من المعروف أن فناني السيرك يؤدون عروضهم بتوازن تام، فيتمكنون من حمل العديد من الصحون في الهواء بكل ثقة وكأنهم يمارسون حيلًا سحرية؛ لكن التوازن ليس بحاجة إلى حيل سحرية، إنما يتطلب فقط التركيز والمهارة، ففي حال فقد فنان السيرك توازنه في صحن واحد فإن بقية الصحون ستسقط جميعها.

كما هو الحال في عرض السيرك، فإن إدارة المشروع هي عملية توازن، فعلى مدار دورة حياة المشروع، يواجه المشروع قيودًا مختلفة، مثل الوقت والتكلفة والمخاطر؛ وتقع على عاتق مدير المشروع الناجح مسؤولية تعلم كيفية تحقيق التوازن في هذه القيود لتعزيز أداء المشروع. سنتحدث فيما يلي بالتفصيل عن قيود المشروع ونشرح كيفية التعامل معها.

ما هي قيود المشروع؟

قيود المشروع هي العوامل المقيِّدة التي يجب موازنتها باستمرار طوال دورة حياة المشروع، مثل الزمن والتكلفة والمخاطر. على سبيل المثال، قيد التكلفة يعني محدودية المشروع بميزانية معينة، وقيد الزمن يعني محدودية الجدول الزمني للمشروع. من الضروري دراسة هذه القيود وفهمها، فهي تؤثر على أداء المشروع.

تؤثر معظم قيود المشروع أيضًا على بعضها البعض، ولذلك فإن إدارة القيود أمر ضروري لنجاح المشروع، ففي حال قررنا تمديد الجدول الزمني مثلًا، فمن المرجح أن نحتاج أيضًا إلى المزيد من المال لإتمام المشروع، كما أن نطاق المشروع سيتوسع بطبيعة الحال عند زيادة الزمن والتكلفة.

هناك ستة قيود شائعة يجب أخذها بالحسبان أثناء تقدم مراحل إدارة المشروع، وسنتحدث عنها بالتفصيل ونشرح كيفية التعامل معها. ومهما كان نوع المشروع، فإن استخدام أداة لإدارة المشاريع سيساعد على استعراض برنامج المشروع ومعالجة القيود كافةً في مكان واحد.

القيود الثلاثية في إدارة المشاريع

تُعرَف أيضًا بمثلث إدارة المشاريع أو المثلث الحديدي، وهي النطاق والتكلفة والزمن، ويجب موازنة هذه العناصر الثلاثة في جميع المشاريع، رغم أن الأمر تتخلله بعض الصعوبة، نظرًا لأن هذه العوامل تؤثر ببعضها البعض.

لا بد من تقديم بعض التنازلات عند موازنة النطاق والتكلفة والزمن، ويجب أن تقرر ما الذي ستضحي به للحفاظ على انتظام المشروع وفعاليته.

على سبيل المثال، يبقى المشروع ضمن النطاق في حال بقيت كل من الميزانية والوقت المخصص ثابتَين؛ أما في حال أردنا إنهاء المشروع بوقت أقصر، فيجب أن ينخفض النطاق أيضًا من أجل الحفاظ على التوازن بالنسبة للميزانية، إلا إذا كنا قادرين على رفع ميزانية المشروع.

النطاق

يشير النطاق إلى حجم المشروع من حيث الجودة والتفاصيل والمخرجات. ويُعَد كل من الوقت والمال تابعَين لنطاق المشروع، فكلما زاد نطاق المشروع، فإنه سيتطلب المزيد من الوقت والمال لإنجازه.

يجب الحذر من مشكلة توسع النطاق scope creep في كل مرحلة من مراحل المشروع، وبذل الجهد لتجنب الوقوع فيها من خلال إعداد خطط مفصلة للمشروع، وأخذ توقيع الأطراف المعنية لكل الجوانب قبل أن تبدأ عملية الإنتاج.

التكلفة

تتضمن التكلفة ميزانية المشروع الكلية وجميع متطلبات المشروع ذات القيمة المادية، ومن الأمثلة على العناصر التي قد تندرج ضمن قيود التكلفة:

• تكلفة المشروع
• رواتب أعضاء الفريق
• تكلفة المعدات
• تكلفة المَرافق
• تكلفة الإصلاحات
• تكلفة المواد

يتضمن هذا القسم جميع العناصر التي تتطلب الاستعانة بالموارد المالية للشركة.

الزمن

إنّ إدارة الوقت عامل أساسي لنجاح المشروع، ولا بد من التصادم مع الكثير من من القيود الزمنية في كل مرحلة من مراحل المشروع؛ وهنا إذا حاولنا تمديد الجدول الزمني للمشروع فستترتب علينا عواقب مثل تأخر وقت التسليم أو الحاجة لإجراء تعديلات على تقويم الفريق أو تقليل الوقت المخصص للتخطيط، ومن الأمثلة على العناصر التي قد تندرج ضمن قيود التكلفة:

• الجدول الزمني العام للمشروع
• ساعات العمل على المشروع
• التقويم الداخلي والأهداف
• الوقت المخصص للتخطيط والإستراتيجية
• عدد مراحل المشروع

يُطلَق على النطاق والتكلفة والزمن اسم المثلث الحديدي، لأن هذه القيود الثلاثة من الصعب التلاعب بها عند السعي للحفاظ على جودة المشروع. على سبيل المثال، إذا قررنا تقليص ميزانيتنا أو توسيع نطاق المشروع، فمن المرجح أن نحتاج إلى تعويض ذلك عبر عامل الوقت، من خلال تمديد الموعد النهائي أو زيادة ساعات العمل أو تعديل برنامج المشروع.

وكما ذكرنا، فإن النطاق والتكلفة والزمن هي القيود الثلاثية لإدارة المشاريع، لكن هناك ثلاثة قيود أخرى قد نواجهها في دورة حياة المشروع؛ وهي المخاطر والموارد والجودة.

المخاطر

مخاطر المشروع هي أي حوادث غير متوقعة يمكن أن تؤثر على المشروع؛ وغالبًا ما تؤثر المخاطر سلبًا على المشروع، لكن يمكن أن يكون لها أحيانًا تأثيرات إيجابية. على سبيل المثال، إذا نزل منتج تقني جديد إلى السوق أثناء تقدم مشروعنا فربما يساعدنا هذا المنتج على إنهاء المشروع بصورة أسرع، أو ربما يقلل من قيمة منتجنا في السوق إذا كان منافسًا له.

يمكن تحديد مخاطر المشروع من خلال تحليل المخاطر واستخدام إستراتيجيات إدارة المخاطر لتجنبها. ومن المخاطر التي قد نواجهها:

• محدودية الموارد
• حوادث العمل
• قصور الأداء
• قلة الوضوح
• توسع نطاق المشروع
• التكاليف المرتفعة
• ضيق الوقت

من المهم استخدام سجلّ المخاطر لتقييم احتمالية كلٍّ من المخاطر وشدته، ثم إعطاء الأولوية لتخفيف المخاطر الأشد والأرجح احتمالًا.

الموارد

ترتبط الموارد ارتباطًا وثيقًا بقيود التكلفة، فالموارد هي عبارة عن متطلبات للمشروع لها تكلفة مالية. وبغياب التخصيص السليم للموارد، يمكن أن يعاني المشروع من ضعف الجودة وزيادة الميزانية وتأخر الجدول الزمني.

من الموارد التي يحتاج إليها المشروع:

• الموارد البشرية
• المعدات والمواد
• المَرافق
• البرامج

من المهم استخدام خطة لإدارة الموارد لضمان الحصول على الموارد التي نحتاجها لكل عنصر في المشروع، تجنبًا للتأثير السلبي لهذا القيد على جوانب أخرى للمشروع.

الجودة

جودة المشروع هي قياس لمدى تلبية مُخرجاته للتوقعات الأولية. تؤثر جميع القيود الأخرى في جودة المشروع، لأن الجودة هي النتيجة النهائية للمشروع، ومع ذلك فهي تُعَد قيدًا مستقلًا بحد ذاته؛ لأن بعض العوامل التي تؤدي إلى نقصان الجودة ليست مرتبطةً بالتكلفة أو الزمن أو الموارد أو الخطورة أو النطاق، نذكر منها:

• ضعف التواصل
• ضعف مهارات التصميم أو التطوير
• التغييرات الكبيرة التي تطرأ على المشروع

لتحقيق أداء احترافي للمشروع، يجب معالجة جودة المشروع باعتبارها كيانًا مستقلًا، مع الحفاظ على موازنة القيود الخمسة الأخرى التي يؤدي الفشل في معالجتها إلى ضعف جودة المشروع وتدني رضا العملاء.

كيفية إدارة قيود المشروع

يمكن استخدام بعض الاستراتيجيات لإدارة قيود المشروع وموازنتها عندما تؤثر على سير العمل، ويتضمن ذلك استخدام منهجيات إدارة المشاريع، مثل دليل PMBOK لمراحل إدارة المشروع، أو ممارسات أجايل التي تشجع على المرونة والتعاون.

يمكن أيضًا اتباع النصائح التالية لتعزيز خطة إدارة المشروع:

1. فهم القيود: لا يمكن التعامل مع القيود قبل فهمها جيدًا، وبمجرد التعرف عليها والإحاطة بها، يصبح بإمكاننا وضع خطة مناسبة لمعالجتها. على سبيل المثال، أثناء مرحلة التخطيط للمشروع، يمكننا تقييم المخاطر المحتملة والموارد اللازمة وتكلفة هذه الموارد
2. التخطيط ووضع إستراتيجية: عندما نضع بالحسبان جميع القيود الستة الشائعة أثناء إعداد خطة المشروع، يمكننا المضي قدمًا مع امتلاك رؤية أوضح لما هو قادم. يجب أن تتضمن خطة المشروع إستراتيجيات لموازنة القيود الثلاثية المتمثلة بالنطاق والتكلفة والزمن، وأخرى للتعامل مع القيود الإضافية مثل محاولة تجنب مخاطر المشروع
3. التحكم بجودة المشروع: يمكن السيطرة على جودة المشروع من خلال المراقبة المستمرة لخطة المشروع وعملياته، فعندما يتعامل الفريق مع مهمات مختلفة أثناء مرحلة التنفيذ، لابد من الحرص على استخدام برنامج لإدارة المشروع بهدف ضمان بقاء الجميع على المسار الصحيح، وإنشاء آلية للتحكم في التغييرات لتجنب توسع نطاق المشروع عند حدوث أي تغيير
4. إدارة المخاطر: يجب استخدام تحليل المخاطر لتحديد المخاطر المحتملة وتقييمها والاستعداد لها. بوجود خطة متينة لإدارة المخاطر، يمكن إبقاء معظم مخاطر المشروع السلبية تحت السيطرة والاستعداد لأي مخاطر غير متوقعة
5. التواصل الفعال: لا شك بأن عملية التواصل عامل أساسي لنجاح التعامل مع قيود المشروع. وبغياب التواصل الفعال، قد نعتقد أننا ننجح في موازنة القيود في الوقت الذي يقوِّض فيه أحد أعضاء الفريق جهودنا من غير درايةٍ منه؛ أما عندما نناقش جميع جوانب المشروع مع الفريق فيمكن التعاون على تحقيق أهداف المشروع
6. التحلي بالمرونة: المرونة شرط أساسي للتمكن من موازنة القيود، إذ سنضطر أحيانًا إلى تقديم تنازلات وتفضيل عنصر على آخر من أجل البقاء ضمن نطاق المشروع. وبغياب المرونة، سنضطر في النهاية إلى التضحية بجودة المشروع. من المهم هنا تذكر أن الأولوية دائمًا هي نيل رضا العملاء والأطراف المعنية، مما يعني القبول بالتنازلات عند الضرورة.

التتبع الآني للقيود عبر أدوات إدارة المشاريع

يمكننا تتبع القيود في كل مرحلة من دورة حياة المشروع لضمان أن تلبي الجودة توقعات الأطراف المعنية. وعندما نكون بحاجة إلى ضبط أحد القيود مثل الجدول الزمني للمشروع، فلا بد من التفكير أولًا في كيف سيؤثر ذلك على القيود الأخرى للمشروع مثل التكلفة والنطاق، ثم المقارنة بين القيود بما يتناسب مع مصالح المشروع.

تساعد أدوات إدارة المشاريع على استعراض القيود آنيًا، كما تسمح بسهولة التحكم بعناصر المشروع ومشاركة المعلومات مع الآخرين.

خاتمة

بهذا نكون قد تعرفنا على أبرز قيود المشاريع التي يمكن مصادفتها خلال العمل على أي مشروع، وقدمنا الحلول المناسبة للتعامل معها، والتي يمكن تجريبها والتدرب عليها خلال مشاريعك الحالية والقادمة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎6 project constraints and how to manage them for project success.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المشاريع؟
• 8 خطوات لإتمام المشاريع بثقة
• إدارة الموارد خلال دورة حياة المشروع

تُعَد تقارير حالة المشروع المكتوبة بالشكل الصحيح هي الطريقة المثلى لإبقاء الأطراف المعنية في حالة متابعة واطلاع دائم أثناء تقدم المشروع. تساعد هذه التحديثات العامة أعضاء الفريق على التنبؤ بأن المشروع سيسير بالاتجاه الصحيح أو يواجه خطر الابتعاد عن مساره أو ربما خرج تمامًا عن مساره؛ وبذلك يمكن تصحيح المسار مباشرةً دون الخروج عن المواعيد النهائية.

لا شك بأن كتابة تقرير حول حالة العمل يُعَد خطوةً مهمةً جدًا لتوحيد اتجاه تفكير الفريق والتنبؤ بالمخاطر المحتملة مع ضمان البقاء على المسار الصحيح وضمن الميزانية المسموحة، إلا أنّ تجميع هذه المعلومات يدويًا من مصادر مختلفة يتطلب جهدًا كبيرًا قد يؤثر على أداء المهمات الأساسية للعمل؛ فبدلًا من إهدار عطلة نهاية الأسبوع على التقليب بين جداول البيانات ورسائل البريد الإلكتروني والأدوات الأخرى بحثًا عن تحديث حالة المشروع، يمكن استخدام قالب لتقرير حالة المشروع يسهّل هذه العملية، وهو ما سيقلل الوقت اللازم لتجميع البيانات ويوفر المزيد من الوقت المخصص للعمل.

سنتعرف في هذا المقال على تقرير حالة المشروع وكيف يساعد على الالتزام الدائم بالمواعيد النهائية، كما سنتعرف على كيفية إنشاء تقارير حالة المشروع عبر بضعة خطوات بسيطة.

ما هو تقرير حالة المشروع؟

تقارير حالة المشروع هو عبارة عن تحديثات حول تقدم المشروع تُنشَر في الوقت المناسب. تُعطينا هذه التقارير المكتوبة بدقة معلوماتٍ عامة حول تقدم المشروع، مما يمنح أعضاء الفريق لمحةً سريعةً حول آخر أخبار المشروع.

يساعد نشر تقرير حالة المشروع في الوقت المناسب على ضمان أن أعضاء الفريق والأطراف المعنية باختلاف وظائفهم يعرفون ما يسير بالاتجاه الصحيح وما يعاني من عراقيل، مع التنبؤ بمسار المشروع؛ كما يُعَد من المهم نشر هذه التقارير دوريًا، فهي تساعد على إبقاء جميع الأطراف المعنية بالمشروع في حالة اطّلاع ومتابعة لتقدم المشروع؛ كما تجيب عن الأسئلة التي تخطر ببال الجميع قبل أن يفكر أعضاء الفريق بطرحها، فهي تبين للفريق ما إذا كان العمل يسير بالاتجاه الصحيح وتعزز من ثقة قائد الفريق وجميع أعضائه.

يعتمد تواتر نشر تقارير حالة المشروع على الجدول الزمني للمشروع، فبعض المشاريع تحتاج إلى تقرير أسبوعي، في حين أن بعضها الآخر لا يتطلب أكثر من تحديث شهري، لذا يمكن تحديد مواعيد نشر تقارير المشروع حسب حاجة الأطراف المعنية. مع ذلك، من المهمم التنويه إلى أن هذه التقارير لا تتطلب عادةً استجابةً حيال الأمور التي لا تسير على ما يُرام، بل يقتصر دورها على إبلاغ الفريق بتقدم المشروع وما إذا كان يسير بالاتجاه الصحيح أو يواجه خطر الابتعاد عن مساره أو ربما خرج تمامًا عن مساره.

فوائد كتابة تقارير فعالة للمشروع

كتابة تقرير حالة المشروع ليست غايةً بحد ذاتها، بل هي وسيلة يُرجى منها تحقيق المزايا التالية:

تتبع الحالة الراهنة للمشروع

أسوأ ما يمكن أن يحصل هو أن نصل إلى نهاية الجدول الزمني للمشروع فندرك بأننا كنا خارج المسار طوال الوقت. لا شك بأنها ستكون صدمةً كبيرة! على الواقع هذا واحد من الأسباب التي تجعل مدير المشروع مسؤولًا عن إطلاع أعضاء الفريق على الحالة الراهنة للمشروع طوال الوقت؛ وتُعَد تقارير التقدم طريقةً فعالةً لتحقيق ذلك دون الحاجة للكثير من العمل اليدوي، فهي تقدم خُلاصات عامة مع مقاييس ذات أهمية تساعد الجميع على التنبؤ بصحة مسار المشروع.

في حال كان المشروع خارج المسار فإن معرفة ذلك تساعد على إصلاحه بسرعة بخطوة استباقية، وبالتالي تجنب الخروج عن المواعيد النهائية أو عن ميزانية المشروع.

تلخيص تقدم المشروع

تقارير حالة المشروع ليست تقارير آنية، إنما هي ملخص لما جرى العمل عليه خلال الأسبوع أو الأسبوعين أو الشهر الماضي، وهي فرصة للأطراف المعنية للبقاء على اطلاع بمدى الالتزام بخطة المشروع.

اختصار العمل اليدوي

لا شك بأن مدير المشروع لديه قائمة أعمال تشغله باستمرار، وليس مستعدًا لقضاء ساعات طويلة من وقته في تجميع بيانات من مصادر مختلفة كل أسبوع أو كل شهر، وهنا تتجلى أهمية أدوات إعداد تقارير المشروع التي تسمح بالعثور على هذه المعلومات في مكان واحد وإنشاء تقرير حالة المشروع بنقرة زر واحدة.

مشاركة الخطوات التالية والتوصيات العملية

تُرسَل تقارير حالة المشروع إلى فريق المشروع وراعي المشروع والأطراف المعنية الرئيسية وأعضاء الفريق باختلاف وظائفهم. ونظرًا لأن هذه التقارير تتضمن المعلومات العامة الأكثر أهميةً حول سير المشروع، فهي مفيدة لأي شخص يرغب بمتابعة تقدم المشروع، وهي الطريقة المثالية لمعرفة آخر تحديثات المشروع دون الخوض في التفاصيل. وفي حال استجدّت أي خطوات تالية أو توصيات عملية مهمة، فيجب مشاركتها في هذه التقارير لكي يكون الجميع على علم بها.

التنبؤ بمعوقات العمل

إذا كان المشروع يحيد عن مساره فإن تقرير الحالة يسمح بمعرفة السبب في حدوث ذلك وما الذي يجب فعله لتخطي أي معوِّقات، وهنا يتجلى النهج الاستباقي في إعادة الأمور إلى نصابها. بمعنى آخر فإن تقارير الحالة بنهجها الاستباقي تساعد على تحديد المشكلات وتلافيها قبل أن تؤثر هذه المشكلات على الجدول الزمني للمشروع، وهي تشبه بذلك عملية إدارة مخاطر المشروع.

الاستغناء عن اجتماعات الحالة

أصبحت اجتماعات الحالة status meetings من الماضي، فهي مستهلكة للوقت قياسًا بالوسائل الأخرى التي يمكن استخدامها في يومنا هذا. وخلافًا للاجتماعات المباشرة (وجهًا لوجه) فإن تقارير حالة المشروع تُشارَك عبر منصة مركزية وتسمح لأعضاء الفريق بمراجعتها متى شاؤوا دون الالتزام بوقت معين، كما تتيح إمكانية الرجوع إلى المعلومات أو التعمق في بيانات المشروع عند الحاجة لذلك؛ في حين يُنصح في الطريقة المباشرة وجهًا لوجه، بتركها للاجتماعات المهمة مثل اجتماعات العصف الذهني أو الاجتماعات الشاملة.

قبل إعداد التقرير: استفد من الممارسات الفعالة لإدارة المشروع

تتجلى الفائدة العظمى لتقرير حالة المشروع في اختصار العمل اليدوي والسماح بمركزية المعلومات وتسهيل إبقاء الجميع على اطلاع بالتحديثات؛ فإذا كانت المعلومات موزعة على أدوات متعددة، فلا يمكن استخدام قوالب تقرير حالة المشروع بكفاءة عالية، لأننا سنضطر حينها مجددًا لفتح جداول إكسل ورسائل البريد الإلكتروني يدويًا لتجميع المعلومات.

لذلك يجب الحرص على استخدام منصة لإدارة المشاريع مثل منصة أنا لتكون مصدرًا مركزيًا للمعلومات الموثوقة، ومن مزايا هذه المنصات:

• امتلاك مصدر مركزي للمعلومات الموثوقة يمكن لأعضاء الفريق من خلاله معرفة من يعمل على مهمة ما وما هي المهمة وما توقيتها
• سهولة استعراض معلومات المشروع على مخطط جانت أو لوحة كانبان، أو على التقويم، أو من خلال قائمة بنمط جدول البيانات
• إنشاء تقارير حالة بنقرة زر واحدة
• السماح بالوصول إلى مزيد من المعلومات لأعضاء الفريق الذين يحتاجون إلى تفاصيل أكثر من تلك المذكورة في تقرير الحالة
• توفير معلومات إضافية عن المشروع، مثل خطة المشروع وخطة التواصل وأهداف المشروع والمحطات الرئيسية والمُخرَجات وغيرها

بالإضافة لذلك فإن منصات إدارة المشاريع ضرورية لأعضاء الفريق باختلاف وظائفهم للسماح لهم باستعراض تقارير الحالة السابقة، وضرورية أيضًا للأطراف الرئيسية المعنية ليتمكنوا من أخذ لمحة سريعة عن تقدم حقيبة عمل المشروع أو البرنامج بأكمله؛ كما أنها تمكّن أعضاء الفريق من تتبُّّع مهماتهم الفردية طوال فترة المشروع.

8 خطوات لكتابة تقرير حالة المشروع باحترافية

لكتابة تقرير حالة المشروع، علينا أن نحرص أولًا على إنشاء هيكلية واضحة وموحدة يمكننا استخدامها لكل تقارير الحالة المستقبلية، كما يجب الحرص أيضًا على جعلها متوافقة مع موجز المشروع Project Brief ليبقى التقرير مركزًا على صلب المشروع.

يمكننا اتباع الدليل الإرشادي التالي لمعرفة ما يجب أن يتضمنه تقرير حالة المشروع، مع التدرب على كل خطوة عمليًا عبر المثال المطروح لمشروع رضا الموظفين.

1. إنشاء التقرير ضمن منصة العمل

قبل البدء بإعداد التقرير، يجب أن يكون عملنا بالأصل معتمدًا على منصة إدارة مشاريع لتتبع معلومات المشروع، وبذلك لن نضطر لسحب المعلومات يدويًا من مصادر مختلفة، مما يقلل من العمل اليدوي ويسمح بإنشاء التقرير عبر بضع نقرات فقط.

يساعد البدء من منصة إدارة المشاريع على سهولة كشف التبعيات (اعتماد مرحلة ما على أخرى) وتحديد المهمات القادمة، وبذلك تتلاشى حالات اكتشاف خروج المشروع عن مساره بعد فوات الأوان.

2. تسمية التقرير

يمكن تسمية التقرير على اسم المشروع تجنبًا للالتباس. وفي حال إعداد تقارير متكررة لنفس المشروع، فيجب أن يتضمن الاسم أيضًا إشارة إلى التاريخ أو التوقيت.

مثال عن التسمية: مشروع رضا الموظفين - فبراير 2024.

3. الإشارة إلى الحالة الراهنة للمشروع

تعبّر الحالة الراهنة للمشروع عن صحة مساره الحالي، وقد تتغير الحالة الراهنة من تقرير إلى آخر، لا سيما في حال مواجهة معوِّقات أو النجاح بتلافي مخاطر كبيرة كان من الممكن أن تعيق المشروع. سنبحث هنا عن منصة لإدارة المشاريع تتيح إمكانية مشاركة حالة المشروع ونبين ما إذا كان على المسار الصحيح، ويمكن الإشارة إلى الحالة الراهنة للمشروع باستخدام نظام ترميز لوني (اللون الأخضر = على المسار الصحيح، اللون الأصفر = خطر قائم، اللون الأحمر = خارج المسار).

مثال عن تحديث الحالة الراهنة: المشروع على المسار الصحيح.

4. إدراج ملخص سريع عن تقرير الحالة

يجب أن يكون ملخص تقرير الحالة مختصرًا بحوالي 2 أو 3 جُمل، والهدف من ذلك هو تقديم لمحةً سريعةً عن أهم الحقائق للقارئ الذي ليس لديه الوقت الكافي للخوض في التفاصيل.

هذا الملخص هو القسم الأول من التقرير، لذا فهو المكان الأنسب من أجل:

• إدراج النقاط الرئيسية
• الإشارة إلى أهم المعوقات
• التنبيه إلى المخاطر غير المتوقَّعة للمشروع

مثال عن ملخص تقرير الحالة: وصلت نتائج الاستطلاع، وجارٍي العمل على مراجعتها، لكن من خلال نظرة سريعة يمكننا ملاحظة أن رضا الموظفين بلغ نسبة 80%، أي بزيادة 3 نقاط عن الاستطلاع السابق. تعمل لجنة المشاركة مع الفريق التنفيذي على البحث عن نشاطات مشاركة جديدة لتطبيقها ضمن أهم المجالات المستهدفة لدينا، بما في ذلك الارتقاء المهني والشفافية.

5. إضافة لمحة عامة عن كل مجال

قد تختلف المجالات الرئيسية من تقرير لآخر أو تكون موحدة بين التقارير، وذلك حسب طبيعة المشروع. على سبيل المثال، في مشاريع أجايل التي تتميز بالتطور المستمر من المرجح أن تكون المجالات الرئيسية متغيرة وتغطي الأمور التي عمل الفريق عليها في دورة التطوير السابقة؛ أما إذا كان المشروع يدور حول التخطيط لفعالية ما مثلًا، فسيكون له مجالات رئيسية ثابتة يجب العمل عليها، مثل الترويج والاشتراك والمتحدثين وغيرها.

علينا هنا أن نضيف بضع تعدادات لكل من المجالات الرئيسية في تقرير الحالة، وإعطاء تحديث فيها عن التقدم المحرَز في هذه المجالات والإنجازات المحققة والخطوات القادمة المتعلقة بها.

مثال عن اللمحة العامة لمجال رئيسي، وهو نتائج الاستطلاع:

• شارك 70% من الموظفين في استطلاع الرضا
• بلغ معدل الرضا العام 80%
• 57% فقط من الموظفين قالوا أن لديهم مسارًا واضحًا نحو الترقية المهنية، بما يقل 5% عن الاستطلاع السابق
• 41% من الموظفين اختاروا الشفافية عند سؤالهم عن أهم التحسينات التي يرغبون برؤيتها

6. إضافة روابط لمستندات ومصادر أخرى

لسنا بحاجة لإضافة جميع التفاصيل حول سير العمل في التقرير، لكن قد يرغب بعض الأشخاص في معرفة المزيد، ومن أجل هؤلاء يمكن إضافة روابط للمستندات والمصادر الأخرى، والتي قد تتضمن معلومات أكثر تفصيلًا عن المشروع مثل المحطات النوعية للمشروع أو التأثيرات الأوسع نطاقًا للمشروع أو الأهداف التجارية التي يساهم فيها المشروع.

مثال: إدراج رابط لاستطلاع رضا الموظفين بالإضافة إلى رابط لأهداف الشركة الرئيسية المتعلقة بزيادة مشاركة الموظفين على مدار السنة المالية للشركة.

7. الإشارة إلى أي معوقات تواجه المشروع

جميع المشاريع معرّضة لمواجهة تحديات وعوائق، وقد يكون ذلك على شكل مخاطر محتملة أو زيادة غير متوقعة في الميزانية أو تؤخر أثّر على الجدول الزمني للمشروع. من المفيد وضع الأطراف المعنية في الصورة عند التعرض لمثل هذه المشكلات، من أجل التكيف مع التغيرات المترتبة عليها والبقاء على المسار الصحيح.

مثال عن المعوِّقات: يرغب الفريق التنفيذي بمراجعة النتائج قبل الاجتماع التالي للجنة المشاركة، لكنهم لن يتمكنوا من مراجعتها في الأسابيع الثلاثة القادمة، مما سيتسبب بتأخر الإطار الزمني للمشروع بأكمله.

8. تسليط الضوء على الخطوات التالية

قد تكون الخاتمة على شكل قائمة بالخطوات التالية أو رسالة شكر لشخص ما أو أي شيء آخر ترغب بذكره.

مثال: شكرًا أ. سارة على إرسال عدة رسائل تشجيعية للموظفين لحثهم على المشاركة في الاستطلاع.

قالب لإنشاء تقرير حالة المشروع

تطبيقًا لما تعلمناه في النقاط السابقة، سنكتب تقرير حالة مشروعك باستخدام القالب التالي سهل الملء:

نموذج عن تقرير حالة المشروع

لا شك بأن الخطوات الإرشادية لكتابة تقرير حالة المشروع مفيدة، لكن رؤية مثال حقيقي تساعد على تصور كيف يبدو التقرير فعليًا. إليك هذا النموذج لمزيد من الفائدة:

إعداد التقرير بسهولة عبر أداة إدارة المشروع

التقرير أعلاه واضح وسهل المتابعة، ومن خلال إنشائه عبر أداة إدارة المشاريع، يمكن تعبئة كل قسم تلقائيًا ما عدا الملخص.

أفضل الممارسات في إعداد تقرير حالة المشروع

بعد أن تعرفنا على مضمون تقرير حالة المشروع، قد تكون هناك بعض التساؤلات الأخرى التي سنحتاج لتوضيحها أكثر، لذا سنوضح فيما يلي أفضل الممارسات التي قد تجيب على هذه التساؤلات التي تخطر ببالك وتساعدك على إعداد تقرير ناجح.

كل متى يجب إعداد تقرير جديد؟

يعتمد تواتر تحديث تقرير الحالة على نوع المشروع الذي نعمل عليه. في حال كان الإطار الزمني للمشروع قصيرًا أو كان العمل يسير بسرعة، فلا بد من تقديم تقرير جديد كل أسبوع؛ أما في حال كان النشاط الذي نكتب التقرير عنه طويل الأمد فربما لن نحتاج إلى أكثر من تقرير كل أسبوعين أو كل شهر. المهم هو الحرص على إبقاء الأطراف المعنية على دراية بالتحديثات.

إذا كنا تستخدم أداةً لإدارة المشروع، فيمكننا تعيين مهمة لأنفسنا تتضمن إرسال تقرير حالة في يوم معين من أيام الأسبوع. تساعد هذه التنبيهات المستمرة على إبقاء الأطراف المعنية على اطلاع بالتحديثات. وسواءً كنا نرسل تحديثات أسبوعية للحالة، أو تقارير تقدم شهرية، ففي كلا الحالتين سيصبحون على معرفة بيوم نزول التحديثات، مما يقلل حاجتهم للانتظار ويزيد امتنانهم من إمكانية الاطلاع على جميع الأمور.

من ناحية أخرى، فإن إرسال التقارير بانتظام يقلل الحاجة لعقد اجتماعات كثيرة حول المشروع، ولا شك بأن الاجتماعات غير الضرورية لها آثارها السلبية، لذا يمكن تخطي الاجتماعات التي لا غرض منها سوى تسجيل الحضور، وبذلك نوفر الوقت لأشياء أهم.

إلى من يجب إرسال التقارير؟

يعتمد ذلك على المشروع والأشخاص المهتمين به، لكن عمومًا يمكن إرسال التقارير لأي أحد من العاملين على المشروع من الأطراف المعنية. يجب أولًا أن نكون قد أجرينا تحليلًا للأطراف المعنية خلال مرحلة التخطيط للمشروع، وحددنا جميع المسؤولين والممولين وأعضاء الفريق؛ ويمكننا الرجوع إلى خطة المشروع للتحقق من ذلك.

حتى لو كان أحد أعضاء الفريق غير معني بتقرير الحالة لأسبوعٍ ما، فيجب مشاركة التقرير مع الجميع ليكونوا على دراية بالحالة العامة، ويمكن لأعضاء الفريق غير المعنيين بالتفاصيل قراءة الملخص قراءةً سريعة؛ أما المعنيون، فيمكنهم الخوض في التفاصيل المذكورة.

ما مدى التفصيل الذي يجب أن يتصف به التقرير؟

يجب ألا يتضمن تقرير حالة المشروع جميع التفاصيل بحذافيرها، والتي يمكن الحصول عليها من خلال الاطلاع على العمل؛ إذ يقتصر دور التقرير على تنسيق المعلومات العامة وترتيبها. يمكن عدّ تقرير حالة المشروع بمثابة رسالة موجزة تتضمن أبرز أخبار المشروع التي تهم الأطراف المعنية.

يجب أن يتضمن التقرير إشارةً إلى حالة المشروع، هل هو على المسار الصحيح؟ أو في خطر؟ أو خرج عن المسار؟ كما يجب تقديم ملخص سريع عما تم إنجازه وعن الخطوات القادمة، وإدراج روابط للمصادر لمن يريد الحصول على مزيد من التفاصيل.

أين يكتب تقرير حالة المشروع؟

أفضل طريقة لكتابة التقرير ومشاركته هي استخدام أداة إدارة المشاريع، ويُنصح بالبحث عن أداة تقدم لمحة عامة عن المشروع مثل أداة أنا، وبذلك يصبح لدى الفريق مصدر مركزي للمعلومات الموثوقة حول العمل المتعلق بالمشروع، وحينها يمكن تلقائيًا الحصول على تحديثات الحالة وموجز المشروع والمخرجات الرئيسية والمحطات المهمة للمشروع، وكل ذلك في مكان واحد، بدلًا من العمل يدويًا على جداول بيانات.

يجب أن يكون التقرير سهل المشاركة ويتيح للأطراف المعنية العودة إلى التقارير السابقة في أي وقت، مما يخفف من عبء تراكم رسائل البريد الإلكتروني لديك.

اختتام المشروع وتلخيص العمل

ترسَل تقارير الحالة التي تحدثنا عنها أثناء المشروع من أجل تحديث معلومات جميع الأطراف، لكن بمجرد انتهاء المشروع، من المفيد إرسال تقرير نهائي يكون بمثابة موجز تنفيذي للمشروع، وهي أيضًا فرصة لطرح فكرة اختتام المشروع على الأطراف المعنية من أجل إغلاقه رسميًا.

هذا التقرير النهائي هو أيضًا عبارة عن لمحة عامة، لكنه يشرح بإيجاز كيف سار المشروع بدلًا من تقديم تحديثات وحالات. فيما يلي بعض الأسئلة التي يمكن الإجابة عليها في التقرير النهائي الموجز للمشروع:

• ما الأهداف التي كانت مرسومة للمشروع؟ وما الذي تحقق منها؟
• هل انتهى المشروع ضمن الوقت المحدد وضمن الميزانية المرصودة (إذا كان ذلك ينطبق على المشروع)؟
• ما النجاحات التي يجب تسليط الضوء عليها؟
• ما التحديات التي واجهت المشروع؟
• ما الذي يمكن تعلمه من هذا المشروع للاستفادة منه في المشاريع المستقبلية؟

خاتمة

من أجل تحقيق المزيد من النجاح في المشاريع، لا بد من تجربة إرسال تحديثات لحالة المشروع، فهي تعزز من الإنتاجية والكفاءة والمساءلة، وتعطي الجميع لمحة سريعة عن آخر أخبار العمل، والتي بدورها تزيد من التفاعل.

يمكن الاستفادة من المعلومات المذكورة أعلاه في التعرف على كيفية إنشاء التقارير، وهي معلومات أساسية لا تتضمن الكثير من التفاصيل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 8‎ ‪steps to write an effective project status report‪‪ 

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المشاريع؟
• ما فائدة التخطيط للمشاريع؟
• 6 طرق لكتابة مقترحات مقنعة للمشاريع Project proposals
• كيف يساعدك تقسيم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر على تنفيذها بكفاءة

لكل مشروع قصة بداية، فلا يمكن أن يطرح فريق العمل مشروعًا جديدًا من خلال الإعلان عن الحاجة للموارد اللازمة له بطريقة مباشرة، بل يجب أولًا أن يقدموا مقترحًا للمشروع إلى صناع القرار في المؤسسة أو إلى أصحاب المصلحة الخارجيين.

مقترح المشروع هو شكل مكتوب من العرض التعريفي المقتضب (حديث المصعد)، ويهدف إلى عرض مشروعك بطريقة مختصرة لكن فعالة في الوقت نفسه. سنتعلم في هذا الدليل كيفية كتابة مقترح مشروع يؤهلك للحصول على الموافقة ومن ثم النجاح في العمل.

ما المقصود بمقترح المشروع؟

مقترح المشروع project proposal هو عبارة عن وثيقة مكتوبة توضح كل ما يجب أن يعرفه أصحاب المصلحة عن المشروع، بما في ذلك الإطار الزمني والميزانية والغايات والأهداف. يجب أن يلخص المقترح جوانب المشروع ويبيع فكرتك من خلال جذب اهتمام أصحاب المصلحة بالمساهمة في المشروع.

الغرض من مقترح المشروع:

• تأمين تمويل خارجي.
• الاستفادة من موارد الشركة لصالح مشروعك.
• الحصول على موافقة أصحاب المصلحة.
• توليد الحماس للمشروع والرغبة بالمساهمة فيه.

الفرق بين مقترح المشروع وميثاق المشروع project charter ودراسة حالة المشروع business cases

في سياق إنشاء المشاريع، فإن الغرض من مقترح المشروع يختلف عن الغرض من ميثاق المشروع، ومن المهم أن نوضح هذا الفرق؛ إذ يُطرَح مقترح المشروع في مرحلة البدء، في حين أن ميثاق المشروع ينتمي إلى مرحلة التخطيط.

وكما ذكرنا أعلاه، مقترح المشروع هو وثيقة إقناعية تهدف إلى إقناع أصحاب المصلحة بأهمية إجراء المشروع؛ أما ميثاق المشروع، فهو وثيقة مرجعية توضح أهداف المشروع، ولا يمكن إصدارها قبل الموافقة على مقترح المشروع.

يخلط الناس أيضًا بين دراسة حالة المشروع ومقترح المشروع، لكن دراسة حالة المشروع تأتي أيضًا في وقت لاحق لتقديم المقترح، فبعد الموافقة على مقترح المشروع يمكن تقديم دراسة حالة المشروع لتأمين المزيد من التمويل.

أنواع مقترحات المشاريع

هناك ستة أنواع مختلفة لمقترحات المشاريع ولكلٍّ منها هدفٌ مختلف، مع ذلك يساعد التعرف عليها مدير المشروع على كتابة مقترحه.

• ملتمَس: وهو المقترح الذي يرسَل بناءً على طلب لتقديم المقترحات تعلن عنه الجهة الأخرى؛ إذ يتضمن الطلب، الإعلان عن تفاصيل المشروع، وفسح المجال لاستقبال العروض والمقترحات من الفرق المؤهلة. ونظرًا لأن هذا النوع من المقترحات يكون في حالة تنافس مع الشركات الأخرى، فهو يتطلب إجراء بحث متعمق، ومن ثم كتابته بطريقة مقنعة.
• غير ملتمَس: وهو المقترح الذي يرسَل دون طلب سابق لتقديم المقترحات -بمعنى أنه لم يعلن أحد عن حاجته لاستقبال العروض والمقترحات-، وفي هذه الحالة لن تكون في حالة تنافس مع الشركات أو الفرق الأخرى؛ ومع ذلك فلا بد من أن تكتب هذا المقترح بطريقة مقنعة أيضًا، لأنك لا تعلم ما إذا كان أصحاب المصلحة بحاجة فعلية للمشروع الذي تقترحه أم لا.
• غير رسمي: أي عندما يرسل لك أحد العملاء طلبًا غير رسمي بتقديم مقترح، وفي هذه الحالة يمكنك الرد بعرضك للمشروع، لكن دون الحاجة للتقيد بقواعد صارمة نظرًا لأن الطلب غير رسمي.
• تجديدي: ترسَل المقترحات التجديدية للعملاء الحاليين على أمل أن يمددوا طلب خدماتهم من شركتك. في هذا النوع من المقترحات يتمحور الهدف حول التركيز على نجاح التجارب السابقة التي قدمها فريقك للعميل، ومحاولة إقناعه بقدرتك على تقديم المزيد من العمل الناجح.
• استمراري: يرسَل هذا المقترح لتذكير أصحاب المصلحة بأن المشروع على وشك البدء. يتطلب هذا النوع من المقترحات تقديم معلومات حول المشروع، بدلًا من الحاجة لإقناع أصحاب المصلحة.
• تكميلي: كما هو الحال في المقترحات الاستمرارية، ترسَل المقترحات التكميلية لأصحاب المصلحة المشاركة أصلًا بالمشروع، وتتضمن إبلاغهم بأن المشروع على وشك البدء مع طلب المزيد من الموارد. يتطلب هذا النوع من المقترحات إقناع أصحاب المصلحة بالمزيد من المساهمة في المشروع.

يختلف محتوى المقترح وأسلوب صياغته باختلاف نوعه. وعندما تكون أهداف المشروع واضحةً بالنسبة لك، يمكنك كتابة المقترح المناسب وفقًا لذلك.

كيفية كتابة مقترح للمشروع

يمكن تطبيق الخطوات التالية على معظم مقترحات المشاريع بغض النظر عن نوعها، لكن يتعين عليك تخصيص مقترحك ليتناسب مع الجمهور المستهدف، ويمكن عدّ الإطار التالي لمقترحات المشاريع بمثابة مرجع لضمان عدم إغفال أي عنصر من عناصر مقترحك.

1. كتابة ملخص تنفيذي

هذه الفقرة الاستهلالية مشابهة لخلاصة التقرير أو مقدمة المقال؛ إذ يمكن استهلال مقترح المشروع بملخص تنفيذي يلخص المحتوى ويشدّ انتباه أصحاب المصلحة لمتابعة القراءة. قد يتألف هذا القسم من فقرة واحدة، أو بضعة فقرات، حسب درجة تعقيد المشروع.

يجب أن يتضمن الملخص التنفيذي:

• المشكلة التي يهدف المشروع إلى معالجتها.
• الحل الذي يقدمه المشروع لهذه المشكلة.
• الأثر الذي سيحدثه المشروع.

تحدث باختصار عن النقاط الثلاثة المذكورة في هذا القسم، فالفقرات اللاحقة من مقترح المشروع ستتضمن التوسع في الحديث عنها.

2. شرح خلفية المشروع

يتناول هذا القسم تقديم معلومات عن أصل المشروع، وذلك من خلال استخدام المراجع والإحصائيات التي تقنع القارئ بأهمية المشكلة التي يعالجها المشروع. ومن الأسئلة التي يتحدث عنها هذا القسم:

• ما المشكلة التي يعالجها المشروع؟
• ما المعلومات المتوفرة مسبقًا عن هذه المشكلة؟
• مَن سبق أن تناول هذه المشكلة؟ وما الأبحاث السابقة المتوفرة حولها؟
• لماذا تُعَد الأبحاث السابقة غير كافية لمعالجة هذه المشكلة؟

يمكنك أيضًا استغلال هذا القسم في الحديث عن العلاقة المباشرة التي تربط المشكلة المطروحة بمؤسستك.

3. تقديم الحل

بعد أن طُرِحت المشكلة في فقرة خلفية المشروع، من المنطقي أن تتضمن الخطوة التالية تقديم حلٍّ لهذه المشكلة؛ فهذا القسم هو فرصتك لتوضيح منهجية المشروع بمزيدٍ من التفصيل.

يمكن أن يتضمن هذا القسم العناصر التالية:

• بيان رؤية المشروع من وجهة نظرك.
• الجدول الزمني للمشروع وأهم المراحل فيه.
• أدوار ومسؤوليات فريق العمل.
• سجلّ المخاطر الذي يوضح كيفية التخفيف من المخاطر.
• مُخرجات المشروع.
• الأدوات التي ستستخدَم لإصدار التقارير خلال المشروع.

ليس من الضروري أن يتضمن مقترحك جميع هذه العناصر، فالأمر يعود لك في اختيار النقاط التي ستتحدث عنها، بناءً على نطاق مشروعك. ومن المرجح أن يكون هذا القسم هو الأطول والأكثر تفصيلًا في مقترح المشروع، نظرًا لأنه يتضمن مناقشة جميع النواحي المتعلقة بتنفيذ الحل المطروح.

4. تحديد مخرجات المشروع وأهدافه

يُعَد تحديد مخرجات المشروع وأهدافه خطوةً مهمةً في كتابة مقترح المشروع، فأصحاب المصلحة بحاجة لمعرفة ما سينتج عن المشروع في النهاية، سواءً كان منتجًا أم برنامجًا أم تحسينًا لتقنيةٍ ما أم أي شيءٍ آخر. يوضح هذا القسم لأصحاب المصلحة الغرض الذي ستحققه الموارد التي سيقدمونها بما يوافق رؤيتك للمشروع.

يجب أن يتضمن قسم تحديد المخرجات ما يلي:

• المنتج النهائي أو الهدف النهائي للمشروع.
• مخطط زمني يوضح الزمن اللازم لتصبح المخرجات جاهزة.
• أهداف ذكية S.M.A.R.T. تتماشى مع المخرجات التي ستنتج عن المشروع.

على الرغم من أهمية عرض المشكلة والحل للمشروع المقترح، إلا أن بيان المخرجات يسهل على أصحاب المصلحة تصوُّر المشروع.

5. إدراج الموارد اللازمة

بعد أن تم تحديد كل من المشكلة والمنهجية والحل والمخرجات، يمكنك الحديث بالتفصيل عن الموارد اللازمة لإنجاز المشروع. يتضمن هذا القسم:

• ميزانية المشروع: وتشمل جميع النفقات التي تحتاجها من مستلزمات المشروع وتكاليف الإعلان ورواتب الفريق وغيرها. يجب أن يتضمن هذا القسم جميع بنود الميزانية اللازمة لإتمام المشروع.
• تحليل التكاليف: ويتضمن دراسةً توضيحيةً لدواعي الحاجة لمصادر معينة، وهي تساعد أصحاب المصلحة على معرفة الغرض الذي ستُستخدَم من أجله مساهماتهم؛ كما يفيد هذا التحليل في التخفيف من التكاليف غير المتوقَّعة التي من الممكن أن تظهر لاحقًا.
• خطة تخصيص الموارد: يجب إدراج لمحة عامة عن خطتك لتوزيع الموارد، توضح فيها أين ستستخدم الموارد التي تحتاجها. على سبيل المثال، إذا قررت أنك بحاجة لميزانية قدرها 50,000$ لإنجاز المشروع، فأنشئ خطةً لتوزيع هذا المبلغ بين رواتب موظفين وتكاليف تقنية ومواد وما إلى ذلك.

بالوصول إلى هذه المرحلة، من المفترض أن تكون قد أقنعت أصحاب المصلحة بالمشروع المقترح، لذلك يُعَد تأخير عرض الموارد اللازمة إلى النهاية إستراتيجيةً ذكيةً في هذا السياق.

6. اختتام المقترح

في النهاية، اختتم مقترح مشروعك بخاتمة قوية مقنعة. وكما هو الحال في الملخص التنفيذي، يجب أن تتحدث الخاتمة بإيجاز عن المشكلة التي يعالجها المشروع والحل المقترح لهذه المشكلة. يمكنك التأكيد على الأثر الذي سيُحدثه المشروع في الخاتمة، لكن تجنب الابتعاد عن صلب الموضوع كما لو كنت تكتب مقالًا تقليديًا.

نصائح لكتابة مقترح فعال لمشروعك

يساعد اتباع الخطوات المذكورة أعلاه على ضمان احتواء مقترحك على جميع العناصر اللازمة، لكن إذا كنت ترغب بإبهار القارئ وكسب موافقته، فيجب أن تكتب بأسلوب متألق وجذاب؛ ولذلك يجب أن تراعي الأمور التالية إضافةً إلى ما سبق:

اعرف جمهورك

أثناء كتابة المقترح، فكّر دائمًا بجمهورك المستهدف (أصحاب المصلحة) وكيف يمكن تحسين ردة فعله على محتوى المقترح، ففي النهاية أنت تسعى لإقناعهم، وليس عرض تفاصيل مشروعك فحسب. على سبيل المثال، إذا كنت تعمل على إنشاء أداة تحرير لدُور النشر المخصصة للأطفال، فيمكنك الاستفادة من الجانب العاطفي في محاولة إقناع الجمهور المستهدف بالمساهمة بمشروعك إذا علمت أنهم آباء وأمهات.

احرص على الإقناع

لا شك بأن الإقناع غاية أساسية لمقترح المشروع، فأنت تنتظر من الجمهور قراءة المقترح ثم تقديم شيء ما في المقابل؛ أما إذا لم يهتم القارئ بمشروعك، فلن يميل إلى مساعدتك. على سبيل المثال، إذا وصفتَ أداةَ التحرير التي تقترحُها في مشروعك دون أن تذكر الميزات العديدة التي ستوفرها وكيف ستساعد العملاء وتأثيرها الإيجابي، فلن يشعر القارئ بالانجذاب نحو المشروع.

التزم بالتبسيط

مع أن المقترح يتضمن الحديث عن تفاصيل تخص المشكلة المطروحة والمنهجية والحل المقترح، إلا أنه عليك أن تتجنب زيادة التعقيد؛ فمثلًا يمكنك مناقشة خطة المشروع لأداة التحرير التي تقترحها، لكن دون مناقشة الأكواد البرمجية التي سيستخدمها المهندسون في كل ميزة من ميزات الأداء.

أنجز بحثك

يتضمن المقترح الناجح بحثًا شاملًا، لذا كن مستعدًا لدعم المشكلة المطروحة والحل المقترح بمصادر قوية أو دراسات حالة أو إحصائيات أو رسوم بيانية، وذلك لكي لا تترك في بال الجمهور أي تساؤل حول الموضوع.

عندما تكتب المقترح ضع نفسك مكان القارئ واسأل:

• لماذا تُعَد هذه مشكلة؟
• كيف يَحُل المقترح هذه المشكلة؟
• هل سبق أن عالج أحدهم هذه المشكلة؟
• ما تكاليف المشروع؟

إذا تمكنت من الإجابة عن هذه الأسئلة، فمن المرجح أنك قد أجريت بحثًا كافيًا يدعم مقترحك.

الاستفادة من أدوات إدارة المشاريع لدعم مقترح المشروع

تحتاج كتابة مقترح جيد إلى تعاون الفريق، مما يستدعي الحاجة لاستخدام أداة لإدارة المشاريع تساعد الفريق على النقاش وتبادل المعلومات والعمل معًا في مستند واحد.

عندما تكون معلومات المشروع مخزنةً في مكانٍ واحد، يصبح الوصول إلى البيانات عند الحاجة إليها أمرًا سهلًا، فالمقترحات الناجحة تنبع من مشاريع منظمة ومخطَّط لها جيدًا، ويتطلب ذلك استخدام أداة لإدارة المشاريع تكون مصدرًا رئيسيًا لكتابة مقترح فعال، كما هو الحال في منصة أنا لإدارة المشاريع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 6‎ ‎steps for writing a persuasive project proposal.

اقرأ أيضًا

• كيف تكتب مقترح مشروع مقنعا
• كيفية كتابة مقترح لخدمات العمل الحر وتقديمها للعميل
• كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع
• كيف يبني رواد الأعمال العروض التقديمية الريادية لأهداف وجماهير مختلفة

تسمح لك الإدارة المرئيّة للمشاريع برؤية حجم العمل والمهامّ معروضةً في صورة مرئيّة. وييسّر هذا تبسيط الجهود تبسيط الجهود بين أفراد الفريق، والبقاء على المسار، وتفادي حالات عنق الزّجاجة المحتملة. وعادةً ما يتمّ ذلك على شكل جدول مخطّط للمشروع، أو رزنامة، أو ألواح كانبان Kanban boards.

تختلف الطّريقة الّتي يعالج بها كلّ منا المعلومات، لكنّنا نشترك في أنّ رسم العمل بصورة مرئية في عقولنا أمر مهمّ لنا جميعًا. والإدارة المرئيّة هنا للمشاريع هي طريقة لإدارة هذه المشاريع، حيث تجمع تقنيات إدارة المهام التّقليديّة، وأدوات التّقرير، والتّواصل بالجانب المرئيّ لعملك.

ماهية الإدارة المرئية للمشاريع

الإدارة المرئيّة للمشاريع هي طريقة تتظّم بها العمل وتديره في قوالب مرئيّة مثل المخطّطات الزّمنيّة، وألواح كانبان Kanban boards، والرّزنامات.

توظّف طرائق الإدارة المرئيّة هذه نفس الجوانب الّتي تغطّيها نظيراتها غير المرئيّة، مثل المهامّ، وآجال التّسليم، وأفراد الفريق، ولكن بطريقة تجعلها أسهل رؤيةً واستعمالًا، وتتبّعًا. لذا إذا كنت ترسل في السابق قائمة مهامّ إلى فردٍ في الفريق، فإنّك في الإدارة المرئيّة قد تضيفه إلى مخطّط زمني مرئيّ مع إرفاق مهامّه إلى اسمه.

فوائد استعمال الإدارة المرئية للمشاريع

توفّر الإدارة المرئيّة للمشاريع في لمحة واحدة رؤيةً عميقةً لما يعمل عليه كلّ فرد من الفرق، ومتى يجب تسليم مخرجات المشروع، وما هي معالم الإنجاز، وأكثر. وهي بهذا تُعَد نمط إدارة أعمال أكثر تفاعليّةً يسهّل التّعاون.

هناك العديد من الأسباب الّتي تدفع إلى التحوّل إلى الإدارة المرئيّة أو على الأقلّ دمجها في إدارة مشاريعك، نذكر منها:

• تحصيل رؤية أسرع: يمكنك بسرعة وسهولة الإلمام بالمعلومات حين تكون وضعيّة المشروع ومقاييسه ومهامّه كلّها في مكان واحد.
• تقليل حالات عنق الزّجاجة: يمكن لأعضاء الفريق وأصحاب المصلحة الحصول على المعلومات الّتي يحتاجونها، في الوقت المناسب، ممّا يخفّض من حالات عنق الزّجاجة.
• متابعة دورة حياة المشروع: بدءًا من تعيين مهامّ المشروع، مرورًا بالتّواصل عبر أدوات التّواصل، وانتهاءً بالتّقارير؛ يمكنك استعمال أنواع مختلفة من طرائق الإدارة المرئيّة للمشاريع من البداية إلى النّهاية.
• تنسيق عمل الفريق: التّمكين للتّعاون بين الأقسام المختلفة بجمع كلّ أجزاء العمل في مكان واحد واضح للعيان.
• تسهيل الاطّلاع على العمل: إعطاء القادة وأصحاب المصلحة التّنفيذيّين اطّلاعًا عميقًا على عمل فريقك دون الحاجة إلى إضجارهم بالتّفاصيل.
• التعرّف على معيقات العمل المحتملة باكرًا: تصوّر تبعيّات المشروع، ومعالمه الإنجازيّة، ومعيقاته حتّى تتمكّن من معالجة المشاكل قبل حدوثها.

ثلاث طرائق لتصور تقدم المشروع

هناك ثلاث طرائق شهيرة لإنشاء أداتك الخاصّة في الإدارة المرئيّة للمشروع:

1. المخطّطات الزّمنية Timelines: أو مخطّطات غانت Gantt charts.
2. ألواح كانبان Kanban boards.
3. رزنامات المشروع Project calendars

لكلّ واحدة من هذه الطّرائق حسناتها وعيوبها، لذا يعتمد اختيار أيّها أنسب لك على نوع المشروع الّذي تخطّط له، وكيفيّة استخدامك لها. وبغضّ النّظر عن أيِّها اخترت، فإنّها جميعًا تعمل بامتياز ضمن برمجيّة إدارة مشاريع (برنامج حاسوب). واعتمادًا على البرمجيّة الّتي تستعملها، يمكنك تخصيص أيّ من تلك الطّرائق تخصيصًا شاملًا، وإضافة الأتمتة، واستخدام المزايا البديهيّة مثل السّحب والإفلات drag and drop. وفيما يلي نشرح كيفيّة عمل كلّ طريقة، وأنواع المشاريع الّتي تناسبها.

1. المخططات الزمنية

يمكنك إعطاء خطّة مشروعك صورةً مرئيّةً بإنشاء مخطّط زمني أو مخطّط غانت للجدول الزّمني لمشروعك. ويمكنك عبر إدارة المخطّط الزّمني تنظيم تفاصيل المشروع في مخطّط أعمدة بيانيّة لإظهار متى يجب إنهاء كلّ مهمّة أو مُخرج في مشروع، وكم سيستغرق كلّ منها.

حالات استخدام المخططات

يمكنك استخدام والاستفادة من المخطّطات في المشاريع المحدودة بوقت، والّتي تحتاج التزام مهامّها بآجال تسليم نهائيّة، وذلك لأنّ المخطّطات تظهر لك متى يجب بدء المهمّة، وكم من الوقت ستستغرق. وبتجميعك لكلّ شيء في مخطّط زمنيّ فإنّك تسهّل على نفسك توزيع الموارد، وتعيين أعضاء الفريق على الخطوات المختلفة، وتصوّر المهامّ الاعتماديّة (المهامّ المعتمدة على إنهاء أخرى).

يمكنك باستعمال إدارة المخطّطات الزّمنية إنشاء خطّة مشروع تظهر كيف تتفاعل كلّ جوانب المشروع مع بعض، ويساعدك هذا في إجراء التّغييرات اللاّزمة لمنع المشاكل من الحدوث. وهذه المخطّطات ممتازة في حالات:

• إدارة الحملات.
• إطلاق المنتجات.
• تخطيط التّظاهرات.

حالات عدم استخدام المخططات

تُعَد المخطّطات الزّمنيّة كما أسلفنا مفيدةً عندما يكون لكلّ مهمّة تاريخ بداية وتاريخ نهاية معروفان، أمّا إن لم تكن تلك التّواريخ معروفةً فليس هنالك ما تصوّره مرئيًّا، لذا عندما تخطّط لمشروع تكثر فيه المهامّ اليوميّة، أو المهامّ الّتي آجالها النّهائيّة مرنة كما هو الحال في إدارة مشاريع آجايل، فإنّ من الأفيد تصوّر عملك في رزنامة مشروع، أو لوحة كانبان.

مثال مخطط زمني

لنفترض أنّك تخطّط لإطلاق منتج، وتحتاج قصد تحقيق أهدافك بنجاح إلى العمل كفريق ديناميكيّ متعدّد الوظائف. عندها تجمع فريقك من أقسام المنتج، والهندسة، والتسويق، والمبيعات، والدعم الفنّيّ لإنجاح إطلاق المنتج؛ وبما أنّك تعمل مع الكثير من أصحاب المصلحة، فإنّ المشروع سيكون معقّدًا لا محالة.

يعطي المخطّط الزّمني صورةً مرئيّةً للجميع حول تقدّم المشروع، وخارطة طريقه ليكون الجميع في مسار واحد. ويمكنك نتيجةً لذلك تنسيق إدارة الموارد، وتوقّع أوقات الوصول إلى المعالم الإنجازيّة، ورؤية المهامّ الاعتماديّة لفكّها قبل وقوعها، ورؤية تواريخ البداية والنّهاية جميعها في مكان واحد. وبهذه الطّريقة يملك لكلّ فرد في فريق المشروع رؤيةً واضحةً لخطّة الإطلاق، وما هو مطلوب لإنجاحه من البداية إلى النّهاية.

بعد أن تحضّر مخطّطا زمنيًّا لمشروعك، لا تنسَ مشاركته مع زملائك وأصحاب المصلحة، وتحديث التّفاصيل عند كلّ تغيير. وذلك أنّ مشاركة مصدر حقيقة واحد مع الجميع يعطي كلّ فرد رؤية واقعيّة محدّثة على عمل الفريق.

2. ألواح كانبان Kanban boards

ألواح كانبان هي نظام مرئيّ لتنظيم المشاريع تعطي فيه كلّ جزء تنفيذيّ من العمل بطاقة. ترتّب هذه البطاقات في أعمدة يمثّل كلّ منها مرحلة من المشروع، أو مرحلة من عمليّة، أو المعنيّ بالمهمّة، أو أولويّتها، أو أشياء أخرى بما يناسب عمل فريقك. وكلّما تقدّم العمل على المهمّة أو المُخرَج تحرّك بطاقتها من عمود إلى عمود آخر يناسب وضعها الجديد ليتمكّن من رؤيته الجميع.

حالات استعمال ألواح كانبان

يناسب نظام ألواح كانبان المشاريع الّتي تنقسم إلى مراحل. سواءً كانت تلك المراحل بسيطةً وتتدرّج من "مهمّة للتّنفيذ"، إلى "مهمّة قيد التّنفيذ"، وتنتهي بـ "مهمّة منتهية"؛ أو كانت أكثر تعقيدًا. المهمّ في الأمر أن تكون المراحل متدرّجة، بحيث تنتقل المهمّة بينها من واحدة إلى التّالية، لذا فإنّ ألواح كانبان ممتازة لفرق آجايل الّتي تعمل في دورات تطوير أو ما يعرف بالسبرنت sprint لأنّها توفّر رؤيةً واضحةً لتقدّم العمل. ومن أمثلة ذلك:

• تتبّع الأخطاء bug tracking.
• تخطيط دورة التطوير.
• جلسات دورات التطوير الاسترجاعيّة.
• اجتماعات أجايل اليوميّة المختصرة.
• إدارة إنتاج الويب.
• طلبات العمل.
• ألواح سكرام scrum boards.

مثال مشروع ألواح كانبان

تدفّق العمل في تتبّع الأخطاء مثال عن مشروع يمكن إدارته باستخدام ألواح كانبان لأنّ كلّ مهمّة فيه تحتاج إلى المرور بعدّة مراحل قبل أن تعدّ منتهية. فعندما تحصل مثلا على مهمّة لخطأ جديد، فإنّه يحتاج أوّلا إلى إعطائه رقم تعريف، وتدوينه في في سجلّ الأعمال التّراكميّة، ثمّ يجري العمل عليه، وأخيرًا الانتهاء منه. فتجهّز لوحة كانبان بالأعمدة الممثّلة لما يلي:

• أخطاء جديدة (من سجلّ أعمالك التّراكميّة).
• جاهزة للعمل عليها.
• في طور العمل.
• في ضمان الجودة.
• منتهية

ولكلّ خطأ جديد يبلَّغ عنه، يمكن لفريقك بسهولة إنشاء بطاقة جديدة ثمّ نقلها من عمود إلى الآخر بتقدّم العمل، منشئين بفعالية قائمة مهام لكلّ مرحلة مع تحديثها دوريًّا.

غالبًا ما تُصنع ألواح كانبان من ألواح فعليّة مع بطاقات لاصقة، ولكن بإمكانك إنشاؤها افتراضيًّا على الإنترنت عبر وسائل مثل: أنا و Hygger و Asana و Trello.

ويعطيك هذا إمكانيات كثيرة، مثل تخصيص المجالات، والأوصاف، والملفات؛ مع إضافة المتعاونين على كلّ بطاقة لتتمكّن بسهولة من جمع معلومات إضافيّة حول المشروع تساعد بها فريقك على العمل معًا لتحقيق النّجاح.

3. رزنامة المشروع

تعمل المخطّطات الزّمنيّة وألواح كانبان بامتياز في الكثير من المشاريع، ولكنّك أحيانًا لا تحتاج إلى أكثر من رزنامة تقليديّة. رغم بساطة الرّزنامات وسلاستها إلا أنّها قد تكون مثاليّةً في التّخطيط لبعض المشاريع.

حالات استعمال رزنامة المشروع

تختلف الرزنامة عن سابقتيها بتميّزها في التّخطيط للمشاريع الّتي بها مهامّ كثيرة مع آجال نهائيّة مختلفة، وذلك أنّ معرفة متى عليك تحقيق معلم إنجاز، أو تسليم أحد الأصول في أسبوع معيّن، أو شهر، أو سنة يمكنه مساعدتك على التخطيط المسبق لتنفيذ المطلوب في وقته المناسب. وتساعدك رزنامة المشروع تحديدًا في إدارة:

• رزنامة التّحرير.
• رزنامة محتوى التواصل الاجتماعي.

حالات عدم استعمال رزنامة المشروع

تساعدك رزنامة المشروع على التّخطيط المسبق للأسبوع أو الشّهر أو الرّبع أو حتّى السّنة، ولكنّها أقلّ فائدةً عند كثرة المهامّ اليوميّة. وفي تلك الحالة الّتي تستدعي الانهماك في العمل الّذي يقوم به فريقك كلّ يوم فإنّ لوحة كانبان أو حتّى قائمة مهامّ قد تكون أنسب لك ولفريقك.

مثال رزنامة مشروع

إذا كنت تخطّط لمشروع فإنّ الرّزنامة تمنحك صورة مرئيّة للعمل المستحقّ خلال الأيّام والأسابيع القادمة. وتتجلّى فائدة الرّزنامة عندما يشمل المشروع الكثير من الفرق وأصحاب المصلحة المختلفين.

إذا امتلكت مثلًا رزنامةً تحريريّةً شاملة، فإنّ كلّ من في الشّركة يعرف المحتوى المخطّط والمنشور، ومتى تنشر مواضيع بعينها. وبهذا يمكن لفريق المبيعات إرسال المقالات المعنيّة إلى العملاء المحتملين، وللمديرين توزيع الأصول على فرقهم، ولفريق التّحرير معرفة من يعمل على كلّ موضوع.

يمكنك باستخدام أدوات إدارة المشاريع المرئيّة (مثل أنا المقدمة من شركة حسوب، وAsana وTrello وغيرها) إنشاء قائمة مهام المشروع، وجدولة المواعيد النّهائيّة، ويمكنك تحريك المهام في الرزنامة عند الحاجة إلى تغيير الأجل النّهائيّ أو إضافة ملفات إلى المشروع للمزيد من التّعاون.

الصور المرئية للمعلومات

يُعَد تصوّر المعلومات جانبًا مهمًّا آخر من إدارة المشروع البصريّة. لأنّك متى احتجت لكتابة التّقارير أو إرسال عروض حال، فإنّ عرضها في نمط تصوّري أكثر فاعليّة. على سبيل المثال، يمكنك إرسال تقرير نصّيّ إذا كنت تتابع إطلاق موقع إلكتروني: "أنهينا 70% من المهامّ المستهدفة." أو يمكنك إظهار تلك المعلومات في نمط بصريّ كما يلي:

لكلّ من الطّريقتين استعمالاتها بالطّبع، ولكنّ أصحاب المصلحة صاروا يفضّلون البيانات البصريّة أكثر لأنّها أسهل فهمًا، وأسرع مشاركةً.

أفضل أداة إدارة مرئية للمشاريع

لا يمكن القول بأنّ هناك أداة أفضل من جميع منافساتها، بل هناك الأداة الأفضل بالنّسبة لك ولحجم العمل الحاليّ. استعمالك المخطّطات الزّمنية، وألواح كانبان، والرّزنامة كلّها طرائق ممتازة في تصوّر كلّ الخطوات في مشروعك لتتمكّن من رؤية الصّورة الأكبر دون المخاطرة بتجاوز أيّة تفاصيل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎.3 types of visual project management: Timelines, calendars, and boards (with examples)

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المشاريع؟
• دليلك الشامل إلى عرض برمجيات إدارة المشاريع
• أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع

في سنة 2005، كان الحيوان الأليف للزوجين أليسا بايندر Alysa Binder ودان ويزل Dan Wiesel يبلغ 17 سنة، ولم تطاوعهما نفساهما حشره في جانب الحمولة من طائرة نفاثة كلما اضطرا إلى السفر. وعلى الرغم من أن معظم شركات الطيران التجارية كانت تعمل على تفعيل سياسات وإجراءات لجعل سفر الحيوانات الأليفة أكثر راحة، ومنح أصحابها مزيدًا من راحة البال؛ إلا أنها لم تكن على قدر آمال الزوجين. ولذا أطلقا في 14 يوليو 2009 شركة خطوط الحيوانات الأليفة الجوية Pet Airways، وهي أول شركة طيران مخصصة حصريًا لنقل الحيوانات في بيئة آمنة ومريحة.

وهي تضم تسعة عشر طائرةً من طراز Turoprop Beech 1900 معدّلة لتحمل ما يصل إلى خمسين صندوقًا للحيوانات الحية، مع مرافق حيوانات أليفة معتمد. من غير رواد الأعمال الذين قد يتصورون فكرة عمل كهذه؟

أول الدرب فكرة

ابتكر رواد الأعمال مختلف أنواع الأعمال من الشحن الليلي إلى الإلكترونيات، ومنتجات العناية بالبشرة، ومتاجر البيع بالتجزئة، لأن كلًا منهم رأى حاجةً غير ملباة في السوق. وقد بدأ فريد سميث Fred Smith شركة فيدكس FedEx في عام 1971 بناءً على ورقة بحث كتبها في مادة الاقتصاد بجامعة ييل، واستخدم مبلغ 4 ملايين دولار كان يملكها لبدء الشركة.

ومثله أسس سام والتون Sam Walton شركة وولمارت Wal-Mart في عام 1962 لأنه كان مقتنعًا بأن الأمريكيين يريدون نوعًا جديدًا من المتاجر، وهو متجر خصومات، لذلك خصص هو وزوجته 95% من الأموال اللازمة لبناء أول متجر وولمارت في رودجرز بولاية أريزونا الأمريكية.

وقبلهما في عام 1930، بدأ الكولونيل هارلاند ساندرز الطبخ للمسافرين الشعث الذين يتوقّفون عنده في محطة الوقود، وكان يقدّم الطعام على طاولة عشائه لأنّه لم يكن يملك مطعمًا بعد. وبعده بما يقرب عقدًا من الزمن قرر ويليام هيوليت William Hewlett وديفيد باكارد David Packard أن يجرّبا حظّهما هما أيضًا في بدء عمل تجاري، فكان منتجهما الأول سنة 1939 عبارة عن مذبذب صوتي، وهو أداة إلكترونية تُستخدم لاختبار معدات الصوت.

ومثل السابقين، بدأت إستي لودر Estée Lauder في بيع كريمات التجميل التي ابتكرها عمها وأسست الشركة التي حملت اسمها عام 1946.

تتعلّق ريادة الأعمال بمساعدة الناس على رؤية الفائدة في القيام بالأشياء بطرائق جديدة، كما تتعلّق بامتلاك فكرة، ثم امتلاك الشغف والمثابرة لجعلها واقعًا. وما يميّز رائد الأعمال عن أي رجل أعمال آخر هو حقيقة أنه على استعداد لتحمل المخاطر قصد تحقيق الربح.

وزيادةً على انفتاح رائد الأعمال على طرائق جديدة للتفعيل والقيام بالأشياء، فهو يمتلك أيضا الرؤية، والقيادة، والطاقة، والتفاؤل لتحويل فكرة من مخيلته إلى الواقع. ورائد الأعمال بعبارة أخرى هو الشخص الذي يقول: "ثمّة طريقة أفضل، وسأعثر عليها". وهو على استعداد لتحمل المخاطر لتحسين الأمور.

ريادة الأعمال والاقتصاد

تخيل أنّ مدير مكتب براءات الاختراع في الولايات المتحدة الأمريكية سنة 1899 قال بأنّ كلّ ما يمكن اختراعه قد اختُرع بالفعل. من المؤكد أنه استخف بقوة رائدي الأعمال، فبعد تصريحه ذاك صمّم البشر الطائرات، والحواسيب، والإنترنت، دون نسيان الآيبود وألواح التزلج.

يُعَد روّاد الأعمال هم العمود الفقري للاقتصاد الأمريكي، إذ أنّ من بين الشّركات الأمريكيّة البالغ عددها 32.6 مليون شركة، فإنّ 99.7% منها هي شركات صغيرة. أي أنّ 97800 شركة فقط تُعَدّ شركات كبيرة، أمّا 32.5 مليون شركة الأخرى، فجميعها شركات صغيرة. ولذا من غير المفاجئ أنّ الشركات الصّغيرة توفّر 64% من الوظائف الجديدة سنويًا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة بما معدّله 1.5 مليون وظيفة.

وإلى جانب توفير الوظائف، من المرجح أن تقدم الشركات الريادية سلعًا وخدمات متخصصة للمستهلكين والشركات، كما تسجّل الشركات الصغيرة براءات اختراع أكثر من غيرها بما يقارب 13 ضعفًا في الولايات المتحدة الأمريكية وحدها.

وبالخروج من المثال الأمريكي إلى العالمي، نجد أنّ عدد رواد الأعمال اليوم حول العالم يزيد عن 582 مليونًا، أي أنّ واحدًا من كلّ 13 شخص يملك عمله الخاصّ، وهم بهذا العدد الهائل وبتوفيرهم الوظائف يقودون الاقتصاد العالمي.

أيضًا، وجدت مؤسسة كوفمان The Kauffman Foundation، بالاشتراك مع باحثين من كلية بابسون وكلية لندن للأعمال، أن التفاوت في نشاط ريادة الأعمال في بعض البلدان يساهم في حدوث فجوة في النمو الاقتصادي. ويقدّم تقرير مركز مراقبة ريادة الأعمال العالمي Global Entrepreneurship Monitor أو اختصارًا GEM، دليلًا قاطعًا على أن تشجيع ريادة الأعمال وتعزيز ديناميكية ريادة الأعمال في بلد ما يجب أن يكون عنصرًا أساسيًا في التزام أي حكومة بتعزيز الرفاهية الاقتصادية.

ووفقًا للتقرير في أحدث نسخه سنة 2022 فإنّ المملكة العربية السعودية تتصدّر قائمة الدول العربية في النشاط الريادي بعلامة 19.6 في المرتبة العاشرة عالميًا، ثمّ قطر بعلامة 15.9 والترتيب الرابع عشر؛ تليهما عُمان بـ 12.7 في المركز الثاني والعشرين، وبعلامة 9.4 والترتيب 30 عالميا تأتي مصر، ووراءها المغرب بـ 6.1 والرتبة 42.

ولعلّ ما ميّز الولايات المتحدة الأمريكية في بدايات ريادة الأعمال كان أنّ اقتصادها يعتمد نظام السوق الحر الّذي يكافئ رواد الأعمال، فهو نظام يتأتّى فيه نجاح الفرد بناءً على الطلب من جانب المستهلك، وليس من قبل الحكومة. ونظرًا لأن الأعمال التجارية الريادية مهمة جدًا للاقتصاد، فإن حكومات السوق الحرة تشجّعها، ولعلّ أحدث مثال على ذلك استحداث منصب الوزير المنتدب المكلّف بالمؤسسات الصغيرة في الجزائر.

وفي حين أن الإحصائيات لا تضمن النجاح في المستقبل، خاصةً في ظل الاقتصاد الصعب اليوم، إلاّ أنّه من المثير للاهتمام معرفة أنّ الشّركات الصّغيرة توظّف أكثر من نصف جميع العاملين في القطاع الخاص. وتعكس هذه الحقائق أهمية الإبداع والأفكار والعاطفة والدافع والاستقلالية والمخاطرة في الاقتصاد. والمشجّع في الأمر أنّ ريادة الأعمال لا تقتصر على نوع معين من المؤسسات أو الأعمال، بل هي حالة ذهنية، وطريقة تفكير وسلوك، وطريقة للدفع من أجل شيء أفضل من الوضع الراهن. ولذا يمكن العثور على رواد الأعمال في الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات، وكذلك المنظمات غير الربحية، والشركات الناشئة الجديدة.

بداية رحلة ريادة الأعمال

أن تصبح رائد أعمال هو أمر مثير ومحفّز. وامتلاك رؤية لإنشاء منتجات وخدمات يمكن أن تلبي وتتجاوز احتياجات العملاء ومخيلاتهم، وامتلك الشغف الكافي لجلب تلك المنتجات والخدمات إلى السوق كلّها أفكار مبهجة.

تخيّل مثلا أن تمتلك هوايةً في الجامعة تحوّلها لاحقًا إلى تجارة تقدَّر بملايير الدولارات! تلك تمامًا قصة مارك زاكربرج Mark Zuckerberg مؤسّس فيسبوك، فقد كانت لديه فكرة ورؤية فريدة، وكانا على استعداد للمخاطرة لجعلها حقيقةً واقعة.

يبدأ الدافع الريادي مبكرًا لمعظم الذين يمتلكونه. فكر عندما كنت صغيراً. إذا كنت من سكان الحي الذين فتحوا كشكًا لبيع عصير الليمون أو الفوشار، أو ذهبت لبيع المنتجات من باب إلى باب، أو جمعت المزروعات المتبقية في الحقول بعد الحصاد لبيعها؛ فقد تكون لديك مقومات رائد أعمال.

مع ذلك، ليس كلّ من شارك في هذه الأنشطة سيكبر ليصبح رائد أعمال، فقد وجدت دراسة حديثة، ركزت على سلوكيات التوائم المتطابقة، دليلًا على أن ريادة الأعمال قد تكون قائمةً على علم الوراثة وليس البيئة؛ بل وجدت الدراسة أن الارتباط بين الجينات المختلفة التي تتسبب في انفتاح شخص ما أمر مهم لروح المبيعات، وهي أيضًا سمة قوية في العديد من رواد الأعمال.

ريادة الأعمال لا تعترف بالعمر

سواءً تعلق الأمر باقتصاد صعب أو رغبتك في تحديد مستقبلك المالي، فإنّ رحلة ريادة الأعمال تبدأ في أعمار مختلفة. يبدأ المراهقون المولعون بالتقنية شركاتهم بفضل تقليل الإنترنت من تكاليف الإنتاج، والبيع، وتقريبها المسافة بين المنتِج والمستهلك إلى نقرة واحدة.

وعلى الجانب الآخر من خط الأعمار، يسأل العديد من جيل طفرة المواليد الأمريكيين الذين وصلوا إلى سن التقاعد الآن عما إذا كان التقاعد هو "عندما تتوقف عن العمل تمامًا، أو عندما تتقاعد من وظيفة وتبدأ أخرى.".

الاستقلالية والعاطفة والمرونة والدخل الإضافي هي حوافز مهمة "لأصحاب المشاريع في منتصف العمر. وفي الواقع، يشكل جيل الطفرة السكانية ما يقرب من نصف العاملين لحسابهم الخاص في البلاد.

ترك حياة الشركة أو الوظيفة العمومية للحصول على فرصة لبناء عمل تجاري هو اتجاه يحدث في جميع أنحاء العالم في الصناعات بجميع أنواعها من التكنولوجيا إلى الخدمات الشخصية. ومن أمثلة ذلك آلي جالجانو Ali Galgano التي تركت عملها رفيع المستوى كمسؤولة توظيف لصالح شركات مجوهرات عالمية.

كذلك، تخلى برنت بوشيز Brent Bouchez وديفيد بيج David Page ونانسي ماكنالي Nancy McNally عن وظائفهم الجذابة والمليئة بالامتيازات في وكالة إعلانات في شارع ماديسون في نيويورك لبدء شركة تسويق خاصة بهم تسمى Five-0، والتي تركز على التسويق لمواليد الطفرة، كما تخلت كيلي إلفين Kelly Elvin عن مهنتها المربحة كمحامية لتصبح مدربة كلاب.

لقد تعلم الجميع أن حياة رائد الأعمال مختلفة تمامًا عن الحياة في عالم الشركات، إذ إنّ التشويق في تشغيل عملك الخاص، وتحقيق حلمك هو عملية تعليمية. لا يوجد رؤساء، ولا مبادرات مؤسسية، ولا مواعيد نهائية، ولا مراجعات للأداء. كل شيء راجع إليك أنت. وكلّ مهارة تُعد تحديًا جديدًا في عالم ريادة الأعمال من إدارة الوقت، وفهم البيانات المالية، وبناء نظام دعم جيد، والتغلب على عزلة العمل.

وفقًا لمونيكا دوس Monica Doss، مديرة برامج فاست تراك FastTrac لتدريب رواد الأعمال في مؤسسة كوفمان:

اقتباس

"يجب أن يكون رواد الأعمال على استعداد للاستماع، والتعلم، وإصدار الأحكام، والتكيف".

وأما بالنسبة لموضوع التوقيت، فقد لا تنجح بعض الأفكار مع اختلاف البيئة الاقتصادية، لذا يتعين على رواد الأعمال أن يفهموا متى يصبح من المستحيل الاستمرار في تشغيل الأعمال.

كن رئيس ذاتك

أدركت المديرة التنفيذية لشركة Charm & Chain آلي جالجانو Ali Galgano أنّ العمل بمفردها من دون رئيس أمر له منافعه وتحدياته. ولهذا شكّلت ما تقول عنه "مجلسًا استشاريًا مكونًا من أشخاص أذكى وأنجح مني"؛ وعقدت لقاءات شهرية مع المجلس الاستشاري لمساعدتها على تشكيل الإستراتيجيات واتخاذ قرارات تجارية أفضل. وضمّ المجلس والدها الّذي كان مصرفيًا استثماريًا.

متطلبات ريادة الأعمال

ريادة الأعمال مبنية على الأحلام والمخاطر، مع ذلك من المهم الإشارة إلى أنه ليست كل فكرة مجدية تجاريًا أو ممكنة اقتصاديًا، وأنه من الممكن أن لا تتحقق كل الأحلام، ولكن هناك بعض المكونات الشائعة التي تعتبر جزءًا من ريادة الأعمال.

اطلع على مقال مهارات رواد الأعمال لتتعرف على خصائص رواد الأعمال الناجحين.

الفكرة المميزة

يبدأ كل عمل بفكرة! ذلك المنتج أو الخدمة الفريدة التي ستخدم العملاء بشكل أفضل من أي منتج آخر.

تقول نانسي شنكر Nancy Shenker، رئيسة شركة ذي أون سويتش TheONswitch LLC:

اقتباس

"غالبًا ما يكون رواد الأعمال شغوفين جدًا بأفكارهم، ويمكن أن يفقدوا الموضوعية. ولهذا بدل أن يستغرقوا الوقت اللازم في البحث والتّخطيط المفصّل، يسارعون أحيانًا إلى التنفيذ ليضيّعوا أموالهم القيّمة على نشاطات غير موجّهة ولا مركّزة."

لهذا السبب تحديدًا، فإنّ من المهم البحث عن جدوى فكرة العمل بدءًا من حجم السوق، ثمّ ما إذا كانت الفكرة مقنعةً بما يكفي لتلبية الحاجة غير الملباة في السوق؛ كما يمكن أن يكون التحقق من المنافسة مفيدًا للغاية. وقد تتفاجأ بمن مقدار ما يمكنه تعلّمه من خلال زيارة منافسيك وطرح الأسئلة على عملائهم. خلاصة القول هي أنه يجب أن يكون هناك بعض الاعتراف من قبل العميل بأن هناك حاجةً للمنتج أو الخدمة التي تريد طرحها في السوق. لأنّك بدون طلب سيستحيل عليك عمليّا إدارة عمل ناجح.

قد تتساءل عما إذا كانت ريادة الأعمال أكثر من مجرد بيع منتج أو خدمة لتحقيق ربح. وهنا نذكر لك ريادة الأعمال الاجتماعية التي تستخدم مفاهيم ريادة الأعمال لإحداث تغيير اجتماعي. وفي حين أن بعض جهود ريادة الأعمال الاجتماعية هي منظمات غير ربحية، فإن البعض الآخر عبارة عن شركات ربحية تركز على إضافة قيمة إلى المجتمع، لذا فريادة الأعمال الاجتماعية معترف بها ومدعومة من قبل العديد من المنظمات المشهورة.

الفرق في الأسئلة

لا يخطط أحد لجلب منتج سيء أو خدمة متواضعة إلى السوق. وأفضل طرائق تجنّب هذا هي أن تسأل نفسك الأسئلة الصحيحة قبل بدء عملك. فهل يمكنك مثلا الإجابة على السؤال: "ما الذي يميّز منتجك أو خدمتك عن عروض غيرك؟"

مجرّد قولك أنّه أفضل ليست إجابة كافية ولا مقنعة، فهي لا تقدّم نقطة اختلاف ملموسة للعميل. يساعدك طرح الأسئلة المناسبة على تحديد الفرص المهمّة أو تفسير قلّتها. يمكنك البدء بطرح الأسئلة الثلاثة التالية:

• ماذا تبيع؟
• لمن تبيع؟
• لماذا سيشترون منك؟

إذا تمكّنت من الإجابة عن تلك الأسئلة إجابةً صادقةً ومحدّدة، فإنّها ستساعدك على تحديد جدوى فكرة مشروعك الجديد.

بعض مشاق ريادة الأعمال

قد تعتبر أن كونك رئيس نفسك صفقةً جيدة، نظرًا لأنه يمكنك أن تفعل ما تريد، وقتما تريد، وتحديد مدى جدّك أو استرخائك في فعل ما تريد لأنّك الرّئيس؛ ولكنّ هذا ليس تصوّرا دقيقًا، فالتحدي المتمثل في إحياء الفكرة هو العمل الجاد، وليس هناك ما يضمن النجاح؛ إذ من الإحصائيات المشهورة أنّ 90% من الشركات الجديدة تفشل في الاستمرار وقتًا طويلًا حتى ولو حقّقت ربحًا أول أمرها.

ريادة الأعمال عمل شاق. فكِّر في ميليسا كارتر Melissa Carter، صاحبة أول مطعم سيسي للبيتزا CiCi’s Pizza في مدينة سان دييغو الأمريكية؛ فميليسا تعمل حوالي سبعين ساعة في الأسبوع، وتجتهد ساعات أكثر قبل الافتتاح الكبير في أغسطس 2009.

دان سانكر Dan Sanker مثال آخر، وهو مؤسس شركة كايس ستاك CaseStack ورئيسها، وهي شركة تعهيد لوجستي. يعترف دان بأنه لا يأخذ أي إجازة فعلية، على الرغم من نيته في فعل ذلك. يشجع سانكر الناس بقوة على متابعة أحلامهم والقيام بشيء ريادي كما فعل، لكنه يذكّر أيضًا رائد الأعمال الطموح أن يضع في حسبانه أن ملكية الأعمال لا توفر الحرية الكاملة والمرونة، لأنك في النهاية "ستكون مدينًا بالفضل للمستثمرين والعملاء والموظفين".

يقول فيني لينجهام Vinny Lingham، مؤسس شركة يولا Yola لبناء العميل موقعه الإلكتروني بنفسه، والذي حصل على تمويل بقيمة 20 مليون دولار من المستثمرين وظهر على غلاف عدد يوليو 2009 من مجلة "رائد الأعمال أنتربرنور Entrepreneur":

اقتباس

"قد يبدو النجاح كما لو أنه حدث بين عشية وضحاها، ولكن هذا نادرًا ما يحدث في الواقع، إذ عليك أن تكون مستعدًا للعمل لساعات طويلة، والمجازفة، وتقديم التضحيات الشخصية. وأفضل وقت لتحقيقها هو عندما تكون شابًا، ولهذا السبب أشجع رواد الأعمال الشباب على ذلك".

استمع إلى شرح ديفيد فوكس حول رؤيته لأفضل وأسوأ ما يعنيه أن تكون رائد أعمال. فعّل الترجمة التلقائية.

ريادة الأعمال ليست طريقا سريعا للثراء

ما يحفّز رواد الأعمال هو الاكتشاف والإبداع والابتكار؛ وفي حين أن ما يقرب من ثلاثة أرباع رواد الأعمال الذين شملهم استطلاع أجرته مؤسسة كوفمان قالوا إن تحصيل الثروة هو السبب وراء تحولهم إلى رواد أعمال، فقد يستغرق الأمر وقتًا طويلًا لتحقيق الفائدة المالية من ريادة الأعمال. على سبيل المثال، يمكن أن يكلف الامتياز، وهو شكل من أشكال تنظيم الأعمال يدفع فيه شخص أو صاحب امتياز لشركة ما لاستخدام اسمها وتسويق منتجاتها، مئات الآلاف من الدولارات كرسوم مسبقة. ويمكن أن يكلف امتياز صابواي Subway مثلًا ما يصل إلى 250000 دولار، ولا يشمل أي رسوم حقوق ملكية أو إيجار أو منتج أو تكاليف العمالة.

وفي الوقت نفسه، تتطلب الشركات التي تحتاج مخزونًا، مثل متاجر البيع بالتجزئة أو المطاعم، استثمارًا في المخزون أو العقارات أو حتى التكنولوجيا قبل أن تفتح أبوابها، ولكن إذا كانت فكرة الامتياز التجاري أو فكرة العمل صحيحة، وكانت الشركة تدار إدارة جيدة؛ فقد يكون المردود كبيرًا من الناحية المالية والشخصية.

ومن المثير للاهتمام، أن ما يحفّز العديد من رواد الأعمال أكثر من مجرد المال، فوفقًا لسكوت لافلين Scott Laughlin، مدير برنامج ريادة الأعمال التكنولوجية بجامعة ميريلاند:

اقتباس

"يهتم رواد الأعمال أكثر بـ "الثروة""

وفي إشارة إلى اثنين من أشهر رواد الأعمال، وهما بيل جيتس Bill Gates من مايكروسوفت ووارن بافيت Warren Buffet من بيركشاير هاثاواي، اللّذين جمعا مواردهما في العمل الخيري الذي تفوق قيمته 60 مليار دولار والمسمى مؤسسة بيل وميليندا جيتس. يقول لافلين:

اقتباس

"الثروة أوسع، وتشمل مكافآت أقل واقعيةً، مثل الاحترام والاستقلال".

دروس مستخلصة

• ريادة الأعمال هي ممارسة بيع الأفكار وامتلاك الشغف والطموح لتحويلها إلى حقيقة. ورواد الأعمال مستعدون لخوض المخاطرات قصد جلب المنتج أو الخدمة إلى السوق.
• بعض أكبر الشركات العالمية بدأها رواد أعمال.
• يؤثّر رواد الأعمال على الاقتصاد العالمي تأثيرًا كبيرًا.
• يحمي رواد الأعمال أفكارهم بتقديم طلب تسجيل براءة اختراع إلى حكوماتهم.
• يزدهر رواد الأعمال في نظام السوق الحرة التي يرتبط فيها نجاح الفرد بطلبات العميل لا الحكومة.
• تتطلب ريادة الأعمال فكرةً فريدةً، وشغفًا، وعملًا جادّا لتحقيقها.
• تتضمّن ريادة الأعمال الاجتماعية المنظمات غير الربحية، بالإضافة إلى شركات ربحية تركّز على التأثير في المجتمع بالإيجاب.
• قد يبدأ رائد الأعمال شركته بناءً على فكرة جديدة، أو بتوسيع علامة تجارية قائمة عبر شراء حق الامتياز.

تمارين

• راجع قائمة حقوق الامتياز الأكثر انتشارًا، ثم زر المواقع الإلكترونية لأول ثلاثة منها، وأجب عن الأسئلة التالية:
  • ماذا تبيع؟
  • لمن تبيعه؟
  • لماذا يريد الناس الشراء منها؟
• زر الموقع الإلكتروني لمجلة Entrepreneur.
  • اقرأ مقالًا من الموقع حول رائد أعمال، وناقش فكرته الفريدة.

ترجمة -بتصرّف- لكتاب The Power of Selling الفصل 15 موضوع The Power of Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تحمل مندوب المبيعات لمسؤولية مساره المهني
• ريادة الأعمال اليوم: ما معنى رائد أعمال؟
• الفرصة الريادية: كيف يحول رائد الأعمال الفكرة إلى فرصة
• الرؤية والأهداف الريادية لرائد الأعمال
• رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية
• نظرة عامة حول رحلة ريادة الأعمال

خلال سنة 2021، وفي حدث خيب بشدة آمال محبي استكشاف الفضاء عبر العالم، أجلت وكالة ناسا NASA رحلةً طال انتظارها إلى القمر بما لا يقل عن سنة كاملة، واعترفت السلطات حينها بأن الموعد المحدد سابقًا بسنة 2024 لهبوط الإنسان على القمر لم يستند إلى دراسة جدوى تقنية.

لا تقتصر التقديرات التقنية الخاطئة على مشاريع الفضاء الطموحة المدعومة من الدولة، بل يمكن أن تحدث في حالة أي مبادرة باختلاف حجمها إذا لم تُحلل بعناية. يشرح هذا المثال الجوانب التي ينبغي فحصها قبل إطلاق مشروع برمجة، حتى لا ينتهي المطاف بصاحب المشروع مثل وكالة ناسا، ويطلق مشروعه بنجاح.

لماذا نحتاج إلى دراسة الجدوى؟

تقيس دراسة الجدوى أو تحليل الجدوى إمكانية تنفيذ فكرة المشروع من عدة جوانب، وتهدف إلى مساعدة كبار المديرين على تضييق نطاق الخيارات واتخاذ قرارات مستنيرة بالقبول أو بالرفض.

تغطي دراسة الجدوى الشاملة خمس جوانب أساسية يرمز لها اختصارًا بالحروف اللاتينية TELOS المعروفة لدى مديري المشاريع والمنتجات.

كما تُظهر الصورة أعلاه، يرمز TELOS إلى العناصر التالية:

• تستكشف الجدوى التقنية ما إذا كان يمكن أصلًا بناء المنتج باستخدام الأدوات والخبراء المتوفرين.
• تفحص الجدوى الاقتصادية تكاليف المنافع الاقتصادية للمشروع، ولتحديد الجدوى الاقتصادية، كثيرًا ما يستخدم التقدير التقريبي rough order of magnitude ROM.
• تتأكد الجدوى القانونية من أن المنتج يتوافق مع كل التنظيمات ولا يخترق أية قوانين، على سبيل المثال، إذا كان البرنامج يتعلق ببيانات صحية، فلا بد أن يحترم اللوائح المتعلقة بخصوصية المرضى، كما ينبغي استكشاف المخاطر القانونية الممكنة وكيف يمكن أن تؤثر على المشروع.
• تستكشف الجدوى العملياتية كيفية تأثير مشروع جديد على العمليات اليومية في الشركة، والإجراءات التي ينبغي تطبيقها، والجهود التي ينبغي بذلها للحفاظ عليها، فإذا افترضنا على سبيل المثال أن الأمر يتعلق بإطلاق منصة عالمية للتجارة الإلكترونية، فسنحتاج تبعًا لذلك إلى مخازن وفرق عمل محلية، وفي بعض الحالات إلى مواقع إنترنت محلية في كل بلد. وعليه، من الصعب جدًا تحقيق هذا المشروع عمليًا، وربما يكون ذلك غير ممكن إطلاقًا، رغم أن الفكرة الأولية تبدوا جذابةً اقتصاديًا وقابلةً للتطبيق تقنيًا.
• تعطي الجدوى الزمنية للمشروع آجالًا واقعيةً للتنفيذ وتساعد على الالتزام بها.

من الواضح أنه لا يمكن إجراء جدوى شاملة دون معرفة عميقة بتخصصات المالية والتقنيات والقانون، لهذا من الطبيعي أن أغلب الدراسات البحثية تُجرى عادة من قبل مستشارين خارجيين.

سنركز في هذا المقال على الجانب التقني للجدوى، رغم أننا لا نستطيع اجتزاء الجانب التقني نهائيًا من أوجه التحليل الأخرى لأنها تتحرك جميعًا للأمام معًا، وتؤثر على بعضها البعض.

ما هي الجدوى التقنية؟

تُعَد الجدوى التقنية أكثر أجزاء دراسة الجدوى استهلاكًا للوقت في مجال هندسة البرامج وأكثرها تعقيدًا، لذلك، عند الحديث عن جدوى المنتجات الرقمية، فنحن نعني الجدوى التقنية بالدرجة الأولى.

وكما ذكرنا سابقًا، تستكشف الجدوى التقنية إمكانية تنفيذ المشروع من زاوية تقنية، غير أنها تأخذ في الحسبان بالضرورة وتتوقف على الميزانية المتوفرة، والأطر الزمنية، والقيود القانونية، وعمليات ما بعد التطوير المتعلقة بالدعم والصيانة.

تُقيَّمُ الجدوى خلال مرحلة التفكير في تطوير المنتج، وذلك بعد جمع المتطلبات المبكرة للمشروع والمتمثلة في:

• المتطلبات الوظيفية التي يضعها محللو الأعمال وتصف الخصائص والحلول.
• المتطلبات عبر الوظيفية والتي تكون مجموعةً في العادة من طرف مهندس برامج وذات صلة بخصائص النظام، مثل الأداء وقابلية التوسع وغيرها.

في نهاية المطاف، إذا تأكدت جدوى المشروع، فسيعمل التحليل المنجز كقاعدة لخطة أعمال تشرح كيفية نقل المشروع من فكرة إلى حقيقة؛ أما إذا تبين أن المروع غير مُجد، فسنحتاج إلى إدارة توقعات العميل وعرض طرق بديلة لتحقيق أهداف الأعمال.

لا يمكن إنجاز دراسة جدوى تقنية خلال بضعة أيام قليلة. لهذا، ولتسهيل العمل، نقسم هذه العملية إلى مرحلتين كبيرتين هما الدراسة النظرية والاختبار التطبيقي مع الأشخاص ذوي الصلة.

مثال عن دراسة جدوى تقنية

دراسة الجدوى التقنية هي فحص متعمق للعوامل التقنية ذات الصلة بالمشروع المعني، وتشمل أمورًا مثل:

• مكونات الأجهزة والبرامج.
• المخاطر والقيود التقنية.
• الملاءمة مع المكونات التقنية الأخرى.
• قدرات فريق الهندسة.

تتضمن هذه الدراسة سلسلةً من الخطوات سنتناولها فيما يلي بتفصيل أكثر.

التفكير في خيارات التنفيذ

الخبراء المعنيون: مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect، خبراء تقنيون آخرون.

قبل كل شيء، ينبغي التفكير في خيارات التنفيذ، وهنا، لدينا عادةً عدة بدائل:

1. ألا نفعل شيئا

قد يكشف الفحص التقني الشامل أحيانًا أن أفضل خيار في الوضعية الحالية هو الاكتفاء بالنظام الموجود، إذ يمكن أن يتضمن الابتكار أخطارًا غير مبررة وإسرافًا غير ضروري للأموال، مقابل الوعد بالحصول على القليل من التحسينات.

2. تحديد برنامج جاهز وتعديله وفقا لاحتياجاتنا

غالبًا ما يكون الخيار الأكثر جدوى هو شراء أداة جاهزة ودمجها مع حل جديد، ومن ثم تعديلها لتتلاءم واحتياجاتنا، وهي ممارسة شائعة خصوصًا لدى التطبيقات واسعة الاستخدام أو البنى التحتية الكبرى والمعقدة التي تستغرق سنوات لبنائها من الصفر. ومن أمثلة المنصات الضخمة صعبة التطوير:

• أنظمة إدارة الممتلكات الخاصة بالفنادق
• أنظمة خدمة المسافرين الخاصة بشركات الخطوط الجوية
• أنظمة السجلات الصحية الإلكترونية الخاصة بالمستشفيات.

عند اختيار منتج جاهز للاستخدام ينبغي أن نقيس بحذر الجوانب التالية:

• الأداء.
• سهولة التعلم.
• سهولة الإطلاق.
• درجة الدعم المقدمة من البائع.
• التوافق مع التقنيات الأساسية الأخرى التي نستخدمها.
• قابلية التوسع.
• خيارات الترخيص.

ورغم أننا في هذه الحالة لا نحتاج إلى تصميم كل شيء من العدم، لا يزال هناك الكثير من العمل المطلوب، مثل تطبيق واختبار الواجهات البرمجية API، وتعديل وتحسين تعليمات البرمجة حسب الاحتياجات في حالة برنامج مفتوح المصدر، والتأكد أن كل المكونات تعمل جيدًا كوحدة متكاملة؛ إذ أن الارتباط بجهات خارجيةً يحتاج في بعض الأحيان إلى عدة أشهر ويتطلب مهارةً تقنيةً وخبرةً عميقةً في المجال.

3. بناء نظام مخصص

يسمح التطوير المخصص بالاستجابة الصحيحة لكل متطلبات الشركة. وإذا كان مجديًا، أو قابلًا للإكمال ضمن المدة الزمنية والميزانية المحددتان، فالخطوة الموالية ستكون فحص التقنيات والهندسة التي ستستخدم في المشروع.

تقييم بيئة الأجهزة والبرامج

الخبراء المعنيون هنا هم مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect، ومحللي الأنظمة، ومهندسي تقنيات المعلومات.

سواءً اخترنا منتجًا جاهزًا أو بناء نظام مخصص، لا بد من جرد أجهزة وبرامج الشركة للإجابة على السؤال: هل يمكن إدارة المشروع باستخدام مكونات البيئة الحالية؟

تُصمم الأنظمة الحديثة مع مراعاة نمو العملاء، مما يعني التعامل مع عدد متزايد يوميًا من المعاملات، ولكن هذا لن يكون قابلًا للتحقيق دون استخدام خوادم إضافية، وشراء مساحات تخزين أكبر، واتخاذ إجراءات أخرى لزيادة قدرة البنية التحتية لتقنية المعلومات.

بالنسبة لمقدمي الخدمات على مدار اليوم والأسبوع 24/7، مثل وكالات السفر ومنصات البنوك الرقمية، من المهم إلى جانب امتلاك طاقة معالجة كافية الحفاظ على الاتصال الدائم بشبكة الإنترنت؛ وفي هذه الحالة، لا بد من إنشاء تكرار للشبكة Network redundancy. وإحدى الطرق المباشرة لذلك هي تثبيت نسخة واحدة على الأقل من نظام الأجهزة الحالي، بما في ذلك الخوادم وأجهزة التوجيه وغيرها، وتشغيلها جنبًا إلى جنب. وفي حالة توقف أو فشل مسار المرور الأول، سيتولى المسار الثاني المسؤولية فورًا.

زيادةً على الاتصال المستقر بشبكة الإنترنت، أصبحت الكثير من مشاريع الأعمال تعتمد كثيرًا على انتقال الشبكة المنخفض low network latency، ويرتبط ذلك ببث محتوى المستخدمين، والتجارة واللعب على الإنترنت، والتحاضر بتقنية الفيديو، وغيرها من من الخدمات التفاعلية التي يصنع فيها كل جزء من الثانية فارقًا.

ومن أجل تحقيق أسرع استجابة ممكنة، ينبغي على الشركة استضافة خوادم تكون قريبةَ ما أمكن إلى المستخدمين النهائيين، ما يمكن أن يتطلب إعادة بناء البنية التحتية لتقنية المعلومات كاملةً.

إحدى الطرق الواعدة لحل مشكلات طول وقت الاستجابة في مجال إنترنت الأشياء الطبية Internet of Medical Things وأنظمة إنترنت الأشياء هي حوسبة الحافة Edge computing، والتي توزع بعض وظائف الحوسبة عبر خوادم دقيقة موجودة قرب مصادر البيانات، متمثلةً في المجسات والأجهزة الذكية، بدل الاعتماد الكامل على المعالجات المركزية عن بعد، غير أن هذه التقنية لا تزال غير ناضجة، مما يجعلها تنطوي على مخاطر فشل كبيرة.

إضافةً إلى ما سبق، يوجد أمران آخران ينبغي فحصهما عند مراجعة البنية التحتية لتقنية المعلومات. الأول يتمثل في نقاط الضعف الأمنية، والتي تكون ذات أهمية خاصة إذا كنا نخطط لتخزين ومعالجة معلومات حساسة، والثاني هو مقدرة الأنظمة على التفاعل مع معدات وبرامج البائعين الخارجيين.

إنشاء عدة تصاميم تقنية

الخبراء المعنيون هنا هم مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect، إلى جانب الخبراء التقنيين، والمستشارين الخارجيين.

تتمثل إحدى القواعد الأساسية لدراسة الجدوى في تقديم عدة تصاميم ممكنة تمثل تقريبًا النظام المزمع بناءه، وينبغي أن يقدم كل تصميم منها نظرةً شاملةَ على الحل وأن يغطي ما يلي:

• بنية تطبيق عالية المستوى إلى جانب الوحدات الرئيسية والتفاعلات بينها.
• هندسة البيانات، أو كيفية جمعها ومعالجتها وتخزينها.
• التكامل مع مصادر البيانات الخارجية والخدمات والأنظمة.
• آليات الأمان.

ينبغي دراسة كل واحد من الخيارات التقنية من كل جوانب الجدوى الاقتصادية والقانونية والعملياتية والزمنية.

تحليل المخاطر والقيود التقنية

الخبراء المعنيون:

• مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect
• الخبراء التقنيون.

زيادةً على جوانب الجدوى، ينبغي تحليل المخاطر التقنية المرتبطة بكل خيار، والتي تشمل على سبيل المثال لا الحصر:

• اعتماديات الأطراف الخارجية third-party dependencies.
• التبني المبكرة للتقنيات غير الناضجة.
• استخدامات أدوات جديدة على فريق العمل.
• التعامل مع الأنظمة القديمة.

أخيرًا، ينبغي النظر في القيود التقنية والمزالق الممكنة للتصاميم المقترحة، والمتمثلة في:

• قيود الأداء.
• التعقيدات المتعلقة بالتطبيق.
• مخاوف قابلية التوسع: هل سيستطيع النظام تحمل الحجم المتزايد للعمل؟
• مخاوف قابلية الاستهلاك: هل سيستطيع النظام دعم وظائف وواجهات جديدة وغيرها؟
• التعقيدات المتعلقة بالصيانة والدعم.

عند الحصول على كل المعلومات المهمة، لا يبقى إلى اتخاذ القرار واختيار أفضل بديل.

المقارنة بين الحلول المقترحة واختيار الأفضل

الخبراء المعنيون: كل المختصين المذكورين في العناصر السابقة.

للمقارنة بين الحلول واختيار البديل الأفضل، ربما ستحتاج الشركة إلى بناء مصفوفة قرار decision matrix.

حسب الجدول الموضح أعلاه، يمكن للحل الأول أن يقدم أداءً أفضل، ولكنه سيكلف ضعف الحل الثاني، كما أنه يطرح تحديات فيما يخص الصيانة؛ مما يتطلب توظيف خبراء أو استخدام خدمات دعم خارجية، وهو ما يجعل الخيار الأول أقل جاذبيةَ من ناحية الجدوى العملياتية. والجدير بالذكر هنا هو أن مصفوفة اتخاذ القرار كما هي موضحة في مثالنا هذا ليست دليلًا إرشاديًا صارمًا ينبغي اتباعه.

كتابة تقرير الجدوى

الخبراء المعنيون: كل المختصين المذكورين في العناصر السابقة.

تتمثل المخرجات المنطقية لدراسة الجدوى في وثيقة تدعى تقرير الجدوى، حيث يمكن أن تختلف من شركة لأخرى، إلا أنها تحتوي عادةً على الأقسام التالية:

• ملخص يشرح باختصار هدف المشروع، ونطاقه، والمشاكل المتوقع حلها، مع تحديد الجوانب التي لن تُغطى وتبرير ذلك.
• وصف الوضعية الحالية، ونحدد فيها البنية التحتية الحالية لتقنية المعلومات ومشاكلها، مع وصف الأجهزة، ونسخة نظام التشغيل، وخصائص البرنامج الذي سيُستبدل أو سيُدمج مع النظام الجديد.
• المتطلبات، ونعني بها تلك الوظيفية وغير الوظيفية، ويمكن وضع أو إنشاء رابط إلى الوثائق المتعلقة بتفاصيل المتطلبات البرمجية المتعلقة بالمشروع حتى يتمكن القارئ من التعرف عليها دون الحاجة إلى قراءة المزيد.
• تحليل البدائل الممكنة، وهنا نحدد الحلول الممكنة لتحقيق هدف المشروع، بما في ذلك الأدوات الموجودة حاليًا في السوق، وتعريف المعايير الرئيسية لتقييمها، مثل التوافق مع الأهداف المرجوة، والتكاليف، والتلاؤم القانوني، وغيرها، مع تحديد الخيارات الموصى بها وتبرير هذا الاختيار، وتحديد نقاط المنافع المتحصل عليها من خلال تطبيق البديل المختار.
• تحليل المخاطر الممكنة، مثل تلك المتعلقة بالقيود القانونية المرتبطة بالبديل أو بالبدائل المختارة واقتراح طرق لتجنبها.
• التوصيات، وتلخص أهم نتائج الدراسة ومسار التحرك الموصى به.

اختبار وإثبات الجدوى

بعد تحديد التصميم المختار وكتابة تقرير الجدوى، يمكن تخفيف الأخطار المحتملة أكثر من خلال اختبار فرضية المنتج عن طريق:

• إثبات المفهوم proof of concept.
• النموذج الأولي prototype.
• منتج الحد الأدنى MVP.

ورغم أنه كثيرًا ما تختلط هذه المصطلحات على الناس -حتى أنهم يستخدمونها للتعبير عن نفس المفهوم-، إلا أن العمليات التي تقف وراءها في الحقيقة تحدث خلال مراحل مختلفة من تطوير المنتج، وتختلف من ناحية الأهداف والموارد المستخدمة.

إثبات المفهوم هو الوحيد من بين هذه المفاهيم الذي يرتبط بدراسة الجدوى التقنية، ولكننا سنلقي نظرةً أيضًا على المفهومين الآخرين نظرًا لارتباطهما القريب منه، وأنهما يخدمان نفس الهدف العام والمتمثل في الاختبار قبل الاستثمار.

بناء إثبات المفهوم لتأكيد الجدوى التقنية

الخبراء المعنيون: محللو الأعمال، ومصممو واجهة وتجربة المستخدم.

إثبات المحتوى هو عرض تقريبي للمنتج المستقبلي بناءً على دراسة الجدوى، ويكون موجهًا لأصحاب المصلحة الداخليين والمستثمرين، وهو أرخص وأسرع طريقة لتأكيد أن البديل المختار سيتبع السلوك المتوقع منه في بيئة معينة؛ وإذا تبين عكس ذلك، عندها يمكن اللجوء إلى بديل آخر أو إلغاء الفكرة من أساسها.

لا توجد قواعد صارمة تحدد ما يجب أن يبدو عليه إثبات المفهوم، إذ يمكن أن يأخذ شكل وثيقة تقنية، أو عرض تقديمي، أو رسم بياني، أو مخطط هيكلي بمعنى رسم غير وظيفي لواجهة المستخدم المستقبلية، أو خليط من كل هذه الأشياء، وفي غالب الأحيان، لا يتضمن إثبات المفهوم إنشاء تعليمات البرمجة coding.

لا يُعَد إعداد إثبات المفهوم أمرًا إلزاميًا، إلا أنه موصى به بشدة عند تطوير منتجات جديدة لا تتوفر حاليًا في السوق، وبعد إثبات المفهوم، يمكن الانتقال إلى الخطوة التالية في عملية الاختبار، وهي إعداد النموذج الأولي.

بناء النموذج الأولي لاختبار الواجهة

• الخبراء المعنيون: محللو الأعمال
• مصممو واجهة وتجربة المستخدم
• مطورو البرامج.

النموذج الأولي prototype هو نسخة ذات تكلفة منخفضة ووظائف محدودة وهندسة بسيطة للنظام المستقبلي، إذ تحوّل إثبات المفهوم إلى أداة عرض تفاعلية مع تصميم قابل للنقر، مما يظهر تدفق المستخدم بصريًا، ويسمح النموذج التجريبي بأن نعرض على المستثمرين والعملاء النهائيين شكل المنتج والانطباع الذي سيتركه، كما ستساعد الملاحظات من الأشخاص الحقيقيين على التحديد والإصلاح السريعين لعيوب التصميم.

بناء منتج الحد الأدنى للتأكد من جدوى السوق

الخبراء المعنيون: مديرو المشاريع

• مطورو البرامج.

منتج الحد الادنى هو نسخة قابلة للتشغيل للنظام مبنية على أساس إثبات المفهوم والنموذج الأولي، إضافةً إلى تفاصيل متطلبات البرنامج، التي تحتوي على الخصائص الرئيسية التي تحل مشكلات المستخدم، وتُطلق إلى السوق من أجل جمع تعليقات الجماهير الواسعة، وقياس النتائج؛ وعند الضرورة، نُدخِل تعديلات على الخطة الأولية بناءً على ذلك.

متى تكون للجدوى التقنية أهمية قصوى؟

ما هي درجة العمق التي ينبغي أن تبلغها دراسة الجدوى لضمان سير الأمور على ما يرام دون أي مفاجآت غير سارة خلال مرحلة التطوير؟ كلما زادت درجة الابتكار في المنتج، زادت كمية التفاصيل التي ينبغي للدراسة أن تشملها، فقط، وتكون دراسة الجدوى التقنية ذات أهمية خاصة في المجالات التالية:

• تطوير منتج جديد.
• إضافة خصائص جديدة.
• إعادة التصميم الجذري، مثل تجزئة نظام العمل الشامل إلى أنظمة خدمات مصغرة جدًا.

بعبارة أخرى، هل توجد حالات لا ضرورة فيها لدراسة الجدوى التقنية؟ بالتأكيد، ويمكن إحصائها على أصابع اليد الواحدة كما يلي:

1. عندما نكون متأكدين من جدوى المشروع.
2. عندما يدير صاحب المشروع مشروعًا مماثلًا أو أنه أجرى دراسةً مماثلةً خلال السنوات الثلاث الماضية.
3. المشروع صغير وبسيط، مع تأثير صغير على أهداف الشركة بعيدة المدى.

في كل السيناريوهات الأخرى غير المذكورة هنا، دراسة الجدوى التقنية خطوة ضرورية لفهم ما إذا كان البرنامج جديرًا بالاستثمار أساسًا، وعدد تعديلات الخطة الأولية التي سيكلفنا إياها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Technical Feasibility Study in Software Engineering: Things to Consider Before Development Starts

اقرأ أيضًا

• كيفية إجراء تحليل لجدوى المشروع
• ما هي إدارة المنتجات؟

تسعى فرق العمل الناشطة في مجال تطوير البرمجيات إلى تقديم برامج تتوافق تمامًا مع احتياجات العملاء، ولذلك فإن أطر العمل المطبقة في مجال إدارة المشاريع وإدارة المنتجات من هذا النوع تضع هذا المسعى نصب أهدافها، ونجد في هذا السياق أن إطار التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD، والمصنف كأحد أطر عمل منهجية أجايل، يمثل خيارًا ممتازًا، حيث يركز على مقاربة تتمحور حول العميل، كما أنه مصمم ليعمل بفعالية في عالم تطوير البرمجيات المعاصر.

في هذا المقال، نستكشف مبادئ وخطوات وأدوار وميزات إطار التطوير الموجه بالخصائص، لنقدم نطرةً عامةً عن إطار العمل هذا، سواءً للمهتمين عامةَ بمنهجية أجايل، أو للفضوليين الباحثين عن أطر عمل مبتكرة لتطوير البرمجيات.

تعريف إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD

التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD هو أحد أطر عمل منهجية أجايل لتطوير البرمجيات، يشتهر بدورات التطوير قصيرة الأجل وبالإطلاقات المتواترة، ويركز على تصميم وبناء أنظمة البرمجيات تكراريًا وتراكميًا، مع التركيز على تحديد وتصميم وتطبيق الخصائص أو الوظائف الفريدة للنظام، ويُستخدم التطوير الموجه بالخصائص عادةً في حالة المشاريع كبيرة الحجم والمعقدة.

وكما يدل اسمه، فإن إطار التطوير الموجه بالخصائص يتمحور حول تحديد الخصائص والوظائف المكونة لنظام البرمجيات وإعطائها الأولوية وتطويرها، إذ تُعَد كل خاصية وحدة عمل قائمةً في حد ذاتها، ويظهر هذا الاهتمام منذ مرحلة التصميم، والتي تُبنى هي الأخرى على الخصائص، فتُنشئ فرق العمل تصميمًا لكل خاصية، مما يساعد على فهم المتطلبات والعلاقات بين هذه الخصائص، والتحديات الممكنة ذات الصلة بكل خاصية، ويُدار التطوير الموجه بالخصائص من خلال قائمة خصائص مرتبة حسب أولويتها، والتي تحددها أهميتها للمشروع، وتسمح هذه المقاربة بتوفير خارطة طريق واضحة لتطوير الخصائص الأهم في المراحل المبكرة من المشروع.

طُبق إطار التطوير الموجه بالخصائص لأول مرة سنة 1997 من قِبل الخبير في مجال تقنية المعلومات والمؤلف جيف دي لوكا Jeff De Luca، والذي صممه في البداية خصيصًا ليلائم احتياجات مشروع يتضمن تصميم برنامج خلال 15 شهرًا من قِبل فريق يتكون من 15 شخصًا لصالح أحد أكبر البنوك في مدينة سنغافورة، وقدم دي لوكا وصفًا مفصلًا لإطار التطوير الموجه بالخصائص لأول مرة في الفصل السادس من كتابه نمذجة جافا بالألوان باستخدام مخطط نمذجة اللغة الموحدة Java Modeling in Color with UML سنة 1999 مع زميليه بيتر كود Peter Coad وإريك ليفيبفر Eric Lefebvre. وفي سنة 2002، قدم ستيفن بالمر Stephen Palmer وماك فيلسينغ Mac Felsing كتابهما الدليل العملي للتطوير المؤطر بالخصائص A Practiccal Guide to Feature-Driven Development، والذي يحتوي على وصف أكثر عموميةً لإطار العمل بمعزل عن نمذجة جافا.

إطار التطوير الموجه بالخصائص مبني عامةَ حول أفضل ممارسات هندسة البرمجيات، بما في ذلك تحديد نموذج الكائن للنطاق domain object model، أو نطاق المشكلة التي تحتاج إلى حل، من أجل مساعدة تحديد إطار العمل لتطوير الخصائص.

توزيع الأدوار داخل فريق العمل في إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD

توجد عدة أدوار رئيسية داخل فرق عمل إطار التطوير الموجه بالخصائص، تتقاسم المسؤوليات بهدف ضمان نجاح المشروع، وتشمل هذه الأدوار إدارة المشروع، والتصميم، والتطوير، وضمان الجودة وتكون موزعةً عمومًا كما يلي:

1. مدير المشروع Project Manager: يراقب مدير المشروع كامل عمليات المشروع، وهو مسؤول عن مشاركة تقارير تقدم العمل مع العملاء وضمان أن المشروع يتقدم حسب الخطط الموضوعة.

اقتباس

للتعرف أكثر على دور مدير المشروع والفرق بينه وبين مدير المنتج، يمكن الاطلاع على هذا المقال.

2. المهندس الرئيسي Chief Architect: المهندس الرئيسي مسؤول عن التصميم الكلي وعن نمذجة النظام، إذ يعمل مع المطورين ذوي المهارة خلال مرحلة التخطيط من دورة التطوير.
3. مدير التطوير Development Manager: يقود مدير التطوير ويُرشد فريق التطوير، كما يراقب أنشطة البرمجة اليومية.
4. المطور الرئيسي Chief Programmer: المطور الرئيسي هو المسؤول عن التنسيق داخل فريق التطوير، وضمان جودة شيفرة التطوير.
5. مالك الفئة Class Owner: مالك الفئة مسؤول عن تطوير فئة أو مجموعة معينة من الفئات داخل المشروع.
6. خبير النطاق Domain Expert: خبير النطاق مسؤول عن تقديم المعرفة والخبرة ذات الصلة بالنطاق لفريق التطوير.
7. مدير النطاق Domain Manager : مدير النطاق مسؤول عن إدارة خبراء النطاق وضمان استخدام المعرفة التي يقدمونها في عملية التطوير.
8. مدير الإطلاق Release Manager: مدير الإطلاق مسؤول عن إدارة عملية الإطلاق، وضمان تسليم المنتج في الوقت المحدد وبما يتوافق ومعايير الجودة الموضوعة.
9. خبير اللغة Language Guru: خبير اللغة مسؤول على ضمان أن فريق التطوير يستخدم لغة البرمجة الصحيحة ويلتزم بأفضل الممارسات.
10. مهندس البناء Build Engineer: مهندس البناء مسؤول عن إدارة عملية البناء وضمان البناء الصحيح للمنتج.
11. صانع الأدوات Toolsmith: صانع الأدوات مسؤول عن إدارة أدوات عملية التطوير وضمان الاستخدام الصحيح لهذه الأدوات.
12. مسؤول النظام System Administrator: مسؤول النظام هو الشخص المسؤول عن إدارة بيئة التطوير وضمان التكوين الصحيح لها.
13. المختبرون testors: المختبرون مسؤولون عن اختبار المنتج وضمان أنه يرقى إلى معايير الجودة الموضوعة.
14. المطورون Developers: المطورون مسؤولون عن تطوير المنتج وضمان أنه يتوافق ومعايير الجودة المطلوبة.

المبادئ الأساسية لإطار التطوير الموجه بالخصائص FDD

بصفته أحد أطر عمل منهجية أجايل، فإن إطار التطوير الموجه بالخصائص مبني على قيم ومبادئ منهجية أجايل المحددة في بيان أجايل للتطوير، غير أنه إضافةً إلى ذلك قائم على مجموعة من المبادئ الخاصة به والتي يمكن إيجازها كما يلي:

1. التمحور حول العميل

يضع إطار التطوير الموجه بالخصائص العميل في مركز عملية تطوير البرمجيات، حيث يركز على فهم وتقديم الخصائص التي تستجيب مباشرةً لاحتياجات العميل ومتطلباته، ويضمن التقارب بين جهود التطوير وأولويات العميل تقديم قيمة حقيقية لهذا الأخير.

2. دورات التطوير القصيرة والإطلاقات المتواترة

يركز إطار التطوير الموجه بالخصائص على دورات التطوير قصيرة الأجل وعلى تواتر عمليات الإطلاق، حيث تسمح هذه المقاربة بالحصول الأسرع على تعليقات وآراء العملاء والأطراف ذات الصلة، مما يسهل بدوره التحديد المبكر للمشاكل وإدخال التعديلات الضرورية؛ وبالتالي عملية تطوير أكثر مرونةَ واستجابةً، مع تقليص الزمن بين تاريخ بدء العمل على ميزة معينة وتاريخ تسليمها للمستخدمين.

3. التوجيه بالنموذج

يتضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص أفضل ممارسات هندسة البرمجيات، والتي تشمل استخدام تقنيات النمذجة، حيث تنطلق من تحديد نموذج كائن النطاق domain object model، والذي يمثل الوحدات الجوهرية والعلاقات فيما بينها داخل نطاق المشكلة. يُستخدم هذا النموذج كإطار عمل قاعدي لتطوير الخصائص والمساعدة على ضمان أن البرنامج يتناسب والمشكل المرغوب حله.

4. الاعتماد على فريق العمل

يعتمد إطار التطوير الموجه بالخصائص على مقاربة تقوم على التعاون بين فريق العمل في عملية تطوير البرمجيات، ويتضمن ذلك مجموعةً متنوعةً من الأدوار كما أشرنا سابقًا، إذ يسمح استخدام خبراء وأعضاء فريق متنوعي الخلفية والمهارات بضمان أن تكون عملية التطوير أكثر كفاءةً وفعالية.

5. التكرار والتراكم

يتبع إطار تطوير الموجه بالخصائص عملية تطوير تكراريةً وتراكمية، حيث أن كل دورة تطوير تكون مبنيةً على الدورة التي سبقتها، مما يسمح بالتحسين المتواصل للبرنامج، ويقلل من مخاطر بناء نظام كبيرة ومعقد دون تعليقات وآراء المستخدمين، إذ يتطور المنتج في هذه الحالة استجابةَ للمتطلبات والأولويات المتغيرة.

خطوات التطوير الموجه بالخصائص FDD

يتمحور إطار التطوير الموجه بالخصائص حول مجموعة تتكون من خمس عمليات تغطي تطوير نموذج شامل ووضع قائمة الخصائص وتخطيطها وتصميمها وبنائها، وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي:

1. تطوير النموذج الشامل

تتضمن الخطوة الأولى تحصيل فهم واضح لنطاق وسياق نظام البرنامج الذي نرغب في تطويره، وتكون الانطلاقة هنا من عملية شرح عالية المستوى يُناقش فيها الأطراف ذوي الصلة، بما في ذلك:

• المطورين وخبراء النطاق
• أهداف المشروع العامة ومتطلباته

بعد ذلك، يأتي دور إنشاء نماذج نطاق مفصلة لتمثيل الجوانب المختلفة للنظام، وتقدم هذه النماذج تمثيلات لنطاق المشكلة، كما تساعد على تحديد الخصائص الرئيسية التي ينبغي تطويرها.

2. بناء قائمة الخصائص

بعد وضع النموذج الشامل، ننتقل إلى تقسيم النظام إلى أجزاء أو خصائص أصغر وأسهل للإدارة، حيث تمثل الخصائص وحدات صغيرة من الوظائف التي يمكن تطويرها باستقلالية، وتوصف كل خاصية بالوظيفة التي تؤديها، وبهدفها، أو بأي بيانات مرتبطة بها، وبعد تحديد الخصائص، ترتب حسب الأولوية بناءً على أهميتها لأهداف المشروع أو العميل، وتساعد عملية تحديد الأولويات هذه على تقرير الترتيب الذي يحدد أي الخصائص ستُطور أولًا.

3. التخطيط حسب الخصائص

يضع فريق التطوير خلال هذه المرحلة الخطط المتعلقة بكل خاصية بالتفصيل، ويتضمن ذلك تحديد المهام الضرورية لإتمام كل خاصية، وتخصيص الموارد الضرورية، وتقدير الزمن المطلوب للتطبيق، والهدف من ذلك هو إنشاء خطة شاملة لكل خاصية تحدد أنشطة التطوير ومدتها الزمنية. يضمن التخطيط المفصل هنا أن يكون لدى فريق العمل خريطة طريق واضحة لعملية تنفيذ المشروع.

4. التصميم حسب الخصائص

بعد الانتهاء من عملية التخطيط، ينتقل التركيز إلى التصميم المفصل لكل خاصية، ويتضمن ذلك إنشاء مواصفات تقنية لكيفية تنفيذ كل خاصية وتصميم مكونات واجهة المستخدم عند الحاجة، وتضمن مرحلة التصميم أن المطورين يمتلكون فهمًا واضحًا لكيفية بناء الخاصية وطريقة إدراجها في النظام.

5. البناء حسب الخصائص

تبدأ عملية التطوير الفعلية خلال هذه المرحلة اعتمادًا على مرحتلي التخطيط والتصميم، حيث يبدأ المطورون في بناء كل خاصية حسب المواصفات والتصميم المقدم، ويتضمن ذلك كتابة تعليمات التطوير، وإجراء الاختبارات، والسهر على أن كل خاصية تعمل بالصورة المطلوبة؛ وتُنفذ عملية التطوير تكراريًا، خاصيةً بعد الأخرى، للسماح بالاختبار والتحسين المتواصلين.

تتكرر هذه الخطوات ضمن إطار التصميم الموجه بالخصائص كلما ظهرت خاصية جديدة مرت بمراحل التعريف وتحديد الأولية والتطوير، وتضمن هذه المقاربة بقاء عملية تطوير البرمجيات مركزةً على تقديم الخصائص القيّمة للعميل، مع الحفاظ في نفس الوقت على عملية ممنهجة ومنظمة.

ميزات إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD ومحدوديته

يجمع إطار التطوير الموجه بالخصائص بين التركيز على العميل، ودورات التطوير السريعة، والممارسات المتمحورة حول النماذج، ليُشكل مقاربةً ملائمةً لتقديم برمجيات عالية الجودة تستجيب لاحتياجات العميل بمرونة عالية، ويمكن تلخيص أهم ميزات التطوير الموجه بالخصائص كما يلي:

• يولي إطار التطوير الموجه بالخصائص أهميةَ كبيرةً لفهم وتقديم الخصائص التي تعالج مباشرةً احتياجات العميل، وتضمن أسلوب التركيز على العميل هذا استجابة البرنامج لمتطلبات العملاء وتقديم القيمة لهم.
• يوفر إطار التطوير الموجه بالخصائص عمليةً ممنهجةً ومحددةً بدقة لتطوير البرمجيات، حيث يساعد استخدام قوائم الخصائص ونمذجة النطاق وتحديد الأدوار والمسؤوليات فرق العمل على أن تبقى منظمةً وعلى المسار الصحيح طيلة فترة المشروع.
• يشجع إطار التطوير الموجه بالخصائص العمل الجماعي والتعاون بين الأدوار المختلفة للمطورين والمهندسين والمديرين وخبراء النطاق، حيث تحسن هذه المقاربة التعاونية التواصل وتبادل المعرفة، مما يقود إلى اتخاذ قرارات أفضل وحل المشاكل بسلاسة أكثر.
• تسمح مقاربة التطوير التكراري والتدريجي المتأصلة في إطار التطوير الموجه بالخصائص بتحقيق المرونة والتحسين المتواصل، إذ تتيح إمكانية تطوير البرنامج استجابةً للمتطلبات المتغيرة، وتقليص احتمالية بناء المنتج الخاطئ.
• يساعد التركيز على التصميم، وفحص تعليمات التطوير، واختبارات المنتج ضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص على ضمان تقديم برامج ذات جودة عالية، حيث تساهم أدوات الفحص والرقابة على الجودة في التقليل من العيوب وزيادة الموثوقية.
• يستخدم إطار التطوير الموجه بالخصائص دورات تطوير قصيرة الأجل واطلاقات متكررة تتيح للأطراف ذوي الصلة القدرة على الحصول على تحديثات قابلة للتنبؤ حول تقدم العمل، وتزيد هذه الشفافية من ثقة العميل، كما تسمح بإدخال التصحيحات فيي وقت مبكر عند الحاجة.
• يساعد تحديد الأدوار والمسؤوليات ضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص على تحسين تخصيص الموارد، حيث أن كل عضو في فريق العمل يعرف دوره جيدًا ويساهم في نجاح المشروع مع تقليص تداخل الأدوار وعدم الفعالية.
• يسمح تقسيم عملية التطوير إلى مجموعة من الخصائص الأقل حجمًا والأسهل للإدارة بتقليص المخاطر المتعلقة بالمشاريع الكبرى والمعقدة، حيث يمكن تحديد المشاكل والتحديات ومعالجتها خلال مراحل مبكرة من دورة التطوير.
• يتكيف إطار التطوير الموجه بالخصائص مع مختلف أحجام ومجالات المشاريع، حيث يسمح تعدد اختصاص فرق العمل بتوسيع وتخصيص إطار العمل ليناسب الاحتياجات الخاصة للمشروع.
• يركز إطار التطوير الموجه بالخصائص على تقديم الخصائص التي تتعلق مباشرةَ بأولويات ومتطلبات العميل، ويؤدي هذا في العادة إلى درجة أعلى من رضا العملاء، حيث يستطيعون رؤية تقدم ملموس وقيمة مضافة للمشروع عند كل إطلاق.
• تضمن الأدوار الشاملة مثل دور مدير المشروع ومدير الإطلاق إمكانية تحقيق إدارةَ فعالة للمشروع وتقديم التقارير الدورية للعملاء حول تقدم العمل، مما يساعد على تحقيق الأهداف في الوقت المحدد.
• يشجع إطار التطوير الموجه بالخصائص على تطوير نماذج عمل يمكن استخدامها مرةَ أخرى في مشاريع قادمة تدخل في ذات النطاق، مما يقلل من جهود التطوير ويحسن من تناسق العمل عبر الزمن.

في المقابل، فإن التطوير الموجه بالخصائص ينطوي على مجموعة من التحديات التي تحد من منفعته رغم كل الميزات المذكورة في هذا المقال، ومن بين هذه التحديات نذكر ما يأتي:

• يتضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص سلسلةً من الخطوات والعمليات المحددة بدقة، والتي ينبغي اتباعها؛ وهو ما يمكن أن يجعله إطار عمل أكثر تعقيدًا مقارنةً ببعض أطر عمل منهجية أجايل الأخرى، حيث تحتاج فرق العمل إلى الالتزام الصارم بمجموعة من الممارسات التي يمكن أن تتطلب مجهودات أكبر لفهم وتطبيق إطار العمل بفعالية.
• قد لا يلائم إطار التطوير الموجه بالخصائص المشاريع صغيرة الحجم، إذ يمكن أن يكون التحديد الدقيق لقوائم الخصائص، والنمذجة، والحفاظ على الأدوار الخاصة ضمن الفريق، أمورًا غير ضرورية لعمليات التطوير صغيرة الحجم، بل وحتى تزيد من التكلفة فقط دون زيادة الفعالية.
• يقترح التطوير الموجه بالخصائص إطارًا مهيكلًا للتطوير، والذي يمكن أن يكون أقل مرونةَ عند الحاجة إلى الاستجابة السريعة للمتطلبات المتغيرة، إذ يركز التطوير الموجه بالخصائص على التخطيط المفصل والنمذجة القبلية، مما قد يصعب من تكيفه مع المشاريع سريعة التطور، خاصةً في بيئات العمل الحركية.
• يعتمد إطار التطوير الموجه بالخصائص كثيرًا على وجود مطور رئيسي ماهر يؤدي عدة أدوار، بما في ذلك دور المنسق، والمصمم القائد، والمرشد؛ لذلك يمكن أن يتوقف نجاح تطبيق التطوير الموجه بالخصائص على إيجاد فرد يمتلك الخبرة اللازمة لهذا الدور والحفاظ عليه، ويمكن أن يطرح غياب شخص مماثل عدة تحديات.
• عادةً ما يكون إطار التطوير الموجه بالخصائص أكثر استهلاكًا للزمن مقارنةَ بأطر عمل منهجية أجايل الأخرى، ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى إنشاء نموذج نطاق مفصل، وتخطيط الخصائص، والإعدادات الأولية؛ والتي يمكن أن تطيل من مدة المراحل الأولى للمشروع، ورغم أن هذا الإطار الدقيق يمكن أن يقود إلى نتائج أكثر جودةَ، إلا أنه ربما لا يناسب المشاريع التي تتطلب تطويرًا وإطلاقًا سريعين.

ختامًا، فإن إطار التطوير الموجه بالخصائص يبقى أحد الأطر المفضلة لدى العديد من الفرق المختصة في تطوير المشاريع، حيث يساعدها على بناء برمجيات تلبي حقًا احتياجات المستخدمين النهائيين. وعند تطبيقه بصورته الصحيحة طيلة فترة المشروع وبما يتوافق ومتطلبات العميل، يمكن أن يكون أداةَ قويةَ لتقديم برمجيات عالية الجودة ضمن بيئة عمل منظمة وصحية تعمل في تناغم متواصل.

المصادر

• Feature Driven Development (FDD) : An Agile Methodology
• Introduction to Feature-Driven Development(FDD)
• ?What is FDD in Agile
• FDD Full Form
• Feature-Driven Development: The Pros, Cons, and How It Compares to Scrum

اقرأ أيضًا

• دليلك إلى إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM من أجايل
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban
• ما هو إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development؟
• أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM
• مقدمة لإطار عمل كريستال Crystal من أجايل

يتميز مجال إدارة المشاريع بحركية عالية وبظروف متغيرة باستمرار يتوقف النجاح في ظلها على استخدام أطر عمل تمزج بين الهيكلة القوية والقدرة العالية على التكيف. وفي هذا السياق، يُعد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM أحد الخيارات الاستراتيجية لمنظمات الأعمال ولمديري المشاريع الذين يهدفون إلى تحقيق أهدافهم بفعالية، إذ يقدم إطار العمل هذا نهجًا محددًا بدقة نحو نجاح المشروع، مع مبادئ وعمليات منظمة ومتسلسلة حسب احتياجات مستخدميه.

نقدم في هذا المقال دليلًا تفصيليًا حول أهم المفاهيم المتعلقة بإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، مع توضيح أهم ميزاته ونقاط ضعفه لأولئك المهتمين بالتعرف عليه أكثر، ولما لا استخدامه في مشاريعهم.

تعريف إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، يعتمد على مقاربة تكرارية وتراكمية، ويُستخدم أساسًا في مجال تطوير البرمجيات، غير أنه يمكن تطبيقه أيضًا على أنواع المشاريع الأخرى، ويستهدف إطار العمل هذا دورة حياة المشروع كاملةً وتأثيرها على المنظمة، إذ يركز على تسليم المشاريع في الوقت اللازم وداخل حدود الميزانية الموضوعة، مع التأكد من أن المنتج المسَلَّم يلبي احتياجات العميل.

يُحدد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية التكلفة والنوعية وزمن تنفيذ المشروع منذ البداية، ويستخدم طريقة موسكو لتحديد الأولويات MoSCoW priorization وتقسيم نطاق العمل إلى ما يجب فعله، وما ينبغي فعله، وما يمكن فعله، وما لن يُنفَذ؛ وذلك لغرض تعديل مخرجات المشروع من أجل أن تتلاءم والقيود الزمنية الموضوعة. من جهة أخرى، لا يرتبط إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية ولا يعتمد على أي شركة أو جهة مختصة في تطوير البرمجيات، بل هو إطار عمل مستقل مصمم ليكون متكيفًا وقابلًا للتطبيق بغض النظر عن نوع التقنية أو الأدوات المستخدمة في المشروع، ويُستخدم بسهولة بالتوازي مع المناهج التقليدية، أو ليكمّل أطر عمل أجايل الأخرى، مثل سكرام Scrum.

يعتمد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على طريقة تكرارية في عملية التطوير، إذ تتبع كل مرحلة أو دورة قاعدة ال80%، والتي تعني ببساطة أن العمل المطلوب خلال دورة تطوير معينة يُصبح كافيًا عندما يسمح بتيسير الانتقال إلى دورة التطوير الموالية؛ ولذلك فهو يُعَد مناسبًا للمشاريع التي تتطلب تطوير البرمجيات وتسليمها بسرعة، مع التركيز على تسليم الأجزاء القيمة من البرنامج للعميل خلال المراحل الأولى لدورة حياة المشروع.

الخلفية التاريخية لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

استخدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية لأول مرة كطريقة لتطوير البرمجيات سنة 1994، حيث صُمم في البداية لتلبية رغبة مديري المشاريع في إضافة المزيد من التحكم والانضباط إلى طريقة التطوير السريع للتطبيقات Rapid Application Development RAD، وجعلها أكثر ملاءمةً؛ وهي طريقة أخرى للتطوير كانت مستخدمةً آنذاك، فقد تفطن المستخدمون الأوائل لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية إلى أن نماذج التطوير الخطية مثل منهجية تدفق المياه Waterfall وطريقة التطوير السريع للتطبيقات لديها نقاط قوة ومناطق يمكن تحسينها، وعلى أساسها تأسست جمعية إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM Consortium سنة 1994 من قِبل مجموعة من البائعين والخبراء في مجال هندسة البرمجيات في المملكة المتحدة، بهدف التطوير المشترك لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية المستقل وترقيته، وكان ذلك خلال حدث نظمته مجموعة بالتر Bulter في لندن شمل عدة من كبرى الشركات في العالم.

في سنة 2006 أُطلقت النسخة العامة لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، والتي أعطيت الرقم 4.2، وكانت متوفرة للأشخاص للاطلاع والاستخدام، غير أن أي شخص يرغب في إعادة بيعها لا بد أن يكون عضوًا في الجمعية؛ وفي سنة 2014، أصبح دليل إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية متوفرًا على الإنترنت للعامة، بالإضافة إلى إمكانية تحميل قالب إطار العمل؛ أما في أكتوبر 2016، فقد تغيرت العلامة التجارية لجمعية إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية من DSDM Consortium إلى أجايل ب Agile B.

المبادئ الأساسية لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية قائم على ثمانية مبادئ رئيسية وذلك كما يلي:

1. التركيز على احتياجات منظمة الأعمال

يشمل هذا المبدأ:

• فهم أولويات المنظمة، حيث ينبغي على فريق العمل أن يبني فهمًا عميقًا لمتطلبات العمل، ويجعل هذه الاحتياجات على رأس أولوياته.
• إنشاء حالة أعمال قابلة للتطبيق، بحيث تكون واضحةً وإلزاميةَ، وتحدد أهداف المشروع ومنافعه والنتائج المتوقعة.
• الالتزام المستمر لكل الأطراف ذوي الصلة بالمشروع طيلة فترته لضمان الوصول إلى الأهداف المسطرة.

2. التسليم في الوقت المحدد

يندرج تحت هذا المبدأ المفاهيم التالية:

• تحديد تكلفة ونوعية ومدة المشروع منذ البداية لتوفير قاعدة جيّدة لعملية التخطيط.
• استخدام طريقة موسكو MoSCoW لتحديد الأولويات، ويشمل ذلك تقسيم نطاق المشروع إلى أربع فئات تتضمن ما يجب أن يكون Musts، وما ينبغي أن يكون Shoulds، وما يمكن أن يكون Coulds، وما لن يكون Will not have، بهدف إدخال تعديلات لضمان أن مخرجات المشروع تتناسب والقيود الزمنية الموضوعة.

3. التعاون والمشاركة

يشجع هذا المبدأ على نشر ثقافة التعاون بين كل الأطراف ذات الصلة بالمشروع، ويشمل ذلك فريق العمل، وممثلي منظمة الأعمال المعنية، والمستخدمين النهائيين، وذلك لضمان أن احتياجاتهم وأفكارهم أُخذت في الحسبان.

4. عدم التنازل عن الجودة أبدا

ينص هذا المبدأ على التركيز على أهمية الحفاظ على معايير جودة مرتفعة لمخرجات المشروع خلال كل مرحلة من مراحله، بدايةً من التخطيط، وطيلة فترات التنفيذ.

5. البناء التدريجي على أسس قوية

يحث هذا المبدأ على تطوير المشروع تدريجيًا وتراكميًا، من خلال إضافة الخصائص والوظائف على قاعدة قوية، للتخفيض من المخاطر وزيادة القدرة على التكيف.

6. التطوير التدريجي

ينص إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على تبني عملية تطوير تكرارية تتضمن دورات منتظمة من التخطيط، والتصميم، والبناء، والاختبار لضمان التحسين المستمر وجمع الآراء والتعليقات.

7. التواصل المستمر والواضح

يشجع إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على تبني تواصل مفتوح وشفاف بين أعضاء الفريق، والأطراف ذوي الصلة، والجهات الراعية للمشروع لمشاركة المعلومات وحل المشكلات، وتوحيد فهم كل الأطراف لمراحل تقدم المشروع.

8. إحكام الرقابة

ينص هذا المبدأ على الرقابة المتواصلة لتقدم المشروع مقارنةً بالأهداف والقيود المسطرة، وتحديد أي انحرافات أو مشاكل غير متوقعة، واتخاذ قرارات صارمة لمعالجتها، سواءً تعلق الأمر بتعديل المخططات، أو بالموارد، أو بالنطاق، من أجل إبقاء المشروع على مساره المحدد.

تشكل هذه المبادئ معًا أساس إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، وتقود مقاربته في تطوير المشاريع وإدارتها، مع التركيز على أهمية التقريب بين أهداف المشروع واهداف العميل، وتقديم القيمة باستمرار، وتشجيع التعاون والتواصل بين كل الأطراف ذات الصلة.

عمليات إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

يتضمن إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية مجموعةً من العمليات يمكن تقسيمها إلى ست خطوات رئيسية كما يلي:

1. دراسات الجدوى

تُعد هذه المرحلة خطوةً بالغة الأهمية في مشاريع إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، وتتضمن فحصًا معمقًا للمشروع المقترح من الجوانب التقنية والاقتصادية من أجل تحديد ما إذا كان مجديًا، وما إذا كان المشروع يتلاءم والأهداف الاستراتيجية للعميل. وتشمل دراسة الجدوى تقييم المخاطر والتكاليف والمنافع الممكنة.

2. تحليل الأعمال

تحليل الأعمال هي مرحلة شاملة تهدف إلى فهم نطاق العمل وكيفية تنفيذه، والأطراف المتدخلة، والمكان والزمان. والهدف الرئيسي لهذه الخطوة هو تحديد وتوثيق متطلبات الأعمال بالتفصيل، وذلك من أجل ضمان أن أهداف المشروع تتوافق والأهداف الاستراتيجية الأوسع للمنظمة.

3. النمذجة التكرارية Iterative Prototyping

تركز هذه المرحلة على التطور المتواصل للحلول من خلال دورات التطوير التكرارية، وتتضمن إنشاء نماذج للحلول الممكنة. يُعَد الهدف من ذلك هو تطوير نماذج ملموسة يمكن اختبارها وتحسينها بناءً على التعليقات والآراء، وتسمح هذه المقاربة للأطراف ذوي الصلة بمشاهدة الحلول المطورة والتفاعل معها.

4. التصميم والبناء التكراري

تتضمن هذه المرحلة بناء المشروع تراكميًا، من خلال إضافة الخصائص والوظائف مع الحفاظ على أساس قوي، ويسمح التسليم التدريجي للمشروع بالتقديم المنتظم للقيمة للعميل، كما تسمح هذه الخطوة بضمان بقاء المشروع متكيفًا للمتطلبات المتغيرة، ومتوافقًا مع الاحتياجات المتطورة للعميل.

5. التنفيذ

مرحلة التنفيذ هي المرحلة التي تُجمع فيها مختلف المكونات، ويُراجع فيها المنتج ويُطلق، والهدف منها هو ضمان تسليم المنتج في الوقت المحدد وداخل الميزانية الموضوعة، وبأنه يستجيب لمعايير الجودة المطلوبة، وتتضمن هذه المرحلة أيضًا تدريب المستخدمين والتأكد من أن المنتج اُدمج بسلاسة في المحيط الانتاجي أو العملياتي الذي سيُستخدم فيه.

6. عملية المراجعة ما بعد التنفيذ

تأتي هذه المرحلة بعد إطلاق المنتج، وتتضمن النظر في تقدمه وأدائه، والهدف منها هو تحديد المجالات التي يمكن تحسينها، والتعرف على الدروس المستقاة من المشروع المعني، وتُستخدم التعليقات والآراء المجموعة خلال هذه المرحلة في تحسين المشاريع المستقبلية، وتشجيع التحسين المستمر، وضمان استفادة المنظمة التي احتضنت المشروع من هذه التجربة.

ميزات ونقاط ضعف إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM

يقدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية ميزات عديدة لفرق العمل ولمنظمات الأعمال أبرزها ما يلي:

• تطوير برمجيات أفضل بفعالية أكثر، إذ يقدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية عمليةً محددةً بدقة لتطوير البرمجيات تسمح لفرق العمل بإنشاء برمجيات أفضل بفعالية أكثر، وتقديم قيمة أكبر للعميل.
• الالتزام بالميزانية والجداول الزمنية، حيث يحدد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية تكلفة ونوعية وزمن المشروع منذ البداية، ويستخدم طريقة موسكو MoSCoW لتحديد الأولويات؛ وبالتالي يضمن تسليم المشروع في الوقت المحدد وداخل الميزانية الموضوعة.
• سهولة التطبيق، حيث يتمتع إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية بدرجة عالية من المرونة، ويغطي دورة حياة المشروع كاملةً، مع تقديم أفضل الممارسات من أجل تسليم المشروع في الوقت المحدد وداخل الميزانية الموضوعة.
• قابلية الاستخدام بالتوازي مع أطر عمل ومناهج أخرى، حيث صُمم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية ليُستخدم بسهولة في نفس الوقت مع المناهج التقليدية مثل برينس2 Prince 2، أو ليُكمِّل أطر عمل منهجية أجايل الأخرى مثل إطار عمل سكرام Scrum.
• منذ ظهوره، استُخدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية بنجاح في مجموعة واسعة من الصناعات المختلفة، مثل تطوير البرمجيات، والبناء، وقطاع الصحة؛ لتنفيذ مشاريع بأحجام ودرجات تعقيد مختلفة.
• من بين نقاط قوة إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية قدرته على تقديم الوظائف الأساسية للمنتج بسرعة، وسهولة الوصول إلى المستخدم النهائي، مع إكمال المشروع في الوقت المحدد.

رغم هذه الميزات، فإن إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية كغيره من مناهج وأطر عمل إدارة المنتجات وإدارة المشاريع لا يخلو من العيوب أو نقاط الضعف التي يمكن أن تشكل تحديات لفرق العمل ولمديري المشاريع الذين يتبنونه، ويمكن أن نلخص أبرز هذه النقاط فيما يلي:

• يتطلب تطبيق إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية الالتزام الكامل بكل العملية، وهو ما يمكن أن يشكل تحديًا لبعض المنظمات، لأن جميع فرق العمل ينبغي أن تتدرب على إطار العمل هذا وأن تمتلك الرغبة في الالتزام به بصرامة.
• يتطلب استخدام إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية مشاركةً كبيرةً وهامةً من المستخدمين طيلة فترة حياة المشروع، ويمكن أن يكون ذلك صعب التحقيق في بعض المنظمات، لأنه يعني أن يكون المستخدمون حاضرين لتقديم تعليقاتهم وآرائهم والمشاركة في عمليات الاختبار خلال فترة المشروع.
• يركز إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على التطوير السريع، وهو ما يمكن أن ينقص من جودة المخرجات، لأن التركيز يكون هنا على تقديم برمجيات قابلة للاشتغال في أسرع وقت ممكن بدل ضمان أن مخرجات عملية التطوير متينة ومستدامة.
• يتضمن إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية التطوير التدريجي للمتطلبات، وهو ما يمكن أن يشكل صعوبات لبعض فرق العمل لأنه يعني بناء كل دورة تطوير على الدورة السابقة، مع ظهور متطلبات جديدة كل مرة يمكن أن تغير في نطاق المشروع؛ وهو ما يشكل بدوره تحديًا في بعض الحالات.
• يتطلب إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية فريق عمل ذا مهارة عالية، قادر على العمل التعاوني والتكراري، وبالتالي، ينبغي أن تمتلك فرق العمل الراغبة في تطبيقه فهمًا عميقًا لإطار العمل هذا، وأن تكون قادرةً على العمل معًا بفعالية، وهي متطلبات ربما لا تتوفر في جميع فرق العمل.

في النهاية، يبقى إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية أحد أهم أطر عمل منهجية أجايل التي تناسب المنظمات الهادفة إلى تسليم مشاريعها بالتركيز على احتياجات عملائها، مع احترام معايير الجودة والقدرة على التكيف. ورغم أنه يمكن ألا يناسب كل فرق العمل بسبب خصوصياته المذكورة في هذا المقال، إلا أن أولئك الراغبين في تبني مبادئه يستطيعون الاستفادة من إطار عمل مصمم ليقرب بين أهداف المشروع وأهداف العميل بوضوح، ويدعم التحسين المتواصل حتى بعد الانتهاء من التنفيذ.

المصادر

• DSDM:a Brief History.
• DSDM: Definition, Benefits, Principles and Practices.
• What Is the Dynamic Systems Development Method (DSDM)?.
• Advantages and Disadvantages of DSDM

اقرأ أيضًا

• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban
• ما هو إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development؟
• أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM
• مقدمة لإطار عمل كريستال Crystal من أجايل

في عالم الأعمال المعاصر، والذي يمكن أن تبدو فيه المهام والمسؤوليات مثل متاهة معقدة، يظهر إطار عمل كانبان كحل استراتيجي يساعد على حل تعقيدات المتاهة بكل وضوح ومرونة، إذ يسمح لمديري المشاريع بتنفيذ أعمالهم بدقة وكفاءة، ولهذا السبب اكتسب تبعًا لذلك قبولًا وشهرةً كبيرين. يغوص هذا المقال في عالم كانبان المثير للاهتمام، حيث نتعرف على جذوره التاريخية وأهم مبادئه وميزاته، لنصل في النهاية إلى وضع صورة شاملة ودليل عملي للمبتدئين الراغبين في التعرف عليه.

ما هو إطار عمل كانبان Kanban؟

كانبان هو إطار عمل شهير من أطر منهجية أجايل لإدارة المشاريع والمنتجات، يسمح بتصوير المهام والتخفيف من عدم الفعالية في تنفيذ المشروع، ويُستخدم لتصميم وإدارة وتحسين أنظمة سير العمل، كونه أداةً بصريةً تعتمد على لوحة تعرف بلوحة كانبان تسمح بمشاهدة كل من سير العمل وانتقال المهام خلاله، حيث تتوزع عناصر العمل على اللوحة بما يسمح لأعضاء الفريق بمشاهدة وضعية كل عنصر في أي وقت، وهو عملية تسمح بالتحسين التدريجي لأي شيء نقوم به، سواءً تعلق الأمر بتطوير البرامج، أو بتقنية المعلومات والعمليات، أو بالتوظيف والتوجيه، أو بالتسويق والمبيعات، وغيرها.

يُناسب إطار عمل كانبان الوضعيات التي يسير فيها العمل بصورة غير متوقعة، والحالات التي نريد فيها أن نُسلِم العمل حال جاهزيته، بدل انتظار عناصر العمل المتبقية لتصبح جاهزةً هي الأخرى، وهو ما يسمح لفرق العمل بالانطلاق من وضعيتها الحالية لسير العمل لتحقيق تغيرات كبرى، وكثيرًا ما يُستخدم في مجال تطوير البرامج بالموازاة مع أطر أخرى مثل سكرام Scrum .

اقتباس

ما هو أصل مصطلح كانبان؟

يعود أصلكلمة كانبان إلى كلمتين يابانيتين: "كان" وتعني الإشارة، و"بان" وتعني اللوحة، لتدلا معًا على مفهوم لوحة الإشارات.

الجذور التاريخية لإطار عمل كانبان وتطوره

حسب موقع أداة كانبان kanbantool، فإن أصل إطار عمل كانبان يعود إلى سنوات الأربعينات من القرن الماضي، إذ وضعه تاييشي أونو Taiichi Ohno، وهو مهندس صناعي ورجل أعمال ياباني، طور لأول مرة نظام كانبان في شكله الأولي لصالح شركة تويوتا لصناعة المركبات في اليابان، وكان الهدف من النظام المراقبة والإدارة المثلى للعمل في المخازن خلال كل مرحلة من مراحل الإنتاج، وسماه كانبان بمعنى لوحة الإشارات، ليشير إلى تنظيم سير العمل بناءً على البطاقات، فكل بطاقة على لوحة كانبان تمثل عنصر عمل يتحرك عبر اللوحة في خانات عمودية تمثل الحالة.

اقتباس

كانبان في شركة تويوتا: أن تُنتِج فقط ما تحتاجه، عند الحاجة إليه، وبالكمية التي تحتاجها. تاييشي أونو

عرف نظام الإنتاج في شركة تويوتا اليابانية نجاحًا كبيرًا عقب تبني إطار عمل كانبان لإيقاف الهدر وتنظيم سير العمل، ومع زيادة شهرته، جلب كانبان اهتمام مديري المشاريع من مختلف التخصصات، حيث بدأوا بتطبيق أساسياته على مجال عملهم.

يُعد مجال تطوير البرامج أحد أنجح المجالات في تبني إطار عمل كانبان، ففي العقد الأول من الألفية، كان مديرو المشاريع يبتعدون أصلًا عن طرق الإدارة التقليدية ويتجهون إلى البحث عن أطر عمل أكثر مرونة، ليُترجم هذا الاتجاه إلى موجة تبني سريع وواسع لمنهجية أجايل، وقد تطورت عدة أطر عمل سريعًا لسد هذه الحاجيات، لتشكل جوهر منهجية أجايل في تطوير البرمجيات خلال تلك الفترة، وأشهرها سكرام Scrum، والبرمجة الاستثنائية extreme programming، والتطوير المرن للبرامج Lean softare development. كل هذه الأطر كان لها دور هام فيما سيصبح لاحقًا إطار عمل كانبان.

خلال هذه الفترة، أخذت بعض فرق العمل التي تستخدم لوحات سكرام بتبني تقنيات كانبان وإعادة تنظيم لوحاتها، من خلال إدخال خانات تمثل المراحل المختلفة للعمل، وهو ما زاد من شهرة لوحات كانبان؛ أضف إلى ذلك أساليب تطوير البرمجيات المرنة وطرق إدارة أجايل التي أعطت دفعةً لظهور أسلوب كانبان في تطوير البرامج، والذي لقي قبولًا كنظام في حد ذاته، لأنه يساعد في تجاوز النقائص التي لا يغطيها إطار عمل سكرام، مثل تخفيض الفترة الزمنية من لحظة تقديم العميل لطلبه إلى لحظة التسليم، وضمان السير المستمر للعمل.

ورغم أن انتشار استخدام إطار عمل كانبان كان بطيئًا في البداية، إلا أنه عرف تسارعًا كبيرًا وزيادةً في الشهرة بعد تبنيه من قِبل شركات كبرى عرف معها النجاح، مثل مايكروسوفت وياهو. ومع تبلور المعرفة المتعلقة باستخدام إطار عمل كانبان، تبين أنه ليس ناجحًا فقط في مجال تطوير البرامج، ولكن في أي عملية تتطلب التكرار، بما في ذلك الإنتاج، والمبيعات، والتسويق، والتوظيف، حتى أن الجيش الأمريكي أبدى رغبته في تبني مبادئ كانبان.

تبعًا لهذا النجاح الكبير، ظهرت العديد من المجهودات التي هدفت لوضع مبادئ جوهرية لكانبان، وبدأ الخبراء بنشر المقالات والكتب التي تهدف إلى تحديد أساسياته، وتوجت هذه الجهود سنة 2016 بإصدار كتاب الأساسيات المختصرة لكانبان Essential Kanban Condensed لصاحبه ديفيد أندرسون David Anderson، والذي قسّم تطبيق كانبان إلى خمس ممارسات:

• تصور سير العمل.
• تحديد حدود العمل الجاري.
• قياس وإدارة تدفق العمل.
• جعل سياسات العمليات صريحة.
• استخدام النماذج لاكتشاف فرص تحسين العمليات.

ويؤكد ديفيد أندرسون أن الأشخاص الذين لا يطبقون كل هذه العمليات، لا يستفيدون كليًا من إطار عمل كانبان حتى لول استخدموا لوحة كانبان.

لوحات كانبان: ما هي وكيف تستخدم؟

لوحة كانبان هي أداة بصرية لإدارة المشاريع، تساعد الفرق على تصور العمل، وتحديد العمل الجاري تنفيذه، وزيادة الفعالية، وتُمثل عناصر العمل أو المهام في لوحة كانبان ببطاقات على اللوحة تسمح لأعضاء فريق العمل برؤية حالة كل عنصر في أي وقت، بحيث يَسهُل تخصيص هذه البطاقات لتتماشى والاحتياجات الخاصة للفريق، فيما تُمثَل مراحل العمل بخانات عمودية تنتقل بينها هذه البطاقات، وتُساعد هذه الطريقة فريق العمل على الالتزام بحجم العمل الضروري للوصول إلى أهدافها.

تجدر الإشارة في هذا السياق إلى أن لوحات كانبان يمكن أن تكون ماديةً أو رقميةً، إذ توجد تطبيقات رائدة في هذا المجال، كما يمكن أن تكون شخصيةً مخصصةً لمشروع شخصي أو مخصصةً لفريق عمل كامل يتداول على العمل عليها.

خطوات إنشاء لوحة كانبان

حسب موقع أداة كانبان Kanbantool، يمكن إنشاء لوحة كنبان لأي غرض كان من خلال خمس خطوات رئيسية كما يلي:

1. وضع التصور البصري لسير العمل: خلال هذه الخطوة، ينبغي أخذ لوحة أو ورقة بيضاء ورسم تدفق العمل منذ انطلاقه إلى نهايته، مع تقسيمه إلى خطوات مستقلة وتحديد خانة لكل خطوة.
2. تحديد أنواع المهام أو عناصر العمل: وهنا نحدد أنواع العمل التي ينجزها فريق العمل عادةً، ويمكن أن تأخذ صورة طلبات العملاء، أو مهام الصيانة؛ وخلال هذه المرحلة، نعطي لونًا محددًا لكل واحد من هذه المهام، ليكون اللون الذي ستأخذه البطاقات اللاصقة التي تمثله على لوحة كانبان.
3. كتابة المهام على البطاقات وإلصاقها على اللوحة: خلال هذه المرحلة، نكتب كل أمر نعمل عليه على ورقة لاصقة مستقلة يتوقف لونها على نوع المهمة، و نلصقها على اللوحة في الخانة الملائمة لها، وينبغي أن تأخذ البطاقات في كل خانة ترتيبًا يعكس أولويتها النسبية، لتكون البطاقات المتعلقة بالمهام المستعجلة في أعلى الخانة.
4. البدء باستخدام لوحة كانبان: عند البدء في استخدام لوحة كانبان، فإننا نبدأ بالمهام الموجودة في أعلى الخانات، وعندما يصبح العنصر جاهزًا للنقل إلى الخانة الموالية، نضعه أدنى هذه الخانة، وتسمح طريقة العمل هذه بالحفاظ على سير عمل سريع على اللوحة.
5. تحسين سير العمل: عند استخدام لوحة كانبان، ينبغي أن نكون قادرين على الحصول على نظرة شاملة حول حالة العمل والتحديد الفوري لأي مشكلة أو نقطة تعثر، فلا ينبغي أن تتأخر أي مهمة عن المهام الاخرى، كما لا يجب أن تتراكم المهام في خانة معينة، ويُعَد تقييد حجم العمل قيد التنفيذ إحدى أنجع الطرق لضمان السير المستمر للعمل.

مثال عن إنشاء بطاقة كانبان لمشروع خيري

إذا افترضنا أننا بصدد تنظيم حدث لجمع التبرعات لصالح منظمة خيرية، فعندها يمكننا استخدام إطار عمل كانبان لإدارة وتحسين مختلف مراحل تخطيط وتنفيذ الحدث، وفيما يلي مثال عن إحدى الطرق الممكنة لاستخدام لوحة كانبان في مثل هذه الحالة.

في هذا المثال، تُمثل كل مرحلة من مراحل تنظيم فعاليات جمع التبرعات بخانة على لوحة كانبان، أما عناصر العمل وهي المهام والأنشطة، فتُمثل من خلال بطاقات ضمن كل خانة؛ ومع التقدم في مراحل العمل، ننقل البطاقات من اليمين إلى اليسار، فعلي سبيل المثال، نبدأ بالعصف الذهني في مرحلة توليد الأفكار، ومع إكمال كل مهمة، ننقل البطاقة المذكورة إلى المرحلة الموالية حتى تنتهي الفعاليات بنجاح.

يساعد استخدام إطار عمل كانبان في هذا السياق على تتبع تقدم فعاليات جمع التبرعات، وتحديد أي عائق يواجه العمل، وضمان السير الحسن للمهام، وهو ما يقود في النهاية إلى تنظيم وتنفيذ ممتازين.

مبادئ إطار عمل كانبان

عند الاطلاع على المراجع التي اهتمت بوضع الأسس الجوهرية لإطار عمل كانبان، نجد أن الخصائص الخمس الأساسية التي وضعها ديفيد أندرسون في كتابه الأساسيات المختصرة لكانبان، هي المبادئ الأكثر شهرةً في مختلف المصادر ذات الصلة، وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي:

1. تصور سير العمل Visualize Workflow

سير العمل هو مجموعة المهام أو المراحل المحددة لتحقيق هدف معين، ولضمان تقدم فعال ومنظم؛ وأول خطوة ينبغي تنفيذها عند استخدام إطار عمل كانبان، هي وضع تصور لسير العمل حتى نتمكن من تحديد الخانات التي ستظهر على لوحة كانبان، فإذا تعلق الأمر مثلًا بإدارة فريق لخدمة العملاء، فعندها يمكننا وضع مراحل مثل "استقبال الرسالة"، و"تحت المراجعة"، و"تم تقديم الحل"، و"محلول" كخانات على لوحة كانبان، ويساعد ذلك على ضمان استمرارية معالجة طلبات الدعم، كما يسهل الرقابة والتوجيه طيلة العملية.

2. تحديد حدود العمل الجاري Limit Work in Progress

عند العمل على قائمة تتكون من عدة مهام، تتصاعد الرغبة في العمل على عدة مهام في آن واحد، غير أن تعدد المهام يخفض من الأداء على المستويين الفردي والجماعي، لذلك، وضمن إطار عمل كانبان، يُعَدّ وضع حدود لعدد المهام المسموح بالعمل عليها في ذات الوقت أمرًا جوهريًا، لغرض تجنب التكدس وتحسين سير العمل.

وكمثال توضيحي، فلنتخيل أن شخصًا ما يعمل على كتابة مقال ولكنه يفتح من حين لآخر بريده الإلكتروني للاطلاع على البريد الوارد، فرغم إحساسه بأنه حقق إنجازًا بالعمل على هذين النشاطين في نفس الوقت، فإن التشتت الذهني الناتج عن الاطلاع على البريد يمكن أن يؤثر على جودة المقال ويزيد من الوقت اللازم لتحريره، ويسمح تبني إطار عمل كانبان في هذه الحالة من زيادة كل من الإنتاجية وجودة المخرجات.

3. قياس وإدارة سير العمل Measure and Manage Flow

ينبغي على مدير المشروع مراقبة تقدم فريق العمل من خلال لوحة كانبان، إذ سيشاهد بانتظام انتقال البطاقات ضمن سير العمل، فإذا تراكمت بطاقات معينة على غير العادة في خانة معينة، دل ذلك على أن الوقت حان لتدخل صاحب هذه المهمة، فالتشخيص المبكر للعوائق الممكنة، مثل المعلومات المفقودة أو التجهيزات المعطوبة، يسمح بتفادي التعطيلات الهامة للمشروع، وبلوغ مرحلة التسليم في الوقت المحدد.

4. جعل السياسات صريحة Make Policies Explicit

تتضمن هذه النقطة توثيق وتوضيح سياسات وقواعد العمليات لجميع أفراد الفريق من أجل تحقيق فهم واضح لكيفية العمل، حيث أن توحيد هذه السياسات بالنسبة لكل العمليات باستخدام لوحة كانبان يوحّد المقاربة التي ينتهجها كل عضو في الفريق لتنفيذ المهام، كما يسهّل اندماج الأعضاء الجدد، وتعزيز روح العمل الجماعي والاعتماد على النفس ضمن الفريق، ويمكن لمدير المشروع بهذه الطريقة أن يرتاح من عبء كونه الملجأ الوحيد للمعلومات حول سير العمل.

وكمثال على ذلك، يمكن لقسم التسويق في شركة ما مثلًا تبني لوحة كانبان. عندها، يمكن لفريق العمل، أن يتبع طريقًا واضحًا ومتماسكًا من خلال تنميط العمليات بدءًا من توليد الأفكار إلى تنفيذ الحملات الإعلانية، ويمكن للمسوقين الجدد في الفريق استيعاب العملية بسرعة من خلال الاستفادة من لوحة كانبان، مما يعزز التكامل السلس والإنتاج المتناسق، كما يقلل من الاعتماد على شخص واحد في توجيه سير العمل.

5. استخدام النماذج لاكتشاف فرص تحسين العمليات Use Models to Recognize Process Improvement Opportunities

ويعني هذا المبدأ استخدام التمثيلات المرئية أو النماذج التي تعبر عن سير العمل لتحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين. يسمح تحليل هذه النماذج بالحصول على معلومات قيّمة حول نقاط تعطيل العمل، وعدم الكفاءة، والمجالات المحتملة لتبسيط أو تنقيح العمليات؛ فإذا طبقنا هذا المبدأ على فريق تطوير برامج يستخدم لوحة كانبان لإدارة مهامه، فيمكنه أن يلاحظ بمرور الزمن أن المهام تتراكم باستمرار في بعض الخانات، وهو ما يدل على نقطة يتعطل فيه سير العمل.

يسمح التمثيل البياني لهذا السير وتحليل النموذج باكتشاف الحاجة إلى تخصيص موارد أكثر، أو إلى تقسيم العملية إلى عمليات أصغر حجمًا عند هذه النقطة، وتساعد هذه المقاربة على التحديد المستمر لفرص التحسين، وتعديل سير العمل بما يحقق أكبر كفاءة ممكنة.

وضمن تطبيقات هذا المبدأ أيضًا، يحرص إطار عمل كانبان على الاستفادة من التغذية الراجعة، ويتجسد ذلك في تركيزه على تنظيم اجتماعات دورية تشجع على تقديم الملاحظات والأفكار حول العمل المنجز والجاري انجازه، حيث تسمى هذه المعلومات الراجعة في مصطلحات إطار العمل هذا بإيقاعات كانبان Kanban cadence، ويبلغ عدد الاجتماعات المنصوح بها ضمن إطار كانبان حسب بعض المراجع سبعة اجتماعات كما يلي:

• الاجتماع اليومي أو الوقفة اليومية.
• الاجتماع الأسبوعي أو الاجتماع التجديدي.
• الاجتماعي نصف الأسبوعي أو جلسة مراجعة تسليم الخدمة.
• الاجتماعي الشهري: ويتناول مراجعة المخاطر والعمليات.
• الاجتماع من حين لآخر لتخطيط التسليم.
• الاجتماع ربع السنوي لمراجعة الاستراتيجية.

ميزات إطار عمل كانبان ومحدوديته

يوفر إطار عمل كانبان عدة ميزات لمديري المشاريع فيما يتعلق على وجه الخصوص بتحسين العمليات، ويمكن أن نلخص ميزاته الرئيسية كما يلي:

• امكانية مشاهدة سير العمل على لوحة كانبان، وبالتالي تسهيل تحديد نقاط العرقلة وتحسين كفاءة العمل.
• المشاهدة السهلة لمرور المهام عبر المراحل المختلفة للمشروع، ما يسمح لفريق العمل بتحديد وضعية كل مهمة في أي وقت يريد.
• زيادة الكفاءة من خلال الحد من حجم العمل قيد التنفيذ، وبالتالي حماية أعضاء الفريق من تحمل حجم كبير من ضغط العمل، وضمان أن العمل المطلوب أُنجِز تمامًا قبل البدء في مهمة أخرى، ويساهم هذا بدوره في التخفيض من زمن العمل وتحسين سيره، وبالتالي زيادة الفعالية.
• المرونة العالية التي تتمتع بها لوحة كانبان، وإمكانية استعمالها في عدة مجالات خارج إطار تطوير البرامج، مثل التسويق، والموارد البشرية، والمالية.
• التخفيض من حجم الزمن والعمل الضائع، فألواح كانبان تزيد من إنتاجية فرق العمل، وتساعدها على إنجاز المزيد من العمل بأقل زمن وجهد ممكنين، ما يسمح بدوره بتخفيض التكلفة وزيادة المنفعة.
• تعزيز التعاون بين أعضاء فريق العمل من خلال تحسين التواصل، إذ توفر لوحة كانبان رؤيةً موحدةً وشاملةً لسير العمل.
• إمكانية مراقبة أداء الفريق وقياس تقدم المهام بسهولة، وهو ما يسمح لمدير المشروع باتخاذ قرارات حكيمة تستند على معطيات واقعية فيما يخص تحسين الأداء.
• تساعد لوحة كانبان على إدارة الأولويات من خلال تحديدها الفعال، ما يسمح بتنفيذ المهام الأكثر أهميةً أولًا بأول.

على الرغم من هذه الميزات العملية والقيّمة، توجد بعض الأمور التي ينبغي أن يأخذها مدراء المشاريع في الحسبان بخصوص محدودية استخدام إطار عمل كانبان، وأبرز هذه النقاط ما يلي:

• لا يركز إطار عمل كانبان كثيرًا على مرحلة التخطيط، ويمكن أن يشكل ذلك نقطة ضعف بالنسبة لفرق العمل التي تتطلب مشاريعها مستوى عالي من التخطيط.
• يعتمد إطار عمل كانبان كثيرًا على تواصل الفريق وتعاونه من أجل إدارة المشروع بفعالية، ويمكن أن يشكل ذلك عائقًا لفرق العمل التي لا تتواصل جيدًا أو تلك التي تضم أعضاءً يعملون عن بعد، وكذا لفرق العمل كبيرة الحجم.
• عند الاعتماد على إطار عمل كانبان، يمكن أن يواجه مديرو المشاريع صعوبات في العمل على المشاريع المعقدة التي تتطلب الكثير من التنسيق والتخطيط، فهو يناسب المشاريع الأصغر والأقل تعقيدًا.
• لا يركز إطار عمل كانبان كثيرًا على إدارة الوقت، ويمكن تبعًا لذلك ألا يناسب فرق العمل التي تحتاج إلى الالتزام بمواعيد تسليم صارمة.
• عند حدوث تغيرات كبيرة أو مفاجئة، يمكن أن يكون من الصعب على مدير المشروع تكييف إطار عمل كانبان بفعالية لملاءمة هذه التغيرات.

ختامًا، فإن إطار عمل كانبان ليس عبارةً رنانةً فقط، بل هو مقاربة منطقية وواقعية تدعم فرق العمل وتنسق تعاونهم بكل مرونة، ويمكن لمنظمات الأعمال، من خلال تبني مبادئ مشاهدة سير العمل وتحديد حجم العمل قيد التنفيذ والتعرف على فرص التحسين، تحقيق نسق متناغم في عملياتها، ولنتذكر في النهاية أن إطار عمل كانبان لا يتمحور فقط حول إدارة المهام، بل يتجاوز ذلك إلى وضع أسلوب للكفاءة والإنتاجية في خضم عالم العمل المتغير باستمرار.

المصادر

• ?What is a kanban board
• !What Is Kanban? A Beginner’s Guide
• ?What is kanban
• History of Kanban

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• ما هي إدارة المشاريع؟
• ما هي إدارة المنتجات؟

تعاني فرق المنتج المثابرة طوال الوقت، حتى في ظل أفضل الظروف. وفي كثير من الأحيان، لا يرجع ذلك إلى العجز أو نقص في المهارات داخل الفريق، وإنما بسبب وقوع الفريق في واحد -أو أكثر- من الاختلالات الوظيفية الأكثر شيوعًا في إدارة المنتج. هذه الاختلالات الوظيفية منتشرة للغاية لدرجة أن كل من عمل في إدارة المنتج تقريبًا قد واجهها أكثر من مرة؛ لذا من المهم إذًا فهم ماهية هذه الاختلالات، حتى تتمكن من تجنبها. إليك في ما يلي أكثر 10 اختلالات وظيفية شيوعًا.

1. مبدأ عجلة الهامستر: التركيز على كمية المخرجات أكثر من التركيز على نوعيتها

في عجلة حيوان الهامستر، كل ما يهم هو الاستمرار في الركض، على الرغم من عدم الوصول إلى أي مكان. وبالمثل، تركز فرق المنتجات في بعض الأحيان، بصورة شبه كاملة على الإنتاج و الوفاء بالمواعيد النهائية للتسليم، مع القليل من الاهتمام بالنوعية.

وازن بين السؤالين التاليين، وسترى الفرق في الرؤية تجاه الأمر.

1. هل أنهيت إصدار تلك الميزة في الوقت المحدد؟ (وجهة النظر التي تركز على المنتج بحد ذاته).
2. هل قدمت هذه الميزة قيمةً فعليةً للعملاء وزادت الإيرادات؟ (وجهة النظر التي تركز على نوعية المنتج).

على هذا الأساس، تستطيع الإجابة على تساؤل ما فائدة تأمين المنتج في الوقت المحدد إذا لم يرغب أي عميل بشرائه أو كان على استعداد لدفع ثمنه؟ وللابتعاد عن العمل كمبدأ عجلة الهامستر، ركز على نوعية المنتج وقيمته وليس على المنتج بحد ذاته.

2. مبدأ مكتب المحاسبة: الهوس بالمقاييس الداخلية

في مكتب المحاسبة، ينصب التركيز بالكامل على المقاييس الداخلية دون أي اعتبار لرضا العميل. وكما هو ملاحظ، أصبحت العديد من فرق المنتجات مهووسةً بالمقاييس الداخلية مثل ازدياد الإيرادات، وعدد المستخدمين النشطين شهريًا، والاحتفاظ بالعملاء. الحقيقة هي أن معظم المقاييس الداخلية مؤشرات لاحقة لنجاح المنتج، وبالتالي لا ينبغي أن تكون موضع الاهتمام الأساسي لإدارة المنتج.

من المفيد جدًا الإجابة هنا على السؤال التالي: "كيف يمكننا تقديم قيمة أكبر لعملائنا بطريقة فعالة؟"، إذا تمكنت من الإجابة عن هذا السؤال وأنشأت نموذج عمل جيد حول تلك الإجابة، فستحذو المقاييس الداخلية حذوك دائمًا.

3. مبدأ البرج العاجي: قلة الاطلاع على رغبات العملاء

في مبدأ البرج العاجي، أصبحت فرق المنتجات بعيدةً جدًا عن العملاء لدرجة أنهم بدأوا يظنون أنهم يعرفون عن عملائهم أكثر مما يعرفه العملاء عن أنفسهم، وأصبحوا لا يتحدثون أبدًا مع عملائهم، مما يعني أنهم يخاطرون ببناء منتج قد لا يريده أو يحتاجه أحد. يمكن أن يؤدي هذا أيضًا إلى انعدام الثقة بين إدارة المنتج والإدارات الأخرى، فقد تظن إدارة المنتج أنهم يقدمون المنتج المناسب (على الرغم من أنهم قد لا يكونون كذلك)، وهنا عندما لا يعمل المنتج جيدًا، يفترضون أن الخطأ يكمن في مكان آخر.

تجدر الإشارة هنا إلى أن البرج العاجي فخ، فالعيش فيه بمثابة كناية عن الانغلاق على النفس والعزلة بعيدًا عن الآخرين، لذا حاول البقاء على احتكاك مع عملائك.

4. مبدأ مختبر العلوم: الاعتماد فقط على التحسين واستبعاد كل الحلول الأخرى

في مبدأ مختبر العلوم، تميل فرق المنتج إلى تركيز كل جهودها على إجراء تحسينات قابلة للقياس للغاية ولكنها سطحية لنوعية منتجهم، بحيث أنه حتى في حال كانت التحسينات الصغيرة مجتمعةً معًا إلا أنها لا تزيد المنتج ابتكارًا أو تضيف قيمةً للعملاء.

بالنسبة للكثير من الشركات، أصبح التحسين هو العنصر الأكثر أهميةً في العمل، بدلًا من أن يكون جزءًا من عملية تطوير منتج متوازنة، والاعتقاد الدارج هو أن إجراء تحسينات على الحلول الحالية هو الشيء الوحيد الذي سيؤدي إلى تحقيق النتائج، ولكن حتى التحسينات الفعالة لا يمكنها أن تحل محل الابتكار الحقيقي، إذ تحتاج أحيانًا إلى حلول جديدة، وليس تحسينات.

5. مبدأ مصنع الميزات: وجود خط تراكمي من الميزات

ماذا ينتج مصنع الميزات؟ ميزات! متى ينتهي مصنع الميزات من إنتاج الميزات؟ لن ينتهي إطلاقًا. هذه هي مشكلة كونك مصنعًا للميزات، وهي أن هناك دائمًا ميزة تالية عليك إنشاؤها.

تقع فرق المنتج في هذا الفخ لأن العملاء أو أصحاب المصلحة الداخليين يقودونهم إلى الاعتقاد بأنهم لو تمكنوا من تأمين هذه الميزة التالية فقط، فسيضمنون مزيدًا من الصفقات أو على الأقل يحتفظون بالعملاء الذين قد يغادرون بطريقة أخرى.

تجدر الإشارة إلى أنه في بعض الأحيان، قد تعمل هذه الطريقة كما يجب، ولكن في الغالب سيجد الفريق أن هناك حاجةً إلى ميزة أخرى، ففي مرحلة ما، عليك كسر هذه الحلقة.

6. مبدأ كلية إدارة الأعمال: الإفراط في استخدام العلوم والبيانات

في الواقع، كلية إدارة الأعمال هي المكان الذي تذهب إليه لتحليل الأعمال وليس للقيام بالأعمال التجارية. وبالمثل، يمكن لفرق المنتج الانخراط في التحليل المفرط لكل شيء، بحيث يتجنبون إصدار قرارات صعبة ولكنها ضرورية بنفس الوقت. سيحسب بعض مديري المنتجات بدقة تحليلات عائد الاستثمار لتحديد الميزات التي يجب متابعتها.

مع هذا النهج، لن يُتخذ أي قرار بخصوص المنتج على الإطلاق، ومن البديهي أن التحسينات الأقل جهدًا هي التي ستكون في الواجهة. ولاتخاذ قرارات إستراتيجية، يجب أن تضع في حسبانك العملاء واستراتيجية العمل الأكبر، وليس فقط عائد الاستثمار المحسوب رياضيًا.

اقتباس

عائد الاستثمار هو النسبة بين صافي الربح وتكلفة الاستثمار

7. مبدأ اﻷفعوانية: التقلبات والمنعطفات السريعة

تُعَبر اﻷفعوانية عن تجربة جامحة مليئة بالانعطافات السريعة والاصطدامات الفجائية. وفي إدارة المنتجات، يحب المستثمرون والمسؤولون التنفيذيون رؤية نتائج فورية، وعندما لا تتحقق هذه النتائج على الفور، يمكن أن يميلوا إلى الانعطاف فجأة؛ مما يؤدي إلى حدوث صدمة مفاجئة.

يجب أن تتحلى بالصبر وتترك فرصةً كافية للنجاح، لأنك بخلاف ذلك ستحصل على نتائج سلبية خاطئة، فحتى الميزة التي تُعَد فكرةً جيدةً بالأساس ستفشل، وذلك لأنه لم يكن هناك وقت كافٍ لتنفيذها بأسلوب صحيح. تؤدي هذه السلبيات الكاذبة، والمتسلسلة معًا، إلى ركوب اﻷفعوانية المثيرة للصداع في تطوير المنتج، الذي ينتهي في نفس المكان الذي بدأ فيه تمامًا.

8. الجسر نحو الفراغ: الإفراط في الهندسة بخصوص مستقبل مجهول

تخيل لو صمم وبنى فريق من المهندسين جسرًا فوق نهر لربط مدينة بمنطقة برية حيث قد تتواجد مدينة أخرى هناك في يوم من الأيام.

بطبيعة الحال، هم يستثمرون قدرًا هائلًا من الوقت والمال والموارد، وبعد ذلك كله، لا تُبنى تلك المدينة أبدًا. هذا ما يحدث مع العديد من فرق المنتجات، فنتيجةً لحماسهم لتطوير البنية التحتية للحصول على المنتج بالطريقة اﻷنسب، يفرّطون بهندسة ذلك المنتج، محاولين مراعاة الاحتياجات المستقبلية التي لا تمد للمنتج بصلة. ركز على الاحتياجات الحالية، ففي المستقبل يمكنك دائمًا التكيف مع المستجدات.

9. طاولة المفاوضات: محاولة إبقاء الجميع سعداء

في بعض الأحيان، يمكن أن تتحول اجتماعات المنتج إلى طاولة مفاوضات، حيث يحاول مدير المنتج إعطاء كل شخص ما يريد. غالبًا ما يعتقد مديرو المنتجات أن النجاح يعني إبقاء جميع أصحاب المصلحة سعداء، أو على الأقل التقليل من تعاستهم، ولكن عندما تريد الفرق والأفراد في المنظمة جماعيًا أكثر مما يمكن للهندسة تأمينه، يصبح الأمر مستحيلًا عندها من الناحية العملية.

ليس من وظيفتك أن تعطي كل شخص ما يريد، فمهمتك هي إعطاء العملاء ما يريدون؛ وعندما تعطي الأولوية للأشياء المناسبة للعميل، فإنك تساعد كل فريق، سواءً أدركت تلك الفرق ذلك أم لا.

10. قاعة العرش: اتخاذ قرار مزدوج المعايير من قبل الشخص المسؤول

في بعض الأحيان، يفقد المؤسس أو الرئيس التنفيذي السيطرة، ويتحول من رئيس تنفيذي إلى ملك أو ملكة في قاعة العرش، إذ يصدرون القرارات وهم بنفسهم يتجاوزونها بشأن أي شيء وكل شيء، وأحيانًا دون تقديم مبرر منطقي. وبسبب ذلك يفشل الرئيس التنفيذي عادةً في توجيه التناسق حول اتجاه المنتج، لأن لا أحد يفهم ما يفعله أو حتى لماذا يفعله.

بطبيعة الحال، تُعَد هذه الحالة مستعصيةً بالنسبة لفريق المنتج، فهي تمنع توسيع نطاق الشركة إلى ما هو أبعد من شركة يديرها صانع قرار واحد؛ ففي إدارة المنتج الأكثر فاعلية، يحتاج فريق المنتج إلى صلاحيات تخوله لاتخاذ القرارات الخاصة بهم.

ترجمة -وبتصرف- للمقال ‎10 Common Product Management Mistakes that Could be Slowing Your Progress‎‎ لصاحبيه Rajesh Nerlikar و Ben Foster.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• كيف تدخل إلى مجال إدارة المنتجات وتنجح فيه؟
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع
• كيف تتعامل مع دراسات الحالة في مقابلات إدارة المنتجات
• ست تحديات شائعة للقيادة في إدارة المنتجات
• كل ما يجب أن تعرفه عن أنواع المنتجات وإدارة تطويرها

يعلم الجميع أن على المشاريع العمل بسرعة، وهذا جزء مما يميزها غالبًا عن الشركات الأكثر تقليدًا والأكبر حجمًا؛ ولكن ما معنى أن تعمل المشاريع بسرعة أساسًا؟ ولِمَ يُعد أمرًا بتلك الأهمية؟ للإجابة عن هذا السؤال علينا تفصيل مفهوم السرعة إلى معانيه المتنوعة والتعامل مع كل معنى بصورة مختلفة، وكذلك دراستها بصورة شمولية حيث تتلاقى جميع المعاني مع بعضها. إليك في ما يلي التحليل المفصل لأنواع السرعة المطلوبة، بالإضافة لنصائح حول كيفية تنمية كل نوع.

كجزء من العمل الذي قُمت به في كتابي "قيادة المنتج Product Leadership"، أجريت مقابلات مع مديري منتجات يعملون ضمن شركات ناجحة، ولا سيما أولئك الذين كانوا متواجدين في المشروع منذ انطلاقه، بحيث يمكنهم سرد القصة الكاملة بخصوص المنتج والشركة (نظرًا لعدم إمكانية نجاح منتج منذ يومه الأول). ذكر عدد من الأشخاص في تلك المقابلات مدى أهمية السرعة في نجاحهم، فقد سمعت أقوالًا مثل "بعد أن عرفنا ما يجب علينا فعله، كنا بحاجة لفعله بسرعة"، أو "كانت السرعة أحد قيمنا الجوهرية".

من جهة، قد يبدو الأمر بسيطًا وسطحيًا، فالكل يعلم أن على المشروع العمل بسرعة، إلا أنني أردت التعمق أكثر بذلك المعنى وطرحت السؤال التالي: لماذا تُعد السرعة بتلك الأهمية أساسًا؟ وللإجابة عن هذا السؤال علينا أولًا أن نفهم ما يعنيه الناس حقًا بقولهم كلمة "سرعة Speed" فأنواع السرعة ليست كلها متشابهة. سنذكر في ما يلي 4 أنواع من السرعة تُعد كل منها بحد ذاتها ضروريةً لعمل المشروع.

سرعة إدراك الأمور

تكمن فكرة المرونة والرشاقة Lean and Agile بأنه من غير الممكن أن تعرف كل شيء نظريًا من الورق فقط، بل يجب عليك الاحتكاك مع السوق لفهم ما يجري فعليًا. وبصراحة، لم يسبق لي أن آمنت بهذه الفكرة إلى هذا الحد من قبل، فقد صادفت ذلك مرات عديدة.

هناك الكثير من الأشياء التي تكتشفها عند وضع الأفكار النظرية قيد التطبيق والتنفيذ، فهنا مربط الفرس. فقد تكون افتراضاتك خاطئة، أو على الأقل ليست دقيقة %100. قد تظهر عقبات جديدة لم تتوقعها عليك مواجهتها، والتعامل مع تقلبات السوق والمنافسة من نواحٍ لم تفكر بها.

كل ذلك موجود في السوق والعمل مع عملائك الحاليين أو المستقبليين، فلم يسبق لك التفكير ببعض الأفكار الطارئة من الخارج أو التي تجول بذهن باقي الأشخاص وفهمها من قبل. ولتعمل بسرعة كبيرة، عليك توقع تلك الأفكار بأسرع وقت ممكن، وليس بعد أن تُعرض عليك. وللقيام بذلك، تأكد من فهم الافتراضات والعودة إليها بانتظام (شهريًا على الأقل للافتراضات التخطيطية) لمعرفة ما إذا كانت لا تزال قائمة. لاحظ أنها في كثير من الأحيان لا تكون على خطأ، ولكنهم ليسوا دقيقين كليًا أيضًا، فالدقة مهمة هنا، خاصةً عندما تكون في نواحٍ أساسية، مثل عرض قيمة المنتج وكيفية فهم العملاء وتعاملهم مع المشكلات الواجب حلها.

سرعة اتخاذ القرار

عند تعرضك لمستجد من السوق، عليك أن تقرر ما ستفعل حياله، وهذا يستغرق وقتًا أيضًا.

تتخذ بعض الشركات القرارات أسرع من غيرها، فضمن عالم مليء بالأمور الغامضة (وهذه تقريبًا طبيعة كل قرار تحتاج إلى اتخاذه بخصوص المنتج) يمكن أن يستغرق التخلص من الغموض وقتًا طويلًا، وعادةً لا يختفي هذا الغموض كليًا، وإنما يمكن تقليله فقط. يجب عليك الموازنة بين اتخاذ القرار الصحيح، ودعمه بالبيانات، والعمل بسرعة كافية، بحيث لا تدفعك السرعة بالعمل لاتخاذ قرارات خاطئة.

المفتاح لاتخاذ قرارات أسرع هو أن تتذكر أن عدم اتخاذ القرار له تكلفته أيضًا. غالبًا ما يبدو أن التأخر في اتخاذ القرار ليس له تبعات، إلا أنه نادرًا ما يكون كذلك. لاحظ بأن هذا لا يعني اتخاذ القرار دون انتظار أي شيء وأي شخص، ففي كثير من الحالات هناك حاجة فعلية للبحث المركز والتحليل العميق. الفكرة هنا هي أن تفهم أنك تدير المخاطر باستمرار، وأن المخاطرة تكمن في جانبي المعادلة: هناك مخاطرة في اتخاذ القرار بسرعة كبيرة، وهناك مخاطرة في اتخاذ القرار ببطء شديد. عندما ترى الأمر على هذا النحو، سيكون من الأسهل بكثير العثور على ما هو مهم فعلًا بعيدًا عن المعلومات الهامشية التي لا تستحق أن تتأخر من أجلها في اتخاذ القرار، والتي ستُكتسَب من خلال البحث الإضافي.

تقرر بعض الشركات أن يُتخذ القرار بالإجماع فقط. يُعد هذا الإجراء سيئًا عمومًا، ولكن لا يوجد الكثير مما يمكنك فعله حيال ذلك كفرد. ستكون بدايةً جيدةً لو اعتمد تداول القرارات على لغة إدارة المخاطر، فإذا أُنجز هذا على نحو صحيح، فستتمكن من إشراك الجميع في القرار، ولكن عليك إقناع الناس أنه ليس من الصواب تأخير اتخاذ القرار حتى لو لم يقتنعوا بالقرار بحد ذاته؛ إذ عادةً ما يكون هناك من لا يوافق على تفصيل معين من ذلك القرار، وفي حال تمكنت من إنشاء الآليات المناسبة للتعامل مع المخاطر في حال كان القرار خاطئًا، فسيكون من السهل جدًا على الأشخاص الموافقة على المضي قدمًا في القرار.

السرعة بتأمين المنتج

هذا غالبًا التفسير الأكثر شيوعًا للسرعة لأنه ببساطة الأسهل من حيث الرؤية والقياس، فهو النمط الأكثر واقعيةً للسرعة وعادةً أثقل جزء من العملية، لذا فالتركيز على تحسينه سيؤدي إلى نتائج رائعة.

عندما تفكر بمعنى سرعة تأمين المنتج، أحثك لتخطي مفهوم السرعة السطحي الذي يعمل وفقه قسم البحث والتطوير لتأمين برمجيات عالية النوعية. فبالرغم من أنها تعمل جيدًا، إلا أنني أريد أخذك إلى مستوى أعلى: كم السرعة التي يمكنك تأمين المنتج خلالها؟ طبعًا حتى تفعل ذلك عليك أن تبرع بأنواع السرعة الأخرى التي سبق ذكرها. عليك تأمين منتجك بسرعة في السوق، بحيث تتلقى الآراء حوله بسرعة ومن ثمة اتخاذ القرارات بسرعة وتأمين النسخة التالية من المنتج تباعًا بأسرع وقت ممكن لتقييمها مجددًا وإعادة ضبطها.

يمكنك تحسين كل نوع من أنواع السرعة تلك بصورة منفصلة، ولكن إذا ركزت على سرعة تأمين المنتج المناسب، فهناك أشياء أخرى يمكنك فعلها أيضًا: فالمفاضلات بين نطاق العمل والسرعة يمكن أن تنجز بصورة مختلفة إذا فهمت أن هدفك الآن هو التعلم، وليس البيع، على سبيل المثال، كلما فهمت ما هو الهدف من كل ما تفعله، زادت الطرق التي يجب أن تتأكد من خلالها بأن هدفك سليم بينما يجري التعامل مع القيود الأخرى أيضًا.

هذا أحد المواضيع التي سيخضع لها المشاركون في برنامج تدريب رؤساء أقسام المشتريات القادم، لأنه أساسي لقيادة منتج رائعة وناجحة.

سرعة التأثير

هذا هو النوع الأكثر تعقيدًا للسرعة، لكنه ربما الأكثر أهمية. تركز جميع أنواع السرعة المذكورة أعلاه على مدى السرعة التي تعمل بها وعلى الجهد الذي تبذله، بينما يركز هذا النوع على تأثيرك، أو مدى السرعة التي يمكنك بها تحقيق النتائج.

وأعني بالنتائج هنا الأعمال أولًا وقبل كل شيء، على الرغم من أن وجهة النظر هذه يمكن تطبيقها على أنواع أخرى من النتائج أيضًا. يمكن رؤية سرعة التأثير في طول دورة المبيعات (وهي متوسط عدد الأيام التي تحتاجها الشركة لجمع الإيرادات بعد إجراء عملية البيع)، ومدى ضخامة مسار التحويل الخاص بك وصحته، ومدى سرعة نمو الأعمال بنهاية المطاف.

إذا فكرت في كيفية تقييم سوق الأوراق المالية للشركات، فدائمًا ما يرجع ذلك إلى النمو المستدام. الأمر نفسه ينطبق على دورات التمويل، فالمستثمرون الرأسماليون ينظرون إلى عائداتك، وكذلك الوقت الذي استغرقته للحصول عليها. وبقدر أهمية نمو الإيرادات، لاحظ أنه من الخطير جدًا البدء في التركيز على سرعة التأثير في وقت قريب جدًا.

إذا كنت لا تزال في مرحلة الاكتشاف لمعرفة المنتج المناسب الذي يريده عملاؤك فعلًا وعلى استعداد لدفع ثمنه (قبل أن يكون لديك منتج مناسب للسوق)، فيجب أن تمكّن نفسك من أنواع السرعة للتماشي مع السوق بسرعة وتعلم كل ما أمكن تعلمه. وفيما يتعلق بالتأثير في هذه المرحلة، يجب أن تعمل عن كثب مع عملائك وتتأكد من تحقيق التأثير الأولي (عدد من العملاء الراضين، وإيجاد حلول مناسبة للمشكلات). وبمجرد أن تحصل على عملاء سعداء يدفعون ثمن المنتج، وإثبات أنه يمكنك فعل ذلك باستمرار وبصورة متكررة، فقد حان الوقت لزيادة سرعة التأثير. وهنا تجدر الإشارة إلى أن القيام بذلك مبكرًا سيضر في الواقع قدرتك على إحداث تأثير أكبر لأنك ستعمل في العديد من الاتجاهات في وقت واحد.

لزيادة سرعة التأثير، هناك شيئان يمكنك فعلهما:

• الأول هو أن يكون لديك خطة واضحة للمنتج تبين بصورة جلية القيمة الفريدة لمنتجك وجدوى الأعمال. يُعد هذا مهمًا ليس فقط لتطوير المنتجات بل أيضًا للتسويق، ولتكون المبيعات قادرةً على جذب العديد من العملاء، وهذا أحد الأشياء التي سيتعلمها المشاركون في برنامج تدريب رؤساء أقسام المشتريات القادم.
• الشيء الثاني الذي يمكنك فعله لزيادة سرعة التأثير هو البدء بالتفكير في تأمين أعداد أكبر من المنتج والذي بدوره سيقودك لاكتشاف سبل أخرى لتسيير العملية. على سبيل المثال، لنفترض أنك قادر على البيع المتكرر للجمهور المستهدف ولكن كل عملية بيع تستغرق بضعة أشهر. بوضع ذلك في الحسبان، قد توسع هدفك ليشمل 50 عميلًا جديدًا لهذا العام. ولتحدي نفسك، اسأل نفسك عما يتطلبه الأمر للوصول إلى 500 عميل جديد بدلًا من ذلك.

قد تكتشف أن هناك طرائق للوصول إليها لم تفكر فيها من قبل. وبالنسبة لشركات B2B (وهي الشركات التي تبيع منتجاتها لشركات أخرى Business-to-business)، غالبًا ما يعني ذلك الانتقال إلى النمو الذي يقوده المنتج وهو طريقة مختلفة تمامًا لإدارة الأعمال.

ترجمة -وبتصرف- للمقال 4 Startup Speeds You Need to Succeed لصاحبته Noa Ganot.

اقرأ أيضًا

• أنواع موارد المشروع واحتياجاته
• الخطوات الموالية للخروج من المشروع وتوثيق الرحلة الريادية
• الأخطاء الشائعة لرواد الأعمال عند بداية مشاريعهم

لا ينتهي المشروع بمجرد تحقيق الأهداف، إذ تتضمن عملية إتمام المشروع التأكد من كل المهام الموجودة ضمن قائمة مهامك قبل إنهاء الأمور رسميًا. سنتعلم في هذا المقال ثماني خطوات مهمة لمساعدتك على إتمام المشاريع بثقة.

يقول هنري وادزوورث لونجفيلو Henry Wadsworth Longfellow:

اقتباس

"فن البدء هو أمر عظيم، ولكن الأعظم هو فن الإنهاء".

استطاع لونجفيلو Longfellow أن يثبت نفسه كواحد من أعظم شعراء أمريكا، tقد فهم أن النهايات العظيمة في القصائد تمنحها رونقًا خاصًا، وعلى الجانب الآخر، يمكن للنهايات الضعيفة في القصائد أن تسيء إلى أفضل الكتابات.

وعلى الرغم من أن لونجفيلو Longfellow لم يحصل على أي شهادة في إدارة المشاريع، إلا أنه ما يزال بإمكانه تعليمنا شيئًا أو شيئين حول كيفية إتمام المشاريع.

تحتاج المشاريع -مثل القصائد- إلى نهايات رائعة، فحتى وإن نفَّذت خطة مشروعك بحذافيرها، فإن الخاتمة غير المنظمة يمكن أن تنسف كل عملك الشاق، ولكن عندما تنتهي بقوة، عندها يمكنك الوثوق بأن من وراء مشروعك هي فوائد مستخلصة واضحة وخطوات تالية وقوة ثابتة.

ما المقصود بإتمام المشروع؟

تتمثل المرحلة الأخيرة من المشروع في إنهائه وإتمامه، وذلك عندما تنجز المهام غير المكتملة، وتتوصل إلى النتائج النهائية، وتستخلص المعلومات المفيدة مع فريقك؛ إذ تضع مرحلة إتمام المشروع نهايةً رسميةً لمشروعك، وتزودك بخطة قوية للخطوات التالية، سواءً كان ذلك نقل المشروع إلى فريق آخر أو بدء مشروع جديد لتحسين عملك أو تجسيد الدروس المُتعلَّمة في المشاريع المستقبلية.

يمكنك تخصيص عملية إتمام مشروعك لتتناسب مع احتياجات فريقك، وسنعرض لك فيما يلي بعض الخطوات الرئيسية التي لا بُدَّ من أخدها بالحسبان:

• إجراء الاختبارات النهائية للتأكد من تلبية المشروع لكامل التوقعات، مثل اختبار ميزة ما بعد الإطلاق للتأكد من أنها ما تزال تعمل، أو مراجعة تسليمك النهائي مع المسؤولين.
• مراجعة خطة مشروعك لإنجاز المهام غير المكتملة، والتأكد من عدم نسيان أي شيء.
• إتمام المهام الإدارية، مثل تحديث الوثائق وإنهاء ميزانية مشروعك وإعادة تخصيص الموارد.
• إيصال الملاحظات للمسؤولين وإعلامهم بالخطوات التالية.
• عقد اجتماع بعد إنجاز المشروع لمراجعة الدروس المُتعلَّمة ومنح فريقك فرصة لتقديم الآراء.
• تقديم تقرير نهائي يوضح كيفية إنجاز المشروع جنبًا إلى جنب مع الأهداف المحددة.

5 مراحل لإدارة المشروع

يتكون مصطلح "إتمام المشروع Project closure" من نموذج إدارة المشروع المكون من خمس مراحل، والمُبتكَر من قِبل معهد إدارة المشاريع PMI.

ينسب معهد إدارة المشاريع PMI هذا النموذج في دليلهم إلى الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع، والمعروفة أيضًا باسم الدليل المعرفي لإدارة المشاريع PMBOK. يقسم نموذجهم دورة حياة المشروع إلى هذه المراحل الخمسة:

1. بدء المشروع: تعريف مشروعك بطريقة واضحة ووضع خطة شراء آمنة.
2. التخطيط للمشروع: ابتكار أهداف تفصيلية ووضع خطة عمل.
3. تنفيذ المشروع: إطلاق مشروعك باستخدام المعلومات من الخطوتين السابقتين.
4. أداء المشروع: قياس الفعالية باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs.
5. إتمام المشروع: إنجاز المهام غير المكتملة، واستخلاص المعلومات مع المسؤولين، والانتهاء من الخطوات التالية.

أين تكمن أهمية إتمام المشروع؟

على الرغم من المشاعر الرائعة التي تنتابك عندما تنجز مهامك الأخيرة أو تحقق أهدافك، إلا أن ذلك لا يعني أن عملك قد انتهى. فبعدما تذوقت طعم النجاح، ما تزال هناك بعض المهام التي يجب أن تتأكد منها قبل أن تصل رسميًا إلى نهاية المشروع.

سنعرض لك فيما يلي الكيفية التي يمكن أن يساعدك من خلالها إتمام المشروع على وضع علامة "الصح" على مربعات المهام وإتمام مبادراتك بثقة.

التأكد من اكتمال العمل

يضمن ذلك تتبع عملية إتمام المشروع المحددة مسبقًا والتأكد من اكتمال عملك وعدم نسيان أي مهام محددة في خطة المشروع. تتضمن هذه المرحلة الأخيرة من المشروع كل تلك التفاصيل التي يسهل تفويتها مثل الاختبار النهائي ومراجعة خطة مشروعك وإيصال النتائج إلى المسؤولين.

علاوةً على ذلك، تساعدك المرحلة الختامية على الاتفاق مع المسؤولين على أن عملك فعال ومكتمل. بهذه الطريقة، يعرف الجميع ما أنجزته ويفهمون أن المشروع قد انتهى.

تقديم خطوات تالية واضحة

عندما تنهي مشروعك بصورة صحيحة، تصبح لديك خطوات تالية يمكن التماسها، مثل نقل المشروع إلى فريق آخر أو بدء مشروع جديد لتحسين عملك أو تجسيد الدروس المُتعلَّمة في المشاريع المستقبلية. بهذه الطريقة، يساعدك إتمام المشروع على تجنب الأمور غير المرغوبة، مثل:

• عدم امتلاك المشروع لأي إطار زمني محدد وفريقك مسؤول عنه لأجل غير مسمى: تخيل أن لديك مشروعًا لتحسين عدد الزوار في موقع ما بنسبة 20%، وعند عدم اكتمال المشروع بصورة صحيحة، يمكن أن تكون مسؤولًا عن التعديلات الصغيرة والتحسينات المستقبلية إلى أجل غير مسمى.
• عدم تسليم المشروع إلى الفريق المناسب، وبالتالي سيبقى مكانه دون تقدم: تخيل أنك ابتكرت مشروعًا جديدًا لاختبار ميزة على موقعك الإلكتروني. يجب عليك هنا إبلاغ المسؤولين بأنك أنجزت الهدف من مشروعك (أي اختبار الميزة). ستحتاج بعد ذلك إلى تسليم الرؤى التي توصلت إليها إلى فريق الإنتاج المناسب لبناء الميزة.

تعلم الدروس المستفادة

يمنح كل مشروع فريقك الفرصة للتعلم والتحسن، إذ يضمن إتمام المشروع أنك استفدت من تلك الدروس، عوضًا عن تركها وراء ظهرك في ملاحظات المشروع، ويعود الفضل في ذلك إلى الاجتماع الذي يُعقد بعد الإنجاز في عملية الإتمام، بحيث يملك فريقك الفرصة للتفكير بالأمور التي سارت على نحو جيد وبالأمور الأخرى التي يمكن تحسينها في المرات القادمة.

تساعد مناقشة إتمام المشروع مع فريقك على توضيح القضايا التي ربما لم تفكر فيها، إذ يمكن لأعضاء الفريق تقديم حلول على أرض الواقع، مما يعني أنه يمكنك تحسين إدارة مشروعك بمرور الوقت، مع امتلاك فرصة التعلم وتبسيط عمليات الفريق والتواصل وتنفيذ المشروع في كل مشروع تنفذه.

وبعيدًا عن التحسينات العملية، يساعدك إتمام المشروع على التقاط ومشاركة الدروس المستفادة من المشروع، إذ يمكنك التقاط الدروس المستفادة من بيانات مشروعك الفعلية في التقرير النهائي الذي تشاركه مع المسؤولين، مثل المعلومات التي توصلت إليها من اختبار A/B، أو نتائج بحث المستخدم، أو الجدول الزمني لبناء ميزة تطبيق جديدة. يمكن للمسؤولين التعلم من مشروعك ودمج تلك النتائج في عملهم الخاص.

كيف تعرف موعد إنجاز المشروع؟

يجب عليك أن تحدد إذا اكتمل مشروعك أم لا قبل إنهائه رسميًا، ولكن ما الذي يعنيه ذلك بالضبط؟ ثمة عدد قليل من الطرق التي يمكنك من خلالها تحديد ما إذا اكتمل مشروعك أم لا، ولكن أكبر مؤشر لذلك هو تحقيق الهدف المنشود الذي حددته عند وضع الخطة.

وبغض النظر عن منهجية تحديد الأهداف التي استخدمتها، تحدد الأهداف معيار نجاح مشروعك وتعطيك طموحًا واضحًا تسعى إليه. هناك عدة طرق لتحديد الهدف، منها طريقة الأهداف والنتائج الرئيسية OKRs، ومؤشرات الأداء الرئيسية KPIs، والأهداف الذكية SMART goals.

لا يحقق كل مشروع الأهداف المرجوة منه، وهو أمر لا بأس به، فحتى إن لم تستطع تحقيق أهدافك، يمكنك القول بأن مشروعك منتهي عندما:

• تكمل المخرجات الموضحة في إطار مشروعك.
• تنهي الجدول الزمني لمشروعك.
• تستخدم ميزانية مشروعك بالكامل.

كيفية إتمام المشروع

ليس من الضروري أن يكون إتمام مشروع ما أمرًا صعبًا، فمن خلال عملك على عدة مشاريع، ستعرف المناسب وغير المناسب لفريقك، وبالتالي ستتمكن من تطوير خبراتك ومهاراتك في إتمام المشاريع. جرب هذه الخطوات الثمانية المقترحة أدناه في حال كانت هذه المرة الأولى التي ستنهي بها مشروعًا رسميًا. دوِّن ملاحظاتك حول ما يناسبك وما لا يناسبك لتحسن من العملية في المستقبل.

1. إجراء الاختبارات النهائية

تُعَد هذه الخطوة هي الأكثر أهميةً، ولا سيّما للفرق التي تركز على إطلاق منتجات أو ميزات جديدة. من المهم أن تجري الاختبارات النهائية لتتأكد من أن منتجك النهائي ما يزال يعمل مثل المتوقع قبل أن تنهي العمل على مشروعك رسميًا.

يتغير أداء المنتج بعد الإطلاق، ولا سيّما إذا كان يصل إلى شريحة كبيرة من المستهلكين، لذا فإن هذا الأمر مهم جدًا.

يُعَد التنبؤ بأداء المنتج بعد الإطلاق أمرًا صعبًا في غالب الأحيان، وبغض النظر عن إجراء الاختبارات التقنية، يمكنك مراقبة آراء المستخدمين، وخاصةً على وسائل التواصل الاجتماعي، لترى ما إذا كانوا يواجهون أي أخطاء كبيرة. ابتكر مشروعًا خاصًا لإصلاح الأخطاء في حال واجهتك مشكلات كبيرة.

2. إنجاز المهام غير المكتملة

حان الوقت الآن لمراجعة خطة مشروعك وتحديد المهام غير المكتملة، إذ يضمن ذلك إنجاز تلك المهام وعدم نسيان أي خطوات حاسمة. ستكون هذه الخطوة سهلةً إذا كنت تستخدم برامج وأدوات مميزة لإدارة المشاريع، ومن الأمثلة على ذلك أداة أنا.

لا تقلق إذا نسيت بعض الأمور، وقيِّم تلك المهام غير المكتملة وقرر ما إذا كانت ضمن نطاق مشروعك أم لا. ابتكر خطةً لمعالجة تلك المهام المتبقية في حال كانت ضمن نطاق مشروعك؛ وفي حال لم تكن ضمنه، فأخبِر المسؤولين بذلك وسلِّم المهام إلى الفريق المناسب.

على سبيل المثال، تخيل أن فريق التطوير أنهى مشروعًا لإعادة تصميم موقع إلكتروني، وأدركت أنك لم تكمل مهمة تحديث بعض الصور على الموقع. بعد النظر في نطاق مشروعك، ستجد أن هذه المهمة ليست من اختصاص فريقك، إذ يركز فريقك بصورة أساسية على تطوير بنية الموقع، وبالتالي ستحول هذه المهمة إلى فريق التصميم، والذي يمكنه استخدام بنية الموقع التي ابتكرتها لتحديث الصور.

3. إكمال المهام الإدارية

حان الوقت الآن لمعالجة الجانب الإداري من مشروعك بعد أن أنجزت المهام غير المكتملة، إذ يمكن أن تختلف المهام الإدارية حسب المشروع، وإليك بعض المهام الشائعة التي يجب مراعاتها:

• التأكد من وضع كامل ملفات المشروع والأمور المتعلقة به في المكان الصحيح وأن يكون المسؤولون على دراية بهذا المكان.
• تحديث وثائق المشروع، مثل وثائق العملية وميزانية المشروع والجدول الزمني. يمكنك في هذه المرحلة المقارنة بين توقعات المشروع والنتائج الفعلية له، وذلك لمعرفة مدى نجاحك.
• التأكد من توقيع كامل وثائق المشروع، مثل العقود أو اتفاقيات البيع.
• إنهاء أي عقود للممولين أو المقاولين الفرعيين أو المتبرعين أو المسؤولين الخارجيين.
• إغلاق عملية تمويل المشروع والتأكد من استلام المدفوعات النهائية أو إرسالها، إضافةً إلى إرسال التحديثات للفريق المالي حول أرقام ميزانيتك النهائية.
• التأكد من انتداب أعضاء الفريق لمشاريع مختلفة.
• بيع أو نقل المعدات أو موارد المشروع الأخرى إلى فرق مختلفة وفق الحاجة.

4. إبلاغ فريقك بالخطوات القادمة

دوِّن الملاحظات لفريقك لتشركهم في خطة الإنهاء، وأخبرهم بالخطوات التالية، مثل كيفية معالجة أو نقل ملكية أي مخرجات مشروع معلقة. أخبر فريقك أيضًا عن الأحداث الختامية التي يجب حضورها، مثل الاجتماعات النهائية أو الاجتماعات المخصصة لمناقشة الإنجازات مع المسؤولين. وإذا كنت ترغب بالاستماع إلى آراء فريقك خلال مرحلة ما بعد الإنجاز، فسيكون من المناسب إعلامهم بذلك حتى يتمكنوا من البدء في التحضير.

5. إرسال التحديثات والتقرير النهائي للمسؤولين

حان الوقت للمزامنة مع المسؤولين بعد التواصل مع فريقك، إذ يمكن أن يكون ذلك بمنزلة اجتماع اختتام رسمي، وبغض النظر عن الصيغة المتبعة، تأكد من تضمين المعلومات التالية:

• يتضمن التقرير النهائي ملخصًا لكل ما أُنجِز من المشروع وكيفية إنجازه، مقارنةً بالأهداف الموضوعة مع توضيح أي نجاحات أو إخفاقات رئيسية.
• قائمة بالعناصر غير المكتملة والتي كانت ضمن نطاق المشروع وكيفية التعامل معها.
• قائمة بالعناصر غير المكتملة والتي كانت خارج نطاق المشروع مع شرح سريع حول كيفية المتابعة مع الفريق المناسب.
• قائمة بالعناصر التي لا بُدَّ من متابعتها بسرعة، والتي تخطط لإكمالها كجزء من مشروعك الحالي أو نقلها إلى فريق آخر.
• طلب الآراء، والتي يمكن أن تكون بصورة مثالية استبيانًا أو مسحًا.

6. عقد اجتماع ما بعد الإنجاز

يُعَد عقد اجتماع ما بعد الإنجاز هو الطريقة الأفضل لأخذ ومراجعة الدروس المستفادة من كل مشروع. يملك أعضاء الفريق خلال هذا الاجتماع الفرصة لتقديم آرائهم حول ما سار بصورة جيدة أو بصورة غير جيدة، وما يمكن تطويره في المرات القادمة.

سنقدم لك بعض النصائح التي يجب أخذها بالحسبان قبل القيام بهذه الخطوة:

• إرسال قائمة لأعضاء الفريق تتضمن الأسئلة، وذلك للتفكير فيها قبل يومين على الأقل من عقد الاجتماع. يمكن أن تكون الأسئلة بسيطةً، مثل: "ما الذي سار جيدًا؟ وما الذي لم يسر جيدًا؟ وما الذي تعلمناه من هذا المشروع؟" سيساعد ذلك فريقك على تنظيم أفكارهم ويمنحهم شعورًا بالجاهزية.
• مشاركة وجه نظرك خلال الاجتماع (إن كنت تستطيع ذلك) وأخذ الملاحظات لتدوين آراء كل شخص، إذ يشعر فريقك بهذه الطريقة أن آراءهم ذات قيمة.
• إعطاء كل عضو من الفريق الوقت الكافي لمشاركة آرائه خلال الاجتماع، إذ يمكنك من خلال هذه الطريقة التأكد من وصول صوت الجميع.
• تخصيص بعض الوقت في نهاية الاجتماع لشكر أعضاء الفريق على مساهماتهم، وإرسال المستجدات لهم لإعلامهم بكيفية معالجة مخاوفهم، وذلك عند تحول ملاحظاتهم إلى عناصر ملموسة في العمل (سنتحدث عن ذلك في الخطوه التالية).

7. وضع خطة للتطوير

من الضروري امتلاك رؤية للمستقبل بعد تحليلك لكيفية سير المشروع. يمكنك استخدام خارطة المشروع في هذه النقطة للتخطيط لكيفية تحسين المنتج النهائي والعملية الإدارية:

• خذ بالحسبان نتائج الاختبار النهائي من الخطوة الأولى، واعرف المشكلات ذات الأولوية التي تريد حلها. فعلى سبيل المثال، إذا اشتكى بعض المستهلكين من بطء سرعة تحميل الموقع فيمكنك إعطاء الأولوية لتحسينها.
• اجمع الملاحظات التي تلقيتها من المسؤولين وفريق عمل المشروع، وابحث عن السمات المشتركة، وسلّط الضوء على عناصر العمل التي تريد معالجتها. وفي حال أخبرك أعضاء الفريق بأنهم لم يملكوا الوقت الكافي لإنجاز المهام، فيمكنك إضافة وقت احتياطي إلى الجداول الزمنية للمشروع في المستقبل.
• ابتكر خارطة طريق للتخطيط لكيفية معالجة عناصر العمل والنطاق الزمني لها.
• اطلب من فريقك تقديم الآراء حول خارطتك التي ستسير عليها واحصل على الموافقة من المسؤولين المعنيين.

8. الاحتفال

في ختام كل هذه الخطوات، لا تنسَ تخصيص الوقت للاحتفال مع فريقك بهذا الإنجاز، إذ يُعَد إظهار التقدير أمرًا مهمًا لبناء ثقافة تنظيمية قوية وتعزيز روح العمل الجماعي في مكان العمل. يمكن أن يكون الاحتفال بعدة طرق، مثل تقديم الهدايا أو رسائل الشكر، أو منح الفريق وقتًا للاحتفال، أو حتى إجازة عمل بعد الظهر، ولتحديد الخيار الأفضل، يجب أن تأخذ في الحسبان تفضيلات كل عضو في فريقك، ومن ثم اختيار طريقة الاحتفال التي تعتقد أن الجميع سيقدّرونها.

إتمام المشروع بثقة

هنيئًا لك، لقد أتممت للتو مشروعك بنجاح. لقد تحققت من كل المهام وأنجزت المهام غير المكتملة منها، وبات بإمكانك الآن الانتقال إلى مشروعك القادم وأنت مرتاح البال.

إذا كنت ترغب في توحيد معايير عملية إتمام المشروع لفريقك، فيمكنك التفكير في تحويل عملية إتمام المشروع إلى قالب مشروع مخصص، إذ تتيح لك القوالب إمكانية ابتكار مجموعة محددة من الخطوات، والتي يمكنك نسخها وإعادة استخدامها في كل مرة تنهي بها مشروعًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Project closure: 8 steps to finish projects confidently لصاحبته Caeleigh MacNeil.

اقرأ أيضًا

• كيف يساعدك تقسيم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر على تنفيذها بكفاءة
• ما يجب أخذه في الحسبان عند إدارة الفرق

إذا كنت تبحث عن برنامج لإدارة المشاريع، فمن المحتمل أنك تريد أن تعرف قدرته على زيادة الكفاءة وتحسين التعاون وتحرير فريقك للتركيز على الأعمال المهمة. ورغم أنه من السهل رؤية إمكانات الأداة بنفسك، إلا أن إقناع القادة بتبني أداة جديدة قد يبدو أمرًا صعبًا، لا سيّما عندما تكون موارد الشركة محدودة.

يتخوف القادة بطبيعة الحال من الاستثمار في البرمجيات الجديدة، فالأمر منوط بهم لاتخاذ أفضل القرارات للنشاط التجاري بأكمله، لذلك يريدون التأكد من أن كل عملية شراء ستؤدي إلى نتائج قابلة للقياس.

سنرشدك في هذا المقال إلى كيفية صياغة عرض تقديمي فعّال يتحدث عن أكثر ما يهتم به القادة، مثل القيمة المضافة والنتائج القابلة للقياس، وذلك لكي تتمكن من تحويل قادة الأعمال من أصحاب عمل مترددين إلى شركاء كاملين.

أهمية الترويج لبرنامج إدارة المشاريع

يمنحك العرض التقديمي المصمم جيدًا موافقة القادة على البدء في استخدام برنامج إدارة المشروع. ليس هذا فحسب، بل يقنع القيادة أيضًا بأنه يمكن للأداة أن تحسن نشاطهم التجاري بطريقة قابلة للقياس، ولهذا فإنهم يستثمرون بما لديهم في سبيل إدخال البرنامج الجديد في نظام عملهم.

كلما زادت نسبة الموافقة التي يمكنك الحصول عليها من كبار القادة مقدمًا، سيكون من الأسهل نشر الأداة لاحقًا؛ لأنه عندما يكون أصحاب العمل متعاونين معك على أكمل وجه، سيكون من السهل تمهيد الطريق أمام التحول الرقمي في المستقبل.

إليك فيما يلي خمسة أمور رئيسية يجب أخذها بالحسبان عند إعداد عرض لبرنامج إدارة المشروع، إضافةً إلى بعض النصائح المهمة لإبرام الصفقة.

التركيز على ما يشغل ذهن قادة الشركة

بصفتك قائد فريق، فأنت تفهم كامل العمليات التجارية على أكمل وجه، والأخطاء التي تحدث فيها وكل ما يتعلق بها. ومع ذلك، فإن فرص التحسين التي تراها واضحةً وضوح الشمس بالنسبة لك غالبًا ما تكون أقل وضوحًا للمديرين التنفيذيين، لأنهم لا يشاركون بطريقة مباشرة في عملك اليومي. ليس لأنهم لا يهتمون بتحسين سير العمل، بل على العكس تمامًا، فهم يريدون دفع فريقك نحو النجاح، لكنهم ينظرون إلى قرارات الشراء من منظور خاص بالعمل.

قبل إعداد عرضك التقديمي، ضع بالحسبان الأمور التي يهتم بها قادة الشركة، بحيث تضع نفسك مكانهم وتفكر؛ كيف سيساعد شراء برامج جديدة على تعزيز الأداء وزيادة أرباح الشركة بأكملها؟ فيما يلي خمسة أشياء يجب التركيز عليها للتعامل مع مخاوف قادة الفريق أو القسم أو الشركة.

1. عائد الاستثمار ROI

يقول بريت جيورويتز Brett Gurewitz الرئيس التنفيذي لشركة EPITAPH RECORDS:

اقتباس

"ينجز كل شخص فينا خمسة أضعاف ما ينجزه الآخرون في شركات أكبر منا بعشر مرات ودون تحمل ضغوطات عمل كبيرة".

إذا كنت قادرًا على شرح الكيفية التي ستساعد من خلالها البرامج الجديدة على زيادة أرباح شركتك، فمن المرجح أنك ستحصل على تأييدات القادة في الشركة. احسب الوقت الذي يقضيه فريقك في المهام المتكررة واليدوية، إضافةً إلى عدد الساعات التي يمكن توفيرها باستخدام البرنامج الجديد، ولا تنسَ إجراء الأبحاث الخارجية أيضًا. يمكنك غالبًا العثور على تقارير تحدد مقدار الوقت الذي يمكن توفيره من خلال أدوات إدارة المشاريع المختلفة.

نقطة المحادثة الرئيسية: توفر برامج إدارة المشاريع أنظمة أتمتة تلقائية لإنجاز الأعمال غير الضرورية، مما يتيح لأعضاء الفريق التركيز على المشاريع المهمة التي تزيد من عائدات الشركة.

2. الأمان

اقتباس

يقول كارلي ماكجي Carley McGee كبير مديري المشروعات التقنية ومدير البرمجيات في شركة Outreach: "نحن نقدر الشركات التي لديها الكثير من شهادات الأمان وتثبت أنها تأخذ الأمان الرقمي على محمل الجد".

مع تزايد الهجمات الإلكترونية وانتشارها بين وسائل الإعلام، يركز قادة الشركات بوتيرة متزايدة على أمن البيانات، فهم يريدون ضمان خصوصية معلومات الشركة، حتى عندما يعمل الموظفون في مواقع ومناطق زمنية مختلفة.

يقول مايكل أوبرلايندر Michael Oberlainder مسؤول أمن المعلومات في شركة LogMeIn:

اقتباس

"لن تتناقص أهمية الأمن السيبراني، لذا لا يمكنك تجاهله أو التقليل من تمويله".

ومما سبق، نجد أنه لا بُدَّ من الاهتمام بميزة الأمان عند الترويج لبرنامج إدارة المشاريع، لذا أجرِ أبحاثك وتأكد من أن الأداة تلبي معايير الأمان المطلوبة للفريق التقني في شركتك.

نقطة المحادثة الرئيسية: تمنح أداة إدارة المشروع هذه أولويةً لميزات الأمان ولديها العديد من شهادات الأمان، لذلك يمكننا الوثوق بها في الحفاظ على أمان بياناتنا.

3. حالات الاستخدام عبر الفريق

يقول ستيفن دانر Stephen Danner مدير التنمية في شركة STAND EARTH:

اقتباس

"كنا بحاجة إلى جمع أعمالنا وتركيزها في منصة واحدة، لأن كل فريق كان يستخدم أدوات مختلفة، وهو ما أدى إلى سوء التواصل وعدم الكفاءة".

غالبًا ما يَحذّر قادة الشركة من إضافة برامج جديدة، وذلك لأنهم يخافون من استخدامها على نحو ضيق لفريق معين، مما يجعل التعاون ومشاركة المعلومات أمرًا صعبًا. ولهذا السبب، عند الترويج لأداة جديدة، من المهم تقديم مجموعة واسعة من حالات الاستخدام.

ستساعد هذه الأداة الجديدة فريقك بالتأكيد، ولكن يجب أن تُظهر أيضًا مدى مرونة نظامها الأساسي بدرجة تكفي لاستخدامها عبر الأقسام المختلفة. كلما زاد عدد حالات الاستخدام للأداة، زادت جاذبيتها لقادة الشركة.

عند تقديم عرضك التقديمي، أظهِر للقادة كيف يمكن استخدام ذلك البرنامج في إدارة المشروع على نطاق واسع لتحسين التعاون بين الفرق. وإليك الطريقة:

• وضح كيف يمكن استخدام النظام الأساسي لفرق مختلفة، مثل التسويق والعمليات والتقنية وغيرها.
• وضّح كيف يمكن للأداة تحسين العمل الجماعي وتسهيل مهام سير العمل عبر الفريق، مثل التخطيط للمشاريع والحملات التسويقية، أو تعقب طلبات العمل، أو التخطيط الإستراتيجي. تأكد مما إذا كان النظام الأساسي يقدم قوالب جاهزة تساعد فريقك في إعداد العمليات متعددة الوظائف بسرعة.
• في حال كانت المنصة تتكامل مع أدوات الشركة، تأكد من الإشارة إلى ذلك أمام القادة. تستخدم الفرق المختلفة أدوات مختلفة، لتحليل البيانات والتصميمات وأتمتة رسائل البريد الإلكتروني وتتبع العملاء المحتملين وغير ذلك، لذلك يبحث القادة عن برنامج إدارة المشاريع الذي بإمكانه التكامل مع مجموعة التقنيات لديهم، دون تحميل الشركة أعمالًا إضافيةً أو تعطيل العمليات الجارية فيها.

نقطة المحادثة الرئيسية: ستعمل هذه الأداة على الربط بين الفرق والتقليل من انتشار البرمجيات المختلفة، ولن تضيف أي ارتباكًا في عمل الشركة.

4. سهولة التبني

يقول جويل سات بيير Joёl ST- Pierre مدير مكتب إدارة المشروع في شركة AUTODESK:

اقتباس

"لم يكن لدينا مورد مخصص لتمكين الفريق من استخدام أداة جديدة، لذا أردنا العثور على أداة يسهل تعلمها، أو أداة يستخدمها الناس فعلًا".

لا يرغب قادة الشركة في الدفع مقابل أداة لن يستخدمها الموظفون، إذ في حال لم يكن البرنامج سهل الاستخدام، فلن تعتمده الفرق، وهو ما يعني إهدار الاستثمار الأولي في الأداة. لمعالجة هذه المخاوف، حاول التركيز على سهولة التبني تحديدًا أثناء عرضك.

فيما يلي بعض الطرق التي يمكنك القيام بها لتحقيق ذلك:

• شاهد العروض التوضيحية للمنتج أو حدد موعدًا لعقد جلسة مع فريق مبيعات البرنامج، لكي تتمكن من معرفة كيفية عمل البرنامج بالضبط، ومدى سهولة استخدامه، وكيف يمكنه حل مشكلات معينة في الشركة.
• إذا تحدثت إلى فريق مبيعات البرنامج، فاسألهم عن الدور الذي يجب أن تؤديه التقنية في تبني الأداة الجديدة. فإذا كان من السهل اعتماد البرنامج، فعندها يمكن للفرق التقنية قضاء وقت أقل بين أروقة العمل المزدحم، ليوفروا بذلك فسحةً من الوقت تعينهم على التخطيط الإستراتيجي لكيفية تحقيق الاستفادة القصوى من الأداة. وفي عرضك التقديمي، اشرح للقادة كيف يمكن للفرق أن تبدأ بسهولة باستخدام الأداة بمفردها، دون تحميل أعباء عمل إضافية للفريق التقني.
• تحقق مما إذا كان أي شخص في شركتك يستخدم إصدارًا من البرنامج، إذ تحدث هذه الحالة أكثر مما تتوقع، لا سيّما إذا كان للأداة إصدار أساسي غير مدفوع. إذا كان الموظفون يتبنون البرنامج بأنفسهم، فمن المحتمل أن يكون من السهل نشره عبر مختلف الفرق في الشركة، وهذا يعني أن اعتماد الأداة على مستوى الشركة لن يضيف أي برامج جديدة إلى مجموعة البرامج المستخدمة في الشركة، فكل ما في الأمر أنه سيزيد نطاق استخدام أحد البرامج.

نقطة المحادثة الرئيسية: يُعَد برنامج إدارة المشاريع هذا سهل الاستخدام، لذلك لن يُفرض علينا تخصيص موارد إضافية لمساعدة الفرق على البدء في استخدامه.

5. تتبع المعلومات

يقول أرييل شافان Ariel Chavan المسؤول عن أمن المنتجات والبرمجيات في شركة زووم Zoom:

اقتباس

"مع نمو شركة زووم Zoom، أردنا تكون رؤيةً واضحةً حول كل ما يحدث، وذلك لكي نتمكن من تحديد أولويات العمل واتخاذ قرارات أفضل. كنا بحاجة إلى الرؤية والمسؤولية والاتساق في كيفية إنجاز أعمالنا ومشاركة المعلومات عبر الفرق".

يرغب قادة الشركة في معرفة ما يجري حولهم، وذلك حتى يتمكنوا من اتخاذ قرارات حكيمة لفرقهم، كما يريدون أن يتمتع الموظفون بنفس الوضوح، وذلك لأن إشراك الجميع ووضعهم على بيّنة من الأمر هو شيء ضروري لتعزيز التعاون الفعال بين أفراد الفريق.

ومع ذلك، فإن تحقيق الوضوح هو أمر صعب، خاصةً عندما ينتقل الموظف بين 10 تطبيقات مختلفة 25 مرةً في اليوم؛ فمع تناثر المعلومات في أماكن مختلفة، سيكون من الصعب تتبع الأحداث ومعرفة كيفية أداء المشاريع، ومن هو الموظف المسؤول عن خطوة أو حركة معينة.

هنا يأتي دور عرضك التقديمي؛ إذ تشرح كيف يمكن لبرنامج إدارة المشاريع أن يحل هذه المشكلة عن طريق إنشاء نظام تسجيل واحد لجميع الأعمال، فهو يجعل معلومات الشركة مركزيةً، بحيث يمكن للموظفين والقادة الوصول إلى ما يحتاجون إليه.

نقطة المحادثة الرئيسية: يوفر برنامج إدارة المشاريع نظامًا واحدًا لتسجيل جميع الأعمال، بحيث يمكنك أن تعرف أنت وأعضاء فريقك ما الذي يحدث من حولكم، وكيف تجري عملية أداء المشاريع، ومن المسؤول عن كل خطوة.

امنح عرضك الميزة المناسبة

تتميز العروض الكبيرة دائمًا بميزة ما، وهو ما يجعلها تتفوق على غيرها، فأنت تريد أن يحظى جمهورك بلحظة من الدهشة والإعجاب عندما يرون بوضوح كيف يمكن للشركة أن تستفيد من البرنامج، أو كيف يمكن استخدامه في العمليات التجارية المهمة.

فيما يلي بعض الإستراتيجيات التي يمكنك استخدامها لإضفاء المزيد من القوة على عرضك.

احصل على تأييد الفرق والأقسام الأخرى في الشركة

يقول مايكل رونش Michelle Runch مسؤول التسويق والوسائط والعمليات في شركة LA RAMS:

اقتباس

"من المهم بالنسبة لنا أثناء تقييم أي أداة أن نختبر المنتج لمعرفة إذا كان الموظفون سيحبونه. يُعَد الوصول إلى موظف واحد يحب الأداة ويقول: "هذه أداة رائعة" هو النافذة التي يمكنك من خلالها دفع الجميع للاقتناع بالأداة".

هذا ما يوضح لك كيف يمكن تطبيق برامج إدارة المشاريع عبر الفرق؛ فقبل أن تخاطب قادة الشركة، تحدث إلى المسؤولين في الفرق والأقسام الأخرى واجعلهم يقفون معك في صفك. وإذا تمكنت من إظهار اهتمام واسع باعتماد الأداة، فعندها يمكنك إقناع المستمعين بأن حالات الاستخدام المشتركة وتحسين سير الأعمال هو أمر ممكن.

نقطة المحادثة الرئيسية: يستثمر العديد من مسؤولي الفرق في هذه الأداة، بحيث يمكن اعتمادها لحالات استخدام مختلفة عبر الشركة.

تقديم عروض مرئية

لا تكتمل العروض التقديمية دون إضافة عنصر مرئي جذاب لها، إذ تساعد العروض المرئية الواقعية على تصور وظيفة الأداة ومدى سهولة استخدامها، وكيف يمكن تطبيقها في حالات استخدام محددة في العمل. اطلب من فريق مبيعات البرنامج أن يقدموا لك عرضًا تقديميًا يوفر مقاطع توضيحية لكيفية استخدام الأداة، أو أحضر مقطع فيديو معد مسبقًا إذا كنت لا تعمل مع أي أحد من أعضاء فريق المبيعات.

أثناء العرض التوضيحي لكيفية استخدام الأداة، حدّد المزايا الرئيسية التي تجعل برنامج إدارة المشروع مميزًا، فعلى سبيل المثال:

• تشتمل الأداة على ميزة تحديد الأهداف لتعزيز التوافق بين الفرق حول أولويات العمل.
• توفر لوحة التحكم رؤًى واضحةً حول كيفية أداء المبادرات في وقتها الفعلي.
• تقدم الأداة ميزات لتتبع الوقت وإدارة الموارد، مما يساعد الفرق على استغلال الوقت في الأعمال المهمة.
• تعرض الأداة مخططات جانت Gantt ولوحات كانبان Kanban والتقويمات السنوية والأحداث المهمة، مما يساعد الفرق على وضع خطة عمل وتصور لجدولة المشروع.
• تقدم الأداة ميزات إدارة المهام التي تساعد الفرق على فرز الأعمال وتحديدها، مثل الأتمتة والعلامات المخصصة.
• تقدم الأداة ميزات التكامل التي تمكن الفرق من الاستمرار في استخدام الأدوات الأخرى مع تركيز المعلومات في مكان واحد.

نقطة المحادثة الرئيسية: تشتمل هذه الأداة على على العديد من المزايا المفيدة وسهلة الاستخدام، لذا يمكننا تطبيقها على حالات استخدام محددة في عملنا.

مشاركة قصص النجاح

يبحث القادة عن حل لإدارة المشاريع يكون موثوقًا في مجالات صناعتهم. وتتمثل إحدى أفضل الطرق لإثبات مدى مصداقية وكفاءة الأداة في مشاركة قصص نجاح العملاء، لا سيّما قصص شركات مماثلة ومعروفة.

تحقق من الموقع الإلكتروني للبرنامج لمعرفة ما إذا كانوا يسلطون الضوء على بعض العملاء البارزين لديهم. سيكون من الجيد أيضًا إذا كان بإمكانك العثور على قصص نجاح تشير إلى مقدار الوقت والجهد الذي توفره الشركات من خلال اعتماد الأداة.

نقطة المحادثة الرئيسية: تُعَد هذه من الأدوات الموثوق بها في مجال صناعتنا، كما أنها تحصل على تقييمات عالية من المحللين.

توقع الأسئلة الشائعة

لا يمكن النظر إلى العرض التقديمي على أنه من جانب واحد، بل يمكن وصفه على أنه محادثة بينك وبين قيادة الشركة. بالإضافة إلى إعداد نقاط الحوار، يجب أيضًا توقع الأسئلة التي سيطرحها القادة وإعداد إجاباتك مسبقًا.

إذا لم تكن متأكدًا من أين تبدأ، فإليك بعض الأسئلة الشائعة التي يجب الاستعداد لها عند تقديم برنامج إدارة المشروع:

• كم تكلف هذه المنصة؟ هل توجد خيارات تسعير مختلفة؟
• ما هي احتياجات العمل التي تحلها هذه المنصة؟
• كيف سنبدأ؟
• ما الوقت الذي تستغرقه عملية الإعداد الأولية؟
• ما نوع الدعم الخارجي المتاح للمساعدة في الاستخدام الأولي؟ هل هناك خدمات احترافية وندوات عبر الإنترنت وموارد إرشادية أخرى يمكننا استخدامها؟
• ما هي الموارد الداخلية التي نحتاجها لبدء العمل على هذه المنصة؟
• ما الذي سيحدث إذا لم تعمل الأداة بالطريقة التي نتوقعها؟
• ما مقدار الوقت الذي ستوفره لنا؟
• هل تعمل هذه المنصة لإدارة المشاريع وفق منهجية أجايل Agile؟
• هل تستخدم الشركات الأخرى هذه الأداة؟ ما مدى تلاؤمها معهم؟
• من المسؤول عن إدارة التغييرات عند تقديم هذه المنصة؟
• من المسؤول عن تدريب الموظفين على استخدام هذه الأداة؟

الخلاصة

ستتمكن من خلال إظهار قيمة برنامج إدارة المشاريع من إشراك قادة الشركة والبدء في غرس بذور التحول الرقمي، وباستخدام عرض تقديمي مصمم جيدًا، ستحصل على الضوء الأخضر من قادة الشركة. ليس هذا فحسب، بل ستتمكن من تحويل قادة الشركة من أصحاب عمل مترددين إلى شركاء كاملين.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to pitch project management software: A complete guide لصاحبته Caeleigh MacNeil.

اقرأ أيضًا

• كيفية استخدام تطبيقات أودو لإدارة المشاريع
• إدارة المشاريع التجارية الصغيرة والاتجاهات الحديثة لها
• الأخطاء السبع القاتلة لأيّ مشروع برمجيات
• الإشراف على مشاريع البرمجيات مفتوحة المصدر عبر غيت هب GitHub
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع

في أكتوبر 2015، وجدت دراسة أجرتها شركة CA Technologies -التابعة حاليًا لمجموعة Broadcom والواقع مقرها في مدينة نيويورك الأمريكية- أن استغلال التقنيات ووسائل الاتصال الحديثة لتحويل واحد أو أكثر من جوانب عمل المنظمات من أجل الوصول إلى حالة من الاستعداد الرقمي، أصبح الآن نشاطًا رئيسيًا لرفع العائد على الاستثمار.

ومع اكتساب مبادرات التحوّل الرقمي لدفعة قويّة، صارت العديد من منظمات الأعمال تعتمد على التقنيات الحديثة، وذلك في سعيها لزيادة الكفاءة والربحية على المدى الطويل، كما أصبحت برامج المعلوماتية بمثابة العمود الفقري تقريبًا لكل منظمة أعمال ناجحة، سواءً تعلق الأمر بمتجر المواد الغذائية البسيط أو بعمالقة التقنية متعددي المليارات مثل شركة جوجل.

ورغم من ذلك، يصعب للشركات تبرير قرار الاستثمار في تطوير البرامج. ومن أجل المساعدة في اتخاذ هذا القرار، يتعمق المقال في هذا الموضوع ليحدد الميزات الممكنة لشراكة تطوير البرامج، وطرق تحسين هذه العملية للوصول إلى نتائج أفضل.

التفصيل في التكاليف والمنافع

توجد عدة عوامل ينبغي أخذها في الحسبان عند تقدير تكاليف تطوير برنامج معين، ويندرج ضمن ذلك وظيفة هذا الأخير وهدفه، إذ يمكن أن تتطلب عملية التطوير أحجامًا مختلفةً من الجهد والاستثمار، وذلك تبعًا للدور الذي يؤديه البرنامج المعني في الشركة. كذلك، قد تقتصر تكلفة تطوير موقع بسيط على الإنترنت لشركة معينة على بضع آلاف الدولارات وشهر واحد للإطلاق، في حين يتطلب تطوير منصة كاملة للتجارة الإلكترونية لبائع تجزئة سنوات من العمل ومئات الآلاف من الدولارات.

يُعد اختيار فريق مهندسي البرنامج ونموذج التعاون أيضًا أحد أهم محددات التكلفة، فمن الممكن أن يكون تعيين موظفي تقنية المعلومات داخل الشركة هدرًا كبيرًا للأموال، إلا إذا كانت هذه الشركة تعتمد كليًّا على البرنامج المعني لوجودها، ولكن حتى في هذه الحالة، أثبت خيار التعاقد مع شريك تطوير برامج موثوق نفسه كبديل لفريق عمل داخلي، فبناءً على بحث مستقل أجرته مؤسسة ContractIQ الأمريكية سنة 2016، والتي استُحوذ عليها لاحقًا، فإن الفنيين المختصين العاملين من بلدان أوروبا الشرقية والناشطين عن بعد يمكن أن يكونوا أكثر فعاليةً مرّتين من مطوري البرامج الأمريكيين من ناحية التكلفة.

يُعد مهندسو أوروبا الشرقية أفضل المواهب التقنية من زاوية السعر مقابل القيمة، لهذا يمكن أن يكونوا أصولًا ممتازةً لأي شركة تسعى للحصول على مساعدة تخص الدورة الكاملة لعملية التطوير، وحسب الأرقام التي وضحتها دراسة ContratIQ، يمكن توفير أكثر من 50000 دولار أمريكي لكل 1000 ساعة عمل تطوير ويب Web Development لوحده، وهو ما يسمح بتخفيض التكلفة الكلية لعملية التطوير بنسبة 60%، وبالتالي ليس من المفاجئ أن 43% من شركات تقنية المعلومات و38% من شركات البحث والتطوير تستخدم شركاء في عملياتها.

زيادةً على تطوير تطبيقات الأجهزة المحمولة وتطوير الويب وتصميم تجربة وواجهة المستخدم، يمكن أن يشمل نطاق مشروع الشراكة النمطي النشاطات التالية:

• إعداد البنية التحتية للبرامج.
• تحليل الأعمال.
• إدارة المشاريع.
• ضمان واختبار الجودة.
• أنشطة الدعم والصيانة.

يمكن أن تتطلب بعض المشاريع أيضًا أمورًا مثل بحوث التسويق والبحوث التنافسية واسعة النطاق، وتحليل البيانات وتطوير خوارزميات التعلّم الآلي، وتصميم هندسة قواعد البيانات والبرامج؛ بالإضافة إلى خدمات أخرى متنوعة. ويكون استخدام خبراء متخصصين للتعامل مع هذه المهام داخل الشركة قرارًا حكيمًا فقط إذا كان حجم العمل المطلوب كافيًا ليشغل كل خبير على المدى الطويل، وفي نفس الوقت لا يمكن العثور على مورِّد يقدّم نفس جودة الخدمة بتكلفة أقل للساعة.

لا تقتصر ميزة فرق العمل الموزعة على إضافة القيمة للشركة من خلال تحسين العلاقة بين التكلفة والكفاءة، بل تمثل هذه الفرق أيضًا خطوةً عملاقةً في طريق الشركة لإكمال عملية التحول الرقمي، والتي تحمل معها دخلًا جديدًا وفرصًا أخرى لتوليد القيمة.

في هذا الإطار، أظهرت دراسة CA Technologies أن التحوّل الرقمي هو جزء من استراتيجية الأعمال لـ 55% من المنظمات التي شملتها الدراسة، ويمكن تفسير هذا التبني الواسع، بالزيادة الكبيرة في الاحتفاظ بالعملاء، والتي قدرت بـ 45%، إلى جانب النمو الإجمالي للإيرادات الذي قدّر بـ 44%؛ واللذان لاحظتهما هذه الشركات نتيجةً لمبادراتها الرقمية. علاوةً على ذلك، سجلت هذه المنظمات عددًا هامًا من المزايا الإضافية.

يتبيّن لنا من خلال الرسم البياني أن ميزات رقمنة الشركات من خلال تطوير البرامج تتجاوز مخاطرها وتبرر تكاليفها، ويمكن تصنيف ميزات تطوير المنتجات إلى كمية وكيفية على النحو الموضح في الجدول التالي:

مثلما يوضح الجدول، ليست كل المكتسبات التي تتحصل عليها الشركات من خلال تطبيق حلول البرامج قابلة للقياس النقدي، ففي حين تظهر الميزات الكمية إما في شكل تخفيض للتكاليف أو زيادة في الدخل، وهو ما يمكن ملاحظته فورًا؛ فإن الميزات الكيفية تكون عادةً أقل قابليةً للملاحظة، ولكنها تحتل نفس درجة الأهمية على المدى البعيد.

على سبيل المثال، تُعَد منافع إنشاء موقع للتجارة الإلكترونية لشركة تختص في البيع بالتجزئة ظاهرةً للعيان، إذ تشكل قناة بيع جديدة تذر تقريبًا عوائدًا فوريةً، لكن منصة البيع الإلكتروني تزيد أيضًا من المنافسة السوقية ودرجة الوصول إلى العميل، لتثبت نفسها كأصل قيّم للشركة على المدى البعيد. وعلى ذات الشاكلة، إذا استخدمت شركة بيع بالتجزئة برنامجًا لإدارة المخزونات، فإن ذلك لن يؤثر مباشرةً على المبيعات، بل إن قيمة هذا الحل ستظهر في تحسين عمليات الشركة والاستخدام الكفء للموارد.

تحسين فرص نجاح تطوير البرنامج

في ظل كون العائد على الاستثمار في جهود تطوير البرامج واضح جدًا، فمن المغري للكثير من الشركات ركوب الموجة وجني ميزات هذه العملية قبل الشركات المنافسة؛ إلا أنه ورغم ميزاتها المحتملة، فإن عملية تطوير البرامج تُعد مشروعًا محفوفًا بالمخاطر، إذ ينتهي الأمر بـ 55% من مشاريع تقنية المعلومات عبر العالم بالفشل الجزئي أو الكلي. لذلك، ولتحقيق أقصى منفعة ممكنة من مشروع تطوير البرامج، ينبغي أن نأخذ في الحسبان الثماني ممارسات الأفضل التالية لتوظيفها عند العمل مع شريك استشاري تقني

1. تحديد الأهداف

بناء منتج برمجي فقط لأن أشهر مدونات المعلوماتية توصي به أو لأن الجميع في ذات قطاع النشاط أو الصناعة يفعلون ذلك لا يُعد أفضل استراتيجية، فقبل البدء في العمل، يجب التفكير في أهداف المشروع بعيدة المدى والمشكلات التي يمكن أن يساعد البرنامج على حلها. ولاختيار نوع البرنامج الذي يمكن أن يولّد أقصى منفعة ممكنة ينبغي استهداف مشكلات وعوائق محددة تريد الشركة معالجتها، لكن لا يجب أن تكون هذه النظرة عامةً أكثر من اللزوم، فزيادة الأرباح مثلًا هدف ممتاز لكنه جد مبهم. وعلى ذات النحو، كيف يمكن للشركة فهم مدى النمو الذي يُعد كافيًا؟

هنا، من الأفضل التريث في البداية ووضع خطوات محددة صغيرة، مثل أن ترغب الشركة في جذب حجم محدد من العملاء خلال فترة معينة من الزمن، وزيادة معدل الشراء بنسبة 10%.

2. الاهتمام بدورة التطوير كاملة

عند بناء منتج برمجي ينبغي أن تأخذ الشركة في الحسبان أنها ستحتاج إلى مهارات أخرى غير مهارات الهندسة، فنجاح البرنامج لا يتوقف فقط على سطور تعليمات البرمجة، لأن تجربة العميل البسيطة والأنيقة تعادلها أهميةً لتبني البرنامج من قِبل الجمهور المستهدف. ومن أجل تحقيق أفضل النتائج، ينبغي استخدام فريق تطوير لكامل دورة العمل، بحيث يتقاسم المسؤولية مع الشركة ويرشدها خلال كل مراحل العملية، انطلاقًا من تحليل المشروع، إلى تصميم تجربة وواجهة المستخدم UX/UI، إلى الهندسة وضمان الجودة؛ كما أن الدعم اللاحق والتحسين المستمر للمنتج هي أمور ذات أهمية بالغة.

3. النظر أبعد من التكلفة

يمكن أن يكون تطوير البرامج مكلفًا، ومن المغري اختيار البديل الأرخص، لكن ينبغي الأخذ في الحسبان أننا عندما ندفع مالًا أقل، فنحن ندفع ثمنًا باهظًا، إذ أن الخبرة في المجال المطلوب والمهارات المتخصصة والتقنية الحديثة أثبتت أنها أكثر قيمةً من بضع آلاف الدولارات التي يمكن توفيرها كبديل، كما أن فريق تطوير برامج مُخلص سيمثل إضافةً ممتازةً للمنافع المذكورة، لتصبح البرامج المختارة يدويًا ومهندسو ضمان الجودة جزءًا جوهريًا من الشركة، بحيث يركز على المنتج فقط، وهو ما يسمح بجودة أفضل ووصول أسرع للسوق.

4. تحديد النطاق والمخرجات

على الرغم من أن تحديد نطاق المشروع مقدمًا يكاد يكون مستحيلًا، إلا أن إنشاء هيكل بسيط لتقسيم العمل يمكن أن يساهم في تحديد المتطلبات والمهام الرئيسية. تساعد مثل هذه المقاربة على التفاهم بين الشركة وفريق العمل، لذا ينبغي التأكد من أن الشركة تستوعب ما ستحصل عليه في نهاية كل مرحلة من مراحل المشروع بدايةً من الاستشارة إلى غاية مرحلة إطلاق المنتج.

5. التواصل

أثبتت التجربة أن التواصل يحتل أهميةً بالغةً عند العمل مع فريق هندسة موزع، ويتضمن التواصل القدرة على التحديد الواضح للأهداف والمتطلبات، والاتفاق على المنتجات القابلة للتسليم مسبقًا، وتكرار العمل بكفاءة طوال فترة العملية.

تُعد دعوة الفريق إلى زيارة مقر الشركة لإطلاق المشروع خيارًا حكيمًا أيضًا، ويزداد التواصل أهميةً خلال مراحل التحليل والتخصيص لعملية التطوير، إذ يسمح بحل كل المشكلات في أبكر وقت ممكن.

6. البدء بخطوات صغيرة

يمكن أن يكون الانخراط مباشرةً في مشروع برمجي كبير مع متعاقد جديد قرارًا محفوفًا بالمخاطر، فإذا حدث أمر من شأنه أن يدفع بالشركة لتغيير فريق المهندسين، فإنه يمكن أن تزيد عملية إعادة تعيين مهندسين جدد للبرنامج نصف المكتمل من تكلفة المشروع وتتسبب في تأخير هام، لهذا فإن بدأ شراكة جديدة للتطوير بمشروع تجريبي فكرة جيدة، وذلك لأنها تسمح للشركة بتخفيض المخاطر واختبار الشريك الجديد بتكلفة معقولة.

7. التكرار والتحسين

حتى في حالة المشاريع الكبرى التي يُقدّر أن تستغرق أكثر من سنة واحدة، لا داعي لمحاولة فعل كل شيء مرةً واحدةً. بدل ذلك، من الحكمة تقسيم نطاق المشروع إلى مهام أصغر وأسهل للإدارة وفقًا لأفضل ممارسات منهجية أجايل للتطوير.

يتيح ذلك للشركات القدرة على الحفاظ على المرونة، ويسمح لها بالتكيّف مع ظروف السوق المتغيرة، أضف إلى ذلك أن المنتج في ظل التقدم التقني لن يبلغ مرحلة الانتهاء إطلاقًا، فهناك دائمًا مساحة للتحسين.

8. اختيار الحزمة التقنية الصحيحة

تتوقف الحزمة التقنية أساسًا على نوع البرنامج الذي تريد الشركة بناءه والهدف منه، فصحيح أن الاختيار بين تطوير تطبيقات أصلية للأجهزة المحمولة وتطوير تطبيقات متعددة للمنصات لذات الأجهزة يُعد أحد أكثر الخيارات المثيرة للنزاعات، إلا أن تطوير الويب Web Development يوفر مجموعةً متنوعةً من الخيارات أيضًا، ولذلك ينبغي على الشركة دراسة كل الميزات والسلبيات والموازنة بينها، أو على الأقل طلب استشارة تقنية، مثل خدمة مستقلة من أجل اتخاذ قرارات حكيمة.

من خلال اتباع الممارسات المذكورة في هذا المقال، تبني شركات الاستشارة التقنية علاقات قوية مع عملاء متعددين، وتتمكن من إنتاج برامج ناجحة لصالح شركات موزعة عبر مختلف أنحاء العالم، وتتيح هذه الشراكات الجمع بين التحليل العميق للأعمال والتخطيط باستخدام الخبرة التقنية والمتخصصة في مجالات الصناعة المختلفة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 8 Best Practices Profitable Businesses Employ when Working with a Technology Consulting Partner.

اقرأ أيضًا

• مفهوم ريادة الأعمال: كيف تصبح رائد أعمال ناجح
• خصائص رواد الأعمال الناجحين

يؤثّر النظامُ القانوني للولايات المتحدة الأمريكية في كل من يعيشُ على تُرابها، ويمارس العمل التجاري هناك، وتعتمدُ سلاسةُ عمل المجتمع على القانون، وهو الذي يحمي حقوق الأشخاص والشركات، ذلك أنَّ هدف القانون هو الحفاظُ على استقرار النظام، بالتوازي مع سماحه بالتغيير المُنظَّم، كما يُحدِّدُ القانون الأفعالَ المسموحَ بها، والممنوعة، ويُنظِّمُ بعضَ الممارسات، كما يُساعد في تسوية النزاعات.

ويرسمُ النظامُ القضائيُّ ملامحَ الأنظمة السياسية والاقتصادية، التي ترسم ملامحَ ذلك النظام. كتبَ القاضي ليرند هاند Learned Hand، في كتابه روح الحرية The Spirit of Liberty: "لن نستطيع العيش بدونه (أي بدون القانون)؛ فبه -فقط- نضمن المستقبل الذي هو لنا بموجب القانون".

تمثّلُ القوانينُ في أيِّ مُجتمعٍ كان، قواعدَ السلوك التي تضعُها السُّلطة المُهيمِنة، وهي الحكومةُ عادةً، وتتطور القوانينُ مع مرور الوقت استجابةً للمتطلبات المُتغيِّرة للأشخاص، والممتلكات، والأعمال، وبذلك، يُعَدُّ النظامُ القانونيُّ للولاياتِ المتحدةِ ثمرةَ عمليةٍ طويلة ومستمرة، وفي كل جيلٍ، تطرأُ مشاكلُ اجتماعيةٌ جديدة، فتُسنُّ قوانينُ جديدةٌ لحلّها.

فعلى سبيل المثال: في أواخر العام 1800 من القرن التاسع عشر، اندمجت شركاتٌ تعمل في قطاعاتٍ محددة مثل: قطاعا الصُّلب والنفط، وغدت شركاتٍ مُهيمِنةً، فسُنَّ قانون شيرمان لمكافحة الاحتكار Sherman Antitrust Act في العام 1890سن قانون لِلَجم تلك الشركات المُتنفِّذة والتحكم فيها، وبعدها بثمانين سنة، صادقَ الكونغرس الأمريكي على القانون الوطني للسياسة البيئية National Environmental Policy Act، وذلك في العام 1970؛ فقد عالجَ ذلك القانون مشاكلَ التلوُّث التي لم يفكِّر بها أحدٌ في العام 1890، وتشهدُ اليوم نواحٍ قانونيةٌ عديدة تطوراتٍ تهدف إلى التعامل مع مشاكل الإنترنت والفضائح المالية الأخيرة.

مصادر القانون الرئيسة

القانون العام أو المشترك Common Law هو مجموعة القوانين غير المدوَّنة التي تطوَّرت من القرارات القضائية (قرارات المحاكم)، والتي لم تُصدرْها الهيئاتُ التشريعية، ومن التسميات الأخرى لهذا القانون قانون السوابق القضائية Case، الذي نشأَ في إنجلترا، ثم انتقلَ إلى الولايات المتحدة مع المستعمرين، ومن الجدير بالذكر أن جميعُ الولاياتِ الأمريكية تتبع القانونَ الإنجليزي، باستثناء ولاية لويزيانا التي تتبع قانون نابليون Napoleonic Code الموروث عن المستوطنين الفرنسيين، حيث يقوم القانون العام على التقاليد المُجتمعية التي اعترفت بها المحاكم وفرضَتْ تطبيقَها.

أما القانون التشريعي Statutory Law، فهوَ قانونُ مكتوب، تسُنُّه الجهات التشريعيةُ على المستويات كافة في الولايات المتحدة، سواءٌ على مستوى المدينة، أو الولاية، أو على المستوى الفدرالي، ومنَ الأمثلة على القانون التشريعي، دساتيرُ الولايات، والدساتير الفدرالية، ومشاريع القوانين التي يمرّرها الكونغرس، والقوانين التي تسُنُّها الحكوماتُ المحلية، ويُعدُّ القانون التشريعي المصدر الرئيس للقوانين الجديدة في الولايات المتحدة، ومن بين الأنشطة التجارية التي تخضع للقانون التشريعي: تنظيمُ الأوراق المالية، وتأسيسُ الشركات، والمبيعات، والإفلاس، ومكافحة الاحتكار.

ويُعدُّ القانون الإداري Administrative Law ذا صلة بالقانون التشريعي، وهو: القواعد، والأنظمة، والأوامر، التي تصدر عن المجالس، والهيئات، والوكالات الفدرالية، والخاصة بالولايات، والحكومات المحلية، في الولايات المتحدة، ولقدِ اتَّسَعَ نطاقُ القانون الإداري وتأثيرُه مع تنامي عدد تلك الهيئات الحكومية، وتُصدِر الهيئاتُ الفدرالية من الأحكام، وتُسوِّي من النزاعات، أكثر مما تفعل جميعُ المحاكم والهيئات التشريعية مجتمعةً، ومن بين الهيئاتِ الفدرالية التي تُصدرُ قواعد تنظيمية؛ مجلسُ الطيران المدني The Civil Aeronautics Board، ودائرة الإيرادات الداخلية The Internal Revenue Service، وهيئة الأوراق المالية الأمريكية Securities and Exchange Commission، ولجنة التجارة الفدرالية Federal Trade Commission، والمجلس الوطني لعلاقات العمل The National Labor Relations Board.

أما القانون التجاري Business Law، فهو مجموعة القوانين التي تحكُم التعاملاتِ التجارية، وتوفر تلك القوانينُ بيئةً محمية يمكن للشركات العمل في ظلِّها، إذ تعمل بوصفها قواعدَ توجيهيةً للقرارات التجارية؛ ولذلك، على كلِّ شخصٍ يعمل في المجال التجاري أن يكون على درايةٍ بالقوانين التي تحكُمُ ذلك المجال، فهناك بعضُ القوانين في الولايات المتحدة تُطبَّق على الشركات كافة، مثل: قانون الإيرادات الداخلية Internal Revenue Code، في حين أنَّ بعضَ القوانين التجارية تُطبّق على قطاعٍ بعينه، مثل: القوانين الخاصة بما يُسمّى هيئة الاتصالات الفدرالية Federal Communications Commission، وهي قوانين تُنظِّمُ القنواتِ التلفزيونية والإذاعية.

وفي العام 1952، جمَّعتِ الولاياتُ المتحدة عددًا منَ القوانين التجارية ضمن قانونٍ نموذجي واحد، يمكنُ استخدامُه في جميع ولاياتها هو القانون التجاري المُوحَّد Uniform Commercail Code، الذي يُحدِّدُ القواعد التي تُطبَّقُ على المعاملاتِ التجارية بين الشركات والأفراد، وقدِ اعتُمِدَ ذلك القانونُ من قبل 49 ولاية أمريكية، في حين أنَّ ولاية لويزيانا تُطبِّقُ جزءًا منه -فقط- فعبر توحيد القوانين، يُبسِّطُ القانونُ التجاري الموحد ممارسةَ العمل التجاري عبر الولايات، فهو يشمل بيع السِّلع، وعمليات الإيداع والتحصيل المصرفية، والاعتماد المالي، وسندات الملكية، وأوراق الاستثمار المالية.

نظام المحاكم

لدى الولايات المتحدة الأمريكية نظامُ محاكم متطورٌ جدًا، ويُعدُّ هذا الفرعُ من الحكومة، المعروف بالسُّلطة القضائية Judiciary، مسؤولًا عن تسوية النزاعات عبر تطبيق القانون وتفسير المسائل القانونية، ومع أنَّ قراراتِ المحاكم تمثِّلُ أساس القانون العام، فإن المحاكم تُعطي إجاباتٍ على المسائل التي لم تأتِ على ذكرها التشريعاتُ ولا الأحكام الإدارية، ولدى المحاكم في الولايات المتحدة سلطةُ ضمانِ؛ أنْ لا تنتهكَ تلك القوانينُ الدساتيرَ الفدرالية أو دساتيرَ الولايات.

محاكم البداية

تبدأ معظمُ القضايا أوِ الدعاوى القانونية أمام ما يُسمّى محاكم البداية (أو محاكم الدرجة الأولى) Trial Courts، التي تُسمّى -أيضًا- محاكم الاختصاص العام General Jurisdiction وتُعَدُّ المحاكمُ الإقليمية، أو محاكم المقاطعات، District Courts في الولايات المتحدة محاكمَ البداية الفدرالية الرئيسة هناك، كما يوجَد محكمة إقليمية واحدة على الأقل في كل ولاية أمريكية، تُرفَع أمام تلك المحاكم قضايا متعلقة بجرائم فدرالية خطيرة، وبالهجرة، والأنظمة البريدية، والنزاعات بين المواطنين والولايات، وبراءاتِ الاختراع، وحقوق الطبع والنشر، والإفلاس، وتتعامل المحاكم الفدرالية المتخصصة مع المسائل الضريبية، والتجارة الدولية، والدعاوى المرفوعة ضدَّ الولايات المتحدة الأمريكية.

محاكم الاستئناف

يمكن للطرف الخاسر سواءٌ في دعوى قضائية مدنية "أي غير جزائية، أو في قضية جزائية (مُدَّعى عليه)، أن يستأنف القرار ذا الصلة الصادر عن محكمة البداية، وصولًا إلى المستوى الثاني في النظام القضائي، أي إيصال الدعوى إلى محاكم الاستئناف Appelate Courts أو Courts of Appeal، ويوجد في الولايات المتحدة 12 محكمة استئناف إقليمية، تُستأنفُ القضايا التي تبدأُ أمامَ محكمةٍ فدرالية إقليمية، أي أمام محكمة بداية أمام محكمة الاستئناف الخاصة بالإقليم أوِ المقاطعة ذات الصلة، كما يمكن لمحاكم الاستئناف مراجعة الأوامر التي تصدر عن الهيئات الإدارية، وعلى نحوٍ مماثل لدى الولايات؛ هناك محاكمُ استئنافٍ ومحاكمُ عُليا Supreme Courts للقضايا المرفوعة أمام محاكم البداية أو المحاكم الأعلى منها درجة.
لا تُرفَعُ أيُّ قضية ابتداءً أمام محاكم الاستئناف، بل يقتصر الغرض منها على مراجعة القرارات التي تُصدرها المحاكم الأدنى درجة، فإما أن تؤكد محاكمُ الاستئناف قراراتِ تلك المحاكم الأدنى منها درجةً، أو تُخالفها، أو تُعدِّلها.

المحكمة العليا

تُعدّ المحكمةُ العليا The Supreme Court المحكمةَ الأعلى درجة في الولايات المتحدة الأمريكية، وهي الوحيدة التي أُنشئت بموجب دستور الولايات المتحدة. إنّ أي قضيةٍ تكون إحدى الولايات، أو أحد السُّفراء، أو الوزراء، أو القناصل، طرفًا فيها، تُسمَع أمام المحكمة العليا، وتتلخص الوظيفة الرئيسة للمحكمة العليا، في مراجعة القرارات الصادرة عن محاكم الاستئناف الإقليمية في الولايات المتحدة، ويمكن للأطراف غير الراضية عن قرارٍ صادر عن المحكمة العليا لإحدى الولايات، اللجوء إلى المحكمة العليا للولايات المتحدة، ولكن المحكمة العليا لا تقبل النظر إلا في القضايا التي تعتقد بأنه سيكون لها أكبرُ التأثير على البلد؛ وهي تنظر في حوالي 200 -فقط- من القضايا الاستئنافية من بين الآلاف التي تصِلُها كل عام.

الهيئات الإدارية

للهيئاتِ الإدارية Administrative Agencies في الولايات المتحدة سلطاتٌ قضائية محدودة لتنظيمِ النواحي الخاصةِ بها، وتوجَد تلك الهيئاتُ على المستوى الفدرالي، وعلى مستوى الولايات، وعلى المستوى المحلي.

على سبيل المثال: أصدرت لجنةُ التجارة الفدرالية Federal Trade Commission أمرًا يُلزِمُ شركةَ ديش نيتوورك Dish Network، المزوِّدة لخدمة التلفزيون الفضائي، بدفع 280 مليون دولار لانتهاكها ما يُسمّى سجلَّ عدم الاتصال Do Not Call Registry -وهو وكالة معلومات مخصصة للزبائن الذين لا يريدون تلقّي مكالماتٍ من قِبَل المسوِّقين عبر الهاتف- إذ أصدرَ أحدُ القضاة الفدراليين حكمًا بمسؤولية شركة ديش نيتوورك عن أكثر من 66 مليون اتصال، خالفت نظامَ المبيعات عبر الهاتف التابع للجنة التجارة الفدرالية FTC’s Telemarketing Sales Rule، ويتضمنُ الجدول A1 لائحةً بعدد من الوكالات الفدرالية المختارة.

الجدول A1.

إنّ تسويةَ النزاعاتِ عبر المحاكم مُكلِفٌ مالًا، ووقتًا، وحتى لو حُسِمَتِ القضيةُ قبلَ وصولها فعليًا إلى محكمة البداية، فالمصاريف القانونيةُ التي تُنفَق في مرحلة التحضير للمحاكمة قد تكون باهظة، وللأسبابِ السابقة، بات العديدُ منَ الشركات يلجأ إلى شركات التحكيم الخاص Private Arbitration، والوساطة Mediation، بديلًا عنِ القضاء، وتوفر شركاتٌ خاصةٌ تلك الخدماتِ التي باتت تشهد انتشارًا كبيرًا في المجال القانوني المِهَني.

فوفقًا للتحكيم Arbitration، يوافق الأطرافُ على تقديم قضيتهم أمام طرفٍ ثالثٍ مُحايد، ويُلزَمون بقبول القرار الذي يتخده المُحكَّم. أما الوساطة Mediation، فمشابهة للتحكيم، مع اختلافٍ واحد مفادُه أنَّ الأطراف فيها، غيرُ مُلزَمين بقبول القرار الذي تتخذهُ الجهةُ الوسيطة؛ فالوسيط يقترحُ حلولًا بديلة، ويُساعِدُ الأطرافَ المتنازِعة في التفاوض للتوصل إلى تسوية، وتُعَدُّ الوساطةُ أكثرَ مرونةً منَ التحكيم، وتُتيح إمكانيةَ الوصول إلى تسوية، أما إذا كانتِ الأطرافُ المتنازعة لا تستطيعُ الوصول إلى تسوية للنزاع، فيمكنها اللجوء إلى القضاء، وهو خيارٌ غيرُ متاح في معظم القضايا التحكيمية.

وبالإضافة إلى توفير الوقت والمال، الذي تسمح به الوساطةُ والتحكيم، فإنَّ الشركات تُحبِّذُ سرية الشهادة وشروطَ التسوية التي يوفرها الإجراءان المذكوران، كما تسمح الوساطةُ والتحكيم للشركات والأخصائيين الطبّيين بتجنُّبِ المحاكمة أمام هيئة مُحلَّفين، فينتجُ عن ذلك تسوياتٌ كبرى في نوعٍ محدد من الدعاوى، ومنها دعاوى الضرر الشخصي، والتمييز، وسوء الممارسة الطبية أو الخطأ الطبي، والمسؤولية عن المنتجات.

القانون العقدي

تنظرُ ليندا برايس Linda Price، وهي طالبةٌ جامعية ذاتٌ اثنين وعشرين ربيعًا، إلى سيارةٍ سعرُها 18,000 دولار كما هو معروضٌ عليها، وبعد مفاوضاتٍ بينها وبين البائع، اتفقا على سعر 17,000 دولار، ثم بدأ البائع بكتابة عقد البيع الذي وقَّعَ عليه كلٌّ منهما، فهل تكون تكون في هذه الحال قدِ اشترت السيارة بــ 17,000 دولار؟ الجواب هو: "نعم"، لأنَّ تلك المعاملة أو الصفقة المالية تحقق جميع شروط العقد الصحيح.

العقد Contract هو اتفاقٌ يُحدِّدُ العلاقةَ بين أطرافه حول تنفيذٍ فعلٍ محدد، ويُنشِئُ العقدُ التزامًا قانونيًا وهو قابلٌ للتنفيذ من قبل محكمة، تُعَدُّ العقودُ جزءًا مهمًا منَ القانون التجاري، وهي مُندمِجةٌ بنواحٍ أخرى من القانون التجاري مثل: قانون الملكية وقانون الوكالة، ومن المعاملات المالية التجارية التي تتضمن عقودًا: شراءُ موادٍ ومُمتلكات، وبيعُ سِلع، واستئجار تجهيزات ومعدات، وتوظيف استشاريين.

وقد يكون العقدُ عقدًا صريحًا Express Contract، وهو الذي يُحدِّدُ شروطَ الاتفاق كتابةً أو مشافهة؛ أو قد يكون عقدًا ضمنيًا Implied Contract، وهو الذي يعتمد على أفعال الأطراف وتصرفاتهم لإظهار الاتفاق، ومن الأمثلة على عقدٍ صريح: عقدُ البيع المكتوب الخاص بالسيارة الجديدة التي اشترتها ليندا برايس في المثال الوارد أعلاه. ومن الأمثلة على عقدٍ ضمني أن تطلبَ سندويشةً من معطم جيسون جريل Jason's Grill، فبينك وبين ذلك المطعم عقدٌ ضمني بأنك ستدفع السعر المعروض على قائمة الطعام هناك، لقاء حصولك على سندويشة صالحة للأكل.

شروط العقد

تتعاملُ الشركاتُ بالعقود طوال الوقت، ولذا فمن الضروري تعلُّم ما هي شروط العقد الصحيح، وكي يكونَ العقد مُلزِمًا قانونيًا ينبغي توفُّرُ جميع العناصر أو الأركان الآتية فيه:

• الرضا المتبادل Mutual Assent: أي الموافقة الطوعية من قبل أطراف العقد على شروطه، وينبغي أن يكونَ كلُّ طرفٍ قد دخلَ العقد بحرية كاملة، دون أي إكراه، فإيقاعُ ضررٍ جسديٍّ أو اقتصادي، لإكراه طرف ما على توقيع العقد -مثل التهديد بإحداث ضرر، أو رفض تسليم طلبية كبيرة- يؤدي إلى الإخلال بصحة العقد، والأمرُ مشابه بالنسبة للاحتيال -وهو تزوير حقائق المعاملة المالية- الذي يجعلِ العقد غير قابلٍ للتنفيذ، فإبلاغُ مشتري سيارة مستعملة بأنَّ الفراملَ جديدة، في حين أنها لم تُبدَّل، يجعلُ عقدَ بيع السيارة غير صحيح.
• الأهلية Capacity: أي قابلية دخول الشخص في علاقة عقدية بموجب القانون، فوفقًا للقانون في الولايات المتحدة، لا يمكن للفئات الآتية إبرام العقود: القاصِرون، أي من هم دون سن الثامنة عشرة، وغيرُ الأصحّاءِ عقليًا، والمُدمنون على الكحول والمخدرات، والمُدانون بجرائم، أي المسجونون.
• السبب Consideration: وهو وجودُ قيمةٍ، أو منفعةٍ مشروعة قانونًا يجري تبادُلُها بين أطراف العقد، وقد يأخذُ سببُ العقد هيئة مال، أو سِلَعٍ، أو حقٍ قانوني ممنوح، ولنفترِضْ قيامَ مصنعِ إلكترونياتٍ باستئجار مبنىً صناعيٍّ لمدة سنة واحدة، مقابل دفع 1500 دولار في الشهر الواحد، فسببُ العقد هنا بين صاحب المصنع، وصاحب المبنى، هو كلٌّ مِن مبلغ الاستئجار المقدر ب 1500 دولار، و سماحُ صاحب مبنى المصنع بإشغال مساحته لصالح المصنع، أما لو عرضَ صاحبُ المبنى على صاحب المصنع إشغالَه مجانًا، وقبل هذا الأخيرُ العرضَ، فلا يوجد عقدٌ بينهما في هذه الحالة، فلم يقدِّم صاحب المعمل هنا أيَّ شيءٍ في مقابل إشغال المبنى، فلا يوجد التزامٌ قانوني على عاتق صاحب المبنى يجبره على تنفيذ عرضه أوِ الاستمرار به.
• الهدف القانوني Legal Purpose: أي المشروعية، أو بعبارة أخرى: غيابُ اللامشروعية. إذًا، يجب أن يكونَ هدفُ العقد غير مخالف للقانون لكي يُعَدَّ ذلك العقدُ صحيحًا من الناحية القانونية، أي، لا يجوز لعقدٍ ما أن يشترط تنفيذ فعل غير مشروع قانونًا، فالعقدُ الذي يهدف إلى تهريب مخدراتٍ إلى إحدى الولايات مقابل مبلغ من المال مثلًا، لا يعد قانونيًا، ولا يمكن تنفيذه وفقًا للقانون.
• الصيغة القانونية Legal Form: سواء أكانت شفهيةً، أو كتابية، وفق المقتضى، وهناك العديد من العقود التي قد تكون شفهية. فمثلًا: يُبرَم عقدٌ شفهي عندما تطلب شركةُ بريدج كورب Bridge Corp مُستلزماتٍ مكتبية من شركة إيس ستيشينري ستور Ace Stationery Store، والتي بدورها تورِّدُ لشركة بريدج كورب السِّلعَ المطلوبة، أما العقود المكتوبة، فتشمل عقود الإيجار، وعقود المبيعات، وسندات الملكية، وهناك بعض أنواع العقود التي يجب أن تكون مكتوبة لتُصبِحَ مُلزِمةً من الناحية القانونية، وفي معظمِ الولايات الأمريكية، يُشترط أن تكون العقود مكتوبة إذا تضمنت بيعَ سلعٍ تزيد تكلفتُها على 500 دولار، أو إذا كانت عقود بيع أرض، أو إذا كانت مدة تنفيذ العقد تزيد على سنة واحدة، أو بالنسبة للضمانات الخاصة بدفع ديون شخصٍ آخر.

ومثلما يبدو في المثال المذكور أعلاه، يُحقِّقُ شراءُ ليندا برايس لتلك السيارة جميعَ شروطِ العقد الصحيح، فكِلا الطرفين اتفقا على شروط العقد؛ وليندا ليست قاصرًا، ويُفتَرَضُ أنه لا ينطبق عليها أيٌّ من موانع الأهلية الأخرى، ولدى كلٍّ من طرفي عقد شراء السيارة سببٌ لإبرامه، فالمشترية ليندا تدفع المال، والبائع يُسلِّمُها السيارة، ويُعَدّ شراءُ السيارة نشاطًا قانونيًا، كما أنَّ ذلك العقد مُحرَّرٌ بالصيغة القانونية السليمة لأن ثمن السيارة يتجاوز 500 دولار.

مخالفة العقد

تحدث مخالفة عقدٍ ما Breach of Contract عندما لا يلتزم أحدُ أطرافه بشروط الاتفاق الذي يُمثِّلُه ذلك العقد (بدون عُذرٍ قانوني مقبول). وفي هذه الحال، يكون لدى الطرف الآخر حق المطالبة بالتعويض عن طريق المحاكم، وهناك ثلاثة أنواع للتعويض القانوني في حال مخالفة أحد الأطراف لأحكام العقد، هي:

• دفع تعويضات عن الأضرار Payment of Damages: أي دفعُ مالٍ للطرف المضرور من مخالفة الطرف الآخر للعقد، وذلك لتغطية الخسائر المترتبة بسبب عدم تنفيذه حسب الاتفاق

لنفترض هنا أنَّ شركة أجاكس رووفينغ Ajax Roofing تعاقدت مع شركة فريد ويلمان Fred Wellman لإصلاح فجوة كبيرة في سقف المصنع خلال مدة ثلاثة أيام، ولكنَّ الطاقم الذي يتولى الإصلاح لم يأتِ إلى العمل خلال المدة المتفق عليها، وبعد أربعة أيام، وقعت عاصفةٌ رعدية، فتسببت بضررٍ أصاب معدات شركة ويلمان، قُدِّرَ بمبلغ 45,000 دولار، في هذه الحال، يمكن لشركة ويلمان مقاضاةُ شركة أجاكس وذلك بهدف تغطية التكاليف التي تكبدتها الأولى بسبب تلك العاصفة، والناجمة عن مخالفة شركة أجاكس للقعد المبرم مع شركة ويلمان.

• التنفيذ العيني للعقد Specific Performance of the Contract: أي إصدارُ المحكمة أمرًا يُلزِم الطرفَ الذي خالفَ العقد بتنفيذ التزاماته وفقًا لشروط العقد ذي الصلة، ويُعدُّ التنفيذ العيني للعقد، الطريقة الأكثر انتشارًا لتسوية النزاع الناجم عن مخالفة أحد الطرفين للعقد المبرم، حيث يمكن مثلًا لشركة ويلمان الطلب من المحكمة إلزامَ شركة أجاكس بإصلاح السقف وفقًا للسعر والشروط المنصوص عليها في العقد المبرم بينهما.
• إعادة الوضع إلى ما كان عليه Restitution: أي إلغاءُ العقد والعودة إلى الوضع الذي كان سائدًا قبل إبرامه، ففي حال فشل أحد أطراف العقد في تنفيذ التزاماته المحددة فيه، فلا يكون على أيٍّ طرفٍ فيه التزامٌ تجاه الطرف الآخر، فنظرًا لعدم تنفيذ شركة أجاكس عملية إصلاح السقف لصالح شركة ويلمان وفقًا لشروط العقد، فلا تدينُ شركة أجاكس بأيِّ مالٍ لشركة ويلمان. وعلى شركة أجاكس أن تُعيدَ الوديعة، المقدرة بــ 50%، التي تلقَّتها من شركة ويلمان عند توقيعهما على العقد.

الضمانات

الضمانات الصريحة Express Warranties هي عباراتٌ مُحدَّدة تتضمن حقائق أو وعودًا حول منتَجٍ ما من قبل البائع، وتُعدّ هذه الصيغة من الضمانات جزءًا من المعاملة المالية الخاصة بعملية البيع تؤثر في المشتري، وتظهر الضماناتُ الصريحة في صيغة عبارات يُمكن تفسيرها بوصفها حقائقَ؛ فالعبارة الآتية مثالٌ على ضمانة صريحة: "ستعالِجُ هذه الآلةُ 1000 غالون من الطِّلاء في ساعة واحدة"، ومثلها -أيضًا- الضمانة المكتوبة التي تأتي مع جهاز حاسوب، أو آلةِ ردّ على المكالمات الهاتفية.

أما الضمانات الضمنية Implied Warranties، فليست مكتوبة ولا شفهية، وتُفرَض هذه الضماناتُ في المعاملات المالية التي تتضمن عملياتِ بيعٍ، وذلك بموجب نص قانوني أو قرار محكمة، وتتضمن هذه الضماناتُ وعدًا بأنَّ المُنتَج سيعمل وفقًا للمعايير المتوقعة، فمثلًا: اشترى شخصٌ سيارةً من بائع سيارات، وفي اليوم التالي، تعطّل نظامُ نقل السرعة فيها خلال قيادة المشتري لها على الطريق السريع، فقام البائع بإصلاحها، وبعد أسبوعٍ من ذلك، تعطَّلت مكابحُ تلك السيارة، فرفع المشترى دعوى ضد البائع، فأصدرتِ المحكمةُ قرارًا لصالح المشتري على أساس أنَّ أيَّ سيارة لا تعمل مكابحها، أو ناقل السرعة فيها، بصورة جيدة، لا تصلح للغرض الطبيعي المقصود منها، وهو قيادتُها دون مشاكل.

ومن الأمثلة الأخرى على الضمانات الضمنية في العقد أن يطلُب شخصٌ شراء طابعةٍ تُنتِج 5000 نسخة في الشهر، فهو في هذه الحال يُعوِّل على البائع كي يبيعه طابعة تُحقِّقُ تلك المعايير، فالبائع هنا يتعهد ضمنيًا بأنَّ الطابعة المُشتراة مناسبة لإنتاج تلك الكمية منَ النُّسَخ.

براءات الاختراع وحقوق الطبع والنشر والعلامات التجارية

يحمي دستورُ الولايات المتحدة المؤلفين، والمستثمرين، ومُنشئي الملكية الفكرية الأخرى، وذلك عبرَ إعطائهم حقوقًا على أعمالهمُ الإبداعية، هذا، وتُوفِّرُ براءاتُ الاختراع، وحقوق الطبع والنشر، وتسجيل العلامات التجارية وعلامات الخدمة، حمايةً قانونية للأصول التجارية الرئيسة.

تعطي براءةُ الاختراع Patent المُخترِعَ حقًّا حصريًا في تصنيع اختراعٍ ما، واستخدامه، وبيعه، لمدة 20 سنة تلي تاريخَ تسجيله. ويمنحُ مكتبُ الولايات المتحدة لبراءات الاختراع والعلامات التجارية U.S. Patent Office -وهو وكالة حكومية- براءاتِ اختراعٍ على الأفكار التي تستوفي معايير الجِدَّة، والفرادة، والنفعية، وتقعُ براءةُ الاختراع على العملية الفيزيائية، أو الآلة، أوِ الصيغة (التركيبة، المعادلة، الوصفة)، وتُعدّ حقوق براءات الاختراع- مثل تلك الممنوحة لشركات الأدوية لصناعة أدويةٍ تكتشفها على سبيل المثال- مُلكية شخصية غير ملموسة.

كما تمنحُ الحكومة في الولايات المتحدة حقوقَ طبعٍ ونشر Copyrights، وهي حقوق حصرية يُشار إليها بالرمز ©، تُمنَح لكاتب، أو فنّان، أو مؤلِّف، أو كاتب مسرحي، فتتيح له استخدام ما أبدعه، وإنتاجَه، وبيعه، وتتضمنُ الأعمالُ المحميةُ بموجب حقوق الطبع والنشر الموادَ المكتوبة (كتب، ومجلات، ومقالات، ومحاضرات)، والأعمال الفنية، والصور، والأفلام، ووفقًا لقانون الطبع والنشر النافذ حاليًا في الولايات المتحدة، يُمنَح حقُّ الطبع والنشر للشخص مدى الحياة، ويُضاف إلى ذلك 70 عامًا بعد وفاة صاحبه، وتمثل براءاتُ الاختراع وحقوق الطبع والنشر، التي تُعد ملكية فكرية، سببًا للعديد من الدعاوى القضائية في يومنا هذا.

أما العلامة التجارية Trademark، فهي تصميم، أو اسم، أو علامة مميزة أخرى تستخدمها جهةٌ مُصنِّعة لتمييز منتجاتها في السوق، ومن الأمثلة على العلامة التجارية شعار شركة آبل Apple، وهو التفاحة المقضوم جزءٌ منها، أما علامة الخدمة Servicemark، فهي اسم، أو رمز، أو تصميم، لتحديد خدمةٍ ما، وليس شيئًا ملموسًا، ومن الأمثلة على علامات الخدمة شعارُ المِظلّة الخاص بشركة التأمين ترافيلرز إنشورنس Travelers Insurance.

وتحدد معظمُ الشركات علامتَها التجارية باستخدام الرمز ® في إعلاناتها، ويُظهِر هذا الرمز أنَّ العلامة التجارية مُسجَّلةٌ لدى سجل حقوق الطبع والنشر Register of Copyrights، التابع لمكتب حقوق الطبع والنشر في الولايات المتحدة Copyrights Office، والذي يُعدّ بدوره جزءًا من مكتبة الكونغرس Library of Congress. ويأتي بعدَ رمز العلامة التجارية وصفٌ عام، مثل: رقائق الذرة فريتوس FRITOS® corn chips، وطابعات زيروكس Xerox® copiers، وشريط لاصق ماركة سكوتش Scotch® brand tape، ومناديل كلينكس Kleenex® tissues.

للعلامات التجارية أهمية بالغة لكونها تُكرِّسُ الفرداة والتميز في أذهان المستهلكين، ولكن في الوقت ذاته، لا تريد الشركاتُ أن تتحول علامتها التجارية إلى وصفٍ يُطلَق على منتجاتٍ مشابهة لمنتجاتها، فمثلًا بات لفظ "كولا Coke" يُستخدَم لوصف أي مشروب غازي، ولم يعد مقتصرًا على منتجَ شركة كوكا كولا Coca-Cola. وتُنفِقُ الشركاتُ ملايين الدولارات سنويًا لتمنع تحوّل أسماءِ علاماتها التجارية إلى كلماتٍ عامة، وهي تعابير تُستخدَم لتعريف صنفٍ من المنتجات بدلًا من مُنتَج محدد أو ماركة بعينها، فشركة كوكا كولا تستعين بالعديد من المحققين، وترفع عدة دعاوى، كل عام لمنع علاماتها التجارية من التحوُّل إلى كلمات عامة.

فمتى تحوَّل اسمُ علامة تجارية ما إلى اسم عام (وهو ما تقرره المحكمة)، يغدو ممكنًا استخدامُ اسمِ تلك العلامة التجارية من قبل أي شخص أو شركة، ومن الأسماء التي كانت في الأصل علاماتٍ تجارية ولكنها غدتِ اليومَ أسماءً عامة: أسبرين Aspirin، وترمُس Thermos، وكلينكس Kleenex.

قانون العطل والضرر

الفعل الضارّ Tort هو فعل مدني، أو خاص، يُلحِقُ أضرارًا بالآخرين أو بممتلكاتهم، وقد يتضمن ذلك الضرر إصابة جسدية، أو معاناةً نفسية أو عاطفية، أو انتهاكًا للخصوصية، أو تشهيرًا (إساءة لسمعة الآخرين: وهو إلحاق ضرر بشخصٍ ما عبر نشر أخبار كاذبة عنه). ويمكن للشخص المضرور من جراء أحد تلك الأفعال، مقاضاةُ مرتكبه لجبر الأضرار أو الخسائر التي لحقت به، وليس الفعل الضار ناتجًا عن مخالفة أحكام عقد (الذي يُسوى أي نزاع متعلقٍ به وفقًا لمبدأ العقد شريعة المتعاقدين)، بل ينتج عن ذلك الفعل الضار ما يسمى المسؤولية التقصيرية، حيث تُعدّ الأفعال الضارة جزءًا من القانون العام Common Law. ومن الأمثلة على الأفعال الضارة: سوء الممارسة أو الأخطاء الطبية، والقَدْح: وهو (تصريح لفظي غير صحيح ينتج عنه إضرارٌ بسُمعة شخص ما)، والتحقير: (وهو تصريح مكتوب غير صحيح ينتج عنه إضرارٌ بسمعة شخص ما)، والمسؤولية عن المنتجات (سنناقشها في القسم الآتي)، والاحتيال.

ولا يعد الفعل الضار بحد ذاته جريمة، مع أنَّ بعض الأفعال قد تمثّل أفعالًا ضارة وجرائم في الوقت ذاته. (فالسطو، والاعتداء، مثلًا، فعلان جُرميان يُحاكَم عليهما الفاعل من قبل سلطات الولاية التي ارتُكِبا فيها، ويعدان فعلين ضارين بسبب الضرر الذي تسببا فيه للمجني عليه). وتعد الأفعال الضارة Torts ذات طبيعة خاصة، وتتعامل معها المحاكم المدنية، أما الجرائم Crimes، فهي انتهاكٌ للقانون العام، ويُعاقَب عليها من قبل سلطات الولاية أو المقاطعة ذات الصلة في محاكمها الجزائية، فالهدف من القانون الجنائي معاقبةُ المجرمين، في حين يهدف قانون العطل والضرر (القانون المدني) إلى التعويض للطرف المضرور.

ولكي ينشأ، أو يُرتَكَب، فعلٌ ضار يُلزَِم المتسبِّبُ فيه بالتعويض؛ يجب أن يكون الضررُ الذي حاق بالمضرور ناتجًا إما عن إهمالٍ من طرف مرتكب ذلك الفعل الضار، أو عن نيةٍ مبيتة لديه لارتكابه، ويحدث الإهمال Negligence عندما لا تُتَّخَذُ عنايةٌ معقولة حرصًا على سلامة الآخرين.

فمثلًا: تعرضت امرأةٌ لإصابة في رأسها خلال حضورها لعبةَ بيسبول لفريق نيويورك ميتس New York Mets بمدينة نيويورك، وذلك بعد أن مرت كُرةٌ من ثقبٍ في الحاجز الذي يعزل الجمهور عن اللاعبين، فحكمتِ المحكمةُ بأنَّ هناك التزامًا على عاتق الفريق الرياضي، الذي يتقاضى رسوم حضور المباريات من الجمهور، يفرض عليه إصلاحَ أي أعطال في الهياكل المنشأة داخل الملعب، وتوفيرَ مقاعد تحمي الجمهور من أي مخاطر قد تتهدَّده، فخلصت المحكمةُ إلى أنَّ فريق نيويورك ميتس قدِ ارتكبَ إهمالًا تسبب بإصابة المرأة، ولكن، لا ينطبق الإهمالُ عندما يكون الضررُ ناتجًا عن حادثٍ لا سبيل لتفاديه، أو عن حدثٍ لم يكن مقصودًا ولم يكن قابلًا للمنع حتى لو بَذلَ الشخصُ عنايةً معقولة، وتعد هذه النقطة من قانون العطل والضرر (المسؤولية التقصيرية) مثارَ جدلٍ، وذلك لأنَّ تعريفَ الإهمال يترك البابَ موارِبًا لكثير من التفسيرات.

قانون المسؤولية عن المنتجات المَعيبة

تُشيرُ المسؤوليةُ عنِ المنتجات المَعيبة Product Liability في الولايات المتحدة إلى مسؤولية المُصنِّعين والبائعين عن العيوب التي تشوبُ المنتجات التي يصنعونها ويبيعونها، وقد غدت تلك المسؤوليةُ مجالًا قانونيًا متخصصًا يضمُّ جوانب من العقود، والضمانات، والأفعال الضارة، والقانون التشريعي (على المستوى الفدرالي، وعلى مستوى الولايات)، ويمكن أن تقوم الدعوى القضائية المتعلقة بالمسؤولية عن المنتجات على الإهمال، أو على المسؤولية القانونية الشاملة أو المطلقة Strict Liability أي غير القابلة لإثبات العكس، أو بعبارة أخرى: المسؤولية القانونية المترتبة على الشخص حتى بغياب خطأ أو نية جرمية لديه؛ وكلاهما -أي الإهمال والمسؤولية القانونية الشاملة أو المطلقة- يُعدّان أفعالًا ضارة.

وتُعَدُّ المسؤولية المطلقة أو الشاملة Strict Liability من المفاهيم المهمة في مجال المسؤولية عن المنتجات، ويُقصَد بها عَدُّ جهةٍ مُصنِّعة، أو بائعة، مسؤولةً عن أي أذىً، أو ضرر يصيب ممتلكات أحدٍ ما، ناجمٍ عن منتجاتٍ مَعيبة أو تغليفٍ مَعيب -حتى معَ كونِ الجهة حاملة تلك المسؤولية قدِ اتخذت كل عنايةٍ وحرص مُمكِنَين لمنع تلك العيوب من إلحاق ضرر بالشخص المضرور، ويعد تعريف المنتَجِ المَعيب، أوِ العيبِ الذي يشوب ذلك المنتج، واسعًا جدًّا، إذ يشملُ عيوبَ التصميم والتصنيع، والتعليماتِ غير الكافية حول استخدام المنتجات، أو التحذيرات غير الكافية من المخاطر.

تُعَدُّ الدعاوى القضائية الناجمة عن المسؤولية عن المنتجات المَعيبة ذاتَ تكلفةٍ باهظة، فقد رُفِعَ أكثرُ من 100,000 دعوى قضائية ضد مئات الشركات التي صنَّعت مادة الأسبست أو الأسبستوس Asbestos، وهي مادة تُسبِّبُ أمراض الرئة، ومن بينها السرطان، ولكنها استُخدِمت من قبل في صناعة مواد العزل، وبِطاناتِ الفرامل، والمنسوجات والقماش، وغيرها من مواد، وقد أودت دعاوى قضائية متعلقة بتلك المادة بعشرات الشركات إلى الإفلاس، وتجاوزتِ التكلفةُ الإجماليةُ للقضايا المرتبطة بمادة الأسبست، التي تكبدها المدعى عليهم وشركاتُ التأمين الخاصة بهم، 70 مليار دولار (التي لم يُدفَع معظمُها للضحايا، بل للمحامين والخبراء).

قانون الإفلاس

منحَ الكونغرس الأمريكي الشركاتِ والأفراد الذين يمرّون بضائقة مالية طريقةً للبدء من جديد، ويُعرَّفُ الإفلاس Bankruptcy بأنه: إجراءٌ قانوني يتخلص بموجبه الأفراد والشركات، غير القادرين على الوفاء بالتزاماتهم المالية، من الديون المترتبة عليهم، وتقوم المحكمة الناظرة في الإفلاس بتوزيع أصول الشركة المُفلِسة على الدائنين.

ويمكن أن يكون الإفلاس اختياريًا أو إجباريًا؛ ففي الإفلاس الاختياري؛ يتقدمُ المَدِينُ بالتماسٍ أمام المحكمة يُصرِّح فيه بأنّ الديون المترتبة عليه تتجاوز الأصول التي يمتلكها، ويطلب إليها إعلانَ إفلاسه. أما في الإفلاس الإجباري، فالدائنون هم من يرفع الدعوى أمام المحكمة ليطالبوها بإفلاس المدين لهم.

يوفر قانونُ إصلاح الإفلاس Bankruptcy Reform Act لعام 1978 في الولايات المتحدة، والمُعدّل في عامَي 1984 و 1986، حلًّا لقضايا الإفلاس، ووفقًا لهذا القانون، هناك نوعان منَ الإجراءات القضائية المتاحة للشركات في ما يخص الإفلاس، هما: التصفية Liquidation في الفصل 7 من القانون المذكور آنفًا؛ وإعادة التنظيم Reorganization، ويُلجَأ في معظمُ حالات الإفلاس، وذلك في 70% منها بصورة تقديرية، إلى الإجراء الذي يوفره الفصل 7 من ذلك القانون، أي: التصفية، وبعدَ بيع أيٍّ من الأصول المملوكة للشركة المُفلِسة، تُوزَّعُ العائداتُ المالية أولًا على الدائنين المضمونين Secured Creditors، وبعدها على الدائنين غير المضمونين، وتعمل الشركةُ التي تختار إعادة التنظيم، بدلًا منَ التصفية، مع الدائنين لوضع خطة ترمي إلى تمكينها من دفع جزءٍ من ديونها وشطب الباقي.

دخلَ قانون حماية المستهلك ومنع سوء استخدام الإفلاس The Bankruptcy Abuse Prevention and Consumer Protection Act حيِّزَ النفاذ في 17 تشرين الأول من العام 2005، في الولايات المتحدة، وبوجود هذا القانون، سيكون صعبًا على المدينين بديون باهظة تجنُّبُ الوفاء بالتزاماتهم المالية، إذ إنّ عليهم وضع خطة للوفاء بديونهم بدلًا منِ انتظار شطبها من قبل المحكمة.

يشترطُ القانون في الولايات المتحدة على ذوي الدخول المالية التي تتجاوز حدًا معينًا، أن يدفعوا بعضًا مِن تكاليف بطاقات الائتمان، والفواتير الطبية، وغيرها من الالتزامات، أو بعضَها، وذلك وفقًا لخُطة إفلاسٍ خاضعة لتوجيه المحكمة ذات الصلة، ويقول مؤيدو قانون عام 2005 -المُشار إليه أعلاه- إنَّ الإفلاسَ هو -عادةً- الملاذ الأخير للمُقامِرين، والمتسوّقين المتهوّرين، والمُطلَّقين والمُنفصلين، والآباء الذين يتجنبون تقديم الدعم لأطفالهم، وهناك اليوم في الولايات المتحدة اختبارُ إفلاسٍ موضوعيٌّ، ومبني على الحاجة، لتحديد ما إذا كان سيُسمَح للمتقدمين للإفلاس بشطب ديونهم، أم سيُخضَعون لِخُطةِ إعادة دفع، وعمومًا، سيُلزَمُ ذوو الدخول فوق المتوسطة (وفقًا للمعايير المُتَّبَعة في الولاية ذات الصلة) باستخدامِ خطةِ إعادةِ دفعٍ للوفاء بديونهم، أما الذين يمرُّونَ بظروفٍ خاصة، مثل الذين يعانون من أمراض خطيرة، فيُسمَح لهم بشطب ديونهم بصرف النظر عن مستوى دخولهم.

وعلاوة على ذلك، ستحتاج الشركاتُ إلى كثير من النقد؛ موازنة بما كان عليه الوضع في السابق، لتدخل في إفلاس، وقبل دخول قانون عام 2005 حيز النفاذ، لم يكن بوسع شركات المرافق العامة التوقفُ عن تقديم خدماتها نتيجة تقديمها طلبًا بالإفلاس، أما بعد دخوله حيز النفاذ، فعلى الشركة المُفلِسة تقديم وديعة نقدية، أو ما يُعادِلُها، للاستمرار في تقديم خدماتها، ويحظى البائعون بأولويةٍ على بقية المطالبات بخصوص البضاعة التي جرى توزيعُها على الجهة المَدينة، وذلك خلال 20 يومًا تسبق تقديمَ المدين طلبًا بالإفلاس.

ويقيّد قانونُ عام 2005 مدة الحصرية التي يمكن خلالها للمدين تقديم خطة إفلاس Debtor's Exclusivity Period، والتي كانت تُعدُّ ذات فائدة كبرى بالنسبة له في حال أراد المطالبة بالإفلاس، فقد كان القانونُ السائدُ قبل قانون عام 2005 يسمح للمدين بتمديد تلك المدة لعدد غير محدد من المرات، وكان من شأن ذلك تمكينُ المدين من المماطلة لفترة طويلة قبل أن يتمكن حاملو الأسهم وغيرُهم من دائنين من تحصيل أموالهم من المدين، أما اليوم، فتبلغُ تلك الفترةُ 18 شهرًا غير قابلة لأي تمديد، وبالنسبة للشركات الكبرى صاحبة قضايا الإفلاس المُعقّدة، فقد لا يكون بوسعها الالتزام بتلك المدة، وفي حال لم تقدم خطة إفلاسٍ خلالها، فسترزح تحت رحمة دائنيها.

قوانين لتعزيز المنافسة العادلة

اتُّخِذَتِ العديدُ من الإجراءات الهادفةُ إلى إبقاءِ السوق بمنأىً عن التأثيرات التي تُقيِّدُ المنافسةَ، وتتضمنُ تلك الجهودُ تنظيمَ مكافحة الاحتكار Antitrust Regulation، وهي قوانين تمنعُ الشركاتِ من الدخول في اتفاقيات تهدف للسيطرة على التجارة عبر الاحتكار. إنَّ أولَ قانونٍ صدر لتنظيم المنافسة في الولايات المتحدة هو قانون شيرمان لمكافحة الاحتكار لعام 1890 Sherman Antitrust Act، وذلك بهدف منع الشركات الكبرى من السيطرة على قطاعات تجارية محددة، والحيلولة دون عجز الشركات الصغيرة عن المنافسة، فقد منعَ ذلك القانونُ الواسع عملياتِ الاحتكار، والعقود، وعمليات الاندماج، والمؤامرات التي تُقيّدُ التجارة، وفي العام 1914، أضافَ قانونُ كلايتون Clayton Act نصوصًا إلى قانون شيرمان، فجرَّمَ ما يأتي من أفعال:

• التمييز السّعري Price Discrimination: أي تقديمُ حسوماتٍ استهلاكية لجزء من المشترين -فقط- وليس لجميع المشترين الذي يشترون منتجاتٍ مماثلة.
• العقود التقييدية Tying Contracts: أي أن يُفرَضَ على المُشترين شراءُ منتجاتٍ قد لا يريدونها، مقابل حصولهم على المنتجاتِ التي يريدون.
• شراء الأسهم في شركاتٍ مُنافِسة بهدف تخفيف المنافسة Purchase of stock in competing corporations so as to lessen competition: أي شراءُ أسهُم المنافِسين بكميةٍ من شأنها تخفيفُ المنافسة.

وأدخلَ قانونُ سيلر كيفافر Celler-Kefauver تعديلاتٍ طالت قانونَ كلايتون Clayton Act. فقانون سيلر كيفافر يمنع شراء شركة ما من قِبَل شركةٍ أخرى في حال كان الاندماجُ سيؤدي إلى تقليل المنافسة في المجال التجاري ذي الصلة، ونتيجة لذلك، تخضع جميعُ عمليات الاستحواذ المؤسسية للموافقة التنظيمية قبل أن يُسمَح بإتمامها، وتُرفَعُ معظمُ دعاوى مكافحة الاحتكار من قبل وزارة العدل الأمريكية بناءً على القانون الفدرالي الأمريكي، ويُعاقَبُ على انتهاك قوانين مكافحة الاحتكار بالغرامات المالية، والسّجن، أو بالمدفوعات ذات الصلة بالضرر المدني، التي قد تكون أعلى بثلاث مرات من مبلغِ الضرر الفعلي، وتُعطي هذه النتائجُ للمدعى عليهم حافزًا لحلِّ القضايا.

يمنعُ قانونُ لجنةِ التجارة الفدرالية Federal Trade Commission Act، الذي مرَّرَه الكونغرس الأمريكي في العام 1914، الممارساتِ التجارية غير النزيهة، وقد أنشأ القانونُ المذكور لجنةَ التجارة الفدرالية Federal Trade Commission، وهي مجلسٌ من خمسة أعضاء له صلاحية تحديد الممارسات التجارية غير النزيهة، ومراقبتها، مثل تلك التي يمنعها قانونا شيرمان و كلايتون، وتُحقِّقُ لجنةُ التجارة الفدرالية في الشكاوى المقدمة أمامها، ويمكنها إصدارُ أحكامٍ تُسمّى أوامر الكف والامتناع Cease-and-Desist Orders، لإجبار الشركات على وقف الممارسات التجارية غير النزيهة، وقد تنامَت سُلطةُ تلك اللجنة مع الزمن، وتُعَدُّ اليومَ واحدةً مِن أقوى الهيئات التي تُنظِّمُ الممارسات التنافسية للشركات في مجال العمل التجاري.

تنظيم الإعلان والتسعير

تتعامل العديدُ من القوانين الفدرالية تعاملًا مباشرًا مع الترويج للمنتجات وتسعيرها، وقد عدَّلَ قانونُ ويلر-ليا Wheeler-Lea لعام 1938 قانونَ لجنة التجارة الفدرالية، ومنحَ لجنةَ التجارة الفدرالية سلطةَ تنظيم الإعلان، وتراقبُ تلك اللجنةُ الإعلاناتِ التي تُطلِقُها الشركاتُ للتحقق من وجود مزاعمَ مزيَّفة أو مُضلِّلة.

يُعدُّ قانون روبنسون- باتمان لعام 1938 Robinson-Patman Act الأكثرَ أهميةً في مجال التسعير في الولايات المتحدة الأمريكية، وهو قانون فدرالي -جرت الموافقة عليه في العام 1936- وقد شدَّد من القيود التي تضمَّنها قانونُ كلايتون على التمييز السِّعري، ولكنْ، هناك استثناءاتٍ تبعًا لظروفٍ معينة، ومنها التخفيضات على السعر التي تُمنَح للمستهلكين، مقابل شرائهم كمياتٍ كبيرة من المنتجات، مادامت تلك التخفيضات لا تُضعِفُ المنافسةَ بين الشركات، ولكن، لا يجوز لجهةٍ مُصنِّعَةٍ أن تبيع بسعر أكثرَ انخفاضًا لإحدى الشركات لمجرد أنَّ هذه الأخيرة تشتري جميع بضاعتها من تلك الجهة المُصنِّعة، وبالإضافة إلى ما سبق، ففي حال مُنِحَت إحدى الشركاتِ تخفيضاتٍ في السعر لقاء شرائها كمياتٍ كبيرة من المنتجات، فيجب أن تُمنَحَ تلك التخفيضاتُ لجميعِ الشركات الأخرى التي تشتري الكمية ذاتها من المنتجات، ويراقِبُ التسعيرَ في الولايات المتحدة كلٌّ من لجنة التجارة الفدرالية، وقسم مكافحة الاحتكار في وزارة العدل الأمريكية.

قوانين حماية المستهلك

تعكِسُ حمايةُ المستهلك Consumerism الصراعَ على النفوذ بين البائعين والمُشترين، وهي تحديدًا حركةٌ اجتماعية تسعى إلى تعزيز حقوق المُشترين في مواجهة البائعين، وتشمل حقوقُ البائعين ما يأتي:

• تقديم أيِّ مُنتَجٍ، ومن أي نوعٍ أو طراز، إلى السوق، بشرط ألا يكونَ خطيرًا على الصحة أوِ السلامة، أو تقديمه مع الضوابط والتحذيرات الصحيحة في حال كان مُنتَجًا خطيرًا.
• تسعيرُ المنتجات بمستوى الأسعار الذي يرغبون فيه، بشرط عدم التمييز بين فئاتٍ متشابهة من المشترين.
• إنفاقُ ما يشاؤون من مال للترويج للمنتجات التي يبيعون، بشرط ألا يؤديَ الترويجُ إلى منافسةٍ غير نزيهة.
• صياغةُ أيِّ رسالةٍ يرغبون في إيصالها حول المنتَج، بشرط ألا تكون مُضلِّلةً أو غير صادقة، سواءٌ في محتواها أو في تنفيذها.
• تقديم أيِّ حوافز شراءٍ يرغبون فيها.

وفي الوقت ذاته، لدى المُشترين الحقوقُ والصلاحيات الآتية:

• رفضُ شراء مُنتَجٍ يُعرَض عليهم.
• توقُّعُ أن تكون المنتجاتُ آمنة.
• توقُّعُ أن يكون المنتجُ مثلما يَصِفُهُ لهم البائعون.
• تلقِّي معلوماتٍ كافية حول المُنتَج.

وهناك العديد من القوانين النافذة في الولايات المتحدة لحماية حقوق المستهلكين، ويعرض الجدول A2 أدناه قوانين حماية المستهلك الرئيسة هناك.

الجدول A2

إلغاء القيود التنظيمية

عزَّزَت حكومةُ الولايات المتحدة خلال ثمانينات وتسعينات القرن العشرين إلغاءها للقيود التنظيمية Deregulation، ويُقصَدُ بها إزالة القواعد التنظيمية التي تحكُمِ المنافسةَ التجارية، وقد أدى ذلك إلى تغييرٍ كبير في بعض القطاعات التي نُظِّمَت لمرة واحدة -فقط- (وخصوصًا قطاعات النقل، والاتصالات، والخدمات المالية)، وكذلك إلى إيجادِ مُنافِسين جُدُد، ونتج عن ذلك عمليات دخولٍ إلى بعض القطاعات التجارية، وخروجٍ منها، ومِن القطاعات التي رُفِعَت عنها القيودُ التنظيميةُ مؤخرًا قطاعُ الطاقة الكهربائية، وهو أكبرُ القطاعات التي شهدت ذلك، بعددِ منشآتٍ كهربائية مملوكة لمستثمرين يصل إلى 200 منشأة.

ويستفيدُ المستهلكون عادةً من إلغاء القيود التنظيمية، لأنَّ احتدامَ المنافسة ينعكس انخفاضًا في الأسعار غالبًا، كما تستفيد الشركاتُ من ذلك، لأنه يمنحها هامشَ حريةٍ أوسع للعمل، إلى جانب توفير تكاليف ترتبط عادةً بالقيود التنظيمية التي تضعُها الحكومة، ولكنَّ المزيد من المنافسة قد يجعل من الصعب على الشركات الصغيرة أو الضعيفة الاستمرار في العمل التجاري.

تنظيم الإنترنت

شهدَ استخدامُ الإنترنت تزايُدًا صاروخيًا خلال القرن المُنصَرِم، وتُشير تقديراتٌ حديثة إلى أنَّ أكثر من نصف سكان العالم يستخدمون شبكة الويب لشراء السلع والخدمات، والحجز لرحلات السفر، وإجراء معاملاتٍ مصرفية، ودفعِ فواتير، وبثِّ محتوىً أصليّ، وقراءة آخر الأخبار ومتابعة الأحداث الرياضية، والبحث عن معلومات وشخصيات مشهورة، والتواصل مع العائلة، والأصدقاء، وزملاء العمل عبر برنامج سكايب Skype، و فيس تايم FaceTime، وتويتر Tweeter، و فيسبوك Facebook، وغيرها من منصاتٍ إلكترونية.

يُمثِّلُ الولوجُ إلى الإنترنت، وتنظيمُه، هاجسًا للعديد من جماعات المصالح، بما فيها المدافِعون عن الخصوصية، ومزوِّدو الإنترنت، والمواطنون العاديون، وشركات التقنية، والحكومة، وما ذلك سوى غيضٍ من فيض، وفي العام 2017، وقَّعَ الرئيس الأمريكي السابق دونالد ترامب Donald Trump على تشريعٍ ألغى بموجبه حماية الخصوصية على الإنترنت، والتي كانت قد طُبِّقَت في عهد الرئيس الأسبق باراك أوباما Barak Obama، ووفقًا للتشريع الجديد الذي وقَّع عليه الرئيس ترامب، بات مسموحًا لمزوِّدي الإنترنت جمعُ أنواع محددة من معلومات المستهلكين، وتخزينها، ونشرها، وبيعها، وذلك من دون موافقتهم.

بينما في ظل التشريع السابق في عهد الرئيس أوباما، فكانت مشاركة ذلك النوع من معلومات المستهلكين بحاجة إلى إذنٍ منهم، ونتيجة التشريع الجديد، ستغدو شركاتُ اتصالاتٍ مثل: فيرايزون Verizon، و كومكاست Comcast، قادرةً على تخزين بيانات المستخدِمين، واستخدام المعلوماتِ التي تحتويها للتنافُس في سوق الإعلانات الرقمية الذي يٌُقدَّر بــ 83 مليار دولار، مع شركاتٍ مثل: غوغل Google، و فيسبوك Facebook.

تتَّسِمُ بيئةُ الإنترنت بأنها ذات مرونة (ديناميكية) عالية، وهذا ما يفرض على المستهلكين وجماعات المصالح أن يُراقِبوا كيف ستستمر الإجراءاتُ التنظيمية، وغيرُها من سياساتٍ، في تغيير القواعد التي تُمثِّلُ أرضيةً لاستخدامِ الإنترنت.

استيعاب بيئة العمل التجاري الضريبية

يُنظَرُ للضرائب في الولايات المتحدة -أحيانًا- بوصفها ثمنًا يدفعه الأمريكيون مقابل العيش في ذلك البلد، أما قيمةُ الضرائب، فتُحدَّدُ مِن قِبَل جميع مستويات الحكومة تجاه الأفراد والشركات، وتُستخدَم مبالغُ تلك الضرائب للإنفاق على الخدمات التي تُقدِّمُها الحكومة، حيث تُمثِّلُ الحكومةُ الفدرالية في الولايات المتحدة أكبرَ جامعٍ للضرائب هناك، إذ يُمثِّلُ ما تُحصِّلُه من ضرائبٍ نسبةَ 52% من كامل أموال الضرائب، وتليها ضرائبُ الولايات، ثم الضرائب التي تُحصِّلُها الحكومةُ المحلية، وتدفعُ العائلةُ الأمريكية الواحدة وسطيًا حوالي 37% من دخلها في صورة ضرائب، يذهب 28% منها للحكومة الفدرالية، و 9% لحكومات الولايات والحكومات المحلية.

ضرائب الدخل

تقومُ ضرائبُ الدخل Income Taxes على ما يجنيه الأفرادُ والشركات من أموال تدخل في مفهوم الدخل، ويُحدِّدُ الكونغرس الأمريكي ضرائبَ الدخل التي تُدفَع للحكومة الفدرالية، والتي تُنظَّمُ بواسطة قانون الإيراداتِ الداخلية Internal Revenue Code، وتُجمَع مِن قبل دائرة الإيرادات الداخلية Internal Revenue Service، وتُصنَّف ضرائبُ الدخل بوصفها ضرائب تصاعُدية، أي تزدادُ بازدياد الدخل، كما تجمعُ معظمُ الولايات، وبعضُ المدن الكبرى، ضرائبَ دخلٍ من الأفراد والشركات، وتتولى حكوماتُ الولايات، والحكوماتُ المحلية، وضعَ قواعد الضرائب التي تُحصِّلُها، ومُعدلاتِها.

أنواع الضرائب الأخرى

يدفعُ الأفرادُ والشركاتُ في الولايات المتحدة أنواعًا أخرى من الضرائب، إضافة إلى ضرائب الدخل، وتلك الضرائبُ هي: ضريبة الممتلكات، وضريبة الرواتب، وضريبة المبيعات، وضريبة الإنتاج.

تُحسَب ضريبة الممتلكات Property Tax على أساس الملكية الشخصية والعقارية، وذلك وفقًا للقيمة المُقدَّرة لتلك الملكية، وتُسهِم تلك الضريبة في زيادةِ إيرادات حكومات الولايات والحكومات المحلية زيادة طفيفة، وتفرض معظمُ الولاياتِ هذه الضريبة على الأراضي والمباني، ويمكِنُ فرضُ هذه الضريبة على أساس القيمة السوقية العادلة Fair Market Value، أي ما سيدفعه المشتري، أو على أساس نسبة مئوية من القيمة السوقية العادلة، أو على أساس قيمة الاستبدال Replacement Value (يُقصَد بها ما سيكلفه من مال إعادةُ بناءِ شيءٍ ما أو شراؤه اليوم، تمامًا مثل الشيء الأصلي)، وتُسمّى القيمة التي تقومُ عليها الضرائب القيمة المُقدَّرة Assessed Value.

وعلى كل شركة لديها موظفون وجداول رواتب أن تدفع ضريبة رواتب Payroll Taxes، وهي حصة صاحب العمل من ضرائب الضمان الاجتماعي، ومن ضرائب البطالة الفدرالية، والخاصة بالولايات، ويجب أن تُبنى هذه الضريبة على الرواتب، والأجور، والعمولات، وتستند ضرائبُ البطالة الخاصة بالولايات إلى عدد الموظفين في شركة ما، الذين أصبحوا مؤهلين للحصول على المزايا المتعلقة بالبطالة، وبناء على ذلك، فإن الشركة التي لم يصبح لديها موظفٌ مؤهل للمزايا الخاصة بالبطالة؛ تدفعُ نسبةً منخفضة من ضرائب البطالة التي تُحصِّلُها الولاياتُ، ولا تؤثر التجربة والخبرة التي لدى شركة ما، المتعلقة بمزايا التوظيف، في معدلات ضريبة البطالة الفدرالية.

أما ضريبة المبيعات Sales Taxes، فتُفرَض على السلع عند بيعها، وتمثل نسبةً مئوية من سعر المبيعات، وتُفرَض هذه الضرائب من قبل سلطات الولايات، والمقاطعات، والمدن، في الولايات المتحدة، وتتنوع من ناحية مبالغها وما يُعَدُّ قابلًا لفرض الضريبة أو خاضعًا لها، وهناك بعض الولايات الأمريكية التي لا تفرض هذا النوع من الضرائب، وبالمقابل، هناك ولاياتٌ أخرى تفرض ضريبة مبيعات على بعض فئات المبيعات مثل الأجهزة، وليس على مبيعات أخرى مثل الملابس، وهناك -أيضًا- ولاياتٌ أخرى تفرضُ ضرائب على جميع المنتجات التي تُباع بالتجزئة باستثناء الطعام، والمجلات، والأدوية التي توصَف للمرضى، وتؤدي ضريبة المبيعات إلى رفع سعر السلع بالنسبة للمستهلكين، وتتحمل الشركاتُ مسؤوليةَ جمع ضرائب المبيعات وإرسالها إلى الحكومة.

ونصل أخيرًا إلى ضريبة الإنتاج Excise Taxes، وهي الضريبة التي تُفرَض على سلع محددة، مثل: الوقود، والمشروبات الكحولية، والسجائر، وبطاقات السفر بالطيارة، والسيارات، والأسلحة، ويمكن تقدير قيمة هذه الضريبة من قبل السلطات الفدرالية، أو سلطات الولايات، أو السلطات المحلية، حيث تساعد هذه الضريبة -في العديد من الحالات- في دفع تكاليف الخدمات المتعلقة بالسلع التي تُفرَضُ عليها، فمثلًا: غالبًا ما تُستخدَم ضريبة الإنتاج المفروضة على الوقود في بناء الطرق السريعة وإصلاحها، أما بعض ضرائب الإنتاج الأخرى -مثل تلك المفروضة على المشروبات الكحولية، والسجائر، والأسلحة- فتُستخدَم للحد من الممارسات التي قد تتسبب بأذى، والسيطرة عليها.

ترجمة -وبتصرف- للفصل 17 من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: توجيه المسيرة المهنية نحو الطريق الصحيح
• الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية
• البيئة القانونية للموارد البشرية في الشركات وكيفية إدارة المظالم والنزاعات بين الإدارة والعمال
• نظرة عامة حول الاعتبارات القانونية والضريبية في الهياكل التجارية
• الشراكات وشركات المحاصة ومحدودية المسؤولية في الولايات المتحدة الأمريكية
• تأمين الوكالة الفيدرالية بالولايات المتحدة الأمريكية لودائع المصارف
• المؤسسات المالية للولايات المتحدة الأمريكية

يتحدّث الكاتب في هذا المقال عن تجربته الشخصية في الانتقال من الأعمال الخدمية إلى العمل مع المنتجات وإطلاق منتج جديد.

لماذا أردت العمل مع المنتجات؟

تلقيتُ -يقول الكاتب- عرضًا للانضمام إلى فريق سوق Tradalaxy في الشهر العاشر من سنة 2018، وعرفتُ مباشرةً أنه المكان المناسب لي، إذ لدي خبرة كبيرة في إطلاق أنواع مختلفة من الأسواق وهو شيء وجدته محفزًا وجذابًا دائمًا. كانت فرصةً أخرى للعودة إلى العمل مع إدارة المنتجات التي اشتقتُ إليها نوعًا ما، حيث كان آخر أعمالي فيها في سنة 2014 عندما عملت على تطبيق منصة إنترنت الأشياء للسيارات بما في ذلك خدمة الويب وتطبيقات الهاتف المحمول والعتاد، وكانت أول تجربة لي في العمل مع شركة ناشئة.

شغلت قبل الانضمام إلى شركة Tradalaxy مناصبًا على مستوى المديرين التنفيذيين في شركات خدمات وعملت مع فرق من مختلف المتخصصين من التنفيذيين إلى مديري المبيعات والمصممين والمطورين. كان عملائي من جميع أنحاء العالم وساعدتهم على جعل أعمالهم مربحة مثل المشاريع التقنية المالية وإنترنت العملاء والأسواق وما إلى ذلك، وكان كل شيء على ما يرام لولا فكرة واحدة، وهي أنني لا أنتمي إلى هذا العالم.

حصلت بعدها على فرصة للمساعدة في إنشاء المنتجات، حيث كانت لدي خبرة في الاستشارات وتطوير مشاريع العملاء، وأدركت أنني أفكر بصوت عالٍ، فقد أردت حقًا العودة لكوني مبدعًا أو مبتكرًا مرةً أخرى بدلًا من أكون منفّذًا فقط، وهنا بدت العودة إلى إدارة المنتجات خيارًا جيدًا، إذ يجب أن تستغل فرصتك في حال توفرها.

كذلك، أتاح لي الانتقال إلى العمل مع أحد المنتجات الابتعاد عن الحاجة المستمرة للمساومة الموجودة في الشركات الخدمية، إذ لن يسمح النقص في الوقت بالانغماس في التفاصيل بصورة كاملة. كل مشروع للعميل لديه نقطة بداية ونهاية، فهو مثلث متساوي الأضلاع كما تنص معايير PMI، حيث تمثل الأضلاع الثلاثة لهذا المثلث الميزانية والوقت ونطاق العمل.

تعزّز المواعيد النهائية تلك الفكرة، حيث تُعَد المواعيد النهائية عنصرًا ضروريًا في أي نوع من أنواع العمل، فالمشاريع التي بدون مواعيد نهائية عديمة الجدوى، إذ لن تُنجَز بدون هذه القيود الضرورية، لكن المواعيد النهائية تخلق مواقفًا تكون فيها الحلول المُقدَّمة (سواءً كانت متعلقةً بالتصميم أو البناء أو المشاكل التقنية) عبارةً عن تسويات.

لا تُعَد هذه الحلول شاملةً كما تحب أن تكون، إذ تُعَد القدرة على تتبّع ما إذا كانت هذه الحلول تساعد الأعمال أم لا الاستثناء وليست القاعدة، لأن سير العمل الطبيعي يتعلق أكثر بالوفاء بالتزامك تجاه العميل لإنشاء منتج X مثلًا في الإطار الزمني Y ضمن نطاق Z. يوجد نموذج فريق مُخصَّص في الأعمال الخدمية، والذي (وإن كان جزئيًا وليس دائمًا) يسمح للفريق بالعمل من منظور طويل الأمد ومراقبة فعالية الحلول المُقدَّمة، فقد أكسبني العمل مع المنتجات القدرة الدائمة على مراقبة فعالية الحلول، وهو ما أقدره حقًا.

من جهة أخرى، جذبتني احتمالية العمل مع مؤشرات الوحدات الاقتصادية التي لا يكشف عنها العملاء في الأعمال الخدمية، حيث كانت لدي رغبة في التعمق في احتياجات المستخدمين النهائيين والعمل مع مهامهم وتحدياتهم وتوقعاتهم والتحدث الفعلي معهم والتعاطف قدر الإمكان لفهم ما يزعجهم والسبب في ذلك؛ فقد رغبتُ في تجربة طرق إطلاق منتج لحساب النقطة التي يصل عندها إلى نقطة التعادل بلا ربح أو خسارة مثل نماذج أرباح التصميم وخيارات خارطة الطريق الافتراضية.

سمحت لي هذه الوظيفة بالعمل عن قرب مع الفريق بكل أدواره المختلفة، وصقلتُ هذه المهارة في مناصبي الإدارية السابقة وأردتُ تطويرها وتطبيقها بصورة أكبر، فنصيب الأسد من العمل على المنتجات يأخذه التواصل الذي له الأولوية الأكبر. ويتطلب التواصل بناء وتعديل العمليات والإجراءات المثلى للأدوار المختلفة في الفريق، وقد أفادتني تجربتي السابقة في عملي كوكيل.

يتضمن دوري في شركة Tradalaxy تطوير المنتجات وإدارتها. يُعَد تعريفي لمدير المنتجات مشابهًا لتعريف شركة Intercom الذي ينص على أن دور مدير المنتجات هو مزيج من تجربة المستخدم (تجربة التفاعل بالمعنى الواسع) والحلول التقنية والأعمال.

يعرف مدير المنتجات ما المشكلة ولمَن ولماذا صُمِّم المنتج لحلها، ويجب أن يفهم كيفية قياس الأداء وأين سيكون المنتج بعد فترة من الوقت، ولا أتفق مع فكرة أن مدير المنتجات يُعَد مديرًا تنفيذيًا صغيرًا. لقد جرى إضفاء الطابع العاطفي على مديري المنتجات بطريقة مفرطة في وسائل الإعلام، وهناك نقص معين في فهم المسؤولية الواقعة على عاتق الرئيس التنفيذي بما في ذلك الجانب المالي.

يُعَد مدير المنتجات -بالنسبة لي- وسيلة اتصال رئيسية بين المنطقتين الداخلية (مع الفريق) والخارجية (السوق وأصحاب المصلحة). ويكون مدير المنتجات مدافعًا عمّا يريده المستخدم، حيث يربط هذه المتطلبات مع الفريق ويقدّم حلولًا فعالة وأنيقة. مدير المنتجات هو اختصاص رائع يجمع بين العديد من الكفاءات في وقت واحد، حيث تتّحد مهاراته من خلال التواصل والقدرة على توصيل رسالة المنتج.

العلامة التجارية ونموذجها

يُعَد المنتج الجيد منتجًا له علامة تجارية رائعة، ويُرجَّح أن يشتري الناس المنتجات التي يحبونها ويفهمونها أو يرتبطون بها. لكن هناك رأي مثير للجدل إلى حدٍ ما مفاده أن المنتج ليس بأهمية العلامة التجارية، لذلك كانت إحدى مهامي الأولى في شركة Tradalaxy هي تطوير نموذج للعلامة التجارية.

يجب أولًا فهم مَن نحن ومَن هو جمهورنا وكيفية التواصل، وعندها نطور هويتنا البصرية ونطبّقها من خلال قنوات محددة. لقد تضمّن تطوير نموذج العلامة التجارية التواصلَ مع الشركات المحلية لفهم احتياجاتهم وتحليل منافسينا، وإن كان ذلك بطريقة غير مباشرة. وقد اكتشفنا من خلال هذه العملية أن أفضل وصف للعلامة التجارية لشركة Tradalaxy هو أنها دليل في بحر التجارة الدولية والصادرات والقوانين، لذا أصبح النجم الذي يرشد البحارة هو الرمز والعلامة البصرية الرئيسية للشركة.

أثبت هذا النموذج للعلامة التجارية أنه مثالي نظرًا للاهتمامات التجارية التي حددناها لجمهورنا المستهدف. تتمثل إحدى الاحتياجات المهيمنة لشركات التصدير في تلقي معلومات معقدة وغير واضحة حول التجارة والاقتصاد والظواهر المرتبطة بها بعبارات بسيطة وسهلة الفهم. يعجبني مفهوم البساطة الذي يحدده جيفري كلوغر Jeffrey Kluger: "شرح الأشياء المعقدة بلغة بسيطة"، وتتمثل مهمة منصة Tradalaxy في جعل التجارة الدولية أسهل.

قيمة تجربة المستخدم UX لإدارة المنتجات

تسمح أدوات تجربة المستخدم UX بالإدارة الفعالة لعرض قيمة المنتج أو جوهره، حيث يمكنك استخدام تجربة المستخدم لمساعدة المستخدم النهائي على رؤية قيمة المنتج وفهمه وتوظيف المنتج لإنجاز واجباته والاستمرار في استخدامه ومشاركته مع الآخرين، ويرتبط ذلك بالبحث عن جمهورك من العملاء.

يُعَد تطوير العملاء والمقابلات المتعمقة ومجموعات التركيز بعض الأساليب التي سنستخدمها، ويمكن أن تنجح مكالمة زووم Zoom قصيرة واستبيان موجز واجتماع ودي على فنجان من القهوة، بالرغم من أن هذه الأساليب يمكن ألّا تبدو أنيقةً (أو لا تحتوي على مصطلح رائع يثني عليه الآخرون على الإنترنت). لقد استمتعتُ بتطبيق هذه الأساليب لأنها تعطينا فهمًا أعمق لاحتياجات عملائنا، إذ يأتي سؤال لمَن هذا المنتج في المرتبة الأولى، ثم تليه كيفية إنشائه. وتتعلق مسألة الكيفية بملاءمة المنتج ووضوحه، إذ لا يمكن أن يكون المنتج المربك مناسبًا للاستخدام المنتظم. أعتقد أن الشركات التي تبخل على تجربة المستخدم ستخسر أمام الشركات التي تعطي الأولوية لتجربة المستخدم.

تتعلق تجربة المستخدم بإعطاء نقطة تركيز عاطفية في 0.02 ثانية أثناء تفكير المستخدم في منتجك، فالفوز بمعركة جذب الانتباه وجعل المنتج بديهيًا وجذابًا هو طموح أداة تجربة المستخدم، كما تتمحور تجربة المستخدم حول راحة المستخدم وجلب عمليات الشراء المتكررة والاحتفاظ بالعملاء أو معايير AARRR الأخرى، وتتعلق بتجميع مجموعة من المكونات من منظور الأعمال، مثل القوائم المنسدلة وخطوات الإعداد ومعلومات صفحة المنتج ضمن تنسيق واضح وموجز.

يجب أن تبسّط تجربة المستخدم الأشياء، فسبب وجود البساطة هو إحساس المستخدم بالراحة عند التفاعل مع منتجك من خلال واجهته وقائمته البريدية والمحتوى النصي، حيث يتعلق العمل على واجهة المنتج بتوفير تجربة مستخدم مريحة تؤمن الأمان والراحة ويمكن فهمها والتنبؤ بها، وهذه هي إحدى القواعد الأولى للخدمات والمبيعات التي علّمتُها للفرق التي عملت معها.

من جهة أخرى، استثمرنا بصورة كبيرة في تطوير استراتيجية اتصال لتشكيل صوتنا الذي يمثلنا بالإضافة إلى نموذج علامتنا التجارية وهويتنا المتناسقة والمميزة وتطوير عملائنا مع أبحاث السوق، فقد أنشأنا صورًا لعملائنا والتي بدورها شكلت الأساس لتصميم الواجهة وقوائم الاختبار، ثم حددنا الأشخاص الذين هم عملاؤنا فعليًا، ولكننا لا نعرفهم بعد. كذلك، جمّعنا الكلمات الرئيسية الدلالية لبناء دليل للمحتوى والعلاقات العامة PR والتسويق عبر شبكات التواصل الاجتماعي SMM، ولولا هذا النهج الشمولي، لكانت النتائج مجردة وغير واقعية.

كلما زاد البحث، زادت أهمية نتائجك، ولكن الأبحاث المختصة تتطلب جهودًا متفانيةً عوضًا عن الميزانيات الضخمة، إذ لا تُعَد متابعة الاتجاهات الرائجة أو إنفاق كميات هائلة من الموارد أمرًا ضروريًا.

لا تقتصر مسؤولياتي بصفتي مدير منتجات على المنتج والعلامة التجارية وتجربة المستخدم، فلدي مسؤوليات أيضًا في تصميم وتطبيق سير العمل الأمثل. أعتقد أن الخبرة الإدارية تمثل رصيدًا ضخمًا في تطوير المنتج وعمليات البناء في فرق هذا المنتج، ولدي هذه الميزة لحسن حظي، فقد كانت خبرتي السابقة في الأعمال الخدمية مفيدة جدًا. كذلك، يتعلق المنتج بالخدمة وبالقيمة المضافة التي يوفرها للمستخدم. وتعني القيمة الصفرية أن المنتج يفتقد شيئًا ما بصورة واضحة، لذا أشعر بالراحة في توجيه المنتج نحو حالة موجهة نحو تحقيق القيمة، ولدي حرية اتخاذ القرارات بناءً على رؤيتي التي تعكس ما يحتاجه المستخدمون، وأنا أتحمّل مسؤوليتها.

أخيرًا، أود أن أكرر أهمية الاستثمار في البحث، فبدونه لا يمكنك بناء منتج يحتاجه العملاء فعليًا، ويمثل ذلك العلامة الرئيسية للنجاح. اعتمِد على المحترفين في حل المشاكل التي ليس لديك خبرة فيها، ولا بأس في ألّا تعرف شيئًا ما، ولكن يجب أن يعرف كل محترف أين ينتهي مجال اختصاصه. لا تتجاوز نطاق خبرتك بالتوصيات والقرارات، ولكن اعمل جيدًا ضمنها.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال Maker vs Doer: How I Returned To Product Management) لصاحبه Taras Zherebetskyy.

اقرأ أيضًا

• كيف تدخل إلى مجال إدارة المنتجات وتنجح فيه؟
• كيفية الدخول في مجال إدارة المنتجات وإتقانه
• دليل إرشادي للدخول في مجال إدارة المنتجات
• مجموعة مصادر مهمة تساعد على دخول مجال إدارة المنتج

هل كان نجاح منتج معين مجرد ضربة حظ أم أنه مبني على الجدارة؟ إنه السؤال الذي يستطيع أن يؤرق حتى أكثر مديري المنتجات عقلانيةً، ولكن ما الذي ينبغي عليك التركيز عليه عندما يكون الفوز على المحك؟

اقتباس

هل سبق لك ولاحظت لمن تقع الحوادث؟ الصدفة تفضل العقول الجاهزة. Luis Pasteur.

يحلم أغلب مديري المنتجات في المساعدة على إنشاء منتج يحل مشكلًا قيّما يلمس عددًا كبيرًا من المستخدمين، لدرجة أنهم وضعوا مجال صناعة مستقل من الكتب والملتقيات العلمية والمدربين للمساعدة على تعلم أسرار المهنة وزيادة فرص نجاح المنتج، ولكن السؤال الذي يطرح نفسه هو: ما فائدة كل ذلك إذا تبين أن نجاح منتج معين ما هو إلا ضربة حظ؟ يمكن لمثل هذه الحقيقة أن تدفع بمديري المنتجات إلى الدخول في أزمة وجودية.

يتفاجأ الكثيرون حين يعلمون أن دور الحظ القابل للتكميم والنجاح قد يكونان مرتبطين ببعضهما البعض أكثر مما يتوقعون. وإذا كان ذلك صحيحًا، فإن ما نتعلمه من هذا لا يقتصر تطبيقه على المنتج فحسب، ولكن على كل المستويات الاجتماعية.

نستكشف من خلال هذا المقال تكميم الحظ وارتباطه مع النجاح، والطرق الأفضل لإدماج الحظ في التفكير الاستراتيجي.

متى يمكننا أن نطلق على أمر ما تسمية "ضربة حظ" أو "مهارة"؟

من أجل الإجابة على هذا السؤال، نبدأ بمحاولة التعرف على ما نعنيه بضربة الحظ، إذ يقدم مدير الأعمال Jim Collins تعريفًا لضربة الحظ يمكن أن يلخص هذا المفهوم جيدًا، وذلك كما يلي:

*ضربة الحظ هي أمر يكون غالبًا خارجًا عن إرادتنا.

• هذا الأمر غير قابل للتنبؤ.
• ينبغي أن يكون تأثير هذا الأمر كبيرًا سواءً كان هذا التأثير إيجابيًا أو سلبيًا.

لمحاولة فهم كيف يمكن تطبيق هذا التعريف على حدث ما، وعكس ما يحدث عندما يتعلق الأمر بمهارة ما، فلنأخذ مثال قصة متسلقَي الجبال دونيني Donini ودالي Daly:

في سنة 1999، كان دونيني و دالي يستلقان جبلًا. ومع اقترابهما من القمة، أخرج دالي فأسه الخاص بالجليد وبدأ بتسلق جدارًا يكاد يكون عموديًا، وفي منتصف طريقه خلال هذا الجدار فقد حذاءه وسقطت براغي الجليد الموجودة عليه ليسقط من علوه ويكسر ساقه، ويبقى معلقًا بحبلين اثنين فاقدًا للتوازن. كان زميله في التسلق دونيني إلى جانبه وأنزله من الحبلين ووضعه داخل كيس نوم وعلق جسمه بجانب جدار ليحميه، ولم ير دونيني أي حل آخر غير النزول من الجبل والبحث عن مساعدة، وفي هذه اللحظة بالذات ظهرت طائرة إنقاذ مروحية وشاهدتهما في تلك الوضعية ونقلتهما من المكان تمامًا قبل أن تبدأ العاصفة بالظهور؛ أما الشخص الذي كان يقود الطائرة المروحية، فقد تبين صدفةً أنه كان صديقًا مقربًا من المتسلقَين الاثنين.

السؤال المطروح هنا هو: ما مقدار مساهمة الحظ في خروج هذين المتسلقين من تلك الوضعية الحرجة؟ وما مقدار مساهمة المهارة؟ للولهة الأولى، يظهر لنا أن الحظ أدى دورًا كبيرًا في الكثير من هذه الأحداث، ولكن إذا نظرنا أعمق إلى كل التدريب والتمارين التي مر بها هذين المتسلقين لتحضير جسميهما لمثل هذه الرحلة، وكل الأدبيات التي قرأوها وعمليات التخطيط واختيار شريك التسلق المناسب، فالكثير من ذلك قد ساعدهما ماديًا وذهنيًا ونفسيًا للتحضير لمثل هذا الحادث، فالخوف من الفشل دفعهما بالتأكيد إلى دراسة ما يجب فعله في حالة وقوع حادث.

أكبر ضربة حظ في القصة قد تتجلى في ذلك الصديق الذي ظهر في الطائرة المروحية، ولكن حتى بالنسبة لهذا يمكن أن نقترح أن صداقتهم زادت من احتمالية وجوده هناك في المكان والوقت المناسبين. لقد كان هذين المتسلقين محظوظين بالتأكيد، ولكنهما استفادا من هذا الحظ بفضل المهارة والتدريب وخوفهم المثمر، والتي استخدموها خلال تحضيراتهم. بعبارة أخرى، مصائرهم لم تترك للحظ.

تكميم ارتباط الحظ بالنجاح

تُعد الدراسة العلمية المنشورة سنة 2018 بعنوان "الموهبة مقابل الحظ: دور العشوائية في النجاح والفشل"، واحدةً من الأمثلة الأكاديمية القليلة التي تحاول نمذجة علاقة الحظ والمهارة مع النجاح المالي عند عموم السكان (تطلق الدراسة على الأفراد مصطلح الأعوان).

توزعت الموهبة ضمن هذه العينة المصورة توزيعًا طبيعيًا، إلا أن الحظ لم يكن كذلك. وعند إتمام المحاكاة، وجدت الدراسة أن 44% من ضربات الحظ تمركزت لدى 20% من الأعوان الأكثر نجاحًا، وهو توزيع غير متساوٍ على العينة ككل.

من المثير للاهتمام ضمن نتائج هذه الدراسة أن الأعوان الأكثر نجاحًا كانوا متوسطي الموهبة، ونادرًا ما كان الأعوان الأكبر موهبةً ضمن الأكثر نجاحًا، وذلك رغم أنهم كانوا أفضل في استغلال عامل الحظ، وهنا يبدوا أنه حتى المواهب العظيمة تصبح عديمة الفائدة أمام سوء الحظ.

الجدير بالذكر هنا، أن مثل هذه النماذج الظاهرة في الدراسة تميل إلى المبالغة في التبسيط، فلا تأخذ في الحسبان كل التعقيدات الموجودة في العالم الحقيقي مثل الامتيازات والمحسوبية، ولكن إذا كان الحظ مهمًا، فهل من الحكيم استثمار الوقت في بناء استراتيجية لزيادة الحظ من منظور المنتج ومن منظور شخصي؟ إذا كان الحظ قابلًا للتكميم، فربما يمكن نسخ وإعادة إنتاج النجاح.

تستخلص الدراسة المذكورة أننا لكي نزيد من فرص الأحداث المحظوظة في حياتنا، ينبغي أن نتجاوز انحيازاتنا الشخصية ونجد طريقةً للاستثمار في مجموعة متنوعة من الأفكار والأشخاص، تمامًا كما يقول انطوان إيغو Anton Ego: "لا يمكن أن يصبح الجميع فنانين عظماء، ولكن يمكن أن يأتي فنان عظيم من أي مكان".

هل كان بيل غيتس سينجح مهما اختلفت الظروف؟

في النموذج المستخدم في الدراسة المذكورة سابقًا، تفترض كل ضربة حظ يختبرها عون ما، أمرين اثنين:

1. كان العون قادرًا على إدراك أن ضربة حظ قد وقعت.
2. كان العون دائمًا مستعدًا لاستغلال ضربة الحظ.

يتلاءم هذا تمامًا مع المفهوم الذي وصفه جيم كولينز Jim Collins بـ"العائد على الحظ".

يفترض العائد على الحظ أن المحيط لا يحدد إمكانية نجاحك. وبدلًا عن ذلك، فإن الفرد يحدد إمكانية نجاحه. للاستفادة من كل من الحظ الجيد والسيء، تحتاج إلى مزيج من الإبداع والتفكير الاستراتيجي والشك المثمر والالتزام. إحدى الأمثلة التي يستخدمها جيم كولينز هي دراسة حالة بيل غيتس.

السؤال المطروح هو: هل كان بيل غيتس سينجح بغض النظر عن مكان وزمن ولادته؟ للوهلة الأولى يبدوا لنا أن بيل غيتس محظوظ جدًا، فقد ولد في الزمن الملائم في التاريخ، في البلد المناسب، ولوالدين من الطبقة المتوسطة العليا، وتعرف على أجهزة الحاسوب خلال زمن مبكر من حياته، كما أنه درس الرياضيات والبرمجة، ودخل إلى جامعة هارفارد، وامتلك شبكةً ملائمةً من الأصدقاء، وصادف أنه كان يقرأ مجلة الحاسوب الملائمة في الوقت المناسب، ثم أطلق شركةً ناجحةً.

مقارنةً بالعديد منا، فنحن لم نمتلك العديد من هذه الامتيازات الخاصة خلال نشأتنا، ولكن الفكرة هنا هي أن بيل غيتس لم يكن الشخص الوحيد الذي حاز على كل هذه الأحداث المحظوظة، فلماذا إذًا لم نر المزيد من الأشخاص يستغلون نفس الفرص التي استغلها هو وشريكه المؤسس بول ألين Paul Allen؟

يمكن تفسير الفرق في قدرة بيل غيتس على التعرف على ضربات الحظ القادرة على تغيير الحياة، وكونه مستعدًا لفعل أشياء دراماتيكية، مثل ترك الجامعة ورمي ثقله كليًا لاستغلال الفرصة. بعبارة أخرى، لقد فعّل حظه أكثر. ولكن يوجد أمر آخر لا يلاحظه الكثيرون، فلو لم يطور بيل غيتس المهارات والبصيرة التي امتلكها في الوقت المناسب، فلن يكون على الأرجح مستعدًا لاستغلال هذه الأحداث المحظوظة على الإطلاق.

إنه لأمر مثير للاهتمام حقًا، إذ يبدوا أن المهارة والحظ يرتبطان قليلًا بتحديد النجاح، ولكن قدرتنا على التعرف على ضربات الحظ واستغلالها ترتبط أكثر بنجاحنا، فإذا كنت حاليًا لا تعمل على استغلال ضربة حظ ما، فربما ينبغي أن يكون هدفنا هو تحضير خبرتنا ومعرفتنا لضربة الحظ الموالية.

الحظ ليس استراتيجية لكن العائد على الحظ استراتيجية

إذا كان الحظ ليس استراتيجية، فما الذي يمكن أن نعده كذلك؟ سواءً تعلق الأمر بالحظ الجيد أو السيء، فإننا بحاجة إلى إدارة احتمالات الحظ من خلال خطة، وتمثل المبادئ التالية نقطة بداية جيدة في هذا الخصوص:

1. انظر إلى الوضعية عن بعد لتستطيع التعرف على ضربة الحظ.
2. اعرف متى ينبغي أن تدع الحظ يؤثر على خططك.
3. استعد لتكون مرنًا أثناء أحداث الحظ السيئة.
4. حاول تحقيق عائد إيجابي، وذلك بغض النظر عن الحظ الجيد أو السيء.

اقتباس

في مكان ما بين المهارة والحظ والفرصة توجد مساحة تحديد النجاح.

يمكن أن ترفع الخبرة والمعرفة من حظوظ التعرف على الوضعيات التي نكون فيها قريبين من ضربة حظ، ولكننا نحتاج أيضًا للاستعداد للتعرف على هذه الفرص واستغلالها، فإذا كنت ذا كفاءة في تنظير التوجهات الحالية وماهرًا في التعرف على المشاكل القيّمة؛ فلديك فعلًا بداية جيدة.

إحصائيًا، وبسبب الدور الذي يمكن أن يلعبه الحظ في النجاح، من الأفضل مراجعة الانحيازات الشخصية والسعي لتوزيع الموارد بعشوائية أكبر مما خططت له في البداية.

ورغم التعليم الجيد وأخلاقيات العمل القوية التي يمتلكونها، فإن العديد من الأشخاص قد لا يتحصلون أبدًا على ضربات الحظ التي يحتاجونها للنجاح، وقد يرجع ذلك إلى مجموعة واسعة من العوائق، مثل الموقع الجغرافي والوضعية الاجتماعية والاقتصادية، والأحكام المسبقة، والعرق؛ وعمومًا، أي نوع من أنواع الامتيازات، وإذا أردنا حقًا أن تكون عدم المساواة في الحياة مبنيةً على المهارة والجهد، فنحن بحاجة إلى عدم محاسبة الأشخاص على الظروف الجيدة أو السيئة التي ولدوا فيها، فإذا كنت في وضعية تستثمر فيها في الأشخاص، فعليك أن تأخذ في الحسبان أنه إحصائيًا هناك ثروة من الفرص غير المستغلة لدى عامة الناس، لذا حاول التقليل من عدم المساواة الاجتماعية والاقتصادية التي تحدّ من فرص ضربات الحظ، وعندها ستنجح بالتأكيد.

وإذا أردنا مثالًا متعلقًا أكثر بإدارة المنتجات، فقد يكون مغريًا أن تضع كل جهدك في مشكل واحد، إلا أنك تستطيع بدل ذلك تجربة عدة أفكار من خلال تجارب صغيرة، وهو ما يزيد من احتمالية أن تصادفك ضربة حظ، بالتالي يمكنك حينها أن ترمي كل وزنك على هذه الفرصة.

لا تقلق إذًا حول تحديد الحظ لنجاحك في الحياة، بل تعلم بدلًا من ذلك أن تتقبل الفوضى التي يخلقها الحظ وحضر نفسك لليوم الذي ستجد فيه ضربة حظ لصالحك.

اقتباس

الاجتهاد هو والد الحظ الجيد- Benjamin Franklin

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Chance Favors the Prepared Mind: Luck vs Merit in Product Management.

اقرأ أيضًا

• الدليل الواضح لمدير منتجات ناجح
• كيفية الدخول في مجال إدارة المنتجات وإتقانه
• هل ينبغي على المصممين إدارة المنتجات؟

يستمر التطور التقني، وعولمة الأسواق، وتخفيف القيود التنظيمية، في تسريع وتيرة التغيير في مجال الخدمات المالية، حيث تمنح تلك التغييراتُ الشركاتِ والمستهلكين خياراتٍ جديدة لتنفيذ المعاملات المالية، كما يشهد الجانبُ التنافسيُّ بين المؤسسات المالية تغييراتٍ -أيضًا- إذ بات يُنشِئ طرقًا جديدة بالنسبة لتلك الشركات لتوسيع حصتها السوقية وزيادة أرباحها.

يركزُ هذا المقال على الحديث عن المال أو ما يعرف بالنقود، وعن وظائفه وخصائصه؛ إلى جانب العرض النقدي في الولايات المتحدة الأمريكية

تعريف المال

المال Money: هو كلُّ ما هو مقبول بوصفه وسيلةً للمدفوعات مقابل شراء السلع والخدمات، ويؤثر المال في حياتنا بطُرقٍ شتى؛ فنكتسبُهُ، ونُنفِقُهُ، ونحتفظ به، ونستثمرهُ، ونتمنى لو كان لدينا المزيد منه، وتستخدم الشركاتُ والحكوماتُ المالَ بطرق مشابهة لاستخدام الأفراد له؛ فكلتاهما تحتاجان إليه لتمويل عملياتِهما، وفي الولايات المتحدة، يمكن للحكومة الفدرالية تحسين النموّ والاستقرار الاقتصاديَين عبر ضبط كمية المال المتداول، ولهذا السبب، شُبِّهَ المالُ بمُزلِّقِ الآلة التي تقود نظامَنا الاقتصادي، وقد أُوجِدَ النظامُ المصرفيُّ لتسهيل التعامُل مع المال.

خصائص المال

لكي يكون المالُ وسيلةً مناسبة للتبادل، يجب أن يتمتع بالخصائص الآتية:

• النُّدرَة: يجب أن يكون المال نادرًا بما يكفي ليحوزَ على بعض القيمة، ولكن ليس لدرجة أن يكون غير متوفّرٍ أبدًا، فالحجارة مثلًا، التي تتوفر فيها بعض المعايير الأخرى، لا تؤدي الوظيفة ذاتها التي يؤديها المالُ، لأنها متوفرة بكثرة وعلى نطاقٍ واسع. فوجودُ كثيرٍ من المال في التداول يؤدي إلى رفع الأسعار وزيادة التضخم، وتتحكم الحكوماتُ في نُدرَة المال عبر الحدِّ منَ الكمية المُتداوَلة منه.
• الديمومة: يجب أن يتمتع أيُّ شيء يُستخدَم على أنه مالٌ بصفة الديمومة، فالأشياءُ القابلة للتلف، مثل: الموز، تغدو عديمة الفائدة بصفتها مالًا بمجرد أن تفسُد، فحتى المجتمعاتُ القديمة استخدمت أشكالًا مُستدامة من المال، مثل: القطع النقدية والعملات الورقية التي كانت تستمر لمدة طويلة.
• القابلية للحمل أوِ النقل: يجب أن يكون نقلُ المال من مكان لآخر سهلًا، إذ يصعُبُ نقل الأشياء الكبيرة أو الضخمة من مكان لآخر، مثل الصخور وسبائك الذهب الثقيلة.
• القابلية للتقسيم: ينبغي أن يكون المالُ قابلًا للتقسيم إلى أجزاء أصغر، إذ تُمَكِّنُ هذه الخاصية من إجراء معاملاتٍ مالية بالأحجام والمبالغ كافة. يتضمن الجدولُ 15.1 حقائق ممتعة عن أموالنا.

وظائف المال

إنّ استخدامَ عدد كبير من الأشياء بوصفها مالًا يؤدي إلى حالة من التشويش والارتباك؛ لذا، تُنشِئ المجتمعاتُ أنظمةَ مالٍ موحَّدَة لقياس قيمة السلع والمنتجات، ولكي يكون المالُ مقبولًا، يجب أن يعمل بوصفه وسيطًا للتبادُل Medium of Exchange، و معيارًا للقيمة Standard of Value، و مخزنًا للقيمة Store of Value.

فبوصفِهِ وسيطًا للتبادُل؛ يجعلُ المالُ من المعاملات التجارية أسهل، إذ إنَّ وجودَ صيغةٍ مشتركة للدفع يُعَدُّ أبسط بكثيرٍ من نظام المقايضة، الذي يجري وفقًا له مُبادلةُ السلع والخدمات بسلعٍ وخدماتٍ أخرى، فالمالُ يُبسِّطُ عمليةَ تبادُلِ المنتجات.

ومن الوظائف الأخرى للمال؛ أنه يُعَدُّ معيارًا للقيمة، فبوجودِ صيغةٍ من المال تكون قيمتُها مقبولةً من قِبَلِ الجميع، يمكن تسعيرُ السلع والخدمات وفقًا لوحداتٍ معيارية، فيُسهِّلُ ذلك قياسَ قيمة السلع، ويتيحُ تسجيلَ المعاملات المالية وفقًا لمعايير مُتَّسِقة.

أما الوظيفة الثالثة التي يؤديها المال، فتتمثل في كونه مَخزَنًا للقيمة، ويعني هذا أن المال يُستخدَم للحفاظ على الثروة، فيحتفظُ بقيمته بمرور الوقت، على الرغم من أنه قد يفقدُ بعضًا من قوَّته الشرائية بسبب التصخُّم، وقد يُفضِّلُ الأفرادُ الاحتفاظ بأموالهم للمستقبل بدلًا من مبادلتها اليوم بأنواع أخرى من المنتجات أوِ الأصول.

الجدول 15.1: مكتب النقش والطباعة في الولايات المتحدة Bureau of Engraving and Printing.

العرض النقدي للولايات المتحدة الأمريكية

يتألف العرضُ النقدي للولايات المتحدة الأمريكية US. Money Supply من العملة، والودائع تحت الطلب، والودائع لِأَجَل. فالعُملة Currency هي النقود الموجودة بصورة قطع نقدية Coins، وعملاتٍ ورقية Paper Money؛ أما أشكال العملة الأخرى، فتتضمنُ شيكات المسافرين Traveler's Check، والشيكات المصرفية Cashier's Checks، والحوالات المالية Money Orders، وتعتمد كمية المال المتداول على الطلب العام Public Demand، ويتأثرُ الطلبُ المحلي تأثرًا كبيرًا بأسعار السلع والخدمات، وبمستويات الدخل، وبمدى توفُّر وسائل دفعٍ بديلة مثل: بطاقات الائتمان، وحتى منتصف ثمانينات القرن الماضي، كانت كل العملة في الولايات المتحدة تقريبًا يجري تداوُلُها محليًا؛ أما اليوم، فلا يمثّل التداولُ الداخليُّ للعملة في الولايات المتحدة سوى جزءٍ بسيط من إجمالي العملة الأمريكية المتداولة.

على مدى العقد الفائت، تضاعفت كميةُ عملة الولايات المتحدة الأمريكية إلى أكثر من 1.56 تريليون دولار، وهي متداولة داخلها وخارجها، ويتأثر الطلبُ الخارجيُّ بالغموض السياسي والاقتصادي المترافق مع بعض العملات، وتشير تقديراتٌ حديثة إلى أن ما بين نصف إلى ثلثي قيمة العملة المتداولة موجود خارجَ الولايات المتحدة، فبعض المقيمين في دول أجنبية يستخدمون الدولار الأمريكي بوصفه مخزنًا للقيمة، في حين يستخدمه آخرون بوصفه وسيطًا للتبادُل.

يُمثِّل السجلُ الاحتياطي الفدرالي/ أو الأوراق النقدية للولايات المتحدة Federal Reserve Notes نسبةَ 99% من عملة الولايات المتحدة الأمريكية المتداوَلة، ويُحدِّدُ مجلسُ الاحتياطي الفدرالي Federal Reserve Board سنويًا الطلبَ الجديد على العملة، ثم يُقدِّمُ أمرَ طباعة إلى مكتب النقش والطباعة Bureau of Engraving and Printing التابع لوزارة الخزانة الأمريكية Department of Treasury. ويمثِّلُ أمرُ الطباعةِ المُشار إليه أعلاه التقديراتِ التي يضعُها نظامُ الاحتياطي الفدرالي Federal Reserve System حول كمية العملة التي سيحتاج إليها عامة الناس في السنة القادمة، ويعكسُ أمرُ الطباعة كذلك التغيُّراتِ التقديريةَ في استخدام العملة، ومعدلاتِ إتلافِ العُملةِ غير الصالحة. يُظهِرُ الجدولُ 15.2 كم من الوقت نتوقعُ أن يستمرَّ المالُ الذي نملكُ بشكل وسطيّ.

الجدول 15.2

تتألف الودائع تحت الطلب Demand Deposits من مال مُحتَفَظٍ به في حساباتٍ جارية Checking Accounts يمكن للمودِعين سحبُه عند الطلب، وتتضمن الودائعُ تحت الطلب حساباتٍ جارية اعتيادية، بالإضافة إلى حسابات جارية مُحقِّقة للفوائد Interest-bearing Checking Accounts، وسوى ذلك من أنواع الحسابات الجارية، أما الودائعُ لأَجَل Time Deposits، فهي الودائع الموجودة لدى المصارف أو المؤسسات المالية الأخرى، التي تُحقِّقُ فائدةً، ولكن لا يمكن سحبُها عند طلب المودِع، بل -فقط- بعد مضيّ المدة المحددة لإيداعها، ومن الأمثلة على الودائع لِأَجَل: حساباتُ توفيرٍ Saving Accounts محددة، وحساباتُ ودائع سوق النقد Money Market Deposit Accounts، وشهادات الإيداع Certificates of Deposit. ويستخدمُ الاقتصاديون مُصطَلَحَين اثنين لإعداد تقارير عن التوجهات الحديثة في النظام المالي في الولايات المتحدة، ومناقشتها، وهما: /M1/ و /M2/. بالنسبة لمصطلح /M1/ (يُقصد بحرف M هنا المالُ)، فيُستخدَم لوصف الكمية (المبالغ) الإجمالية الجاهزة والمتوفرة من المال في النظام، ويتضمن العُملةَ Currency، والودائع تحت الطلب Demand Deposits، فمع بداية شهر أغسطس لعام 2017، كان العرضُ المتوفر من /M1/ يبلغُ 3.5 تريليون دولار، ويمكننا تسمية /M1/ "المال المتوفر".

أما مصطلح /M2/، فيتضمن جميع الأموال التي تُصنَّف على أنها /M1/، إضافةً إلى الودائع لأَجَل، وغير ذلك من الأموال غير القابلة للوصول إليها وصولًا فوريًّا. وفي شهر أغسطس من العام 2017 -أيضًا- كان العرضُ المتوفر من /M2/ يبلغ 13.6 تريليون دولار، كما يمكننا تسمية /M2/ "المال المؤجَّل".

وتُستخدم بطاقاتُ الائتمان Credit Cards- التي يُشار إليها -أحيانًا- بعبارة: المال البلاستيك Plastic Money- بشكل اعتيادي بوصفها بديلًا عن النقود والشيكات، ولكن بطاقات الائتمان ليست مالًا؛ بل هي أحدُ أنواع الاقتراض، فعندما يُصدِر أحدُ البنوك بطاقةً ائتمانية لأحد زبائنه، فإنه يمنح ذلك الزبونَ قرضًا قصيرَ الأجل عبر الدفع المباشر للبائع لقاء مُشتريات الزبون، ويدفعُ الزبونُ لشركة بطاقة الائتمان بعد تلقّي البيانِ الشهريَّ، ولا تحلُّ بطاقةُ الائتمان محل المال، بل- ببساطةٍ- تؤجِّلُ الدفعَ.

ترجمة -وبتصرف- للمقال Show Me the Money من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: التوجهات المحاسبية الحديثة
• الشراكات وشركات المحاصة ومحدودية المسؤولية في الولايات المتحدة الأمريكية
• الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية

سنتحدث في هذا المقال عن إطار العمل بيست PEST ومكوناته، وكيفية استخدامه في تقييم احتياجات الموراد في المشروع وكيف يمكن أن تؤثر عليها عوامل PEST

عندما تشرع في التّخطيط لتخصيص الموارد لمؤسَّستك، فستكتشف أنّ هناك مجموعةً متنوِّعةً من الأدوات الّتي يمكنها مساعدتك. ومن المهمّ قبل التّشغيل أن تُحدِّد الحدّ الأدنى من الموارد الّذي يكفي لشركتك النّاشئة، إذ تحتاج بعض الشّركات إلى تجهيزات رأس المال مثل آلات الإنتاج، فيما تحتاج شركات أخرى إلى الكثير من التمويل عند بدايتها لمشروعها. بينما تحتاج أخرى استثمارًا ماليًا قليلًا، كما أنّ مستوى الموارد الضّروريّ يتغيّر في كلّ شركة مع مرور الوقت.

بينما يخوض رائد الأعمال مرحلة العصف الذّهني لتحديد جدوى فكرته، يمكنه في الوقت ذاته البدء في التّفكير عمليًا حول ما سيحتاج إليه لتشغيل هذا النّشاط. فما هي المواد الخام اللازمة لتصنيع المنتج؟ وكم موظَّفًا يحتاج في كلّ مرحلة؟ وهل سيحتاج مقرًّا على الأرض؟ وأين سيكون ذلك المقرّ؟

يُعَدّ تحديد الحدّ الأدنى الكافي من احتياجات الموارد في الردّ على بعض تلك الأسئلة ضروريًّا جدًّا في تدشين ناجح لنشاطك التّجاريّ. فقد يجمع رائد الأعمال المعلومات، ويتّخذ قرارًا مدروسًا حول الاحتياجات اللازم تغطيتها عند بدء المشروع، كما يمكن تكثيف هذه المعلومات في خطّة العمل، أو خطة التسويق، أو العرض التّقديمي لمشاركتها مع أصحاب المصلحة. وتفيد ردود أصحاب المصلحة كلًا من رائد الأعمال، وأصحاب المصلحة الدّاخليّين. بل وحتّى الخارجيّين، مثل البنوك والمستثمرين والمورّدين والباعة والشّركاء. وهي معلومات ضرورية في عمليّة اتخاذ القرار، ومن بين الأدوات الّتي تضمن شمولية التّخطيط وعمقه بما يكفي، هي إطار العمل بيست PEST.

إطار العمل بيست PEST

إطار العمل بيست PEST هو أداة تقييم إستراتيجيّة تساعد رواد الأعمال على تحديد العوامل الّتي يمكن أن تؤثّر على وصولهم إلى الموارد الضرورية. وتتشكّل كلمة PEST من أوائل العبارات Political factors، أي العوامل السياسية، وEconomic factors أي العوامل الاقتصادية، وSocicultural factures أي العوامل الثقافية الاجتماعية، وأخيرًا Technological factors أي العوامل التكنولوجية. (الشّكل 9.14).

الشكل 9.14: يمكن لفهم هذه العوامل الأربعة أن يساعد رواد الأعمال على الحصول على موارد مهمة.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

العوامل السياسية

على الرغم من إمكانية تأملك في أن تكون رئيسك الخاص، بحيث تضع جدولك الزمني الخاص، وتتّبع قواعدك الخاصّة، إلا أنه لا يزال يتعيّن عليك العمل ضمن حقائق العوامل الخارجية التي تؤثِّر على عملك. تنبع العوامل السياسية Political factors من التغييرات في السياسة، مثل: سياسات الإدارة الرئاسية الجديدة، أو تشريعات الحكومة. وقد تؤثِّر هذه السياسات على الوصول إلى رأس المال، وقوانين العمل، واللوائح البيئية. وعلاوةً على ذلك، قد تحدث هذه التغييرات السياسية على المستويات الوطنية، والولائية، والمحلية. يسرد الشّكل 10.14 العديد من العوامل السياسية التي قد تؤثِّر على الأعمال التجارية.

الشكل 10.14: على الشركات احترام جميع القوانين والتنظيمات. لكنّ العوامل السّياسية المذكورة هنا يمكنها التّأثير على ربحية تلك الشّركات.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

غيّر قانون التخفيضات الضريبية والوظائف لعام 2017، معدَلات ضريبة الشركات في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، بالإضافة إلى مدفوعات الشركات التي جعلها ربع سنوية لمصلحة الضّرائب IRS. كما تضمّنت التغييرات الأخرى التوسُّع في بعض الخصومات والائتمانات الضريبية، إلى جانب طريقة جديدة لاستهلاك الأصول، بالإضافة إلى القواعد الأخرى المتعلِّقة بالموظَّفين الذين يساعدون الشركات في الحصول على الائتمانات وتقليل الضرائب.

يجب على الشركات أيضًا اتباع القوانين البيئية، مثل: تلك الصادرة عن جمعية السلامة والمخاطر المهنية، ووكالة حماية البيئة إذ تطلب هذه الوكالات الحكومية من الشركات تدريب الموظَّفين على المواد التي قد تكون خطرةً على الأشخاص، مع تقديم إخطارات و تقارير عن هذه الأمور.

توجد لدى وكالة حماية البيئة أيضًا لوائح بشأن انبعاثات الهواء والماء التي يجب على الشركات اتباعها، لأنّ التخلّص الخاطئ من النفايات قد يضرّ بالبيئة. وفي ظروف نادرة، يمكن استثناء بعض الشّركات الصّغيرة من بعض اللّوائح والتّنظيمات.

يخضع تنظيم المنتجات المستورَدة إلى نظام الحصص والتعريفات الجمركية، ويجري استخدام قوانين التعريفة مثل أدواتٍ سياسية لإدارة تدفُّق السلع بين البلدان. فالتعريفات Tariffs هي ضرائب أو رسوم، تُضاف إلى البضائع المستورَدة من دولة أخرى؛ أمّا الحصص Quotas، وهي حدّ على عدد العناصر التي تدخل البلد، فتُستخدَم لتقييد حجم البضائع المستورَدة. فرضت الحكومة الأمريكية مثلًا في عام 2019، تعريفات جمركية على منتجات صينية بقيمة 550 مليار دولار، بينما فرضت الصين تعريفات جمركية على منتجات أمريكية بقيمة 185 مليار دولار، وفي الحين الذي يُرجَّح فيه أن يُحَلّ هذا النزاع التجاري المستمِر، تبقى التجارة الحرة مصدرًا مستمرًا للمنافسة الاقتصادية الدولية.

وصف مالك الأعمال دانيال إيمرسون Daniel Emerson، الرئيس التنفيذي لشركة لايت آند موشن (الضوء والحركة: Light and Motion المصنِّعة للأضواء، في مقابلة مع إذاعة ناشونال بابليك راديو National Public Radio، أنّ الجولة الأخيرة من الرسوم الجمركية على المواد من الصين قد تدفعه لفتح مصنعِ في الخارج، ذلك أنّه من أجل الحصول على أجزاء التّصنيع من الصين، سيتوجّب عليه الدفع للحكومة الأمريكية مقابل استيرادها. ويقول إنّ هذه التعريفات قد تُدمِّر شركته، حيث أنّ منافسيه الرئيسيين في الصين ودول أخرى لا يواجهون تلك التعريفات، إذ ينجرّ عن ذلك رفع أسعار منتجاته. لهذا قد يضطر إيمرسون إلى نقل شركته إلى الفلبين، التي لا تفرض رسومًا جمركية، فيبني منتجاته هناك، ويشحنها جاهزةً إلى الولايات المتّحدة الأمريكيّة.

العوامل الاقتصادية

لريادة الأعمال تأثير مباشر على الاقتصاد من خلال توفير فرص العمل لكثير من الناس، وهذا يؤسّس للتّأثير العكسي أيضًا. إذ يمكن أن تؤثِّر العوامل الاقتصادية Economic Factors على نجاح الأعمال التجارية، فيرتدِع العملاء عن شراء السلع والخدمات بسبب الانكماش الاقتصادي مثلًا. من ناحية أخرى، عندما يتوسَّع الاقتصاد وينمو، يميل الناس إلى الشعور بالثقة بشأن وظائفهم ودخلهم، وقد ينفقون أكثر من المعتاد. قد تؤثِّر العوامل الاقتصادية بأنواعها التي تشمل معدَّلات التضخم، والفائدة، وتبادل العملات، وحالة الاقتصاد، ومعدَّلات التوظيف والدخل المتاح؛ على تسعير صاحب العمل للسلع أو الخدمات، وعلى الطلب، وتكلفة الإنتاج.

بالنظر إلى حالة الاقتصاد مثلًا، فعندما يركد الاقتصاد، تشهد المطاعم انخفاضًا في عدد العملاء، حيث يتجه المزيد من الأشخاص إلى إعداد وجبات الطعام في المنزل لتوفير المال، أو يتحوّلون على الأقلّ من مطاعم الأكل الفاخر إلى مطاعم الوجبات السّريعة، أو الاقتصاديّة؛ أمّا عندما ينتعش الاقتصاد، ينفِق المستهلكون أكثر على التّرفيه، والمطاعم. بالمقابل، على المطاعم تعديل مواردها لتناسِب الطلب المتقلِّب حسب حالة الاقتصاد، فحين ارتفاع الطّلب، ستحتاج موارد أكثر، وموظَّفين أكثر، وهذه الاحتياجات تؤدِّي بالمقابل إلى الحاجة إلى موارد مالية إضافيّة لاشتراء تلك المعدّات ودفع أجور الموظَّفين الإضافيّين؛ أمّا عند انخفاض الطّلب، فالعكس هو الصّحيح.

العوامل الاجتماعية الثقافية

يُعَدّ التعرف على عملائك هو مفتاح تقديمك لما يريدونه فعليًا. حيث تشمل العوامل الإضافية التي يجب أخذها في الحسبان كلًا من التغييرات في كيفية تحرُّك المجتمع، واتجاه تلك الحركة، من حيث صلتها بقاعدة عملائك، والأسواق الجديدة المحتَملة.

تشمل هذه العوامل الاجتماعية والثقافية sociocultural factors كلًّا من معدَّلات النمو السكاني، والتغيرات في المكان الذي يعيش فيه الناس، والاتجاهات الاجتماعية، مثل تناول الطعام الصحي وممارسة الرياضة ومستويات التعليم؛ إلى جانب اتجاهات الأجيال (جيل الألفية، أو جيل طفرة المواليد، أو الجيل X و Y)، والثقافة الدينية. فقد يتجاوز تأثير هذه العوامل، العناصر السبعة التي تعلمتَها في جزئية سابقة، ليؤثّر أيضًا على تقييم الموارد بطريقة أكثر تحديدًا. يُعَدّ من الضروري النظر إلى هذه العوامل عن كثب من أجل تخصيص موارد التسويق على النحو الأمثل، فإذا كنت تفتح مطعمًا على سبيل المثال، وترى اتجاهًا متزايدًا في الطعام الصحي، فقد ترغب في تخصيص مواردك للمكوِّنات الطازجة.

من بين العوامل الاجتماعية والثقافية بعيدة المدى، نجد تأثير التسوق الرقمي على تجار التجزئة التقليديين، فقد دفع اتجاه التسوق عبر الإنترنت، الشركات القائمة منذ فترة طويلة إلى إغلاق آلاف المتاجر، أو إعلان الإفلاس، أو إغلاق العمل تمامًا. فقد واجهت هذه الشركات منافسةً هائلة من كيانات مثل أمازون، وشركات صغيرة مثل بيرتشبوكس، التي تتفاعل مع العملاء رقميًا، وتبقى على رأس التوجُّهات المجتمعية. لقد أحدثت الأجيال الشابة، مثل: الأجيال Y، وZ، هذه التغييرات الاجتماعية، لأنهم أكثر معرفةً من الناحية التقنية، ويتوقعون العثور على ما يريدون بالضبط، حيث ومتى يريدونه.

العوامل التقنية

في حالة العوامل التقنية technological factors، ستحتاج المؤسسة إلى التأكد من أنّ لديها معدّات تسمح لها بالعمل بكفاءة، وهناك أنواع مختلفة من التقنية التي تساعد في التسويق، والتمويل، والإنتاجية، والتعاون، والتصميم، والإنتاج.

لقد باتت قدرتك على استخدام التقنية لتلبية احتياجات العميل، مثل: امتلاك موقع إعلامي، أو موقع للتجارة الإلكترونية، أمرًا لابدّ منه في هذه الأيام لمعظم المشاريع. فقد سمح التسويق الرقمي لأصحاب المشاريع، بالترويج لأعمالهم بعدّة طرائق مختلفة، من خلال التسويق عبر البريد الإلكتروني، والإعلانات الرقمية على محرِّكات البحث، والمواقع الإلكترونية، ومجموعات الوسائط الاجتماعية، ومقاطع فيديو يوتيوب، والمدوّنات. وهذه الأدوات سهلة الاستخدام ومتاحة وقد تكون ميسورة التكلفة، حتى بميزانية صغيرة.

قد تكون التقنيات الأخرى مفيدةً أيضًا في إدارة المدفوعات من العملاء، والفواتير، ومدفوعات الموارد البشرية، وحفظ الدفاتر. ويُعَدّ كويك بوكس QuickBooks برنامجًا حاسوبيًا شائعًا، يمكن لرائد الأعمال المبتدئ اقتنائه، واستخدامه لإدارة الشؤون المالية للشركة.

وهناك أنواع أخرى من البرامج، مثل: يو آتاند UAttend التي تساعد الشركات الصغيرة على تتبُّع وقت موظَّفيها وإنتاجيتهم، وبيز كامب Basecamp الذي يساعِد رواد الأعمال على تتبُّع المشاريع التي يعمل عليها الجميع، مع السماح لهم بالتعاون مع بعضهم البعض، وتتبع ما يحدث. وقد تسهِّل هذه الأدوات على رائد الأعمال عملية إدارة مشروع مع المقاولين أو الموظفين.

تتضمن التقنيات الأخرى التي يجب أخذها في الحسبان إذا كنت تصنِّع منتجًا ما، كلًا من الأدوات، والمعدّات التي ستُنشِئ السلع والخدمات. ومن بين الأمثلة على ذلك نجد: CAD (التصميم بمساعدة الحاسوب)، والطباعة ثلاثية الأبعاد لتطوير نماذج أولية سريعة (الشّكل 11.14)، وCAM (التصنيع بمساعدة الحاسوب)، والروبوتات، والمواد الجديدة التي تسمح بإنتاج السلع بسرعة أكبر وأرخص. تُعَدّ الطباعة ثلاثية الأبعاد مثلًا، عملية تصنيع تَستخدِم تقنيةَ إضافةِ طبقات من المواد لإنشاء نماذج أولية سريعة، حيث يمكن استخدامها لإنشاء نماذج أولية من المنتجات، والألعاب، والنماذج المعمارية، والأطراف الصناعية، والأدوات، والأزياء، وقطع غيار السيارات، وحتى المنتجات النهائية مثل المنازل، كما في حالة نيو ستوري. إذ يسمح استخدام النماذج الأولية بالإبداع، كما تسمح هذه التقنيات الحديثة للمستخدمين بإنشاء العديد من النماذج الأولية. تستخدم شركة الأحذية والملابس نايكي Nike مثلًا، الطباعة ثلاثية الأبعاد لعمل نماذجها الأولية، لأنها أسرع من انتظار نموذج أولي كامل، وقد يؤدّي استخدام هذه التقنيات للنماذج الأولية أيضًا، إلى تجنذُب تكلفة بناء المُنتَج الفعلي، والسماح بتحسين المُنتَج النهائي بسرعة، والمساعدة في تقليل أخطاء التصنيع.

العيب هو أنّ بعض هذه التقنيات قد تكون باهظة الثمن، وتستغرق وقتًا طويلاً لاسترداد التكلفة، لذا يجب أن يتأكد رواد الأعمال من الحصول على الأدوات والمواد التي ستساعدهم على البدء، وبعد ذلك مع ازدهار الأعمال التجارية، ييتوفَّر المزيد من التمويل للمعدات، والبرمجيات الأكثر تكلفة. كما يحتاج رواد الأعمال إلى امتلاك المهارات والمعرفة لتشغيل برامج معيّنة، والنظر في تكاليف الترقيات والاستبدال.

الشكل 11.14: تتيح الطباعة ثلاثية الأبعاد للشركات تطوير نماذج أولية بسرعة قبل استثمار الموارد الكبيرة. أ) كرة ثلاثية الأبعاد جرى إنتاجها باستخدام ب) طابعة ثلاثية الأبعاد.

حفظ الحقوق: أ) تعديل على ball 3d printing design من metalurgiamontemar0/Pixabay تحت ترخيص CC0 ب) تعديل على 3d printer printing technology من kaboompics/Pixabay تحت ترخيص CC0

تقييم تكاليف الموارد لبدء التشغيل

قد يكون بدء عمل تجاري حدثًا مثيرًا، ويتطلّب تخطيطًا مدروسًا. إذ يساعد تخطيط الموارد في تحديد تكاليف بدء التشغيل، مما يسهّل تقدير المبيعات اللازمة لتحقيق التعادل، والأرباح، وأنواع التمويل اللازمة، وكيفية التخطيط للنفقات المستقبلية مثل مدفوعات الضرائب، فوفقًا لدليل الأعمال من إدارة الشركات الصغيرة، هناك العديد من الخطوات التي يجب عليك اتخاذها لتحديد تكاليف بدء التشغيل لأنواع مختلفة من الأعمال.

أولاً: اكتشِف نوع العمل الذي تريد إنشاءه، أيْ عمل إنتاجي، أو عبر الإنترنت، أو خدمات. إذ تمتلك شركات الإنتاج مواقع مادية، حيث يمكن للعميل شراء منتج في موقع واحد، أو عدّة مواقع؛ بينما تعمل الشركات عبر الإنترنت من خلال مواقع التجارة الإلكترونية، وتبيع المنتجات والخدمات تقريبًا، كما قد يكون لها موقع مادي، لكنّه ليس ضرورةً حتمية؛ في حين تُقدِّم الشركات الخدمية خدمات بدلًا من منتج ملموس. ضع في حسبانك أيضًا نوع هيكل الأعمال الذي ستعتمده، وبعد ذلك أنشئ قائمة تكلفة مثل تلك الموجودة في الجدول 5.14. قد تكون هناك تكاليف إضافية بناءً على احتياجات الموارد، وسيكون من السهل تحديد العديد من التكاليف. ولكن قد يكون تقدير التكاليف الأخرى، مثل: الرواتب، والتّأمين، والتّحسينات أصعب. لذا يمكنك استشارة مواقع البحث الإلكترونية، وموارد الأعمال المحلية، مثل: غرفة التجارة. أو التحدث إلى المرشِدين، أو الاستشاريين، للحصول على مزيد من الإرشادات حول كيفية تقدير هذه الأرقام.

أمثلة عن تكاليف اعتيادية متعلقة ببدء نشاط تجاري

الجدول 5.14

حدِّد التكلفة المقدَّرة لكلّ عنصر، وبمجرد تطوير القائمة، ستتمكّن من تقدير احتياجاتك الأساسية. يمكنك الاستفادة من العديد من المصادر الحكومية في تحديد الأجور والرّواتب، ففي مثالنا عن الولايات المتحدة الأمريكية، سنجد أنّ مكتب العمل الأمريكي مصدر ممتاز، إذ ينشر قائمةً بالمِهن وأجورها ومزاياها، حسب الموقع والمهنة، وقد تكون شجرة القرار مثل تلك الموضَّحة في الشّكل 6.14 مفيدة.

بعد تحديد جميع التكاليف، صنِّفها إلى تكاليف وحيدة (تُنفَق مرةً واحدة)، وهي غالبًا تكاليف ما قبل التشغيل، وتكاليف جارية (شهرية، أو ربع سنوية، أو سنوية). حيث تشمل تكاليف ما قبل الإطلاق Pre-launch costs، أو ما قبل التشغيل كلّ ما يجب أن يكون لديك قبل فتح باب عملك للجمهور، كما تشمل التراخيص، وتصاريح العمل، ومواد التسويق، والمعدّات والمخزون؛ من ناحية أخرى، تُعَدّ التكاليف الجارية متكررة، وقد تشمل الإيجار، والمرافق، وبعض تكاليف التسويق المستمرَّة، مثل: الإعلانات الرقمية، والرواتب، ويُقترح أن يتوفّر لديك ما لا يقلّ عن عام إلى عامين من النفقات الشهرية، وذلك للتأكد من الحصول على الوقت الكافي من العمل على إنشاء علامة تجارية وقاعدة عملاء، اجمع إجمالي تكاليف ما قبل الإطلاق والتكاليف الشهرية لتحديد مقدار رأس المال الذي ستحتاجه لبدء عملك.

يجب عليك تضمين هذه المعلومات في القسم المالي من خطة عملك، إذ قد تساعد هذه البيانات في تقديم صورة واضحة للنفقات والإيرادات المستقبلية التي قد تجدها البنوك وأصحاب رؤوس الأموال مفيدةً في اتخاذ القرارات بشأن الاستثمار في عملك.

الشكل 12.14: هذا النموذج من إدارة الأعمال الصغيرة مصمَّم للمساعدة على تحديد التكاليف الوحيدة، والتكاليف الجارية من احتياجاتك للموارد. وجمع إجمالي نفقاتك الفريدة إلى إجمالي نفقاتك الشهرية يساعدك على حساب تكلفة البدء.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

عمل تكاليف مطعم بيتزا متخصص

لنفترض أنّك مهتَّم بافتتاح محلّ بيتزا في بلدتك. وفكرتك هي توفير خيارات غذائية خاصة، مثل: فطائر البيتزا النباتية، والخالية من الجلوتين، بالإضافة إلى البيتزا العادية. وترغب في فتحه في منطقة تسوُّق جديدة مزدحمة، حيث يمكنك الوصول إلى السوق المستهدف.

حمِّل ورقة عمل النشاط التجاري من إدارة الشركات الصغيرة لتحسب نفقاتك الفريدة، والتكاليف الشهرية لنشاطك التجاري

بهذا نكون قد تعرفنا على إطار العمل PEST ووصفنا مكوناته وعرفنا كيفية تقييم تكاليف الموارد الاعتيادية في شركة ناشئة، وبهذا بات بإمكانك استخدامه لتسهيل تقييم احتياجات مشروعك.

ترجمة وبتصرف للفصل Fundamentals of Resource Planning من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: إدارة الموارد خلال دورة حياة المشروع
• المقال السابق: أنواع موارد المشروع واحتياجاته
• نمو الشركة الناشئة
• تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة
• إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات

سنركّز في هذا المقال على الموارد المختلفة الّتي يحتاجها رواد الأعمال لبدء شركة، والحفاظ عليها، وتطويرها، مع التطرّق إلى كيفية الحصول على تلك الموارد. إذ يرتكب الكثير من رواد الأعمال خطأ المضي قدمًا في مشاريعهم التجارية من دون التريّث لإجراء البحوث حول مجالهم، وتحديد الموارد المطلوبة لمساعدة شركاتهم على الانطلاق الصحيح، والاستمرار في عملياتها بعد ذلك.

غطّينا في جزئية سابقة الموارد الأولية والثانوية للمعلومات، وكيفية مساعدة تلك المعلومات في الأغراض التّسويقيّة. حيث تنطبق الكثير من أجزاء ذلك البحث على الأسئلة المحيطة بتجميع الموارد، ولكن قبل تطرُّقِنا إلى التّجميل، فسنفحص الفئات العامة من الموارد الضرورية في كلّ مشروع تقريبًا: الملموسة منها، وغير الملموسة، والمالية.

الموارد الملموسة

كما يمكنك أن تتخيل، فالموارد اللازمة للمشروع متنوعة، وقد تكون لها سمات مختلفة. تُعَدّ هذه الأصول ضروريّةً في تشغيل مشروع الأعمال، حيث أنّ الأصول هي ممتلكات أو موارد، تخلق منفعةً للشخص أو لشركته، وقد تكون ملموسةً أو غير ملموسة. فأمّا الموارد الملموسة Tangible resources فهي أصول لها شكل مادي، بحيث يمكن رؤيتها ولمسها، كما تختلف بين الأعمال القائمة على المنتجات وتلك القائمة على الخدمات، إذ تُستخدم الأعمال التجارية القائمة على المنتج الموارد الملموسة في إنتاج السلع المباعة للعملاء، مثل: المواد الخام، والأراضي، والمرافق، والمباني، والآلات، وأجهزة الحاسوب، والإمدادات، والمركبات. ويُعَدّ المستودَع الموضَّح في الشّكل 2.14 موردًا ملموسًا لشركة الإطارات القائمة على المنتج.

الشكل 4.14: المرافق والآلات والمعدّات الأخرى هي موارد ملموسة ضرورية لشركة قائمة على المنتج.

حفظ الحقوق: “forklift warehouse machine worker” من pashminu/Pixabay تحت ترخيص CC0

أمّا الموارد الملموسة في الأعمال القائمة على الخدمات، فتتمثّل في المباني، مثل: مكتب الطبيب، أو البنك، أو دار السينما، أو مدينة الألعاب، أو متجر البيع بالتجزئة، أو المطعم؛ وهي مؤسَّسات تشمل كلًا من المنتجات والخدمات (الشّكل 3.14)، من المرافق والموارد الضّروريّة لتقديم الخدمات، وتشغيل العمليات الحواسيب، والمعدّات المكتبية، والأثاث، والموارد التقنية. حيث يجب الاهتمام بهذه المعدّات والدّيكور، لأنها تصبح جزءًا من عروض المنتج، حتى لو كان المنتج الأساسي عبارةً عن خدمة.

الشكل 4.14: تتضمّن الموارد الضرورية في مكتب الطبيب

أ) الأثاث، الديكور، ووسائل الراحة لغرفة الانتظار، ومنطقة التسجيل. ب) غرف بها معدّات وأدوات طبية لفحص وعلاج المرضى.

حفظ الحقوق: أ) تعديل على صورة من icethim/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0 ب) تعديل على صورة من osseous/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0

مكان العمليات

ستعتمد احتياجات منشأتك على نوع المنتج أو الخدمة التي تُقدِّمها، إذ ستختلف من مساحة مكتبية، إلى شاحنة طعام، أو إلى منشأة تصنيع، أو إلى واجهة متجر للمبيعات. ويجب أن تساعدك معرفة حدود ميزانيتك على التركيز على المواقع التي يمكنك تحمل تكاليفها، إذ يوصي الخبراء بتخصيص نسبة معيَّنة فقط من مبيعاتك لعقد الإيجار أو الشراء، وتعتمد بعض الشركات في هذا على متوسِّط إنفاق الشركات الأخرى في مجالها، لتحديد مجال الإنفاق المقبول؛ أمّا العوامل التي يجب تقييمها عند اختيار المكان، فهي الموقع، والرؤية، وحركة المرور (عدد العملاء المحتملين الذين يمرون أمام المكان)، ومدى جودة صيانة المبنى، والصيانة التي ستحتاجها في المستقبل، إلى جانب المدة التي تريد فيها البقاء في هذا الموقع، وكذا التأمين، وضريبة الممتلكات، وتكاليف التجديد، أو تكلفة بناء مبنى جديد.

معدات آلية

تُعَدّ الآلات والمعدّات أصولًا مهمةً للمساعدة في بدء الأعمال التجارية، فبالنسبة لشركات الخدمات، مثل: المطاعم، والمنظفات الجافة، ومحلات الطباعة، وما إلى ذلك؛ قد تكون المعدّات باهظة الثمن. ومع ذلك فقد ظهر في السنوات الأخيرة، سوق لإعادة البيع لأنواع كثيرة من المعدّات التي لا تزال صالحةً للاستعمال. من المهم للأغراض الضريبية الإبلاغ عن قيمة الأصول الحالية للمعدّات المستخدَمة، والاستعانة بمحاسب يؤكِّد عمرها الإنتاجي لبيان الدخل والإقرارات الضريبية.

أمّا بالنسبة للشركات التي تصنع المنتجات، فقد تضطر إلى طلب أدوات مخصَّصة ومعدّات تجميع، وإذا كان لا بد من الحصول على معدّات جديدة، فستحتاج إلى فهم عمرها الإنتاجي، ثمّ تحديد ما إذا كنت ستشتريها من مورِّد يفرض سعر القطعة لكلّ مكوّن، أو من عنج مورّد يحتسب سعرًا واحد للآلة بأكملها. إذا اخترت هذا النهج الثاني، فقد يُصرّ المورد الخاص بك على اتفاقية تصنيع طويلة الأجل لإدارة مخاطره.

المركبات

تُعَدّ المركبات بالنسبة لبعض الشركات، معداتٍ ضروريةٍ لتشغيل العمليات اليومية، حيث يمكنك بالتّأكيد استعمال مركباتك الخاصّة، وهذا سيكون فعالًا من حيث التكلفة، أو يمكنك شراؤها أو استئجارها.

يختلف العديد من أصحاب الأعمال الصغيرة حول ما إذا كان شراء سيارة أنفع، أم استئجارها. فلنفترض أنّ السيارة موجَّهة للعمل وحده، ولا يجري استخدامها للأغراض الشخصيّة، فتبقى مركونةً معظم الوقت، هنا سترتبط اعتمادات الفائدة بالضّريبة وتكلفة الاستخدام.

من الاختلافات بين شراء السيارة واستئجارها نذكر القدرة على خصم الضريبة للإهلاك، فعندما تمتلك مركبةً تجارية، سيمكنك خصم قيمة الإهلاك على مدى عمر السيارة، بينما لا يمكن ذلك في حالة السيارة المستأجرة. ومن جهة أخرى، فمدفوعات الإيجار الشّهرية معفاة من الضّرائب، أمّا إذا اشتريتها بقرض فلا يمكنك خصم المبلغ الكليّ مثل مصروف تجاريّ. لذا فقرار الاستئجار أو الشراء هو قرار يجب على رائد الأعمال اتخاذه بالتنسيق مع مستشار ضريبي.

التقنية

بغضّ النظر عن عملك التجاري، فيجب عليك الاستثمار في التقنية لدعم عملياتك اليومية، ويتضمن هذا عادةً أجهزة الحاسوب، والبرامج، بالإضافة إلى خدمة الإنترنت ووظائفها هي والشبكات. تتضمن القائمة التالية معظم الاستثمارات الأساسية التي ستحتاجها لعملك:

• أجهزة الحاسوب: تُعَدّ أجهزة الحاسوب المحمولة، وأجهزة الحاسوب المكتبية، والأجهزة اللوحية ضرورةً واضحةً للمهام اليومية، والاتصالات، وحتى إنتاج السّلع أو الخدمات. فكِّر في الأداء والسمات اللازمة لتشغيل الأعمال للحصول على نظرة مدروسة حول العلامة التجارية والجودة التي يجب شراؤها، ذلك أنّ نظام التشغيل الجيد الذي يمكنه معالجة الحسابات والطلبات بسرعة، سيسهّل عمليات إنتاجك، ويزيدها سلاسةً وكفاءة.
• الإنترنت: يجب أن تكون لدى كلّ شركة، خدمة إنترنت قوية وموثوقة، لضمان اتصال أجهزة الحاسوب، وأجهزة التوجيه، والأجهزة الملحَقة. إذ لا يمكن أن يحدث الاتصال في بيئة اليوم بدون هذه التقنية.
• جهاز الاتصال بالشّبكة (الراوتر): إذا كنت تَستخدِم العديد من أجهزة الحاسوب، وأجهزة الحاسوب المحمولة، والطابعات التي تحتاج إلى الاتصال ببعضها البعض، فستحتاج إلى جهاز ربط لاسلكي. سيساعدك الراوتر في الوصول إلى المستندات والطابعات من أيّ مكان في مكتبك، حتى لو كان مكتبًا منزليًا صغيرًا.
• الطابعة: تحتاج معظم الشركات إلى طابعة عالية الجودة لطباعة المستندات، والمواد التسويقية، والنماذج. تَستخدِم معظم الطابعات الآن الحبر الملوَّن، كما تتيح إمكانية مسح المستندات ضوئيًا ونسخها، إلى جانب اختلافها في الجودة والعمر الافتراضي، لذلك ستحتاج إلى مراعاة احتياجات الطباعة وتكاليف الحبر لتحديد مستوى الجودة الذي تحتاجه.
• الخادم: إذا كنت بحاجة إلى تخزين البيانات واستردادها، فربما تحتاج إلى خادم، وهو نظام يتحكّم به برنامج يستخدم العديد من الأجهزة لتخزين البيانات، واستردادها، وعمل وظائف مختلفة لا يمكن إجراؤها من جهاز حاسوب واحد.
• الحوسبة السحابية: ظهرت الخدمات السحابية مثل طريقة فعالة من حيث التكلفة، لمعالجة البيانات، وتخزينها، واستخدامها لعمليات الشركة، بدلًا من استضافة بياناتك وأنظمتك على خدمات الأجهزة الخاصة بك، تُقدِّم العديد من الشركات الكبيرة خدمات الويب المستضافة على شبكة من أجهزة الحاسوب، حيث يوفِّر هذا الخيار أمانًا وتكاملًا مستمرًا للبيانات، مع تقليل تكلفة خدمات ومعدّات تقنية المعلومات.
• البرمجيات: هناك العديد من التطبيقات والأدوات البرمجية الضرورية لعمليات مشروعك. حيث تدعم هذه الأدوات المهام اليومية، ومنها برامج المحاسبة والفوترة، وأدوات إدارة علاقات العملاء، وبرامج معالجة النصوص، وجداول البيانات، وبرامج العروض التقديمية، وأدوات الرسم التخطيطي، وأدوات التسويق عبر البريد الإلكتروني، وأنظمة إدارة الملفّات، بالإضافة إلى تطبيقات الهاتف اللامحدودة.

اللوازم

هناك العديد من اللوازم الأخرى الضرورية لتشغيل العمل، ومعظمها من العناصر الأساسية التي قد تأخذها مثل أمر مسلَّم به، مع وجوب الإنفاق عليها، مثل: الورق، الحبر، الملفّات، الدباسات، أدوات الكتابة، المنظفات، وما إلى ذلك. ستحتاج على الأرجح إلى أثاثٍ مكتبيّ أساسيّ أيضًا، كما قد ترغب في الاستثمار في بعض وسائل الراحة التي تخلق بيئة عمل وتمهِّد الطريق لثقافة شركتك. سواءً كان ذلك آلة قهوة، أو طاولة لعب في منطقة الاستراحة، أو سبّورات بيضاء للاجتماعات والعصف الذهني.

التراخيص والتصاريح

قد تحتاج إلى ترخيص أو تصريح عمل أساسيّ مقدَّم من الحكومة، لكي يكون العمل ساريًا، مثل: التسجيل على أساس شركة ذات مسؤولية محدودة، أو شراكة، أو شركة. وتتيح هذه التراخيص للحكومة معرفة نوع الأنشطة التي تؤدّيها الشركة، كما تضمن تحصيل الضرائب تحصيلًا مناسبًا.، إلى جانب جعلها عملك كيانًا قانونيًا، تُثبِت وجوده في حالة احتياجك إلى تمويل، أو تصاريح أخرى.

من الاعتمادات الأخرى، نجد الشهادات المهنية التي تتعلق بالصناعة التي تعمل فيها، ومن ذلك الشهادات في المحاسبة CPA، أو الاستشارات المالية، أو خدمات التجميل، أو الرعاية الصحية. تتطلب العديد من الصناعات تراخيص قبل تمكُّنها من البدء في العمل، وإذا كنت ستستقبل عملاءً في مكتبك في المنزل، أو في واجهة متجرك، فقد يُطلب منك الخضوع لفحص المنزل، كما قد تحتاج كذلك اللّافتات الموجودة خارج موقع عملك لتصريح أو للامتثال للوائح المحلية.

تشمل التصاريح الأخرى التي قد تكون مطلوبةً للمبنى، شهادة الإقامة، وشهادات الحريق، والكهرباء، والتكييف، والسِّباكة، والمواد الخطرة، مثل: البنزين، أو الديزل، أو الزيت، أو أسطوانات الغاز المضغوط. تَحقَّق من القوانين واللوائح الخاصة بالحكومات المحلية، وحكومات الولايات، للتأكد من أنّ عملك يفي بالمتطلبات القانونية للترخيص والتصاريح، ويمكنك فعل ذلك عن طريق الاتصال بغرفة التجارة المحلية. والأهم من ذلك، أنّ هذه التراخيص والتصاريح، غالبًا ما تحمل تكلفةً ويجب أن تكون جزءًا من تكاليف بدء التشغيل مع التجديدات المضمَّنة في ميزانيتك التشغيلية.

الموارد غير الملموسة

الموارد غير الملموسة Tangible resources هي أصول لا يمكن رؤيتها، أو لمسها، ولا تشغل حيزًا فيزيائًيا. تُعَدّ الملكية الفكرية مثلًا موردًا غير ملموس، وكذلك براءات الاختراع، والعلامات التجارية، وحقوق التأليف والنشر، التي تحمي الملكية الفكرية. فإذا كنت صاحب شركة صغيرة مثلًا، فقد ترغب في حماية شعارك، أو اسم شركتك، أو موقعك الإلكتروني، أو الشعار، أو النموذج الأولي للمنتج الجديد، أو ربما عملية تصنيع مطوَّرة حديثًا تتيح لك اختصار وقت الإنتاج.

في عصرنا التقني الحالي، أصبحت الملكية الفكرية أكثر أهميةً من أيّ وقت مضى. لذا يجب على رواد الأعمال حماية أفكارهم لأطول فترة ممكنة للحفاظ على ميزة تنافسية، فقد تكون هذه الميزة التنافسية للأعمال صيغةً لمنتج ما، مثل: الوصفات التي يستخدمها دجاج كنتاكي المقلي KFC، أو كوكاكولا CocaCola، إذ يحميان وصفاتهما لئلّا تنسخها الشركات الأخرى وتستفيد منها. يمكن للشركات الصغيرة أيضًا ابتكار منتجات وطرائق وعلامات تجارية جديدة تحتاج إلى الحماية، ومن وسائل حماية هذه الموارد غير الملموسة، نذكر براءات الاختراع، والعلامات التجارية، وحقوق التأليف والنشر.

براءات الاختراع

تمنح براءة الاختراع patent للمالك الحق في المطالبة بالقدرة على منع الآخرين من صنع، وبيع، واستخدام، أو حتى استيراد منتج لفترة من الزّمن. وعادةً ما تكون الفترة عشرين عامًا من تاريخ تقديم الطلب لأوّل مرة إلى مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية. حيث يسمح هذا للمخترع باسترداد تكاليف البحث في اختراعه، وتطويره قبل تمكُّن المنافسين من نسخه. وتشمل أنواع براءات الاختراع كلًّا من: المنفعة، والعملية التجارية، والتصميم وبراءات الاختراع النباتية.

تُمنح براءة اختراع المنفعة utility patent للفرد الذي يخترع أو يكتشف شيئًا جديدًا وهادفًا، مثل: آلة، أو عملية، أو منتج؛ أو يأتي بتحسين لأيّ منها. وتُعَدّ معظم براءات الاختراع الممنوحة للمخترعين، براءات اختراع منفعة أو نباتات. يتلقى مكتب الولايات المتحدة للبراءات والعلامات التجارية مثلًا أكثر من نصف مليون طلب كلّ عام.

قد تستغرق عملية التقديم والموافقة عِدّة سنوات، كما قد تتطلّب استثمارًا كبيرًا يتراوح ما بين 2000، و15000 دولار، أو أكثر. وذلك اعتمادًا على مدى تعقيد ونوع براءة الاختراع، بالإضافة إلى رسوم محامي براءات الاختراع، إذ يمكن للمحامين المساعدة في إجراء بحث بشأن براءات الاختراع، والتأكُّد من عدم وجود الاختراع من قبل، مع توفير التوجيه بشأن عملية تقديم الطلبات. وغالبًا ما تكون تكاليف محامي البراءات باهظة، حيث يتقاضون ما بين 200، و800 دولار في الساعة، لكن يمكنهم تسهيل العملية.

عادةً ما يكون أوّل طلب يقدِّمه المخترع هو الحماية المؤقَّتة لبراءات الاختراع لمدة اثني عشر شهرًا، والتي تغطّي الاختراع للسنة الأولى، بينما ينتظر المخترع الموافقة على براءة الاختراع النهائية غير المشروطة، ليعالِج فاحص براءات الاختراع الطلب ويقرِّر منح الحماية أو رفضها. لا يُعَدّ الحصول على مساعدة من محامي براءات الاختراع ضروريًا، ولكنه عادةً ما يجعل العملية أسهل، كما يزيد من احتمالات الحصول على براءة الاختراع، في حين قد يؤدّي عدم وجود محامٍ إلى تأخير العملية، أو رفضها من الأساس، خاصةً إذا لم يكن المخترع على دراية بالعملية، أو إذا كان الاختراع معقّدًا. لذا يُعَدّ اختيار المحامي بعناية أمرًا مهمًا، فالخبرة والمعرفة بالعملية مهمة.

إذا مُنِحت البراءة، فستدخل البراءة النهائية حيّز التنفيذ بأثر رجعي إلى تاريخ إيداع براءة الاختراع المؤَّقتة. ويُعطى المخترع عشرين عامًا من الحماية ضد نسخ الشركات الأخرى للتصميم. يوضِّح الشّكل 4.14 مثالًا على براءة اختراع للطابعة ثلاثية الأبعاد المعروفة، والتي مُنحت في عام 1986 لمخترعها تشاك هال.

الشكل 4.14: هذا مثال تخطيطي من براءة اختراع طابعة تشاك هال ثلاثية الأبعاد المقدَّمة من مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة.

حفظ الحقوق: تعديل على صورة "US Patent US4575330A" من Charles Hull/Google Patents.

براءة اختراع العمليات التجارية business process patent، هي نوع من براءات اختراع المنفعة الممنوحة لشخص يطوِّر طريقة عمل جديدة. ومثل المنتج الملموس، يجب أن تكون الطريقة جديدةً وغير واضحة، كما يجب أن تستخدِم معداتٍ، أو نوعًا من التقنية لتكون مقبولة. يُعَدّ "عدم الوضوح" أو "عدم البديهية" "Nonobviousness" مطلبًا قانونيًا للحصول على براءة اختراع بموجب القانون الفيدرالي (35 U.S.C § 103)، ويعني عمومًا شيئًا ابتكاريًا مخالفًا للبديهة، كما يجب أن يتضمّن الطّلب وصفًا لكيفية عمل الطريقة مع التقنية أو المعدّات، ويجب أن يكون لها تطبيق واقعي وألّا تكون مجرّد فكرة. ومن الأمثلة على ذلك، عربة التسوق التي تعمل بنقرة واحدة من آمازون Amazon، والتي تتيح للأشخاص تخزين معلومات بطاقة الائتمان وعناوين الشحن لتمكين عمليات الشراء السريعة.

تُمنح براءة اختراع التصميم design patent للفرد الذي يخلق شيئًا أصليًا وجديدًا مثل تصميم تزييني. وتتضمّن براءة التصميم، التصميم الفعلي للاختراع. تمتلك آبل Apple مثلًا، المئات من براءات اختراع التصميم لأجهزة آيفون iPhone خاصّتها، كما تمتلك سامسونج Samsung مئات براءات الاختراع لمنتجاتها المختلفة. يوضّح الشّكل 5.14 براءة اختراع مُنحت لشركة آبل في عام 2011. اقرأ جزء "Abstract". هل يصف شيئًا مألوفًا؟ يتطلب كلّ عنصر تصميم براءة اختراع جديدة، مثل: شاشة LCD، وعرض الهاتف، وطوله، والعديد من ميزاته الأخرى التي تُضاف إلى كلّ جيل من أجياله.

الشكل 5.14: هذا مثال على براءة اختراع أمريكية ممنوحة لشركة آبل.

حفظ الحقوق: تعديل على صورة "Sample patent to illustrates 'INID' numbers" من USPTO/Wikemedia Commons، مشاع

براءة اختراع النبات plant patent كما يشير اسمها، تُمنح للشخص الذي يطوِّر أو يكتشف نوعًا جديدًا من النباتات، حيث تنطبق براءة الاختراع على النبات أو مكوّناته، على أن تكون ابتكارية، غير بديهيّة، ومفيدة.

العلامات التجارية

توفِّر العلامة التجارية trademark للمالك، القدرة على استخدام اسم، أو رمز، أو أغنية، أو شخصية، مع سلعة معيّنة. وتُعَدّ علامة الخدمة service mark وفقًا لمكتب الولايات المتحدة الأمريكية لبراءات الاختراع والعلامات التجارية USPTO، كلمةً، أو عبارةً، أو رمزًا، أو رسمًا، يحدِّد أصل الخدمة أو مصدرها. وتمنع كلتا العلامتين (التّجارية والخدمة) الآخرين من استخدام نفس الأصول لبيع منتجاتهم. قد تكون العلامة التجارية أثمن ما تمتلكه الشركة، فغالبًا ما يدفع العملاء أكثر مقابل منتج أو خدمة إذا كانت تأتي من علامة تجارية معيّنة تتمتع بسمعة طيبة، إذ ينظر العملاء إلى العلامات التجارية على أنها وعد بالتجربة التي سيحصلون عليها، أي أنّ العلامات التجارية تعزِّز الثقة في المنتج والفوائد التي قد يتمتع بها المستهلك. وبهذا تخلق الأعمال الناجحة الولاء للعلامة التجارية من خلال هذه الجهود، مما يخلق علاقةً مع العملاء.

تُعَدّ حماية اسم الشركة، ومنتجاتها، وأناشيدها، وشعاراتها، وحتّى وجودها على وسائل التواصل الاجتماعي، ضروريةً لاكتساب ميزة تنافسية والحفاظ عليها. ذلك أنّ العلامة التجارية غالبًا ما تكون الطريقة الوحيدة للتمييز بين منتجات المتنافسين.

بمجرد بدء الشركة في استخدام الاسم والشعار والشخصية والأصول الأخرى، فستكون محميةً عادةً بطريقة غير رسمية، بموجب قانون العلامات التجارية، ويمكنها استخدام رمز (^™). ومع ذلك فإذا كانت الشركة تريد حمايةً ممتدة، فيجب عليها تقديم طلب الحماية القانونية للعلامة التجارية.

إذا كنت ستفتح شركةً خاصةً بك مثلًا، فقد ترغب في تسجيل اسم شركتك وشعارها في البداية، لمنع الآخرين من استخدامه والاستفادة من سمعتك، وإذا قررت إنشاء أنشودة، أو شعار، أو شخصية، أو أيّ أصل آخر للعلامة التجارية، فيمكنك ذلك أثناء تطوير أعمالك وتنميتها، لأنّ فعل كلّ ذلك مرّةً واحدة قد يكون مرهقًا. يُعَدّ الحصول على علامة تجارية بحدّ ذاتها أمرًا سهلًا موازنة بالحصول على براءة اختراع. ولكن كما هو الحال مع براءة الاختراع، فقد يكون الحصول على مساعدة محام مفيدًا للغاية، غير أنّ العلامات التجارية على عكس براءات الاختراع ليست باهظة التكلفة، إذ تتراوح في حدود بضع مئات الدولارات، ولكن قد تختلف أتعاب المحاماة اعتمادًا على نوع المشروع، وطول الوقت الذي تستغرقه معالجة الطلب، فقد يتراوح هذا من بضع مئات إلى آلاف الدولارات، لكنّ هذا النوع من حماية الملكية الفكرية يعطي الفرصة لشركتك لتكون مستدامةً لسنوات قادمة، مع منع الشركات الأخرى من نسخ، أو استخدام أفكارك للترويج لأنفسهم.

حقوق النشر

تُوفَّر حقوق المؤلِّف copyright، أو ما يُعرف بحقوق الطبع والنشر، لمؤلف عملٍ أصلي، بما في ذلك الأعمال الفنية، والدرامية، والمعمارية، والموسيقية، والأدبية، والبرامج. حيث يمنحها مكتب حقوق الطبع والنشر المكلّف بذلك، وهو في حالة الولايات المتحدة الأمريكية، جزء من مكتبة الكونغرس. يلخّص الجدول 1.14 أنواع حماية الملكية الفكرية في الولايات المتحدة.

الجدول 1.14

يُقدِّم الموقع الإلكتروني للمكتب الأمريكي لحقوق الطبع والنشر مجموعةً متنوِّعةً من المنشورات التي تشرح أكثر ما هي الأعمال المؤهلة، أو غير المؤهلة للحصول على حقوق الطبع والنشر.

رغم أنّ التسجيل لدى مكتب حقوق الطبع والنشر ليس مطلوبًا، إلاّ أنّ العملية توفِّر المزيد من الوثائق القانونية الرسمية لحماية مصالح عملك. ويتطلب التسجيل رسومًا (التسجيلات الأساسية أقلّ من 100 دولار)، كما قد تضيف الخدمات الأخرى أو الطلبات المتخصِّصة نفقات إضافية.

تُعَدّ الأسرار التجارية متشابهةً بطريقة غريبة، ولكنها مختلفة تمامًا عن الملكية الفكرية التقليدية، حيث تستمد الأسرار التجارية حمايتها القانونية من طبيعتها السرية، وليس من منح التفرد من قبل الحكومة. ففي الواقع، يجب الإعلان عن براءات الاختراع وحقوق التأليف والنشر، في حين يجب كتمان الأسرار التّجارية.

تتراوح أمثلة الأسرار التجارية من وصفة كوكا كولا، إلى خوارزمية بحث جووجل، وهذا يمنح المخترع خيارين: إمّا الحصول على براءة الاختراع، أو الاحتفاظ باختراعه سرًّا تجاريًّا. ومن مزايا الاختيار الثّاني حقيقة أنّ الأسرار التجارية ليست محدودة بمدّة زمنية، على عكس براءات الاختراع الّتي تستمرّ لعشرين عامًا فقط، لذلك قد يستمرّ السر التجاري إلى أجل غير مسمى طالما لم يُكشف السر للجمهور. ومع ذلك، يُعَدّ إنفاذ الأسرار التجارية أكثر صعوبةً من تطبيق البراءة، لأنّ مستوى الحماية الممنوحة للأسرار التجارية يُعَدّ عمومًا أضعف عند موازنته بالحماية التي تمنحها براءة الاختراع. كما قد تكون الأسرار التجارية مسجلةً ببراءة اختراع من قِبَل شخص آخر وصل إلى الفكرة بوسائل مشروعة.

تحديد احتياجاتك من الموارد وكيفية تحقيقها

عندما تبدأ خطتك لريادة الأعمال، ابدأ بوضع قائمة بالموارد الأساسية الملموسة وغير الملموسة التي ستحتاجها، وحدد مدى توفّرها. لنفترض مثلًا أنّك ستبدأ شركة لتصنيع الألواح الشمسية، وهنا ستحتاج مصنعًا بمساحة 1000 متر مربّع، مع آلتين خاصّتين أو ثلاثة، لبناء الألواح الشّمسيّة. لكن لسوء الحظ، لا توجد مبانٍ متاحة في المدينة التي تفضلها، لهذا ربما ستحتاج إلى البحث عن موقع آخر يوجد به مرفق يناسب احتياجاتك، ويسهّل وصول عربات النّقل إليه، أي أنّك إذا لم تُعِّدَّ قائمتك أولًا، فإنك بذلك تخاطر بانتهاء الأمر بك في منشأة غير مناسبة. يقدِّم الجدول 2.14 والجدول 3.14 نقاط انطلاق للتفكير في احتياجات الموارد الملموسة وغير الملموسة لمشروعك.

احتياجات الموارد الملموسة

الجدول 2.14 قد يساعدك هذا الجدول في تحديد احتياجاتك الملموسة من الموارد.

احتياجات الموارد غير الملموسة

الجدول 3.14 قد يساعدك هذا الجدول في تحديد احتياجاتك من الموارد غير الملموسة.

يواجه أصحاب الأعمال باستمرار قرارات صعبة بشأن الموارد، وتُعَدّ شجرة القرار decision tree أداةً مفيدةً تصفها مجلة بيزنس نيوز دايلي Business News Daily، بأنها "رسم بياني، أو مخطط انسيابي يساعد في استكشاف جميع بدائل القرار ونتائجها المحتملة". وبعبارة أخرى، تَستخدِم شجرة القرار إطار عمل منطقيًا لمساعدتنا في اتخاذ القرارات. إذ عليك أولًا تحديد الخيارات المختلفة لاستخدام الموارد، وبعد ذلك يمكنك حساب نتيجة كلّ خيار باستخدام النماذج الرياضية التي تساعد في تقدير احتمالية النتائج الناجحة.

لنفترض أنه يجب عليك اختيار قطعة من المعدّات باهظة الثمن لاستخدامها في تصنيع الألواح الشمسية. هنا يمكنك إنشاء شجرة قرار لتحديد أفضل مسار للعمل (الشّكل 6.14).

الشكل 6.14: تساعد شجرة القرار في تقييم احتمالية النجاح عند اتّخاذ قرار حول تخصيص الموارد. موفّرة أحيانًا فحص مقايضات التكلفة.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

قد تساعدك الإجابة على هذه الأسئلة على الاستعداد، قبل افتتاح العمل وتحديد الموارد الإضافية التي ستحتاجها في المستقبل. صحيح أنّ هذا سيستغرق وقتًا وجهدًا، لكن نتيجته تستحق العناء في الحصول على فهم واضح للاحتياجات لتيسير طريق النجاح، إضافةً إلى التّقليل من مخاطر الأخطاء باهظة الثمن، وغير القابلة للاسترداد.

قد يساعد إنشاء قائمة مرجعية بالإجابات والتفاصيل (الشّكل 7.14)، على فرز وتنظيم أفكارك وخطوات عملك.

الشكل 7.14: نموذج قائمة مرجعية لتحديد ما إذا كان الموقع والاحتياجات المادية الأخرى مناسبة لشركة تصنيع الألواح الشمسية.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

موارد التمويل

موارد التمويل Funding resources هي الموارد النقدية اللازمة لبدء وتشغيل الأعمال التجارية، وعادةً ما تكون أكبر تحدٍّ يواجه رواد الأعمال، فإذا لم يكن لديك تمويل، فلن تتمكّن من تأمين مواردك الأساسية، بحيث لن تستطيع شراء المواد الخام لصنع منتج، ولا تعيين موظَّفين، أو شراء مخزون، أو تأمين مساحة منشأة، أو أثاث، أو معدّات.

مدخرات شخصية

يبدأ معظم رواد الأعمال، أعمالهم من خلال الاستفادة من مدخراتهم الشخصية Personal Savings، كما يعمل العديد من رواد الأعمال في وظيفة أخرى مع تخصيص بعض أموال التوفير لمشروعهم. قد يكون استخدام المدّخرات الشخصية فكرةً جيدة إذا تطلّب العمل تكاليف بدء تشغيل منخفضة، وتكاليف صيانة منخفضة للسنة الأولى، ويعنى بهذه الوضعية، الأنشطة التّجارية الّتي لا تحتاج رأس مال كبيرًا، مثل الخدمات المهنية (المهندسون والمحاسبون ومستشارو الأعمال). كما قد يساعد الادخار في النفقات الرئيسية مثل المعدّات، في تجنب دفع الرسوم والقروض، ولكنه قد يربط الأموال في الأصول ويمنعك من تغطية كشوف المرتبات أو التكاليف التشغيلية الأخرى، ويُعَدّ وجود هذا الاحتياط النّقدي بمثابة ضمان لتلبية احتياجات عملك الأساسية، فأمّا الجانب الإيجابي لاستخدام مدخراتك، فهو أنّ لديك الفرصة لاستخدام الأموال على النحو الذي تراه مناسبًا، أمّا جانبها السّلبي فهو أنّك في حالة الفشل ستخسر استثمارك كلّه.

التشغيل الذاتي

يعني التّشغيل الذاتي استخدام الحدّ الأدنى من الموارد. وهو بالإنجليزيّة "Bootstrapping" الّتي تعني حرفيّا "شدّ نفسك للأعلى من خيط حذائك"، وهذا يعني تتصرّفك بأرخص ما يمكن حتى تبدأ في جني الإيرادات التي يمكنك إعادة استثمارها في العمل. قد يعمل رواد الأعمال المبتدئون مثلًا، من المنزل لتوفير الإيجار والمرافق، وقد يُنشِئون موقعًا إلكترونيًا وموادًا تسويقية بأنفسهم دون توظيف مستقلِّين، كما قد يستخدمون وسائل التواصل الاجتماعي للترويج للأعمال، وبمجرد إنشاء قاعدة عملاء كافية، يمكنهم البدء في استكشاف مساحة مكتبية خارج المنزل، والاستثمار في الخدمات الاحترافية من مصمّم مواقع، ومسوِّقين.

قد يكون استخدام بطاقات الائتمان خيارًا لمساعدة رائد الأعمال على التشغيل الذاتي، وعدم الحصول على قروض، كما قد يكون هذا محفوفًا بالمخاطر، ولكن إذا كنت منضبطًا واستخدمتها فقط لأساسيات العمل، مثل: الإنتاج، أو التسويق، فيمكنها المساعدة في بدء المشروع، كما أنّ سداد الرصيد كلّ شهر واستخدام بطاقات الائتمان التي توفِّر مكافآت واستردادًا نقديًا، يساعدان في تطوير عادات صحية، مع جني المكافآت لاستخدامها في فيما لا يمكن العمل من دونه.

في مثال على الاستخدام الذكي لبطاقة الائتمان نجد شركة جوني كب كيكس Johnny Cupcakes، باطلاق "مخبز القمصان t-shirt bakery" في بوسطن، والذي ابتكره جوني إيرل Johnny Earle، الذي بدأ في بيع قمصان الكب كيك الرائعة -كما هو موضَّح في الشّكل 8.14- على سيارة تويوتا كامري 1989. حيث استخدم بطاقة ائتمان والديه لشحن المواد الخاصة بقمصانه، وأخرج عملياته من منزله بمساعدة أسرته، حتى بدأت قمصانه الذكية في البيع جيدًا، لدرجة أنه اضطر إلى فتح أول متجر بيع بالتجزئة له. ولحسن الحظ، كان إيرل ذكيًا بما يكفي لاستخدام بطاقة الائتمان فقط لإنتاج قمصانه، وبمجرد بيعها، استخدم الإيرادات لسداد بطاقة الائتمان بالكامل حتى لا يتكبَّد المزيد من الديون أو رسوم الفائدة. وفي النهاية بدأ نشاطه التجاري في الازدهار ولم يكن بحاجة إلى استخدام بطاقات الائتمان للعمل. واليوم، باتت جوني كب كيكس تجني ملايين الدولارات، كما توسعت الشركة إلى مواقع في لوس أنجلوس ولندن، إلى جانب تحدُّث إيرل إلى رواد الأعمال في جميع أنحاء العالم.

الشكل 8.14: بدأ جوني إيرل شركته "جوني كب كيكس" مستخدمًا سيارته متجرًا، وبطاقة ائتمان والدته لتغطية تصنيع القمصان.

حفظ الحقوق: صورة مقدَّمة من جوني كب كيس، من تصوير Dave Green و ‎@JOHNNYCUPCAKS.

القروض المصرفية

تُعَدّ القروض المصرفية Bank loans خيار تمويل آخر مع بنوك مختلفة تركِّز على مختلف الصناعات ومعدَّلات الفائدة المختلفة المتاحة. ويمكن ضمان هذه القروض عادةً، بمقايضة شيء من الملكية، كما قد يأخذ هذا شكل الأصول الشخصية، مثل: منزل المالك، أو النقد، أو المركبات، أو الممتلكات التجارية الأخرى؛ أو الأصول التجارية، مثل: المعدّات، أو المخزون، أو النقد. وقد تكون الأسعار مرتفعة، خاصةً بالنسبة للشركات الناشئة التي ليس لديها أيّ سجل ائتماني، كما يمكن أيضًا أن تكون الأعمال الورقية المطلوبة مرهقة، دون إغفال أنّ المدفوعات يجب أن تُسدَّد في الوقت المحدَّد، بِغَضّ النظر عن مقدار الإيرادات التي تجنيها الشركة. تساعد المنظمات، مثل: جمعية الأعمال الصغيرة SBA، وغرف التجارة المحلية، في تقديم التوجيه والقروض.

تكون القروض المصرفية مفيدةً للغاية عندما لا يكون لدى الشركة ما يكفي من المال لتمويل جزء معيّن من العمليات، مثل توسيع الإنتاج عن طريق شراء معدّات جديدة. وعلى الرغم من صعوبة الحصول على القروض، إلّا أن هناك بنوكًا محلية وبنوكًا كبيرة، تُقدِّم المساعدة للشركات الصغيرة والشركات الناشئة، بحيث قد تتراوح أسعار الفائدة من 5% إلى 8%. ويمكن استخدام القروض لشراء معدّات أو أصول رأسمالية ضرورية لبدء العمل، مثل: الأراضي، أو المرافق، أو رأس المال العامل، أو التسويق. وبمجرد إثبات النشاط التجاري لسداد مدفوعات القرض، فسينشئ أيضًا ائتمانًا جيدًا، كما قد يتأهل بعد ذلك للحصول على قروض أكبر أو خطّ ائتمان line of credit. وهذا الأخير يُعَدّ مبلغًا من المال الذي يسمح البنك للأعمال التجارية باقتراضه عند الطلب، لتوسيع نشاط تجاري، أو الحصول على تدفُّق نقدي لتغطية النفقات المطلوبة. وعادةً ما يكون هناك سعر فائدة مرتبِط بخطّ الائتمان الذي يتعيَّن سداده في حدود الشروط المتفَّق عليها، وغالبًا ما يكون رسمًا سنويًا لخط ائتمان مفتوح. يمكن لرواد الأعمال الذين يتمتعون بتصنيفات ائتمانية جيدة الوصول إلى مبالغ تتراوح بين 25000 و50000 دولار، دون أخذ قرض لأجل.

الأصدقاء وأفراد الأسرة

قد يكون الأصدقاء والعائلة طريقةً جيدةً للحصول على تمويل سريع، لأنهم يؤمنون عادةً بمهاراتك وأفكارك، ويريدون رؤيتك تنجح. ويجب أن يكون لدى رواد الأعمال استراتيجية محدَّدة لسؤال الأصدقاء والعائلة عن المبلغ الذي يحتاجون إليه لفتح شركة، وقد يتراوح هذا من بضع مئات إلى آلاف الدولارات، والأفضل أن تحدِّد ما إذا كنت ستطلب من العديد من الأشخاص مساعدتك في استثمارات صغيرة، أو أن يقدِّم لك شخص أو عدد قليل من الأشخاص مبالغ أكبر. يعتمد ذلك على قوة علاقاتك ومدى الضغط الذي ترغب في إدخاله في العلاقة.

أيّا كانت الطّريقة، فمن المهم أن يكون لديك إستراتيجية لطلب الأموال، وخطة لكيفية سدادها. وستحتاج أيضًا إلى أن تكون مستعدًا لمناقشة توقعاتهم فيما يتعلق باستخدام أموالهم، فهل يتوقعون أن يكونوا شركاءً في الملكية؟ وهل هذا قرض يجب سداده؟ هل هو هدية؟ من الأفضل دائمًا الحفاظ على الاتصالات حول تمويل الأعمال المهنية، فإذا كانوا مستثمرين، فمن المتوقَّع أن يكون لهم رأي في كيفية إدارة عملك.

بمجرد تحديد الفائدة التي ترغب في التخلي عنها مقابل الاستثمار، اِجعل الأمر احترافيًّا، من خلال تقديم عرض تقديمي حول العمل، وتوقيع عقد لضمان ردّ الأموال. سواءً كان ذلك في شكل نقود، أو حصة من الأسهم، فهذا سيحمي العلاقة من خلال تحميلك المسؤولية عن سداد الأموال.

مستثمرون ملائكة

عادةً ما يكون المستثمِرون الملائكة Angel investors محترفين، ولديهم ثروة متراكمة، ومنفتحين على تقاسم ثرواتهم مقابل شيءٍ من حقوق الملكية. فالكثير منهم هم من رواد الأعمال السابقين الذين حصدوا أعمالهم، ويتمتّعون بتقديم التّوجيه والدّعم لأصحاب المشاريع الجديدة؛ في حين عمل آخرون في شركات كبيرة، ولديهم وِفرة من المعرفة والاهتمام بالتقنيات الجديدة.

بدأ الاسم الذي يطلق على هذا النوع من المستثمرين، مع أولئك "الملائكة" الذين ساعدوا في تمويل عروض برودواي المسرحية في القرن الماضي، وهم الآن يموِّلون العديد من الصناعات، وليس الفنون فقط. ينتمي العديد من هؤلاء الملائكة إلى مجموعات من المستثمرين مثل مجموعات الأسهم الخاصة، بينما يبحث آخرون عن الفرص بأنفسهم، ويمكنهم أيضًا أن يختلفوا في قدراتهم الإقراضية، لأنهم أفراد يتمتذَعون بمقادير مختلفة من الثروة.

من أمثلة المستثمرين الملائكة ناتاليا أوبيرتي نوجيرا Natalia Oberti Noguera، وهي الرئيس التنفيذي ومؤسِّسة منظَّمة تسمّى بايب لاين أينجلز Pipeline Angels التي تساعد في توفير رأس المال للنساء.

أصحاب رؤوس الأموال المغامرون

عادةً ما يكون أصحاب رأس المال المغامرون شركات كبيرة خاصة أو عامة، حيث تهتم بتجميع الأموال للاستثمار في الشركات الناشئة ذات العائد المرتفع، أو الشركات الناشئة عالية المخاطر، أو الشركات النامية. إذ يريد هؤلاء المستثمرون رواتب عالية في فترة تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات في المتوسط، لذلك فمن المرجح تمويلهم للشركات الواعدة في قطاعات التقنية، والأدوية، ووسائل الإعلام والترفيه، والتقنية الحيوية. ولا يوفر أصحاب رؤوس الأموال المغامرون عادةً الأموال اللازمة لبدء أو تنمية الأعمال التجارية فحسب، بل يُقدِّمون أيضًا التوجيه والخبرة، فإذا كنت تسعى للحصول على أموال بهذه الطريقة، فمن المحتمل أن تتعامل مع شركة رأس مال مغامر راسخة. على أنّك قد تتعامل أيضًا مع فرد ينشط مثل صاحب رأس مال مغامر.

على سبيل المثال، تلقت شركة بيرتشبوكس BirchBox حوالي 90 مليون دولار في جولات التّمويل الأولى من أصحاب رؤوس الأموال المغامرين، وقد سمح لها ذلك بتطوير نموذج أعمالها كاملًا والنمو، لتبلغ قيمتها أكثر من 500 مليون دولار. حيث ذهبت معظم الأموال إلى إنشاء التقنية -التي غذّت موقعهم الإلكتروني-، وتوظيف ممثِّلي العملاء، وإنشاء أنظمة التوزيع.

التمويل الجماعي تمامًا كما في حالة نيو ستوري New Story (المذكورة في مقدّمة هذا المقال)، هناك حالات تعتمد فيها الشركات على التمويل الجماعي crowdfunding. وهو وسيلة جيدة لجمع مبالغ كبيرة من المال تتكون من تبرعات صغيرة، وهذا هو جمال التمويل الجماعي، حيث يمكنك تلقّي مبالغ مالية متنوِّعة من العديد من الأشخاص، من خلال منصة عبر الإنترنت، أين يمكن مشاركة طلبك ليس فقط مع العائلة والأصدقاء، بل مع ملايين الأشخاص المتحمِّسين لفكرتك. فقد أنشأت نيو ستوري مثلًا نموذجًا تجاريًا جديدًا يسمح لها بتمويل مشاريع بناء المنازل بالكامل، وقد ساعدهم هذا النموذج، مع شراكاتهم المحلية، في إنشاء العديد من المجتمعات في بلدان مختلفة. وذلك بفضل التبرعات من الأشخاص المهتمين بهذه القضية.

هناك العديد من منصات التمويل الجماعي عبر الإنترنت التي تركز على صناعات معيّنة. ومن أشهرها ما يلي: 

• Kikstarter.com.
• Indiegogo.com.
• CircleUp.com.
• Fundable.com.

في عام 2012، أقرّ الكونجرس قانون الوظائف JOBS للسماح للشركات الناشئة بجمع الأموال من أشخاص ليسوا مستثمرين محترفين.

منح

تُعَدّ الطريقة الأكثر صرامةً للحصول على تمويل لمشروعك هي التقدُّم بطلب للحصول على مِنَحٍ من الحكومة. تتطلب معظم المِنح المقدَّمة على كلّ مستويات الحكومة الأمريكيّة، فيدراليها، وولائيها، ومحليّها أن يساهم رائد الأعمال بمقدار من المال يساوي مقدار المنحة، وقد يكون لها العديد من المتطلّبات الأخرى. لكنها قد تكون طريقةً جيّدةً للانطلاق. حيث يمكنك البدء بالبحث عن المنح الفيدرالية، ومتابعة البحث نزولًا إلى مستوى مدينتك المحلية. تُقسَّم المِنح الفيدرالية حسب الصناعة، وتركِّز عادةً على المجالات التي تحتمل الابتكارات، مثل: التقنية، أو العلوم، أو الصحة. وتركِّز بعض هذه الِمنح، مثل: برنامج أبحاث ابتكار الأعمال الصغيرة، أو برنامج نقل تقنية الأعمال الصغيرة على هذه التخصصات. وقد تتراوح من 150 ألف دولار إلى مليون دولار. تُقدِّم الكيانات الحكومية الأخرى منحًا، مثل: الإدارة الوطنية للمِلاحة الجوية والفضاء، والمؤسَّسة الوطنية للعلوم، وإدارات الطاقة والصحة والدفاع والتعليم؛ حيث تركِّز هذه المِنح على مجالاتها، وتتنوع مبالغها ومتطلّباتها.

من ناحية أخرى، تُركِّز المِنح الحكومية عمومًا على القضايا الاقتصادية، أو التعليمية، أو الاجتماعية، وقد تكون أصغر وأسهل في الحصول عليها لأنّ المنافسة تكون أقلّ. تُنشر الِمنح الخاصة بكلّ ولاية على الموقع الإلكتروني Home | GRANTS.GOV، وتتضمن المتطَّلبات وفرص التمويل. وتركِّز هذه المِنح على مجالات النمو، والاحتياجات، مثل: التقنية الخضراء، والتعليم، والمبادرات البيئية، والحوافز الضريبية، والاحتفاظ بالوظائف، والحفظ التاريخي، والسياحة، بالإضافة إلى تخصصات أخرى.

اعتمادات تمويل الموارد

عند تقييم احتياجات الموارد، يمكنك التفكير في الأسئلة التالية:

• كيف سأحصل على الأموال اللازمة لتشغيل الأعمال يوميًّا؟
• متى قد أحتاج إلى تعيين موظَّفين، وكم ستكلف أجورهم ومزاياهم؟
• أين توجد مصادر الأموال هذه التي يمكنني الاستفادة منها لتلبية الاحتياجات الفورية وطويلة الأجل؟
• هل سيكون خطّ الائتمان خيارًا أفضل لعملي؟ أم ينبغي عليّ السعي للحصول على قرض لأجل؟
• هل الاقتراض من الأصدقاء والعائلة خيار عملي؟
• هل يوجد مستثمِرون ملائكة يموِّلون الأعمال في مجال عملي يمكنني الاتصال بهم؟
• ما الذي سأحتاجه من حيث الأصول والاحتياطيات المالية لفتح عملي وإبقاء الأبواب مفتوحة لمدة ستة أشهر على الأقل؟ وماذا عن سنة واحدة؟ ثمّ خمس سنوات؟

بناءً على احتياجاتك، ستكون قادرًا على اختيار نوع التمويل الذي يناسبك. يوضّح الجدول 4.14 مزايا وعيوب موارد التمويل المختلفة هذه.

مزايا وعيوب أنواع التمويل

ترجمة وبتصرف للفصل Fundamentals of Resource Planning من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: استخدام إطار العمل بيست PEST لتقييم احتياجات الموارد
• المقال السابق: إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات
• كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع
• دعم المشاريع الصغيرة وريادة الأعمال الاجتماعية
• أساسيات تمويل المتاجر الإلكترونية