ذكرنا في المقال السابق تحديات الإدارة البعيدة، أنواع التحديات التي يقابلها المدير أثناء إدارته لفرق عاملة عن بعد، وسنتحدث في هذا المقال الأخير من السلسلة عن الأمور التي ينبغي الالتفات إليها لضمان استقرار الشركة البعيدة وتطورها أيضًا، وإن كان المقال عامًا للشركات البعيدة والتي تعمل من مقراتها، إلا أنه للبعيدة أقرب لما فيه من تفصيل لها.

وسيجد القارئ أننا ندور بالمقال حول الاهتمام بالموظفين بشكل أو بآخر، وذلك أن الموارد المادية وسمعة الشركة وغيرها من العوامل التي تؤثر في نجاح الشركة أو فشلها تقوم على الموظفين بالدرجة الأولى، ويكاد الحديث عنها لا يختلف في الشركات التقليدية عن البعيدة، ويبدو أن العامل الوحيد الذي يتغير في العمل عن بعد هو حال الموظف نفسه، وما يدور حوله من إعادة توجيه للموارد التي كانت تُصرف له.

ربط ثقافة شركتك بعلامة تجارية

لا تختلف استراتيجيات بناء العلامة التجارية سواء على الأرض أو على الويب للشركة إلا في بعض الفروق التي لا تظهر إلا أثناء العمل عن بعد، مثل التركيز على المزايا التي تقدمها الشركة للموظفين فيها من دعم إضافي لهم أثناء العمل عن بعد، والمنافع التي يحصلون عليها في عملهم من منازلهم، والتسهيلات التي يحصلون عليها كذلك أثناء التوقيع على العقد مع الشركة، مثل توصيل العقد ومعدات العمل إلى منازلهم إن كانت الشركة هي التي توفر ذلك، وكل ذلك يصب في ولاء العاملين للشركة ابتداءً، ثم سمعة الشركة بطريقة غير مباشرة، كما سيلي بيانه في هذا المقال.

وقد يرى المدير أن سمعة الشركة -خاصة في شأن تعاملها مع الموظفين- ليست مهمة بما أنها ليس لها مقر على الأرض، فما لا يُرى لا يمكن قياسه، أليس كذلك؟ كلا على الحقيقة، فالقوى العاملة الشابة حاليًا ممن وُلد في رحم الإنترنت، ولا يتأثر بهذه النظرة الانتقالية التي لدى الجيل الأكبر منه والذي قد لا يزال غير مقتنع بمكافئة العالم الافتراضي للعالم الحقيقي في كيانات الشركات والمؤسسات وصناعة القرار مثلًا.

وعلى ذلك كنت أرى ما يشبه حملات الاستقالة الجماعية من بعض الشركات العاملة عن بعد بسبب زيادة ضغط العمل فيها وعدم وجود فرص للترقية، وكلما طلب أحد المدراء تثبيته في منصبه أو ترقيته تعللت الشركة بأنه تجاوزت ميزانيتها بالفعل بكذا وكذا مدير، فكأن الشركة تشبعت بالكفاءات من سمعة سابقة لها أو من ظرف سابق للسوق، لكن هذا لم يعد صالحًا فترك الموظفون الشركة إلى غيرها، فاضطرت إلى رفع رواتبها ونشر حملات توظيف جديدة، مما يكلفها تدريب عمالة جديدة بعد خسارة الكفاءات التي قضت أربعة إلى ستة أعوام في المتوسط في الشركة، فأي توفير كان هذا؟!

فتلك أول فوائد السمعة الجيدة للشركة المبنية على سلوكيات صحيحة للعمل فيها، وهي تقليل التكاليف الناتجة في عمليات التوظيف والتدريب، بل ربما تكوين فريق من السفراء للشركة بما أن الموظفين لديهم حماس للعمل معك والتسويق للشركة.

أما الفائدة الثانية فهي جذب أفضل الكفاءات المتاحة في السوق، فأولئك يبحثون عمن يقدِّر مهاراتهم، وإذا أحسوا أن شركتك لن تعطيهم ذلك لسبب أو لآخر فلن يخاطروا بتوقيع عقد ملزم معك أو حتى بتخصيص وقت من مسيرتهم المهنية في شركتك، لأن ذلك قد ينعكس سلبًا على معرض أعمالهم أو سيرهم الذاتية، وقس على ذلك إن كانت شركتك على النقيض لها سمعة جيدة، حيث ستتسابق الكوادر المميزة للعمل معك.

رغم أن العلامة التجارية وثقافة الشركة متداخلان بحيث لا يكاد يُعرف من منهما جزء من الآخر، إلا أن إطلاع العاملين معك عليهما يضمن ولاءهم للشركة وإيمانهم بأهدافها، كما تفعل شركة حسوب بتوضيح أنها في مهمة لتطوير العالم العربي منذ بدايتها، وفي كل مناسبة تقريبًا وكل كتاب أو دورة أو مقالة تُنشر على منصاتها، بل وفي قراراتها التي تشتري فيها منتجات أو تطور أخرى، وكل ذلك لا يخفى على الكوادر الموجودة في السوق والتي تبحث عن كيان تعمل فيه.

جاذبية الشركات البعيدة

لكي تصير الشركة البعيدة جذابة للعمل فيها فيجب توافر عدة عوامل في إدارتها وأسلوب عملها، والمزايا التي توفرها للعاملين فيها.

تفهم مشاكل العاملين عن بعد

ينبغي أن تدرك الشركة البعيدة مشاكل العمل عن بعد من عزلة وقلة حركة وخلط بين العمل والحياة العائلية وغيرها، ومن ثم تضع السياسات والإرشادات التي تعالج هذه المشاكل، وسنأخذ حسوب مثلًا هنا بما أنها شركة عربية تعمل عن بعد منذ بداياتها تقريبًا، وعبر عدة دول أيضًا.

فتضع حسوب في دليلها الإرشادات الخاصة بالعمل عن بعد للعاملين فيها، وسلبيات هذا النمط وكيفية التغلب عليه، من ذكر للأساليب الصحيحة للجلوس على مكتب العمل إلى الدعوات التي ذكرناها من قبل للعاملين فيها من مواطني نفس الدولة لقضاء أوقات غير رسمية، وغيرها من توضيح لأدوات وبرامج العمل والأغراض التي تستخدم فيها.

بناء الثقافات العابرة للحدود

من عاصر فترة الثمانينيات وما حولها (أواخر السبعينيات وأوائل التسعينيات) في الوطن العربي يعلم حركة النهضة التي ازدهرت في تلك الدول، واحتياجها إلى أيدي عاملة من جيرانها، والخبرة التي اكتسبها من سافر للعمل في تلك الدول ثم عاد بها إلى بلده، لصعوبة التحصل على هذا الكم من الخبرات والتعامل مع الثقافات المختلفة في سياق العمل وجهًا لوجه لفترات زمنية طويلة.

وقد سنحت فرصة أخرى لاكتساب نفس الخبرات وأكثر منها أحيانًا في مثل هذه الشركات البعيدة، فهي لا تجمع العناصر المختلفة فقط في الجنسيات، بل والدول التي يعملون فيها أيضًا بما يتبع ذلك من تفاصيل قانونية أو سياسية أو اقتصادية، ذلك أن كل موظف يعمل من دولة مختلفة، على خلاف المثال اﻷول الذي اجتمعوا فيه في ظل دولة واحدة.

فحالة الشركات البعيدة حالة فريدة من نوعها، فهي ليست كالشبكات الاجتماعية وما اعتاده الناس في الإنترنت من التواصل اللحظي قصير المدى، بل هي علاقة طويلة الأمد لشخص يعمل بين ظهراني أهله في الغالب، مع مجموعة متنوعة من الثقافات المختلفة والعادات والتقاليد وساعات العمل والمناطق الزمنية المتعددة، فيخرج منها بتجربة لا تكاد تضاهيها تجارب العمل في الشركات التقليدية أبدًا، ولو كانت شركة متعددة الجنسيات لكنها تعمل من مكتب واحد.

وصحيح أن الشركات التقليدية أو متعددة الجنسيات لها مزاياها التي قد لا تكون موجودة في الشركات البعيدة، لكن هذا لا ينفي مزيج الثقافة الجديد الذي يتحصل عليه من يعمل في الشركات البعيدة.

تطوير الفرق العاملة عن بعد

يمثل تطوير فريق العمل طريقة ناجحة في جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها ، وبناء نموذج عمل عن بُعد ناجح. ومن أهم الركائز التي تساعدك كصاحب عمل على تطوير فريق يعمل عن بُعد هي تدريب العاملين وترقيتهم.

تدريب العاملين عن بعد

يوفر التدريب في مكان العمل للموظفين مزايا مثل زيادة الرضا الوظيفي والروح المعنوية، وتحسين المهارات وكفاءة الأداء، وزيادة احتمال الترقيات الرأسية، ولكن رغم أن أرباب العمل مسؤولون عن تسهيل فرص التدريب الوظيفي، إلا أن تنفيذها في بيئة العمل البعيدة قد يشكل تحديًا لهم.

فتنظر الشركة في أسلوب التدريب المناسب لها، والذي يختلف بين التدريب المرئي أو عبر الاجتماعات أو الدورات أو الشراكة الوظيفية أو غيرها، فالمهم هو توفير التدريب المناسب والدوري الذي يسمح للموظفين بالتطور داخل الشركة.

فمثلًا توفر بعض الشركات اشتراكًا في مواقع الدورات التدريبية، فيتعلم الموظف منها ما شاء من التعامل مع برامج المكتب إلى إدارة المشاريع إلى التعامل مع زملائه والعملاء، بل إن شاء أن يغير مجاله بالكلية لوظيفة يريدها داخل الشركة درس المقررات المطلوبة لها! وهو ما تفعله شركة حسوب أيضًا إذ تتيح الدورات والمواد العلمية داخل الشركة للموظفين مجانًا.

الترقيات

لا يحب الموظف أن يتدخل المدير في عمله أو يراسله كل يوم أو كل بضع ساعات ليسأله عن أدائه، ولكنه في نفس الوقت يريد أن يري الإدارة جودة عمله وأنه يستحق الإجازة أو الترقية أو زيادة الراتب التي سيطلبها حين تسنح وظيفة أفضل أو فرصة لزيادة الراتب، فكيف نوفق بين الجانبين؟

سيكون هذا الأمر مجهدًا إذا حاولنا إقناع جميع العاملين عن بعد في مؤسسة ما أن تنفذ النقاط التي سنذكرها أدناه، ولا نستطيع ضمان تنفيذها منهم بالشكل الذي يضمن العدل في المكافآت والوظائف وغيرها، لهذا فإن الأيسر أن يتعلمها المدير نفسه ثم يطبقها مع الموظفين، وستكون في صورة نصائح يخبر بها الموظف مباشرة أو إرشادات يخبره بها في الوقت المناسب إما على انفراد أو له ولزملائه أثناء اجتماع مثلًا.

وقد أظهرت دراسة أجريت في المملكة المتحدة أن عدد من حصلوا على ترقيات منذ جائحة كورونا حتى عام 2021 قد انخفض إلى النصف، ولعل هذا كان بسبب إيقاف الشركات للترقيات بسبب تأثرها بالجائحة من باب تقليل النفقات، لكن بالنسبة للشركات التي رقّت موظفين لديها، فقد تعددت أسباب قلة الترقيات بين ضعف التواصل مع العاملين عن بعد بما أن أساليب التواصل القديمة هي التي كانت سائدة ولم يتسن للشركات أن تنتقل نفسيًا إلى فهم أساليب التواصل البعيدة أو تدرب العاملين عليها.

ومن ناحية أخرى، فقد صعُب على المدراء تحديد الإنجازات الفردية لكل موظف بسبب برامج العمل المشترك التي تظهر تمام المشروع ككل، فيطلع المدير على نسخة الملف النهائية أو ينظر إلى مشاركات العاملين في الوقت الحقيقي دون أن يكون ذلك في صورة مرئية يستخرج منها إنجاز كل فرد على حدة، وهو ما كان يحدث بدهيًا في العمل من مقر الشركة.

وقد يقفز هنا خاطر إلى القارئ بما أننا ذكرنا أن التقييم البعيد له أدواته التي تجمع أداء العاملين وتخرجه إلى المدير في هيئة يستطيع تقييم أدائهم منها، غير أننا نذكر ما حدث في تلك الدراسة بعد الجائحة مباشرة، ولم تكن أغلب الشركات قد اعتادت تلك الأساليب بعد.

أهمية الترقيات في استقرار الشركة

وإذا أردنا أن ندرك الدور الذي تلعبه الترقيات في استقرار الشركة ونموها، فإن المحرك الرئيسي الذي يدفع العاملين -خاصة المميزين منهم- إلى البقاء في الشركة هو فرصة الترقي الوظيفي فيها، إما بزيادة الراتب أو الانتقال إلى دور وظيفي أفضل مع زيادة الراتب أيضًا، وقد رأيت من يظل يعمل أربع سنوات أو أكثر مع وعود وهمية بالترقية وترقيات أفقية -زيادة مسؤوليات دون زيادة الراتب-، ثم يضجر بحاله هذه وينتقل بخبرته إلى شركة أخرى.

وهذه خسارة للشركة الأولى التي استثمرت في الموظف كل هذه السنوات، ولعلها وفرت له دورات وتدريبات وغيرها، وستكون تكلفة استبدال موظف جديد به أعلى من ترقيته لو كان بقي في الشركة، وإن قال المدير نرقي أحد العاملين القدامى مكانه لتوفير تكلفة الموظف الجديد، فلماذا تركنا الموظف يرحل من الشركة من الأساس؟!

التواصل وإظهار العمل الفردي

اقترح على الموظفين أن يرسلوا إليك تقارير دورية بالمهام والمشاريع التي يعملون عليها إن لم يكن مجال الشركة يعتمد أحد أنظمة إدارة المشاريع مثل سكرم Scrum مثلًا التي يكون فيها اجتماع قصير كل يوم يتعرف فيه المدير وأعضاء الفريق على ما تم عمله وما يلي من المهام التي لم تُنجز بعد.

كذلك، شجعهم على الاطلاع على خطط الشركة في المستقبل القريب، ومراسلتك بالخطط التي لديهم أفكار حول تطويرها أو تنفيذها، وتقديم المساعدة لزملائهم ولمدرائهم في المهام التي يعملون عليها.

التشجيع على المساهمة

لا شك أنك كمدير لا تراقب كل موظف لديك كما يراقبك الموظفون، فأنت واحد وهم كثير، لكنك تريد ملاحظة سلوكهم وأدائهم لتبني قاعدة معرفية حول كل موظف لديك، حتى إذا احتجت إلى ملء شاغر وظيفي عرفت من يصلح له.

وهذا يكون من الموظفين بمساهماتهم أثناء العمل والاجتماعات باقتراحاتهم أو آرائهم، فقد يكون هذا عفويًا أثناء الاجتماعات الحقيقية أو المحادثات العابرة في المكتب، لكن يقل كثيرًا في الاجتماعات الافتراضية التي يُتاح الحديث فيها لشخص واحد في كل مرة لتلافي التشويش على المتحدث.

ولو انتبهت إلى فحوى النقاط أعلاه ستجد أنها تدور حول محاكاة التواصل الذي كان يتم في مقر الشركة عفويًا أو دوريًا أثناء الغداء مثلًا أو الخروج من العمل أو في اللقاءات الرسمية أو غيرها من المواقف التي يتلاقى فيها الموظفون مع بعضهم أو مع المدراء، وهي المواقف التي تقوي العلاقات بين العاملين والمدراء وتعرّف المدراء على ذوي الأداء الضعيف والمتميز، فلدى المدير خبرة في الغالب في تحديد مستوى كفاءة الموظف من خلال أسلوب حديثه أحيانًا، لكن هذا يختفي أثناء التواصل البعيد، ويزيد الأمر أن المدير قد لا يرى من الموظف إلا أرقامه فقط.

إجراءات عملية الترقية

فإذا وصلت إلى النقطة التي ترقي فيها الموظف، فاحرص على نشر معايير الاختيار بوضوح قبل موعد الترقية بفترة كافية، وتمسك بها أثناء الترقية، بأن تصب الجزء الأكبر من وقت المقابلة على أوجه مطابقة المرشح لتلك المعايير، فتتحدث معه عن دوره في مساعدة زملائه وتطوير أدائهم وفهمه لكيفية إدارة المشروع إذا كانت الوظيفة إدارية، وعن البرامج التي صحح زلات برمجية bugs فيها وفهمه للأبعاد التقنية للوظيفة الجديدة إذا كانت برمجية.

ثم بعد ذلك لا تهمل جانب الملاحظات التي تجمعها من الموظف أثناء حديثك معه، فهذا يفيد الشركة والإدارة قبل أن يفيد المتقدم للترقية، فالمتقدم لها يعمل بالفعل في الشركة، وهذا يعني أن مجرد وجوده مكلف للشركة إن لم يكن أداؤه يغطي تلك التكلفة، فمن مصلحة الشركة والموظف على حد سواء أن يكون الموظف على علم بأوجه القصور التي لديه كي يتجنبها في المرات التالية.

وهذا يعني من ناحية أخرى استمرار تقديم الدعم له حتى بعد حصوله على الوظيفة، في صورة ملاحظات أو اجتماعات ثنائية دورية بعد توليه الوظيفة الجديدة أو دورات تدريبية، خاصة إذا كانت الوظيفة إدارية، ذلك أن الانتقال من وظيفة إلى أخرى يبدو للموظف كأنه عمل جديد في الغالب.

وتبرز أهمية الدعم بعد الترقية إن كانت الوظيفة إدارية، لما تسببه من حساسية بينه وبين بقية العاملين، فقد كانوا زملاء بنفس الدرجة حتى هذا الصباح، فما لبثوا أن صار أحدهم بين عشية وضحاها مديرًا عليهم أو في قسم زميل لهم، فسيكون من غير المقبول أن يمازحهم بنفس القدر الذي كان عليه معهم قبل الترقية.

ولاء الموظفين عن بعد

يعلم أصحاب الشركات الذين يديرون بأنفسهم فرق الموظفين مدى صعوبة استبدال الموظفين وارتفاع تكلفة هذه العملية، من توظيف وتدريب وتأهيل وغيرها، لهذا يفضلون تقديم مزايا إضافية عند إحساسهم ببوادر استقالة أحد الموظفين الذين يصعب استبدالهم، والواقع أن العامل سواء كان عن بعد أو من المكتب لا يريد أكثر من حياة مهنية مجزية من حيث العائد المادي المباشر في صورة الرواتب أو الحوافز أو غير المباشر في صورة التأمينات الطبية والاجتماعية، ومتوازنة في مقدار العمل المطلوب مقابل أوقات الراحة المقدمة من الشركة.

دوافع ولاء الموظفين

لم أر سببًا يجعل الموظف يعمل بحب في شركته أكثر من الغاية التي تكون للشركة -إن كانت لها- والهدف الذي تريد تحقيقه، ويُتأكد من هذا بالنظر إلى الشركات التي تقوم حول هدف غير المال، مثل شركة تسلا TESLA أو شركة أبل أو غيرها من الشركات التي نشأت حول هدف أو منتج تريد نشره وإن كان معاكسًا للتيار السائد في السوق.

ومن رأى الفريق العامل على حاسوب ماكنتوش الأول في الثمانينيات من القرن الماضي يرى الحماس في أعين أولئك الشباب عند حديثهم عن هذا الحاسوب الجديد، وعن مقابلات التوظيف المرهقة التي يجرونها من أجل توظيف فرد جديد، وهي شركة كانت تعاني عدة مشاكل في الإنتاج وقتها بسبب حاسوب Apple III وحاسوب Lisa، وكان البعض يتهم ستيف جوبز في تلك المشاكل بسبب قراراته في تصميم تلك الحواسيب أو بيعها، ولم يمنع هذا أن يحب فريق العمل الجديد حاسوب ماكنتوش كأنه مولود طال انتظاره.

فنستنتج من مثل هذا أن الموظف سيشعر بالفخر أنه عمل على المنتج الفلاني، أو في الشركة التي تعمل لهدف كذا وكذا، وقد كانت شركة حسوب تنال لنفسها نصيبًا من هذا في الهدف الذي تدور حوله منذ بدايتها، وهو تطوير العالم العربي، وترى ذلك يظهر في أغلب قرارات الشركة وإن لم يكن القارئ مطلعًا على مجريات ما يحدث وراء الكواليس، فإذا كنت ترى أمهات الكتب البرمجية والشروحات ومقالات أبرز العاملين في المجال التقني تُترجم ترجمة عالية الجودة إلى العربية ثم تُنشر للقراء العرب، وتُسجل دورات برمجية باللغة العربية الفصحى، وتُنشأ منصات للعمل الحر والعمل البعيد ونشر الصور والتصاميم والقوالب وغيرها تكون بديلة لمثيلاتها الأجنبية، ومصممة من البداية للعرب، مع قلة من يسير في هذه الطريق من الشركات التي تفضل تكرار منتجات السوق العربية أو استهداف الأسواق الأجنبية.

إذا كان الموظف يرى هذا التوجه رأي عين على مدار سنوات وسنوات من العمل والإخفاق والنجاح، أفلا يشعر بالانتماء إلى كيان يحبه ويحب العمل فيه، بل والعمل على تطويره أيضًا؟

هذا ونحن لم نتحدث بعد عن كيفية معاملة الشركة للموظفين فيها، وهو ما ذكرناه من قبل في هذه السلسلة من المتابعة الشخصية والاهتمام وتوفير فرص التطور الشخصي والوظيفي، والاحتفاء بالإنجازات، والمعالجة العقلانية المنهجية للأخطاء، فقد عملت في شركات من قبل توفر مكاتب فارهة للعاملين فيها، وخدمات ترفيهية، واشتراكات مجانية في مواقع دورات تدريبية، وبطاقات شراء مخفضة، وحوافز مادية عالية مقارنة بأقرانهم من القوى العاملة تصل إلى الضعف إن لم تكن أربعة وخمسة أمثال متوسط الرواتب في الدولة، غير أن العاملين فيها كانوا يكرهون الشركة والعملاء على حد سواء، ويكرهون ثقافة الشركة في الخفاء، ومن وجد منهم فرصة للانتقال من الشركة سارع باقتناصها، إلى حد استقالات جماعية لفرق في تلك الشركة! وهي شركة كبرى متعددة الجنسيات.

وعلى ذلك ينبغي أن يُعلم أن سعادة العاملين الحقيقية في العمل -وليست الناتجة عن الرفاهيات التي تقدمها الشركة- وشعورهم بالانتماء إليها ينبع أصلًا من قيمة ما ينتجونه في تلك الشركة، والكيفية التي ينتجونه بها، وأسلوب العمل بين أعضاء الفريق وبين الإدارة.

الحصول على ولاء الموظفين

تمامًا على ما ذكرنا أعلاه، فإن فتح مجال النقاش المثمر حول الأفكار والمشاريع واتباع الأصلح منها دون تحيز أو كِبر يزيد من احترام الموظفين للإدارة، وقد تحتاج إلى ذكر هذا شفاهة أحيانًا للموظف أو أثناء الاجتماع حين تشتد لهجة الحديث حول أحد البنود ويجتهد كل فرد في إظهار وجهة نظره، بأن يذكر أعضاء الفريق بعضهم بعضًا بأنهم مجتمعون لاتخاذ قرار يصب في مصلحة الشركة، وأن الاقتراح الذي يخدم هذا الهدف هو الأولى بالاتباع، وأن انتقاد الأفكار الأخرى لبيان صحتها من عدمها، وليس قدحًا في من يقدمها.

وهكذا مع الوقت سيتعود أعضاء الفريق على موضوعية النقاش والعدل فيه، ونسبة الفضل لأهله، ومن ثم تصل الأفكار الفضلى فقط إلى حيز التنفيذ، ويرى الموظفون نتيجة ذلك بأعينهم، فيشعرون بقيمة الاقتراحات التي يقدمونها.

كذلك من الطرق التي تزيد بها ولاء الموظفين هو ترك حرية التصرف المشروطة للموظفين الأكفاء، بحيث لا يحتاجون للرجوع إلى الإدارة في كل صغيرة وكبيرة، بل يُقرَّون على القرارات الصحيحة التي اتخذوها دون الرجوع إلى الإدارة رغم ضرورة ذلك لتعذر الاتصال مع المدير أو لحاجة الموقف إلى التصرف السريع، وهذا ينافي البيئة الصارمة الهرمية التي لا تُحرك فيها ورقة إلا بإذن خطي مكتوب وقع عليه عشرون مكتبًا!

ومنها أيضًا إفساح الطريق للدماء الجديدة أن تتولى مسؤوليات أكبر كلما سنحت الفرصة، وهو أمر كنت أحبه كثيرًا في كل مرحلة أمر بها في حياتي، من الدراسة إلى العمل في الشركات إلى التجارات التي أدرتها، ربما لكراهيتي للإدارة الدقيقة أو لأني لا أستطيع التعامل مع التفاصيل الصغيرة دون أن أفقد الصورة الكبيرة التي يفترض بي الانتباه إليها، ومما رأيت فإن أغلب الأسباب التي تمنع المدراء من تولية المسؤوليات للكوادر ذوي الخبرة الأقل من غيرهم هو الخوف من إفساد العمل، وهذا يعالج بالتدريب الجيد قبل تولي تلك المسؤوليات.

وكذلك، فمن ناحية أخرى، يزيد التأخر في ترقية ذوي الكفاءات رأسيًا من رغبتهم في ترك الشركة، وهو أحد أسباب ترك الشركة متعددة الجنسيات التي ذكرتها في النقطة السابقة، فكانت الشركة تحرك الموظفين أفقيًا دون ترقية رأسية حقيقية، فكانت النتيجة أن الموظف ينظر إلى عمره يجري منه دون نيل ما يستحقه في تلك الشركة، في نفس الوقت الذي يحصل فيه زميله زيد أو عمرو في شركة أخرى على المزايا التي يطمح هو إليها، فيترك الشركة غير آسف عليها.

وتلك حالة طفت على السوق المصرية التقنية في الأعوام الثلاثة الأخيرة، حيث دخلت السوق بضع شركات رفعت سقف المنافع الوظيفية والرواتب للعاملين في البرمجة والتصميم وغيرها بمقدار جعل العاملين في الشركات المصرية البرمجية يوازن بين راتبه ومنافعه التي يحصل عليها مع تلك التي في الشركات الجديدة، فيرى أنها تساوي ثلاثة أمثالها على الأقل! ويحدثني أحد أصدقائي الذين يعملون في تلك الشركات، وهو يعمل في شركة سعودية برمجية من مكتبها من مصر، أن تلك الشركات شهدت هجرة خمسة إلى ستة موظفين في كل شهر، بمقدار اضطر باقي الشركات إلى رفع سقف تلك المنافع، ومن لم يستطع أوشك على الخروج من السوق أو خرج بالفعل!

ومما لم نذكره أو ذكرناه لمامًا من قبل في السلسلة، هو مظاهر الاهتمام الشخصي بالعاملين التي تترك أثرًا طيبًا في نفوسهم، مثل سؤال المدير عن حالة الموظف الشخصية أو العائلية عند تغيبه فجأة أو طلبه إجازة طارئة، وتوفير الدعم المادي له دون سؤال من الموظف إزاء ذلك الطارئ قدر المستطاع، أو ملاحظة الموظف ذي الأداء الضعيف مرة بعد مرة ثم سؤال زملائه عن حالته الاجتماعية لربما لديه مشاكل في أسرته أو ضغوط نفسية أو مادية أخرى، قبل الحديث معه هو شخصيًا حول تلك المشاكل وإبداء تفهم سبب ضعف الأداء والرغبة الصادقة في مساعدته للخروج من تلك الظروف إما بإجازة أو دعم مادي أو ترشيح من يقدم استشارات أسرية أو طبية أو غير ذلك.

وأؤكد أن تلك الأمور قد تبدو تافهة بادي الأمر، غير أني رأيت من يعاملني بمثلها ورأيت أثرها في نفسي، فقد عدت مرة من إجازة فقام إلي أحد زملائي يستقبلني فرحًا بعودتي وكان معه وجبة خفيفة في يده اشتراها لنفسه فأهدانيها، وأسعدتني هذه اللفتة البسيطة أيما سعادة، وحفرت حفرًا في نفسي إلى الآن بعدما مر عليها نحوًا من عشر سنين!

وكذلك انتقلت إلى مدينة جديدة للعمل منها قبل بضعة أشهر، وظللت يومًا أو يومين من وصولي دون سكن مناسب، فسألني مدير فريقي عن هذا وعرض علي أن يكلم بعض من يعرفهم في المدينة إن كانت لديهم خيارات سكن مناسبة أو يستطيعون إخباري بمن لديه مثل هذا، بل عرض علي مالًا إن كنت أحتاج إلى المال، وأعيد القول بأن مثل هذه اللفتات البسيطة تترك بالغ الأثر في نفس من يتلقاها.

ومثله ملاحظة الموظف ضعيف الأداء، فبدلًا من البدء باللوم والتقريع، ينبغي النظر إلى سلوكه العام فلربما لديه مشاكل كما ذكرنا، وحينئذ يكون الحل في إجازة بدلًا من الجزاء!

ومنه أيضًا الاعتراف والإشادة بإنجازات الموظف، وقد ذكرنا هذا في موضع سابق من السلسلة غير أنها تستحق التوكيد عليها، فالإشادة بمجهود الموظف لا ينتقص من المدير بل يزيد إليه، فنجاح الموظف نجاح لسياسة المدير في الغالب، والتنحي جانبًا ليتقدم الموظف في الحديث أو الاقتراح أو العرض أو حل المشكلة دلالة على حكمة المدير ونضجه، فكذا ينبغي أن يكون كل راعي أو في منصب إدارة، بأن يكون آخر من يتحدث، وأحكم من ينطق، وأعدل من يحكم، وأول من يساعد.

خاتمة

تحتاج الشركات إلى الاستثمار في التكنولوجيا المناسبة لدعم العمل عن بُعد طويل الأجل، وكذلك الاستثمار في بناء علامة تجارية، بالإضافة لتعلم كيفية بناء الثقة والولاء في بيئة العمل عن بُعد، وبذل المزيد من الجهود في تطوير الفرق العاملة عن بُعد وإظهار المزيد من التعاطف والتفهم مع المشاكل التي يواجهها العاملون عن بُعد.

وبعد، فقد أردنا في هذه السلسلة أن نخاطب المدير الذي لديه فريق أو شركة يود نقلها لتعمل عن بعد، أو كان انتقل بالفعل ويشق طريقه في هذا النمط الجديد، أو لا يزال يفكر في إنشاء شركة جديدة، وقد ذكرنا فيه أبعاد هذه البيئة الجديدة وأكثر التحديات التي واجهتنا وغيرنا أثناء العمل فيها، وكيفية التغلب عليها، لتكون دليلًا للمدير يرجع إليه كلما أشكل عليه أمر.

وقد كان جاي كاوازاكي -مؤلف كتاب فن البداية The Art Of The Start- يحدّث رواد الأعمال المقبلين على إنشاء شركات جديدة أن اﻷمر صار سهلًا هذه الأيام -وذلك قبل نحو عشر سنين- بما أنهم لن يحتاجوا إلى شراء الخوادم والبنى التحتية إذ توفرها أمازون ومايكروسوفت وغيرها، فكيف لو أردنا تكرار النصيحة لمن يريد إنشاء شركة الآن وقد انتفت الحاجة حتى إلى مقر حقيقي للشركة؟!

فإني أرى الآن أن إنشاء الشركة الجديدة صار من السهل للغاية من حيث التكاليف المادية والبنى التحتية اللازمة لها، بل توفرت مزية لم تكن متاحة من قبل، وهي سهولة توظيف الكفاءات حتى لو كانت في دول أخرى بعيدة دون الحاجة إلى نقلهم إلى مقر عمل الشركة وتقديم تسهيلات مادية وإدارية لجلبهم، فأي شيء يراد بعدها؟

ونحن نأمل بهذه السلسلة أن نشجع كثيرًا من القراء على إنشاء شركات عربية جديدة تخدم السوق العربي ابتداءً ولا حرج عليها في توسيع عملها إلى أسواق جديدة، فقد ازدهرت السوق الرقمية العربية والتجارة الإلكترونية ووسائل الدفع وتطورت البنى التحتية بما لا يدع حُجَّة لمعتذر، وكما رأينا الفائدة التي عادت على القراء من الكتب السابقة في أكاديمية حسوب، إلا أن فائدة مثل هذه السلسلة ستكون أكبر وأعلى كثيرًا، بما أن القارئ قد ينشئ شركة أو يطورها فيعود النفع على السوق العربية ككل، وليس على شخصه فقط.

حرر المقال وأضاف عليه أسامة دمراني.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تحديات العمل عن بعد والإدارة البعيدة 
• التحول الأكبر: من إدارة الأداء إلى تطوير الموظفين
• كيف تبني علامة تجارية ناجحة لمشروعك التجاري الصغير
• تشجيع الموظفين وإشراكهم في العمل
• التعزيز وتغيير سلوك الموظفين
• 9 أشياء تعلمتها حول الإنتاجية من العمل عن بعد
• 53 نصيحة سريعة للشركات الناشئة حول الإنتاجية وسير العمل

يدعمُ النظامُ المالي المتطور والمُعَدُّ جيدًا للولايات المتحدة مستوى المعيشة العالي هناك؛ إذ يُتيحُ ذلك النظامُ للراغبين في اقتراض المال الحصولَ على ذلك بسهولة نسبية، كما يمنح مُدَّخِري الأموال طُرُقًا متعددة لتحقيق فائدة من مدخراتهم. فمثلًا: قد يجري بصورة جزئية تمويل شركة حاسوب تريد بناءَ مقرٍّ جديد لها في مدينة أتلانتا Atalanta بولاية جورجيا Georgia الأمريكية، من مُدَّخرات عائلاتٍ في ولاية كاليفورنيا California، حيث يودِعُ سُكّانُ كاليفورنيا أموالهم في مؤسسة مالية محلية، وتبحث تلك المؤسسةُ عن طريقة مُربِحةٍ وآمنة لاستخدام المال، وتقررُ منحَ قرضٍ عقاري لشركة الحاسوب؛ ويُمكِّنُ تحويلُ الأموال -من المُدَّخِرين إلى المستثمرين- الشركاتِ من التوسع، والاقتصادَ مِنَ النموّ.

تُعَدُّ الوحداتُ الأسرية من الأطراف المهمة المساهمة في النظام المالي داخل الولايات المتحدة، فمع أنَّ كثيرًا من تلك الوحدات تقترض المال لتمويل المشتريات، فإنها تُزوِّدُ النظامَ المالي بالأموال عبر مشتريات أفرادها ومدخراتهم، وبشكل عامّ، تُعد الشركاتُ والحكومات جهاتٍ مستخدِمةً للمال وتقترض مالًا أكثر مما تدَّخِر.

وأحيانًا يتعامل من لديهم أموالٌ مع أولئك الذين يحتاجون إليها، فقد يُقرِضُ أحدُ سماسرة العقارات الأثرياء المالَ لأحد الزبائن، لشراء حافلة، وفي أغلبِ الأحيان، تلعبُ المؤسساتُ الماليةُ دورَ الوسيط بين المزوِّدين بالأموال وبين طالبيها، وتقبلُ المؤسساتُ إيداعاتِ المُدَّخِرين وتستثمرها في منتجاتٍ مالية (مثل القروض) التي يُتوَقَّعُ أن تُنتِجَ عائداتٍ، وتُسمَّى هذه العمليةُ الوساطة المالية Financial Intermediation، وهي مُبيَّنةٌ في الصورة 15.5 أدناه، ويجري إظهارُ الوحداتِ الأُسرية بوصفها مزوِّدةً بالمال، في حين أنَّ الشركاتِ والحكومات يجري إظهارُها بوصفها طالبة له، وعلى أي حال، قد تكون وحدةٌ أسرية، أو شركة، أو حكومة إما طالبةً للمال، أو مزوِّدةً به، وذلك تبعًا للظروف.

وتتموضعُ المؤسساتُ المالية في مركز النظام المالي، فهي وسائل مُلائِمة للوساطة المالية، ويمكن تقسيم المؤسسات المالية إلى مجموعتين واسعتين، هما: مؤسسات مودِعة Depositary Institutions (وهي المؤسسات التي تقبل الودائع)، ومؤسسات غير مُودِعة Non-depository Institutions (وهي المؤسسات التي لا تقبل الودائع).

الصورة 15.5: عملية الوساطة المالية: لا تُظهِرُ هذه الصورةُ سوى الطالِبين والمُورِّدين المُهيمِنين، ومن الواضح أنَّ وحدة أسرية واحدة، أو شركة، أو حكومة، يمكن أن تكون إما جهة طالِبة أو مُوَرِّدة، وذلك بحسب الظروف. (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس "Rice"، أوبن ستاك "OpenStax").

المؤسسات المالية المودعة

ليست كلُّ المؤسسات المالية المودِعة متشابهةً، فمعظم الناس يطلقون تسمية "بنك/ مصرف" على المكان الذي يدخرون فيه أموالهم، وبعض تلك الأماكن هي بنوكٌ فعليًا، ولكنَّ هناك مؤسسات مودِعة أخرى تتضمن مؤسساتِ الادخار Depository Institutions، والاتحاداتِ الائتمانية Credit Unions.

البنوك التجارية

البنك التجاري Commercial Bank هو مؤسسة مالية ذاتُ توجُّهٍ ربحيٍّ، تقبل الودائع، وتُقدِّمُ قروضًا تجارية واستهلاكية، وتستثمر في الأوراق المالية الحكومية والخاصة بالشركات، وتوفر خدماتٍ مالية أخرى، وتتنوعُ البنوكُ التجارية تنوعًا واسعًا من ناحية الحجم، فتتراوح بين بنوكٍ تُعَدُّ "مركزَ مالٍ" موجودةٍ في المراكز المالية للدول، وبين بنوك تجارية إقليمية ومحلية أصغر حجمًا من المذكورة آنفًا، ويشهدُ عددُ البنوك الصغيرة تزايدًا نتيجة الاندماج، وهناك اليومَ حصةٌ كبيرة من القطاع المصرفي في الولايات المتحدة، يستحوذ عليها عددٌ قليل من البنوك الكبرى، ويوجد في الولايات المتحدة اليوم حوالي 5,011 بنكًا تجاريًا تمتلك أصولًا بقيمة حوالي 16 تريليون دولار، وعليها التزاماتٌ إجمالية تُقدَّر بحوالي 9 تريليون دولار، وتمتلك البنوكُ مجموعة متنوعة من الأصول مثلما يُظهِرُ المخطط في الصورةُ 15.6.

يتضمنُ الجدول 15.4 قائمة بالبنوك التجارية العشرة الأولى المعتمدة، المشمولة بالضمان من قبل الوكالةُ الفدرالية لضمان الودائع Federal Deposit Insurance Corporation، في الولايات المتحدة الأمريكية، وذلك وفقًا لأصولها المُجمَّعة.

الصورة 15.6: أصول البنوك التجارية المعتمَدة المشمولة بالضمان من قبل الوكالة الفدرالية لضمان الودائع، العام 2017. 9 المصدر: “FDIC: Statistics on Depository Institutions Report for Commercial Banks as of 6/30/17,” https://www5.fdic.gov, accessed September 7, 2017.

تُمثِّلُ ودائعُ الزبائن مصدرًا مهمًا لأموال البنوك التجارية، والتي تُمَثِّلُ القروضُ الاستخدامَ الرئيس لها، وما يُغطّي تكاليفَ تلك البنوك، ويحقق لها الفائدة؛ هو الفرق بين الفائدة التي تستوفيها على القروض، وبين الفائدة التي تدفعُها على الودائع.

والبنوك التجارية هي شركاتٌ مملوكةٌ ومُشغَّلة من قبل أفراد أو شركات أخرى، وفي الولايات المتحدة، إما أن تكون تلك البنوكُ التجاريةُ بنوكًا وطنية، أو على مستوى الولاية؛ ولكي تمارسَ البنوكُ العملَ التجاري؛ عليها الحصولُ على ميثاقٍ بنكيّ Bank Charter- أي شهادة أو ترخيص بمزاولة العمل- تصدر عن الحكومة الفدرالية أو عن حكومة إحدى الولايات، وتُرخَّصُ البنوكُ الوطنية National Banks من قبل مكتب مراقبة العملة Comptroller of the Currency وهو جزءٌ من وزارة الخزانة الأمريكية، ويجب أن تنتميَ تلك البنوكُ إلى نظام الاحتياطي الفدرالي، وأن تحصل على تأمين على ودائعها من قبل الوكالةُ الفدرالية لضمان الودائع Federal Deposit Insurance Corporation، أما بنوك الولايات State Banks، فتُرخَّصُ من قبل الولاية التي يقع فيها مقرُّها، وبصورة عامة، تكون بنوك الولايات أصغر حجمًا من البنوك الوطنية، وأقل تنظيمًا عن كثب منها، ولا يُشترط أن تنتميَ إلى نظام الاحتياطي الفدرالي.

مؤسسات التوفير

مؤسسة التوفير Thrift Institution هي مؤسسةُ ادخارٍ تُؤسَّسُ تحديدًا لتشجيع أفراد الوحدات الأُسرية على الادخار، ولتقديم قروض رهون عقارية منزلية، وتتضمن مؤسساتُ التوفير جمعياتِ الادّخار والقروض Savings & Loans Associations وبنوكَ الادخار Savings Banks، وتحتفظُ جمعياتُ الادخار والإقراض بنسبة كبيرة من أصولها في صورة رهون عقارية؛ أما بنوك الادّخار، فتركيزُها على القروض العقارية محدود، وتُركِّزُ تركيزًا رئيسًا على الاستثمار في الأسهم والسندات، ويشهد عدد مؤسسات التوفير انخفاضًا؛ ففي الفترة التي مثَّلت ذروةَ تلك المؤسسات؛ وذلك في أواخر ستينات القرن العشرين، كان هناك 4,800 من تلك المؤسسات، غير أن تضافُرَ عوامل عديدة، بما فيها الارتفاعات الكبيرة في معدلات الفائدة في أواخر سبعينات القرن العشرين، وبداية الثمانينات، وزيادة التخلُّف عن الوفاء بالقروض خلال الركود الذي ساد ثمانينات القرن العشرين -قلَّلَ بصورة كبيرة من تصنيف مؤسسات التوفير تلك، وبحلول نهاية العام 2016، وتحديدًَا نتيجةً لعمليات الاستحواذ على مؤسسات التوفير تلك وتحوُّلِها إلى بنوكٍ تجارية، أو إلى غيرها من بنوك التوفير -انخفض عددُ مؤسسات التوفير إلى ما دون 800.

الجدول 15.4.

الجودة ورضا المستهلك

تصنيف البنوك: خدمات الفروع المصرفية والمتنقلة شرطان رئيسان

ما هي البنوك التي تقدِّمُ أفضلَ خدمةِ زبائن؟ صنَّفَت شركةُ أبحاثِ السوق جي دي باور J.D. Power- التي يقعُ مقرُّها في مدينة كوستا ميسا Costa Mesa بولاية كاليفورنيا الأمريكية- 136 من البنوك الرئيسة على امتداد إحدى عشرة منطقةً في الولايات المتحدة، وذلك بناءً على الردود التي أرسلها أكثرُ من 78,000 من زبائن البنوك التي تُقدِّمُ خدماتٍ مصرفيةً للأفراد (تجزئة مصرفية)، ففي الدراسة التي أجرتها تلك الشركةُ في العام 2017، تحت عنوان: "دراسة حول رضا زبائن التجزئة المصرفية في الولايات المتحدة US Retail Banking Satisfaction Study"، تلقَّتِ البنوكُ المصنَّفة في مراكز متقدمة من ناحية الأداء تقييماتٍ عاليةً، فيما يتعلق بمعلومات الحساب، والأنشطة الخاصة بالقنوات (مثل: فروع المصرف، والخدمات المصرفية المتنقلة عبر الهاتف الجوال، والموقع الإلكتروني، وأجهزة الصراف الآلي)، والرسوم، وحل المشكلات، وعروض المنتجات.

وبينما احتلت بنوكٌ محددة المراكزَ الأولى في مناطق مختلفة من الولايات المتحدة، كان الموقفُ العام للزبائن واضحًا في الدراسة التي أجرتها شركةُ جي دي باور: فهم يميلون إلى البنوكِ التي توفر تجربةً رقمية، وتفاعُلًا شخصيًا ضمن الفروع المحلية للبنك؛ كما أنَّ البنوك التي يمكنها جعلُ الأمرين المذكورين (التجربة الرقمية والتفاعل الشخصي) يعملان معًا بدون جهد يُذكَر ستكون الأكثر نجاحًا، خصوصًا بين أفراد جيل الألفية، كما تُظهِرُ الدراساتُ أنَّ البنوك التي توفر تجربةً رقمية سهلة الاستخدام من قبل الزبائن، ستجذب هؤلاء الزبائن وتحافظ عليهم، ويجب أن تعمل تلك التجربةُ الرقمية بسلاسةٍ مع نظام فرع البنك المحلي، بالتوازي مع استخدام الزبائن اليافعين الخدماتِ المصرفية الأخرى مثل: الرهون العقارية، وإدارة الثروة، في المستقبل، كما تتضمن النتائجُ الرئيسة الأخرى للدراسة المذكورة أعلاه ما يأتي:

• هناك عددٌ متزايد، وغير مسبوق، من الزبائن الذين يستخدمون الخدمات المصرفية المتنقلة، بصرف النظر عن الفئة العُمْرية.
• زارَ أكثرُ من 70% من جميع الزبائن فرعًا محليًا لأحد البنوك بمعدل وسطي بلغ 14 زيارة خلالَ العام الماضي، وكان معدل رضاهم الكلي أعلى بــ 27 نقطة على المؤشر الخاص برضا الزبائن، موازنة بالزبائن الذين لم يزوروا أيَّ فرعٍ مصرفيّ.
• يمتلك حوالي 65% من زبائن البنوك، خدماتِ دفعٍ متنقلةً مربوطةً بحساباتهم.
• يُعدُّ حَلُّ المشاكل الناجح دافعًا رئيسًا لرضا الزبائن، ويفضِّلُ الزبائن اليافعون حلَّ مشكلاتهم المصرفية عبر الإنترنت أو عبر وسائل التواصل الاجتماعي.

كما يُعَدُّ تقييمُ رضا الزبائن هدفًا لمؤشر رضا العملاء الأمريكي American Customer Satisfaction Index، الذي منحَ مصرف سيتي بنك City Bank المركزَ الأول ضمن فئة البنوك الوطنية، في أحدث الدراسات المَسحيَّةِ التي أجراها ذلك المؤشر، فقد حقق ذلك المصرف (سيتي بنك) قفزةً بلغت 12 نقطة في نتيجته الإجمالية.

ومن البنوك الإقليمية الأخرى التي حصلت على تقييم عالٍ في الدراسة التي أجراها مؤشر رضا العملاء الأمريكي، بنك بي بي آند تي BB & T، و فيفث ثرد بنك Fifth Third Bank، و كابيتال ون Capital One، و سيتزنز بنك Citizens Bank. وعلى العموم، فقد حسَّنتِ البنوكُ الوطنية من تجربتها الكلية الخاصة بتجربة الزبائن، وذلك بمعدل أكبر بــ 6% مما كانت عليه في الدراسة السابقة التي أجراها مؤشر رضا العملاء الأمريكي.

الاتحادات الائتمانية

الاتحاد الائتماني أو نقابة التسليف Credit Union هو جمعية تعاونية مالية غير ربحية، ومملوكة من قبل أعضائها، وعادةً ما يكون هناك أمرٌ مشترك بين أعضاء الاتحاد الائتماني، فمثلًا: قد يكونون يعملون لدى الجهةِ الموظِّفة ذاتِها، أو ينتمون إلى مجموعة نقابية أو مهنية واحدة، أو يجتمعون في المسجد، أو الكنيسة، أو الكلية الجامعية ذاتها، ويقوم الاتحادُ الائتمانيُّ بتجميع الأصول أو المدخرات التي يمتلكها أعضاؤه، وذلك بهدف منح قروضٍ وتوفير خدماتٍ أخرى لهم، وبفضل الوضع غير الربحي للاتحاد الائتماني، فلا تُفرَض عليه أيُّ ضرائب، إذ يُمكِّنُهُ ذلك من دفعِ معدلات فائدةٍ جيدة على الودائع، ومنحِ قروضٍ بمعدلات فائدة مُلائِمة، وقد تحصل الاتحاداتُ الائتمانية في الولايات المتحدة على شهادة (أو ترخيص) بمزاولة العمل، صادرة عن السلطات الفدرالية أو عن سلطات الولاية التي تمارس فيها نشاطَها، شأنُها شأنُ البنوك.

يوجد في الولايات المتحدة حوالي 5,700 اتحادٍ ائتماني يبلع عددُ أعضائها أكثرَ من 108 مليون عضوٍ، وتبلغ قيمةُ أصولها أكثر من 1.34 تريليون دولار، ويُبيِّنُ الجدولُ 15.5 الاتحاداتِ الائتمانيةَ الخمسة الأكبر في الولايات المتحدة، ومع أنَّ نظامَ الاتحادات الائتمانية في الولايات المتحدة بقي متماسكًا خلال الأزمة المالية بين عامَي 2007 و 2009، إلا أن الاتحاداتُ الائتمانية المملوكة من قبل الزبائن في عدد من المناطق قد ضعفت، نتيجة حبس الرهن الناتج عن التوقف عن تسديد أقساط الرهن العقاري، وإفلاس الشركات، ومعدلات البطالة، وتستمر الاتحادات الائتمانية اليوم في إظهار المرونة بالتوازي مع التعافي الذي يشهده الاقتصاد.

الخدمات المقدمة

يوفِّرُ كلٌّ من البنوك التجارية، ومؤسسات التوفير، والاتحادات الائتمانية، مجموعةً متنوعة من الخدمات المالية للشركات والأفراد، ويعرض الجدولُ 15.6 أدناه الخدماتِ التي تقدمها مؤسساتُ الإيداع المالي بصورة مُعتادة، وتختصُّ بعضُ المؤسساتُ المالية بتقديم خدمات مالية إلى نوعٍ محدد من الزبائن، مثل: الخدمات المصرفية الاستهلاكية (أي التي تُقدَّم للافراد)، أو الخدمات المصرفية المُقدَّمة للشركات.

الاتحادات الائتمانية الخمسة الأكبر في الولايات المتحدة الأمريكية

فيما يلي الاتحادات الائتمانية الخمسة الأكبر في الولايات المتحدة الأمريكية:

1. نيفي فدرال كريديت يونيون Navy Federal Credit Union، مدينة فيينا Vienna، ولاية فيرجينيا Virginia.
2. ستيت إيمبلوييز كريديت يونيون State Employees Credit Union، مدينة رالي Raleigh، ولاية كارولاينا الشمالية North Carolina.
3. بنتاغون فدرال كريديت يونيون Pentagon Federal Credit Union، مدينة الإسكندرية Alexandria، ولاية فيرجينيا Virginia.
4. بوينغ إيمبلوييز كريديت يونيون Boeing Employees Credit Union، مدينة توكويلا Tukwila، ولاية واشنطن Washington.
5. سكوول فيرست فدرال كريديت يونيون School First Federal Credit Union، مدينة سانتا آنا Santa Ana، ولاية كاليفورنيا California.

المؤسسات المالية غير المودعة

هناك بعضُ المؤسساتِ المالية التي تقدّم خدماتٍ مصرفية محددة، ولكنها لا تقبل ودائع، وتتضمن تلك المؤسساتُ شركاتِ التأمين، وصناديق التقاعُد، وشركات السمسرة، وشركات التمويل، وتقدم تلك المؤسساتُ غيرُ المودِعة خدماتها للشركات والأفراد.

شركات التأمين

تُعَدُّ شركاتُ التأمين Insurance Companies مزوِّدًا رئيسًا بالمال، حيث يدفع حاملُ بوليصة التأمين Policyholder ما يُعرَف بأقساط التأمين Premiums لشراء الحماية المالية التي توفّرها شركة التأمين، وتستثمرُ شركاتُ التأمين تلك الأقساط في الأسهم، والسندات، والعقارات، والقروض التجارية، وقروض الرهن العقاري للمشاريع الكبرى.

الصورة 15.7: بعد تضرُّرِ شركات التأمين بسبب دفعها ملايين الدولارات غير المتوقعة خلال الكوارث الطبيعية مثل: إعصار إيرما Irma في العام 2017 -بدأت تُعيد التفكيرَ في اعتمادها على واضعي نماذج عقود التأمين، المرتبطة بالكوارث؛ الذين فشلوا في توقُّعِ عواصف مدمِّرة وقعت فعلًا، مثل: إعصار كاترينا Katrina، و إيرما Irma، و هارفي Harvey، وتتنبَّأُ الشركاتُ العاملة في مجالِ توقُّع حصول كوارثَ محتملةً بسبب الطقس، لصالح شركات التأمين عبر استخدامها نمذجةً حاسوبية متطورة، تُحلِّلُ البيانات الخاصة بالأرصاد الجوية. كيف تؤثِّرُ الكوارث الطبيعية االمتكررة على شركات التأمين والمستفيدين منه؟ (حقوق الصورة محفوظة لــ: كايوبو "Kayobo"/ فليكر).

الجدول 15.6

صناديق التقاعد

تحتفظ الشركاتُ، والاتحاداتُ، والحكومات بكمياتٍ كبيرة من المال لتدفعها لاحقًا لموظفيها وأعضائها في صورة حقوق تقاعدية، وتُدارُ صناديق التقاعُد Pension Funds تلك، من قبل الجهات الموظِّفة أو أعضاء الاتحاداتِ ذاتهم، أو بواسطة جهات إدارية خارجية مثل: شركات التأمين على الحياة، والبنوك التجارية، وشركات الاستثمار الخاصة، ويتلقى أعضاءُ خطةِ التقاعُد مبالغ مالية شهرية عند بلوغهم سِنًّا معينة، وبعدما تحتفظ تلك الصناديق بمالٍ كافٍ لدفعه في صورة حقوقٍ تقاعدية تستثمر ما بقيَ منه في القروض التجارية، أو الأسهُم والسندات، أو في العقارات، وغالبًا ما تستثمر صناديقُ التقاعُد مبالغَ مالية كبيرة في الأسهم الخاصة بالجهة الموظِّفة ذات الصلة، وتُقدَّرُ قيمةُ أصول صناديق التقاعُد في الولايات المتحدة الأمريكية بحوالي 3.4. تريليون دولار.

شركات السمسرة

تشتري شركةُ السمسرة Brokerage Company الأوراقَ المالية (الأسهُم والسندات)، وتبيعُها لزبائنها، وتُسدي لهمُ المَشُورة ذات الصلة، وتقدِّمُ العديدُ من شركات السمسرة بعضَ الخدمات المصرفية، كما قد توفر لزبائنها حسابَ توفير وحسابًا جاريًا مُدمَجَين بمعدل فائدةٍ عالٍ، وتقدم لهم قروضًا مدعومة بالأوراق المالية.

شركات التمويل

تقدم شركاتُ التمويل Finance Companies قروضًا قصيرة الأجل لزبائنها الذين يرهنون-مقابلَ الحصول عليها- أصلًا ملموسًا على سبيل التأمين (مثل: سيارة، أو مخزون، أو آلة، أو أرض)، وتقدم شركاتُ التمويل قروضًا للزبائن الذين لا يستطيعون الحصول على ائتمانٍ من جهة أخرى، سواء أكانوا أفرادًا أم شركات، وغالبًا ما تحصل المشاريعُ التجارية الواعدة التي ليس لديها سجلُّ عملٍ، والشركاتُ التي ليس بوسعها الحصول على مزيدٍ من الائتمان من البنك -على قروض من شركات التمويل التجارية Commercial Finance Companies. أما شركات التمويل الاستهلاكي Consumer Finance Companies، فتُقدِّم قروضًا للأفراد ليتمكنوا من تمويل استئجار سلع استهلاكية كبيرة، أو شرائها، مثل: السيارات أو الأجهزة المنزلية الكبيرة، وتتقاضى شركاتُ التمويل فائدةً أعلى من البنوك، وذلك لتغطية المخاطر الإضافية.

ترجمة -وبتصرف- للمقال U.S. Financial Institutions من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: نظام الاحتياطي الفيدرالي لإدارة العرض النقدي
• مفهوم المال (النقود) والعرض النقدي الأساسي بالولايات المتحدة الأمريكية
• الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية
• الشراكات وشركات المحاصة ومحدودية المسؤولية في الولايات المتحدة الأمريكية

فصلنا في المقالين السابقين مدخل إلى العمل عن بعد ومقال تأسيس بيئة عمل عن بعد مدخلًا إلى العمل عن بعد، ثم انتقلنا إلى تأسيس بيئة العمل البعيدة، والخطوة التالية لهذا منطقيًا هي توظيف العاملين في تلك البيئة، وهو ما نشرحه في هذا المقال، فسننظر في حالات التوظيف وأنواعه وكيفية إرسال الرواتب وأنواع العقود.

ذلك أن الشركة تحتاج إلى النظر في أسلوب التوظيف المناسب لها قبل تأسيس بيئة عملها عن بعد، وفي الغالب يكون الأسلوب الذي تتبعه قريب من أسلوب التوظيف الذي كانت لتتبعه إذا كان الموظفون يعملون من مقرها في حال أرادت تبني نهج العمل عن بعد سواءً جزئيًا أو كليًا.

حالات التوظيف المختلفة

تسهل إدارة عملية التوظيف إذا كان مقر الشركة يقع في نفس البلد الذي يعيش فيه الموظف، بسبب العلم بلوائح العمل وقوانينه وسهولة إجراء المقابلة وجهًا لوجه إذا تطلب الأمر ذلك.

التوظيف المباشر عن بعد

أول خيارات التوظيف التي تتبادر إلى الذهن هي التوظيف المباشر من الشركة وتولي مسؤولياتهم بنفسها دون تعهيد هذا إلى شركة خارجية، وتجري مقابلات العمل إما عن بعد أو بمقابلات شخصية إن تيسر ذلك، وقد يعمل الموظف مباشرة عن بعد أو يظل فترة يعمل من مقر الشركة إن كانت قواعد العمل في الشركة تتطلب ذلك.

وقد تكون العلاقة بين الموظف والشركة علاقة مباشرة أو يكون للشركة تمثيل منفصل متمثل في شركة محلية تابعة لها في دولة الموظف، أو قد يكون التمثيل المحلي للموظف وليس للشركة، كما سنفصل في الفقرة التالية وما يليها.

التمثيل المحلي للشركة

وهو أن يكون للشركة تمثيلًا قانونيًا في الدولة التي يعمل منها الموظف، وحينئذ تتعامل الشركة مع الدولة مباشرة فيما يتعلق بضرائب الدخل على الموظفين والتأمينات الصحية والاجتماعية لهم وغيرها من المنافع التي يحصل عليها الموظفون، وإن كانت الشركة نفسها أجنبية ومقرها الرئيسي في دولة أخرى.

أحيانًا قد لا يرغب صاحب الشركة في افتتاح فرع له داخل الدولة التي له موظفين فيها لسبب أو ﻵخر، فيلجأ إلى إنشاء شركة محلية داخل تلك الدولة، وتكون تلك الشركة الجديدة هي المسؤولة عن رواتب الموظفين وبقية الشؤون المالية والإدارية، غير أن أعمال الشركة المحلية تتبع الشركة الأم، وكذلك قراراتها الإدارية، وذلك يشبه شراء الشركات الأجنبية للشركات المحلية ثم الإبقاء على هيكلها الإداري كما هو لدرايتها بالسوق المحلي.

التعاقد من خلال شركات توظيف

قد توكل الشركة مهمة توظيف العاملين إلى شركة توظيف محلية لها خبرة بالسوق وتتولى تلك البنود المادية من رواتب وضرائب وغيرها، لقاء عمولة على كل موظف يعمل في الشركة من خلالها، إما تُدفع عند تمام عملية التوظيف أو في كل شهر من أشهر عمل الموظف.

ويُستخدم هذا الحل حين يكون عدد الشواغر الوظيفية كبيرًا، وتكون الوظيفة نفسها لا تحتاج إلى مقابلات متخصصة، كوظائف خدمة العملاء مثلًا للشركات الكبيرة، حيث تعهد شركات مثل أمازون ومايكروسوفت وكثير من شركات الطيران وشركات ألعاب الفيديو وغيرها بمهمة خدمة العملاء إلى شركات توظيف محلية في بلاد مثل المجر ومصر والهند وألبانيا وباكستان، ويكون لمثل تلك الوظائف معدل دوران عالي في الغالب، لذا لا تريد الشركات أن تشغل نفسها بمهمة تتكرر دورتها كل بضعة أشهر، فتوكل هذه المهمة إلى شركة توظيف محلية، أو شركة توظيف دولية لها فروع محلية.

وكذلك يُستخدم حين ترغب الشركة بتعهيد مسؤولية شؤون العاملين إلى شركات وسيطة يقوم نموذجها الربحي على ذلك فقط، وهي شركات توظيف PEO - Professional Employer Organization، ومثل هذا الخيار يصلح في العموم للشركات الصغيرة والمتوسطة التي تريد توفير المال والوقت الذي يذهب في توظيف العاملين وإدارة شؤونهم.

وتأتي مثل تلك الشركات في عدة صور، فإما أن يتبع العامل الشركة اﻷصل إداريًا ويكون رقمه الوظيفي تابعًا لها، في حين تتولى شركة التوظيف مهام التأمينات والضرائب ونحوها فقط، وهنا تكون شركة التوظيف بمثابة قسم الموارد البشرية في الشركة الأصلية التي تريد الموظفين.

أو يتبع الموظفون شركة التوظيف إداريًا مع توليها لشؤونهم المادية كذلك، بل قد توفر شركة التوظيف تلك مساحات عمل ومكاتب للموظفين للعمل منها، وإن كان العمل نفسه للشركة الأصل، فالموظف في هذه الحالة يعمل في شركة التوظيف، وما الشركة الأصلية إلا عميل من عملائهم، ويحق لشركة التوظيف أن تنقله بموجب العقد بينهما إلى عميل آخر أو شركة أخرى.

وهاتان الحالتان هما الأشهر في شركات التوظيف الوسيطة، غير أن هذا الأسلوب في التوظيف ينطوي على ثغرة يجب أن ينتبه المدير وصاحب الشركة إليها، وكذلك الموظف أيضًا، وهو التأكد أن شركة التوظيف تدفع الاستقطاعات التي تأخذها من رواتب الموظفين إلى الدولة في صورة ضرائب وتأمينات وغيرها، فقد وقعت جريمة سرقة في 2014، قام فيها أربعة مسؤولين كبار في شركات توظيف في ولاية تيكساس بسرقة قرابة 133 مليون دولار من أموال الشركات التي عهدت إليهم بتولي مهام التوظيف للعاملين فيها، وتلك الأموال كانت مخصصة للتأمينات الصحية والضمانات الاجتماعية وغيرها للموظفين.

فينصح المدير العاملين معه بهذا الأسلوب من التحقق الدوري من شركة التوظيف حول الاستقطاعات التي تخرج من راتبه، ومقدارها، وطلب طريقة للتحقق منها بنفسه، كأن يتحقق من الدولة نفسها باستخدام رقمه التأميني أو غير ذلك، وهو اﻷمر الذي حدثني به أحد من يعمل في شركة برمجية بهذا النمط، إذ تتولى شركة وسيطة أموره المادية، وقد أخبرني أنه صار يتحقق دوريًا من هذه البنود بعد رؤية حالة أمامه اكتشف فيها الموظف أن شركة التوظيف خدعته بعدم دفع نفقات الضمان الاجتماعي طيلة فترة توظيفه.

هيكلة الأجور والرواتب للفرق العاملة عن بعد

تتحكم عوامل عدة في تحديد رواتب الموظفين العاملين عن بعد من عدة دول في الشركات ذات فرق العمل الموزعة -في حالة الشركات العاملة عن بعد- التي ذكرناها في مقالات سابقة، أو الشركات متعددة الجنسيات، ويقال أن رأس المال جبان، أي أنه يتبع مصلحته في الغالب، وهذا ظاهر لمن يتتبع حركة السوق ورؤوس الأموال في اﻷسواق المحلية والعالمية، ويبدو جليًا للناظر في حركة التوظيف عن بعد التي ازدهرت للبحث عن الكفاءات من ناحية، ولتوفير النفقات من ناحية أخرى على الشركات.

وصحيح أن خبرات العاملين وعلومهم تحدد الرواتب التي تُدفع لهم، فإذا لم تستطع الشركة دفع تلك الرواتب انتقلوا إلى غيرها أو رفضوا العمل فيها ابتداءً، إلا أن العامل الأبرز في تحديد رواتب العاملين عن بعد في السنين الماضية هو الموقع الجغرافي لكل من الشركة والموظف.

كما أنه لا توجد قواعد حاكمة لسياسات الرواتب، فتختار الشركة منها ما يناسبها، على أن عامي 2020 و 2021 شهد بدء مطالب للموظفين أن تعطي الشركات رواتب وفقًا للقيمة التي يقدمها الموظف بغض النظر عن محل عمله الجغرافي حيث ينبغي أن الشركة تدفع للموظف وليس لعنوان بيته، خاصة مع بدء بعض الشركات باتباع هذا النهج كما ذكرنا، رغم أن الشركات تلجأ للتوظيف من الدول الأقل في تكلفة المعيشة توفيرًا للنفقات بالدرجة الأولى، خاصة تلك التي تنقل أقسامًا كاملة منها إلى دول أقل في تكلفة التشغيل، كما حدث في 2022 مع كبريات الشركات التي تريد الخروج من ألمانيا إلى دول أقل في تكلفة الكهرباء والغاز، رغم أن هذا يعني أحيانًا خسارة بعض المعدات التي تقدر بعشرات الملايين -مثل بعض أفران الصهر التي تعمل منذ عقود ولا يمكن إطفاؤها تجنبًا لتصلب المواد المنصهرة وخسارة الفرن-، وإنفاق ملايين أخرى في بناء مصانع جديدة في دول أخرى.

وتتبع الشركات التي تنتهج نمط العمل عن بعد بضعة أساليب في إعطاء رواتبها:

• إما تختار الشركة مدينة أو دولة ما وتحدد متوسط الرواتب عليها، كما تفعل شركتي 37Signals و Reddit.
• أو تحدد فئتين للرواتب واحدة لمن يعمل من مدينة مرتفعة التكلفة، وفئة أخرى لباقي الموظفين، كما تفعل Buffer.
• أو تأخذ العامل الجغرافي أثناء حساب الرواتب، فتعطي رواتب تتوافق مع متوسط الرواتب داخل الدولة التي يعمل منها الموظف.
• أو تعطي رواتب أقل للموظفين الذين يرغبون في الانتقال إلى العمل عن بعد من مدينة أقل تكلفة، كما تفعل جوجل مع الموظفين الذين يرغبون في العمل عن بعد خارج سان فرانسيسكو.

وتفصيل ذلك أن بعض الشركات تدفع لجميع موظفيها نفس رواتب المدينة أو الدولة التي تعمل منها الشركة، وفي هذا أفضلية كبيرة للعاملين من دول العالم النامي أو من مدن نائية حيث تقل تكلفة المعيشة كثيرًا عن المدن المزدحمة، ويكون هذا في الشركات البرمجية أكثر منه في غيرها، فإذا حصل الموظف على ألف دولار في مدينة مثل القاهرة وحصل زميله على نفس الألف في الكويت أو عمّان في الأردن، فلا شك أن القوة الشرائية لكل منهما تختلف كثيرًا، ما بالك أن يحصل عليها زميل ثالث في لندن! فتكون المحصلة أن يشعر الموظف العامل من المدينة الأعلى في التكلفة أنه مغبون في عقده مع الشركة.

غير أن الشركات التي تعتمد مثل ذلك الأسلوب لها مزاياها وحالاتها المناسبة لها، والأمثلة عليها تشمل شركة Reddit التي تعطي نفس الرواتب بغض النظر عن المنطقة الجغرافية، وشركة 37Signals التي تعطي نفس رواتب منطقة سان فرانسيسكو، وغيرهما، وعلى ذلك تتبع بعض الشركات الأخرى نهجًا مختلفًا بأن تعطي متوسط الأجور المتبع في الدولة لنفس الوظيفة، فإذا وظفت ثلاثة مبرمجين من مصر والكويت وبريطانيا كما في الحالة السابقة، فإنها تنظر إلى متوسط أجر المبرمج في كل دولة من تلك الدول مع نفس الخبرات والمهارات التي لدى الموظف من تلك الدولة، فيكون لدى كل منهم نفس القوة الشرائية وإن اختلفت الرواتب.

بل صارت بعض الشركات منذ بدء الانتقالات الجماعية إلى العمل عن بعد في 2020 وما بعدها ترشد موظفيها إلى أنها ستقلل أجور العاملين في مدن أقل تكلفة عن زملائهم، مثل شركة فيس بوك وتويتر، بل توفر شركة مثل Buffer كشفًا علنيًا بأجور موظفيها ومواقع عملهم، مع حاسبة لمن أراد أن يعرف ما سينقص من راتبه أو يزيد إن غير مكان عمله.

ولا شك أن في هذا توفيرًا للشركة نفسها، مع وجود شيء من العدل كما ذكرنا بين العاملين في ميزان القوة الشرائية، إلى حد أن شركة مثل Stripe الخاصة بالمدفوعات تخصص مكافأة قدرها 20 ألف دولار لمن يفكر في الانتقال إلى مكان أقل تكلفة، مع خفض في راتبه بنسبة 10% بعدها.

وينبغي على تلك الشركات التي تقدم الأجور الموافقة لمتوسط الأجور المحلية أن تتابع تغير حال السوق المحلية نفسها، فتغير الرواتب عند حدوث أزمات اقتصادية مثل انهيار العملات أو زيادة التضخم أو غيرها، لتحقيق نفس مبدأ العدل في توزيع الأجور.

التأمين الصحي والضمان الاجتماعي

إذا كان للشركة تمثيلًا قانونيًا داخل الدولة التي يعمل منها الموظف فإنها تتولى مسؤولية التأمين الصحي عليه وكذلك إدخاله في منظومة الضمان الاجتماعي، أما إذا لم يكن لها تمثيلًا قانونيًا فينبغي أن تضع في حسابها هذه التكاليف ليدفعها الموظف بنفسه إلى الدولة التي يعمل منها، خاصة في حالة التأمين الصحي، إذ يكون لبعض الشركات سياسة مختلفة في الضمان الاجتماعي، كما في شركة حسوب مثلًا إذ تدفع بديلًا عنه بمقدار أجر شهر عن كل عام قضاه الموظف في الشركة منذ 2017.

وتختلف الشركات هنا مع العاملين فيها مع تغيرات الأوضاع الاقتصادية، فقد تفرض الدولة ضرائب جديدة على العمل عن بعد كما حدث في مصر في الربع الأول من 2022، ولم تكن رواتب العاملين عن بعد تتناسب مع هذه الزيادات الجديدة، فطلب العديد منهم من شركاتهم زيادة رواتبهم لتتوافق مع تلك الاستقطاعات، واستجاب بعض تلك الشركات ورفض البعض الآخر بما أنها تدفع ضرائب أو زكاة عن الموظف بالفعل في الدولة المسجلة فيها الشركة. وهذه معضلة كبيرة حقيقة.

وهنا لجأ الموظفون إلى ترك تلك الشركات إلى غيرها أو الانتقال إلى دول أقل في الاستقطاعات المفروضة على العاملين عن بعد، وهذا تفصيل لما ذكرناه في نقطة سياسات الرواتب قبل قليل، إذ يبدو أن الاتجاه السائد في تحديد الرواتب وفقًا للدولة التي يعمل منها الموظف قد لا يصمد في السنوات القادمة، وقد تضطر الشركات إلى زيادة رواتب العاملين عن بعد على الأقل بما يعادل تلك التغيرات الطارئة.

هنالك حالة أخرى تتمثل في دفع الشركة لضرائب الموظف البعيد في الدولة التي فيها مقرها، وبعد إرسال الراتب إلى الموظف تقتطع دولته -التي فيها تشريعات وقوانين تنظم مسألة العمل عن بعد- أيضًا جزءًا للضرائب والتأمينات، لذا عالجت بعض الشركات ذلك الأمر بأن ينشئ الموظف لدى الدولة التي يعمل فيها شركة شخصية تمثِّل كيانًا تجاريًا لنفسه، أي يسجل لنفسه حسابًا تجاريًا لشركة من شخص واحد متمثلة في نفسه، ويتعامل مع شركته التي يعمل فيها بشخصه الاعتباري الجديد -أي بصفته شركة- فترسل إليه الشركة مستحقاته في صورة تعاقد بين شركتين، وليس في صورة راتب، وعلى ذلك يدفع الموظف ضرائبه وتأميناته من راتبه الذي يصله، وتتجنب الشركة بذلك تكرار دفع هذه المستحقات في الدولة التي فيها مقرها وهذا ما أخبرني به صديق يعمل مع شركة أمريكية عن بعد، ويمكنك النظر في كيفية حل هذه المشكلة -إن حصلت في شركتك- تبعًا لموقع الشركة وموقع الموظف البعيد.

إرسال الرواتب

لنقل أن الشركة والموظف قد اتفقا على الراتب المخصص للشاغر الوظيفي، فكيف سترسل الشركة ذلك المال إلى الموظف؟

تختلف الشركات في إرسالها الرواتب لموظفيها باختلاف الدولة المسجلة فيها الشركة والدولة التي فيها الموظف، فإما تستخدم الطرق التقليدية مثل التحويلات البنكية أو ويسترن يونيون، أو الخدمات المالية الإلكترونية مثل باي بال ووايز Wise وغيرها (قد تتغير تلك الخدمات لاحقًا ولكن ذكرناها لضرب المثل)، بينما تفضل بعض الشركات الأخرى إصدار بطاقة رواتب من بنك محلي في الدولة المسجلة فيها، ثم إرسالها إلى الموظف في محل عمله ليستلم عليها راتبه، لتلافي تكاليف التحويل العالية وأيام الانتظار حتى تمام المعاملة المالية.

ولا شك أن تلك التحويلات تقتطع منها نسبة لعمولة التحويل وتزيد أو تنقص وفقًا للراتب، فلقد أخبرني بعض العاملين عن بعد أن راتبه يُقتطع منه نحو سبعين دولار قيمة التحويل، وأن بعض الشركات تتحمل تلك العمولة، وبعضهم يزيدها في الراتب في صورة بدَلات ويدفعها الموظف عند استلامه للراتب، وهكذا.

أنواع العقود مع الموظفين

تتنوع العقود التي تبرمها الشركة مع الموظفين بتنوع تلك الوظائف نفسها ومدى حاجة الشركة إليها، وفيما يلي بيان لأهمها.

التوظيف غير محدود المدة

هذا النوع هو الأكثر شيوعًا وإذا ذُكر عقد العمل مجردًا فيُقصد به هذا النوع، وفيه يتعين على الشركة تقديم عقد مكتوب عن العمل بينها وبين الموظف، يتضمن حدًا أدنى للإجازات مدفوعة الأجر على الأقل، وشروط العمل بما فيها الحقوق والمسؤوليات والواجبات، ويحق لكلا الطرفين إنهاء التعاقد بينهما وفقًا للشروط المتفق عليها بينهما، وقد تكون تلك العقود إما لدوام كامل أو جزئي.

التوظيف المشروط

يعامَل الموظف في هذا العقد نفس معاملة الموظف في النوع السابق، وقد ينتهي هذا العقد عند اكتمال مهمة محددة أو وقوع حدث معين، فلا تُشترط المدة وحدها كشرط لإنهاء التعاقد، ولا يتم تصنيف العامل كموظف داخل الشركة إذا كان عقده مع وكالة يعمل بها بدلًا من الشركة كما أوضحنا في شأن شركات التوظيف الوسيطة، لكن قد يكون له أولوية في الانضمام إلى الشركة عند فتح شواغر وظيفية إن أبدى نتائج مميزة والتزامًا في أدائه.

عقود العمل المؤقتة

تستطيع الشركات توظيف عمالة مؤقتة لتلبية ظروف العمل في مواسم معينة من السنة أو زيادة طارئة في الطلب على منتجاتها، وتعطي الشركات وكالات التوظيف البيانات اللازمة حول شروط العمل وأحكامه ليخبروا العمالة بها، وإذا زادت فترة العمل عن 12 أسبوعًا -وهي الفترة الانتقالية في أغلب الشركات- يحصلون على نفس حقوق ومزايا الموظفين الدائمين، إلا إذا نص قانون العمل المعتمد عند توقيع العقد على خلاف ذلك.

التوظيف أم التعهيد الخارجي

تقرر الشركات أسلوب التوظيف الأنسب لها في كل قسم من أقسامها وفقًا لحاجة ذلك القسم، فبعض الأقسام لا يمكن فيها التعهيد الخارجي لا الدائم ولا المؤقت، وهي الأقسام المتعلقة بصلب عمل الشركة، لما يقتضيه ذلك من حساسية لبيانات العمل وتوجيه صناعة القرار داخل الشركة، لكن توجد بعض الاستثناءات لهذا مثل شركة RedBull، إذ تركز هي على الدعاية والتسويق مع التعهيد بصناعة المشروب نفسه إلى شركة خارجية، فهنا لا ننظر إليها على أنها عهدت بصلب عملها إلى شركة خارجية، فصلب عملها الذي برعت فيه في تلك الحالة هو التسويق، بما أنها لم تخترع المنتج أصلًا وإنما أُعجب به صاحب الشركة أثناء زيارته لتايلاندا ومن ثم ذهب إلى الشركة التي تنتجه واتفق معها على جلب المنتج إلى السوق الأوروبية.

فتلك الأقسام لا يصلحها إلا التوظيف الدائم، أما التعهيد الخارجي فينقسم إلى شقين، أحدهما هو التعهيد المستمر إلى طرف ثالث لتنفيذ مهمة متكررة لدى الشركة لكنها لا تريد تنفيذها بنفسها، والتعهيد الظرفي لتنفيذ مهام أقل تكرارًا أو ربما لا تتكرر إلا نادرًا. ونحن هنا لا ننظّر لفكر جديد، فكما يعلم أصحاب الشركات أن هذه أمور تحدث من قديم في السوق على اختلاف مجالاته، كما تعهد شركة برمجية أو بترولية أو غيرها إلى شركة مختصة بتقديم خدمات التغذية لإطعام العاملين لديها، فهذه مهمة تتكرر كل يوم ويجب أن يكون لدى القائم بها إمكانيات مادية ولوجستية تلبي حاجة الشركات التي يتعاقد معها، وهنا مرة أخرى فإننا نأتي بأمثلة من خارج المجالات التقنية أو البرمجية كي نوضح المثال ونعممه.

أما الخدمات التي قد لا تتكرر أو تكون وتيرة تكرارها أقل مما سبق، مثل تصميم غلاف لمنتج جديد أو حملة دعائية لكتاب أو برنامج أو ترجمة لدليل استخدام أحد البرامج داخل الشركة، فتلك يفضل تعهيدها إلى مستقلين لما يتميز به المستقلون من مرونة عن الشركات الكبيرة، ومن سهولة التواصل معهم بما أنه فرد واحد في الغالب، فلا توجد مداولات بين هذا المسؤول وذاك، وموافقة من هنا وهناك، مما يكون أكبر من حجم المشروع المراد تنفيذه ابتداءً، وكذلك من ناحية أخرى ستكون أجور المستقلين أقل بكثير من تكلفة نفس المهمة إذا طُلبت من شركة تقدم تلك الخدمات.

مزايا وعيوب التعهيد الخارجي

وبعد أن سقنا هذا الإجمال، نريد التفصيل قليلًا لما ذكرناه في مزايا التعهيد الخارجي، فقد رأينا أن تنفيذ المهام بهذا الأسلوب من التعهيد أو "المقاولة" باصطلاح السوق يعالج فجوة أو حاجة لدى الشركة بسرعة ودون انتظار كوادر مدربة، وفيه مرونة أكثر من التوظيف الدائم، حتى في حالة التعهيد إلى شركة ثانية، بما يعني إمكانية إحضار بعض العمالة لتلبية زيادة في الإنتاج لفترة مؤقتة، وإن كان هذا يندر إلا في اﻷعمال السهلة التي لا تحتاج إلى تدريب، وإلا فإن الشركات تلجأ إلى طلب ساعات إضافية من الموظفين بدلًا من توظيف كوادر جديدة وتدريبها.

كذلك يمثل التعهيد الخارجي خيارًا مثاليًا عندما يكون لديك حاجة لا تتكرر إلا قليلًا بحيث يكون التوظيف الدائم لها إهدارًا للموارد، وتركها تعطيل للشركة.

أما سلبيات التعهيد الخارجي التي يجب الانتباه إليها، فأهمها أن المتعهد قد لا يكون لديه ولاء للشركة التي يعمل لها، خاصة إن كان لديه عدة أعمال بين يديه، فيلزم متابعة تنفيذه للعمل والرقابة عليه، على الأقل في البداية إلى أن يصل الطرفين إلى مرحلة من الثقة تكفي لتخفيف الرقابة قليلًا.

مزايا وعيوب التوظيف الدائم

قد تبدو تلك الفقرة بدهية ولا حاجة لها، فالأصل في العقود بين الشركات والعاملين هو التوظيف الدائم، على الأقل هذا هو النظام الأكثر شهرة، غير أنه في السنوات اﻷخيرة بدأت شركات ناشئة كثيرة تعتمد أسلوب توظيف المستقلين أو التعهيد لأطراف غيرها لتنفيذ المهام في البداية إما لقلة الموارد البشرية أو لقلة الخبرة، أو من ناحية أخرى، لعدم رغبة صاحب الشركة بالالتزام بعقود طويلة الأمد مع موظفين في مؤسسة لا يدري هل تستمر أم لا، أو لرغبته في تجربة كفاءات ومهارات مختلفة للمهمة التي لديه بدلًا من البقاء مع خبرة شخص واحد.

وقد رأينا أمثلة كثيرة لهذه الشركات على منصة مستقل في الأعوام الأخيرة، لعل أبرزها ما تنشره مدونة مستقل بين الحين والآخر لأمثلة ناجحة من تلك الشركات التي تعتمد كليًا أو جزئيًا على مستقلين، انظر صفحة قصص النجاح على مدونة مستقل.

فأما إيجابيات التوظيف الدائم لأصحاب الشركات فتظهر في استقرار وتيرة العمل لوجود الكفاءات التي تدفعها العقود الدائمة مع الشركة للعمل بما تحمله من مزايا من ناحية وشروط جزائية من ناحية أخرى، ويضمن صاحب الشركة إلى حد ما أن الموظف يرغب بالبقاء في الشركة إن لم يكن يسعى للتطور داخلها طلبًا للأمان الوظيفي.

وأما سلبياته فتظهر في تكلفة التوظيف الدائم التي تكون أعلى دومًا من أي وسيلة توظيف أخرى، وهذا يعني النظر بعناية شديدة في العناصر التي يقع الاختيار عليها لتكون ضمن الأفراد العاملة في الشركة، وكذلك تكون تكلفة استبدالهم عالية خاصة في الوظائف التي تتطلب منحنى تعلم كبير، وتزيد تلك التكلفة كلما ارتقى العامل في السلم الوظيفي، فالتخلص من أحد شركاء الشركة يكاد يكون كابوسًا ثقيلًا على الإدارة لما له من تبعات، ويليه التخلص من موظف موهوب يتمتع بمهارات تحتاج الشركة إليها ويصعب وجود مثيلها في غيره أو تحتاج إلى فترة لصقلها في غيره، وهكذا، فقد تضطر الشركات إلى تحمل بعض الموظفين سيئي الأخلاق مثلًا لأنهم يسدون ثغرًا لا يسده غيرهم، ولا تجد الشركة بديلًا مكافئًا لهم أو تكون تكلفة استبدالهم أعلى مما تتحمله الشركة مع هذا الموظف السيء.

المنصات المساعدة في التوظيف

يجدر بنا الآن أن نذكر أمثلة للمنصات التي تستطيع الشركات استخدامها في التوظيف عن بعد أو تعهيد المهام عن بعد، من التي تيسر عملية فحص المرشحين وإجراء المقابلات وخطابات عروض العمل وغيرها، من أجل تقليل احتمالات دوران الموظفين من ناحية، ومن أجل الحصول على أفضل الفرص والكفاءات من ناحية أخرى.

منصة بعيد

تتيح منصة بعيد للشركات إضافة وظائف عن بعد من أجل استقطاب الكفاءات بغض النظر عن الحيز الجغرافي، وتوفر على الشركات مهمة البحث عن تلك الكفاءات بما أن الموظفون ينشؤون حسابات على منصة "بعيد" ليتقدموا بالعروض على الوظائف المعلنة.

ومنصة بعيد نفسها تتبع شركة حسوب التي تعمل عن بعد أيضًا كما ذكرنا، والشركة تطبق ما ذكرناه في الكتاب إلى الآن من نظم العمل عن بعد وساعات العمل المتراكبة وغيرها، ومن خدمات المنصة ما يلي:

نشر الوظائف لأصحاب الشركات

تتيح منصة بعيد نشر إعلان وظيفتك لجذب أفضل الكفاءات المتاحة من الباحثين عن عمل عن بُعد في مختلف المجالات ومن مختلف البلدان للتقدم لوظيفتك، وترسل المنصة عروض العمل إلى قاعدة كبيرة من المهتمين بالحصول على جديد وظائف العمل عن بُعد، كلٌ ضمن مجال تخصصه، مما يسهل عليك الوصول إلى أفضل الخبرات المتاحة وتوظيفها في زمن قياسي.

ويجب أن تكون مهام الوظائف قابلة للتنفيذ عن بعد بالكامل كي تكون صالحة للنشر في منصة بعيد، أي تلك التي تعتمد على الإنترنت لإنجاز العمل والتواصل بين الموظف ومديره، ولا تحتاج إلى وجود الموظف بمقر الشركة الحقيقي.

باقات التوظيف

توفر باقات التوظيف على الشركات التي تنوي توظيف فريق عمل كامل أو تخطط لتوظيف أكثر من فرد عن بعد لاحقًا، من خلال الخصومات المتاحة في تلك الباقات.

خدمة التوظيف للشركات

يعمل فريق من المختصين بالتوظيف على تأمين احتياجات الشركة التي لا ترغب في إجراء المقابلات بأنفسها مع المرشحين، من خلال اعتماد معايير قياسية في عملية الاختيار تضمن جودة المرشح وتقلل معدل الدوران الوظيفي، كما تجنب العميل نفقات التوظيف الإضافية.

فتختار أفضل المتقدمين وفقًا لتلك المعايير وبما يتناسب مع المعايير التي حددتها الشركة لمنصة بعيد، مما يوفر عليها الوقت والموارد في انتخاب المرشحين. يُرجع إلى صفحة البدء لأصحاب الوظائف في مركز مساعدة بعيد للمزيد من التفاصيل.

منصة مستقل

كما أن منصة بعيد مناسبة للتوظيف الدائم في شاغر وظيفي تحتاج إليه في صلب عملك، فإن منصة مستقل تُستخدم عند الحاجة إلى أمر قد لا يتكرر مرة أخرى أو على فترات بعيدة، أو يكون خارجًا عن تخصص شركتك، ولا تريد توظيف أحد توظيفًا دائمًا لتلك المهمة، فهي سوق للتعاقد الحر وفق المشروع مع نبذة من أفضل الكفاءات العربية في مجالات البرمجة والتصميم والدعاية والمحاسبة والترجمة والكتابة وغيرها.

فهي تصل المدير الذي هو صاحب المشروع هنا بأفضل المستقلين المحترفين لتنفيذ أفكارهم ومشاريعهم، في الوقت الذي يتيح للمستقلين فرصة لزيادة دخولهم بشكل حر.

وتستطيع إضافة مشروعك في مستقل الذي ترغب بتنفيذه مجانًا لتحصل على عشرات العروض التي تختلف في ميزانيتها ووقت تنفيذها وتفاصيل إنجازها:

وتضمن منصة مستقل لك حقك في الحالتين، سواء كنت صاحب المشروع أو المستقل الذي سيعمل عليه، حيث تكون المنصة وسيطًا بين الطرفين إلى أن يتم تسليم العمل كاملًا.

خدمة مستقل للمؤسسات

تستهدف خدمة المؤسسات من مستقل الكيانات الكبيرة لتيسر عليها تنمية أعمالها وإدارة المشاريع إدارة مشتركة من مكان واحد عبر نظام يمكّن المدراء من توظيف المستقلين وإضافة أعضاء الشركة كافة بما في ذلك فريق العمل أو أي شخص آخر إلى حساب الشركة في المنصة، للمساعدة في عملية التوظيف والتواصل مع المستقلين وفق صلاحيات محددة.

ويستطيع المدير هنا أن يطلع على أعمال مؤسسته ومعرفة ما يعمل عليه كل مستقل في كل مشروع من المشاريع المفتوحة، وتوظيف مستقلين آخرين وتفويض مهمة إدارتهم إلى أحد أعضاء فريق العمل، بل وتحديد صلاحيات الوصول لكل فريق وفقًا للتخصصات المختلفة في الشركة.

كذلك فإن المعاملات المالية تدار من حساب واحد حيث يربط حساب المؤسسة بين عدة حسابات فرعية لكل عضو من أعضاء فرق العمل المختلفة ووفقًا للصلاحيات التي يحددها صاحب المؤسسة، فيمكن لأي عضو إضافة مشاريع جديدة وتوظيف المستقلين ومتابعتهم والدفع لهم.

وكل ذلك يقتضي تواصلًا مع فريق العمل، وهو ما تتيحه المنصة عبر إمكانية مشاركة الملاحظات عن المستقلين والمشاريع مع فريق العمل. يُفتح حساب المؤسسات على مستقل من داخل حساب مستقل المعتاد وتوضع بيانات المؤسسة في النافذة التالية:

ثم يُنشأ المشروع ويُسند إلى أحد الفرق الخاصة بالمؤسسة كما يلي:

يُرجع إلى مدونة مستقل لمراجعة المقالات التي تشرح استخدام المنصة بالتفصيل.

منصة خمسات نموذجًا للأعمال المصغرة

أما موقع خمسات فيُستخدم للمشاريع الأصغر والتي قد تكون في شكل خدمات مصغرة يقدمها أصحابها في التخصصات المختلفة، ويبحث صاحب المشروع أو المدير هنا عن الخدمة المطلوبة ويطلع عليها وعلى حساب البائع الذي يقدمها، ثم يضيفها إلى سلة المشتريات ويسدد ثمنها من خلال وسيلة الدفع المناسبة، وهذا على عكس موقع مستقل الذي يضع المدير المشروع الذي لديه ثم ينتظر العروض التي يقدمها المستقلون.

يُرجع إلى صفحة إرشادات الاستخدام في خمسات لمعرفة كيفية عمل المنصة بالتفصيل.

منصات أجنبية أخرى

قد تحتاج الشركة في بعض المشاريع إلى توظيف مستقلين آخرين أو موظفين من خارج هذه المنصات العربية، ربما لحاجتها لخبرة محلية متخصصة في بلد أجنبي أو لخبرة بسوق تريد الشركة الدخول إليه، وعندئذ يُنظر في أشهر المنصات الأجنبية آنذاك من منصات التعهيد الخارجي والتوظيف المستقل والتوظيف عن بعد ويُلجأ إليها.

خاتمة

قد يبدو أننا خرجنا عن نطاق التوظيف عن بعد بذكرنا لمنصات العمل الحر في آخر هذا المقال، لكننا نذكرها لعلمنا أن الشركات لا محالة محتاجة إلى بعض الوظائف المؤقتة التي تلجأ إلى شركات خارجية لتنفيذها، مثل بناء موقعها على الويب أو إعادة صياغة هويتها التجارية، أو إعداد تقرير، مما قد لا يتكرر مرة أخرى أو يتكرر على فترات طويلة، إضافة إلى المهام التي قد لا تجد الشركة خبرة محلية ذات جودة مناسبة لتنفيذها، وعندئذ تلجأ إلى منصات العمل الحر.

وتعرفنا في هذا  المقال على مفاهيم التوظيف المختلفة اللازمة للشركات العاملة عن بعد، وبينا الحالات التي يكون التوظيف الدائم فيها خير من التعهيد المؤقت والعكس، وكيفية هيكلة الرواتب وإرسالها للفرق العاملة عن بعد.

ننتقل في المقال التالي إلى آليات الإدارة البعيدة وعناصرها الأساسية، ثم نفصلها بإسهاب أكبر في المقال الذي يليه مع تحديات الإدارة البعيدة.

حرر المقال وأضاف عليه أسامة دمراني.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تأسيس بيئة عمل عن بعد
• كيفية اختيار الأشخاص وتوظيفهم في الشركات
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• أهم معايير مشاركة الموظفين التي يجب مراقبتها
• إدارة الموارد البشرية وعلاقات العمل في الشركات
• 5 طرق لبناء الثقة بفريق يعمل عن بعد بشكل كامل ولماذا يعد ذلك الفريق أمرًا هامًا

تساعد الخدمة بمفهومها العام على أداء أمر ما مثل تحقيق هدف أو إنجاز مهمة معينة، ورغم أن الخدمات منتشرة اليوم في كل مكان، إلا أنها غامضة في الوقت نفسه؛ فنحن نتعامل يوميًا مع مجموعة من الخدمات، لكن هل يمكن أن نعرف كيف تعمل وما الذي يدور وراء كواليسها؟ غالبًا لا تصل معلومات الكثير من الناس إلى هذا الحد.

المفارقة في الأمر أن "اقتصاد الخدمات" يسير على قدم وساق، ويزداد تعقيدًا أكثر من أي وقت مضى، وبما أنه أصبح لكل منتج تقريبًا خدمة مرفَقة به، ولأن التكنولوجيا تغير أوراق اللعب باستمرار، فقد آن الأوان لأن تعمل العلامات التجارية على تعلم أبجدية تصميم الخدمات.

لا عجب في ازدياد الطلب على مجال تصميم الخدمات، إذ أن المؤسسات التي تتطلع إلى المستقبل أصبحت تعتمد في الآونة الأخيرة على هذا الاختصاص لتحسين رحلة العميل وجودة المنتجات وزيادة مرونة العمليات الداخلية وسير العمل.

سنتحدث عن المبادئ الشائعة لتصميم الخدمة، والفوائد التي يمكن أن تحققها للمشاريع والعلامات التجارية، وسنشير إلى بعض الأدوات والتقنيات المساعدة في هذا السياق.

كيف تبدو الخدمات اليوم؟

أولًا وقبل الخوض في فن وعلم تصميم الخدمة، من الضروري أن نحدد الشكل الذي تتخذه الخدمات اليوم.

الخدمات موجودة منذ القدم، كما في خدمة مكاتب البريد الورقي أو حتى خدمة تنظيف المنازل، لكن النصف الثاني من القرن العشرين شهد حقبةً جديدة اتسمت بالسعي الدؤوب نحو تقديم الخدمات بدلًا من المنتجات.

عملت الشركات على نقل نشاطها التجاري من مجرد منتج إلى مجموعة متكاملة من المنتجات والخدمات القابلة للتسويق، والتي تتآزر في تلبية احتياجات العملاء، وقد كان للخدمات النصيب الأكبر من هذه العملية.

أدى هذا التحول المعياري إلى مساهمة الخدمات بالحصة الأكبر من إجمالي الناتج المحلي لمعظم الدول المتقدمة، وتحسين نمط حياة المستخدمين بطرائق جديدة نوعية، حتى أصبحنا اليوم نستخدم التطبيقات والبرامج لأداء نشاطات كان من غير الممكن أداؤها إلّا على أرض الواقع فيما سبق.

نتمتع اليوم بخدمات من قبيل الاشتراك بمتجر الزهور عبر الإنترنت ليوصل لنا باقات الزهور النضرة دوريًا إلى المنزل، أو إجراء معاملات على منصة رقمية مصرفية بدلًا من الذهاب إلى الفرع المحلي للمصرف، أو القيام بجولة افتراضية في منزل أحلامنا عند التخطيط لشراء منزل ونحن جالسون على الأريكة.

أحسنت العلامات التجارية استغلال الخدمات الحديثة والجذابة في صحوة التطورات التقنية العصرية بهدف التميز عن منافسيها، وتُعَد نوادي الجري من أديداس ونايكي مثالًا بارزًا على الخدمات التي تضيف قيمة إلى صميم المشروع التجاري التقليدي من خلال استهداف احتياجات المستخدمين المحددة.

استفادت أيضًا شركة Health Hub من موقع سلسلة Boots التي تضم شبكة من الاختصاصيين الصحيين في جميع أرجاء المملكة المتحدة، لتقديم سلسلة من الخدمات المتعلقة بالطب والصحة للعملاء في المملكة المتحدة. ساعد ذلك بشكل ما على توسيع العلامة التجارية للشركة وتجاوزها الحدود المكانية للصيدليات التقليدية.

مع استمرار نطاق الخدمات بالتوسع، تواجه الشركات أيضًا تعقيدًا بالغًا في الميدان التقني، إذ أتاحت الابتكارات التقنية المجال لطرق جديدة تمكّن من اللحاق بركب التحول في مجال الخدمات، فقدمت وسائل رائعة يمكن الاستفادة منها، مثل البيانات الضخمة وتقنية بلوكتشين والواقع الافتراضي والواقع المعزز وغيرها. تترافق هذه الابتكارات مع مجموعة متشابكة من القواعد والسياسات التي يتعين على جميع مزودي الخدمات الالتزام بها إذا كانوا يريدون العمل على شبكة الإنترنت.

والآن كيف يمكن إنشاء خدمات رائدة في وسط هائج مليء بالفرص مع الكثير من التحديات.

كيف تصمم خدمات ممتازة

تشترك جميع الخدمات النمطية اليوم بأمرين اثنين:

• أنها "كيان موحَّد" مؤلف من أجزاء مختلفة.
• أن الغاية منها تلبية أهداف المستخدم.

انطلاقًا من هاتين النقطتين، فإن أفضل طريقة للتصميم العصري للخدمة تجمع بين:

1. التفكير المنظومي.
2. التركيز الدائم على المكون البشري للخدمة.

1. التفكير المنظومي

لا يمكن للنهج المنعزل للخدمات أن يفي بالغرض في العصر الرقمي المتشابك.

قبل دخول الإنترنت، كان التعقيد المتأصل في حياتنا اليومية أقل بكثير مما هو عليه الآن. لا شك بأن الثورة الرقمية حملت فوائد هائلة، لكنها من الجانب الآخر جعلت التكنولوجيا تتوسط تعاملاتنا مع الأماكن والأشخاص والأشياء المادية أكثر من أي وقت مضى، مما زاد من تعقيد هذه التعاملات إلى حد كبير.

يحتاج التوفيق بين جميع مكونات الخدمات الحديثة إلى الرؤية من منظور شامل وامتلاك مهارات حل المشاكل والكثير من الإبداع.

يسمح المنظور الشامل للمصممين بتجاوز المكونات الفردية للخدمات وتأطير تجربة المستخدم الشاملة في جميع نقاط الاتصال، مما يعني أخذ جميع التقنيات والموارد المختلفة المتضمَّنة بالحسبان، والشراكة مع المؤسسات التي تقدّمها. وكما أسلفنا، لم يكن الحال كذلك قبل الإنترنت، بل كانت الأمور أبسط قليلًا، لكن تصميم الخدمة يستجيب بسرعة ويتكيف مع التحديات الراهنة، مستفيدًا من "عقلية الصورة الكبيرة" التي تطغى على التفكير التصميمي بصورة عامة.

يساعد امتلاك المصممين لمهارات حل المشاكل على مواجهة العقبات المجهولة التي تأتي من الظروف المتغيرة باستمرار، كما هو الحال في الدفعة الجديدة من الجهود التنظيمية التي أدت إلى تطبيق قواعد حماية البيانات في أوروبا، فقد تعين على المؤسسات التي تعمل على الويب أن تتكيف بسرعة مع القوانين المتغيرة، وتطلَّب ذلك أحيانًا إعادة تصميم تجربة المستخدم وأجزاء كاملة من الخدمات لديهم.

أخيرًا وليس آخرًا في هذا العرض الموجز، الإبداع هو السر الكامن وراء الخدمات الناجحة المبتكرة والمميزة، التي يمكن أن تفرض نفسها على السوق مع ضمان وجود ميزة تنافسية دائمة للشركة. يتضمن الإبداع بصورة رئيسية ملاحظة الاتجاهات السائدة في سلوك العميل، واغتنام فرص توظيف التكنولوجيا لتحسين الخدمة. ساعد ذلك على صعود عمالقة مثل تيك توك وإيكيا وأوبر، مع وجود أمثلة أخرى قوية لشركات غير معروفة نسبيًا.

2. التركيز على الإنسان

وضِعت الخدمات أصلًا ليستخدمها الإنسان، ورغم أن هذا يبدو بديهيًا، إلا أن تاريخ الخدمات حافل بأسوأ الممارسات، حيث كان التركيز منصبًا على استطاعة المؤسسات أو التقنيات المتوفرة في زمن معين، وليس على رغبات المستخدم أو توقعاته أو أفعاله.

تصميم الخدمة الناجح هو التصميم الذي يدفع المشاريع التجارية للتشكيك بفرضياتها من أجل اكتشاف الفرص الجديدة التي تمسّ احتياجات المستخدم الفعلية.

عمل تطبيق Waze لتعقب الموقع بتقنية GPS على توسيع نطاق الحلول التي يقدمها على مر السنين حفاظًا على سمعته بوصفه البرنامج الرائد والمسيطر على السوق، بهدف تمكين الناس من الحفاظ على صحتهم وسلامتهم على الطرقات بصورة أفضل. ومن ضمن الميزات المبتكرة التي قدمها، هناك نظام تنبيه مصمم لمنع الكبار من ترك الأطفال دون قصد في سيارة حرارتها مرتفعة، وهو أمر بالغ الأهمية لجميع الآباء والأمهات.

أدوات إدارة التعقيد وتعزيز الابتكار في مجال الخدمات

لن يكتمل هذا العرض الموجز دون الحديث عن مجموعة أدوات تصميم الخدمة.

من خلال استغلال خبرات المستخدمين والمؤسسات، تقدم شركة Service Design متعددة الاختصاصات العديد من الطرائق والأدوات المفيدة للممارسين، والتي لا يتسع المقال للتطرق إليها جميعًا، لكن النموذج الذي وضعه الباحثان روي ألفيس ونونو جارديم نونيس يقدم تصنيفًا مثيرًا للاهتمام يمكن الاستفادة منه.

تصنيف ألفيس ونونيس لأدوات تصميم الخدمة (2013)

يساعد هذا التصنيف على التمييز بين الأدوات الملائمة لمعالجة مرحلة تحديد المشكلة (التي يجري فيها تقييم احتياجات المستخدم وجدوى المشروع وقابلية التنفيذ من الناحية التقنية، وإجراء الأبحاث حول ذلك) والطرائق المستخدَمة في مرحلة التصميم (عند تطوير الحل بصورة متكررة). يمكن استخدام بعض هذه الأدوات أيضًا لتعلم المزيد عن المشكلة أو الحل. في المقابل، هناك أدوات أخرى ملائمة لصنع الحل وإنشائه عمليًا (ويتضح من الصورة أن معظم الطرائق المذكورة تقع في الربعَين المتعلقَين بالتعلم).

من الطرائق الأخرى لتصميم الخدمة والتي أثبتت فائدتها الكبيرة بدرجات متفاوتة، تلك التي تتضمن التعاون والتواصل بين الفرق ذات الوظائف المختلفة، وهناك أداتان تستحقان الذكر في هذا المقام:

مخطط الخدمة

وهو مخطط انسيابي ثنائي الأبعاد يصف العلاقات بين المكونات المختلفة للخدمة (الأشخاص والمكونات المادية والرقمية والعمليات). ترتبط هذه المكونات بنقاط اتصال محددة في رحلة المستخدم.

تفيد مخططات الخدمة من ناحيتين؛ الناحية الأولى أنها تضاعف من قيمة رحلة المستخدم التقليدية، من خلال إضافة وجهة نظر تصف رأي العميل وتوضح ما يجري وراء الكواليس في جميع المراحل، بالإضافة إلى تطبيق كل إجراء فردي على مستويات متعددة من المنظومة المتشابكة للخدمة. وفقًا لدراسة أجراها الباحثون بيتنر وأوستروم ومورغان، فإن مخططات الخدمة تشجع على "التركيز على التفاعل بين الإنسان والتكنولوجيا في سياق المؤسسات، وليس فقط على التفاعلات بين البشر بعضهم بعضًا"

من الناحية الأخرى، مخططات الخدمة أداة مفيدة للتعاون والتواصل، خصوصًا عندما يتطلب الأمر جهودًا وظيفية مختلفة من أقسام متعددة.

فضلًا عن كونها مفيدة في الأنظمة الرقمية المعقدة، تستخدم مخططات الخدمة بصورة واسعة لتنظيم التفاعلات في سياق الخدمات متعددة القنوات أو الخدمات المادية (مثل المطاعم والخدمات المتعلقة بالطعام) كما يبدو من خلال التصفح السريع للأبحاث الأكاديمية والاختصاصية.

مخطط افتراضي لخدمة مكتبة جامعية

خريطة بناء شراكة

التعاون مع الشركاء الصحيحين من أساسيات نجاح الخدمة، ويوازي التصميم نفسه. يمكن القول أن عقد شراكات جيدة جزء من عملية تصميم الخدمة، فتوحيد القوى بين المؤسسات يُعَد ممارسةً شائعة في مجال الخدمات تهدف لتعزيز الإمكانيات وتوسيع الموارد المحدودة.

تمثل الخريطة المراحل المباشرة لبناء الشراكة، إذ تُعَد أي شراكة بمثابة عملية تتطور تدريجيًا، ويجب تصميمها وتطويرها بصورة هادفة.

المصدر: diytoolkit.org

تطوير الخدمة: المهارات الأساسية لمشروع ناجح

على ضوء ما ذكرناه حتى الآن، يتضح أن تصميم الخدمة مجال يحتاج بحد ذاته إلى خبرة كبيرة بالإضافة إلى عقلية فريدة ومجموعة مهارات خاصة قياسًا بفروع التصميم الأخرى، وتدل أهميته المتزايدة على أن تصميم الخدمة لا يمكن أن يجرى عشوائيًا، ولا سيما أنه أصبح اليوم عاملًا معزِّزًا للميزة التنافسية للمشاريع والعلامات التجارية، مع سيطرة الخدمات على ما يقارب 80% من اقتصاد المملكة المتحدة والاتحاد الأوروبي وأمريكا الشمالية.

سواء اختارت الشركات تطوير مؤهلات داخلية أم عقد شراكة مع وكالات متخصصة، فإن عليها أن تسعى لتوسيع معارفها حول الخدمات، لكن قد يُعَد ذلك مهمة صعبة بالنسبة للكثيرين، وربما تزداد صعوبته بسبب ما أشار إليه صراحةً لو داون (رئيس الخدمات السابق في gov.uk) من أن المصممين أنفسهم غالبًا ما يكونون غير واضحين حيال ما يجب أن تبدو عليه الخدمات الجيدة.

فيما يلي قائمة غير شاملة تلخص بعض المؤهلات الأساسية المطلوبة لإنشاء خدمات ممتازة، مصدرها الخبرة بهذا المجال بالإضافة إلى الأبحاث والدراسات المنشورة بهذا الصدد.

1. التصميم الهادف

لا تكون الخدمة مستحقة للجهود المبذولة إلا عندما تلبي احتياجات الناس وأهدافهم الحقيقية بعيدًا عن الاستغلال. هذا هو الشرط المسبق لاستمرارية أي مشروع خدمي، ويتطلب ذلك الشعور باحتياجات الجمهور المستهدف وفهم متطلباتهم جيدًا.

2. إيصال الخدمة للمستخدمين بوضوح

يتطلب ذلك التخلي عن النهج المنعزل، والتعاون مع فرق التسويق والتجارة بصورة حثيثة.

يجب أن يتذكر مصممو الخدمات أن استمرارية الخدمة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بكيفية ترويجها وإتاحتها للجمهور المستهدف عبر أنسب القنوات، مع ضرورة مراعاة اعتبارات العلامة التجارية.

يُعَد مثال تطبيق Waze برهانًا على نجاح الخدمة عندما تجمع بين الوعي بالاحتياجات البشرية والتفوق التقني وملاءمة الخدمة للمشروع الأساسي ولشخصية العلامة التجارية.

3. تبني نهج شامل

ويعني ذلك ربط التجارب المختلفة التي تتكامل معًا، لتشكيل خدمة واحدة مترابطة بسلاسة من اللحظة الأولى إلى اللحظة الأخيرة من رحلة المستخدم.

4. فهم ما يدور وراء الكواليس

من أجل التنبؤ بالتبعات التنظيمية واللوجستية والتقنية في كل نقطة اتصال من الواجهة، فإن مخططات الخدمة وتدفق سير العمليات هي الأدوات الأفضل لهذا الغرض.

5. مراعاة الجهات الفاعلة غير البشرية أيضا

نُشِر مقال مثير للاهتمام على مدونة SDN يتحدى التعابير المجازية التي يستخدمها مصممو الخدمات لوصف ممارساتهم، إذ طرح المؤلف وجهة نظر مختلفة أكثر شمولية حول مصطلح "الجهات الفاعلة" الذي ارتبط تقليديًا بجميع البشر المعنيين بالخدمة. مع التقنيات الناشئة مثل الذكاء الاصطناعي والروبوتات، يجب على الممارسين والباحثين في المجال توسيع نطاق تركيزهم ليشمل جميع الكيانات الصنعية التي ستكون قريبًا مسؤولة عن تصميم خدماتنا.

6. توحيد التنظيم

نظرًا لأن المؤسسات أو الوحدات المختلفة تكون عادةً مسؤولةً عن أجزاء مختلفة من الخدمة نفسها، فإن التحدي يكمُن في تنظيم الأجزاء الفردية وصياغتها بطريقة تشعِر المستخدم بترابط الخدمة وسلاستها قدر الإمكان.

7. وضع حلول قابلة للتحقيق ومرغوبة

مع إشراك الأطراف المعنية في عمليات ابتكار الحلول التشاركية.

8. حل المشاكل بمنهجيات حرة

تحديد الحلول بمجالات منطقية مختلفة، وفي سياقات غير محددة وغير جازمة.

9. العمل على مستويات منطقية متعددة

الانتقال من المستويات التنفيذية إلى درجات نظرية مختلفة.

10. النمذجة والمحاكاة والتصور وتجريب الحلول الممكنة

يمكن إجراء ذلك قبل اكتمال المعلومات المتوفرة بهدف الاستفادة من وجود نموذج لتجسيد الأفكار وإيصال القيم.

الخلاصة

تمثل الخدمات ميدانًا مليئًا بالإثارة والتحدي، وهو لا يزال غير واضح تمامًا لممارسي التصميم.

مع أن الخدمات غير ملموسة بحد ذاتها، إلا أنها تتضمن كيانات مختلفة ملموسة، مثل المنتجات والأشخاص والكيانات غير البشرية والدعم التقني والقرائن المادية والعمليات والسياسات والقواعد، وهي عناصر كثيرة تتطلب من المؤسسة اهتمامًا شاملًا وغير مجزَّأ.

يدعو تصميم الخدمة إلى تفكير منظومي متمحور حول الإنسان ومتجذر بعمق في متطلبات المشاريع وجدوى السوق، لذلك فهو يضيف قيمةً مهمة للحلول التي تطورها العلامات التجارية المتأصلة أو الجديدة.

تصميم الخدمة هو التخصص الذي يمكن أن تعتمد عليه المؤسسات التي تهدف إلى إنشاء خدمات فعالة ومتينة ومستدامة ماليًا، بهدف تعزيز إدراك علامتها التجارية ومكانتها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Service Design Matters Now More Than Ever لصاحبته Silvia Podestà.

اقرأ أيضًا

• مبادئ تصميم الخدمات وتحسين جودتها
• مخططات الخدمة ودراسة تصميم الخدمات
• تعريف اتفاقية مستوى الخدمة ونصائح للشركات الصغيرة

يحتاج إعداد بيئة العمل البعيدة إلى تخطيط سليم لدراسة الأدوات وأساليب العمل التي يجب استخدامها واتباعها، ثم طرق مراقبة ذلك العمل لتقييمه وتصحيحه وقياس أداء العاملين، وتدريب العاملين الجدد على العمل أيضًا، ثم تأتي النشاطات المكملة للعمل نفسه، والتي تمثل حاشية العمل التي تكمل الجوانب الناقصة في علاقات الموظفين ببعضهم جراء العمل عن بعد، من لقاءات دورية وحوافز معنوية ومسابقات وغيرها.

وقد عرفنا فوائد هذا النمط من العمل للشركات في المقال السابق، وعرفنا صوره المختلفة وعوامله التي تؤثر فيه ويجب النظر فيها عند تأسيس الشركة لتعمل عن بعد أو نقلها لهذا النمط إن كانت قائمة بالفعل، ولعلك عرفت الآن إن كان مناسبًا لك أم لا، وننطلق الآن لنتعرف كيف نؤسس بيئة العمل الجديدة لتكون مناسبة للعمل البعيد.

ولتعلم أنك كمدير فريق أو مؤسسة ستراجع أدوار الموظفين ومهامهم عند النظر في تبني هذا النمط، وكذلك قد تعيد النظر في مخططات سير العمل لهؤلاء الموظفين لترى إن كنت تحتاج إلى برامج أو أدوات جديدة لمتابعة العمل ودمجه مع بقية الشركة التي تعمل من المكتب مثلًا في حالة تبني العمل عن بعد جزئيًا، وهل سيعمل الموظفون من حواسيبهم الخاصة فتحتاج إلى أدوات سحابية أو شبكية لضمان أمان البيانات وتوحيد منصات العمل، أم من حواسيب خاصة بالشركة، وكم سيحتاج ذلك من ميزانيات مادية، وتجهيزات لوجستية لتجهيز تلك الحواسيب وإرسالها إلى الموظفين ومتابعتها بعد توصيلها للدعم الفني والتحديثات وغيرها، وهل سيؤثر هذا على مستوى إنتاج العاملين أم لا.

تأسيس بيئة عمل عن بعد مقابل الانتقال من بيئة عمل تقليدية

سيكون الأمر أسهل في بعض الجوانب إن كانت الشركة قيد التأسيس وأصعب في جوانب أخرى، فمن ناحية لن تحتاج إلى إقناع العاملين بالانتقال إلى هذا النمط إذا وُجد منهم من يفضل العمل من المكتب بما أنك ستضع شرط العمل عن بعد في إعلانات التوظيف، وسيأتيك من هو مستعد نفسيًا وتقنيًا لهذا النمط من العمل، وقد يكون أصعب في جوانب التجهيز والإعداد من طرفك بما أنك ستخوض عملية إنشاء الشركة من ناحية مع مخاطرة التجارة الملازمة للشركات إلى أن تصل إلى نقطة التعادل على الأقل، ومن ناحية أخرى سيكون عليك تأسيس بيئة العمل الجديدة ومتابعة أداء الموظفين والشركة عن بعد، وهو الجانب الذي نريد تيسيره وشرحه في الكتاب.

أما إذا كانت الشركة قائمة بالفعل فستحتاج إلى تنفيذ مرحلة تجريبية قليلة المخاطر لدراسة جدوى الانتقال إلى العمل عن بعد مع مراجعة العاملين ومتابعتهم في تلك الفترة التجريبية لتعرف ما الذي نجح من سياستك فتعتمده، كما ستحتاج إلى تحديث السياسات المتعلقة بالعمل عن بعد وإجراءات السلامة والصحة البدنية والنفسية في مكان العمل البعيد، وقد نشرت شركة حسوب دليلًا للعمل عن بعد لتوفر على الشركات كثيرًا من الخطوات اللازمة لإدارة العمل البعيد بكفاءة.

وستعطيك تلك البيانات التي تجمعها من الفترة التجريبية فكرة عن الميزانية المطلوبة للاستثمار في بنية تحتية تقنية للفرق العاملة عن بعد من حواسيب وأدوات وبرامج كما تقدم بيانه، وهذا يعني بالضرورة توظيف مختصين بهذه البنية التحتية إن كانت الشركة متوسطة الحجم إلى كبيرة، خاصة إذا كنت تنوي إرسال حواسيب إلى الموظفين، لتلافي إرسال عتاد تالف أو غير مناسب، أو إرسال قطع مختلفة أو ناقصة، وهكذا، فإنك تريد الانتقال إلى النمط البعيد لتتخلص من بعض أوجه القصور في العمل المكتبي، لا أن تضيف إلى نفسك مشاكل جديدة!

الأهلية التقنية للعاملين عن بعد

تفترض الشركات في الغالب أثناء التوظيف معرفة الموظف التقنية في شأن التعامل مع الحواسيب وبرامج العمل، أو على الأقل تشترط ذلك، وقد يبدو الحديث عن هذا اﻷمر سخيفًا إذا كان مجال الشركة تقنيًا بالأساس، غير أني رأيت من العاملين من لا يعرف في تعامله مع الحاسوب أكثر من فتح بعض البرامج الأساسية، وقد كان ذلك في شركة تقنية، لذا يفضل أن تتأكد الشركة من أهلية الموظف ابتداءً وقدرته على التعامل الصحيح مع برامج العمل وأدواته، أو حتى توفير بعض التوجيه والإرشاد إذ قد يعلم الموظف كيف يستخدم أدوات العمل لكن ربما ليس الاستخدام الأمثل.

وبما أننا ذكرنا هذه النقطة، فنعرّج على أمر آخر قد يغفل عنه المدراء، وهو تعلم المدراء أنفسهم للأدوات والتقنيات التي يستخدمونها، فإذا لم تكن للشركة سياسة محددة للبرامج والأدوات الخاصة بالعمل وأغراضها، أو كان المدير وصاحب الشركة من يسن قوانين العمل فيها، فقد ينزع إلى استخدام الأدوات والتطبيقات التي ألفها وتعود عليها، مثل البريد والهاتف والفاكس رغم بياننا لأهمية تخصيص قنوات التواصل وأدوات العمل بأغراض محددة تناسب العمل أولًا وآخرًا.

تدريب العاملين عن بعد

كذلك ينبغي أن يحتوي منهج تدريب العاملين عن بعد على سياسات الشركة وثقافتها، وطرق تنفيذ المهام والتدريب عليها، وتنفيذ محاكاة لتنفيذ بعض المهام إن لزم، مع محاضرات أو مواد تعليمية عن أمن المعلومات وإجراءات الاتصالات الآمنة والعلاقات بين أعضاء الفريق مما يجب قوله وما يجب تجنبه، والأدوات المستخدمة لمتابعة تنفيذ المهام والجداول الزمنية للعمل اليومي والأسبوعي.

كذلك، توضع قواعد واضحة للتواصل النصي والمرئي، فلا يُنصح بالتواصل في غير أوقات العمل، لما يسببه ذلك من إحراج أو إرهاق للعاملين أمام أهليهم -خاصة في حالة الموظفات من النساء-، وذلك أن ثقافات التواصل بيننا تختلف عن ثقافات التواصل في الشعوب غير العربية أو المسلمة، وكنت أرى أكثر المواد التي تفصل في أساليب العمل عن بعد تكون إما باللغة الإنجليزية أو مترجمة منها، ولا تُعرَّب تلك الأساليب لتناسبنا نحن العرب.

وعلى ذلك تضع الشركة قواعد للتواصل المرئي بألا تكون الاجتماعات في أوقات غير مناسبة ما أمكن، ويُتجنب قطعها لأوقات العبادة بأن تُجعل الاجتماعات قبلها أو بعدها بوقت كافي، لئلا تُقطع الاجتماعات في منتصفها، وإذا كان الاجتماع مرئيًا فيكون اللباس ومحل الاجتماع على قدر من المهنية والالتزام، فقد عملت مع فرق من قبل كانت تعقد كثيرًا من الاجتماعات المرئية، وكانت الشركة أجنبية تترك حرية السلوك مفتوحة إلى حد كبير، فصدرت مع الوقت تجاوزات مؤذية من بعض الأعضاء إلى زملائهم بقصد أو بغير قصد، ثم نسمع بعدها عن جلسات تأديبية وتحقيقات وغيرها، مما كان يمكن تجنبه إذا التزم العاملون ببعض الجدية والمهنية أثناء التعامل فيما بينهم.

فإذا كان لا بد من الاجتماعات المرئية فليعاملها الموظفون كأنهم ذاهبون إلى مقر الشركة، من هندامهم الذي يظهرون به أمام الشاشة وأسلوب حديثهم، مع الحرص على مراعاة خصوصية منازلهم بألا تكون الكاميرا مواجهة لممر يظهر فيه أفراد المنزل إن كانوا يعملون من المنزل، وذلك أولى من التفكير في جودة صوت الاجتماع والإضاءة وغيرها، فتلك تأتي في المرتبة الثانية، وإن كانت مثل هذه النصائح تقال للعاملين عن بعد مطلقًا إما في شركات أو عملًا حرًا، لما ثبت من أثر نفسي على معاملة العمل من المنزل بنفس الجدية التي يُعامَل بها العمل التقليدي.

كذلك تُحدد الألفاظ التي يجب استخدامها بين الموظفين في قنوات التواصل، وحدود المعاملات بين الجنسين خاصة لئلا تقع مشاكل من غير أن يشعر الواقع فيها أنه يؤذي زميله.

وإذا كانت الشركة تدرب الموظفين الجدد في مقر الشركة ليعملوا عن بعد، فينبغي أن تعودهم على العمل عن بعد وهم في مقرها، بأن تُدرب الشركة العاملين فيها على استخدام برنامج اجتماعات مرئية من أجل الاجتماعات، وبرنامج محادثات نصية للنقاشات السريعة، وكذلك البريد الإلكتروني للرسائل المهمة ونشرات الشركة ووثائقها، مع استخدام خدمة تخزين سحابية لمستندات الشركة وأدلة استخدام البرامج وتنفيذ المهام وغيرها، وكل ذلك تمهيدًا لنقل بيئة العمل التقليدية لتكون عن بعد.

وعندئذ قد يأتي أحد المتدربين بحاسوبه إلى جوار المدرب أو أحد زملائه على مكتبه ليسأله عن أمر ما، فينبغي للمدرب أن يوجهه إلى قناة التواصل الصحيحة في هذا، وهذا مثال لواقعة حقيقية من عاملين في شركة تقنية كانت تدرب العاملين فيها على العمل عن بعد، فرغم أنه أتى يمشي إلى مكتبه، ومكتبه لا يبعد عنه بضع خطوات، إلا أنه يدرَّب ليعمل عن بعد في غضون أيام، وعلى هذا ينبغي أن يوطن نفسه على استخدام قنوات الاتصال المناسبة.

وهو تمام على ما سنذكره أدناه من توفير أدوات المساعدة والدعم في صورة يسهل الوصول إليها والاستفادة منها وإلا فسيلجأ الموظفون إلى سؤال بعضهم بعضًا أو سؤال من هم أكثر خبرة منهم، ومن ثم تضييع مزيد من أوقاتهم وأوقات زملائهم.

دور مجال الشركة في صلاحية العمل عن بعد

قد تحكم طبيعة العمل لديك مقاييس زمنية ترتبط بعوامل خارجة عن الشركة نفسها، مثل العمل في الدعم الفني أو الاستقبال أو غيرها، فتلك الوظائف ترتبط بعملاء الشركة وليس بالشركة نفسها، وتتعلق مواقيت العمل فيها بالأوقات المناسبة للعملاء وليس للشركة، فقد تعمل الشركة من دولة تختلف مواقيتها الزمنية عن مواقيت العملاء، وحينئذ تضطر الفرق العاملة في الدعم الفني إلى التواجد أو العمل في مواقيت تختلف عن مواقيت عمل الشركة، لكن هل هذا يعني أن العمل عن بعد لا يصلح هنا؟

في الواقع، كلا، وليس لهذا علاقة البتة بصلاحية العمل عن بعد في الشركة، فكل ما تحتاج المؤسسة إليه في هذه الحالة هو توظيف مدراء يعملون في نفس مواقيت عمل الدعم الفني وحسب، وهذا هو واقع مراكز الدعم الفني وخدمة العملاء في الشركات الكبرى التي تعمل في أسواق عدة مثل أمريكا الشمالية وأوروبا وغيرها، فتلك الشركات تنقل خدمة العملاء إلى مراكز تابعة لها في دول أخرى مثل ألبانيا والهند ومصر وباكستان والمجر لتخفيف الالتزامات المالية والقانونية عليها، أو ربما تعهد إلى شركات خارجية في تلك الدول تنوب عنها في هذه العملية، ولا تحتاج عندئذ إلا لتوظيف من يدير تلك العملية كأنها عملية مستقلة بذاتها، وتسجيل مجرياتها في نظام رقمي سحابي أو على خوادم الشركة بما يكون من تحديث لبيانات العملاء، أو نقل ذلك لأقسام أخرى من الشركة إن كانت طلبات العملاء تتطلب نقلًا إلى أقسام مثل البيع أو الشحن أو الإدارة العليا أو غيرها.

ولن تكون عملية التواصل المباشر بين العاملين مشكلة في بيئات خدمة العملاء، وهي البيئة التي تشبه في عملها خطوط الإنتاج في المصانع من حيث وتيرتها السريعة وحاجتها الشديدة للتواصل الفوري، ذلك أن الموظفين يستطيعون التواصل في قنوات اتصال في الوقت الحقيقي مثل التي توفرها برامج الاجتماعات أو المحادثات الفورية، ومراجعة المشاكل التي سبق التعرض لها في قاعدة بيانات يسجلها الموظفون أنفسهم مع كل حالة أو تسجلها الشركة وتوفرها للموظفين كدليل يُرجع إليه لتوفير وقت الرجوع إلى المدراء.

فإذا كان العمل عن بعد يصلح في مثل تلك الحالات فإنه ولا شك يصلح لما هو أقل منها في الحاجة إلى التواصل، والتي يكفيها وجود عدة موظفين تتقاطع ساعات أو أيام عملهم مع بعضهم بحيث لا تسقط بيانات مهمة أثناء العمل.

الانتقال إلى بيئة عمل عن بعد

لا شك أن الشركات تستفيد عند الانتقال إلى العمل عن بُعد استفادة كبيرة، خاصة في شأن توظيف أفضل المواهب وإسعاد موظفيها كما ذكرنا، غير أن الاستغناء عن المكتب ثم إدارة العاملين عن بعد ليست مهمة سهلة لمن لم يعتادها، وتحتاج إلى تخطيط وتحضير إذا تم تنفذها الشركة من قبل أو تكن لها خبرة بها، وهناك عدة طرق تحول بها شركتك من مكتب تقليدي إلى شركة عاملة عن بُعد.

تطوير معايير ومبادئ توجيهية جديدة

ينبغي أن تراجع الشركة البيانات التي تحصل عليها من العاملين لديها قبل الانتقال إلى العمل عن بعد، وكذلك لوائح العمل التنظيمية، من أجل معرفة إن كانت تحتاج إلى تعديلات للوضع الجديد، ثم يبلَّغ العاملون المتأثرون بتلك اللوائح بالإرشادات والتعديلات الجديدة من خلال الوسائل التي توثق تلك الإرشادات، ومن خلال جلسات مرئية تطول أو تقصر وفقًا لحجم التعديلات على تلك الإرشادات من قِبل مدربين من الشركة للتأكد أن جميع الموظفين قد فهموا الوضع الجديد.

تحديد لوائح العمل عن بعد

تحمل سياسات العمل عن بُعد أهمية لكل من الموظفين وأصحاب العمل، ويجب أن تغطي جميع الجوانب الهامة للعمل عن بُعد ليصبح من السهل على أعضاء الفريق فهم كيفية التصرف بأنفسهم. على سبيل المثال، يجب أن تذكر سياسة العمل عن بُعد بوضوح إذا كان مسموحًا للموظفين تثبيت برامج غير برامج العمل على أنظمة الحواسيب التي توفرها لهم الشركة أم لا، وذلك للأسباب التي ذكرناها من قبل في شأن حماية أمن البيانات مثلًا.

وصحيح أن هذه السياسات تتوقف على عدد الموظفين وحجم الشركة واحتياجاتها، لكنها في العموم تدور حول ما يلي:

1. هل يجب أن يكون الفريق متصلًا بالإنترنت خلال ساعات عمل محددة أم أن جداول العمل مرنة؟ وما هي ساعات العمل في تلك الحالة؟ وهل يحتاج العاملون إلى مراعاة المناطق الزمنية المختلفة في عمليات التواصل؟
2. ما هي الأدوات التي يستخدمها الفريق للتواصل والتعاون بفعالية؟
3. كيف يتتبع الفريق التقدم المحرز في المشاريع ويقيس النتائج؟

على سبيل المثال، تحدد سياسة العمل عن بُعد في Google التدريب الافتراضي والفصول الدراسية التي عُقدت من التي ستساعد الموظفين في عملية الانتقال، ويرجع الموظفون إلى هذا المستند متى احتاجوا إليه، مما سيوفر لهم الوقت في التواصل مع مديريهم.

وبالمثل، توضح سياسة العمل عن بُعد Shopify أفضل أدوات الاتصال، ولماذا يطلبون من الموظفين استخدامها، وكيف سيؤثر اختيارهم في برنامج العمل عن بُعد بشكل إيجابي على الفرق البعيدة. وفي العموم، توضع المراحل التالية في الحسبان عند كتابة سياسة العمل عن بُعد ومشاركتها من أجل تحقيق الاستفادة المثلى منها نسردها بالتفصيل.

1. وضع جداول العمل الرسمية

ينبغي ذكر الساعات التي يتعين على الموظفين التواجد فيها عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني أو برامج المراسلة، وتحديد الوقت الذي يجب أن يبدأ فيه الموظفون العمل وينتهون العمل كل يوم، وتستخدم الشركات وسائل شتى لذلك، من المتابعة اليدوية إلى رسائل البريد إلى تطبيقات المكاتب الافتراضية التي يسجل العاملون الدخول إليها عند بدء العمل ويسجلون الخروج عند الانتهاء منه، وصولًا إلى أدوات تستخدمها الشركات الكبرى مثل Avaya و Cisco.

2. تقييم كفاءة العمل عن بعد

حدد كيفية تقييم جودة عمل الموظف عن بُعد وما هي عمليات المراجعة التي سيتم تنفيذها للتأكد من أن الجميع لا يزال يبذل قصارى جهده، واطلب من رؤساء الأقسام تزويدك بتعليقات حول مسودة سياسة العمل عن بعد لأنك قد تفوتك الفروق الدقيقة في بعض المناصب التي تحتاج إلى تغطيتها.

3. إجراء مراجعات منتظمة للسياسة

راجع سياسة العمل عن بعد كل ثلاثة أشهر أو عند وقوع أحداث كبيرة داخل مؤسستك أو خارجها للتأكد من أنها لا تزال ذات صلة. ويمكنك الاستفادة في هذا الصدد من دليل العمل عن بعد لشركة حسوب، وكذلك دليل حسوب للموظفين.

إنشاء قاعدة معرفية داخلية

يعد برنامج إدارة المعرفة الداخلية عاملًا آخر يجب عليك مراعاته عند نقل مكتبك التقليدي إلى نظام العمل عن بعد، وسيكون هذا بمثابة مركز التعليمات بين العاملين في الفريق، ويجب أن تكون قاعدة المعرفة تلك جيدة التوثيق وقابلة للبحث فيها بالكلمات المفتاحية، وإلا فسيلجأ الموظفون إلى الدوران حولها وسؤال زملائهم الأقدم منهم أو مدراؤهم، إما مباشرة أو من خلال وسائل الاتصال والمحادثة الأخرى، وذلك في أحسن الحالات، أو يتوقفون لا يدرون كيف ينفذون المهمة التي بين أيديهم، مما يزيد وقت التشغيل لتلك المهمة.

وأما إن كان لدى الشركة قاعدة معرفية مسبقًا، فتضاف اللوائح والإرشادات الجديدة الخاصة بالعمل عن بعد فقط.

إنشاء مقاييس للأداء

كما أن الشركة في الوضع العادي لها لديها مؤشرات للأداء مثل الالتزام بالمواعيد وجودة الأعمال المسلمة ورضا العملاء وحجم المبيعات وغيرها، فيجب اعتماد تلك المقاييس في العمل عن بعد، مع الحرص على استخراج بيانات العمل قدر الإمكان لتحديد إنتاج الموظف وكفاءته في أداء مهامه من جهة لإدارة شؤونه الوظيفية من حوافز وجزاءات وإجازات وغيرها، وكفاءته في التواصل مع زملائه وفهمه لتفاصيل العمل وإدارته للمشاكل التي تواجهه أو تواجه فريقه، من أجل تقييم فرص ترقيته من جهة أخرى.

وتزيد أهمية مقاييس الأداء هنا في العمل البعيد بما أن كثيرًا من جوانب التواصل المرئي وتحليل أداء الموظفين بمجرد المراقبة قد تعذر بسبب عمل الموظف عن بعد، فقد كانت تتحكم عوامل الحكم البدهي من قِبل المديرين والمسؤولين عن التوظيف في جزء كبير من ترقية الموظف أو مكافأة أو توقيع الجزاء عليه، بمجرد مراقبة سلوكه في المواقف العارضة والاجتماعات ومعاملته لأفراد الشركة وعملائها وغيرهم.

أما في العمل البعيد فلا يرى المدير إلا أداء الموظف في مهامه فقط، وقد يقال أن هذا يكفي للحكم على عمله، وهذا صحيح إن كانت الترقية لوظيفة فنية أخرى فيمكن إهمال الجوانب الشخصية حينها إلى حد ما، أما إن كانت الترقية لإدارة مشروع أو فريق فمن السذاجة إغفال سلوك الموظف هنا وأسلوب تفكيره وقناعاته الشخصية وتغير مزاجه في المشاكل الطارئة.

تحديد الغرض من الفريق البعيد

يقترب التأسيس الناجح للعمل عن بعد من الهندسة والفن على حد سواء، شأنه في ذلك كأي نمط أو نهج للعمل، لذا ستحتاج إلى تهيئة الظروف المناسبة وتنفيذ أفضل الممارسات لضمان أن يكون فريقك البعيد منتجًا وفعالًا وناجحًا.

يجيب ذلك الغرض على "سبب" إنشاء الفريق من الأساس، فيرسم المسار الذي يجب أن يكون عليه الفريق في هيكلته وأدوات عمله وغير هذا، ونعده ضروريًا قبل بناء فريقك البعيد لأنه سيرشدك في المرحلة التي تسبق التشغيل، فتعرف من تريد توظيفه وما الذي تبحث عنه في المرشحين.

اختيار مدير الفريق

أما توظيف مدير الفريق فيختلف ميقاته وفقًا لحالة الفريق نفسه والمشروع الذي يعمل عليه، فالمشاريع ذات المتطلبات الدقيقة والمتغيرة تحتاج إلى توظيف مدير الفريق أولًا، ويكون أدرى الناس بالغاية من ذلك المشروع وإن لم يكن أتقنهم لأدوات تنفيذه، ثم يُختار أعضاء الفريق بعد ذلك، وتُعطى صلاحية ذلك للمدير نفسه إن أمكن.

أما في حالة الفرق ذات المهام الروتينية أو المتكررة أو التي عُرفت أبعادها فلا بأس من اختيار أعضاء الفريق قبل مدير المشروع، بل قد يعمل الفريق دون مدير فترة من الزمن لتوفر دليل العمل للمهام التي يعملون عليها في الغالب.

وضع أطر العمل

ثم نأتي بعدها لإعداد أطر العمل المناسبة، وتبرز أهميتها عند العمل مع فرق افتراضية يكون فيها موظفين ذوي ثقافات مختلفة ومن مناطق زمنية متباينة، حيث تعمل هذه الأطر على تناغم سير العمل وتحديد المسؤوليات، فيجب إنشاء مخطط تنظيمي لذلك الإطار وفق الإرشادات التي نوردها في هذا المقال والتي سنوضحها في الفصول التالية.

مخططات سير العمل Workflow Charts

يكون لكل مشروع أو مهمة مخطط لسير العمل يختص به، ويكون الغرض منه ضمان كفاءة تنفيذ العمل، فعلى سبيل المثال، يمكن أن يبدو سير العمل لمشروع محاسبة كما يلي:

وهكذا تختلف مخططات سير العمل باختلاف المشاريع والمهام، ومن المهم كتابة تلك المخططات في بداية كل عمل سواء كان عن بعد أم من الشركة، ووضعه في دليل عمل للموظفين، غير أنه في حالة العمل عن بعد يكون آكَد وأوجَب لأن الموظف -خاصة الجديد- يحتاج إلى دعم أسرع في البداية، فيمثل مخطط سير العمل طريقًا مختصرًا لتنفيذ المهام دون تخبط أو مشاكل في التواصل.

توظيف المواهب المناسبة

تولي الشركات عناية كبيرة باختيار الموظفين لديها، فلا حاجة هنا إلى إسهاب في الشرح حول هذا الأمر، فأقسام الموارد البشرية تتولاه بكفاءة، لكن ربما يجب أن نشير إلى أن المهارات المطلوبة في العاملين عن بعد هي التي تنشئ برامج تأهيلية ليتعلمها الموظفون الحاليون لديك.

فيفضَّل توجيه أسئلة المقابلات لدراسة نفسية الموظف من تلك الجوانب، فيُسأل مثلًا عن سلوكه عند مواجهة مهمة صعبة أو عند تعذر الدعم المناسب، أو عند رغبته في اقتراح فكرة جديدة على باقي فريقه عن بعد، وهواياته التي يقضي فيها وقته لترى مدى جديته في العمل وانضباطه، ومدى حاجته إلى التوجيه أو المتابعة في فترة عمله الأولى على الأقل، ومدى صبره على العمل بمفرده ونمط شخصيته فهنالك شخصيات إجتماعية بنسبة كبيرة قد لا تحتمل العمل خلف الحاسوب دون وجود زملاء حولها.

ويمكن سبر نفسية المرشح للعمل عن بعد بأسئلة على النحو التالي:

• كيف تتصرف في حال انقطاع وسائل التواصل أو الطاقة عن حاسوب العمل؟ لقياس حسن تصرف الموظف بالإبلاغ عن المشاكل التي قد لا تراها الشركة من طرفها إلا في وقت متأخر.
• كيف تقضي وقت فراغك خارج نطاق العمل؟ لقياس تأثير العمل عليه ومدى تحمله لإجهاده، وطبيعة شخصيته من حيث الانطوائية أو الانبساطية في سلوكه خارج نطاق العمل.
• ما المكان الذي تفضل العمل فيه في المنزل أو مساحة العمل؟ لقياس قدرته على العمل في بيئة هادئة أو تحتوي على مشتتات من حوله، وتحديد مواضع الخلل إن طرأت لاحقًا أثناء العمل.

وغيرها من الأسئلة التي تخبر الشركة بسلوك الموظف أثناء مواجهة المشاكل أو المهام المملة أو العمل مع فريق من عدمه وفقًا لحاجة المهمة أو المشروع الذي سيعمل عليه، فقد تتطلب بعض المشاريع أن يستطيع الموظف العمل ضمن فريق مفرط النشاط، وربما لا يهم ذلك لأن المشروع الذي سيعمل عليه يتطلب الكثير من البحث والتركيز أو ليس فيه أفراد إلا قليلًا.

تعزيز التواصل بين الموظفين العاملين عن بعد

لا شك أن طباع الناس تختلف في تفضيلات بيئة العمل، فبعضهم لا يريد أن يسمع همسًا أثناء تركيزه على ما بيده، وغيرهم لا يستطيعون العمل إلا وسط جماعات أو في بيئة تفاعلية.

ولعل تلك المشكلة لم تكن تظهر كثيرًا بين العاملين عن بعد قبل انتشار العمل عن بعد نفسه، ربما لأنه يكثر في الأوساط التقنية والبرمجية التي يفضل العاملون فيها بيئات العمل الهادئة، وقد وجدوا في العمل عن بعد بيئة مثالية للتفكير العميق في المهام التي بين أيديهم، فلما أن جاء الحظر إبان جائحة كورونا وفُرض العمل عن بعد على أكثر المؤسسات وجد بعض العاملين أنفسهم في بيئة غريبة عليهم، وصعُب عليهم التعامل معها في البداية وتسيير يومهم تسييرًا طبيعيًا في البداية.

وتزيد حساسية العاملين عن بعد لمشاكل التواصل عن زملائهم من العاملين في المكتب، فقد يخشى الموظف من التجاهل إذا تُرك طلبه دون رد مدة يسيرة لم يكن ليلقي لها بالًا إذا كان يعمل من المكتب، فيسارع إلى محاولة التواصل مع نفس الجهة أو غيرها من خلال عدة وسائل تواصل، خاصة إذا كانت المسألة طارئة ولا تحتمل تأخيرًا.

وعلى ذلك ينبغي التفكير في قواعد محددة للتواصل بين العاملين عن بعد وبقية الشركة من الموظفين والإدارة، ويكون ذلك أسهل إذا كان الفريق كله يعمل عن بعد، وقد ذكرنا ذلك في المقال السابق، في شأن تخصيص قنوات التواصل لتكون كل منها لغرض معين، وهذا النظام مفيد للمؤسسة إذ يقلل الوقت الضائع في دوران الموظفين في حلقات تواصل مفرغة لحل مشاكل كان يمكن حلها بسهولة أو تجنب تكرار حدوثها إذا استُخدمت أدوات مناسبة، خاصة قنوات التواصل النصية إذ تسهّل استخراج حلول المشاكل المكررة ووضعها في توثيق أو قاعدة بيانات يبحث فيها الموظف عند مواجهته لمشكلة ما.

كذلك يجب وضع قواعد واضحة لتدريب الموظفين الجدد وتعريفهم بثقافة الشركة والموظفين العاملين بها، بداية من نطاق عمل الشركة وتاريخها إلى كيفية التواصل بين العاملين بعضهم بعضًا والألفاظ التي تُعد غير لائقة مثلًا، ويزيد أثر هذا في البيئات ذات الالتزام الديني أو العرفي مثل دولنا العربية أو الإسلامية، فرغم أن الشركات الأجنبية تسن قواعد للتعامل بين الموظفين لتجنب المشاكل الناتجة عن العنصرية أو الكلمات غير اللائقة، إلا أن قوانينها في المجمل أكثر تساهلًا من التي تصلح للعمل في بيئاتنا، وقد رأيت أثناء عملي في بعض الشركات الأجنبية تفريطًا وتساهلًا كثيرًا في شأن هذه القواعد أو في تطبيقها، أدى إلى عواقب وخيمة على من تساهل في شأنها وصلت إلى الفصل من العمل، مما يدعو إلى الوقاية الاستباقية لهذا بتوضيح تلك القواعد للعاملين الجدد توضيحًا بيّنًا، وتطبيقها بصرامة على من يخالفها.

ذلك أني رأيت أكثر المتضررين من مخالفة تلك القوانين يكن من النساء في الغالب، إما لحياء المرأة عن طلب حقها أو لعجزها إثبات حالتها في حال التعرض لها، وقد سبق أن وضحنا كيف يتعامل المرء مع مثل تلك المضايقات في كتاب دليل المستقل والعامل عن بعد، غير أن هذا كان مع العملاء في المشاريع المستقلة، حيث يتحكم العامل المستقل في قوانينه بشكل كبير، أما هنا فيختلف الوضع إذ يدخل فيه عوامل أخرى مثل قوانين العمل في الشركة والدولة العاملة فيها أو التابعة لها، وسيأتي بيان مثل تلك القواعد في فصول تالية.

الخصوصية وحماية أمن البيانات

تمثل معالجة الانتهاكات الأمنية تحديًا خاصًا عندما ترتبط بموقع عمل بعيد، إذ يستطيع طرف ثالث -الأزواج مثلًا والأطفال والزائرين، والمارين أمام معدات العمل- أن يصل إلى أنظمة الحاسوب والوثائق الورقية واستخدام مزود خدمة الإنترنت الخارجي للوصول إلى بيانات الشركة أو العميل ونقلها، فيجب عليك التشاور مع فرق تقنية المعلومات الخاصة بك حول إمكانية ضمان تأمين مواقع العمل عن بُعد بجدران الحماية المناسبة وغيرها من التدابير الأمنية، مثل الشبكات الخاصة VPNs وأدوات مراقبة الحواسيب عن بعد إن كان الحاسوب يتبع الشركة، وهو الخيار الذي يجدر بالشركة اللجوء إليه في حالة مخاوف سرقة البيانات أو وقوعها في أيدي غير أمينة، وكذلك إعداد تدريبات ووسائل تعليمية تشرح كيفية تجنب الوقوع في تلك المشاكل الأمنية، وحظر تثبيت برامج من مصادر غير معروفة أو غير متفق عليها داخل الشركة على حواسيبها، وهكذا.

وتختلف الشركات في أساليب تأمينها لتلك البيانات، خاصة مع زيادة عدد الموظفين فيها وصعوبة التحكم في سلوكياتهم، فتلجأ ابتداءً إلى إحكام سيطرتها على معدات العمل، فتوفر حواسيب خاصة بالعمل، وشبكات VPN خاصة بها، وتجهز الحواسيب بحيث تكون مراقبة من طرف الشركة، وبحيث يُمنع إمكانية التعديل على مكوناتها البرمجية أو عتادها إلا بموافقة الشركة ومن خلال الفرق المختصة بذلك.

ويكون دافع هذا أحيانًا إما رغبة الشركة في الحفاظ على سرية البيانات الخاصة بها، أو بسبب القوانين المفروضة عليها من الدول العاملة فيها، فالدول الواقعة في الاتحاد الأوروبي مثلًا تفرض قوانين مشددة على التعامل مع بيانات العملاء، وعلى ذلك تتبع الشركات التي تتعامل مع تلك البيانات أساليب صارمة في هذا، فلا يُسمح بالدخول إلى مكاتب العمل إلا الأفراد المصرح لهم فقط، وبعد التأكد من عدم حمل أية أوراق وأقلام أو هواتف داخل مكتب العمل لمنع تسجيل بيانات العملاء على وسائل خارجية.

وكذلك التحكم في حواسيب العمل وبرامجه نفسها، فلا يُسمح باستخدام برمجيات إلا التي تصرح بها الشركة وتعتمدها، ويُعطى العاملون عن بعد في تلك الشركات توجيهات أمنية في شأن ترك الحواسيب مفتوحة دون رقابة عليها، أو في شأن من يرى شاشة العمل الخاصة بالموظف، فيُنصح العاملون بجعل ظهورهم إلى حائط إن كانوا يعملون في مساحات مفتوحة أو مساحات عمل مشتركة، أو في مكاتب خاصة في منازلهم مثلًا.

وفيما يلي بعض الأمثلة للاحتياطات الأمنية التي يجب النظر فيها عند الانتقال إلى بيئة عمل بعيدة، وإن كان يجب تطبيقها عند الحاجة إليها حتى في المقرات العادية للشركة.

العتاد

توفر كثير من الشركات العاملة عن بعد عتاد العمل للموظفين، إما بإرسال العتاد نفسه أو تغطية نفقات شرائه، أو على الأقل نفقات إصلاحه وتحديثه كل عام، فقد تعطي الشركة للموظف حاسوبًا للعمل عليه، وربما هواتف أو أجهزة لوحية أو غيرها من المعدات الإلكترونية إن كانت تعمل على تطوير برمجيات لتلك الأجهزة وتريد اختبارها مثلًا، وهنا قد تسمح الشركة للموظف باستخدام تلك الأجهزة لأغراضه الشخصية أو لا، ويختلف هذا بحسب كل شركة وبحسب طبيعة البيانات التي تتعامل معها الشركة كما ذكرنا من قبل.

فمن ناحية أخرى، قد توفر الشركة عتاد العمل ولكن بشرط ألا يغير الموظف فيه قطعًا من تلقاء نفسه، أو لا يغير نظام التشغيل مثلًا، أو لا يثبت برمجيات غير برامج العمل أو البرامج المتفق عليها داخل الشركة، بل قد تمنعه الشركة من نسخ ملفات إلى خارج حاسوب العمل، أو إدخال ملفات إليه، وقد يكون للشركة مستودع آمن للبرامج التي تحتاج إليها أقسامها، يصل إليها الموظفون ويثبتوا البرامج التي يحتاجون إليها، أو قد تخصص الشركة فرقًا تقنية مختصة بتلك العملية تتولى تلك المهام كلها.

وهنا قد تحدث مشكلة للشركات التي ترسل عتادها إلى الموظفين عن بعد، إذ قد يصل إلى الموظف قطعًا مكررة أو تالفة أو ناقصة، ثم يستغرق تصحيح ذلك الخطأ أيامًا أو حتى أسابيع، وتكاليف إضافية للشحن من أجل حل مشكلة بسيطة كهذه.

ونحن نذكر هنا حل هذه المشكلة لأني رأيتها تحدث في شركة كبيرة تقنية يصعب أن يُتصور معها ذلك الخطأ التافه، وهو أن يُجهز خط تجميع صغير لإرسال ذلك العتاد -خاصة إن كان يتكون من أكثر من قطعة لكل موظف-، ويُعطى رمزًا أو رقم تعقب لكل قطعة مع اختبار كفاءة عملها، ويُسجل نجاح عملها من عدمه مع رمزها، ويوضع كل صنف من القطع في أرفف أو صناديق مرتبة ترتيبًا متتابعًا حول صف في المنتصف -ولو حتى على طاولة أو أكثر تُصف مع بعضها-، ثم تؤخذ القطع من صناديقها أو أرففها إلى طاولة التجميع، وتُسجل أكواد القطع المرسلة إلى الموظف في حزمة واحدة.

فهكذا نتجنب إرسال لوحتي مفاتيح مثلًا إلى الموظف دون الفأرة، أو إرسال أسلاك ومقابس غير متوافقة، وهكذا، ويُفضل في هذا إرسال حواسيب محمولة أو التي تكون أجزاؤها مجتمعة في الشاشة All-In-One لتجنب هذه المشكلة من الأساس، مع اختبارها قطعًا.

البرمجيات

لعل هذه النقطة أسهل في بيانها بما أن الشركات معتادة عليها، فهي تدفع اشتراكات البرمجيات المطلوبة أو أثمانها للموظفين على أي حال، غير أننا نشير إلى جزء آخر هنا، وهو المتعلق بأمان البرمجيات.

فإذا كانت الشركة تستخدم شبكات خاصة VPN، فيمكن أن تربطها بتطبيقات استيثاق ثنائي مثل تطبيق Authenticator من مايكروسوفت، بحيث لا يستطيع الموظف الدخول إلى الحاسوب أو إلى الشبكة الخاصة أو تطبيقات الشركة دون كتابة الرمز الظاهر على شاشة الحاسوب في التطبيق، وذلك لضمان التحقق من أن الموظف المصرّح له فقط هو الذي يستخدم عتاد العمل.

كذلك قد تحتاج الشركة في الحالات التي يعمل فيها الموظف على بيانات حساسة أن تستخدم برمجيات لمراقبة حاسوب العمل، مثل SecureDesk و InterGuard و Hubstaff، التي تراقب عمل الموظف على الحاسوب وتسجل نقرات لوحة المفاتيح، ويكون في بعضها خاصية التقاط صورة من كاميرا الحاسوب في أوقات عشوائية للتأكد من عدم تواجد شخص غير مصرح له أمام الحاسوب، وهكذا.

على أن هذه النقطة شائكة جدًا بالنسبة للموظفين، فإننا نرى المبرر الوحيد للجوء إليها هو التعامل مع بيانات حساسة لا يجوز لغير الموظف الاطلاع عليها، لما فيها من مراقبة زائدة قد تتجاوز كثيرًا المراقبة الحقيقية في المكتب، وأما في غير تلك الحالة، فإن الثقة أفضل في التعامل بين أفراد الشركة، وقد بيّن عالم الاقتصاد الأمريكي فرانسيس فوكوياما أثر الثقة في تحقيق الرخاء والرفاهية في كتاب "الثقة: الفضائل الاجتماعية وتحقيق الرخاء Trust: The Social Virtues and The Creation of Prosperity".

وتستخدم الفرق العاملة عن بعد مزيجًا منظمًا من الحزم البرمجية في تواصلها أثناء العمل، وإدارتها للمشاريع التي تعمل عليها، ويختلف المقدار المطلوب للتشغيل من شركة لأخرى وفق احتياجات الشركة ومجال عملها، وعدد أفرادها كذلك، ولكنها تشترك جميعًا في حزم أساسية لا غنى عنها ولا غنى لصاحب الشركة عن معرفتها نسردها فيما يأتي.

برامج إدارة المشاريع والمكاتب الافتراضية

تتبع الشركات العاملة عن بعد نهجين أساسيين في البرامج التي تعتمدها لإدارة مشاريعها، ويختلف سلوك الشركة وفقًا للنهج الذي تتبعه.

فالنوع الأول يحاول قدر الإمكان نقل المحتوى الحقيقي لمقر الشركة بسلوكياته ولوائحه إلى البيئة الافتراضية، ولا بأس بنقل الملفات والأرشيفات ومواد العمل وملفاته والمواد التدريبية من كتب ودورات إلى بيئة افتراضية يسهل الوصول إليها لمن له حق الوصول، بل هذا من ضروريات الانتقال إلى العمل عن بعد.

لكنها تجمع إلى هذا نفس السلوك الإداري الذي كانت تتبعه في العمل من المكتب، فتظل الاجتماعات في نفس مواعيدها ولكن عبر تطبيقات الاجتماع الافتراضي عن بعد وكذلك مواعيد الحضور والانصراف والتحركات الدقيقة لكل موظف أثناء اليوم، والاستجابات الفورية لرسائل العمل.

أما النوع الثاني من الشركات فيسلك نهجًا مختلفًا يوظف فيه خصائص العمل البعيد في معالجة بعض أوجه القصور في العمل المكتبي، ذلك أن بُعد العاملين عن بعضهم يؤثر تأثيرًا مباشرًا على العلاقة بينهم كأشخاص، وعلى أداء العمل نفسه إن لم تحكمه قواعد سليمة، غير أنه من ناحية أخرى أتى بفائدة عظيمة يعاني منها الموظفون في المكاتب، وهي الحاجة إلى التركيز التام دون ملهيات أو مشتتات، وهذا يندر حدوثه لأغلب الموظفين إلا من له مكتب خاص به داخل الشركة، وحتى هذا لا يسلم من طارق يطرق عليه أو اتصال يأتيه.

فيلجأ بعض الموظفين إلى البقاء بعد مواعيد العمل ليلًا أو الذهاب إلى مقر الشركة مبكرًا عند الحاجة إلى إنجاز مهام كبيرة أو مشاريع مهمة، وأكاد أجزم أن كل من عمل في شركة من مقرها قد لجأ إلى هذا بغض النظر عن مجال عمله، وقد فعلت هذا بنفسي كثيرًا لتأثري بالمشتتات من حولي ثم المعاناة لاستجماع انتباهي وتركيزي على ما كنت أعمل عليه.

أما في حالة العمل عن بعد، فإن الموظف يستطيع الخلوة بنفسه وإنهاء المهام التي بين يديه دون إزعاج من أحد، فلا أحد يدخل عليه في بيته إلا بإذنه، ويستطيع إخبارهم أنه لا يريد مداخلات في وقت كذا وكذا، ويكون أفضل من هذا إذا كان يتخذ مكانًا مستقلًا له يعمل منه كغرفة مستقلة في البيت أو مكتبًا خاصًا به، ففي تلك الحالات لا يضطر إلى القدوم مبكرًا أو المكث ليلًا إذا أراد وقتًا يركز فيه على العمل.

وقد عالجت الشركات التي اتبعت النهج الثاني هذه المشكلة باستغلال خصائص العمل البعيد، فقللت من وقت الاجتماعات وجعلتها للضرورة فقط، وتبنت التواصل غير المتزامن Asynchronous -والذي سنشرحه بتفصيل لاحقًا في الكتاب إن شاء الله- مع الحفاظ على ساعات عمل متراكبة بين العاملين في الفريق الواحد على الأقل، وبين العاملين في الشركة إن تيسر، بحيث تسمح تلك الساعات المتراكبة أن يتلاقى الزملاء ويجتمعون ويتناقشون في العمل والمهام التي بينهم، وكذلك تسمح بالنقاش خارج نطاق العمل إن أرادوا، فهي لا تؤثر على سير العمل بحيث يشعر العاملون أنهم يعملون وحدهم في عزلة، مع ضمان إنجاز المهام على أكفأ وجه ممكن بسبب فرصة العمل الهادئة التي يحظى بها كل موظف.

أما الأمثلة على برامج إدارة المشاريع تلك والمكاتب الافتراضية فهي ما يلي:

• تطبيق "أنا" من شركة حسوب.
• سلاك Slack
• تطبيق Basecamp من شركة 37Signals
• أسانا Asana
• تريلو Trello

وغيرها من البرامج واﻷدوات التي تُستخدم وحدها أو تُستخدم بعضها معًا بحيث يكون لكل منها وظيفة محددة أو أكثر.

برامج التواصل المرئي والاجتماعات

يفضَّل نقل كل ما لا يمكن شرحه في أقل من ثلاثة أسطر إلى اجتماع صوتي أو مرئي بحسب الحاجة، على أن الاجتماعات الصوتية تكون أفضل في حالات العصف الذهني لأن أعضاء الاجتماع يركزون على الأفكار المطروحة فقط دون إضافة عوامل أخرى مثل التواصل البصري ولغة الجسد وغيرها، وفيما يلي أمثلة على برامج التواصل والاجتماعات التي تستخدمها أغلب الشركات الآن:

• برنامج زوم Zoom
• Microsoft Teams
• Google Meets

وتُستخدم البرامج أعلاه في الغالب في حالة الشركات التي تتعاقد مع الشركة المقدمة للتطبيق، من أجل الحصول على المزايا الإضافية التي تحصل عليها الشركات، مثل السبورة البيضاء للشرح ومساحات التخزين الكبيرة والأعداد الكبيرة لأعضاء الاجتماع.

لكن مما رأيناه فإن كثيرًا من الشركات التي لا يتجاوز عدد موظفيها خمسين إلى مئة موظف تكتفي بوسائل اتصال أخف مثل تليجرام أو واتس اب مثلًا، وقد تحدثت إلى العديد من العاملين عن بعد في شركات -أغلبها برمجية- وأخبروني أنهم يستخدمون تليجرام للتواصل في رسائل العمل، وكذلك لاجتماعاتهم الصوتية أيضًا.

فالأمر فيه مرونة وفق احتياج الشركة وتعود موظفيها على ما يحقق لهم النتائج المطلوبة من التواصل، فالشركات الكبيرة التي توقع عقودًا لاستخدام زوم أو تيمز Teams تريد بعض المزايا الإضافية من وراء ذلك كما ذكرنا، والتي قد لا تحتاج إليها الشركات الأصغر أو لا تهتم لها.

خدمات التخزين والحوسبة السحابية

تقدم شركات مثل أمازون ومايكروسوفت خدمات حوسبة سحابية للشركات والمؤسسات، خاصة الصغيرة منها، لتحمل عنها مهام إدارة الخوادم وقواعد البيانات والوصول لعملاء في دول بعيدة ومساحات التخزين وخدمات التحليل ونشر التطبيقات وأدوات التطوير والإدارة وغيرها، وهي خدمتي AWS و Microsoft Azure على التوالي.

وقد سهلت تلك الخدمات على الشركات أن تعمل عن بعد بأريحية لأنها لم تعد مضطرة إلى إنشاء مقرات مركزية تجمع العاملين وقواعد البيانات معًا، إضافة إلى تجهيزات الأمان والحماية الخاصة بملفات الشركة وأرشيفاتها وبياناتها، حيث كان من الصعب قبل تلك الخدمات أن يستطيع العامل الوصول إلى ملفات كبيرة الحجم أو حساسة إلا بالذهاب شخصيًا إلى مقر العمل وتقديم ما يثبت أهليته للاطلاع على تلك المواد، وكذلك لم يكن ممكنًا أن يعمل فريق على مشروع كبير الحجم -وإن كان تقنيًا- إلا بالتواجد في مقر الشركة لأن ملفات المشروع والحواسيب اللازمة للتعامل معه تكون غالية الثمن في العادة ولا يمكن الوصول إليها إلا محليًا.

أما بعد أن نقلت الشركات خدماتها وملفاتها إلى خدمات الحوسبة السحابية تلك، يستطيع العاملون أن يصلوا إلى ملفات المشروع الذي يعملون عليه، ويديروا المهام التي يجب تنفيذها في كل مرحلة منه، ويعدلوا على أجزائه ويعتمدوا تلك التعديلات، كل ذلك وأكثر منه عن بعد!

صلاحيات الوصول

تخصص الشركة حواسيب للعاملين فيها، أو تشترط عليهم تخصيص حواسيب خاصة بهم، أو حتى ترسل إليهم أصابع عليها نظم تشغيل تُدخلهم إلى خوادم عليها أنظمة وهمية Virtual Machines للعمل عليها في بيئة الشركة الآمنة، أو غير ذلك من الأساليب التي تضمن الشركة بها أمان نظام التشغيل كما ذكرنا في النقطة السابقة.

ثم يأتي بعدها عناوين البريد وعناوين IP التي يجب أن يستخدمها العاملون في الشركة، فتخصص الشركة نطاقات domains خاصة بها موسومة باسم الشركة مثل name@company.com غير خدمات البريد المعتادة التي تكون فيها أسماء تلك الشركات مثل name@gmail.com، ولا تُستخدم في المراسلات الشخصية أو المراسلات إلى جهات اتصال خارج العمل.

ويُحدد صلاحيات وصول للعاملين على حواسيب العمل أو ملفات الشركة، فلا يُعطى أحد الموظفين صلاحية لا يحتاج إليها بداعي الثقة، فإن كان الموظف نفسه لا غبار عليه، إلا أنه معرض للاختراق أو الإهمال أو غيرها من العوارض التي تضع البيانات التي يصل إليها في خطر، لذا يجب تضييق أمر صلاحيات الوصول إلى حدود آمنة، فيُطبَّق هنا مبدأ "المعرفة على قدر الحاجة"، مع استبدال صلاحية الوصول بالمعرفة.

وماذا عن مستندات الشركة الداخلية أو التي ينشئها الموظفون؟ توجد خيارات تخصص مستوى الأمان الخاص بالمستند داخل طقم برامج المكتب، كما في قائمة Protect في برنامج MS Word، التي تحدد صلاحيات الوصول للمستند، إضافة إلى مستويات الأمان التي تحددها لشركتك، والتي ينبغي أن يستخدمها الموظفون في كل مستند ينشئونه، مع وضع ذلك كخيار افتراضي داخل البرامج المستخدمة

الوعي الرقمي

قد لا يكون مجال الشركة تقنيًا بالضرورة بحيث يكون أفرادها على علم بالهجمات الرقمية والاختراقات الأمنية واستخدام الهندسة الاجتماعية فيها، بل ثَم كثير من العاملين في التقنية ينقصهم وعي كافي في هذه الأمور، فيفضَّل هنا تنظيم توعيات دورية للعاملين في الشركة بالمخاطر الرقمية وحدود العالم الافتراضي وما يجب اتباعه فيه، واستخدام المواد المناسبة للتوعية سواء كانت مرئية أو غيرها.

وقد أصدرت حسوب كتاب دليل الأمان الرقمي في 2021، وهو موجه إلى عموم من يستخدم الحواسيب والأجهزة الذكية، ويهدف إلى توعيتهم بالمسائل المتعلقة بالأمن الرقمي، إضافة إلى مواد متقدمة مفيدة حتى للمتخصصين في المجال، ومن الجيد ترشيح مثل هذه المواد للموظفين لقراءتها ضمن برامج التطوير والتدريب.

الشروط القانونية للعمل عن بعد

وضعت الكثير من الدول تشريعات جديدة خاصة بالعمل عن بعد والعمل عبر الدول Multi-State Remote Work لحماية مواطنيها العاملين في شركات أجنبية أو حتى العاملين في شركات محلية لكنها تعمل عن بعد، ويجب قراءة تلك التشريعات بعناية شديدة للدولة التي توظف منها لتوافق العقود مع الموظفين تلك القوانين واللوائح، ويمكن الاطلاع على نسخة شبه كاملة منها في تقرير التشريعات الجديدة للعمل عن بعد من وكالة Lockton، أو من جمعية إدارة الموارد البشرية في الولايات المتحدة SHRM.

تدور تشريعات الدول في العمل عن بعد حول حق الموظفين عن بعد في بدلات لصيانة المعدات التقنية ونفقات الاتصال بالإنترنت، والحد الأدنى للأجور، والاشتراكات الشهرية التي يحصل عليها زملاؤهم من العاملين في مقرات الشركة، وكيفية التصرف في حالة فصل الموظفين أو توقيع الجزاءات عليهم إن كانوا يخضعون لدول مختلفة، وقد لا تختلف تلك التشريعات كثيرًا في حالة الشركات التي تعمل عبر عدة دول منذ بدايتها، لكنها ستكون دليلًا خصبًا للشركات القادمة إلى نمط العمل عن بعد حديثًا ولم تعتده من قبل.

فمثلًا، تدفع الغالبية العظمى من العاملين عن بُعد مقابل اتصالها بالإنترنت، ويدفع معظم أصحاب العمل مقابل البرامج والأدوات السحابية المستخدمة، ولكن في حالة تزويد الشركة للعاملين بمعدات العمل، إما لطبيعة عمل الشركة أو امتثالًا لقوانين العمل عن بعد في دولة الموظف أو لغيرها من الأسباب، فيجب تفصيل بنود الميزانية المخصصة للفرق البعيدة.

وذلك قد لا يكون فيه اختلاف كبير عن البنود المخصصة للفرق العاملة من المكتب في شأن معدات العمل، فستدفع الشركة لا محالة تكاليف تلك المعدات إن كانت ستوفرها، أو على الأقل تدفع بدلًا لصيانة وتحديث المعدات إن كان الموظف يستخدم أجهزته الخاصة، إضافة إلى قيمة الاتصال بالإنترنت.

وكذلك في شأن بعض البنود المادية الأخرى مثل اشتراكات الدورات التعليمية أو صالات الرياضة أو مساحات العمل وغيرها، فالموظف البعيد يشترك في هذا مع زميله العامل من المكتب، باستثناء قيمة مساحات ركن السيارات مثلًا، بل يفضُل التوظيف عن بعد هنا في أنه يوفر بعض التكاليف التي تُدفع للموظفين من المكتب، عدا بعض التكاليف الهامشية مثل إرسال الهدايا إلى الموظفين عن بعد عند إعطاء مثيلها للموظفين في المكتب، فستزيد هنا تكلفة الشحن فقط إلى الموظفين عن بعد.

خاتمة

تعرفنا في هذا المقال على كيفية التأسيس لبيئة عمل عن بعد، والأخطاء الشائعة التي يقع فيها الموظفون والمدراء أثناء العمل البعيد، والبنود التي يجب مراعاتها في لوائح العمل الجديدة والاختلافات التي تكون في بيئة العمل البعيدة عن التقليدية، وننظر في المقال القادم في كيفية التوظيف عن بعد وحالاته وأنواعه المختلفة، وما يتعلق به من إجراءات.

واعلم أن الأدوات التي ذكرناها في هذا المقال وبقية السلسلة ما هي إلا أمثلة لتلك الخدمات، وليست حصرًا لها، فللشركة أن تنظر في الأداة التي تناسبها، فقد تكون تعاقدت مع شركة تقدم لها الخدمات التي تستخدمها، فتضيف فقط ما ذكرنا ها هنا إن كانت تلك الشركة تقدمها، وهكذا فلا تقيد الشركة نفسها بالأمثلة المذكورة.

كتبت فاطمة أحمد المسودة الأولية لهذا المقال.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: مدخل إلى العمل عن بعد 
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة
• أفضل أدوات التواصل للعمل عن بعد
• العمل عن بعد عندما يكون الجميع ضمن مناطق زمنية مختلفة
• التواصل غير المتزامن: السر وراء نجاح الفرق العاملة عن بعد
• لقاءات فريق العمل البعيد: إليك بعض التجارب

قد تتساءل عن كيفية توفير الشركة توجيهات لعمالها حول السلوكات التي تتوقعها منهم، فقد يحتاج ذلك إلى اجتماع واحد قصير في شركة توظّف 5 أو 10 أشخاص، لكن تخيل شركةً دوليةً مثل وولمارت Wal-Mart التي توظّف ما يفوق ملياري موظف حول العالم، عندها كيف يعرف جميعهم ما تَعُدُّه الشركة تصرفًا أخلاقيًا؟ هل يمكنهم استغراق ما يشاؤون من وقت لاستراحة الغداء؟ هل يحق لهم التغيب عن العمل كلما شاؤوا؟ ما هي المصاريف المؤهلة للتعويض؟ تتوفر جميع سياسات الشركة في دليل الموظف.

دليل الموظف

تملك كل شركة مدونة أخلاق تحكم تصرفات موظفيها، ويوضّح هذا المطبوع -المسمى دليل الموظف أو مدونة الأخلاق أو ميثاق السلوك أو نحو ذلك- سياسات الشركة فيما يتعلق بتقديم الهدايا وكتم معلومات الشركة ومجالات السلوك الأخرى، إذ يشرح ميثاق سلوك ستاربكس Starbucks المسمى "أخلاقيات العمل والامتثال: معايير سلوكيات العمل" مثلًا، متى يحق للموظفين قبول الهدايا أو رفضها، إذ تضمّن الآتي: "لا ينبغي أن تشجع أو تطلب وجبات أو تسليةً من أي شخص تتعامل معه ستاربكس تجاريًا، أو أي شخص يرغب في التعامل مع ستاربكس تجاريًا، فقد يُعَدّ تقديم أو قبول الهدايا القيّمة أو التسلية محاولةً غير شرعية للتأثير على العلاقة".

يحتوي دليل الموظف كذلك على سياسات التحرش الجنسي والتمييز العنصري وشرح لبعض العمليات، ومنها الاستراحات ومبادئ الجدولة، كما يحوي قائمةً من المزايا للعمال بدوام جزئي أو دوام كامل، مع تفصيل لسياسات التأديب ودواعي التسريح، وكذا القواعد المسيِّرة لاستخدام الهواتف والبريد الإلكتروني والإنترنت وسيارات الشركة، كما يحتوي الدليل على معلومات حول تاريخ الشركة وأهدافها.

وبينما يختلف دليل الموظفين من شركة إلى أخرى، تحتوي جميعها على السياسات والمبادئ التوجيهية التي تحدّد التصرف الأخلاقي في الشركة أو المنظّمة، ويمكنك البحث عبر الإنترنت عن مجموعة من أدلة الموظفين ومراجعتها.

تشرح ستاربكس توقعاتها فيما يخص الأخلاقيات في دليل الموظف الذي تسميه "أخلاقيات العمل والامتثال: معايير سلوكيات العمل"

وفيما يلي سياسات لبعض الشركات:

• رؤية وقيم المراعي.
• مدونة السلوك والمعايير الأخلاقية لشركة زين.
• مدونة قواعد السلوك لشركة ناشيونال إنيرجي سيرفيسيز ريونايتد NESR.

محتويات سياسات الشركات وما تعنيه

أيًا تكن الشركة التي ستعمل لديها، فإنها ستمتلك سياساتها الخاصة التي عليك التعود عليها، لكن غالبية الشركات تعالج القضايا المشتركة التي كثيرًا ما تطرأ في مجال المبيعات، مثل تضارب المصالح والرشاوى واتفاقيات عدم المنافسة، وقد تختلف تفاصيل هذه السياسات، لكن هذا المبحث سيعطيك فكرةً عامةً عما يمكن توقّعه ومعاني الكلمات المفتاحية التي ستصادفك وعيّنات سياسات لتدرسها.

تضارب المصالح

هو موقف يملك فيه مسؤول حكومي أو موظف أو مهني مصلحةً شخصيةً أو خاصةً كافيةً لتبدو أنها تؤثر في كيفية أدائه مهامه الرسمية، ونوضح فيما يلي أربعة أنواع لتضارب المصالح التي قد تصادفها في مسارك المهني.

مصالح العائلة

تخلق تضاربًا إما عندما تشتري خدمةً أو سلعةً من قريب لك لصالح شركتك، أو عندما تملك تأثيرًا في تعيين الموظفين، ويكون من بينهم أفراد من عائلتك، لذا يجدر بك الابتعاد عن مثل هذه المواقف لصعوبة اتخاذ قرار حيادي.

الهدايا

تخلق الهدايا تضارب مصالح إذا استلمتها من شخص تتعامل معه تجاريًا.

الاستخدام الشخصي لممتلكات الشركة

تتراوح هذه الفئة بين سرقة أقلام الشركة، واستخدام حاسوب العمل في كتابة مستندات شخصية، أو طباعة وثائق عبر طابعة العمل، إلى استخدام سيارة الشركة في رحلة استجمامية ثم تدوين ذلك في تقرير مصاريف العمل.

شغل منصبين في وقت واحد

قد لا يبدو شغل منصبين في وقت واحد تضاربًا للمصالح، لكن إذا كانا في المجال ذاته، فستواجه مشاكل أخلاقيةً، مثل أيهما سيحصل على أفضل أفكارك؟ وفي أيهما ستبذل قصارى جهدك؟ وإذا امتلكت معلومات داخليةً عن الشركتين، فلن تتمكن من منع نفسك من استخدام تلك المعلومات لصالح شركة على حساب الأخرى.

الرشوة

وهي دفع شخص أو مؤسسة مالًا أو خدمةً لشخص ذي تأثير، من أجل الاستفادة من حق ليس له، أو إعفاء نفسه من واجب عليه، وتُعَد تصرفًا غير أخلاقي وغير قانوني وغير شرعي، لذا يُعَد طلب أو قبول أو عرض أو تقديم رشوة جريمةً يعاقب عليها القانون حتى ولو قوبل بالرفض.

تحدث الرشوة في العديد من المجالات، فتحاول شركات الأدوية إقناع الأطباء بوصف أدويتها بدعوتهم إلى وجبة في مطعم فاخر، أو تقديم هدايا قيّمة أو دفع ثمن رحلات إلى ملتقيات طبية، وتُعَد الهدايا التجارية نوعًا من الرشوة إذا قدّمها شخص يمكن أن يستفيد من التأثير على صانع القرار.

اتفاقية عدم المنافسة

تسمى أحيانًا التعهد بعدم المنافسة Covenant not to compete واختصارًا CNC، وهي اتفاقية يوقعها الموظف يمتنع بموجبها عن الدخول في منافسة مع صاحب العمل بمجرد انتهاء وظيفته، إما بإنشائه شركته الخاصة أو العمل لصالح شركة منافسة لصاحب العمل، والدافع وراء هذه الاتفاقيات هو الخوف من أن يأخذ مسؤول تنفيذي سابق معرفته الداخلية بالشركة وأسرارها التجارية ومعارفه واتصالاته معه إلى منصب جديد، فما من صاحب عمل مستعد لعرض إستراتيجيته لمنافسيه.

تدعم المحاكم اتفاقيات عدم المنافسة طالما أنها تحتوي على حدود معقولة فيما يتعلق بالفترة الزمنية والمساحة الجغرافية، فلا يجوز لك التنافس في الولاية لمدة عامين بعد إنهاء حسابك مثلًا؛ ولا تعترف بعض الأماكن بقانونية هذه الاتفاقيات، مثل ولاية كاليفورنيا في الولايات المتحدة الأمريكية، لكن إذا لم توقع على اتفاقية عدم تنافس، فقد يُطلب منك التوقيع على اتفاقية عدم إفشاء (أو اتفاقية سرية)، كما قد تكون لشركتك سياسة عدم إفشاء أو سرية تتطلب منك حماية الأسرار التجارية لصاحب العمل السابق، وبالطبع لا يجوز لك استغلال هذه المعلومات في التوظيف في المستقبل.

يُعَد السر التجاري، كل معلومة تدرّ عليك الأموال لأنها غير معروفة، إذ تُعَد صيغة تصنيع كوكا كولا مثلًا، سرًا تجاريًا، وكذلك وصفة دجاج كنتاكي المقلي KFC، وعادةً ما تكون المعلومات حول الأعمال الداخلية للشركة -التي لا يمكن الحصول عليها إلا من خلال العمل في تلك الشركة- سرًا تجاريًا.

إذا تركت وظيفةً ما وقلقت بشأن قانونية العثور على وظيفة أخرى بعد أن وقعت اتفاقية عدم منافسة مع صاحب العمل السابق، فضع في حسبانك أنّ تلك الاتفاقية قد تكون قابلةً للتنفيذ إذا كانت وظيفتك الجديدة مشابهةً لوظيفتك القديمة؛ أما إذا كان عملك الجديد مختلفًا كفايةً عن القديم بحيث لا ترى المحكمة أنك تستغل معارفك السابقة فيه، فلا ضير من الالتحاق به، وتذكر أنه ليس عليك القلق حيال هذا الفرق إلا إذا كنت قد وقّعت اتفاقية عدم منافسة مع موظِّفك السابق، وهذه الاتفاقيات شائعة، لكنها ليست عالميةً، لذا راجع قوانين بلدك ومنطقتك.

نفخ الصافرة والإبلاغ عن المخالفات

يُعَد إدوارد سنودن Edward Snowden أشهر مُخبر أو نافخ صافرة Whistleblower في العالم السياسي، أمّا في عالم الأعمال، فإنّ جيفري ويجاند Jeffrey Wngand، الرئيس السابق للبحث والتطوير في منظمة براون وويليامسون للتبغ Brown & Williamson Tobacco Corporation (ثالث أكبر شركة للتبغ في الولايات المتحدة)، يُعَد أحد أشهر المبلِّغين عن المخالفات في أمريكا، ويقول عن نفسه: "تشير عبارة نافخ الصافرة Whistleblower إلى أنّك نمّام أو عديم الوفاء، لكنّني لم أكن خائنًا مقدار حبة من خردل، فقد كان الناس يموتون وكنت وفيًّا لميثاق أعلى من المسؤولية الأخلاقيّة".

شهادة ويجاند ضد صناعة التبغ وادعاءاته بأن المديرين التنفيذيين في شركة براون وويليامسون كانوا يعرفون أن السجائر تسبب الإدمان وكذبوا بشأنها تحت القَسَم وأتلفوا الوثائق المتعلقة بهذه الحقيقة، أدت مباشرةً إلى الدعوى التي رفعها أربعون مدعيًا عامًا ضد شركات التبغ.

يُعَد الإبلاغ عن المخالفات والكشف العلني عن سوء سلوك شركة أو منظمة عملًا شجاعًا، وقد دُمّرت سمعة ويجاند من خلال حملة تشهير ضارية بسبب الصناعة التي تحدّث ضدها، كما دُمّر زواجه بسبب الضغط الناتج عن ذلك والمحاكمة، فقد رفعت شركة براون وويليامسون دعوى قضائيةً ضده لكشفه معلومات سريةً عن الشركة، لكنّها رفضت شرطًا للتسوية المتفق عليها مقابل 368 مليار دولار ضد صناعة التبغ.

يظهر الإبلاغ عن المخالفات أو نفخ الصافرة على نطاق أقل مخاطرةً، فإذا عرفت مثلًا أن زميلًا في صفك سرق إجابات الامتحان وأخبرت الأستاذ، فقد نفخت الصافرة، ولا ينطوي الإبلاغ عن المخالفات دائمًا على المخاطرة بحياتك، كما لا ينطوي دائمًا على تدمير الشركة التي تبلّغ عنها، بل هو في جوهره عمل أخلاقي يكشف المخالفات على أمل تحقيق العدالة.

الأخلاق والقانون

خلق المشهد التكنولوجي المتغير باستمرار فرصًا جديدةً لاختبار الأخلاق، فقد خلق مرسلو الرسائل غير المرغوب فيها والمحتالون ولصوص الهوية، الحاجة إلى تحديد السلوك القانوني والأخلاقي عبر الإنترنت، وتزايدت حالات الاحتيال المرتكبة عبر مواقع التواصل الاجتماعي تزايدًا مهولًا، كما انتحل محتالون شخصيات حقيقيةً عبر إنشاء حسابات على تويتر بأسماء تلك الشخصيات، وقد وقع مذيع الأخبار كيث أولبرمان، ومدير سانت لويز كاردينالز توني لا روسا ضحيتين لمثل هذه الخدع.

تذكر: أنت ما تنشره، وستتأثر سمعتك بكل الأشياء التي تفعلها، لذا احرص دومًا على جعل نفسك تبدو جيدًا.

الثقافة والأخلاق

قد تكون هناك أفكار مختلفة حول ما هو مناسب وأخلاقي عندما تعمل في بلد مختلف، أو مع محترفين من ثقافات أخرى، فاليابانيون مثلًا، لديهم ثقافة تقديم الهدايا في الشركات، وتعني عبارة كوساي هاي Kosai Hi حرفيًا "نفقات العلاقات الودية"، كما تشير إلى الممارسة التجارية اليابانية المتمثلة في الاحتفاظ بحسابات مصروفات كبيرة تستخدم للترفيه عن العملاء ورعاية العلاقات المهنية الأخرى.

غالبًا ما تُستخدم هذه الأموال في شراء عضوية نوادي الجولف بوصفها هدايا للأشخاص الذين تربط بينهم علاقات عمل قيّمة، ونحن العرب نستضيف القاصي والداني على موائد منازلنا، لذا نادرًا ما يُنظر إلى دعوات العشاء المنزلية بين زملاء العمل أو التجارة على أنها رشاوى، ومن ثم عندما تواجه هذه العادات المختلفة وجهًا لوجه، فمن المهم ألا تكون مهينًا، لكن لا يمكنك أيضًا تجاهل سياسات شركتك.

من القواعد الأساسية الجيدة ما يلي: إذا لم تكن مرتاحًا لإخبار رئيسك بتصرفك ما، أو إذا شعرت بالحرج من إخبار والدتك به، فلا تفعله، لذا إذا كنت تعمل لدى شركة تمارس نشاطًا تجاريًا في أكثر من بلد، فمن المحتمل أن يكون لديهم مسؤول اتصال من كل بلد يمكن أن يساعدك في التغلب على تعقيدات الاختلاف الثقافي، ويتشابه العرب والأمريكيون مثلًا في ثقافة البقشيش، لكن بينما هي عند الأمريكيين محصورة في نادل المطعم، تتجاوز ذلك عند عدة دول إلى من يفتح لك الباب في محل، أو يحمل عنك متاعك في المطار، أو يرشدك إلى أهرامات الجيزة؛ إلى أن تنطبق حتى على الرشوة عندما تسمى في الجزائر مثلًا "قهوةً" تقدمها أو مالًا لموظف حكومي أو عامل صيانة في شركة ما لتسهيل أمورك وتسريع حل مشكلتك.

يمكن العثور على أحد الأمثلة الممتازة للنضالات الأخلاقية التي تنفرد بها الأعمال التجارية الدولية في كتاب "الشمس المشرقة Rising Sun" للمؤلف مايكل كريشتون Michael Crichton، الذي يتناول صراع الممارسات التجارية اليابانية والأمريكية، ويناقش ضابط شرطة في مرحلة ما، عدد المرات التي يقدم فيها اليابانيون الهدايا، فيقول: "إن تقديم الهدايا للتأكد من أنك ستظهر بشكل إيجابي هو أمر يفعله اليابانيون بالفطرة، ولا يختلف الأمر كثيرًا عما نفعله عندما ندعو الرئيس لتناول العشاء، لكننا لا ندعو الرئيس لتناول العشاء عندما نكون في طريقنا للترقية، بل علينا دعوة المدير في وقت مبكر من العلاقة، عندما لا يكون هناك شيء على المحك، إذًا فهي مجرد نوايا حسنة، لذا يعتقد اليابانيون أنه يجب عليك تقديم الهدية مبكرًا، لأنها ليست رشوةً، بل هي هدية، أي أنها طريقة لإنشاء علاقة ودية معك قبل أن يكون هناك أي ضغط على العلاقة".

عندما تحتاج إلى رفض هدية بنفسك، فاعتذر واشرح أنّ سياسة الشركة تحظر قبولك للهدية، ثم يجب عليك إبلاغ مشرفك بالهدية على الفور.

دروس مستخلصة

• ستقدم لك شركتك سياساتها حول مختلف القضايا الأخلاقية في دليل الموظف، وعليك قراءته لمعرفة محتواه والتعود على تنفيذه.
• أنواع تضارب المصالح أربعة:
• مصالح العائلة.
• الهدايا.
• الاستخدام الشخصي لممتلكات الشركة.
• شغل منصبين في وقت واحد.
• تُعَد الرشوة باستخدام الهدايا للتأثير على شخص ما غير أخلاقية وغير قانونية وغير شرعية.
• يطلب الكثير من أصحاب العمل من عمالهم توقيع اتفاقية عدم منافسة، لذا تأكد من فهمك للتفاصيل قبل الموافقة عليها.
• لا ينبغي تحت أي طارئ كشف أسرار الشركة.
• الإبلاغ عن المخالفات أو نفخ الصافرة هو كشف تصرفات الشركة السيئة للعامة، وهو ليس ضرورةً أخلاقيةً، فأنت مطالَب أخلاقيًا بعدم المشاركة في الفساد وحسب، لكنه يمكن أن يكون تصرفًا نبيلًا جدًا، لذا عليك تحليل الموقف بنفسك وتقرير المطلوب فعله.
• يختلف تحديد ما هو أخلاقي باختلاف الثقافات، لذا لا يسمح لك العمل في بلد غير بلدك -أو مع زبون من ثقافة مغايرة لثقافتك- بتجاهل سياسات الشركة حيال الهدايا وغيرها.

تمارين

• اعثر على دليل موظف شركة ما وراجعه. ما هي سياسة الشركة فيما يتعلق بمصاريف التنقل؟ وكيف تحدّد مصاريف السفر قصد الحصول على تعويض؟ وما هي سياسات الشركة حول كتم الأسرار؟ وما هي المعلومات التي تَعُدّها سريةً؟
• حدد موقفًا وجدت نفسك فيه أمام تضارب مصالح. كيف حللت التضارب؟ وهل ستتخذ قرارًا مغايرًا إذا وجدت نفسك في الموقف ذاته مجددًا؟
• ابحث عن نافخ صفارة (مُخبر) لم نذكره في هذا المبحث. ماذا كشف هذا المخبر؟ وهل تتفق مع قراره في التبليغ؟ برر في الحالتين.
• أوجِد مثالًا عن شخص شارك في عملية رشوة وكُشف أمره. من هو؟ وما كانت عاقبة أفعاله تلك؟
• اشرح معنى الائتمان، وماذا تتوقع الشركة من موظفيها عندما تقول إنهم مؤتمَنون على أسرارها؟
• اشرح الفرق بين السلوك غير الأخلاقي والسلوك غير القانوني، وهل التصرفات غير الأخلاقية مخالفة للقانون دومًا؟

ترجمة -وبتصرف- للفصل Policies, Practices, and Cultures من كتاب The Power of Selling

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: أخلاقيات العمل المبادئ التوجيهية في البيع والحياة
• تأثير المؤسسات في السلوك الأخلاقي في عالم الأعمال
• وجهات النظر وسلوكيات العمل
• نظرة على المسائل القانونية والأخلاقية في ريادة الأعمال
• الأخلاق والمسؤولية الاجتماعية للمؤسسات والاستدامة

كثر العاملون عن بعد في اﻷعوام الأخيرة إما عملًا حرًا أو نظاميًا، وقفز هذا النمط قفزات كبيرة وتغير كذلك عدة مرات في تلك الأعوام، وربما نشهد استقرارًا نسبيًا لتقلباته على المدى القريب، وإن كانت الطبعة الأولى من هذه السلسلة التوظيف عن بعد، تبشر به وتدعو الناس إليه وإلى مزايا التعامل مع الموظفين عن بعد، فقد كان لزامًا علينا تحديث السلسلة والتوسع فيها وعرض المشاكل التي تواجه الذين يوظِّفون عن بعد، فقد طرأت مشاكل جديدة لم تكن موجودة من قبل استحداث هذا النمط من العمل، وسنذكر بعض الحلول لتلك المشاكل مما رأيناه في السوق أو جربناه بأنفسنا.

وكانت الوظائف التي تسمح بالعمل عن بعد في الغالب في المجال التقني أو المجالات التي تعتمد على التقنية في مهامها اليومية، حيث يكون المنتج مادة تُنشأ وتعالَج وتُخرَج على الحواسيب، إما برمجيات أو تصاميم أو نصوص أو مرئيات أو مواد مالية أو غيرها، على عكس المجالات التي تكون المنتجات فيها حقيقية مثل المصانع والمتاجر التي لا بد من تواجد حقيقي للموظفين في محل الإنتاج أو البيع.

ولم يتمتع برفاهية العمل عن بعد إلا قلة ممن اضطروا إليه أو كانت شركاتهم تسمح بهذا، إلا أن التطورات التي حدثت في الأعوام الأخيرة -خاصة وباء كوفيد- أجبرت المؤسسات قاطبة على تبني هذا النمط من العمل، وتبع ذلك تغيير للبنية التحتية التقنية، وتدريب الموظفين الحاليين أو الجدد على أداء المهام عن بعد والتنسيق بين العاملين وبعضهم، وكذلك تغير في لوائح العمل التنظيمية بين الموظفين والشركات.

وفي هذا نشر كل من جوناثان دِنجل Johnathan Dingel وبرِنت نيمَن Brint Neiman من جامعة شيكاغو دراسة حول مجالات العمل التي يمكن إتمامها عن بعد، خلصت إلى أن 37% من الوظائف التي في الولايات المتحدة الأمريكية يمكن تنفيذها عن بعد، وأن الوظائف التي يمكن إتمامها عن بعد يحصل أصحابها على أجور أعلى في الغالب من نظرائهم، مع الاستثناءات التي تدخل في حساب الأجور لبعض الشركات، مثل محل إقامة الموظف وسياسة الشركة في العمل عن بعد، فقد يحصل بعض الموظفين عن بعد على رواتب أقل من زملائهم إذا كانوا يعملون من مدن أرخص في تكاليف المعيشة، أو يحصلون على مكافآت إضافية إذا كانت الشركة تريد من موظفيها أن يعملوا عن بعد.

وقد تصدرت في تلك الدراسة وظائف مجالات الحوسبة والتعليم والتدريب قائمة الوظائف التي يمكن إتمامها عن بعد، تليها الوظائف القانونية والإدارية ووظائف التصميم والهندسة المعمارية، في حين أتت الوظائف التي لا بد لها من حضور في أسفل القائمة، مثل الوظائف التي في مجال تجهيز الطعام وتقديمه، والبناء والتنظيف والصيانة، وكذلك الوظائف الإنتاجية والزراعية والصيد وغيرها.

وتلجأ الشركات الآن إلى التوظيف عن بعد بطرق مختلفة، غير أن الأسباب تكاد تكون نفسها في كل حالة، وهي أن التوظيف عن بعد يوفر كفاءات غير موجودة محليًا، ويوفر على الشركة بعض نفقات التوظيف المحلي، فقد رأت الشركات تلك النتائج في الأعوام الماضية بعد فرض نمط العمل عن بعد طوعًا أو كرهًا على أغلب المؤسسات الخاصة والحكومية، وربما يحسن بنا شرح بعض المصطلحات التي سيرد ذكرها في هذه السلسلة قبل أن نشرع في مادته.

العمل عن بعد واختلافه عن أنواع العمل الأخرى

يحدث أحيانًا خلط بين العمل عن بعد والعمل المستقل أو الحر، فصحيح أن كلاهما يعمل بعيدًا عن مقر العمل أو الشركة، ولكن هنالك فرق كبير في تبعية العامل لصاحب العمل أو الشركة التي يعمل معها أي تحديدًا في عقد العمل، ومن ذلك تنبثق مفاهيم أخرى تأخذ تسميات تبعًا لعقد العمل ولكن كلها تصب كما ذكرنا في مفهوم العمل بعيدًا عن مقر الشركة أو صاحب العمل، ولن نتطرق بالطبع إلى مفهوم العمل التقليدي الذي يحضر فيه العامل إلى مقر العمل فهو خارج نطاق هذه السلسلة.

العمل البعيد أو العمل عن بعد

نقول أن وظيفة ما تدخل تحت مظلة العمل عن بعد إذا كان الموظف يعمل من موقع غير تابع للشركة، فهو بعيد عنها أثناء وقت العمل وبعده، فيعمل من بيته أو من مساحة عمل مشتركة أو أي مكان آخر، وهو يتبع الشركة إداريًا وتنطبق عليه لوائحها التنظيمية، وتكون الشركة مسؤولة عنه أمام قانون العمل في الدولة التابعة لها الشركة -تدخل فيها غالبًا التأمينات والضرائب- وفق الشروط المتفق عليها بينها وبينه، فهو جزء من الشركة غير أنه لا يعمل في مكتبها المعتاد ولا يذهب إليها في أيام العمل.

أود التنبيه على أمر، وهو أنه عندما نذكر العامل عن بعد فإننا نشير إلى المفهوم السابق تمامًا، ولكن قد يُطلق مجازًا على عامل مستقل على أنه عامل عن بعد إشارةً إلى أنه يعمل بعيدًا من منزله مثلًا.

العمل الحر أو المستقل

يختلف نظام العمل الحر أو المستقل على الإنترنت عن العمل النظامي عن بعد في أن العامل به لا يكون تابعًا للشركة أو العميل الذي ينفذ له العمل، بل يتعاقد مع الشركة في كل مشروع ينفذه لها، وهذا يعطيه حرية التعاقد مع غيرها في نفس الوقت، وهو الأمر الذي قد لا يكون مسموحًا به في العمل النظامي، وإن سمحت به الشركة فيجب أن يكون في غير أوقات العمل التي تخصصها.

وهذا اختلاف آخر للعمل الحر، فالعامل المستقل أو الحر يعمل في الأوقات التي يختارها وتناسبه، وفي الأيام التي يختارها كذلك، ولا نعني بهذا أنه لا يعمل بنظام لنفسه، وإنما نقصد أنه لا يتقيد بمواعيد عمل العملاء والشركات التي يتعاقد معها.

كذلك فإنه يعمل لحسابه الخاص، وهذا يعني أنه مسؤول عن تأميناته الاجتماعية والصحية وضرائبه وغيرها أمام الدولة التي يعمل منها إن كان لديها تشريعات للعمل الحر، وهنا قد يعهد بتلك الأمور إلى متخصصين ينظمونها له أو قد يقوم بها بنفسه إن كان يستطيع أو كان لديه وقت. يختلف هذا في حالة العمل البعيد المنتظم في أن الشركة تتولى تلك المسؤوليات عن الموظف، لكن هذا يعني أنه يخضع للوائحها التنظيمية أيضًا فيما يخص المكافآت والجزاءات وغيرها.

التوظيف النظامي والتعاقد الحر

تعرضنا في النقطتين السابقتين لنموذجين من العمل، هما التعاقد المنتظم، وذلك في حالة العمل البعيد، والتعاقد الحر في حالة العمل المستقل، وعرفنا أن التعاقد المنتظم هو نفسه التعاقد مع الموظف على العمل للشركة، ولكن دون الحاجة إلى الذهاب إلى مقر الشركة، فلا يختلف عن العمل المعتاد إلا في مكان العمل ليس إلا.

وتظهر الحاجة للتفريق بين النظامين لأن كليهما عمل عن بعد، غير أن المتعاقد الحر أو المستقل يعمل لحسابه، ولا يتبع الشركات التي يتعاقد معها إداريًا، وقد يمثل نفسه أو يمثل شركة يملكها أو فريق عمل ينفذون جميعًا المهام المتفق عليها مع الشركة أو العميل.

التعهيد الخارجي

تلجأ الشركات إلى التعهيد الخارجي لبعض المهام التي لا تريد إدراجها ضمن نشاطاتها لسبب أو لآخر، فقد تكون خارجة عن تخصص الشركة أو لا تحتاج إليها بالقدر الذي يتطلب معها توظيف عمالة دائمة، أو تعهد الشركة بعملية توظيف العمالة في بعض الوظائف إلى شركات توظيف خارجية إلى حين مدة معينة أو إلى حين تحقيق نتائج معينة، ينتقل بعدها الموظفون -إداريًا- من شركة التوظيف إلى الشركة الأساسية.

كذلك يلجأ بعض المستقلين إلى تعهيد بعض مهامهم إلى مستقلين آخرين أو شركات أخرى توفيرًا للوقت ولضمان جودة التنفيذ إذا كانت المهام تخرج عن تخصصهم، لكن هذا يكون في حالة المستقل الذي له عملاء كثر بحيث لا يستطيع متابعة المهام الإدارية بنفسه، فقد يعهد حينئذ بمهام المحاسبة والضرائب إلى شركة محاسبية، ويوظف مساعدًا افتراضيًا لتنظيم مهامه الإدارية، وهكذا، وإن كان يعمل على مشاريع كبيرة فقد يوظف بعض المستقلين ليحملوا عنه بعض المهام، مثل الترجمة الأولية أو المراجعة اللغوية أو تصميم تطبيقات الويب أو برمجة الواجهات الخلفية، أو اختبار التطبيقات، وغيرها مما يخرج عن صلب تخصصه.

وتعاقد الشركة مع شركة التوظيف هو تعهيد خارجي، وتعاقدها مع مستقلين هو تعهيد خارجي كذلك، فكل تعاقد حر لا تنطبق عليه اللوائح التنظيمية للعميل يُعد تعهيدًا خارجيًا، وإن كان المصطلح يُستخدم في المهام التي يُعهد بها بانتظام كالأمثلة التي ذكرناها.

فوائد العمل عن بعد للشركات

تبرز عند الحديث عن فوائد العمل الحر فائدتان عظيمتان تكادان تتفردان بأغلب الحديث، وهما توظيف الخبرات وترشيد التكاليف، إضافة إلى فوائد أخرى نتناولها تباعًا.

الوصول إلى أفضل الكوادر

يعني اعتماد الشركة للعمل عن بعد أنها لم تعد مقيدة بالكفاءات المحلية، ولا مضطرة لافتتاح فرع في المدينة التي توجد فيها الكفاءات المطلوبة فضلًا عن تأسيس الشركة في تلك المدينة، وهو ما كان يمثل عقبة في طريق الكثير من الشركات ويضطرها للانتقال إلى العاصمة أو إلى دولة أخرى حتى من التي توجد فيها تلك الكفاءات والكوادر.

وهذا الاتصال الجديد يقرب بين رؤوس الأموال والشركات وأصحاب الأفكار بالكوادر المهنية والتي قد لا تجد مجالًا للعمل بتخصصها في محيطها المحلي، تقاربًا عظيمًا يحقق فوائد لأي طرف تمسه هذه العملية، فهي توفر بيئة خصبة لرؤوس الأموال والشركات أن تزدهر وبسرعة، مع استخدام أفضل الكوادر المتاحة للعمل بغض النظر عن الموقع الجغرافي لتلك الكوادر، وهذا بدوره يحل مشكلة البطالة من جهة، ومشكلة المدن الطاردة للسكان أو تكدس السكان في المدن الصناعية والعواصم المالية، فلا يضطر العاملون لترك أهليهم للعمل في تلك المدن، أو حتى الهجرة بهم إلى تلك المدن، بما أنهم صاروا يعملون عن بعد.

ويؤدي اجتماع تلك الكوادر متعددة الخلفيات العلمية والثقافية إلى تطور سريع للمؤسسة أو الشركة لم تكن لتشهده لو كان العاملون من مدينة واحدة، وهذا معلوم بالمشاهدة في الحضارات التي ازدهرت من قبل، أيام الخلافة العباسية، وفي الأندلس، وفي العصر الحديث في الشركات الكبرى التي توظف من جنسيات متعددة مثل جوجل وإنتل وفيس بوك وغيرها.

وقد كان لشركة حسوب باع سابق في هذا إذ اعتمدت العمل عن بعد منذ بدئها، واستفادت منه في جمع كوادر نابغة عربية من شتى بلدان الوطن العربي، فاجتمع من في المغرب مع من في العراق وسوريا ليعملوا معًا دون عوائق جغرافية أو سياسية، أو حتى زمنية.

ترشيد التكاليف

كذلك يحقق العمل عن بعد فائدة أخرى لأصحاب الشركات، وهي ترشيد النفقات وتقليل مصارفها، مما يسمح بإعادة توجيهها مرة أخرى في صورة استثمارات أو تطوير للشركة نفسها، ولكن كيف هذا؟

تحتاج الشركة في حالة التوظيف المحلي إلى الانتقال إلى العواصم المالية أو المراكز الصناعية ابتداءً، وهذا وحده يعني زيادة في تكاليف التشغيل، ثم توظيف الكفاءات الموجودة محليًا، والتي ستنفق نصيبًا لا بأس به من الراتب في الانتقالات وتكاليف المعيشة الغالية في تلك المدن الكبيرة، مما يضطر الشركة إلى رفع متوسط الرواتب لتعادل غلاء المعيشة، وهذا يزيد مرة أخرى من تكاليف التشغيل للشركة.

أما عند اعتماد نفس الشركة للعمل عن بعد، فلا تحتاج إلى الانتقال لتلك المراكز المالية في الغالب، وإن احتاجت لأسباب قانونية أو إدارية فإنها ستكون على الأقل انتهجت سبيلًا أقل كلفة من التوظيف المحلي، ذلك أنها ستوظف كفاءات عن بعد، مما يعني أن العاملين يكونون في الغالب من مدن تكلفة المعيشة فيها أقل من تلك المراكز الصناعية والمدن الكبيرة، وهو ما تفعله بعض الشركات التقنية الكبرى الآن من حث لموظفيها على الانتقال إلى مدن أقل تكلفة في المعيشة.

وهنا تنقسم الشركات في سياساتها المالية بين من يعتمد على متوسط الراتب للمدينة أو الدولة التي فيها الموظف، وبين من يرفض تلك السياسة جزئيًا، مثل شركة ريديت Reddit التي ألغت سياسة الدفع الجغرافي في 2020 للموظفين الأمريكيين فيها، واعتمدت بدلًا من هذا على نطاقات للرواتب للمدن عالية التكلفة مثل نيويورك وسان فرانسيسكو، وتبعتها في هذا كل من شركتي زيلّو Zillow وأُكتا Okta في العامين التاليين.

وكذلك تبعتهم شركة بافر Buffer بنهج مشابه، إذ حددت نطاقين للرواتب فيها، هما النطاق العالمي، والنطاق الخاص بالمدن عالية التكلفة، إذ تقول جيني تيري Jenny Terry مديرة العمليات فيها أن الشركة تريد نقل جميع الموظفين إلى النطاق العالي، لكن هذا قد يكلف الشركة نحو مليون دولار، لذا تنتهج أسلوبًا مرحليًا للوصول إلى هذه النقطة، ويقول مدير الشركة أنه يهدف بالنهاية إلى تقديم نفس الراتب للوظيفة الواحدة بغض النظر عن موقع العامل فيها، غير أن هذا سيكلف الشركة أموالًا كثيرة، لذا يؤجل هذا القرار إلى حين توفر القدرة المادية على ذلك.

ثم إن الشركات وفرت أموالًا طائلة كانت تدفعها في نفقات المكاتب الخاصة بالموظفين وتشغيلها، وإن كانت لا تزال تدفع تكاليف برامج الاجتماعات والعمل المشترك عن بعد، وقد استغلت بعض الشركات نمط العمل عن بعد في تخصيص مقراتها لتدريب الموظفين الجدد تحت إشراف من موظفين أقدم منه وأكثر خبرة، ثم ينتقلون بعدها إلى العمل عن بعد كليًا أو جزئيًا وفق سياسة الشركة، وهكذا وفرت الشركات على نفسها تكلفة زيادة سعة المقرات الحالية لها، ولم تخسر تلك المقرات بتركها فارغة عند عمل الموظفين عن بعد.

فوائد العمل عن بعد للموظفين

تنقسم الفوائد التي يجنيها الموظفون عند العمل عن بعد إلى قسمين رئيسيين أحدهما اجتماعي والآخر مادي، مع بعض الفوائد الأخرى التي قد لا تندرج بالضرورة تحت أي منهما.

الفوائد المادية

تظهر الفائدة المادية بداهة في توفير نفقات الانتقال من العمل وإليه إن كان الموظف في نفس المدينة، وتكلفة السكن في المدينة التي فيها الشركة إن كانت في مدينة مختلفة فضلًا أن تكون في دولة مختلفة، كما تظهر في جانب آخر كان موجودًا من قبل ثم برز بعد ازدهار العمل عن بعد مؤخرًا.

ذلك أن بعض الدول والشركات تقدم مكافآت للعاملين الذين ينتقلون إلى مدن بعينها شهرية أو سنوية، أو تُدفع مرة واحدة عند الانتقال إليها، وذلك كانت تفعله مصر في بعض المدن الساحلية النائية لتشجيع الانتقال إليها، فيزيد راتب العامل فيها إلى قرابة الضعف، وكذلك تفعل بعض الولايات في أمريكا إما لقلة عدد سكانها أو لأسباب أخرى، مثل ولاية ألاسكا.

ثم برز هذا الأمر في السنوات الأخيرة لتقدم بعض تلك الولايات تسهيلات أخرى خاصة بالعمل الحر والعمل عن بعد، سواء للمقيمين في الولايات المتحدة أو الراغبين في الانتقال إليها، فيما صار يُعرف بمدن زووم Zoom Towns إشارة إلى برنامج الاجتماعات المرئي الذي يُستخدم بكثرة في العمل عن بعد، وأُطلقت مبادرات قبل عدة أعوام -كمبادرة تولسا ريموت Tulsa Remote في 2018 لمدينة تولسا الأمريكية- لتدشين حركة الانتقالات تلك رسميًا، كما توفر بعض الولايات مثل مينيسوتا تسهيلات أخرى غير الحوافز المادية، مثل مساحات العمل المشتركة المجانية.

وكذا في بعض الدول الأخرى مثل إسبانيا وتشيلي وسويسرا وإيطاليا واليونان وكرواتيا وغيرها، والجامع فيما يظهر من تلك المدن والدول أنها جميعًا تسعى لجذب مجموعة متنوعة من الكوادر العاملة إليها لتنويع مجتمعاتها، خاصة النائية قليلة السكان منها والتي ليس فيها محفزات للانتقال إليها والاستقرار بها كأن تكون بها موانئ أو مصانع أو مساحات زراعية أو غير ذلك.

الفوائد الاجتماعية

أما الفائدة الأخرى، وهي الفائدة الاجتماعية، فتظهر في قرب العاملين من ذويهم والقدرة على صلة أرحامهم في الأوقات التي كانت تضيع في الانتقالات أو الإجازات الأسبوعية التي كانت في مدن غريبة عليهم ليس فيها أحد من عوائلهم.

كذلك يستطيع العاملون تنفيذ بعض المهام المنزلية التي لم يكونوا يجدوا لها وقتًا في العادة، أو كانوا يضطرون لاقتطاع إجازة من العمل من أجلها، مثل إيصال الأولاد إلى المدارس أو زيارة الطبيب، وتزيد أهمية هذه الأمور في حالة المرأة العاملة، خاصة التي لها أولاد، فليست مضطرة إلى السفر والاغتراب في هذا النمط، كما تستطيع العناية بأولادها مع تنفيذ مهام العمل دون تعارض بينهما.

كما يوفر نمط العمل البعيد فرصة لمن يريد قضاء بعض الوقت في مدن أو قرى هادئة لكنه لا يستطيع بسبب انشغاله بعمله، حيث يستطيع العامل عن بعد أن يحمل معه مكتبه حيث شاء بما أنه لا يحتاج إلا إلى حاسوب محمول في الغالب، ويعمل من تلك المدن دون الحاجة إلى اقتطاع إجازة مخصصة لهذا الغرض.

عوامل ازدهار العمل عن بعد

سار العمل عن بعد بوتيرة بطيئة منذ نشأته، ولم تكن المؤسسات مقتنعة بجدواه ولا تملك رفاهية تجربته في الغالب أو ليست مضطرة إلى تجربته فالإنسان عدو ما يجهل، وبدأ بالصورة التي نعرفها الآن منذ سبعينيات القرن الماضي في شكل تجربة داخل شركة IBM لخمسة موظفين زاد عددهم بعدها إلى ألفين، ثم بدأت بعض الشركات الناشئة في التسعينيات بتبنيه رويدًا بسبب قلة الموارد المتاحة لها في نشأتها، ثم أتت الألفية الجديدة.

العوامل التقنية

مع دخول هذه الألفية أتى التطور المتسارع في البنى التحتية للسوق البرمجي، بداية من تقنيات الاتصال الإلكتروني والإنترنت فائق السرعة، إلى البرمجيات التشاركية collaborative software وبرامج الاتصال المرئي والصوتي والحوسبة السحابية، ومرورًا بالقفزات الكبيرة التي حدثت في تصنيع الرقاقات الإلكترونية والمعالجات الدقيقة للحواسيب، وقد اجتمعت تلك العوامل كلها في خدمة الشركات التقنية الراغبة في تطوير أعمالها.

ثم أتت طبقة الشركات التي تخدم تلك الأولى بتوفير برمجيات تسهل أعمالها، وهي شركات البرمجيات الخدمية Software as a Service أو SaaS‎ التي وجدت في نمط العمل عن بعد خيارًا ممتازًا لها مثل شركة 37Signals التي كانت من أبرز المتبنين لثقافة العمل عن بعد حيث لم تكتف به فقط، بل دعت إليه في عدة كتب ألفها مديرو الشركة إضافة إلى الكثير من المقالات التي تحث العاملين في التقنية ابتداءً ومن يستطيع تبعًا على الانتقال إلى هذا النمط الجديد.

وقد استفادت الشركات العاملة عن بعد كليًا أو جزئيًا من التطور المذهل في تقنيات الاتصال والعمل المشترك عن بعد أيما فائدة، فانتقلت المشاريع من خوادم الشركة وحواسيبها المحلية إلى الخوادم السحابية، ليتمكن أفراد الشركة من متابعة العمل من أي مكان وفي أي وقت، كما استفادت من هذا التطور في أوجه أخرى كما سنرى أدناه.

تطور البنية التحتية للإنترنت

لم يكن العمل عن بعد متاحًا بالصورة التي عليها الآن لو عدنا بالزمن عشرين أو خمسًا وعشرين سنة إلى الوراء مثلًا، ذلك أن البنى التحتية للاتصالات لم تكن تتحمل النقل السريع للبيانات والملفات الكبيرة، ولا العمل المشترك عن بعد، فضلًا عن جمع هذا إلى أمر بسيط مثل الاجتماعات المرئية، وقد سمح تطور البنى التحتية الإلكترونية من معالجات وتقنيات لنقل البيانات عبر الألياف الضوئية وغيرها، سمح ذلك بإنشاء شركات لخدمات برمجية ما كان يمكن إنشاؤها على البنية القديمة التي كانت سرعات الإنترنت فيها بطيئة للغاية.

العوامل الاقتصادية لازدهار العمل عن بعد

تتأثر الشركات بالتغيرات الاقتصادية في الدولة العاملة بها تأثرًا مباشرًا، وقد تفقد حصة كبيرة من سوقها في ظرف مفاجئ، أو تفقد بعض العاملين فيها لظروف خارجة عنها أو حتى اختيارًا من العاملين أنفسهم كما حدث في الولايات المتحدة إبان وباء كوفيد-19، فتلجأ إلى التوظيف عن بعد لحل تلك المشاكل، هذا غير الشركات التي اختارت هذا النمط ابتداءً كما ذكرنا سابقًا دون عوامل تضطرها إلى ذلك.

وقد اتجه كثير من العاملين إلى نمط العمل البعيد اختيارًا لما وجدوا فيه من حرية أكبر للعمل بما أنهم ينجزون مهامهم دون الحاجة إلى التواجد الفعلي في المكتب، وهذا التفضيل يفيد الشركات في الغالب ولا يضرها بما أنه يفتح فرصة للشركة أن توظف كفاءات بعيدة دون الحاجة إلى استجلابها محليًا وتقنين وضعها داخل الدولة.

والناظر إلى الواقع في الأعوام العشرة الماضية يجد كل حدث كبير وقع حول العالم يزيد التوجه إلى العمل عن بعد ولا يقل منه، وما يجده العاملون في نمط العمل عن بعد من فوائد مما ذكرناه من قبل، وقد ساعد في هذا التطور التقني الذي لا يهدأ في سوق الخدمات الرقمية المُقدَّمة للشركات فيما يخص التحول الرقمي أو العمل عن بعد، فشكل هذا مخرجًا لأي أزمة تؤثر على سوق العمل في أي دولة، فبدلًا من زيادة البطالة وما يتبعها، يبحث العاملون عن فرص متاحة للعمل عن بعد إما في مدينة أخرى أو دولة أخرى.

ومن ناحية أخرى، فإن العمل عن بعد يوفر لصاحب الشركة فرصة تسجيل الشركة في المكان الذي يريده ويناسبه بغية الحصول على مزايا بعينها جراء التسجيل في تلك الدولة، مع الحفاظ على إمكانية توظيف من يشاء من أي مكان يريد، وهو الأمر الذي لم يكن متاحًا من قبل بتلك السهولة، إذ كان عليه معالجة الإجراءات القانونية الخاصة بكل دولة سيعمل فيها أو يوظف منها.

العوامل الاجتماعية لازدهار العمل عن بعد

استغل كثير من الموظفين فترة العمل عن بعد في الانتقال إلى جوار عوائلهم إن كانوا يعملون في مدن بعيدة، وإيلائهم مزيدًا من الاهتمام والرعاية، فالعامل عن بعد يوفر وقتًا بين ساعة إلى أربع ساعات كل يوم كانت تضيع في الذهاب إلى العمل والعودة منه.

كذلك ظهرت حالات هجرة إما فردية أو جماعية أحيانًا إلى مدن هادئة أو ذات مناظر طبيعية جذابة من أجل العمل منها بما أن العمل سيكون عن بعد على أي حال، وقد ذكرنا أن بعض المدن والدول تشجع العاملين على الانتقال إليها، خاصة أولئك العاملين عن بعد، وهنا نضيف أنهم قد يفعلون ذلك اختيارًا من أنفسهم، غير أن هذا التنقل العشوائي قد يتسبب في بعض المشاكل لأهل المدن الصغيرة، كما حدث في مدينة كريستد بَت Crested Butte في ولاية كولورادو الأمريكية، وهي مدينة صغيرة بالكاد تتعدى مساحتها 2 كم مربع، إذ شهدت حالات هجرة إليها منذ بداية العمل عن بعد في ظل وباء كورونا.

وإن كانت تلك الحرية في الانتقال عاملًا في ازدهار العمل عن بعد ومثلًا عليه إلا أنها من ناحية أخرى خلقت مشاكل لم تكن موجودة من قبل، فتلك المدينة السابقة شهدت زيادات خيالية في تكلفة المعيشة بسبب حركة الهجرة الجديدة إليها إلى حد اضطرار المدينة إلى إعلان حالة طوارئ لندرة المنازل المتاحة للسكنى.

وإن كان هذا المثال بعيدًا عن العالم العربي إلى الآن على الأقل، إذ أن زيادة العمل عن بعد تعني ازدهاره في الوطن العربي لازدياد فرص توظيف الكفاءات العربية بين الدول العربية نفسها، كما هو الحال في شركة حسوب وغيرها من الشركات العاملة في الوطن العربي، وبين كافة الدول التي كان يصعب عليها جلب الكفاءات العاملة من الوطن العربي إليها.

بل قد يشكل هذا فيما رأيت فرصة كبيرة على النقيض مما حدث في تلك المدينة الأمريكية، فالعديد من البلاد العربية تتسم بالمركزية الشديدة التي تكثف فرص العمل والتعليم والصحة وغيرها في العاصمة الإدارية أو الاقتصادية للدولة وما جاورها، مما يثقل كاهل العاصمة نفسها ابتداءً، فتعداد السكان في منطقة مثل القاهرة الكبرى في مصر يزيد على بعض الدول العربية مثل تونس والإمارات مجتمعتين، ويساوي ضعف تعداد سكان الأردن، وأربعة أمثال تعداد سلطنة عمان، وأكثر من نصف تعداد المملكة العربية السعودية!

ومن ناحية أخرى يشبه تأثير المركزية في تلك الدول تأثير الهجرة تمامًا، فكما يهاجر الموظفون إلى دول أجنبية للعمل فيها ابتغاء فرص أفضل للحياة فإنهم ينتقلون انتقالًا شبه دائم إن لم تكن هجرة حقيقية إلى تلك المدن المركزية للاستقرار فيها لذات السبب، وقد حدثني كثير منهم أنه قد لا يرى بعض أفراد عائلته القريبين منه إلا كل عام أو اثنين! وذلك لغلاء تكلفة المعيشة في تلك المدن إلى حد اضطرارهم إلى العمل في وظيفتين أو أكثر.

وهنا يأتي دور العمل عن بعد إذ شهدنا عودة كثير من أولئك العاملين في المدن المركزية إلى أقاليمهم وقراهم التي فيها عوائلهم، بل وفيها بيوتهم التي تركوها من أجل العمل في المدينة، بعد أن صاروا يعملون عن بعد إما بسبب جائحة كوفيد أو بعدها لما قررت شركاتهم بقاء نمط العمل عن بعد على ما هو عليه، وحدثني بعضهم عن التوفير في النفقات وعودة صلة الأرحام وراحة النفس مما كانوا قد فقدوه بالعمل لسنوات في المدن الكبرى.

ثم ظهرت فرص جديدة لم تكن موجودة من قبل أو متاحة، إذ قرر بعض أولئك العاملين الانتقال إلى دول أخرى تمامًا للعمل فيها لأسباب أو ظروف طرأت عليهم ولم يكن بأيديهم حل لها من قبل، إذ رأينا سفر بعض العاملين عن بعد في مصر وعمان مثلًا إلى دول مثل تركيا للسياحة -أثناء العمل عن بعد!- أو طلبًا لتعليم أفضل لأولادهم، ومن الأردن والسودان إلى مصر لحضور دورات أو تعلم مهارة جديدة لم يكونوا يستطيعون ترك أعمالهم والسفر لها من قبل.

تحديات العمل عن بعد والتغلب عليها

يشكل العمل عن بعد نقلة نوعية للشركات قد تكون غير جاهزة لها لا تقنيًا ولا إداريًا، ومن ثم جاءت هذه السلسلة وأمثالها ليمهد الطريق لها، لتجنب الأخطاء التي قد تؤدي إلى عواقب قد يصعب إصلاحها، وتدور أغلب التحديات التي تواجهها الشركات هنا حول ما يلي:

• انضباط العاملين عن بعد.
• ضمان تنفيذ العمل على أكمل وجه.
• كفاءة التواصل بين العاملين والإدارة وبين العاملين وبعضهم.
• حل مشكلة رواتب العاملين عن بعد وضرائبها، وبقية البنود المالية من تأمينات اجتماعية وصحية وغيرها.

هذا إضافة إلى الآثار الجانبية للتقنيات التي تُستخدم في العمل البعيد، كأن تتسبب أدوات متابعة العمل في تشتت العاملين عن بعد إذا كثرت قنوات العمل، كأن يرسل المدير رسالة على بريد العمل ثم يخبر العاملين أنه أرسلها في قناة محادثات أخرى مثل واتس اب أو سلاك أو تليجرام أو كامب فاير وغيرها، وإن كان من يفعل هذا يتعذر بقلة وعي العاملين باستخدام الأدوات التقنية أو بمحاولة ضمان وصول أخبار العمل ورسائله إلى العاملين، إلا أن هذا يؤدي إلى آثار عكسية أحيانًا كما سنبين لاحقًا.

انضباط العاملين عن بعد

يريد المدير وصاحب العمل أن يضمن عمل الموظف عن بعد بكفاءة تضاهي العمل من المكتب، وهذا حقه بما أنه يدفع المال كل شهر في صورة رواتب وضرائب ومنافع أخرى للموظف، وقد أظهر العديد من مدراء الشركات الكبرى عدم رضاهم بنمط العمل البعيد لأنه يشجع على الكسل وقلة الإنتاج، وقد كان أبرزهم في هذا إدارات شركة جوجل وتيسلا وأبل، حيث صرحت الأولى أنها تريد إعادة العاملين إلى المكتب تدريجيًا مع استثناءات، وكذلك شركة أبل التي استقال منها إيان جودفيلو Ian Goodfellow، وهو أحد مدراء الذكاء الصناعي بعد رفضه للسياسة الجديدة التي تريد فيها الشركة أن يعود العاملون إلى الشركة ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع.

وكذلك كان إيلون ماسك يصرح بين الحين واﻵخر إما علنًا على تويتر أو داخليًا في رسائل شركة تيسلا البريدية أنه يريد للعاملين أن يعودوا للعمل من الشركة، ولا يُحسب للعامل حضوره إلا إذا كان من فرع الشركة الذي يتبع له العامل، في حين أنه وافق على سياسة العمل عن بعد للعاملين في شركة تويتر التي دخل في مفاوضات لشرائها.

فالأمر بين الشركات يدور وفق الحاجة، بحيث تحتاج الشركات التي تصدر منتجات حقيقية مثل السيارات والطائرات أن يتواجد المدراء والمهندسون على أرض المصنع جنبًا إلى جنب مع الفنيين الذين يعملون في الغالب ساعات طويلة، وهو ما صرح به ماسك أن من يريد العمل عن بعد في تيسلا يجب أن يعمل 40 ساعة على الأقل كل أسبوع من الفرع التابع لها. أما الشركات التي تكون منتجاتها تقنية وبرمجية، فلا يُشترط العمل من المكتب بنفس القدر المطلوب في النوع السابق.

ولا شك أن لكل نظام عمل مزايا وأوجه قصور تعتريه، ويفاضل صاحب العمل بين هذا وذاك لتحقيق أفضل النتائج، فإن كان العمل من المكتب يسهل على صاحب العمل "حصر الرؤوس" أو "Headcount" ليطمئن إلى سير العمل وأنه لا يدفع مالًا لغائب، وأن الأفكار تتلاقى في المكتب فقط، والحق أن هذه دعاوى مردها إلى أن صاحب العمل أو المدير لا يعرف كيف يدير الفرق البعيدة، وأنه يجب وضع المهام والأعمال التي تحتاج إلى تواجد حقيقي في حسابات العمل الحر، كما رأينا في مثال تويتر وتيسلا أعلاه.

ويُضمن انضباط العمل البعيد بأوجه كثيرة تكاد تنفي الحاجة إلى التواجد في المكتب إلا في أضيق الحدود، فتفضل بعض الشركات التواصل غير المتزامن مثل حسوب و 37Signals وغيرهما، وتعتمد شركات أخرى من التي تتعامل مع بيانات أكثر حساسية طرقًا مختلفة لضمان تواجد الموظف في أوقات العمل الرسمية، بل ولضمان عدم جلوس غيره على الحاسوب كذلك، بأن تثبت برمجيات تلتقط صورًا للشاشة مع لقطة من كاميرا الحاسوب، وتوجد صورة أخف من هذا في بعض منصات العمل الحر التي تعتمد نظام العمل بالساعة مثل Freelancer، إذ توفر تطبيقًا يثبته المستقل على حاسوبه ليلتقط صورة من شاشة الحاسوب أثناء ساعات العمل التي يحددها المستقل، تُرسل إلى العميل على موقع المنصة ليطمئن العميل أنه يدفع حقًا مقابل ساعات عمل حقيقية.

ضمان تنفيذ العمل

سيقول بعض المدراء أنهم يريدون ضمان تنفيذ العمل على الوجه الأمثل، وهذه حجة يسهل تفنيدها ودحضها، ذلك أن الموظفين في الغالب يعملون على حواسيب ولا يتأكد المدير من عمل الموظف إلا من نتائجه التي يحصل عليها دوريًا أو من ملفات العمل المشتركة، وسواء هذا أو ذاك يتم تنفيذه رقميًا ويمكن تنفيذه عن بعد.

فإن قال بأنه يريد ضمان عمل الموظف في ساعات العمل عدنا إلى النقطة السابقة التي نستخدم فيها البرمجيات اللازمة لضمان تواجد الموظف في ساعات عمله، واستخدام الساعات المتراكبة لضمان تفاعل الموظفين معًا، وهكذا.

كفاءة التواصل

هنا لا نقول أن التواصل الحقيقي في المكتب يضاهيه شيء، ولكن نحاول إثبات أنه غير ضروري في أغلب الوقت، بل ويأتي بنتائج عكسية أحيانًا!

فكر في الأمر قليلًا، هل تقضي يوم العمل تتحدث مع الموظف في اجتماع يحتاج إلى تواجدك معه شخصيًا، أو يفعل الموظفون هذا مع بعضهم بعضًا؟ كلا، بل ينقضي أغلب الوقت في مهام يحتاج الموظف إلى التركيز الشديد فيها دون مشتتات، ألم يكن هذا الغرض من مقرات الشركات بالأساس؟ أن يستطيع العامل التركيز دون مشتتات من أهله أو غيرهم؟ بل يظل الموظف يطمح أن يكون له مكتب مستقل خاص به لئلا يزعجه أحد أثناء العمل، ويرى أن من يحصل على هذا المكتب فاز بحظ وافر، فكيف ونحن نقول أن العمل عن بعد يوفر ذلك المكتب الخاص لكل موظف!

أما الاجتماعات وما يحدث فيها من تواصل، فقد حلت محلها الاجتماعات الافتراضية وجربتها مؤسسات العالم كله في فترة وباء كوفيد-19 دون مشاكل، بل ونحن نفعلها كل يوم في اتصالاتنا بأحبابنا، غير أننا نفضل الاجتماع الشخصي بهم لما يجمع بيننا من أرحام وعلاقات شخصية، فالإنسان يأنس بوجوده مع أناس آخرين وهو اجتماعي في نهاية المطاف، أما في العمل فهو كما يقول مؤسسو 37Signals، أن "الشركات ليست عائلات، وإنما تحالف بين عائلات"، ويقصدون بها تحالف بين عوائل الموظفين.

وكذلك كثرت قنوات التواصل الخاصة بالعمل وما يتبعه من احتياجات من سبورة للشرح أو تواصل مرئي أو رفع لليدين لطلب الحديث أو كتم أصوات غير المتحدثين للتركيز على المتحدث، وغيرها مما لم يعد معه حاجة للاجتماعات الحقيقية، بل تذكر مراجعات هارفارد للأعمال Harvard Business Review أن الاجتماعات الافتراضية تفضُل هنا في جلسات العصف الذهني لابتكار الحلول للمشاكل وتمثل خيارًا أفضل للشخصيات الانطوائية أو الموظفين الأحدث.

وعلى المدراء هنا أن يتخلوا عن الحاجة للرد الفوري على الرسائل، فهذا يقلل إنتاج الموظفين ويزعجهم بسبب التشتت على أي حال، ثم يصعب عليهم العودة للتركيز على المهمة التي كانوا يعملون عليها، بل بما أن الرسالة أُرسلت في بريد أو قناة تواصل، فينظر الموظف في الرد عليها حال إنهائه للمهمة التي بين يديه، وحينئذ يكون رده عليها أفضل بما أن ذهنه خلا للتفكير فيها.

الأثر العكسي لبرامج العمل المشترك

تحتاج هذه النقطة إلى كتب مطولة لبيانها بتفاصيلها، وقد كُتبت حقًا فيها كتب عظيمة النفع مثل كتاب العمل العميق Deep Work لكالفن نيوبورت Calvin Newport الأستاذ المساعد لعلوم الحاسوب في جامعة جورج تاون، وكتابي "It doesn't have to be crazy at work" و "Remote, Office Not required" اللذين ألفاهما جيسون فِريد Jason Fried وديفيد هانسون David Hansson، وهما مؤسسا شركة 37Signals، ذلك أن العاملين عن بعد يحاولون تعويض التواصل الحقيقي إلى أقصى قدر ممكن، فتجدهم على قنوات التواصل مثل تريللو وعلى البريد الإلكتروني الخاص بالعمل، إضافة إلى برنامج للتواصل المرئي مثل زوم أو تيمز Teams، فضلًا عن المجموعات الخاصة بين العاملين وبعضهم أو بينهم وبين مدرائهم على برامج المحادثة مثل تليجرام أو واتس اب!

وتلك فوضى حقيقية، فكأن لدى كل موظف خمس نسخ من مديره في العمل، تخرج عليه كل واحدة من باب مختلف بنفس الرسالة كي يضمن أنها وصلته، وكذلك في حال زملائه في العمل، ويكثر هذا في حالة الموظفين الأصغر سنًا ممن ولدوا في الألفية مثلًا إذ لم يتعودوا على العمل العميق أو بدون مشتتات، أو استخدام قناة واحدة للتواصل مثلًا كالبريد الإلكتروني، إذ أخبرني بعض المدراء أنه يلجأ لاستخدام برامج المحادثة النصية مثل واتس اب في أغراض العمل لأن الموظفين الذين هم دون الخامسة والعشرين لا يعرفون كيف يستخدمون البريد الإلكتروني! ولم أصدقه حتى رأيت بنفسي عينات عشوائية لأولئك الموظفين، وهم حقًا يبدو أنهم لم يتعرضوا للبريد في حياتهم لاستغنائهم عنه بوسائل التواصل الأحدث مثل برامج المحادثة.

وتُحل تلك المشكلة بالاتفاق على أغراض لوسائل الاتصال المختلفة، فلا تُستخدم برامج الاجتماعات المرئية إلا لذلك الغرض، ولا تُرسل رسائل أطول من ثلاثة أسطر مثلًا في البريد الإلكتروني، وإنما تُحول إلى اجتماعات صوتية أو مرئية، وتُخصص قنوات للإشعارات اللازم الاطلاع عليها بحيث تبقى لدى الموظف مفعّلة إشعاراتها إذا ما أراد كتم بقية وسائل الاتصال.

ويعود هنا أسلوب التواصل غير المتزامن لتظهر فائدته، ففيه يحظى كل موظف ببضع ساعات من العمل العميق دون مشتتات أو إشعارات لأن بقية زملائه في العمل لم يبدأ يوم عملهم بعد أو قد انتهى بالفعل، فحتى لو ترك إشعارات وسائل التواصل الخاصة بالعمل مفعلة فلن يسمع منها شيئًا لأنه لا يحدث فيها شيء ذا بال في الغالب، ولو حدث فسيكون مهمًا على الأرجح.

وتلك النقطة مهمة للمدراء خاصة بما أنهم يريدون ردودًا فورية على أغلب ما يرسلونه إلى الموظفين، وينزعجون من تأخر الموظف لانشغاله بمهمة أو اجتماع، والأولى ترك فترة زمنية كافية لكل موظف حتى ينتهي من عمله أو المهمة التي بين يديه، أو تخصيص وقت كل يوم يُنظر فيه في رسائل البريد، قبل أن يُحاسَب الموظف على تحديث في شروط العمل أو لوائحه لم يلتزم به لأنه لم يقرأ الرسالة البريدية الخاصة به، ويفضّل الاتفاق على قناة تواصل ما للأخبار التي لا يمكن تأجيل الاطلاع عليها.

البنود المادية

قد يظن بعض المدراء أن أمر الرواتب سهل بغض النظر عن محل عمل الموظف، وينظر البعض إلى التفاصيل والخطوات والشروط الواجب تحقيقها لكل دولة من الدول التي لديه أيدي عاملة فيها فيحجم عن التوظيف عن بعد، ويقتصر على التوظيف المحلي فقط.

ولا تمثل هذه الأمور مشكلة في حالة التعاقد وفق المشروع مثل حالات العمل على منصات العمل الحر، كمنصة مستقل أو خمسات أو غيرها، حيث لا يتحمل صاحب الشركة أي تكاليف أو التزامات من طرفه، وإنما يتحمل المستقل تلك التكاليف ويقتطعها من قيمة مشروعه، أما في حالة التوظيف المنتظم، فإن صاحب العمل في الغالب هو من يحمل عبئها، وتنتهج الشركات عدة أساليب لحل هذه الأمور ننظر فيها في مقال لاحق.

الآثار الاجتماعية للعمل البعيد

قد تواجه الشركة مشكلة في بناء تواصل فعال بين العاملين عن بعد، لغياب التواصل البصري ولغة الجسد المعبرة عن مزاج المتحدث ومدى جديته في طرح الحديث، مما يوصل قصده إلى السامع وصولًا واضحًا لا يشوبه لبس ولا سوء فهم، فيُنظر في حل تلك المشكلة إن وجدت أو تلافيها عن طريق التواصل المرئي باجتماعات الفيديو مثلًا.

كذلك سيعاني العديد من العاملين عن بعد من العزلة أثناء العمل وانخفاض معدل الإنتاج والتركيز في العمل، وهو ما كان العمل في المكتب التقليدي يعالجه بسبب بيئة العمل التي تحفز على الإنتاج، وتُحل تلك المشكلة بتوجيه الشركة للعاملين لتصميم بيئة عمل مناسبة من حيث التصميم المكتبي نفسه وصولًا إلى قواعد العمل عن بعد لكل من الموظف والمحيطين به إن كان يعمل من المنزل، وبتنظيم اللقاءات الدورية ووسائل التواصل غير الرسمي لتشجيع انسياب التواصل غير المتكلف بين العاملين.

وتمامًا على تلك النقطة الأخيرة، فلعل أحد أكثر الأمور التي يصعب تنفيذها في نمط العمل عن بعد هو بناء روابط تتعدى حاجز علاقات العمل بين الموظفين في الشركة الواحدة، وتحل الشركات التي تنتهج العمل عن بعد تلك المشكلة بعدة طرق.

فشركة حسوب على سبيل المثال تنظم اجتماعات سنوية يلتقي فيها الزملاء ببعضهم وجهًا لوجه، وتنظم بعض الشركات الأخرى رحلات سنوية لأحد فرقها في دولة ما ليعمل مع فريق آخر تابع للشركة في دولة أخرى لمدة أسبوع مثلًا في مكتب مشترك، من أجل تعزيز التواصل والعلاقات البشرية بين الزملاء، فيتعرفوا على شخصيات بعضهم بعضًا.

تقييم مزايا وتحديات العمل عن بعد

ذكرنا المزايا والتحديات هنا لنستطيع المفاضلة بينهما، كي يقيم المدير موقفه من نمط العمل عن بعد ويرى إن كان يصلح له أم لا، فقد يوفر تكاليف كبيرة في تكاليف المساحات المكتبية مثلًا وما يلحقها من تجهيزات، لكن قد يواجه صعوبة في تدريب الموظفين الجدد عن بعد، وتحل بعض الشركات تلك المشكلة بتخصيص مقراتها كلها أو جزء منها للموظفين الجدد، وتعيين موظفين قدامى لتدريبهم يعملون معهم لفترات مؤقتة من مقر الشركة لتسريع عملية التدريب، وإن كان يمكن تنفيذ نفس الأمر عن بعد دون الحاجة إلى مقرات الشركات ابتداءً، بإرسال الحواسيب إلى الموظفين عن بعد وتنفيذ التدريب افتراضيًا كعملية تعليمية بحتة باستخدام برامج التواصل المرئي وأدوات العمل المشترك الأخرى.

لكن من الناحية الأخرى، قد تجد بعض الشركات أن العمل عن بعد يقلل من فرص التعاون المباشر الذي يُستغل في فترة تدريب الموظفين الجدد، أو قد يرى العاملون أنهم يرتاحون للعمل من المنزل أكثر، خاصة في حالة النساء اللاتي لا يردن الإهمال في حق بيوتهن وأولادهن.

ومثل تلك البيانات التي تجمعها المؤسسة أو المدير المسؤول عن الفرق العاملة عن بعد توجه قرار اعتماد المؤسسة على هذا النمط إما كليًا أو جزئيًا، أو تقرر أنه لا يصلح لها أصلًا.

الصور المختلفة للعمل عن بعد في الشركات

تختلف الشركات عن النهج الذي تتبعه في العمل عن بعد إذ يعتمد هذا على إمكانيات الشركة نفسها واحتياجاتها، فقد تعمل بعض الفرق فيها عن بعد كليًا أو جزئيًا، أو قد تقيد الشركة العاملين فيها بالعمل ضمن نطاق جغرافي معين، وهكذا.

شركات تعمل عن بعد كليا

هي شركات تعمل بالكامل عن بُعد، ومنها نوع يعمل في نطاق زمني أو جغرافي محدد، وتلك الشركات قد يكون لها مكاتب أو مساحات عمل مشتركة أو لا يكون، فإن كان لها تلك المكاتب فإنها تخصصها لتدريب الموظفين الجدد، أو لمن لا يستطيعون العمل من منازلهم لسبب أو لآخر، وقد تخصص بعض تلك الشركات تطبيقات هاتفية لحجز المكاتب الموجودة في مقر الشركة لعدة ساعات أو أيام إذا كان الموظف ينوي الحضور إلى الشركة.

وتفرض تلك الشركات على موظفيها أن يعملوا من حيز جغرافي -كدولة أو مدينة بعينها- أو زمني محدد مسبقًا، إما لأسباب قانونية تتعلق بالدولة التي تعمل فيها الشركة، أو لأسباب إدارية إذا كان العمل يعتمد على متغيرات زمنية أخرى، مثل مشاريع متزامنة أو عملاء في منطقة زمنية بعينها، أو لأسباب أمنية تتعلق ببيانات الشركة نفسها، وإن كانت هذه تندر لأن الشركات تعالجها باستخدام شبكات خاصة VPN أو حواسيب مخصصة للعمل تكون مراقبة ولا تسمح بالعبث بها.

أما النوع الثاني منها فهي شركات أكثر مرونة حيث لا تشترط حيزًا جغرافيًا معينًا للعمل، وقد تسمح بالتواصل غير المتزامن بحيث يعمل الموظف من أي مكان شاء طالما يضمن تراكب ثلاث ساعات أو أكثر مع بقية زملائه أثناء ساعات عمله، وفي الغالب يحدد أيام العمل والإجازات بالتنسيق مع الموارد البشرية في الشركة، ويكثر هذا في الشركات التقنية.

من أمثلة تلك الشركات شركة حسوب، وشركة 37Signals، و Buffer، وغيرها.

شركات تعمل عن بعد جزئيا

تسمح تلك الشركات لموظفيها بالعمل عن بعد بضعة أيام في الأسبوع، أما بقية الأيام فيجب أن تكون من المكتب، وينطبق عليها بقية الشروط التي ذكرناها في النوع السابق، ومن أمثلة تلك الشركات جوجل وأبل، بعد انتهاء فترة العمل عن بعد إثر جائحة كورونا.

الجمع بين نوعي العمل عن بعد

قد تجمع الشركة بين نوعي العمل عن بعد عند الحاجة، كأن تسمح بالعمل عن بعد كليًا لبعض الفرق التي لا تحتاج إلى الحضور إلى المكاتب، مثل فرق الدعم الفني والتطوير، وتسمح للبعض الآخر بالحضور عند الحاجة، ويكون ذلك بالتنسيق مع بقية أفراد الشركة إن كان العدد كبيرًا، فتستخدم بعض الشركات تطبيقات داخلية لحجز المكاتب الموجودة في مقرات الشركة مسبقًا لئلا يحدث زحام داخل الشركة في أحد الأيام دون غيره.

وشركة جوجل مثلًا إحدى الشركات التي تريد للموظفين أن يعملوا من الشركة عدة أيام في الأسبوع، لكنها لم تمنع إلى الآن من يريد العمل عن بعد كليًا، خاصة إن كان من مدينة أخرى غير التي فيها مقرات الشركة، مع شروط معينة منها تخفيض الراتب إن كان يعمل من منطقة أقل في تكلفة المعيشة.

فترات العمل عن بعد

قد تعمل بعض الشركات عن بعد من بداية تعاقد الموظف فلا تعتمد لها مقرًا للموظفين أو مساحة عمل، وتترك حرية مكان العمل للموظف مطلقًا، غير أنها قد تعالج بعض تحديات العمل الحر التي تؤثر على أداء الموظفين بعدة طرق، فقد تخصص ميزانيات لتجهيز مكاتب منزلية للموظفين، أو اشتراكات في مساحات عمل قريبة ليعملوا منها، أو تخصص فترة كل عام يسافر فيها العاملون في إحدى الدول للعمل مع زملائهم من نفس الفريق في دولة أخرى في مقر للشركة أو مساحة عمل لمدة أسبوع أو أكثر، يلتقي فيها العاملون وجهًا لوجه، لتوطيد العلاقة بينهم وتقريب الثقافات المختلفة.

ومن ناحية أخرى تختار بعض الشركات أن يعمل الموظفون عدة أيام فقط من المنزل، والبقية تكون في مقر الشركة، خاصة إن كان أغلب العاملين في مكان واحد قريب من الشركة، وسواء كان هذا أو ذاك فإن الأمر يعود إلى احتياجات الشركة نفسها وإمكانياتها المادية والإدارية، فليست كل الشركات يناسبها العمل عن بعد بنمط محدد دون غيره.

تواصل الفرق العاملة عن بعد

كما أن العمل عن بعد فيه عدة صور وأنواع، فإن له عدة أساليب مختلفة للتواصل كذلك لكنها تقع في الغالب تحت تصنيفين أساسيين، وهما التواصل المتزامن وغير المتزامن، هذا إضافة إلى التواصل الحقيقي إن كانت الشركة تعمل عن بعد جزئيًا، فحينئذ قد تخصص أوقاتًا من أيام العمل من المكتب للاجتماعات المهمة أو المكلفة إن كانت تتم عن بعد، ذلك أن اعتماد العمل عن بعد جزئيًا يعني أن الشركة لا زالت تدفع تكاليف لمكاتبها في كل شهر أو كل عام، فإضافة تكاليف الخدمات السحابية لاجتماعات الفيديو قد تكون عبئًا على الشركة إذا كان ممكنًا إجراء الاجتماع في مكتب الشركة.

التواصل المتزامن

يحدث الاتصال المتزامن في نفس الوقت ، مما يعني أن الاستجابات فورية في الغالب، وأكثر طرق التواصل اللحظي ذاك هي المكالمات الهاتفية ومؤتمرات الفيديو والاجتماعات الافتراضية، وهذا الأسلوب يناسب المواقف التي يُحتاج فيها إلى الرد المباشر والنقاش المثمر في جلسات العصف الذهني أو الاجتماعات أو الردود الفورية.

لكن هذا يعني أن يعمل الموظفون في نفس التوقيت الزمني بغض النظر عن مواقعهم الجغرافية، وأن تكون احتمالات تعطل أدوات العمل أو معدات الاتصال نتيجة انقطاع للطاقة أو الاتصال بالإنترنت قليلة الحدوث، بل يُفترض وجود اتصال بالإنترنت لا تقل سرعته عن 5-10 ميجابت/ث من أجل التواصل المرئي البسيط.

التواصل غير المتزامن

أما في حالة التواصل غير المتزامن فلا يُشترط تواجد اﻷطراف المتواصلة في نفس الوقت من أجل تحقيق ذلك التواصل، فيُستخدم البريد الإلكتروني وتطبيقات إدارة الأعمال والبرمجيات التشاركية في تنفيذ المهام وتطبيقات المكتب السحابية وغيرها.

وهنا لا تُشترط الاستجابة الفورية، بل يرد كل موظف في الوقت الذي يناسب جدول عمله، وتكفي ساعات عمل متراكبة لإجراء أي اجتماعات قد تكون طارئة أو لازمة، سواء صوتية أو مرئية أو حتى تواصلًا فوريًا في محادثة نصية من أجل الحصول على رد سريع، وهو لا يتأثر بتعطل تقنيات الاتصال أو انقطاع الطاقة كما يحدث في التواصل المتزامن، كما أن له مزية أخرى تصلح للأعمال التي تحتاج إلى تركيز كبير لعدة ساعات، وتظهر في طبيعة عمل الساعات المتراكبة، فتلك الساعات تعني وجود فترات زمنية لا يتحدث فيها الموظف مع باقي زملائه، فيصرفها في التركيز على المهام التي بيده وإنهائها كما ذكرنا من قبل، ثم تخصيص الأوقات التي يشترك معه زملاؤه فيها للنقاشات حول المهام والاجتماعات وغيرها.

هل يصلح العمل البعيد لشركتي؟

يتبادر إلى الذهن سؤال هنا بعد الاطلاع على مفهوم العمل عن بُعد وفوائده وعيوبه، عن جدوى تبني هذا النظام إن لم يكن المدير أو المؤسسة قد تبنوه من قبل، فما هي الدوافع التي تجعلنا نختار تحويل الشركة إلى نظام العمل عن بعد، فهل نحتاج إلى إبقاء الموظفين في بيوتهم لظرف طارئ عام على الدولة التي فيها مقر الشركة أو خاص على مستوى الشركة نفسها، كأن تكون حالة صحية أو أمنية أو مناخية لا يمكن السماح فيها للعاملين بمخاطرة القدوم إلى مقر الشركة، أو يكون الأمر مجرد تغير بعض ظروف العمل في الشركة، كأن تحتاج مقر الشركة في تدريب موظفين جدد أو إخراج فرق عاملة على بعض المشاريع إلى أماكن منفصلة عن باقي الشركة لحاجة تلك الفرق إلى ذلك، ولعل القارئ تبادر إلى ذهنه الآن سبب أو مجموعة من الأسباب من بيئة عمله تدفعه لتبني ذلك النظام.

من المقبول عقلًا أن العمل عن بعد لا يصلح لكل الشركات، بل لا يصلح لكل الفرق داخل الشركة الواحدة، وقد بدا هذا جليًا إذ أعلنت جوجل بعد تخفيف الإجراءات الاحترازية من جائحة كوفيد-19 عن نيتها لإعادة الموظفين إلى مقرات الشركة في خلال بضع سنين.

ومن ناحية أخرى فقد يرغب بعض المدراء في تواجد الموظفين معهم تحت نفس السقف، فهذا أسهل في الإدارة من جانبهم عن الفرق البعيدة التي تتطلب أدوات وبرمجيات متابعة وغيرها، ويصعب هذا في الأعمال التي تحتاج إلى تركيز عميق واجتماعات قد لا تكون مجدولة مثل أعمال البرمجيات، خاصة في حالة المدراء الذين لم يتعودوا على الإدارة البعيدة.

فعند تعذر تقييم العاملين عن بعد بسبب طبيعة عمل المؤسسة نفسها أو حاجتها إلى أنماط أعمال تتطلب وجودًا في مقر الشركة وتواصلًا أسرع من العمل عن بعد فحينئذ يكون العمل من مقرات الشركة هو الأنسب، فالعمل عن بعد ليس خيرًا محضًا ولا شرًا في نفسه، بل هو أسلوب للعمل قد يصلح لكثير من الشركات والمؤسسات العاملة في السوق ويوفر لها كفاءات لم تكن متاحة محليًا، ويوفر نفقات كانت لتُنفق في جلب تلك الكفاءات أو تجهيز بيئات العمل المحلية لها، غير أنها من الناحية الأخرى قد تعطل أداء بعض المؤسسات التي لا يصلح العمل عن بعد لها.

أمثلة لشركات تعمل عن بعد

قد ذكرنا أن العمل عن بعد ليس جديدًا في ذاته ولا مستحدثًا بظرف طارئ، وهنا نذكر أمثلة لبعض الشركات التي اعتمدت العمل عن بعد منذ بدئها أو بعده من غير اضطرار بسبب جائحة أو غيرها، وقد بدت نتائج العمل البعيد عليها في صور إيجابية.

حسوب

تعمل شركة حسوب عن بعد منذ نشأتها في 2011، وقد استفادت من العمل عن بعد في توظيف كفاءات من مختلف أنحاء الوطن العربي إن لم يكن من خارجه دون التقيد بمحل إقامتهم أو تكلف جلبهم إلى مقر الشركة نفسها، وهذا مفيد للشركات في بدئها لتقليل التكاليف والجهود الضائعة في إدارة الموارد البشرية والتركيز على المنتج نفسه.

وقد أثمر هذا عن مجموعة من المنتجات التي صبت في نهر العمل البعيد أيضًا فقد أرادت تعميم الفائدة التي جنتها منه من توفير منصات للعمل الحر ومنصات للتوظيف والعمل عن بعد وخدمات أخرى مكملة لها تعلم العاملين العرب وتطور مهاراتهم التقنية والمهنية، إضافة إلى الكتب التي أصدرتها الشركة من خلال أكاديمية حسوب، والتي منها هذا الكتاب نفسه في طبعته الأولى، وكتاب دليل المستقل والعامل عن بعد، ودليل الأمان الرقمي، إضافة إلى الكتب المتخصصة في البرمجة والتسويق والتصميم وغيرها.

مساق

تأسست شركة مساق عن بعد كليًا عام 2020 واستفادت أكبر استفادة من ذلك بضم خبرات من كامل الوطن العربي الأمر الذي يساعدها على التوسع فيه بما أنها تستهدف العالم العربي في المقام الأول، وقد وصل فريقها الموزع عن بعد إلى 15 من السعودية والإمارات والبحرين ومصر وسوريا وفلسطين.

وكان هدف مساق مساعدة المعلمين والمدارس والأكاديميات على إنشاء منصاتهم التعليمية على الإنترنت بسهولة ويسر دون الاهتمام بالجانب التقني والبرمجي، وبذلك ينصب التركيز على المحتوى التعليمي المقدم، وتستهدف كما ذكرنا العالم العربي بتوظيف الخبرات العربية أينما كانت في خدمة العالم العربي بنشر الأكاديميات التعليمية على الإنترنت ليستفيد منها أي متعلم عربي أينما كان.

37Signals

شركة برمجيات أمريكية تأسست في 1999، كان تركيزها في البداية على تصميمات الويب، ثم انتقلت إلى بناء تطبيقات للويب، وقد طورت إطار العمل Ruby On Rails لاستخدامه داخليًا قبل نشره للعامة في 2004، وتعمل عن بعد بأسلوب التواصل غير المتزامن.

لدى الشركة فلسفة في العمل تختلف عن أغلب الشركات الأمريكية التي تأثرت بصبغة شركات وادي السليكون، وتقوم على العمل الهادئ المنتظم، وعدم إرهاق العاملين بكثرة وسائل التواصل، والتشجيع على العمل العميق الذي لا يزيد عن 40 ساعة أسبوعيًا، وقد تعمقت في تفصيل تلك الفلسفة كثيرًا إلى حد أنها خرجت بعدة كتب تدعو إلى هذا النمط، مثل Rework و It doesn't have to be crazy at work و Remote: Office not required وغيرها.

نماذج أخرى

تكثر نماذج الشركات العاملة عن بعد إما كليًا أو جزئيًا في الواقع وقد يُخصص لها مقال طويل أو كتيب صغير يجمعها، لكننا جمعنا الفوائد التي تُستخرج من نمط عملها البعيد في هذه السلسلة، ويُنظر في بقية الأمثلة لمن أراد البحث عنها، فهي تتغير وفقًا لرغبات الشركة وحاجاتها، غير أن أهم الشركات التي تتبع هذا النهج وقت كتابة هذه الكلمات هي ما يلي:

• Buffer: شركة برمجية اشتهرت بتطبيقها الذي يحمل نفس الاسم لإدارة الحسابات في الشبكات الاجتماعية.
• Reddit: موقع النقاش وتقييم المحتوى.
• Google.
• شركة ميتا: وهي فيس بوك -قبل تغيير اسمها‎- الغنية عن التعريف.
• تويتر: صاحبة شبكة التواصل الاجتماعي الغنية عن التعريف.
• شركة SAP: شركة برمجيات ألمانية مختصة ببرمجيات إدارة العمليات في الشركات.
• شركة ليفت Lyft: شركة نقل الركاب المثيلة لشركة أوبر.
• 3M: شركة صناعية لها منتجات في طب الأسنان والمواد اللاصقة وأدوات الحماية وغيرها.

خاتمة

حاولنا في هذا المقال التمهيد للعمل عن بعد بإجمال ليعلم القائمون بالإدارة والتوظيف في الشركات أبعاده إن كانوا يفكرون في اعتماده بشكل أو بآخر، ثم نفصل في بقية السلسلة إن شاء الله ما ذُكر ها هنا، من آليات لمتابعة العمل عن بعد، وقياس أداء العاملين والحلول التي تتبعها أشهر الشركات العاملة عن بعد في العالم العربي لمتابعة الموظفين وتطويرهم وكذلك من الشركات العاملة في السوق الأجنبية، والأساليب المختلفة للتوظيف عن بعد، إما توظيفًا دائمًا أو تعهيدًا خارجيًا.

ولا شك أننا سنفصل قبل كل هذا كيفية التأسيس الصحيح لبيئة العمل عن بعد في الشركة، كي يتلافي القارئ الأخطاء والتخبطات التي حدثت أثناء الانتقال السريع إلى العمل عن بعد من كثير من المؤسسات في السوق العربية والعالمية.

كتبت فاطمة أحمد المسودة الأولية لهذا المقال.

اقرأ أيضًا

• ما هو العمل عن بعد؟ دليلك لبناء فِرق عمل عن بعد والحصول على وظيفة أحلامك من المنزل
• 8 دروس يمكن تعلمها من أفضل الشركات التي تعمل عن بعد في العالم
• تعرف على منصات العمل الحر والعمل عن بعد
• كيف تبدأ – وتنجح في – خدمة العملاء عن بعد
• ما هو العمل المشترك الافتراضي؟
• متى يحقق العمل عن بعد النجاح المطلوب في مشروعك الريادي

شهِدَت بيئةُ الأعمال عَقِبَ دخول قانون ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act حيزَ النفاذ، تغييراتٍ عديدةً في مهنة المحاسبة، فعندما لم يَعُد قطاعُ المحاسبة العامة قادرًا على تنظيم نفسه، مثلما كان يفعل خلال فترة أواخر تسعينات القرن العشرين وأوائل القرن الحادي والعشرين، بات خاضعًا لتنظيمٍ رسميّ للمرة الأولى في تاريخه، وقد أرسَت هذه البيئةُ التنظيميةُ معاييرَ أعلى لإجراءاتِ التدقيق، ساعدت الشركاتِ العامة فعليًا على ضبط إجراءاتِ إعداد التقارير المالية، وذلك على الرغم من التكاليف الإضافية، وساعات العمل الزائدة، التي ظهرتِ الحاجةُ إليها التزامًا بقانون ساربينز أوكسلي، وقد أصبح قطاعُ التدقيق الجوهريُّ -وليس قطاع خدمات الاستشارة المالية أو الإدارية- محطَّ الاهتمام الرئيس لشركات المحاسبة العامة، كما تغيرتِ العلاقةُ بين المحاسبين وزبائنهم، وبَرزَ دورُ كبير موظفي التدقيق Chief Audit Executive في العديد من المؤسسات الكبرى، وإلى جانب ذلك، فقد حقَّقَ مجلسُ معايير المحاسبة المالية FASB تقدُّمًا بطيئًا، ولكنه ثابت، في إجراء التغييرات المتعلقة بمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا GAAP، بما في ذلك إطارُ عملٍ منفصلٌ خاصٌ باتخاذ القرارات لمستخدمي بيانات الشركة الخاصة المالية Private Company Finincial Statements، ولمُعِدّي تلك البيانات، وهناك العديد من التوجهات الحديثة المهمة الأخرى التي قد تؤثر في قطاع المحاسبة، على مدى السنوات العديدة القادمة، بما في ذلك خدماتُ الحوسبة السحابية، والأتمتة، وتحدياتُ إنشاء فِرَق الموظفين.

خدمات الحوسبة السحابية

يستمر الإنترنت والتقنية السحابية في تغيير معالم العديد من القطاعات التجارية، ومن بينها المحاسبة، ويتوقع الزبائن من المحاسبين أن يفعلوا ما من شأنه تسريعُ طريقة إدخال البيانات المالية، وسواها من المعلومات المحاسبية، وتسريع الوصول إليها ومناقشتها، وذلك خلال وقت قصير جدًا، وعلى العموم فقد ولَّتِ الأيامُ التي كان يُمضي خلالها المحاسبون، وفريق الموظفين الذي يقدم لهم الدعم، ساعاتٍ في إدخال البيانات إدخالًا يدويًٍّا -التي كان يُعادُ إدراجها ضمن بيانات محاسبية ومالية نموذجية- والتي كانوا يستخدمون في أثنائها رُزَمًا من الورق لإعداد تقارير الشركة الأسبوعية، والشهرية، والسنوية.

ووفقًا لدراسةٍ حديثة، فإن شركات الحوسبة السحابية تحظى بزبائن بمعدلٍ يفوق ما تحظى به الشركاتُ التقليدية بخمس مرات، لأنّ الشركاتِ تتوقع من المحاسبين الذين تختارهم أن يكونوا قادرين على استخدام التقنية لإنجاز المهام المحاسبية إنجازًا آنيًّا، وذلك بالتوازي مع مساعدة تلك الشركات في اتخاذِ القرار حول الخطوة التالية فيما يخص الربحية، والمبيعات، والتوسُّع…إلخ. بالإضافة إلى ذلك، تشير التقديراتُ إلى أنَّ أكثر من 90% من الشركات الصغيرة ومتوسطة الحجم، تستخدم برمجياتٍ محاسبية قائمةً على تقنية الحوسبة السحابية التي تساعدها في تجميع المعلومات، التي تحصل عليها تلك الشركات لغرض إعداد البيانات المالية المهمة، حيث يوفر استخدامُ برامج المحاسبة المحوسبة العديدَ من الفرص للمحاسبين؛ لتحويل تركيزهم نحو جذب الزبائن والحفاظ عليهم.

الأتمتة

بالإضافة إلى خدمات الحوسبة السحابية، ستستمر الأتمتةُ في لَعِب دور مهم في قطاع المحاسبة -خصوصًا فيما يتعلق بخدمات التدقيق- الذي قد يُمثَّلُ جمعُ المعلومات فيه، وإدخالُها يدويًا، عمليةً تفتقر إلى الكفاءة، وغيرَ دقيقة أحيانًا. إنَّ التَمَكُّنَ من أتمتةِ هذه العملية سيساعد في توليد مجموعاتٍ كاملة من البيانات، من شأنها تطوير التفاصيل الكُلّية لعملية التدقيق، بالإضافة إلى ذلك، فالمحاسبون الذين بوسعهمُ استخدامُ ملفّات البيانات الخاصة بأحد زبائنهم- المأخوذة من العمليات التجارية لذلك الزبون (الشركة)- واستيرادُ تلك المعلومات إلى حزمةِ برمجيةٍ مُحاسبيةٍ أو ضريبية، سينجحون في تبسيط عملية المحاسبة الكلية، وفي تسهيل عمل إدخال البيانات المُضني والمُمِلّ.

تحديات إنشاء فرق موظفين

بالتزامن مع التغيير الذي أحدثتهُ هذه التقنياتُ وغيرها في العمل المُحاسَبي، تفاقمتِ التحدياتُ المتعلقة بتوظيف فريق العمل المناسب لغرض استخدام تلك الأدوات الجديدة، فمع تحوُّلِ العملياتِ المحاسبية إلى عملياتٍ مؤتمتة، لم تعد تحتاجُ وقتًا طويلًًا لإنجازها، وباتت بعضُ شركات المحاسبة أكثرَ اتصالًا بزبائنها، كما أصبحت تزيدُ من خدماتها الاستشارية فيما يتعلق بالعمليات التجارية اليومية، ومن المحتمل أن يكون لهذا التغيير في النهج تأثيرٌ على نوعية الموظفين ذوي الخبرة، الذين يوظفهمُ المحاسبون مُستقبَلًا، بالإضافة إلى ما سبق، ولأنّ معظم الخدمات باتتِ الآنَ قائمة على خدماتِ الحوسبةِ السحابية، والبياناتِ المالية قد أصبحت متوفرة بصورة أسرع - فقد يزدادُ احتمالُ أن تُغيِّرَ الشركاتُ التجارية الجهاتِ المحاسبية التي تتعامل معها تعاملًا أسرع مما مضى، في حال لم ترضَ بالخدماتِ التي تتلقاها منها، وأمامَ المحاسبين فرصة كبيرة لتوسيع محفظة الأعمال الخاصة بهم، وكسب مزيد من الزبائن عبر استغلال التقنية بوصفها جزءًا من الاستراتيجيات المؤسسية الكلية الخاصة بهم.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Trends in Accounting من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تحليل البيانات المالية للشركات
• التوجهات الحديثة في مجال تقنية المعلومات التي تحتاج الشركات إلى معرفتها
• الإجراءات المحاسبية الأساسية في عالم الأعمال
• القوائم المالية الأساسية لنشاطات المؤسسات

تشتهر شركات مثل آبل Apple ونايكي Nike وستاربكس Starbucks، بعلاماتها التجارية القوية، وهي سريعة التعرف عليها؛ والتي تُنسَج في كل ما تفعله تلك الشركات. وبينما يصحّ ذلك على العديد من الشركات الصغيرة، فقد يكون بناء علامة تجارية من الصفر مُحبِطًا لرواد الأعمال، خاصةً إذا لم يسبق لهم فعل ذلك.

وفي حين أنه ليس عليك إنفاق الملايين لإنشاء شعارك المستقبلي الرمزي، فالأمر يستحق أن تمر عبر عملية التطوير الإستراتيجي لعلامتك التجارية. فكِّر في بناء العلامة التجارية بوصفه جزءًا من أساس شركتك. ومع أن تلك العلامة ليست بالضرورة شيئًا ملموسًا، إلا أنه من المهم لغرض التواصل مع العملاء أن تُجسِّد تصوُّرهم لشركتك وتُكرِّس ثقتهم بك. وإذا كان لديك علامة تجارية مميزة، فيمكن لذلك أن يساعد المستهلكين المحتملين، أو الذين يشترون سلعك أو خدماتك لمرة واحدة، في تذكُّرك، أو في بقاء علامتك التجارية تلك حاضرةً في أذهانهم مستقبلًا.

ثمة حاليًّا "سبب" رئيس يدفع المستهلكين إلى شراء السلع والخدمات من أقوى الشركات؛ ففي أثناء كل عملية تفاعُل مع شركة ما، يكون واضحًا لدى المستهلكين سبب وجودها وتميُّزها، ولماذا عليهم الشراء منها. إليك هذه العملية خطوةً بخطوة، التي بوسع الشركات من أي حجم استخدامها لتكريس علامة تجارية متميزة ويتذكرها الناس.

اقتباس

كيف يشعر المستهلكون المحتملون عندما يرون اسم علامتك التجارية أو شعارها أو ألوانها، أو عندما يقرؤون رسائل البريد الإلكتروني الخاص بها أو منشوراتها على وسائل التواصل الاجتماعي؟ هل يتواصلون مع شركتك بأي طريقة كانت؟ وهل يرغبون بأن يكونوا جزءًا منها؟ وهل سيتذكرونها في المستقبل؟ تتعلق هذه الأسئلة بصميم العلامة التجارية.

الخطوة 1: حدد "من" هي شركتك

من المؤكد أن الشركة ليست كائنًا حيًّا، ولكنها ينبغي أن تُجسِّد بعضًا من عناصر ذلك الكائن؛ أي يجب أن يكون لها شخصيتها وأهدافها، وأن تعيش بقيم محددة وتُقدِّم مصدرًا للتواصل.

وفوق ذلك كله، ليست العلامة التجارية مجرد اسم وشعار، بل العبرة بمَن هي شركتك -إن صح التعبير- وبشعور الناس عندما يرون اسمها أو شعارها؛ لذا، عليك -قبل التفكير في عناصر التصميم- أن تُحدِّد ماهية شركتك.

المهمة والأهداف

تُمثِّل مهمة شركتك وأهدافها خير بداية تنطلق منها، إذ يُحتمَل أن لديك فكرة حول الأهداف الرئيسة لشركتك؛ وهي الأسباب التي أنشأتَ شركتك لأجلها، أو ما تأمل أن تُحقِّقه، على المدى القريب والبعيد. ويُجسِّد بيان المهمة ذلك، لذا فكِّرْ به بوصفه بيانًا للعمل الذي يصف ما تهدف إلى تحقيقه وكيف ستصل إليه. ومن الناحية المثالية، ينبغي لبيان المهمة أن يعكس كيف ستفعل ذلك على نحو تتميز به عن باقي الشركات.

اجعل بيان مهمة علامتك التجارية مُختصَرًا ومُركِّزًا على الفكرة. إليك الأمثلة التالية لشركات مشهورة:

• تيسلا Tesla: "تسريع تحوُّل العالم إلى الطاقة المستدامة".
• لينكد إن LinkedIn: "إتاحة التواصل بين المحترفين حول العالم لجعلهم أكثر إنتاجيةً ونجاحًا".
• نوردستروم Nordstrom: "منْح العملاء تجربة التسوق الأكثر إقناعًا".

القيم

بمجرد انتهائك من صياغة بيان المهمة -وهو بمثابة سراجك المضيء إن صح التعبير- فلتبدأ بالتفكير بقيم شركتك، أو المبادئ الأساسية التي تريد أن يسير موظفوك وشركتك على هديها.

قد تتعلق القيم بأهداف شركتك ومهمتها على نحو عرَضي فقط، ولكن يمكنك التفكير على نحو غير مألوف بكل حرية. ربما تريد ضمان شعور موظفيك والأشخاص الذين يدخلون في شراكة مع الشركة براحة في مشاركة أفكارهم وآرائهم، ويمكن أن يكون الصدق أو الانفتاح أحد تلك القيم التي تختارها لشركتك.

حاوِل الاحتفاظ بقائمة تتضمن خمس أو ست قيم لديك تجاهها الشعور الأقوى، ومن الأمثلة على تلك القيم:

• افترِض الشفافية.
• انشُرِ الإيجابية.
• أظهِر الامتنان.
• مارِس التفكير العميق.
• تطوَّرْ باستمرار.
• تصرَّفْ أبعد من ذاتك.

يمكنك إظهار بيان مهمة شركتك وقيمها على موقعها الإلكتروني أو حساباتها على منصات التواصل الاجتماعي، أو أن تُظهِرها لك ولموظفيك فقط؛ لكن الأهم في كلتا الحالتين هو تحديد كيف ستطبقها وتواكبها يومًا بيوم. يجب أن تنعكس مهمة الشركة وقيمها -التي ليست مجرد حبر على ورق- على كل مظاهر ممارستك للعمل التجاري.

الجمهور

لا يمكن لأفضل العلامات التجارية أن تعجب جميع الناس؛ بل الهدف أن تؤثر علامتك التجارية في مجموعة محددة منهم (يصح هذا خاصةً بالنسبة للشركات الصغيرة ذات المخزون المحدود والميزانيات التسويقية المنخفضة).

إذا أردت تحديد مَن يُمثِّلون جمهورك (أو جمهورك المثالي)، فعليك البحث عمَّن يميلون إلى شراء مُنتَجك أو خدمتك أكثر من غيرهم. فكِّرْ أيضًا بمَن كانوا في ذهنك عندما بدأت مشروعك التجاري، واسألْ نفسَك: ما المشكلة التي تحلها شركتك؟ ولصالح مَن؟ كما قد يساعدك التفكير بالمستهلكين الذين يستهدفهم منافسوك، وبما إذا كنت راغبًا في خدمة المجموعة ذاتها من الأشخاص، أو الوصول إلى أخرى مختلفة كليًّا عن تلك.

ومتى صارت لديك فكرة عامة حول جمهورك المُستهدَف، طوِّر شخصيات لأفراده. استمتِع بذلك! وأطلِق تسميات مشهورةً على هؤلاء الأشخاص، مع وصف شخصياتهم، وجعلهم ينبضون بالحياة في ذهنك.

فمثلًا، يمكن لمدرسة طبخ محلية أن تختار التركيز على إحدى هذه الشخصيات المحددة:

• المتذوق الحذق: يحب هؤلاء الخبراء الماهرون في المطبخ إتقان مهارات جديدة ستبهر أصدقاءهم، ويرغبون في العمل (ودفع المال) لفعل ذلك.
• الأهل المتحمسون: تسعى هؤلاء الأمهات والآباء ومقدمو الرعاية دائمًا إلى توسيع آفاق أطفالهم، وتكريس اهتمامهم بالطبخ، وتسليتهم في أيام العطل الممطرة.
• مالك البيت الجديد: سواء أكانوا خريجي كليات جامعية جددًا، أم وافدين من شقق مكتظة برفاق السكن، أم أشخاصًا لم يتقنوا فن الطبخ؛ يريد هؤلاء الأشخاص تعلُّم أساسيات الطبخ ضمن بيئة يسودها الود، وتخلو من إطلاق الأحكام.

فمتى فكرت في هؤلاء "الأشخاص"، سيسهل عليك تطوير علامة تجارية ومحتوى يخاطبانهم على نحو مباشر.

الخطوة 2: أنشئ هوية بصرية مترابطة

أما وقد باتت لديك الآن فكرة أفضل عما تريد تحقيقه وتوقُّعه، وعمن تتوجه إليهم وتبيعهم خدماتك أو منتجاتك؛ يمكنك البدء في إنشاء هوية بصرية تتطابق مع ذلك.

لا تُفكِّر حتى في الشعارات أو غيرها من العناصر المُصمَّمة في هذه المرحلة، بل ابدأ بالصورة الكبرى بأخذ ما يلي في الحسبان:

• ما نوع المزاج أو المشاعر التي تريد تحريكها لدى الناس عندما يرون علامتك التجارية؟
• ما الذي ينبغي أن يتصوره الناس تجاه شركتك بمجرد النظر إلى ما يمتُّ لها بصلة؟
• هل تريد أن تتواءم مع قواعد الصناعة التي تتشط فيها شركتك؟ أم تريد الابتعاد عنها؟ فمثلًا، تميل كلٌّ من الشركات المالية وشركات الطعام الصحي إلى استخدام اللون الأخضر؛ لذا هناك قرار عليك اتخاذه بخصوص علامتك التجارية سواءً بأن تتبع القاعدة، أو تبتعد عنها.

مع أخذ ذلك بالحسبان، أنشِئ لوحات نموذجيةً تستمد الإلهام من الأشياء التي تراها. والتي قد تكون أي شيء، مثل الألوان التي تراها وأنت تتمشى، أو عنصر تراه في تصميم لإحدى العلامات التجارية الأخرى تريد تقليده وجعله خاصًّا بك، أو قطعة فنية تعجبك؛ كما يساعدك البحث في الدلائل الخاصة بمظهر العلامة التجارية على منصة بنتريست Pinterest مثلًا، في تجميع الأفكار.

ابحث عن الموضوع المشترك بين ما جمَّعته؛ هل هو ذو ألوانزاهية؟ أم تسوده ظلال اللون الرمادي؟ هل الصورة زاهية وصافية أم خافتة؟ كيف تبدو طباعة الحروف؟ تبعث كل تلك الأشياء التي تبدو صغيرةً رسالةً مُعيَّنةً. وإذا كانت تلك هي الرسالة التي تريد توجيهها؛ فيمكن أن تبدأ بالأشياء المذكورة أعلاه بوصفها أساس العناصر البصرية لعلامتك التجارية.

يمكن لمصمم رسومات أن يساعدك في تطوير هوية بصرية مترابطة، لكن هناك أيضًا مصادر مجانية يمكنها مساعدتك في تجميع تلك العناصر معًا. توفر منصات مجانية على الويب أدوات لتصميم شعار وانتقاء لوح ألوان؛ في حين تمثل كل من منصة لوكا Looka وموجوموكس Mogomox، مُولّدين لهوية علامة تجارية شاملتين.

وبصرف النظر عن المنهج الذي تختاره، أبقِ الصورة الكبيرة ماثلةً في ذهنك، واحرص على أن الشعار والخطوط وألوان العلامة التجارية والصورة، ستتضافر جميعها في سبيل إنجاح مهمتك وخدمة جمهورك وأهدافك الكلّية.

إليك بعض الأمور التي عليك أن تتذكرها:

• لا تقتصر ألوان علامتك التجارية على تلك المستخدمة في شعارها؛ فمعظم العلامات التجارية لديها لون رئيس، ومن واحد إلى ثلاثة ألوان داعمة، بما فيها لون محايد، مثل الأسود أو الأبيض.
• تود اختيار خطين على الأقل: واحد للعناوين، وآخر للنص الداعم.
• إذا لم تكُن بارعًا في التصميم، فلا مشكلة في ترك الأشياء بسيطةً. ورغم أنه من الممتع أن تكون جريئًا ومبدعًا، فإن الشعار البسيط ينجح على نحو مثالي (كأن يظهر اسم شركتك بخط بسيط وأنيق). لا شك في أنك تريد لعلامتك التجارية أن تتميز، لكن المبالغة قد تنتقص من اللمسة الاحترافية.
• يُمثِّل العمل بنماذج من على مواقع مخصصة للتصميم طريقةً ممتازةً لضمان اتساق التصميم عبر موقعك الإلكتروني، وموادك التسويقية، ومنشوراتك الاجتماعية، وغير ذلك.

الخطوة 3: اعثر على صوتك

إذًا، بعدما أصبح الناس يرون علامتك التجارية، صار يجب أن يسمعوها (أو يقرؤوها على شاشاتهم). يُعَد الصوت أو النبرة التي تستخدمها عند التواصل مع جمهورك -سواء عبر الإيميل أو مواقع التواصل الاجتماعي أو شخصيًّا- جزءًا أساسيًّا من علامتك التجارية، والذي ينبغي أن يتواءم مع قيم علامتك التجارية وظهورها المرئي.

انتبِه إلى الأسلوب الذي تتكلم به على نحو شخصي، وإلى كيفية تحدُّثك عن مشروعك التجاري؛ ثم إلى الطريقة الأفضل التي سيتواصل بها جمهورك معك. اسألْ نفسَك: كيف يريد أفراد ذلك الجمهور أن يُتحَدث إليهم؟ كيف تريد لهم أن يشعروا؟ وما النبرة والأسلوب اللذان سيساعدانهم على معرفة ما تُقدِّمه شركتك؟

دوِّن بعض الكلمات والعبارات التي تخطر ببالك، وبعدها عقب حديثك إلى العملاء أو كتابتك منشورات على مواقع التواصل الاجتماعي. انظُرْ بما يكون ناجعًا وبما تحب، وحدِّد ما يتواصل معه جمهورك؛ ففي وسعك من خلال ذلك تحديد وانتقاء الأفضل في الوصول إلى الجمهور.

إليك بعض الأمور التي عليك أخذها بالحسبان خلال عملك على تطوير صوت علامتك التجارية:

• النبرة العامة التي تود إيصالها: فكِّر في الكيفية التي ستتحدث فيها علامتك التجارية مع شخص ما، لو افترضنا أن بإمكانها التكلم. بعض العلامات التجارية واثقة ومهيمنة، مثل: آبل Apple، وبعضها الآخر دافئة وودودة، مثل: ستاربكس Starbucks، وهناك الممتع والذكي منها، مثل: تاكو بل Taco Bell.
• العبارات والكلمات التي عليك استخدامها (وتجنُّبها) بانتظام: يمكن إرجاع ذلك إلى بحثك الأصلي حول المشاعر التي تريد إثارتها، وإلى قيم علامتك التجارية.
• أسلوب الكتابة الذي ستستخدمه: للجمل القصيرة والمباشرة وقْع مختلف مُقارَنةً بالطويلة التي تعج بالتفاصيل؛ ويمكن لأشياء مثل علامات التعجب، والرموز التعبيرية (إيموجي)، والكلمات العامية، أن تُسهِم في إيصال نبرة وصوت مختلفين.

يُمثِّل هذا وقتًا ممتازًا آخر للعثور على أمثلة عن أشياء تقرؤها وتحبها، خاصةً إذا كانت مُوجَّهةً إلى جمهورك المُستهدَف. إن من شأن تحديدك للكلمات والعبارات والتعابير والأساليب الناجعة (وغير الناجعة)، أن يساعدك في تكريس صوت علامتك التجارية رويدًا رويدًا.

الخطوة 4: دعها تنمو

من المُستحسَن تمامًا أن تُطوِّر علامتك التجارية أو أن تُعدِّلها مع تقدُّمك في مشروعك التجاري؛ بل إن عليك فعل ذلك في الواقع. فكِّر في علامتك التجارية بوصفها كائنًا حيًّا ذا قلب نابض يتطور مثله مثل عملك التجاري وجمهورك، ويتغير كالعالم تمامًا. وبالتوازي مع رغبتك في الحفاظ على اتساق الظهور المرئي لعلامتك التجارية وصوتها، فمن الجيد بلا شك أن تتحقق من ذلك بين الفينة والأخرى؛ لترى ما إذا كان هناك عناصر في علامتك التجارية تود تغييرها، أو تحديثها، أو إزالتها.

وإذا كانت ميزانيتك تسمح، يمكنك إجراء اختبارات A/B Tests مع أفراد من جمهورك المثالي؛ لترى ما الذي يلقى القبول (مثلًا: عرْض إعلانين على فيسبوك بنَص مختلف). استخدِم هذا النوع من البحث للإبلاغ عن قرار صعب الاتخاذ، أو لتتأكد من أن علامتك التجارية تُحدِث التأثير الذي تريده منها.

ابن علامتك التجارية

الآن، وبعدما علمت بالخطوات التي عليك اتخاذها للبدء في بناء علامتك التجارية، أحضِر دفترًا أو افتح مستندًا فارغًا وابدأ العصف الذهني، بعد ذلك عدِّل عملَك ونقِّحه، مع تذكُّر أن كل عنصر من تلك المذكورة آنفًا ينبغي أن يعمل مع بقية العناصر، والحفاظ على التزامك تجاه عملك التجاري، وبالتأكيد تجاه "السبب" الذي أنشأت علامتك التجارية لأجله؛ فهو في النهاية القاعدة التي بُنِيت عليها أكثر العلامات التجارية أصالةً ومثولًا في الأذهان.

ترجمة وبتصرف للمقال What’s in a Brand? A Step-by-Step Guide for Companies at Every Size لصاحبته Hailley Griffis.

اقرأ أيضًا

• كيف تبني علامة تجارية ناجحة لمشروعك التجاري الصغير
• متى وكيف نعيد بناء العلامة التجارية بالطريقة الصحيحة؟
• دليل المبتدئين خطوة بخطوة لتصميم شعار

يوفِّر كلٌّ من الميزانية العمومية، وبيان الدخل، وبيان التدفقات النقدية -بصورةٍ فردية- نظرةً معمقة حول عمليات الشركة، وربحيتها، وحول وضعها المالي الكُلّي، ولكن، يمكن لنا -عبرَ دراسة العلاقة بين البيانات المالية- أن نحظى بنظرة معمَّقة حول وضعِ الشركة وأدائها الماليين، ومن الطرق الجيدة لاستيعاب تحليل البيانات المالية موازنتُها بمُدرِّب لياقةٍ يُخضِع الزبائنَ لعدد من التقييمات والمقاييس الراسخة، لتحديد ما إذا كان برنامجُ لياقةٍ متخصصٌ يُحقِّقُ الفائدة للشخص من ناحية القوة، والتحمُّل، والصحة العامة، ويمكن أن تُعطيَ البياناتُ المالية للشركة -في أيّ وقتٍ كان- لمحةً عن الوضع العام للشركة وحُسن سيرها، وعلى إدارة الشركة استخدامُ معايير ومقاييس معينة لتحديد ما إذا كانت بحاجة إلى تطبيق استراتيجياتٍ إضافية لإبقاء الشركة ضمن الوضع الطبيعي وللحفاظ على تحقيقها للأرباح.

يتضمن تحليلُ النِّسبة Ratio Analysis، حسابَ النِّسَب المالية، وتحليلَها، باستخدام البيانات المأخوذة من بيانات الشركة المالية بغرض تقييم وضعها وأدائها، وتبين النسبةُ المالية العلاقةَ بين البيانات المالية على أساس نسبةٍ مئوية. فمثلًا: يُمكِنُ عَرضُ الأصول الحالية بالنسبة إلى الالتزامات الحالية، أو عرضُ المبيعات بالنسبة إلى الأصول، وبعدها يمكن موازنةُ النِّسَب بمرور الوقت، ويُجرى ذلك -عادة- خلال فترة من ثلاث إلى خمس سنوات، ويمكن -أيضًا- موازنة النِّسَب المالية للشركة بمتوسطات الصناعة Industry Averages أو بنسب شركة أخرى تعمل في القطاع ذاته، هذا، وتوفر النِّسَبُ الصناعية، وتلك المأخوذةُ من فترة محاسبية إلى أخرى، أساسًا وجيهًا للموازنة، بحيث يمكننا الإجابة على أسئلة مثل: "هل هذه النسبة بالذات جيدة أم سيئة؟"

ومن المهم تذكُّرُ أن تحليل النسب مبنيٌّ على بياناتٍ مأخوذة من الماضي، ولا يمكن أن تؤشر إلى أداءٍ مالي مستقبلي، فتحليل النسب يُلقي الضوء على المشاكل المحتملة، فهو لا يثبت الطريقة التي تُوجَد فيها تلك المشاكل، ولكن، يُمكن للنِّسَب مساعدةُ المديرين في مراقبة أداء الشركة من فترة لأخرى لاستيعاب العمليات استيعابًا أفضل وتحديد النقاط التي تُمثّل مشاكل.

كما تُعد النسب مهمة بالنسبة للدائنين (المُقرِضين) الحاليين و المستقبليين الذين يرغبون في معرفة ما إذا كانتِ الشركةُ قادرةً على الوفاء بما تقترض من أموال، وفي تقييم وضعها المالي، وغالبًا ما تشترطُ اتفاقياتُ الإقراض على الشركات، الحفاظَ على حدٍّ أدنى من نِسَبٍ محددة، كما يستخدم كلٌّ من المساهمين الحاليين، والمتوقعين، تحليلَ النسب للاطلاع على الأداء السابق للشركة وعلى توجهاتها الجديدة بمرور الزمن.

يمكن تصنيف النسب وفقًا لمقاييس: السيولة، أو الربحية، أو النشاط، أو الدَّين، ومن خلال الاستعانة بالميزانية العمومية لشركة ديليشس ديزرتس للعام 2018، وبيانها المالي (انظر الجدولين 14.1 و 14.2)، يمكننا حسابُ النسبة الرئيسة في كل مجموعة، وتحليلها، ويُلخِّصُ الجدولُ 14.4 حساباتِ تلك النَّسَب الخاصة بشركة ديليشس ديزرتس. سنناقش تاليًا كيفيةَ حساب النِّسب، والأهم من ذلك، طريقة تفسير قيمة النسبة.

نسب السيولة

تقيسُ نِسبُ السيولة Liquidity Ratios قدرةَ الشركة على الوفاء بالديون قصيرة الأجل، المترتبة في ذمتها حالما تصبح واجبة الأداء، وتحظى هذه النِّسبُ باهتمام خاص من قبل دائني الشركة، وتتمثل مقاييس السيولة الثلاثة الرئيسة في: النسبة الحالية Current Ratio، ونسبة التداول السريعة التي تسمى -أيضًا- نسبة السداد السريع، أو "حرفيًا" نسبة اختبار الحامض "Acid-Test Ratio"، وصافي رأس المال العامل Net Working Capital.

فالنسبة الحالية Current Ratio، هي نسبة الأصول الحالية الإجمالية مقابل الالتزامات الحالية الإجمالية، وتقليديًا، تُعدّ نسبة حالية من 2 (2 دولار من الأصول الحالية مقابل كل 1 دولار من الالتزامات الحالية) نسبةً جيدة، ويعتمد مدى كفاءة النسبة على القطاع الذي تمارس فيه الشركة نشاطها، فالمرافق العامة، ذات التدفق النقدي شديد الثبات- تعمل بكفاءة كبيرة بنسبة حالية أدنى من 2 وبالمقابل، قد لا تكون نسبة حالية من 2 كافية للجهات المُصنِّعة والتجارية، التي لديها مخزونات كبيرة وكثير من المستحقات في ذمة المدينين لها. يُظهِر الجدول 14.4 النسبةَ الحالية لشركة ديليشس ديزرتس للعام 2018، وهي 1.4، ويعني ذلك القليلَ دون أساسٍ للمقارنة، وإذا وجدَ المحللُ أن متوسط الصناعة للمخابز الصغيرة هي 2.4 فستظهر شركة ديليشس ديزرتس بمظهر الشركة ذات السيولة المنخفضة.

أما نسبة التداول السريعة Acid-Test Ratio، فهي مشابهة للنسبة الحالية Current Ratio، مع فرق وحيد يتمثل في أنها لا تشمل المخزون الذي يُعَدُّ الأصلَ الحالي ذا السيولة الأكثر انخفاضًا. وتُستخدَم نسبةُ التداول السريعة لقياس قدرة الشركة على الوفاء بالتزاماتها الحالية بدون بيع مخزونها؛ ويوحي اسمُ نسبة التداول السريعة بأنها اختبارٌ حاسم للسيولة لدى الشركة، وتُفضَّلُ نسبة تداولٍ سريعة تبلغ 1 على الأقل؛ ولكن، نُعيد التأكيد على أنَّ ما يُعدُّ قيمةً مقبولة يختلف من قطاع لآخر، فنسبةُ التداول السريعة هي مقياسٌ جيد للسيولة عندما يصعُب تحويل المخزون إلى نقد (كأن يكون ذلك المخزونُ سِلعًا عالية التخصص وذات سوق محدودة، على سبيل المثال)؛ أما في حال كونِ المخزون سيولةً نقدية، فتكونُ النسبةُ الحاليةُ Current Ratio أفضل؛ وقد بلغت نسبة التداول السريعة لشركة ديليشس ديزرتس 1.1 للعام 2018؛ ولأنَّ منتجاتِ المخابز قابلةٌ للتلف، فلا تتضمن مخازنُها كمياتٍ كبيرة، ولذلك، تكون القيم الخاصة بنسبة التداول السريعة والنسبة الحالية متقاربةً بدرجة كبيرة، حيث يُمثِّلُ المخزون -عادةً- قسمًا كبيرًا من الأصول الحالية بالنسبة لشركة تصنيع، وهذا ما يجعل من نسبة التداول السريعة لديها أقل من النسبة الحالية.

الجدول 14.4

ونتحدثُ الآن عن صافي رأس المال العامل Net Working Capital، الذي ومع أنه ليس نسبةً في الواقع، إلا أنه يُستخدَم غالبًا لقياس السيولة الكلية للشركة، ويُحسَب صافي رأس المال العامل عبر طرح الالتزامات الحالية الإجمالية من الأصول الحالية الإجمالية، ويبلغ صافي رأس العامل الخاص بشركة ديليشس ديزرتس 23,050 دولارًا للعام 2018، وغالبًا ما تساعد موازنةُ مجموع صافي رأس المال العامل مع مرور الزمن، في تقييم السيولة التي لدى الشركة.

نسب الربحية

لقياس ربحية شركة ما، يمكن ربطُ أرباح تلك الشركة بمبيعاتها، وبحقوق الملكية (حقوق المُلّاك / المساهمين)، أو بقيمة السهم، هذا، وتقيس نِسَبُ الربحية Profitability Ratios مدى حُسن استخدام الشركة لمواردها بهدف تحقيق أرباح، ومدى كفاءة إدارة تلك الأرباح؛ أما نسب الربحية الرئيسة، فهي صافي هامش الربح Net Profit Margin، والعائد على حقوق المساهمين Return on Equity، والأرباح لكل سهم Earnings per Share.

تُسمّى نسبة الربح الصافي إلى (أو مقابل) المبيعات الصافية "صافي هامش الربح Net Profit Margin"، الذي يُسمّى -أيضًا- العائد على المبيعات Return on Sales، ويقيسُ صافي هامش الربح، النسبةَ المئويةَ لكل دولار من المبيعات يتبقى، بعد أن يجريَ حسم (اقتطاع) جميع المصروفات، بما فيها الضرائب، ويُعد صافي هامش الربح الأعلى أفضلَ من صافي هامش الربح المنخفض، وغالبًا ما يُستخدَم صافي هامش الربح لقياس قوة أرباح الشركة، ويختلف صافي هامش الربح "الذي يُعَدّ جيدًا" اختلافًا طفيفًا من قطاعٍ لآخر، فمتجر البقالة لديه -عادةً- صافي هامش ربحٍ منخفضٌ جدًا، ربما أقل من 1%، في حين أن صافي هامش الربح الخاص بمحل لبيع المجوهرات ربما يتجاوز 10%. وقد كان صافي هامش الربح الخاص بشركة ديليشس ديزرتس 11.9% للعام 2018؛ أي بعبارةٍ أخرى: فإن شركةُ ديليشس ديزرتس تربح 11.9 سنتًا لكل دولار مبيعاتٍ واحد.

الصورة 14.8: بالنسبة لمتاجر التجزئة الكبرى مثل ميسيز Macy's، تُعيقُ التكلفةُ العالية لتشغيل المحلات التقليدية، إمكانيةَ رفع أسعار البضاعة، فتجعل هامشَ الربح منخفضًا، ولأنّ المنافسة تُجبر المسوِّقين على إبقاء الأسعار منخفضة، فالذي يحدد مدى نجاح، وربحية مشروع تجاري ما؛ هو استراتيجيةُ تخفيض التكاليف، التي يتبعها متجر التجزئة، وليسَ رفعُ السعر الأولي ولا حجمُ المبيعات. ما المصروفات التي تؤثر في صافي هامش ربح محل تجزئة غير رواتب الموظفين وتكلفة البضاعة؟ (حقوق الصورة محفوظة لـ: مايك موزارت "Mike Mozart" / فليكر).

تُسمى نسبةُ الربح الصافي إلى (أو مقابل) حقوق المُلّاك: العائدُ على حقوقِ المساهمين Return on Equity. ويقيس ذلك العائد ما يحصل عليه المُلّاك (المساهمون) مقابل استثمارهم في الشركة، إذ يعد ذلك العائد سببًا رئيسًا للاستثمار في أسهم شركة ما، ولقد بلغ العائد على حقوق المساهمين لدى شركة ديليشس ديزرتس 40.9 للعام 2018، ويبدو ذلك الرقم جيدًا ظاهريًا، ولكن يجب -أيضًا- أن نأخذ بالحسبان مستوى المخاطر في المجال التجاري، والعائدَ على حقوق المساهمين لدى الشركات الأخرى في القطاع ذاته، فكلما ارتفع مستوى المخاطر، بحثَ المستثمرون عن عائدٍ على حقوق مساهمين أعلى، كما يمكن موازنةُ العائد على حقوق المساهمين لدى شركة ما، بالقيم السابقة؛ وذلك للاطلاع على أداء الشركة بمرور الزمن.

أما بالنسبة للأرباح لكل سهم Earnings per Share، فهي نسبة الربح الصافي إلى (أو مقابل) عدد الأسهم العادية، التي يملكها المساهمون، إذ تقيس نسبةُ الأرباح لكل سهم عددَ الدولارات التي تُكسَبُ بواسطة كل حصة سهمية، ويراقبُ المستثمرون قيمَ الأرباح لكل سهم عن كثب، وتمثل تلك القيمُ مؤشرًا مهمًا على النجاح، كما تؤشر الارباحُ لكل سهم على قدرة الشركة على توزيع الأرباح، لاحِظ أنَّ الأرباح لكل سهم؛ هي القيمة الدولاريةُ التي تُكسَب بواسطة كل حصة سهمية، وهي ليست المبلغ الفعلي الممنوح للمساهمين وفقًا لعملية توزيع الأرباح، وهناك بعض الأرباح التي يمكن إعادة تدويرها ضمن الشركة ذاتها، أي التي يمكن أن تعود إلى الشركة، وقد بلغت الأرباحُ لكل سهم لدى شركة ديليشس ديزرتس 3.22 دولار للعام 2018.

نسب النشاط

تقيسُ نٍسبُ النشاط Activity Ratios حُسنَ استخدام شركةٍ ما للأصول التي تمتلكها، إذ تعكسُ نسبُ النشاط السرعةَ التي تُحوَّل فيها المواردُ إلى نقدٍ أو مبيعات، إنَّ نسبة النشاط المستخدمة استخدامًا متكررًا هي معدل دوران المخزون Inventory Turnover الذي يقيس السرعة التي ينتقل فيها المخزون عبر الشركة ويُحوَّل إلى مبيعات، حيث يُحسَب معدلُ دوران المخزون عبر تقسيم تكلفة السلع المُباعة، على متوسط المخزون (يُقدَّر متوسطُ المخزون عبر إضافة مخزونات أول المدة Begining Inventory، ومخزونات آخر المدة (أو المخزونات الختامية "Ending Inventories" للسنة المحاسبية، ثم تقسيمها على 2) (انظر الجدول 14.4)، وبناءً على البيانات المالية الخاصة بشركة ديليشس ديزرتس للعام 2018، فقد حُوِّلَ المخزونُ التابع لها بمعدلٍ وسطي، إلى مبيعات بعدد 6.8 مرات كل سنة، أو حوالي مرة واحدة كل 54 يومًا (3656.8).

ويعتمد معدل دوران المخزون المقبول على نوع النشاط التجاري، فمتجر البقالة سيكون لديه معدلُ دوران مخزونٍ عالٍ، ربما 20 مرة في السنة، في حين أنَّ معدل دوران المخزون لشركة تصنيع معدات ثقيلة قد لا يتجاوز 3 مرات في السنة.

نسب الدين

تقيس نِسَبُ الدَّين Debt Ratios درجةَ استخدام شركة ما الأموال التي اقترضَتها (الدَّين) لتمويل عملياتها، وتعد هذه النسب مهمة لكل من المُقرِضين والمستثمرين الذين يريدون ضمان وجود مزيجَ ديونٍ وحقوق ملكية سليمة للشركة، وفي حالِ اعتماد الشركة كثيرًا على الديون، فقد تواجه مشاكل في دفع الفوائد وإعادة سداد القروض، وتعد نسبةُ الدين إلى حقوق الملكية (أو حقوق المُلّاك / المساهمين) Debt-to-Equity Ratio نسبةَ الدَّين الأكثر أهمية.

تقيسُ نسبةُ الدين إلى حقوق الملكية Debt-to-Equity Ratio العلاقةَ بين مبلغ التمويل بالدَّين Debt Financing (أي الاقتراض)، وبين التمويل بالأسهم Equity Financing (أي أموال المُلّاك)، وتُحسَب نسبةُ الدين إلى حقوق الملكية عبر تقسيم الالتزامات الإجمالية على حقوق الملكية، وعلى العموم، فكلما انخفضت نسبة الدين، كان ذلك أفضل، ولكن، من المهم تقييم نسبة الدين إلى حقوق الملكية بالنسبة لكل من القيم، ومتوسطات الصناعة الماضية، والسائدة في القطاع الذي تنشط فيه الشركة، هذا، وقد بلغت نسبة الدين بالنسبة لشركة ديليشس ديزرتس 89.1% للعام 2018، إذ تشير تلك النسبة إلى أنَّ لدى الشركة المذكورة 89 سنتًا من الدين لكل دولار واحد من الدولارات التي قدَّمها المالكون (المُساهِمون)، وتعني نسبةُ الدين التي تزيد عن 100% أنَّ على الشركة ديونًا أكثر مما لديها من حقوق ملكية، وفي هذه الحالة، فالمقرِضون يقدمون للشركة تمويلًا أكثر مما يقدمه لها المُلّاكُ (المساهمون).

ترجمة -وبتصرف- للمقال Analyzing Financial Statements من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: القوائم المالية الأساسية لنشاطات المؤسسات
• الإجراءات المحاسبية الأساسية في عالم الأعمال
• مهنة المحاسبة والمحاسبين في عالم الأعمال
• استخدام المعلومات المالية والمحاسبية في عالم الأعمال

سنتحدث في هذا المقال عن أبرز القوائم المالية التي تستعملها المؤسسات لمعرفة وتبيان وضعها المالي الحقيقي والإفصاح عنه، حيث سنتحدث عن الميزانية العمومية، وبيان الدخل، إلى جانب بيان التدفقات النقدية.

الميزانية العمومية

تُلخِّص الميزانيةُ العمومية Balance Sheet -وهي إحدى البيانات المالية الثلاثة التي تتولّد عن النظام المُحاسبي- الوضعَ المالي للشركة خلال نقطة زمنية محددة، إذ تقدِّمُ الميزاينةُ العمومية تقريرًا بأصول الشركة (مواردها)، وبالتزاماتها، وبالاختلاف بين ما تمتلكه (أصول) وبين ما تدين به (التزامات)، أو ما يُسمّى حقوق المُلّاك.

تُسجَّلُ (تُدرَجُ) الأصولُ وفقًا لسيولتها Liquidity، أي السرعة التي يمكن فيها تحويلُها إلى نقد، وتأتي الأصول ذات السيولة الأعلى أولًا، والعكس صحيح بالنسبة للأصول الأقل سيولة، ولأن النقد هو الأصل الأكثر سيولة، فإنه يُدرَج أولًا، أما المباني، من جهة أخرى، فيجبُ أن تُباع لتُحوَّل إلى نقد، وليُصار بعد ذلك إلى إدراجها بوصفها نقودًا، ويجري ترتيبُ الالتزاماتِ بطريقة مشابهة: فالالتزاماتُ مُستحقة الوفاء على المدى القصير تُدرَج قبل تلك المستحقة على المدى البعيد.

يُبيّن الجدولُ 14.1 الميزانيةَ العمومية لشركة المعجنات ديليشس ديزرتس Delicious Dessert Inc، ابتداءً من 31 كانون الأول من العام 2018، وتَظهر معادلةُ المحاسبة الرئيسة في الأرقام الإجمالية الثلاثة المُبرَزة في الميزانية العمومية، فالأصول هي 148,900 دولار التي تساوي مجموعَ الالتزامات وحقوق المُلَاك (70,150 دولار + 78,750 دولار)، وهناك شرحٌ أدناه لفئات الحسابات الرئيسة الثلاث في الميزانية العمومية.

الجدول 14.1

الأصول

يمكن تقسيم الأصول إلى ثلاث فئات واسعة: الأصول الحالية، والأصول الثابتة، والأصول غير الملموسة. فالأصول الحالية Current Assets؛ هي التي يمكن تحويلها إلى نقد، أو التي ستحوَّل إلى نقد، خلال الاثني عشر شهرًا التالية، وهي أصول مهمة لأنها ستوفر الأموال اللازمة لدفع الفواتير الحالية للشركة، كما تمثّل الأصولُ كميةَ المال الذي يمكن للشركة جمعُه بسرعة، وتشملُ الأصول الحالية ما يأتي:

• النقد Cash: هو الأموال التي في متناول اليد أو المُودَعة في المصرف.
• الأوراق المالية القابلة للتداول Marketable Securities: هي الاستثمارات المؤقتة من الفائض النقدي والجاهزة لتُحوَّلَ إلى نقد.
• الحسابات مستحقة القبض Accounts Receivable: هي المبالغ المالية المستحقة للشركة من زبائنها مقابل شرائهم سلعها وخدماتها على أساسٍ ائتمانيّ.
• أوراق القبض Notes Receivable: هي المبالغ المالية المستحقة للشركة من زبائنها، أو غيرهم، الذين أقرضتهم تلك الشركةُ المالَ.
• المخزون Inventory: هو رصيد السلع المُحتَفَظ بها للإنتاج، أو للبيع للمستهلكين.

الأصول الثابتة Fixed Assets: هي الموجودات طويلة الأجل المستخدمة من قبل الشركة لأكثر من سنة واحدة، وهي التي تُستخدم غالبًا في الإنتاج، وتتضمن: الأرض، والمباني، والآلات، والتجهيزات، والأثاث، والتركيبات الثابتة، وباستثناء الأرض، فالأصول الثابتة تَبلى أو تهتلك مع مرور الزمن وتصبح قديمة، وبذلك تقل قيمتُها كل سنة، ويُعَدّ الاستهلاك (أو الاهتلاكُ Depreciation السببَ في تناقص قيمة الأصول الثابتة، والاسهتلاك هو توزيع القيمة الأصلية للأصل Asset على السنوات التي يُتَوَقَّع فيها أن يُنتِجَ ذلك الأصلُ عائداتٍ، ويجري تقاضي جزءٍ من تكلفة الأصل القابل للاسهتلاك -مثل مبنى أو أحد التجهيزات- خلال السنوات التي يُتوقَّع أن يُقدِّمَ فيها ذلك الأصلُ فوائد، ويُساعد فعلُ ذلك في مطابقة تكاليف أحد الأصول مقابل العائدات التي يقدمها، ومادامَ يستحيلُ الوصولُ إلى معرفة دقيقة لمدة بقاء أحد الأصول قبل استهلاكه، فيُلجأ إلى تقدير تلك المدة، وتقوم تلك التقديراتُ على الخبرة السابقة تجاه الأشياء المماثلة، أو يُستَأنَسُ بالمبادئ التوجيهية -الصادرة عن دائرة الإيرادات الداخلية Internal Revenue Service في الولايات المتحدة- ذات الصلة بنوع الأصل الذي يُراد تقدير مدة بقائه قابلًا للاستخدام، ويُمكن ملاحظة أنه خلال العام 2018، خصصت شركةُ ديليشس ديزرتس 16,000 دولار على أنها مقابل استهلاك متعلق بتجهيزاتها الخاصة بالمخابز التي تستخدمها. (انظر الجدول 14.1 أعلاه).

أما الأصول غير الملموسة Intangible Assets، فهي الأصول طويلة الأجل التي ليس لها وجود مادي (فيزيائي). ومن الأمثلة الشائعة على تلك الأصول: براءات الاختراع Patents، وحقوق الطبع والنشر Copyrights، والعلامات التجارية Trademarks، والسمعة التجارية الطيبة للشركة Goodwill. تجعل براءاتُ الاختراع وحقوق الطبع والنشر، الشركةَ بمنأىً عن المنافسة المباشرة، وهذا ما يجعل من الفوائد التي تحققها حِمائية أكثر منها إنتاجيّة. فعلى سبيل المثال: لا يجوز لأحدٍ استخدامُ أكثر من مقدارٍ صغير من مادةٍ خاضعة لحقوق الطبع والنشر بدون الحصول على إذن من مالك تلك الحقوق، أما العلامات التجارية Trademarks، فهي أسماءٌ مُسجَّلة يمكن بيعُها، أو ترخيصُها، للآخرين، ومن بين الأصول غير الملموسة لشركة ديليشس ديزرتس علامةٌ تجارية تُقدَّر قيمتُها بــ 4500 دولار، أما قيمة سمعة الشركة الطيبة Goodwill، فتتجسد عندما تدفعُ شركةٌ مستحوِذة لشركةٍ مُستحوَذٍ عليها أكثر مما تساويه الأصول الثابتة للأخيرة، وتساوي قيمة السمعة الطيبة لشركة ديليشس ديزرتس -وهي من الأصول غير الملموسة كما ذكرنا أعلاه- 7000 دولار.

الالتزامات

الالتزامات Liabilities هي المبالغ التي تدين بها الشركة لدائنيها، وتُسجَّل الالتزاماتُ مستحقة الدفع -أي الالتزامات الحالية- أولًا في الميزانية العمومية، وبعدها الالتزاماتُ طويلة الأجل.

الالتزامات الحالية Current Liabilities هي الالتزامات مستحقة الدفع خلال سنة واحدة من تاريخ الميزانية العمومية، وقد تُقيِّدُ الالتزاماتُ الحاليةُ الأصولَ الحالية للشركة، لأنه يجبُ الوفاء بها في المستقبل القريب، وتتضمنُ الالتزاماتُ الحالية ما يأتي:

• الحسابات مستحقة الدفع Accounts Payable: وهي المبالغ التي تدين بها الشركةُ لقاء المشتريات على أساسٍ ائتماني خلال سنة واحدة، وتُعَد الحساباتُ مستحقة الدفع المُقابلَ (المُعاكِس) للحسابات مستحقة القبض Accounts Receivable.
• أوراق الدفع Notes Payable: هي قروض قصيرة الأجل من البنوك، والمورِّدين، أو غيرهم، التي يجب إعادةُ دفعِها خلال سنة واحدة. فمثلًا: هناك قرض مدته ستة أشهُر يبلغ 15,000 دولار في ذمة شركة ديليشس ديزرتس اقترضته من البنك الذي تتعامل معه (انظر الجدول 14.1 أعلاه)، ويُعد ذلك القرضُ أحدَ أوراق الدفع.
• المصروفات المستحقة Accrued Expenses: هي مصروفات -للأجور والضرائب عادةً- تراكمت وبات يجبُ دفعُها في تاريخٍ مستقبلي مُحدَّد خلال سنة واحدة، على الرغم من أن الشركة لم تكن قد تلقّت فاتورةً بعدُ.
• ضرائب الدخل مستحقة الدفع Income Taxes Payable: هي الضرائب المشغولة بها (المترتبة في) ذمة الشركة عن الفترة التشغيلية الحالية، والتي لم تُدفَع بعد، وغالبًا ما يجري إظهارُ الضرائب إظهارًا منفصلًا عندما يكون مبلغُها كبيرًا.
• القسط الحالي من دَينٍ طويل الأجل Current Portion of Long-Term Debt: وهو أي عملية إعادة دفع متعلقة بدَينٍ طويل الأجل خلال سنة واحدة، وقد ورد في الميزانية العمومية لشركة ديليشس ديزرتس بندٌ يتضمن أنَّ عليها إعادة دفع مبلغ 5,000 دولار من القرض الخاص بالتجهيزات التابعة لها خلال السنة القادمة (انظر الجدول 14.1 أعلاه).

أما الالتزامات طويلة الأجل Long-Term Liabilities، فهي التي يُستَحق دفعُها بعد أكثر من سنة واحدة من تاريخ الميزانية العمومية، وتتضمن القروضَ البنكية (مثل: قرض شركة ديليشس ديزرتس البالغ 10,000 والمخصص لتجهيزات المخبز الخاص بها "انظر الجدول 14.1أعلاه")، والرهونَ العقارية الخاصة بالمباني، وأسهُمَ الشركة المُباعةَ إلى الآخرين.

حقوق الملاك

حقوق المُلّاك Owner's Equity هي الاستثمار الكلي للمالك في المشروع التجاري بعد دَفعِ جميع الالتزامات، ففي المُلكية الفردية Sole Proprietorships، والشراكات Partnerships، تُسجَّلُ المبالغُ التي توضَع من قبل المالك بوصفها رأس مال، أما في الشركة Corporation، فيُقدِّمُ المالكُ رأسَ مال عبر شراء سهم الشركة العادي Common Stock، بالنسبة لشركة ديليشس ديزرتس، يبلغ الاستثمار الخاص بالسهم العادي 30,000 دولار (انظر الجدول 14.1). أما الأرباح المُحتَجَزة Retained Earnings، فهي المبالغ المُتبقية من عمليات الشركة المُدرّة للأرباح منذ بداية تأسيسها؛ أي: هي الأرباحُ الإجمالية مطروحًا منها جميع الأرباح الموزَّعة Dividends على المساهمين، ولدى شركة ديليشس ديزرتس 48,750 دولارًا بصورة أرباحٍ موزَّعة.

بيان الدخل

تُظهِرُ الميزانيةُ العمومية الوضعَ الماليَّ لشركة ما خلال نقطة زمنية محددة، أما بيان الدخل Income Statement، فيُلخِّصُ عائداتِ الشركة ونفقاتها، ويُظهِرُ أرباحَها وخسائرَها الإجماليّة، خلال فترة زمنية محددة، وتُعِدُّ معظمُ الشركاتِ بياناتِ دخلٍ شهرية لعرضها على الإدارة، وتقاريرَ ربع سنوية، وسنوية، للاستخدام من قبل المستثمرين، والدائنين، وسواهم من أطراف خارجية. وتتمثل العناصر الرئيسة لبيان الدخل في: العائدات Revenues، والمصروفات Expenses، والدخل الصافي Net Income (أو الخسارة الصافية "Net Loss"). وقدِ انتهى بيانُ الدخل الخاص بشركة ديليشس ديزرتس في 31 كانون الأول عام 2018 مثلما يُبيِّن الجدول 14.2 أدناه.

الجدول 14.2

العائدات

العائداتُ Revenues هي قيمة المبيعات الدولارية، مضافًا إليها أيُّ دخلٍ آخر يتم الحصولُ عليه من مصادر مثل: الفائدة Interest، والأرباح الموزَّعة Dividends، وبدل الإيجار Rents، وتأتي عائداتُ شركة ديليشس ديزرتس من مبيعات منتجات المخبز الذي تملكه، وتُحَدَّدُ العائداتُ بدءًا بالمبيعات الإجمالية Gross Sales، وهي القيمة الدولارية الإجمالية لمبيعات الشركة، وقد شهدت شركةُ ديليشس ديزرتس نوعين من التخفيضات Deductions من المبيعات الإجمالية، وتُعرَّفُ تخفيضات البيع Sales Discounts بأنها تخفيضاتٌ في السعر تُمنَحُ للمستهلكين الذين يدفعونَ فواتيرَهم باكرًا. فعلى سبيل المثال: تمنحُ شركةُ ديليشس ديزرتس تخفيضاتِ بيعٍ للمطاعم التي تطلب كمياتٍ ضخمة وتدفع قيمتها عند توصيلها إليها.

أما عائد المبيعات والبدلات Sales Returns and Allowances، فهي القيمة الدولارية للبضائع التي يُعيدُها المستهلكون؛ لأنه لم يُعجِبهم المُنتَج أو لأنه كان متضررًا أو مُعطَّلًا، أما المبيعاتُ الصافية Net Sales، فهي المبلغ المُتبقّي بعدَ اقتطاع تخفيضات البيع Sales Discounts، والعوائد Returns، والعلاوات والبَدَلات Allowances، من المبيعات الإجمالية، وقد خُفِّضَت مبيعاتُ شركة ديليشس ديزرتس (أي اقتُطِعَ منها) بمبلغ قدرُه 4,500 دولار، ليتبقى مبيعاتٌ صافية بلغت 270,500 دولار.

المصروفات

المصروفات Expenses هي تكاليف توليد العائدات، وهناك نوعان من المصروفات التي تُسجَّل في بيان الدخل، هما: تكلفة السلع المُباعة، والمصروفات التشغيلية.

تُعرَّفُ تكلفة السلع المباعة Cost of Goods Sold، بأنها مصروفاتُ شراءِ سلع الشركة أو خدماتها، الإجماليةُ، أو إنتاجِها، فتكلفة السلع المباعة للجهات المُصنِّعة تتضمن جميعَ التكاليف المرتبطة بالإنتاج ارتباطًا مباشرًا، مثل: شراء المواد الأولية والأجزاء أو القِطع، وتكاليف العمالة، والنفقات العامة للمصنع (المرافق، صيانة المصنع، إصلاح الآلات)، أما المصروفات بالنسبة لبائعي الجملة والتجزئة، فتشمل تكلفةَ السلع المُشتراة ليُعاد بيعُها، وتتضمن تكاليفُ السلع المُباعة بالنسبة لجميع البائعين مصروفاتِ تحضير السلع للبيع، مثل: مصروفات الشحن والتغليف.

وتقوم تكلفةُ السلع المُباعة الخاصة بشركة ديليشس ديزرتس على قيمة المخزون الذي في متناول اليد عند بداية الفترة المُحاسبية، والتي تبلغ 18,000 دولار، أنفقتِ الشركةُ خلال السنة مبلغ 109,500 دولار لإنتاج سلعها المخبوزة، ويشملُ هذا الرقمُ تكلفةَ المواد الأولية، وتكلفة العمالة الخاصة بعمال المخبز، وتكلفةَ تشغيل المخبز، وبإضافة تكلفة السلع المُصنَّعة إلى قيمة المخزون الموجود عند بداية الفترة المحاسبية، فإننا نحصل على التكلفة الإجمالية للسلع المتوفرة للبيع، وهي 127,500 دولار، ولتحديد تكلفة السلع المباعة عن تلك السنة (2018)، نطرح تكلفةَ المخزون عند نهاية الفترة المحاسبية:

اقتباس

127,500 دولار - 15,000 دولار = 112,500 دولار. 

ويُعد المبلغ الذي تكسبه شركةٌ ما بعد دفعها ما يلزم لشراء منتجاتها، أو إنتاجها -ولكن قبل اقتطاع المصروفات التشغيلية- ربحًا إجماليًا Gross Profit؛ وهو الفرقُ بين المبيعات الصافية، وتكلفة السلع المباعة، ولأن شركاتِ الخدمات لا تُنتِجُ سِلَعًا، فيعد ربحُها الصافي مساويًا لمبيعاتها الصافية، ويمثِّلُ الربح الإجمالي رقمًا أساسًا بالنسبة للشركة؛ لأنه مصدرُ الأموال التي تغطي مصروفاتِ الشركة الأخرى كلها.

أما فئة المصروفات الكبرى الأخرى، فهي المصروفات التشغيلية Operating Expenses، وهي مصروفات تشغيل الشركة، أو المشروع التجاري، التي لا صلة مباشرة لها بشراء المنتجات أو إنتاجها، وهناك نوعان رئيسان للمصروفات التشغيلية الأول: هو مصروفات البيع Selling Expenses؛ أما الثاني: فهو المصروفات العامة والإدارية General and Administrative Expenses؛ فمصروفات البيع هي تلك المتعلقة بتوزيع منتجات الشركة، والتسويق لها، وتتضمن الرواتبَ والعمولات التي تُدفَع للبائعين، وتكاليفَ الإعلان، ومستلزماتِ المبيعات، والتوصيل، وغيرها من البنود التي يمكن أن ترتبط بالنشاط الخاص بالمبيعات، مثل: التأمين، والهاتف، والمرافق الأخرى، والرسوم البريدية، أما المصروفات العامة والإدارية، فهي المصروفات التجارية التي لا يمكن ربطُها لا بتكاليف السلع المباعة، ولا بالمبيعات، ومن الأمثلة عليها: رواتب مديري الإدارة العليا وفريق الدعم المكتبي، والمرافق، والمستلزمات المكتبية، ومصروفات الفوائد، ورسوم المحاسبة، والاستشارات، والخدمات القانونية، والتأمين، والإيجار، وقد بلغَ إجماليُّ المصروفات التشغيلية لشركة ديليشس ديزرتس 115,100 دولار.

الربح الصافي أوِ الخسارة الصافية

يُمثِّلُ الرقمُ النهائي -أوِ السطرُ السفلي- في بيان الدخل الربحَ الصافي Net Profit، أو الدخلَ الصافي Net Income، أو الخسارةَ الصافية، ويُحسَبُ ذلك الرقمُ عبر طرحِ جميع المصروفات من العائدات، وفي حال كانت العائداتُ أكثرَ من المصروفات، تكون النتيجةُ ربحًا صافيًا، أما لو تجاوزتِ المصروفاتُ العائداتِ، تكون النتيجة خسارةً صافية.

وهناك خطواتٌ متعددة تشترك في تحديد الربح الصافي أو الخسارة الصافية (تظهر في العمود الأخير من الجدول رقم 14.2 أعلاه). فأولًا- تُقتَطَعُ تكلفة السلع المُباعة من المبيعات الصافية؛ للحصول على ناتج الربح الصافي، ثم تُطرَح مصروفاتُ التشغيل الإجمالية من الربح الإجمالي؛ للحصول على ناتج الربح الصافي قبل الضرائب؛ وأخيرًا، تُطرَح ضرائبُ الدخل للحصول على الربح الصافي، ووفقًا للجدول 14.2، فقد كَسِبَت شركةُ ديليشس ديزرتس ربحًا صافيًا بلغَ 32,175 في العام 2018.

ومن المهم جدًا إدراكُ أنَّ الربحَ لا يُمثِّل النقد، فبيانُ الدخل هو ملخصٌ للنتائج التشغيلية للشركة خلال فترة زمنية محددة، ولا يمثّلُ ذلك البيانُ التدفقاتِ النقدية الفعلية للشركة خلال تلك الفترة؛ بل تُلخَّصُ تلك التدفُّقاتُ في بيان التدفّقات النقدية، الذي سنناقشه بإيجازٍ في القسم الآتي.

بيان التدفقات النقدية

يُعَدّ الربحُ الصافي، أو الخسارة الصافية، أحدَ مقاييس الأداءِ المالي للشركة، ولكنْ، وإلى جانب ذلك، يهتمُّ الدائنون والمستثمرون كثيرًا بكمية النقد التي تًولِّدُها الشركةُ، وبكيفية استخدامها، ويُعرَّفُ بيانُ التدفقاتِ النقدية Statement of Cash Flows -الذي يُعَدُّ مُلخَّصًا للمال الذي يدخل إلى الشركة، والذي يخرج منها- بأنه البيانُ الماليُّ المُستخدَم لتقييم مصادر النقد واستخداماتِه، خلال فترة زمنية محددة عادة ما تكون سنةً واحدة، وعلى الشركات المطروحةِ أسهمُها للاكتتاب العام، أن تُضمِّنَ تقاريرَها الماليةَ المُقدَّمةَ إلى المُساهمين بيانَ تدفقاتٍ نقدية، يتتبَّعُ بيانُ التدفقاتِ النقدية الإيصالاتِ النقديةَ، والمدفوعاتِ النقدية؛ كما يوفر للمديرين والمحللين طريقةً لتحديد مشاكل التدفق النقدي، ويقيِّمُ الاستمرارية المالية للشركة.

الصورة 14.7: تُعَدُّ آلاتُ كوين ستار Coinstar بمثابةِ أبقار مُدِرَّةً للنقود بكل ما للكلمة من معنى، فقد أنشأتِ الشركةُ منافذ متخصصة لعدّ الفكة من النقود عند مخارج محلات السوبرماركت، وغيرها من متاجر البيع بالتجزئة، في كل مكان، فمقابل رسومٍ منخفضة، تُحوِّلُ آلاتُ عدِّ النقود كوين ستار الفكة المجمَّعة في حصّالة النقود الصغيرة (مطمورة نقود) إلى قسائم نقدية، أو إلى بطاقات هدايا إلكترونية eGift Cards، أو إلى تبرُّعٍ خيريّ، وقد جرى الاستحواذُ مؤخرًا على الشركة الأم لشركة كوين ستار، وهي شركة آوتروول Outerwall، من قِبل شركة ذات ملكية خاصة مقابل صفقة بلغت قيمتها 1.6 مليار دولار، لتحويل شركة كوين ستار القابضة إلى شركة خاصة. إلامَ يؤشر بيانُ التدفقات النقدية حول وضع الشركة المالي؟ (حقوق الصورة محفوظة لـ: مايك موزارت "Mike Mozart"/فليكر).

وباستخدام البيانات التي يضمُّها كلٌّ من بيان الدخل والميزانيةُ العمومية، يُقسِّمُ بيانُ التدفقاتِ النقدية تدفقاتِ الشركة النقدية إلى ثلاث مجموعات، هي:

• التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية: وهي المتعلقة بإنتاج الشركة للسلع والخدمات.
• التدفقات النقدية من الأنشطة الاستثمارية: وهي المتعلقة بشراءِ أصولٍ محددة وبيعها.
• التدفقات النقدية من الأنشطة التمويلية: وهي المتعلقة بالدَّين والتمويل بالأسهم (أو رسملة سهمية) Equity Financing.

يُبيِّنُ الجدول 14.3 قائمةَ التدفقات النقدية الخاصة بشركة ديليشس ديزرتس Delicious Desserts للعام 2018، ويُظهر ذلك الجدول أنَّ كمية النقد لدى تلك الشركة، وأوراقها المالية القابلة للتداول Marketable Secritites قد ازدادت خلال السنة الماضية، وخلال السنة، فقد ولّدتِ الشركةُ كميةً من النقد تكفي لزيادة المخزون Inventory والأصول الثابتة Fixed Assets، ولتخفيض الحسابات مستحقة الدفع Accounts Payable، والمستحقات Accruals، وأوراق الدفع Notes Payable، والدَّين طويل الأجل Long-term Debt.

الجدول 14.3

ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Financial Information and Accounting من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: الإجراءات المحاسبية الأساسية في عالم الأعمال
• استخدام المعلومات المالية والمحاسبية في عالم الأعمال
• مهنة المحاسبة والمحاسبين في عالم الأعمال
• مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال

باستخدام مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا، يُسجّلُ المحاسِبون البياناتِ المالية، ويُعدون تقارير عنها، بطريقة مشابهة للشركات كافة؛ إذ يُبلِّغون عنِ النتائج التي توصلوا إليها ضمن البيانات المالية التي تلخص المعاملات المالية، لشركة ما على مدى فترة زمنية محددة، ومثلما ذكرنا سابقًا، تشمل البياناتُ المالية الثلاثةُ الرئيسة الميزانية العمومية Balance Sheet، وبيان الدخل Income Statement، وبيان التدفقات النقدية.

يخلط الناس -أحيانًا- بين مفهوم المحاسبة Accounting ومفهوم مَسك الدفاتر Bookkeeping، فالمحاسبة مفهومٌ أوسع بكثير، بينما يُعرَّف مَسكُ الدفاتر بأنه نظام لتسجيل المعاملات المالية لشركة ما وفقًا لعملية مكتبية روتينية، أما المحاسبون، فيستلمون سجل المعاملات المالية من ماسكي الدفاتر، ويصنفون البيانات المالية ويلخصونها، ثم يعدّون التقارير المالية، ويحللونها، كما يطور المحاسبون الأنظمة المالية، ويديرونها؛ ويساعدون في تخطيط استراتيجية الشركة المالية.

المعادلة المحاسبية

يعود أصلُ إجراءات المحاسبة المستخدمة اليوم إلى تلك التي وضعها الإيطالي لوكا باتشولي Luca Pacioli أواخر القرن الخامس عشر؛ فقد عرَّفَ العناصرَ المحاسبية الرئيسة كما يلي: الأصول Assets، وهي الأشياء ذات القيمة، المملوكة من قبل الشركة، وقد تكون تلك الأصول ملموسة مثل النقد Cash، والمعدات (أو التجهيزات: Equipment، والمباني Buildings)؛ أو قد تكون غير ملموسة مثل براءات الاختراع Patents، والأسماء ذات العلامات التجارية Trademarked Names. أما العنصر المُحاسَبي الثاني، فهو الالتزامات Liabilities -وتسمى -أيضًا- الديون Debts- وهي الأموال المشغولة بها ذمة الشركةُ لصالح دائنيها. والعنصر المحاسبي الثالث هو حقوق الملاك Owner's Equity، وهو المبلغ الإجمالي للاستثمارات في الشركة مطروحًا منه الالتزامات Liabilities. وهناك مصطلح مرادف لمصطلح حقوق الملاك؛ هو القيمة الصافية Net Worth. ويُعَبَّرُ عن العلاقة بين عناصر المحاسبة الثلاثة تلك بالمعادلة المحاسبية Accounting Equation، وهي على الشكل الآتي:

اقتباس

الأصول Assets - الالتزامات Liabilities = حقوق المُلَّاك Owner's Equity.

ويجب أن تكون المعادلة المحاسبية -دائمًا- في حالة توازن (أي أن يكون مجموع العناصر على أحد جوانب إشارة "=" مُساويًا للمجموع الذي على الجانب الآخر منها).

هَب أنك افتتحت مقهىً ووضعت 10,000 دولار في ذلك المشروع التجاري، عند هذه المرحلة، يكون لمشروعك أصولٌ Assets تبلغ 10,000 دولار، وليس عليه أي التزاماتٍ Liabilities بعدُ، وبذلك تكون المعادلة المحاسبية للمشروع المذكور أعلاه على الشكل الآتي:

اقتباس

الأصول = الالتزامات + حقوق المُلاّك

بالتالي، ستكون العملية الحسابية على النحو الآتي:

10.000 دولار = 0 + 10,000 دولار  

إذًا، فالالتزمات تساوي 0؛ أما حقوق المالك (وهي مبلغ الاستثمار الخاص بك في المشروع التجاري)، فتساوي 10,000 دولار، وبذلك تتوازن المعادلة.

ولكي تُبقيَ المعادلةََ في حالة توازُن، يجب عليك تسجيل كل معاملة مالية في بندَين اثنين، ومع تسجيل كل معاملة مالية، يكون هناك حَدَثٌ مُساوٍ ومُضاد (مُقابل أو مُعاكِس) بحيث يتغير الحسابان أو السجلان؛ تُسمّى هذه الطريقةُ مَسك الدفاتر ذو القيد المُزدَوَج Double-Entry Bookkeeping.

هَب أنه بعد بدئك مشروعك التجاري بمبلغ 10,000 دولار نقدًا، اقترضتَ 10,000 دولار أخرى من المصرف، ففي هذه الحالة، ستتغير المعادلة المحاسبية لتغدوَ على الشكل الآتي:

اقتباس

الأصول = الالتزامات + حقوق المُلّاك

• المعادلة الأولية: 10,000 دولار + 0 دولار = 10,000 دولار.
• معاملة الاقتراض من المصرف: 0 دولار + 10,000 دولار = 10,000 دولار.
• المعادلة بعد الاقتراض من المصرف: 10,000 دولار + 10,000 دولار = 20,000 دولار.

لديك الآن 20,000 دولار تمثل الأصول Assets، وهي 10,000 دولار نقدًا، و 10,000 دولار هي حصيلة الاقتراض من المصرف، ويُسجَّلُ الاقتراضُ من المصرف على أنه التزامات Assets -أيضًا- قوامها 10,000 دولار، لأنها دَينٌ، عليك إعادته إلى المصرف، ومن شأن عمل قيدين (أي قيد مزدوج) أن يحافظ على توازن المعادلة.

الدورة المحاسبية

يشير مصطلح الدورة المحاسبية Accounting Cycle إلى عملية توليد البيانات المالية، بدءًا بمعاملة تجارية وانتهاءً بإعداد التقرير المالي، وتُظهِرُ الصورةُ 14.5 الست الخطواتِ في الدورة المحاسبية: إذ تتمثل الخطوة الأولى من تلك الدورة في تحليل البيانات التي جرى الحصولُ عليها من عدد من المصادر، ويجب توثيق جميع المعاملات المالية التي لها تأثيرٌ ماليٌّ على الشركة، مثل: المبيعات، والأموال التي تُدفَع للموظفين والمُورِّدين، ومدفوعات الفوائد والضرائب، وعمليات الشراء الخاصة بمحتويات المخازن، والأمور المماثلة، وعلى المُحاسِب مراجعةُ الوثائق للتأكد من أنها كاملة.

الصورة 14.5: الدورة المحاسبية (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس Rice، أوبن ستاك OpenStax).

وبعد ذلك، تُسجَّلُ كلُ معاملةٍ مالية في دفتر اليومية Journal، وهو قائمة تضم المعاملات المالية وفقًا لترتيب زمني، ثم تُسجَّل القيود (المُدخَلات، أو البنود "Entries") في دفاتر الأستاذ "Ledgers" بحيث يُظهِر الزيادات والتناقصات في أحد الأصول Assets، والالتزامات Liabilities، وحسابات حقوق المُلّاك Owner's Equity Accounts، وتُلخَّصُ الأرقامُ الإجمالية لكل حساب ضمن ميزان المراجعة Trial Balance الذي يُستخدَم لتأكيد دقة الأرقام؛ وتُستخدَم تلك القيمُ لإعداد البيانات المالية والتقارير الإدارية، وأخيرًا، يحلل الأفرادُ هذه التقارير ويتخذون قراراتٍ بناءً على المعلومات التي تحتويها.

الصورة 14.6: كويك بوكس QuickBooks هو مُطوِّرُ برمجياتٍ شهيرٌ يوفّر حلولًا خاصة بإدارة الأعمال للشركات من مختلف الأحجام؛ إذ تُقدِّمُ أدواتُ المحاسبةِ البرمجية التابعة للشركة المُصنِّعة لذلك المُطوِّر، مزايا للمحترفين عبر أتمتةِ طيفٍ واسع من المهام المحاسبية وغيرها من المهام التجارية. لقد أصبح برنامجُ كويك بوكس أداةً نموذجية في المجال المحاسبي والتجاري، فهو يساعد في عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتبسيط عمليات مسك الدفاتر والعمليات المحاسبية الأخرى. ما هي الوظائف المحاسبية التي تُدرَج عادةً في برمجيات المحاسبة الرئيسة؟ (حقوق الصورة محفوظة لـــ: مارك سميث "Mark Smith"/ فليكر).

التطورات التقنية

كان للتقنية على مدى العقد المنصرم عظيم الأثر على قطاع المحاسبة، إذ تقوم اليوم برامجُ المحاسبة المُحوسَبة وتلك التي تعمل عبر الإنترنت، بفعل أمور مختلفة لزيادة كفاءة العمليات التجارية وعمليات إعداد التقارير المالية. فعلى سبيل المثال: توفر معظمُ البرامج المحاسبية وحداتٍ برمجية أساسية تتعامل مع دفتر الأستاذ العام، وطلب المبيعات Sales Order، والحسابات مستحقة القبض Accounts Receivable، وطلب الشراء Purchase Order، والحسابات مستحقة الدفع Accounts Payable، ووظائف مراقبة المخزون Inventory Control Functions، وتستخدم البرامجُ الضريبية البياناتِ المحاسبية لإعداد الإقرارات الضريبية والخطط الضريبية، وتقوم منافذُ نقاط البيع المستخدمة من قبل العديد من شركات التجزئة بتسجيل المبيعات، كما تضطلع ببعض مهام مسك الدفاتر التجارية، وتطوِّرُ شركاتُ المحاسبة الأربع الكبرى (المعروفة بــ: بيغ فور Big Four)- وغيرُها من شركات المحاسبة العامة الكبرى- برمجياتٍ محاسبية لها ولزبائنها.

تمثل التطبيقاتُ الماليةُ والمحاسبية -عادة- واحدًا من أكبر أجزاء ميزانيات الشركة البرمجية، حيث تتراوح البرمجيات المحاسبية بين برمجيات متوفرة بسهولة في متناول اليد بالنسبة للشركات الصغيرة، وصولًا إلى أنظمة تخطيط موارد مؤسسات مخصصة شاملة تستخدمها الشركات الكبرى، ومع أنَّ تلك التطوّراتِ التقنية في التطبيقات الخاصة بالمحاسبة قد سهَّلت كثيرًا من الجوانب المالية لإدارة شركة صغيرة، إلا أنه على روّاد الأعمال وغيرهم من مالكي الشركات الصغيرة، أن يأخذوا وقتهم لفهم المبادى المحاسبية التي تتضمنها تلك التطبيقات، وهذا يلعب دورًا مهمًا في تقييم مدى سلامة المشروع التجاري من الناحية المالية.

إدارة التغيير

تحليل البيانات يصبح أداة محاسبة عامة معتمدة فعالة

المعرفة قوة، وما يميزك عن منافسيك -غالبًا- هو فهمُ ما يريدُه زبائنُك، وكيف يمكن لشركتك توفير ذلك، وبما أنَّ مجال المحاسبة يستمر في الاستفادة من التطورات التقنية، فمن المهم جعلُ تحليل البيانات Data Analytics عنصرًا مهمًا في أي صندوق أدوات مُحاسبية احترافية.

لقد وُصِفَ المحاسبون تاريخيًا بممارسي عملٍ روتيني مملول ومُرهِق حيث يتتبعون معلوماتٍ مالية؛ ولذلك هم اليوم بحاجة إلى الاطلاع على البيانات الضخمة، وتحليل البيانات، بوصفها جزءًا من مسيرة التعلُّم المستمرة الخاصة بهم، فمنذ وقتٍ قصير (منذ كتابة هذه السطور)، انتهى عملُ المحاسبين لتلك السنة بعد أن أكملوا إعدادَ البيانات المالية، وبعد أن باتت الاستمارات الضريبية جاهزة لإيداعها لدى الهيئات الحكومية الفدرالية، والتابعة للولايات، ولدى الهيئات المحلية، في الولايات المتحدة، ولكن الوضع الحالي لم يَعُد كذلك، فمع ثورة تقنية الحواسيب، والأتمتة، وجمع البيانات من عدد هائل من المصادر، بات بوسع المحاسبين استخدامُ تحليل البيانات لتقديم صورة أوضح حول بيئة الأعمال الكلية بصورة مستمرة لكل من شركاتهم وزبائنهم.

ويمكن تعريف تحليل البيانات Data Analytics بأنه عملية فحص مجموعة ضخمة جدًا من البيانات (تُسمى أحيانًا: البيانات الضخمة "Big Data")، للخروج بخُلاصاتٍ حول المعلومات التي تتضمنها تلك البيانات، وذلك بمساعدة أنظمة وبرمجيات متخصصة. إنَّ استخدام تحليل البيانات استخدامًا فاعلًا يمكن أن يساعد الشركات على زيادة عائداتها، وتوسيع عملياتها، وتعزيز خدمة زبائنها، وغير ذلك، كما يمكن للمحاسبين استخدام تحليل البيانات لتقديم تنبؤاتٍ أكثر دقةً وتفصيلًا، ولمساعدة الشركات في ربط مجموعات البيانات المالية وغير المالية المتنوعة، والذي من شأنه المساعدة في تقديم تقارير مالية شاملة حول أدائهم الإجمالي للمساهمين وغيرهم من أطراف؛ كما يمكن للمحاسبين استخدامُ تحليل البيانات لتقييم المخاطر وإدارتها عبر المؤسسةِ بأكملها، وتحديدُ عمليات الاحتيال المحتملة.

ويمكن -أيضًا- لتحليل البياناتِ تطويرُ عملية التدقيق وتحسينُها، لأنه سيجري جمعُ مزيدٍ من المعلومات الآن؛ ومن شأن ذلك السماحُ بتحليل مجموعاتٍ من البيانات الكاملة Full Data Sets في ظروفٍ لم يكن يُدقَّقُ فيها في الماضي سوى العينات، وإضافةً إلى ما سبق، سيكون إنجازُ المراقبة المستمرةُ أكثرَ يُسرًا باستخدام مجموعات بياناتٍ شاملة.

ولن تقتصرَ المزايا التي سيجنيها المحاسبون المحترفون -الذين بوسعهمُ التكيُّفُ بسرعة مع التقنية المتغيرة مثل: تحليل البيانات- على توسيع نطاق خبرتهم، بل سيقدمون -أيضًا- توجيهًا ماليًا من شأنه منحُ شركاتهم وزبائنهم ميزةً استراتيجيةً يتفوقون بها على منافسيهم.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Financial Information and Accounting من كتاب introduction to business

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: مهنة المحاسبة والمحاسبين في عالم الأعمال
• استخدام المعلومات المالية والمحاسبية في عالم الأعمال

هل يُخيَّلُ إليك عندما تفكّر في المحاسِبين، شخصٌ في غرفةٍ خلفية، منكبٌ على طاولة مكتبه، ومُرتَدٍ واقياتِ العين الخضراء، يُدقِّق في صفحات عديدة تملؤها الأرقام؟ رغم أن المحاسِبين اليوم يحبّون التعامل مع الأرقام، فهُم يعملون اليوم عن كثب مع زبائنهم، ليس فقط لإعداد التقارير المالية، بل لمساعدتهم أيضًا في تطوير ممارساتٍ ماليةٍ جيدة، فقد وضعتِ التطوراتُ التقنيةُ حدًّا للملل والرتابة اللذين كانا جزءًا من التعامل مع الأرقام وجمع البيانات، كما توفر تلك التطوراتُ أدواتِ تحليلاتٍ إحصائية فاعلة.

ولذلك، على المُحاسِبين مواكبةُ التوجهات الحديثة في المجال التقني الخاص بالمعلومات، وقد شهدت مهنةُ المحاسبة نموًّا سببُه زيادةُ تعقيد الشركات التجارية، وحجمها، وعددها، وكذلك التغييراتُ المتكررة في القوانين الضريبية، وتُعد المحاسبة -حاليًا- قطاعًا تفوق قيمتُهُ 95 مليار دولار، ويُصنَّفُ المُحاسبون اليوم في الولايات المتحدة -البالغ عددهم أكثر من 1.4 مليون- إلى محاسبين عامّين أو خاصّين؛ ويعملون في شركات المحاسبة العامة، والقطاع الخاص، والقطاغ التعليمي، والحكومي، وتبلغ نسبةُ المحاسبين ذوي التوظيف الذاتي حوالي 10%، ويبدو مستقبلُ عملِ المحاسبين على مدى السنوات العشر القادمة إيجابيًا، إذ يتوقع مكتبُ إحصاءاتِ العمل Bureau of Labor Statistics في الولايات المتحدة أن وظائف المحاسبة والتدقيق ستزداد بنسبة 11% أسرع من القطاعات الأخرى في الاقتصاد الأمريكي.

المحاسبون العامون

يُسمى المُحاسِبون المستقلون الذين يقدمون خدماتِهم للمؤسسات والأفراد مقابل تقاضي أجور "المحاسبون العامُّون Public Accountants" ويقدم هؤلاء المحاسبون مجموعةً كبيرة من الخدمات، منها إعدادُ البيانات (القوائم) المالية، والإقرارات الضريبية، والتدقيق المستقل للسجلات المالية والأساليب المُحاسَبية، والمشورة الإدارية، ويُعَدّ التدقيقُ Auditing- وهو عملية مراجعة السجلات المُستخدَمة لإعداد البيانات المالية- أحدَ المسؤولياتِ المهمة للمحاسبين العامّين الذين يُصدِرونَ رأيَ مُدقِقٍ رسميًا Formal Auditor's Opinion يُؤشر إلى ما إذا كانتِ البياناتُ المالية قد أُعِدَّت وفقًا لقواعد المحاسبة المقبولة، ويمثل ذلك الرأيُ المكتوب جزءًا مهمًا منَ التقرير السنوي للشركة.

وتعملُ أكبرُ شركات المُحاسَبة العامة Public Accounting Firm- المُسمّاة بيغ فور Big Four، أي الأربع الكِبار- على مستوى العالم، وتقدّمُ مجموعةً واسعة من خدمات المشورة الخاصة بالأعمال التجارية، بالإضافة إلى خدمات المحاسبة، وتلك الشركات الأربعُ الكبار هي -وفقًا للحجم وابتداءً بأكبرها- شركة ديلويت Deloitte، تليها شركةُ برايس ووتر هاوس كوبرز PricewaterhouseCoopers، المعروفة اختصارًا بــ: PwC، ثم شركة إرنست و يونغ Ernst & Young، واختصارًا: EY، وفي المرتبة الرابعة تأتي شركة كي بي إم جي إنترناشونال KPMG International. وفي العام 2002، جرى حَلُّ إحدى الشركات- التي كانت عضوًا في مجموعة شركات المحاسبة الأربع الكبار تلك- وهي شركة آرثر أندرسن Arthur Andersen، وذلك عَقِبَ فضيحة شركة إنرون Enron.

وكي يحصلَ مُحاسِبٌ ما على شهادة مُحاسِبٍ عام مُعتَمَد Certified Public Accountant في الولايات المتحدة، عليه إتمامُ برنامجِ منحِ درجة بكالوريوس مُعتَمَد، واجتيازُ امتحانٍ من إعداد المعهد الأمريكي للمُحاسِبين العامّين المُعتَمَدين American Institute of CPAs المعروف اختصارًا بــ AICPA. ولدى كل ولاية أمريكية شروط خاصة بالمحاسبين العامين المعتمدين، مثلًا: أن يكون لدى الشخص خبرة في هذا المجال تمتد لعدة سنوات، وأن يكون يتابع تعليمه فيه، ووحدهم المحاسبون العامون المعتمدون الذين يجوز لهم أن يُصدِروا رأي المدقِّق Auditor's Opinion على بيانٍ مالي لشركة ما، ويعملُ معظم المحاسبين العامّين المعتمدين في البداية لصالح شركات محاسبة عامة، وقد يصبحون لاحقًا محاسبين خاصين Private Accountants، أو مديرين ماليين، ومن بين 480,000 محاسب ينتمون إلى المعهد الأمريكي للمحاسبين العامين المعتمدين AICPA، يعمل ما نسبتُه 47% منهم لصالح شركات محاسبة عامة، و 37% في قطاع الأعمال التجارية.

المحاسبون الخاصون

تُطلَق تسميةُ "المحاسبون الخاصون Private Accountants" على المحاسبين الذين يُوظَّفون ليقدموا خدماتهم لصالح شركة محددة، وتتضمن أنشطتُهم إعدادَ البيانات المالية، وتدقيقَ سجلّات الشركة لضمان اتباع الموظفين للإجراءاتِ والسياسات الخاصة بالمحاسبة، وتطويرَ النُّظُم المحاسبية، وإعدادَ الإقراراتِ الضريبية، وتوفيرَ المعلومات المالية اللازمة لعملية اتخاذ القرار، وبينما يحوزُ بعضُ المحاسبين الخاصين على التكليف الخاص بالمحاسب العام المُعتَمَد، يمتلكُ المحاسبون الإداريون Managerial Accountants شهادةً مهنية -أيضًا- ويعد اجتيازُ امتحانٍ هو أحدَ شروط المحاسب الإداري المُعتَمَد Certified Managerial Accountant.

إعادة تشكيل البيئة المحاسبية

وعلى الرغم من أن اهتمامنا كان مُنصبًّا على فضائح أسماء شركات كبيرة في مجال المحاسبة أواخر تسعينات القرن الماضي، وأوائل القرن الحالي، إلا أن عدوى مخالفاتٍ محاسبية قد بدأت تتفشى على نطاقٍ أوسع في مجال الشركات، وقدِ أخذ عدد الشركات التي كانت تعيد صياغة بياناتها المالية السنوية في الازدياد ازديادًا مُثيرًا للقلق، وذلك بمعدلٍ بلغ ثلاثة أضعاف بين عامَي 1997 و 2002، ومع بدء تكشُّفِ فضائح مالية كبيرة لعدد من الشركات، فقدِ اتخذ الكونغرس الأمريكي والمعنيّون بتنظيم مهنة المحاسبة خطواتٍ كبيرة لمنع ارتكاب مخالفاتٍ مُحاسبية مُستبقلية، وقدِ استهدفت تلك التدابيرُ الطرقَ الأساسية -الوارد ذِكرُها في تقريرٍ أعدّه المعهد الأمريكي للمحاسبين العامين المعتمدين AICPA- التي تستخدمها الشركات للتلاعُب بالتقارير المالية عبر تكتيكات محاسبية مُبتكرة، وجريئة، وغير سليمة، ومنها:

• ارتكاب عملية إعداد تقارير مالية مزوَّرة.
• توسيع القواعد المحاسبية بحيث تُعزِّز النتائجَ المالية تعزيزًا كبيرًا.
• الالتزام بالقواعد المحاسبية المناسبة لكن مع استغلال الثغرات لإدارة النتائج المالية.

لِمَ أوصلتِ الشركاتُ المحاسبةَ عن عمدٍ إلى توليدِ عائداتٍ وأرباح بصورة مصطنعة؟ بالنظر إلى الشركات المتورطة في الفضائح، نجد أنَّ هناك بعضَ أوجه التشابُه التي ظهرت:

• ثقافة شركةٍ تتصف بالغطرسة، وتسامحٌ مع المخاطر يتجاوز المعدل الطبيعي.
• تفسيرُ تلك الشركات السياساتِ المحاسبية لمصلحتها، والتلاعب بالقواعد بهدف الوصولِ إلى نتيجة مُخطَّطٍ لها مُسبقًا، وإخفاءِ المعلومات المالية السلبية.
• مجموعة تعويضات مرتبطة بالأهداف المالية أو التشغيلية تجعل من المديرين التنفيذيين، وسواهم من مديرين جَشِعين ويضغطون على أنفسهم للعثور على طُرُق مشكوك في قانونيتها، لتحقيق أهداف قد يكون التفاؤل بتحقيقها مبالَغًا فيه.
• ضوابط وتوازنات رقابية غير فاعلة، مثل: لجان تدقيق، ومجالس إدارة، وإجراءات رقابة مالية، لم تكن مستقلة عن الإدارة في المؤسسة.
• عملية إعداد تقارير مالية مركزية كانت تخضع لرقابة صارمة من قبل الإدارة العليا، مما يزيد من فرصة الاحتيال.
• معايير أداء مالي لم تكن في غالب الأحيان متوافقة مع القطاع الخاص بالشركات.
• هيكليات معقدة تُضفي ضبابيةً حول كيفية تحقيق الشركة للأرباح.
• تدفُّقٌ نقدي من عملياتٍ بدت غير متوافقة مع عمليات الكسب المالي المُبلّغ عنها (ستطّلع على هذا الاختلاف المهم بين النقد وعمليات الكسب المالي المُبلَّغ عنها في الأقسام الخاصة ببيان الدخل وبيان التدفقات النقدية).
• عمليات استحواذ جرت بسرعة، وغالبًا ما كانت تهدف إلى إظهار النمو بدلًا من أن تكون لأسباب تجارية معقولة؛ وقد ركَّزتِ الإدارةُ غالبًا على شراء شركات جديدة، بدلًا من جعل العمليات الموجودة أكثر ربحية.

وقد كرَّستِ الشركاتُ جهودًا لإظهار نفسها بمظهرٍ جيد على المدى القصير، فقامت بكل ما تطلَّبَهُ جعلُ الأداء السابق يبدو مثاليًا، ولتحقيق توقعات محللي الاستثمار، الذين يتوقعون المكاسب المالية، وتوقعات المستثمرين الذي يسوؤهم أن يجدوا الشركة لا تحقق تنبؤات المحللين، ولم يكن لدى المديرين التنفيذيين -الذين استفادوا عندما ارتفعت أسعارُ الأسهم- حافزٌ للتحقيق حول الزيادات في الكسب المالي التي أدت إلى ارتفاع المكاسب الخاصة بالسعر.

أثارت لُعبةُ بالأرقام تلك مخاوفَ جديةً حول نوعية المكاسب المالية، وأسئلةً حول صحة التقارير المالية، وقدِ اكتشف المستثمرون، الذين اعترتهم خيبةُ أمل جراء ذلك، أنهم لم يستطيعوا افتراض أنَّ المدققين كانوا يراقبون الأساليب المحاسبية الخاصة بزبائنهم مراقبة كافية، ولا الاعتماد على نزاهة المعلومات المالية المنشورة.

أرقام أفضل قادمة

أُجرِيَ على مدى الخمسة عشر عامًا الماضية عددٌ منَ الإصلاحات المُحاسبية، التي طُبِّقَت لوضع معايير أفضل للمحاسبة والتدقيق، وإعداد التقارير المالية، أما وقد باتَ المستثمرون اليوم أكثر وعيًا بإمكانيةِ ارتكابِ خِدَعٍ مُحاسبية متنوعة، فقد أصبحوا يتجنّبون الشركاتِ التي تستخدم هيكلياتٍ مالية معقَّدة، وعمليات تمويل لا تظهر في السجلات Off-the-Books Financing.

دخل قانون ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act (الذي يُشار إليه اختصارًا بــ: "SOX") حيز النفاذ في العام 2002، وكان الهدف من سَنِّ ذلك القانون -الذي يعد واحدًا من أكثر التشريعات التي أقرَّها الكونغرس الأمريكي شمولًا- تدارُكُ نقص ثقة جهمور المستثمرين في الشركات الأمريكية؛ فهو يعيدُ تعريف علاقة الشركة بالمدقِّقين، ويُقيِّدُ أنواعَ الخدمات التي يمكن للمدققين تقديمها إلى زبائنهم، ويوضِّحُ ذلك القانونُ المسائلَ المتعلقة باستقلالية المدقِّق، ويفرض مزيدًا من المُساءلة على المديرين التنفيذيين لشركة ما، وعلى إدارتها العليا، كما يعزز الكشف عن المعاملات المالية الداخلية (التي تتعلق بموظف يبيع أسهُمًا بناءً على معلوماتٍ غير معروفة من قبل عامة الناس)، ويمنع حصول المديرين التنفيذيين على قروض.

وقد مُنِحَ مجلسُ مراقبة حسابات الشركات العامة Public Company Accounting Oversight Board في الولايات المتحدة -المستقلُّ المكون من خمسة أعضاء- صلاحيةَ وضع معايير التدقيق، وضبط الجودة، والأخلاقيات، والاستقلالية، وغيرها من المعايير الخاصة بتقارير التدقيق المالي، وصلاحية تعديل تلك المعايير -أيضًا- وينص قانون ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act على أن يكون أعضاء مجلس مراقبة حسابات الشركات العامة مثقفين ماليًا، كما يشترط أن يكون عضوان اثنان في المجلس المذكور مُحاسبين عامين معتمدين Certified Public Accountants، أما الأعضاء الثلاثة الباقون فيُشترَط ألا يكونوا محاسبين عامين معتَمَدين، ويمكن -أيضًا- لأعضاء مجلس مراقبة حسابات الشركات العامة -المُعيَّنين من قبل هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية Securities and Exchange Commission والخاضعين لرقابتها- إجراءُ تفتيشٍ على شركات المحاسبة؛ والتحقيقُ في انتهاكات قانونِ الأوراق المالية، ومعاييرِها، والاختصاص، والسلوكات المتعلقة بها؛ واتخاذُ إجراءاتٍ تأديبية بحق المنتهِكين، ويتولى المجلسُ المذكور تسجيلَ شركات المحاسبة العامة وفقًا لما ينص عليه قانون ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act، ويترتب اليوم على تعديل مستندات التدقيق الأساسية، أو إتلافها، تُهَمٌ جنائية الوصف، إضافة إلى عقوباتٍ مشددة بحق مرتكبي ذلك.

وتغطي النصوص الرئيسة الأخرى من قانون ساربينز أوكسلي النواحيَ الآتية:

• معايير التدقيق: على مجلس مراقبة حسابات الشركات العامة أن يُضمِّنَ معاييره شروطًا عديدةً، مثل: الاحتفاظ بأوراق عمل- وسواها من وثائق خاصة بالتدقيق- لمدة سبع سنوات، ومراجعة تقاريرِ التدقيق والموافقة عليها من قبل شريك ثانٍ، ومعاييرِ التدقيق لضبط الجودة، ومراجعة إجراءات المراقبة الداخلية.
• الإفصاح المالي: على الشركات أن تكشف بوضوح عن جميع المعاملات المالية التي قد يكون لها أثرٌ مادي حالي أو مستقبلي على الوضع المالي الخاص بها، بما في ذلك المعاملاتُ المالية خارج السجلات Off-the Books Transactions، والكيانات غير المُدمَجة Unconsolidated Entities (ويُقصَد بها الشركات المرتبطة بالشركة الأم، التي ليس عليها أن تدمج نتائج تلك الشركات ضمن البيانات المالية الخاصة بها وفقًا للقواعد المحاسبية الحالية)، وعلى الإدارة والمساهمين الرئيسين الإفصاحُ عن المعاملات المالية، مثل: مبيعات سهم الشركة خلال يومين من إنجاز المعاملة المالية، كما على الشركة الإفصاحُ عن مدوَّنةِ الأخلاق الخاصة بها للمديرين الماليين رفيعي المستوى Senior Financial Executives، ويجب -أيضًا- الإفصاحُ عن أي تغييراتٍ كبيرة في عمليات الشركة، أو وضعها المالي "بشكل سريع وحالي".
• تصديق البيانات المالية: على الرئيس (المدير) التنفيذي، والمدير المالي، تصديق بيانات الشركة المالية، وتُفرَض عقوباتٌ جزائيةٌ ومدنية جسيمة في حال كان التصديقُ مزوَّرًا، وإذا نتجَ عن الاحتيال المالي إعادة بيان التقارير المالية، فيسخسر أولئك المديرون (التنفيذي والمالي) أيَّ أرباحٍ ومكافآتٍ مرتبطة بالأسهم كانوا قد تلقَّوها قبل حصول ذلك.
• الضوابط الداخلية: على كل شركة أن يكون لديها إجراءاتُ رقابةٍ داخلية مناسبة قيد التطبيق خاصة بإعداد التقارير المالية، كما يجب أن يتضمن تقريرُها السنوي تقريرًا حول تطبيق تلك الضوابط أو الأدوات الرقابية لضمان نزاهة التقارير المالية.
• العمل الاستشاري: يقيّدُ قانونُ ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act العملَ غير المتعلق بالتدقيق الذي قد يؤديه المدققون لصالح الزبون، ففي الماضي، وسَّعت شركاتُ المحاسبة الكبيرة دورَها بحيث يشمل طيفًا واسعًا من الخدمات الاستشارية، التي تجاوزت مهمتها التقليدية المتمثلة بالتحقق من المعلومات المالية للشركة، وظهر تعارضٌ في المصالح عندما كانتِ الشركاتُ تحصل على رسومٍ مُجزِية مقابل كل من التدقيق والخدمات الاستشارية للزبون ذاته.

وهناك مؤسساتٌ تنظيمية أخرى اتخذت خطواتٍ لمنع الانتهاكات المستقبلية، ففي شهر أيلول من العام 2002، أصدرَ مجلسُ معايير التدقيق Auditing Standards Board، التابع للمعهد الأمريكي للمُحاسِبين العامّين المُعتَمَدين AICPA- مبادئَ توجيهية مُطوَّلة لمساعدة المدققين في كشف الاحتيال خلال إنجاز التدقيق، وقد شدَّدتْ بورصةُ نيويورك للأوراق المالية New York Stock Exchange شروط التسجيل (إدراج أسهم الشركات) الخاصة بها بحيث تكون غالبية مديري الشركات المسجِّلة فيها مستقلين وليسوا موظفين لدى الشركة، كما لا يجوز للمدققين أن يخدموا في مجالس الشركة الزبون لمدة خمس سنوات، ولا يجوز للشركات المُدرَجة في بورصة ناسداك Nasdaq توظيف مدققين سابقين على أي مستوىً كان، لمدة ثلاث سنوات.

واستجابةً لقانون ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act، وغيره من أنظمة، طبقتِ الشركاتُ إجراءاتٍ رقابية جديدة وطوَّرت تلك الموجودة، حيث أصبحتِ الأعباءُ المترتبة على ذلك جسيمة من ناحية المال والوقت، إذ فُرِضَ على الشركات إعادةُ تصميم الأنظمة المالية وهيكلتها، بهدف تعزيز الكفاءة، وقد رأى العديد من مديري التمويل أن استثمارهم في إجراءات الرقابة المُعزَّزة قد حسَّن من نظرة المساهمين تجاه أخلاقيات شركاتهم، وبالمقابل، أبلغُ مديرو تمويلٍ آخرون عن أنَّ النفقات قد خفضتِ العائدات، وأثّرت سلبًا في أسعار الأسهم، وعلى الرغم من التغييرات التي ترافقت مع قانون ساربينز أوكسلي Sarbanes-Oxley Act، والتكاليف التي ترتبت على تطبيقه -يرى اليومَ العديدُ من المديرين في عالم الأعمال -وبعد مضي 15 سنة على دخول القانون المذكور حيز النفاذ- أنه ساعدهم في ضبط الأنشطة المالية وإعداد التقارير ضبطًا أمثل، وذلك بالتزامن مع معالجة التغيرات النشطة في السوق وسواها من التحديات الاقتصادية.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Financial Information and Accounting من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: استخدام المعلومات المالية والمحاسبية في عالم الأعمال
• كيفية إعداد تطبيق أودو للمحاسبة
• مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال

سنتعرف في هذا المقال على أساسيات المحاسبة، وأسباب عدّ إعداد التقارير المالية والمعلومات المحاسبية أمرًا مهمًا جدًا؛ إلى جانب التعرف على أبرز مستخدمي هذه التقارير.

تُعد المعلوماتُ المالية أساسيةً بالنسبة لكل مؤسسة، وعلى الشركات -كي تعمل بفاعلية- أن يكون لديها طريقة لتتبُّعِ الدخل، والمصروفات، والأصول، والمسؤوليات -تتبعًا منظَّمًا، كما أنَّ المعلومات المالية أساسية بالنسبة لعملية اتخاذ القرارات، ويُعِدُّ المديرون التقاريرَ المالية باستخدام المحاسبة، وهي مجموعة من الإجراءات والمبادئ التوجيهية، تتبعها الشركاتُ عند إعداد تلك التقارير، وإذا لم تستوعب المفاهيم المحاسبية الرئيسة، فلن تتمكن من فهم اللغة المعيارية المالية للشركات، ويدرس هذا المقال دورَ المحاسبة في عالم الأعمال التجارية، وكيفية مساهمتها في تحقيق النجاح الكلي للشركة؛ كما يدرس البيانات (القوائم) المالية الرئيسة الثلاثة، والمِهَن المحاسبية.

المحاسبة أكثر من مجرد أرقام

نادرًا ما كانتِ المواضيعُ المالية تحتل مقدماتِ نشرات الأخبار قبل العام 2001، ولكن هذا الوضع تغيَّرَ عندما بات خبر تلاعُب شركة إنرون Enron Corp بالقواعد المحاسبية لتعزيز بياناتها المالية هو الخبرَ الرئيس الذي تصدَّرَ عناوين الصحف، فقد أعلنتِ الشركةُ إفلاسها في العام 2001، ووُجِّهت لرؤسائها التنفيذيين تُهَمٌ عديدة تتعلق بالمؤامرة والاحتيال، كما اتُّهِمَت شركة آرثر أندرسن Arthur Andersen- وهي شركة تولّت تدقيق حسابات شركة إنرون- وأُدينت بتهمة إعاقة سير العدالة؛ وفي العام 2002، أعلنت شركة آرثر أندرسن إفلاسها، وهي التي كانت يومًا ما تحظى بسمعةٍ طيبة، وبعدها بوقتٍ قصير، طفت إلى السطح حقائقُ حول ارتكاب مخالفاتٍ مالية في عدد من الشركات، منها شركة تايكو Tyco، و أديلفيا Adelphia، و وورلد كوم WorldCom؛ وكانت القضية الأحدث لشركة مادوف للاستثمار في الأوراق المالية Madoff Investment Securities، وقد تلقّى كبار المديرين التنفيذيين في تلك الشركات، وغيرها، تهمًا بالخرق الفاضح للمعايير المحاسبية بهدف تضخيم أرباحهم الحالية وزيادة تعويضاتهم، وقد أُدينَ العديدُ من أولئك المديرين في نهاية المطاف، ومنهم:

• برنارد مادوف Bernard Madoff؛ وهو أحد سماسرة الاستثمار في الأوراق المالية، إضافة إلى المُحاسِب الذي يعمل لصالحه، واللذَين احتالا على المستثمرين بأكثر من 65 مليار دولار؛ وينفّذ مادوف حاليًا حكمًا بالسَّجن يصل إلى 150 عامًا.
• آندرو فاستو Andrew Fastow؛ وهو المدير المالي السابق Chief Financial Officer في شركة إنرون Enron، وبن غليسان جاي آر Ben Glisan Jr؛ وهو أمين الخزينة السابق في الشركة المذكورة؛ فقد أقرَّ الرّجُلان بجريمتيهما، وحُكِمَ على الأول بالسَّجن لمدة عشر سنوات، وعلى الثاني بخمس سنوات، كما أُدينَ رئيس مجلس إدارة شركة إنرون السابق؛ كين لاي Ken Lay، ورئيسُها التنفيذي السابق؛ جيفري سكيلينغ Jeffery Skilling- بتهمٍ متعددة.
• برنارد إيبرز Bernard Ebbers؛ وهو الرئيس التنفيذي السابق لشركة وورلد كوم WorldCom، والذي حُكِمَ عليه بالسَّجن لخمسٍ وعشرين سنة بجرم التآمر، والاحتيال في الأوراق المالية، وتقديم تقارير مزوَّرة للهيئات التنظيمية؛ وهي جرائم تسببت بأضرار بلغت قيمتُها 11 مليار دولار في صورة احتيال محاسبي.
• دينيس كوزلوسكي Dennis Kozlowski؛ وهو الرئيس التنفيذي السابق لشركة تايكو Tyco، والذي غُرِّمَ بسبعين مليون دولار وحُكِمَ عليه بالسَّجن 25 عامًا.

وقد أثارت تلك القضايا قلقًا بالغًا حول استقلالية الذين يدققون البيانات المالية للشركات، وطرحَت أسئلةً حول النزاهة وثقة الجمهور، وجعلتِ المعاييرَ المتعلقة بالتقارير المالية محلًا للنقاش، كما عانى المستثمرون من ذلك؛ لأنّ أزمة الثقة التي خلّفتها تلك القضايا أدّت إلى تراجُع أسعار الأسهُم، وإلى تكبُّدِ الشركاتِ خسائر بمليارات الدولارات.

لذلك؛ ليس غريبًا أن يوليَ الناسُ اهتمامًا بالغًا للمواضيع المحاسبية، وقد بِتنا اليوم مدركين أنَّ المحاسبة هي حجر الأساس لأي شركة أو مشروع تجاري، فهي التي تقدِّمُ إطارَ عملٍ لفهم الظرف المالي الذي تمرّ به الشركة، وبعد قراءتنا حول المخالفات المحاسبية، والاحتيال، وعيوب التدقيق (مراجعة البيانات المالية)، والمديرين التنفيذيين غير الملتزمين بالقانون، وحالات الإفلاس..أصبحنا أكثر وعيًا بأهمية المعلومات المالية الدقيقة والإجراءات المالية السليمة.

ويستفيد جميعُنا من معرفة أساسات المحاسبة والبيانات المالية، سواءٌ أكُنّا موظفين ذاتيين، أو نعمل لصالح شركة محلية، أو شركة متعددة الجنسيات؛ من تلك المُدرَجة على قائمة مجلة فورتشن 100 "Fortune 100"، أو سواء لم نكن حاليًا جزءًا من القوة العاملة، فبوسعنا الاستفادة من هذه المعلومات لتثقيف أنفسنا حول الشركات قبل التقدُّم لوظيفة، أو قبل شراء أسهمِ شركةٍ ما، وسنداتها، ويستخدم الموظفون من مستويات الشركة كافة المعلوماتِ المُحاسبية لمراقبة العمليات، وعليهم -أيضًا- أن يُقرِّروا ما هي المعلومات المهمة بالنسبة لشركاتهم أو وحدات الأعمال التجارية التي يعملون لصالحها، وما الذي تعنيه تلك الأرقام، وكيفيةَ استخدامها لاتخاذ القرارات.

الصورة 14.2: يؤكِّدُ هذا الإعلانُ الصادر عن خدمة المارشال الأمريكية US. Marshals على جشع برنارد مادوف Bernard Madoff ومخالفاته المالية، إذ وضعتِ الحكومةُ يدَها على ممتلكاته الشخصية وعُرِضَت للبيع في المزاد للمساعدة في تغطية جزءٍ من مبلغ الخمسة والستين مليار دولار التي خسرها الأفرادُ الذين استثمروا في شركة الأوراق المالية التي كان يملكها، ويقضي مادوف اليوم عقوبة حَبس تبلغ 150 سنة بسبب مخالفاته الاحتيالية. ما الدروسُ التي يجب أن يكون قد تعلَّمها المديرون التنفيذييون وخبراءُ المحاسبة حول تصرفات مادوف؟ (حقوق الصورة محفوظة لـ: بي كي "P K"/ فليكر).

أساسيات المحاسبة

المحاسبة Accounting هي عملية تسجيل النشاطات المالية، وجمعِها، وتصنيفها، وتلخيصها، وإعداد تقارير عنها، وتحليلها، وما ينتج عن عملية المحاسبة تلك من تقاريرَ تصف الوضع المالي لمؤسسة ما؛ حيث تستخدم المؤسساتُ الإجراءاتِ المحاسبية كافة، مثل: الشركات، والمستشفيات، والمدارس، والهيئات الحكومية، والمجموعات المدنية، إذ توفر المحاسبةُ إطارًا للنظر إلى الأداء المالي الماضي للشركة، وحالتها المالية الراهنة، والأداء المستقبلي المتوقَّع، كما توفر إطارًا لموازنة الأوضاع المالية والأداء المالي لشركات مختلفة. إنَّ استيعاب كيفية إعداد تقارير مالية، وتفسيرها، سيُمكِّنُكَ من تقييم شركتين اثنتين، واختيار التي يُحتَمَل أن تُمثِّل استثمارًا جيّدًا من بينهما.

يُحوِّلُ النظامُ المُحاسبيُّ المُبيَّن في الصورة 14.3 بياناتِ المعاملات المالية (مبيعات، ومدفوعات، ومُشتريات، إلخ) إلى صيغةٍ يمكن للناس استخدامُها لتقييم الشركة واتخاذ القرارات، فالبيانات تتحول إلى معلومات تتحول بدورها إلى تقارير، وتصف تلك التقاريرُ الوضعَ المالي للشركة في لحظةٍ ما، وأدائها المالي خلال فترة محددة، وتتضمنِ التقاريرُ الماليةُ بياناتٍ مالية Financial Statements، مثل: الميزانية العمومية Balance Sheet، وبيانات الدخل Income Statements؛ كما تتضمن تقارير خاصة، مثل: التصنيف التفصيلي للمبيعات والمصاريف وفقًا لخطّ الإنتاج.

الصورة 14.3: النظام المحاسبي (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس Rice، أوبن ستاك OpenStax).

من يستخدم التقارير المالية؟

يُولِّدُ النظامُ المحاسبيُّ نوعين من التقارير المالية: داخلية وخارجية، مثلما تُبيِّنُ الصورة 14.4. فالتقارير المالية الداخلية تُستخدَم داخل المؤسسة؛ إذ توفر المحاسبةُ الإدارية Managerial Accounting -مثلما يوحي هذا المصطلح- معلوماتٍ مالية يمكن للمديرين ضمن المؤسسة استخدامُها لتقييم عمليات الشركة الحالية والمستقبلية، واتخاذ قراراتٍ بشأنها. فمثلًا: تُظهِر تقاريرُ المبيعات التي يُعِدُّها المحاسبون الإداريون مستوى جودة الاستراتيجيات التسويقية، إضافة إلى عدد الوحدات المُباعة خلال فترة زمنية محددة، إذ يمكنُ استخدام تلك المعلومات من قبل مجموعة متنوعة من المديرين داخل الشركة في مجال العمليات، أوِ الإنتاج، أوِ التصنيع، للتخطيط للعمل المستقبلي بناءً على البيانات المالية الحالية، ويمكن للتقارير حول تكاليف الإنتاج مساعدةُ الأقسام في تتبُّع النفقات والتحكم فيها، إضافة إلى التركيز على كمية العمل الضرورية لإنتاح السلع وتقديم الخدمات، وعلاوة على ذلك، قد يُحضِّرُ المديرون تقارير مالية على درجة كبيرة من التفصيل للاستخدام الخاص من قبلهم، ولتقديم تقارير موجزة للإدارة العليا، والتي تُمكّنهم من عرض لمحة سريعة للمديرين التنفيذيين حول العمليات التجارية ضمن إطار زمني محدد.

أما المحاسبة المالية Financial Accounting، فتركز على إعداد تقارير مالية خارجية تستخدمها أطراف خارجية، ويُقصَد بتلك الأطراف؛ الأشخاصُ الذين لديهم مصلحة في الشركة، ولكنهم ليسوا جزءًا من إدارتها، ومع أن تلك التقارير توفر معلوماتٍ مفيدة للمديرين، إلا أنها تُستخدَم بصورة رئيسة من قبل المُقرِضين، والمُزوِّدين، والمستثمرين، والهيئات الحكومية، وسوى ذلك من أطراف، وذلك بهدف تقييم القوة المالية لشركة ما.

وبهدفِ ضمان الدقة والاتساق في طريقة إعداد تقارير بالمعلومات المالية، يتَّبِعُ المحاسبون في الولايات المتحدة مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا Generally Accepted Accounting Principles، المعروفة اختصارًا بـــ GAAP، وذلك أثناء إعداد البيانات المالية، أما مجلس معايير المحاسبة المالية Financial Accounting Standards Board، فهو مؤسسة خاصة مسؤولة عن وضع معايير محاسبة مالية تُستخدَم في الولايات المتحدة.

لا وجود حاليًا لمعايير محاسبة عالمية، فنظرًا لاختلاف ممارسات المحاسبة من بلد لآخر، على الشركات المتعددة الجنسيات التأكد من أنَّ بياناتها المالية متوافقة مع معايير المحاسبة المُتَّبَعة في بلدها الذي يقع فيه مقرها الرئيس (الشركة الأم)، وكذلك مع معايير المحاسبة في البلدان الأخرى التي تقع فيها الشركاتُ التابعة لها، وغالبًا ما تكون معايير المحاسبة في البلدان الأخرى مختلفة عن تلك السائدة في الولايات المتحدة (وهي مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا المذكورة أعلاه)، وفي السابق، عملَ مجلس معايير المحاسبة المالية FASB الموجود في الولايات المتحدة، مع مجلس معايير المحاسبة الدولية International Accounting Standards Board، لوضع معايير محاسبية عالمية تُسهَّل الموازنةَ بين البيانات (القوائم) المالية للشركات الأجنبية، وحتى تاريخ خطِّ هذه السطور، لمّا تتوصلِ الجهتان المذكورتان إلى اتفاقٍ على معايير محاسبيةٍ موحَّدة.

الصورة 14.4: التقارير التي يقدمها النظام المحاسبي (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس Rice، أوبن ستاك OpenStax).

تمثل البياناتُ المالية العنصرَ الرئيس في التقرير السنوي Annual Report، وهو وثيقة سنوية تصف الحالة (الوضع) المالية لشركة ما، حيث تناقش التقاريرُ السنويةُ -عادةً- أنشطةَ الشركة خلال السنة الماضية وتوقعاتِها المستقبلية، وتشملُ البياناتُ المالية الرئيسة الثلاث التي يتضمنها التقرير السنوي- والتي سنتحدث عنها في مقال قادم- ما يأتي:

• الميزانية العمومية.
• بيان الدخل.
• بيان التدفقات النقدية.

ترجمة -وبتصرف- للفصل 14 من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: التوجهات الحديثة في مجال تقنية المعلومات التي تحتاج الشركات إلى معرفتها
• مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال
• تغيير الشركات بواسطة المعلوماتية

اعتمادًا على تجربتك مثل رائد أعمال لأول مرة، ستكون أمامك مجموعة جديدة من الخيارات. حيث إذا استمتعت بالتجربة وشعرت بالإثارة والحماس لأخذ فكرة من البداية وحتى الحصاد الناجح للمشروع، فقد ترغب في المشاركة في مشروع جديد آخر، بحيث تختار أن تصبح رائد أعمال متسلسل. ولعلّك سترغب بعد كلّ هذا العمل، في قضاء بعض الوقت الطويل في السفر، أو مع العائلة؛ كما قد ترغب في التفكير في أفكار لردّ الجميل لمجتمع ريادة الأعمال، أو أن تصبح رائد أعمال اجتماعيًا في مشروعك القادم. قد ترغب أيَضًا في أخذ بعض أرباحك من الحصاد، وتصبح مستثمرًا ملاكًا. تعتمد هذه القرارات على خبرتك رائدًا للأعمال، والمال، والموارد غير الملموسة التي اكتسبتها من خلال حصاد المشروع. غالبًا ما يؤدي مرور رائد الأعمال بتجربة إيجابية، واكتسابه لقدر كبير من التعلم، وحصد أموال كثيرة؛ إلى أن يصبح موجِّهًا، أو مستشارًا، أو بطلًا لمشروع ريادي آخر. إذ يكفي هنا تفكيرك في كلّ الأشخاص الذين ساعدوك للوصول إلى ما أنت عليه اليوم، وردّ الجميل الذي يضمن استمرار إنشاء رأس المال الاجتماعي social capital، والّذي يعبّر عن النوايا الحسنة التي نخلقها من خلال ردّ الجميل للأفراد، والمنظَّمات، والمجتمعات.

الموجهون (أو المرشدون)

من دوافع الموجِّهين، أو المرشِدين شعور الرّضا النّاتج عن مساعدة وتوجيه رواد الأعمال الآخرين من خلال تحديات بدء مشروعهم، وتنميته، وحصاده. ويمكن للموجِّهين المشاركة من خلال المنظَّمات الحكومية الرسمية، مثل: سكور SCORE، أو المنظّمات المشابهة لواي كومبينيتور Y Combinator، أو من جانب داخليّ مثل عضويّة المجموعة الاستشاريّة. يقدِّم الموجِّهون المساعدة والمشورة بناءً على خبرتهم السابقة على أساس رائد أعمال، أو خبير محتوى في منطقة محدَّدة بدقّة، بحيث تتعلّق بمنتج أو خدمة المشروع الجديد. ومن مجالات الخبرة المحدَّدة نجد كلًا من: تسويق تقنية جديدة، أو حماية الملكيّة الفكريّة، أو التّسويق، أو مصادر التمويل لمشروع ريادة الأعمال الاجتماعية غير الربحي. مثلما يمكن أن يكون هناك توافق بين معرفة المستثمِر الملاك ومهاراته لصالح المشروع الرّياديّ، فيجب على الموجِّهين أيضًا البحث عن مشاريع، بحيث يمكنهم تقديم رؤى ومعرفة مهمّة. عادةً ما يكون التوجيه بصفتك رائد أعمال سابق أكثر فائدةً عندما يكون هناك اهتمام بالفرصة وفريق ريادة الأعمال.

يُعَدّ تحديد ما يمكن للموجِّه تقديمه بالضبط، وما يحتاجه فريق ريادة الأعمال، جزءًا مهمًّا من هذه العلاقة. حيث يجب على كلا الطرفين مناقشة الالتزامات الزمنية والتوقعات، ويتطلّب التّوجيه التزامًا كبيرًا، كما قد يشمل دعم الموضوعات المعقّدة والقرارات الصّعبة. وفي مقابل هذه المساعدة، يحصل الموجِّهون على الرّضا، والتجديد، والنمو الشخصي، والعلاقات والصلات الجديدة، والشعور بالدوافع الخيرية.

هناك أيضًا مخاطر في تولي دور الموجِّه. ومنها تقديم المشورة الّتي يثبت لاحقًا أنّها ضارّة بالمشروع؛ ومنها أيضًا تقديم خيارات مقترَحة يحسبها الفريق الرّيادي توجيهات، فيعمل بها دون مناقشتها؛ ويتعلق الخطر الثالث بالسرية، ومواثيق عدم التّنافس، فالأفكار الجديدة تولِّد أفكارًا إضافية، ومع تنقيح فريق العمل لفرصته ومشروعه، فسيرفض بعض الأفكار، وقد يخطر لك -كونك رائد أعمال سابقًا- إمكانيّة تطوير إحدى تلك الأفكار المرفوضة إلى مشروع ناجح. وهذا الموقف يضعك في تضارب مصالح بينك وبين المشروع الّذي تحاول توجيهه.

بالإضافة إلى المساهمات التي يقدمها الموجه، وبسبب هذه المخاطر؛ تعتقد بعض المصادر أنه يجب حصول الموجِّه على تعويض مالي، مع الدخول في علاقة تعاقدية تعالج هذه المخاطر، وتشمل المدفوعات المالية المحتملة حقوق الملكية في المشروع، أو تقاسم الأرباح ،أو رسوم الأتعاب.

المستشارون

قد ترغب في التفكير في دور آخر، وهو أن تصبح استشاريًا، وهو منصب أكثر رسميّةً من منصب الموجِّه. بل يمكنك حتّى إنشاء شركة استشارية خاصة، تركِّز على رواد الأعمال، مثل: السوق المستهد، أو تحديد سوق مستهدف أضيق مثل شريحة داخل عالم ريادة الأعمال. وعند التفكير في بدء عمل استشاريٍّ خاص بك، فستتشابه عملية بدء عملك مع العمليّة الرّياديّة ذاتها. حيث سيكون عليك تحديد نقاط قوتك واهتماماتك، مع تحديد الاحتياجات الأخرى التي قد يقدّرها السوق المستهدف، بعدها طوِّر خطة عمل. يساهم العمل مثل مستشار في العودة إلى عالم ريادة الأعمال، ويوفِّر لك الاستمتاع بالمشاركة النشطة في المجالات التي تتفوَّق فيها، كما يعزز قيمتك المالية.

الأبطال

تُقدِّم بريطانيا جائزة بطل العام لريادة الأعمال، تقديرًا لأهمية الحصول على الدعم لبدء مشروع جديد، وعلى الرغم من كونها جائزةً محددةً بموقع جغرافي، إلا أنّها تَحثُّ على إدراك أهميّة الدّعم في دفع رائد الأعمال للنّجاح. لهذا تشارك 170 دولة في أسبوع ريادة الأعمال بين 16 و23 نوفمبر سنويًّا، كما تُبرِز دول أخرى، مثل الجزائر، روّاد الأعمال المبدعين، ومشاريعهم، إبرازًا كبيرًا على القنوات الوطنيّة، وتخصِّص لهذا فقرةً في مسار الأخبار اليوميّة.

تعمل شبكة أبطال الشّركات النّاشئة The Startup Champions Network في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، في بولدر، بكولورادو، وهي ذاتها شركة ناشئة تدعم وتربط رواد الأعمال الذين يبنون ويقودون التّحالفات التي توفِّر الموارد وتطوِّرها لروّاد الأعمال. حيث تبحث شبكة أبطال الشركات الناشئة عن الأشخاص الذين يملكون تاريخًا من دعم ريادة الأعمال والابتكار داخل مجتمعاتهم، ويعترفون بمهارات التعاون ويمثلّونها في شخصهم، ويستمتعون بمساعدة الآخرين، ويعملون جيّدًا مع الناس، ويتبنّون التواضع، ويميلون إلى النّشاط، ويركِّزون على الفرص.

بغضّ النظر عن اهتمامك بالانضمام إلى مجموعة أبطال رسمية، أو العمل منفردًا، فكونك بطلًا لتعزيز ومساعدة رائد أعمال آخر، يوفِّر لك النمو الشخصي، والرضا، ومكافأة المشاركة في مجتمع ريادة الأعمال. إذ تعكس العديد من الخصائص التي تطلبها شبكة أبطال الشرّكات النّاشئة الأبحاث المتعلِّقة بالقادة الفعالين، كما يوجد في معظم الدّول منظَّمات تدعم رواد الأعمال، بدءًا من تطوير خطة العمل، واتخاذ القرار، من خلال فرص ردّ الجميل إلى عالم ريادة الأعمال بأيّ صفة يرغب فيها الشخص. لذا خصِّص بضع الدقائق للبحث عن الفرص المتاحة في مجتمعك، وفكِّر في كيفية توافق مستقبلك مع هذه المنظَّمات.

تمنحك هذه الاختيارات بعض الأفكار حول ما قد ترغب في فعله الآن. فبعد حصادك لمشروعك، وبعد تذوّق الإثارة في مراحل بدئه، وتنميته، وحصاده. ستكون لديك مجموعة جديدة من الخيارات التي يجب مراعاتها من أن تصبح رائد أعمال متسلسلًا، أو إضافة قيمة إلى النجاحات المحتمَلة لرائد أعمال آخر، أو أن تصبح رائد أعمال اجتماعيًا.

توثيق الرحلة الريادية

الشكل 13.15: يوفِّر تسجيل الأفكار والنّشاطات فرصًا جديدةً للتعلّم. حفظ الحقوق: "Journaling"، من Vic/Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0

تَفكَّر في رحلة تعلم ريادة الأعمال والغدوّ رائد أعمال:

• ما هي المعرفة الجديدة التي اكتسبتها عن عالم ريادة الأعمال؟
• ما الذي تعلمته عن اهتماماتك في أن تصبح رائد أعمال؟

يساعد اكتشاف اهتمامك بمجالات محدَّدة، على إعلامك بفرص ريادة الأعمال المحتمَلة التي قد ترغب في متابعتها، وإعلامك بعمليات وإجراءات محدَّدة، بحيث يمكنك التفوُّق في مسعى ريادة الأعمال. ضع في حسبانك كيف يمكنك إضافة قيمة إلى فريق ريادة الأعمال بصفتك عضوًا في الفريق، أو بصفتك مرشدًا، أو مستشارًا، أو بطلًا؛ بينما تعكس اهتماماتك، وأهدافك، وشغفك، ورغباتك.

قوة التدوين

يدعم التأمّل النمو الشخصي من خلال تحديد الإجراءات التي نجحت بطريقة جيدة، والإجراءات التي لم تنجح كما هو مأمول. وقد تؤدّي مذكّرة مخصّصة لتسجيل الأفكار، والتجارب، والدروس المستفادة اليومية، إلى أفكار مبهرة، إلى جانب تحديد أنماط في التفكير، والسلوكيات التي قد يكون من المفيد التعرف عليها، من أجل النمو الشخصي، والنمو مثل رائد أعمال.

نادرًا ما يمتلك الناس في الحياة اليومية الوقت أو التدريب ليكونوا واعين بأفعالهم، ويعرفون كيفية تفاعلهم مع الآخرين، أو كيف يتصرَّفون في المواقف المتنوِّعة التي تواجههم. لذا فقد تؤدّي ممارسة التأمّل اليومية إلى تحسين قدرتك على أن تكون يقظًا طوال اليوم، وأن تنمو من خلال تأملاتك المدوَّنة.

الوعي هو "عيش اللّحظة"، وإدراك البيئة المحيطة، والوعي بالأشخاص من حولنا، مع الاستماع إلى اتصالاتهم، وفهم مدى تعقيد رسائلهم. حيث يحرِّكنا الوعي أو الإدراك من ردّ فعلنا على المواقف من منظورنا الشخصي، إلى وعيٍ أكثر موضوعية، وهو ما يشبه إلى حدّ ما مشاهدة حياتك كما لو كنت متفرّجًا. إذ يؤدّي هذا التغيير في المنظور إلى الابتعاد عن الاستجابة للمواقف، ونحو فهم أوضح، وغير متحيِّز، وفهم مركَّز للموقف، مع إدراك فروقه الدّقيقة. وكلّما طوّرنا ممارسة اليقظة الذهنية هاته، أصبحنا أمهر في إدراك عواطفنا وأنماطنا، ممّا يزوّدنا بخيارات إضافيّة حول كيفيّة الاستجابة. فبدلًا من التصرف بطريقة معتادة أو تفاعلية، يمكننا التفكير في الاستجابات قبل أن نتفاعل. إذ التفكير هو الخطوة الأولى في تطوير هذه المهارة.

خُذ بضع دقائق للتفكير في حياتك حتى هذه اللحظة. هل يمكنك تحديد المعالم، ونقاط القرار المهمة، وفهم سبب اتخاذك لهذه القرارات؟ التعوّد يوميًّا على كتابة أفكارك حول اليوم، والتحديات التي واجهتك، وكيف استجبت لكلٍّ منها، وتتبُّع ما سار بطريقة جيدة، وما لم يكن كذلك، هو عملية التأمّل. وبمرور الوقت، ستبدأ في رؤية أنماط في سلوكياتك. حيث يمنحك تحديد هذه الأنماط أو العادات، تحليلًا واضحًا حول طريقة تفكيرك، ومعالجتك للمعلومات، واتخاذ القرارات، والتفاعل معها. وحين تبدأ بملاحظة هذه الأنماط، سيمكنك تحليلها، وتحديد المفيد منها والضارّ. فتركِّز على الأوّل، وتَستبدِل بالثّاني أنماطًا أفضل، كما يمكنك تدوين الأنماط الجديدة التي تريد تطويرها مثل هدفٍ في دفتر يومياتك.

قد يبدو هذا النوع من نشاط كتابة اليوميات عملًا مزدحمًا، أو قد تعتقد أنه ليس لديك وقت للتأمّل. إذا كان هذا هو ما تشعر به، فحاول اتباع هذه النصيحة لمدة أسبوعين ثم أعِدِ النظر، أو أجرِ بحثًا بنفسك للعثور على مقالات تفنّد فائدة التأمّل. حيث ستجد عوض ذلك مجموعةً كبيرةً من الأبحاث التي تدعم التأمّل، وتذكر من فوائده:

• التعلم من الأخطاء.
• اكتشاف رؤى وأفكار جديدة.
• زيادة في السعادة والرضا عن الحياة والعلاقات.
• زيادة اليقظة الذِّهنية.
• زيادة فهم الذات مما يؤدّي إلى الشعور بمزيد من القوة لاختيار كيفية تفاعُل المرء مع العالم.
• الشعور بموقف القوة لا موقف الضحيّة.

أثر التأمل

لاحظت فرانشيسكا جينو وبرادلي ستاتس أربع فئات تعيق النجاح:

• التحيُّزات الّتي تجعل الناس يركزون كثيرًا على النجاح.
• اتخاذ الإجراءات بسرعة كبيرة جدًا.
• المبالغة في محاولة التأقلم.
• الاعتماد كثيرًا على الخبراء.

وتتمثل وجهة نظرهما في أنّ التركيز على العمل والنجاح قد يعيق تحقيق النجاح، أو حتى معرفة شكل النجاح. وقد حدَّد بحثهما التحديات المتعلِّقة بفئة التركيز على النجاح، إذ تشمل التحديات الثلاثة الأولى المتعلِّقة بالتحيز نحو النجاح bias toward success كلًّا من:

• الخوف من الفشل.
• العقلية الثابتة.
• الاعتماد المفرِط على الأداء السابق.

وهي موضوعات ناقشناها سابقًا كونها تُعَدّ عوائقًا أمام نجاح فريق ريادة الأعمال وإدراكِه الحاجة إلى التكيف.

أمّا في تحيّزات الإجراءات فقد حدّدا تحدّيين هما الإرهاق وقلة التأمّل. إذ يمنع الإرهاق رواد الأعمال من المساهمة بمستوى عالٍ -أو حتّى عاديّ- من الأداء. فيما يُقلّل الافتقار إلى التأمّل من الأداء بنسبة 20%.

وفي تحيّز المبالغة في محاولة التّأقلم، يذكران تحدّيين هما الاعتقاد بالحاجة إلى التأقلم أصلًا، وعدم الاعتماد على نقاط القوّة. إذ يتواجد الضغط لمماثلة الآخرين طوال حياتنا، فقد تعلمنا الوقوف في طابور لدخول الرّوضة، أو الملعب، أو المقهى حتّى، كما تعلّمنا رفع أيدينا لطرح سؤال أو تقديم إجابة. وهذه الممارسات الدّاعية إلى مشابهة الآخرين منطقيّة تمامًا في بعض المواقف، لكنّنا نحتاج أيضًا إلى الشعور بالراحة في اتباع مسار أو نهج مختلف لعيش حياتنا، وهنا يمكن للتأمّل أن يساعد رواد الأعمال في التعرف على الوقت الذي يشعرون فيه بالضغط للتأقلم مع الآخرين من خلال وعيٍ أقرب للأفكار والمشاعر الداخلية، إذ غالبًا ما يؤدّي الوعي المتزايد بأفكارنا ومشاعرنا إلى مزيد من الثقة في التعبير عن أفكارنا، كما يساهم اتباع هذه العملية أيضًا في التعرف على نقاط قوتك.

كما ذكرا بالنهاية تحدّيين أيضًا في التحيز تجاه الخبراء، وهما النظرة الضيّقة لمعنى الخبرة، وتحجيم مشاركة الموظَّفين في القرارات، إذ يمكن أن يؤدّي الاعتماد على الخبراء، إلى وضع يأخذ فيه رائد الأعمال معلوماته وقراراته من شخص قد يكون خبيرًا، لكنّه غير مدرك لتعقيدات المشروع وخصوصيّاته؛ كما قد يقدِّم هذا الخبير نصائحًا وأنماطًا نجحت في شركات أخرى، لكنّها قد لا تكون الأنسب لمشروع رائد الأعمال. بالإضافة إلى أنّ إشراك الموظّفين العاملين في الميدان في المناقشات واتّخاذ القرارات يزوِّد رائد الأعمال بوجهات نظر وأفكار متعدّدة تستحقّ التأمّل.

أثناء بناء عادة التأمّل في حياتك، وحتى داخل مشروعك، ضع في حسبانك كيف تؤطِّر التحديات المذكورة هنا تأملاتك.

• هل اتخذت قرارات لأنك أردت التأقلم؟
• هل لديك أنت وفريقك تعريف ضيق للخبرة؟
• هل أعطاك شخص ما فكرةً أساسيةً تجاهلت عنها لأنّ هذا الشخص لم يناسب صورتك مثل خبير أو شخص مطّلع؟
• هل تُشرِك الأشخاص المناسبين في المناقشات؟

توثيق رحلتك

مثل جزء من نشاطك التأمليّ، هناك فائدة أخرى تتمثل في توثيق رحلتك. فإذا كنت قد حددت فرصةً، أو بدأت في بناء مشروعك، فهذا هو الوقت المثالي للاحتفاظ بمفكّرة، وتوثيق رحلتك. إذ ستواجه كلّ يوم تحديات جديدة، وأفكارًا مثيرةً تزيد من التعلم والنمو. بحيث يوفر لك تتبُّع الأحداث اليومية خارطة طريق لاستخدامها في مشروعك التالي، أو دليلًا لبناء قاعدة معارفك في الانتقال إلى دور الموجِّه أو المستشار.

نحن نفترض أنّ الأفكار المهمّة واللّامعة ستبقى في أذهاننا، وأننا سنتذكرها بسهولة، لكنّنا في الواقع غالبًا ما ننسى هذه الأفكار. لذا يمكنك تسجيلها عبر تدوينها في مفكِّرة مع أنشطتك اليوميّة، وأفكارك المستقبليّة.

بهذا نكون قد تعرفنا على أبرز الخطوات الموالية لما بعد الانتهاء من مشروعك الأول كرائد أعمال، وكذا كيفية توثيق الرحلة الريادية. وبهذا نكون قد انهينا رحلتنا في سلسلة "ريادة الأعمال 101" والتي نتمنى أن تكون قد أفادتك للانطلاق أو تحسين التصرف في عالم الأعمال لإنجاح مشروعك.

ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: طلب المساعدة أو الدعم لمواجهة مشكلات المشروع
• العقلية الريادية لرائد الأعمال
• كيفية إطلاق مشروعك الخاص
• تمويل الأعمال الجديدة

لقد تعرفت على بعض التحديات في بدء المشروع وأنواع القرارات التي يجب على فريق ريادة الأعمال اتخاذها، بالإضافة إلى أهمية التعرُّف على مواجهتك مشكلة، أو شيئًا تجهله. حيث تكون مواجهة هذه المشكلات أسهل عندما تدرك أنّ طلب المساعدة يجب أن يكون جزءًا من العملية. ونظرًا للمجموعة الواسعة من المتغيِّرات التي ينطوي عليها بدء مشروع جديد، فليس من الممكن لرائد أعمال واحد الحصول على جميع الإجابات. لذا يُعَدّ طلب المساعدة قرارًا ذكيًا، فهو يتماشى مع إدراك مدى تعقيد بدء وإدارة المشروع.

أنواع المساعدة

لحسن الحظ، هناك العديد من أنواع المساعدة المتاحة في مجال ريادة الأعمال، بدءًا من شبكة الأشخاص الخاصة بك، والمجموعات المحلية والإقليمية والوطنية، وحتى الدولية، فهي جميعًا متاحة لمساعدتك في سبر أغوار ريادة الأعمال.

يبذل فريق ريادة الأعمال في الوضع المثالي، الاستقصاء اللاّزم في سعيهم للحصول على التمويل. وبالنسبة لرواد الأعمال الذين يسعون للحصول على التمويل من خلال مستثمِرين ملائكة، فالبحث حول ما يساهم به هؤلاء المستثمِرون -بخلاف أموالهم-، يسلّط الضّوء على أهميّة خبرة ومعرفة المستثمِر الملاك مثل مساهِم في نجاح المشروع. بينما يركِّز العديد من رواد الأعمال حصرًا، أو على الأقلّ تركيزًا أساسيًّا، على تلقّي الأموال لبدء المشروع؛ فلابدّ من اختيار المستثمِر الملاك الخبير بمجال الصّناعة، ونظام التّوزيع المناسب، والتقنية، والمنتج، والسّوق المستهدف، فكلّها أمور ضروريّة لنجاح المشروع.

لقد ناقشنا أهمية العثور على مستثمِر ملاك ذي خلفية وخبرة في مجال مشابِه لمشروعك، إذ لا يؤدّي العثور على المستثِمر الملائم إلى تلقِّي التمويل المطلوب فحسب، بل يوفِّر أيضًا الوصول إلى معرفة هذا الشخص، وإلى شبكته الشخصيّة. إذ يمتلك المستثمِر الملاك المعرفة المتعلِّقة بمجال عملك، والسوق المستهدف، وسلسلة التوريد، وقنوات التوزيع. كما قد يوفِّر فوق كلّ هذا، بفضل شبكة الشّخصية، متّسعًا لاكتساب الأفكار الرئيسية، وطلب المشورة، ومناقشة الأفكار أو الحلول التي تفيد المشروع.

الشبكة الأساسية الأخرى، هي شبكة فريق ريادة الأعمال. وهي تشمل الأزواج، وأفراد الأسرة، وشركاء العمل، والزملاء، والمعارف، والأصدقاء. حيث يمكن لهؤلاء الأشخاص تقديم الأفكار والمعرفة من مجموعة متنوِّعة من وجهات النظر والخلفيات، وكلّ ما يتطلّبه الأمر للاتصال والتواص للحصول على المساعدة، هو القدرة على بناء العلاقات، وإدراك أنّ طلب المساعدة يعكس النضج والحكمة.

عندما تدخل إلى شبكتك وتطلب المشورة، فكِّر في كلِّ شخص من منظور بناء علاقات طويل الأمد.

ضع في حسبانك كيف يمكنك ردّ الجميل في وقت لاحق إذا طُلِبت منك المساعدة، أو إعادة خبرتك إلى الأشخاص الذين تقصدهم للحصول على المساعدة. وأثناء عملك مع شبكتك، تتبَّع اسم الشخص، ومحادثتك، وأيّ التزامات تعهّدتما بها أثناء الاجتماع، فقد يكون الالتزام عبارة عن رسالة متابعة حول كيفية استخدامك للنصيحة، أو الرد على الطلب، أو إجراءًا ستفعله لشخص آخر. ويساعد إنشاء شبكة رسمية، أو نظام اتصال في تطوير هذه الشبكة إلى منظور بناء علاقات، طويل الأمد.

احرص عند طلب المشورة، على احترام وقت الشخص الآخر، وهذا يعني تحديد نوع المساعدة التي تريد طلبها من الشخص بالضبط. فهل تطلب تعريفك بشخص آخر داخل شبكة ذلك الشخص؟ أو نصيحةً حول حلّ مشكلة؟ أو الوصول إلى الموارد المادية؟ يُظهر أخذك لموعدْ مسبقًا احترامك للغير، كما هو الحال مع التحضير للاجتماع، وشرح كيفية استخدامك للنصيحة. تذكّر أن تشكر الشخص وتُطلِعه عمّا حدث من جرّاء استخدام النصيحة.

تشمل أنواع المساعدة التي يمكن تقديمها من خلال التواصل ما يلي:

• نصيحة أو معلومات.
• الوصول إلى شبكات الآخرين.
• الوصول إلى الموارد المالية.
• خدمات الأعمال، مثل: الدعم القانوني، أو المحاسبي، أو الإداري.
• الموارد المادية، مثل: الأرض، أو المباني، أو المعدّات.

من مصادر الدّعم المجانيّة الأخرى في الولايات المتّحدة الأمريكيّة مثلاً، نذكر مدرّبي دورات الأعمال، وملاّك الأعمال الآخرين، والمنظَّمات، مثل: سكور SCORE، والموارد الموجودة في إدارة الأعمال الصغيرة SBA. حيث تُقدِّم هاتان المنظّمتان مستشارين موجِّهين، وورشات عمل، ومساعدات أخرى لدعم نجاح الأعمال الصغيرة.

شاهد هذا المقطع من sba.gov الذي يشرح مختلف الخدمات التي تقدِّمها إدارة الأعمال الصغيرة للتعرف على الموارد اللازمة لدعم مشروعك.

تُقدِّم معظم الولايات في و.م.أ مساعدةً لبدء الأعمال التجارية الصغيرة، والتي يمكن العثور عليها، من خلال البحث في الإنترنت عن المساعدة التي ترعاها كلّ ولاية في بدء عمل تجاري. وبالإضافة إلى ذلك، فغالبًا ما تكون هناك مجموعات لقاء محلية، ومساعدة مدعومة من المجتمع لمساعدتك في بدء عملك. قد تجد أيضًا مجموعة دعم افتراضية تقدِّم المشورة من مجموعة متنوِّعة من أصحاب الأعمال المحتمَلين.

قد يوفِّر مصدر المساعدة المدفوع، الوقت والمال والهمّ عن فريق رواد الأعمال. وعند اختيار محامٍ، ابحث عن محامٍ لديه خبرة في المشاريع الريادية المشابِهة لك. تتضمَّن الموارد التي تساعدك في العثور على محامٍ مراجعة شبكتك، أو مستثمِرٍ ملاك للحصول على توصية، أو الاتصال بالفرع المحلي لنقابة المحامين الأمريكية، حيث تمتلك معظم الولايات دليلًا عبر الإنترنت للمحامين الأعضاء المحليين الذي يمكنك استخدامه للبحث عن محام يناسب احتياجات مشروعك. وبمجرد تحديد محامٍ، ابحث عن أفضل طريقة لدفع هذه الخدمات. تتضمن بعض الاحتمالات رسوم التجنيب الشهرية، أو الدفع مقابل خدمات معيَّنة، أو الدفع بالساعة مقابل العمل المنجَز.

وتشمل الخدمات المدفوعة الأخرى مجالات المحاسبة، وإعداد التقارير الضريبية، وإدارة الموارد البشرية.

يستغرق فتح وإدارة الأعمال التجارية وقتًا، لذا فقد يوفِّر عنك تعيين محاسب محترف مسؤولية إعداد البيانات المالية الشهرية، والتقارير الضريبية، بالإضافة إلى تزويدك بالوقت اللازم لتطوير مشروعك إلى مشروع تجاري ناجح.

تطوير نظام الدعم

قد يسعى بعض رواد الأعمال للعمل مع خدمةٍ حاضنة محلية. إذ توفِّر مجموعات المجتمع الحاضنة هذه موقعًا ماديًا لتوفير مساحة عمل، بالإضافة إلى فرصة للتفاعل مع مالكي وفِرق شركات ناشئة أخرى، كما يمكن لفرصة التواجد في مساحة مشترَكة مع رواد الأعمال الآخرين الملهمين أن تخلق الحماسة، وتشارك الأفكار، وفرصًا لمناقشة التحدّيات. كما يُحتَمل أن ينتج عنها تعاون بين مشروعك ومشروع آخر.

تقدم شركات، مثل: واي كومبينيتر Y Combinator في وادي السيليكون، وتيك ستارز Techstars في بولدر وكولورادو، مساعدةً فريدة لمشاريع الشّركات النّاشئة الجديدة (الشّكل 8.15)، وتُعَدّ هذه الأنواع من المؤسسات كيانات مسرِّعة تهدف إلى تسريع عدد محدَّد من المشاريع الجديدة، من خلال مشاركة المعلومات، والتمويل الأولي بحصة صغيرة، وإقامةأحداث عروض تقديم رسميّة للمستثمِرين. تصعّب عمليّة الاختيار قبول المشاريع في هذه المنظّمات، ولكن بمجرّد قبول مشروعك، فسيغدو أكثر مصداقيّةً، ناهيك عن ثروة الاتصالات والمعلومات الّتي ستتلقّاها طوال التّجربة.

الشكل 5.15: هذه التحيّزات المعروضة في الصّورة مناطق يمكنها المساهمة في فشل المشروع. وإدراك هذه التحيّزات يضمن عودة رائد الأعمال إلى الواقعيّة.

حفظ الحقوق: تعديل على Max Levchin speaks to Startup School من Robert Scoble/Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0

على الرغم من تقديم كلّ برنامج حضانة لمساعدة مختلفة، إلا أنّه يمكن تصنيفها عمومًا حسب أنواع الدعم المحتمَل توفٌّرها من خلال هذه البرامج. تُركِّز بعض الحاضنات على جزء واحد من الصناعة، أو شريحة واحدة من المواهب أو الاهتمام. فقد تكون هناك حاضنة مخصَّصة فقط للشركات الناشئة في مجال التسويق مثلًا، وهنا قد تساعد الحاضنة في تقديم الدعم في مجالات التسويق المختلفة، مثل: التسويق الرقمي، أو التسويق بين الشركات، أو التسويق العالمي، أو التسويق الرياضي، أو إنشاء مقاطع الفيديو، أو مجالات أخرى بما يتناسب مع موضوع التسويق.

وتتّبِع الحاضنات غالبًا اهتمامات المجتمع القائمة فيه، والموارد المتاحة لها، كما تملك بعض المجتمعات رؤيةً تسعى إليها، وعلى خُطاها تسير حاضناتها بما يتماشى أيضًا مع هذه الرؤية. فيما تُنشِئ مجتمعات أخرى حاضناتِ حول الموارد المتاحة، مثل: الوصول إلى مجموعات محدَّدة، وتلقّي الدّعم منها. يوضِّح الشّكل 9.15 مجموعةً متنوِّعًة من الأساليب المستخدمة في إنشاء الحاضنات. ويمكن دعم الحاضنة بمصدر أو اثنين من هذه المصادر، اعتمادًا على هدف الحاضِنة.

الشكل 9.15: هناك العديد من المساهمين المحتَملين في برامج حضانة الأعمال.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

أثناء بنائك لمجموعة الدعم الخاصة بك، قد ترغب في إنشاء مجموعة استشارية، وهي مجموعة رسمية من الأشخاص الذين يقدِّمون لك النصائح. وعند بناء مجموعتك الاستشارية، حدِّد الأشخاص الذين يُبدون اهتمامًا بمشروعك، وبفريقك. اختَر الأشخاص ذوي الخبرة المرتبِطة بمجال عملك، أو السوق المستهدف، أو نموذج عملك. واِسعَ أيضًا إلى تشكيل مجموعة متنوِّعة من الأشخاص الذين يمكنهم تقديم رؤى تعكس خلفيات ومعرفة مختلفة. يوفِّر لك هذا التنوع في الخبرة والمعرفة أكبر قدر من النصائح، مما يؤدّي إلى قرارك الصعب، ما هي النصيحة التي يجب اتباعها؟

تحديد النصيحة التي يجب اتباعها

بمجرد حصولك على المشورة من مجموعة متنوِّعة من المصادر، فكيف يمكنك تحديد التوصيات التي يجب اتباعها وأيها؟ يجب مراعاتها؟ وأيها تُستبعَد؟ من أساليب تحديد "النوعية مقابل الكمية"، وتقييم نوع واحد أولًا.

• المعلومات النوعية معلومات مفاهيميّة، ذات علاقة بالأفكار.
• أمّا المعلومات الكميّة فهي معلومات إحصائيّة، أو عدديّة.

ويمكن لرائد الأعمال في كلا المجالين، النّوعيّ والكميّ إنشاء مواد مرئيّة لتوضيح المعلومات ودعم التحليل واتخاذ القرار. ويسلِّط العصف الذهني، والخرائط الذهنية اللّذان ناقشناهما سابقًا، والموضَّحان في الشّكل 10.15 الضّوء على الأنواع المختلِفة من البيانات التي يمكنك العمل بها.

الشكل 10.15: تساهم كلٌّ من المعلومات الكميّة والنّوعيّة في اتّخاذا القرارات عبر الأفكار والأرقام.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

هناك أداتان أخريان لفرز النصائح، وهما طريقة دلفي Delphi method، وتقنية المجموعة الاسمية Nominal Group، حيث يوفِّر كلاهما منهجيةً منظمةً يمكن تطبيقها لتقييم الأفكار.

فأمّا في طريقة دلفي، فنضع الأسئلة المفتوحة واسعة النطاق، والمتعلِّقة بالقرار الجاري معالجته في استبيان، ونرسله إلى المشارِكين. وقد تُطلَب مدخَلات من مجموعتك الاستشارية، أو مجموعة أخرى مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالموضوع. وبمجرد ورود الردود، تُحدّث الأسئلة لتتماشى تماشيًا أفضل مع المجموعة الأولى من الرّدود. ثمّ تُكرّر العمليّة إلى أنّ تصل إلى فهم واضح لاستجابات المشاركين، لِتُنشِئ بعدها قائمةً بالخيارات الممكِنة، وتطلب من كلّ مشارك ترتيب الخيارات. يمكنك بناءً على هذه النتائج إمّا ضبط القائمة بإسقاط العناصر ذات الترتيب المنخفِض، أو تضييق الخيارات إلى خيارين أو ثلاثة خيارات إذا كانت النّتائج مُرضِية.

الشكل 5.15: تعمل طريقة دلفي على تكرار العمليّة إلى أن يتحدَّد اختيار بالإجماع.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

وأمّا تقنية المجموعة الاسمية فتجري في مجموعة. يُعرَض فيها على المشاركين سؤال أو موضوع، ويكتبون ردودهم أو أفكارهم على بطاقة، دون إعلانهم عنها. حيث يجمع مدير الجلسة البطاقات بعد انتهاء الجميع من الكتابة، ويقرؤها على المجموعة حتّى يتمكّن الجميع من الاطّلاع على مثدخَلات المشاركين. ثمّ يناقِش المشاركون كلّ الأفكار. وبعد ذلك، يكتبون ردودهم مرةً أخرى، وتتكرّر العمليّة إلى حين حصول اتّفاق على مجموعة قصيرة من الاختيارات. وعندها، يصوِّت المشاركون على ترتيبها لانتقاء اختيار واحد.

على الرغم من أنّ هذه التقنيات والأدوات تستغرق وقتًا، إلا أنّ عملية التفكير من خلال كلّ قرار وإجراءٍ محتمَل، يساعِد عقلك على التوقف مؤقّتًا للتفكير، والتنبيه إلى أهمية القرار. حيث يسمح لك أخذ قسط من الراحة في هذه المرحلة، بمعالجة المعلومات -ربما أثناء المشي أو أخذ استراحة الغداء- في مرحلة ما، كما قد تشعر فجأةً بمعرفة الإجابة الصحيحة.

يُعَدّ أخذ الوقت لتقييم المشكلة والتفكير بعمق فيها، وفي النصائح، والحلول الممكِنة، جزءًا مهمًا من عملية صنع القرار. ولا يقل أهميةً عن ذلك، أن تتوقف مؤقَّتًا، وتستغرق وقتًا لتحديد قرار غير تفاعلي تشعر بالراحة تجاهه، مع الأخذ في الحسبان أنّ القرار الذي تتخذه قد يكون فريدًا، فقد لا يكون القرار الفعليّ ضمن النّصيحة التي تُقدِّمها لك مجموعة الدعم. وبصفتك رائد الأعمال الذي يتمثل هدفه في نجاح المشروع، فأنت مسؤول في النهاية عن القرار، لذا فإن كانت النصيحة المقدَّمة لا تبدو صحيحة، فاتخذ القرار المناسب، وتأكَّد من إبلاغ فريقك بهذا القرار.

بهذا تكون قد تعرفت على موارد المساعدة، والفوائد المنجرّة عن طلب المساعدة، إلى جانب كيفية الموازنة بين الأدوات لتقرير النّصيحة الواجب اتّباعها.

ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: الخطوات الموالية للخروج من المشروع وتوثيق الرحلة الريادية
• المقال السابق: مواجهة تحديات المشروع باتخاذ قرارات صعبة
• إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات
• تحديات التنوع والاختلاف في المنظمات

إنَّ مجال تقنية المعلومات دائم التطوُّر، وبسبب حجم التغيير ووتيرته السريعة، بالتوازي مع نطاق الوصول الواسع لتقنية المعلومات، فقد بات صعبًا عزلُ مجال تقنية المعلومات عن التوجهات الحديثة السائدة، فخِلال الفترة الممتدة من وقت تأليف هذا الكتاب ولغاية قرائتك له، ستكون قد ظهرت توجهاتٌ جديدة، وستكون قدِ اختفت تلك التي بدا أنها مهمة في وقتٍ ما، ومن تلك التوجهات التي تعيد تشكيل مشهد تقنية المعلومات: التحقيقاتُ الجنائية الرقمية Digital Forensics، والقوة العاملة الموزَّعة Distributed Workforce، والاستخدام المتزايد للحوسبة الشبكية Grid Computing.

التحري السيبراني: طريقة جديدة لكشف المجرمين

ما الذي ساعد المحققين على رفع قضيةٍ ضد شركة إنرون Enron الأمريكية للطاقة، و ضد شركة ميرك Merck للأدوية بسبب عقار فيوكس Vioxx، وفي القبض على القاتل المتسلل دينيس ريدر Dennis Rader الملقّب بــ "بي تي كي BTK"؟ تمثّل الأدلة المأخوذة من حواسيب الأشخاص أو من شبكات المؤسسات، مثل صفحات الويب والصور والمستندات والبريد الإلكتروني- -جزءًا من علمٍ حديثٍ نسبيًا يُسمّى "علم التحقيق الجنائي الرقمي Digital Forensics حيث يحفظ التحقيقُ الجنائي الرقمي الأدلةَ الإلكترونية المستخدَمة في التحقيقات، عبر إنشاء نسخة متطابقة للقرص الصلب يمكن للمحقق البحث فيها بواسطة كلمات مفتاحية، أو نوع الملف، أو تاريخ الوصول، كما يشهد علم التحقيق الجنائي الرقمي تطورًا في مجالات مثل: الحوسبة السحابية Cloud Computing، وتقنية سلسلة الكُتَل Blockchain Technology. وهناك تقديراتٌ تشير إلى أنَّ نحوَ 3.9 مليون، من أصل 21 مليون من العملة الرقمية بيتكوين Bitcoin الأصلية- مفقودة في أقراص صلبة Hard Drives مُلقاةٍ في مكبات نفايات، وموجودة ضمن وحدات ذاكرة فلاشية (فلاش درايف) خلف مكاتب عمل قديمة.

ولكن التحري الرقمي -حاليًا- لا يقتصر على تطبيق القانون، فهناك شركاتٌ مثل وول مارت Walmart وتارجت Target، وأميريكان إكسبريس American Express، لديها فِرَقُ تحقيقاتٍ جنائية سرية ضمن مقراتها، ولكن، ماذا لو كنتَ في مدينة نيويورك وتريد الوصول إلى قرص صلب موجود في هونغ كونغ؟ هذا ممكن! إذ يستخدم اليوم حوالي 75 شركة من تلك المُدرَجة على قائمة مجلة فورتشن، المعروفة بـ "فورتشن 500 Fortune 500"- تقنية تتيح لها البحث في القرص الصلب عن بُعد عبر شبكاتها، ويتيح علمُ التحقيق الجنائي الرقمي ملاحقةَ الأشخاص الذين يسرقون بيانات الشركات والملكية الفكرية، وقد استعانت شركةُ تصميم رقائق شبه مُوَصِّلات Semiconductor Chip Designer، تُدعى برودكوم Broadcom -بالتحقيق الجنائي بواسطة الحاسوب للتحقيق مع موظفين سابقين لديها واعتقالهم، بسبب محاولتهم سرقة أسرارها التجارية فأثناء إجراء ذلك التحقيق، جمعتِ الشركةُ المذكورة رسائل بريد إلكتروني تُجرِّم الفاعلين، إلى جانب مستنداتٍ محذوفة، كانت كافية لتجهيز دليلٍ قوي تمكنت من الاستناد إليه؛ للمطالبة بتطبيق قانون الاحتيال والانتهاك الحاسوبي الفدرالي لعام 2013 2013 Federal Computer Fraud and Abuse Act، لمنع أولئك الموظفين من تأسيس شركة منافِسَة.

ولكن هناك سلبياتٍ تعتري امتلاكَ تلك الإمكانات المتقدمة، فلو وقعَ ذلك النوع من البرامج في أيدي المخترقين المحترفين، فسيتمكنون من الدخول إلى الشبكات المؤسسية بدون أي عوائق، ولن تعلم الشركةُ الضحيةُ بحدوث ذلك الاختراق فعلًا، وفي عصر الأفعال المؤسسية غير المشروعة، والمعتدين الجنسيين، والمحتوى الإباحي الحاسوبي، سيخبر القرصُ الصلب الخاص بحاسوبك المحققين بكل ما يريدون معرفته حول سلوكك واهتماماتك، الخيِّرَ منها والسيئ؛ إذًا، يعني التحري السيبراني أننا جميعًا أهدافٌ محتملة للتحقيق الجنائي الرقمي، وفي ضوء الأدلة الكثيرة حول عمليات سرقة الهوية التي تحصل، لم يعد للخصوصية الشخصية -التي كانت يومًا ما منيعة ضدّ التعرض لها- الحُرمةُ ذاتُها التي تمتعت بها في السابق.

القوة العاملة الموزعة

أغلقت شركةُ التأمين إيتنا Aetna ما يُقدَّر بـ 2.7 مليون قدم مربع من المساحة المكتبية الخاصة بها، فوفرت بذلك 78 مليون دولار، وتقدِّر شركةُ أمريكان إكسبريس American Express أنها وفَّرت ما بين 10 و 15 مليون دولار كل عام بفضل توسيع قوتها العاملة الموزَّعة Distributed Workforce. فهل يُشير ذلك إلى أنّ تلكما الشركتين كانتا واقعتين في مشكلة؟ لا، أبدًا. فبدلًا من الاحتفاظ بمكاتب باهظة الثمن في مواقع متعددة، أرسلتِ الشركتان المذكورتان الموظفين للعمل من المنزل، وتبنّت كل منهما نمطًا جديدًا خاصًا بالموظفين، وهو القوة العاملة الموزَّعة Distributed Workforce؛ إذ لا يمتلك هذا النمطُ من الموظفين مساحة مكتبية دائمة، ويعملون من المنزل أو أثناء وجودهم على الطريق، لقد مثَّل التحولُ نحوَ الموظفين الافتراضيين نجاحًا هائلًا، كما لا تقتصر فوائده بالنسبة للشركات على توفيرها نفقاتٍ مرتبطةً بموظفيها وبسواها من تكاليف ذات صلة، بل تمتد تلك الفوائد لتجعل أولىك الموظفين أكثر سعادةً وأعلى إنتاجية.

وليست شركتا إيتنا وأمريكان إكسبريس الوحيدتين اللتين تُقِرّانِ بفوائد القوة العاملة الموزَّعة، بل هناك شركات أخرى لديها القناعة ذاتُها، خصوصًا الشركات التي تعتمد على موظفي المعرفة، وتُقدِّر شركةُ وورك ديزاين كولابوريتف محدودة المسؤولية Work Design Collaborative LLC، ومقرّها مدينة بريسكوت Prescott بولاية أريزونا الأمريكية -أنّ 12% من الموظفين في الولايات المتحدة ينتمون إلى نمط العمال ذوي القوة العاملة الموزَّعة، وأنّ تلك النسبة قد ترتفع في المُدن إلى 15%. وتشير تقديراتٌ إلى أنّ نسبة أولئك العمال قد تصل إلى 40% على مدى العقد المُقبِل وذلك لأسباب عديدة، نذكر منها توفير الوقت والمسافة اللتين يتطلبهما الوصول إلى مكان العمل، وتكاليف الوقود المرتفعة، ووجود أدوات تواصل وتقنيات أفضل، وذلك كله يجعل من خيار القوة العاملة الموزعة جذّابًا للعديد من الموظفين الذين يفضلون مرونة العمل من المنزل وليس من المكاتب. فالموظفون حاليًا يستخدمون الإنترنت لإجراء لقاءاتٍ بتقنية مؤتمرات الفيديو، وللتعاون مع فِرَقِ الموظفين الأخرى عبر العالم، ومن سلبيات العمل من المنزل أنه عليك أن تكون متوفرًا للعمل على مدار الساعة، ولكن معظم الموظفين يجدون أن ذلك لا يُقاس بالمزايا التي يوفرها ذلك النوع من العمل.

وتكشف دراساتٌ إحصائية حديثة أن هناك حوالي 4 ملايين موظف أمريكي يعملون من المنزل نصف الوقت على الأقل. تستمر الشركاتُ من شتى الأحجام في توظيف الأشخاص للعمل عن بُعد، ومنها شركات أمازون Amazon وديل Dell وسيلز فورس Salesforce، وغيرها. ولدى شركة إنتل Intel برنامجُ عملٍ افتراضي ناجح بات ساىدًا بين العمال الذين لديهم أطفال. وتقول لاورا ديون Laura Dionne، وهي مديرة عملية تحويل سلسلة الإمداد لدى شركة إنتل: "تتيح التقنية للعمل عن بعد أن يغدوَ غير مرئيٍّ بصورة كاملة". وفي شركة بوينغ Boeing، يشترك آلاف الموظفين في برنامج العمل عن بعد، وهو برنامج كان له دورٌ حاسم في جذب موظفين أصغر سِنًّا والاحتفاظ بهم لدى شركة بوينغ، أما شركة صن ميكروسيستمز Sun Mycrosystems، فيعمل حوالي نصف موظفيها عن بعد، مما يوفر عليها نفقاتٍ عقارية تبلغ حوالي 300 مليون دولار، وهناك مزايا إضافية تستفيد منها تلك الشركة، تتمثل في إنتاجية أعلى يحققها أولئك العمّال، وإمكانية توظيف الأشخاص ذوي الموهبة والكفاءة الأفضل. يقول بيل مكغوان Bill McGowan؛ وهو نائب رئيس قسم الموارد البشرية في شركة صن ميكروسيستمز: "إن موظفينا الذين يعملون عن بُعد هم الأكثر سعادةً ورضا، كما أنّ معدلات تبديلهم وتركهم العمل هي الأقل بين موظفينا كافة". ويتابع بالقول: "هل أختار شخصًا ذا مستوى أداءٍ متوسط أجعله يقيم في منطقة خليج سان فرانسيسكو Bay Area، أم أوظف الشخص الأفضل في البلاد الراغب في العمل عن بُعد؟"

الحلول الفاعلة التي توفرها الحوسبة الشبكية والسحابية

كيف يمكن للشركات الصغيرة التي تحتاج من حين لآخر إلى تنفيذ مهام حسابية صعبة وواسعة النطاق -إيجادُ طريقة لأداء مشاريعها؟ يمكنها ذلك عبر الاستعانة بالحوسَبة الشبكية Grid Computing أو الحوسبة السحابية Cloud Computing، وتُسمّى -أيضًا- الحوسبة الخدمية Utility Computing أو حوسبة الند للند Peer-to-peer Computing، توفر تقنيةُ الحوسبة الشبكية والسحابية طريقة لتقسيم العمل إلى عدد من المهام الأصغر حجمًا، وتوزيعه على جهاز حاسوبٍ فائقٍ Supercomputer افتراضي مؤلفٍ من عدد من أجهزة الحاسوب الأصغر حجمًا، والمرتبطة بشبكة واحدة مشتركة، وينتج عن دمج آلاتٍ مكتبيةٍ عديدة قوةٌ حسابيةٌ تفوق سرعتُها تلك التي يوفرها الحاسوب الفائق، وتقوم الأجهزة والبرامج التي تشكل البنيةَ الأساسية بتجميع أجهزة الحاسوب والبرامج من مصادر متعددة، ودمجِها، للاستفادة من الطاقة غير المستخدَمة في الحواسيب المحمولة، والشبكات، المتوفرة. إذًا، توزِّعُ هذه الهيكلية المصادرَ الحسابية، ولكنها تحافظ على تحكُّم مركزيٍّ بالعملية ككل، ويعمل الخادم Server المركزي بوصفه قائدَ فريق ومراقبًا لحركة السير، أما خادم التجميع Cluster Server المتحكِّم، فيُقسّم المهمة إلى مهماتٍ فرعية، ويوزّع العمل على أجهزة الحاسوب التي على الشبكة الحوسبية Grid بواسطة قوة المعالجة الفائضة، ثم يدمج النتائج، ويكمُلُ بعدها إلى المهمة التالية لحين الانتهاء من العمل. وتُظهِر الصورة 13.9 كيفيةَ عمل كل من بنية الحوسبة الشبكية والسحابية، والاختلاف بين كل منهما.

الصورة 13.9: طريقة عمل الحوسبة الشبكية والحوسبة السحابية. (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايسRice، أوبن ستاك OpenStax).

ووفقًا للحوسبة الخدمية Utility Computing، يمكن لأي شركة -صغيرة كانت أم كبيرة- الوصول إلى البرنامج أو جهاز الحاسوب على أساس الحاجة إلى ذلك الوصول، ومن الفوائد المهمة للحوسبة السحابية Cloud Computing أنّها تتيح للشركات تحديث مخزوناتها تحديثًا آنيًّا عبر المؤسسة ككل. فمثلًا: افترِض أنّك تاجر تجزئة تبيع أجهزةً كهربائية منزلية، وأنه لديك منافذ بيع متعددة عبر منطقة الغرب الأوسط في الولايات المتحدة، فلو كان لديك أحد طرازات غسالة ملابس من ماركة ويرلبول Whirlpool في متجرك الواقع بمقاطعة دي موين Des Moines بولاية آيوا Iowa، وكان هناك بائع آخر يعمل لصالحك موجود ضمن موقع البيع المملوك لك، الواقع في مدينة شيكاغو، ويستطيع بيعَ ذلك الطراز من الغسالات هناك، فيمكن إنجاز البيع بسهولة كبيرة. إذًا، يمكن لذلك البائع إنجاز البيع، وإصدار تعليمات الشحن، وتحديث سجلات المخزونات آليًّا، كما ستُلبّى حاجةُ المستهلك الموجود في شيكاغو.

ومن بين الشركات التي توفر خدماتٍ حوسبة شبكية وسحابية وفق الحاجة: أمازون Amazon، و جوجل Google، و آي بي إم IBM، و سيلز فورس دوت كوم Salesforce.com، و أوراكل Oracle، و هوليت-باكارد Hewlett-Packard. وعلى الرغم من تشابه الحوسبة الشبكية والسحابية مع التعهيد Outsourcing (الاستعانة بمصادر خارجية)، ومعَ البرمجيات عند الطلب On-demand-software التي توفرها مزودات خدمة التطبيقات، إلا أن تلك الحوسبة تختلف في ناحيتين:

• يتحدد التسعير مع كل استخدام. أما بالنسبة للتعهيد، فالأسعار الواردة في العقد تكون ثابتة.
• الحوسبةُ السحابية والشبكية أوسع نطاقًا من البرمجياتِ المستضافة، إذ يشمل نوعا الحوسبة المذكوران، التجهيزاتِ الحاسوبيةَ والشبكية، بالإضافة إلى الخدمات.

تأتي الخدماتُ السحابية والشبكية بطريقةٍ موفِّرةً جدًا للنفقات، لتقديم طاقةِ حوسبةٍ للمشاريع المعقَّدة في نواحٍ مثل: أبحاث الطقس، والنمذجة المالية والطبية الحيوية، وبسبب وجود بنية الحوسبة الأساسية (أو التحتية) بصورة مسبقة، تكون التكلفة منخفضة جدًا، إذ تستفيد الخدماتُ السحابيةُ والشبكية من طاقة الحواسيب الإنتاجية التي تبقى غير مستخدمة لولا ذلك، وسيستمر الاهتمامُ المتزايد بتقنية الحوسبة الشبكية والسحابية في المساهمة بنموّ عالٍ.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Technology to Manage Information من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: حماية الحواسيب والمعلومات خلال العمل
• تطوير التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات
• الانتقال إلى الحوسبة السحابيّة
• تعلم الحوسبة السحابيّة: المتطلبات الأساسيّة، وكيف تصبح مهندس حوسبة سحابيّة

هل سبق لك أن فقدتَ ورقةً عَمِلْتَ عليها لأسابيع بسبب تعطُّل القرص الصلب على حاسوبك، أو لأنك حذفت الملف عن طريق الخطأ؟ لا بد أن حصول ذلك قد أغضبك، وأزعجك، وأشعرك بالإحباط، الآن ضاعِف تلك الورقة التي فقدتَ، وتلك المشاعر السيئة التي انتابتكَ، ضاعِفها مئاتٍ المرات كي تفهم لماذا على الشركات حمايةُ أجهزة الحاسوب الخاصة بها، وشبكاتها، والمعلوماتِ التي تنقلها وتخزّنها، من العديد من التهديدات المحتملة، فعلى سبيل المثال: تزداد بمعدلاتٍ مثيرة للقلق الاختراقاتُ الأمنية لأنظمة معلومات الشركات، وذلك من قبل مخترقين بشر، أو بواسطة نُسَخٍ إلكترونية، مثل الفيروسات ودودة الحاسوب Worms.

إنّ الاعتماد اللامنتهي على أجهزة الحاسوب يتطلب خططًا تُغطّي الخطأ البشري، والانقطاعات الكهربائية، وأعطال التجهيزات، والاختراق الإلكتروني، والهجمات الإرهابية، ومن أجل الصمود أمام الكوارث الطبيعية، مثل الحرائق الكبيرة، والفيضانات، والزلازل… تقوم العديد من الشركات بتنصيب أنظمة حاسوبية تتحمّلِ الأخطاء التي تصيبها، وليستِ الكوارثُ الأمرَ الوحيد المهدِّدَ للبيانات، إذ يمكن ببساطةٍ تسريبُ قدْرٍ كبير من البيانات السرية بمعظمها، وتدميرُها، بسهولة من قبل أي أحدٍ يعلم بوجود الحواسيب، إنّ الحفاظ على شبكاتك آمنةٍ من الوصول غيرِ المُصرَّحِ به، سواء من مصادر خارجية أم داخلية، يتطلب سياساتٍ أمنيةً، وتدابير تنفيذِ قانون رسمية الطابع، ويتطلب الانتشار الواسع للشبكات اللاسكلية وللأجهزة المحمولة مثل: اللابتوب، والأجهزة اللوحية، والهواتف الخلوية -والشبكات اللاسلكية- أنواعًا جديدة من الترتيبات الأمنية.

لقد زادتِ الشركاتُ من إنفاقها على التقنية لحماية بياناتها، والبنية التحتية لتقنية المعلومات، وذلك في ردة فعلٍ منها على المخاطر الأمنية المتصاعدة، وبالتوازي مع استعانتها بالأجهزة والبرمجيات المتخصصة، تحتاج الشركاتُ إلى وضع استراتيجياتٍ أمنيةٍ محددة، تمثلُّ منهجًا استباقيًا لمنع حصول مشاكل تقنية وأمنية، وقد تضمنت إحدى المقالات التي كتبها مؤخرًا أحدُ كبار موظفي المعرفة، تضمنت تعبيرًا عن الاستياء من النقص في السياسات الأمنية الأساسية؛ التي لا تطبقها الشركاتُ إلا بعد حصول اختراق للبيانات، أو أزمةٍ ما متعلقة بها.

مشاكل البيانات الأمنية

قد يكون الوصول غيرُ المصرَّح به إلى أنظمة الشركة الحاسوبية ذا تكلفة باهظة، ليس -فقط- من الناحية المالية، حيث تتوقع شركة جونيبر نتووركس Juniper Networks أن تأثيراتِ الجريمة السيبرانية (الإلكترونية) Cybercrime ستكلفُ الشركاتِ ما يزيد على 2 تريليون دولار في العام 2019، موازنةً بـ 450 مليون دولار -فقط- في العام 2001، وتتضمن أكثر فئات التهديدات تكلفةً دودةَ الحاسوب Worms، والفيروسات Viruses، وبرنامج حصان طروادة Trojan Horse (سنناقشه لاحقًا في سياق هذه الجزئية)؛ وسرقة جهاز الحاسوب، والاحتيال المالي؛ والدخول غير المُصرَّح به إلى الشبكة، ويتضمن تقرير شركة جونيبر نتووركس -أيضًا- أنَّ جميع الشركات في الولايات المتحدة الأمريكية تُبلِّغ عن مشكلة أمنية واحدة على الأقل، وأنَّ 20% تقريبًا من جميع تلك الشركات قد مرَّت بحوادث أمنية متعددة.

ومع الوقت، يبدو أنَّ المحتالين والمجرمين الإلكترونيين يغدون أكثر تَمَرُّسًا، ويجدون طُرُقًا جديدة للولوج إلى المواقع شديدة الأمان. يقول كريس كريستيانسن Chris Christiansen؛ وهو نائب رئيس شركة الأبحاث التقنية آي دي سي IDC: "بالتزامن مع اتجاه الشركات والمستهلكين نحو اقتصادٍ مرتبط بالشبكات والمعلومات، تتوفر مزيد من الفرص للمجرمين السيبرانيين لاستغلال نقاط الضعف في الشبكات وأجهزة الحاسوب"، وبينما كان المحتالون والمجرمون الإلكترونيون مخترقين (هاكرز) مبتدئين يعملون بمفردهم، فقد أصبح الجُدُد منهم أكثر احترافية، ويعملون -غالبًا- ضمن عصابات لارتكاب جرائم إلكترونية واسعة النطاق، من أجل الحصول على مكاسب مالية كبيرة. لقد عزز الإنترنت -حيثُ يختبئ المجرمون وراء شاشات حواسيبهم بأسماء وهمية- من المخاطر، ووسَّع من مجال فرص ارتكاب سرقة الهوية Identity Theft، وجرائم أخرى مشابهة؛ كما أنه من الصعب العثور على أولئك المجرمين الإلكترونيين، إذ لا يُقبَضُ سوى على أقل من 5% منهم.

الصورة 13.8: يتعرض أمن البيانات لهجوم مستمر، ففي العام 2017، نجح المجرمون السيبرانيون في اختراق شركة إكويفاكس Equifax، وهي واحدة من أكبر مكاتب الائتمان في الولايات المتحدة، وسرقوا بياناتٍ شخصية لأكثر من 145 مليون شخص، وحتى اليوم، تعد تلك الحادثة إحدى أسوأ عمليات اختراق البيانات في التاريخ، بسبب كمية البيانات الحساسة المسروقة، بما فيها أرقام الضمان الاجتماعي للزبائن. ما هو التأثير التي تُحدثه سرقة الهوية، وغيرُها من قضايا أمن المعلومات، على التواصل الشبكي والتجارة الإلكترونية على المستوى العالمي؟ (حقوق الصورة محفوظة لــ: بلوغتريبرونر Blogtrepreneur/ فليكر).

تتخذ الشركاتُ خطواتٍ تهدف إلى منع جرائم الحاسوب، المُكلِفة للشركة التي تتعرض لها، والمشكلات التي تسببها، وتندرج تلك الجرائم ضمن فئتين اثنتين، هما:

• الوصول غيرُ المُصرَّح به والانتهاكات الأمنية: واللذان يُمثِّلان مصدر القلق الأكبر لمديري تقنية المعلومات، سواءٌ أكان مصدرهما داخليًّا أم خارجيًّا، ويمكن للوصول غير المصرح به، وللانتهاكات الأمنية، التسبُّبُ بدمارٍ واسع لأنظمة الشركة، كما أنهما يضرِّان بالعلاقات مع المستهلكين، وقد يرتكب الموظفون -أيضًا- وصولًا غيرَ مُصرَّحٍ به، إذ يمكنهم نسخُ معلوماتٍ سرية حول مُنتَجٍ جديد وتقديمها للشركات المُنافِسة، أوِ استخدامُ أنظمة الشركة للنفع الشخصي الذي قد يُعيق تشغيلَ الأنظمة، كما يمكن للروابط الشبكية أن تُسهِّل وصولَ شخصٍ ما من خارج المؤسسة إلى أجهزة الحاسوب الخاصة بها.

ويتضمن أحدُ أحدث أشكال الجريمة السيبرانية (الإلكترونية) تنصيب برنامجٍ سري يرصد الضغطات على لوحة مفاتيح الحاسوب، وذلك عبر تحميلات البرامج، أو مرفقات رسائل البريد الإلكتروني، أوِ الملفات التي تجري مشاركتُها، ثم يقوم ذلك البرنامج السري بنسخ الضغطات على لوحة المفاتيح- التي تتضمن كلمات السر Passwords، ورموز التعريف الشخصية PINs، وسواها من معلومات شخصية، وذلك من مواقع إلكترونية محددة مثل: مواقع البنوك وبطاقات الائتمان، وبعدها يرسل البرنامجُ المذكور تلك المعلومات إلى السارقين.

• فيروسات الحاسوب Computer Viruses، ودودة الحاسوب Computer Worms، وبرنامج حصان طروادة Trojan Horse: تأتي الفيروسات والمشاكلُ الأمنية المرتبطة بها، مثل: دودة الحاسوب وبرنامج حصان طروادة، في أعلى قائمة التهديدات لأمانِ الأعمال التجارية والحواسيب الشخصية، ويُعرَفُ البرنامجُ الحاسوبي الذي يمكن له نسخَ نفسِه، والانتشار إلى برامج وأنظمةٍ حاسوبيةٍ أخرى، يُعرَف بــ "فيروس الحاسوب Computer Virus" الذي يستطيع تدمير محتويات القرص الصلب في الحاسوب أو إلحاقَ ضرر بالملفات، وهناك شكل آخر من التهديدات الأمنية للحواسيب يُسمّى دودة الحاسوب Worm، لأنها تنشر نفسها بطريقة آلية من جهاز حاسوب إلى آخر، وبعكس الفيروسات، لا تحتاج دودة الحاسوب إلى تكرار أو نسخ ذاتها إلى أنطمةٍ أخرى، بل يمكنها الوصول إليها من خلال نقاط الوصول الصالحة للدخول عبرها.

أما حصان طروادة Trojan Horse، فهو برنامج يبدو غير ضار، ومن مصادر مشروعة، ولكنه يخدع المستخدمين بجعلهم يُنصِّبونه على أجهزة حواسيبهم، وعندما يجري تشغيلُه، فإنه يتسبب بضرر لجهاز الحاسوب. فمثلًا: قد يدّعي برنامج حصان طروادة أنه يُخلِّصُ جهازَ الحاسوب من الفيروسات، ولكنه في الحقيقة يصيبها بالضرر.

وهناك أشكال أخرى لبرنامج حصان طروادة توفر "مدخلًا مخفيًّا" يتيح وصولًا غير موثّقٍ إلى جهاز الحاسوب وبدون معرفة المستخدِم، ولكن برنامج حصان طروادة لا يصيب الملفاتِ الأخرى، كما أنه لا يستنسخ ذاته. هذا، ويمكن لفيروسات الحاسوب التخفّي لأسابيع، أو شهور، أو حتى سنوات، قبل أن تبدأ في إلحاق ضرر بالمعلومات، ويمكن للفيروس الذي "يصيب" أحدَ أجهزة الحاسوب أو الشبكات الحاسوبية، الانتقال إلى حواسيب أخرى عبر مشاركة الأقراص، أو من خلال تنزيل ملفاتٍ من على الإنترنت، تحتوي على ذلك الفيروس الإلكتروني بهدف حماية جهاز الحاسوب من الضرر الذي تسببه الفيروسات، ويرصدُ برنامجُ مكافحة الفيروسات أجهزة الحاسوب رصدًا تلقائيًّا بحثًا عن الفيروسات، ثم يتخلص منها، ويُجري مطوّرو برنامج مكافحة الفيروسات تحديثاتٍ منتظمة عليه لحماية الحواسيب من الفيروسات التي أُنشئت حديثًا، وبالإضافة إلى ما سبق، فقد بات الخبراءُ أكثر مهارةً في تقفّي آثار صانعي الفيروسات الذين تطالُهم اتهاماتٌ جزائية.

• إلحاقُ الأذى المقصود بالتجهيزات أوِ المعلومات: على سبيل المثال: قد يُقدِمُ موظفٌ مُستاء في قسم المشتريات، على الدخول إلى نظام الحاسوب وحذف المعلومات الخاصة بالطلبات السابقة وبمستلزمات المخازن المستقبلية، وقد يؤدي هذا العمل التخريبي إلى إعاقة الإنتاج، ونظام الحسابات المدفوعة، بشكل مؤثر للغاية، ومن الصعب منعُ الأفعال النابعةِ من نيّاتٍ مُبيَّتةٍ لتدمير البيانات أو تغييرها، وعلى الشركات عملُ نسخٍ احتياطي للمعلومات الأكثر أهمية لتقليل آثار الضرر الناجم عن ذلك.
• رسائل البريد الإلكتروني غير المرغوب بها: قد تعتقد أنَّ تلك الرسائل هي مجرد مصدر للإزعاج، ولكنها تمثِّلُ تهديدًا أمنيًا للشركات -أيضًا- فالفيروسات تنتشر عبر مرفقات رسائل البريد الإلكتروني، التي يمكنها أن تقترن برسائل البريد الإلكتروني غير المرغوب بها تلك، وقد باتت تلك الرسائل -حاليًا- تُغرِقُ المدوَّناتِ، ورسائلَ التواصل الآني، ورسائل الهاتف المحمول النصّية، إلى جانب صناديق الوارد في البريد الإلكتروني، وتمثل رسائل البريد الإلكتروني غير المرغوب بها تهديداتٍ أخرى للشركات، منها: إنتاجيةٌ ضائعة ومصروفات ناجمة عن التعامُل معها، مثل: فتح الرسائل والبحث عن الرسائل المطلوبة التي تستبعدها فلاترُ رسائلَ خاصة غير مرغوب بها.
• قرصنة البرمجيات ووسائل الإعلام: حيث يُمثل استنساخُ برامج، وألعاب، وأفلام، محمية بموجب حقوق النشر من قبل أشخاص لم يدفعوا المال مقابل الحصول عليها - شكلًا آخر من أشكال الاستخدام غير المُصرَّح به، فالقرصنة الإلكترونية Piracy، وهي استخدام برنامجٍ ما دون شهادة تخوِّلُ فعل ذلك، حيث تحرم الشركة التي أنشأتِ البرنامج من عائداته المالية، وعادة ما تُلحِق بها خسائر فادحة، وتتضمن القرصنةُ صنعَ أقراصٍ مدمجة مزيفة للبيع، بالإضافة إلى النسخ الشخصي لإحدى البرمجيات لمشاركتها مع الأصدقاء.

يُمثِّلُ إنشاءُ سياساتٍ أمنية خاصة بالمعلوماتٍ الرسمية المكتوبة لوضع معايير تطبيق القانون، وإرساء أسسها -الخطوةَ الأولى في الاستراتيجية الأمنية للشركة، وللأسف، فقد كشفت دراسةٌ مسحية حديثة لمديري تقنية المعلومات التنفيذيين حول العالم، أن ما يزيد على ثلثيهم يتوقع حدوث هجومٍ سيبراني في المستقبل القريب. تقول ستيفاني إيوينغ Stephanie Ewing؛ وهي خبيرةٌ في مجال أمن المعلومات: "إن من شأن امتلاك عمليةٍ موثَّقة، ومُختَبَرة، تنظيمُ المواقف التي تسودها الفوضى، وإبقاءُ الجميع مُركِّزًا على حل أكثر المشاكل إلحاحًا". فبدون استراتيجيات أمنِ معلوماتٍ مُطبَّقة، تنفق الشركاتُ كثيرًا من الوقت والمال في التعامل مع الأزمات بعد وقوعها، ولا تُولي الوقايةَ من تلك الأزماتِ التركيزَ المطلوب.

وينبغي أن تحظى الخطط الأمنية بدعم الإدارة العليا، وأن يتبعَ ذلك اتخاذُ تدابير هدفها وضع تلك الخطط موضع التطبيق، ومن المهم القيام بمراجعةٍ دورية للسياساتِ الأمنية وذلك بسبب مرونة مجال تقنية المعلومات، الذي لا ينفكُّ يشهد تغييراتٍ مستمرة، وبينما يمكن التعامل مع بعض السياساتِ الأمنية بطريقة آلية عبر التدابير التقنية، تتضمن أخرى جوانب إدارية تتطلب تدخلًا بشريًّا لتنفيذها، ومن الأمثلة على تلك السياسات ذات الجوانب الإدارية: "على المستخدمين تغييرُ كلمات السر الخاصة بهم مرةً كل 90 يومًا"، و "يُحدِّثُ المستخدمون النهائيون البصماتِ الخاصة بالفيروس (التي تحدد معالِمَهُ) مرة كل أسبوع على الأقل"، ويأتي الجدول 13.4 على ذِكرِ أنواع التدابير الأمنية التي تستخدمها الشركات لحماية البيانات.

خمسة أوجه تثير المخاوف بشأن حماية البيانات

الجدول 13.4

ويمكن لمنع المشاكل المكلفة أن يكون ببساطةِ إجراء نسخٍ احتياطي منتظم للبرامج والبيانات، ويجب أن يكون لدى الشركات أنظمةٌ مفعَّلة تقوم بنسخٍ احتياطيٍّ تلقائيٍّ لبيانات الشركة نسخًا منتظمًا ويوميًّا، وأن تحتفظ بالنُسَخِ الاحتياطية في مكانٍ منفصل عن الذي أُخِذَت منه تلك النُّسَخ، كما على الموظفين إجراء نسخٍ احتياطي منتظم لما أنجزوه شخصيًا من عمل، ومن السياساتِ الأخرى الجيدة، الاحتفاظُ بقاعدة بياناتٍ حالية وكاملة لجميع الأجهزة والبرمجيات الخاصة بتقنية المعلومات، ولتفاصيل المستخدِم، وذلك بهدف تسهيل إدارة تراخيص البرمجيات، والتحديثات، وتشخيص المشاكل، ويمكن لفريق موظفي تقنية المعلومات الاستعانةُ بتقنية الوصول عن بعد للتحرّي عن المشاكل وإصلاحها، بالإضافة إلى تحديث البرامج والخدمات.

وعلى الشركات ألا تُغفلَ أبدًا العامل البشري في معادلة أمن البيانات، إذ إن أكثر الطرق شيوعًا في وصول شخصٍ غريب عن الشركة إلى أنظمتها، يجري عبر انتحاله صفة موظفٍ لديها، فيحصل في البداية على الاسم الكامل لذلك الموظف، وعلى اسم المستخدِم الخاص به، وذلك من رسالة بريد إلكتروني، ثم يتصل بمكتب المساعدة في الشركة لسؤالهم عن كلمة سر يتظاهر بأنه قد نَسِيَها، كما يمكن لأولئك المجرمين -أيضًا- الحصول على كلمات السر عبر رؤيتها مكتوبة بموجب ملاحظاتٍ مُرفَقة بطاولة المكتب أو بشاشة الحاسوب، أو باستخدام آلاتٍ يُبقيها الموظفون في حالة تسجيل دخول عند مغادرة مكاتبهم، أو نتيجة ترك أجهزة الحاسوب المحمولة التي تحتوي على معلوماتٍ حساسة بصورة غير مؤمَّنة في الأماكن العامة.

كما قد تمثل الأجهزة المحمولة مصدرًا لمخاطر أمنية، ومنها الحواسيب المحمولة باليد، ووحدات الذاكرة الفلاشية (فلاش درايف Flashdrive)، وسواها من أجهزة التخزين (ومن ضمنها الهواتف المحمولة)، وتُستخدَم تلك الأجهزة المحمولة غالبًا لتخزين بياناتٍ حساسة مثل: كلمات السر، والتفاصيل البنكية، والجداول الزمنية (التقويم)، كما يمكن للهواتف المحمولة -أيضًا- أن تنشر الفيروسات عندما يحمِّلُ أحد مستخدميها مستنداتٍ مصابة بالفيروس إلى أجهزة الحاسوب الخاصة بالشركة.

تخيَّلِ المشاكلَ التي قد تحدث في حال شاهدَ أحدُ الموظفين على هاتفٍ محمول، بندًا في الجدول الزمني (التقويم) حول اجتماعٍ بخصوص تسريح موظفين، أو في حال رأى شخصٌ غريب عن الشركة بندًا في الجدول الزمني، يتعلق باجتماعٍ بشأن الاندماج مع شركة إي بي سي ABC، أو لو أضاعَ أحدُ الموظفين وحدة ذاكرة فلاشيّةً (فلاش درايف) تحتوي على ملفاتٍ حول خطط التسويق الخاصة بمُنتَجٍ جديد، وفي هذا السياق فإن الجهات المُصنِّعةُ تستجيب لمخاوف مديري تقنية المعلومات، بشأن أمان المعلومات عبر إضافة كلماتِ سرّ وتعمية (تشفير) لذاكرات التخزين الفلاشية، كما أنه بوسع الشركات استخدام برنامج مراقبة لذاكرات التخزين تلك، تمنع الوصول غير المُصرَّح به على الحواسيب الشخصية والمحمولة.

ولدى الشركات طرقٌ عديدة لتجنُّبِ انهيارٍ متعلق بتقنية المعلومات، كما هو موضح في الشكل الآتي:

التدابير الرامية إلى حماية الموجودات الخاصة بتقنية المعلومات

• ضع خطةً وسياساتٍ شاملة تتضمن أجهزة محمولة وأخرى ثابتة.
• احمِ التجهيزات ذاتها بأشدّ التدابير المادية صرامةً.
• احمِ البيانات باستخدام تقنيةِ تعمية (تشفيرٍ) خاصة لتعمية (تشفير) المعلومات السرية، بحيث لا يمكن لغير المتلقّي فك تلك التعمية.
• أوقِفِ الوصولَ غير المرغوب فيه من الداخل والخارج بموجب أنظمة ترخيصٍ خاصة، ويمكن لتلك الأنظمة أن تكون بسيطة مثل: إدخال كلمات سر، أو معقدة مثل البصمات أو التعرُّف على الصوت.
• نصّب جدار ناريًا Firewall، وهو جهازٌ أو برنامج مصمم لمنع الوصول غير المسموح به من شبكةٍ خاصة أو إليها.
• راقب نشاط الشبكة عبر أنظمة كشف الاختراق، التي تعطي إشاراتٍ حول وصول محتمل غير مصرَّح به، وتوثِّق الأحداث المثيرة للريبة.
• قم بمراجعات دورية متعلقة بتقنية المعلومات لإنشاء كتيب (كتالوج) يضم جميع أجهزة التخزين المُرفَقة، بالإضافة إلى أجهزة الحاسوب.
• استخدم التقنية التي تراقب منافذ الأجهزة لكشف أي وصولٍ لأجهزة مرفَقة غير مصرَّحٍ لها، وإطفاء أيٍّ من تلك الأجهزة التي لا يجري قبولُها للاستخدام في العمل التجاري ضمن الشركة.
• درِّبِ الموظفين على تشخيص المشكلات مُسبَقًا، بدلًا من مجرد التعامل معها بعد وقوعها.
• اعقد جلساتِ تدريب موظفين منتظمة لتعليمهم الإجراءاتِ الأمنية الصحيحة، مثل: تسجيل الخروج من الشبكات عندما يتركون المكتب، ويذهبون لتناول الغداء، وتغيير كلمات السر من حين لآخر.
• تأكَّد من استخدام الموظفين كلماتِ سرٍّ معقولة، بطول ستة أحرف على الأقل، أو ثمانية أحرف والتي تمثل الخيار الأفضل، وتضمينها أرقامًا، وأحرفًا، وعلاماتِ ترقيم، كما ينبغي تجنُّب استخدام كلمات القاموس والمعلومات الشخصية في كلمات السر.
• أنشِئ قاعدةَ بياناتٍ تحتوي على معلوماتٍ مفيدة، وقسمًا للأسئلة الأكثر شيوعًا Frequently Asked Questions للموظفين بحيث يمكنهم حل المشاكل بأنفسهم.
• كرِّس جوَّ تواصلٍ سليمًا.

حافظ على سرية تقنية المعلومات: المخاوف المتعلقة بشأن الخصوصية

يمثلُ وجودُ خزائن كبرى تحتوي ملفاتٍ إلكترونية مليئة بالمعلومات الشخصية تهديدًا لخصوصيتنا، وحتى وقتٍ قريبٍ مضى، كانت تُخزَّنُ ملفاتُنا المالية، والطبية، والضريبية وغيرها، ضمن أنظمةٍ حاسوبيةٍ منفصلة، تُسهِّلُ الشبكاتُ الحاسوبيةُ تجميعَ تلك البيانات ضمن مستودعات بيانات، كما تبيعُ الشركاتُ المعلوماتِ التي تجمعُها عنك من مصادر مثل: بطاقات تسجيل الضمان، وسجّلات بطاقات الائتمان، والتسجيل في المواقع الإلكترونية، واستمارات المعلومات الشخصية المطلوبة للشراء عبر الإنترنت، وبطاقات الحسومات المستخدمة للشراء من متاجر البقالة، ويمكن للمسوِّقين عبر الهاتف جمعُ بياناتٍ من مصادر مختلفة لإنشاء ملفّاتِ تعريفٍ تفصيلية عن المستهلكين.

وقد ظهرت مخاوف إضافية حول الخصوصية بعد أحداث 11 سبتمبر عام 2001 في نيويورك، وحصولِ اخترقاتٍ أمنيةٍ كبيرة، وهو ما دفع حكومة الولايات المتحدة الأمريكية إلى البحث عن سبُل لتطوير جمع المعلومات الاستخبارية الداخلية، وتحليل التهديدات التي تراها إرهابية، داخل الأراضي الأمريكية، وتزيدُ تطبيقاتُ قواعد البيانات المتطورة التي تبحث عن أنماط مخفيّة ضمن مجموعة من البيانات، وهي عملية تسمى التنقيب في البيانات Data Mining- من إمكانية تعقُّبِ أنشطة الأفراد اليومية والتنبؤ بها، ويُبدي المُشرِّعون والناشطون في مجال الخصوصية قلقهم، من أنَّ برامج مثل ذلك البرنامج، ومثل تلك التي تتنصَّتُ إلكترونيًّا، قد تؤدي إلى رقابةٍ حكوميةٍ مُفرطة تمثل اعتداءً على خصوصية الأشخاص، والمخاطر أكبر بكثيرٍ من ذلك، فقد ينتج عنِ الأخطاء خلال التنقيب في البيانات من قبل الشركات استهدافٌ لمستهلكٍ ما بإعلانٍ غير مناسب، أما عندما تخطئُ الحكومة في تعقُّب أشخاصٍ تعدُّهم مجرمين إرهابيين، فقد يتسبب ذلك بضرر لا يمكن تصوُّره يصيب الشخص المستهدف بغير وجه حق.

وقد بات المستهلكون بشكل متزايد يكافحون لاستعادة السيطرة على البيانات الشخصية، وعلى كيفية استخدام تلك المعلومات، ويعمل المدافعون عن الخصوصية جاهدين لمنع بيع المعلومات التي تجمعُها الحكوماتُ والشركات. فعلى سبيل المثال: يريدون منعَ حكومات الولايات (في الولايات المتحدة) من بيع المعلومات الموجودة في رُخَص قيادة السيارات، ومنعَ المتاجر الكبيرة من جمع المعلومات التي تحصل عليها عندما يستخدمِ المُسوِّقون بطاقات الحسومات البلاستيكية ذات الرمز الشرطي (باركود) -من بيع تلك المعلومات، وبوسع الجهات المُعلِنة استهداف المستهلكين بالنسبة لبرامج تسويقية محددة، وذلك باستخدامها المعلومات المتعلقة بعاداتهم الشرائية.

يتجلى التحدي أمام الشركات في إيجادِ توازنٍ بين جمع المعلومات التي تحتاج إليها، وبين حماية حقوق المستهلكين الشخصية في الوقت ذاته، تتضمن معظمُ الاستمارات الخاصة بالتسجيل والضمان، التي تتضمن أسئلةً حول الدخل والاهتمامات، صندوقًا يمكن للمستهلكين وضع علامةٍ (✔) داخله تهدف إلى منع الشركات من بيع أسمائهم، كما تُصرِّح العديد من الشركات -حاليًا- ضمن سياساتِ الخصوصية الخاصة بها أنها لن تُسِيءَ استخدامَ المعلومات التي تجمعُها، وتتخذ الجهات الرقابيةُ إجراءاتٍ ضد الشركات التي تنتهك خصوصية المستهلكين.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Technology to Manage Information من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: التوجهات الحديثة في مجال تقنية المعلومات التي تحتاج الشركات إلى معرفتها
• المقال السابق: إدارة التقنية وتخطيطها في الشركات
• المهارات اللازمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات
• إدارة الموارد خلال دورة حياة المشروع

أنتجَ البشرُ خلال السنواتِ الثلاثين الأخيرة كَمًّا من البيانات يفوق ما أنتجوه خلال الخمسة الآلاف سنة الماضية مجتمعة، وذلك بفضل الحواسيب، وتقوم الشركاتُ اليوم باستثماراتٍ كبرى في مجال تقنية المعلومات، لمساعدتها في إدارة تلك الكمية الهائلة من البيانات، وفي تحويلها إلى معرفة، وإيصالها لمن هم بحاجة إليها، ولكن، في حالات عديدة، لم تجنِ الشركاتُ الثمراتِ المرجوّةَ من إنفاقها على البيانات، فكثيرًا ما يشتكي المديرون التنفيذييون رفيعو المستوى، من أنَّ الشركة تنفق كثيرًا دون الحصول على أداءٍ أو مردودٍ كافيَين من تلك الاستثمارات في مجال تقنية المعلومات، إذ لا علاقة لتلك الاستمارات باستراتيجية العمل التجاري، ويبدو أنَّ الشركة تشتري أحدث التقنيات لأجل التقنية بحدِّ ذاتها، كما أنَّ الاتصالات بين خبراء تقنية المعلومات IT ومستخدميها تتسم بالضغف.

استفد من تقنية المعلومات

ليست مهمةً سهلة أن تدير عملياتِ الشركة الخاصة بتقنية المعلومات على مستوى المؤسسة، وخصوصًا عندما تمتد تلك العملياتُ إلى مواقع جغرافية، وتطبيقات برمجية، وأنظمة متعددة، وعلى مديري تقنية المعلومات التعامل ليس فقط مع الأنظمة الموجودة ضمن الشركة، بل عليهم -أيضًا- الإشراف على الشبكات وأنواع التقنيات الأخرى، مثل: الهواتف المحمولة التي تتعامل مع التراسل عبر البريد الإلكتروني، والتي تؤمِّنُ الاتصالَ بين أعضاء فريق العمل، في المواقع الممتدة من البلدة المجاورة، وصولًا إلى أولئك العاملين في قارَّةٍ أخرى، وبالتوازي مع ذلك، يواجه مديرو تقنية المعلومات قيودًا زمنية وأخرى متعلقة بالميزانية، وهذا ما يُصعِّب من أداء عملهم.

وقد تجد الشركاتُ التي في طور النمو نفسَها ضمن هيكليةِ تقنية معلوماتٍ لامركزية، تتضمن عددًا من الأنظمة المنفصلة وتكرارًا للجهود، وتحتاج الشركات التي تريد دخول مجال التجارة الإلكترونية، إلى أنظمةٍ مَرِنة بما فيه الكفاية، لتتكيف مع هذه السوق المتغيرة، ويعد أمان التجهيزات أحد التحديات الأخرى الرئيسة، وهو ما سنتناوله لاحقًا في سياق هذا المقال.

ويتمثل الهدفُ في الإتيان بخطةٍ تقنيةٍ متكاملة وشاملة للشركة، بحيث تُوازِنُ بين تقييم العمل التجاري، وبين الخبرة التقنية، واستثمار التقنية، ويتطلب تخطيط تقنية المعلومات جهدًا مُنسَّقًا بين مديري الشركة التنفيذيين رفيعي المستوى، ومديري تقنية المعلومات، ومديري وحدات الأعمال، لوضع خطةٍ شاملة، وينبغي أن تأخذ تلك الخطةُ أهدافَ الشركة الاستراتيجيةِ بالحُسبان، وكيف ستساعد التقنية المناسِبة المديرين على تحقيق تلك الأهداف.

تعد إدارة التقنية وتخطيطُها أكثر من مجرد شراء تقنية جديدة، فالشركاتُ اليوم تُخفِّض ميزانية تقنية المعلومات لديها، بحيث أصبح مطلوبًا من المديرين القيام بالمزيد من الإنجازات وبميزانية أقل، وتطبق تلك الشركاتُ مشاريع تستغل استثمارها في التقنية التي تمتلكها سلفًا، فتجد بذلك طُرُقًا لتعزيز الفاعلية والاستفادة إلى أقصى حد.

إدارة موارد المعرفة

نتيجةً لانتشار المعلومات، فإننا نشهد -أيضًا- تحوُّلًا كبيرًا من إدارة المعلومات نحو نظرةٍ أوسع، تركَّز على إيجادِ فُرَصٍ وإتاحة قيمة الأصول الفكرية وليس المادية -فقط- وبينما تتضمن إدارةُ المعلومات Information Management جمعَ المعلومات، ومعالجتَها، وتركيزها، تُركِّزُ المهمةُ الأكثر صعوبة، وهي إدارةُ المعرفة Knowlegde Management، على البحث في المعرفة الجماعية للمؤسسة وجمعها، وتنظيمها، ومشاركتها، لتعزيز الإنتاجية، والابتكار، واكتساب ميزة تنافسية، وهناك بعض الشركات التي بات لديها منصبٌ جديد هو كبير موظفي المعرفة Chief Knowledge Officer لتولّي مهمة إدارة المعرفة.

تستخدمُ الشركاتُ أنظمة تقنية المعلومات الخاصة بها؛ لتسهيل المشاركة الفعلية للمعرفة، ولكنَّ الأجهزة والبرمجياتِ الأفضل ليست كل ما تحتاجه إدارة المعرفة، فإدارة المعرفة ليست مبنية على التقنية، بل هي ممارسةٌ خاصة بالأعمال التجارية تستخدم التقنية، فالتقنية بحد ذاتها لا تنشئ إدارةَ المعرفة، كما أنها ليستِ الحل بالنسبة لها، بل تُسهم التقنية بالأحرى في تسهيل إدارة المعرفة، ويدرك المديرون التنفيذييون ذوو مبادراتِ إدارة المعرفة الناجحة؛ أنها ليست مسألةَ شراء تطبيقِ برمجياتٍ ضخم يعمل بوصفه مخزنًا للبيانات، ويُنسِّق رأسَ مال الشركة الفكريّ، وترى نائب رئيس إدارة المعرفة لدى شركة الدواء الأمريكية بريستول-مايرز سكويب Bristol-Myers Squibb؛ وهي ميلندا بيكرستاف Melinda Bickerstaff- أنَّ أيَّ منهجٍ "للقيادة بواسطة التقنية" ما هو إلا طريقٌ نحو الفشل، وتقول: "ينبغي النظرُ إلى إدارة المعرفة بوصفها تقدم حلولًا لمشاكل الأعمال التجارية، وليس بوصفها مفهومًا مُجرَّدًا".

وتتطلب إدارة المعرفة الفاعلة نهجًا متعدد الاختصاصات، يُنسِّقُ كل جوانب المعرفة الخاصة بالمؤسسة، كما تستدعي تغييرًا كبيرًا في السلوك، بالإضافة إلى التقنية، لاستغلال قوة نُظُم المعرفة، وخصوصًا الإنترنت، ورأس المال البشري الخاص بالشركة، وتتمثل الخطوة الأولى في إنشاءِ ثقافة معرفية عبر الهيكلية المؤسسية، والمكافآت التي تُطوِّرُ طريقةَ عملٍ وتواصُلٍ تعاونيةً أكثر مرونةً. إنَّ نقل المؤسسة نحو إدارة المعرفة ليس بالمهمة السهلة، ولكنها تستحق بحقٍّ الجهدَ المبذول في سبيل ذلك فيما يخص إنشاءَ بيئةٍ أكثر تعاونيةً، وتقليلَ تكرار الجهد، وزيادة المعرفة المُشارَكة، هذا، ويمكن أن تكون المزايا كبيرةً من حيث النمو، والوقت، والمال.

وفي شركة بريستول-مايرز سكويب Bristol-Myers Squibb، وهي من كبرى شركات الأدوية، بدأت ميلندا بيكرستاف Melinda Bickerstaff تطبيق إدارة المعرفة عبر البحث عن مشاكل ذات صلة بالمعلومات بغرض حلِّها، مما يوفر الوقت والمال، أو أحدهما، بالنسبة للشركة. فعلى سبيل المثال: علمت بيكرستاف أنَّ عُلماء تلك الشركة كانوا يقضون حوالي 18% من وقتهم باحثين في قواعد بيانات متعددة؛ للعثور على براءاتِ اختراع وسواها من معلومات، وقد منحَ دمجُ قواعد البيانات ذات الصلة الباحثين، القدرةَ على تنفيذ عملياتِ بحثٍ أسرع، وهناك مشروعٌ أكثرُ تعقيدًا ينطوي على أفضل ممارسات فِرَق تطوير العقاقير، مع أفضل معدلاتِ موافقةٍ من قبل إدارة الغذاء والدواء في الولايات المتحدة FDA، بحيث يمكن للمجموعات الأخرى الاستفادة، وبدلًا من إرسال نماذج أوِ استماراتٍ قد تُستبعَد بسهولة، رتَّبَت بيكرستاف لإجراء مقابلاتٍ وجلساتٍ حول الدروس المُستفادة، وجرى بعدها تطويرُ المعلوماتِ إلى مقالات مثيرة للاهتمام بدلًا من مجرد تقارير مؤسسية جامدة.

تخطيط التقنية

توفِّرُ خطةٌ تقنيّةٌ جيدة للموظفين، الأدواتِ التي يحتاجون إليها لأداءِ أعمالهم بأعلى مستويات الكفاءة، وتتمثل الخطوة الأولى في تقييمٍ عام للاحتياجات، يعقِبُها ترتيبٌ للمشاريع والخيارات المحددة المتعلقة بالأجهزة والبرمجيات. ويعرِض العنصر الموالي بعضَ الأسئلة الرئيسة التي على مديري الأقسام وخبراء تقنية المعلومات طرحُها أثناء تخطيط عمليات شراء التقنية.

أسئلة تخطيط مشروع تقنية المعلومات

• ما هي الأهداف العامة للشركة؟
• ما المشاكل التي تريد الشركةُ حلَّها؟
• كيف يمكن للتقنية المساعدةُ في تحقيق هذه الأهداف وفي حل المشاكل؟
• ما هي أولوياتُ الشركة، بعيدة وقريبة الأمد، الخاصة بتقنية المعلومات؟
• ما هو نوع البنية التحتية التقنيّة (المركزية وغير المركزية) التي تُلبّي احتياجاتِ الشركة تلبية مثلى؟
• ما هي التقنيات التي تلبّي متطلباتِ الشركة؟
• هل هناك حاجة للأجهزة والبرمجيات الإضافية؟ وفي حال كان هناك حاجة لها، فهل سيجري دمجُها بأنظمة الشركة الموجودة؟
• هل يشملُ تصميمُ النظام وتطبيقه التغيراتِ في الأشخاص والعمليات، بالإضافة إلى التغيرات التقنية؟
• هل لديك الإمكانات ضمن الشركة لتفعيل التطبيقات المُقتَرحة، أم عليك الاستعانة بخبيرٍ خارجي؟

وبمجرد أن يحدد المديرون المشاريع المعقولة تجاريًّا، يغدو بوسعهم اختيارُ أفضل المنتجات بالنسبة لاحتياجات الشركة، وتتمثل الخطة الأخيرة في تقييم الفوائد المحتملة للتقنية من ناحية الكفاءة والفاعلية، ولإنجاح المشروع، عليك تقييم العمليات التجارية وإعادة هيكلتها، واختيار التقنية، وتطوير النظام وتطبيقه، وإدارة عمليات التغيير بحيث تلبي احتياجاتِ مؤسستك تلبية أمثل، ويُعدُّ تنصيبُ نظامِ تقنية معلوماتٍ جديدٍ على عملياتٍ تجارية غير ذات كفاءة مضيعةً للوقت والمال.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Technology to Manage Information من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: نظم المعلومات الإدارية
• المهارات اللازمة لإدارة التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات
• دعم المشاريع الصغيرة وريادة الأعمال الاجتماعية
• عملية التخطيط لتنفيذ الاستراتيجيات

لا ينتهي تقييم الموارد المطلوبة بمرحلة بدء التشغيل، فهذا نشاط أساسي يجب على صاحب العمل فعله طوال دورة حياة الشركة.

لقد فشل العديد من رواد الأعمال في إعادة تقييم تغيُّر احتياجاتهم مع ظهور تغيرات صناعية، أو تقنية، أو اقتصادية، أو سياسية، أو اجتماعية في السوق، إذ قد يؤدي غياب تقييم الاحتياجات التشغيلية في الوقت المناسب، إلى حدوث صراعات تجارية أو حتى الفشل، حيث يحتاج أصحاب الأعمال إلى المشاركة في البحث المستمر، ومراقبة البيئة الخارجية، والتأكُّد من قدرتهم على الاستجابة بسهولة للظروف المتغيرة.

عندما دخلت شركة بيرتشبوكس Birchbox سوق مبيعات مستحضرات التجميل لأول مرة من خلال نموذج عمل مبتكَر، تمكّن المؤسِّسون من تمويل شركتهم الناشئة، من خلال أصحاب رأس المال الاستثماري الذين رأوها فرصةً عظيمةً للاستفادة من نموذج جديد لبيع مستحضرات التجميل. وبعد أن كانت تعمل في مجال الأعمال لفترة من الوقت، نمت بيرتشبوكس ليس فقط في العملاء والموظَّفين، ولكن أيضًا في المنافسين. وقد عانت الشركة مع التدفق النقدي، حيث طوَّرت قاعدة عملائها، وكافحت للحفاظ على ربح جيِّد بسبب هوامشها الضيقة من بيع سلع العلامات التجارية الأخرى. وبعد الحديث عن بيع الشركة إلى كيو في سي QVC، أو وولمارت Walmart، باعت بيرتشبوكس ملكيتها لمستثمر داخليٍّ قدَّم المال للشركة لمواصلة ابتكار منتجاتها وعملياتها الرقمية، وإضافة المزيد من شركاء مستحضرات التجميل.

كما نرى من مثال بيرتشبوكس، تتأثر العمليات التجارية بعوامل داخلية مختلفة، مثل: الزيادات في قاعدة العملاء، ونمو الموظفين؛ وكذلك التغيرات في احتياجات التسويق والعوامل الخارجية، والتي تشمل المنافسة الشرسة التي قد تَحُدّ من إنتاجية المشروع، وتؤثِّر على الميزة التنافسية، أو تَحُدُّ من وصولها إلى الموارد الرئيسية. ففي حالة بيرتشبوكس مثلًا، كان التدفق النقدي ضروريًا لابتكارات المنتجات وتغييرات التسويق الرقمي لمجابهة المنافسة.

لمواجهة بعض هذه العراقيل، يمكن تشكيل التبعيات مع الآخرين في شبكة من المؤسَّسات، فقد يساعد هذا في التحايل على تأثير العوامل الخارجية، مثل: زيادة المنافسة في السوق الخاصة بها، والقدرة المحدودة على الحصول على ائتمان للموارد الرأسمالية، ونقص المواد الخام اللازمة لإنتاج السلع، أو الموارد البشرية لتلبية مستويات الطلب والإنتاج.

تعتمد العديد من الشركات في صناعة معيَّنة مثلًا، على نفس المشترين، أو البائعين، أو المواد الخام، أو الموارد البيئية الأخرى. ويفترض نموذج نظرية تبعية الموارد Resources Dependence Theory -واختصارًا RDT-، أنّ تشكيل شبكات، مثل: عمليات الدمج، والتكامل العمودي، والمشاريع المشتركة، أو الانخراط في أنشطة سياسية مشترَكة، قد يساعد في التخفيف من التبعيات بين المجموعات الأعضاء.

تحدث الاندماجات عندما يكون لشركتين نفس الهدف المحدَّد، حيث تنشِئان عقدًا لتصبحا شركةً واحدة، بهدف مشترك عادةً، وهو كسب عملاء جدد، أو زيادة حصة السوق، أو تحسين القوة الشرائية، أو الوصول إلى أسواق جديدة.

تستحوذ الشركة في التكامل العمودي، على أعضاء من سلسلة التوريد الخاصة بها، مما يساعد على تحسين عمليات تسليم المخزون، وخفض التكاليف، وقد يخنق المنافسة أيضًا.

قد يكون المشروع المشترك أقل ضررًا على الشركات المعنيّة، حيث يحتفظ كلذٌ منها بهويته، وفرق إدارته أثناء تجميع أصوله لخلق التآزر من خلال مشروع جديد، أو المشاركة في الأنشطة السياسية. وتُعَدّ القدرة على التحكم في البيئة الخارجية من خلال هذه التحالفات، أمرًا ضروريًا لمساعدة الشركات الصغيرة في تحقيق النمو والاستدامة.

في حالة بيرتشبوكس مثلًا، قد يكون هناك وقت يمكن فيه دمج علامة تجارية لمستحضرات التجميل مع بيرتشبوكس لإنشاء خط جديد من المنتجات، كما يمكن لبيرتشبوكس الاستحواذ على إحدى علامات مستحضرات التجميل الخاصة بها في التكامل العمودي. ولكن في السنوات الأخيرة، ظهرت ترتيبات تعاونية لمساعدة الشركات الصغيرة على تقاسم الموارد تعاونيًّا على أساس المصلحة المشتركة والثقة.

تُعَدّ الزراعة المدعومة من المجتمع مثلًا، طريقةً شائعةً للمزارعين لاكتساب قوة بيع من خلال جهودهم المشتركة، وفي مثالٍ آخر، قد يلجأ المزارعون إلى الطائرات التجارية بدون طيار (درونز)، للمساعدة في تقييم جدوى محاصيلهم، وتحسين استخدامهم للأسمدة، والريّ والموارد الأخرى، كما تطوّر الأمر لتظهر شركات استشارية لتقديم خدمات المراقبة هذه، على الرغم من القيود التي تفرضها إدارة الطيران الفيدرالية FAA على الطائرات التجارية بدون طيار. وقد ساعدتهم هذه المصالح المشتركة على الضغط على مكتب المزارع والجمعيات التجارية الأخرى لتسريع تصاريح FAA لهذا النوع من الاستخدام التجاري.

الموارد اللازمة على أساس دورة الحياة

يحتاج رواد الأعمال إلى تحديد احتياجاتهم من الموارد، والتخطيط لها (الجدول 6.14)، وتحديد التكاليف لجميع مراحل دورة حياة المشروع -كما هو موضَّح في الشّكل 14.15-، إذ يساعِد تقييم تكلفة المؤسسة في كلّ مرحلة لكلٍّ من السلعة والخدمات، رائد الأعمال على تقييم جدواها .

الشكل 13.14: على رواد الأعمال ومالكي المشاريع التخطيط لاحتياجات الموارد، والتمويل الُمرافق لها عبر جميع مراحل دورة حياة المشروع.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

مرحلة بدء التشغيل

تُعَدّ مرحلة بدء التشغيل وقتًا مثيرًا واستكشافيًا لرائد الأعمال. ففي هذه المرحلة، تُحدِّد المشاريع هويتها، وتزيد من قاعدة عملائها، كما تتعلم المزيد عن السوق المستهدَف، وأفضل طريقة لخدمته، وكيفية تطوير المنتجات التي تلبّي الطلب، وكيفية توظيف الأشخاص الذين سيحقِّقون كلّ ذلك.

غالبًا ما تكون الموارد شحيحةً في هذا الوقت، وقد يلجأ رائد الأعمال إلى التشغيل الذاتي لإبقاء التكاليف منخفضة، وهذا يعني إمكانية عمله من المنزل لتوفير الإيجار والمرافق، كما قد يوظِّف شخصًا واحدًا بدوام جزئي، إلى جانب إمكانية إنشاء المنتَج على قطعة واحدة من المعدّات بحيث تُنتَج على نطاق صغير. عند تطوير المنتج لأول مرة، ستكون هناك أيضًا تكاليف يجب مراعاتها، من تكاليف المواد الخام، والإنتاج، والتعبِئة، والموظَّفين. وهذا ما يُعرف عمومًا بتكلفة البضائع المباعة.

يعاد استثمار أيّ إيرادات مبيعات على الفور في الأعمال التجارية، بهدف تطوير دورة من النمو. وقد يتخلى رائد الأعمال في هذه المرحلة عن راتبه أثناء بدء العمل، كما قد يلعب أكثر من دور للحفاظ على سيرورة العمل بدل تعيين موظَّفين آخرين.

تُعَدّ المجالس الاستشارية أمرًا بالغ الأهمية خلال هذه المرحلة، ذلك أنها تُقدِّم المعلومات الحالية لإعلام رواد الأعمال بالتوجهات، أو التغييرات، أو التعديلات التنظيمية داخل الصناعة التي قد تؤثِّر على مؤسَّستهم. فالمجلس الاستشاري advisory board هو مجموعة من الأشخاص المطّلعين الّذين يساعدون المنظَّمة في اتخاذ قرارات إستراتيجية حول الأعمال وقضاياها، دون أن يكون لديهم سلطة التصويت أو اتخاذ أيّ قرارات قانونية.

يُعَدّ الوصول إلى جهات الاتصال الرئيسية، وشبكات المهنيين، والموارد العامة، أمرًا أساسيًا للحصول على مجموعة أدوات عصرية، يمكن من خلالها استخلاص المعلومات لدراسة عملية صنع القرار وإدارة الموارد.

مرحلة النمو

سيكون عمر المشروع خلال مرحلة النمو بضعة سنوات فقط، ما يعني اكتسابه لهويته، إذ ستكون قاعدة عملائه قد نمت، وتسارعت المبيعات، كما ستكون هناك حاجة لمزيد من الموارد للحفاظ على هذا النمو. وقد تأخذ احتياجات الموارد شكلًا نقديا للاستثمار في معدّات جديدة، أو مواد جديدة، أو مزيد من التسويق، أو موظذَفين جدد؛ كما قد تكون هناك حاجة إلى معدّات إضافية للمساعدة في إنتاج أكبر، أو ربما يكون الموقع الحالي صغيرًا جدًا بحيث لا يمكن توسيع الإنتاج فيه على نطاق أكبر، و لا لاستقبال العملاء، والترحيب بالضيوف، لذلك قد يلزم إنشاء مبنى جديد؛ كما قد تكون هناك حاجة أيضًا إلى المزيد من المواد لإنشاء المزيد من المنتجات بسبب زيادة الطلب، إلى جانب حاجة المشاريع أحيانًا إلى إدارة أكبر للتوسّع، وذلك لمواكبة عمليات تنسيق الجهود بين الإنتاج الأكبر، والموارد البشرية المتزايدة، والتّسويق المتنامي.

قد يحتاج رائد الأعمال، خلال مرحلة النمو، إلى تغيير إستراتيجية التسويق، أو الإعلان، أو الإنتاج، أو حتى التعبئة،_ والتغليف لمواكبة الطلب.

مرحلة النضج

في مرحلة النضج، يكون المنتج قد أشبع السوق وقد تكون هناك بدائل منخفضة التكلفة، لهذا يتعيّن على رائد الأعمال التعامل مع المنافسة في ظِلّ انخفاض مستوى المبيعات، وصراع المزيد من الشركات للحصول على أموال العملاء، إذ سيصبح إنفاق الموارد على العلامات التجارية في هذه المرحلة أمرًا مهمًا للغاية، حيث يتوفَّر للعملاء العديد من الخيارات، كما أنّ وجود صورة حسنة السمعة متفرِّدة، بالإضافة إلى علامة تجارية تلهم الولاء، ستساعد على جذب العملاء.

مع تغيُّر الاحتياجات المصاحِبة للنمو، يجب على رائد الأعمال إعادة النظر في الموارد، وتحسين كيفية استخدامها، وتحديد الكفاءات التي يمكن اكتسابها من خلال الاحتفاظ بموارد معيَّنة، وتعهيد الأخرى. والتعهيد Outsourcing هو الاستعانة بشركة خارجية أو طرف ثالث لأداء مهمة، أو وظيفة، أو عملية معيَّنة، أو لتصنيع البضائع. يُعَدّ هذا الأمر شائعًا في الموارد البشرية، حيث تُعهِّد العديد من الشركات قوَّتها العاملة لتقليل التكاليف، والتركيز على الاحتفاظ بالمهام التي تتفوَّق فيها.

فإذا كنت شركة تسويق رقمية على سبيل المثال، ولديك العديد من مشاريع تصميم الويب التي تعمل عليها، فقد يساعدك التعهيد في تجاوز بعض المهام الأكثر صعوبة في عملية التصميم أو البرمجة، وتمريرها إلى شركة أخرى، بينما تركِّز شركتك على خطوات العملية الّتي تتميّز فيها وتتفوّق. وبالمثل، قد تسعى شركة أخرى إلى استخدام موارد شركتك إذا رأت أنّ شركتك تتمتع بكفاءة أكبر في مهام محددة.

مرحلة الانحدار / إعادة البعث

إذا عزمت خلال مرحلة تراجع النشاط التجاري على إعادة بعثه فعليك أخذ الموارد في الحسبان. لقد مرّت معظم الشركات التي استمرت لسنوات عديدة في مجال الأعمال بهذه الدورة عدّة مرات، وتمكّنت من إعادة اختراع نفسها، فتمكنت المخابز الصغيرة، وسلاسل الملابس، ومصنِّعو السيارات، من العودة داخل الصناعات التي يسهل الفشل فيها بسبب تراجعها، كما وصلت العديد من شركات التقنية، مثل آبل Apple ونينتدنو Nintendo وبولارويد Polaroid إلى مرحلة الانحدار، لكنّ قدرتها على التحوّل سمحت لها بإعادة بعث ذاتها.

ملخص الموارد لكل مرحلة من مراحل العمل

الجدول 6.14

الموارد البشرية

عندما تبدأ رحلتك الريادية، ستدرك أنه لا يمكنك فعل كلّ شيء بمفردك، إذ ستحتاج إلى أشخاص للمساعدة، فقد تحتاج في البداية إلى مساعدة مكتبية، أو مساعدة في الإنتاج، وربما يكفيك عندها موظَّفون بدوام جزئي. ولكن مع تقدُّمك، ستدرك حاجتك إلى فهم أكثر تطورًا لكيفية بناء قوة عاملة ماهرة.

الموارد البشرية Human resources هي الأشخاص اللازمون لدعم النمو الحالي والمستقبلي للمشروع، ومساعدة الشركة على زيادة الإنتاج، وتوفير الخدمات، إلى جانب المساعدة في المهام الإدارية المطلوبة لتشغيل الأعمال. إذ يضيف الموظَّفون قيمةً إلى المؤسَّسة من حيث مساعدتهم على تحقيق الإيرادات. يُعَدّ وجود الموظَّفين المناسبين عمليةً مستمرةً، ويجب أن يكون لها إجراءات مطبَّقة، حيث تبدأ بوضع خطة موجَّهة لتوظيف الأشخاص ذوي المهارات التي تتناسب مع احتياجات مشروعك، كما يمكن لمالك الأعمال الصغيرة بالإضافة إلى التوظيف، أن يفكِّر في الحصول على مساعدة الموارد البشرية من خلال الشركات الشريكة، والتعهيد، وحتّى المستشارين الخارجيّين الّذين ليسوا موظَّفين فعليين في الشركة، ولكنهم يقدِّمون الدعم أو الخدمات المتخصِّصة لها.

أولاً، يُعَدّ اكتشاف سبب احتياجك للمساعدة خطوةً مهمةً في تقييم احتياجات الشركة، إذ سيحتاج رواد الأعمال عادةً إلى نوع من المساعدة بدوام جزئي في إدارة مكتب، أو تصنيع مُنتَج، أو إنتاج خدمة. كما يجب أن تكون الحاجة والنتيجة أكبر من تكلفة توظيف شخص ما. حيث يضمن هذا التقييم أنّ الإيرادات الحالية قد تغطّي إضافة أجر شخص آخر، فقد تحتاج مثلًا إلى توظيف مساعِدٍ بدوام جزئي يكلِّف من 15 ألف دولار إلى 30 ألف دولار في السنة، فإذا كان الحصول على هذا المساعد بدوام جزئي يحرِّرك لبيع منتج بقيمة 50 ألف دولار، فالأمر يستحق توظيف هذا الشخص من الناحية المالية. كما أنك لو عيّنت مندوب مبيعات بمبلغ يتراوح بين 40 ألف دولار و 50 ألف دولار سنويًا، بما في ذلك المزايا، وباع 100 ألف دولار سنويًا من أجلك، فتوظيفه هنا يُعَدّ منطقيًا لأنه يحقِّق أرباحًا. ضع في حسبانك أنّ العديد من رواد الأعمال يبدؤون بمساعدين افتراضيين، أو محاسبين، أو مصمِّمين، أو مطوري ويب، أو مديرين، قد يختلفون في السعر، ويعملون فقط عندما تحتاجهم. يتيح لك استخدام مواقع مثل مستقل توظيف مستقلِّين لتغطية جزء من عملك، وهذا يمكّنك من الوصول إلى مئات الخيارات للعثور على مورد يناسبك، بتكاليف أقلّ غالبًا من تعيين شخص ما في فريق العمل.

بمجرد إثبات أنّ تعيين موظَّفين جدد هو حاجة واختيار مالي ذكي، فأنت بحاجة إلى إنشاء وصف وظيفي لجذب المرشَّحين المناسبين، وهذا يحتوي على بيان بمهام الموظَّف ومسؤولياته، والعمليات المطلوبة، والنتائج المرجوة، كما سيشمل أيضًا معايير كيفية إنجاز العمل، والبيئة، والساعات، والمهارات والخبرة اللازمة لأداء جيد.

استعدادًا لتحديد احتياجات التوظيف الخاصة بك، وإنشاء توصيف وظيفي، ستوجِّهك الخطوات الآتية بشأن الموضوعات والقرارات التي يجب مراعاتها.

الخطوة 1: تحديد احتياجات الموارد

يُعَدّ فهمك لاحتياجات شركتك من حيث وظائف العمل، هو الخطوة الأولى لتعيين الموظَّفين. فقد يساعد تحديد العمل الواجب إنجازه به بناءً على إستراتيجيات شركتك، في توجيه احتياجات عملك، فإذا كنت مستشارًا تجاريًا وتحتاج إلى مساعدة في إدارة المكتب مثلًا، فيمكنك إنشاء قائمة بجميع احتياجات إدارة المكتب. وقد يشمل ذلك الرد على الهواتف، وجدولة المواعيد، واستقبال العملاء، ونسخ الوثائق، ودفع الفواتير، وشراء المواد اللازمة.

ستحتاج أيضًا إلى تحديد ميزانتيك، وما إذا كنت بحاجة إلى أشخاص بدوام كامل، أو بدوام جزئي، ليساعدك ذلك على توضيح أولوياتك في التّوظيف. كما قد يساعد إعداد قائمة بالمهام أو الأهداف الخاصة بالعمل، وتقدير الوقت المستغرق لإنهائها في اتخاذ قرار بتعيين شخص بدوام جزئي أو بدوام كامل.

ضع في حسبانك أنّ الاحتياجات قد تتغير، لذلك حتى عند وضعك لخطة، فمن الممكن اختلاف التنفيذ، لذا قد تحتاج إلى إجراء تغييرات، من خلال تحديد تكاليفك وفوائد هذه التكاليف. حيث يمكنك معرفة عدد الأشخاص الذين يمكنك جلبهم لتحقيق الأهداف المحدَّدة في خطة عملك، أو خطة تسويقك. وإذا كانت خطتك تدعو إلى الحصول على مبيعات بقيمة 100 ألف دولار في السنة الأولى مثلًا، فقد ترغب في تعيين موظَّف واحد بدوام جزئي بمبلغ 25 ألف دولار، وهذا سيساعدك في تحقيق هذا الهدف، وإذا كان هدفك هو تحقيق مبيعات تزيد عن مليون دولار، فقد تحتاج على الأرجح إلى المزيد من الموظَّفين.

يُعَدّ اكتشاف المهارات والخبرات المطلوبة في فريقك، نقطة انطلاق جيدة لتطوير الوصف الوظيفي، وتحديد الرواتب والمزايا التي ستقدِّمها. وبمجرد تعيين الأوصاف الخاصة بك ونشرها، سواءً عبر الإنترنت، أو في معرض الوظائف، أو في إحدى الصحف، ستنهال عليك الطلبات، وإذا كانت صناعتك تتطلب خبرة ومهارات أكثر تعقيدًا، فقد يكون الخيار الأفضل هو تعيين وكالة توظيف.

الخطوة الثانية: وظف فريقا

قد يكون تعيين فريق من الموظَّفين مهمةً شاقة، ولكن إذا ركَّزت أولاً على فهم احتياجات عملك، ومقدار الوقت المطلوب لأداء هذه المهام، فستكون هذه الخطوة أسهل كثيرًا (الشّكل 14.14). يتضمن إعداد الوصف الوظيفي، واتخاذ قرار بشأن الراتب والمزايا المناسبة، ثمّ نشرها على مواقع الوظائف المختلفة، مثل: موقع إنديد Indeed.com، أو كارير بيلدر careerbuilder.com، أو مانستر Monster.com، وأيّ بوابة وظائف قد تكون مهمةً للوصول إلى الأشخاص المؤهَّلين.

يمكن أيضًا الاستعانة بالشبكات المهنية، سواءً على الإنترنت، مثل: لينكدن LikedIn، أو المجموعات المحلية، مثل: غرفة التجارة، ولا نُغفِل ذكر مركز الخرِّيجين في جامعتك المحلية الّذي قد يصبح مكانًا للتواصل مع المرشَّحين المؤهَّلين. هذا وتُعَدّ مدارس التقنية، أو المدارس التجارية، مصادرًا ممتازة للعثور على عمال مَهرَة يبحثون عن أول وظيفة بدوام كامل بعد الحصول على شهادة أو ترخيص.

الشكل 14.14: تعيين الموظَّفين المناسبين في شركتك يضمن أن يساعدوك على بدئها وتطويرها.

حفظ الحقوق: job interview hiring hand shake من Tumisu/Pixabay تحت ترخيص CC0

بمجرد النشر، يجب أن تُقرِّر مدة الإعلان عن الوظيفة. ضع في حسبانك أيضًا أنّ عملية المقابلة قد تستغرق بضعة أيام أو أسابيع أو أشهر، اعتمادًا على عدد الأشخاص الذين توظِّفهم. إذا كنت راضيًا عن العملية، فعليك اختيار الموظَّفين المقبولين، وإبلاغهم بقرارك. ولكن قبل أن تقدّم عرضًا، قد ترغب في إجراء فحص حول تاريخهم، ثمّ تقديم عرض العمل، والترحيب بهم في فريقك. ويجب أن يكون إجراء عمليات التحقُّق من الخلفية، بما في ذلك الفحوصات الإجرامية، إجراءً روتينيًا في عملية التوظيف، فلا ينبغي أبدًا تقديم عرض عمل رسميّ حتى استلام نتائج الفحوصات ومراجعتها.

الخطوة 3: أنشئ دليل الموظف

إذا كنت تبدأ نشاطك التجاري من البداية بدون مبيعات، فمن المحتمل أنك ستحتاج فقط إلى شخص أو شخصين بدوام جزئي لمساعدتك في عملك. لهذا لن تحتاج وقتها إلى كتيّب الموظَّف. لكن بعد نموّك، وتشغيل عشرة موظَّفين فأكثر، فعندها سيكون عليك إنشاء مجموعة من السياسات والقواعد ليتّبعها جميع الموظَّفين. كما يمكنك أيضًا إنشاء هذا الكتيِّب في بداية عملك، وهو عبارة عن خارطة طريق تتضمّن قواعدًا حول كيفية التصرف على أساس ممثِّلين عن الشركة، وتوقُّعات الملابس، والساعات المطلوبة للعمل، والآداب المناسبة، والامتثال القانوني والتنظيمي للموظَّفين بدوام كامل أو جزئي، والعقوبات المتعلِّقة بخرق هذه القواعد. تحتاج معظم الشركات اليوم أيضًا إلى وضع سياسات حول استخدام وسائل التواصل الاجتماعي، والبيانات المنشورة عبرها. كما يمكن إدراج أية مزايا، مثل: الإجازة المكتسَبة، والإجازة مدفوعة الأجر، والإجازة الشخصية، وخصومات الأسعار للموظَّفين وأفراد أُسرهم. يُعَدّ وجود سياسات مكتوبة في كتيّب واتباعها موفِّرًا للكثير من الوقت والحماية من النزاعات مع الموظَّفين.

الخطوة 4: تأمين المتعاقدين المستقلين إذا لزم الأمر

قد يكون البحث في بعض الأحيان خارج نطاق عملك للحصول على المساعدة، فكرةً جيدةً أثناء بناء أو تنمية مشروعك. ويُعَدّ المتعاقدون المستقلون Independent contractors، هم الأشخاص الذين يقدِّمون العمل دون أن يكونوا جزءًا من كشوف المرتبات في الشركة التي يتعاقدون معها. حيث قد يؤدّون عملاً مشابهًا للموظَّفين، لكنهم ليسوا موظَّفين في الشركة. لذلك لا يتعيّن على الشركة دفع مزايا أو حجب الضرائب. ومع ذلك يحدّد هؤلاء العمال وقتهم الخاص للعمل، كما يمكنهم القدوم والذهاب حسب حاجتهم، واستخدام معدّاتهم الخاصة لإكمال المهام المعيّنة، ويمكنهم أداء العمل بطريقتهم الخاصة. وقد ترغب في استشارة خبير محاسبة في المسائل الضريبية قبل بدء العمل مع متعاقدين مستقلّين.

الخطوة الخامسة: تحديد الفوائد

عند تصميم منصب وتوظيف أشخاص، هناك أمر آخر مهم يجب فعله أيضًا، وهو خطة المزايا التي ستقدِّمها، حيث تشمل المزايا المشتركة المساهمة في تكاليف التأمين الصحي أو توفيرها، ووقت الإجازة المدفوعة والأيام المرضية، وإتاحة التقاعد، والتأمين، إلى جانب إمكانية رغبتك في تقديم خيارات الأسهم لتزويد الموظَّفين بجزء من عملك، وإغرائهم للعمل في شركة يمتلكونها. تخضع كلّ من هذه المزايا للوائح حكومية. لهذا يُعَدّ طلب المشورة من المتخصِّصين بشأن هذه القضايا في غاية الأهمية. يمكنك زيارة موقع مجتمع إدارة الموارد البشرية للاطلاع على أمثلة عن المزايا، وكيفية تحقيقها:

بمجرد انخراط الموظَّفين، تبدأ عملية مستمرّة من التدريب والترقية والإدارة. مع تطوير علاقات معهم لضمان نجاح الشركة. وعند تقييم الموارد البشرية، قد تحتاج إلى التفكير في الأسئلة التالية:

• هل مستويات المهارة التي أحتاجها متوفِّرة في المنطقة التي أخطِّط للعمل فيها؟
• ما هو الأجر السائد للموارد البشرية التي أحتاجها؟
• ما المبلغ الذي يمكنني دفعه للموظَّفين في هذه المرحلة من عملي؟
• هل المتعاقدون المستقلون هم الخيار الأفضل أم أنّ الموظَّفين أنسب؟
• هل سأحتاج إلى تقديم تدريب رسمي مستمر، مع الاحتفاظ بشهادات أو تراخيص للموظَّفين؟ أم تُراهم مسؤولين عن هذا بأنفسهم؟
• كيف يمكنني التنافس مع الأعمال الأخرى لجذب المواهب التي أحتاجها؟
• هل سأحتاج إلى تقديم مزايا مثل الإجازة، أو خطط التقاعد، أو التأمين الصحي، أو التأمين على الحياة؟

موارد التعليم والدعم والإرشاد

يجب على رواد الأعمال أن يكونوا على دراية بالموارد اللازمة لتشغيل الأعمال التجارية بالتّأكيد. ولكن فوق هذا، عليهم أيضًا إدراك الموارد اللازمة لدعمهم في دورهم الصعب المتمثِّل في كونهم رواد أعمال. ويُعَدّ التعلم والاستشارة المستمران، دعامتان أساسيتان عندما يُسأل رواد الأعمال عن الموضوعات التي يحتاجون إليها لمعرفة المزيد عنها، فعند بدء أعمالهم التجارية وتنميتها، فغالبًا ما يطلبون المزيد من الدعم التعليمي في الإدارة، والقيادة، والتواصل، والتعليم المالي، والتسويق.

يُعَد الكثير من المالكين خبراءً في حرفتهم، ولكنهم لا يعرفون كيفية إدارة الأعمال التجارية نفسها، لذا فيجب أن يأخذوا دورات أو يحصلوا على شهادات لاكتساب معرفة "كيفية إدارة الأعمال". تقدِّم الغرف التجارية المحلية، وغيرها من المنظمات دورات تدريبية، وورشات عمل، وبرامج تعليمية في التسويق، والتواصل، والإدارة، والقيادة. وتشمل الاحتياجات الأخرى كلًّا من التمويل، والمحاسبة، واستخدام البرامج.

لدى إدارة الشركات الصغيرة الأمريكية مركز تعليمي، حيث يمكن لأصحاب الأعمال التعرُّف على العديد من الموضوعات: من كيفية كتابة خطة عمل، إلى المتطلبات القانونية، وخيارات التمويل التي تنطبق على مشروعهم، ومن بين الموضوعات المهمة التي يتناولونها نجد التسويق الرقمي، وهو تدريب يحتاجه معظم رواد الأعمال في هذا العصر. يُعَدّ مركز تطوير الأعمال الصغيرة وسكور منظَّمتان تقدِّمان أيضًا عددًا لا يُحصى من ورشات العمل بدون تكلفة، أو مقابل رسوم رمزية للغاية.

على الرغم من أنّ بعض رواد الأعمال حاصلون على درجات علمية في الأعمال، وبعضهم حاصل على درجات علمية متقدِّمة، إلا أنهم لا يزالون بحاجة إلى مواكبة التوجُّهات والتغيُّرات في صناعتهم، حيث يجب عليهم تثقيف أنفسهم باستمرار من خلال أنواع مختلفة من البحث، وعبر حضور المؤتمرات، والبرامج المتاحة من خلال الغرف والشبكات التنظيمية الأخرى. قد يكون يُعَدّ الاشتراك في إحدى الصحف الصناعية الكبرى، أو المجلات التجارية مفيدًا للغاية، وهناك اتجاه شائع آخر يتمثّل في بدء رواد الأعمال للعمل في صناعة أعمالهم لاكتساب المهارات والمعرفة اللازمة قبل الشروع في رحلتهم. فإذا كنت ترغب في فتح عمل تجاري للتسويق الرقمي مثلًا، فقد تكتسب أولًا بعض الخبرة من خلال العمل في شركة تسويق رقمي قبل افتتاح النشاط التجاري.

أن تكون رائد أعمال ليس بالمهمة السهلة، إذ يتطلب الأمر ساعات عديدة لبدء الأعمال التجارية وتنميتها، ناهيك عن الضغوطات اليومية من التحديات التي تنشأ من التفاعلات مع الموظَّفين، والعملاء، والموِّردين. لهذا يجب أن يكون لدى رواد الأعمال ذوي الأداء العالي نظام دعم جيد لمساعدتهم على التغلب على التوتّر المنجرّ عن امتلاك شركة.

من المهم وجود أصدقاء وأفراد من العائلة داعمين للمشروع، لأنّ هؤلاء هم الأشخاص الذين يثق بهم المالك في القضايا الشخصية والعملية على أساس يومي، ويُعَدّ دعمهم هو مفتاح نجاح رائد الأعمال، حيث يستمعون، ويفهمون إحباطات العمل، كما قد يساعدون أيضًا في العمل نفسه. كما يحتاج رائد الأعمال على نفس المنوال، إلى قضاء بعض الوقت مع الأصدقاء والعائلة لتحقيق التوازن بين العمل والحياة.

يُعَدّ وجود موجِّهين أو مرشِدين مرّوا بمشكلات مماثلة، ومتاحين للاستماع، وتقديم المنشورة ميزةً كبيرةً لرواد الأعمال، إذ يعمل الموجِّهون على أساس مستشارين للعمل، وهم مهتمون فعليًّا، كما يسعدون بمساعدة صاحب العمل، فقد واجه معظمهم تحديات مماثلة، ولديهم معرفة كبيرة، وشغف بالصناعة التي يعملون فيها.

قد تكون سكور شبكةً قويةً للعثور على مرشد، فهذا البرنامج هو شريك لإدارة الشركات الصغيرة الأمريكية SBA، حيث يوفر التعليم المجاني والموجِّهين لأصحاب الأعمال. تُعَدّ دورين جريفز مثالًا لمرشدة تسويق في شمال شرق ولاية ميسيسيبي، حيث تشعر أنها ليست فقط مرشدة للمتدرِّبين، ولكنها نظام دعم وصديق مقرَّب، حيث يشاركون معها قصصهم الشخصية عن النضال والقيم العائلية وأحلام العمل. وتقول أنّها تشعر أنّها محظوظة لامتلاكها القدرة على مساعدتهم.

بهذا تكون قد تعرفنا على كيف يمكن لنظرية تبعيّة الموارد أن تساعد في نمو المشروع إلى جانب فهم احتياجات الموارد عبر دورة حياة المشروع، إلى جانب التعرف على وصف الخطوات الأساسية في تأمين الموارد البشرية، وفهم أهمية الموارد التعليمية والشخصية لصاحب المشروع.

ترجمة وبتصرف للفصل Fundamentals of Resource Planning من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيفية إطلاق مشروعك الخاص
• المقال السابق: استخدام إطار العمل بيست PEST لتقييم احتياجات الموارد
• المنتج وتصنيفه ودورة الحياة التي يمر بها
• التخطيط للمنتج واستراتيجيات الدخول إلى السوق