مبادئ الإدارة سياسة التوظيف: إعداد المؤسسة للمستقبل


هيفاء علي

لقد تناولنا بعض المجالات المهمة التي ينبغي أن يُركِّز عليها متخصِّصو الموارد البشرية لكي يتأكَّدوا من أنَّ الموظفين يؤدّون أدوارهم جيِّدًا ويحصلون على مكافآت عادلة مقابل الجهود التي يبذلونها، لكننا لم نتطرق بعد إلى كيفية اختيار هؤلاء الموظفين؛ فمن هم الأفراد الذين سنوظِّفهم؟ وما هي المهارات المطلوبة من الموظفين في الوقت الحالي وفي المستقبل؟ أين سنبحث عن هؤلاء الموظفين؟ ما هي أفضل الاستراتيجيات المُتّبعة في التوظيف؟ إنَّ استقطاب المواهب (talent acquisition) هو مجال من مجالات إدارة الموارد البشرية، وهو يُحدِّد الاستراتيجية المتعلِّقة باختيار الموظفين وتهيئتهم وتوظيفهم، ويساعد المؤسسة على خوض «حرب المواهب» خلال الأوقات الجيِّدة والصعبة.

التوظيف واستقطاب المواهب

يُعدُّ توظيف أصحاب المواهب الممتازة من الأمور المهمة التي تساهم في بناء ميزة تنافسية للشركة، وعلى الرغم من بساطة ووضوح هذه الحقيقة إلا أن العديد من الشركات لا تُحسن فعل ذلك في وقتنا؛ إذ غالبًا ما تحدث عمليات التوظيف استجابةً لحاجة الشركة لملء الشاغر بعد خروج أحد أفرادها. في المقابل، هناك عدد قليل جدًا من الشركات التي تعدُّ نفسها مسبقًا وتعمل على وضع خطة استراتيجية بعيدة المدى لاستقطاب المواهب. في دراسة بعنوان "الدليل الشامل للتوظيف في الأوقات العصيبة والجيّد" «The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad» أكد الباحثون على أن تكون عملية التوظيف دقيقة واستراتيجية وأن تتضمَّن الإجراءات المهمة التالية:

  • توقُّع الاحتياجات المستقبلية من الكوادر القيادية بالاستناد إلى الخطة الاستراتيجية الخاصة بالشركة.
  • التحديد الدقيق للكفاءات المطلوبة لكل منصب شاغر.
  • إنشاء قائمة تضمُّ عدد كبير من المرشحين.

غالبًا ما تُفوِّض المؤسسات في عصرنا الحالي بعضًا من مهام عملية استقطاب المواهب إلى مختصّي توظيف خارجيين، بدلًا من إسنادها لموظفي الموارد البشرية الذين يعملون داخلها. على الرغم من ذلك، يجب أن يكون هنالك ضمن المؤسسة الواحدة موظفي موارد بشرية متخصِّصين في استقطاب المواهب يتولَّون وضع خطة استراتيجية شاملة خاصة بعملية التوظيف، وبعد ذلك قد يتولَّى مختصّو التوظيف المُتعاقَدِ معهم جزءًا من عملية التوظيف مستفيدين من الاستراتيجية وقائمة أصحاب المواهب التي اقترحها فريق الموارد البشرية.

هناك مجموعة من المخاطر والفوائد التي تصاحب عملية الاختيار الموظفين المناسبين من بين المرشحين ومن ثمَّ توظيفهم لشغل المناصب القيادية العليا. تتمثَّل هذه المخاطر التي قد تواجه المؤسسة خلال هذه العملية في أن يظلّ أحد المناصب القيادية شاغرًا لفترة زمنية طويلة، بالإضافة إلى أنَّ شغل هذه المناصب العليا غالبًا ما يكون أكثر صعوبة؛ والسبب في ذلك هو قلة عدد المرشحين لها والأهمية الكبيرة لاختيار أصحاب المواهب المناسبين وتأثير ذلك على مستقبل المؤسسة. في المقابل، إذا توخَّى موظفو الموارد البشرية المتخصِّصون في استقطاب المواهب الحذر عند الاختيار وحدَّدوا الأهداف والمهارات والكفاءات اللازمة للمنصب بدقة ووضوح، فإنَّ الفوائد المترتِّبة على ذلك هي بناء ميزة تنافسية للمؤسسة نتيجة للنجاح في توظيف أفضل أصحاب المواهب.

خطوات عملية التوظيف

سنبيِّن فيما يلي الخطوات الرئيسية لإجراء عملية توظيف فعَّالة لشغل المناصب القيادية العليا. يجب على متخصِّصي الموارد البشرية وإدارة الشركة التناقش معًا بشأن هذه الخطوات حتى يكون هناك توافق ودعم مشترك لخطة عملية التوظيف.

  1. توقُّع الاحتياجات المستقبلية: يجب مراجعة متطلَّبات المناصب القيادية العليا كل سنتين أو كل ثلاث سنوات بالاستناد إلى الخطة الاستراتيجية للشركة. من الأسئلة التي ينبغي أخذها بالحسبان في هذه الخطوة:
  • كم عدد الأفراد الذين نحتاج إلى توظيفهم -وما المناصب التي سوف يشغلونهاخلال السنوات القليلة المقبلة؟
  • كيف سيكون شكل الهيكل التنظيمي؟
  • ما هي المواصفات القيادية التي يجب توفُّرها حاليًا في الأفراد الذين سوف يصبحون قادة المستقبل؟
  1. تحديد الوظيفة: تحديد المهارات والكفاءات اللازمة للمنصب القيادي المطلوب:
  • على أساس الوظيفة: ما هي القدرات التي ينبغي توفُّرها في المتقدِّم للوظيفة؟
  • على أساس فريق العمل: هل يتوجَّب على المتقدِّم للوظيفة إدارة الديناميكيات السياسية؟
  • على أساس الشركة: ما هي الموارد (الدعم، المواهب، التقنيات) التي ينبغي على المؤسسة توفيرها للشخص الذي سوف يشغل هذه الوظيفة؟
  1. إنشاء قائمة: وضع تصّور كامل عن المرشحين من خلال أخذ الاقتراحات من المورِّدين والزبائن وأعضاء مجلس الإدارة ومقدِّمي الخدمات المهنية وذوي الخبرة الموثوقين، ومن ثمَّ إعداد قائمة بالمرشحين المحتملين من داخل المؤسسة وخارجها، وذلك أثناء المناقشات التي تُعقد من أجل تخطيط التعاقب الوظيفي وإدارة المواهب. إنَّ من المفيد البدء بهذه العملية حتى قبل أن يكون هناك منصب شاغر.

  2. تقييم المرشحين: وذلك من خلال المقابلات التي يجريها مديرو التوظيف والمدير الأعلى لقسم الموارد البشرية مع المرشحين لتقييم سلوكهم. سيبيِّن المرشحون خلال هذه المقابلات خبراتهم المشابهة للمواقف التي قد يواجهونها أثناء عملهم في المؤسسة، ويتوجَّب على المديرين تكوين صورة دقيقة عن تصرُّفات كل مرشح ودوافعه، بالإضافة إلى التواصل مع مجموعة كبيرة من الجهات المرجعية للتحقُّق من الإنجازات التي حقَّقها المرشحون.

  3. إتمام عملية الاختيار والتعيين: يمكن زيادة فرصة قَبول المرشح النهائي لعرض العمل من خلال:

  • ترغيب المرشح بالانضمام للشركة وتولِّي الوظيفة، وإظهار اهتمام حقيقي به.
  • توضيح المزايا والتحديات المصاحبة للوظيفة، وبيان الاختلافات بين الفرص التي توفِّرها هذه المؤسسة والفرص التي يوفِّرها المنافسون.
  • تحقيق التوازن والعدل في الرواتب والمكافآت والحوافز الأخرى طويلة الأجل.
  1. دمج الموظف الجديد: من المهم أن يتشرَّب الموظفون الجدد ثقافة الشركة عن طريق:
  • تواصُل المديرين وفريق الموارد البشرية مع الموظفين الجدد ومتابعتهم متابعةً حثيثة.
  • تعيين مرشدين (موظفين متميِّزين) لتقديم الدعم المستمر للموظفين الجدد.
  • التأكُّد من أنَّ الموظفين الجدد يحصلون على الدعم الكافي، وسؤالهم عن أوجه الدعم الأخرى التي قد يحتاجونها، والتأكُّد من أنَّهم يقيمون علاقات جيِّدة عبر المؤسسة.

Job-Fair.jpg

يُعدُّ معرض الوظائف (مثل المعرض الظاهر في الصورة والمُقام في كلية دوبيج) حدثًا يقدِّم فيه أصحاب الشركات ومختصّو التوظيف والمدارس والجامعات معلومات عن الموظفين المحتملين والباحثين عن عمل على أمل أن يترك انطباعًا جيدًا لديهم عن الشركات التي يمكنهم العمل فيها مستقبلًا، ويتفاعلون أيضًا أثناء هذا المعرض مع زملاء العمل المحتملين من خلال التحدُّث وجهًا لوجه وعرض سيرهم الذاتية للآخرين وطرح الأسئلة بهدف الإلمام جيِّدًا بالوظائف المطلوبة. على نحوٍ مماثل، هناك معارض للوظائف على شبكة الإنترنت تُمكِّن الباحثين عن عمل من التواصل إلكترونيًا مع أرباب العمل المحتملين. (مصدر الصورة: حساب Taavi Burns/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC BY 2.0))

يُلخِّص الجدول التالي الخطوات المتَّبعة عند توظيف كبار المسؤولين التنفيذيين، والتحديات المصاحبة لهذه العملية.

عملية توظيف كبار المسؤولين التنفيذيين
الخطوات الممارسات السيئة الممارسات المُثلى التحديات
التوقُّع للمستقبل

- إجراء عملية التوظيف عندما يكون هناك شاغر فقط

- سوء التخطيط للتعاقب الوظيفي

- عدم التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية

- تحليل الاحتياجات المستقبلية باستمرار

- مراجعة قائمة أصحاب المواهب المحتملين باستمرار

- ربط خطة إدارة المواهب بالخطة الاستراتيجية

- إشراك قسم الموارد البشرية في عملية التخطيط الاستراتيجي

تحديد الوظيفة - الاعتماد على التوصيفات الوظيفية العامة

- تحديد المتطلبات الدقيقة المتعلِّقة بالوظيفة

- تحديد المهارات والخبرات اللازمة

- التواصل بين قسم الموارد البشرية والإدارة العليا
إنشاء قائمة

- اقتصار القائمة على فئة محددة

- اقتصار البحث إما على مرشحين خارج المؤسسة أو مرشحين داخلها

- إنشاء قائمة طويلة

- إدراج جميع المرشحين المحتملين من داخل المؤسسة وخارجها

- كسر الحواجز في المؤسسة
تقييم المرشحين

- اختيار أول خيار مناسب

- الاعتماد على الحدس فقط

- الاستعانة بأفضل المحاوِرين

- الفحص الدقيق للمعلومات المتعلِّقة بالمرشحين

- تدريب كبار المديرين على أساليب إجراء المقابلات
تعيين من وقع عليه الاختيار

- الافتراض بأنَّ المال هو المسألة الوحيدة التي تهمُّ المرشحين

- الاقتصار على توضيح مزايا الوظيفة

- إظهار الدعم الجاد لاهتمامات المرشحين

- توضيح ماهية الوظيفة

- التأكُّد من تحقيق العدل في الأجور

- التزام كبار المديرين بمسؤولياتهم

- الإنصاف في الأجور

- دمج الموظف الجديد - الافتراض بأنَّ الموظف الجديد يعلم بالضبط الأعمال المطلوبة منه دون توجيهه

- الاستعانة بأحد الموظفين ذوي الأداء العالي ليكون مرشدًا للموظف الجديد

- متابعة الموظف الجديد منذ البداية حتى لو كان الوضع لا يوحي بوجود أية مشكلات

- مكافأة المرشدين
مراجعة عملية التوظيف - الإبقاء على الموظفين ذوي الأداء الضعيف

- التخلُّص من الموظفين ذوي الأداء الضعيف في وقت مبكِّر

- مراجعة ممارسات التوظيف

- مكافأة أفضل المحاوِرين

- ترسيخ ممارسات التدقيق والمراجعة

- تقبُّل الوقوع في أخطاء والمضي قدمًا

مقتبس من «The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad» من الدراسة « Hiring Top Executives: A Comprehensive End-to-End Process». مجلة هارفارد بزنس ريفيو، مايو 2009.

عندما يتَّبع قسم الموارد البشرية وإدارة الشركة هذه الممارسات المُثلى، تزداد احتمالية اندماج الموظف الجديد ومباشرته وظيفته الجديدة بنجاح. تُعدُّ عملية استقطاب المواهب عنصرًا أساسيًا من عناصر برامج إدارة الموارد البشرية، وإذا أُجريت هذه العملية بطريقة صحيحة، فإنَّ ذلك سوف يُجنِّب المؤسسة تعيين الأفراد غير الأكفاء وسوف يُكسبها ميزة تنافسية من خلال توظيف أفضل أصحاب المواهب وضمّهم إلى فريق عملها.

ترجمة -وبتصرف- للفصل Building an Organization for the Future من كتاب Principles of Management





تفاعل الأعضاء


لا توجد أيّة تعليقات بعد



يجب أن تكون عضوًا لدينا لتتمكّن من التعليق

انشاء حساب جديد

يستغرق التسجيل بضع ثوان فقط


سجّل حسابًا جديدًا

تسجيل الدخول

تملك حسابا مسجّلا بالفعل؟


سجّل دخولك الآن