تستخدم آلاف فرق العمل حول العالم ممارسات ومبادئ أجايل لتطوير البرمجيات، ولا يختلف اثنان حول حقيقة أن منهجية أجايل أصبحت الطريقة الأشيع لتحويل الأفكار إلى أكواد برمجية. لكن رغم شعبية أجايل وتأثيرها الكبير، إلا أنها تتضمن بعض الجوانب التي قد تؤثر على نجاح المنتجات والخدمات المطوَّرة باستخدام أجايل.

أُنشِئت أجايل على يد مطورين ومن أجل المطورين، ولم يكن أحدٌ من مبتكريها مصممًا، لذلك لم يحصل التصميم على نصيبه من الاهتمام، وكأن التصميم ضيفٌ منبوذ لم يتلقَّ تذكرةً ذهبيةً لدخول معمل أجايل السحري.

مع ذلك، احتاج المصممون دائمًا إلى تكييف عملهم في التصميم مع المنهجية المتبعة للعمل على المنتج. ونظرًا لعدم دعم منهجية أجايل عند إنشائها لجانب التصميم دعمًا كافيًا، فقد جعل هذا الكثير من فرق العمل تتبع ممارسات سلبية بهذا الخصوص، مما أدى في عدة حالات إلى الحصول على تصميم رديء وتجربة مستخدم سيئة، وبالتالي منتجات وخدمات لا ترقى إلى النجاح المطلوب.

سنسلط الضوء في هذا المقال المكوَّن على عشرةٍ من أبرز الممارسات السلبية التي قد تلحق الضرر بالمنتج، مع بيان كيفية تجنب الوقوع في هذه الممارسات:

غياب التصميم المسبق

ينفر أتباع منهجية أجايل من فكرة إنجاز تصميم مسبق، ويكادون يُنزلونها منزلة التحريم، إذ يدعو إعلان أجايل للتطوير إلى اعتبار الآتي وفقًا لإعلان أجايل لتطوير البرمجيات:

• الأفراد وتعاملهم فيما بينهم فوق المنظومات والأدوات
• البرمجيات الصالحة للاستعمال فوق التوثيق الكامل
• تعاون ومشاركة العميل فوق التفاوض حول العقد
• الاستجابة للتغييرات فوق الالتزام بمخطط عمل محدد

يقوم الفكر السائد على الاعتقاد أنه بدلًا من إضاعة الوقت على عمل تصميم مسبق، يمكن للفريق إنشاء نموذج سريع وإطلاقه للحصول على ملاحظات العملاء، ومن ثم تعديله وفقًا لهذه الملاحظات؛ لكن المشكلة تكمُن في أن تغيير المنتج بعد إطلاقه يُعَد عمليةٌ صعبةً ومكلفةً وضارةً إلى حدٍّ كبير، فالمنتج المتغير باستمرار قد يكون مربِكًا للمستخدمين ويؤدي إلى تراكم تكاليف التصميم وارتفاع الهدر بسبب الاستغناء عن التصاميم غير المدروسة.

لا انعدام التصميم المسبق ولا قضاء شهور في التصميم المسبق هو الحل المناسب، بل ينبغي بذل بعض الجهود التصميمية اللازمة فقط. فيمكن مثلًا تخصيص دورة تطوير Sprint مدتها أسبوع من أجل التصميم السريع وإعداد نموذج أولي ومن ثم تقييم الفكرة.

يساعد إجراء القدر اللازم من التصميم على نجاح فرق عمل أجايل.

مصمم وباحث في آن واحد

تميل منهجية أجايل إلى الشخص متعدد القدرات الذي يمكنه إنجاز جميع الأعمال، أما المتخصصين فيُنظر إليهم أحيانًا على أنهم السبب في عرقلة العمل وتأخيره. غالبًا ما يتكون فريق أجايل من ذوي الخبرات العامة ليتسنى لأي شخص من الفريق القيام بأي عمل يحتاج للإنجاز.

لهذا السبب فإن فرق أجايل تفضّل المطور الشامل Full Stack على المتخصص بتطوير الواجهة الأمامية، كما ترجّح المصمم والباحث الشامل على وجود مصمم متخصص مع باحث متخصص.

المشكلة ليست فقط في صعوبة إيجاد شخص بارع في التصميم والبحث على حدٍّ سواء، بل في قدرة هذا الشخص على إنجاز عبء العمل الذي يحتاج لشخصين، لذا فإن الأفضل هو توظيف مصمم متخصص مع باحث متخصص أو مصمم شامل مع مصمم آخر مساعد، مما يدعم المتطلبات المتوازية لكل من التصميم والبحث، كما أن العثور على شخصين يتمتعان بمهارات متكاملة أسهل بكثير من العثور على شخص يجمع بين جميع المهارات.

التخطيط المسبق لدورة تطوير واحدة فقط

يدعو إعلان أجايل إلى ترجيح الاستجابة للتغيرات بدلًا من اتباع خطة، مما يجعل الكثير من فرق أجايل تفسر ذلك بعدم الحاجة لإعداد خطة على الإطلاق، أو في أحسن الأحوال إعداد خطة مسبقة لدورة تطوير واحدة فقط.

لكن في الواقع، تحتاج فرق أجايل إلى إعداد خطة والتفكير بما يتعدى دورة التطوير التالية، فغياب الخطة طويلة المدى يؤدي بالفريق إلى اتخاذ قرارات تناسب الحالة الآنية, لكنها تؤدي لاحقًا إلى الندم، مثل اختيار نمط تنقُّل غير قابل للتوسيع مع نمو المنتج، أو تطوير ميزات معزولة عن بعضها دون وجود رؤية شاملة.

قد يؤدي غياب التخطيط المسبق أيضًا إلى تراكم الكثير من النفقات بسبب نقص التنسيق والانسجام بين دورات التطوير.

ليس المقصود هنا التخطيط لكل شيء مسبقًا، بل يكفي وجود تصور مسبق لمضمون دورات التطوير الثلاثة أو الأربعة القادمة، والتحقق من انسجام العمل مع رؤية المنتج طويلة المدى. يمكن إنجاز ذلك من خلال إعداد قصص المستخدمين، وهو عبارة عن نشاط جماعي يتضمن تقسيم رحلة المستخدم والمهمات إلى أعمال يتولى الفريق تنفيذها.

إعداد قصص المستخدمين طريقةٌ رائعة تمكّن فرق أجايل من إنجاز التخطيط اللازم.

البحث والتصميم وتسليم العمل في الدورة نفسها

نظرًا لأن فريق أجايل لا يميل لإنجاز الكثير من التصميم والبحث المسبق، فإنه يضطر إلى إنجاز البحث والتصميم وتسليم قدر من العمل في دورة التطوير نفسها، وهو ما يشبه الهرع إلى مدّ سكك حديدية للقطار بالتزامن مع مروره.

المشكلة أن اللحاق بهذا القدر من الأعمال غير ممكن في معظم الأحيان، فمحاولة ضغط عمليات التصميم والبحث والتسليم في دورة تطوير بطول أسبوع أو أسبوعين ترتّب عبئًا كبيرًا من العمل على الفريق؛ إذ يتعين على الفريق في هذه الحالات وضع عدد هائل من الفرضيات لأنه لا سبيل لاختبار الأفكار المطروحة، لينتهي بهم الحال باختيار أفكار التصميم الأسهل تنفيذًا بدلًا من الأفضل لكي يتمكنوا من اللحاق قبل نهاية دورة التطوير، وفي النهاية يقدّمون عملًا غير مكتمل لأنهم بحاجة لتقديم نتيجةٍ ما في نهاية دورة التطوير.

لذا بدلًا من محاولة إنجاز البحث والتصميم وتسليم العمل في الدورة نفسها، من الأفضل اتباع مسارَي استكشاف وتسليم منفصلَين لكن متعلقين ببعضهما. تسمح هذه المنهجية ثنائية المسار الموضَّحة في الصورة، باستكشاف الأفكار والفرص الممكنة واختبارها قبل التسليم.

تُعَد المنهجية ثنائية المسار طريقةً رائعةً لإنجاز أعمال البحث والتصميم قبل التسليم.

عدم التكرار بعد الإصدار

تنساق الكثير من فرق أجايل وراء مقولة:

اقتباس

سنطلق الميزة ونأخذ ملاحظات المستخدمين ومن ثم نعيدها بناءً على الملاحظات

وهو مبدأ جيد نظريًا؛ لكن نلاحظ عمليًا أن الكثير من هذه الفرق تصبح مصنع ميزات في نهاية المطاف، إذ أنهم يطلقون نسخةً مبدئيةً من الميزة ويَعِدون أنفسهم بتكرارها بعد الحصول على الملاحظات، لكنّهم لا يعودون إلى ذلك أبدًا، بل ينتقلون إلى الميزة الجذابة التالية ومن ثم التي تليها واحدةً تلو الأخرى، إلى أن تصبح النسخة المبدئية من الميزة الأولى جزءًا من الماضي.

لا نقصد هنا أن التكرار شرط لازم ولو لم يكن له مبرر، لكن في الواقع تحتاج 9 من كل 10 ميزات إلى التكرار بعد الإصدار الأولي، لذلك يتعين على فرق أجايل أن تخطط للتكرار، وترك وقت كافٍ بين التكرارات لجمع ملاحظات المستخدمين من أجل تطوير النسخة المكررة على ضوئها.

نقص معايير مراقبة جودة تجربة المستخدم

عندما تفكر فرق أجايل بمدى الحاجة لميزة جديدة، فغالبًا ما تُطرح عبارات مثل:

• هل هناك أخطاء؟
• هل هناك فشل في الاختبارات التي أُجريت على الميزة الحالية؟

وهذا بالرغم من أن غياب الأخطاء وغياب حالات الفشل في الاختبارات لا يعني بالضرورة أن الميزة الحالية عالية الجودة، فقد يكون الكود صالحًا لكن الميزة صعبة الاستخدام أو غير ذات قيمة للمستخدمين أو ذات تأثير سلبي على تجربة المستخدم الشاملة.

ولهذا السبب، من الضروري أن تمتلك فرق أجايل معايير مراقبة جودة يمكن استخدامها في التقييم الذي لا يقتصر على جودة الكود البرمجي فحسب، بل يمتدّ إلى تقييم جودة تجربة المستخدم التي يقدّمها هذا الكود، مثل تقييم سهولة استخدام ميزة جديدة عبر اختبار سهولة الاستخدام، أو إجراء مراجعة لسهولة الاستخدام وإمكانية الوصول قُبيل الإطلاق.

تستفيد فرق أجايل أيضًا من إعداد قائمة بنود تحقُّق متعلقة بتجربة المستخدم، والتي تساعد على وضع المعايير اللازمة لمراقبة جودة تجربة المستخدم.

انتظار ملاحظات المستخدمين

تفترض الكثير من فرق أجايل أن المستخدمين سيُبلغونها مباشرةً بالأخطاء عند اكتشافها، فتعمل هذه الفرق على إنشاء تصميم مبسَّط، ربما بناءً على الافتراضات، ثم انتظار تدفُّق الملاحظات من المستخدمين. لكن المشكلة التي قد تحصل هنا هي أن معظم المستخدمين يكونون مجامِلون أو مشغولون أو كسالى أو ربما غير مبالين بتقديم أي ملاحظات، وبالنتيجة لا يحصل الفريق إلا على القليل جدًا من الملاحظات بدلًا من سيل الملاحظات المنتظَر.

لا شك أن فريق أجايل بحاجة لجمع ملاحظات المستخدمين وآرائهم بعد الإطلاق، لكن هذا غير كافٍ، إذ يجب أن يعملوا على جمعها أيضًا قبل مرحلة الإطلاق. يمكن إجراء ذلك من خلال عقد مقابلات مع المستخدمين لفهم احتياجات المستخدم ومتطلباته فهمًا أعمق، أو من خلال تقييم الأفكار باستخدام النماذج الأولية المبكرة، أو بإجراء اختبارات سهولة استخدام للتصاميم المحتملة. يمكن أيضًا مطالعة مقال المستخدم ليس دائما على حق للمزيد من المعلومات حول أهمية عدم الاعتماد فقط على ملاحظات المستخدمين في حلول التصميم.

التركيز فقط على الملاحظات الكمية

تميل الكثير من فرق أجايل عند الحديث عن الملاحظات إلى التركيز على الاستخدام أو مقاييس المستخدمين، مثل مدى استخدام الميزة الجديدة، أو أين يتوقف المستخدمون في مسار الاستخدام، أو ما معدل رضا المستخدمين أو صافي نقاط الترويج. صحيح أن هذه الملاحظات الكمية ذات أهمية كبيرة، لكنها تعكس جانبًا واحدًا فقط من الحكاية، فهي تبين ما الذي يحصل دون أن تشير بالضرورة إلى سبب حصول ذلك.

من الضروري أن تعمل فرق أجايل على جمع البيانات الكمية والكيفية على حدٍّ سواء، فالبيانات الكمية مثل المقاييس والمعدّلات تبين للفريق ما الذي يحصل، في حين أن البيانات الكيفية مثل الاستطلاعات النصية ومقابلات المستخدمين ومجموعات التركيز توضّح أسباب سلوك المستخدم. يمكن الاطلاع بهذا الصدد الاطلاع على مقال أفضل خمس طرق اختبار للمستخدم ومقال كيف تحلل ملاحظات العملاء وتجعلها قابلة للتنفيذ لمعرفة المزيد عن كيفية استخدام الملاحظات الكيفية والكمية.

تجاهل الأعباء المالية للتصميم

إذا كانت المنتجات الأصغرية الفعالة MVPs والتكرارات المبكرة والحلول غير المثالية والإصلاحات الفورية ترتّب أعباءً تقنيةً خفية، فإن التصميم السريع في منهجية أجايل يرتب أعباء تصميم ملموسة، مثل اختلاف عناصر واجهة المستخدم من شاشة إلى أخرى، والميزات غير المترابطة التي تؤدي إلى تجربة مستخدم مجزأة، وتعذُّر استخدام نمط التنقل بسبب عدم قدرته على التكيف مع توسع ميزات المنتج.

أمثلة عن أنواع أعباء التصميم التي يمكن أن تتراكم على فرق عمل أجايل.

مثلما يجب أن يضع فريق أجايل خطة للتعامل مع الأعباء التقنية، يجب أن يضع أيضًا خطة للتعامل مع الأعباء المالية للتصميم. قد يتضمن هذا إدخال نظام تصميم للحفاظ على توحيد التصميم، أو تخصيص دورات تطوير للتعامل مع أعباء التصميم، أو استخدام أساليب مثل قصص المستخدم لإعداد خرائط طريق واضحة للتصميم.

تأجيل وضع نظام تصميم

عند إنشاء نسخة مبكرة من المنتج، قد يؤجل فريق أجايل استخدام نظام تصميم إلى مراحل لاحقة، اعتقادًا بأنه لا داعي لإضاعة الوقت في وضع نظام تصميم لمنتج قد يكون قصير الأجل، لكنّ المشكلة هنا أن هذا سيؤدي إلى عدم وضع نظام تصميم على الإطلاق أو إلى الحاجة لمزيدٍ من الجهد في وضعه؛ لأن المنتج سيحتاج إلى إعادة تصميم أو إعادة تكييف ليتلاءم معه.

من الأفضل أن تعمل فرق أجايل على البدء من نظام تصميم مبسَّط أو وضع أساسات له بدلًا من تأجيل المهمة. قد يتطلب ذلك المزيد من العمل على المدى القصير، لكنّ هذا العمل سيثمر حتمًا على المدى الطويل في تسريع التصميم وتسريع التطوير وتحسين الاتساق في المنتج. يُنصح هنا بالاطلاع على مقال كيف تستفيد من أنظمة التصميم لتسريع عملية تصميم المنتجات لمعرفة المزيد عن أهمية وضع أنظمة تصميم في مراحل مبكرة.

خاتمة

أصبحت أجايل الطريقة الأشيع التي تلجأ إليها فرق العمل لتصميم البرمجيات وتطويرها وتسليمها. ومن خلال تجنُّب الممارسات السلبية العشرة المذكورة في هذا المقال بجزأيه، سيضمن فريق العمل تسليم منتجات توفر تجربة المستخدم المنشودة لمستخدميها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقالين Agile anti-patterns that can harm a product – Part 1 و Agile anti-patterns that can harm a product – Part 2 لصاحبه Neil Turner.

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• نقاط القصة في إطار العمل أجايل Agile
• أخطاء شائعة في ممارسة منهجية أجايل Agile

عند البدء في العمل على مشروع تجاري، من الضروري الاستناد إلى مبادئ تأسيسية تقوم عليها الشركة التي سننشؤها، والتي تتضمن بيان المهمة والقيم والشعار، بالإضافة إلى بيان رؤية مقنع يدفع بمشروعنا نحو التقدم والازدهار.

يهدف بيان رؤية الشركة إلى إلهام الموظفين وجذب المستثمرين وتلبية تطلعات العملاء، وهو يمثل الصورة المستقبلية للشركة والانطباع الذي تهدف إلى تركه في العالم.

تحتاج صياغة بيان رؤية جذاب وملهِم إلى مجهود إبداعي، وسنعمل في هذا المقال على تحليل العناصر التي يتألف منها بيان الرؤية الناجح والإرشادات اللازمة لصياغته، مع إعطاء بعض الأمثلة النموذجية وبيان سبب تميزها.

ما هو بيان الرؤية؟

بيان الرؤية vision statement هو البوصلة التي ترشد الشركة وتصحح طريقها، فهو يعبّر بنظرة شمولية عن الأسباب التي دفعت الشركة لأخذ المهمة على عاتقها. يصف بيان الرؤية كيف تسعى الشركة إلى التأثير إيجابيًا في العالم من حولها، دون الخوض في تفاصيل عملياتها الداخلية.

مقارنة بين بيان الرؤية وبيان المهمة

يساعد كل من بيان الرؤية وبيان المهمة على تحديد طبيعة الشركة وهويتها، مع وجود اختلاف رئيسي فيما بينهما، يتمثل في كون المهمة تصف ما تعمل عليه الشركة في الوقت الحالي، وتجيب عن تساؤلات: ما الذي تفعله الشركة؟ وكيف تفعله؟ ولماذا تفعله؟ أما الرؤية فهي تعبر بشمولية عن الأهداف العامة للشركة وتطلعاتها المستقبلية والتأثير الذي ستُحدثه في العالم من حولها على المدى البعيد بعد تحقيق نموها. بمعنى آخر، تحدد لمهمة ما يمكن أن تفعله الشركة وما الذي تمثله أعمالُها الحالية، في حين تعبر الرؤية عن الأهداف المستقبلية والقيم العليا.

خصائص بيان الرؤية الناجح

بيان الرؤية هو انعكاس لهوية الشركة، فلكل شركة بيان رؤية خاص بها ومميز عن غيرها من ناحية الطول والصيغة والبنية والمجال، ومع ذلك فهناك صفات مشتركة يجب أن يتمتع بها بيان الرؤية ليكون ناجحًا، بغض النظر عن طوله وشكله وبنيته:

طموح

يهدف بيان الرؤية إلى إلهام الموظفين والمستثمرين والعملاء للاقتناع بمهمة الشركة، لذا يجب أن تعبّر هذه الرؤية عن طموح عالٍ يبعث على الأمل بمستقبل مثالي تعمل الشركة على المساهمة بتحقيقه.

واقعي

كما ذكرنا للتو، يجب أن تتسم الرؤية بالطموح لتكون ملهمة، لكنّ ذلك لا يعني أن تكون بعيدة المنال لدرجة أن يبدو تحقيقها أمرًا مستحيلًا، لذا يجب تبنّي رؤية تستطيع الشركة تحقيقها بعد السعي وبذل المجهود، لأن الرؤية غير القابلة للتحقيق، تصبح مجرد أوهام.

واسع

يربط بيان الرؤية بين مهمة الشركة وأهدافك التي نسعى إليها، لكنه ليس هدفًا مستقلًا بذاته، لذا إن كان بيان الرؤية لشركتنا محدودًا أو ضيق النطاق، فعلينا محاولة النظر بشمولية أكبر لتوسيع النطاق والرؤية.

إستراتيجي

لا داعي لإكثار التفاصيل في بيان الرؤية، إذ لا بد من اختيار الأفكار الأكثر صلةً وجذبًا للأطراف المعنية بعناية؛ كما لا يجب الإكثار من ذكر أننا نحلم أن تصبح لشركتنا مكاتب موزعة في كل مدينة رئيسية حول العالم يومًا ما. من المهم أيضًا التركيز في بيان الرؤية على الطموحات المتعلقة بمهمة الشركة وأهدافها.

نصائح لكتابة بيان الرؤية

فيما يلي بعض الممارسات المثلى التي يجب مراعاتها عند كتابة بيان الرؤية:

• التعاون: يجب أن يعكس بيان الرؤية هوية الشركة بأكملها. والطريقة الأفضل لضمان تحقيق ذلك، هي التعاون مع أبرز أعضاء فريق العمل على كتابة هذا البيان؛ لذا من أجل كتابة هذا البيان لا بد من جمع رؤساء الأقسام المختلفة للمؤسسة ودعوتهم للمشاركة في جلسات لتبادل الأفكار من أجل تأليف بيان الرؤية، للخروج بعدها بمسودة للبيان، ثم أخذ موافقتهم على النسخة النهائية
• الكتابة أولًا ثم التعديل لاحقًا: لن يكون من السليم أن نحاول كتابة النسخة النهائية المختصرة للبيان الرؤية مباشرةً، عوض ذلك سيكون علينا جمع الأفكار في البداية وتسجيلها على الورق مهما كانت بسيطة، فبعض الأفكار لا نشعر بقيمتها عند تمرّ في بالنا سريعًا، لكنها تفتح آفاقًا أوسع عند كتابتها
• الكتابة بمعزل عن بيان الشخصي لرؤيتنا: لدى الكثير من الأشخاص بيان رؤية شخصي يعبر عن أهدافهم الشخصية، وفي بعض الأحيان قد يطغى بيان الرؤية الشخصي على رؤيتنا للشركة، لذا من الضروري الفصل بين تطلعاتنا الشخصية وتطلعاتنا على مستوى الشركة، ليكون بيان الشركة ممثلًا لجميع أفرادها ويشعر الجميع بالارتباط به
• الابتعاد عن المصطلحات الرنانة: يؤدي استخدام الكلمات الرنانة غير واضحة المعنى إلى وضع حاجز وهمي بين العلامة التجارية والجمهور؛ أما اللغة المباشرة فهي أقوى وأوضح بيانًا. لذا إذا شعرنا بأننا نكثر من هذا النوع من المصطلحات مثلًا، فلابد من محاولة عزل العبارات التي تتضمنها، مع تخيل أن أحد الأصدقاء يقرأ هذه العبارات ويسألنا عن المقصود منها بالضبط، وهنا لابد طبعًا من تدوين ما ستشرح له حينها، مع استخدام ما دونّاه بدلًا من هذه المصطلحات في بيان الرؤية
• تجنب الغموض: ليس من الضروري أن يكون بيان الرؤية ملموسًا مثل بيان المهمة، لكن يجب تجنب الكلمات التي تحتمل التأويل إلى معنى آخر يغير المعنى المقصود تغييرًا جذريًا. لن يكون هناك توضيح أو سياق لشرح بيان الرؤية للناس، لذا يجب أن يكون المقصود واضحًا بالأصل

7 خطوات لكتابة بيان الرؤية

كتابة بيان الرؤية ليس مجرد تأليف بضعة جمل، فلكي يكون بيان الرؤية ملهمًا وطموحًا، لا بد من بذل بعض المجهود والالتزام بالخطوات اللازمة لكتابته:

1. تحديد الأطراف المعنية الرئيسية

يتحدث بيان الرؤية نيابةً عن الشركة كلها، لذا سنحتاج في البداية إلى إعداد قائمة بالشركاء المؤسسين والمسؤولين التنفيذيين والموظفين رفيعي المستوى ليساعدوا جميعهم على إعداد وتنقيح بيان الرؤية الذي يمثل المؤسسة بمجملها.

يُعَد الحصول على موافقة قادة الشركة خطوةً استراتيجيةً مهمة، فكلما ازدادت قناعتهم ببيان الرؤية، ازداد التزامهم به في مرحلة العمل ونقلوه بصورة أفضل إلى أقسامهم وفرق عملهم. ولتحديده لابد من تجهيز قائمةً ثانيةً بالأطراف المعنية التي تمثل جمهورًا لبيان رؤية شركتك، وقد تضم هذه القائمة فئات من الشخصيات بدلًا من الإشارة إلى أشخاص بأسمائهم، ويجب أن تتضمن:

• المستثمرين
• أعضاء مجلس الإدارة
• المنظمات الشريكة
• الشخصيات المختلفة للعملاء
• الموظفين
• المساهمين

قد تطول هذه القائمة أو تقصر حسب القطاع الذي تنتمي إليه الشركة، لكن المهم هو أن تكون لدينا لمحة عامة عن مجموعة الأشخاص الذين نكتب البيان لأجلهم. فإذا كنا نفكر بعملائنا فقط، فقد يبدو بيان الرؤية غير موجَّه للموظفين أو غير ملهِم للممولين ليُقْدِموا على الاستثمار، لذا علينا مراجعة المسودة التي نكتبها لبيان الرؤية، والتحقق من أن توجهها مناسب لكل عنصر من الأطراف المعنية الرئيسية المذكورة في القائمة أعلاه.

2. تجهيز قائمة من الكلمات المفتاحية

الهدف النهائي هو إنشاء بضعة جمل وجيزة، ولا شك بأن وجود بنك من الكلمات المفتاحية يسهل كثيرًا من هذه المهمة. علينا هناالاجتماع مع الأطراف المعنية الداخلية في جلسة لتبادل الأفكار من أجل طرح قائمة من الكلمات المفتاحية، مع الحرص على أن تكون قائمة الكلمات المفتاحية شاملة، من خلال تقسيمها إلى فئات فرعية وإعداد قائمة كافية من الكلمات لكل فئة.

يجب جمع كلمات مفتاحية متعلقة بما يلي على الأقل:

• اسم المنتج أو الخدمة
• مهمة الشركة وقيمها
• أهداف الشركة ومبادراتها
• الخطة الإستراتيجية طويلة المدى للشركة
• الصفات التي تصف الشركة والمنتج وفرق العمل والمجتمع والمستقبل المنشود، مثل: خبير أو مبتكر أو سعر جيد أو ملهٍم
• الكلمات التي تصف طريقة عمل الشركة، مثل: المرونة أو الاستدامة أو التعاون أو الجرأة

وكما هو الحال في قائمة الأطراف المعنية، فإن عدد ونوع قوائم الكلمات المفتاحية اللازمة يختلف حسب المجال والشركة، لكن المهم هو إنشاء ملف مليء بالكلمات المفتاحية التي يمكن الاستعانة بها أثناء إعداد بيان الرؤية عند العجز عن التعبير عن فكرة ما أو عندما الحاجة إلى تبديل بعض الكلمات غير المناسبة.

3. الإجابة عن الأسئلة الجوهرية المتعلقة بالشركة

بالإضافة إلى ملف الكلمات المفتاحية، خصص وقتًا من جلسة تبادل الأفكار للإجابة عن الأسئلة التالية:

• ما الغاية الأساسية لشركتنا؟
• ما نقاط القوة الأساسية لشركتنا؟
• ما القيم التي تمثلها شركتنا؟
• ما أهمية ما تقدمه شركتنا؟
• ما الفَرق الذي تسعى شركتنا لإحداثه؟
• ما هي رؤيتنا لثقافة شركتنا؟
• ما هو أكبر ما نطمح إليه؟
• ما التأثير الذي نريد أن تُحدثه شركتنا في العالم؟
• ما هي متطلبات شركتنا واحتياجاتها؟
• إذا نجحت شركتنا في تحقيق كل ما تسعى إليه فكيف سيتغير العالم؟

4. ترتيب الإجابات حسب الأهمية

بمجرد الانتهاء من جلسة تبادل الأفكار سنلاحظ أنه أصبح في جعبتنا الكثير من الأشياء المدونة. عند هذه المرحلة علينا وضع كل ذلك جانبًا لبضعة أيام لكي نشعر بصفاء الذهن إلى أن يحين وقت الخطوة القادمة، والتي سنقرر فيها ما الذي يناسب بيان الرؤية، وما الذي ينبغي استبعاده من بين الأفكار التي دونتها.

لابد هنا من الاجتماع مع فريق رفيع المستوى من الشركة لمراجعة كل ما تم تدوينه واختيار المناسب منه. يُفضل هنا طبعًا استخدام قلم التمييز لتحديد الأفكار والعبارات التي يرى الفريق أنها أكثر أهميةً بالنسبة للشركة، مع شطب العناصر التي يجب استبعادها. مع ذلك، علينا أن نحرص على عدم التخلص النهائي من المحتوى المستبعد عند هذه المرحلة، فجميع الأفكار المطروحة يمكن أن تفيد في إنشاء وثائق أخرى مهمة، مثل القيم الجوهرية وخريطة الطريق وخطة العمل التجاري.

5. كتابة نسخة مطولة من رؤية الشركة

سيصبح بحوزتنا بنك كلمات مصغر مكون من أهم العبارات والأفكار والكلمات المفتاحية والإجابات على الأسئلة الجوهرية حول الشركة مع نهاية الخطوة الرابعة. وتتمثل الخطوة التالية بتنظيم هذه الأفكار وتحويلها إلى جمل متسلسلة منطقيًا ومرتبة حسب الأولوية.

في هذه المرحلة لا داعي للقلق بشأن طول المحتوى، إذ لابد من محاولة التركيز على إيصال رؤيتنا بطريقة معبرة تعكس كل النقاط الرئيسية التي نريد تضمينها وتجذب كلًا من الأطراف المعنية والجمهور، حيث من الأسهل العمل على اختصار بيان شامل مطوَّل بدلًا من محاولة إطالة بيان يفتقر إلى الشمولية.

6. تقييم ما كتبناه من منظور بعيد

قبل الانتقال إلى تعديل بيان الرؤية من ناحية الطول، يجب التراجع قليلًا والنظر مجددًا إلى الفقرة من منظور بعيد. قد تنستفيد هنا أيضًا من وضعها جانبًا لبضعة أيام ثم العودة إليها بنظرة جديدة.

عند مراجعة فقرة الرؤية تحقق من الأمور التالية:

• هل هي طموحة بما فيه الكفاية؟ يجب أن تكون الرؤية ذات طموح عالٍ، لا أن تكون هدفًا قريبًا سهل المنال
• هل هناك مبالغة بالطموحات؟ لابد من الحرص على الالتزام بالواقعية عند تحديد سقف الطموحات
• هل تمثل الشركة فعليًا؟ نعرض هنا الفقرة على أفراد من الأطراف المعنية الداخلية ممن لم يشاركوا في كتابتها، مع أخذ ملاحظاتهم حول ما يجب إضافته أو حذفه أو تحسين صياغته
• هل هي مفهومة؟ نطلب من بعض الأصدقاء أو أفراد العائلة قراءة الفقرة للتأكد من أنها مفهومة بالنسبة للقارئ العادي

7. كتابة الصيغة النهائية لبيان الرؤية

بعد تعديل الفقرة وإجراء التغييرات اللازمة، يأتي دور اختصارها لتصبح بطول مناسب لبيان الرؤية، وفي كثيرٍ من الأحيان تكون قد تقلَّصَت طبيعيًا أثناء تطبيق ملاحظات الآخرين من الخطوة السابقة. يمكننا في هذه المرحلة سؤال الآخرين أيضًا عن رأيهم، خاصةً حول كيفية اختصارها بطريقة مناسبة.

وفيما يلي بعض الطرق لاختصار فقرة الرؤية:

• حذف كل ما هو غير ضروري: بعد إعادة النظر في الفقرة لمرات عديدة وأخذ ملاحظات الآخرين، لابد من تحديد ما إذا كانت هناك عبارات أقل أهمية مما كنا نظن حين كتابتها، مع حذف الأجزاء التي يمكن إهمالها، والتي تكون أقل تأثيرًا من بقية الفقرة
• البحث عن المرادفات: هل استخدمنا أكثر من كلمة للتعبير عن مصطلح يمكن اختصاره بكلمة واحدة؟ على سبيل المثال، يمكن اختصار "إعطاء الناس القدرة" بـ "تمكين الناس"
• مراجعة كل مفهوم على حدة: تجزئة الفقرة إلى جمل مع تجزئة كل جملة إلى عبارات قصيرة، ثم النظر إلى كل جزء على حدة والتفكير في ما إذا كان بإمكاننا التعبير عنه بكلمات أقل. تساعد المراجعة التدرّجية للأجزاء المكونة للفقرة واحدًا تلو الآخر على الانتباه للتفاصيل التي يتخطاها الدماغ عند قراءة الفقرة كاملةً

بعد الانتهاء من تحرير بيان الرؤية، نعرضه مرةً أخرى على الأطراف المعنية لأخذ ملاحظاتهم النهائية وإجراء التعديلات الأخيرة.

أمثلة عن بيان الرؤية

لا مفر من حقيقة أن كتابة بيان الرؤية أمر صعب، لا سيما في تجربتنا الأولى. فيما يلي بعض الأمثلة لبيانات رؤية شركات عالمية، والتي قد تلهمنا قبل البدء بالعملية أو حين نشعر بالحيرة ونحتاج لبعض الأفكار.

من الجدير بالذكر أن بعض الشركات لا تفصل بين الرؤية والمهمة، بل تجمعهما في فقرة صغيرة واحدة تتناول كلًا من الأهداف الملموسة (المهمة) والطموحات بعيدة المدى (الرؤية). وفي بعض الأحيان لا تسمي الشركات أيًا من البيانين، بل تضعهما ضمن صفحة أوسع تشمل "الغاية" و"من نحن" وعناوين أخرى مشابهة.

إليك هذه الأمثلة عن بيان الرؤية وبيان المهمة لبعض الشركات التي تملك كلًا من البيانين:

إيكيا IKEA

• المهمة: توفير مجموعةً واسعةً من منتجات الأثاث المنزلية ذات التصميم الجيد والعملية بأسعار منخفضة للغاية
• الرؤية: خلق حياة يومية أفضل للكثير من الناس

خطوط ساوث ويست الجوية Southwest Airlines

• المهمة: تربط ساوث ويست الناس بما هو مهم في حياتهم عبر رحلات جوية مواتية وموثوقة ومنخفضة التكلفة
• الرؤية: أن تصبح الخطوط الجوية الأكثر تفضيلًا واستخدامًا وربحيةً في العالم

هاسبرو Hasbro

• المهمة: تقدم هاسبرو أفضل تجارب للعب والترفيه في العالم
• الرؤية: جعل العالم مكانًا أفضل لجميع الأطفال والمشجعين والعائلات

في إم وير VMware

• المهمة: الاستفادة من الموجة التالية من الابتكار في حل أصعب تحديات العملاء. تستخدم "في إم وير" تقنيات متطورة، مثل الحوسبة الطرفية، والذكاء الاصطناعي، وسلسلة الكتل، وتعلم الآلة، وكوبرنيتيس، وغيرها
• الرؤية: بناء مستقبل مستدام وعادل وأكثر أمانًا للجميع

تطوير الشركة عبر بيان الرؤية

بيان الرؤية هو وثيقة حية وديناميكية، لذا يجب تكييفه وتغييره عند نمو الشركة أو تحقيقها لأهدافها أو توسيع عروضها أو تحديث مهمتها. علينا الآن مراجعة بيان رؤية شركتنا مرةً كل سنة مثلًا، مع التأكد من أنه لا يزال يعكس المستقبل المثالي للشركة، وإلا فعلينا العمل على تعديله.

خاتمة

بهذا نكون قد تحدثنا عن عناصر بيان الرؤية وخطوات كتابته مع أمثلة عملية ملهِمة. بيان الرؤية ليس مجرد فقرة بسيطة، بل هو المنارة التي ترشد الشركة أثناء نموها وتحفز فرق العمل، لذا لابد من تعاون الأطراف المعنية على إنشائه وتخصيص الوقت الكافي له.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to write a vision statement: Steps and examples لصاحبته Julia Martins.

اقرأ أيضًا

• كيف يعرض رائد الأعمال رؤيته ومهمته وأهدافه الريادية
• الرؤية والأهداف الريادية لرائد الأعمال
• لماذا تحتاج الشركات الناشئة إلى تحديد رؤية بعيدة المدى

النجاح كلمة فضفاضة يقيسها كل شخص بطريقة مختلفة، مما يجعل تحديدها أمرًا صعبًا، لا سيما حين تدير فريق عمل أو مشروعًا تجاريًا، فكيف تعرف بأنك شخص ناجح أو بأن مشروعك أو عملك التجاري ناجحين؟

هنا تكمُن الحاجة إلى وضع معايير نوعية للنجاح من خلال منهجية تستند إلى البيانات تُعرف بالمقارنة المعيارية، والتي تتضمن استخدام المنافسين والمقارَنات الداخلية لوضع معايير مرجعية موثوقة للنجاح. لنتحدث فيما يلي عن هذه المنهجية وأنواعها وخطوات إجرائها.

ما هي المقارنة المعيارية؟

المقياس benchmark هو عبارة عن معيار محدد مسبقًا، والمقارنة المعيارية benchmarking هي عملية وضع هذه المعايير. لتحديد المعايير لا بد من مقارنة عملك مع شيء آخر، وهناك مجموعة متنوعة من الأمور التي يمكن المقارنة بها مثل:

• المنافسين: تساعد مقارنة عملك أو أهدافك المرغوبة مع المنافسين على معرفة القيم الطبيعية في مجال عملك وإدراك تطلعات العملاء؛ وبمجرد معرفة هذه الأمور يمكنك ملاءمة عملك أو منتجك أو رسالتك معها لتبقى قويًا في مضمار التنافس.
• النتائج السابقة: عندما تقارن نتائج عملك الحالية مع النتائج السابقة، ستتمكن من معرفة مدى التحسن على الصعيد الداخلي وتحديد الفجوات في العمليات وفي مسارات العمل. إذا كان هناك تحسن عن النتائج السابقة، فإن معرفة ذلك تساعدك على مضاعفة التحسن بعد أن تيقّنت من أنك تسير بالاتجاه الصحيح؛ أما إذا كان هناك تراجع، فإن الكشف عن ذلك يمنحك فرصةً لتصحيح مسارك.
• الأهداف: إن استخدام الأهداف مقياسًا للنجاح، يكشف عن مدى تلبية النتائج للتطلعات الأولية؛ فإذا تبين أن النتائج لن ترقى إلى المستوى المطلوب، فربما هناك حاجة لتعديل الأهداف والتأكد من أنها قابلة للتحقيق.

ما الفرق بين المقارنة المعيارية ووضع الأهداف؟

يمكنك استخدام أي من هاتين الطريقتين لتقييم نتائج المشروع، مع التنويه إلى وجود بعض الاختلاف بينهما عمليًا؛ ويكمُن هذا الاختلاف في المرجع الذي يقاس النجاح وفقًا له؛ فالأهداف هي ما تسعى لتحقيقه، وتكون موجهة نحو نمو المشروع بطبيعة الحال؛ أما المقارنة المعيارية فهي تقارن النتائج المحققة مع مرجع للمقارنة. بمعنى آخر فإن الأهداف هي ما تسعى لتحقيقه، والمقارنة المعيارية هي مقارنة الأداء بنقطة مرجعية أخرى.

على سبيل المثال، لنفترض بأن هدفك التجاري هو تحقيق إيرادات بقيمة 500 ألف دولار هذه السنة، يوضح هذا الهدف ما تسعى للوصول إليه من أجل تحقيق النمو وزيادة التدفق النقدي؛ أما القياس المرجعي (مقارنتك المعيارية) للإيرادات، فهو يقيس مقدار المال الذي تكسبه مقارنةً بالمنافسين أو بما كسبته العام الماضي. في العادة يمكنك الاستفادة من القياس المرجعي لتحسين الأهداف وجعلها أكثر واقعية، فمثلًا، إذا حققت إيرادات بقيمة 200 ألف دولار في السنة الماضية وكنت في حالة نمو مطّرد، فمن المنطقي أن يكون هدفك هو الوصول إلى 500 ألف دولار.

ما الفرق بين المقارنة المعيارية والتحليل التنافسي؟

تعتمد كل من هاتين الطريقتين على أبحاث المنافسين لمعرفة كيف يسير العمل لدى الشركات الأخرى، لكنهما تختلفان في النطاق؛ فالمقارنة المعيارية ذات نطاق أصغر وتركز على العمليات الفردية في المشروع، في حين أن التحليل التنافسي أوسع نطاقًا ويُعنى بالأهداف والإستراتيجيات الشاملة.

في المقارنة المعيارية، يمكنك استخدام بيانات أبحاث المنافسين لمراجعة العمليات الداخلية والممارسات المثلى، وذلك من خلال جعل بيانات المنافسين مقياسًا مرجعيًا واستخدامها كمعيار لتقييم عملك؛ أما في التحليل التنافسي، فالأمر مختلف قليلًا، فهنا تُستخدَم بيانات المنافسين لمراجعة الإستراتيجية الشاملة للمشروع التجاري. يعتمد اختيارك لأي من هاتين الطريقتين على النطاق الذي تنظر إليه؛ فإذا كنت تركز على العمليات، فالمقارنة المعيارية مناسبة لذلك؛ أما إذا كنت تبحث عن بيانات متعلقة بالإستراتيجيات والأهداف العامة، فإن التحليل التنافسي هو الأرجح.

ما أهمية المقارنة المعيارية؟

تساعد المقارنة المعيارية على وضع معايير في العمل، وتتميز هذه المعايير بأنها تكون مبنيةً على البيانات وليس على الآراء والأفكار الشخصية؛ مما يضمن أن تكون معايير العمل موجهةً ومتمحورةً حول النواحي الأهم تاثيرًا.

من ناحية أخرى فإن المقارنة المعيارية نوضح للموظفين المبررات المنطقية لاختيار أهداف العمل، وتقدم بيانات توضح أهمية المهمات اليومية التي يعمل عليها الفريق، وبالتالي يعلم الجميع أدوارهم في العمل ولماذا عليهم أن يقوموا بها.

للمقارنة المعيارية فوائد عديدة، نذكر منها:

• تعريف النجاح وتحديده: تساعد المقارنة المعيارية على تحديد شروط النجاح للشركة. فمثلًا إذا كان معيار النجاح هو تحقيق زيادة سنوية ثابتة بنسبة 10% في توليد عملاء جدد، وكنتَ في طريقك للوصول إلى 11%؛ فهذا مؤشر على أن النتائج التي تحققها تفوق التوقعات.
• تحديد الفجوات: نكشف المقارنة المعيارية عن الفجوات ونقاط الضعف لديك مقارنةً بالمنافسين. على سبيل المثال، من الصعب أن تكون منافسًا قويًا إذا كنت تعمل على إصدار ثلاث ميزات للمنتج في نفس الفترة التي يعمل فيها منافسوك على إصدار ثماني ميزات.
• وضع معايير أعلى لجودة المنتج: تساعد المقارنة المعيارية على تحسين جودة المنتجات أو الخدمات، وبالتالي تعزيز رضا العملاء. على سبيل المثال، يساعدك اختيار مقياس مرجعي مثل استضافة أربع فعاليات مجتمعية سنويًا على التفاعل مع العملاء بانتظام.

كيف تستفيد من المقارنة المعيارية؟

رغم سهولة وضع مقاييس للمقارنة إلا أنها عملية تتطلب التخطيط، ففي البداية يجب جمع البيانات لاستخدامها في المقارنة، وقد تكون هذه البيانات من المنافسين أو من عمل سابق أو من أهداف المشروع. وتكون المقاييس المعتمدة على هذه البيانات هي الأساس لعملية التحليل المقارن التي ستقيّم عملك من خلالها.

على سبيل المثال، لنفترض أنك تبحث في موضوع الفترة اللازمة لإطلاق المنتجات، فتجد أنك بحاجة إلى ثلاثة أشهر من مرحلة التفكير، وصولًا إلى الإطلاق. ربما تشعر أن هذه الفترة الزمنية طويلة أو قصيرة قياسًا بما كنت تتصوره، لكن التصور ليس طريقةً دقيقةً لمعرفة الوقت المثالي للإطلاق، بل يتعين عليك استخدام المقارنة المعيارية للإجابة عن تساؤلك حول الوقت اللازم لإطلاق كل منتج. مثلًا يمكنك البحث عن:

• كم من الوقت يستغرق منافسوك لإطلاق منتج مشابه؟
• كم من الوقت استغرق إطلاق آخر منتج لديك؟
• هل تم إجراء تحسينات على العمليات من شأنها اختصار الوقت في مرحلة الإطلاق؟

من الجدير بالذكر أن التفاصيل تصبح هنا ذات أهمية، فإذا كان المنافس يطلق منتجه بوقت أقصر، فربما يكون فريقه أو ميزانيته ضعفَي ما لديك؛ لذا عليك أن تتأكد من مدى ملاءمة المقياس المرجعي لحالتك الخاصة وأن تختار ما يتوافق مع كل حالة على حدة.

أنواع المقارنة المعيارية

للقياس المقارن ثلاثة أنواع مختلفة وهي: الداخلي والتنافسي والإستراتيجي، ويعتمد اختيارك للنوع على الأمر الذي ترغب بقياسه والغاية التي تقيس من أجلها.

المقارنة المعيارية الداخلي

إذا كنت مستجدًا في المقارنة المعيارية، فإن النوع الداخلي هو الأسهل للبدء به. وكما هو الحال في الأجزاء الأخرى من إدارة المشاريع، فإن المقارنة المعيارية الداخلية تعتمد على المعلومات التي تمتلكها الشركة للإجابة عن الأسئلة، ونظرًا لأن القيام بذلك يتطلب مراجعة المعلومات الداخلية، فإن عملية جمع البيانات تكون بأكملها في متناول اليد.

لإجراء مقارنة معيارية داخلية، تحتاج إلى مراجعة مؤشرات أداء المشروع للأقسام والفرق الأخرى أو حتى للأعمال السابقة، ثم البحث عن الممارسات المثلى أو العمليات المُجدية التي يمكن تطبيقها على العمل الحالي.

يمكنك جمع المعلومات الداخلية من خلال:

• إجراء استبيانات وسؤال الزملاء عما تم تحقيقه وكيفية ذلك، أو الاطلاع على تقاريرهم.
• مراجعة المشاريع السابقة والبحث عن العمليات التي ساهمت بتميُّز الشركة تنافسيًا.
• دراسة المشاريع قوية التأثير لمعرفة العوامل التي ساعدت على نجاحها، وفي حال كان من الممكن إعادة استخدام العمليات والممارسات المثلى الناجحة المتعلقة بها أو توحيد معاييرها، فإنها تكون خيارًا جيدًا للقياس المقارن المتعلق بالأداء.
• التحقق من الأهداف السابقة لمعرفة ما إذا كان المنتج يرقى إلى التوقعات الموضوعة مسبقًا.

أثناء جمعك لهذه المعلومات، سجل أي عملية ذات نتائج قد ترغب بتكرارها كونها مؤهلةً لتكون معيارًا، مع الانتباه في الوقت نفسه إلى أي فجوات في الأداء (وجود اختلاف بين الأداء الفعلي والأداء المخطّط له)، وهو ما يشبه تحليل الفجوات الذي يتضمن المقارنة بين الأداء الحالي والأداء المرغوب به، لكن الفرق هنا أن المقارنة المعيارية الداخلية تقارن الأداء الحالي بأداء سابق أو بأداء فريق آخر.

بعد الانتهاء من مراجعة العمليات وتحديد الناجح والفاشل منها، يمكنك إنهاء المراجعة الداخلية والبدء بالمقارنة المعيارية للعمليات ومسارات العمل التي ترغب بوضع معايير لها.

المقارنة المعيارية التنافسي

وهو الوجه الآخر للمراجعة الداخلية، فهنا تبحث في نتائج الشركات الأخرى التي تعمل في المجال نفسه. تُعَد المقارنة المعيارية التنافسي أصعب بسبب التحديات التي تواجه إمكانية الحصول على بيانات موثوقة؛ فالأمر هنا يعتمد على المعلومات التي يقدمها المنافسون أو تؤخَذ من طرف ثالث، والتي يصعب التحقق منها.

مع ذلك فإن الأمر يستحق المحاولة والاجتهاد لتخطي عقبات جمع البيانات، فالمقارنة المعيارية التنافسية هب أحد أفضل الطرق للحصول على ميزة تنافسية، وهي تساعد على اكتشاف الأنماط والسمات الشائعة في مجالك، والتي يمكن الاستفادة منها ليس فقط في المقارنة المعيارية بل أيضًا في التحسين الشامل للعمليات.

على سبيل المثال، لنفترض أنك اكتشفت بأن منافسك المباشر يحظى بتفاعل أكبر على صفحاته في مواقع التواصل الاجتماعي مقارنةً بشركتك. يمكنك الاستفادة من هذه المعلومة لوضع مقياس مرجعي يتمحور حول التفاعل في صفحات التواصل الاجتماعي لشركتك. بمعنى آخر، فإن ذلك يمكّنك من تحديد الأرقام التي يجب أن تحققها في أدائك على مواقع التواصل الاجتماعي لتحافظ على قوتك التنافسية.

المقارنة المعيارية الإستراتيجي

أحيانًا تعلم أن هناك خللًا ما في العمل لكن لا تستطيع تحديده؛ ربما لأنه ليس الوقت المناسب لحل المشكلات أو بسبب انشغالك بتطوير طريقة جديدة مختلفة للعمل أو التوسع في أسواق جديدة؛ وتُعَد المقارنة المعيارية الإستراتيجية طريقةً إبداعيةً للبحث عن أفكار وحلول تتجاوز الحدود المعرفية الشائعة في مجالك، فهنا تبحث عن أفضل الممارسات من نوعها في الشركات الأخرى والمجالات الأخرى وربما حتى في الثقافات الأخرى، لتبني على ضوئها مقاييس مقارنة إستراتيجية جديدة لعملك.

استُخدمت المقارنة المعيارية الإستراتيجية عبر التاريخ لتسريع عجلة الابتكار. على سبيل المثال، عندما طُلب من إحدى شركات المصاعد تصميم مصاعد لمراكز التسوق، كان عليهم أن يجدوا حلًا يساعد الناس على الصعود باستمرار بطريقة سريعة مع مراعاة الانحدار والصعود عكس الجاذبية. ورغم أن الأمر كان غير مسبوقٍ في مجالهم، إلا أنهم فكروا خارج الصندوق واستفادوا من تقنيات قطاع التعدين لتصميم السلالم المتحركة المنتشرة في مراكز التسوق. عند تطبيق المقارنة المعيارية الإستراتيجية بهذا المستوى من الجدارة، فإنها ستكون كفيلةً بالارتقاء بسويّة المشروع، بعيدًا عن كل المنافسين.

الخطوات الثمانية لعملية المقارنة المعيارية

يمكنك اتباع الخطوات البسيطة التالية لتحقيق تحسن مستمر في العمليات ومسارات العمل بالاستفادة من المقارنة المعيارية:

1. حدد الجانب الذي ستطبق عليه المقارنة المعيارية: وفي حال كنت مستجدًا في إجراء المقارنة المعيارية، انطلق أولًا من المقارنة بالمشاريع والعمليات والنتائج المرغوبة التي كان لها تأثير إيجابي كبير على عملك.
2. حدد نوع المقارنة المعيارية: أي حدد مصدر البيانات التي ستقارن بها، هل هي داخلية؟ أم تنافسية؟ أم إستراتيجية؟
3. راجع وسجل: انظر إلى الأمر الذي تُجري عليه مقارنتك المعيارية، وسجل جميع العمليات المتعلقة به مع توثيق مسارات العمل، لتكوِّن فكرةً جيدةً عن الحالة الراهنة قبل البدء.
4. اجمع البيانات: قد يكون مصدر البيانات من المنافسين أو من الشركة نفسها، حسب نوع المقارنة المعيارية. وعند استخدام الأبحاث التنافسية، انتبه من الاعتماد على المعلومات من مصدر ثانوي حول المنافسين (مثل مواقع الويب أو المقالات الإخبارية) والتي يصعب التحقق منها.
5. حلل البيانات: قارن البيانات التي حصلت عليها ببيانات الأداء الخاصة بك للكشف عن الفجوات والأنماط وفرص التحسين.
6. ضع خطة: البيانات لوحدها لا تغير من الحال شيئًا، فبعد الانتهاء من التحليل الشامل يتعين عليك البدء بالتخطيط الذي يشمل وضع معايير وتحديد طريقة الاستفادة منها.
7. طبق التغييرات: يمكنك الآن الانتقال إلى مرحلة إدارة المشاريع لتعمل على تطبيق ما توصلت إليه وجعل المعايير الجديدة سارية على مستوى العمل والفريق والشركة.
8. كرر العملية: المقارنة المعيارية عملية مستمرة، لكنها نوعية لكل فكرة جديدة ومسار عمل جديد، لذا عليك أن تكرر العملية من البداية لكل مشروع جديد.

خاتمة

تساعد المقارنة المعيارية للعمليات ومسارات العمل والنتائج على وضع معايير ذهبية لقياس نجاحك في العمل، فهو يبين المستويات التي يجب السعي لتحقيقها، ويدلّ فريق العمل على كيفية تحقيق أفضل النتائج من خلال معايير ترفع من سوية المشروع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to use benchmarking to set your standards for success لصاحبته Alicia Raeburn.

اقرأ أيضًا

• كل ما تود معرفته عن مؤشرات قياس الأداء KPI's
• تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح شركتك
• قياس أداء الخطط الاستراتيجية وتقييمها
• دليل مدير المنتجات لاختيار مقاييس أداء صحيحة

لدى كل منا أهدافه الخاصة التي يسعى إليها، سواءً في العمل أو في الحياة الشخصية، مثل شراء منزل أو إنشاء شركة جديدة أو إدارة فريق أو غيرها من الأهداف المختلفة.

ضع في ذهنك الآن الأهداف التي تطمح إليها وفكِّر: هل هي أهداف قابلة للتحقيق أم أنها مجرد حلم تتمنى تحقيقه؟ سنناقش في هذا المقال كيفية تحديد أهداف جيدة تساعدك على التطور الشخصي والمهني.

سواءً كان الأمر يتعلق بإطلاق منتج جديد مع فريقك أو بناء منزل أحلامك أو تحقيق أهداف كبيرة أخرى، فمن المنطقي أن تشعر بالإرهاق عندما يكون الهدف كبيرًا وغامضًا؛ لذا يمكن أن يساعدك تحديد أهداف قصيرة المدى في رحلة الوصول إلى أهداف أكبر وإحراز تقدم نحو النتيجة المرجوة.

ما هو الهدف قصير المدى؟

الهدف قصير المدى هو الهدف الذي تريد تحقيقه في المستقبل القريب، مثل الأسبوع القادم أو في الشهر المقبل، وغالبًا ما يكون على شكل خطوات نحو أهداف أكبر، ولكنه ليس كذلك دائمًا، إذ يمكنك استخدام الأهداف قصيرة المدى من أجل المشاريع أو الأفكار الصغيرة. وبالعموم، تميل الأهداف قصيرة المدى إلى أن تكون سهلة التحقيق.

أمثلة على الأهداف قصيرة المدى

كما ذكرنا سابقًا، قد ترتبط الأهداف قصيرة المدى بطموحات شخصية أو بطموحات مهنية، وإليك فيما يلي 10 أمثلة لأهداف مهنية قصيرة المدى:

1. إدارة المشروع في الربع السنوي الثالث Q3 من البداية وحتى النهاية.
2. الحصول على شهادة في إحدى أدوات إدارة المشاريع بحلول نهاية العام.
3. زيادة صافي نقاط الترويج NPS بمقدار خمس نقاط خلال هذا الربع السنوي.
4. تعزيز الوصول على الشبكات الاجتماعية من خلال مشاركة خمسة منشورات على موقع لينكدإن يوميًا، ولمدة ثلاثين يومًا.
5. تحديد مواعيد ثلاث جلسات مناقشة مع الموظفين خلال فترات الغداء هذا الشهر.
6. التواصل مع 50 من العملاء المحتملين خلال هذا الربع السنوي.
7. الانصراف من العمل في الساعة 6:00 مساءً من كل يوم خلال هذا الأسبوع.
8. التقليل من تراكم طلبات التصميم الإبداعية بنسبة 10% في الربع الأول من السنة.
9. نشر ستة مقالات على المدونة الجديدة خلال الشهرين القادمين.
10. تحديث معرض الأعمال بتصاميم جديدة بحلول نهاية الشهر القادم.

هذه كانت بعض الأمثلة على أهداف مهنية قصيرة المدى، والآن إليك 10 أمثلة على أهداف شخصية قصيرة المدى:

1. ادخار 5% من الدخل الشهري ابتداءً من الشهر المقبل.
2. تناول وجبات عشاء خالية من اللحوم في يوم واحد من الأسبوع وبدءًا من اليوم.
3. قراءة كتابين هذا الشهر.
4. تقليل متوسط الوقت اليومي لمشاهدة الشاشة بمقدار 15 دقيقةً هذا الأسبوع.
5. تتبع الإنفاق المالي لمدة 30 يومًا.
6. الاتصال بصديق صباح كل يوم سبت هذا الشهر.
7. المشي لمدة 15 دقيقةً كل يوم بدءًا من الأسبوع المقبل.
8. التدرب على التنفس العميق يوميًا خلال الشهرين القادمين.
9. قراءة مجلة لمدة 20 دقيقةً في كل يوم أحد ابتداءً من الشهر المقبل.
10. اللعب مع الأطفال لمدة 30 دقيقةً كل ليلة بدءًا من اليوم.

لاحظ أن لجميع هذه الأهداف إطار زمني محدد، وهو ما يجعل هدفك أكثر قابليةً للتحقيق، وهذا من خلال ربط المهام بفترة زمنية محددة.

ما هي فوائد تحديد الأهداف قصيرة المدى؟

يمكن استخدام الأهداف قصيرة المدى في تجزئة الأهداف الكبيرة والعامة، فهي لا تحل مكان هذه الأهداف الكبيرة والشاملة، ولكنها تساعدك على تحقيقها، ومن فوائد تحديد الأهداف قصيرة المدى:

• معرفة ما يمكنك تحقيقه اليوم واتخاذ الإجراءات اللازمة.
• الحصول على آراء وملاحظات سريعة من الآخرين.
• بداية أسرع.
• تحديد مواعيد التسليم النهائية.
• إدارة المهام وتحديد أولوياتها.

الفرق بين الأهداف قصيرة المدى والأهداف طويلة المدى

يمكن تشبيه الهدف طويل المدى بالنجم الشمالي، فهو الهدف الأكبر الذي تريد تحقيقه؛ أما الأهداف قصيرة المدى، فهي مختلفة بعض الشيء، إذ تركز على جزء أصغر من العمل في إطار زمني أقصر.

يمكنك من خلال تقسيم الهدف طويل المدى إلى العديد من الأهداف قصيرة المدى أن تحد من مشكلة التسويف، مع قدرة أكبر على التركيز على المهمة التي تقوم بها؛ وإليك فيما يلي مثالًا عن هدف طويل المدى مقسّم إلى عدد من الأهداف الأصغر وقصيرة المدى:

• الهدف طويل المدى: يتطلع فريق المبيعات المركزي إلى تحقيق مبيعات جديدة بقيمة 500 ألف دولار في العام المقبل.
• الهدف قصير المدى: يرغب فريق المبيعات الفرعي في تحقيق مبيعات جديدة بقيمة 50 ألف دولار في الربع الأول من السنة.

يمكنك بعد ذلك تقسيم الهدف قصير المدى إلى أهداف أصغر وأكثر تحديدًا لكل مندوب مبيعات، فعلى سبيل المثال، يهدف أنس إلى تحقيق مبيعات جديدة بقيمة 8000 دولار خلال كل شهر من الربع الأول من السنة.

إستراتيجيات تحديد الأهداف قصيرة المدى

ستساعدك إستراتيجيات تحديد الأهداف في زيادة التركيز على أهدافك، وبالتالي سيكون من المرجح أن تتمكن من تحقيق أهدافك. إليك فيما يلي بعض الإستراتيجيات التي يمكن تجربتها لوضع أهداف أكثر تحديدًا وقابليةً للتحقيق.

إستراتيجية الأهداف الذكية SMART goals

تُعَد إستراتيجية الأهداف الذكية SMART goals أسلوبًا شائعًا في تحديد الأهداف، إذ يشير كل حرف من حروف كلمة SMART إلى عنصر من عناصرها، وهي على النحو التالي:

• S = Specific: محددة.
• M = Measurable: قابلة للقياس.
• A = Achievable: قابلة للتحقيق.
• R = Realistic: واقعية.
• T = Time-bound: ذات إطار زمني محدد.

إن ضمان احتواء أهدافك على كل جانب من جوانب الأهداف الذكية سيساعدك على توضيح الأمور التي تريد تحقيقها، والطريقة التي ستنفذ من خلالها، وكذلك الإطار الزمني الذي ستحقق ضمنه الأهداف.

إستراتيجية الأهداف والنتائج الرئيسية OKRs

عند تحديد أهداف قصيرة المدى، من المهم ربط أهدافك بمهام محددة. يمكنك من خلال تحديد نقاط انطلاق فعالة أن تضع خطةً قويةً لتحقيق أهدافك، سواءً على المدى القصير أو المدى الطويل.

يمكنك رؤية هذا النهج في العمل على إستراتيجية الأهداف والنتائج الرئيسية OKRs، فالأهداف هي الطموحات التي تريد تحقيقها؛ أما النتائج الرئيسية، فالمقصود بها المقاييس التي يمكنك من خلالها قياس تقدمك نحو تلك الأهداف.

مثال على كيفية تحديد الأهداف قصيرة المدى

لنفترض أن هدف فريق وسائل التواصل الاجتماعي لديك هو زيادة عدد المتابعين بنسبة 400% في هذه السنة. لا توجد خطة واضحة لكيفية الوصول إلى هذه النسبة، لذا سيجتمع الفريق معًا لتبادل الأفكار حول الخطوات العملية التي يمكن اتخاذها لزيادة عدد المتابعين على وسائل التواصل الاجتماعي.

سيقترح أحد أعضاء الفريق تقديم الجوائز للمتابعين مرتين في الربع السنوي، وسيقترح عضو آخر في الفريق استخدام الإعلانات المدفوعة لزيادة الوعي بالعلامة التجارية، بينما سيقترح عضو آخر التسويق عبر المؤثرين أسبوعيًا للترويج للعلامة التجارية.

كل هذه الأفكار الثلاثة هي خيارات جيدة، ويمكن استخدامها كلها كأهداف قصيرة المدى لتحقيق الهدف الرئيسي، وإليك ما ستبدو عليه هذه الأهداف الثلاثة:

1. تقديم الجوائز للمتابعين مرتين في كل ربع سنوي.
2. زيادة 250 متابعًا من خلال الإعلانات المدفوعة كل ثلاثة أشهر.
3. الترويج لحساباتك من خلال قناة أحد المؤثرين مرةً واحدةً في الأسبوع.

يركز كل هدف من هذه الأهداف القصيرة على مهمة محددة تساهم في تحقيق هدف الشركة على المدى الطويل. تُعَد ملاءمة المهام مع أهداف الفريق الصغيرة وأهداف الشركة الأكبر جانبًا أساسيًا لبناء هرم الوضوح.

سيساعدك هرم الوضوح على ربط عملك اليومي بالأهداف قصيرة المدى. وبهذه الطريقة، سيعمل فريقك بالكامل لتحقيق ذات الهدف، مما يزيد من فرصة تحقيقه.

تتبع تقدم الهدف

سواءً كان هدفًا مهنيًا طويل المدى أو هدفًا شخصيًا قصير المدى، فإن تتبع الهدف أمر ضروري لضمان إحراز تقدم. فحسب استطلاع حديث أجرته Asana، فإن لدى 26% فقط من الموظفين فهم واضح لكيفية مساهمة عملهم في تحقيق أهداف الشركة. إذا لم يعرف أعضاء فريقك الأهداف التي يساهمون في تحقيقها، فلن يتمكنوا من تقديم عمل يساعد على تحقيق أهداف الشركة الكبيرة.

يساعدك تتبع الهدف في معرفة مدى تأثير الأعمال التي يؤديها أعضاء فريقك في تحقيق الهدف الأكبر، ولكن كيف يمكن أن تتأكد من عمل فريقك بانتظام لتحقيق هذه الأهداف؟ فيما يلي بعض الإستراتيجيات المهمة:

• التواصل بوضوح حول التقدم: عندما يرى الجميع كيفية تقدم العمل، لن يكون لديهم أي شك حول مدى تأثير أعمالهم في تحقيق الأهداف.
• إنشاء معالم المشروع والاحتفال بها: من المهم الاحتفال بكل إنجاز أو تقدم تدريجي يحققه فريقك، إذ يجنبهم ذلك الشعور بالإحباط في منتصف الطريق كما يساعدهم على البقاء في أعلى مستويات التركيز.
• إدارة الأهداف بالبرمجيات: اربط عمل فريقك بأهداف شركتك في مكان واحد، وذلك باستخدام برامج وأدوات إدارة المشاريع المتاحة، مثل أداة أنا، بحيث يكون لدى فريقك مصدر واحد لتتبع جميع الأعمال.

تتمثل إحدى الفوائد الرئيسية لتتبع الهدف في أنه يمنحك رؤيةً واضحةً حول مدى فاعلية الاستراتيجيات التي تستخدمها. فعلى سبيل المثال، إذا كنت تراقب المقاييس الرئيسية بنشاط ولم تصل إلى النتائج المرجوة، فيمكنك تكثيف البحث لاكتشاف الجوانب التي تعيق التقدم.

يمكنك أن تفكر وتتساءل: هل يتحمل أحد أعضاء فريقك الكثير من المهام؟ هل هناك نقص بفاعلية إحدى إستراتيجيات على عكس ما كنت تتوقع؟ تمنحك مراقبة التقدم فرصةً لتحسين أساليبك في العمل عندما لا تسير الأمور وفقًا للخطة.

استخدام الأهداف قصيرة المدى للتطور المهني

قد لا تكون قادرًا على التحكم في كل تفصيلة في حياتك المهنية، لكن سيساعدك تحديد الأهداف على الاستفادة مما يمكنك التحكم فيه، فسواءً كنت تستعد لمراجعة حالتك المهنية بعد ستة أشهر، أو لأخذ دورة عبر الإنترنت، أو لإجراء تغيير مهني كامل، تأكد أنه يمكن للأهداف قصيرة المدى أن تساعدك على التوجه في حياتك المهنية.

إدارة أهداف الفريق

بصفتك مديرًا، قد يكون من الصعب تحديد أهدافك دون النظر إلى الأهداف الفردية لفريقك، إذ يجب أن تتماشى الأهداف التي تضعها مع قدرات الموظفين وأهدافهم.

لذلك، قبل تحديد أهدافك الشخصية كمدير، انظر إلى أهداف فريقك، وضع أهدافك على أساس العمل الذي يؤديه أعضاء فريقك، حتى يعمل الجميع وفق خطة واحدة ويحرزوا تقدمًا واضحًا.

مراقبة التطور المهني الشخصي بأهداف قصيرة المدى

علاوةً على استخدام الأهداف المهنية قصيرة المدى لمراقبة تقدم فريقك أو شركتك، يمكنك أيضًا تتبع تطورك الشخصي أو التطور الشخصي لأعضاء فريقك من خلال استخدام الأهداف قصيرة المدى. فعلى سبيل المثال، إذا كنت تطور مهارات جديدة، فيمكنك أن تراقب تأثير هذه المهارات على تحقيق أهدافك.

لنلقي نظرةً على مثال افتراضي: ياسر هو مسؤول تطوير المبيعات في إحدى الشركات التي تقدم البرمجيات كخدمة SaaS. في الواقع، هم لا يستمتعون كثيرًا بإجراء مكالمات المبيعات، لكنهم اكتشفوا العديد من الأدوات التي تساعدهم على أتمتة رسائل البريد الإلكتروني لتصل إلى عملائهم المحتملين.

لاحظ مدير ياسر أنهم لا يُجرون العدد المطلوب من مكالمات المبيعات، لكنهم ما زالوا يحققون أهداف مبيعاتهم، نظرًا لفاعلية رسائل البريد الإلكتروني في تحويل العملاء المحتملين.

رأى مدير ياسر أن هذه فرصةً مناسبةً للنمو، وسأل ياسر عما إذا كان يرغب وفريقه في الانتقال إلى دور يسمح لهم باستغلال المزيد من فرص التسويق عبر البريد الإلكتروني في الفريق، وبهذا تمكن مدير ياسر من توفير فرص التطور التي تناسب مهارات أعضاء فريقه، من خلال مراقبة أداء ياسر وكيفية تقدمه نحو أهدافه.

وضع الأهداف للتطور الشخصي

يمكنك استخدام الأهداف لمساعدتك على التطور الشخصي. إذا كان لديك أهداف طويلة المدى في الحياة، فيمكنك وضع أهداف شخصية قصيرة المدى كما هو الحال مع الأهداف المهنية. ضع أهدافًا قابلةً للقياس لتكون بمنزلة نقاط انطلاق صغيرة.

يمكنك استخدام الأهداف الشخصية قصيرة المدى لتحقيق مجموعة متنوعة من الطموحات المختلفة، فعلى سبيل المثال، يمكنك إعداد أهداف مالية صغيرة لتحقيق هدف أكبر يتمثل في تقليل الديون المتراكمة، أو ربما تستخدم الأهداف الأسبوعية لتطوير لياقتك البدنية ونحو ذلك. يمكن أن يكون لهذه الأهداف القصيرة والمحددة أثر كبير في حياتك اليومية.

فيما يلي مثال على كيفية وضع هدف شخصي وتقسيمه إلى أهداف أصغر:

• هدف شخصي بعيد المدى: التمكن من قطع نصف ماراثون راكضًا خلال 6 أشهر.
• الأهداف قصيرة المدى:
  • الركض لمسافة ميل دون توقف بحلول نهاية الأسبوع الثاني.
  • الركض لمسافة 5 كيلومتر بنهاية الشهر الأول في أقل من 35 دقيقةً.
  • الركض لمسافة 10 كيلومتر بحلول نهاية الشهر الثاني في أقل من ساعة.

كما ترى، فإن الأهداف قصيرة المدى تدريجية، لكنها ستؤدي بالنهاية إلى تحقيق الهدف الكبير، وهو قطع نصف الماراثون راكضًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال The importance of setting short-term goals (with examples) لصاحبته Sarah Laoyan.

اقرأ أيضًا

• التخطيط وصياغة الأهداف في المؤسسات
• كيف تكتب الأهداف الذكية SMART وما هي أهميتها؟
• دليل سير العمل: غير الطريقة التي تضع بها أهدافك وتتابعها مع نظام الأهداف والنتائج الرئيسية
• عملية التخطيط لتنفيذ الاستراتيجيات

يُعَد تحديد أهداف الشركة ممارسة عمل شائعة، وذلك لسبب وجيه، إذ تساعد أهداف العمل الواضحة على تعزيز دافع العمل وزيادة الإنتاجية؛ لذا فسواءً كنت تعمل في شركة صغيرة أو شركة كبيرة أو حتى كفرد مستقل، ستزيد نسبة نجاحك عندما تضع أهداف عمل قوية.

هذه واحدة من الفوائد الكثيرة التي توفرها عملية تحديد الهدف، وسواءً كنت تنظر إلى طموحاتك الكبيرة أو تبحث عن نقاط انطلاق صغيرة، سنشرح لك كل ما تحتاج إلى معرفته حول تحديد أهداف العمل.

ما هي أهداف العمل؟

أهداف العمل هي أهداف محددة مسبقًا، إذ تخطط الشركة أو الفرد لتحقيقها في فترة زمنية محددة. غالبًا ما تُقسم أهداف العمل إلى أهداف قصيرة المدى وأهداف طويلة المدى، ويمكن أن تكون أهداف العمل عامة، كما يمكن أن تركز على إجراءات محددة وقابلة للقياس.

من الأمثلة الجيدة على أهداف العمل العامة، نذكر رسالة الشركة، إذ تُعَد رسائل الشركات أهدافًا عامةً، كونها لا تحتوي على مقياس يحدد نجاحها، فهي غالبًا ما تُستخدم مثل النجم الإرشادي، أي أنها شيء عام يمكن لفريقك السعي وراء تحقيقه، عوضًا عن ضرب الأرقام الصعبة.

علاوةً على ذلك، يمكنك وضع أهداف محددة، بحيث تكون أهدافًا قابلةً للقياس، وسيسهل تتبع تقدم فريقك نحوها. عندما يتحدث شخص ما عن "تحديد الأهداف" أو عن "عملية تحديد الهدف"، فهو يقصد عادةً الأهداف المحددة وليست الأهداف العامة، والطريقة الشائعة الأكثر استخدامًا لذلك هي عملية تحديد الأهداف الذكية SMART goals.

أهداف قصيرة المدى

غالبًا ما ترتبط الأهداف قصيرة المدى بفترة زمنية محددة، والتي تتراوح عادةً من بضع ساعات إلى عام كامل. يمكن أيضًا للأهداف طويلة المدى أن تكون محددةً زمنيًا، ولكن إذا كانت كذلك، فعادةً ما تُحدَّد مدتها في المستقبل.

تُستخدم الأهداف قصيرة المدى غالبًا مثل وحدات بناء لأهداف أكبر، إذ تتمثل الإستراتيجية الشائعة في تقسيم الأهداف طويلة المدى إلى عدد من الأهداف قصيرة المدى، وذلك بهدف جعلها أكثر قابليةً للتحقيق، وإليك فيما يلي بعض الأمثلة على أهداف العمل قصيرة المدى:

• زيادة صافي نقاط الترويج NPS بمقدار 10 نقاط في هذا الربع من السنة.
• تعيين 12 موظف جديد في خدمة العملاء بحلول نهاية العام.
• زيادة الرضا الوظيفي بنسبة 20%.

أهداف بعيدة المدى

الأهداف بعيدة المدى هي رؤى وطموحات تريد تحقيقها في المستقبل، والشائع أن يمتد الهدف طويل المدى على مدار 10 سنوات، لذا فكر في المكان الذي تطمح أن يصل إليه عملك بعد 10 سنوات من الآن. ما هي أهداف العمل التي تريد تحقيقها بحلول ذلك الوقت؟ وما هي الأعمال الجديدة التي تريد اقتحامها؟

غالبًا ما تُستخدم الأهداف طويلة المدى عند تحديد رؤية الشركة أو رسالتها، إذ تعمل هذه الأهداف بمثابة بوصلة لمساعدتك على التحرك في الاتجاه الصحيح. فكّر في أهدافك على أنها خريطة توصلك إلى حيث تريد الذهاب. قد لا تخبرك الأهداف طويلة المدى بكيفية الوصول إلى هناك، ولكنها تضعك في الاتجاه الصحيح.

في المقابل، يمكن تشبيه الأهداف قصيرة المدى بنظام تحديد المواقع العالمي GPS، فهي تقدم الاتجاهات خطوةً بخطوة للوصول إلى المكان الذي تريد الذهاب إليه.

فيما يلي بعض من رسائل الشركات، وهي أمثلة على الأهداف طويلة المدى:

• شركة نايكي Nike: لجلب الإلهام وزيادة الإبداع لكل رياضي حول العالم.
• باتاغونيا Patagonia: نعمل على إنقاذ كوكبنا.
• شركة جوجل Google: لتنظيم معلومات العالم وجعلها مفيدة وفي متناول الجميع.
• شركة حسوب Hsoub: في مهمة لتطوير العالم العربي.

ما أهمية أهداف العمل؟

يُعَد تحديد أهداف العمل من أفضل الممارسات التي يجب الاعتناء بها، إذ تساعد الأهداف على دفع عجلة الأعمال نحو الاتجاه الصحيح؛ وفيما يلي بعض الأسباب التي تحث الشركات على أخذ الوقت الكافي لوضع أهداف قوية.

تحديد معيار النجاح بوضوح

أحد أسهل الطرق لمعرفة ما إذا كان فريقك ناجحًا، هو تحديد معيار النجاح بوضوح، فعندما تحدد أهدافك، يجب أن تضع في الحسبان قدرات فريقك والأشياء التي يستطيعون تحقيقها وفق معرفتك. حاول دائمًا أن تدفعهم إلى ما هو أبعد من المُتوقَّع.

ثمة عدد قليل من الأساليب المستخدمة لتحديد الأهداف، ولعلّ أكثر الطرق شيوعًا لتحديد أهداف قابلة للقياس والتنفيذ هي إستراتيجية الأهداف والنتائج الرئيسية OKRs.

ربط العمل بالأهداف

تتمثل إستراتيجيات العمل الجيدة في ربط الأهداف بالعمل الذي يؤديه فريقك، فعندما تربط العمل اليومي بالأهداف قصيرة المدى والأهداف طويلة المدى، فسيتولد عند أعضاء فريقك إحساس واضح بما يجب عليهم إنجازه، والمدة الزمنية المتاحة لإكماله، والإستراتيجيات التي يمكنهم القيام بها لتحقيق تلك الأهداف.

لا يقتصر الأمر على معرفة أعضاء الفريق بمهامهم فحسب، بل يمنحهم تحديد الأهداف شعورًا بالفخر تجاه عملهم، فضلًا عن ثقتهم في كيفية تأثير العمل الذي يقومون به على نشاطك التجاري ومدى مساهمتهم في تحقيق هذا النجاح.

المحافظة على تناغم الفرق

تتمثل إحدى الفوائد الرئيسية لتحديد أهداف العمل في عمل الفرق جميعها نحو هدف مشترك، إذ تتيح الأهداف الواضحة لقادة الفرق إمكانية تحديد الإستراتيجيات التي يجب أن تستخدمها فرقهم في تحقيق هذه الأهداف.

فعلى سبيل المثال، تخيل أن الهدف العام لشركتك هو زيادة الأرباح بنسبة 10%. في الواقع، يُعَد هذا الهدف هدفًا شاملًا، ولكن ثمة طرق عديدة يمكن لشركتك من خلالها تحقيق هذا الهدف.

يمكن للقادة تحديد الإستراتيجية التي يجب اتباعها لتحقيق هذا الهدف، من خلال وضع أهداف أصغر وأكثر تفصيلًا، حيث يمكن على سبيل المثال أن تتمثل مهمة فريق المبيعات في زيادة المبيعات، بينما قد تتمثل مهمة فريق التسويق في تنفيذ إستراتيجية توعية جديدة؛ إذ يمكن تطبيق هذين الأسلوبين المختلفيْن للوصول إلى ذات الهدف.

تعزيز حس المسؤولية

بمجرد تحديد أهداف العمل، يمكنك تقسيمها على مستوى الأفراد، إذ تساعد هذه الأساليب في الحفاظ على المسؤولية، بدءًا من القيادة، ووصولًا إلى أعضاء الفريق الفرديين.

عندما يكون أعضاء الفريق مسؤولين عن أهدافهم الفردية، فمن السهل على المديرين قياس مستوى أدائهم والأوقات التي قد يحتاجون فيها إلى مزيد من الدعم.

اتخاذ قرارات صائبة في المستقبل

إذا كانت شركتك تتعقب أهداف أعمالها بانتظام، فيمكنك استخدام الأهداف السابقة كطريقة لاتخاذ قراراتك. على سبيل المثال، إذا أعدَّ فريقك إستراتيجية تسويق جديدة لتتبع أهدافك وتقدمك، فيمكنك استخدام هذه المعلومات في وضع إستراتيجية عملك للعام المقبل بناءً على الأداء.

نصائح لتحديد أهداف عمل واضحة

الآن، وبعد أن تعرفنا على أهمية تحديد أهداف العمل، حان الوقت لاكتساب بعض الخبرة في مجال تحديد الأهداف. وإليك فيما يلي بعض النصائح حول كيفية تحديد أهداف عمل واضحة.

استخدام إستراتيجية عمل لتحديد الأهداف

إذا كنت تعمل على تحديد هدفك الأول في عالم الأعمال، فقد يكون من الصعب معرفة من أين تبدأ، إذ ينبغي أن تختار هدفًا قابلًا للتحقيق، ولكن هذا سهلًا للغاية لدرجة أنه لا يمثل أي تحدٍّ لك.

تُعَد إستراتيجيات تحديد الأهداف طريقةً جيدةً لوضع المجموعة الأولى من أهدافك في عالم الأعمال، ومنها إستراتيجية الأهداف الذكية SMART goals وإستراتيجية الأهداف والنتائج الرئيسية OKRs.

مشاركة قادة أعمال آخرين في الإعداد

فريقك لا يعمل وحيدًا، إذ يمكن أن يؤثر العمل الذي يؤديه فريقك على الفرق الأخرى في شركتك، وعلى إستراتيجية عملك الكلية؛ ومن هنا تنبع أهمية مشاركة المسؤولين في وضع الأهداف.

من خلال العمل معًا، يمكن لفريقك الاستفادة من معرفة الفرق الأخرى وخبراتهم الفريدة في تحديد الأهداف ووضع خطة عمل سليمة.

ابدأ بالأمور المهمة

عند تحديد أهدافك، قد يكون من الصعب تقدير الأرقام ومعرفة الأساليب المناسبة. ولتجنب ذلك، يجب أن تبدأ بوضع الأهداف الكبيرة أولًا، وذلك من خلال الإجابة على الأسئلة التالية:

• ما الذي تريد أن تمثله شركتك؟
• ما السبب وراء تأسيس شركتك؟
• ما المكان الذي تريد الوصول إليه بعد 10 سنوات؟ وبعد 25 سنة؟

بمجرد تحديد الأهداف الكبيرة، قسِّمها إلى أهداف أصغر وأكثر قابليةً للتنفيذ، هذا مع الإجابة على أسئلة: ما الخطوات التي يمكنك اتخاذها لتحقيق الأهداف الكبيرة؟ وما هي المنتجات الجديدة التي يمكنك تقديمها للمساعدة في تحقيق تلك الأهداف؟

عند تحديد الأهداف، لن تكون هناك إجابة صحيحة أو خاطئة، فالأمر كله منوط بإيجاد الإستراتيجيات والمنهجيات التي تناسب فريقك.

إدارة الأهداف باستخدام البرامج

لا فائدة من تحديد الأهداف إذا حددتها ومن ثم نسيتها في مستند في مكان ما، إذ أنها لا تُفتَح إلا مرةً واحدةً في نهاية ربع السنة، ولذلك يُعَد استخدام البرامج والأدوات المناسبة أمرًا مهمًا لتتبع تقدم الهدف بانتظام وفاعلية.

في الختام

عندما تنطلق جميع الأعمال التجارية تكون صغيرة في البداية، ومن ثم تُوضَع الأهداف لتحديد كيفية نموها وتحولها إلى شركات ناجحة؛ لذا إذا كنت مهتمًا بمعرفة المزيد حول إستراتيجيات تحديد الأهداف أو كيفية قياسها أو كيفية البدء بالتخطيط، فيمكنك متابعة المقالات التي ننشرها باستمرار على أكاديمية حسوب.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Setting business goals: The first step to a successful business لصاحبته Sarah Laoyan.

اقرأ أيضًا

• التخطيط وصياغة الأهداف في المؤسسات
• كيف تكتب الأهداف الذكية SMART وما هي أهميتها؟
• دليل سير العمل: غير الطريقة التي تضع بها أهدافك وتتابعها مع نظام الأهداف والنتائج الرئيسية
• كيف تجري عملية التخطيط في المؤسسات

ينتهي المطاف في معظم الحالات بعدم إنجاز الأهداف الغامضة أو العامة، حتى وإن كانت أفكارًا رائعةً. والسبب الرئيسي في ذلك هو عدم جعلها أهدافًا قابلةً للتنفيذ، أو جعلها أهدافًا ذكيةً SMART. والأهداف الذكية SMART هي أهداف محددة وقابلة للقياس والإنجاز، وهي أهداف واقعية وذات إطار زمني محدد.

عندما ننظر إلى جميع فرق العمل التي حققت إنجازات عظيمةً واستثنائية، سنلاحظ أنهم حددوا مسبقًا الأهداف التي يريدون الوصول إليها. يمكن للفرق التي تحدد أهدافها أن تحقق أشياءً عظيمةً، مثل علاج الأمراض، وبناء أجهزة أكثر كفاءةً واستدامةً، أو جعل المحيطات أكثر أمانًا للحيتان والدلافين على سبيل المثال. عندما نحدد الأهداف، يمكننا أن نتخيل المكان الذي نريد الوصول إليه، لنقدم لأجله كل التضحيات التي تساعدنا على الوصول إليه.

في الواقع، لا يقتصر تحقيق الأهداف الطموحة على الوصول إليها فحسب، بل يحتاج الأمر أيضًا إلى طريق يساعدك على الوصول إلى هناك. وهنا يأتي دور الأهداف الذكية التي تعينك على تحديد الأهداف العظيمة وتحقيقها.

ستساعدك الأهداف الذكية على التأكد من احتواء جميع الأهداف على العناصر الضرورية لتحقيقها، بدءًا من أهداف المشروع، ووصولًا إلى أهداف الشركة الكبرى. سنناقش في مقالنا هذا أهمية كل مكون من مكونات الأهداف الذكية SMART، مع شرح كيفية تطبيقها على أهدافك الخاصة.

ما هي الأهداف الذكية SMART؟

كلمة SMART هي اختصار لخمس كلمات إنجليزية، إذ يشير كل حرف من أحرفها إلى مكون من مكونات الأهداف الذكية، وهي على النحو التالي:

• S = Specific: محددة.
• M = Measurable: قابلة للقياس.
• A = Achievable: قابلة للإنجاز.
• R = Realistic: واقعية.
• T = Time-bound: ذات إطار زمني محدد.

يشمل SMART المكونات التي تعينك على تحديد أهداف عظيمة، فهي تتضمن جميع العناصر التي تحتاجها للنجاح. وإليك فيما يلي شرحًا عن كل مكون من مكونات الأهداف الذكية SMART، مع الطريقة المناسبة للتعامل معها.

محددة Specific

ضع في الحسبان أنك تريد وضع هدف ذكي لتحقيق هدف محدد، وليس هدفًا واسعًا أو عامًّا، إذ ليست الغاية من الهدف الذكي أن تحقق أي نجاح فحسب، بل إنجاح مشروعك المحدد. ولكي تتأكد من قدرتك على تحقيق هدفك، احرص على صياغة أهداف محددة لما تعمل عليه.

على سبيل المثال، عوضًا عن أن تضع هدفًا لكسب المزيد من الأموال، يمكنك وضع هدف لجمع 20 ألف دولار بحلول نهاية العام. هكذا يكون الهدف أكثر تحديدًا، ويمنحك خارطة طريق للعمل بها. في هذه الحالة، يمكنك تقسيم المبلغ الذي تسعى إلى تجميعه على مدار أيام السنة، ومن ثم إنشاء خطة عمل تمكّنك من جمع هذا الرقم كل يوم، لتتمكن من تحقيق الهدف في نهاية العام.

قابلة للقياس Measurable

يشير الحرف "M" في كلمة SMART إلى أن الهدف قابل للقياس، إذ يساعدك ذلك على تقييم نجاح مشروعك أو فشله. يجب أن تخضع أهدافك لطريقة منطقية لقياسها، سواءٌ كان ذلك موعدًا نهائيًا، أو رقمًا، أو تغييرًا في النسبة المئوية، أو بعض العناصر الأخرى القابلة للقياس.

الطريقة الوحيدة والأساسية التي تعينك على تقييم مدى نجاحك في تحقيق الأهداف هي معايير الأداء، حيث توضح لك معايير الأداء النتائج الطبيعية لحالات محددة ومتكررة في شركتك، وهو ما يساعدك على توقع النتائج المرجوة وقياسها.

تجدر الإشارة إلى أنه باستخدام معايير أداء موحدة، يمكنك وضع أهداف محددة ويسهل قياسها. على سبيل المثال، لنفترض أن لديك معيارًا يظهر أنه يجب إطلاق ثلاث حملات تسويقية جديدة سنويًا، ولمساعدتك في الوصول إلى مؤشرات قياس الأداء KPIs. يمكنك فيما بعد استخدام هذا المعيار في صياغة أهداف قابلة للقياس لتتبع تقدم عملية إطلاق حملاتك التسويقية وغيرها من مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs.

قابلة للإنجاز Achievable

أنت لا تريد أن تكون أهدافك سهلة الإنجاز، ولكنك تريد أيضًا وضع أهداف يمكن تحقيقها منطقيًا، حيث يجب أن تتجنب وضع أهداف خارج نطاق الاحتمالات. اسأل نفسك هذا السؤال: هل هذا الهدف ضمن نطاق وإمكانات المشروع الذي أعمل عليه؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فهو ليس هدفًا قابلاً للإنجاز.

وفي مثال لذلك، لنفترض أنك تريد تعلم التحدث باللغة الإسبانية لكي تكون قادرًا على المنافسة في مجال عملك. إذا لم يكن لديك أي أساس في اللغة الإسبانية من قبل، فلا تتوقع أن تتحدث بطلاقة بحلول الشهر المقبل، لأنه ببساطة ليس هدفًا يمكن تحقيقه ضمن حدود المنطق. مع ذلك، يمكنك تحديد هدف للتعلم من تطبيق اللغة الإسبانية لمدة 20 دقيقة يوميًا مثلًا، موع الممارسة المتزنة والمستمرة، ستتمكن من تحديد هدف أكثر قابلية للتحقيق.

ماذا عن الأهداف الطموحة؟ هل هي قابلة للإنجاز؟

الأهداف الطموحة هي الأهداف التي تضعها على سبيل التحدي، فعلى سبيل المثال، إذا كنت تحصل عادةً على 30 ألف زائر شهريًا في موقعك الإلكتروني، فيمكن أن تضع هدفًا بالحصول على 50 ألف زائر شهريًا. هذه زيادة كبيرة! لكن ما يزال هذا الهدف الطموح ضمن حدود الإمكانية. على هذا الأساس، تأكد من وضع أهداف طموحة وليست مستحيلة، فليس من المنطقي مثلًا أن تضع هدفًا بالانتقال من 30 ألف زائر شهريًا إلى 300 ألف زائر شهريًا في وقت قصير جدًا.

واقعية Realistic

في الحقيقة، ثمة رابط كبير بين الحرفين "A" و "R" في كلمة SMART، فعلاوةً على تحديد أهداف قابلة للإنجاز، يجب أن تكون هذه الأهداف واقعيةً أيضًا، فقد يكون الهدف قابلًا للتحقيق، لكن الوصول إليه يتطلب أن يعمل كل أعضاء الفريق وقتًا إضافيًا لمدة ستة أسابيع متتالية. وعلى الرغم من أنه قد يكون هدفًا قابلًا للإنجاز، لكنه ليس هدفًا واقعيًا، لهذا تأكد من أن هدفك واقعي وقابل للإنجاز عن طريق وضع خطة واضحة لإدارة الموارد.

باستخدام نفس المثال السابق لتعلم اللغة الإسبانية، فإن الهدف المتمثل في تخصيص 20 دقيقة يوميًا لممارسة اللغة الإسبانية هو هدف واقعي وقابل للتحقيق، لكن من ناحية أخرى، ربما لا يكون الهدف المتمثل في التحدث باللغة الإسبانية لمدة ساعتين يوميًا أمرًا واقعيًا للكثير من الأشخاص البالغين الذي لديهم وظائف عمل، رغم إمكانية تحقيقه من الناحية النظرية.

ذات إطار زمني محدد Time-bound

من الضروري تقييد الأهداف بمدة محددة، ففي حال عدم وضع حد زمني لمشروعك، فإنه يمكن أن يستمر دون أن تكون له مقاييس نجاح واضحة، وسيعاني من تمدد النطاق المستمر.

تفرض المواعيد النهائية إحساسًا بالمسؤولية والإلحاح، بحيث لا تتحول المهام قصيرة المدى إلى أهداف بعيدة المدى دون وجود حاجة لذلك. ولهذا إذا لم تكن تحدد أي مدة زمنية لمشاريعك التي تعمل عليها، فاحرص من الآن فصاعدًا على تحديد مخطط زمني واضح لكل مشروع، إذ تُعَد المواعيد النهائية ضروريةً لتنفيذ الأهداف، وذلك لأنها تجبرك إلى حد كبير على اتخاذ الإجراءات.

على سبيل المثال، لنفترض أنك تريد زيادة التركيز في العمل من خلال تحديد هدف للتحقق من بريدك الإلكتروني لمدة 30 دقيقةً كل يوم. في الواقع، سيكون من السهل تجاهل ذلك لعدم وجود مدة نهائية للهدف، ولكن إذا حددت هدفًا يتمثل في التحقق من بريدك الإلكتروني لمدة 30 دقيقةً كل يوم ولمدة أسبوع واحد، فسيبدو الأمر أكثر قابليةً للتحقيق.

ما هي فوائد الأهداف الذكية؟

قد يبدو الحرص على توفر جميع مكونات الأهداف الذكية في مشروعك أمرًا صعبًا ويستغرق وقتًا أطول من تحديد الأهداف العادية، لكن القيمة التي ستحصل عليها من الأهداف الذكية تفوق الوقت الإضافي الذي تقضيه في عملية تحديد الأهداف.

يجب ألا تكون الأهداف شيئًا تحدده وتنساه، فهي جزء أساسي من عملية التخطيط لمشروعك. من خلال تحديد الأهداف الذكية، ستحظى أنت وفريقك ببعض المزايا والفوائد، ومنها نذكر:

1. التواصل الواضح والانتظام: عندما يعرف الفريق في مشروعك ما الذي يعملون من أجله تحديدًا، ستزداد حماستهم وسيتحسن التوافق بينهم كفريق عمل واحد، وذلك لأن أعضاء الفريق الذين يعرفون مدى أهمية عملهم الفردي في تحقيق أهداف الشركة الأوسع سيكون لديهم دافع مضاعف مقارنةً بنظرائهم الذين لا يعرفون ما الذي يعملون لأجله تحديدًا. لذلك، يمكن أن يساعدك تحديد الأهداف الذكية ومشاركتها على تحفيز فريقك بالكامل.
2. الوضوح تجاه نجاح المشروع: هل سبق لك أن وصلت إلى نهاية مشروع ولا تعرف إذا كنت قد حققت أهداف مشروعك أم لا؟ ستساعدك الأهداف الذكية على تحديد أهداف واضحة، بحيث يمكنك تجنب الأهداف الغامضة أو غير الواضحة.
3. خارطة طريق ومواعيد نهائية للتسليم: مع الأهداف الذكية، ستعرف بالضبط ما الذي تسعى إلى تحقيقه ومتى تتوقع تحقيقه. لقد تحققت من أن هذه الأهداف واقعية وقابلة للإنجاز، وستكون قادرًا على قياس النتائج لمعرفة إذا كنت قد أنجزتها أم لا.
4. المقاييس القابلة للتتبع: عند الانتهاء من مشروعك ستساعدك الأهداف الذكية على تقييم نجاحك، وهنا لا تضغط على نفسك إذا لم تتمكن من إنجازها، فالغاية ليست أن تنجز أهدافك دائمًا بنسبة 100%. تهدف شركة أسانا Asana مثلًا إلى تحقيق حوالي 70% من أهدافها. بهذه الطريقة، هم يعلمون أنهم وضعوا أهدافًا صعبةً، ولكنها ممكنة؛ لذا سواءً حققت هدفك أم لا، يمكن أن تساعدك الأهداف الذكية على تقييم أدائك والتعلم من ذلك.

أمثلة على الأهداف الذكية

هل أنت مستعد الآن للبدء؟ قبل أن تكتب أهدافك الذكية، إليك خمسة أمثلة على الأهداف الذكية وكيف يلبي كل واحد منها معايير الأهداف الذكية.

هدف العمل

اقتباس

مثال: إنتاج ما لا يقل عن ثلاثة أنواع مختلفة من موارد التسويق واسعة النطاق شهريًا وحتى الربع الأول من السنة، ويشمل ذلك الكتب الإلكترونية والندوات عبر الإنترنت ومقاطع الفيديو وصفحات المبيعات.

لماذا هو هدف ذكي؟: هدف العمل هنا محدد من خلال جملة (موارد تسويقية واسعة النطاق) وقابل للقياس (ثلاثة أنواع مختلفة) وقابل للإنجاز وواقعي (يعتمد هذا على عدد أعضاء فريق المشروع في الحالة السابقة، ولكن يمكننا أن نفترض أن هناك ما يكفي لإنتاج ثلاثة موارد في الشهر)، والهدف محدد زمنيًا (شهريًا وحتى الربع الأول من السنة).

هدف الفريق

اقتباس

مثال: سيشارك فريق المنتج في خمسة مشاريع متعددة الوظائف تركز على اختبار قابلية الاستخدام واستبيانات العملاء وتسويق العملاء والبحث والتطوير خلال النصف الأول من عام 2022.

لماذا هو هدف ذكي؟: الهدف محدد من خلال جملة (المشاريع تركز على اختبار قابلية الاستخدام واستبيانات العملاء وتسويق العملاء والبحث والتطوير)، وهي قابلة للقياس (خمسة مشاريع متعددة الوظائف)، وقابلة للإنجاز (خمسة مشاريع في ستة أشهر)، وواقعية (يشمل المشروع فريق المنتج بأكمله)، ومحددة زمنيًا (خلال النصف الأول من عام 2022).

الهدف المهني

اقتباس

مثال: سوف أعمل خلال عام 2021 على تطوير مهاراتي الإدارية من خلال الاستعانة بمرشد، مع اثنين على الأقل من المتدربين، إما من الموظفين في شركتنا أو شبكة معارفي من الخريجين.

لماذا هو هدف ذكي؟: الهدف محدد (المهارات الإدارية من خلال الاستعانة بمرشد)، وقابل للقياس (اثنين على الأقل من المتدربين)، وقابل للإنجاز وواقعي (من خلال وضع طريقتين مختلفتين للعثور على المتدربين)، ومضبوط زمنيًا (خلال عام 2021) .

الهدف الشخصي

اقتباس

مثال: سأتدرب خلال شهر مارس على قطع نصف ماراثون سان دييغو في أقل من ساعتين.

لماذا هو هدف ذكي؟: الهدف محدد (نصف ماراثون سان دييغو)، وقابل للقياس (في أقل من ساعتين)، وقابل للإنجاز (قد تبدو مدة ساعتين طموحة بعض الشي، ولكنها ممكنة لمعظم العدائين الذين خضعوا لتدريب مناسب)، وواقعي (من خلال وضع نصف مسافة الماراثون)، ومحدد زمنيًا (خلال شهر مارس).

الهدف غير الربحي

اقتباس

مثال: سنوفر 100 ساعة من الدروس المجانية لطلاب المدارس المتوسطة في مادتي الرياضيات والتاريخ خلال شهر فبراير.

لماذا هو هدف ذكي؟: الهدف محدد (دروس مجانية لطلاب المدارس المتوسطة في مادتي الرياضيات والتاريخ)، وقابل للقياس (100 ساعة)، وقابل للإنجاز وواقعي (يعتمد ذلك على عدد المتطوعين لدى المنظمة غير الربحية)، ومضبوط زمنيًا (خلال شهر شهر فبراير).

خطوات تساعدك على وضع أهداف ذكية SMART

عندما تكون مستعدًا لتحديد هدفك الذكي، ابدأ بكتابة هدف مشروعك في جملة أو جملتين، وفيما بعد، طبِّق كل سمة من السمات الخمسة للأهداف الذكية على هدفك، وتأكد من اشتمال الهدف على جميع القواعد. يمكنك استخدام المنهجية التالية في إعداد أهداف ذكية:

1. كتابة الهدف الأولي

اكتب ماهية هدفك التي ترغب بتحقيقه، ولا تقلق مبدئيًا حول كونه هدفًا ذكيًا، لأن الخطوات التالية في هذه المنهجية ستساعدك على جعله هدفًا ذكيًا.

اقتباس

على سبيل المثال: أريد تحسين العلامة التجارية لشركتنا على وسائل التواصل الاجتماعي.

2. تحديد الهدف وتوضيحه

هل يحدد هدفك بالضبط ما تريد القيام به؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فأعِد صياغة عرضك لجعله أكثر تحديدًا وارتباطًا بمشروعك.

اقتباس

على سبيل المثال: أريد تحسين العلامة التجارية لشركتنا على منصة إنستجرام Instagram باستخدام الوسوم الخاصة بالشركة.

3. صياغة هدف يمكن قياسه

هل حددت الكيفية التي ستقيس بها هدفك عند اكتمال مشروعك؟ إذا لم يكن كذلك، فأضف طريقةً لقياس النجاح أو الفشل في نهاية مشروعك.

اقتباس

مثال: أريد تطوير الوسوم الخاصة بالشركة لجذب 1000 متابع جديد على منصة إنستجرام Instagram.

4. صياغة هدف يمكن تحقيقه

هل يمكن تحقيق هدفك بالنظر إلى نطاق مشروعك؟ يجب أن تأكد من وقوع هدفك المحدد ضمن إمكانيات مشروعك.

اقتباس

مثال: تطوير واستخدام الوسوم الخاصة بالشركة، جنبًا إلى جنب مع الوسوم الرائجة في الصناعة التي نعمل بها، وذلك بهدف جذب 1000 متابع جديد على إنستجرام.

5. صياغة هدف واقعي

هل يمكن لفريق العمل ضمن مشروعك تحقيق الهدف منطقيّا؟ حتى وإن كان الهدف ممتدًا على مدى طويل، احرص على أن يكون هدفًا يمكن تحقيقه باستخدام الموارد المتاحة لديك.

اقتباس

مثال: مشاركة منشور واحد يوميًا على إنستجرام، والتأكد من احتواء كل منشور على مزيج من الوسوم الخاصة بالشركة والوسوم الرائجة في صناعتنا، وذلك بهدف جذب 1000 متابع جديد على إنستجرام.

6. ضبط الهدف بوقت محدد

متى ستحقق هدفك؟ تأكد من توضيح التاريخ الذي ستحقق عنده هدفك أو الإطار الزمني لهدفك الذكي.

اقتباس

على سبيل المثال: مشاركة منشور واحد يوميًا على إنستجرام حتى النصف الأول من السنة. والتأكد من احتواء كل منشور على مزيج من الوسوم الخاصة بالشركة والوسوم الرائجة في صناعتنا، وذلك بهدف جذب 1000 متابع جديد على إنستجرام بحلول 30 يونيو.

ما الذي يجب فعله بعد وضع الأهداف الذكية SMART؟

هل تتعقب أهدافك عبر رسائل البريد الإلكتروني أو الاجتماعات أو جداول البيانات؟ إذا كان الأمر كذلك، فأنت لست وحدك. فحسب تقرير أسانا Asana حول الأهداف:

• تتعقب 53% من الشركات أهدافها عبر البريد الإلكتروني.
• تتعقب 36% من الشركات أهدافها عبر جداول البيانات.
• تتعقب 31% من الشركات أهدافها عبر الاجتماعات الشخصية.

يتمثل التحدي الأساسي لتتبع الأهداف في إيجاد طريقة تربط من خلالها الأهداف بالعمل اليومي لفريقك.

لقد قضيت وقتًا طويلًا في إنشاء هدف ذكي، لذا يمكن أن يساعد التذكير المستمر به على زيادة فرص تحقيقه. فعلى سبيل المثال، ترى شركة أسانا Asana ضرورة ارتباط الأهداف بالعمل الذي يؤديه أعضاء الفريق. إليك فيما يلي الكيفية التي يمكن من خلالها تحقيق ذلك.

مشاركة الأهداف الذكية مع الرؤساء وأعضاء الفريق

في بداية المشروع، تأكد من عرض أهدافك الذكية على جميع المشاركين في العمل. يجب أن توجه أهدافك الذكية كافة أعضاء الفريق عند العمل على تسليم مخرجات المشروع، لكي تعرف بالضبط إذا كنت قد حققت أهداف مشروعك أم لا. وأفضل طريقة للقيام بذلك هي باستخدام أدوات إدارة الأعمال، مثل أداة أنا لإدارة المشاريع.

بهذه الطريقة، سيكون لفريقك مصدر يعتمدون عليه، مع وجود جميع المعلومات في نفس المكان، بدءًا من المهام اليومية، وصولًا إلى أهداف المشروع، فعوضًا عن إخفاء أهدافك في المستندات والأدراج والأماكن الأخرى التي يصعب العثور عليها، اربطها بعملك اليومي حتى يكون الجميع متحمسًا ومركّزًا على نفس المسار.

متابعة التقدم بانتظام

علاوةً على مشاركة أهدافك الذكية مع فريقك في بداية المشروع، تأكد من قياس تقدمك الذي تحرزه دوريًا، فأنت لا تريد العمل على مشروع لتكتشف في نهاية المطاف أنك قد فوتت أهدافك. لقد عملت بجد على وضع أهداف محددة وقابلة للقياس، لذا استخدمها للاستدلال والاستلهام وتصحيح المسار أثناء العمل على مشروعك.

أفضل طريقة للتحقق بانتظام من إنجاز أهدافك هي من خلال إرسال تحديثات عن حالة المشروع الأسبوعية، إذ تُعَد تحديثات الحالة طريقةً رائعةً لتسليط الضوء على العمل المهم الذي قام به فريقك، ومعرفة أي منعطفات قادمة، وإذا كنت على المسار الصحيح أو لم تكن.

تقييم النجاح

تضفي الأهداف الذكية وضوحًا على عملية تحديد الأهداف، بحيث يمكنك معرفة إذا كنت قد حققت أهداف مشروعك أم لا. إذا كنت قد حققتها، فقد حان وقت الاحتفال! لكن حتى وإن لم تحققها، فإن وجود مثل هذه الأهداف الواضحة والتحقق منها بانتظام هو أمر يمكن أن يساعدك على تحديد الخطأ الذي حدث وكيفية تفاديه في المرة القادمة.

تذكر أن عدم تحقيق أهدافك لا يعني أن مشروعك فاشل تمامًا. ربما تكون قد حددت عن قصد هدفًا صعبًا لتحدي نفسك أو فريقك؛ لكن مع ذلك، حتى وإن لم تكن قد حددت هدفًا صعبًا، فمن المهم أن تقيّم بهدوء سبب فشلك في الوصول إلى هدفك، عوضًا عن التظاهر بأنه لم يحدث. بهذه الطريقة، يمكنك التعلم من أخطائك والاستفادة منها في المرات القادمة التي تحدد فيها أهدافك الذكية.

في الختام

يمكن أن تساعد الأهداف الذكية فريقك على النجاح، وذلك من خلال العناية بعملية تحديد الأهداف وإدارة المشروع. عندما يتسم فريقك بالوضوح ويعمل معًا نحو ذات الهدف، فمن المرجح أن يكون لديهم الحافز الكافي لإنجاز المهام، إضافةً إلى معرفة أولويات العمل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to write SMART goals (and why they matter) لصاحبته Julia Martins.

اقرأ أيضًا

• تحديد الغايات قبل مكالمة البيع وفق قواعد SMART
• نظام تحديد الأهداف والنتائج الأساسيّة
• مجموعة نصائح للمديرين حول تحديد أهداف موظفيهم
• كيف تحدد أهدافك بدقة من التواجد على وسائل التواصل الاجتماعي
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم

عندما نتحدث عن خدمة العملاء، يكون الوقت عاملًا مهمًا للغاية، فقرارك الصحيح اليوم قد يكون خاطئًا غدًا.

كذلك الأمر عندما يتعلق باستقطاب المزيد من موظفي الدعم وخدمة العملاء لشركتك؛ ففي حال بدأت بالتوظيف مبكرًا، فسينتهي بك الأمر بعدد كبير من الموظفين دون جدوى مما يؤدي لهدر مبالغ مالية مثل الرواتب؛ في حين أنك إذا تأخرت في اتخاذ هذا القرار، فستعاني من ضغط عمل مرتفع وعدد كبير من العملاء الذين ينتظرون لفترات طويلة للرد على استفساراتهم، مما يؤدي في النهاية الى تراجع جودة الخدمات التي تقدمها شركتك، فضلًا عن الضغط الذي سوف يعاني منه الفريق الحالي نتيجة حجم العمل الضخم الذي ينتظرهم كل يوم.

فيما يلي بعض الاستراتيجيات التي تساعد في تحديد الوقت المناسب تمامًا لاتخاذ قرار زيادة عدد موظفي خدمة الزبائن.

المبادئ الأساسية التي يجب اتباعها لتخطيط عملية توظيف ناجحة

اتّبع هذه النقاط وضعها في الحسبان لتصل إلى أفضل جودة لخدمة العملاء في شركتك، بالتزامن مع توسيع الفريق.

1. وظّف قبل أن تجد نفسك مضطرًا لفعل ذلك في وقت متأخر: ضعف الميزانية والتخبط في تحديد الأولويات أمر صعب جدًا وقد تكتشف الحاجة إلى تعيين المزيد من الموظفين في وقت متأخر جدًا.

مع الأسف، عندما تصل الى تلك المرحلة المتأخرة في اتخاذ القرار، سيكون من الصعب عليك البدء بعملية التوظيف من بحث عن متقدمين وإجراء مقابلات وتحديد المتقدم الأنسب وما الى ذلك، فضلًا عن أن الموظف الجديد سيجد صعوبةً في المساعدة من قبل زملائه الذين سيكونون منهكين بالعمل تحت الضغط الكبير الذي سيكون موجودًا حينها، مما سيؤثر سلبًا على جودة الخدمة المقدمة.

2. استغِل وقت الفراغ: لانقصد هنا وقت الفراغ بالمعنى الحرفي له، وإنما ذلك الوقت الذي يكون كافيًا لتغطية كامل ضغط العمل مع بضع ساعات إضافية، حيث يمكن للموظفين في ذلك الحين مساعدة الموظفين الجدد، والاجابة على اسئلتهم، وتدريبهم، والمساهمة في تحسين جودة العمل، ورفع معدل التواصل بين الفرق، وتقليل مخاطر الإرهاق.

ثق تمامًا بأنك إن لم تستغّل هذه الفترة، فسينتهي بك الأمر في موقف سيء جدَا، إذ لن يكون لدى الموظف وقت كافٍ للإجابة على استفسارات زملائه الجدد، وتدريبهم على العمل، لأنه سيكون منشغلًا بالإجابة على استفسارات العملاء ومساعدتهم في مشاكلهم، مما سيؤدي الى العديد من المشاكل كما ذكرنا في النقطة السابقة

3. كن على قدر كافٍ من المعرفة بجميع تفاصيل التحضير لاستقطاب موظف جديد: كم من الوقت قد يستغرق الموظف الجديد ليتمكن من التعرف على منتجات الشركة والأنظمة وأسلوب العمل في الشركة؟ يجب أن تضع في الحسبان أن الموظف الجديد لن يبدأ بالإنجاز فور دخوله الى مكتبه، بل على العكس، فقد يؤثر سلبًا على انتاجية كامل الفريق في الفترة الاولى، وذلك لأنه سيكون بحاجة للكثير من المساعدة، ولديه الكثير من الاسئلة للإجابة عنها من قبل زملائه في العمل.

لحل هذه المشكلة يمكنك الاستفادة من تقارير مكتب الدعم والمساعدة في شركتك حول انتاجية الموظف في الأسبوع الأول والشهر الأول والثلاثة الأشهر الأولى من عمله، ووضع هذه البيانات في الحسبان أثناء التحضير للتوظيف.

بالنظر لما سبق، يجب أن تكون الصورة قد أصبحت أكثر وضوحًا، وأصبحتَ قادرًا على معرفة مدى حاجتك لزيادةِ عدد الموظفين. وبالرغم من ذلك، فقد تحتاج الى المزيد من التفاصيل لتتمكن من اتخاذ القرار بشكل أفضل.

تحديد أفضل وقت للتوظيف

عندما يتعلق الأمر بدفع مبالغ مادية من ميزانية الشركة، فإنه من الأفضل لك أن تكون على درايةٍ تامةٍ بما تحتاج إليه تحديدًا ومتى تحتاجه.

راجع الأرقام والتقارير

على قسم الدعم والمساعدة الموجود في الشركة أن يزودّك بكل التقارير اللازمة والكافية لمساعدتك على اتخاذ قرار توسيع فريق موظفي الدعم وخدمة الزبائن، إليك ست نقاط تجدها في تلك التقارير عليك أخذها في الحسبان.

1. الزيادة في حجم الاتصالات او الاستفسارات: كم عدد الشكاوى التي تُعالج في كل شهر؟ كم عدد المحادثات؟ الاتصالات؟ في حال دُرست هذه الأرقام مع أخذ التغيرات الموسمية بالحسبان، سيكون واضحًا لك فيما إذا كان عملك يتجه نحو التوسع أم لا.
2. الزيادة في عدد العملاء: زيادة العملاء تعني زيادة الاستفسارات والاسئلة، مما يعني الحاجة لزيادة الموظفين المسؤولين عن الإجابة على تلك الاستفسارات، خصوصًا وان العملاء الجدد غالباً ما تكثر الاسئلة لديهم.
3. الزيادة في معدل الاتصال (نسبة الاتصالات إلى عدد الزبائن): عادةً ما ترتفع هذه النسبة عندما تصدر الشركة منتجًا جديدًا، او تتوسع لتستهدف شريحة جديدة من العملاء، وهذه النسبة عندما ترتفع، فالاستفسارات والأسئلة والحاجة للمساعدة سترتفع أيضًا، حتى عند بقاء عدد العملاء ثابتًا كما هو.
4. الزيادة في مدة الانتظار: عندما يبقى العميل على الانتظار لمدة أطول، فهذا دليل على أن الموظفين يعملون بكامل طاقتهم الإنتاجية، أو أنهم مرهقون ولا ينفّذون المهام الموكلة إليهم على أكمل وجه.
5. انخفاض درجات جودة الإجابات: إذا كنت تعمل وفق نظام مراقبة معين يقيس نسبة الاجابات الصحيحة لكل موظف على حدة وللفريق ككل، وأشارت الأرقام إلى انخفاض في هذه النسبة، فهذا يعني أن الموظف أصبح يضطر احيانًا لتفويت بعض المعلومات، أو للإسراع في إنجاز طلب العميل بهدف استلام استفسار العميل الذي يليه، أي أنه يعاني من ضغطٍ ما.
6. انخفاض مؤشر رضا العميل CSAT ومؤشر نقاط الترويج NPS الذي يدل على معدل الوصول ونمو العملاء: قد تظهر هذه المؤشرات في وقتٍ متأخر، ولكن عند ظهورها، فهي تعكس جودة خدمة العملاء في شركتك بشكل واضح تمامًا.

إن النقاط الواردة أعلاه لا تعني بالضرورة أنه عليك حل المشكلة من خلال استقطاب المزيد من الموظفين، ولكنها تشير إلى وجود خللٍ ما، وضرورة متابعته والعمل على إصلاحه بأسرع وقت.

ادرس خطط وأهداف الشركة المستقبلية جيدا

يجب عليك أن تكون على دراية بأهداف شركتك المحددة للعام القادم، وفيما إذا كانت الشركة تتجه لتحقيق هذه الأهداف ومعدل النمو فعلًا، فمثلًا إذا حقق فريق المبيعات او التسويق أهدافه، فكم سيكون عدد العملاء الجدد الذين سينضمون للشركة ويحتاجون للمساعدة مستقبلًا؟

حلول بديلة عن التوظيف قد تكون ناجحة أحيانا

هناك عدة حلول قد تكون ناجحةً وأقل تكلفةً من زيادة عدد الموظفين، خصوصًا إن كانت ميزانيتك لا تسمح بذلك. على سبيل المثال بإمكانك العمل على تنفيذ واحدٍ مما يلي:

• تعديل عدد الموظفين بما يتناسب مع ساعات الذروة والضغط بالنسبة إلى أوقات العمل ضمن المناوبات المختلفة.
• العمل على تحسين وتوسيع قسم الأسئلة الشائعة، والذي يمكن للمستخدمين تصفحه دون الحاجة للتواصل مع الدعم، إضافةً الى العمل على تحسين تجربة المستخدم لهذا القسم.
• نشر ثقافة مساعدة العميل بين كل الموظفين متى دعت الحاجة الى ذلك، فلا يقتصر الأمر على موظفي خدمة العملاء فقط، بل بإمكان أي موظف مساعدة أي عميل في استفساراته أو حل المشكلة التي تواجهه إن كان قادرًا على ذلك، مما يجعل من شركتك شركة أكثر اهتمامًا بالعميل.
• العمل على تحسين المنتجات وحل تلك المشاكل والأسباب التي تؤدي الى الاسئلة والاستفسارات الشائعة باستمرار.
• يمكنك الاستعانة بمؤسسات خارجية متخصصة بتقديم حلول خدمة العملاء والدعم الفني، كحل مؤقت في فترات الذروة والأوقات الموسمية.

بالرغم من كل ما سبق، قد لا يزال من الصعب بعض الشيء تحديد كم هو عدد الموظفين الذين ستحتاج لاستقطابهم والوقت المناسب لذلك، ولذا انشأ فريق موقع HelpScout نظامًا آليًا يساعدك أكثر على اتخاذ قراراتك بهذا الخصوص، وأطلق عليه اسم "أداة المساعدة في توظيف فريق الدعم".

استخدم حاسبة تعيين موظفي خدمة الزبائن

لقد انشأ فريق HelpScout هذه الأداة لتساعدك على معرفة بعض الأرقام حول معدل نمو عملائك ومدى تأثيره على عدد موظفي خدمة العملاء لديك.

تعتمد الأداة على عدة معايير ومدخلات لإعطاء نتائج أكثر دقة، فهي تعتمد في المرحلة الأساسية على حجم العمل، وكمية الاستفسارات والشكاوى التي يتم معالجتها وما الى ذلك. وفيما يلي المعلومات والمدخلات التي تحتاجها الأداة لتعمل كما يجب، بالإضافة لتصنيفات وعناوين تلك المدخلات:

إن استخدامك لهذه الاداة سيمنحك صورةً أوضح حول العلاقة بين العملاء، وعدد الموظفين الموجود حاليًا ومقارنته مع العدد المقترح، مما سيسهم في معرفة أكبر حول التحديات والفرص والحلول المتاحة، والمساعدة في اتخاذ عدد من القرارات الإدارية ومنها:

• الحاجة الى ترقية بعض الموظفين إلى مشرفين، وإعادة توزيع فرق العمل لديك.
• إصلاح مشاكل المنتجات، والعمل على رفع أعداد الزبائن القادرين على الاجابة على استفساراتهم بأنفسهم، نتيجةً لكمية الاستفسارات والاتصالات الكبيرة والغير مستقرة، الدالة على وجود خلل ما.
• الحاجة لتعيين عدد إضافي من الموظفين، قبل تأزم الأمر وتأثر جودة الخدمة سلبًا.
• إعطاء رقم من العملاء القادرون على خدمة أنفسهم ذاتيا ليتم استهدافه، والذي سيؤدي بالتالي إلى حل المشكلة، مع الحفاظ على عدد الموظفين الحالي وجودة الخدمة، في ظل الميزانية المحدودة.

ترجمة وبتصرف للمقال "How to Know When It's Time to Hire For Your Support Team" من "Mathew Patterson".

اقرأ أيضًا

• كيف يمكن توسيع خدمة العملاء عندما تبدأ شركتك النّاشئة بالنمو ؟
• كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات
• دليلك الشامل لخدمة العملاء في الشركات الصغيرة

للنجاح في عالم الأعمال لابد من تعلم بعض الأساسيات واقتناص بعض الفرص اللازمة للنجاح في ذلك. سنعرض في هذا المقال كيفية تعلم التخطيط واستغلال الفرص المواتية.

حقق مستقبلك: تعلم التخطيط

ثمَّة تعارضٌ طبيعيٌّ بين التخطيط وبين أن تكون مُندفِعًا، وكذلك بين السعي وراء هدفٍ بعيد المدى وبين فعل ما تشعر به حالًا، وستحِسُّ بالتعارُض مثلًا: في حال أردتَ مرةً الدراسة في وقتٍ كان فيه أفرادُ عائلتك يشاهدون التلفاز، ولو دُعيتَ ذات مرةٍ لتناول البيتزا والخروج مع أصدقائك، ولكنك لازمتَ المنزل للعمل على وظيفة منزلية كُلِّفتَ بها في الكُلّية، فستُدرك أنَّ الالتزامَ بخُطةٍ ما ليس بالأمر السهل.

ولا شك أنَّ كُلًّا من التخطيط والاندفاع أمران إيجابيان، وأنَّ لكل منهما ضرورة في حياتك، ولكن عليك تحقيق توازنٍ بينهما؛ فامتلاكُ خطةٍ لا يعني أنك لا تستطيع التصرفَ وفقًا للظروف السائدة خلال تنفيذها، والقيامَ بأمرٍ ليس مُخطَّطًا له، فالأحداثُ التي تحصل تلقائيًا من أسعد اللحظات في حياتك، وأعمقِها معنىً، وتظهر المشاكل عندما تستبدلُ دائمًا الأفعال التي تنطوي على اندفاعٍ بتلك المبنية على تخطيطٍ مُوجَّه؛ فالنجاح في الحياة يقتضي توازُنًا بين نوعَي الأفعال تلك.

وإذا لم تنخرِط في تخطيطٍ طويل الأمد، ولم تمتلكِ الانضباطَ الذي يتطلبه القيامُ به، فأنت تَحُدُّ مِن فُرصِك، وتجعلُها مقتصرةً على المندفعة منها، فأنت لن تُمضيَ عطلةَ نهاية أسبوعٍ مُسلّية -فقط- لأنك تريد أخذ استراحة، ما لم تكُن قدِ ادخرتَ المال للقيام بذلك، فعلى المدى القصير، يتضمن التخطيطُ نوعًا من التضحية؛ أما على المدى الطويل، فيمنحُك خياراتٍ أوسع.

الصورة 17.3: يُمثلُ التخطيطُ مطلبًا حياتيًا، وكلما زادت أهميةُ أهداف المرء، زادت أهمية التخطيط لتحقيقها، هذا، ويعتمد النجاحُ الفرديُّ على وجود خطةٍ جيدة سواءٌ أكان الهدف التخرُّجَ من الكلية، أو بناء مسيرة مهنية احترافية، أو تأمين مستقبل أكثر إشراقًا لعائلة الشخص أو مجتمعه. كيف يمكن أن تساعد خطواتُ عمليةِ التخطيط الستّ في مساعدة الأفراد على تحقيق أحلامهم التعليمية، والشخصية، والمهنية؟ (حقوق الصورة محفوظة لـ: رودني مارتن "Rodney Martin")/ فليكر/.

ما هي الخطة؟

الخطة هي طريقةٌ أو آلية توضَع مسبقًا للتنفيذ، وتقود إلى تحقيق هدفٍ ما، كما يجب أن تكون الخطةُ مُمَنهَجة؛ أي: تعتمد على اتخاذ إجراءٍ تدريجي أو خطوة بخطوة، كما يجب أن تكون مَرِنةً -أيضًا- بحيث يمكن تعديلها وفقًا للتغييرات التدريجية في الهدف الخاص بك.

عملية التخطيط

عليك استيعابُ الآلية التي تقوم عليها عملية التخطيط في تحقيق أهدافك، سواء أكنتَ تختار كُلّيةً جامعية، أو تبحث عن مساعدة مالية، هذا، وترسمُ الخطواتُ الآتيةُ الخطوط العريضة لعملية التخطيط:

• الخطوة 1: حدِّد هدفًا: حدد شيئًا ما تريد تحقيقه أو الحصولَ عليه، ذلك الشيء هو هدفُك، وسيتطلب تحقيقُ الهدف -الذي عادة ما يكون أطولَ أمدًا بطبيعته- تخطيطًا، وصبرًا، وانضباطًا لتحقيقه، فليس هدفًا أن تعيش اللحظة.
• الخطوة 2: اكتسب معرفة: استوعِب هدفك، واعرِف ما يتطلبه تحقيقه، اجمع معلوماتٍ حول هدفك بالبحث والمحادثة والأفكار.
• الخطوة 3: الموازنة بين البدائل: وازِن بين خياراتك؛ التي تُمثِّل الدروبَ المختلفة التي قد تُسلَكُ لتحقيق هدفك، وحلِّل مساوئ كلٍ من تلك الخيارات، ومزاياها، إلى جانب تكاليفها ومتطلباتها، واحتماليةَ تحقيق النجاح.
• الخطوة 4: اختر استراتيجية: انتقِ خيارًا واحدًا بوصفه خطةَ العمل الأفضل، إذ يُبنى الخيارُ على معلوماتٍ سليمة، وعلى تجارب الآخرين، وعلى إمكاناتك واهتماماتك الخاصة.
• الخطوة 5: رتِّبِ التزامًا: قرِّرِ التقدُّمَ خطوةً بخطوة نحو هدفك المنشود، ولتُبقِ الجائزةَ نُصبَ عينيك.
• الخطوة 6: ابقَ مَرِنًا: قيِّمِ التقدُّمَ الذي حققتَ؛ وعند الضرورة، راجِع خُطتك للتعامل معَ الظروف المتغيرة والفرص الجديدة.

مثال على التخطيط

يُظهِر المثالُ الآتي عمليةَ شراء زوجٍ جديد من سماعات الرأس اللاسلكية باستخدام عملية التخطيط هذه.

• الخطوة 1: حدِّد هدفًا: شراءُ زوجٍ من سماعات الرأس اللاسلكية.
• الخطوة 2: اكتسب معرفة: اطلب من أصدقائك السماح لك بتجريب سماعاتِ الرأس الخاصة بهم، واطلِع على المعايير والمواصفات، وتفقَّد محلاتِ البيع بالتجزئة، والماركات، والموديلات، والأسعار؛ وخُذِ المشورةَ من آراء الزبائن.
• الخطوة 3: وازن بين البدائل:
  • البديل 1: اشترِ زوجًا من سماعاتِ الرأس من موقع مزاداتٍ إلكتروني، مثل: موقع إيباي (eBay). الإيجابيات: جهاز عالي التقنية ذو سعر معقول؛ يمكنك شراؤه الآن. السلبيات: حالة الجهاز غير مؤكدة؛ وضمانة محدودة.
  • البديل 2: اشترِ سماعات رأس لاسلكية بمبلغ 110 دولار.
    1. الإيجابيات: يمكنك دفع ثمنها الآن؛ جهاز جديد مع كفالة.
    2. السلبية: جودة الصوت في ذلك الجهاز ليستِ أفضل جودةٍ متوفرة.
  • البديل 3: اشترِ زوجَ سماعاتِ رأسٍ عالية الجودة بمبلغ 500 دولار.
    1. الإيجابيات: جودة صوت ممتازة؛ جهاز جديد مع كفالة.
    2. السلبية: التكلفة تتجاوز ما أنت مستعد حاليًا لدفعه.
• الخطوة 4: اختر استراتيجية: قرِّر شراء سماعات الرأس ذات الجودة الأعلى، ولكن، وبدلًا منِ استخدام بطاقة الائتمان لإجراء عملية الدفع التي تُرتِّبُ عليك فائدةً، أجّل عملية الشراء لمدة 6 أشهر ريثما تكون قدِ ادَّخرتَ المال لشرائها.
• الخطوة 5: رتِّبِ التزامًا: توقَّف عنِ ارتياد السينما، أو عن شراء القهوة من محلات ستاربكس لمدة الستة أشهر التي ستدخر فيها المال، وأحضِرِ الطعام معك إلى العمل وتوقف عن تناوله في المطاعم، وضَعْ ما تدَّخِر من مالٍ في صندوقٍ مخصصٍ لسماعات الرأس.
• الخطوة 6: ابقَ مَرِنًا: قبل أربعة أشهر من إنجازِ خُطَّتِك، يُطرَحُ تخفيضٌ على سعر السماعات التي تخطط لشرائها بسبب ظهور موديل جديد، مما يوفر لك فرصةً لشراء سماعاتٍ مماثلة بمبلغ 300 دولار. اشترِ، وادفع نقدًا.

التخطيط لحياتك

يُعَدُّ استخدام عملية التخطيط لاتخاذ قرار بالشراء تمرينًا بسيطًا، أما اتخاذُ قراراتٍ حول النواحي المهمة من حياتك، فهو أكثرُ تعقيدًا. وستكتشف أنَّ الحاجةَ إلى التخطيط تظهر في كل مفصل من مفاصل حياتك، ومن المهم أن توظِّفَ فكرَك، وإبداعَك، وانضباطك في جميع المراحل المتداخلة من حياتك، وتتضمن تلك المراحلُ ما يأتي:

• المسيرة المهنية: أي اختيارُ مجالِ عملٍ وتطوير المعرفة والمهارات المطلوبة لدخول ذلك المجال والتقدُّم فيه، سنقدم لك بعض النصائح -لتبدأ بمسيرة مهنية عظيمة- لاحقًا في سياق هذه الجزئية من السلسلة.
• الذات: أي تحديد من أنت، وماذا تريد أن تكون، والعمل لتطوير قدراتك، وتذليل نقاط ضعفك، وصقل قِيَمِك.
• نمط الحياة: أي التعبيرُ عن نفسك في الطبيعة وجودة حياتك اليومية، وفي الترفيه والهوايات التي تمارِسها، وفي كيفية استخدام وقتك ومالِك.
• العلاقات: تطويرُ صداقاتِك، وتعلُّمُ نسجِ علاقاتٍ طيبة مع الآخرين في مختلف السياقات، وتأسيسُ عائلةٍ وروابطَ مجتمعية.
• الأمور المالية: بناءُ الموارد المالية والأمان الاقتصادي المطلوب؛ للسعي وراء جميع أبعاد حياتك الأخرى.

الأحلام والخطط

يميلُ الناسُ إلى الأحلام بطبيعتهم، فالأحلام تمنحُنا الفرحَ، وهي جزءٌ من العوامل التي تصنعُ مستقبلنا، فإذا لم يكُن لديك أحلامٌ، أو تعتقدُ أنَّك لستَ أهلًا لأن تحلم، فقد تكون مفتقرًا إلى أمرٍ في غاية الأهمية في حياتك، فلديك الحق في أن تحلُم، كما أنك بحاجةٍ إلى تلك الآحلام، حتى ولو كانتِ احتماليةُ تحقيقها ضئيلة.

يختلف التخطيط عن الأحلام، ولكنه يستخدمها بوصفها موادَ أوَّلية -إن صحَّ التعبير- فالتخطيط يحوِّلُ الأحلامَ إلى أهداف محددة، ويختبرُها، فيرسم مسارَ عملٍ يقودك إلى تحقيق تلك الأهداف، ويحدد إنجازاتٍ كبرى عليك الوصول إليها، ويحوِّلُ التخطيطُ الأحلامَ إلى واقعٍ في متناول اليد. افترِض -مثلًا- أنَّك تحلُم بزيارة إسبانيا ضمن برنامج للتبادُل الطلابي، ولكي تحوِّل ذلك الحلم إلى واقع، فستحتاج إلى اتّباع عملية التخطيط؛ أي: جمع معلوماتٍ حول عملية التبادل الطلابي، ومناقشة البرنامج مع الأهل والمُدرِّسين، وتطوير مهاراتك في اللغة الإسبانية.

مسارات لحياتك

من أفضل الأمور الخاصة بالأحلام -حتى وإن لم تنجح في تحقيقها- أن الجهد الذي بذلتَه في سبيلها يؤدي إلى تطويرك، ويفتح لك المجال لفرصٍ أخرى؛ فالذي يتدرب يوميًا على العزف على البيانو، قد لا يحقق حلُمَه في أن يصبح قائد فرقةٍ موسيقية، ولكنه قد يوظِّفُ شغفه للموسيقى في العمل مديرًا لمؤسسة فنون، كما أن لاعب كرة السلة قد لا ينجح في اللعب مع فريقٍ محترف، ولكنه قد يحظى بمهنة مدرِّبٍ أو كاتبٍ رياضي تكون مُرضيةً له، فبدون خطةٍ، تتبخر الأحلامُ، أما بوجودها، فترسم تلك الأحلامُ شكلَ حيواتنا واتجاهاتها.

يتضمن التخطيطُ كثيرًا منَ التفكير وإيجادَ إجاباتٍ عن كثير من الأسئلة، وحتى تلك الإجاباتُ، والخطةُ، ستتغير بمرور الزمن كلما اكتسبتَ معرفةً وخبرةً حياتيةً أكثر؛ فالتخطيط موهبةٌ تفيدك في كل ناحيةٍ من حياتك، وهو أمرٌ عليك السعيُ إليه بصورة واعية ومدروسة. وعندما تخطط، فأنت تترجِم أهدافك وأحلامك إلى استراتيجياتٍ تدريجية، تُنفَّذُ خطوةً بخطوة، وتلك الاستراتيجيات هي أمورٌ محددة يمكنك القيامُ بها لتختبرَ أهدافَك وتحققها على أرض الواقع، وعليك مراجعةُ خططك في أغلب الأوقات، ولكن حتى لو لم تتحقق خططُك، فسيترك التخطيطُ تأثيرًا إيجابيًا على مسار حياتك.

الدراسة في الجامعة فرصة حياة إياك أن تضيعها

لقد حققتَ بالفعل واحدًا من أحلامك؛ فأنت طالبٌ في الجامعة، وهذا فعلًا امتيازٌ نادر حصلتَ عليه، في وقتٍ لا ينجح فيه سوى أقل من 1% من الأشخاص الذين هم في السنّ الجامعية حول العالم في الدخول إليها، إذًا، أنتَ محظوظ! لذا، عليك استغلالُ تلك الفرصةَ الاستغلال الأمثل بالحصول على شهادةٍ جامعية، وتعلُّمِ المهارات الجامعية الآتية.

تعلم التركيز

التركيز هو فنُّ إيلاء الاهتمام، والقدرة على فعله، فبدون تركيز، لا يكون لديك ذاكرةٌ لما تسمعُ، وترى، وتقرأ، والتركيز هو -أيضًا- إطارٌ للعقل، يُمكِّنُكَ من الانتباه جيدًا إلى العمل الذي تُنجِز، وعندما تكون مُركِّزًا، فأنتَ تُدرِكُ ذلك، لأن الوقت يبدو أنه يمرُّ بسرعة أثناء ذلك، ولا يُزعجك تشتُّت الذهن الذي يحدث بصورة طبيعية، ويُلهيكَ قليلًا عنِ المهمة التي تقوم بأدائها، كما يكون لديك درجةٌ عالية من الطاقة الذهنية أو الجسدية لغرض أداء تلك المهمة.

وأنت في النهاية المسؤولُ عن مدى حُسن تركيزك، إليك بعض الطرق التي تجعلك مُركِّزًا:

• اخترْ مكان عملٍ: تجنَّبِ البقاء في الفراش؛ لأنك تربطُه -شَرْطِيًّا- بالاسترخاء أوِ الراحة، وجرِّبِ استخدامَ طاولةٍ أو مكتبٍ للدراسة، وهنا، ستتمكن من التركيز بصورة أفضل، وتحقيق المزيد خلال وقتٍ أقصر، كما سيكون لديك مكانٌ أكثرُ ملاءمةً للكتابة، ومُتَّسَعًا من المكان للقيام بما تريد، احرص على توفير إضاءة جيدة في ذلك المكان.
• تناول طعامًا صحّيًا: يلعبُ ما تأكُلُه من طعامٍ دورًا مهمًا في حُسن تركيزك، أو سوئه؛ فالأطعمة التي تحتوي على بروتينات (مثل: الجبنة، واللحم، والسمك، والخضراوات) تُبقي ذهنك مُتيقِّظًا؛ في حين أنَّ الطعام الغني بالكربوهيدرات (مثل المعكرونة، والخبز، والحلويات المُعالَجة) تؤدي بك إلى النُّعاس، أما الكافيين (الموجود عادةً في القهوة، والشاي، والمشروبات الغازية)، فيعمل بوصفه مُنشِّطًا بجرعاتٍ منخفضة.
• تجنَّبِ الطعام: لا يلتقي الطعام والتعلُّم الجادّ في قلب واحد وبطريقة مثلى، فإذا حاولتَ تناول الطعام والدراسة في الوقت نفسه، فأيٌّ منها يستحوذ على تركيزك أكثر؟ الجواب هو الطعامُ بلا شك؛ لذا، من الأفضل أن تنتهيَ من تناول الطعام، وبعدها تلتفت إلى الدراسة، وهي نظرية إسلامية بامتياز، فقد قال عليه الصلاة والسلام: لا صلاة بحضرة الطعام، كما قال عليه الصلاة والسلام: إذا حضر العِشَاءُ والعَشَاءُ، فقدموا العَشَاءَ على العِشَاءِ؛ ولا صلاة كاملة بحضرة طعام.
• أصغِ إلى أفكارك: إنَّ من شأن الاستماع إلى أي شيء غير أفكارك؛ أن يشوش عليك تركيزك، فتحييدُ مُشتتاتِ الانتباه، مثل: الموسيقى، والتلفاز، والمكالمات الهاتفية، وأصوات إشعارات البريد الإلكتروني والمراسلات النصية، والابتعادُ عن الآخرين، كل ذلك كفيل بزيادة حصيلة الدراسة التي ستتمكن من إنهائها، علِّق جميع المكالمات، وأجِّل الردَ على الرسائل النصية والبريد الإلكتروني… إن أردت تحقيق مستوى عال من التركيز.
• أنشِئ قائمةَ أعمال: إذا كنتَ تحاول الدراسة، ولكنك مُشتَّتٌ بفعل جميع الأمور التي عليك القيامُ بها، فلتُكرِّس وقتًا لإنشاء قائمةِ أعمال، إنَّ تتبُّعَك لأفكارك على الورق، والعودة إلى تلك الأوراق التي دوَّنتَ عليها أفكارك من وقتٍ لآخر، يمكن أن يكون حلًّا فعّالًا جدًا لتصفية ذهنك والتركيز على المهمة التي تُنجِز.
• خُذِ استراحاتٍ قصيرة ومتكررة: نظرًا لأن الناس يركزون لحوالي 20 دقيقةً، أو أقل، في المرة الواحدة، فبوسعك استغلال الإيقاع الطبيعي لجسدك لتأخذَ استراحة كل 20 أو 30 دقيقة، أما إذا أحسستَ بأنّك مُركِّزٌ، ومنخرطٌ، كُلّيًا في مهمةٍ ما، فلتتابِعِ العملَ عليها حتى حدوث فاصلٍ طبيعي يدفعك إلى التوقف مؤقتًا عن العمل.

تعلم إدارة وقتك

هناك طريقتان تضمنان لك مزيدًا من الوقت في اليوم، وتتمثل الطريقة الأولى والأكثر أهمية لكسب مزيد من الوقت في أن تُخطط لذلك، فالأمر مشابهٌ لركوبك سيارةً متوجهًا إلى مكانٍ ما، إذ عليك أن تعرفَ أين أنت ذاهب، وأن يكون لديك خطة للوصول إلى هناك، فبدون خطة، ستُضيِّعُ وقتَك لأنك ستحتاج إلى المزيد منه للوصول إلى وجهتك، هذا إذا سلَّمنا جدلًا بأنك ستصل أصلًا!

ومن الطبيعي أن يتيحُ لك مُخطِّطُ مشاريع أسبوعيٌّ weekly project planner تتبُّعَ المهام المترتبة عليك بمزيدٍ من التفصيل، إذ يتضمن قائمةَ أعمال خاصة بكل يوم منَ الأسبوع، وهو أشبه بتقويم (روزنامة) أو مخططٍ زمني، ولكنه مُقسَّمٌ إلى خمسِ فتراتٍ خاصة بيومٍ واحد، مع وجود مُتَّسعٍ كافٍ للكتابة، ويُمثِّلُ استخدامُ ذلك المخطط الأسبوعي طريقة فاعلة لتتبُّعِ المهام والتخطيط لوقت الدراسة، وفقًا للمخطط الخاص بالكُلّية الجامعية، وتتوفر مثل تلك المخططات على موقع calendar.google، وهي متاحة مجانًا.

أما الطريقة الثانية لكسبِ مزيد من الوقت في اليوم، فهي أن تُنجِز المزيد من العمل خلال وقتٍ أقصر، ويعد القيام بذلك ببساطةِ مضاعفة النشاطات. فمثلًا: لو كان عليك القيام بثلاثة مشاوير، فيمكنك أن تحاول دمجها مع بعضها بدلًا من القيام بكل منها على حِدة، فتذهب في جولةٍ واحدة بدلًا من ثلاث، وإذا كنتَ تقصد الجامعة مستقلًا الحافلة، أو القطار، أو سيارة نقلِ رُكّاب، فيمكنك الدراسة خلال تلك الرحلة، أو يمكنك مثلًا مراجعة الملاحظات خلال تناول طعام الغداء. استخدِم مُخيِّلتِك لاكتشاف طُرُقٍ تُمكِّنك من إنجاز المزيد في وقتٍ أقصر.

إليك بعض الأفكار التي تساعدك في حُسن استغلال وقتك:

• تجهَّز لصباح اليوم الآتي من المساء الذي يسبقه: أخرِج ملابسك، وجهِّز طعام الغداء، وضع كُتُبَك في الحقيبة.
• استيقظ قبل 15 دقيقة من الموعد المعتاد في الصباح: استخدمِ الوقتَ للتخطيط ليومك، وراجع المهام التي عليك إنجازُها، أو ابقَ مطلعًا على كل جديد.
• خطِّط ليومٍ واقعيّ: تجنَّبِ التخطيطَ لكلِّ لحظةٍ من يومك، بلِ اترُك وقتًا إضافيًا للمواعيد والدراسة.
• كرِّس وقتًا من يومك تحسُّبًا للأمور غير المتوقعة: يتيح لك ذلك، القيامَ بما عليكَ فعلُه، بصرف النظر عما يحدث. وإذا لم يحدث أمرٌ غيرُ متوقَّع، فسيكون لديك مزيد من الوقت لنفسك.
• افعل شيئًا واحدًا في المرة الواحدة: إذا حاولتَ القيامَ بأمرين معًا في الوقت ذاته، فستفقد الفاعلية، لذا عليك التركيز على ما تفعله في اللحظة الحالية.
• تعلَّم أن تقول "لا": ارفض حضور الأنشطة الاجتماعية أو تلبيةَ الدعوات عندما لا يكون لديك الوقتُ أوِ الطاقة للحضور.

ما مدى حُسنِ إدارتك للوقت؟ اخضع للاختبار الذي يتضمنه الجدولُ 17.4 لتكتشف ذلك.

أنفق المال بحكمة

قد تحصُل على المال اللازم لدراستك الجامعية من مصادر مختلفة، ومنها:

• الهبات والمِنَح الدراسية: تعني المساعدةَ التي ليس عليك الوفاء بها لاحقًا، وتقوم الهباتُ الدراسية Grants عادةً على الحاجة، في حين أن المِنَح Scholarships تعتمد بصورة متكررة على الاستحقاق الأكاديمي، أو على غير ذلك من العوامل المؤهِّلة للحصول عليها.
• القروض التعليمية: وهي التي تُدعَم عادةً من قِبَل الحكومة الفدرالية، وحكومات الولايات في الولايات المتحدة، ومن قِبَل الجهات الخاصة المُقرِضة، أو من الكليات الجامعية نفسِها، وعادة ما يترتب على هذا النوع من القروض معدلاتُ فائدةٍ أقل من تلك التي تُحصَّل في القروض التجارية، كما أنه ليس عليك الوفاءُ بها إلا بعد تخرُّجِك من الجامعة.
• مساعدة العمل: هي مساعدة مالية عليك العمل لأجلها، عادة من 10 إلى 15 ساعة في الأسبوع ضمن الحرم الجامعي.

وهناك العديد من الطرق لتخفيض النفقات الجامعية، مع الأخذ بالحسبان ما يأتي:

• الانتسابُ إلى كُلَّية مجتَمَع Community College في أول سنتين، ثم التحوُّلُ إلى مؤسسة تعليمية من أربع سنوات.
• الدوامُ في كُلّيةٍ جامعية قريبة من منزلك بدلًا من استئجار منزل.
• الانتساب إلى واحدة من آلاف الكُلّيات أوِ الجامعات ذات البرامج التعليمية التعاونية؛ التي تمنح التناوُبَ بين الدراسة بوقتٍ كامل، وبين الوظيفة بدوامٍ كامل.
• الحصول على وظيفة بدوامٍ كامل لدى شركةٍ توفر فرصًا تعليمية مجانية بوصفها مزايا لموظفيها.

الجدول 17.4

لكي تطّلع على نفقات الكُلّياتِ الجامعية والمساعدة المالية، فإن الموقع الإلكتروني لمؤسسة كوليج بورد College Board يعد أحد أبرز المصادر التي تفيدك، وهي مؤسسة غير ربحية، توصِلُ الطلابَ إلى النجاح الجامعي والفرص التي يتيحها ذلك، ومن الأمور المهمة التي يتحدث عنها موقع تلك المؤسسة الإلكتروني هو شرحُ المساعدة المالية، وتسهيل عملية التقديم، والعثور على الكُلّيات الجامعية المناسبة، كما أن هناك موقعين إلكترونيين آخرين يقدمان معلومات حول المساعدة المالية، هما: موقع Fastweb: وهو أداةُ بحثٍ في الويب عن المساعدة المالية، تُعرَف اختصارًا بــ "FASTWEB"، أي: Financial Aid Search through the Web، ويتضمن قاعدة بيانات تضم أكثر من 1.5 مليون منحة جامعية، وهِباتٍ، وقروض، تمولها شركاتُ قطاعٍ خاص. موقع ed.gov، وهو موقع المعلومات التابع لوزارة التعليم الأمريكية خاص ببرامج المساعدة الفدرالية، بما في ذلك القروض والهبات الطلابية.

اطلع على بعض الأفكار المتعلقة بمهارات إدارة المال بالخضوع للاختبار الذي يتضمنه الجدولُ 17.5.

ادرس جيدا

لكي تُبليَ حسنًا في أي موضوعٍ كان، فعليك إنجازُ المهامِ أوِ الوظائف المنزلية المُلقاةِ على عاتقك في الوقت المطلوب، إذ يُعوِّلُ معظمُ المُدرِّسين في إنجاز مهامهم على ما سيناقشون في الفصل الدراسي خلال يومٍ محدد، ولذلك، إذا قرأتَ الصفحات التي كُلِّفتَ بها خلال اليوم الذي عليك تلقّي محاضرةٍ بها، فستستوعب تلك المحاضرة بصورة أفضل، أما إذا لم تكُن قد أكملتَ وظيفةً منزلية ما، كنت قدكُلِّفتَ بها عندما يحين وقتُ أدائها، فلن تخسر الأفضلية في الفصل الدراسي -فقط- بل سيكون عليك بذلُ جهدٍ مُضاعَف في قادم الأيام الدراسية ضمن الفصل.

وعليك بعد ذلك معرفة المواد التي ستدرُسها، وقد يبدو ذلك بسيطًا للوهلة الأولى، ولكن كثيرًا من الطلاب لا يَسألون في معظم الأوقات عنِ المواد التي سيدرسون، فيكتشفون بعد فوات الأوان أنهم لم يدرسوا المعلومات المطلوبة. إنّ أسهل، وأدقَّ، طريقةٍ لتعرفَ ما الذي سيُطلَبُ منكَ دراستُهُ للامتحان هي أن تسأل مُدرِّسَكَ، أو تقرأ المُقرَّر الدراسي.

تقيسُ الامتحاناتُ ذاكرتك العاملة Working Memory، وقاعدتَك المعرفية، وكي تساعد نفسك على التذكُّر، يمكنك استخدام عدد من تكتيكات الذاكرة لاسترجاع المعلومات التي تحتاج إلى دراستها، وإليك بعضُ تلك التكتيكات التي أثبتت نجاعتها:

الجدول 17.5

• اقرأ المعلوماتِ باستخدام كلماتك الخاصة: ستتعلم المزيد عندما تعزز تعليمك بالعدد المتوفر من الوسائل كما يمكنك تعزيز تَعلُّمك عبر القراءة، والاستماع، والكتابة، والمراجعة.

• طوِّرِ الاختصارات: الاختصارات هي كلماتٌ أو أسماء مُشكَّلة من الأحرف الأولى، أو مجموعات الأحرف الأولى، من عبارةٍ ما، وتساعدك الاختصاراتُ في التذكُّر، لأنها تُنظِّم المعلوماتِ وفقًا للطريقة التي تحتاج إلى تعلُّمِها، أو ترغب في تعلمها، وفقًا لها. فمثلًا، يعني الاختصارُ COD: الدفع عند التسليم Cash on Delivery؛ والاختصار GDP يعني: ناتج محلي إجمالي Gross Domestic Product. فعندما تدرس للامتحان، كُن مُبدِعًا واصنعِ الاختصاراتِ الخاصة بك.

• جرِّبِ الجُمَلَ التي تساعد في التذكُّر، والقوافي، والأغنيات: تتشابه الجمل التي تساعد في التذكُّر معَ الاختصارات في أن كلتيهما تساعدان في تنظيم أفكارك، ولكنك تصنعُ وفقًا لها (أي: وفقًا للجمل التي تُساعد في التذكُّر) جملةً بدلًا من مجرد كلمة، كما يساعد إنشاءُ قافيةٍ، أو أغنية، أو نغمة في جعل تذكُّر المعلومات أكثر سهولةً. فمثلًا: تُصنَّفُ كواكبُ المجموعة الشمسية بحسب قربها من الشمس على النحو الآتي:

عطارد- الزهرة- الأرض- المريخ- المشتري- زُحل- أورانوس- نبتون؛ وبالإنجليزية: (Mercury Venus Earth Mars Jupiter Saturn Uranus Neptune).

وإذا أخذنا الأحرف الأولى من أسماء تلك الكواكب باللغة الإنجليزية، نحصل على الكلمة الآتية: M V E M J S U N. ومن الواضح أنه سيصعبُ تذكُّر الاختصار الذي يتألف من تلك الأحرُف، أما لو ألَّفتَ جملة منها بحيث يكون كل من تلك الحروف بداية لكلمة فيها بالتسلسل ذاته الواردة فيه، فستتذكر ذلك التسلسل بصورة أفضل، ومن الأمثلة على جملة يمكن إنشاؤها باستخدام تلك الأحرف: "My Very Educated Mother Just Served Us Nine Pizzas"، وتعني: "لقد حضَّرت لنا والدتي المثقفة جدًا تسع قطع من البيتزا للتوِّ".

ومن الأمثلة على ما ذُكر أعلاه باللغة العربية: حروف الزيادة التي تتصل بالأفعال، وهي حروف تُجمَع في كلمةٍ واحدة يسهل تذكُّرها بدلًا من جعلها متفرقة، وتلك الحروف هي: س، أ، ل، ت، م، و، ن، ي، ه، ا. وتُجمَع في كلمة واحدة هي: "سألتمونيها"، أو في كلمتين، هما: "اليوم تنساه". ولتذكر هذه الحروف بطريقة أفضل، إليكم هذه القصة المُضحِكة حولها: "سأل تلميذٌ شيخَه عن حروف الزّيادة، فأجاب الشيخُ: "سألتمونيها"، فظنَّ التلميذُ أنَّ الشّيخ قد أحاله إلى ما أجابه به من قبل هذا، فقال: ما سألتك إلّا هذه المرة، فقال الشّيخ: "اليوم تنساه"، فقال التلميذ: "واللهِ ما أنساه"، فقال الشّيخ: "قد أجبتك يا أحمق مرّتين!"

• صَوِّر ذهنيًا: يشير التصويرُ الذهنيّ Visualization إلى إنشاء صُوَرٍ ذهنية مرتبطة بما تتعلَّم، أو استرجاعِها. هل سبق لك أن حاولتَ تذكُّرَ شيءٍ ما خلال خضوعك لامتحان، وابتكرتَ صورةً ذهنيةً للصفحة التي توجد ضمنها المعلوماتُ؟ هذه هي ذاكرتك التصويرية خلال العمل، ويُحفَظ ما نسبتُهُ حوالي 90% من ذاكرتك بصريًا على هيئة صور، ولذلك تُعَدُّ محاولةُ تصوير ما تريدُ تذكُّرَهُ أداةً دراسيةً فاعلة.

يساعدك الجدول 17.6 في تقييم مهارات الدراسة لديك.

أبدع في إجراء الامتحانات

إنَّ الخضوعَ لامتحانٍ رسميّ أشبَهُ بِلُعبةٍ يتمثل الهدفُ منها في حصولك على أكبر قدر ممكن من النقاط خلال الوقت المتاح لك، والامتحاناتُ هي تقييماتٌ لِما تَعلم، ولما تستطيع القيامَ به بفضل ما تعلم، وإليكَ قواعد لعبة الخضوع لامتحان:

• القاعدة 1: تصرَّف كما لو أنك ستنجح. الفِكرُ قوّة، فعندما تراودُك أفكارٌ سلبية، يرتفع مستوى توتُّرِك، وقد ينخفض مستوى الثقة لديك، مما يودي بك إلى الشعور بالفشل، وعندما يحدث ذلك معك، فكِّر بالنجاح، ابتسِم، وخذ نفسًا عميقًا ببطء. أغلِق عينيك، وتخيَّل إجراءك الامتحان بدرجاتٍ جيدة مكتوبةٍ أعلى الصفحة.

الجدول 17.6

• القاعدة 2: كُن في قاعة الامتحان قبل حلول الوقت المحدد لبدئه. يساعدك الوصول للامتحان بحلول الوقت المحدد، أو قبله، في إبقاء ذهنك مرتاحًا، كما ستحظى بفرصةٍ أفضل لاختيار مقعدك المفضَّل، والاسترخاء، وتحضير نفسك ذهنيًا لذلك الاستحقاق المُقبِل.
• القاعدة 3: أحضِر أدواتِ الامتحان الرئيسة. لا تنسَ إحضارَ أدواتِ الامتحان الرئيسة معك، متضمنة أقلامَ حبرٍ إضافية، وأقلامَ رصاصٍ جاهزةً للاستخدام، ومِمحاةً، وآلة حاسبة، وجهازَ حاسوبٍ محمولًا، وسوى ذلك من أدواتٍ قد تحتاج إليها.
• القاعدة 4: تجاهَل مُثيري الذُّعر. ينتابُ بعضَ الناس حالةٌ منَ الذعر قبل الامتحان، ويُخيَّل لهم أنهم لا يعرفون شيئًا عن المادة موضوعِ الامتحان، فمثيرو الذُّعرِ Panic Pushers همُ الذين يطرحون أسئلةً حول المادةِ التي سيُمتَحَنونَ بها قبل الامتحان، فإذا عرفتَ الإجابة الصحيحة عن تلك الأسئلة، ستشعر بالثقة؛ ولكنك إن لم تعرف، فقد يصيبك الذُّعرُ وتفقد ثقتك، ولذلك، وبدلًا من التحدث إلى أولئك الأشخاص قبل الامتحان، ركِّز على ما تعرف، بدلًا من إضاعة وقتك في التركيز على ما لا تعرف.
• القاعدة 5: قُم بمعاينة ملعبك. إليك كيفية فعل ذلك:
  • أصغِ إلى التعليمات، واقرأِ التوجيهاتِ بتأنٍّ.
  • احسِبِ النقاطَ: انظُرْ إلى عدد الأسئلة الإجمالي، وإلى عدد النقاط أوِ الدرجات المُعطى لكلِّ سؤالٍ، ثم حدِّد الوقت الذي يمكن أن تُمضيَ في حلِّ كلِّ سؤال، مع الأخذ بالحسبان أن تنتهيَ من حل جميع الأسئلة خلال الوقت المحدد.
  • وزِّع وقتك: إذا وزَّعتَ وقتك، والتزمتَ بحدودك الزمنية، فستنجح دائمًا في إكمال الامتحان خلال المدة الممنوحة لك.
  • استخدمِ الامتحانَ بوصفه أداةَ معلوماتٍ: ابحث عنِ الأفكار التي تُجيب عنِ الأسئلةِ الأخرى، فكثيرًا ما سيختبركَ المُدرِّسُ حول موضوعٍ واحدٍ بأكثرَ من طريقة واحدة.
• القاعدة 6: اكتُب في الهامش. قبل أن تبدأَ الامتحان، اكتب كلماتٍ مفتاحيةً، ومعادلاتٍ، وأسماء، وتواريخ، وسواها من معلوماتٍ، في الهامش كي لا تنساها.
• القاعدة 7: انتهِ من الأسئلة السهلةِ أولًا. تُساعدك الإجابةُ عن الأسئلة السهلة أولًا في تعزيز ثقتك بنفسك. وإذا مررتَ بسؤالٍ صعب، علِّمهُ باستخدامِ إشارةٍ ما لتعود إليه لاحقًا، وتجنَّبْ إضاعة كثيرٍ منَ الوقت على أسئلةٍ صعبة؛ بحيث تستنفدُ بسببها وقتًا يمكنك خلاله حلُّ أسئلةٍ تعرف الإجابة عليها.
• القاعدة 8: تأكَّد من وجود ما يسمى "عقوبة التخمين أو Guessing Penalty". هناك فُرصةٌ مفادُها أنَّ الامتحان الذي تُجريه لا تُطبَّق فيه عقوبةُ إنقاص درجاتٍ بسبب تخمينك جوابًا يتبين أنه خاطئ، فإذا كان وقتك على وشكِ النفاد، ولم تكن هناك تلك العقوبة، فلتلجأ إلى التخمين، أما إذا كانت تلك العقوبة مُطبَّقةً، فلتنتقِ إجاباتك برويّة وتأنٍّ، واتركِ الأسئلةَ التي لا تعرف الإجاباتِ الصحيحية عليها بلا حلّ.
• القاعدة 9: تجنَّب تغييرَ إجاباتِك. هل سبقَ لك أنِ اخترتَ إجابةً ما عن أحد الأسئلة، ثم غيَّرتَها، وعلمتَ لاحقًا أنَّ الإجابة الأولى هي الصحيحة؟ تُظهِر دراساتٌ أنَّ ثلاثةً من أصل أربعة أسئلة تكون الإجابةُ الأولى فيها (قبل تغيير تلك الإجابة) هي الصحيحة، ولذلك، عليك ألا تغيِّر إجابتك الأولى لاحقًا ما لم تكُن متأكدًا تمامًا من أنها خاطئة.
• القاعدة 10: اكتب بطريقة مُرتَّبٍة وواضحة. إذا كنتَ تجري الامتحانَ كتابةً بخطّ اليد (خلافًا للامتحان المؤتمَت على جهاز حاسوب)، فلتتخيَّلِ المُدرِّسَ وهو يقرأُ ما كتبتَ، وقيِّم ما إذا كان سهل القراءة أم لا، فكلما سَهُلتْ قراءةُ خطِّك بالنسبة للمُدرِّس، زادتْ فُرصتُك في الحصول على درجاتٍ أعلى.

إليكَ بعضَ المواقع الإلكترونية التي تُطلِعُك على المزيد حول إجراء الامتحانات:

• اختبارات مقالات وقوائم مرجعية خاصة بها
• قوائم مرجعية لاختبارات المقالات
• إجراء امتحان عام
• تحليل ما بعد الامتحان

ترجمة -وبتصرف- للفصل 17 من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تعلم أساسيات الأعمال وتطوير المهارات الشخصية في التعامل
• التخطيط والتنظيم: وظائف إدارية لبداية إدارة سليمة
• عملية التخطيط لتنفيذ الاستراتيجيات
• التخطيط وصياغة الأهداف في المؤسسات

يسود مصطلح القوى العاملة الموزعة في عالم العمل الحديث، حيث أصبحت الفرق الموزعة حركةً رئيسيةً في مكان العمل، وفي عالم الأعمال التجارية الكبيرة والصغيرة. ولكن ما معنى مفهوم القوة العاملة الموزعة؟ ولماذا أصبح هذا النموذج من العمل شائعًا؟ وفي حال كنت تعمل ضمن قوة عاملة موزعة، فما هي أفضل الطرق لإدارة فريقك بفعالية؟ يكمن التحدي في الحفاظ على أفضل أداء، بغض النظر عن مكان حدوث ذلك العمل.

ما هي القوى العاملة الموزعة؟

تعمل فرق العمل التقليدية من خلال نموذجين من العمل، حيث يكون الأول ضمن مقر الشركة، والثاني من خلال فرق عمل تعمل عن بعد؛ أما فرق العمل الموزعة، فهي التي تجمع ما بين نموذجي العمل السابقين، بحيث يعمل الموظفون في الفرق الموزعة من مجموعة متنوعة من المواقع المختلفة، كأن يعملوا من مكاتب مختلفة (مثل مقر الشركة والمكتب الفرعي) أو من المنزل أو من أماكن العمل المشترك؛ وتتبنى بعض الفرق الموزعة نموذجًا هجينًا، حيث يمكن للموظفين العمل من مواقع مختلفة في أوقات مختلفة، وقد يعمل الأشخاص عن بُعد بضعة أيام في الأسبوع ويعملون من مقر الشركة بقية الوقت.

هل سيستمر نظام العمل مع الفرق الموزعة؟

أجبرت جائحة كوفيد_19 العديد من الشركات إلى التحول إلى نظام العمل عن بعد، ورغم عودة الحياة الطبيعية تدريجيًا، تخطط العديد من الشركات إلى اتباع نظام عمل يمتاز بالمرونة، وهو نظام العمل مع الفرق الموزعة؛ أما بالنسبة للموظفين، فقد باتوا مستعدين لهذه المرونة، بعد قضائهم فترةً جيدة من العمل عن بعد، حيث أظهر استبيان يعود لموقع CBRE، أن 85% من الموظفين يرغبون في مواصلة العمل عن بُعد على الأقل يومين إلى ثلاثة أيام في الأسبوع.

كذلك، أظهرت دراسة بعنوان Reimagining Human Experience تعود لـ JLL، أن 70% من الموظفين يفضلون نموذجًا هجينًا يسمح لهم بالعمل عن بُعد وفي المكتب كذلك الأمر.

تتيح لك الفرق الموزعة بتوظيف أفضل المواهب ليكون عملك شاملا

يتمتع الموظفون الذين يعملون في نظام الفرق الموزعة بالمرونة في العمل، حيث لا تحكمهم جغرافية محددة، إذ لن يواجه الأفراد أية مشاكل حتى ولو كانوا في أبعد نقطة من هذا العالم. بالإضافة إلى ذلك، يزيل نظام العمل هذا حواجز العمل المكتبي الذي قد يكون صعبًا للبعض، الأمر الذي يزيد من تكافؤ الفرص في فريق عملك.

يساعد نظام العمل مع الفرق الموزعة على خفض تكاليف العمل

يسبب نظام الفرق الموزعة انخفاض التكاليف العامة في العمل. فمثلًا، لن تشتري الشركة مستلزمات مكتبية لكل الموظفين، حيث يعمل عدد منهم من منزله في مكان ما، وبذلك يمكن للمنظمات استخدام هذه الميزانية الإضافية للاستثمار في المبادرات التي ستدفع الشركة إلى الأمام؛ الأمر الذي يعني المزيد من الفرص لتطوير منتج جديد أو تعيين مواهب جديدة في فريق العمل.

6 نصائح أساسية لإدارة فرق العمل الموزعة

تحدثنا في الفقرات السابقة عن توجه العديد من الشركات إلى أسلوب الفرق الموزعة، وهو الأمر الذي يُعَد تجربةً جديدةً للمديرين، الذين سيجدون أنفسهم مشرفين على عدة فرق في مناطق جغرافية مختلفة. لذلك إليك مجموعةً من النصائح الأساسية لإدارة فرق العمل الموزعة.

1. اخلق فرصا للتقريب بين الموظفين

قد يكون من الصعب بناء الثقة بين أفراد فريق العمل عندما يكون كل شخص منهم في مكان مختلف، وهذه مشكلة تؤثر على إنتاجية فريق العمل، كما تؤثر على الأداء العام للموظفين؛ لذلك من المهم خلق فرص دورية لجمع فريقك الموزع معًا، والمساعدة في تطوير تلك الثقة، حيث يمكنك تنظيم أحداث في أوقات زمنية محددة لبناء الفريق، ومساعدة الموظفين عن بعد على التواصل مع بعضهم البعض وبناء العلاقات القوية ضمن فريق العمل.

أمثلة على تمارين لبناء الثقة في فريق عملك الموزع

• خصص يومًا في الأسبوع يجمع بين الموظفين عبر اجتماع، وذلك من خلال تطبيقات الأجهزة الذكية، حيث يتناوب أعضاء الفريق على تقديم موضوع جديد كل أسبوع، وأنشئ بثًا مباشرًا وسجّله، حتى يتمكن الموظفون من مشاهدته من وقت لآخر.
• نظّم حدثًا شهريًا يجمع بين الموظفين في المكتب والموظفين الذين يعملون عن بعد، وجرّب الألعاب الممتعة التي يسهل لعبها مع أشخاص في مواقع مختلفة.

2. توقع التحديات المستقبلية وجهز حلولا مرنة لها

يتوقع المدير الجيد التحديات التي قد تواجه فريق عمله في المستقبل، الأمر الذي يسهل مهمة إيجاد الحلول المناسبة لتلك التحديات، وبالتالي الحفاظ على وتيرة العمل الجيدة وأداء فريق العمل الموزع.

أمثلة على إيجاد الحلول المناسبة

• بفرض أنك تشرف على مجموعة من الموظفين الموزعين في أماكن مختلفة أين تختلف الأوقات الزمنية في تلك المناطق، فمن المتوقع أن تواجه مشكلةً متعلقةً بفرق التوقيت، لذلك خصص جدولًا زمنيًا يوضّح المهام المترتبة على كل موظف، وحدد مواعيد الاجتماعات بطريقة تناسب كل أفراد فريق عملك. سيؤدي ذلك إلى تسهيل جدولة الاجتماعات في الوقت الفعلي على الجميع.
• يحاول الكثير من الموظفين الذين يعملون عن بعد، التنسيق بين عملهم وحياتهم الخاصة. فعلى سبيل المثال، كافح الناس خلال جائحة كوفيد-19، للعناية بأفراد أسرهم وأطفالهم. وهو الأمر الذي كان من شأنه خلق توتر يؤثر على الإنتاجية والأداء؛ لذلك فإن دورك كمدير جيد، هو أن تنسق ساعات العمل المناسبة لكل فرد في فريقك الموزع.

3. استثمر أدوات عملك بطريقة صحيح

يحتاج الفريق الموزع إلى الأدوات المناسبة حتى يتمكن من أداء عمله بالطريقة الصحيحة. ويُعَد استثمار أدوات العمل أمرًا مهمًا لفريقك الموزع، حيث يساعدهم على أداء أفضل لأعمالهم، وهذا بغض النظر عن المكان الذي يعملون منه. تشمل أدوات العمل الضرورية أدوات الاتصال والتدريب الجماعي والبرامج التعاونية والتقييم المشترك، وبذلك تعتمد الأدوات الدقيقة التي ستحتاج إليها للاستثمار على فريقك وأهدافك.

أدوات يجب توفيرها لفريقك الموزع

• برامج الاجتماعات عبر الفيديو
• برامج التعاون افتراضي مثل Miro Whiteboards
• نظام مشاركة الملفات المستند إلى السحابة، مثل Sharepoint أو مستندات Google
• نظام أساسي للتواصل والدردشة في الوقت الفعلي، مثل Slack أو Microsoft Teams
• تطبيق التقويم والجدولة الذي يحدّث تلقائيًا المناطق الزمنية
• منصة لتوزيع المهام وتبادل المعلومات والملفات وتنظيم العمل (مثل منصة أنا)

من ناحية أخرى، حدد وقتًا للتدريب الجماعي أو الفردي لفريقك، حتى يتمكنوا من تعلم استخدام هذه الأدوات بطريقة فعّالة لتلبية احتياجات العمل.

4. ركز على الاتصالات الواضحة

من المهم دائمًا أن تكون واضحًا في اتصالاتك، ولكنه مهم خصوصًا عند العمل مع فرق موزعة. حيث يمكن أن يكون الاتصال أكثر صعوبةً بسبب مشكلات المنطقة الزمنية ومشاكل الإنترنت ونقص المؤشرات غير اللفظية، لذلك ضع أسسًا ومقومات جيدة للتواصل الواضح بين أعضاء الفريق الموزعين، وذلك من خلال تطوير مبادئ اتصال الفريق.

ومن الأسئلة التي يمكن طرحها لتحقيق أفضل أسسٍ للتواصل:

• ما هي أفضل قنوات الاتصال؟ على سبيل المثال، إذا احتاج موظف عن بُعد إلى الاتصال بشخص يعمل في المكتب، فهل من الأفضل إرسال بريد إلكتروني أو إرسال رسالة Slack؟
• ما هي توقعاتك بشأن أوقات الاستجابة؟ على سبيل المثال، إذا كان الموظف يعمل في توقيت الهند وقدم طلبًا في نهاية اليوم إلى موظف يعمل في توقيت غرينيتش، فمتى يتوقع استجابة؟
• كيف ستدير الاتصالات العاجلة مع أعضاء الفريق الذين يعملون في مكان مختلف؟ على سبيل المثال، إذا كان لديك سؤال يحتاج إلى إجابة فورية، كيف يمكنك تقديم هذا الطلب إلى شخص يعمل عن بُعد؟

5. حاول خلق فرص متكافئة لكل الموظفين

يعامل المدير الجيد جميع الموظفين بطريقة عادلة، لكن الأمر قد يزداد تعقيدًا في حالة الفرق الموزعة، لذلك تحتاج إلى التأكد من أن كل موظف لديه نفس الوصول إلى الخبرات والفرص، بغض النظر عن المكان الذي يعمل منه. وإليك أمثلة ًعلى تكافؤ الفرص:

• يوجد اجتماع عرض تقديمي كبير قادم، حيث سيقدم فريقك اقتراحًا لمشروعهم التالي إلى أصحاب العمل. هل يمكنك جدولة الاجتماع أثناء تداخل ساعات العمل حتى يتمكن الموظفون عن بُعد من الحضور مباشرةً؟ هل يمكنك حجز غرفة اجتماعات مع أفضل تقنيات مؤتمرات الفيديو لتمكين الموظف عن بُعد من تقديم خبرته؟ أم لا؟
• تطرح الشركة مبادرةً صحيةً لفريق العمل، وتتلخص في تقديم وجبات خفيفة صحية في مطبخ المكتب ودرس يوجا أسبوعيًا في المكتب. فكيف يستفيد الموظف الذي يعمل عن بعد من هذه المبادرة؟ هل يمكنك أن ترسل لهم صندوقًا للوجبات الخفيفة مع نفس الوجبات الخفيفة الصحية؟ هل من الممكن إجراء البث المباشر أو تسجيل جلسة اليوجا الأسبوعية حتى يتمكن أعضاء الفريق عن بُعد من الانضمام إليها في الوقت المناسب لهم؟

6. اطلب من فريقك تقديم ملاحظاتهم وتعليقاتهم

إن أفضل مصدر للحصول على إحصاءات حول كيفية إدارة فريقك الموزع بطريقة أفضل، هم الموظفون أنفسهم. فكلما زادت التعليقات التي تحصل عليها من الموظفين، كان من الأسهل اكتشاف أي مشكلات قبل أن تتحول إلى تحديات حقيقة، واتخاذ الإجراءات اللازمة لها؛ لذلك تأكد من أنك تتواصل بانتظام مع جميع الموظفين.

يمكن أن يتحقق هذا التواصل من خلال الاجتماعات الفردية واجتماعات الفريق، كما يمكنك مواكبة شعور الموظفين بصورة مستمرة من خلال استطلاعات الرأي الأسبوعية للموظفين، التي توفرها بعض التطبيقات والمنصات على الويب، حيث يمكن للموظفين مشاركة ملاحظاتهم مع رؤساء علمهم في أي وقت مع خيار إخفاء الهوية.

مجموعة فوائد لمشاركة الموظفين في العمل وأهميتها

يرغب كل مدير بإدارة موظفين ملتزمين ومخلصين لعملهم. بعبارة أخرى، يريد المدير الناجح فريقًا من الموظفين المشاركين، لكن ما هي أهمية المشاركة؟ وما هي فوائد مشاركة الموظف؟ تلعب الكثير من العوامل دورًا في مشاركة الموظفين، مثل مدى شعورهم بالسعادة في العمل، ومدى ارتباطهم بزملائهم ورؤساء العمل، وعدد المرات التي يشعرون فيها بالتقدير والامتنان لعملهم، وهي مجرد عوامل قليلة للمشاركة.

وتعمل المشاركة على نقل العمل من مرحلة إلى أخرى أفضل بكثير، فتتحول التحديات إلى فرص، وتتحول النتائج إلى إنجازات يمنحها الموظفون كل ما في وسعهم. وعلى الرغم من أهمية مشاركة الموظفين في العمل، إلا أنه يصعب تطبيق مفهوم المشاركة؛ لذلك إليك 7 فوائد لمشاركة الموظفين في العمل.

1. تحقيق أفضل أداء لفريق العمل

إن تفاعل الموظفين لا يفيد الموظفين الأفراد فقط، بل يعود بالفائدة على الفريق ككل. ويعود السبب في ذلك إلى ارتباط الموظفين العالي عندما يعملون بتعاون أكبر، الأمر الذي يرفع من أداء الموظفين إلى أعلى مستوى، كما تكون معنويات الموظفين مرتفعة، عندما يكون أعضاء الفريق محاطين بزملائهم الدافعين والمتحمسين الذين يهتمون بما يفعلونه.

وبذلك يشعر كل موظف بأهمية دوره في فريق العمل، حيث تؤدي المشاركة الفردية إلى مشاركة الفريق، وبالتالي يحسن الأداء الفردي أداء الفريق.

2. زيادة إنتاجية الموظفين

ترتبط الكفاءة والإنتاجية في العمل ارتباطًا وثيقًا مع المشاركة والتعاون في العمل، حيث تحقق الأفراد المترابطة في العمل نتائج كبيرةً لأن كل فرد من فريق العمل يولي أداءه أهميةً كبرى، إذ يستثمر في وظيفته. ومن ناحية أخرى، ستجد الأفراد المتعاونين متوافقين مع أهداف الفريق والعمل، ومسؤولين عن مساهماتهم الفردية، الأمر الذي يعني زيادة إنتاجية الفريق في طبيعة الحال. لذلك يُعَد انخفاض الإنتاجية في العمل مؤشرًا كبيرًا لانخفاض المشاركة ضمن الفريق.

3. ارتفاع معدل الاحتفاظ بالموظفين وانخفاض معدلات الدوران

إذا كنت ترغب في بناء فريق عالي الأداء، فأنت بحاجة إلى الحفاظ على أفراد فريق عملك، إذ من الصعب على الفرق أن تبذل قصارى جهدها إذا تكرر دوران الموظفين داخل منظومة العمل، كما أن خسارة الفريق لأحد الأفراد يُفقد الفريق جزءًا من الخبرة والمعرفة. ويُعَد تدريب الموظفين الجدد ضياعًا كبيرًا للوقت والطاقة والموارد، خاصةً في حالة الأعمال الصغيرة والمتوسطة. وبذلك نجد أن وجود موظفين أكثر تفاعلًا، يجعل فريقك أقوى وأكثر خبرةً وأفضل تجهيزًا لتحقيق أهداف العمل.

4. تحقيق أهداف الفريق

تلعب مشاركة الموظفين دورًا كبيرًا في نجاح فريقك وإنجازاته، خاصةً عندما يتعلق الأمر بتحقيق الأهداف. وبصفتك مديرًا، فمن الطبيعي أن تركّز انتباهك على أهداف فريقك، ولكن عندما تحوّل تركيزك نحو مشاركة الموظف، فستتأثر أهداف العمل مباشرةً وبطريقة إيجابية. تُظهر نتائج استبيان يعود لموقع officevibe، أن 92% من الموظفين يعتقدون أن مؤسساتهم يمكن أن تحقق أهدافها من خلال المشاركة، فكلما آمن فريق العمل بأهداف المؤسسة، فسيبذل كل فرد قصارى جهده للارتقاء بالعمل إلى أعلى المراتب.

5. تقليل نسبة التغيب عن العمل

يعمل الموظف المندمج في عمله بحماسٍ أكبر، حيث لا تشكل وظيفته جهدًا عليه. وتوضّح الدراسات أنه يزداد عدد الإجازات في العمل في الفرق غير المتعاونة. وعلى العكس، تعمل المشاركة ضمن فريق العمل على زيادة الابتكار والإبداع، وبالتالي تحقيق الأهداف بإنتاجية عالية وأداء منقطع النظير.

تذكّر أن تتواصل مع فريق عملك في حال لاحظت وجود تغير في سلوكهم تجاه العمل، كأن تزداد نسب أخذ المزيد من الأيام المرضية، أو المشاركة المنخفضة في اجتماعات الفريق، وحاول اكتشاف الثغرات ونقاط الضعف، ليبقى مستوى العمل عالٍ ومميز.

6. التقليل من الضغوط في العمل

تعمل المشاركة في العمل على تقليل الضغوط والإجهاد، ويمكن أن تختلف نتيجة هذا الضغط بناءً على مستويات المشاركة، كما يلعب المدير الجيد دورًا كبيرًا في تخفيف هذه الضغوط، حيث يعمل الموظفون بكفاءة أكبر عندما يجدون مديرًا داعمًا لكل خطواتهم، ومن المحتمل أن يكون من الأسهل إدارة بعض الضغوط في العمل، وتحويلها إلى حوافز للتقدم إلى الأمام.

لذلك، فإن المفتاح الأهم في عملية المشاركة هو الدعم الذي يعطي الموظفين انطباعًا بالقوة وأنهم يواجهون التحديات مع قائدهم جنبًا إلى جنب، وبذلك نجد أنه من الطبيعي أن يزداد التوتر في العمل كلما قلت المشاركة ضمن الفريق، إذ لا يمكن للناس الظهور في أفضل حالاتهم عندما يشعرون بالتوتر من العمل.

7. انخفاض مؤشرات الإرهاق في العمل

تعرّف منظمة الصحة العالمية الإرهاق بأنه ظاهرة مهنية ناتجة عن ضغوط مزمنة في مكان العمل بسبب عدم إدارتها بنجاح، وهي واحدة من أكبر المشكلات التي تواجه القوى العاملة اليوم، فعندما يصل الموظفون إلى نقطة الإرهاق، ستكون لذلك عواقب وخيمة عليهم وعلى الأفراد الآخرين وبالتالي مؤسسة العمل.

من ناحية أخرى، تكون مستويات الإرهاق أقل عند الحفاظ على مستويات عالية من المشاركة الفعالة ضمن فريق العمل، لذلك كن متيقظًا وتفقد مستوى الإرهاق في فريق عملك. تتلخص أبرز أعراض الإرهاق الناتجة عن ضغط العمل فيما يلي:

• الإرهاق العقلي والجسدي.
• انخفاض الإنتاجية.
• قلة الشعور بالإنجاز.
• انخفاض الرضا الوظيفي.
• عدم الانخراط في العمل.

طرق تحسين مشاركة الموظفين في العمل

تُعَد إستراتيجية مشاركة الموظف جزءًا من طريقة إدارتك لفريقك. وحتى لا تكون سببًا في زيادة أعباء عملك بصفتك مديرًا، فإليك بعض أفكار المشاركة التي يمكنك تجربتها.

اجعل التوازن بين العمل والحياة أمرا غير قابل للتفاوض

يبتعد الموظف عن عمله كلما زاد شعوره بالإرهاق، وذلك بغض النظر عن مدى حبه وشغفه بهذا العمل؛ لذلك تشجع ثقافة الشركة القوية على التوازن الصحي بين العمل والحياة، مما يؤدي إلى زيادة مشاركة القوى العاملة.

يزداد الأمر أهميةً في فرق العمل البعيدة أو الموزعة، حيث يزداد أمر تنظيم الوقت بين العمل والحياة صعوبةً، لذلك اجعل التوازن قاعدةً ذهبيةً لفريق عملك.

من ناحية أخرى، ضع توقعات وحدودًا واضحةً وحازمةً حول اتصالات العمل، وشجّع أفراد الفريق على أخذ فترات راحة وحجز عطلات نهاية الأسبوع الطويلة ومتابعة شغفهم خارج العمل.

اعمل على قياس تفاعل الموظفين وتحدث عنه

يُعَد استطلاع مشاركة الموظف طريقةً رائعةً لجمع المعلومات حول ما يشعر به أفراد فريق العمل، حيث يساعد قياس تفاعل الموظفين في تحديد المواقف الصغيرة قبل أن تتحول إلى مشاكل أكبر. ومثال على ذلك، أنه يجب على المدير إرسال استطلاعات أسبوعية إلى كل عضو في فريق العمل، حتى يتمكن من متابعة مستويات المشاركة وجمع ملاحظات الموظفين باستمرار.

ساعد فريقك على تحديد أهدافه وتحقيقها

يزداد تفاعل فريق العمل كلما شعر أفراده أنهم يقدّمون مساهمات قيّمة لتحقيق أهداف العمل، لذلك من المهم أن تساعد الموظفين على فهم تلك الأهداف، ثم العمل معهم لتحديد أهداف الفريق المتوافقة. ويمكنك تعيين وتتبع الأهداف الفردية مع كل موظف باستخدام منصة "أنا"، بالإضافة إلى ربط تلك الأهداف بأهداف الفريق، وهذا ما يعزز شعور الدعم لدى الموظفين.

فريق عالي الأداء يعني موظفون أكثر تفاعلا

تُعَد مشاركة الموظفين جزءًا مهمًا من الفرق عالية الأداء، لذلك لا تتردد في وضع الاقتراحات أعلاه موضع التنفيذ، ومراقبة فريقك نمو وتطور فريق عملك.

خاتمة

استخدم هذه الاستراتيجيات لإدارة فريقك بشكل أفضل بغض النظر عن مكان عملهم، حيث تُعَد إدارة فريق موزع تجربةً مختلفةً عن إدارة فرق العمل التقليدية. ولكن اتباع النصائح السابقة، سيسهل عليك إدارة وإشراك فريق عملك بطريقة أفضل، وذلك بغض النظر عن مكان تواجدهم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقالين The distributed workforce era: how to manage a distributed team و 7 Benefits of employee engagement, and why it’s so important لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• بناء ثقافة الشركة التي تعمل فرقها عن بعد
• لقاءات فريق العمل البعيد: إليك بعض التجارب
• تأسيس بيئة عمل عن بعد
• أفضل أدوات التواصل للعمل عن بعد

إذا كنت مديرًا، فكيف ستعرف إن كان فريقك يعمل بجد أم لا؟ لطالما اعتمد المديرون على الجداول الزمنيّة ومواعيد الحضور والانصراف لتقييم مدى التزام موظفيهم بالعمل، ولكن الحقيقة أن هذه الأساليب ليست مؤشرًا على مدى جودة العمل، وقد بات واضحًا أن هذه القواعد التي طالما حكمت سير العمل في الشركات والمؤسسات ليست مهمة كما كنا نعتقد.

وهنا يأتي دور المرونة في مكان العمل، فكل موظف يعمل بطريقة مختلفة عن الآخر، وحتى يشعر كل موظف بالرضا عن عمله فلابدّ من التعامل معه بحسب ما يلائمه. تسمح هذه الطريقة لك كمدير بتحسين إنتاجيّة الفريق مقابل السماح للموظفين بمساحة أكبر من الحريّة.

ما هي المرونة في مكان العمل؟

يمكن تعريف المرونة في مكان العمل بصورتها الواسعة بأنها أي أسلوب عمل يراعي الاحتياجات المختلفة لكل من الموظف وصاحب العمل، أمّا من الناحية العمليّة فيشير المصطلح عادةً إلى عدد من الممارسات التي تهدف إلى تعزيز المرونة في مكان العمل، وفيما يلي بعض هذه الممارسات:

المرونة في ساعات العمل

يُقصد بالمرونة في ساعات العمل أن يمتلك الموظفون الحرية في اختيار ساعات عملهم، فبدلًا من الدوام من الساعة التاسعة إلى الساعة الخامسة مثلًا، يستطيع الموظفون اختيار الساعات الملائمة لهم، وهو ما يمكنهم من تجنّب ساعات الزحام في المواصلات، وكذلك اختيار الوقت الذي يحققون فيه أكبر قدر من الإنتاجيّة.

ولا تقتصر المرونة في ساعات العمل على السماح للموظفين باختيار مواعيد العمل، وإنما تمتد لتشمل أيضًا السماح لهم باختيار مدّة العمل. ففي النهاية، يشير قانون باركنسون إلى أن العمل يتمدد ليغطي المدّة المخصصة له، فلماذا لا يُمنح الموظفون فرصة الانصراف مبكرًا عند إنجاز أعمالهم بسرعة؟

تنويه: تحتاج المرونة في مكان العمل إلى تغيير كذلك في ثقافة العمل، فعلى سبيل المثال، لو كان مسموحًا لك الانصراف في أي وقت، ولكنك تشعر بأنك مطالب ضمنيًا بالبقاء إلى حين انصراف مديرك، فلن تجدي كل الممارسات الإداريّة نفعًا في مثل هذه الحالة.

المرونة في أيام العمل

تشمل المرونة في العمل مراعاة رغبات الموظف فيما يتعلق بأيام العمل والإجازة، وذلك من خلال أساليب متعددة. منها على سبيل المثال، منح الموظف فرصة العمل بدوام جزئي، أو ضغط الدوام الأسبوعي، كما هو الحال في نظام 80-9 (والذي يعمل فيه الموظفون لمدّة 80 ساعة على مدار تسعة أيام)، أو نظام الدوام لأربعة أيام في الأسبوع. تمثل الإجازات الطويلة المدفوعة شكلًا آخر من أشكال المرونة، ورغم أن هذه الإجازات كانت مقتصرة في الماضي على العاملين في السلك الأكاديمي، إلا أن العديد من الشركات باتت تضيفها ضمن مزايا العمل لديها.

كذلك قد تشمل المرونة منح الموظف عددًا غير محدود من أيام الإجازة المدفوعة، مع ذلك قد تشكل هذه السياسة ضغطًا على الموظفين وتدفعهم إلى أخذ الإجازات بوتيرة أقل مما لو كان عدد الإجازات محدودًا بسقف معيّن.

اقتباس

"لقد طرحنا في الشركة فكرة منح الموظفين عددًا لا محدودًا من الإجازات المدفوعة أكثر من مرّة، ولكننا استنتجنا في النهاية أن هذه السياسة قد تثني الموظفين عن أخذ الإجازات."

Szokratesz Kosztopulosz مدير بناء الفريق في شركة توجل تراك Toggl Track.

المرونة في اختيار المكان

تُعد مرونة المكان من أبرز صور المرونة في العمل، وذلك يشمل العمل عن بُعد والعمل الموزّع. لقد شهد العمل عن بُعد إقبالًا كبيرًا في بداية تفشي الفيروسات والأوبئة، ورغم عودة العديد من الموظفين للعمل في مكاتبهم، إلا أن المرونة في مكان العمل ما زالت سارية المفعول. تتفاوت الشركات والمؤسسات في مرونة المكان، إذ تشترط بعضها على الموظفين البقاء في ذات المدينة أو ذات المنطقة الزمنيّة، ولكنها تسمح لهم بالعمل من المنزل بين الحين والآخر، بينما تتيح شركات أخرى قدرًا أكبر من المرونة، إذ تسمح بعض الشركات التقنية العملاقة، مثل تويتر وسبوتيفاي، لموظفيها بالعمل من أي مكان في العالم، ولكنها تحتفظ بذات الوقت بخيار العمل من المكتب.

تتبع بعض الشركات، مثل حسوب، أسلوب العمل الموزّع، فموظفو الشركة منتشرون في جميع أنحاء العالم، وذلك يشمل المدير التنفيذيّ، والمطورين، والمسوّقين، وفرق الدعم، وباقي الفرق. يُعد العمل عن بُعد بشكل كامل أفضل من النظام المخلّط الذي يعمل فيه البعض من المكتب بينما يعمل آخرون عن بُعد لأن ذلك قد يُشعر بعض الموظفين بعدم المساواة، وقد يؤدي إلى تكوّن تكتلات بين الموظفين.

لماذا يجب على المديرين الاهتمام بالمرونة في مكان العمل؟

ترى بعض الشركات في المرونة قيمة أساسيّة من قيم الفريق، لكن شركات أخرى قد لا تحمل ذات الرؤية، وقد لا ترى في المرونة أية قيمة. مع ذلك، يمكن للمرونة في مكان العمل أن تكون مفيدةً للشركات وللفرق، وفيما يلي بعض فوائدها:

المرونة في مكان العمل تعزز إنتاجية الموظف

تساعد مرونة المكان الموظفين على توفير الوقت، وتغنيهم عن الحاجة إلى ركوب المواصلات لمدّة طويلة كل يوم من أجل الوصول إلى العمل، كما أنها تمكنهم من تجنب الضوضاء التي ترافق العمل في المكاتب الجماعيّة، في حين أن المرونة في ساعات العمل فتمكّن الموظفين من اختيار الساعات التي يحققون فيها أعلى قدرة من الإنتاجيّة.

على سبيل المثال، تقول إحدى كاتبات المحتوى أنها تخلصت من الشعور بالإرهاق أثناء العمل من خلال تغيير ساعات دوامها لتبدأ من الظهيرة. ووفقًا لـ Olivia Ng، مصممة واجهات الاستخدام والمسؤولة عن تطوير التسويق في شركة توجل تراك، فإن المرونة في ساعات العمل تساعدها على زيادة الإنتاجيّة إذ تسمح لها باختيار الأوقات التي تشعر فيها بأنها قادرة على العمل والإنتاج.

اقتباس

"أنا أتابع ساعات عملي كل يوم، وذلك حتى يتسنى لي معرفة الساعات التي أكون فيها أكثر إنتاجيّة. في بعض الأيام أشعر بأني مرهقة تمامًا، وأظن أني أنجزت كثيرًا من العمل، ثم أتفقد ساعتي فأجد أنني عملت لأربع ساعات فقط."

Olivia Ng مصممة واجهات الاستخدام والمسؤولة عن تطوير التسويق في شركة توجل تراك.

ولكن أوليفيا لا تضيع وقتها بالشعور بالذنب، لأنها تستطيع تعويض ما فاتها من العمل في أي يوم آخر، وهنا يكمن جمال المرونة في العمل. وتضيف أوليفيا "الجميل في الأمر أنه لا يوجد من يضغط عليّ لأكون منتجة كل يوم".

اقتباس

"لا يمكن للمرء العمل وهو مريض، كما لا يمكنه العمل ولديه طفل مريض. إن من مصلحة الشركة أن يدرك الموظف أنه لن يفقد عمله بسبب المرض، فذلك من شأنه أن يُشعر الجميع بالراحة ويساعدهم على زيادة الإنتاجيّة."

مدير بناء الفريق في توجل تراك.

المرونة تعزز انتماء الموظفين إلى العمل

تساعد المرونة في اختيار مكان العمل ووقته على زيادة كفاءة الموظف، وتحسين انخراطه في بيئة العمل، فهي تسمح له بالعمل في الأوقات التي يزداد تركيزه فيها. كذلك تعكس المرونة ثقة المدير بفريقه، وهو ما يعمّق معاني الانتماء لدى الموظفين ويُشعرهم بأنهم مسؤولون شخصيًا عن إنجاز العمل. كل ذلك ينعكس إيجابيًا على مدى استقرار الموظفين، ويساعد على تقليص معدل تركهم للعمل.

ففي استطلاع رأي أجرته مانباور جروب ManpowerGroup عام 2017، قال 40% من المشاركين في الاستطلاع إن المرونة في مواعيد العمل من أهم ثلاثة عوامل عند اختيارهم للوظائف. علاوة على ذلك، وجدت فليكس جوبز FlexJobs أن غياب المرونة قد يدفع الموظفين إلى البحث عن عمل آخر.

اقتباس

30% من المشاركين في الاستطلاع قالوا إنهم تركوا العمل، و16% قالوا إنهم يبحثون عن عمل جديد بسبب الافتقار إلى المرونة في أماكن عملهم.

من استطلاع أجرته فليكس جوبز عام 2019.

المرونة تمثل مستقبل العمل

حتى لو لم تقتنع بالفوائد المذكورة أعلاه، فسوف تجد نفسك مضطرًا عمّا قريب لتبني المرونة في بيئة العمل، إذ تتجه المزيد من الشركات كل يوم نحو تبني هذه السياسات المرنة في بيئة عملها، وفي نهاية الأمر سوف يتعيّن على المديرين اتباع هذه السياسات، وتمكين الموظفين من الاستفادة منها.

اقتباس

"لقد بات يُنظر إلى المرونة في مكان العمل باعتبارها جزءًا لا يتجزأ من الثقافة السائدة التي تركز على تحقيق النتائج."

ورقة بيضاء صادرة عام 2014 عن مجتمع إدارة الموارد البشريّة Society of Human Resource Management (SHRM).

كذلك تساهم المرونة مباشرةً في إنشاء بيئة عمل تتسم بالشمول والتنوّع، وذلك لوفقًا لمجتمع إدارة الموارد البشريّة. وبدلًا من تبني سياسات المرونة في مكان العمل بصورة متأخرة، ربما يجدر بك المبادرة إلى تبني هذه السياسات قبل الآخرين حتى تظل متصدرًا للمنافسة.

كيف تمنح فريقك مزيدا من المرونة؟

إن المرونة لا تعني بالتأكيد غياب القواعد أو القوانين، ولكنك تستطيع -باعتبارك مديرًا- أن تتخذ عددًا من الخطوات لتعزيز المرونة في بيئة عمل فريقك.

1. المراقبة

ثمة أساليب عديدة لتحسين المرونة في مكان العمل، ولكن قبل تبني أي أسلوب، من الضروري أن تقيّم الوضع الحالي لفريقك، والامتيازات المتاحة له. فربما تمتلك المؤسسة بالفعل بعض السياسات المرنة ولستَ على درايةٍ بها، أو ربما يحاول غيرك من قادة الفرق تبني بعض الممارسات المرنة، لذلك احرص على التواصل مع غيرك من الطاقم الإداري للحصول على فكرة عن آليات العمل المتبعة في الأقسام المختلفة، ثم ادرس هذه الآليات واختر منها ما يلائم فريقك.

عند وضع الاستراتيجيّة، يجب أن تضع في حسبانك عددًا من العوامل، مثل مسؤوليات فريقك، وطلبات العملاء وغيرهم من المتعاونين التي قد تحد من المرونة في مواعيد العمل، بالإضافة إلى أماكن تواجد الموظفين ومناطقهم الزمنيّة.

2. التفعيل

عند تفعيل سياسات أو خيارات جديدة، لابدّ من أخذ ثلاثة عوامل أساسيّة في الحسبان:

فكّر في الحدود التي يجب المحافظة عليها

عند إزالة القيود، لابدّ من المحافظة على بعض الحدود. على سبيل المثال، قد تسمح لفريقك بالعمل عن بُعد وفي مواعيد مختلفة، ولكنك قد تحتاج إلى عمل أفراد الفريق بشكل متزامن، أو قد تضطر إلى وضع توجيهات حول كيفيّة الاستجابة في الوقت الملائم للرسائل التي تأتي في أوقات خارج مواعيد عمل الفريق.

ركز على الفوائد المرجوة من هذه السياسات

إذا سمحت للموظفين بالعمل من المنزل ولكنهم ما زالوا يأتون يوميًا للعمل من المكتب، فذلك يعني أنهم لا يدركون حجم الوقت الذي قد يوفرونه. وبالمثل، قد يصاحب العمل عن بُعد في بعض الشركات مراقبة لصيقة للموظفين وهم في بيوتهم، وذلك مخالف للمرونة والأهداف المرجوّة منها. بدلًا من ذلك، ربما يجدر بك التفكير في سُبل لتعزيز الثقة بالموظفين.

تذكر أن السياسة تختلف عن الممارسة

اهتم دومًا بالثقافة السائدة في مكان العمل، وثقافة العمل هي تلك القواعد غير المكتوبة التي تحكم سلوك الموظفين. على سبيل المثال، ثمة أسباب عديدة تحول دون أخذ الموظفين لإجازة الأبوّة، عدا عن كونها غير مدفوعة بالكامل. باختصار، يجب أن تخلق بيئة يستطيع الموظفون فيها أن يستغلوا هذه المرونة التي يتيحها مكان العمل دون الخوف من تداعيات ذلك على وظائفهم أو مرتباتهم.

3. التقييم

كن منفتحًا على آراء الموظفين، واستقبل الملاحظات برحابة صدر، وفي حال لم تكن السياسات الجديدة ملائمة للفريق، أو أدت إلى عواقب غير متوقعة، فاحرص على تغييرها.

المهم أن تتذكر دومًا أن المرونة في المكان العمل تصب عند تنفيذها بشكل صحيح في مصلحة كل من الموظف وصاحب العمل على حدٍ سواء، وأن القوانين الرامية إلى إخضاع الموظفين لاحتياجات الشركة ليست ضروريّة ولا فعّالة.

أخيرًا، المرونة في مكان العمل لا تعني بالضرورة التسيّب، ولا تلغي أهميّة الانضباط، فالتراخي أيضًا قد يكون سيفًا ذو حدّين. قد يؤدي تطبيق القوانين بطريقة غير منتظمة إلى المحسوبيّة وغياب الإنصاف، ناهيك عن التعامل مع الموظفين بمعايير مزدوجة.

وبدلًا من السماح للبعض بتخطي القوانين بناءً على رغباتك الشخصيّة، اسأل نفسك عن سبب وجود هذه القوانين من الأساس، سواءً كانت تلك القوانين عبارة عن قواعد للباس، أو عقوبات مبالغة على بعض الأخطاء الصغيرة. بالمختصر، احرص على معاملة الجميع على قدم المساواة.

المرونة هي مستقبل إدارة الفرق

لا تخف من المرونة، فوجود مساحة من المرونة ينعكس إيجابيًا على الفريق، واعلم أن أكثر الفرق إنتاجية وأفضلها أداءً هي تلك التي تتسم بالثقة وتمتلك شيئًا المرونة، لذلك اعثر على أساليب لإسعاد الموظفين، وتمكينهم من تحمّل مسؤولية مهامهم.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How workplace flexibility boosts productivity and morale لصاحبته فيوليت كيم Violet Kim.

اقرأ أيضًا

• الدوام المرن هو صفقة رابحة للموظفين و أصحاب العمل على حدٍ سواء
• الجدول الزمني المثالي لإنتاجية عظيمة
• أصل وجدوى نظام العمل 8 ساعات
• 9 خرافات عن الإنتاجية عليك الحذر منها
• كيف تصبح مديرا ناجحا؟

هل سبق لك أن أنهيتَ يوم عمل كاملًا ثم شعرت في تلك اللحظة بأنك لم تحقق شيئًا مهمًا؟ يصف معظم المديرين أنفسهم بأنهم مشغولون، ولكن ليس بالضرورة منتجين دائمًا. ليس مفاجئًا أن تكون مشغولًا ما دمتَ مديرًا، بل هذا أمر طبيعي ومتوقع. ولكن، لا يعني كونُك مشغولًا أن تكون فعالًا في استغلال وقتك؛ بل بالعكس، فقد يدل ذلك على العكس تمامًا.

اقتباس

يعلم أفضل المديرين أن مفتاح الخروج من دائرة الانشغال تلك يتمثل بصقل مهاراتهم في التفويض.

عندما تتعلم كيف تفوض العمل بفعالية، يتيح لك ذلك التركيزَ على أجزاء عملك الأكثر أهمية، بالتوازي مع إزاحة العمل ذي التأثير المحدود عن جدول أعمالك. كما يساعد ذلك الموظفين في العمل على مشاريع جديدة، وتعلّم مهارات لم تكن لديهم، وفي البقاء مندمجين بعملهم.

إذا وجدتَ نفسك تجهد في إعطاء أولوية لعملك ذي التأثير الكبير، فكّر في تفويض أعضاء فريقك بمزيد من المهام.

لماذا تعد مهارات التفويض أساسية للمديرين؟

يتمثل دورك بوصفك مديرًا في المساعدة على إعطاء أولوية للعمل الذي ستنتج عنه القيمة الأعلى بالنسبة لفريقك وشركتك، وعلى توجيهه، ودفعه قُدُمًا؛ أما إذا كنت عالِقًا في إعداد التقارير وإدارة المهام اليومية، فلن تكون قادرًا على امتلاك النظرة عالية المستوى التي تحتاجها لوضع الاستراتيجيات واتخاذ القرارات. فبعيدًا عن تكريس وقت للتركيز على العمل ذي التأثير الكبير، يوفر لك تفويضُ المهام فرصة تعلّم وتطوير ممتازة لفريقك، ولك أيضًا.

فعلى سبيل المثال، يمكنك تحديد معالم حملة تسويقية. ولكن، ورغم أن هذا النوع من المهام قد يكون مهمًا، فمن الأفضل أن ينجزه أعضاء فريقك. وإذا لم يكن أحد موظفيك قد تولى قيادة هذا النوع من المشاريع، فسيمنحه التنازلُ له عن هذه المهمة فرصة تعلّم مهارات جديدة. وبحسب دراسة مسحية أجراها موقع Officevibe:

اقتباس

لا يشعر 30% من الموظفين بأن لديهم شخصٌ يسهم في نموهم وتطويرهم.

يمكنك عبر تفويض العمل المساهمة في النمو والتطوير المستمرَّين لموظفيك، إذ يبقيهم ذلك مندمجين، وهو ما يأتي بمجموعة من الفوائد لفريقك، كما يساعدك تفويض العمل في كسب مزيد من الوقت للتركيز على تطوّرك الشخصي والمهني.

هل تخشى تفويض العمل؟ اعلم أنك لست الوحيد

لماذا يبدو تفويض العمل بتلك الصعوبة أحيانًا؟ طرحنا هذا السؤال على بعض المديرين ضمن شبكتنا. فبينما يدرك العديد من المديرين قيمة التفويض، إلا أنهم قد يجدون صعوبةً في التخلي عن جزء من عملهم لموظفيهم. وإليك بعض أسباب ذلك:

1. الحفاظ على تركيز الفريق

يقول جون غاتريل Jon Gatrell، وهو شريك رئيسي في شركة ماركت- دريفن بيزنس Market-Driven Business:

اقتباس

لا أفوض العمل غالبًا عندما يكون تركيز الفريق مُنصبًّا على أولويات أخرى، ولستُ أحاول تشتيتهم بالأهداف الحالية البرّاقة. كما أعتقد أنه يمكن للمقدرة المتاحة والمهارات المجهولة أن تلعب دورًا مع أعضاء الفريق الجدد.

وبما أنّ النية هنا حَسَنة، فالأمر برمته متعلق بإحداث توازن. فرغم أنك لا تريد تشتيت أعضاء فريقك بتفويض العمل، إلا أنك -إذا لم تفعل ذلك- فقد يظنون أنك لا تثق بهم، أو لا تريد أن تشاركهم العمل الممتع والمشوّق. إنّ من شأن منح موظفيك الفرصة (والوقت المناسب لانتهازها) أن يعزز ثقتهم بك بوصفك مديرًا، وأن يُبقيَهم مندمجين في العمل.

2. مزيد من العمل الاستباقي

يقول آدم مورغان Adam Morgan وهو مدير تنفيذي فني لدى شركة أدوبي Adobe:

اقتباس

يُنجز بعض المديرين العمل بأنفسهم، لأن تنفيذه بعد تفويضه إلى الموظفين يأخذ وقتًا أطول من ذلك. تُعد هذه الممارسة سيئةً عمومًا، ولكن ذلك لا يعني أنه ليس بوسع المدير تنفيذ عمل إبداعي أحيانًا؛ فهو تصرف يهدف إلى تحقيق التوازن.

أما ميليسا وونغ Melissa Wong، وهي مديرة ماركة تجارية لدى شركة ريكس ماركتنغ + ديزاين Rex Marketing + Design، فتقول:

اقتباس

يساعد التفويض في إيجاد الوقت والوضوح الكافِيَين لإعطاء توجيه مناسب وإعداد الفريق للنجاح.

ومن جانبه، يقول نك باتيرسون Nick Patterson، وهو مؤسس شركة ستورم آند شيلتر Storm&Shelter:

اقتباس

هي بالتأكيد حالة تحتاج إلى كثير من الإيجاز أحيانًا، بحيث يكون إنجازها أسرع بعشر مرات. ولكن ذلك لا يساعد البتة ما دام يبعدك عن الأمور التي عليك متابعتها باستمرار.

قد يبدو تفويض العمل صعبًا في البداية لأنه قد يتطلب من الشخص المفوَّض ضعفَ الوقت المعتاد لإنجاز المهمة أثناء فترة تطور مستواه. لكنك لو ركزت على هذه السلبية كي تمتنع عن التفويض، فستكون نظرتُك محدودة، وسيكلفك ذلك مزيدًا من الوقت على المدى الطويل. إذ لن يتمكن موظفوك من تطوير مهاراتهم، وستجد نفسك تجهد في محاولة لإنجاز مهامك التي لا تنتهي.

3. لا يريدون فقدان السيطرة

يقول جون فرانكو Jon Franko، الشريك المؤسس لوكالة التسويق المسماة غوريلا Gorilla 76:

اقتباس

لطالما كنا أنا وشريكي المؤسس مهووسَي سيطرة. ولكننا عندما تخلّينا عن ذلك الهوس، نادرًا ما كنا نندم على هذه الخطوة. فوِّض، ثم فوّض، ثم فوِّض! فهو قرار صحيح دائمًا تقريبًا، ولهذا السبب توظّف الأشخاصَ في المقام الأول.

أما أندي لونغلي Andy Longley، الأخصائي في علم نفس الأداء والرئيس التنفيذي لدى شركة تيم أب Teamup Inc، فيقول:

اقتباس

عندما نمتلك السيطرة، يقلل ذلك من الريبة (عدم اليقين)، وهو ما تعشقه أدمغتنا، لأنها تتعامل مع الريبة على أنها تهديد. لذا، فعندما نمتلك السيطرة، نحدّ من التهديد المتصوَّر، والأمر هنا إذًا بسيط. وأفضل الطرق للتخفيف من ذلك، تعلُّم مهارات فريقك، وتكريس ثقة شخصية في علاقاتك مع أعضائه، ودعمُهم حتى يتمكنوا من تحمّل المسؤوليات، وبذلك تحافظ على حس بالسيطرة دون الاضطرار إلى إنجاز العمل بنفسك؛ فأفضل الأوقات تلك التي تقضيها مع أفضل الفرق.

قد يكون مردُّ ذلك إلى ضعف ثقة المدير -الذي يخشى فقدان السيطرة إذا فوض العمل إلى موظفيه- بأعضاء فريقه، أو لخشيته من أنه لو فوض عمله إليهم، فقد يُنظَر إليه على أن لا حاجة له بعد ذلك، ولكنّ أفضل المديرين مَن يجد في نجاح فريقه نجاحًا له، ولا يشعر بالتهديد عند مساعدة الآخرين على النجاح.

4. لا يعرفون كيفية التفويض

ببساطة، قد لا يكون قد سبقَ لبعض المديرين أن فوضّوا عملًا في حياتهم، ولذا لا يعملون كيف يفعلون ذلك. فإذا كنتَ مديرًا، يُحتَمل أن تواجه ضغوطًا في محاولة لتعلّم كيف تفعل كل شيء، وكيف تمتلك جميع الأجوبة. وربما يبدو مخيفًا لك أن تمارس مهارةً جديدةً مثل التفويض؛ لكن الجيد في الأمر، أنك ربما تكون قد وظّفتَ أشخاصًا أكفأ منك في إنجاز مهام معينة، وبذلك يعود تفويض تلك المهام لهم بالفائدة على الفريق ككل.

كيف تعلم إن كانت إحدى المهام قابلة للتفويض؟

إذا ساورك شك في مدى قابلية مهمة ما للتفويض، فهناك أدوات تساعدك في معرفة ذلك. استخدِم مصفوفة آيزنهاور لاتخاد القرار.

يمكنك أيضًا الاستعانة بعناصر مهمة وغير عاجلة بوصفها فرصًا جيدةً للتفويض، إذ لا ترتبط تلك الأنواع من المهمات بالقيود الزمنية ذاتها، ولكن لها أهميتها. ولذا، قد تمثل تلك المهام فرصة للموظفين لإنجاز عمل جديد بالتوازي مع توفر الوقت الكافي لتعلّم ذلك.

اطرح أسئلة ذات صلة بالتطور في اجتماعاتك الفردية بموظفيك

من الطرق الأخرى لمعرفة ما تفوضه من مهام، البحثُ عن فرص أثناء اجتماعاتك الفردية بموظفيك. اسألهم عن نوع العمل الذي يريدون أن يتولوا إنجازه ويخططوا له بحيث يكون لديهم الوقت لتجربة أشياء جديدة. ومن تلك الأسئلة التي يمكنك طرحها عليهم:

• هل هناك أي عمل يجري حاليًا ضمن الفريق تودّ الانخراط فيه أكثر؟
• هل هناك أي مهام أعمل عليها حاليًا ستكون أكثر فائدة لتطوّرِك إذا توليتَ إنجازَها؟
• كيف ستبدو في نظرك المهمة التي يتطلب إنجازها مهارات ومؤهلات تفوق إمكاناتك؟

وبناء على إجابات موظفيك عن أسئلة مثل السابقة، يمكنك الالتفات إلى عبء العمل الذي عليك إنجازه، ثم تقرر ما إذا كان هناك أي مهام تتطابق مع اهتماماتهم، وبعدها تبدأ تفويضها.

وضع التفويض موضع التطبيق: كيف تفوض العمل بفعالية؟

بعد أن أصبحتَ مُدركًا لأهمية تفويض العمل، وللمهام التي يمكن تفويضها لموظفيك، ستتساءل الآن عن كيفية تفويض العمل بفعالية، وعن الخطوات التي عليك اتخاذها لإعادة توزيع جزء من عبء العمل الذي تتحمله.

أربع خطوات لتفويض فعال:

• الخطوة الأولى: قرِّر مَن سيكون أكثر المستفيدين. فكّرْ من سيكون أكثر انخراطًا في هذه المهمة، أو من سيستمتع في تعلّمها أكثر من سواه. ومَن الذي يبدو أن لديه المصلحة الأكبر في إنجاز تلك المهمة التي ستفوضها؟
• الخطوة الثانية: احرص على أن يكون لدى الشخص الذي تفكر في تفويضه بالمهمة الطاقةُ والمقدرة الذهنية على إنجاز ذلك العمل الإضافي. ويمكنك فعل ذلك عبر عمليات تحقق سريع، أو أثناء اجتماعاتك الفردية بموظفيك.
• الخطوة الثالثة: احرص على إعطاء توجيهات واضحة حول ما يحتاج إلى إنجاز، وما تتوقعه من الموظف الذي تفوضه، وحول مكان عثور الموظف على المصادر والمعلومات الضرورية لإنجاز المهمة، كما يجب عليك تحديد جداول زمنية واضحة، وإزالة أي عقبات تعترض طريق ذلك الموظف المفوَّض.
• الخطوة الرابعة: واكب تنفيذ الموظف للمهمة التي فوضتها له، وابقَ متاحًا لتقديم الدعم عبر استعراض العمل أو عقد جلسات عمل تعاونية.

من شأن تكريس وقت للخطوتين الثالثة والرابعة أن يقلل من احتمالية فشل موظفيك في إنجاز المهام المفوَّضة لهم، والذي 'إن حصل- فإنه يؤدي في النهاية إلى زيادة العمل الذي عليك تنفيذه للتعويض عن ذلك الفشل.

يقول ريتشارد هنري Richard Henri، رئيس المختبرات لدى شركة إي180 (e180):

اقتباس

أعتقد أن الأمر يتوقف في النهاية على الكيفية التي يريد المدير وفقًا لها قياس النجاح وأدائه الخاص. مثلًا، إنّ قولَك: "أُنجِزتِ جميعُ المهام في الوقت المحدد، تمامًا كما لو أنني أنا الذي أنجزتُها"، هو مقياسُ نجاح يختلف عن قولك: "تمكَّن جميعُ أعضاء فريقي من تولّي مسؤوليات، وتطوير مهارات، جديدة، ومن كسب الاستقلالية".

قد يبدو أن الأمر يتطلب مسبقًا تخصيص مزيد من الوقت والجهد، لكن تكريس الوقت مبكّرًا لمساعدة أعضاء فريقك على تطوير المهارات التي يحتاجون إليها لتنفيذ مهام جديدة سيتيح لك وقتًا أطول لتزيد فرصتك في أن تصبح شريكًا تجاريًا استراتيجيًا في المستقبل.

هل هناك أي مهام تخشى التخلي عنها لصالح التفويض؟ جرِّب هذه المهارات الجديدة اليوم وأخبرنا كيف تجري الأمور!

ترجمة وبتصرف للمقال How to delegate your work more effectively لصاحبته Stacy Pollack.

اقرأ أيضًا

• 3 أمور يجب تذكرها عند تفويض المهام إلى موظفيك
• تفويض المهام ليس الحل الأمثل لنجاح الشركات الناشئة
• الفن السري للتفويض
• كيفية تفويض إدارة بريدك الإلكتروني إلى شخص آخر على Microsoft Outlook

الآن بعد أن أصبحت مستعدًا لإطلاق مشروعك التجاري، دعنا نلقي نظرةً على خطة عملك والافتراضات التي وضعتها أثناء إعدادها.

• هل احتفظتَ بقائمة من الافتراضات؟
• هل حدّثتَ افتراضاتك بعد أن أظهرت البيانات والمعلومات الجديدة خطأ الافتراضات الأوليّة؟
• هل حدَّدتَ الجداول الزمنية في خطة عملك؟
• هل قيّمتَ المخاطر تقييما كاملًا ولديك خطط تخفيف لمعالجتها؟

تُعَدّ هذه أسئلةً أساسيةً يجب مراعاتها قبل الإطلاق. أمّا مع انطلاق مشروعك، فعليك مراجعة افتراضاتك والمعالم المسطَّرة، وذلك بالإجابة عمّا يلي:

• هل ما زالت افتراضاتك واقعية؟
• هل يسير مشروعك وفق المعالم المسطَّرة؟
• هل أنت بحاجة إلى النظر في أيّ تغييرات حدثت في الصناعة التي تُخطِّط للدخول فيها؟ هل تغيرت المنافسة؟ وهل هناك لوائح جديدة؟

يوفِّر تتبُّع أيّ تغييرات، وموزنتها بافتراضاتك السابقة، فرصةً لإعادة النظر فيما إذا كان من الضّروري إدخال تعديلات على خطّتك، وافتراضاتك، ومعالمك، بعد بدئك لمشروعك. إذ من المهم العودة إلى خطة عملك والتفكير فيما ستفعله إذا كانت افتراضاتك غير صحيحة، لذلك إذا لم تتحقَّق معالمك الرئيسية، فيمكنك تجنب مشكلة تصعيد الالتزام.

يصف مفهوم تصعيد الالتزام escalation of commitment الحالة الّتي يشعر فيها رائد الأعمال بالالتزام الشديد بخطة العمل، حتى ينتهي به المطاف إلى فقدان نظرة واضحة حول حقيقة ما يحدث للمشروع. وهو ما ينجرّ عنه تجاهله لعلامات الخطر، وإيمانه بأنّه إذا عمل بجديّة أكبر، أو ضخّ مزيدًا من المال في المشروع، فبإمكانه إجبار المشروع على النّجاح. حيث يزيد عناده مع كلّ قرار خاطئ مبنيٍّ على نظرة عمياء من تهديد المشروع أكثر، فيصبح بحاجة إلى اتخاذ قرار جديد لا بدّ أن يكون خطأً لخطأ الأول، مع استمرار النّظرة العمياء.

يخالف تصعيد الالتزام فكرة التّحوّل فالتحوّل في عالم ريادة الأعمال هو الردّ الأنسب حين يدرك رائد الأعمال أنّ طريقته، أو مقاربته، أو عمليّاته، أو حتّى فكرته الأصليّة، لا تؤتي نتيجة. وهو النّقطة الّتي يدرك فيها روّاد الأعمال أنّهم بحاجة إلى التّغيير.

التحيزات المعرفية ومؤشرات المشكلة

هناك خط رفيع بين الإيمان بقدرات الفرد وقيمة المشروع، وبين اعتماد نظرة تتجاهل المعلومات، أو النّتائج الجديدة. فغالبًا ما يحتاج رواد الأعمال إلى مجابهة النقد والتحديات، حيث تتجاوز ثقتهم بالفرصة، وقدرتهم على إنشاء مشروع ناجح كلّ الانتقادات، لكنّ يكون ثمّة خطر واضح في عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة، وتجاهُل إعادة تقييم نظرة رائد الأعمال لتجنّب تحيّزه لفكرته. كما يكون ثمة خطر أيضًا في عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة وإعادة تقييم منظور الفرد لتجنب التحيز.

وفقًا لكوسيت ِCossette، في مراجعة خمسة وعشرين ورقة تجريبية حول الاستدلال والتحيزات المعرفية لرواد الأعمال، فالثقة المفرطة والتفاؤل هما أهم تحيّزين يساهمان في فشل رائد الأعمال في إدراك الحاجة إلى تغيير أو إنهاء المشروع، يليهما كلٍّ من تحيّزات قانون الأعداد الصّغيرة، ووهم السّيطرة، ومغالطة التّخطيط، وتصعيد الالتزام، والوضع الرّاهن، والإدراك المتأخِّر، كما يظهر الشّكل 5.15. ولتجنب ضياع فرصة الخروج من المشروع عندما يكون ذلك ضروريًّا، يمكننا تحديد نقاط أمان من الفشل fail-safe points في خطة العمل. فهذه هي النقاط التي تدفع صاحب المشروع إلى التفكير في الإجراءات اللازمة لإعادة المشروع إلى وضع مناسب، وما إذا كان هذا الإجراء معقولًا وممكنًا. وقد يؤدّي تحديد هذه النّقاط، وإنشاء خطط للطوارئ قبل بدء المشروع، إلى منع صاحب المشروع من الوقوع في شرك هذه التحيزات.

الشكل 5.15: هذه التحيّزات المعروضة في الصّورة مناطق يمكنها المساهمة في فشل المشروع، حيث يضمن إدراك هذه التحيّزات عودة رائد الأعمال إلى الواقعيّة.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

• تحيّز قانون الأعداد الصغيرة: ويشير إلى أنّ السوق المستهدف ليس كبيرًا بما يكفي، أو إلى الفشل في جذب سوق مستهدف أكبر.
• تحيّز وهم السيطرة: يشير إلى اعتقاد صاحب المشروع أنه يستطيع إجبار السوق على إدراك أنّ مشروعه هو الأفضل، أو أنّ المثابرة الإضافية ستؤدّي إلى نتائج إيجابية.
• تحيّز مغالطة التّخطيط: تعني نمط إنشاء خطة عمل مفرطة التفاؤل. وأشار غيش Gish إلى أنّ الهدف من تخطيط الأعمال هو تقديم قرارات وتوقعات واقعية. ومع ذلك تشير الأبحاث إلى أنّ الثقة في الخطة تضع روّاد الأعمال في موقف يؤمنون فيه بأنّ خططهم دقيقة، وهو مما يتسبَّب في اعتقاد متزايد بأنّ المشروع سينجح، في حين أنّ خطة العمل في الواقع مفرِطة في التفاؤل.
• التحيز للوضع الراهن: هو ميل للإشارة إلى سلوك سابق، أو معلومات قديمة على أنّها عادة دّائمة. حيث قد يمنع هذا التحيز رائد الأعمال من إدراك أنّ هناك حاجةً إللى تحوّل أو إجراء جديد، بدلاً من الاستمرار في اتباع الوضع الراهن.
• تحيّز "فوات الأوان" هو الاعتقاد بعد فوات الأوان، بأن الفعل أو الحدث كان يمكن التنبؤ به، في حين أنه في الواقع كان هناك القليل من الدلائل على وقوع حدث ما.

كما ترى، فإن العديد من هذه المشاكل مرتبطة بغطرسة hubris صاحب المشروع. أو على الأقلّ بإيمانه القوي بالنفس، وثقته المفرطة في قدرته على التّأثير في نتائج قراراته، بالرّغم من امتلاك عوامل أخرى لتأثير أكبر.

بصرف النظر عن هذه التحديات، نذكر من مؤشرات المشاكل الرئيسية الأخرى عدم كفاية الأموال المتاحة. فمعدَّل الاستنفاذ Burn rate هو المعدَّل الذي ينفق فيه المشروع، النقد المتاح اللازم للحفاظ على العمل. وتحصل المشكلة عندما يكون الإنفاق أكبر من المداخيل. (راجع معدل الاستنفاذ من مقال مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال)، وذلك بسبب غياب أنظمة المراقبة، وكذا الهدر المفرٍط في التّصنيع، والتّكاسل في جمع المدفوعات، وانخفاض معدَّل دوران المخزون، مما يؤدي إلى تجمّع النّفايات خاصّةً في المنتجات سريعة التّلف.

قد يؤدي التّضارب بين رغبات السوق المستهدفة، والمنتج، أو الخدمة المقدمة، إلى خلق تحديات أيضًا، مثل: التسعير غير الصحيح للمنتج، أو عدم امتلاك الموهبة المناسبة في فريقك أو موظَّفيك. ومع ذلك فالتّخطيط للنّجاح فقط قد يكون أكبر مشكلة يواجهها رائد الأعمال. ولهذا يُعَدّ امتلاك عقل متفتِّحٍ مسهِّلًا لاستغلال الفرص الّتي يَحيد فيها المشروع عن الخطّة الأساسيّة، لتنفيذ التحوّل أو إعادة التّخطيط بدل المعاندة، والاستمرار مغمض العينين في طريق الفشل.

صنع القرار للتغلب على التحديات

لنلقِ نظرةً على كيفية إعادة تقييم المشروع، والنظر في التغييرات الممكنة لتجهيزه لمستقبل مختلف عمّا كان عليه التصوّر الأوليّ. ولنأخذ في مسعانا هذا مثالًا حيًّا من قصّة حياة رائدة الأعمال ستايسي ماديسون Stacy Madison صاحبة ستايسي بيتزا تشيبس Stacy Pita Chips، حيث كانت ستايسي تمتلك خلفيةً في العمل الاجتماعيّ، لكنّها لم تكن راضيةً عن اختيارها الوظيفي، لذلك قررت فتح عربة طعام في وسط مدينة بوسطن، وكاد نجاحها يكون سبب فشلها، إذ امتدّت طوابير العملاء المنتظِرين أمام عربة طعامها، ما جعل الانتظار سببًا لتذمُّر العملاء، وعدم رضاهم. ولهذا ناقشت ماديسون وفريقها أفكارًا حول ما يجب فعله للعملاء الذين سئموا الانتظار في الطابور. وخرجوا بفكرة تقطيع الخبز إلى شرائح بحجم الرقائق، وخبزه بزيت الزيتون، ثم تسليم رقائق الخبز تلك للعملاء المنتظِرين في الطابور. أحب العملاء رقائق الخبز وصاروا يطلبونها كلّما وصلوا إلى نافذة عربة الطّعام، ليشرح لهم فريق العمل أنّها غير مطروحة للبيع، وما كانت إلاّ تصبيرًا لجوع العملاء المنتظِرين، ريثما يصل دورهم. ولكن بعد تكرّر الطّلب عليها، أعادت ماديسون تقييم عملها في مجال السندويتشات، وتأمّلت فكرة العمل في رقائق الخبز. والشّاهد من هذا المثال هو نجاح ماديسون بعد تحوّلها إلى صناعة الرّقائق، حيث باعت شركتها الخاصّة إلى فريتو-لاي Frito-Lay مقابل 65 مليون دولار. والغرض من هذا المثال هو أن تتذكَّر الحفاظ على انفتاح عقلك بعد بدء مشروعك، لئلّا تُفوِّت فرصة التعرّف على الأنماط غير المتوقّعة، والمعلومات الجديدة الّتي قد تقودك في اتّجاه مختلف عن نيّتك الأصليّة، وخطّتك الأولى.

تحديات تغيير الموظفين

من بين مجالات المشاكل المحتمَلة في مشروع جديد هي فريق ريادة الأعمال، والأشخاص الأصليّون فيه، والحاجة إلى تغييرات الموظَّفين داخل الفريق.

• من أين أتى الأشخاص في فريق بدء التّشغيل؟ هل بعضهم أصدقاء قدامى، أو أفراد من العائلة؟
• ما هي المهارات أو المعرفة التي يجلبونها إلى المشروع؟ وهل تتوافق مع احتياجات المشروع؟
• والأهم من ذلك، هل هم أفضل مورد لأداء دورهم بمجرد بدء المشروع وتشغيله؟

توضِّح الإجابة على هذه الأسئلة ما إذا كان أعضاء الفريق مناسبين للمشروع بمرور الوقت.

يقدِّم فريق البدء، الحماس والأفكار التي ساعدت في تحديد وصياغة المشروع الجديد المحتمَل. كما قد يساهمون أيضًا بالأفكار، والمحتوى في بناء خطة العمل. ولكن مع مرور الوقت، ستتغير احتياجات المشروع، وهذا يستوجِب إدراك رائد الأعمال للحاجة أيضًا إلى تغييرات في المهارات، ما يعني تغييرات داخل فريق العمل، وفهم أنّ هذا جزء من إدارة المشروع المتنامي.

يفرض السّعي نحو النّجاح إلى توافق الفريق والموظَّفين مع احتياجات المشروع. إذ يبدأ رواد الأعمال أعمالهم أحيانًا مع أشخاص يتفِّقون على أنّ الفكرة سليمة، وأنّ الفرصة موجودة وتستحق الدعم. ولكن قد لا يمتلك هؤلاء الأشخاص المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لدعم المشروع أثناء نموه. وفي كثير من الأحيان، نشارك نفس المهارات والاهتمامات مع أصدقائنا وأفراد عائلاتنا، وهذا يعني أنه قد يكون لدينا مشروع يوظِّف العديد من الأشخاص الذين لديهم نفس مجموعات المهارات، أو قد يكون لدينا انفصال بين ما احتاجه المشروع سابقًا، وبين ما يحتاجه حاليًّا.

هناك مشكلة أخرى تتعلق بالموظَّفين، وهي اكتشاف تصرّفات غير أخلاقيّة تَنتهِك ميثاق السّلوك. فوفقًا لاستطلاع أخلاقيات العمل الوطني للقوى العاملة الأمريكية في تقريرهم لعام 2014، فـ 60% من سوء السلوك المبلَّغ عنه شمل شخصًا يتمتع بسلطة إدارية. حيث تنبِّهنا هذه النتائج إلى أهمية إنشاء ميثاق سلوك يتوافق مع القيم اللازمة لدعم نجاح المنظمة. فعندما يشعر رائد الأعمال بالرّغبة في التصرّف لاأخلاقيًّا، إمّا لجلب عمل جديد، أو تقليل الإجهاد المالي على شركته، أو أيّ سببٍ آخر، تكون الإجراءات غير الأخلاقيّة وقتها مغريةً للغاية. تُعَدّ معرفة. وبما أنّ 60% من التصرّفات غير الأخلاقيّة تحدث على المستوى الإداريّ، فهذا أمر يجب أن يُعَدّ دليلًا على الحاجة إلى التّفكير استباقيًّا في كيفيّة تجنُّب هذا الموقف الخطير. ويشجّع التقرير نفسه على معالجة المشكلات المحتَملة من خلال اعتماد سياسة ترفض كليًا التّسامح مع السّلوكات التعسفيّة والكذب والتّمييز والتحرّش الجنسيّ.

تشير إحدى النّتائج المثيرة للاهتمام إلى ندرة السّلوكات الفاضحة الّتي تخالف القواعد مخالفةً صارخة، فيما يشيع "السّلوك المستمرّ والمتواصل، مثل: الاستغلال، أو التّخويف، وهو الأكثر انتشارًا". تعكِس هذه النتيجة مناقشتنا السابقة حول أهمية خلق الثقافة المناسبة. فإذا كان السلوك غير المرغوب فيه سائدًا، فقد يشير هذا إلى أنّ الثقافة السّائدة في محيط العمل تدعم هذا السلوك، كما أشارت الدراسة أيضًا إلى أنّ "معدَّل تكرار سوء السلوك يعكس قوة الثقافة الأخلاقية للشركة"، مشيرةً إلى أنّ "60٪ من سوء السلوك المرتكَب في الشركات ذات الثقافة الأخلاقية القوية كان حدثًا وحيدًا"، وأنّ تكرار الأعمال غير الأخلاقية قد ارتفع مع تراجع ثقافة الأخلاق.

يقدّم هذا التّقرير توصيات لتشجيع السلوك الأخلاقي نذكرها في الشّكل 6.15.

الشكل 6.15: توضِّح مبادرة الأخلاقيات والامتثال من "الاستطلاع الوطني لأخلاقيّات العمل" سياسات وعمليّات تشجّع السّلوك الأخلاقيّ.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

تُعَدّ الأخلاق وتَوافق الموظَّفين مع النمو، والنجاح المستقبلي للمشروع، أسبابًا هامةً لإعادة تقييم فريق ريادة الأعمال والموظَّفين.وتُعَدّ المحادثات الصريحة مطلوبةً لحماية النجاح المستقبلي للمشروع، واتخاذ أفضل القرارات لدعم هذا النجاح. حيث يجب معالجة التحديات الأخلاقية معالجةً سريعة، بل واستباقيّةً لتجنُّب الانجرار إلى أزمة كان يمكن تلاقيها بخلق ثقافة وقواعد سلوك أفضل.

تحديات الموظفين والنمو

قبل البدء في المشروع، يجب على فريق الشركة الناشئة طرح السؤالين التاليين:

• ماذا يحدث إذا حقَّقنا نجاحًا هائلاً؟
• ماذا يحدث إذا فشلنا فشلًا رهيبًا؟

الغرض من هذين السّؤالين، هو النظر في كيفية حلّ الموارد والديون قبل بدء المشروع في الحصول على تلك الموارد أو استخدامها، فإذا ساعدك صديق أو قريب بالسماح لك باستخدام غرفة في منزله لاجتماعات التخطيط، ووفّر لك الطّعام أثناء تلك الاجتماعات، فهل له نصيب من المشروع؟ إذا نجح مشروعك نجاحًا هائلًا، فقد يعتقد أنّ من حقّه الحصول على مكافأة مالية مقابل إسهاماته.

النقطة المهمة التي يجب أخذها بالحسبان، هي أنّ الناس غالبًا ما يتغيّرون عندما يكون هناك الكثير من المال، أو عندما يكون المشروع على حافة الكارثة. ولذا يوفِّر التخطيط لكلا الحالتين إطارًا لفريق ريادة الأعمال للنظر في توقعاتهم، وتوقعات الأشخاص الآخرين المشارِكين في المشروع قبل تحقُّق إحدى الحالتين.

يجب أن تتناول هذه المناقشة أيضًا الطريقة المتفَق عليها لاتخاذ قرارات شخصية صعبة:

• هل توجد حزمة نهاية الخدمة؟ ومن الذي يحقّ له الحصول على تلك المكافأة؟
• هل يُستثنى خروج الموظَّفين، وحتى الأشخاص في فريق البدء، من التوقعات المستقبلية إذا كان المشروع ناجحًا؟
• إذا كان مصدر التمويل يتضمَّن التزامات تعاقدية، فكيف يُحَلّ التخلّي عن عضو من فريق بدء التشغيل؟
• إذا دخل أعضاء فريق أو موظَّفون جدد، فهل يتقاضون رواتب؟ أم أنّ بعض المناصب تتلقّى جزءًا من رأس المال والمكاسب الماليّة عند حصاد المشروع؟

قد تحافِظ على العلاقات إذا عالجت هذه الأسئلة قبل بدء المشروع من خلال التصريح الواضح، والموافقة على هذه القرارات الحساسة التي قد تحمل عواقب طويلة الأجل. وعند النظر في هذه الأسئلة، وإدراك كيفية تغيُّر حاجة المشروع في المستقبل، فقد ترغب في إعادة النظر في اتّفاقيّة المؤسِّسين لأجل توضيحها، أو توفيقها مع أيّة معلومات، أو مخاوف جديدة تنشأ في مرحلة البدء.

نقص المبيعات وتحديات قاعدة العملاء

ربما تكون خيبة الأمل الأكبر هي إكمال الفريق الرّياديّ للتخطيط المسبَق، وتلقّيه للتمويل، وافتتاحه لمشروع للعمل، فقط ليكتشف أنّ المبيعات لم تتحقق، فلا يندفع السوق المستهدَف إلى المحلّ، ولا الموقع الإلكترونيّ لشراء المنتج أو الخدمة. وهناك العديد من الأسباب التي قد تؤدّي إلى حدوث ذلك، حيث قد يساهم تعدّدها في جعل إيجاد حلٍّ لها أمرًا صعبًا. لهذا فأوّل إجراء، يتمثّل في جمع الفريق معًا لمناقشة الأسباب المحتَملة لعدم تحقيق المبيعات المتوقَّعة، حيث قد ينتج هذا عن التسويق غير الكافي، أو استهداف السوق، أو الجمهور الخطأ، أو اختيار نظام التوزيع الخاطئ، أو توصيل الرسالة، أو المنفعة الخاطئة ضمن خُطّة التسويق؛ أو ربما نقص التدريب لموظَّفي المبيعات، أو المستجيبين الأوائل الذين يديرون علاقة العميل بالمشروع.

يُعَدّ تحديد المشكلة أحد الحلول التي يجب مراعاتها، ومن الأدوات التي تساعد في تحديد المشكلة ما يُعرف بالعصف الذهني brainstorming، وإنشاء خرائط ذهنية، وإجراء أبحاث إضافية. يوفِّر العصف الذهني التدفق الحرّ للأفكار لمزيد من الاستكشاف والتحليل. وأهم جزء في العصف الذهني هو عدم الحكم على أيّ أفكار. فكلما زاد عدد الأفكار المشترَكة، زادت احتمالية تحديد المشكلة؛ أمّا الخريطة الذّهنيّة فتنتقل إلى نهج مختلف لاكتساب منظور جديد للتفكير في المشكلة، حيث تحتوي الخريطة الذهنية على مركز يوضِّح المشكلة، مثل نقص المبيعات. بعد ذلك تُنشِئ فروعًا تُحدِّد جميع الأسباب المحتمَلة لحدوث المشكلة، مثل: استهداف السّوق الخطأ، أو رسالة التّسويق الخاطئة. بعدها تنشئ فروعًا منبثقةً عن فروع المستوى الأول هذه، ويساهم تضمين الصور والرسوم البيانية الملوَّنة في العملية.

يُعَدّ الهدف من إنشاء خريطة ذهنية أن تكون مبدعًا في استكشاف المشكلة exploring the problem بدلاً من التّركيز على محاولة الوصول إلى حلّ واحد؛ أمّا العناصر المرئيّة فتساعِد العقل على التّفكير تفكيرًا خلاّقًا.

بعد إنشاء الخريطة الذهنية، خذ استراحةً من التفكير في المشكلة. وبالرغم من أنّ هذا يبدو غريبًا، غير أنّ عملية التركيز على إنشاء خريطة ذهنية تنبِّه عقلك إلى أنّ هذه مشكلةً مهمة، وبينما تبتعد عن المشكلة، لا يزال عقلك يفكِّر فيها، ولكن على مستوى ضعيف. وهذا يزيد من فرصة استكشاف المشكلة استكشافًا أفضل.

الشكل 7.15: مثال عن خريطة ذهنية. يمكن إنشاء الخرائط الذهنيّة لرفع الإبداع في كلٍّ من فهم الموضوع والمشكلة من جهة، وفي اكتشاف الارتباطات من جهة أخرى.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

يُعَدّ كلٌّ من العصف الذهني والخريطة الذهنيّة، أدواتٍ ممتازة تؤدّي إلى إجراء المزيد من الأبحاث. وبعد الانتهاء من العصف الذهني ورسم الخرائط الذهنية، يجب أن يكون لديك فهم أفضل للمشكلة، وصورة واضحة للموضوعات المطلوب البحث عنها، كما ستمتلك إدراكًا أكبر للطرائق الممكنة لاكتساب رؤى جديدة حول مشكلة نقص المبيعات أو قاعدة العملاء، مثل: الاستطلاعات، أو مجموعات التركيز، أو العيِّنات المجانية. ويمكنك حتى العودة إلى العصف الذهني وإنشاء خريطة ذهنية حول هذه المنطقة المكتشَفة حديثًا. ولربّما تمتلك بالفعل تعقيبات من العملاء تكشِف نقطة تحوّلٍ تأخذ المشروع إلى منحى جديد، مثلما فعلت ستايسي ماديسون عندما أقفلت عربة الطّعام، وانتقلت إلى صناعة رقائق الخبز.

من الحلول الأخرى لنقص المبيعات أو العملاء، يُقترح استخدام مواقع التواصل الاجتماعي للفت الانتباه إلى عملك، كما يمكنك تقديم حوافز قصيرة الأجل لتشجيع السوق المستهدف على التفاعل، أو تقديم ملاحظات حول منتجك.

يهذا تكون قد صرت قادرًا على إدراك أنّ التحيّزات المعرفية قد تهدِّد نجاح المشروع. كما تعرّفت على مؤشّرات المشاكل لتتمكن من تجنبها عند ملاحظتها، إلى جانب تمييزك للعوامل العاطفيّة في القرارات الصّعبة.

ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: طلب المساعدة أو الدعم لمواجهة مشكلات المشروع
• المقال السابق: كيفية إطلاق مشروعك الخاص
• تحديات التنوع والاختلاف في المنظمات
• تحسين جودة عملية اتخاذ القرارات

ستتمكّن بعد إتمام هذا المقال من معرفة كيفية إدارة الشّركات للمخاطر الاستفادة منها، إلى جانب وصف المخاطر القانونية والمالية، وشرح الاحتياجات الائتمانية الشائعة.

تُعَدّ إدارة المخاطر أمرًا مفتاحيًّا في تشغيل أيّة شركة تشغيلًا ناجحًا، في ظِلّ وجود الكثير من المخاطر الّتي تواجه رائد الأعمال عند بدء وتشغيل مشروع تجاري جديد، حيث يرجع السرّ إلى إقصاء المخاطر الّتي تؤذي المشروع، ومجابهة تلك الّتي تُحقِّق له ربحًا على المدى الطّويل، إذ يجب أن يعمل رائد الأعمال على تحديد هذه المخاطر أوّلًا عند تطوير خطّة عمله، ثمّ مراجعتها بانتظام خلال تشغيل مشروعه. وكما نذكّر بوجوب الحيطة والاستعداد لمجابهة هذه المخاطر، فنحن ننبّه إلى سوء عاقبة الاستسلام للخوف من هذه التحدّيات، أو التّعامل معها بسلبيّة تمنع المشروع التّجاري من تحقيق أقصى إمكانيّاته وأرباحه.

من المهمّ أن يفهم رائد الأعمال مخاطر بيئة النّشاط التّجاري الّذي يعمله. ويمكننا تقسيمها إلى:

• مخاطر تشغيلية: وهي مخاطر المسؤوليّة النّابعة عن العقود، والأضرار.
• مخاطر الالتزام باللّوائح.
• المخاطر الماليّة.
• المخاطر الإستراتيجيّة: بما فيها الضّريبيّة.

يسمح فهم كيفيّة استغلال الهيكل التّجاري في تشغيل النّشاط التّجاري لرائد الأعمال بتطوير خطّة لإدارة نموّ نشاطه، وفهم المخاطر المتعلِّقة به.

إدارة مخاطر المؤسسات

تُطوِّر المشاريع الرّابحة برنامجًا قويًّا في إدارة مخاطر المؤسّسات enterprise risk management، وهو مقاربة متكاملة شاملة المواضيع، وتعمل على مراقبة المخاطر، إذ على المنظّمة إبقاء عينها على المخاطر بنوعيها - قصير وطويل المدى - عبر جميع مستوياتها، كما يجب تقييم هذه المخاطر من منظور كلّ ذي مصلحة في المنظّمة، وتطوير برنامج يَعُمُّ المنظّمة برمّتها لمواجهتها.

تخوض الشّركة عمليّةً ذات مراحل مختلفة لتحديد المخاطر، ثمّ تقييمها، وتخفيفها أخيرًا. وزيادةً على التّقسيم السّابق للمخاطر، يمكننا تقسيمها أيضًا حسب مسبِّباتها إلى: مخاطر طبيعيّة، ومخاطر اقتصاديّة، ومخاطر بشريّة.

فأمّا المخاطر الطّبيعيّة، فتشمل الكوارث، مثل: الفيضانات، والأعاصير، والزّلازل؛ أو أيّة كوارث أخرى تؤدّي إلى خسارة الحياة والممتلكات، وإعاقة مسار العمل. ولهذا على الشّركات القائمة في مناطق معرَّضة لمثل هذه الكوارث أن تخطِّط مسبقًا لكيفيّة مجابهتها، فتجهِّز تغطيةً ائتمانيّةً كافية، وترسم خُطَط الإخلاء والإغلاق، وتشرحها لجميع موظّفيها، وتدربّهم عليها.

أمّا المخاطر الاقتصاديّة فتشمل الأحداث العامليّة الّتي تؤدّي إلى ارتفاع أسعار المواد الخام، أو تذبذب العمولة، أو ارتفاع نِسب الفائدة، إلى جانب المنافسة من شركات أخرى في المجال ذاته بالطبع. ومن أمثلة ذلك: الحرب التّجارية بين الو.م.أ والصّين، أو العقوبات المفروضة على إيران.

وتشير المخاطر البشريّة إلى أفعال الموظَّفين، والمتعاقدين، وجميع من يؤدّي دورًا في الشّركة، كما تشمل الأضرار النّاتجة عن الإهمال، وحالات الإضراب، وقلّة العمّال المؤهّلين، وسوء الإدارة. ومن أمثلة ذلك اختلاس الأموال.

يسمح استخدام منهج شامل للكيان التّجاري بمراجعة وجمع كلّ المخاطر في منظور وظيفيّ، وهذا يتيح لرائد الأعمال تقييم المخاطر، ودمج مخاطر جديدة حين تصبح فرص مختلفة، أكثر أهميّةً للمشروع، وتستخدم الشّركات أحيانًا مصفوفةً لتقييم وتوصيف احتماليّة هذه المخاطر، ومدى تأثيرها (الشّكل 11.13)، كما يمكنها المساعدة في اتّخاذ قرار دخول نشاط جديد من عدمه، بناءً على مستوى مخاطره.

الشكل 11.13: مصفوفة المخاطر أداة مفيدة في تقييم احتمالية وشدّة المخاطر الّتي قد تواجه المشروع.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

من المهمّ أن يأخذ المشروع التّجاري رغبته في المخاطرة بالحسبان. وذلك خلال إنشاء هيكله التّجاري، وطوال عمليّاته التّشغيليّة، ويُظهْر الجدول 1.13 نظرةً عامةً حول الأمور الّتي ينبغي على المشروع أخذها بالحسبان.

الرغبة في المخاطرة

الجدول 1.13: إدارة مخاطر المؤسّسة: فهم وتوصيل القدرة على المخاطرة من كوسكو COSCO يوضّح الأمور الّتي تتيح تقييم قدرة نشاط تجاري ما على تحمّل المخاطر.

هذا هو المنهج الأساسيّ في تقييم قدرة مشروع جديد على تحمّل المخاطرة. وينبغي أن تبدأ عمليّة تحديد وفهم هذه المخاطر خلال تحضير خطّة العمل المكتوبة. على أن تتواصل طوال عمليّات المشروع.

تتعامل كوسكو COSCO -وهي اختصار لِلَجنة المنظّمات الرّاعية لمجلس تريدواي Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission- مع إدارة المخاطر، ويُعَدّ بيان مهمّتها الموجود على موقع coso.org هو "تقديم قيادة فكريّة من خلال تطوير أُطُر عمل وإرشادات شاملة حول إدارة مخاطر المؤسَّسة والرّقابة الدّاخلية وردع الاحتيال، مصمَّمة لتحسين الأداء التّنظيمي والحَوْكمة بُغية تقليل مدى الاحتيال في المنظَّمات."

المخاطر القانونية والحماية منها

يجب على عمليّات النّشاط التّجاري أيًّا كان نوعه، أن تتقيّد بلوائح وقوانين العمل التّجاري، ويتأتّى عن مخالفتها غرامات، ودعاوى قضائية، وحتّى عقوبات إجراميّة. وينجرّ الخطر القانوني Legal risk عادةً من خرق في العقود، أو التسبّب في ضرر. والمثال الشّائع في هذا النّوع من المخاطر، هو دعاوى المسؤولية عن المنتَج، وهي عادةً قضايا جماعية باهظة التّكاليف، أو تحقيقات منظَّمة للمنتجات الخطرة. كما تنجرّ الدعاوى القضائية الأخرى من العقود، مثل اقتراض المال من البنك. حيث يقع على عاتق الشركة التزام بسدادها، وإلاّ فستخلّ ببند من بنود العقد. والعقود الشّائعة الأخرى هي تلك المستخدمة في بيع الخدمات والمنتجات، وتأجير العقارات، والالتزامات التعاقدية المماثلة الأخرى.

نظرًا لمخاطر المسؤولية، يبحث أصحاب الأعمال والمستثمرون دائمًا عن طرق للحدّ من مسؤوليتهم الشخصية، ويُعَدّ الدّمج إستراتيجيّةً شائعةً للحماية ضدّ هذه المشكلة المحتَمَلة، كما يجري كذلك استخدام أنواع أخرى من هياكل المسؤولية المحدودة، مثل الشّركات ذات المسؤولية المحدودة. وهذه إحدى مزايا شّركات الأموال، والشّركات ذات المسؤولية المحدودة الّتي تعمل عملًا صحيحًا، إذ تمنح مالكيها ومستثمِريها مسؤوليةً محدودة؛ بينما الشّركاء، والشّركاء العامّون، والمالكون الفرديّون يكونون مسؤولين شخصيًّا عن جميع ديون الشّركة، بقدرٍ قد يتجاوز حتّى استثماراتهم الخاصّة فيها.

ومع ذلك، يواجه روّاد الأعمال الصّغيرة تحدٍّ خاصّ، حيث حتّى ولو شكّلوا شركة أموال، أو شركةً ذات مسؤولية محدودة، فسيتجاوز العديد من المقرضين، وأصحاب العقارات، والكيانات الأخرى الّتي تقدِّم ائتمانًا لهم، تلك المسؤولية المحدودة، إذ تطالبهم بضمان الدّيون شخصيًّا. وهذا يعني أنّ رائد الأعمال المتمتِّع بمسؤولية محدودة عن أعمال شركته، سيضطرّ إذا فشلت في ردّ الدّين إلى سداده من جيبه، كما سيضطرّ عندها إلى الحصول على تأمين أو اقتراض أموال أخرى لتحقيق مثل هذه الضمانات.

تحمي الشركات ذات المسؤولية المحدودة والشركات أصحابها، ومساهميها، وأعضاءها، من عدد من دعاوى الضرر المختلفة، مثل: دعاوى الإصابة الشخصية، والمطالبات المقدَّمة مباشرةً ضد المنظَّمة.

المخاطر المالية والحماية

يحتاج رائد الأعمال إلى المال لبدء عمل تجاري، سواءً كان ذلك بمدخراته الشخصية، أو بقروض من العائلة، أو أموال المستثمرين. وفي كلّ الأحوال، يُخاطر رائد الأعمال بماله، إمّا بإقراض نشاطه شيئًا من ماله الخاص، أو بتقديم حصة من ملكيته. ذلك أنّه إذا لم يخاطر بشيء يخصّه، فلن يخاطر الآخرون بإقراضه مالهم. وهذا كلّه يعني أنّه في حالة فشل النشاط التجاري، ستنجرّ على المالك تداعيات شتّى، حتى لو كان يعمل مثل شركة أموال أو شركة ذات مسؤولية محدودة. وهذا هو جوهر المخاطر المالية financial risk، أي بدء عمل تجاري جديد بأموال غير كافية لاستمرار العمليات فترةً طويلةً من الزمن.

يحتاج أيّ صاحب عمل جديد إلى إستراتيجيّة مالية سليمة على أساس جزء من خطة العمل الشّاملة، حيث يجب أن يُظهِر هذا توقُّعات الدخل، والأصول السائلة المطلوبة لتحقيق التعادل، والعائد المتوقَّع على الاستثمار لجميع المستثمرين في الإطار الزمني الأول من خمس إلى عشر سنوات. وقد يعني الفشل في التخطيط الدقيق، مخاطرة صاحب المشروع بإغلاق العمل والإفلاس، بحيث لا يحصل المستثمِرون على أيّ شيء.

حماية التأمين

تُعَزّز إدارة المخاطر والحماية من خلال شراء أنواع مختلفة من التأمين insurance، والتي تتضمّن توزيع المخاطر على عدد كبير من الأشخاص (حاملي وثائق التأمين). فإذا كانت الشركة شركة أموال، فقد تحتاج إلى تأمين مسؤولية المديرين والموظَّفين لتعويضهم إذا تعرّضوا للمقاضاة، وتُسمّى بوليصة التأمين الأخرى التي تحصل عليها العديد من الشركات، بتأمين الأخطاء والسهو errors and omissions insurance، حيث تحمي هذه التغطية التأمينية الموظفين في دعاوى الإهمال وحالات سرقة الموظَّف، كما تحمل الشّركات التأمين على السيارات، والتأمين الصحي، والتأمين على الممتلكات، والتأمين على الإنترنت ومن خرق البيانات. يجب أن تكون التغطية التأمينية للمشروع التّجاري محدِّدةً لهيكل الأعمال وعملياته. ضع في حسبانك أنه لا يمكن التأمين ضد جميع المخاطر، إذ لا يوجد تأمين من الاقتصاد السيئ الذي يؤدي إلى خسارة العمل مثلًا، أو من اتخاذ المالك لقرار خاطئ بدخول سوقٍ لا يعمل.

تقنية المعلومات / الأمن السيبراني للشركات الصغيرة

وفقًا لـ SBA، فمخاطر القرصنة، وبرامج الفدية، وخصوصية العملاء، لا تختلف أهميّتها في الشركات الصغيرة عمّا هي عليه بالنسبة للشركات الكبيرة. ولهذا وضعت SBA إرشادات تتعلق بالأمن السيبراني لرواد الأعمال في خطّة من 10 خطوات، يوضّحها الجدول 2.13

توصيات إدارة الأعمال الصغيرة للأمن السيبراني

الجدول 2.13

راجع موقع fcc.gov للاطلاع على توصيات لجنة التواصل الفيدرالية في هذا المجال.

إدارة معطيات الدفع

إذا كنت تدير نشاطًا تجاريًا صغيرًا، فهل أنت مستعِدّ للتّعامل مع الهاكرز الّذين يخترقون موقعك، ويسرقون معلومات بطاقات دفع زبائنك المسجَّلة؟

يجب على الشّركات الصّغيرة الّتي تستخدم موقع بيع عبر الإنترنت، الالتزام بمعايير أمان بيانات بطاقات الدّفع الموجودة على pcisecuritystandards. وهذه لائحة قد ينجرّ عن تجاهلها أو مخالفتها خطر قانوني شديد على روّاد الأعمال إذا تعرّض نظامهم للاختراق، إذ يتوقّع العملاء، بل ويطالبون ومن حقّهم ذلك، بتجربة تسوّق إلكتروني آمنة عندما يزورون موقعك، فهل وظّفت خبيرًا لتقييم نظامك، وتثبيت أفضل نظام حماية ممكن؟ قد يكون ذلك باهظ التّكلفة، لكنّه لا شيء موازنةً بالتّعويضات الّتي قد تضطرّ إلى دفعها في حال وقع المحذور.

ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: أنواع موارد المشروع واحتياجاته
• المقال السابق: اعتبارات إضافية لاختيار كيان الشركة: اكتساب رأس المال ومقر النشاط التجاري والتقنية
• 8 أمور يجب أن تعرفها حول رؤوس المال المخاطر Venture Capital
• البيئة الداخلية للشركة

تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح شركتككيف تعلم إذا كان الموقع ناجحًا أم لا؟ كيف تعلم إذا كانت عملية إعادة التصميم التي أجريتها على الموقع تستحق ما بذلته؟ كيف تشرح العمل الذي تقدّمه للعملاء أو الإدارة؟ يتبيّن من هذه الأسئلة ضرورة وجود طريقة لقياس النجاح.

يُعَد امتلاك طريقة لقياس أداء موقعك ضرورةً أساسيةً لتحقيق النجاح، وغالبًا ما تُعرف هذه الطريقة باسم مؤشرات الأداء الرئيسية، وهي عبارة عن قيمٍ معينة تركز على العمل المطلوب أداؤه في المشاريع التي تخلق عائدات ملموسةً في الاستثمار، وغالبًا ما تفشل التحسينات المُدخَلة على الموقع في تحقيق النتائج الملموسة، على عكس التغييرات التي تسعى إلى تحسين كفاءة الموقع.

ينبع هذا التركيز المطلوب على المشاريع من معايير نجاحٍ قابلة للقياس، وليست هذه فائدتها الوحيدة، حيث تساهم تلك المعايير في حلّ الخلافات بين المساهمين، والتي قد تنشأ نتيجة اختلاف آرائهم حول المسار الأفضل الذي يجب على الشركة اتباعه، وعندما يضع الجميع هدفًا واحدًا، يكفل تركيز العمل على هدفٍ واحد اتساق عمل الأفراد وفق مسار ثابت.

توفر طرق قياس النجاح فوائد للخبراء الرقميين كذلك، حيث تبيّن قيمة العمل الذي يبذله هؤلاء بهدف تحقيق الفائدة للمشروع أو الشركة، مما يدفع إلى مزيدٍ من الاستثمار في الخبرة الرقمية، ويؤدي إلى تنمية طموحات هؤلاء الموظفين في المجال الذي يعملون به.

تعريف النجاح عبر مؤشرات الأداء الرئيسية

تقيس المنظمات نجاحها عبر تعيين مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators، وهي عبارة عن قيمٍ قابلة للقياس تُتَّبع عند إجراء تدقيق للموقع، بهدف تقييم وتتبّع أداء الموقع مع مرور الوقت، لكن اختيار تلك المعايير وتحديد قيمها ليس بالعملية السهلة، وتُعَد استراتيجية الشركة الشاملة نقطة بداية جيدةً لوضع الأهداف وتعقّبها، حيث تضع معظم الشركات خطةً تحدّد فيها الأهداف العامة التي تطمح الشركة إلى تحقيقها، مثل زيادة الإيرادات أو تخفيض النفقات أو توسيع الحصة السوقية.

عندما تضع تلك الأهداف العامة أو العريضة للشركة، اسعَ إلى التعرّف على الطرق التي تسمح لموقع الشركة ذي الأداء العالي، بالمساهمة في تحقيق تلك الأهداف، مثل توليد مزيد من التحويلات (أو الإحالات)، أو تقليص الاستفسارات عن الدعم الفني، أو زيادة عدد المشاركات على وسائل التواصل الاجتماعي.

ما عليك فعله أخيرًا هو تحويل تلك المعايير إلى قيمٍ قابلة للقياس، حيث يمكنك قياس مدى ازدياد التحويلات المتولّدة من خلال عدد جهات الاتصال المرفوعة إلى الموقع، بينما يشير انخفاض عدد الأشخاص المتصلين بالشركة إلى انخفاض الاستفسارات عن الدعم الفني.

لا شك أن تلك المقاييس ليست مثالية، فقد يستخدم البعض البريد الإلكتروني بدلًا من ملء نموذج جهات الاتصال، ولا يوجد ما يؤكد أن انخفاض عدد الاتصالات بالشركة ناجمٌ عن جودة الموقع حصريًا، وهذا أمرٌ طبيعي، ما عليك فعله هو إيصال تلك المقاييس إلى المستوى الجيد قدر الإمكان، على الرغم من أنها قد لا تكون مثاليةً، كما عليك تقبّل ذلك. وعلى أي حال، من الأفضل قياس جودة الموقع بدلًا من عدم قياسها أساسًا.

احذر من استحواذ هذه المقاييس عليك، أو الإفراط في الاعتماد عليها، فغالبًا ما تكون المقاييس بعيدةً عن المثالية، وإنما تكون مجرد أدلة على النجاح.

قد تُلحِق تلك المقاييس إذا اعتمدت على الخاطئة منها، ضررًا بالأداء الكلي للموقع، حيث سيؤدي التركيز على توليد تحويلات الزوار فقط مثلًا، إلى تراكب مجموعة من النوافذ المنبثقة المزعجة التي ستلحق الضرر برضا العميل والمبيعات على المدى الطويل، لذا احرص على امتلاك مزيجٍ من المعايير التي توازن بعضها الآخر لتجنّب الوقوع في تلك المشاكل.

تحقيق التوازن مفتاح مؤشرات الأداء الرئيسية

احرص على امتلاك مزيج يغطي هذه المجالات الثلاث لتحقيق التوازن، وهذه المجالات هي:

• قابلية الاستخدام.
• التفاعل.
• معدل التحويلات.

لنتعمّق أكثر في هذه المجالات.

تتبع قابلية الاستخدام

يُعَد تتبع قابلية الاستخدام من الأمور الضرورية، لأن قابلية الاستخدام مرتبطة ارتباطًا كبيرًا بمجموعة مختلفة من أهداف الشركة، مثل رضا العملاء والقيمة الدائمة للعميل، ولكن كيف تتبع قابلية الاستخدام إذًا؟ هناك بعض المعايير التي يجب قياسها، منها:

• تتبع معدل النجاح: ما نسبة المستخدمين القادرين على إتمام المهام الحرجة أو المهمّة في الموقع؟
• زمن إتمام المهام: ما الوقت الذي يستغرقه المستخدم وسطيًا لإتمام النشاطات الأساسية في الموقع؟
• معدل الخطأ: ما عدد المرات التي يرتكب فيها المستخدمون أخطاءً عند محاولة إتمام مهمة ما؟
• مقياس قابلية استخدام النظام: استبيانٌ طويل مُعتَمَد يقيس تصورات المستخدمين عن قابلية استخدام الموقع.
• مؤشر أداء المهام: مقياس يجمع عدة معايير، ويقيّم سهولة استخدام الموقع ككل.

مع مرور الوقت، سيوفر لك تتبع تلك المقاييس المعرفة اللازمة لتقرير فعاليّة التحسينات المُدخَلة على الموقع، ومدى إسهامها في تحسين قابلية الاستخدام الكلية.

تتبع التفاعل

يوفر الموقع الإلكتروني الكثير من المزايا، فالتأكد من قابلية استخدام الموقع أقل ما يجب فعله، لذا احرص على إثارة إعجاب المستخدمين وزيادة تفاعلهم من خلال موقعك الإلكتروني، ويُقاس تفاعل المستخدمين عبر تتبع مجموعة مقاييس، منها:

• دقائق الانتباه: أي المدة التي يقضيها المستخدم في ملاحظة ومتابعة المحتوى، مثل مقاطع الفيديو.
• الانطباعات الأولى: أي الاستجابة الأولى التي يبديها المستخدمون عند زيارة الموقع للمرة الأولى.
• التفاعلات: كم مرّةً يتفاعل المستخدم مع المحتوى بالإعجاب أو التعليق أو المشاركة؟
• صافي نقاط الترويج: هو مؤشر يقيس مدى استعداد الزبائن لاقتراح موقعك (أو خدماتك ومنتجاتك) على أشخاصٍ آخرين.
• عمق التفاعل: عدد النقرات التي ينقرها المستخدم أثناء تصفّح موقعك.

تتبع التحويلات

معدّل التحويلات هو أشهر المعايير التي يجب تتبعها، ويتمحور عمل أغلب المواقع حول إقناع المستخدمين باتخاذ إجراء ما، وذلك بصرف النظر عن ماهية هذا الإجراء، حيث تخلق تلك الإجراءات المختلفة التي ينفذها المستخدمون عائدات ماليةً ملموسةً لصالح الشركة.

عادةً ما يكون تتبع معدل التحويلات سهلًا نسبيًا في المواقع التابعة لمزودات الخدمة أو بائعي التجزئة، حيث بإمكان مواقع التجارة الإلكترونية تتبع المبيعات، بينما تعمل شركات الخدمات على تتبع التحويلات المتولدة.

لا يتم الأمر بهذه البساطة طبعًا، فإذا لم تكن التحويلات من عميل إلى عميل محتمل مثلًا، فلا يُعَد تتبع عدد التحويلات المتولدة المعيار الأفضل بالضرورة، وقد يصعب علينا أحيانًا معرفة مصدر هذه التحويلات، فهل جاءت من الموقع أم عبر وسائط أخرى؟

عندما تواجه هذه المشاكل، قد تستسهل التخلي عن فكرة تتبع المقاييس، ولكننا نؤكد مرةً أخرى، أن قياس بعض الجوانب أفضل من غياب الدقة والوقوع في فخ التخمين، لذا حاول الابتكار قليلًا، وستلاحظ أن بإمكانك تتبع المزيد من الأمور الأخرى.

من الجيد ربط القيم المالية بتلك التحويلات، ولنفترض أنك صاحب عمل تجاري، وتدرك أن تحويلًا واحدًا من أصل 10 تحويلات متولدة تقريبًا تتحول إلى مشاريع مدفوعة القيمة، وأن متوسط قيمة المشروع تبلغ رقمًا معينًا، عندها من الممكن معرفة القيمة التي تكسبها الشركة من كلّ تحويل متولد، وتستحق هذه الحسابات الجهد المبذول، لأنها تساعدك على اتخاذ قرارات تجاه الاستثمارات الإضافية في الموقع.

وفقًا لما سبق، تُعَد مؤشرات الأداء الرئيسية عاملًا مهمًا في تحديد ما إذا كان الاستثمار في الموقع سيولّد إيرادات للشركة، لذا ابحث دائمًا عن سبل تحسين تلك المعايير، وعلى أي حال، تجنّب وضع أهدافٍ تركّز حصرًا على مدى ازدياد تلك المعايير خلال إطار زمني معيّن.

احذر وضع أهداف معينة لمؤشرات الأداء الرئيسية

صحيح أن تلك المؤشرات مفيدة، لكنها سلاحٌ ذو حدين، حيث يتجلى خطرها بوضوح عندما يبدأ فريق الإدارة وضع أهدافٍ مرتبطة بتلك المؤشرات حصرًا.

من الشائع مثلًا أن يوازن فريق الإدارة بين أداء المؤسسة في العام السابق والأداء الحالي، وتوقّع استمرار النمو أو تعاظمه في المستقبل، حيث تبدو جميع تلك المعلومات منطقيّةً وفق القيم الظاهرية، لكن تلك القيمة غالبًا ما تكون غير واقعية.

عندما تبدأ بتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية، ستلاحظ وجود تعديلات بسيطة وواضحة تسهم في تحسين المعايير، وبمرور الزمن، وتزامنًا مع إجراء مزيدٍ من التعديلات والإصلاحات على موقع الويب، ستلاحظ صعوبة إحداث تقدّم جديد، لذا من غير المنطقي توقع وجود تحسينات جديدة، أو إحداث مزيدٍ من التحسينات سنويًا.

قد تتمكن أحيانًا من الحفاظ على مستوى النمو، لكن على الإدارة حينها مناظرة هذا النمو بمزيد من الاستثمار، ما يسمح بخلق وظائف جديدة أو تنفيذ تحليلات أعمق وأشمل، ويسهم ذلك في انخفاض مستوى الإيرادات التي حققها تحسين المعايير، وقد يؤدي إلى صافي ربح سلبي للشركة.

تزامنًا مع تدني مستوى الزيادة في الإيرادات، يبدأ إلقاء اللوم على مجموعات عمل مختلفة ضمن الشركة، تهربًا من مسؤولية تدني الإيرادات؛ حيث يُحمِّل فريق الموقع الإلكتروني مسؤولية ما حصل على عاتق فريق التسويق، ويتهمه بعدم زيادة حركة المرور على الموقع، وفي المقابل، قد يتّهم فريقُ التسويق فريقَ الموقع الإلكتروني نتيجة ضعف معدلات التحويل.

بدلًا من تبادل الاتهامات، عليك أن تَعُد مؤشرات الأداء الرئيسية دلائل توجيهيةً ترشدك إلى الجوانب التي عليك الاستثمار فيها، وتخبرك باحتمال نجاح الجهود المبذولة لتحسين تلك الجوانب، لذا اتخذ منها مؤشرات لقياس النجاح، فهي ليست أهدافًا بحد ذاتها، وإلا كانت أهدافًا غير واقعية.

ترجمة -وبتصرف- لمقالة What is Success? How To Define Key Performance Indicators لصاحبها Paul Boag.

اقرأ أيضًا

• كيف نقيس ونحسن مقاييس نجاح العملاء في شركتنا الناشئة
• مدخل إلى المقاييس التي يتوجب على الشركات الناشئة تتبعها
• سري الأول للنجاح: بناء شبكة دعم قوية

ليس العثور على منتَج تصنعه أو خدمة تقدمها سوى اجتياز لنصف المهمة، إذ عليك البدء بالعمل وإخبار الناس عن ذلك المنتج أو تلك الخدمة. قبل عصر الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي، كان التسويق لمشروعك التجاري يُكلّف أموالًا باهظةً تُصرف على الإعلان أو العلاقات العامة، وهو ما يمثل عقبةً كؤودًا أمام شركة تجهد للوقوف على قدميها.

ولكن الوضع لم يَعًد كالسابق، فهناك اليوم -بفضل التقنية الحديثة- العديد من الطرائق التي تمكّن الشركات الصغيرة الناشئة من إعلام عملائها المحتملين بمنتجاتها أو خدماتها، والعديد من تلك الطرائق مجاني.

بصرف النظر عن حجم مشروعك التجاري الحالي، فالأفضل أن تضع الخطط والهيكلية، بحيث تكون مستعدًا للمستقبل. وبالحديث عن توسع المشاريع الصغيرة، فالاستباقية تأتي بنتائج إيجابية على المدى الطويل.

1. استعن بجوجل

لدى شركة جوجل أدوات مناسبة تمامًا تساعدك في الترويج لمشروعك التجاري، إذ يمكنك إنشاء حساب على جوجل بيزنس، وجوجل لوكال، وجوجل بليسز.

يبحث عدد متزايد من الناس عن الشركات أو المشاريع التجارية على الإنترنت أكثر من أي مكان آخر، ومن المفيد لك إضافة موقعك الإلكتروني ومعلومات شركتك على الدليل التجاري لدى جوجل. والأهم من ذلك كله أنه مجاني وبسيط، فلا مبرر لك لعدم استخدامه، كما يمكنك إدارة معلومات القوائم لديك، بما فيها وصف المشروع التجاري وتفاصيل المنتج أو الخدمة، والصور والفيديوهات والعروض.

إنّ وجود مشروعك التجاري على قوائم الدليل المحلية يزيد من عدد الروابط الموثوقة الواردة إلى موقعك الإلكتروني.

2. إعلانات جوجل

يُعَد برنامج إعلانات جوجل المدفوعة طريقةً فعالةً جدًا لإدراج موقعك الإلكتروني على محركات البحث فيما يخص عبارات البحث التي تفضّلها. ويمكن لذلك البرنامج أن يكون مفيدًا جدًا خصوصًا على المدى القصير، بالتوازي مع عملك على تحسين مرتبتك في البحث العضوي على جوجل (أي نتائج البحث التي لا تتأثر بالإعلانات المدفوعة) في القوائم المجانية.

ونظرًا لاحتدام المنافسة، فقد تكون تكلفة كل نقرة مرتفعة، ولكن يمكنك تحديد ميزانية شهرية بحد أقصى للسيطرة على نفقاتك، كما يمكنك تجربة قسائم الإعلان المجانية، والحصول على بعض الإعلانات لمشروعك التجاري مجانًا.

3. أنشئ مدونة

لا يكلّف إنشاء مدونتك الخاصة الكثير من المال، وما دام يمكن الحفاظ عليها بسهولة، فهي طريقة ممتازة للاندماج بعملائك (الحاليين منهم والمحتملين)، وتزويدهم بالتحديثات، وإنشاء محتوى مفيد لوجودك على محرّك البحث.

كما إنّ إجراء مقابلات مع خبراء آخرين في مجالك مفيد دائمًا، ويمكن أن يساعدك في بناء ثقة مع جمهورك، وفي إنشاء محتوى جيد يمكن مشاركته.

4. استثمر في النظم

أعلمُ أنك شخص متمكّن من ملكيتك لهذا المشروع التجاري. ولكن إن كنت تحاول فعل كل شيء بمفردك، فقد تكون تقيد نفسك لأجل محتمل، فالمشروع التجاري المدعوم بالنُّظم هو القادر على التعامل مع متطلبات النمو متعددة المستويات.

إنّ امتلاكك لبرنامج إدارة علاقات عملاء، أو برنامج تجارة إلكترونية، فعّالًا ومُطبَّقًا، يمكن أن يساعدك في التركيز على الأجزاء المهمة من النمو والتوسع.

راجِع عملياتك الحالية لتتحرى عن الجوانب المتكررة، واجعل هدفك تحقيق الأتمتة والتعهيد (الاستعانة بمصادر خارجية) قدر الإمكان، بحيث يبقى تركيزك منصبًّا على تحقيق النمو.

5. ركز على التحليلات

تجاوز سوقُ تحليلات البيانات الضخمة عتبة 200 مليار دولار عام 2020، ومن الواضح أن العديد من الشركات خصوصًا عمالقة التقنية مثل فيسبوك وأمازون، تدرك قيمة استخدام البيانات، وعليك أنت أيضًا إدراك ذلك.

ووفقًا لتقرير في مجلة ذي إيكونوميست: "لم يَعُد النفط المصدر الأكثر قيمةً للعالم، بل البيانات". والجيد في الأمر أن البيانات يمكن أن تفيد أي شركة بخلاف النفط، والأفضل من ذلك أنه ليس عليك إنفاق مليارات الدولارات (رغم أن بعض الشركات تفعل ذلك). فبصفتك مالكًا لمشروع تجاري لديه موقع إلكتروني وصفحات على منصات التواصل الاجتماعي، فيمكنك استخدام أدوات مجانية للحصول على أفكار ورؤىً حول عملائك.

تُظهِر الأداة المسماة جوجل أنالاتيكس (أو إحصاءات جوجل) مثلًا، ما يُصطَلح على تسميته معدل الارتداد وعدد زيارات الصفحة ومتوسط المدة الزمنية على الموقع، وكيفية وصول جمهورك إلى موقعك الإلكتروني؛ وهو ما قد يقدّم رؤىً حول المواضع التي عليك تركيز جهودك التسويقية عليها. ومن الأدوات التحليلية الأخرى الجديرة بأن تؤخَذ بالحسبان، هي تلك المسماة أن باونس، خصوصًا لاكتشاف كيفية الاستفادة من صفحات الهبوط وزيادة معدلات التحويل.

6. اجعل مدونتك بارزة

ليس مفاجئًا أنّ 35% من المسوِّقين يصرّحون بأن منشورات المدونات تمثل نشاطهم التسويقي الأكثر أهمية. يصرّح أحد خبراء المحتوى التسويقي، ويدعى كوري وين رايت، بالقول إنّه يمكن للتدوين الجيد جذب المتصفحين لزيارة موقعك الإلكتروني، وتحويلهم إلى عملاء محتملين لشركتك، وحجز مكان لك في المجال التجاري الذي تنشط فيه، وتحقيق نتائج بعيدة المدى لشركتك.

وعندما نأخذ بالحسبان أن 81% من المتسوقين يبحثون عبر الإنترنت، فيمكن لمنشورات المدوّنات الجيدة إضفاء الكثير من القيمة على مشروعك التجاري بمرور الوقت. سيعثر العملاء المحتملون بسهولة على موقعك الإلكتروني متى كان لمدونتك حضور جيد على الإنترنت، لذا احرص على أن يكون معظم المحتوى الذي تقدمه متجددًا.

لا تحتاج منشوراتك على المدونة سوى إلى تحديث دوريّ، وهو ما من شأنه تقديم قيمة أفضل لاستثمارك. أضِف إلى كل تلك المواقع صورًا، وروابط إلى منشورات المدونة، ومعلومات ذات صلة حول شركتك أو مشروعك التجاري. تفاعَل مع العملاء ولبَّ احتياجاتهم، وأجب عن أسئلتهم، فمن شأن كل ذلك تحسين صورة علامتك التجارية.

الأمر الأكثر فائدةً في وسائل التواصل الاجتماعي والتسويق الرقمي أنّ بوسعك الإفادة من التقييمات والمراجعات. ففي الواقع، يثق ما نسبته 92% من المستهلكين بالتوصيات الصادرة عن أفراد عائلاتهم وأصدقائهم. فإذا سجّل مستهلكٌ "إعجابه" بشركتك بخصوص أمر ما، وقال شيئًا إيجابيًا عنها، فسيلفت ذلك انتباه الأشخاص في محيطه، مما يكرس سمعة حسنة لشركتك عبر التسويق الشفهي كفيلة بجعلها تحقق المزيد من النجاح.

7. ضع خطة تحقق النمو لشركتك

هناك العديد من الطرائق التي تطور فيها شركتك، بدءًا من حملات التسويق بواسطة البريد الإلكتروني، مرورًا بتحسين موقعك الإلكتروني ليناسب مستخدمي الهاتف الجوال، وليس انتهاءً بالتشجيع على تقديم مراجعات على الإنترنت. وتتمثل الخطوة الأولى لتحقيق ذلك في وضع خطة قابلة للتطبيق.

للأسف، يمارس حوالي نصف الشركات التسويق الرقمي بدون استراتيجية واضحة، وحتى لو أصبحت لديك فكرة حول ما ستفعله، فلا تتمسك بها دون تبصُّر. يصرِّح مات ريسيل، وهو الرئيس التنفيذي لشركة تي شييتس، قائلًا:

اقتباس

"تتمثل أفضل طريقة لتحقيق النمو لمشروعك الصغير بألا تكون راضيًا، وبأن تستمر في التجريب. حدِّد احتياجات عملائك، واختبِر فرضياتك وكرِّر التجربة واختبِر مجددًا".

8. اصنع محتوى فيديو

التقِط هواتفك الذكية واصنع فيديوهات عن منتجك على يوتيوب. وإذا كنت قد أنشأت صفحة على جوجل بلاس، فستُنشأ قناتك على يوتيوب آليًا، كما سيزودك ذلك بجميع المعلومات حول حركة مرور الويب على تلك القناة.

9. ركز على القابلية للتوسع

عندما يكون وقتك ومالك محدودان، وخبرتك كذلك، فقد يغريك الانتقال إلى إصلاح سريع (أو رخيص) لوضعك هذا، وقد يكون مِن الحكمة اللجوء إلى حلول أساسية لا تتطلب استثمارًا ماليًا ضخمًا و منحنى تعلّم، لكن الأمور لا تجري دائمًا كما يبدو الأمر عليه، فقد يكون ذلك الحلُ الحلمُ توسعًا ذا منحنى تعلّمٍ مُخيف، لكن الانتهاء إلى متاهة من النُّظم رخيصة الثمن وغير الفعالة، والتي تبدو تجارية فقط، سيؤدي إلى زيادة التكاليف على المدى الطويل.

10. لتكن لديك دائما خطة احتياطية

عندما تكون صاحب المتجر بمفردك، فستكون عادةً قادرًا على التكيف بسرعة عندما لا تسير الأمور بحسب المتوقع. ومع تطور مشروعك التجاري وازدياده تعقيدًا، تغدو تلك التعديلات الصغيرة أكثر صعوبةً. طبِّق خطة طوارئ للأحداث غير المتوقعة بحيث يمكنك التعامل مع المشاكل التي لا سبيل لتجنّبها.

11. خاطر بحذر

لا يخلو التوسع في المشاريع التجارية الصغيرة من مخاطر. وكي تتخذ القرارات الصحيحة، فقد تكون المخاطرة ضرورية أحيانًا. ومن الأمثلة على ذلك، ستقفز طيور الغلموت من على الجرف الصخري، وتطير بأجنحة لم يكتمل نموها لتُلاقي بقية طيور السرب، ولتواجه موتًا محتومًا تقريبًا في حال فشلت قفزتها.

لا نقول بأن عليك الاعتماد على الحظ الجيد، بل إن تركيزك على الهدف النهائي، واستشراف العقبات المحتملة مُسبقًا، يجعلانك مستعدًا للنجاح، حتى لو بدت خطوتك القادمة محفوفة بالمخاطر.

12. استثمر في الفريق والثقافة

يمثل الانتقال إلى ما بعد المُلكية الفردية خطوةً عظيمة. ولكنك إن تحدثت مع أشخاص طوروا مشاريعهم التجارية الصغيرة لتضم موظفين ومقاولين أو مستقلين، فسرعان ما ستدرك أهمية اختيار الأشخاص المناسبين في تحقيق أحلامك بالتوسُّع.

يترافق أي توسيع كبير لفريق الموظفين مع فترة تعديلات، ويتطلب تفانيَ الجميع وجهودهم. ولكنّ تكريس ثقافة وتكوين فريق من الموظفين المتفانين، سينعكس إيجابًا على المدى الطويل.

13. التنبؤ بنمو عالمي

يأخدك النمو التجاري أحيانًا على حين غِرة، إذ تزداد المبيعات فجأةً، أو تأتيك فرصة على طبق من فضة. ففي حالات كتلك، ستجد نفسك تتخبط في لعبة سباق تُرهق الأعصاب.

ولكن، يمكن التفكير في التوسع والتخطيط له بتروٍّ. إذ من شأن تبنّي نهج متّئد وثابت، والتخطيط لأي خطوة تخطوها، جعلك مستعدًا لكل نمو ناجح مرتَقَب، بدلًا من اتخاذك ردة فعل غير عقلانية تجاه الاحتياجات المُلحّة.

14. كن مركزا على نقاط قوتك الأساسية

ما الأمر الذي تتميز به دون سواك؟ اجعل تركيزك مُنصبًّا عليه. فإذا كنت أفضل من يصنع منتَجًا ما في العالم، فلتستمر بذلك. ومهما بلغ عدد الأمور التي تشعر بأن عليك فعلها، أو بوسعك فعلها أو سوف تفعلها، في ظروف مثالية (الوقت فيها غير محدود، ولا حاجة للنوم)، فعليك الاستمرار في صنع ذلك المنتج أفضل من كل مرة. استئجِر أو اشترِ حلولًا أخرى، أو طاقم موظفين، أو خبرةً للاعتناء بالبقية.

15. كن حذقا ماليا

على جميع الشركات مراقبة الدخل الصافي بعد خصم الضريبة، وينطبق ذلك على الأكثر نجاحًا حتى. احرص دائمًا على إفساح مجال ضمن الميزانية أثناء إعدادها، بحيث تستوعب نفقات تغطي الأمور التي غفلتَ عنها أو لم تأخذها بالحسبان بالنسبة للتوسع الذي تنجزه في مشروعك التجاري. فحتى الأمور البسيطة قد تستنزف تلك الميزانية.

ابقَ منتبهًا للمشروع برمّته وللدخل الصافي. واحرص على أن تكون استثماراتك منطقيةً بالنسبة لأحلامك ولحسابك المصرفي، وبالِغ دائمًا في تقدير النفقات المتوقعة لضمان ألا تقع لاحقًا في موقف حرِج.

16. تنبه لقيمة التخطيط الاستراتيجي السنوي

يقول بنجامين فرانكلين: "إذا فشلتَ في التخطيط، فإنك تخطط للفشل". يمثّل التخطيط الاستراتيجي صلة الوصل بين الفكرة العظيمة وبين النجاح والنمو الحقيقيين. فالعبرة بأن يمثّل ذلك فلسفة عمليات، لا أن يقتصر التخطيط على حدث واحد بعينه، فالتخطيط يتطلب انتباهًا مستمرًا للتفاصيل واستثمارًا في الوقت.

17. ركز على العلامة التجارية لشركتك

من أكبر التحديات التي تواجهها الشركات الصغيرة الحفاظُ على الانطباع القائل إنّ بوسعها البقاء واقفةً على قدميها وإثبات أنها تحقق النمو، وأن تكون قادرةً على تدعيم تلك الصورة بنتائج ملموسة. إنّ حيازة علامة تجارية تجسّد ذلك أساسيّ بالنسبة لأيّ منها، وذلك لتعزيز الثقة لدى المستثمرين فيها ولدى عملائها أيضًا.

وبوجود جهد مشترك تتوفر فيه إدارة علاقات فعالة وتشبيك (التواصل الشبكي) وتصميم استراتيجي وتسويق، فمن الممكن وضع استراتيجية موفِّرة للنفقات لبناء تلك الصورة عن العلامة التجارية، والحفاظ عليها.

العملاء

أهمية العملاء أمر بديهي لا يحتاج للشرح، فمن المهم منذ البداية التفكير في كيفية إدارة علاقاتك بهم والتواصل معهم وكأنك شركة عريقة. عليك وضع استراتيجيات إدارة علاقات العملاء موضع التنفيذ قبل البدء بإنشاء قاعدة بياناتك، فجداول البيانات ليست إجراءً كافيًا، ولا قابلًا للتوسيع بحيث تخزن فيها بيانات عملائك، لأنها ما إن تتجاوز حاجز رقمين اثنين حتى تغدو أقل قابليةً للوصول إليها، وأقل أمانًا، وهو الأمر الحاسم هنا.

هناك العديد من منصات إدارة علاقات العملاء، ومعظمها مزود بخيارات رخيصة التكلفة عند بداية إطلاق مشروعك التجاري. وعندما تختار المنصة الأفضل بالنسبة لك، فاحرص على أخذ التوسع المستقبلي بالحسبان. لكن لماذا تُعَد حيازتك نظامًا لإدارة بيانات العملاء أمرًا مهمًا؟ الجواب هو لأن امتلاكك لنظام إدارة علاقات عملاء محكَمًا وموثوقًا يساعدك ليس فقط في تقديم منتجك للعملاء، بل أيضًا في مبادرات التسويق المستقبلية، ويسهم في الاحتفاظ بعملائك، وبالنتيجة في تحقيق النمو. فإذا كنت لا تفكر في أن يحظى مشروعك التجاري بآلاف العملاء عندما يكون لديك القليل منهم فقط، فأغلب الظن أنك لن تصل إلى ذلك المستوى من النجاح.

الشركاء

من المهم لك الاستعانة بمن هم في محيطك لتعزيز العلاقات وحجز مكان لك ضمنه بوصفك صاحب شركة ناشئة. ولا يعني ذلك أن تفشيَ أسرارك التجارية لمنافسيك قبل أن تحقق الازدهار، بل من الأساسي تركُ انطباع جيد لدى الشركات الأخرى ضمن السوق ذاتها التي تنشط فيها، فقطع علاقاتك بالآخرين ليس فكرةً جيدة، وخصوصًا عندما تكون شركتك في مستهل طريقها في العمل التجاري، كما أنّ هناك الكثير لتتعلمه من المحيطين بك.

ابحث وكن حاضرًا- بوصفك ممثلًا لشركتك- في الفعاليات والأحداث المتعلقة بمجال عملك التجاري ضمن المنطقة التي تنشط فيها، لأن وجودك فيها وتحوّلُك إلى وجه مألوف، سيساعدك في بناء اسم لشركتك ضمن السوق التي تنشط فيها، كما يساعدك إنشاء ملف تعريفي رقمي في التواصل الشبكي عبر الإنترنت.

تُعَد منصة لينكد إن خيارًا ممتازًا للتواصل مع قادة الشركات، وتفيدك في المستقبل عندما تصبح مهتمًا بتوظيف الأشخاص. لا تستهن بفعالية استخدام نفسك بوصفك مالك الشركة أو ممثلها، فهو تكتيك علاقات عامة ناجح.

18. التصميم

قبل الخوض في جوهر التصميم، فلنفكر في الأمور التي يُسهّلها، ومنها التواصل. يرى نيل روبنسون وهو مصمم يعمل لشركة ماسون فرانك إنترناشنال، أنّ "التواصل التجاري أخطبوط الرسائل المتمددة".

ويتابع قائلًا:

اقتباس

"من شأن حفاظك على الاتساق البصري خلال تواصلك أن يُضفيَ ثقةً على علامتك التجارية ويسبغ عليها هويةً راسخة"، "وينبغي أن تتواءم الاستراتيجية التجارية مع استراتيجية العلامة التجارية".

وبينما يبدو ذلك هدفًا نظريًا، فهو سهل التحقيق في الواقع، إذ يمكن تحقيق الاتساق ضمن التواصل عبر وضع قواعد توجيهية للعلامة التجارية والالتزام بها. وإذا لم تمتلك مجموعة المواهب التي تؤهلك لإنشاء هوية بصرية مُحكَمة لعلامتك التجارية، فلتستثمر في توظيف أشخاص موهوبين يترجمون رؤيتك على أرض الواقع، ويمكنك الوصول في ذلك إلى الحد الذي تسمح به ميزانيتك. ولا غنى عن شعار قوي بوصفه نقطة بداية بالنسبة للشركات التي هي في طور النمو.

يمكن بعدها نشر ذلك عبر موقعك الإلكتروني، وفي توقيع بريدك الإلكتروني، وفي الترويسة، وأي موضع آخر يكون لشركتك فيه حضور. ومن المهم جدًا أن يبدو ذلك احترافيًا وليس منجزًا كيفما اتفق كما لو أنه منجَز على برنامج الرسام المرفق بإصدارات مايكروسوفت. تذكّر أن تحافظ على اتساق التصميم عبر موقعك الإلكتروني وفي كل المواضع ذات الصلة بشركتك، واستخدم نمط ألوان موحدًا. رغم أن تلك الإجراءات بسيطة، لكنها لا تؤخذ بالحسبان غالبًا.

العلاقات العامة المعاصرة

لقد بات نهجك التسويقي أكثر تعقيدًا من أن يوصَف هنا. ولكنّ هناك أمر واحد لا غنى عنه للنمو المستدام، وهو جعلُ نفسك في موضع قائد للسوق قبل أن تغدوَ شخصًا استثنائيًا. ومن التكتيكات البسيطة ومنخفضة التكلفة لتحقيق ذلك "قيادة الفكر".

تُعَد ممارسات قيادة الفكر طريقةً فعالةً لتعزيز العمل التجاري. ويتضمن ذلك أن تصبح مصدرًا موثوقًا للمعلومات في مجال الخبرة خاصتك، أيًا يكُن ذلك المجال. تحتاج هذه الممارسة إلى وقت، لكنها في النهاية ستؤدي إلى عثور جمهور كبير عليك وعلى مشروعك التجاري.

غالبًا ما تُعَد قيادة الفكر ممارسةً أو تمرينًا بالنسبة للشركات التي ما تزال بعيدةً عن النضج. وبذلك كلما أسرعت في تطبيق تلك الممارسة، ساعدتك معرفتك على التميز أكثر. ومن نواحٍ عديدة، تُعًد قيادة الفكر أحد أشكال العلاقات العامة التي تفيدك بالقدر الذي تفيد فيه المتأثرين بها.

تجنب بعض ممارسات النمو السريع

ثمة نزعة إلى الإشارة لكل شركة بوصفها شركة ناشئة. ولكن عندما شاع هذا المصطلح على يد بول غراهام، فقد كان له معنى أكثر دقة، هو: شركة ممولة برأس مال أجنبي يُراد لها النمو بسرعة كبيرة، ولا يُقصَد منها تحقيق الربح في البداية.

بتطبيق مفهوم الشركة الناشئة على نحو أوسع مما كان يُقصَد في الأصل، بات التفكير في النمو السريع -بوصفه مقياسًا مهمًا لنجاح الشركة- أكثر انتشارًا. ولذا، يبدأ النمو السريع بوجود خبير تسويق ينحصر هدفه الرئيس في تحقيق النمو التجاري.

وعند استخدام مقياس واحد لتجسيد النجاح، يمكن أن يؤثر ذلك سلبًا في الحوافز والسلوكيات. فبالنسبة لمعظم الشركات، ليس النمو بأسرع ما يمكن الاستراتيجيةَ الأمثل، فمن شأن النمو السريع جدًا أن يصيب الشركة بمقتل إذا لم تتواءم العائدات مع استهلاك الموارد، وهو سبب شائع لفشل الشركات الناشئة.

فإذا كان تحقيقُ النمو المقياسَ الأساسي أو الوحيد للنجاح، فقد يؤدي تجاهل المقاييس الأخرى مثل الربحية ورضا العميل إلى الإضرار بسمعة الشركة التي كانت لتكون مشروعًا تجاريًا مستدامًا لو أن الوضع مختلف عن ذلك.

تتجسد الرغبة في النمو بأي ثمن كان بطرق مختلفة، لكننا نقدم لك فيما يلي ثلاث سلوكيات تسرق النمو عليك تجنّبها، إذ إنها قد تدفع النمو قُدمًا على المدى القصير، لكنها قد ترتب عليك نفقات على المدى الطويل.

سرقة جهات اتصال المستخدمين

عندما يثبّت المستخدم العادي إحدى التطبيقات، ويمنحه الإذن بالوصول إلى جهات اتصاله بحيث يمكنه "اقتراح عمليات تواصل"، فلا يتوقع ذلك المستخدم أن يتلقى رسائل بريد إلكتروني غاضبة من أصدقائه يتذمرون فيها من أن الشركة صاحبة التطبيق ترسل لهم رسائل بريد إلكتروني غير مرغوبة. ومع هذا يُعَد ما سبق تكتيكًا شائعًا لتحقيق نمو سريع.

تتوق الشركات التي تجعل النمو أولوية إلى الحصول على عناوين بريد إلكتروني، وما من مصدر لتلك العناوين أغنى من جهات الاتصال الخاصة بالمستخدمين الذين أبدوا اهتمامًا مسبقًا بها. ولكن إذا منحَ مستخدم جديد للشركة وصولًا إلى جهات اتصاله، فهل سيبدو صائبًا أن تسيء الشركة استخدام تلك الثقة؟

هل يُحتمل أن يكون الهدف من ذلك حصد الولاء؟ في العام 2015، خسرت منصة لينكد إن دعوى قضائية تعلّقَ جزء منها بهذا التكتيك بالذات. فإذا سرقتَ جهات اتصال المستخدمين، فقد تجد نفسك في مشكلة أكبر من مجرد سخطهم عليك.

تُعَد التجربة المجانية مقابل تغريدة على تويتر تكتيكًا بسيطًا وذكيًا للنمو السريع، والذي قد يترك انطباعًا سيئًا لدى المستخدمين لأنه يبدو شبيهًا بالإعلان الخادع. إذ يُغرى العملاء بالتجربة المجانية، فيستخدمون الخدمة بسرور. ويبقى الأمر كذلك حتى تهدد الخدمة المستخدمين بقطع وصولهم ما لم ينشروا تغريدةً تروّج للشركة؛ أما خدمة أن رول.مي Unroll.me، فتفرز رسائل البريد الإلكتروني في صندوق الوارد الخاص بالمستخدم وفقًا للمرغوبة منها، وتزيل غير المرغوبة. وهي خدمة اعترض المستخدمون عليها بعالي الصوت بعد أن استخدمتْ هذا التكتيك. قد تعتقد أن أولئك المستخدمين لم يكونوا يدفعوا، وبالتالي لا مشكلة في طلب بعض المساعدة. أو قد تقول إنها ناجحة (كان هذا الرد الذي أبداه العديد من المعجبين بأصحاب النمو السريع). هذه النقاط جديرة بالتفكير فيها، ولكن عليك التوقف للحظة، وسؤال نفسك: هل ذلك هو نوع الشركة التي ترغب بها؟

خسرت الصناعةُ المتعلقة بما يسمى تحسين محركات البحث المشبوهة Shay SEO، والفهرسة المتعسفة Black-hat SEO، شعبيتها في السنوات القليلة الماضية، مما اضطُر العديد من الخبراء الذين جنوا أرباحًا من محاولاتهم خداع محركات البحث إلى إعادة العلامة التجارية. وقد فعلوا ذلك تحت مسمى النمو السريع، رغم لجوئهم إلى مجموعة من خدع تحسين محركات البحث القديمة التي لا تتغير. أما خدمة راب جينيوس Rap Genius -التي كان لها يومًا ما صيتٌ ذائع بوصفها ممتازة- فقد تضررت بفعل تلك المجموعة المتنوعة من النمو السريع منذ عدة سنوات خلت.

إنّ محاولة خداغ جوجل أو غيره من محركات البحث باستخدام برامج روابط وروابط مدفوعة ومعلومات مضللة ورسائل بريد إلكتروني غير مرغوبة، ليست فكرةً جيدة، لأنك ستتعرض إذا لجأت إلى أي منها للعقوبة عاجلًا أم آجلًا. فلا يهم شركة جوجل سواء أسمّيتَ ما تفعله هنا تحسين محركات بحث أو نموًا سريعًا.

19. ابحث عن شركاء

تواصَل مع الشركات الصغيرة الأخرى التي تنشط في المجال ذاته الذي تعمل فيه شركتُك، وتعاون معها لتقديم عرض خاص للعملاء على مستوى محلي. يتمثل الهدف من ذلك في أن كل شركة ذات صلة ستقدِّم عرضًا خاصًا يستفيد منه عملاء الشريك الآخر، ويشجعهم على الاستفادة من خدمتَي كل من الشريكَين. وفيما بين الشركات، يمكنك توفير المال الذي تنفقه على المصاريف الترويجية، والحصول على إحالات قيّمة.

20. ثق بنفسك

لا شيء على الإطلاق يحل محل غرائزك المصقولة جيدًا، فهذا مشروعك الصغير وتلك أحلامُك. وسيأتي وقت تصل فيه الفرص، لكنها تكون خارج خططك وتوقعاتك؛ أما إذا أعددتَ نفسك للنجاح بالتخطيط الاستراتيجي والنُظم القابلة للتوسيع والدخل الصافي المتماسك، فستكون في حال تصغي فيها إلى حدسك، وتخطو خطوةً معززةً بالثقة، وبطريقة تشعر بأنها آمنة وحساسة، لا خطرة ولا متسرعة.

الخاتمة

النمو مخيف؛ وقد يبدو أحيانًا أن الحفاظ على الوضع الراهن أسهل من المخاطرة، ولكنك مستعد لذلك، فقد أسستَ الأرضية الصلبة، وقاعدتك باتت راسخة، وأصبحتَ الآن جاهزًا لتحقيق أهدافك للنمو.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 20 Tips on Growing Your Small Business Online لصاحبه Mark Bynum.

اقرأ أيضًا

• نمو الشركة الناشئة
• كيفية إنجاز خطة عمل كاملة
• مرحلة الصراع والتخطيط لانطلاقة مثالية مع فريق العمل
• النمو في عالم الأعمال وآلامه وأبرز الإشارات والتحذيرات

جرّب أن تنظر إلى فريق عملك عن قرب، وستجده يضم أشخاصًا موهوبين وأذكياء ومنتجين معظم الوقت، لكن لابد أن يمر وقت على هذا الفريق المنتج، ليواجه أمورًا كثيرةً وضغوطًا في العمل، الأمر الذي سيؤثر سلبًا على إنتاجية الفريق. والحقيقة أن ذلك يحدث لعدة أسباب، سواء كان ذلك بسبب الافتقار إلى الحافز، أو انخفاض الروح المعنوية، أو المشكلات الشخصية التي تؤثر على الإنتاجية والعمل.

وبالنسبة لك بصفتك مديرًا، فيجب أن تعرف السبب الحقيقي وراء تلك المشكلات حتى تجد الحلول المناسبة وتعيد فريقك إلى الطريق الصحيح، لكنك قد تتساءل عن الطريقة الأفضل لتطبيق ذلك، ونوعية الاستراتيجيات التي يجب اتباعها لتحسين إنتاجية فريقك. لذلك إليك مجموعةً من الأفكار التي ستساعدك على زيادة إنتاجية فريق عملك.

ما هي إنتاجية فريق العمل؟

تُعرّف إنتاجية الفريق بأنها الطريقة التي تعبّر عن طريقة عمل فريقك، كما أنها المفهوم الذي يعبّر عن قدرة فريق عملك على إدارة المهام بفعالية وتحقيق النجاح. وتجدر الإشارة إلى أن مفهوم إنتاجية الفريق يختلف عن مفهوم إنتاجية الموظف، فالحقيقة أنه من المهم أن يتمتع الأشخاص بالاستقلالية لينجزوا المهام بأنفسهم، إلا أن ذلك لا يعني بالضرورة أن يكون فريقك منتجًا، خاصةً إذا لم يستطع الموظفون أن ينسجموا ويعملوا وفق خطة واحدة.

وبذلك نجد أن أساس إنتاجية الفريق هو التعاون، حيث يتعلق الأمر مباشرةً بقدرة كل موظف على التعاون، والاستفادة من نقاط القوة كفريق، ليمتد هذا إلى ما هو أبعد من السعي لتحقيق أهداف الموظف الشخصية ودفع الفريق إلى الأمام نحو تحقيق الأهداف الجماعية.

تُعَد الفرق التي تتمتع بإنتاجية عالية من أكثر الأمور التي تميز المنظمات الناجحة. حيث يمكن تسخير قوة المجموعة لإحداث تأثير أكبر بكثير وبناء فريق عالي الأداء، وهذا يعني تحقيق نتائج أفضل مما لو كان الأشخاص يعملون بمفردهم، حتى لو كان كل موظف من هؤلاء الموظفين منتجين إفراديًا.

6 استراتيجيات لتحسين إنتاجية الفريق

قد تحتاج إلى اتباع نهج قصير الأمد ونهج متوسط الأمد ونهج طويل الأمد لتحسين إنتاجية فريق عملك، ويعتمد هذا على سياق فريقك والتحديات الإنتاجية التي يواجهها.

تحسين الإنتاجية على المدى القصير

1. حدد سبب انخفاض إنتاجية الفريق

ابدأ بفهم الأسباب الكامنة وراء انخفاض إنتاجية فريقك وراقب ما يحدث مع فريقك وشركتك، فقد تمر الشركات والفرق الإنتاجية مثلًا بتغيرات عديدة، وقد يسبب إدخال سياسات عمل جديدة، بذل جهودٍ أكبر للتكيف مع هذه التغيرات. وهو الأمر الذي يُخفض الروح المعنوية للفريق، وبالتالي يقلل من الإنتاجية في العمل.

من ناحية أخرى، تُعَد المشكلات المتعلقة بالإنتاجية إشارةً لمشكلات أكبر داخل مؤسستك، مثل معاناة الموظفين من عدم التقدير أو المساواة، وهو الأمر الذي يخفض الرغبة في العمل والأداء في نفس الوقت.

2. اتخذ خطوات فورية لمعالجة المشكلات التي تجدها

بعد أن حددت أسباب انخفاض الإنتاجية، يجب البدء في العمل على هذه الأسباب. استمع إلى اقتراحات فريقك للحلول المحتملة، وناقش معهم ما إذا كان هناك أي شيء يمكن العمل عليه لدعمهم، فكلما عالجت المشكلات التي تسبب تراجع إنتاجية الفريق بطريقة أسرع، زادت سرعة عودة فريقك إلى المسار الصحيح، وهذا يعني العودة إلى الأداء العالي وتحقيق النتائج المرضية في العمل.

في حال انضم موظف جديد إلى فريقك مثلًا ووجدت أن الفريق يعاني من تقسيم المهام، فيمكنك جدولة نشاط الفريق لمساعدة الأشخاص على التعاون بفعالية أكبر، فإذا كان فريقك يكافح من أجل التكيف مع عملية أو تقنية جديدة، فوفّر المزيد من التدريب المتعمق لجعلهم مواكبين لكل التغيرات.

تحسين الإنتاجية على المدى المتوسط

1. ضع توقعات واضحة للفريق بأكمله

يؤدي عدم الوضوح في الأهداف إلى ارتباك فريق العمل، وبالتالي حدوث مشكلات في الإنتاجية، لذلك احرص على وضع توقعات واضحة وشارك الموظفين خططك المستقبلية، فكلما كان الأمر أكثر وضوحًا مع فريقك بشأن ما هو متوقع منهم، كان من الأسهل عليهم تلبية توقعاتك، فإذا كنت تريد أن يتواصل فريقك بطريقة أكثر فاعلية مثلًا، فضع توقعات واضحة حول علاقات وخطط الفريق من خلال إنشاء قنوات اتصال مفضلة لأشياء معينة. ووضح الأدوار الوظيفية لكل فرد من أفراد فريقك.

2. امنح فريقك مساحة للتنفس

يعتقد الكثير من المديرين أنهم يجب أن يكونوا مع الفريق لإعطاء التعليمات مباشرةً، لكن أسلوب الإدارة المركزية يؤثر على روح العمل وسرعة الأداء، لذلك يجب أن تعطي الموظفين مساحةً جيدةً للتعبير عن أفكارهم وتنفيذها، لتضمن التجدد والاستمرارية في طريقة العمل، وبالتالي زيادة الإنتاجية وتعزيزها. تذكر أنك جزء من هذا الفريق، وتقع على عاتقك مسؤولية قيادة الفريق ودعمه في نفس الوقت، والتأكد من جودة العمل وأهميته.

حدد يومًا في الأسبوع مثلًا لمناقشة آخر التحديثات والتطورات مع فريق العمل، وذلك بدلًا من المتابعة معهم عدة مرات يوميًا، مع منحهم مساحة لإدارة المهام بين تحديثات المشروع على النحو الذي يرونه مناسبًا، وستجد حينها أنهم يحرزون تقدمًا في تلك الفواصل الزمنية المنتظمة.

تحسين الإنتاجية على المدى الطويل

1. استعد للتحديات المرافقة للحفاظ على الإنتاجية

يكمن السر في هذه النصيحة بالاستعداد المسبق للتحديات المستقبلية، فإذا كان بإمكانك توقع أشياء قد تتداخل مع إنتاجية الفريق، فستتمكن من اكتشاف الحلول المناسبة قبل وقوع المشاكل، وبذلك يمكنك حل المشكلات قبل أن يكون لها تأثير سلبي على أداء وإنتاجية فريقك.

إذا كنت تعلم أن فترة التغيرات التي تمر بها الشركة ستؤثر على إنتاجية وأداء الموظفين، فضع الخطط المناسبة لدعم فريقك في هذه المرحلة، ويُفضل وضع تلك الخطط في الفترة التي تسبق التغيير مباشرةً.

تعني المعرفة المسبقة بالمشاكل والتحديات، مواكبة ما يشعر به فريقك من خلال استبيانات الموظفين والاجتماعات الفردية، حيث يمكن تحديد المشكلات التي قد تؤثر على الإنتاجية مبكرًا والتعامل معها قبل أن تصبح مشكلةً كبيرة.

2. عدل خطط عملك حسب الضرورة

يُعَد التخطيط المبكر من أفضل أساليب المدير الناجح، لكن الحقيقة أنه لا يمكن توقع كل شيء قد يحدث في المستقبل. لذلك احرص على أن تكون خطط عملك مرنةً وقابلةً للتكيف مع أي وضع جديد يُفرض على فريق عملك. الأمر الذي يساعدك على معالجة مشكلات الإنتاجية عند ظهورها. بحيث إذا غادر عضو رئيسي في الفريق بشكل غير متوقع مثلًا، فقد يؤدي ذلك إلى إبعاد فريقك عن المسار الصحيح، لذلك يجب إجراء التغييرات المناسبة على مهام الفريق وتحديد موعد اجتماع طارئ، لمناقشة الوضع الجديد والمخاوف المرافقة لذلك التغير، ومن ثم إيجاد الحلول المناسبة والحفاظ على المستوى العالي من الإنتاجية.

تذكّر أنه لا يمكن التحكم بكل شيء حولنا، وأن هناك أشياءً جديدةً وغير متوقعة من المحتمل أن تهدد إنتاجية الفريق.، لكن الاستعداد المسبق سيسهل مواكبة هذه التغييرات وتعديل استراتيجيات العمل وفقًا لذلك.

الفريق المنتج هو فريق عالي الأداء

إن الحفاظ على إنتاجية فريق العمل أمر لا بد منه إذا كان التقدم والتطور ضمن خطة عملك. لذلك اتبع النصائح السابقة، فهي كل ما يلزمك للحفاظ على إنتاجية فريق عملك.

ترجمة -وبتصرف- للمقال How to improve team productivity so people do their best work لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• مجموعة أفكار فعالة لتحسين مشاركة الموظفين والتواصل معهم
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم
• كيفية بناء فريق عمل

يُعَد أساس إدارة العمليات هو نظرية الإدارة العلمية. فقد طور فريدريك تايلور الإدارة العلمية كما رأينا، لتقديم التنظيم والجدولة والتنسيق والتوحيد والتعاون بين العمال في عملية الإنتاج، إذ رأى تايلور أنّ مصنع الإنتاج عبارة عن منظمة كبيرة متعدِّدة الأوجه بها العديد من الأنشطة المترابطة التي يجب أن تعمل كآلة واحدة كبيرة، فقرّر تنسيق أنشطة كلّ عامل داخل مجموعة واحدة مع أنشطة العمال الآخرين داخل نفس المجموعة، ثمّ تنسيق كلّ مجموعة عُمّالية مع مجموعات عُمّالية أخرى، بعدها تجميع مجموعات العمال في مجموعات أكبر، للحفاظ على حركة المواد خلال عملية التصنيع.

سواءً كنت تعمل في بيئة تصنيع مادة خام إلى منتج نهائيّ، أو في بيئة تقدّم للعملاء خدمات وتجارب مستخدم، فيجب أن تكون المكوّنات الخمسة لإدارة العمليّات: التنظيم والجدولة والتنسيق وتوحيد المقاييس والتّعاون هي أساس أنشطة شركتك، وللحصول على نتائج مثمرة، يجب أن يكون لدى الشركة مدخَلات مهمة، يظهرها الشّكل 10.12، هي المال، والطّرائق، والآلات، والأشخاص، والقيادة. فإذا غاب أو نقص أحد هذه المدخلات، زاد احتمال عمل الشركة بفعالية ناقصة، وهو ما يعرّضها أكثر لخطر الفشل.

الشكل 8.12: تشكّل العناصر التّالية أساس إدارة العمليّات: المال، والطّرائق، والآلات، والأشخاص، والقيادة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

المال

غالبًا ما نستخدم المصطلحات الثّلاثة التّالية على أنّها مترادفات: المال، والنقد، والعملة. لكنّها في الواقع مختلفة المعاني والتّطبيق، فالمال هو كلّ أداة قانونيّة يمكن استخدامها في تبادل السّلع والخدمات.

يشير مصطلح النقد عادةً إلى النقود المادية أو العملة، ولكنه يشمل أيضًا الودائع في حساب (الإيداع أو الادّخار أو الحساب الجاري) في مؤسسة مالية، إذ يمكن للعملاء الدفع مقابل مشترياتهم على سبيل المثال، باستخدام النقود الورقية، أو القطع المعدنية، أو الصّكوك، أو بطاقات الخصم، أو بطاقات الائتمان، بغضّ النظر عن شكل الإيداع، إذ سيظهر الرصيد النقدي في الميزانية العمومية للشركة وهو المبلغ المالي المتاح للشركة لسداد ديونها والتزاماتها.

وأخيرًا، فالعملة هي نقود ورقية مطبوعة، أو قطع معدنيّة مسكوكة، ومصدّرة، ومدعومة من حكومة وطنيّة؛ حيث تنقسيم إلى فئات، أو وحدات في كلا شكليها. ومع توسع التجارة الدولية جنبًا إلى جنب مع الحركة الواسعة للأشخاص بين البلدان، فمن المهم معرفة رائد الأعمال لكيفية تأثير الأسواق العالمية على قيمة العملات، إذ تقرِّر كلّ حكومة وطنية ما هي فئات العملة التي ستنتجها، وتتحدّد قيمة العملة الوطنية بموازنتها بعملة وطنية أخرى، وقد تزداد أسعار المواد الخام والإمدادات التي تنشأ في بلد آخر كثيرًا بسبب انخفاض قيمة الدولار الأمريكي، أو زيادة في قيمة أموال بلد المنشأ. وبالمثل، فقد تنخفض أسعار المواد الخام والإمدادات بسبب التغيّر في قيمة العملة.

تُعَدّ معرفة وفهم كيفية تأثير السياسات والأنشطة النقدية الدولية على رائد الأعمال المحلي، أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق النمو طويل الأجل والقدرة على البقاء، حيث يجب أن يكون لديك فهم وإلمام بالتكاليف المتوقعة للمواد، بالإضافة إلى الأموال الكافية المتاحة في الوقت المناسب للوفاء بالتزاماتك المالية.

السيولة Liquidity هي مقياس لقدرة الشركة على الوفاء بديونها والتزاماتها الفورية والقصيرة الأجل (أي المستحقة خلال عام واحد)، وهي طريقة لوصف مدى قدرتك على تغطية التزاماتك الحالية باستخدام أصولك الحالية. تكمن فائدة توفّر السّيولة في قدرة الشّركة على الوفاء بالتزاماتها الماليّة في الوقت المحدّد، وفي إطار زمنيّ قصير جدًّا عادةً، فهذا يقلّل المخاطرة الّتي يتحمّلها المقرضون، ولهذا تقلّ نسبة الفائدة المتّفق عليها. وكذا الحال بالنّسبة لشركات التّأمين الّتي قد تقلّل الأقساط نتيجة توفُّر السيولة والدّفع المنضبط، كما قد يقدِّم البائعون خصومات نقديّة للمدفوعات المبكّرة. ولهذا كلّه يُعَدّ الحفاظ على السيولة أمرًا حيويًا لنجاح الأعمال التجارية الصغيرة، حين تصعب إمكانية استخدامها الخيارات المالية الأخرى.

تشمل المصادر الأخرى للنقد، حسابات الائتمان، مثل: خط الائتمان، أو بطاقة ائتمان الشركة، أو الحسابات المستحَقة الدفع، أو القروض، أو سمعتك الشخصية. ويُعَدّ خط الائتمان line of credit، أو اختصارًا "LOC" اتفاقًا بين البنك والمودِع، حيث يوفِّر البنك الحد الأقصى من المال الذي يمكن للمودع اقتراضه في أيّ وقت خلال مدة القرض، ويدفع المقترض رسومًا خلال المدة، سواءً كان هناك رصيد مستحَق أم لا، كما يدفع فائدةً عند وجود رصيد على القرض، وتُعَدّ كلّ مصادر النقد هذه أكثر تعقيدًا وتتضمّن تخطيطًا وإعدادًا أكثر من السّيولة، ومع ذلك فمصادر الأموال غير التقليدية هذه، تُعَدّ ضروريةً عادةً لصاحب العمل الجديد من أجل دفع تكاليف الأنشطة التجارية قبل بدء الشركة في تحصيل الأموال من عملائها. قد يصبح سوء إدارة حسابات الديون قصيرة الأجل عبئًا على الشركات الصغيرة بسهولة، ولإدارة الالتزامات المالية للشركة إدارةً أفضل، يحتاج صاحب المشروع إلى معرفة الأدوات المالية المتاحة وكيفية استخدامها، وكذا حسن اختيار الأداة التي يجب استخدامها لأيّ غرض يواجهه.

التمويل Financing هو استخدام المال لإنجاز أنشطة الشركة، على أن تتطابق وسيلة الدّفع مقابل مَورِد ما مع متوسّط عمره المتوقَّع، فيكون سداد الدّيون طويلة الأجل، مثل: الأراضي، والمباني، والمعدّات، والآلات؛ عبر الأدوات المالية طويلة الأجل الّتي تسمّى الدّيون المضمونة secured debt، ذلك أنّ القرض المستخدم في شراء الأصول أو الموارد طويلة الأجل يكون عادةً أقصر عمرًا منها. فلنفترض أنّك اشتريت آلةً متوسّط عمرها عشر سنوات، وتموِّلها عبر قرض تدفعه بالكامل في أقلّ من عشر سنوات، حيث يكون الغرض هنا هو تحقيق إيرادات تتجاوز قيمة سداد القرض وفوائده، بحيث تجني الآلة ثمن القرض الّذي اشتريتها به، وتزيد عليه ثمن الفائدة على القرض، وتكاليف التّشغيل، والتّأمين وأيّ ضرائب عليها.

يجب سداد الالتزامات قصيرة الأجل أو الحالية، مثل: كشوف المرتبات، والضرائب، والتأمين، وجميع الأنشطة التشغيلية الأخرى، من خلال المصادر النقدية قصيرة الأجل، إذ تحدث معظم التزامات الدفع قصيرة الأجل كلّ أسبوع (كشوف المرتبات)، أو على الأقل كلّ شهر (تأمين وإيجار)، وتشمل المصادر النقدية قصيرة الأجل المبيعات، والذِّمم المدينة، والمدفوعات المقدَّمة، وخطّ الائتمان.

يؤدّي الخلط بين إستراتيجيات التمويل طويلة وقصيرة الأجل إلى تعريض الاستقرار المالي للشركة إلى الخطر، وقد يؤدّي سوء إدارة الشؤون المالية إلى خلق حالة لا تستطيع فيها الشركة سداد فواتيرها في الوقت المحدد. وبالطّبع، فإذا فشلت الشّركة في دفع مستحقّاتها قصيرة الأجل، فلن تعمِّر طويلًا.

تُعَدّ إدارة الأموال التي تُحصّل وتُنفق، إحدى أهم مسؤوليّتين على عاتق رائد الأعمال، حيث يكون التدفّق النّقدي إيجابيًّا عندما يتجاوز المال المستلَم المُنفَق. والعكس، فعندما يتجاوز المال المنفقُ المستلمَ، فسيكون التدفّق النّقدي سلبيًّا.

تواجه جميع الشركات والمؤسسات تدفقات نقدية سلبية في وقت ما. ولهذا يخصِّص المديرون الجيّدون حساب توفير، أو إمكانية الوصول إلى أموال أخرى من أجل سداد الالتزامات المالية الحاليّة، ولكنّ المهمّ هو تحقيق تدفّقٍ نقديٍّ إيجابيّ على المدى الطّويل.

عندما تفتقر إلى المال لدفع الفواتير، يمكنك الاعتماد على إحدى ثلاثة طرائق بديلة: فإمّا الائتمان، أو النّقد عند التّسليم، أو العربون. وقد يستخدم بائعو رواد الأعمال جميع طرائق الدفع الثلاثة. وبالمثل، يمكن لرائد الأعمال استخدام الثلاثة لجمع الأموال من العملاء.

عندما تكون الفواتير مستحَقّة ولا تملك الشركة نقودًا كافيةً لدفع الفواتير أو يكون التوقيت غير ملائم، فيجب على الشركة استخدام الائتمان، والائتمان Credit هو الوعد بالدفع لاحقًا مقابل شيء حصلت عليه، وقد يأتي الائتمان قصير الأجل بدون رسوم ولا فائدة، مثل الحسابات الدائنة (راجع فصل التّمويل والمحاسبة الرّياديّان)، بحيث يوافق البائعون على تسليم السّلع إلى زبائنهم المعتادين دون استلام ثمنها وقت التّسليم، على أن يكون هناك اتّفاق مُسبَق حول يوم أو فترة الدّفع.

يُعَد الدفع عند التسليم payment at the time of delivery عمليّةً شائعةً يجب على العديد من الشركات الناشئة اتّباعها، فعندما يتمّ التسليم، يُحرّر سائق التوصيل أو الوكيل عبر الإنترنت المنتج للعميل بمجرّد استلام ثمنه، وقد تُثقِل طريقة الدفع هذه شركةً ناشئةً ليس لديها سيولة. من ناحية أخرى، يمكن للشركة الناشئة تقليل خسائرها من خلال طلب الدّفع عند التّسليم من عملائها الجدد، حيث تتلقّى مدفوعات، كما يكون لديها الأموال اللازمة لدفع التزاماتها الخاصة.

بالنسبة للمنتجات الفريدة أو المتخصصة، يطلب بعض البائعين عربونًا من العميل قبل تصنيع المنتج. حيث يُقِّل هذا العربون deposit من خسارة البائع في حالة تراجع العميل عن الشّراء، بحيث يصعب بيع المنتج المخصّص لشخص آخر. كما أنّ العربون يوفِّر النقد للبائع الذي يحتاج إلى شراء المواد الخام لصنع المنتج النهائي. وبالنسبة إلى رائد الأعمال المبتدئ، فقد يؤدي الدفع مقابل المنتجات مسبقًا إلى إجهاد النقد المتاح للعمليات الجارية. ومع ذلك فإذا قدّم عملاء صاحب المشروع دفعةً مقدّمةً قبل إنتاج المنتج، فسيكون صاحب المشروع كأنّما حصل على قرض بدون فوائد من العميل.

تُستخدم طرائق الدفع الثلاثة هذه في المعاملات التجارية، حيث يجب أن يساوي النقد الناتج خلال كلّ دورة مالية المصاريف المدفوعة خلال كلّ دورة، أو يتجاوزها، وإلاّ فقد تجد الشّركة نفسها بدون أيّ أموال، فيستحيل عليها تحمُّل تكاليف البقاء في العمل.

الطرائق

تُسمّى دراسة كيفية تنفيذ العمل بيئة العمل ergonomics، وهي تتضمن تصميم، وترتيب، وتنسيق الأدوات والمعدّات. بحيث تكون حركة العمال الذين يستخدمونها آمنةً وفعالة، وتمرّ المنتجات عبر محطّات العمل المناسبة في الوقت المناسب وبنجاعة.

ربما تكون طرائق العمل أكثر أهميةً عند استخدام الآلات والمعدّات المعقّدة، ويجب أن تؤدّي الحركة التدريجية للمنتجات من مرحلة إلى أخرى إلى تقليل وقت وجهد الموظفين، ممّا يقلِّل التكاليف. فيكون تسليم المواد الخام إلى أقرب موقع تُستخدم فيه، كما يكون نقل وتخزين المواد الكبيرة في كلّ نقطة تجميع أسهل وأكفأ من تخزينها في موقع آخر ثمّ نقلها عند الحاجة إلى محطّات العمل. و لا يقلّ عن ذلك أهميّة تسليم المخزون في الوقت المناسب.

تطبّق شركات الخدمات أيضًا نهج خط التجميع عندما يصبح العمال بارعين في مهامهم، حيث يمكنهم أداء الحد الأدنى من الإجراءات اللازمة لإكمال مهمّة ما دون التضحية بالجودة.

تستخدم العديد من مطاعم الوجبات السريعة، مثل: مكدونالدز McDonald’s وصبواي Subway، نهج خط التجميع لإعداد الطعام بأحسن وأسرع طريقة، ففي تحضير الهامبرغر مثلًا، يختار موظّف الخبز، ويضيف إليه المقدار المناسب من اللّحم، ثمّ يدفعه إلى العامل التّالي الّذي قد يضيف إليه البصل والجبن والطّماطم والخسّ، قبل أن يمرّره إلى المحطّة التّالية. وبمجرّد انتهاء إعداد الهامبرغر، يصل إلى العامل الأخير الّذي يغلّفه ويضعه على طبق أو في كيس حسب رغبة العميل.

عندما تقتصر مهام الموظفين على وظائف قليلة جدًا، فإنّ تكرار الحركة يجعل عملهم أسرع، وينتج عن هذا التخصص جودة أعلى. إذ يسمح التخصص لكلّ عامل بزيادة الإنتاجية، وتحسين الكفاءة وتقليل الأخطاء.

لقد أصبح تقسيم العمل هذا مكونًا رئيسيًا في النماذج الاقتصادية الغربية، وهي فكرة شرحها آدم سميث لأول مرة سنة 1776 في كتابه "ثروة الأمم The Wealth of Nations"، وذلك باتّخاذه صانعي الدّبابيس مثالًا. إذ افترض سميث أنّ تقليل عدد مهام كلّ صانع دبابيس سيجعلهم يحسّنون كفاءتهم الحركيّة، مما يؤدّي إلى توحيد الجودة، ورفع مستوى الإنتاج، فهذه الزيادة في نوعية وكمية العمل تزيد من إنتاجية وربحية العامل، كما يحدث التعاون بين العمال المتقاربين تلقائياً وطبيعيًّا، بحيث يلغي ضعف أحدهم اجتهاد الآخر. ومع ذلك يستمر استبدال العمل البشري بالآلات والأدوات الإلكترونية المصنّعة خلال الثّورة الصّناعيّة، وثورة التّقنية الحديثة. لكنّ هذا لا يلغي الحاجة إلى العمل البشري الّذي يبقى ضروريًّا في خطّ الإنتاج، سواءً في إنشاء المنتجات، أو تجميعها، أو أداء الخدمات.

الآلات

ابتداءً من أواخر القرن الثامن عشر، حوّلت الثورة الصناعية العمل من القوة العضلية إلى القوة الميكانيكية، ومنذ ذلك الحين استخدم البشر الآلات لأداء مهامًا أكبر مما يمكنهم تحقيقه بأنفسهم، أو باستخدام حيوانات كبيرة، حيث توفِّر الآلات تناسقًا في العمل وأداءً أسرع من العمال البشريين، وبتكاليف أقل لكلّ وحدة مصنوعة. ولكن قد يكون الإنفاق النقدي الأوليّ على الآلات كبيرًا.

بالنسبة إلى رائد أعمال مبتدئ، فقد يكون شراء الآلات مهمةً صعبة، ومعقّدة، وتستغرق وقتًا طويلاً. لذا يجب على المرء أولًا النظر إلى إجمالي تكاليف الملكية total costs of ownership أو اختصارًا TCO، وهي التكلفة الشاملة لامتلاك عناصر رأسمالية كبيرة، بما في ذلك التكاليف المباشرة الأولية، والتكاليف المباشرة للتشغيل، والتكاليف غير المباشرة. تُعَدّ صيانة وإصلاح المعدّات التشغيلية أمرًا صعبًا، خاصةً عندما تتطلّب جداول الإنتاج تشغيل الماكينة، وقد يكون التخطيط السيئ مكلفًا للغاية، خاصةً بالنسبة للشركات الناشئة، لأنّ قدرتك على إنتاج المنتجات وتسليمها في الوقت المحدَّد تنعكس على موثوقيتك لكلٍّ من عملائك وموظفيك.

عند اتخاذ قرارات شراء المعدات، يجب مراعاة جميع التكاليف المرتبطة بالشراء، بالإضافة إلى قدرة الجهاز على تحقيق الدخل أو خفض التكاليف، حيث لا تشمل هذه النفقات سعر الشراء فحسب، بل تشمل أيضًا تكاليف التسليم، والتركيب، والإعداد، والمعايرة، والتشغيل؛ كما يجب أيضًا مراعاة الفائدة المدفوعة على القرض جزءً من تكلفة الحصول على المعدّات، وهو عامل يتجاهله العديد من أصحاب الأعمال الجدد، ولكنّ المحاسب الجيّد لا يفوته هذا.

تتضمّن التكاليف المخفية لعمليات الشراء الرئيسية تكاليف تشغيل معيّنة، غير أنّ أصحاب الأعمال الجدد غالبُا ما يُركِّزون على سعر الشراء -والذي يشار إليه أحيانًا بسعر الملصق- بدلًا من التركيز على التكاليف الإجمالية المرتبِة بالمعدّات، إذ تتطلّب المعدّات الرئيسية طرائق توصيل خاصة، وتكاليف شحن أخرى، كما قد يتعيّن تركيبها بواسطة فنيين مختصّين عند استلامها في الموقع، إضافةً إلى إمكانية احتياجك في بعض الحالات إلى تقوية أرضية الموقع لتحمّل الوزن الجديد، وربّما تحتاج أيضًا إلى ترقية الإمداد الكهربائي للتعامل مع التيار الضروري، كما يحتمل أن تكون هناك حاجة لعمليات تفتيش محلية، أو حكومية، للحصول على تصريح لتشغيل الجهاز. وفي بعض الأحيان، تتطلب وثائق تأمين المسؤولية عمليّات تفتيش وترخيصات، بالإضافة إلى التصاريح الحكومية. كل هذه النفقات الإضافية ترفع التكاليف الإجمالية للحصول على المعدّات. وهذه النّفقات في غالب الأحيان باهظة، ولا سبيل إلى استردادها حتّى عند بيع المعدّات.

تُصنّف عملية شراء الآلات والمعدّات الرئيسية الأخرى على أنّها مشتريات رأسمالية أو نفقات رأسمالية. حيث أنّ النّفقات الرأسمالية capital expense هي عملية شراء رئيسية لأصل وظيفي من المتوقِّع استمراره لأكثر من ثلاث سنوات، أو احتفاظه بقيمة ماليّة حتّى بعد استهلاكه بالكامل. ومن الأفضل دفع هذه النّفقات الرّأسماليّة الّتي تشمل المباني، والمعدّات، والآلات، والمفروشات، باستخدام الاقتراض حتى يتسنّى للشركة استخدام سيولتها لدفع المصاريف التشغيلية operational expenses، وهي تلك المرتبطة بالأنشطة اليومية المستمرة للأعمال، مثل: المخزون، واللوازم المكتبية، والأجور، والتأمين، والمرافق.

عند تعيين أصلٍ تملكه الشّركة ضمانًا للدّين، يضع المُقرِض رهنًا على ذلك الأصل، وهذا يجعل الدّين مضمونًا، بحيث تغطّيه قيمة إعادة بيع الأصل. ولتخفيف العبء المالي للمشتريات الرئيسية، فالاستهلاك وانخفاض قيمة تلك الأصول تُحتَسب مصروفًا في بيان الدّخل، وهذا يقلّل الدّخل الخاضع للضّريبة، كما يقلّل من النّفقات الخاضعة للضّريبة.

من الممارسات المعتادة والمفيدة أن يكون جدول السداد للمصاريف الرأسمالية مساويًا أو أقل من متوسط العمر المتوقَّع للمعدّات. تشتري شركة على سبيل المثال، طابعة نقل حراري من المتوقَّع استمرارها لمدة عشرين عامًا، ثم تموّلها من خلال قرض تسدّده قبل انتهاء العشرين عامًا. على الرغم من أنّ سداد الدين قبل استهلاك الأصل بالكامل يُعَدّ أمرًا مثاليًا، إلا أنّ في بعض الحالات قد تمتدّ شروط القرض إلى ما بعد جدول الاستهلاك.

لأداء الآلات حدود، فالسعة المطلقة Absolute capacity هي أكبر حجم للوحدات يمكن للآلة إنتاجها خلال فترة زمنية محددة؛ أمّا السعة التشغيلية Operational capacity، فهي عدد الوحدات التي يمكن توقُّع إنتاجها خلال فترة زمنية محدَّدة. الفرق بين الاثنين هو الاحتياطي التشغيلي operational reserve، نظرًا لإمكانية احتياج الآلات إلى التسخين، وتحميل المواد وتفريغها، أو تشحيم الوصلات المتحرِّكة، أو فحص الأحزمة والخراطيم وإصلاحها، أو القيام بوظائف تشغيلية أخرى، فلا يمكن للآلات العمل بقدرة مطلقة لفترة طويلة من الوقت.

عند حساب مستويات الإنتاج، يكون من السهل المبالغة في تقدير عدد الوحدات المنتَجة، فلكي تعمل طابعة النقل الحراري بطريقة صحيحة، يجب تحميل الورق، وتحبير الأسطوانات، وضبط مشابك التّعذية. ثمّ طباعة ورقة اختبار أو اثنتين للتحقّق من كفاية الحبر ووضوح الصّورة. كلّ هذه الأنشطة الضرورية تستغرق وقتًا، لكنها في الواقع غير منتِجة، ونظرًا لأنّ كلّ نشاط تجاري سيكون له متطلّبات وتأثيرات فريدة على السعة، فأفضل طريقة لتحديد السعة التّشغيليّة هي تتبُّع أدائك بمرور الوقت وحساب المتوسط. خلافًا لذلك، سيكون الحصول على المعطيات من أحد مستشاريك، أو من منافس ودود كافيًا لأغراض التخطيط والميزانية.

الآلات تكلِّف المال لتعمل، ويُعَدّ تحسين الكفاءات وحجم الإنتاج دافعًا رئيسيًا لشراء معدّات جديدة، ولهذا قبل اتّخاذ قرار الشّراء، يجب أن تأخذ في الحسبان الزيادة في الوحدات المنتجة، وفرق التكاليف التشغيلية لكلّ وحدة، وتقليل النفايات، وتحسين جودة المنتجات. فإذا قرّر بقّال لديه ثلاجة قديمة لا تزال تحتفظ بالطعام في درجة الحرارة المطلوبة أن يستبدلها بواحدة جديدة مثلًا، فستتغيّر حتما تكاليف تشغيلها، ولكنّ ذلك ليس له تأثير على عدد المواد الغذائية التي تخرج منها وتباع، أي يمكن النظر فقط إلى الفرق في التكلفة الفعلية للكهرباء بين الثلاّجيتن. وفي مثال آخر، فآلة القوالب التي تقلِّل من النفايات، وترفع عدد القطع المنتجة في الساعة تستحقّ الاستمرار.

جميع الآلات عرضة للتعطّل عادةً وفي وقت ومكان غير مناسبين، حيث تشبه محاولة إصلاح المعدّات المعطّلة وهي مطلوبة للإنتاج، محاولة طاقم الطريق إصلاح الحُفر دون إيقاف حركة المرور. لذلك فمن الضّروري في الإدارة جدولة وقت الإنتاج production time (وقت التّشغيل): وهو مقدار الوقت الذي تُنتِج فيه الآلة المنتجات الموجّهة إلى البيع فعليًا؛ أمّا وقت التوقّف down time، فهو الوقت الذي لا يحدث فيه الإنتاج بسبب الإصلاح، أو إعادة تخزين المخزون، أو العمل غير المجدوَل.

يقلِّل الجدول الزمني للصيانة المخطَّطة بانتظام والذي يتضمّن الإصلاحات الوقائية وعمليات التفتيش، من وقت التعطل غير المتوقَّع وفشل المعدّات. لهذا فجدولة الإصلاحات قبل أن تكون ضرورية، فهي تجعل المعدّات تعمل بكفاءة وسلاسة، وتساعد على تقليل التكاليف على المدى الطويل، كما تسمح بإدارة النفقات بطريقة أفضل؛ إذ لا تؤدّي الأعطال غير المتوقَّعة في المعدّات إلى مقاطعة العمليات فحسب، بل قد تؤخِّر تسليم المنتجات والخدمات إلى العملاء، وهذا قد يضرّ بموثوقيتك، ويؤثِّر سلبًا على ثقة العملاء في مصداقيتك، مما قد يؤثِّر على المبيعات المستقبلية.

ستصبح كلّ آلة في وقت ما، قديمةً وبحاجة إلى الاستبدال، وقد يكون امتلاك أحدث وأكبر قطعة من المعدّات إغراءً لا يستطيع حسابك المصرفي تحمله. يُعَدّ استبدال المعدّات، سواءً كانت معدّات صناعية رئيسية تحتاج إلى تركيب احترافي، أو معدّات مكتبية قد يُعدّها الموظفون، قرارًا حاسمًا، وفي كثير من الأحيان، قد تكون معايير اختيار المعدّات الجديدة هي نفس المعايير المستخدمة لوصف قدرة المعدّات القديمة، كما قد يكون استخدام متطلّبات العمل القديمة للمعدّات الجديدة أمرًا مقبولًا في صناعة تخضع لتغييرات قليلة جدًا على مدى فترة طويلة جدًا. ومع ذلك فمعظم الصناعات تتغير جذريًّا وتحتاج إلى معدّات حديثة.

لا يُنشئ رواد الأعمال منتجات وخدمات جديدة فحسب، بل يعيدون أيضًا تعريف المشكلة، وقد يحتاجون إلى إجراء تعديلات لحلّ العوامل البيئية الأخرى، إذ لم تكن هناك حاجة إلى الطرق المعبّدة مثلًا قبل ظهور السيارات، كما لم تكن النّشاطات التّجاريّة التي توفِّر البنزين وأعمال إصلاح السيارات ضروريةً قبل انتشار السيارات. وبهذا لم تغيّر السيّارات المنتجة بكثرة كيفيّة تصنيعها وحسب، بل غيّرت الطّريقة الّتي يتحرّك بها النّاس.

تفكّر فيما حدث مع أفني باتل طومسون Avni Patel Thompson وأعمال رعاية الأطفال التابعة لها بوبي Poppy.

• ما الدروس التي يمكنك تعلّمها من تجربتها وأنت تنظر إلى توربينات الرياح المنزلية؟
• ما هي أوجه التشابه بين شركة موجَّهة للخدمات، وشركة موجَّهة نحو المنتج؟ ما هي الاختلافات الموجودة بين الاثنين؟
• هل يريد أصحاب المنازل حقًا طريقةً جديدةً لتزويد منازلهم بالطاقة؟ ما هي أوجه التشابه بين شراء جهاز كبير للمنزل وللعمل التجاري؟ وما هي الاختلافات الموجودة؟

قد تتغير أيضًا طلبات العملاء كثيرًا داخل الصناعة بمرور الوقت، تمامًا كما قد تتغير الاحتياجات المحدّدة للشركة تغيّرًا ملحوظًا، ولتلبية الاحتياجات الجديدة للعملاء الخارجيين، والاحتياجات الداخلية الجديدة للشركة، فقد تكون الآلات ذات التقنية الجديدة والبناء الأكثر تقدمًا إلزاميةً. لذا فيجب أن تخطِّط من ثلاث إلى خمس سنوات في المستقبل لعمليات الشراء الرئيسية للمعدّات، والآلات، والأدوات، والمرافق، ومستويات المهارات. السؤال ليس "ماذا أحتاج اليوم؟" ولكن "ما الذي سأحتاجه بعد خمس سنوات من اليوم؟"

قد يكون للتداول في المعدّات القديمة قيمةً لا تظهر دائمًا في المستندات المالية، فعندما يحتاج ممثِّلو المبيعات لكبار الشركات المصنِّعة إلى تلبية الحصص، فقد يكونون على استعداد لتقديم خطة تمويل إيجابية للغاية لوضع معدّاتهم في شركتك بدل معدّات منافسيهم الّتي تملكها. لكن يجب عدم تجاهل البائع الحالي، فقد يكون مورّد الماكينة الحالي لديك حريصًا جدًا على الاحتفاظ بالعملاء، وقد يعرض أخذ معدّاتك القديمة مقايضةً، ممّا يقلل من سعر شراء المعدّات الجديدة، أو قد يكون مورّدك الحالي قادرًا على تقديم شروط أفضل من المنافسين، أوحتّى تقديم الإمدادات مكافأةً على الولاء، حيث تؤدّي كلّ هذه الخيارات في النهاية إلى خفض تكاليف الشراء والتشغيل للمعدّات الجديدة.

هل أرقّي أم أحتفظ بآلاتي القديمة؟ هل أشتري أم أستأجر؟ هل أبيع أم أُبادِل؟ هذه بعض الأسئلة التي يصارعها أصحاب الأعمال في إجراء عمليات شراء كبيرة، فقد يكون الدفع مقابل العناصر باهظة الثّمن عبر خيارات التّمويل الّتي يعرضها البائع، أسهل من الاقتراض من البنوك التقليدية، ولكن عند شراء المعدّات الرئيسية، احتفظ دائمًا بمندوبي المبيعات المحترفين بالقرب منك، فقد تكون رؤيتهم ومعرفتهم الصناعية أكثر فائدةً لك من المعدّات نفسها، فالناس الأكثر مرونةً، وأكثر درايةً، بالتّأكيد هم أكثر قيمةً من الآلات.

الأشخاص

قد يكون البحث عن القوى العاملة، وتعيينها، وتوظيفها، ودعمها، من أكثر التفاعلات التي يتعامل معها صاحب العمل الجديد مكافأةً وإحباطًا، وقد يكون اختيار الأشخاص المناسبين في البداية هو الفرق بين النجاح والفشل في السنوات الأولى من العمل، إذ سيقول العديد من أصحاب الأعمال ذوي الخبرة أنّ الانتظار لتعيين الشخص المناسب أفضل من تعيين الشخص الخطأ الآن.

بالنسبة لرائد الأعمال الجديد، فتوظيف الأشخاص الذين تعرفهم أمر جذّاب لأنّه سهل، إذ عادةً ما يكونون مناسبين للغاية في مراحل بدء التشغيل، حيث يشاركون في إثارة العمل الجديد. والمحسوبية Nepotism هي توظيف أفراد الأسرة والأصدقاء المقرّبين، وعادةً ما تستند إلى علاقتهم برائد الأعمال بدلاً من قدرتهم على أداء الوظيفة، ويُعَدّ الدعم والمشاركة الزوجية مهمّان في المراحل الأولى من العمل، إذ يصبح الأزواج في عديد الحالات موظَّفين في الشركة الجديدة.

يُعَدّ توظيف أفراد العائلة أو الأصدقاء الآخرين لمجرّد كونهم متاحين والتزامهم الشخصي، أمرًا مغريًا، ومع ذلك فتعيينهم لتلك الأسباب قد يأتي بنتائج عكسية، وقد ينتج عنه ضرر طويل الأمد أكثر ممّا ينفع، إذ يثبط ذلك أحيانًا المرشّحين المؤهَّلين عن السعي الجاد للتوظيف في عملك الجديد. هذا وقد يكون فصل أحد أفراد الأسرة أمرًا صعبًا حقًا، خاصةً إذا كان من أفراد الأسرة المباشرين، مثل: الوالد، أو الزوج، أو الابن، أو الأخ. ويُعَدّ الاستسلام لتلك الصّعوبة والتّراخي في فصل القريب غير المؤهّل مدمِّرًا للرّوح المعنويّة بين الموظّفين الآخرين، وخاصّةً الماهرين منهم.

تختلف ظروف كلّ نشاط تجاريّ، إذ يكون امتلاك شريك في بداية عمل أفضل من البدء منفردًا في بعض الأعمال، بينما تكون الحال وحيدًا أفضل من امتلاك الشّخص الخاطئ في أعمال أخرى. لكنّ القدرة على إنجاز بعمل ما، تفوق في نهاية المطاف هويّة الموظف؛ وعلاوة على ذلك، سيستاء الموظفون التقليديون المعينون من السوق، من المحاباة والرفق اللّذين يلقاهما أفراد الأسرة، ومن الصّعب بالتّأكيد تحقيق التوازن بين الموظَّفين من أفراد الأسرة ومن غيرهم، ورائد الأعمال الجديد في غنى عن المشاكل الّتي تسبّبها الخلافات بينهم.

من موارد التّوظيف الشّائعة أيضًا زملاء العمل السّابقون، أو أصدقاء المدرسة السّابقون، أو جيران الحيّ القديم. إذ لدى رائد الأعمال في المراحل المبكّرة الكثير من المشاكل الّتي تحتاج الحلّ، والمهام الّتي عليه تنفيذها، بحيث يبدو أنّ توظيف الأشخاص الذين يعرفهم حلًّا ممتازًا، ولكنّ هذا ينقل العلاقة من زميلين، أو جارين، أو رفيقين، إلى رئيس ومرؤوس. لذا، فمن الطرائق المؤكّدة لإنهاء صداقة جيدة هو تعيين صديق غير مؤهّل للوظيفة، والأسوأ من ذلك وضعه في دور إشرافي.

يجب أن يكون كلّ مالك جديد على استعداد لتجاوز مرحلة بدء التشغيل وإلى مرحلة النمو، حيث تصبح المهارات أكثر أهميةً من العلاقات الشخصية. يتطلّب هذا التقدّم الطبيعي في نضج الأعمال، عمالًا مهرةً لأداء مهامهم بفعالية، حيث تأتي هذه المهارات بسعر قد يكون من الصعب مطابقته في المراحل الأولى من العمل، ولكن على المدى الطويل، سينتج العمال المهرة إيرادات أكثر من تكاليف توظيفهم، كما يتوقّع العملاء من الشركات القائمة أكثر مما يتوقّعون من شركة بدء التشغيل الأوّلية.

يجب على رواد الأعمال تعيين موظَّفين يكملونهم، ليس فقط في المهارات، ولكن أيضًا في الشخصيات. حيث تواجه كلّ شركة في جميع مراحلها المختلفة، من البداية وحتى بدء التشغيل والنمو والتوسع، مواقف وعقبات تتطلّب مجموعةً متنوعةً من المهارات والمواهب لحلّها، كما تتطلب بعض المواقف نهجًا قويًا أو مباشرًا أو حتى تصادميًا، والذي يمكن قد موقفًا طبيعيًّا ومريحًا لصاحب الشّخصيّة المنفتحة، فيما تحتاج مواقف أخرى إلى التعامل بهدوء وبطريقة غير مباشرة. وقتها يتخّذ الموظف الانطوائي الذي يكون بطيء الاستجابة نهجًا سلميًّا يكون أكثر ملاءمة .

يمكن للشركات الصغيرة تقوية موظّفيها من خلال توظيف أشخاص لديهم مجموعة متنوِّعة من الخلفيات والخبرات، حيث تفيد التجارب الجماعية لجميع الموظفين، الشركة بطرق قد لا يسهل التعرف عليها دائمًا، فالموظفون الذين يتلاءمون معًا يجعلون مكان العمل لطيفًا، وتجربة العملاء ممتعةً.

القوى البيعية

ناقشنا في مقال (بناء فريق الأحلام الريادي) مندوب المبيعات في سياق قيمة وأهمية توليد الإيرادات والتدفقات النقدية للشركة، لكنّنا سنركّز في هذا المبحث على فريق المبيعات من حيث كونه جزءًا من الموظَّفين العاملين في عمل ربحي، ومع ذلك يمكن للمنظمات غير الربحية التي تعتمد على إيرادات المبيعات تطبيق المفاهيم التّالي توضيحها أيضًا.

قد تكون القرارات التي تنطوي على فريق مبيعات من أهم القرارات التي تُتَّخذ، وربما تكون أكثر أهميةً من الهيكل التنظيمي والوضع الضريبي، حيث ينفّذ فريق المبيعات الأنشطة التي تدر الإيرادات، مما يجعل العمل ينبض بالحياة ويحافظ عليه، فبدون نشاط المبيعات، يصبح العمل منظمةً هامدةً محكوم عليها بالإغلاق.

يجب أن تتلاءم القوى البيعيّة مع الإستراتيجية التشغيلية والتسويقية الشاملة للشركة، حيث يجب تطوير المنتج بالكامل، وتحديد فوائده للعملاء بوضوح، واختيار السوق المستهدف الأساسي قبل الحاجة إلى فريق مبيعات. كما يجب تحديد أهداف الحد الأدنى من مستويات الإنتاج علاوةً على ذلك، ويجب حساب أعلى مستوى من الإيرادات الكافية لتغطية النفقات. من الضروري كذلك التأكّد من وضوح كلّ هذه الأهداف، وقابليّة تحقيقها من قِبل فريق المبيعات والشّركة، قبل تجميع فريق المبيعات.

الأمر الأول الذي يجب النظر فيه هو تحديد مرحلة الشركة، إذ يمتلك بعض رواد الأعمال شركةً ناشئةً حقيقيةً تبدأ من الصفر، في حين يدخل البعض الآخر في ريادة الأعمال من خلال شراء أعمال قائمة مع عملاء راسخين وتدفق نقدي. وسيعتمد التنظيم، والهيكل، ودور فريق المبيعات؛ على ما إذا كان العمل في مرحلة بدء التشغيل، أو النمو، أو النضج، أو التراجع، مع تقدّم الأعمال خلال كلّ مرحلة، إذ تتغيّر متطلّبات وقدرات الشركة، كما تتغير البيئة الخارجية للسوق.

يجب توخّي الحذر في تحديد ما إذا كانت المبيعات ستُنفّذ داخل الشّركة، أو يُستعان فيها بمصادر خارجيّة. إذ ينبغي أن يشمل البحث على الآثار الضريبية، والفوائد المترِّتبة على استخدام الموظَّفين مقابل استخدام المتعاقِدين المستقلين. يُعَدّ الأداء الذّاتي Self-performing، قيام الموظّفين بغالبية العمل في الشّركة؛ أمّا التّعهيد Outsourcing أو الاستعانة بمصادر خارجية، فهو توظيف شركة خارجية، أو طرف ثالث لأداء مهمة، أو وظيفة، أو عملية محدَّدة، أو لتصنيع البضائع. ولكلّ من الخيارين فوائد وقيود، لذا يجب أن يأخذ صاحب المشروع العديد من العوامل في الحسبان، بدءًا من القوة المالية، إلى معرفة السوق، إلى قدرات دعم المبيعات. فتعيين مندوبي المبيعات موظفينًا يعني أنّ على صاحب المشروع صرف وقت ومال لتعيين، وتوظيف، وتدريب، وتوريد المعدّات والمواد المكتبية، ودفع رواتب فريق المبيعات بانتظام؛ أمّا التّعهيد فقد يكون خيارًا أفضل، إذ لا يستثمر رائد الأعمال فيه مسبقًا إلاّ قدرًا قليلًا من المال والوقت، ولا يُدفع للمتعاقد إلاّ حين تنفيذه عمليّة بيع. لهذا يكون التّعهيد هو الاختيار المفضَّل للشركات التي تعاني من ضغوط مالية بسبب التدفق النقدي، في حين أنّ المبيعات ذاتية الأداء هي المفضَّلة للشركات القائمة والمتنامية.

تُعَدّ الأجرة موضوعًا حسّاسًا دائمًا. ذلك أنّه يعطي لرائد الأعمال سلطة تحديد قيمة وراتب شخص آخر، وهي قوّة كبيرة، وسيطرة على فريق المبيعات، كما أنها مسؤولية مهمة للغاية، حيث يجب التعامل معها بحذر شديد، إذ لا تؤثِّر المشكلات المتعلقة بالأجور على معيشة الموظفين أو المقاولين فحسب، بل تؤثِّر أيضًا على الصحة المالية للشركة وسمعتها، ولهذا يجب دفع أجور فريق المبيعات في شكل رواتب منتظمة، مع دفع عمولة أحيانًا أو مكافأة إذا استوفى مندوب المبيعات حصصه المطلوبة منه.

تزيد الأجور المنتظمة برفقة ضرائب الرواتب ومزايا الموظّفين، من النّفقات الثّابتة للشّركة، لهذا فقد لا يكون هذا اختيارًا مستدامًا لبدء الأعمال التجارية، على أنّه اختيار يمكن لرائد الأعمال الاستفادة منه -مع استغلال سيطرته على جداول الموظّفين وروتينهم- لكسب ولاء الموظّفين، والحصول على التّعقيبات الجيّدة في السّوق من خلالهم.

أجور المتعاقدين أو العمال المستقلّين على عكس الموظّفين، هو عبارة عن عمولات. وهذا الاختيار يضيف مصروفًا متغيّرًا إلى النّشاط التّجاريّ، وهو مصروف لا يلزم تسجيله إلًّا بعد إجراء البيع. غالبًا ما لا يكون صاحب العمل مسؤولًا عن ضرائب الرّواتب، لكنّ روّاد العمل المبتدئين عليهم الحذر، إذ تقع مهمّة تحديد ما إذا كان الشّخص موظّفًا أو متعاقدًا حرًّا عليهم، فالتّراخي أو الخطأ في تنفيذها يُثقِل كاهل الشّركة بمصاريف إضافيّة معتبرة في صورة غرامات وعقوبات.

من العوامل المهمة التي يجب التفكير فيها عند تحديد نوع القوى البيعية التي يجب امتلاكك لها، هي معرفة خصائص السّوق، ووضعك فيه (الشّكل 11.12). فإذا كنت تبيع لشركات أخرى، فسيتعيّن عليك فهم عمليات اتخاذ القرار، ومعايير الشراء. من ناحية أخرى، للبيع المباشر للمستهلك إستراتيجية تسويق مختلفة تمامًا، فبالنسبة إلى رائد الأعمال غير التسويقي، لا بدّ من تعلّم تلك المهارة كي تكون المحادثات مع فريق البيع مثمِرة.

الشكل 11.12: أ) في معاملة البيع من شركة إلى شركة، يبيع مزارع مثًلا محصوله إلى محلّ خضروات، ليُحضّره هذا الأخير للبيع إلى العميل. ب) في معاملة البيع من شركة إلى العميل، يبيع المنتِج مباشرةً إلى العملاء.

حفظ الحقوق: أ) تعديل على spectaculat salad bar at wholefoods HQ in Austin من Kevin Krejci/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0 ب) تعديل على Honey من Phil Whitehouse/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0

أمر آخر ينبغي أخذه بالحسبان حين التّفكير في السوق، هو منطقة المبيعات، فإذا حدّدت المناطق بواسطة محدّدات جغرافية، فهل لكلّ إقليم نفس العدد المحتمل من العملاء؟ ما هو التباين في الحجم والمسافة من المكتب الرئيسي؟ تظهر مجموعة مماثلة من الأسئلة إذا أُنشئ فريق المبيعات على طول خطوط الإنتاج، فكيف تتشابه خطوط الإنتاج؟ وكيف تختلف؟ عند رسم تنظيم ومسؤوليات القوى البيعيّة، سيكون من المفيد للغاية تلقّي مُدخَلات من مندوبي المبيعات المحتمَلين، أو رواد الأعمال الأكثر خبرةً ممن يعرفون بالفعل كيفية إعداد هذا القسم من عملك.

يجب احترام الاتفاقات المبرمة مع فريق المبيعات، لذا لا تعقد أيّ اتفاق إلّا بعد التفكير بعناية فائقة في السيناريوهات، والحصول على نظرة ثاقبة من المستشارين الموثوق بهم، فسمعة العمل مع الموظَّفين والعملاء على حدٍّ سواء معرّضة للخطر عندما لا يحترم أصحاب العمل الاتفاقات مع الموظَّفين، وخاصةً الموظَّفين الذين يمثّلون واجهة الشركة وصوتها في السوق. فإذا قرر مندوب مبيعات، أو موظَّف، أو متعاقِد مستقلّ الانفصال عن نشاطك التجاري، فيمكنهم نقل أعمال عملائهم معهم إلى مكان عملهم التالي، وعلى الرغم من قدرتك على اتخاذ إجراء قانوني ضدّ موظَّف سابق يفعل ذلك، إلا أنّ المحصِّلة النهائية هي فقدانك لمندوب مبيعات وعملاءه، ويُعَدّ تجنّب هذا الموقف هو الأفضل للجميع، وخاصةً لمك أنت رائد الأعمال.

يُعَدّ الحصول على مندوبي المبيعات المناسبين أمرًا بالغ الأهمية، فجعلهم يعملون في بيئة إيجابية وفعالة ضرورة لا يمكن تجاهلها.

القيادة

تشمل المصطلحات المرتبطة بمنصب قيادي عادةً المالك، والمدير، والمشرف، وقائد الفريق، والزعيم، والرئيس. حيث تُستخدَم العديد من هذه المصطلحات بالتبادل. وعلى الرغم من وجود بعض الاختلافات الطفيفة في المعنى، فعادةً ما يعمل شخص واحد قائدًا ومديرًا في شركة صغيرة. وقد يكون بعض رواد الأعمال قادرين على التبديل بين هذين الدورين بانسيابيّة لا تشوبها شائبة، بحيث لا يدرك أتباعهم، وحتى هم أنفسهم شغلهم للدّورين في وقت واحد. ومع ذلك فبعض السمات والسلوكيات ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالقيادة أكثر من ارتباطها بالإدارة.

تتمثّل إحدى الاختلافات الرئيسية بين القادة والمديرين، في دورهم في بدء العمل، فعادةً ما تهتمّ الإدارة بإدارة وتوجيه أنشطة المنظمة، وهذا يشمل التخطيط، والجدوَلة، والتنسيق، والمراقبة، والإشراف على المهام التي يؤدّيها الموظفون. حيث يضمن المدير أنّ الموظفين الذين عُيّنوا لأداء واجباتهم يؤدّون تلك الواجبات كما هو متوقَّع وعلى مستوى مقبول من الجودة والكمية.

من ناحية أخرى، يغرس القائد في الآخرين الرغبة في الأداء، وهذا عدا عن كونه دافعًا داخليًّا، فهو نهج نفسي يطوّره القائد من خلال الكلمات والأفعال، ومثل نتائج نهج المدير، ستكون نتائج تحفيز القائد واضحةً في أداء الموظفين.

سيعمل الموظفون لدى مديرهم لأنهم ملزَمون بذلك على أساس الأدوار المخصَّصة ومناصب السلطة، ولكنّهم يعملون مع قائدهم لأنّهم يريدون تحقيق نفس الأهداف، وإنجاز المهام لإرضاء أنفسهم وقائدهم.

يمكنك العثور على العديد من القوائم التي تصف خصائص أو صفات القائد الجيد، إذ سنذكر ههنا القليل منها فقط. ويمكن تقسيم أوصاف القيادة الجيدة إلى الفئات التالية:

• الشخصية: وهي تصف خصائص الفرد كما يتّضح من أفعاله وأقواله، فالقادة الفاعلون هم عادةً أشخاص ذوو مِراس سهل، مع نظرة إيجابيّة للحياة، حيث يتفاعلون مع الآخرين ويُظهِرون ثقةً ذاتيةً في مهاراتهم. وحينما يبدأ روّاد الأعمال في البحث عن الموظّفين، فالعمل على مقربة معًا يضطرّهم إلى الاتّفاق، والاستمتاع بحضرة بعضهم.
• الكفاءات: قد يكون العمل مع شخص لا يعرف ما يفعله أمرًا صعبًا للغاية، إن لم يكن مستحيلًا. لذلك يعرف القادة الجيدون ما هي كفاءاتهم، وهم جيدون جدًا في ما يفعلونه. حيث يُدرك الموظفون وكذلك المنافسون والمنظمون مهارات الأداء الوظيفي العالية، وفي بعض الأحيان، يصبح القائد الماهر جدًا خبيرًا في الصناعة، فيتمتّع بسمعة طيبة في جميع أنحاء الصناعة، ويقدِّم التدريب في المؤتمرات، والمحاضرات والمعارض التجارية، كما أنّ القادة الجيدين يدركون تمامًا المهارات التي يفتقرون إليها، ويعترفون بسهولةٍ بعدم كفاءتهم في تلك المجالات، لذا يُعَدّ تعيين موظَّف ماهر يُعوّض أوجه القصور لديك أولويةً قصوى.
• الأسلوب: أنماط القيادة الثلاثة المشتركة هي: الاستبدادية (الأوتوقراطية)، والديمقراطية، وعدم التدخل. حيث تُعَدّ كلّ من هذه الأساليب للقيادة فعّالةً. ويخضع اختيار النّهج الأفضل إلى معايير الصناعة، والهيكل، والبيئة، ومتطلّبات الوظيفة. فيتّخذ القادة الأوتوقراطيون (المستبدون) القرارات بأنفسهم، وينظرون إلى الموظفين على أنهم مرؤوسون يجب عليهم اتباع التعليمات دون تردّد أو استفسار، ويُعَدّ القادة الأوتوقراطيون ضروريين في المواقف التي تتطلّب اتخاذ قرارات بسرعة، حيث يكون القائد مدرّبًا بدرجة عالية ومهارة في متطلّبات العمل، ولكن قد تكون النتائج خطيرةً للغاية. أمّا القادة الدّيمقراطيّون فيُشرِكون موظَّفيهم، ويسعون للحصول على مُدخَلات قبل اتخاذ القرارات. يعمل هذا النهج جيدًا إذا كانت المنظمة أو الصناعة معقّدة، وتتأثر فيها العديد من الإدارات أو الموظفين المختلفين بالقرارات، مع حاجة إلى مجموعة واسعة من المعلومات لاتخاذ قرارات جيدة. وأخيرًا، تسمح قيادة سياسة عدم التدخل للموظفين بالعمل المستقل، دون إشراف غالبًا، أو مساهمة مباشِرة من القائد، حيث يعمل هذا النهج أفضل عندما يكون الموظفون على درجة عالية من التعليم والمهارة، ولا تكون المهام بين الموظَّفين مترابطةَ جدًّا، كما يكون لدى الموظّفين دوافع ذاتيّة.

بدأت دراسة القيادة منذ قرون، ولا يزال النّقاش مستمرًّا، حيث يمكنك إيجاد أمثلة على القيادة الجيدة والسيئة في العديد من المنظَّمات بما في ذلك الجيش، والرياضة، والحكومة، والشركات. فسمات القيادة مثل سمات أيّ تقنية، إذ أنّ جميعها جيّدة وسيّئة في الوقت ذاته، والاختلاف هو الوضع وكيفيّة الاستخدام، فبالنسبة لرائد الأعمال، تُعَدّ معرفة الصناعة، والسوق، والبيئة التنافسية، وقاعدة العملاء، ومجموعة الموظفين، بدايةً لتحديد سمات القيادة وأسلوبها الذي سيكون فعالًا. فإذا قرّرت عدم توافقك مع البيئة أو الموقف، فيمكنك إشراك شخص يمتلك السمات والمهارات التي تتناسب أكثر مع احتياجاتك الحالية.

بهذا تكون قد تعرّفت على أهم المجالات في إدارة العمليات والمتمثلة في المال والطرائق والآلات والأشخاص والقيادة.

ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: نظرة عامة حول الاعتبارات القانونية والضريبية في الهياكل التجارية
• المقال السابق: تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة
• قياس أداء الخطط الاستراتيجية وتقييمها
• عملية التخطيط لتنفيذ الاستراتيجيات
• كيفية التجهيز لمشروعك التجاري الريادي وتأسيسه واطلاقه

يحتاج كلّ رائد أعمال منذ انطلاقته، إلى خطّة عمل. وخاصّةً في المراحل المبكّرة من شركته، حين يكون من السّهل فقدان التّركيز. ذلك أنّ خطّة العمل المكتوبة تساعد على إعادته إلى فكرته الأصليّة.

ويمكن تقسيم خطط العمل إلى أربعة أنواع مختلفة:

• الخطّة التّشغيليّة.
• الخطّة الإستراتيجيّة.
• الخطّة التّكتيكيّة.
• الخطّة الاحتياطيّة.

سنركّز في هذا المقال على الخطّة التّشغيليّة، وهي مجموع النّشاطات الّتي لا يتحتّم على رائد الأعمال أو مالكها تنفيذها، ذلك أنّ هذه النّشاطات وكيفيّة تقديمها إلى العملاء هي بمثابة مفتاح رئيسيّ في نجاح الشّركة طويل الأمد.

الخطة التشغيلية للأعمال

في بدايات القرن العشرين، أدخل المهندس الميكانيكي ومستشار الإدارة فريدريك تايلور تقنيات الإدارة العلميّة على مجال التّصنيع، وتطوّر بعدها التّخطيط التّشغيليّ ليصبح واحدًا من أهمّ مكوّنات إدارة الأعمال، إذ تُفصّل الخطّة التّشغيليّة إجابات الأسئلة التّالية المتعلّقة بنشاطات الشّركة: ما هي أنشطة العمل؟ ومتى تحدث؟ ومن المسؤول عنها عند حدوثها؟ وكم يستغرق كلّ نشاط؟ وما هي الأدوات أو المعدّات الضرورية لتلك الأنشطة؟ وما هو مقدار الوقت والتمويل الضّرورين لتنفيذها؟

يجب أن تكون خطط الأعمال التشغيلية مرنةً بما يكفي للتكيُّف مع التحدّيات الّتي ستواجهها، إذ ينبغي إجراء بعض التغييرات الصّغيرة يوميًّا أو حتى كلّ ساعة، فيما تحصل التّغييرات الضّروريّة المعتبرة مرّةً أو اثنتين على مدار العام، لكنّ الغاية الأساسيّة من وراء الخطّة التّشغيليّة هي توفير الإرشاد والتّوجيه، إذ يعرف من خلالها كلّ فرد في الشّركة وظائفه المحدّدة، ومن المسؤول عن المهام الفرديّة، ومتى تقع الأحداث الكبرى.

أنشئ جدولًا أو مخططًا على برنامج إكسل Excel أو جووجل شيتس Google Sheets أو أيّ برنامج مخطّطات آخر ليساعدك على التّخطيط والجدوَلة. يوضّح الشّكل 8.12 كيفيّة جدولة المهام في متجر بقالة على برنامج ميكروسوفت إكسل، حيث تُعَنوَن الأعمدة بالأنشطة الوظيفيّة، ومهام العمل المحددة، ونوبات العمل، أو محطّات العمل؛ أمّا ساعات العمليّات فمسجّلة على الأسطر، ثمّ تُدخل أسماء الموظّفين في الخانات المناسبة لتوضيح المسؤول عن كلّ مهمّة أو محطّة عمل. ولا يظهر الجدول كلّ منصب، ولكنّه يحمل ما يكفي ليعطيك فكرةً عن كيفيّة استخدام التّنسيق ذاته في نشاطك التّجاريّ.

الشكل 8.12: يُظهر هذا الجدول جدول مواعيد محّطات العمل بالسّاعة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

يعرض هذا النوع من الجدول الزمني كلّ منصب وظيفيّ، والسّاعات، والساعات التي يجب تغطية كلّ منصب فيها، وكذا الموظف الذي عُيّن لهذه الوظيفة في أيّ وقت. حيث يمكن للمدير إلقاء نظرة على هذا الجدول ومعرفة أنّه قد عُيِّن موظف كلّ وظيفة خلال فترة زمنية محددة، وإذا لم يُنهى العمل، فهذا النوع من الجدول الزمني قد يساعد المدير في اتخاذ قرار بشأن تعيين المزيد من الموظفين أو تغيير بعضهم، كما يسمح للمدير في حالة حدوث مشكلة ما بمعرفة من الموظّف الّذي كان يعمل وقتها، مما يسهّل حلّها؛ كما يمكّن الجدول المدير من تغيير أوقات العمل إذا لم يكن أحد الموظّفين قادرًا على أداء ورديّته، وهذا يضمن إتمام كلّ مهمّة في وقتها، وشغل كلّ منصب طول وقت العمل.

يمكن أيضًا عرض الجداول الفردية، ومحطّات العمل المخصصة في ورقة عمل (الشّكل 9.12)، وهذا يسمح للمدير بجدوَلة الموظف لعدد الساعات المناسب في الأسبوع، ويساعد في حساب المرتبات، كما يعرف الموظفون بفضل هذا الجدول أماكن عملهم، ومتى من المقرر أخذهم لاستراحات الغداء أو العشاء.

الشكل 8.12: يظهر هذا الجدول جدول معمل الموظّفين بالسّاعة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

يجلب استخدام أدوات مثل جداول البيانات لجدولة العمليات اليومية وإدارتها، التنظيم والاستقرار، حيث يعرف المديرون أنّ لكلّ مهمّة شخصًا معيّنًا، كما يعرف الموظفون المكان الذي يجب أن يكونوا فيه أو ما يجب عليهم فعله على مدار اليوم.

تحتاج الأعمال المعقدة مع العديد من الموظفين والعديد من الوظائف، إلى مزيد من التخطيط والهيكل، وقد تكون الشركات التي لديها عدد قليل جدًا من الموظفين أقلّ تنظيماً، ومع ذلك يجب أن تسرد الخطة المكتوبة معظم المهام والأنشطة التي يجب إنجازها، ومن سينجزها بها، ومتى.

بالنسبة للمهام التي تتطلّب الانتباه على أساس شهري أو ربع سنوي أو سنوي، فقد يكون المنظّم أو التقويم البسيط أداةً ممتازةً للمساعدة في التنظيم، وتذكيرك بما يجب القيام به، ومتى يجب ذلك. تشمل المهام التي يجب عليك إكمالها في الوقت المحدد طوال العام ودائع وتقارير ضرائب الرواتب، وطلبات تجديد التأمين، والتصاريح وتجديد التراخيص، ومتطلّبات تدريب الموظفين وإعادة التأهيل، وفواتير الحساب لعملاء معيَّنين. قد يساعدك التقويم أيضًا في جدولة الأنشطة الإعلانية والتسويقيّة، إذ تحدث بعض الأحداث بانتظام كلّ عام في نفس الوقت أو ضمن إطار زمني معروف، وذلك قد يساعد على تذكيرك بوقت بدء حملاتك الإعلانية والتسويقية.

يمكنك التخطيط لعمليات الصيانة والإصلاح الرئيسية مسبقًا أو تتّبع الزيادات المجدوَلة في الأسعار، وزيادات الأجور، وإضافة عناصر القائمة أو إزالتها، وإعادة ترتيب الرفوف للمنتجات الموسمية، وأنشطة التنظيف أو الصيانة الرئيسية.

عندما تبدأ عملك، قد تحتاج إلى إجراء بعض التعديلات على خطتك التشغيلية، وقد يتغاضى رائد الأعمال عن العوامل التي تحدث بانتظام، أو يرى أنّ تأثير بعض العوامل ضئيل، والواقع عكس ذلك، فبمجرد فتح العمل قد يتصرّف العملاء والمنافسون عكس المتوقَّع، كما قد يكون لدى الموظّفين مجموعات مهارات حُذِفت من الخطّة المكتوبة، أو قد يفتقرون إلى مجموعات المهارات المطلوبة. لذا فحتى الخطة التشغيلية المكتوبة جيدًا ستحتاج على الأرجح إلى التعديل بعد وقت قصير من بدء العمليات، ولكن إذا صِغتَ خطّتك بطريقة صحيحة في البداية، فنادرًا ما ستحتاج خطّتك التشغيلية الوظيفية إلى إصلاح شامل.

المراقبة

العنصر الّذي يجب تضمينه في كلّ خطة تشغيلية هو التحكم، سواءً في الخطة التشغيلية، أو خطة التسويق، أو خطة تطوير الموظف، أو أيّ نوع آخر من الخطط المستخدمة في الأعمال. ونعني بالمراقبة، قياس النتائج وتقييم الأنشطة التي أدّت إليها.

يُجيب عنصر التحكّم في خطط العمل على الأسئلة، "هل أنجزنا ما أردنا تحقيقه؟" و "هل حقّقنا أهدافنا في الإطار الزمني الذي أردناه؟" وبدون قياس نتائج الأداء، لا يعرف رائد الأعمال ما إذا كانت الشركة تعمل كما هو متوقَّع، أو أسوأ من المتوقَّع، أو أفضل مما كان متوقَّعًا.

إذا كان أداء العمل التجاري أفضل من المتوقَّع، فيجب على صاحب المشروع التفكير فيما إذا كانت التوقّعات الأصلية منخفضةً جدًا أو إذا كان هناك عامل آخر ساهم في الأداء الأفضل من المتوقَّع. من ناحية أخرى، إذا كان أداء العمل أسوأ من المتوقَّع، فيجب إجراء مراجعتين. أولها، لماذا النتائج أقلّ من المتوقَّع؟ وما الذي يمكن تغييره لتحسين الأداء؟ ثانيًا، كيف تؤثّر النتائج المنخفضة على جدوى العمل؟

تُعَدّ موازنة النتائج الفعلية بالنتائج المتوقَّعة نوعًا من الموازنة الداخلية، ويسمى "تحديد المرجع" "baselining"، وهو مهمٌّ للغايّة لأنّ على صاحب المشروع إجراء تقييمٍ ذاتيّ لما أنجزته الشركة مقابل ما يمكنها فعله أو ما ينبغي لها فعله. يمكن لرائد الأعمال أن يقرِّر تعديل قدرة العمل بعد إجراء دراسة مرجعيّة، ومع ذلك يجب أن تقترن الموازنات الداخلية بتحليل خارجي يسمّى قياس الأداء ("المعيار": benchmarking)، من خلال موازنة نشاطك التجاري بمنافس قريب أو بمتوسط الصناعة، ويمكنك الحصول على فكرة أفضل عن كيفية تناسُب نشاطك التجاري مع السوق الأكبر.

معايير الصناعة

إذا سجَّل فريق كرة السلة 68 نقطة، فهل يفوز؟ إذا قطع سبّاح مسافة 100 متر خلال 20 ثانية، هل يحتل المركز الأول؟ وإذا سجل فريق كرة قدم هدفين، فهل يخسر؟ الإجابة على الأسئلة الثلاثة بسيطة: نحتاج إلى مزيد من المعلومات، فبدون معرفة نتيجة الفريق الآخر، لا نعرف ما إذا كان الفريق قد فاز أو خسر، أي يجب أن تكون هناك بعض النقاط الأخرى للموازنة، وإلا فمعرفة النّقاط المسجّلة لا معنى له.

وبالمثل، تحتاج الشركات إلى موازنة أدائها الفردي ببعض مقاييس الأداء الخارجية، تسمى الموازنة مع متوسط الصناعة، أو الرائد داخل الصناعة، أو شريحة السوق، بالموازنة المعيارية benchmarking . وهي تسمح بإجراء موازنة مباشرة لشركتك مع طرف آخر، إمّا رائد الصّناعة، أو متوسّط السّوق، أو معطيات الصّناعة كلّها. وذلك من خلال النظر في العديد من مقاييس الأداء. حيث يمكنك معرفة ما إذا كان أداء شركتك بمستوى يحافظ على نفسها على المدى الطويل، أو ما إذا كان السوق المحلي لشركتك غير عادي قياسًا مع سوق شركة أخرى. فإذا كان مستوى أداء شركة ناشئة لا يتطابق مع متوسّط الصناعة أو قائد الصناعة، فهذا لا يعني أنّ الشركة تُدار بطريقة سيّئة، ولا أنّها لن تكون مربحة. وفي كثير من الأحيان، تكون الموازنة مع منطقة السوق المحلية أفضل من الموازنة مع الرّائدين الوطنيين أو الصناعة ككلّ.

الاحتياجات التشغيلية

السؤال الأول الذي يجب عليك طرحه عند بدء عملك، هو ما إذا كان أيّ شخص يريد شراء منتجك أو خدمتك، فمن السهل إنشاء منتج أو خدمة جديدة، ففي الواقع من 70 إلى ما يفوق 95% من المنتجات الجديدة سنويًا تُعَدّ فاشلة. ومع هذا المعدَّل المنخفض للنجاح، ستحتاج إلى إجراء بحث دقيق وتشغيل تجريبيّ صغير لتحديد جدوى منتجاتك الجديدة.، إذ لا تحتاج فقط إلى معرفة ما إذا كان أيّ شخص سيشتري منتجاتك، ولكن ما إذا كان العملاء سيدفعون السعر الّذي حدّدته، لكي تحقّق الشّركة ربحًا، أو على الأقّل نقطة التعادل. أنت بحاجة لطرح هذين السؤالين المهمين جدًا مقدّمًا، لأنه إذا كانت الإجابة على أيّ منهما "لا"، فلا داعي لفعل أيّ شيء آخر.

تُركِّز السلسلة الثانية من الأسئلة التي تحتاج إلى معالجتها على موقع عمليات الشركة. أين سوف تفتتح عملك؟ هل ستستأجر أو تشتري مبنى أو منشأة؟ هل تحتاج منشأتك إلى سهولة الوصول إليها في منطقة ذات كثافة مرورية عالية؟ أو قد تكون في منطقة أكثر هدوءًا، حيث تكون التكاليف أقلّ؟ بالإضافة إلى الوصول والتكاليف، هل سيكون عملك ضمن مجال تأثير المنافس الجغرافي؟ إذ سيكون من المؤسف تجاهلك لجميع العوامل الإيجابية لمنتجك الرائع وخطة عملك القابلة للتطبيق عن طريق اختيار الموقع الخطأ.

إلى جانب تحديد الموقع المناسب، ستحتاج أيضًا إلى مراعاة حجم منشأتك، فقد يؤدّي اختيار هيكل صغير جدًا من البداية إلى إعاقة أيّ نمو في المراحل الأولى من عملك، كما قد يكون الاضطرار إلى الانتقال إلى منشأة أكبر بعد وقت قصير من بدء العمليات ضارًا بعملياتك. من ناحية أخرى، فاختيار منشأة كبيرة جدًا، سيضغط على التدفق النقدي، حيث ستدفع إيجارًا أو رهنًا مقابل مساحة بناء غير منتجة. لذا فإيجاد التوازن بين "كبير بما يكفي للنمو" و "صغير بما يكفي لتحمل انخفاض المبيعات" هو مأزق يواجهه العديد من أصحاب الأعمال، سواءً كانوا رواد أعمال جدد أو قدامى محنّكين.

ستحتاج إلى اتخاذ قرارات مماثلة بشأن الأثاث، والمعدّات، والمفروشات. أي هل هذه العناصر متاحة للشراء أو الإيجار؟ في بعض الأحيان يكون عقد الإيجار أفضل، حيث تكون المدفوعات الأولية أقلّ، ولكن بمرور الوقت قد يساعد شراء المعدّات والأثاث في تحسين التدفق النقدي بمجرّد دفع ثمنها. ومع ذلك فمن الصّعب تحديد مقدار الكمّ، والجودة، والحجم. وقد يساعد مندوبو مبيعات المعدّات الجيدون في اتخاذ قرارات المعدّات.

للبدء، سوف تحتاج إلى تحديد مستويات المخزون المناسبة. ما هي مدة صلاحية مخزونك؟ إذ تتمتع بعض المنتجات بعمر افتراضي طويل، بينما قد يهلك البعض الآخر بسرعة، لذا اسأل نفسك "كم أحتاج؟"، و"متى سأحتاجه؟"

وستحتاج قبل بدء عمل تجاري إلى تراخيص وتصاريح، إذ يجب فحص المباني والموافقة عليها قبل دخولها لبدء العمل، وقد تتطلب تصاريح البناء عمليات التفتيش الكهربائية، والسباكة، والتكييف، والتفتيش الهيكلي، لهذا يجب اتّخاذ إجراءات لجلب المياه، والغاز، وجمع القمامة قبل شغل المنشأة. يلخِّص الجدول 3.12 الاحتياجات التشغيلية التي يجب مراعاتها عند بدء مشروع.

قائمة الاحتياجات التشغيلية

حدِّد افتتاحك الرّسمي الكبير بعد أيام أو حتّى أسابيع من افتتاحك الفعليّ، ويمكنك دعوة المستثمرين، ومسؤولي المنطقة، وأفراد العائلة، والعملاء المميَّزين، ورؤساء العمل السّابقين، وأصحاب الشّركات أو الأنشطة المجاورة، والمنافسين.

بهذا تكون قد تعرّفت على كيفية وضع الخطة التشغيلية للأعمال وتسطير قائمة الاحتياجات التّشغيليّة، وسنتابع في المقال الموالي في ذكر تتمة كيفية وضع الخطة التشغيلية من ناحية مجال إدارة العمليات.

ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: إدارة العمليات في الخطة التشغيلية للأعمال
• المقال السابق: تشكيل فريق الأحلام الريادي
• أفضل الوسائل لحل معضلة الدجاجة والبيضة للشركات الناشئة
• أفضل الطرق للبدء بكسب العملاء لشركة ناشئة
• أفضل برامج لإنشاء قاعدة المعرفة للشركات الناشئة والمشاريع الصغيرة

على عكس الصّيغ المختصرة أو الليّنة سالفة الذّكر في المقالات السابقة، فخطة العمل business plan هي مستند رسمي يُستعمل للتّخطيط طويل المدى لعمليّات الشّركة، فهي تتضمّن عادةً معلوماتٍ حول خلفيّة الشّركة، ومعطياتها الماليّة، وملخّصًا عن نشاطها التّجاريّ. ودائمًا ما يطلب المستثمرون خطّة العمل الرّسميّة كونها جزءًا لا يتجزّأ من التّقييم الّذي يساعدهم على اتّخاذ قرار الاستثمار في الشّركة من عدمه، وعلى الرّغم من عدم ثبات أيّ شيء في الأعمال، إلاّ أنّ في خطّة العمل -على عكس لوحة نموذج الأعمال مثلًا- نجد عناصرًا جفّ عنها القلم.

تميل خطّة العمل إلى وصف الشّركة، والصّناعة، وإستراتيجيّات السّوق، والمبيعات المحتملة، وتحليل المنافسة، وكذا أهداف الشّركة طويلة الأمد، وغاياتها. وتأتي خطّة العمل الشّاملة في مراحل لاحقة بعد نسخ وتكرارات من لوحات نموذج الأعمال، إذ تتوقّع خطّة العمل بيانات ماليّة لفترة ثلاث سنوات، وعادةً ما تطلبها البنوك والمستثمرون لضمان التّمويل، فهي تعبّر عن خارطة الطّريق الّتي تتّبعها الشّركة خلال سنوات عديدة.

يفضِّل بعض روّاد الأعمال استخدام عمليّة لوحات نموذج الأعمال بدل خطّة العمل، بينما يستخدم آخرون نسخةً مختصرةً من خطّة العمل، فيقدّمونها إلى المستثمرين بعد بضعة تكرارات. كما يوجد صنف آخر يستخدمون خطّة العمل مبكّرًا في العمليّة الرّياديّة، إمّا قبل أو تماشيًا مع لوحة نموذج العمل، ومن ذاك تضمين كريس جيليبو نموذج خطّة عمل من صفحة واحدة في كتابه "شركة 100 دولار النّاشئة"، وتُعَدّ نسخته تلك امتدادًا لرسم يدويّ تخطيطيّ من دون تفاصيل خطّة العمل الكاملة، حيث يمكنك -مثله- الأخذ بالحسبان خطّة عمل مختصرة من صفحتين، إذا كنت تنوي تبنّي إطلاق سريع لنشاطك التّجاري، وذلك إمّا مع خطّة عمل كاملة، أو عوضا عنها.

كما هو الحال مع أغلب جوانب ريادة الأعمال، لا وجود لقواعد واضحة وسريعة لتحقيق النّجاح الرّياديّ، ولهذا ستقابل أناسًا مختلفين يريدون أشياء مختلفة، فإمّا لوحةً، أو مختصرًا، أو خطّة عمل كاملة. ولذا فأنت أيضًا لديك المرونة والحريّة لاختيار أيّ أداة تناسبك أكثر، وكما أنّ للوحة الأعمال نسخًا عديدةً تؤدّي جميعها المطلوب منها، فنسخ خطّة الأعمال المتعدّدة هي أدوات تساعدك في مغامرتك الرّياديّة.

نظرة عامة حول خطة العمل

نجد في أغلب خطط العمل أقسامًا مختلفةً عديدة (الشّكل 14.11)، فقد تتراوح خطّة العمل ما بين بضع صفحات إلى 25 صفحة أو أكثر، وذلك حسب الهدف المنشود والجمهور المقصود. سنشرح في مناقشتنا هذه خطّة عمل مختصرة، وخطّة عمل اعتياديّة.

إذا كنت قادرًا على تصميم لوحة نموذج أعمال بنجاح، فستمتلك البنية لتطوير خطّة عمل واضحة يمكنك تقديمها للاعتبارات الماليّة.

الشكل 14.11: تحتوي أغلب خطط الأعمال على الأقسام المهمّة ذاتها.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

يهدف نوعَا خطّة العمل إلى توفير صورة وخارطة طريق لاتّباعها من مرحلة الفكرة إلى الإنشاء. فإذا اخترت النّوع المختصر، فستركّز أساسًا على توضيح الصّورة الكبرى أو النّظرة العامّة حول فكرة نشاطك التّجاريّ.

تهدف خطّة العمل الشّاملة إلى تنفيذ فكرة الرّؤية، مركّزةً في ذلك أكثر على التّفاصيل، ويُعَدّ تطوير واحدةٍ مساعدًا لروّاد الأعمال الّذين يحتاجون إلى خارطة طريق أكثر تفصيلًا، أو لأولئك الّذين لا يملكون خلفيّةً في الأعمال. وتتضمّن عمليّة التّخطيط للأعمال نموذج الأعمال، وتحليل الجدوى، وخطّة العمل الشّاملة الّتي سنناقشها بتفصيل أكبر لاحقًا. أمّا الآن فلنستكشف كيف يمكن لخطّة العمل سدّ العديد من الاحتياجات المختلفة.

غايات خطة العمل

قد تخدم خطة العمل عدّة غايات، بعضها داخليّ، وبعضها خارجيّ. وكما شرحنا سابقًا، يمكنك استخدام خطّة العمل على أساس أداة تخطيط داخليّ مبكّر امتدادًا لرسم تخطيطيّ يدويّ، ومتمّما لإحدى أدوات لوحة نموذج الأعمال، وقد تكون خطّة العمل خارطة طريق تنظيميّة، بمعنى أنّها أداة تخطيط داخليّ، وخطّة عمل يمكنك تطبيقها في نشاطك التّجاري لبلوغ أهدافك المرغوبة خلال فترة عدّة سنوات. ولابدّ على مالكي العمل أن يكتبوا هم خطّة الأعمال، ذلك أنّها تفرض فحصًا مباشرًا للعمليّات التّجاريّة، وتسمح لهم بالتّّركيز على المجالات الّتي تحتاج تحسينًا.

من أهمّ الغايات الخارجيّة لخطّة العمل هي استخدامها في صورة أداة استثماريّة توضّح التوقّعات الماليّة، فتغدو مستندًا مصمّمًا لجذب المستثمرين. وقد تكمّل خطّة العمل في العديد من الحالات، العرض التّقديمي الرّسمي إلى مستثمر ما، وهي في هذه الحالة خطّة تقديميّة موجّهة إلى جمهور خارجيّ لا يهمّ إن كان يعرف مجالك، ونشاطك، ومنافسيك أم لا.

يمكنك أيضا استخدام خطّة العملة في صورة خطّة احتياطيّة بتوضيح بعض سيناريوهات "ماذا لو؟"، واستكشاف كيف يكون ردّك إذا تحقّقت تلك السّيناريوهات. و من أمثلة هذه الحالة ما وقع لكاثرين مينشو مؤسِّسة بريتي يونغ بروفيشينال Pretty Young Professionals بمعنى شابّات محترفات. فبعد اختلافها مع رفيقاتها الثّلاثة اللّواتي كنّ زميلات عمل في شركة الاستشارة العالميّة ماكينزي McKinsey. قبل أن يصبحن الشّريكات المؤسّسات لبريتي يونغ بروفيشينال. فأسّست ذا ميوز The Muse وأخذت معها معظم الطّاقم التّحريريّ من بريتي يونغ بروفيشينال، على الرّغم من أنّ تخطيطًا أفضل كان ليقي مشروع بريتي يونغ بروفيشينال من هلاكه المبكّر.

نتّجه إلى حالة أخرى أين حقّق تغيير في التّخطيط نجاحًا باهرًا بين ليلة وضحاها، حيث اخترع جوشوا إسنارد وسجّل براءة اختراع النّموذج البلاستيكي لأداة تساعد على تشكيل الشّعر عند قصّه، والّتي كان يبيعها من مرآب منزله خلال عمله دوامًا يوميًّا في جامعة براورد، وكان لديه مئات العلب من تلك النّماذج الّتي أسماها ذا كات بادي The Cut Buddy بمعنى رفيق الحلاقة، وعندها قرّر تغيير خطّته التّسويقيّة بالاستعانة بشركات تتخصّص في جعل مقاطع الفيديو تنتشر فيروسيًّا، فنجحت تلك الفكرة نجاحًا باهرًا، إذ حصد مقطعه التّرويجيّ ثمانية ملايين مشاهدة خلال ساعات قلائل، وتجاوز الطّلب مخزونه، فسارع إسنارد إلى تسريع التّصنيع، وقدّم للعملاء صفقات اثنين بسعر واحدة تعويضًا عن التّأخير، وهذا أدّى به إلى بيع 55000 وحدة، محقّقًا 700 ألف دولار من المبيعات خلال 2017. بعدها ظهر إسنارد ومنتجه على برنامج ذا شارك تانك الشّهير، وحصل على صفقة مع المستثمر المخاطر دايموند جون بتخلّيه عن 20% من الملكيّة للمستثمر مقابل 300 ألف دولار. وهذا ساعده على إضافة قنوات توزيع جديدة، من بينها متاجر تجزئة، ومتجر إلكتروني على الإنترنت، وبهذا حقّق تغيير جانب واحد من خطّة العمل هو خطّة التّسويق نجاحًا باهرًا لـذا كات بادي.

إذا اخترت خطّة العمل المختصرة، فستركّز أساسًا على توضيح الصّورة الكبرى، أو النّظرة العامّة حول فكرة نشاطك، بحيث تُستخدم هذه النّسخة لجذب اهتمام الموظّفين والمستثمرين المحتملين، وأصحاب المصلحة الآخرين، كما تحتوي جانبًا يُعنى بالملخّص الماليّ على أنّها تستلزم أيضًا الاحتواء على جانب من إخلاء مسؤوليّة. وربّما يحتاج المؤسِّس أو رائد الأعمال إلى جعل من يتسلَّمون نسخةً من خطّة العمل المختصرة هذه يوقّعون عقد عدم إفصاح NDA.

أنواع خطط العمل

خطّة العمل المختصرة هي شبيهة بملخّص تنفيذيّ طويل من خطّة العمل الشّاملة، حيث يوفّر هذا المستند المختصر نظرةً عامّةً وواسعةً حول فكرتك الرّياديّة وأعضاء فريقك وكيف ولماذا ستنفّذ خططك؟ ولماذا هؤلاء هم الأفراد الّذين اخترتهم لتنفيذها؟ يمكنك تخيّل خطّة العمل المنجزة على أنّها تمهيد للعمل.

خطة العمل الموجزة أو الملخص التنفيذي

خطة العمل الموجزة أو الملخّص التّنفيذي يعمل -كما يوحي اسمه- على تلخيص العناصر الرئيسية لخطة العمل بأكملها، مثل مفهوم العمل والميزات المالية والموقف التجاري الحالي، ويُعَد إصدار الملخص التنفيذي لخطة العمل هو فرصتك لتوضيح المفهوم العام للشركة ورؤيتها على نطاق واسع لك وللمستثمرين المحتملين، والموظفين الحاليين والمستقبليين، بحيث لا يتجاوز طول الملخص التنفيذي النموذجي عمومًا صفحةً واحدة، ولكن بالنّظر إلى أنّ خطّة العمل الموجزة عبارة عن ملخص تنفيذي طويل، فإن قسم الملخص التنفيذي يُعَد أمرًا جوهريًا، فهو "الطّلب" الّذي توجّهه للمستثمر، وعليه يجب أن تبدأ بالإشارة بوضوح إلى ما تطلبه في الملخص.

صف في مرحلة فكرة النشاط التجاري؛ النشاط التجاري ومنتجه وأسواقه، وكذا شريحة العملاء التي تخدمها، ولماذا ستتمتع شركتك بميزة تنافسية.

بعد ذلك وضّح الميزات المالية المهمة بما في ذلك المبيعات والأرباح والتدفقات النقدية والعائد على الاستثمار. ومثل الجزء المالي من تحليل الجدوى، فقد يشتمل عنصر التحليل المالي لخطة العمل عادةً على عناصر مثل توقع الربح والخسارة لمدة اثني عشر شهرًا، وتوقع الربح والخسارة لمدة ثلاث أو أربع سنوات، وكذا توقع التدفق النقد، والميزانية العمومية المتوقعة وحساب نقطة التعادل. يمكنك التعمّق في دراسة الجدوى والتوقعات المالية أكثر في خطة العمل الرسمية، أمّا هنا فعليك التركيز على انعكاسات أرقامك وما تعنيه.

يمكن أن يوفر قسم المركز الحالي للنشاط التجاري معلومات ذات صلة عنك وعن أعضاء فريقك والشركة ككل، لذا فهذه فرصتك لتروي قصةً تشكّل الشركة ووصف وضعها القانوني (شكل العملية). ولإدراج اللاعبين الرئيسيين في جزء واحد من الملخص التنفيذي الموسع، يمكنك تغطية أسباب بدء العمل التجاري، فهذه فرصة لتحديد الاحتياجات التي تعتقد أنه يمكنك تلبيتها بوضوح، وربما الدّخول في متاعب ومكاسب العملاء. يمكنك أيضًا تقديم ملخص للاتّجاه الإستراتيجي العام الذي تنوي أخذ النّشاط التّجاري عبره. لذا صِف مهمة الشركة ورؤيتها وأهدافها وغاياتها ونموذج العمل العام، وكذا مقترح القيمة.

تتطلب مسابقة خطّة عمل الطلبة الجامعيين من جامعة رايس -وهي واحدة من أكبر وأرقى مسابقات خطة الأعمال الخاصة بخريجي كليات الدراسات العليا-، ملخصًا تنفيذيًا يصل إلى خمس صفحات لقبول العرض في المسابقة. وأقسامها المقترحة موضّحة في الجدول 2.11.

العناصر المقترحة للملخص التّنفيذي في مسابقة جامعة رايس لخطط الأعمال

الجدول 2.11

خطة العمل الكاملة

قد تختلف خطط العمل الكاملة من حيث الطول والحجم والنطاق، إذ تضع جامعة رايس حجم 10 صفحات حدًّا أقصى لخطط الأعمال المقدمة للمنافسة الكاملة. وعلى النّقيض فإنّ برنامج تاي يانج إنتربرنورز Tie Young Entrepreneurs الّذي تنظّمه إند يو آس إنتربرنورز IndUS Entrepreneurs -وهي واحدة من أكبر الشبكات العالمية لرواد الأعمال-، يمكن أن تطول فيه الخطط إلى 25 صفحة.

الملخص التنفيذي

يجب أن يوفر الملخص التنفيذي لمحةً عامةً عن عملك بالإضافة إلى النقاط والقضايا الرئيسية، وبالنّظر إلى أنّ المقصد من الملخّص التّنفيذي هو تلخيص مستند خطّة العمل بكامله، فإنّ من المفيد جدًا كتابة هذا القسم أخيرًا على الرغم من أنه يأتي أولاً في التسلسل، ويجب أن تكون الكتابة في هذا القسم موجزة، كما ينبغي أن يكون القراء قادرين على فهم احتياجاتك وقدراتك للوهلة الأولى، لذا وضّح في هذا القسم ما تريده للقارئ، واذكر الطّلب الّذي تحتاج إليه بدقّة.

صِف عملك ومنتجك أو خدمتك، والعملاء المستهدفين، واشرح ما الذي ستبيعه، ولمن ستبيعه، وما هي المزايا التّنافسية الّتي تملكها موازنةً بمنافسيك.

يوضّح الجدول 3.11 عينةً من الملخص التنفيذي للشركة المتخيَّلة لافيدا لولا La Vida Lola

الملخص التنفيذي لشركة لافيدا لولا

الجدول 3.11

وصف العمل التجاري

يصف هذا القسم الصناعة ومنتجك وعوامل العمل والنجاح، والتي يجب أن توفر نظرةً مستقبليةً وكذلك الاتجاهات والتطورات المستقبلية. كما عليك أيضًا التطرق إلى مهمة شركتك ورؤيتها وغاياتها وأهدافها. لهذا لخِّص اتجاهك الإستراتيجي العام، وأسبابك لبدء العمل، إلى جانب وصفك لمنتجاتك وخدماتك، ونموذج عملك وعرض القيمة لشركتك.

يوضح الجدول 4.11 نموذجًا لوصف الأعمال التجارية لشركة لافيدا لولا.

وصف الأعمال التجارية لشركة لافيدا لولا

ستعمل لافيدا لولا في صناعة الخدمات الغذائية المتنقِّلة، وهي مستوحاة عرقيًا لخدمة قاعدة مستهلكين تتوق إلى المزيد من الأطعمة اللاتينية المتبّلة. لافيدا لولا هي شاحنة طعام في منطقة أتلانتا متخصصة في المأكولات اللاتينية، لا سيما الأطباق البورتوريكية والكوبية الأصلية من جذور الطاهية المؤسسة التي تحمل الاسم نفسه، لولا غونزاليس.

تهدف لافيدا لولا إلى نشر شغف المطبخ اللاتيني داخل المجتمعات المحلية من خلال الطعام اللذيذ المحضر طازجًا في منطقة احتضنت المأكولات العالمية، وذلك من خلال مطبخ الطعام المتنقِّل، كما تخطط لافيدا لولا للدخول إلى المنتزهات والمهرجانات والمكاتب، والأحداث الرياضية والمجتمعية في جميع أنحاء منطقة أتلانتا الحضرية الكبرى. وتكمن احتمالات النمو المستقبلية في زيادة عدد شاحنات الطعام، ودمج توصيل الطعام عند الطلب، وكذا إضافة كشك طعام في سوق طعام بالمنطقة.

بعد العمل في مطاعم شهيرة لمدة عشر سنوات كان آخرها تحت إشراف الطاهي الشهير خوسيه أندريس، عادت الشيف لولا غونزاليس إلى مسقط رأسها في دولوث بجورجيا، وذلك لبدء مشروعها الخاص، وعلى الرغم من أنها تدربت بطريقة كلاسيكية من قِبل كبار الطهاة العالميين، إلا أن طهي أجداد غونزاليس للأطباق البورتوريكية والكوبية الأصيلة في مطبخهم هو الذي أثر عليها أكثر.

كانت المكونات الطازجة من السوق المحلي وتوابل الجزيرة واهتمامها بالتفاصيل هي الشرارة التي أشعلت شغف لولا بالطهي. ولهذه الغاية تقدِّم نكهات غارقةً في ثقافة أمريكا اللاتينية ومنطقة البحر الكاريبي إلى قائمة لذيذة مليئة بأطعمة الشوارع والسندويشات والأطباق الأصيلة. ومن خلال المأكولات ذات الأسعار المعقولة، تقدم لافيدا لولا الطعام الذي يروق لمجموعة واسعة من العملاء من عشاق الطعام من جيل الألفية، إلى السكان الأصليين اللاتينيين وغيرهم من السكان المحليين ذوي الأصول اللاتينية.

تحليل الصناعة وإستراتيجيات السوق

هنا يجب أن تحدِّد خصائص سوقك من حيث الحجم والهيكل وآفاق النمو، وكذا التوجّهات والمبيعات المحتملة، كما ينبغي أن تُدرج إجمالي السّوق المتاح Total Available Market أو اختصارًا TAM، وتتوقّع السّوق الممكن خدمته Serviceable Available Market أو اختصارًا SAM. وهذه المرحلة هي الأنسب لمعالجة إستراتيجيات تجزئة السوق حسب المنطقة الجغرافية أو سمات العميل أو اتجاه المنتج، وذلك مع تحديد موقعك موازنةً بمنافسيك من حيث التسعير والتوزيع وخطة الترويج والمبيعات المحتملة. يوضح الجدول 11.5 مثالًا لتحليل الصناعة وإستراتيجية السوق لشركة لافيدا لولا.

تحليل الصناعة وإستراتيجية السوق لشركة لافيدا لولا.

وفقًا لتقرير اتجاهات ورؤى الأغذية المتنقلة Mobile Food Trends and Insights السنوي الأول من أوف ذا غريد Off The Grid (بمعنى خارج الشبكة)، ومقرها سان فرانسيسكو -وهي شركة تسهل أسواق المواد الغذائية في جميع أنحاء البلاد-، فمن المتوقع أن تنمو صناعة شاحنات الطعام في الولايات المتحدة وحدها بنسبة 20 في المائة تقريبًا من 800 مليون دولار في عام 2017 إلى 985 دولارًا، ومليون دولار في عام 2019، كما يُظهر تقرير آي بي آي إس وورلد IBISWorld في الوقت نفسه صناعة الباعة الجائلين بمعدَّل نمو سنوي 4.2 في المائة لتصل إلى 3.2 مليار دولار في عام 2018. يستثمر بائعو شاحنات الطعام وأطعمة الشوارع بتزايد في الأطعمة المتخصِّصة والأصيلة والأطعمة المختلطة، وهذا وفقًا لـ تقرير IBISWorld.

على الرغم من تطلُّب تقرير IBISWorld تباطؤًا خلال السنوات الخمس المقبلة، إلا أنّه يشير إلى بقاء فرصٍ للنمو المستدام في المناطق الحضرية الكبرى. فقد كانت صناعة الباعة الجائلين نقطةً مضيئةً خاصةً في قطاع خدمات الطعام الأكبر.

تُعَدّ الصناعة في مرحلة نمو من دورة حياتها، فقد مكّنت التكلفة العامة المنخفضة لإنشاء مؤسسة جديدة، العديد من الأفراد وخاصةً الطهاة المتخصّصين الذين يتطلعون إلى بدء أعمالهم التجارية الخاصة؛ من امتلاك شاحنة طعام بدلًا من فتح مطعم كامل، حيث يشير التقرير السنوي لـ "أوف ذا غريد" إلى أنّ متوسط الاستثمار الأولي النموذجي يتراوح من 55000 دولار إلى 75000 دولار لفتح شاحنة طعام متنقِّلة.

تمثِّل صناعة المطاعم 800 مليار دولار من المبيعات على الصعيد الوطني، ووفقًا لبيانات جمعية المطاعم الوطنية. فقد حققت مطاعم جورجيا ما مجموعه 19.6 مليار دولار في عام 2017، حسب أرقام جمعية مطاعم جورجيا.

يوجد ما يقرب من 12000 مطعم في منطقة مترو أتلانتا، إذ تمثِّل منطقة أتلانتا ما يقرب من 60 في المائة من صناعة المطاعم في جورجيا. ويُقدر SAM بحوالي 360 مليون دولار.

يمكن تقسيم صناعة الطعام المتنقل / الباعة الجائلين، إلى شرائح حسب أنواع العملاء وأنواع المأكولات (الأمريكية، والحلويات، وأمريكا الوسطى والجنوبية، والآسيوية، والعرقية المختلطة، واليونانية المتوسطية، والمأكولات البحرية)، والموقع الجغرافي والأنواع (أكشاك الطعام المتنقلة والمرطِّبات المتنقِّلة ومنصات الوجبات الخفيفة المتنقِّلة والباعة الجائلين للمواد الغذائية ومنصات امتياز الطعام المتنقلة).

تشمل الصناعات الثانوية المنافسة سلسلة مطاعم ومطاعم خدمة كاملة ذات موقع واحد، وكذا مقاولي خدمات الطعام ومتعهدي تقديم الطعام ومطاعم الوجبات السريعة، ومحلات القهوة والوجبات الخفيفة. ويُعَدّ أكبر المنافسين لعربات الطعام وفقًا لصحيفة "أتلانتا جورنال كونستيتيوشن" Atlanta Journal-Constitution -وهي الصحيفة اليومية في سوق لافيدا لوكا-، هم: بينتو باص Bento Bus، وميكس'د آب برغرز Mix’d Up Burgers وماك ذا تشيز Mac the Cheese وذا فراي غاي The Fry Guy وذا بلاكسيكان The Blaxican، إذ تضع بينتو باص نفسها شاحنةً للطعام مستوحاةً من اليابان، وتستخدم مكوّنات عضوية وتوزّع في سلع صديقة للبيئة؛ كما يضع بلاكسيكان نفسه على أنه يقدِّم ما يطلَق عليه "طعام الروح المكسيكي Mexican soul food"، وهو مزيج من الأطعمة المكسيكية مع طعام الراحة الجنوبي، وبعد سنوات من تشغيل شاحنة طعام، افتتح ذا بلاكسيكان مؤخّرًا أول مطعم باسم Brick & Mortar؛ في حين يتخصص ذا فراي غاي في البطاطس المقلية على الطراز البلجيكي مع مجموعة متنوِّعة من الصلصات محلية الصنع. وبهذا ستكون شاحنات الطعام الثلاث هذه هي المنافسة الأساسية لـ لا فيدا لولا نظرًا لوجودها في مساحة "الطعام العرقي"، بينما تقدِّم الشاحنتان الأخريان الطعام الأمريكي التقليدي. وقد أسس الخمسة جميعًا هويّات علامات تجارية وأتباع / عملاء مخلصين لأنهم من بين رواد الصناعة، كما حددتها قوائم "الأفضل" من منشورات المنطقة مثل أتلانتا جورنال كونستيتيوشن. تتراوح أسعار معظم الأطباق من المنافسين بين 10 إلى 13 دولارًا أمريكيًا للمقبّلات، بيننا أطباق لا فيدا لولا فتتراوح من 6 دولارات إلى 13 دولارًا.

تتمثل إحدى النتائج الرئيسية من تقرير اتجاهات الأطعمة المتنقلة والرؤى الصادرة عن أوف ذا غريد في كون الطعام المتنقل "قد أثبت أنّه وسيلة قوية لتحفيز ريادة الأعمال المتنوعة"، فحوالي 30 في المائة من شركات الأغذية المتنقلة مملوكة لمهاجرين، و30 في المائة مملوكة للنساء، بينما 8 في المائة فهي مملوكة لـ LGBTQ. ويلعب المالك-المشغل- طبعًأ دورًا حيويًا في الغالب في هوية العلامة التجارية للشركة كما هو الحال مع لا فيدا لولا.

لقد استفادت أتلانتا أيضًا من الاتجاه الوطني لتناول الطعام على طراز قاعة الطعام، حيث تحظى قاعات الطعام هذه بشعبية متزايدة في المراكز الحضرية مثل أتلانتا، إذ تُعَدّ هذه المناطق هي التي يقودها المجتمع من ناحية، حيث يبيع بائعو المواد الغذائية وتجار التجزئة المنتجات جنبًا إلى جنب، وهي منافسة ثانوية لشاحنات الطعام؛ لكنها توفِّر أيضًا فرصًا للنمو للتوسع المستقبلي، حيث تعزِّز العلامات التجارية دعم العملاء في المنطقة، ومن بين أشهر قاعات الطعام في أتلانتا، نجد بونس سيتي ماركت Ponce City Market في ميدتاون، وسوق كروغ ستريت Krog Street على طول مسار بلت لاين BeltLine في منطقة إنمان بارك وسوق بلدية سويت أوبورن في وسط مدينة أتلانتا. وبالإضافة إلى هذه الاتجاهات، لطالما كانت أتلانتا داعمةً للمأكولات العالمية، حيث يشتهر طريق بوفورد السريع الملقب بـ "بوهي"، بكونه ممرًا انتقائيًا للطعام مع وفرة من المطاعم الآسيوية والإسبانية الشهيرة على وجه الخصوص.

تُعَدّ منطقة أتلانتا موطنًا مزدهرًا للسكان من أصل إسباني ولاتيني، فما يقرب من نصف السكان المولودين في الخارج في المنطقة ينحدرون من أمريكا اللاتينية، إذ هناك أكثر من نصف مليون من السكان من أصل إسباني ولاتيني يعيشون في مترو أتلانتا. ومع توقع زيادة عدد السكان بنسبة 150 في المائة حتى عام 2040، فسيصل متوسط عمر المترو أتلانتا لاتينوس إلى ستة وعشرون، وسيقدم مطعم لا فيدا لولا المأكولات الأصيلة التي ستنال إعجاب شريحة العملاء الأساسية.

يجب لا فيدا لولا التعامل مع اللوائح الصادرة عن المدن فيما يتعلق بعمليات المشاريع الغذائية المتنقلة واللوائح الصحية، لكن منطقة أتلانتا تدعم عمومًا مثل هذه العمليات، إذ هناك العديد من المتنزهات والمهرجانات التي تضُمّ بائعي شاحنات الطعام على أساس أسبوعي.

التحليل التنافسي

التحليل التنافسي competitive analysis هو بيان لإستراتيجية العمل من حيث صلته بالمنافسة، فهل تريد أن تكون قادرًا على تحديد المنافسين الرئيسيين لك وتقييم ما هي حصصهم في السوق والأسواق التي تخدمها والإستراتيجيات المستخدمة والاستجابة المتوقعة للدخول؟ من المحتمل أن ترغب في إجراء تحليل SWOT كلاسيكيّ (نقاط القوة والضعف وتهديدات الفرص)، وإكمال شبكة قوة تنافسية أو مصفوفة تنافسية. حدِّد نقاط القوة التنافسية لشركتك موازنةً بتلك الخاصة بالمنافسة فيما يتعلق بالمنتج والتوزيع والتسعير والترويج والإعلان.

ما هي المزايا التنافسية لشركتك وتأثيراتها المحتملة على نجاحها؟ المفتاح هو إنشائه بطريقة صحيحة من أجل الميزات / الفوائد ذات الصلة بالوزن وفقًا للعملاء، وكيف يمكن موازنة الشركة الناشئة بالشركات القائمة. ويجب أن توضّح المصفوفة التنافسية competitive matrix كيف ولماذا تتمتّع الشركة الناشئة بميزة تنافسية واضحة (إن لم تكن قابلةً للقياس حاليًا)، حيث تتضمن بعض السمات الشائعة، مثل السعر والفوائد والجودة ونوع الميزات والمواقع والتوزيع / المبيعات (تُعرَض نماذج القوالب في الشكل 11.17 والشكل 11.18). سيساعدك التحليل التنافسي في إنشاء إستراتيجية تسويق تحدِّد الأصول أو المهارات التي يفتقر إليها منافسوك حتى تتمكن من التخطيط لسدّ تلك الفجوات، مما يمنحك ميزةً تنافسية، ومن المهم عند إنشاء تحليل منافس أن يكون التركيز على الميزات والعناصر الرئيسية التي تهمّ العملاء، بدلًا من التركيز بشدّة على فكرة ورغبات رائد الأعمال.

الشكل 17.11 يوضح هذا الرسم البياني نموذجًا واحدًا لتحليل المنافسين. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0)

الشكل 18.11 يوفِّر هذا الرسم البياني نموذجًا أكثر تعقيدًا لإنشاء تحليل تنافسي. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0)

خطة العمليات والإدارة

حدِّد في هذا القسم كيف ستدير شركتك، وصِف هيكلها التنظيمي. فهنا يمكنك معالجة شكل الملكية، وإذا لزم الأمر ضمِّن مخطط / هيكل تنظيمي، مع تسليط الضوء على الخلفيات والتجارب والمؤهِّلات ومجالات الخبرة وأدوار أعضاء فريق الإدارة. يُعَدّ هذا أيضًا المكان المناسب لذكر أي أصحاب مصلحة آخرين، مثل مجلس الإدارة أو مجلس (مجالس) استشاري وعلاقتهم ذات الصلة بالمؤسِّس والخبرة والقيمة، من أجل المساعدة في إنجاح المشروع، وشركات الخدمات المهنية التي تقدِّم الدعم الإداري، مثل خدمات المحاسبة والاستشارات القانونية.

يوضِّح الجدول 11.6 نموذج العمليات وخطة الإدارة لـ لا فيدا لولا.

الجدول 6.11

خطة التسويق

هنا يجب عليك تحديد ووصف إستراتيجية تسويقية شاملة فعالة لمشروعك، مع تقديم تفاصيل بشأن التسعير، والترويج، والإعلان، والتوزيع، واستخدام الوسائط، والعلاقات العامة، والتواجد الرقمي. صف خطة إدارة المبيعات كاملةً، وخطة تكوين فريق المبيعات لديك، إلى جانب ميزانية شاملة ومفصّلة لخطة التسويق. يوضح الجدول 11.7 خطة تسويق نموذجية لـ لا فيدا لولا.

الجدول 7.11

الخطة المالية

تسعى الخطة المالية financial plan إلى توقُّع الإيرادات والمصروفات -فهي مشروع سرد مالي-، وتقدير تكاليف المشروع، والتقييمات، وتوقعات التدفق النقدي. حيث يجب أن يقدِّم هذا القسم خطةً ماليةً دقيقةً وواقعيةً وقابلةً للتحقيق لمشروعك. ضمِّن توقعات المبيعات وتوقعات الدخل، والبيانات المالية المبدئية، مثل بناء فريق الأحلام الريادي وتحليل التعادل والميزانية الرأسمالية، وحدِّد مصادر التمويل المحتملة التي نوقشت في إجراء تحليل الجدوى. يوضِّح الشكل 11.19 نموذجًا لاحتياجات لتدفق النقدي للا فيدا لولا.

الشكل 11.19 يمكن لـ لا فيدا لولا استخدام نموذج مثل هذا لتوقع التدفق النقدي. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0)

ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: بناء الشبكات في ريادة الأعمال وكيفية الاتصال به
• المقال السابق: كيفية إجراء تحليل لجدوى المشروع
• كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع
• ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال

من مأثورنا العربي أنّ فقيرًا كان يجري عليه من جاره التّاجر كلّ يوم شيء من سمن وعسل، فكان يتقوّت ببعضه، ويرفع الباقي في جرّة يعلّقها فوق فراشه. وحدث ذات يوم أن استلقى وبيده عصاه، وراح يتخيّل: "سأبيع الجرّة بكذا دينار، وأشتري بثمنها عنزًا. فإذا ولدت العنز بعتها واشتريت بثمنها بقرًا". وطال به الخيال إلى أن بنى في أحلامه قصرًا، وتزوّج غانيةً حسناء، وأنجب منها صبيًّا. "أربّيه خير تربية، فإمّا أن يطيعني، وإلا ضربته بالعصا". ورفع عصاه فكسر الجرّة واندلق ما بها على الأرض.

ويضرب هذا مثلًا في من يتواكل ويرجو النّجاح، ومن ذلك روّاد الأعمال الّذين يبنون منتجًا، ويأملون جلب المنتَجِ للعملاء. ومقبرة ريادة الأعمال ملأى بأمثال هؤلاء من الشّركات النّاشئة، الّتي فشلت في تحقيق اتّصال بالعملاء فاندثرت وزالت. وقد تبيّن في دراسة حديثة أنّ 75% من الشّركات النّاشئة الّتي يدعمها ذوو رؤوس المال المخاطرون تفشل وتختفي. لهذا ينبغي ألاّ تبني منتجًا وتعلّق آمالك عليه في جلب العملاء.

من أمثلة الشّركات الّتي أطلقت منتجًا من دون اكتشاف عملائها قبل الإطلاق، نذكر جوسيرو Juciero، والتي كان منتجها عبارة عن عصّارة بـ 699 دولارًا، بحيث تعصر علبًا من الخضروات والفواكه المقطَّعة، لتنتج عصيرًا باردًا، لكنّ اكتشاف العملاء لإمكانية عصرهم للعلب بأيديهم، جعلهم يتلافون عن دفع الثّمن الباهظ للعصّارة.

تُعَدّ عمليتي اكتساب العملاء والحفاظ عليهم صعبة، إذ عليك العمل جاهدًا لإقناع العميل بالتّعامل معك، بل والعمل بجهد أكبر لإقناعه بالتّعامل معك مجدّدًا. وقد أظهرت دراسة أجرتها شركة تحليل المعلومات سي بي إنسايتس CB Insights تحت عنوان "لماذا فشلت 101 شركة ناشئة؟" أنّ 42% من تلك الشّركات كانت قد قدّمت منتجًا أو خدمة لم تكن لهما حاجة أصلًا في السّوق، وهو ما يعني مشكلة عملاء، أو بالأحرى مشكلة عدم وجود عملاء.

تعكس التوجّهات الحالية في التّفكير الرّياديّ منهجيّةً تتمحور حول العميل، حيث يدمج روّاد الأعمال من البداية اكتشافاتهم في العمليّة التّخطيطيّة، فيما يسمّى "اكتشاف العميل" "customer discovery"، وينبغي أن تبدأ الرّحلة الرّياديّة بالعثور على ثنائيّة المشكلة والحلّ المتوافقين، أو كما يسمّيها رائد الأعمال المتسلسل، والكاتب، والمدرّس، وأحد مؤسّسي ريادة الأعمال الحديثة ستيف بلانك بـ the problem/solution fit وتعني "تناسب المشكلة والحلّ". ويناقش مارك آندريسن مؤسّس موزاييك Mosaic ونتسكيب Netscape في مقاربة متمّمة، الحاجةَ إلى تحقيق تناسب المنتج والسّوق.

بعبارة أخرى، لا تعتقد أنّ بيع جرّة العسل سيجلب الغنى فهذا تبسيط مبالغ فيه، بل عليك دخول السّوق، والسّؤال عن حاجة النّاس إلى سمن وعسل، واكتشاف نسبة السّمن إلى العسل الّتي يفضّلونها، والسّعر الّذي يرونه مناسبًا، وشكل ولون الجرّة اللّذين يرغبون فيهما. وهذا كلّه قبل بيعك لجرّتك.

نموذج الأعمال

رغم تنوّع نماذج الأعمال، يقترح كاتب "التكبير الليّن" "Scaling Lean" لآش موريا ثلاثة أنواع هي: النموذج المباشر، والنّموذج متعدّد الأطراف، والسّوق.

فأمّا الشّركات المباشرة فهي الأشهر، وتنطوي على وجه واحد هو المستخدمون الّذين يصبحون عملاءً، ومن أمثلة ذلك نجد كلًا من: المقاهي، ومحلات التجزئة، والبرامج الخدميّة، والعديد من تطبيقات الهواتف الذكيّة، ومحلاّت القطع الغياريّة.

وأمّا في النّموذج متعدّد الأوجه، فالمستخدمون مختلفون عن العملاء، ونجد بينها النّماذج المبنيّة على الإعلانات، وشركات المعلومات الضّخمة، والمنظّمات. وفي جميعها تكون المنتجات مجانيةً للمستخدمين، أمّا قيمتها فتجلب المال من قاعدة عملاء مختلفة.

بينما نماذج السّوق فهي نوع معقّد من النّموذج متعدّد الأوجه، إذ يتشكّل من قسميْ عملاء مختلفين، هما المشتَرون والباعة، ونجد كلًا من إيباي eBay وآر بي آن بي Airbnb من أهم الأمثلة المعروفة الّتي تستخدم هذا النّموذج.

على الرّغم من أهميّة التّخطيط، إلاّ أنّ إمكانيّة التكيّف مع عمليّته لا تقلّ أهميّةً أيضًا. وحول هذا المفهوم تدور منهجيّة نموذج الأعمال في رسم منهجيّة، على أن تُغيّرها كلّما اكتشفت خطأ توقّعاتك أو تخميناتك، إذ يجري رائد الأعمال في كلّ نسخة أو تطوير تغييرًا بسيطًا على نموذج الأعمال الحاليّ لاستغلال فرص السّوق أمثل استغلال.

عادةً ما يكون رواد الأعمال النّاجحون متعدّدي الأبعاد، فيجمعون بين كونهم حالمين وواقعيّين. وفي هذا يناقش آدم جرانت، الأستاذ بمدرسة وارتون للأعمال، ومؤّلف الكتاب الّذي حقّق أفضل المبيعات Originals: How Non-Conformists Move the World والذي يعني "الأصليّون: كيف يُحرّك غير الممتثِلين العالم". إذ يقول فيه بأنّ روّاد الأعمال "قادرون على التعرّف على فكرة جيّدة، والإفصاح دون إسكات أحد لهم، وبناء حلف من المؤيّدين، واختيار الوقت المناسب للتصرّف، وإدارة الخوف والشكّ".

نشرت صحيفة أونتربرونور "رائد الأعمال" Entrepreneur قصّة فريد سميث مؤسّس شركة النّقل الشّهيرة فيديكس FedEx، والّذي كتب خلال دراسته في جامعة ييل Yale منتصف السّتّينيّات ورقةً اقتصاديّةً حول الحاجة إلى منهجيّة جديدة في التّوصيل السّريع للمنتجات خلال عصر الحواسيب، إلاّ أنّ أستاذه لم يعجَب بالفكرة وأعطاه درجة C، كونها فكرة غير قابلة للتّحقيق -حسب رأيه-. ليُحوّل سميث فكرته غير القابلة للتّحقيق تلك بفضل التّفكير الابتكاري، والعزيمة المتّقدة، والعمل الجادّ، إلى أوّل شركة توصيل سريع بعد تخرجه، وبهذا غيّر صناعة النّقل إلى الأبد، كما تجسّد في سميث مفهوم جمع رائد الأعمال جزءًا حالمًا، وآخر واقعيًّا.

تُقدِّم الاستعارات الرّياضيّة دروسًا رياديّة تتجاوز التبصُّر في التّخطيط واكتشاف العملاء، ففي كرة القدم والسلّة مثلًا، عليك تشكيل فريق لدخول اللّعبة، أمّا في الملاكمة فستدخل تدخل الحلبة وحيدًا، لتقابل منافسك وجها لوجه، وهناك يُقذف بالعديد من الخطط جيّدة التّجهيز عرض الحائط، بمجرّد تلقيك لأوّل لكمة.

تغيّرت أمواج التّفكير الرّياديّ، لتتحوّل من إيمان الاقتصاديّ جوزيف شومبيتر خلال القرن العشرين بأنّ "الأفراد هم من يحملون الإبداع" لاستغلالٍ أوسع للسوق وإفادة المجتمع، إلى تبنّي فكرة حاجة الابتكار لفريق، لتعود مجدّدًا إلى فكرة أنّ الأفراد قد يُفعّلون التّغيير الرّيادي، فروّاد الأعمال المنفردون أو "صولوبرونورز" Solopreneurs على سبيل المثال، هم روّاد أعمال مجتهدون يفضّلون العمل منفردين على كلّ النّشاطات الضّروريّة لبدء مشروع رياديّ. ويمتدح الكثير من المستثمرين النّاجحين في الوقت ذاته، فوائد بناء الفرق في ريادة الأعمال، وفي هذا تقول آيلين لي صاحبة رأس المال المخاطر بأنّ النّاس هم ثاني أهمّ عامل بعد السّوق القابل للخدمة في تقييم الشّركات النّاشئة.

يساهم تماسك الفريق وتنوّع أفراده في أحقيّته الاستثماريّة واحتماليّة نجاحه الرّياديّ (الشّكل 2.11)، ولذا تُطالِب الكثير من برامج التّسريع accelerator programs - لتسريع نمو الشركات- النّاجحة الشّركات النّاشئة بتشكيل فرق قبل تقديم طلب دخول تلك البرامج، وفي هذا يقول المسرّع تيك ستارز Techstars، والذي يعني نجوم التقنية:"ما نبحث عنه في الشّركات النّاشئة هو الفريق، والفريق، ثمّ الفريق". ويتطلّب برنامج التّسريع بوم تاون Boomtown حضور مؤسّسين اثنين على الأقل طوال فترة تنفيذ برنامجها التّسريعيّ.

الشكل 2.11: بينما يحقّق بعض روّاد الأعمال المنفردين النّجاح، تعثر أغلب المشاريع على قيمتها في منهجيّة الفِرق. حفظ الحقوق: "achievement agreement arms business" من rawpixel/Pixaby، تحت ترخيص CC0

قد تعكس التحوّلات العديدة في مصادر الابتكار والتّجريب المتسارع لنموذج العمل، معدّل فشل عالٍ للشّركات النّاشئة، وتُعَدّ قلّة التّخطيط سببًا رئيسيًّا آخر في الفشل، بينما تفشل واقعيًّا أغلب الشّركات النّاشئة خلال سنواتها الأولى بسبب مشاكل تتعلّق بالتدفّق الّقدي. ومع رغبة الكثير من النّاس في وقتنا هذا في تجميع فريق ناشئ، أو دخول حلبة ريادة الأعمال، فلا شكّ وأنّ قد أصبح جزءًا حاضرًا وبقوّة في الرّحلة الرّياديّة. فنرى مثلًا أنّ روّاد الأعمال المتسلسلين يطلقون العديد من المشاريع فيفشل أغلبها، لكن روّاد الأعمال في أيّامنا هذه أشبه بالملاكمين، إذ يقومون مجدّدًا بعض كلّ لكمة تطرحهم أرضًا.

الابتكار

من النّظريات الأساسيّة لريادة الأعمال فكرة أنّها جالبة للابتكار، سواءً كان ذلك الابتكار إضافةً لمنتج أو خدمة جديدين في السّوق، أو تغييرًا في منتج أو خدمة موجودين فعلًا. ويختصر هذه الفكرة أستاذ الإدارة الشّهير بيتر دراكر بالقول: "روّاد الأعمال يبتكرون".

نسجّل طبعًا أنّ الابتكار ليس جزءًا من كلّ المشاريع الرّياديّة على اختلاف أنواعها، بل وحتّى في المشاريع الّتي تبتكر حقًّا، حيث يكون لفظ الابتكار غامضًا. ويزيد الموضوع غموضًا ظهور مصطلحات جديدة تقسّم الابتكار إلى أنواع شتّى، فنجد الابتكار الجذري radical، والمتدرّج incremental، وdisruptive بمعنى المخرّب. هذا وقد يشير مصطلح الابتكار إلى المنتجات أو العمليّات ذاتها، لوجود اختلاف بين ابتكار منتج، وابتكار عمليّة.

عندما يتعلّق الأمر بريادة الأعمال، فسيحدث التّدمير الإبداعي creative destruction للأسواق القديمة وتقنياتها الرّديئة لخلق أسواق جديدة، بفضل ما سمّاه شومبيتر في ثلاثينيّات القرن الماضي بـ disruptive innovation ويعني "الابتكار التّخريبيّ".

وقد شاع وصف "التّخريبيّ" خلال التّسعينيّات تزامنًا مع الحقبة الأولى للإنترنت، ويُعزى ذلك بدرجة كبيرة إلى اشتهار نظريّة كلايتون كريستنسن (الموضّح في الشّكل 3.11)، والّتي تتحدّث عن الفشل في وجه ما أسماه أوّلا disruptive technology بمعنى "التّقنية التّخريبيّة"، قبل أن يعدّله إلى "الابتكار التّخريبيّ".

الشكل 3.11: ساهم كلايتون كريستنسن بالكثير من الأفكار حول الابتكار في ميدان ريادة الأعمال. حفظ الحقوق:"Follow Business of Software - Clay Christensen" من "Betsy Weber/Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0

يصف كريستنسن الابتكارات التّخريبّية بأنّها عادة أفيَد للقادمين الجدد منها للشّركات القائمة، وهذا نظرًا لإيقاع التّخريب الّذي يُنتج اضطرابًا في السّوق، الشّركات القائمة في حيرة من أمرها، فترى أنّ من غير المنطقيّ تخليها عن قاعدة عملائها الحاليّة لخدمة قاعدة العملاء الجديدة الصّغيرة الّتي تتّبع السّوق الابتدائيّ الصّغير المدفوع بتقنية تراها تلك الشّركات أقلّ كفاءةً من تقنياتها؛ وفي الجهة المقابلة، تتحدّى الشّركات النّاشئة الجديدة تلك القديمة القائمة إمّا بإنشاء سوق جديد كليًّا، فتستقطب عملاءً لم يكونوا زبائنًا من قبل لأحد، أو باستهداف أقسام مهملة من السّوق، ثمّ السّيطرة عليه كلّه بمجرّد تحسين المنتج.

تعتمد الشّركات الرّائدة في قراراتها لتطوير منتجات جديدة وتسويق الابتكار على دعم الابتكارات التّدريجيّة الّتي تتّكئ على التّقنية السّابقة، وتساعد على استقرار المردود والأرباح، أو تطويرهما في الأسواق القائمة سلفًا. وهذا يفتح الباب للشّركات النّاشئة لتطوير وتقديم ابتكارات تخريبيّة، وتحقيق الفائدة منها.

يسرد الجدول 1.11 بعض الابتكارات التّخريبيّة:

ابتكارات تخريبية

الجدول 1.11

تخريب نتفليكس Netflix

خرّبت شركة نتفليكس -المؤسّسة سنة 1997 في كاليفورنيا- مجال تأجير أشرطة الفيديو ومحلاّته من أمثال بلوك باستر، بفضل خدمة الاشتراك الّتي تقدّمها، والّتي توصل عبرها أشرطة الفيديو مباشرةً إلى منزل العميل. وبما أنّ بلوك باستر ومثيلاتها من المتاجر كانت تعتمد في دخلها على عمولات تأخُّر العميل في إرجاع الشّريط، فلم تستطع مجاراة سهولة وراحة استخدام خدمة نتفليكس مباشرةً من المنزل، وما زاد المنافسة صعوبةً هو انخفاض ثمن الاشتراك في نتفليكس، واعتمادها نموذج العمولة مقابل الشّريط الواحد.

ولكن عندما خرّبت تقنية البثّ المباشر عبر التّلفزيون أو الأجهزة الأخرى نموذج أعمال نتفليكس، فقد ضمّنت هذه الأخيرة تقنية البثّ المباشر إلى خدمة التّأجير عبر إرسال الأشرطة. وهكذا اتبعت نيتفليكس في كلتا الحالتين نموذج أعمال يجعلها موزّعًا لمحتوى تصنعه شركات أخرى، لتبدأ في السّنوات القليلة الماضية في تجاوز ذلك النّموذج إلى إنشاء محتواها الخاصّ، وتبعها في ذلك شركات الإنتاج الخاصّ من أمثال ديزني Disney ومارفل Marvel وسي بي سي CBC واتش بي آو HBO، إذ أطلقت كلّ منها منصّة توزيع عبر الإنترنت تخصّها، في خطوة تحضيريّة لسحب محتواها من نتفليكس.

طوّر كريستنسن كذلك نظريّة أعمال يجب إنجازها، والّتي تساعد الشّركات على تحديد كيفيّة إنشاء المنتجات والخدمات الّتي يريد العملاء اقتناءها، وذلك عبر البحث عن العامل السّببي وراء عمليّة الشّراء. ويستعمل كريستنسن هنا مفرد عمل للدّلالة على ما يريد الفرد تحقيقه في ظرفٍ ما، تحت أبعاد اجتماعيّة، وعاطفيّة، ووظيفيّة. فمن الأعمال الّتي تحقّقها الجرائد لقرّائها على سبيل المثال هي إعلامهم، وتسليتهم، بينما تختلف تلك الأعمال المطلوبة من الجرائد حين نأخذ بالحسبان قسمًا آخر من العملاء مثل المعلنين، فهي هنا تتضمّن الإشهار، وجذب العملاء، وبيع المنتجات، وقد أُدرجت مقاربة الأعمال الّتي يجب إنجازها في تطوير نماذج الأعمال على شكل خرائط تعاطف مع العميل، ولوحات قيمة مقترحة.

تتعارض الابتكارات التّخريبيّة مع التّقنيات المستدامة الّتي تُطوِّر أداء المنتجات الموجودة عبر إضافة خصائص يتبنّاها العملاء الاعتياديّون، بينما تسهّل التقنية التّخريبيّة وصول وافدين جدد إلى السّوق، مع منتجات عادةً ما تكون أبسط، وأقلّ سعرًا، وأكثر راحةً في الاستخدام.

يواجه رواد الأعمال والمسوّقون صعوبةً في توقّع كيف سيسير الابتكار الجديد، وفي استباق كيف يتفاعل العملاء معه، كما يصعب توقُّع من سيكون العملاء المتبنّون المبكّرون في المرحلة المبكّرة من ظهور ابتكار جديد. لكن عادةً ما يجدون أنّ قاعدة العملاء الاعتياديّين لا يدركون القيمة في المنتج الجديد بادئ الأمر، بينما ترى أقسام العملاء الجديدة قيمة المزايا الجديدة والأسعار المنخفضة. لتحسّن التطويرات في النهاية، من مزايا المنتج الجديد إلى مستوى يُرضي العملاء الاعتياديّين، ما يسمح له بجذب حصّة أكبر من السّوق.

تشارك المركوب

الشكل 4.11: أوبر Uber وليفت Lyft هما أشهر خدمات مشاركة المركوب. حفظ الحقوق:"Navigation car drive road gps" من "DariusSankowski/Pixabay تحت ترخيص CC0

خرّبت خدمات تشارك المركوب Ride-sharingصناعة سيارات الأجرة التّقليديّة بتقديمها منصّةً على الهواتف المحمولة تربط الباحثين عن توصيلة بالسّائقين المستعدّين لتوفيرها، وبغدوّها سريعًا رائدة السّوق في هذا المجال، صارت أوبر Uber واجهة الابتكار التّخريبيّ.

لم يَعُد على مستخدِم هذه الخدمات رفع يده على قارعة الطّريق أملًا في توقُّف سائق أجرة ليقلّه إلى وجهته. بل ولا عاد بحاجة إلى حمل النّقود الكافية للوصول إليها. إذ تستخدم أوبر نظام دفع مدمجًا بتطبيقها. وهي تكلّف أقلّ من سيارة الأجرة العاديّة أيضًا، كما توفّر ميزات أخرى، مثل: الحريّة في اختيار نوع السيّارة، وسهولة الاستخدام. ولا تزال تطوّر خدماتها إلى أوبر للأكل Uber Eats، وأوبر للمروحيّات Uber Copter.

يفضلّ كريستنسن مصطلح الابتكار التّخريبيّ عوض التّقنية التّخريبيّة، لأنّه حتّى خلال إطار عمل نظريّته الأصليّة، لم تكن التّقنية هي القوّة الدّافعة لتخريب الأسواق القائمة، والمنتجات، ونماذج الأعمال؛ بل كان المخرّب هو نماذج الأعمال ذاتها. ويُعَدّ أصل التوتّر في الابتكار التّخريبيّ هو الصّراع بين نموذج الأعمال السّابق الّذي يناسب التقنية الحاليّة، وبين نموذج الأعمال الجديد الضّروريّ لاستغلال التّقنية أو العمليّة التّخريبيّتين.

ولهذا تفشل أغلب محاولات الشّركات القائمة في استغلال وتسويق التّقنية التّخريبيّة، لأنّها تغفل عن تغيير نموذج أعمالها ليتناسب مع تلك التّقنية، فيما تُحكِم الشّركات الوافدة حديثًا قبضتها على السّوق نظرًا لامتلاكها سيطرةً على نماذج الأعمال الحديثة المطلوبة. وعليه فقد يغيّر نموذج الأعمال التّخريبي من توزيع الأرباح في صناعة ما، وهو ما يضطرّ المديرين في مواجهة الابتكار التّخريبيّ إلى تغيير نموذج أعمالهم، وتعرف هذه الظّاهرة بابتكار نموذج الأعمال.

يعرّف الأستاذ المدرّس في مدرسة لندن للأعمال كونستانتينوس ماركيدس ظاهرة ابتكار نموذج الأعمال على أنّها تحدث عندما تُغيّر شركة قائمة نموذج أعمالها تغييرًا جذريًّا، إذ يقول أنّه قصد احتسابه ابتكارًا فلابدّ "أن يوسّع نموذج الأعمال الفطيرة الاقتصاديّة الحاليّة، إمّا بجذب عملاء جدد، أو بتشجيع الحاليّين على استهلاك المزيد"، وتتطلّب الابتكارات التّخريبيّة عادةً نماذج أعمال تتجاوز كونها مختلفةً عن السّابقة، بل حتى معارضةً لها وللطّريقة التّقليديّة في التّنافس. وتكون الابتكارات الجذريّة على النّقيض من ذلك، منتجات جديدة كليًا مخرّبة للعملاء والمنتجات على حدّ سواء.

في سياق الابتكار التّخريبيّ، يختلف ابتكار نموذج الأعمال عن الابتكار المفتوح لنموذج الأعمال الّذي يستغلّ الأفكار الخارجيّة مع الدّاخليّة، فيكون نتاج تعاون وشراكة بين الشّركة وأطراف خارجيّة، ويمكننا أيضًا تعريف ابتكار نموذج الأعمال Business model innovation على أنه إعادة صياغة لمنتج أو خدمة قائمة، بما في ذلك تغيير كيفية تقديمها إلى المستخدم النهائي. كما أنّه يقدّم طريقةً جديدةً في إدارة النّشاط التّجاري قد تحمل معها مزايا أداء جديدة فيما يخصّ التّسعير ومنافذ التّوزيع. ومثال هذا شركة ستيتش فيكس Stitch Fix الّتي تستعين بمعطيات تجمعها عن العملاء لتقدّم لكلّ منهم تصاميم الملابس الّتي تناسبه شكلًا وحجمًا، كما تشحنها إليه في علب إمّا من علامتها الخاصّة، أو من واحدة من العلامات الألف الّتي تملكها في مجموعتها. وبهذا تجنِّب عملاءها عناء التسوّق في المحلاّت. وعلى الرّغم من تقلّبات المستثمرين الّتي خفّضت قيمتها الأوليّة من 5.1 مليار دولار إلى ثلث ذلك المبلغ، فلا تزال الشّركة تعيد اختراع مجال الملابس الأمريكيّة المقدّر بـ 334 مليار دولار.

مقترح القيمة

يلعب روّاد الأعمال دورًا أساسيًّا في تحديد قيمة منتجاتهم، وهناك بالطّبع مقايسس ماليّة للقيمة، مثل: الأداء الاقتصادي، وخلق فرص العمل، وقياسات الثّروة والتطوّر. ولكن غالبًا ما يبتعد خلق القيمة عند بداية مشروع شركة ناشئة عن هذه المعايير، ويعتمد على القيمة الفرديّة للعملاء، فمقترح القيمة value proposition في نموذج الأعمال على سبيل المثال، هو ملخّص يصف الفوائد (القيمة) الّتي قد يتوقّعها العملاء من منتج أو خدمة ما، لذا يُعَدّ مقترح القيمة جزءًا أساسيًّا في لوحة نموذج العمل، سنناقشها بتوسّع أكبر في مبحث ( تصميم نموذج العمل).

رائد أعمال في الميدان

من أويو Odeo إلى تويتر Twitter

أنشأ الموظّفان السابقان في جووجل Google إيفان ويليامز وبيز ستون منصة تدوين صوتي (بودكسات) سمّياها أوديو Odeo سنة 2005، ويعترف المهندس بلاين كوك الّذي كان في فريق العمل بأنّهم بعد إنشاء المنصة واختبارها، لم يستخدموها قط، وبعدها بقليل أعلنت آبل Apple عن نيتها في إرفاق كلّ أجهزة الآيبود Ipod بمنصّة بودكاست، وفي ظلّ هذين الحقيقتين: عدم استخدام منتجي المنصّة أنفسهم لها، ومنافسة غير عادلة مع شركة ضخمة، فقد قرّر ويليامز أنّ مستقبَل أوديو ليس في البودكاست.

عقدت الشّركة هاكاثونات بين الموظّفين للخروج بفكرة التحوّل الأنسب، حيث ركّز جاك دورسي وهو من موظّفي أوديو الأربعة عشر، جهوده على مشكلة وضعية الشّركة، وفي فبراير من سنة 2006، قدّم هو ونوا جلاس، ومتعاقد ألماني يدعى فلوريان ويبر منصّة أسموها توترر Twttr، وهو نظام يرسِل عبره المستخدم رسالةً نصيةً إلى رقم هاتف، فينشرها النّظام إلى أصدقاء المستخدم. وبعد شهر واحد كان النّموذج الأوليّ جاهزًا. وفي خريف ذلك العام، كان لدى تويتر Twitter كما يسمّى الآن آلاف المستخدمين، وقد أدرك الكثير منهم فائدة المنتج بعد زلزال سان فرانسيسكو، حيث استخدموه لنشر الرّسائل في المنطقة.

ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship.

اقرأ أيضًا

• المقال التالي: كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع
• المقال السابق: النمو في عالم الأعمال وآلامه وأبرز الإشارات والتحذيرات
• ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال
• نظرة عامة حول رحلة ريادة الأعمال
• رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية