لوحة المتصدرين

منذ أكثر من مئة عام عندما وضعت جامعة هارفارد أول منهج أكاديمي يدرس إدارة الأعمال وحتى اليوم كانت العلوم الإدارية كلها تركّز على إدارة المشاريع القائمة وتطويرها و حلِّ مشاكلها، وبهذا وجدنا مثلًا الإدارة المالية تبحث في سبل تأمين الموارد المالية اللازمة لتكبير المشروع، وإدارة الموارد البشرية تبحث في طرق تعيين الموظفين الأكثر كفاءة، وحتى الإدارة الاستراتيجية كانت تبحث في مستقبل المشروع الحالي. اليوم مع تطور شكل منظمات الأعمال والمشاريع بدأت تظهر هناك ما تعرف بالشركات الناشئة Startups والتي تشترك في أنها تقدّم منتجات أو خدمات أو تدخل في أسواق جديدة كليًا. بالتالي ظهرت فجوة كبيرة وهي أنَّ علم إدارة الأعمال لم يكن جاهزًا لتقديم أدوات تساعد على تأسيس هذه الشركات على الرّغم من أنّه يملك خبرة تزيد عن القرن في تطوير وإنماء الشركات القائمة بحد ذاتها. ومن هذا المنطلق كانت أداة مخطط نموذج العمل التجاري Business Model Canvas واحدة من الأدوات الثوريّة التي لبّت حاجة رواد الأعمال في التخطيط لمشاريعهم وشركاتهم الناشئة على الورق قبل إطلاقها. لماذا نحتاج مخطط نموذج العمل التجاري؟يعود الفضل لابتكار مخطط نموذج العمل التجاري إلى المؤلفين أليكس اوسترفالدر Alexander Osterwalder وإيف بينورYves Pigneur اللذين قدّماه في كتابهما Business Model generation والذي أطلق عام 2010. وتمت ترجمته للعربية العام الماضي (ابتكار نموذج العمل التجاري). وباختصار شديد يمكن أن نعرّف هذا المخطط على أنّه طريقة بصرية تخطيطية يمكن استخدامها أثناء مرحلة التخطيط للمشروع من أجل تدارُك الوقوع بالأخطاء قدر الإمكان. وهنا يبرز الفارق ما بين التخطيط للمشاريع التقليدية ولنقل محل لبيع العصائر والكوكتيل وبين المشاريع الناشئة الابتكارية مثل تطبيقات الهواتف الذكية. حيث أنّ المشاريع التقليدية لا تحتاج لبذل الكثير من الجهد في التخطيط فكل ما تحتاجه هو دراسة سريعة للجدوى الاقتصادية، بينما المشاريع الابتكارية فهي تحتاج لمزيد من التخطيط قبل الوصول لمرحلة دراسة الجدوى. سابقًا عندما كنت تود إطلاق مشروع ما تقوم بإعداد دراسة الجدوى، ومن ثم كتابة خطة العمل لتقديمها للمستثمرين (بنك أو رجل أعمال) من أجل الحصول على التمويل اللازم. أما اليوم مع الشركات الناشئة والمشاريع الابتكارية فإنك بحاجة لإعداد مخطط نموذج العمل التجاري قبل كتابة خطة العمل ودراسة الجدوى. لأنّ دراسة الجدوى تجيبك عن سؤال هام وهو: لو نفّذنا المشروع بهذه المعطيات، هل سيربح أم يخسر؟ بينما خطة العمل تجيبك عن سؤال هام هو: كيف سننفّذ العمل ونديره؟ لكن مخطط نموذج العمل يبدأ من مرحلة أبكر وهي الإجابة عن سؤال: ما الذي يجب أن نقدّمه؟ ولمن؟. فبدون مخطط نموذج العمل التجاري الصحيح لن نتمكن من الوصول إلى خطة عمل صحيحة وبالتالي فإنّ دراسة الجدوى الاقتصادية لن تكون صحيحة أيضًا. الدور الهام الذي يلعبه مخطط نموذج العمل التجاري هو أنّ الشركات الناشئة ليست مجرد نسخة بدائية من الشركات القائمة، بل هناك اختلاف جوهريّ في وظيفة كلٍّ منهما، حيث أنّ الشركة الناشئة دورها البحث عن نموذج عمل ناجح، بينما المشروع القائم دوره تنفيذ نموذج العمل أو النموذج الربحي Business Model. وهنا يأتي دور مخطط نموذج العمل حيث يسهّل على الشركات الناشئة عملية البحث عن النموذج الربحي المناسب لهم. الصورة مأخوذة من الترجمة العربية من الكتاب الذي يُمكن الحصول عليه من هنا ينقسم مخطط نموذج العمل التجاري إلى تسعة مكونات رئيسة وهي: 1- القيمة المقترحة أو العرض المقدّم Value Proposition 2- شرائح العملاء أو الزبائن Customer Segments 3- قنوات التوزيع Channels 4- العلاقة مع العملاء Customer Relationship 5- مصادر الإيرادات Revenue Stream 6- الموارد الأساسية Key Resources 7- الأنشطة الأساسية Key Activities 8- هيكل التكاليف structure Costs 9- الشركاء الأساسيون Key Partners 1- القيمة المقترحة أو العرض المقدّم Value Propositionقبل أن نشرّع في الحديث عن القيمة المقترحة، لنعرّف أولًا ما هي القيمة؟ وبم تختلف عن السعر و الثمن؟ ببساطة شديدة القيمة هي ما تحصل عليه من المنتج أو الخدمة، والسعر هو المبلغ المالي المطلوب دفعه لقاء الحصول على المنتج أو الخدمة، أما الثمن فهو يشمل إضافة للسعر الوقت والجهد المبذولان في المفاضلة ما بين المنتجات أو الخدمات المشابهة والبحث عنها واتخاذ القرار النهائي في شراء منتج أو خدمة معينة. إذًا السعر هو ما تدفعه والقيمة هي ما تحصل عليه. يقسّم خبراء التسويق عادة أي منتج إلى ثلاث طبقات، الخارجية وهي كافة العناصر المعنوية الإضافية التي تحصل عليها من المنتج كالشعور بالفخامة مع علامة تجارية معينة أو الثقة من شراء علامة تجارية أخرى أو حتى الصيانة المجانية أو التركيب المجاني. والطبقة الثانية الوسطى وهي التي عادة ما تعرف بها المنتجات وهي كافة العناصر الملموسة التي تشكّل كيان المنتج، أي الشكل واللون والوزن والرائحة والمواد الداخلة بصنعه .. إلخ. والطبقة الجوهرية الثالثة هي في الحقيقة أهم شيء في المنتج، هي السبب الذي يدفع الزبون لشراء المنتج وهي القيمة الحقيقية التي يقدّمها هذا المنتج. ليكن لدينا هاتف الآيفون كمثال، فالطبقة الخارجية هي إحساس التميّز من شراء أحد منتجات شركة آبل والطبقة الوسطى هي الخصائص الفنية للمنتج بحدّ ذاته كالتصميم والشاشة والكاميرا والطبقة الجوهرية هي خدمة الاتصال المحمول وتصفح الإنترنت واستخدام التطبيقات. لاحظ أن الزبون لا يشتري الآيفون لمجرد التميّز وإحساس الفخامة ولا من أجل شراء شاشة وكاميرا ودارات إلكترونية، إنّما من أجل الاتصال وهذه هي القيمة الجوهرية التي يقدّمها الآيفون ويتم تدعيمها بكافة الطبقات والخصائص الأخرى لتميّزه عن غيره حيث أن هناك طيفًا واسعًا من المنتجات التي تقدّم الخدمة الجوهرية نفسها. هناك عدة مداخل يمكن استخدامها في العرض المقدّم أو القيمة التي تودّ الشركة توصيلها لزبائنها: 1- القيمة المبتكرة أو الجديدة وهي المنتجات التي تكون جديدة كليًا على السوق مثل الآيباد حيث لم يكن هناك من قبله تعرف الحواسيب اللوحية على الرغم من أنه كانت هناك حاجة لها لكنها لم تكن واضحة تمامًا ولم يقم أحد بصنع منتج يلبيها. فالقيمة التي يدفع الناس مقابلها هي أنه منتج لا يوجد له بديل يمكن أن يحلّ محلّه. 2- القيمة بالأداء العاليوهنا عندما يكون منتجك مشابه لمنتجات كثيرة في السوق ويلبّي نفس القيمة التي يبحث عنها الزبون، يمكنك التميّز بتقديم قيمة أعلى من خلال الأداء الأعلى. ومن الأمثلة على هذا شركات صناعة الحواسب المحمولة فهي تواصل طرح المزيد من المنتجات التي تتميز عن بعضها فقط في أن أداءها أفضل وأعلى من السابق بالتالي يمكنها إنجاز الأعمال بسرعة وكفاءة أعلى. 3- القيمة بالتخصيص في العادة تقدم الشركات منتجاتها بشكل نمطي لكلّ الأسواق، وهنا يمكن التميّز وتقديم قيمة جديدة من خلال إتاحة تخصيص المنتج بحسب رغبات كل زبون بشكل منفصل. كما فعلت شركة موتورولا عندما أتاحت لكلّ زبون تصميم الهاتف الخاص به وحتى اختيار مواد صناعة الغطاء الخلفي لجهاز موتو إكس وهو ما لا توفّره باقي شركات الهواتف الذكية. 4- القيمة بالخدمة الشاملةبعض المنتجات المعقّدة والتي تحتاج لكثير من التخطيط قبل شرائها نظرًا للمخاطرة العالية فيها كالسعر المرتفع، يمكن تقديم قيمة أعلى من خلال الخدمة الشاملة. فمثلًا يمكن لشركة تصنع معدات طبية مثل أجهزة الليزر أن تقدّم خدمة النقل والتركيب والتدريب المجاني وحتى توفير الصيانة وقطع الغيار ما يخلق لها قيمة جديدة لا توفّرها الشركات المنافسة التي تكتفي ببيعك المنتج فقط. 5- القيمة بالتصميم في المنتجات المتشابهة التي تصنعها العديد من الشركات نجد أنّ بعضها يتميّز بتصميمه الجذّاب أو الذي يسهل استخدامه أو يمكن التعلّم على استعماله بسهولة حتى لكبار السنّ أو الأطفال وهنا مدخل جديد لوضع قيمة في المنتج هي بتحسين تصميمه، ومن أبرز الأمثلة على هذا المدخل بعض الهواتف الذكية التي تحمل مواصفات فنية متشابهة بالتالي تتميّز شركات عن غيرها بتصميم هواتفها. 6- القيمة بالسعر وهنا عندما يكون لديك منتج نمطي يشبه الكثير من المنافسين ولا تتمكن من تقديمه بتصميم جميل أو مفيد وسهل، يبقى أمامك المنافسة بالسعر بالتالي تتميّز عن باقي المنافسين. وهو ما فعلته العديد من شركات صناعة الهواتف الذكية الصينية حيث أنها تمكّنت من تقديم منتجاتها بأسعار رخيصة للغاية ما يجعلها تستهدف شريحة الزبائن التي تكون حساسة للسعر. 7- القيمة بالأمان وهي قيمة تعاكس السعر حيث يبحث هنا الزبون عن الأمان الأعلى ولو على حساب السعر، ونلاحظ هذه القيمة في المنتجات التي ترتبط بحياة الزبون كالسيارات مثلًا تميّزت فولفو السويدية بهذا المجال حيث أن سياراتها ليست الأفضل أداء ولا الأجمل تصميمًا ولا الأرخص سعرًا لكنها الأعلى أمانًا. 8- القيمة بسهولة الحصول على المنتج في المنتجات الاستهلاكية أو متكررة الشراء يكون معيار سهولة الحصول على المنتج حاسمًا بصنع القيمة بخاصة عندما يكون منتج نمطي كالمشروبات الغازية مثلًا عندما يتوفر منتجك في قنوات توزيع أكبر تغطي كلّ شارع في المدينة حيث سيجعل الزبون يفضّل هذا المنتج عن غيره الذي يحتاج لبحث عنه. إذًا القيمة المقترحة أو العرض المقدّم في منتجك هو كلّ العناصر التي تميّز شركة عن منافسيها ويدفع الزبون من أجلها ماله. وهذه كانت بعض الأمثلة عن طرق صنع القيمة في المنتج ويمكن الاعتماد على أكثر من مدخل معًا ما يجعل تقليد المنتج أصعب. 2- شرائح العملاء Customers Segmentsوهي الأفراد أو الشركات أو الجهات التي تسعى الشركة لخدمتهم من خلال العرض المقدّم. ويمكن أن يقسّم العملاء لعدّة شرائح أو مجموعات تشترك فيما بينها بصفات أو معايير معيّنة ويكون لكلّ شريحة قيمة أو عرض مقدّم مختلف عن الشريحة الأخرى. يمكن الاعتماد على عدّة معايير لتقسيم الشرائح، مثلًا بحسب احتياجاتهم فكلّ نوعية من الزبائن لديها احتياجات مختلفة تبحث عنها في منتجات الشركة لتلبيتها ويمكن الأخذ بالمعايير الديموغرافية هنا كالعمر والجنس ومعدل الدخل وغيرها، أو طرق الوصول للزبائن وذلك بتقسيم الأسواق إلى محلية وإقليمية وعالمية وغيرها. هناك أربعة أنواع لقطاعات شرائح العملاء تعدّ الأشهر ويمكن التعرّف على خصائصها: 1- كامل السوق وهنا توجّه أنشطة الشركة بكاملها إلى السوق باعتباره كتلة واحدة من الزبائن المتشابهين، كما في صناعة السيارات عندما يكون الزبائن المحتملون كافتهم يرغبون بالحصول على السيارات من أجل قيمة واحدة وهي النقل السريع المريح. 2- السوق المخصّصيتم تقسيم السوق إلى شريحة دقيقة لديها احتياجات خاصة من العرض المقدّم ويتم تحويل الأنشطة كافتها لتلبيتها. وبمثل صناعة السيارات هناك شركات تصنع سيارات فاخرة للغاية وأخرى تصنع سيارات رياضية فهذه الشركات تتجاهل معظم حجم السوق الذي يرغب بقيمة النقل السريع المريح وتقوم بتلبية الشريحة التي تبحث عن الفخامة أو السيارات السريعة. 3- التجزئة تقوم الشركة بتقسيم إضافي لشريحة زبائن بناءً على معايير جديدة. فيمكن لشركة أدوات صناعية أن تقسّم زبائنها من الشركات الصناعية بحسب مجالات صناعاتها. 4- التنويع وهنا تقوم الشركة بتلبية عدّة شرائح مختلفة من العملاء لها احتياجات أو قيم مختلفة, مثلًا فيس بوك يلبي احتياجات المستخدمين العاديين الباحثين عن التواصل الاجتماعي، بينما المعلنين يبحثون عن الوصول لزبائن أكثر، في حين أن المطوّرين يرغبون بمستخدمين أكثر لتطبيقاتهم. لاحظ كيف أن فيس بوك يلبي هذه الشرائح الثلاثة بالوقت نفسه. 3-قنوات التوزيع Channelsهي كافة الطرق والآليات التي تعتمد عليها الشركة في توصيل كلّ شريحة من شرائح العملاء المذكورة أعلاه مع القيمة التي يبحثون عنها. أي هي صلة الوصل ما بين المنتج أو الخدمة من جهة و شرائح العملاء من جهة أخرى. وكلّ قناة توزيع ناجحة يجب أن تؤدي خمس وظائف: 1- زيادة الوعيبخاصة عندما تكون الشركة أو المنتج جديدًا على السوق فيجب أن تعمل قناة التوزيع المستخدمة على زيادة وعي شرائح العملاء بالشركة أو المنتج وتعريفهم بتواجدها. 2- التقييم بعد أن أصبحت شريحة العملاء على وعي بوجود الشركة ومنتجاتها، يجب أن تساعد قناة التوزيع العملاء على تقييم ما تمت توعيتهم به، والتقييم هنا يصبّ على إيصال العرض المقدّم الحقيقي لشريحة العملاء المطلوبة. 3- الشراءبعد أن تعرّف العملاء على المنتج وقاموا بتقييم المنفعة المتحصّلة من ورائه، يجب أن تساعدهم قناة التوزيع على شراء المنتج بحيث تقوم بتذليل كافة مصاعب الشراء الممكنة. 4- التوصيل بعد الشراء يفترض بالقناة أن تساعد المستخدم على توصيل المنتج أو الخدمة واستهلاكها بالمكان الذي يريده وذلك بفعالية عالية فتكون سريعة وغير مكلفة. 5- خدمة ما بعد البيع بعد الانتهاء من توصيل واستهلاك المنتج أو الخدمة تأتي خدمات ما بعد البيع وذلك بعدة أشكال من أبسطها الدعم الفني وحلّ المشاكل أو الصيانة أو المساعدة بالتخلّص من المنتج حتى. هناك اليوم عدد كبير من قنوات التوزيع التي يمكن اعتمادها، ففي السابق كانت هناك القنوات الفيزيائية الحقيقية فقط من أجل الحصول على المنتج عليك التوجّه إلى مكان صنعه أو بيعه ويمكن للشركات فتح منافذ بيع خاصة بها أو توكيلها لشركاء تجزئة. أما اليوم فهناك منتجات وخدمات إلكترونية تعتمد على قنوات إلكترونية لتقديمها كالتطبيقات والمواقع. سنواصل شرح باقي المُكوّنات في المقال القادم

هل زرت فيسبوك اليوم؟ ماذا عن تويتر؟ Instagram؟ Snapchat؟ إن كان الجواب نعم، فالغالب أنك زرتها من باب العادة. السؤال إذًا كيف تبني منتجات تخلق هذه العادة؟ لحسن حظك، هناك كتاب Hooked: How to Build Habit-Forming Products لكاتبه Nir Eyal يحاول شرح هذا! أنصح جميع أصحاب المشاريع ومدراء المنتجات وكل من يرغب ببقاء مستخدميه بقراءته. قد يكون استبقاء المستخدمين (retention) أكبر التحديات التي تواجه أي مشروع، وهو ليس بالأمر السهل حتى بالنسبة لأكثر الشبكات الاجتماعيّة نجاحًا. ألقِ نظرة على المخطّط التالي الذي يبين الفرق بين عدد المستخدمين الكلي وعدد المستخدمين النشيطين (بحسب Golbal Web Index). يعرض كتاب Nir نموذج "الصّنارة" (Hook Model) المُستوحى من نموذج BJ Fogg السلوكيّ الذي ينصّ على ضرورة التحام 3 مكوّنات في لحظة واحدة حتى ينشأ السلوك المرغوب: الحافر والقدرة والمُثير. فيما يلي صورة توضّح هذا النّموذج: عندما تستخدم فيسبوك فإنك على الأرجح تتبع نموذج الصّنّارة وهذا ما يخلق "الإدمان" على فيسبوك: المُثير (الداخلي) = الملل، الفضول، الوحدة، الضجر المُثير (الخارجي) = رؤية إشعار من فيسبوك على الهاتف الفعل = النقر على تطبيق فيسبوك لبدء التصفح ببساطة المُكافأة المُتغيّرة = مشاهدة محتوى جديد ملفت للنظر التفاعل = إبداء الإعجاب، التعليق، تحديث الحالة يحتاج نموذج الصّنّارة لكي يعمل مثيرات قويّة، وجهدًا بالحدّ الأدنى للقيام بالفعل، وتنوّعًا في المحتوى، والقدرة على المشاركة في المنتج. تمعّن في منتجك واسأل نفسك هذه الأسئلة الخمسة: 1. هل يؤدي المثير الداخلي للمستخدم إلى قيامهم بالفعل مرارا؟ نشرت إحدى الزميلات هذه الصورة الغريبة على Instagram خلال احتفالات العام الصينيّ الجديد: سألتها عن سبب التقاط هذه الصورة. الحقيقة أنني سألتها خمس مرّات عن ذلك (بهدف الوصول إلى السبب الأساسي). تبيّن أنّها أرادت مشاركة شيء يجعل الآخرين يتبسّمون، وهذا بدوره يُحسّن صورتها ويرفع من مقامها مقارنةً بالآخرين. هذا ما يُسمّى العملة الاجتماعية وهذا مُثير داخليّ شائع للمشاركة. يمكن لمستخدمي Instagram التفكّر في هذا المُثير عندما يمدّون أيديهم إلى جيوبهم لالتقاط الصورة. 2. هل يظهر المثير الخارجي في الوقت المناسب لمستخدميك؟ ما هو مثيرك الخارجيّ؟ فإن كان المثير الداخلي هو الملل مثلًا، فإن المثير الحارجي هو تلك الدائرة الحمراء فوق رمز تطبيق فيسبوك في هاتفك. ربّما تكون أخرجت هاتفك لتبحث في تويتر، ولكن المثير الخارجي الذي يعرضه فيسبوك أدى بك إلى فتحه بدلًا من تويتر. لا تقتصر المُثيرات الخارجيّة على المُنبّهات والإشعارات ورسائل البريد، فلطالما استخدم كوكا كولا آلات الدفع لتحثّ المُشترين على إرواء عطشهم، والذي هو مُثير داخليّ. آلة الدفع هي المثير الخارجيّ. ما هو مثيرك الخارجيّ إذن؟ 3. هل تصميم منتجك بسيط بما يجعل الفعل سهلا؟ التطبيقات التي تخلق العادة سهلة البدء ولا تتطلب جهدًا كبيرًا. ألقِ نظرة على تويتر: افتح التطبيق، مرّر بإصبعك. هذا كل ما في الأمر! غايةٌ في السهولة! ماذا عن منتجك أنت؟ كيف تقلّل الجهد المطلوب لأداء الفعل؟ العادات تلقائيّة، لا تتطلب التفكير. هذا هو هدفك. 4. هل ترضي المكافأة مستخدميك وتتركهم في الوقت نفسه يطمعون في المزيد؟ أستخدم Flipboard لقراءة الأخبار المهمّة. التطبيقات القائمة على المحتوى تخلق العادات لأنها تقدّم تنوّعًا. يلبّي Flipboard حاجتي للمحتويات الإخباريّة ولكنّه يتركني راغبًا في محتوى جديد يكفي لعودتي. هل في منتجك محتوىً متنوّع؟ ذهبت أيام المحتوى الجامد على الويب بلا رجعة، فما بالك بالتطبيقات؟ امنح مستخدميك سببًا للعودة. 5. هل يتفاعل مستخدموك مع منتجك بحيث يضعون في منتجك شيئا قيما بالنسبة لهم؟ لا يتقن أحد هذا كما يتقنه Evernote. باعتباره حافظة لكل شيء يهمّك تجده على الويب، يجعلك Evernote تبني "مستودعًا" من المحتوى. هذا يؤدّي إلى أمرين اثنين: يُحسّن المنتج الذي يُستخدّم، ويجعل المُستخدم يعود ليجد المحتوى الّذي حفظته. الخاتمة العادات سلاح قويّ جدًّا للمنتجات والخدمات التّي تعتمد في نجاحها على التفاعل العالي. ألقينا نظرةً على بعض الأمثلة، ولكنّني أحثّك على فحص المنتجات الّتي تعتاد استخدامها واكتشاف مُثيراتها وأفعالها، وما تقدّمه من مكافئات وكيف تتفاعل معها. ترجمة -وبتصرف- للمقال Understanding Habit: How to Build a Product That Gets Used Daily لصاحبه Jason Allan. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

كتب «عُمير حاق» مؤخرًا أن سبب عدم وجود المزيد من مثيلات «غوغل» أن معظم الشركات الناشئة تُباع قبل أن تتمكَّن من تغيير العالم. لم تبِع «غوغل» نفسها رغم الاهتمام الجاد من «مايكروسوفت» و«ياهو»؛ والذي لابد أنه قد بدا اهتمامًا مربحًا آنذاك. ربما لم تكُن «غوغل» لتصبح شيئًا سوى محرك بحث تابع لـ«ياهو» أو لـ MSN. لِمَ لَم تصبح كذلك؟ لأن «غوغل» كانت تتمتع بحسٍ عميق بالهدف؛ وهو عقيدةٌ تسعى لتغيير العالم للأفضل. يبدو ذلك لطيفًا، ولكنه ليس صحيحًا. كان مؤسسو «غوغل» يرغبون في البيع مبكرًا، لكنهم أرادوا أكثر مما كان المشترون مستعدين لدفعه. نفس الأمر مع «فيس بوك»، كانوا سيبيعون، ولكن «ياهو» أفسدت الأمر بتقديم عرض لم يرق إلى المُستوى المُتوقّع. نصيحة للمشترين: عندما ترفض شركةٌ ناشئة عرضك، فكّر في زيادة قيمة عرضك؛ لأنه من المحتمل أن السعر الباهظ الذي يريدونه سيبدو لاحقًا صفقةً رخيصة [1]. عادةً ما تصبح الشركات الناشئة التي ترفض عروض الشراء أفضل حالًا من غيرها وفقًا لما رأيته حتى الآن بالأدلة، لكن هناك استثناءات عديدة لذلك. عادة ستكون هناك عروض مستقبلية أكبر، وربما حتى طرح عام أولي للاكتتاب. ليس السبب في نجاح الشركات الناشئة التي ترفض عروض الشراء هو بالضرورة أن كل تلك العروض تقلل من قيمة الشركات بالطبع. السبب على الأرجح هو أن المؤسسين الذين يتمتعون بالجرأة الكافية لرفض عرضٍ كبير عادة ما تكون لديهم النّزعة التي تُمكّنهم من أن يُصبحوا ناجحين جدًا؛ وهذه هي الروح المطلوبة في شركةٍ ناشئة. إنني متأكد أن «لاري» و«سيرغي» يرغبان في تغيير العالم، على الأقل في الحاضر، ولكن سبب بقاء «غوغل» حتى أصبحت شركة مستقلة كبيرة هو نفس سبب بقاء «فيس بوك» مستقلًا حتى الآن: وهو أن المشترين قدَّروهما بأقل من قيمتيهما. إن مجال اندماج الشركات وشرائها غريبٌ من هذا الجانب؛ فهم يخسرون أفضل الصفقات باستمرار، لأن رفض العروض المعقولة هو أكثر اختبار مضمون يمكن وضعه لمعرفة ما إذا كانت إحدى الشركات الناشئة ستحقق نجاحًا أم لا. رؤوس المال المغامِرة VCsإذًا ما السبب الحقيقي لعدم وجود المزيد من مثيلات «غوغل»؟ مما يثير الفضول أنه نفس سبب بقاء «غوغل» و«فيس بوك» مستقلتين؛ أن من يملكون المال يُقللون من قيمة معظم الشركات الناشئة المبدعة. لا يرجع عدم وجود المزيد من مثيلات «غوغل» إلى أن المستثمرين يشجعون الشركات الناشئة المبدعة على تحقيق الأرباح، ولكن إلى أنهم لا يموّلونها من الأساس. لقد عرفتُ الكثير عن رؤوس المال المغامرة خلال سنوات عملي الثلاثة في Y Combinator؛ لأننا غالبًا ما نضطر إلى العمل معها عن قرب. من أكثر ما يُدهشني هو مدى تحفّظها. تُظهر رؤوس المال المغامرة أنفسها بمظهر المشجِّع الجريء للابتكار، ولكن ليس منهم كذلك حقًا سوى حفنة قليلة، وحتى هذه القلة أكثر تحفظًا في الواقع مما قد تبدو عليه عند تصفّح مواقعها. كنتُ أنظر لشركات الاستثمار المغامرة باعتبارها شبيهة بالقراصنة؛ فهي جريئة ولكنها مجردة من المبادئ. عند التعرف عليها عن قرب، يتضح أنها تشبه كثيرًا البيروقراطيين، فهي أكثر استقامةً مما كنتُ أعتقد (الجيدة منها على الأقل) ولكنها أقل جرأةً. ربما تغير مجال الاستثمار المغامِر، ربما كانوا أكثر جرأةً فيما مضى، ولكنني أعتقد أن عالم الشركات الناشئة هو ما تغيَّر وليس الاستثمار المغامِر. يعني انخفاض تكلفة تأسيس شركة ناشئة أن السعر الجيد العادي يُعتبر أكثر مجازفةً، ولكن شركات الاستثمار المغامِر الحالية ما زالت تعمل وكأنها تستثمر في الشركات الناشئة المختصة بالمكونات الصلبة للحواسيب في عام 1985. قال هاورد أيكن: «لا تخشَ أن يسرق الناس أفكارك، إذا كانت أفكارك جيدة ستضطر إلى إجبار الناس على تقبلها»›. أحس بشعورٍ مشابه عندما أحاول إقناع شركات الاستثمار المغامرة بالاستثمار في الشركات الناشئة التي موَّلتها Y Combinator. فهي – شركات الاستثمار - تخشى الأفكار المبتكرة للغاية، إلا إذا كان المؤسسون مُسوقين جيدين بما يكفي لإقناعها. ولكن الأفكار الجريئة هي التي تحقق أكبر العوائد؛ فأي فكرة جديدة جيدة حقًا ستبدو سيئة لمعظم الناس، وإلا سيكون هناك شخص آخر ينفذها بالفعل. ومع ذلك ما يدفع شركات الاستثمار المغامِرة هو التّوافق الجماعي، ليس فقط داخل الشركة الواحدة، بل في مجتمع شركات الاستثمار المغامرة بأكمله. فالعامل الأكبر الذي يُحدّد كيف ستشعر إحدى شركات الاستثمار المغامرة تجاه شركتك الناشئة هو شعور شركات الاستثمار المغامرة الأخرى تجاهك أيضًا. لا أعتقد أنهم يدركون ذلك، ولكن هذا المنهج يضمن أنهم سيفوتون عليهم أفضل الأفكار. كلما ازداد عدد من عليهم الإعجاب بفكرة جديدة للموافقة عليها، كلما ازداد عدد الأفكار الاستثنائية التي ستخسرها. أي ما كانت الشركة التالية التي ستصل لمكانة «غوغل»، فقد قالت لها شركات الاستثمار المغامرة الآن على الأرجح أن ترجع إليهم مرة أخرى عندما تُحقّق نموًا أفضل more traction. لِمَ تكون شركات الاستثمار المغامرة متحفظة هكذا؟ يرجع ذلك على الأرجح لمجموعةٍ من العوامل، فحجم استثماراتهم الكبير يجعلهم متحفظين. بالإضافة إلى أنهم يستثمرون أموال أشخاص آخرين؛ مما يجعلهم يخشون التعرض لمشكلات إذا فعلوا شيئًا محفوفًا بالمخاطر وفشل. كما أن معظمهم مختصّون بالمال وليس بالتكنولوجيا، ولذا فهم لا يفهمون ما تفعله الشركات الناشئة التي يستثمرون فيها. ماذا بعد؟الشيء المثير في اقتصاديات السوق هو أن الغباء يعني الفُرص، وهذا بالفعل ما نشهد هنا. ثمَّة فرصة ضخمة غير مُستغلَّة في الاستثمار في الشركات الناشئة، فحاضنة Y Combinator تموِّل الشركات الناشئة في بدايتها تمامًا، بينما تموِّلها شركات الاستثمار المغامرة بمجرد أن تكون قد بدأت بالفعل في النجاح، ولكن هناك فجوة كبيرة بين المرحلتين. هناك شركات تمنح 20 ألف دولار لشركة ناشئة لا تملك شيئًا سوى مؤسّسيها، وهناك شركات تمنح مليونا دولار لشركة ناشئة في طريقها بالفعل نحو النجاح، ولكن ليس هناك ما يكفي من المستثمرين الذين قد يمنحون مائتي ألف دولار لشركة ناشئة تبدو واعدة جدًا ولكن ما زالت بحاجة لحل بعض الأمور. يسدّ تلك الفجوة غالبًا المستثمرون الملائكة angel investors؛ مثل آندي بيكتولشايم Andy Bechtolsheim، الذي منح «غوغل» 100 ألف دولار عندما كانت تبدو واعدة ولكن كانت ما زالت بحاجة لحل بعض الأمور. أحب هذا النّوع من المُستثمرين، ولكن ليس هناك ما يكفي منهم، والاستثمار يمثل لمعظمهم وظيفة بدوام جزئي. وبالرّغم من أن تأسيس شركة ناشئة أصبح أرخص من ذي قبل، أصبحت تلك الفجوة التي يسدّها القليلون أكثر قيمةً. لا تريد الكثير من الشركات الناشئة الآن الحصول على تمويلات بعدة ملايين من الدولارات، فهي ليست بحاجة لهذا القدر من المال، ولا تريد المشاحنات المصاحبة له. إن الشركات الناشئة المتوسطة التي تخرج من رحم Y Combinator تريد الحصول على استثمار يتراوح بين 250 و 500 ألف دولار. عندما تلجأ لشركات الاستثمار المغامرة تضطر إلى طلب المزيد لأنها تعرف أن شركات الاستثمار المغامرة غير مهتمة بمثل تلك الصفقات الصغيرة. شركات الاستثمار المغامرة تدير المال، فهي تبحث عن طرقٍ لتشغيل المبالغ الكبيرة، ولكن عالم الشركات الناشئة يتطور في اتجاه بعيد عن نموذجهم الحالي. أصبحت الشركات الناشئة أقل تكلفةً، مما يعني أنها تريد مالًا أقل، ولكن يعني أيضًا أن هناك المزيد منها. إذًا بإمكانك الحصول على عوائد كبيرة على مبالغ كبيرة، ولكن عليك فقط توزيعها على نطاقٍ أوسع قليلًا. حاولت شرح هذا الأمر لشركات الاستثمار المغامرة، فبدلًا من استثمار 2 مليون دولارً في مكانٍ واحد، يمكن أن تستثمر خمسة استثمارات يبلغ كل منها 400 ألف دولار. هل يعني ذلك الانضمام للكثير من مجالس الإدارة؟ لا تنضم لمجالس الإدارة. هل يعني ذلك الكثير من عمليّات التّحرّي المُسبق due diligence؟ قُم بالقليل منها فقط. إذا كنت تستثمر بعُشر القيمة، فليس عليك أن تكون واثقًا إلا بعُشر القدر. يبدو الأمر واضحًا، ولكنني اقترحتُ على العديد من شركات الاستثمار المغامرة وضع بعض المال جانبًا وتخصيص شريك واحد للقيام بمخاطرات أكثر عددًا وأقل حجمًا. استجابوا لاقتراحي وكأنني قد اقترحتُ عليهم أن يقوموا بأمر سيُسيء إلى سمعتهم. من الغريب مدى تمسكهم بطريقة عملهم التقليدية. ولكن توجد هنا فرصة كبيرة، وستُقتَنَص بطريقةٍ أو بأخرى؛ فإما ستتطور شركات الاستثمار المغامرِة لتسد تلك الفجوة، أو سيظهر مستثمرون جدد على الأرجح لسدّها. عندما يحدث ذلك، سيكون جيدًا، لأن بنية استثمارات هؤلاء المستثمرين الجدد ستدفعهم إلى أن يكونوا أكثر جرأةً من شركات الاستثمار المغامِرة الحالية بعشر أضعاف. وسيخلق لنا ذلك الكثير من مثيلات «غوغل»، طالما ظل المشترون المُحتملون لها أغبياء على الأقل. الهوامش1- نصيحة أخرى: إذا كنت تريد الحصول على كل تلك القيمة، لا تدمر الشركة الناشئة بعد شرائها، بل امنح المؤسسين الاستقلالية الكافية لكي يمكنهم تنمية ملكيتك إلى ما كانت ستصل إليه. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why There Aren't More Googles لصاحبه بول جراهام (Paul Graham) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اقرأ المزيد من مقالات بول جراهام بالعربية

بعد التعرّف على مكونات مخطط نموذج العمل التجاري التسعة في المقالين السّابقين (الجزء الأول – الجزء الثّاني) سنقوم بصنع مخطط عن خدمة سكايب للتواصل الفوريّ. إليكم المُخطّط وتفسيره مُكوّناته (يُمكن تحميله من هنا: BMC-Skype.pdf) 1- القيمة المقترحة أو العرض المقدّمشرائح العملاء تبحث عن قيمتين مختلفتين من استخدام سكايب، الأولى هي التواصل الفوريّ المباشر والمجانيّ سواء بالرسائل النصية أم المكالمات الصوتيّة أو الفيديو مع مستخدمين آخرين لخدمة سكايب. هذا هو القسم الأكبر من استخدام الخدمة. والقيمة الثانية وهي الأهمّ للشركة هي عملية التواصل الفوريّ عبر إجراء المكالمات الصوتيّة مع أيّ هاتف محمول أو أرضيّ حول العالم بتكلفة أرخص بكثير مقارنة برسوم المكالمات الدوليةّ. وهذا هو مصدر الدخل الرئيسيّ للخدمة 2- شرائح العملاءقامت سكايب بتقسيم عملائها إلى شريحتين، حيث أن كلّ واحدة منهما تبحث عن قيمة مختلفة عن الأخرى. الشريحة الأولى هي مستخدمو الإنترنت الراغبون في التواصل المجانيّ مع مستخدمي إنترنت آخرين، هذا يعني حصر أكبر لشريحة العملاء بالتالي تجنب التوجّه لغير مستخدمي الإنترنت. الشريحة الثانية هي مستخدمو الإنترنت الراغبون بالتواصل من دون تكلفة عالية مع أيّ شخص آخر حول العالم عبر الهواتف المحمولة أو الأرضيّة. 3- العلاقة مع العملاءلأنّ خدمة سكايب نمطيّة وموجّهة إلى سوق كبير فإنها تعتمد علاقة السوق الشامل Mass Market أي أنّ الشركة تخدم المستخدمين كافتهم بدون تمييز أو تقديم تجربة شخصيّة لبعضهم دون الآخر. وتستخدم الأدوات الآليّة لبناء العلاقة مع العميل حيث أنّه لا يقابل موظّفًا أو مُمثلًا عن الشركة إنّما يتمّ التعامل عبر أدوات تواصل عن بعد كالرسائل ومراكز الدعم الفني. 4- قنوات التوزيعتقدّم سكايب خدمتها الرئيسة لشرائح عملائها عبر تطبيقاتها المختلفة على مختلف المنصّات، لهذا يكون موقع سكايب هو المصدر الرئيسي لتقديم تلك التطبيقات للاستفادة من العرض المقدّم، فضلًا عن متاجر التطبيقات المختلفة. 5- مصادر الإيراداتتعتمد سكايب على أسلوب فريميوم freemium من أجل تحقيق الإيرادات. وينصّ هذا الأسلوب على تقديم الخدمة بشكل كامل وبالحدّ الأدنى من المزايا مجّانًا، وهو ما تقدّمه من تواصل مباشر ومجاني مع مستخدم آخر للخدمة، والقسم الأهمّ من الأسلوب هو مزايا إضافية مدفوعة، وهنا عندما يرغب المستخدم بإجراء مكالمات دولية هاتفيّة رخيصة إلى هواتف محمولة أو أرضيّة و لا يشترط أن يكون مستخدم سكايب. وتقوم سكايب بالشراكة مع جهات معينة تزوّد الإكسسوارات كسمّاعات الرأس أو الأذن أو كاميرات الويب بحيث تكون متكاملة بشكل أفضل مع خدمتها وتحصل على بعض الإيرادات من هذا المجال أيضاً. 6- الموارد الأساسيّةهناك نوعان أساسيان تعتمد عليهما سكايب. الأول يتمّثل في الموارد البشرية وهي فريق المهندسين والمطوّرين الذين يعملون على تطوير البرنامج والخدمة والأنظمة بشكل مستمر، الثاني الموارد الفكريّة وهي كافة براءات الاختراع التي تجعل خدمة سكايب مميّزة مثل براءات تتعلّق بآلية عمل الخدمة في ظل ظروف الاتصال السيئة كالشبكات البطيئة. 7- الأنشطة الأساسيّةلأنّ سكايب أشبه ما تكون بمنصّة فالعمل الدائم الذي تقوم به هو التّطوير والتّحسين المستمر للبرنامج والخدمة بشكل عام من حيث إضافة المزايا الجديدة إليها أو حتى دعم منصات أكثر في التواجد عليها من أجل زيادة قاعدة مستخدميها. 8- هيكل التكاليفعادة ما تنتج التكاليف عن الأنشطة الأساسيّة بالتالي كافة عمليات التطوير لها تكاليف سواء برواتب الموارد البشرية التي تقوم بالتطويرات أم تكاليف الحصول على موارد فكرية مثل براءات الاختراع أو حتى تكاليف العتاد اللازم لقيام الخدمة. وهناك جزء من التكاليف يذهب لمعالجة الشكاوى عندما تحصل مشاكل بالدفع وشحن الأرصدة. 9- الشركاء الأساسيّونلأنّ خدمة سكايب تقوم بالاتصال مع هواتف أرضيّة ومحمولة حول العالم فمن المهم التنسيق مع شركات الاتصالات لمنع حدوث مشاكل أو تعارضات بين الخدمتين. وباعتبار شريحة العملاء الثانية تستخدم سكايب للاتصال الرخيص فإنّ هناك نظام شحن حسابات ودفع إلكتروني بالتالي يجب التعاون مع خدمات وبوابات الدفع لتسهيل العملية ودعم المنصة. وأخيرًا عقدت سكايب عدّة شراكات مع شركات تصنيع الهواتف الذكية بحيث يأتي التطبيق محمّلاً بشكل افتراضي في الهاتف.

كيف توفر أفضل دعم فنّي باستخدام التعابير والجُمل المناسبة؟ يمكن ﻻختيار الكلمات أن يصنع فارقًا كبيرًا عندما يتعلق الأمر بتغيير الطريقة التي يتصرف أو يشعر بها الناس. ففي أواخر العام الماضي، غيَّرت فيس بوك الخيار «إخفاء/تصنيف كمُزعج» إلى خيار «ﻻ أريد أن أرى ذلك». ماذا كانت النتيجة؟ زيادة 58% في عدد الأشخاص الذين بلغّوا عن المنشورات التي ظهرت في صفحة الأخبار (feed)، فقط بسبب تغيير بعض الكلمات! وينطبق المبدأ نفسه على خدمة العملاء، يمكنك باستخدام العبارات المناسبة في تعاملك أن تصنع فارقًا كبيرًا وتجعل تجربة الزبائن مثمرة. سنقدم لك فيما يلي قائمةً من ست عبارات ﻻستخدامها لتقديم خدمة أفضل للعملاء وبناء علاقات أعمق مع الزبائن. ستة عبارات من أجل تقديم أفضل خدمة للزبائن 1. «لا أعرف، لكن سأبحث عن الحل من أجلك» قبل بضع سنوات، كنت أنتقل من شقتي في سان فرانسيسكو وكنت أحتاج لإلغاء اشتراكي بخدمة الإنترنت في منزلي القديم. اتصلت بمزوّد خدمة الإنترنت وأخبرتهم بما أريد فعله، عندها اكتشفت أنه تصنيف هذه الشّركة كأسوأ مزوّد خدمة في أميركا. والحوار الذي جرى بيني وبينهم دليل على ذلك: موظف خدمة الزبائن: «ستحتاج للاتصال بقسم الحسابات» أنا: «حسنًا، هل تستطيع أن تحوِّل اتصالي إليهم من فضلك؟» موظف خدمة الزبائن: «ﻻ نستطيع ذلك، يمكنك اﻻتصال بهذا الرقم بنفسك» وفعلا قمت بالاتصال بقسم الحسابات... موظف خدمة الزبائن الآخر: «عليك اﻻتصال بقسم "Retention" وهذا رقمهم...» قضيت 45 دقيقةً أخرى في الانتظار قبل أن أستسلم في ذلك اليوم؛ ولم تبادر الشركة بتقديم المساعدة إلا بعد طرح الشكوى على تويتر. السبب الوحيد لبقائي زبونًا لدى تلك الشركة هو أنه ﻻ يوجد لدي خيار آخر (للاتصال بالإنترنت). أما بالنسبة لمعظم الشركات، فيمتلك الزبائن خياراتٍ أخرى إن تمت معاملتهم كما فعلت تلك الشركة. في استطلاع عن خدمة العملاء في عام 2011، سألت شركة أميركية العملاءَ عن أكثر العبارات التي أغضبتهم بالتعامل مع خدمة الزبائن وكانت العبارة الفائزة هي...؟ لن تكون خدمة العملاء جيدةً بمعرفة الإجابة الصحيحة دومًا فقط؛ وإنما في كثيرٍ من الأحيان عليك البحث عن الإجابة الصحيحة وتقديمها للعميل. 2. «سأشعر بنفس الأمر لو كنت مكانك» هناك الكثير من الأبحاث عن أهمية إظهار التعاطف في خدمة العملاء. ولكن يمكن تلخيص الموضوع بمنشور من سطر واحد كتبه سيث غودين (Seth Godin) في مدونته أبسط سؤال محبط لخدمة العملاء هو: لقد مررنا بمثل هذا الموقف سواءً كان ذلك في إطار دعم العملاء أو بحوارٍ مع أحد الأصدقاء أو أحد أفراد الأسرة؛ فلا فائدة من الحوار مع شخص لم يفهم ما هو سبب غضبك أو خيبة أملك. لهذا السبب من المهم جدًا عدم الاكتفاء التعاطف فقط ولكن يجب أيضًا إيصال هذا الشعور إلى عميلك بتقديم المساعدة. 3. «سأكون سعيدًا لمساعدتك في ذلك» وجد الباحثان Andrew Newberg و Mark Robert Waldman في كتابهما «Words Can Change Your Brain» أنَّ استخدام -وسماع- كلمات إيجابيةً ستُغيِّر من الطريقة التي نرى بها العالم من حولنا. يمكنك جعل الزبائن (ونفسك) تشعر بإيجابيةٍ أكثر عندما تستعمل كلماتٍ إيجابية. اتخذ 95% من الزبائن حول العالم قرارًا، إما بالتخلي عن التعامل مع شركةٍ ما، أو بالشكوى للآخرين عنها، بسبب تجربة سيئة لخدمة الزبائن. يمكن لأفعالٍ بسيطةٍ مثل إضافة كلمات أكثر قوةً وإيجابيةً عند تفاعل خدمة الزبائن مع العملاء أن تصنع فارقًا كبيرًا. فعندما يُرسِل لك عميلٌ بريدًا إلكترونيًا حول مشكلةٍ ما، فبدلًا من أن ترد عليه بقولك: «سألقي نظرة على المُشكل»؛ يمكنك أن تخبره بأنَّك ستكون سعيدًا بمساعدته. 4. «سنعلمك بآخر التطورات في اليوم الفلاني/الساعة الفلانية» إذا أرسل العميل رسالة إلكترونية يستفسر إن جدّ أي جديد حول تذكرة الدّعم الفنّي التي أرسلها من قبل فهذا يُعتبر في حد ذاته فشلًا ذريعًا لقسم الدّعم الفنّي. في اختبارٍ في Groove، وجدنا أن العملاء الذين يعيدون التواصل معنا يكون تقييمهم لرضاهم عن الخدمة بمعدَّل 10% أقل من العملاء الذين لا يقومون بذلك. شيئان عليك فعلهما لتجنب طلبات الاستفسار عما حصل في طلبيات الزبائن: التأكد أننا نُطلِع العميل على المستجدات باستمرار (مرةً واحدةً في اليوم على الأقل). دع العميل يعرف بالضبط متى يكون من المتوقع أن نتواصل معه. بينما لا نستطيع دائمًا أن نَعِدَ بإيجاد «حل» قبل وقت معين؛ لكن يمكننا دومًا أن نعد بإطلاع العميل على المستجدات؛ فالإيفاء بهذا الوعد يساهم بإعلام الزبون عن وضع تذكرته، ويُشكِّل فرصةً لبناء الثقة بينكما. 5. «نقدر لك إعلامنا بالمشكلة» وفقًا لسبر آراء أجرته Lee Resources International، يتقدم زبونٌ واحدٌ من أصل 26 زبونًا (الذين يعانون من نفس المشكلة) بشكوى؛ ولهذا تعني كل شكوى من أحد العملاء أن العشرات من الزبائن الآخرين يواجهون نفس المشكلة ولكنهم لم يخبروك بذلك. وهذا يعني أن حل المشكلة لعميل واحد يمكن أن يفيد العشرات غيره من الزبائن في نفس الوقت. هذه فرصةٌ كبيرةٌ وخدمةٌ منحكم إياها العملاء الذين قرروا إرسال رسالة لكم وإعلامكم بالمشكلة التي واجهتهم. في كتاب Dale Carnegie الشهير «How to Win Friends & Influence People» (كيف تكسب الأصدقاء وتُؤثّر في النّاس)، كانت واحدة من التقنيات الأساسية المذكورة فيه هي «يجب أن تكون سخيًا بإظهار التقدير للآخرين». لذا ﻻ تُفوِّت أيّة فرصة لتوجيه الشكر للزبائن لبناء علاقات أفضل معهم (أو أي شخصٍ آخر). 6. «هل يمكنني المساعدة بأي شيء آخر» على الرغم من بذل قصارى جهدنا، والنوايا الحسنة التي لدينا، إﻻ أننا ﻻ نصل دائمًا إلى مبتغانا في تقديم أفضل خدمة للزبائن. في الواقع، تُشير إحدى الإحصائيات أنه على الرغم من أنَّ 94% من المتاجر الإلكترونية على الإنترنت (online retailer) توفّر خدمة الدّعم الفنّي عبر البريد الإلكتروني؛ إلا أنها تُجيب إجابةً غير صحيحةٍ على 27% من الاستفسارات. وعلى الرغم من أنّك تسعى جاهدًا لتقديم إجابات دقيقة، وقد لا تكون نسبة إجاباتك الخاطئة بهذا الارتفاع؛ إلا أنَّ إجاباتك قد لا تكون مُفيدة جدًا للسائل. المشكلة كما تبينها الأبحاث (كما في إحصائية AmEx في القسم السابق) أنَّ معظم الأشخاص لا يتحدثون عن المشكلات التي تواجههم؛ لذا عندما لا تقدم لهم الفائدة المرجوة بإجابتك، فلن يعاودوا مراسلتك ولن يطلبوا منك توضيحًا أو مساعدةً أخرى. وهذا ما يجعل هذه العبارة من أفضل العبارات التي تستخدمها؛ بأن تترك الباب مفتوحًا أمام العملاء وتدعوهم للتفاعل، وتترك لهم فرصة إعلامك إذا لم تحل مشكلتهم. أضف هذه العبارات إلى قاموسك لاستخدامها في خدمة الزبائن اليوم تضمين هذه العبارات والمصطلحات في تفاعلات خدمة العملاء هي مكسبٌ فوري! فلن تأخذ منك وقتًا طويلًا لتنفيذها، لكنك ستكسب زبونًا سعيدًا بالتعامل معك وراضٍ عن الخدمة، ومخلصًا لشركتك. ماذا عنك أنت؟ هل وجدت العبارات التي ذكرناها أعلاه مفيدةً لإرضاء الزبائن؟ هل هناك عبارات شائعةٌ تجعلك تنفر من خدمة الزبائن؟ ترجمة -وبتصرّف- للمقال Word Choice Matters: Six Phrases That Will Change the Way You Do Customer Service لصاحبه Len Markidan.

لا تجري الأمور كما هو مخطّط لها أحيانًا، حيث تتحطّم الأدوات وتختلف الآراء فتتهاوى الخطط التي كانت تبدو وكأنّها خطط مُحكمة، في مثل هذه الحالات، تكون معرفة ما حدث بالضّبط شيئا مفيدًا للغاية، حيث أنّ معرفة ما حدث قد يمنع حدوث نفس الشّيء مجدّدًا، هنا يأتي دور عمليّة بسيطة جدًّا لكنّها فعّالة للغاية وهي عمليّة اللّماذات الخمسة The 5 Whys. العمليّة بسيطة بساطة اسمها، حيث يتمّ مناقشة الحدث أو التّحدي غير المتوقع الذي يتبع قطار أفكار إلى استنتاجه المنطقي من خلال طرح سؤال "لماذا؟" 5 مرات للوصول إلى جذور ما حدث، لكن هذه العمليّة أعمق بكثير من ذلك أيضًا، فلنلقي نظرة على أصل وتاريخ هذه العمليّة الفريدة، وسأخبرك قليلا حول كيف نستفيد منها نحن في موقع Buffer وكيف يمكن أن تفيدك أنت كذلك. أصل اللماذات الخمسة؟طُوّرت تقنية اللّماذات الخمسة The 5 Whys وضُبطت بدقّة داخل أروقة شركة Toyota Motor كعنصر حيويّ ضمن برنامجها التّدريبي لحل المشاكل. ويصف تايتشي أونو مهندس نظام إنتاج تويوتا في الخمسينات هذه التقنية في كتابه الذي يدعى Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production بأنّها "أساس منهج تويوتا العِلمي...من خلال تكرار لماذا 5 مرات، تصبح طبيعة المشكلة بالإضافة إلى حلّها واضحين." وشجّع أونو فريقه على التّعمّق في كل مشكلة تواجههم حتّى يجدوا السّبب الجذريّ، حيث كان يقول ناصِحًا إياهم: "أنظروا بتمعّن إلى أرضية الإنتاج دون أيّ أفكار مسبقة واسألوا لماذا 5 مرات حول كل أمر" هذا مثال تقدّمه تويوتا لِلِماذات خمسة محتملة قد تستخدم في إحدى مصانعها: "لماذا توقّف الروبوت؟" شهدت الدّارّة تحميلا زائدًا للطاقة، ما تسبب في انفجار الصّمام الكهربائي. "لماذا تمّ تحميل طاقة زائدة على الدّارّة؟" لم يكن هنالك تشحيم كافٍ على المحامل، ما تسبّب في انغلاقها. "لماذا لم يكن هنالك تشحيم كافٍ على المحامل؟" لأن مضخّة الزّيت في الرّوبوت لا توزّع زيتًا كافيًا. "لماذا لا تُوزّع المضخّة زيتًا كافيًا؟" مسرّب هواء المضخّة مسدود بنِشارة معدنيّة. "لماذا تسدّ النّشارة المعدنية مسرّب الهواء؟" لأن المضخّة لا تحتوي على مِصفاة. أصبحت هذه التقنية تُستخدم على نطاق واسع خارج أسوار شركة تويوتا، وهي ذات شعبيّة كبيرة في عالم التطوير المدروس، وكثير مما تعلّمناه من خلال تطبيق تقنية اللّماذات الخمسة قد تعلمناه من كتاب The Lean Startup لكاتبه Eric Ries. كيف تعمل عملية اللماذات الخمسةنعمل في شركتنا النّاشئة على تنفيذ عمليّة اللّماذات الخمسة بعد حدوث شيء غير متوقع، ما يعني أنّنا نقوم بهذه العمليّة كثيرًا. لقد وجدت أكثر من 20 جلسة ملاحظات على حسابنا على خدمة Hackpad، ولعلّ أكثر شيء ثابت في حياة شركة ناشئة هو مُختلف المشاكل المتنوعة الأحجام التي لا مفرّ منها. لقد عقدنا هذه النقاشات حول كلّ جانب من شركتنا، من الهندسة مرورًا بالدّعم الفنّيّ وصولا إلى التّسويق وهلمّ جرًّا، وقد أثبتت نفس العمليّة نجاعتها بغضّ النظر عمّا إذا كان المشكل تقنيًّا أو إنسانيًّا، هكذا يفسّر Eric Ries العمليّة: "تتضمن عمليّة اللّماذات الخمسة عقد اجتماعات فوريّة بعد حلّ المشاكل التي تواجهها الشّركة، يمكن لهذه المشاكل أن تكون أخطاء على مستوى التّطوير، توقّف الموقع عن العمل، فشل برنامج التّسويق أو حتى التأخر عن جداول زمنيّة محدّدة داخل الشّركة، يمكننا تحليل الأسباب الجذريّة في أي وقت يحدث شيء غير متوقّع." من المهمّ الإشارة إلى أنّ هدف اللّماذات الخمسة هو الكشف عن السّبب الجذريّ الذي يفسّر حدوث شيء غير متوقّع وليس إلقاء اللوم على المتسبّب بذلك، كما يساعد ذلك فريق العمل على القيام بخطوات صغيرة تدريجيّة حتى لا تحدث نفس المشكلة مجدّدًا لأي أحد. لقد كان أصل إجرائنا لعمية اللّماذات الخمسة كعادة مستمرّة راجعًا إلى فريق الهندسة، وهكذا يصف Sunil رئيس القسم التّقنيّ في شركتنا، التّغييرات التي نتجت عن اتخاذ هذه العمليّة كجزء روتيني من عملنا: "ما يعجبني حقًّا في هذه العمليّة هو أنها تسمح لنا بالتّركيز على المشاكل عند حدوثها، وتساعدنا في العمل على التأكد من أنّها لن تحدث مجدّدًا، كما تتيح لنا في نفس الوقت ألاّ نقلق على المشاكل التي لم تحدث. أثق الآن أنّنا سوف نجري عمليّة اللّماذات الخمسة ونتعلم منها في حال حدوث شيء لم نتوقّعه. إننا نجعل عمليّة اللّماذات الخمسة تحدد الوثائق التي نحتاجها أو التّعديلات التي نحتاج لإجرائها في عمليّة دمج الموظفين الجدد." إليك خطوات عمليّة اللّماذات الخمسة الأساسية في حال أردت تجربتها بنفسك. اُدع كل المتضرّرين اِختر رئيسًا للاجتماع اِسأل "لماذا؟" 5 مرات حدّد مسؤوليّات لإنجاز الحلول أرسل النّتائج لفريقك عبر البريد الإلكتروني اُدع أي شخص متأثر بالمشكلةحالما يتمّ تحديد المشكلة أو الوضع ويتم التّعامل مع كافة المخاوف الفوريّة، اُدع أي فرد من الفريق تأثر أو لاحظ المشكلة إلى اجتماع اللّماذات الخمسة. نعقد اجتماعاتنا عبر Google Hangouts كون أعضاء فريقنا يتواجدون في أماكن متعددة. اِختر خبيرا في اللماذات الخمسة من أجل ترأس الاجتماعسيقود خبير اللّماذات الخمسة النقاش، يسأل اللّماذات الخمسة ويعيّن المسؤوليات من أجل إنجاز الحلول التي يقدّمها الفريق، في حين سيعمل بقية أعضاء الفريق المتأثّرين بالمشكلة على الإجابة على تلك الأسئلة ومناقشتها. من خلال تجربتها، يمكن لأيّ أحد أن يكون خبيرًا في اللّماذات الخمسة، فليس هنالك أيّ مؤهّلات خاصّة، وليس من الضّروري أن يكون قائد المشروع أو المتسبّب في المشكلة، كما أنّنا وجدنا أنّ تدوين خبير اللّماذات الخمسة للملاحظات أثناء الاجتماع فكرة جيّدة، باستثناء إذا كان يفضّل تعيين شخص آخر للقيام بذلك. اِسأل "لماذا" 5 مراتعليك التّعمّق 5 مستويات داخل المشكلة عبر 5 مستويات من اللّماذات، يبدو هذا مثل الجزء الأبسط من الأمر، لكنه يمكن أن يصبح صعبًا للغاية على أرض الواقع، حيث أنّ البدء بطرح سؤال وجيه، يجعل اللماذا الأولى تبدو هي مفتاح القضيّة. عندما نجري عمليّة اللّماذات الخمسة، يمكن أن تشعر بأن العمليّة طبيعيّة وأنه من المفيد تفقّد كافة الطّرق المحتملة وأن تكون شاملا للغاية. مع ذلك، يمكن لهذا أن يوسّع مدى ظهور إجراءات التعلّم والتّصحيح المطلوبة، حيث من المفترض أن تكون هذه العمليّة عمليّة مدروسة تتيح لنا اختيار الطريق الذي يجعلنا نجري عدد الإجراءات التصحيحيّة المطلوبة من أجل حلّ المشكلة. دائمًا ما نقنع أنفسنا بأن علينا اختيار طريق واحد فقط واتّباعه، وإذا ظهرت نفس المشكلة مجدّدًا، عندها يمكننا اختيار طريق آخر مجدّدًا. نعمل معًا على على كل اللّماذات الخمسة على حِدة ونكتشف الخطوات القابلة للتّنفيذ والتي تم اتّخاذها أو سوف يتمّ اتّخاذها. تعيين مسؤوليات لإنجاز الحلولعند نهاية التطبيق، نراجع كلّ سؤال وجواب معًا ونقدّم 5 إجراءات تصحيحيّة ذات صلة بها، على أن يوافق الجميع عليها، ليبدأ الخبير بتعيين مسؤوليّات الحلول على المشاركين في النقاش. مراسلة الفريق أكمله بالنتائجبعد عمليّة اللّماذات الخمسة، سيكتب أحد المشاركين في الاجتماع ما تم مناقشته بلغة واضحة وبسيطة قدر المستطاع، ثم نضيفها إلى خاصية المجموعات على موقع Hackpad ونراسل كافة أعضاء الفريق بالنّتائج، حيث تعتبر مراسلة الفريق بالنّتائج أحد أهمّ خطوات العمليّة برمّتها. فعل هذا يعدّ شيئا منطقيًّا ليس بالنسبة لشركة تهتم بالشّفافية كشركتنا فحسب، بل إنّ هذه العمليّة مفيدة للغاية لأي أحد حتّى يبقى على اطلاع مستمر ويفهم أيّ خطوات تتّخذها كنتيجة لعمليّة اللّماذات الخمسة. يفسر Eric Ries أهمّية مراسلة أعضاء الفريق قائلا: "تتمثّل فائدة مشاركة هذه المعلومات على نطاق واسع في توضيح أنواع المشاكل التي يواجهها الفريق للجميع، كما أنّها توضّح كيفية معالجة هذه المشاكل، وإذا كان التحليل مُحكمًا، فسيسهّل ذلك فهم كافة أعضاء الفريق للسّبب الذي يدفع الفريق لتخصيص وقت من أجل الاستثمار في الوقاية من المشاكل بدلا من العمل على ميّزات جديدة. من جهة أخرى، إذا لم تنجح العمليّة – وهو شيء جيد أيضًا – ستعلم حينها أنّ لديك مشكلة: فإمّا أنّ التحليل لم يكن مُحكمًا وسيكون عليك القيام به مجدّدًا، أو أنّ شركتك لا تفهم أهمّية ما تفعلهُ، في هذه الحالة، سيكون عليك تحديد المشكلة التي تواجهها أولا -من بين المشكلتين السّابقتين- ثم حلّها." اجمع المعلومات المطلوبة وستكون أمام عمليّة كهذه: بعض الأمثلة الواقعية للماذات الخمسةلتحويل اللّماذات الخمسة من الجانب النّظري إلى التّطبيقي، هذه نظرة على بعض اللّحظات التي تطلّبت منّا عقد اجتماعات اللّماذات الخمسة: تعرضنا لانقطاع نظام عملنا على نطاق واسع أوائل سنة 2014، وكانت هذه هي عمليّة اللّماذات الخمسة التي أجراها الفريق: لماذا تعرّض النّظام لانقطاع؟ لأنّ قاعدة البيانات أصبحت مقفلة. لماذا أصبحت قاعدة البيانات مقفلة؟ لأنه كان هنالك عدّة عمليات كتابة داخلها. لماذا كنّا نقوم بعمليات كتابة كثيرة جدًّا داخل قاعدة البيانات؟ لأنّ هذا لم يكن متوقّعًا ولم يتم اختبار تحميلها. لماذا لم يتمّ اختبار التحميل المتغيّر؟ لأننا لا نملك عمليّة تطوير مجهّزة للوقت الذي يجدر بنا اختبار تحميل التّغييرات. لماذا لا نمتلك عمليّة تطوير مجهّزة لاختبار التّحميل؟ لم نقم أبدًا بعمل الكثير من اختبارات التحميل وقد بدأنا بالوصول إلى مستويات جديدة. وقد كانت الإجراءات التصحيحيّة التي تمخّضت عن ذلك كالتالي: التحقيق في قفل قاعدة البيانات عبر أداة (mongostat (Sunil/Colin إيقاف عامل التلخيص وإيقاف كافّة عمليّات قاعدة البيانات (Sunil/Colin) تصنيف المهام ذات الحجم الكبير المشارك Sunil فيها (Brian/Sunil) إنشاء تصنيف خدمة Trello للمهام ذات الحجم الكبير ليسهّل على Sunil حلّها. عمل Sunil وColin على العناصر التي يعتبر اختبار تحميلها منطقيًّا. التّعليم والتّعلّم أكثر حول العمل في بيئة ذات مستوى عالٍ. المشاركة عبر البريد الإلكتروني والقراءة أكثر. تعليم الموظّفين الجُدد مقياس المستوى الذين نعمل عليه. هذا مثال من فريق الدّعم الفنّي، لقد أراد أحد موظفي فريق الدعم الفني الخاص بشركتنا أن يفهم كيف كان بإمكانه التّعامل بشكل أفضل مع مشكلة أحد العملاء، لذا عمل على إجراء عمليّة اللّماذات الخمسة بشكل معدّل وشاركها مع الفريق. اللماذات الخمسة – محادثة دعم صعبةأردت التّفكير في محادثة صعبة تمت على منصة Olark حيث لم أستطع توفير تجربة الدعم التي أسعى إليها. لماذا كانت هذه المحادثة صعبة للغاية؟ لقد كان العميل يواجه تجربة فظيعة وبالتالي فقد كان مُحبطًا لأسباب مفهومة، وقد استخدمت نبرة كان من المفترض أن تكون رسميّة أكثر وجدّية أكثر من المعتاد، أعتقد أن ذلك زاد من تفاقم الوضع. لماذا اخترت تلك النّبرة؟ تعلّمت في الماضي أنه عندما يمرّ شخص بوقت عصيب، يفترض أن يكون عدم إظهارك لسعادة أو حماسة كبيرة بشكل علني كفيلا بتجنّب جعل العميل يشعر وكأنّك لا تأخذه على محمل الجدّ. لماذا لم تكن هذه النبرة في محلّها؟ أعتقد أنني أصبحت عن غير قصد باردًا وبعيدًا عن العملاء في محاولتي لأكون مُحترفًا ورسميًّا. لماذا جعل هذا من المحادثة تجربة سيّئة للمستخدم؟ لم أستغل فرص مساعدة العميل لجعله يشعر بأنني إلى جانبه، بأنني أستطيع تفهّم إحباطه وبأنني أعامِله كإنسان. لماذا لم أستغلّ تلك الفرص؟ كنت مركّزًا بشكل أكبر على حلّ المشكلة بدلا من الشخص الذي يعاني منها. لقد تعلّمت الكثير من هذه الأمثلة ومن المشاركة في عمليّات اللّماذات الخمسة. لقد كان من الرّائع اكتساب عادة التّأمل في كلّ مرّة يحدث فيها شيء غير متوقع واتخاذ خطوات تدريجيّة حتى نغيّر ما قد يحدث مستقبلا. اللّماذات الخمسة في الحياة اليومية رغم أن اللّماذات الخمسة تستخدم على نطاق واسع من أجل استخدامات التّصنيع والتّطوير، فقد وجدت أنها قابلة للتطبيق في الحياة اليومية في أي حالة يحتاج فيها المرء إلى فهم أعمقَ لمشكلة ما، تحدٍّ ما أو حتى الدافع للقيام بعمل ما. يوفر الرّسم البياني التّالي من مدونة Start of Happiness مثالا رائعًا: منذ أن تعلّمت عمليّة اللّماذات الخمسة، أصبحت أجد نفسي أسأل "لماذا؟" كثيرًا، ماذا عنك؟ هل سبق لك تجربة عمليّة اللّماذات الخمسة؟ وهل من طريقة أخرى تنهجها لحلّ المشاكل التي تواجهك؟ ترجمة -وبتصرّف- للمقال The 5 Whys: A Simple Process to Understand Any Problem لصاحبته Courtney Seiter.

يعتقد الكثير من روّاد الأعمال المبتدئين أنّ دراسة السوق Market Research ليست سوى مضيعة للوقت، ومع أنّ هؤلاء يدركون بشكل أو بآخر أنّ هذه الدّراسة مفيدة جدًّا لمشاريعهم التجارية، إلا أنّهم يعتقدون في الغالب أنّ الأفكار التي يطرحونها ممتازة ورائعة، وأنّهم في غنى عن إجراء هذا النوع من الدّراسة. حتى أن البعض منهم لا يرغب في أن يتأكد مما إذا كان العملاء المحتملون يفكّرون بنفس الأسلوب، وذلك لأنّه يفترض أنّ العملاء معجبون بهذه الأفكار بل ويحبّونها. وهذا يذكّرني بفكرة عبقرية لمشروع تجاري وضعتها أنا وصديقي منذ فترة طويلة، تمثّلت في إقامة حفلات للطلاق. كنا نعتقد أن حفلة الطلاق ستكون مشابهة تمامًا لحفلة الزواج، ولكن يكون كل شيء فيها معكوسًا، حيث يقف الزوج والزوجة في وسط القاعة، ثم ينزع كل واحد منهما خاتم الزواج من يد الآخر، ثم يأتي والد الزوجة فيأخذها من يدها ويعيدها إلى أحضان العائلة، وهكذا يكون الجميع سعداء في الاحتفال بانفصال الزوجين عن بعضهما البعض. لم يفكّر أحد منا بشكل جدّي في هذه الفكرة، ومع ذلك، فقد كنا مقتنعين تمامًا بأنّها فكرة ناجحة، ولم نكن لنستمع لأي انتقاد أو نقاش حول هذه الفكرة مهما كان صغيرًا. إضافة إلى ذلك، لو أخبرنا أحدهم أنّ هناك بالفعل عددًا من المشاريع التجارية التي تهتمّ بإقامة حفلات مماثلة لما صدّقناه. هذا هو بالضبط حال الكثير من روّاد الأعمال الشباب الذين يمتلكون أحلامًا كثيرة ويرغبون بشدّة في تحقيقها، حيث أنّهم لا يتأكدون من وجود طلب على المنتج أو الخدمة التي سيقدمونها أم لا، ولا يتأكدون كذلك من وجود منافسين في مجال عملهم أم لا. ولحسن الحظ، فإن إجراء دراسة للسوق أمر في غاية السهولة، وفي هذا المقال سأقدّم إليك بعض الأفكار التي ستساعدك على إجراء دراسة للسوق، وبذلك تتجنب المجازفة بأموالك ووقتك الثمين في الأفكار غير الناجحة. ما مدى أهمية دراسة السوق؟ تتيح لك دراسة السّوق التعرف إلى الأشخاص الذين يرغبون في شراء المنتج أو الخدمة التي ستقدمها شركتك الناشئة، وتساعدك هذه الدّراسة كذلك في التعرف على رغبات واحتياجات العملاء والاطلاع على الأمور التي يحبونها، وبذلك تكون قادرًا على تهيئة منتجك أو خدمتك بشكل يلائم تلك الرغبات والاحتياجات. إضافة إلى ذلك، تساعدك هذه الدّراسة في التعرف على نشاط منافسيك وما يقدّمونه إلى العملاء من منتجات أو خدمات. على سبيل المثال، ما الذي سيحدث لو أنّك قررت أن تعمل كمصوّرٍ للمنتجات ولم تجرِ أي دراسة للسوق؟ لن تكون قادرًا على معرفة عدد المصورين الموجودين في الساحة ومدى الاحترافية التي يتمتع بها هؤلاء المصورون. فلو كان هناك مصوّر واحد فقط وقد توقف عن تطوير نفسه منذ تسعينيات القرن الماضي، ففرصة نجاحك - والحال هذه - كبيرة جدًّا، ولكن لو كان هناك العديد من المصورين الفوتوغرافيين الذين يمتلكون معدّات احترافية، وشبكة علاقات واسعة، وخبرة كبيرة ومعرض أعمال متميّز، فيجدر بك أن تعيد حساباتك أو تفكّر في البحث عن عمل آخر. هنا تكمن أهمية دراسة السّوق، فهي تساعدك على تقييم فكرتك وتعطيك تلميحات عن مقدار المال والجهد والوقت الواجب استثماره في مشروعك التجاري. من المؤكّد أنّ الفشل سيكون آخر شيء تفكّر به عندما تطلق مشروعك التجاري الجديد، ولكن يجب عليك في الوقت نفسك أن تتعرف على المخاطر التي ستواجهك في حالة عدم الاستعداد لجميع الاحتمالات. قواعد ذهبية في دراسة السوق 1. راقب منافسيك هناك بعض الأمور المرتبطة بمنافسيك والتي يجب عليك الاطلاع عليها ومعرفتها قبل أن تطلق مشروعك التجاري: كيف تبدو مواقعهم الإلكترونية؟ ما هي المعلومات المتوفّرة على هذا الموقع؟ ما هو سعر المنتج الذي يقدّمونه؟ هل لديهم حضور على وسائل التواصل الاجتماعي؟ ما هو رأي الناس في المنتج الذي يقدّمونه؟ يمكنك البحث عن هذه المعلومات من خلال Google Alerts، وهي أداة بسيطة جدًّا وظيفتها أن ترسل إليك رسائل إلكترونية حولك أو حول منافسيك بمجرد أن يتم ذكرك على الإنترنت. هناك أداة أخرى مثيرة للاهتمام وهي Website Grader. وتتيح لك هذه الأداة التحقق من أداء موقعك الإلكتروني مقارنة بالمنافسين، وكل ما تحتاج إليه هو أن تضع رابط الموقع لتحصل على معلومات وافية عن مدى قوته، إضافة إلى بعض الاقتراحات التي تساعد في تطوير الموقع. جدير بالذكر أنّ الخدّمات التي تقدّمها كل من Google Alerts و Website Grader مجّانية. من المواقع الجيّدة أيضًا في هذا المجال هو موقع Alexa، وهو عبارة عن أداة تساعدك على معرفة حجم تدفق الزوّار في موقع منافسيك ومصدر هذا التدفق، كما تخبرك هذه الأداة عن ترتيب موقعك الإلكتروني محليًا وعالميًا، كما يطلعك على أداء موقعك مقارنة بالمواقع الأخرى، ويمكنك الاطلاع على أفضل الكلمات المفتاحية التي يستخدمها منافسوك، إضافة إلى نسبة الزوّار القادمين من مواقع البحث المختلفة. خدمات موقع Alexa ليست مجّانية، ولكنّه يقدّم عرضًا مجّانيًا لمدة 7 أيام تستحق التجربة. يمكنك أن تجد على الإنترنت الكثير من المواقع التي تحتوي على مراجعات على المنتجات والخدمات المعروضة للبيع، ويمكن لمثل هذه المواقع أن تكون وسيلة ممتازة للتعرف بشكل أكبر على الطريقة التي يفكّر بها عملاء منافسيك حول المنتجات التي يقدّمونها لهم، كما أنّها وسيلة ممتازة للتعرف على نقاط الضعف لدى المنافسين. 2. تحدث إلى عملائك المحتملين التغذية الراجعة الخاصة بالعملاء من الأمور المهمّة التي يجب عليك جمعها قبل وبعد إطلاق مشروعك التجاري، وعادة ما يطلق على هذه العملية بالبحث الأولي Primary research. وهناك العديد من الطرق التي يمكن من خلالها إجراء البحث الأولي نذكر منها: الاستبيانات: يمكن إضافة استبيان إلى موقعك الإلكتروني أو إرسال الاستبيان إلى العملاء بواسطة البريد الإلكتروني أو عن طريق المحادثة. ويمكن لهذا الاستبيان أن يتضمن مجموعة متنوعة من الأسئلة المفتوحة حول منتجك، أو عددًا من الأسئلة ذات الأجوبة المحددة مسبقًا. اختبار المستخدمين: من الطرق غير المباشرة في جمع التغذية الراجعة من المستخدمين هو التعرف على طريقة استخدامهم للمنتج. التواصل مع العملاء عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني: يمكنك أن تطلب التغذية الراجعة من المستخدمين بشكل مباشر وذلك عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني. وهناك طريقتان للقيام بذلك، فإما عن طريق التواصل مع العميل في بداية الأمر ثم سؤاله عن التغذية الراجعة في رسالة أو اتصال لاحق، أو يمكن أن تطلب رأي العميل حول المنتج أو الخدمة بصورة مباشرة دون وجود أي تواصل سابق. وسائل التواصل الاجتماعي: توفّر هذه الوسائل فرصة جيدة في التواصل مع المستخدمين وإجراء الاستبيانات والاقتراعات، والاستفادة من الخبراء في مجال عملك ومتابعة العلامات التجارية الأخرى. 3. حلل البيانات المنشورة تسمى هذه العملية بالبحث الثانوي Secondary research، وتتمثل في البحث عن المعلومات القيمة الموجودة في التقارير وتقييمات الأداء Benchmark المنشورة. ويمكن لهذه العملية أن تساعدك في تشخيص نقاط القوة والضعف لدى منافسيك، وهذا مفيد للغاية في معرفة ما يمكن تطويره في مجال عملك، وسيمثّل هذا نقطة قوّة بالنسبة إلى مشروعك التجاري. ومن الأمثلة على هذه التقارير هو تقرير "تقييم أداء خدمة العملاء Customer Service Benchmark" الذي أجرته شركتنا Live Chat والذي يتضمن معلومات حول 4000 شركة في 21 مجالًا مختلفًا من مجالات الأعمال. يمكن لعملائنا أن يتعرّفوا من خلال هذا التقرير على مقاييس رضا العملاء في مجال عملهم، ومعدل عدد المحادثات اليومية، ومعدل زمن الاستجابة ومعدل زمن المعالجة، وغير ذلك. إن كنت ترغب على سبيل المثال أن تتعرّف على تقييم أداء المحادثة المباشرة Live Chat في موقعك فيمكنك الاستعانة بهذا التقرير لتقدّر ما إذا كانت نتائجك أفضل من نتائج منافسيك أم لا، كما يقدّم إليك هذا التقرير المعلومات الكافية حول الأمور التي يمكنك تطويرها أو النقاط التي تتفوّق فيها على منافسيك. حاول البحث عن تقارير مشابهة لهذا التقرير وفق مجال عملك، وتابعها بشكل مستمر، إذ يمكن لهذه التقارير أن تكون مصدرًا قيّمًا للمعلومات. ما الذي سيحدث إن لم تقم بإجراء بحث السوق لربّما سمعت عن القرار الذي اتّخذته شركة Coca Cola في ثمانينيات القرن الماضي حول تقديم منتج جديد في الأسواق، وقد كان لدى الشركة بعض الأدلة على أن نكهة المشروب هو ما يهمّ عملاءها، فقرّرت تقديم مشروب جديد وبنكهة مختلفة كبديل عن المشروب الأصلي. وعلى هذا الأساس أجرت الشركة 200,000 اختبار في الولايات المتحدة، وفضّل أكثر من نصف المشتركين في الاختبارات النكهة الجديدة على النكهة الأصلية للمشروب الذي تقدّمه كل من Coca Cola و Pepsi. وبالاعتماد على هذه النتائج، قرّرت الشركة طرح المنتج الجديد وسحب المنتج القديم من الأسواق. ولكن الشركة اكتشفت بعد ذلك أن ما قامت به كان خطأً فادحًا، حيث لم يرغب أحد في شراء المشروب الجديد، ما اضطرّ الشركة إلى إعادة المنتج القديم إلى الأسواق مع الإبقاء على المنتج الجديد آملين أن ينال استحسان ومحبّة المستهلكين، وهذا لم يحصل على الإطلاق. ولكن ما الخطأ الذي ارتكبته الشركة؟ لقد أجرت الشركة دراستها بصورة خاطئة، فقد افترضت أن نكهة المشروب هو المعيار الأهمّ بالنسبة إلى المستهلكين، ولم تلق بالًا للمعايير الأخرى مثل القيمة الرمزية والعلاقة العاطفية التي تربط الناس بالمشروب الأصلي. يتبيّن لنا من هذه القصة أنه لو كنت ترغب في إجراء دراسة للسوق، فأنت بحاجة إلى طرح أسئلة مناسبة والخروج باستنتاجات جيّدة. لذا، إن لم تجر من قبل أي دراسة للسوق فقد تبدو لك هذه العملية مكلفة ومستهلكة للوقت، ولكن عدم إجراء الدّراسة أو إجراؤها بصورة خاطئة سيكلّفك أكثر وأكثر. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to do market research the easiest way لصاحبته Justyna Polaczyk.

يعتقد أغلب المبادرين الشباب أصحاب المشروع الأول، خاصة في مجال الإنترنت، بأن أساس أي شركة ناشئة والعامل الرئيسي المتحكم في نجاحها، هو: الفكرة. لكن الواقع يثبت أن هذا الاعتقاد خاطئ تماما. نعم صدقني، الفكرة لا تساوي شيئا. توصلت أكثر من مرة بعروض شراكة من البعض، يرسلون رسائل طويلة يتحدثون فيها عن فكرتهم بكلام عائم دون أي تفاصيل، ويطلبون مني الدخول معهم في شراكة، لكنهم لن يفصحوا عن الفكرة قبل أن أوافق على الشراكة، بل إن أحدهم طلب مني يوما التوقيع على اتفاقية عدم الإفصاح (NDA) ليعرض عليّ فكرته! هذا لا يحدث معي وحدي، وليس في العالم العربي وحده. المشكلة أن أغلب من تسقط عليه فكرة ما يعتقد أنه وجد الفكرة التي ستهز الأرض وستغير العالم، ولو أفصح عنها فإن الآخرين سيسرقون فكرته. هذا لا أساس له من الصحة، لأن الفكرة لو كانت عبقرية حقا فإن الآخرين سيرونها خرقاء وسيرون صاحب الفكرة مجنونا، ولا أحد سيهتم بسرقة فكرة خرقاء. ما الذي يهم إذن؟ إنه التنفيذ. رائد الأعمال المتمكن لا يحتاج إلى فكرة عبقرية لينجح، والنجاح في الإنترنت لا يحتاج بالضرورة إلى أفكار جديدة غير مسبوقة. يمكنك أن تأتي بفكرة قائمة وتعيد تنفيذها بشكل مختلف وستنجح. لا يصعب تصديق هذا فأمثلة الإثبات كثيرة: جوجل ليس أول محرك بحث على الإنترنت، الفكرة كانت قائمة لكن الفارق بين جوجل ومحركات البحث الأخرى كان في التنفيذ المختلف لأسلوب ترتيب نتائج البحث. فيسبوك لم تكن أول شبكة اجتماعية ولم يأتي مارك زوكربيرج بفكرة ثورية، بل هو ببساطة استفاد من أخطاء الشبكات الاجتماعية الأخرى ونفذ فيسبوك بشكل مختلف. كروم ليس أول متصفح إنترنت لكنه الآن يحقق نجاحا متزايدا باستمرار، ليس لأنه بني على فكرة عبقرية غير موجودة بل لأنه أخذ الفكرة الموجودة (أي متصفحات الإنترنت) ونفذها بشكل مختلف عن المتصفحات الأخرى الموجودة. أكرر، النجاح لا يتطلب بالضرورة أفكارا غير مسبوقة، يمكنك إجراء تطويرات صغيرة على فكرة قائمة وستحقق نجاحا غير مسبوق، لو أن تلك التطويرات الصغيرة كانت مفيدة وأشبعت رغبة حقيقية لدى المستهلك/المستخدم. لم تقتنع بعد أن الفكرة في حد ذاتها ليست مهمة؟ لا شك أنك قرأت بعض الأشياء عن أيباد، لعلك تملكه، وعلى الأرجح أنت معجب بفكرة هذا المنتج. لكن هل تعلم بأن فكرة ابتكار جهاز لوحي، شبيه بأيباد، ترجع إلى سنة 1968، أي قبل حتى ظهور الحواسيب الشخصية؟ نعم لم تخطئ قراءة التاريخ. ثمة عبقري وضع فكرة مفصلة لجهاز لوحي شبيه لأيباد، أسماه Dynabook، وكان هذا سنة 1968. الفكرة عبقرية حتما، لكن هل غيرت العالم وأحدثت التأثير الذي يحدثه الآن أيباد؟ كلا، السبب ببساطة أنها كانت مجرد فكرة.. فكرة دون تنفيذ. أما أيباد فهو منتج ملموس. الفكرة كانت عبقرية، لكنها لم تساوي شيئا، لأنها لم تنفذ. ما الذي يمكن أن تعنيه فكرة أن ”الأفكار في الشركات الناشئة لا تساوي شيئا ما لم تكن مصحوبة بالتنفيذ“؟ هذا يعني أشياء كثيرة، منها: لا تضيع الوقت في البحث عن فكرة خارقة. أنت لا تحتاج إلى فكرة عبقرية لتنجح، مجرد إعادة تنفيذ فكرة قائمة بشكل مختلف، يمكن أن يفتح لك أبواب النجاح.لا تخف من عرض فكرتك على الآخرين. ليس ثمة ما تخسره. لو كانت فكرتك عبقرية فسيراها الآخرون غبية، فليس الكل بمثل عبقريتك. أما لو رأيت أن من عرضت عليهم فكرتك ذهبوا بدورهم لتنفيذها فهذا يعني أن الفكرة بسيطة وسهلة ويمكن لأي أحد تنفيذها، وفرصة نجاحها ضئيلة جدا. أما لو كانت فكرتك جيدة وقابلة للنجاح فأنت ستتلقى الكثير من الاقتراحات التي يمكن أن تفيدك.لا تخزن الأفكار. لو أردت أن تكون رائد أعمال نفذ فورا. لا تخف من الفشل، ولا تنتظر الوقت المناسب. الوقت المناسب هو الآن، والطريقة الوحيدة (أو الأفضل) للتحقق من قابلية نجاح فكرة ما، هي تنفيذها.

هذا المقال مقتبس من محاضرة زائر ألقيت في مادة الشركات الناشئة لـ سام ألتمان Sam Altman في جامعة ستانفورد. المقال مخصص لطلاب الجامعة، لكن جزء كبير منه قابل للتطبيق على المؤسسين المحتملين في أعمار أخرى. إن أحد فوائد أن يكون لديك أطفال هو عندما تسدي النصيحة، فإنك تسأل نفسك "ما الذي كنت سأخبر أطفالي ؟". أطفالي صغار، لك يمكنني أن أتخيل ما كنت لأخبرهم به حول الشركات الناشئة إذا كانوا طلابًا جامعيين، وهذا ما سأخبرك به. الشركات الناشئة شيء أبعد ما يكون عن البداهة counterintuitive. لست متأكدًا تمامًا سبب كون الأمر على هذا النّحو. قد يكون بسبب أن المعرفة المُتعلّقة بالشّركات الناشئة لم تتسرّب بعد إلى ثقافتنا. لكن بغضّ النظر عن السبب، إن إطلاق شركة ناشئة مَهمّة لا يمكنك الوثوق بحدسك فيها. الأمر أشبه بالتزلج، عندما تحاول التزلج للمرة الأولى وترغب بإبطاء سرعتك، فإن حدسك يخبرك بأن ترجع ظهرك للخلف. لكن إذا فعلت ذلك فإنك ستفقد السيطرة على نفسك وتسقط. لهذا فإن جزءًا من عملية تعلم التزلج هو قمع هذا الحدس. بالتالي يصبح لديك موهبة جديدة، لكن في المرات الأولى فإنها تتطلب منك بعض الجهد وتذكر قائمة بالأشياء التي يجب القيام بها أثناء التزلج نحو الأسفل. والشركات الناشئة هي أمر غير طبيعي مثلما هو عليه الحال مع التّزلّج. لذا هناك قائمة مشابهة من الأشياء التي يجب عليك القيام بها مع الشركات النّاشئة أيضًا وسأحاول هنا أن أقدم لك الجزء الأول منها إذا أردت أن تهيئ نفسك لبدء شركتك الناشئة. منافاة البداهة Counterintuitiveإن العنصر الأول ضمن القائمة هو ما ذكرته آنفًا: الشركات الناشئة غريبة وليس طبيعة بشكل إذا وثقت بحدسك، فإنك سترتكب العديد من الأخطاء. إذا كنت لا تعرف عن الشّركات الناشئة سوى هذا الأمر فإنك على الأقل ستتوقف قبل ارتكاب الأخطاء. عندما كنت أدير حاضنة Y Combinator، اعتدت أن أطلق نكتة على أن مهمتنا هي إخبار المؤسسين بالأشياء التي يجب عليهم تجاهلها. وهذه هي الحقيقة. مع مرور الشركات الناشئة على الحاضنة، فإن شركاءنا كانوا يُحذّرون المؤسسين من الأخطاء التي سوف يرتكبوها وكان المؤسسون يتجاهلون كلام الشركاء، وبعد سنة يعودون نادمين ويقولون "نتمنى لو أننا استمعنا لما قلتموه". لماذا تجاهل المؤسسون نصيحة الشركاء؟ حسنًا، هذا هو مفهوم منافاة البداهة. إن الشركاء يعارضون حدسك، ويبدو لك أنهم مخطؤون، لهذا يكون الدافع الأول لديك أن تتجاهلهم. وفي الواقع فإن مُحتوى تلك النُكتة ليست لعنة على الحاضنة بل جزءًا من سبب وجودها. إذا كان حدس المؤسسين صحيحًا وأعطاهم الإجابة الصائبة، فلن يحتاجوا إلينا. حيث أنك تحتاج النصيحة من الآخرين عندما تفاجئك. ولهذا نجد الكثير من مُدرّبي التّزلّج لكن أعداد المُدرّبين تقل لما يتعلّق الأمر بالرّكض [1]. على أي حال، يمكنك الوثوق بحدسك حيال الأشخاص، وفي الواقع فإن واحدًا من الأخطاء الشائعة التي يرتكبها المؤسسون الشباب أنهم لا يثقون بحدسهم لما يتعلّق الأمر بالأشخاص. يتواصل المؤسسون مع الأشخاص الذين يبدو أنهم مثيرون للإعجاب، لكنهم غير مرتاحين لهم شخصيًا وعندما تسوء الأمور لاحقًا يقولون "كنت أعرف أن هناك شيئًا ما غير مريح حوله، لكن تجاهلته لأنه كان مثيرًا للإعجاب". إذا كنت تفكر بالتعامل مع أحدهم وتعيينه كشريك مؤسس أو موظف أو مستثمر أو مُستحوذ على شركتك، ولديك شكوك وعدم ارتياح اتّجاهه، فيجب عليك أن تثق بحدسك. إذا شعرت بأنه مخادع، كذاب، مغفل، لا تتجاهل هذا الشعور. اعمل مع الأشخاص الذين تعرفهم جيدًا ولمدة طويلة وأصبحت متأكّدًا منهم. الخبرةإن الشيء غير البديهي الثاني هو أنه من غير الضروري أن تعرف الكثير حول الشركات الناشئة. إن الطريق نحو النجاح في الشركات الناشئة لا يشترط أن تكون خبيرًا في الشركات الناشئة، بل خبيرًا في المستخدمين والمشاكل التي سوف تحلها لهم. لم ينجح مارك زوكربيرغ لأنه كان خبيرًا بالشركات الناشئة، لقد نجح على الرغم من أنه كان جاهلًا تمامًا بالشركات الناشئة، لقد نجح لأنه فهم مستخدميه جيدًا. إذا لم تعرف أي شيء عن مواضيع مثل الحصول على التمويل، لا تشعر بالسوء. هذا الأمر من الأشياء التي يمكنك أن تتعلمها عندما تحتاج إليها، وتنساها بعد أن تفرغ منها. في الحقيقة، ما يقلقني هو أنه ليس فقط من غير الضروري أن تتعلم كل التفاصيل حول آليات تأسيس وعمل الشركات الناشئة، بل من المحتمل أيضًا أن يكون تعلّم ذلك خطرًا. إذا قابلت طالبًا جامعيًا يعرف كل شيء عن السندات القابلة للتحويل و اتفاقيات التوظيف و ( لا سمح الله ) الأسهم من فئة FF*، لن أفكّر به على أنه شخص متفوق على أقرانه، بل سأبدأ بالحذر منه. لأنه من الأخطاء الشخصية الأخرى التي يرتكبها المؤسّسون الشباب هي القيام بما تقوم به الشركات الناشئة. إنهم يقترحون أفكارًا تبدو جيّدة مثل الحصول على التمويل عندما تكون قيمة الشركة مرتفعة، استئجار مكاتب كبيرة، توظيف عدد من الأشخاص. قد يبدو هذا ظاهريًا ما تفعله الشركات الناشئة. لكن الخطوة التالية لاستئجار مكتب كبير وتوظيف عدد من الأشخاص هي: الإدراك التدريجي للحالة المزرية التي هو فيها. لأنه أثناء تقليد جميع المظاهر التي تقوم بها الشركات الناشئة، أهملوا الشيء الوحيد الضروري والذي يجب فعله: بناء شيء يريده الناس. اللعبةرأينا هذا الأمر يحدث مرارًا وتكرارًا لدرجة أننا أطلقنا عليه اسم: playing house. ولاحقًا عرفت سبب تكرار حدوثه. إن السبب الذي يدفع المؤسسين الشباب لأن يقوموا بمثل هذه الأشياء أثناء تأسيسهم الشركات الناشئة، هو أنهم تدربوا على هذا الأمر طوال حياتهم حتى لحظة بدء إطلاقهم لشركة. على سبيل المثال فكّر بماذا ستفعل إذا أردت الدراسة في الجامعة، بالطبع الأنشطة اللامنهجية**، حتى في الدروس الجامعية، فإن معظم العمل الذي يقوم به الطلاب هو اصطناعي. وأنا هنا لا أهاجم النظام التعليمي لأنه مبني على هذه الطريقة. دائمًا سيكون هناك حد معين من التزييف في العمل الذي تقوم به من أجل أن تتعلم شيئًا ما. أعترف أني قمت بهذا الأمر شخصيًا في الجامعة. رأيت أنه في الكثير من المواد هناك فقط 20 أو 30 فكرة التي كانت تملك الشكل المُناسب لبناء سؤال امتحان جيد. ولم تكن الطريقة التي درست بها تلك المواد من أجل الامتحان للتمكّن من المعلومات التي تعلمتها منها، بل من أجل إنشاء قائمة بأسئلة محتملة للامتحان والإجابة عنها مسبقًا، وعندما أصل إلى للامتحان النهائي، كان الشعور الوحيد الذي يساورني هو الفضول حول أي من أسئلتي ستكون ضمن الامتحان. كان الأمر أشبه بلعبة. لست متفاجئًا بعد هذا التدريب الطويل لكامل حياتهم لمثل هذه الألعاب، أن يكون الدافع الأول للمؤسسين الشباب عند بدء إطلاق شركاتهم الناشئة هو محاولة ابتكار الخدع والتحايل من أجل الفوز في هذه اللعبة الجديدة. وطالما أن الحصول على التمويل يبدو كمقياس نجاح للشركات الناشئة (خطأ تقليدي آخر للمُؤسسين الشباب)، فإن أولئك المؤسسين يرغبون دائمًا بمعرفة الخدع التي تؤدي لإقناع المستثمرين. نخبرهم بأن أفضل طريقة لإقناع المستثمرين هي إنشاء شركة ناشئة تبلي بلاءً حسنًا، بمعنى أنها تنمو بسرعة، وبعدها فقط عليكم إخبار المستثمرين بهذا الأمر. وبعدها يرغبون بمعرفة الخدع التي تجعل شركاتهم تنمو بسرعة. وهنا نقول لهم أن أفضل طريقة للنمو بسرعة هي ببساطة بناء شيء يريده الناس. لذا فإن العديد من المحادثات التي يجريها شركاء حاضنة Y Combinator مع المؤسّسين الشباب تبدأ بسؤال المؤسس " كيف نقوم بـ .. " ويجيبه الشريك " فقط افعل .. ". لماذا يعقّد المؤسّسون الأمور دائمًا؟ برأيي يعود السبب إلى أنهم يبحثون عن خدعة ما. وهذا هو الشيء المُنافي للبداهة الثالث الذي ينبغي عليك تذكره حول الشركات الناشئة: إن تأسيس شركة ناشئة لا ينفع معه التلاعب على النظام. قد ينجح معك هذا التلاعب إذا عملت لدى شركة كبيرة. وبالاعتماد على مدى سوء حالة الشركة، يمكنك أن تنجح من خلال تملق الأشخاص المناسبين، الإيحاء وإعطاء الانطباع بالإنتاجية، وهلم جرًا [2]. لكن الأمر لا يسير على هذه الطريقة مع الشركات الناشئة. ليس هناك مديرٌ لتخدعه، هناك فقط مستخدمون، وهؤلاء همّهم الوحيد هو إن كان منتجك يؤدي الغرض المطلوب منه أم لا. وتكمن الخطورة في أن الخداع والتزييف ينجح مع المستثمرين إلى حد ما. إذا كنت مُمثّلًا بارعًا بالحديث بطريقة تنم عن أنك تعرف جيدًا ما الذي تتحدث عنه، يمكنك خداع المستثمرين لجولة وربما جولتين من التمويل. لكن الأمر ليس دائمًا في صالحك أن تقوم به على هذه الطريقة. فالشركة ستفشل في النهاية وكل ما تفعله هو إضاعة وقتك والتوجه بها نحو الهاوية. لذا توقف عن البحث عن خدعة ما، هناك خدع في الشركات الناشئة كما في أي مجال آخر. لكنها أقل أهمية من حل المشاكل الحقيقية. إن المؤسس الذي لا يعرف شيئًا عن الحصول على التمويل لكن لديه منتج يحبه المستخدمين، هذا سيسهل عليه مهمة جمع التمويل مقارنة بذلك الذي يعرف كل الخدع لكن منتجه لا يثير اهتمام المستخدمين. والأهم من هذا أن المؤسس الذي صنع شيئًا يحبه المستخدمون هو نفسه الذي سيستمر لينجح بعد أن حصل على التمويل. على الرغم من أنك فقدت واحدًا من أسلحتك القوية، لكن أعتقد أنه من المثير للاهتمام أن التلاعب على النظام لا ينجح عندما تبدأ بتأسيس شركة ناشئة. من الجيد أنه لا زال هناك مكان ما في هذا العالم حيث يمكنك أن تنجح عبر القيام بالشيء الصحيح. تخيل لأي حد سيكون العالم مُحبطًا إذا كان مثل المدارس والشركات الكبيرة، حيث عليك إما قضاء معظم وقتك على أشياء تافهة أو تخسر أمام الأشخاص الذين يفعلونها. [3] سأكون في منتهى السعادة لو عرفت أيام الجامعة أن هناك مكانًا ما في العالم الحقيقي حيث التلاعب على النظام ينال أهمية أقل من الأماكن الأخرى، وبعض الأماكن التي بالكاد يكون هناك أهمية لهذا التلاعب. هذا التنوع هو واحد من أكثر الأشياء أهمية للأخذ بها بعين الاعتبار عندما تفكر حول مستقبلك. كيف تفوز في كل نوع من الأعمال؟ وما الذي تريد النجاح به؟ [4]. الاستنزافهذا يقودنا إلى النقطة الرابعة المُنافية للبداهة: الشركات الناشئة تستنزفك، إذا أسست شركة ناشئة فإنها ستسيطر على حياتك لدرجة لا يمكنك تخيّلها. وإذا نجحت شركتك الناشئة، فإنها ستسيطر على حياتك لفترة أطول: على الأقل لعدة سنوات، قد يكون لعقد من الزمن، وربما لباقي حياتك العملية. لذا هنا تكلفة فرصة بديلة*** حقيقية. قد يبدو أن لاري بيج يعيش حياة رائعة، لكن هناك نواح عديدة في حياته تجعلها مزرية. منذ أن كان عمره 25 عامًا بدأ في الرّكض بأسرع ما يمكنه وبالنسبة إليه يبدو أنه لم يتوقف لالتقاط أنفاسه بعد. تحدث أشياء سيئة يوميًا في امبراطورية جوجل والتي يمكن فقط للمدير التنفيذي أن يتعامل معها، وعليه كمدير تنفيذي أن يتعامل معها. فلو ذهب في إجازة لفترة أسبوع، فإنه يتراكم عليه أسبوع كامل من المشاكل وعليه التعامل معها بدون أن ينبس ببنت شفة. ولأنه الرأس الأكبر في الشركة فإنه لا يمكنه إظهار الخوف أو الضعف، وأيضًا لأنه لا أحد يتعاطف مع أصحاب المليارات إذا تحدثوا عن المصاعب التي تواجههم في حياتهم. من الآثار الجانبية الغريبة حول صعوبة كونك مؤسسًا لشركة ناشئة ناجحة كون هذه الصعوبات لا يراها أحد باستثناء أولئك المؤسسين الذين فعلوها هم أيضًا. موّلت حاضنة Y Combinator العديد من الشركات التي يمكن اعتبارها نجاحات كبيرة. وفي كل واحدة من تلك الشركات يكرّر المؤسسون نفس العبارات. إن الأمر لن يصبح سهلًا على الإطلاق. إن طبيعة المشاكل تتغير. فأنت تقلق حول التأخير في أعمال البناء والتأسيس في مكتب الشركة بلندن بدلاً من تعطل مكيف الهواء في شقتك الصغيرة. ولا يتناقص أبدًا العدد الإجمالي لحالات القلق بل تزداد دائمًا. إن تأسيس شركة ناشئة ناجحة يشبه أن يكون لديك أطفالًا، وكأنّه زر تضغط عليه وتتغير حياتك بلا رجعة. وفي حين أنه من الرائع أن يكون عندك أطفال، فإن هناك الكثير من الأشياء التي من الأسهل القيام بها قبل أن يولدوا. والعديد من تلك الأشياء سيحولك إلى أب أفضل عندما يصبح عندك أطفال لاحقاً. وطالما أنه بمقدورنا تأخير الضغط على الزر لبرهة، فإن معظم الناس في الدول الغنية يفعلون ذلك. وعندما يتعلق الأمر بالشركات الناشئة، يظن الكثير من الناس بأنه ينبغي عليهم إطلاق شركاتهم الناشئة عندما يكونون في الجامعة. هل أنت مجنون؟ وما الذي تفكر فيه الجامعة؟ بالرّغم من أنّها تعمل كل ما في وسعها لتضمن بأن طلبتها مجهّزون بوسائل منع الحمل، إلا أنها تسعى إلى إطلاق برامج ريادة الأعمال وحاضنات الشركات الناشئة هنا وهناك. لأكون منصفًا، هناك قيود مفروضة على الجامعات حيث يأتيها الكثير من الطلاب المهتمين بالشركات الناشئة. وعلى الجامعات على الأقل أن تُحضّرهم لهذا الأمر . لذا يأمل الطالب الذي يريد أن يطلق شركة ناشئة من الجامعات أن تعلمه كيفية القيام بذلك. وسواء أكانت الجامعات قادرة على فعل هذا أم لا، فإن الضغوط التي عليها تدفعها على الأقل للادعاء بأنها قادرة على فعل ذلك، خشية أن تخسر الطلاب الذين سيتجهون إلى جامعات أخرى قادرة على تعليمهم هل يمكن للجامعات أن تُدرّس الطلاب الشركات الناشئة؟ الأمر يحتمل الوجهين. يمكنها تعليم الطلاب حول الشركات الناشئة، لكن كما شرحت سابقًا أن هذه ليست الطريقة المناسبة والصحيحة التي يجب أن تتعلم بها. ما يجب أن تتعلمه هو حاجات المستخدمين، ولا يمكنك تعلم هذا قبل أن تبدأ شركتك فعلًا.[5] إذاً إن تأسيس الشركات الناشئة جوهرياً هي شيء يمكنك فقط التعلم عنه من خلال البدء به. ومن المستحيل أن تتعلم ذلك في الجامعة، لنفس السبب الذي شرحته قبل قليل: تستحوذ الشركة الناشئة على حياتك، لا يمكنك أن تطلق شركتك كطالب تتعلم عن الموضوع، لأنه ما إن تطلقها فإنك لن تُصبح طالبًا. قد تكون طالبًا بشكل ظاهري فقط لفترة قصيرة من الزمن، ولن يدوم هذا الأمر طويلاً. [6] وفي هذه الحالة، أيّ المسارين يجب أن تسلك؟ أن تكون طالبًا حقيقيًا وتتخلى عن فكرة إطلاق شركة ناشئة؟ أو أن تؤسس شركتك وأن لا تكون طالبًا؟ يمكنني الإجابة بدلًا عنك. لا تؤسس شركتك ناشئة وأنت في الجامعة. إن كيفية إطلاق شركة ناشئة ليست سوى جزء من مشكلة أكبر تعمل على حلها: كيف تحظى بحياة سعيدة. وبالرّغم من أن إطلاق شركة ناشئة قد يكون جزءًا من الطريق نحو الوصول للحياة السعيدة، إلا أنه لمّا تكون في سن العشرين ليس الوقت المثالي لإطلاق شركتك الخاصة. إن تأسيس الشركات الناشئة أشبه بالبحث المعمق السريع fast depth-first search (طريقة بحث في بنية البيانات المعروفة بالشجرات الثنائية) يجب على معظم الناس أن يبحثوا بشكل عرضي (breadth-first) في عمر العشرين. يمكنك القيام بأشياء عند مطلع العشرينيات من عمرك، لا يمكنك القيام بها قبل أو بعد هذا العمر. كالتعمق في مشاريع ترضي نزواتك أو السفر بتكلفة مُنخفضة من دون القلق حول مواعيد العودة. وبالنسبة للأشخاص غير الطموحين، هذا النوع من الأشياء هو لعنة " فشل الإطلاق والتأسيس"، في حين يمكن أن يعتبر استكشافًا لا يقدر بثمن للأشخاص الطموحين. إذا أطلقت شركتك الناشئة عند عمر 20 سنة وكنت ناجحًا للغاية في حياتك، فلن تحصل على فرصة تأسيس شركتك.[7] لن يكون بمقدور مارك زوكربيرغ التسكّع في دول أخرى، يمكنه القيام بأشياء أخرى لا يستطيع فعلها غيره، كاستئجار طائرة تحلق به إلى دول أجنبية. إلا أن النجاح منعه من القيام بالكثير من الأمور التي كان بإمكانه القيام بها. إن فيس بوك تُديره بقدر ما يدير هو فيس بوك. وعلى الرغم من أنه من المُثير للإعجاب العمل على مشروع تعتبره عمل حياتك، فإن هناك امتيازات للصدفة أيضًا، خاصة في السنوات الأولى من حياتك. ومن بين العديد من الأشياء فإنها تمنحك المزيد من الخيارات لتختار عمل حياتك منها. وليس هناك أية تنازلات هنا، فأنت لا تضحي بأي شيء مقابل تخليك عن فكرة إطلاق شركتك عند عمر 20 سنة، لأنك على الأرجح ستنجح لو انتظرت. ومن الحالات النادرة أن يكون عمرك 20 سنة وينجح أحد مشاريعك الثانوية كما حصل مع فيس بوك. سوف تواجه الخيار في متابعة الشركة وإدارتها أم لا، وحينها سيكون من المعقول والمنطقي أن تتابع إدارة الشركة وإطلاقها. إلا أنه في الحالات العادية لإطلاق الشركات الناشئة أن المؤسسين يقومون بأشياء لإنجاحها، ومن الغباء أن تفعل ذلك في سن العشرين. المحاولةهل يجب عليك أن تطلق شركتك في أي عمر كان؟ أعلم أني أظهرت الشركات الناشئة بمظهر المهمّة الصّعبة للغاية. وإن لم أوفق في هذا، دعني أحاول مجددًا: إن تأسيس الشركات الناشئة أمر صعب للغاية. وماذا لو كان الأمر صعبًا جدًا؟ كيف يمكنك أن تعرف إن كنت على قدر هذا التحدّي؟ يكمن الجواب في النقطة الخامسة المُنافية للبداهة: لا يمكنك أن تعرف. لقد أعطتك حياتك حتى الآن بعض الأفكار عما يمكن أن تتخيله إن حاولت أن تصبح عالم رياضيات، أو لاعب كرة قدم محترف. لكن ما لم تكن لديك حياة غريبة للغاية فإنك لم تفعل الكثير مما يمكن أن يشبه حياة مؤسس الشركة الناشئة. إن إطلاق الشركات الناشئة سوف يغيرك كثيرًا. لذا فإن ما تحاول تقديره ليس ما أنت عليه الآن، بل ما يمكن أن تمر فيه، ومن يمكنه القيام بذلك؟. كان عملي طوال السنوات التسعة الماضية هو التنبؤ فيما إذا كان لدى الأشخاص ما يتطلبه إطلاق شركة ناشئة ناجحة. كان من السهل أن تعرف مدى ذكائهم (وإن كنت تقرأ هذا المقال فمن المُحتمل جدّا أنك ذكّي أيضًا)، لكن تكمن الصعوبة في معرفة مستوى الطموح والقدرة على تحمل المصاعب التي سيصلون إليها. قد لا يكون هناك أي شخص لديه خبرة أكبر في محاولة التنبؤ بهذا، لذا يمكنني أن أخبرك عن المقدار الذي يمكن أن يعرف الخبير عن ذلك، والإجابة هي: ليس الكثير. تعلمت أن أكون منفتحًا للغاية حيال أي من الشركات الناشئة في كل دفعة احتضان ستكون من الشركات الناجحة. يعتقد المؤسسون أحيانًا أنهم يعرفون. يساور بعضهم الشعور بأنهم سيتفوقون في حاضنة Y Combinator كما تفوقوا على الجميع في كل الاختبارات ( السهلة، الافتراضية، القليلة) التي واجهوها في حياتهم حتى الآن. في حين يقلق بعض المؤسسين حول الطريقة التي أوصلتهم إلى الحاضنة على أمل أن لا تكتشف أي خطأ ارتكبناه لمّا قبلناهم. لكن هناك علاقة ارتباط ضعيفة ما بين مواقف المؤسّسين الأولية وأداء شركاتهم لاحقًا. لقد قرأت أن هذا الأمر صحيح أيضًا في الجيش، حيث أن المجندين المتبجحين ليسوا أكثر تأهيلًا ليُصبحوا أشد وأفضل من المُجنّدين الهادئين، وربما يعود الأمر لنفس السبب: إن الاختبارات التي سيمرّون بها مختلفة جدًا عن التي مرّوا بها سابقًا في حياتهم. إذا كنت ترتعد خوفًا من إطلاق شركتك الناشئة، فإنّه على الأرجح لا يجب علي القيام بذلك. لكن إذا لم تكن متأكدًا إن كنت قادرًا على المواجهة، فإن الطريقة الوحيدة لمعرفة ذلك هي المحاولة. لكن ليس الآن. الأفكارحسنًا، إذا أردت إطلاق شركتك الناشئة في أحد الأيام، ما الذي ينبغي عليك فعله أثناء الدراسة في الجامعة؟ هناك شيئان اثنان ستحتاجهما في البداية: الفكرة و المؤسسون الشركاء. وهذا ما يقودنا إلى النقطة السادسة والأخيرة المُنافية للبداهة: إن طريقة الحصول على أفكار للشركات الناشئة ليست محاولة التفكير في أفكار الشركات الناشئة. لقد كتبت مقالًا كاملًا حول هذه النقطة. لذا لن أكرر نفس الكلام هنا أيضًا. لكن وباختصار إذا أردت أن تقوم بجهد كافي للتفكير بأفكار الشركات الناشئة، فإن الأفكار التي ستحصل عليها لن تكون سيئة فحسب، بل سيئة ولها مظهر مخادع أيضًا (تظهر بمظهر الفكرة الجيّدة)، أي أنك ستهدر الكثير من الوقت عليها قبل أن تدرك أنها فكرة سيئة. إن الطريقة المناسبة للحصول على أفكار جيدة للشركات الناشئة هي الرجوع خطوة للوراء. بدلاً من القيام بجهد والتفكير بأفكار للشركات الناشئة، حوّل عقلك إلى النوع الذي يحصل على أفكار للشركات الناشئة بدون تخصيص جهد لذلك لدرجة لا تدرك للوهلة الأولى أنها أفكار للشركات الناشئة. وهذه الطريقة ليست ناجعة وممكنة فحسب، بل أيضاً هي الطريقة التي بدأت بها كل من آبل، ياهوو، جوجل وحتى فيس بوك. ولا واحدة من تلك الشركات كان المقصود منها أن تصبح شركة في بداية الأمر. كانت كلها مجرد مشاريع ثانوية. إن أفضل الشركات الناشئة غالبًا تبدأ كمشاريع جانبية لأن الأفكار الرائعة تميل لأن تكون متطرفة لدرجة أن عقلك الواعي سيرفضها كأفكار تصلح لأن تصبح شركات. حسناً، كيف تحول عقلك إلى النوع الذي يستحضر أفكار الشركات الناشئة من اللاوعي؟ تعلم الكثير عن الأشياء الهامة اعمل على المشاكل التي تثير اهتمامك مع الأشخاص الذين تحبهم وتحترمهم. وهذه الخطوة الثالثة على سبيل الصدفة هي التي توصلك إلى المؤسّسين الشركاء في نفس الوقت التي تحصل فيها على الفكرة. في المرة الأولى التي كتبت فيها الفقرة السّابقة، وبدلاً من "تعلم الكثير عن الأشياء الهامة" كتبت " كن ماهرًا في تقنية ما " لكن هذا المقترح على الرغم من أنه كاف إلا أنه ضيق للغاية. ما كان مُميّزًا لدى بريان شيسكي Brian Chesky و جوي غيبيا Joe Gebbia ليس أنهم خبراء في التقنية. لقد كانوا ممتازين في التصميم، وربما أيضًا -وهذا الأكثر أهمية- كانوا ماهرين في تنظيم المجموعات وإطلاق المشاريع. لذا ليس عليك أن تعمل على التقنية بحد ذاتها، طالما أنك تعمل على المشاكل التي تتطلب منك جهدًا كافيًا. لكن أي نوع من المشاكل؟ هذا سؤال صعب الإجابة عنه بشكل عام. والتاريخ مليء بأمثلة عن شباب الذين كانوا يعملون على مشاكل هامة لم يعتقد غيرهم في ذلك الوقت أنها كانت هامة. وعلى وجه التحديد لم يعتقد أولياؤهم أنها كانت هامة. وعلى الجانب الآخر، فإن التاريخ مليء أيضًا وبشكل أكثر بأمثلة عن أولياء اعتقدوا أن أبناءهم يضيعون وقتهم وكانوا مُحقّين في ذلك. إذًا كيف يمكنك أن تعرف عندما تعمل على الأشياء الحقيقية الهامة؟[8] أنا أعرف الإجابة عن هذا السؤال الأخير. تكون المشاكل الحقيقية مثيرة للاهتمام وعادة ما أرغب في العمل على الأشياء المثيرة للاهتمام، حتى لو لم يهتم بها أحد ( في الحقيقة، خاصة لو لم يهتم بها أحد) وأرى أنه من الصعب أن أجبر نفسي على العمل على أشياء مملة، حتى لو كان من المفترض أنها هامة. حياتي مليئة بالحالات التي عملت فيها على أشياء فقط لأنها بدت مثيرة للاهتمام، وتبين لاحقًا أنه كان مفيدًا بطريقة ما. إن حاضنة Y Combinator بحد ذاتها كانت شيئًا فعلته فقط لأنه بدا مثيرًا للاهتمام. لذا يبدو أن لدي بوصلة داخلية تساعدني على اكتشاف هذا الشيء. لكن لا أعرف ما الذي يدور في عقول الأشخاص الآخرين. ربما لو فكرت أكثر حول هذا قد أصل إلى مدلولات تساعد على التعرف على المشاكل المثيرة للاهتمام. لكن وحتى اللحظة فإن أفضل ما يمكنني تقديمه هو إذا تعرفت على مشكلة مثيرة للاهتمام، انغمس فيها بكل طاقتك، وهذه أفضل طريقة لتحضير نفسك للشركة الناشئة. في الحقيقة قد تكون أفضل طريقة لتعيش حياتك. [9] على الرغم من أني غير قادر على شرح ما الذي يعتبر مشاكل مثيرة للاهتمام بشكل عام. يمكنني إخبارك حول مجموعة كبيرة منها. إذا كنت تفكر في التقنية كشيء ينتشر كالنار في الهشيم، فإن كل نقطة متحركة فيها تمثل مشكلة مثيرة للاهتمام. لذا فإن الطريقة المضمونة لتحويل عقلك إلى النوع الذي لديه أفكار جيدة لتحويلها إلى شركات ناشئة هي أن تضع نفسك على الحافة القيادية لبعض التقنيات – لتجعل نفسك -كما يقول بول بوشيت Paul Buchheit- "تعيش في المستقبل". عندما تصل تلك النقطة، فإن الأفكار التي تبدو للأشخاص الآخرين كشيء غيبي خارق للطبيعة تظهر لك كشيء واضح. قد لا تدرك أنها أفكار تصلح لشركات ناشئة، لكنك ستعرف أنها شيء يجب أن يُصنع. على سبيل المثال، وفي جامعة هارفارد في منتصف التسعينيات، برمج زميل أصدقائي روبرت Robert وتريفور Trevor برنامجه الخاص بالمكالمات الصوتية عبر الإنترنت. لم يقصد منه أن يصبح شركة ناشئة، ولم يحاول مطلقًا أن يحوله إلى شركة. كل ما أراده هو أن يتحدث مع صديقته في تايوان بدون أن يدفع أجرة المكالمات الدولية. ومنذ ذلك الحين أصبح خبيرًا في الشبكات. وبدا له جليًّا بأنّ الطريقة التي يجب عليه أن يحل المُشكل بها هو تحويل الصّوت إلى حزم يتم نقلها عبر الإنترنت. لم يقم بأي شيء ببرنامجه أكثر من مجرد الحديث مع صديقته. لكن هذه هي بالضبط الطريقة التي تبدأ بها أفضل الشركات الناشئة. إذاً من الغريب أن الشيء المثالي الذي يجب القيام به في الجامعة إذا أردت أن تصبح مؤسس شركة ناشئة ناجح هو ليس التّركيز على هذا النوع الجديد العصري من "ريادة الأعمال"، بل يجب التّركيز على الأسلوب الكلاسيكي المُتمثّل في التّحصيل العلمي من أجل التّحصيل العمي ذاته. إذا أردت أن تبدأ شركتك الناشئة بعد الانتهاء من الجامعة، ما الذي ينبغي أن تفعله في الجامعة هو أن تتعلم علومًا قوية، وإذا كان لديك ذهنية فضولية أصيلة، هذا ما سيؤدي الحال به أن تقوم به إذا اكتفيت بمتابعة ميولك فقط.[10] إن مكون ريادة الأعمال الذي يُهمّنا حقًا هي الخبرة في المجال. إن الطريقة التي ستصبح فيها لاري بايج Larry Page هي أن تكون خبيرًا في البحث. والطريقة التي ستصبح فيها خبيرًا في البحث هي أن يقودك فضولك الأصيل وليس بعض الدوافع الخفية. وفي أفضل الأحوال، فإن تأسيس شركة ناشئة ليس سوى دافع خفي للفضول. وسوف تقوم بالأمر على أفضل طريقة إذا أخّرت هذا الدافع الخفي إلى نهاية العملية برمتها. إليك النصيحة الأخيرة التي يجب تقديمها إلى الشاب الذي يرغب أن يصبح مؤسس شركة ناشئة ويمكن تقديمها في كلمة: تعلم. الهوامش[1] ينّصت بعض المؤسسون أكثر من غيرهم، وهذا قد يكون عنصر يسمح بالتّنبّؤ بالنجاح. إن أحد الأشياء التي أتذكرها حول شركة Airbnbs أثناء احتضانها في Y Combinator هو كيف كانوا ينصتون باهتمام. [2] في الواقع، هذا أحد الأسباب الذي يجعل إطلاق الشركات الناشئة أمرًا ممكنًا. إذا لم تعاني الشركات الكبرى من عدم الكفاءة الداخلية، فإنها ستكون فعالة بشكل متناسب، ما يضيّق المجال المتروك لإطلاق الشركات الناشئة. [3] عليك أن تقضي وقتًا أطول على الأعمال التي يُمكن أن نصفها بـ Schlep في الشركات الناشئة. وهذا النوع من الأعمال هو غير مريح فقط لكنه ليس وهميًا. [4] ماذا ينبغي عليك القيام به إذا كان مُهتمّا بالتلاعب على النظام؟ الاستشارات الإدارية. [5] قد لا تكون الشركة قد انطلقت بشكل رسمي، لكن إذا بدأت في الحصول على عدد كاف من المستخدمين، فإنك تكون قد أطلقتها، سواء أدركت ذلك أم لا. [6] يجب أن لا تتفاجأ من أن الجامعات لا تستطيع تعليم الطلاب كيف يصبحون مؤسسين جيدين، لأنها غير قادرة على تعليمهم كيف يكونوا موظفين جيدين أيضًا. إن الطريقة التي "تعلم" فيها الجامعة الطلاب كيف يصبحوا موظفين هي أن تسلم هذه المهمة إلى الشركات عبر برامج التدريب internship programs. لكن لا يمكنها القيام بنفس الشيء للشركات الناشئة، لأنه وببساطة إذا تعلّم الطّلاب ذلك جيّدا فإنهم لن يعودوا إلى الجامعة [7] كان عمر تشارلز داروين 22 عامًا عندما تلقى دعوة للسفر على متن سفينة البيغل بصفته عالم طبيعة, وهذا الأمر لم يكن ليحدث لولا فراغ داروين وعدم شغله لأية وظيفة بشكل أقلق أفراد عائلته. ولو لم يكن داروين عاطلًا عن العمل حينها فلربما لم نكن لنسمع باسمه. [8] يمكن أن يتحول الأهالي أحياناً إلى متحفظين للغاية في هذه الناحية. هناك بعض الأهالي الذين يعرّفون المشاكل الهامة على أنها تلك المُتعلّقة فقط بالمسيرة نحو مدرسة الطّب. [9] لقد تمكنت من التفكير في آلية لمعرفة ما إذا كنت تملك حسًا للتّعرف على الأفكار المُهمّة: إذا كُنت لا تُطيق الأفكار المعروفة والمُملّة. هل بإمكانك دراسة النّظريات الجافة أو الصّبر على وظيفة في الإدارة الوسطى في شركة كبيرة؟ [10] في الحقيقة، إذا كانت هدفك إطلاق شركة ناشئة، يمكنك التشبّت أكثر بمثالية التعلم الحر مقارنة بالأجيال السابقة. سابقًا عندما كان الطلاب يركزون بشكل رئيسي على الحصول على وظيفة بعد التخرج، كانوا قد فكروا على الأقل كيف أن المواد التي درسوها أن تبدو لربّ العمل. وربما أسوء من ذلك، قد يتجنّبون دراسة المواد الصعبة خشية الحصول على درجات منخفضة، ما سيؤثر سلبًا على معدل الدرجات العام عند التخرج. الجانب المُشرق هنا هو أن المُستخدمين لا يكتثرون بمعدلك الدراسي. ولم اسمع مطلقًا عن مستثمر اهتم بذلك أيضًا. وبشكل محدد أكثر فإن حاضنة Y Combinator لا تسألك أبدًا عن المواد التي درستها في الجامعة أو الدرجات التي حصلت عليها فيها. * أسهم فئة FF، هي أسهم تعطى للمؤسسين الذين يرغبون بتسييل جزء صغير من حصتهم في الشركة بدون الحاجة للإنتظار إلى الطرح للإكتتاب العام. ** الأنشطة اللامنهجية: هي أنشطة تقع خارج المنهاج المدرسي أو الجامعي المقرر، عادة ينفذها الطلاب بشكل تطوعي في كل المراحل الدراسية. *** تكلفة الفرصة البديلة opportunity cost: هي التضحية أو التنازل عن شيء مقابل الحصول على شيء آخر أكثر أهمية. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Before the Startup لصاحبه Paul Graham (بول جراهام) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اطّلع على باقي مقالات بول جراهام المترجمة إلى العربية

ينصح خبراء التسويق بالتركيز على المنافع والفوائد في الحملات التسويقية وليس على المميزات. فالمستخدم، سواء العادي أو حتى المحترف، لا يفهم دائما التفاصيل التقنية وهو غير مهتم بها بقدر ما هو مهتم بالفوائد التي سيجنيها من ذلك المنتج أو تلك الخدمة. مثلا الباحث عن جهاز كمبيوتر محمول لا يهمه أن تقول له بأن البطارية من نوع ليثيوم، ما يهمه هو أن تقول بأن البطارية توفر له -مثلا- سبع ساعات من التشغيل المتواصل. فالمستخدم، ما لم يكن متخصصا جدا، لا يبحث عن التفاصيل التقنية للمميزات قدر ما يبحث عن الفوائد التي ستشبع احتياجاته من المنتج. نفس الفكرة يمكن تطبيقها في مجال تطوير المواقع. أغلب أصحاب المشاريع يضيعون الكثير من الوقت في البحث عن التقنيات الجديدة المناسبة ثم يبدؤون بالبرمجة ويتركون تصميم واجهات المستخدم إلى النهاية، وغالبا ما يتم إنجاز التصميم بدقة أقل وخلال وقت أقصر بسبب الوقت الطويل الذي ضاع في البرمجة. السؤال هنا: ما الذي يهم المستخدم حقا؟ المستخدم لا يهمه ما لغة البرمجة الخارقة التي استخدمتها ولا الخوارزميات العبقرية التي ألفتها ولا جمالية الكود البرمجي. ما يهم المستخدم هو أن يعمل الموقع بشكل سليم وأن يكون سهل التصفح. بالنسبة للمستخدم الواجهة أهم، لذلك هي ما يجب أن تركز عليه أكثر. لا بأس أن يكون الكود البرمجي بشعا ومليئا بالثغرات في البداية، تلك أمور قابلة للإصلاح بسهولة دون أن تزعج المستخدم، عكس الأخطاء الفادحة في التصميم التي تعرقل من تجربة المستخدم. ما أقصده بالتصميم هنا ليس مخططات الصفحات، بل التصميم الفعلي والكامل لواجهات المستخدم بـ HTML مع تضمين الواجهات النصوص الحقيقية للمحتوى الذي سيتوفر لاحقا في الموقع. حين تبدأ بالتصميم فأنت تحصل على رؤية واقعية عن منتجك/موقعك قبل البدء في برمجته. الفكرة تصبح واضحة ويمكنك آنذاك بسهولة تحديد الأولويات والأجزاء الأهم في الموقع التي تحتاج أن تبدأ بها. يمكنك أن تعرض الواجهات على المستخدمين المتوقعين وتحصل على آرائهم في منتجك قبل أن تكتب سطرا برمجيا واحدا. التعديل على التصميم سهل. يمكنك تلقي الاقتراحات والملاحظات وإجراء كل التعديلات بسرعة. ثم حين تبدأ في البرمجة ستكون الأمور واضحة جلية أمامك.

مساهمة من محمد حبش، صاحب مدونة ناسداك. لربما كنت قد سمعت بمصطلح Elevator Speech، من قبل، وهي طريقة مكثفة مختصرة لوصف أي شيء، تخيل أنك التقيت صدفة على باب المصعد مع شخص يهمك كثيرًا وهذه فرصتك الوحيدة لتعرض عليه فكرة مشروعك بسرعة لتثير اهتمامه أولًا، ثم لتدفعه للخطوة الموالية (مثل تحديد موعد اجتماع مفصل لمناقشة المشروع). كيف ستخبره بطريقة مميزة مئات الأفكار المتضاربة في رأسك خلال مدة لا تتجاوز دقيقة واحدة، هي مدة وصوله إلى الطابق الذي يقصده؟ يحدث كثيرًا في المؤتمرات أو المعارض التي يزورها رواد الأعمال للالتقاء بالمستثمرين في الشركات الناشئة، أن يستمع هؤلاء المستثمرين الى عشرات وربما مئات الرواد، في اليوم. لربما تتاح لك فرصة لا تتجاوز 30 ثانية، كيف يمكنك تقديم رسالة مشروعك بإستغلال هذه الفرصة؟ لسوء الحظ أن العديد من أصحاب المشاريع والشركات الناشئة لا يفكرون كفاية بقصة شركاتهم وكيفية عرضها، لذا طور مدربي التواصل أربعة خطوات يمكنك التمرن عليها والتي تنجح لمختلف الشركات والمنتجات والخدمات لتقديم قصتك في أقل من دقيقة وبشكل يكفي لإثارة الاهتمام. هذه أربعة أسئلة عليك الإجابة عن كل منها بجملة أو جملتين فقط لا أكثر: ماذا تقدم؟ما المشكلة التي تحلها؟كيف تتميز خدمتك أو منتجك؟لم يجب أن أهتم بما تقدمه؟هذه الأسئلة الأربعة التي يبحث المستثمرون عن إجاباتها ضمنيا وهي تدور دوما في عقولهم، وفقط من يستطيع الإجابة عليها بطريقة مميزة ومختصرة ومكثفة هم من يحصلون على الاهتمام الكافي. السؤال الأول يعني أن المستثمر أو الزبون يبحث عن حقيقة وجوهر المنتج أو الخدمة التي تقدمها لا شكلها الخارجي، مثلا لو كنت تقدم خدمات الطباعة فلا تقل أننا نقدم خدمة الطباعة الملونة، لكن يمكنك القول أننا نوفر حلول طباعية تناسب مختلف الاحتياجات ولتسهل حياتهم ونكون جزءا منها. السؤال الثاني يشير إلى الطريقة التي سيحل بها منتجك المشاكل، فلا أحد يشتري منتجا ليتفرج عليه، الناس تشتري لتستفيد مما تشتريه. لذا عليك إيضاح المشكلة التي يحلها منتجك وتظهر مدى أهمية ذلك. مثلا لو كنت تقدم معجون أسنان مصنع من الأعشاب فإن المشكلة التي يحلها هي التخلص من روائح الفم والحصول على تطهير بشكل طبيعي وآمن بالإضافة إلى تنظيف الأسنان والحصول على بياض طبيعي. فلو لم يحل منتجك هذه المشاكل فإنه لن يشتريه الزبون ولن يستثمر به أيضا المستثمر. السؤال الثالث يخص الآلية والطريقة التي يعمل بها منتجك على حل المشاكل، ليس المقصود هنا الدخول في التفاصيل التقنية البحتة لأن الغرض من حديثك هو التكثيف والاختصار لكن بدون غموض ولا تفصيل، عليك عرض طريقة تميز منتجك عن المنافسين لتشجع الزبون والمستثمر على الشراء والاستثمار، بالعودة لمعجون الأسنان فإن تميز المنتج هو أنه لا يحوي على أية مواد كيماوية قد تتفاعل مع اللعاب أو يبلعها الأطفال عن طريق الخطأ، كما وأنه مديد المفعول لساعات طويلة. أما السؤال الرابع، فهو يعني صراحة لماذا يجب أن يهتم الزبون أو المستثمر بالدخول معك، لا تبالغ بوعودك كثيرا إنما يفضل أن تكون واقعيا منطقيا قدر الإمكان، لأن المستثمرين يسمعون الكثير من تلك الكلمات الرنانة حول تغيير العالم، لكن كيف؟ حسب خبرتي فإنه لم يفكر يوما أحد أصحاب الشركات التي غيرت العالم، بتغيير العالم، إنما كان ذلك نتيجة السياق الطبيعي الصحيح لنجاح شركاتهم. لذا عليك اقناع المستثمر لماذا عليه الاهتمام بتمويل مشروعك، ما هي الميزة التنافسية ونقطة القوة فيه التي ستجعله يتفوق على الآخرين. قد يكون الأول في مجاله، قد يكون الطريقة المبتكرة بالعرض، إلخ. على مبدأ تويتر، يقترح الخبراء أن تبدأ حديثك بعبارة لا تتجاوز 140 حرف تشرح بها كل شيء، مثلا ( معجون أسنان طبيعي ينظف ويطهر الفم بسعر منافس للمعاجين الكيماوية الأخرى). لاحظ أني شملت إجابات الأسئلة الأربعة في هذه العبارة القصيرة: ماذا نقدم؟ معجون أسنان طبيعي.ما المشكلة التي يحلها؟ تنظيف وتطهير الفم.كيف نتميز؟ بالمكون الطبيعي للمعجون المصنوع من الأعشاب.لماذا يجب أن أهتم؟ لأننا نقدم حلا طبيعيا بديلا عن المنتج الكيماوي وبسعر منافس.الآن، تدرب على أن تقدم منتجك أو خدمتك على طريقة تويتر، 140 حرف تشرح كل شيء، أو ليكن حديثك يجيب عن كل تساؤل بجملتين فقط ولا تدع فكرتك تموت لأنك أضعت اهتمام جمهورك من الزبائن والمستثمرين منك. كما الانطباع الأولي فإن أول دقيقة من الانتباه هي الكفيلة إما بمتابعة الانتباه والإنصات أو الانصراف عنك.

سنواصل في هذا المقال استعراض ما تبقّى من مُكوّنات المُخطّط 4- العلاقة مع الزبائن Customer Relationshipفي السابق كانت الشركات تركّز بشكل كبير على المنتجات وتنظر للزبائن على أنّهم إجمالي الطلب أو أرقام المبيعات بدون أيّة مراعاة للعنصر الإنسانيّ لديهم. أما اليوم ومع اشتداد حدّة المنافسة في الصناعات بدأت الشركات تميّز نفسها بإعطاء العامل الإنسانيّ البشريّ في الزبائن أهمية قصوى. وهنا بدأت تظهر عدّة أشكال للعلاقات مع الزبائن لخدمتهم: 1- العلاقة الشخصيّةوهنا تقوم الشركة بالتواصل بشكل شخصيٍّ سواء وجهًا لوجه أم عبر وسائل الاتصال مع كلّ زبون، هذا النوع من العلاقات يبرز في الخدمات بشكل كالمصارف حيث يكون موظف خدمة العملاء متواجدًا ليقدّم مساعدة شخصية لكل زبون بناءً على طلبه. 2- الخدمة الذاتيّةحيث لا تقدّم الشركة أيّ موظفين لمساعدة الزبائن، بل تقدّم لهم الأدوات اللازمة لخدمة نفسهم بنفسهم. 3- الخدمة الآليّةتحلُّ الآلات والأنظمة محلَّ الموظف الشخصيّ لمساعدة العملاء وبناء العلاقة معهم، مثل الصرّاف الآليّ حيث يمثّل المصرف ويتعامل مع خدمات مؤتمتة بدون أن يعطي اهتمامًا خاصًا لعميل دون آخر. 4- مجتمعتنشئ الشركة مثل منتدى يساعد به العملاء بعضهم البعض من حيث حلّ المشاكل أو الردّ على الاستفسارات. 5- المحتوى المساعدحيث العملاء ينشرون محتوى يساعد العملاء الآخرين في اتخاذ القرار مثل تقييمات أو تعليقات على منتج معين وإبراز إيجابياته وعيوبه. 6- الشبكات الاجتماعيةلم يعد بالإمكان تجاهلها وعدم التواجد على الشبكات الاجتماعية لبناء العلاقة مع العملاء، تحرص الشركات على التواجد بكثافة أكبر على الشبكات التي يتواجد بها شرائح عملائها. ليس الغرض هنا التسويق أو البيع بل بناء العلاقة الدائمة. تمرُّ العلاقة ما بين الزبون والشركة في ثلاثة مراحل أساسية: أولًا تعمل الشركة على جذب العملاء الجدد وهنا تستخدم استراتيجيات العلاقات الخاصة بجذب أكبر عدد ممكن من العملاء. ثانيًا الحفاظ على الزبائن الحاليين وأخيرًا زيادة المبيعات من خلال الزبائن الحاليين. فمثلًا عندما تبدأ شركة اتصالات العمل في بلد ما فإنها تنتهج استراتيجية علاقات توسعيّة في مختلف القطاعات وتقديم شرائح خدمات تلبّي احتياجاتها من أجل جذب أكبر عدد ممكن من العملاء الجدد. وبعد مرور عدّة سنوات لم يعد بالإمكان جذب المزيد وتشتدّ حدّة المنافسة مع شركات اتصالات أخرى فتبدأ العلاقة تأخذ منحى الحفاظ قدر الإمكان على العملاء الحاليين من الانتقال للشركات المنافسة وأخيرًا تعمل الشركة على تقديم عروض من شأنها أن تجعل الزبائن الحاليين أن يقنعوا زبائن في شركات منافسة التحوّل لمنتجاتهم وهنا يحدث النمو في المبيعات. 5- مصادر الإيرادات Revenue Streamالطريقة التقليدية التي تحقّق فيها الشركات الإيرادات كانت عن طريق بيع المنتج أو الخدمة بمقابل مادي محدد هو السعر. لكن اليوم أصبحت هناك عدة طرق جديدة لتحقيق الإيرادات خاصة بشكل غير مباشر وإن تطلّب الأمر تقديم المنتج بالكامل مجانًا. في قسم مصادر الإيرادات نضع الطرق المستخدمة في تحقيق الإيرادات من مخطط نموذج العمل التجاري. وقد نعتمد طريقة واحدة أو عدّة طرق بحيث تكون كل نوع من شرائح العملاء نستهدفها بطريقة مختلفة لتحقيق مصادر الإيرادات. ومن الأمثلة عن الطرق الأخرى لتحقيق الإيرادات غير البيع: 1- Freemiumوهنا يتمُّ تقديم الحد الأدنى من العرض المقدّم أو القيمة المقترحة بشكل مجاني تمامًا لشريحة العملاء، وعند طلب قيمة إضافية يتمُّ فرض مبلغ مالي معين. مثل خدمات التخزين السحابي التي تعطيك مساحة تخزينيّة محدّدة مجانًا، وإن أردت المزيد مع مزايا أكثر عليك دفع مبلغ مالي محدد سنويًا. 2- رسوم الاستخدامهنا يدفع العميل عند كل استخدام للمنتج أو الخدمة، مثلًا خدمات شركات الاتصالات فعند إجراء كل اتصال أو إرسال رسالة عليك دفع مبلغ مالي معين. 3- رسوم الاشتراكهنا يدفع العميل مبلغ مالي ثابت خلال فترة من الزمن لقاء التمتّع بحقِّ استخدام الخدمة أو المنتج طوال فترة زمنية معيّنة. مثل النوادي الرياضية حيث يفرض عليك دفع مبلغ شهري بغضِّ النظر عن عدد الجلسات الرياضية. 4- رسوم الترخيصبعض المنتجات لا تبيعك الشركة كامل المنتج إنّما رخصة استخدامه، وهنا تدفع مرة واحدة على عكس رسوم الاستخدام، مثل نظام التشغيل ويندوز فأنت تدفع لقاء الاستخدام و لا تملك كامل المنتج. 5- التأجيربعض المنتجات تلزم العملاء فترة محدودة من الزمن لذا لا جدوى من شرائها بالكامل، هنا تقوم الشركة بتأجيرها لهم لقاء مبلغ مالي معيّن خلال الفترة وبعد الانتهاء يعود المنتج إلى ملكية الشركة. مثل مكتبة تستأجر آلة تصوير مستندات خلال فترة العام الدراسي. 6- الشراء ضمن التطبيقاتحيث تقدّم الشركة التطبيق أو اللعبة مجانًا بالكامل ولكن تكون هناك عناصر مدفوعة ضمنها، قد تكون ملزمة أو اختيارية الشراء وبهذا تشبه نوعًا ما Freemium إلا أنك عند الدفع لن تحصل على قيمة جديدة أعلى. 7- الإعلاناتوهي الطريقة الأكثر انتشارًا اليوم حيث تقدّم التطبيق أو اللعبة أو أي منتج آخر بنسختين، الأولى تكون مجانية بالكامل ويعتمد على بيع الإعلانات بداخلها لتحقيق الدخل، والثانية تكون مدفوعة وهي الطريقة التقليدية حيث مبادلة منتج بسعر. 6- الموارد الأساسيّة Key Resourcesكل مشروع تجاري يحتاج لموارد أساسيّة حتى يقوم، وهذه الموارد تختلف في تصنيفها بحسب طبيعتها. في هذا القسم من مخطط نموذج العمل التجاري نضع فقط أهم الموارد الأساسيّة اللازمة لإنجاح نموذج العمل، أي لا نضع الموارد الثانويّة بل فقط الأساسيّة والتي بدونها لا يمكن إطلاق المشروع وتقديم العرض المقدّم. يمكن تصنيف هذه الموارد بحسب طبيعتها، هناك الموارد البشريّة كالعمال والمهندسين أو الخبراء الأساسيين، والموارد الماديّة أي الفيزيائيّة كالآلات وخطوط الإنتاج والمواد الأوليّة وكلّ شيء ملموس وضروري للإنتاج، والموارد المعنويّة مثل براءات الاختراع التي تعدّ أساسية في المنتج وكذلك التراخيص اللازمة وحتى العلامات التجارية وغيرها، والموارد الماليّة خاصة إذا كان المشروع يشكّل المال قسما هاما من خدماته كالمصارف. ولا مشكلة إن كانت هذه الموارد مملوكة للمشروع أو مستأجرة، بكل الأحوال يجب وضعها في مخطط نموذج العمل. 7-الأنشطة الأساسيّة Key Activitiesإن عملية خلق القيمة أو العرض المقدّم هي نتيجة تدوير وتشغيل الموارد الأساسيّة من خلال تنفيذ أنشطة أساسية عليها. أي لو كان لديك كشك يبيع عصير الليمون فإن عملية عصر الليمون أي إنتاج المنتج هي واحدة من أهم الأنشطة الأساسية للحصول على العرض المقدّم الذي يتمّ بيعه. بشكل رئيسي هناك ثلاثة أنواع من الأنشطة الرئيسيّة الأساسيّة التي يتم تطبيقها في الأعمال: 1- الإنتاجالإنتاج وكل الأنشطة الفرعيّة التي تتعلّق به وحتى التسويق والمبيعات. 2- حلّ المشاكلوهذه في الخدمات حيث لا تنتج الخدمة بل ستكون عندما تحلّ مشاكل الآخرين كالمحاسبين والمحامين 3- المنصّاتحيث تقتصر وظيفتك الأساسيّة على التوصيل بين طرفين أو أكثر وتمارس أنشطتك الدوريّة المتعلّقة بهذه المنصّة من تطوير وتحسين. من المهم أن ننتبه إلى ذكر الأنشطة الأساسيّة هنا كما سنذكر الموارد الأساسيّة في المكوّن السابق, حيث أنّ بعض الأنشطة يفترض أنها تتواجد في كافة الشركات كالتسويق إلا أنه ثبت بالفعل وجود عدد كبير من الشركات وبخاصة الناشئة ولا تمارس أي جهد تسويقي حتى لا يوجد لديها قسم تسويق في الشركة، لذا لا نذكر النشاط التسويقي هنا لأنه ليس أساسيا ويعمل مخطط النموذج ويتمّ تقديم العرض المقدّم بدونه. 8- هيكل التكاليف Cost Structureبشكل عام تقسّم تكاليف أيّ مشروع إلى نوعين، ثابتة ومتغيرة، الثابتة هي التكاليف التي لا تزيد بازدياد الإنتاج مثل تكلفة شراء العقار أو تكلفة خطوط الإنتاج من آلات، أما المتغيّرة هي التي تتغيّر بتغيّر حجم الإنتاج مثل المواد الأولية الداخلة في عملية الإنتاج. وهنا تضع الشركة كافة التكاليف التي تحتاجها الأنشطة الرئيسة في العمليات المطبّقة على الموارد الأساسية من أجل الحصول على العرض المقدّم. وعادة ما ترتبط التكاليف بالأنشطة لأنّ لكلّ نشاط تكلفة لازمة للقيام بالنشاط على أكمل وجه. ومن الأمثلة على أهمية مخطط نموذج العمل في تجنيب الشركات دفع تكاليف لا حاجة لها، شركة ناشئة كانت لديها خدمة تقوم بإجراء مسح على الأراضي الزراعية ومن خلال مقارنات الصور وعدّة خوارزميات يمكنها التنبؤ بأمراض معيّنة قد تصيب المحصول بالتالي هذا التنبؤ يساعد على تجنّب وقوع الكارثة. ومن أجل تنفيذ هذه الخدمة كان يتطلّب الحصول على طائرات زراعيّة يتمّ تركيب كاميرات مخصصة عالية السرعة عليها من أجل التقاط الصور من السماء وهو ما يعني ضرورة شراء طائرة أو أكثر وهي تكاليف ثابتة عالية يجب وضعها في هيكل التكاليف. وأثناء عملية إعداد مخطط نموذج العمل التجاري توجهوا إلى شرائح العملاء وهم المزارعون أصحاب الأراضي التي قد تصيبها الأمراض وبالفعل كانت لديهم حاجة لمثل هذه المعلومات التنبؤية بغض النظر عن طريقة الحصول عليها، وهنا قدّموا معلومة هامة وهي أنّه بدلًا من شراء طائرة يمكن الاعتماد على طائرات شركات رشّ المبيدات الحشرية واستئجارها منهم بالتالي لا داعي لتكبّد كلّ تلك التكاليف الثابتة العالية. 9- الشركاء الأساسيون Key Partnersلأنّ أيّ مشروع تجاري يتواجد في سوق وبيئة مفتوحة فإنه يحتّم عليه التواصل مع أطراف تساعده أو تكون ضرورية لوجوده. يجب أن نميّز أنّ الشركاء الذين يتمّ التعاون معهم في بدايات حياة الشركة يختلفون عن الشركاء في مراحل متقدمة من حياتها. ومن الشركاء الضروريين جميع الهيئات الحكومية أو الدولية التي يفترض الحصول على ترخيص منها أو التواصل المستمر للبقاء تحت رقابتها، مثل رخصة من وزارة التربية لإنشاء مدرسة خاصة أو وزارة الصحة لإطلاق منتج دوائي معين. وأبسط أشكال الشراكات التعاقد مع موردين أو إدارة سلسلة التوريد خاصة في مجال الإنتاج حيث أنّ الشركة تعمل على الإنتاج وتعتمد على موردين خارجيين لتوريد المواد الأولية ، وكذلك على موزعين لتصريف الإنتاج وبيعه في حالة عدم الرغبة بالاعتماد على نفسها وفتح منافذ البيع الخاصة بها. في حين أنّ الأمور تتعاقد أكثر مستقبلًا للدخول في تحالفات استراتيجية مع شركات غير منافسة كما فعلت مايكروسوفت مع نوكيا و سوني مع إيركسون، أو الشراكات الاستراتيجية مع المنافسين كما بين آبل و سامسونج حيث أنّها أكبر من مجرد علاقة مورد و مشترٍ، أو المشاريع المشتركة كما بين نوكيا وسيمنس. في المقال القادم سنستعرض نموذجًا عمليّا عن المُخطّط.

إن التاجر الذي يبيع بضاعته في متجر عادي يعلم أنه ربحه محدود بالسوق المحلّي وبمن يستطيع الحضور إلى متجره دون كثير مشقّة أو تعب، وحين يريد عرض منتجاته في سوق جديد فإنه يذهب بنفسه وبضاعته إلى ذلك السوق -كما كان يحدث قديمًا في رحلات التجارة- أو يفتتح أفرعًا جديدة له في ذلك السوق الذي يريد التوسع فيه، وهذا ما يحدث إلى الآن في كثير من الشركات والمتاجر. لكن مع بداية الألفية الجديدة فقد خرجت علينا أنظمة وبرامج رقمية تتيح ﻷصحاب المتاجر وضع منتجاتهم على الإنترنت في هيئة متاجر افتراضية على الإنترنت، وبهذا تتوسع تجارتك إلى كل شخص لديه اتصال بالإنترنت، وليس محيطك المحلّي فقط، وبدون الدخول في تفاصيل وتعقيدات إقامة أفرع حقيقية في الدول التي سمحت لها بالدخول إلى متجرك الإلكتروني. وسنتعرف في هذا المقال على أشهر تلك البرامج والأنظمة وأهم الخصائص التي تميِّز كلًّا منها، ومتى يكون استخدام أحدها مناسبًا لك عما سواه. برامج وأنظمة إدارة المتاجر الرقمية إن المتاجر الرقمية التي سأتحدث عنها في هذا المقال من أمثلة Shopify وWooCommerce تعطيك ملكية متجرك في مقابل مبلغ مالي تدفعه لقاء استخدام خدماتها، سواء مرة واحدة أو بشكل شهري أو غير ذلك من طرق الدفع أو حتى بشكل مجاني أحيانًا، لكنك تكون المسؤول عن التسويق لمتجرك بنفسك، على خلاف مواقع مثل eBay أو Amazon التي لا تملك متجرًا فيها لنفسك، وإنما تدفع نسبة من أرباحك مقابل التسويق لك ومقابل سماحهم لك بعرض منتجاتك على الجمهور الذي يشتري منهم، لكنك لا تأمن أن يأتي يوم ويٌحظَر حسابك بسبب تقييمات من العملاء رغم ذلك. وتتنوع حالات استخدام تلك المتاجر من الشركات التي تبيع منتجات رقمية وتريد متاجر على مواقعها لأن أغلب عمليات الشراء لتلك المنتجات تتم على الإنترنت، إلى مواقع التسوّق وتجار التجزئة الذين يبيعون منتجاتهم –الرقمية أو الحقيقية- عبر الإنترنت لزيادة عمليات الشراء من خارج السوق المحلّي. وتتيح تلك البرامج والمنصّات لزائري المتجر -زبائنك في هذه الحالة- أن يختاروا المنتجات التي يريدونها، ويقارنوا بينها، ويقيِّموها ويضيفوها إلى سلّات التسوق الخاصة بهم، ثم تحسب لهم حاسبة في صفحة الدفع التكاليف النهائية بعد الضرائب والشحن وأي تكاليف أخرى. وسننظر الآن في بعض أشهر تلك الأنظمة كي نتعرف على مزاياها ومدى مناسبتها لتجارتك. Shopify تقدم منصة Shopify نظامًا سهلًا لإطلاق المتاجر الإلكترونية وإدارتها كي تبدأ مشروعك في أسرع وقت ممكن، فما عليك إﻻ تسجيل حساب جديد وإضافة المنتجات وأسعارها كي تبدأ البيع، ثم تضيف قليلًا من التخصيص لمتجرك كي يتوافق مع علامتك التجارية، كأن تغير من شكل ولون قالب التصميم الذي اخترته أثناء تسجيل حسابك، أو تختار قالبًا جديدًا من تشكيلة جاهزة من متجر Shopify، شيء يشبه قوالب ووردبريس تمامًا. كما يمكنك إضافة نطاقك الخاص ليكون عنوان المتجر، فبدلًا من العنوان الافتراضي الذي اخترناه لهذا الشرح (https://hsacadmy.myShopify.com)، فإن متجرك يجب أن يكون ممثلًا لعلامتك التجارية. ولا تقلق إن كنت ﻻ تدري كيف تخصص متجرك ولا ما الأمور التي يجب أن تنتبه إليها، فإن واجهة Shopify سهلة التصميم وتقودك مباشرة إلى إتمام الأجزاء الناقصة في حسابك أو متجرك خطوة بخطوة. مزايا Shopify دعم مباشر من اللحظة الأولى لاستخدامك، عبر واجهة المنصّة والرسائل البريدية. تخصيص الرسائل والفواتير بهويتك التجارية. تحليلات وتقارير لمتجرك عن سلوك عملائك مع المتجر والمنتجات المختلفة. إعادة المال للعميل في حالة إرجاع السلعة. مدونة لمتجرك. شهادة SSL مجانية. دعم لأكثر من منصة (ماك، ويندوز، أندرويد .. ). وجود متجر تطبيقات لإضافة أدوات تزيد من كفاءة متجرك. عيوب Shopify ثمن اشتراك الباقات مناسب لما تقدّمه، لكن قد تزيد التكلفة إن أردت إضافة بعض التطبيقات من متجر Shopify. توجيه العميل إلى صفحة دفع خاصة بـShopify عوضًا عن نطاقك الخاص. أبلغ بعض العملاء عن أوقات تعطلت فيها خوادم Shopify في ذروة مواسم الشراء. وتقدم Shopify ثلاث باقات لعملائها يختارون أيها تبعًا لحجم تجارتهم وما يحتاجون إليه، نستعرضها فيما يلي: Shopify Lite تناسب هذه الباقة أصحاب الأعمال الصغيرة الذين يرغبون في البيع على فيس بوك مثلًا ولديهم موقع قائم بالفعل يبيعون منه عبر إضافة أزرار للشراء، إذ أنها لا تعطيك متجرًا رقميًا كاملًا، بل الأدوات الأساسية التي تمكّن الناس من شراء ما تبيعه إضافة إلى طريقة لتحصيل ذلك المال في مقابل زهيد لا يتجاوز 9$، وقد أضيفت خاصية التحدث مع العملاء عبر برنامج ماسنجر في فيس بوك مؤخرًا إلى هذه الخطة، من أجل تواصل أسرع مع عملائك. ويجب أن تعلم أن هذه الباقة تتطلب أكثر من مجرد شراء استضافة، فهي موجّهة إلى من يريد إضافة إمكانية الشراء إلى كيان موجود بالفعل مثل مدونة أو موقع، لهذا تحتاج إلى موقع واستضافة ونطاق قبل دفع مالك في Shopify. Basic Shopify اشتراك هذه الباقة يقارب 30$، وهي مناسبة حين يزداد العمل في تجارتك الصغيرة وتبدأ في توظيف غيرك أو حين تبدأ تجارة مع واحد أو اثنين غيرك، إذ أنها تتيح لك إضافة حسابين غيرك لاثنين من العاملين معك، ولا تحدّك بعدد معين للمنتجات التي تبيعها أو حجم الملفات التي تتعامل معها. كما تقدم لك مزايا مثل شهادة SSL المجانية إضافة إلى موقع ومدونة، وأكواد للخصومات، ودعم على مدار الساعة، والإنشاء اليدوي للطلبات. Shopify تزيد تلك الباقة عن سابقتها في أنها ترفع عدد حسابات الموظفين إلى خمسة حسابات، وتقدم لك مزايا مثل بطاقات الهدايا واستعادة سلات الشراء والتقارير الاحترافية، في مقابل زيادة اشتراكك إلى نحو 80$. Advanced Shopify ترفع هذه الباقة عدد حسابات الموظفين التي يمكنك إنشاءها إلى 15 حسابًا، وتقدم لك أفضل خصم على تكاليف الشحن من بين الباقات الثلاث، وعرض تكاليف الشحن من الطرف الثالث مثل FedEx وغيرها، وصياغة التقارير المتقدمة، وذلك في مقابل زيادة اشتراكك إلى نحو 300$. خدمة نقاط البيع ولا تتوقف خدمات Shopify على التجارة الرقمية، فتستطيع شراء بعض العتاد لمتجرك الحقيقي مثل قارئات البطاقات البنكية وماكينات تحصيل الأموال التي يمكنك استخدامها بتوصيلها بهاتفك الذكي أو حاسوبك اللوحي، وقارئات barcode، وطابعات فواتير وغير ذلك، كي تبيع منتجاتك في متجرك الحقيقي أو في أي مكان تريد. 3dCart تعتمد 3dCart أسلوب تقديم البرنامج نفسه كخدمة (SaaS: Software as a Service) مثل Shopify، فهي تريحك من الأمور التقنية لمتجرك مثل الاستضافة وتحديث برمجيات الخوادم أو إدراة تلك الخوادم، ما يعني أنك لا تحتاج إلى توظيف مطور ويب في الغالب. وهي تقدم ثلاث باقات يُدفع اشتراكها بشكل شهري تبدأ من 30$، وذلك يجعلها مناسبة للأعمال الصغيرة والكبيرة على السواء، وحتى الباقة الأساسية منها تتضمن البيع في فيس بوك ومنتجات وسعة تخزين غير محدودتين، ومدونة جاهزة ومراجعات للمنتجات وحاسبات ضرائب، كما أنها تتكامل مع أمازون وeBay أيضًا، فهذا يجعلك تبدأ متجرك الرقمي الصغير بمزايا كثيرة كنت تظن أنك ستدفع الكثير من المال لقاءها. ملخص باقات 3dCart باقة Basic لقاء نحو 30$ شهريًا، تعطيك المزايا الأساسية إضافة إلى حسابين للموظفين. باقة Plus لقاء نحو 80$، تعطيك مزايا جديدة مثل التسويق بالبريد الإلكتروني وتقديم العروض الخاصة وحافظات لسلات الشراء، إضافة إلى خمس حسابات للموظفين. باقة Pro لقاء 230$، للشركات التي بدأت في التوسع والنمو، فتعطيك مزايا مثل حملات البريد ذات الردود الآلية، الشحن الآلي للمنتجات (في حالة شراء العميل للمنتج مرة بعد مرة، فيختار إرسال المنتج له بشكل آلي على الفترات الزمنية التي يرغب بها)، إضافة إلى مزايا جديدة تعِدُ 3dCart بقدومها إلى هذه الباقة قريبًا، مثل الطلبات المسبقة وإعلانات فيس بوك الديناميكية. تعطيك هذه الباقة 15 حسابًا للموظفين. مزايا 3dCart بيع منتجات رقمية وحقيقية. إمكانية إنشاء خصومات وهدايا. إنشاء قوائم انتظار للمنتجات التي يكثر الطلب عليها حتى تتوفر من جديد في المخزن. حاسبات شحن وضرائب. حصولك على مدونة لمتجرك. أدوات استيراد وتصدير من أجل إجراء تعديلات بالجملة أو نقل قواعد بياناتك. إمكانية البيع عبر نقاط البيع POS (مثل Shopify). قوالب بريدية كي تستخدمها في التسويق بالبريد الإلكتروني. مزامنة مخزنك مع قنوات بيعك في أمازون وeBay كي تدير متاجرك من مكان واحد. وإعداد متجر 3dCart لا يحتاج إلى خبرة برمجية، فهو مثل Shopify يقودك عبر خطوات بسيطة لإعداد متجرك، وإن كان يختلف عن Shopify في تصميم تلك الخطوات قليلًا حيث يضعهم لك بالترتيب في اللوحة الرئيسية. ويتابعك برسائل محادثات آلية مع ممثلي خدمة العملاء في كل قسم تدخله لأول مرة، وتستطيع الرد على تلك المحادثات إن شئت، وسيرد عليك أحد ممثلي خدمة العملاء الموجودين في أقرب فرصة (قد تصل إلى خمس ساعات حسب قولهم، لكنهم لم يردوا في أحد المرات التي راسلتهم فيها إلا بعد نحو اثني عشر ساعة تقريبًا). ولأنها قريبة من Shopify في نموذج عملها، فستجد هنا أيضًا متجر تطبيقات ملحقًا بها، تضيف منه تطبيقات تساعدك في التسويق بالبريد أو حساب الضرائب أو أنظمة الحسابات. عيوب 3dCart تدور أغلب المشاكل التي رأيتها في 3dCart حول خدمة العملاء السيئة، لكن تلك التقييمات والمشاكل تعود إلى أكثر من عام مضى (منذ 2016)، لذا فقد تكون تلك الخدمة قد تحسنت منذ ذلك الوقت، خاصة أني رأيت ردودًا لمؤسس 3dCart على كثير من تلك التقييمات التي مر عليها أكثر من عام أو عامين وهو يؤكد تجديدهم الكامل والجذري لقسم خدمة العملاء. وهكذا ترى أن 3dCart مناسبة أيضًا لجميع أحجام الشركات التي ترغب بوجود متاجر رقمية لها، والتي ليس لديها خلفية تقنية ولا تريد التفكير في أعباء الخوادم والاستضافات وغير ذلك، وإنما تود التركيز على البيع والشراء وزيادة أرباحها. Magento تأتي ماجنتو مع إصدار مجاني مفتوح المصدر يمكنك البدء باستخدامه مجانًا، لكن لا تتوقع نفس الدعم الذي تحصل عليه مع الإصدارات المدفوعة، وإنما عليك الاعتماد على البحث في مجتمعات المطورين المهتمين بماجنتو في الويب، أو في التوثيق الخاص بها أو دليل الاستخدام. وتثبيت هذه النسخة المجانية من ماجنتو يتطلب خلفية تقنية أو على الأقل معرفة بالتعامل مع سطر الأوامر وإدارة الخوادم، ويمكنك الاطلاع على هذه المقالة لمعرفة تفاصيل أكثر عن Magento، وعلى هذه لبيان كيفية تثبيتها على نظام تشغيل أوبنتو. مزايا Magento قابلية التخصيص العالية. سهولة زيادة حجم المتجر. إنشاء مجموعات مستخدمين من أجل التسويق الموجّه. عرض المنتجات المعروضة مؤخرًا ومقارنة المنتجات. عرض المنتجات المرتبطة لزيادة حجم التسوّق. حفظ سلة الشراء حتى بعد مغادرة الموقع. كتابة بيانات وصفية للمنتجات (meta data). إدارة عدة مواقع من مكان واحد. استيراد بيانات أو تصديرها بالجملة من خلال ملفات csv. ربط تحليلات جوجل بالمتجر. عيوب Magento فقر الدعم الفني، بما أن الخدمة مجانية، فستضطر إلى البحث بنفسك في جوجل ومنتديات الدعم عن حل مشاكلك. صعوبة التعود عليها، بما أنها تحتاج إلى خبرة برمجية. تقودك إلى إنفاق أموال كثيرة فيما بعد رغم توفير إصدار مجاني للتحميل، إذ أنك مسؤول عن حماية خوادمك بنفسك، وعن ضبط وإعداد المتجر، بل وشراء قوالب له أيضًا، ومن ثمّ توظيف مطور خبير بهيكلة ماجنتو كي يتعامل مع الطرف الخلفي للمتجر (الخوادم التي تستضيف متجرك). يقول بريت ويليامز -مؤلف أربعة كتب حول ماجنتو-: من يستخدم النسخة المجانية من ماجنتو فلا يتوقع أن يحصل على أي دعم تقني، إذ أنك تحصل على مقابل ما تدفعه. كما أن ماجنتو ليست بالخيار الرخيص، وستحتاج إلى توظيف مطوِّر ويب معتمد من ماجنتو، كما يجب أن تكون مستعدًا لإنفاق قرابة 10.000$ على الأقل في البداية ثم 200$ شهريًا للاستضافة. لذا يمكننا القول أن ماجنتو مناسبة للشركات المتوسطة إلى كبيرة الحجم، والتي لديها ميزانية تسمح بالإنفاق على تشغيل وصيانة الخوادم التي ستحمل متاجرها الرقمية. وهذا يقودنا إلى ذكر أنها ليست من فئة البرمجيات الخدمية Saas، وإنما تدفع أنت مقابل حق استخدامها، أي ثمن رخصتها، في مقابل البرمجيات الخدمية التي تدفع لها اشتراكًا شهريًا مقابل اهتمامهم بالجانب التقني كي تركّز أنت على تجارتك. OpenCart تصنّف منصة OpenCart أيضًا ضمن البرمجيات مفتوحة المصدر والتي توفّر نسخة مجانية للتحميل كسابقتها ماجنتو، وهي تشبهها أيضًا في ضرورة توفّر خلفية برمجية لمن يستخدمها، هذا يعني أنك بحاجة إلى مطور ويب أيضًا حال استخدامك لهذه المنصة إن لم تكن لديك معرفة تقنية بأدوات التعامل مع خوادم الويب ولغة مثل PHP وقواعد البيانات. مزايا OpenCart إضافة تصنيفات ومنتجات كما تشاء دون تقييد بعدد معين. تغيير اللغة التي تستخدمها، إذ أنها تدعم لغات متعددة يمكنك تحميلها وإضافتها. تغيير العملات التي تستخدمها في تسعير منتجاتك. إدارة عدة متاجر من لوحة تحكم واحدة. تهيئة صفحات متاجرك لمحركات البحث عبر تخصيص الوسوم الوصفية meta tags الخاصة بمنتجاتك. أدوات نسخ احتياطي لقواعد بياناتك. تقارير عن مبيعاتك والمنتجات التي استعرضها عملاؤك. مراجعات للمنتجات وتقييمات لها. إضافة منتجات رقمية قابلة للتحميل. ورغم مجانية OpenCart إلا أنك ستدفع ثمن النطاق وإيجار الاستضافة والأمان لبياناتك، وكذلك بالنسبة للقوالب التي يمكنك استخدامها لمتجرك، فهي متوفرة من طرف ثالث -themeforest مثلًا، وستكون محدودًا بالمنتديات التي تقدم نصائح وإجابات فنية للمشاكل التي ستواجهك بسبب مجانية المنصة التي لا تغطي تكلفة الدعم الفني، لكن يمكنك توظيف مطور من طرف ثالث تقترحه عليك OpenCart بمقابل مادي طبعًا. ويمكنك تجربة المنصة مجانًا عبر تحميلها بشكل كامل وتثبيتها، لكن إن كنت تود تجربتها على عجل فإن المنصة تتيح لك تجربتها مباشرة دون أي تفاصيل أو تعقيدات، يمكنك تجربتها فورًا من هنا. لكن هذه التجربة ليست كاملة، بمعنى أنك لا تستطيع إضافة منتج مثلًا، وإنما هي للعرض التوضيحي فقط لما ستكون عليه واجهة المتجر بالنسبة للعميل، ولوحة التحكم بالنسبة لمدير المتجر. عيوب OpenCart يمكن قول نفس عيوب Magento هنا: كونها مفتوحة المصدر أو مجانية التحميل يعني أنك ستعتمد على نفسك في الدعم الفني. حاجتها إلى الإضافات (Add-ons) كي تعمل بكفاءة يعني زيادة التكلفة والحاجة إلى توظيف مطور ويب من أجل التعامل مع الأمور الفنية. بطء التحديثات وقلة الخيارات والباقات التي تقدمها. تصلح منصة OpenCart للأعمال الصغيرة والمتوسطة، لذا أنصحك بها إن كنت قد جربت ماجنتو ولم تعجبك لكنك ما زلت تود استخدام منصة مفتوحة المصدر ومجانية. PrestaShop تصنّف منصة PrestaShop أيضًا ضمن المنصات مفتوحة المصدر، وتوفِّر خيار التحميل المجاني، لكن لعلك خمنت أن هذا لا يعني أنها مجانية تمامًا، فإضافة إلى التكاليف التي ستدفعها للاستضافة، فإنك مضطر إلى شراء عدة وحدات (modules) من أجل أن تجعل موقعك يعمل بشكل مثالي كمتجر إلكتروني، ويفضّل أن توظِّف مطور ويب إن لم تكن لك خلفية تقنية للتعامل مع الطرف الخلفي (backend) للمتجر. وتوفّر PrestaShop إمكانية استعراض نسخة نموذجية منها إن لم ترد تحميلها وتجربتها بنفسك كي ترى لوحة التحكم والواجهة الأمامية التي سيراها المستخدم، وأنصحك هنا أيضًا بتوظيف مطور ويب من أجل ضبط وإعداد prestashop من أجلك. مزايا prestashop رسائل متابعة مع العملاء يمكن تخصيصها بهويتك التجارية. تحليلات في الوقت الحقيقي realtime analytics (يمكنك استبدالها بخدمة google analytics). خيارات الدفع المتعددة التي يمكن دمجها من طرف ثالث. ضبط متجرك ليظهر بلغات متعددة (تدعم المنصة أكثر من 60 لغة وتقبل عملات متعددة). حرية في اختيار خدمة الشحن التي تناسبك. زيادة الزيارات الطبيعية Organic Visits إلى متجرك. ولأنها مجانية فهي تعتمد على الربح من الإضافات التي تضيفها إلى متجرك من أجل توسعة نشاطك التجاري، مثل الإضافة التي تربط متجرك بإنستجرام كي تنشر منتجاتك الجديدة هناك، أو إضافة ebay أو أمازون التي تسمح لك بالبيع هناك مباشرة وإدارة متجرك من prestashop، فتلك الإضافات تتراوح أسعارها من 30$ إلى 300$. لكن ستحتاج مرة أخرى إلى توظيف مطور من أجل حل أي مشكلة قد تطرأ نتيجة أي خلل يحدث في تكامل الإضافات إذ أن أغلب الإضافات التي ستستخدمها من طرف ثالث، ومن ثم لا تستطيع prestashop أن تقدم لك دعمًا فنيًا لكل حالة تواجهها. عيوب prestashop مشاكل تكامل الإضافات والوحدات التي تستخدمها مع بعضها، والتي تحتاج إلى معرفة تقنية وبعض البحث في منتديات الدعم الفني أو إلى توظيف مطور ويب. التكاليف الإضافية التي تدفعها بعد تثبيت المنصة على خادمك، فإضافة إلى تكاليف الاستضافة، هناك تكاليف الوحدات والإضافات التي ستدخلها على المتجر، والتي قد تفوق تكلفة المنصات الأخرى التي تعمل بشكل خدمي Saas. ضرورة الخبرة التقنية لضبط وإعداد المتجر والإضافات. قد تناسب هذه المنصة الشركات متوسطة الحجم إلى الكبيرة أكثر من ملاءمتها للشركات والأعمال الصغيرة، وأنصحك باستخدامها إن كنت تعرف لغات مثل PHP، CSS، HTML أو كنت مستعدًا لتوظيف مطور. WooCommerce على عكس الأنظمة السابقة والتي كانت منصات بحد ذاتها، فإن WooCommerce تأتي في هيئة ملحق (plugin) لموقع يدار بووردبريس، وهي مثالية لمن لديه موقع يديره باستخدام ووردبريس ويريد أن يربح منه بشكل مباشر عن طريق إضافة سلات التسوق وأزرار الشراء وغيرها. ويستخدم تلك المنصة أكثر من 12% من المواقع التي تستخدم أدوات للتجارة الرقمية، تليها ماجنتو بنسبة 11%، ثم تأتي بعدها Shopify بنسبة 8%. وتستطيع تثبيت WooCommerce بشكل مجاني من متجر ووردبريس، لكنك ستتحمل تكلفة النطاق والخادم، كما تحتاج إلى حساب wordpress.com من أجل استخدام المنصة، ثم هناك تكاليف الإضافات التي تختلف حسب نشاطك التجاري، والتي قد تصل أثمانها إلى مئات الدولارات أحيانًا، لكن قد تكون التكاليف الكلية أقل من خيارات مثل Shopify و3dCart بما أنك ستدفعها مرة واحدة فقط وليس بشكل شهري. ويمكنك قراءة المزيد عن WooCommerce في السلسلة المفصلة في الأكاديمية، والتي تشرح لك بأسلوب سهل ما هي WooCommerce وكيف تضيف المنتجات وإعدادات الشحن والضرائب والحسابات والواجهة البرمجية وانواع المنتجات وغيرها من تفاصيل هذه المنصة. مزايا WooCommerce تدعم بيع المنتجات الافتراضية والحقيقية أيضًا. تحديد عناوين عملائك من أجل نجاح عمليات الشحن وحساب الضرائب. نظام شراء سهل وذكي، لا يحتاج إلى إعادة تحميل الصفحة في كل مرة يضيف العميل منتجًا إلى سلة شرائه. إدارة مخزونك من المنتجات. عرض حاسبة لتكاليف الشحن في صفحة الدفع. تهيئة محتوى متجرك لمحركات البحث. التحليلات والتقارير التي تتابع أرباحك وطلبياتك (يمكنك دمج Google Analytics مجانًا). إنشاء خصومات على المنتجات. أداة Storefront Powerpack التي تتيح لك تعديل تصميم متجرك حتى لو لم يكن لديك خبرة برمجية. ويمكنك تثبيت إضافات من متجر WooCommerce إن احتجت إلى زيادة وظائف متجرك، مثل إضافة حاسبة ضرائب أو وسائل شحن لمنتجاتك أو غيرها. كما تدعم طرق الدفع الشهيرة مثل التحويلات البنكية والشيكات وpayPal وstripe وغيرها. عيوب WooCommerce الدعم المحدود، بسبب أنها مجانية، إلا أنك تستطيع فتح تذكرة في Woocommerce forums إن واجهتك مشكلة، يردون عادة في خلال بضعة أيام. صعوبة التعامل معها في البداية، إن لم تكن معتادًا على تصميم ولهجة ووردبريس في القوائم والأزرار. بطء تحديثات القوالب التي من خارج متجر woocommerce. تحمل المستخدم -الذي هو أنت- مسؤولية أمان الخوادم التي تحميل بيانات المتجر. استخدم منصة WooCommerce إن لم تكن لديك مشكلة في قضاء بعض الوقت في تخصيص وإعداد متجرك الرقمي وشراء بعض الإضافات التي يحتاجها متجرك، أو إن كنت تجرب جدوى نموذج ربحي لموقع قائم بالفعل تريد توسيع نشاطه ليبيع منتجاتك فيه وتخشى من دفع المال في منصة عالية التكلفة في البداية. وهي مناسبة للشركات الصغيرة ومتوسطة الحجم، ولن تجد صعوبة في استخدامها إن كنت معتادًا على ووردبريس، فعملية إضافة المنتجات تشبه كتابة تدوينة في موقعك، فلوحة التحكم لا تختلف كثيرًا عن لوحة تحكم ووردبريس. هذا لا يعني أن WooCommerce منصة تجارب فقط، وإنما هي مناسبة للأعمال الصغيرة أو التي لديها أذرع في العالم الرقمي وتريد استغلالها، مثل موقع أو مدونة تريد البيع من خلالها. نقل قاعدة بياناتك إذا كان لديك متجر بالفعل يدار بنظام ما وأردت التحوّل لاستخدام أحد الأنظمة التي ذكرناها هنا في المقال، أو كنت تفكّر في تجربة أحد تلك الأنظمة لكنك تخشى من الوقت والجهد الذي سيضيع في نقل قاعدة بياناتك إلى النظام الجديد، فلتعلم أن هناك شركات تقدم تلك الخدمة -أي نقل قاعدة بياناتك من نظام لآخر- في بضع ساعات، وينقلون لك كل شيء بما في ذلك تاريخ الطلبيات التي كانت في النظام الأول. والشركة التي نعرضها عليك في هذا المجال هي Cart2Cart، ولديهم حاسبة تحسب لك تكلفة نقل قاعدة بياناتك بناءً على عدد المنتجات والعملاء والطلبيات التي تريد نقلها، فتكلفة نقل قاعدة بيانات بها 1000 منتج و500 عميل و500 طلبية من Opencart إلى Magento تصل إلى 70 دولارًا، وفي أقل من ساعة واحدة. اختيار البرنامج المناسب قبل أن تختار برنامج لإدارة التسوّق في متجرك، عليك أن تجرّب الخيارات التي تناسب عملك وتجارتك حيث توفر عدة منصات نسخًا مجانية أو فترات تجريبية من منتجاتها كما رأينا في المقال، كي تضع يدك على العناصر التي تريدها وتحتاجها من الأداة التي ستستخدمها في النهاية، وتقيس تحقيق الأدوات التي ستجرّبها لتلك العناصر. ثم هناك اعتبارات أخرى تضعها في حساباتك، مثل إمكانية إنشاء العروض (offers)، والقسائم (coupons)، والصفحات والإعلانات بسهولة، وكذلك مدى سهولة إجراءات الشحن وإدارة الطلبيات، وهي أمور يجب أن تجرب المنصة بنفسك كي ترى مدى فعاليتها بالنسبة لحالتك. أما أهم سؤال يجب أن تجيب عليه هو هل شركتي يناسبها برنامج ذو رخصة أدفع ثمنه مرة واحدة، أم برنامج سحابي أدفع له اشتراكًا كل حين؟ فالحلول السحابية تأتي من شركات تعطيك النظام الذي ستدير به متجرك في مقابل اشتراك شهري أو سنوي، على أن تقوم هي على صيانة خوادمك التي تحمل بياناتك وبيانات عملائك، وتحدّثها بآخر إصدارات البرامج والإضافات التي تحتاجها، لتركّز أنت على إدارة عملك دون التفكير في أمور تقنية أو توظيف من يقوم عليها. إليك بعض المحاسن والعيوب للبرامج السحابية: محاسن الحلول السحابية تكلفة تشغيل أوليّة قليلة. التكاليف تشمل الاستضافة. سهولة التثبيت والإعداد. عيوب الحلول السحابية قد يصعب عليك إعداد موقعك إن لم تكن لديك الإضافات المناسبة. قد يزيد السعر مع زيادة الاستخدام. أغلب الإضافات والمزايا بنظام اشتراك شهري. لا تستطيع تغيير الشركات المستضيفة لبياناتك إن لم تعجبك. وعلى الناحية الأخرى فهناك شركات تقدم أنظمة تشتري ترخيص استخدامها أو توفره بشكل مجاني، لكن هذا يعني أنك ستضيف تكلفة الاستضافة وصيانة الخوادم وتحديث برامجها وغير ذلك. إليك بعض المحاسن والعيوب أيضًا لهذا النوع: محاسن الأنظمة ذات الرخصة مرونة وقابلية توسع عالية. توفّر الإضافات عادة لخطط الأسعار التي تدفع على مرة واحدة. لا حدود للتخزين ولا المنتجات ولا سعة الإنترنت المخصصة لك. حرية تغيير الشركات المستضيفة لبياناتك إن شئت. عيوب الأنظمة ذات الرخصة تثبيتها معقّد لمن ليس له خلفية أو خبرة بها، كما أنها تستغرق وقتًا أطول من الخدمات السحابية في الإعداد. ستحتاج إلى تحديثها باستمرار بنفسك. دعم فني أقل جودة. ستحتاج إلى توظيف مصممين ومطورين للقيام على تحديث النظام وضبطه وتهيئته. وهكذا يظهر أن الخدمات السحابية أسهل في الإعداد والاستخدام، لذا فإنها مناسبة للشركات الصغيرة والمتناهية الصغر، لكن اعلم أن التكلفة في تلك الخدمات قد ترتفع إلى الحد الذي يجعلك تدفع مالًا أكثر من لو كنت قد استخدمت برنامجًا بنظام رخصة الاستخدام، لكنك تدفع هنا ثمن صيانة وإعداد وتهيئة متجرك، حيث أنك لا تريد تحمل تكلفة المصممين أو المطورين الذين سيقومون على ضبط وتهيئة متجرك. خاتمة لقد وجّهنا هذا المقال إلى أصحاب المتاجر والشركات الصغيرة بشكل خاص، وباقي الشركات بشكل عام، ممن يرغبون بفتح متاجر رقمية لبيع منتجاتهم على الإنترنت سواء الرقمية منها أو الحقيقية كي يكون دليلًا لأشهر أنظمة إدارة المتاجر الرقمية، ومزايا استخدام نماذجها المختلفة. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تم تأسيس جميع الشركات الكبرى في العالم بناءً على رؤية مُحكمة بعيدة المدى ولا تتغيّر بتغير الزّمان، دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة: تنظيم المعلومات حول العالم وجعلها في متناول الجميع – جوجل أن نكون نبض الكوكب – تويتر أن نكون أكبر شركة في العالم تهتم بالعملاء، وبناء مكان يستطيع الناس من خلاله إيجاد واستكشاف أي شيء قد يرغبون بشرائه عبر الإنترنت – أمازون قد تبدو هذه العبارات مبالغًا فيها أو أنها مجرد عبارات نظرية غبر قابلة للتطبيق، لكن عندما تبدأ بالتفكير فيها ستدرك أن خطة مثل "أن نكون أفضل تطبيق للآيفون لمشاركة الصور مع الأصدقاء عبر فيس بوك" أو "دعونا نبني بعض الأشياء السخيفة وننظر ماذا سيحدث" هي مجرد خطط سيئة للغاية. رؤية الشركة يجب أن تكون قوية وصلبة لسنوات عديدة من الآن بغض النظر عن التغيير الحاصل في التقنيات والشبكات الاجتماعية والاتجاهات المختلفة. فمثلاً لاحظ كيف أن جوجل لم تذكر محرك البحث، وأمازون لم تُشر إلى الكتب، وكذلك تويتر لم تتحدّث عن التغريدات أو التّطبيقات، هذا هو ما نسميه التفكير على المدى البعيد. لا يُمكن تأسيس شركتك الخاصة بالاعتماد على التقنيات والاتجاهات الحالية أو الشركات المنافسة فقط، فالأمر برمته يجب أن يتمحور حول الخدمات التي ستقدمها لعملائك. فإذا كنت تخطط لبناء شركة يكفي أن تُحدث المّنصّة التي تعتمد عليها تغييرات حتّى ترهن مُستقبلك، فيجدر بك إعادة التّفكير فيما تُحاوله بناءه. لماذا تحتاج الشّركات النّاشئة إلى تحديد رؤية خاصّة بها؟ الرؤية Vision تساعدك على تحديد الأهداف التي ستسير عليها عبر مسار محدد والمضي قدمًا نحو الأمام. كما يجب عليك بناء خطة استراتيجية لكل هدف تسعى لتحقيقه، سواء كان هذا الهدف هو الحصول على حصة 10% من السّوق، أو الوصول إلى 100 ألف مستخدم. الاستراتيجية تتيح لك اختيار التكتيكات، بمعنى وجود طرق مختلفة لتحقيق الأهداف، وكل تكتيك يتيح لك اختيار الأنشطة الخاصة بك وهذا ما ينبغي عليك القيام به فعلياً. وللتوضيح دعونا نأخذ هذا المثال عمليًا ستجد أن هناك أكثر من هدف واحد، ونتيجة لذلك سيكون هناك عدة أنشطة يومية، إليك كيف يبدو ذلك. فوضع رؤية محددة تتيح لأي شخص معرفة الطريق الذي ينبغي عليه أن يسلكه، كما أنها تساعدك على تحديد وفهم الأنشطة المفيدة وتجنب الأنشطة عديمة الفائدة. يقول الكاتب مايكل بورتر في مقاله المُعنون "ما هي الاستراتيجية؟ " المزايا والعيوب الكلية هي نتيجة لجميع نشاطات الشّركة وليس لبعضها فقط". ستسمح لك الرؤية بتحديد هذه الأنشطة بدقة. مُعضلة قطة شيشاير لن يكون لديك أي أنشطة مفيدة طالما أنك تنظر لجميع الأنشطة على أنها مفيدة. المشكلة مع خطة مثل "دعونا نواصل إضافة ميزات جيدة" أنه من الصعب على الفريق أن يحدد الأولويات التي ينبغي عليه بذل المزيد من الوقت لإنجازها، ربما تنجح هذه الخطة خلال الأيام الاستكشافية في البداية عند البحث عن بعض الأمور الأساسية، لكن حينما تحاول تحقيق أحد الأهداف على وجه الخصوص فأنت بحاجة إلى وضع رؤية مشتركة لمساعدتك في تحديد الأنشطة التي ينبغي عليك القيام بها. وتذكر دائمًا هذه المقولة: إذا لم تعلم أين تذهب فكل الطرق ستوصلك إليه. أخيرًا، لا شك أن وضع رؤية فعّالة يتطلب امتلاك فريق عمل ذكي وجدير بالدقة ولديه الحافز اللازم، وفي عالم الشركات الناشئة ليس أمامك سوى المراهنة على فريق العمل. ترجمة – وبتصرّف- للمقال Why Startups Need A Strong Vision لصاحبه Des Traynor

إن اختيار الاسم هو واحد من أصعب المهام في عملية تأسيس شركة ناشئة، كما أنه شيء يمكنك التّعلّق به بسهولة. ونحن نعلم جميعًا أن الأمر الأهم هو المضي قدمًا لبناء مُنتج نضعه أمام المستخدمين. وفيما يلي 3 خطوات أنصح بها عند تسمية شركة ناشئة جديدة: 1. اجعله من مقطعين فقط (Two Syllables) إذا استطعت في كثير من الأحيان تكون القيود مفيدة عندما تقوم بعملية إبداعية مثل تسمية شركتك الناشئة. ومن أفضل القيود التي وجدتها أثناء تسمية الشركات الناشئة هو محاولة الالتزام بتحديد الاسم في مقطعين فقط 2 syllables . وأتذكر هنا المحادثة الطويلة التي أجريتها مع صديقي العزيز ومُؤسّسي الشّريك السّابق "Oo". عمومًا فإن الالتزام بهذه القاعدة ينتج عنه أسماء رائعة. ألق نظرة على بعض الأمثلة لأسماء من مقطعين: Google Twitter Facebook Foursquare DropBox Pocket Tumblr Flickr HipChat Sparrow Tweetbot Reeder كلها شركات ناشئة عظيمة. وهناك دائما استثناءات لأي قاعدة، ولكني أجد صعوبة أكبر في التفكير في شركات ناشئة ناجحة لها أسماء تتكون من أكثر من مقطعين أكثر من تلك التي يتكون اسمها من مقطعين فقط. هناك أيضًا بعض الشركات الناجحة التي يتكون اسمها من مقطع واحد، ولكن هذا أصعب بكثير، مثل: Square Path Box 2. سهّل الأمر على نفسك اعتدت أن أحاول أن أكون ذكيًا قدر الإمكان أثناء تسمية شركتي الناشئة. فكنت أحاول أن أخلط الكلمات بطريقة ذكية ليخرج لي في النهاية اسم يبدو جيدًا وجاذبًا للانتباه بطريقة ذكية . للأسف، أعاني من جانب الإبداع بعض الشّيء، قد تخطر لي فكرة جيدة من وقت لآخر، ولكني أعرف أن ذلك يحدث لي بمعدل أقل بكثير من بعض الأشخاص الذين أعرفهم. على سبيل المثال، فإن صديقي توم له طريقته الخاصّة في إبداع أسماء واضحة وقصيرة مثل Skinnyo، SlideReach أو Quotespire. وبسبب قلّة حيلتي في إيجاد تسميات مثل التّسميات السّابق فإني أتخذ أسلوبًا مختلفًا بعض الشيء، حيث أفكر ببساطة في كلمة تصف الخدمة بشكل حقيقي أو تعبر عن سمة أساسية من سمات الخدمة التي سوف تقدمها الشركة الناشئة. هذه هي الطريقة التي وصلت بها إلى اسم Buffer. أحب أسلوب "الكلمة المعبرة" هذا لسببين آخرين: • أنت بهذا أقرب للوصول لاسم يمكن النّطق به بسهولة ومن دون التباس. يمكنني أن أؤكد لك أنه ليس من الممتع إطلاقًا أن تقضي سنوات في شركتك تحتاج فيها في كل مرّة إلى توضيح كيفية كتابة أو نُطق اسم شركتك النّاشئة. • لأنه من الأسهل أن تتبع أسلوب "الكلمة ذات المقطعين" إذا كنت ستستخدم كلمة معبرة عن مجال عملك بدلاً من الجمع بين الكلمات لإنشاء كلمة جديدة. 3. لا تكترث لاسم النطاق أرى الكثير والكثير من مؤسسي الشركات يقيدون أنفسهم بالتفكير في اسم النطاق. إن لم أتعلّم سوى شيء واحد أثناء اختياري لاسم شركاتي الناشئة وهو أن اسم النطاق لا يهم على الإطلاق، فالاسم نفسه أكثر أهمية بكثير من أن تقيد نفسك بضرورة وجود اسم نطاق مطابق تمامًا لاسم الشركة. اختر اسمًا جيدًا، واختر له اسم نطاق مُعدّلا فيما بعد. فاسم شركتي الناشئة حاليًا هو Buffer، لكن اسم النطاق هو bufferapp.com. واسم شركتي السابقة كان OnePage، لكن كان اسم النطاق الخاص بها myonepage.com. ما يلفت الانتباه هنا هو أن وجود اسم نطاق مطابق لاسم شركتك ليس له أي تأثير على الإطلاق على نجاح شركتك الناشئة، وهو ما أشار إليه "كريس ديكسون" في هذه التّغريدة: ألقِ نظرة هنا على كل هذه الشركات الناشئة الناجحة التي كان لديها اسم نطاق مؤقت، أو التي لا تزال لديها اسم نطاق مختلف عن أسمائها: Square كان موقعها squareup.com. DropBox كان موقعها getdropbox.com. Facebook كان موقعها thefacebook.com. Instagram كان موقعها instagr.am. Twitter كان موقعها twttr.com. Foursquare كان موقعها playfoursquare.com. Basecamp كان موقعها basecamphq.com. Pocket كان موقعها getpocket.com. Bitly كان موقعها bit.ly. Delicious كان موقعها del.icio.us. Freckle له موقعها letsfreckle.com اختر اسمًا ممتازًا، ثم أضف له شيئًا للحصول على اسم نطاق جيد. فالأمر ليس مُهمّا لهذه الدرجة - سواء حصلت على النطاق المُطابق لاسم الشركة لاحقًا أم لم تحصل عليه. ما يهم هو أن تشرع في بناء المُنتج. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Name Your Startup لصاحبه Joel Gascoigne (جويل غاسكوين هو مؤسس والرئيس التنفيذي في شركة Buffer)

يُعد شعار "الزبون دائمًا على حق" بمثابة شعار لخدمة العملاء، لكنّه قد يُسبّب لهم المشاكل أيضًا، فهو من جهة يُشجع ممثلي الخدمة على تقديم ما يفوق توقعات زبائنهم، ومن الجهة الأخرى، تحديدًا حين لا يكون الزبون محقًا، يظل ممثلو الخدمة مضطرين إلى تقديم أفضل خدمة ممكنة، ويُسلب منهم حقُّ الرفض. إليك هذا المثال: لا يمثل تعطل الهاتف أزمة كبيرة بالنسبة لي ولك، لكن البعض سيعتبرونه كارثة وسيصبون غضبهم على موظفي خدمة العملاء بالصراخ والسباب وطلب التعويضات (لأن الزبون دائمًا على حق). أتود معرفة الجزء الأكثر إدهاشًا؟ في أغلب الأحيان سيحصلون على ما يريدون. نعم، سيدوسون على ممثلي خدمة العملاء غير آبهِين بهم، ورغم ذلك سيُعاملون نفس معاملة الزبائن المهذبين. وأنا أفهم السبب، فحين تصطدم بشخص مثير للمتاعب، لن تقوى إلا على أن تقول: "حسنًا، خذ ما تريد وارحل." ولكن هل أتفق مع ذلك؟ أبدًا. لأن الزبون ليس دائما على حق. حين يكون عملك بخدمة عملاء آبل مهمة شاقة في أكثر قصص عملاء متاجر آبل رعبا، ذهبت امرأة قد تعطل جهاز آيفون الخاص بها إلى أقرب متجر آبل. وحين وصلت، استهلت حديثها بأسلوب شديد الغرابة: إذ طفقت تصرخ في وجه موظف آبل! وكما ستتوقع، لم يطلب منها الموظف أن تهدأ أولا، بل بذل قصارى جهده لإرضائها، فأنصت إليها وشرح الأمر وحاول حل المشكلة، رغم اكتشافه أن الهاتف خارج الضمان. ومن حسن حظ الزبونة الوقحة أن وافق مدير المتجر على استبدال هاتفها بهاتف جديد، المعضلة الوحيدة أن هذا الطراز تحديدًا كان موجودًا بمتجر آخر. فكان ردّة فعلها: وبعد نقاش حاد، غيرت الزبونة رأيها وطلبت هاتف (آيفون 6 بلس)، أوضح لها المدير أنها لا يمكنها الحصول عليه دون دفع فارق الثمن. في نهاية المطاف، أتى المدير بفكرة إعطائها هاتفًا على سبيل الاستعارة، فهرع إلى خلفية المتجر وأحضر الهاتف وأخبرها أن ثمة آيفون جديد سيُطلب، وغادرت الزبونة المتجر. قُدّمت هذه القصة باعتبارها نموذجا لخدمة العملاء غير الاعتيادية التي تقدمها آبل، ولكنها جعلتني أتساءل: كيف يمكن أن يُعدّ هذا تصرفًا سليمًا؟ دعني ألخص ذلك: تدخل امرأةٌ متجرًا بصوتٍ جهير وسلوكٍ وقح، تهين بسلوكها الموظفَ وتزعج باقي الزبائن، ورغم كل ذلك تُمنَح هاتفًا جديدًا لا تستحقه. وقد تتوقع أن تقدّر الزبونة مجهودات موظفي آبل من أجل إرضائها. حسنًا، ليس هذه المرة. بصراحة، إن محاولتكم بذل أقصى جهدكم لمساعدتي يصيبني بالغثيان. والسؤال إذًا: هل استحق الأمر كل هذا العناء؟ قد تُفسّر قصة الرعب أعلاه باعتبارها نموذجًا لخدمة عملاء مدهشة يصبح فيها إسعاد الزبون هو الأولوية. ولكن ما أراه أنا في هذه القصة هو عميل يُكافأ على بذاءته. "الزبون دائمًا على حق؟" "الزبون دائما على حق" شعار صاغه مارشال فيلد الذي استخدم أيضا شعار "اعط السيدة ما تريده" في متجر (شيكاغو) الكبير الخاص به، واعتاد أن يقول أن الزبائن ينبغي معاملتهم بجدية وألا يشعروا أبدًا بتعرضهم للخداع. ربما قد سمعت هذا الشعار عدة مرات وكان المعنى دائمًا واحدًا: أنت هنا لتلبية احتياجات الزبائن ويجب عليك دائما بذل قصارى جهدك بحيث يغادرون متجرك أو ينهون حديثهم معك وهم سعداء. ونحن جميعًا ندرك من أين أتى هذا الشعار، وندرك تجربة الزبائن المدهشة التي ستجذبهم للمجيء ثانية إلى نفس المتجر الذي شهدوا فيه تجربة جميلة من قبل، أليس كذلك؟ بل ونفهم أيضًا مدى أهمية ألا ندع الزبائن يشعرون أننا نشكك في ذكائهم أو أننا لا نؤمن بقدرتهم على الاختيار بأنفسهم. ولكن ما الحل مع زبائن مخادعين أو لديهم توقعات غير واقعية أو يستخدمون المنتج بطريقة خاطئة؟ بل وما الحل حين يستخدمون شعار "الزبون دائمًا على حق" نفسه لإجبارك على قبول ادعاءاتهم؟ أو على قبول تصرفاتهم غير المقبولة؟ في رأيي، يجب علينا نسيان هذا الشعار أحيانًا، من أجل الزبائن الآخرين ومن أجل موظفينا. ثمن تقديم خدمة عملاء استثنائية يُعجب الناس بالشركات التي تقدم إلى عملائها خدمة فائقة الجودة، وتعد آبل مثالا جيدًا: فيمكنك طلب البيتزا وتوصيلها إليك في المتجر، ويمكنك قراءة الكتب هناك والرقص أمام العاملين بالمتجر، بل ويمكنك إحضار عنزة، يمكنك فعل أي شيء وهذا بالطبع مدهش. ولكن تبدأ المشكلة حين يتخطى الأمر تسلية الزبائن وتقع أمام بركان بشري تنضح عيناه بالشرر، كم مرة رأينا ذلك؟ زبون غاضب يصيح في وجه النّادل، أو متسوق غير راضٍ يصب غضبه على الصرّافين، أو رجل أعمال وقح يصرخ في وجه العاملين. ولكن كم مرة رأينا نادلا يرفض خدمة الزبون إلا بعد أن يهدأ؟ أو موظف بخدمة العملاء يطلب من الزبون أن يرحل ولا يعود إلا بعد التحكم في انفعالاته؟ ربما رأيت هذا مرة أو مرتين، ولكنك تعترف أنه قليلًا ما يحدث، وثمة سبب وحيد لذلك: أننا نظل مؤمنين بأن "الزبون دائمًا على حق" مهما خرج الموقف عن سيطرتنا. الزبائن الوقحون لا يفيدون نشاطك التّجاري فيما يلي عدة أسباب لإعادتك النظر في سياستك إزاء الزبائن الوقحين (حتى لو كان مشروعك صغيرًا وليس لديك آلاف الزبائن) يخلق الوقحون ذوو الأصوات العالية تجربة سيئة للزبائن الآخرين، وبدلا من بذل كل جهد ممكن لتلبية مطالبهم، تأكد أولا أنهم لا يعيقون باقي الزبائن. موظفوك يمثلونك، ومن لا يحترمهم فهو لا يحترمك أنت شخصيا ولا يحترم شركتك، فهل أنت حريص على الإبقاء على زبائن كهؤلاء؟ أحيانًا يكون من الأفضل قول "لا" لزبائنك، فإذا علم المندوبون أن بإمكانهم قول "لا" في موقف صعب، سيكتسبون المزيد من الحماس والثقة والتمسك بعملهم. نعيش جميعًا في مجتمع عصري يجب أن يعزز فيه الاحترام واللغة والسلوكيات المهذبة، لا تجعل موظفيك يتقبلون السلوك الوقح، بل شجع الأخلاق الحميدة واظهر للجميع أن الأدب أوفر لهم. وقد تسأل: وماذا عن أشخاص يخوضون يومًا عصيبًا ولا يستطيعون الابتسام ولا التصرف بلطف؟ فأجيب بأننا جميعًا بشر وأننا جميعًا نخوض أوقاتًا سيئة. بالطبع يحدث ذلك، ولكن بغض النظر عن مشاعرنا، ينبغي علينا أنا نسعى إلى معاملة الآخرين معاملة حسنة، ونحن جميعًا ناضجون وحريّ بنا أن نسيطر على انفعالاتنا، وما أود قوله هو أن الزبائن يعاملون موظفي خدمة العملاء بشكل سيء ولا ينبغي عليهم أن يتوقعوا معاملة استثنائية في المقابل. ولست مضطرًا إلى إثبات خطأ الزبون، بل يمكنك فقط رفع بطاقة صفراء وإخباره بالحد الفاصل بين الوقاحة والأدب. ولا يجب أن ننسى بأن السماح للزبائن بالتصرف بشكل غير لائق أمام الزبائن الآخرين سيمكّنهم من خلق تجربة لا تنسى مع خدمة العملاء. تجربة سيئة بالتحديد. ترجمة –وبتصرّف- للمقال: Apple Horror Story: Why the Customer Is Not Always Right" لصاحبته Justyna Polaczyk حقوق الصّورة البارزة محفوظة لـ freepik

كما هو معروف، قد لا يلاحظ العملاء المهارات الفرديّة في خدمة العملاء، ولا يتذكّرون سوى كيف كان شعورهم حين تفاعلوا مع موظّف خدمة العملاء. لكنّ وراء الكواليس عددٌ قليلٌ من مهارات الدّعم هي التي تُحدث الفرق بين موظّف دعم العملاء العادي، وموظّف دعم العملاء الذي يجعل العملاء يشعرون بالرّضا حيال المساعدة التي يتلقّونها. سوف نتحدّث عن خمس مهاراتٍ أساسيّة لتكسب إخلاص العملاء وسعادتهم، بالإضافة إلى نصائح مدعومة بالأبحاث وأمثلةً عن كيفيّة تطوير تلك المهارات بين أفراد فريقك. مهارة خدمة العملاء #1 التعاطف يتم الحديث عن التّعاطف كثيرًا في دورات ومقالات الدّعم الفني، ولسببٍ وجيه، فقد يكون أهمّ مهارات خدمة العملاء التي ينبغي تطويرها. لتساعد العملاء على أن يكونوا سعيدين وناجحين، من الضّروري أن تفهم ما الذي تعنيه السّعادة والنّجاح بالنّسبة إليهم. ولتفعل ذلك، يجب أن تضع نفسك مكانهم. أحبّ الطّريقة التي اعتمد فيها ديريك سايفرس Derek Sivers على التّعاطف في بناء العلاقات مع العملاء في CD Baby، الذي طوّره ليكون موقع الموسيقى الأوّل في وقته. ويقول ديريك: يجب على كلّ موظّفٍ متخصّص في الدّعم الفنّي، وكلّ ريادي أعمال أن يقرأ وجهة النّظر هذه، ويعيد قراءتها، ويستوعبها. كيف تطور التعاطف يقدّم دانيال بينك Daniel Pink، وهو كاتب "عقلٌ جديدٌ كامل: لماذا سيحكم المبدعون المستقبل"، يقدّم ثلاث نصائحٍ لتطوير التّعاطف لدى البالغين اقضِ وقتًا مع أشخاصٍ مختلفين عنك، قد تكون لديك الفرصة لتفعل ذلك كلّ يوم، بدءًا بالتحدّث إلى نادلٍ في المقهى الذي ترتاده، وصولًا إلى التعرّف أكثر على أشخاصٍ يعملون ضمن فريقٍ آخر في العمل. اشترِ مجموعة بطاقات طريقة IDEO، تمّ تصميم هذه البطاقات لمساعدتك على فهم طريقة تفكير وشعور العملاء بشكلٍ أفضل. وعلى الرّغم من أنّ هذه البطاقات مخصّصة أصلًا للمصمّمين، إلا أنّها أداةٌ رائعة لكلّ من يريد تطوير التّعاطف لديه. ادرس التّمثيل، ليست هنالك وظيفة في العالم تجعلك تضع نفسك مكان الآخرين أكثر من التّمثيل. والانضمام إلى دورات التّمثيل طريقةٌ رائعة لتتعلّم كيف تفعل ذلك. كما أنّ بإمكانك الانتقال للعمل في هوليوود إذا لم تفلح في دعم العملاء. لقد وضع مركز علوم الصّلاح الأعظم في جامعة كاليفورنيا، بركلي (The Greater Good Science Center at U.C. Berkeley) لعبةً ممتعة لاختبار مدى قدرتك على قراءة مشاعر الآخرين، والأمر أصعب ممّا تعتقد. مهارة خدمة العملاء #2 الإيجابية لا أعني هنا الإيجابيّة التي قد تجدها على الملصقات التي تصوّر غروب الشّمس على الشّاطئ. لا يشير هذا النّوع من الإيجابيّة بالضّرورة إلى نظرتك للحياة، وإنّما إلى اللّغة التي تستخدمها. ولفهم قوّة اللّغة الإيجابيّة، لنلقي نظرةً على استخدام اللّغة السّلبيّة. ما الذي تعنيه هذه الكلمات في الحقيقة؟ لسوء الحظ: تعني أنّني على وشك أن أقول لك شيئًا سيّئًا. كما تعلم: تعني أنّني ألومك، وأؤكّد أسوأ الشّكوك التي تراودك. أخشى أنّ: كما هو الحال بالنّسبة لعبارة كما تعلم، تأتي هذه العبارة دائمًا قبل أمر سلبي. كيف تطور الإيجابية تطوير الإيجابيّة أمرٌ بسيط، حيث يكفي أن تستبدل كلماتك السّلبيّة بأخرى إيجابيّة. في المنشور الذي شاركته Carolyn Kopprasch، التي تعمل في Buffer في منصب رئيس قسم السّعادة، هنالك بعض الأمثلة الرّائعة عن توقّفها عن استخدام "في الواقع" و "لكن" في رسائل خدمة العملاء التي ترسلها. لاحظ كيف يبدو الاختلاف في اللّهجة بين هاتين الجّملتين قد يؤدّي إجراء تغييراتٍ صغيرة للغاية في الصّياغة إلى تحقيق نتائج رائعة تتعلّق بالأثر الذي تتركه رسائلك الإلكترونيّة لدى العملاء. مهارة خدمة العملاء #3 الصبر لا تُعَدّ خدمة العملاء عملًا سهلًا، وقد يغضب العملاء منك أحيانًا، أو يحتاجون إلى مزيدٍ من الاهتمام لفهم الأشياء، أو قد تكون الأمور صعبة. وأسوأ شيء يمكن أن تفعله في هذه الحالات هو أن تفقد أعصابك. يساعدك الصّبر على تقديم خدمةٍ أفضل، كما أظهرت إحدى الدّراسات التي تمّ إجرائها في جامعة تورنتو أنّ فقدان الصّبر يعيق قدرتك على الاستمتاع بالحياة، ويجعل أداءك للأشياء الصّعبة أسوأ، كالقيام بخدمة العملاء بشكلٍ رائع. كيف تطور الصبر نشرت Jane Bolton في مجلّة علم النّفس اليوم Psychology Today أربع نصائح رائعة: افهم طبيعة إدمان الغضب، والانزعاج، والحنق، كلّما ازداد إحساسك بهذه المشاعر، ازدادت إمكانيّة أن تشعر بها باستمرار. وعندما تفهم ذلك، تتّضح أهميّة أن تكون أكثر صبرًا. حسّن موقفك من الانزعاج والألم، وحين تشعر أنّ صبرك بدأ ينفذ في المواقف المزعجة مع العملاء، ذكّر نفسك أنّ الأمر مزعجٌ فقط، وليس أمرًا لا يمكن تحمّله. انتبه متى يبدأ الانزعاج/ الألم، واعثر على الإشارات التي تجعلك تفقد أعصابك. وبهذه الطّريقة، يمكنك تصحيح المسار قبل فوات الأوان. تحكّم بحديثك مع نفسك، فالأشياء التي نقولها لأنفسنا لها قدرةٌ خارقة على أن تتحوّل إلى حقيقة، سواء كانت إيجابيّة أم سلبيّة. وعندما تقول "هذا العميل بدأ يزعجني فعلًا"، بدلًا من أن تقول مثلًا "هذا موقفٌ صعب، لكنّني سأحافظ على هدوئي وأبذل كل ما في وسعي لحلّ المشكلة"، فقد يؤثّر ذلك بشكلٍ كبير على ما سوف يتحوّل إلى حقيقة. مهارة خدمة العملاء #4 وضوح التواصل الوضوح أمرٌ ضروري لجعل العميل يشعر بالرّضا، كما أنّه قد يُحدث تأثيرًا كبيرًا على دخلك الصّافي. ماذا يحدث لو استطعت إنقاص الرّسائل الإلكترونيّة التي ترسلها بمقدار رسالة واحدة في كلّ تفاعلٍ مع العميل (من خلال الدّعم الفنّي)، حيث لا تحتاج إلى توضيح أيّ شيء لم يفهمه العميل من المرّة الأولى؟ إذا كنت تُعالج 300 تذكرة دعم فني في الأسبوع (بالحدّ الأدنى بالنّسبة لعميل Groove الاعتيادي)، فذلك يُنقص عدد الرّسائل الإلكترونيّة التي ترسلها في السّنة 15.600 رسالة. وعلى الرّغم من أنّ هذا المثال قد يكون مبالغًا فيه إلى حدٍ ما، إلّا أنّه حتى وإن استطعت تخفيض عدد ما تُرسله من رسائل بمُعدّل 0.25 رسالة مع كل عميل، وهو أمرٌ معقولٌ للغاية، فإنّ عدد الرّسائل الإلكترونيّة التي ترسلها في السّنة سينقص 3.900 رسالة. ولا يمكن الاستهانة بهذه النّتيجة، فهي سبب وجيه للتّواصل مع العملاء بشكلٍ واضحٍ للغاية. كيف تطور وضوح التواصل من النّصائح التي أجدها مفيدة للغاية، خاصّةً عندما تشرح شيئًا تقنيًا لشخصٍ آخر، وهي أن تفكّر بكيفيّة شرح التّعليمات لطفلٍ في الخامسة من العمر. لكنّ هنالك تحذيرٌ واضح مع هذه النّصيحة، احترم العملاء ولا تعاملهم على أنّهم أطفالٌ فعلًا، فالأمر يتعلّق باستخدام لغةٍ سهلة الفهم. أنصحك بالاطّلاع على اشرحها وكأنّي في الخامسة، وهو من الأقسام الفرعيّة في موقع Reddit يسمّونه (subreddit). وفيه يحلّل الخبراء المواضيع المعقّدة ويشرحونها كما لو أنّ القرّاء في الخامسة من العمر. كمثالٍ على ذلك، إليك كيف يشرح أحد المستخدمين الفرق بين البريد الإلكتروني، Google، AOL، الموقع الإلكتروني، ومتصفّحات الويب. وهو ملخّصٌ رائع يمكن فهمه بسهولة إذا لم يكن أحدهم يفهم ماهيّة هذه الأشياء. أنا أقرأ هذه الشّروحات في subreddit بانتظام لأتعلّم أشياء جديدة وأحصل على خلاصاتٍ مفيدة عن التّواصل بشكلٍ أفضل. مهارة خدمة العملاء #5 التحسين المستمر يمكن أن أثبت لك أنّ هذه المهارات سوف تساعدك على تقديم دعمٍ أفضل إلى العملاء، لكن يجب أن تقيس أداءك لترى الدّليل بنفسك في شركتك. أن يكون العمل موجّهًا بالمقاييس هو الطّريقة الوحيدة لتعرف على وجه اليقين تأثير جهودك التي تبذلها لتطوير مهاراتٍ أفضل على الخدمة التي تقدّمها، كما أنّه مهارةٌ لا تقدَّر بثمن من مهارات خدمة العملاء. كيف تطور التحسين المستمر نحن نتتبّع أداءنا باستخدام Groove، لكن يمكنك قياس سير العمل من خلال أيّ أداةٍ تستخدمها للحصول على الدّعم، كما يمكنك استخدام جدول بياناتٍ بسيط أو ورقةٍ وقلم. انتبه إلى أهمّ الإحصاءات كلّ أسبوع، كمعدّل زمن الرّد، ومعدّل زمن التّعامل مع التذاكر، وعدد الرّدود في كلّ تذكرة، والأهمّ من ذلك كلّه ملاحظات رضا العملاء. ستبدأ عندئذٍ بملاحظة ما ينفع وما لا ينفع في التّعامل مع العملاء بشكلٍ واضح. ختاما استخدم النّصائح الواردة أعلاه لتطوير هذه المهارات، وابحث عن مؤهّلاتٍ مماثلة في الشّخص الذي توظّفه ليقوم بخدمة العملاء في شركتك. هل تركت أيٌّ من هذه المهارات أثرًا واضحًا في تجربتك مع خدمة العملاء؟ هل أغفلتُ أيّ مهارةٍ وجدتها أنت لا تُقدّر بثمن؟ يسعدني أن أسمع تعليقك على الموضوع. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Good and the Bad of Shared Inboxe The 5 Essential Customer Service Skills Plus, How to Develop Them لصاحبه Len Markidan. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

بغض النظر عن قضيته الجدالية فقد كان تشارلز داروين خائفًا، حيث وبحلول 1859 كان قد قضى 22 عامًا في السّفر حول العالم، حيث دأب خلال سفره هذا على تدوين ملاحظات والبحث في أصول المخلوقات، لينشر نظريّته حول التّطور، ويواجه أيديولوجيّات متأصّلة ومقبولة على نطاق واسع. من البديهيّ أن لا ينتظر شخص ما 22 عامًا من أجل إنهاء مشروعه، بغضّ النّظر عن الجدل الذي قد يخلقه. صحيح أنّ مجال نظريّة داروين قد يكون غالبًا أكبر بكثير من مشروعك الذي تعمل عليه حاليًا، إلّا أنّه يمكن لنا أن نقارن ما بين ما تمر به حاليًا وما بين الاضطرابات الدّاخليّة التي عانى منها داروين فيما يتعلّق بإنهاء مشروعه الكبير -وهذا هو بيت القصيد-. ويكون هذا القلق حاضرًا في مشاريعنا أيضًا، حيث يمنعنا القلق من العمل نفسه وإمكانية نشره من مواصلة العمل إلى النهاية. بالنسبة للكثيرين، فإن القلق حول إنهاء مشاريعنا وحول كيف سننشرها هو السبب الذي يقف وراء عدم إنهائنا لها. حيث يمنعنا القلق من العمل نفسه وإمكانية نشره من مواصلة العمل إلى النهاية. حتّى ولو قضيت الساعات الطّوال في الحديث حول مدى التّأثير الكبير الذي قد تُحدثه فكرة ما فإنّه ما لم تطلق منتجك فلا تتوقّع حدوث أي تأثير، حيث أنّ إنجاز الفكرة وإطلاقها هو ما يُسبّب هذا التّأثير. لذا فإن عمَلنا كروّاد أعمال يتمثّل في إنهاء ما بدأناه، صحيح أنّ مشاركة عملنا المكتمل قد يكون شاقًّا، إلّا أنّه أهمّ حافز من أجل التّغيير. دعونا نتعرّف على بعض العوائق التي تحول دون تحقيق وإخراج المشاريع التي نحلم بها إلى الوجود. هناك فرق ما بين الاستعداد والإعداد (التحضير) هنالك أسئلة مهمّة وضروريّة يجب طرحها في هذه الحالة: هل السّوق المستهدف جاهز لاستقبال مشروعك؟ هل أنت جاهز لإطلاق المُنتج؟ هل مشروعك في المستوى؟ هل الوقت مناسب؟ كتب Seth Godin –كاتب ورائد أعمال متقن لفنّ الوصول إلى المنتج النّهائي- عن الاختلاف بين الأمرين قائلًا: يمكن البدء بالعمل حالما يتقبّل الشّخص هذا الاختلاف ويعرف مكانته، فأحيانًا، تكون أفضل طريقة لاختبار فكرة ما هي عدم النّظر في العديد من المتغيّرات أو النّتائج في سبيل بلوغ الكمال، بل العمل على إخراجها إلى العالم والتّأقلم إلى جانبها، حيث ستراقب الفكرة مثل مراقبة الطّفل، تتعثّر، تتعلّم، تنمو، تفشل وتنجح. الحاجة للكمال إنجاز مشروع وتسليمه يتطلّب التّعلّم، وعندما يصبح التّعلّم عادة يوميّة، يصبح طريق النّجاح حينها معبّدًا. يعمل نخبة الكتّاب، العلماء، الفنّانون وروّاد الأعمال على ترجمة أفكارهم على أرض الواقع، تعلّم كل ما يمكن تعلّمه، تكرار ذلك، ثم إنجاز نفس العمليّة مجدّدًا. لا يتعلّق الأمر بإزالة الخوف أو الشّكوك من العمليّة، ولا بتقليص أيّ فرصة للفشل أو التّعثّر، حيث يجب توقّع حدوث مشاكل أثناء العمل على إنتاج شيء ممتاز، وأن تكون جاهزًا للتعامل معها برويّة، لأن ذلك سيساعدك على تعلّم ما يمكن تحسينه ويمنح المشروع فرصة لإحداث الفارق. قدّمنا مؤخّرًا خدمة Beacon على Help Scout، حيث كان واضحًا لمن كانت الخدمة موجّهة، ما نفعها، والتّغيير الذي كنّا نحاول إحداثه، صحيح أنّ الخدمة لم تكن كاملة عند إطلاقها، لكنّها كانت جاهزة، مع ذلك، ظهرت مشاكل في الأسبوع الأول واستطعنا حلّها، كما أنّ الأفكار وردود الفعل التي وردتنا ساعدتنا على توسيع مجالات إدراكنا. وبالتّالي فإن عمليّة إطلاق Beacon لم تكن بسيطة، حيث لم نطلق الخدمة ونحتفل بإطلاقها ثم انتقلنا للتركيز على شيء آخر، بل واصلنا متابعها عن كثب، وشهدنا تحسنّ طريقة تفاعل عملائنا، مع تعلّمنا لأشياء جديدة كل يوم. تخيلّ إن كنّا انتظرنا أن تصبح الفكرة كاملة، تخيّل إن لم نطلق الخدمة، هل كنّا لنتعلّم؟ آراء الآخرين من حولك؟ يكون الكشف عن فكرة أو منتج ما محفوفًا بالمخاطر ويفتح المجال للانتقادات. نشعر كبشر بالقلق إزاء آراء الآخرين حولنا كوننا اجتماعيين بالفطرة، لذا سيكون من الصّعب عدم الشعور بالإهانة أو الإحباط في حال فشل الفكرة، كما سيكون الأمر أسوأ بكثير في حال تم استثمار مال كثير وقضاء وقت طويل في العمل عليها دون تحقيق عائدات منها، لذلك فإنّه من البديهي أن يكون التّفكير في الفكرة أسهل بكثير من إنجاز الفكرة والخروج بمنتج نهائي. مع ذلك، يجب ألّا يُنِمّ أيّ مشروع عن شخصيتك أو هويّتك، بل التّغيير الذي تودّ إحداثه من خلال تلك الفكرة، وإذا لم يتمّ هذا التّغيير، عندها تكون الفكرة هي التي تحتاج إلى التّرقيع لا هويّتك. قدّم المخترع الألماني Johannes Gutenberg آلة طباعة في القرن الخامس عشر، حيث كان حوالي 96% من سكّان القارة الأوروبية أميّين، كان من الممكن أن تفشل فكرة الطبّاعة حينها ليعتقد الجميع أن Gutenberg مجرد أبله، لكن كما علّمنا التاريخ، فإن هذا المشروع الجريء غيّر النّاس، المجتمعات، والعالم برمّته. أعظم عقبة قد تواجهها لإنهاء ما بدأته هي أنت وشعورك بالقلق، الخوف والشكّ. يكون جزء من هذا التّردّد عائدًا إلى رغبتك في الحرص على كون كافّة الأمور في محلّها، لكنّ الأمر يتحوّل لاحقًا إلى وهم تختبئ فيه بحجة المراجعة والتّلميع. وكلّما طالت فترة تأجيلك، كلما استغرقت وقتًا أطول لتعلم شيء مهمّ يساعدك ومشروعك على المضيّ قدمًا. أحد الدّروس الأساسيّة التي يمكن تعلّمها من إحداث تغيير ما هي أنّك لن تستطيع أن تعلم ما إذا كانت الفكرة ستنجح أم لا إن لم تنفّذها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Importance of Finishing What You Start لصاحبه Paul Jun.

كيف وأين أجد الفكرة المناسبة لتطبيقها؟ يتكرر هذا السؤال كثيرا من طرف الراغبين في دخول عالم المبادرة وريادة الأعمال. بداية أرى أن قرار التحول إلى رائد أعمال هو قرار بعدي يأتي بعد الاحتكاك باحتياج معين غير مشبع في السوق، وليس قرارا قبليا يتخذه الشخص قبل إيجاد فكرة يشتغل عليها، كأن يستيقظ صباحا ويقول بأنه قرر أن يصبح رائد أعمال. كلا، الأمر لا يتم بهذا الشكل، وريادة الأعمال ليست وظيفة.. إنها أسلوب حياة. عودة إلى موضوع الأفكار. كتب Kapil Kale المؤسس الشريك لـ GiftRocket مقالا حدد فيه أربعة مبادئ توجيهية لمساعدة رواد الأعمال على انتقاء الأفكار المناسبة لمشروعهم الجديد. أرى أن المبدأ الأول هو الأهم على الإطلاق وهو يركز على ضرورة أن تحقق الفكرة هدفا واحدا على الأقل من هذه الأهداف الثلاث: (أ) تبسيط المهام الصعبة. مثلا خدمة داك واك لإدارة ترجمة المواقع تجعل مهمة توفير المواقع بلغات متعددة أمرا ميسورا. (ب) إتاحة بدائل رخيصة للأشياء الغالية. مثلا مواقع الشراء الجماعي مثل جونابت تتيح الحصول على خدمات ومنتجات كثيرة بأسعار مخفضة، وشركات تقديم الاستضافة السحابية مثل أمازون توفر خدمات الاستضافة بأسعار زهيدة نسبيا مقارنة مع الاستضافات العادية. (ج) توفير أشياء مسلية. مثلا المشاريع القائمة على الألعاب مثل لعبة بيردي نم نم، مشاريع الموسيقى وبصفة عامة مشاريع المحتوى. الآن من أين ستأتي بالفكرة المناسبة؟ حدد قائمة بالأشياء التي تستخدمها والتي لا تلبي احتياجاتك بشكل سليم: الحياة مليئة بالخدمات، الأدوات والمنتجات التي لا تلبي احتياجاتنا بشكل سليم، وأحيانا بدل أن تبسط أسلوب حياتنا تعقده أكثر. هل بإمكانك جعل تلك الأشياء تعمل بشكل مختلف وأفضل؟راقب مشترياتك: هل تصرف الكثير على شراء شيء معين؟ مراقبة فواترك قد تساعدك على اكتشاف مشتريات معينة عليها إقبال كبير، ويمكنك أن توفرها بشكل مختلف أو سعر أرخص.ما المشاكل التي تواجهها في عملك؟ كثير من رواد الأعمال كانوا ذات يوم مجرد موظفين عاديين في شركات أخرى، لكنهم صادفوا -أو كانوا مضطرين للتعايش مع- مشاكل ما دون حل، تعرقل الانتاجية، فسهروا الليالي لإيجاد حلول لتلك المشاكل، ثم تركوا الوظيفة لتأسيس شركاتهم الخاصة لتقديم تلك الحلول. الحياة مليئة بمثل هذه الفرص، سواء في الشركات، الجامعات أو أي مكان آخر. لا تنسى بأن الحاجة أم الاختراع.أخيرا، إليكم هذه القائمة ببعض الأفكار التي تقترحها حاضنة Ycombinator على المبادرين.

إذا كان لديك مشروع شركة ناشئة (أو كنتَ جزءًا من مشروع رياديّ ما) وكان هذا المشروع في مراحله الأوّليّة، فبالتّأكيد تعلم كم أنّ المشاريع النّاشّئة معرّضة للانهيار في أيّ لحظة. إذا لم يكن لديك خطّة لوارد محتمل لشركتك أو على الأقلّ اسم تجاريّ يُمكنك الاعتماد عليه، عندها كلّ ما تحتاجه هو بعض الأخطاء الصّغيرة كي تتوقّف الشّركة تمامًا وتصبح طيّ النسيان. في بدايات شركتنا Groove اقتربنا كثيرًا من هذه المرحلة مرّات عديدة، فيما يلي من المقال سأذكر بالضّبط ما الذي حصل وما الذي يمكنك تعلّمه لتتجنّب الوقوع بالأخطاء نفسها. إغراء بيع الشركةمباشرة بعد إطلاق النّسخة الأوّليّة beta وبعد الصّدى الواسع الذي أحدثه الخبر الذي يتحدّث عنّا في موقع The New Web، وصلني عرضان للاستحواذ على الشركة acquisition يغطّيان بشكل كامل مصروف السّتّة أشهر التي قضاها فريقنا في العمل على المشروع. فجأة تغيّرت نظرتي إلى شركتي Groove. كانت فكرة إنهاء المشروع في وقت مبكّر تسحرُني، وبدلًا من التّفكير في مستقبل الشّركة بدأت أفكّر كيف بإمكاني تحقيق أكبر فائدة من المبلغ الذي سيدفعونه لي مقابل استحواذهم على الشّركة. قمتُ مباشرة بتخفيض التّكاليف، وتدريجيًّا أخذَتْ عمليّة تطوير المنتج تتراجع بسبب انشغالي بالاجتماعات المتتالية باحثًا عن أفضل صيغة تجعل جميع فريقي أغنياء. استمرّت هذه الحالة لأشهر عديدة، وفي نهاية المطاف وبعد خروجي من الاجتماع العاشر تقريبًا، كان كلّ ما وصلت إليه في النّهاية إدراكي بأنّ هناك خطأً ما. بدأت أفكّر بالأسباب التي دفعتني في الأصل إلى تأسيس شركة Groove، أذكر أنّي بعد أن قمتُ ببيع شركتي الأولى قطعتُ عهدًا على نفسي أنّني في عملي التّجاريّ القادم سأحرص على أن أؤسّس أسلوب حياة جديد وطويل الأمد، أردتُ حينها أن أبني شركة أستطيع من خلالها أنا وفريقي أن نفعل كلّ ما نحبّه، ضمن أوقات العمل وخارجها. إن قمت ببيع كلّ شركة أؤسسها كلّ ثلاثة سنوات فلن أصل يومًا إلى ذلك الحلم، عندما أدركتُ تلك الحقيقة قرّرت أنّه قد حان الوقت للتخلّي عن فكرة بيع الشّركة نهائيًّا. وما إن التفتُّ إلى حيث وصلنا، أدركتُ تلك الحقيقة المؤلمة، أنّ الذي كنتُ منغمسًا فيه طوال الفترة الماضية قد كلّفنا الكثير. كنتُ قد ضيّعتُ حوالي سنة كاملة أعيش نشوة تلك العروض التي تأتيني لشراء شركتي، مسببًا إلهاء فريق العمل عن مهمّته الأساسيّة في تطوير المنتج، ومعطّلًا لإنتاجيّته. ليس هذا فحسب، بل إنّنا قد فوّتنا كذلك فرصًا مهمّة، كان قد تمّ اختيارنا من قبل مؤتمر Under The Radar وهو مؤتمر مهتمّ بالشّركات النّاشئة، في ذلك الوقت لم ألقِ بالًا لهذه الدّعوة ولم أحضر إذ لم أجد ذلك ضروريًّا. بعد أن صحوت من تلك الغفلة، عدنا إلى العمل الجادّ، وتعهّدنا من جديد بأن نعمل على شركة مستمرّة ودائمة النّمو. تنويه: أعلم أنّ عروض الشّراء والاستحواذ ليست تلك المشكلة الكبيرة التي تعاني منها الشّركات النّاشئة في مراحلها الأولى، وأعلم أنّ كثير من الرياديين سيتمنّون لو واجهتهم هذه المُشكلة بالذّات. في الحقيقة ليست المشكلة في العرض بحدّ ذاته بل بالتّشويش وحالة تضييع الهدف الذين يسبّبهما لك ولفريقك. بالنّسبة للكثيرين يترتّب على ذلك قرارات عديدة، مثل هل عليّ أن أضمّ شريكًا أم لا؟ هل عليّ أن أدفع لبرمجيّات إدارة العمل والإدارة الماليّة الآن أم لا؟ مهما بلغ حجم شركتك النّاشئة، تعتبر هذه إلهاءات تشغلك عن الأولويّة الأهمّ في مشروعك التّجاريّ، ألا وهي الاستمرار في بناء الشّركة. تعلّمت أنّ التركيز هو أمر أساسيّ. لا يمكن لأيّ شركة ناشئة أن تتحمّل ركود العمل عدّة أشهر ريثما يستيقظ مؤسّسها من أحلامه، عدا عن القرارات التي قد يتّخذها وتصب بعيدًا عن مصلحة الشركة. لذلك من الأفضل أن تدرك تمامًا الهدف الذي من أجله دخلت هذه اللعبة، واحرص على ألّا تنساه أبدًا. صناعة الوحش (المنتج)كانت لدينا قائمة من الأمنيات لمزايا نظنّ أنّها ستضيف قيمة أكبر إلى منتجنا. المشكلة الوحيدة التي وقعنا فيها هي أنّ هذه "الأمنيات" تحوّلت فيما بعد إلى "واجبات" وكانت تزداد في كلّ مرّة نفكّر فيها بمزيّة جديدة تعجبنا. تمامًا كالنّكسة التي أصابتنا بسبب التّفكير باستحواذ الشركات الكبيرة لنا، أضعنا الهدف الأساسي الذي كنّا نعمل عليه منذ البداية وهو بناء حلٍّ بسيط وأنيق على عكس المنتجات المشابهة المتواجدة في السّوق والتي كانت معقدة ومثقلة بالخيارات والمزايا. وتدريجيًّا بدأنا بإضافة المزيّة وراء المزيّة وفي كلّ مرّة كنّا نؤخّر موعد الإطلاق أكثر. أخطأتُ عندما كنتُ أظنّ أنّ كلّ مزيّة مضافة إلى المشروع تعني بالضّرورة قيمة مضافة بالنّسبة للمستخدم، وهذا عكس ما كنت أعمل عليه بالأساس: أن أقدّم بديلًا بسيطًا مقارنة مع المنافسين. لسوء الحظ، في لحظة ما وصلت إلى نهاية الطّريق لأواجه حقيقة أنّني بحاجة إلى بعض الزّبائن فورًا وإلّا ستموت شركتي إلى الأبد، في هذه اللحظة بالذّات تظهر الحقيقة وينمحي الوهم. فيما سبق كنتُ أظنّ أنّه مع كلّ إضافة إلى المنتج فإنّ هناك شريحة أكبر سأقوم بتلبية حاجتها. لكنّ الذي تبيّن في نهاية المطاف أنّ العكس هو الصّحيح. طوال فترة تجريب المنتج كنّا نتساءل لماذا جميع المستخدمين بمجرّد أن يقوموا بتسجيل الدخول يغادروننا دون عودة! لكن فيما بعد لم يعد الأمر غريبًا. على سبيل المثال، هكذا كانت تبدو شاشة البدء في منتجنا: ترى من الذي سيرغب بالمرور بإجرائيّة معقّدة كهذه فقط ليحصل على قيمة ندّعي أنّه يبعد عنها بضع نقرات فقط؟ حتّى أن زرّ "هل تحتاج مساعدة؟" بأسفل الموقع يبدو لي مضحكًا الآن. بالتّأكيد كلّ شخص يرى هذا المنظر سوف يحتاج مساعدة. كلّ هذا بسبب إضافة الكثير من المزايا ومحاولة حشرها معًا أمام المستخدم. في ذلك الحين كنا قد اقتربنا من نهايتنا، ليس هذا فحسب بل إنّنا قد وصلنا إلى منتج نحن أنفسنا نكرهه بشدّة، صحيح أنّه كان يحتوي الكثير من المزايا والأدوات والإضافات، لكنّنا في النّهاية لم نحصل على زبون واحد ليدفع! تعلّمت أنّه عليك التركيز على شيء واحد يمكنك أداؤه بشكل ممتاز، ويجعلك تبدو الأفضل في السوق، من وجهة نظر الزّبون وليس أيّ شخص آخر. إنّ محاولتك لأن تغطّي جميع الاحتياجات لجميع النّاس هي أسهل طريق يجعلك الاختيار الذي لن يختاره أيّ أحد، وهذا ما كنّا نسير نحن باتّجاهه. الخطأ الفظيع الفادح الذي لا ترغب أي شركة ناشئة أن ترتكبه، والذي كلفنا 50 ألف دولار!إنّ موقع الويب الذي تسوّق فيه لمنتجك يفترض به أن يحكي قصّة هذا المنتج أليس كذلك؟ بالنّسبة لي وبعد معاناة شديدة تعلّمت أنّ هذه الحقيقة ليست دقيقة، يفترض بموقعك أن يحكي قصّة معاناة النّاس في السّوق المستهدف، ويوضّح لهم الحلّ للتخلّص منها، ومن ثمّ يحوّلهم إلى زبائن. لكن عندما بدأنا، كنتُ أفترض أنّ على موقع الويب أن يحكي قصّتنا، كامل القصّة! في الواقع عندما طرحنا النّسخة التّجريبيّة من المنتج لم تكن هناك أيّة مشكلة، كان لدينا موقع بسيط نجح بتحويل الزوّار إلى مستخدمين للإصدار التّجريبيّ. لا يبدو سيّئًا أليس كذلك؟ لكن عندما كنتُ أستعدّ لإطلاق المشروع رسميًّا، بدأ بعض الخوف يتسرّب إليّ، حتّى لو كان منتجنا جميل وجذاب، كيف يمكن لزبائننا أن يأخذوه على محمل الجدّ إذا كان الموقع الذي نسوّق لأنفسنا من خلاله يبدو تقليديًّا جدًّا وبسيطًا مقارنة بالمنافسين؟ منافسين آخرين مثل Zendesk، Desk.com، و UserVoice كلهم لديهم مواقع ويب ضخمة واحترافيّة. إذا نظر النّاس إلى صفحة الهبوط landing page المتواضعة لدينا على الأرجح سيظنّون أنّنا لسنا سوى من مجموعة من المبتدئين، أليس كذلك؟ وهنا بدأت الأمور تسير على غير ما يرام. أولًا كان علينا أن نجري عمليّة بحث، ولكنّها ليست كأيّ بحث، إذ لم نُرد في ذلك الوقت أن نبدو غير مستعدّين. لذلك قمنا بإعداد بحث من 42 صفحة تتضمن كل ما يتعلّق بالمنافسين الآخرين وأساليب عملهم، بالإضافة لتحليل شامل للفجوة في السّوق market gap والتي إلى الآن أتعجب كيف بدت لنا منطقيّة. استغرق منّا هذا البحث عدة أسابيع، وكنّا لم نضع بعد ولا خطًّا واحدًا في التّصميم الأوّليّ لموقعنا. بعد ذلك صرنا جاهزين لتصميم أفضل موقع تسويقيّ على الإطلاق، "أفضل موقع" كانت بنظرنا تعني أنّه أكثر موقع يشدّ انتباه الزوّار. جميع المواقع الأخرى كان لديها صفحات هبوط طويلة مرفقة بصور ديناميكيّة ومبدّلات صور slideshows، لذلك قمنا بتقليدهم وحسب. هذه بعض الرّسومات الأوّليّة للموقع. كان هذا النّموذج يضمّ كلّ ما يمكن لموقع تسويقيّ أن يحتوي، قمنا بإضافة كلّ شيء ظننّا أنّه يجب أن يكون موجودًا، وبدأت عمليّة التّصميم. وطبعًا، كلّما كان الموقع أكبر كلّما تطلّب وقتًا أكثر لإنجازه، ومع نمو موقعنا لم نكن نخاف من حقيقة عدم وجود أيّ مستخدم يدفع لنا. لقد كنّا ننفق على العمل كما لو أنّ لدينا عائدات مضمونة، حتّى أنّنا كنّا نقضي أسبوعًا كاملًا من العمل فقط لإنهاء تصميم أيقونة واحدة فالوقت -و بالتالي المال- الذي نهدره لم يكن مهمًّا بالنّسبة إلينا بقدر ما كنّا نصرّ على أن يكون كلّ شيء مثاليّا وكاملا. لا أدري كيف كنّا فاقدين الإدراك تمامًا، كنتُ أتّخذ القرارات ولم أشعر قط بأنّني قد أكون على خطأ! قمنا ببناء صفحات الموقع الواحدة تلو الأخرى، ولم يخطر في بالنا أن نتوقّف قليلًا لنجرّب التّصميم الجديد حتى على مستخدم واحد. رغم ذلك، وبعد البدء بخمسة أشهر بدأت رؤيتي تتحوّل إلى حقيقة، هكذا كان يبدو الموقع بشكله النّهائي: بالتّأكيد يبدو رائعًا، لذلك قمنا بإطلاق العمل وأصبح الموقع جاهزًا لاستقبال الزوّار. بدأ الزوّار يتوافدون إلى الموقع، وبعد أوّل أسبوعين من الإطلاق أخذت أراقب إحصائيّات الموقع، هل تعرف ذلك الإحساس الذي تشعر به في أمعائك عندما تدرك أنّك قد ارتكبت خطأً كبيرًا؟ نعم هذا بالضّبط ما أحسست به في ذلك الوقت! معدّل تحويل الزّوار إلى زبائن conversion rate لم يتجاوز 2%. لم يقم أيّ زائر حتّى بالنزول بالصّفحات ليشاهد تتمّتها، لقد كان موقعنا يضيّع الزوّار والانتقال بين صفحاته كان يبدو لهم صعبًا ومعقّدًا. في الحقيقة لم تكن المشكلة في التّصميم وحده، بل كان هناك خلل في الصّيغة التي وضعناها لشركتنا، فبسبب أنّنا امتلكنا مزيّتين اعتبرناهما قيّمتين معًا، ارتكبنا الخطأ الفادح بأن اعتبرنا أنفسنا شركة مُنتجات product company تقدّم مجموعة من منتجات الدّعم الفنّي، بدلًا من تقديم شركتنا على أنّها ببساطة شركة دعم فنّي للزبائن. كان من الواضح أنّ رسالتنا مبعثرة ورؤية شركتنا غير واضحة، لم يتمكّن أحد قط من فهم ما نعمل عليه بالضّبط. عندما أدركنا أنّه إن استمرّت إحصائيّات الموقع على هذا المنوال فستكون نهايتنا محتّمة، كان عليّ أن أتّخذ قرارًا صعبًا. كان الطّريق الوحيد للخروج من هذا المأزق هو بالتّخلي عن خمسة أشهر من العمل الشّاق مع ما صاحبه من تكاليف ونفقات. ومباشرة قمنا بالتّخلي عن كبريائنا، ونشرنا موقعًا بسيطًا مكوّنًا من ثلاث صفحات فقط (صفحة هبوط –لائحة الأسعار– تسجيل الدخول) وكان يركّز على الفوائد التي تقدّمها منصّة دعم الزبائن التي صمّمناها، ولم نشوش الزّائر بأيّة تفاصيل أخرى. استغرق منّا بناء هذا الموقع ثلاثة أيام. لم تمضِ ليلة واحدة إلا وقد تضاعف معدّل التّحويل conversion rate ثلاثة أضعاف. لعلّ الجزء الأكثر إيلامًا من هذا الدرس هو مدى التشابه الكبير بين هذا الموقع الذي وصلنا إليه في النّهاية، مع الموقع الذي كنّا عليه عند الإصدار التّجريبيّ للمنتج، قبل بذل أيّ عناء وإنفاق الكثير طيلة خمسة أشهر! لو أنّنا فقط أضفنا بعض التعديلات إليه بما فيها عروض الأسعار ومن ثمّ أطلقناه إلى الملأ لكنّا اليوم قد وصلنا إلى نتيجة مختلفة تمامًا. بعد المضي قدمًا في الموقع ذي الثلاث صفحات، قمنا بإجراء عدة عمليّات لتحسين معدّل الارتداد، وكنا نجرّب الإضافات عدّة مرّات وبشكل مبكّر. لم نكن نقضي الوقت في البحث المملّ بقدر ما كنّا نبني الحلّ، نركبّه، نجرّبه، ومن ثمّ ننتقل لحلّ آخر. في الحقيقة لم يكن خطؤنا أنّنا كنا نبني الموقع التّسويقيّ الخاطئ، بل الخطأ الأكبر الذي ارتكبناه هو أنّنا كنّا واثقين لدرجة كبيرة بأنّ افتراضاتنا صحيحة بلا شكّ، لدرجة أنّنا كنّا مستعدّين لفعل أي شيء لتحقيقها. هذا الخطأ كلّفنا من المال 50,000$ وخمسة أشهر من العمل. تعلّمت أنّ عليك أن تدوس على كبريائك كثيرًا، وعليك أن تختبر افتراضاتك مرارًا وبدون تردّد. الزّبائن لا يأبهون حقيقة لخططك العظيمة لتطوير عملك التّجاريّ، الأمر الوحيد الذي يهمّهم هو أن تقوم بحلّ مشاكلهم وأن تقدّم لهم قيمة أكثر من الأجر الذي تتقاضاه منهم. قم بتلخيص رسالتك ورتّبها بحيث تبدو مفهومة وتوضّح بشكل مباشر القيمة التي تقدّمها. مهما بلغ علمُك ستبقى هناك إمكانيّة لأن تخطئ أو تُغفل شيئًا، لذلك قم باختبار افتراضاتك بسرعة قبل أن تراهن على الشّركة بأكملها مقابل خطّة غير مدروسة، وأرجوك إيّاك ثمّ إيّاك أن تضيّع وقتًا طويلًا بدراسة السّوق كما فعلنا نحن! تصفية المنتج من الإضافات الزّائدة، والانتقال لمرحلة جديدة من العملقمنا بإنهاء مرحلة اختبار النسخة التجريبيّة، وأطلقنا المشروع للملأ في نوفمبر من عام 2012، وحصلنا على مبلغ مليون دولار دفعها مجموعة من المستثمرين للمشاركة بحصّة في الشّركة. في ذلك الوقت كان المستثمرون يرون أنّنا أكثر استقرارًا وأنجح للاستثمار مما كنّا عليه في مراحلنا الأولى، لقد ازدادت درجة الثّقة وصاروا أحرص على مشاركتنا. ورغم أنّنا لم نكن مستعدّين بشكل كامل لتلقّي طلبات هائلة من المشتركين في الموقع، قام موقع TNW الإخباري بتغطية انطلاقتنا. وبما أنّنا لم نصل بعد إلى أنسب ملاءمة بين المنتج والسّوق product/market fit، فقد كنّا حريصين على مراقبة ومتابعة سلوك المستخدمين وتفاعلهم مع الموقع، وبذلك تمكنّا من تعلّم الكثير مستفيدين من الموجة الجديدة من الزوّار. وخلال الأشهر القليلة التالية، كانت الرّسائل التي تصلنا واضحة: صحيح أنّ التّصميم الرائع، لكنّ المنتج نفسُه يقدّم للمستخدمين أكثر ممّا يحتاجون، وكان تعقيد المنتج يزيد في كلّ مرّة نحاول أن نجري له "تحسينًا". لذلك قمنا برفض افتراضنا الأوّل حول المزايا التي كنّا نظنّ أنّ المستخدمين يريدونها، وتعلّمنا مالذي بالضّبط يحتاجه المستخدم: برنامج بسيط لتقديم خدمات الدّعم الفنّي ticketing ويشكّل قاعدة معرفة knowledge base. بالاستفادة من هذه المعلومة قمنا مباشرة بتصفية المنتج من جميع الإضافات لنصل إلى نواته الأساسيّة، ونقلنا المزايا الإضافية إلى متجر إضافات، وقمنا بتبسيط تجربة المستخدم user experience. هذا التّبسيط بحدّ ذاته كان نقطة تحوّل كبيرة لشركتنا. والآن أخبرنا عن تجربتك أنت، هل سبق أن ارتكبت أخطاءً كادت أن تهوي بشركتك النّاشئة؟ كيف تمكّنت من تجاوزها؟ شاركنا في التّعليقات. مترجم -وبتصرّف- عن المقال 3Early Fails That Nearly Killed Our Startup لكاتبه Alex Turnbull. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

لوجود شُركاء مؤسّسين co-founders في الشركات الناشئة أهمية بالغة، وله في المقابل ضريبته بالطبع، إذ لا بُدّ من حصول خلافات بين الشركاء في العمل، وهو أمر ينبغي أن يؤخذ في الحسبان عندما تعلم أن 62% من الشركات الناشئة تفشل بسبب نزاعات الشركاء فيها. نُقدّم في هذا الإنفوجرافيك الخلافات الأكثر انتشارًا بين الشركاء. تصوّر وجود شخصين طموحين من بيئتين مُختلفتين يعيشان ويعملان معًا في مساحة صغيرة مع ضغط عمل هائل ومبلغ صغير من المال وخوف مستمر من الفشل، هل تتخيّل حجم الخلافات والنزاعات المُحتملة بينهما مع كل هذه الظروف المواتية لذلك؟ سيزيد يقينك بهذا الأمر إن علمت أن الأزواج يختلفون بمعدل 321 مرة في العام الواحد، لذا لن يكون الرقم الخاص بالشركاء المُؤسسين بعيدًا عنه رغم عدم وجود إحصائيات حول ذلك. الخطوة الأول لتجنّب الخلافات تكمن في اختيار الشريك الصحيح وتجنّب الأنماط الستّة "الخطأ" منهم: أنماط الشركاء "الخطأ"في البداية لا بد من اختيار الشخص الصحيح، خُذ وقتك كاملًا للعثور على الشريك المناسب تمامًا كما تتروى عند تبحث عن شريك حياتك، هناك الكثير من الخيارات الخاطئة، وإليك بعض الأنماط التي يجب أن تتجنبها: 1. المحامييحاول هذا النوع من الشركاء تحديد كل الاحتمالات التي بإمكانك تخيّلها، يسعى لتدوين كل شيء ضمن عقود بينكما، الجانب السلبي في أصحاب هذه الشخصية هو انشغالهم في كيفية تقسيم الحصص قبل أن يوجد شيء على أرض الواقع، ما الفائدة من الاتفاق على تقسيم الأسهم إن لم يكن ثمة ما يمكن تقسيمه أساسًا؟ 2. الصديقغالبًا ستكون على معرفة بهذا النوع من الشركاء قبل العمل في الشركة الناشئة، من الممكن أن يكونوا أشخاصًا لطفاء ويملكون حماسًا لأفكارك وإعجابًا بتطبيقها، لكن بعد ستّة أشهر وبمجرد بدء التحديات عقب "شهر عسل" الشركة الناشئة ستجد أن حماسهم ودافعهم للعمل بدأ يخبو، لكنهم رغم ذلك يعتقدون أنهم ما زالوا شركاءك بـ 50% من أسهم الشركة. 3. العباقرةهذا النوع من الشركاء ذكيّ بالفعل بل لعلهم أذكى منك أيضًا، يعملون بجد يجعلك تحبّهم في البداية، لكنهم أذكياء لدرجة لا يحتاجون فيها لمساعدتك، هم ببساطة لا يستطيعون التعاون مع أي كان، وستكون النتيجة الطبيعية لذلك هي عملكم كلًّا على حدة، ما الفائدة من وجود شريك في هذه الحالة؟ 4. مهووس التسويقيعمل هذا النوع من الشركاء ليل نهار في التسويق والحصول على عملاء، وهو أمر عظيم بالطبع، إلا أنهم ينغمسون بالتسويق لدرجة عدم فهم المنتج الذي يبنيه الشريك، فمثلًا عندما يشرح لهم الشريك المختص بالتقنية والبرمجة لم يتباطأ الجافاسكربت عند التحميل يديرون ظهورهم دون تجاوب. 5. المفكريميل هذا النوع إلى وضع استراتيجيات وخطط لكلّ شيء، يستطيع وضع خطط وتصوّر لثورة صناعية جديدة، لكنه في نفس الوقت لا يعلم كيفيّة الحصول على أول ألف مستخدم، قدرته الحقيقية تكمن في الكلام لا في الفعل، أرسلهم للأكاديميات مجددّا بدل العمل معهم. 6. المترصدهذا النوع من الشركاء لديهم أعمال خاصة أخرى دومًا وألسنة مفتوحة على متصفح الإنترنت، لديهم عدة حسابات فيس بوك يستخدمونها للترويج لمشاريعهم الجانبية، لا تحتوي صفحتهم الرسمية على الفيس بوك أيّة معلومات عن أعمالهم الحالية، ينسلّون من العمل في أية لحظة ودون أدنى تنبيه، ليعملوا في مشروع آخر. أنواع الخلافاتالآن وبعد أن اخترت الشخص المناسب ليكون شريكك المؤسس، لا بد أن تعلم أنّ حصول نزاعات بينكما أمر مُحتّم، ويتوقف أثر هذه الخلافات على مدى قدرتك على إدارتها وكيفية تعاملك معها، إذن دعنا الآن نتعرف على أبرز الخلافات شيوعًا وآلية التعامل معها: فكرتي أفضللا قيمة للأفكار، العمل هو ما يجدي، لذا توقّف عن الجدال حول أفضلية الأفكار، وجرّب تنفيذ فكرة سيئة لترى أنها أعطتك نتيجة أفضل بكثير مما تتوقع. من سيقرر؟قسّم المسؤوليات، ودع شريكك يتّخذ نصف القرارات في كل شيء، على العكس مما تتخيل فالتفويض وتقسيم المهام أمر صحيّ في العمل، وسيكلّفك عدم الاقتناع بهذا وقيامك بكلّ شيء ثمنًا باهظًا. أنا أعمل بجد أكبرما لم يكن هناك أدلة ملموسة على تفريط شريكك بعمله، فلتهدأ، فتقسيم العمل بنسبة 50% تمامًا أمر صعب التنفيذ وصعب القياس، ربما أخفق شريكك في عقد صفقة هذا الأسبوع، لكنه قد يجلب لك زبونًا كبيرًا في الأسبوع القادم. غادر أنت، أو سأغادر أناهذه النقطة من أسوأ أنواع الخلافات، وأسوأ ما فيها ليس أن أحدكما سيضطر للمغادرة وإنما الوقت المهدور في الفترة التي سبقت ذلك وتفاقمت فيها الأمور لتصلا إلى هذه المرحلة القبيحة، إذا كان بقاء الشركة الناشئة هو ما يهمك فعليك حسم الأمور بأسرع وقت ممكن. ستتعرض شركتنا للفشلكل يوم في حياة الشركات الناشئة قد يكون اليوم الأخير، والخوف من الفشل سيكون فكرة ملحّة في ذهن كل منكما، فلمَ الحديث عنه الآن؟ وما الجدوى من الحديث عن الفشل؟ إذا كان شركاؤك يكررون عبارات من قبيل "ستتعرض شركتنا للفشل" أوقفهم عن ذلك، حماسك هو الوقود الأول للعمل لذا لا تسمح لأحد بأن يهدره. من يحصل على ماذا؟تقسيم الأسهم منذ البداية سيحلّ الكثير من الخلافات لاحقًا، إن كنتَ قد بدأت للتو في شركتك الناشئة قسّم الأسهم بنسبة 50\50، لا يوجد سبب يبرر إعطاء المزيد لصاحب الفكرة الأولى، ما قيمة الفكرة دون تنفيذ؟ من سينظف بقايا البيتزا؟هذا النوع من الخلافات التافهة لا يجب أن يحدث، لكنه يحدث ويتكرر للأسف، ويتراكم مع مرور الوقت، لذا قم بالاستعانة بموظف ما للتنظيف، أو ببساطة، نظّفه أنت. نحن بحاجة للمزيد من الاستراتيجيات أن تقوم بالشيء الخطأ، أفضل من عدم القيام بأيّ شيء. سأخرج عند الخامسة مساءإذا كان لشريكك حياة خارج الشركة الناشئة، أعلمهم أنك بحاجة إلى وقتهم كاملًا، لكن تأكد قبل ذلك أن تنام في المكتب أنت أيضًا. هل لديكم نصائح أو حلول أخرى لهذه الخلافات؟ شاركونا آرائكم وتجاربكم. تُرجم وبتصرّف عن مقال Startup Dirty Laundry: Conflicts That Kill Partnerships لكاتبه Anna Vital. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

واحدة من الأمور المفضّلة لديّ هي مساعدة الأشخاص في أولى خطواتهم على درب الشركات الناشئة، فقد عشت شخصيًّا العديد من التجارب الفاشلة قبل مشروع Buffer، لذا سيكون من الرائع مشاركتكم بعض الدروس المستوحاة من الفشل؛كما أنني أشعر بالمتعة لاسترجاع تحدّيات الأيام الأولى لمشروع Buffer والتي مضى عليها خمسة أعوام حتى اليوم. في الأسبوع الأخير عقدتُ خمس جلسات -كلّ واحدة منها بحدود ثلاثين دقيقة بشكل شخصيّ أو عبر Hangouts- حيث كنت أحاول مساعدة أحدهم، كنتُ مُندهشّا من تكرار نفس التحديّات في ثلاثة من هذه الجلسات الخمس، لذا بدا لي بأن الموضوع جدير بأن يُطرح في مقال. التفكير بالتّعهيد الخارجي لبناء لشركتك الناشئة (outsourcing)من الطبيعي للغاية إذا لم تكن لديك خلفية تقنية وإذا لم تكن قادرًا على البرمجة أن تفكّر بعدم استطاعتك في بناء شركتك الناشئة دون مساعدة؛ وغالبا ما ستراودك فكرة تتمثل بأحد احتمالين: إمّا إيجاد شريك تقنيّ technical co-founder، أو التعهيد ببناء المنتج الفعّال القاعدي MVP لمستقلّ أو شركة خارجية. وحسب تجربتي؛ فإن هذان الخياران هما أقل المناهج جدوى لنجاح شركتك الناشئة بالسرعة المطلوبة. وإليكم الأسباب التي لأجلها أرى أنه لا يجدر بكم الاستعانة بمصادر خارجية لبناء شركاتكم الناشئة: 1. عدم وجود تطابق بين أهدافك وأهداف المستقلّإذا كنتَ تفكّر أن تستعين بمساعدة خارجيّة؛ فيجدر بك أن تعلم أنّ هدف الأشخاص المستقلين أو وكالات التطوير هو خدمة أكبر عدد من العملاء؛ وكسب المزيد من المال في نهاية الأمر، بينما يكون هدفك عندما تبدأ بشركة ناشئة هو الوصول إلى مُنتج مُلائم للسّوق Product-Market Fit وصنع شيء يمكن أن يجذب الناس traction. المشكلة الأبرز مع هذين الهدفين المختلفين؛ هو أنّ الطريق الناجح ليصل المستقل لهدفه مختلفٌ كُليّةً عن الطريق الناجح لمؤسسي الشركات الناشئة ليصلوا إلى منتج قابل للتسويق. واحدة من أبسط المشاكل التي تواجه المستقلين هي تجاوز مشاريع العميل الحدود التي رُسمت له قبل الشّروع في تنفيذها، وبالتالي فإنّ تحديد المستقل أو الوكالة لسعرٍ معيّنٍ لقاء العمل على المشروع؛ يعني أنهم سيحتاجون لاتخاذ عدة خطوات للتأكدّ أن المشروع لن يتجاوز الحجم المخطّط له منذ البداية، لذا سيتّجهون أوّلًا لتحديد الخصائص التي سيتضمنها المشروع بشكل واضح ومبيّن، فالمستقلّ يهدف في النهاية لكسب المال؛ والأداة الرئيسية في هذا هي في التفصيل الدقيق أثناء تحديد الخواص المطلوبة من المشروع منذ البداية؛ وتجنّب التغييرات في المواصفات على طول الطريق بقدر المستطاع. بينما تهدف أنت كمؤسّس لشركة ناشئة الوصول لمنتج مناسب للتسويق، ثمّة لمحات عظيمة في قول لـِ مات مولينويج (مُؤسس Wordpress/automattic) حول الأسباب التي يجدر بالمؤسسين لأجلها إطلاق شركاتهم الناشئة في أبكر مرحلة ممكنة؛ إذ يقول: لذا، فإنّ النهج المثاليّ لبناء شركة ناشئة ناجحة هو إطلاقها بأقصى سرعة ممكنة، لتستفيد بعدها من التغذية الراجعة والمعلومات التي تحصل عليها من آراء المستخدمين وخدمة العملاء في تعديل وتحسين المنتج، الأمر الذي سيكون موضع خلافٍ كليّ مع منهج معظم المستقلين في العمل. ليس هذا فقط؛ فمعظم المستقلين يفضّلون مشاريع من قبيل بناء مواقع ويب للأعمال التجارية الأكثر توقّعًا وثباتًا؛ لذا لن يفهموا غالبًا جوهر الشركات الناشئة. لا يعني هذا أن المستقل أو الوكالة يقومون بالأمور بشكل خاطئ، لكنهم فقط يجتهدون في أكثر أنواع المشاريع شيوعًا بين الزبائن: برمجة موقع ويب. على سبيل المثال موقع ويب لمطعم، لمقهى، أو نادي جولف، نحن نعرف تمامًا ما يجب أن يكون عليه موقع ويب خاص بمطعم؛ إذ يجب أن يحتوي قائمة الطعام الذي سيقدّمه؛ موقع المطعم الجغرافيّ؛ إلخ. أما في عالم الشركات الناشئة فنحن نعيش حالةً من"مشاكل غير معروفة، وحلول غير معروفة" حسب تعبير إيريك رايس، إذ لا ندري إذا ما كانت فكرتنا الجديدة ستنجح أم لا، لذا فإن الأمور بالنسبة لنا تحتاج لمنهج مختلفٍ بشكل كليّ؛ وأحسبُ أن ذلك لا يتفقّ أبدًا مع منهج المستقلين في تنفيذ المشاريع. 2. الصورة الذهنية الخاطئة حول "ما تحتاجه لتحصل على منتج من الصفر"بشكلٍ مرتبط جدّا بالتحديّ الأول المذكور للتوّ، أعتقد أن تفكيرك في الحصول على دعمٍ خارجيّ لتنفيذ فكرة شركتك الناشئة؛ يشير إلى وجود صورة ذهنية خاطئة لديك حول كيفية إنشاء شركة ناشئة بنجاح، إذ يدلّ على وجود انطباع مسبق بأن الجزء الأساسي من نجاح أيّة فكرة هو بناؤها فحسب، التفكير بهذه الطريقة يتجاهل أمرًا مهمّا؛ إذ كثيرًا ماتكون الفكرة بحدّ ذاتها بعيدة عمّا تريد؛ ولن تحصل على النجاح حالما تُطلقها وتطرحها للعموم. لحسن حظّي؛ بدأتُ تعلّم البرمجة منذ الثانية عشرة من عمري. لذا كنت مرتاحًا عندما فكّرت بتأسيس شركة ناشئة لأنّ الجانب البرمجيّ من العمل مغطّى، بعد عدّة سنوات من خوضي هذا المضمار؛ أدركتُ أن معرفتي البرمجية جعلتني أغفل عما يلزمني لإنشاء منتج ناجح، كنتُ أستمر بالبناء فحسب؛ ولكنّي اليوم لا أعتبر أنّ البناء هو الجزء الرئيسي من النجاح في إنشاء شركة ناشئة. ما يلزمُك بدايةً لإنشاء منتجٍ ناجح هو استبعاد كل الأفكار التي لم تتحقَّقْ من رغبة الناس بها؛ إيجاد فكرة لشيء يحتاجُه المستخدمون أو الزبائن بشدّة، ما يجعله منتجًا مناسبًا للتسويق وقابلًا للجذب، الأمر المهم في هذه الخطوة أنك لن تحتاج البرمجة لتحقيقها. ما أؤمن به -اليوم بشكل خاص- هو أنّك قادر على بناء النسخة الأولى الفعّالة تمامًا من شركتك الناشئة دون برمجة على الإطلاق -وإن كانت تلك النسخة أشبه بدليل أو بمجموعة خطوات مُحدّدة مُسبقًا-، يمكنك استخدام أدوات مثل Wufoo ،Unbounce، ووردبريس، نماذج Google، ووسائل أخرى لتنظم الأمور بنفسك مع بعضها، قد تقع في بعض الثغرات أثناء محاولتك تنفيذ الأفكار بشكل يدويّ وذاتيّ، إذ لن تكون الأمور متوازنة تمامًا، لكنّها الطريقة الأساسية للبدء بالنموّ والفهم؛ واختبار ما يصلح من أفكارك وما لا يصلح. ثق تمامًا أنه في وسعك الحصول على منتج أوّلي -غير قريب من المثالية- دون أية برمجة، بل قد يبدأ حصد بعض التفاعل traction إذا تابعت العمل عليه وبدأت بحل الجوانب التي لم يتم التّحقق منها بعد فيه. حالما تبدأ فكرتك بجذب تفاعل الناس؛ ستفتح لك أبوابًا كثيرة لمساعدتك في برمجة منتجك وجعله أجمل. من الأمور التي تُواجه وُترهق المُبرمج المُخضرم التالي: يعرض عليه صاحب فكرة فكرته ويطلب منه بناء المُنتج له. لكن في المقابل المُبرمج الجيّد سيكون مُهتمًا بالانضمام إليك في شركتك النّاشئة إن كُنت قادرًا على بناء مُنتج أولي ومن دون أية برمجة وحصلت على قدر كبير من الاهتمام والنّمو traction. 3. يجب على فريق التأسيس أن يكون ملمًّا بكل شيءأمر آخر يجعلني أؤمن بضرورة الانطلاق دون دعم خارجي لشركتك الناشئة: يجب على فريق المؤسسين أن يتعلّموا القيام بكل المهام في المشروع؛ وإليكم الأسباب: يجعلك هذا تؤمن بقدرتك على تنفيذ أية فكرة وجعلها حقيقة، عليك فقط أن تكتشف ولعَك والطرق المختصرة للقيام به؛ لتحقّق ما تريد بقدراتك الحالية.يسمح لك بالتّحكّم الكامل بكل أجزاء مشروعك، بما يضمن لك إمكانية التعديل والتغيير بشكل مباشر وسريع.سيعرّفك توظيف الآخرين للعمل معك على الفرق بين الإنسان المبدع في عمله وبين آخر ليس جيدًا بما فيه الكفاية.سيصحبك شغفُك بمستوياته المتعدّدة في مختلف مراحل بناء شركتك الناشئة، الأمر الذي يمكن أن يساعدك بإتقان مهارات كثيرة في آن معا أثناء ذلك. من الصعب أن تستأجر الشغف، ومن الصعب على أي شخص آخر أن يستغرق في بناء شيء لا يشعر بوجود حماس كافٍ لدى مؤسّسه.لهذا؛ أنصحك بشدة بالقيام بكلّ شيء مع شُركائك في بدايات المشروع. في البدايات المبكرة؛ قمنا أنا وشريكي بالتطوير، التصميم، إعداد قاعدة البيانات، وإدارة النظام، خدمة العملاء، التسويق، وأشياء أخرى، حتى أنني قمت ببناء النسخة الأولى من تطبيق الأندرويد قبل أن نضمّ مُطوّرًا لفريقنا ليتولّى المهمة. تقريبًا لا يوجد زاوية في مشروع Buffer لم نقم بها بشكلٍ شخصي ويدويّ أنا وشريكي في مرحلة التأسيس، النتيجة هي الحماسة الشديدة التي اكتسبناها بقدرتنا على إدارة الأمور في جميع المجالات، والقدرة على الحديث بعمق واستفاضة حول أي جزء من أجزاء المشروع لأيّ شخص. ما الذي نفعله عوضًا عن التّعهيد الخارجي؟حسب اعتقادي الشخصي؛ فإنّ بناءك لمنتج بنفسك هو الطريق الأمثل؛ بل لعلّه في الحقيقة الطريق الأسرع لإنشاء شركتك الناشئة بنجاح. قد يبدو الأمر معاكسًا للبديهة، فكيف يكون بناء المنتج بنفسك أسرع طريقة للنجاح في حين أنك لا تمتلك أية معرفة برمجية؟ الفكرة أنني لا أتحدث عن البرمجة، بل عن بناء المنتج بأية وسيلة يمكنك البناء بها. قد يعني هذا بناؤه من دون أية برمجة، ومن الممكن أن يعني التقاط المهارات وتعلّمها من هنا وهناك، وهو أمر عظيم في رأيي. السبب الذي يجعلني أعتبر بناء مُنتجك بنفسك هو الطريق الأقصر والأمثل؛ هو أنّه في حال كان ما تمتلكه هو الفكرة فقط؛ فإنّك ستجد عواقب كثيرة للحصول على شريك ذي خلفية تقنية ليشارك في بنائها؛ أو تُعهد بالأمر لمستقل أو وكالة، لكن قيامك بهذ الخطوة وعدم وجود علاقات عمل مع من يبني لك المنتج قد يحرمك من كونك جزءًا من أهم حلقة في إنشائه؛ وهي حلقة البناء-القياس-التعلم، والتي يؤدي تكرارها عادة لوصولك إلى منتجك مُتناسب مع السّوق product/market fit. لأجل ذلك كلّه، فإن النهج الذي أنصح به هو أن تفعل ذلك بمفردك؛ وفي الوقت ذاته أن تبقى على تواصل مع الأفراد الملمّين بالتقنية في محيطك أثناء بناء شركتك الناشئة، سيمرّ مشروعك بنقطة تحوّل واضحة عندما يصبح جذّابا بشكل كافٍ ليجذب شريكًا تقنيًًا إلى المشروع. لذا فإن لم تنجح بعد في جذب شريك تقنيّ -أو شخص ملمّ بالتقنية يرغب بالعمل معك كأول موظّف-؛ أرى أن عليك الاستمرار بالعمل والبحث والاهتمام بتطوير العميلcustomer development، التحقّق من افتراضاتك لإنشاء "شيء ما" يجذبهم إليك ويُحقّق النّمو والانتشار traction. تُرجم بتصرّف للمقال: 3reasons you shouldn't outsource your startup, and what to do instead لصاحبه جويل غاسكوين (مؤسس Buffer).

عامٌ ونصف قد مضت منذ بدء عملي على شركات ناشئة أو كمطور ويب أجير، كان ذلك عقب تخرّجي من جامعة وارويك؛ حيث عملت كمطوّر ويب، وإنه لمن دواعي سروري أن أشارككم بعض أفكاري حول كيفيّة إدارة الشركات الناشئة بدون تمويل خارجي؛ إذ سأتحدث في هذا المقال عن منهج "العمل وفق أمواج" (“working in waves”). أمواج؟تحول الكثير من الأسباب عادةً بينك وبين إطلاق شركتك الناشئة؛ سيقول البعض أن ما يجعل منك رياديًا ناجحًا هو أن تستمرّ بالعمل على فكرتك مع وجود هذه المخاوف؛ ولعلّ التمويل هو أحد أكبر المخاوف التي تواجهنا؛ إذ غالبًا ما نفكّر أننا بحاجة لمبلغ معيّن من المال قبل أن تتمكّن من الانطلاق. من الطرق التي تمكّنك من تحصيل ما يكفيك لتمويل مشروعك العمل بدوامٍ كامل (أو بشكل مكثّف جدًا) لمدّة ما بشكلٍ مأجور؛ تجمع من خلاله مبلغًا ماليًا يساعدك على قضاء الفترة التالية؛ متفرغًا للعمل على مشروعك فقط بوقتِ كامل (أو حتى أكثر من ذلك). أسمّي هذه الطريقة "العمل وفق أمواج". لماذا نختار هذا المنهج؟من الممكن أن يبدو "العمل وفق أمواج" فكرة جذّابة؛ إذ تسمح لك التركيز الكامل على مشروعك طيلة فترة محددة؛ ويعتمد طول هذه الفترة على المقدار الذي جنيته من المال في الفترة السابقة لها، ولكي تبقى في أمان مادي يتوجب عليك تخمين معدّل الاستنفاد burn rate* المتوقّع لمشروعك قبل الشروع بتنفيذه؛ الأمر الذي سيُطلعك على الوقت الذي تنفد فيه الأموال من جعبتك؛ ويجعلك تعمل تحت ضغط شديد لإطلاق المشروع أثناء "الموجة" الحالية. وهكذا يتيح العمل بهذا المنهج التركيز الكامل مع الضغط اللازم لإعلان الإنطلاقة؛ وهما مفردتان أساسيتان للنجاح، أليس كذلك؟ إذا كنت محظوظًا، لن تحتاج إلّا لموجة واحدةالسيناريو المثالي لهذا المنهج يتمثّل في ادّخارك لمالٍ كافٍ قبل الدخول في "موجة" مشروعك، ثم البدء بالعمل عليه، ليسيرَ بعدها كلُّ شيء وفقَ ما خطّطته حرفيًّا، وتبدأ بعذ ذلك في الحصول على الأرباح مُحققًا "ربحية الكفاف" بشكل ذاتيّ، أو تحصل على تمويل جديد قبل أن تنفذ الأموال من يديك. لستُ أدري بطبيعة الحال كيف تجري الأمور بالنسبة لكلّ منكم؛ لكنّني ومع بعض الخبرة بالشركات الناشئة؛ تعلّمت أن أقلّل فرضيّاتي قدر المستطاع؛ وأن أفحص هذه الافتراضات بصرامة. لذا أتوقّع أنه سيكون من المستبعد للغاية إطلاقُ شركتك بعد موجة عمل واحدة فحسب؛ حاولتُ شخصيًّا ذلك لكنني لم أنجح، يتحدّث ستيف بلانك كثيرًا عن هذا: "ما لم تكن محظوظًا بشكلٍ لا يُصدّق؛ فإن معظم افتراضاتك ستكون خاطئة، ما يحدث بعد ذلك سيكون مؤلمًا، متوقَّعًا، ويمكن تجنّبه، لكنه على الرغم من ذلك فهو مكوّن أساسي ضمن خطّة عمل أية شركة ناشئة". مشاكل العمل وفق أمواجتبعًا لتجربتي؛ فإن القضية الرئيسية في العمل الموجيّ أثناء بنائك شركتك الناشئة؛ هو أنّك ستحتاج حتمًا فترة أطول مما تعتقد؛ ما يعني أن الوقت -وبالتالي المال- سينفذ منك. ولعلّ نفاد المال -أو حتى الاقتراب من ذلك- من أكثر الأمور ضررًا بالشركات الناشئة؛ فهو يؤثر على إنتاجيتك، بصيرتك، وعلى حماستك أيضًا، إذ تعلم أنك ستحتاج قريبًا للعمل مجدّدًا بغية ادّخار النقود لموجة لاحقة من إتمام بناء مشروعك، وهذا يعني أيضًا أن حركة تطوير منتجك ستصبح أبطأ مما خطّطت له، لهذا أتساءل شخصيّا فيما إذا كان "العمل وفق أمواج" هو أحد المناهج الأقلّ تفضيلًا لبناء الشركات الناشئة من دون تمويل. طرقٌ أخرى لتمويل شركتك الناشئةبعد تجربتي لمنهجيةّ "العمل وفق أمواج"، والعمل على شركتك النّاشئة كمشروع جانبي، أتأمل حاليًّا فيما إذا كان هنالك مناهج أخرى لتمويل الشّركات النّاشئة، الأمر الذي يجعلني أفكّر أكثر فأكثر بـ "ربحية الكفاف"؛ أتساءل كم ستكون الأمور مختلفةً عندما تشعُر بأنّ الجانب المعيشيّ من حياتك مؤمَّن أثناء بنائك شركتك الناشئة، أعتقدُ أنّها ستصنع فارقًا كبيرًا في الأداء، وأتمنى أن أكون محظوظًا كفاية لتجربة هذا الفارق ومشاركتكم إياه. ما هي أفكاركم أو تجاربكم حول تمويل فكرة ما؟ يسعدني أن أسمع منكم. burn rate* أو معدّل الاستنفاد: مقياس لسرعة صرف أية شركة أو مشروع لرأس المال الخاص بها. تُرجم وبتصرّف عن مقال Ways to bootstrap a startup: "working in waves" لصاحبه Joel Gascoigne.

هل أنت في حيرة من أمرك بخصوص أي الخدمات والتطبيقات التي يجب عليك استخدامها للقيام بأعمالك وإدارة شركتك الناشئة على الوجه الأمثل؟ إذن هذا المقال قد كُتب خصيصًا لك؛ حيث سنُقدّم 12 خدمة أساسية، كما راعينا اختيار الخدمات مفتوحة المصدر، أو تلك التي تسمح ميزانيات الشركات الناشئة تحمل نفقاتها. 1. ‏Trello لإدارة المشاريع تطبيق وموقع Trello هما إحدى الأدوات المجانية التي تساعدك على إدارة مشروعك وتنظيم عملك ومهامك – ليست المهام اليومية فحسب، ولكن الخطط المستقبلية كذلك – وذلك من خلال لوحات تمثل المشروعات، بداخلها توجد أقسام متعددة، وبداخل الأقسام تُضاف المهام كي يسهُل عليك متابعتها. بإمكانك أيضًا إبقاء إحدى المشروعات سرية وخاصة بك، أوإضافة أعضاء فريقك للعمل معك؛ حيث تخصص لكل شخص مهمة محددة بوقت، وبذلك يُصبح عملك بالكامل مرتّبًا ومنظّمًا. خدمات أخرى بديلة: ‏Asana‏‏Basecamp‏مدير المشاريع (عربي)2. ‏‏NameCheap لحجز أسماء النّطاقات لا يتميز موقع NameCheap بتوفيره لكافة الامتدادات فحسب، أو بتقديمه أسعارًا زهيدة لأسماء النطاقات مقارنة بالمواقع الأخرى فحسب، وإنما يتميز أيضًا بلوحة تحكم بسيطة وغير معقدة، كذلك يقدم خدمة "WhoisGuard Privacy Protection" مجانًا لمدة عام كامل ويوفّر دعمًا فنيًّا سريعًا ومميزًا. ويبدأ سعر اسم النطاق في موقع NameCheap من 10 دولارات للامتداد "‎.com"، وفي حالة حجزك اسم النطاق لأول مرة، فلن يتعدى سعره 4 دولارات لمدة عام. ويوفر الموقع العديد من طرق الدفع المختلفة مثل PayPal وبطاقات VESA وMasterCard، وغيرها من طرق الدفع المتنوعة. خدمات أخرى بديلة: ‏GoDaddy‏‏name.com‏‏1and1‏3. DigitalOcean‏ لاستضافة المواقع والتّطبيقات إنها الاستضافة السحابية الأسرع والأنسب لإدارة موقعك من خلال لوحة تحكم بسيطة ومرتبة، وذات خوادم سريعة الإقلاع؛ فلن يستغرق إعداد الموقع سوى 55 ثانية فقط ليكون بعدها مُتاحًا على الإنترنت، كما تتميز كافة خطط الاستضافة التي تبدأ أسعارها من 5 دولارات شهريًّا بمعدل نقل بيانات (bandwidth) يبدأ من 1 تيرابايت/الشهر بسرعة 1 جيجابت/ثانية يمكن زيادته، كذلك تحتوي كافة الخوادم على أداة KVM لتحسين أداء الخادم، وتوفير الحماية القصوى له. وبخصوص الأجزاء المادية التي تتكون منها خوادم استضافة Digital Ocean، فإنها تتكون من معالجات سريعة من النوع Hex Core، وذاكرات تخزين من النوع EEC RAM، بالإضافة إلى RAID SSD Hard Storage التي تحسن من أداء وسرعة الموقع. خدمات أخرى بديلة: Rackspace‏Linode‏Amazon Web Services4. Dropbox‏ للتخزين السحابي تقدم Dropbox مبدئيا مساحة 2 جيجابايت مجانية في خدمتها للتخزين السحابي، يمكن رفعها إلى 16 جيجابايت عبر دعوة أصدقاء للخدمة (حيث تحصل على 500 م.ب زيادة عن كل صديق)، ويمكنك تخزين كل أنواع الملفات عليها لتصبح متوفرة دائمًا، كما يمكنك الوصول إليها من أي هاتف ذكي أو جهاز لوحي أو كمبيوتر، في أي وقت تريد، ومن أي مكان. يمكنك أيضا مشاركة هذه الملفات مع فريق العمل من أجل التعاون المشترك لإنجاز المهام بالتزامن. يمكن ترقية المساحة الخاصة بك إلى 100 غيغابايت مقابل 1.99 دولار شهريًّا، أو إلى 1 تيرابايت مقابل 9.99 دولار شهريًّا. خدمات أخرى بديلة: ‏Google Drive ‏Amazon Cloud Drive‏‏Box‏5. Wordpress لإدارة المحتوىيعتمد ما يقرب من 23% من مواقع الإنترنت على WordPress، كونه مفتوح المصدر ويقوم بتطويره آلاف المطورين والمبرمجين المحترفين من كل دول العالم. كما يمكن تطويعه ليعمل بالشكل الأمثل الذي تريده؛ فلا يوجد فرق بين استخدامه كمدونة أو كمتجر الكتروني لأنه ملائم للجميع ولكافة الأفكار. ويقدم موقع WordPress قاعدة بيانات ضخمة تحتوي على آلاف القوالب والاضافات المجانية التي تساعدك في عمل أي شيء تريده. أنظمة إدارة محتوى بديلة: جوملا‏Drupal‏ 6. OpenCart‏ لبناء متجر إلكتروني ‏OpenCart هو برنامج مفتوح المصدر لإنشاء متجر إلكتروني متكامل؛ حيث يمكنك من إضافة عدد غير محدود من الأقسام والمنتجات والمصانع والعملات واللغات والتقييمات. كما يتوفر مع البرنامج أكثر من 20 طريقة لقبول الدفع من العملاء. وOpenCart مناسب لمحركات البحث، ومدمجة معه لوحة تحكم بسيطة تعطيك نتائج وتحليلات شاملة حول كل كبيرة وصغيرة بموقعك. متاجر إلكترونية بديلة: ‏OSCommerce‏‏Magento‏‏Presta shop‏7. Google Analytics‏ لتحليل المواقع خدمة التحليلات المقدمة من Google هي الأشهر من بين مثيلاتها المجانية؛ فهي توضح لك كل شيء بخصوص زوار موقعك من المكان الذي أتى منه الزائر لموقعك، وحتى يخرج من الموقع. ولا تقف Google Analytics عند تحديد أي الصفحات قد شوهدت، ولكن تعطيك معلومات مفصلة عن نوعية الزائر؛ حيث توضح لك إحصائية بالزوار الفريدين الذين دخلوا الموقع للمرة الأولى، والزوار العائدين للموقع. كذلك توضح Google Analytics نوعية جهاز المستخدم، نظام التشغيل، نوع المتصفح، وتقدم لك إحصائيات متكاملة عن عدد الزيارات والزوار خلال مدة زمنية محددة. خدمات أخرى بديلة: ‏Piwik‏‏Bloomberg‏8. LiveChat‏ للتواصل مع العملاء إذا كنت تدير موقعًا لبيع إحدى المنتجات، أو تقدم خدمة ما، فحتمًا ستحتاج إلى خدمة LiveChat للدردشة الفورية مع العملاء بشكل مفتوح ومباشر. إذ تتميز هذه بعدد من المميزات، منها: إمكانية تقسيم فريق العمل إلى أقسامنظام تذاكر الدعم الفنيحماية المحادثةعمل تقارير نهائية لكافة المحادثاتإمكانية وضع مهام للفريقإمكانية توجيه المحادثات للعميل فور الانتهاءتقييم الخدمة فور انتهاء المحادثة.خدمة LiveChat ليست مجانية؛ فهي بمقابل 39 دولارًا شهريًّا للمواقع متوسطة الحجم، و59 دولارًا شهريًّا للشركات الكبيرة ذات التعاملات الكبيرة والكثيرة؛ لأنها توفر خدمات أكثر. خدمات أخرى بديلة: خدمة Pure Chat‏خدمة Mibew‏9. ‏‏Osticket للدّعم الفنّي لأصحاب المواقع الناشئة الصغيرة الذين يريدون خدمة للدعم الفني تكون بسيطة دون الدردشة المباشرة مع العملاء، نقدم لهم Osticket المفتوح المصدر؛ حيث يمكنك عمل نموذج مخصص وإضافة كافة الحقول التي تريدها إلى هذا النموذج، كما يمكنك إضافة أقسام بعدد غير محدود كقسم الدعم الفني، وقسم المبيعات. ويتمتع Osticket بخصائص متنوعة مثل خاصية إعادة توجيه الرسائل؛ وذلك في حالة أن العميل اختار القسم الخطأ. ويَمنع المستخدم من إضافة نفس التعليق مرتين في نفس الوقت، كذلك فهو مزود بالردود الآليّة لإعلام العميل بأن شركتك قد استلمت رسالته. ويمكن للعميل الاستفسار عما حدث بشأن شكواه من خلال لوحة تحكم مخصصة لهذا الغرض. خدمات بديلة: ‏eTicket‏‏HelpDesk Lite‏‏OTRS‏10. HootSuite‏ لإدارة الشبكات الاجتماعية أنت بحاجة إلى نظام محكم لإدارة الشبكات الاجتماعية، فبدلاً من تخصيص وقت معين لموقع فيس بوك، ووقت آخر لموقع تويتر، أصبح كل ما عليك فعله هو تخصيص وقت محدد لموقع HootSuite؛ وذلك لإدارة كافة الشبكات الاجتماعية من مكان واحد فقط باحترافية تامة؛ حيث بإمكانك جدولة المنشورات لكافة الشبكات التي تتعامل معها، ومتابعة التقارير والإحصائيات الخاصة بكل شبكة اجتماعية من مكان واحد. يمنحك HootSuite حسابًا مجانيًّا لاستخدامه مع ثلاثة شبكات اجتماعية مختلفة، أما إن أردت أن تتمتع بكافة الخصائص فهناك حساب مدفوع بقيمة 8.99 دولار شهريًّا. خدمات أخرى بديلة: ‏MarketMeSuite‏‏Sprout Social‏‏Sendible‏‏Oktopost‏‏Agora Pulse‏11. MailChimp‏ لإنشاء القوائم البريدية موقع MailChimp هو أحد المواقع التي تتيح لك إنشاء قوائم بريدية والتي تعد من أهم الخدمات التي يحتاج إليها أي موقع سواء كان جديدًا أو قديمًا؛ فهي تحفظ الزوار وتحثهم على الرجوع إلى الموقع مرة أخرى. ويقدم لك موقع MailChimp معلومات مفصلة عن المشتركين بقائمتك البريدية، كما يمكنك إرسال رسائل تلقائية مجدولة مسبقاً لمن تريد من المشتركين حسب صفات معينة فيهم، مثل أعمارهم وجنسهم وبلادهم في الوقت الذي تحدده. خدمات أخرى بديلة: ‏AWeber‏‏GetResponse‏12. PayPal‏ للدفع الإلكتروني حتما أنت بحاجة إلى خدمة من خلالها تستقبل الدفع من عملائك، وتريد وسيلة آمنة لا يمكن للمخترقين أن يتخطوها، لذلك نحن نقترح عليك موقع PayPal الشهير؛ فهو يقدم خدمات الدفع الإلكتروني الاحترافية والتي تجعله خدمة الدفع الإلكتروني الأولى على مستوى العالم. يوفر لك PayPal –بجانب الحماية القوية– كافة الأدوات التي تحتاج إليها لتمكين الدفع في موقعك، بالإضافة إلى كونه اسم موثوقًا به من قبل ملايين العملاء. بدائل PayPal: ‏Stripe‏‏2Checkout‏كاش يو‏ (عربي)13. Google Apps for Work‏ للبريد الإلكتروني احصل على بريد إلكتروني احترافي بامتداد اسم النطاق الخاص بك لنشاطك التجاري عبر الإنترنت باستخدام Google Apps for Work التي توفر أدوات مخصصة للأنشطة التجارية تتيح لك تنفيذ المزيد من المهام، بتصميم مناسب تمامًا لفرق العمل. ويوفر لك Google Apps بريدًا إلكترونيًّا احترافيًّا بسعة 30 جيجابايت وفي زيادة مستمرة، وبدون إعلانات، وبحماية شديدة من الرسائل المزعجة، بسعر 5 دولارات في الشهر أو 50 دولارًا في السنة لكل مستخدم. أو يمكنك الحصول على سعة تخزينية غير محدودة وبإمكانيات أكثر مقابل 10 دولارات في الشهر. ‏Google Apps متكامل مع باقي خدمات Google ومنها Drive التي تطرقنا لها بالأعلى، ويمكنك متابعة البريد الإلكتروني الخاص بك من أي مكان باستخدام الهاتف الذكي، أو الجهاز اللوحي أو جهاز الكمبيوتر. كما يقدم Google Apps إمكانية إجراء محادثات فيديو جماعية. خدمات أخرى بديلة: خدمة Zoho‏تطبيق RoundCupe‏موقع Dotster‏إلى هنا نكون قد قدمنا إليكم 12 تطبيقًا وخدمة هامة جدًا وأساسية لكل من يود أن يبدأ شركته الجديدة أو موقعه الجديد عبر الإنترنت.

ضمن قائمة أبرز الكتب في مجال ريادة الأعمال يوجد كتاب The Four Steps to the Epiphany (كلمة Epiphany بمعناها الإغريقي -وليس الديني المسيحي- تدل على اكتشاف المعنى والإحاطة بالدلالة. أو بصيغة أخرى إيجاد القطعة الأخيرة من الأحجية والإحاطة بالصورة كاملة). في هذا الكتاب أسس ستفين بلانك (Steven Blank) لنظرية أسماها ”تنمية العميل Customer Development“، هي عبارة عن نظام يتكون من مجموعة من العمليات لبناء حلقة تكرارية من الاختبارات، استطلاعات الرأي والتغذيات الراجعة من الزبناء (Feedback) خلال مراحل تطوير المنتج. غالبا يكون السبب الرئيسي لفشل الشركات الناشئة هو نقص الزبناء/المستخدمين للمنتج. فإذا لم يكن للمنتج عدد كاف من المستخدمين، لن يكون للشركة دخل مالي كاف لمواصلة الحياة. السبب في نقص المستخدمين/العملاء، هو أن المنتج غير مناسب. إما أن الجودة ضعيفة جدا، أو غالبا لأن المنتج لا يلبي أي حاجة لدى المستهلكين. هذا أبرز الأخطاء التي يقع فيها رواد الأعمال: بناء منتج لا أحد يحتاج إليه. بناء منتج لا يحل أي مشكلة. هذا الخطأ من السهل تجاوزه في حالة اعتماد نظرية تنمية العميل. نظرية تنمية العميل هي إطار عمل يتكون من أربع خطوات تهدف إلى اكتشاف السوق المناسب للمنتج، التحقق من حجم السوق، بناء المواصفات المناسبة للمنتج لتلبية احتياجات حقيقية لدى العميل، اختبار الطرق الملائمة لجلب المزيد من العملاء وتوفير الموارد المناسبة لتطوير وتوسيع العمل التجاري. يشبه هذا الإطار، كثيرا، مبادئ التجربة العلمية: (1) ملاحظة ووصف الظاهرة، (2) صياغة فرضية لشرح الظاهرة، (3) استخدام الفرضية للتنبؤ بنتائج ملاحظات أخرى، ثم (4) قياس كفاءة التنبؤات بناءً على التجارب العملية. ففي حالة الشركات الناشئة، أو بصفة عامة أي عملية لإطلاق منتج جديد، يتم الأمر، عبر أربع مراحل، بالشكل التالي: تسمى المرحلة الأولى بـ اكتشاف العميل (Customer Discovery)، خلالها يتم ملاحظة احتياج معين -أو مشكلة ما- لدى فئة محددة من الأفراد، فيتم وصف ذلك الاحتياج ودراسته لبناء منتج يشبع تلك الحاجة. هذا المنتج لا يجب أن يكون منتجا متكاملا يتطلب شهورا، أو سنوات، للتنفيذ. بل هو منتج يمثل الحد الأدنى المطلوب لاختبار الفرضية المقترحة لإشباع الاحتياج. تسمى هذه النسخة الخفيفة من المنتج بـ ”Minimum Viable Product“. بعد أن ينجح المنتج في تلبية احتياج الفئة الصغيرة المستهدفة، يتم الانتقال إلى المرحلة الثانية؛ التحقق من العميل (Customer Validation)، أي التحقق من حجم السوق المستهدف بالمنتج. يتم خلال هذه المرحلة التحقق من حاجة السوق للمنتج، اختبار النموذج الربحي (Business Model) وبناء خارطة الطريق للبيع والتسويق. تعتمد نظرية تنمية العميل على سلسلة متواصلة من الاختبارات، تتم في كل مرحلة، للتحقق دائما من فرضية: هل ثمة عدد كاف من العملاء الراغبين في هذا المنتج، وهل يمكن لهذا السوق أن يحقق إيرادات كبيرة للشركة. إذا أثبتت الاختبارات والتغذيات الراجعة خلال أي مرحلة من المراحل الأربع -بالأخص خلال المرحلتين الأوليتين- أن حجم السوق صغير أو الإيرادات محدودة، يتم تنفيذ عملية ”التحويل Pivot“، التي يتم خلالها العودة إلى المرحلة السابقة -عادة المرحلة الأولى- لطرح افتراضات جديدة وإجراء اختبارات أخرى، والنتيجة تكون إما بناء منتج آخر مختلف، البحث عن سوق آخر، أو أحيانا كلا الأمرين. بعد أن يتجاوز المنتج عنق الزجاجة -أي المرحلة الثانية- تبدأ المرحلة الثالثة؛ خلق العميل (Customer Creation)، وخلالها يتم التوسع في تطوير المنتج وتنفيذ خطة التسويق والمبيعات بتركيز أكبر للحصول على عملاء جدد للمنتج. بعد ذلك يأتي دور المرحلة الرابعة؛ بناء الشركة (Company Building)، وهي مرحلة التوسع الكبير على مستوى العمليات والانفتاح على الأسواق الجديدة. خلالها تكبر الشركة ولا تبقى مجرد شركة ناشئة. عملية تنمية العميل ليست حلا سحريا بمجرد تنفيذه فإن رائد الأعمال يضمن نجاح مشروعه. بل هي سلسلة خطوات تركز عمل المبادر وتوجهه لطرح الأسئلة الحقيقية والاحتكاك بالسوق منذ اليوم الأول، بدل الانعزال عن العالم لأشهر طويلة لبناء منتج جديد، ثم حين يتم إطلاق المنتج في السوق يتفاجأ المبادر بأن لا أحد اهتم بالمنتج، لأن لا أحد يحتاج إلى منتج لا يحل أي مشكلة ولا يلبي أي احتياج حقيقي. تنمية العميل هي خطة لتطوير المنتجات من خلال عملية تواصل مستمرة مع السوق، في كل مرحلة من مراحلها يتم اختبار فرضيات معينة والتحقق منها بأقل تكلفة ممكنة وأسرع وقت، لتكون النتيجة إما بناء منتج متوافق تماما مع احتياجات السوق، أو الفشل سريعا -بأقل تكلفة- والتوجه لبناء منتج آخر قد تكون حظوظه في النجاح أكبر من سابقه. ستكون لنا عودة لهذا الموضوع لتفصيل المراحل الأربع لتنمية العميل، في وقت لاحق.

ابدأ الآن.. هذه هي النصيحة التي يمكن أن تسمعها من أي رائد أعمال مخضرم، لو طلبت رأيه حول الوقت المناسب لبدء عملك التجاري الخاص. فكثيرون منا، يستغرقون الكثير من الوقت في التفكير والتخطيط، والكثير من الوقت في القراءة عن إنشاء الأعمال وتطويرها، لكن دون الخوض فعليا في التجربة. متناسين بأن أساس وجوهر ريادة الأعمال هي المبادرة؛ أي الشروع فورا في تأسيس الأعمال، وليس القراءة عن تأسيس الأعمال. هذه هي الفكرة التي ينبني عليها كتاب ”فن البدء“، الذي يأخذ على عاتقه مهمة توجيه رائد الأعمال الشاب لتسخير معارفه وشغفه لبدء مشروعه الخاص، دون الضياع بين الأسطر المملة لكتب تأسيس وإدارة الأعمال. تزخر المكتبات بمئات الكتب حول ريادة الأعمال، لكنها سرعان ما تتقادم بسبب الثورات المستمرة التي تحدث في المجال والأساليب الجديدة التي تظهر كل يوم لتنسخ ما سبقها مقدمة حلولا أفضل لمشاكل تأسيس وإدارة الأعمال. إلا أن كتاب جاي كاواساكي ”فن البدء – الدليل المثبت بالزمن والمحسن بالتجربة لأي شخص يريد أن يبدأ أي شيء“ يبقى كتابا كلاسيكيا لا بد أن يمر عليه أي رائد أعمال قبل الانتقال إلى الكتب الثورية الجديدة. فهو دليل مبسط مباشر يسعى لتحفيز رواد الأعمال على البدء فورا، من خلال أحد عشر فصلا، تفصل المعارف الأساسية لقيادة العمل التجاري الناشئ نحو النجاح الكاسح. أرى أن الفصل الأول هو أهم فصول الكتاب، ومهما تقادم محتوى الكتاب فإن هذا الفصل سيبقى صامدا في وجه الزمن، لأنه يؤطر للأساس الذي تقوم عليه ريادة الأعمال، ويحدد المهام الخمس التي يجب على رائد الأعمال إنجازها، وإلا فلن تكون لمغامرته في مجال الأعمال سوى نهاية واحدة: الفشل. أول ما على رائد الأعمال فعله هو بناء المعنى. إعطاء معنى لما ينوي القيام به. أي ما الهدف الذي يريد تحقيقه. المقصود بالمعنى هنا ليس المال ولا الشهرة ولا حتى الاستمتاع بالعمل. تلك غايات وليست معان. المعنى يجب أن يكون شيئا نبيلا غير شخصي، يمثل النهاية المشرقة في نهاية النفق المظلم، ويكون الحافز الذي سيتيح للمبادر النهوض بعد كل سقطة يسقطها. المعنى قد يكون جعل العالم مكانا أفضل للعيش، تحسين مستوى عيش الإنسان، تحقيق إنجاز للأمة، إلخ. المهمة الثانية التي يحددها جاي كاواساكي لرواد الأعمال هي تحديد الرؤية. ليس المقصود هنا تلك الصيغ الطويلة المملة التي كانت تعتمدها الشركات منذ زمن، مثل ”مهتمنا هي توفير منتج رائع رخيص... مع الحفاظ على بلا بلا بلا و... بلا بلا بلا“. كلا، على المبادر أن يجد المعنى أولا، ومنه يستخلص الرؤية، التي يجب أن تكون مختصرة، تدل على رسالة الشركة وتجعل خطى المبادر وخطى فريقه راسخة موجهة مباشرة نحو الهدف. الخطوة الثالثة هي البدء. على المبادر أن يفكر بالأدوات التي يحتاج إليها ويوفرها ليبدأ في الإنتاج، لا أن يركز على البحث والتخطيط. الشيء الآخر، من الأشياء المهمة التي يجب أن يفكر فيها رائد الأعمال، هي تحديد النموذج الربحي. أي أساليب تحقيق الدخل المالي والربح المادي. هذا هو أساس العمل التجاري، وأي مشاريع مهما تكن عظيمة فإن مصيرها الفشل إن لم تكن ثمة طريقة لتحقيق الدخل من ورائها. لذلك على المبادر أن يحذر، ليست أي فكرة تخطر بباله ويقدر على تنفيذها يجب أن ينفذها. إن لم تكن ثمة استراتيجية واضحة لتحقيق المال فإنه يلهو فحسب، قد ينجح في تحقيق الدخل المالي وقد لا ينجح. فالأمر سيكون متروكا آنذاك للحظ. الخطوة الأخيرة هي تحديد الأهداف، التقديرات والمهام. الأهداف هي أهم العتبات التي يريد المبادر بلوغها، أو المراحل التي يجب قطعها. التقديرات تشمل الأرقام التي تحدد نجاح المبادر، مثل عدد العملاء ونسبة النمو. أما المهام فهي ما يجب على المبادر إنجازه لبناء العمل التجاري، مثل توفير رأس المال، توظيف الموظفين، تحديد مقر العمل، إلخ. الفصول الأخرى للكتاب مهمة أيضا، وهي تتطرق لمسائل مثل، فن تقديم المشروع للمستثمرين، الصحفيين والشركاء. فن التسويق وبناء العلامة التجارية. فن التمويل الذاتي وفن إيجاد الاستثمارات الخارجية. الكتاب إجمالا يستحق القراءة للمبادرين المبتدئين، والفصل الأول لوحده يستحق أن يشترى الكتاب لأجله.

لا شك أنك كنت ذات يوم في الحمام، ثم خرجت مسرعا متقافزا وصارخا، كما فعل أرخميدس من قبل: أوريكا.. أوريكا. مبروك، لقد وجدت الفكرة العبقرية التي ستتفوق على جوجل، فيسبوك وأبل. الآن جلست إلى مكتبك المهترئ لتبدأ التخطيط لشركتك الناشئة، وسريعا غرقت في الأحلام وبدأت في بناء قصور رملية ضخمة... ثم منتشيا بأحلامك عدت للواقع وسؤال كئيب يؤرق تفكيرك: مشروع ضخم مثل هذا يحتاج إلى سيرفرات صخمة ولغة برمجة قادرة على معالجة كل تعقيدات المشروع. فما هي هذه اللغة المناسبة؟ مهلا مهلا يا فتى. مشروع ضخم سيتفوق على جوجل وفيسبوك؟ حسنا، هذا ليس أمرا مستحيلا، لكنه ليس عمل يوم وليلة. الأمر سيتطلب عمل سنوات قبل أن تصل إلى ذلك. فلماذا تزعج نفسك اليوم بالتفكير في مشاكل المستقبل؟ من الرائع أن تكون لديك رؤية مستقبلية طويلة المدى حول مشروعك وما الذي يمكنك أن تقدم من خلاله. لكن من العبث أن تزعج نفسك بالتفكير في مشاكل لن تواجهها قبل سنوات، أو ربما لن تواجهها أبدا. حُل مشاكل اليوم هذا اليوم، ودع مشاكل الغد للغد. لكن السؤال يبقى قائما: ما هي لغة البرمجة التي ستعتمدها؟ ببساطة، اعتمد لغة البرمجة التي تتقنها. ابدأ البرمجة بها وقدم مشروعك اليوم. ثم حين يكبر المشروع غدا وتجد أن لغة البرمجة تلك لم تعد مناسبة، ستكون احتياجاتك واضحة آنذاك بشكل كاف يسمح لك باختيار لغة البرمجة المناسبة التي ستواصل العمل بها. يساعدك هذا الفيديو على معرفة المعايير التي من خلالها ستتمكن من اختيار لغة البرمجة التي تتناسب مع تطلعاتك وأهدافك المستقبلية. هل تعلم بأن شبكة فيسبوك برمجت في البداية كاملة بـ PHP؟ نعم ذلك صحيح. ثم لاحقا بعد أن كبر المشروع كثيرا ولم تعد PHP مناسبة لتقديم مستوى الأداء المطلوب، بدأ فريق الشركة في تحويل أجزاء من الشبكة، تباعا، للغات برمجية أخرى مثل جافا وC. لكن ماذا لو كنت تتقن أكثر من لغة برمجة، كيف ستختار اللغة المناسبة لتنفيذ مشروعك؟ بعيدا عن مسألة أداء كل لغة -المتشابه عموما بين أغلبها- فإن أبرز معيار لاختيار اللغة المناسبة هو حجم الطلب العالمي على تلك اللغة. لا شك أنك لن تبقى المبرمج الوحيد لمشروعك، فيوما ما ستنمو شركتك وستحتاج لتوظيف مبرمجين آخرين. لو اخترت لغة برمجية نادرة فإنه سيصعب عليك كثيرا إيجاد المبرمجين لفريقك، وحتى لو وجدت أحدهم بشق الأنفس سيطلب راتبا أكبر مما تتوقع. لذلك عليك أن تختار اللغة التي يتقنها الكثير من المبرمجين، بحيث يمكنك بسهولة إيجاد الكفاءات التي تريد، وبرواتب معقولة. إذن، كيف ستعرف اللغة الأكثر شعبية؟ الجواب في فهرس تيوبي (Tiobe index) للغات البرمجة الأكثر شعبية. وهو فهرس شهري يرتب شعبية اللغات اعتمادا على عدد مرات البحث عن اللغة في محركات البحث ككلمة مفتاحية، ويشمل ذلك عمليات البحث في جوجل، مدونات جوجل، بينج، ياهو، ويكيبيديا و يوتيوب. وهو مخصص فقط للغات البرمجة الكاملة، ولا يتضمن اللغات البرمجية الوصفية مثل SQL وHTML. فيما يلي تقرير شهر نوفمبر الحالي، وهو يظهر استمرار لغة جافا في المركز الأول، وإن كانت نسبة نمو لغة C توحي بأنها قريبا ستصل للمركز الأول. في حين تأتي لغة PHP في مركز متقدم مقارنة بلغات أخرى تستخدم في تطوير مواقع الإنترنت الديناميكية، مثل بايثون وروبي.

بدأت أخيرا في وضع اللمسات الأخيرة على مشروعك، وحان الوقت لتبحث عن استضافة مواقع مناسبة لتطلق موقعك في رحاب شبكة الإنترنت. الآن ستجد نفسك أسير مشكلة أخرى؛ أمام الكم الهائل من شركات استضافة المواقع، كيف ستختار الاستضافة المناسبة لمشروعك الناشئ؟ كثرة الخيارات تربك بشكل فضيع، وتدفع الشخص، غالبا، للانتقاء بشكل خاطئ. لمساعدتك في اختيار أنسب شركة استضافة لشركتك الناشئة أقدم لك هذه القائمة المختصرة التي توفر مجموعة من الخيارات المحدودة التي تتوافق مع كل مرحلة من مراحل مشروعك. لكن يجب أن أشير إلى أنني لم أجرب بنفسي كل هذه الشركات، إنما انتقيتها بناء على كثير من البحث وعدد من القراءات المختلفة لقصص تجارب رواد أعمال آخرين من دول مختلفة. الخطوة الأولى: WebFaction يكون المشروع صغيرا في بدايته، ولا يحتاج إلى سيرفرات خاصة، بل مجرد استضافة صغيرة عادية، من نوع الاستضافات المشتركة Shared Hosting، ستفي بالغرض. لولا أن تلك الاستضافات المشتركة تكون غالبا موجهة للمبتدئين ولا تتيح لك حرية التحكم في النظام كما تحب. لهذا قد تفكر في البدء فورا باستضافة من نوع VPS، إلا أن الوقت ما زال مبكرا على تبذير أموالك القليلة على ذلك النوع من الاستضافات، لذلك فإن الحل هو البحث عن خدمة استضافة وسط بين الاستضافات المشتركة وVPS. في هذه الحالة لن تجد أفضل من استضافة شركة Web Faction، التي تقدم لك تجربة أداء وتحكما كاملا يضاهي استضافات VPS لكن بسعر أقل بكثير. المرحلة الثانية: Linode بعد بضعة أشهر، لن تقل عن ستة، سيبدأ مشروعك الوليد في النمو. ربما عندها ستحتاج إلى استضافة توفر لك مواردا أفضل لتلبية الطلب على موقعك. الآن يحين الوقت لاختيار استضافة VPS. يمكنك آنذاك نقل موقعك كاملا، أو فقط بعض الأجزاء والاحتفاظ بأجزاء أخرى في استضافة Web Faction. أو على الأقل احتفظ بالاستضافة القديمة لتخزين الملفات الثابتة (مثل صور الأعضاء Avatar) والنسخ الاحتياطية من قاعدة البيانات. أفضل استضافة VPS وجدتها هي المقدمة من شركة Linode. توفر خيارات متعددة بأسعار مناسبة للغاية وجودة عالية. المرحلة الثالثة: الحوسبة السحابية قد يكبر بعد ذلك مشروعك بسرعة، وتود أن تنتقل لحلول استضافة سهلة الإدارة لا تتطلب الكثير من مدراء النظام المتفرغين. لن تجد في هذه الحالة أفضل من خدمات الحوسبة السحابية المقدمة من شركة أمازون، التي توفر صيغا متعددة تلبي الكثير من الاحتياجات. هذا الحل قد يكون مناسبا للكثيرين، وثمة من سيفضل الاعتماد عليه منذ أول خطوة أو في المرحلة الثانية. لكني شخصيا لا أحب كثيرا الاعتماد على هذا الحل في كل المراحل. المرحلة الرابعة: سيرفرات خاصة كثيرون سيفضلون استخدام حلول الحوسبة السحابية المقدمة من أمازون في هذه المرحلة أيضا. قد يكون ذلك مناسبا للبعض، لكن ليس دائما. لذلك إذا كانت لديك القدرة على توظيف مدير نظام (Sys Admin) كفؤ، الأفضل مغادرة الحوسبة السحابية حين تصير أغلى من تكلفة السيرفرات الخاصة (Dedicated Servers) وحين يبدأ أداؤها في الانخفاض. ثمة الكثير من الأسماء الموثوقة في مجال تقديم الاستضافة من النوع السيرفرات الخاصة، لكني أفضل شركة SoftLayer. سمعتها طيبة وأسعارها معقولة.

الشركة الناشئة هي شركة صممت لتنمو بسرعة. وكون الشركة تأسست حديثًا لا يجعلها شركة ناشئة. كما أنه من غير الضروري على الشركة الناشئة أن تعمل في قطّاع التقنية أو أن تقبل تمويلًا مخاطرًا أو أن يكون لها أي نوع من "خطط الخروج". الشيء الوحيد الأساسي هو النمو. وكل شيء آخر يتم ربطه بالشركات الناشئة فهو يتبع النمو. إذا أردت إطلاق شركة ناشئة فمن الضروري أن تعي بأن في الشركات الناشئة من الصعوبة ما لا يمكنك الوقوف جانبًا مكتوف الأيدي وتأمل بأن تنجح. عليك أن تعرف أن ما يجب أن تسعى إليه هو النمو. والخبر السار هنا، أنك إذا حققت النمو، فإن كل شيء آخر سيتحقق في مكانه. ما يعني أنه يمكنك استخدام النمو كبوصلة لاتخاذ أي قرار سوف تواجهه. الشجرة الباسقة لنبدأ مع العلامة الفارقة التي يجب أن تكون واضحة لكن على الأغلب نغض البصر عنها: ليست كل شركة تأسست حديثًا هي شركة ناشئة. تنطلق سنويًا ملايين الشركات في الولايات المتحدة الأمريكية. إلا أن جزءً ضئيلًا منها يُعدّ شركات ناشئة. ومعظمها يعمل ضمن قطاع الخدمات كالمطاعم، محلات الحلاقة، السبّاكين وهلم جرًّا. وهذه ليست شركات ناشئة، ما عدا بضعة حالات غير اعتيادية. محل الحلاقة ليس مُصممًا لينمو بسرعة، في حين أن محرك البحث على سبيل المثال مصمم لذلك. وعندما أقول الشركات الناشئة مصممة لتنمو بسرعة، فأنا أعني ذلك من ناحيتين. أعني جزئيًا أن تكون مصممة لهذا الغرض عن قصد، بسبب أن معظم الشركات الناشئة تفشل. لكن أعني أيضًا أن الشركات الناشئة مختلفة بطبيعتها، بنفس الطريقة التي تكون وجهة نمو الشجيرة مختلفة عن نمو الحبة. وذلك الاختلاف هو سبب وجود كلمة مميزة. "الشركة الناشئة" تطلق على الشركات المصممة لتنمو بسرعة. فإذا كانت جميع الشركات متشابهة في الأساس، لكن بعضها نتيجة الحظ أو جهود المؤسسين فانتهى بها الحال بأن تنمو بسرعة بالغة، فلن نحتاج لكلمة أخرى منفصلة. يمكننا أن نتحدث عن الشركات فائقة النجاح والشركات الأقل نجاحًا. لكن في الواقع الشركات الناشئة لديها نوع مختلف من الحمض النووي مقارنة بباقي الشركات. شركة غوغل ليست مجرد محل حلاقة كان مؤسسوه محظوظين على غير العادة ومجدّين بالعمل. غوغل كانت مختلفة منذ البداية. ومن أجل النمو بسرعة، فإنك بحاجة لصنع شيء يمكنك بيعه لسوق كبير. وهذا هو الاختلاف ما بين غوغل ومحل الحلاقة. حيث أن محل الحلاقة لا يمكنه التوسع والنمو. من أجل أن تنمو الشركة إلى حجم كبير جدًا، يجب عليها (أ) أن تصنع شيء يحتاجه عدد كبير من الناس و(ب) أن يصل ويخدّم جميع هؤلاء الناس. يمكن لمحلات الحلاقة أن تبلي جيدًا في النقطة (أ)، لأن الجميع تقريبًا بحاجة لقص شعرهم. المشكلة التي تواجه محل الحلاقة، وأي منشأة تعتمد على التجزئة هي النقطة (ب). محل الحلاقة يخدم الزبائن بشكل شخصي، وعدد قليل منهم سيسافر من أجل قص شعره، وحتى لو فعلوا ذلك فإن محل الحلاقة لا يمكنه استضافتهم. [1] يعدّ صنع البرمجيات طريقة رائعة لحل النقطة (ب)، لكنك لاتزال مقيدًا بـ (أ). إذا صنعت برنامجًا لتعليم اللغة التبتية للمتحدثين بالمجرية، فإنك ستكون قادرًا على الوصول إلى معظم الأشخاص الذين يرغبون بذلك، لكن لن يكون عددهم كبيرًا. أما إذا صنعت برنامجًا لتعليم اللغة الإنكليزية للمتحدثين بالصينية، فأنت في منطقة الشركات الناشئة. معظم الشركات مقيدة بشكل قوي إما في (أ) أو (ب). والسمة المميزة للشركات الناشئة أنها ليست كذلك. الأفكار قد يبدو أنه دائمًا من الأفضل أن تبدأ شركة ناشئة بدلًا عن شركة عادية. فإذا كنت ستطلق شركة، لم لا تبدأ بالنوع الذي يكون له معظم الإمكانات؟ المشكلة أننا هنا في سوق كفؤ إلى حد ما. إذا صنعت برنامجًا لتعليم اللغة التبتية للمجريين، فإنه لن تواجهك منافسة كبيرة. لكن لو صنعت برنامجًا لتعليم اللغة الإنكليزية للمتحدثين بالصينية، فإنك ستواجه منافسة شرسة، تحديدًا لأن ذلك أشبه بالجائزة الكبرى. إن القيود التي تحدد الشركات الناشئة تحميها أيضًا. وهذا هو التنازل عن ميزة مقابل الحصول على ميزة أخرى. إذا أطلقت محل حلاقة، فإنه يتوجب عليك المنافسة مع محلات الحلاقة المحلية فقط. لكن لو أطلقت محرك بحث فيتوجب عليك المنافسة مع العالم بأسره. إن الشيء الأكثر أهمية هو أن القيود على الشركات العادية لا تحمي من المنافسة، بل من صعوبة ابتكار أفكار جديدة. فإذا افتتحت محلًا للمشروبات في حي معيّن، فإن القيود لا تحدد إمكانياتك وتحميك من المنافسين فحسب، بل أيضًا القيود الجغرافية تساعد على التعريف بشركتك. بالتالي محل المشروبات + الحي هي فكرة جيدة عن مشروع صغير. وبنفس الأمر للشركات المقيدة في (أ)، فإن مجالك يحميك ويعرفّك أيضًا. في حين لو أطلقت شركة ناشئة، فإنك على الأرجح سوف تفكر في شيء أكبر. على الشركة الناشئة أن تفعل شيء يمكنه الوصول إلى سوق كبير، والأفكار المتعلقة بذلك النوع من الشركات قيّمة للغاية لدرجة أن كل الأفكار الواضحة تم استغلالها. تم اختيار ذلك الفضاء من الأفكار بدقة لدرجة أن الشركة الناشئة عمومًا عليها أن تعمل على شيء تجاوز الجميع النظر إليه. وكنت سأقول أن تقوم بجهد كافي للعثور على الأفكار التي أغفلها الجميع. لكن ليست تلك الطريقة التي بدأت بها معظم الشركات الناشئة. عادة تنجح الشركات الناشئة بسبب أن المؤسسين مختلفين عن باقي الناس بحيث أن الأفكار التي يراها عدد قليل منهم تكون واضحة لهم. وربما لاحقًا قد يتراجعون خطوة للوراء ويلاحظون أنهم عثروا على فكرة كان الجميع غافلًا عنها، ومنذ ذلك الحين يبذلون جهدهم للبقاء هناك. [3] لكن في اللحظة التي تنطلق فيها الشركة الناشئة الناجحة، يكون معظم الابتكار بشكل غير واع. المميز في المؤسسين الناجحين أنهم يستطيعون رؤية المشاكل المختلفة. إنه مزيج جيد أن تكون ماهرًا في التقنية و مواجهة المشاكل التي يمكن حلّها بواسطتها، لأن التقنية تتغير بسرعة كبيرة لدرجة أن الأفكار السيئة سابقًا تصبح جيدة بدون أن يلاحظها أحد. كانت مشكلة ستيف وزنياك Steve Wozniak أنه أراد حاسوبه الخاص. وكانت تلك مشكلة غير اعتيادية في عام 1975. لكن التغييرات التقنية عملت على تحويلها إلى مشكلة عامة. لأنه ليس فقط أراد حاسوبًا بل عرف كيف يصنعه أيضًا. حيث كان وزنياك قادرًا على صنع واحدًا له، وأصبحت المشكلة التي حلّها لنفسه ما تحلّه آبل لملايين الناس خلال السنوات التالية. لكن مع مرور الوقت أصبح من الواضح للناس العاديين أن هذا سوق كبير، وكانت قد تأسست شركة آبل. غوغل لديها بدايات مماثلة أيضًا، أراد كل من لاري بايج Larry Page و سيرجي برين Sergey Brin أن يبحثا عبر الويب, لكن على عكس معظم الناس فلم تتوفّر لديهما الخبرة التقنية لملاحظة أن محركات البحث الأخرى لم تكن جيدة كفاية كما أرادا فحسب، وإنما كانت لديهما أيضًا معرفة في تطويرها. أصبحت مشكلتهم خلال السنوات القليلة التالية مشكلة الجميع، حيث نما الويب إلى حجم لا يتطلب خبرة عالية لتعرف أن الخوارزميات القديمة لم تعد جيدة كفاية لها. لكن كما حصل مع آبل، في الوقت الذي أدرك فيه الجميع مدى أهمية البحث، كانت غوغل قد ترسّخت. هذا أحد الارتباطات ما بين أفكار الشركات الناشئة والتقنية. التغير السريع في منطقة واحدة يكشف عن مشاكل كبيرة وغير محلولة في مناطق أخرى. في بعض الأحيان تكون التغييرات تقدمًا، وما تغيره يكون القابلية للحل. وهذا هو نوع التغيير الذي أسفر عن إطلاق آبل، وأتاح التقدم في تقنيات الشرائح أخيرًا لستيف وزنياك تصميم حاسوبه الخاص الذي يستطيع تحمل تكلفته. لكن في حالة شركة غوغل كان التغير الأكثر أهمية هو نمو شبكة الويب. وما تغير هناك لم يكن قابلية الحل إنما التكبير. والارتباط الآخر ما بين الشركات الناشئة والتقنية هو أن الشركات الناشئة تؤسس طرق جديدة للقيام بالأعمال، وهذا ما يؤدي إلى ظهور تقنيات جديدة. عندما تبدأ الشركة الناشئة بفكرة ظهرت نتيجة التغير التقني وتقوم بصنع منتج مؤلف من التقنية بالمعنى الضيق ( ما اعتدنا على وصفه "عالي التقنية")، فإنه من السهل الخلط بينهما. إلا أن الارتباطان يختلفان من حيث المبدأ فالأول يمكنه أن يطلق شركة ناشئة لم تكن تقودها التغيرات التقنية ولا المنتج الذي يتألف من التقنية ما عدا في المعنى الواسع. [4] المعدّل ما هي السرعة التي يجب أن تنمو بها الشركة حتى تعتبر ناشئة؟ ليس هناك إجابة دقيقة على هذا السؤال. في البداية إطلاق شركة ناشئة لا يزيد عن كونه توضيح لطموح المرء. فأنت ملتزم ليس بمجرد تأسيس الشركة، بل بإطلاق شركة تنمو بسرعة، وبالتالي أنت ملتزم بالبحث عن فكرة نادرة لهذا النوع من الشركات. لكن في البداية ليس لديك أكثر من هذا الالتزام. إن إطلاق شركة ناشئة أشبه ما يكون بالمُمثّل. في بداية حياته المهنية يكون المُمثّل ذلك الشخص المنتظر الذي يذهب لاختبارات الأداء، وإن حصل على أدوار فإن ذلك يجعله ممثل ناجح، لكنه لا يصبح ممثلًا فقط عندما يصبح ناجحًا. لذا فإن السؤال الحقيقي ليس ما هو معدل النمو الذي يجعل الشركة ناشئة، بل ما هو معدل النمو الذي تملكه الشركات الناشئة الناجحة؟ هذا أكثر من مجرد سؤال نظري بالنسبة للمؤسسين، لأنه مساوي لسؤالهم إن كانوا على المسار الصحيح. يكون لنمو الشركة الناجحة عادة ثلاثة مراحل: 1. هناك الفترة الأولية من البطء أو اللانمو حيث تحاول الشركة أن تتعرف على ما تقوم به. 2. ما أن تكتشف الشركة الناشئة كيف تقوم بشيء ما يريده عدد كبير من الناس وكيف تصل إليهم، تكون هناك فترة النمو السريع. 3. أخيرًا، عندما تنمو الشركة الناشئة الناجحة لتصبح شركة كبيرة. سيتباطأ النمو، وبسبب قيود داخلية جزئيًا و بدء اصطدام الشركة بقيود في الأسواق التي تخدمها.[5] تشكّل هذه المراحل الثلاثة معًا منحنى س. والمرحلة الثانية، الصعود هي التي يعرّف النمو فيها الشركة الناشئة. ويحدد طولها وانحدارها حجم الشركة وإلى أي مدى يمكن أن يصل. إن الانحدار هو معدل نمو الشركة. وإذا كان هناك رقم يجب على كل مؤسس شركة أن يعرفه، هو معدل نمو الشركة. إنّه مقياس الشركة الناشئة. وإذا كنت لا تعرف هذا الرقم، فأنت لا تعرف حتى إن كان أداء شركتك جيدًا أو سيئًا. عندما قابلت مؤسسي الشركات وسألتهم عن معدلات النمو لديهم، أحيانًا يخبرني بعضهم " لدينا حوالي بضعة مئات من الزبائن الجدد شهريًا". هذا ليس معدّلًا. ليس المهم العدد المطلق للزبائن الجدد، بل نسبة الزبائن الجدد إلى الزبائن الحاليين. فإذا كان لديك عدد ثابت من الزبائن الجدد شهريًا، فأنت في ورطة، لأن ذلك يعني أن معدل النمو لديك يتراجع. في حاضنة الأعمال Y Combinator نقوم بمراجعة معدل النمو أسبوعيًّا، لأن هناك وقت قصير للغاية قبل يوم العرض التجريبي، وأيضًا لأن الشركات الناشئة بحاجة عاجلة للتغذية الراجعة من المستخدمين من أجل تحسين ما يقومون به. [6] إن معدل النمو الجيد في حاضنة Y Combinator يتراوح ما بين 5-7% في الأسبوع. فإذا استطعت الوصول إلى 10% أسبوعيًا فإن أدائك جيد بشكل استثنائي. وإذا استطعت تحقيق 1% فقط، فإن هذا علامة على أنك لم تعي بعد ما الذي يجب عليك القيام به. إن أفضل شيء لقياس معدل النمو هو العائدات. وثاني أفضل شيء هو معدل المستخدمين النّشطين. وهذا بديل معقول لنمو العائدات لأنه ما أن تبدأ الشركة بتحقيق المال، فإن عائداتها سوف تتضاعف بشكل ثابت عن عدد المستخدمين النّشطين. [7] البوصلة ننصح عادة الشركات الناشئة أن تختار معدل نمو يعتقدون أنه يمكنهم تحقيقه، وبعدها فقط تكرار محاولة تحقيقه في كل أسبوع. إن الكلمة الهامة هنا هي "فقط". إذا قررت الشركة أن تنمو بمعدل 7% أسبوعيًّا وحققت هذا المعدل، فإنها تعتبر ناجحة في ذلك الأسبوع. وليس هناك شيء آخر يتعين عليها القيام به. لكن إذا لم تتمكن من تحقيقه، فإنها فشلت في الشيء الوحيد الهام، ويجب أن تشعر بالإنذار تبعًا لذلك. سوف يدرك المبرمجون ما نتحدث عنه هنا. إننا نحوّل إطلاق الشركة الناشئة إلى عملية تحسين. وأي شخص حاول تحسين شيفرة برمجية يعرف لأي مدى تكون فعالية تضييق التركيز. إن تحسين الشيفرة البرمجية يعني أخذ برنامج جاهز حاليًا وتغييره ليستخدم كمية أقل من شيء ما، عادة ما يكون الوقت أو الذاكرة. ليس عليك أن تفكر حيال وظيفة البرنامج، فقط اجعله أسرع. إن هذا عمل مرضي للغاية بالنسبة لمعظم المبرمجين. إن التركيز الضيق يجعل الأمر كنوع من اللغز، وأنت مندهش من السرعة التي يمكنك فيها حله. إن التركيز أو الوصول إلى معدل النمو يقلل بطريقة أخرى المشاكل المثيرة للارتباك المصاحبة لإطلاق شركة ناشئة من أجل مشكلة واحدة. يمكنك استخدام معدل النمو هذا من أجل اتخاذ جميع القرارات، أي شيء يحقق لك معدل النمو يجب أن تحكم لصالحه. هل عليك قضاء يومين في المؤتمر؟ هل عليك توظيف مبرمج آخر؟ هل عليك التركيز أكثر على التسويق؟ هل عليك قضاء الوقت في التودد لزبون مهم؟ هل عليك إضافة الميزة الفلانية؟ أي شيء يحقق لك معدل النمو المستهدف.[8] لا يعني الحكم على نفسك من خلال معدل النمو الأسبوعي أنه لا يمكنك النظر لأبعد من فترة أسبوع. ما أن تجرب ألم إخفاق الوصول إلى هدفك في أسبوع ما ( لقد كان الشيء الوحيد المهم، وفشلت في تحقيقه)، فإنك تصبح مهتمًا في أي شيء يمكن أن يوفر عليك هذا الألم في المستقبل. على سبيل المثال سوف تتمنى لو وظّفت مُبرمجًا آخر، مع أنه لن يساهم في معدل النمو لهذا الأسبوع، لكن ربما خلال شهر سوف يضيف خصائص جديدة سوف تكسبك المزيد من المستخدمين. لكن إذا كان فقط (أ) التشتت من عملية توظيف أحدهم لن يجعلك تفشل في تحقيق أهدافك خلال المدى القصير، و (ب) لديك قلق بالغ حيال ما إذا كنت قادرًا على الوصول إلى معدلات النمو المستهدفة بدون الحاجة لتعيين أشخاص جدد. إن هذا لا يعني أنك لا تفكر بالمستقبل، بل يعني أنك تفكر حول الأشياء الضرورية فحسب. نظريًا فإن هذه العملية الشاقة يمكن أن تقود الشركة الناشئة إلى المتاعب. يمكن أن يصل بها الأمر في نهاية المطاف إلى مستوى أعظمي لكن محليًا. وفعليًا هذا لن يحدث أبدًا. إن تحقيقك لمعدل النمو أسبوعيًّا يجبر المؤسسين على التصرف، وهذا مقابل عدم التصرف هو سقف النجاح. في تسعة مرات من كل عشرة يكون التخطيط الاستراتيجي مجرد شكل من المماطلة. في حين أن حدس المؤسسين حول اختيار أية هضبة يجب تسلقها يكون عادة أفضل مما يعرفون. بالإضافة إلى أن أقصى ما في فضاء أفكار الشركات الناشئة ليس شائكًا ومعزولًا. معظم الأفكار الجيدة إلى حد ما هي بجوار أفكار أفضل منها. الشيء الساحر حول التحسين من أجل النمو أنه يمكنه استكشاف أفكار للشركات الناشئة. يمكنك استخدام الحاجة للنمو كشكل من الضغط التطوري. إذا بدأت مع بعض التخطيط المبدئي ومن ثم عدلت الخطة بما يستلزم تحقيق معدل نمو أسبوعي 10% مثلًا, يمكن أن ينتهي بك المطاف مع شركة مختلفة كليًّا عن التي كنت تنوي تأسيسها. لكن أي شيء ينمو بشكل ثابت بمعدل 10% أسبوعيًا على الأغلب أفضل من الفكرة التي بدأت منها. هنا يتوازى الأمر مع الشركات الصغيرة. كما أن القيود التي تبقيك في حي جغرافي معين ساعد محل المشروبات على التعريف به، فإن قيود النمو بمعدل محدد يمكن أن يساعد على التعريف بالشركة الناشئة. بشكل عام من الأفضل أن تتبع هذا القيد بغض النظر عن وجهته بدلًا من أن تكون متأثرًا ببعض الرؤى المبدئية، كما أن العلماء يفضلون متابعة الحقيقة إلى نهايتها بدلًا من التأثر بالأمنيات. عندما قال ريتشارد فاينمان Richard Feynman أن مخيلة الطبيعة أعظم من مخيلة الإنسان، كان يقصد أنه لو التزمت بمتابعة الحقيقة فإنك سوف تستكشف أشياء أروع مما يمكن أن تصنعه. وبالنسبة للشركات الناشئة فإن النمو هو قيد أشبه بالحقيقة. كل شركة ناشئة ناجحة هي على الأقل جزئيًا نتاج مخيلة النمو. [9] القيمة من الصعب أن تعثر على شيء ما ينمو بشكل مستمر وبعدة نسب مئوية أسبوعيًا، لكن إذا عثرت عليه فإنك تكون قد وصلت إلى شيء قيّم للغاية. وإذا تابعت الحديث ستعرف السبب. إن الشركة التي تنمو بمعدل 1% أسبوعيًا، سوف تتضاعف 1.7 مرة سنويًا، في حين أن الشركة التي تنمو بمعدل 5% أسبوعيًا، سوف تتضاعف 12.6 مرة سنويًا. والشركة التي تحقق ألف دولار شهريًا ( وهو رقم عادي في المراحل المبكرة في حاضنة الأعمال Y Combinator ) وتنمو بمعدل 1% أسبوعيًا، سوف تصل إلى تحقيق 7900 دولار شهريًا بعد 4 سنوات، وهو أقل مما يدفع كراتب لمبرمج جيد في وادي السيليكون. والشركة الناشئة التي تنمو بمعدل 5% أسبوعيًا، سوف تصل إلى تحقيق 25 مليون دولار شهريًا بعد 4 سنوات.[10] نادرًا ما عرف أسلافنا حالات النمو المتسارع، لأن حدسنا لا يستطيع أن يدلنا على هذا. وما يحدث للشركات الناشئة التي تنمو بسرعة يفاجئ حتى مؤسسيها. تؤدي الاختلافات الصغيرة في معدل النمو إلى نتائج مختلفة نوعيًا. ولهذا السبب هناك كلمة منفصلة تعبّر عن الشركات الناشئة، ولهذا أيضًا تقوم تلك الشركات بما لا تفعله الشركات العادية. كالحصول على التمويل والاستحواذ عليها، وبغرابة أيضًا أن تفشل بشكل متكرر. ومع الأخذ بعين الاعتبار القيمة التي يمكن أن تصل إليها الشركة الناشئة الناجحة، سيتفاجئ أي شخص مطّلع على مفهوم القيمة المتوقعة إذا لم تكن معدلات الفشل مرتفعة. إذا استطاعت الشركة الناشئة الناجحة أن تحقق للمؤسس مليون دولار، حتى عندها سيكون معدل النجاح هو فقط 1%، وستكون القيمة المتوقعة لإطلاق شركة ناجحة مليون دولار. ولكن إن احتمال وجود مجموعة من المؤسسين الأذكياء والمصممين على النجاح عند ذلك الحد سيكون أعلى من 1% بشكل ملحوظ. وبالنسبة للأشخاص المناسبين، مثل بيل غيتس، فإن الاحتمال قد يكون 20% أو حتى 50%. لذا من غير المفاجئ أن هناك الكثير ممن يود أن يخوض المغامرة. في السوق المُتكافئة، يجب أن يكون عدد الشركات الناشئة الفاشلة مناسب لحجم الشركات الناجحة، وبما أن الأخير ضخم للغاية يجب أن يكون الأول كذلك.[11] وهذا يعني أنه في أي وقت، سوف تعمل الغالبية العظمى من الشركات الناشئة على شيء لن يتحقق أبدًا، وسوف تمجّد جهودها المحتومة بالفشل تحت العنوان العظيم "الشركة الناشئة". وهذا لا يزعجني. أنه يحدث أيضًا للمهن المرموقة كأن تكون ممثلًا أو روائيًا. لقد اعتدت على هذا الأمر منذ زمن بعيد. لكنه على ما يبدو يزعج الكثير من الناس، بالتحديد أولئك الذين أسّسوا من قبل شركات عادية. انزعج العديد منهم لأن الشركات المدعوة بالناشئة تحظى بالاهتمام، مع أنه بالكاد القليل منها سيصل إلى أي شيء. إذا رجعوا خطوة للوراء ونظروا إلى الصورة الكاملة فإنهم سيكونون أقل سخطًا. إن الخطأ الذي يرتكبونه هو إسناد رأيهم بناءً على أدلة كلامية لأنهم يحكمون ضمنيًا عبر استخدام الوسيط median لا المتوسط الحسابي. إذا حكمت على الشركة الناشئة الوسيطة، فإن كامل مفهوم الشركة الناشئة سيبدو كاحتيال. عليك أن تخترع فقاعة لشرح لماذا يرغب المؤسسون بإطلاق تلك الشركات أو المستثمرون بتمويلها. لكن من الخطأ استخدام الوسيط في مجال فيه تباينات كبيرة. إذا نظرت إلى المتوسط الحسابي للمخرجات بدلًا من الوسيط، يمكنك أن تفهم لماذا يحبهم المستثمرون، ولماذا من العقلانية بالنسبة للمؤسسين إطلاق تلك الشركات. الصفقات لماذا يحبّ المستثمرون الشركات الناشئة جدًا؟ لماذا يتحمسون للغاية للاستثمار في تطبيقات مشاركة الصور، بدلًا عن الأعمال التي تحقق الأموال بشكل أفضل؟ ليس من أجل السبب الواضح فقط. إن اختبار أي استثمار هو معدل العائد إلى الخطر. تتجاوز الشركات الناشئة هذا الاختبار لأنها ،على الرغم من خطورتها الواضحة، تحقق العوائد المجزية عندما تنجح. لكن هذا ليس السبب الوحيد الذي يجعل المستثمرين يحبون الشركات الناشئة. قد يكون لدى الشركة العادية بطيئة النمو معدل عائد على الخطر جيد تمامًا كما لدى الشركة الناشئة أيضًا إذا كانت بطيئة. بالتالي لماذا يهتمّ المستثمرون المخاطرون فقط بالشّركات عالية النمو؟ السبب الحقيقي يكمن في أنهم يحصلون على العوائد عندما يسترجعون رأس المال، والحالة المثالية لذلك بعد طرح الشركة الناشئة للاكتتاب العام، أو يتعذر حصولهم على شيء عندما يُستحوذ عليها. الطريقة الأخرى للحصول على العوائد من الاستثمارات هي في شكل أرباح الأسهم. لماذا لا توجد هناك صناعة موازية للاستثمار المخاطر حيث يكون الاستثمار في الشركة العادية بمقابل نسبة من أرباحها؟ لأنه من السهل للغاية على الأشخاص الذين يديرون الشركة الخاصة أن يحولوا عائداتها لأنفسهم ( مثلًا عبر شراء المكونات المبالغ بسعرها من موردين يمكنهم التحكم بهم) أثناء عملية تحويل شكل الشركة لتبدو وكأنها مربحة بعض الشيء. وعلى أي شخص يستثمر في الشركات الخاصة مقابل العوائد على الأسهم أن يكون مطّلعًا عن كثب على سجلات ودفاتر الشركة المالية. السبب الذي يدفع المستثمرين المخاطرين للاستثمار في الشركات الناشئة، ببساطة ليس العوائد، بل أيضًا إن مثل هذه الاستثمارات سهلة المراقبة والإشراف. حيث أن المؤسسين لا يمكنهم إثراء أنفسهم بدون إثراء المستثمرين. [12] لماذا يريد المؤسّسون أن يحصلوا على أموال المستثمرين المخاطرين؟ النمو، مجددًا. إن القيود التي تفصل ما بين الأفكار الجيدة والنمو تعمل في كلا الاتجاهين. ليس الأمر مجرد أنك تريد فكرة قابلة للتكبير من أجل النمو. إذا كانت لديك مثل هذه الفكرة لكنك لا تنمو بسرعة، فإن المنافسين سيفعلون ذلك. إن النمو البطيء للغاية خطر على الشركات مع تأثيرات جانبية على غيرها، وهو ما تواجهه حتى أفضل الشركات الناشئة عادة إلى حد ما. كل شركة تقريبًا بحاجة لبعض المال من أجل أن تبدأ. لكن غالبًا ما تحصل الشركات على تمويل حتى عندما تكون رابحة. قد يبدو من الغباء بيع أسهم شركة رابحة بسعر أقل مما تعتقد أنه سيكون في المستقبل، لكنه ليس بقدر الغباء الذي يدفعك لشراء بوليصة تأمين. في الواقع هذا ما تقوم به معظم الشركات الناشئة الناجحة عندما تستعرض عمليات التمويل. حيث يمكنها النمو بالاعتماد على عائداتها الخاصة، لكن يساعد المال الإضافي الذي يقدمه المستثمرين المخاطرين على النمو أسرع. إن الحصول على التمويل يتيح لك اختيار معدل النمو الخاص بك. دائمًا يكون المال المخصص للنمو بسرعة في قيادة معظم الشركات الناشئة الناجحة. يمكن للشركة الناشئة أن تربح فقط إذا أرادت النمو بواسطة عائداتها الخاصة. قد يكون النمو البطيء خطرًا بعض الشيء، لكن هناك احتمالات بأن تنجو. في حين أن المستثمرين المخاطرين يبحثون عن الاستثمار في الشركات الناشئة، وتحديدًا في الشركات الناشئة الأكثر نجاحًا، أو سوف يتوقفون عن العمل ويفشلون. وهذا يعني أن أي شركة ناشئة واعدة سوف يعرض عليها الحصول على المال بشروط لن يستطيعوا رفضها. وبالنظر إلى حجم النجاح في أعمال الشركات الناشئة، لا يزال أمام المستثمرين المخاطرين فرصة لتحقيق الأرباح من مثل هذه الاستثمارات. قد لا تصدق أن شركتك سوف تصل قيمتها إلى معدل نمو مرتفع للغاية، لكن البعض يصدق ذلك. لماذا كل شركة ناشئة ناجحة تقريبًا سوف تتلقّى عروض استحواذ أيضًا؟ ما الذي يجعل الشركات الناشئة مرغوبة لدى الشركات الأخرى لدرجة أنها تريد شرائها؟[13] في الواقع أن الشيء الذي يجعل أي شخص يرغب بالحصول على أسهم الشركات الناشئة الناجحة: هو أن الشركة الناشئة التي تنمو بسرعة تصبح قيّمة. أنه أمر جيد على سبيل المثال أن تستحوذ إيباي eBay على باي بال Paypal ، لأن باي بال اليوم مسؤولة عن 43% من مبيعاتها وربما قسم أكبر من نموها. لكن هناك أسباب إضافية تجعل المستحوِذين يرغبون بالشركات الناشئة. إن الشركة التي تنمو بسرعة ليست فقط قيّمة، بل خطرة أيضًا. إذا استمرت بالتوسّع، قد تصل لمرحلة تتوسّع فيها ضمن منطقة سيطرة المستحوذ نفسه. إن معظم عمليات الاستحواذ على المنتجات تحوي جزءًا من الخوف. حتى لو لم يتّعرض المستحوذ لتهديد الشركة الناشئة نفسها، قد يستشعرون الخطر مما يمكن للمنافس أن يفعل بالشركة المستحوذ عليها. وبسبب أن الشركات الناشئة تبدو قيمتها مضاعفة بالنسبة للمستحوِذ، فإنه غالبًا ما يدفع المزيد من المال مقارنة بمستثمر عادي. الفهم إن مزيج المؤسسين، المستثمرين و المستحوِذين يشكّل نظامًا اقتصاديّا طبيعيّا. إنّه يعمل بطريقة تجعل أولئك الذين لا يفهمونه يخترعون نظريات مؤامرة لشرح كيف تسير الأمور. إذا بدأت من افتراض خاطئ أن انستغرام Instagram كان عديم القيمة، عليك أن تبتكر رئيسًا سريًّا يجبر مارك زوكربيرغ Mark Zuckerberg على شرائه. وأي شخص يعرف مارك زوكربيرغ فإن هذا برهان مخالف للافتراض الأولي. السبب الذي دفعه لشراء انستغرام كان أنها شركة قيّمة وخطرة وما جعلها كذلك هو النمو. إذا أردت فهم الشركات الناشئة، افهم النمو. يقود النمو كل شيء في هذا العالم. النمو هو السبب الذي يجعل الشركات الناشئة عادة تعمل في قطاع التقنية، لأن أفكار الشركات التي تنمو بسرعة نادرة جدًا لدرجة أن أفضل طريقة للعثور على واحدة منها هو استكشاف ما أظهرته التغييرات الأخيرة، والتقنية هي أفضل مصدر للتغيير السريع. إن النمو هو ما يفسر عقلانية الخيار للعديد من المؤسسين لجدوى محاولة إطلاق شركة ناشئة: النمو يجعل الشركات الناجحة قيّمة للغاية لدرجة أن القيمة المتوقعة عالية على الرغم من ارتفاع الخطر أيضًا. النمو هو ما يجعل المستثمرين المخاطرين يستثمرون في الشركات الناشئة: ليس من أجل العوائد العالية فقط، بل أيضًا من أجل سهولة توليد العوائد على رأس المال مقارنة بتوليد العوائد من الأسهم. يشرح النمو سبب قبول الشركات الناشئة الناجحة للتمويل المخاطر حتى عندما لا تكون بحاجة له: أنه يسمح لهم باختيار معدل النمو. ويشرح النمو لماذا تحصل الشركات الناشئة الناجحة بشكل مستمر على عروض استحواذ. إن الشركة التي تنمو بسرعة بالنسبة للمستحوِذين ليست مجرد قيّمة بل خطرة أيضًا. إذا أردت النجاح في مجال ما، ليس عليك فهم القوى المؤثرة فيه فحسب. إن تأسيس الشركات الناشئة يتألف من عملية فهم النمو. ما ستقوم به حقًا ( ومن أجل أن أرعب بعض المتحفظين، كل ما تقوم به) عند تأسيس شركة ناشئة هو الالتزام بحل أصعب نوع من المشاكل مقارنة بما تفعله الشركات العادية. فأنت ملتزم بالبحث عن واحدة من الأفكار النادرة التي تحقق النمو السريع. لأن هذه الأفكار قيّمة للغاية لدرجة أن العثور على واحدة منها صعب. إن الشركة الناشئة ما هي إلا تجسيد لاكتشافاتك. بالتالي تأسيس الشركة الناشئة يشابه إلى حد كبير أن تقرر بأن تصبح عالم أبحاث: لست ملتزمًا بحل أي مشكلة محددة، لا تعرف بالتأكيد أي المشاكل قابلة للحل، لكنك ملتزم بمحاولة استكشاف شيء ما لم يعرفه أحد بعد. في الواقع إن مؤسس الشركة الناشئة عالم أبحاث اقتصادي. معظم المؤسسين لا يكتشفون أي شيء رائع، لكن البعض يكتشف النسبية. الهوامش [1] بالمعنى الدقيق للكلمة، أنت لست بحاجة إلى عدد كبير من الزبائن بل إلى سوق كبير، ما يعني أن المنتج الذي لديه عدد كبير من الزبائن الذين يشترون عدة مرات يخبرنا بالمقدار الذي سيدفعونه. لكن أيضًا من الخطر أن يكون لديك عدد قليل من الزبائن حتى لو كانوا يدفعون الكثير، أو لدى كل زبون بشكل فردي سلطة أكبر يمكن أن تحولك في الواقع إلى شركة استشارية. لذا بغضّ النظر عن السوق الذي تعمل فيه، سيحتم عليك عادة أن تفعل أفضل ما في وسعك على الجانب الذي يجعلك تصنع أوسع نوع من المنتجات. [2] شجّع ديفيد هاينماير هانسون David Heinemeier Hansson في إحدى السنوات في كلية الشركات الناشئة المبرمجين الذين يرغبون تأسيس شركاتهم الخاصة على استخدام المطاعم كنموذج عمل. ما كان يقصده، برأي، أنه من المقبول أن تبدأ شركة برمجيات مقيدة في (أ) بنفس الطريقة التي كان بها المطعم مقيد في (ب). اتفق مع هذا الكلام. ليس على معظم الناس أن يحاولوا تأسيس شركة ناشئة. [3] ذلك النوع من التراجع هو أحد الأشياء التي نركّز عليها في حاضنة Y Combinator أنه شيء شائع بالنسبة للمؤسسين أن يقوموا باستكشاف شيء بواسطة الحدس بدون فهم كل تطبيقاته. وهذا صحيح على الأرجح لأكبر الاكتشافات في أي مجال. [4] لقد أخطأت فيما سبق (في مقالة " كيف تصنع الثروة " تحديدًا) عندما قلت أن الشركات الناشئة كانت شركات صغيرة تعمل على مشكلة تقنية صعبة. تلك كانت الوصفة الأكثر شيوعًا ولم أكن المخطئ الوحيد. [5] لا تكون الشركات محدودة بحجم السوق الذي تخدمه ظاهريًا، بسبب أنها قادرة على التوسّع في أسواق جديدة. لكن يبدو أن هناك قيود على إمكانية فعل ذلك من قبل الشركات الكبيرة. ما يعني أن التباطؤ الذي يحصل نتيجة الاصطدام مع قيود أحد الأسواق هو في النهاية مجرد طريقة أخرى للتعبير عن القيود الداخلية. قد يمكن تجاوز بعضّ هذه القيود عبر تغيير شكل المنظمة - تحديدًا تقسيمها. [6] من الواضح أن هذا الأمر خاص بالشركات الناشئة التي أطلقت بالفعل أو يمكن أن تطلق خلال فترة الحضانة. إن الشركة الناشئة التي تصمم قاعدة بيانات على الأرجح لن تفعل هذا. وعلى الجانب الآخر فإن إطلاق شيء ما بشكل صغير ثم استخدام معدل النمو كضغط يعتبر تقنية قيّمة يجب على أيّ شركة قادرة على أن تبدأ بها أن تفعل ذلك. [7] يجب أن يكون معدلّ النمو أعلى، إذا كانت الشركة الناشئة تنظر إلى بدايات فيس بوك وتويتر وتصنع شيء تأمل أنه سيصبح مشهورًا للغاية لكنها لم تحدد بعد خطة لتحقيق الإيرادات. على الرغم من أن هذا بديل عن نمو العائدات، لأن مثل هذه الشركات تحتاج لعدد كبير جدًا من المستخدمين لتحقق النجاح. كنّ حذرًا أيضًا من حالة الحافة حيث يتّسع كل شيء بسرعة، إذ يكون لديك صافي ثروة جيد حتى تقوم باستغلال كافة المستخدمين المحتملين، وعند هذه النقطة تتوقف فجأة. [8] عندما نقول في الحاضنة أنه من الحق أن تفعل كل ما يجب فعله لتحقيق معدل النمو المطلوب، نقصد بذلك ضمنيًا استثناء الخدع مثل شراء المستخدمين، اعتبارهم نشطين عندما لا يكونون كذلك، إرسال الدعوات بشكل متزايد دوريًا لصنع منحنى نمو مثالي ...إلخ. وحتى لو تمكّنت من خداع المستثمرين بمثل هذه الخدع، سينتهي بك الأمر إلى أن تؤذي نفسك، لأنك ترمي البوصلة الخاصة بك بعيدًا. [9] وهي لماذا يعتبر خطأ خطير أن تعتقد أن الشركة الناشئة الناجحة هي ببساطة تجّسيد بعض الأفكار الأوّلية الرائعة. ليس ما تبحث عنه هو الفكرة الرائعة بقدر ما هو فكرة يمكنك تطويرها لتصبح رائعة. يكّمن الخطر في أن الأفكار الواعدة ليست مجرد نسخة مموهة عن الأفكار الرائعة. إنها في الغالب نوع مختلف من الأفكار، لأن المستخدمين الأوائل الذين تقوم بتطوير فكرتك بناءً عليهم لديهم احتياجات مختلفة عن باقي أفراد السوق. على سبيل المثال، الفكرة التي تطورت إلى فيس بوك لم تكن مجرد مجموعة جزئية من فيس بوك، الفكرة التي تطورت إلى فيس بوك كانت موقع ويب لخريجي جامعة هارفارد. [10] ماذا لو نمت الشركة 1.7 مرة سنويًا ولفترة طويلة للغاية؟ أليس بإمكانها النمو بنفس القدر الذي تنمو به أية شركة ناشئة ناجحة؟ من حيث المبدأ نعم بالطبع. إذا كانت شركتنا المفترضة تحقق ألف دولار شهريًا وتنمو بمعدل 1% سنويًا حتى 19 عامًا، فإنها ستنمو وتصبح كبيرة كما لو نمت شركة بمعدل 5% أسبوعيًا لفترة 4 سنوات. ولكن في حين أن مثل هذه المسارات تكون شائعة في بعض المجالات مثل التطوير العقاري، فإنك لا تراها تتكرر كثيرًا في الشركات التقنية والأعمال المتصلة بها. تميل الشركات في قطاع التقنية والتي تنمو ببطء إلى أن لا تنمو كالشركات الكبيرة. [11] يختلف أي حساب للقيمة المتوقعة من شخص لآخر بحسب دالّة منفعة المال، مثلًا يكون المليون الأول قيّمًا أكثر بالنسبة لمعظم الناس مقارنة بالملايين الأخرى التالية. لكن لأي مدى يكون قيّمًا أكثر؟ يعتمد ذلك على الشخص. بالنسبة للمؤسسين الذين كانوا أكثر شبابًا وطموحًا تكون دالة المنفعة مستقيمة، وعلى الأرجح ما يجعل السبب بأن معظم مؤسسي الشركات الناجحة يكونون شباب. [12] بدقة أكبر، هذه هي حالة الفائز الأكبر، والذي يكون مصدر كل الإيرادات. يمكن لمؤسس الشركة الناشئة أن يقوم بنفس الخدعة التي تثري نفسه على حساب الشركة من خلال بيعها مكونات مبالغ في سعرها. لكنه لن يكون الأمر يستحق هذا العناء بالنسبة لمؤسسي غوغل. إن مؤسسي الشركات الناشئة الفاشلة فقط من يسقطون تحت هذا الإغراء، وعلى كل حال هؤلاء تم شطبهم من اهتمام شركات التمويل المخاطر. [13] تصنّف الاستحواذات في تصنيفين: تلك الاستحواذات التي تودّ بها الشركة المستحوذة الحصول على الشركة المستحوذ عليها، وتلك التي ترغب الشركة المستحوذة بالحصول على موظفي الشركة المستحوذ عليها فقط. ويطلق على هذا النوع الأخير أحيانًا استحواذات الموارد البشرية. لأنها تكون اسميًا عملية استحواذ لكنها تحمل تأثير كبير على حساب القيمة المتوقعة بالنسبة للمؤسسين، لذا ترى الشركة المستحوذة عمليات استحواذات الموارد البشرية أقرب إلى توظيف المكافآت. [14] شرحت هذا الأمر ذات مرة لبعض المؤسسين الذين وصلوا للتو من روسيا. وجدوا الأمر غريبًا أنه إذا هددت شركة ما فإنها ستدفع لك غرامة. قالوا لي بشيء مشوب بالمزاح " في روسيا سيكتفون بقتلك ". من ناحية اقتصادية، إن الشركات القائمة لا يمكنها ببساطة إلغاء المنافسين الجدد وهذا قد يكون واحد من أكثر الوجوه قيمة لقواعد القانون. وهكذا نرى أن من لديه منصب وسلطة يقمع المنافسين من خلال القوانين أو دعاوى براءات الاختراع، يجب علينا القلق ليس لأنه خروج عن القانون في حد ذاته، بل خروج عم يسعى القانون لتطبيقه. ترجمة -وبتصرّف- للمقال startup = Growth لصاحبه بول جراهام (Paul Graham) مُؤسس حاضنة مشاريع واي كومبيناتور (Y Combinator). اقرأ المزيد من مقالات بول جراهام بالعربية

إذا كنتَ ممّن يناضلون بحثًا عن تمويلٍ لفكرةِ شركتك الناشئة؛ أعتقدُ أنّ الوقت قد حان لتعمل على تحقيقها بنفسك، سواء كنتَ تمرّ بتجربتك التأسيسيّة الأولى لشركة ناشئة؛ أو لازلتَ تعمل بدوام كامل أو جزئيّ كمستقل بعد عدّة مشاريع لم تحقّق لك الاكتفاء المادي. هكذا كانت تجربتي الشخصيّة أيضًا، لكنني كنتُ سأقوم بالأمور بشكلٍ مختلف لو امتلكتُ حينها المعلومات التي بحوزتي اليوم. كيف كانت البداية؟بعدَ تخرّجي من الجامعة عام 2009؛ حظيتُ بفرصةٍ عظيمة لأجرّب كلًا من العمل كمطوّر ويب، والغوص عميقًا في إنشاء الشركات الناشئة جنبًا إلى جنب. في الحقيقة؛ لقد استمرّ تنقّلي بين هذين العالمين وعملي فيهما معًا لعامين كاملين. لذا أودّ مشاركتكم بعض تجاربي مع الطرق التي اتّبعتها لأبقى "على قيدَ الحياة" أثناء عملي على إطلاق شركةٍ ناشئة من الصفر. أنهيتُ حياتي الجامعية بأطروحةٍ تعطي انطباعًا شبيهًا بكونها بذرة شركة ناشئة -وهذه قصة أخرى لمقالٍ لاحق-، وكنت جاهزًا تمامًا للخوض في العمق والقيام بما أرغب به: أن أعمل على فكرتي لشركة ناشئة وأشهدَ نجاحها. وهذا ما فعلتُه، لقد جرّبت في مسيرتي العديد من الطرق المختلفة لأحافظ على استمراريّتي في العمل على الشركات الناشئة، وهاكم ما قمت به: الطريقة الأولى: العمل على شركتي النّاشئة كمشروع جانبيأمضيتُ الأشهر الثمانية الأولى عقب تخرّجي بالعمل المتناوب؛ حيث عملتُ ثلاثة أيّام في الأسبوع كمطوّر ويب؛ بينما كنتُ أمضي معظم وقتي في الأيام الأربعة المتبقّية على شركتي الناشئة الأولى والحقيقيّة. وكان هذا النهج مناسبًا لي لفترة محدّدة، إذ بنيتُ شركتي الناشئة وأطلقتُها خلال شهرين أو ثلاثة؛ وكان لهذا سحرٌ حقيقيّ طيلة تلك الفترة. يشكّل العمل "على الهامش" لبناء شركتك الناشئة تحديًا كبيرًا، لكنه ينطوي على عدد من الفوائد يمكنك أن تقرأها في هذا المقال. الطريقة الثانية: العمل وفق الأمواجعقب ثمانية أشهر من العمل "على الهامش"، ومراكمةِ مبلغٍ معيّنٍ من المال، بدأ عملي كمطور ويب بالتضاؤل، ولهذا قرّرت -عوضَ البحث عن عمل آخر- أن أستخدم ما جمعتُه من مال في الفترة الماضية للمعيشة؛ أثناء تفرّغي التامّ للعمل على شركتي الناشئة لأعطيها بذلك دفعة حقيقيّة لتنطلق، وأرى أنّ هذه الطريقة عمليّة للعمل على شركتك الناشئة بشكل ذاتيّ، إذ تعمل لفترة ما في جمع الأموال ونتفرّغ في الفترة التالية لها لتعزيز إنتاجيّة مشروعك؛ من الممكن أن تكرّر هذه النوبات عدّة مرات حتى تحقّق هدفك، لقد شهدتُ شخصيّا مشاريعًا عدّة نُفّذت بهذا الشكل أيضًا. كمجرّب للعمل بطريقة "الأمواج"، لا أنصح بها كاستراتيجية للفترات الطويلة، اقرأ المزيد عن هذا. الطريقة الثالثة: ربحية الكفافأمامك حتى الآن طريقتان يمكنك العمل بهما "الأمواج" أو "على الهامش"، وقد جمعتُهما معا في مشروع "OnePage"، وأتحتُ المنتج بشكل مجانيّ تمامًا، حاولتُ الحصول على تمويل من خلال برامج تمويل الشركات الناشئة؛ وتحدّثتُ مع عدد من المستثمرين، فقد كنتُ أطمحُ لنهج "النمو بشكل كبير وسريع"، لكنّ كلّ ذلك لم يجدِ. إذ لم أمتلك الجاذبية اللازمة في شخصيتي، كذلك لم يكن لديّ سجلّ أعمال جيّد بشكل كافٍ. استنتجتُ أن الطريقة الوحيدة التي ستتيحُ لي العمل بوقت كامل على شركتي الناشئة هي أن أُطلقَ منتجًا يدرّ المال عليّ بشكل مبكّر. وكنتُ مخيّرًا ما بين محاولة الحصول على أموال من مشروع "One Page"، أو تطبيق ما تعلّمته للتو على منتج جديد.ولأنّ الأفكار الجديدة تروقني أكثر قرّرت العمل على مشروع جديد. ركّزت بشكل كامل مع buffer للحصول على ربحيّة الكفاف، شعرتُ أنّ كل شيء سيتغيّر حالما أحقّق دخلًا يؤمّن معيشتي. "ربحية الكفاف" (Ramen Profitability) هو مصطلحٌ يُستخدم عادةً أثناء الحديث عن الشركات الناشئة؛ إذا لم تكن ملمًّا بمعناه حتى الآن عليك أن تفعل، أعتقد أن بول جراهام شرحَه بشكل جيد في هذا المقال، بل وأعتقد أنه هو أوّل من استخدم هذا المُصطلح: حققتُ حدّ "ربحية الكفاف" منذ شهرين؛ ولا يمكنني أن أصف حجم الفارق الذي خَبرتُه بهذا، كنتُ أقلّصُ عدد الأيام التي أعملُ فيها كمطوّر ويب بشكل تدريجيّ أثناء تزايد دخلي من Buffer، لكنّني حاليّا أمضي كل أيامي عليها، ورغم التحدّيات التي تواجهنا الآن في مشروع Buffer، إلا أنه مكان رائع للعمل به. كيف كنتُ لأبدأ لو عاد بي الزمن؟لو كنتُ سأبدأ للتوّ بشركة ناشئة للمرّة الأولى؛ مع المعرفة التي لديّ الآن، سأركّز بشكل كامل لتحقيق "ربحيّة الكفاف"، وسأعملُ "على الهامش" على بناء "أداة" مع خططٍ مدفوعة -وهو أفضل من العمل على فكرة “اجتماعية”-. هذا هو النهج الذي أتّبعه مع Buffer حاليّا، وهو نهج يُعطي ثماره. أنا مؤمن بقدرة كلّ منّا اليوم على تحقيق "ربحيّة الكفاف"؛ لكنّ هذا يعتمد على طول المدة التي نركّز فيها على الهدف، سيكون من الجيّد أن تفكّر أثناء تركيزك للحصول على دخلبمدى تأثير نوعية الفكرة التي تختارُها على سهولة الانطلاق والوصول لربحيّة الكفاف. أعتقد أن البدء بخطواتٍ أولى عمليّة وقابلة للتطبيق سيكون فعّالًا أكثر من الطموح لأفكار المليون دولار منذ البداية، يمكنك أن تكون منتجًا للغاية إذاتجنّبت التفكير بأفكار لتغيير العالم، يصف جاسون كوهين هذا المعنى بإيجاز: هل تحاول الانطلاق بشركتك الناشئة من الصفر؟ هل تعمل بشكل ذاتيّ؟ سأكون مسرورًا لمشاركتكم بالمناهج التي اتبعتموها لشركاتكم الناشئة، أو ما تخططون لفعله مستقبلًا. تُرجم بتصرّف عن مقال Reflecting on ways to bootstrap a startup لكاتبه Joel Gascoigne.

ما إن تُقرر إطلاق مشروع تجاري إلكتروني حّتى يُصاحبك شعور بالارتباك، والسبب وجود العديد من القرارات لاتخاذها، وتركيز جهودك على ما لا يجب أن تُركّز عليه قد يُسبب ضياع أشهر من المجهودات المبذولة. لحُسن الحظ، لست مجبرًا على الاختيار عشوائيًا. ويُمكنك الاستفادة من خبرات من سبقوك في هذا المجال. سأستعرض هنا استراتيجيات ستُسهّل عليك مهمّة إطلاق متجرك الإلكتروني 1- انتقِ سلة مُشتريات سهلة الاستعمالكلما قضيتَ وقتًا أطول في محاولة فهم كيفية عمل سلة المُشتريات Shopping Cart ، كلما انعكس ذلك سلبًا على وقت تركيزك في أمور أهم: كإنشاء مُحتوى ثري، التفاعل مع الزبائن والتسويق للمشروع. من أهم الأوليات عند إطلاق المشروع انتقاء منصة سهلة الاستعمال. سيكون بإمكانك إدخال تغييرات وتحسينات إذا ما دعت الحاجة إلى ذلك لاحقًا. من بين أسهل طرق إنشاء متجر إلكتروني اختيار سلة مُشتريات مُستضافة بشكل كامل fully hosted وتحتوي على خاصية تسجيل الزبائنsubscription-based . تتولّى هذه الخدمات كل الجوانب المُتعلّقة بالاستضافة، الدفع الإلكتروني والعديد من الخصائص التّقنية، مما يسمح بالحصول على متجر إلكتروني جاهز بشكل سريع. هناك العديد من الخيارات الأخرى لانتقاء سلة مُشتريات مناسبة، لكن أنصح بـ Shopify. والسبب توفيرهم مُجتمع دعم فني جيد، إضافةً إلى التدريب والدعم عبر الهاتف. فيما يلي سِلال مشتريات تُوفر دعم فني كامل وشامل: Magento Go Volusion BigCommerce 3D Cart تملكُ نزعة ومُيولات تقنية وترغب في التحكم بمتجرك، إذن الأفضل انتقاء سلة مُشتريات تقوم باستضافتها. تُعتبر OpenCart من أفضل سلال مُشتريات التي يُمكن تنصيبها واستضافتها بنفسك. حيث تحتوي على واجهة بسيطة، مجموعة خصائص جيّدة كما أنها خفيفة وصغيرة مُقارنة مع أنظمة أخرى.. فيما يلي قائمة بأنظمة متاجر إلكترونية أخرى يُمكنك تنصيبها واستضافتها بنفسك: Magento (فعًالة لكن مُعقدة) Ultra Cart X-Cart Spree Commerce (لمُطوري روبي Ruby) Satchmo (لمُطوري بايثون Python) PrestaShop يُفضّل تفادي استعمال ZenCart وosCommerce، لقدم المنصّتين ولانتقال مُستخدميهما إلى منصّات أخرى. 2- إطلاق المتجر في أقرب فرصةحان وقت القضاء على النظرة المثالية للأمور وترك مُناشدة الكمال. أفضل خطوة لإطلاق مشروع تجاري حديث النشأة هي الإعلان عنه في أسرع وقت. إذا كُنت حديث العهد بالسوق، من المحتمل عدم اطلاعك على طبيعة الزبائن وطلباتهم. أو ربما تعتقد أنك على اطلاع، لكنك في الحقيقة لست كذلك وتجهل الكثير. مُحاولة توفير أفضل متجر مُمكن لتلبية ما يحتاجه الزبائن أو ما يرغبون به هو بشكل ما مضيعة للوقت. ما ينبغي عليك القيام به هو إطلاق المتجر (مهما كان بسيطًا) في أسرع وقت والتفاعل مع الزبائن أكثر والتعرف عليهم عن قُرب. مرحلة تحسين الموقع الإلكتروني تأتي بعد تكوين نظرة شاملة وفكرة واضحة عن وضع السوق، معتمدًا في ذلك على المعارف والمهارات الجديدة التي تعلمتها. وبينما أنت تجمع وتستقصي المعلومات، تكون بذلك حققت بعض المبيعات أيضًا. من الأسباب الأخرى التي ستدفع إلى إطلاق متجرك في أقرب فرصة بأسرع وقت هو مقدار الوقت والجهد اللازمين لعملية التّسويق. فكلما كانت عملية إطلاق المتجر أقرب (حتى لو كان بسيطًا)، كلما سرّع ذلك في نشر مشروعك للناس وتعرفهم عليه وتشكيل معارف وروابط تُساعد في التسويق. نصائح وإرشادات لإطلاق المتجر الإلكتروني في أسرع وقت: استعمال الأوصاف والصّور القياسية للمُنتجات: إذا كنت حديث العهد بالسوق الذي تُحاول الدّخول إليه، ومعلوماتك حول المنتجات المعروضة قليلة أو مُنعدمة، فيُمكنك أن تستعمل كبداية معلومات المُصنِّع (مُصنع المُنتجات) كي تُسرِّع الانطلاقة، ثُم قُم بعدها بإضافة أوصاف جديدة ومُحددة على حسب ما تملك من منتجات خاصة ومُوثقة. استخدم قوالب وتصاميم جاهزة: لا تلقِ بالًا لما يقوله مصممو الجرافيكس، فليس الحصول على قالب مُخصص بمبلغ خرافي (5000 دولار) بالأمر الذي سيجعلُ المشروع ناجحًا. أستعمل قالبًا جاهزًا على أحد متاجري الإلكترونية الأكثر شعبية، ولا أذكر أني سمعتُ يومًا زبونًا يقول: ”أنتم تستخدمون قالبًا جاهزًا، لست متأكّدًا من رغبتي من الشّراء من على موقعكم”. حتّى ولو استخدمت القالب الأكثر شعبية على الإنترنت فإن الغالبية العُظمى من زبائنك لا يعلمون بذلك ولن يهتمّوا بالأمر. 3- اعتمد على نفسكعند إطلاق متجرك الإلكتروني في نسخته الأوّلية، أنصحك أن تقوم بأقصى ما يُمكنك القيام به بنفسك، فإن لم تكن على دراية تامّة بكيفية عمل الموقع وآلية إدارته، فلن تملك المقدرة على تدريب فريق العمل مُستقبلًا. فاعتمادك في كل مرة ترغب فيها التغيير على متعاقدين (مبرمجين، مصممي مواقع...) سيكون مُكلفًا ماديًا، وستجد نفسك عاجزًا عن التصرف. قيامك بالأمور بنفسك سيسمح لك بتحديد الأولويات ومعرفة ما يُمكن تأجيله لوقت آخر. من السهل إنفاق المال في حل المشاكل ظاهريًا دونما تحليل جِدي وفعلي، ودونما محاولة لمعرفة إذا ما كان هذا الحل: 1) ضروريًا حقًا و2) وهل يُعتبر قرارًا واستثمارًا صائبًا. اهتمامك في البداية بإدارة العمل شخصيًا، يُجنّب لاحقًا إنفاق المال على أمور غير مفيدة. تعلمت هذا الدرس عند أحد متاجري. ففي السّابق كنُتُ أقوم شخصًيا بجُل الأعمال، ابتداءً من إنشاء الموقع الإلكتروني وصولًا إلى مرحلة التسويق وتحسين أداء مُحركات البحث SEO، ولمّا يحين موعد إطلاق الموقع وبدأ العمل، أكون حينها مُطلعًا وعلى دراية بجميع جوانبه وسيكون من السّهل علي تدريب فريق لإدارته. لكن تجربتي مع هذا المتجر الإلكتروني كانت مُختلفة، فقد فضّلتُ الدفع لشخص آخر كي يقوم بكل العمل الشاق والصعب نيابةً عني، فأوكلتُ مهمة تصميم الموقع لمُطور بأجرة مرتفعة وأنفقت مبلغًا مُعتبرًا في عقد طويل الأمد لتحسين عمل مُحركات البحث SEO والتسويق. بشكل عام، أنفقت ما يزيد عن 15000 دولار للحصول على موقع إلكتروني جاهز للإطلاق. كل هذا تمّ بواسطة مُتعاقدين دفعتُ لهم للقيام بالمطلوب، كان اعتقادي حينها أن ذلك سيكون عملًا سهلًا وغير مُجهِد. بعدها، بدأت في مُواجهة الصعوبات والمشاكل. كُنت أتصل في كل مرة بمطوري الموقع كلما احتجت إجراء تغيير بسيط على الموقع، والسبب عدم فهمي لسلة المشتريات المستعملة، كما أني لم أمضِ الوقت اللازم في التّسويق، وتكوين شبكة اتصال قوية، والنتيجة ألقت بظلالها على فهمي للسوق عن قُرب وبالقدر المطلوب. وأخيرًا، بعد مُضي أكثر من سنة على توظيف مؤسسة لتحسين الأداء في مُحركات البحث SEO، انخفض وبشكل رهيب تصنيف الموقع في جوجل. والسبب؟ اعتماد المؤسسة على طرق وتقنيات سيّئة، والنتيجة أن عاقبتنا جوجل بخفض تصنيف الموقع. لكن الوضع اختلف الآن وأصبحت أكثر اطلاعًا وفهما للمتجر، كان درسًا مُفيدًا، لكن كان باهظ الكُلفة. لا تقع في نفس الخطأ، ليس عليك إدارة جميع الأمور بنفسك وللأبد، فقط كن حريصًا على الاطّلاع منذ البداية على الجوانب والركائز الأساسية للمشروع. فهو الخيار الأقل تكلفة على المدى الطويل. 4- سوقُ بلا هوادةيستخف أغلب الناس لدرجة كبيرة بقيمة ودور التسويق في بناء مشروع إلكتروني فعّال وناجح. فيما مضى، كان نجاح وشهرة المشروع يتطلبان مجهودًا جبارًا. فيما يلي وصف للإطار الزمني (أول ستة أشهر) لإطلاق متجر إلكتروني: الشهر الأول: إطلاق موقع إلكتروني بسيط الشهر الثاني: تحسين الموقع من الشهر الثالث إلى السادس: سوّق وكأن التّسويق هو الخيار الوحيد المُتاح أمامك. لاحظ أن التّسويق سيستهلك 67 بالمئة من هذا الوقت. نعم، 67 بالمئة من الوقت في التّسويق وليس في أمور أخرى كـ A/B Testing، صياغة الاستراتيجية، أو أمور أخرى (تحسين الموقع، الشّعار …). تُخفق أغلبية مواقع التجارة الإلكترونية بسبب استخفافهم بمدى أهمية التسويق في المرحلة الأولى بعد ميلاد المشروع فلا تُحقّق هذه المشاريع القدر الكافي من النمو traction. إيّاك أن تقع في هذا الفخّ. قد يقول قائل :، "لما توتير الأعصاب بضوضاء وضجيج التسويق! يكفي نشر بعض الإعلانات هنا وهناك" صحيح، الإعلانات تلعبُ دورًا هامًا في تسريع عجلة نمو التجارة الإلكترونية، لاسيما إذا كان مشروعًا جديدًا وحديث النشأة، الإعلانات تساعدُ على استقطاب الزوار إلى موقع المشروع أين يمكن التعامل بشكل مُباشر مع الزبائن وهي فرصة لكسب الخبرة وجمع معلومات أكثر وأكبر عن السوق. أما الاعتماد على إعلانات مثل AdWords التي تعمل بمبدأ الدفع مقابل النقر، غالبًا ما تكون هذه الأخيرة غير مناسبة في عملية استقطاب الزوار. بالمقابل، إعلانات الدفع مقابل النقر المُقدمة مثل AdWords تُكلّف كثيرًا، مما يؤدي إلى تقليص نسبة الأرباح. في حين أن مُواصلة العمل على تحسين الأداء من خلال محركات البحث SEO وأيضًا من خلال مجهودات التسويق العادية الأخرى، من شأنه تحقيق نُمو وتزايد مُستمر في عدد الزوار، وبالتالي سيؤدي حتمًا في نهاية المطاف إلى زيادة الأرباح. ترجمة –وبتصرف-للمقال 4 Key Strategies for Launching Your Online Store لصاحبه أندرو يوديران

بين وقت وآخر أتلقى ترشيحات في مسابقة زاجل لأفضل المشاريع الناشئة لا علاقة لها لا من قريب ولا من بعيد بمفهوم الشركة الناشئة. هذا يعني أن المصطلح Startup، كعادة المصطلحات المنحوتة من أكثر من كلمة، ما يزال غامضا غير مفهوم الدلالة تماما. يعرف معجم أوكسفورد مصطلح Start-up بأنه ”عمل تجاري أنشئ حديثا“. هو تقريبا نفس التعريف الذي تعتمده ويكيبيديا، إذ تعرف المصطلح بأنه ”شركة ذات تاريخ تشغيلي قصير“. هو أيضا نفس التعريف القانوني المعتمد في بعض الدول مثل الولايات المتحدة وبريطانيا. القصور في هذا التعريف هو تسمية أي عمل تجاري جديد بأنه Startup، سواء كان إنشاء مطعم صغير في زاوية ما أو إنشاء شركة ستحقق نموا سريعا وإيرادات كبيرة جدا تضاهي أبل وجوجل. يظهر هذا القصور بوضوح في الترجمة العربية المعتمدة: ”شركة ناشئة“، فلو اكتفينا بالدلالة اللغوية السطحية سيشمل تعريف ”شركة ناشئة“ كل عمل تجاري مؤسس حديثا، بغض النظر عن طبيعته وقابلية توسعه ونموه. التعريف الأكثر شيوعا، وسط رواد الأعمال المبتدئين، لمفهوم الشركات الناشئة، هو أنها شركات صغيرة حديثة التكوين تعتمد على التكنولوجيا لابتكار أشياء جديدة ممتعة. العيب في هذا التعريف هو حصر الشركات الناشئة في المشاريع التي تعتمد على التكنولوجيا، وبالضبط على الإنترنت والموبايل. رغم أن هذا التعريف يتميز عن التعريف اللغوي بتحديد شرط الابتكار، إلا أنه يبقى قاصرا إذ يتجاهل المشاريع التي لا تصنف في قطاع التقنية. من بين محاولات تعريف المصطلح المنتشرة يصنف تعريف الكاتب ستيف بلانك بأنه الأفضل والأكثر دلالة، والأكثر اعتمادية عند المستثمرين ورواد الأعمال. يعرف ستيف بلانك الشركة الناشئة بأنها مؤسسة شكلت بغرض البحث عن نموذج ربحي قابل للتكرار والتوسع. لا يحصر هذا التعريف الشركات الناشئة بأي مجال، يمكن أن تكون شركات تقنية أو شركات في أي مجال آخر. المهم أن تسعى لإيجاد أسلوب للربح يكون قابلا للتكرار والتوسع بشكل كبير. ذلك السعي -المسكون ضمنيا بهاجس اللايقين- يتطلب الابتكار على مستويات عدة؛ الابتكار على مستوى المنتج أو الخدمة، الابتكار على مستوى النموذج الربحي والابتكار على مستوى التوسع. قلت سابقا خلال مقارنتي بين الشركات الناشئة والشركات الصغيرة والمتوسطة، بأن الشركات الناشئة تتميز بالطموح نحو التوسع الكبير، الاجتهاد في الإبداع والابتكار والحلم بإحداث تغييرات إيجابية في المجتمع. إذن، التعريف الذي أراه مناسبا للشركات الناشئة، في مجال ريادة الأعمال، هو: الشركة الناشئة هي شركة حديثة النشأة، تبتكر منتجا (أو خدمة) جديدا كليا أو تبتكر صيغة فريدة لمنتج قديم، تمتلك الطموح للتوسع بشكل كبير، وتسعى لإيجاد نموذج ربحي يحقق ذلك الطموح خلال سنوات قليلة.

في العام الأول من عمر الطفل، يأخذه والداه إلى طبيب الأطفال لإجراء الفحوصات الشهرية، حيث يقوم الأخير بقياس وزنه وطوله كما يجري عددًا من الفحوصات، وإن كان الطفل ينمو بشكل مستمر، فهذا مؤشّر على أنّه يتمتع بصحة جيّدة. ولكن كيف يقاس نمو الشركات الناشئة؟ يقاس نمو الشركات الناشئة عن طريق تعريف مقاييس ومؤشرات الأداء الأساسية KPI، بمعنى أنّه يتم اختيار أحد المؤشرات، أو مجموعة صغيرة منها، ثم محاولة تحقيق قدر من النمو فيها بشكل أسبوعيٍّ أو شهريٍّ. سنتطرق في هذا المقال وبشيء من التفصيل إلى البنية الرئيسية لمقاييس ومؤشرات الأداء الأساسية. لماذا تعد المقاييس مهمة إلى هذه الدرجة؟ تحديد الأهداف وتحقيقها يستخدم المدراء التنفيذيون هذه المقاييس لتحديد أهداف معينة، وبدلًا من أن يخبر المدير التنفيذي فريق العمل أنّ الشركة بحاجة إلى النمو، أو أنّ هناك حاجة لتحقيق المزيد من التقدّم، يمكن له أن يقول: نحتاج إلى زيادة عدد الأشخاص المسجّلين في الموقع بنسبة X أو نحن بحاجة إلى زيادة الإيرادات الشهرية المتكررة monthly recurring revenue بنسبة Y. وفي كل أسبوع يتم التحقق من مقدار النمو الذي حققته الشركة، وبالتالي يعرف الفريق ما إذا كانت الأهداف المحدّدة قد تحقّقت أم لا. الوضوح والتركيز ما هي أولوياتنا القصوى؟ هل المهمة A أم المهمة B هي الأكثر أهمية؟ في غياب المقاييس، تكون الشركة الناشئة محكومة بالضبابية والفوضى. ولكن عند تأسيس مقاييس واضحة ومحددة، يمكن للمدراء التنفيذيين أن يساعدوا فرقهم في التركيز على الأمور المهمّة فقط، وسيمتلك الفريق بدوره رؤية واضحة بشأن الأمور التي تنال القسط الأكبر من الأهمية، وما يجب التركيز عليه، وما يمكن تنفيذه حسب ذلك. تنظيم عمل الفريق تساعد المقاييس في إنهاء النقاشات والجدالات الدائرة بين أعضاء الفريق واتفاق الجميع على نفس الهدف. على سبيل المثال، عندما يتناقش أعضاء الفريق حول إضافة ميزة معيّنة إلى المنتج، يمكن إعادة صياغة السؤال بالشكل التالي: ما هي المزايا التي تؤدي إضافتها للمنتج إلى تعزيز نمو الشركة؟ وتمتاز هذه الطريقة بأنّها أكثر إنتاجية ونفعًا في تقييم المزايا والخصائص المراد إضافتها إلى المنتجات. الحصول على الاستثمار تعدّ المقاييس من الأمور الجوهرية بالنسبة إلى كل جولة من جولات البحث عن الاستثمار، حتى المبكّرة منها. وكمستثمر فإني أعلم جيّدًا أنه في حال عدم تركيز الشركة الناشئة على المقاييس، فإني لن أكون قادرًا على جني الأموال، والسبب في ذلك هو أن الحصول على الأموال من الاستثمار المخاطر هو نوع من أنواع المضاربة، فأنا أستثمر في فكرة أولية يمكن لها أن تنمو في وقت لاحق، وسأكون قادرًا على بيعها مقابل مبلغ أكبر. ولكن إن لم يتحرك مؤسسو الشركات الناشئة تبعًا للمقاييس، فكيف سيكون بمقدورهم تحقيق النمو في مشاريعهم التجارية؟ وكيف يمكن للمستثمرين أن يروا استثماراتهم تنمو وتكبر؟ دون التركيز على المقاييس لا يمكن لأي شركة أن تحقق النمو ولا يمكن لمؤسسيها أن يحققوا الأرباح سواء لأنفسهم أو للمستثمرين. أساسيات المقاييس لنلق نظرة على بعض المبادئ الأساسية لمقاييس الشركات الناشئة. ربط المقاييس بالإنجازات الأرقام ليست موجودة في الفراغ، ولا يجب قياس هذه الأرقام لمجرد القياس فقط. لنفترض جدلًا أنّك تحاول الحصول على الاستثمار في جولة التمويل البذري seed round، أو أنّك ترغب في أن تصبح قادرًا على تحقيق الأرباح، وهما إنجازان أساسيان في الشركة، ويمكنك الاستفادة من المقاييس في تحقيقهما. فلو كنت ترغب في الحصول على الاستثمار في جولة التمويل البذري ستقرر من خلال الرجوع إلى المقاييس أن عليك الحصول على عدد (س) من المستخدمين أو (ص) من العملاء أو (ع) من المال كإيرادات شهرية متكررة. كذلك الأمر عندما ترغب في الوصول إلى مرحلة التّربّح حيث تعرف بالتحديد مقدار العائد الشهري الذي تحتاج إليه، آخذًا بنظر الاعتبار ما تحتاجه من نفقات ومصاريف، وبهذا تكون قد حدّدت الهدف الذي يُعدّ تحقيقه من الإنجازات المهمّة بالنسبة إليك. حدد مسارك، وقم بقياس أدائك بشكل متكرر توجّه المقاييس الشركات الناشئة نحو تحقيق الإنجازات المهمّة، كما تستخدم الشركات هذه المقاييس لمتابعة الأهداف الأسبوعية والشهرية، وذلك من خلال تحديد الأرقام التي تريد الوصول إليها - بعد سنة من الآن مثلًا - وبعد ذلك تبدأ بحساب المسار الكلي ولكن بشكل رجوعي Backwards، وتبدأ بتحديد الأهداف الشهرية تبعًا لذلك. الآن، يمكنك التحقق من نفسك في كل شهر لترى ما إذا كنت قد وصلت إلى الهدف المطلوب أم لا. إن حققت الهدف فهذا أمر رائع، وإن لم تتمكن من تحقيقه فعليك التحدث مع أعضاء فريقك بهذا الشأن. حدّد الأمور التي تحتاج إلى التعديل، هل هناك شيء ناقص فيما قمت بتنفيذه خلال هذا الشهر؟ هل كان الهدف الذي وضعته لنفسك بعيدًا عن الواقع؟ مهما كانت العلة، فإنّ النقطة الأساسية هنا هي استخدام المقاييس في اكتشاف المشكلة بشكل سريع، ومعالجتها بشكل سريع أيضًا. ركز على مقياس رئيسي واحد وبعض المقاييس الداعمة له في بعض الأحيان يبذل مؤسسو الشركات الناشئة جهدًا كبيرًا في قياس كل شيء، ولكن المقاييس الكثيرة والمتعددة قد تؤدي بهم إلى فقدان التركيز على الشركة الناشئة وخروجها عن المسار الصحيح. في الأيام الأولى من عمر شركتك الناشئة، يستحسن أن تختار مقياسًا أساسيًا واحدًا فقط. اختر المقياس الذين تعتقد أنّه مهم بالنسبة إلى شركتك في هذا الوقت. على أنّ اختيار المقياس المناسب سيولّد الكثير من النقاشات بين أعضاء الفريق، وهذا أمر جيد وصحّي بالنسبة للشركة. يمكن أن يكون المقياس الذي ستختاره مثلًا عدد العملاء المبكرين beta customers الجدد أو الإيرادات الشهرية المتكررة الجديدة أو عدد المستخدمين الجدد النشطين أو غير ذلك من المقاييس. وعندما تحدد طبيعة المقياس الذي ترغب في اعتماده، اجعله المقياس الذي تستند إليه في معرفة نسبة الإنجاز والنمو الذي تحققه شركتك بمرور الزمن. إضافة إلى ذلك، اختر عددًا من المقاييس الدّاعمة - ثلاثة على الأكثر - التي ترغب في متابعتها. قد تتساءل عن سبب تحديد العدد بثلاثة فقط، في الواقع اختيار هذا العدد يعود إلى أن وجود هدف رئيسي واحد وثلاثة أهداف داعمة سيكون ملائمًا تمامًا للشريحة الأسبوعية الخاصة بك. ولكن ما هي الشريحة الأسبوعية؟ إنّها فكرة نستخدمها في برنامج Techstars حيث تحصل كل شركة على شريحة واحدة ويتوجب على الشركة أن تجعل مقاييسها متلائمة مع هذه الشريحة. يبدو الأمر بسيطًا، ويمكن للشركة بكل تأكيد أن تختار أكثر من أربعة أهداف، ولكن النقطة المهمّة هنا هي أن لا تقيس الكثير من الأمور لأنّ ذلك سيجعلك تفقد تركيزك. استخدم لوحة تحكم بسيطة رتب مقاييسك في لوحة تحكم بسيطة وواضحة، واحرص على أن تكون المقاييس سهلة القراءة والفهم. تستخدم العديد من الشركات في Techstars لوحة تحكم إلكترونية تعرض المقاييس والتغييرات الحاصلة فيها بشكل مباشر، ويمكن أن تشكل هذه اللوحات مصدر تحفيز كبير لأعضاء الفريق. ناقش المقاييس وغيرها إن تطلب الأمر لا بأس في الواقع من تغيير الأمور التي تقوم بقياسها، فالشركات الناشئة تعيد التمحور، وتغير توجّهاتها والأمور التي تركّز عليها. وكلما تعرّفت أكثر على السوق المستهدف الخاص بشركتك الناشئة، ستلاحظ أن الأمور قد بدأت بالتغيّر. ولا بأس في تغيير المقاييس الأساسية والمقاييس الدّاعمة كذلك. ولأكون صادقًا معك أكثر، من الجيّد أن يحدث هذا التغيير. على سبيل المثال، في الأيام الأولى من عمر شركتك الناشئة تكون مهووسًا ببناء قاعدة قوية من المستخدمين، وتبذل جهودًا مضاعفة لأجل الحصول على العميل الأول، لذا ستكون المقاييس الأساسية التي ستركّز عليها هي رضا العملاء ومدة استبقائهم Retention. يمكنك التركيز على الاستخدام المتكرر لأنّك ترغب في التأكد من أن منتجك ملائم للسوق، وفي مثل هذه الحالة ستحرص على أن يسجّل المستخدمون في الموقع وأن يبقوا فيه، لذا ستركّز على استبقاء العملاء وعدم فقدانهم. بعد مرور فترة من الزمن والاطمئنان بأنّ المنتج قد بدأ العمل بالفعل، ستتغيّر أولوياتك، وقد تحتاج إلى التركيز على توجيه المزيد من العملاء باتجاه المنتج، وسيتغير المقياس الأساسي لديك ليصبح عدد العملاء الجدد. شخص واحد مسؤول عن المقاييس، لكن يمكن للجميع التناقش بشأنها يجب أن يكون هناك شخص واحد تقع على عاتقه مسؤولية متابعة المقاييس، وافتح باب النقاش بشأنها للجميع. توكل هذه المهمّة في الأيام الأولى من عمر الشركة إلى المدير التنفيذي. بما أن المدير التنفيذي يستفيد من المقاييس لتعيين الأهداف وإدارة الفريق والحصول على الاستثمار، سيكون هو الشخص المناسب لمتابعة المقاييس في الأيام الأولى من عمر الشركة. استعن بالمقاييس، ولكن اتخذ قرارات نابعة من إحساسك الداخلي استعن بالمقاييس لاتخاذ القرارات، ولكن احذر من أن تخدعك الأرقام. يجب أن يستند القرار النهائي الذي يتّخذه المدير التنفيذي بخصوص توجّهات الشركة إلى المنطق السليم والإحساس الداخلي. المقاييس مهمّة للغاية، ولكن الأهمّ من ذلك هو الوثوق بقدرة العقل البشري والأحاسيس الداخلية في اتخاذ القرارات المصيرية وغير التقليدية بغضّ النظر عمّا تخبرنا به الأرقام. ما هي الأمور التي ستقيسها؟ أعتقد بأنّك قد أصبحت مقتنعًا الآن بأهمية المقاييس، وقد أصبحت مستعدًا لتبدأ القياس، ولكن ما هي الأمور التي ستقيسها؟ قس التغييرات بدلا من الأمور الإجمالية لتنطلق الشركة الناشئة بنجاح، عليها تحقيق النمو بنحو متسارع، وقياس الأمور الإجمالية يعطي شعورًا كاذبًا بالنمو. من المؤكّد أن الأعداد الإجمالية للعملاء أو المستخدمين في نمو مستمر (إن لم يكن الأمر كذلك، فمشروعك التجاري لا يعمل بكل تأكيد) ولكن الأرقام الإجمالية لا تخبرك بكل شيء عن النمو؛ ولهذا السبب يطلق على هذه الأرقام تسمية المقاييس الزائفة vanity metrics ، فهي تمنحك الشعور بأنّك تبلي بلاءً حسنًا، ولكن الحقيقة ليست كذلك دائمًا. ابدأ بقياس العائدات الشهرية أو الأسبوعية الجديدة والناتجة من المستخدمين والعملاء، فقياس التغييرات يعني التركيز على النمو. إن كان الرسم البياني للعائدات الشهرية الجديدة يُنتِج خطًّا مسطّحًا، فهذا يعني أنّ شركتك لا زالت في طور النمو، ولكن لو أعطى الرسم البياني للعائدات الإجمالية خطًّا مسطّحًا فهذا يعني أن شركتك تعاني من الركود. إن أعطى الرسم البياني للعائدات الشهرية خطًّا مستقيمًا بزاوية 45 درجة فهذا يعني أنّ شركتك تنمو بشكل متسارع، ولكن أعطى الرسم البياني للعائدات الإجمالية خطًّا مستقيمًا بزاوية 45 درجة فقد تكون شركتك في حالة نمو خطّي وقد لا تكون كذلك. قس الاستخدام الفعلي ونسبة فقدان العملاء بالإضافة إلى قياس النمو، يستحسن أن يتم قياس الاستخدام الفعلي ونسبة فقدان العملاء، والسبب وراء ذلك هو أنّ الشركات الناشئة وفي أغلب الأحيان تتمكن من الحصول على العملاء، ولكنها تفشل في المحافظة عليهم، وتسمى هذه الحالة بالدلو المخرومLeaky bucket situation . من الجيد أنك تستطيع الحصول على المزيد من العملاء، ولكنّهم يتركونك بسرعة وهذا أمر سيّء، وكما تعلم فإنّ جلب العملاء على نطاق واسع يتطلب إنفاق المال، والمشروع التجاري الجيد هو الذي يحافظ على العملاء ليتمكن من تعويض الأموال التي أنفقت في جلب هؤلاء العملاء والمحافظة عليهم للحصول على الأرباح. إضافة إلى ذلك، إن أتحت للعملاء فرصة تجربة المنتج أو الخدمة التي تقدمها، ثم لم يستمرّوا في ذلك، فهذا يعني وجود مشكلة ما، ومنتجك هذا لا يقدّم القيمة الكافية لعملائك، أي أنّه يعاني من مشكلة ما؛ لذا، من الضروري أن تعير مسألة الاستخدام الفعال، والاستمرار في استخدام المنتج وعدم فقدان العملاء عناية بالغة. قس أقماع التحويل يبدو أن الأقماع من الأمور التي يجب على مؤسّسي الشركات الناشئة إتقانها. سواء أكنت ترغب في تحويل زوّار موقعك الإلكتروني إلى مستخدمين مبكرين beta users أم كنت تحاول استخدام قمع المبيعات لتحويل العملاء المحتملين إلى عملاء يدفعون الأموال، ففي جميع الأحوال تتضمن العملية أقماعًا متعددة المستويات. ولكل قمع فوهتان، علوية وسفلية. تكون الفوهة العلوية عريضة وتكون الأهداف فيها غير محدّدة، أما الفوهة السفلية فتمثل الهدف المنشود. وتمثّل المساحة التي تفصل بين الفوهتين المراحل التي يمرّ بها العملاء، ويتلخّص عملك هنا في الاعتناء بالتفاصيل الصغيرة التي تساعد على انتقال العملاء من مرحلة إلى أخرى، وهذا يعني أنّ عليك تحسين مرحلة معينة من القمع في كل مرّة ثم قياس نسبة التحويل الحاصلة نتيجة لهذا التحسين. 4- لنبدأ ببناء لوحة التحكم الخاصة بك حان الوقت لتحويل الكلام السابق إلى واقع عملي. إن كنت تمتلك لوحة تحكم خاصة بشركتك الناشئة، فقم بمراجعتها وفق ما سبق، وإن كنت لا تمتلك واحدة، فلنبدأ ببنائها من الصفر. اكتب ما يلي: الإنجاز الكبير القادم الذي يجب عليك تحقيقه، والمقاييس التي تعتقد أنّك بحاجة إليها للوصول إلى هذا الهدف. المقاييس التي تعتقد أنّها ستكون مهمّة بالنسبة إلى المستثمرين في شركتك الناشئة (قد يكون هذا محيّرًا، ولكن يجب أن تتلاءم هذه المقاييس مع ما اخترته في النقطة الأولى). مقياس أساسي واحد يكون هو الموجّه لمشروعك التجاري. ثلاثة مقاييس داعمة تساعدك على توجيه مشروعك التجاري. ناقش هذه النقاط مع فريق العمل في الشركة، هل هم موافقون عليها؟ والآن شاركنا مقاييسك الأساسية، والمقاييس الساندة لها، وإن كنت لا تمانع في ذلك شاركنا لوحة التحكم الخاصّة بك. أخبرنا عن السبب الذي دفعك إلى اختيار المقاييس فيها وكيف تساعدك على توجيه مشروعك التجاري. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Intro to startup metrics لصاحبه Alex Iskold.

في المراحل الأولى لشركتنا، كان التنظيم الهيكلي المُسطّح Flat Organizational Structure هو من الأشياء التي جعلت العمل في Wistia ممتعًا ومثيرًا جدًا. وقد كنت أشعر بالفخر أمام الموظفين الجدد عندما كنت أتباهى بفعالية ونشاط فريقنا، لأنني أعرف أننّا نقسم العمل بطريقة متساوية؛ فقد كانت هناك فرصً كبيرة للأفراد للمشاركة وإحداث تغيير حقيقي. ارتبط مفهوم التّنظيم الهيكلي المُسطّح بالشّركات النّاشئة في حين يرتبط الهيكل التنظيمي (الهرمي) بالشّركات الكبيرة. بعد أن نمت شركتنا من فردين إلى 30 فرد، فوجئت برؤية كيف تحوّل الهيكل المُسطّح من نقطة قوة إلى أكبر نقاط الضعف للفريق. لقد كان الاستغناء عن أسلوب الإدارة "المُسطّح" من أصعب التعديلات التي كان يجب علينا القيام بها أثناء توسيع شركتنا، واضطررتُ في النهاية إلى إنشاء مخطط هيكلي هرمي، وهو الشيء الذي لم أكن أخطط للقيام به على الإطلاق. بعد ذلك اتضح أنّه من أفضل القرارات التي اتخذناها. عندما قمنا بإنشاء مخطط هيكلي واضح، نمت شركتنا من 30 إلى 60 موظف مع الحفاظ على الخصائص التي ميّزت المراحل الأولى لـ Wistia مثل الفعّالية، الإبداع، والمخاطرة من أجل تحقيق الهدف. الهيكل المسطح: من 2 إلى 30 موظف لقد تشكّلت خبرتي في الإدارة قبل بناء Wistia من العمل كنادل ومضيف في مطعم ومن تعاطفي مع أصدقائي الذين يكرهون أيضًا استقبال الأوامر حول ما يجب القيام به. لقد كنا خائفين منذ البداية من إنشاء شركة تتطلّب إدارة صارمة لكي يتم إنجاز العمل. لهذا السبب قمنا ببناء Wistia بهيكل تنظيمي مسطّح بالكامل. لم يكن لدينا هيكل عمل محدد لاتخاذ القرارات، وبدلًا من ذلك ركّزنا على منح استقلالية أكبر للأفراد. تحديد المسؤول عن كل مهمة عندما كان عدد الأفراد في الشركة لا يتجاوز 30 شخص، كان تحديد الملكية ownership هو المفتاح لتقدمنا. ففي كلّ جزء من العمل كنا نسأل: "من المسؤول عن إنجاز هذا العمل؟". هذا السؤال بسيط، لكنّه بسيط بحيث من السهل تجاهله عندما يكون هناك العديد من المشاريع المختلفة الجارية، حيث يرغب الجميع في المساعدة على حلّ أكبر وأهم المشاكل. هنا يأتي دور تحديد الملكية الذي يوازن المسؤوليات عبر المؤسسة، وبذلك يتمكّن الجميع من التحرّك بسرعة مع الشعور بالثقة عند معالجة كل شيء بفعّالية. لكنّ كونك صاحب المشروع لا يعني أنّه ليس بإمكان الآخرين المشاركة والمساعدة، بل يعني فقط أنّك المسؤول عن التفكير حول ذلك الجزء من العمل وتنظيم تقدمه. عندما قمنا بتحديد الملكية الفردية، أصبح أفراد الفريق أكثر تحفّزا لإدارة مشاريعهم وتسييرها بسرعة. وبدون الإدارة التفصيلية أزيلت جميع عوائق عملية صنع القرار، كل ذلك حدث في نفس الوقت الذي كنّا نعتمد فيه الهيكل المُسطّح، دون الحاجة إلى إضفاء المزيد من الهيكلية الإدارية على الأمر. لكنّ السماح لأفراد الفريق باتخاذ قراراتهم الخاصة يمكن أن يكون أمرًا مخيفًا. وفي الواقع، يمكن أن يصبح مرعبًا في كثير من الأحيان بالنسبة لمؤسس شركة ناشئة. ماذا لو ارتكبوا الأخطاء؟ ماذا لو ارتكبوا نفس الأخطاء التي ارتكبتها سابقًا؟ من المحتمل أنّهم سيقعون في نفس الأخطاء، لكن عندما تعطي الناس السلطة الكافية لارتكاب أخطائهم بأنفسهم، فأنت تعطيهم الصلاحيات أيضًا للتعلّم منها. لقد كان تحديد الملكيات الواضحة (بدلًا من امتلاك ملكية مشتركة) هو المفتاح لتوسيع شركتنا أثناء اعتماد الهيكل التنظيمي المُسطّح. إذ أنّ تكليف الأفراد بامتلاك أجزاء محددة من المشروع منذ البداية يساعد الأفراد على التأقلم بسرعة وتقديم أداء جيّد وبالتالي تنمو الشركة بشكل أسرع بكثير. متى ينهار الهيكل المسطح في السابق، لم نكن واضحين جدًا حول كيفية اتخاذ القرارات كشركة، وقد كاد أن يكون هذا الأمر في صالحنا. يعني هذا أنّ جميع الأفراد في الفريق يشاركون في جميع القرارات. حيث يمكن لأي شخص أن يعطي رأيه حول أي مشروع، وكنّا جميعًا متطلعين إلى فرص المساهمة. لقد دفع عدم الوضوح هذا إلى خلق بعض الفوضى لكنّه سمح لنا بأنّ نكون أكثر إبداعًا، إذ كانت جميع الأمور تحت السيطرة وتسير بشكل جيّد، وكانت الأفكار الرائعة تأتي من كل صوب. لكن عندما توسّعت الشركة، بدأ أسلوب التسطّح بالتّسبب في المشاكل، والمشكلة كانت فيّ أنا (المؤسس). عندما تكبر شركتك تصبح المسؤوليات مجزّئة إلى أجزاء أصغر، وتصبح العلاقات بين مجالات مُختلفة معقّدة أكثر، مما يعتّم عملية صنع القرار ويجعلها غير واضحة. بالنسبة لشركتنا، أصبح من الصعب المخاطرة، إذ لم تكن المسؤوليات ومن سيتولّاها واضحة ومحدّدة، مما أدى إلى تقويض حركتنا وإبطائها، وأصبح من الصعب التعلّم والابتكار. في الوقت الذي كان فيه أفراد الفريق يتّخذون القرارات الصغيرة حول أجزاء عملهم، كنت أنا كالعائق أمام اتّخاذ القرارات الرئيسية. بدأنا ندرك أنّه من خلال بناء شركة بهيكل تنظيمي مسطّح قمنا بالضبط بعمل عكس الشيء الذي كنا ننوي القيام به. حيث كنا نمركز عملية صنع القرار ونعتمد على هيكل ضمني سرّي لإحراز التقدّم. تملك جميع الشركات هيكلًا محددًا، وإذا لم تقم بتحديد هيكل شركتك بوضوح، سيكون لديك هيكل ضمني لكنّه سيكون مبهم المعالم، الأمر الذي يمكن أن يحدّ من الإنتاجية. لقد كنّا نأمل أنّه باعتماد الأسلوب المُسطّح يمكن أن نتحرّك بسرعة وأن نكون أكثر إبداعًا. لكن عندما نمت الشركة، اتضح أننا نملك تسلسلًا هرميًا غير واضح والذي أدى في الواقع إلى إبطاء قدرتنا على التنفيذ. الهيكل الواضح: من 30 إلى 60 موظف لقد استغرقنا وقتًا طويلًا لندرك أنّ الشّركات النّاشئة دائمة التطوّر. عندما بنيت الشركة، ربطت الهيكل المُسطّح مع هويتها، مما جعل التغيير صعبًا. لم يعد الهيكل المُسطّح يصلح لنا، وكان لزامًا علينا التطوّر أبعد من ذلك. قمنا برسم مخطط هيكلي جعل من الملكية ownership والمسؤولية (السّلطة) authority أكثر وضوحًا، وهذا المخطط صنع العجائب لشركتنا. المخطط الهيكلي هو خريطة للمؤسسة المتنامية، والتي هي شركتك. فإذا كانت لديك خريطة واضحة، ستسهّل على الجميع معرفة كيفيّة إدارة الاتصالات وصنع القرارات، وتجعلهم يشعرون بالمزيد من الراحة لأنّ كل شيء يسير في الاتجاه الصحيح. التفويض بدل السلطة اللامركزية بدلًا من استخدام مخطط هيكلي لإعداد هيكل إدارة القيادة والسيطرة، سعينا إلى القيام بالعكس تمامًا. عند استخدام الهيكل التنظيمي المُسطّح، كانت تفوضّ إليّ بشكل افتراضي جميع الأعمال غير محددة الملكية، أما باستخدام الهيكل التنظيمي الواضح، فكل مشروع له صاحب محدّد. يحتوي الهيكل التنظيمي لشركتنا على فرق ومدراء. وكل فريق في الشركة يملك أدوارًا محدّدة بوضوح. فإذا كنت ستتخذ قرارًا يؤثر على أشخاص آخرين في فريق مختلف، سيكون الحصول على موافقة هؤلاء الأشخاص من مسؤوليتك. على سبيل المثال، لنفترض أن فريق المُحتوى يعمل على صياغة نصوص copy تسويقية لمنتج ما. هذا العمل سيؤثّر على أفراد الفريق الذين يعملون على المنتج. وبذلك تقع على فريق المُحتوى مسؤولية الاتصال بفريق المنتجات وفريق التسويق للتأكّد من اطلاعهم وموافقتهم. المدراء هم المسؤولون عن التأكّد من أنّه بإمكان أعضاء الفريق الذين يعملون تحت إمرتهم الوصول إلى جميع الموارد اللازمة للعمل على مشاريع معيّنة. وعن طريق تفويض المسؤوليات والسلطات يمكن للمدراء أن يقوموا بتمكين فرقهم من التحرّك السريع مع عدد أقل من العوائق. مثال على عمل هيكلنا التنظيمي في العادة عندما تقوم الشركات الأخرى بإطلاق مشروع جديد، فإنّها تختار طرقًا آمنة وبعيدة عن المخاطرة. أما في شركتنا، فقد استعنا ببطريق لدى إطلاقنا لإحدى منتجاتنا الموجّهة للشّركات. لقد تعزّزت هذه الطريقة الإبداعية بهيكل فريقنا. أولًا، حدّد مدير تسويق المنتجات في شركتنا مجموعة عوامل معيّنة لإطلاق الفيديو؛ يجب أن يخلق ضجة، يجب أن يكون ذا صلة بالمشاهدين الذين سيشاهدونه بعد أشهر من الآن، والأهم من ذلك، يجب أن يجذب الانتباه إلى المُنتج الجديد. بعد ذلك تولّى فريق التسويق الأمر وجاؤوا بالعديد من الأفكار. وبعد أن رسوا على فكرة عمل استعراض في الفيديو، بدأ منتج الفيديوهات Chris بتنظيم الجهود. إنّ تحديد Chris كصاحب المشروع بوضوح يعني أنّه يمكنه تفويض المهام الكبيرة والصغيرة، والتي ساهمت جميعها في إنتاج ناجح. يقول Chris: لقد كان الفيديو من الأمور الأكثر طموحًا التي قمنا بها، وقد تطلّبت العملية التنسيق بين فريق المنتجات، الهندسة، التصميم، الإبداع، التشغيل، ... بل الجميع في الواقع. والشيء الملهم هو أنّه بدلا من إنتاج عمل ضعيف الجودة والقيمة، أنتجنا شيئًا كنّا جميعًا فخورين به. قمنا بالإعلان عن المشروع قبل أن آخذ إجازة لمدة شهر واحد. وبعد أن أنجر الفريق الأمر بنجاح، شعرت بالدهشة من معرفتي بأن الأمور ستسير على خير في الشهر القادم دون الحاجة إلى وجودي في الشركة على الإطلاق. المستقبل: 60 موظف فما فوق من السهل أن ننشغل ببعض التعابير الطنّانة مثل "هيكل مسطّح". وفي بعض الأحيان عندما أخبر موظفي الشركات الناشئة أن شركتنا، Wistia، تملك مخططًا هيكليًا هرميًا، ينظرون إليّ باستغراب. لكن ما يهمنا في Wistia هو أننا قادرون على القيام بواجبتنا بفعّالية، والمخطط الهيكلي الهرمي هو مجرّد وسيلة لتحقيق تلك الغاية. لإنشاء المخطط الهيكلي كان علينا التخلي عن جزء مبتذل من هويتنا لكي نعكس الأشياء المهمة حقًا بالنسبة لنا. كانت العملية مؤلمة، لكن في بعض الأحيان تكون هذه هي الطريقة الوحيدة لتتمكّن من النمو. يعمل هيكلنا الحالي بشكل جيّد اليوم، لكنّه يتطلّب الكثير من العمل الفعّال للتأكد من أن كل شيء يسير مثلما هو مُخطّط له. وكلّما وظّفنا أشخاص جدد واستمّرت تعقيدات العمل بالنمو، يبقى الشيء الوحيد والأكيد الذي نعرفه هو أننا سنحتاج في يوم من الأيام إلى التخلّص من كل شيء، ثم إعادة البناء من جديد. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Ditching Flat: How Structure Helped Us Move Faster لصاحبه: Chris Savage.

مع بدايات عملنا على أحد شركاتنا النّاشئة، كان ثمة العديد من العملاء ممن يناصبوننا الكراهية، أتحدث عن الكراهية بمعناها الحقيقي هنا؛ مع رغبة بمقاضاتنا أو الانتقام منا. وكان لكلّ منهم سببه المختلف، لكننا في ذات الوقت عجزنا عن فهمهم؛ كيف يمكن أن يكرهوننا مع كل نوايانا الطيبة تجاههم؟ مع كل ما نقوم به من جهود صادقة وجدية، كيف يمكن أن يكرهنا أحدهم لهذا القدر؟ من الممتع بالنسبة لي اليوم النظر للخلف؛ لأرى كيف تحوّل هؤلاء العملاء الكارهين لنا إلى أهم مروجيّ مُنتجاتنا؛ لدرجة قيام بعضهم ببيع برمجياتنا (بدلّا عنّا)، والسر هو: أننا عالجنا مشكلاتهم بسرعة وحزم. سيجده البعض أمرًا طريفًا؛ لكن عملاؤك الغاضبون هم فرصة كبيرة لك، وإليكم إحدى القصص التي لا أنساها عن هذا الموضوع. كان لدينا عميل مهمّ استخدم تطبيقنا في ولاية تينسي بأكملها، بما يزيد عن 500 مركبة، وأعتقد أن هذا الرقم يفوق ما نتعامل به عادة مع زبون واحد بعشرة أضعاف، لكن ذلك كله انهار فجأة وبسرعة كبيرة. وهدّد العميل بمقاضاتنا نتيجة ما حدث. اتضح لاحقًا أن العميل يدير خواديمه على أجهزة TRS-80 قديمة، لكنهم لم يقتنعوا بأن هذا هو سبب المشكلة، ما قمنا بفعله ببساطة هو أن سحبنا المال من حساب التوفير الخاص بشركتنا متناهية الصغر لنرسل لهم خادومًا رائعًا جديدًا من شركة ديل؛ كلفنا الأمر ما يقارب 10 آلاف دولار، مع إرسال فريق يساعدهم على الانتقال إلى هذا الخادوم. وأخبرناهم بأنه إذا كُنّا مُخطئين فلن نطلب منهم الدّفع مقابل هذا الخادوم.. كانت هذه الحركة كفيلة بحلّ المشكلة تمامًا، قد تعتقد بأنّ تصرف العميل غير منطقي، لكننا تحمّلنا المسؤولية كاملة، لأننا سمحنا لهم باستخدام برمجياتنا على عتاد سيّء، وهو خطأنا وليس خطأهم. أنقذت هذه الاستجابة السريعة والفعالة حساب العميل عندنا، وتحوّل من زبون غاضب إلى حليف أساسي. فكّرنا مليًا بهذا الموضوع؛ لم يكن الأمر عمدًا، إن كنت في شركة ناشئة ستصادف حتمًا هذا النوع من المواقف حتّى ولو لم يكن بهذا السّوء. أعمل اليوم مع الكثير من الشركات الناشئة، وأحاول تعليمهم أن يكونوا متأكدين تمامًا من رضا عملائهم بغض النظر عمّا يسعدهم، يؤسفني أن أرى من حين لآخر البعض ممن يحاولون إرضاء العميل وتصحيح الخطأ دون أن ينالوا أية نتيجة جيدة من ذلك، في بعض الأحيان يقولون أنهم جربوا احتواء شكوى العميل؛ وتركوه يغادر في النهاية لأنهم قاموا بكل ما في وسعهم. في المرة التالية التي تقابل فيها موقفًا مُماثلًا، حاول أن تتّخذ تدابير خارجة عن العادة لإرضاء العميل؛ حاول أن تتخيل الفوضى التي ستحدث من عدم فعلك لذلك، ردّد مع نفسك "لن نكون الطرف الذي يتنازل، لن نكون الطرف الذي يُكتب هذا الإخفاق في سجلّه". في المقابل؛ احرص على تحصيل الفوائد عقب كل تجربة إرضاء للعميل وامتصاص غضبه، عن طريق معالجة المشكلة سريعًا، والاعتراف بمسؤوليتك وواجبك بالقيام بذلك، ستدهشك النتائج بالتأكيد. ترجمة -وبتصرّف- للمقال A customer who hates you is called an opportunity لكاتبه David Cohen. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يبدأ الكثير منّا عامه الجديد بإطلاق منتجات وأفكار جديدة، ولكن عندما يتعلق الأمر بنشر هذه الأفكار ومشاركتها مع الآخرين يتردد السؤال التالي: "كيف أحمي فكرتي من السرقة؟". ولكن لماذا يعتقد الجميع أن أفكارهم عرضة للسرقة؟ أمضيت ساعات من البحث في شبكة الإنترنت طارحًا الأسئلة التالية: كم مرة تعرّضت أفكارك فيها إلى السرقة؟ هل هناك أمثلة عن أفكار مسروقة؟ متى تعرّضت هذه الأفكار إلى السرقة؟ كيف تعرّضت هذه الأفكار إلى السرقة؟ هل يدعو هذا الأمر إلى القلق؟ كانت النتائج بادئ الأمر متضاربة، ولكن ما لبثت بالتعمّق في الموضوع قليلًا حتى بدأت بعض الأنماط بالظهور. إن كانت فكرة مشروعك التجاري في مهدها، أو كنت في مرحلة الحصول على التمويل، فإليك بعض الأفكار التي اكتشفتها حول كيفية الاحتفاظ بأفكارك والتوقيت الصائب للقيام بذلك. أفكارك لا قيمة لها إن أول ما اكتشفته خلال بحثي عن موضوع سرقة الأفكار هو مجموعة من التدوينات التي كتبها رواد أعمال ومستثمرون وأصحاب رؤوس الأموال المخاطرون، يتكلّمون فيها عن مدى تفاهة أفكارك وانعدام أهميتها. فمثلًا، يطلب رائد الأعمال Penelope Trunk تجاوز الأمر، ولو حاول أحدهم سرقة أفكارك فاسمح له بذلك، واعتبر ذلك شكلًا من أشكال المجاملة. أما صاحب رأس المال المغامر Paul Graham فيعتبر أنّ الناس يبالغون في تقدير قيمة أفكارهم: أما اللغوي David Rosson أحد أشهر الكُتّاب في Quora فقد أصبح منزعجًا إلى درجة أنّه كتب في إحدى تدويناته: سأعفيك من عناء البحث عن هذا الموقع، فهو ليس موجودًا. التنفيذ هو كل شيء كما رأيت، فإن الرأي العام يشير إلى أن أفكارك عديمة النفع، وما نحتاجه الآن هو معرفة كيفية تحويل هذه الأفكار إلى أفكار نافعة. يقول David Sivers مؤسس CD Baby، وصاحب أكبر متجر على الإنترنت للموسيقيين المستقلّين بأنّه لا يرغب في الاستماع إلى تفاصيل أي فكرة ما لم تدخل حيّز التنفيذ. وفي الواقع يذهب David إلى أبعد من ذلك فيقول: تنفيذ الأفكار إذًا هو الفيصل بين الأشخاص الناجحين وسرّاق الأفكار. يطلق Ramit Sethi صاحب كتاب I Will Teach You to Be Rich على هذا تسمية خرافة الفكرة العظيمة: مع ذلك هناك بعض الأمثلة على عدد من الأفكار التي سُرقت من أصحابها الأصليين، لذا أرغب في إطلاعك على كيفية حدوث مثل هذه الحالات عن طريق التوجه إلى بعض البيانات الواقعية ـ كالقصص والتقارير التي تتحدث عن سرقة الأفكار وتنفيذها - ورؤية نتائجها. عميل محتمل يحصل على استثمار بواسطة شرائح مسروقة كتب Steve Blank رائد الأعمال المُتسلسل (Serial entrepreneur) في Silicon Valley عن تجربته عندما سرقت فكرته من قبل شخص ادّعى بأنه عميل محتمل. حيث أخذ السارق نسخة من العرض التقديمي الخاص بـ Steve وبدأ الجولة الأولى من التمويل، حتى أنّه سبق شركة Steve بيوم واحد في إطلاق شركته الخاصة. ولكن بالرغم من النتائج السلبية المحتملة، أدرك Steve أن القيمة لم تكن في الفكرة وحسب، بل إن الأمر يتعدى ذلك، فالعملية برمّتها ذات قيمة ابتداءً من الفكرة وانتهاء بالمنتج النهائي: جدير بالذكر أن المنافس أغلق شركته بعد عدة أشهر. عميل أجنبي يصنع نسخة طبق الأصل عن تطبيق Timo Rein المؤسس الشريك ورئيس شركة Pipedrive التي تقدّم برنامجًا لإدارة مبيعات pipeline، تعرّضت فكرته إلى سرقة حرفية من قبل أحد العملاء في دولة أخرى، وما تمّت سرقته كان كل شيء حرفيًّا: التطبيق، واجهة الاستخدام، التصميم وأجزاء كبيرة من شيفرات الواجهة الأمامية. حتى النطاق المحلي تم شراؤه ليتم توجيه الزوّار إلى الموقع المنافس. بدلًا من ملاحقة السارق قضائيًا، تواصل Timo مع أحد المستثمرين في شركته والذي كان يمتلك علاقات واسعة في بلد السارق، فكتب المستثمر منشورًا شديد اللهجة في فيس بوك أشار فيه إلى أوجه الشبه بين الفكرتين، وقد أنكر السارق قيامه بأي أمر خاطئ، ولكنّه مع ذلك قدّم الكثير من التنازلات. يقول Timo: وينصح Timo من يتعرض إلى سرقة أفكار شركته الناشئة بالقول: كما ترى فإن هاتين القصتين تعزّزان المبدأ القائل بأنّ الأفكار لا قيمة لها، وأن تنفيذها هو ما يشكّل الفرق. لذا، إن تعرضت أفكارك للسرقة، انس الأمر واعمل بجدّ. مبرمجك "يسرق" فكرتك ما الذي سيحدث عندما يقوم أحد الأشخاص باستعارة فكرتك وليس سرقتها (كما في أغلب الحالات)؟ يأتي الإلهام في أي لحظة، خصوصًا عندما يقدّم إليك أحد الأشخاص شيئًا يستحق العمل عليه. أحد أشهر القصص المتعلقة بـ (استعارة الأفكار) هي قصة الأخوين التوأمين Winklevoss، الذين كانا يملكان الفكرة ولكن تنقصهما الخبرة التقنية. ونظرًا لحاجتهما إلى شخص يمتلك موهبة في البرمجة، وقع اختيار الأخوين على Mark Zuckerburg لينفّذ فكرتهما المتمثّلة بشبكة اجتماعية لجامعة Harvard. وعندما كان Zuckerburg منهمكًا في العمل على مشروع الأخوين، خطرت في باله فكرة موقع Facebook، فأجّل إرسال التحديثات إلى الأخوين إلى أن أطلق موقع thefacebook.com. رفع الأخوان دعوى قضائية على Zuckerberg بتهمة سرقة فكرتهما، ولكنّهما خسرا القضية وانتهى الأمر بتسوية بقيمة 160 مليون دولار أمريكي فقط. كيف تسرق الأفكار بعد اطّلاعي على هذه القصص وغيرها، تمكنت من استخلاص درسين مهمّين حول كيفية سرقة الأفكار: تكون الأفكار عرضة للسرقة بشكل كبير عندما تعرضها على من يمتلك كفاءة عالية في مجال عمله. إذ يكمن الخطر في كشف التفاصيل، فإن قمت بكشف التفاصيل الكاملة لمشروعك إلى شخص يمتلك خبرة كبيرة في هذا المجال إضافة إلى مهارة عالية في تجسيد رؤية المشروع، فإن أفكارك قد تكون في خطر. تتعرض الأفكار للسرقة عندما يكون العمل عليها جاريًا، أي هناك رؤية للمشروع وخطط على الورق. فقد بينت أمثلة كثيرة أن الأفكار تتعرض للسرقة عند توفّر خطة العمل ويكون هناك إثبات للمبدأ الذي تستند عليه الفكرة، إضافة إلى توفّر الأبحاث التي أجراها صاحب الفكرة. لذا لا تلم إلا نفسك إن أعطيت أحدهم خريطة الكنز ثمّ قام باتّباعها بدلًا عنك. ولكن ما هو الوقت الذي يمكن فيه مشاركة الأفكار مع الآخرين بأمان؟ بعد إثبات وجود الخطر، يصبح السؤال المهم هنا: هل أشارك أفكاري مع الآخرين أم لا؟ إن قمت بمشاركة أفكارك مع الآخرين، فأنت تعرّضها إلى خطر السرقة. وإن قرّرت عدم مشاركتها مع الآخرين، فكما يقول Seth Godin (كاتب ورائد أعمال في مجال التسويق): "ستموت الأفكار في السرّ". ولكن أليس هناك حلّ وسط؟ ألا يوجد مكان آمن يمكنك فيه الحصول على ردود الأفعال تجاه أفكارك دون الوقوع في خطر التعرض إلى السرقة؟ في المسار الذي يبدأ بالأفكار المجرّدة وينتهي بالأفكار المنفّذة، أين يكون بمقدورك المشاركة؟ وجدت بعد إجراء العديد من البحوث أن أأمن مكان لمشاركة أفكارك مع الآخرين هو في المراحل الأولى في هذا المسار، أي قبل الشّروع بشكل فعلي في التّنفيذ. يمكنك مشاركة الأفكار في هذه المرحلة، وذلك لأنّها لا تزال غير مثبتة وتبدو مندفعة، وهي غير ذات أهمّية، لأنّها لم تُبحث من قبل وهي غير مكتوبة أيضًا. قد تساوي الفكرة في نظرك ملايين الدولارات، ولكنّها في الواقع قد لا تساوي حتى كوبًا من القهوة. تحتاج هذه الأفكار العابرة إلى الخروج من رأسك، لذا قم بكتابة هذه الأفكار على الورق لتكون قادرًا على نقلها إلى الآخرين بشكل موجز، ثم ابدأ البحث في الإنترنت لترى إن كانت هذه الفكرة موجودة أم لا، فما ترغب في الحصول عليه هو أفكار مشابهة ولكن ليست مطابقة. إن لم تجد أي شيء على الإطلاق، فكن حذرًا، قد تكون هذه إشارة إلى أنّك قد عثرت على سوق ميّتٍ. في أغلب الأحيان ستجد أفكارًا مشابهة لفكرتك ولكنها تختلف في بعض الأمور الأساسية. أنت تريد شيئًا تكون متيقّنًا من أنك ستقوم به بأفضل صورة. ها قد أصبحت لديك فكرة واضحة ومحكمة تمكنتْ من تجاوز مرحلة البحث، ويمكنك الآن مشاركتها مع الآخرين، فأنت لم تبذل الكثير من الجهد في صياغتها، وهي لا تدرّ الأموال لحدّ الآن، وليس لها أي تجسيد عملي، وليس هناك أي إثبات بأنّها فكرة مشروع حيوي، لذا يمكنك مشاركتها مع الآخرين بكل أمان. وبمجرد أن تخرج الفكرة من الصندوق ستبدأ بتلقي ردود الأفعال حولها، فإمّا أن تزداد جذوة النار أو تخبو، فإن خبت فقد وفّرت على نفسك الوقت والجهد والمال، وإن زادت يمكنك الانتقال إلى مرحلة التخطيط. كيف تشارك أفكارك بأمان عندما تشرع ببناء خطة مشروعك التجاري تتحول الأفكار شيئًا فشيئًا إلى حقيقة ملموسة. إن كنت مؤسّسًا غير ملمّ بالأمور التقنية، فسيأتي الوقت الذي تحتاج فيه إلى شخص يعمل معك على بناء المنتج، كمنفّذٍ أو مبرمج. وفي هذه المرحلة، تتغير الأمور من جديد، فالفكرة الآن أصبحت واضحة ومحكمة، وهذا يعني أنها أصبحت عرضة للسرقة. فيما يلي بعض الطرق التي يمكنك اتباعها لمشاركة أفكارك مع الآخرين دون تعريض نفسك إلى خطر كبير: اتفاق عدم إفشاء المعلومات (Nondisclosure Agreement (NDA وهو عبارة عن مستند قانوني يوقع فيه الطرفان على التعهد بعدم إفشاء المعلومات المتعلقة بالمشروع الذي تتم مناقشته مع أي شخص خارج المشروع دون الحصول على الموافقة. استخدم المقارنات استخدم أسلوب المقارنة عندما تصف فكرتك لأحد المبرمجين أو المهندسين، فمثلًا عندما أقابل مبرمجًا بهدف تطوير تطبيق شبكة تواصل اجتماعي جديدة، فسأشرح له التفاصيل عن طريق إجراء مقارنة مع Facebook: "ما هي الخبرة التي تتمتع بها لبناء أنظمة المتابعة والتغذية والتعرف على الوجوه والإشارة كما في Facebook؟". جزئ الفكرة جزّئ الفكرة إلى عدة أجزاء وأرسل كل جزء إلى شخص مختلف، مثلًا يمكنك توظيف مستقل، ومبرمج تعرفه في منطقتك، وزميل في الجامعة ليعمل كل واحد منهم على جزء مختلف من المشروع، وبعد الانتهاء اطلب ممن تثق به (يفترض أن يكون المؤسس التقني الشريك) أن يربط هذه الأجزاء مع بعضها البعض. بهذه الطريقة ستمنع أحد المنفّذين من سرقة فكرة المشروع أو الحصول على الشيفرة البرمجية كاملة. نصائح عند مشاركة عرضك التقديمي مع المستثمرين بعد أن يتطور مشروعك التجاري ستصل إلى مرحلة تحتاج فيها إلى الحصول على بعض الأموال عن طريق المستثمرين. في هذه المرحلة أنت في منطقة الخطر وفي يدك فكرة متينة وقابلة للتنفيذ دون وجود أدنى قدر من المصداقية أو الحماية الحقيقية. مرة أخرى ستختلف طريقة مشاركة فكرتك في هذه المرحلة عن المراحل السابقة، وإليك بعض النصائح التي يمكنك الاستفادة منها عند مشاركة عرضك التقديمي مع المستثمرين: لا تستخدم اتفاقية عدم إفشاء المعلومات سيرفض الكثير من أصحاب رؤوس الأموال المخاطرين أمثال Paul Graham، و Guy Kawasaki عرضك التقديمي إن كان يتضمن اتفاقية عدم إفشاء المعلومات، فهم لا يرغبون أن يكونوا مقيّدين في صندوق. إن توقيعهم على هذه الاتفاقية يعني أنّهم يقيّدون أنفسهم قانونيًا بعدم اتخاذ أي إجراء تجاه أيّ عرض تقديمي قد يقدّمه شخص غيرك في نفس المجال، وقد أصبحوا كمن يطلق النار على قدميه. استمع إلى النصيحة الذهبية التي يقدّمها Jason Lemkin المدير العام لشركة Storm Ventures استخدم DocSend يتيح لك DocSend معرفة الأشخاص الذين شاهدوا مستنداتك، والذين قاموا بإرسالها عبر البريد الإلكتروني، والمدة الزمنية التي تمت خلالها مشاهدة كل صفحة. استخدم Evan Baehr الرئيسي التنفيذي لـ Able Lending هذه الأداة عندما كان يعرض شرائح العرض التقديمي الخاصّ بشركته الناشئة. الخلاصة ليس هناك طريقة حقيقية لحماية أفكارك من السرقة بشكل كامل، وكلّما اقتربت من مرحلة المنتج النهائي، ازدادت نسبة الخطر وكان ما بذلت من جهد عرضة للسرقة بشكل أكبر، فهذه هي طبيعة اقتصاد السوق الحرّة، والمنافسة ستنفع المستخدم في نهاية المطاف. إذًا كيف ستحمي أفكارك بعد تنفيذها من السرقة؟ تحرّك، اعمل، نافس بشدّة. ستكون خائفًا على الدوام من أن يقوم أحدهم بسرقة أفكارك، وهناك الكثير من القصص الموثّقة عن الأفكار المسروقة دون تحمل أي عواقب، فما الذي يدفعك إذًا إلى مشاركة أفكارك مع الآخرين بأي شكل من الأشكال ما لم تكن جاهزًا؟ في نهاية المطاف، فكرتك ستبقى ملكًا لك، وأنت الشخص الوحيد القادر على تنفيذها بالشكل الصحيح، أما الأفكار المسروقة فهي مجرّد خطط، وكما يقول Jason Fried مؤسس Basecamp: شارك خطّطك بكل حرية، ولكن عندما يأتي الوقت الذي تتحول فيه هذه الخطط إلى أمر واقعي، احتفظ بكل شيء في صدرك. باختصار، تذكّر هذه الجملة: شارك الأفكار العابرة، لا العروض التقديمية. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The truth about idea stealing لصاحبه Dave Schools.

هل سبق ووجدت نفسك غارقًا في العملية التالية: ابتكار فكرة.بناء الفكرة.وضع الفكرة على الإنترنت.انتظار المبيعات...انتظار المبيعات...المكابرة، ومحاولة اكتشاف إن كان المُنتج ملائما للسوق Product/market fit" أو بعبارة أخرى من يودّ شراء هذا المنتج؟على مرّ السنين كنتُ أشاهد عددًا لا يحصى من الأصدقاء والمعارف ممن هم عالقون ضمن هذه العملية. أمّا في حال وصولك إلى الخطوة السّادسة فهذا يعني أنّك حالةٌ خاصة، فمعظم الأشخاص يتعثّرون بين الخطوتين الأولى والثّالثة، باعتبارها الخطوات التي يبدأ فيها الشكّ بالتسرّب إلى داخلك، وهذا بدوره يغذي الخوف من الفشل ومن ثمّ التسويف، حتّى أنّ البعض قد كرّروا الخطوات الثّلاث الأولى دون أن يتجاوزها مرارًا وتكرارًا لسنوات. لكن إذا ما استطعتَ بلوغ الخطوة السّادسة، فسيكون هنالك احتمالٌ كبير لأن تواجه مباشرةً الخطوة السّابعة وهي الاستسلام، حيث تكافح لإيجاد مصادر مبيعات جديدة دون أن تنجح في ذلك. لحلّ هذه المشكلة ظهرت استراتيجيات عديدة، وهي في العموم تنقسم إلى نهجين: الأوّل: يقترح تجاوز الخطوة الثّالثة؛ بهدف الإسراع في تطبيق الفكرة.الآخر: يدفع إلى الانتقال سريعًا من الخطوة السّادسة: لإنجاز مبيعات حقيقية بدل الدخول في الخطوة السّابعة والتي لا مفرّ منها: الاستسلام (تنمية العملاء).وكما ترى فإن كِلا المقاربتين تقعان بالخطأ نفسه، إذ يُصادقان على صحّة العمليّة الأم، ثم يشرعان في محاولة تعديلها وتحسينها. الحل الحقيقييكمن الحلّ الحقيقي في التخلّص من هذه العمليّة كليًا، يرجع ذلك إلى كونها وصفة غير فعّالة، مبنية على مجرّد تمنيات من العقل اللاواعي، ولا تمتلك القدرة على إنقاذ الأشخاص، لذا لا داعي لتضييع المزيد من الوقت عليها. في موقعنا 30x500 نُدرّس أنا وزميلي طلبتنا طريقة أفضل لذلك، وهو ما أودّ الحديثَ عنه هنا، يُمكن النظر لهذه الطريقة على أنها “عملية” أخرى، إلا أنها ليست على هيئة خطوات صارمة أو من تداعيات الخيال، إنها في الحقيقة مجموعة أسئلة، بالإضافة إلى تقنيّات وأدوات تساعدك في الإجابة عنها. ثلاث أسئلة بسيطةطريقتنا ببساطة تتطلب منك الإجابة على ثلاثة أسئلة فقط؛ إلا أنها تُشكّل العمود الفقري لنجاحك. فما عليك إلا أن تُجيب عمّا يلي: لمن أقدّم خدمتي؟ما الذي يحتاجونه أو يريدونه، وهل هم جاهزون للشّراء؟كيف يمكنني الوصول إليهم وإقناعهم؟إنها أسئلة كبيرة، لكنها بسيطة أيضًا، وكلّما أجبت على أحدها سيصبح طريقك أكثر وضوحًا. الخلطة السّريّة هنا أنّه في حال اجتهدت للإجابة بدقّة على السؤال الأول، فإنه سيقودك إلى الثاني وهكذا، لقد بنينا هذا النّهج ليعطي زخمًا (momentum) إيجابيًّا. بدايةً وقبل أن تفكّر في بناء منتجٍ ما ومن ثم تجلس حائرًا متأملًا في مَن قد يشتريه. ابدأ بسؤال نفسك: "من يريد شراء شيءٍ ما، وما هو ذلك الشيء؟"، ينبغي أن يكون العميل هو نقطة الانطلاق. 1- لمن تقدم خدمتك؟قبل أن تسأل "ما الذي يريده الناس؟" كوّن فكرة عنهم أولًا. يشيع بكثرة هذه الأيام الحديث عن أهمية "اختيار التخصّص Niche” من قبل مختلف أنواع الشركات الناشئة إلا أنّ هذه الخطوة في واقع الأمر ليست بتلك الأهمية، أكرّر: ليست بتلك الأهمية الكبيرة. سابقًا، ارتكبنا أنا وزميلي خطأً كبيرًا إذ سمحنا لطلبتنا في هذه المرحلة من الدّراسة أن يخرجوا عن نطاق السّيطرة، عندما أصبحوا في مواجهة خيار يتوهمون بأنّ له أهميةً بالغةً مما يُصيبهم بالقلق ودفعهم لرفض اتّخاذ قرار بعينه، باختصار، لقد توقّفوا عند الخطوة الأولى. الآن أصبحت أصرخ في أوجههم: "لا تتوهّموا، التّوهّم هو الموت". أقدّم اليوم النصيحة التالية: هل أنتم مطورو لغة Ruby؟ إذًا قدّموا خدماتكم لمطوري Ruby. هل أنتم مصممو UX؟ إذًا قدموا خدمات لمصمّمي UX. هذا ليس خيارًا ستعيش معه إلى الأبد، كلّ ما عليك فعله الآن هو أن تختار مجالًا ثم تقدّم إلى الأمام، أضف إلى ذلك؛ لا تختر مجالًا بعيدًا عن حقل تخصصك. لا يمكنك أن تتحمل تكلفة أن تكون مبدعاعندما تبدأ عملًا جديدًا فهذا أشبه ما يكون بدخول معركةٍ ضارية مع كل شيء، حيث تتأمر أشياء مثل الكسل، العادات القديمة، والظروف للقضاء على طموحاتك تجاه المنتج وقبل أن تجني دولارًا واحدًا؛ لذا لن يمكنك أن تتحمّل صعوبة التخلي عن ميزة واحدة، وهذا بالضبط ما ستقع به عندما تختار جمهورًا لا تنتمي إليه، مع كل الاتّصالات والعلاقات المرتبطة بذلك. 2- ما الذي يحتاجونه؟ وهل هم جاهزون للشراء؟من هنا تبدأ القيمة الحقيقية بالتبلور. لنقل مثلًا أنّك مطور روبي لذا فأنت ستقدّم خدمات لمطوري روبي، الآن يجب عليك القيام بأبحاث حول هذه الفئة، لمعرفة ما الذي يحتاجونه، ما الذي يريدونه وما الذي هم على استعداد لشرائه. أهمية القيام بالبحث، تأتي من أنه لا ينبغي أن تعتمد على ما تظنه أو تتخيله، فعقلك لم يدرس المجال بعد ويتعرف على متطلّبات هذا السوق. يُمكنك الاستعانة بالخطوات التالية للبدء بعملية البحث: اكتب قائمة بالمواقع الإلكترونيّة التي يلتقي ويتواصل عليها مطوّرو روبي.ابحث فيها مع هدف معيّن في ذهنك.دوّن نقاط الضّعف، المعتقدات، وجهات النّظر العامّة، الشكاوى، الأسئلة، المشاكل، المنتجات والرّغبات.قم بهذا لفترة طويلة...10، 20 أو30 ساعة قبل أن تحاول إنشاء منتج ما.حالما تجمع قاعدة جيّدة من البيانات، عليك أن: ترتّبها، ثم تكتب خلاصتها وتصنفها في أنماط.بلور المعطيات على شكل أفكار لمنتجات مبدعة.هذه الخطوات يمكنها حل مشاكلكقال إديسون ذات مرّة: ألقي نظرة على المشاكل التّالية فلربّما قد واجهتها من قبل. معظم الناس سيقولون لك: "هذا ما يحدث عندما تبدأ شركة ناشئة." إلا أنّه وكما تحدّثنا للتوّ عن تلك العملية الافتراضيّة الغبية، لا يوجد هنالك ما هو عادي أو طبيعي بشأنها: هل يريد أحدهم هذا؟ إذا ما استخدمت هذا النّهج فسيكون بإمكانك أن تقول نعم وأنت تشعر بالأمان لذلك، هذا يعود إلى أنك لم تبدأ بفكرة ما ثم رحت تأمل أن يريدها الناس، بل بدأت بما أراده النّاس ثمّ صنعته. إنّهم في حاجة إليه، لكن هل يريدونه؟ ابدأ بالبيانات التي يمكنك معرفتها عبر ملاحظة سلوك الشّراء لديهم، هل يكتفون بالتّذمّر ولا يشترون أبدًا؟ يمكنك معرفة ذلك عبر دراستهم. "لا أعلم...أنا خائف..." بينما لا تستطيع الأبحاث حلّ مشكلة الخوف، يمكنك مواجهته بسؤال: "أين الدّليل؟"؛ ولأنّك ستكون قد استندت في قراراتك على أبحاث طويلة، فسيكون بإمكانك إعادة النّظر في هذه القرارات وأن تثبت لنفسك أنّها سليمة تمامًا. كيف أبيعه للنّاس؟ اِفعل الأشياء بالطّريقة "المُمِلّة" (ابحث! بعبارة أخرى) وستمتلك البيانات التي تحتاجها لتتحدّث بلغة العملاء، تحدّث عن آلامهم بطريقتهم وما يودّون تحقيقه أيضًا. كيف أعرض هذا المنتج أمام العملاء المحتملين؟ سأكرر ما قلته، ابحث أوّلا وستمتلك جميع الإجابات اللازمة، ستعرف الأماكن التي يتواجد فيها عملاؤك المستهدفون على الإنترنت، حيث يمكنك الوصول إليهم هناك، وستكون على علم بما يثير اهتماماتهم وبما يجدونه من صعوبة، وبالتّالي فإن الطّريق سيكون ممهّدًا أمامك لإنجاز محتوىً يجذبهم. و هو ما يجعلنا أمام السؤال التالي والأخير: 3- كيف يمكنني الوصول إلى عملائي المحتملين وإقناعهم بالشراء؟في الواقع يمكنك تحقيق مبيعات حتّى قبل أن تبني المنتج نفسه، وذلك فيما لو اتبعت تسويقًا فعّالًا، وهذا ما يسمّى بالـPre-Sales. في المقابل لو انتهيت من المنتج ولم تكن لديك أيّ طريقة لتسويقه، فإنك لن تستطيع تحقيق أيّة مبيعات على الإطلاق. ولهذا فإن نهجنا هذا يمكّنك من معرفة طريقة التسويق الأنسب لمنتجك؛ حتى قبل أن تكتب أيّ شيء على ورق، وهذا على عكس الطريقة التي يتّبعها معظم النّاس. لا يتطلّب هذا النّهج الكثير من العمل الإضافي، لأن كلّ خطوة قطعتَها حتّى الآن ستوجّهك نحو استراتيجية التسويق الناجحة: فأنت تعرف بالفعل أين تجد عملاءك المحتملين (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).بالإضافة لمعرفتك مالذي يريدونه، يحتاجونه، يقرؤونه ويشاركونه (لأنّك قضيت وقتًا طويلا تدرس ذلك).والآن اسأل نفسك الأسئلة الثّلاثة؛ لأنك إذا كنت تستطيع الإجابة عنها أو بالأحرى قد قمت بالعمل السّابق بشكل جدّي حتّى تجيب عنها عبر البيانات، فإنّ معرفتك ستقودك إلى: بناء منتج يريده العملاء المستعدّون للدفع.جمع العناصر الضّرورية لإقناعهم بالشراء.تعلّم كيفية جعلهم يرون حملتك التّسويقية في المقام الأول.كل ما عليك الآن هو استثمار ما سبق للخروج بمنتج جميل ومربح. في حال تجاهلك لأي خطوة وفشلك في الإجابة عن أيّ سؤال، ستجد نفسك في فوضى متشابكة، فوضى لا يمكنك التّخلص منها عبر التّأجيل أو الخروج من المنزل. هل الأمر حقا بهذه البساطة؟نعم هذا هو جوهر الأمر، وهكذا حقّقت الأموال التي جنيتها حتى الآن في مجال بيع المنتجات، والذي يعتبر في الحقيقة مالا كثيرًا. لكن الأمر أشبه بالشّطرنج، فالقوانين بسيطة لكن الأمر قد يتطلب عُمرًا بأكمله لإتقان اللعبة. صحيح أن هذا يعتبر تحدّيًا لك، لكن إذا قبلت التّحدي ولعبت، فإنّ المكافآت ستكون مُربحة بشدّة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How do you create a product people want to buy لصاحبته Amy Hoy. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في بعض الأحيان تكون هناك حاجة إلى الصراحة المباشرة بخصوص بعض الأمور، لذلك دعوني أخبركم أنّ خدمة العملاء ليست بذلك العمل المبهج حيث يتفاعل موظف الدعم مع العميل بانشراح ويفهمه. لقد تناول الكاتب Jason Pargin، والذي يعرف أيضا باسم David Wong هذا الموضوع بصورة رائعة، مع لمسة من الفكاهة في مقال من أكثر المقالات انتشارا في عام 2013 بعنوان "Harsh Truths that Will Make You a Better Person" (حقائق قاسية ستجعلك شخصا أفضل). في هذا المقال يتطرّق Pargin للحديث (وبلغة فضّة) حول العديد من التصورات الخاطئة التي نؤمن بها فيما يتعلّق بما يتوقعه الناس منا. الأمر نفسه في مجال خدمة العملاء، إذ يحتاج إلى نظرة صادقة على مدى صعوبة أن يصبح الشخص "بطل العملاء"، بالرغم من أنّني قد لا أتمكّّن من صياغة الأمر كما فعل Pargin. فيما يلي بعض الحقائق القاسية حول العمل في فريق الدعم والتي يجب على الجميع إدراكها: أنت لست ضمن مجال علاقات العميل"Monkeysphere" أو ما يعرف بعدد دُنبار Dunbar's number، هو الحد المعرفي (النظري) لعدد العلاقات المستقرة أو المنتظمة التي يستطيع الإنسان امتلاكها. وفي هذه النظرية مضامين مذهلة: اقترح عالم الانثروبولوجيا البريطاني Robin Dunbar من خلال استخدام متوسط حجم الدماغ البشري والاستنباط من نتائج بعض الرئيسات (كالقردة)، أنّ البشر لا يمكنهم الحفاظ على أكثر من 150 علاقة مستقرة ومريحة. ويؤكد مؤيدو هذه النظرية أنّ الأعداد التي تتجاوز 150 تتطلب قواعد، قوانين، وأعرافًا أكثر تقييدا للحفاظ على مجموعة مستقرة ومتماسكة. يبدو أنّنا نملك حدود معرفية لعلاقاتنا تماما مثلما نواجه صعوبة في استيعاب مدى بعد "مليون سنة ضوئية". يشرح David Wong باختصار كيف يمكن أن يتأثر سلوكنا عند التعامل مع أناس لا يخطرون على بالنا كثيرا: يروي لنا الصحفي الشهير Tim Russert قصة رائعة عن والده في كتابه Big Russ and Me. اعتاد والد Russert أن يستقطع نصف ساعة من وقته ليوضّب قطع الزجاج المكسرة بعناية قبل أن يرميها إلى القمامة، لماذا؟ "لأنّها قد تؤذي يديّ عامل النظافة". كان هذا الفعل من الأفعال غير الاعتيادية لتوضيح وجهة نظري حول MonkeySphere. لا أحد منا يقضي وقته في التفكير والقلق في صالح عامل النظافة، وبالرغم من ذلك، هو يؤدي دورا هاما في عدم إجبارنا على العيش وسط أكوام من القمامة التي نخلفها. نحن لا نفكر عادة في سلامته وراحته، وإن فعلنا، فليس بنفس الطريقة التي نفكر فيها في أصدقائنا أو أفراد عائلتنا، أو حتى حيواناتنا الأليفة. ما علاقة ذلك بالعمل في دعم العملاء؟لهذا الأمر علاقة وثيقة بالعمل في الدعم، فموظف الدعم هو، مجازيا، مثل عامل النظافة ذاك، يهتم بجميع المشاكل ويساعد العملاء في حلّها، لكن في كثير من الأحيان لا يُلاحَظ وجوده، ويُساء تقدير جهوده. السبب في ذلك ليس لأنّ العميل يحمل ضغينة تجاه موظف الدعم، وإنما ذلك الموظف ليس ضمن مجال علاقات العميل فحسب (ليس ضمن الدّائرة التي يُطلق عليها اسم MonkeySphere). إذ أنّه يتم التواصل معه مرّة أو مرتين، وفي بعض الأحيان تُساء معاملته بنفس الطريقة التي قد يرمي فيها أصحاب المنازل الزجاج المكسّر في سلة القمامة بلا مبالاة. لماذا أذكر هذا الأمر؟ لأنّه عقبة نفسية، وببساطة لا يمكن للكثير من الناس التعامل معها. موظفو الدعم المميزون يُعتبرون من أكثر الشخصيات الصبورة، العطوفة، والثابتة، وهذا ببساطة ما يتطلبه النجاح في هذه الوظيفة. يعتبرك العديد من العملاء كـ "موزع الحلول"ولعل عصر "اضغط الرقم 1 لمزيد من الخيارات" في خدمة العملاء أصبح له تأثير بافلوف (Pavlov) علينا كمستهلكين. لكن العديد من العملاء الذين يتصلون بالدعم يعتبرون الموظف كآلة لبيع الحلول المرغوبة؛ يقومون بإدخال الطلب، ومن ثم يخرج الحل، ولا يفكر ذلك العميل فيما إذا كان يستحق تلك الخدمة التي تلقاها أو لا. شكرا لك لتوضيح أفكارك بطريقة واضحة، منمّقة، ومهنية أمّا في الدعم عبر الويب، فالوضع أسوء بكثير. فبفضل تأثير عدم التحفّظ عبر الإنترنت Online Disinhibition Effect، حيث الهوية شبه مخفية، والشخصيات غائبة (أنت ترى الشاشة وليس الشخص)، والمشاعر العابرة أو الألفة المُؤقّتة ("لن أقابل هذا الشخص مجددا") أصبح الناس يتصرفون بقلّة أدب واحترام. اعترف أنني تصرفت بهذه الطريقة من قبل، إذ كنت أغلق نافذة المحادثة المباشرة للدعم حالما أحصل على الإجابة بدون كلمة شكر أو تحية، أو حتّى "طاب يومك". هل يمكنك أن تتخيل هذا النوع من التصرف إذا كانت المحادثة وجها لوجه؟ هذا التصرف غير مقصود من قبل أغلبية العملاء، من ضمنهم أنا، لكن لا يعني ذلك أنّه ليس فظا. يُدرك موظفو الدعم الرائعون أنّ هذا التصرف غير مقصود ويتفهمون أنّه لا يمكنهم أخذ الأمر على محمل شخصي، وأنّه مجرد جزء من عملهم. لا مكافئة إلا لمن نجح في إنهاء محادثة الدعممن صفات موظف الدعم الجيد أنّه يحافظ على هدوئه في المواقف حيث يفقده الآخرين. وبعبارة أخرى، أنّه يجب أن ينهي المحادثة بطريقة هادئة، مهنية، وعملية، وكذلك، برضى العميل حتى وإن كان ذلك العميل مزعجا. قد يبدو هذا الأمر سهلا، لكن عندما تمر بشكل مباشر بما يواجهه موظف الدعم على الطرف الآخر من الخط ستدرك أنّه ليس سهلا كما يبدو. يجب على الشركات أن تحب عملاءها حتى مع وجود أشخاص غير مهذبين. فما يجعلك عظيما في الدعم هو أداء عملك بالرغم من كل الشتائم، التصرفات الطفولية، والأنانية العامة لأغلب الناس. سينتشر الخبر سريعا على الإنترنت وسيعلم الجميع عندما يخطئ أحد موظفي الدعم بحق أحد العملاء، لكنّنا نادرا ما نسمع عن الكيفية التي يعامِل فيها العميل ذلك الموظف والتي دفعته إلى ارتكاب الخطأ؛ ما نسمعه هو الشكاوى فقط. لذلك فمهمّتك كموظف في فريق الدعم هي إنهاء المحادثة برضى العميل وإيصاله إلى الحل المنشود، حتى وإن لم تكن ترغب في ذلك، أو إذا كان العميل لا يستحق التعامل معه بأفضل أساليبك. ومن ثم تستيقظ في اليوم التالي وأنت على استعداد لإنهاء محادثة أخرى ولقول "أنا في خدمتك". وظيفتك هي من أكثر الوظائف المساء تقديرها في أي شركةأنا أعني ذلك بصراحة، وبالرغم من أنّني أوّجه مقالي هذا إلى جمهور يتكون من العديد من الأشخاص الذين يعملون في خدمة الدعم، إلّا أنّ ذلك لا ينفي صحة الأمر. لقد سمعت أنّ كون الشخص رئيسا هو مثل كونه ظهيرًا رباعيًا quarterback في فريق كرة القدم الأمريكية؛ يتحمل كل اللوم عندما تسوء الأمور، ويحصل على مدح أكثر مما يستحق عندما تسير الأمور بشكل جيّد. والوضع ذاته مع موظف الدعم، فيما عدا الجزء الذي يتعلّق بالحصول على "المدح والاعتراف". يُشار دائما إلى المهندسين والمسوقين بـ "النينجا" أو "الروكستار"، إلا أنه يبدو أنّ فرق الدعم لم تبدأ في الحصول إلّا مؤخّرًا على نصيبها العادل من الأضواء. ينطوي جزء من يومي على التعامل مع التحليلات، وقد يُحني المهندس رأسه لساعات لكتابة شيفرة ما، لكنّ فريق الدعم يقضي كامل يومه عند خط المُواجهة الأمامية، يتعامل مع كل فئات العملاء حتى أولئك المجانين منهم. لكم كل الاحترام، لأنه بالتأكيد لا يمكنني أن أفعل ذلك. يتطلب العمل في الدعم مهارات يملكها القليل من الناس، وهو ليس بالسهل أبدا. وإذا اعتبرنا المهندسين في المجال التقني كلاعبي وسط الميدان أو المُهاجمين في فريق كرة قدم، سيكون فريق الدعم هو دفاع الفريق أو حارس مرماه؛ ربما لن يحصل على تقدير أفضل كالمُهاجمين مثلا، لكنه ما يزال جزءا أساسيا في الفريق. نعم، هذا المقال يمدح أبطال الدعم في الشركات في كل مكان، وهم جديرون بذلك، فوظيفتك هي تلك التي لن تحصل على التقدير التي تستحقه أبدا. ملاحظة: إن لم تكن تعمل في خدمة العملاء، اشكر موظف الدعم في المرة القادمة التي تتحدث فيها معه ويُتم عمله على أكمل وجه، وتمنى له يوما سعيدا، فهو بالتأكيد يستحق ذلك. وإذا كنت مديرا لشركة، اذهب واثنِ على فريق الدعم الخاص بشركتك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Harsh Truths That Will Make You a Better Support Rep لصاحبه: Gregory Ciotti. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

لو كنت أبًا، أمًا، كاتبًا مستقلاً، أو لم تكن أي مما سبق، يمكن لهذه المقالة أن تغير حياتك. كثير منا يدخل في عالم العمل الحُرّ، مُمنّين أنفسنا بالحرية في العمل، وبحرية ترتيب الوقت وأن نقرر مع من نعمل، وأي المشاريع نختار، ليس هنالك من يتحكم في دخلنا، وفي ما نكسبه من مال في أعمالنا التجارية أو في حياتنا. تبدو الأمور جذابة بغض النظر عمن أنت، وهذه الأمور تصبح أكثر جاذبية خاصة عندما يكون لك عائلة وأطفال، أعني أنها تبدو فكرة عظيمة، فكرة البقاء في المنزل مع الأطفال، وتكون هناك لاستقبالهم عند العودة من المدرسة، وحتى إنجاز العمل المنزلي ما بين المشاريع، هذا هو بالضبط ما كنت اعتقد أنه يمكنني عندما ولدت ابنتي، إلا أن ذلك لم يحدث تمامًا كما كنت أتخيله، إليكم قصتي قصتيكنت أكتب وأدوّن لعدة سنوات بدافع المتعة في المقام الأول، وللحصول على بعض المال الإضافي، ولكن بعد أن ولدت ابنتي، كان من الواجب الحتمي أن أكون معها في المنزل، ولذلك قررت أن أترك العمل بالطريقة النظامية وأعمل من منزلي ككاتبة مستقلة. ولأتأكد أن نجاحي حتمي في هذا القرار خطوت بجد باتجاه التدريب الذاتي على أن أكون كاتبة مستقلة، حيث بدأت بمتابعة المختصين في هذا المجال، مثل السيدة ليندا - Linda Formichelli، كارول - Carol Tice، ورالف - Mridu Khullar Relph وغيرهم من الكُتاب المشاهير في المدونات لحاسبهم الخاص. كنت أراقبهن وهن يعملن ويكسبن، ولكن بدون كأنهن لا يبذلن جهداً كبيراً، وهذا من منبع إمكاناتهن الشخصية، ولكن التجربة علمتني، أن الفترات القصيرة في الصباح وفي الظهر وما قبل النوم، ليست كافية لتبني إمبراطوريتك الخاصة ككاتب مستقل. كنت أعمل طيلة أيام الأسبوع ومعظم الأمسيات لكي أنهي بعض الأعمال الكتابية التي طُلبت مني، كان بيتي في حالة من الفوضى يرثى لها، وكان الطعام مقتصرًا على الأكل الجاهز، وغير ذلك الكثير. وبعد ذلك كله وجدت صعوبة في إيجاد الوقت لعرض وبيع كتاباتي وللترويج لنفسي ككاتبة مستقلة، والأكثر سوء من ذلك كله، لم يكن لدي الوقت الكافي لزوجي وطفلتي. أصبحت بائسة، لم استطع تفهُم ما يجري حولي، فقد استطاعت معظم النساء من حولي أن يبنين لأنفسهن حياة عملية ناجحة ككاتبات مستقلات من بيوتهن، ولكنني لم أستطع فعل ذلك وبنفس الكفاءة. هنا راودتني فكرة التخلي عن هذا المشروع الذي بدأ وكأنه يقودني إلى لا شيء. هل في الحقيقة أنا كاتبة غير جيدة، كما كنت اعتقد؟هل أنني لم أرغب بالكتابة بكل كياني وجوارحي؟أم أن هناك شيء أكثر من ذلك لم أفقهه؟أيًا ما كانت الأسباب، كنت مصممة على عدم العودة للوظيفة الثابتة مرة أخرى. وبدا لي أنني بحاجة لمساعدة شخص خبير في هذا المجال، شخص مقتدر يقودني ويضعني على المسار الصحيح، لذلك وفي لحظة يأس بعثت برسالة إلكترونية لكارول أخبرها بما أواجهه من صعوبات، لأكون كاتبة مستقلة واعمل من المنزل، وأعرض عليها مقابل مادي لقاء هذه المهمة. ولكن بدلاً من أن تقبل مساعدتي، ردت تقول : هل أنت جادة أنك ترغبين بفعل ذلك كله وحدك؟ أخبرتني أنني لست بحاجة للمساعدة، كلما يلزمني هو أن أتفهم كيف أتعامل مع الواقع. فيوم العمل لدى كارول ينتهي بلحظة وصول أطفالها من المدرسة، ذلك لأنها تعلم تمامًا بمُجرّد وصول أطفالها إلى المنزل فإنه من المستحيل أن تكتب موضوعًا ذا قيمة. لذلك كانت تعمل في المشاريع الكبيرة عندما يكون أطفالها في المدرسة وتترك الأشياء البسيطة لما بعد عودتهم. وأما الثنائي ليندا وزوجها وهما يعملان سويًا من المنزل، فهما يتشاركان في رعاية طفلهما، وعلاوة على ذلك أن والدة ليندا تأخذ ابنهما مرة في الأسبوع حتى تستطيع هي وزوجها العمل كامل اليوم من غير انقطاع. وبالنسبة لرالف أيضًا، فهي تتقاسم مع زوجها المسؤولية في رعاية الأطفال والقيام بالواجبات الاجتماعية تجاه الأصدقاء والأقارب، كلما استدعت الحاجة لذلك. فتوصلت حينها لخلاصة أن نجاحهن كسيدات أعمال لا يعني بالضرورة أن لديهن الوقت الكافي ليتمشين بملابس زاهية في المنتزهات ويحضرن ألذ أصناف الطعام لعائلاتهن ويحضرن الاجتماعات المدرسية وينظفن المنزل أو ينشغلن بحياكة القطع الصغيرة ليملأن بذلك وقت الفراغ، كما كنت أتصور. الواقع أن محاولة إقامة عمل خاص مستقل وتربية أطفال والقيام بمتطلبات البيت والعائلة وتخصيص زمن للأسرة و الأصدقاء، يبدو ذلك كله خلطة جاهزة للفشل. فبعد أن أيقظتني كارول بذلك الرد من أحلامي الوردية، عرفت أنه لا بُد أن أتخلى عن فكرة أن أكون الأم المثالية وأن أتنازل عن الصورة الخيالية التي رسمتها للواقع، وأن أراجع كل ما كنت أفعله و أتصوره. وجاءت لحظة الحقيقة، وكان لابُد أن أتحكم فيما أريد أن أفعله، وكانت الخطوة الأولى لي هي: حديث من القلب إلى القلب مع زوجي، ولأنه الوحيد الذي له دخل مادي من عمله خارج المنزل، فنحن بحاجة إلى من يرعى الطفلة بشكل كلي أثناء النهار، ولأن زوجي يتفهم ما أريد أن افعله أقترح أن يأخذ ابنتنا مرة كل نهاية أسبوع للتنزه، ليترك لي المجال للعمل كل اليوم والتركيز في الأعمال الخاصة، بالإضافة لذلك وجدت مربية لمدة يومين في الأسبوع تجالس طفلتي وأنا أعمل في غرفة المكتب في الطابق العلوي. ولكنني لم أتوقف عند هذا الحدّ، فبدأت التحدث والتشاور مع صاحبة لي في مجال الكتابة وبدأنا بتقليب الأفكار، في كيف تكون منتج من غير أن تهمل في رعاية الأطفال. في ذلك الوقت كنت عضوة في مجموعة كارول للكُتاب المستقلين، واستغليت ذلك بالتواصل مع الآخرين للحصول على أفكار إضافية تساعدني في تربية الأطفال وإدارة الوقت وغيرها من الأمور التي عانيت منها. ثم وضعت كل هذه الأفكار تحت الاختبار ، فلاحظت أن إنتاجي بدأ يتصاعد طردياً، وأصبحت قادرة على أن أكمل كل مسؤولياتي الكتابية وأن استمر في تسويق إمكانياتي الكتابية. فحققت دخلاً لا بأس به في تلك السنة إضافة لتمتعي بالإجازات وساعات عمل محددة في الأسبوع، والأفضل من ذلك كله أنني لا زلت زوجة وأمًا، وأجد دائمًا وقتًا أكون فيه لنفسي، كانت بحق تجربة مذهلة. فإذا كان أحد الوالدين كاتب مستقل، ولا زال يعاني من عقدة أن يكون أمًا أو أبًا مثاليًا، هنا بعض النقاط التي جمعتها من تجاربي السابقة وهي: اعملي على توفير مقدم رعاية لأطفالك، يمكن أن تكون رعاية نهارية أو مربية في البيت لساعات أو صديق أو قريب، لو كانت الأمور المالية متأزمة قليلاً، أوصي بأن تتواصل الأمهات ويرتبن بينهم دور لرعاية أطفال المجموعة بالتناوب.أخّري ما تطلق عليه كارول "الأحمال الثقيلة" إلى أوقات المدرسة أو القيلولة، بحيث أنك تعملين بشكل أكبر في المهام الصعبة التي تحتاج لتركيز عندما يكون الأطفال بعيدين، والأعمال الخفيفة بعد عودتهم.تعوّدي على النهوض مبكرًا أو النّوم متأخرًا أو كليهما، فالصحو مبكرًا أو النوم متأخرًا يعطيك وقتًا أكثر للعمل بحكم أن الأطفال لا يزالون في أسرّتهم.علّمي أطفالك اللعب باستقلالية، فليندا علمت طفلها ليعمل في مشاريعه المسلية بهدوء في ساعات عملها بتركيز، ألغاز أو تلوين أو اللعب بالدمى، بحيث يتعلم أن له مهامه الخاصة ليكملها عندما تكون أمه مستغرقة في الكتابة،لو فشل كل ذلك قدم لطفلك تطبيقات مثيرة أو أشغله بأفلام تناسب خياله وعمره.داومي على إنشاء قائمة واقعية بالمهام التي تريد القيام بها عمليًا، دعونا نواجه الأمر فكونك أمًا تعمل من المنزل، فأن ذلك لا يعني أنك تستطيعين أداء كل المهام التي كتبتها في الورق، فقائمة يومية بثلاث إلى خمس مهام ستكون أكثر واقعية.ابدئي بكتابة قائمة بما فعلتيه، لأننا أحياناً نُحبط عندما لا نستطيع إنجاز كل ما قررنا إنجازه في ذلك اليوم، وذلك ليس معناه أنك لم تحققي بعض المهام. في هذه الحالة فكري في ما تم إنجازه وليس فيما لم يُنجز، وعندها في نهاية اليوم سوف تفاجئين بمدى الإنتاجية التي حققتها.غيري الموقع، خارج المنزل، في غرفة أخرى، أو مقهى أو شرفة ما، فإن تغيير الوضع والظروف المحيطة، ربما يكون كل ما تتطلبه لزيادة إنتاجيتك، حتى تغيير الوضع من طاولة المكتب للأريكة ربما يغير من تسلسل الأفكار.اعملي كل بحثك في الإنترنت دفعة واحدة قبل أن تفصلي الاتصال، فإن الإنترنت هي من أكثر الأماكن التي يضيع فيها الكثير من الوقت، فكثيراً ما تُحدث نفسك أن زيارة قصيرة لفيس بوك و مرور سريع على البريد الإلكتروني لن يضر، ولكنك لحظة تفكر بهذه الطريقة تكون قد وقعت في الشرك.حدّدي المواضيع التي تريدين البحث فيها أكثر أو أن تتأكّدي من صحتها ، فبذلك يمكنك أن تُواصلي الكتابة في فترة واحدة من غير العودة للنت في كل مرة.حدّدي زمنًا لمواقع التواصل الاجتماعي والبريد الإلكتروني واجعليها قاعدة وحافظي عليها ، ذلك يكفيك شر أن تعودي لهذه المواقع كل حين ووقت، فإن هذا يساعدك في الحفاظ على الزمن.حمّلي برامج مثل Freedom أوAntisocial، فمهمة هذه البرامج أن تمنعك من دخول مواقع التواصل لفترة محددة، وعندها ليس لك خيار سوى القيام بعمل مجدي.حاولي معرفة الوقت الذي تكونين فيه أكثر إنتاجية، هذا مهم حين تريد أن تعمل في مشاريع أكثر إنتاجية.اضبطي مُنبّه الساعة ، اعملي لمُدّة 45 دقيقة متواصلة وأعطي نفسك بعدها فسحة قصيرة، فإن ذلك يعطيك وقتًا كافي للتّركيز ومع مرور الوقت ستكون عادة شخصية جيدة، وربما تستغنين مع الوقت عن هذا المنبه.مارسي الرياضة وخذي قيلولة، لأنك ستندهشين بما تفعله قيلولة قصيرة أو رياضة لعدة دقائق، ستعطيك طاقة أكثر وبالتالي إنتاجية أكبر.خصّصي زمنًا لنفسك، فحتى الموظفين يأخذون إجازات، وأنت أحق بها إذا كنت تريد مواصلة عملك بنجاح وخصوصًا لو كان لديك أطفال.استعيني بمصادر خارجية، لماذا تفعلين كل ما تريد فعله بنفسك، في حين يمكنك استئجار آخرين بأجر أقل، فربما يكلّفك قليلاً لكنه أجدى من أن تعمل ذلك بنفسك، كشخص لتنظيم البريد الخاص و شخص يبني موقعك الخاص وأخر يُدير حساباتك على مواقع التواصل الاجتماعي والزمن الذي ستكسبه بالاستعانة بالمصادر الخارجية يتيح لك فرص للبحث عن أعمال أخرى أكثر مردوداً مما تدفعين.استأجري آخرين، وفّري لنفسك زمنًا أكثر باستئجار شخص يُنظّف المنزل أو شخص يحضر الطعام وقومي بالتّسوق عبر الإنترنت وما إلى هنالك.والآن ماذا عنك؟في النهاية، ليس عليك فعل كل ما كتبته في هذا الموضوع، فلك حرية التطبيق، وأنت الأكثر معرفة بما يصلح لك ولعائلتك. جرّبي، تكلّمي، شاوري، ثم اختاري ما يناسبك. هذه النقاط ليست سوى أفكار لتبني حولها الإستراتيجية التي توفر لك الوقت، والأهم أن تتخلى عن فكرة الأم أو الأب المثالي. وعندها فقط يمكنك التخلي عن وظيفتك الحالية وتوفّري وقتًا أكثر لعائلتك وأطفالك.... ترجمة -وبتصرّف- للمقال: How to be a Successful Entrepreneur and a Great Stay at Home Parent.

إنّ تقدير حجم السوق عنصر من العناصر المهمّة في خطة مشروعك التجاري وكذلك في عرضك التقديمي، وهو سؤال سيُطرح عليك من قِبل المستثمرين المحتملين، وستجد نفسك مدافعًا عن هذا اﻷمر حتى لو كانت غالبية المعلومات والفرضيات مستقاة من مصادر مختلفة. وكما يشير عنوان هذا المقال فإنّي سأتكلم حول كيفية تقدير حجم السوق الخاص بك، ولكن كيف ستصبح معتادًا على تقدير حجم السوق الخاص بك وما الذي يجب عليك فعله إن أفرطت أو فرّطت في عملية التقدير؟ أقدّم إليك في هذا المقال بعض النصائح التي ستفيدك في هذا الموضوع المهمّ. ما السبب وراء أهمية حجم السوق الخاص بك؟هناك ثلاثة أسباب تفسّر أهمّية قضاء بعض الوقت في تحليل رؤيتك وتفصيلها لحجم السوق. السبب اﻷول وهو واضح ومعروف على نطاق واسع، يبيّن حجم السوق الخاصّ بك الحد اﻷقصى الذي يمكنك الوصول إليه في تنمية شركتك (العائدات) دون الحاجة إلى إضافة المزيد من المنتجات أو القيام بأمور جديدة لتحقيق زيادة في حجم السوق الخاصّ بك.السبب الثاني هو أن المستثمرين يرغبون في رؤية طريقة تفكيرك اتجاه الجوانب المختلفة من حجم السوق (سنبيّن هذا بعد قليل) والطريقة التي تتبعها في التغلب على هذه اﻷمور مع مرور الوقت.السبب الثالث هو أنّ ذلك يعطي الفرصة لتثقيف المستثمرين المحتملين وشركاءك في المشروع التجاري حول السوق من وجهة نظرك الشخصية، وبالخصوص إن كنت تملك منتجًا مبتكرًا أو منتجًا ﻻ يتطلب مزيدَ شرحٍ كي يفهمه اﻵخرون.ولكن ما هو الحجم الكافي؟غالبًا ما يكون هناك تبادل بين حجم السوق وحصتك السوقية المعقولة عبر الزمن. على سبيل المثال فإن حصولك على حصة 2% في سوق قيمته 10 مليارات دولار سيعود عليك بنفس العائدات في حال حصولك على حصة 20% من سوق قيمته مليار دولار، أو 80% من سوق قيمته 250 مليون دولار. القيمة واحدة في الحالات الثلاث وهي 200 مليون دولار. ولكن في حال حصلت على حصة 80% فلن يكون هناك متّسع للنمو إلا إذا كان ذلك السوق ينمو بسرعة كبيرة. وفي حالة الحصول على حصة 2% فأنت لاعب صغير جدًّا في هذا السوق، ولكن إن كان مجال عملك مبتكرًا جدًّا، ناميًا ويسعى خلفه أصحاب الحصص السوقية الكبيرة، فإنّ هذه الحصّة ستكون جيّدة. وبعبارة أخرى، بإمكان هذا الأمر أن يجعلك تحصل على عروض شراء (للشّركة النّاشئة) تكون مُغرية جدّا. أو سيمنحك هذا فرصة التوسع إلى أجزاء مجاورة وقريبة من سوقك المُستهدف الحالي لتستمر في تحقيق النمو وتحقيق أفضل مكانة مُمكنة في السّوق.. وإن اكتشفت لاحقًا خللًا أو نقصًا في قيمة العرض اﻷولية أو نموذج المشروع التجاري الخاص بك، فسيكون لديك حينها متّسع لإعادة التّمحور وتحقيق النجاح. وكما ترى فهناك الكثير من الخيارات المتاحة في كلتا الحالتين ما دام حجم السوق كبيرًا. وكقاعدة عامة، فاﻷسواق الكبيرة أفضل من اﻷسواق الصغيرة، والأسواق التي تحقق نسب نمو مرتفعة أو تلك التي يمكن تحريكها ببعض اﻷفكار المبتكرة تكون مفضلة على اﻷسواق الراكدة. اﻷمر اﻷساسي هنا هو فهم ديناميكية السوق الخاص بك، وكيف يمكنك التلاؤم معها، وكيف يمكنك تفسير هذا كله وبشكل جيد للمستثمرين والشركاء المهمّين. السوق الكلي المتوفر (Total Available Market (TAMالسوق الكلي المتوفّر بسيط من الناحية النظرية، ويعرّف بأنّه مقدار اﻷموال التي ستحصل عليها عندما تبيع ما تقدّمه من منتجات إلى جميع زبائن السوق الخاصّ بك، حتى لو لم يكن بعض الزّبائن مثاليين لمُنتج الآن. لنلق نظرة على بعض اﻷمثلة لتتضح الصورة بشكل أكبر: الشّركات: لنفترض أنّك تملك منتجًا تقوم ببيعه للشّركات الكبيرة بسعر 150,000$ كمعدل. ولنفترض أيضًا أن السوق الكلي المتوفر هو جميع المنظمات الموجودة في قوائم Fortune 5000 و Forbes Global 2000 و Fortune Largest Private Companies. لنفرض اﻵن أنّنا حصلنا على 8000 منظمة مختلفة فقط (هناك شركات تظهر في أكثر من قائمة). ستكون قيمة السوق الكليّ المتوفّر هي 1.2 مليار دولار ($150,000 × 8,000).المستهلكون: لنفترض أنّك تبيع تطبيقًا للهواتف الذكية بسعر 4.99$، وفي زمن كتابة هذا المقال فإنّ عدد مستخدمي الهواتف الذكية يصل إلى ما يقارب الملياري مستخدم، لذا ستكون قيمة السوق الكلي المتوفر هي 10 مليارات دولار (4.99$ × 2 مليار).إنفاق السوق: لنفترض أنّك تقدّم منتجًا فريدًا لسوق الرعاية الصحية المنزلية، وأنّك تحصل على نسبة 1% من قيمة ما ينفقه مزودو خدمة الرعاية المنزلية عند استخدامهم لهذا المنتج. ولنفترض كذلك أن حجم الإنفاق العالمي على خدمات الرعاية الصحية يصل إلى 350 مليار دولار، ستكون قيمة السوق الكلي المتوفّر حينئذ 3.5 مليار دولار (1% × 350 مليار دولار).وسّع آفاق تفكيرك عندما تقدّر قيمة السوق الكلي المتوفّر ولكن لا تذهب بخيالاتك بعيدًا جدًّا، لاحظ مثلًا أنّي عندما قدّرت عدد الشّركات الكبيرة لم أدخل في حساباتي جميع المشاريع التجارية مهما كان حجمها، وبالنسبة إلى العملاء فلم تتضمن حساباتي جميع سكّان الكرة اﻷرضية. ﻻحظ كذلك استخدام أحد الأمثلة لمقدار اﻹنفاق الكلي ضمن السوق (المثال الثالث) بدلًا من المقادير القياسية مثل عدد الشّركات الكبيرة أو عدد المستخدمين. يمكن اﻻستفادة من مقدار إنفاق السوق في وصف حجم السوق الخاصّ بك، ما دامت عائداتك مرتبطة بالمقدار الكلي الذي يتم إنفاقه في مجال معيّن، كما هو الحال في المثال الذي وضّحته سابقًا. السوق القابل للخدمة (Serviceable Market (SAMقد لا تتمكن من تحقيق النموّ اللازم للتوجّه إلى سوقك الخاصّ بأكمله، وهذا يعني أنك تستطيع تقديم الخدمات إلى شريحة مُحدّدة منه. تُدعى هذه الشريحة بالسوق القابل للخِدمة (أي السّوق الذي يُمكنك تقديم خدمات له). يمكن لسوقك القابل للخِدمة أن ينمو عندما يتّسع نطاق عملك جغرافيًا أو عند تضمينك لنماذج تجارية جديدة وقنوات بيع جديدة. لنحاول معرفة مقدار السوق القابل للخِدمة مستعينين باﻷمثلة السابقة. الشّركات: لنفترض أنّ موظّفي الدعم الفني والمبيعات في شركتك يتواجدون في الولايات المتحدة اﻷمريكية فقط، ومنتجك مُتوفّر باللغة الإنجليزية فقط. وهو مفيد الآن فقط للشّركات التي تملك مراكز بيانات متعددة ومنتشرة في أماكن مختلفة. من أصل 8000 شركة لا يتوافق مع هذه المعايير سوى 3000 شركة فقط، لذا فإن سوقك القابل للخِدمة هو 450 مليون دولار (150,000$ × 3000).المستهلكون: لنفترض أن تطبيق الهواتف الذكية الخاص بك يعمل على أجهزة Android وباللغة اﻹنجليزية فقط. من أصل 2 مليار مستخدم للهواتف النقالة هذه المعايير هناك 500 مليون مستخدم فقط تتطابق عليهم هذه المعايير، لذا يكون سوقك القابل للخِدمة 2.5 مليار دولار (4.99$ × 500 مليون).إنفاق السوق: لنفترض أنّ لديك ترخيصًا قانونيًا لبيع منتجك الخاصّ بالرعاية الصحّيّة المنزلية في الولايات المتحدة اﻷمريكية فقط، حيث يتم إنفاق 50 مليار دولار سنويًا على هذا القطاع. إذًا يكون سوقك القابل للخِدمة 500 مليون دولار (1% من 50 مليار دولار).السوق المستهدف الابتدائي Initial Target Marketكثيرًا ما يكون السّوق المُستهدف الابتدائي الخاصّ بك أصغر من السوق القابل للخِدمة، وذلك ﻷنّك تعرف أن شريحة من السوق القابل للخِدمة ستنجذب إلى المنتج الذي ستقدّمه. على سبيل المثال، قد يلائم المنتج الخاص بالشّركات في المثال السابق قطاعات الخدمات الماليّة وخدمات التأمين، ونتيجة لذلك ستعتمد الشركة خطابًا ونظام تسعير وقنوات بيع محسّنة لتستهدف بها قطاع الخدمات المالية ومزودي خدمات التأمين. أما بالنسبة إلى المستهلكين فيمكن أن يتوجّه المنتج الذي تقدّمه إلى النساء فقط واللاتي تتراوح أعمارهنّ بين 25 و39 سنة واللاتي يمتلكن أطفالًا أيضًا. أعتقد أنّك قد فهمت الفكرة، يبدو اﻷمر كمرشِّح Filter آخر أمام السوق القابل للخِدمة يحدّد الشريحة التي تستهدفها في هذه المرحلة. كيف تخاطب المستثمرين بشأن حجم السوق الخاص بكيجب أن تحذر من حصول بعض حالات سوء الفهم العرضية عندما تتحدّث عن حجم السوق الخاصّ بك أمام المستثمرين، إذ يعتقد بعض المستثمرين أن حجم السوق هو السوق القابل للخِدمة وليس السوق الكليّ المتوفّر، لذا حين تخبرهم أن حجم السوق الخاص بالمنتج الذي ستقدّمه للمستهلكين هو 10 مليارات دولار (كما في المثال السابق) سينظر المستثمرون إلى كلامك على أنّه ضرب من الجنون وأنّك بعيد كل البعد عن الصواب. في الواقع، يمكن أن تحصل على العبارة التالية عندما تدمج الأنواع الثلاثة لحجم السوق والتي ذكرناها في هذا المقال: “بعد أن نطلق منتجنا في الشهر القادم مستهدفين بذلك سوقنا الابتدائي المُتمثّل في شريحة المُراهقين في الولايات المتحدّة والذين يمتلكون أجهزة هواتف ذكية تعمل بنظام Android، سنقّدم خدماتنا إلى سوق بحجم 250 مليون دولار، ولكن بعد دعم نظام iOS وإضافة الميزة XYZ الخاصة بطلاب الجامعات في وقت ﻻحق من هذه السنة، سنقدم خدماتنا إلى سوق بحجم مليار دولار. ونتوقع بعد مرور ثلاث سنوات أن نعقد شراكة مع 3 من أصل أفضل 10 مصنعين للهواتف الذكية في العالم، اﻷمر الذي سيوسّع حجم السوق الخاصّ بنا إلى 5 مليارات دولار". الخلاصةإن حجم السوق الخاصّ بك من الجوانب المهمة والضرورية في خطة العمل الخاصّة بك وما ينتج عنها من محادثات مع المستثمرين. ومن الضروري بمكان أن تجري بعض اﻷبحاث لتصل إلى نماذج وافتراضات معقولة يمكنك من خلالها تقدير حجم السوق الخاصّ بك وبأنواعه الثلاثة. وإن جوبهت بالمعارضة، فدافع عن نفسك مستندًا إلى منهجيتك في البحث والافتراضات التي وضعتها على هذا اﻷساس، وإن لم تستطع إقناع المستثمر بحجم السوق الخاصّ بك، فاعلم أنّ هناك مشكلة في الافتراضات التي وضعتها وأنّ عليك إعادة حساباتك مرة أخرى. لا تنسَ كذلك تضمين بعض العوامل اﻷخرى مثل نمو السوق وفرص الابتكار والانفتاح عندما تتحدث حول السوق الخاص بك. يمكن لهذه العوامل أن تكون جذّابة بل ربّما تكون أكثر جذبًا حتّى من مجرد التطرّق لحجم السوق وحسب. ترجمة –وبتصرّف– للمقال Estimating Your Market Size لصاحبه Gordon Daugherty. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

من السهل أن تقع في فخّ الاعتقاد بأن خطط النمو تحتاج إلى المزيد من الموظفين، إليك 5 خطط يمكنك اعتمادها بنفسك دون الحاجة إلى الآخرين. طلب منّي أحد القرّاء -في رسالة عبر البريد الإلكتروني- إسداء النصح حول موضوع لزيادة عدد الزوار، فاقترحت عليه البدء بالتدوين لجذب القرّاء، فكان ردّه التذرّع بالعذر التالي: أولًا: يعدّ هذا مثالًا واضحًا على متلازمة "ولكنّي..."، وهي حالة يعاني منها الكثير -وأنا منهم- وتجعل من ردّة فعلنا الأولى تجاه أي نصيحة تقدّم إلينا هي التفكير بكل الأسباب التي تجعلنا عاجزين عن القيام بشيء ما، بدلًا من التفكير بكل الطرق التي تجعلنا قادرين على ذلك. ثانيًا: إنّه سؤال جيّد، يمكنك وبكلّ سهولة متابعة الشركات الأخرى التي توظف (خبراء تنمية) بدوام كامل، وتمتلك فرقًا متخصّصة في مجال التسويق، ثم التفكير بأنك عاجز عن القيام بذلك في الوقت الحاضر. في الواقع، لن تستطيع بالضبط إنجاز ما تفعله هذه الشركات في الوقت الحاضر، ولكن هناك الكثير مما يمكنك القيام به لتنمية مشروعك التّجاري دون الحاجة إلى مطوّر أو مصمّم. إن كنت تنشد النموّ ولكنّك تفتقر إلى مصادر التطوير والتصميم (كما هو حالنا جميعًا)، فإليك خمس خطوات يمكنك استخدامها على الفور: 1- رسائل الترحيبتردني رسائل الترحيب عبر البريد الإلكتروني كلّما سجّلت في خدمة أو منتج جديد، ومع الأسف الشديد، فإن أغلب هذه الرسائل -وبالخصوص تلك التي لا تتضمن إلا رسالة قصيرة تؤكد عملية الاشتراك- تضيّع فرصة كبيرة في تحقيق النموّ. إن كنت تحاول جذب انتباه شخصٍ ما، فلماذا لا تقدم إليه شيئًا مفيدًا أيضًا؟ أحد أسباب النجاح الذي حققناه كان اختبار رسالة ترحيب تتضمن ثلاثة أشياء: ترحيب حارّ من طرفي أنا (المؤسّس والمدير التنفيذي) شخصيًا.بعض المعلومات حول ما سيحصل عليه العميل خلال الأيام والأسابيع القادمة.سؤال بسيط: "لماذا سجّلت في خدمة Groove؟". لا يمكن تقدير الإجابات التي حصلنا عليها بأيّ ثمن، إذ أنّها ساهمت بشكل كبير في جهودنا المبذولة في سبيل التنمية، فقد ساعدتنا تلك الإجابات على أن نتعرّف وبصورة دقيقة على المشاعر التي يكنّها العملاء للمنتج، وعلى طبيعة المشاكل التي يواجهها من قرّر تجربة Groove منهم، بالإضافة إلى الدوافع التي جعلتهم يسجّلون في هذه الخدمة. مثال على أحد الرّدود التي وصلتنا: كيف تقوم بهذا دون الاستعانة بمطوّر: يمكنك ببساطة أن تختار هذه الرسالة كرسالة تأكيد في برنامج البريد الإلكتروني الخاصّ بك، أو CRM، إن لم تكن تستخدم أي برنامج للبريد الإلكتروني فيمكنك ببساطة حفظ الرسالة وإرسالها يدويًا لأي عميل يسجّل للمرة الأولى. 2- الهدايا نحن نقدّم الهدايا في جميع مدوّناتنا، وقد استفدنا من ذلك بشكل كبير في الحصول على مشتركين جدد عبر البريد الإلكتروني وكذلك في زيادة عدد الزوار من خلال التغريدات والمشاركات في موقع فيس بوك، بالإضافة إلى بناء مجتمع Groove. ليس من الضروريّ أن تكون الهدايا مُكلفة، إذ لم تكلّفنا مجموعة الكتب الثلاثة عشر سوى 80 دولارًا على موقع Amazon، وقد جذبت إلينا هذه الهدية ما يقارب 1500 مشتركًا جديدًا، وبنسبة تحويل 9.8% من مجموع زوار تلك التدوينة عندما كانت المسابقة جارية. هناك أيضًا بعض المواقع التي تقدّم هدايا لم تكلّف سوى القليل من الوقت، مثل استشارة أو خدمة تصميم بالمجّان. ستستفيد من الهدايا في دفع الناس إلى التسجيل عبر البريد الإلكتروني، ودفعهم كذلك إلى مشاركة اسمك عبر شبكات التواصل الاجتماعي، وحثّهم على التسجيل وتجربة المنتج، وما إلى ذلك من الأمور. كيف تقوم بهذا دون الاستعانة بمطوّر: سجّل في موقع Rafflecopter (تبدأ الأسعار من 13$ في الشهر) وأؤكد لك أنّها الأداة الوحيدة التي ستحتاجها. بعد أن تهيئ الهدية التي ستمنحها إلى زوّارك، يمكنك تضمين كود Javascript في موقعك أو مدونتك، وإن لم تكن قادرًا على القيام بذلك يمكنك بكل بساطة أن توفّر رابطًا إلى صفحة الهدية التي سينشئها لك موقع Rafflecopter. 3- التدوينقد يبدو الأمر بسيطًا، ولكن يغفل الكثيرون عن قوّة التدوين لأنّهم يتخيّلون بعض العوائق التقنية غير الموجودة على أرض الواقع. من السهل أن تغضّ الطرف عن المدوّنة إن كنت تفترض في بداية الأمر أنّ عليك كتابة أكوادها بنفسك (في الواقع نحن نفعل ذلك، ولكنّنا لسنا مضطرين لذلك بكل تأكيد، في الحقيقة أوّل مدونة لنا كانت على موقع Tumblr)، أو أنّك تحتاج إلى تطبيقات وبرامج مختلفة لإدارة المدوّنة. ولكنّ الحقيقة هي أنّك لن تحتاج إلى كل ذلك للبدء في التدوين، ولن تحتاج في البداية إلى أي موهبة تقنيّة. أصبحت مدوّنتنا المصدر الرئيسي في نموّ الشركة، وباتباع الخطوات الصحيحة يمكن لأي شخص أن يحصد هذه النتائج. كيف تبدأ من الصفر لتصل إلى مدونة ناجحةشخّص أكبر المشاكل التي يواجهها جمهورك: تكلّم معهم، ابحث عن بعض الكلمات المفتاحية، أو قم بإجراء الاستبيانات.اكتب محتوى يقدّم حلولًا لهذه المشاكل: يعتقد الكثير من الأشخاص أنّهم غير قادرون على القيام بهذا الأمر (وأنا منهم) ولكنّك قادر على ذلك بصورة غير متوقّعة. ابدأ فقط، أجر بحوثًا لكتابة مدوّناتك، استخدم صورًا جذّابة ومعبّرة.اجذب الزوّار وابنِ جمهورك الذي يرغب بالاستماع إليك: هذا هو الجزء الأكثر استهلاكًا للوقت، ولكنّه بسيط جدًّا. استفد من الشخصيات التي لها تأثير على الجمهور من خلال إتاحة الفرصة للتدوين كضيوف على مدونتك، واجمع عناوين البريد الإلكتروني باستخدام أي أداة مجّانية متاحة ولا تتطلّب وجود خبير لتهيئتها.كرّر: كرّر هذا مرارًا وتكرارًا. إن كان منتجك جيًّدًا ستحصل على العملاء بكل تأكيد.كيف تنجز ذلك دون الاستعانة بمطوّر: سجّل في موقع Wordpress لتحصل على مدوّنة مجانية. الأمر سهل جدًّا، وهناك العديد من الإضافات لبرامج البريد الإلكتروني التي لا تحتاج إلى معرفةٍ تقنيّةٍ لتهيئتها، ويمكنك دائمًا التحوّل إلى ما هو أكثر تعقيدًا عندما تكون قادرًا على تحمّل تكاليف الاستعانة بخبير.4- المجيب الآلي Autoresponderما الذي ستفعله مع كل هؤلاء المشتركين عبر البريد الإلكتروني؟ إن كان حالك كما هو حال أغلب المدوّنين، فإنك لن تفعل شيئًا، يجدر بك إذن أن ترسل إليهم التحديثات عندما تقوم بنشر تدوينة جديدة ولا شيء أكثر من ذلك. ولكنّك لست كأغلب المدوّنين، بل أنت تستثمر مدوّنتك في تنمية عملك، وهنا يأتي دور المجيب الآلي. تحتوي جلّ برامج إدارة البريد الإلكتروني على خاصّية تهيئة المجيب الآلي، وهو عبارة عن مجموعة من الرسائل المؤتمتة والتي يرسلها البرنامج للمشتركين الجدد. أمضينا الكثير من الوقت في اختبار وتحسين مجيبنا الآلي، وتوصّلنا إلى أن أفضل أداء يكون من خلال: إخبار العميل بما سنرسل إليه في بريده الإلكتروني.تقديم محتوى ذي جودة عالية يحلّ جميع المشاكل التي يواجهها المشتركون.إنهاء الرسالة بدعوة إلى التسجيل في المنتج.منذ اعتمادنا للنسخة الحالية من مجيبنا الآليّ للمشتركين الجدد في المدونة، قفزت نسبة استبقاء المشتركين لمدّة ثلاثين يومًا إلى أكثر من 25%. كيف تقوم بذلك دون الاستعانة بمطوّر: اكتب الرسائل في مستندات Google، ثم أضفها إلى أداة إدارة البريد الإلكتروني التي تعتمدها في موقعك. 5- تنمية العميل Customer Developmentهذه الخطّة هي من أقوى خطط النمو التي اعتمدناها والتي لم تتضمن تسجيل أي مشترك جديد، فقد كانت ساعات وساعات من الحديث مع العملاء خلال العام الفائت من أكثر الأوقات المنتجة التي استثمرناها في عملية النمو. أرسلت إلى جميع العملاء رسالة عبر البريد الإلكتروني تشبه هذه الرسالة: تعلّمت من هذه المحادثات العديد من الأمور التي دفعت بعجلة النموّ إلى الإمام بصورة لم تحصل مع أي خطّة أخرى منذ افتتاح المدوّنة: أين تحتاج عملية تهيئة المستخدمين الجدد onboarding إلى التطوير لزيادة مدة استبقاء الزوار (وكيف نطوّر ذلك بالتحديد).الأمور التي كانت تمنع العملاء من إضافة المزيد من الأدوات وإنفاق المزيد من المال (وكيف نزيل هذه العقبات).طبيعة الزبائن المشتركين في الخدمة (وكيف نسوّق لهم بالصورة المثلى).والكثير الكثير من الأمور الأخرى. إن لم تبذل لحدّ الآن أي جهود في مجال تنمية العميل فأنصحك بأن تبدأ بذلك في أقرب وقت ممكن، وكن على ثقة بأنّك ستجد الأفكار اللازمة والكفيلة بتنمية مشروعك بصورة غير مسبوقة. كيف تقوم بذلك دون الاستعانة بمطوّر: تواصل مع عملائك عبر البريد الإلكتروني لتهيئة المحادثة، يمكنك استخدام Doodle لإدارة المواعيد، ويمكنك الاستفادة من جداول Google لتسجيل التعليقات التي ستجمعها من المحادثات، إليك الجدول الذي نستخدمه. لن تحتاج إلى خبراء لتحقيق النموسيكون كل شيء صعبًا في الأيام الأولى من العمل، ولكن عدم وجود مطوّرين إلى جانبك لا يعطيك العذر في أن لا تعتمد على أدوات وخطط تدفع عملك باتجاه النموّ. آمل أنّي قد قدّمت إليك مجموعة من الأفكار والخطط التي يمكنك اتباعها منذ اليوم، لتحقّق أهدافك في تطوير وتنمية عملك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 5Growth Hacks You Can Implement Today Without a Developer لصاحبه Alex Turnbull.

يدهشني كم تُذكر كلمة "الحظ" عندما يعلم الناس أنني بدأت SmartBear. "أنت محظوظ لأنك تدير عملك الخاص، فأنا أكره مديري!""أنت محظوظ لأن عملك بخير رغم الأزمة الاقتصادية.""أنت محظوظ لأنك بعت شركتك." إن كنت تحسب أن جهدك الذي بذلته على مشروعك، والساعات الطوال التي قضيتها في بناءه، والأفكار التي خرجت بها، والطريقة التي تعاملت بها مع الزبائن؛ إن كنت تحسب أن هذا كله سيُبهرهم، فأنت مخطئ! النجاح كله "حظ". تصرف الناس بهذا الأسلوب لا يحطّ من قدرك فحسب، بل يُهينك كذلك، فهو يعني ضمنيًّا أنّ نجاحك ليس بسبب جهدك، وإنما هو ضربة حظ.قراراتك لم تكن مهمّة، وأفكارك لم تكن مميّزة؛ كل ما في الأمر أنك محظوظ. يستطيع أي شخص عمل ما عملته. من السّهل كذلك أن تكون ردّة فعلك حاقدةً ومشابهة لذلك التصرّف: استقالتي من وظيفتي وعملي 60 ساعة في الأسبوع دون أجر لسنوات، حتى لقيت جزاء ما بذلته من جهد… كل هذا حظ إذًا؟ابتكاري منتجًا فريدًا من نوعه أحبه الناس، وبناؤه من الصفر… حظ؟عندما كوّنت علاقات حميدة مع الزبائن وأصغيت لما يريدون… حظ؟وعندما سنحت لي الفرص ببيع شركتي بسعر مُرضٍ ضمن صفقة وضعت في جيوب موظّفيَّ من المال ما لم تكن أي وظيفة لتضعه؟ هل هذا حظ؟هذه الردود ليست ظالمة، وهي تبيّن أنّ الأمر ليس حظًّا فقط، ولكن لأكون صادقًا معك، فالحظ كان له دور! بلى، علاقاتي بالزبائن كانت حميدة، لكن وجود الزبائن بحد ذاته ينطوي على شيء من الحظ! بلى، هم تعرفوا على منتجي من إعلانات Google، لكن أليس من الحظ اختياري لإعلانات Google في بداياتها وهي رخيصة ولمّا تمتلئ بالإعلانات السخيفة؟ نعم رسائل التسويق الّتي اخترتها كانت فعّالة ومُوجَزة، لكن ألم يكن من الحظ أن كان لديّ من يُعلمني كيف أفعل ذلك؟ يمكنني في الواقع اختيار أي قرار في تاريخ Smart Bear وستلاحظ أن القصة السابقة تُعاد بالنمط ذاته. الخلاصة؟ الحظ والاختيار لا ينفصلان. ما أعنيه بالتحديد: الحظ السعيد والحظ السيئ يُحيطان بك باستمرار، أما كيف تستخدم حظك، فهذا ليس حظًّا! ألاحظ نمط قرار/حظ/قرار/حظ هذا في كل قصص النجاح. ولكن ماذا عن قصص الفشل؟ حملات إعلانية كثيرة فشلت في شركتي. الإعلانات لم تُفلح في بعض المجلات (دون ذكر أسماء، لأن الصحافة المطبوعة تواجه ما يكفيها من المشاكل!). أنفقت في بعض الحالات آلاف الدولارات -رقم يعني نسبة كبيرة من العوائد في ذلك الوقت- على إعلانات لم تجلب زبونًا واحدًا! بعض الإعلانات فشلت في مجلة ونجحت في آخرى. هذا حظ سيئ فقط. خيار إلغاء بعض الإعلانات دون غيرها لم يكن حظًّا. الحقيقة، كان قرارنا قياس كفاءة كل إعلان بمفرده في المطبوعات. لو لم نفعل هذا لم نكن لنستطيع تمييز النجاح من الفشل، وعندها كان مصيرنا سيعتمد على الحظ فقط. النجاح النهائي في العمل لا يعني أنك "كنت محظوظًا"، بل يعني أنّك استخدمتالحظ، مستغلًّا النوع الجيّد منه، ومتجنّبًا النوع السيّئ بعد تمييزه. لن تسمعَ كلمة "محظوظ" كثيرًا عندما أتحدّث إلى رياديّين آخرين، فهم مهتمّون بالقصص والنصائح وطريقة العمل، وكيف نُفكّر، لا كيف يُقلّدوننا. السؤال "من أين جئت بالفكرة؟" خاطئ، والصواب "كيف علمت أن الوقت مناسب لهذه الفكرة؟"، أو بالتحديد: "كيف يعلم المرء أن الإعلان المطبوع يؤتي ثماره؟" أفضل رهان على النجاح هو أن تُعامل كل قراراتك على أساس أنها تجارب؛ فالثقة بالنفس والتجربة أمران لا يتعارضان. جرّب أيّ شيء، وقِس كلّ شيء، استمر في ما ينجح، وإن كان معنى هذا تغيير كل شيء! ربما يكون الحظ حليفك بعد كل هذا! ترجمة -وبتصرف- للمقال How much of success is luck لصاحبه: Jason Cohen. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

خضتُ عددًا من التجارب المثيرة في الأعوام القليلة الماضية التي شهدت تأسيسي لمنصة Buffer. واحدٌ من الأمور التي تثير تفكيري هو سؤال: هل يجب أن تتوقّف عن الدّراسة/ تترك الجامعة لتعمل على تأسيس شركتك الناشئة؟ لم أترُك الجامعة، لكن «ليو»، شريكي المؤسس، قد تركها بعد النجاحات التي حقَّقناها في Buffer؛ وقد تحدَّثت معه كثيرًا عن الأمر. أتحدَّث أيضًا مع العديد من مؤسسي الشركات الناشئة من طلبة الجامعات الذين يُفكِّرون في ترك الجامعة. لذا كان لزامًا عليَّ أن أخرج بإجابة عن السؤال. الجامعة ميزة قويةيقول مارك زوكربيرغ، مؤسس «فيس بوك» ومديره التنفيذي: أحد الأمور التي أدركتها بالنظر إلى الماضي هو قدر الفائدة التي تعود عليك من الالتحاق بالجامعة إذا أردت أن تؤسس شركة ناشئة. كان لديَّ العديد من المشاريع الجانبية في أثناء دراستي بجامعة «وارويك» البريطانية؛ ودرست أيضًا مادتين قمت فيهما بمشاريع يُمكنني وصفها الآن بأنها شركات ناشئة. لا ضغوطتُحررك الدراسة من كافة الضغوط التي قد تقع على كاهلك حين تُخطط لتأسيس شركة ناشئة. ونتيجة لذلك، يمكنك تجربة الكثير من الأمور المختلفة؛ يمكنك تعلَّم لغات جديدة؛ ويمكنك أن تُجرب مفاهيم مختلفة للشركات الناشئة مثل تنمية العميل أو الشركات الناشئة الليّنة lean startup. يمكنك الخروج إلى الطريق والتحدُّث إلى الناس عن المشاكل التي تواجههم، ثم تحاول حلَّها. يمكنك محاولة الحصول على أموالٍ نظير شيء صنعته دون ضغوطٍ تفرض عليك الحصول على مبلغٍ مُعيَّن من المال لتكسب قوت يومك. كل شيءٍ مُرتَّب سلفًا؛ لتتمكَّن من الاسترخاء والتجريب بُحريَّة. العقول المتشابهةمن السهل نسبيًا أن تعثر على أشخاصٍ متشابهين في التفكير في الجامعة. ثمَّة عدد هائل من الطُلَّاب في أي جامعةٍ يضمن لك أن تجد أناسًا يشبهونك طالما توفَّرت لديك الرغبة في السعي إلى مقابلتهم والعمل معهم. أعلم أن عددًا لا يُحصى من الشراكات في تأسيس الشركات الناشئة قد بدأت في الجامعة. وهذا هو ما حدث مع Buffer؛ فأنا و«ليو» قد تقابلنا للمرة الأولى في جامعة «وارويك» في أثناء تنظيم حدثٍ لريادة الأعمال. فحاول أن تكون منفتحًا على مجتمع الجامعة واستفِد من وجودك في بيئة كهذه. لا تخشَ التجاربحين تكون طالبًا في الجامعة تراودك الكثير من الأفكار التي يُمكنك تجربتها في وقت فراغك. كل تلك الأفكار قد تصبح يومًا شركة ناشئة رائعة؛ ويمكنك حينها الإفادة من مفهوم التجربة بما أنَّك تكون متحررًا من الضغوط. أعتقد أنَّ المؤسس الشريك لشركة Yipit ومديرها التنفيذي Vinicius Vacanti قد قدَّم أفضل صياغة لهذه الفكرة: يمكنك حقًا الإفادة من منهج «التجربة» هذا خلال دراستك الجامعية لتتعلَّم الكثير عن الشركات الناشئة في وقت قليل. فترات وقت الفراغبين كل الطلبة الجامعيين شيءٌ مشتركٌ: إنهم يتمتعون بفترات مختلفة من وقت الفراغ على مدار العام، حين يقِل ضغط الفروض الجامعية. في تلك الأوقات يكون لديك فرصةٌ كبيرةٌ للعمل على مشروعٍ قد يُصبح يومًا قصة نجاح كبرى. ليس ثمَّة مثال على ذلك أفضل من «فيس بوك» حين كان في بداياته: «كتبت النسخة الأولى من فيس بوك في يناير من عام 2004 وأطلقتُها في فبراير من العام نفسه. السبب الذي مكَّنني من إنهائها في يناير هو أن جامعة هارفارد كانت في عُطلة.» نصيحتي لطُلاب الجامعة هو استغلال هذه الفترات بحكمة. ابدأ مشروعًا جديدًا في كلٍ منها؛ واستخدم دروسها المستفادة في العمل على مشاريع جديدة. ترك الجامعة عادةً لا يكون مفاجئًااستنادًا إلى قناعاتي، والمواقف التي مررت بها مع شريكي «ليو» في الفترة التي ترك فيها الدراسة الجامعية، أقول إنَّ حدسك سيتكفَّل بإخبارك بالوقت المناسب لترك الجامعة لصالحِ شركتك الناشئة. لذا، أعتقد أن أحد أكبر الأوهام هو أنَّه يجب عليك قطع كل صلةٍ تربطك بالجامعة فجأةً. إليك الطريقة التي رأيت الأمر يحدث بها: يعمل المرء في كثيرٍ من المشاريع الجانبية في أثناء الدراسة الجامعية، وحين يبدأ واحد منها في إحراز بعض النجاح، يتعلَّم الكثير وتتطوَّر خبراته في فترة قليلة للغاية من الزمن. يرتبط هذا بشدةٍ بالمفهوم الذي طوَّره «بول جراهام» (Paul Graham) عن «ضغط حياتك»: هذا هو ما يحدث بالضبط حين تبدأ واحدة من أفكار مشاريعك الناشئة في تحقيق النجاح. ثمَّة طريقة أخرى رائعة لوصف الأمر، بعبارات Marc Andreessen حين وصف نقطة الوصول إلى ملائمة المنتج للسوق: أعتقد أنَّك حين تصل إلى هذه النقطة فستشعر أنَّ ترك الدراسة الجامعية قد يكون أكثر جدوى. المثير في الأمر أنَّه لا يتعيَّن عليك ترك الدراسة بطريقة مفاجئة حتى حين تصل إلى تلك النقطة؛ فيمكنك مثلًا أن تقطع الدراسة لفصلٍ أو عامٍ دراسي. لقد وصلنا الآن إلى نسبة عائدات متدفقة تقترب من مليون دولار أمريكي سنويًا في Buffer؛ ووصلنا إلى 370 ألف مستخدمٍ بفريقٍ مكوَّن من 7 أفراد؛ لكن «ليو» ما يزال طالبًا جامعيًا، نظريًا على الأقل. لم يترك «ليو» الجامعة رسميًا حتى الآن؛ ولا يجب عليك القيام بذلك على عجل. أعجبني وصف «مارك زوكربيرغ» تجربته بطريقة مشابهة: «لدى هارفارد سياسة تُمكنك من الانقطاع عن الدراسة لأيَّة مدة تريد. فلِمَ لا ننقطع عن الجامعة لفصلٍ دراسيٍ ثم نحاول موازنة الأمر، وبناء الأدوات (tooling)، حتى نتمكَّن من العودة في الفصل الدراسي الثاني وتسيير العمل بشكلٍ أكثر استقلالية. أتى الفصل الدراسي الثاني ولم نكُن قد أنهينا بناء الأدوات أو الأتمتة/ التشغيل الآلي (automation) بعد؛ لذا دعنا ننقطع عن الجامعة لفصلٍ دراسيٍ إضافي. ثم جاءت اللحظة التي قرَّرنا فيها أن نترك الجامعة، لكننا كُنَّا قد وصلنا إلى ملايين المستخدمين بحلول ذلك الوقت. استمر في الدراسة. استمر في البناء.بكُل أسف، تسيير أعمال شركة ناشئة ليس بالأمر الهين. لقد جرَّبت ذلك بنفسي؛ فمررت بأعوام شاقة منذ قرَّرت أنّي أريد تأسيس شركتي الناشئة حتى تنتقل إلى أرض الواقع. مررت أيضًا بعدة تجارب فاشلة في الجامعة، لكنها كانت فرصًا للتعلُّم أكثر ممَّا كانت فشلًا؛ وكوني لا زلت طالبًا حينها كان يعني أنَّ الفشل لا يُهم إطلاقًا. ثم عملت بعد تخرُّجي على تأسيس شركة ناشئة أخرى خلال عملي في وظيفة مطور ويب بالقطعة. يمكنني أن أؤكد لكم أن الالتزام بمحاولة إنجاح مشروع ناشئ يكون أصعب كثيرًا بمجرَّد تركك الدراسة الجامعية. أعتقد أنَّ الكثيرين لا ينجحون في تخطّي هذه النقلة نظرًا لصعوبتها. إن الحصول على وظيفة عادية براتب شهري ثابت أسهل كثيرًا من تأسيس شركة ناشئة. ونتيجةً لذلك، فإن نصيحتي لكل من يُفكِّر في ترك الدراسة الجامعية هي أن يستمر في الدراسة، وأن ينتهز كل فرصةٍ لبناء مشاريع وشركات ناشئة بجانب الدراسة. وحين يُحقق أحدها نجاحًا، ستشعر بما شعر به من سبقوك؛ وستعرف متى يتوجَّب عليك الاستمرار في البناء وتحويل فكرتك إلى واقعٍ ملموس. وحتَّى يحدث ذلك، استمر في الدراسة واستمر في البناء. وحين يحدث ذلك، اترك الدراسة الجامعية تدريجيًا. هل توازن بين قرار الاستمرار في الدراسة الجامعية وبين تركها للسعي إلى تأسيس شركتك الناشئة؟ هل تركت الجامعة؟ شاركنا أفكارك وتجربتك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Thoughts on dropping out to do a startup لصاحبه Joel Gascoigne مؤسّس Buffer.

في التالي مُقتطف من كتاب الشركات الناشئة اللّيّنة The Lean Startup والذي سطّره «اِريك رايس»، وهو أحد أشهر الكتب التي يَنصح بها روّاد الأعمال. سردَ «جيمس ووماك» و «دانيال جونز» في كتاب التفكير اللّيّن Lean Thinking قصّة حول تظريف الرسائل داخل مَظارِيف/أغلفة بمساعدة بنتي أحد الكاتبين، حيث يجب على كل ظرف أن يُعنوَن، ومن ثم يُلصق الطابع البريدي عليه، ومن ثم يُملئ بالرسالة، وأخيرًا يُغلق الظرف/المغلّف بإحكام، عرفت البنتان والّتي أعمارهن ست سنوات وتسع سنوات كيفيّة إتمام المهمّة مخبرتين والديهما بوجوب طيّ جميع الرسائل أوّلًا، ومن ثم إغلاق المظاريف، بعد ذلك وضع الطابع، ولكن أراد والدهما إتمام المهمّة بالطريقة غير الاعتياديّة؛ استكمال كل ظرف على حِدة، ولكن بنتاه أخبرتاه بعدم فعاليّة هذه الطريقة، لذا ما كان منهم إلا أن يتقاسموا الظروف وبدؤوا بالتحدي لمعرفة أي الطريقتين أسرع. ظَفِر الأب بالسباق ليس لأنه الأسرع في الأداء أو لأنّه الشخص الأقوى. إن استكمال كل مهمّة كل مغلّف على حِدة هي الطريقة الأسرع في إتمام المهمّة على الرغم من أنها تبدو طريقة غير فعّالة واحترافيّة في بادئ الأمر، وقد تمّ تأكيد ذلك بأكثر من دراسة من أحدها: لماذا إذًا تظريف كل ظرف على حِدة يجعل من إنجاز المهمّة أسرع على الرغم من أن الطريقة تبدو وكأنها ستكون الأبطأ؟ لأننا بديهيًّا لا نأخذ بالحسبان الوقت الإضافي المطلوب لترتيب وتكديس الأغلفة أو تحريك كومة المظاريف التي مازالت في طور التحضير ولم تصبح جاهزة بعد، ويبدو من المجدي تكرار نفس الجزئيّة مرارًا وتكرارًا وعلى مراحل وذلك لأننا نعتقد أننا سنصبح أفضل في تأدية المهام البسيطة مع تكرارها، ولكن للأسف في عمليات من هذا النوع لا يكون الأداء المُفرد لكل جزئية مهمًا بقدر أهميّة الأداء في مُجمل سير العمليّة الإنتاجيّة. إن كنت في حيرة وشك حول الأمر يمكن الرجوع إلى هذا المنشور. وإن تساوى وقت إتمام المهمّة في الطريقتين، فإن إنتاج دفعة صغيرة على حِدة سيكون متفوّقًا في الإنتاجيّة، ولأسباب غير بديهيّة ومخالفة للتوقعات أيضًا، على سبيل المثال، تخيّل أن الرسائل لم تتسع داخل المغلّف، فمع طريقة الدُفعات الكبيرة large batch ما كان لنا اكتشاف ذلك إلا قُبيل الانتهاء، ولكن وعلى الجهة الأخرى ومع الدُفعات الصغيرة small batches سنعرف ذلك بُعيد البداية مباشرةً. إن جميع هذه المشاكل ظاهرة وواضحة في عمليّة بسيطة كتظريف الرسائل السابقة وهي مشاكل لا تذكر، ولكن هي مشاكل حقيقية ومن أرض الواقع وقد يكون لها عواقب وخيمة مع الشركات، سواءً كانت كبيرة أو صغيرة، ماذا لو اتضح أن الزبائن لم تعد ترغب بالمنتج؟ أي أسلوب عمل سيسمح للشركة باكتشاف ذلك قبل فوات الأوان. اكتشف المصنّعون اللينون مثل تويوتا فوائد الدُفعات الصغيرة من أكثر من عشر سنوات، وعندما أدرّس روّاد الأعمال هذه الطريقة، أبدأ غالبًا بقصص التصنيع وخفاياها، ما ألبث أن أواجه بسؤال: "ما علاقة المصانع والصناعة بشركتي الناشئة؟"، إن الفكرة التي كانت أساس نجاح شركة تويوتا يُمكن أن تُطبّق بالفعل في تحسين سرعة بناء الشركات الناشئة. اكتشفت تويوتا أن الدُفعات الصغيرة جعلت من مصانعها أكثر إنتاجيّة، وعلى العكس مع الشركات الناشئة اللّيّنة Lean Startup والتي لا تهدف إلى إنتاج أشياء بفعاليّة أكبر بل كيف لها أن تبني عملًا ناجح مستمرًا وبأسرع وقت ممكن، فكّر في مثال تظريف الأغلفة السابق، ماذا لو تبيّن فيما بعد أن الزبون لم يعد يرغب بالمنتج الذي يتمّ بناؤه؟ طبعًا هذا ليس بالأمر المرغوب مهما كانت الطريقة المتبعة، ولكن اكتشاف ذلك في مرحلة مبكّرة من عمليّة الإنتاج أفضل بكثير من اكتشاف ذلك في وقتٍ متأخر، إذًا فالعمل بالدُفعات الصغيرة small batches يَضمن للشركة الناشئة إمكانيّة التقليل من الوقت والمال والجهد المبذول والذي قد يضيع أدراج الرياح مع الدُفعات الكبيرة. ترجمة وبتصرف للمقال: The power of small batches لصاحبه: Eric Ries.

يُكسبنا ارتكاب الأخطاء العديد من الخبرات، بل لعلّه معلمنا الأول، فكيف لنا أن نقوم بأي شيء على الوجه الأمثل ما لم نخطئ، وهذا هو الحال مع إطلاق ميزات جديدة في منتجك، بعض الميزات تنجح منذ اليوم الأول لإطلاقها؛ وبعضها تحتاج القليل من التعديلات لتنجح؛ وأخرى تستلزم بضعة أسابيع لتحقّق ذلك، لكن هناك ميزات تكتشف فور إطلاقها أنها لا تعمل بالشكل المخطط له. حسنًا؛ ارتكاب الأخطاء في المزايا المضافة أمر لا بدّ منه؛ لكن إصلاحها غير مضمون، وهنا تأتي الحاجة لإيقاف ميزة ما، النهج الشائع في هذه الحالة هو ألا تذكّر المستخدمين بها؛ تتصرّف وكأنها غير موجودة، دعهم يتجاهلونها ببساطة. ثمة منهج آخر مختلف لكنّه يؤدي لذات النتيجة هو أن تضع الميزات التي ترغب في إيقافها في آخر سلّم أولوياتك، مع وجود قرار غير مُعلن بعدم العمل عليها أو مواصلة تطويرها. ما لم تكن ترغب في أن يُصبح مُنتجك متضخمًا بالمزايا غير المرغوب فيها؛ فإنه يجدر بك الاعتراف بضرورة إنهاء المزايا التي لا تعمل كما يجب، سنخبرك في هذا المقال كيف تفعل ذلك بأقل إزعاج ممكن لزبائنك: 1. التأكد من قرارك إذا كنت تعرف منتجك جيّدًا وكنت تفهم زبائنك جيّدًا سيكون بإمكانك التّأكّد من صحة قرارك بسهولة. إليك بعض الأسئلة التي يجب أن تكون قادرًا على الإجابة عليها قبل الشّروع في إيقاف ميزة: ما هي النسبة المئوية للمستخدمين الذي يستطيعون استخدام هذه الميزة (يعني تقع ضمن الخصائص التي تُغطّيها اشتراكاتهم)؟ما هي النسبة المئوية للأرباح التي يُمثّلها هؤلاء المستخدمون؟ما هي المحاولات التي بذلتها لتزيد نسبة استخدام هذه الميزة ؟متى سألت شخصًا ممن لا يستخدمونها عن السبب الذي دفعه للتّخلي عن استخدام هذه الميزة؟لو عاد بك الزمن؛ هل كنت ستبني أو ستصمم هذه الميزة بشكل مختلف أو أنك لم تكن لتبنيها على الإطلاق؟إذا كان بإمكانك الإجابة عن هذه الأسئلة، ولم تمدّك الإجابات بدافع لإعطاء الميزة فرصةً جديدة، فعليك في هذه الحالة التّخلّص منها. مهما كانت هذه الميزة غريبة أو فريدة من نوعها فستجد مُستخدما يستخدمها وفق سياقه الخاص الذي لا يُناسب الجميع، وكلما زاد عدد المستخدمين لها كلما كان أمر إيقافها أصعب، الأمر الذي يذهب بنا إلى الخطوة التالية. 2. توقّف عن توفير الخاصّيّة لمستخدمين جددتوقّف عن زيادة حجم مشكلتك، لا أحد يحبّ أن يؤخذ شيء منه حتى أولئك الذين يستخدمون المنتج بشكل مجاني والذين لا نيّة لهم في استخدامها، لذا فإن أول خطوة لإنهاء ميزة هو تعليمها على أنّها ميزة لن تُوفّر للمُستخدمين الجُدد (الأمر الذي سيتيح لك التّخلّص من الميزة بشكل تدريجيّ). من الآن فصاعدًا؛ لن يرى المستخدمون الجدد هذه الميزة، في نفس الوقت يجب التأكد أنّك حذفتها من المواد التسويقية على موقعك ولن يُحيل فريق التّسويق إليها أو يستخدمها كوسيلة لإقناع المُستخدمين الجُدد. 3. قسّم المستخدمين إلى فئتين إذا تم إطلاقُك لهذه الميزة بشكل صحيح؛ فإنك قد حاولت ولا بد إقناع الناس بتجريبها، لذا فإن توقُّف معظم المستخدمين عن استخدامها سيكون سببًا كافيًا لك لإلغائها، والسبب الذي ربما تقرأ لأجله هذه المقالة هو أن "معظم" المستخدمين توقفوا عنها فقط، وليس "جميعهم". لذا فإن خطوتك التالية هي أن تقسم المستخدمين إلى فئتين "المستخدمين الحقيقين" و "الهواة"، لنقل أنك ترغب في إيقاف ميزة تقويم calendar في منتجك، لن يكون استخدام الهواة غالبًا لهذه الميزة كبيرًا وسيكتفي أغلبهم بإضافة ما بين حدث و5 أحداث إلى التقويم، كما أنه يُحتمل أنّهم لم يضيفوا أو يستعرضوا أيًا منها خلال أشهر، أما المستخدمين الحقيقين فسيكون لديهم الكثير من الأحداث والتفاعلات مع التقويم بشكل أسبوعيّ، لن يلاحظ الهواة حتى أنك أزلت هذه الميزة، لكن المستخدمين الحقيقين سيلاحظون وينزعجون لأنها تدخل ضمن طريقة سير أعمالهم workflow. لذا دعنا بداية نخفي الميزة عن الهواة، والذين بأسوأ الأحوال سيلاحظون نقص أيقونة في واجهة المستخدم، يمكنك أن تكون أكثر حرصًا هنا وتشرح سبب قيامك بذلك، لكن نادرًا ما يستحق الأمر العناء، ربما ينتهي بك الأمر لتكتب رسالة من قبيل "المزايا التي لا تستخدمها لن تظهر لك مجدّدًا". وصلنا الآن للمستخدمين الذين سيسبّب لهم إلغاء الميزة إرباكًا، هؤلاء الذين يعتمدون حقّا عليها ويستمتعون باستخدامها. 4. أعلن عن إنهاء الميزة لمن تبقّى من المستخدمينستحتاج إلى المكوّنات التالية لكتابة تفسير جيّد حول سبب اتّخاذك لهذا القرار: فهم الحاجة التي كانوا يستخدمون الميزة لأجلها.إبراز سبب واضح ومحدّد يبيّن سبب إنهائك لهذه الميزة.تقديم اقتراح أو مجموعة اقتراحات حول البدائل التي يمكن لهم أن يستخدموها لأداء نفس الغرض.توضيح كيف يمكن لهم استيراد بياناتهم بشكل سليم.سيكون من الجيد أن تقدّم لهم وسيلة تضمن لهم انتقالًا سلسًا إلى منتج آخر يقدم الخدمة ذاتها، لكن نادرًا ما تتمكن من ذلك، فعدد المستخدمين الذين يحتاجون هذا غالبًا ما يكون قليلًا جدًا مما يجعل بناء أدوات لاستيراد البيانات الخاصة بهم أمرًا لا ترغب فيه الشّركات التي ينوون الانتقال إليها. بناءً على درجة تأثّر العملاء بإلغاء الميزة يجب عليك أن تحدد المُدّة الزّمنية اللازمة ما بين الإعلان عن إيقاف الميزة وإيقافها الفعلي، وعادة ما تتراوح هذه الفترة ما بين شهر وسنة، وقد تضطر إلى أن تكون هذه الفترة أطول في بعض الحالات. يجب أن تحتوي رسالتك إلى الزبائن على العناصر التالية: ما الذي يحدث بوضوح تام، لا تترك أي أمر مفتوحًا للشك أو التخمين.التاريخ المحدد الذي سيتم إيقاف الميزة فيه.إبداء تعاطفك وتأسفك للانقطاع الذي ستسببه لهم (لا تنس أنهم وثقوا بشيء بنيته أنت، وأنت الآن توقفه).تعليمات حول كيف ومتى يستوردون بياناتهم إن كان هذا ضروريًا.نصائح حول كيفية تحقيق ذات الأداء بخدمات بديلة.لماذا؟يبدو بوضوح أن إيقاف ميزة يتطّلب جُهدًا أكبر من مُجرّد إهمالها وتركها معلّقة، لكن "ما الضّرر الذي سيُسبّبه الأمر؟" ليست جملة تصدر عن مُدير مُنتج ناجح. على كل حال فإن المنتجات المميزة تمتلك أهدافًا واضحة، لذا فإن الميزات التي لا يستخدمها أحد هي مثال واضح عن الأشياء التي لا تملك أو تخدم أهدافًا واضحة. حالما تتخلّص من الأفكار غير المُجدية، ستجد أفكار جديدة طريقها لتطفو إلى السّطح من جديد، وكما يشير جاسون فريد فإن الإنقاص يمكن أن يكون سببًا في الزيادة، فالعقول الراكدة تُصبح منفتحة، والمنتجات المتضخمة تصبح مركّزة، ومواقع التسويق المليئة بالضوضاء والمربكة تصبح أكثر وضوحًا. وكما يعلم أيّ نحّات، فإن الفن يُعرف عادة بما يُمكنك التّخلّص منه. تُرجم بتصرّف عن مقال How to Sunset a Feature لكاتبه des traynor. حقوق الصورة: Phone vector designed by Freepik.

من السهل أن نكون مبهمين، عموميّي التفكير، وغير محدّدي الوجهة، فالتخصّص أمر شاق بل ومخيف أحيانًا. لقد تعلّمتُ أمورًا كثيرة حول بناء المشاريع في العامين الماضيين، ومن الأمور الرئيسية التي تعلّمتها لإحراز تطوّر حقيقي في العمل؛ أهميّة أن نكون محدّدين. ربّما يجد البعض أن هذا الطرح بعيدٌ عن موضوعنا الأساسي "البريد الإلكتروني"، إلا أنّ مثالًا واحدًا سيجعل الأمر أسهل على الفهم. لماذا نواجه صعوباتٍ في كتابة رسائل محدّدة؟في الواقع، شعرتُ بالإحراج عندما استرجعتُ مؤخّرًا بعض الرسائل الإلكترونية التي كنتُ قد أرسلتُها في بداية دربي مع المشاريع الناشئة؛ إذ كانت بمعظمها طويلةً للغاية، ولا تحتوي دعوةً واضحة تجتذب تفاعل المتلقّي. إلا أنّ للرسائل الإلكترونية أهميةً بالغة تستحقّ نضال مؤسسي المشاريع الجديدة، والذين غالبًا ما يتساءلون عن سبب ندرة تلقّيهم ردودًا على رسائلهم. أدركتُ في ذلك الوقت مدى صعوبة التحديد والوضوح، لنفترض مثلَا أنّك تسعى لمقابلة مستثمر مشهور، إننا غالبًا ما سنترك لهم حرّية تحديد وقت اللقاء، لذا سنستخدم كلمات من قبيل: يبدو هذا معقولًُا، فربّما لن يناسبهم أي موعد ستقترحُه لانشغالهم الشديد. كيف يُفشل الغموض عقد موعد مهمّ؟خلافًا للمتوقّع؛ يُسهم عرض مجموعة كبيرة من الخيارات في إحجام الزبون عن الخدمة؛ لأنه سيحتاج إلى جهدٍ أكبر في اتخاذ القرار؛ وهكذا يقرّر العميل ألا يقرّر، ولا يشتري المنتج. وهذا ما يحدث عادةً عند تلقّي المستثمر رسالة تتضمّن العديد من الخيارات لموعد ما في "الأسبوع القادم"، فبدلًا من بذل الجهد في اتخاذ القرار؛ يقرّر ألا يقرّر، وهكذا لا تتلقّى ردًّا على رسالتك. لقد واجهتُ شخصيًا هذا الأمر عددًا لا يحصى من المرات. كيف تعلّمت أن أكون محدّدًا في رسالتي؟لحسن الحظّ، فقد أجبرتُ على تحسين أسلوب مراسلتي، إذ كنّا في مرحلة البحث عن تمويل؛ لكنّ الرسائل لم تكن أداة فعالة كما يُفترض لها أن تكون في هذه المرحلة. تعلّمتُ بتكرار الأخطاء مرة إثر مرّة، قررت أننا بحاجة لمنهج جديد. استشرتُ من حولي طالبًا منهم النصح، كما ناقشتُ شريكي بمنهجنا الحالي، قرأتُ مقالات عديدة أيضًا تتضمّن لمحات رائعةٍ، كالاقتباس التالي من ايلاد جيل: لذا سيكون من الأفضل أن تقترح أنتَ وقت اللقاء عوضًا عن زيادة أعباء المستثمر. كيف تتلقى المزيد من الردود على رسائلك؟عدّلتُ طريقتي في كتابة الرسائل بعد عدّة محاولات فاشلة في الحصول على لقاء، فبدلًا من: بدأت بكتابة: الاقتباس الأخير هو جزء حقيقي من رسالة إلكترونية أرسلتُها أثناء محاولتنا الحصول على أول جولة استثمار لنا seed round. الأمر المثير للاهتمام أن إرسال موعد محدّد بهذه البساطة لا يعني أنه مناسبٌ للمتلقّي دائمًا، لكنّه سيسهل عليه الردّ على رسالتك، مع بعض التعديلات الطفيفة، حيث نلتقى عادةً ردودًا من قبيل: أو: من هنا، صار بمقدورنا غالبًا تأكيد موعد ما برسالة إلكترونية أو اثنتين، وكانت هذه التقنية حاسمة لنا في تأمين المستثمرين في مرحلة البذور. هل حاولتَ سابقًا أن تكون أكثر تحديدًا في رسائلك الإلكترونية؟ يسرّني سماع تجاربكم حول هذا الأمر. seed round أو seed money: وهي المرحلة التي تَجمع خلالها نقودًا تحتاجها للبدء بالمشروع ومن ثم توليد أرباح، ويأتي استخدام كلمة بذور للإشارة إلى أن المرحلة مبكرة جدَا من عمر المشروع. تُرجم -وبتصرّف- من المقال: A Simple Strategy To Get More Replies To The Emails You Send. لصاحبه: Joel Gascoigne

لقد بعتُ شركتي، Smart Bear، في ديسمبر عام 2007. لم أتحدَّث عن الأمر قط على مُدوّنتي؛ وحان الوقت لأُفرِغ ما بجعبتي عن المسألة بأكملها. قد تعتقد أنَّ بيع شركةٍ ما تجربةٌ ساحرة ومثيرة، ولكنَّني فوجئت بردود الفعل التي واجهتُها. من بين ما قيل لي:- «كيف أمكنك بيع مشروعك الوليد؟ إنَّني مصدومٌ.» - «اعتقدتُ بأنّك قلت بأنّ الأوضاع تسير على نحوٍ جيد.» - «يالك من مُتخاذِل، كنتَ من الأشخاص الرائعين القلائل الّذين أعرفهم.» من المثير للاهتمام أنّ 100% من ردود الفعل السلبية جاءت من أشخاصٍ لم يؤسِّسوا شركات خاصة بهم قط. ولكن لا يجعلهم ذلك على خطأ، كما لا يقلِّل من ألم وقعِ كلماتهم، خاصةً حين يكونون من أصدقائك. الآن وبعد مرور عامين تقريبًا، يمكنني أن أفهم تمامًا لماذا كان «بيع مشروعي الوليد» هو الأمر الصحيح. آمل أن تثير عملية التفكير هذه اهتمامك وربما تكون مفيدة لك في حالة مواجهتك نفس الخيار، ولكن الحقيقة أنَّني فقط بحاجة إلى إزاحة هذا الأمر عن صدري. أحتاج إلى توضيح الأمر لأولئك الّذين ما زالوا يعتبرونني مُتخاذِلًالقد سمعتَ على الأرجح عن ما قاله Naom Wasserman عن الخيار بين أن يكون المرء غنيًا أو ملكًا؛ فمؤسِّسو الشركات يؤسِّسونها إمَّا من أجل المال (ليصبحوا أغنياء) أو من أجل بناء أسلوب حياة وهويّة شخصية (ليصبحوا ملوكًا). لقد بُنِيَت كلّ الشركات المُموَّلة بالاستثمار المغامر لكي تصبح غنيّة. يقول Noam أنّ المؤسِّسين الناجحين يتّخذون قرار «غنيّ أم مَلِك» مُقدَّمًا، وأنَّه على الرغم من عدم أهميَّة أي طريقٍ تختار، إلا أنَّ عليكَ أن تسير على نمطٍ متجانس في أفعالك، إذ لا يمكنك الجمع بين تكتيكات طريق أن تصير «مَلِكًا» وبين الأهداف النهائية لطريق أن تصبح «غنيًّا». إلّا أنّني قد جمعتُ بين الطريقين ونجحتُمن الجيد أن تكون «مَلِكًا»، ولكن ماذا ستفعل عندما تجلس في مطعم لتتناول طعامك؛ فينظر الرجل الجالس أمامك إلى عينيك ويعرض عليك مالًا يغنيك عن العمل بقية حياتك؟ لطالما كنتُ أسعى وراء المال، على هيئة عملية بيع الشّركة بصورةٍ خاصة. لقَّنَّا كلّ من جاء للعمل في شركة Smart Bear هذا الموقِف بكلمات محدَّدة، فقلتُ في أكثر من مناسبة: «نحن كالعاهرات البسيطات، سنفعل أي شيء للحصول على المال». كان الربح هو معيار كل قرارٍ نتّخذه. على الرغم من أنَّه لطالما كان الهدف النهائي هو البيع، إلا أنَّ موقفي كان (وما يزال) أنَّ الطريقة الأفضل لبيع شركتك هي أن تكون مُربحةً. فالأرباح تثبت أن المشروع يعمل جيدًا، والأرباح تؤكِّد وجود سوق، والأرباح تجعل تحديد القيمة الدُنيا لشركتك سهلًا، والأرباح تعني أنَّ المُشترِي سيُحوِّل أموال الميزانيّة إلى أموال أرباح وخسارة صافية؛ وهي المُعامَلة التي ترغب كل شركة كبيرة في إجرائها. والأهم من ذلك، أنَّ الأرباح تعني أنَّك لستَ بحاجة إلى البيع؛ ممَّا يمنحك القدرة على رفض الصفقات، إذ أنَّك إن لَم تملك الرفض فلن تتمتَّع سوى بالقليل من القدرة على التفاوض في أيَّة صفقةٍ. على الجانب الآخر، كنتُ أعرف أنَّني لن أكون سعيدًا سوى ببناء شركة عظيمة أصليّة؛ حيث يحل المُنتَج مُشكلًا حقيقيًّا، وتُقدَّم للعملاء خدمة فاخرة، ويكون «الدعم الفني» هو قوَّة المبيعات الوحيدة، ونجعل العالم في حالةٍ أفضل ممّا وجدناه عليها، ويكون كل موظف ذكيًا، ومُنجِزًا، وموثوقًا به لاتِّخاذ أي قرار. ورغبتُ في المُلحَقات المُصاحبة لإدارة شركةٍ التي تُصيب بتضخُّم الذات؛ فمن الرائع أن تقول في الحفلات: «أديرُ شركتي الخاصة». ألَّفتُ كتابًا انتشر انتشارًا واسعًا (في الرُكن الصغير الّذي أسكنه من العالم) لدرجة أنَّ الناس كانوا يطلبون منّي توقيعه. (كُنَّا نمنح الكتب مجّانًا، لذا كنت أقول بأن قيمة الكتاب ستتضاعف لمّا أوقّع عليه). عندما ذهبت إلى المعرض التجاري شعرتُ وكأنّني Norm بطل مسلسل Cheers؛ إذ كنتُ أعرف الجميع والجميع يعرفني. حظيتُ بفرصة تقديم عروض في أماكن رائعة مثل مؤتمر عالم أعمال البرمجيات الذي ينظمه Neil Davidson وJoel Spolsky. وأكتبُ هذه التدوينة، مُستغلًّا بلا خجل حقيقة نجاح شركة Smart Bear (وشركتين أخرتين) في إقناعك بأنَّني أستحق أن يُقرأ ما أكتب. باختصار، على الرغم من أنّ هدفي كان أن أصبح «غنيًّا»، إلّا أنّني حقَّقته من خلال التصرُّف وكأنّ الهدف أن أكون «مَلِكًا». لا أعلم لِمَ يجد الناس ذلك مُتناقِضًا، فالتصرُّف كمَلِك يعني في النهاية بناء مشروع مُستدام طويل الأمد، وهذا هو تحديدًا نوع المشاريع التي تُشتَرَى. ولكن ما زلتُ بحاجة إلى توضيح سبب أنّ كَوْني أصبحتُ «مُتخاذِلًا» كان الخيار الصحيح، لأنّ دور «المَلِك» كان مُمتِعًا وكانت Smart Bear مُربِحة. أوَّل ما ينبغي فهمه هو العلاقة غير الخطيِّة بين «نقود المُدّخرات الشخصية» و«الحُريّة المالية». كيف تؤثر ثروتك على نمط حياتك: التأثير ليس خطيًّا ثمَّة خطٌ عندما تتجاوزه يمكن لمُدَّخراتك وحدها تمويل نمط حياة تَرِف بدرجةٍ معقولة. سأخاطر بأن أبدو مثل جورج بوش، وأقول إن هذا هو خط الحُريّة؛ الحُريّة من القيود المُحدِّدة لما يمكنك فعله بحياتك وأسرتك وحياتك المهنية. ملاحظاتي1. يُغيِّر الانتقال من يسار الخطِّ إلى يمينه حياتَك جذريًا؛ ويمنحك الحرية لفعل ما يسعدك، للأبد. 2. إذا كنتَ تتجاوز الخط من اليسار إلى اليمين، فلا يهم إلى أيِّ مدى ستصل. (بالتأكيد توفِّر 100 مليون دولار نمط حياة مختلفًا عمَّا توفِّره 10 ملايين دولار، ولكنَّه ليس تغيُّرًا حاسِمًا في نمط الحياة أو السعادة كالتغير المُتمثِّل فقط في تجاوُز الخَط). كان رقم 1 هو ما عُرِضَ عليَّ في ذاك المطعم؛ ويعني رقم 2 أنَّ قيمة العَرض لم تكُن مهمة تقريبًا طالما أنها كبيرة بما يكفي. أزعجني الكثير من الناس فيما يتعلق بالرقم 2، وكانت حُجَّتهم المعتادة هي الآتي: تنمو شركتك بنسبة 100% عامًا تلو الآخر، فهي مُربِحة وتُدِرُّ المال. لِمَ لا تنتظر عامًا آخر وتدع العوائد تتضاعف ثانيةً، ممَّا سيجعل قيمة الشركة أكبر بستّة أضعاف (بافتراض قيمة تقدّر بثلاثة أضعاف المداخيل، وهو رقم تقريبيّ معقول لشركةٍ برمجيات نامية)؟ هذا أفضل تشبيه وجدته للتعبير عن سبب كَوْن هذا التفّكير منقوصًا، وهو يُدعى لعبة الصناديق تخيَّل أن هناك صندوقين مُعتمين، يحتوي الصندوق أ على 10 دولارات، أمّا الصندوق ب فهناك احتمالية بنسبة 50% أن يحتوي على 20 دولارًا، واحتمالية بنسبة 50% ألّا يحتوي على أي شيءٍ على الإطلاق. عليك اختيار أحدهما وأخذ ما بداخله؛ أيُّ الصندوقين ستختار؟ ليس هناك أي فرق بالتأكيد من الناحية الإحصائيّة، إذًا فهذا السؤال ليس مُتعلِّقًا بالرياضيات أو الاقتصاد أو الذكاء، بل هو مقياس لموقفك من المخاطرة. يختار معظم الناس الصندوق ب، فالفرق بين 10 دولارات و20 دولارًا فرقٌ تافهٌ على أيَّة حال، والأكثر مُتعةً وإثارةً هو اختيار الصندوق ب. ولكن ماذا إذا كانت الأرقام مختلفة؟ الآن يحتوي الصندوق أ على 5 ملايين دولار، والصندوق ب إمَّا يحتوي على 10 ملايين أو لا شيء على الإطلاق، والنسبة 50/50؛ أيُّهما ستختار؟ ستختار الصندوق أ بالطبع! لأنّه ينقلك من يسار الخَطّ إلى يمينه، ولأن «فرصة الانتقال أكثر قليلًا» لا تستحقُّ التخلي عن يقينيَّة ذلك الحدث الَّذي سيُغيِّر حياتك. كانت هذه حُجّتي الداعمة لرقم 2 والمناهضة لنظرية «لننتظر ونرى ما سيحدث»؛ لهذا بِعتُ الشركة. اتَّضحت صحَّة خياري على نحوٍ أليم في حالتي بسبب الأزمة الاقتصادية لعام 2008، إذا كنتُ قد انتظرتُ «عامًا آخر والمزيد من المال» -الصندوق ب- كنتُ سأجد صندوقًا فارغًا. أعرفُ أنَّ تلك حقيقةٌ؛ فقد عُرِضَت صفقة على شركة أخرى (لا يمكنني التصريح باسمها للأسف) في نفس وقت صفقتي. أراد هذا المؤسِّس المخاطرة واختار الصندوق ب وأخَّر المُشتَرِي، مرَّ نصف عام ولم تنمُ العوائد، فرفض المُشتَرِي الصفقة. بعد أشهرٍ، وعندما كان الكساد يلوح في الأفق، حاول المؤسِّس الاتصال بالمُشتَرِي ثانيةً، راغبًا هذه المرَّة في قبول عرضٍ قليل، رفض المُشتَرِي؛ فقد فات الأوان. هناك من لا ينطبق عليهم هذا الحساب لأنّهم يريدون أن يصبحوا «ملوكًا» مهما كان الثمن. أراهن أنَّ Jason Fried لن يبيع شركة37signals مقابل 100 مليون، وأنَّ Joel Spolsky لن يبيع شركة FogCreek. هل Joel وJason غير عقلانيين؟ بالطبع لا، كما لم أكُن أنا غير عقلاني أيضًا. بدءًا من ديسمبر 2007 أصبحت لديَّ الحرية في العمل على أي مشروع أريد لبقية حياتي، بينما أستطيع الإنفاق على أسرتي في الوقت ذاته، دون أن أقلق ثانيةً أبدًا بشأن الفواتير، أو الديون، أو امتلاك مأوى، أو إرسال ابنتنا إلى أي جامعة تريدها. يمكنني المكوث في المنزل مع زوجتي وطفلتي الصغيرة بقدر ما أرغب، مستمتعًا بكل الوقت الثمين، والتجارب، والذكريات التي يُقال أنَّ المال لا يستطيع شراءها. ولكنَّه بضمانه تلك الحرية، فإنَّه يستطيع. وقد فعلتُ ذلك بتجاوز ذلك الخط. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Rich vs. King in the Real World: Why I sold my company لصاحبه Jason Cohen

أشعر أني محظُوظٌ جدًا لاختياري درب تأسيس شركة نَاشئة، وإطلاق مُنتج من شأنه أن يُسهِل حياة الكثير من الناس، Buffer ينمُو بشكلٍ سريع، الفريق الآن يضُم 25 شخصًا وقد تخطينا عتبة 4 ملايين دولار كإيرادات سنوية. عندما أفكر في كيفية تسارع الأمور من حولي، وما كان مطلوبًا مني القيام به، يتبادر إلى ذهني بشكلٍ خاصٍ ومباشر، مقال بول جراهام تحت عُنوان: "كيف تُحصِّلُ ثروة؟" وبالأخص هذا المقطع: هنالك الكثير لتعلُمه إن أنتم اخترتم البدء في إنشاء مشّرُوعِكم الخاص، شخصيًا استمتعت كثيرًا في مِشوار التعلم، ولا يُمكنُني إلا أن أنصح به الآخرين، لأنني لا أجد طريقًا أفضل لعيش حياة أرقى، أقوم فيما يلي بسرد ست نصائح تُساعد على البدء في أي مشّروع خاص وأيضًا الاستمرار فيه: 1- جرّب كثيرًا شخصيًا، حاولت في الكثير من المرات العمل على إنشاء مشروع ناجح، عدم جدّيتي ربما كانت لها نصيبٌ في عدم نجاحي حينها، ومع ذلك لي العديد من المشاريع المُصغرة مُنتشرة على الويب. غالبًا ما يُسيء الناس فهم مبدأ النجاح، فأن تكون ناجحًا لا يعني بالضرورة أن تعتمد على عامل التركيز مُنفردًا، فترمي بذلك ما بحوزتك من بيضٍ في سلةٍ واحدة، على الأقل هذه تجربتي وهذا ما حدث معي شخصيًا، فقد جربتُ العديد من الأشياء على تنوعها واختلافها. منها، أني عندما بدأتُ العمل على Buffer كنت أعمل كمُطور برامج حُر بدوام كامل، المغزى أنه إذا أردت شدّ انتباه الآخرين إلى مشروعك وتحبيبه إليهم فعليك بتحويل وصب اهتمامك فقط على العمل الذي تراه ينجح ويأتي بالنتائج. 2- حافظ على حماسك عندما أتذكر محاولتي الأولى لإنشاء مشروع، أذكر أنه من بين العوامل التي كانت تُبقيني مُحفزًا أني كنت أقرأ باستمرار كُتبًا حول المشّاريع النّاشئة ورواد الأعمال، كما كنت أشاهد العديد من اللقاءات والتصريحات لمؤسسي ومدراء هذه المشاريع، من ذلك أني شاهدت العشرات من الحوارات لأندرو وارنر التي ألهمتني كثيرًا وساعدتني على الاستمرار والمُضي قُدُمًا. صحيح أنه عليك أن تتوقف في وقتٍ ما عن حشد عناصر التحفيز، والشُروع في الأمور الجدية والعملية، لكن، في اعتقادي أنّ الكثير يستهين بأهمية التعلم والاستفادة من تجارب الآخرين، خِصيصًا عندما تتواجد في مُحيط مُثبِط لا يهتم بالمشّاريع النّاشئة ولا يُشجعُ عليها، أعتقد أن بقاءك مُتحمسًا ومُتحفزًا رغم هذا الجو وفي ظل هكذا بيئة سلبية، سيُشعِل فيك روح الإصرار على النجاح. 3- سافر وارتحل المُتعة مُلازمةٌ للسفر، هذا ما أشعر به دائمًا كلما سافرت، ولم أكن أتخيل أن السفر سيكون مُؤثرًا في حياتي، فحتى عندما أقطع بضع مئاتٍ من الكيلومترات بين مدينتي شفيلد مُتوجهًا صوب بيرمنغهام في المملكة المتحدة، ثم عابرًا العديد من القارات، ثم الانتقال للعيش في كل من سان فرانسيسكو وهونغ كونغ، أشعر أني محظوظٌ جدًا باكتشافي للعديد من الثقافات المختلفة والتعرف على أُناس رائعين. أعتقد أنك إذا ما قررت خوض تجربة السفر فأنت تكون قد خطوت وبصفة آنية خطوةً نحو النجاح، فمهما كان العمل الذي ترغبُ في القيام به، فمعرفتك لما تعيش من أجله وتقدُمُك بخطوات قد لا تخلو من الشك نحو مصيرِ لا تعلمه، سيجعلك مُنفتح الذهن، فاتحًا لنفسك آفاقًا وفُرصًا جديدة. من الطبيعي والبديهي أن يكون لديك انتماء لبلدتك، مدينتك وبلدك مُتمنيًا لو تكون هناك بين أهلك وأصدقائك حيث تقدِر أن تمُد لهم يد العون والمُساعدة، في اعتقادي أنه بإمكانك تقديم أكثر إذا ما أنت قررت الرحيل والسفر، أضف إلى ذلك أني لم أسمع يومًا عن أحدٍ ما ندِم على سفره. 4- اختر أصدقاءك بعناية واحد من الأمور الأكثر إثارة وتأثيرًا في السفر والتِجوال، وهذا مما حصل معي في كل مكان أقمت فيه، هناك كانت لدي الفرصة للتفكير في كل لحظةٍ مضت من حياتي، وتعكس طبيعة المكان الذي أود العيش فيه، وإلى أي مدىً أنا قريب من وسائل المتعة، الرفاهية والراحة، مُقارنة بما كُنت فيه مُسبقًا، وما هي وتيرة وروتين الحياة التي أرغب أن أعيشها، وحتى مع من أود أن أخرج لأتنزه. لعل من أوضح الأمثلة التي يُمكن ضربها فيما يخص اختيار الأصدقاء المُناسبين، الذين من المُحتمل ألا يكونوا رواد أعمال، أنه في إطار عملك من المُحتمل جدًا أن تسير الأمور في الاتجاه الخاطئ أكثر منها إلى الاتجاه الصائب، أي أنها قد تسوء جدًا في حين انه كان من المفروض لها ان تتحسن، فإذا أردت حقًا النجاح، فمِن المُهم جدًا أن تُحيط نفسك بأولئك المتفائلين الذين من شأنهم أن يُشعروك بالأمان وأنّ ما يحصُل إنما هي أخف الأضرار. 5- ركّز على بناء مُنتج مُفيد يرغب فيه النّاس يُصبحُ الشعور بالحيرة والتوتر أمرًا سهلًا ومُلازمًا لك عندما تبدأ في مشروعك الناشئ، فتبدأ بالتفكير في شريك من خلال دمج مشروعك مع مشروع آخر، أو أن تصرُف أكثر من الميزانية، وأحيانًا قد تتغاضى تمامًا عن أمورٍ تراها أنت جانبية ومن الثانويات وفي الحقيقة هي بالنسبة للآخرين مُهمة ومن الأساسيات. من خلال خبرتي، أستطيع القول إن كُل ما يحتاجه الأمر هو إيجاد مُشكل حقيقي يعاني منه الناس ثم السعي لتبسيطه وحله، فإن أنت وفرت مُنتجًا يحتاجه السوق، فهنيئُا لك فقد نجحت في جذب اهتمام الزبائن لمُنتجك. إذا كان مشروعك الذي تعمل عليه لم ينجح، احرص على أن تُحسنه وتُدخِل عليه أفكارًا جديدة. 6- كُن مُنفتحًا على العالم وكن مسموع الصوت قبل إطلاق Buffer، كانت لدي تجربة مع بعض المشاريع التي لم تُحقق نجاحًا كبيرًا، لكن وبالرغم من ذلك كانت هناك إيجابيات، ولحس الحظ أني كنت حينها، أنشُر تغريدات على تويتر، أحرر مقالات، أشارك في ملتقيات ومؤتمرات، وهناك أتعرف غالبًا على معارف جُدُد. عندما يسألني الناس عن أول خُطوة تسويقية قمت بها في Buffer، الحقيقة التي كان عليّ أن أشاركهم إياها، أنني كنت أعتمد في التسويق على مُشاركة فكرتي مع 1700 مُتابع على تويتر، حينها وظفتُ مبدأ الانفتاح حيث كُنت أرغب من هؤلاء المُتابعين أن يُساعدوني في البدء مع Buffer. حيث كانت النتيجة موافقة تمامًا لنصيحةٍ أتفق فيها كُليًا مع ليث بورسك حين يقول: "شارك فكرتك مع كلِ من تلقاه، تكلم حتى يطلبوا منك أن تخرس، اكتشف أسئلة وعيوب جديدة من شأنها أن تُحسن فكرتك، ثم جِد أشخاصٍ آخرين للتكلم معهم من جديد." ما هي النصيحة أو النصائح التي ترغبون في تقديمها لكل شخص طموح يرغب في إنشاء مشّروع ناشئ؟ ملاحظة: هذا المقال تم استلهامه من Startup Edition كجواب على السؤال: "ما هي النصيحة التي تُقدمونها لرواد الأعمال الناشئين؟" طالعوا تفاصيل أكثر هناك حول هذا الموضوع من طرف فريق رُواد الأعمال رائع. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 6 Suggestions for an Aspiring Startup Founder لصاحبه Joel Gascoigne (المُؤسّس الشّريك لـ Buffer)

وصلتني الرسالة التالية من أحد قراء زاجل. أعيد هنا نشر جوابي عليها، علما أن هذا الجواب/الموضوع ليس استشارة قانونية دقيقة التفاصيل، بل مجرد موضوع توجيهي يقدم تعريفا لموضوع معين بشكل غاية في التبسيط، دون الدخول في كل تفاصيله المعقدة. الرسالة:بالأمس كنت أقرأ كتاب Anyone Can Do It يحكي قصة مؤسسي سلسلة مقاهي (جمهورية القهوة: coffee republic). حيث أنهم احتاجوا لفتح أول متجر لهم إلى قرض من البنك ولم يقوموا بإدخال مستثمر معهم من البداية، ولكن بعد أن نجح أول متجر لهم أرادوا التوسع لإنشاء 6 متاجر في سنة واحدة ولم يستطيعوا فعل ذلك بأخذ قرض مرة أخرى ولكن في هذه المرة أدخلوا مستثمرا معهم. يحكي الكتاب أن المستثمر أخذ حصة 40% من الشركة بينما المؤسسين اكتفوا ب 60%. سؤالي هنا هو كيف قاموا بتحديد قيمة شركتهم مع أنهم لا يملكون سوى متجر واحد وتقسيم النسبة 60% للمؤسسين و40% للمستثمر؟ بعد ذلك قاموا بافتتاح الستة متاجر التي كانوا يريدون فتحها في سنة وأرادوا التوسع مرة أخرى وافتتاح 25 متجر أخر على مدار عامين واحتاجوا لإستثمار بقيمة 4.5 مليون جنية إسترليني. لم يذكر كم كانت حصة المسثمر الجديد ولكن ذكر أن حصة المؤسسين أصبحت 27% من قيمة الشركة! سؤالي في هذه النقطة: المستثمر الجديد من أين قام بأخذ حصته هل كانت من ال 60% الباقية للمؤسسين بعد الاستثمار الأول؟ أم من قيمة الشركة ككل؟ أم ماذا؟ في النهاية أصبحت شركة coffee republic شركة كبيرة ولها مكاتب رسمية ومدير عمليات وموظفين كثيرون وقد قال المؤسسون الأخوان (سحر وبوبي) أن الأجواء أصبحت مختلفة تماما عما كانت عليه سابقا عندما كانوا شركة صغيرة واختفت الروح التي كانت تسود الفريق في البداية مما أدي لرحيل كل الفريق الذي كان يعمل مع المؤسسين منذ البداية وبعد ذلك غادر المؤسسين أيضا. حقيقة لقد انصدمت عندما عرفت أن المؤسسن أيضا قد رحلوا عن الشركة! لماذا حدث ذلك؟ لماذا يترك المؤسسين الشركة بعد كل هذا التعب؟ وعندما رحل المؤسسون هل يعنى هذا رحيلهم بشكل نهائي أي انهم باعوا أسهمهم وكل شيء أم أنهم تخلوا فقط عن المهام الإدارية و لكن ما زال لهم أسهم في الشركة؟ الجواب:لم أقرأ ذلك الكتاب، لذلك لا يمكنني أن أفيدك بدقة حول كيف تم تقييم الشركة. لكن بصفة عامة لا يوجد جواب قاطع حول تقييم الشركات، فالمسألة خاضعة لقدرة صاحب المشروع على التفاوض وكيف سيقنع المستثمرين بقيمة مشروعه. ومن بين المعايير التي يتم الاعتماد عليها في تحديد قيمة المشروع، الإيرادات الحالية، نسبة النمو والأرباح المتوقعة خلال فترة مستقبلية معينة. (سبق أن أجبت عن سؤال شبيه بهذا) بالنسبة لسؤالك الثاني، المستثمر لا يأخذ حصته من أي أحد، بل تضاف لأجله أسهم إضافية لمجموع أسهم الشركة. لكن حين تضاف الأسهم الجديدة فإن حصة الآخرين (أي نسبة أسهمهم إلى مجموع الأسهم) تنقص، في حين أن القيمة يمكن أن ترتفع. مثلا: لدى الشركة 100 سهم وقيمتها 100 دولار. المؤسس يملك 60% (أي 60 سهما، وقيمتها 60 دولارا)، والمستثمر الأول يملك 40% (أي 40 سهما، وقيمتها 40 دولارا). تم الاتفاق مع مستثمر جديد لضخ مبلغ إضافي قدره 50 دولار، وفق تقييم للشركة يبلغ 150 دولار. بعد ضخ المبلغ أصبحت قيمة الشركة الآن تساوي 200 دولار (التقييم الذي تم الإتفاق عليه + المبلغ الذي تم استثماره). الآن حصة المستثمر الجديد تبلغ 25%. في المرحلة التي تم فيها تقييم الشركة بـ 150 دولار، كان لدينا 100 سهم. أي أن كل سهم أصبح يساوي 1.5 دولار. بعد أن أضاف المستثمر الجديد مبلغ 50 دولار، فإنه سيحصل مقابل ذلك على عدد الأسهم التي توافق ذلك المبلغ أي حوالي 33 سهما. هذه الأسهم ستضاف إلى أسهم الشركة، ليصبح المجموع الآن حوالي 133 سهما. المستثمر الثاني يملك الآن 33 سهما، أي 25% من قيمة الشركة وهي تساوي 50 دولارا. أما المستثمر الأول فهو ما يزال يملك 40 سهما التي كان يملكها سابقا. لكن حصته الآن انخفضت إلى حوالي 30% (بسبب رفع أسهم الشركة) لكن في المقابل قيمة حصته ارتفعت (بفضل ارتفاع قيمة الشركة) من 40 دولارا إلى 60 دولارا. نفس الأمر بالنسبة للمؤسس، ما زال يملك 60 سهما، حصته من الشركة انخفضت إلى 45% وقيمة حصته ارتفعت إلى 90 دولارا. قد يبدو الأمر معقدا. حاول أن تعيد قراءة الأرقام بروية أكثر إلى أن تفهمها. بالنسبة لمغادرة المؤسسين، رواد الأعمال يبحثون دائما عن الابتكار وتحدي بناء منتجات وخدمات جديدة. لذلك كثيرا ما يغادر المؤسسون حين تكبر الشركات وتصبح إدارتها معقدة وتسيطر عليها البيروقراطية، خاصة لو أرادوا بدء شركة جديدة مختلفة. هذه ليست قاعدة عامة إنما الأمر متعلق بشخصية كل مؤسس والأهداف التي أرادها من تأسيس الشركة. خروج المؤسسين لا يعني بالضرورة بيعهم للأسهم. هو بالأساس خروج من الإدارة فقط، لكن يمكنهم بيع حصتهم لمستثمر آخر، لو كانت الشركة خاصة، أو بيع أسهمهم، على مراحل، في البورصة لو كانت الشركة عامة.

يحصل أن أعيش أحيانا وضعية غريبة: لديّ فكرة مشروع أراها واعدة، عليّ أن أبدأ التخطيط لها! هذه هي المشكلة بالضبط؛ التخطيط! التخطيط الذي يأخذ الوقت الكثير يؤدي لعدم تنفيذ أيّ شيء، للأسف. صحيح أنّه من الجيد دراسة الفكرة من جميع جوانبها، لكن صحيح أيضا أنّ الاستغراق في التخطيط يستهلك الكثير من الطاقة ويغوص بك في افتراضات لن يعرفها مشروعك واحتمالات قد لن تتحقّق يوما. لم يحصل هذا إذن؟ إنّه البحث عن مشروع مثالي؛ لا داع للتفكير في أسئلة مشابهة ل: يفترض أن يحصل موقعي على 50 ألف زائر بعد 3 أشهر، على الخادم أن يستحمل هذا الضغط من الآن!سيكون لدي 100 مقال بعد 3 أشهر، يا ترى كم من تصنيف سأحتاج؟ فلأبدأ في التخطيط لهيكلة الموقع..ما الخطة الإعلانية المناسبة لموقعي مستقبلا؟سيصبح مشروعي ضخما السنة المقبلة، لذلك فDrupal لن يستحمل موقعي يومها، عليّ برمجة نظامي الخاص!وتفكير في قابلية الإستخدام، ترخيص المحتوى، إتفاقية الإستخدام، لغات البرمجة، تصميم الصفحات وتفاصيل كثيرة.لا فائدة من كلّ هذا! لا فائدة من كلّ هذا المجهود ما لم يعقبه مشروع على أرض الواقع. ما حصل هو استنزاف للطاقة في "كيف سيكون مشروعي بعد 3 أشهر" عوضا عن "كيف سيكون موقعي الليلة". لا أقصد أنّه علينا ألّا نخطّط لمشاريعنا، بل: ثلاثة أيام كأقصى حدّ كافية للتخطيط الأولي لأيّ مشروع، يمكنك التخطيط له في 8 ساعات!لا داع للتفكير في الاحتمالات المتوفّرة أمامك، اختر واحدا وانس البقية. إلّا إذا كنت مغرما بالمقارنات.يمكنك تجاوز الكثير من التفاصيل: لم التفكير في "اتفاقية استخدام" وموقعك بدون مستخدمين أصلا؟ ما فائدة تجهيز "الخطة الاقتصادية" الآن واحتمال الحصول على معلنين أو مستثمرين في المنطقة العربية ضئيل جدا، في بداية أيّ مشروع؟إتّخذ قراراتك بسرعة، واشرع في تنفيذها. (بطريقة أخرى: عليك أن تثق في خبرتك المتراكمة، فقرارك وإن اتّخذته في 5 دقائق فهو نتاج خبرة سنين طويلة.)كن مرنا؛ لا مانع من تغيير قراراتك إذا بدت لك غير مناسبة.احرص على إرضاء مستخدمي موقعك الحاليين.وأخيرا: دع مشاكل الغد للغد، قد تكون محظوظا فلن تواجهها أصلا لديك فكرة مشروع ما؟ هناك من يقول إنّ الأفكار لا تساوي شيئا. وأزيد أنّ الفكرة لا تساوي شيئا حتى لو خطّطت لها، عليك أن تنفّذها!