ليس من السهل أبدًا تشكيل فريق عمل رائع، فاختيار الموظفين المناسبين والتفاوض معهم على الراتب وتحديد المهارات اللازمة لكل منصب، كلها أمور مرهقة، سواءً على مستوى الشركات الناشئة أو حتى المؤسسات الكبيرة، ناهيك عن أن مدير العمل قد لا يمتلك المهارات الفنية اللازمة لتقييم كل موظف.

في الواقع، يكمن التحدي الحقيقي في اتخاذ قرارات مدروسة، خاصةً عندما تكون لدينا خطط وميزانية متوقعة أو استثمار محتمل، بحيث لا يكون من السهل في كثير من الأحيان تحديد متى يجب الاقتصاد في الإنفاق ومتى يجب الاستثمار دون أي مساومة أو تردد. على سبيل المثال، هل من الحكمة تسريع عملية التطوير وإنهاؤها خلال شهر واحد؟ أم أنه من الأفضل استثمار الوقت في التخطيط والتفكير؟

نقدم في هذا المقال مجموعة من الأفكار حول كيفية اتخاذ القرارات المالية الإستراتيجية في مشروعنا التجاري.

مخاطر خفض التكاليف على الجودة

غالبًا ما يتم اتخاذ قرار خفض التكاليف المتعلقة بالجودة حسب المرحلة التي وصل إليها المنتج في دورة حياته، إذ يمكن لمثل هذه القرارات أن يكون لها آثار كبيرة على المدى الطويل.

لا يُنصح بخفض الإنفاق المرتبط بجودة المشاريع على مستوى المؤسسات أو الشركات الناشئة التي تتمتع بمسارات نمو واضحة وذات التمويل الجيد، فالجودة هنا لا تتعلق بالحفاظ على المعايير فحسب، بل يتعلق الأمر بضمان إمكانية توسيع نطاق المنتج دون تراكم المشكلات الفنية التي يمكن أن تكلف أكثر بكثير على المدى الطويل بسبب إعادة تطوير طرق الإنتاج وضياع فرص السوق.

على سبيل المثال، قد يؤدي اختيار مواد أرخص وأقل جودة إلى توفير التكاليف الأولية، لكنه بالمقابل قد يؤدي إلى نفقات كبيرة مع تزايد الحاجة إلى قابلية التوسع والتكامل مع الأنظمة المتقدمة الأخرى.

من ناحية أخرى، وبالنسبة للشركات الناشئة التي تختبر سوقًا جديدًا، قد يكون تقليل التكاليف الأولية أمرًا مفيدًا لها، لأن إنفاق الكثير من الأموال في منتج قد يفشل في النهاية هو أمر محبط وسيحمّل الشركة أعباءً مادية؛ لذا تلجأ كثير من الشركات إلى إطلاق ما يُعرف باسم منتج الحد الأدنى MVP، وهو منتج بميزات أولية يتيح للشركة إمكانية اختبار مدى نجاحه وتقبل للناس له دون إنفاق مبالغ ضخمة، وفيما بعد يمكنها تطويره وتحسينه إذا أرادت ذلك.

في هذه الحالة، قد يكون من الصواب استخدام تقنيات أبسط أو عمالة أقل، لأن الهدف الأساسي هو التأكد من نجاح المنتج مع المستخدمين الفعليين.

ومع ذلك، إذا كانت الشركة الناشئة تخطط للدخول بقوة إلى السوق والتغلب على المنافسين، فإن توفير التكاليف الأولية في التطوير قد يؤدي إلى تحمل تكاليف باهظة عند إعادة تطوير المنتج.

الفكرة هنا أن المنتج الذي طُوِّر بميزانية محدودة سيحتاج إلى إعادة تصميم بالكامل لتلبية الطلب المتزايد عليه من المستخدمين أو لدمج الميزات الضرورية التي تم التغاضي عنها في البداية.

على سبيل المثال، قد تستخدم الشركة الناشئة في البداية بنيةً بسيطةً لتوفير التكاليف، ولكن مع توسعها، نجد أن هذه البنية عاجزة عن التعامل مع الأحمال المتزايدة أو أنها لا تتكامل مع التقنيات المتطورة، لذا يمكن أن تكون تكلفة التطوير وإعادة البناء باهظة.

لذلك، وعلى الرغم من أن توفير التكاليف الأولية قد يبدو جذابًا، إلا أنه غالبًا ما يزيد من مخاطر التحديات المالية والتشغيلية المستقبلية، لذا يجب على الشركات أن تحقق التوازن بين فوائد الدخول السريع إلى السوق والتكاليف المحتملة للتعديلات والتحسينات المستقبلية. لا يحدد هذا التوازن مدى صلاحية المنتج فحسب، بل يحدد أيضًا مدى نجاحه على المدى الطويل في السوق.

تحقيق التوازن أم التنازل عن الجودة؟

عندما تريد اتخاذ قرار بإعطاء الأولوية لتوفير التكاليف على حساب الجودة في تطوير منتج الحد الأدنى MVP، فلا بُدّ من التركيز على الفوائد الإستراتيجية طويلة المدى عوضًا عن المكاسب قصيرة المدى، تمامًا مثل بناء منزل يكون أساسه قويًا وقابلًا للتطوير مستقبلًا. وفيما يلي بعض الأمور الرئيسية التي يجب أخذها بالحسبان.

أساس قوي

تتشابه عملية تطوير البرمجيات إلى حد كبير مع عملية بناء المنازل، فكما هو الحال عندما نبني منزلًا بمخططات معماريه مدروسة، من الضروري أن نختار لتطبيقنا الأساس الصحيح الذي يسمح له بالتوسع والتكيف مع زيادة الطلبات، مما يجنبنا إمكانية إعادة برمجته من البداية وتحمل تكاليف مادية ووقت طويل، وقد تؤدي إلى توقف الخدمة مؤقتًا وتحملنا خسائر كبيرة.

اختيار فريق متوازن

على الرغم من أن توظيف أفضل المواهب المتاحة ليس أمرًا ضروريًا من البداية، لكن العثور على المزيج المناسب ما بين الخبرة والأجور المقبولة أمر ضروري جدًا؛ لذا من المهم اختيار المحترفين من ذوي خبرة في الأدوار الأساسية التي تشكل العمود الفقري في الشركة؛ أما بالنسبة للأدوار الأخرى، فيمكن اختيار الأشخاص الأكفاء من المستوى المتوسط الذين يمكنهم تقديم عمل جيد أو قابل للتطور دون تحميل الشركة أعباء مادية كبيرة.

ضمان الجودة المبسط

بدلًا من الاستثمار الكبير في متخصصي ضمان الجودة ذوي التكلفة العالية، من المهم التركيز على تنفيذ عمليات ضمان الجودة البسيطة التي لا تتجاوز ميزانية المشروع؛ إذ يمكن مثلًا استخدام أدوات الاختبار الآلية عندما يكون ذلك مناسبًا، كما يمكن الاعتماد على اختبار المستخدمين للمنتج والاستفادة من ملاحظاتهم وآرائهم. يعمل هذا النهج على الموازنة ما بين تقديم جودة مقبولة وعدم تحمل تكاليف عالية.

التخطيط المالي الاستراتيجي

من المهم العمل على مواءمة الميزانية مع احتياجات المنتج وتوقعات النمو المستقبلية، ويتضمن ذلك تخصيص الأموال بحكمة عبر مراحل التطوير المختلفة والتأكد من الحصول على المرونة المالية اللازمة للتكيف مع توسع المنتج وتطوره.

التقنية وقابلية التوسع

من المهم اختيار التقنيات والأنظمة الأساسية التي تتيح قابلية التوسع مستقبلًا، دون التقييد بأنظمة جافة وباهظة الثمن، مع تجنب بناء تطبيق ذات كتلة جامدة عندما تدل مؤشرات النمو على احتياجات التوسع المستقبلية. وبدلًا من ذلك، لا بد من اختيار مكونات قابلة للترقية والتي يمكن أن تتطور مع توسعك في السوق.

يتطلب بناء أساس متوازن اتباع نهج دقيق وواضح، فالأمر كله مرتبط باتخاذ قرارات إستراتيجية لوضع قاعدة قوية للمنتج، وضمان قدرته على النمو والتكيف مع التحديات المستقبلية دون إجراء إصلاحات مكلفة، أي أن الهدف يكمن في بناء منتج مرن يصمد أمام الزمن والمنافسة، مثل بناء منزل يُفترض أن يستمر لعدة أجيال.

الشريك التقني المناسب لاتخاذ القرار الصحيح

عند اختيار الشريك التقني المناسب -لا سيّما خلال المراحل المهمة لمشروعك-، من الضروري اتخاذ القرار بناءً على أبحاث سوقية شاملة وفهم واضح للقدرات الداخلية في الشركة، وفيما يلي كيفية اختيار شريك تقني يتوافق مع احتياجات المشروع.

تقييم خيارات السوق

من المهم عدم التسرع في الدخول في شراكة مع الخيار الأول الذي نصادفه في طريق، بل يجب أخذ الوقت الكافي لاستكشاف السوق وفهم ما يقدمه الشركاء المختلفون؛ إذ تساعد هذه المراجعة الشاملة للسوق في تحديد الشريك الذي تتوافق قدراته مع متطلبات المشروع.

تقييم القدرات الداخلية

من المهم تقييم الخبرات الداخلية لدينا، مثل مديري المشاريع ومسؤولي الاختبارات، فقد لا نحتاج في بعض الأحيان إلى الاستعانة بمصادر خارجية لكل عملية تقنية، بل يكفي الاستعانة بعدد قليل من المطورين ذوي الخبرة لتكملة النقص في فريق العمل.

الخبرة والخدمات

من المهم البحث عن شريك يتمتع بسجل حافل وخبرة كبيرة في المجال، من خلال مراجعة أعماله السابقة وتقييم تجاربه في السوق، إضافةً إلى النظر في مدى تنوع الخدمات التي يقدمها.

تقديم حلول شاملة

يجب اختيار شريك يقدم الحلول الشاملة، وليس فقط الأساسيات في العمل؛ إذ من المفيد أن يقدم الشريك دعمًا هندسيًا إضافيًا، مما يساعد على تحقيق التوازن وفهم احتياجات العمل وتصميم حلول قابلة للتطوير، ويمكنها التعامل مع تزايد الأعباء المطلوبة وتلبية معايير العمل.

المرونة والأساس القوي

يجب أن يقدم الشريك التقني حلولًا مرنةً وقابلةً للتطوير، خاصةً إذا كان المشروع بحاجة إلى خدمات سحابية، لذا من المهم البحث عن شركاء مع مطورين معتمدين يمكنهم المساعدة في بناء بنية سحابية قوية، وهو أمر مهم للغاية بالنسبة للمشاريع التي تسعى إلى التوسع.

في الختام

الشريك التقني المناسب لا يقدم موظفين فحسب، بل يوفر خدمةً شاملةً تدعم نمو الأعمال التجارية، لذا عند اتخاذ القرار حول توفير التكاليف أو الاستثمار في الجودة، من المهم استهداف شريك يساعد على تحقيق التوازن بين التكلفة والقيمة، بحيث تكسب كلًا من توفير المال والحصول على الخبرة اللازمة لتوسيع النشاط التجاري.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال To Save or Not to Save: Making Strategic Financial Decisions in Business لصاحبه Andrii Poddubnyi.

اقرأ أيضًا

• اتخاذ القرارات الإدارية
• دليلك لفهم الإيرادات الشهرية المتكررة ودورها في الإدارة المالية للشركات
• تأثير التضخم على قرارات الإدارة
• استيعاب الإدارة المالية وأسواق الأوراق المالية

تستخدم آلاف فرق العمل حول العالم ممارسات ومبادئ أجايل لتطوير البرمجيات، ولا يختلف اثنان حول حقيقة أن منهجية أجايل أصبحت الطريقة الأشيع لتحويل الأفكار إلى أكواد برمجية. لكن رغم شعبية أجايل وتأثيرها الكبير، إلا أنها تتضمن بعض الجوانب التي قد تؤثر على نجاح المنتجات والخدمات المطوَّرة باستخدام أجايل.

أُنشِئت أجايل على يد مطورين ومن أجل المطورين، ولم يكن أحدٌ من مبتكريها مصممًا، لذلك لم يحصل التصميم على نصيبه من الاهتمام، وكأن التصميم ضيفٌ منبوذ لم يتلقَّ تذكرةً ذهبيةً لدخول معمل أجايل السحري.

مع ذلك، احتاج المصممون دائمًا إلى تكييف عملهم في التصميم مع المنهجية المتبعة للعمل على المنتج. ونظرًا لعدم دعم منهجية أجايل عند إنشائها لجانب التصميم دعمًا كافيًا، فقد جعل هذا الكثير من فرق العمل تتبع ممارسات سلبية بهذا الخصوص، مما أدى في عدة حالات إلى الحصول على تصميم رديء وتجربة مستخدم سيئة، وبالتالي منتجات وخدمات لا ترقى إلى النجاح المطلوب.

سنسلط الضوء في هذا المقال المكوَّن على عشرةٍ من أبرز الممارسات السلبية التي قد تلحق الضرر بالمنتج، مع بيان كيفية تجنب الوقوع في هذه الممارسات:

غياب التصميم المسبق

ينفر أتباع منهجية أجايل من فكرة إنجاز تصميم مسبق، ويكادون يُنزلونها منزلة التحريم، إذ يدعو إعلان أجايل للتطوير إلى اعتبار الآتي وفقًا لإعلان أجايل لتطوير البرمجيات:

• الأفراد وتعاملهم فيما بينهم فوق المنظومات والأدوات
• البرمجيات الصالحة للاستعمال فوق التوثيق الكامل
• تعاون ومشاركة العميل فوق التفاوض حول العقد
• الاستجابة للتغييرات فوق الالتزام بمخطط عمل محدد

يقوم الفكر السائد على الاعتقاد أنه بدلًا من إضاعة الوقت على عمل تصميم مسبق، يمكن للفريق إنشاء نموذج سريع وإطلاقه للحصول على ملاحظات العملاء، ومن ثم تعديله وفقًا لهذه الملاحظات؛ لكن المشكلة تكمُن في أن تغيير المنتج بعد إطلاقه يُعَد عمليةٌ صعبةً ومكلفةً وضارةً إلى حدٍّ كبير، فالمنتج المتغير باستمرار قد يكون مربِكًا للمستخدمين ويؤدي إلى تراكم تكاليف التصميم وارتفاع الهدر بسبب الاستغناء عن التصاميم غير المدروسة.

لا انعدام التصميم المسبق ولا قضاء شهور في التصميم المسبق هو الحل المناسب، بل ينبغي بذل بعض الجهود التصميمية اللازمة فقط. فيمكن مثلًا تخصيص دورة تطوير Sprint مدتها أسبوع من أجل التصميم السريع وإعداد نموذج أولي ومن ثم تقييم الفكرة.

يساعد إجراء القدر اللازم من التصميم على نجاح فرق عمل أجايل.

مصمم وباحث في آن واحد

تميل منهجية أجايل إلى الشخص متعدد القدرات الذي يمكنه إنجاز جميع الأعمال، أما المتخصصين فيُنظر إليهم أحيانًا على أنهم السبب في عرقلة العمل وتأخيره. غالبًا ما يتكون فريق أجايل من ذوي الخبرات العامة ليتسنى لأي شخص من الفريق القيام بأي عمل يحتاج للإنجاز.

لهذا السبب فإن فرق أجايل تفضّل المطور الشامل Full Stack على المتخصص بتطوير الواجهة الأمامية، كما ترجّح المصمم والباحث الشامل على وجود مصمم متخصص مع باحث متخصص.

المشكلة ليست فقط في صعوبة إيجاد شخص بارع في التصميم والبحث على حدٍّ سواء، بل في قدرة هذا الشخص على إنجاز عبء العمل الذي يحتاج لشخصين، لذا فإن الأفضل هو توظيف مصمم متخصص مع باحث متخصص أو مصمم شامل مع مصمم آخر مساعد، مما يدعم المتطلبات المتوازية لكل من التصميم والبحث، كما أن العثور على شخصين يتمتعان بمهارات متكاملة أسهل بكثير من العثور على شخص يجمع بين جميع المهارات.

التخطيط المسبق لدورة تطوير واحدة فقط

يدعو إعلان أجايل إلى ترجيح الاستجابة للتغيرات بدلًا من اتباع خطة، مما يجعل الكثير من فرق أجايل تفسر ذلك بعدم الحاجة لإعداد خطة على الإطلاق، أو في أحسن الأحوال إعداد خطة مسبقة لدورة تطوير واحدة فقط.

لكن في الواقع، تحتاج فرق أجايل إلى إعداد خطة والتفكير بما يتعدى دورة التطوير التالية، فغياب الخطة طويلة المدى يؤدي بالفريق إلى اتخاذ قرارات تناسب الحالة الآنية, لكنها تؤدي لاحقًا إلى الندم، مثل اختيار نمط تنقُّل غير قابل للتوسيع مع نمو المنتج، أو تطوير ميزات معزولة عن بعضها دون وجود رؤية شاملة.

قد يؤدي غياب التخطيط المسبق أيضًا إلى تراكم الكثير من النفقات بسبب نقص التنسيق والانسجام بين دورات التطوير.

ليس المقصود هنا التخطيط لكل شيء مسبقًا، بل يكفي وجود تصور مسبق لمضمون دورات التطوير الثلاثة أو الأربعة القادمة، والتحقق من انسجام العمل مع رؤية المنتج طويلة المدى. يمكن إنجاز ذلك من خلال إعداد قصص المستخدمين، وهو عبارة عن نشاط جماعي يتضمن تقسيم رحلة المستخدم والمهمات إلى أعمال يتولى الفريق تنفيذها.

إعداد قصص المستخدمين طريقةٌ رائعة تمكّن فرق أجايل من إنجاز التخطيط اللازم.

البحث والتصميم وتسليم العمل في الدورة نفسها

نظرًا لأن فريق أجايل لا يميل لإنجاز الكثير من التصميم والبحث المسبق، فإنه يضطر إلى إنجاز البحث والتصميم وتسليم قدر من العمل في دورة التطوير نفسها، وهو ما يشبه الهرع إلى مدّ سكك حديدية للقطار بالتزامن مع مروره.

المشكلة أن اللحاق بهذا القدر من الأعمال غير ممكن في معظم الأحيان، فمحاولة ضغط عمليات التصميم والبحث والتسليم في دورة تطوير بطول أسبوع أو أسبوعين ترتّب عبئًا كبيرًا من العمل على الفريق؛ إذ يتعين على الفريق في هذه الحالات وضع عدد هائل من الفرضيات لأنه لا سبيل لاختبار الأفكار المطروحة، لينتهي بهم الحال باختيار أفكار التصميم الأسهل تنفيذًا بدلًا من الأفضل لكي يتمكنوا من اللحاق قبل نهاية دورة التطوير، وفي النهاية يقدّمون عملًا غير مكتمل لأنهم بحاجة لتقديم نتيجةٍ ما في نهاية دورة التطوير.

لذا بدلًا من محاولة إنجاز البحث والتصميم وتسليم العمل في الدورة نفسها، من الأفضل اتباع مسارَي استكشاف وتسليم منفصلَين لكن متعلقين ببعضهما. تسمح هذه المنهجية ثنائية المسار الموضَّحة في الصورة، باستكشاف الأفكار والفرص الممكنة واختبارها قبل التسليم.

تُعَد المنهجية ثنائية المسار طريقةً رائعةً لإنجاز أعمال البحث والتصميم قبل التسليم.

عدم التكرار بعد الإصدار

تنساق الكثير من فرق أجايل وراء مقولة:

اقتباس

سنطلق الميزة ونأخذ ملاحظات المستخدمين ومن ثم نعيدها بناءً على الملاحظات

وهو مبدأ جيد نظريًا؛ لكن نلاحظ عمليًا أن الكثير من هذه الفرق تصبح مصنع ميزات في نهاية المطاف، إذ أنهم يطلقون نسخةً مبدئيةً من الميزة ويَعِدون أنفسهم بتكرارها بعد الحصول على الملاحظات، لكنّهم لا يعودون إلى ذلك أبدًا، بل ينتقلون إلى الميزة الجذابة التالية ومن ثم التي تليها واحدةً تلو الأخرى، إلى أن تصبح النسخة المبدئية من الميزة الأولى جزءًا من الماضي.

لا نقصد هنا أن التكرار شرط لازم ولو لم يكن له مبرر، لكن في الواقع تحتاج 9 من كل 10 ميزات إلى التكرار بعد الإصدار الأولي، لذلك يتعين على فرق أجايل أن تخطط للتكرار، وترك وقت كافٍ بين التكرارات لجمع ملاحظات المستخدمين من أجل تطوير النسخة المكررة على ضوئها.

نقص معايير مراقبة جودة تجربة المستخدم

عندما تفكر فرق أجايل بمدى الحاجة لميزة جديدة، فغالبًا ما تُطرح عبارات مثل:

• هل هناك أخطاء؟
• هل هناك فشل في الاختبارات التي أُجريت على الميزة الحالية؟

وهذا بالرغم من أن غياب الأخطاء وغياب حالات الفشل في الاختبارات لا يعني بالضرورة أن الميزة الحالية عالية الجودة، فقد يكون الكود صالحًا لكن الميزة صعبة الاستخدام أو غير ذات قيمة للمستخدمين أو ذات تأثير سلبي على تجربة المستخدم الشاملة.

ولهذا السبب، من الضروري أن تمتلك فرق أجايل معايير مراقبة جودة يمكن استخدامها في التقييم الذي لا يقتصر على جودة الكود البرمجي فحسب، بل يمتدّ إلى تقييم جودة تجربة المستخدم التي يقدّمها هذا الكود، مثل تقييم سهولة استخدام ميزة جديدة عبر اختبار سهولة الاستخدام، أو إجراء مراجعة لسهولة الاستخدام وإمكانية الوصول قُبيل الإطلاق.

تستفيد فرق أجايل أيضًا من إعداد قائمة بنود تحقُّق متعلقة بتجربة المستخدم، والتي تساعد على وضع المعايير اللازمة لمراقبة جودة تجربة المستخدم.

انتظار ملاحظات المستخدمين

تفترض الكثير من فرق أجايل أن المستخدمين سيُبلغونها مباشرةً بالأخطاء عند اكتشافها، فتعمل هذه الفرق على إنشاء تصميم مبسَّط، ربما بناءً على الافتراضات، ثم انتظار تدفُّق الملاحظات من المستخدمين. لكن المشكلة التي قد تحصل هنا هي أن معظم المستخدمين يكونون مجامِلون أو مشغولون أو كسالى أو ربما غير مبالين بتقديم أي ملاحظات، وبالنتيجة لا يحصل الفريق إلا على القليل جدًا من الملاحظات بدلًا من سيل الملاحظات المنتظَر.

لا شك أن فريق أجايل بحاجة لجمع ملاحظات المستخدمين وآرائهم بعد الإطلاق، لكن هذا غير كافٍ، إذ يجب أن يعملوا على جمعها أيضًا قبل مرحلة الإطلاق. يمكن إجراء ذلك من خلال عقد مقابلات مع المستخدمين لفهم احتياجات المستخدم ومتطلباته فهمًا أعمق، أو من خلال تقييم الأفكار باستخدام النماذج الأولية المبكرة، أو بإجراء اختبارات سهولة استخدام للتصاميم المحتملة. يمكن أيضًا مطالعة مقال المستخدم ليس دائما على حق للمزيد من المعلومات حول أهمية عدم الاعتماد فقط على ملاحظات المستخدمين في حلول التصميم.

التركيز فقط على الملاحظات الكمية

تميل الكثير من فرق أجايل عند الحديث عن الملاحظات إلى التركيز على الاستخدام أو مقاييس المستخدمين، مثل مدى استخدام الميزة الجديدة، أو أين يتوقف المستخدمون في مسار الاستخدام، أو ما معدل رضا المستخدمين أو صافي نقاط الترويج. صحيح أن هذه الملاحظات الكمية ذات أهمية كبيرة، لكنها تعكس جانبًا واحدًا فقط من الحكاية، فهي تبين ما الذي يحصل دون أن تشير بالضرورة إلى سبب حصول ذلك.

من الضروري أن تعمل فرق أجايل على جمع البيانات الكمية والكيفية على حدٍّ سواء، فالبيانات الكمية مثل المقاييس والمعدّلات تبين للفريق ما الذي يحصل، في حين أن البيانات الكيفية مثل الاستطلاعات النصية ومقابلات المستخدمين ومجموعات التركيز توضّح أسباب سلوك المستخدم. يمكن الاطلاع بهذا الصدد الاطلاع على مقال أفضل خمس طرق اختبار للمستخدم ومقال كيف تحلل ملاحظات العملاء وتجعلها قابلة للتنفيذ لمعرفة المزيد عن كيفية استخدام الملاحظات الكيفية والكمية.

تجاهل الأعباء المالية للتصميم

إذا كانت المنتجات الأصغرية الفعالة MVPs والتكرارات المبكرة والحلول غير المثالية والإصلاحات الفورية ترتّب أعباءً تقنيةً خفية، فإن التصميم السريع في منهجية أجايل يرتب أعباء تصميم ملموسة، مثل اختلاف عناصر واجهة المستخدم من شاشة إلى أخرى، والميزات غير المترابطة التي تؤدي إلى تجربة مستخدم مجزأة، وتعذُّر استخدام نمط التنقل بسبب عدم قدرته على التكيف مع توسع ميزات المنتج.

أمثلة عن أنواع أعباء التصميم التي يمكن أن تتراكم على فرق عمل أجايل.

مثلما يجب أن يضع فريق أجايل خطة للتعامل مع الأعباء التقنية، يجب أن يضع أيضًا خطة للتعامل مع الأعباء المالية للتصميم. قد يتضمن هذا إدخال نظام تصميم للحفاظ على توحيد التصميم، أو تخصيص دورات تطوير للتعامل مع أعباء التصميم، أو استخدام أساليب مثل قصص المستخدم لإعداد خرائط طريق واضحة للتصميم.

تأجيل وضع نظام تصميم

عند إنشاء نسخة مبكرة من المنتج، قد يؤجل فريق أجايل استخدام نظام تصميم إلى مراحل لاحقة، اعتقادًا بأنه لا داعي لإضاعة الوقت في وضع نظام تصميم لمنتج قد يكون قصير الأجل، لكنّ المشكلة هنا أن هذا سيؤدي إلى عدم وضع نظام تصميم على الإطلاق أو إلى الحاجة لمزيدٍ من الجهد في وضعه؛ لأن المنتج سيحتاج إلى إعادة تصميم أو إعادة تكييف ليتلاءم معه.

من الأفضل أن تعمل فرق أجايل على البدء من نظام تصميم مبسَّط أو وضع أساسات له بدلًا من تأجيل المهمة. قد يتطلب ذلك المزيد من العمل على المدى القصير، لكنّ هذا العمل سيثمر حتمًا على المدى الطويل في تسريع التصميم وتسريع التطوير وتحسين الاتساق في المنتج. يُنصح هنا بالاطلاع على مقال كيف تستفيد من أنظمة التصميم لتسريع عملية تصميم المنتجات لمعرفة المزيد عن أهمية وضع أنظمة تصميم في مراحل مبكرة.

خاتمة

أصبحت أجايل الطريقة الأشيع التي تلجأ إليها فرق العمل لتصميم البرمجيات وتطويرها وتسليمها. ومن خلال تجنُّب الممارسات السلبية العشرة المذكورة في هذا المقال بجزأيه، سيضمن فريق العمل تسليم منتجات توفر تجربة المستخدم المنشودة لمستخدميها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقالين Agile anti-patterns that can harm a product – Part 1 و Agile anti-patterns that can harm a product – Part 2 لصاحبه Neil Turner.

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• نقاط القصة في إطار العمل أجايل Agile
• أخطاء شائعة في ممارسة منهجية أجايل Agile

في وقتنا الحالي، كل برنامج نستخدمه بانتظام هو برنامج قائم على البيانات، مثل أوبر وسبوتيفاي وتيكتوك وغيرهم؛ ولذلك فإن مديري الشركات المماثلة يستهلّون عادةً برنامج عملهم الأسبوعي بالنظر إلى المقاييس، التي هي عبارة عن بيانات قابلة للقياس توضّح التغيرات في الإيرادات وسلوك العملاء، وذلك بهدف تعزيز قيمة منتجاتهم وخدماتهم، وتحسين ولاء العملاء وعودتهم.

رغم أن مجرد المعرفة بوجود هذه التغيرات لن يحل أية مشكلة، إلا أنها تساهم في تحديد الأنسب للعملاء إلى حدٍّ كبير.

هذا المقال هو عبارة عن مدخل إلى المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية KPIs اللازمة لتتبع نجاح المنتج، والتي ستوفر المعرفة اللازمة في هذا المجال.

المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات

المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية هي عبارة عن قياسات تسمح بمعرفة مدى نجاح المنتج أو النشاط التجاري وتتبُّع حالته. تعنى المقاييس بتقييم أداء جوانب معينة من المشروع التجاري وتقديم تفاصيل دقيقة حول سير العمل فيها، في حين أن مؤشرات الأداء الرئيسية تقيس الأداء المرتبط بالأهداف الإستراتيجية للمشروع التجاري.

تساعد المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية على إعداد خارطة طريق المنتج والتخطيط لإستراتيجية المشروع التجاري، وهي تسمح للأطراف المعنية بتقييم تفاعل المستخدمين مع المنتج واتخاذ قرارات حول الإجراءات اللاحقة طوال دورة حياة المنتج.

سنتناول أشهر المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات التي تساعد على تقييم أداء المنتجات الرقمية المختلفة، وهذه قائمة بالمقاييس والمؤشرات التي سنتحدث عنها، ونستهلُّها بالمقاييس المالية، نظرًا لاستحواذها على النصيب الأكبر من الاهتمام.

• متوسط الإيرادات لكل مستخدم ARPU والإيرادات الشهرية المتكررة MRR والإيرادات السنوية المتكررة ARR
• القيمة الكلية للعميل CLTV أو LTV
• تكلفة اكتساب العميل CAC
• معدل الاحتفاظ بالعملاء CRR
• معدل التناقص Churn rate
• معدل التحويل Conversion rate
• حركة المرور Traffic المدفوعة والطبيعية 
• المستخدمون النشطون يوميًا DAU والمستخدمون النشطون شهريًا MAU
• التعلق Stickiness
• متوسط مدة الجلسة Average session duration
• معدل الارتداد Bounce rate
• عدد الجلسات لكل مستخدم Number of sessions per user
• عدد الإجراءات في الجلسة Number of user actions per session
• صافي نقاط الترويج NPS
• معدل النمو المكتسب EGR
• درجة رضا العملاء CSAT ودرجة الرضا الشامل OSAT
• مؤشر جهد العميل CES

المقاييس المالية لقياس نجاح المنتج

لا يخفى على أحد أن اهتمام الأطراف المعنية يتركز بمعظمه على صافي الأرباح باعتبار أنها المؤشر الرئيسي لنجاح المشروع التجاري، لكن الإيرادات لوحدها غير كافية لتقييم أداء المنتج، بل هناك حاجة لمقاييس أخرى مثل تكلفة اكتساب العميل CAC والقيمة الكلية للعميل CLTV لفهم العوامل المؤثرة في الربحية، وهو ما سنوضحه في الآتي.

متوسط الإيرادات لكل مستخدم ARPU

متوسط الإيرادات لكل مستخدم Average revenue per user أو اختصارًا ARPU هو مقدار الإيرادات التي تحصل عليها من عميل واحد في فترة زمنية معينة سواءً شهر أو فصل أو سنة مثلًا؛ وهو مقياس أساسي للمنتجات الرقمية بجميع أنواعها، مثل مواقع التجارة الإلكترونية والألعاب عبر الإنترنت وتطبيقات السفر وغيرها.

يحسَب متوسط الإيرادات لكل مستخدم عبر تقسيم إجمالي الإيرادات في الفترة المحددة على عدد المستخدمين. يتضمن إجمالي الإيرادات رسوم الاشتراك وعمليات الشراء لمرة واحدة، بالإضافة إلى مصادر أخرى للإيرادات مثل الارتقاء بالصفقة upsells والبيع المتقاطع cross-sells (بيع ملحقات للمشتريات) وإيرادات الإعلانات.

ARPU = إجمالي الإيرادات / إجمالي عدد المستخدمين

مع أن متوسط الإيرادات لكل مستخدم هو مقياسٌ عالمي، لكن بالنسبة للمنتجات المعتمدة على عملية الاشتراك فإن مقاييس الإيرادات الشهرية المتكررة والإيرادات السنوية المتكررة أكثر أهمية.

الإيرادات الشهرية المتكررة MRR والإيرادات السنوية المتكررة ARR

الإيرادات الشهرية المتكررة MRR هي إجمالي الإيرادات التي تتوقع الشركة كسبها من المشتركين في شهر معين، أما الإيرادات السنوية المتكررة ARR، فهي القيمة السابقة نفسها لسنة معينة.

هناك عدة طرق لحساب الإيرادات المتكررة، أبسطها ضرب متوسط الإيرادات لكل مستخدم ARPU بعدد المشتركين، لكن الطريقة الأدقّ من هذه هي جمع رسوم اشتراك جميع العملاء الحاليين وإضافة الإيرادات المكتسبة من الاشتراكات الجديدة وعمليات الارتقاء بالصفقة، وطرح عمليات تخفيض الاشتراك والإيرادات الضائعة بسبب العملاء المنسحبين.

MRR = ARPU × عدد الحسابات في الشهر = مجموع الاشتراكات الشهرية الحالية + إيرادات الاشتراكات الجديدة + عمليات الارتقاء بالصفقة - عمليات تخفيض الاشتراك - الإيرادات الضائعة بسبب العملاء المنسحبين

وكما نلاحظ، الإيرادات الشهرية المتكررة والإيرادات السنوية المتكررة يتضمنان فقط الإيرادات ذات الطبيعة المتكررة، ولا يتضمنان عمليات الشراء لمرة واحدة أو رسوم المعاملات أو الفترات التجريبية المدفوعة.

من الضروري تتبع جميع مؤشرات الأداء الرئيسية المرتبطة بالإيرادات، لأنها تسمح بمراقبة الحالة الراهنة للشركة وقياس نموها ووضع التقديرات بناءً على البيانات. وللحصول على توصيات عملية إرشادية، يجب حساب هذه المقاييس لفئات مختلفة من العملاء لنكتشف أي فئة منها تحقق أعلى الإيرادات، ومن ثم يمكن إجراء التعديلات اللازمة على خطتنا التسويقية.

القيمة الكلية للعميل CLTV أو LTV

يسمح مقياس القيمة الكلية للعميل Customer Lifetime Value واختصاره CLTV أو LTV بحساب مقدار المال المكتسَب من مستخدم واحد على المدى الطويل، فهو يوضح متوسط الإيرادات الناتجة عن مستخدم واحد قبل أن يلغي اشتراكه. الفكرة من هذا المؤشر هي معرفة قيمة العميل على المدى الطويل.

تحسَب القيمة الكلية للعميل من خلال ضرب متوسط فترة بقاء العميل بمتوسط الإيرادات لكل مستخدم أو عميل ARPU كالتالي:

CLTV = متوسط فترة بقاء العميل × متوسط الإيرادات لكل عميل ARPU

يساعد تتبع مقياس CLTV على اختبار واختيار قنوات اكتساب العملاء ودورات الشراء وإستراتيجيات الاحتفاظ بالعملاء. كثيرًا ما يُستخدَم مقياس CLTV أيضًا جنبًا إلى جنب مع تكلفة اكتساب العميل.

تكلفة اكتساب العميل CAC

يغطي مقياس تكلفة اكتساب العميل Customer Acquisition Cost أو اختصارًا CAC كل التكاليف المصروفة على جذب العملاء، والتي تتضمن حملات التسويق وموارد المبيعات والإعلانات والعروض الترويجية وغيرها، كما تتضمن رواتب اختصاصيي التسويق والمبيعات سواءً كانوا من داخل الشركة أو من جهة خارجية.

تُحسَب تكلفة اكتساب العميل بتقسيم إجمالي تكاليف المبيعات والتسويق في فترة معينة على عدد العملاء المكتسَبين في هذه الفترة.

CAC = إجمالي تكاليف المبيعات والتسويق / عدد العملاء الجدد

يمكن استخدام القيمة الكلية للعميل CLTV وتكلفة اكتساب العميل CAC لحساب اقتصاديات الوحدة للمشروع التجاري، أي تحليل ما إذا كان المشروع التجاري يربح أو يخسر على مستوى العميل الواحد؛ إذ تسمح هذه المقاييس بمعرفة ما إذا كان العميل يجلب إيرادات أقل مما يُنفَق عليه، وما إذا كان الوقت قد حان لتغيير الأسعار وإستراتيجية تسويق المنتجات لجذب المزيد من المستخدمين. يجب أن تكون النسبة بين CAC و CLTV حوالي 1إلى 3 أو 1 إلى 4.

إلى جانب حساب تكلفة اكتساب العميل الكلية، من المفيد حساب تكلفة اكتساب العميل لكل واحدة من قنوات البيع المختلفة على حدة للمقارنة بين أدائها.

يمكن أيضًا مقارنة تكلفة اكتساب العميل مع الشركات المنافسة للتأكد من عدم الإفراط في النفقات. تختلف تكلفة اكتساب العميل اختلافًا كبيرًا بين القطاعات المختلفة، ففي قطاع البرمجيات كخدمة بين الشركات B2B SaaS مثلًا، تبلغ تكلفة اكتساب العميل وسطيًا 239$. يمكن الاطلاع على هذا التقرير للمزيد من الإحصائيات المتعلقة بتكلفة اكتساب العميل في القطاعات المختلفة.

من المقاييس الأخرى التي تستحق الاهتمام، نجد التكاليف التشغيلية، والهوامش الإجمالية/الصافية، وعائدات الاستثمار. ومن أجل تتبع نجاح المشروع التجاري بصورة عامة، يُنصح بمراقبة حصة الشركة من السوق لمعرفة موقعها بين المنافسين.

مقاييس ولاء العملاء

اقتباس

عصفور في اليد خيرٌ من عشرة على الشجرة.

لا شك بأن اكتساب العميل أمر في غاية الأهمية، لكن الاحتفاظ بالعميل مسألة جوهرية، فهناك إجماع على ضرورة الاهتمام بالعملاء الحاليين للمشروع التجاري وتقديرهم، وذلك لأن احتمال شرائهم أكبر من احتمال شراء العملاء الجدد.

العملاء الحاليون هم الفئة المرجحة أكثر لتجربة الميزات الجديدة أو الارتقاء إلى خطة شراء أفضل أو المشاركة في مقابلات أبحاث المستخدمين، لذا فمن المنطقي التركيز على الاحتفاظ بهم. بالإضافة لذلك فإن العملاء المحتفَظ بهم غالبًا ما يصبحون داعمين لعلامتك التجارية، وربما يجذبون عملاء جدد دون أي تكاليف.

معدل الاحتفاظ بالعملاء CRR

معدل الاحتفاظ بالعملاء Customer retention rate أو اختصارًا CRR هو نسبة العملاء الذين يستمرون مع الشركة بعد فترة زمنية محددة. يمكن معرفة عدد العملاء في البداية من خلال عدد تنزيلات التطبيق أو عدد عمليات تسجيل الدخول لأول مرة إلى التطبيق.

معدل الاحتفاظ = (عدد العملاء في نهاية الفترة المحددة - عدد العملاء الجدد) / عدد العملاء في بداية الفترة المحددة

يساعد تحديد هذا المعدل على معرفة ما إذا كان المنتج يقدم للعملاء قيمةً مستمرة أم لا، ورغم أن انخفاض معدل الاحتفاظ قد يعبر على حدوث تغييرات خارجية مثل وجود منافسين جدد أو داخلية مثل سوء خدمة العملاء، إلا أنه وفي الحالتين يجب البحث عن أسباب الانخفاض وإيجاد حلول لها.

يمكن اتباع أساليب أخرى لزيادة رضا المستخدمين غير تحسين المنتج بحد ذاته، مثل تقديم خصومات، أو تخصيص العروض الترويجية والاتصالات، أو إعداد برامج ولاء، أو تحسين خدمة العملاء والدعم اللاحق للشراء.

معدل التناقص Churn rate

في مقابل معدل الاحتفاظ الذي يقيس نسبة العملاء الذين استمروا مع الشركة، فإن معدل التناقص Churn rate الذي يسمى أيضًا معدل الاستنزاف يقيس نسبة العملاء الذين خسرتهم الشركة. لهذا المقياس أهمية خاصة في المشاريع التجارية القائمة على الاشتراك.

هناك صيغتان لمعدل التناقص:

• تناقص العملاء: أي عدد العملاء الذين ألغوا اشتراكهم المدفوع
• تناقص الإيرادات: مقدار انخفاض الإيرادات الناتج عن خسارة العملاء

يُحسَب معدل تناقص العملاء من خلال تقسيم عدد العملاء المغادرين في فترة معينة على عدد العملاء في بداية تلك الفترة.

معدل تناقص العملاء = عدد العملاء المغادرين / العدد الكلي للعملاء

أما معدل تناقص الإيرادات فيُحسب من خلال تقسيم مقدار الإيرادات المكافئة للعملاء المغادرين في فترة معينة على الإيرادات الكلية في بداية تلك الفترة.

معدل تناقص الإيرادات = الإيرادات المكافئة للعملاء المغادرين / الإيرادات الكلية

بالنسبة للمشروع التجاري فإن معدل تناقص الإيرادات يُعَد مؤشرًا أفضل من معدل تناقص العملاء، وفي المقابل فإن معدل تناقص العملاء يعكس الكثير من الحقائق المتعلقة برضا العملاء. تفيد معدلات الاحتفاظ والتناقص في توجيهنا عند تغيير العروض. على سبيل المثال، إذا حسبنا معدل التناقص بعد طرح خطة اشتراك جديدة أو تطبيق ميزة جديدة فسوف نتمكن من معرفة انطباع المستخدمين حول هذا التغيير.

من الجدير بالذكر أيضًا أن معدل التناقص قد يكون أحيانًا مؤشرًا جيدًا، كما هو الحال في تطبيقات الدورات التعليمية التي قد يدل معدل التناقص فيها على إتمام البرنامج التعليمي.

مقاييس تفاعل المستخدمين

رغم أن المقاييس الموجهة نحو المستخدم أقل أهميةً بالنسبة للأطراف المعنية بالمشروع التجاري، إلا أنها تساعد على تحويل جهود تطوير وتسويق المنتج إلى تفاعلات حقيقية للمستخدمين.

كم عدد المستخدمين الذين رأوا المنتج واستخدموه؟ وكم يقضون من وقتهم في استخدام جميع ميزاته أو ميزة معينة فيه؟ كيف يتفاعل العملاء مع ميزة معينة أو إجراء معين؟ تجيب هذه المقاييس عن كل هذه الأسئلة، كما تتضمن بيانات متعلقة بالعملاء الذين يتوقفون فجأةً عن استخدام المنتج (معدلات الارتداد).

معدل التحويل Conversion rate

يقيس معدل التحويل Conversion rate نسبة المستخدمين الذين يتخذون الإجراء المطلوب، مثل إنشاء حساب في المنصة أو إتمام عملية شراء، أو تحميل تطبيق، أو ترقية خطة الاشتراك.

يُحسَب معدل التحويل من خلال تقسيم عدد المستخدمين المستجيبين بنقرهم على الإعلان على إجمالي عدد الأشخاص الذين شاهدوا الدعوة لاتخاذ هذا الإجراء وهم زوار الموقع الإلكتروني على سبيل المثال.

معدل التحويل = عدد المستجيبين من المستخدمين أو الزوار / إجمالي عدد المستخدمين أو الزوار

يعبّر هذا المقياس عن وجود انعكاس مباشر لكفاءة وفعالية جهود المبيعات والتسويق؛ إذ يشير ارتفاع معدل التحويل إلى أن الإستراتيجيات المتبعة تعمل بكفاءة، في حين يشير انخفاض هذا المعدل إلى عدم تلبية احتياجات العملاء وإلى الحاجة لمزيد من التحسينات.

يسمح هذا المقياس أيضًا بتقييم فعالية التكاليف (قوة تأثيرها)، فارتفاع معدل التحويل يعني إمكانية اكتساب عملاء جدد بتكلفة أقل.

يتضمن تحسين معدل التحويل إجراء اختبارات مقارنة (اختبار أ/ب أو اختبار تجزئة) بين نسخ مختلفة من صفحة الهبوط والدعوة لاتخاذ إجراء والرسائل التسويقية، مما يسمح بتحسين الإستراتيجيات على ضوء البيانات وملاحظات المستخدمين.

حركة المرور المدفوعة والطبيعية Traffic

حركة المرور Traffic هي إحدى مؤشرات الأداء الرئيسية الملائمة أكثر لمواقع الويب، أما بالنسبة للتطبيقات والبرامج فإن عدد المستخدمين يُعَد أكثر أهمية. تبين حركة المرور عدد الأشخاص الذين وجدوا الموقع وزاروه.

تشير حركة المرور الطبيعية إلى عدد الزوار الذين وجدوا صفحة الويب من خلال البحث، في حين تشير حركة المرور المدفوعة إلى عدد الزوار الذين وجدوا الصفحة من مصادر مروَّجة، مثل إعلانات نتائج البحث أو الإعلانات على وسائل التواصل الاجتماعي أو المحتوى الممول.

يمكن فحص حركة مرور الموقع عبر عدة منصات خاصة بتحسين محركات البحث SEO، مثل Semrush أو Ahrefs أو SerpStat. يمكن أن تعطي هذه الأدوات تقديرات حول حركة مرور الموقع ومواقع المنافسين، لكن للحصول على معلومات أكثر دقة يُنصح باستخدام إحصاءات جوجل ووحدة التحكم بالبحث Search Console.

يُُستخدم مقياس حركة المرور لتزويد أصحاب المواقع بتغيرات حركة المرور، وبمعلومات حول فعالية إستراتيجيات التسويق؛ كما يساعد قياس حركة المرور المدفوعة على معرفة تأثير الإعلانات وغيرها من العروض الترويجية الممولة، واكتشاف مدى ملاءمة الشريحة المستهدفة في هذه الإعلانات.

المستخدمون النشطون يوميا DAU والمستخدمون النشطون شهريا MAU

بالنسبة لمعظم المنتجات الرقمية فإن أبرز مؤشر للنمو هو عدد المستخدمين أو المشتركين، لكن الأهم من ذلك هو عدد المستخدمين النشطين. تتتبع مقاييس هذه الفئة عدد الزوار أو المستخدمين الفريدين في اليوم أو في الشهر، والزائر الفريد هو الشخص الذي يزور موقع الويب مرةً واحدة على الأقل خلال فترة زمنية معينة.

يمثل مقياس المستخدمين النشطين يوميًا Daily Active Users أو اختصارًا DAU، عدد المستخدمين النشطين في اليوم. والمستخدم النشط هو الذي سجل دخوله إلى الحساب وأنجز بعض النشاطات؛ في حين يمثل مقياس المستخدمين النشطين شهريًا Monthly Active Users أو MAU، عدد المستخدمين الذين يتفاعلون مع المنتج مرةً واحدةً على الأقل خلال شهر.

هذه المؤشرات ملائمة لتطبيقات الأجهزة المحمولة والألعاب عبر الإنترنت ومواقع الويب وشبكات التواصل الاجتماعي، بحيث يُحدَّد المستخدم الفريد من خلال الهوية وتسجيل الدخول.

تقيس هذه المؤشرات تواتر تفاعل المستخدمين مع المنتج، إذ يشير ارتفاعها إلى أن المستخدمين يتفاعلون بقوة أكبر، كما أنها تساعد على تتبع نمو قاعدة المستخدمين مع الزمن. بالإضافة لذلك، يمكن تقييم نجاح الحملات التسويقية وتحسينات المنتج من خلال المقارنة بين القيم الحالية والقديمة لـ DAU وMAU.

قد يشير انخفاض قيم DAU وMAU إلى وجود خلل في تجربة المستخدم أو المحتوى أو عرض القيمة.

بالنسبة للمنتجات التي يرتبط نموذج إيراداتها بنشاط المستخدم مثل الإعلانات أو عمليات الشراء داخل التطبيق، تكون مقاييس DAU وMAU أساسية لتقدير الإيرادات المحتملة وتحسين إستراتيجيات تحقيقها.

يمكن تصنيف بيانات DAU وMAU حسب نمط المستخدم أو الموقع الجغرافي أو عوامل أخرى بهدف استنتاج معلومات حول سلوك المستخدم، ومن ثم تكييف الميزات والمحتوى وفقًا لذلك.

بالإضافة لذلك، فإن مقارنة قيم DAU وMAU مع قيم المنافسين أو القيم المعيارية للمجال، سيساعد على تقييم أداء المنتج في السوق.

على سبيل المثال، وفقًا لتقرير القيم المعيارية الصادر عن إحصاءات جوجل 4 على منصة Databox، فإن عدد المستخدمين النشطين شهريًا MAU لشركات البرمجيات كخدمة موجهة للشركات SaaS B2B بلغ 2.51 ألفًا. وللمقارنة فإن نيتفليكس تفتخر بتحقيق رقم 23 مليون مستخدم نشط شهريًا عن شهر يناير/ كانون الثاني 2024، وهو رقم مرعب لمجرد التفكير فيه!

مقياس التعلق Stickiness

التعلق Stickiness هو مقياس مكمل لـ DAU وMAU، ويبين نسبة المستخدمين شديدي الارتباط بالمنتج، وهو انعكاس لقدرة المنتج على الاحتفاظ بالمستخدمين مع الزمن وتشجيع الاستخدام المتكرر أو الدوري للمنتج.

التعلق ببساطة هو نسبة عدد المستخدمين النشطين يوميًا DAU إلى عدد المستخدمين النشطين شهريًا MAU، ويُحسَب من خلال عملية قسمة بسيطة.

التعلق = عدد المستخدمين النشطين يوميًا DAU / عدد المستخدمين النشطين شهريًا MAU

يرتبط التعلق كثيرًا بالاحتفاظ ورضا المستخدمين، ففي حال كانت نسبة معينة من المستخدمين تتفاعل باستمرار مع المنتج، فهذا يعني أن المنتج ينجح في الاحتفاظ بعملائه، وبأن العملاء راضين عنه.

يجب هنا مراقبة مقياس التعلق عند إجراء تغييرات على المنتج أو عند تطبيق إستراتيجيات جديدة للتفاعل، للتمكن من معرفة ردة فعل المستخدمين. وبصورة عامة، كلما كانت نسبة DAU إلى MAU أعلى، كان المنتج أكثر نجاحًا.

مع ذلك، يجب مع التنويه إلى أن القيم المعيارية تختلف تمامًا باختلاف المجال ونوع المنتج. على سبيل المثال، قد نحتاج لاستخدام تطبيقات واتساب وفيسبوك يوميًا، وتطبيق أوبر لحجز سيارة الأجرة مرة أسبوعيًا؛ أما تطبيقات الحجز الفندقي، فقد لا نحتاج إلى استخدامها أكثر من مرتين سنويًا. لذا من المهم الحرص على المقارنة بطريقة صحيحة مع الشركات المنافسة الأقرب لمنتجتنا دائمًا.

متوسط مدة الجلسة Average session duration

مؤشر متوسط مدة الجلسة Average session duration هو طريقة أخرى لتتبع استخدام المنتج الرقمي ومستوى التفاعل، ويعبّر عن متوسط الزمن الذي يقضيه المستخدمون في تفاعلهم مع المنتج (موقع إلكتروني أو منصة متصلة بالإنترنت). ومدة الجلسة هي ببساطة الفترة ما بين لحظة فتح المستخدم للتطبيق ولحظة مغادرته منه.

الطريقة الأفضل لحساب متوسط مدة الجلسة هي تقسيم إجمالي زمن استخدام العملاء للمنتج على عدد الجلسات، وفي حال استخدام إحصاءات جوجل، فسنجد أن هذا الرقم جاهزًا دون الحاجة لحسابه.

متوسط مدة الجلسة = إجمالي مدة الجلسات / إجمالي عدد الجلسات

عادةً ما تكون الجلسات الأطوال هي الأفضل، لأنها تشير إلى أن المستخدمين يقضون وقتًا أطول على منتجك، مع التأكيد ثانيةً على أن القيمة الطبيعية لهذا المقياس تختلف باختلاف المجال؛ إذ يقضي الناس مدةً أطول على منصات التسوق الإلكتروني مثلًا مقارنةً بالمدة التي يقضونها على مواقع الأخبار أو الطقس.

من المهم أيضًا استخدام مؤشرات أخرى إلى جانب مقياس مدة الجلسة. فإذا حسبنا مدة الجلسة لمجموعة من الأشخاص الذين تخلوا عن المنتج مثلًا، فقد نتوصل إلى معلومات عن كيفية تحسين التفاعل أو نفهم السبب وراء توقفهم عن استخدام المنتج. وللمزيد من التعمق، يمكن تحليل عدد الجلسات ومدتها استنادًا إلى القنوات التي يدخل عبرها المستخدمون لمعرفة أي منها أكثر تفاعلًا.

معدل الارتداد Bounce rate

معدل الارتداد Bounce rate هو نسبة المستخدمين الذين زاروا صفحة واحدة فقط من موقع الويب أو التطبيق وغادروا دون التفاعل معها.

من الجدير بالذكر لمن يستخدم أداة إحصاءات جوجل أن تعريف معدل الارتداد قد تغير قليلًا بين في النسخة GA4 عما كان عليه في النسخة الأقدم UA. ففي نسخة UA، كان معدل الارتداد يحسُب المستخدمين الذين زاروا صفحة الويب لكن لم يتفاعلوا معها بأي شكل من الأشكال؛ أما في نسخة GA4 فيعبر معدل الارتداد عن نسبة الجلسات التي لم يحصل فيها تفاعل.

اقتباس

الجلسات التفاعلية هي الجلسات التي تستمر 10 ثوانٍ أو أكثر وتتضمن إجراءات تحويل مثل النقر على روابط أو فتح صفحة جديدة أو غيرها.

من الطبيعي أننا لن نرغب بتحقيق معدل ارتداد عالٍ، لأن معدل الارتداد العالي يعني أن العملاء غير مهتمين بالمنتج الذي نعرضه أو أنهم لم يجدوا ما كانوا يبحثون عنه على الموقع وفي هذه الحالات لا بد من تقصي الأسباب وراء ذلك. يمكن مثلًا استخدام الخرائط الحرارية لموقع الويب وأدوات تسجيل الجلسات لدراسة كيفية تفاعل المستخدمين مع منتجاتنا.

يمكن أيضًا إجراء استبيانات وسؤال العملاء عن ملاحظاتهم؛ فقد يتبين أن التنقل صعب، أو أن المستخدمين لم يعجبهم تصميم الموقع أو الرسائل، أو أن الدعوة لاتخاذ إجراء غير واضحة. يمكن هنا إجراء اختبارات مقارنة أ/ب لتحسين التصميم، كما يمكن الاستفادة من ملاحظات العملاء لتحسين المنتج وتقليل معدل الارتداد وتعزيز جذب انتباه المستخدمين.

معدل الارتداد في مجالات مختلفة

بالإضافة لذلك، من المهم الانتباه إلى أن خوارزميات جوجل تهتم بمستوى تفاعل المستخدمين عند ترتيب الصفحات، فإذا كنا نسعى لتحصيل ترتيب عالٍ في قائمة البحث، فلا بد من الاجتهاد في جعل الموقع الذي نعمل عليه جذابًا للزوار.

مقاييس انتشار المنتج/الميزة

إحدى أهم مسؤوليات مدير المنتج هي إدارة ورشة عمل تطوير المنتج، حيث يعمل فريق المنتج على طرح الأفكار حول الميزات الجديدة وحول تصميم تجربة المستخدم. يتطلب اتخاذ قرارات مناسبة في هذه المرحلة وجود بيانات مقنعة حول استخدام المنتج والميزة. هناك مقياسان لمعرفة مدى انتشار المنتج أو الميزة، وهما عدد الإجراءات التي يتخذها المستخدم وعدد الجلسات لكل مستخدم.

عدد الجلسات لكل مستخدم Number of sessions per user

يساعد هذا المقياس على فهم السلوك الأساسي للمستخدم لمعرفة كم يُعاود المستخدم استخدام الموقع، ويمكن تتبع ذلك من خلال الإحصاءات التي تبين عدد عمليات تسجيل الدخول أو زيارة الموقع. يعكس هذا المؤشر مدى انتشار المنتج وما إذا كان الجمهور يتفاعل معه مرارًا وتكرارًا. وخلافًا لمؤشرات حركة المرور ومدة الجلسة، فإن عدد الجلسات لكل مستخدم عبارة عن متوسط بالنسبة لفئة معينة من الناس في وقت معين.

يُحسَب متوسط عدد الجلسات لكل مستخدم Number of sessions per user من خلال تقسيم إجمالي عدد الجلسات في فترة معينة (شهر مثلًا) على عدد المستخدمين في هذه الفترة.

متوسط عدد الجلسات لكل مستخدم = إجمالي عدد الجلسات / عدد المستخدمين

يبين هذا المقياس ببساطة ما إذا كان المستخدمون يعاودون استخدام البرنامج أو الموقع، وتشير الأبحاث إلى أن متوسط عدد الجلسات لكل مستخدم هو 1.4، فأي رقم أعلى منه يعني أن أداء الموقع جيد، طبعًا مع التأكيد على أن الأمر يعتمد أيضًا على المجال ونوع المنتج.

يمكن مقارنة هذه البيانات بين مجموعات مختلفة من المستخدمين أو الزوار(الباقين والمنسحبين لفهم عملائنا أكثر. تساعد مراقبة هذا المقياس أيضًا على التنبؤ بتغيرات سلوك المستخدمين قبل فقدانهم، وتتيح فرصةً لتجنب حدوث ذلك.

عدد الإجراءات في الجلسة Number of user actions per session

عدد الإجراءات في الجلسة Number of user actions per session هو مؤشر مشابه لسابقه، لكنه لا يقتصر على تتبع عدد مرات فتح المستخدم للتطبيق أو صفحة الويب، بل يحدد الإجراءات التي اتخذها المستخدم والميزات التي استخدمها أثناء عمله على التطبيق.

يساعد هذا المقياس على معرفة مدى سهولة استخدام التصميم وتحديد الميزات الأكثر انتشارًا. يمكن تتبع هذا المقياس إلى جانب معدلات الاحتفاظ والتناقص لأخذ فكرة عما يثير اهتمام المستخدمين بمنتجاتنا، وتُستخدم هذه البيانات أيضًا في اختبار المقارنة أ/ب لاتخاذ القرارات المتعلقة بميزات المنتج وهندسة المعلومات فيه.

مقاييس تقييم رضا المستخدمين

معدلات التناقص والارتداد والاحتفاظ وحركة المرور هي مقاييس تعطي فكرةً غير مباشرة عن الانطباع الذي أخذه العميل عن الخدمة أو المنتج، لكن الطريقة الرئيسية لمعرفة ما إذا كان العملاء سعداء هي الآراء المباشرة للعملاء. وفيما يلي بعض المقاييس الأساسية لرضا المستخدمين والتي يمكن قياسها من خلال الاستبيانات.

صافي نقاط الترويج NPS

يقيس صافي نقاط الترويج Net Promoter Score (NPS) عدد العملاء المخلصين الذين من المرجح أن يوصوا بالمنتج مقابل العملاء الناقدين له.

لحساب NPS، يمكن أن نطلب من المستخدمين تصنيف منتجاتنا من 0 إلى 10، وهنا سيكون المستخدمون الذين يعطونه 0 إلى 6 نقاط هم المنتقدون، أما الذين يعطونه 7 إلى 8 نقاط فهم المحايدون، في حين أن الذين يعطونه 9 إلى 10 نقاط هم المروّجون.

NPS = النسبة المئوية للمروجين - النسبة المئوية للمنتقدين

من الواضح أنه كلما كان NPS أعلى كانت قيمته أفضل، إذ يدل هذا على أن العملاء يحبون الشركة وأنهم مستعدون للتوصية بها للآخرين، وبالتالي استقطاب عملاء جدد.

يُعَد وعي موظفي الشركة بأهمية مقياس NPS محفزًا أساسيًا على تقديم قيمة أعلى والاستجابة للأمور بسرعة أكبر والتوصل إلى أصل المشكلات التي يواجهها المنتقدون. من الجدير بالذكر أنه يجب مشاركة أي معلومة جديدة حول المنتقدين مع جميع الأقسام من أجل توحيد جهود تحسين تجربة العملاء.

أكدت شركة Bain and Company التي ابتكرت هذا المقياس أن ارتفاع NPS يعني زيادة النمو الطبيعي لقاعدة العملاء بنسبة 20-60%، لكنها أكدت أيضًا على أن قيمة NPS الجيدة لا تضمن النجاح، بل تشير إلى وجود علاقة مميزة بين الشركة والعملاء. في المقابل، هناك نقاط ضعف لمقياس NPS، لذا فمن الضروري الجمع بينه وبين مقاييس أخرى عند تحليل رضا العملاء، مثل مقياس معدل النمو المكتسب.

معدل النمو المكتسب EGR

يقيس معدل النمو المكتسب Earned growth rate واختصارًا EGR الزيادة في الإيرادات الناتجة عن تكرار العملاء لتجربتهم أو عن العملاء الجدد الذين جاؤوا عبر الإحالات خلال فترة زمنية معينة، وعادةً ما تكون شهرية أو فصلية أو سنوية. يؤكد هذا المقياس تأثير ولاء العملاء ودعمهم على نمو إيرادات الشركة.

بمعنى آخر، يسمح مقياس EGR بتقدير الإيرادات الإضافية الناتجة عن العملاء الحاليين أو عن التوصيات الشفوية، بمعزلٍ عن الإيرادات الناتجة عن العملاء المكتسَبين من خلال الأساليب المدفوعة، مثل الإعلانات، وجهود فرق التسويق والمبيعات.

يُعَد حساب EGR متعِبًا قليلًا مقارنة مع سابقيه، إذ يتطلب بيانات محاسَبية قائمة على العميل، تتطلب معرفة الإيرادات وتكاليف الخدمة وغيرها لكل عميل، مع معرفة طريقة استقطاب كل عميل هل كانت عبر الإعلانات؟ أو جهود فريق المبيعات؟ أو الإحالات؟ أو غيرها؟

لحساب EGR، يجب أولًا معرفة النسبة المئوية لصافي إيرادات الاحتفاظ Net Revenue Retention واختصارًا NRR والنسبة المئوية لإيرادات عملاء الإحالة الجدد Earned New Customers واختصارًا ENC:

صافي إيرادات الاحتفاظ NRR = ((الإيرادات الشهرية المتكررة MRR في البداية + التوسيعات + عمليات الارتقاء بالصفقة - التناقص - التقليصات) / الإيرادات الشهرية المتكررة MRR في البداية) × 100

إيرادات عملاء الإحالة الجدد = (إيرادات العملاء الجدد المكتسَبين من خلال الإحالة / إجمالي إيرادات العملاء الجدد) × 100

ومن ثم يُحسَب معدل النمو المكتسب EGR بالمعادلة التالية:

EGR (%) = NRR + ENC - 100

معدل النمو المكتسب EGR هو مقياس مالي قوي يساعد على قياس المكافئ المالي لولاء عملائك. تشير القيمة المرتفعة لـ EGR إلى أن حصة كبيرة من نمو الإيرادات لدينا تأتي من قاعدة العملاء الحاليين والإحالات التي يستقطبونها، مما يعني أن مشروعنا التجاري يحتفظ بالعملاء بطريقة فعالة ويحولهم إلى داعمين ومساعدين على اكتساب عملاء جدد، كما أن تزايد ارتفاع EGR مع الزمن هو مؤشرٌ إيجابي على رضا العملاء وولائهم.

يساعد تتبع EGR خلال حملات التسويق على تحديد الأساليب الأكثر فعالية في زيادة الإحالات والاحتفاظ بالعملاء، كما يساعد على تحديد شرائح العملاء الأكثر استقطابًا للإحالات المعزِّزة لنمو المشروع التجاري.

درجة رضا العملاء CSAT ودرجة الرضا الشامل OSAT

درجة رضا العملاء Customer Satisfaction Score أو CSAT اختصارًا ودرجة الرضا الشامل Overall Satisfaction Score واختصارها OSAT هما مقياسان شائعان لتقييم مدى رضا العملاء عن منتج أو خدمة أو تفاعل ما، ومع أنهما متعلقان ببعضهما البعض، إلا أنهما يستخدمان لغايات مختلفة ويُحسبان بطريقة مختلفة.

يقيس CSAT رضا العملاء عن تفاعل معين أو تجربة معينة، مثل تقييم المكالمة الأخيرة التي أجراها العميل مع خدمة العملاء أو عملية الشراء الأخيرة أو أي نقطة اتصال أخرى مع الشركة.

لحساب CSAT، يُطلب من العميل تحديد درجة رضاه على مقياس رقمي متدرج يتراوح من 1 إلى 5 أو من 1 إلى 10، إذ يعبر الرقم 1 عن أن العميل غير راضٍ أبدًا، في حين يعبر أعلى رقم عن أن العميل راضٍ بشدة. ويُحسَب بعدها متوسط النتائج لتحديد الدرجة العامة لرضا العملاء.

CSAT (%) = (عدد الإجابات المعبرة عن الرضا / إجمالي عدد الإجابات) × 100

OSAT هو مقياس أوسع يقيس درجة رضا العملاء الشامل عن الشركة ومنتجاتها وخدماتها لفترة زمنية أطول، مثل تجربة العميل الكلية أو علاقته العامة بالشركة. يُحسب OSAT من خلال مقياس مشابه لـ CSAT، لكنه هنا لا يكون مرتبطًا بتفاعل معين.

يمكن حسابه كالآتي:

OSAT (%) = (عدد الإجابات المعبرة عن الرضا / إجمالي عدد الإجابات) × 100

الفرق الرئيسي بين CSAT وOSAT هو أن CSAT يقيس الرضا عن نقطة تفاعل معينة بينما OSAT يقيس الرضا العام عن إجمالي رحلة العميل.

تساعد كلا المقياسان على فهم شعور العملاء وتحديد النقاط القابلة للتحسين ومراقبة فعالية تجربة المستخدم، كما يساعدان على تحديد الجوانب التي تؤدي المطلوب منها في المنتجات أو الخدمات أو التفاعلات، والجوانب التي تحتاج إلى مزيد من الاهتمام من أجل تحسين رضا العملاء وولائهم.

يمكن الحصول على أرقام وبيانات للمقارنة من مؤشر رضا العملاء الأمريكي الذي يتضمن معلومات عن أهم الشركات ويقارن الإحصائيات مع النتائج السابقة.

جهد العميل CES

يقيّم مؤشر جهد العميل Customer Effort Score (CES) سهولة إتمام العملاء لمهمة معينة أو تحقيقهم لهدف معين عند تفاعلهم مع المنتج، فهو يقيس مستوى الجهد المطلوب من العملاء لحل مشكلة أو إتمام عملية شراء أو إنجاز مهمة معينة.

يقاس CES عادةً عن طريق طرح سؤال استبياني يَطلُب من العملاء تقييم سهولة إنجاز مهمة معينة أو حل مشكلة ما، وذلك على مقياس يتراوح من "سهل جدًا" إلى "صعب جدًا"، ثم تُجمع الإجابات بعد ذلك لحساب مؤشر جهد العميل CES.

CES = مجموع النقاط الكلي / عدد الإجابات الكلي

يساعد مؤشر جهد العميل على تعيين نقاط الضعف والمواضع التي يواجه فيها العميل احتكاكًا غير ضروري أو عقبات. الفكرة الأساسية التي يتمحور حولها مؤشر CES هي أن تقليل الجهد الذي يبذله العميل ينعكس بمزيد من الرضا والولاء.

يمكن الاستفادة من الملاحظات المطروحة في إجابات العملاء في تبسيط العمليات وتحسين واجهة المستخدم وتجربة المستخدم.

وبطبيعة الحال هناك طرق أخرى لتقييم رضا المستخدمين، فمثلًا في حال كنا نعمل حاليًا على إطلاق منتج أو ميزة ما، فمن الضروري إجراء اختبار قبول المستخدم للحصول على ملاحظات مباشرة من المستخدم النهائي، والتي تساعد على ضبط المتطلبات الأولية ومعرفة كيف يمكن تحسين المنتج وتقديم قيمة عظمى للعملاء.

في المقابل، إذا أردنا معرفة رأي العملاء بمنتج موجود مسبقًا فيمكن الاطلاع على مراجعاته على وسائل التواصل الاجتماعي أو منصات مثل G2 وCapterra وTrustpilot، فهذه المواقع من الممكن أن تكون مصدرًا لمعلومات وأفكار قيّمة تساعد على مزيدٍ من التطوير.

بالإضافة لذلك، فإن إعداد خرائط رحلة العميل قد يساعد على فهم مشاعر المستخدم أكثر وتحديد المواضع القابلة للتحسين.

كيفية اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية والمقاييس المناسبة لمشروعنا؟

كما رأينا فهناك عدد كبير من المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن تتبعها، لكن دورنا هو اختيار المناسب منها من أجل الحصول على البيانات المهمة للمشروع، وقد تكون هناك مجموعة مختلفة من المقاييس والمؤشرات لكل نموذج عمل تجاري. على سبيل المثال، بالنسبة للخدمات التي تعتمد على الاشتراك تكون معدلات الاحتفاظ والتناقص مهمة جدًا، في حين أن مواقع الويب تركز أكثر على حركة المرور ومعدل التحويل.

من المهم أيضًا اختيار مقاييس مناسبة للأهداف الرئيسية للمشروع التجاري، سواء كانت الهدف هو جذب شريحة جديدة من العملاء أو تعزيز انتشار المنتج بين المستخدمين أو زيادة الإيرادات أو غيرها.

هناك طرق أخرى لاختيار مؤشرات الأداء الرئيسية، وهي تعتمد على نماذج مُعَدّة مسبقًا، مثل إطار AARRR وإطار HEART.

إطار AARRR

إطار AARRR الذي يُدعى أيضًا "مقاييس القراصنة" هو نموذج يساعد على توجيهنا في تحليل المراحل المختلفة لدورة حياة العميل وتحسينها، بدءًا من اكتساب العملاء وصولًا إلى الاحتفاظ بهم وإنتاج إيرادات. يمثل كل حرف من AARRR مرحلة رئيسية من مراحل رحلة العميل.

يقدّم إطار AARRR طريقةً منظمةً لقياس جوانب مختلفة من رحلة العميل وتحسينها، ومن خلال التركيز على كل مرحلة من مراحل القمع على حدة، يمكن تحديد نقاط الضعف وتحسين الإستراتيجيات المتبعة، وبالتالي تحسين الأداء العام لمشروعنا التجاري وتعزيز نموه.

وتتمثل مراحل AARRR في الآتي:

مرحلة الاكتساب Acquisition

تركز هذه المرحلة على جذب العملاء المحتملين لمنتجنا أو خدمتنا. تتضمن المقاييس الرئيسية لتتبع مدى الكفاءة في اكتساب عملاء جدد، وتشمل كلًا من تكلفة اكتساب العميل ومعدل التحويل وحركة المرور وعدد المستخدمين النشطين يوميًا.

مرحلة التنشيط Activation

تتضمن هذه المرحلة تشجيع المستخدمين على خوض أول تجربة إيجابية مع المنتج. لا تركز هذه المرحلة على إجراءات مثل تسجيل الدخول، بل تهتم بتقديم قيمة حقيقية للمستخدمين دون تأخُّر، وتوعيتهم بكيفية الاستفادة من المنتج أو الخدمة. أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في هذه المرحلة هي مؤشر جهد العميل ومدة الجلسة ومعدل الارتداد.

مرحلة الاحتفاظ Retention

تركز هذه المرحلة على استمرار تفاعل المستخدمين وتكرار استخدامهم للمنتج أو الخدمة. ومن المقاييس المهمة هنا، نجد كلًا من معدل الاحتفاظ ومعدل التناقص والتعلق وعدد الجلسات لكل مستخدم.

مرحلة الإيرادات Revenue

تركز على تحقيق إيرادات من قاعدة العملاء، وتتضمن إستراتيجيات لتحويل المستخدمين المتفاعلين إلى عملاء يدفعون المال. أهم مقاييس هذه المرحلة هي متوسط الإيرادات لكل مستخدم، والإيرادات الشهرية المتكررة، والإيرادات السنوية المتكررة، والقيمة الكلية للعميل.

مرحلة الإحالات Referral

تتضمن هذه المرحلة عملية تحويل العملاء الحاليين إلى داعمين يجذبون عملاء جدد لمشروعنا التجاري، ومن المقاييس التي تساعد على تقييم رضا العملاء ودعمهم نجد كلًا من صافي نقاط الترويج، ومعدل النمو المكتسب، ودرجة رضا العملاء، ودرجة الرضا الشامل.

إطار HEART

وهو إطار لتقييم تجربة المستخدم UX، طورته جوجل من أجل تقييم وتحسين جودة المنتجات والخدمات، وهو يركز أساسًا على رضا المستخدمين، ويتألف من خمسة مقاييس رئيسية جُمعت أوائل حروفها الإنجليزية بكلمة HEART كالآتي:

السعادة Happiness

تقيس رضا المستخدمين من منظور شامل واستجاباتهم العاطفية عند التفاعل مع المنتج أو الخدمة، ومن المقاييس الشائعة لتقييم السعادة، نجد كلًا من صافي نقاط الترويج ودرجة رضا العملاء ودرجة الرضا الشامل.

الارتباط Engagement

يقيس درجة انخراط المستخدم وتفاعله مع المنتج، ومن المقاييس المستخدمة هنا، نذكر كلًا من: المستخدمون النشطون يوميًا، والمستخدمون النشطون شهريًا، وحركة المرور، ومعدل الارتداد، والتعلق، ومتوسط مدة الجلسة

الاعتماد Adoption

يقيّم مدى سرعة وسهولة بدء المستخدمين الجدد باستخدام المنتج ووظائفه الأساسية، ومن مقاييس الاعتماد كل من معدلات التحويل، ومؤشر جهد العميل.

الاحتفاظ Retention

يقيّم قدرة المنتج أو الخدمة على الاحتفاظ بالمستخدمين مع مرور الوقت، ومن أهم مقاييس هذه الفئة كل من معدل الاحتفاظ، ومعدل التناقص.

نجاح المهمة Task Success

يركز على تمكُّن المستخدمين من إنجاز مهمات أو أهداف معينة عن طريق المنتج، ويقيس فعالية وكفاءة تفاعل المستخدم، ومن مقاييس هذه الفئة: معدل إتمام المهمات، الزمن اللازم لإتمام المهمات، معدل الخطأ أثناء تنفيذ المهمات.

خلافًا لإطار AARRR الذي يركز على انتقال المستخدم عبر القمع من منظور سير عمل المشروع؛ فإن إطار HEART عبارة عن منهجية متمحورة حول المستخدم، وهو يسمح لفرق المنتجات بتتبع رضا المستخدمين ودرجة ارتباطهم بالمنتج. تساعد المراقبة المستمرة لهذه المقاييس على تحديد الجوانب التي تحتاج إلى تحسين، وترتيب أولويات تحسين الميزات، واتخاذ قرارات مدروسة حول تحسين تجربة المستخدم الشاملة.

أفضل ممارسات تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات

في ما يلي بعض النصائح العملية الإضافية حول كيفية إدارة البيانات وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات بكفاءة عالية.

• التكامل: للحصول على معلومات كاملة ودقيقة، لا بد من الحرص على إنشاء بيئة تقنية متكاملة تحمينا من ضياع البيانات وتضمن شمولية البيانات لأدق الحسابات
• استخدام برامج متخصصة: إحصاءات جوجل هي الأداة الأشهر التي يستخدمها مديرو المنتجات لتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية وتحليلها، لكن هناك خيارات أخرى مثل Amplitude وMixpanel وUserpilot وHeap
• الاستعراض: من المهم إنشاء لوحة تحكم مخصصة لتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات، للتمكن من رؤية أهم مقاييس المنتجات وتحليلها من خلال شاشة واحدة، فهي خطوة مفيدة ومريحة للغاية
• المشاركة: من المهم النتائج مع الفرق والأطراف المعنية، فهي فرصة للحصول على أفكار جديدة وجمع كل الأعضاء على صفحة واحدة من أجل تتبع الحالة الراهنة للشركة وخطط التطوير

وفقًا لاستبيان حالة ريادة المنتجات The State of Product Leadership 2022 الذي أجرته منصتا Pendo وProduct Collective، فإن إدارة المنتجات تتجه نحو اعتماد العملاء أكثر على المنتجات الرقمية واستخدام كمية أكبر من البيانات لإعداد خرائط طريق إستراتيجية، كما أشار المشاركون في الاستبيان إلى أهمية استخدام تقنيات أفضل لاستخلاص وجهات نظر العملاء.

يشير كل ما سبق إلى أن القدرة على المنافسة واتخاذ قرارات إستراتيجية مستنيرة يتطلب التمحيص في البيانات وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية للمنتجات، وكلما زادت قدرتنا على فهم عملائنا واحتياجاتهم، سنتمكن من تنظيم مساعي تطوير المنتجات وتحقيق نتائج أفضل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 20 Key Product Management Metrics and KPIs.

اقرأ أيضًا

• مدخل إلى المقاييس التي يتوجب على الشركات الناشئة تتبعها
• كيف تحدد المقاييس المهمة لضمان نجاح منتجك
• تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح شركتك
• كل ما تود معرفته عن مؤشرات قياس الأداء KPI's

تُعَد إدارة المنتجات مجالًا مثيرًا ومليئًا بالتحديات، لكن إدارة المنتجات في السوق الإلكتروني تُعَد عالمًا مختلفًا تمامًا بمزاياه ومساوئه المغايرة. هناك الكثير من المصادر التي تتحدث عن أفضل ممارسات توسيع نطاق إدارة المنتجات في السوق الإلكتروني، إلّا أننا سنتحدث اليوم عن الجوانب التي يجب الانتباه لها في المنتج عند البدء بإدارته في السوق الإلكتروني، وكيف يمكن لمدير المنتج تعزيز الجدوى في هذه المرحلة الابتدائية وأثناء إطلاق السوق الإلكتروني، مع مشاركة بعض النصائح المبنية على تجارب عملية للمختصين في هذه المجالات.

ما هو السوق الإلكتروني؟ وكيف يعمل؟

السوق الإلكتروني باختصار هو الوسيط الذي يربط بين العرض المتمثل في البائعين أو المورّدين، والطلب المتمثل في المستخدم النهائي؛ وقد ساهم التطور التقني في تسريع هذا النموذج، كما هو الحال في تطبيقات النقل والتوصيل التي تربط المسافرين بسيارات الأجرة أو تطبيقات توصيل الطعام التي تربط المستهلكين بالمطاعم.

يأخذ السوق الإلكتروني نسبةً مئوية من الصفقات التي تجري عبره، ويسميها عمولة أو رسوم خدمة.

ما دور إدارة المنتجات في ذلك؟

قد يعتقد البعض أن دور مدير المنتجات لا يتغير مع نمو الشركة، إلا أن مرحلة إطلاق المنتج في السوق الإلكتروني قد تتطلب عقليةً مختلفةً تمامًا. فكما أن هناك رئيسًا تنفيذيًا لمرحلة الأزمات ورئيسًا تنفيذيًا لمرحلة الاستقرار، من الممكن أن يكون هناك مدير منتجات لمرحلة الإطلاق ومدير منتجات لمرحلة نمو السوق الإلكتروني.

يعتمد نجاح الأسواق الإلكترونية المطروحة حديثًا على عاملين أو ثلاثة في حال لم يتوفر تمويل من مستثمرين:

1. التدفق: يتميز السوق الإلكتروني بالسماح بالطلب الفوري، فإذا أردنا حجز سيارة أجرة على سبيل المثال، يمكننا حجزها آنيًا وليس قبل بضعة أيام. وبالنسبة لأصحاب المشروع، هذا يعني ضرورة الحفاظ على التوازن الجيد بين حجم العرض وحجم الطلب بما يتوافق مع الطبيعة المتغيرة لكل منهما، وهنا تكمن أهمية إنشاء أدوات لتسهيل استقطاب الموردين وتسريع تسجيل دخول العملاء، التي تساعد على تعزيز جدوى المنتجات في السوق
2. تأثير العلاقات: كلما ازداد عدد مستخدمي المنتجات والراضين عن جودتها، ازدادت فرصة التوصية بها لأصدقائهم، مما يعني المزيد من الطلب على البائعين والموردين، وبالتالي زيادة إيراداتهم. يمكن أن يحصل ذلك عبر الإحالات أو عبر العروض الترويجية للمستخدمين، وكلا الأسلوبين يتطلب أن يعمل عليه فريق منتجات
3. اقتصاديات الوحدة في حال كان هناك تركيز على الاستدامة المالية خلال مرحلة الإطلاق: اقتصاديات الوحدة هي تحليل لما إذا كان المشروع التجاري يربح أو يخسر على مستوى العميل الواحد. وفي حال كانت اقتصاديات الوحدة من أولويات الشركة، فستزداد الحاجة إلى وجود أدوات لإعداد الأسعار والعروض الترويجية للمستخدمين وحوافز البائعين وغيرها أثناء مرحلة الإطلاق؛ أما بالنسبة للشركات التي تعتمد على تمويل المستثمرين، فهي تؤجل التركيز على هذه الأمور إلى مراحل لاحقة بعد الانتهاء من تحقيق توافق المنتجات مع متطلبات السوق.

باختصار، هناك حاجة إلى فريق منتجات قوي لمعالجة هذه الجوانب الثلاثة من السوق.

كيف يمكن لمدير المنتج تعزيز الجدوى خلال مرحلة الإطلاق والبدء من الصفر؟

هناك الكثير من المفاهيم الخاطئة حول دور مديري المنتجات في مرحلة الإطلاق. إذا كان هناك مدير منتجات واحد أو مجموعة مديري منتجات يشاركون في إطلاق سوق إلكتروني جديد أو فئة جديدة للسوق أو نسخة مختلفة جغرافيًا لسوق إلكتروني موجود مسبقًا، فلا بد لهم من مراعاة الأمور التالية:

1. عدم المبالغة في تصميم الواجهة: عندما يتعلق الأمر بتصميم واجهة المستخدم UI أثناء مرحلة الإطلاق، فإن الحد الأدنى الكافي من التصميم هو الخيار الأفضل، وكلّ ما يزيد عن ذلك ينعكس سلبًا على السوق. لن يهتم العملاء والبائعون بالألوان والشعار طالما يمكنهم تحقيق غاياتهم من المنصة، مثل سهولة الشراء بالنسبة للعملاء، وتحقيق مردود أكبر بالنسبة للموردين؛ لذا يُنصح بالاكتفاء بتصميم واجهة بسيط واستثمار الموارد المحدودة في مكان آخر، مثل تجربة المستخدم UX والاهتمام بقابلية الملفات للتحميل بدلًا من الاهتمام بالأزرار والألوان
2. التركيز على الجانب الصحيح من السوق الإلكتروني: رغم أن معادلة العرض والطلب في السوق الإلكتروني كثيرة التغيُّر، إلا أن هناك دائمًا جانبًا يحتاج إلى تحسين. سواءً كان لدينا طلب أكثر من العرض أو عرض أكثر من الطلب، فإن وظيفة السوق هي تحقيق التوازن بين الجانبين مع محاولة زيادة أرباح السوق

يجب أن يكثف مديرو المنتجات جهودهم في حل هذه الأمور لتحسين التدفق؛ إذ لا معنى للعمل على تحسين مسار المستهلك إذا لم تكن هناك سيارات متوفرة للحجز حسب في مثالنا السابق، بل يجب أن يستغل مدير المنتجات وقته في استقطاب السيارات بطريقة أسرع؛ إذ تتجلى عواقب عدم فعل ذلك في جعل السوق يستقطب الكثير من العملاء دون القدرة على تلبية متطلباتهم من خلال عدد كافٍ من الموردين، مع عدم السعي لجلب موردين جدد

3. عدم تأجيل إضافة خاصية التقييم للعملاء أو الشركاء لوقت لاحق: فالتقييمات في مرحلة الإطلاق لا تقل أهميةً عن التقييمات اللاحقة، ومن المرجح أن تصبح أول دفعة من العملاء والشركاء مستخدمين فعالين في المستقبل، وقد يجلبوا أصدقاءهم من خلال تأثير العلاقات، لذا فإن معرفة المشكلات التي تواجههم وترتيبها حسب أهميتها تساعد على تحقيق نتائج أفضل، وقد يكون تأثيرها أكبر من بناء خوارزميات متقدمة لمطابقة العرض والطلب.

على سبيل المثال، تُعَد الثقة والأمان عاملان مهمان بالنسبة لتطبيقات سيارات الأجرة، لذا يجب طمأنة العملاء والشركاء من ناحيتهما باستمرار. وبالعموم، يمكن إنشاء مجموعات تجمع أبرز المستخدمين مع طلب تقديم ملاحظاتهم وآرائهم وتحديد الثغرات في العروض الترويجية الموجَّهة للمستخدمين

4. تقديم الجودة على الكمية: يتضمن إطلاق السوق إلكتروني إنشاء أدوات داخلية للشركة، وهي عبارة عن برمجيات تستخدمها الشركة ولا يلاحظها المستهلكون والموردون أو يهتموا بها، ومن الأمثلة العملية على ذلك بناءُ أداة داخلية للعروض الترويجية تسهل إعداد الخصومات. يجب أن تكون هذه الأدوات الداخلية بسيطة وأن تضاف بالتدريج وليس دفعةً واحدة،، فعلى سبيل المثال، يُنصح بالبدء بخصومات النسبة الثابتة بدلًا من إدراج جميع أنواع الخصومات دفعةً واحدة، من قبيل: "اشترِ 2 واحصل على واحدة مجانية"، أو "اطلب 5 طلبيات واحصل على طلبية سادسة مجانية"؛ كما أن إنشاء عدد محدود من الميزات المدروسة بعناية أفضل من إنشاء العديد من الميزات العشوائية غير المفحوصة جيدًا
5. ليس كل شيء بحاجة للتتبع: يجب أن تكون التحليلات مسؤولية الجميع في مرحلة الإطلاق، لكن لا فائدة من تتبع أو تحليل البيانات التي لا تسهم بنمو السوق الإلكتروني، مثل عدد العملاء الذين يطلبون المثلجات بين منتصف الليل والرابعة صباحًا، فهذه الإحصائية لا يترتب عليها أي قرار متعلق بالمنتج في مرحلة الإطلاق، إلا إذا كان السوق الإلكتروني مخصصًا للمثلجات وليس هناك مورّودون يقدمون المثلجات في ساعات الليل. وحتى لو كان الأمر كذلك، فيمكن التعامل معه من خلال النقطة الثانية المذكورة أعلاه، والمتعلقة بالتركيز على الجانب الصحيح من السوق الإلكتروني
6. التجربة والتعلم والتقدم: لا شك بأن التجارب مهمة جدًا لتحسين المنتجات، لكن قد لا تتوفر لدينا البيانات الكافية لها في مرحلة الإطلاق، لذا عندما تسنح الفرصة لإجراء التجارب فلا بد من الحرص على أن تكون بسيطة وسريعة. من المهم هنا التأكد من عدم الوقوع في هاجس إجراء التجارب على كل شيء، فقد يكون الاعتماد على رؤيتنا الشخصية أو حدسنا أحيانًا خيارًا أفضل في هذه المرحلة، لكن ذلك لا ينطبق على مرحلة إجراء التغييرات الكبيرة بعد تحقيق توافق المنتجات مع متطلبات السوق.

أمور أخرى يجب مراعاتها من قبل مديري المنتجات

• الالتزام بإستراتيجية الشركة: يجب أن تعتمد خارطة طريق المنتج على الوجهة التي تتخذها الشركة. على سبيل المثال، إذا كانت إستراتيجية الشركة تهدف إلى استقطاب مورّدين من المؤسسات بدلًا من التعاقد مع مستقلين أو كيانات صغيرة، فيجب أن يعبّر المنتج عن ذلك
• إبقاء الجميع على اطّلاع بآخر التحديثات: من الضروري إخبار الأطراف المعنية بمجريات الأمور، فغالبًا ما يتطلب التغيير على المنتج إجراء تغييرات موازية على العمليات الأخرى، والتي قد لا يكون فريق المنتج على دراية بها، مثل الاستعداد لمزيد من الأسئلة الشائعة في خدمة العملاء
• التواصل مع العملاء والشركاء: يساهم الحفاظ على علاقة قوية مع الشركاء وأبرز المستخدمين في اختصار الوقت الذي تستغرقه دورة الآراء والملاحظات، وتسريع إجراء عمليات التكرار والتحسين على المنتج
• تشجيع الاستخدام الذاتي للسوق: من الواجب على فريق الإدارة على الأقل أن يكونوا من أول مستخدمي السوق الإلكتروني. وفي حال كان السوق منخفض الزيارات مثل بعض الأسواق الموجهة للشركات، فسيصبح من الضروري اختبار مسار المستخدم باستمرار عبر إنشاء حساب مستخدم بطريقة اعتيادية وتجربته؛ إذ يساعد الاستخدام الذاتي للسوق على اكتشاف الكثير من الملاحظات والنواحي المهمة، خصوصًا في المراحل المبكرة.

خاتمة

دور مدير المنتجات في مرحلة الإطلاق أشبه بمخاطرة في سبيل غاية تستحق المغامرة، بحيث إذا نجح سيعود عليه ذلك بالجزاء الوفير؛ أما إذا فشل فقد تكون العواقب مدمِّرة. مع ذلك، يمكن الاستفادة من النصائح المذكورة أعلاه للمساعدة على إنجاز هذه المهمة بنجاح.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Zero-to-one Product Management in Marketplaces لصاحبه Jaskaran Sachdeva.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما الذي يجب عليك القيام به بعد إطلاق منتجك؟
• دليلك الشامل إلى دورة حياة المنتج

من المعروف أن فناني السيرك يؤدون عروضهم بتوازن تام، فيتمكنون من حمل العديد من الصحون في الهواء بكل ثقة وكأنهم يمارسون حيلًا سحرية؛ لكن التوازن ليس بحاجة إلى حيل سحرية، إنما يتطلب فقط التركيز والمهارة، ففي حال فقد فنان السيرك توازنه في صحن واحد فإن بقية الصحون ستسقط جميعها.

كما هو الحال في عرض السيرك، فإن إدارة المشروع هي عملية توازن، فعلى مدار دورة حياة المشروع، يواجه المشروع قيودًا مختلفة، مثل الوقت والتكلفة والمخاطر؛ وتقع على عاتق مدير المشروع الناجح مسؤولية تعلم كيفية تحقيق التوازن في هذه القيود لتعزيز أداء المشروع. سنتحدث فيما يلي بالتفصيل عن قيود المشروع ونشرح كيفية التعامل معها.

ما هي قيود المشروع؟

قيود المشروع هي العوامل المقيِّدة التي يجب موازنتها باستمرار طوال دورة حياة المشروع، مثل الزمن والتكلفة والمخاطر. على سبيل المثال، قيد التكلفة يعني محدودية المشروع بميزانية معينة، وقيد الزمن يعني محدودية الجدول الزمني للمشروع. من الضروري دراسة هذه القيود وفهمها، فهي تؤثر على أداء المشروع.

تؤثر معظم قيود المشروع أيضًا على بعضها البعض، ولذلك فإن إدارة القيود أمر ضروري لنجاح المشروع، ففي حال قررنا تمديد الجدول الزمني مثلًا، فمن المرجح أن نحتاج أيضًا إلى المزيد من المال لإتمام المشروع، كما أن نطاق المشروع سيتوسع بطبيعة الحال عند زيادة الزمن والتكلفة.

هناك ستة قيود شائعة يجب أخذها بالحسبان أثناء تقدم مراحل إدارة المشروع، وسنتحدث عنها بالتفصيل ونشرح كيفية التعامل معها. ومهما كان نوع المشروع، فإن استخدام أداة لإدارة المشاريع سيساعد على استعراض برنامج المشروع ومعالجة القيود كافةً في مكان واحد.

القيود الثلاثية في إدارة المشاريع

تُعرَف أيضًا بمثلث إدارة المشاريع أو المثلث الحديدي، وهي النطاق والتكلفة والزمن، ويجب موازنة هذه العناصر الثلاثة في جميع المشاريع، رغم أن الأمر تتخلله بعض الصعوبة، نظرًا لأن هذه العوامل تؤثر ببعضها البعض.

لا بد من تقديم بعض التنازلات عند موازنة النطاق والتكلفة والزمن، ويجب أن تقرر ما الذي ستضحي به للحفاظ على انتظام المشروع وفعاليته.

على سبيل المثال، يبقى المشروع ضمن النطاق في حال بقيت كل من الميزانية والوقت المخصص ثابتَين؛ أما في حال أردنا إنهاء المشروع بوقت أقصر، فيجب أن ينخفض النطاق أيضًا من أجل الحفاظ على التوازن بالنسبة للميزانية، إلا إذا كنا قادرين على رفع ميزانية المشروع.

النطاق

يشير النطاق إلى حجم المشروع من حيث الجودة والتفاصيل والمخرجات. ويُعَد كل من الوقت والمال تابعَين لنطاق المشروع، فكلما زاد نطاق المشروع، فإنه سيتطلب المزيد من الوقت والمال لإنجازه.

يجب الحذر من مشكلة توسع النطاق scope creep في كل مرحلة من مراحل المشروع، وبذل الجهد لتجنب الوقوع فيها من خلال إعداد خطط مفصلة للمشروع، وأخذ توقيع الأطراف المعنية لكل الجوانب قبل أن تبدأ عملية الإنتاج.

التكلفة

تتضمن التكلفة ميزانية المشروع الكلية وجميع متطلبات المشروع ذات القيمة المادية، ومن الأمثلة على العناصر التي قد تندرج ضمن قيود التكلفة:

• تكلفة المشروع
• رواتب أعضاء الفريق
• تكلفة المعدات
• تكلفة المَرافق
• تكلفة الإصلاحات
• تكلفة المواد

يتضمن هذا القسم جميع العناصر التي تتطلب الاستعانة بالموارد المالية للشركة.

الزمن

إنّ إدارة الوقت عامل أساسي لنجاح المشروع، ولا بد من التصادم مع الكثير من من القيود الزمنية في كل مرحلة من مراحل المشروع؛ وهنا إذا حاولنا تمديد الجدول الزمني للمشروع فستترتب علينا عواقب مثل تأخر وقت التسليم أو الحاجة لإجراء تعديلات على تقويم الفريق أو تقليل الوقت المخصص للتخطيط، ومن الأمثلة على العناصر التي قد تندرج ضمن قيود التكلفة:

• الجدول الزمني العام للمشروع
• ساعات العمل على المشروع
• التقويم الداخلي والأهداف
• الوقت المخصص للتخطيط والإستراتيجية
• عدد مراحل المشروع

يُطلَق على النطاق والتكلفة والزمن اسم المثلث الحديدي، لأن هذه القيود الثلاثة من الصعب التلاعب بها عند السعي للحفاظ على جودة المشروع. على سبيل المثال، إذا قررنا تقليص ميزانيتنا أو توسيع نطاق المشروع، فمن المرجح أن نحتاج إلى تعويض ذلك عبر عامل الوقت، من خلال تمديد الموعد النهائي أو زيادة ساعات العمل أو تعديل برنامج المشروع.

وكما ذكرنا، فإن النطاق والتكلفة والزمن هي القيود الثلاثية لإدارة المشاريع، لكن هناك ثلاثة قيود أخرى قد نواجهها في دورة حياة المشروع؛ وهي المخاطر والموارد والجودة.

المخاطر

مخاطر المشروع هي أي حوادث غير متوقعة يمكن أن تؤثر على المشروع؛ وغالبًا ما تؤثر المخاطر سلبًا على المشروع، لكن يمكن أن يكون لها أحيانًا تأثيرات إيجابية. على سبيل المثال، إذا نزل منتج تقني جديد إلى السوق أثناء تقدم مشروعنا فربما يساعدنا هذا المنتج على إنهاء المشروع بصورة أسرع، أو ربما يقلل من قيمة منتجنا في السوق إذا كان منافسًا له.

يمكن تحديد مخاطر المشروع من خلال تحليل المخاطر واستخدام إستراتيجيات إدارة المخاطر لتجنبها. ومن المخاطر التي قد نواجهها:

• محدودية الموارد
• حوادث العمل
• قصور الأداء
• قلة الوضوح
• توسع نطاق المشروع
• التكاليف المرتفعة
• ضيق الوقت

من المهم استخدام سجلّ المخاطر لتقييم احتمالية كلٍّ من المخاطر وشدته، ثم إعطاء الأولوية لتخفيف المخاطر الأشد والأرجح احتمالًا.

الموارد

ترتبط الموارد ارتباطًا وثيقًا بقيود التكلفة، فالموارد هي عبارة عن متطلبات للمشروع لها تكلفة مالية. وبغياب التخصيص السليم للموارد، يمكن أن يعاني المشروع من ضعف الجودة وزيادة الميزانية وتأخر الجدول الزمني.

من الموارد التي يحتاج إليها المشروع:

• الموارد البشرية
• المعدات والمواد
• المَرافق
• البرامج

من المهم استخدام خطة لإدارة الموارد لضمان الحصول على الموارد التي نحتاجها لكل عنصر في المشروع، تجنبًا للتأثير السلبي لهذا القيد على جوانب أخرى للمشروع.

الجودة

جودة المشروع هي قياس لمدى تلبية مُخرجاته للتوقعات الأولية. تؤثر جميع القيود الأخرى في جودة المشروع، لأن الجودة هي النتيجة النهائية للمشروع، ومع ذلك فهي تُعَد قيدًا مستقلًا بحد ذاته؛ لأن بعض العوامل التي تؤدي إلى نقصان الجودة ليست مرتبطةً بالتكلفة أو الزمن أو الموارد أو الخطورة أو النطاق، نذكر منها:

• ضعف التواصل
• ضعف مهارات التصميم أو التطوير
• التغييرات الكبيرة التي تطرأ على المشروع

لتحقيق أداء احترافي للمشروع، يجب معالجة جودة المشروع باعتبارها كيانًا مستقلًا، مع الحفاظ على موازنة القيود الخمسة الأخرى التي يؤدي الفشل في معالجتها إلى ضعف جودة المشروع وتدني رضا العملاء.

كيفية إدارة قيود المشروع

يمكن استخدام بعض الاستراتيجيات لإدارة قيود المشروع وموازنتها عندما تؤثر على سير العمل، ويتضمن ذلك استخدام منهجيات إدارة المشاريع، مثل دليل PMBOK لمراحل إدارة المشروع، أو ممارسات أجايل التي تشجع على المرونة والتعاون.

يمكن أيضًا اتباع النصائح التالية لتعزيز خطة إدارة المشروع:

1. فهم القيود: لا يمكن التعامل مع القيود قبل فهمها جيدًا، وبمجرد التعرف عليها والإحاطة بها، يصبح بإمكاننا وضع خطة مناسبة لمعالجتها. على سبيل المثال، أثناء مرحلة التخطيط للمشروع، يمكننا تقييم المخاطر المحتملة والموارد اللازمة وتكلفة هذه الموارد
2. التخطيط ووضع إستراتيجية: عندما نضع بالحسبان جميع القيود الستة الشائعة أثناء إعداد خطة المشروع، يمكننا المضي قدمًا مع امتلاك رؤية أوضح لما هو قادم. يجب أن تتضمن خطة المشروع إستراتيجيات لموازنة القيود الثلاثية المتمثلة بالنطاق والتكلفة والزمن، وأخرى للتعامل مع القيود الإضافية مثل محاولة تجنب مخاطر المشروع
3. التحكم بجودة المشروع: يمكن السيطرة على جودة المشروع من خلال المراقبة المستمرة لخطة المشروع وعملياته، فعندما يتعامل الفريق مع مهمات مختلفة أثناء مرحلة التنفيذ، لابد من الحرص على استخدام برنامج لإدارة المشروع بهدف ضمان بقاء الجميع على المسار الصحيح، وإنشاء آلية للتحكم في التغييرات لتجنب توسع نطاق المشروع عند حدوث أي تغيير
4. إدارة المخاطر: يجب استخدام تحليل المخاطر لتحديد المخاطر المحتملة وتقييمها والاستعداد لها. بوجود خطة متينة لإدارة المخاطر، يمكن إبقاء معظم مخاطر المشروع السلبية تحت السيطرة والاستعداد لأي مخاطر غير متوقعة
5. التواصل الفعال: لا شك بأن عملية التواصل عامل أساسي لنجاح التعامل مع قيود المشروع. وبغياب التواصل الفعال، قد نعتقد أننا ننجح في موازنة القيود في الوقت الذي يقوِّض فيه أحد أعضاء الفريق جهودنا من غير درايةٍ منه؛ أما عندما نناقش جميع جوانب المشروع مع الفريق فيمكن التعاون على تحقيق أهداف المشروع
6. التحلي بالمرونة: المرونة شرط أساسي للتمكن من موازنة القيود، إذ سنضطر أحيانًا إلى تقديم تنازلات وتفضيل عنصر على آخر من أجل البقاء ضمن نطاق المشروع. وبغياب المرونة، سنضطر في النهاية إلى التضحية بجودة المشروع. من المهم هنا تذكر أن الأولوية دائمًا هي نيل رضا العملاء والأطراف المعنية، مما يعني القبول بالتنازلات عند الضرورة.

التتبع الآني للقيود عبر أدوات إدارة المشاريع

يمكننا تتبع القيود في كل مرحلة من دورة حياة المشروع لضمان أن تلبي الجودة توقعات الأطراف المعنية. وعندما نكون بحاجة إلى ضبط أحد القيود مثل الجدول الزمني للمشروع، فلا بد من التفكير أولًا في كيف سيؤثر ذلك على القيود الأخرى للمشروع مثل التكلفة والنطاق، ثم المقارنة بين القيود بما يتناسب مع مصالح المشروع.

تساعد أدوات إدارة المشاريع على استعراض القيود آنيًا، كما تسمح بسهولة التحكم بعناصر المشروع ومشاركة المعلومات مع الآخرين.

خاتمة

بهذا نكون قد تعرفنا على أبرز قيود المشاريع التي يمكن مصادفتها خلال العمل على أي مشروع، وقدمنا الحلول المناسبة للتعامل معها، والتي يمكن تجريبها والتدرب عليها خلال مشاريعك الحالية والقادمة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎6 project constraints and how to manage them for project success.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المشاريع؟
• 8 خطوات لإتمام المشاريع بثقة
• إدارة الموارد خلال دورة حياة المشروع

تُعَد تقارير حالة المشروع المكتوبة بالشكل الصحيح هي الطريقة المثلى لإبقاء الأطراف المعنية في حالة متابعة واطلاع دائم أثناء تقدم المشروع. تساعد هذه التحديثات العامة أعضاء الفريق على التنبؤ بأن المشروع سيسير بالاتجاه الصحيح أو يواجه خطر الابتعاد عن مساره أو ربما خرج تمامًا عن مساره؛ وبذلك يمكن تصحيح المسار مباشرةً دون الخروج عن المواعيد النهائية.

لا شك بأن كتابة تقرير حول حالة العمل يُعَد خطوةً مهمةً جدًا لتوحيد اتجاه تفكير الفريق والتنبؤ بالمخاطر المحتملة مع ضمان البقاء على المسار الصحيح وضمن الميزانية المسموحة، إلا أنّ تجميع هذه المعلومات يدويًا من مصادر مختلفة يتطلب جهدًا كبيرًا قد يؤثر على أداء المهمات الأساسية للعمل؛ فبدلًا من إهدار عطلة نهاية الأسبوع على التقليب بين جداول البيانات ورسائل البريد الإلكتروني والأدوات الأخرى بحثًا عن تحديث حالة المشروع، يمكن استخدام قالب لتقرير حالة المشروع يسهّل هذه العملية، وهو ما سيقلل الوقت اللازم لتجميع البيانات ويوفر المزيد من الوقت المخصص للعمل.

سنتعرف في هذا المقال على تقرير حالة المشروع وكيف يساعد على الالتزام الدائم بالمواعيد النهائية، كما سنتعرف على كيفية إنشاء تقارير حالة المشروع عبر بضعة خطوات بسيطة.

ما هو تقرير حالة المشروع؟

تقارير حالة المشروع هو عبارة عن تحديثات حول تقدم المشروع تُنشَر في الوقت المناسب. تُعطينا هذه التقارير المكتوبة بدقة معلوماتٍ عامة حول تقدم المشروع، مما يمنح أعضاء الفريق لمحةً سريعةً حول آخر أخبار المشروع.

يساعد نشر تقرير حالة المشروع في الوقت المناسب على ضمان أن أعضاء الفريق والأطراف المعنية باختلاف وظائفهم يعرفون ما يسير بالاتجاه الصحيح وما يعاني من عراقيل، مع التنبؤ بمسار المشروع؛ كما يُعَد من المهم نشر هذه التقارير دوريًا، فهي تساعد على إبقاء جميع الأطراف المعنية بالمشروع في حالة اطّلاع ومتابعة لتقدم المشروع؛ كما تجيب عن الأسئلة التي تخطر ببال الجميع قبل أن يفكر أعضاء الفريق بطرحها، فهي تبين للفريق ما إذا كان العمل يسير بالاتجاه الصحيح وتعزز من ثقة قائد الفريق وجميع أعضائه.

يعتمد تواتر نشر تقارير حالة المشروع على الجدول الزمني للمشروع، فبعض المشاريع تحتاج إلى تقرير أسبوعي، في حين أن بعضها الآخر لا يتطلب أكثر من تحديث شهري، لذا يمكن تحديد مواعيد نشر تقارير المشروع حسب حاجة الأطراف المعنية. مع ذلك، من المهمم التنويه إلى أن هذه التقارير لا تتطلب عادةً استجابةً حيال الأمور التي لا تسير على ما يُرام، بل يقتصر دورها على إبلاغ الفريق بتقدم المشروع وما إذا كان يسير بالاتجاه الصحيح أو يواجه خطر الابتعاد عن مساره أو ربما خرج تمامًا عن مساره.

فوائد كتابة تقارير فعالة للمشروع

كتابة تقرير حالة المشروع ليست غايةً بحد ذاتها، بل هي وسيلة يُرجى منها تحقيق المزايا التالية:

تتبع الحالة الراهنة للمشروع

أسوأ ما يمكن أن يحصل هو أن نصل إلى نهاية الجدول الزمني للمشروع فندرك بأننا كنا خارج المسار طوال الوقت. لا شك بأنها ستكون صدمةً كبيرة! على الواقع هذا واحد من الأسباب التي تجعل مدير المشروع مسؤولًا عن إطلاع أعضاء الفريق على الحالة الراهنة للمشروع طوال الوقت؛ وتُعَد تقارير التقدم طريقةً فعالةً لتحقيق ذلك دون الحاجة للكثير من العمل اليدوي، فهي تقدم خُلاصات عامة مع مقاييس ذات أهمية تساعد الجميع على التنبؤ بصحة مسار المشروع.

في حال كان المشروع خارج المسار فإن معرفة ذلك تساعد على إصلاحه بسرعة بخطوة استباقية، وبالتالي تجنب الخروج عن المواعيد النهائية أو عن ميزانية المشروع.

تلخيص تقدم المشروع

تقارير حالة المشروع ليست تقارير آنية، إنما هي ملخص لما جرى العمل عليه خلال الأسبوع أو الأسبوعين أو الشهر الماضي، وهي فرصة للأطراف المعنية للبقاء على اطلاع بمدى الالتزام بخطة المشروع.

اختصار العمل اليدوي

لا شك بأن مدير المشروع لديه قائمة أعمال تشغله باستمرار، وليس مستعدًا لقضاء ساعات طويلة من وقته في تجميع بيانات من مصادر مختلفة كل أسبوع أو كل شهر، وهنا تتجلى أهمية أدوات إعداد تقارير المشروع التي تسمح بالعثور على هذه المعلومات في مكان واحد وإنشاء تقرير حالة المشروع بنقرة زر واحدة.

مشاركة الخطوات التالية والتوصيات العملية

تُرسَل تقارير حالة المشروع إلى فريق المشروع وراعي المشروع والأطراف المعنية الرئيسية وأعضاء الفريق باختلاف وظائفهم. ونظرًا لأن هذه التقارير تتضمن المعلومات العامة الأكثر أهميةً حول سير المشروع، فهي مفيدة لأي شخص يرغب بمتابعة تقدم المشروع، وهي الطريقة المثالية لمعرفة آخر تحديثات المشروع دون الخوض في التفاصيل. وفي حال استجدّت أي خطوات تالية أو توصيات عملية مهمة، فيجب مشاركتها في هذه التقارير لكي يكون الجميع على علم بها.

التنبؤ بمعوقات العمل

إذا كان المشروع يحيد عن مساره فإن تقرير الحالة يسمح بمعرفة السبب في حدوث ذلك وما الذي يجب فعله لتخطي أي معوِّقات، وهنا يتجلى النهج الاستباقي في إعادة الأمور إلى نصابها. بمعنى آخر فإن تقارير الحالة بنهجها الاستباقي تساعد على تحديد المشكلات وتلافيها قبل أن تؤثر هذه المشكلات على الجدول الزمني للمشروع، وهي تشبه بذلك عملية إدارة مخاطر المشروع.

الاستغناء عن اجتماعات الحالة

أصبحت اجتماعات الحالة status meetings من الماضي، فهي مستهلكة للوقت قياسًا بالوسائل الأخرى التي يمكن استخدامها في يومنا هذا. وخلافًا للاجتماعات المباشرة (وجهًا لوجه) فإن تقارير حالة المشروع تُشارَك عبر منصة مركزية وتسمح لأعضاء الفريق بمراجعتها متى شاؤوا دون الالتزام بوقت معين، كما تتيح إمكانية الرجوع إلى المعلومات أو التعمق في بيانات المشروع عند الحاجة لذلك؛ في حين يُنصح في الطريقة المباشرة وجهًا لوجه، بتركها للاجتماعات المهمة مثل اجتماعات العصف الذهني أو الاجتماعات الشاملة.

قبل إعداد التقرير: استفد من الممارسات الفعالة لإدارة المشروع

تتجلى الفائدة العظمى لتقرير حالة المشروع في اختصار العمل اليدوي والسماح بمركزية المعلومات وتسهيل إبقاء الجميع على اطلاع بالتحديثات؛ فإذا كانت المعلومات موزعة على أدوات متعددة، فلا يمكن استخدام قوالب تقرير حالة المشروع بكفاءة عالية، لأننا سنضطر حينها مجددًا لفتح جداول إكسل ورسائل البريد الإلكتروني يدويًا لتجميع المعلومات.

لذلك يجب الحرص على استخدام منصة لإدارة المشاريع مثل منصة أنا لتكون مصدرًا مركزيًا للمعلومات الموثوقة، ومن مزايا هذه المنصات:

• امتلاك مصدر مركزي للمعلومات الموثوقة يمكن لأعضاء الفريق من خلاله معرفة من يعمل على مهمة ما وما هي المهمة وما توقيتها
• سهولة استعراض معلومات المشروع على مخطط جانت أو لوحة كانبان، أو على التقويم، أو من خلال قائمة بنمط جدول البيانات
• إنشاء تقارير حالة بنقرة زر واحدة
• السماح بالوصول إلى مزيد من المعلومات لأعضاء الفريق الذين يحتاجون إلى تفاصيل أكثر من تلك المذكورة في تقرير الحالة
• توفير معلومات إضافية عن المشروع، مثل خطة المشروع وخطة التواصل وأهداف المشروع والمحطات الرئيسية والمُخرَجات وغيرها

بالإضافة لذلك فإن منصات إدارة المشاريع ضرورية لأعضاء الفريق باختلاف وظائفهم للسماح لهم باستعراض تقارير الحالة السابقة، وضرورية أيضًا للأطراف الرئيسية المعنية ليتمكنوا من أخذ لمحة سريعة عن تقدم حقيبة عمل المشروع أو البرنامج بأكمله؛ كما أنها تمكّن أعضاء الفريق من تتبُّّع مهماتهم الفردية طوال فترة المشروع.

8 خطوات لكتابة تقرير حالة المشروع باحترافية

لكتابة تقرير حالة المشروع، علينا أن نحرص أولًا على إنشاء هيكلية واضحة وموحدة يمكننا استخدامها لكل تقارير الحالة المستقبلية، كما يجب الحرص أيضًا على جعلها متوافقة مع موجز المشروع Project Brief ليبقى التقرير مركزًا على صلب المشروع.

يمكننا اتباع الدليل الإرشادي التالي لمعرفة ما يجب أن يتضمنه تقرير حالة المشروع، مع التدرب على كل خطوة عمليًا عبر المثال المطروح لمشروع رضا الموظفين.

1. إنشاء التقرير ضمن منصة العمل

قبل البدء بإعداد التقرير، يجب أن يكون عملنا بالأصل معتمدًا على منصة إدارة مشاريع لتتبع معلومات المشروع، وبذلك لن نضطر لسحب المعلومات يدويًا من مصادر مختلفة، مما يقلل من العمل اليدوي ويسمح بإنشاء التقرير عبر بضع نقرات فقط.

يساعد البدء من منصة إدارة المشاريع على سهولة كشف التبعيات (اعتماد مرحلة ما على أخرى) وتحديد المهمات القادمة، وبذلك تتلاشى حالات اكتشاف خروج المشروع عن مساره بعد فوات الأوان.

2. تسمية التقرير

يمكن تسمية التقرير على اسم المشروع تجنبًا للالتباس. وفي حال إعداد تقارير متكررة لنفس المشروع، فيجب أن يتضمن الاسم أيضًا إشارة إلى التاريخ أو التوقيت.

مثال عن التسمية: مشروع رضا الموظفين - فبراير 2024.

3. الإشارة إلى الحالة الراهنة للمشروع

تعبّر الحالة الراهنة للمشروع عن صحة مساره الحالي، وقد تتغير الحالة الراهنة من تقرير إلى آخر، لا سيما في حال مواجهة معوِّقات أو النجاح بتلافي مخاطر كبيرة كان من الممكن أن تعيق المشروع. سنبحث هنا عن منصة لإدارة المشاريع تتيح إمكانية مشاركة حالة المشروع ونبين ما إذا كان على المسار الصحيح، ويمكن الإشارة إلى الحالة الراهنة للمشروع باستخدام نظام ترميز لوني (اللون الأخضر = على المسار الصحيح، اللون الأصفر = خطر قائم، اللون الأحمر = خارج المسار).

مثال عن تحديث الحالة الراهنة: المشروع على المسار الصحيح.

4. إدراج ملخص سريع عن تقرير الحالة

يجب أن يكون ملخص تقرير الحالة مختصرًا بحوالي 2 أو 3 جُمل، والهدف من ذلك هو تقديم لمحةً سريعةً عن أهم الحقائق للقارئ الذي ليس لديه الوقت الكافي للخوض في التفاصيل.

هذا الملخص هو القسم الأول من التقرير، لذا فهو المكان الأنسب من أجل:

• إدراج النقاط الرئيسية
• الإشارة إلى أهم المعوقات
• التنبيه إلى المخاطر غير المتوقَّعة للمشروع

مثال عن ملخص تقرير الحالة: وصلت نتائج الاستطلاع، وجارٍي العمل على مراجعتها، لكن من خلال نظرة سريعة يمكننا ملاحظة أن رضا الموظفين بلغ نسبة 80%، أي بزيادة 3 نقاط عن الاستطلاع السابق. تعمل لجنة المشاركة مع الفريق التنفيذي على البحث عن نشاطات مشاركة جديدة لتطبيقها ضمن أهم المجالات المستهدفة لدينا، بما في ذلك الارتقاء المهني والشفافية.

5. إضافة لمحة عامة عن كل مجال

قد تختلف المجالات الرئيسية من تقرير لآخر أو تكون موحدة بين التقارير، وذلك حسب طبيعة المشروع. على سبيل المثال، في مشاريع أجايل التي تتميز بالتطور المستمر من المرجح أن تكون المجالات الرئيسية متغيرة وتغطي الأمور التي عمل الفريق عليها في دورة التطوير السابقة؛ أما إذا كان المشروع يدور حول التخطيط لفعالية ما مثلًا، فسيكون له مجالات رئيسية ثابتة يجب العمل عليها، مثل الترويج والاشتراك والمتحدثين وغيرها.

علينا هنا أن نضيف بضع تعدادات لكل من المجالات الرئيسية في تقرير الحالة، وإعطاء تحديث فيها عن التقدم المحرَز في هذه المجالات والإنجازات المحققة والخطوات القادمة المتعلقة بها.

مثال عن اللمحة العامة لمجال رئيسي، وهو نتائج الاستطلاع:

• شارك 70% من الموظفين في استطلاع الرضا
• بلغ معدل الرضا العام 80%
• 57% فقط من الموظفين قالوا أن لديهم مسارًا واضحًا نحو الترقية المهنية، بما يقل 5% عن الاستطلاع السابق
• 41% من الموظفين اختاروا الشفافية عند سؤالهم عن أهم التحسينات التي يرغبون برؤيتها

6. إضافة روابط لمستندات ومصادر أخرى

لسنا بحاجة لإضافة جميع التفاصيل حول سير العمل في التقرير، لكن قد يرغب بعض الأشخاص في معرفة المزيد، ومن أجل هؤلاء يمكن إضافة روابط للمستندات والمصادر الأخرى، والتي قد تتضمن معلومات أكثر تفصيلًا عن المشروع مثل المحطات النوعية للمشروع أو التأثيرات الأوسع نطاقًا للمشروع أو الأهداف التجارية التي يساهم فيها المشروع.

مثال: إدراج رابط لاستطلاع رضا الموظفين بالإضافة إلى رابط لأهداف الشركة الرئيسية المتعلقة بزيادة مشاركة الموظفين على مدار السنة المالية للشركة.

7. الإشارة إلى أي معوقات تواجه المشروع

جميع المشاريع معرّضة لمواجهة تحديات وعوائق، وقد يكون ذلك على شكل مخاطر محتملة أو زيادة غير متوقعة في الميزانية أو تؤخر أثّر على الجدول الزمني للمشروع. من المفيد وضع الأطراف المعنية في الصورة عند التعرض لمثل هذه المشكلات، من أجل التكيف مع التغيرات المترتبة عليها والبقاء على المسار الصحيح.

مثال عن المعوِّقات: يرغب الفريق التنفيذي بمراجعة النتائج قبل الاجتماع التالي للجنة المشاركة، لكنهم لن يتمكنوا من مراجعتها في الأسابيع الثلاثة القادمة، مما سيتسبب بتأخر الإطار الزمني للمشروع بأكمله.

8. تسليط الضوء على الخطوات التالية

قد تكون الخاتمة على شكل قائمة بالخطوات التالية أو رسالة شكر لشخص ما أو أي شيء آخر ترغب بذكره.

مثال: شكرًا أ. سارة على إرسال عدة رسائل تشجيعية للموظفين لحثهم على المشاركة في الاستطلاع.

قالب لإنشاء تقرير حالة المشروع

تطبيقًا لما تعلمناه في النقاط السابقة، سنكتب تقرير حالة مشروعك باستخدام القالب التالي سهل الملء:

نموذج عن تقرير حالة المشروع

لا شك بأن الخطوات الإرشادية لكتابة تقرير حالة المشروع مفيدة، لكن رؤية مثال حقيقي تساعد على تصور كيف يبدو التقرير فعليًا. إليك هذا النموذج لمزيد من الفائدة:

إعداد التقرير بسهولة عبر أداة إدارة المشروع

التقرير أعلاه واضح وسهل المتابعة، ومن خلال إنشائه عبر أداة إدارة المشاريع، يمكن تعبئة كل قسم تلقائيًا ما عدا الملخص.

أفضل الممارسات في إعداد تقرير حالة المشروع

بعد أن تعرفنا على مضمون تقرير حالة المشروع، قد تكون هناك بعض التساؤلات الأخرى التي سنحتاج لتوضيحها أكثر، لذا سنوضح فيما يلي أفضل الممارسات التي قد تجيب على هذه التساؤلات التي تخطر ببالك وتساعدك على إعداد تقرير ناجح.

كل متى يجب إعداد تقرير جديد؟

يعتمد تواتر تحديث تقرير الحالة على نوع المشروع الذي نعمل عليه. في حال كان الإطار الزمني للمشروع قصيرًا أو كان العمل يسير بسرعة، فلا بد من تقديم تقرير جديد كل أسبوع؛ أما في حال كان النشاط الذي نكتب التقرير عنه طويل الأمد فربما لن نحتاج إلى أكثر من تقرير كل أسبوعين أو كل شهر. المهم هو الحرص على إبقاء الأطراف المعنية على دراية بالتحديثات.

إذا كنا تستخدم أداةً لإدارة المشروع، فيمكننا تعيين مهمة لأنفسنا تتضمن إرسال تقرير حالة في يوم معين من أيام الأسبوع. تساعد هذه التنبيهات المستمرة على إبقاء الأطراف المعنية على اطلاع بالتحديثات. وسواءً كنا نرسل تحديثات أسبوعية للحالة، أو تقارير تقدم شهرية، ففي كلا الحالتين سيصبحون على معرفة بيوم نزول التحديثات، مما يقلل حاجتهم للانتظار ويزيد امتنانهم من إمكانية الاطلاع على جميع الأمور.

من ناحية أخرى، فإن إرسال التقارير بانتظام يقلل الحاجة لعقد اجتماعات كثيرة حول المشروع، ولا شك بأن الاجتماعات غير الضرورية لها آثارها السلبية، لذا يمكن تخطي الاجتماعات التي لا غرض منها سوى تسجيل الحضور، وبذلك نوفر الوقت لأشياء أهم.

إلى من يجب إرسال التقارير؟

يعتمد ذلك على المشروع والأشخاص المهتمين به، لكن عمومًا يمكن إرسال التقارير لأي أحد من العاملين على المشروع من الأطراف المعنية. يجب أولًا أن نكون قد أجرينا تحليلًا للأطراف المعنية خلال مرحلة التخطيط للمشروع، وحددنا جميع المسؤولين والممولين وأعضاء الفريق؛ ويمكننا الرجوع إلى خطة المشروع للتحقق من ذلك.

حتى لو كان أحد أعضاء الفريق غير معني بتقرير الحالة لأسبوعٍ ما، فيجب مشاركة التقرير مع الجميع ليكونوا على دراية بالحالة العامة، ويمكن لأعضاء الفريق غير المعنيين بالتفاصيل قراءة الملخص قراءةً سريعة؛ أما المعنيون، فيمكنهم الخوض في التفاصيل المذكورة.

ما مدى التفصيل الذي يجب أن يتصف به التقرير؟

يجب ألا يتضمن تقرير حالة المشروع جميع التفاصيل بحذافيرها، والتي يمكن الحصول عليها من خلال الاطلاع على العمل؛ إذ يقتصر دور التقرير على تنسيق المعلومات العامة وترتيبها. يمكن عدّ تقرير حالة المشروع بمثابة رسالة موجزة تتضمن أبرز أخبار المشروع التي تهم الأطراف المعنية.

يجب أن يتضمن التقرير إشارةً إلى حالة المشروع، هل هو على المسار الصحيح؟ أو في خطر؟ أو خرج عن المسار؟ كما يجب تقديم ملخص سريع عما تم إنجازه وعن الخطوات القادمة، وإدراج روابط للمصادر لمن يريد الحصول على مزيد من التفاصيل.

أين يكتب تقرير حالة المشروع؟

أفضل طريقة لكتابة التقرير ومشاركته هي استخدام أداة إدارة المشاريع، ويُنصح بالبحث عن أداة تقدم لمحة عامة عن المشروع مثل أداة أنا، وبذلك يصبح لدى الفريق مصدر مركزي للمعلومات الموثوقة حول العمل المتعلق بالمشروع، وحينها يمكن تلقائيًا الحصول على تحديثات الحالة وموجز المشروع والمخرجات الرئيسية والمحطات المهمة للمشروع، وكل ذلك في مكان واحد، بدلًا من العمل يدويًا على جداول بيانات.

يجب أن يكون التقرير سهل المشاركة ويتيح للأطراف المعنية العودة إلى التقارير السابقة في أي وقت، مما يخفف من عبء تراكم رسائل البريد الإلكتروني لديك.

اختتام المشروع وتلخيص العمل

ترسَل تقارير الحالة التي تحدثنا عنها أثناء المشروع من أجل تحديث معلومات جميع الأطراف، لكن بمجرد انتهاء المشروع، من المفيد إرسال تقرير نهائي يكون بمثابة موجز تنفيذي للمشروع، وهي أيضًا فرصة لطرح فكرة اختتام المشروع على الأطراف المعنية من أجل إغلاقه رسميًا.

هذا التقرير النهائي هو أيضًا عبارة عن لمحة عامة، لكنه يشرح بإيجاز كيف سار المشروع بدلًا من تقديم تحديثات وحالات. فيما يلي بعض الأسئلة التي يمكن الإجابة عليها في التقرير النهائي الموجز للمشروع:

• ما الأهداف التي كانت مرسومة للمشروع؟ وما الذي تحقق منها؟
• هل انتهى المشروع ضمن الوقت المحدد وضمن الميزانية المرصودة (إذا كان ذلك ينطبق على المشروع)؟
• ما النجاحات التي يجب تسليط الضوء عليها؟
• ما التحديات التي واجهت المشروع؟
• ما الذي يمكن تعلمه من هذا المشروع للاستفادة منه في المشاريع المستقبلية؟

خاتمة

من أجل تحقيق المزيد من النجاح في المشاريع، لا بد من تجربة إرسال تحديثات لحالة المشروع، فهي تعزز من الإنتاجية والكفاءة والمساءلة، وتعطي الجميع لمحة سريعة عن آخر أخبار العمل، والتي بدورها تزيد من التفاعل.

يمكن الاستفادة من المعلومات المذكورة أعلاه في التعرف على كيفية إنشاء التقارير، وهي معلومات أساسية لا تتضمن الكثير من التفاصيل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 8‎ ‪steps to write an effective project status report‪‪ 

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المشاريع؟
• ما فائدة التخطيط للمشاريع؟
• 6 طرق لكتابة مقترحات مقنعة للمشاريع Project proposals
• كيف يساعدك تقسيم المشاريع الكبيرة إلى مهام أصغر على تنفيذها بكفاءة

قد يعاني أي صاحب مشروع أو منتج جديد من حيرة حول ما يجب عليه اعتماده كمنهجية لإدارة مشروعه وفريقه، ولحل هذا اللبس، سنشرح في هذا المقال كل ما يجب معرفته حول أشهر منهجيات وأطر العمل المعروفة في مجال إدارة المشاريع للتمكن من اختيار الأنسب. سنقارن بهذا المقال بين كل من منهجية تدفق المياه Waterfall ومنهجية أجايل Agile وإطار عمل كانبان Kanban وإطار عمل سكرام Scrum ونتعرف على ما تمثله كل منها وعلاقتها بإدارة المشاريع ومزاياها ومساوئها وكيفية استخدامها، مع مقارنة بينها للمساعدة على اختيار الأنسب لفريقك.

ما هي منهجية تدفق المياه Waterfall؟

منهجية تدفق المياه أو الشلال كما يطلق عليها البعض هي عبارة عن نموذج لإدارة المشاريع يقسِم كل مشروع إلى مراحل مختلفة، ويُجري هذه المراحل بترتيب متسلسل، فلا يبدأ بمرحلة جديدة إلا بعد الانتهاء من المرحلة التي تسبقها. تُختتم عادةً كل مرحلة بمحطة تشير إلى إمكانية البدء بالمرحلة التالية.

تختلف مراحل العملية في منهجية تدفق المياه تبعًا لما يهدف الفريق لإنجازه، لكن يمكن أن تكون عمومًا على التسلسل التالي:

1. مرحلة المتطلبات: وقد تلتحق بها مرحلة تحليل إضافية
2. مرحلة تصميم النظام
3. مرحلة التنفيذ: وتسمى أيضًا مرحلة التطوير أو مرحلة البرمجة، حسب نوع المشروع
4. مرحلة الاختبار
5. مرحلة النشر: وتسمى أيضًا مرحلة الإطلاق أو التشغيل
6. مرحلة الصيانة أو المراجعة

كيف يسير العمل في منهجية تدفق المياه؟

تتدفق مراحل العملية واحدةً تلو الأخرى في كل مشروع، وإذا أردنا رسم مخطط للمراحل فإنه يبدو كالشلال الطبيعي، تمامًا كما يشير اسم المنهجية.

يحتاج تطبيق منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع إلى الكثير من التخطيط والتجهيز المسبق، كما أن إنشاء خطة محكمة للمشروع يحتل مكانة كبيرة في هذه المنهجية، وذلك لتمكين الفريق من فهم متطلبات المشروع ومعوِّقاته بوضوح قبل البدء بالعمل، لأنه لا مجال للكثير من التغيير والتكييف وارتكاب الأخطاء بعد أن تسير عجلة المشروع في هذه المنهجية.

بفضل التخطيط المتقن الذي تتميز به هذه المنهجية، يمكننا ضمان إنجاز المنتج النهائي بنجاح بوجود مسارات عمل واضحة ومتوقَّعة؛ كما أن هذه المنهجية متميزة من ناحية تنظيم الوقت وتتبع التقدم، إلا أنها أقل مرونةً من المنهجيات الأخرى مثل أجايل.

ما هي منهجية أجايل Agile؟

أجايل Agile هي منهجية تكرارية لإدارة المشاريع, يُنجَز فيها العمل من خلال دورات تطوير قصيرة Sprints. تُعَد منهجية أجايل أكثر ملاءمةً للمشاريع المعرضة لإمكانية حصول تغييرات غير متوقعة، لأنها ترجح الأساليب المرنة والتسليم الدوري للعمل، لكنها قد تعاني من توسع نطاق المشروع scope creep نتيجةً لذلك.

أُنشئت هذه المنهجية للتصدي للنمط التقليدي لإدارة المشاريع المتمثل بمنهجية تدفق المياه، فمع انتشار مشاريع تطوير البرمجيات منذ بدايات القرن الحادي والعشرين، ازدادت حاجة المطورين إلى منهجية تكرارية للنمذجة الأولية وإدارة المشاريع، ومن هنا نشأت منهجية أجايل لتطوير البرمجيات.

منذ ذلك الحين، أصبح بيان أجايل Agile Manifesto هو المصدر الأساسي لمعرفة قيم ومبادئ أجايل لأي شخص يريد تطبيق هذه المنهجية، ولم تَعُد منهجية أجايل حكرًا على تطوير البرمجيات، بل جرى تكييفها مع مجالات كثيرة، مثل التسويق وتكنولوجيا المعلومات وتجهيز المناسبات وتطوير المنتجات وغيرها.

كيف يسير العمل في منهجية أجايل Agile؟

تتضمن هذه المنهجية حلقات متكررة من إدارة قوائم المهمات ودورات التطوير والتفكير والإعادة ثم دورات التطوير من جديد، بحيث تستمر كل دورة تطوير في منهجية أجايل عادةً من أسبوعين إلى أربعة أسابيع.

تتألف كل دورة تطوير من المراحل التالية:

• في البداية، يعمل مالك المنتج على إعداد قائمة مهمات المنتج التي تتضمن جميع المهمات التي يمكن أن تتطلب الإنجاز خلال دورة التطوير، وتُحفَظ هذه المعلومات عادةً في منصة لإدارة المشاريع.
• قبل البدء بدورة التطوير، يشارك جميع أعضاء فريق المشروع في التخطيط لدورة التطوير لتحديد أنسب المهمات التي يجب العمل عليها خلال الأسبوعين.
• أثناء دورة التطوير، تجتمع فرق أجايل بصورة دورية لمناقشة المعوِّقات والمهمات الفعلية القادمة.
• بمجرد انتهاء دورة التطوير، يعقد أعضاء الفريق الاجتماع الاسترجاعي لدورة التطوير sprint retrospective ليناقشوا ما نجح إنجازُه وما هو بحاجة إلى تحسين.

ما هو إطار عمل كانبان Kanban؟

كانبان Kanban هو فرع من منهجية أجايل Agile، ويشترك مع أجايل بالمفهوم العام نفسه، وهو إطار عمل عالي المرونة، يمكن أن يعزز من حركية الفريق ومرونته مع الوقت. يدعم كانبان كلًا من التخطيط التكيفي والتسليم المبكر والتحسينات المستمرة، وهي المفاهيم التي تتمحور حولها فلسفة أجايل.

عندما يتحدث أحدهم عن إطار عمل كانبان في إدارة المشاريع، فغالبًا ما يقصد بالتحديد لوحة كانبان، التي تمثل مراحل العمل على شكل أعمدة تتضمن المهمات الفردية التابعة لكل مرحلة، وسنتحدث عنها لاحقًا.

كيف يسير العمل في إطار عمل كانبان Kanban؟

نشأ إطار عمل كانبان على يد (تايتشي أوهنو) في أربعينيات القرن العشرين، ثم جرى تحويله إلى شكل رقمي وتكييفه وتحسينه خلال العقود اللاحقة. واليوم أصبح إطار عمل كانبان بشكله الأساسي عبارة عن طريقة إلكترونية لإدارة المشاريع بصريًا.

وكما ذكرنا، عندما يشار إلى كانبان فغالبًا ما يُقصد به لوحة كانبان؛ وهي النموذج المرئي لإدارة المشاريع الذي يجسد منهجية كانبان.

تمثل الأعمدة في لوحة كانبان مراحل العمل المختلفة، وتمثل البطاقات المدرَجة تحت كل عمود المهمات الفردية والمرحلة التي تنتمي لها. عادةً ما تكون المراحل على الشكل التالي:

• مرحلة المطلوب تنفيذه
• مرحلة قيد التنفيذ
• مرحلة المُنجَز

لوحات كانبان هي واحدة من أشهر الأشكال البصرية لإدارة المشاريع، وتتجلى فعاليتها في قدرتها على تقديم رؤية سهلة ومباشرة حول المشروع.

مزايا لوحات كانبان

يساعد استخدام لوحة كانبان لإدارة المشاريع بصريًا الفريق على قراءة قدر كبير من المعلومات مباشرةً، ومن هذه المعلومات على سبيل المثال لا الحصر:

• المهمات أو المخرجات المطلوبة
• الشخص المكلَّف بالمهمة
• مواعيد التسليم
• الملاحظات اللازمة، مثل الأولوية أو نوع المهمة
• تفاصيل المهمة
• سياق المهمة
• الملفات ذات الصلة

تُعَد لوحات كانبان وسيلةً مرنةً تسمح للفريق باستعراض تقدم العمل، من خلال أعمدة كانبان التي تعرض عادةً مراحل العمل، وهو ما جعلها أداةً شائعةً لإدارة المشاريع لدى الفرق التي تُجري عمليات متواصلة ومشاريع تتطلب الإبداع أو تتبع الأخطاء على سبيل المثال.

يمكن تخصيص أعمدة لوحة كانبان حسب معايير مختلفة مثل الشخص المكلَّف بالمهمة، كما يمكن أيضًا إضافة تشعُّبات متوازية في الأعمدة. ويمكن أيضًا إنشاء الأعمدة بناءً على مواعيد التسليم. ونظرًا لمدى فعالية لوحات كانبان في استعراض العمل، فقد أصبحت عنصرًا أساسيًا في معظم أدوات إدارة المشاريع.

هناك طرائق أخرى لاستعراض العمل إلى جانب لوحات كانبان، مثل عرض المخطط الزمني وعرض التقويم وعرض القائمة.

ما هو إطار عمل سكرام Scram؟

سكرام Scram هو أحد أشهر أطر عمل أجايل، وخلافًا لإطار عمل كانبان الذي يختزل عادةً على أنه أداةُ استعراضٍ العمل، فإن سكرام إطار عمل هو عمل متكامل كافٍ لإدارة عمل الفريق. نشأ هذا الإطار على يد (تايشي أوهنو)، وهو يتضمن مخططات لكل من القيم والدلائل الإرشادية والأدوار من أجل مساعدة الفريق على الاهتمام بالتحسين المستمر والتكرار.

يُعَد هذا الإطار أقل مرونةً من كانبان، لكنه أداة رائعة تمكن فرق أجايل من التعاون وإنجاز العمل بطريقة فعالة.

كيف يسير العمل في إطار عمل سكرام؟

كما هو الحال في منهجية أجايل، نشأ إطار سكرام بالأساس من أجل فرق تطوير البرمجيات، لكنه اليوم يُستخدم في المجالات الأخرى أيضًا مثل تطوير المنتجات والهندسة وغيرها لتنفيذ العمل بطريقة أسرع وأكثر كفاءة.

عند الرغبة بالعمل وفق إطار سكرام، يعيِّن الفريق عادةً مسؤول سكرام Scrum master، الذي يقع على عاتقه تسيير المراحل الثلاثة المختلفة لإطار سكرام وتوجيه جميع أفراد الفريق. يمكن أن يكون مسؤول سكرام هو نفسه قائد الفريق أو مدير المشروع أو مالك المنتج أو الشخص الأكثر اهتمامًا في تسيير إطار سكرام.

يتعين على مسؤول سكرام تنفيذ مراحل سكرام الثلاثة الاعتيادية كما يلي:

• التخطيط لدورة التطوير Sprint planning: تستغرق دورة تطوير سكرام عادةً أسبوعان، وقد تقصُر قليلًا حسب الفريق. وأثناء مرحلة التخطيط لدورة التطوير يطّلع مسؤول سكرام وأعضاء الفريق على قائمة مهمات المنتج ويختارون أعمالًا لإنجازها خلال دورة التطوير
• اجتماعات سكرام اليومية السريعة Daily Scrum standups: على مدار دورة عمل سكرام، يجتمع الفريق عادةً لمدة 15 دقيقة يوميًا لمراقبة التقدم والتحقق من ملاءمة مقدار العمل الذي يجب إنجازه
• الاجتماع الاسترجاعي لدورة التطوير Sprint retrospective meeting: عند انتهاء فترة سكرام، يعمل مسؤول سكرام على استضافة اجتماع استرجاعي لدورة التطوير من أجل تقييم العمل الذي تم إنجازه ونقل العمل غير المكتمل إلى قائمة المهمات والتحضير لدورة التطوير القادمة

الهدف من سكرام ليس بناء شيء معين على مدار أسبوعين ثم شحنه فحسب دون العودة إليه ثانيةً، بل يتبنى سكرام عقلية التحسين المستمر، بحيث تعمل الفرق على خطوات صغيرة للوصول إلى أهداف أكبر، وذلك بواسطة تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة والعمل على هذه الأجزاء واحدًا تلو الآخر؛ وبذلك يساعد سكرام الفريق على ترتيب الأولويات بطريقة أفضل وتقديم العمل بكفاءة أعلى.

مزايا سكرام Scrum

تؤسس الفرق العاملة وفق إطار سكرام قواعد وعادات ومسؤوليات واضحة ومحددة، كما أن كلًا من اجتماعات سكرام اليومية واجتماع تخطيط دورة التطوير واجتماع مراجعة دورة التطوير والاجتماع الاسترجاعي تساعد الفرق على إجراء عمليات تحقق باستمرار وتحسين العمليات الحالية.

بفضل اعتماد سكرام على قائمة مهمات العمل وبدئه باجتماع تخطيط دورة التطوير، فإنه يقدم لقادة الفريق أو مالكي المنتج هيكلية سهلة وجاهزة لإدارة أهم أعمال فريقهم ودعمها، وبذلك يتمكن الفريق من خلال سكرام من العمل على مهمات معدة مسبقًا وذات مقدار معين وزمن معين لكل دورة تطوير. يضمن هذا المستوى الرفيع من ترتيب الأولويات المؤصَّل في إطار سكرام مع التحديد الواضح للمسؤوليات أن يتمكن جميع أعضاء الفريق من معرفة المهمات المسؤولين عنها طوال الوقت.

كيف نختار المنهجية الصحيحة لإدارة المشاريع

بعد أن تناولنا المنهجيات وأطر العمل بالتفصيل كلًّا على حدة، لنقارن الآن بعضها ببعض لمعرفة كيفية اختيار الأنسب فيما بينها، من أجل مساعدة فريق عملنا على تحقيق أهدافه.

مقارنة بين منهجية أجايل Agile ومنهجية تدفق المياه Waterfall

تساعد معرفة مزايا ومساوئ كل منهجية على اختيار الأفضل منها لفريقك. لنتناول بعض المعلومات حول ذلك فيما يلي:

مزايا منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع

منهجية تدفق المياه فعالة أكثر لإدارة المشاريع متعددة التخصصات، ومن أهم مزاياها:

• إمكانية التخطيط المسبق للمشروع لتجنب الوقوع في مشكلة توسع نطاقه
• سهولة تتبع التقدم بين المراحل المختلفة للمشروع
• إمكانية العمل على مشاريع متعددة دون الحاجة لتكريس جميع الجهود على مشروع محدد
• سهولة إدارة التبعيات (اعتماد مرحلة ما على أخرى)

مساوئ منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع

في المقابل، تعاني منهجية تدفق المياه من بعض السلبيات، نذكر أهمها:

• زيادة المخاطرة في المشروع بسبب افتقارها للمرونة
• إمكانية فقدان معلومات في حال عَمِل أشخاص مختلفون على مراحل مختلفة من المشروع وقصّروا في التوثيق
• احتمالية حدوث أخطاء غير متوقعة عندما تأتي مرحلة ضمان الجودة في وقت متأخر
• إمكانية تدني رضا العملاء عند عدم إشراكهم

مزايا منهجية أجايل لإدارة المشاريع

تحظى منهجية أجايل بشعبية عالية، إذ يتمتع فريق أجايل بالمزايا التالية:

• التكيف السريع مع التغيرات غير المتوقعة
• التركيز على رضا العملاء
• تعزيز التحفيز الذاتي من خلال التأكيد على العمل الجماعي ومشاركة جميع أعضاء الفريق

مساوئ منهجية أجايل لإدارة المشاريع

مع المرونة العالية التي تتمتع بها هذه المنهجية، هناك بعض السلبيات التي يمكن أن تواجهها فرق عمل أجايل:

• إمكانية حدوث توسع غير متوقَّع لنطاق المشروع وميزانيته
• قد تصبح مشاركة العملاء صعبة مع كثرة التكرارات في حال لم يكن لديهم وقت أو طاقة لذلك
• بسبب الحاجة للتركيز حصرًا على دورة تطوير أجايل، يتعذر على أعضاء الفريق العمل بالتزامن على مشاريع أخرى
• من الصعب أن تزدهر فرق العمل الافتراضية في بيئة عمل أجايل

ما هي الحالات المناسبة لاستخدام كل من منهجية تدفق المياه ومنهجية أجايل؟

مع أن أي فريق عمل يمكن أن يستفيد من أيٍّ من المنهجيتين بشكلٍ أو بآخر، لكن النقاط التالية تساعد على اتخاذ القرار بشأن المنهجية الأنسب:

يُنصح باستخدام منهجية تدفق المياه في الحالات التالية:

• عند اللعمل على مشروع تسلسلي؛ أي المشروع الذي لا تبدأ فيه أية مرحلة إلا بعد انتهاء التي تسبقها
• عندما نريد ضبط نطاق المشروع بإحكام
• إذا كنا نولي أهمية كبيرة للتخطيط الواضح والفعال
• عندما نريد فهم جميع مراحل التطوير بأكملها قبل بدء المشروع
• في حال الاهتمام بتقديم الميزات والوظائف بدقة وجودة عالية أكثر من الاهتمام بالتسليم السريع

يُنصح باستخدام منهجية أجايل في الحالات التالية:

• عندما نريد استخدام عملية أكثر تكرارية
• عندما نرغب بتسليم نتيجة سريعة، حتى لو أردت تحسينها لاحقًا
• إذا كان فريقنا سريعًا
• إذا كان فريقنا مهتمًا بالتكيف لاحقًا أكثر من التنبؤ مسبقًا
• إذا أراد عملاؤنا أن يكونوا شركاء فعالين

إذا اقتنعنا بمنهجية أجايل، فالخطوة التالية على الأرجح هي أن نقرر ما إذا كان إطار عمل سكرام هو الطريقة المناسبة لعمل الفريق فعلًا.

مقارنة بين منهجية أجايل وإطار عمل سكرام

بالنسبة لأجايل وسكرام فالمطلوب ليس الاختيار فيما بينهما، بل يتعلق الأمر بما إذا كنت تريد تطبيق إطار عمل سكرام على أجايل أم لا.

هل يمكن تطبيق أجايل دون سكرام؟

بالتأكيد نعم! قد يكون سكرام أشهر أُطُر عمل أجايل، لكن يمكنك تطبيق منهجية أجايل دون الالتزام بقواعد سكرام، لذا إذا كنا نبحث عن منهجية تساعد فريقنا على المزيد من التعاون والمرونة، لكن في الوقت نفسه لا نعتقد أن قواعد سكرام مفيدةٌ لفريقك، فهناك أُطُر عمل أخرى يمكن اختيارها مثل كانبان، وهو ما سنتحدث عنه بعد قليل.

يمكن أيضًا تطبيق منهجية أجايل دون الحاجة إلى الاعتماد على إطار عمل محدد، لكن عند غياب مسؤول سكرام والاجتماعات اليومية القصيرة ودورات التطوير الممتدة على أسبوعين، فإن هذا يستدعي تطبيق بضعة ممارسات مثلى لضمان سلاسة مسار العمل، ومنها:

• جعل المشاريع صغيرة: بغياب قواعد سكرام، من الأسهل العمل على إدارة مشروع صغير عبر فريق عمل صغير يسعى لتحقيق أهداف صغيرة
• تعيين مالك للمنتج: بغياب مسؤول سكرام، تبرز الحاجة لتكليف أحد أعضاء الفريق بالاهتمام بمتطلبات المشروع والموارد اللازمة، ليصبح مسؤولًا عما يتعلق بمسار العمل وتغيرات المشروع وتوزيع الموارد
• عقد اجتماعات دورية: بوجود فريق عمل صغير ومشروع ذي هدف عام صغير، يجب أن تكون الاجتماعات الأسبوعية مؤهلًا قويًا للنجاح، لذا يجب استغلال هذه الفرصة في مراجعة تقدم المشروع ومناقشة أهداف الأسبوع التالي لجميع الأعضاء، من أجل الحفاظ على همة عالية ومشاركة فعالة
• جدولة مراجعات متكررة: كما هو الحال بالنسبة للاجتماعات الأسبوعية التي ترمي لمناقشة الأهداف، يستفيد فريق أجايل أيضًا من مراجعة الجودة دوريًا. من الممكن أن تكشف هذه المراجعات عن تفاصيل يجب الانتباه عليها، كما أنها تضمن الحفاظ على جودة عالية للمشروع

والآن، لنتحدث عن إطار عمل آخر في منهجية أجايل وهو إطار كانبان، ولنقارن بينه وبين سكرام.

مقارنة بين إطار عمل كانبان وإطار عمل سكرام

كانبان وسكرام هما من أشهر أطر العمل المنسوبة لمنهجية أجايل، ويشجع كلاهما فرق العمل على اعتماد أسلوب التحسين المستمر.

تُعَد المرونة والتحسين المستمر من المبادئ الرئيسية لمنهجية أجايل، وهما من العوامل التي تجذب فرق المنتجات وفرق الهندسة وفرق تطوير البرمجيات إلى هذه المنهجية، كما أن التحسين المستمر هو سمة مهمة لكل من إطار عمل كانبان وإطار عمل سكرام.

تُعَد كل من كانبان وسكرام أداتان رائعتان تساعدان على تعاون الفريق. ورغم إمكانية اختلاف شكل هذا التعاون بين الإطارين، إلا أن كليهما بالأساس عبارة عن طريقة تساعد الفريق على العمل معًا بطريقة أفضل.

مع وجود نقاط مشتركة بين هذين الإطارين، هناك اختلافات أساسية فيما بينهما نذكر منها:

• سكرام محدَّد أكثر من كانبان: يتضمن سكرام مجموعةً محددة من "القواعد" التي يجب أن يتبعها الفريق، في حين أن كانبان يُستخدَم أكثر لاستعراض العمل، وهناك الكثير من الفرق التي تستخدم إطار سكرام مع استعراض التقدم على لوحة كانبان، لكنها في هذه الحالة تعمل على سكرام وليس كانبان. بمعنى آخر، يمكن عدّ كانبان طريقة لاستعراض العمل أكثر من كونه منهجية عمل ذات قواعد محددة
• سكرام مضبوط زمنيًا، أما كانبان فهو مرن: يتضمن سكرام إجراء دورات تطوير، وهي دورات عمل تستغرق عادةً أسبوعان، وفي نهاية دورة التطوير تحصل على مجموعة من الأعمال المنجَزة، بغض النظر عن طبيعة تلك الأعمال. في المقابل، فإن لوحات كانبان لا تتضمن بالضرورة توقيت بدء أو انتهاء، وهي تُستخدم لاستعراض العمليات قيد التنفيذ في كثيرٍ من الحالات
• يمكن ترتيب أعمدة لوحة كانبان بطرائق مختلفة: عند تطبيق سكرام، لا بد من تتبع سير العمل وانتقاله بين المراحل، لكن في لوحة كانبان غير المعتمدة على سكرام فإن أعمدة اللوحة قد تمثل العمل الذي سيُنجز شهريًا أو لمحة عن العمل الذي أُنجز سابقًا أو أي تمثيل آخر؛ فالأمر يختلف عن حالة وجود سكرام الذي يتضمن "قواعد" محددة

ما هي الحالات المناسبة لاستخدام كل من سكرام وكانبان؟

ليس هناك قاعدة واضحة لمعرفة متى يتعين على الفريق استخدام كانبان أو سكرام أو أدوات إدارة المشاريع البصرية الأخرى، لكن بصورة عامة يكون استخدام كانبان ملائمًا في الحالات التالية:

• إذا كان فريقنا بحاجة إلى نظام بصري لإدارة المشاريع
• إذا كنا نريد طريقةً سريعةً لفهم أين وصل تقدم المشروع
• إذا لم نكن ندير فريق هندسة أو فريق منتجات أو فريق تطوير البرمجيات
• إذا كنا ندير عمليات ومشاريع متواصلة
• إذا كان العمل بمعظمه يتطلب فترات زمنية طويلة

يتمتع إطار كانبان بميزة رائعة تتمثل في إمكانية إضافة ما يفيد من أدوات الإدارة الأخرى وتجاهل الباقي، فحتى لو اخترنا عدم استخدام إطار عمل سكرام، يمكننا استلهام بعض الأفكار منه. على سبيل المثال، ربما قد لا نرغب بأن يكون توقيت العمل محصورًا بدورة تطوير لمدة أسبوعين، لكننا نختار إعداد قائمة مهمات للعمل لمساعدة الفريق على فهم المهمات وترتيبها جيدًا حسب الأولوية.

يُعَد إطار سكرام طريقةً فعالةً لتنظيم وترتيب الأولويات في جميع مراحل العملية، ومع أن بعض الفرق قد لا تنجح عبر استخدام سكرام، لكن هذا الإطار مفيد في الحالات التالية:

• إذا كنا ندير فريق هندسة أو فريق منتجات أو فريق تطوير البرمجيات أو فريقًا يعتمد منهجية أجايل
• إذا كنا نرى بأن الفريق قد يستفيد من وجود هيكلية أكثر صرامةً بعض الشيء
• إذا كانت لدينا قائمة مهمات طويلة للعمل عليها
• إذا كان الفريق يتحمس للعمل بوجود مواعيد نهائية قريبة ومُخرَجات تحتاج للتسليم
• إذا تعهد أحد أعضاء الفريق بأن يكون مسؤول سكرام

من المهم الإشارة هنا إلى إمكانية الجمع بين الإطارين دائمًا من خلال استخدام إطار سكرام على لوحة كانبان.

كيفية الجمع بين سكرام وكانبان

لكي نتمكن من عقد اجتماعات يومية سريعة فعالة ونتقن التخطيط لدورات التطوير والاجتماعات الاسترجاعية، نحتاج إلى طريقة فعالة لاستعراض العمل عبر مراحله وتتبع المهمات التي تكون قيد التنفيذ، وهنا يأتي دور لوحة كانبان التي تساعد على التعامل مع قائمة المهمات وتنظيم مسار العمل خلال دورة التطوير، مما يسهل عمل سكرام ويزيد من فرص نجاحه.

تعمل الفرق التي تستخدم إطار سكرام على لوحات كانبان (وتدعى هذه المشاركة أحيانًا لوحات سكرام) عادةً على إنشاء لوحة جديدة لكل دورة تطوير في سكرام، وينقسم السبب إلى شقّين:

1. يساعد إنشاء لوحة جديدة لكل دورة تطوير على الانطلاق من نقطة البداية، مما يسهّل على مسؤول سكرام وفريق سكرام استعراض العمل الجديد الذي يجب إنجازه في كل دورة تطوير.
2. يستخدم مسؤول سكرام لوحات سكرام السابقة لتتبع العمل الذي تم إنجازه خلال كل دورة سكرام، ونظرًا لأن أهم أسباب استخدام الفرق لإطار سكرام تتمثل بتحسين العملية والكفاءة، فإن النظر إلى الوراء ومراجعة ما تم إنجازُه يساعد على تحقيق ذلك.

خاتمة

في الختام، لا بد من التأكيد على أن النجاح يرتبط بالقدرة على الاختيار الصحيح للمنهجيات والأطر والأدوات المناسبة للفريق والمشروع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?Waterfall vs. Agile vs. Kanban vs. Scrum: What’s the difference

اقرأ أيضًا

• الإدارة المرئية للمشاريع
• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما هي إدارة المشاريع؟
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• كل ما تحتاج لمعرفته عن منهجية تدفق المياه Waterfall لإدارة المشاريع

من المؤكد أن جميعنا قد سمع جملة "ضع نفسك مكاني" في أحد الأيام! يدخل هذا المثال ضمن ما يسمى التعاطف بصورته العملية، فعندما نريد أن نتعاطف مع أحدهم فليس هناك طريقة أفضل من أن نتخيل أنفسنا مكانه وضمن الظروف التي تحكُمه، وهذه واحدة من المهارات الناعمة Soft Skills المهمة التي تساعد على فهم كيفية تفاعل الآخرين مع الحياة.

وبالمثل فإن خرائط التعاطف تفيد في تحديد احتياجات العميل من خلال إنشاء شخصية مستخدم مفصَّلة ومن ثم وضع أنفسنا مكان هذه الشخصية للتحصل على معلومات قيّمة حول تجربة العميل. يمكن أن تُترجَم هذه المعلومات والتلميحات لاحقًا إلى تحسينات على المنتج، مما يساعد على تطوير إستراتيجية مبيعات قوية.

ما هي خريطة التعاطف؟

خريطة التعاطف Empathy Map هي أداة تساعد على استكشاف كيف يفكر الجمهور المستهدف ويشعر ويتصرف، وبالتالي فهم رغباته واحتياجاته أكثر. وتنقسم الخريطة في الحالة النموذجية إلى أربعة أجزاء وهي:

1. التفكير والشعور
2. القول والفعل
3. النظر
4. السمع

قبل استخدام هذه الأداة، سنحتاج أولًا إلى إنشاء شخصية مستخدم أو سيناريو يمثل فردًا من جمهورنا المستهدف. يمكننا بالعموم إنشاء شخصية المستخدم إما عن طريق وصف الشخصية، مثل شخصية المتسوق الواثق أو المشتري الفضولي، لشرح العوامل التي تحفز فئة من الأشخاص بصورة عامة، وتساعد فرق المنتجات والتسويق والمبيعات على فهم جمهورهم العام. عدا ذلك، يمكننا تحديد شخص معين افتراضي، نحدد اسمه وعمره وما يحب وما يكره من أجل تسهيل التعاطف مع الشخصية.

متى نستخدم خريطة التعاطف؟

يمكننا استخدام خريطة التعاطف كلما احتجنا إلى معرفة المزيد عن الجمهور وأخذ فكرة عن طريقة تفكيرهم، وتتجلى فائدتها أكثر في مرحلة التخطيط للمنتج، لكن يمكن استخدامها أيضًا لتحسين المنتج بعد الانتهاء من تصميمه.

تُعَد خرائط التعاطف أيضًا أداةً توجيهيةً للحملات التسويقية وإستراتيجيات المبيعات؛ فسواءً بدأنا من الصفر، أو كنا نبحث عن ثغرات في إستراتيجيتنا الحالية، فإن خريطة التعاطف تقدم لنا الإرشاد والدعم اللازمين لذلك.

من يستخدم خرائط التعاطف؟

يمكن أن تستفيد الفرق التالية من خريطة التعاطف:

• فرق المنتجات: لضمان مراعاة احتياجات المستخدم النهائي أثناء عملية التصميم
• فرق التسويق: لتحسين إستراتيجية العمل التجاري من خلال تحديد المشكلات التي يعاني منها المستخدمون ورغباتهم
• فرق التصميم والتطوير: لأخذ فكرة عن تجربة المستخدم UX وواجهة المستخدم UI

يجري إعداد خريطة التعاطف عبر عمل جماعي يتعاون فيه أعضاء الفريق، ويمكن تحقيق ذلك من خلال عقد جلسات لتبادل الأفكار حول تجربة المستخدم وتوحيد رؤية الفريق حول التصوُّرات الأكثر دقة.

العناصر الأربعة لخريطة التعاطف

تُقسَم خريطة التعاطف إلى أربعة أقسام تتكامل مع بعضها لتعطي معلومات عما يجول في ذهن المستخدم النهائي، تتمثل في:

1. التفكير والشعور: ما هي أهم مخاوف المستخدم وأهم تطلعاته؟ وما هي قيمه؟ وما الذي يشغل باله؟
2. السمع: مَن هم أبرز المؤثرين في حياة المستخدم؟
3. النظر: ماذا يرى المستخدم في البيئة المحيطة التي تؤثر به؟
4. القول والفعل: ما الذي يقوله المستخدم ويفعله من أجل تلبية احتياجاته؟

بالإضافة إلى هذه الأقسام الأربعة، سنحتاج أيضًا إلى وصف المشكلات والتطلعات الخاصة بالشخصيات والتي تُعَد دليلًا توجيهيًا، كالتالي:

• المشكلات: ما هي المشكلات التي يعاني منها المستخدم؟ وما هي احتياجاته؟
• التطلعات: ما هي تطلعات المستخدم حول تلبية احتياجاته.

أما الأقسام الأربعة الأخرى، فهي تساعد على استكشاف حياة العميل من منظوره الشخصي.

يمكن ملء معلومات خريطة التعاطف من خلال ربطها بشخصية مستخدم تصف فردًا خياليًا، وبذلك نعرف من يكون المستخدم قبل تقييم طبيعة حياته. وفي حال لم يكن في ذهننا أي شخصية مسبقًا، فيمكننا وصف الشخصية باختصار فوق خريطة التعاطف.

خطوات إنشاء خريطة تعاطف

غالبًا ما يكون لدى الشركة أكثر من شخصية مستخدم، ولفهم جميع الشخصيات، يجب إنشاء خريطة تعاطف لكل واحدة منها على حدة. يمكننا هنا اتباع الخطوات التالية لإنشاء خريطة تعاطف، ثم إدراج خطوات هذه العملية ضمن مسار العمل ليتمكن أعضاء الفريق من تكرارها كلما دعت الحاجة.

1. تحديد الأهداف

نحدد بوضوح أهدافنا من خريطة التعاطف لمعرفة كم يجب أن نتعمق في تفاصيل كل شخصية. من المرجح أن تكون الأهداف عامة، مثل تحسين إستراتيجيات العمل التجاري لكي تلبي احتياجات العميل، لكنّ الأهداف النوعية تسهّل من تقييم ما إذا كانت الخريطة النهائية تحقق التطلعات أم لا.

من الأمثلة على الأهداف:

• الحصول على معلومات حول المستخدمين النهائيين الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و35
• توضيح أين يفشل المنتج الحالي في تلبية احتياجات الجمهور
• تحديد كيف يمكن تحسين المنتج من أجل خدمة هذا الجمهور

أثناء العمل على تحديد أهداف خريطة التعاطف، لابد من تحديد نطاق الخريطة أيضًا؛ إذ يكون نطاق الخريطة محصورًا بالسيناريو الذي تمثله، مما يساعد على فهم تجربة المستخدم واحتياجاته وتحدياته في هذا السياق المحدد.

2. استكشاف بيئة المستخدم

علينا هنا وضع أنفسنا مكان المستخدم والبدء من العناصر الظاهرية التي يمكن ملاحظتها. قد تكون لدينا فكرة مسبقة عن كيفية تصرف المستخدم، لكن الهدف من هذه الخطوة هو الحصول على معلومات أدق حول سبب هذا التصرف.

1. الفعل: تساعد أبحاث المستخدمين على تحديد أفعال المستخدم وسلوكه، لذا ما علينا سوى جمع بيانات العملاء التي تتماشى مع شخصية المستخدم لدينا، وملاحظة ما إذا كان لديهم أنماط سلوكية مشتركة، مع أخذ معلومات عن التقنيات التي يستخدمونها وكيف يتفاعلون مع الآخرين وكيف يحلون المشكلات التي تطرأ عليهم
2. القول: يمكننا إجراء مقابلات مع المستخدمين والإنصات إليهم للتعرف أكثر على ما يقولونه في حالات معينة، كما يمكننا مراقبة مكالمات خدمة العملاء
3. النظر: تختلف اهتمامات المشاهدة بين الناس حسب العمر والموقع والشخصية، ومن المؤكد أن كل ما يراه المستخدم من إعلانات عبر الإنترنت أو أخبار أو برامج أو غيرها يؤثر على سلوكه. على هذا الأساس، ما علينا سوى تحديد ما يمكن أن يؤثر على المستخدم مما سبق، اعتمادًا على سلوكه
4. السمع: ما الذي يمكن أن يؤثر على المستخدم من بيئته المحيطة؟ على سبيل المثال، قد تهتم الأم التي لديها طفل صغير بخاصية الأمان في المنتج، في حين قد يهتم الطالب الجامعي بتصميم المنتج بسبب اهتمامه بالمظهر الخارجي

3. معرفة ما يجول في عقل المستخدم

بعد الانتهاء من فحص العناصر الظاهرية للمستخدم يتعين علينا الآن الانتقال لمعرفة ما يفكر فيه، ورغم أنه يتعذر الجزم بما يدور في عقل الآخرين، لكن من الممكن وضع تخمينات منطقية.

• التفكير: نتذكر دائمًا أن الأفكار قد تكون السبب الكامن وراء المشاعر، فإذا كان المستخدم يعاني من عدم القدرة على اتخاذ القرار عند اختيار منتج مثلًا، فقد يؤدي ذلك إلى شعوره بالخوف من اتخاذ قرار خاطئ
• الشعور: بناءً على ما نعرفه عن سلوك المستخدم تجاه مشكلة ما، فما هو شعوره برأيك؟ بعض الأشخاص يشعرون بالقلق حيال قرار الشراء، مما يؤدي إلى عدم قدرتهم على اتخاذ القرار؛ في حين أن بعضهم الآخر يكونون مندفعين ويختارون المنتجات بسرعة بعد البحث عنها

لا بأس في عدم انطباق مواصفات "التفكير والشعور" على جميع المستخدمين، فحتى الأشخاص الذين ينتمون لنفس الشريحة المستهدفة يختلفون بالأفكار والمشاعر فيما بينهم؛ مع ذلك حاول أن تجمع أبرز مشاعر المستخدمين وأكثرها انتشارًا.

4. إلقاء نظرة شاملة

بعد أن اكتملت خريطة التعاطف، نحتاج للتأمل فيها وفي تجربة المستخدم، مع ترك أعضاء الفريق يُدلون بآرائهم حول هذا النشاط وما إذا كانت الخريطة قد أعطتهم أفكارًا وتلميحاتٍ جديدة حول آلية المضيّ قُدُمًا أم لا. على سبيل المثال، قد ندرك في هذه المرحلة أن المستخدم مهتم بأمان المنتج أكثر مما كنا نظن، مما يدفعنا للتركيز على مواصفات الأمان في نشاطاتنا التسويقية.

نحتاج للاحتفاظ بخريطة التعاطف ضمن ملف مشترك ليتمكن جميع أعضاء الفريق من الرجوع إليها في المشاريع المستقبلية.

قالب لخريطة التعاطف مع مثال عملي

في الصورة أدناه مثال عن خريطة تعاطف تدور حول شخصية خيالية اسمها إيمان الحكيم، وهي كاتبة بعمر 29 سنة، تعيش في مدينة كبيرة وتعمل عن بُعد. توقف حاسوبُها الشخصي عن العمل، وهي تبحث حاليًا عن حاسوب جديد.

• المشكلات:
  • تعطُّل الحاسوب
  • الحاجة إلى حاسوب جديد لتنجز عملها في الكتابة عن بعد
• التطلعات:
  • الحصول على حاسوب بواجهة نظيفة
  • إمكانية دفع المزيد لقاء الحصول على حاسوب أطول عمرًا
• التفكير والشعور:
  • تشعر بالإحباط لأن حاسوبها الحالي لم يدُم سوى ثلاث سنوات
  • تشعر بالحيرة بسبب كثرة خيارات طراز الحاسوب الجديد
  • لسان حالها يقول: أتمنى أن أتخذ القرار الصحيح
• السمع:
  • تقول زميلتها: اخترت حاسوبي بسبب سرعة أدائه
  • يقول المدير: اخترت حاسوبي بسبب خفة وزنه
  • تفيد المراجعات بأن أجهزة ماك أفضل للعمل الإبداعي، بينما أجهزة أندرويد أفضل للألعاب
• النظر:
  • ترى إعلانات جذابة وعصرية لأجهزة ماك في كل مكان
  • ترى جميع الأشخاص من حولها يستخدمون منتجات آبل
  • تقرأ مدونة للعمل الإبداعي توصي باستخدام أجهزة ماك
• القول والفعل:
  • أحتاج إلى منتج قيّم
  • أريد منتجًا يستحق ثمنه
  • تبحث عن مراجعات العملاء وتجارب الاستخدام بلا كلل.

انطلاقًا من هذه الخريطة، يمكننا جعل منتجنا يتمحور حول سلوك إيمان. على سبيل المثال، نستنتج من هذا النشاط أن بإمكاننا رفع سعر منتجك قليلًا بالنسبة لعملاءٍ مثل إيمان طالما أننا نقدم منتجات عالية الجودة، كما ندرك أهمية مراجعات العملاء بالنسبة لإيمان وأمثالها من المستخدمين.

يمكننا استخدام قالب خريطة التعاطف المرفق هنا لدراسة سلوكيات العملاء.

نصائح لإعداد خريطة تعاطف فعالة

نحتاج للتأكد من الحرص على مراعاة الممارسات المثلى التالية عند إعداد كل قسم من أقسام خريطة التعاطف:

1. تجنب الانحياز اللاواعي: قد نعاني من الانحياز اللاواعي دون أن إدراك ذلك أحيانًا، الأمر الذي يجعلنا نتجاهل تفاصيل المستخدم ونفوّت بعض المعلومات المهمة. يساعد التعرف على أنواع الانحياز على الانتباه له وتجنب الوقوع فيه. نحتاج هنا أيضًا إلى الحرص على أن تكون جميع الأفكار مدعومةً بالأدلة لتجنب التوصُّل إلى استنتاجات مبنية على الآراء الشخصية
2. استخدام بيانات داعمة: لابد من دعم خريطة التعاطف ببيانات حول المستخدمين، فإذا بيننا أن المستخدم يرى إعلانات لمنتجات معينة أو يقرأ مصادر معينة مثلًا، فلابد من تأكيد هذا الكلام بالإحصائيات اللازمة. تساعد البيانات الداعمة على معرفة ما يقرؤه المستخدمون ضمن شريحة معينة وما يظهر لهم عبر الإنترنت من إعلانات
3. البحث عن الاحتياجات الخفيّة للمستخدم: بعد الانتهاء من إعداد خريطة التعاطف، علينا استخدامها للبحث عن احتياجات المستخدم غير الظاهرة. على سبيل المثال، لدينا مستخدم تعطل حاسوبه وهو يبحث عن حاسوب جديد، لكن هل هو بحاجة أيضًا إلى برامج لصيانة الحاسوب الجديد؟
4. إنجاز تحليل الأسباب الجذرية: قد يشير سلوك المستخدم إلى أفكار ومعتقدات متجذرة في شخصيته، فإذا كان المستخدم مقتدرًا ماديًا مثلًا لكنه يفضل إصلاح الأشياء بدلًا من شراء منتج جديد، فمن المرجح أنه لا ينفق المال دون اكتراث، أو ربما فكرة إصلاح الأشياء تمنحه شعورًا بالإنجاز

خاتمة

ليس من السهل دومًا التعاطف مع الآخرين، فالأمر يتطلب وضع أنفسنا مكانهم وتجاهل وجهة نظرنا تمامًا. يمكننا استخدام خرائط التعاطف لتزويد فريق العمل بمعلومات تساعد على فهم المستخدمين، من ثم تصميم وتسويق منتجات تتماشى مع احتياجاتهم، ولا ننس أن استخدام أدوات إدارة المشاريع يسهل العملية برمّتها ويمكّن الفرق من العمل المشترك بصورة آنية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Empathy maps: How to understand your customer.

اقرأ أيضًا

• ما هي شخصيات المشتري وكيف تساعدك على فهم عملائك وتطوير نشاطك التجاري
• الدليل الشامل لإعداد خرائط رحلة العميل
• مدخل نحو شخصيات المستخدم User Personas
• كيفية إجراء بحث في تجربة المستخدم لتحسين مشاريعك
• 6 طرق لتجعل العميل يشعر بأنّه مُميّز
• كيف تحلل ملاحظات العملاء وتجعلها قابلة للتنفيذ

فريق العمل هو حجر الأساس لأي مشروع، لذا يُعَد كل من إدارة عمل الفريق وتنظيم وقته عاملان أساسيان لتحقيق أهداف العمل ودعم نمو المشروع التجاري؛ فعندما ننجح في تنظيم وقت الفريق، فإن ذلك ينعكس مباشرةً على نجاح كل فرد في تقديم أفضل ما لديه، وهنا تبرز أهمية جداول العمل.

تجدر الإشارة إلى أنه عند إعداد جداول العمل بالطريقة الصحيحة، فإنها تساعد على الاستفادة القصوى من قدرات الفريق الإنتاجية، وتضمن توفر موارد النجاح للمشروع التجاري.

ما هو جدول العمل؟

جدول العمل work schedule هو تحديد مفصَّل للأيام والساعات التي سيعمل خلالها الفريق، وهو يمثل خريطة الطريق التي يتمكن أعضاء الفريق بواسطتها من معرفة الأوقات المخصصة للعمل وكيفية توزيع أوقات العمل على الأفراد.

هناك طرق متعددة لإنشاء جداول عمل، ويعتمد الاختيار فيها لنوع الجدول على احتياجات الفريق والمشروع وأهداف الشركة، بالإضافة إلى الطريقة الخاصة بالمدير نفسه في التنظيم، على سبيل المثال:

• قد تحتاج فرق هندسة الويب إلى جدول عمل أكثر مرونة، وبدوام كامل يسمح للموظفين باختيار ساعات عملهم بأنفسهم.
• قد تعمل فرق خدمة العملاء بنظام الورديات المتناوبة لتتمكن من تقديم الدعم على مدار الساعة.

قبل إجراء أي تغيير على جداول العمل، يُنصح باستشارة الفريق القانوني للشركة وفريق الموارد البشرية، فقد تكون هناك إجراءات وقيود قانونية محلية يجب الالتزام بها.

سنناقش فيما يلي أنواع جداول العمل لتتمكن من إيجاد النوع الأنسب لعمل فريقك.

جداول العمل الأساسية

تختلف الجداول الأساسية فيما بينها بعدد ساعات العمل فقط. وفي هذا النوع من الجداول يعمل الفريق نفس عدد الساعات كل أسبوع، لكن مع إمكانية تخصيص أنظمة العمل الأسبوعية سواءً كانت بدوام كامل، أو بدوام جزئي، وذلك من أجل إضفاء المزيد من المرونة أو تغطية احتياجات معينة في العمل.

• نظام العمل بدوام كامل: ويتضمن ما يقارب 40 ساعة عمل أسبوعيًا، مع ترك يومَي عطلة في نهاية الأسبوع، لكن قد يختلف ذلك حسب نظام العمل لكل بلد، ففي بعض البلدان مثل آيسلندا واسكتلندا وبلجيكا، اعتمدت نظام العمل لأربعة أيام من الأسبوع بدلًا من خمسة
• نظام العمل بدوام جزئي: كما يشير اسمه، فنظام العمل بدوام جزئي يتضمن ساعات عمل أقل من نظام الدوام الكامل، مما يترك الباب مفتوحًا لتعيين عدد الساعات؛ فقد يعمل الموظف بدوام جزئي ساعتين يوميًا، أو قد يعمل 25 ساعة أسبوعيًا مثلًا
• جداول العمل المرنة: وهي شائعة لدى الفرق التي تعمل عن بُعد. وفقًا لاستطلاعات الرأي، فقد أفاد 35% من الموظفين بأن مرونة ساعات العمل ضرورةٌ ملحة للمساعدة على موازنة نظام الحياة اليومية أثناء العمل عن بُعد

تتيح جداول العمل المرنة للموظف إمكانية العمل في الأوقات التي يكون فيها في قمة الإنتاجية، وتمكّنه من تنظيم ساعات عمله بما يتوافق مع برنامج حياته الشخصية. يساعد ذلك على تحسين التوازن بين العمل والحياة اليومية، والوصول إلى حالة التدفق الذهني، وتوفير الوقت المناسب للتركيز للأفراد الذين يُحسِنون العمل في الصباح الباكر أو في الليل.

لنتحدث فيما يلي عن أشهر أنواعها:

• ساعات العمل المرنة: يحدد هذا النظام ساعات عمل أساسية يجب أن يتواجد أعضاء الفريق أثناءها في مكاتب عملهم، أو يكونوا متاحين ومتصلين عبر الإنترنت، مثلًا من الساعة الحادية عشرة ظهرًا إلى الثالثة ظهرًا؛ أما خارج هذه الساعات الأساسية، فقد يعمل الأفراد في الوقت الذي يناسبهم. ومثال ذلك، أنه قد يقرر أحد الفرق العمل من السابعة صباحًا إلى الثالثة ظهرًا، في حين يقرر فريق آخر العمل من العاشرة صباحًا إلى السادسة مساءً
• الساعات السنوية: وهي مفيدة عندما يكون هناك تباين كبير في الحاجة للعمل على مدار السنة؛ إذ يحدد نظام الساعات السنوية عددًا معينًا لإجمالي ساعات العمل للموظفين سنويًا، مع تعيين ساعات عمل أساسية أسبوعيًا في معظم الأحيان؛ فقد يحتاج أفراد فريق الهندسة مثلًا إلى ساعات عمل إضافية في أسبوع التحضير لإطلاق منتج مهم، بينما يعملون بدرجة أقل في الأسبوع الذي يليه
• نظام العمل المكثف: يسمح هذا النظام للموظفين بضغط ساعات عملهم في أيام أقل. على سبيل المثال، يمكن العمل لعشر ساعات يوميًا لمدة أربعة أيام بدلًا من ثماني ساعات يوميًا لمدة خمسة أيام
• نظام العمل الحر: لا يرتبط العامل الحر مع الشركة بعقد توظيف رسمي، بل يعمل بناءً على عقد عمل محدد لإنجاز مشروع معين، ويمكنه عادةً أن يعمل في الوقت الذي يناسب ظروفه. غالبًا ما يتلقى العامل الحر أجره عند الانتهاء من العمل على مشروعه وليس بناءً على عدد الساعات التي عمل فيها. يمكن هنا أن يخصص الكاتب مثلًا ساعات الصباح الباكر للعمل المستقل، ويترك فترة الظهيرة لتأليف كتابه الخاص
• نظام العمل الهجين: في هذا النظام ينوِّع الموظفون بين العمل عن بُعد والعمل في المكاتب، مما يمنحهم مرونة العمل عن بُعد ومزايا العمل وجهًا لوجه. على سبيل المثال، قد يقرر فريق تصميم علامة تجارية ناشئة أن يجتمع في المكتب كل أربعاء ويعمل بقية أيام الأسبوع من المنزل
• نظام ورديات العمل: وهو نهج أكثر تنظيمًا، غالبًا ما تلجأ إليه الفرق التي تتطلب طبيعة عملها أن تستمر في العمل خلال أوقات غير اعتيادية، مثل فريق خدمة العملاء الذي يقدم الدعم على مدار الساعة، أو فريق الطهي الذي يتعين عليه إعداد وجبات الطعام في ساعات الصباح الباكر
• نظام ورديات العمل المتناوبة: يسمح هذا النوع الخاص من نظام ورديات العمل بأن يستمر العمل على مدار الساعة يوميًا من خلال التناوب بين الموظفين؛ إذ من الممكن مثلًا أن يعمل بعض أفراد الفريق نهارًا بينما يعمل آخرون وفق ورديات في الصباح الباكر أو في المساء
• نظام ورديات العمل المقسَّمة: ويجري فيه تقسيم وردية الموظف إلى قسمين، فمثلًا، قد يعمل أحد أفراد الفريق في وردية صباحية ويسجل خروجه بعد انتهائها، ثم يعود مساءً من أجل العمل في وردية مسائية
• نظام العمل عند الطلب: يكون فيه الموظف متاحًا للعمل عند الحاجة، أي أنه يمارس وردية عمله الاعتيادية، ثم يغادر مع البقاء مستعدًا للاستدعاء في حال الحاجة إليه. عادةً ما تتناوب ورديات الاستدعاء عند الطلب بين أفراد الفريق في أيام معينة من الأسبوع لكي لا يضطر كل فرد للبقاء على استعداد طوال الوقت. ومثال ذلك، أنه يمكن أن يعمل الموظف من الساعة التاسعة صباحًا إلى الخامسة مساءً، ثم يغادر مع البقاء مستعدًا للاستدعاء للحالات الطارئة أو لحالات نقص الكوادر في الورديات اللاحقة

بالنسبة لجميع أنواع الجداول السابقة، لابد لنا من الحرص دائمًا على التحقق مع الفرق الداخلية من أنّ جدول العمل الذي تختاره يتوافق مع الشروط الواردة في عقود الموظفين ومع القوانين المحلية. من المفيد أيضًا التشاور مع الموظفين حول أي تغيير في جدول العمل وإعطائهم تنبيهًا مسبقًا بشأن التغييرات القادمة، وهو أمر إلزامي في الكثير من الدول.

بالإضافة لذلك، تتضمن عقود العمل عادةً تحديد الأيام والساعات التي سيعمل فيها أفراد الفريق، لذلك لا بد من التحقق مع الفريق القانوني وفريق الموارد البشرية قبل إجراء أي تغيير.

إنشاء جدول عمل بثماني خطوات

لابد من اتباع الخطوات التالية لإنشاء جدول عمل مخصص يساعد الفريق على تحقيق النجاح.

1. تحديد المتطلبات والموارد

قبل الانطلاق في إعداد جدول العمل الخاص بالفريق، سنحتاج أولًا إلى تحديد نطاق العمل الذي سيكون الفريق مسؤولًا عنه والموارد المتوفرة للعمل، وانطلاقًا من ذلك سيكون بإمكاننا جدولة وقت الفريق بطريقة منطقية تحقق أهداف المشروع.

في حال كان موظفو الفريق يتقاضون رواتب ثابتة، فلابد من تحديد عدد أفراد الفريق وعدد الساعات التي يعملون بها في العادة، إضافةً إلى الإجازات أو العطل القادمة؛ أما في حال كان الفريق يتقاضى أجره على أساس ساعي أو كنا نعتمد على متعاقدين بأجر ساعي، فعلينا حساب ميزانية المشروع، ثم تقدير عدد ساعات العمل التي يمكن دفع أجورها للموظفين أو المتعاقدين كل أسبوع.

2. تحديد الأوقات التي يجب أن يعمل فيها الفريق

قد يتطلب العمل أو المشروع التجاري أن يكون أفراد الفريق متوفرين للعمل في أوقات محددة، وهنا لابد من الإجابة على التساؤلات الآتية أولًا لمعرفة أي نوع من جداول العمل أنسب لفريق العمل:

• هل يعمل الفريق ضمن ساعات العمل المعتادة في منطقة زمنية محددة؟ أم يمتد عمله لمناطق زمنية مختلفة؟ إذا كان الجواب هو الثاني، فقد نحتاج إلى جدولة الاجتماعات في أوقات مخصصة لتتوافق مع اختلاف التوقيت. على سبيل المثال، قد يتعين على بعض أفراد الفريق أو يكونوا متصلين بالإنترنت في الساعة الثامنة صباحًا، ليتمكنوا من الاجتماع مع زملائهم في دولة أخرى ذات توقيت مختلف
• هل نحتاج إلى موظف تحت الطلب خارج ساعات العمل الاعتيادية؟ قد يحتاج فريق تطوير البرمجيات مثلًا إلى تعيين موظف تحت الطلب في حال تعطل الموقع الإلكتروني للشركة أو الخادم
• هل يعمل الفريق خارج ساعات العمل الاعتيادية؟على سبيل المثال، قد يلجأ فريق خدمة العملاء على مدار الساعة إلى العمل وفق نظام الورديات المتناوبة لتقديم دعم مستمر للعملاء
• كيف يختلف الطلب على خدماتنا؟ باختلاف ساعات اليوم أو باختلاف الشهر أو السنة؟ على سبيل المثال، قد تتباطأ مبيعات المشاريع التجارية بين الشركات في أوقات العطل والأعياد، كما قد يزداد الطلب على مشاريع الطهي في وقت الغداء يوميًا
• هل يحتاج الفريق إلى الاجتماع وجهًا لوجه؟ أو يمكنه العمل بتوقيت غير متزامن؟ وإذا كان هناك حاجة للاجتماع وجهًا لوجه فما هو الوقت الأنسب للاجتماع؟ في حال كنت بصدد اختيار نظام ساعات عمل مرن فإن هذه الأسئلة ستساعد كثيرًا على تحديد ساعات العمل الأساسية لفريقك

3. وضع قائمة بمتطلبات كل وردية عمل

بعد الانتهاء من تحديد الأوقات التي يجب أن يكون فيها فريقنا متاحًا للعمل، سنحتاج للتفكير بمتطلبات كل وردية عمل من الموظفين. بهذه الطريقة يمكننا الموازنة بين قادة الفريق وأصحاب الخبرات لكل يوم عمل.

للبدء بهذه الخطوة يمكننا طرح الأسئلة التالية:

• هل يمكن لأفراد الفريق العمل لوحدهم؟ أم أنهم بحاجة إلى قائد فريق من أجل الإشراف أو الإجابة عن الاستفسارات؟ على سبيل المثال، يحتاج فريق التمريض دائمًا إلى وجود طبيب يعمل بنظام الورديات من أجل فرز الحالات المرضية الخطيرة
• ما نوع الخبرات المطلوبة؟ قد يحتاج فريق العمليات إلى وجود موظفين بخبرات متنوعة بين الساعة التاسعة صباحًا والخامسة مساءً، مثل موظف الاستقبال ومدير المكتب واختصاصي تكنولوجيا المعلومات
• هل يجب أن يكون بعض أفراد الفريق من ذوي الخبرات الخاصة متوفرين في أوقات مختلفة؟ يمكن أن ينطبق ذلك مثلًا على فريق المبيعات الذي يعمل مع أشخاص من مناطق مختلفة حول العالم؛ فقد يتعين على أحد مديري الحسابات أن يكون متصلًا بالإنترنت في الصباح للاجتماع بعملاء أوروبا، في حين يحتاج الآخر إلى العمل في ساعات المساء ليتوافق مع توقيت فرق العمل في آسيا

4. التعرف على تفضيلات الفريق

لتحقيق أقصى استفادة ممكنة من جدول العمل، من الضروري قطع شوط أبعد من مجرد تفقد حضور أفراد فريقك. يحتاج المدير هنا لسؤال كل فرد من الفريق عن وقته المفضل للعمل، والوقت الذي يكون فيه أكثر إنتاجية، فهل يعمل بطريقة أفضل عند الاستيقاظ صباحًا؟ أم في آخر الليل؟ بهذه الطريقة يمكن ضمان أن الجميع يعملون بطاقتهم القصوى مع تجنب عقد اجتماعات في الأوقات المفضلة التي يكون فيها الفريق في حالات تركيزه العالي

بالإضافة لذلك، لابد من محاولة التعرف على الطريقة المفضلة لكل فرد في العمل المشترك، فإذا كان أفراد الفريق يفضلون الاجتماع وجهًا لوجه لكن يحتاجون أيضًا لوقت عمل خاص من أجل التركيز مثلًا، فمن الممكن في هذه الحالة اختيار نظام عمل هجين يوفر مرونة العمل عن بُعد مع تثبيت ساعات عمل أساسية في المكتب.

5. إعداد جدول العمل

بعد الانتهاء من تحديد المتطلبات وتفضيلات الفريق، يمكن البدء بإعداد جدول العمل الخاص بالفريق. تعتمد الصيغة المتبعة ومدى التفصيل في كتابة الجدول على نظام ساعات العمل الذي نختاره كمدراء. فعلى سبيل المثال، يختلف ذلك بين نظام الورديات المتناوبة والنظام المعياري (من التاسعة صباحًا إلى الخامسة مساءً).

عمومًا، مهما كان نوع جدول العمل، فإنه يجب أن يتضمن العناصر الأساسية التالية:

• أسماء جميع أفراد الفريق
• التواريخ والأوقات المتوقعة لعمل كل فرد
• نوع العمل الذي يقع على عاتق كل فرد
• مكان العمل لكل فرد (مثلًا في المكتب أو عن بُعد)

بعد الانتهاء من كتابة مسودة لجدول العمل، لابد من الحرص على عرضها على الفريق القانوني وفريق الموارد البشرية في الشركة لمناقشة الخطوات التي ينبغي اتخاذها من أجل ضمان امتثال الجدول للقوانين المحلية.

6. التخطيط لحالات الغياب

جميع الناس معرَّضون في حياتهم للمرض أو لحدوث ظروف عائلية طارئة تستحق أخذ إجازات، ولذلك فمن الضروري التخطيط للتغيرات التي ستحصل على جدول عمل الفريق عند حدوث حالات مشابهة.

نحتاج لوضع ما يلي في الحسبان عند إنشاء جدول عمل الفريق:

• أيام المرض والإجازات الطارئة: نقرر هنا كيف ستجري الأمور عندما يحتاج أحدهم إلى إجازة طارئة. قد يتطلب ذلك إيجاد شخص بديل أو تعيين أحدهم ليكون مسؤولًا عن التعامل مع الطلبات أو الاستفسارات الطارئة، أو السماح لأفراد الفريق بتبادل الورديات بين بعضهم عند الحاجة
• الإجازات المبلغ عنها مسبقًا: نضع هنا تعليمات واضحة حول كيفية طلب الموظفين للإجازات، مع تحديد كم من الوقت مسبقًا يجب عليهم الإبلاغ عن الإجازة. على سبيل المثال، قد نحتاج إلى إخطار قبل فترة أطول في حال كان الموظف سيأخذ إجازة لأسبوع أو أكثر، بينما يكفي إخطار بسيط لحالات الإجازة ليوم واحد
• توفير الدعم: نوثِّق هنا البدائل الاحتياطيين لحالات الغياب مسبقًا، مع تعيين نقاط اتصال ثانوية يمكن الاتصال بها من أجل الاحتياجات الخاصة للعمل أو المشروع التجاري، وبذلك يصبح لدينا مرجع يمكن العودة إليه عند الحاجة لتغطية ورديات مفتوحة، سواءً كان ذلك بسبب الإجازات المرضية الطارئة أو بسبب الإجازات المبلغ عنها مسبقًا. يمكن تضمين تفاصيل ضمان استمرارية العمل في خطة استمرارية العمل الخاصة بالشركة.

7. مشاركة جدول العمل

لكي يحقق جدول العمل الذي أعددناه الفائدة المرجوّة منه، يجب أن يكون متاحًا لجميع أفراد الفريق، مما يوضح المعلومات اللازمة ليتمكن أفراد الفريق من العمل معًا بكفاءة عالية. على سبيل المثال، يساعد جدول العمل على معرفة الأشخاص المتاحين للطلبات والاستفسارات في وقت معين، ويضع حدودًا لخصوصية الأفراد الذين هم خارج ساعات عملهم.

هناك العديد من الأدوات التي يمكن استخدامها لإنشاء جدول عمل ومشاركته مع الفريق، بدءًا من قوالب إكسل البسيطة، وصولًا إلى برامج إدارة المشاريع الأكثر تطورًا، مثل منصة أنا.

8. جمع ملاحظات الفريق حول الجدول

ليس من الضروري أن يكون جدول العمل الذي أعددناه مثاليًا من المحاولة الأولى، فمن الطبيعي أن يحتاج إلى تعديلات وتحسينات مستمرة، وهنا تبرز أهمية جمع ملاحظات الفريق حول جدول العمل.

للوصول إلى ممارسة أفضل، سنحتاج إلى تحديد وتيرةً منتظمةً لسؤال أفراد الفريق عن رأيهم بجدول العمل، وليكن ذلك مثلًا في نهاية كل شهر أو فصل (ربع سنة). وبهذه الطريقة يمكن تنقيح الجدول باستمرار وتمكين جميع أفراد الفريق من التركيز والعمل بأقصى طاقاتهم.

فوائد جدول العمل

يساعد الجدول فريق العمل على إنجاز عمله بأفضل شكل ممكن من خلال ما يلي:

• تعزيز الإنتاجية: يختلف الوقت المفضل للإنتاجية في العمل بين الأفراد. على سبيل المثال، قد يكون الصباح الباكر هو الوقت المناسب للوصول إلى حالة التدفق الذهني لبعض الأفراد، في حين قد يكون أنسب في المساء لدى آخرين. يسمح جدول العمل بالاستفادة من الأوقات المفضلة لأفراد الفريق ليمكّنهم من العمل في ذروة إنتاجيتهم
• موازنة مهارات الفريق: لكل فرد في الفريق نقاط قوته الخاصة التي تتميز عن نقاط قوة الآخرين، فعلى سبيل المثال، قد يكون أحد الأفراد اجتماعيًا ويجيد التواصل مع العملاء بينما يفلح آخر في التنسيق خلف الكواليس. هنا ستساعد مراعاة هذه الاختلافات أثناء إعداد جدول العمل في المحافظة على توازن مهارات الفريق
• الوضوح: إن مشاركة جدول العمل مع الفريق تمكّن الجميع من معرفة كيفية توزُّع أوقات العمل على أفراد الفريق، وبذلك يستطيع كلٌّ منهم معرفة الأشخاص المتوفرين لتقديم المساعدة لكل وقت، بالإضافة إلى معرفة ما إذا كان الآخرون خارج الدوام؛ وهذا ما يساعد الموظفين على الانفصال عن العمل أثناء الإجازات بأريحية واطمئنان
• توفير الوقت: قد يستغرق إعداد جدول العمل وقتًا إضافيًا في البداية، لكن سندرك لاحقًا أنه يستحق الوقت اللازم لعمله؛ فبمجرد التوصل إلى الصيغة النهائية للجدول مع التعليمات الخاصة بطلب إجازات، سنلاحظ أن ذلك يختصر الوقت اللازم لمناقشة الشؤون اللوجستية والتعامل مع التعديلات الطارئة
• مراقبة التكاليف: في حال كان أفراد الفريق يتقاضون أجورهم على أساس ساعيّ، فإن جدول العمل يفيد في تقليل التكاليف والبقاء ضمن حدود ميزانية المشروع، فهو يساعد على إدارة ساعات عمل الموظفين والمتعاقدين وتجنب المبالغة في عدد ساعات العمل، بالإضافة إلى تجنب تقليل عدد الساعات والوقوع في مشكلة نقص الأيدي العاملة
• الالتزام بالقوانين: بناءً على عدد ساعات عمل أفراد الفريق، فإنهم قد يستحقون امتيازات معينة، مثل فترات الاستراحة أو الأوقات المخصصة للطعام أو أجور العمل الإضافي

إن استخدام جدول العمل لإدارة ساعات عمل الموظفين يساعد على الالتزام بالقوانين المحلية المتعلقة بحقوقهم، لذا لابد من الحرص على مناقشة المستشار القانوني للشركة قبل وضع جدول عمل جديد.

خاتمة

عند إعداد جدول عمل الفريق بالشكل الصحيح، فإنه كفيلٌ بتعزيز إنتاجية جميع الأفراد، كما أن مشاركته مع الجميع تساعد على معرفة مَن الأشخاص المتوفرين للعمل ومَن هم خارج ساعات عملهم وتوضيح المسؤوليات باستمرار في جميع الأوقات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Work schedule types: How to find the right approach for your team لصاحبته Caeleigh MacNeil.

اقرأ أيضًا

• الدوام المرن هو صفقة رابحة للموظفين و أصحاب العمل على حدٍ سواء
• أصل وجدوى نظام العمل 8 ساعات
• الجدول الزمني المثالي لإنتاجية عظيمة
• كيف تبرمج جدول عملك اليومي كمستقل ليتوافق مع أوقات ذروة الإبداع والإنتاجية لديك
• كيف تدير فريق العمل الموزع؟

عند البدء في العمل على مشروع تجاري، من الضروري الاستناد إلى مبادئ تأسيسية تقوم عليها الشركة التي سننشؤها، والتي تتضمن بيان المهمة والقيم والشعار، بالإضافة إلى بيان رؤية مقنع يدفع بمشروعنا نحو التقدم والازدهار.

يهدف بيان رؤية الشركة إلى إلهام الموظفين وجذب المستثمرين وتلبية تطلعات العملاء، وهو يمثل الصورة المستقبلية للشركة والانطباع الذي تهدف إلى تركه في العالم.

تحتاج صياغة بيان رؤية جذاب وملهِم إلى مجهود إبداعي، وسنعمل في هذا المقال على تحليل العناصر التي يتألف منها بيان الرؤية الناجح والإرشادات اللازمة لصياغته، مع إعطاء بعض الأمثلة النموذجية وبيان سبب تميزها.

ما هو بيان الرؤية؟

بيان الرؤية vision statement هو البوصلة التي ترشد الشركة وتصحح طريقها، فهو يعبّر بنظرة شمولية عن الأسباب التي دفعت الشركة لأخذ المهمة على عاتقها. يصف بيان الرؤية كيف تسعى الشركة إلى التأثير إيجابيًا في العالم من حولها، دون الخوض في تفاصيل عملياتها الداخلية.

مقارنة بين بيان الرؤية وبيان المهمة

يساعد كل من بيان الرؤية وبيان المهمة على تحديد طبيعة الشركة وهويتها، مع وجود اختلاف رئيسي فيما بينهما، يتمثل في كون المهمة تصف ما تعمل عليه الشركة في الوقت الحالي، وتجيب عن تساؤلات: ما الذي تفعله الشركة؟ وكيف تفعله؟ ولماذا تفعله؟ أما الرؤية فهي تعبر بشمولية عن الأهداف العامة للشركة وتطلعاتها المستقبلية والتأثير الذي ستُحدثه في العالم من حولها على المدى البعيد بعد تحقيق نموها. بمعنى آخر، تحدد لمهمة ما يمكن أن تفعله الشركة وما الذي تمثله أعمالُها الحالية، في حين تعبر الرؤية عن الأهداف المستقبلية والقيم العليا.

خصائص بيان الرؤية الناجح

بيان الرؤية هو انعكاس لهوية الشركة، فلكل شركة بيان رؤية خاص بها ومميز عن غيرها من ناحية الطول والصيغة والبنية والمجال، ومع ذلك فهناك صفات مشتركة يجب أن يتمتع بها بيان الرؤية ليكون ناجحًا، بغض النظر عن طوله وشكله وبنيته:

طموح

يهدف بيان الرؤية إلى إلهام الموظفين والمستثمرين والعملاء للاقتناع بمهمة الشركة، لذا يجب أن تعبّر هذه الرؤية عن طموح عالٍ يبعث على الأمل بمستقبل مثالي تعمل الشركة على المساهمة بتحقيقه.

واقعي

كما ذكرنا للتو، يجب أن تتسم الرؤية بالطموح لتكون ملهمة، لكنّ ذلك لا يعني أن تكون بعيدة المنال لدرجة أن يبدو تحقيقها أمرًا مستحيلًا، لذا يجب تبنّي رؤية تستطيع الشركة تحقيقها بعد السعي وبذل المجهود، لأن الرؤية غير القابلة للتحقيق، تصبح مجرد أوهام.

واسع

يربط بيان الرؤية بين مهمة الشركة وأهدافك التي نسعى إليها، لكنه ليس هدفًا مستقلًا بذاته، لذا إن كان بيان الرؤية لشركتنا محدودًا أو ضيق النطاق، فعلينا محاولة النظر بشمولية أكبر لتوسيع النطاق والرؤية.

إستراتيجي

لا داعي لإكثار التفاصيل في بيان الرؤية، إذ لا بد من اختيار الأفكار الأكثر صلةً وجذبًا للأطراف المعنية بعناية؛ كما لا يجب الإكثار من ذكر أننا نحلم أن تصبح لشركتنا مكاتب موزعة في كل مدينة رئيسية حول العالم يومًا ما. من المهم أيضًا التركيز في بيان الرؤية على الطموحات المتعلقة بمهمة الشركة وأهدافها.

نصائح لكتابة بيان الرؤية

فيما يلي بعض الممارسات المثلى التي يجب مراعاتها عند كتابة بيان الرؤية:

• التعاون: يجب أن يعكس بيان الرؤية هوية الشركة بأكملها. والطريقة الأفضل لضمان تحقيق ذلك، هي التعاون مع أبرز أعضاء فريق العمل على كتابة هذا البيان؛ لذا من أجل كتابة هذا البيان لا بد من جمع رؤساء الأقسام المختلفة للمؤسسة ودعوتهم للمشاركة في جلسات لتبادل الأفكار من أجل تأليف بيان الرؤية، للخروج بعدها بمسودة للبيان، ثم أخذ موافقتهم على النسخة النهائية
• الكتابة أولًا ثم التعديل لاحقًا: لن يكون من السليم أن نحاول كتابة النسخة النهائية المختصرة للبيان الرؤية مباشرةً، عوض ذلك سيكون علينا جمع الأفكار في البداية وتسجيلها على الورق مهما كانت بسيطة، فبعض الأفكار لا نشعر بقيمتها عند تمرّ في بالنا سريعًا، لكنها تفتح آفاقًا أوسع عند كتابتها
• الكتابة بمعزل عن بيان الشخصي لرؤيتنا: لدى الكثير من الأشخاص بيان رؤية شخصي يعبر عن أهدافهم الشخصية، وفي بعض الأحيان قد يطغى بيان الرؤية الشخصي على رؤيتنا للشركة، لذا من الضروري الفصل بين تطلعاتنا الشخصية وتطلعاتنا على مستوى الشركة، ليكون بيان الشركة ممثلًا لجميع أفرادها ويشعر الجميع بالارتباط به
• الابتعاد عن المصطلحات الرنانة: يؤدي استخدام الكلمات الرنانة غير واضحة المعنى إلى وضع حاجز وهمي بين العلامة التجارية والجمهور؛ أما اللغة المباشرة فهي أقوى وأوضح بيانًا. لذا إذا شعرنا بأننا نكثر من هذا النوع من المصطلحات مثلًا، فلابد من محاولة عزل العبارات التي تتضمنها، مع تخيل أن أحد الأصدقاء يقرأ هذه العبارات ويسألنا عن المقصود منها بالضبط، وهنا لابد طبعًا من تدوين ما ستشرح له حينها، مع استخدام ما دونّاه بدلًا من هذه المصطلحات في بيان الرؤية
• تجنب الغموض: ليس من الضروري أن يكون بيان الرؤية ملموسًا مثل بيان المهمة، لكن يجب تجنب الكلمات التي تحتمل التأويل إلى معنى آخر يغير المعنى المقصود تغييرًا جذريًا. لن يكون هناك توضيح أو سياق لشرح بيان الرؤية للناس، لذا يجب أن يكون المقصود واضحًا بالأصل

7 خطوات لكتابة بيان الرؤية

كتابة بيان الرؤية ليس مجرد تأليف بضعة جمل، فلكي يكون بيان الرؤية ملهمًا وطموحًا، لا بد من بذل بعض المجهود والالتزام بالخطوات اللازمة لكتابته:

1. تحديد الأطراف المعنية الرئيسية

يتحدث بيان الرؤية نيابةً عن الشركة كلها، لذا سنحتاج في البداية إلى إعداد قائمة بالشركاء المؤسسين والمسؤولين التنفيذيين والموظفين رفيعي المستوى ليساعدوا جميعهم على إعداد وتنقيح بيان الرؤية الذي يمثل المؤسسة بمجملها.

يُعَد الحصول على موافقة قادة الشركة خطوةً استراتيجيةً مهمة، فكلما ازدادت قناعتهم ببيان الرؤية، ازداد التزامهم به في مرحلة العمل ونقلوه بصورة أفضل إلى أقسامهم وفرق عملهم. ولتحديده لابد من تجهيز قائمةً ثانيةً بالأطراف المعنية التي تمثل جمهورًا لبيان رؤية شركتك، وقد تضم هذه القائمة فئات من الشخصيات بدلًا من الإشارة إلى أشخاص بأسمائهم، ويجب أن تتضمن:

• المستثمرين
• أعضاء مجلس الإدارة
• المنظمات الشريكة
• الشخصيات المختلفة للعملاء
• الموظفين
• المساهمين

قد تطول هذه القائمة أو تقصر حسب القطاع الذي تنتمي إليه الشركة، لكن المهم هو أن تكون لدينا لمحة عامة عن مجموعة الأشخاص الذين نكتب البيان لأجلهم. فإذا كنا نفكر بعملائنا فقط، فقد يبدو بيان الرؤية غير موجَّه للموظفين أو غير ملهِم للممولين ليُقْدِموا على الاستثمار، لذا علينا مراجعة المسودة التي نكتبها لبيان الرؤية، والتحقق من أن توجهها مناسب لكل عنصر من الأطراف المعنية الرئيسية المذكورة في القائمة أعلاه.

2. تجهيز قائمة من الكلمات المفتاحية

الهدف النهائي هو إنشاء بضعة جمل وجيزة، ولا شك بأن وجود بنك من الكلمات المفتاحية يسهل كثيرًا من هذه المهمة. علينا هناالاجتماع مع الأطراف المعنية الداخلية في جلسة لتبادل الأفكار من أجل طرح قائمة من الكلمات المفتاحية، مع الحرص على أن تكون قائمة الكلمات المفتاحية شاملة، من خلال تقسيمها إلى فئات فرعية وإعداد قائمة كافية من الكلمات لكل فئة.

يجب جمع كلمات مفتاحية متعلقة بما يلي على الأقل:

• اسم المنتج أو الخدمة
• مهمة الشركة وقيمها
• أهداف الشركة ومبادراتها
• الخطة الإستراتيجية طويلة المدى للشركة
• الصفات التي تصف الشركة والمنتج وفرق العمل والمجتمع والمستقبل المنشود، مثل: خبير أو مبتكر أو سعر جيد أو ملهٍم
• الكلمات التي تصف طريقة عمل الشركة، مثل: المرونة أو الاستدامة أو التعاون أو الجرأة

وكما هو الحال في قائمة الأطراف المعنية، فإن عدد ونوع قوائم الكلمات المفتاحية اللازمة يختلف حسب المجال والشركة، لكن المهم هو إنشاء ملف مليء بالكلمات المفتاحية التي يمكن الاستعانة بها أثناء إعداد بيان الرؤية عند العجز عن التعبير عن فكرة ما أو عندما الحاجة إلى تبديل بعض الكلمات غير المناسبة.

3. الإجابة عن الأسئلة الجوهرية المتعلقة بالشركة

بالإضافة إلى ملف الكلمات المفتاحية، خصص وقتًا من جلسة تبادل الأفكار للإجابة عن الأسئلة التالية:

• ما الغاية الأساسية لشركتنا؟
• ما نقاط القوة الأساسية لشركتنا؟
• ما القيم التي تمثلها شركتنا؟
• ما أهمية ما تقدمه شركتنا؟
• ما الفَرق الذي تسعى شركتنا لإحداثه؟
• ما هي رؤيتنا لثقافة شركتنا؟
• ما هو أكبر ما نطمح إليه؟
• ما التأثير الذي نريد أن تُحدثه شركتنا في العالم؟
• ما هي متطلبات شركتنا واحتياجاتها؟
• إذا نجحت شركتنا في تحقيق كل ما تسعى إليه فكيف سيتغير العالم؟

4. ترتيب الإجابات حسب الأهمية

بمجرد الانتهاء من جلسة تبادل الأفكار سنلاحظ أنه أصبح في جعبتنا الكثير من الأشياء المدونة. عند هذه المرحلة علينا وضع كل ذلك جانبًا لبضعة أيام لكي نشعر بصفاء الذهن إلى أن يحين وقت الخطوة القادمة، والتي سنقرر فيها ما الذي يناسب بيان الرؤية، وما الذي ينبغي استبعاده من بين الأفكار التي دونتها.

لابد هنا من الاجتماع مع فريق رفيع المستوى من الشركة لمراجعة كل ما تم تدوينه واختيار المناسب منه. يُفضل هنا طبعًا استخدام قلم التمييز لتحديد الأفكار والعبارات التي يرى الفريق أنها أكثر أهميةً بالنسبة للشركة، مع شطب العناصر التي يجب استبعادها. مع ذلك، علينا أن نحرص على عدم التخلص النهائي من المحتوى المستبعد عند هذه المرحلة، فجميع الأفكار المطروحة يمكن أن تفيد في إنشاء وثائق أخرى مهمة، مثل القيم الجوهرية وخريطة الطريق وخطة العمل التجاري.

5. كتابة نسخة مطولة من رؤية الشركة

سيصبح بحوزتنا بنك كلمات مصغر مكون من أهم العبارات والأفكار والكلمات المفتاحية والإجابات على الأسئلة الجوهرية حول الشركة مع نهاية الخطوة الرابعة. وتتمثل الخطوة التالية بتنظيم هذه الأفكار وتحويلها إلى جمل متسلسلة منطقيًا ومرتبة حسب الأولوية.

في هذه المرحلة لا داعي للقلق بشأن طول المحتوى، إذ لابد من محاولة التركيز على إيصال رؤيتنا بطريقة معبرة تعكس كل النقاط الرئيسية التي نريد تضمينها وتجذب كلًا من الأطراف المعنية والجمهور، حيث من الأسهل العمل على اختصار بيان شامل مطوَّل بدلًا من محاولة إطالة بيان يفتقر إلى الشمولية.

6. تقييم ما كتبناه من منظور بعيد

قبل الانتقال إلى تعديل بيان الرؤية من ناحية الطول، يجب التراجع قليلًا والنظر مجددًا إلى الفقرة من منظور بعيد. قد تنستفيد هنا أيضًا من وضعها جانبًا لبضعة أيام ثم العودة إليها بنظرة جديدة.

عند مراجعة فقرة الرؤية تحقق من الأمور التالية:

• هل هي طموحة بما فيه الكفاية؟ يجب أن تكون الرؤية ذات طموح عالٍ، لا أن تكون هدفًا قريبًا سهل المنال
• هل هناك مبالغة بالطموحات؟ لابد من الحرص على الالتزام بالواقعية عند تحديد سقف الطموحات
• هل تمثل الشركة فعليًا؟ نعرض هنا الفقرة على أفراد من الأطراف المعنية الداخلية ممن لم يشاركوا في كتابتها، مع أخذ ملاحظاتهم حول ما يجب إضافته أو حذفه أو تحسين صياغته
• هل هي مفهومة؟ نطلب من بعض الأصدقاء أو أفراد العائلة قراءة الفقرة للتأكد من أنها مفهومة بالنسبة للقارئ العادي

7. كتابة الصيغة النهائية لبيان الرؤية

بعد تعديل الفقرة وإجراء التغييرات اللازمة، يأتي دور اختصارها لتصبح بطول مناسب لبيان الرؤية، وفي كثيرٍ من الأحيان تكون قد تقلَّصَت طبيعيًا أثناء تطبيق ملاحظات الآخرين من الخطوة السابقة. يمكننا في هذه المرحلة سؤال الآخرين أيضًا عن رأيهم، خاصةً حول كيفية اختصارها بطريقة مناسبة.

وفيما يلي بعض الطرق لاختصار فقرة الرؤية:

• حذف كل ما هو غير ضروري: بعد إعادة النظر في الفقرة لمرات عديدة وأخذ ملاحظات الآخرين، لابد من تحديد ما إذا كانت هناك عبارات أقل أهمية مما كنا نظن حين كتابتها، مع حذف الأجزاء التي يمكن إهمالها، والتي تكون أقل تأثيرًا من بقية الفقرة
• البحث عن المرادفات: هل استخدمنا أكثر من كلمة للتعبير عن مصطلح يمكن اختصاره بكلمة واحدة؟ على سبيل المثال، يمكن اختصار "إعطاء الناس القدرة" بـ "تمكين الناس"
• مراجعة كل مفهوم على حدة: تجزئة الفقرة إلى جمل مع تجزئة كل جملة إلى عبارات قصيرة، ثم النظر إلى كل جزء على حدة والتفكير في ما إذا كان بإمكاننا التعبير عنه بكلمات أقل. تساعد المراجعة التدرّجية للأجزاء المكونة للفقرة واحدًا تلو الآخر على الانتباه للتفاصيل التي يتخطاها الدماغ عند قراءة الفقرة كاملةً

بعد الانتهاء من تحرير بيان الرؤية، نعرضه مرةً أخرى على الأطراف المعنية لأخذ ملاحظاتهم النهائية وإجراء التعديلات الأخيرة.

أمثلة عن بيان الرؤية

لا مفر من حقيقة أن كتابة بيان الرؤية أمر صعب، لا سيما في تجربتنا الأولى. فيما يلي بعض الأمثلة لبيانات رؤية شركات عالمية، والتي قد تلهمنا قبل البدء بالعملية أو حين نشعر بالحيرة ونحتاج لبعض الأفكار.

من الجدير بالذكر أن بعض الشركات لا تفصل بين الرؤية والمهمة، بل تجمعهما في فقرة صغيرة واحدة تتناول كلًا من الأهداف الملموسة (المهمة) والطموحات بعيدة المدى (الرؤية). وفي بعض الأحيان لا تسمي الشركات أيًا من البيانين، بل تضعهما ضمن صفحة أوسع تشمل "الغاية" و"من نحن" وعناوين أخرى مشابهة.

إليك هذه الأمثلة عن بيان الرؤية وبيان المهمة لبعض الشركات التي تملك كلًا من البيانين:

إيكيا IKEA

• المهمة: توفير مجموعةً واسعةً من منتجات الأثاث المنزلية ذات التصميم الجيد والعملية بأسعار منخفضة للغاية
• الرؤية: خلق حياة يومية أفضل للكثير من الناس

خطوط ساوث ويست الجوية Southwest Airlines

• المهمة: تربط ساوث ويست الناس بما هو مهم في حياتهم عبر رحلات جوية مواتية وموثوقة ومنخفضة التكلفة
• الرؤية: أن تصبح الخطوط الجوية الأكثر تفضيلًا واستخدامًا وربحيةً في العالم

هاسبرو Hasbro

• المهمة: تقدم هاسبرو أفضل تجارب للعب والترفيه في العالم
• الرؤية: جعل العالم مكانًا أفضل لجميع الأطفال والمشجعين والعائلات

في إم وير VMware

• المهمة: الاستفادة من الموجة التالية من الابتكار في حل أصعب تحديات العملاء. تستخدم "في إم وير" تقنيات متطورة، مثل الحوسبة الطرفية، والذكاء الاصطناعي، وسلسلة الكتل، وتعلم الآلة، وكوبرنيتيس، وغيرها
• الرؤية: بناء مستقبل مستدام وعادل وأكثر أمانًا للجميع

تطوير الشركة عبر بيان الرؤية

بيان الرؤية هو وثيقة حية وديناميكية، لذا يجب تكييفه وتغييره عند نمو الشركة أو تحقيقها لأهدافها أو توسيع عروضها أو تحديث مهمتها. علينا الآن مراجعة بيان رؤية شركتنا مرةً كل سنة مثلًا، مع التأكد من أنه لا يزال يعكس المستقبل المثالي للشركة، وإلا فعلينا العمل على تعديله.

خاتمة

بهذا نكون قد تحدثنا عن عناصر بيان الرؤية وخطوات كتابته مع أمثلة عملية ملهِمة. بيان الرؤية ليس مجرد فقرة بسيطة، بل هو المنارة التي ترشد الشركة أثناء نموها وتحفز فرق العمل، لذا لابد من تعاون الأطراف المعنية على إنشائه وتخصيص الوقت الكافي له.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to write a vision statement: Steps and examples لصاحبته Julia Martins.

اقرأ أيضًا

• كيف يعرض رائد الأعمال رؤيته ومهمته وأهدافه الريادية
• الرؤية والأهداف الريادية لرائد الأعمال
• لماذا تحتاج الشركات الناشئة إلى تحديد رؤية بعيدة المدى

لا شك بأن التحلي بمهارة إدارة الذات يتطلب الكثير من التأمل والغوص عميقًا في خبايا كلٍّ من الذكاء العاطفي، وضبط النفس، والنمط القيادي الشخصي؛ من أجل اكتشاف مدى نجاحك في إدارة نفسك فعليًا.

إدارة الذات ليست بالأمر السهل حتمًا، لكن يمكن اكتسابها وتعلُّمها. ولا شك بأن هذا الأمر يستحق العناء، فكلما تطورَت القدرةُ على إدارة الذات لديك، تعززت مهاراتك القيادية. لنتحدث عن مفهوم إدارة الذات على الصعيد المهني والشخصي وأهم المهارات الشخصية اللازمة لتطويرها.

ما المقصود بإدارة الذات؟

إدارة الذات self-management هي القدرة على تنظيم السلوكيات والأفكار والمشاعر بطريقة مُجدية، والامتياز في المسؤوليات الشخصية والمهنية بما يخدم المصلحة الشخصية ومصلحة فريق العمل.

تساعد الإدارة الفعالة للذات على تحسين الذكاء العاطفي من خلال تعزيز الوعي بالذات وتحسين سلامتك العامة، مما يعني قدرتك على إدراك الإشارات الاجتماعية التي تشير إلى مشاعر أو ردود أفعال الآخرين مع احترام احتياجاتك الشخصية.

تُعَد إدارة الذات صفةً قياديةً مهمة، وهي ليس بالضرورة أن تتطور تلقائيًا، بل يمكن اكتسابها من خلال التدريب واستخدام الأدوات المناسبة. لنتحدث فيما يلي عن المهارات السبعة لإدارة الذات، بمزيد من التفصيل:

ما هي المهارات السبعة لإدارة الذات؟

تتطلب مهارات إدارة الذات أن تكون قد قطعتَ شوطًا معينًا من الوعي بالذات، بمعنى أنه يجب أن تعرف نفسك قبل أن تديرها. ابدأ بالتدريج وكن مستعدًا لكل ما تتطلبه العملية، وتذكر أن هذه المهارات تتطلب تطويرًا مستمرًا.

1. إدارة الوقت

وتعني التحكم بكيفية استخدامك للوقت المتاح، مثل إعطاء الأولوية للنشاطات الأكثر أهمية، وتنظيم قائمة المهمات اليومية؛ فالقائد الذي يتمتع بمهارة إدارة الوقت، قادرٌ على تنظيم وقته بكفاءة عالية دون الحاجة إلى مساعدة خارجية.

تساعد إدارة الوقت على اللحاق بالالتزامات وتجنب التسويف. وبالنسبة للشخص القيادي، فهذه المهارة توفر الوقت الكافي لإنجاز العمل المطلوب منه، مع تحفيزه للآخرين على إنجاز أعمالهم أيضًا.

2. التحفيز الذاتي

وهو القدرة على تحفيز نفسك والمبادرة بإنجاز المهمات اليومية، ويتطلب ذلك أن تكون على قدر من المسؤولية الشخصية. كذلك، يساعد التدريب والممارسة على تعزيز الوعي بالذات لديك وتمكينك من ترجيح النشاطات المهمة.

الأمر مشابه لما يسمى بالتحفيز الداخلي، أي الدافع والحماس الذي يأتي من داخل الفرد نفسه، والذي ينتج أيضًا عن العديد من العوامل الشخصية. فمثلًا، قد يكون الدافع الداخلي للتطوع نابعًا من شعور الرضا الذي يمنحك التطوع إياه؛ ومن ناحية أخرى، فإن التحفيز الخارجي هو التحفيز الذي يتأثر بعوامل خارجية، مثل العمل بسرعة خوفًا من عواقب تسويف العمل.

لا شك بأن الاستمتاع بالعمل الذي تمارسه جانبٌ مهم من استمرار الشعور بالتحفيز والتفاعل طوال ساعات عملك؛ كما أن حبك للعمل الذي تمارسه يلهم فريقك لتقديم أفضل ما لديه. إذا أردت أن تتدرب على التحفيز الداخلي، فاعمل على تحقيق أهداف تثير شعور الحماس لديك وتتماشى مع الغايات التي تؤمن بها.

3. إدارة التوتر

كثيرًا ما يتعرض القادة للتوتر والضغط، لكن إدارة الذات تتطلب القدرة على إدارة التوتر بطريقة صحية، فغياب هذه المهارة يسبب الشعور بالإرهاق الذي قد يصل إلى الاحتراق والاستسلام بسبب ضغط العمل.

إن القائد الذي يتمتع بالقدرة على إدارة التوتر يركز على الأهداف الكبيرة في نظرته إلى العمل؛ فعندما تعرف كيف ترتب أولوية مهمات العمل وكيف تربط مخرجات المشروع بأهداف الفريق، يمكنك العمل على المهمة الأكثر إلحاحًا، وحينها ستشعر بالإنجاز أثناء ممارسة العمل. تمثل القدرة على التعامل مع ضغط العمل بهذه الطريقة شكلًا من أشكال الاعتناء بالنفس، فهي تخفف من التوتر وتحافظ على الاتزان النفسي.

4. التكيف

تتطلب القدرة على التكيف، أن تتحلى بقدر من الثقة والقدرة على التلاؤم عند حدوث تغيير؛ وتتجلى أهمية ذلك لدى القائد الذي يعمل في بيئة سريعة الوتيرة، تحدث فيها الكثير من التغييرات على المشاريع.

على سبيل المثال، تخيل أنه طرأ لديك مشروع جديد أَولى من المشروع الذي كنت تعمل عليه. بدلًا من الشعور بالتوتر أو الإحباط، يمكنك التكيف مع هذا التغيير، والمضي قدمًا بروحٍ من الانفتاح والفضول.

هذه المهارة مهمة لأنها تساعدك في الحفاظ على المرونة، ورغم أن التكيف قد يكون صعبًا في بعض الأحيان، إلا أنه يؤهلك لتكون قائدًا متميزًا وقادرًا على التعامل مع أي شيء يعترض طريقك، كما أنه يلهم فريقك للتحلي بهذه المهارة أيضًا.

5. اتخاذ القرارات

لكي يتمكن القائد من القيام بدوره، لا بد من أن يتمتع بمهارة اتخاذ القرارات التي تخفف من الحيرة وتعزز تمكين فريق العمل. ويساعد التدرب على حل المشكلات ومعالجة الأمور على تنمية مهارة اتخاذ القرارات.

وكما هو الحال في جميع المهارات التي تحدثنا عنها، فإن مهارة اتخاذ القرارات قابلة للتعلُّم. يمكنك البدء بصقل مهارات التفكير النقدي لديك وتعلُّم كيفية تحليل المعطيات الأساسية عندما تطرأ مشكلةٌ ما. احرص أيضًا على اتخاذ القرارات استنادًا إلى البيانات لكي تكون الأفعال اللاحقة مبنيةً على الوقائع، وليس على التخمين، وبالتالي تقلل من العواقب المحتملة.

6. التوافق مع الأهداف

يساعد تحديد الأهداف على إعطاء الأولوية للمشاريع الأكثر أهمية التي لها تأثير أكبر على العمل التجاري، كما يمكّنك ذلك من امتلاك نظرة شمولية للسياق العام ومعرفة الأنسب لكل من فريق العمل والمؤسسة. يساهم ذلك على المدى الطويل في تحسين النتائج ورفع معنويات الفريق.

يتضمن التوافق مع الأهداف ثلاث مهارات رئيسية:

• تحديد الأهداف: عندما تعمل على وضع الأهداف، احرص على تحديد نقاط الألم الحالية، وتقدير أهداف النمو، وتحليل الخطط الحالية لتخصيص الموارد؛ فكل ذلك يساعد على وضع أهداف مدروسة.

استخدم إستراتيجية الأهداف الذكية S.M.A.R.T، والتي تضمن بأن تكون الأهداف نوعيةً وقابلةً للقياس وقابلةً للإنجاز وواقعيةً وذات إطار زمني محدد.

• مناقشة الأهداف: ولا يقتصر ذلك على تنظيم أهداف الفريق، بل يشمل أيضًا جعلها متماشيةً مع الأهداف العامة للمؤسسة، مما يساعد أعضاء الفريق على إدراك كيف يساهم عملهم في تحقيق الأهداف الكبيرة، وهو أمر يتطلب تواصلًا شفافًا وعملًا جماعيًا منسجمًا.
• تتبع الأهداف: لا يكفي تحديد الأهداف ومناقشتها لوحدهما، بل يجب تكملة ذلك بالمتابعة الحثيثة، وهو ما يُعَد ضروريًا من أجل ربط الأعمال اليومية بالأهداف الكبيرة ومراقبة تطور الفريق مع الزمن.

7. التطور الشخصي

التطور الشخصي مهمٌّ لجميع أفراد فريق العمل، ولا سيما لقائد الفريق؛ فإذا أردت تعزيز خبرات فريقك، فعليك أن تعمل أولًا على تعزيز خبراتك؛ وقد يكون ذلك من خلال حضور ورشات العمل أو الدورات التدريبية، أو من خلال الاحتكاك بخبراء من مجالك، فكل ذلك من شأنه مساعدتك على تطوير مهاراتك الإدارية.

إن استمرار القائد في تطوير مهاراته يمكّن فريق العمل من التطور المستمر، ولا يقتصر ذلك على التطور المهني الفردي، بل ينعكس أيضًا على نمو الشركة وازدهارها.

أمثلة عن إدارة الذات

فيما يلي بعض الأمثلة حول إدارة الذات تساعدك على أن تكون قائدًا أفضل في مكان العمل. ومن خلال هذه الأمثلة التي تدور حول إدارة الذات في مكان العمل، يمكنك التعرف على المهارات التي تحتاج إلى تطويرها للتمتع بإدارة سليمة للذات، فهي تتمحور حول تحسين نظرتك لذاتك من أجل تعزيز الثقة بالنفس.

1. المثال الأول: وضع أهداف وجعلها تتماشى مع السياق العام: مروى قائدة فريق تريد زيادة معدل عودة العملاء بنسبة 10% هذا العام من أجل تحقيق متطلبات النمو لمؤسستها، ولهذا الغرض فقد عملت بدايةً على كتابة دراسة حالة للمشروع التجاري وحددت موعدًا لعقد اجتماع مع رئيس العمليات وتطوير المنتجات. وخلال الاجتماع، عرضت مروى على رؤساء الأقسام خطتها لإعادة بناء العلامة التجارية لخط منتجات سابق لم يحقق أداءً جيدًا في الماضي. وافق الرؤساء على الخطة وبدأت مروى بتطوير هيكل تفصيلي للعمل.

2. المثال الثاني: إدارة التوتر وتنظيم الوقت بدأ سعيد يومه بمراجعة قائمة المهمات اليومية، فلاحظ أن لديه بضع مهمات تحتاج إلى إتمام، بالإضافة إلى مهمات متأخرة من البارحة، وفوق ذلك فقد تلقى دعوةً لاجتماع مهم جدًا بشأن مشروع جديد. بدلًا من الاستسلام لمشاعر التوتر والإحباط، ذهب سعيد إلى العمل لتنظيم برنامجه، وقد أدرك بطبيعة الحال بأنه لن يستطيع إنجاز كل المطلوب منه في ذلك اليوم.

قرر سعيد ترتيب الأولويات، فانضم إلى اجتماع المشروع الجديد، ثم أكمل يومه بإنجاز المهمات الأكثر إلحاحًا، مع الحفاظ على جودة العمل الذي يقدمه. لم يلجأ سعيد للسهر طوال الليل لإتمام العمل، فهذا يسبب له التوتر ويأخذ من وقته العائلي، بل قرر تأجيل المهمات الأقل أهميةً إلى اليوم التالي.

في المثالين السابقين، اتخذ القائد قرارات عقلانية وفقًا لمصلحته ولمصلحة فريق عمله، وقد كان سريعًا في اتخاذ قرارات ذكية من أجل الحصول على نتائج جيدة مع مراعاة حياته الشخصية.

خاتمة

تساعد إدارة السلوكيات والمشاعر على تحسين إدارة الذات، وبالتالي تجعل منك قائدًا أقوى. يمكنك البدء بتطوير المهارات السبعة المذكورة أعلاه من أجل تعزيز إدارة الذات لديك وتحسين مهاراتك القيادية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What is self-management? (7 skills to improve it) لصاحبته Alicia Raeburn.

اقرأ أيضًا

• مهارات القيادة التي يجب أن تتوفر في القائد
• الإدارة بالأهداف: أسلوب للتخطيط والرقابة
• مدخل إلى إدارة الذات

لكل مشروع قصة بداية، فلا يمكن أن يطرح فريق العمل مشروعًا جديدًا من خلال الإعلان عن الحاجة للموارد اللازمة له بطريقة مباشرة، بل يجب أولًا أن يقدموا مقترحًا للمشروع إلى صناع القرار في المؤسسة أو إلى أصحاب المصلحة الخارجيين.

مقترح المشروع هو شكل مكتوب من العرض التعريفي المقتضب (حديث المصعد)، ويهدف إلى عرض مشروعك بطريقة مختصرة لكن فعالة في الوقت نفسه. سنتعلم في هذا الدليل كيفية كتابة مقترح مشروع يؤهلك للحصول على الموافقة ومن ثم النجاح في العمل.

ما المقصود بمقترح المشروع؟

مقترح المشروع project proposal هو عبارة عن وثيقة مكتوبة توضح كل ما يجب أن يعرفه أصحاب المصلحة عن المشروع، بما في ذلك الإطار الزمني والميزانية والغايات والأهداف. يجب أن يلخص المقترح جوانب المشروع ويبيع فكرتك من خلال جذب اهتمام أصحاب المصلحة بالمساهمة في المشروع.

الغرض من مقترح المشروع:

• تأمين تمويل خارجي.
• الاستفادة من موارد الشركة لصالح مشروعك.
• الحصول على موافقة أصحاب المصلحة.
• توليد الحماس للمشروع والرغبة بالمساهمة فيه.

الفرق بين مقترح المشروع وميثاق المشروع project charter ودراسة حالة المشروع business cases

في سياق إنشاء المشاريع، فإن الغرض من مقترح المشروع يختلف عن الغرض من ميثاق المشروع، ومن المهم أن نوضح هذا الفرق؛ إذ يُطرَح مقترح المشروع في مرحلة البدء، في حين أن ميثاق المشروع ينتمي إلى مرحلة التخطيط.

وكما ذكرنا أعلاه، مقترح المشروع هو وثيقة إقناعية تهدف إلى إقناع أصحاب المصلحة بأهمية إجراء المشروع؛ أما ميثاق المشروع، فهو وثيقة مرجعية توضح أهداف المشروع، ولا يمكن إصدارها قبل الموافقة على مقترح المشروع.

يخلط الناس أيضًا بين دراسة حالة المشروع ومقترح المشروع، لكن دراسة حالة المشروع تأتي أيضًا في وقت لاحق لتقديم المقترح، فبعد الموافقة على مقترح المشروع يمكن تقديم دراسة حالة المشروع لتأمين المزيد من التمويل.

أنواع مقترحات المشاريع

هناك ستة أنواع مختلفة لمقترحات المشاريع ولكلٍّ منها هدفٌ مختلف، مع ذلك يساعد التعرف عليها مدير المشروع على كتابة مقترحه.

• ملتمَس: وهو المقترح الذي يرسَل بناءً على طلب لتقديم المقترحات تعلن عنه الجهة الأخرى؛ إذ يتضمن الطلب، الإعلان عن تفاصيل المشروع، وفسح المجال لاستقبال العروض والمقترحات من الفرق المؤهلة. ونظرًا لأن هذا النوع من المقترحات يكون في حالة تنافس مع الشركات الأخرى، فهو يتطلب إجراء بحث متعمق، ومن ثم كتابته بطريقة مقنعة.
• غير ملتمَس: وهو المقترح الذي يرسَل دون طلب سابق لتقديم المقترحات -بمعنى أنه لم يعلن أحد عن حاجته لاستقبال العروض والمقترحات-، وفي هذه الحالة لن تكون في حالة تنافس مع الشركات أو الفرق الأخرى؛ ومع ذلك فلا بد من أن تكتب هذا المقترح بطريقة مقنعة أيضًا، لأنك لا تعلم ما إذا كان أصحاب المصلحة بحاجة فعلية للمشروع الذي تقترحه أم لا.
• غير رسمي: أي عندما يرسل لك أحد العملاء طلبًا غير رسمي بتقديم مقترح، وفي هذه الحالة يمكنك الرد بعرضك للمشروع، لكن دون الحاجة للتقيد بقواعد صارمة نظرًا لأن الطلب غير رسمي.
• تجديدي: ترسَل المقترحات التجديدية للعملاء الحاليين على أمل أن يمددوا طلب خدماتهم من شركتك. في هذا النوع من المقترحات يتمحور الهدف حول التركيز على نجاح التجارب السابقة التي قدمها فريقك للعميل، ومحاولة إقناعه بقدرتك على تقديم المزيد من العمل الناجح.
• استمراري: يرسَل هذا المقترح لتذكير أصحاب المصلحة بأن المشروع على وشك البدء. يتطلب هذا النوع من المقترحات تقديم معلومات حول المشروع، بدلًا من الحاجة لإقناع أصحاب المصلحة.
• تكميلي: كما هو الحال في المقترحات الاستمرارية، ترسَل المقترحات التكميلية لأصحاب المصلحة المشاركة أصلًا بالمشروع، وتتضمن إبلاغهم بأن المشروع على وشك البدء مع طلب المزيد من الموارد. يتطلب هذا النوع من المقترحات إقناع أصحاب المصلحة بالمزيد من المساهمة في المشروع.

يختلف محتوى المقترح وأسلوب صياغته باختلاف نوعه. وعندما تكون أهداف المشروع واضحةً بالنسبة لك، يمكنك كتابة المقترح المناسب وفقًا لذلك.

كيفية كتابة مقترح للمشروع

يمكن تطبيق الخطوات التالية على معظم مقترحات المشاريع بغض النظر عن نوعها، لكن يتعين عليك تخصيص مقترحك ليتناسب مع الجمهور المستهدف، ويمكن عدّ الإطار التالي لمقترحات المشاريع بمثابة مرجع لضمان عدم إغفال أي عنصر من عناصر مقترحك.

1. كتابة ملخص تنفيذي

هذه الفقرة الاستهلالية مشابهة لخلاصة التقرير أو مقدمة المقال؛ إذ يمكن استهلال مقترح المشروع بملخص تنفيذي يلخص المحتوى ويشدّ انتباه أصحاب المصلحة لمتابعة القراءة. قد يتألف هذا القسم من فقرة واحدة، أو بضعة فقرات، حسب درجة تعقيد المشروع.

يجب أن يتضمن الملخص التنفيذي:

• المشكلة التي يهدف المشروع إلى معالجتها.
• الحل الذي يقدمه المشروع لهذه المشكلة.
• الأثر الذي سيحدثه المشروع.

تحدث باختصار عن النقاط الثلاثة المذكورة في هذا القسم، فالفقرات اللاحقة من مقترح المشروع ستتضمن التوسع في الحديث عنها.

2. شرح خلفية المشروع

يتناول هذا القسم تقديم معلومات عن أصل المشروع، وذلك من خلال استخدام المراجع والإحصائيات التي تقنع القارئ بأهمية المشكلة التي يعالجها المشروع. ومن الأسئلة التي يتحدث عنها هذا القسم:

• ما المشكلة التي يعالجها المشروع؟
• ما المعلومات المتوفرة مسبقًا عن هذه المشكلة؟
• مَن سبق أن تناول هذه المشكلة؟ وما الأبحاث السابقة المتوفرة حولها؟
• لماذا تُعَد الأبحاث السابقة غير كافية لمعالجة هذه المشكلة؟

يمكنك أيضًا استغلال هذا القسم في الحديث عن العلاقة المباشرة التي تربط المشكلة المطروحة بمؤسستك.

3. تقديم الحل

بعد أن طُرِحت المشكلة في فقرة خلفية المشروع، من المنطقي أن تتضمن الخطوة التالية تقديم حلٍّ لهذه المشكلة؛ فهذا القسم هو فرصتك لتوضيح منهجية المشروع بمزيدٍ من التفصيل.

يمكن أن يتضمن هذا القسم العناصر التالية:

• بيان رؤية المشروع من وجهة نظرك.
• الجدول الزمني للمشروع وأهم المراحل فيه.
• أدوار ومسؤوليات فريق العمل.
• سجلّ المخاطر الذي يوضح كيفية التخفيف من المخاطر.
• مُخرجات المشروع.
• الأدوات التي ستستخدَم لإصدار التقارير خلال المشروع.

ليس من الضروري أن يتضمن مقترحك جميع هذه العناصر، فالأمر يعود لك في اختيار النقاط التي ستتحدث عنها، بناءً على نطاق مشروعك. ومن المرجح أن يكون هذا القسم هو الأطول والأكثر تفصيلًا في مقترح المشروع، نظرًا لأنه يتضمن مناقشة جميع النواحي المتعلقة بتنفيذ الحل المطروح.

4. تحديد مخرجات المشروع وأهدافه

يُعَد تحديد مخرجات المشروع وأهدافه خطوةً مهمةً في كتابة مقترح المشروع، فأصحاب المصلحة بحاجة لمعرفة ما سينتج عن المشروع في النهاية، سواءً كان منتجًا أم برنامجًا أم تحسينًا لتقنيةٍ ما أم أي شيءٍ آخر. يوضح هذا القسم لأصحاب المصلحة الغرض الذي ستحققه الموارد التي سيقدمونها بما يوافق رؤيتك للمشروع.

يجب أن يتضمن قسم تحديد المخرجات ما يلي:

• المنتج النهائي أو الهدف النهائي للمشروع.
• مخطط زمني يوضح الزمن اللازم لتصبح المخرجات جاهزة.
• أهداف ذكية S.M.A.R.T. تتماشى مع المخرجات التي ستنتج عن المشروع.

على الرغم من أهمية عرض المشكلة والحل للمشروع المقترح، إلا أن بيان المخرجات يسهل على أصحاب المصلحة تصوُّر المشروع.

5. إدراج الموارد اللازمة

بعد أن تم تحديد كل من المشكلة والمنهجية والحل والمخرجات، يمكنك الحديث بالتفصيل عن الموارد اللازمة لإنجاز المشروع. يتضمن هذا القسم:

• ميزانية المشروع: وتشمل جميع النفقات التي تحتاجها من مستلزمات المشروع وتكاليف الإعلان ورواتب الفريق وغيرها. يجب أن يتضمن هذا القسم جميع بنود الميزانية اللازمة لإتمام المشروع.
• تحليل التكاليف: ويتضمن دراسةً توضيحيةً لدواعي الحاجة لمصادر معينة، وهي تساعد أصحاب المصلحة على معرفة الغرض الذي ستُستخدَم من أجله مساهماتهم؛ كما يفيد هذا التحليل في التخفيف من التكاليف غير المتوقَّعة التي من الممكن أن تظهر لاحقًا.
• خطة تخصيص الموارد: يجب إدراج لمحة عامة عن خطتك لتوزيع الموارد، توضح فيها أين ستستخدم الموارد التي تحتاجها. على سبيل المثال، إذا قررت أنك بحاجة لميزانية قدرها 50,000$ لإنجاز المشروع، فأنشئ خطةً لتوزيع هذا المبلغ بين رواتب موظفين وتكاليف تقنية ومواد وما إلى ذلك.

بالوصول إلى هذه المرحلة، من المفترض أن تكون قد أقنعت أصحاب المصلحة بالمشروع المقترح، لذلك يُعَد تأخير عرض الموارد اللازمة إلى النهاية إستراتيجيةً ذكيةً في هذا السياق.

6. اختتام المقترح

في النهاية، اختتم مقترح مشروعك بخاتمة قوية مقنعة. وكما هو الحال في الملخص التنفيذي، يجب أن تتحدث الخاتمة بإيجاز عن المشكلة التي يعالجها المشروع والحل المقترح لهذه المشكلة. يمكنك التأكيد على الأثر الذي سيُحدثه المشروع في الخاتمة، لكن تجنب الابتعاد عن صلب الموضوع كما لو كنت تكتب مقالًا تقليديًا.

نصائح لكتابة مقترح فعال لمشروعك

يساعد اتباع الخطوات المذكورة أعلاه على ضمان احتواء مقترحك على جميع العناصر اللازمة، لكن إذا كنت ترغب بإبهار القارئ وكسب موافقته، فيجب أن تكتب بأسلوب متألق وجذاب؛ ولذلك يجب أن تراعي الأمور التالية إضافةً إلى ما سبق:

اعرف جمهورك

أثناء كتابة المقترح، فكّر دائمًا بجمهورك المستهدف (أصحاب المصلحة) وكيف يمكن تحسين ردة فعله على محتوى المقترح، ففي النهاية أنت تسعى لإقناعهم، وليس عرض تفاصيل مشروعك فحسب. على سبيل المثال، إذا كنت تعمل على إنشاء أداة تحرير لدُور النشر المخصصة للأطفال، فيمكنك الاستفادة من الجانب العاطفي في محاولة إقناع الجمهور المستهدف بالمساهمة بمشروعك إذا علمت أنهم آباء وأمهات.

احرص على الإقناع

لا شك بأن الإقناع غاية أساسية لمقترح المشروع، فأنت تنتظر من الجمهور قراءة المقترح ثم تقديم شيء ما في المقابل؛ أما إذا لم يهتم القارئ بمشروعك، فلن يميل إلى مساعدتك. على سبيل المثال، إذا وصفتَ أداةَ التحرير التي تقترحُها في مشروعك دون أن تذكر الميزات العديدة التي ستوفرها وكيف ستساعد العملاء وتأثيرها الإيجابي، فلن يشعر القارئ بالانجذاب نحو المشروع.

التزم بالتبسيط

مع أن المقترح يتضمن الحديث عن تفاصيل تخص المشكلة المطروحة والمنهجية والحل المقترح، إلا أنه عليك أن تتجنب زيادة التعقيد؛ فمثلًا يمكنك مناقشة خطة المشروع لأداة التحرير التي تقترحها، لكن دون مناقشة الأكواد البرمجية التي سيستخدمها المهندسون في كل ميزة من ميزات الأداء.

أنجز بحثك

يتضمن المقترح الناجح بحثًا شاملًا، لذا كن مستعدًا لدعم المشكلة المطروحة والحل المقترح بمصادر قوية أو دراسات حالة أو إحصائيات أو رسوم بيانية، وذلك لكي لا تترك في بال الجمهور أي تساؤل حول الموضوع.

عندما تكتب المقترح ضع نفسك مكان القارئ واسأل:

• لماذا تُعَد هذه مشكلة؟
• كيف يَحُل المقترح هذه المشكلة؟
• هل سبق أن عالج أحدهم هذه المشكلة؟
• ما تكاليف المشروع؟

إذا تمكنت من الإجابة عن هذه الأسئلة، فمن المرجح أنك قد أجريت بحثًا كافيًا يدعم مقترحك.

الاستفادة من أدوات إدارة المشاريع لدعم مقترح المشروع

تحتاج كتابة مقترح جيد إلى تعاون الفريق، مما يستدعي الحاجة لاستخدام أداة لإدارة المشاريع تساعد الفريق على النقاش وتبادل المعلومات والعمل معًا في مستند واحد.

عندما تكون معلومات المشروع مخزنةً في مكانٍ واحد، يصبح الوصول إلى البيانات عند الحاجة إليها أمرًا سهلًا، فالمقترحات الناجحة تنبع من مشاريع منظمة ومخطَّط لها جيدًا، ويتطلب ذلك استخدام أداة لإدارة المشاريع تكون مصدرًا رئيسيًا لكتابة مقترح فعال، كما هو الحال في منصة أنا لإدارة المشاريع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 6‎ ‎steps for writing a persuasive project proposal.

اقرأ أيضًا

• كيف تكتب مقترح مشروع مقنعا
• كيفية كتابة مقترح لخدمات العمل الحر وتقديمها للعميل
• كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع
• كيف يبني رواد الأعمال العروض التقديمية الريادية لأهداف وجماهير مختلفة

النجاح كلمة فضفاضة يقيسها كل شخص بطريقة مختلفة، مما يجعل تحديدها أمرًا صعبًا، لا سيما حين تدير فريق عمل أو مشروعًا تجاريًا، فكيف تعرف بأنك شخص ناجح أو بأن مشروعك أو عملك التجاري ناجحين؟

هنا تكمُن الحاجة إلى وضع معايير نوعية للنجاح من خلال منهجية تستند إلى البيانات تُعرف بالمقارنة المعيارية، والتي تتضمن استخدام المنافسين والمقارَنات الداخلية لوضع معايير مرجعية موثوقة للنجاح. لنتحدث فيما يلي عن هذه المنهجية وأنواعها وخطوات إجرائها.

ما هي المقارنة المعيارية؟

المقياس benchmark هو عبارة عن معيار محدد مسبقًا، والمقارنة المعيارية benchmarking هي عملية وضع هذه المعايير. لتحديد المعايير لا بد من مقارنة عملك مع شيء آخر، وهناك مجموعة متنوعة من الأمور التي يمكن المقارنة بها مثل:

• المنافسين: تساعد مقارنة عملك أو أهدافك المرغوبة مع المنافسين على معرفة القيم الطبيعية في مجال عملك وإدراك تطلعات العملاء؛ وبمجرد معرفة هذه الأمور يمكنك ملاءمة عملك أو منتجك أو رسالتك معها لتبقى قويًا في مضمار التنافس.
• النتائج السابقة: عندما تقارن نتائج عملك الحالية مع النتائج السابقة، ستتمكن من معرفة مدى التحسن على الصعيد الداخلي وتحديد الفجوات في العمليات وفي مسارات العمل. إذا كان هناك تحسن عن النتائج السابقة، فإن معرفة ذلك تساعدك على مضاعفة التحسن بعد أن تيقّنت من أنك تسير بالاتجاه الصحيح؛ أما إذا كان هناك تراجع، فإن الكشف عن ذلك يمنحك فرصةً لتصحيح مسارك.
• الأهداف: إن استخدام الأهداف مقياسًا للنجاح، يكشف عن مدى تلبية النتائج للتطلعات الأولية؛ فإذا تبين أن النتائج لن ترقى إلى المستوى المطلوب، فربما هناك حاجة لتعديل الأهداف والتأكد من أنها قابلة للتحقيق.

ما الفرق بين المقارنة المعيارية ووضع الأهداف؟

يمكنك استخدام أي من هاتين الطريقتين لتقييم نتائج المشروع، مع التنويه إلى وجود بعض الاختلاف بينهما عمليًا؛ ويكمُن هذا الاختلاف في المرجع الذي يقاس النجاح وفقًا له؛ فالأهداف هي ما تسعى لتحقيقه، وتكون موجهة نحو نمو المشروع بطبيعة الحال؛ أما المقارنة المعيارية فهي تقارن النتائج المحققة مع مرجع للمقارنة. بمعنى آخر فإن الأهداف هي ما تسعى لتحقيقه، والمقارنة المعيارية هي مقارنة الأداء بنقطة مرجعية أخرى.

على سبيل المثال، لنفترض بأن هدفك التجاري هو تحقيق إيرادات بقيمة 500 ألف دولار هذه السنة، يوضح هذا الهدف ما تسعى للوصول إليه من أجل تحقيق النمو وزيادة التدفق النقدي؛ أما القياس المرجعي (مقارنتك المعيارية) للإيرادات، فهو يقيس مقدار المال الذي تكسبه مقارنةً بالمنافسين أو بما كسبته العام الماضي. في العادة يمكنك الاستفادة من القياس المرجعي لتحسين الأهداف وجعلها أكثر واقعية، فمثلًا، إذا حققت إيرادات بقيمة 200 ألف دولار في السنة الماضية وكنت في حالة نمو مطّرد، فمن المنطقي أن يكون هدفك هو الوصول إلى 500 ألف دولار.

ما الفرق بين المقارنة المعيارية والتحليل التنافسي؟

تعتمد كل من هاتين الطريقتين على أبحاث المنافسين لمعرفة كيف يسير العمل لدى الشركات الأخرى، لكنهما تختلفان في النطاق؛ فالمقارنة المعيارية ذات نطاق أصغر وتركز على العمليات الفردية في المشروع، في حين أن التحليل التنافسي أوسع نطاقًا ويُعنى بالأهداف والإستراتيجيات الشاملة.

في المقارنة المعيارية، يمكنك استخدام بيانات أبحاث المنافسين لمراجعة العمليات الداخلية والممارسات المثلى، وذلك من خلال جعل بيانات المنافسين مقياسًا مرجعيًا واستخدامها كمعيار لتقييم عملك؛ أما في التحليل التنافسي، فالأمر مختلف قليلًا، فهنا تُستخدَم بيانات المنافسين لمراجعة الإستراتيجية الشاملة للمشروع التجاري. يعتمد اختيارك لأي من هاتين الطريقتين على النطاق الذي تنظر إليه؛ فإذا كنت تركز على العمليات، فالمقارنة المعيارية مناسبة لذلك؛ أما إذا كنت تبحث عن بيانات متعلقة بالإستراتيجيات والأهداف العامة، فإن التحليل التنافسي هو الأرجح.

ما أهمية المقارنة المعيارية؟

تساعد المقارنة المعيارية على وضع معايير في العمل، وتتميز هذه المعايير بأنها تكون مبنيةً على البيانات وليس على الآراء والأفكار الشخصية؛ مما يضمن أن تكون معايير العمل موجهةً ومتمحورةً حول النواحي الأهم تاثيرًا.

من ناحية أخرى فإن المقارنة المعيارية نوضح للموظفين المبررات المنطقية لاختيار أهداف العمل، وتقدم بيانات توضح أهمية المهمات اليومية التي يعمل عليها الفريق، وبالتالي يعلم الجميع أدوارهم في العمل ولماذا عليهم أن يقوموا بها.

للمقارنة المعيارية فوائد عديدة، نذكر منها:

• تعريف النجاح وتحديده: تساعد المقارنة المعيارية على تحديد شروط النجاح للشركة. فمثلًا إذا كان معيار النجاح هو تحقيق زيادة سنوية ثابتة بنسبة 10% في توليد عملاء جدد، وكنتَ في طريقك للوصول إلى 11%؛ فهذا مؤشر على أن النتائج التي تحققها تفوق التوقعات.
• تحديد الفجوات: نكشف المقارنة المعيارية عن الفجوات ونقاط الضعف لديك مقارنةً بالمنافسين. على سبيل المثال، من الصعب أن تكون منافسًا قويًا إذا كنت تعمل على إصدار ثلاث ميزات للمنتج في نفس الفترة التي يعمل فيها منافسوك على إصدار ثماني ميزات.
• وضع معايير أعلى لجودة المنتج: تساعد المقارنة المعيارية على تحسين جودة المنتجات أو الخدمات، وبالتالي تعزيز رضا العملاء. على سبيل المثال، يساعدك اختيار مقياس مرجعي مثل استضافة أربع فعاليات مجتمعية سنويًا على التفاعل مع العملاء بانتظام.

كيف تستفيد من المقارنة المعيارية؟

رغم سهولة وضع مقاييس للمقارنة إلا أنها عملية تتطلب التخطيط، ففي البداية يجب جمع البيانات لاستخدامها في المقارنة، وقد تكون هذه البيانات من المنافسين أو من عمل سابق أو من أهداف المشروع. وتكون المقاييس المعتمدة على هذه البيانات هي الأساس لعملية التحليل المقارن التي ستقيّم عملك من خلالها.

على سبيل المثال، لنفترض أنك تبحث في موضوع الفترة اللازمة لإطلاق المنتجات، فتجد أنك بحاجة إلى ثلاثة أشهر من مرحلة التفكير، وصولًا إلى الإطلاق. ربما تشعر أن هذه الفترة الزمنية طويلة أو قصيرة قياسًا بما كنت تتصوره، لكن التصور ليس طريقةً دقيقةً لمعرفة الوقت المثالي للإطلاق، بل يتعين عليك استخدام المقارنة المعيارية للإجابة عن تساؤلك حول الوقت اللازم لإطلاق كل منتج. مثلًا يمكنك البحث عن:

• كم من الوقت يستغرق منافسوك لإطلاق منتج مشابه؟
• كم من الوقت استغرق إطلاق آخر منتج لديك؟
• هل تم إجراء تحسينات على العمليات من شأنها اختصار الوقت في مرحلة الإطلاق؟

من الجدير بالذكر أن التفاصيل تصبح هنا ذات أهمية، فإذا كان المنافس يطلق منتجه بوقت أقصر، فربما يكون فريقه أو ميزانيته ضعفَي ما لديك؛ لذا عليك أن تتأكد من مدى ملاءمة المقياس المرجعي لحالتك الخاصة وأن تختار ما يتوافق مع كل حالة على حدة.

أنواع المقارنة المعيارية

للقياس المقارن ثلاثة أنواع مختلفة وهي: الداخلي والتنافسي والإستراتيجي، ويعتمد اختيارك للنوع على الأمر الذي ترغب بقياسه والغاية التي تقيس من أجلها.

المقارنة المعيارية الداخلي

إذا كنت مستجدًا في المقارنة المعيارية، فإن النوع الداخلي هو الأسهل للبدء به. وكما هو الحال في الأجزاء الأخرى من إدارة المشاريع، فإن المقارنة المعيارية الداخلية تعتمد على المعلومات التي تمتلكها الشركة للإجابة عن الأسئلة، ونظرًا لأن القيام بذلك يتطلب مراجعة المعلومات الداخلية، فإن عملية جمع البيانات تكون بأكملها في متناول اليد.

لإجراء مقارنة معيارية داخلية، تحتاج إلى مراجعة مؤشرات أداء المشروع للأقسام والفرق الأخرى أو حتى للأعمال السابقة، ثم البحث عن الممارسات المثلى أو العمليات المُجدية التي يمكن تطبيقها على العمل الحالي.

يمكنك جمع المعلومات الداخلية من خلال:

• إجراء استبيانات وسؤال الزملاء عما تم تحقيقه وكيفية ذلك، أو الاطلاع على تقاريرهم.
• مراجعة المشاريع السابقة والبحث عن العمليات التي ساهمت بتميُّز الشركة تنافسيًا.
• دراسة المشاريع قوية التأثير لمعرفة العوامل التي ساعدت على نجاحها، وفي حال كان من الممكن إعادة استخدام العمليات والممارسات المثلى الناجحة المتعلقة بها أو توحيد معاييرها، فإنها تكون خيارًا جيدًا للقياس المقارن المتعلق بالأداء.
• التحقق من الأهداف السابقة لمعرفة ما إذا كان المنتج يرقى إلى التوقعات الموضوعة مسبقًا.

أثناء جمعك لهذه المعلومات، سجل أي عملية ذات نتائج قد ترغب بتكرارها كونها مؤهلةً لتكون معيارًا، مع الانتباه في الوقت نفسه إلى أي فجوات في الأداء (وجود اختلاف بين الأداء الفعلي والأداء المخطّط له)، وهو ما يشبه تحليل الفجوات الذي يتضمن المقارنة بين الأداء الحالي والأداء المرغوب به، لكن الفرق هنا أن المقارنة المعيارية الداخلية تقارن الأداء الحالي بأداء سابق أو بأداء فريق آخر.

بعد الانتهاء من مراجعة العمليات وتحديد الناجح والفاشل منها، يمكنك إنهاء المراجعة الداخلية والبدء بالمقارنة المعيارية للعمليات ومسارات العمل التي ترغب بوضع معايير لها.

المقارنة المعيارية التنافسي

وهو الوجه الآخر للمراجعة الداخلية، فهنا تبحث في نتائج الشركات الأخرى التي تعمل في المجال نفسه. تُعَد المقارنة المعيارية التنافسي أصعب بسبب التحديات التي تواجه إمكانية الحصول على بيانات موثوقة؛ فالأمر هنا يعتمد على المعلومات التي يقدمها المنافسون أو تؤخَذ من طرف ثالث، والتي يصعب التحقق منها.

مع ذلك فإن الأمر يستحق المحاولة والاجتهاد لتخطي عقبات جمع البيانات، فالمقارنة المعيارية التنافسية هب أحد أفضل الطرق للحصول على ميزة تنافسية، وهي تساعد على اكتشاف الأنماط والسمات الشائعة في مجالك، والتي يمكن الاستفادة منها ليس فقط في المقارنة المعيارية بل أيضًا في التحسين الشامل للعمليات.

على سبيل المثال، لنفترض أنك اكتشفت بأن منافسك المباشر يحظى بتفاعل أكبر على صفحاته في مواقع التواصل الاجتماعي مقارنةً بشركتك. يمكنك الاستفادة من هذه المعلومة لوضع مقياس مرجعي يتمحور حول التفاعل في صفحات التواصل الاجتماعي لشركتك. بمعنى آخر، فإن ذلك يمكّنك من تحديد الأرقام التي يجب أن تحققها في أدائك على مواقع التواصل الاجتماعي لتحافظ على قوتك التنافسية.

المقارنة المعيارية الإستراتيجي

أحيانًا تعلم أن هناك خللًا ما في العمل لكن لا تستطيع تحديده؛ ربما لأنه ليس الوقت المناسب لحل المشكلات أو بسبب انشغالك بتطوير طريقة جديدة مختلفة للعمل أو التوسع في أسواق جديدة؛ وتُعَد المقارنة المعيارية الإستراتيجية طريقةً إبداعيةً للبحث عن أفكار وحلول تتجاوز الحدود المعرفية الشائعة في مجالك، فهنا تبحث عن أفضل الممارسات من نوعها في الشركات الأخرى والمجالات الأخرى وربما حتى في الثقافات الأخرى، لتبني على ضوئها مقاييس مقارنة إستراتيجية جديدة لعملك.

استُخدمت المقارنة المعيارية الإستراتيجية عبر التاريخ لتسريع عجلة الابتكار. على سبيل المثال، عندما طُلب من إحدى شركات المصاعد تصميم مصاعد لمراكز التسوق، كان عليهم أن يجدوا حلًا يساعد الناس على الصعود باستمرار بطريقة سريعة مع مراعاة الانحدار والصعود عكس الجاذبية. ورغم أن الأمر كان غير مسبوقٍ في مجالهم، إلا أنهم فكروا خارج الصندوق واستفادوا من تقنيات قطاع التعدين لتصميم السلالم المتحركة المنتشرة في مراكز التسوق. عند تطبيق المقارنة المعيارية الإستراتيجية بهذا المستوى من الجدارة، فإنها ستكون كفيلةً بالارتقاء بسويّة المشروع، بعيدًا عن كل المنافسين.

الخطوات الثمانية لعملية المقارنة المعيارية

يمكنك اتباع الخطوات البسيطة التالية لتحقيق تحسن مستمر في العمليات ومسارات العمل بالاستفادة من المقارنة المعيارية:

1. حدد الجانب الذي ستطبق عليه المقارنة المعيارية: وفي حال كنت مستجدًا في إجراء المقارنة المعيارية، انطلق أولًا من المقارنة بالمشاريع والعمليات والنتائج المرغوبة التي كان لها تأثير إيجابي كبير على عملك.
2. حدد نوع المقارنة المعيارية: أي حدد مصدر البيانات التي ستقارن بها، هل هي داخلية؟ أم تنافسية؟ أم إستراتيجية؟
3. راجع وسجل: انظر إلى الأمر الذي تُجري عليه مقارنتك المعيارية، وسجل جميع العمليات المتعلقة به مع توثيق مسارات العمل، لتكوِّن فكرةً جيدةً عن الحالة الراهنة قبل البدء.
4. اجمع البيانات: قد يكون مصدر البيانات من المنافسين أو من الشركة نفسها، حسب نوع المقارنة المعيارية. وعند استخدام الأبحاث التنافسية، انتبه من الاعتماد على المعلومات من مصدر ثانوي حول المنافسين (مثل مواقع الويب أو المقالات الإخبارية) والتي يصعب التحقق منها.
5. حلل البيانات: قارن البيانات التي حصلت عليها ببيانات الأداء الخاصة بك للكشف عن الفجوات والأنماط وفرص التحسين.
6. ضع خطة: البيانات لوحدها لا تغير من الحال شيئًا، فبعد الانتهاء من التحليل الشامل يتعين عليك البدء بالتخطيط الذي يشمل وضع معايير وتحديد طريقة الاستفادة منها.
7. طبق التغييرات: يمكنك الآن الانتقال إلى مرحلة إدارة المشاريع لتعمل على تطبيق ما توصلت إليه وجعل المعايير الجديدة سارية على مستوى العمل والفريق والشركة.
8. كرر العملية: المقارنة المعيارية عملية مستمرة، لكنها نوعية لكل فكرة جديدة ومسار عمل جديد، لذا عليك أن تكرر العملية من البداية لكل مشروع جديد.

خاتمة

تساعد المقارنة المعيارية للعمليات ومسارات العمل والنتائج على وضع معايير ذهبية لقياس نجاحك في العمل، فهو يبين المستويات التي يجب السعي لتحقيقها، ويدلّ فريق العمل على كيفية تحقيق أفضل النتائج من خلال معايير ترفع من سوية المشروع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to use benchmarking to set your standards for success لصاحبته Alicia Raeburn.

اقرأ أيضًا

• كل ما تود معرفته عن مؤشرات قياس الأداء KPI's
• تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح شركتك
• قياس أداء الخطط الاستراتيجية وتقييمها
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة

هل تساءلت يومًا عن قيمة العلامة التجارية لشركة تويوتا؟ هل تعلم أنها تبلغ أكثر من 290 مليار دولار؟ وهل تعلم أن قيمة علامة تجارية مثل "تسلا" تبلغ أكثر من 100 مليار دولار؟

هذه الأرقام مذهلة، لكنها ليست مفاجئة، فالعلامات التجارية القوية لها قيمة كبيرة، لأنها تتمتع بقدرتها على التأثير على قرارات المستهلك، فأنت مثلًا، عندما ترى شعار تويوتا على سيارة، فإنك تربط على الفور هذه السيارة بجودة عالية وأداء موثوق وقيمة ممتازة، وهذا الارتباط هو ما يخلق قيمة العلامة التجارية.

في سلسلة المقالات السابقة، تعرفنا على مفهوم قيمة العلامة التجارية، وتأثيرها على المستهلك، وكيفية بنائها، حيث توصلنا إلى أن قيمة العلامة التجارية أكثر من مجرد اسم أو شعار، وأنها تمثل مجموعةً من الخصائص والقيم والمشاعر التي يربطها المستهلكون بالشركة أو المنتج أو الخدمة؛ كما تؤدي قيمة العلامة التجارية دورًا مهمًا في نجاح أي شركة، فهي تساعد على جذب العملاء والاحتفاظ بهم، وزيادة المبيعات، وتحسين القيمة السوقية.

خلال عرضنا لهذه المفاهيم، هل خطر على بالك تساؤل حول كيفية حساب هذه القيمة؟

بطبيعة الحال، ولحسن الحظ، هناك عدة طرق بسيطة يمكننا استخدامها لتقدير القيمة الحقيقية للعلامات التجارية حولنا، وسنشارك في هذا المقال المناهج الثلاثة الرئيسية لقياس قيمة العلامة التجارية، والمتمثلة في الآتي:

• النهج القائم على التكلفة.
• النهج القائم على الدخل.
• النهج القائم على السوق.

1. النهج القائم على التكلفة

الفكرة وراء النهج القائم على التكلفة في حساب قيمة العلامة التجارية ببساطة هي حساب كل ما أنفقته الشركة على مر السنين لبناء علامتها التجارية والارتقاء بها، إذ أن كل تلك التكاليف ساهمت في الوصول بالعلامة لما هي عليه الآن.

على سبيل المثال، شركة زين للاتصالات أنفقت الملايين والمليارات منذ بداية إطلاقها على الإعلانات والدعايات لنشر علامتها التجارية، كما أنفقت على تصاميم الشعارات والألوان الخاصة بالعلامة التجارية؛ وكذلك على تسجيل براءات الاختراع والعلامات التجارية الخاصة بها لحمايتها قانونيًا، وعلى البحث والتطوير لابتكار خدمات ومنتجات جديدة ومتميزة تعزز العلامة التجارية في أذهان العملاء، وحتى تدريب الموظفين، إذ لا بد أنه كلف الشركة الكثير ليكونوا على مستوًى رفيع من الكفاءة يليق بسمعة العلامة التجارية ويحافظ على جودتها.

كل هذه التكاليف منذ نشأة زين وحتى الآن، هي التي صنعت قيمة وقوة هذه العلامة الكبيرة اليوم، لذا نحسب مجموعها لمعرفة الاستثمار الحقيقي في هذه العلامة التجارية الناجحة.

هذا النهج إذًا قائم على مبدأ أنه يمكن تحديد قيمة العلامة التجارية من خلال مجموع كل التكاليف اللازمة لاستبدالها أو إعادة إنشائها؛ فإذا افترضنا أنك تمتلك شركةً تبيع الملابس، وكنت تريد تقدير قيمة علامتك التجارية باستخدام النهج القائم على التكلفة، فستحتاج إلى جمع كل التكاليف التي أنفقتها الشركة على بناء العلامة التجارية والارتقاء بها منذ بدايتها، فإذا افترضنا أن شركتك أنفقت 100 مليون دولار على الإعلانات والدعايات على مدار السنوات العشر الماضية، كما أنفقت 20 مليون دولار على تصميم العلامة التجارية، ودفعت 10 ملايين دولار للحصول على حقوق الملكية الفكرية الخاصة بها، واستثمرت 30 مليون دولار في البحث والتطوير، كما أنفقت 10 ملايين دولار على تدريب الموظفين؛ فباستخدام النهج القائم على التكلفة، فإن قيمة علامتك التجارية ستكون 170 مليون دولار

100 + 20 + 10 + 30 + 10 = 170 مليون دولار

ومن مزايا هذه الطريقة أنها بسيطة وموضوعية، فهي تعتمد على أرقام وبيانات مالية موثقة تاريخيًا للشركة، كما أنها سهلة التطبيق؛ غير أنه يعاب عليها أنها لا تأخذ في الحسبان القيمة السوقية الحقيقية للعلامة التجارية وسمعتها لدى المستهلكين، إذ يمكن أن تكون العلامة معروفةً لكنها غير محبوبة، أو العكس، لذلك تُعد هذه الطريقة مناسبةً أكثر للعلامات التجارية الجديدة التي لا تملك سمعةً سوقيةً بعد.

2. النهج القائم على الدخل

يعتمد النهج القائم على الدخل على النظر إلى المستقبل وإلى قدرة العلامة التجارية على تحقيق الأرباح، وتتمثل الفكرة في التنبؤ بالإيرادات التي ستحققها العلامة التجارية خلال السنوات الـ 10 القادمة مثلًا، ثم تحويل هذه الإيرادات المستقبلية إلى قيمتها الحالية باستخدام معدلات الخصم.

فمثلًا، إذا توقعنا أن إيرادات شركة تويوتا Toyota من بيع إحدى سياراتها ستصل إلى 500 مليار دولار خلال الـ 10 سنوات القادمة، وكان معدل الخصم 10%، فالقيمة الحالية لهذه الإيرادات المستقبلية هي حوالي 315 مليار دولار.

دعنا نوضح كيف وصلنا لهذا الرقم:

• البيانات:
  • الإيرادات المتوقعة لشركة تويوتا من بيع السيارة المعنية خلال 10 سنوات = 500 مليار دولار
  • معدل الخصم = 10%
• الحساب:
  • نحسب في البداية القيمة المستقبلية للإيرادات بعد 10 سنوات بافتراض نمو سنوي بنسبة 5% (معدل الخصم)، إذاً القيمة المستقبلية = 500 مليار * (1+5%)^10 = حوالي 815 مليار دولار
  • ثم نخصم هذه القيمة المستقبلية إلى القيمة الحالية باستخدام معدل الخصم 10%

القيمة الحالية = 815 مليار / (1+10%)^10 = حوالي 315 مليار دولار

والرقم 315 مليار هو الذي يمثل القيمة الحقيقية لعلامة سيارة تويوتا التجارية اليوم، لأنه يأخذ في الحسبان قدرتها على تحقيق الأرباح في المستقبل.

تُعَد هذه الطريقة بسيطةً جدًا وعمليةً لتقييم أي علامة تجارية ناجحة بناءً على إمكاناتها المستقبلية، غير أنها تتطلب بعض التقديرات المستقبلية، مثل الإيرادات المتوقعة للعلامة التجارية ومعدل الخصم، وهذه التقديرات يمكن أن تكون غير دقيقة، مما يقود إلى تقدير غير دقيق لقيمة العلامة التجارية.

3. النهج القائم على السوق

الفكرة الأساسية للنهج القائم على السوق هي مقارنة العلامة التجارية المعنية بعلامات مشابهة بيعت مؤخرًا أو معروضة في الأسواق المالية. فإذا افترضنا أنك تمتلك شركةً تُنتج وتبيع الملابس، وتريد تقدير قيمة علامتك التجارية باستخدام النهج القائم على السوق، فستحتاج إلى البحث عن علامات تجارية مشابهة لعلامتك، تم بيعها مؤخرًا، أو علامات تجارية معروضة في الأسواق المالية.

وعندما نقول مشابهة، فنحن نقصد هنا من ناحية قطاع الصناعة، والحجم، ومعدل النمو، والربحية، والوصول إلى السوق؛ إذ يمكن أن يتعلق الأمر بالعلامات التجارية التي تنافسك في نفس القطاع، أو تلك التي تستهدف نفس الفئة المستهدفة لديك، أو العلامات التجارية التي تتمتع بنفس السمعة والقوة في السوق.

بعد تحديد العلامات المعنية، نستخدم البيانات المتاحة عن مبيعاتها لاشتقاق تقييم دقيق، وذلك من خلال تحليل أرقام المبيعات ومقارنتها مع علامات تجارية مماثلة للحصول على مؤشرات فعالة، ونستخدم هنا ما يُعرف بمضاعفات التقييم، مثل نسبة السعر إلى الأرباح أو نسبة السعر إلى المبيعات، وهي أدوات رياضية بسيطة تعكس العلاقة بين قيمة العلامة التجارية وأدائها المالي.

ومن أجل التوضيح، لنفترض أن شركة تويوتا حققت العام الماضي أرباحًا صافيةً بقيمة 100 مليون دولار.

وعند البحث، وجدنا أن شركة هيونداي Hyundai المنافسة تباع حاليًا في البورصة بسعر يعكس نسبة سعر إلى أرباح تبلغ 25 مرة، أي أن المستثمرين يدفعون 25 مرة قيمة الأرباح لشراء أسهم هيونداي.

طبقاً لأسلوب التقييم بالمقارنة، سنفترض أن تويوتا مشابهة لهيونداي، لذلك ستكون نسبة سعر/أرباح هيونداي هي أيضًا 25 مرة.

إذًا: الأرباح = 100 مليون دولار نسبة سعر/أرباح = 25 منها: القيمة السوقية المقدرة لهيونداي = 25 * 100 مليون = 2.5 مليار دولار

في النهاية، نحصل على تقدير لقيمة العلامة التجارية بناءً على أداء نظيراتها في السوق، ويسمح لنا هذا النهج البسيط بتحقيق فهم سريع ودقيق لقيمة العلامة التجارية، من خلال تحليل الأرقام المالية بفعالية؛ كما أنه يتميز بالبساطة، إذ يشبه فهم قيمة العلامة التجارية لدى المستهلكين، فهو بمثابة مقارنة بين الأسعار في المتجر، ويعكس أيضًا القيمة الحقيقية التي يمكن أن يكون المشترون على استعداد لدفعها، مما يضيف جوًا من الواقعية والتواصل المباشر مع السوق،

على الرغم من ذلك، فهو نهج لا يخلو من التحديات، مثل صعوبات إيجاد بيانات ملائمة، كما يُعَد الاختيار الحريص لأوجه المقارنة والنظر في ظروف السوق أمرًا ضروريًا لضمان تقييم موثوق لقيمة العلامة التجارية باستخدام هذه الطريقة.

خاتمة

ختامًا، إذا كنت تمتلك علامةً تجاريةً، فمن المهم أن تعرف قيمتها، وذلك حتى تتمكن من اتخاذ القرارات الصحيحة بشأنها، فمعرفة قيمة علامتك التجارية يمكن أن تساعدك على تحديد فرص النمو والتوسع، وتقييم العروض المحتملة، وتحديد ميزانية التسويق المناسبة، وننصح باستخدام أكثر من طريقة لتقييم قيمة علامتك التجارية، إذ سيساعدك ذلك على الحصول على تقدير أكثر دقةً لقيمة علامتك التجارية، كما يمكن أن يكون من المناسب الحصول على مساعدة من المحترفين إذا كنت غير متأكد من كيفية تقييم قيمة علامتك التجارية.

ونتركك في الأخير مع هذه الفكرة: ما هي العلامة التجارية الوحيدة التي لا تفقد قيمتها مع مرور الوقت؟

الجواب: علامة تجارية جيدة الصنع.

المصادر

• How to Make Your Brand Valuation (A Step-by-Step Guide)
• Brand Valuation
• Learn How to Calculate Your Brand's Value
• Brand Valuation
• What is brand value and how can you measure and improve it‪?‪

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: كيف تبني قيمة علامتك التجارية Brand Value؟
• الفرق بين قيمة العلامة التجارية Brand Value وحقوق ملكية العلامة التجارية Brand Equity
• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك
• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value
• كيف تحصل على ولاء العملاء؟

شركة "نمشي" هي شركة سعودية ناشئة متخصصة في التجارة الإلكترونية، نجحت في بناء قيمة علامة تجارية قوية، من خلال التركيز على تقديم تجربة تسوق مريحة وممتعة للعملاء، وعرض مجموعة واسعة من المنتجات من أشهر الماركات العالمية، مما يتيح لمستخدمي منصتها القدرة على العثور على كل ما يحتاجونه في مكان واحد. إضافةً إلى ذلك، توفر المنصة سهولة استخدام وبساطة مميزة في واجهة المستخدم، كما توفر خدمات عملاء متميزة عبر الهاتف والبريد الإلكتروني والدردشة المباشرة؛ ما يضمن تلقي العملاء للمساعدة التي يحتاجونها في أي وقت؛ ضف إلى ذلك تقديم منتجات عالية الجودة من أشهر الماركات العالمية.

نتيجةً لكل ذلك، أصبحت شركة "نمشي" واحدةً من أكثر الشركات الناشئة قيمةً في المملكة العربية السعودية، كما أنها تتمتع بقاعدة عملاء مخلصة تزداد باستمرار؛ وهذا هو النجاح الحقيقي الذي ينبغي أن يسعى إليه رواد الأعمال، فليس المهم فقط أن تكون علامتك التجارية معروفةً، بل المهم بنفس القدر وربما أكثر هو أن تبني علامةً تجاريةً تحظى باحترام وتقدير العملاء، وتجعلهم يشعرون بالارتباط بها.

ولكن كيف يمكن تحقيق ذلك؟

لنأخذ الآن مثالًا أقدم وأكثر عالميةً، ولتكن علامة سيارات تويوتا Toyota، والتي بدأت كشركة صغيرة في مجال الصناعات الأوتوماتيكية في اليابان. وبدلًا من التركيز على الشهرة فقط، قرر مؤسسها كيتشيرو تويودا Toyodda Kiichiro أن يجعل تويوتا تقدم قيمةً حقيقيةً للعملاء، وبدأ في تطوير سيارات تلبي احتياجات الجمهور المستهدف وتقديم خدمة عملاء ممتازة، حيث كانت أول سيارات الشركة مثل "تويوتا آي أي" تقدم تجربةً فريدةً للمستخدمين لم يسبق لها مثيل في ذلك الوقت.

بمرور الزمن، أصبحت تويوتا واحدةً من أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم، وبفضل التركيز على تقديم القيمة بدلًا من الشهرة فقط، نمت لديها قاعدة عملاء مخلصين يحبون منتجاتها ويثقون في علامتها التجارية، وأصبحت مثالًا حيًا على كيفية النجاح في الأعمال التجارية من خلال التميز وتلبية احتياجات الجمهور.

يبدأ كل شيء إذَا من فهم معنى قيمة العلامة التجارية، وهو ما خصصنا له مقالًا مستقلًا في مقال سابق من هذه السلسلة؛ كما أن بناء قيمة قوية للعلامة التجارية يتطلب التركيز على خلق ارتباط عاطفي مع المستهلكين، من خلال فهم دوافعهم وقيمهم الأساسية ومحاذاة العلامة التجارية مع هذه القيم بصورة استراتيجية، وهو أمر يتطلب جهدًا متواصلًا، لكنه يعود بفوائد كبيرة على المدى الطويل. ولكن ماذا أيضًا؟ من أين نبدأ؟ وكيف نبني قيمة علامة تجارية قوية؟

سنركز في هذا المقال على العناصر أو النقاط التي ينبغي التركيز عليها لبناء قيمة علامة تجارية قوية خطوةً بخطوة.

1. التركيز على خلق رابطة عاطفية مع المستهلكين

يُعد الارتباط العاطفي مع المستهلكين أحد أهم مفاتيح العلامات التجارية القوية، لذلك فإن جعلهم يشعرون بأن العلامة التجارية تفهمهم وتقدرهم وتهتم لأمرهم ينبغي أن يكون أمرًا مركزيًا في عملية بناء قيمة العلامة التجارية، ويمكن تحقيق ذلك من خلال إجراء البحوث المعمقة الهادفة إلى فهم حوافز الجمهور المستهدف ومشاكله وقيمه، ومن ثم استخدام المعلومات المكتسبة أثناء التواصل والتفاعل مع المنتجات لإيصال رسالة إليهم بأن العلامة التجارية تفهمهم على مستوًى عميق.

على سبيل المثال، فلنفترض أنك تمتلك شركة لإنتاج وتسويق للملابس الرياضية. يمكنك في هذه الحالة بناء رابطة عاطفية مع المستهلك من خلال مشاركة قصص ملهمة عن أشخاص عاديين يتغلبون على التحديات، بحيث يرتدون أثناء ذلك المنتجات التي تنتجها شركتك، حيث توصل هذه الصورة إلى المستهلك أن العلامة التجارية تفهم الدافع العاطفي الأعمق وراء الاستمتاع بالرياضة بدل مجرد بيع ملابس رياضية فقط.

هذا بالضبط ما تفعله الكثير من الشركات مثل شركة تسلا tesla التي بنت رابطةً عاطفيةً مع عملائها من خلال استخدام تقنية التسويق العاطفي، وهي التقنية التي أثبتت حسب موقع Good Rebels قدرتها الكبيرة على جذب ولاء العملاء في كل أنحاء العالم، إذ يعتمد موقع تسلا على محتوى العلامة التجارية عالي الجودة الذي يمكن العثور عليه في "قصص العملاء" على موقعهم الإلكتروني؛ وعلى عكس بعض الشركات الأخرى التي حاولت سرد قصصها اعتمادًا على آراء العملاء، هنا يكون العملاء هم الذين يروون قصصهم بأنفسهم، وتُعَد هذه طريقةً ممتازةً لخلق الرابطة العاطفية مع العلامة التجارية.

تستطيع العلامات التجارية القوية إذًا الاستثمار في الارتباط العاطفي مع عملائها من خلال التفاعل والتواصل بطرق ذات معنى، حيث تفهم احتياجات عملائها بعمق، وتقدم تجارب تتجاوز البيع البسيط، مما يعزز الولاء ويبني علاقات طويلة الأمد، وبالتالي ضمان استمرار نجاح وازدهار الشركة على المدى البعيد.

2. مطابقة هدف العلامة التجارية مع قيم الجمهور المستهدف

يتوقع العملاء في عصرنا الحالي -وخاصةً عندما يتعلق الأمر بالأجيال الأصغر سنًا- من العلامات التجارية أن تمثل أكثر من مجرد الأرباح، فهم يريدون شركات ذات أهداف أكبر تتوافق وقيمهم الخاصة، لذلك ينبغي عليك إذا كنت تريد بناء علامة تجارية قوية أن تحدد بوضوح ودقة ما تمثله علامتك التجارية، وهو أمر يتجاوز المنتج أو السلعة التي تقدمها. بعد ذلك احرص على إيصال هذا الهدف الأعلى بطريقة تتوافق وقيم جمهورك المستهدف.

3. ابتكار عناصر وسمات مميزة وفريدة للعلامة التجارية

تعمل الشعارات والشخصيات الرمزية والحركات المميزة والنغمات سهلة التذكر على ربط العلامة التجارية بمشاعر الارتياح والألفة لدى العملاء، فالنغمات المميزة مثلًا تنشط الذاكرة العاطفية واسترجاع التجارب الإيجابية السابقة مع العلامة التجارية، كما أن الشخصيات الكرتونية أو الرموز تخلق نوعًا من التعلق العاطفي مع المستهلكين، لتترسخ هذه الرموز والصور الذهنية في أذهان العملاء على المدى الطويل.

ومثال ذلك إعلان شركة زين والذي استخدم نغمة " لا لا لا لا لا لا la la la"لتلاقي شهرةً كبيرةً في العالم العربي بسبب كلماتها البسيطة ولحنها المميز، مما يجعلها سهلة التذكر ومحببةً للجمهور؛ إضافةً إلى استخدام الإعلان لمجموعة متنوعة من الألوان الزاهية، مثل اللون الأزرق والأصفر والأخضر، والتي ترتبط بمشاعر السعادة والفرح، ولمجموعة متنوعة من الشخصيات، مثل الأطفال والكبار من مختلف الأعمار والجنسيات لعكس التنوع الثقافي الذي تمثله الشركة.

لكن كيف ساعدت هذه العناصر المميزة في تعزيز العلامة التجارية لزين؟

بدايةَ، ساعدت الأغنية في خلق شعور بالسعادة والفرح لدى الجمهور، مما ساهم في تعزيز الارتباط الإيجابي بين علامة زين التجارية والمشاعر الإيجابية؛ كما ساعدت الألوان الزاهية في جذب الانتباه وخلق شعور بالإيجابية، وساهمت الشخصيات المختلفة في تعزيز الارتباط الإيجابي بين علامة زين التجارية والتنوع الثقافي، ويبين هذا الإعلان أن استخدام العناصر المميزة التي يسهل تذكرها يمكن أن يساعد في بناء وتعزيز قيمة العلامة التجارية، خاصةً إذا حرصت الشركة على استخدام ذات العناصر باستمرار في مناسبات مختلفة.

4. صياغة تجربة علامة تجارية متسقة عبر جميع القنوات

يتفاعل العملاء اليوم مع العلامات التجارية عبر العديد من نقاط التواصل على الإنترنت وخارجه؛ لذلك من المهم أن تظهر قيمة علامتك التجارية باتساق عبر جميع القنوات والتفاعلات، انطلاقًا من وجودك على وسائل التواصل الاجتماعي، إلى تجربة المستخدم على موقعك الإلكتروني، إلى الجو في متاجرك. حافظ على انسجام العلامة التجارية والرسائل، إذ يسمح ذلك بتعزيز التعرف على علامتك التجارية وخلق تأثير عاطفي متماسك.

يمكن استخدام شركة "زين" كمثال ممتاز على العلامة التجارية التي تحافظ على اتساق قيمها عبر مختلف نقاط التواصل، فعي تُعد من الشركات الرائدة في مجال الاتصالات المتنقلة في منطقة الشرق الأوسط وأفريقيا، من خلال تواجدها في 7 بلدان، مقدمةً خدماتها إلى ملايين العملاء. وتظهر زين قيمة علامتها التجارية بوضوح عبر وسائل التواصل الاجتماعي، إذ تشارك المحتوى الذي يعكس هويتها وتفاعلها مع العملاء، كما تقدم تجربة مستخدم متميزة على موقعها الإلكتروني، مع توفير معلومات واضحة وسهلة الوصول حول خدماتها وعروضها، وفي متاجرها.

تحرص زين على تقديم تجربة تسوق متناسقة تعكس قيم العلامة التجارية، من خلال تصميم المتاجر والخدمة المقدمة للعملاء، ويعزز هذا الاتساق التعرف على زين كعلامة تجارية موثوقةً، كما يخلق تأثيرًا عاطفيًا إيجابيًا لدى العملاء.

5. وضع القصص والتسويق بالمحتوى في محور استراتيجية الشركة

القصص والتسويق المرتكز على المحتوى هما وسيلتان فعالتان للغاية لتعزيز قيمة العلامة التجارية، فمن خلال قصص ملهمة وتعليمية، يمكنك تسليط الضوء على ما يجعل علامتك التجارية مميزةً، مع تعزيز الروابط العاطفية مع العملاء في نفس الوقت.

على سبيل المثال، استخدمت "هدى بيوتي" هذا النهج بنجاح كبير، حيث شاركت هدى قطان رحلتها من خبيرة تجميل إلى مؤسسة إحدى أكثر العلامات التجارية تأثيرًا في عالم الجمال، مستخدمةً قصصها الشخصية وخبراتها لتعليم وإلهام جمهورها؛ كما تستغل منصتها لتقديم النصائح المتعلقة بمنتجاتها، وكل هذا يصب في سياق الرفع من قيمة علامتها التجارية. ولا يُعد هذا النهج هو الوحيد الذي يجعل هدى بيوتي مميزة، بل يُعمق أيضًا الصلة العاطفية مع العملاء الذين يرون في قصتها مصدر إلهام لهم.

لذا، كن مبدعًا مع المحتوى المكتوب ومقاطع الفيديو والبودكاست وغيرها من التنسيقات لعرض قيم علامتك التجارية من خلال قصص شيقة، وتأكد من مواءمتها مع اهتمامات جمهورك المستهدف وعادات الاستهلاك لديه.

6. إعطاء الأولوية للابتكار

تتميز العلامات التجارية التي تبتكر باستمرار عن غيرها بوضوح، وعادةً ما يكون لديها عملاء أوفياء، لذلك ينبغي أن تسعى دائمًا لتحسين منتجاتك أو خدماتك والتجارب الإجمالية لعملائك من خلال الابتكار، حتى لو تطلب الأمر البدء بابتكارات تدريجية صغيرة بدلًا من تحولات كبيرة، إذ يظهر ذلك للعملاء التزامك بتجاوز التوقعات، كما أنه يساعد على تموضع علامتك التجارية كرائدة في المجال بدلًا من مجرد تابعة أو مقلِّدة.

تصاميم اللبناني زهير مراد للملابس هي الأخرى أصبحت علامةً تجاريةً محبوبةً بين المهتمين بالموضة في جميع أنحاء العالم، غير أن علامته التجارية لم تكتفِ بالنجاح الأولي الذي حققته، بل واصلت الابتكار والتطور. تتجلى ثقافة الابتكار لدى زهير مراد في العمل على التصاميم المتجددة، والمواد الخام الفاخرة ذات الجودة، مع استكشاف واستخدام مواد جديدة ومبتكرة، مثل الأقمشة المستدامة الصديقة للبيئة، والتعاونات المتميزة مع فنانين ومصممين وعارضين وعالميين، مما يضفي لمسات جديدة ومفاجئة على كل مجموعة؛ إضافةً إلى استخدام وسائل التواصل الاجتماعي وموقع إلكتروني مميز لعرض التصاميم الجديدة والتفاعل مع الجمهور، وخلق تجربة تسوق رقمية مميزة.

ثقافة الابتكار هذه سمحت لزهير مراد بجذب جمهور مخلص، إذ تتمتع علامته التجارية بقاعدة جماهيرية مخلصة تتابع كل جديد تقدمه، وتنتظر بفارغ الصبر كل مجموعة جديدة، كما أصبح من الرائدين في المجال، وتجاوز التوقعات؛ فهو يفاجئ جمهوره دائمًا بتصاميم غير متوقعة وتعاونات مبتكرة، ما يزيد من حماسهم وتعلقهم بالعلامة.

الابتكار المستمر إذًا هو أحد أهم عوامل نجاح العلامات التجارية في عالم اليوم، ومن خلال الالتزام بالتحسين والتطور، يمكنك أن تجذب جمهورًا مخلصًا وتتربع على عرش الريادة في مجالك.

7. التعاون مع المؤثرين وسفراء العلامة التجارية

التعاون مع المؤثرين وسفراء العلامات التجارية الذين يحبون شركتك بإخلاص هو وسيلة قوية لتعزيز قيمة العلامة التجارية ونطاقها، احرص فقط على اختيار المؤثرين والسفراء الذين يتماشون جيدًا مع هوية علامتك التجارية وجمهورك، ثم سلط الضوء على قصصهم الحقيقية وارتباطاتهم بمنتجاتك لتوسيع نطاق علامتك التجارية.

شركة اتصالات Etisalat مثلًا فهمت هذا جيدًا، فوظفت استراتيجيةً ذكيةً قائمةً على التعاون مع المؤثرين الذين يحبونها فعلًا، إذ لم تختر في معاملاتها المؤثرين بناءً على عدد المتابعين فقط، بل ركزت على من يتوافقون مع هويتها كشركة رائدة، ومبتكرة، وعالمية؛ وبحثت عن أصوات تعبر عن حبها للاتصالات بطريقتها الخاصة، وتتقاسم القيم مثل الابتكار والمسؤولية الاجتماعية، والنتيجة كانت حدوث توسع هائل في قاعدة المتابعين، مع ارتفاع ملحوظ للمبيعات، وولاء لا يتزعزع من العملاء.

كيف فعلتها اتصالات؟

أعطت شركة اتصالات حرية الإبداع للمؤثرين، حيث لم تقيدهم بقيود تسويقية جامدة، بل منحتهم حريةً كاملةً للتعبير عن أنفسهم وأسلوبهم، باستخدام منتجات وخدمات اتصالات كقماشة إبداعهم، ونتج عن ذلك محتوًى أصيل وتفاعلي، بعيدًا عن الإعلانات المباشرة المملة. من جهة أخرى، حرصت الشركة على استخدام قنوات التواصل الاجتماعي بذكاء، فلم تقتصر على منصة منصة واحدة، بل وسعت نطاقها لتشمل عدة منصات، مما سمح لها بمخاطبة شرائح مختلفة من جمهورها العربي والدولي، أينما كانوا.

من ناحية أخرى، سلطت اتصالات الضوء على قصص مؤثريها، وكيف ساعدتهم اتصالات على التواصل مع العالم من حولهم وتحقيق أهدافهم، ولم تركز هذه القصص على المنتجات فقط، بل أظهرت القيمة الحقيقية لاتصالات كشركة رائدة في مجال نشاطها.

وعليه، يمكن القول أن اختيار المؤثرين المناسبين، وإعطائهم مساحةً للإبداع، والتركيز على القصص الحقيقية، هي مفاتيح نجاح استراتيجية اتصالات مع المؤثرين.

8. التركيز على تطوير الولاء للعلامة التجارية

يتطلب بناء قيمة العلامة التجارية زيادةً على العناصر سابقة الذكر، التركيز على الولاء الذي تبنيه مع العملاء، فبمجرد أن تكسب معجبين مخلصين لعلامتك التجارية، يصبح رأس مالك أكثر قابليةً للدفاع عنه وتعزيزه ذاتيًا، ويبدأ بناء الولاء بابتكار منتجات وخدمات رائعة، ولكن عليك أيضًا تقديم خدمة عملاء راقية باستمرار، وربما وضح برامج مكافآت، وتعزيز روح المجمتع، واستخدام حوافز ولاء أخرى.

شركة تسلا مثلًا تستخدم استراتيجيةً متكاملةً في هذا الخصوص، إذ تقوم على تقديم منتج استثنائي من خلال سياراتها الكهربائية الفاخرة والمبتكرة، فضلًا عن شبكة محطات الشحن السريعة Supercharger الواسعة التي تسهّل السفر لمسافات طويلة، وتقديم خدمة عملاء شخصية وفعالة. يمكنك أيضًا إذا كنت عميلًا لدى تسلا الاستفادة من برامج إحالة سخي يحفّز العملاء على التوصية بأصدقائهم وعائلاتهم، بالإضافة إلى تقديم رموز مجانية لخدمات الشحن السريع، مما يوفر المزيد من القيمة لعملائها المخلصين.

يمتد حرص تسلا إلى تنظيم فعاليات دورية لمالكي سياراتها، لتتيح لهم التواصل عبر منتديات ومجموعات على وسائل التواصل الاجتماعي، إذ أن هذا الشعور بالانتماء يعزز ولاء العملاء ويساعد في نشر الكلام عن العلامة التجارية.

9. لا تكتف بالشعارات: جسد قيم علامتك التجارية في كل ركن داخلي

فكر في شركة طيران الإمارات، والتي تشتهر بتقديم تجربة ضيافة استثنائية لعملائها. ألم تتساءل من قبل كيف تحافظ الشركة على هذا المستوى العالي من التميز؟ الجواب يكمن في ثقافة الشركة التي تركز على القيم الإنسانية، مثل الاحترام والكرم والابتكار، ولا تقتصر هذه القيم على شعارات الشركة، بل تجسدها في كل ركن داخلي؛ فيُدرَّب جميع الموظفين على قيم الشركة، ويُقاس أداؤهم بناءً عليها، كما يشجَع الموظفون على مشاركة قصصهم الخاصة حول كيفية تطبيق هذه القيم في عملهم اليومي.

في عام 2023، شاركت إحدى مضيفات طيران الإمارات في حملة تسويقية للشركة، وتحدثت عن كيفية تطبيق قيم الشركة في عملها اليومي: "أؤمن أن الضيافة هي أكثر من مجرد تقديم الطعام والشراب، بل هي إنشاء تجارب لا تنسى لعملائنا، فعندما أرى ابتسامة على وجه عميل، أعلم أنني قد نجحت في تحقيق هدفي".

إذًا، لا تستهن بأهمية بناء قيمة العلامة التجارية داخليًا مع موظفيك أيضًا، فعندما يعيش الموظفون قيم علامتك التجارية بفخر، سينعكس ذلك في جميع تفاعلات العملاء، لذلك روّج لهدف وقيم علامتك التجارية داخليًا من خلال التدريب والفعاليات والأنشطة، ومكّن الموظفين من مشاركة قصصهم الخاصة وإيجاد طرق ذات مغزى لدمج قيم العلامة التجارية في عملهم اليومي، إذ أن هذا الحماس ينتقل إلى العملاء.

اقتباس

لا تندثر في الزحام بل اجعل قيمة علامتك التجارية نبراسًا يضيء طريقك.

تمثل النصائح المذكورة في هذا المقال نقطة انطلاق قوية لبناء قيمة علامة تجارية مذهلة، لكن لا تتعامل معها من منطق مجموعة من المهام التي يجب إنجازها مرةً واحدةً، فقيمة العلامة التجارية تتطلب رعايةً مستمرةً من خلال تحسين تجربة العملاء باستمرار، والابتكار ومراقبة تصورات المستهلكين؛ وعليه، اجعل قيمة العلامة التجارية بندًا دائمًا في جدول أعمال كل اجتماع تنفيذي، وربما سيكون من الذكي تكليف شخص بالإشراف على مؤشرات الأداء الرئيسية لقيمة العلامة التجارية، وإعداد تقارير دورية حولها، والاستثمار في أبحاث السوق لتتابع عن كثب كيف يرى المستهلكون علامتك التجارية مقارنةً بالمنافسين.

من خلال الالتزام المتسق بفهم جمهورك ومواءمة تجربة علامتك التجارية مع رغباتهم، ستكافأ بقيمة علامة تجارية تدفع إلى نجاح تجاري حقيقي، لذا حافظ فقط على المرونة واستمر في كسب قلوب العملاء وولائهم.

خاتمة

دع هذه النصائح ترشدك، لكن لا تخف من الإبداع في مبادرات تعزيز قيمة العلامة التجارية المصممة خصيصًا لجمهورك الفريد، فبالتركيز والشغف، ستكون لديك القدرة على رفع علامتك التجارية من مجرد اسم يتعرف عليه المستهلكون، إلى اسم يدافعون عنه بحماس.

المصادر

• How to build and measure brand value
• 10‪ Proven Ways to Improve Your Brand Value in 2020‪
• Your ultimate guide to brand equity and how to build it
• ‪10 Efficient Ways to Boost Your Brand Value‪
• ‪What is brand value and how can you measure and improve it?‪

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: الفرق بين قيمة العلامة التجارية Brand Value وحقوق ملكية العلامة التجارية Brand Equity
• تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك
• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value

هل تعلم أن الكثير من العلامات التجارية العالمية تبلغ قيمتها عدة تريليونات دولار؟ كما ترى هذا المبلغ كبير جدًا، يجعل الواحد يتساءل عن هل تستحق هذه العلامات كل هذا القدر من الأموال؟ الجواب هو أن العلامات التجارية الكبرى خاصةً بالمجالات التقنية تتمتع بحقوق ملكية علاقوية للغاية، لذا فهي تتمتع بمجموعة من الأصول غير الملموسة التي تجعل علاماتها التجارية مميزة، مثل سمعتها الممتازة، ومنتجاتها عالية الجودة، وتجارب العملاء الرائعة؛ وهنا، إذا كنت ترغب في بناء علامة تجارية قوية مثل العلامات التجارية العالمية، فأنت بحاجة إلى التركيز على بناء حقوق ملكية قوية.

قد يكون فهم الفرق بين بعض المصطلحات المستخدمة في هذا المجال أمرًا مربكًا، وأشهر مثال على ذلك هو الفرق بين هذين المفهومين: قيمة العلامة التجارية Brand Value، وحقوق ملكية العلامة التجارية Brand Equity التي تترجم أحيانًا في المراجع العربية إلى "الرأسمال النفسي للعلامة التجارية".

في هذا الإطار، جاء هذا المقال ليساعد على إزالة كل لبس ممكن، فكما عرّفنا من قبل في المقالات السابقة قيمة العلامة التجارية، وتفاصيل تأثيرها على سلوك المستهلك، سنبسط في هذا المقال الفروقات العملية بين قيمة العلامة التجارية، وحقوق ملكية العلامة التجارية.

قيمة العلامة التجارية

إذا كنت تريد أن تعرف ما هو مفهوم قيمة العلامة التجارية، فننصحك بأن تبدأ أولًا من مقال سابق، والذي تناول هذا الموضوع بتبسيط ودقة عاليين، لأن ما سنقدمه هنا هو فقط بعض المفاهيم التي سيكون من المفيد عرضها مبدئيًا لمقارنتها في القسم الموالي من المقال بتلك الخاصة بحقوق ملكية العلامة التجارية، وإجراء الاسقاطات اللازمة.

قيمة العلامة التجارية هي أقرب ما يكون إلى المقابل النقدي لهذه العلامة، وتدل خاصةً على القيمة المالية الحالية لأصول الشركة الحاملة للعلامة التجارية وملكيتها الفكرية؛ ومن بين الأمور الأساسية التي تحدد القيمة النقدية للعلامة التجارية، نجد الوعي بالعلامة التجارية، والقدرة على التعرف عليها، والتصورات الذهنية للعميل حول العلامة التجارية، وانطباعاته والارتباطات الذهنية التي يحملها؛ إضافةً إلى الممتلكات الحصرية للشركة مثل العلامة التجارية وبراءات الاختراع وحقوق النشر، وولاء العملاء وعودتهم المستمرة إلى التعامل مع الشركة.

على سبيل المثال، تُقدَّر قيمة علامة علي بابا Alibaba التجارية بمئات المليارات من الدولارات، نظرًا للوعي العالمي الكبير بهذه العلامة وقدرة الناس على التعرف عليها فورًا، بالإضافة إلى انطباعاتهم الإيجابية عن خدمة التوصيل السريع والمنتجات ذات الجودة العالية التي تقدمها علي بابا؛ مما أدى إلى ولاء هائل من قِبل المستهلكين لهذه العلامة التجارية.

وبالتالي فإن قيمة العلامة التجارية تقيس السعر الذي يمكن أن تباع به الشركة التي تحمل هذه العلامة ككيان كامل، فهي الربح الاقتصادي الصافي المرتبط بأصول العلامة التجارية والأرباح المستقبلية المتوقعة منها، فعندما تمتلك شركة ما قيمة علامة تجارية مرتفعة، فذلك يعني أن اسمها وأصولها يحملان وزنًا نقديًا كبيرًا؛ وفي المقابل، تعني قيمة العلامة التجارية المنخفضة وعيًا أقل بها، وتصورات ذهنية سلبية، وولاء عملاء منخفض.

على سبيل المثال، تمتلك العلامات التجارية العالمية قيمة علامة تجارية جد مرتفعة، فأسمها، وشعارها، ومنتجاتها، وملكيتها الفكرية تعادل مليارات الدولارات؛ أما الشركات المحلية الصغرى فعادةً ما تمتلك قيمة علامة تجارية أقل، ولكنها لا تزال تتمتع بولاء عملاء وبالاعتراف داخل مجتمعاتها الصغيرة.

بناءً على ما سبق، فإن الشركات ينبغي أن تضع الرفع من قيمة علامتها التجارية على قمة هرم أولوياتها، فكلما زادت هذه القيمة، كلما كانت الأصول المرتبطة بالعلامة التجارية أكثر ربحية عبر الزمن.

ماذا عن حقوق ملكية العلامة التجارية؟

بعد التقديم السابق، فلنسقط الآن نفس النقاط على حقوق ملكية العلامة التجارية، فرغم ارتباط المفهومين معًا، إلا أن قيمة العلامة التجارية وحقوق ملكية العلامة التجارية يختلفان من ناحية التركيز والمعنى.

تشير حقوق ملكية العلامة التجارية إلى قيمة العلامة التجارية بناءً على العوامل غير الملموسة المتعلقة بالعميل، فهي باختصار القيمة الناتجة عن وعي العميل وإدراكه والارتباطات الذهنية وتجاربه مع العلامة التجارية. ومن بين العوامل التي تشكل حقوق ملكية العلامة التجارية:

• صورة العلامة التجارية وشخصيتها.
• جودة المنتجات والخدمات.
• المصداقية والجدارة.
• رضا العميل وعودته المستمرة للشركة.
• التفوق المتصور على المنافسين.

يمكن التفكير في حقوق ملكية العلامة التجارية إذًا على أنها قيمة اسم العلامة التجارية ووعودها في قلوب وعقول العملاء، تدفعها قوة هوية العلامة التجارية، والثقة بها، وتواصلها مع المستهلكين، وقدرتها على تلبية توقعاتهم كل مرة.

بالتالي، فإن حقوق ملكية العلامة التجارية تجذب الولاء، ما يسمح بتحديد أسعار مرتفعة، ويعزز التسويق الشفوي، ويمنح للعلامة التجارية القوة في مواجهة المنافسين؛ أما حقوق ملكية العلامة التجارية الضعيفة فتعني وعيًا منخفضًا، وانطباعات سلبية، وغياب اتصالات عاطفية مع العملاء.

ما هي الفروقات الرئيسية بين قيمة وحقوق ملكية العلامة التجارية؟

بعد التقديم السابق، لنلخص أهم الاختلافات بين قيمة العلامة التجارية، وحقوق ملكية العلامة التجارية.

• التركيز: تركز قيمة العلامة التجارية على القيمة المالية لأصول الشركة صاحبة العلامة، بينما تركز حقوق ملكية العلامة التجارية على قيمة تصورات العميل وعلاقاته.
• نوع القيمة: قيمة العلامة التجارية نقدية ومبنية على المال، في حين أن حقوق ملكية العلامة التجارية نفسية أكثر ومبنية على العواطف.
• القياس: لقياس قيمة العلامة التجارية، نستخدم المقاييس المالية ونماذج التقييم، بينما نستخدم لقياس حقوق ملكية العلامة التجارية استطلاعات العملاء وترتيب العلامة التجارية في مختلف التصنيفات ومقاييس الولاء.
• النطاق: تقيّم قيمة العلامة التجارية الشركة وأصولها ككل، في حين تنظر حقوق ملكية العلامة التجارية بصورة ضيقة إلى انطباعات المستهلكين عن العلامة التجارية.
• دوافع التغير: تتغير قيمة العلامة التجارية مع مرور الزمن بناءً على الوضع المالي، بينما يمكن أن تتغير حقوق ملكية العلامة التجارية أسرع استنادًا إلى آراء المستهلكين.
• الدور: تساعد القيمة التجارية على قياس القيمة النهائية وسعر البيع في حالة التنازل عن الشركة. في المقابل، تدفع حقوق ملكية العلامة التجارية القدرة التسويقية والميزة التنافسية للشركة.

إذًا باختصار، ترتبط قيمة العلامة التجارية بالقيمة النقدية والمالية الحالية الخاصة بأصول الشركة الحاملة لهذه العلامة، في حين ترتبط حقوق ملكية العلامة التجارية بالروابط النفسية والولاء بين المستهلكين. ورغم أن دوافع تغير قيمة العلامة التجارية عبر الزمن تختلف عن تلك التي تقف وراء تغير حقوق ملكية العلامة التجارية، فإننا يمكن أن ننظر إلى التغيير كأحد أهم العلاقات التي تربط قيمة وحقوق الملكية العلامة التجارية ببعضهما البعض، إذ يؤدي تغير حقوق ملكية العلامة التجارية إلى تغير قيمة هذه العلامة التجارية، لكن كيف ذلك؟

عندما تتغير تصورات المستهلكين، يؤثر ذلك مباشرةً على كل من حقوق ملكية العلامة التجارية وقيمتها، إذ أن حقوق ملكية العلامة التجارية تتأثر تأثراً بالغًا بكيفية إدراك العملاء وارتباطهم عاطفيًا مع العلامة التجارية، فإذا ما مرّت علامة معينة بأزمة صورة بسبب مشكلة في الجودة، ولم يعد العملاء يربطونها بالمنتجات عالية الجودة والقيمة المعتادة، فإن حقوق ملكية علامتها التجارية ستنخفض؛ وبدوره، يمكن أن يؤثر ذلك على ولاء العملاء مما يؤدي إلى انخفاض في المبيعات وفي النهاية انخفاض قيمة علامتها التجارية.

وعلى النقيض من ذلك، إذا قامت ذات الشركة بتقديم ممارسات ابتكارية للاستدامة تتوافق مع قيم عملائها، فيمكن أن يحسّن ذلك من حقوق ملكية العلامة التجارية من خلال تعزيز الارتباط العاطفي، مع تعزيز ولاء العملاء والارتباطات الإيجابية؛ ويمكن أن تزيد قيمة علامتها التجارية أيضًا نتيجةً لتحسن الإيرادات وإمكانية النمو المستقبلي.

باختصار، للتغيرات في حقوق ملكية العلامة التجارية تأثير متسلسل على قيمة العلامة التجارية، يعكس بالدرجة الأولى العلاقة الديناميكية بين تصورات المستهلكين والقيمة الملموسة للعلامة التجارية. ومن أمثلة ذلك، ما حدث مع شركة Samsung عندما انفجرت بعض هواتف جلاكسي نوت 7، وتراجعت ثقة المستهلكين بسلامة منتجات الشركة، ما أدى إلى تراجع حقوق ملكية العلامة التجارية وقيمتها لبعض الوقت.

خاتمة

من الواضح أن كلًا من قيمة العلامة التجارية وحقوق ملكية العلامة التجارية يكملان بعضهما البعض، ولكنهما يركزان على أمور مختلفة، وتمتاز العلامات التجارية القوية بتميزها في بناء هذين المجالين معًا، حيث تكون مدفوعةً من الزاوية المالية الأصول ذات الجودة وبالملكية الفكرية، ومن زاوية المستهلك بالهوية والعلاقات القوية، وبالتالي يمكن التفكير في قيمة العلامة التجارية على أنها المحرك الاقتصادي للعلامة التجارية، ذلك الأصل المالي الجوهري؛ أما حقوق ملكية العلامة التجارية، فهي الوقود، مصدر الطاقة العاطفية من المستهلك. ولبناء علامة تجارية ذات قيمة قوية، نحتاج إلى كلا العاملين ولأن يدعما بعضهما البعض بمرور الزمن، كما نحتاج إلى التركيز على مجموعة من الأبعاد سنركز عليها في مقالنا الموالي.

المصادر

• ‪Brand Equity vs. Brand Value: What’s the Difference?
• Brand Equity vs Brand Value: Key Differences
• Brand Equity vs. Brand Value: A Comprehensive Guide
• ‪Brand equity vs brand value: What’s the difference?‪‪‪
• Learning the Difference between Brand Equity vs. Brand Value

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك
• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value

تحدثنا في مقالنا السابق عن مفهوم قيمة العلامة التجارية، واكشفنا تعريفها من عدة زوايا، وكان الأمر أشبه باستيعاب وصفة لطبق شهي، فما الذي سيحدث إذا أخذت هذه الوصفة وطبقتها في مطبخك؟ هذا ما سنتناوله في مقالنا الحالي.

لنتخيل معًا بأنك تتجول في سوق للخضر والفواكه، وتمر برواق يبيع فيه التجار فاكهة التفاح، فتشاهد بائعَيّن، أحدهما يعرض صندوقًا خشبيًا متواضعًا مع لافتة بسيطة كتب عليها عبارة "تفاح طازج - 2 دولار للرطل"، أما البائع الآخر فيستخدم لافتات ملونة تتمايل في الهواء، تعرض صورًا زاهيةً لتفاح شهي، ووجه فلاح ودود، مع عبارة "ألذ تفاح من البساتين الراقية- 4 دولار للرطل"

ما تلاحظه هنا هو أن كلا التاجرين يبيعان التفاح، لكن البائع الثاني بعلامته التجارية اللامعة نجح في مضاعفة سعر منتجه، وربما تتساءل، لماذا يدفع شخص ما أكثر في هذه الحالة؟ والجواب يكمن في القيمة المدركة للعلامة التجارية، فالمستهلك لا يشتري التفاح فقط، بل يستثمر في تجربة النضارة والجودة وربما الارتباط العاطفي مع المزارع، فقيمة العلامة التجارية هي التي تدفع المستهلكين إلى اختيار التفاح الأغلى ثمنًا بدل التفاح العادي.

خلال هذا المقال، سنتعرف على الأوجه المختلفة التي تعكس التأثير الواقعي لقيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك، وكيف يتشعب هذا الموضوع إلى جوانب إدراكه وولائه وسمعة الشركة صاحبة العلامة التجارية لديه.

من أين يبدأ تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك؟

عندما نطلق علامةً تجاريةً فنحن نُسلح أنفسنا بأداة ذات تأثير عالٍ على سلوك المستهلك، إذ تؤثر العلامات التجارية على سلوك المستهلكين حسب قول خبير التسويق نيكولاس صامويل Nicholas Samuel، وذلك من خلال إيجاد طرق للتوافق مع الصورة الذاتية التي يرى بها المستهلك نفسه، وعرض مستويات سعادة وأنماط حياة يريد المستهلك أن يعيشها.

لتوضيح هذه الفكرة دعنا نتصور أن مستهلكًا يعشق الرشاقة ويعيش نمط حياة صحي ونشيط، يدخل ذات يوم إلى متجر يبيع الأدوات الرياضية ويشاهد زوجي أحذية رياضية، أحدهما يحمل بطاقة وصف كتب عليها "حذاء ركض مريح"، والآخر معروض بصورة مبهرة يُظهر أحذية ركض أنيقة وعالية التقنية يرتديها الرياضيون المحترفون، مع شعار ملفت "ارفع من أدائك". في هذه الحالة، فإن العلامة التجارية الثانية وضعت نفسها في توافق تام مع الصورة الذاتية التي يحملها هذا المستهلك عن نفسه، فهي تمثل نمط الحياة ومستوى الأداء الرياضي الذي يريد بلوغه، ما يدفعه إلى أن يكون أكثر ميولًا لاختيارها.

بناءً على ذلك، فإن تأثير العلامات التجارية على سلوك المستهلك يتوقف أساسًا على الطريقة التي يدرك المستهلك بها هذه العلامة والعلاقة التي يبنيها معها، وتُشكل العلامات التجارية هذا الإدراك من خلال الوجود الجذاب في محيط المستهلك لخلق حالة من الألفة، كما أنها تؤدي دورًا هامًا في تعزيز ولاء العملاء وزيادة المبيعات.

ولكن!

نحن في هذا المقال لا نريد أن نسترسل في تأثير العلامة التجارية على سلوك المستهلك، لكننا نريد أن نركز على تأثير قيمة العلامة التجارية كمفهوم منفصل على سلوك المستهلك، وهي علاقة معقدة نوعًا ما، ويمكن أن تبدو دائريةً إذا فكرنا في أن قيمة العلامة التجارية المرتفعة عادةً ما تكون نتيجة تجربة إيجابية مع منتج جيد يجذب المستهلك ويؤثر على خياراته وسلوكياته، والمنتج الجيد هذا يولد قيمة علامة تجارية مرتفعة مع مرور الزمن، مثل علامة رولكس Rolex لساعات اليد المعروفة بقيمتها المرتفعة، والتي يمكن أن يختار المستهلكون اقتناء إحدى ساعاتها رغم وجود خيارات أقل ثمنًا، فقط لأنهم يربطون قيمة علامتها التجارية المرتفعة بالرفاهية والجودة العالية والمكانة الاجتماعية، ولكن هل ساعات رولكس جيدة لأن قيمة علامتها التجارية مرتفعة؟ أو أن قيمة علامتها التجارية مرتفعة لأنها جيدة؟

يمكن بسهولة استيعاب كيف تولد المنتجات الممتازة علامةً تجاريةً عالية القيمة، ولنأخذ لتوضيح الفكرة أكثر شركة سامسونغ Samsung كمثال على توليد المنتجات لعلامة تجارية عالية القيمة، فمنتجاتها تتمتع بتصميم مبتكر وواجهة استخدام سهلة وأداء عالي الجودة، مما جعلها تحظى بشعبية كبيرة بين عدة مستهلكين وتكتسب سمعة قوية كمنتجات عالية الجودة والابتكار، واستطاعت سامسونغ Samsung من خلال تركيزها على تصميم وهندسة منتجات متميزة تفوق توقعات المستخدمين أن تبني علامة تجارية ذات قيمة عالية جداً، فالعلامة التجارية للشركة أصبحت ترتبط في أذهان المستهلكين بالجودة والابتكار والطراز الرفيع، مما جعل الكثير من المستهلكين على استعداد لدفع علاوات سعرية مرتفعة للحصول على منتجات الشركة، وبالتالي فإن تقديم منتجات ذات جودة وأداء متميز باستمرار يمكن أن يؤدي إلى بناء علامة تجارية عالية القيمة والسمعة لدى المستهلكين.

ولكن، هل يمكن أن تؤثر العلامة التجارية عالية القيمة على جودة المنتج؟ الجواب هو نعم، وسنعرض فيما يلي كيف تؤثر قيمة العلامة التجارية على جودة المنتجات والخدمات لكونها المحفز الأساس للسلوكيات الاستهلاكية، وننتقل بعد ذلك إلى تشريح الأبعاد الأخرى لتأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك.

أثر قيمة العلامة التجارية على جودة المنتج

أحيانًا، يشتري الأشخاص المنتجات التي تحمل علامةً تجاريةً معروفةً وعالية القيمة لأنهم يفترضون أن السعر الأعلى يعني جودةً أكبر، وبالتالي فإنهم يربطون بين الجودة وقيمة العلامة التجارية، وتُعد سيارات بورش Porsche مثالًا جيدًا على ذلك، فعلى الرغم من ارتفاع أسعار سيارات بورش مقارنةً بالعلامات التجارية الأخرى، إلا أن الكثير من المستهلكين يفضلون شراء تلك السيارات نظرًا لسمعة الشركة القوية عالية الجودة والأداء، لأنهم يربطون بين السعر المرتفع للسيارات مع جودتها العالية المتوقعة، لذلك يكونون على استعداد لدفع علاوة سعرية مقابل الحصول على سيارة تحمل علامةً تجاريةً مرموقةً وذات سمعة قوية في مجال السيارات، غير أن هذه العلاقة يمكن أن تكون أكثر تعقيدًا من ذلك.

بدايةً، تؤثر قيمة العلامة التجارية تأثيرًا كبيرًا على توقعات المستهلكين المتعلقة بجودة المنتج، فعندما ينظر المستهلك إلى علامة تجارية ما بأنها مرتفعة القيمة، فهو تبعًا لذلك يفترض أن المنتجات المرتبطة بها ذات جودة أعلى، وتخلق هذه التوقعات ضغوطات على العلامة التجارية لتستمر في تقديم منتجات عالية الجودة تتلاءم ومعايير المستهلكين، وتُعد علامة سوني Sony مثالًا جيدًا على ذلك، إذ تمتلك سوني علامةً تجاريةً قويةً في صناعة التكنولوجيا والإلكترونيات، كما أن تاريخها الطويل وسمعتها بالجودة والابتكار تولد لدى المستهلكين توقعات عالية بجودة منتجات سوني، فعندما يشترون تلفزيونًا أو جهاز تسجيل أو كاميرا فيديو من سوني، يتوقعون أن تكون هذه المنتجات على أعلى مستوى من الجودة والأداء، وتُعزَزُ هذه التوقعات بسبب سمعة سوني كشركة تابعة للتكنولوجيا الرائدة والمبتكرة، غير أنها تضع ضغطًا على سوني للابتكار وتقديم منتجات تلبي تلك التوقعات، وبالتالي، تواصل الشركة استثماراتها في البحث والتطوير وتحسين جودة منتجاتها للحفاظ على سمعتها ورضا عملائها.

من جهة أخرى، تُدرك العلامات التجارية مرتفعة القيمة الدور الهام الذي تؤديه جودة المنتجات في الحفاظ على سمعتها، ونتيجةً لذلك، فهي عادةً ما تخصص مواردًا هامةً لإجراءات ضمان الجودة، والتي تتضمن الفحوصات الصارمة، والالتزام بمعايير الجودة طيلة عملية الإنتاج، لضمان أن كل وحدة منتجة تستوفي متطلبات العلامة التجارية عالية الجودة، وكمثال توضيحي، فلنأخذ شركة تويوتا Toyota التي تولي اهتماماً كبيرًا لضمان جودة سياراتها نظرًا لقيمة علامتها التجارية كإحدى أكبر شركات تصنيع السيارات في العالم، فتويوتا تخضع منتجاتها لفحوصات دقيقة وصارمة في جميع مراحل الإنتاج، بالإضافة إلى اتباع معايير عالية لضبط الجودة في خطوط التصنيع، كما تستثمر الشركة في تدريب العاملين وتحديث المعدات لضمان التزام كل سيارة منتجة بمواصفات الجودة العالية التي تتوقعها العلامة التجارية، وساهم هذا الالتزام بإجراءات ضمان الجودة في الحفاظ على سمعة تويوتا كإحدى أكثر علامات السيارات موثوقيةً وجودةً في العالم.

إضافةً إلى ما سبق، ترتبط القيمة المدركة للعلامة التجارية ارتباطًا وثيقًا بسمعتها، وتُعد جودة المنتج عاملًا جوهريًا في هذه السمعة، فالعلامات التجارية عالية القيمة تضع في قمة أولوياتها حماية سمعتها والحفاظ عليها، كما أنها تدرك أن أي تنازل عن جودة المنتج يمكن أن يؤثر على صورتها لدى المستهلك وثقته بها، وهي أمور هامة للحفاظ على قيمة العلامة التجارية.

لنأخذ هنا مثال علامة تيفاني وكو Tiffany & Co، التي تُعَدّ واحدة من أشهر الشركات المتخصصة في صناعة المجوهرات والأزياء الفاخرة، والتي يدفع تاريخها الطويل وسمعتها بالجودة والتصميم الرفيع لدى العملاء توقعات عالية بجودة منتجاتها، فعندما يشتري العملاء مجوهرات من هذه العلامة التجارية، يتوقعون أن تكون هذه المنتجات مصنوعةً بأعلى درجات الحرفية والجودة، لذلك تستثمر الشركة في اختيار أفضل المواد والصاغة لضمان التفرد والتميز في منتجاتها، فهي تفهم جيدًا أبعاد سمعتها كشركة تابعة للمجوهرات الفاخرة مبنية على الجودة والتميز، وأن أي تراجع في جودة منتجاتها قد يؤثر سلبًا على مكانتها في سوق المجوهرات الفاخرة، لذلك، تجعل الجودة والتصميم الرفيع جزءًا أساسيًا من استراتيجيتها للحفاظ على سمعتها كإحدى أرقى العلامات التجارية في عالم المجوهرات.

من منظور سياسات التسعير، تستطيع العلامات التجارية ذات القيمة المرتفعة فرض أسعار أعلى على منتجاتها، غير أن استراتيجية السعر الأعلى تتطلب تقديم جودة منتجات استثنائية لتبرير التكلفة المرتفعة، كما أن الشركات ذات العلامات التجارية المرتفعة تُدرك أن المستهلكين سيدفعون أكثر عندما يتصورون أن العلامة التجارية ترمز إلى الجودة، وهو ما يحفزها على الحفاظ على معايير جودة صارمة، فالعلامات التجارية المذكورة في الأمثلة السابقة جميعًا تدرك أنها بحاجة إلى المحافظة على معايير صارمة لضمان الجودة وتبرير الأسعار المرتفعة، لذلك تولي اهتمامًا كبيرًا بعمليات الفحص والاختبار لضمان تميز منتجاتها.

أما من منظور ابتكاري، فعادةً ما توجد علاقة قوية بين العلامات التجارية مرتفعة القيمة وبين الالتزام بالابتكار، إذ تستثمر الشركات المرتبطة بهذه العلامات التجارية في البحث والتطوير لإدخال أحدث التقنيات والمواد والخاصيات في منتجاتها، ويدعم هذا الالتزام بالابتكار جودة المنتج، كما يميز العلامة التجارية عن منافسيها.

لعل أهم مثال على ما ذكرناه هو شركة جوجل Google التي تعد واحدةً من أكبر العلامات التجارية مرتفعة القيمة في العالم والتي تلتزم بالابتكار في مجال التكنولوجيا الرقمية، وأثمر هذا الالتزام عن تطوير العديد من المنتجات والخدمات الشهيرة، مثل محركات البحث، ونظام التشغيل أندرويد، وخدمات البريد الإلكتروني وتطبيقات التواصل الاجتماعي. وتستخدم جوجل أحدث التقنيات والمواد في منتجاتها، إذ يساهم هذا الالتزام بالابتكار في تحسين جودة المنتجات، كما يدعم موقعها في السوق ويزيد من قدرتها التنافسية.

زيادةً على كل ما سبق، تعلم العلامات التجارية مرتفعة القيمة أن الحفاظ على جودة المنتجات هو عملية متواصلة، لذلك فهي تسعى باستمرار إلى جمع تعليقات المستهلكين والتعرف على توجهات السوق لتحسين منتجاتها، وتسمح هذه المقاربة بضمان الإبقاء على نوعية منتج متوافقة مع تفضيلات وتوقعات المستهلكين، وأحد أمثلة ذلك شركة لويس فويتون Louis Vuitton التي تُعَد واحدةً من العلامات التجارية الرائدة في مجال صناعة السلع الفاخرة، والتي تتمتع بقيمة علامة تجارية جد مرتفعة تضاهي الـ 51 مليار دولار.

تحرص الشركة على الحفاظ على جودة منتجاتها من خلال جمع تعليقات المستهلكين باستمرار عبر استطلاعات الرأي والمقابلات الشخصية، وإجراء بحوث السوق لفهم توجهات المستهلكين واحتياجاتهم، والتعاون مع مصممين وخبراء عالميين لضمان تطوير منتجات عالية الجودة تلبي توقعات المستهلكين، ولفهم كيفية تطبيق ذلك عمليًا، يمكن للشركة إجراء استطلاع رأي موجه لعملائها حول جودة حقائب اليد الخاصة بها، فإذا وجد الاستطلاع أن العملاء يرغبون في حقائب يد أكثر متانةً ومقاومة للماء، يمكن للشركة الاستجابة لهذا الاستطلاع، وتغيير تصميم وتصنيع حقائب اليد الخاصة بها، واستخدام مواد أكثر متانةً، أو إضافة طبقة مقاومة للماء على الحقائب، لتؤدي هذه التغييرات بالتأكيد إلى تحسين جودة حقائب اليد الخاصة بشركة لويس فويتون، مما يساهم في تعزيز رضا العملاء وزيادة قيمة العلامة التجارية.

انطلاقًا من هذه العناصر، يبدو جليًا أن هناك علاقة قوية -غير أنها ليست بالضرورة سببيةً- بين قيمة العلامة التجارية وجودة المنتج، لكن لماذا تهمنا هذه النقطة؟

المنتج أو الخدمة ذات الجودة المرتفعة هي محرك تجربة المستهلك الإيجابية، والتي تقود بدورها القيمة المدركة للمستهلك وسلوكه المستقبلي. فكر في علامة فيمتو Vimto التي تُعرف بتقديم مجموعة متنوعة من المشروبات، مثل المياه الغازية والعصائر، والتي تلقى رواجًا كبيرًا في الوطن العربي، عندما يشتري المستهلك منتجًا من فيمتو، فهو يتوقع جودةً عاليةً ومذاقًا لذيذًا وموادًا طبيعيةً، وإذا كانت تجربة المستهلك مرضيةً والمنتج يفوق توقعاته، فسيكون أكثر عرضةً لاختيار منتجات فيمتو مجددًا، كما يمكن أن ينصح بمنتجات فيمتو لأصدقائه وعائلته استنادًا إلى تجربته الإيجابية، مما يعزز سمعة العلامة التجارية ويؤثر على سلوك المستهلك على المدى البعيد.

وبالتالي، يمكننا الانطلاق من هذه النقطة إلى نقطتنا الموالية، حول تأثير قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك.

أثر قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك

تصقل قيمة العلامة التجارية الكيفية التي يُدرك بها المستهلك وزن العلامة التجارية، وموثوقيتها، وجاذبيتها النفسية، وتؤثر هذه المدركات بدورها على ثقة المستهلكين في قراراتهم الشرائية، ومدى رغبتهم في بناء علاقة قوية وطويلة المدى مع هذه العلامة، ففي عالم سلوك المستهلك، يؤدي الإدراك دورًا محوريًا، وعندما يعتقد المستهلكون أن العلامة التجارية تحمل قيمةً عاليةً، فهم يميلون إلى الثقة أكثر بأن المنتجات أو الخدمات التي تقدمها توفر عائدًا جيدًا مقابل الاستثمار فيها، وذلك بغض النظر عن السعر.

خير مثال على ذلك الملابس الفاخرة من دور الأزياء العالمية، وكيف أن الأشخاص ينظرون إليها على أنها ذات جودة عالية وتعكس مستوى حياة معين مستعدون لدفع أثمان مرتفعة مقابله، فعندما يشتري شخص حقيبةً أو قطعة ملابس من لويس فيتون مثلا، فهو يدرك أنه يحصل على منتج فاخر عالي الجودة، ويعكس هذا الشراء ذوقه ومكانته الاجتماعي،. لذلك يشعر المستهلكون بالثقة في قرار شراء منتجات لويس فيتون وغيرها من دور الأزياء الفاخرة حتى مع الأسعار المرتفعة، لأنهم يثقون في قيمة وجودة العلامة التجارية، هذا الإدراك الإيجابي لقيمة العلامة التجارية يدفع المستهلكين لتكوين علاقة ولاء قوية معها على المدى الطويل.

من جهة أخرى، نجد عامل الثقة من خلال الاستمرارية، فالثقة هي حجر أساس قيمة العلامة التجارية، فإذا فكرتَ في المقهى الذي تقصده باستمرار فستدرك أن الأمر الذي يدفعك إلى العودة كل مرة ليس القهوة فقط، بل استمرارية الجودة ونوعية التجربة التي تعيشها هناك، وتُبنى هذه الثقة عبر الزمن من خلال عمل العلامة التجارية على التقديم المستمر لما يميزها عن غيرها، ففي كل مرة تقصد فيها المكان، تعلم مسبقًا أنك ستتحصل على كوب قهوة ممتاز، وتخلق هذه الاستمرارية عامل الثقة، ما يجعلك عميلا وفيًا يعود باستمرار.

النقطة الموالية فيما يخص إدراك المستهلك هو الرابطة العاطفية، فالعلامات التجارية لا تبيع المنتجات فقط كما أشرنا في العديد من المرات، بل تبيع التجارب والهويات، فإذا كان لديك صديق ذهبت معه إلى معرض لأحدث الهواتف الذكية، وكان دائمًا ما ينظر إلى نفسه على أنه شخص يُقدر أحدث التقنيات ويحرص على استخدامها والتعرف عليها باستمرار، فستلاحظ أنه سيميل إلى العلامات التجارية التي تضع في شعارها وفي هويتها عامل الابتكار واستخدام أحدث التقنيات كأولوية، وذلك لأنها تتوافق وصورته الشخصية، وتساعده على الحفاظ عليها، وبالتالي فهو يرتبط بها عاطفيًا ما يؤثر على خياراته وسلوكه.

الثقة في الخيارات هي أيضًا إحدى الأوجه التي توضح لنا تأثير قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك، فإذا فكرنا في التسوق الإلكتروني، وكنتَ تبحث مثلًا عن حذاء رياضي، فسيكون أمامك خياران هما: علامة تجارية معروفة وأخرى أقل شهرةَ، في هذه الحالة ستكون سمعت من قبل دون شك عددًا معتبرًا من الآراء والمراجعات الإيجابية حول جودة العلامة التجارية المعروفة وديمومتها، ولذلك تجد نفسك واثقًا بما ستحصل عليه منه، وهذه الثقة في خيارك بناءً على سمعة العلامة التجارية المعروفة ستجعلك ترغب في الاستثمار فيها أكثر، لأنك تعلم بأنك ستقلل من مخاطر خيبة الأمل عند استخدامها.

أخيرًا، تعكس التوصيات والتفرد أيضًا تأثير قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك، ولنفهم ذلك فكّر في تجربة في إحدى المطاعم التي بقيت في ذاكرتك، ربما لم تزل تلك الذكرى بسبب الخدمات والطعام الاستثنائيين، إذ كنت جد مستمتع فشاركت التجربة مع أصدقائك و نشرت حولها في حساباتك الاجتماعية، بعد ذلك بقليل، سيزور أشخاص آخرون هذا المطعم بناءً على توصياتك، ويعكس ذلك كيف يمكن لاستمرارية العلامة التجارية في تقديم التجارب المتفردة والجيدة أن يدفع بالتوصيات الشفوية العفوية، كما يعكس قوة إدراك قيمة العلامة التجارية.

انطلاقًا مما سبق، فإن لقيمة العلامة التجارية أثر هام ومتعدد الأوجه على إدراك المستهلك، وإذا كانت هذه القيمة المدركة مرتفعةً، فهي تساهم دون شك في تحسين سمعة الشركة صاحبة هذه العلامة التجارية. وبطبيعة الحال، فإن لسمعة العلامة التجارية تأثير مباشر على سلوك المستهلك، لذلك، ننتقل من هنا إلى فحص أثر قيمة العلامة التجارية على سمعة الشركة.

أثر قيمة العلامة التجارية على سمعة الشركة

تؤدي قيمة العلامة التجارية دورًا هامًا في بناء ودعم سمعة الشركة صاحبة العلامة التجارية، إذ تعزز الثقة في الشركة وموقعها في السوق، ما يساهم في إعطاء دفعة قوية لسمعتها، وبالتالي التأثير في نجاحها على المدى البعيد.

ولننطلق من الثقة، إذ تحسّن قيمة العلامة التجارية العالية من سمعة المنتج أو الخدمة من خلال اكتساب ثقة المستهلك، فعندما ينظر العملاء إلى العلامة التجارية على أنها ذات قيمة عالية، فإنهم يميلون أكثر إلى الثقة في وعودها والتزاماتها، وتساهم هذه الثقة إيجابًا في تحسين سمعة الشركة ككل، ومثال ذلك شركة فيمتو التي أشرنا لها من قبل في هذا المقال، فعندما يشتري المستهلك منتجات مثل مشروبات الفيمتو، فهو واثق تمامًا من جودتها وسلامتها لأنه يثق بسمعة والتزام الشركة. هذه الثقة العالية في قيمة ووعود علامة فيمتو تساهم في بناء سمعة إيجابية وقوية للشركة ككل، كما أن الشركة عندما تطلق منتجًا جديدًا، فإن المستهلكين أكثر قابليةً لتجربته والثقة في جودته بناءً على السمعة الطيبة السابقة للعلامة التجارية.

من جهة أخرى، ينتج عن قيمة العلامة التجارية المرتفعة ارتباطات ذهنية إيجابية في عقل المستهلكين، فعندما يربط المستهلك بين علامة تجارية ما وقيمة عالية، فهو أكثر ميولًا لأن يربطها بخصائص إيجابية مثل الموثوقية والابتكار والجودة، وتساهم هذه الارتباطات الذهنية إيجابًا في بناء سمعة الشركة أو العلامة التجارية، ولنأخذ مثال شركة لينوفو Lenovo التي ينظر إليها المستهلكون على أنها مرتبطة بالابتكار والتكنولوجيا المتطورة، ويرجع ذلك إلى عدة عوامل، منها تصميم أجهزتها المميزة وسمعتها الطويلة في مجال الكمبيوتر والإلكترونيات، وتركيزها على البحث والتطوير، ونتيجةً لهذه المدركات، يربط المستهلكون بين علامة لينوفو وخصائص إيجابية مثل الابتكار والتقنية المتطورة والموثوقية، وحتى عند إطلاق منتج جديد، ينظر المستهلكون إليه على أنه مبتكر ومتطور بفضل ما ترسخ في أذهانهم عن قيمة وسمعة لينوفو العالية.

ضف إلى ذلك، أنه كثيرًا ما يُنظَر إلى العلامات التجارية مرتفعة القيمة على أنها قائدة في مجال نشاطها، وتُعَد هذه النظرة ميزةً هامةً للشركات تميزها عن منافسيها وتحسن من سمعتها كرائدة في مجالها، ويميل المستهلكون إلى النظر إلى مثل هذه العلامات التجارية باحترام وإعجاب كبيرين، ومن أمثلة ذلك علامتي سامسونغ وجوجل التجاريتين اللتين أشرنا إليهما سابقًا في مقالنا هذا، واللتان كانتا سباقتين في العديد من المجالات الابتكارية في مجال نشاطهما، وغيرتا معايير السوق جذريًا مرات عدة، فيُنظر إليهما على أن كل واحدة منها رائدة في مجالها، مما منحهما ميزةً تنافسيةً كبيرةً وسمعةً قويةً كعلامات تجارية رائدة، إذ ينظر المستهلكون إلى منتجات سامسونغ وجوجل بإعجاب كبير نظرًا لابتكاراتهما المستمرة وتصاميمها المتقدمة التي غالبًا ما تحدد اتجاه السوق.

وكما نعلم، يمكن أن تؤثر قيمة العلامة التجارية على نظرة المستهلكين لدرجة موثوقيتها، فعندما تقدم العلامة التجارية قيمةً مرتفعةً، فسيميل المستهلكون إلى النظر إليها على أنها جديرة بالثقة. وتساهم هذه النظرة في تحسين سمعتها، ولنفكر هنا في علامات معجون الأسنان الشهيرة ومنتجات العناية بصحة الفم، والتي كسبت ثقة وموثوقية عالية في مجالها على مدار السنين الماضية، وبفضل قيمة علامتها التجارية المرتفعة التي اكتسبتها عبر عقود من الابتكار والجودة، ينظر إليها العملاء على أنها شركة جديرة بالثقة.

الأمر الآخر هو أن العلامات التجارية مرتفعة القيمة عادةً ما تكون أكثر صلابةً ومقاومةً خلال الأزمات، إذ أن المستهلكين يميلون لأن يكونوا أكثر تسامحًا مع العلامات التجارية القيّمة في نظرهم، ويحسنون الظن بها عندما تواجه تحديات، وتساعد هذه الصلابة على حماية سمعة الشركة أو العلامة التجارية والحفاظ عليها، ولنرجع إلى سنة 2010 لحالة شركة طيران الإمارات كمثال، حيث تعرضت في ذلك الوقت لأزمة كبيرة عندما أغلقت مطارات أوروبا أمام رحلاتها بسبب سحابة الرماد البركاني، لكن الشركة تعاملت بكفاءة مع الأزمة وقامت بتأمين رحلات بديلة للركاب المتضررين. ونظرًا لسمعة طيران الإمارات الطيبة كعلامة تجارية رائدة في مجالها، كان المسافرون أكثر تسامحًا وتفهمًا للموقف، مما مكّن الشركة من التعافي سريعًا من الأزمة مع الحفاظ على سمعتها وثقة عملائها بها.

بناءً على العناصر المعروضة في هذا المقال، فإن لقيمة العلامة التجارية تأثير هام وجلي على كل من جودة المنتجات والخدمات المقدمة، وإدراك المستهلك، وسمعة العلامة التجارية في حد ذاتها، وكلها عناصر ترتبط مباشرةً بسلوك المستهلك، غير أن أهم نتيجةَ يمكن الوصول لها من خلال امتلاك علامة تجارية عالية القيمة هي دون شك اكتساب ولاء العملاء، فما هو أثر قيمة العلامة التجارية على ولاء العملاء؟

أثر قيمة العلامة التجارية على ولاء العملاء

من المعلوم أن العلامات التجارية تزيد من ولاء العملاء، حيث أن التفاعلات تولد علاقات، والعلاقات تبني الولاء، كما أن العملاء الذي عاشوا تجربةً إيجابيةً مع علامة تجارية معينة هم أكثر ميولًا لأن يصبحوا عملاء دائمين، وأن يوصوا بالعلامة التجارية للآخرين.

لتوضيح ذلك، لنفكر في شركة جرير التي تعرف بمكتبة جرير، والتي تقدم خدمات بيع جملة وتجزئة للأدوات المدرسية والتعليمية والكتب ومعدات الإعلام الآلي في دول الخليج، والتي تعتمد كثيرًا على بناء علاقات وثقة وولاء قوي من عملائها، فهي توفر منتجات متنوعة في مجال عملها وبجودة ممتازة، كما توفر عدة خيارات للتوصيل والدفع والاستبدال والصيانة وخدمة عملاء فعالة، كما توفر موقع إلكتروني وتطبيق يمكّن العديد من المستخدمين من عدة دول بالاستفادة من التسوق عبر الإنترنت، مما يسمح لعملائها بعيش تجربة تسوق سهلة وإيجابية ومميزة، تجعلهم يميلون إلى التسوق مرة أخرى من مكتبة جرير والثقة فيها، ونصح عائلاتهما وأصدقائهم باستخدام خدماتها ومنتجاتتها أيضًا. هذا الولاء والإخلاص للعلامة التجارية ناتج عن التجربة الإيجابية والعلاقة التي تبنيها الشركة مع عملائها من خلال التفاعل المستمر، فقيمة العلامة التجارية المرتفعة كما ذكرنا سابقًا تنمي ارتباطًا عاطفيًا عميقًا بين المستهلك والعلامة التجارية، ونتيجةً لذلك، يميل المستهلكون إلى الشعور بأنهم مستثمرون عاطفيًا في نجاح العلامة التجارية وأكثر ولاءً لها، كما أن العلامات التجارية العالية القيمة تتمتع بقاعدة مستهلكين أكثر وفاءً حتى في الأسواق الأشد تنافسيةَ، وهو ما يعطيها قدرةً مرتفعةً على المنافسة، فمستهلكوها لا يميلون إلى الانجذاب إلى التخفيضات المؤقتة في الأسعار أو إلى العروض التنافسية لأنهم يرون علامتهم التجارية المفضلة ذات قيمة أعلى.

يعود هذا الولاء إلى الثقة والتجارب الإيجابية المستمرة التي يربطونها بقيمة العلامة التجارية، ومن أمثلة ذلك شركة فيرساتشي Versace ذات القاعدة العريضة من المستهلكين المخلصين والأوفياء لعلامتها التجارية، والذين يشعرون بارتباط عاطفي عميق مع منتجاتها من الملابس والإكسسوارات، لأنهم يربطون العلامة التجارية بتجارب إيجابية مستمرة من حيث الأناقة والجودة، وحتى مع وجود علامات تجارية أخرى تقدم أسعاراً أقل، إلا أن مستهلكي فيرساتشي يبقون وفيين للعلامة نظرًا لقيمتها العالية في أذهانهم، فهم مستعدون لدفع أسعار أعلى مقابل الحصول على الأناقة والجودة التي ترتبط ذهنيًا بفيرساتشي، وهو ما يوضح الارتباط العاطفي العميق والولاء للعلامات ذات القيمة المرتفعة.

من جهة أخرى، تشجع العلامات التجارية عالية القيمة على الولاء الذي يتجاوز العلاقات التبادلية، فالمستهلكون إذا ما اعتقدوا أن علامةً تجاريةً ما عالية القيمة، فسيصبحون مدافعين عنها، ولا يقتصر سلوكهم على الشراء المتكرر، بل يمتد إلى الترويج النشط للعلامة التجارية في دائرتهم الاجتماعية، وتستطيع الكلمة المنقولة النابعة من الولاء توسيع وصول العلامة التجارية وتأثيرها.

أخيرًا، فإن الشركات التي تتمتع بعلامات تجارية عالية القيمة تميل إلى إشراك المستهلك على مستوًى عميق، حيث تعرض تجارب ذات معنى، وتقدم محتوًى حصريًا أو برامج عضوية تشجع المستهلكين على المشاركة في مجتمع العلامة التجارية، وتقوي هذه المشاركة النشطة ولاء المستهلك، حيث يشعر الأفراد بالانتماء والأهمية داخل النظام البيئي للعلامة التجارية، كما تركز الشركات ذات القيمة التجارية المرتفعة على بناء علاقات طويلة الأمد مع المستهلكين، وتتضمن هذه المساعي التواصل المستمر، والتجارب المخصصة، والالتزام بالاستجابة لاحتياجات المستهلك المتغيرة.

تعزز هذه الجهود الولاء من خلال التبيين للمستهلك بأن الشركة تهتم لأمره خارج نطاق العمليات التبادلية، وتبني استراتيجيات تشجع المستهلكين على المشاركة على مستوًى عميق مثلًا، وتقديم تجارب مخصصة من خلال توصيات منتجات ملائمة للمستخدمين وخدمة توصيل سريعة، وتعزز هذه الجهود الشعور بالانتماء، مما يسهم في بناء علاقات طويلة الأمد مع المستهلكين وتعزيز ولاءهم للعلامة التجارية.

خاتمة

يظهر جليًا مما سبق ذكره في هذا المقال الدور المحوري لقيمة العلامة التجارية في أسواق اليوم عالية المنافسة، فهي لا تقتصر على التأثير فيما يشتريه المستهلك فقط، بل يمتد تأثيرها إلى أسباب وكيفيات اتخاذ هذا القرار، وذلك مرورًا ببناء الثقة وتشكيل الإدراك، ويمكن بكل تأكيد للشركات التي تدرك هذا التأثير تحقيق ميزات هامة.

المصادر

• The Effect of a Brand on Consumer Behavior
• Consumer Behavior Trends: How Brand Values Impact Customer Loyalty
• How does branding affect customer behaviour? The Ultimate Guide to the affect of Branding on Consumer Behaviour
• How Branding Affects Consumer Behavior in 2022
• ‪5 Effects Branding Has on Consumer Behavior

اقرأ أيضًا

• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value
• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• مدخل إلى الوعي بالعلامة التجارية
• أنواع ولاء العملاء للعلامة التجارية
• الصورة والارتباطات الذهنية بالعلامة التجارية

سنتحدث في مقالنا هذا عن مفهوم قيمة العلامة التجارية، ولكن قبل ذلك، دعنا نفكر في سلسلة هواتف غالاكسي Galaxy الرائدة من سامسونغ Samsung، منذ الإعلان عن أول هاتف غالاكسي في عام 2009، واصلت سامسونغ قيادة مجال الصناعة من خلال إدخال أجهزة وبرمجيات تحطم القوالب الموجودة باستمرار.

قد لا يعرف الجميع أن بعض الابتكارات الأكثر تغييرًا لقواعد اللعبة في المجال حتى الآن قد جاءت من هذه الشركة، ويشمل ذلك أول هاتف ذكي ذي شاشة كبيرة مع جودة عرض ممتازة، ومزيج الهاتف الذكي وقلم الشاشة الذي عزز الإنتاجية والإبداع، وأول تقنية كاميرا ثنائية البكسل في العالم.

بالإضافة إلى ذلك، ساهمت سلسلة غالاكسي نوت Galaxy Note وسلسلة أجهزة غالاكسي اللوحية والأجهزة القابلة للارتداء المختلفة بما في ذلك ساعات غالاكسي Galaxy Watch وسماعات غالاكسي Galaxy Buds، في النظام البيئي الأوسع لغالاكسي الذي غيّر أنماط حياة المستخدمين.

تُعَد رحلة سامسونغ مثيرة للاهتمام، فقد تأسست عام 1938 على يد المهندس الكوري لي بيونغ تشول، شركة سامسونغ التجارية في مدينة دايغو بكوريا الجنوبية، والتي كانت مجرد متجر للبقالة، وخلال العقود القليلة التالية، تنوعت سامسونغ في مجالات مختلفة، بما في ذلك تجهيز الطعام والمنسوجات والتأمين والأوراق المالية والتجزئة، وما ميز رؤية لي بيونغ، كان رغبته في أن تكون شركته قادرةً على التوسع والتطور في عدة مجالات، بما في ذلك الصناعات الإلكترونية.

كان أول هاتف محمول من سامسونغ هو الطراز SGH-100، الذي أصدر في عام 1988 حصريًا في كوريا، غير أن القفزة الكبيرة للشركة في سوق الهواتف الذكية كانت مع إطلاق سلسلة سامسونغ جالاكسي الأصلية في عام 2009، والتي كانت أول جهاز يعمل بنظام أندرويد Android من سامسونغ، ومنذ ذلك الحين، أصبحت سامسونغ أكبر مُصنِّع للهواتف المحمولة والهواتف الذكية في العالم.

عملت شركة سامسونغ بعد ذلك على تطوير هواتف ذكية قادرة على دعم تقنية الجيل الخامس 5G، بما في ذلك جالاكسي إس 236؛ وهواتف قابلة للطي، بما في ذلك جالاكسي Z فولد 55؛ وقد جعلت هذه التحولات سامسونغ واحدةً من أبرز الأسماء المعروفة في مجال التكنولوجيا.

مع ذلك، لا يمكن ربط نجاح سامسونغ في سوق الهواتف الذكية بفرد معين، فهو نتيجة لتركيز الشركة على الابتكار الذي يخدم احتياجات المستهلك، إذ تستثمر سامسونغ بكثرة في البحث والتطوير كل عام، وكان تصورها هو تقديم هواتف ذكية عالية الجودة والابتكار للمستهلكين، وانعكست هذه الرؤية في كل شيء في سامسونغ، انطلاقًا من البحث والتطوير إلى غاية تدريب المهندسين؛ كما ساعد التفاني في تقديم تقنيات متطورة وخدمة عملاء مميزة الشركة على النمو من مصنع إلكترونيات محلي إلى شركة عملاقة عالمية.

وإذا نظرنا إلى السياسة الترويجية لسامسونغ، فسنلاحظ أنها شملت الوعي بالعلامة التجارية، إذ تستثمر سامسونغ كثيرًا أيضًا في الإعلانات والتسويق، وذلك من أجل جعل المستهلكين مدركين لمنتجاتها ولنقاط سعرها.

تساعد منتجات سامسونغ بتصميماتها المميزة وجودتها العالية على الترويج لنفسها بنفسها، ونتيجةً لهذه الجهود التسويقية، هناك نسبة إدراك مرتفعة بالعلامة التجارية سامسونغ، فشعارها واسمها أصبحا في حد ذاتهما مرادفًا للإلكترونيات المتقدمة التقنية للعديد من الأشخاص عبر العالم، كما نشأت لدى هؤلاء المستهلكين ارتباطات ذهنية تجعلهم يربطون سامسونغ بالابتكار والجودة والثقة، وينظرون إليها على أنها علامة تجارية تتمتع بجودة عالية، فمنتجاتها تأتي من أفضل التقنيات والمواد في العالم، وموظفوها مدربون على تقديم أفضل خدمة للعملاء.

بالتالي، فإن سامسونغ بنت مع مرور السنوات صورةً لعلامتها التجارية على أنها شركة إلكترونيات رائدة؛ كما اكتسبت ثقة وولاء المستهلكين من خلال الحفاظ على جودة المنتجات والخدمات، وأصبح العديد منهم أوفياء لها، ويفضلونها على علامات الإلكترونيات الأخرى، وعادةً ما يجعلونها جزءًا من حياتهم اليومية.

ولكن، ما علاقة كل هذا بقيمة العلامة التجارية؟

حسنًا، قصة نجاح سامسونغ تصف جيدًا قوة وأهمية قيمة العلامة التجارية في عالم الأعمال، فقيمة العلامة التجارية لا تتعلق فقط بأن يكون لدى الشركة شعار معروف وعبارات إشهارية جذابة، بل هي أعمق من ذلك، إذ تتعلق قيمة العلامة التجارية بامتلاك روابط عاطفية قوية مع المستهلكين، وخلق الثقة وتقديم تجربة وجودة ممتازة باستمرار، وشركة سامسونغ فهمت ذلك منذ البداية، فهي لا تبيع الأجهزة الإلكترونية فحسب، بل أنشأت ثقافةً كاملةً لاستخدام الهواتف الذكية وتجربةً فريدةً يريد الأشخاص أن يكونوا جزءًا منها.

على الجانب الآخر، تمكنت شركة سامسونغ من بناء قاعدة من المستهلكين ذوي الولاء الذين يمثلون قوةَ في السوق لأنهم مستعدون لمشاركة تجاربهم الإيجابية مع الآخرين، ونتيجةً لكل ذلك، هي علامة تجارية تمتلك قيمةً عاليةً جدًا في عيون المستهلكين، حيث أصبحت مرادفًا للجودة والثقة والتقنية العالية، وهذه هي قوة قيمة العلامة التجارية.

من خلال هذا المثال، نستطيع أن نفهم السياق الذي يُستخدم فيه مفهوم قيمة العلامة التجارية. ولكن، كيف ظهرت العلامة التجارية وأصبح لها قيمة؟ لنأخذ رحلة عبر الزمن لاستكشاف ذلك.

الأصول التاريخية لظهور مفهوم قيمة العلامة التجارية

تخيل أنك تتجول في الأزقة المزدحمة لأحد الأسواق القديمة، تحيط بك سلع غريبة من مختلف الدول، الهواء مثقل برائحة التوابل، والتجار من جميع أنحاء العالم يتساومون الكنوز والقطع الأثرية، ووسط هذا المشهد تلفت انتباهك جرة طينية أثرية تحمل علامةً مميزةً محفورةً بعناية.

قد تشعر بالحيرة أو بالإعجاب اتجاه هذه العلامة، ولكنك لا تدرك أنك تنظر إلى الجد القديم للعلامة التجارية التي نعرفها اليوم، فهذه البداية المتواضعة ستتطور لتصبح القوة الدافعة للعمليات التجارية المعاصرة.

قصة قيمة العلامة التجارية تشبه رحلةً مذهلةً عبر الزمن، فقد تطور هذا المفهوم جنبًا إلى جنب مع تطور التجارة والشركات ومفهوم القيمة لدى الأشخاص، ويمكن النظر إلى الأمر على النحو التالي: بدأت العلامة التجارية للدلالة على الملكية والنوع، وانتهى بها الأمر إلى ما هو أكثر من ذلك بكثير.

لنعد هنا بالزمن إلى بضع آلاف السنين السابقة، أين استخدمت الحضارات القديمة، مثل المصريين والصينيين، العلامات والرموز للدلالة على ملكية أو نوعية سلعهم وحتى حيواناتهم. فتخيل أن تجد آنيةً طينيةً أثريةً، وعندما تفحصها تلاحظ علامةَ تدل على صانعها وعلى جودتها، هذا هو استخدام العلامة التجارية في القديم.

يظهر لنا في هذه الصورة المأخوذة في أحد كتب التاريخ في مكتبة نيويورك العامة، رجل مصري من العصور القديمة يستخدم أداةً حديديةً ساخنةً لوضع علامة تمييز على حيوان للدلالة على ملكيته.

تؤكد الباحثة الأمريكية الباحثة الأمريكية جينيفير بيليتيير Jennifer Pelletier في ورقتها المقدمة لمؤتمر البحث والتحليل التاريخي للتسويق، أن أحد صور الممارسات التسويقية الشائعة في مصر القديمة كانت العلامة التجارية، والتي كانت أقل تعقيدًا من مفهومها المعاصر، فقد أعطى المصريون القدماء علامات موحدةً لحيواناتهم المملوكة لغرض تسهيل التعرف عليها، ومن المدهش أن نعرف أنه بحلول سنة 3150 قبل الميلاد، بدأ المصريون باستخدام النص الهيروغليفي لوضع علامات مميزة على السلع.

إذا انتقلنا إلى القرنين الثامن عشر والتاسع عشر، أي عندما كانت الثورة في الصناعية على قدم وساق، وقد كان ذلك زمنًا قد تغير فيه كل شيء، وأصبحت المنتجات فيه أكثر نمطيةً نتيجة استخدام معايير التصنيع الموحدة. والذي ترتب عنه استخدام الشركات العلامات التجارية لتمييز منتجاتها عن منتجات منافسيها، لكن هذا الاستخدام لم يقتصر على أغراض الدلالة على الصانع، فقد أصبحت العلامة التجارية تدل على النوعية والجودة، فعندما تنظر إلى منتج من علامة معينة، ستعلم أنك ستحصل على تجربة جيدة.

ونتيجةً لذلك، بدأت الشركات تتحصل على ميزات تنافسية وسوقية مستفيدةً من ثقة المستهلكين بالعلامة التجارية والرغبة في الحصول عليها بغض النظر عن السعر.

لنوضح هذه الفكرة أكثر، دعنا نفكر في مانتشوس Munchos، وهي علامة تجارية معروفة للشيبس، والتي يظل مذاقها ثابتًا بغض النظر عن مكان شرائها، سواء كنت في شوارع مصر الشعبية أو في أسواق أمريكا الفاخرة. ستجد نفس الجودة والمذاق اللذيذ. لكن إذا نظرنا إلى منتج شيبس آخر بعلامة تجارية غير معروفة وجذابة بشعارها البارز والألوان الزاهية والشكل الجذاب، واشتريناه وفتحنا العبوة، فيمكن أن نكتشف أن شكل القطع يختلف عن الصورة على الغلاف، أو أن المذاق عادي أو حتى سيئ، أو نجد أن الطعم مختلفًا عن المرة الأولى أو عن كل كيس جديد.

هذا هو الفارق بين العلامة التجارية المعروفة والعلامات الأخرى، فإذا كانت مانتشوس تكلف ثلاث مرات أكثر من العلامة التجارية الغامضة، فإن المستهلك يفضلها دائمًا عن المنتج المجهول، لأنه يعرف بالضبط ما يحصل عليه، وبالتالي يظهر هذا المثال كيف يمكن للعلامة التجارية المعروفة أن تبني قيمتها وثقة المستهلكين عبر الزمن، بينما يمكن أن يفتقر منتج آخر بعلامة غامضة إلى تلك الثقة والاستدامة.

خلال أواخر القرن التاسع عشر، أخذت بلدان مثل فرنسا والولايات المتحدة الأمريكية بوضع الأطر القانونية لحماية العلامات التجارية، بحيث صارت الشركات قادرة على أن تتابِع قانونيًا أي جهة تتعدى على اسمها وعلامتها التجارية؛ كما ظهرت الوكالات التجارية بقوة خلال هذه الفترة، حيث ساعدت الشركات على صقل هوية علاماتها التجارية واكتساب ولاء العملاء.

وفي القرن العشرين، ظهرت بعض من أشهر العلامات التجارية الأيقونية، ولم تكن هذه العلامات التجارية تبيع السلع فقط، بل أصبحت جزءًا من حياة الأشخاص، فأنت حين تريد مشروبًا طاقويًا تقول بأنك تريد ريد بول Red Bull وليس مشروب طاقة فقط، صحيح؟ هذه هي قوة العلامة التجارية القوية.

لننتقل الآن إلى ثمانينات وتسعينات القرن الماضي، وهي الفترة التي بدأ الأشخاص خلالها يدركون أن لسمعة العلامة التجارية وولاء العملاء قيمة تقابلها أموال طائلة. فكر مثلًا في علامة سامسونغ، التي عندما ترى شعارها تعلم مباشرةَ بأنك تتعامل مع جهاز ذي تقنية عالية، أليس كذلك؟

خلال القرن الواحد والعشرين، ومع انتشار استخدامنا للإنترنت ومنصات التواصل الاجتماعي، نقلت العلامات التجارية اللعبة إلى مستوًى آخر، فقد كان عليها أن تدير صورتها على الإنترنت وتتواصل مع المستهلكين في العالم الرقمي. ففي عالم اليوم، عندما تندمج كبرى الشركات أو تستحوذ إحداها على الأخرى، تُشكل قيمة العلامة التجارية جزءًا كبيرًا من قيمة الصفقة، فعلامات مثل آبل، وغوغل، وأمازون لا تتعلق بالمنتجات فقط، بل تدل على الثقة وعلى تجربة المستخدم الجيدة، إذ أصبح من المعروف لدى خبراء التسويق والمحللين الماليين أن سمعة العلامة التجارية وولاء العميل تمتلكان قيمةً ماليةً ملموسةً، كما عملوا على تطوير مناهج وأساليب لتقييم قيمة العلامات التجارية.

لذا في المرة القادمة التي تشاهد فيها سيارة من علامة تويوتا Toyota، تذكر أنها ليست مجرد مركبة، بل هي قطعة من التاريخ، وعلامة للجودة، ورمز لقيمة العلامة التجارية المرتفعة.

لنعد الآن من رحلتنا عبر الزمن إلى جوهر مقالنا، ولنرى ما نعنيه فعلًا عندما نستخدم مصطلح قيمة العلامة التجارية.

ما هو مفهوم قيمة العلامة التجارية؟

هل تساءلت من قبل لماذا تبدو بعض العلامات التجارية وكأن لديها مظهرًا سحريًا؟ ولماذا لا يهتم الأشخاص كثيرًا بسعر بعض المنتجات حتى عند توفر خيارات أقل ثمنًا؟ في الحقيقة كل هذا يعود إلى ما نسميه بقيمة العلامة التجارية.

قيمة العلامة التجارية تشبه كنزًا مخفيًا في عالم الأعمال، فهي بمثابة وصفة سرية تحول المنتجات اليومية العادية إلى علامات أيقونية، يمكنك أن تنظر إليها على أنها الهالة التي تجعلك تختار هاتفًا ذكيًا دون الآخر رغم تشابه الخصائص

ما هي قيمة العلامة التجارية إذًا؟

لا تتعلق قيمة العلامة التجارية بالأصول الملموسة التي تمتلكها الشركة، بل أيضًا بالأمور غير الملموسة أو المعنوية، مثل الاسم، والشعار، وحتى الارتباط العاطفي الذي يكونه المستهلكون معها؛ فعندما ترى علامةً تجاريةً شهيرةً، نجد أنه لا تمثل فقط لونًا أو شكلًا، بل تمدك بإحساس من الراحة والموثوقية، فكر في شركة كونفرس Converse مثلًا، التي تتميز فعليًا بتصاميمها الأنيقة، لكن ما يبيع منتجاتها فعليًا هو إحساس الطاقة والحركة السريعة، وكل الذكريات التي يربطها المستهلك بحذائها الأيقوني تشاك تايلور أول ستار الكلاسيكي، إنها تلك الروح والرابطة العاطفية التي تجعلك تعود مرارًا وتكرارًا.

وبلغة أكثر تخصصًا، قيمة العلامة التجارية هو مصطلح يستخدم لوصف القيمة التي تُعطى لعلامة تجارية معينة في السوق، ويدل على القيمة المالية لهذه العلامة، والتي يمكن حسابها من خلال تقدير القيمة الحالية الصافية للعوائد المستقبلية المتوقع الحصول عليها من العلامة التجارية.

تعكس هذه القيمة التصور الجماعي لجودة العلامة التجارية، وموثوقيتها، وسمعتها لدى المستهلكين والأطراف ذوي الصلة والصناعة الخاصة بها.

ولكن، لماذا نهتم بقيمة العلامة التجارية؟ في الحقيقة، قيمة العلامة التجارية ليس مجرد مقياس أنيق تفتخر الشركات باستخدامه، بل هي قيمة تعكس قدرة العلامة التجارية على التأثير في خيارات المستهلك، إنها السبب خلف ثقتنا في علامات تجارية معينة دون الأخرى، وهي أيضًا السبب الذي يدفع المستهلكين إلى دفع أثمان مرتفعة مقابل هواتف أبل رغم كثرة الخيارات، فهم يعلمون أنه ليس مجرد هاتف ذكي، بل رمز للجودة والابتكار.

من خلال هذا التقديم، تعرفنا على المفهوم العام لقيمة العلامة التجارية، ولكننا نريد أن نفهمها أيضًا من زاوية المستهلك، وكذا من الناحية المالية في السوق، لذلك سنعود قليلًا إلى الوراء لفهم كل واحد من هذين المنظورين.

قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلك

فكر في منصة خدمات البث على الإنترنت المفضلة لديك، والتي تلجأ إليها كلما أردت أن تسترخي في جلسة مشاهدة، قصيرةً كانت أم طويلةً، ربما تكون منصة ايتش بي آو HBO أو منصة أخرى، وهنا أنت لا تدفع الاشتراكات في هذه المنصة فقط للوصول إلى الأفلام والبرامج، ولكنك تستثمر في تجربة معينة، لماذا؟ لأنه بمرور الوقت، أصبحت HBO أكثر من مجرد علامة تجارية، بل هي مرافق موثوق في رحلتك للتسلية.

قيمة العلامة التجارية تشبه ذلك المكون السري الذي يجعلك تلتزم بمنصة خدمات بث معينة، فهي لا تتعلق فقط بالمحتوى، بل بما تمثله هذه المنصة بالنسبة لك، فعندما تفكر في HBO، ستجد أنك تربط بينها وبين السهولة، والواجهة الصديقة للمستخدم، والمكتبة الواسعة للمحتوى، وحتى تلك البرامج الأصلية التي لا يمكنك الاكتفاء منها.

تخيل الآن أنك وجدت منصة خدمات بث جديدة على الإنترنت لم تسمع بها من قبل، تعرض ثمن اشتراك أقل، لكنها غير معروفة نوعًا ما، ولستَ متأكدًا مما ستتحصل عليه معها، ويواجهك الخيارات التاليان: هل ستستمر في راحتك المألوفة مع HBO؟ أو أن تجرب المنصة الجديدة؟ وهنا يظهر دور قيمة العلامة التجارية في القصة.

أمضت منصة HBO أعوامًا تبني سمعةً بأنها ذات جودة وموثوقية وتجربة مشاهدة سلسة، لذا ستجد أنك تثق بما ستقدمه وتثق بأنها تمتلك قيمةً حقيقيةً، ولذلك، أنت لا تتأثر بسعر الخدمة حتى لو كانت الخيارات الأخرى أقل ثمنًا.

في هذه الحالة، تتعلق قيمة العلامة التجارية بالثقة التي بنيتها عبر الزمن كمستهلك، وبأنك عندما تضغط على زر البث، ستتحصل على تجربة مشاهدة ممتازة، فكر في قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلك على أنها السبب الذي جعلك تختار منصة خدمات بث دون الأخرى، حتى وإن كانتا تقدمان نفس المحتوى، فهي القوة غير الملموسة التي تؤثر على قرارات المستهلك.

باختصار، قيمة العلامة التجارية هي ذلك الشيء الذي يجعل العلامة صديقًا موثوقًا في حياتنا اليومية، وهي السبب في اختيارنا لعلامة هاتفنا المحمول المفضلة، ولولائنا للمقهى المفضل لدينا. أو في هذه الحالة، هي السبب في استمرارك في استخدام منصة البث عبر الإنترنت التي تعرف جيدًا ما تحتاج إليه، فالموثوقية والجودة والاطمئنان بأنك اتخذت القرار الصحيح هي ما يجعل قيمة العلامة التجارية مهمةً في عالم خيارات المستهلك.

أخيرًا، وبعبارات أكثر تخصصًا، قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلكين هي قياس دقيق للصفات الجوهرية للعلامة التجارية ولارتباطهم العاطفي بها، إذ تتشكل من التجارب الشخصية للمستهلك، وتفاعلاته مع المنتج أو السلعة، وتطور تصوره لهذه العلامة التجارية عبر الزمن، وتعكس قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلك جودة المنتج أو الخدمة، واستمرارية ذات الجودة عبر الزمن، وجدارتها بالثقة، ومدى تناسبها مع القيم التي يؤمن بها.

حسنًا، ماذا عن قيمة العلامة التجارية من الناحية المالية في السوق؟

قيمة العلامة التجارية من الناحية المالية في السوق

يمكن التفكير في قيمة العلامة التجارية من منظور مالي بأنها ذلك العامل السحري الذي يحول اسم الشركة إلى ذهب، فهي تشبه امتلاك قوة خارقة في عالم الأعمال، تخيل أنك شركة أبل مثلًا، علامتك التجارية ليست مجرد اسم، إنها آلة لصنع النقود! وسأخبرك لماذا.

عندما يرى الأشخاص شعار سامسونغ فهم لا يشترون فقط الهاتف الذكي أو اللوحة الإلكترونية، بل هم يستثمرون في التجربة ككل، وتُترجم تلك التجربة إلى نقود حقيقية لشركة سامسونغ، فالمستهلك ولثقته وولائه للعلامة التجارية لن يمانع أن منتجات هذه الشركة أعلى ثمنًا من منافسيها، كما أن عملاء أبل الأوفياء سيستمرون في العودة إليها، ما يزيد من أرباحها.

بناءً على ما سبق، عندما ينظر المستثمرون إلى قيمة علامة أبل التجارية، فهم يرون علامات الدولار! والأمر هنا لا يتعلق بالأجهزة وحدها، بل بالأموال التي تجلبها. وتؤثر قيمة العلامة التجارية القوية هذه على أسعار أسهم الشركة، مما تجلب ثقة المستثمرين، وتستطيع حتى التأثير في قرارات الاندماج والاستحواذ الكبرى، فالأمر يشبه امتلاك بطاقة ذهبية في عالم الأعمال.

قيمة العلامة التجارية من منظور مالي إذًا هي أصل غير ملموس لكنه قابل للقياس المادي، يساهم مباشرةً في القيمة السوقية للشركة وأسهمها، تدخل في تقديره عدة أمور مثل القدرة على فرض أسعار أعلى مقابل منتجاتها، وتوليد عوائد اشتراكات متكررة، وجذب شريحة واسعة من المستهلكين.

اقتباس

قيمة العلامة التجارية والمفهوم المحاسبي للشهرة Goodwill

الشهرة Goodwill إذا كنت من المطلعين على المراجع المحاسبية، فربما سمعت من قبل بمصطلح الشهرة Goodwill، وهي مفهوم محاسبي شائع الاستخدام في مجال ما يعرف بالأصول غير الملموسة، وترتبط الشهرة في المحاسبة ارتباطًا وثيقًا بقيمة العلامة التجارية، إذ تتكون الشهرة من القيمة غير الملموسة للشركة، ويتضمن ذلك عوامل، مثل سمعة العلامة التجارية، والعلاقات مع العملاء، وغيرها من الأصول غير المادية. وعندما تمتلك شركة ما علامةً تجاريةً معروفةً وقويةً، يمكنها أن تتحصل على أسعار أعلى مقابل خدماتها وسلعها، مما يساهم في قيمة شهرتها الإجمالية.

تُسجل الشهرة محاسبيًا عندنا تستحوذ شركة ما على شركة أخرى مقابل سعر يفوق القيمة الحقيقية لأصولها الملموسة وغير الملموسة، بما في ذلك قيمة العلامة التجارية؛ وبالتالي فإن الشهرة مفهوم أوسع من مفهوم قيمة العلامة التجارية، يشمل عدة أصول غير ملموسة تساهم في زيادة قيمة الشركة وأرباحها المستقبلية المحتملة.

خاتمة

كان هذا المقال بمثابة مدخل لمفهوم قيمة العلامة التجارية انطلقنا فيه من تطورها التاريخي، واستطعنا عرض عدة أمثلة لتسهيل فهم هذا المفهوم من منظوره العام، وكذا من منظور كل من المستهلك والسوق، وسنكمل في المقال القادم في ذات السياق من خلال التعرض لتأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك.

المصادر

• During the industrial revolution, the use of branding spread and trademark systems emerged
• Brand Value and the Factors Affecting It
• What Are Brand Values? + Examples
• What Are Brand Values? A Definition and Complete Guide
• What Are Brand Values? Definition, Examples and Why They Matter

اقرأ أيضًا

• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• مدخل إلى الوعي بالعلامة التجارية
• أنواع ولاء العملاء للعلامة التجارية
• الصورة والارتباطات الذهنية بالعلامة التجارية

لا بدّ وأنّك سمعت بمشكلة واي تو كاي Y2K، أو مشكلة سنة 2000 ميلادي الّتي أرّقت التّقنيّين عند بدء الألفيّة الجديدة، والّتي بُذلت فيها ملايين الدّولارات ومئات ساعات العمل لإصلاح خطأ لم يكن مهندسو الماضي ليتوقّعوه.

أو ما حدث قبلها بسنتين، في 1998، عندما اكتُشف خطأ برمجي تسبب في انفجار مسبار ناسا المداريّ الّذي أرسلته لاستكشاف الغلاف الجويّ لكوكب المرّيخ The Mars Climate Orbiter، وذلك بسبب اقتراب المسبار من الكوكب أكثر ممّا يجب نتيجة استعمال ناسا الوحدات المئوية في حسابها لمسار المسبار؛ فيما اعتمد مصنّع المركبة لوكهيد مارتن Lockheed Martin على وحدات القياس الإمبرياليّة (الوحدات البريطانية).

بطبيعة الحال، كان ينبغي اكتشاف هذه الأخطاء خلال عمليّة مراقبة الجودة، التي تختلف عن ضمان الجودة في كونها تضمن عدم وصول المنتج المعيب إلى السّوق.

لتوضيح الأمور أكثر، دعونا ننتقل الآن إلى الحديث عما تعنيه مراقبة الجودة في مجال تطوير البرامج الحديثة.

ما هي مراقبة الجودة؟

مراقبة الجودة حسب ISO 9000 هي عمليّة تحقيق شروط الجودة. ومنذ بدأت البشريّة في تصنيع المنتجات بأعداد كبيرة، ظهر السؤال: كيف يمكن ضمان رضا جميع العملاء عن المنتج الّذي يشترونه؟ لطالما ظهرت عيوب واختلافات بين المنتج المصنّع وبين التّصميم الأصليّ، ولذا اختُرعت عمليّات مختلفة للتحقّق من أنّ المنتج جيّد بما يكفي ليدخل السّوق.

ومن تلك العمليّات، عيّنات القبول -الّتي اشتهرت خلال الحرب العالميّة الثّانية-، والّتي تختبر جودة المنتجات بتحليل عيّنات عشوائيّة منها؛ ومنها أيضًا مخطّطات المراقبة الّتي جرى استعمالها منذ عشرينيّات القرن الماضي لمراقبة عمليّة الإنتاج، وتحديد مصادر الاختلاف.

تجاوبًا مع معايير الجودة المختلفة الّتي كان على المنظّمات المتعاقدة مع الحكومات الامتثال لها، نشرت المنظّمة الدّولية للتّوحيد القياسيّ the International Organization for Standardization واختصارها ISO، حيث نشرت متطلّباتِ جودةٍ معترف بها الآن عالميّا.

لقد سهّلت متطلّبات ISO 9000 على العملاء والمورّدين على حدّ سواء تحديد توقّعات الجودة، كما سمحت شهادة ISO 9000 لما يفوق مليون بائع عالميًّا بتأكيد جودة منتجاتهم. أمّا في مجال تطوير البرامج الحاسوبية، فإنّ مراقبة الجودة تتماشى طرديا مع مفهومين آخرين هما:

• ضمان الجودة Quality Assurance واختصارا QA.
• الاختبار Testing.

لنلقِ الآن نظرةً عليهما عن كثب.

مقارنة ضمان الجودة ومراقبة الجودة والاختبار

يكاد الفرق بين هذه المفاهيم الثّلاثة أن يكون منعدمًا، إذ أنّ الاختلافات بينها قد لا تعني الكثير لبعض المنظّمات والمشاريع الّذين يفضّلون تسمية العمليّات الثّلاثة جميعها بضمان الجودة أو الاختبار، مع ذلك دعونا نتعرف على كل مصطلح من هذه المصطلحات ونبين أوجه الاختلاف الفعلية بينهم:

• عند حديثنا عن ضمان الجودة QA، فإنّنا نعني مجموعةً من الإجراءات الموجّهة نحو تلافي حدوث العيوب في المنتج. وتتضمّن أهمّ هذه الإجراءات كلًا من التّحليل، والتّخطيط، والتّوقيق؛ وهي ببساطة إجراءات توضّح بأعلى درجات الوضوح نوع المنتج النّهائي المطلوب من المطوّرين ليكون مقبولًا لدى المستخدمين وأصحاب المصلحة.
• أمّا مراقبة الجودة QC فهي ما نقوم به للتحقّق من أنّ المنتج ليس به أيّة عيوب، بمعنى أنّه موافق لمتطلّبات الجودة. ويجري هذا التحقّق باختبار مدى قبول المنتج النّهائي أو أجزائه.
• بينما الاختبار مكوّن من النّشاطات الّتي تحدّد العيوب الموجودة في المنتج النّهائي أو في أجزائه. وهناك مستويات مختلفة من أنشطة الاختبار، من بينها:
  • اختبار الوحدة: الّذي يفحص أصغر أجزاء البرنامج، ويُجريه عادةً المطوّرون أنفسهم.
  • اختبار التّكامل: يتم إجراؤه للتحقّق من عمل الأجزاء مع بعضها.
  • اختبار النّظام الكليّ: يُجري هذا النوع من الاختبار مختبرون محترفون، ومتخصّصو ضمان الجودة الّذي يدقّقون فيما إذا كان النّظام متوافقا مع معايير الجودة المحدّدة سلفًا.

• اختبار القبول: في أعلى مستوى من الاختبار نجد هذا النوع من الاختبار الّذي يُعَد أهمّ مؤشّر على تجاوز المنتج لفحص المتطلّبات، وهنا تجري أغلب نشاطات مراقبة الجودة QC. فعلى عكس المراحل السّابقة، يمكن لاختبار القبول الكشف عن مشاكل قد تحدث في سيناريوهات المتاجرة والاستعمال. ولهذا فإنّ اختبار القبول هو الوحيد الّذي يمكنه تحديد ما إذا كان المنتج جاهزا للبيع.

ولفهم اختبار القبول فهمًا أفضل، وكيفية تحديد الجودة في تطوير البرامج، سنغطّي في الآتي عمليّة مراقبة الجودة.

عملية مراقبة الجودة

مراقبة الجودة في جوهرها عبارة هي عن عمليّة التحقّق من أنّ المنتج النّهائي يوافق التوقّعات المسجّلة عند بداية تطوير البرنامج. وفيما يلي كيفيّة فعل ذلك.

تحديد متطلبات البرنامج ومعايير القبول

لقد غيّرَت منهجية أجايل Agile في تطوير البرامج كيفيّة فهمنا ومقاربتنا للجودة، فعندما طغت طريقة تدفّق المياه waterfall method كانت إدارة الجودة في مجال تطوير البرامج مشابهةً لها في مجال التّصنيع والبناء؛ فكان عندها التّركيز منصبًّا على إصلاح الأخطاء عند حدوثها، وتأجيل الاختبارات إلى ما بعد انتهاء العمل؛ أمّا في عصر أجايل، فقد صار الاختبار جزءًا من كلّ مرحلة تطوير، مع حلقة تغذية راجعة تتيح مراقبة الجودة على نطاق منتظم.

لكن ما هي إذًا الجودة في عصر فلسفة أجايل؟

تُعرَّفُ الجودةُ اليومَ بأنّها الالتزام بمفهومين:

1. المتطلبات الوظيفية: أو ما إذا كان في البرنامج مزايا طلبها المستعمل أو صاحب المصلحة.
2. المتطلبات غير الوظيفية: أو ما إذا كان البرنامج يؤدّي كما يجب.

يمكنك التّفكير في المتطلّبات الوظيفيّة وغير الوظيفيّة على أنّهما قوائم مهامّ يتبعها المطوّرون.

• متطلّب وظيفيّ: ينبغي أن يتمكّن المستخدم من تغيير لغة الواجهة.
• متطلّب غير وظيفيّ: يجب أن يؤدّي النّظام الحسابات باستعمال الوحدات المتريّة فقط.

وكما تلاحظ، فإنّ هذه العبارات خالية من أيّ سياق أو عاطفة؛ أمّا عن سؤال ما هي أهميّتها لجودة البرنامج؟ وما القيمة الّتي تضيفها؟ فإنّ تمكين المطوّرين من العمل على قيمٍ بدل المزايا، سيتحقّق باستخدام ما يسمى "قصص المستخدمين". وقصّة المستخدم هي هدف نهائيّ يُعبَّرُ عنه من وجهة نظر المستخدم، مثل:

• "كوني مستخدمًا، فإنّني أريد تشغيل البرنامج باللّغة الّتي أفهمها".
• "كوني مستخدمًا، فإنّني أريد أن يُجري النّظام الحسابات بالوحدات الّتي أنا معتاد عليها".

إنّ كتابة هذه القصص بهذا الأسلوب ينقل التّركيز إلى المستخدم، ويمكّن من الخروج بحلول أكثر إبداعًا. ولكنّ هذه القصص لا تفيد كثيرًا في قياس الجودة. فكيف إذًا نتحقّق من توصيل الفائدة؟ هنا يأتي دور ما يسمى "معايير القبول".

تصف معايير القبول سيناريوهات أو قواعد محدّدة لكيفيّة عمل المزايا، وهي تُكتب غالبًا وفق تنسيق: "إذا كان/عندما/فإنّ"، ومثال ذلك توضيحيًا هو كما يلي:

• إذا كان المستخدم، اتّجه إلى صفحة إعدادات الحساب.
• عندما يختار المستخدم إعدادات اللّغة.
• فإنّ قائمة اللّغات المتاحة ستظهر.
• إذا كان المستخدم اختار لغته.
• عندما يوافق على التّغييرات.
• فإنّ لغة الواجهة ستتغيّر.

العلاقة بين المتطلّبات وقصص المستخدمين ومعايير القبول

ذكرنا أنّ المتطلّبات هي قوائم مهامّ، بينما قصص المستخدمين مؤشّرات سياقيّة؛ أمّا معايير القبول فهي علامات شطب ليتبعها المطوّرون. وهي تعطي تعليمات واضحة حول المزايا الّتي يتوقّعها المستخدم؛ كما أنّها مفيدة في الوقت ذاته لتحديد ما إذا نجحت الأنظمة أم فشلت في اختبار الجودة.

تحديد أنواع اختبار القبول

الغاية من وراء اختبار القبول Acceptance Testing واختصارا AT، هي التحقّق من أنّ المنتج ملتزم باحتياجات العمل من حيث الأهداف، والقبول لدى المستخدم، والقواعد، والشّروط، والعمليّات، إلى غير ذلك. والمشاكل المكتشفة خلال اختبار القبول، تعني أنّ المنتج غير جاهز للسّوق، ويجب تعديله في الحال.

وعلى عكس الأنواع الأخرى من الاختبار، فإنّ اختبار القبول يتطلّب معطيات الإنتاج، والمعطيات الآنيّة. ونستعرض أدناه أنواع اختبارات القبول الّتي تُجرى عادة في الفحص الأخير للجودة.

اختبار قبول المستخدم

اختبار قبول المستخدم User Acceptance Testing أو اختصارًا UAT ويسمّى أيضًا "اختبار المستخدم النّهائيّ" هو اختبار يُجرى بتبنّي منظور المستخدم النّهائي، أو بتوظيف مستخدم نهائي فعليّ لإجراء الاختبار.

يتحقّق هذا الاختبار من المتطلّبات الوظيفيّة فقط، في بيئة حرّة غير متحكَّمٍ فيها، بمعنى أنّ القيود على كيفية استخدام المنتج خلال هذا الاختبار قليلة جدًّا؛ كما لا ينحصر إجراء هذا الاختبار على المراحل النّهائيّة من التّطوير، بل خلال مرحلة تصميم البرنامج، أو تصميم تجربة المستخدم؛ وحتّى أبكر من ذلك بمجرّد جاهزيّة عرض البرنامج The product demo.

اختبار القبول التجاري

يتأكّد اختبار القبول التّجاريّ من تحقيق المنتج للأهداف التّجاريّة، و من جاهزيّته لاحتياجات وتحدّيات العالم الحقيقيّ، مثل التزامه بالعمليّات التّجاريّة الدّاخليّة، ومعايير الصّناعة، وإمكانيّة التّحقيق الاقتصاديّة، وسياسات المنظّمة، إلخ.

ويجري هنا اختبار المتطلّبات بنوعيها الوظيفيّ وغير الوظيفيّ. وبما أنّ السّوق سريعة التغيّر، فإنّ المنتج الذي كُتبت معايير قبوله منذ أشهر أو سنوات قد يصبح غير مقبول عند الانتهاء من إعداده، لذا قد يحتاج وقتا إضافيًّا لتحضيره للعالم الجديد.

اختبار قبول العقود

يُجرى هذا النوع من الاختبارات لضمان تحقيق شروط العَقد. فهناك شروط على مستوى اتّفاقيّات العقود والخدمة تجري على أساسها الدّفوعات. وحتّى لو فشل المنتج في اجتياز اختبار القبول التّجاريّ أو اختبار قبول المستخدم، فقد يجتاز اختبار قبول العقود بنجاح.

يحتوي العَقد عادةً على شروط مفصّلة حول وقت وكيفيّة الاختبار، وحول الشّروط الّتي تجعل المنتج مقبولًا أو غير مقبول.

اختبار قبول اللوائح

ويسمّى أيضًا "اختبار قبول الامتثال"، وهو اختبار يفحص ما إذا كان المنتج يمتثل لقواعد ولوائح البلدان الّتي سيُسوّقُ فيها. وحتّى لو نجح في الاختبارات جميعها وفشل في هذا، فإنّه لن يُسمحَ بتسويقه.

اختبار قبول التشغيل

ويسمّى كذلك "باختبار جاهزية التشغيل"، وهو يفحص المتطلّبات غير الوظيفيّة مثل قابليّة التوسّع، وإمكانيّة الصّيانة، والتّوافق، والثّبات، وغير ذلك.

كتابة حالات اختبار من معايير القبول

حالة الاختبار هي مجموعة قاعديّة من الإجراءات المتّبعة للتحقّق من جودة المنتج. والصّيغة المستعملة في اختبار القبول "إذا كان/عندما/فإنّ" المستعملة في كتابة معايير القبول هي صيغة فعّالة في ذلك، كما أنّها نمط من حالات الاختبار أيضًا.

تبدو معيار القبول كما يلي:

• إذا كان المستخدم، اتّجه إلى صفحة إعدادات الحساب.
• عندما يختار المستخدم إعدادات اللّغة.
• فإنّ قائمة اللّغات المتاحة ستظهر.
• إذا كان المستخدم اختار لغته.
• عندما يوافق على التّغييرات.
• فإنّ لغة الواجهة ستتغيّر.

ويمكن تحويله إلى نمط حالة اختبار اعتياديّة بالشّكل التّالي:

تبسّط هذه العلاقة بين حالات الاختبار وبين معيار الاختبار عمليّة التّنقيح، إذ متى لاحظنا خلال الاختبار أنّ السّيناريو لم يمضِ كما كان متوقَّعًا، أعدنا ببساطة كتابة قصص المستخدم ومعايير القبول.

إجراء اختبارات قبول مؤتمتة

رغم أنّ اختبارات القبول تراجع عادةً المتطلّبات الّتي تواجه الجانب التّجاريّ بدل التّفاصيل التّقنية، إلاّ أنّه يمكن أتمتتها. بل إنّ أتمتتها في نظام أجايل نفسه تُعَد ضرورةً حتميّة. والكثير من أدوات أتمتة اختبارات القبول تفهم صيغة "إذا كان/عندما/فإنّ'، ويمكنها تنفيذ المزايا دون الحاجة إلى تدخّل كبير من مُجري الاختبار.

في الصّورة التّالية نموذج عن كيفيّة كتابة اختبار مؤتمت باستخدام الأداة المعروفة Cucumber:

المصدر: Semaphore

من بين الأدوات المفيدة في إنشاء اختبارات القبول المؤتمتة نذكر على سبيل المثال لا الحصر:

• JBehave
• Behat
• SpecFlow

تبنّي تطوير مدفوع باختبارات القبول

طرائق الاختبار المشهورة في نظام أجايل ثلاثة هي:

• التطوير المدفوع بالاختبار Test-Driven Development واختصارًا TDD.
• التّطوير المدفوع بالسّلوك Behavior-Driven Development واختصارًا BDD.
• التطوّير المدفوع باختبارات القبول Acceptance Test-Driven Development واختصارًا ATDD.

وتعتمد جميعها على فكرة كتابة الاختبارات قبل الشّروع في أيّ تطوير، ثمّ تنفيذ الاختبارات، فالإخفاق، ثمّ العودة لإجراء التّعديلات اللاّزمة. ويكمن الاختلاف الوحيد في أنّها تنفّذ تلك الفكرة على مستويات مختلفة.

الفروق بين TDD وBDD وATDD

عندما تبدأ في التّطوير المدفوع بالاختبار TDD بكتابة حالات الاختبار، فإنّك على الجانب المقابل، في حال بدأت التّطوير المدفوع بالسّلوك BDD، ستبدأ بتحديد قصص المستخدم؛ أمّا في التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD فإنّك ستحتاج للبدء بكتابة اختبارات القبول أوّلًا. وقد يكون الفرق بين أوّل اثنين غامضًا، أمّا الثّالث ATDD فيهدف إلى هدفين فريدين اثنين:

• يركّز التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD على تعريف المتطلّبات تعريفًا صحيحًا بدل التحقٌّ من موافقتها لسلوك النّظام. وهو بذلك يضمن أنّ جودة المنتج هي الاعتبار الأوّل سواءً من الجانب التّجاريّ أو جانب المستخدم.
• يحرص التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD على أن يشمل جميع أصحاب المصلحة بدءًا بالمطوّرين والمختبرين، مرورًا بأصحاب الجانب التّجاري، ووصولًا إلى خبراء الميدان ليشترك الجميع في فهم شامل لأهداف المشروع، ويساهموا في كتابة اختبارات القبول.

لذا يعدّ التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD تقنيةً قيّمةً في منتجات الأسواق عالية التّنافس، حيث تكون تجربة المستخدم هي الفيصل.

من يراقب الجودة؟

تتضمّن عمليّة مراقبة الجودة العديد من المهام المختلفة، من المساهمة في كتابة قصص المستخدم، ومعايير القبول إلى تحضير اختبارات القبول المؤتمتة. إذًا فما هي مهام كلّ فرد في فريق تطوير البرامج؟

صاحب المنتج هو عموما الشّخص المسؤول عن نتيجة المشروع، وهو يمثّل دور مستخدمٍ صاحب مصلحة. وهو الّذي ينشئ سجلًّا للمنتج تتراكم فيه قصص المستخدمين. ومن أجل تحسين قصص المستخدم ومعايير القبول، فإنّ صاحب المنتج يتعاون مع محلّل تجاري ومدير مشاريع وأحيانًا أخرى مع خبير في المجال.

وبعد ذلك يعمدُ فريق التطوير بأكمله إلى تحليل معايير القبول، والعصفِ الذّهني حول كيفيّة تحويلها إلى مزايا. ثمّ يمكن أن يبدأ المبرمجون ومهندسو ضمان الجودة بالعمل على إنشاء حالات اختبار القبول بناءً على معايير الجودة، كما أنّهم منوطٌ بهم المبادرة بإدخال تغييرات على معايير القبول إذا وجدوا حاجةً إلى ذلك أثناء كتابة حالة اختبار.

أمّا اختبارات القبول ذاتها، فيُجريها أصحاب المصلحة من عملاء، ومستخدمين نهائيّين، ومُختبرين محترفين يُوظّفون لهذا الغرض.

الجودة أولا وقبل كل شيء

رضا العملاء في نموذج أجايل مرادف للجودة، فقد جاء في أوّل مبدأ من بيان أجايل:

اقتباس

"أولويّتنا القصوى هي إرضاء العميل عبر التقديم المبكّر والمتواصل لبرامج قيّمة".

تقديم الجودة العالية والحفاظ عليها ليس بالأمر الهيّن، خاصّةً إذا أخذنا بالحسبان المنافسة، وقيود المال والوقت الّتي يجب على العديد من المنتجات تجاوزها. ولهذا فإنّ النّتيجة الأفضل تعتمد على التّحضير، والفهم العميق لماهية الجودة بالنّسبة لمن سيستخدمون البرنامج ويستمتعون به.

ولعلّ التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD قادر على مساعدتك في تحقيق ذلك المستوى من الجودة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Quality Control: Using Acceptance Testing to Guarantee Product Quality.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما هي إدارة المشاريع؟
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• مفهوم الجودة المدركة للمنتجات Perceived Quality

تسمح لك الإدارة المرئيّة للمشاريع برؤية حجم العمل والمهامّ معروضةً في صورة مرئيّة. وييسّر هذا تبسيط الجهود تبسيط الجهود بين أفراد الفريق، والبقاء على المسار، وتفادي حالات عنق الزّجاجة المحتملة. وعادةً ما يتمّ ذلك على شكل جدول مخطّط للمشروع، أو رزنامة، أو ألواح كانبان Kanban boards.

تختلف الطّريقة الّتي يعالج بها كلّ منا المعلومات، لكنّنا نشترك في أنّ رسم العمل بصورة مرئية في عقولنا أمر مهمّ لنا جميعًا. والإدارة المرئيّة هنا للمشاريع هي طريقة لإدارة هذه المشاريع، حيث تجمع تقنيات إدارة المهام التّقليديّة، وأدوات التّقرير، والتّواصل بالجانب المرئيّ لعملك.

ماهية الإدارة المرئية للمشاريع

الإدارة المرئيّة للمشاريع هي طريقة تتظّم بها العمل وتديره في قوالب مرئيّة مثل المخطّطات الزّمنيّة، وألواح كانبان Kanban boards، والرّزنامات.

توظّف طرائق الإدارة المرئيّة هذه نفس الجوانب الّتي تغطّيها نظيراتها غير المرئيّة، مثل المهامّ، وآجال التّسليم، وأفراد الفريق، ولكن بطريقة تجعلها أسهل رؤيةً واستعمالًا، وتتبّعًا. لذا إذا كنت ترسل في السابق قائمة مهامّ إلى فردٍ في الفريق، فإنّك في الإدارة المرئيّة قد تضيفه إلى مخطّط زمني مرئيّ مع إرفاق مهامّه إلى اسمه.

فوائد استعمال الإدارة المرئية للمشاريع

توفّر الإدارة المرئيّة للمشاريع في لمحة واحدة رؤيةً عميقةً لما يعمل عليه كلّ فرد من الفرق، ومتى يجب تسليم مخرجات المشروع، وما هي معالم الإنجاز، وأكثر. وهي بهذا تُعَد نمط إدارة أعمال أكثر تفاعليّةً يسهّل التّعاون.

هناك العديد من الأسباب الّتي تدفع إلى التحوّل إلى الإدارة المرئيّة أو على الأقلّ دمجها في إدارة مشاريعك، نذكر منها:

• تحصيل رؤية أسرع: يمكنك بسرعة وسهولة الإلمام بالمعلومات حين تكون وضعيّة المشروع ومقاييسه ومهامّه كلّها في مكان واحد.
• تقليل حالات عنق الزّجاجة: يمكن لأعضاء الفريق وأصحاب المصلحة الحصول على المعلومات الّتي يحتاجونها، في الوقت المناسب، ممّا يخفّض من حالات عنق الزّجاجة.
• متابعة دورة حياة المشروع: بدءًا من تعيين مهامّ المشروع، مرورًا بالتّواصل عبر أدوات التّواصل، وانتهاءً بالتّقارير؛ يمكنك استعمال أنواع مختلفة من طرائق الإدارة المرئيّة للمشاريع من البداية إلى النّهاية.
• تنسيق عمل الفريق: التّمكين للتّعاون بين الأقسام المختلفة بجمع كلّ أجزاء العمل في مكان واحد واضح للعيان.
• تسهيل الاطّلاع على العمل: إعطاء القادة وأصحاب المصلحة التّنفيذيّين اطّلاعًا عميقًا على عمل فريقك دون الحاجة إلى إضجارهم بالتّفاصيل.
• التعرّف على معيقات العمل المحتملة باكرًا: تصوّر تبعيّات المشروع، ومعالمه الإنجازيّة، ومعيقاته حتّى تتمكّن من معالجة المشاكل قبل حدوثها.

ثلاث طرائق لتصور تقدم المشروع

هناك ثلاث طرائق شهيرة لإنشاء أداتك الخاصّة في الإدارة المرئيّة للمشروع:

1. المخطّطات الزّمنية Timelines: أو مخطّطات غانت Gantt charts.
2. ألواح كانبان Kanban boards.
3. رزنامات المشروع Project calendars

لكلّ واحدة من هذه الطّرائق حسناتها وعيوبها، لذا يعتمد اختيار أيّها أنسب لك على نوع المشروع الّذي تخطّط له، وكيفيّة استخدامك لها. وبغضّ النّظر عن أيِّها اخترت، فإنّها جميعًا تعمل بامتياز ضمن برمجيّة إدارة مشاريع (برنامج حاسوب). واعتمادًا على البرمجيّة الّتي تستعملها، يمكنك تخصيص أيّ من تلك الطّرائق تخصيصًا شاملًا، وإضافة الأتمتة، واستخدام المزايا البديهيّة مثل السّحب والإفلات drag and drop. وفيما يلي نشرح كيفيّة عمل كلّ طريقة، وأنواع المشاريع الّتي تناسبها.

1. المخططات الزمنية

يمكنك إعطاء خطّة مشروعك صورةً مرئيّةً بإنشاء مخطّط زمني أو مخطّط غانت للجدول الزّمني لمشروعك. ويمكنك عبر إدارة المخطّط الزّمني تنظيم تفاصيل المشروع في مخطّط أعمدة بيانيّة لإظهار متى يجب إنهاء كلّ مهمّة أو مُخرج في مشروع، وكم سيستغرق كلّ منها.

حالات استخدام المخططات

يمكنك استخدام والاستفادة من المخطّطات في المشاريع المحدودة بوقت، والّتي تحتاج التزام مهامّها بآجال تسليم نهائيّة، وذلك لأنّ المخطّطات تظهر لك متى يجب بدء المهمّة، وكم من الوقت ستستغرق. وبتجميعك لكلّ شيء في مخطّط زمنيّ فإنّك تسهّل على نفسك توزيع الموارد، وتعيين أعضاء الفريق على الخطوات المختلفة، وتصوّر المهامّ الاعتماديّة (المهامّ المعتمدة على إنهاء أخرى).

يمكنك باستعمال إدارة المخطّطات الزّمنية إنشاء خطّة مشروع تظهر كيف تتفاعل كلّ جوانب المشروع مع بعض، ويساعدك هذا في إجراء التّغييرات اللاّزمة لمنع المشاكل من الحدوث. وهذه المخطّطات ممتازة في حالات:

• إدارة الحملات.
• إطلاق المنتجات.
• تخطيط التّظاهرات.

حالات عدم استخدام المخططات

تُعَد المخطّطات الزّمنيّة كما أسلفنا مفيدةً عندما يكون لكلّ مهمّة تاريخ بداية وتاريخ نهاية معروفان، أمّا إن لم تكن تلك التّواريخ معروفةً فليس هنالك ما تصوّره مرئيًّا، لذا عندما تخطّط لمشروع تكثر فيه المهامّ اليوميّة، أو المهامّ الّتي آجالها النّهائيّة مرنة كما هو الحال في إدارة مشاريع آجايل، فإنّ من الأفيد تصوّر عملك في رزنامة مشروع، أو لوحة كانبان.

مثال مخطط زمني

لنفترض أنّك تخطّط لإطلاق منتج، وتحتاج قصد تحقيق أهدافك بنجاح إلى العمل كفريق ديناميكيّ متعدّد الوظائف. عندها تجمع فريقك من أقسام المنتج، والهندسة، والتسويق، والمبيعات، والدعم الفنّيّ لإنجاح إطلاق المنتج؛ وبما أنّك تعمل مع الكثير من أصحاب المصلحة، فإنّ المشروع سيكون معقّدًا لا محالة.

يعطي المخطّط الزّمني صورةً مرئيّةً للجميع حول تقدّم المشروع، وخارطة طريقه ليكون الجميع في مسار واحد. ويمكنك نتيجةً لذلك تنسيق إدارة الموارد، وتوقّع أوقات الوصول إلى المعالم الإنجازيّة، ورؤية المهامّ الاعتماديّة لفكّها قبل وقوعها، ورؤية تواريخ البداية والنّهاية جميعها في مكان واحد. وبهذه الطّريقة يملك لكلّ فرد في فريق المشروع رؤيةً واضحةً لخطّة الإطلاق، وما هو مطلوب لإنجاحه من البداية إلى النّهاية.

بعد أن تحضّر مخطّطا زمنيًّا لمشروعك، لا تنسَ مشاركته مع زملائك وأصحاب المصلحة، وتحديث التّفاصيل عند كلّ تغيير. وذلك أنّ مشاركة مصدر حقيقة واحد مع الجميع يعطي كلّ فرد رؤية واقعيّة محدّثة على عمل الفريق.

2. ألواح كانبان Kanban boards

ألواح كانبان هي نظام مرئيّ لتنظيم المشاريع تعطي فيه كلّ جزء تنفيذيّ من العمل بطاقة. ترتّب هذه البطاقات في أعمدة يمثّل كلّ منها مرحلة من المشروع، أو مرحلة من عمليّة، أو المعنيّ بالمهمّة، أو أولويّتها، أو أشياء أخرى بما يناسب عمل فريقك. وكلّما تقدّم العمل على المهمّة أو المُخرَج تحرّك بطاقتها من عمود إلى عمود آخر يناسب وضعها الجديد ليتمكّن من رؤيته الجميع.

حالات استعمال ألواح كانبان

يناسب نظام ألواح كانبان المشاريع الّتي تنقسم إلى مراحل. سواءً كانت تلك المراحل بسيطةً وتتدرّج من "مهمّة للتّنفيذ"، إلى "مهمّة قيد التّنفيذ"، وتنتهي بـ "مهمّة منتهية"؛ أو كانت أكثر تعقيدًا. المهمّ في الأمر أن تكون المراحل متدرّجة، بحيث تنتقل المهمّة بينها من واحدة إلى التّالية، لذا فإنّ ألواح كانبان ممتازة لفرق آجايل الّتي تعمل في دورات تطوير أو ما يعرف بالسبرنت sprint لأنّها توفّر رؤيةً واضحةً لتقدّم العمل. ومن أمثلة ذلك:

• تتبّع الأخطاء bug tracking.
• تخطيط دورة التطوير.
• جلسات دورات التطوير الاسترجاعيّة.
• اجتماعات أجايل اليوميّة المختصرة.
• إدارة إنتاج الويب.
• طلبات العمل.
• ألواح سكرام scrum boards.

مثال مشروع ألواح كانبان

تدفّق العمل في تتبّع الأخطاء مثال عن مشروع يمكن إدارته باستخدام ألواح كانبان لأنّ كلّ مهمّة فيه تحتاج إلى المرور بعدّة مراحل قبل أن تعدّ منتهية. فعندما تحصل مثلا على مهمّة لخطأ جديد، فإنّه يحتاج أوّلا إلى إعطائه رقم تعريف، وتدوينه في في سجلّ الأعمال التّراكميّة، ثمّ يجري العمل عليه، وأخيرًا الانتهاء منه. فتجهّز لوحة كانبان بالأعمدة الممثّلة لما يلي:

• أخطاء جديدة (من سجلّ أعمالك التّراكميّة).
• جاهزة للعمل عليها.
• في طور العمل.
• في ضمان الجودة.
• منتهية

ولكلّ خطأ جديد يبلَّغ عنه، يمكن لفريقك بسهولة إنشاء بطاقة جديدة ثمّ نقلها من عمود إلى الآخر بتقدّم العمل، منشئين بفعالية قائمة مهام لكلّ مرحلة مع تحديثها دوريًّا.

غالبًا ما تُصنع ألواح كانبان من ألواح فعليّة مع بطاقات لاصقة، ولكن بإمكانك إنشاؤها افتراضيًّا على الإنترنت عبر وسائل مثل: أنا و Hygger و Asana و Trello.

ويعطيك هذا إمكانيات كثيرة، مثل تخصيص المجالات، والأوصاف، والملفات؛ مع إضافة المتعاونين على كلّ بطاقة لتتمكّن بسهولة من جمع معلومات إضافيّة حول المشروع تساعد بها فريقك على العمل معًا لتحقيق النّجاح.

3. رزنامة المشروع

تعمل المخطّطات الزّمنيّة وألواح كانبان بامتياز في الكثير من المشاريع، ولكنّك أحيانًا لا تحتاج إلى أكثر من رزنامة تقليديّة. رغم بساطة الرّزنامات وسلاستها إلا أنّها قد تكون مثاليّةً في التّخطيط لبعض المشاريع.

حالات استعمال رزنامة المشروع

تختلف الرزنامة عن سابقتيها بتميّزها في التّخطيط للمشاريع الّتي بها مهامّ كثيرة مع آجال نهائيّة مختلفة، وذلك أنّ معرفة متى عليك تحقيق معلم إنجاز، أو تسليم أحد الأصول في أسبوع معيّن، أو شهر، أو سنة يمكنه مساعدتك على التخطيط المسبق لتنفيذ المطلوب في وقته المناسب. وتساعدك رزنامة المشروع تحديدًا في إدارة:

• رزنامة التّحرير.
• رزنامة محتوى التواصل الاجتماعي.

حالات عدم استعمال رزنامة المشروع

تساعدك رزنامة المشروع على التّخطيط المسبق للأسبوع أو الشّهر أو الرّبع أو حتّى السّنة، ولكنّها أقلّ فائدةً عند كثرة المهامّ اليوميّة. وفي تلك الحالة الّتي تستدعي الانهماك في العمل الّذي يقوم به فريقك كلّ يوم فإنّ لوحة كانبان أو حتّى قائمة مهامّ قد تكون أنسب لك ولفريقك.

مثال رزنامة مشروع

إذا كنت تخطّط لمشروع فإنّ الرّزنامة تمنحك صورة مرئيّة للعمل المستحقّ خلال الأيّام والأسابيع القادمة. وتتجلّى فائدة الرّزنامة عندما يشمل المشروع الكثير من الفرق وأصحاب المصلحة المختلفين.

إذا امتلكت مثلًا رزنامةً تحريريّةً شاملة، فإنّ كلّ من في الشّركة يعرف المحتوى المخطّط والمنشور، ومتى تنشر مواضيع بعينها. وبهذا يمكن لفريق المبيعات إرسال المقالات المعنيّة إلى العملاء المحتملين، وللمديرين توزيع الأصول على فرقهم، ولفريق التّحرير معرفة من يعمل على كلّ موضوع.

يمكنك باستخدام أدوات إدارة المشاريع المرئيّة (مثل أنا المقدمة من شركة حسوب، وAsana وTrello وغيرها) إنشاء قائمة مهام المشروع، وجدولة المواعيد النّهائيّة، ويمكنك تحريك المهام في الرزنامة عند الحاجة إلى تغيير الأجل النّهائيّ أو إضافة ملفات إلى المشروع للمزيد من التّعاون.

الصور المرئية للمعلومات

يُعَد تصوّر المعلومات جانبًا مهمًّا آخر من إدارة المشروع البصريّة. لأنّك متى احتجت لكتابة التّقارير أو إرسال عروض حال، فإنّ عرضها في نمط تصوّري أكثر فاعليّة. على سبيل المثال، يمكنك إرسال تقرير نصّيّ إذا كنت تتابع إطلاق موقع إلكتروني: "أنهينا 70% من المهامّ المستهدفة." أو يمكنك إظهار تلك المعلومات في نمط بصريّ كما يلي:

لكلّ من الطّريقتين استعمالاتها بالطّبع، ولكنّ أصحاب المصلحة صاروا يفضّلون البيانات البصريّة أكثر لأنّها أسهل فهمًا، وأسرع مشاركةً.

أفضل أداة إدارة مرئية للمشاريع

لا يمكن القول بأنّ هناك أداة أفضل من جميع منافساتها، بل هناك الأداة الأفضل بالنّسبة لك ولحجم العمل الحاليّ. استعمالك المخطّطات الزّمنية، وألواح كانبان، والرّزنامة كلّها طرائق ممتازة في تصوّر كلّ الخطوات في مشروعك لتتمكّن من رؤية الصّورة الأكبر دون المخاطرة بتجاوز أيّة تفاصيل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎.3 types of visual project management: Timelines, calendars, and boards (with examples)

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المشاريع؟
• دليلك الشامل إلى عرض برمجيات إدارة المشاريع
• أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع