ما يجب أخذه في الحسبان عند إدارة الفرق


يمان نعساني

يُدرك كلّ من قاد أو أدار فريقًا من قبل كيف يكون هذا المنصب مميّزًا ومخادعًا في ذات الوقت. تشعرنا قيادة الفريق بالرضا وخاصّةً إن كانت مهمّة هذا الفريق أساسيّة ومهمّة للمؤسّسة ويُسعد أعضاء الفريق أن يكونوا مؤثّرين في سير العمل. كما يمكن أن يكون من المرهق قيادة مجموعة من الأشخاص المختلفين والّذين سيتصرّفون حينًا تصرّفات جماعيّة وحينًا تصرّفات فرديّة. إدارة الفرق هي أيضًا نجاح مهمّ، والمديرون الخبيرون يدركون حقًّا أنّ نجاحهم يعتمد على قدرتهم على بناء فريق قويّ وجيّد الأداء. كما ذكر (J.J. Gabarro) في مقالته "أليّات القيادة" (المنشورة في منشورات جامعة هارفرد للأعمال عام 1987 ص85-87) اقتباسًا عن مدير نجح في تغيير عدد من المؤسّسات نحو الأفضل يقول فيه:

اقتباس

"على الأفراد أن يرغبوا في العمل معًا وأن يعرفوا كيف يتمّ ذلك. يجب أن يكون مكان العمل ملائمًا لذلك، وهذا يتطلّب بعض الوقت. إنّ بناء الفرق بشكل جيّد هو من أهمّ أولويّاتي لكنّني لا أذكر ذلك في كتاباتي. إن أخبرت ملّاك الشركة أنّ هدفي الأوّل هو بناء فريق فعّال لن يتفهّموا ذلك، فهم يتوقّعون ذلك تلقائيًّا عند طلبهم لتحسين سير العمل عمومًا."

هذا الاقتباس جميل حقًّا لأنّه مؤشّر على حال أغلب المؤسّسات الآن، حيث ينصبّ تركيز المؤسّسات على أهداف الفرق وأولويّاتها -القائمة على المهامّ والنتائج- في حين يكمن النجاح الحقيقي في ديناميكيّة العمل بين الأشخاص في الشركة وفي الفرق.

القيادة الإدارية: من أدير؟

ليس من السهل على الإطلاق الانتقال من الوظائف الفرديّة إلى المراتب اللإدارية، ولن يطول الأمر قبل أن تدرك أنّ ما أوصلك لهذا المنصب ليس كافيًا لتنجح فيه مستقبلًا. سيقول الموظّف المنفرد الّذي رُقّيَ حديثًا أنّه يمتلك مهارات تقنيّة جيّدة في مجاله وأنّه يجيد القيام بعمله. في حين يقول الموظّف المنفرد في شركات أخرى أكثر تنافسيّة على الإدارة أنّه يمتلك مهارات تقنيّة جيّدة بالإضافة إلى سلوكيّاتهم وقدرتهم على قيادة الآخرين. عندما يستلم المديرون الجدد مهامهم يتوقّعون أن تنحصر هذه المهام في إدارة الأشخاص ضمن فريقهم، لكن ما يدركه قلّة من المديرين أنّ التحدّي الحقيقيّ لا يكمن في إدارة الأشخاص فحسب بل في إدارة كل أصحاب المصلحة واهتماماتهم.

تكمن إحدى العوائق الرئيسيّة للمديرين الجدد في اكتشاف طريقة الموازنة بين طلبات الفريق ورغباتهم وأهواء أصحاب المصالح (الموظفين والمستثمرين) في الشركة أيضًا. تقول ليندا هِل (Linda A. Hill) -أستاذة إدارة الأعمال في جامعة هارفرد للأعمال-: "بين كلّ التحدّيات الّتي تواجه المديرين الجدد، التحدّي الأصعب هو التوافق مع توقّعات أصحاب المصالح واهتماماتهم المختلفة." كما تقول أنّ الطلبات الواقعة على كاهل المدير الجديد من قبل المسؤول عنه وزملائه وموظّفيه وزبائن شركته ستسبب الخلافات دائمًا. قد يظن المديرون الجدد أنّ أهمّ دور بالنسبة لهم هو إدارة الموظفين المباشرين لديهم عند إدارتهم لفريقهم الخاص حتّى لو كان ذلك على حساب إقصاء اهتمامات أصحاب المصلحة. هذا الاعتقاد خطأ في الحقيق، فعلى المدير الجديد أن "يدير التوافقات الأخرى بذات الأهميّة" (مقتبس من مقالة "مساعدة المديرين الجدد على النجاح" لصاحبتها (Lauren Keller Johnson) المنشورة ضمن منشورات جامعة هارفرد للأعمال 2008). من الممكن أن يصنع المدير لنفسه عند بدء منصب جديد قائمة بأصحاب المصالح الّذين عليه أن يبنيَ معهم علاقات جيّدة لتكون طريقة لتذكير نفسه بأهميّة فعل ذلك، لأنّ كلّ واحد من هؤلاء يمتلك أثرًا على نجاح المدير، وكلّما أسرع المدير في جعلهم ينخرطون في أداء الفريق كلّما ازدادت حظوظ الفريق بالنجاح. بعض الأسئلة الّتي يجب أن يتساءل عنها المدير عند صنع هذه القائمة:

  • من الذي أحتاج لدعمٍ منه؟
  • من الّذي يحتاج لدعمي له؟ ما الّذي يحتاج إليه منّي أو من فريقي؟
  • من يمكنه أن يبعدني أنا وفريقي عن النجاح؟
  • ما الّذي سيؤثّر على استراتيجيّتي؟

سيشعر بعض المديرين الجدد أنّ آليّة اكتساب دعم أصحاب المصلحة هذه "مُسَيَّسَة" للغاية أو أنّها لا تبدو صحيحة. لكن عليك أن تثق بكون ذلك جزءًا مهمًّا من المنصب الإداريّ الجديد؛ بسبب حاجة المنصب والعمل الجديد لبناء علاقات تبادليّة أكبر من أجل النجاح. لم تعد المهارات التقنيّة تكفي بل أًصبحت بحاجة لبناء وإدارة العلاقات مع الأشخاص الداعمين لك ولفريقك لإتمام عملك. لذا فإن كنت مديرًا جديدًا وتتساءل "من أُدير؟" فالجواب هو… الجميع.

ناقشت ليندا هِل في مقالتها "إدارة فريقك" (ضمن منشورات جامعة هارفرد للأعمال 1995) المعضلة الإداريّة الّتي تعنيها إدارة الفرق. تكمن المعضلة (Paradox) في امتلاك الفرق لهويّات وأهداف جماعيّة وفرديّة في آنٍ معًا. لكلِّ فردٍ أهدافه الخاصّة وأفكاره التي يرسمها بهدف النجاح، سواءً في المشروع الحاليّ أم في مسيرته المهنيّة أم حياته عمومًا. كما يمتلك الفريق بحدّ ذاته أهدافه ومعايير نجاحه الّتي ينبغي السعي إلى تحقيقها من أجل النجاح. قد تتضارب الأهداف الفرديّة مع أهداف المجموعة أحيانًا، وقد ينموّ نزاع بين أفراد الفريق كما قد يطغى السلوك الربحيّ على السلوك التعاونيّ والحالّ للمشاكل في الفريق. قد يحتاج المدير لأن يتدخّل لتوفيق الخلافات الفرديّة وإعادة تركيز الفريق على تحقيق الهدف المطلوب. وهنا تكمن المعضلة الأساسيّة: الموازنة بين الاختلافات والأهداف الفرديّة وبين هويّة الفريق وأهدافه. كما توجد معضلات أخرى مثل:

  • إدارة الدعم و المواجهات (أو الخلافات) بين أعضاء الفريق.
  • التركيز على الأداء والتعلّم والتطوّر.
  • الموازنة بين السلطة الإداريّة وبين خصوصيّة أعضاء الفريق واستقلاليّتهم.
  • موازنة مثلّث العلاقات: المدير والفريق والفرد.

The Triangle of Relationships.png

الشكل 10.6 مثلث العلاقات (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

تعني إدارة فريق ما إدارة حدوده أيضًا. إدارة **حدود (Boundaries) **الفريق -أو المساحة بين الفريق وبين القوى الخارجيّة وأصحاب المصالح والضغوطات الإدارية- هي توازن حسّاس من التخطيط والاستراتيجيّة الجيّدة والتوفيق بين أصحاب المصالح وإدارة السلوك التنظيمي أو المؤسساتي. يجب أن يؤمّن مدير الفريق -ولو جزئيًّا- عزلًا لفريقه عن هذه العوامل الخارجيّة لئلّا تحيد بالفريق عن أهدافه أو تشتّته. وعلى المدير أيضًا أن يتفهّم هذه العوامل الخارجيّة وأن يمتلك ذكاءً عاطفيًّا كافيًا ليختار العوامل أو المواقف الخارجيّة الّتي يجب دمجها ضمن عمل الفريق لتؤثّر عليه إيجابًا. تذكّر أي مبادرة تغيير متوسطة أو كبيرة شاركت بها في حياتك، سيكون هناك عادةً تصوّر للتغيير ولمستوى الدعم والرعاية المطلوبَين من المستويات العليا لجعل هذا التغيير حقيقةً. فريق المشروع هذا يمتلك "الموافقة" على إطلاقه وتحديد الأعمال المطلوبة لإنجاح المبادرة.

الديناميكيّة الّتي تنشأ بعد انطلاق الفريق هي ما سيحدّد نجاح الفريق من عدمه. هناك العديد من أصحاب المصلحة في أي مؤسّسة، والعديد منهم سيؤيّدون مبادرة التغيير خاصتك في حين سيعارضها آخرون بسبب عدم الفهم الكامل لها أو بسبب الخوف من فقدان السلطة. قد لا تكون البيئة الخارجيّة واستراتيجيّة العمل ملائمة لأن تحدث مبادرة للتغيير؛ لذا قد يكون هناك شعور بقوى تعاكس مجهودات الفريق. يجب على المدير القويّ أن يدير هذه "الحدود" مع المؤسّسة ليساعد الفريق على الخوض عبر التعقيدات والأهداف والفروقات المؤسّساتيّة الّتي لا بدّ من وجودها. ولفعل ذلك يجب أن يفهم المدير ديناميكيّات القوى في المؤسّسة وأن يستثمر الوقت والجهد في بناء والمحافظة على العلاقات مع من يحتاجهم الفريق ليستمرّ في عمله. "مهمّة المدير -على أقلّ تقدير- أن يثقّف الآخرين حول البنى والأنظمة والسياسات المؤسّساتيّة الّتي قد تتداخل مع أداء الفريق." وفي ظلّ كلّ التأثيرات الخارجيّة المحتملة على الفريق، قد تكون إدارة حدود الفريق وعلاقاته مع القوى الخارجيّة بكفاءة هي الحدّ الفاصل بين النجاح والفشل.

العنصر الأخير في إدارة الفريق هو عمليّة إدارة الفريق بحدّ ذاته، بمكوّنيه، الأشخاص والعمليّات أو المهام. تتضمّن العناصر المركّزة على المهام إدارة خطّة العمل للوصول للهدف الأشمل، بالإضافة إلى الاجتماعات التراكميّة الّتي هي جزء من رحلة الفريق نحو الهدف طويل المدى. وضع أجندات لخطوات العمل وإدارة المشاريع والمهام والاحتفال بالإنجازات تؤدّي جميعًا لإبقاء تركيز الفريق منصبًّا على أهدافه، وهذا ما يضمن بقاء الفريق على مسار العمل الصحيح. تتنوّع المشاريع والمبادرات في الحجم والتعقيد والمنظور؛ لذا لا يجب تحديد الأدوات الإداريّة للمشاريع بشكل عامّ. المغزى هنا هو اختيار مقاربة وأداة إداريّة تلائم ثقافة الفريق والمؤسّسة وتساعد الفريق على فهم مكانه الحاليّ والمكان الّذي عليه الوصول إليه والموارد المتاحة لهذه العمليّة.

نجد في إدارة أعضاء الفريق والتفاعلات بين الأشخاص عنصرًا مهمًّا يتمثّل في اختيار أعضاء الفريق المناسبين وتشكيل معايير وثقافة الفريق (كيف يُتّخذ القرار وما هي مهام كلّ شخص وكيف يتمّ التعامل مع النزاعات… وغير ذلك) وتدريب الفريق كذلك. يشكّل تحديد المهارات والوظائف والخبرات الأساسيّة للفريق أساسًا صلبًا لبناء أي فريق عملٍ ناجح. تفيد مساعدة الفريق على تحديد وتشكيل القواعد الرئيسيّة للمشاركات ضمن الفريق، تُساعد إدارة أيَّ مواجهات أو خلافات قد تنشأ مستقبلًا. أخيرًا، يساعد لعب دور المدرّب الداعمِ الأعضاءَ والفريقَ على التفكير لتجاوز القضايا الّتي تواجه الفريق وإحراز تقدّم نحو الهدف. لا يحلّ المدرّب مشاكل الفريق أو الفرد بنفسه بصورةٍ مباشرة، بل يساعدهم على التفكير في حلّ ملائم والمضيّ قُدُمًا. قد تحتاج الفرق لإرشادٍ ودعمٍ لحلّ أمر ما ضمن الفريق، ويجب على المدير حينها أن يقدّم رأيه لهم وأن يحمّل كلّ عضوٍ في الفريق مسؤوليّة سلوكه ومساهمته. الهدف الأهمّ هو التطوّر المستمر. قد لا يصل الفريق إلى مستوى أداءٍ مرتفع بسهولة أو بسرعة، لكنه بالتأكيد يستطيع أن يحقّق ذلك إن ركّز الجميع على التحسينات المتراكمة في التواصل والتعاون والأداء.

فرص وتحديات بناء الفريق

هنالك عدّة أسباب للخلاف (conflict) في الفريق سواء كان ذلك مشكلة في التواصل أم تضارب في الأهداف والآراء أم صراع قوي أم اختلافًا في الشخصيّات. يقول الاعتقاد السائد أنّ الخلاف والنزاع مضرّ للفريق عمومًا وأنّه سيؤثّر سلبًا على الفريق ويحيد به عن المسار. تُحدِث الخلافات بعض الضرر بالفعل إن لم تُحسن التعامل معها ويمكنها أن تُضعف من الثقة بين أعضاء الفريق، كما قد تعرقل تقدّم الفريق وتثبّط معنويّاته، ويمكن أيضًا أن تؤثّر سلبًا على بناء العلاقات بين الأعضاء. يُنظَر إلى الخلافات عمومًا على أنّها أمر سلبيّ بالرغم من أنّ اختلاف الآراء ووجهات النظر البنّاءة قد تكون مهمّة في سبيل تطوّر الفريق. بعض الفوائد الممكنة للخلاف هي توفير تنوّع أكبر في الأفكار والمنظورات وفهم أفضل لوجهات النظر المختلفة. كما يمكنه أن يحسّن مقدرة الفريق على حلّ المشكلات وأن يسلّط الضوء على نقاط نقاش أساسيّة من الواجب إعطاؤها اهتمامًا أكبر.

من الفوائد الأخرى للخلاف الّتي نراها في الفرق الّتي تمتلك مستوى مرتفعًا من الثقة -الثقة بالأعضاء ونواياهم- هي أنّ هذه الفرق تخرج من الخلاف أقوى ممّا كانت عليه وأعلى أداءً. يقول (Patrick Lencioni) في كتابه الأكثر مبيعًا ** المعطّلات الخمس للفرق** (The Five Dysfunction of a Team) (2002، ص188):

اقتباس

"المعطّل الأوّل هو غياب الثقة بين الأعضاء. ينبع هذا في الأساس من رفضهم لأن ينفتحوا في مشاعرهم ضمن الفريق. يغدو من المستحيل أن يُبنى أساس للثقة بين أعضاء الفريق إن لم ينفتحوا مع بعضهم حول أخطائهم ونقاط ضعفهم. هذا الفشل في بناء الثقة مضرّ للفريق لأنّه يؤسّس للمُعطّل الثاني، وهو الخوف من الخلاف. لا تكون الفرق الّتي تفتقد للثقة قادرة على الدخول في نقاشات مفتوحة وشغوفة حول أفكارها بل تلجأ لنقاشات محجوبة وتعليقات حذرة."

يقول الكاتب أيضًا أنّ الفريق إن لم يتجاوز خلافه ويطلق آراء أعضائه ضمن نقاشات بنّاءة فلن يتمكّن الأعضاء أبدًا من الثقة والالتزام بالقرارات. (ضعف الالتزام هذا هو المُعطّل الثالث). تملك الفرق عادةً خوفًا من الخلاف لكيلا تجرح مشاعر أيّ عضوٍ فيها. ولكن التجنّب هذا يعني أنّ الخلاف لا يزال قائمًا بشكل مخفيّ ولم يُحلّ، ويمكن أن يظهر من جديد بطرق خفيّة تؤذي الفريق أكثر. إذًا كيف يمكن للفريق أن يتغلّب على خوفه من الخلافات وأن يمضي قدمًا؟ يمكن اقتراح بضع استراتيجيّات تجعل الخلافات بنّاءةً أكثر.

التنقيب (mining) هو آليّة تُستخدم في الفرق الّتي تميل لتجنّب الخلاف. تتطلّب هذه التقنيّة أن "يأخذ أحد أعضاء الفريق دور ’منقّب الخلافات’ الذي يستخرّج الاختلافات المخفيّة في الفريق ويسلّط الضوء عليها. كما يجب أن يمتلك الشجاعة والثقة لأن يطرح مواضيع حسّاسة وأن يجبر الفريق على العمل من أجل تجاوزها." التدخّل الآنيّ (real-time permission) هي آليّة أخرى تقوم فيها "بتمييز المواقف التي يشعر فيها المتخالفون بعدم الراحة بسبب النزاع بينهم والتدخّل وتذكير هؤلاء الأعضاء بأنّ ما يقوم به أمر ضروريّ." يمكن أن تساعد هذه الآليّة المجموعة في التركيز على نقاط الخلاف لكيلا تتجاهل الأمور فحسب. يلعب قائد الفريق دورًا مهمًّا للغاية في قدرة الفريق على مواجهة الخلافات وتجاوزها بنجاح. قد يشعر قائد الفريق بأن خلافًا ما سيبعد الفريق عن تركيزه الأساسيّ فيحاول أن يثبّطه بشتّى السُبُل، لكنّ هذا يؤدّي إلى نشوء ثقافة إخفاء للخلافات في الفريق تسمح للمشاعر السلبية الحبيسة بالتراكم دون الإفصاح عنها. يجب على القائد حقيقةً أن يكون قدوة للسلوك الملائم عبر مواجهة الخلاف بشكل بنّاء وأن يُظهر القضايا المخفيّة ليصلّ الفريق إلى حلّ لها. هذا الأمر أساسيّ في بناء فريق فعّال وناجح.

يمكنك أن تشاهد عدّة استجابات فرديّة للخلافات عندما تكون عضوًا في فريق ما. يسلك بعض الأشخاص السبيل البنّاء في مواجهة الخلافات، في حين يقفز آخرون إلى سلوك هادم على الفور. في كتاب* إدارة ديناميكيّات النزاع: مقاربة عمليّة "Managing Conflict Dynamics: A Practical Approach"* لكتّابه (كابوبيانكو Capobianco ودافيس Davis وكراوس Kraus) يوضّح الكتاب وجود استجابات للخلاف بنّاءة وأخرى هادمة، بالإضافة لوجود تصنيفات فاعلة ومنفعلة للاستجابة. والهدف من ذلك في حال حدوث خلاف ضمن الفريق هو الوصول لاستجابة بنّاءة من أجل تشجيع الحوار والتعلّم والتوصّل لحلّ. من الاستجابات البنّاءة والفاعلة للخلاف: تبادل المنظور وإيجاد الحلول والتعبير عن المشاعر والتواصل مع الغير. في حين يكون التفكير التأمليّ وتأخير الإجابة والتأقلم استجابات بنّاءة ومنفعلة. يُظهر الشكل 10.7 أشكال الاستجابات للخلاف.

Responses to Conflict.png

الشكل 10.7 الاستجابات للخلاف (حقوق النشر: جامعة Rice، منظّمة OpenStax، مرخّصة برخصة المشاع الإبداعيّ CC-BY 4.0).

والخلاصة أنّ الخلاف ليس سهلًا أبدًا على الفرد أو الفريق ولكن من الممكن -ومن الواجب- التعاملُ معه وتخطّيه. قد يمتلك تثقيف الفريق حول نقاط الخلاف وتضارب وجهات النظر أثرًا إيجابيًّا على نموّ الفريق وأدائه المستقبليّ ويجب إدارة ذلك إدارةً بنّاءة.

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Understanding and Managing Work Teams) من كتاب Organizational Behavior





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن