الفوري، فإذا أردنا حجز سيارة أجرة على سبيل المثال، يمكننا حجزها آنيًا وليس قبل بضعة أيام. وبالنسبة لأصحاب المشروع، هذا يعني ضرورة الحفاظ على التوازن الجيد بين حجم العرض وحجم الطلب بما يتوافق مع الطبيعة المتغيرة لكل منهما، وهنا تكمن أهمية إنشاء أدوات لتسهيل استقطاب الموردين وتسريع تسجيل دخول العملاء، التي تساعد على تعزيز جدوى المنتجات في السوق
2. تأثير العلاقات: كلما ازداد عدد مستخدمي المنتجات والراضين عن جودتها، ازدادت فرصة التوصية بها لأصدقائهم، مما يعني المزيد من الطلب على البائعين والموردين، وبالتالي زيادة إيراداتهم. يمكن أن يحصل ذلك عبر الإحالات أو عبر العروض الترويجية للمستخدمين، وكلا الأسلوبين يتطلب أن يعمل عليه فريق منتجات
3. اقتصاديات الوحدة في حال كان هناك تركيز على الاستدامة المالية خلال مرحلة الإطلاق: اقتصاديات الوحدة هي تحليل لما إذا كان المشروع التجاري يربح أو يخسر على مستوى العميل الواحد. وفي حال كانت اقتصاديات الوحدة من أولويات الشركة، فستزداد الحاجة إلى وجود أدوات لإعداد الأسعار والعروض الترويجية للمستخدمين وحوافز البائعين وغيرها أثناء مرحلة الإطلاق؛ أما بالنسبة للشركات التي تعتمد على تمويل المستثمرين، فهي تؤجل التركيز على هذه الأمور إلى مراحل لاحقة بعد الانتهاء من تحقيق توافق المنتجات مع متطلبات السوق.

باختصار، هناك حاجة إلى فريق منتجات قوي لمعالجة هذه الجوانب الثلاثة من السوق.

كيف يمكن لمدير المنتج تعزيز الجدوى خلال مرحلة الإطلاق والبدء من الصفر؟

هناك الكثير من المفاهيم الخاطئة حول دور مديري المنتجات في مرحلة الإطلاق. إذا كان هناك مدير منتجات واحد أو مجموعة مديري منتجات يشاركون في إطلاق سوق إلكتروني جديد أو فئة جديدة للسوق أو نسخة مختلفة جغرافيًا لسوق إلكتروني موجود مسبقًا، فلا بد لهم من مراعاة الأمور التالية:

1. عدم المبالغة في تصميم الواجهة: عندما يتعلق الأمر بتصميم واجهة المستخدم UI أثناء مرحلة الإطلاق، فإن الحد الأدنى الكافي من التصميم هو الخيار الأفضل، وكلّ ما يزيد عن ذلك ينعكس سلبًا على السوق. لن يهتم العملاء والبائعون بالألوان والشعار طالما يمكنهم تحقيق غاياتهم من المنصة، مثل سهولة الشراء بالنسبة للعملاء، وتحقيق مردود أكبر بالنسبة للموردين؛ لذا يُنصح بالاكتفاء بتصميم واجهة بسيط واستثمار الموارد المحدودة في مكان آخر، مثل تجربة المستخدم UX والاهتمام بقابلية الملفات للتحميل بدلًا من الاهتمام بالأزرار والألوان
2. التركيز على الجانب الصحيح من السوق الإلكتروني: رغم أن معادلة العرض والطلب في السوق الإلكتروني كثيرة التغيُّر، إلا أن هناك دائمًا جانبًا يحتاج إلى تحسين. سواءً كان لدينا طلب أكثر من العرض أو عرض أكثر من الطلب، فإن وظيفة السوق هي تحقيق التوازن بين الجانبين مع محاولة زيادة أرباح السوق

يجب أن يكثف مديرو المنتجات جهودهم في حل هذه الأمور لتحسين التدفق؛ إذ لا معنى للعمل على تحسين مسار المستهلك إذا لم تكن هناك سيارات متوفرة للحجز حسب في مثالنا السابق، بل يجب أن يستغل مدير المنتجات وقته في استقطاب السيارات بطريقة أسرع؛ إذ تتجلى عواقب عدم فعل ذلك في جعل السوق يستقطب الكثير من العملاء دون القدرة على تلبية متطلباتهم من خلال عدد كافٍ من الموردين، مع عدم السعي لجلب موردين جدد

3. عدم تأجيل إضافة خاصية التقييم للعملاء أو الشركاء لوقت لاحق: فالتقييمات في مرحلة الإطلاق لا تقل أهميةً عن التقييمات اللاحقة، ومن المرجح أن تصبح أول دفعة من العملاء والشركاء مستخدمين فعالين في المستقبل، وقد يجلبوا أصدقاءهم من خلال تأثير العلاقات، لذا فإن معرفة المشكلات التي تواجههم وترتيبها حسب أهميتها تساعد على تحقيق نتائج أفضل، وقد يكون تأثيرها أكبر من بناء خوارزميات متقدمة لمطابقة العرض والطلب.

على سبيل المثال، تُعَد الثقة والأمان عاملان مهمان بالنسبة لتطبيقات سيارات الأجرة، لذا يجب طمأنة العملاء والشركاء من ناحيتهما باستمرار. وبالعموم، يمكن إنشاء مجموعات تجمع أبرز المستخدمين مع طلب تقديم ملاحظاتهم وآرائهم وتحديد الثغرات في العروض الترويجية الموجَّهة للمستخدمين

4. تقديم الجودة على الكمية: يتضمن إطلاق السوق إلكتروني إنشاء أدوات داخلية للشركة، وهي عبارة عن برمجيات تستخدمها الشركة ولا يلاحظها المستهلكون والموردون أو يهتموا بها، ومن الأمثلة العملية على ذلك بناءُ أداة داخلية للعروض الترويجية تسهل إعداد الخصومات. يجب أن تكون هذه الأدوات الداخلية بسيطة وأن تضاف بالتدريج وليس دفعةً واحدة،، فعلى سبيل المثال، يُنصح بالبدء بخصومات النسبة الثابتة بدلًا من إدراج جميع أنواع الخصومات دفعةً واحدة، من قبيل: "اشترِ 2 واحصل على واحدة مجانية"، أو "اطلب 5 طلبيات واحصل على طلبية سادسة مجانية"؛ كما أن إنشاء عدد محدود من الميزات المدروسة بعناية أفضل من إنشاء العديد من الميزات العشوائية غير المفحوصة جيدًا
5. ليس كل شيء بحاجة للتتبع: يجب أن تكون التحليلات مسؤولية الجميع في مرحلة الإطلاق، لكن لا فائدة من تتبع أو تحليل البيانات التي لا تسهم بنمو السوق الإلكتروني، مثل عدد العملاء الذين يطلبون المثلجات بين منتصف الليل والرابعة صباحًا، فهذه الإحصائية لا يترتب عليها أي قرار متعلق بالمنتج في مرحلة الإطلاق، إلا إذا كان السوق الإلكتروني مخصصًا للمثلجات وليس هناك مورّودون يقدمون المثلجات في ساعات الليل. وحتى لو كان الأمر كذلك، فيمكن التعامل معه من خلال النقطة الثانية المذكورة أعلاه، والمتعلقة بالتركيز على الجانب الصحيح من السوق الإلكتروني
6. التجربة والتعلم والتقدم: لا شك بأن التجارب مهمة جدًا لتحسين المنتجات، لكن قد لا تتوفر لدينا البيانات الكافية لها في مرحلة الإطلاق، لذا عندما تسنح الفرصة لإجراء التجارب فلا بد من الحرص على أن تكون بسيطة وسريعة. من المهم هنا التأكد من عدم الوقوع في هاجس إجراء التجارب على كل شيء، فقد يكون الاعتماد على رؤيتنا الشخصية أو حدسنا أحيانًا خيارًا أفضل في هذه المرحلة، لكن ذلك لا ينطبق على مرحلة إجراء التغييرات الكبيرة بعد تحقيق توافق المنتجات مع متطلبات السوق.

أمور أخرى يجب مراعاتها من قبل مديري المنتجات

• الالتزام بإستراتيجية الشركة: يجب أن تعتمد خارطة طريق المنتج على الوجهة التي تتخذها الشركة. على سبيل المثال، إذا كانت إستراتيجية الشركة تهدف إلى استقطاب مورّدين من المؤسسات بدلًا من التعاقد مع مستقلين أو كيانات صغيرة، فيجب أن يعبّر المنتج عن ذلك
• إبقاء الجميع على اطّلاع بآخر التحديثات: من الضروري إخبار الأطراف المعنية بمجريات الأمور، فغالبًا ما يتطلب التغيير على المنتج إجراء تغييرات موازية على العمليات الأخرى، والتي قد لا يكون فريق المنتج على دراية بها، مثل الاستعداد لمزيد من الأسئلة الشائعة في خدمة العملاء
• التواصل مع العملاء والشركاء: يساهم الحفاظ على علاقة قوية مع الشركاء وأبرز المستخدمين في اختصار الوقت الذي تستغرقه دورة الآراء والملاحظات، وتسريع إجراء عمليات التكرار والتحسين على المنتج
• تشجيع الاستخدام الذاتي للسوق: من الواجب على فريق الإدارة على الأقل أن يكونوا من أول مستخدمي السوق الإلكتروني. وفي حال كان السوق منخفض الزيارات مثل بعض الأسواق الموجهة للشركات، فسيصبح من الضروري اختبار مسار المستخدم باستمرار عبر إنشاء حساب مستخدم بطريقة اعتيادية وتجربته؛ إذ يساعد الاستخدام الذاتي للسوق على اكتشاف الكثير من الملاحظات والنواحي المهمة، خصوصًا في المراحل المبكرة.

خاتمة

دور مدير المنتجات في مرحلة الإطلاق أشبه بمخاطرة في سبيل غاية تستحق المغامرة، بحيث إذا نجح سيعود عليه ذلك بالجزاء الوفير؛ أما إذا فشل فقد تكون العواقب مدمِّرة. مع ذلك، يمكن الاستفادة من النصائح المذكورة أعلاه للمساعدة على إنجاز هذه المهمة بنجاح.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Zero-to-one Product Management in Marketplaces لصاحبه Jaskaran Sachdeva.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما الذي يجب عليك القيام به بعد إطلاق منتجك؟
• دليلك الشامل إلى دورة حياة المنتج

لا شك بأن التحلي بمهارة إدارة الذات يتطلب الكثير من التأمل والغوص عميقًا في خبايا كلٍّ من الذكاء العاطفي، وضبط النفس، والنمط القيادي الشخصي؛ من أجل اكتشاف مدى نجاحك في إدارة نفسك فعليًا.

إدارة الذات ليست بالأمر السهل حتمًا، لكن يمكن اكتسابها وتعلُّمها. ولا شك بأن هذا الأمر يستحق العناء، فكلما تطورَت القدرةُ على إدارة الذات لديك، تعززت مهاراتك القيادية. لنتحدث عن مفهوم إدارة الذات على الصعيد المهني والشخصي وأهم المهارات الشخصية اللازمة لتطويرها.

ما المقصود بإدارة الذات؟

إدارة الذات self-management هي القدرة على تنظيم السلوكيات والأفكار والمشاعر بطريقة مُجدية، والامتياز في المسؤوليات الشخصية والمهنية بما يخدم المصلحة الشخصية ومصلحة فريق العمل.

تساعد الإدارة الفعالة للذات على تحسين الذكاء العاطفي من خلال تعزيز الوعي بالذات وتحسين سلامتك العامة، مما يعني قدرتك على إدراك الإشارات الاجتماعية التي تشير إلى مشاعر أو ردود أفعال الآخرين مع احترام احتياجاتك الشخصية.

تُعَد إدارة الذات صفةً قياديةً مهمة، وهي ليس بالضرورة أن تتطور تلقائيًا، بل يمكن اكتسابها من خلال التدريب واستخدام الأدوات المناسبة. لنتحدث فيما يلي عن المهارات السبعة لإدارة الذات، بمزيد من التفصيل:

ما هي المهارات السبعة لإدارة الذات؟

تتطلب مهارات إدارة الذات أن تكون قد قطعتَ شوطًا معينًا من الوعي بالذات، بمعنى أنه يجب أن تعرف نفسك قبل أن تديرها. ابدأ بالتدريج وكن مستعدًا لكل ما تتطلبه العملية، وتذكر أن هذه المهارات تتطلب تطويرًا مستمرًا.

1. إدارة الوقت

وتعني التحكم بكيفية استخدامك للوقت المتاح، مثل إعطاء الأولوية للنشاطات الأكثر أهمية، وتنظيم قائمة المهمات اليومية؛ فالقائد الذي يتمتع بمهارة إدارة الوقت، قادرٌ على تنظيم وقته بكفاءة عالية دون الحاجة إلى مساعدة خارجية.

تساعد إدارة الوقت على اللحاق بالالتزامات وتجنب التسويف. وبالنسبة للشخص القيادي، فهذه المهارة توفر الوقت الكافي لإنجاز العمل المطلوب منه، مع تحفيزه للآخرين على إنجاز أعمالهم أيضًا.

2. التحفيز الذاتي

وهو القدرة على تحفيز نفسك والمبادرة بإنجاز المهمات اليومية، ويتطلب ذلك أن تكون على قدر من المسؤولية الشخصية. كذلك، يساعد التدريب والممارسة على تعزيز الوعي بالذات لديك وتمكينك من ترجيح النشاطات المهمة.

الأمر مشابه لما يسمى بالتحفيز الداخلي، أي الدافع والحماس الذي يأتي من داخل الفرد نفسه، والذي ينتج أيضًا عن العديد من العوامل الشخصية. فمثلًا، قد يكون الدافع الداخلي للتطوع نابعًا من شعور الرضا الذي يمنحك التطوع إياه؛ ومن ناحية أخرى، فإن التحفيز الخارجي هو التحفيز الذي يتأثر بعوامل خارجية، مثل العمل بسرعة خوفًا من عواقب تسويف العمل.

لا شك بأن الاستمتاع بالعمل الذي تمارسه جانبٌ مهم من استمرار الشعور بالتحفيز والتفاعل طوال ساعات عملك؛ كما أن حبك للعمل الذي تمارسه يلهم فريقك لتقديم أفضل ما لديه. إذا أردت أن تتدرب على التحفيز الداخلي، فاعمل على تحقيق أهداف تثير شعور الحماس لديك وتتماشى مع الغايات التي تؤمن بها.

3. إدارة التوتر

كثيرًا ما يتعرض القادة للتوتر والضغط، لكن إدارة الذات تتطلب القدرة على إدارة التوتر بطريقة صحية، فغياب هذه المهارة يسبب الشعور بالإرهاق الذي قد يصل إلى الاحتراق والاستسلام بسبب ضغط العمل.

إن القائد الذي يتمتع بالقدرة على إدارة التوتر يركز على الأهداف الكبيرة في نظرته إلى العمل؛ فعندما تعرف كيف ترتب أولوية مهمات العمل وكيف تربط مخرجات المشروع بأهداف الفريق، يمكنك العمل على المهمة الأكثر إلحاحًا، وحينها ستشعر بالإنجاز أثناء ممارسة العمل. تمثل القدرة على التعامل مع ضغط العمل بهذه الطريقة شكلًا من أشكال الاعتناء بالنفس، فهي تخفف من التوتر وتحافظ على الاتزان النفسي.

4. التكيف

تتطلب القدرة على التكيف، أن تتحلى بقدر من الثقة والقدرة على التلاؤم عند حدوث تغيير؛ وتتجلى أهمية ذلك لدى القائد الذي يعمل في بيئة سريعة الوتيرة، تحدث فيها الكثير من التغييرات على المشاريع.

على سبيل المثال، تخيل أنه طرأ لديك مشروع جديد أَولى من المشروع الذي كنت تعمل عليه. بدلًا من الشعور بالتوتر أو الإحباط، يمكنك التكيف مع هذا التغيير، والمضي قدمًا بروحٍ من الانفتاح والفضول.

هذه المهارة مهمة لأنها تساعدك في الحفاظ على المرونة، ورغم أن التكيف قد يكون صعبًا في بعض الأحيان، إلا أنه يؤهلك لتكون قائدًا متميزًا وقادرًا على التعامل مع أي شيء يعترض طريقك، كما أنه يلهم فريقك للتحلي بهذه المهارة أيضًا.

5. اتخاذ القرارات

لكي يتمكن القائد من القيام بدوره، لا بد من أن يتمتع بمهارة اتخاذ القرارات التي تخفف من الحيرة وتعزز تمكين فريق العمل. ويساعد التدرب على حل المشكلات ومعالجة الأمور على تنمية مهارة اتخاذ القرارات.

وكما هو الحال في جميع المهارات التي تحدثنا عنها، فإن مهارة اتخاذ القرارات قابلة للتعلُّم. يمكنك البدء بصقل مهارات التفكير النقدي لديك وتعلُّم كيفية تحليل المعطيات الأساسية عندما تطرأ مشكلةٌ ما. احرص أيضًا على اتخاذ القرارات استنادًا إلى البيانات لكي تكون الأفعال اللاحقة مبنيةً على الوقائع، وليس على التخمين، وبالتالي تقلل من العواقب المحتملة.

6. التوافق مع الأهداف

يساعد تحديد الأهداف على إعطاء الأولوية للمشاريع الأكثر أهمية التي لها تأثير أكبر على العمل التجاري، كما يمكّنك ذلك من امتلاك نظرة شمولية للسياق العام ومعرفة الأنسب لكل من فريق العمل والمؤسسة. يساهم ذلك على المدى الطويل في تحسين النتائج ورفع معنويات الفريق.

يتضمن التوافق مع الأهداف ثلاث مهارات رئيسية:

• تحديد الأهداف: عندما تعمل على وضع الأهداف، احرص على تحديد نقاط الألم الحالية، وتقدير أهداف النمو، وتحليل الخطط الحالية لتخصيص الموارد؛ فكل ذلك يساعد على وضع أهداف مدروسة.

استخدم إستراتيجية الأهداف الذكية S.M.A.R.T، والتي تضمن بأن تكون الأهداف نوعيةً وقابلةً للقياس وقابلةً للإنجاز وواقعيةً وذات إطار زمني محدد.

• مناقشة الأهداف: ولا يقتصر ذلك على تنظيم أهداف الفريق، بل يشمل أيضًا جعلها متماشيةً مع الأهداف العامة للمؤسسة، مما يساعد أعضاء الفريق على إدراك كيف يساهم عملهم في تحقيق الأهداف الكبيرة، وهو أمر يتطلب تواصلًا شفافًا وعملًا جماعيًا منسجمًا.
• تتبع الأهداف: لا يكفي تحديد الأهداف ومناقشتها لوحدهما، بل يجب تكملة ذلك بالمتابعة الحثيثة، وهو ما يُعَد ضروريًا من أجل ربط الأعمال اليومية بالأهداف الكبيرة ومراقبة تطور الفريق مع الزمن.

7. التطور الشخصي

التطور الشخصي مهمٌّ لجميع أفراد فريق العمل، ولا سيما لقائد الفريق؛ فإذا أردت تعزيز خبرات فريقك، فعليك أن تعمل أولًا على تعزيز خبراتك؛ وقد يكون ذلك من خلال حضور ورشات العمل أو الدورات التدريبية، أو من خلال الاحتكاك بخبراء من مجالك، فكل ذلك من شأنه مساعدتك على تطوير مهاراتك الإدارية.

إن استمرار القائد في تطوير مهاراته يمكّن فريق العمل من التطور المستمر، ولا يقتصر ذلك على التطور المهني الفردي، بل ينعكس أيضًا على نمو الشركة وازدهارها.

أمثلة عن إدارة الذات

فيما يلي بعض الأمثلة حول إدارة الذات تساعدك على أن تكون قائدًا أفضل في مكان العمل. ومن خلال هذه الأمثلة التي تدور حول إدارة الذات في مكان العمل، يمكنك التعرف على المهارات التي تحتاج إلى تطويرها للتمتع بإدارة سليمة للذات، فهي تتمحور حول تحسين نظرتك لذاتك من أجل تعزيز الثقة بالنفس.

1. المثال الأول: وضع أهداف وجعلها تتماشى مع السياق العام: مروى قائدة فريق تريد زيادة معدل عودة العملاء بنسبة 10% هذا العام من أجل تحقيق متطلبات النمو لمؤسستها، ولهذا الغرض فقد عملت بدايةً على كتابة دراسة حالة للمشروع التجاري وحددت موعدًا لعقد اجتماع مع رئيس العمليات وتطوير المنتجات. وخلال الاجتماع، عرضت مروى على رؤساء الأقسام خطتها لإعادة بناء العلامة التجارية لخط منتجات سابق لم يحقق أداءً جيدًا في الماضي. وافق الرؤساء على الخطة وبدأت مروى بتطوير هيكل تفصيلي للعمل.

2. المثال الثاني: إدارة التوتر وتنظيم الوقت بدأ سعيد يومه بمراجعة قائمة المهمات اليومية، فلاحظ أن لديه بضع مهمات تحتاج إلى إتمام، بالإضافة إلى مهمات متأخرة من البارحة، وفوق ذلك فقد تلقى دعوةً لاجتماع مهم جدًا بشأن مشروع جديد. بدلًا من الاستسلام لمشاعر التوتر والإحباط، ذهب سعيد إلى العمل لتنظيم برنامجه، وقد أدرك بطبيعة الحال بأنه لن يستطيع إنجاز كل المطلوب منه في ذلك اليوم.

قرر سعيد ترتيب الأولويات، فانضم إلى اجتماع المشروع الجديد، ثم أكمل يومه بإنجاز المهمات الأكثر إلحاحًا، مع الحفاظ على جودة العمل الذي يقدمه. لم يلجأ سعيد للسهر طوال الليل لإتمام العمل، فهذا يسبب له التوتر ويأخذ من وقته العائلي، بل قرر تأجيل المهمات الأقل أهميةً إلى اليوم التالي.

في المثالين السابقين، اتخذ القائد قرارات عقلانية وفقًا لمصلحته ولمصلحة فريق عمله، وقد كان سريعًا في اتخاذ قرارات ذكية من أجل الحصول على نتائج جيدة مع مراعاة حياته الشخصية.

خاتمة

تساعد إدارة السلوكيات والمشاعر على تحسين إدارة الذات، وبالتالي تجعل منك قائدًا أقوى. يمكنك البدء بتطوير المهارات السبعة المذكورة أعلاه من أجل تعزيز إدارة الذات لديك وتحسين مهاراتك القيادية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What is self-management? (7 skills to improve it) لصاحبته Alicia Raeburn.

اقرأ أيضًا

• مهارات القيادة التي يجب أن تتوفر في القائد
• الإدارة بالأهداف: أسلوب للتخطيط والرقابة
• مدخل إلى إدارة الذات

سنوضح في هذا المقال من هم أصحاب المصلحة ونقدم أسلوبًا لتصنيفهم، كما سنذكر طرائق اتصال مختلفة لكل نوع منهم، والتي من شأنها أن تجنبك الكثير من الصداع حيال فهمهم.

إذا كنت تبحث عن دور في إدارة المنتج، فلابد أنك لاحظت أن مواصفات الوظيفة تدرج دائمًا إدارة أصحاب المصلحة كمهارة إلزامية. يعود ذلك إلى أنه عند العمل كمدير منتج، سيعتمد تأثيرك على قدرتك على التفاوض مع أصحاب المهام الرئيسة في العمل، وتحفيز منظومة التطوير، وإقناع الفرق الإضافية، لكن الخطأ الذي يقع فيه غالبًا مديرو المنتج هو معاملة جميع أصحاب المصلحة بالطريقة نفسها.

سوف نشرح كيفية تصنيف أصحاب المصلحة والتعامل معهم وفقًا لذلك التصنيف لتوفير الوقت والجهد. هذه الطريقة ليست مفيدةً فقط لمديري المنتجات بل أيضًا لمديري المشاريع وأي دور يشمل التفاعل مع أصحاب المصلحة.

من يكون صاحب المصلحة؟

تتمثل الخطوة الأولى في إدارة أصحاب المصلحة في فهم من هم أصلًا، لذا سنشرح فيما يلي مفهوم أصحاب المصلحة.

في دورة إعداد مالك منتج الفريق التآزري (فريق سكرام) ذات المستوى الثاني التي خضع لها ادواردو ميجنوت Eduardo Mignot (كاتب المقال بنسخته الأصلية)، قدم المدرب التعريف الذي أطلقه Paul Stamsnijder.

اقتباس

"إن أصحاب المصلحة هم أفراد أو مجموعات من الأشخاص لديهم مصلحة مباشرة أو غير مباشرة في المنظمة و / أو العكس. إنهم أفراد ومنظمات ومؤسسات لهم مصلحة في تطوير و / أو تأمين منتجات وخدمات المنظمة بطريقة أو بأخرى". Paul Stamsnijder - إدارة أصحاب المصلحة.

بمعنى آخر، صاحب المصلحة هو أي أحد لديه مصلحة في أعمالك. أصحاب المصلحة هم منظمات أو أفراد يمكن أن تتأثر بمشروعك. صاحب المصلحة هو أي أحد لديه غرض راسخ في مشروعك.

حدد أصحاب المصلحة في مؤسستك

بمجرد أن تعرف من هو صاحب المصلحة، فقد حان الوقت لتحديد الشخص المناسب لمؤسستك ومشروعك. ابدأ بعصف ذهني لكل الأشخاص المتأثرين بعملك، وابحث عن الأفراد الذين لديهم سلطة على مشروعك. وفي الأخير، ضع قائمةً بالأشخاص الذين تلمسهم نتائج مشروعك، حتى تفهم تحديدهم، وإليك هذا الجدول لتسهيل الأمر.

ما يجب البحث عنه في أصحاب المصلحة

لديك الآن قائمة بالأشخاص والأدوار، والخطوة التالية الآن هي تقييمهم وفقًا لمجموعة من المعايير.

1. السلطة: ما مدى تأثيرهم داخل مؤسستك؟
2. العزيمة: هل هم مهتمون حقًا بنجاح مشروعك؟ هل يمكنهم إيقاف مبادرتك؟
3. الأهداف الشخصية: ما هي أهدافهم الشخصية؟ ما الذي يهمهم فعلًا؟
4. الاحتياجات: ما هي احتياجاتهم؟ ماذا يريدون وكيف يمكنهم تحقيقه؟
5. الشخصية: أي نوع من الأشخاص هم؟
6. المؤثر: من الذي يعجبهم؟ لمن يستمعون؟ من الذي يلهمهم؟

مبدأ التأثير / السلطة

بعد أن عددنا أصحاب المصلحة يمكن الآن تصنيفهم وفقًا لمتغيرين:

1. السلطة التي يتمتعون بها في عملك (محور السينات).
2. التأثير الذي يمكنهم ممارسته (محور العينات).

ستحصل الآن على أربعة أرباع يمكنك من خلالها تصنيف الأشخاص الذين ذكرتهم في قائمتك:

• منخفضو التأثير ومنخفضو السلطة: راقبهم بأقل جهد.
• منخفضو التأثير وذوو سلطة عالية: حافظ على رضاهم.
• ذوو تأثير كبير وذوو سلطة منخفضة: أبقهم على اطلاع.
• ذوو تأثير كبير وذوو سلطة العالية: تعامل معهم عن كثب.

1. ذوو الفائدة المنخفضة والسلطة المنخفضة (راقبهم فقط): لست بحاجة إلى تضييع الكثير من الوقت أو الموارد على أصحاب المصلحة هؤلاء. حاول أن تجعل الأمور واضحةً قدر الإمكان من خلال إتاحة لائحة الأعمال المطلوب إنجازها بخصوص المنتج والوثائق للجميع. تأكد من تضمينها في تقاريرك الأسبوعية أو الشهرية ليطلعوا عليها. أعد توجيههم إلى الوثائق قدر الإمكان، فأنت غير مضطر لبذل جهد إضافي لإرضائهم.
2. ذوو الفائدة المنخفضة والسلطة العالية (أبقهم راضين): أبقهم ضمن حساباتك. عليك تقييم رغباتهم وكيف يمكنهم مساعدتك أو تثبيطك في المستقبل. أطمح لجعلهم سعداء بأقل جهد، مع إظهار اهتمامك لآرائهم، كما يمكن أن يكون لهم كلمة في مشروعك. كن حذرًا لأن لديهم سلطةً عالية، وقد يتحولون إلى ذوي فائدة عالية، لذا اجعلهم يشعرون أنهم في موضع تحكم (حتى لو لم يكونوا كذلك حاليًا).
3. ذوو فائدة كبيرة وسلطة منخفضة (أبقهم على اطلاع): أبلغ أصحاب المصلحة هؤلاء باستمرار بمستجدات العمل واستمع إلى اقتراحاتهم، فقد يكونون داعمين لمشروعك ومفيدين للغاية؛ لذا تأكد من أنهم يعلمون بأن آرائهم ونصائحهم مرحب بها، ولكن عليهم أن يعلموا أيضًا أنك أنت المسؤول، وأنت الذي يتخذ القرار النهائي.

بالطبع أنت لا تريد تضييع الوقت في شرح جميع خياراتك أو أن تضطر إلى رفض توصياتهم بأسلوب لبق. يمكن تشبيه ذلك بعمل مالك المنتج أثناء عمل فريق سكرام Scrum اليومي، حيث يمكنه الحضور، لكن لا يمكنه المشاركة. راقبهم وهم يكتسبون السلطة حتى يتمكنوا من التأثير في مشروعك.

4. ذوو الفائدة العالية والسلطة العالية (عاملهم عن كثب): أنت بحاجة لتكريس معظم وقتك لهذا النوع من أصحاب المصلحة. نجاح مشاريعك يعتمد كثيرًا عليهم، فهم على الأرجح سيكونون رعاة المشروع أو صناع القرار، بالتالي لديهم أكبر تأثير على منتجك، لذلك عليك التأكد من أنك تتواصل معهم بوضوح وباستمرار وبأسلوب فريد.

لن تفيد التقارير النظرية أو العروض التقديمية العامة معهم، فأنت بحاجة إلى مقابلتهم وجهًا لوجه، وأن تجعلهم يحددون وتيرةً واضحةً لاجتماعاتك معهم. وفي بعض الحالات، من الضروري أيضًا تثقيفهم حول دورك كمالك منتج وكيف تحتاج إلى التمكين لاتخاذ القرارات وقول كلمة "لا" عند الضرورة.

يحثك مبدأ عمل الطاقة / الفائدة على تقسيم وقتك بدقة في التعامل مع كل نوع من أصحاب المصلحة واستخدام منهجيات اتصال مختلفة. وفي ما يلي، سنرى كيفية تخصيص محتوى رسائلك بحيث يُرسل كل جزء منها للفئة التي يهمها هذا الجزء، وكذلك سبل إيصال تلك الرسائل.

كيفية إنشاء خطة تواصل في إدارة أصحاب المصلحة

في هذه المرحلة، عليك إنشاء جدول يضم جميع أصحاب المصلحة مع اهتماماتهم وأهدافهم والطريقة التي تتواصل بها مع كل منهم. مضمون الأعمدة ومستوى التفاصيل متروك لك.

سنذكر أدناه معايير تصنيف مفيدة بالإضافة إلى أمثلة رائعة مقدمة من سمارت شيت Smartsheet و تيم غانت TeamGantt. إليك في ما يلي بعض المتغيرات لإنشاء خطة الاتصال.

التعريف بصاحب المصلحة

1. من يكون: اسم الشخص.
2. الدور: المسمى الوظيفي له/ لها.
3. مستوى الاهتمام: مدى اهتمامهم بمنتجك وفق مقياس تضعه أنت. على سبيل المثال، "صاحب اهتمام منخفض مقابل صاحب اهتمام مرتفع" أو ترتيبهم وفق "1، 2، 3" من منخفض إلى مرتفع الاهتمام.
4. مستوى التأثير: مقدار السلطة التي يمتلكونها في منتجك. حاول استخدام نفس المقياس الذي استخدمته لمستوى الاهتمام.
5. الهدف: ما الهدف الأكثر أهمية لأصحاب المصلحة؟ ما الذي يريدون تحقيقه فعلًا؟

التعريف بطريقة التواصل

1. الكيفية: ما الوسائل التي تستخدمها للتواصل مع صاحب المصلحة. هل يجب أن تكون شخصية وجهًا لوجه؟ هل يمكن أن تكون باستخدام أدوات عبر الإنترنت ومتاحة للجميع؟ هل يتطلب ذلك عقد اجتماع أم يكفي اطلاعه على تقرير إخباري؟
2. الرسالة: ما نوع المحتوى الذي يجب تضمينه في رسالتك؟ هل يجب تكون حول مؤشرات الأداء الرئيسة في العمل والمقاييس المهمة للإنجاز أم معلومات حول التقدم في المشروع؟
3. التكرار: عليك أن تقرر عدد مرات إجراء ذلك الاتصال، حيث تُرسل الإشعارات الأكثر فعالية على فترات منتظمة. اعتمادًا على محتوى الرسالة وطولها، يمكن أن يكون ذلك يوميًا، أو أسبوعيًا، أو نصف شهري، أو شهريًا، أو ربع سنوي، أو سنويًا، أو مخصصًا (أي فقط عندما يحدث مستجد). وهنا بمجرد أن يكون لديك تكرار منتظم، عندها يمكنك تأجيل طلبات اللقاءات التخصصية لمواكبة الوضع الراهن.
4. الغرض: تأكد من وجود سبب وجيه لكل لقاء، فبطبيعة الحال أنت لا تريد إرهاق الأشخاص بالتعامل مع الكثير من الإشعارات.
5. التأثير المطلوب: ما الذي تريد تحقيقه بفضل وسيلة الاتصال هذه؟ استخدم هنا الفئات الأربع من مبدأ عمل الفائدة / السلطة.

أمثلة ونماذج من TeamGantt و Smartsheet

يمكنك أن تنشئ خطة الاتصال الخاصة بك من الصفر، ولكن العديد من مواقع الويب تقدم نماذج قيمة لبناء طريقتك في التواصل. سنقدم مثالين عن ذلك.

القوالب

• نموذج خطة اتصالات TeamGantt (جدول بيانات جوجل Google).
• نموذج خطة اتصالات SmartSheet (ملف Excel).

القوالب اﻷصلية من أصحابها باللغة اﻹنجليزية، لذلك يمكنك اﻻستعانة بمترجم ليعمل على ترجمتها لك. نأمل أن تساعدك هذه المقالة في إدارة أصحاب المصلحة في دورك كمدير للمنتج.

ترجمة -وبتصرف- للمقال The Product Manager's Guide To Identifying and Managing Project Stakeholders لصاحبه Eduardo Mignot.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• كيف تدخل إلى مجال إدارة المنتجات وتنجح فيه؟
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• من هو مسؤول سكرام Scrum Master وما هي وظيفته؟

لفريق سكرام Scrum Team المقدرة على إنجاز أي مهمة خلال أسبوع إلى شهر إذا ما أُخذت المدة التي من المقرر إنجاز العمل بها والأسس المشتملة به بالحسبان؛ ولكن في الواقع ليس هذا أفضل ما يمكن أن يفعله الفريق سكرام، فالهدف من عمل الفريق (الفريق سكرام) هو تقديم خدمة سريعة ومتزايدة للمستخدمين النهائيين، وبالتالي من الخطأ وضع خطة ذات أمد طويل لينجز بها الفريق ذلك العمل، إذ بمجرد التركيز على ما هو مهم فعلًا ومعرفة كيفية التعامل مع المستجدات يمكن النهوض بالفريق إلى حد يمكنه من إنجاز عمله خلال 48 ساعة فقط. إليك في ما يلي كيفية تحقيق ذلك:

اليوم الأول

مهام اليوم الأول:

• ضع رؤية للعمل.
• حضر أدوات العمل.
• ضع قائمةً بالأعمال المطلوب إنجازها.
• تطوير قائمة الأعمال وإدخال تعديلات عليها.

الجلسة الأولى: وضع رؤية للعمل

أهم نقطة بالنسبة للفريق هي تحديد سبب وجوده أولًا، ولتحقيق ذلك لا بد من فهم مشكلة العمل التي تحاول الشركة حلها. فلماذا أُنشئ الفريق أساسًا؟ وما هي معايير النجاح لنقول بأن الفريق قام بعمل جيد أصلًا؟ تأكد من مشاركة الفريق بأكمله في مهمة هذه الجلسة ليكون الفهم مشتركًا.

باختصار: ستحتاج إلى بيان يلخص سبب وجود الفريق، مع معايير لقياس نجاحه.

الجلسة الثانية: تحضير أدوات العمل

إن العمل كفريق يعني وجود فهم مشترك لما يفعله كل شخص. تُعد البرمجيات المشتملة بإدارة المشروع السبيل لذلك، حيث يمكن اﻻعتماد على تطبيقات وبرمجيات مثل منصة أنا وجيرا JIRA وآزوري Azure board وجيت هب Github. تأكد من أن تلك الأدوات تحت تصرف الجميع في المشروع، كما يمكن استخدام اللوحات التمثيلية كانبان Kanban boards التي تمثل بصريًا وترتب مهام العمل أمام الأشخاص، بحيث تسهل فهم سير العمل للجميع. خذ وقتًا كافيًا لإجراء بعض التدريبات الذي لا بد منها حتى يتمكن الجميع من التنقل بين مهام المشروع وفهم كيفية سير العمل.

باختصار: يجب وضع عمل مشترك لمراقبة إنجاز المهام وتنظيمها، مع أعمدة لوحات كانبان Kanban متفق عليها مسبقًا تؤمن فهمًا شموليًا للعمل، والتأكد بأن الجميع مخول للمشاركة في المشروع.

الجلسة الثالثة: وضع قائمة بالأعمال المطلوب إنجازها

حان الوقت الآن لتدوين كل المهام التي يعتقد الفريق أنه بحاجة لإنجازها ضمن لائحة تحوي خانات تُكتب عليها المهام. في بادئ الأمر، لا تكترث للتفاصيل. اكتب كل ما يعتقد الأشخاص أن فعله ضروري، أو ما يعمل عليه الفريق الآن إذا كان الفريق قيد العمل أساسًا. المبدأ الأساسي هنا هو الشفافية بين جميع الأفراد بشأن الوضع الحالي للعمل. تجنب ملء الخانات بالتفاصيل، فسيحدث ذلك بمرور الوقت. سيتم العمل عليها بالتدريج، لذلك لا تضيع الوقت بالخوض فيها بالبداية. حاول أن تصف المشكلة بأسلوب جيد، وأنشئ خانة تعريفية تحوي سطرين من الوصف بحيث تكون مرشدة لفهم باقي الخانات.

باختصار: لا بد من امتلاك قائمة تضم كل الأعمال المطلوب إنجازها كأداة من أدواتك في مراقبة سير العمل.

الجلسة الرابعة: تعديل قائمة الأعمال المطلوب إنجازها

بعد أن حددتم جميعًا عناصر قائمة المهام المطلوبة، عليكم الآن مناقشة أولوية إنجازها، ويكون ذلك إما من حيث أولوية العمل، أو الترتيب المنطقي للإنجاز. مر مجددًا على الخانات الأكثر أهمية، واحرص على وضعها أعلى القائمة، ثم ابدأ بتفصيلها. ركز على جمع معايير قبول العمل من باقي الأفراد، وكذلك وصف المعلومات المطلوبة حتى تتمكن من بدء العمل في المهمة. احرص على جمع الأسئلة بدلًا من محاولة الإجابة عليها في الجلسة. وللتذكير مجددًا، عليك التعامل مع الأمور الغامضة بهدوء، إذ من المحتمل أن تكون هناك الكثير من الأشياء المجهولة في هذه المرحلة.

باختصار: يجب تحديد أولوية إنجاز المهام في القائمة، مع معايير القبول و والحصول على معلومات إضافية.

اليوم الثاني

مهام اليوم الثاني:

• إنشاء ورشة لتوزيع مهام العمل. *وضع خطة عمل لفترة زمنية معينة.
• تبيان متى يمكن القول أن المهمة قد أُنجزت.

الجلسة الخامسة: إنشاء ورشة لتوزيع مهام العمل

بعد قضاء ليلة من النوم الهنيء واحتساء فنجان مركز من القهوة، فإن هدف ورشة العمل الأولى لليوم الثاني هو: كيفية تحويل الفكرة إلى إنتاج؟ قد يكون هذا بديهيًا جدًا بالنسبة الفريق، ولكن غالبًا ما تكون هناك ثغرات في فهم العملية وتقبلها. وضّح ذلك مبكرًا لتجنب تلكّؤ عمل الفريق لاحقًا. وإذا كانت هناك إجراءات يلزم اتخاذها لإعداد التكامل المستمر أو عملية توزيع الأفراد على العمل، فأضفها إلى قائمة المهام.

باختصار: يجب التوصل إلى مخطط بياني لسير عملية تحويل الأفكار إلى إنتاج، مع لفت الانتباه للفجوات الحالية.

الجلسة السادسة: وضع خطة عمل لفترة زمنية معينة

حان الوقت لوضع أول خطة زمنية لعملك. تُعد إجراءات تخطيط فترات العمل الزمنية أمرًا بالغ الأهمية، لذا ضع هدفًا لتحقيقه خلال هذه الفترة؛ يعني ما الذي نريد تحقيقه فعلًا بنهاية الفترة الأولى بما يخص قيمة العمل؟ بمجرد الإجماع على ذلك الهدف، راجع بنود لائحة المهام بما يسهم في تحقيق الهدف، وانتقِ المهام بناء عليه.

سيساعدك ترتيب الأولويات الذي قمت به البارحة في المجموعة الأولى من المهام في ذلك حتمًا، لذا حدد مع الفريق مقدار ما يمكنك إنجازه في الفترة الأولى، ثم اتفق مع الفريق على خطة أولية حول ما سيقوم به كل عنصر في الفريق.

باختصار: ستحتاج إلى تحديد الهدف المراد تحقيقه خلال فترة من الزمن واستخدام لائحة المهام بما يوافق تلك الفترة، وإحداث انسجام بين ما سيعمل عليه الجميع في البداية.

الجلسة السابعة: تبيان متى يمكن القول بأن المهمة قد أُنجزت

بعد أن وضعت خطةً زمنيةً للعمل، قد تظن الآن أنك جاهز للمضي قدمًا في إكمال العمل، ولكن في الواقع الأمر لم ينته بعد! إذ ستفشل خطتك بسرعة ما لم يكن هناك تعريف مشترك لمفهوم الإنجاز في العمل.

يشمل مفهوم الإنجاز عمومًا ما نعنيه عند نقل المهمة من خانتها كمهمة مطلوب إنجازها إلى خانة الإنجاز ضمن اللائحة وفقًا لمعايير الإنجاز المتفق عليها مسبقًا، وبالتالي بدلًا من الاهتمام المبالغ به بملء خانة المهام المنجزة، يجب التركيز على امتلاك أسلوب قوي لفحص جودة المهام قبل نقلها إلى خانة الإنجاز، وتكوين فهم مشترك حيالها.

باختصار: من الضروري جدًا امتلاك قائمة بالمعايير التي يجب أن تفي بها كل مهمة لنقول أنها قد أُنجزت.

بعد هذين اليومين الشاقين، يجب أن يكون الفريق مستعدًا لامتلاك رؤية في العمل، وهدفٍ عليهم تحقيقه خلال فترة زمنية، ولائحة مهام عليهم إنجازها؛ مع فهم لكيفية توزيع تلك المهام على الأفراد، وتحديد مفهوم مشترك للإنجاز. والآن، يمكن للخطط الزمنية أن تنطلق وتتقدم، مع مراعاة مراقبتها وتقييمها يوميًا.

إن أحد نقاط القوة الرئيسة في الفريق سكرام هو الفحص المستمر لسير العمل والتكيف مع المستجدات، فهذا أمر بالغ الأهمية، نظرًا لمبدأ عمل الفريق سكرام ذي الطابع السريع.

تأكد بأن العملية تسير بكفاءة في بدايتها، ثم دعِ الفريق يتحسن بمرور الوقت، ولا بأس بالتكرار وإعادة المحاولة بعد اكتشاف الأخطاء أفضل من محاولة وضع خطة مثالية تبدأ بها المشروع.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Hacking the Set Up of Your Scrum Team to Start Delivering Within 48 hours لصاحبه Edward Lowe.

اقرأ أيضًا

• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• من هو مسؤول سكرام Scrum Master وما هي وظيفته؟
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies

أُخِذت هذه المقالة من ورقة بحثية قُدمت في ندوة أكاديمية العلوم السياسية في جامعة كولومبيا في تاريخ 11 نوفمبر عام 1974 تحت عنوان "التضخم وتأثيراته المالية والاجتماعية والاقتصادية" وقد تراجعت البيانات الواردة هنا عن فترة الركود بين عامي 1974 و1975 منذ تقديم هذه الورقة البحثية؛ مع ذلك تشرح المقالة بناءً على تلك الورقة البحثية التضخم في عالم الأعمال وآثاره المتنوعة، لتساعدك بصفتك عاملًا حرًا أو صاحب عمل أو أي شخص عادي على إدارة أعمالك وأموالك في ظل تزايد مشكلة التضخم أكثر في كل سنة عن سابقتها.

يُعَد الركود نتاجًا غير مرغوب فيه للتضخم، أما التضخم فهو مشكلة مألوفة تتمثل في الكثير من الأموال (الطلب) مقابل القليل من البضائع (العرض)، وبالتالي ستميل الأسعار إلى الارتفاع أكثر وأكثر في كل مكان.

ما الذي يجب أن يفعله مديرو الأعمال للتغلب على مشكلة التضخم؟ يبحث هذا المقال عن إجابة لهذا السؤال. يجب في البداية تعريف مجموعة من المصطلحات، فما هي الإدارة؟ وما هو العمل؟ وما هو الخطر الناجم عن التضخم؟

يمكن تعريف الإدارة من خلال كتاب بيتر دراكر Peter Drucker على أنها مهام ومسؤوليات وممارسات، فالإدارة هي تخطيط وتنظيم ومسؤولية وربحية؛ إضافة إلى كونها قيادةً وانضباطًا وممارسةً وأداءً ومحاسبةً وتسويقًا ومهامًا وتواصلًا ومعلومات، أي باختصار، الإدارة هي اتخاذ القرارات.

ما هو العمل؟ العمل هو خدمة أو بالأحرى هو عامل مُوظَّف، ولكن من وظَّفه؟ الجواب هو المستهلك، فبالرغم من أن الأعمال تهدف إلى الربحية وتحقيق مصلحة شخصية إلا أنها تخضع لسيادة المستهلك، إذ يقول لودفيج فون ميزس Ludwig von Mises:

اقتباس

"الإنتاج من أجل الربح هو حُكمًا إنتاج من أجل الاستخدام، لأنه لا يمكن للأرباح أن تُجنى إلا من خلال تزويد المستهلكين بتلك الأشياء التي يرغبون في استخدامها على الفور".

لذا فإن اختبار قرارات المديرين ومعرفة تأثيراتها في زيادة الإيرادات أو خفض التكاليف هو أمر في غاية الأهمية، ويمكن القول بأن إدارة الأعمال هي إدارة الأرباح، إذ يكافئ المستهلك الإدارة الفعالة بالأرباح ويعاقب الإدارة غير الفعالة بالخسائر.

أين تكمن المخاطر عندما نعكس تأثير التضخم المالي على الإدارة؟ تُعَد الأعمال -أو على نطاق أوسع القطاع الخاص- المصدر الرئيسي للوظائف، كما تُعَد الأعمال المصدر الأكبر للناتج الاقتصادي، أي أنها تعطي الجزء الأكبر من الدخل الحقيقي في مجتمعنا، بما في ذلك من طعام وملبس ومأوى وتنقّل وطب ومعلومات وغير ذلك.

وبالتالي ما هو الخطر الناجم عن التضخم؟ لا شيء أقل من انهيار نظام الأعمال ذاته، وبينما نشير إلى التأثير السلبي للتضخم على قرارات الإدارة، فنحن نتجنب الحديث عن أكبر تأثير سلبي حتى النهاية، وهو احتمالية الدخول في ركود حاد أو حتى كساد.

يمكن للمدراء الحصول على نظرة عامة حول مشكلة التأقلم مع الأسعار المرتفعة من خلال ملاحظة تخريب التضخم للوظائف الرئيسية للمال.

التأثير على وظائف المال

كما قيل لنا في اقتصاديات 101 أن المال هو بالأساس وسيلة للتبادل؛ إذًا من الواضح تمامًا أنه بموجب التضخم المالي سيضطر مديرو المشتريات والتوظيف إلى دفع المزيد من الأموال مقابل الحصول على ذات الكمية أو البضاعة والخدمات بما في ذلك أجور اليد العاملة.

يجب على مدير التسعير أيضًا أن يسارع لتجنب ضغط سعر التكلفة؛ وبالتالي يجب أن يسعى إلى الحفاظ على أسعاره قبل التكلفة بقدر ما تتيح له المنافسة والعوامل الأخرى.

ومن المفارقات أن المال في التضخم يصبح مثل "البطاطس الحارة" لدرجة أن بعض المديرين -ولا سيّما المشاركين في المعاملات الدولية- لا يريدون الاحتفاظ به ويفضلون الاحتفاظ بالبضائع عوضًا عنه. في الواقع، يميل بعض المديرين للتجارة بالمواد الخام واستبدالها بالبضائع الجاهزة، والعكس صحيح، إذ تؤدي هذه المبادلة إلى التخفيف من الخسائر، في الوقت الذي يتراجع فيه دور المال كوسيلة للتبادل.

ذُكِر أيضًا في اقتصاديات 101 أن المال يملك وظيفةً مهمةً أخرى، وهي الاحتفاظ بالقوة الشرائية بمرور الوقت، ولكن يُعَد التضخم لصًا لهذه الوظيفة، وبذلك يكون المدير المالي تحت الضغط ليزج بكامل السيولة التي يمتلكها في سوق العمل بأقصى سرعة ممكنة، وذلك بغية أن يقي نفسه من التضخم.

سيضطر المديرون أيضًا إلى الموازنة ما بين مكاسب ومخاطر خياراتهم الاستثمارية، كما سيرغبون بتسريع عملية تحصيل أموالهم المستحقة من الدائنين، مما يؤدي إلى تفاقم الضغط العام على السيولة.

يمكن القول من جديد بأن المال هو معيار القيمة، أي أنه الوحدة الأساسية للحساب ومقياس للأسعار النسبية، وهنا يأتي التضخم ليخرّب هذه الوظيفة، إذ تتراجع قيمة العملة يومًا بعد يوم، فالدولار لم يَعُد دولارًا بمرور الوقت؛ ولم يَعُد بالإمكان التنبؤ بقيمته، وبالتالي لا يمكن إجراء حسابات اقتصادية دقيقة.

فقيمة الدولار منذ سنة تعادل اليوم 80 سنتًا ومن ثم 70 سنتًا وبعدها 60 سنتًا وهكذا دواليك. وهو ما يفرض إجراء حسابات دقيقة اعتمادًا على طول فترة التضخم ووتيرته وكل السجلات المالية القديمة. يُستخدم مفهوم "حسابات التضخم" كأداة معتادة لإنجاز الحسابات المالية، فهو يسمح بإجراء بعض المقارنات بين فترات المحاسبة.

يمكن القول بأن مقارنة التغيرات في مؤشر أسعار المستهلك ومؤشر أسعار الجملة ومعامل انكماش السعر الضمني للناتج القومي الإجمالي لا يمكن عَدُّه مقياسًا علميًا للتضخم بعد، ومن المعروف أن التضخم غير متوازن، فبعض الأسعار تزداد بسرعة وبعضها تبقى معتدلة وبعضها الآخر تصبح في تراجع.

يُعَد الدولار الثابت أداةً غير ملائمة للشركات متعددة الجنسيات، إذ تستخدم هذه الشركات عملات مختلفةً لكل منها تاريخ تضخم مختلف، كما تتنوع معدلات التضخم وأسعار الصرف في الأسواق النقدية، لذلك أصبح تحويل العملات الأجنبية إلى الدولار الأمريكي لأجل القوائم المالية الموحدة أمرًا أكثر صعوبةً.

أخيرًا، حددت اقتصاديات 101 وظيفةً رابعةً للمال وهو أنه معيار للديون، لذا يمكن القول أن أحد أكثر التداعيات سلبيةً للتضخم هو أنه يخرب العلاقات بين الدائن والمدين. وبعبارة أخرى، أصبح المال كمعيار للديون معيارًا قليل الأهمية، إذ يكون المستدين قادرًا على سداد ديونه بمبالغ أرخص من تلك التي اقترضها في البداية، وبذلك فإن التضخم يؤذي الدائن ويفيد المستدين.

يعني ذلك أنه يجب على المديرين الماليين أن يعيدوا النظر بالقروض التي يقرضونها، مثل الحصول على الأوراق التجارية وشهادات الإيداع. وعلى نفس المنوال، يتعين على المديرين الماليين إعادة النظر بالقروض التي يقترضونها، مثل الحصول على خطوط ائتمان مصرفية وإصدار سندات الشركات.

سواءً بالنسبة للإقراض أو الاقتراض، يجب على المديرين الماليين أن يدركوا أن أكبر عنصر في ارتفاع معدلات الفائدة اليوم هو مستوى التضخم.

يشير القسم السابق إلى بعض التشوهات النقدية الحالية، فالهدف من هذه الورقة البحثية إعطاء وجهات النظر حول الجانب الإداري من التضخم وتفاصيل بعض التداعيات لتأثير التضخم على اتخاذ القرارات.

يمكن القول بأن السيطرة على هذا التشويه أمر إعلامي، إذ يعتمد القرار الجيد على المعلومات الجيدة، ومع ذلك، تتعرض الكثير من هذه المعلومات للتجاهل، إن لم يكن معظمها من الناحيتين الكمية والنوعية، وبالتالي يجب على المديرين السعي وراء تصحيح معلوماتهم المتعلقة بالتضخم قدر الإمكان.

تأثير التضخم على حساب الأرباح

في عام 1974، كان المسؤولون في المناصب العليا يتهمون الشركات بأن أرباحها مفرطة وغير معقولة، كما وصفها البعض بكونها فاحشةً. في الواقع، تبدو هذه الصفات بلا قيمة عند النظر في سوق الأوراق المالية الكارثي، كما تبدو أقل قيمةً عند تصحيح هذه الأرقام لتتناسب مع حالة التضخم.

يمكن الحصول على نتائج مثيرة من خلال ثلاث تصحيحات رئيسية:

1. تراجع قيمة حساب معدل إهتلاك المصانع والمعدات، وذلك بسبب حساب معدلات الإهتلاك على أساس التكلفة الأصلية عوضًا عن تكلفة استبدالها بعد التضخم. أدت هذه الممارسة منذ فترة طويلة إلى المبالغة العامة في حساب أرباح الشركات، بما يترتب على ذلك من دفع مبالغ إضافية لضرائب دخل الشركات وحتى دفع مبالغ زائدة عن أرباح الأسهم، ونتج عن ذلك تناقص في رأس المال المحتمل.

اعترفت مصلحة الضرائب بهذه المشكلة وتعاملت معها إلى حد ما من خلال إعداد ائتمانات ضريبية للاستثمار واعتماد طرق جديدة في حساب معدلات الإهتلاك. استفاد المديرون الماليون من هذه التعديلات بدرجات متفاوتة. ومع ذلك، فقد ثبت أن هذه التعديلات غير كافية في ضوء تضخمنا الذي يصل إلى رقمين، لذلك ما تزال هناك حاجة ماسة إلى اعتماد طرق جديدة وأكثر فاعليةً وتنافسيةً في حساب معدلات الإهتلاك.

2. أدى التضخم إلى تآكل القوة الشرائية للدولار بنسبة وصلت إلى أكثر من 40% بين عامي 1965 و1974، لذلك في هذا الصدد وحده، وعلى الرغم من ضخ أكثر من تريليون دولار (بأسعار عام 1974) في المصانع والمعدات، إلا أن أرباح الشركات أظهرت زيادات طفيفة بالقيمة الحقيقية منذ عام 1965. يمكن تحويل الأجور المالية إلى أجور حقيقية، وبالتالي يمكن للمديرين الماليين تحويل أرباح الأموال إلى أرباح حقيقية. ولكي تكون على يقين بذلك، فإن نتائج الربع الثاني من عام 1974 كانت أعلى بحوالي 25% مقارنةً مع نتائج الربع الثاني من عام 1973، لكن التحكم بالأسعار خرج تمامًا عن السيطرة في 30 أبريل عام 1974، مما أتاح الفرصة لعدة شركات لمواكبة العرض والطلب الحقيقيين.

علاوةً على ذلك، إذا استُبعدت المكاسب الكبيرة لبعض صناعات المواد الأساسية، جنبًا إلى جنب مع الأرباح الخارجة عن المألوف لصناعة السيارات، فإن الجزء الأكبر من الشركات الصناعية حققت زيادةً معتدلةً بنسبة تراوحت بين 10% إلى 11% في النصف الأول من عام 1974، وهذه النسبة مساوية تقريبًا لمعدل التضخم.

على أي حال، قد يرغب المديرون الماليون للشركات ومديرو العلاقات العامة في تقليص أرقام أرباحهم وتذكير الجمهور بعائد الشركة بالقيمة الحقيقية. ومع ذلك، يتردد المديرون في كثير من الأحيان في القيام بذلك، ويدينون بالفضل للمساهمين، ويشعرون بالفخر نتيجة تحقيق أرباح "قياسية" على حد تعبيرهم، ولذلك يعاني الاقتصاد، نظرًا لرغبة الإدارة في تحقيق أرباح جيدة خلال حقبة تشهد تضخمًا كبيرًا.

3. المبالغة في الأرباح، وذلك بسبب للمبالغة في حساب قيم المخزون من المنتجات والمعدات، إذ تسمي بعض السلطات مكاسب المخزون "أرباحًا وهميةً"، والتي تختفي لحظة حساب قيمة المخزون مع أخذ التضخم بالحسبان.

ظهرت ضخامة أرباح المخزون في حسابات وزارة التجارة بمعدل سنوي بلغ 37.9 مليار دولار في الربع الثاني من عام 1974، بزيادة قدرها 31 مليار دولار عن الربع الأول و20 مليار دولار عن السنة الفائتة.

وبعد التفكير من منظور حكيم ومنطقي، سجلت أرباح الشركات بعد الضرائب معدلًا سنويًا موسميًا بلغ 85.6 مليار دولار في الربع الثاني من عام 1974، بزيادة قدرها 500 مليون دولار فقط عن الربع الأول، على الرغم من وجود 6.9 مليار دولار من أرباح المخزون.

يتحول عدد غير قليل من المديرين الماليين من أسلوب ما يرِد أولًا يصرف (الداخل أولًا يخرج أولًا) أولًا FIFO إلى أسلوب ما يرِد أخيرًا يصرف أولًا (الداخل أخيرًا يخرج أولًا) LIFO لجعل أرباح شركاتهم أكثر مصداقيةً ولتقييم المخزون بصورة أدق، وهو أمر يرتبط بالوقت بالدرجة الأولى.

في مقال افتتاحي في 1 أكتوبر عام 1974، انتقدت صحيفة وول ستريت جورنال Wall Street Journal المديرين الماليين الذين وقعوا في معضلة حساب ربحية السهم واستخدموا طريقة FIFO لتحقيق المطلوب، فمع ارتفاع أسعار المخزون نتيجة التضخم، رفع أسلوب FIFO من قيمة الإيرادات بنسبة جيدة، ولكنه أدى في الوقت ذاته إلى وضع المزيد من الضرائب على هذه الأرباح.

في الواقع، لا تتجاهل أسواق رأس المال مثل هذه الحسابات غير المنطقية، فقد أشارت المجلة أيضًا إلى دراسة أجراها شيام سوندر Shyam Sunder أستاذ المحاسبة في كلية إدارة الأعمال في جامعة شيكاغو، والتي تفوقت فيها 118 شركة تعتمد على أسلوب LIFO على السوق في ارتفاع أسعار أسهمها بنسبة 4.7% في بورصة نيويورك.

أجرى الاقتصادي جورج تيربورغ George Terborgh من معهد الآلات والمنتجات المتحالفة في واشنطن جميع التعديلات الثلاثة السابقة على أرباح الشركات لعام 1973، وقد وجد أن هذه الأرباح المعدلة وصلت إلى أقل من 60% مما كانت عليه في عام 1965، كما لاحظ انخفاض الأرباح بدرجة أكبر؛ والتي كانت حوالي 3 مليارات دولار فقط، أو ما يعادل 16% مما كانت عليه عام 1965.

لذلك، لم تكن التوقعات على الاستثمار الرأسمالي الحقيقي والنمو الاقتصادي الحقيقي كبيرةً جدًا، ويُعزى ذلك إلى التضخم الكارثي الذي حصل في العامين 1971 و1972.

التأثير على تخطيط المخزون

يعطل التضخم أيضًا عملية تخطيط المخزون، كما أشرنا منذ قليل إلى الاختلاف بين طريقتي LIFO وFIFO. بصورة مثالية، يجب أن تبقى نسبة مخزون المبيعات منخفضةً قدر الإمكان لتقليل تكلفة التخزين والأموال المقيدة في المخزون.

يحرض التضخم على ظهور كل أنواع الشكوك، نظرًا لارتفاع أسعار المواد الخام والبضائع نصف الجاهزة والبضائع الجاهزة، فمع هذا الارتفاع في الأسعار، يتعرض مديرو المشتريات بصورة طبيعية لإغراءات استباق الأحداث، من خلال تسريع عمليات الشراء الآجلة.

يدرك مدير المشتريات بالطبع أن تكلفة التخزين والأموال المقيدة سوف ترتفع، لكنه يرى أن هذه التكاليف يمكن تعويضها من خلال الحصول على بضائع بأسعار أقل مما يمكن الحصول عليه بعد التضخم.

علاوةً على ذلك، عندما تزداد مستويات الشراء، سيبدأ المديرون بالقلق حيال توافر البضائع، لذلك فإنه يدخل عن غير قصد في نشاط مضاربة الأسعار، كما يسرع من علميات الشراء الآجل؛ لكن مع كل هذا، قد لا تتقدم نسبة المبيعات إلى المخزون إذا تبنى مديرو المشتريات الآخرون نفس سلوك التمويل وزادوا أيضًا من مشترياتهم الآجلة؛ وبالتالي ستكون النتيجة ارتفاع مبيعاته بارتفاع مخزونه.

سيكون ذلك صحيحًا خاصةً إذا كان مدير المشتريات يعتمد على صناعة المواد الأساسية في عمله. ولكن يميل مثل هذا السلوك في بناء مخزون يُحفَّز بارتفاع الطلبات إلى أن يكون قصير الأمد.

التأثير على تخطيط رأس المال

يعرقل التضخم عملية تخطيط رأس المال بذات الطريقة، فقد يكون العمل جيدًا والعمل المتراكم كبيرًا، لكن التوقعات على المدى الطويل ما تزال غير واضحة، وبذلك يُوضع كل من مدير التخطيط ومدير المشتريات في ذات المأزق، إذ لا يريد مدير التخطيط أن يربط موارده المالية بالتكاليف الثابتة للآلات والمعدات غير المُستَغلة وتحمل عبء النفقات غير الضرورية من جهة، ومن جهة أخرى، يطمع بإمكانية الحصول على طاقة إنتاجية قصوى بتكلفة أقل بكثير مما ستكون عليه في مراحل التضخم اللاحقة.

تظهر هذه المعضلة خصوصًا في صناعات المواد الأساسية، مثل الطاقة والمعادن والورق والمواد الكيميائية وما إلى ذلك، إذ تتطلب هذه الصناعات رأس مال كبير، ونظرًا لأن هذه الصناعات تتناسب مع الكميات الكبيرة وتتطلب فترات زمنية طويلة لبناء منشآت جديدة، فهي تميل إلى الظهور على شكل مجموعات عوضًا عن المتطلبات المتباعدة.

تتفاقم هذه العملية بسبب التضخم ودورة الأعمال، والتي تعطي تقلبات أوسع وجانبًا من التعطش لصناعة السلع الرأسمالية. وعلى أي حال، يتأصل هذا الجانب في صناعة السلع الرأسمالية، فحسب نظرية المسرِّع لجي إم كلارك J. M. Clark فإن التغير في الطلب على السلع الاستهلاكية يميل إلى أن يكون تغيرًا متسارعًا في الطلب على السلع الرأسمالية، بفرض أن الاقتصاد يعمل بكامل طاقته. وهنا، يُظهر التضخم مشكلة المسرِّع من خلال تقديم مؤشرات مبالغ فيها حول الطلب على السلع الاستهلاكية والرأسمالية.

يبدو أن التضخم ودورة الأعمال نفسها بدأت عن طريق التوسع الائتماني ومعدلات الفائدة المنخفضة المصطنعة، وذلك بمساعدة وتحريض البنك المركزي. تعطي معدلات الفائدة المنخفضة رجال الأعمال مؤشرات خاطئةً لتوفر رأس المال الحقيقي، والتي أصبحت ممكنةً من خلال زيادة المدخرات النقدية، وذلك عندما يسرّع البنك المركزي من نمو المخزون النقدي.

تؤدي الزيادة الكبيرة للمعروض النقدي إلى توفر الكثير من الأموال مقابل القليل من السلع، مما يؤدي لاحقًا إلى الوصول إلى مرحلة الركود التضخمي، وهو مزيج من التضخم ومعدلات الفائدة المرتفعة جدًا والركود الاقتصادي (سنوضح العملية الدورية بالكامل في نهاية المقال).

تحسنت القدرة التنافسية الدولية في الوقت الذي تخلفت فيه أمريكا عن منافسيها الرئيسيين من مختلف أنحاء العالم في وتيرة الاستثمار. سنعرض فيما يلي مقارنةً لمعدلات استثمار رأس المال في عام 1973، وذلك بالاعتماد على إجمالي الاستثمار المحلي الخاص كنسبة مئوية من الناتج القومي الإجمالي GNP:

لذلك، فإن احتياجات الولايات المتحدة لرأس المال ضخمة، وقد أجرت بورصة نيويورك عام 1973 دراسةً فنيةً دقيقةً حول احتياجات رأس المال وإمكانية الادخار للاقتصاد الأمريكي حتى عام 1985، وقد هدفت الدراسة إلى وضع توقعات منطقية للعرض والطلب الرأسمالي في الولايات المتحدة على مدار الـ 12 عامًا القادمين، كما توصلت الدراسة إلى الاستنتاج التالي:

بعبارة أخرى، تشير الأرقام إلى أن إمكانية الادخار المقدرة حاليًا في الاقتصاد الأمريكي حتى عام 1985 -من جميع المصادر المحلية- هي أكثر بقليل من 4 تريليون دولار، وفي الوقت ذاته، من الممكن أن تصل متطلبات رأس المال إلى إجمالي كبير قدره 4.7 تريليون دولار، أو أكثر من ثلاثة أضعاف معدل الاثني عشر سنةً الماضية بالدولار الحالي؛ وهنا نلاحظ أن فجوة رأس المال المؤلمة تقدر بـ 650 مليار دولار أو 54 مليار دولار سنويًا.

أيضًا، يمكن أن يؤدي استمرار التضخم إلى تفاقم هذه المشكلة، وبالتالي سيؤثر في العمليتين الحساستين لتكوين رأس المال، وهما الادخار والاستثمار.

التأثير على الأجور

تشكل الأجور ما يقارب ثلاثة أرباع أو أكثر من التكاليف الصناعية، ويمكن أن تكون أكثر بكثير مما يظنه معظم رجال الأعمال، إذ يُدفع جزء كبير من هذه المبالغ بطريقة غير مباشرة، وذلك عند شراء السلع والخدمات المختلفة، إذ يتضمن سعر هذه السلع والخدمات الكثير من تكلفة العمالة.

النقطة المهمة هي أن التضخم المتمثل في زيادة التكلفة هو إلى حد كبير تضخم في الأجور، لذلك وحسب مبدأ "التوظيف الكامل" تزداد الأجور وتتناسب طردًا مع التضخم.

مع كل ذلك، من المرجح أن تُحدَّد أجور العمال وساعات عملهم وظروف العمل في أحكام العقود، والتي لا يفضلها عادةً مدراء العلاقات الصناعية. يمكن أن يسبب التضخم استهتارًا في العمل، فقد تغلب على العمل أيضًا الممارسات التقييدية، مما يعيق تحسين إنتاجية العمال، والتي تُعَد عمليًا المصدر الوحيد لمكاسب الأجور الحقيقية. يؤدي انخفاض الإنتاجية أيضًا إلى تضخم عدد قليل من السلع.

تتصف بعض ممارسات العمل التقييدية بالوضوح والمباشرة، مثل قيود الحجم على عرض فرشاة الطلاء والبكرات، وفرض مسافة 150 ميلًا على رجال القطار، وتحديد حجم رافعات البضائع التي يستخدمها عمال الشحن، وهناك بعض الممارسات التقييدية التي تكون غير مباشرة وغير واضحة، مثل ترتيبات قاعة التوظيف في بعض مجالات التوظيف، والسيطرة على سوق العمل من خلال الحد من الداخلين إلى قوة عاملة معينة مثل البناء.

والأهم من ذلك، تتضخم أجور عقد العمل عندما تتعدى الزيادات المتفق عليها في الأجور مكاسب الإنتاجية، وبالتالي تتعرض الشركة لضغوط استرداد التكلفة الإضافية من عملائها. ستفعل الشركات ذلك بلا شك إذا استوعبت النقابة النمط السائد، وفي حال استوعب النظام المصرفي زيادة الأجور مع زيادة الطلب.

سترتفع نسبة البطالة في حال عدم الاستقرار، وحتى مع حصول شيء من الاستقرار؛ وستستمر البطالة في التوسع بسبب ضغوط الطلب الإضافية الناجمة عن الأموال الجديدة، الأمر الذي يؤدي إلى ارتفاع غير اقتصادي في تكاليف العمالة.

يمكن أيضًا أن ينخفض الطلب من أصحاب العمل، وذلك لأن التضخم يؤدي إلى زيادة الحد الأدنى للأجور وتسويات نقابات العمال، فضلًا عن متطلبات السوق؛ وبالتالي فإن العلاقة واضحة بين الزيادة في تكاليف العمالة ومعدل التضخم.

في الوقت ذاته، يساعد التضخم على منح الإدارة عقلية التكلفة المضافة. قد يتجاهل صاحب العمل الأمر إذا كان الطلب كبيرًا ويتنازل ويرفع أسعاره، وهو ما يحدث عادةً في المراحل الأولى من التضخم.

منذ سنوات عديدة، كان الطلب على زيادة الأجور بنسبة 4% أو 5% عمليًا، أما بعدها فصار سائقو الشاحنات أو عمال مناجم الفحم أو عمال الهاتف يطالبون بزيادة من 20% إلى 30%، ليصلوا بعد المفاوضات إلى نسبة تتراوح بين 10% إلى 15%، وهذا ما جرى في الربع الثالث من عام 1974، إذ وصل متوسط زيادة الأجور للعقود الجديدة للنقابات الرئيسية إلى حوالي 11.3% بعد أن كان 10% في الربع الثاني.

وبطبيعة الحال، تتفاقم هذه العملية باستخدام بنود مؤشر تكلفة المعيشة، إذ تغطي هذه البنود حوالي خمسة ملايين من القوى العاملة، وهذا الرقم في ازدياد.

تساعد بنود مؤشر تكلفة المعيشة على حصول زيادة طفيفة في التضخم، كونها ترفع الأجور وتكاليف العمالة مع ارتفاع مؤشر أسعار المستهلك، وبالتالي تميل إلى دفع الأسعار ومؤشر أسعار المستهلك CPI نحو الأعلى أو خلق بطالة وضغط من أجل التوسع النقدي.

التأثير على العمليات الدولية

تتأثر القرارات في المجال الدولي بصورة كبيرة بالتضخم. فعلى سبيل المثال، يجب على مديري أموال الشركات الحذر عند التعامل مع الأموال التي تشهد قيمتها تخبطًا في السنوات الأخيرة، كما يجب عليهم أخذ الحيطة والحذر من العملات المهددة بالتضخم مستقبلًا، وذلك لحماية أموالهم الاستثمارية من التآكل بسبب التضخم أو نتيجة انخفاض قيمة هذه العملات.

تعرضت العديد من العملات في السنوات الأخيرة للتضخم، ليس هذا فحسب، بل جرى التعديل على قيمة بعض العملات، إضافةً إلى تعويمها وإعادة ربطها، فقد خضع الدولار الأمريكي نفسه مثلًا لتخفيضين في قيمة العملة منذ ديسمبر 1971 وحتى تاريخ نشر هذه الورقة البحثية في نوفمبر 1974، مما أدى إلى اضطراب كبير في ملف العملات الخاص بالشركات متعددة الجنسيات.

اضطر عدد لا بأس به من الشركات متعددة الجنسيات -بما في ذلك البنوك- إلى تلقي خسائر بالغة بسبب تقلبات العملة، ومن الأمثلة الشهيرة التي يمكن ذكرها هو إفلاس بنك فرانكلين الوطني، حيث وجد مديرو أموال الشركات أنه من الضروري زيادة الحيطة والاستعداد للتحويل بين العملات للتقليل من هذه الخسائر.

ومن جديد، أدى تضاعف أسعار النفط الذي فرضه اتفاق أوبك OPEC إلى لجوء مجالس إدارة الشركات إلى أفكار أخرى بشأن مشاريع التوسع الصناعي، إذ لم تصبح الطاقة في جميع أنحاء العالم باهظة الثمن فحسب، بل أصبحت مرتبطةً بالمشكلات السياسية التي تنطوي على توفرها الأساسي. وفي الواقع، هناك إمكانية متزايدة لخضوع الشركات والمصانع والمعامل للتأميم ومصادرة الملكية، وهو احتمال ناتج عن التضخم العام وعوامل أخرى أيضًا.

أدى ارتفاع تكلفة النفط إلى ارتفاع كل السلع الأساسية الأخرى، بما في ذلك القمح والأرز والسكر والزنك والقصدير والألمنيوم والحديد وغير ذلك، وهو ما أدى إلى الإضرار بميزانية المدفوعات في كل دولة صناعية رئيسية، وبالتالي كانت النتيجة أن هذه الدول تميل الآن إلى التقليل من وارداتها غير الطاقية وتدفع صادراتها بقوة أكبر لتعويض ارتفاع أسعار النفط.

ووفقًا لذلك، من المحتمل أن تؤمن الوكالات الحكومية تمويل ائتمان التصدير لمديري أموال الشركات في جميع الدول التي تمارس فيها شركاتهم أعمالًا. ومن المحتمل أيضًا ظهور عوائق جديدة أمام دخول السلع التي يرغبون في استيرادها إلى تلك الدول؛ ويتجلى تأثير ذلك في زيادة القيود التجارية لتضييق الأسواق العالمية، مع تسريع المنافسة العالمية بطريقة مثيرة للسخرية.

أدى نموذج أوبك OPEC أيضًا إلى تحفيز دول نامية أخرى لاستغلال السلع الأساسية التي تنعم بها. فعلى سبيل المثال، ضاعفت دول البوكسيت bauxite أسعار الألمنيوم، ولا سيّما دولتي جامايكا وغويانا، وقد ظهرت حركات مماثلة من الدول المنتجة للنحاس والبن والقصدير وغيرها.

لذلك، بدأنا نرى كيف أن التضخم يعطّل بصورة متزايدة العلاقات الاقتصادية الدولية الطبيعية للشركات متعددة الجنسيات.

تأثير ضوابط الأسعار على الإدارة

يُعَد الأثر السياسي أحد آثار التضخم العديدة، وذلك من خلال ميل الحكومات للتفاعل مع التضخم بضبط الأجور والأسعار. والأمر المثير للسخرية في رد الفعل الحكومي يتجلى في أن الحكومة نفسها مسؤولة إلى حد كبير عن التضخم الذي تسعى إلى تصحيحه، وأن ضبط الأجور والأسعار يعالج الأعراض لا الأسباب؛ فهم بذلك يقمعون التضخم ويخفونه ويتسببون بالنقص والتشوهات، بينما يسمحون للعوامل التي تؤدي إلى التضخم بأن تصبح أكثر ضراوةً، وتُعَد فترة السياسة الاقتصادية من تاريخ 15 أغسطس(الشهر 8 من السنة) 1971 إلى تاريخ 30 أبريل 1974 خير مثال على ذلك.

لقد واجه مدراء الشركات في هذه الفترة عمومًا ضغط سعر التكلفة، فوجدوا أن أسعار البيع لا تتناسب مع تكاليف التصنيع، وعلى رأسها تكاليف العمالة والفوائد؛ وهنا انتقل العديد من مدراء الشركات من السوق المحلية المنظمة إلى أسواق غير منظمة في الخارج نتيجة هذا الضغط.

أدى هذا الوضع إلى تفاقم الأسعار، وزيادة نقص المنتجات الناتجة عن حقبة ضبط الأجور والأسعار، وقد تعيّن على مديري الشركات أيضًا التعامل مع الطلب المتزايد وتأخيرات الشحن وثغرات الجودة ومضاعفة التدخلات البيروقراطية، وفي نهاية المطاف انهيار الضوابط نفسها، كما أدى هذا الانهيار بدوره إلى سلسلة من الزيادات في الأجور والأسعار، والتي تطاردنا يومًا بعد يوم.

لم تَقُد الضوابط إلى التقليل من الأرباح فحسب، بل أدت أيضًا إلى الحد من الاستثمارات المالية، وقد أدرك العديد من المسؤولين عن صناعات المواد الأساسية أنهم تعدوا حدود طاقتهم وأن حجم الأعمال المتراكم لا يمكن قياسه بالأشهر بل بالسنوات؛ فمع تقلص الأرباح، عجز مديرو الشركات عن رفع صناديق الأسهم نظرًا لانخفاض أسعار أسهمهم، كما لم يتمكنوا من الذهاب إلى سوق السندات مع معدلات فائدة متضخمة تصل إلى مستويات مكونة من رقمين، وتمثلت النتيجة في انخفاض العرض في جميع أنحاء البلاد.

التضخم ودورة الأعمال

تُعَد دورة الأعمال من أبرز اهتمامات الإدارة، فدائمًا ما تُطرح أسئلة مثل: هل يجب على الشركة توسيع عملياتها أم تقليصها؟ ما الذي ينتظرنا مستقبلًا؟ هل هو الازدهار أم الانهيار؟ الإدارة عاجزة عن فعل أي شيء حيال دورة الأعمال في ظل التضخم، والضرائب تبدو مثل الموت لا ترحم.

كل ما يمكن للإدارة القيام به هو محاولة توقع الدور الذي يستحسن القيام به والتصرف وفقًا لذلك، لكن تبين فيما بعد أن التنبؤ غير فعال خلال السنوات الأخيرة، وقد تحدث عن ذلك والتر هيلر Walter Heller رئيس مجلس المستشارين الاقتصاديين في عهد الرئيسين كينيدي وجونسون Kennedy and Johnson في اجتماع في ديسمبر 1973 للرابطة الاقتصادية الأمريكية في نيويورك، قائلًا:

اقتباس

"من الواضح أن الاقتصاديين في فترة إعادة اختبار. لقد أطاحت أزمة الطاقة بنا وبمعاييرنا، كما فعلت أزمة الغذاء أيضًا، ومع الأسف، لم يكن بالإمكان التنبؤ بالتضخم هذه السنة، فهناك الكثير من الأشياء التي لا يمكن أن نعرفها".

ولكن لماذا يُدفَع مجتمع الأعمال بأكمله فجأةً إلى الكثير من النكسات الحادة في الأرباح أو الخسائر المباشرة؟ لماذا حتى الإدارات المرموقة المشهورة بسجلها الحافل في تحقيق الأرباح وتجنب الخسائر تتراجع إيراداتها فجأةً؟ وأكثر من ذلك بالنسبة لإدارات السلع الرأسمالية.

يمكن القول أن التضخم هو أصل دورة الأعمال، كما أشار لودفيج فون ميزس Ludwig von Mises وفريدريك فون هايك Friedrich von Hayek الحائز على جائزة نوبل عام 1974، فقد لاحظا على وجه الخصوص أن ظهور دورة الأعمال تزامن تقريبًا مع أصول النظام الاحتياطي الجزئي المصرفي، إضافةً إلى البنوك المركزية.

لقد انتقدوا التوسع في القروض الائتمانية غير المعتمدة على المدخرات الفعلية، إضافةً إلى مبدأ "الأموال السهلة"، والتي تحدث عندما يعمل بنك الاحتياطي الفيدرالي على تحفيز الاقتصاد من خلال تراكم النقد داخل النظام المصرفي، مما يؤدي ذلك إلى خفض أسعار الفائدة ويسهل على البنوك والمقرضين إقراض الأموال.

انتقد لودفيج فون ميزس Ludwig von Mises وفريدريك فون هايك Friedrich von Hayek البنوك المركزية لمساعدتها وتحريضها على تعزيز حالة "الأموال السهلة" من خلال ضخ احتياطيات بنكية إضافية لزيادة النقد، وانتقدوا البنوك المركزية لأنها أصبحت مطابع عملاقة تعمل على تمويل العجز الحكومي.

بالنسبة للإدارة، فهي تنظر إلى العملية من منظورها الخاص، إذ يضع التوسع الائتماني ضغطًا على أسعار الموارد، ولكنه يساعد على تحسين الأرباح، كما يساعد على إطلاق مشاريع جديدة بسبب توفر رأس المال.

يتزايد التضخم مع ارتفاع معدلات الفائدة، ما يؤدي إلى انخفاض سوق الأسهم وتراجع مستويات الدفع من المستهلكين، وبالتالي فشل الشركات، لا سيّما مع فقدان الديون لقيمتها. وهنا يتباطأ التوسع ويبدأ الركود. إذا سُمِح للركود بأن يأخذ مجراه وإذا تراجعت مستويات التضخم، فقد يكون ذلك جزءًا من الحل، لكن إذا لم يتم استيفاء هذين المعيارين، فيمكن أن تتحول حالة الركود إلى كساد.

باختصار، إن تأثيرات التضخم على قرارات الإدارة متعددة، وليست هناك طريقة تحول دون الخسائر، إذ تكاد هذه الخسائر أن تكون حتميةً للإدارة وللمجتمع، وذلك نظرًا لتدهور الحسابات الاقتصادية وزيادة حالات التردد وتراجع القوة الشرائية وغيرها من الأضرار التي يسببها الركود.

قد يكون أفضل حل للتضخم هو اقتلاع جذوره الأساسية، بمعنى آخر، يجب القضاء على العجز والحد من عملية طباعة الأموال.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Impact of Inflation on Management Decisions لصاحبه William H. Peterson.

اقرأ أيضًا

• نظرة على الأنظمة العالمية والإقتصاد الكلي والجزئي
• الإدراك واتخاذ القرارات الإدارية
• تحسين جودة عملية اتخاذ القرارات

المحافظة على الموظفين وتخفيض نسبة استبدال ودوران الموظفين هي إحدى أولويات العديد من المديرين والقادة، خاصةً في نهاية سنة مليئة بالاستقالات بطريقة قياسية.

اقتباس

لماذا يبقى الموظف؟ الإجابة ببساطة هي القصور الذاتي. يميل الموظفون إلى البقاء في الشركة إلى أن تأتي قوة خارجية تدفعهم للمغادرة. مجلة هارفارد Harvard للأعمال.

بناءً على ذلك، يُعَد فهم ومواجهة القوى التي تحث الموظفين على البحث عن فرص أخرى، أمرًا بالغ الأهمية لقادة الأعمال الآن وحتى بعد 50 سنة. يُعَد إيجاد الطرق المناسبة لجذب أفضل المواهب ودمجهم في الشركة والمحافظة عليهم هو أحد الأولويات في أهداف المؤسسة، إذ أن عالم الأعمال يتغير ويجب علينا التكيف معه. ولنكتشف ونتعمق في الحقائق الثابتة حول المحافظة على الموظفين، علينا معرفة ما هي الإحصائيات التي تخص المحافظة على الموظفين؟ والأهم ما الذي يمكن أن نتعلمه من هذه الحقائق والأرقام؟ وكيف يمكنهم المساعدة في تحسين الاندماج وعمل استراتيجيات أفضل للمحافظة على الموظفين والقوى العاملة مع وجود قوانين وتوقعات جديدة؟

ما أهمية المحافظة على الموظفين؟

يُعَد إيجاد طرق لتحسين نسبة المحافظة على الموظفين أمرًا أساسيًا للشركات التي ترغب بالمنافسة في السوق الشرس، فالاستثمار والاهتمام بتطوير استراتيجيات للمحافظة على الموظفين أمر مهم للمحافظة على المخرجات واستمرار الأداء الجيد للفريق وتجنب خسارة الإنتاجية.

يستغرق الموظف الجديد وقتًا للتكيف في الشركة، وعندما يغادر الموظف القديم الذي عمل لفترة طويلة، فإنه يأخذ معه وفرةً من المعارف والمعلومات. كذلك، يؤدي التغير المستمر في أعضاء الفريق بحضور أعضاء جدد وغياب القدامى إلى انخفاض معنويات الموظفين، ويؤثر هذا على كل شيء ابتداءً باندماج الموظفين وتعاون الفريق وانتهاءً بنجاح الأعمال. إذا أصبح معدل دوران واستبدال الموظفين المرتفع أمرًا شائعًا في الشركة، فيمكن للموظفين الأكثر اندماجًا في الشركة أن يبدأوا بالبحث عن فرص أفضل.

تأثير الدومينو هو أحد أسباب ارتفاع نسبة دوران واستبدال الموظفين ويمكن أن يحدث بسبب عدة أسباب منها:

• تعيين مهام للموظفين بعيدًا عن دورهم ومنصبهم.
• تحمل الموظفون المزيد من المسؤوليات دون ترقية رسمية.
• انهيار الديناميكيات والعلاقات بين الفريق.
• فقدان المديرون البارزون، وعدم دعم موظفيهم التابعين لهم.
• اقتداء الموظفين بالآخرين في مواجهة تحديات جديدة.

سواءً كنت تتعامل مع دوران واستقالة متعمدة أو إجبارية، فيمكن أن ترتفع نسبة الاستقالة وتكبر بسرعة مثل كرة الثلج المتدحرجة، لذا قبل أن تخسر موظفيك ذو الأداء العالي، تعرف على الحقائق المتعلقة بدوران واستقالة الموظفين والمحافظة عليهم. ستكون جاهزًا لتحسين نسبة بقاء الموظفين في فريقك أو مؤسستك.

تُعرض على 57% من الموظفين أصحاب المعارف مثل الهندسة والصيدلة فرص عمل جديدة في السنة الثانية من توظيفهم، لذا يرتفع الرقم إلى 71% للموظفين غير الراضين عن مستوى المرونة في شركتهم، ويصل الرقم إلى 72% عند الموظفين الذين لا يشعرون بالانتماء وفقًا لتقرير خريف 2021 الخاص بمنتدى المستقبل.

أشار التقرير أيضًا أنه وبعد وباء كوفيد 19 بات 17.3% من الموظفين الذين يشعرون أن شركتهم لا تمتلك شفافيةً في سياسات العمل الموزع يبحثون عن وظائف جديدة في السنة الثانية، وهنا يمكن القول أنه من الواضح رغبة الموظفين بامتلاك حرية أكثر عندما يكون الأمر متعلقًا بمكان وزمان عملهم، فهم يرغبون أيضًا شركة واضحة ومرنة في سياسات العمل، لكن عدم الشعور بالانتماء هو سبب مهم لاستقالة الموظفين.

تُعَد ثقافة الشركة التي يشعر فيها الموظفون بأنهم جزء من مجتمع ميزةً تنافسيةً تساعد على الاحتفاظ بالموظفين، لذا أنشئ مجتمعًا عن بعد إذا كنت تملك قوى عاملةً تعمل عن بعد، وأنشئ عادات تساعد الجميع على الشعور بأنهم متصلين ومرتبطين. يمكنك استضافة ساعة اجتماعية افتراضية أسبوعية، حيث يلعب فريقك لعبة عبر الإنترنت معًا، أو يمكنك التركيز على عمل المزيد من الاجتماعات المؤثرة لتفقد الأحوال عندما تجتمعون جميعًا كفريق. يمكن أن يكون العمل عن بعد عائقًا أمام الشعور بالانتماء، ولكن يقطع القليل من الجهد الإضافي شوطًا كبيرًا في سبيل تحقيق ذلك.

السبب الأول لمغادرة الموظفين الشركة هو قلة الفرص، فقلة الفرص الوظيفية هي أكبر سبب لاستقالة الموظفين من أعمالهم وفقًا لتقارير جالاب Gallup.

التطور المهني هو أساس المحافظة على الموظفين، إذ يرغب الموظفون بالتطور واكتساب مهارات جديدة والتوسع في أدوارهم؛ بالتالي إذا لم يمتلك الموظفون الفرصة لتحسين عملهم في وظيفتهم الحالية، فسيجدون الفرصة في مكان آخر.

يقول 28% من الموظفين أنهم لا يجدون فرصًا للتطور، إذ أوضحت استبيانات موقع أوفيس فايب Officevibe والتي أخذت أراء الموظفين من أكثر من 5000 شركة حول العالم أن 28% من الموظفين لا يشعرون بوجود فرص للتطور في شركتهم الحالية. يُعَد توفير هذه الفرص هو أحد الطرق الأكثر فعاليةً لتحسين نسبة المحافظة على الموظفين، ولا تنسَ أن الموظفين الأكثر اندماجًا في الشركة والذين يرغبون بالتطور وتحسين أدائهم وأدوارهم هم نفسهم الموظفين الذين ترغب بالمحافظة عليهم.

أعط فرصًا للتطور، فإذا كنت ترغب بدمج الموظفين الجدد في الشركة من يومهم الأول، فيجب أن يعرفوا جيدًا كيف سيتطورون في أدوارهم وفي شركتك. يجب حث الموظفين على التقديم للوظائف التي تتاح داخليًا في الأقسام الأخرى أو في المناصب الأعلى. يجب أن يكون تطوير الموظفين من أولويات المديرين، يجب أن يتكلموا مع موظفيهم التابعين لهم حول طموحاتهم المهنية كل 3-6 أشهر على الأقل.

يبذل 30% فقط من الموظفين قصارى جهدهم ويقدمون أفضل ما لديهم في أدوارهم الحالية، حيث يريد هذا النوع من الموظفين أن يبذلوا جهدهم ويضغطوا على أنفسهم في أدوارهم الحالية، بعيدًا عن فرص التطور المذكورة سابقًا. ويُعَد توجيه الموظف نحو أهدافه أساسًا للتجربة الناجحة للموظف، ورغم هذا قال 30% فقط من الموظفين أن لديهم الفرصة لتقديم أفضل ما لديهم وفقًا لاستبيانات موقع أوفيس فايب Officevibe. احرص على توضيح المسؤوليات والأدوار للموظفين ابتداءً من مرحلة التوظيف، وراقب إذا كان موظفوك ينفذون أعمالًا ليست ضمن توصيف وظيفتهم، وإذا حدث ذلك، تصرف بسرعة لإيجاد حل.

لعلك تريد الحصول على أعضاء فريق يمكنهم التعاون والمشاركة حسب الحاجة، ولكن لتحقيق ذلك يجب أن يشعر الموظفون بأن خبرتهم قيّمة إذا أردت المحافظة عليهم لفترة طويلة، وهذا يعني أن أغلب الأعمال التي يقدّمونها هي ضمن دورهم. وعندما تعلم بوضوح ما يشعر موظفوك، يصبح من الأسهل تحسين نسبة المحافظة على الموظفين. يريد الباحثون عن عمل أن يجدوا شركة تقدرهم وتسمع لتعليقاتهم وتحاول جاهدة وباستمرار تحسين بيئة الشركة.

شعر 54% من الموظفين المستقيلين حديثًا أن شركتهم قللت من قيمتهم، وكان هذا من أكبر الدوافع لاستقالة الموظفين من وظائفهم هو شعورهم بالتقليل من قيمتهم وفقًا لبحث حديث من McKinsey. لم يشعروا بعدم التقدير من شركتهم فقط، ولكن شعر 52% من الموظفين المستقيلين حديثًا أن مديرهم قلل من قيمتهم. تقدير الموظفين هي أسهل طريقة للتعامل مع وتخفيض معدل استقالة واستبدال الموظفين، وهذا سبب أخر يثبت أن تقدير الموظفين مهم جدًا.

عندما لا يشعر الموظفون أن مساهمتهم مهمة، سيبحثون عن بيئة أخرى تكون مساهمتهم فيها مهمة، لكن يميل الموظفون إلى الاندماج والبقاء في الشركة لفترة أطول عندما يشعرون بالتقدير، لذا من المهم أن تكون بيئة الشركة مليئةً بالشكر والتقدير، حيث يعترف المديرون باستمرار بأن الموظفين يؤدون دورًا أساسيًا في إحياء مهمة الشركة.

أبلغ 74% من الموظفين في عام 2021 أنهم شعروا بالإرهاق الشديد أثناء العمل حسب ما عرف به موقع جالاب Gallup في يونيو 2021، حيث ذُكر أن 74% من الموظفين واجهوا حالات الإرهاق الشديد في العمل عدة مرات، كما وجد موقع جالاب Gallup في دراستهم أشخاصًا لم يشعروا بالإرهاق أبدًا. وبطبيعة الحال، لا يجب أن ينتشر الإرهاق، بالتالي يجب على الشركة أن تركز على الرفاهية والسعادة، إذ يمكن أن يؤثر هذا على معدل المحافظة على الموظفين.

وحسب موقع جالاب Gallup الأشخاص الذين لم يشعروا بالإرهاق كانوا:

• مندمجين في عملهم.
• يشعرون بالرفاهية والسعادة.
• في بيئة عمل ذات تعاون قوي.

اقتباس

عرفوا المتوقع منهم، وحصلوا على متطلباتهم لإنجاز العمل، وساعدهم مديرهم على لتعامل مع عبء العمل والتعاون بفعالية لرؤية طريق واضحة نحو مستقبل مشرق. - جالاب Gallup.

يقول 52% من الموظفين المغادرين أنه كان يمكن للمدير إيجاد حل لمشكلتهم، أو عمل شيء ما لمنعهم من ترك وظيفتهم وفقًا لتقرير جالاب Gallup حول استراتيجية المغادرة، ولكن يقول 28% فقط من الموظفين المغادرين أنهم تحدثوا مع مديرهم حول المغادرة قبل استقالتهم.

يجب أن يتحدث المدراء مع موظفيهم حول رضاهم بالعمل لتجنب استقالة واستبدال الموظفين قبل حدوثها. لا يمكن للمدير أن ينفّذ حلولًا للمحافظة على الموظفين إذا لم يعلم إلا بعد مغادرة الموظف أنه كان يرغب بالعمل عن بعد، أو أنه يريد توازنًا أفضل بين حياته وعمله، أو يشعر بأنه يستحق زيادةً في الراتب.

اللقاءات الفردية هي جزء مهم من التواصل المستمر بين المدير والموظف، إذ يمكن في هذه الأوقات أن يكتشف المديرون أن اندماج الموظف قل، كما يمكن أن يعبر الموظف خلالها عن مخاوفه وتحدياته، وترتفع نسبة المحافظة على الموظف عند وجود علاقات قوية مع مديره.

لم يناقش 49% من الموظفين رؤساءهم حول المواضيع التالية في أخر ثلاثة أشهر قبل مغادرتهم وفقًا لنفس تقرير جالاب Gallup حول استراتيجية المغادرة:

• رضاهم الوظيفي.
• مستقبل عملهم في المنظمة.
• الأمور اللازمة لإنجاز عملهم بفعالية.
• الأمور اللازمة لبقائهم في المنظمة إذا عبروا عن قلقهم حول رغبتهم بترك الوظيفة.

لا يمكن للمديرين معالجة ما لا يرونه. ومن المعتاد أن الموظف لا يتحدث ما لم يُسأل، لذا يجب أن يتحدث المدير مع موظفيه حول ما سينجحهم في عملهم وما سيدفعهم للمغادرة إذا أراد المحافظة على اندماجهم واكتشاف ومعالجة المشاكل.

يمكن أن يكلف توظيف موظف في منصب براتب 5 ألف ريال في سنة ما بين 2.5 إلى 10 ألف ريال وفقًا لتقارير جالاب Gallup. وللعلم، ترتفع تكلفة استبدال الموظفين سريعًا، بالتالي إذا لم يكن هذا هو سبب اقتناع الشركات بالاستثمار والاهتمام بتحسين نسبة بقاء القوى العاملة، فلا نعلم كيف يمكن إقناعهم. مع ذلك، قد تكون هذه هي الإحصائيات التي تبحث عنها لإقناع مديرك على المحافظة على الموظفين.

يثق 14% فقط من الموظفين ثقةً تامةً في أن الرواتب موزعة بعدل في شركتهم. ويثق 18% فقط أن رواتبهم عادلة مقارنةً بمناصب مشابهة داخل المنظمة. وتقل النسبة إلى 16% عند المقارنة مع مناصب متشابهة في شركات أخرى. وبحسب إحصائيات أوفيس فايب Officevibe التي أخذت أراء الموظفين من أكثر من 5000 شركة حول العالم، يؤثر راتب الموظف كثيرًا على رضاه الوظيفي وكذلك على نسبة محافظة شركتك على موظفيها، ولكن قد يكون إعطاء التعويضات أمرًا محظورًا، لأنه ربما سيثير شكوك الموظفين حول تنافسية وجودة رواتبهم.

لعلاج عدم الثقة لا بد من تحقيق الشفافية العالية. يجب أن يُشرح نظام التعويضات للموظفين الجدد أثناء عملية تأهيلهم، كما يجب أن يكون من السهل الوصول إلى الوثائق لجميع الموظفين. يجب التشجيع على المحادثات والأسئلة حول الرواتب، ويجب أن تحدث أكثر من اجتماعات مراجعة الأداء السنوية.

تساعدك إحصائيات الاحتفاظ بالموظفين على فهم ودعم فريقك

يساعدك الإطلاع على إحصائيات المحافظة على الموظفين على فهم أفضل لما يحفز الموظفين على الاندماج، كما تساعدك على تحديد ما يسبب استقالة واستبدال الموظفين في فريقك. يساعدك البقاء مطلعًا على إحصائيات المحافظة على الموظفين في شركتك وفريقك على اكتشاف أي مشاكل واتخاذ إجراءات قبل فوات الأوان، مثل إحصائيات نسبة استبدال واستقالة الموظفين وإحصائيات نسبة المحافظة على الموظفين.

خلاصة القول، يحتاج الموظفون لمدير يسمعهم ويدعمهم، وإلى شركة داعمة لمبادئهم وقيمهم. تُعَد مناقشة المدير لموظفيه باستمرار حول نموهم وتطورهم ورضاهم واندماجهم أساسًا للمحافظة على الموظفين البارزين في فريقك.

استخدم هذه الإحصائيات لإنشاء تجربة يعيشها موظفك في مؤسستك ولا يجدها في مكان آخر. تذكر أنه لا يريد الجميع نفس الشيء من الوظيفة فكل شخص يملك أهداف مختلفة، لذا من المهم التحقق باستمرار من سعادة الموظفين في الشركة، إذ يوضح هذا للموظفين أنهم مهمين وذو قيمة عالية، مما يؤدي إلى بقائهم والمحافظة عليهم.

ترجمة وبتصرف للمقال 10‎ employee retention statistics and facts leaders need to know لكاتبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• كيف يمكنك الاحتفاظ بالموظفين؟
• أفكار فعالة لتحفيز الموظفين في الظروف الصعبة
• تشجيع الموظفين وإشراكهم في العمل
• لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟
• استراتيجيات تعزيز مسؤولية الموظفين تجاه العمل

لماذا يخاف الموظفون من إعطاء آرائهم؟ ما الذي يمنعهم من إعطائها؟ يشجع الكثير من المدراء موظفيهم على إعطاء آرائهم، ويستخدمون أحيانًا برمجيات تساعد الموظف على إعطاء التعليقات دون معرفة هويته، ولكن ما زال معظم الموظفين لا يشعرون بالراحة عند إعطاء آرائهم.

يعود السبب في ذلك إلى أن الموظفين قلقين من أنك ستتعامل مع تعليقاتهم على مستوى شخصي أو أنهم سيخسرون احترامك، وهذه المشكلة لا يجب تجاهلها، فقد أوضحت الأبحاث أن هذه المشكلة أكبر مما كنا نظن.

يلتزم معظم الموظفين بالصمت رغم أنه يمكنهم مساعدة الشركة على التطور، حيث غالبًا ما تكون لديهم أفكار مميزة ولكن لا أحد يعرفها. سنتعرف في هذا المقال عن سبب هذا والطريقة المتبعة لجعل الموظفين يشعرون بالأمان.

سبب عدم إعطاء الموظفين آرائهم

اكتشف جيمس دتيرت James Detert الأستاذ في جامعة كورنيل Cornell في بحث أجراه أن الموظفين يخافون من إزعاج مديرهم. وقُسِم الأشخاص المشاركون في البحث إلى مجموعتين، بحيث طُلب من كل مجموعة أن تتخيل أنها فريق يعمل على تطوير منتج جديد، وأُخبروهم أن هناك العديد من المشكلات في المشروع وعليهم حلها؛ الفرق الوحيد بين المجموعتين أنه قيل للمجموعة الثانية أن رئيسهم أمضى الكثير من الوقت في دراسة المشروع والعمل به. وعلى هذا الأساس، أعطت المجموعة الثانية مقترحات أقل بكثير.

وجد نفس الأستاذ في بحث أجراه في جامعة كورنيل Cornell أن الموظفين غالبًا ما يخافون من اقتراح أفكار لتحسين العمل أكثر من خوفهم عند طرح المشكلات.

اقتباس

بدت مخاوف الموظفين من إعطاء آرائهم شخصيةً ولحظيةً وفقًا لبعض المقابلات، وكانت الفائدة المستقبلية العائدة على المؤسسة بسبب مشاركتهم لأفكارهم غير مضمونة، لذا يحاول الموظفون عفويًا أن يكونوا بالجانب الآمن ويلتزموا الهدوء. حيث أنهم يفكرون بالطريقة التالية: عندما أكون لست متأكدًا، سأغلق فمي.

يقترح البحث أن معالجة هذه المشكلة أصعب من عمل صندوق لجمع الاقتراحات وتحفيز مشاركة الأفكار. ويكمن الحل في التغيير الجذري لثقافة الشركة بحيث تشجع الثقافة الموظفين على تقديم الأفكار وإعطاء الآراء بحرية وصدق، ولا يحدث هذا في الأنظمة التي تجمع الآراء دون معرفة هوية الشخص.

مشكلة التعليقات مجهولة الهوية

لو كنا نعيش في عالم مثالي فلن يكون من الضروري دائمًا أن تكون التعليقات مجهولة الهوية، إذ يشعر الموظفون بالراحة والأمان الكافيين لكي يشاركوا آراءهم بدون الخوف من وجود عقوبة. ولهذا، تعطي بعض المواقع للمستخدم خيار إظهار الهوية، ولكن الخيار الافتراضي هو عدم الكشف عن الهوية لأنه واقعي أكثر في البيئة الحالية.

كذلك، يمكن إجراء اﻻستبيانات العامة لموظفي الشركة عبر تطبيقات مثل تطبيق نماذج جوجل ويمكن من خلالها عدم إظهار هوية المشارك وبهذا يستطيع الموظف البوح بما يريد دون خوف.

مع ذلك عندما تشاهد أغلب الشركات هذه المواقع، يكون أكبر همهم هو عدم الكشف عن الهوية لأنهم يريدون أن يشعر الموظفون بالأمان، لكن لسوء الحظ هذا الأمر غير واقعي، إذ لم تكن النتائج جيدةً حتى الآن؛ وفي الواقع لا تكمن المشكلة في نظام إعطاء التعليقات بل في حقيقة عدم كشف الهوية. وسبب استخدام أسلوب عدم كشف الهوية هو الاعتقاد أنه إذا لم يعرف أحد من قال هذا الشيء، فسيكون الموظفون صادقين وسيعبّرون عن مشاعرهم الحقيقية، إلا أن هناك بعض المشكلات نذكرها فيما يلي.

إرسال رسالة خاطئة

ربما لا تلاحظ، ولكنك ترسل رسالةً خاطئةً عند اتباع أسلوب عدم كشف الهوية عند إعطاء الآراء، فالأمر في هذه الحالة يكون أشبه بقول أن منظمتك لا تشجع الموظفين على إعطاء آرائهم، لذا توجهت إلى أسلوب عدم كشف الهوية لتجنب حدوث المشاكل لأي أحد، بحيث أنه إذا لم يكن الأمر سريًا، فسترتفع فرص التورط في المشكلات. وبطبيعة الحال، ليست هذه الرسالة التي ترغب بإرسالها للموظفين، لذا أشعِر الموظفين بالراحة والأمان بدلًا من ذلك.

صعوبة المتابعة

إذا كنت تخفي هوية الموظف، فسيكون من الصعب المتابعة والحصول على مزيد من المعلومات للوصول إلى أصل المشكلة. ربما يمكن تجاوز هذه العقبة عن طريق عمل محادثات بهويات مجهولة. يجب المتابعة لمعالجة المشكلة وخاصة عندما تكون المشكلة خطيرة.

يمكن فقدان الثقة بسهولة

إذا كتب الموظف تعليقًا مهينًا أو سلبيًا للغاية، فقد يرغب المدير بمعرفة هويته، وبناءً على نوع النظام فمن الممكن معرفة من هو الكاتب، لذا يشك العديد من الموظفين بصدق عدم كشف الهوية وخاصةً الموظفون الشباب الذين يملكون معرفةً جيدةً حول استخدام الحاسوب. بالتالي عندما تُفقد الثقة، من المستحيل إعادتها.

كيف تحفز الموظفين على إعطاء آرائهم؟

يجب تنفيذ شيئين رئيسين وهما إزالة الخوف، وتذكير الموظفين بأن رأيهم مهم. كن ثابتًا على مبدئك، واعلم أن تغيير السلوك يستغرق بعض الوقت، ولكن إذا استمريت فستحقق النتائج.

إليك فيما يلي بعض الطرق لجعل الموظفين مرتاحين في إعطاء آرائهم.

اطلب من الموظف مشاركة أفكاره

يجب أن تنتبه لهذا الشيء وتكرره كثيرًا. اطلب من الموظفين إعطاء آرائهم وأفكارهم أثناء اجتماعات الفريق أو النقاشات غير الرسمية. يمكنك أن تسألهم أسئلةً افتتاحية، مثل: كن صادقًا معي، هل تعتقد أن هذه الفكرة جيدة؟ أو هل ستساعدنا هذه الفكرة على الحصول على المزيد من المستخدمين؟ هل بإمكانك أن تكون صادقًا كليًا؟ عندما تستمر بعمل هذا كثيرًا، يصبح الموظفون أكثر ارتياحًا عند مشاركة أفكارهم.

أزل الخوف

إذا خاف الموظفون من إعطاء آرائهم بسبب ظنهم أنه نتائج سيئة ستحدث، فطمئنهم، واحرص على تنبيههم بأنهم لن يقعوا في أية مشكلة، وأنك تُقدّر تعليقاتهم. لا تخف من تذكيرهم أكثر من مرة بأنه لا خوف من إعطاء آرائهم بحرية.

تابع

أحد أكبر أسباب عدم إعطاء الموظفين التعليقات هو اعتقادهم بأنه لن يُنجَز أي شيء بسببها، فلماذا أتعب نفسي؟ ربما يستغرق هذا بعض الوقت، ولكن عليك إقناع موظفيك بأنك تُقدّر ملاحظاتهم وأن شيئًا ما سينجز بالفعل.

ترجمة وبتصرف للمقال ?Do employees really feel comfortable speaking up.

اقرأ أيضًا

• ما يتوقعه الموظفون من المديرين وفقا لآراء الموظفين
• كيفية تحليل نتائج استطلاع تفاعل الموظفين واتخاذ القرارات
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• تشجيع الموظفين وإشراكهم في العمل
• الدليل الشامل لاستبيانات إدماج الموظف

يقود مسؤول إطار العمل سكرام أو مدير سكرام Scrum Master فريق سكرام Scrum Team ويحافظ على تركيز أفراده على مبادئ المنهجية، كما يخدم مالكي المنتجات وشركاتهم من خلال مشاركة ممارسات منهجية التدافع وأجايل مع أفراد آخرين خارج الفريق، ويتولى مسؤولو سكرام قيادة الفريق الذي يستخدم هذه المنهجية، وهي إطار عمل يساعد الفرق على البناء التكراري، السريع وعادةً ما يكون ذلك في مجال تطوير البرامج.

تتمثل أسس منهجية سكرام في الشفافية والتكيّف والرقابة، إذ يستخدم مسؤول سكرام هذه الأسس لقيادة عمل الفريق. ولأن عليهم قيادة الفريق لتحقيق نتائج أسرع، فعادةً ما يكون مسؤولو سكرام منظمين ومنخرطين في سير العمل للتأكد من عدم مرور أي شيء بدون ملاحظة.

سنتعرف أكثر في هذا المقال على مسؤول سكرام وما هي وظيفته ومسؤولياته، ويمكن لمن يرغبون في شغل هذه الوظيفة أو للذين يشغلونها فعليًا أو يريدون استخدام أحدٍ في هذا المنصب أن يستفيدوا من قراءة المقال من أجل الفهم الأفضل لكيفية عمل مسؤول سكرام المحترف.

من هو مسؤول سكرام؟

مسؤول سكرام هو قائد فريق سكرام، وهو المسؤول عن وضع هذه المنهجية وإبقاء أعضاء الفريق مركزين على مبادئها وممارساتها، وعادةً ما يكون مسؤولو سكرام ذوو نزعة لمساعدة الناس ويسعدهم تقديم المعونة لأعضاء الفريق من أجل النمو والتحسّن، كما يتصرّف مسؤولو سكرام كقادة خدم، وبدلًا من أن يوجهوا أوامر للفريق، فإنهم يساعدونه على أن يصبح معتمِدًا على نفسه، وذلك من خلال تقنيات معينة مثل التنظيم الذاتي وحل الخلافات.

وعلى عكس مدير المشروع التقليدي الذي يهدف إلى الإبقاء على المشروع والفريق على الطريق الصحيح، فإن مسؤول سكرام يهدف إلى الإبقاء على الفريق مواكبًا لنموذج التدافع Scrum.

ما هو إطار العمل سكرام (منهجية التدافع)؟

سكرام هو أحد أطر منهجية أجايل المبنية على مبادئه لمساعدة مسارات العمل التي ترتفع فيها درجة التعاون ويتوجب التركيز فيها على البناء.

ترتكز منهجية التدافع على قيّمٍ وأهداف وتعليمات لمساعدة الفريق خلال التكرارات السريعة، حيث أن نموذج سكرام هو نوع من أنواع أطر عمل إدارة مشاريع أجايل التي تحتاج مثل غيرها إلى قائد فريق أو قائد مشروع أو قائد منتج، وهذا هو مسؤول سكرام الذي يتبع قواعد إطار عمل أجايل لضمان نجاح المشاريع.

الفرق بين مسؤول سكرام ومدير المنتج

يحتل مسؤول سكرام ومدير المنتج أدوارًا فريدةً في فريق سكرام وفيما يلي بعض أهم الفروقات بين هذين الدورين:

• ينبغي أن يكون تفاعل مدير المنتج مع الفريق مشابهًا لتفاعل مالك المنتج من ناحية التركيز على بناء المنتج واحتياجات العميل، فمدير المنتج يركز على صيغتي السؤال "لماذا" و"ماذا" المتعلقة بالمنتج، ويمكن أن يقدم اقتراحات أو أن يغيّر ترتيب قائمة مهام المنتج حسب الأولويات.
• يركز مسؤول سكرام على قيادة وتحسين الفريق فيما يخص نماذج سكرام، ويركز على صيغة السؤال "كيف"، بما يساعد مدير المنتج على فهم قائمة المهام backlog؛ كما يدرّب الفريق على استخدام منهجية سكرام من أجل السير الحسن لهذه القائمة.

يخدم كل من مسؤول سكرام ومدير المنتج الفريق بطريقة فريدة، ولكن من المهم معرفة الاختلاف بين الدورين.

الفرق بين مسؤول سكرام ومدير المشروع

مدير المشروع هو النظير غير التقني لمدير سكرام، ففي حين يعمل كلاهما على حل المشكلات، فإن مدير المشروع أقل انخراطًا في عمل الفريق، في حين يمكن أن يشارك مسؤول سكرام بنشاط في أحداث إطار العمل سكرام ويقود الفريق للنجاح.

• يسهر مدير المشروع على مراقبة نجاحه، ويسيّر الخط الزمني للعمل، كما يحدّد نطاق المشروع ويقسّم المهام وتبعياتها حسب الحاجة.
• يدرّب مسؤول سكرام فريق سكرام بصفته عضوًا في فريق أجايل ومسهّلًا للعمل، ويقود الفريق؛ لكنه يساعد أيضًا على إزالة العوائق كما هو الحال مع مدير المشروع.

يتمثل الفرق الأساسي بين مدير المشروع ومسؤول سكرام في تركيز مدير المشروع على المشروع في حد ذاته بينما يركز مسؤول سكرام على الفريق وعلى نجاحه.

مهام مسؤول سكرام

يساعد مسؤولو سكرام على الحفاظ على انتظام المشاريع وبقائها على الطريق الصحيح، وذلك من خلال سلسلة من العمليات والخطوات، وفيما يلي المسؤوليات الخمسة لمسؤول سكرام التي تساعد الفريق.

1. تيسير اجتماعات تخطيط دورات التطوير sprints

تساعد اجتماعات تخطيط دورة التطوير فريق سكرام على اختيار عناصر قائمة مهام المنتج ذات الأولوية خلال دورة التطوير القادمة، وهي اجتماعات تعاونية تضم عادةً مسؤول سكرام ومدير المنتج، بالإضافة إلى فريق التطوير، ويُطلب منهم جميعًا التعبير عن آرائهم. وخلال جدول الأعمال النموذجي لاجتماع تخطيط دورة التطوير، فإن مسؤول سكرام:

• يأتي مستعدًا حاملًا للبيانات الضرورية من أجل دعم دورة التطوير القادمة.
• يؤكد التقديرات المتعلقة بعناصر قائمة مهام المنتج للفترة.
• يوافق على عناصر قائمة مهام المنتج لدورة القادمة.
• يقيّم قدرات الفريق لدورة التطوير القادمة.
• يُنهي الاجتماع بتنظيم جلسة أسئلة وأجوبة.

تركز هذه الاجتماعات على التعاون وتمنح المطورين الفرصة لمناقشة المهام التي يعتقدون أنها تستحق أكبر قدر من الاهتمام.

2. تنظيم الوقفات اليومية

الاجتماعات اليومية السريعة أو الوقفات اليومية daily stand-ups هي جزء هام من إطار عمل سكرام، وتقع تحت مسؤولية مسؤول سكرام، إذ يتوجب عليه تيسير هذه الاجتماعات واستخدامها لتقييم التقدم نحو هدف دورة التطوير، وتتمثل الأسئلة الرئيسية المطروحة في الوقفات اليومية فيما يلي:

• ما الذي فعلته بالأمس؟
• ماذا ستفعل اليوم؟
• هل يوجد أمر ما يعطل تقدمك؟

3. إزالة العقبات

يُعد حل المشكلات أحد أهم مهارات مسؤول سكرام الجيّد، فهو كقائد لفريق أجايل، يريد أن يتحرك المشروع بأسرع ما يمكن، وأن يسهّل على أعضاء الفريق أداء عملهم، وإذا لاحظ عوائق تعطل العمل، فإن عليه حل المشكلة أو إيجاد شخص يمكنه ذلك.

يمكن أن تأخذ هذه العوائق على سبيل المثال شكل سوء فهم بين أعضاء فريق أجايل وأصحاب المصلحة، بحيث يمكن لمسؤول سكرام في هذه الحالة حل المشكلة من خلال دعوة أصحاب المصلحة إلى بعض الجلسات الافتتاحية حتى يكتسبوا وعيًا أكبر بطريقة عمل أجايل.

4. المساعدة في إعداد قائمة مهام المنتج

مسؤولو سكرام هم قادة وأعضاء فريق في نفس الوقت، وعندما يتوفر لديهم الوقت، سيكون بإمكانهم التدخل ومساعدة فريق التطوير في العمل على قائمة مهام المنتج التي يمكن أن تتضمن الخصائص والمهام وتصحيح الثغرات والأعباء التقنية technical debt، أو اكتساب المعرفة، لأن لديهم معرفةً كبيرةً بمنهجية سكرام وبتطوير المنتج، لذا بإمكانهم التدخل ومساعدة زملائهم في الفريق.

5. تنفيذ الاجتماعات الاسترجاعية

الاجتماعات الاسترجاعية هي اجتماعات لمراجعة دورة التطوير تُنظَم بعد نهاية كل واحدة من هذه المراحل لتقييم ما أُنجز جيّدًا وما لم يسر على ما يرام. تُعطي هذه الاجتماعات لأعضاء فريق سكرام الفرصة لتحديد الجوانب التي تتطلب التحسين خلال الفترات القادمة، وتتضمن بعض الأسئلة التي تُطرح خلال الاجتماعات الاسترجاعية ما يلي:

• كيف كان أداؤك خلال دورة التطوير المعنية؟
• أين ومتى سارت الأمور على نحو خاطئ خلال دورة التطوير المعنية؟
• ما هي الأدوات أو التقنيات التي أثبتت جدارتها؟
• إذا كنت تستطيع تغيير أمر واحد، ما هو؟

أدوار مسؤول سكرام

لدى مسؤول سكرام عدة أدوار، فهو ينقل المعلومات من الإدارة العليا، ويلبي احتياجات أصحاب المصلحة الخارجيين؛ كما يراقب تقدم فريق سكرام، وفيما يلي بعض من الأدوار العديدة التي يؤديها مسؤول سكرام:

• التصرّف كمدرّب أجايل: تتمثل المهمة الرئيسية لمسؤول سكرام في خدمة الفريق من خلال أداء دور مدرّب أجايل، وفي هذه المنهجية يعمل أعضاء الفريق ضمن فترات زمنية مركزة من أجل إتمام المهام. وخلال دورات التطوير هذه، يبني المطورون ويعدّلون ويحسّنون المنتجات حسب الحاجة، وينبغي أن يبقى مسؤول سكرام مرنًا ومنفتحًا على الأفكار عندما يدرّب فريقه خلال هذه العملية التكرارية.
• التعاون مع مالك المنتج، إذ يدعم مسؤول سكرام مالك المنتج المسؤول أساسًا عن إدارة قائمة مهام المنتج product backlog، وتتكون هذه القائمة عادةً من مجموعة من قصص المستخدم، التي يمكن أن تكون معقدةً أو متغيرةً باستمرار، وينبغي على مسؤول سكرام أن يفهم كيفية قراءة قصص المستخدم حتى يستطيع فحص عناصر قائمة مهام المنتج خلال عملية التخطيط لدورة التطوير.
• مشاركة المعارف مع المنظمة (الشركة)، فمسؤول سكرام يخدم المنظمة من خلال قيادة وتدريب الآخرين في مجال هذه المنهجية، ويمكن النظر إلى خبرته كمورد هام هنا، لذا باستطاعته أن يعرض تنظيم حصص للتدريب على إطار العمل سكرام للأقسام الأخرى من المنظمة، والتي تخطط لتطبيق هذه المنهجية. وعندما يستطيع مسؤول سكرام مساعدة كل من أعضاء الفريق الداخليين وأصحاب المصلحة الخارجية لفهم هذه المنهجية، فهو يزيح بذلك الحواجز بين فرق التدافع الموجودة حاليًا والموظفين الآخرين.

الأخطاء الشائعة التي يقع فيها مديرو منهجية سكرام

ينبغي أن يعمل مسؤول سكرام بجهد ليركز اهتمامه على جوانب مختلفة للمنظمة، وهو ليس بالأمر السهل. نوضح فيما يأتي بعض الأخطاء الشائعة التي يقع فيها مسؤولو سكرام عند تطبيق إطار العمل هذا في دور قيادي:

• أداء دور الضابط المنظم منهجية سكرام بدل دور المدرب: يركز مديرو سكرام على إبقاء الفريق ملتزمًا بهذه المنهجية، ولكن أحد الأخطاء الشائعة التي يقعون فيها هي التركيز الكبير على فرضها دون التركيز كفايةً على تدريب فرقهم، لذلك، ينبغي أن يجد مسؤول سكرام التوازن بين أداء دور القائد الجيّد وبين إبقاء الفريق ملتزمًا بممارسات سكرام.
• التصرف كمساعد للفريق: إذا ساعد مدير نموذج التدافع فريقه على إعداد قائمة المهام، وخصص الوقت لمهام لا علاقة لها بمنهجية سكرام، فهو ربما لا يركز بما فيه الكفاية على الجزء القيادي لدور مسؤول هذه المنهجية، ففي حين ينبغي عليه مساعدة أعضاء الفريق، فإن أهدافه الأساسية هي تحسين سير العمل، وتدريب أعضاء فريق سكرام، وتيسير مراحل دورة التطوير.
• التركيز على الفريق فقط وليس على المنظمة ككل: يمثل فريق سكرام الأولوية الأولى لمسؤول سكرام، ولكن إذا ركز فقط على احتياجات أعضاء الفريق فهناك أمر ناقص، إذ ينبغي عليه التعاون مع الفريق ومالك المنتج والشركة الأوسع، فهو كمدير لهذه المنهجية يمتلك القدرة على نشر معرفته بها إلى الآخرين، وبمساعدته، يمكن أن تصبح كامل المنظمة تسير بمنهج أجايل.
• التسيير بدل التيسير: رغم أن لدى مسؤولي سكرام دور قيادي، إلا أنهم في الحقيقة ميسِّرون وليسوا مدراءً للمشاريع، وعند تنظيم الوقفات اليومية وغيرها من اجتماعات التدافع، ينبغي على مدير المنهجية تشجيع أعضاء الفريق على المناقشة المفتوحة للمواضيع.

يمكن تجنب هذه الأخطاء عندما يفهم مسؤولو سكرام دورهم وكيف يرتبط بالأدوار الأخرى داخل المنظمة، ففي بعض الأحيان يمكن أن تختلط أدواره بأدوار كل من مدير المنتج ومدير المشروع، ولكن توجد اختلافات جليّة بين هذه الأدوار.

شهادة مسؤول سكرام

يمكن للمهتمين متابعة دورات احترافية ليصبحوا مسؤولي سكرام، فأكاديمية حسوب مثلًا تقدم دورةً حول إدارة تطوير المنتجات تتضمن منهجيات أجايل وإطار عمل سكرام وكيفية الاحتراف فيه.

ما هي الحالة التي تحتاج فيها المنظمة إلى مسؤول سكرام؟

يمكن لفرق العمل تقدير ما إذا كانت تحتاج إلى مسؤول سكرام من خلال تقديرها للمشكلات التي تواجهها.

• هل يعاني فريق التطوير لتحديد الأولويات في قائمة مهام المنتج؟ يمكن أن تستفيد فرق التطوير التي تواجه صعوبات في تنظيم أولويات العناصر في قائمة مهام منتجها من مدير تدافع يتمتع بمعرفة عميقة في مبادئ هذه المنهجية.
• هل يتألق فريق العمل تحت قيادة مدرب بدلًا من القيادة المنظمة؟ فبعض أعضاء الفرق لا يبلون حسنًا تحت القيادة شديدة الانضباط؛ أما مع مدير منهجية التدافع، فنمط القيادة يميل لكونه تدريبيًا أكثر من كونه إدارة تفصيلية micromanagement.
• هل يحتاج الفريق إلى شخص ييسّر الاجتماعات التفقدية؟ فإذا كانت المنظمة بحاجة لشخص يقود فريق سكرام ويحدد المشكلات ويسهّل الاجتماعات المنتظمة، فهي تحتاج على الأرجح لمسؤول سكرام.

يحسّن مسؤول سكرام سير العمل والتزام أعضاء الفريق، مع الإبقاء على مبادئ سكرام على قائمة الأولويات، وبالتالي فهو يساهم في تسهيل نجاح الفريق، ويشجع الأعضاء الآخرين في المنظمة أيضًا على تبني عقلية مرنة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?What is a Scrum master and what do they do.

اقرأ أيضًا

• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies

إذا كنت تقود فريقًا موزعًا، فربما تكون قد لاحظت في السنتين السابقتين أو ما شابه أن الأمر أكثر بكثير من مجرد تنزيل تطبيق زووم أو التنزه في المساحات الافتراضية.

يفكر البعض بتنظيم شكل وبيئة المكتب لتحسين تعاون وإنتاجية الفريق، ويجب التفكير بالمثل عند التفكير حول أدائنا في العالم الرقمي. يجب أن يهتم قادة الفرق الموزعة بأسلوب ترتيب الأعمال ووسائل التواصل والكثير من الأمور بعيدًا عن أسلوب ترتيب المكاتب والعبارات التحفيزية التي نعلقها على الجدران. ستتعلم في هذا المقال أفضل أربع عادات تتبعها لتحديد مبادئ أداء الفريق الناجح.

لماذا يجب أن يمتلك الفريق الموزع هيكلا؟

الفريق الموزع بدون هيكل هو بمثابة قنبلة موقوتة، جاهزة للفشل أو حتى للانفجار في حال لم تتم إدارتها بالشكل المطلوب. فكر بالأمر وكأن الشركة والفرق التي تشكلها هي نماذج مصغرة من مجتمعنا الكبير، وأن السبب في قدرتنا على العمل جيدًا كمجتمع هو وجود مجموعة من المعايير المشتركة أو الهيكل.

تُوجه إشارات المرور مثلًا حركتنا ويساعد القانون في توجيه بعض السلوكيات المتوقعة، لذا تحتاج الفرق التي تعمل عن بعد لمثل هذه الإرشادات للتغلب على تحدياتهم خاصة الفرق التي تعمل في مدن ومناطق زمنية مختلفة، تحتاج الفرق إلى مجموعة من القواعد والأدوات للتنسيق بين العمليات وأساليب العمل والتوقعات.

أفضل أربع عادات لقيادة الفرق الموزعة

سنتحدث تاليًا عن أفضل الطرائق التي يمكن اعتمادها لقيادة الفرق الموزعة.

1. يجب أن يكون يتوفر التواصل

يعجب الموظفون المعاصرون بنمط العمل عن بعد كثيرًا، ولكن توجد بعض المشاكل المؤكدة بهذا الصدد، فعلى سبيل المثال، عند انتشار جائحة كوفيد 19، تضررت قدرتنا على التواصل الاجتماعي والاتصال مع الناس، وكان هذا مؤذيًا للكثيرين. وعلى هذا الأساس، ناقشت مجلة هارفارد Harvard للأعمال مشكلة زيادة الشعور بالوحدة، مشيرةً إلى أنها تسبب المشاكل الصحية وترفع من نسبة استبدال العمال وتقلل الإنتاجية وتؤدي إلى الإنهاك والتعب.

تخاطر الفرق أصحاب التواصل الضعيف بالوقوع في نوبة من ضعف الأداء، إذ تشكل العلاقات والثقة والمقدرة على التواصل بأريحية بين الأعضاء البنية التحتية للفرق الناجحة.

احرص على حدوث التواصل

لا يستطيع فريقك الذي يعمل عن بعد الالتقاء جسديًا أثناء ساعة الغداء، لذا احرص كمدير على جدولة بعض وجبات الغداء الافتراضية في جدول أعمال الفريق. كانت لحظات التواصل غير الرسمية التي كنا نحظى بها في المكتب مهمةً لصنع ديناميكيات إيجابية للفريق، لذا لا تجعلهم يفشلون. هذا الأمر صحيح، خاصةً عند توظيفك للموظفين الجدد الذين لم تتح لهم الفرصة لمقابلة أي أحد شخصيًا.

2. زودهم بالأدوات اللازمة للنجاح

تحتاج الفرق التي تعمل عن بعد إلى الأدوات المناسبة للعمل بسلاسة، لذا فعملك هنا هو مساعدة فريقك الذي يعمل عن بعد على الانتقال إلى المساحة الافتراضية والتأكد من استخدامهم الأدوات الأكثر ملائمةً لاحتياجاتهم. يبدأ اختبار مجموعة الأدوات المناسبة للعمل عن بعد عادةً بأدوات التنظيم لضمان أن جميع فرق الشركة تعمل بانسجام، ومن المهم سؤال فريقك على احتياجاتهم أيضًا.

استمع لطلباتهم والبرامج التي قد يحتاجونها لزيادة الإنتاجية والفعالية وحتى الإبداع من المنزل واستقبلها بصدر رحب، وكن على استعداد لإخبار مديرك بهذه البرامج.

ضع هذه الأدوات في الحسبان

1. أدوات التواصل: يمكن للفرق الموزعة استخدام العديد من أشكال ونماذج التواصل. فكر بأدوات التواصل الكتابي اليومي مثل سلاك Slack، والبريد الإلكتروني مثل أوت لوك Outlook، وأدوات الاتصال بالفيديو مثل زووم Zoom ومايكروسوفت تيم Microsoft Teams، وأدوات الملاحظات مثل أوفيس فايب Officevibe وأداة أنا
2. أدوات التعاون: لا توجد سبورة بيضاء وملصقات تقليدية للحصول على تدفق للأفكار في العمل الموزع، لذا ستحتاج لإيجاد طرق جديدة لكي يتعاون فريقك الموزع. خذ في الحسبان أداة مثل ميرو Miro لاستضافة جلسات تعاونية ناجحة أو أداة إدارة المشروع مثل تطبيق أنا ANA لمتابعة تعاون فريقك.
3. أدوات الأثر الرجعي: تحتاج الفرق الآن أكثر من أي وقت سابق إلى النظر إلى الماضي ومناقشة كيف سارت الأمور معًا. لحظات التفكير هذه مهمة للفرق للحصول على مناقشات صادقة بين أعضاء الفريق حول ديناميكيات الفريق أو حتى أساليب العمل. وتُعَد اجتماعات الأثر الرجعي هي اجتماعات الفريق التي يجتمع فيها المديرون مع الموظفين لمناقشة العمل الذي أنجز خلال فترة زمنية محددة وغالبًا ما تكون الفترة هي الوقت ما بين الاجتماعين.

تتيح هذه الاجتماعات للموظفين إمكانية أن يكونوا أذكياء ويكرروا الأشياء بحيث يمكنهم التطور باستمرار.

3. راقب صحة الفريق ودع الموظفين يشاركون آراءهم

أعطى العمل في المكتب الفرصة للقادة لمشاهدة العلامات المرئية التي تدل على شعور فريقهم، ولكن هذا ليس بنفس السهولة عند العمل عن بعد. فإذا بدأ المديرون بفقدان معرفة أحوال أعضاء فريقهم، فسيتراجع الأداء سريعًا، وقد يرتفع معدل استبدال الموظفين.

أفضل نصيحة لمديري الفرق الموزعة هنا هي تذكر أن البعيد عن العين لا يجب أن يكون بعيدًا عن البال، لذا ابحث عن طرق للتحقق من أحوال أعضاء فريقك والسؤال عنهم. تذكر أن تعطيهم فرصةً للتعبير، يعني هذا أن تطلب منهم مشاركة آرائهم وأفكارهم، بالإضافة إلى إعطائهم الوقت والأدوات المناسبة لإنجازها.

اقتباس

الموظفون هم أكثر أصحاب المصلحة ثباتًا لديك على عكس العملاء الذين يمكنهم تبديل الموردين، وعلى عكس المستثمرين الذين يمكنهم بيع أسهمهم. يكرس الموظفون حياتهم للعمل في شركتك ويضعون مكاسب عائلاتهم ووقتهم وطاقتهم الشخصية في مصلحة شركتك، لذا عندما يواجهون مشكلة أو يقترحون أفكارًا جيدة، عليك الاستماع.

كيف يمكن للمديرين التحقق من أحوال فرقهم الموزعة؟

جدول لقاءات فردية متكررة: يُنصح بجدولة لقاءات فردية أسبوعيًا مع كل فرد من أعضاء الفريق للسؤال عن أحواله كشخص وكموظف. لذا خصص وقتًا لسؤالهم عن أحوالهم والمعوقات التي يواجهونها وكيف يمكنك المساعدة. يمكن لثلاثين دقيقة في الأسبوع أن تذكّر الموظفين بأنك مهتم، وأن اللقاءات الفردية أوقات مهمة لمناقشة التوقعات والتأكد من أن الموظفين مستعدون لتحقيق أهدافهم.

4. لا تكن مديرا يشبه الهليكوبتر

يجب أن يكون مديرو الفرق الموزعة الحديثة أو التي تعمل عن بعد حذرين من أنهم قد يميلون إلى أسلوب الإدارة التفصيلية، فقد تحولتَ من امتلاك رؤية كاملة لأماكن تواجد الموظفين والأشياء التي يعملونها يوميًا إلى امتلاك عدسة أصغر لرؤية ما يفعلون.

انتظر! تذكر قبل التحقق من أي أحد عدة مرات أنك وظفت فريقك لسبب محدد وأن الموظفين عن بعد يتوقعون الاستقلالية والثقة من قادتهم.

كيف تتجنب الإدارة التفصيلية؟

أولًا كن صادقًا مع فريقك، إذ أنكم تواجهون جميعًا نفس التغيير. إذا كنت تشك أنك تسأل موظفيك كثيرًا، أخبرهم أنك تحاول إيجاد التوازن وأطلب منهم إخبارك في حالة شعورهم بالاختناق أو عدم الثقة من مديرهم، يؤدي هذا إلى إنشاء علاقات موثوقة مع أعضاء فريقك الموزع. هذه بعض أسئلة التفكير التي قد ترغب في سؤالها لنفسك قبل إرسال الرسالة أو الاتصال.

أسئلة التفكير لتجنب الإدارة التفصيلية:

1. هل أحتاج معرفة هذا الآن؟ أم هل يمكن الانتظار للقائنا الفردي القادم؟
2. هل أعطاني عضو الفريق هذا سببًا لافتراض أنه لا ينجز المهام؟ أم هل هذا هو رغبتي الملحة للسيطرة؟
3. هل أنا مضغوط من قبل مديري للحصول على تحديثات مستمرة؟ إذا كانت الإجابة نعم، ربما يجب أن تتحدث مع مديرك وليس مع الفريق.
4. هل سيتشتت الموظف عن العمل الذي ينجزه بسبب هذا التواصل؟

كيف يمكن للقادة النجاح في البيئة الموزعة؟

شرحنا الأساليب التي تَستَخدمها لمساعدة الموظفين الذين يعملون عن بعد على النجاح، ولكن ماذا عنك؟ ستؤدي دورًا مهمًا في قيادة فريق موزع سليم وعالي الأداء، لكن الفريق قوي فقط بقدر قوة قائده الذي يوجهه، لذا لنتحدث قليلًا للتأكد من أنك جاهز تمامًا كذلك. إليك بعض النصائح التي يعطيها بعض المديرين الذين يديرون فرقًا موزعة.

1. اطلب من مديرك الأدوات التي تحتاجها. لا تتردد بالتعبير عن احتياجاتك التي توصلك إلى النجاح في الواقع الافتراضي، لكن يجب التأكد من أهمية تأثيرها.
2. إذا كان مديرك لا يجدول لقاءات فردية معك، فتأكد من طلب بعض اللقاءات، إذ أنك تحتاج إلى متنفس بقدر موظفيك، وتوقعات نجاحك مهمة للوصول إلى نجاح الفريق كاملًا.
3. ابحث عن مرشد في شركتك عَمِل من قبل في بيئة عَمْل موزع، بحيث يمكنك اقتباس بعض الأفكار منه. وإذا لم تكن هذه هي المشكلة، فخصص بعض الوقت للتواصل مع المديرين الآخرين لمشاركة أفضل العادات وتعلم وتصفح هذا الواقع الجديد.
4. إذا كنت تشجع فريقك الذي يعمل عن بعد على الموازنة بين الحياة والعمل، احرص على إعطاء الأولية لنفسك أيضًا، كن مثالًا يحتذى به.

ترجمة وبتصرف للمقال Distributed teams best practices: 4 golden rules for managers to live by لكاتبه Alison Robins.

اقرأ أيضًا

• أفضل النصائح لإدارة فرق العمل الموزعة
• كيف تدير فريق العمل الموزع؟
• فوائد استبيانات جس نبض الفرق الموزعة

اقتباس

بصفتك قائد الدّعم، فإنّك تدرك حتمًا أهمّية رعاية عملائك بقدر أهمّية رعاية فريق الدّعم لديك.

لقد أدّى ظهور نظام الردّ الآلي والروبوتات إلى بعض التغييرات الجوهرية في المشهد الوظيفي بالنّسبة لأخصائيّي الدّعم، فقد وجب على كثير من قادة الدّعم إعادة النّظر في مهام وهيكلة فرقهم، فقد أدت القدرة على التأثير على الدّعم الآلي والبشري معًا إلى تطورات مذهلة سمحت للشركات بتوسيع نطاق الدّعم لديها، وتسليم تجارب شخصية وذات فعّالية أكبر من ذي قبل.

ونتيجةً لذلك، أصبح الدّعم البشريّ ضروريًّا أكثر من أيّ وقت مضى، وبتأثير أكبر على مبدأ رضا عملائك ومداخيل شركتك، تزداد أهمّية الاستثمار في فريق الدّعم البشريّ واعتباره عاملًا استراتيجيًّا ضمن الشركة.

إليك هنا سبب أهمّية الدّعم البشري بالنّسبة لأيّ شركة ترتكز على شبكة العملاء، وكيفية التأثير بشكل هامّ على فريقك وشركتك وعملائك.

الفوائد التجارية للدعم البشري

لماذا يُعَد الدّعم البشريّ في غاية الأهمّية؟ ألا يمكن للروبوتات أن تقوم بتلك المهمة؟ بالطّبع لا، إذ مهما بلغت درجة تطوّر روبوتك (حتّى ولو كان في قمّة التطوّر)، وحينما يتعلّق الأمر بمشاكل معقّدة أو عاطفية، فلا يمكن للروبوتات أن تعوّض البشر، وعليه فإنّ اتّباع أيّ إستراتيجية للدّعم يتطلّب تنسيقًا ذكيًّا بينهما، وبالتالي عليك بموازنة الفعّالية مع تجربة العملاء القيّمة.

وفي مؤسسة إنتركوم Intercom، نستخدم نطاق قُمع الدّعم الحواريّ لنحقّق أقصى استفادة من تجربة الدّعم لصالح العملاء وفريق الدّعم معًا، ويقوم قُمع الدّعم الحواريّ على ثلاث طبقات هي : الدّعم المسبق، ودعم الخدمة الذّاتية، والدّعم البشري.

• يمكّنك الدّعم المسبق من استباق المشاكل المعروفة حتّى قبل أن يضطر العملاء إلى طلب المساعدة.
• يسمح دعم الخدمة الذّاتية للمستخدمين بحلّ انشغالاتهم البسيطة بأنفسهم، وضمان تلقّي ردود فوريّة وفعّالة، كما يقلّل من حجم الأسئلة المتكرّرة التي تتهاطل على صندوق رسائل فريق الدّعم.
• وأخيرًا، يُعَد الدّعم البشري هامًّا خاصّةً لمعالجة تلك القضايا الشائكة التي تتطلّب تدخّلًا بشريًّا، وهي الانشغالات الفنّية والحسّاسة التي تستدعي ردًّا متعاطفًا وخاصًّا.

قمع الدعم الحواري

تقدّم كلّ طبقة من طبقات قمع الدّعم الحواريّ فائدةً مختلفةً، وتُعَد طبقة الدّعم البشريّ هامّةً حينما يتعلق الأمر بالالتزام أو كسب ثقة العملاء، كما أنّ تقديم الدّعم الفرديّ عامل هامّ جدًّا، خاصّةً للحفاظ على رضا العملاء والفريق على المدى البعيد، وإليك السبب وراء ذلك.

حافظ على عملائك واكسب ثقتهم

لقد كنّا سبّاقين للقول بأنّ الروبوتات والرّدود الآلية هي وسائل لا قيمة لها في تشكيلة الدّعم، غير أنّنا نعلم أنّ الأمر ليس قطعيًّا في جميع الأحوال.

لقد مررتَ حتمًا بتجربة فظيعة لخدمة العملاء مرةً واحدةً على الأقل، فقد تمّت الاستعانة بالدّعم الآلي ما أدّى إلى نتائج وخيمة، فكيف كان ذلك؟ لديك قضية معقّدة أو حسّاسة، وعلقت في محادثة الردّ الآلي مضيّعًا وقتك بلا فائدة، وفجأةً انقطعت المحادثة دون تقديم أيّة حلول لمشكلتك، فما الذي جرى؟

اقتباس

تجعلك تجارب خدمة العملاء المتدنّية تشعر بأنّ الشّركة لا تقدّر وقتك، ولا تكترث لانشغالاتك، وإنّما تريد صرف انتباهك عن الوضع فحسب، وغلق المحادثة بأسرع ما يمكن.

تعد هذه التجارب فظيعةً قد تؤدّي إلى كسر الثّقة بين العميل والشّركة، وخلق حالات من الاضطراب، ولهذا فمن البديهيّ أنّ وجود الدّعم البشريّ هامّ جدًّا خاصةً عند التعامل مع القضايا الشّائكة أو الحساسة، والتي لا مجال لمعالجتها آليًّا، من قبيل مشاكل الدّفع أو المشاكل الفنّية المعقّدة أو الانشغالات التي تستدعي تعاملًا ذا سياق أوسع؛ كما أنّ القدرة على تكليف عنصر بشريّ بمعالجة هذه القضايا تعدّ عاملًا ضروريًّا للحفاظ على رضا العملاء.

إضافةً إلى أنّ هذه المعاملات تمثّل فرصًا لتعزيز الثّقة والمساندة من خلال بناء علاقات حقيقيّة وطويلة الأجل مع العملاء، واعتماد منهجيّة خاصّة لحلّ مشاكل كل عميل على حدة، وكذلك توفير تواصل بشريّ حقيقيّ في الأوقات الحاسمة من مسار العملاء داخل المؤسّسة.

حافظ على فريق الدعم واكسب ثقته

عادةً ما يجد أخصائيو مجال الدعم أنفسهم يميلون إلى تقديم خدماتهم رغبةً في مساعدة الآخرين، إذ أنّ التورّط في الإجابة عن أسئلة متكررّة ومملّة قد يؤدّي بك إلى فقدان رضا العميل دون أن يمنحك فرصةً لاستدراك الأمر.

وفي الوقت ذاته، فإنّ محاولة توفير نفس مستوى الدّعم لكل المحادثات هو أمر لا يجدي أيّ نفع حينما يكون بالإمكان برمجة ردود آليّة عن المكاسب السّريعة أو الأسئلة الشّائعة (المقصود هنا إدارة الوقت من طرف الفريق والذّكاء العاطفي)، وبصفتك مسؤول الدّعم، فكيف يمكنك معرفة التّوازن المناسب لعناصر الدّعم الفنّي لديك؟

اقتباس

إنّه لا يرفع المعنويّات فحسب، أو يمكّن أعضاء الفريق من أداء مهامهم على أحسن وجه، بل إنّه يساعد عناصر الدّعم الفنّي أيضًا في إحداث تغيير حقيقيّ لدى الشركة كاملةً.

فمن خلال توظيف إستراتيجيّات دعم الخدمة الذّاتية والدّعم المسبق المذكورتين سابقًا للتّأكد من أنّ القضايا المعقّدة فقط هي ما يتلقّاه الفريق، يمكنك أن تضمن أيضًا توجيه عمل عناصر الدّعم الفنّي حيثما كان لهم تأثير كبير.

تجعل هذه المنهجيّة فريق الدّعم مركِّزًّا على ما يمكنه القيام به فقط، وذلك من خلال تعزيز قدراتهم على التخصّص وصقل مهارات التّعاطف الفنّية لديهم عند حلّ المشاكلات، وهم بدورهم يرفعون من مستوياتهم ويطوّرون مسارهم المهنيّ، لأنّ ذلك لا يرفع المعنويّات فحسب، أو يمكّن أعضاء الفريق من أداء مهامهم على أحسن وجه، بل إنّه يساعد عناصر الدّعم الفنّي أيضًا في إحداث تغيير حقيقيّ لدى الشركة كاملةً.

وبكل تأكيد، يساعد ذلك في تقليل التّكاليف الباهضة على الشّركة من أجل دوران الموظّفين، غير أنّ بلوغ تلك المرحلة، يجعل ذلك التّصرف أحسن خطوة يجب القيام بها.

نصائح مميزة لتقديم الدعم البشري من مستوى عالمي

كيف تضمن تحقيق أقصى استفادة من إستراتيجية الدّعم البشريّ لفريقك؟ استعن بهذه الاستراتيجيّات لتعزّز قدرات فريقك من أجل تقديم تجارب مميّزة في كل مرّة.

1. تأكد من تلقي الانشغالات المعقدة فقط باستخدام قمع الدعم الحواري

لقد تحدّثنا سابقًا عن قمع الدّعم الحواري، وهو إطار ذو أهمّية كبيرة لضمان وصول المحادثات المناسبة إلى الأشخاص المناسبين وفي الوقت المناسب.

ومن خلال الاستغلال الأمثل لدعم الخدمة الذّاتية والدّعم المسبق، يمكنك ضمان وصول القضايا المعقّدة فقط إلى فريق الدّعم البشري، حتى يتمكن من تقديم دعم مخصّص وفعّال حيثما كان ذلك ممكنًا، وهذا يعني أنّه بإمكانك حماية طاقات فريقك، وتخصيص وقتهم لمعالجة الانشغالات الضّرورية وتمكينهم من تقديم ردّ مرضٍ، بينما يضمن حصول الانشغالات ذات الأولوية القصوى على ردود سريعة وفعالة.

كما أنّ العملاء أنفسهم يفضلون هذا الخيار بالنّسبة لهذا النوع من المحادثات، أي حصولهم على ردود أسرع من تعاملهم مع الدّعم البشري.

على سبيل المثال، أظهرت الأبحاث التي أجراها فريق Intercom أنّ فرق الدّعم التي توظّف الروبوتات مرشّحة لتحقيق تحسّن في توقيت حلّ المشكلات بنسبة 60% وزيادة في مستوى رضا العملاء بنسبة 30%.

2. عزز فعالية فريقك بتوظيف الرد الآلي والتطبيقات

لا يساعدك الرّد الآليّ عند التّعامل مع طبقات الدّعم المسبق ودعم الخدمة الذّاتية فحسب، بل هو جزء هامّ من أيّ مسار دعم بشريّ يتميز بالفعّالية، وذلك لأنّ الرّد الآليّ يسمح لك بتقليل المهام الإدارية الهامّة والتي تستنزف وقتًا (مثل تبليغ المحادثات إلى الأشخاص المناسبين أو العناوين المناسبة)، وكذا ترشيد العملية واختصار الوقت الثّمين، والذي يمكن الاستفادة منه لحلّ مزيد من المشاكل بدلًا عن فرز محادثات الأخرى.

وهنا نصيحة مميزة أخرى لدمج منصة محادثات العملاء مع الوسائل الأساسّية الأخرى في حزمة الدّعم الفنّي، وبهذا يتمكّن عناصر الدّعم الفنّي لديك من إظهار الأفكار الهامّة على صندوق الرسائل دون الحاجة إلى تبديل الوسائل أو البحث عن البيانات.

3. اجعل الأمر شخصيا مع نبرة الصوت المناسبة

من أجل إصدار صوت متناسق عبر كل تعاملات العملاء، أنشئ مجموعةً من الإرشادات حتى تحافظ على توافق الفريق، وفي إنتركوم Intercom، أنشأوا سياقًا خاصًا باسم Preach، وهو يستخدم بصفة ذاكرة عمليّة ليمكّننا من تقديم تجربة شخصيّة متناسقة وذات مستوى عالمي لتتماشى مع قيم شركتنا.

ومهما اختلفت قيم علامتك التّجارية أو شركتك، فاسعَ إلى استخلاصها في دليل مشابه يعرض نبرة الصوت ونوع التّجربة التي ترغب بتقديمها، وبهذه الطريقة يتمكن أعضاء فريق من التّنسيق فيما بينهم منذ البداية ودونما أيّة غموض بشأن التّوقعات.

ملاحظة جانبية: بينما تُعَد الإرشادات في غاية الأهمّية، يتطلب الدّعم البشري الحقيقيّ المتميّز الإصغاء إلى عملائك ولقاءَهم حيثما تواجدوا، وهذا يعني تكييف نبرة صوتك حسب الوضع. وإن كان العميل في وضع صعب أو تحت الضّغط، فلا تردّ عليه بأحد رموز GIF كنوع من المزاح، فمشاكل الدفع ليست وقتًا مناسبًا لمثل تلك المحادثات "يا للأسف، لقد فشل الدفع!"، بل اعمل دائمًا على تكييف ردّك حسب الوضع.

أخيرًا، تذكّر دائمًا أنّ فريق الدّعم البشريّ مكوّن من أشخاص، وهذا العنصر البشري يُعَد فرصةً للتّواصل، وهو ما يضفي تميزًا واختلافًا، فلا تحاول تصفيته، بل احتضنه من خلال تعزيز قدرات عناصر الدّعم الفنّي حتى يتمكّنوا من صقل مهاراتهم وتوظيفها عند المحادثة (أو على الرسائل الواردة أحيانًا).

ثلاث استرايجيات بشرية لمساندة فريق الدعم لديك

من الواضح أنّ انتشار الرّدود الآليّة والروبوتات قد أحدث تغييرًا على مستوى صورة العمل بالنّسبة لكثير من أخصائيي الدّعم، وبينما قد يبدو الأمر مقلقًا في البداية (قائلين "الآلات تسيطر على وظائفنا")، إلا أنّه في الواقع يُعَد أمرًا إيجابيًّا، وذلك لأن الروبوتات تتعامل مع المهامّ البسيطة والمتكرّرة، بينما يتفرّغ البشر لأداء المهامّ المعقّدة والمجزية مع القليل من الإشراف المملّ، وهذا ما يصنع مسار دعم أكثر صلابةً وتحديًّا، وفرصًا أكبر للتخصّص والتأثير.

يبدو الأمر مثيرًا للاهتمام، غير أنّه يحمل تحدّيات جديدةً. على سبيل المثال، كيف تضمن توفير بيئة مناسبة لفريقك من أجل التطوّر وتفادي الإجهاد؟

وهنا نعرض لك ثلاث استراتيجيّات للتّعامل مع العملاء نستعين بها للدّفع بالفريق إلى المضيّ قدمًا.

1. رسم خريطة المسارات المهنية

إنّ وجود مسارات مهنيّة واضحة المعالم يدفع بالموظّفين إلى العمل من أجل تحقيق هدف معيّن، وبتوجه مجال دعم العملاء نحو التخصّص (مع تزايد أهمّيته بالنّسبة لحسابات أيّ شركة)، فإنّ ذلك لن يساعد فريقك على التطوّر فحسب، بل يثبت لهم أن تطوّرهم المهنيّ على رأس أولويات المؤسّسة.

يوجد في مؤسسة إنتركوم Intercom مستويات مختلفة لمهامّ الدّعم وهي:

• أخصّائي خدمة العملاء 1.
• أخصّائي خدمة العملاء 2.
• أخصّائي رئيسي لخدمة العملاء.
• مهندس خدمة العملاء.
• مهندس رئيسي لخدمة العملاء.

يحمل هذا التّصنيف الخاصّ لمهام الدّعم معاني من منظور عملياتي حال توسّع فريق العمل، كما أنّ توظيف غير المتخصّصين يتطلّب وقتًا أطول اعتبارًا بالأمور التي يحتاجون تعلّمها، ولذا كلّما قلت المواضيع المطلوب تعليمها، كان ذلك أسرع للاستفادة من خدمات الموظّف، وقد يعني ذلك أنّ بإمكانهم بداية العمل قريبًا، بإبداء شعور بالرضا تجاههم ومنحهم بعض المكاسب السريعة التي ترفع تحفيزهم.

اقتباس

يمنحك تخطيط المسارات المهنيّة فرصةً لكسب أعضاء فريقك على المدى الطّويل لأنّهم يدركون أنّ مهامهم ليست ثابتةً.

والأهّم من ذلك أنّ هذا التصّنيف يعكس النّظام الواضح لمسار التّرقية لكل أعضاء الفريق، وباكتساب المهارات اللّازمة والخبرة المهنيّة، يرتقي الموظّف من مرتبة أخصّائي خدمة العملاء 1 إلى مرتبة أخصّائي خدمة العملاء 2، وبفضل برنامج التّطوير الفنّي الذي نوفّره، يمكن لأخصّائي خدمة العملاء 2 الارتقاء إلى مرتبة مهندس خدمة العملاء بتطوير المهارات الفنّية المطلوبة لذلك.

يمنحك تخطيط المسارات المهنيّة فرصةً لكسب أعضاء فريقك على المدى الطّويل، لأنّهم يدركون أنّ مهامهم ليست ثابتةً، وأنّ الشّركة توفر لهم بيئةً مناسبةً لتطوير أنفسهم، كما لا يُعدّ كسب هؤلاء الموظفين المهرة بمثابة مكسب للشركة فحسب، وإنما هو إضافة معتبرة لمبدأ الالتزام، ويبني ثقافةً يشعر من خلالها كل فرد بالتّقدير اللازم.

2. إعادة النظر في المعايير من أجل عمل مناسب

يُعَدّ مجرّد التّعامل مع القضايا المعقّدة أمرًا معقّدًا في حدّ ذاته، وبينما يَعلق أحد عناصر الدّعم الفنّي في تلك المشاكل المعقّدة ويتمكّن من إيجاد حلول لها، فهذا يعني كذلك أنّ القضايا التي يعالجونها تتطلّب وقتًا أطول وجهدًا أكبر لحلّها، وفي أيّ لحظة قد يتلقّى عنصر الدّعم الفنّي بين 10 و 15 قضيةً شائكةً.

ونتيجةً لذلك، حاول فريق مؤسسة إنتركوم Intercom مراجعة مؤشّرات الأداء الرّئيسية KPI لدينا ليعكس بدقّة الأعمال الجارية، فعادةً ما تتمحور مؤشّرات الأداء الرّئيسية KPI حول مجموعة من المكاسب السريعة والقضايا المعقّدة، إذ كلما أحسنت الآلات والروبوتات في الردّ على أسئلة المكاسب السريعة، أخّر ذلك فريقنا في العمل، وذلك نتيجة الانشغال بالرّد على الأسئلة الصّعبة.

اقتباس

نحن نضبط مؤشّرات الأداء الرّئيسية KPI لدينا بطريقة تضمن وجود شخص حقيقيّ على الطّرف الآخر من المحادثة (وليس روبوتا). فيديو إنتركوم Intercom

واعتبارًا بذلك، كان من الضّروري تكييف الأعداد التي كان الفريق يحاسَب عليها، نتيجة ضبط مؤشّرات الأداء الرّئيسية KPI بطريقة تضمن وجود شخص حقيقيّ على الطّرف الآخر من المحادثة (وليس روبوتا)، وهذا يعني توزيع الوقت بما يسمح لأعضاء الفريق بأخذ قسط كافٍ من الرّاحة عند التّعامل مع القضايا الشّائكة.

ومن سوء حظّك أحيانًا، أن تقوم بكلّ مهامك بالشّكل المناسب وتكون أكثر الموظّفين تعاطفًا، غير أنّ العميل لا يبدي تقبّلا لأيّ معاملة قصد إرضائه، ففي مثل هذه الحالات، لا يُعَد تقييم مستوى أداء خدمة العملاء CSAT انعكاسًا منصفًا لعنصر الدّعم الفنّي ويستدعي ذلك إعادة النّظر فيه.

ولضمان الحصول على صورة عادلة وأكثر إنسانيّةً عن أداء الفريق، يستعين فريق إنتركوم Intercom بمجموعة من مقاييس ومراجعات الجودة الدّاخلية للتّأكد من تحقيق معاييرنا العالية، كما يحرص على ضبط أعداده بطريقة تسمح باستفادة الفريق من وقت للاستراحة.

3. معاملتهم كبشر

يعدّ التّعامل مع عميل غاضب أحد الأخطار المهنيّة، لأنه يمكن أن يفسد يومك ببساطة، ويا لسوء حظك إن قابلت أكثر من واحد منهم تباعًا.

بصفتك أحد عناصر الدّعم الفنّي، فأنت تعلم أنّ الأمر ليس شخصيًّا، غير أنّ ذلك يسبب لك نوعًا من المضايقة لأنك أنت الذي تتلقّى تلك المعاملة، فقد يمرّون بوقت عصيب أو يعملون تحت ضغط المدير أو أيّ سبب آخر يكون منطقيًّا.

اقتباس

من الضّروري أن يعلموا أنّه ليس من واجبهم الجلوس هناك والتّعامل مع أمر لا يجدي نفعًا، وهنا يبرز دور المدير عند التّدخل والتّعامل مع القضايا الصّعبة، أو مع عميل صّعب المراس عند الضّرورة.

نحتاج في مجال الدعم أن نؤكد صعوبة القيام بتلك الأعمال والضرر الذي يمكن أن تسبّبه حال غياب الحماية، وإحدى طرق بناء هذه الحماية في فريق الدّعم، هي من خلال اكتساب مؤشرات الأداء الرّئيسية KPI البشريّة المذكورة سابقًا، وهذا يعني أنه في حال بلغت الأمور تعقيدًا كبيرًا، فبإمكان عناصر الدّعم أن يتركوا صندوق الرسائل الواردة والخروج للتنزّه وهم ليسوا مطالبين بالالتزام بأعدادها.

وبصفتك المدير، يجب عليك الاشتراك مع الفريق بشأن توضيح مسارات ترقية الفريق، إذ من الضّروري أن يعلموا أنه ليس من واجبهم الجلوس هناك والتّعامل مع أمر لا يجدي نفعًا؛ وهنا يبرز دور المدير عند التّدخل والتّعامل مع القضايا الصّعبة أو مع عميل صعب المراس عند الضّرورة، وأحيانًا يكون عليهم قطع محادثة العميل ولا بأس حيال ذلك.

مساعدة البشر لأداء ما يتقنه البشر

بصفتك قائد الدعم، فمن واجبك تحقيق أقصى استفادة من الموظّفين ومساندتهم على التطوّر، لأنّ الاستثمار في تطوير أعضاء فريق الدّعم وراحتهم أيضًا يعدّ أمرًا هامًّا لبناء فريق أسعد وأكثر تحفيزًا بقدر أهمّيته لعملائك وشركتك وعناصر الدّعم لديك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How support leaders can empower their teams to satisfy, delight, and retain customers.

اقرأ أيضًا

• مهارات القيادة التي يجب أن تتوفر في القائد
• كيف تبدأ – وتنجح في – خدمة العملاء عن بعد
• الاختلاف بين دعم العملاء وخدمة العملاء
• أفضل الطرق لتحسين إنتاجية فريق العمل
• الدليل الكامل لقياس رضا العملاء

لا يخفى على أحد أن مراجعات الأداء السنوي لا تقابَل بحماس المديرين ولا الموظفين؛ إذ تمثل بالنسبة للمديرين كمًا هائلًا من العمل الذي عليهم تحضيره، وللموظفين إجهادًا للأعصاب. أذكر أنه قد أصابني توتر شديد بسبب مراجعة الأداء السنوي الأولى لي، لدرجة جعلتْني أفكر جديًا في الاتصال بشركتي لأعتذر عن الحضور إلى عملي بسبب الإعياء الذي صاحب ذلك.

بطبيعة الحال، لا يُعَد النظر إلى الماضي ممتعًا دائمًا، لكن مع ذلك فهو أساسي لتطورنا، لأن استيعاب أخطائنا والتعامل معها يمداننا بالزخم، إذ من الضروري أن تعطي تقييمًا لفريقك، لكن هل يجب أن يجرى ذلك مرةً واحدةً فقط في السنة؟ الجواب باختصار: لا؛ وهناك شركات كبرى مثل جنرال إلكتريك GE، وأدوبي Adobe، وأكسنتشر Accenture، ونتفليكس Netflix تبنت تلك الإجابة بأن توقفت عن إجراء تقييم الأداء السنوي تمامًا. سأتحدث عن ذلك أكثر في سياق هذا المقال. لكني سأتطرق أولًا إلى ما يلي:

توقف عن ارتكاب هذه الأخطاء

يجب التوقف عن ارتكاب اﻷخطاء التالية:

إعطاء أول تقييم يخطر في بالك

من أكثر أخطاء المديرين شيوعًا بشأن إعطاء مراجعة أداء لموظفيهم ألا يحضّروا لها؛ فغالبًا ما يُنظَر إلى هذه الخطوة على أنها لا تُتخذ إلا بعدما يكون العمل المهم قد أُنجز، وليس بوصفها جزءًا مهمًا من العملية الوظيفية ذاتها؛ لذا يعطي المديرون السيئون المراجعات على مضض، ومن دون تكريس التفكير اللازم لها. وهنا تجدر الإشارة إلى أنك إذا لم تكرس جهدًا صادقًا لتقديم مراجعة لأداء موظفك، فلا تتوقع منه تكلّف عناء تطوير أنفسهم.

يمثّل المديرون مثالًا يُحتذى به لتطورهم، وهذا ما يجعل من عمليات التحقق المتكررة والمراجعات الشهرية أفضل بلا شك. وإذا ما تحدثنا واقعيًا، فانتظار المدير سنةً كاملةً قبل إعطاء تلك المراجعة يُعَدّ وقتًا طويلًا جدًا؛ لأننا ننسى الكثير خلال تلك المدة، ولذا قد لا يعود للمراجعة المتأخرة أي قيمة تُذكر.

ولكن إذا لم تحضّر مطلقًا لمراجعة أداء موظفيك، فكأنك توصل لهم الانطباع القائل إن عملك يفوق عملهم أهمية؛ وهو ما يمثل ذهنيةً خطيرةً إذا ما سادت مكان العمل، لذا تجنّب هذه الأخطاء الجسيمة بتكريس جلسات مراجعة أكثر تكرارًا، وتكون أسهل في التحضير لها، وأوثق صلة من حيث توقيتها.

تأثير الحداثة

من الأخطاء الأخرى الشائعة التي يرتكبها المديرون، النظر إلى ما حدث مؤخرًا بدلًا من أخذ الصورة الكاملة بالحسبان. يعني تأثير الحداثة Recency Effect بأن آخر شيء دخل ذاكرتك هو الأكثر حضورًا في ذهنك، وعلى أرض الواقع. ولإثبات أنك لست محصنًا من الوقوع في فخ تأثير الحداثة، جرب هذا الاختبار السريع:

• دع شخصًا ما يردد على مسامعك من 10 إلى 15 كلمة.
• لاحِظ أن آخر مجموعة من الكلمات حاضرة في ذهنك أكثر من سابقاتها.
• لاحظ أن أول مجموعة من الكلمات حاضرة في ذهنك أكثر من تلك التي في الوسط (يسمى هذا تأثير الأولية أو السبق Primacy Effect).

لذا، إن لم تكرس وقتًا -بوصفك مديرًا- لتوثيق الأشياء بالتوازي مع حدوثها، أو لم تلتق بموظفيك مرةً واحدةً في الشهر، فمن المحتمل جدًا ألا تتذكر سوى بداية العام ونهايته بالنسبة لموظفيك. لكن ماذا عما حدث في منتصف العام؟ تخيل أنك تشاهد بداية فيلم ونهايته فقط. قد تحظى بفكرة عامة حول أحداثه، لكنك ستكون قد أضعت الحبكة بالكامل. فكيف يمكنك -والحال كذلك- تقييم ذلك الفيلم على نحو دقيق؟

تتمثل المشكلة العضوية لتقييمات الأداء السنوية في الفجوة الكبيرة بين الماضي والحاضر.

غياب التقدير والإيجابية الكافيين

هناك مَثل يقول أن الناس ميالون إلى تحقيق ما تشجعهم عليه، لا ما تزعجهم بإلحاحك عليهم لبلوغه، فالهدف من مراجعات الأداء السنوي هو توجيه انتقاد بنّاء للموظفين، بقدر ما هو لتشجيعهم، ولكن إياك أن توجه إطراءً فقط لمجرد الإطراء، واحرص على أن يكون التقييم الإيجابي الذي توجهه ذا مضمون واضح، وليس غامضًا.

تجنب هذه الإطراءات الخالية من المعنى:

• إنك تبلي حسنًا في المجمل.
• أعجبني العمل الذي أنجزتَه على ذلك المشروع.
• أنت إضافة للفريق.
• نقدّر كل ما تفعله.

خصص عباراتك بدلًا من ذلك باستخدام أمثلة محددة نعرض لك بعضها أدناه:

• أعجبتني فعلًا الطريقة التي تعاملتَ فيها مع المشكلة (الفلانية) في مشروعك الأخير؛ فقد كشفت عن مهارات قيادية لديك.
• ساعدت فكرتك المتمثلة بإضافة (كذا) إلى المشروع على البدء فيه. أنت شخص ذو مساهمات إبداعية.
• لاحظتُ أنك تبقى لساعات إضافية خلال فترة الإنتاج، وأريد منك أن تعلم أننا نثمن ذلك عاليًا؛ فتفانيك في العمل يعني لنا الكثير.

ولأن أدمغتنا مدربة على التشبث بالتقييمات السلبية، فاحرص على أن تكون التقييمات الإيجابية التي تعطيها ذات وقع كاف في أذهان متلقيها. من المهم أيضًا أن تستخدم مراجعة الأداء السنوي للنظر إلى الأمام، وليس فقط كعين على الماضي.

يرى أستاذ الإدارة في جامعة كاليفورنيا، لوس أنجلوس UCLA، وهو سام كولبرت Sam Culbert، أن تقييمات الأداء السنوي يمكن أن تكون ضارةً إلى حد بعيد، وهذا ما دفعه إلى تطوير مفهومِ استشراف الأداء Performance Preview الذي يُعَد مقاربةَ أكثر إيجابيةَ للمراجعات، ويعرّفه الأستاذ سام بأنه:

اقتباس

نقاش ذو تفكير تقدمي يتحدث فيه الطرفان عن مهماتهما ومسؤولياتهما لتحقيق النجاح خلال السنة أو الفترة المقبلة.

فكر في الأمر كأنه قيادة سيارة؛ فهناك لحظات عليك فيها النظر في المرآة لترى ما خلف السيارة، لكن الأكثر أهميةً هو أن عليك النظر إلى الأمام.

المراجعة من الشخص الخطأ

أول مراجعة أداءٍ أتلقاها كانت من المشرف عليّ، والذي لم أتحدث معه سوى خمس مرات خلال السنة الأولى من عملي في الشركة. أستوعب مفهوم "المشاهدة من بعيد" و"عيون في الرأس من الخلف" التي تعني أن المدير يرى كل ما حوله، لكن مديري لم يكن يملك فكرةً حقيقيةً عن مساهمتي في العمل. وذلك يمثل مشكلةً كبيرةً في العديد من أماكن العمل.

ثمة فجوة واسعة بين حياة الموظفين اليومية، وبين المديرين الذين يجعلون مسألة إعطاء مراجعة فعالة أمرًا شبه مستحيل. لن تطلب من ناقد سينمائي أن يُعِدّ مراجعةً لفيلم لم يشاهده، فكيف إذًا لمشرف أو مدير، أن يعطي مراجعةً لأداء موظف ليس لديه تواصل يومي كافٍ معه؟

الأمر بدهي؛ إذ ينبغي لمن يعطي مراجعةً لأداء الموظف أن يكون المدير الذي يلتقي به وجهًا لوجه أغلب الوقت خلال الأسبوع.

غياب الإنذار المسبق

من المهم إعلام موظفك مسبقًا ليس فقط بأنه سيخضع لمراجعة أداء، بل وتوقيت إجراء تلك المراجعة. إليك مبررات ذلك:

1. يمنح ذلك الموظفين الوقت ليصبحوا جاهزين ذهنيًا.
2. يمنحهم الوقت لتحضير ملاحظات حول الأمور التي يرغبون في مناقشتها.
3. يكرس لديهم انطباعًا مفاده أنك لا تتركهم لآخر لحظة، بل بأنهم أعضاء مهمون في الفريق، وجديرون بقسط وافر محضر له مسبقًا من وقتك.

لذا، ومن باب احترام وقت موظفيك، احرص على أن ترسل لهم مسبقًا طلب اجتماع. أقترح لك بالنسبة لطلب ذلك الاجتماع أن تضمّنه ملاحظات تشجيعية مع بعض الإرشادات، مثل: "أتطلع للقاء بك في اجتماع ثنائي للحديث عن أدائك خلال السنة. ستكون لديّ بعض الملاحظات المحضرة مسبقًا، لكني أرغب في الاستماع إلى ما تريد قوله!". سيضفي ذلك على الاجتماع جوًا أكثر إيجابيةً، وسيذكّر الموظف بأن ذلك الوقت مكرس له بالمطلق.

ربط المراجعة بالراتب

يرتكب العديد من الشركات الخطأ المتمثل بتأسيس الراتب الذي يتقاضاه الموظف على مراجعة الأداء التي تجرى له. يُشرح هذا الأمر جيدًا في الفقرة التالية:

تكرس مراجعات الأداء المرتبطة بالتعويض ثقافة لوم ضمن الشركة؛ إذ من المعلوم جيدًا أن تلك المراجعات تعزز الهرمية، وتضعف الروح الجماعية، وتعيق حل المشاكل على نحو تعاوني، وتقوض الحديث المباشر والمنفتح؛ كما أنه من السهل جدًا تسييسها. يؤدي ذلك النوع من المراجعات إلى الانهزامية وضعف المعنويات بالنسبة لكل الأطراف.

إن من شأن ربط مراجعة الأداء بالتعويض الذي يتلقاه الموظف أن يضعف قيمة تلك المراجعة بجعلها غير ذات أولوية، ويحكمها المال على نحو رئيسي.

وفي النهاية، يراد من مراجعة الأداء أن تتطرق إلى أداء الموظف، وليس راتبه؛ فإذا ارتبطت بالراتب، فيُحتمل أن يمر الموظف بوقت عصيب وهو يستمع إلى تقييمك، ويفسره ويطبقه، وذلك لأن تركيزه سينصب هنا على النتيجة النهائية فقط؛ أي ما إذا كان سيتلقى زيادة على راتبه أم لا.

لا يلام الموظف في هذا الوضع الذي أشبه ما يكون بانتظار الامتحان في الثانوية، إذ كيف يمكنك التركيز خلال تلقي الدروس وأنت تعلم أن الدرجة النهائية التي تحصل عليها هي المعيار الوحيد للنجاح.

عدم إجراء تقييم

أكبر خطأ قد يرتكبه المدير هو أن لا يقدم أي تقييم لموظفيه. قد لا تصدق أن هناك مدراءً لا يقيّمون أداء موظفيهم، لكن ذلك يحدث غالبًا في الواقع. إنه لأمر سيئ ألا تجري سوى مراجعة أداء واحدة بنهاية السنة، ومن هنا تنبع أهمية التوجه نحو الاجتماعات الثنائية المتكررة، حيث يمكن للمديرين فعلًا مساعدة موظفيهم في تطوير أدائهم. وأشبه ما تكون تلك الاجتماعات الثنائية "بالمحادثات"، إذ تسهم في إزالة كثير من الخوف الذي تسببه كلمة "مراجعة".

يرى روس لاراواي Russ Laraway أن:

اقتباس

النقاشات المهنية -أي الحوارات العميقة ذات المعنى الجاد والمترافقة مع خطط عمل حول أهداف قابلة للقياس- تسهم إلى حد بعيد في الاحتفاظ بالموظفين وبقائهم ضمن الدائرة القريبة من المدير.

فالهدف الحفاظ على استمرار التواصل على نحو منتظم مرة على الأقل في السنة، وتفادي انقطاعه نهائيًا بالتأكيد.

حالة إلغاء مراجعات الأداء السنوي

ربما يكون هناك عمل كثير يجب إنجازه في الشركة، وقد يخرج الوضع عن السيطرة تقريبًا بحسب نوع الشركة، لكن ذلك ليس عذرًا لإلغاء مراجعات تقييم الأداء؛ فالتقييم بمثابة شريان الحياة لمكان العمل.

تشهد جلسات التقييم تواصلًا واتصالًا؛ وهما قيمتان لا غنى عنهما بالتأكيد لنجاح أي شركة. سيكون لدى العديد من المديرين أعذار لإلغاء مراجعات الأداء السنوي؛ مثل:

• ليست لدينا مواضيع بتلك الأهمية التي تجعلنا نناقشها مع موظفينا؛ فهم يبلون حسنًا، ولا حاجة لنا إلى تقييم أدائهم.
• لدينا عمل كثير، وإنجازه أولوية بالنسبة لنا.
• يعلم موظفو شركتي أني أتبع سياسة الشفافية؛ لذا بوسعهم التحدث إليّ في أي وقت يريدون.

يعلم المدير الجيد أن التواصل مهم حتى لو لم يكن هناك أمر شديد الأهمية لمناقشته. وسواء أكان تواصلك مع موظفيك بغرض مناقشة بعض الأمور البسيطة، أو للإشادة ببعض الإنجازات الصغيرة، أو للتعرف إلى كيفية سير العمل؛ فيعد وقت ذلك التواصل معهم مهمًا لجعلهم يشعرون بأن هناك من يرى عملهم ويقدّره ويتواصل معهم.

أفكار رئيسية

• يجب أن تعطى المراجعات السنوية فقط بالإضافة إلى جلسات التقييم الشهرية.
• احرص على أن تكون مستعدًا جيدًا لإعطاء مراجعة أداء لموظفيك؛ لأنك إذا لم تكن كذلك، فلن تضيف مراجعتك أي قيمة للموظف، ولذا فإنه لن يتطور.
• لا تنسَ تقدير موظفيك إيجابيًا؛ فلا يُقصد بمراجعات الأداء توجيه انتقادات لموظفيك، بل تشجيعهم.
• بالتوازي مع النظر إلى مراجعة أداء الموظفين خلال السنة الماضية، انظر قُدمًا وركز على الأهداف الجديدة للسنة القادمة (استشراف الأداء).
• بقدر ما تكون الأحداث الأخيرة ماثلةً في ذهنك (تأثير الحداثة)، احرص على النظر إلى الصورة الشاملة للأحداث التي وقعت طوال السنة الماضية.
• أعلِم موظفيك مسبقًا بأنك ستجري مراجعة أداء، بحيث يستعدون ذهنيًا له ويجهّزون ملاحظاتهم ذات الصلة.
• احرص على أن يكون المدير الذي يجري مراجعة الأداء قد أمضى وقتًا كافيًا مع الموظف، بحيث يخرج بمراجعة دقيقة.
• لا تربط مراجعات الأداء السنوي بالراتب؛ إذ يجب الفصل بين التقييم والتعويض.
• لا تقلّ المراجعات أهمية عن باقي عملك بوصفك مديرًا، ولا عذر لديك لإلغائها، حتى لو لم يكن لديك أمور ملحّة لمناقشتها!

ترجمة وبتصرف للمقال 7‎ mistakes managers make when giving annual performance reviews.

اقرأ أيضًا

• تقييم الموظفين: الدليل الكامل
• دفع العمل ورفع الأداء
• كيف تتعامل مع ضعف أداء أحد الموظّفين في العمل كمحترف
• أفضل الطرق لتقديم الملاحظات للموظفين
• تحفيز الموظفين: من النظرية إلى التطبيق

يتناقض مصطلح الاستدامة مع مصطلح الأعمال، ويبدو أن الشركات الكبرى عازمة على الاستيلاء على ما يمكنها، وتسليمه إلى مدرائها التنفيذيين ومساهميها بأيّ ثمن، وهناك جزء من الحقيقة في وجهة النظر هذه.

لقد نَمَت حركة الاستدامة بعد الاعتراف بأن الشركات بحاجة إلى التفكير بأمورٍ أخرى أكثر من الأرباح؛ وتُعَد الاستدامة جزءًا من الطريقة التي يعمل بها عدد كبير من الشركات، كما يجب أن تكون الشركات مستدامةً بحكم تعريفها للحفاظ على دورة حياتها. يرغب قائد العمل بأن تكون الشركة قادرةً على وضع خطط للمستقبل وأن تضمن استمرارية العمل، كما يريد أيضًا معاملة موظفيه معاملةً جيدةً لأنه يرغب بالحفاظ على مهاراتهم ومواهبهم.

يستعرض المقال الآتي مفهوم الاستدامة في الأعمال وكيفية تحقيق الشركات لأهداف الاستدامة.

فهم الاستدامة في الأعمال

توجد ثلاثة عناصر أو ركائز للاستدامة، وهي:

• الاستدامة الاقتصادية: تعني أنه يجب أن تكون الاختيارات والأفعال قابلة للتطبيق من الناحية المالية، ولا توجد فائدة من تقديم التزامات لا يمكن تحملها.
• الاستدامة البيئية: تعني أنه يجب ألا يكون للأفعال تأثير ضار طويل المدى على الكوكب، ويشمل ذلك عدم الإفراط في استخدام الموارد.
• الاستدامة الاجتماعية: تعني أنه يجب إنصاف الآخرين، وضمان وصول الجميع إلى الموارد التي يحتاجونها.

وتُعرف هذه الركائز الثلاثة أحيانًا باسم "الأرباح والكوكب والناس".

تُعَد الاستدامة الاقتصادية سهلة الفهم في مجال الأعمال التجارية، وتحتاج الشركات إلى كسب أموال كافية لتغطية تكاليفها، وتوفير دخل لأصحاب الأعمال، ولن يستمر العمل إذا لم يفعلوا ذلك.

تختلف الاستدامة البيئية في الأعمال التجارية باختلاف الشركة والقطاع، ولكن الأساس هو النظر إلى كليهما:

• الموارد المستخدمة (المواد الخام والطاقة والمياه وغيرها) وكيفية استخدامها.
• ما يحدث لعدم استخدام (النفايات).

تتعلق الاستدامة بعدم استخدام أكثر من الحصة العادلة من أي شيء، وضمان ألا يكون لاستخراجها وتوليدها و/أو استخدامها و/أو التخلص منها عواقب سلبية على البيئة، ولا يزال هذا العنصر يمثل مشكلةً في العديد من البلدان.

تنقسم الاستدامة الاجتماعية إلى شقين، إذ يغطي قسم منها الموظفين وكيفية التعامل معهم، كما يغطي القسم الآخر كيفية التعامل مع من حول العمل من العملاء والموردين والجيران، كما تشمل مفاهيم مثل التجارة العادلة والإنصاف ودعم المجتمع وعلاقات الموظفين.

تختلف الإجراءات المتخذة لتصبح أكثر استدامةً حسب الشركات ومجالات العمل، ولكن يبقى "الجوهر المشترك" هو معاملة الناس معاملةً جيدةً ومنصفةً، واستخدام الموارد بفعالية وتقليل الهدر وزيادة الكفاءة.

فوائد الاستدامة في الأعمال

اعتقد مدراء الشركات في الماضي أن الاستدامة الاجتماعية والبيئية هي عدو للاستدامة الاقتصادية، ولكن أصبح هناك إدراك أكبر بأن العناصر الثلاثة تعمل معًا، ويمكن أن توفر فوائد كبيرةً للشركات؛ تتضمن هذه الفوائد:

• المدخرات المالية المباشرة: قد يكون استخدام موارد أقل ذا تكلفة أرخص، إذ يُعَد تقليل استخدام التعبئة والتغليف على سبيل المثال صديقًا للبيئة ويقلل من التكلفة؛ كما يوفر إيقاف تشغيل شاشات الحاسوب الطاقة، وبالتالي يوفر المال؛ وهناك العديد من الأمثلة التي يكون فيها فعل الشيء "الصحيح" أرخص أيضًا.
• جذب العملاء: يبحث العديد من العملاء عن الشركات التي تحاول تشغيل الاستدامة دائمًا، ومن المتوقع أن يصبح ذلك أكثر أهميةً بمرور الوقت، كما أنه من المتوقع أيضًا أن تكسب الشركات التي تتخذ إجراءات مبكّرة وقوية لتحسين استدامتها حصةً في السوق.
• سمعة أقوى للمستثمرين: يبحث المستثمرون وأصحاب المصلحة عن شركات مستعدة للمتابعة لتحقيق الاستدامة، ويمكن للسجل البيئي والاجتماعي القوي تسهيل الحصول على استثمارات لمشروعات جديدة، مما يحسن المركز المالي للشركة.
• استقطاب موظفين جيدين والاحتفاظ بهم: يرغب معظم الموظفين في العمل في شركات حسنة السمعة، وتكون الشركات التي اتخذت إجراءات معتمدة لتكون أكثر مسؤوليةً اجتماعيةً هي الأكثر جاذبيةً للموظفين المحتملين، وبالتالي الوصول إلى أفضل وأكبر مجموعة من الموظفين المبدعين.

تحقيق الاستدامة في الأعمال

من غير المستغرب مع كل هذه الفوائد المحتملة أن تتخذ العديد من الشركات خطوات للتحرك نحو الاستدامة، ولكن ما هو المطلوب عمليًا؟ توجد لدى أصحاب ومدراء الأعمال المستدامة بعض السمات والمعتقدات المشتركة، والتي تشمل:

1. إيمان حقيقي بأن الاستدامة أفضل

لا تستطيع الشركات ادّعاء فكرة الاستدامة، لأن المستثمرين والعملاء والموظفين سيدركون ذلك بسرعة كبيرة، وعندها سيواجهون مشكلةً كبيرةً في العمل.

يؤمن مالكو ومدراء الشركات الناجحة بأن الاستدامة هي الإجراء الصحيح الذي يجب فعله، وهي ما ستجعل العمل أفضل، وقد تأسست هذه الشركات على مبادئ الاستدامة وطرائق العمل الأخلاقية.

2. القدرة على التخطيط للمستقبل

الاستدامة تعنى التركيز على المدى الطويل، إذ تخطط الشركات الناجحة والمستدامة لسنوات عديدة مقبلة، وليس فقط للشهر أو العام التاليين. وإذا كان مجال العمل في الغابات على سبيل المثال، فيجب التفكير في زراعة الأشجار الصغيرة التي لن تكون ناضجةً بما يكفي لقطعها لمدة 20 عامًا على الأقل.

قد تحتاج الشركات إلى إجراء هذا النوع من الاستثمار في هذا النطاق الزمني، وقد يتطلب نهجًا مختلفًا لصنع القرار وحل المشكلات، وذلك نظرًا لأن عددًا قليلًا من الشركات معتاد على العمل على هذا المستوى.

3. الرغبة في العمل مع الآخرين والتغيير عند الضرورة

الشركات المستدامة هي شركات مرنة ومنفتحة على التغيير، حتى لو خططت مسبقًا.

يرغب القادة والمدراء في الشركات المستدامة بجعل العمل أكثر استدامةً، وهم دائمًا على استعداد للسؤال والتعاون والتعلّم من الآخرين، ويساهمون في فهارس الأعمال المستدامة مثل طريقة للتعلّم ومساعدة الآخرين على التعلّم؛ كما يدركون أنه لا يمكن تحقيق الاستدامة من خلال عمل واحد بمفرده، وربما يكون الموردون والعملاء هم مصادر المعلومات الأكثر وضوحًا، ولكن العديد من مجالات العمل ترى بأن فوائد التعاون تكمن في فرق العمل أيضًا.

تغيّر الشركات المستدامة ما تفعله عندما تجد طريقةً أفضل، وهو الأمر الأهم على الإطلاق.

إيجاد الطريقة الصحيحة

هناك اعتقاد سائد في عالم الأعمال بأنّ اتّباع نهج أكثر استدامةً هو أمرٌ مفيد، ومع ذلك فهو قرار خاص لكل شركة، فحتى بالنسبة إلى الأشخاص الذين يعملون في نفس القطاع غالبًا ما يتخذون قرارات مختلفة جدًا لتحقيق أهداف مماثلة، لذا صاحب العمل أو المدير هو فقط من يقرر بالضبط ما يجب فعله في الشركة أو العمل التجاري.

نظرية السمات في القيادة

تُعَد نظرية السمات في القيادة واحدةً من أولى نظريات القيادة، والتي أكدها توماس كارلايل Thomas Carlyle عام 1849 بأنّ "تاريخ العالم كان سيرةً ذاتيةً لرجال عظماء". تتركز فكرة النظرية على أن هناك سمات معينة تجعل احتمال نجاح الناس كقادة أكبر، إذ تنص في جوهرها على أن القادة يولدون ولا يُصنعون.

نظرت الأبحاث المبكرة المهتمة بالقيادة بما يميّز القادة عن الأتباع، إذ يمتلك القادة سمات قيادية أكثر من أتباعهم. وتُعزى الأخطاء في اختيار القادة إلى أنّ العديد من الدراسات قد وجدت عدم وجود فرق كبير بين المجموعتين، وهذا النقص في الاختلاف مُقلِق، لأن الهدف من تحديد سمات القيادة هو تسهيل تحديد القادة المحتملين.

شاعت نظرية السمات في القيادة على مر السنين حتى أوائل الخمسينات من القرن الماضي، إذ اعتُبِرت النظرية الوحيدة الصحيحة للقيادة، حتى لاحظ ستوغديل Stogdill عام 1948 أن الأشخاص الذين كانوا قادةً في موقف ما ليس بالضرورة أن يكونوا قادةً في مواقف أخرى، وأدى ذلك إلى انهيار نظرية السمات، لتبدأ ظهور النظريات الموقفية والسلوكية.

السمات والسلوكيات والموقفية

تقول نظرية السمات في القيادة أن القادة يتميزون عن أتباعهم بامتلاكهم سمات شخصية محددة، أيّ أن القادة هم أنواع مختلفة من الناس.

تنص النظريات السلوكية للقيادة على أن سلوك القادة هو الذي يميزهم عن أتباعهم، أي أن القيادة مهارة يمكن تعليمها، فيما تنص نظريات القيادة الموقفية على ظهور قائد مناسب لكل موقف، وسيأخذ أشخاص مختلفون القيادة في المواقف المختلفة، أي تتطلب المواقف المختلفة مهارات مختلفة.

نظرية السمات الحديثة

بدأ الباحثون مؤخرًا بالرجوع إلى نظرية السمات مرةً أخرى بعد أن فقدوا مصداقيتها في نهاية القرن الماضي.

إن النهج هذه المرة أكثر دقةً، ويأخذ في الحسبان الجوانب الشخصية التي تجعل احتمال نجاح الناس كقادة أكبر، وهذا لا يعني أنه لا يمكن صنع القادة، أو أنه لا يمكن تعليم المهارات القيادية، بل يعني وجود سمات معينة عند مجموعة من الناس تجعلهم أكثر ميلًا للحصول على المناصب القيادية، فغالبية القادة على سبيل المثال منفتحون: يستمتعون بصحبة الآخرين، ويسعون إلى المناصب العامة.

تُعَد المناهج الحديثة الأخرى أكثر تعقيدًا، وقد تمكَن الباحثون من دراسة مجموعة من السمات التي تكون فعالةً في مواقف معينة، وبالتالي الجمع بين نظرية السمات والنظريات الموقفية للقيادة.

يجمع كيركباتريك Kirkpatrick ولوك Locke بين الأمرين بدقة، ويقترحون وجود سمات أساسية تساعد الناس على اكتساب المهارات اللازمة للقيادة، وتطوير رؤيتهم لأنفسهم وللآخرين، ومن ثم تنفيذ الرؤية، كما يقترحون أن الأبحاث تُظهر أن السمات الرئيسية للقادة هي:

• القيادة: يُستخدم هذا المصطلح الواسع ليشمل وجود سجل من الإنجازات، وكون القائد متحمسًا وطموحًا وقويًا، ولديه الطاقة والمثابرة، والقدرة على أخذ زمام المبادرة.
• الدافع القيادي: وهو الرغبة في قيادة الآخرين، وذلك بسبب تطوير رؤية واضحة للمكان الذي يجب أن تكون فيه الشركة أو المنظمة، ولا يتعلق الأمر بالرغبة في السلطة بحد ذاتها.
• الصدق والنزاهة: تقديم صورة صادقة عن النفس، ليحظى باحترام الأتباع.
• الثقة بالنفس: ترتبط بالاستقرار العاطفي.
• القدرة المعرفية: توصَف بالذكاء غالبًا.
• المعرفة بالأعمال: تٌعَد ضروريةً للمصداقية، ولكن هناك العديد من الأمثلة عن رؤساء تنفيذيين ناجحين عُيّنوا لأنهم لم يكونوا على معرفة بالعمل، وبالتالي تشجيع الابتكار المزعزع.
• كيركباتريك، S.A ولوك، E.A (1999) "القيادة: هل السمات مهمة؟"، أكاديمية وجهات نظر الإدارة، 5(2)، 48-60.

توجد أدلة أقل وضوحًا على سمات مثل الكاريزما والإبداع والمرونة، على الرغم من أنها ضرورية للقيادة الناجحة.

الفكر العملي

تبدو معظم هذه الأوصاف العامة واضحةً كسمات قيادية محتملة، وأولئك الذين يفتقرون إليها هم أقل عرضةً للوصول أو النجاح في المناصب القيادية، إذ لن يتقدم الشخص الذي يفتقر إلى الدافع والقيادة والثقة بالنفس على سبيل المثال إلى وظيفة مدير تنفيذي، كما لن يسعى لتولّي دور قيادي في مجموعة غير رسمية خارج العمل.

يثير ذلك تساؤلًا: هل يحتاج القادة إلى هذه السمات؟ أم أنهم أكثر عرضةً لامتلاكها؟ أي هل وجود هذه السمات يجعل القائد أفضل؟ أو يزيد من احتمالية أن يصبح القائد في المقام الأول؟ مع الأسف، لا توجد إجابة واضحة على هذه الأسئلة إلى حد الآن؛ مع ذلك يُفضَل التفكير في نظرية السمات في القيادة على أنها مثيرة للاهتمام، مثل العديد من النظريات الأكاديمية، ولكن لا يجب أن تعيق الرغبة في البحث عن منصب القائد، سواءً بطريقة رسمية أو غير رسمية.

تجدر الإشارة أيضًا إلى أن الكثير من القادة العظماء في التاريخ امتلكوا السمات التي تُعَد مثالية، ولكن البعض الآخر لم يمتلكها، مع ذلك يمكن القول أن القيادة الناجحة تكون في الغالب نتيجة الرغبة في النجاح، وتحديد أفضل الطرائق لتحقيق ذلك، وامتلاك سمات شخصية مناسبة.

ترجمة –بتصرّف- للمقالين Running a Sustainable Business و Leadership Trait Theory

اقرأ أيضًا

• الأخلاق والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات والاستدامة
• القيادة والأخلاق على مستوى المؤسسات
• أنواع القادة وأساليب القيادة
• نظرية السمات في القيادة

لا يوجد قائد بدون أتباع! فحسب تعريف القائد، فإنه يحتاج إلى أتباع ليقود، وهذا يعني أن المهارات في القيادة وإدارة الأفراد ضرورية للقادة الفعالين.

يقدّم هذا المقال بعضًا من هذه المهارات، ويشرح فن التفويض الناجح، وكيفية إنشاء بيئة تحفيزية وتحفيز الآخرين، وكيفية عملية التيسير، كما يستعرض المقال المهارات المطلوبة من رواد الأعمال، ويشرح الأمور التي تميّز رائد الأعمال.

1. تفويض العمل

إنّ القدرة على تفويض العمل للآخرين وتحقيقه بواسطتهم، هو أمرٌ مهمٌ جدًا للقائد الناجح، إذ لا يمكن لأيّ قائد أن يفعل كل شيء بنفسه، لأنه سيكافح كثيرًا، وسيخسر فريقه أيضًا في وقتٍ قصيرٍ جدًا.بالتالي، فمفتاح التفويض الناجح هو فهم مستوى التحكم، وتوضيح ذلك للمرؤوسين. وتجدر الإشارة هنا إلى أن هناك تسعة مستويات للتفويض.

2. تحفيز الآخرين

كل شخص لديه الدافع، ومفتاح القيادة هو إقناع الآخرين بأن يريدوا ما يريد القائد.

يساعد إنشاء بيئة تحفيزية على تحسين الدافع أيضًا، وهناك ثلاثة عناصر مهمة وهي:

• إظهار مدى التقدير للآخرين.
• مساعدتهم على رؤية الصورة الكبيرة.
• تشجيعهم على تحسين مهاراتهم وتطويرها.

3. مهارات التيسير

تفيد مهارات التيسير أكثر من الدعم المقدم في الأيام والأحداث البعيدة، كما أنها مفيدة في دعم جميع العمليات، بما في ذلك إدارة التغيير، وإدارة المشروعات، وبناء الفريق؛ وهذه المهارات قد تكون حاسمةً للقادة، ويتمثل جوهر عملية التيسير في مساعدة المشاركين على تحديد أهدافهم ومن ثم تحقيقها.

4. ريادة الأعمال والابتكار

رواد الأعمال هم صنف خاص جدًا من القادة، إذ يذهبون بعيدًا بأفكارهم ضد نصائح الآخرين ويبتكرون شيئًا جديدًا، فهم لا يضطرون إلى قيادة الآخرين وتحفيزهم داخل مؤسسة قائمة أساسًا، كما أنهم قادة بطريقة خاصة، أي أنهم يبدؤون حركةً جديدة، وغالبًا ما يكررونها مرارًا وتكرارًا.

يشترك رواد الأعمال في سمات ومهارات معينة، وعلى الرغم من اختلافهم قليلًا، فهم يحبون ما يفعلون على سبيل المثال، كما أنهم قادرون على التعبير عن ذلك بوضوحٍ شديد ضمن رؤية مقنعة.

تتمثل إحدى المهارات الأساسية لرواد الأعمال في القدرة على الابتكار، فهم يبتكرون أفكارًا جديدةً ويقدمونها بطريقة تهدف إلى تحسين الأعمال. وتوجد أربعة أنواع للابتكار هي:

• البحث الأساسي
• الحفاظ على الابتكار
• الابتكار الخارق
• الابتكار المزعزع.

القيادة هي وظيفة القائد

لا يوجد قائد بدون أتباع، كما يحتاج رواد الأعمال إلى أتباع أيضًا حتى لو بدأوا بمفردهم، فالأتباع هم الأشخاص الذين اقتنعوا بفكرتهم وانضموا إليهم، لذلك فإنّ إدارة الأفراد وتحفيزهم تُعَد من المهارات الأساسية للقيادة.

أخيرًا، يفشل القادة في تحقيق أهدافهم بدون القدرة على إدارة الآخرين.

ما هي نقاط القوة التي يحتاج إليها القائد ليكون قائدا جيدا؟

تتبادر إلى أذهاننا أفكار قليلة عندما نفكر فيما يعنيه أن يكون الشخص قائدًا جيدًا. لا يمكن لكل شخص مؤهل أن يكون قائدًا، إذ يتطلب الأمر شخصًا يمتلك مجموعةً معينةً من الصفات ليستمر في دوره القيادي، فما هي هذه المهارات الضرورية ليكون الشخص قائدًا جيدًا؟

يُعدِّد الناس في أغلب الأحيان نفس المزايا، وذلك عندما يُسألون عن مهارات القيادة الجيدة، تتضمن هذه المزايا الصدق ومهارات التفويض الفعالة والالتزام بالعمل والإبداع والسلوك الإيجابي، والأهم من ذلك الثقة بالنفس فيما يتعلق بامتلاك هذه المزايا والمهارات، لأنّ هذه الميزة الأخيرة ضرورية جدًا للإدارة الجيدة.

لا ينفي ما ذكرناه سابقًا وجود صفات أخرى أكثر دقةً وأهميةً لمن يريد أن يصبح قائدًا جيدًا، إذ يجب أخذ العديد من الجوانب المختلفة في الحسبان عندما يتعلق الأمر بصفات القائد الجيد، إذ تساهم جميعها في ضمان تطور الشخص وتَمكنّه من القيادة بكفاءة.

ما هي الأشياء التي تتبادر إلى الذهن عند التفكير في القائد الجيد؟

هناك عدد قليل جدًا من الأفكار التي ستتبادر إلى ذهننا عند التفكير في الشخص الذي يمكنه تولي المسؤولية، وهذه هي بالضبط الأشياء التي يجب على القادة التفكير فيها إذا كانوا يحلمون بالوصول إلى القمة.

التواصل الجيد

يُعَد التواصل الجيد أمرًا ضروريًا جدًا للقيادة، إذ يحتاج العاملون إلى فهم المهمة التي تُمنح لهم.

يجب أن يكون القائد واضحًا بما يخص الأهداف التي يحددها، وذلك لأن السعي إلى تحقيقها سينعكس عليه، سواءً كان الأداء جيدًا أو سيئًا؛ كما يجب دائمًا التحدث بوضوح مع الأشخاص، إلى جانب التأكد من أن الرسائل الإلكترونية واضحة وغير غامضة.

المهارات الاجتماعية

يجب أن يكون القائد الجيد بارعًا بالمهارات الاجتماعية، فهو سيضطر للالتقاء بأشخاص جدد دائمًا لمناقشة الأعمال، والتحدث إلى الموظفين بالأمور المتعلقة بالمهام وأداء العمل. وبطبيعة الحال، لا يحتاج القائد لأن يكون اجتماعيًا دائمًا، بل في المواقف التي تتطلب منه ذلك.

مهارات الاستماع

يُفترض أن يكون القادة الجيدين قادرين على التحدث بثقة عن منتجاتهم وأعمالهم، ومن المهم أيضًا أن يكونوا ماهرين في الاستماع للآخرين. يجب أن يكون القائد الجيد قادرًا على الاستماع دائمًا إلى مشكلات أو اقتراحات الآخرين، سواءً كانوا قادةً آخرين ضمن الشركة أو العاملين فيها.

العمل ضمن فريق

يحتاج القادة لقيادة فريق لتحقيق النجاح، لذلك من المهم أن يعملوا كجزء من الفريق، بالإضافة إلى القدرة على تنظيم فريق كفؤ.

يجب أن يبقى القائد هو المصدر الموثوق به دائمًا في جميع الأمور، لذلك يجب أن يكون قادرًا على البقاء نشطًا بما يخص أمور العمل، وأن يتأكد أيضًا من تقييم الموظفين تقييمًا دقيقًا.

العزيمة

يجب أن يكون القائد شخصًا ذو عزيمة، وذلك لأنه لا يريد أن يبقى مجرد موظف، بل يريد الوصول إلى القمة، وأن يكون قادرًا على إدارة عمل تجاري، ولن يكون الطريق سهلًا أمامه، فهو مليء بالكثير من الانتكاسات والخيبات، ولكن الشخص المصمم لن يستسلم أمام ذلك وسيواصل ليصبح في النهاية قائدًا.

الثقة

يجب أن يكون القائد واثقًا بنفسه، فالشخص الذي يثق بقدراته هو الشخص الذي يتجاوز عيوبه، ومن الضروري جدًا إظهار هذه الثقة أمام شركاء العمل المحتملين والمساعدين ليشعروا بإمكانية وثوقهم بالقرارات المتخذة.

أخيرًا، تتفاعل جميع هذه الصفات معًا بفعالية ليكون الشخص قائدًا جيدًا. بالتأكيد ليس الأمر سهلًا، ولكن هذه الصفات والمهارات ستساعده كثيرًا في تحقيق ذلك.

الافتقار إلى الصفات القيادية اللازمة

قد يسأل القائد نفسه عن ماذا سيحدث إذا لم يمتلك مهارات قيادية. معينة؟ من الطبيعي ألا يمتلك الشخص جميع المهارات القيادية المذكورة أعلاه، ولكن في حال امتلاكه لبعض المهارات الضرورية، فسيكون من السهل عليه اكتساب المهارات الأخرى.

كيف يمكن تطوير المهارات وتحسين الفرص ليصبح الشخص قائدًا جيدًا؟

هناك عدة طرائق لتحقيق ذلك، ولكن من المهم أولًا تحديد نقاط الضعف والاعتراف بها والسعي لتحسينها، فالوصول للقيادة هي عملية لا تتم بين ليلة وضحاها.

تحديد مجالات المشكلات

يجب استهداف المشكلات وتحديدها قبل فعل أي شيء. يجب أن يكون القائد صادقًا في تحديد المشكلات، ومن ثم كتابة قائمة بكيفية التعامل معها، وذلك للإجابة على بعض الأسئلة مثل: هل تكمن المشكلة في الافتقار إلى المهارات الاجتماعية؟ وهل يمكن تحسين مهارات التواصل؟

يجب التفكير في المشكلات التي تعرقل الوصول إلى أقصى الإمكانات، وكذلك التفكير في الطرائق التي تعالج ذلك.

تحديد الأهداف

يجب على القائد أن يعرف إلى أين سينتهي به الأمر عندما يصبح قائدًا جيدًا. قد تحدث التغييرات بسرعة أكبر إذا كان للقائد هدف معين بالحسبان، وقد يكون من الجيد التفكير في مجالات المشكلات، وبعد ذلك كتابة ما يرغب بتحقيقه بعد معالجة كيفية التعامل مع المشكلات.

أفضل قائد

هل يحتاج الشخص حقًا إلى كل هذه المهارات ليكون قائدًا عظيمًا؟ إن امتلاك هذه المهارات أفضل من عدم امتلاك أي منها؛ مع ذلك قد تكون بعض هذه الصفات مهمةً أكثر من غيرها، وبعضها ستكون أساسيةً لا يمكن الاستغناء عنها، لذلك يجب على كل قائد امتلاك الثقة والتصميم، ليتمكن الآخرون من اتباعه بدون الكثير من المتاعب.

يُنصح دائمًا بأن يحدد الشخص الذي يريد أن يصبح قائدًا جيدًا مجال عمله ويتصرف بناءً على نقاط قوته. يمكن لبعض العوامل، مثل الإيجابية والإبداع والحدس، أن تلعب دورًا معينًا، ولكن هذا لا يعني بأنها من الصفات الأساسية التي يجب توفرها لدى القائد الجيد.

ترجمة _بتصرّف- للمقالين Leading People و Do You Need Certain Strengths to be a Good Leader?

اقرأ أيضًا

• مفهوم القيادة: الفرق بين القائد والمدير
• ما الذي يجعل القائد عظيمًا؟
• أنواع القادة وأساليب القيادة
• أهم ثمان مهارات قيادية تحتاج إلى اكتسابها

هناك العديد من النماذج المختلفة لأساليب القيادة، يتعلق بعضها مثلًا بمدى "التحكم" وبعضها الآخر يستند إلى "الإمكانات".

تُعَد أساليب القيادة الستة لدانيال جولمان Daniel Goleman إحدى أشهر النماذج، فقد اشتهر جولمان بعمله في الذكاء العاطفي، ولكنه أجرى أيضًا دراسةً رائدةً في القيادة، ونُشِرت هذه الدراسة بعنوان "القيادة التي تحقق النتائج" في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو Harvard Business Review في عام 2000.

حدد دانيال جولمان ستة أساليب مختلفة للقيادة، وذلك بناءً على دراسة استمرت لثلاث سنوات لأكثر من 3000 مدير تنفيذي، وهذه الأساليب هي:

1. القيادة القسرية أو الآمرة.
2. القيادة المدفوعة بوتيرة العمل.
3. القيادة المتبصرة.
4. القيادة المتناغمة.
5. القيادة الديموقراطية.
6. القيادة الموجِهة.

الأساليب الستة للقيادة

نذكر فيما يلي الأساليب السنة بالتفصيل.

1. القيادة القسرية

يُطالِب القادة الآمرون بالطاعة الفورية، أي أنهم يستخدمون أسلوب "افعل ما أخبرك به".

يُظهر هؤلاء القادة المبادرة، وضبط النفس، والدافع للنجاح، وقد يظهر هذا النوع من القيادة بعدة أماكن مثل ساحة المعركة كمثال كلاسيكي عن ذلك.

تحتاج أيّة أزمة إلى قيادة واضحة وهادئة ومسؤولة، ولا يشجع هذا الأسلوب أي شخص على أخذ زمام المبادرة غير القائد، وغالبًا ما يكون له تأثير سلبي على شعور الناس.

2. القيادة المدفوعة بوتيرة العمل

يُتوقع من القادة المدفوعين بوتيرة العمل أن يتّسموا بالتميز والتوجيه الذاتي، ويمكن تلخيص هذا الأسلوب بعبارة "افعل كما أفعل الآن".

يقود الشخص المدفوع بوتير العمل الآخرين من خلال كونه قدوةً لهم، إذ يعمل فقط مع فريق متحمس وكفؤ، ولا يمكن أن يستمر بالعمل بدون أعضاء الفريق إلا لفترة قصيرة. يُظهر هذا النوع من القادة دافعًا للنجاح والمبادرة مثل القادة الآمرين، ولكنهم يتميّزون عنهم باقتران دوافعهم بالضمير بدلًا من ضبط النفس فقط.

3. القيادة المتبصرة

يدفع القادة المتبصرون الأفراد نحو رؤية أفضل، وأفضل تلخيص لهذا الأسلوب هو "تعال معي".

يملك هؤلاء القادة رؤيةً للأمور، وهو الأسلوب الأكثر فائدةً عندما تكون هناك حاجة إلى رؤية جديدة أو اتجاه واضح، كما يكونون عادةً أكثر إيجابية. ويتمتع القادة المتبصرون بدرجة عالية من الثقة بالنفس والتعاطف، كما يعملون كمحفز للتغيير من خلال جذب الناس إلى الرؤية وإشراكهم في المستقبل.

4. القيادة المتناغمة

يقدّر ويخلق القائد المتناغم روابطًا وانسجامًا عاطفًيا، كما يعتقد القادة المتناغمون بأن "الأولوية للأشخاص أولًا".

يُظهر هؤلاء القادة تعاطفًا ومهارات تواصل قوية، وهم جيدون جدًا في بناء العلاقات. يفيد هذا الأسلوب عندما يمر الفريق بتجربة صعبة ويحتاج إلى معالجة الموقف أو تعزيز الدافع لذلك. ويحتاج أي قائد يستخدم هذا الأسلوب إلى التأكد من أن الآخرين يدركون أن الهدف هو الانسجام بين أفراد الفريق وليس التركيز على مهام محددة، لأن هذا الأسلوب ليس أسلوبًا موجهًا نحو الهدف.

يتضح من هذا الشرح أنه لا يمكن استخدام هذا الأسلوب بمفرده لفترة طويلة عندما تكون هناك حاجة إلى "إنجاز مهمة".

5. القيادة الديموقراطية

يبني القادة الديموقراطيون إجماعهم من خلال المشاركة، كما يرددون باستمرار سؤالهم: "ما رأيك؟"

يُظهر هؤلاء القادة مستويات عالية من التعاون وقيادة الفريق ومهارات تواصل قوية. ويفيد هذا الأسلوب في تطوير ملكية المشروع، ولكن هذا يمكن أن يؤدي إلى تقدّم بطيء باتجاه الأهداف، وسيحتاج أيّ قائد يرغب في استخدام هذا الأسلوب إلى التأكد من إشراك المدراء الخبراء في العملية، وإدراك أن الأمر قد يستغرق وقتًا لتطوير الاتفاق.

6. القيادة الموجهة

يطوّر القادة الموجهون الأشخاص من حولهم، كما أن العبارة التي تلخّص أسلوب هذه القيادة هي: "جرّبها"، حيث يسمح القادة الموجهون للأشخاص بتجربة أساليب مختلفة لحل المشكلات وتحقيق الهدف بمرونة عالية، كما يُظهر القادة الموجهون مستويات عالية من التعاطف والوعي الذاتي والمهارات في تطوير الآخرين. ويفيد هذا الأسلوب عندما تقرر المنظمة تطوير الموظفين على المدى الطويل.

الأسلوب البديل للسلوكيات القيادية

هناك العديد من النماذج القيادية الأخرى، إذ يأخذ ريتشارد أوليفييه Richard Olivier في كتابه "القيادة الملهمة" على سبيل المثال قصة شكسبير هنري الخامس على أنها كتاب القيادة الشامل، ويحدد نموذجًا من أربعة أجزاء للقيادة يتناغم جيدًا مع النتائج التجريبية لجولمان.

يقسّم أوليفييه العالم إلى طاقات ثابتة وديناميكية، وذكورية وأنثوية، إذ تُحدد "إمكانات القيادة الإيجابية" الأربعة الممكنة كما يلي:

1. المذكر الثابت التقليدي ("نموذج الملك الصالح"، إنشاء وتقييم النظام)
2. المؤنث الثابت التقليدي ("نموذج الأم العظيمة"، ترعى من حولها)
3. المذكر الديناميكي المرن ("نموذج المحارب"، لصالح العمل)
4. المؤنث الديناميكي المرن ("نموذج الطبيبة"، في مهمة للتغيير)

قد تبدو هذه الألقاب خياليةً نوعًا ما، وليس من الصعب رؤية أن نموذج الملك الصالح يتناسب مع أسلوب جولمان الديموقراطي، ونموذج الأم العظيمة يعكس الأسلوب الموجه والمتناغم، ونموذج المحارِب هو الأسلوب القسري والمدفوع بوتيرة العمل، ونموذج الطبيبة هو الأسلوب المتبصّر.

تطوير الأسلوب القيادي

يمتلك كل شخص أسلوبًا قياديًا مُفضّلًا، وعادةً ما يكون هو الأسلوب المتبَع في أوقات التوتر. إنّ واحدة من أسهل الطرائق لمعرفة ما هو الخيار الافتراضي هو معرفة العبارات التي يقولها الشخص عند التوتر، فهل يقول "ما رأيك؟" أم "صحيح، سنفعل ذلك على طريقتي، والآن!"؟

لا يستخدم القادة أسلوبًا واحدًا فقط، ولكنهم قادرين على التنقل بين الأساليب واختيار الأسلوب الذي يناسب الموقف.

يمكن البدء في تطوير الآخرين بمجرد معرفة الأسلوب المفضّل، قد يجد الشخص صعوبةً في القيادة أو اتخاذ إجراء سريع خلال الأزمات إذا كان قائدًا ديموقراطيًا أو متناغمًا على سبيل المثال، وسوف يحتاج إلى إيجاد طريقة لاعتماد أسلوب القيادة الآمرة بطريقة يراها مناسبةً من خلال إدخال بعض الفكاهة إلى أوامره.

تتسم إحدى الميزات للنماذج البديلة للقيادة في أن أحد النماذج قد يمنح فكرةً أوضح عن كيفية التنقل بين الأساليب الممكنة، إذ أن فرضية أوليفييه هي أن هنري الخامس كقائد كان يتنقل بين كل هذه الأساليب في سياق المسرحية، ويمكن أن تكون دراسة كيفية فعل ذلك تجربةً مهمةً في القيادة اليومية، وقد يكون من المريح فهم أن هنري كان عليه العمل بجد لتطوير أسلوب قيادته ليتجاوز الأسلوب "المحارِب".

يعتقد العديد من الأفراد بأن القيادة هي مهارة مرتبطة "بالعمل"، إلا أن هناك الكثير من الفرص لاستخدام أساليب القيادة المختلفة في المنزل أيضًا. قد تكون العائلة بيئةً آمنة لتجربة أفكار جديدة، خاصةً عند تجربة أساليب بعيدة كل البعد عن أسلوبك الطبيعي.

يجب المثابرة في تطبيق الأساليب القيادية في المواقف الآمنة، وعندها سيجد المرء نفسه يستخدم المهارات الجديدة استخدامًا طبيعيًا وحقيقيًا عند الحاجة.

تطوير الأسلوب القيادي

يحتاج القائد إلى تطوير أساليب القيادة لتعزيز عملية التحسين والتطوّير المستمر، سواءً كانت في العمل أو في المنزل، وهنا يمكن لأفضل القادة استخدام إحدى أساليب جولمان Goleman الستة للقيادة والتنقل بينها بسهولة، على الرغم من امتلاكهم وسهولة استخدامهم لأسلوبهم الافتراضي، إذ يجب على القائد تجاوز ذلك الأسلوب الافتراضي والبدء باستخدام الأساليب الخمسة الأخرى لتحسين مهاراته القيادية.

وفيما يلي 6 خطوات لتطوير أساليب القيادة، إذ يمكن تطوير أساليب القيادة حسب جولمان باتباع الخطوات الآتية:

1. تحديد الأسلوب الافتراضي في القيادة

من أجل تحديد الأسلوب الافتراضي في القيادة، علينا طرح التساؤلات الآتية:

• ما هو الأسلوب القيادي المُفضّل؟
• كيف يتصرف القائد تحت الضغط؟
• هل يسأل القائد الآخرين عن آرائهم؟ هل يخبرهم بما يجب فعله ويتوقع منهم الامتثال لأوامره؟ هل يتقدّم عليهم أثناء قيادته؟ أم يقلق بشأن ضرورة وجود اتجاه ورؤية واضحة؟

إن التفكير بهذه الأسئلة في المواقف العصيبة سيمنحنا فكرةً عن أسلوب القيادة المُفضّل.

2. تحديد وتطوير نقاط القوة

يجب معرفة وتحديد نقاط القوة جيدًا للاستفادة منها. قد يمتلك القائد مهارات قيادية أخرى غير الأسلوب الافتراضي الذي اعتاده، وقد يشعر الآخرون بوجودها، إذ تقترح ريبيكا هورستون Rebecca Hourston التي تكتب في موقع فوربس Forbes.com، أن يطلب القائد من زملائه إخباره بأفضل خمسة أشياء عن أسلوبه في القيادة.

يمكن للقادة أيضًا تطوير نقاط القوة لديهم من خلال إعداد قائمة أسبوعية تتألف من ثلاثة إلى خمسة أشياء نجحوا باستخدامها أو توظيفها خلال الأسبوع، وتكرار الأمر في الأسبوع التالي.

3. تحسين نقاط الضعف

يجب التفكير بكيفية العمل على نقاط الضعف وتطويرها بهدف تجاوزها، وذلك بعد تحديدها بدقة؛ وهنا يمكن للقائد الاعتماد على جميع أساليب جولمان للقيادة، وإيجاد أفضل طريقة لاستخدمها بما يتناسب معه.

يخوض هنري في مسرحية شكسبير على سبيل المثال حربًا مع فرنسا وينتصر، إذ اعتمد هنري على نقاط قوته وأساليب قيادته الرئيسية: نموذجَي المحارِب والملك وفقًا لشروط ريتشارد أوليفييه، والأسلوب القسري والمدفوع بوتيرة العمل وفقًا لشروط دانيال جولمان؛ ولكن هنري الآن بحاجة إلى الفوز بالسلام، ويحتاج إلى توحيد إنجلترا وفرنسا في دولة جديدة ومشتركة يمكنه أن يحكمها ويورثها إلى أطفاله الذين لم يولدوا بعد، وهذا يعني الاعتماد على أساليب قيادية جديدة، بما في ذلك أسلوب القيادة الديموقراطية والمتناغمة، والاستفادة من "إمكاناته الأنثوية".

أظهر شكسبير ذلك من خلال وجود هنري في البلاط الملكي لأميرة فرنسا كاثرين، وتمثل "نموذج الطبيبة" بالنسبة لأوليفييه الديناميكية الأنثوية، أي القدرة على إحداث التغيير والتطور، حيث سيُدخل هنري العنصر المؤنث إلى حياته بالاعتماد على طاقة وإمكانيات كاثرين، فهو يعرف من هو، إذ يقول لها "خذيني، خذي الجندي، خذي الجندي، خذي الملك"، فهو يحتاجها لجعله قائدًا كاملًا.

كانت الطريقة المناسبة لهنري الخامس للتعرّف على أسلوب قيادته المفقود هي التعلّم من الآخرين، وخاصةً من الأميرة كاثرين، إذ تُعَد المراقبة والتعلم من الآخرين طريقةً جيدةً جدًا لتعلّم أساليب القيادة الجديدة، على الرغم من وجود الحاجة لتجربة هذه الأساليب أيضًا.

نشعر أحيانًا ببعض الغرابة عند تجربة ما فعله شخصٌ آخر من قبل، إذ يبدو الأمر غير طبيعي وكأنه "نسخ"، ولكن يجب المثابرة في التجربة، تمامًا كالممثل الذي يحتاج إلى التمرّن على الدور الجديد ليبدو كأنه مشهد طبيعي.

4. الاعتماد على الآخرين

قد لا يمتلك القائد جميع أساليب القيادة، ولكن يمكنه الاعتماد على الآخرين عند العمل على تطويرها. يجب على القائد ملاحظة تحديد أعضاء الفريق الذين يمتلكون مهارات وأساليب صعبةً بالنسبة له، وذلك بهدف تشجيعهم على تولي زمام المبادرة عندما يكون أسلوبهم مناسب أكثر من أسلوبه.

يُلاحظ القائد أحيانًا أن أحد زملائه قادرين على تكوين الروابط والعلاقات، وتطوير الانسجام بين الفريق؛ بينما يصعب عليه ذلك. وهنا، يجب عليه استخدام مهارة التراجع إلى الخلف والسماح لهذا الشخص بالقيادة عندما يستدعي الموقف استخدام أسلوب القيادة المتناغمة، فأفضل القادة هم الذين يصنعون قادةً آخرين، وليس أتباعًا.

5. البدء بفعل أمور مختلفة

يقترح ريتشارد أوليفييه البدء بنشاطات جديدة لتطوير أسلوب القيادة بعيدًا عن "الشخصية المفضلة"، فيقول أنه يجب تحديد شخصية (مثل نموذج الملك الصالح والطبيبة والأم العظيمة أو المحارِب) تختلف عن الشخصية الافتراضية، ثم التفكير في نشاط يمثل تلك الشخصية أو إمكاناتها أفضل تمثيل. هنا، قد نعثر على المحارِب من خلال النشاط المفعم بالحيوية، وعلى الملك الصالح من خلال النظام والهيكلية، والطبيبة من خلال الإبداع، والأم العظيمة من خلال الاسترخاء والرعاية.

إذا رغب القائد بتطوير نموذج المحارِب الداخلي لديه فمن المهم أن يمارس رياضة جديدة، خاصةً الرياضة البدنية؛ أما إذا رغب في تطوير نموذج الطبيبة، فمن الممكن محاولة الرسم على الفخار.

قد تجلب العلاقة بين النشاط البدني وأسلوب القيادة السخرية، ولكن القدرة على استخدام أسلوب قيادة معين لا يعني بالضرورة امتلاك مجموعة محددة من المهارات، على الرغم من أن كل أسلوب يستخدم بالتأكيد مجموعةً معينةً من المهارات. ومن المهم تبنّي عقلية معينة حتى فيما يتعلق بالبيئة والنشاط.

يعمل تفكير أوليفييه أيضًا مع أساليب القيادة لدى جولمان، لذا يجب التفكير هنا في الأسلوب الأصعب، والذي سنسميه "أسلوب التمدد"، وفي تذكُر ملخصه وخصائصه المكونة من عبارة واحدة.

يجب التفكير في كيفية قول الأشياء عند العمل بالأسلوب الممتد، والتدرّب على قولها بهذه الطريقة، والبحث عن الطرائق المشابهة للشخصية الافتراضية، ولكن بهذا الأسلوب.

يستسهل بعض الأشخاص على سبيل المثال إعطاء الأوامر بطريقة فكاهية، بينما يمكن للآخرين العمل بألفة أكثر إذا اعترفوا بالصعوبات التي تواجههم علناً قبل البدء بمناقشة المشاعر، إذ يتعلق الأمر بمعرفة نقطة البداية المثلى، ومعرفة المكان المراد الوصول إليه.

6. مواجهة التعليقات والملاحظات

يجب طلب التعليقات والملاحظات من الآخرين عند تطوير أسلوب القيادة، وقد تكون هذه الملاحظات قاسيةً وصعبة، لذلك يُعَد إعطاء الملاحظات وتلقيها مهارةً أخرى، ويجب عدم أخذها على محمل شخصي، بل يجب معرفة فيما إذا سيجب التصرف بناءً عليها أم لا.

الصدق بشأن نقاط القوة والضعف

إنّ عدم الصدق بشأن نقاط القوة أو الضعف عند تطوير مهارات جديدة سيؤدي إلى مشكلات عديدة، إذ يجب مراعاة الصدق دائمًا وحتى بشأن الطريقة المراد تغييرها.

تكمن أهمية الصدق في أن الناس عادةً ما سيرون الأفعال، لذلك فإن الصدق والممارسة يُعدّان أمرين مهمين جدًا، فعند التدرّب مثل الممثلين في بيئة "آمنة"، فسيظهر الأسلوب الجديد كأنه طبيعي وصادق.

ترجمة –وبتصّرف- للمقالين Leadership Styles و Developing Your Leadership Style

اقرأ أيضًا

• أنواع القادة وأساليب القيادة
• ما الذي يصنع منك قائدا جيدا؟
• القيادة والأخلاق على مستوى المؤسسات

يمتلك كل شخص منا فكرته الخاصة حول معنى كلمتي "قائد" و"قيادة"، إذ تُستخدم هذه الكلمات على نطاق واسع ضمن عدة بلدان ومنظمات، وأيضًا ضمن عدة سياقات، مثل السياقات الدينية والوطنية والتطوعية والمؤسساتية. ورغم تنوع تلك السياقات، تبقى هناك فكرة وحيدة مشتركة بينها عن مفهوم القيادة، وهي أن القائد هو الشخص المسؤول عن أتباعه أو عمن يقودهم.

سنشرح في هذا المقال مصطلحي "القائد" و"القيادة"، بالإضافة إلى أنواع القيادة مثل القيادة الرسمية وغير الرسمية، والقيادة قصيرة الأمد وطويلة الأمد.

تعريف القيادة

اقترح فريدريك أرناندر، في كتابه الصادر عام 2013 بعنوان "جميعنا قادة We Are All Leaders"، أن القيادة ليست مجرد منصب، بل هي عقلية.

وصرح باميديل أديمولا-أولاتيجو في مقال له في صحيفة بريميوم تايمز بنيجيريا:

اقتباس

يسير القائد في المقدمة، إذ يقود الطريق ويحفّز الآخرين على اتباعه من خلال تصرفاته.

كما قال نيلسون مانديلا، الزعيم الراحل لجنوب إفريقيا:

اقتباس

من الأفضل أن تضع الآخرين في المقدمة وتقودهم أنت من الخلف، خاصةً عندما تحتفل بالنصر بعد تحقيق إنجازات لطيفة؛ حينها سيقدّر الناس مهاراتك القيادية عندما تقف في الجبهة في وقت الخطر.

يتضح من تعريفات القيادة السابقة أن للقائد أتباع، وحسب التعريف فيجب أن تبدأ أنت أولًا ليكون هناك أشخاص آخرين يتبعونك؛ وكما يقال:

اقتباس

من يظن نفسه قائدًا دون وجود من يتبعه فهو يمشي فقط.

القيادة الرسمية وغير الرسمية

يتشابه تعيين القائد مع تعيين شخص في منصب المدير التنفيذي، فهو يحمل نوعًا من النفوذ والسلطة الرسمية.

يمكن للمدير التنفيذي بحكم منصبه أن يطلب من الآخرين تنفيذ مهام معينة ويتوقع أن يطيعونه، كما يمكنه أيضًا أن يفوّض سلطته لأشخاص آخرين، مثل أعضاء مجلس الإدارة أو مدراء ذوي خبرة، أو أشخاص جدد ضمن المؤسسة؛ كما يستطيع أولئك الأشخاص المفوَضين ممارسة سلطة القائد نيابةً عنه.

يعتمد القليل من القادة أو المدراء التنفيذيين على النفوذ والسلطة الرسمية التي خوّلت لهم، إذ يحتاجون دائمًا إلى سلطة غير رسمية. وتنبع السلطة غير الرسمية من الأشخاص الذين يرغبون باتباع القائد، إذ تظهر رغبتهم هذه نتيجةً لكون القائد ملهمًا أو مؤثرًا أو يخلق رؤيةً ليؤمن الناس بها؛ أو ببساطة أكثر، يفعل القائد ما يعتقد أتباعه أنه الشيء المناسب لفعله.

سيكافح أيّ قائد بدون وجود السلطة غير الرسمية من أجل تحقيق أي شيء بغض النظر عن موقعه الرسمي في المؤسسة؛ أما عندما يمتلك سلطةً رسميةً فقط، فسيوافق الناس على فعل ما يريده عند وجوده فقط، وبمجرد أن يصبحوا بعيدين عنه فلن يفعلوا شيئًا، أو قد يفعلون شيئًا مختلفًا تمامًا معتقدين بأنه الشيء الصحيح الذي يتوجب عليهم فعله.

القيادة الجيدة أو السيئة؟

إن الأشخاص المعينون في المناصب القيادية ليسوا بالضرورة قادةً جيدين، وذلك لسوء حظ المنظمات والأفراد. من الصعب تعريف القيادة الجيدة أو حتى تحديد الجوانب الجيدة للقيادة، ومع ذلك يبقى من السهل تحديد الخلل في بعض أساليب القيادة، وهو الأمر الذي يساهم في توجيه القادة الجدد بشأن الأمور التي يجب تجنبها!

سمات القيادة المختلة

تتضمن القيادة المختلة وظيفيا بعض الأساليب التي تتسم بسمات معينة، مثل:

1. القائد هو صانع القرار والحكم الوحيد في كل الأشياء: يرى هذا النهج أن القائد هو الشخص الوحيد الذي يمتلك أفكارًا أو إمكانيةً لاتخاذ قرارات خاصة بالمؤسسة، والتي يمكن أن تكون شركةً أو عائلة أو حتى مجموعة تطوعية صغيرة. يجب أن يكون باقي أعضاء المؤسسة تابعين للقائد، ولا يبادرون أو يتخذون أي قرار، كما يجب أيضًا أن لا يتحمّل هؤلاء الأشخاص أية مسؤولية تنتج عن أفعالهم.

يمثل هذا الأمر مشكلةً كبيرةً للمؤسسة ككل وللتابعين كأفراد، وذلك بسبب افتقار البيئة إلى:

• التعاون.
• المبادرة.
• الحافز لفعل أي شيء "جيد" باستثناء اتباع الأوامر.
• سبب وجيه لعدم فعل أي شخص لأشياء "سيئة" حسب القانون.

يستغرق تطور المؤسسة وقتًا طويلًا، وكذلك القرارات التي يجب اتخاذها، لذلك تتعثر المؤسسة وتصبح غير قادرة على التحرك بسرعة للاستجابة للتغييرات البيئية.

2. القائد دائمًا على حق: يرتكب الجميع الأخطاء، فالخطأ جزء من الطبيعة البشرية، ولكن بعض القادة لا يعترفون بارتكابهم للأخطاء، فهم دائمًا على حق، لذلك يتعلم كل الأشخاص المتواجدين من حولهم أن الطريقة الوحيدة للنجاح في المؤسسة هي قول "نعم" للقائد.

هناك مشكلتان رئيسيتان تنتجان عن هذه الحالة:

• لا أحد على حق دائمًا، وسوف يتضح بسرعة سواءً داخل المؤسسة أو خارجها أن القائد ليس على حق دائمًا حتى لو اعتقد ذلك، إذ ستتأثر سمعة القائد، وسيجد صعوبةً أكبر في ممارسة السلطة غير الرسمية، وسينعكس ذلك التأثير عليه أيضًا خارج المؤسسة.
• لن يرغب أحد في خوض أي تحدٍ، حتى لو كان يعلم بأنه على خطأ، فالرغبة في مناقشة الأفكار هي علامة على وجود مؤسسة صحية وقادرة على التجربة والابتكار، وسيؤدي الفشل في التفكير أو التحيز إلى ظهور أفكار سيئة تؤدي إلى الفشل التنظيمي ضمن المؤسسة.

تكمن المشكلة الكبرى في هذين النموذجين في أنه كلما طال بقاء القائد في المنصب كان من الصعب على المؤسسة التعافي، إذ سيصبح القائد أقل تسامحًا مع الفكر المستقل، وأقل قدرةً على تبنيه، وقد تواجه المؤسسة صعوبةً في التخطيط للتعاقب الإداري بعد تقاعد القائد.

أظهرت التجارب السابقة ما يلي:

• تميل العائلات التي تضم آباء مسيطرين لأن تكون عائلةً مختلةً وظيفيًا.
• تميل الدول التي تُعظِم القائد بطريقة مُبالغ بها إلى المعاناة على المدى الطويل، إذ تمكّن عدد قليل من الحكام من تسليم السلطة إلى الجيل التالي، وذلك بغض النظر عن الملكيات الوراثية، وغالبًا ما كانت نقطة الخلافة هي النقطة التي توقفت عندها الدولة بوضوح وقالت "لا، كفى"؛ وذلك بدءً من تاريخ حكم أوليفر كرومويل وحتى ظهور الأنظمة الشمولية الحديثة.
• تفشل الشركات التي يحكمها المؤسس بيَدٍ حديدية عندما يتوفى هذا المؤسس أو يتقاعد، حتى لو كانت هذه الشركات تُهيئ أحدًا لتولي المسؤولية، إذ نلاحظ عدم وصول أعداد كبيرة من الشركات العائلية إلى الجيل الثاني أو الثالث.

القادة الناشئين

تتعلق معظم مفاهيم القيادة التي وردت في المقال بالمناصب الرسمية للقيادة، وتشير الكثير من الأدلة إلى أن أي شخص يمكنه القيادة، حتى لو لفترة قصيرة، ولا توجد حاجة لأي تعيين رسمي لاختيار القادة. وفيما يلي أمثلة عن القيادة الناشئة:

• ليشير طفل في الملعب إلى مجموعة من الأطفال ليلعبوا لعبة الغميضة معًا، فستكفي جملة "دعونا نلعب الغميضة" لمنح هذا الطفل دورًا قياديًا، وذلك بشرط موافقة الأطفال الآخرين. ويستمر هذا الدور لفترة قصيرة، كما قد يدوم لفترة أطول بعد تحديد من يجب أن يكون الباحث في اللعبة الأولى.
• اقتراح عضو في نادي الكتاب عنوانًا معينًا للقراءة، أو الوقت المناسب لبدء المناقشة أو الانتقال إلى السؤال أو القضية التالية لمناقشتها.
• اقتراح أحد أعضاء الفريق في شركة ما كيفية تنسيق الفريق لفترات استراحة الغداء، وذلك عندما يكون مدير الفريق مريضًا.
• يُظهر شخص ما النضج والهدوء عند اقتراح تغييرات صعبة في العمل، ويصوغ السلوكيات التي يرغب المدراء برؤيتها عند الجميع.
• يقوم شخصٌ ما في مكان الحادث بدور تنسيقي لفترة وجيزة، قد يُقدم على سبيل المثال الإسعافات الأولية ويطلب من شخصٍ ما الاتصال بالطوارئ، وقد يُنظر إليه على أنه القائد حتى وصول خدمات الطوارئ، أو قد يُنظر إليه على أنه قادر على تسليم القيادة إلى شخص أكثر تأهيلًا، مثل أحد المارة الذي يمتلك مؤهلات مناسبة.

ما هو الفرق بين القائد والمدير؟

يستخدم الأشخاص في الغالب مصطلحي "مدير" و"قائد" كمصطلحين مترادفين، ومن الممكن أن يكون الشخص قائدًا ومديرًا في نفس الوقت، ولكن هل يعبران في الحقيقة عن الأمر نفسه؟ ربما لا، لأنه من الممكن أن يكون الشخص قائدًا دون أن يكون مديرًا، كما قد يكون مديرًا دون أن يكون قائدًا، وتنتشر جملة شائعة تقول: "يفعل القادة الشيء الصحيح، في حين يفعل المدراء الأشياء بطريقة صحيحة"، ولكن الأمر ليس بهذه البساطة.

سنشرح في الآتي الفرق بين المدراء والقادة، ونستعرض الاختلافات في المواقف والمسؤوليات والنهج والهدف، وغيرها من الأمور المهمة.

أوجه التشابه والاختلاف

توجد العديد من أوجه التشابه بين القادة والمدراء، لكنها تصبح أقل عند محاولة الاختيار بينهما ضمن السياق التنظيمي، فقد يكون كلاهما "مسؤولًا" على رأس مؤسسة.

توجد بعض الفروقات الحقيقية بين المصطلحين، إذ أن المدراء مرتبطون حتمًا بالمؤسسات، ولكن القادة موجودين حتى خارج السياق التنظيمي، فبعض القادة العظماء في العالم على سبيل المثال، قد ألهموا الآخرين دون أي هيكل تنظيمي من حولهم.

أحد الفروق المحتملة هو أن القادة يوجِّهون ويرشدِون، بينما المدراء يديرون، ويشير هذا التمييز المتأصل في تعريفات القاموس إلى أن القادة يُظهرون الطريق؛ أما المدراء، فهم من يسمحون بحدوث ذلك، حيث يخلق القادة رؤيةً ملهمةً ويختار الناس اتباعها، ويصبح المدراء مسؤولين عن تحويل الرؤية إلى خطة عمل لتحقيق المؤسسة لرؤية القائد.

تنتشر فكرة بأن القادة لديهم أتباع، وأن المدراء لديهم أشخاص يقدّمون التقارير إليهم، أيّ أن أولئك الذين يعملون لدى المدير ليس لديهم خيارات كثيرة، ولكن التبعية اختيار. وتثير هذه النقطة الجدل في السياق التنظيمي، إذ لا يملك الموظفون سوى القليل من الخيارات حول ما إذا كانوا سيتبعون مدير المؤسسة أم لا.

• تدور القيادة حول طرح السؤالين "ماذا؟" و"لماذا؟" وتمكين الأفراد من خلال منحهم المسؤولية لفعل الأشياء بطريقة صحيحة، إذ يتعامل القادة مع الناس ومع عواطفهم.
• يسأل المدراء "كيف؟" ويتعاملون مع العمليات والنماذج والأنظمة، أي يتعاملون مع الأشياء.

نشأ هذا التمييز على يد وارن بينيس Warren Bennis، وهو أستاذ في جامعة جنوب كاليفورنيا، فقد صاغ العبارة المذكورة سابقًا: "يفعل القادة الشيء الصحيح، في حين يفعل المدراء الأشياء بطريقة صحيحة"، واقترح أن هذا التمييز يكمن في طريقة التفكير في الأشياء، أي إذا كان الشخص يفكر في فعل الشيء بطريقة صحيحة، فهو يميل إلى التفكير في آليات أو كيفية إنجاز المهمة المطلوبة، وهذا ما يفعله المدير.

إنّ فعل الشيء الصحيح هو مفهوم أكثر فلسفيةً، ويحفّز الشخص على لتفكير في المستقبل والرؤية والأحلام، وهذا هو دور القائد. لقد حدد بينيس بعض الفروق الأخرى المتمثلة في الآتي:

القادة مجازفون والمدراء حريصون؟

يوجد فرق آخر بين القادة والمدراء يتعلق بالمخاطر التي سيتحملها كلّ واحدٍ منهم، إذ يميل المدراء لتجنب المخاطرة، ولكن القادة هم أكثر مجازفةً وعرضةً للمخاطرة، وذلك لأن القادة يهتمون بتحقيق رؤيتهم، لذلك يَعدّون أنه من الطبيعي مواجهة المشكلات والحواجز على طول الطريق، ويكونون في الغالب أكثر ارتياحًا للمخاطرة، وبالتالي يدركون أن الطريق لتحقيق رؤيتهم ليس دائمًا هو الطريق الأسهل.

يعني ذلك أنّ:

• يحاول القادة تحويل المشكلات إلى فرص، وكسر القواعد لإنجاز الأمور.
• يميل المدراء إلى التركيز على الوضع الحالي، ومحاولة تقليل المخاطر إلى أدنى حدٍّ ممكن.

يميل القادة إلى تحدّي الوضع الحالي، بينما يركّز المدراء أكثر على الاحتفاظ به. لقد تغيّرت مؤخرًا المواقف تجاه المخاطرة نتيجةً لعددٍ من فضائح الشركات الكبرى، لذلك قد يكون هذا الاختلاف أقل بكثيرٍ مما كان عليه في السابق.

القيادة والإدارة والخصائص الشخصية

توجد اختلافات في كل ما يفعله القادة والمدراء، وما هم أو ما يملكون، وخصائصهم ومهاراتهم الشخصية، وتتطلب القيادة سمات ومهارات معينة لا تتطلبها الإدارة، إذ يتمتع العديد من القادة بشخصية جذابة جدًا، وهي جيدة أيضًا في تكوين رؤى ملهمة.

يمتلك المدراء أيضًا مهارات قد لا يمتلكها القادة، فهم جيدون في العمل مع الناس وإخراج أفضل ما لديهم على المستوى الفردي، كما يمكنهم تفويض العمل وتحفيز الآخرين.

تحتاج المنظمات إلى كل من القادة والمدراء

تتداخل أدوار القادة والمدراء غالبًا، بحيث قد لا يكون واضحًا من هو القائد في أيّ موقف. مع ذلك، تحتاج المنظمات بلا شك إلى المهارات "التقليدية" سواء من القادة أو من المدراء بهدف الاستمرار في العمل، وهذه المهارات هي أن يكون الشخص كثير الرؤى ومؤثرًا وذو مهارات تنظيمية روتينية، وقد توجد هذه المهارات في نفس الشخص، أو قد تتطلب أشخاصًا مختلفين في أوقات مختلفة.

ترجمة –بتصرّف- للمقالين What is a Leader? و What is the Difference Between a Leader and a Manager?

اقرأ أيضًا

• أنواع القادة وأساليب القيادة
• مفهوم القيادة: الفرق بين القائد والمدير
• المهارات الإدارية الواجب توفرها في المدير والاتجاهات الحديثة للإدارة
• أهم ثمان مهارات قيادية تحتاج إلى اكتسابها

ما الذي يجعل القائد قائدًا جيدًا؟ وما هي المهارات القيادية التي يجب أن يتمتع بها القائد الجيد؟

تُعَدّ الإجابة عن هذين السؤالين موضع نقاش واسع، إذ تعتمد القدرة على القيادة بفعالية على عدد من المهارات الأساسية، ولكن القادة المختلفون يتمتعون أيضًا بخصائص وأساليب مختلفة للغاية.

لا توجد في الواقع طريقة واحدة صحيحة للقيادة في جميع الظروف، وإحدى الخصائص الرئيسية للقادة الجيدين هي مرونتهم وقدرتهم على التكيّف مع الظروف المتغيرة. يؤكد أصحاب العمل على ضرورة وجود المهارات القيادية لأنها تنطوي على التعامل مع الناس بطريقة تحفّز وتُبنى على الاحترام.

سنقدّم في هذا المقال الكثير من المعلومات التي يمكن أن تساعد على فهم وتطوير الإمكانات القيادية.

هناك عدد من المهارات الأساسية التي يمتلكها معظم القادة الجيدين من غير شك، ويمكن تعلّم هذه المهارات مثل أيّ مهارات أخرى، سواءً كان من الممكن تدريس القيادة نفسها أم لا.
 

المهارات التي يحتاجها القادة الجيدون

هناك عدد من المهارات الواسعة التي تُعد مهمةً خصيصًا للقادة، ويشمل ذلك التفكير الاستراتيجي، والتخطيط والتنفيذ، وإدارة الأفراد، وإدارة التغيير، والاتصال، والإقناع والتأثير.

1. مهارات التفكير الاستراتيجي

تُعد القدرة على التفكير الاستراتيجي من أهم المهارات التي يحتاجها القائد، وهي ما يميّز القادة عن المديرين. وهذا يعني أن تكون لدى القائد فكرة أو رؤية للمكان الذي يريد أن يكون فيه والعمل على الوصول إليه.

يرى المفكرون الاستراتيجيون الصورة الكبيرة، ولا يلتفتون للقضايا الجانبية أو التفاصيل الصغيرة، وتستند جميع قراراتهم على إجابتهم على السؤال "هل يقربني هذا من المكان الذي أريد أن أكون فيه؟"

يجب أن يكونوا بالإضافة إلى قدرتهم على إنشاء رؤية مقنعة قادرين على توصيلها بفعالية، ويُعَد هذا سبب أهمية مهارات التواصل عند القادة.

إنّ تكوين رؤية ليس مجرد مسألة امتلاك فكرة، إذ يجب أن يعتمد التفكير الاستراتيجي الجيد على الأدلة، وهذا يعني القدرة على جمع وتحليل المعلومات من مجموعة واسعة من المصادر، والأمر هنا لا يتعلق بالأرقام فقط، بل يتعلق أيضًا بمعرفة وفهم السوق وعملائك، واستخدام هذه المعلومات بعد ذلك لدعم القرارات الاستراتيجية.

تُعَد بعض مهارات التفكير الاستراتيجي أكثر تحديدًا: ففي مجال التسويق على سبيل المثال، تجد أن العناصر السبعة وتقسيم العملاء أدوات حيوية.

مهارات التخطيط والتنفيذ

من المهم أن يكون القائد قادرًا على التخطيط والتنفيذ، بالإضافة إلى أن يكون منظمًا ومتحمسًا كقائد. وهذه المجالات هي مهارات إدارية أساسية، فأفضل رؤية في العالم لا تنفع بدون خطة لتحويلها إلى حقيقة؛ لذا يجب مراعاة التنظيم والتخطيط إلى جانب التفكير الاستراتيجي، فكلاهما ضروريان لإيصال الرؤية والاستراتيجية.

تُعد إدارة وتخطيط المشروع من المهارات المفيدة للمدراء والقادة، كما تنطوي الإدارة الجيدة على أهمية كبيرة أيضًا، إذ تساعد في تجنب الأخطاء وإدارتها عند حدوثها.

يتمتع القادة الجيدون أيضًا بمهارات تسيير قوية جدًا لإدارة المجموعات بفعالية، إذ يحتاج القادة لأن يكونوا قادرين على اتخاذ قرارات جيدة لدعم تنفيذ استراتيجيتهم وحل المشكلات، ويمكن أن تصبح المشكلات فرصًا وخبرات تعليمية من الناحية الإيجابية، كما يمكن للقائد أن يكتسب الكثير من المعلومات من مشكلة يعالجها.

3- مهارات إدارة الأفراد

لا يوجد قادة بدون أشخاص حولهم، لذلك يحتاج القادة إلى مهارات العمل مع الآخرين على أساس فردي وجماعي، كما يحتاجون إلى مجموعة من الأدوات للتعامل مع كافة المواقف، وتكون العديد من هذه المهارات ضروريةً أيضًا للمديرين. ويُتوقع من القادة أن يحفزوا ويشجعوا الأفراد، سواءً بطريقة مباشرة، أو من خلال خلق بيئة تحفيزية.

إحدى المهارات الأساسية التي يحتاج القادة الجدد لإتقانها أيضًا هي كيفية التفويض، وهي مهارة صعبة للعديد من الأشخاص، ولكن يمكن أن تمنح أعضاء الفريق المسؤولية ومتعة القيادة بأنفسهم إذا طُبّقت تطبيقًا صحيحًا، كما تساعدهم على البقاء متحمسين.

هناك تحديات أخرى أمام تفويض العمل داخل الفريق، بما في ذلك موازنة أعباء العمل، وضمان منح الجميع الفرص لمساعدتهم على التطور؛ لذا يحتاج كل من القادة والمديرين إلى فهم كيفية بناء الفريق وإدارته، ومعرفة كيفية التوظيف بفعالية، كما يحتاجون أيضًا إلى فهم أهمية إدارة الأداء على أساس منتظم، وإدارة الأداء الضعيف.

4- إدارة التغيير ومهارات الابتكار

قد تبدو إدارة التغيير مرتبطةً بإدارة الأفراد والتواصل، لكن القيادة غالبًا ما تكون مهمةً في أوقات التغيير على وجه الخصوص.

يحتاج القائد إلى فهم إدارة التغيير من أجل قيادة المنظمة خلال العملية، فقد تتطلب إدارة التغيير على سبيل المثال خلق رؤية مقنعة وإيصالها، كما يتطلب التغيير أن يُدفع بحزم إلى الأمام، ويتطلب القيادة لجعله "ثابتًا"؛ لذا يُعَد الابتكار عنصرًا محددًا لإدارة التغيير، ويَعرف القادة الجيدون كيفية الابتكار، وكيفية تشجيع الابتكار في الآخرين.

5- مهارات التواصل

يحتاج القادة والمديرين إلى مهارات التواصل كونها مهمة للجميع، وتُعَد هذه المهارات مهارات شخصية عامة وليست خاصةً بالقيادة، ولكن القادة الناجحين يميلون إلى إظهار مستويات عالية من المهارة عند التواصل.

يميل القادة الجيدون إلى أن يكونوا مستمعين جيدين للغاية، وقادرين على الاستماع بنشاط واستنتاج المعلومات من خلال الاستجواب الجيد، ويجب أن يُظهروا في بعض الأحيان مستويات عالية من الحزم، وذلك لتوضيح وجهة نظرهم دون عدوان، وهم يعرفون كيفية بناء العلاقات بسرعة وفعالية لتطوير علاقات جيدة وقوية مع الآخرين سواءً أكانوا زملاؤهم أم المرؤوسين، وتجتمع هذه المهارات معًا للمساعدة في بناء الكاريزما، وهي ما تجعل الأفراد يرغبون بإتباع القائد.

يحتاج القادة أيضًا إلى معرفة كيفية إبداء آرائهم للآخرين حول الأداء الشخصي بطريقة بنّاءة وليست مدمرة، وكذا الاستماع إلى آراء الآخرين عنهم.

يكون القادة في العادة جيدين في التحدّث الفعال، ولديهم مهارة في إيصال وجهة نظرهم من خلال عرض تقديمي أو اجتماع مجلس الإدارة، أو حتى في اجتماع غير رسمي أو محادثة غير رسمية في الممر، كما يدركون كيفية التصرف في المواقف الصعبة، ويكتسبون ذلك من خلال الممارسة ومع مرور الوقت.

مهارات الإقناع والتأثير

أخيرًا، تُعَد القدرة على إقناع الآخرين والتأثير عليهم هي إحدى المهارات المهمة التي يجب أن يتمتع بها القادة.

يستخدم القادة الجيدون مجموعةً من الأدوات لمساعدتهم على فهم الطريقة التي يتصرف بها الآخرون، ولخلق تفاعلات إيجابية، وقد يكون من المفيد كخطوة أولى، فهم المزيد عن الذكاء العاطفي، ويمكن تحقيق ذلك من خلال مجموعة من الأدوات، بما في ذلك تحليل المعاملات ومؤشرات نوع مايرز بريجز.

فهم القيادة

يَعُد الكثير من الأشخاص أن القيادة هي سمة موجودة في بيئات العمل فقط، ولكن الأدوار القيادية موجودة حولنا في كل مكان وليس فقط في بيئات العمل.

يصبح القادة كذلك لأن لديهم المصداقية ولأن الناس يريدون إتباعهم، وهكذا يتبين أنه يمكن تطبيق المهارات القيادية في أي موقف يتطلب تولي زمام المبادرة فيه، سواءً كان مهنيًا، أو اجتماعيًا، أو في المنزل مع الأسرة، وفيما يلي أمثلة عن المواقف التي قد يُطلب فيها القيادة:

• تخطيط وتنظيم لقاء عائلي كبير، مثل الاحتفال بذكرى زواج أو عيد ميلاد.
• الاستجابة لمرض أو وفاة في الأسرة، واتخاذ الخطوات لتنظيم الرعاية أو اتخاذ الترتيبات اللازمة.
• اتخاذ قرارات بشأن نقل المنزل أو تعليم الأطفال.

بمعنى آخر لا يُعيّن القادة دائمًا، وقد تكون المهارات القيادية مطلوبة في العديد من الظروف.

لذا يمكن القول ومع كامل الاعتذار لشكسبير:

اقتباس

ولد البعض قادة، والبعض الآخر حقق القيادة، والبعض الآخر لديه عبء قيادة ملقىً عليهم.

من هو القائد بالضبط؟

يمكن تعريف القائد ببساطة على أنه الشخص الذي يقود مجموعةً، أو منظمةً أو دولة.

هذا التعريف واسع ويشمل كلًا من الأدوار الرسمية وغير الرسمية، أي القادة المعينين وأولئك الذين يظهرون استجابةً للأحداث.

ظهرت أدلة كثيرة في السنوات الأخيرة على أن المنظمات والمجموعات الأقوى تميل إلى السماح، وتشجع كل عضو في المجموعة أو المنظمة لأخذ زمام المبادرة في الموقف المناسب، وعلى العكس من ذلك، فقد تميل المنظمات والعائلات التي لديها قادة متحكمون إلى الاختلال الوظيفي.

لذلك فالقيادة مرنة إلى حدٍّ ما في الممارسة العملية، فالقادة يُصنعون حسب الظروف. القضية الحاسمة هنا هي أن الناس على استعداد للحاق بهم في الوقت المناسب.

يلتبس الناس في مفهوم اختلاف القائد عن المدير، وهناك فكرة رائجة تقول:

اقتباس

يفعل القادة الشيء الصحيح، في حين يفعل المدراء الأشياء بطريقة صحيحة.

هذه الفكرة دقيقة إلى حدٍّ ما، إذ أن العديد من القادة هم أيضًا مدراء والعكس صحيح، ويكمن الاختلاف الرئيسي في التوّقع من القادة خلق رؤية مقنعة ونقلها، وغالبًا ما ترتبط بالتغيير. ومن جهة أخرى، يرتبط المديرون في كثير من الأحيان بالحفاظ على الوضع الحالي.

تطوير القيادة

يتساءل الكثير من الناس عمّا إذا كان من الممكن تعليم القيادة. ويقتنع الأشخاص ذو الاهتمامات الخاصة (مثل الأكاديميون وأولئك الذين يدربون على القيادة) بإمكانية ذلك، ولكن في الحقيقة لم يتلقَ أي من القادة الناجحين أي تدريب رسمي، فالقيادة بالنسبة لهم هي حالة ذهنية، وشخصياتهم وسماتهم هي التي تجعلهم قادةً ناجحين.

من الواضح أنّ هناك توازنًا يجب تحقيقه بين هذه الموقفين، إذ ينجذب بعض الناس بطبيعتهم إلى الأدوار القيادية أكثر من غيرهم، ولكن من غير المنطقي أن الأشخاص الذين لديهم سمات جسدية أو شخصية معينة هم فقط من يمكنهم القيادة. على سبيل المثال، لا يُعَد كل رجل أو طويل قامة قائدًا جيدًا، على الرغم من أن العديد من القادة الجيدين هم من الذكور وطويلي القامة.

تتطلب القيادة مهارات معينة، سيكتسبها بعض الناس بسهولة أكثر من غيرهم.

يمكن التعرف على مهارات وإجراءات القيادة الفعالة، ولكن القدرة على تنفيذها تتطلب مجموعةً مختلفةً تمامًا من المهارات والمواقف، فسؤال "هل يمكن تعلّم القيادة؟" ليس له إجابة بسيطة.

أساليب القيادة

تتناسب أساليب القيادة المختلفة مع الأشخاص المختلفين والظروف المختلفة، ويتعلم أفضل القادة استخدام مجموعةً متنوعةً من الأساليب.

هناك العديد من النماذج المختلفة لأسلوب القيادة، وأشهرها هي أساليب القيادة الستة لدانييل جولمان، وهي من أكثر الأساليب تجذرًا في البحث، وهو ما يُفسّر شعبيتها.

هذه الأساليب الستة هي:

1. قسريًا أو أمرًا: افعل ما أقول
2. ضبط السرعة: افعل ما أفعل الآن
3. موثوق: تعال معي
4. الانتماء: يأتي الناس أولًا
5. ديموقراطي: ما رأيك؟
6. التدريب: جربه وانظر

ريادة الأعمال والتوظيف الذاتي والعمل الحر

ترتبط ريادة الأعمال في الغالب بإدارة التغيير، وتتطلب بالمثل المهارات القيادية، ولكن المهارات المطلوبة لإنشاء العمل الخاص ليست هي نفسها تمامًا مثل قيادة مؤسسة كبيرة.

أصبح العمل الحر جزءًا مهمًا جدًا من الاقتصادات المتقدمة، إذ يوجد في المملكة المتحدة مثلًا، أكثر من 2 مليون عامل مستقل يدرون ما مجموعه 109 مليار جنيه إسترليني سنويًا، وذلك بحسب جمعية المهنيين المستقلين وأصحاب الأعمال الحرة.

يعمل ما يصل إلى 55 مليون شخص في الولايات المتحدة كصحفيين مستقلين (35% من السكان العاملين) ويساهمون بمبلغ 1.4 تريليون دولار في الاقتصاد، ومن المتوقع أن يصبح المستقلون قريبًا هم أغلبية القوى العاملة.

تمتلك كل من الهند وأستراليا ونيوزيلندا أيضًا مجموعةً ضخمةً من أصحاب العمل الحر الموظفين الذاتين.

مجموعة واسعة من المهارات

هناك عدد كبير من المهارات التي قد تكون مفيدةً للقادة. وبطبيعة الحال، يعرف القادة أنه لا يزال لديهم الكثير ليتعلموه، كما يواصلون محاولة تطوير مجموعة واسعة من المهارات طوال الوقت.

ترجمة –بتصرّف- للمقال Leadership Skills

اقرأ أيضًا

• أساليب القيادة الستّة، وكيفيّة استخدامها
• أنواع القادة وأساليب القيادة
• ما الذي يجعل القائد عظيمًا؟
• أهم ثمان مهارات قيادية تحتاج إلى اكتسابها

لا بد أنك تساءلت عن أن سبب احترام الناس لك هو اضطرارهم لذلك أم لأنك تستحق الاحترام فعليًا. يعتقد بعض القادة أنهم يستحقون الاحترام تلقائيًا بسبب لقبهم أو منصبهم في السلطة، ولكن هذا لا يُعَد صحيحًا، إذ يُرجَّح ألّا يحترمك أحد إن اعتقدتَ ذلك، لأن الاحترام يُكتسَب بمرور الوقت، ويتطلب قدرًا كبيرًا من العمل.

إليك مجموعةً من النصائح التي تمكّنك من الحصول على مزيد من الاحترام بوصفك مديرًا:

• ابحث عن طرائق لتطوير موظفيك.
• تعلم أن تقدّر موظفيك.
• تعلم كيفية معالجة الخلافات.
• حاول الإيفاء بوعودك.
• كن صادقًا.
• تعلم أن تحترم نفسك.
• درّب وعيك الذاتي.
• تواصل مع موظفيك بصورة متكررة.
• كن حقيقيًا.
• كن أكثر انفتاحًا مع موظفيك.

قد يكون إدراك كل هذه الأشياء لاكتساب الاحترام وإدارة الفريق ومواكبة عبء العمل أمرًا مربكًا جدًا، لكن الشعور بالارتباك ليس عذرًا لأن تكون شخصًا لئيمًا. يعتقد العديد من المديرون أن القيادة باستخدام الترهيب ستكسبهم الاحترام، إذ كانت هذه الطريقة ناجحة في الماضي، لكنها لن تنجح بعد الآن.

تُعَد القيادة باستخدام الترهيب أكبر خطأ يمكن أن ترتكبه لأنه يؤدي إلى نتائج عكسية كما يلي:

• يمنع الموظفين من التعبير.
• يفصل الموظفين عن العمل.
• يقتل الإبداع.
• يخفي حالات عدم الأمان لدى القائد.
• يركّز على السيطرة بدلًا من الاحتواء.

يبحث الموظفون حاليًا عن قادة يتّسمون بالشفافية والنزاهة والتفهّم والتعاطف والاهتمام، لذا ننصحك بالتوقف عن عَدّ منصبك أو سلطتك أمرًا مسلمًا به، إذ يجب أن تضع نفسك في مستوى أعضاء فريقك الآخرين نفسه. يريد الموظفون رؤيتك تستهلك القدر نفسه من الوقت والطاقة مثلهم، ويريدون رؤيتك تقدّم دورك في دفع المنظمة إلى الأمام على أكمل وجه.

أفضل القادة هم مَن ينمّون ذكاءهم العاطفي، لذا فسر اكتساب احترام موظفيك هو الاهتمام بهم عن كثب، إذ يجب أن تتأكد باستمرار من الاعتناء بهم ومن أن لديهم الموارد التي يحتاجون إليها للعمل بصورة جيدة، وتُعَد تنمية ذكائك العاطفي أفضل طريقة لزيادة التركيز على الموظفين وإعطائهم المزيد من الاهتمام.

لماذا لا يحترمك موظفوك؟

لنلقِ نظرةً على بعض الأسباب التي تؤدي إلى عدم احترام الموظفين لك قبل أن نتعرف على طرق لكسب احترامهم. إن طبّقتَ شيئًا من الأمور التالية، فأنت بحاجة إلى العمل الجاد لتغيير طريقة تفكيرك.

1. لا تسمح للموظفين بالتطور

اقتباس

ليس من المنطقي توظيف أشخاص أذكياء، ثم إخبارهم بما يجب عليهم فعله، إذ يجب توظيفهم ليتمكّنوا من إخبارنا بما يجب علينا فعله.

• ستيف جوبز

لا يمكنك إدارة الموظفين بطريقة تفصيلية أو الحد من إبداعهم، إذ يجب السماح لهم باستخدام نقاط قوتهم في العمل. إن قيّدتَ تطور موظفيك، فأنت تحُد من نجاح شركتك وتحبط موظفيك، وبالتالي سيفقدون احترامهم لك بسهولة إذا قيّدتهم باستمرار.

2. لا تقدر الموظفين

تتمثل إحدى أسهل الطرق للحصول على احترام الموظفين في إظهار الاحترام والتقدير لعملهم، بينما تُعَد أسرع طريقة لفقدان احترامهم عدمَ إظهار أيّ تقدير لهم، لذا يمكنك إنشاء ثقافة تقدير بحيث يحصل الموظفون على الثناء الذي يستحقونه حتى إن لم تكن موجودًا.

3. لا تعالج الخلافات بطريقة جيدة

يمكن أن ينشأ خلاف بينك وبين موظفيك وستحظى بالاحترام إن عالجته بطريقة صحيحة، إذ لا يجب أن تكون لئيمًا، ولكن إذا تعاملت مع الأمر بسرعة وبصراحة، فسيحترمك الموظفون؛ في حين أنك ستفقد احترام موظفيك بسرعة إذا تجنّبتَ الخلاف مع بعضهم وعالجته مع بعضهم الآخر، كما يُعَد تجنب الخلاف ضعفًا، وسيؤدي إلى فقدان احترام موظفيك بسرعة.

4. لا تلتزم بالإيفاء بوعودك مع الفريق

إن قلت شيئًا ما ذات يوم ثم فعلتَ شيئًا آخر في اليوم التالي، وإن تأخرت عن المواعيد النهائية والاجتماعات باستمرار، فسيؤدي ذلك إلى فقدان احترام الموظفين. يمكن أن يكون القادة مشغولين، ولكن إذا قلت إنك ستفعل شيئًا ما، فالتزم بفعله.

5. الكذب

يُعَد الكذب وقلة الصراحة أسرع طريقة لفقدان احترام موظفيك، ولا يمكن التفكير في أي شيء أكثر إهانةً للموظف مما لو اكتشفوا أنك كذبت عليهم، إذ ستواجه وقتًا عصيبًا للغاية لاستعادة احترام الموظفين إن كذبت عليهم حتى لو كانت كذبة غير مقصودة.

6. لا تهتم بموظفيك

يجب إبداء بعض الاهتمام بحياة الموظف الشخصية دون أن تكون فضوليًا للغاية، لذا فإن إن لم تكن مهتمًا بمشاكلهم وتريدهم فقط أن يعملوا بجد، فلا توجد طريقة ليحترموك.

كيفية اكتساب مزيد من الاحترام

يشعر 54% من الموظفين أنهم لا يحصلون على الاحترام من مديريهم بانتظام وفقًا لمقال نُشر في موقع Harvard Business Review. تذكر أن الاحترام يُكتسَب بمرور الوقت مع الكثير من العمل الشاق، ولكن إليك بعض النصائح التي يمكنك استخدامها للحصول على مزيد من الاحترام بوصفك مديرًا.

1. احترم نفسك

يجب أن تحترم نفسك قبل أن تفكر في اكتساب احترام الآخرين، لذا مارس الرياضة وتناول الطعام جيدًا واعمل بجد وحدد لنفسك أهدافًا وتأكد من أنك تعتني بنفسك.

2. كن واعيا لذاتك

يمكن أن يكون الوعي الذاتي هو العنصر الأكثر أهميةً الذي يؤدي إلى مزيد من الاحترام وزيادة عائدات شركتك وفقًا لإحدى الدراسات التي توضح أن هناك سببين وراء أهمية الوعي الذاتي لكسب الاحترام هما:

• إدراك المديرون لنقاط ضعفهم.
• تفويض موظفين آخرين للعمل في المهمات التي تمثّل نقاط ضعفهم.

وبالتالي يفهم المديرون ما يجيدونه ويركزون عليه مع تشجيع الآخرين لمساعدتهم في نقاط ضعفهم.

3. التواصل المتكرر

يريد الموظفون التواصل معك بصورة متكررة، إذ سيحترمنوك إن تواصلت معهم وقدمت لهم ملاحظات وتعليقات باستمرار، كما سيساعدك وجود علاقة فردية متماسكة في تحديد وتيرة جيدة للتواصل المتكرر مع فريقك.

4. اقرأ أكثر

ستساعدك القراءة كثيرًا على فهم الكثير من الأشياء التي يعمل عليها موظفوك أو يتعاملون معها، فإذا كان بإمكانك مساعدتهم بالنصيحة أو تعليمهم شيئًا تعلمته مسبقًا، فسيحترم موظفوك هذه المعرفة. للقراءة تأثير مذهل على طريقتك في القيادة، مما سيؤدي في النهاية إلى مزيد من الاحترام من فريقك.

5. كن أكثر انفتاحا

هناك فكرة خاطئة بين العديد من القادة، مفادها أن كونك منفتحًا سيجعلك تبدو ضعيفًا، لكن العكس تمامًا هو ما سيحصل، إذ سيجعلك كونك منفتحًا والاعتراف بالأخطاء تبدو أكثر شفافيةً، وهذا ما يريده الموظفون بالضبط.

6. كن حقيقيا

كن حقيقيًا مع فريقك، فإن لم تكن كذلك، فستفقد الاحترام بسهولة، لذلك يُفضَّل أن تكون صادقًا وحقيقيًا، وتحلى بالشفافية مع فريقك، لأنها تولد الثقة التي تؤدي إلى الاحترام.

ترجمة وبتصرف للمقال How to get more respect as a manager.

اقرأ أيضًا

• الفرق بين المدير والقائد
• 13 سمة شخصية للمدير البارز
• كيف تصبح مديرا ناجحا؟
• مجموعة أفكار فعالة لتحسين مشاركة الموظفين والتواصل معهم
• تشجيع الموظفين وإشراكهم في العمل

يتمتع القادة بموهبة فريدة في جمع الناس حولهم وجعلهم متحمسين للعمل لإعطاء نتائج مذهلة، ولكن مهمة أن تكون قائدًا جيدًا ليست سهلة، فهناك الكثير مما يجب تطبيقه ومما يجب التفكير فيه والكثير من المسؤولية، مما يشكّل ضغطًا كبيرًا عند معرفة أن الكثير من الناس يعتمدون عليك. يُعَد تطوير القيادة أحد أهم الموضوعات التي يجب التركيز عليها بهدف وجود منظمات ناجحة، لذا سنلقي في هذا المقال نظرةً على كيفية اختيار القادة، وما الذي يصنع منك قائدًا جيدًا، وكيفية تحسين مهاراتك القيادية.

لا علاقة للقيادة بالمُسمَّى الوظيفي، فكونك مسؤولًا تنفيذيًا كبيرًا لا يجعلك قائدًا؛ كما أنه لا علاقة للقيادة بمستواك في التسلسل الهرمي، إذ يمكن أن يكون القادة في أيّ مكان وفي أيّ مستوى في المنظمة. في نفس الوقت، لا يجعلك كونك مدير فريق قائدًا، حيث يخلط الكثيرون بين الإدارة والقيادة المختلفَين تمامًا، إذ تتمحور إدارة الفريق حول التوظيف والطرد والتخطيط والقياس وما إلى ذلك، بينما تدور القيادة حول كل شيء متعلق بالإنسان.

يُعَد فهم كيفية التعامل مع الناس أساس كونك قائدًا جيدًا، لذلك يُعَد الذكاء العاطفي مهمًا جدًا، إذ تدور قيادة الناس حول فهم كيفية تحفيزهم، والتعاطف معهم، والاستماع إليهم، والاهتمام بهم لتتمكّن من تطويرهم.

هناك العديد من الدراسات التي تُظهر أن القادة الأذكياء عاطفيًا لديهم فرق ذات مشاركة أعلى، ولكن معظم الأشخاص الذين يشغلون مناصب قيادية لا ينتمون إليهم، إذ تكمن المشكلة في أن معظم الشركات ترقّي الأشخاص الخطأ إلى مناصب قيادية بناءً على مهاراتهم العملية دون امتلاكهم المهارات الشخصية اللازمة لتحفيز فريقهم.

كيفية إيجاد عيوب القادة

يمكن أن نتخيل شخصًا طويل القامة وذا صوت عالٍ ووسيمًا ويتمتع بشخصية جذابة وقيادية، ويُحتمَل أن يكون ذكرًا ويرتدي بدلة عندما نفكر في القادة. تُعَد هذه التحيزات طبيعية، لكننا نرتكب خطأ فادحًا عندما نفكر بهذه الطريقة، وذلك لأننا بذلك نزيد من مشكلة وجود الأشخاص الخطأ في المناصب القيادية، مثل اختيار القادة اعتمادًا على الأمور التالية:

• العمر
• الجنس
• العِرق
• الجاذبية

وجد الباحثون أن سبب اختيار 30% من القادة الذين يشغلون هذه المناصب يرجع إلى عوامل وراثية، ولكن هناك الكثير من الأبحاث التي تؤكد عدم أهمية أيٍّ من هذه الأشياء عندما يتعلق الأمر بكونك قائدًا فعالًا، كما وجدت إحدى الدراسات أن الناس في كل مكان في العالم تقريبًا ينظرون إلى الرجال على أنهم يمثلون القادة بدرجة أكبر، رغم عدم وجود فرق فعلي في ذلك.

توصلت الأبحاث أيضًا إلى أن الأشخاص المنفتحين هم الأكثر عرضةً لتقلد مناصب قيادية، بالرغم من أنه يمكن للانطوائيين أن يكونوا قادةً أفضل، بما أنهم أفضل في الاستماع الذي يُعَد سِمةً أساسيةً للقادة، ولأنهم يقضون مزيدًا من الوقت في الاستعداد، ويطبّقون التفكير الذاتي، ويمتلكون كل الصفات المهمة للقائد الجيد. وجد عالم النفس تيم جادج Tim Judge أن الأشخاص الذي يتمتعون بصفات الإيثار والتعاطف واللطف يميلون إلى أن يكونوا قادةً أفضل، ولكن لا يجري اختيارهم للقيادة في كثير من الأحيان.

المهارات التي يمتلكها القادة الجيدون

يتمتع القادة الجيدون بذكاء عاطفي مرتفع، لأنهم يفهمون ويستخدمون نقاط قوتهم ويطوّرون من أنفسهم ويتعلمون دائمًا. سنوضح فيما يلي المهارات التي تصنع القائد الجيد.

1. يركزون على نقاط قوتهم

يقيّم القادة الجيدون أنفسهم دائمًا ويكتشفون نقاط قوتهم وضعفهم، ويساعدهم فهم نقاط ضعفهم على تفويض العمل الذي يمثل نقطة ضفعهم إلى أشخاص يتمتعون بمهارات أفضل، مما يمنحهم الوقت للتركيز على عملهم الذي يتقنونه.

2. مستمعون رائعون

يمتلك القادة الجيدون ميزة الاستماع، فإن تحدّثت، فأنت تقول ما تعرفه فقط؛ وإن استمعت، فيمكنك تعلم شيء جديد. إحدى أبرز الحيل التي يستخدمها القادة الأذكياء هي الانتظار خمس ثوانٍ قبل الرد على الموظف عند طرح شيء ما، وبالتالي سيرغب الناس بطبيعتهم في ملء هذا الصمت المحرج، لذا يُرجَّح أن يستمروا في الحديث، مما يمنح القادة مزيدًا من المعلومات.

3. ممتازون في التواصل

التواصل هو المفتاح الأساسي لنجاح القائد، إذ يعرف القادة الجيدون كيفية التعامل مع الأشياء المعقدة وجعلها بسيطة، ويعرفون كيفية جعل الجميع متحمسًا لشيء ما من خلال التواصل الواضح والموجز والحماسي.

4. محترمون جدا

يُكتسَب الاحترام ويُبنَى بمرور الوقت، ويحتاج القادة إلى الاحترام ليُستمَع إليهم، لذا يعمل القادة الجيدون بجد على بناء هذا الاحترام من خلال تقديم الاحترام لموظفيهم واحتوائهم والاستماع إليهم.

5. يجمعون الملاحظات والتعليقات

يسعى القادة الجيدون دائمًا إلى تحسين وتطوير أنفسهم، ولا يخشون ممّا سيقوله الناس عنهم، بل يرون أنها فرصة ليصبحوا أفضل؛ وهنا، لا يجمع القادة الجيدون الكثير من التعليقات الملاحظات فقط ، بل يسعون للحصول على تلك التعليقات من فرقهم.

6. يتحملون المسؤولية

تقع المسؤولية على عاتق القادة في النهاية، ولهذا يمكن أن يفوّض القادة الجيدون أعضاء الفريق ويمنحونهم الاستقلال الذاتي، ولكنهم سيتلقون اللوم إن حدث أيّ خطأ. يعرف القادة الجيدون ذلك، ويعطون فريقهم قدرًا من المسؤولية ويثقون بهم للتأكد من مشاركة الجميع في عبء العمل.

7. يعترفون بالعمل الجيد

يفهم القادة الجيدون قيمة عبارة "شكرًا" ولا يخشون استخدامها، إذ إنهم يدركون عمل فريقهم الشاق ويمدحونه؛ كما أنهم يبنون ثقافة التقدير، ويشجعون الجميع على مدح بعضهم البعض وينشئون روابط أقوى ضمن الفريق.

أشياء يجب تطبيقها لتصبح قائدا أفضل

يمكنك الآن تطبيق الأمور التالية لتصبح قائدًا أفضل بعد أن عرفت مدى أهمية الذكاء العاطفي للقيادة وبعض المهارات التي يمتلكها أفضل القادة.

كن متواضعا

إذا كنت متواضعًا، فهذا يجعلك أكثر إنسانيةً وينشئ بيئةً آمنةً لموظفيك، بحيث يجعل موظفيك أكثر راحةً للجوء إليك في أيّ موضوع.

يمكنك تطبيق هذا التواضع كما يلي:

• امنح الفضل للآخرين في نجاح العمل.
• حاول تحمّل الأخطاء الفريق بنفسك حتى إن لم يكن خطأك.
• تحمّل مسؤولية أخطائك.

إجمع التعليقات والملاحظات

يتحسّن القادة دائمًا ويتطورون مثل الناس العاديين، لأنهم يريدون أن يكونوا في أفضل حالاتهم مع الفريق، لذلك يجب أن تسأل الموظفين باستمرار عن كيفية تطوير نفسك.

يمكنك جمع هذه الملاحظات كما يلي:

• أخبر فريقك أنك تريد تطوير نفسك وأنك تعتمد عليهم.
• استخدم تعليقاتهم وملاحظاتهم لتتطور وتصبح أفضل.
• أظهِر للموظفين أنك تستمع إلى ملاحظاتهم فعليًا.

كن أكثر وعيا لذاتك

يجب أن تكون قادرًا على فهم نفسك وعواطفك وكيفية التأثير على الآخرين. سيساعدك إدراك ذاتك والتحقق المستمر من نفسك على تطوير هذا الذكاء العاطفي.

يمكنك تطبيق الوعي الذاتي كما يلي:

• راقب حديثك مع نفسك، وابحث عن حديث النفس السلبي لمعرفة نقاط ضعفك.
• انتبه للغة جسدك.
• تأمّل.

ابحث عن مرشد

يُعَد وجود مرشد من أقوى الطرق لتصبح قائدًا جيدًا، لذا ابحث عن شخص ما لمساعدتك في أوقاتك الصعبة. ويمكنك إيجاد مرشد كما يلي:

• ضع قائمة بالأشخاص الذين تحترمهم داخل أو خارج العمل.
• اكتشف كيف يمكنك مساعدتهم قبل أن يساعدوك.
• لا تخجل واطلب المساعدة.

ترجمة وبتصرف للمقال What makes a good leader?.

اقرأ أيضًا

• أساليب القيادة الستّة، وكيفيّة استخدامها
• مفهوم القيادة: الفرق بين القائد والمدير
• 12 صفة تميز المدير السيء

تقع مسؤولية اختيار الحل الصحيح من خلال تقييم كل جانب من جوانب المشكلة وحلولها الممكنة على عاتق مديري المنتجات، وتكون التحديات الأكثر شيوعًا التي يواجهها مديرو المنتجات سببها المقايضات Trade-Offs، حيث يمكنك تعلم كيفية التعامل مع هذه المقايضات من خلال وضع بعض الأشياء التي سنوضحها لاحقًا في الحسبان مع وجود عملية صنع قرار منظّمة.

يحتاج مديرو المنتجات عادةً إلى تقييم المقايضات التي تغطي ثلاثة مجالات هي: المجال التقني ومجال الأعمال ومجالات التصميم، حيث ينتهي الأمر بالقرارات التي تفضّل جانبًا ما إلى المساومة على الجانب الآخر في أغلب الأحيان.

لنلقِ نظرةً على بعض الأشياء التي يجب وضعها في الحسبان أثناء التعامل مع المقايضات قبل الاطلاع على نهج فعّال للتعامل معها في إدارة المنتجات.

بعض الأشياء التي يجب أن يتذكرها مدير المنتجات حول المقايضات

بما أن عملية صنع القرار فوضوية وغير منظمة بسبب المقايضات، فلا تريد استخدام طريقة التفكير الخاطئة التي تجعلها غير فعالة وتستغرق وقتًا طويلًا. سنوضح فيما يلي بعض الأشياء التي يجب وضعها في الحسبان والتي ستحسّن عملية اتخاذ القرار.

لا تسع إلى الكمال

لن تكون قادرًا على إيجاد حل قابل للتطبيق لمشكلة في مجالٍ مثل إدارة المنتجات إذا أنصتَ باستمرار إلى الكمال في عقلك، إذ يكمن فهم حل المشكلة في الفروق الدقيقة في المقايضة التي ستساعدك على تقييم المنهجيات بصورة أفضل واتخاذ قرارات فعالة.

تخلص من الانحياز التأكيدي

آخر شيء تريده لتغيير قراراتك بوصفك مدير منتجات هو تأكيد تحيزك لنهج معين لمشكلة ما، إذ يضمن الحصولُ على مزيد من المدخلات من أصحاب المصلحة لحل مشاكل المنتج الاستراتيجية والاستفادة من اتخاذ القرارات المبنية على الحقائق اتباعَ الحل الصحيح لمشكلتك.

تذكّر إبقاء النموذجين العقليين السابقين بعيدَين عن ذهنك عند اتخاذ قرارات بشأن المنتج. لنلقِ الآن نظرةً على نهجٍ للتعامل مع المقايضات غير المنحازة والمُوجَّهة بالحقائق والتي يمكن استخدامها لاتخاذ قرارات مُوجَّهة نحو تحقيق الهدف.

نهج مضمون للتعامل مع المقايضات في إدارة المنتجات

تتضمن معظم تحديات إدارة المنتجات جلب العديد من أصحاب المصلحة حول مشاكل استراتيجية للمساعدة في التوصل إلى اتفاق على الحل الأمثل. هناك بعض الخطوات التي سنوضحها فيما يلي ويمكن اتباعها لاتخاذ قرارات تستند إلى البيانات وتتماشى مع الأهداف.

التفكير

يبدأ العثور على الحل الصحيح للمشاكل الاستراتيجية التي تظهر في إدارة المنتجات باتباع منهجيات مختلفة للحل، ويكمن الحل الأمثل في الفروق الدقيقة لاختلاف الأفكار المتعددة. يُعَد العصف الذهني Brainstorming أحد أكثر الطرق فعاليةً لهذا الاختلاف، حيث يمكنك إجراء جلسات عصف ذهني مع الفرق ذات الصلة للعثور على الطرق المختلفة التي يمكنك اتباعها لحل المشكلة. حدّد أيضًا تكاليف الفرص المختلفة التي ستُضمَّن في كل طريقة من طرق الحل.

سنوضّح فيما يلي بعض الأشياء التي يجب أن تضعها في بالك لضمان أن يكون اختلاف الأفكار طبيعيًا وفعالًا:

1. حدد مساحة مشكلتك مع أصحاب المصلحة وحدد أهداف الحل.
2. ادعُ جميع أصحاب المصلحة أو الأشخاص الآخرين ذوي الصلة إلى مساحة المشكلة، إذ يمكن أن يكون لديهم معرفة في إيجاد حلول للمشكلة.
3. هيّئ بيئةً مريحةً لإجراء مناقشة فعالة تتجاوز الألقاب والمناصب.
4. استمع إلى كل فكرة عن الحل وراجعها، حتى إن أتت من شخص متعدد الوظائف وليست ذات صلة مباشرة بمساحة المشكلة.
5. احرص على اتفاق جميع أصحاب المصلحة على مساحة المشكلة والأهداف.
6. ضع قائمةً بأفضل الأفكار غير المُرشَّحة مع قائمة المقايضات التي تتضمنها.

يجب بمجرد أن يكون لديك تباين من الأفكار للحل أن تقيّم كل فكرة من هذه الأفكار من خلال تكاليف الفرص التي تتضمنها وإيجاد الحل الأمثل.

التقارب للوصول إلى الحل

لن يكون أيّ نهج في قائمة الطرق لحل المشكلة بعد الوصول إلى تباين من الأفكار مثاليًا، وستصبح عندها إدارة المنتجات أمرًا معقدًا، لذلك يجب أن تفهم ذلك وتتصالح معه بصفتك مبتدئًا يتطلع إلى أن يصبح مدير منتجات. ستجد في أغلب الأحيان حلولًا تبدو فعالةً بالقدر نفسه، ولكن مع مقايضات مختلفة، مما يصعّب تقييمها. هناك ثلاث طرق للتعامل مع عملية صنع القرار هي:

• التصويت: هو وسيلة فعالة لاختيار الحل الصحيح، لأن كل صاحب مصلحة يمثل مصالحه الخاصة ويأخذ في الحسبان المقايضات المرتبطة بوظيفته، وبذلك يجري اختيار المنهجيات المناسبة وفقًا لأقصى عدد من أصحاب المصلحة لمزيد من التقييم.
• المصفوفات التي تقابل التأثير: تُعَد إدارة الوقت والموارد التي تتوافق مع اكتمال الهدف أمرًا بالغ الأهمية في إدارة المنتجات. يمكن لمديري المنتجات تبسيط عملية اتخاذ القرار والتركيز على الحلول التي تمثل قيمة أكبر مع أقل الجهود والموارد المطلوبة من خلال إنشاء مصفوفة التأثير مقابل الجهد ومصفوفة التأثير مقابل الموارد لكل من الحلول المقترحة.
• الترجيح: قد يكون الترجيح عملية تستغرق وقتًا طويلًا ولكنها الطريقة الأكثر فعاليةً للتعامل مع المقايضات. ابدأ بتحديد أهدافك وأعطِ كل فكرة نقاطًا على أساس تحقيق تلك الأهداف. استخدم الترجيح لإعطاء كل نهج لأهداف مختلفة نقاطًا واختر النهج الذي يمتلك أكبر مجموع من النقاط، وخير مثال على ذلك يمكن أن يكون المقايضات المتضمنة في إنشاء منصات حسب الطلب. يمكن أن يكون الشكل والشعور في تتبّع الطلبات هو المشكلة الحقيقية بالنسبة لكثير من أصحاب المصلحة، بينما سيركّز الكثير من أصحاب المصلحة الآخرين ومعظمهم يتبعون منهجية الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM على أشياء مثل التقدير الدقيق لتخصيصات الوقت المقدَّرة ETA وقضايا الشمولية Accessibility.

يُعَد حل المشاكل والتفكير الاستراتيجي أحد المسؤوليات الأساسية لمدير المنتجات، لكن يمكن أن تصعّب المقايضات أو تكاليف الفرصة البديلة Opportunity Costs المتضمنة، العثور على الحلول الصحيحة لمشكلة ما. يمكن لمديري المنتجات جعل عملية صنع القرار سريعة وبسيطة وقائمة على الحقائق من خلال القضاء على أيّ نزعة للكمال وللانحياز التأكيدي من العملية.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال Mastering Trade-Offs for Effective Product Management لصاحبه Abhishek Kumar.

اقرأ أيضًا

• مستقبل إدارة المنتجات في التطوير بدون شيفرة برمجية
• إدارة المنتجات: المراحل الرئيسية ودور مدير المنتجات
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى

يشرح الكاتب في هذا المقال تجربته في عالم سريع النمو من التطوير بدون شيفرة برمجية وتأثيره على على مستقبل إدارة المنتجات.

يجلب عدم وجود شيفرة برمجية تطويرًا لجمهور جديد. المصدر: glazestock.com لصاحبها Rudyitas

كنتُ -يقول الكاتب- مدير منتجات لمدة 10 سنوات حتى الآن، وذلك إما كجزء من فريق أو أنشأت فرقًا جديدة كاملة، أو كمؤسس لشركة ناشئة صنعت منتجًا. كان مفهوم إدارة المنتجات مفهومًا جديدًا إلى حد ما بالعودة إلى عام 2009 في المملكة المتحدة على الأقل وخاصةً في المنظمات الكبرى، فقد اعتقد مديرو المنتجات أنهم يواجهون صعوبةً اليوم في شرح ما يفعلونه للأصدقاء والزملاء، وقد كان ذلك أسوأ بكثير في ذلك الوقت. لكن جاءت نقطة التحول الكبيرة بالنسبة لي مع إصدار كتاب Lean Startup لصاحبه إريك رييس Eric Ries في عام 2011، وبالتالي كان لدينا طريقة أو حركة لاتباعها وتأييدها، ثم تغير كل شيء.

تُعَد حلقة الاستجابة المتمثلة في البناء-القياس-التعلم من المكونات الأساسية لمنهجية كتاب Lean Startup. وتتمثل الخطوة الأولى في اكتشاف المشكلة التي يجب حلها، ثم تطوير منتج الحد الأدنى Minimum Viable Product -أو MVP اختصارًا- لبدء عملية التعلم في أسرع وقت ممكن. يمكن للشركة الناشئة بعد إنشاء منتج الحد الأدنى MVP العمل على ضبط العملية التي تشمل القياس والتعلم ويجب أن تتضمن مقاييسًا قابلة للتنفيذ يمكن أن توضح السبب والنتيجة.

اقتباس

المشكلة أنه يُفترَض أن تكون هذه العملية سريعةً للغاية، فهي كذلك من الناحية النظرية، ولكن نادرًا ما تكون سريعةً من الناحية العملية حسب تجربتي.

الاعتدال في تقليل الهدر

لا يزال نهج كتاب Lean Startup يُستخدَم على نطاق واسع بوصفه الأسلوب الواقعي لبناء المنتجات والشركات الناشئة، ولكن الشيء الذي لم يتغير هو طبيعة تكوين الفريق، والأشخاص الذين تحتاجهم لإنشاء منتج ما.

لقد أُنشِئت جميع فرق المنتجات تقريبًا بحيث تكون مكونةً من مدير المنتجات Product Manager -أو PM اختصارًا- ومدير المشروع أو محلل الأعمال والمصمم وفريق التطوير. لا يزال منتج الحد الأدنى MVP يتطلب هذا الفريق متعدد الوظائف من الأشخاص ومدة بضعة أشهر في أحسن الأحوال أو فترة أطول بكثير في الواقع لجعل هذا المنتج في متناول العملاء، ونعني بمنتج الحد الأدنى MVP منتجًا وظيفيًا وليس صفحة هبوط أو نموذجًا أوليًا تفاعليًا.

أحب أن أكون جزءًا من إنشاء منتجات جديدة وإيجاد حلول جديدة للمشاكل وللمشاريع الجديدة، فهذا ما يناسبني، ولكن كنت دائمًا محبطًا بعض الشيء بسبب الوقت والمال اللذين يتطلبهما إنجاز المهام.

يُعَد إنفاق ما يزيد عن 50 ألف جنيه إسترليني ومدة 6 أشهر للحصول على منتج الحد الأدنى المُفترَض بمثابة حكم بالإعدام، أو على الأقل جهدًا كبيرًا بالنسبة للشركات الناشئة في المراحل الأولى، خاصةً تلك الشركات التي ينتهي بها الأمر باستخدام الوكالات لبناء منتجاتها. سترتفع التكاليف الشاملة قريبًا حتى لو كنت تقنيًا أو كنت محظوظًا بما يكفي ليكون لديك تقني كمؤسس مشارك.

ستتعلم بسرعة بصفتك شخصًا منتجًا لديه عقلية تجريبية أن الأخطاء هي ببساطة طريقة أخرى لتنفيذ الأشياء، لذا يجب أن يكون لديك ذهن متفتح وأن تهتم بما يمكن أن يحل مشكلة العميل على أفضل وجه، وما الذي سيؤدي المهمة التي يحاولون إنجازها.

يمكنني تعلم البرمجة بدلًا من الاعتماد على فريق كامل لإنشاء منتج الحد الأدنى MVP، أو بالأحرى اعتدتُ أن أكون قادرًا على ذلك. لقد صنعتُ "لعبة حاسوبية" عندما كان عمري 11 عامًا لحاسوب كومودور 64 (نسخة هوبر) وبعت شرائطًا منها في المدرسة، ولكنك تشعر مع كتابة شيفرة برمجية أنك متخصص في مجال واحد فقط، وحتى هذا يتطلب الكثير من الوقت والالتزام لمجرد الحصول على الأساسيات، كما أنني لست مصممًا محترفًا ولا بأي شكل من الأشكال، ولكنني أعرف المبادئ الأساسية فقط، فقد أنشأت نماذجًا أوليةً تفاعليةً وهي جيدة للحصول على بعض الملاحظات الأولية، ولكنها ليست منتجًا مناسبًا في النهاية.

لحسن الحظ، هناك شيء ما يحدث الآن في عالم تطوير المنتجات استجابة لدعواتي ودعوات العديد من الأشخاص المحبطين حول العالم لتحسين جميع هذه الأمور، حيث سنتحدث عن ذلك الآن.

الدخول في حركة التطوير بدون شيفرة برمجية

صادفتُ أداة Webflow منذ حوالي 4 سنوات، حيث كانت ولا زالت منافسًا لووردبريس Wordpress، واستخدمتُها لإنشاء مواقع الويب دون الحاجة إلى تعلم كتابة شيفرة برمجية. ولتوفير بعض المال عند الاضطرار إلى توظيف شخص آخر، وقد تطورَت كثيرًا منذ ذلك الحين وتُعَد أداةً مهمة، لكنها لا تزال في النهاية مجرد أداة للواجهة الأمامية، إذ ستحتاج إلى قاعدة بيانات خلفية وسير عمل لإنشاء منتج وظيفي كامل. إذا أردت مثلًا إنشاء نسخة من موقع Medium مع خطة عضوية وأسعار متدرجة وما إلى ذلك، فلا يمكنك استخدام Webflow فقط، إذ توجد العديد من مواقع الويب ومنصات أنظمة إدارة المحتوى CMS المتاحة.

اقتباس

لقد ظهرت في الآونة الأخيرة فكرة استخدام منصة السحب والإفلات، وهو نهج التطوير المرئي الذي يمكن لغير المبرمجين من خلاله صنع الأشياء.

أمضيتُ الأشهر الثلاثة الماضية في هذا العالم الجديد الشجاع بلا شيفرة برمجية دون هدف محدد، حيث جربت إنشاء سوق وإنشاء تطبيقات داخلية للمساعدة في جمع البيانات والمؤثرات المرئية وإنشاء رد آلي صوتي. لا يزال هناك منحنى تعليمي كبير قبل أن تبدأ في توقع أنه يمكنك طرح تطبيق لائق ينفّذ كل ما تحتاجه بسرعة، فكل منصة لها حيلها الخاصة، ويستغرق الأمر بعض الوقت لمعرفة ما هي قادرة على فعله.

اقتباس

الحيلة الحقيقية هي معرفة كيفية الجمع بين أدوات مختلفة بدون شيفرة برمجية للعمل مع بعضها البعض، وبناء مكدس منها لا يحتوي على شيفرة برمجية بصورة أساسية.

سيكون الأمر مختلفًا لكل مشروع، لذا يُعَد الوصول إلى النقطة التي تعرف فيها فطريًا طريقةً لتطبيق ما تريد تحقيقه هو المكان الذي تكمن فيه المهارة الحقيقية. وهنا أدين بالفضل إلى الأسطورة بين توسل Ben Tossell من منصة Makerpad الذي يُعَد مصدر مصدر إلهام حقيقي في هذا المجال.

الخبر السار هنا هو وجود أدوات للتطوير بدون شيفرة برمجية فعليًا، فلا حصر للاحتمالات. كذلك، تظهر الابتكارات الجديدة التي لا تحتوي على شيفرة برمجية بصورة أسرع مما يمكن أن يقوله إطار عمل روبي أون ريلز Ruby On Rails، كما صعدت المنتجات التي بدون شيفرة برمجية إلى المراتب الأولى على موقع برودكت هنت ProductHunt.

أركز حاليًا في هذه المرحلة من رحلتي على إنشاء منتجات الحد الأدنى MVP. أعتقد أنه الوقت المثالي لإنشاء منتجات MVP السريعة التي تنفّذ ما نحتاجه بالنظر إلى ما هو متاح الآن من حيث الأدوات التي لا تحتوي على شيفرة برمجية وما تقدمه.

يمكنك إنشاء تطبيقات الويب أو التطبيقات الأصيلة Native والواجهة الخلفية وإدارة سير العمل وبدء الأحداث ودمج المدفوعات وغير ذلك الكثير؛ لكنني متأكد من أن أي شيء سيكون ممكنًا في القريب العاجل، فأيّ شيء يمكن تنفيذه مع شيفرة برمجية سيُنفَّذ بدونها.

تأثير التطوير بدون شيفرة برمجية على مستقبل المنتجات والتصميم والبرمجة

لا بد أن يكون لحركة التطوير بدون شيفرة برمجية -مثل أيّ ثورة جيدة- نصيبها من النقاد والمتشككين، ويمكن أن تفترض أن المبرمجين هم الكارهون الأكبر، ولكنني لم أشهد الكثير منهم في الواقع، والسبب هو أن البرمجة بمعناها النقي لا يمكن أبدًا أن تندثر، إذ لا بد من شخص يبرمج جميع المنصات والأدوات التي ستبتكر عالمًا دون شيفرة برمجية. يرغب المطورون في تبني عدم وجود شيفرة برمجية وتعلم المهارات بأنفسهم، وينطبق الشيء نفسه على المصممين، إذ أننا ننتقل إلى عصر جديد من صنع الأشياء.

لذا يمتلك مديرو المنتجات الآن فرصةً مهمةً للغاية في أن يكونوا قادرين على الجمع بين طرقهم المُجرَّبة والمُختبَرة لتحديد المنتجات والميزات التي يجب إنشاؤها مع إنشائها فعليًا، وستنخفض أوقات التسليم والتكاليف، وستظهر وظائف جديدة، وسأكون سعيدًا في ذلك كله.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال The Future of Product Management is No-Code Development لصاحبه Martin Slaney.

اقرأ أيضًا

• الطريق إلى منصب مدير المنتجات
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة
• تأهيل مدير المنتجات: ما يجب فعله وما يجب تجنبه في الأسابيع الأولى
• وظيفة مدير المنتج وما عليك فعله لتحصل عليها