ليس من السهل أبدًا تشكيل فريق عمل رائع، فاختيار الموظفين المناسبين والتفاوض معهم على الراتب وتحديد المهارات اللازمة لكل منصب، كلها أمور مرهقة، سواءً على مستوى الشركات الناشئة أو حتى المؤسسات الكبيرة، ناهيك عن أن مدير العمل قد لا يمتلك المهارات الفنية اللازمة لتقييم كل موظف.

في الواقع، يكمن التحدي الحقيقي في اتخاذ قرارات مدروسة، خاصةً عندما تكون لدينا خطط وميزانية متوقعة أو استثمار محتمل، بحيث لا يكون من السهل في كثير من الأحيان تحديد متى يجب الاقتصاد في الإنفاق ومتى يجب الاستثمار دون أي مساومة أو تردد. على سبيل المثال، هل من الحكمة تسريع عملية التطوير وإنهاؤها خلال شهر واحد؟ أم أنه من الأفضل استثمار الوقت في التخطيط والتفكير؟

نقدم في هذا المقال مجموعة من الأفكار حول كيفية اتخاذ القرارات المالية الإستراتيجية في مشروعنا التجاري.

مخاطر خفض التكاليف على الجودة

غالبًا ما يتم اتخاذ قرار خفض التكاليف المتعلقة بالجودة حسب المرحلة التي وصل إليها المنتج في دورة حياته، إذ يمكن لمثل هذه القرارات أن يكون لها آثار كبيرة على المدى الطويل.

لا يُنصح بخفض الإنفاق المرتبط بجودة المشاريع على مستوى المؤسسات أو الشركات الناشئة التي تتمتع بمسارات نمو واضحة وذات التمويل الجيد، فالجودة هنا لا تتعلق بالحفاظ على المعايير فحسب، بل يتعلق الأمر بضمان إمكانية توسيع نطاق المنتج دون تراكم المشكلات الفنية التي يمكن أن تكلف أكثر بكثير على المدى الطويل بسبب إعادة تطوير طرق الإنتاج وضياع فرص السوق.

على سبيل المثال، قد يؤدي اختيار مواد أرخص وأقل جودة إلى توفير التكاليف الأولية، لكنه بالمقابل قد يؤدي إلى نفقات كبيرة مع تزايد الحاجة إلى قابلية التوسع والتكامل مع الأنظمة المتقدمة الأخرى.

من ناحية أخرى، وبالنسبة للشركات الناشئة التي تختبر سوقًا جديدًا، قد يكون تقليل التكاليف الأولية أمرًا مفيدًا لها، لأن إنفاق الكثير من الأموال في منتج قد يفشل في النهاية هو أمر محبط وسيحمّل الشركة أعباءً مادية؛ لذا تلجأ كثير من الشركات إلى إطلاق ما يُعرف باسم منتج الحد الأدنى MVP، وهو منتج بميزات أولية يتيح للشركة إمكانية اختبار مدى نجاحه وتقبل للناس له دون إنفاق مبالغ ضخمة، وفيما بعد يمكنها تطويره وتحسينه إذا أرادت ذلك.

في هذه الحالة، قد يكون من الصواب استخدام تقنيات أبسط أو عمالة أقل، لأن الهدف الأساسي هو التأكد من نجاح المنتج مع المستخدمين الفعليين.

ومع ذلك، إذا كانت الشركة الناشئة تخطط للدخول بقوة إلى السوق والتغلب على المنافسين، فإن توفير التكاليف الأولية في التطوير قد يؤدي إلى تحمل تكاليف باهظة عند إعادة تطوير المنتج.

الفكرة هنا أن المنتج الذي طُوِّر بميزانية محدودة سيحتاج إلى إعادة تصميم بالكامل لتلبية الطلب المتزايد عليه من المستخدمين أو لدمج الميزات الضرورية التي تم التغاضي عنها في البداية.

على سبيل المثال، قد تستخدم الشركة الناشئة في البداية بنيةً بسيطةً لتوفير التكاليف، ولكن مع توسعها، نجد أن هذه البنية عاجزة عن التعامل مع الأحمال المتزايدة أو أنها لا تتكامل مع التقنيات المتطورة، لذا يمكن أن تكون تكلفة التطوير وإعادة البناء باهظة.

لذلك، وعلى الرغم من أن توفير التكاليف الأولية قد يبدو جذابًا، إلا أنه غالبًا ما يزيد من مخاطر التحديات المالية والتشغيلية المستقبلية، لذا يجب على الشركات أن تحقق التوازن بين فوائد الدخول السريع إلى السوق والتكاليف المحتملة للتعديلات والتحسينات المستقبلية. لا يحدد هذا التوازن مدى صلاحية المنتج فحسب، بل يحدد أيضًا مدى نجاحه على المدى الطويل في السوق.

تحقيق التوازن أم التنازل عن الجودة؟

عندما تريد اتخاذ قرار بإعطاء الأولوية لتوفير التكاليف على حساب الجودة في تطوير منتج الحد الأدنى MVP، فلا بُدّ من التركيز على الفوائد الإستراتيجية طويلة المدى عوضًا عن المكاسب قصيرة المدى، تمامًا مثل بناء منزل يكون أساسه قويًا وقابلًا للتطوير مستقبلًا. وفيما يلي بعض الأمور الرئيسية التي يجب أخذها بالحسبان.

أساس قوي

تتشابه عملية تطوير البرمجيات إلى حد كبير مع عملية بناء المنازل، فكما هو الحال عندما نبني منزلًا بمخططات معماريه مدروسة، من الضروري أن نختار لتطبيقنا الأساس الصحيح الذي يسمح له بالتوسع والتكيف مع زيادة الطلبات، مما يجنبنا إمكانية إعادة برمجته من البداية وتحمل تكاليف مادية ووقت طويل، وقد تؤدي إلى توقف الخدمة مؤقتًا وتحملنا خسائر كبيرة.

اختيار فريق متوازن

على الرغم من أن توظيف أفضل المواهب المتاحة ليس أمرًا ضروريًا من البداية، لكن العثور على المزيج المناسب ما بين الخبرة والأجور المقبولة أمر ضروري جدًا؛ لذا من المهم اختيار المحترفين من ذوي خبرة في الأدوار الأساسية التي تشكل العمود الفقري في الشركة؛ أما بالنسبة للأدوار الأخرى، فيمكن اختيار الأشخاص الأكفاء من المستوى المتوسط الذين يمكنهم تقديم عمل جيد أو قابل للتطور دون تحميل الشركة أعباء مادية كبيرة.

ضمان الجودة المبسط

بدلًا من الاستثمار الكبير في متخصصي ضمان الجودة ذوي التكلفة العالية، من المهم التركيز على تنفيذ عمليات ضمان الجودة البسيطة التي لا تتجاوز ميزانية المشروع؛ إذ يمكن مثلًا استخدام أدوات الاختبار الآلية عندما يكون ذلك مناسبًا، كما يمكن الاعتماد على اختبار المستخدمين للمنتج والاستفادة من ملاحظاتهم وآرائهم. يعمل هذا النهج على الموازنة ما بين تقديم جودة مقبولة وعدم تحمل تكاليف عالية.

التخطيط المالي الاستراتيجي

من المهم العمل على مواءمة الميزانية مع احتياجات المنتج وتوقعات النمو المستقبلية، ويتضمن ذلك تخصيص الأموال بحكمة عبر مراحل التطوير المختلفة والتأكد من الحصول على المرونة المالية اللازمة للتكيف مع توسع المنتج وتطوره.

التقنية وقابلية التوسع

من المهم اختيار التقنيات والأنظمة الأساسية التي تتيح قابلية التوسع مستقبلًا، دون التقييد بأنظمة جافة وباهظة الثمن، مع تجنب بناء تطبيق ذات كتلة جامدة عندما تدل مؤشرات النمو على احتياجات التوسع المستقبلية. وبدلًا من ذلك، لا بد من اختيار مكونات قابلة للترقية والتي يمكن أن تتطور مع توسعك في السوق.

يتطلب بناء أساس متوازن اتباع نهج دقيق وواضح، فالأمر كله مرتبط باتخاذ قرارات إستراتيجية لوضع قاعدة قوية للمنتج، وضمان قدرته على النمو والتكيف مع التحديات المستقبلية دون إجراء إصلاحات مكلفة، أي أن الهدف يكمن في بناء منتج مرن يصمد أمام الزمن والمنافسة، مثل بناء منزل يُفترض أن يستمر لعدة أجيال.

الشريك التقني المناسب لاتخاذ القرار الصحيح

عند اختيار الشريك التقني المناسب -لا سيّما خلال المراحل المهمة لمشروعك-، من الضروري اتخاذ القرار بناءً على أبحاث سوقية شاملة وفهم واضح للقدرات الداخلية في الشركة، وفيما يلي كيفية اختيار شريك تقني يتوافق مع احتياجات المشروع.

تقييم خيارات السوق

من المهم عدم التسرع في الدخول في شراكة مع الخيار الأول الذي نصادفه في طريق، بل يجب أخذ الوقت الكافي لاستكشاف السوق وفهم ما يقدمه الشركاء المختلفون؛ إذ تساعد هذه المراجعة الشاملة للسوق في تحديد الشريك الذي تتوافق قدراته مع متطلبات المشروع.

تقييم القدرات الداخلية

من المهم تقييم الخبرات الداخلية لدينا، مثل مديري المشاريع ومسؤولي الاختبارات، فقد لا نحتاج في بعض الأحيان إلى الاستعانة بمصادر خارجية لكل عملية تقنية، بل يكفي الاستعانة بعدد قليل من المطورين ذوي الخبرة لتكملة النقص في فريق العمل.

الخبرة والخدمات

من المهم البحث عن شريك يتمتع بسجل حافل وخبرة كبيرة في المجال، من خلال مراجعة أعماله السابقة وتقييم تجاربه في السوق، إضافةً إلى النظر في مدى تنوع الخدمات التي يقدمها.

تقديم حلول شاملة

يجب اختيار شريك يقدم الحلول الشاملة، وليس فقط الأساسيات في العمل؛ إذ من المفيد أن يقدم الشريك دعمًا هندسيًا إضافيًا، مما يساعد على تحقيق التوازن وفهم احتياجات العمل وتصميم حلول قابلة للتطوير، ويمكنها التعامل مع تزايد الأعباء المطلوبة وتلبية معايير العمل.

المرونة والأساس القوي

يجب أن يقدم الشريك التقني حلولًا مرنةً وقابلةً للتطوير، خاصةً إذا كان المشروع بحاجة إلى خدمات سحابية، لذا من المهم البحث عن شركاء مع مطورين معتمدين يمكنهم المساعدة في بناء بنية سحابية قوية، وهو أمر مهم للغاية بالنسبة للمشاريع التي تسعى إلى التوسع.

في الختام

الشريك التقني المناسب لا يقدم موظفين فحسب، بل يوفر خدمةً شاملةً تدعم نمو الأعمال التجارية، لذا عند اتخاذ القرار حول توفير التكاليف أو الاستثمار في الجودة، من المهم استهداف شريك يساعد على تحقيق التوازن بين التكلفة والقيمة، بحيث تكسب كلًا من توفير المال والحصول على الخبرة اللازمة لتوسيع النشاط التجاري.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال To Save or Not to Save: Making Strategic Financial Decisions in Business لصاحبه Andrii Poddubnyi.

اقرأ أيضًا

• اتخاذ القرارات الإدارية
• دليلك لفهم الإيرادات الشهرية المتكررة ودورها في الإدارة المالية للشركات
• تأثير التضخم على قرارات الإدارة
• استيعاب الإدارة المالية وأسواق الأوراق المالية

في وقتنا الحالي، كل برنامج نستخدمه بانتظام هو برنامج قائم على البيانات، مثل أوبر وسبوتيفاي وتيكتوك وغيرهم؛ ولذلك فإن مديري الشركات المماثلة يستهلّون عادةً برنامج عملهم الأسبوعي بالنظر إلى المقاييس، التي هي عبارة عن بيانات قابلة للقياس توضّح التغيرات في الإيرادات وسلوك العملاء، وذلك بهدف تعزيز قيمة منتجاتهم وخدماتهم، وتحسين ولاء العملاء وعودتهم.

رغم أن مجرد المعرفة بوجود هذه التغيرات لن يحل أية مشكلة، إلا أنها تساهم في تحديد الأنسب للعملاء إلى حدٍّ كبير.

هذا المقال هو عبارة عن مدخل إلى المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية KPIs اللازمة لتتبع نجاح المنتج، والتي ستوفر المعرفة اللازمة في هذا المجال.

المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات

المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية هي عبارة عن قياسات تسمح بمعرفة مدى نجاح المنتج أو النشاط التجاري وتتبُّع حالته. تعنى المقاييس بتقييم أداء جوانب معينة من المشروع التجاري وتقديم تفاصيل دقيقة حول سير العمل فيها، في حين أن مؤشرات الأداء الرئيسية تقيس الأداء المرتبط بالأهداف الإستراتيجية للمشروع التجاري.

تساعد المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية على إعداد خارطة طريق المنتج والتخطيط لإستراتيجية المشروع التجاري، وهي تسمح للأطراف المعنية بتقييم تفاعل المستخدمين مع المنتج واتخاذ قرارات حول الإجراءات اللاحقة طوال دورة حياة المنتج.

سنتناول أشهر المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات التي تساعد على تقييم أداء المنتجات الرقمية المختلفة، وهذه قائمة بالمقاييس والمؤشرات التي سنتحدث عنها، ونستهلُّها بالمقاييس المالية، نظرًا لاستحواذها على النصيب الأكبر من الاهتمام.

• متوسط الإيرادات لكل مستخدم ARPU والإيرادات الشهرية المتكررة MRR والإيرادات السنوية المتكررة ARR
• القيمة الكلية للعميل CLTV أو LTV
• تكلفة اكتساب العميل CAC
• معدل الاحتفاظ بالعملاء CRR
• معدل التناقص Churn rate
• معدل التحويل Conversion rate
• حركة المرور Traffic المدفوعة والطبيعية 
• المستخدمون النشطون يوميًا DAU والمستخدمون النشطون شهريًا MAU
• التعلق Stickiness
• متوسط مدة الجلسة Average session duration
• معدل الارتداد Bounce rate
• عدد الجلسات لكل مستخدم Number of sessions per user
• عدد الإجراءات في الجلسة Number of user actions per session
• صافي نقاط الترويج NPS
• معدل النمو المكتسب EGR
• درجة رضا العملاء CSAT ودرجة الرضا الشامل OSAT
• مؤشر جهد العميل CES

المقاييس المالية لقياس نجاح المنتج

لا يخفى على أحد أن اهتمام الأطراف المعنية يتركز بمعظمه على صافي الأرباح باعتبار أنها المؤشر الرئيسي لنجاح المشروع التجاري، لكن الإيرادات لوحدها غير كافية لتقييم أداء المنتج، بل هناك حاجة لمقاييس أخرى مثل تكلفة اكتساب العميل CAC والقيمة الكلية للعميل CLTV لفهم العوامل المؤثرة في الربحية، وهو ما سنوضحه في الآتي.

متوسط الإيرادات لكل مستخدم ARPU

متوسط الإيرادات لكل مستخدم Average revenue per user أو اختصارًا ARPU هو مقدار الإيرادات التي تحصل عليها من عميل واحد في فترة زمنية معينة سواءً شهر أو فصل أو سنة مثلًا؛ وهو مقياس أساسي للمنتجات الرقمية بجميع أنواعها، مثل مواقع التجارة الإلكترونية والألعاب عبر الإنترنت وتطبيقات السفر وغيرها.

يحسَب متوسط الإيرادات لكل مستخدم عبر تقسيم إجمالي الإيرادات في الفترة المحددة على عدد المستخدمين. يتضمن إجمالي الإيرادات رسوم الاشتراك وعمليات الشراء لمرة واحدة، بالإضافة إلى مصادر أخرى للإيرادات مثل الارتقاء بالصفقة upsells والبيع المتقاطع cross-sells (بيع ملحقات للمشتريات) وإيرادات الإعلانات.

ARPU = إجمالي الإيرادات / إجمالي عدد المستخدمين

مع أن متوسط الإيرادات لكل مستخدم هو مقياسٌ عالمي، لكن بالنسبة للمنتجات المعتمدة على عملية الاشتراك فإن مقاييس الإيرادات الشهرية المتكررة والإيرادات السنوية المتكررة أكثر أهمية.

الإيرادات الشهرية المتكررة MRR والإيرادات السنوية المتكررة ARR

الإيرادات الشهرية المتكررة MRR هي إجمالي الإيرادات التي تتوقع الشركة كسبها من المشتركين في شهر معين، أما الإيرادات السنوية المتكررة ARR، فهي القيمة السابقة نفسها لسنة معينة.

هناك عدة طرق لحساب الإيرادات المتكررة، أبسطها ضرب متوسط الإيرادات لكل مستخدم ARPU بعدد المشتركين، لكن الطريقة الأدقّ من هذه هي جمع رسوم اشتراك جميع العملاء الحاليين وإضافة الإيرادات المكتسبة من الاشتراكات الجديدة وعمليات الارتقاء بالصفقة، وطرح عمليات تخفيض الاشتراك والإيرادات الضائعة بسبب العملاء المنسحبين.

MRR = ARPU × عدد الحسابات في الشهر = مجموع الاشتراكات الشهرية الحالية + إيرادات الاشتراكات الجديدة + عمليات الارتقاء بالصفقة - عمليات تخفيض الاشتراك - الإيرادات الضائعة بسبب العملاء المنسحبين

وكما نلاحظ، الإيرادات الشهرية المتكررة والإيرادات السنوية المتكررة يتضمنان فقط الإيرادات ذات الطبيعة المتكررة، ولا يتضمنان عمليات الشراء لمرة واحدة أو رسوم المعاملات أو الفترات التجريبية المدفوعة.

من الضروري تتبع جميع مؤشرات الأداء الرئيسية المرتبطة بالإيرادات، لأنها تسمح بمراقبة الحالة الراهنة للشركة وقياس نموها ووضع التقديرات بناءً على البيانات. وللحصول على توصيات عملية إرشادية، يجب حساب هذه المقاييس لفئات مختلفة من العملاء لنكتشف أي فئة منها تحقق أعلى الإيرادات، ومن ثم يمكن إجراء التعديلات اللازمة على خطتنا التسويقية.

القيمة الكلية للعميل CLTV أو LTV

يسمح مقياس القيمة الكلية للعميل Customer Lifetime Value واختصاره CLTV أو LTV بحساب مقدار المال المكتسَب من مستخدم واحد على المدى الطويل، فهو يوضح متوسط الإيرادات الناتجة عن مستخدم واحد قبل أن يلغي اشتراكه. الفكرة من هذا المؤشر هي معرفة قيمة العميل على المدى الطويل.

تحسَب القيمة الكلية للعميل من خلال ضرب متوسط فترة بقاء العميل بمتوسط الإيرادات لكل مستخدم أو عميل ARPU كالتالي:

CLTV = متوسط فترة بقاء العميل × متوسط الإيرادات لكل عميل ARPU

يساعد تتبع مقياس CLTV على اختبار واختيار قنوات اكتساب العملاء ودورات الشراء وإستراتيجيات الاحتفاظ بالعملاء. كثيرًا ما يُستخدَم مقياس CLTV أيضًا جنبًا إلى جنب مع تكلفة اكتساب العميل.

تكلفة اكتساب العميل CAC

يغطي مقياس تكلفة اكتساب العميل Customer Acquisition Cost أو اختصارًا CAC كل التكاليف المصروفة على جذب العملاء، والتي تتضمن حملات التسويق وموارد المبيعات والإعلانات والعروض الترويجية وغيرها، كما تتضمن رواتب اختصاصيي التسويق والمبيعات سواءً كانوا من داخل الشركة أو من جهة خارجية.

تُحسَب تكلفة اكتساب العميل بتقسيم إجمالي تكاليف المبيعات والتسويق في فترة معينة على عدد العملاء المكتسَبين في هذه الفترة.

CAC = إجمالي تكاليف المبيعات والتسويق / عدد العملاء الجدد

يمكن استخدام القيمة الكلية للعميل CLTV وتكلفة اكتساب العميل CAC لحساب اقتصاديات الوحدة للمشروع التجاري، أي تحليل ما إذا كان المشروع التجاري يربح أو يخسر على مستوى العميل الواحد؛ إذ تسمح هذه المقاييس بمعرفة ما إذا كان العميل يجلب إيرادات أقل مما يُنفَق عليه، وما إذا كان الوقت قد حان لتغيير الأسعار وإستراتيجية تسويق المنتجات لجذب المزيد من المستخدمين. يجب أن تكون النسبة بين CAC و CLTV حوالي 1إلى 3 أو 1 إلى 4.

إلى جانب حساب تكلفة اكتساب العميل الكلية، من المفيد حساب تكلفة اكتساب العميل لكل واحدة من قنوات البيع المختلفة على حدة للمقارنة بين أدائها.

يمكن أيضًا مقارنة تكلفة اكتساب العميل مع الشركات المنافسة للتأكد من عدم الإفراط في النفقات. تختلف تكلفة اكتساب العميل اختلافًا كبيرًا بين القطاعات المختلفة، ففي قطاع البرمجيات كخدمة بين الشركات B2B SaaS مثلًا، تبلغ تكلفة اكتساب العميل وسطيًا 239$. يمكن الاطلاع على هذا التقرير للمزيد من الإحصائيات المتعلقة بتكلفة اكتساب العميل في القطاعات المختلفة.

من المقاييس الأخرى التي تستحق الاهتمام، نجد التكاليف التشغيلية، والهوامش الإجمالية/الصافية، وعائدات الاستثمار. ومن أجل تتبع نجاح المشروع التجاري بصورة عامة، يُنصح بمراقبة حصة الشركة من السوق لمعرفة موقعها بين المنافسين.

مقاييس ولاء العملاء

اقتباس

عصفور في اليد خيرٌ من عشرة على الشجرة.

لا شك بأن اكتساب العميل أمر في غاية الأهمية، لكن الاحتفاظ بالعميل مسألة جوهرية، فهناك إجماع على ضرورة الاهتمام بالعملاء الحاليين للمشروع التجاري وتقديرهم، وذلك لأن احتمال شرائهم أكبر من احتمال شراء العملاء الجدد.

العملاء الحاليون هم الفئة المرجحة أكثر لتجربة الميزات الجديدة أو الارتقاء إلى خطة شراء أفضل أو المشاركة في مقابلات أبحاث المستخدمين، لذا فمن المنطقي التركيز على الاحتفاظ بهم. بالإضافة لذلك فإن العملاء المحتفَظ بهم غالبًا ما يصبحون داعمين لعلامتك التجارية، وربما يجذبون عملاء جدد دون أي تكاليف.

معدل الاحتفاظ بالعملاء CRR

معدل الاحتفاظ بالعملاء Customer retention rate أو اختصارًا CRR هو نسبة العملاء الذين يستمرون مع الشركة بعد فترة زمنية محددة. يمكن معرفة عدد العملاء في البداية من خلال عدد تنزيلات التطبيق أو عدد عمليات تسجيل الدخول لأول مرة إلى التطبيق.

معدل الاحتفاظ = (عدد العملاء في نهاية الفترة المحددة - عدد العملاء الجدد) / عدد العملاء في بداية الفترة المحددة

يساعد تحديد هذا المعدل على معرفة ما إذا كان المنتج يقدم للعملاء قيمةً مستمرة أم لا، ورغم أن انخفاض معدل الاحتفاظ قد يعبر على حدوث تغييرات خارجية مثل وجود منافسين جدد أو داخلية مثل سوء خدمة العملاء، إلا أنه وفي الحالتين يجب البحث عن أسباب الانخفاض وإيجاد حلول لها.

يمكن اتباع أساليب أخرى لزيادة رضا المستخدمين غير تحسين المنتج بحد ذاته، مثل تقديم خصومات، أو تخصيص العروض الترويجية والاتصالات، أو إعداد برامج ولاء، أو تحسين خدمة العملاء والدعم اللاحق للشراء.

معدل التناقص Churn rate

في مقابل معدل الاحتفاظ الذي يقيس نسبة العملاء الذين استمروا مع الشركة، فإن معدل التناقص Churn rate الذي يسمى أيضًا معدل الاستنزاف يقيس نسبة العملاء الذين خسرتهم الشركة. لهذا المقياس أهمية خاصة في المشاريع التجارية القائمة على الاشتراك.

هناك صيغتان لمعدل التناقص:

• تناقص العملاء: أي عدد العملاء الذين ألغوا اشتراكهم المدفوع
• تناقص الإيرادات: مقدار انخفاض الإيرادات الناتج عن خسارة العملاء

يُحسَب معدل تناقص العملاء من خلال تقسيم عدد العملاء المغادرين في فترة معينة على عدد العملاء في بداية تلك الفترة.

معدل تناقص العملاء = عدد العملاء المغادرين / العدد الكلي للعملاء

أما معدل تناقص الإيرادات فيُحسب من خلال تقسيم مقدار الإيرادات المكافئة للعملاء المغادرين في فترة معينة على الإيرادات الكلية في بداية تلك الفترة.

معدل تناقص الإيرادات = الإيرادات المكافئة للعملاء المغادرين / الإيرادات الكلية

بالنسبة للمشروع التجاري فإن معدل تناقص الإيرادات يُعَد مؤشرًا أفضل من معدل تناقص العملاء، وفي المقابل فإن معدل تناقص العملاء يعكس الكثير من الحقائق المتعلقة برضا العملاء. تفيد معدلات الاحتفاظ والتناقص في توجيهنا عند تغيير العروض. على سبيل المثال، إذا حسبنا معدل التناقص بعد طرح خطة اشتراك جديدة أو تطبيق ميزة جديدة فسوف نتمكن من معرفة انطباع المستخدمين حول هذا التغيير.

من الجدير بالذكر أيضًا أن معدل التناقص قد يكون أحيانًا مؤشرًا جيدًا، كما هو الحال في تطبيقات الدورات التعليمية التي قد يدل معدل التناقص فيها على إتمام البرنامج التعليمي.

مقاييس تفاعل المستخدمين

رغم أن المقاييس الموجهة نحو المستخدم أقل أهميةً بالنسبة للأطراف المعنية بالمشروع التجاري، إلا أنها تساعد على تحويل جهود تطوير وتسويق المنتج إلى تفاعلات حقيقية للمستخدمين.

كم عدد المستخدمين الذين رأوا المنتج واستخدموه؟ وكم يقضون من وقتهم في استخدام جميع ميزاته أو ميزة معينة فيه؟ كيف يتفاعل العملاء مع ميزة معينة أو إجراء معين؟ تجيب هذه المقاييس عن كل هذه الأسئلة، كما تتضمن بيانات متعلقة بالعملاء الذين يتوقفون فجأةً عن استخدام المنتج (معدلات الارتداد).

معدل التحويل Conversion rate

يقيس معدل التحويل Conversion rate نسبة المستخدمين الذين يتخذون الإجراء المطلوب، مثل إنشاء حساب في المنصة أو إتمام عملية شراء، أو تحميل تطبيق، أو ترقية خطة الاشتراك.

يُحسَب معدل التحويل من خلال تقسيم عدد المستخدمين المستجيبين بنقرهم على الإعلان على إجمالي عدد الأشخاص الذين شاهدوا الدعوة لاتخاذ هذا الإجراء وهم زوار الموقع الإلكتروني على سبيل المثال.

معدل التحويل = عدد المستجيبين من المستخدمين أو الزوار / إجمالي عدد المستخدمين أو الزوار

يعبّر هذا المقياس عن وجود انعكاس مباشر لكفاءة وفعالية جهود المبيعات والتسويق؛ إذ يشير ارتفاع معدل التحويل إلى أن الإستراتيجيات المتبعة تعمل بكفاءة، في حين يشير انخفاض هذا المعدل إلى عدم تلبية احتياجات العملاء وإلى الحاجة لمزيد من التحسينات.

يسمح هذا المقياس أيضًا بتقييم فعالية التكاليف (قوة تأثيرها)، فارتفاع معدل التحويل يعني إمكانية اكتساب عملاء جدد بتكلفة أقل.

يتضمن تحسين معدل التحويل إجراء اختبارات مقارنة (اختبار أ/ب أو اختبار تجزئة) بين نسخ مختلفة من صفحة الهبوط والدعوة لاتخاذ إجراء والرسائل التسويقية، مما يسمح بتحسين الإستراتيجيات على ضوء البيانات وملاحظات المستخدمين.

حركة المرور المدفوعة والطبيعية Traffic

حركة المرور Traffic هي إحدى مؤشرات الأداء الرئيسية الملائمة أكثر لمواقع الويب، أما بالنسبة للتطبيقات والبرامج فإن عدد المستخدمين يُعَد أكثر أهمية. تبين حركة المرور عدد الأشخاص الذين وجدوا الموقع وزاروه.

تشير حركة المرور الطبيعية إلى عدد الزوار الذين وجدوا صفحة الويب من خلال البحث، في حين تشير حركة المرور المدفوعة إلى عدد الزوار الذين وجدوا الصفحة من مصادر مروَّجة، مثل إعلانات نتائج البحث أو الإعلانات على وسائل التواصل الاجتماعي أو المحتوى الممول.

يمكن فحص حركة مرور الموقع عبر عدة منصات خاصة بتحسين محركات البحث SEO، مثل Semrush أو Ahrefs أو SerpStat. يمكن أن تعطي هذه الأدوات تقديرات حول حركة مرور الموقع ومواقع المنافسين، لكن للحصول على معلومات أكثر دقة يُنصح باستخدام إحصاءات جوجل ووحدة التحكم بالبحث Search Console.

يُُستخدم مقياس حركة المرور لتزويد أصحاب المواقع بتغيرات حركة المرور، وبمعلومات حول فعالية إستراتيجيات التسويق؛ كما يساعد قياس حركة المرور المدفوعة على معرفة تأثير الإعلانات وغيرها من العروض الترويجية الممولة، واكتشاف مدى ملاءمة الشريحة المستهدفة في هذه الإعلانات.

المستخدمون النشطون يوميا DAU والمستخدمون النشطون شهريا MAU

بالنسبة لمعظم المنتجات الرقمية فإن أبرز مؤشر للنمو هو عدد المستخدمين أو المشتركين، لكن الأهم من ذلك هو عدد المستخدمين النشطين. تتتبع مقاييس هذه الفئة عدد الزوار أو المستخدمين الفريدين في اليوم أو في الشهر، والزائر الفريد هو الشخص الذي يزور موقع الويب مرةً واحدة على الأقل خلال فترة زمنية معينة.

يمثل مقياس المستخدمين النشطين يوميًا Daily Active Users أو اختصارًا DAU، عدد المستخدمين النشطين في اليوم. والمستخدم النشط هو الذي سجل دخوله إلى الحساب وأنجز بعض النشاطات؛ في حين يمثل مقياس المستخدمين النشطين شهريًا Monthly Active Users أو MAU، عدد المستخدمين الذين يتفاعلون مع المنتج مرةً واحدةً على الأقل خلال شهر.

هذه المؤشرات ملائمة لتطبيقات الأجهزة المحمولة والألعاب عبر الإنترنت ومواقع الويب وشبكات التواصل الاجتماعي، بحيث يُحدَّد المستخدم الفريد من خلال الهوية وتسجيل الدخول.

تقيس هذه المؤشرات تواتر تفاعل المستخدمين مع المنتج، إذ يشير ارتفاعها إلى أن المستخدمين يتفاعلون بقوة أكبر، كما أنها تساعد على تتبع نمو قاعدة المستخدمين مع الزمن. بالإضافة لذلك، يمكن تقييم نجاح الحملات التسويقية وتحسينات المنتج من خلال المقارنة بين القيم الحالية والقديمة لـ DAU وMAU.

قد يشير انخفاض قيم DAU وMAU إلى وجود خلل في تجربة المستخدم أو المحتوى أو عرض القيمة.

بالنسبة للمنتجات التي يرتبط نموذج إيراداتها بنشاط المستخدم مثل الإعلانات أو عمليات الشراء داخل التطبيق، تكون مقاييس DAU وMAU أساسية لتقدير الإيرادات المحتملة وتحسين إستراتيجيات تحقيقها.

يمكن تصنيف بيانات DAU وMAU حسب نمط المستخدم أو الموقع الجغرافي أو عوامل أخرى بهدف استنتاج معلومات حول سلوك المستخدم، ومن ثم تكييف الميزات والمحتوى وفقًا لذلك.

بالإضافة لذلك، فإن مقارنة قيم DAU وMAU مع قيم المنافسين أو القيم المعيارية للمجال، سيساعد على تقييم أداء المنتج في السوق.

على سبيل المثال، وفقًا لتقرير القيم المعيارية الصادر عن إحصاءات جوجل 4 على منصة Databox، فإن عدد المستخدمين النشطين شهريًا MAU لشركات البرمجيات كخدمة موجهة للشركات SaaS B2B بلغ 2.51 ألفًا. وللمقارنة فإن نيتفليكس تفتخر بتحقيق رقم 23 مليون مستخدم نشط شهريًا عن شهر يناير/ كانون الثاني 2024، وهو رقم مرعب لمجرد التفكير فيه!

مقياس التعلق Stickiness

التعلق Stickiness هو مقياس مكمل لـ DAU وMAU، ويبين نسبة المستخدمين شديدي الارتباط بالمنتج، وهو انعكاس لقدرة المنتج على الاحتفاظ بالمستخدمين مع الزمن وتشجيع الاستخدام المتكرر أو الدوري للمنتج.

التعلق ببساطة هو نسبة عدد المستخدمين النشطين يوميًا DAU إلى عدد المستخدمين النشطين شهريًا MAU، ويُحسَب من خلال عملية قسمة بسيطة.

التعلق = عدد المستخدمين النشطين يوميًا DAU / عدد المستخدمين النشطين شهريًا MAU

يرتبط التعلق كثيرًا بالاحتفاظ ورضا المستخدمين، ففي حال كانت نسبة معينة من المستخدمين تتفاعل باستمرار مع المنتج، فهذا يعني أن المنتج ينجح في الاحتفاظ بعملائه، وبأن العملاء راضين عنه.

يجب هنا مراقبة مقياس التعلق عند إجراء تغييرات على المنتج أو عند تطبيق إستراتيجيات جديدة للتفاعل، للتمكن من معرفة ردة فعل المستخدمين. وبصورة عامة، كلما كانت نسبة DAU إلى MAU أعلى، كان المنتج أكثر نجاحًا.

مع ذلك، يجب مع التنويه إلى أن القيم المعيارية تختلف تمامًا باختلاف المجال ونوع المنتج. على سبيل المثال، قد نحتاج لاستخدام تطبيقات واتساب وفيسبوك يوميًا، وتطبيق أوبر لحجز سيارة الأجرة مرة أسبوعيًا؛ أما تطبيقات الحجز الفندقي، فقد لا نحتاج إلى استخدامها أكثر من مرتين سنويًا. لذا من المهم الحرص على المقارنة بطريقة صحيحة مع الشركات المنافسة الأقرب لمنتجتنا دائمًا.

متوسط مدة الجلسة Average session duration

مؤشر متوسط مدة الجلسة Average session duration هو طريقة أخرى لتتبع استخدام المنتج الرقمي ومستوى التفاعل، ويعبّر عن متوسط الزمن الذي يقضيه المستخدمون في تفاعلهم مع المنتج (موقع إلكتروني أو منصة متصلة بالإنترنت). ومدة الجلسة هي ببساطة الفترة ما بين لحظة فتح المستخدم للتطبيق ولحظة مغادرته منه.

الطريقة الأفضل لحساب متوسط مدة الجلسة هي تقسيم إجمالي زمن استخدام العملاء للمنتج على عدد الجلسات، وفي حال استخدام إحصاءات جوجل، فسنجد أن هذا الرقم جاهزًا دون الحاجة لحسابه.

متوسط مدة الجلسة = إجمالي مدة الجلسات / إجمالي عدد الجلسات

عادةً ما تكون الجلسات الأطوال هي الأفضل، لأنها تشير إلى أن المستخدمين يقضون وقتًا أطول على منتجك، مع التأكيد ثانيةً على أن القيمة الطبيعية لهذا المقياس تختلف باختلاف المجال؛ إذ يقضي الناس مدةً أطول على منصات التسوق الإلكتروني مثلًا مقارنةً بالمدة التي يقضونها على مواقع الأخبار أو الطقس.

من المهم أيضًا استخدام مؤشرات أخرى إلى جانب مقياس مدة الجلسة. فإذا حسبنا مدة الجلسة لمجموعة من الأشخاص الذين تخلوا عن المنتج مثلًا، فقد نتوصل إلى معلومات عن كيفية تحسين التفاعل أو نفهم السبب وراء توقفهم عن استخدام المنتج. وللمزيد من التعمق، يمكن تحليل عدد الجلسات ومدتها استنادًا إلى القنوات التي يدخل عبرها المستخدمون لمعرفة أي منها أكثر تفاعلًا.

معدل الارتداد Bounce rate

معدل الارتداد Bounce rate هو نسبة المستخدمين الذين زاروا صفحة واحدة فقط من موقع الويب أو التطبيق وغادروا دون التفاعل معها.

من الجدير بالذكر لمن يستخدم أداة إحصاءات جوجل أن تعريف معدل الارتداد قد تغير قليلًا بين في النسخة GA4 عما كان عليه في النسخة الأقدم UA. ففي نسخة UA، كان معدل الارتداد يحسُب المستخدمين الذين زاروا صفحة الويب لكن لم يتفاعلوا معها بأي شكل من الأشكال؛ أما في نسخة GA4 فيعبر معدل الارتداد عن نسبة الجلسات التي لم يحصل فيها تفاعل.

اقتباس

الجلسات التفاعلية هي الجلسات التي تستمر 10 ثوانٍ أو أكثر وتتضمن إجراءات تحويل مثل النقر على روابط أو فتح صفحة جديدة أو غيرها.

من الطبيعي أننا لن نرغب بتحقيق معدل ارتداد عالٍ، لأن معدل الارتداد العالي يعني أن العملاء غير مهتمين بالمنتج الذي نعرضه أو أنهم لم يجدوا ما كانوا يبحثون عنه على الموقع وفي هذه الحالات لا بد من تقصي الأسباب وراء ذلك. يمكن مثلًا استخدام الخرائط الحرارية لموقع الويب وأدوات تسجيل الجلسات لدراسة كيفية تفاعل المستخدمين مع منتجاتنا.

يمكن أيضًا إجراء استبيانات وسؤال العملاء عن ملاحظاتهم؛ فقد يتبين أن التنقل صعب، أو أن المستخدمين لم يعجبهم تصميم الموقع أو الرسائل، أو أن الدعوة لاتخاذ إجراء غير واضحة. يمكن هنا إجراء اختبارات مقارنة أ/ب لتحسين التصميم، كما يمكن الاستفادة من ملاحظات العملاء لتحسين المنتج وتقليل معدل الارتداد وتعزيز جذب انتباه المستخدمين.

معدل الارتداد في مجالات مختلفة

بالإضافة لذلك، من المهم الانتباه إلى أن خوارزميات جوجل تهتم بمستوى تفاعل المستخدمين عند ترتيب الصفحات، فإذا كنا نسعى لتحصيل ترتيب عالٍ في قائمة البحث، فلا بد من الاجتهاد في جعل الموقع الذي نعمل عليه جذابًا للزوار.

مقاييس انتشار المنتج/الميزة

إحدى أهم مسؤوليات مدير المنتج هي إدارة ورشة عمل تطوير المنتج، حيث يعمل فريق المنتج على طرح الأفكار حول الميزات الجديدة وحول تصميم تجربة المستخدم. يتطلب اتخاذ قرارات مناسبة في هذه المرحلة وجود بيانات مقنعة حول استخدام المنتج والميزة. هناك مقياسان لمعرفة مدى انتشار المنتج أو الميزة، وهما عدد الإجراءات التي يتخذها المستخدم وعدد الجلسات لكل مستخدم.

عدد الجلسات لكل مستخدم Number of sessions per user

يساعد هذا المقياس على فهم السلوك الأساسي للمستخدم لمعرفة كم يُعاود المستخدم استخدام الموقع، ويمكن تتبع ذلك من خلال الإحصاءات التي تبين عدد عمليات تسجيل الدخول أو زيارة الموقع. يعكس هذا المؤشر مدى انتشار المنتج وما إذا كان الجمهور يتفاعل معه مرارًا وتكرارًا. وخلافًا لمؤشرات حركة المرور ومدة الجلسة، فإن عدد الجلسات لكل مستخدم عبارة عن متوسط بالنسبة لفئة معينة من الناس في وقت معين.

يُحسَب متوسط عدد الجلسات لكل مستخدم Number of sessions per user من خلال تقسيم إجمالي عدد الجلسات في فترة معينة (شهر مثلًا) على عدد المستخدمين في هذه الفترة.

متوسط عدد الجلسات لكل مستخدم = إجمالي عدد الجلسات / عدد المستخدمين

يبين هذا المقياس ببساطة ما إذا كان المستخدمون يعاودون استخدام البرنامج أو الموقع، وتشير الأبحاث إلى أن متوسط عدد الجلسات لكل مستخدم هو 1.4، فأي رقم أعلى منه يعني أن أداء الموقع جيد، طبعًا مع التأكيد على أن الأمر يعتمد أيضًا على المجال ونوع المنتج.

يمكن مقارنة هذه البيانات بين مجموعات مختلفة من المستخدمين أو الزوار(الباقين والمنسحبين لفهم عملائنا أكثر. تساعد مراقبة هذا المقياس أيضًا على التنبؤ بتغيرات سلوك المستخدمين قبل فقدانهم، وتتيح فرصةً لتجنب حدوث ذلك.

عدد الإجراءات في الجلسة Number of user actions per session

عدد الإجراءات في الجلسة Number of user actions per session هو مؤشر مشابه لسابقه، لكنه لا يقتصر على تتبع عدد مرات فتح المستخدم للتطبيق أو صفحة الويب، بل يحدد الإجراءات التي اتخذها المستخدم والميزات التي استخدمها أثناء عمله على التطبيق.

يساعد هذا المقياس على معرفة مدى سهولة استخدام التصميم وتحديد الميزات الأكثر انتشارًا. يمكن تتبع هذا المقياس إلى جانب معدلات الاحتفاظ والتناقص لأخذ فكرة عما يثير اهتمام المستخدمين بمنتجاتنا، وتُستخدم هذه البيانات أيضًا في اختبار المقارنة أ/ب لاتخاذ القرارات المتعلقة بميزات المنتج وهندسة المعلومات فيه.

مقاييس تقييم رضا المستخدمين

معدلات التناقص والارتداد والاحتفاظ وحركة المرور هي مقاييس تعطي فكرةً غير مباشرة عن الانطباع الذي أخذه العميل عن الخدمة أو المنتج، لكن الطريقة الرئيسية لمعرفة ما إذا كان العملاء سعداء هي الآراء المباشرة للعملاء. وفيما يلي بعض المقاييس الأساسية لرضا المستخدمين والتي يمكن قياسها من خلال الاستبيانات.

صافي نقاط الترويج NPS

يقيس صافي نقاط الترويج Net Promoter Score (NPS) عدد العملاء المخلصين الذين من المرجح أن يوصوا بالمنتج مقابل العملاء الناقدين له.

لحساب NPS، يمكن أن نطلب من المستخدمين تصنيف منتجاتنا من 0 إلى 10، وهنا سيكون المستخدمون الذين يعطونه 0 إلى 6 نقاط هم المنتقدون، أما الذين يعطونه 7 إلى 8 نقاط فهم المحايدون، في حين أن الذين يعطونه 9 إلى 10 نقاط هم المروّجون.

NPS = النسبة المئوية للمروجين - النسبة المئوية للمنتقدين

من الواضح أنه كلما كان NPS أعلى كانت قيمته أفضل، إذ يدل هذا على أن العملاء يحبون الشركة وأنهم مستعدون للتوصية بها للآخرين، وبالتالي استقطاب عملاء جدد.

يُعَد وعي موظفي الشركة بأهمية مقياس NPS محفزًا أساسيًا على تقديم قيمة أعلى والاستجابة للأمور بسرعة أكبر والتوصل إلى أصل المشكلات التي يواجهها المنتقدون. من الجدير بالذكر أنه يجب مشاركة أي معلومة جديدة حول المنتقدين مع جميع الأقسام من أجل توحيد جهود تحسين تجربة العملاء.

أكدت شركة Bain and Company التي ابتكرت هذا المقياس أن ارتفاع NPS يعني زيادة النمو الطبيعي لقاعدة العملاء بنسبة 20-60%، لكنها أكدت أيضًا على أن قيمة NPS الجيدة لا تضمن النجاح، بل تشير إلى وجود علاقة مميزة بين الشركة والعملاء. في المقابل، هناك نقاط ضعف لمقياس NPS، لذا فمن الضروري الجمع بينه وبين مقاييس أخرى عند تحليل رضا العملاء، مثل مقياس معدل النمو المكتسب.

معدل النمو المكتسب EGR

يقيس معدل النمو المكتسب Earned growth rate واختصارًا EGR الزيادة في الإيرادات الناتجة عن تكرار العملاء لتجربتهم أو عن العملاء الجدد الذين جاؤوا عبر الإحالات خلال فترة زمنية معينة، وعادةً ما تكون شهرية أو فصلية أو سنوية. يؤكد هذا المقياس تأثير ولاء العملاء ودعمهم على نمو إيرادات الشركة.

بمعنى آخر، يسمح مقياس EGR بتقدير الإيرادات الإضافية الناتجة عن العملاء الحاليين أو عن التوصيات الشفوية، بمعزلٍ عن الإيرادات الناتجة عن العملاء المكتسَبين من خلال الأساليب المدفوعة، مثل الإعلانات، وجهود فرق التسويق والمبيعات.

يُعَد حساب EGR متعِبًا قليلًا مقارنة مع سابقيه، إذ يتطلب بيانات محاسَبية قائمة على العميل، تتطلب معرفة الإيرادات وتكاليف الخدمة وغيرها لكل عميل، مع معرفة طريقة استقطاب كل عميل هل كانت عبر الإعلانات؟ أو جهود فريق المبيعات؟ أو الإحالات؟ أو غيرها؟

لحساب EGR، يجب أولًا معرفة النسبة المئوية لصافي إيرادات الاحتفاظ Net Revenue Retention واختصارًا NRR والنسبة المئوية لإيرادات عملاء الإحالة الجدد Earned New Customers واختصارًا ENC:

صافي إيرادات الاحتفاظ NRR = ((الإيرادات الشهرية المتكررة MRR في البداية + التوسيعات + عمليات الارتقاء بالصفقة - التناقص - التقليصات) / الإيرادات الشهرية المتكررة MRR في البداية) × 100

إيرادات عملاء الإحالة الجدد = (إيرادات العملاء الجدد المكتسَبين من خلال الإحالة / إجمالي إيرادات العملاء الجدد) × 100

ومن ثم يُحسَب معدل النمو المكتسب EGR بالمعادلة التالية:

EGR (%) = NRR + ENC - 100

معدل النمو المكتسب EGR هو مقياس مالي قوي يساعد على قياس المكافئ المالي لولاء عملائك. تشير القيمة المرتفعة لـ EGR إلى أن حصة كبيرة من نمو الإيرادات لدينا تأتي من قاعدة العملاء الحاليين والإحالات التي يستقطبونها، مما يعني أن مشروعنا التجاري يحتفظ بالعملاء بطريقة فعالة ويحولهم إلى داعمين ومساعدين على اكتساب عملاء جدد، كما أن تزايد ارتفاع EGR مع الزمن هو مؤشرٌ إيجابي على رضا العملاء وولائهم.

يساعد تتبع EGR خلال حملات التسويق على تحديد الأساليب الأكثر فعالية في زيادة الإحالات والاحتفاظ بالعملاء، كما يساعد على تحديد شرائح العملاء الأكثر استقطابًا للإحالات المعزِّزة لنمو المشروع التجاري.

درجة رضا العملاء CSAT ودرجة الرضا الشامل OSAT

درجة رضا العملاء Customer Satisfaction Score أو CSAT اختصارًا ودرجة الرضا الشامل Overall Satisfaction Score واختصارها OSAT هما مقياسان شائعان لتقييم مدى رضا العملاء عن منتج أو خدمة أو تفاعل ما، ومع أنهما متعلقان ببعضهما البعض، إلا أنهما يستخدمان لغايات مختلفة ويُحسبان بطريقة مختلفة.

يقيس CSAT رضا العملاء عن تفاعل معين أو تجربة معينة، مثل تقييم المكالمة الأخيرة التي أجراها العميل مع خدمة العملاء أو عملية الشراء الأخيرة أو أي نقطة اتصال أخرى مع الشركة.

لحساب CSAT، يُطلب من العميل تحديد درجة رضاه على مقياس رقمي متدرج يتراوح من 1 إلى 5 أو من 1 إلى 10، إذ يعبر الرقم 1 عن أن العميل غير راضٍ أبدًا، في حين يعبر أعلى رقم عن أن العميل راضٍ بشدة. ويُحسَب بعدها متوسط النتائج لتحديد الدرجة العامة لرضا العملاء.

CSAT (%) = (عدد الإجابات المعبرة عن الرضا / إجمالي عدد الإجابات) × 100

OSAT هو مقياس أوسع يقيس درجة رضا العملاء الشامل عن الشركة ومنتجاتها وخدماتها لفترة زمنية أطول، مثل تجربة العميل الكلية أو علاقته العامة بالشركة. يُحسب OSAT من خلال مقياس مشابه لـ CSAT، لكنه هنا لا يكون مرتبطًا بتفاعل معين.

يمكن حسابه كالآتي:

OSAT (%) = (عدد الإجابات المعبرة عن الرضا / إجمالي عدد الإجابات) × 100

الفرق الرئيسي بين CSAT وOSAT هو أن CSAT يقيس الرضا عن نقطة تفاعل معينة بينما OSAT يقيس الرضا العام عن إجمالي رحلة العميل.

تساعد كلا المقياسان على فهم شعور العملاء وتحديد النقاط القابلة للتحسين ومراقبة فعالية تجربة المستخدم، كما يساعدان على تحديد الجوانب التي تؤدي المطلوب منها في المنتجات أو الخدمات أو التفاعلات، والجوانب التي تحتاج إلى مزيد من الاهتمام من أجل تحسين رضا العملاء وولائهم.

يمكن الحصول على أرقام وبيانات للمقارنة من مؤشر رضا العملاء الأمريكي الذي يتضمن معلومات عن أهم الشركات ويقارن الإحصائيات مع النتائج السابقة.

جهد العميل CES

يقيّم مؤشر جهد العميل Customer Effort Score (CES) سهولة إتمام العملاء لمهمة معينة أو تحقيقهم لهدف معين عند تفاعلهم مع المنتج، فهو يقيس مستوى الجهد المطلوب من العملاء لحل مشكلة أو إتمام عملية شراء أو إنجاز مهمة معينة.

يقاس CES عادةً عن طريق طرح سؤال استبياني يَطلُب من العملاء تقييم سهولة إنجاز مهمة معينة أو حل مشكلة ما، وذلك على مقياس يتراوح من "سهل جدًا" إلى "صعب جدًا"، ثم تُجمع الإجابات بعد ذلك لحساب مؤشر جهد العميل CES.

CES = مجموع النقاط الكلي / عدد الإجابات الكلي

يساعد مؤشر جهد العميل على تعيين نقاط الضعف والمواضع التي يواجه فيها العميل احتكاكًا غير ضروري أو عقبات. الفكرة الأساسية التي يتمحور حولها مؤشر CES هي أن تقليل الجهد الذي يبذله العميل ينعكس بمزيد من الرضا والولاء.

يمكن الاستفادة من الملاحظات المطروحة في إجابات العملاء في تبسيط العمليات وتحسين واجهة المستخدم وتجربة المستخدم.

وبطبيعة الحال هناك طرق أخرى لتقييم رضا المستخدمين، فمثلًا في حال كنا نعمل حاليًا على إطلاق منتج أو ميزة ما، فمن الضروري إجراء اختبار قبول المستخدم للحصول على ملاحظات مباشرة من المستخدم النهائي، والتي تساعد على ضبط المتطلبات الأولية ومعرفة كيف يمكن تحسين المنتج وتقديم قيمة عظمى للعملاء.

في المقابل، إذا أردنا معرفة رأي العملاء بمنتج موجود مسبقًا فيمكن الاطلاع على مراجعاته على وسائل التواصل الاجتماعي أو منصات مثل G2 وCapterra وTrustpilot، فهذه المواقع من الممكن أن تكون مصدرًا لمعلومات وأفكار قيّمة تساعد على مزيدٍ من التطوير.

بالإضافة لذلك، فإن إعداد خرائط رحلة العميل قد يساعد على فهم مشاعر المستخدم أكثر وتحديد المواضع القابلة للتحسين.

كيفية اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية والمقاييس المناسبة لمشروعنا؟

كما رأينا فهناك عدد كبير من المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن تتبعها، لكن دورنا هو اختيار المناسب منها من أجل الحصول على البيانات المهمة للمشروع، وقد تكون هناك مجموعة مختلفة من المقاييس والمؤشرات لكل نموذج عمل تجاري. على سبيل المثال، بالنسبة للخدمات التي تعتمد على الاشتراك تكون معدلات الاحتفاظ والتناقص مهمة جدًا، في حين أن مواقع الويب تركز أكثر على حركة المرور ومعدل التحويل.

من المهم أيضًا اختيار مقاييس مناسبة للأهداف الرئيسية للمشروع التجاري، سواء كانت الهدف هو جذب شريحة جديدة من العملاء أو تعزيز انتشار المنتج بين المستخدمين أو زيادة الإيرادات أو غيرها.

هناك طرق أخرى لاختيار مؤشرات الأداء الرئيسية، وهي تعتمد على نماذج مُعَدّة مسبقًا، مثل إطار AARRR وإطار HEART.

إطار AARRR

إطار AARRR الذي يُدعى أيضًا "مقاييس القراصنة" هو نموذج يساعد على توجيهنا في تحليل المراحل المختلفة لدورة حياة العميل وتحسينها، بدءًا من اكتساب العملاء وصولًا إلى الاحتفاظ بهم وإنتاج إيرادات. يمثل كل حرف من AARRR مرحلة رئيسية من مراحل رحلة العميل.

يقدّم إطار AARRR طريقةً منظمةً لقياس جوانب مختلفة من رحلة العميل وتحسينها، ومن خلال التركيز على كل مرحلة من مراحل القمع على حدة، يمكن تحديد نقاط الضعف وتحسين الإستراتيجيات المتبعة، وبالتالي تحسين الأداء العام لمشروعنا التجاري وتعزيز نموه.

وتتمثل مراحل AARRR في الآتي:

مرحلة الاكتساب Acquisition

تركز هذه المرحلة على جذب العملاء المحتملين لمنتجنا أو خدمتنا. تتضمن المقاييس الرئيسية لتتبع مدى الكفاءة في اكتساب عملاء جدد، وتشمل كلًا من تكلفة اكتساب العميل ومعدل التحويل وحركة المرور وعدد المستخدمين النشطين يوميًا.

مرحلة التنشيط Activation

تتضمن هذه المرحلة تشجيع المستخدمين على خوض أول تجربة إيجابية مع المنتج. لا تركز هذه المرحلة على إجراءات مثل تسجيل الدخول، بل تهتم بتقديم قيمة حقيقية للمستخدمين دون تأخُّر، وتوعيتهم بكيفية الاستفادة من المنتج أو الخدمة. أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في هذه المرحلة هي مؤشر جهد العميل ومدة الجلسة ومعدل الارتداد.

مرحلة الاحتفاظ Retention

تركز هذه المرحلة على استمرار تفاعل المستخدمين وتكرار استخدامهم للمنتج أو الخدمة. ومن المقاييس المهمة هنا، نجد كلًا من معدل الاحتفاظ ومعدل التناقص والتعلق وعدد الجلسات لكل مستخدم.

مرحلة الإيرادات Revenue

تركز على تحقيق إيرادات من قاعدة العملاء، وتتضمن إستراتيجيات لتحويل المستخدمين المتفاعلين إلى عملاء يدفعون المال. أهم مقاييس هذه المرحلة هي متوسط الإيرادات لكل مستخدم، والإيرادات الشهرية المتكررة، والإيرادات السنوية المتكررة، والقيمة الكلية للعميل.

مرحلة الإحالات Referral

تتضمن هذه المرحلة عملية تحويل العملاء الحاليين إلى داعمين يجذبون عملاء جدد لمشروعنا التجاري، ومن المقاييس التي تساعد على تقييم رضا العملاء ودعمهم نجد كلًا من صافي نقاط الترويج، ومعدل النمو المكتسب، ودرجة رضا العملاء، ودرجة الرضا الشامل.

إطار HEART

وهو إطار لتقييم تجربة المستخدم UX، طورته جوجل من أجل تقييم وتحسين جودة المنتجات والخدمات، وهو يركز أساسًا على رضا المستخدمين، ويتألف من خمسة مقاييس رئيسية جُمعت أوائل حروفها الإنجليزية بكلمة HEART كالآتي:

السعادة Happiness

تقيس رضا المستخدمين من منظور شامل واستجاباتهم العاطفية عند التفاعل مع المنتج أو الخدمة، ومن المقاييس الشائعة لتقييم السعادة، نجد كلًا من صافي نقاط الترويج ودرجة رضا العملاء ودرجة الرضا الشامل.

الارتباط Engagement

يقيس درجة انخراط المستخدم وتفاعله مع المنتج، ومن المقاييس المستخدمة هنا، نذكر كلًا من: المستخدمون النشطون يوميًا، والمستخدمون النشطون شهريًا، وحركة المرور، ومعدل الارتداد، والتعلق، ومتوسط مدة الجلسة

الاعتماد Adoption

يقيّم مدى سرعة وسهولة بدء المستخدمين الجدد باستخدام المنتج ووظائفه الأساسية، ومن مقاييس الاعتماد كل من معدلات التحويل، ومؤشر جهد العميل.

الاحتفاظ Retention

يقيّم قدرة المنتج أو الخدمة على الاحتفاظ بالمستخدمين مع مرور الوقت، ومن أهم مقاييس هذه الفئة كل من معدل الاحتفاظ، ومعدل التناقص.

نجاح المهمة Task Success

يركز على تمكُّن المستخدمين من إنجاز مهمات أو أهداف معينة عن طريق المنتج، ويقيس فعالية وكفاءة تفاعل المستخدم، ومن مقاييس هذه الفئة: معدل إتمام المهمات، الزمن اللازم لإتمام المهمات، معدل الخطأ أثناء تنفيذ المهمات.

خلافًا لإطار AARRR الذي يركز على انتقال المستخدم عبر القمع من منظور سير عمل المشروع؛ فإن إطار HEART عبارة عن منهجية متمحورة حول المستخدم، وهو يسمح لفرق المنتجات بتتبع رضا المستخدمين ودرجة ارتباطهم بالمنتج. تساعد المراقبة المستمرة لهذه المقاييس على تحديد الجوانب التي تحتاج إلى تحسين، وترتيب أولويات تحسين الميزات، واتخاذ قرارات مدروسة حول تحسين تجربة المستخدم الشاملة.

أفضل ممارسات تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات

في ما يلي بعض النصائح العملية الإضافية حول كيفية إدارة البيانات وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات بكفاءة عالية.

• التكامل: للحصول على معلومات كاملة ودقيقة، لا بد من الحرص على إنشاء بيئة تقنية متكاملة تحمينا من ضياع البيانات وتضمن شمولية البيانات لأدق الحسابات
• استخدام برامج متخصصة: إحصاءات جوجل هي الأداة الأشهر التي يستخدمها مديرو المنتجات لتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية وتحليلها، لكن هناك خيارات أخرى مثل Amplitude وMixpanel وUserpilot وHeap
• الاستعراض: من المهم إنشاء لوحة تحكم مخصصة لتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في إدارة المنتجات، للتمكن من رؤية أهم مقاييس المنتجات وتحليلها من خلال شاشة واحدة، فهي خطوة مفيدة ومريحة للغاية
• المشاركة: من المهم النتائج مع الفرق والأطراف المعنية، فهي فرصة للحصول على أفكار جديدة وجمع كل الأعضاء على صفحة واحدة من أجل تتبع الحالة الراهنة للشركة وخطط التطوير

وفقًا لاستبيان حالة ريادة المنتجات The State of Product Leadership 2022 الذي أجرته منصتا Pendo وProduct Collective، فإن إدارة المنتجات تتجه نحو اعتماد العملاء أكثر على المنتجات الرقمية واستخدام كمية أكبر من البيانات لإعداد خرائط طريق إستراتيجية، كما أشار المشاركون في الاستبيان إلى أهمية استخدام تقنيات أفضل لاستخلاص وجهات نظر العملاء.

يشير كل ما سبق إلى أن القدرة على المنافسة واتخاذ قرارات إستراتيجية مستنيرة يتطلب التمحيص في البيانات وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية للمنتجات، وكلما زادت قدرتنا على فهم عملائنا واحتياجاتهم، سنتمكن من تنظيم مساعي تطوير المنتجات وتحقيق نتائج أفضل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 20 Key Product Management Metrics and KPIs.

اقرأ أيضًا

• مدخل إلى المقاييس التي يتوجب على الشركات الناشئة تتبعها
• كيف تحدد المقاييس المهمة لضمان نجاح منتجك
• تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح شركتك
• كل ما تود معرفته عن مؤشرات قياس الأداء KPI's

قد يعاني أي صاحب مشروع أو منتج جديد من حيرة حول ما يجب عليه اعتماده كمنهجية لإدارة مشروعه وفريقه، ولحل هذا اللبس، سنشرح في هذا المقال كل ما يجب معرفته حول أشهر منهجيات وأطر العمل المعروفة في مجال إدارة المشاريع للتمكن من اختيار الأنسب. سنقارن بهذا المقال بين كل من منهجية تدفق المياه Waterfall ومنهجية أجايل Agile وإطار عمل كانبان Kanban وإطار عمل سكرام Scrum ونتعرف على ما تمثله كل منها وعلاقتها بإدارة المشاريع ومزاياها ومساوئها وكيفية استخدامها، مع مقارنة بينها للمساعدة على اختيار الأنسب لفريقك.

ما هي منهجية تدفق المياه Waterfall؟

منهجية تدفق المياه أو الشلال كما يطلق عليها البعض هي عبارة عن نموذج لإدارة المشاريع يقسِم كل مشروع إلى مراحل مختلفة، ويُجري هذه المراحل بترتيب متسلسل، فلا يبدأ بمرحلة جديدة إلا بعد الانتهاء من المرحلة التي تسبقها. تُختتم عادةً كل مرحلة بمحطة تشير إلى إمكانية البدء بالمرحلة التالية.

تختلف مراحل العملية في منهجية تدفق المياه تبعًا لما يهدف الفريق لإنجازه، لكن يمكن أن تكون عمومًا على التسلسل التالي:

1. مرحلة المتطلبات: وقد تلتحق بها مرحلة تحليل إضافية
2. مرحلة تصميم النظام
3. مرحلة التنفيذ: وتسمى أيضًا مرحلة التطوير أو مرحلة البرمجة، حسب نوع المشروع
4. مرحلة الاختبار
5. مرحلة النشر: وتسمى أيضًا مرحلة الإطلاق أو التشغيل
6. مرحلة الصيانة أو المراجعة

كيف يسير العمل في منهجية تدفق المياه؟

تتدفق مراحل العملية واحدةً تلو الأخرى في كل مشروع، وإذا أردنا رسم مخطط للمراحل فإنه يبدو كالشلال الطبيعي، تمامًا كما يشير اسم المنهجية.

يحتاج تطبيق منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع إلى الكثير من التخطيط والتجهيز المسبق، كما أن إنشاء خطة محكمة للمشروع يحتل مكانة كبيرة في هذه المنهجية، وذلك لتمكين الفريق من فهم متطلبات المشروع ومعوِّقاته بوضوح قبل البدء بالعمل، لأنه لا مجال للكثير من التغيير والتكييف وارتكاب الأخطاء بعد أن تسير عجلة المشروع في هذه المنهجية.

بفضل التخطيط المتقن الذي تتميز به هذه المنهجية، يمكننا ضمان إنجاز المنتج النهائي بنجاح بوجود مسارات عمل واضحة ومتوقَّعة؛ كما أن هذه المنهجية متميزة من ناحية تنظيم الوقت وتتبع التقدم، إلا أنها أقل مرونةً من المنهجيات الأخرى مثل أجايل.

ما هي منهجية أجايل Agile؟

أجايل Agile هي منهجية تكرارية لإدارة المشاريع, يُنجَز فيها العمل من خلال دورات تطوير قصيرة Sprints. تُعَد منهجية أجايل أكثر ملاءمةً للمشاريع المعرضة لإمكانية حصول تغييرات غير متوقعة، لأنها ترجح الأساليب المرنة والتسليم الدوري للعمل، لكنها قد تعاني من توسع نطاق المشروع scope creep نتيجةً لذلك.

أُنشئت هذه المنهجية للتصدي للنمط التقليدي لإدارة المشاريع المتمثل بمنهجية تدفق المياه، فمع انتشار مشاريع تطوير البرمجيات منذ بدايات القرن الحادي والعشرين، ازدادت حاجة المطورين إلى منهجية تكرارية للنمذجة الأولية وإدارة المشاريع، ومن هنا نشأت منهجية أجايل لتطوير البرمجيات.

منذ ذلك الحين، أصبح بيان أجايل Agile Manifesto هو المصدر الأساسي لمعرفة قيم ومبادئ أجايل لأي شخص يريد تطبيق هذه المنهجية، ولم تَعُد منهجية أجايل حكرًا على تطوير البرمجيات، بل جرى تكييفها مع مجالات كثيرة، مثل التسويق وتكنولوجيا المعلومات وتجهيز المناسبات وتطوير المنتجات وغيرها.

كيف يسير العمل في منهجية أجايل Agile؟

تتضمن هذه المنهجية حلقات متكررة من إدارة قوائم المهمات ودورات التطوير والتفكير والإعادة ثم دورات التطوير من جديد، بحيث تستمر كل دورة تطوير في منهجية أجايل عادةً من أسبوعين إلى أربعة أسابيع.

تتألف كل دورة تطوير من المراحل التالية:

• في البداية، يعمل مالك المنتج على إعداد قائمة مهمات المنتج التي تتضمن جميع المهمات التي يمكن أن تتطلب الإنجاز خلال دورة التطوير، وتُحفَظ هذه المعلومات عادةً في منصة لإدارة المشاريع.
• قبل البدء بدورة التطوير، يشارك جميع أعضاء فريق المشروع في التخطيط لدورة التطوير لتحديد أنسب المهمات التي يجب العمل عليها خلال الأسبوعين.
• أثناء دورة التطوير، تجتمع فرق أجايل بصورة دورية لمناقشة المعوِّقات والمهمات الفعلية القادمة.
• بمجرد انتهاء دورة التطوير، يعقد أعضاء الفريق الاجتماع الاسترجاعي لدورة التطوير sprint retrospective ليناقشوا ما نجح إنجازُه وما هو بحاجة إلى تحسين.

ما هو إطار عمل كانبان Kanban؟

كانبان Kanban هو فرع من منهجية أجايل Agile، ويشترك مع أجايل بالمفهوم العام نفسه، وهو إطار عمل عالي المرونة، يمكن أن يعزز من حركية الفريق ومرونته مع الوقت. يدعم كانبان كلًا من التخطيط التكيفي والتسليم المبكر والتحسينات المستمرة، وهي المفاهيم التي تتمحور حولها فلسفة أجايل.

عندما يتحدث أحدهم عن إطار عمل كانبان في إدارة المشاريع، فغالبًا ما يقصد بالتحديد لوحة كانبان، التي تمثل مراحل العمل على شكل أعمدة تتضمن المهمات الفردية التابعة لكل مرحلة، وسنتحدث عنها لاحقًا.

كيف يسير العمل في إطار عمل كانبان Kanban؟

نشأ إطار عمل كانبان على يد (تايتشي أوهنو) في أربعينيات القرن العشرين، ثم جرى تحويله إلى شكل رقمي وتكييفه وتحسينه خلال العقود اللاحقة. واليوم أصبح إطار عمل كانبان بشكله الأساسي عبارة عن طريقة إلكترونية لإدارة المشاريع بصريًا.

وكما ذكرنا، عندما يشار إلى كانبان فغالبًا ما يُقصد به لوحة كانبان؛ وهي النموذج المرئي لإدارة المشاريع الذي يجسد منهجية كانبان.

تمثل الأعمدة في لوحة كانبان مراحل العمل المختلفة، وتمثل البطاقات المدرَجة تحت كل عمود المهمات الفردية والمرحلة التي تنتمي لها. عادةً ما تكون المراحل على الشكل التالي:

• مرحلة المطلوب تنفيذه
• مرحلة قيد التنفيذ
• مرحلة المُنجَز

لوحات كانبان هي واحدة من أشهر الأشكال البصرية لإدارة المشاريع، وتتجلى فعاليتها في قدرتها على تقديم رؤية سهلة ومباشرة حول المشروع.

مزايا لوحات كانبان

يساعد استخدام لوحة كانبان لإدارة المشاريع بصريًا الفريق على قراءة قدر كبير من المعلومات مباشرةً، ومن هذه المعلومات على سبيل المثال لا الحصر:

• المهمات أو المخرجات المطلوبة
• الشخص المكلَّف بالمهمة
• مواعيد التسليم
• الملاحظات اللازمة، مثل الأولوية أو نوع المهمة
• تفاصيل المهمة
• سياق المهمة
• الملفات ذات الصلة

تُعَد لوحات كانبان وسيلةً مرنةً تسمح للفريق باستعراض تقدم العمل، من خلال أعمدة كانبان التي تعرض عادةً مراحل العمل، وهو ما جعلها أداةً شائعةً لإدارة المشاريع لدى الفرق التي تُجري عمليات متواصلة ومشاريع تتطلب الإبداع أو تتبع الأخطاء على سبيل المثال.

يمكن تخصيص أعمدة لوحة كانبان حسب معايير مختلفة مثل الشخص المكلَّف بالمهمة، كما يمكن أيضًا إضافة تشعُّبات متوازية في الأعمدة. ويمكن أيضًا إنشاء الأعمدة بناءً على مواعيد التسليم. ونظرًا لمدى فعالية لوحات كانبان في استعراض العمل، فقد أصبحت عنصرًا أساسيًا في معظم أدوات إدارة المشاريع.

هناك طرائق أخرى لاستعراض العمل إلى جانب لوحات كانبان، مثل عرض المخطط الزمني وعرض التقويم وعرض القائمة.

ما هو إطار عمل سكرام Scram؟

سكرام Scram هو أحد أشهر أطر عمل أجايل، وخلافًا لإطار عمل كانبان الذي يختزل عادةً على أنه أداةُ استعراضٍ العمل، فإن سكرام إطار عمل هو عمل متكامل كافٍ لإدارة عمل الفريق. نشأ هذا الإطار على يد (تايشي أوهنو)، وهو يتضمن مخططات لكل من القيم والدلائل الإرشادية والأدوار من أجل مساعدة الفريق على الاهتمام بالتحسين المستمر والتكرار.

يُعَد هذا الإطار أقل مرونةً من كانبان، لكنه أداة رائعة تمكن فرق أجايل من التعاون وإنجاز العمل بطريقة فعالة.

كيف يسير العمل في إطار عمل سكرام؟

كما هو الحال في منهجية أجايل، نشأ إطار سكرام بالأساس من أجل فرق تطوير البرمجيات، لكنه اليوم يُستخدم في المجالات الأخرى أيضًا مثل تطوير المنتجات والهندسة وغيرها لتنفيذ العمل بطريقة أسرع وأكثر كفاءة.

عند الرغبة بالعمل وفق إطار سكرام، يعيِّن الفريق عادةً مسؤول سكرام Scrum master، الذي يقع على عاتقه تسيير المراحل الثلاثة المختلفة لإطار سكرام وتوجيه جميع أفراد الفريق. يمكن أن يكون مسؤول سكرام هو نفسه قائد الفريق أو مدير المشروع أو مالك المنتج أو الشخص الأكثر اهتمامًا في تسيير إطار سكرام.

يتعين على مسؤول سكرام تنفيذ مراحل سكرام الثلاثة الاعتيادية كما يلي:

• التخطيط لدورة التطوير Sprint planning: تستغرق دورة تطوير سكرام عادةً أسبوعان، وقد تقصُر قليلًا حسب الفريق. وأثناء مرحلة التخطيط لدورة التطوير يطّلع مسؤول سكرام وأعضاء الفريق على قائمة مهمات المنتج ويختارون أعمالًا لإنجازها خلال دورة التطوير
• اجتماعات سكرام اليومية السريعة Daily Scrum standups: على مدار دورة عمل سكرام، يجتمع الفريق عادةً لمدة 15 دقيقة يوميًا لمراقبة التقدم والتحقق من ملاءمة مقدار العمل الذي يجب إنجازه
• الاجتماع الاسترجاعي لدورة التطوير Sprint retrospective meeting: عند انتهاء فترة سكرام، يعمل مسؤول سكرام على استضافة اجتماع استرجاعي لدورة التطوير من أجل تقييم العمل الذي تم إنجازه ونقل العمل غير المكتمل إلى قائمة المهمات والتحضير لدورة التطوير القادمة

الهدف من سكرام ليس بناء شيء معين على مدار أسبوعين ثم شحنه فحسب دون العودة إليه ثانيةً، بل يتبنى سكرام عقلية التحسين المستمر، بحيث تعمل الفرق على خطوات صغيرة للوصول إلى أهداف أكبر، وذلك بواسطة تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة والعمل على هذه الأجزاء واحدًا تلو الآخر؛ وبذلك يساعد سكرام الفريق على ترتيب الأولويات بطريقة أفضل وتقديم العمل بكفاءة أعلى.

مزايا سكرام Scrum

تؤسس الفرق العاملة وفق إطار سكرام قواعد وعادات ومسؤوليات واضحة ومحددة، كما أن كلًا من اجتماعات سكرام اليومية واجتماع تخطيط دورة التطوير واجتماع مراجعة دورة التطوير والاجتماع الاسترجاعي تساعد الفرق على إجراء عمليات تحقق باستمرار وتحسين العمليات الحالية.

بفضل اعتماد سكرام على قائمة مهمات العمل وبدئه باجتماع تخطيط دورة التطوير، فإنه يقدم لقادة الفريق أو مالكي المنتج هيكلية سهلة وجاهزة لإدارة أهم أعمال فريقهم ودعمها، وبذلك يتمكن الفريق من خلال سكرام من العمل على مهمات معدة مسبقًا وذات مقدار معين وزمن معين لكل دورة تطوير. يضمن هذا المستوى الرفيع من ترتيب الأولويات المؤصَّل في إطار سكرام مع التحديد الواضح للمسؤوليات أن يتمكن جميع أعضاء الفريق من معرفة المهمات المسؤولين عنها طوال الوقت.

كيف نختار المنهجية الصحيحة لإدارة المشاريع

بعد أن تناولنا المنهجيات وأطر العمل بالتفصيل كلًّا على حدة، لنقارن الآن بعضها ببعض لمعرفة كيفية اختيار الأنسب فيما بينها، من أجل مساعدة فريق عملنا على تحقيق أهدافه.

مقارنة بين منهجية أجايل Agile ومنهجية تدفق المياه Waterfall

تساعد معرفة مزايا ومساوئ كل منهجية على اختيار الأفضل منها لفريقك. لنتناول بعض المعلومات حول ذلك فيما يلي:

مزايا منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع

منهجية تدفق المياه فعالة أكثر لإدارة المشاريع متعددة التخصصات، ومن أهم مزاياها:

• إمكانية التخطيط المسبق للمشروع لتجنب الوقوع في مشكلة توسع نطاقه
• سهولة تتبع التقدم بين المراحل المختلفة للمشروع
• إمكانية العمل على مشاريع متعددة دون الحاجة لتكريس جميع الجهود على مشروع محدد
• سهولة إدارة التبعيات (اعتماد مرحلة ما على أخرى)

مساوئ منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع

في المقابل، تعاني منهجية تدفق المياه من بعض السلبيات، نذكر أهمها:

• زيادة المخاطرة في المشروع بسبب افتقارها للمرونة
• إمكانية فقدان معلومات في حال عَمِل أشخاص مختلفون على مراحل مختلفة من المشروع وقصّروا في التوثيق
• احتمالية حدوث أخطاء غير متوقعة عندما تأتي مرحلة ضمان الجودة في وقت متأخر
• إمكانية تدني رضا العملاء عند عدم إشراكهم

مزايا منهجية أجايل لإدارة المشاريع

تحظى منهجية أجايل بشعبية عالية، إذ يتمتع فريق أجايل بالمزايا التالية:

• التكيف السريع مع التغيرات غير المتوقعة
• التركيز على رضا العملاء
• تعزيز التحفيز الذاتي من خلال التأكيد على العمل الجماعي ومشاركة جميع أعضاء الفريق

مساوئ منهجية أجايل لإدارة المشاريع

مع المرونة العالية التي تتمتع بها هذه المنهجية، هناك بعض السلبيات التي يمكن أن تواجهها فرق عمل أجايل:

• إمكانية حدوث توسع غير متوقَّع لنطاق المشروع وميزانيته
• قد تصبح مشاركة العملاء صعبة مع كثرة التكرارات في حال لم يكن لديهم وقت أو طاقة لذلك
• بسبب الحاجة للتركيز حصرًا على دورة تطوير أجايل، يتعذر على أعضاء الفريق العمل بالتزامن على مشاريع أخرى
• من الصعب أن تزدهر فرق العمل الافتراضية في بيئة عمل أجايل

ما هي الحالات المناسبة لاستخدام كل من منهجية تدفق المياه ومنهجية أجايل؟

مع أن أي فريق عمل يمكن أن يستفيد من أيٍّ من المنهجيتين بشكلٍ أو بآخر، لكن النقاط التالية تساعد على اتخاذ القرار بشأن المنهجية الأنسب:

يُنصح باستخدام منهجية تدفق المياه في الحالات التالية:

• عند اللعمل على مشروع تسلسلي؛ أي المشروع الذي لا تبدأ فيه أية مرحلة إلا بعد انتهاء التي تسبقها
• عندما نريد ضبط نطاق المشروع بإحكام
• إذا كنا نولي أهمية كبيرة للتخطيط الواضح والفعال
• عندما نريد فهم جميع مراحل التطوير بأكملها قبل بدء المشروع
• في حال الاهتمام بتقديم الميزات والوظائف بدقة وجودة عالية أكثر من الاهتمام بالتسليم السريع

يُنصح باستخدام منهجية أجايل في الحالات التالية:

• عندما نريد استخدام عملية أكثر تكرارية
• عندما نرغب بتسليم نتيجة سريعة، حتى لو أردت تحسينها لاحقًا
• إذا كان فريقنا سريعًا
• إذا كان فريقنا مهتمًا بالتكيف لاحقًا أكثر من التنبؤ مسبقًا
• إذا أراد عملاؤنا أن يكونوا شركاء فعالين

إذا اقتنعنا بمنهجية أجايل، فالخطوة التالية على الأرجح هي أن نقرر ما إذا كان إطار عمل سكرام هو الطريقة المناسبة لعمل الفريق فعلًا.

مقارنة بين منهجية أجايل وإطار عمل سكرام

بالنسبة لأجايل وسكرام فالمطلوب ليس الاختيار فيما بينهما، بل يتعلق الأمر بما إذا كنت تريد تطبيق إطار عمل سكرام على أجايل أم لا.

هل يمكن تطبيق أجايل دون سكرام؟

بالتأكيد نعم! قد يكون سكرام أشهر أُطُر عمل أجايل، لكن يمكنك تطبيق منهجية أجايل دون الالتزام بقواعد سكرام، لذا إذا كنا نبحث عن منهجية تساعد فريقنا على المزيد من التعاون والمرونة، لكن في الوقت نفسه لا نعتقد أن قواعد سكرام مفيدةٌ لفريقك، فهناك أُطُر عمل أخرى يمكن اختيارها مثل كانبان، وهو ما سنتحدث عنه بعد قليل.

يمكن أيضًا تطبيق منهجية أجايل دون الحاجة إلى الاعتماد على إطار عمل محدد، لكن عند غياب مسؤول سكرام والاجتماعات اليومية القصيرة ودورات التطوير الممتدة على أسبوعين، فإن هذا يستدعي تطبيق بضعة ممارسات مثلى لضمان سلاسة مسار العمل، ومنها:

• جعل المشاريع صغيرة: بغياب قواعد سكرام، من الأسهل العمل على إدارة مشروع صغير عبر فريق عمل صغير يسعى لتحقيق أهداف صغيرة
• تعيين مالك للمنتج: بغياب مسؤول سكرام، تبرز الحاجة لتكليف أحد أعضاء الفريق بالاهتمام بمتطلبات المشروع والموارد اللازمة، ليصبح مسؤولًا عما يتعلق بمسار العمل وتغيرات المشروع وتوزيع الموارد
• عقد اجتماعات دورية: بوجود فريق عمل صغير ومشروع ذي هدف عام صغير، يجب أن تكون الاجتماعات الأسبوعية مؤهلًا قويًا للنجاح، لذا يجب استغلال هذه الفرصة في مراجعة تقدم المشروع ومناقشة أهداف الأسبوع التالي لجميع الأعضاء، من أجل الحفاظ على همة عالية ومشاركة فعالة
• جدولة مراجعات متكررة: كما هو الحال بالنسبة للاجتماعات الأسبوعية التي ترمي لمناقشة الأهداف، يستفيد فريق أجايل أيضًا من مراجعة الجودة دوريًا. من الممكن أن تكشف هذه المراجعات عن تفاصيل يجب الانتباه عليها، كما أنها تضمن الحفاظ على جودة عالية للمشروع

والآن، لنتحدث عن إطار عمل آخر في منهجية أجايل وهو إطار كانبان، ولنقارن بينه وبين سكرام.

مقارنة بين إطار عمل كانبان وإطار عمل سكرام

كانبان وسكرام هما من أشهر أطر العمل المنسوبة لمنهجية أجايل، ويشجع كلاهما فرق العمل على اعتماد أسلوب التحسين المستمر.

تُعَد المرونة والتحسين المستمر من المبادئ الرئيسية لمنهجية أجايل، وهما من العوامل التي تجذب فرق المنتجات وفرق الهندسة وفرق تطوير البرمجيات إلى هذه المنهجية، كما أن التحسين المستمر هو سمة مهمة لكل من إطار عمل كانبان وإطار عمل سكرام.

تُعَد كل من كانبان وسكرام أداتان رائعتان تساعدان على تعاون الفريق. ورغم إمكانية اختلاف شكل هذا التعاون بين الإطارين، إلا أن كليهما بالأساس عبارة عن طريقة تساعد الفريق على العمل معًا بطريقة أفضل.

مع وجود نقاط مشتركة بين هذين الإطارين، هناك اختلافات أساسية فيما بينهما نذكر منها:

• سكرام محدَّد أكثر من كانبان: يتضمن سكرام مجموعةً محددة من "القواعد" التي يجب أن يتبعها الفريق، في حين أن كانبان يُستخدَم أكثر لاستعراض العمل، وهناك الكثير من الفرق التي تستخدم إطار سكرام مع استعراض التقدم على لوحة كانبان، لكنها في هذه الحالة تعمل على سكرام وليس كانبان. بمعنى آخر، يمكن عدّ كانبان طريقة لاستعراض العمل أكثر من كونه منهجية عمل ذات قواعد محددة
• سكرام مضبوط زمنيًا، أما كانبان فهو مرن: يتضمن سكرام إجراء دورات تطوير، وهي دورات عمل تستغرق عادةً أسبوعان، وفي نهاية دورة التطوير تحصل على مجموعة من الأعمال المنجَزة، بغض النظر عن طبيعة تلك الأعمال. في المقابل، فإن لوحات كانبان لا تتضمن بالضرورة توقيت بدء أو انتهاء، وهي تُستخدم لاستعراض العمليات قيد التنفيذ في كثيرٍ من الحالات
• يمكن ترتيب أعمدة لوحة كانبان بطرائق مختلفة: عند تطبيق سكرام، لا بد من تتبع سير العمل وانتقاله بين المراحل، لكن في لوحة كانبان غير المعتمدة على سكرام فإن أعمدة اللوحة قد تمثل العمل الذي سيُنجز شهريًا أو لمحة عن العمل الذي أُنجز سابقًا أو أي تمثيل آخر؛ فالأمر يختلف عن حالة وجود سكرام الذي يتضمن "قواعد" محددة

ما هي الحالات المناسبة لاستخدام كل من سكرام وكانبان؟

ليس هناك قاعدة واضحة لمعرفة متى يتعين على الفريق استخدام كانبان أو سكرام أو أدوات إدارة المشاريع البصرية الأخرى، لكن بصورة عامة يكون استخدام كانبان ملائمًا في الحالات التالية:

• إذا كان فريقنا بحاجة إلى نظام بصري لإدارة المشاريع
• إذا كنا نريد طريقةً سريعةً لفهم أين وصل تقدم المشروع
• إذا لم نكن ندير فريق هندسة أو فريق منتجات أو فريق تطوير البرمجيات
• إذا كنا ندير عمليات ومشاريع متواصلة
• إذا كان العمل بمعظمه يتطلب فترات زمنية طويلة

يتمتع إطار كانبان بميزة رائعة تتمثل في إمكانية إضافة ما يفيد من أدوات الإدارة الأخرى وتجاهل الباقي، فحتى لو اخترنا عدم استخدام إطار عمل سكرام، يمكننا استلهام بعض الأفكار منه. على سبيل المثال، ربما قد لا نرغب بأن يكون توقيت العمل محصورًا بدورة تطوير لمدة أسبوعين، لكننا نختار إعداد قائمة مهمات للعمل لمساعدة الفريق على فهم المهمات وترتيبها جيدًا حسب الأولوية.

يُعَد إطار سكرام طريقةً فعالةً لتنظيم وترتيب الأولويات في جميع مراحل العملية، ومع أن بعض الفرق قد لا تنجح عبر استخدام سكرام، لكن هذا الإطار مفيد في الحالات التالية:

• إذا كنا ندير فريق هندسة أو فريق منتجات أو فريق تطوير البرمجيات أو فريقًا يعتمد منهجية أجايل
• إذا كنا نرى بأن الفريق قد يستفيد من وجود هيكلية أكثر صرامةً بعض الشيء
• إذا كانت لدينا قائمة مهمات طويلة للعمل عليها
• إذا كان الفريق يتحمس للعمل بوجود مواعيد نهائية قريبة ومُخرَجات تحتاج للتسليم
• إذا تعهد أحد أعضاء الفريق بأن يكون مسؤول سكرام

من المهم الإشارة هنا إلى إمكانية الجمع بين الإطارين دائمًا من خلال استخدام إطار سكرام على لوحة كانبان.

كيفية الجمع بين سكرام وكانبان

لكي نتمكن من عقد اجتماعات يومية سريعة فعالة ونتقن التخطيط لدورات التطوير والاجتماعات الاسترجاعية، نحتاج إلى طريقة فعالة لاستعراض العمل عبر مراحله وتتبع المهمات التي تكون قيد التنفيذ، وهنا يأتي دور لوحة كانبان التي تساعد على التعامل مع قائمة المهمات وتنظيم مسار العمل خلال دورة التطوير، مما يسهل عمل سكرام ويزيد من فرص نجاحه.

تعمل الفرق التي تستخدم إطار سكرام على لوحات كانبان (وتدعى هذه المشاركة أحيانًا لوحات سكرام) عادةً على إنشاء لوحة جديدة لكل دورة تطوير في سكرام، وينقسم السبب إلى شقّين:

1. يساعد إنشاء لوحة جديدة لكل دورة تطوير على الانطلاق من نقطة البداية، مما يسهّل على مسؤول سكرام وفريق سكرام استعراض العمل الجديد الذي يجب إنجازه في كل دورة تطوير.
2. يستخدم مسؤول سكرام لوحات سكرام السابقة لتتبع العمل الذي تم إنجازه خلال كل دورة سكرام، ونظرًا لأن أهم أسباب استخدام الفرق لإطار سكرام تتمثل بتحسين العملية والكفاءة، فإن النظر إلى الوراء ومراجعة ما تم إنجازُه يساعد على تحقيق ذلك.

خاتمة

في الختام، لا بد من التأكيد على أن النجاح يرتبط بالقدرة على الاختيار الصحيح للمنهجيات والأطر والأدوات المناسبة للفريق والمشروع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?Waterfall vs. Agile vs. Kanban vs. Scrum: What’s the difference

اقرأ أيضًا

• الإدارة المرئية للمشاريع
• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما هي إدارة المشاريع؟
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• كل ما تحتاج لمعرفته عن منهجية تدفق المياه Waterfall لإدارة المشاريع

من المؤكد أن جميعنا قد سمع جملة "ضع نفسك مكاني" في أحد الأيام! يدخل هذا المثال ضمن ما يسمى التعاطف بصورته العملية، فعندما نريد أن نتعاطف مع أحدهم فليس هناك طريقة أفضل من أن نتخيل أنفسنا مكانه وضمن الظروف التي تحكُمه، وهذه واحدة من المهارات الناعمة Soft Skills المهمة التي تساعد على فهم كيفية تفاعل الآخرين مع الحياة.

وبالمثل فإن خرائط التعاطف تفيد في تحديد احتياجات العميل من خلال إنشاء شخصية مستخدم مفصَّلة ومن ثم وضع أنفسنا مكان هذه الشخصية للتحصل على معلومات قيّمة حول تجربة العميل. يمكن أن تُترجَم هذه المعلومات والتلميحات لاحقًا إلى تحسينات على المنتج، مما يساعد على تطوير إستراتيجية مبيعات قوية.

ما هي خريطة التعاطف؟

خريطة التعاطف Empathy Map هي أداة تساعد على استكشاف كيف يفكر الجمهور المستهدف ويشعر ويتصرف، وبالتالي فهم رغباته واحتياجاته أكثر. وتنقسم الخريطة في الحالة النموذجية إلى أربعة أجزاء وهي:

1. التفكير والشعور
2. القول والفعل
3. النظر
4. السمع

قبل استخدام هذه الأداة، سنحتاج أولًا إلى إنشاء شخصية مستخدم أو سيناريو يمثل فردًا من جمهورنا المستهدف. يمكننا بالعموم إنشاء شخصية المستخدم إما عن طريق وصف الشخصية، مثل شخصية المتسوق الواثق أو المشتري الفضولي، لشرح العوامل التي تحفز فئة من الأشخاص بصورة عامة، وتساعد فرق المنتجات والتسويق والمبيعات على فهم جمهورهم العام. عدا ذلك، يمكننا تحديد شخص معين افتراضي، نحدد اسمه وعمره وما يحب وما يكره من أجل تسهيل التعاطف مع الشخصية.

متى نستخدم خريطة التعاطف؟

يمكننا استخدام خريطة التعاطف كلما احتجنا إلى معرفة المزيد عن الجمهور وأخذ فكرة عن طريقة تفكيرهم، وتتجلى فائدتها أكثر في مرحلة التخطيط للمنتج، لكن يمكن استخدامها أيضًا لتحسين المنتج بعد الانتهاء من تصميمه.

تُعَد خرائط التعاطف أيضًا أداةً توجيهيةً للحملات التسويقية وإستراتيجيات المبيعات؛ فسواءً بدأنا من الصفر، أو كنا نبحث عن ثغرات في إستراتيجيتنا الحالية، فإن خريطة التعاطف تقدم لنا الإرشاد والدعم اللازمين لذلك.

من يستخدم خرائط التعاطف؟

يمكن أن تستفيد الفرق التالية من خريطة التعاطف:

• فرق المنتجات: لضمان مراعاة احتياجات المستخدم النهائي أثناء عملية التصميم
• فرق التسويق: لتحسين إستراتيجية العمل التجاري من خلال تحديد المشكلات التي يعاني منها المستخدمون ورغباتهم
• فرق التصميم والتطوير: لأخذ فكرة عن تجربة المستخدم UX وواجهة المستخدم UI

يجري إعداد خريطة التعاطف عبر عمل جماعي يتعاون فيه أعضاء الفريق، ويمكن تحقيق ذلك من خلال عقد جلسات لتبادل الأفكار حول تجربة المستخدم وتوحيد رؤية الفريق حول التصوُّرات الأكثر دقة.

العناصر الأربعة لخريطة التعاطف

تُقسَم خريطة التعاطف إلى أربعة أقسام تتكامل مع بعضها لتعطي معلومات عما يجول في ذهن المستخدم النهائي، تتمثل في:

1. التفكير والشعور: ما هي أهم مخاوف المستخدم وأهم تطلعاته؟ وما هي قيمه؟ وما الذي يشغل باله؟
2. السمع: مَن هم أبرز المؤثرين في حياة المستخدم؟
3. النظر: ماذا يرى المستخدم في البيئة المحيطة التي تؤثر به؟
4. القول والفعل: ما الذي يقوله المستخدم ويفعله من أجل تلبية احتياجاته؟

بالإضافة إلى هذه الأقسام الأربعة، سنحتاج أيضًا إلى وصف المشكلات والتطلعات الخاصة بالشخصيات والتي تُعَد دليلًا توجيهيًا، كالتالي:

• المشكلات: ما هي المشكلات التي يعاني منها المستخدم؟ وما هي احتياجاته؟
• التطلعات: ما هي تطلعات المستخدم حول تلبية احتياجاته.

أما الأقسام الأربعة الأخرى، فهي تساعد على استكشاف حياة العميل من منظوره الشخصي.

يمكن ملء معلومات خريطة التعاطف من خلال ربطها بشخصية مستخدم تصف فردًا خياليًا، وبذلك نعرف من يكون المستخدم قبل تقييم طبيعة حياته. وفي حال لم يكن في ذهننا أي شخصية مسبقًا، فيمكننا وصف الشخصية باختصار فوق خريطة التعاطف.

خطوات إنشاء خريطة تعاطف

غالبًا ما يكون لدى الشركة أكثر من شخصية مستخدم، ولفهم جميع الشخصيات، يجب إنشاء خريطة تعاطف لكل واحدة منها على حدة. يمكننا هنا اتباع الخطوات التالية لإنشاء خريطة تعاطف، ثم إدراج خطوات هذه العملية ضمن مسار العمل ليتمكن أعضاء الفريق من تكرارها كلما دعت الحاجة.

1. تحديد الأهداف

نحدد بوضوح أهدافنا من خريطة التعاطف لمعرفة كم يجب أن نتعمق في تفاصيل كل شخصية. من المرجح أن تكون الأهداف عامة، مثل تحسين إستراتيجيات العمل التجاري لكي تلبي احتياجات العميل، لكنّ الأهداف النوعية تسهّل من تقييم ما إذا كانت الخريطة النهائية تحقق التطلعات أم لا.

من الأمثلة على الأهداف:

• الحصول على معلومات حول المستخدمين النهائيين الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و35
• توضيح أين يفشل المنتج الحالي في تلبية احتياجات الجمهور
• تحديد كيف يمكن تحسين المنتج من أجل خدمة هذا الجمهور

أثناء العمل على تحديد أهداف خريطة التعاطف، لابد من تحديد نطاق الخريطة أيضًا؛ إذ يكون نطاق الخريطة محصورًا بالسيناريو الذي تمثله، مما يساعد على فهم تجربة المستخدم واحتياجاته وتحدياته في هذا السياق المحدد.

2. استكشاف بيئة المستخدم

علينا هنا وضع أنفسنا مكان المستخدم والبدء من العناصر الظاهرية التي يمكن ملاحظتها. قد تكون لدينا فكرة مسبقة عن كيفية تصرف المستخدم، لكن الهدف من هذه الخطوة هو الحصول على معلومات أدق حول سبب هذا التصرف.

1. الفعل: تساعد أبحاث المستخدمين على تحديد أفعال المستخدم وسلوكه، لذا ما علينا سوى جمع بيانات العملاء التي تتماشى مع شخصية المستخدم لدينا، وملاحظة ما إذا كان لديهم أنماط سلوكية مشتركة، مع أخذ معلومات عن التقنيات التي يستخدمونها وكيف يتفاعلون مع الآخرين وكيف يحلون المشكلات التي تطرأ عليهم
2. القول: يمكننا إجراء مقابلات مع المستخدمين والإنصات إليهم للتعرف أكثر على ما يقولونه في حالات معينة، كما يمكننا مراقبة مكالمات خدمة العملاء
3. النظر: تختلف اهتمامات المشاهدة بين الناس حسب العمر والموقع والشخصية، ومن المؤكد أن كل ما يراه المستخدم من إعلانات عبر الإنترنت أو أخبار أو برامج أو غيرها يؤثر على سلوكه. على هذا الأساس، ما علينا سوى تحديد ما يمكن أن يؤثر على المستخدم مما سبق، اعتمادًا على سلوكه
4. السمع: ما الذي يمكن أن يؤثر على المستخدم من بيئته المحيطة؟ على سبيل المثال، قد تهتم الأم التي لديها طفل صغير بخاصية الأمان في المنتج، في حين قد يهتم الطالب الجامعي بتصميم المنتج بسبب اهتمامه بالمظهر الخارجي

3. معرفة ما يجول في عقل المستخدم

بعد الانتهاء من فحص العناصر الظاهرية للمستخدم يتعين علينا الآن الانتقال لمعرفة ما يفكر فيه، ورغم أنه يتعذر الجزم بما يدور في عقل الآخرين، لكن من الممكن وضع تخمينات منطقية.

• التفكير: نتذكر دائمًا أن الأفكار قد تكون السبب الكامن وراء المشاعر، فإذا كان المستخدم يعاني من عدم القدرة على اتخاذ القرار عند اختيار منتج مثلًا، فقد يؤدي ذلك إلى شعوره بالخوف من اتخاذ قرار خاطئ
• الشعور: بناءً على ما نعرفه عن سلوك المستخدم تجاه مشكلة ما، فما هو شعوره برأيك؟ بعض الأشخاص يشعرون بالقلق حيال قرار الشراء، مما يؤدي إلى عدم قدرتهم على اتخاذ القرار؛ في حين أن بعضهم الآخر يكونون مندفعين ويختارون المنتجات بسرعة بعد البحث عنها

لا بأس في عدم انطباق مواصفات "التفكير والشعور" على جميع المستخدمين، فحتى الأشخاص الذين ينتمون لنفس الشريحة المستهدفة يختلفون بالأفكار والمشاعر فيما بينهم؛ مع ذلك حاول أن تجمع أبرز مشاعر المستخدمين وأكثرها انتشارًا.

4. إلقاء نظرة شاملة

بعد أن اكتملت خريطة التعاطف، نحتاج للتأمل فيها وفي تجربة المستخدم، مع ترك أعضاء الفريق يُدلون بآرائهم حول هذا النشاط وما إذا كانت الخريطة قد أعطتهم أفكارًا وتلميحاتٍ جديدة حول آلية المضيّ قُدُمًا أم لا. على سبيل المثال، قد ندرك في هذه المرحلة أن المستخدم مهتم بأمان المنتج أكثر مما كنا نظن، مما يدفعنا للتركيز على مواصفات الأمان في نشاطاتنا التسويقية.

نحتاج للاحتفاظ بخريطة التعاطف ضمن ملف مشترك ليتمكن جميع أعضاء الفريق من الرجوع إليها في المشاريع المستقبلية.

قالب لخريطة التعاطف مع مثال عملي

في الصورة أدناه مثال عن خريطة تعاطف تدور حول شخصية خيالية اسمها إيمان الحكيم، وهي كاتبة بعمر 29 سنة، تعيش في مدينة كبيرة وتعمل عن بُعد. توقف حاسوبُها الشخصي عن العمل، وهي تبحث حاليًا عن حاسوب جديد.

• المشكلات:
  • تعطُّل الحاسوب
  • الحاجة إلى حاسوب جديد لتنجز عملها في الكتابة عن بعد
• التطلعات:
  • الحصول على حاسوب بواجهة نظيفة
  • إمكانية دفع المزيد لقاء الحصول على حاسوب أطول عمرًا
• التفكير والشعور:
  • تشعر بالإحباط لأن حاسوبها الحالي لم يدُم سوى ثلاث سنوات
  • تشعر بالحيرة بسبب كثرة خيارات طراز الحاسوب الجديد
  • لسان حالها يقول: أتمنى أن أتخذ القرار الصحيح
• السمع:
  • تقول زميلتها: اخترت حاسوبي بسبب سرعة أدائه
  • يقول المدير: اخترت حاسوبي بسبب خفة وزنه
  • تفيد المراجعات بأن أجهزة ماك أفضل للعمل الإبداعي، بينما أجهزة أندرويد أفضل للألعاب
• النظر:
  • ترى إعلانات جذابة وعصرية لأجهزة ماك في كل مكان
  • ترى جميع الأشخاص من حولها يستخدمون منتجات آبل
  • تقرأ مدونة للعمل الإبداعي توصي باستخدام أجهزة ماك
• القول والفعل:
  • أحتاج إلى منتج قيّم
  • أريد منتجًا يستحق ثمنه
  • تبحث عن مراجعات العملاء وتجارب الاستخدام بلا كلل.

انطلاقًا من هذه الخريطة، يمكننا جعل منتجنا يتمحور حول سلوك إيمان. على سبيل المثال، نستنتج من هذا النشاط أن بإمكاننا رفع سعر منتجك قليلًا بالنسبة لعملاءٍ مثل إيمان طالما أننا نقدم منتجات عالية الجودة، كما ندرك أهمية مراجعات العملاء بالنسبة لإيمان وأمثالها من المستخدمين.

يمكننا استخدام قالب خريطة التعاطف المرفق هنا لدراسة سلوكيات العملاء.

نصائح لإعداد خريطة تعاطف فعالة

نحتاج للتأكد من الحرص على مراعاة الممارسات المثلى التالية عند إعداد كل قسم من أقسام خريطة التعاطف:

1. تجنب الانحياز اللاواعي: قد نعاني من الانحياز اللاواعي دون أن إدراك ذلك أحيانًا، الأمر الذي يجعلنا نتجاهل تفاصيل المستخدم ونفوّت بعض المعلومات المهمة. يساعد التعرف على أنواع الانحياز على الانتباه له وتجنب الوقوع فيه. نحتاج هنا أيضًا إلى الحرص على أن تكون جميع الأفكار مدعومةً بالأدلة لتجنب التوصُّل إلى استنتاجات مبنية على الآراء الشخصية
2. استخدام بيانات داعمة: لابد من دعم خريطة التعاطف ببيانات حول المستخدمين، فإذا بيننا أن المستخدم يرى إعلانات لمنتجات معينة أو يقرأ مصادر معينة مثلًا، فلابد من تأكيد هذا الكلام بالإحصائيات اللازمة. تساعد البيانات الداعمة على معرفة ما يقرؤه المستخدمون ضمن شريحة معينة وما يظهر لهم عبر الإنترنت من إعلانات
3. البحث عن الاحتياجات الخفيّة للمستخدم: بعد الانتهاء من إعداد خريطة التعاطف، علينا استخدامها للبحث عن احتياجات المستخدم غير الظاهرة. على سبيل المثال، لدينا مستخدم تعطل حاسوبه وهو يبحث عن حاسوب جديد، لكن هل هو بحاجة أيضًا إلى برامج لصيانة الحاسوب الجديد؟
4. إنجاز تحليل الأسباب الجذرية: قد يشير سلوك المستخدم إلى أفكار ومعتقدات متجذرة في شخصيته، فإذا كان المستخدم مقتدرًا ماديًا مثلًا لكنه يفضل إصلاح الأشياء بدلًا من شراء منتج جديد، فمن المرجح أنه لا ينفق المال دون اكتراث، أو ربما فكرة إصلاح الأشياء تمنحه شعورًا بالإنجاز

خاتمة

ليس من السهل دومًا التعاطف مع الآخرين، فالأمر يتطلب وضع أنفسنا مكانهم وتجاهل وجهة نظرنا تمامًا. يمكننا استخدام خرائط التعاطف لتزويد فريق العمل بمعلومات تساعد على فهم المستخدمين، من ثم تصميم وتسويق منتجات تتماشى مع احتياجاتهم، ولا ننس أن استخدام أدوات إدارة المشاريع يسهل العملية برمّتها ويمكّن الفرق من العمل المشترك بصورة آنية.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Empathy maps: How to understand your customer.

اقرأ أيضًا

• ما هي شخصيات المشتري وكيف تساعدك على فهم عملائك وتطوير نشاطك التجاري
• الدليل الشامل لإعداد خرائط رحلة العميل
• مدخل نحو شخصيات المستخدم User Personas
• كيفية إجراء بحث في تجربة المستخدم لتحسين مشاريعك
• 6 طرق لتجعل العميل يشعر بأنّه مُميّز
• كيف تحلل ملاحظات العملاء وتجعلها قابلة للتنفيذ

هل تساءلت يومًا عن قيمة العلامة التجارية لشركة تويوتا؟ هل تعلم أنها تبلغ أكثر من 290 مليار دولار؟ وهل تعلم أن قيمة علامة تجارية مثل "تسلا" تبلغ أكثر من 100 مليار دولار؟

هذه الأرقام مذهلة، لكنها ليست مفاجئة، فالعلامات التجارية القوية لها قيمة كبيرة، لأنها تتمتع بقدرتها على التأثير على قرارات المستهلك، فأنت مثلًا، عندما ترى شعار تويوتا على سيارة، فإنك تربط على الفور هذه السيارة بجودة عالية وأداء موثوق وقيمة ممتازة، وهذا الارتباط هو ما يخلق قيمة العلامة التجارية.

في سلسلة المقالات السابقة، تعرفنا على مفهوم قيمة العلامة التجارية، وتأثيرها على المستهلك، وكيفية بنائها، حيث توصلنا إلى أن قيمة العلامة التجارية أكثر من مجرد اسم أو شعار، وأنها تمثل مجموعةً من الخصائص والقيم والمشاعر التي يربطها المستهلكون بالشركة أو المنتج أو الخدمة؛ كما تؤدي قيمة العلامة التجارية دورًا مهمًا في نجاح أي شركة، فهي تساعد على جذب العملاء والاحتفاظ بهم، وزيادة المبيعات، وتحسين القيمة السوقية.

خلال عرضنا لهذه المفاهيم، هل خطر على بالك تساؤل حول كيفية حساب هذه القيمة؟

بطبيعة الحال، ولحسن الحظ، هناك عدة طرق بسيطة يمكننا استخدامها لتقدير القيمة الحقيقية للعلامات التجارية حولنا، وسنشارك في هذا المقال المناهج الثلاثة الرئيسية لقياس قيمة العلامة التجارية، والمتمثلة في الآتي:

• النهج القائم على التكلفة.
• النهج القائم على الدخل.
• النهج القائم على السوق.

1. النهج القائم على التكلفة

الفكرة وراء النهج القائم على التكلفة في حساب قيمة العلامة التجارية ببساطة هي حساب كل ما أنفقته الشركة على مر السنين لبناء علامتها التجارية والارتقاء بها، إذ أن كل تلك التكاليف ساهمت في الوصول بالعلامة لما هي عليه الآن.

على سبيل المثال، شركة زين للاتصالات أنفقت الملايين والمليارات منذ بداية إطلاقها على الإعلانات والدعايات لنشر علامتها التجارية، كما أنفقت على تصاميم الشعارات والألوان الخاصة بالعلامة التجارية؛ وكذلك على تسجيل براءات الاختراع والعلامات التجارية الخاصة بها لحمايتها قانونيًا، وعلى البحث والتطوير لابتكار خدمات ومنتجات جديدة ومتميزة تعزز العلامة التجارية في أذهان العملاء، وحتى تدريب الموظفين، إذ لا بد أنه كلف الشركة الكثير ليكونوا على مستوًى رفيع من الكفاءة يليق بسمعة العلامة التجارية ويحافظ على جودتها.

كل هذه التكاليف منذ نشأة زين وحتى الآن، هي التي صنعت قيمة وقوة هذه العلامة الكبيرة اليوم، لذا نحسب مجموعها لمعرفة الاستثمار الحقيقي في هذه العلامة التجارية الناجحة.

هذا النهج إذًا قائم على مبدأ أنه يمكن تحديد قيمة العلامة التجارية من خلال مجموع كل التكاليف اللازمة لاستبدالها أو إعادة إنشائها؛ فإذا افترضنا أنك تمتلك شركةً تبيع الملابس، وكنت تريد تقدير قيمة علامتك التجارية باستخدام النهج القائم على التكلفة، فستحتاج إلى جمع كل التكاليف التي أنفقتها الشركة على بناء العلامة التجارية والارتقاء بها منذ بدايتها، فإذا افترضنا أن شركتك أنفقت 100 مليون دولار على الإعلانات والدعايات على مدار السنوات العشر الماضية، كما أنفقت 20 مليون دولار على تصميم العلامة التجارية، ودفعت 10 ملايين دولار للحصول على حقوق الملكية الفكرية الخاصة بها، واستثمرت 30 مليون دولار في البحث والتطوير، كما أنفقت 10 ملايين دولار على تدريب الموظفين؛ فباستخدام النهج القائم على التكلفة، فإن قيمة علامتك التجارية ستكون 170 مليون دولار

100 + 20 + 10 + 30 + 10 = 170 مليون دولار

ومن مزايا هذه الطريقة أنها بسيطة وموضوعية، فهي تعتمد على أرقام وبيانات مالية موثقة تاريخيًا للشركة، كما أنها سهلة التطبيق؛ غير أنه يعاب عليها أنها لا تأخذ في الحسبان القيمة السوقية الحقيقية للعلامة التجارية وسمعتها لدى المستهلكين، إذ يمكن أن تكون العلامة معروفةً لكنها غير محبوبة، أو العكس، لذلك تُعد هذه الطريقة مناسبةً أكثر للعلامات التجارية الجديدة التي لا تملك سمعةً سوقيةً بعد.

2. النهج القائم على الدخل

يعتمد النهج القائم على الدخل على النظر إلى المستقبل وإلى قدرة العلامة التجارية على تحقيق الأرباح، وتتمثل الفكرة في التنبؤ بالإيرادات التي ستحققها العلامة التجارية خلال السنوات الـ 10 القادمة مثلًا، ثم تحويل هذه الإيرادات المستقبلية إلى قيمتها الحالية باستخدام معدلات الخصم.

فمثلًا، إذا توقعنا أن إيرادات شركة تويوتا Toyota من بيع إحدى سياراتها ستصل إلى 500 مليار دولار خلال الـ 10 سنوات القادمة، وكان معدل الخصم 10%، فالقيمة الحالية لهذه الإيرادات المستقبلية هي حوالي 315 مليار دولار.

دعنا نوضح كيف وصلنا لهذا الرقم:

• البيانات:
  • الإيرادات المتوقعة لشركة تويوتا من بيع السيارة المعنية خلال 10 سنوات = 500 مليار دولار
  • معدل الخصم = 10%
• الحساب:
  • نحسب في البداية القيمة المستقبلية للإيرادات بعد 10 سنوات بافتراض نمو سنوي بنسبة 5% (معدل الخصم)، إذاً القيمة المستقبلية = 500 مليار * (1+5%)^10 = حوالي 815 مليار دولار
  • ثم نخصم هذه القيمة المستقبلية إلى القيمة الحالية باستخدام معدل الخصم 10%

القيمة الحالية = 815 مليار / (1+10%)^10 = حوالي 315 مليار دولار

والرقم 315 مليار هو الذي يمثل القيمة الحقيقية لعلامة سيارة تويوتا التجارية اليوم، لأنه يأخذ في الحسبان قدرتها على تحقيق الأرباح في المستقبل.

تُعَد هذه الطريقة بسيطةً جدًا وعمليةً لتقييم أي علامة تجارية ناجحة بناءً على إمكاناتها المستقبلية، غير أنها تتطلب بعض التقديرات المستقبلية، مثل الإيرادات المتوقعة للعلامة التجارية ومعدل الخصم، وهذه التقديرات يمكن أن تكون غير دقيقة، مما يقود إلى تقدير غير دقيق لقيمة العلامة التجارية.

3. النهج القائم على السوق

الفكرة الأساسية للنهج القائم على السوق هي مقارنة العلامة التجارية المعنية بعلامات مشابهة بيعت مؤخرًا أو معروضة في الأسواق المالية. فإذا افترضنا أنك تمتلك شركةً تُنتج وتبيع الملابس، وتريد تقدير قيمة علامتك التجارية باستخدام النهج القائم على السوق، فستحتاج إلى البحث عن علامات تجارية مشابهة لعلامتك، تم بيعها مؤخرًا، أو علامات تجارية معروضة في الأسواق المالية.

وعندما نقول مشابهة، فنحن نقصد هنا من ناحية قطاع الصناعة، والحجم، ومعدل النمو، والربحية، والوصول إلى السوق؛ إذ يمكن أن يتعلق الأمر بالعلامات التجارية التي تنافسك في نفس القطاع، أو تلك التي تستهدف نفس الفئة المستهدفة لديك، أو العلامات التجارية التي تتمتع بنفس السمعة والقوة في السوق.

بعد تحديد العلامات المعنية، نستخدم البيانات المتاحة عن مبيعاتها لاشتقاق تقييم دقيق، وذلك من خلال تحليل أرقام المبيعات ومقارنتها مع علامات تجارية مماثلة للحصول على مؤشرات فعالة، ونستخدم هنا ما يُعرف بمضاعفات التقييم، مثل نسبة السعر إلى الأرباح أو نسبة السعر إلى المبيعات، وهي أدوات رياضية بسيطة تعكس العلاقة بين قيمة العلامة التجارية وأدائها المالي.

ومن أجل التوضيح، لنفترض أن شركة تويوتا حققت العام الماضي أرباحًا صافيةً بقيمة 100 مليون دولار.

وعند البحث، وجدنا أن شركة هيونداي Hyundai المنافسة تباع حاليًا في البورصة بسعر يعكس نسبة سعر إلى أرباح تبلغ 25 مرة، أي أن المستثمرين يدفعون 25 مرة قيمة الأرباح لشراء أسهم هيونداي.

طبقاً لأسلوب التقييم بالمقارنة، سنفترض أن تويوتا مشابهة لهيونداي، لذلك ستكون نسبة سعر/أرباح هيونداي هي أيضًا 25 مرة.

إذًا: الأرباح = 100 مليون دولار نسبة سعر/أرباح = 25 منها: القيمة السوقية المقدرة لهيونداي = 25 * 100 مليون = 2.5 مليار دولار

في النهاية، نحصل على تقدير لقيمة العلامة التجارية بناءً على أداء نظيراتها في السوق، ويسمح لنا هذا النهج البسيط بتحقيق فهم سريع ودقيق لقيمة العلامة التجارية، من خلال تحليل الأرقام المالية بفعالية؛ كما أنه يتميز بالبساطة، إذ يشبه فهم قيمة العلامة التجارية لدى المستهلكين، فهو بمثابة مقارنة بين الأسعار في المتجر، ويعكس أيضًا القيمة الحقيقية التي يمكن أن يكون المشترون على استعداد لدفعها، مما يضيف جوًا من الواقعية والتواصل المباشر مع السوق،

على الرغم من ذلك، فهو نهج لا يخلو من التحديات، مثل صعوبات إيجاد بيانات ملائمة، كما يُعَد الاختيار الحريص لأوجه المقارنة والنظر في ظروف السوق أمرًا ضروريًا لضمان تقييم موثوق لقيمة العلامة التجارية باستخدام هذه الطريقة.

خاتمة

ختامًا، إذا كنت تمتلك علامةً تجاريةً، فمن المهم أن تعرف قيمتها، وذلك حتى تتمكن من اتخاذ القرارات الصحيحة بشأنها، فمعرفة قيمة علامتك التجارية يمكن أن تساعدك على تحديد فرص النمو والتوسع، وتقييم العروض المحتملة، وتحديد ميزانية التسويق المناسبة، وننصح باستخدام أكثر من طريقة لتقييم قيمة علامتك التجارية، إذ سيساعدك ذلك على الحصول على تقدير أكثر دقةً لقيمة علامتك التجارية، كما يمكن أن يكون من المناسب الحصول على مساعدة من المحترفين إذا كنت غير متأكد من كيفية تقييم قيمة علامتك التجارية.

ونتركك في الأخير مع هذه الفكرة: ما هي العلامة التجارية الوحيدة التي لا تفقد قيمتها مع مرور الوقت؟

الجواب: علامة تجارية جيدة الصنع.

المصادر

• How to Make Your Brand Valuation (A Step-by-Step Guide)
• Brand Valuation
• Learn How to Calculate Your Brand's Value
• Brand Valuation
• What is brand value and how can you measure and improve it‪?‪

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: كيف تبني قيمة علامتك التجارية Brand Value؟
• الفرق بين قيمة العلامة التجارية Brand Value وحقوق ملكية العلامة التجارية Brand Equity
• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك
• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value
• كيف تحصل على ولاء العملاء؟

شركة "نمشي" هي شركة سعودية ناشئة متخصصة في التجارة الإلكترونية، نجحت في بناء قيمة علامة تجارية قوية، من خلال التركيز على تقديم تجربة تسوق مريحة وممتعة للعملاء، وعرض مجموعة واسعة من المنتجات من أشهر الماركات العالمية، مما يتيح لمستخدمي منصتها القدرة على العثور على كل ما يحتاجونه في مكان واحد. إضافةً إلى ذلك، توفر المنصة سهولة استخدام وبساطة مميزة في واجهة المستخدم، كما توفر خدمات عملاء متميزة عبر الهاتف والبريد الإلكتروني والدردشة المباشرة؛ ما يضمن تلقي العملاء للمساعدة التي يحتاجونها في أي وقت؛ ضف إلى ذلك تقديم منتجات عالية الجودة من أشهر الماركات العالمية.

نتيجةً لكل ذلك، أصبحت شركة "نمشي" واحدةً من أكثر الشركات الناشئة قيمةً في المملكة العربية السعودية، كما أنها تتمتع بقاعدة عملاء مخلصة تزداد باستمرار؛ وهذا هو النجاح الحقيقي الذي ينبغي أن يسعى إليه رواد الأعمال، فليس المهم فقط أن تكون علامتك التجارية معروفةً، بل المهم بنفس القدر وربما أكثر هو أن تبني علامةً تجاريةً تحظى باحترام وتقدير العملاء، وتجعلهم يشعرون بالارتباط بها.

ولكن كيف يمكن تحقيق ذلك؟

لنأخذ الآن مثالًا أقدم وأكثر عالميةً، ولتكن علامة سيارات تويوتا Toyota، والتي بدأت كشركة صغيرة في مجال الصناعات الأوتوماتيكية في اليابان. وبدلًا من التركيز على الشهرة فقط، قرر مؤسسها كيتشيرو تويودا Toyodda Kiichiro أن يجعل تويوتا تقدم قيمةً حقيقيةً للعملاء، وبدأ في تطوير سيارات تلبي احتياجات الجمهور المستهدف وتقديم خدمة عملاء ممتازة، حيث كانت أول سيارات الشركة مثل "تويوتا آي أي" تقدم تجربةً فريدةً للمستخدمين لم يسبق لها مثيل في ذلك الوقت.

بمرور الزمن، أصبحت تويوتا واحدةً من أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم، وبفضل التركيز على تقديم القيمة بدلًا من الشهرة فقط، نمت لديها قاعدة عملاء مخلصين يحبون منتجاتها ويثقون في علامتها التجارية، وأصبحت مثالًا حيًا على كيفية النجاح في الأعمال التجارية من خلال التميز وتلبية احتياجات الجمهور.

يبدأ كل شيء إذَا من فهم معنى قيمة العلامة التجارية، وهو ما خصصنا له مقالًا مستقلًا في مقال سابق من هذه السلسلة؛ كما أن بناء قيمة قوية للعلامة التجارية يتطلب التركيز على خلق ارتباط عاطفي مع المستهلكين، من خلال فهم دوافعهم وقيمهم الأساسية ومحاذاة العلامة التجارية مع هذه القيم بصورة استراتيجية، وهو أمر يتطلب جهدًا متواصلًا، لكنه يعود بفوائد كبيرة على المدى الطويل. ولكن ماذا أيضًا؟ من أين نبدأ؟ وكيف نبني قيمة علامة تجارية قوية؟

سنركز في هذا المقال على العناصر أو النقاط التي ينبغي التركيز عليها لبناء قيمة علامة تجارية قوية خطوةً بخطوة.

1. التركيز على خلق رابطة عاطفية مع المستهلكين

يُعد الارتباط العاطفي مع المستهلكين أحد أهم مفاتيح العلامات التجارية القوية، لذلك فإن جعلهم يشعرون بأن العلامة التجارية تفهمهم وتقدرهم وتهتم لأمرهم ينبغي أن يكون أمرًا مركزيًا في عملية بناء قيمة العلامة التجارية، ويمكن تحقيق ذلك من خلال إجراء البحوث المعمقة الهادفة إلى فهم حوافز الجمهور المستهدف ومشاكله وقيمه، ومن ثم استخدام المعلومات المكتسبة أثناء التواصل والتفاعل مع المنتجات لإيصال رسالة إليهم بأن العلامة التجارية تفهمهم على مستوًى عميق.

على سبيل المثال، فلنفترض أنك تمتلك شركة لإنتاج وتسويق للملابس الرياضية. يمكنك في هذه الحالة بناء رابطة عاطفية مع المستهلك من خلال مشاركة قصص ملهمة عن أشخاص عاديين يتغلبون على التحديات، بحيث يرتدون أثناء ذلك المنتجات التي تنتجها شركتك، حيث توصل هذه الصورة إلى المستهلك أن العلامة التجارية تفهم الدافع العاطفي الأعمق وراء الاستمتاع بالرياضة بدل مجرد بيع ملابس رياضية فقط.

هذا بالضبط ما تفعله الكثير من الشركات مثل شركة تسلا tesla التي بنت رابطةً عاطفيةً مع عملائها من خلال استخدام تقنية التسويق العاطفي، وهي التقنية التي أثبتت حسب موقع Good Rebels قدرتها الكبيرة على جذب ولاء العملاء في كل أنحاء العالم، إذ يعتمد موقع تسلا على محتوى العلامة التجارية عالي الجودة الذي يمكن العثور عليه في "قصص العملاء" على موقعهم الإلكتروني؛ وعلى عكس بعض الشركات الأخرى التي حاولت سرد قصصها اعتمادًا على آراء العملاء، هنا يكون العملاء هم الذين يروون قصصهم بأنفسهم، وتُعَد هذه طريقةً ممتازةً لخلق الرابطة العاطفية مع العلامة التجارية.

تستطيع العلامات التجارية القوية إذًا الاستثمار في الارتباط العاطفي مع عملائها من خلال التفاعل والتواصل بطرق ذات معنى، حيث تفهم احتياجات عملائها بعمق، وتقدم تجارب تتجاوز البيع البسيط، مما يعزز الولاء ويبني علاقات طويلة الأمد، وبالتالي ضمان استمرار نجاح وازدهار الشركة على المدى البعيد.

2. مطابقة هدف العلامة التجارية مع قيم الجمهور المستهدف

يتوقع العملاء في عصرنا الحالي -وخاصةً عندما يتعلق الأمر بالأجيال الأصغر سنًا- من العلامات التجارية أن تمثل أكثر من مجرد الأرباح، فهم يريدون شركات ذات أهداف أكبر تتوافق وقيمهم الخاصة، لذلك ينبغي عليك إذا كنت تريد بناء علامة تجارية قوية أن تحدد بوضوح ودقة ما تمثله علامتك التجارية، وهو أمر يتجاوز المنتج أو السلعة التي تقدمها. بعد ذلك احرص على إيصال هذا الهدف الأعلى بطريقة تتوافق وقيم جمهورك المستهدف.

3. ابتكار عناصر وسمات مميزة وفريدة للعلامة التجارية

تعمل الشعارات والشخصيات الرمزية والحركات المميزة والنغمات سهلة التذكر على ربط العلامة التجارية بمشاعر الارتياح والألفة لدى العملاء، فالنغمات المميزة مثلًا تنشط الذاكرة العاطفية واسترجاع التجارب الإيجابية السابقة مع العلامة التجارية، كما أن الشخصيات الكرتونية أو الرموز تخلق نوعًا من التعلق العاطفي مع المستهلكين، لتترسخ هذه الرموز والصور الذهنية في أذهان العملاء على المدى الطويل.

ومثال ذلك إعلان شركة زين والذي استخدم نغمة " لا لا لا لا لا لا la la la"لتلاقي شهرةً كبيرةً في العالم العربي بسبب كلماتها البسيطة ولحنها المميز، مما يجعلها سهلة التذكر ومحببةً للجمهور؛ إضافةً إلى استخدام الإعلان لمجموعة متنوعة من الألوان الزاهية، مثل اللون الأزرق والأصفر والأخضر، والتي ترتبط بمشاعر السعادة والفرح، ولمجموعة متنوعة من الشخصيات، مثل الأطفال والكبار من مختلف الأعمار والجنسيات لعكس التنوع الثقافي الذي تمثله الشركة.

لكن كيف ساعدت هذه العناصر المميزة في تعزيز العلامة التجارية لزين؟

بدايةَ، ساعدت الأغنية في خلق شعور بالسعادة والفرح لدى الجمهور، مما ساهم في تعزيز الارتباط الإيجابي بين علامة زين التجارية والمشاعر الإيجابية؛ كما ساعدت الألوان الزاهية في جذب الانتباه وخلق شعور بالإيجابية، وساهمت الشخصيات المختلفة في تعزيز الارتباط الإيجابي بين علامة زين التجارية والتنوع الثقافي، ويبين هذا الإعلان أن استخدام العناصر المميزة التي يسهل تذكرها يمكن أن يساعد في بناء وتعزيز قيمة العلامة التجارية، خاصةً إذا حرصت الشركة على استخدام ذات العناصر باستمرار في مناسبات مختلفة.

4. صياغة تجربة علامة تجارية متسقة عبر جميع القنوات

يتفاعل العملاء اليوم مع العلامات التجارية عبر العديد من نقاط التواصل على الإنترنت وخارجه؛ لذلك من المهم أن تظهر قيمة علامتك التجارية باتساق عبر جميع القنوات والتفاعلات، انطلاقًا من وجودك على وسائل التواصل الاجتماعي، إلى تجربة المستخدم على موقعك الإلكتروني، إلى الجو في متاجرك. حافظ على انسجام العلامة التجارية والرسائل، إذ يسمح ذلك بتعزيز التعرف على علامتك التجارية وخلق تأثير عاطفي متماسك.

يمكن استخدام شركة "زين" كمثال ممتاز على العلامة التجارية التي تحافظ على اتساق قيمها عبر مختلف نقاط التواصل، فعي تُعد من الشركات الرائدة في مجال الاتصالات المتنقلة في منطقة الشرق الأوسط وأفريقيا، من خلال تواجدها في 7 بلدان، مقدمةً خدماتها إلى ملايين العملاء. وتظهر زين قيمة علامتها التجارية بوضوح عبر وسائل التواصل الاجتماعي، إذ تشارك المحتوى الذي يعكس هويتها وتفاعلها مع العملاء، كما تقدم تجربة مستخدم متميزة على موقعها الإلكتروني، مع توفير معلومات واضحة وسهلة الوصول حول خدماتها وعروضها، وفي متاجرها.

تحرص زين على تقديم تجربة تسوق متناسقة تعكس قيم العلامة التجارية، من خلال تصميم المتاجر والخدمة المقدمة للعملاء، ويعزز هذا الاتساق التعرف على زين كعلامة تجارية موثوقةً، كما يخلق تأثيرًا عاطفيًا إيجابيًا لدى العملاء.

5. وضع القصص والتسويق بالمحتوى في محور استراتيجية الشركة

القصص والتسويق المرتكز على المحتوى هما وسيلتان فعالتان للغاية لتعزيز قيمة العلامة التجارية، فمن خلال قصص ملهمة وتعليمية، يمكنك تسليط الضوء على ما يجعل علامتك التجارية مميزةً، مع تعزيز الروابط العاطفية مع العملاء في نفس الوقت.

على سبيل المثال، استخدمت "هدى بيوتي" هذا النهج بنجاح كبير، حيث شاركت هدى قطان رحلتها من خبيرة تجميل إلى مؤسسة إحدى أكثر العلامات التجارية تأثيرًا في عالم الجمال، مستخدمةً قصصها الشخصية وخبراتها لتعليم وإلهام جمهورها؛ كما تستغل منصتها لتقديم النصائح المتعلقة بمنتجاتها، وكل هذا يصب في سياق الرفع من قيمة علامتها التجارية. ولا يُعد هذا النهج هو الوحيد الذي يجعل هدى بيوتي مميزة، بل يُعمق أيضًا الصلة العاطفية مع العملاء الذين يرون في قصتها مصدر إلهام لهم.

لذا، كن مبدعًا مع المحتوى المكتوب ومقاطع الفيديو والبودكاست وغيرها من التنسيقات لعرض قيم علامتك التجارية من خلال قصص شيقة، وتأكد من مواءمتها مع اهتمامات جمهورك المستهدف وعادات الاستهلاك لديه.

6. إعطاء الأولوية للابتكار

تتميز العلامات التجارية التي تبتكر باستمرار عن غيرها بوضوح، وعادةً ما يكون لديها عملاء أوفياء، لذلك ينبغي أن تسعى دائمًا لتحسين منتجاتك أو خدماتك والتجارب الإجمالية لعملائك من خلال الابتكار، حتى لو تطلب الأمر البدء بابتكارات تدريجية صغيرة بدلًا من تحولات كبيرة، إذ يظهر ذلك للعملاء التزامك بتجاوز التوقعات، كما أنه يساعد على تموضع علامتك التجارية كرائدة في المجال بدلًا من مجرد تابعة أو مقلِّدة.

تصاميم اللبناني زهير مراد للملابس هي الأخرى أصبحت علامةً تجاريةً محبوبةً بين المهتمين بالموضة في جميع أنحاء العالم، غير أن علامته التجارية لم تكتفِ بالنجاح الأولي الذي حققته، بل واصلت الابتكار والتطور. تتجلى ثقافة الابتكار لدى زهير مراد في العمل على التصاميم المتجددة، والمواد الخام الفاخرة ذات الجودة، مع استكشاف واستخدام مواد جديدة ومبتكرة، مثل الأقمشة المستدامة الصديقة للبيئة، والتعاونات المتميزة مع فنانين ومصممين وعارضين وعالميين، مما يضفي لمسات جديدة ومفاجئة على كل مجموعة؛ إضافةً إلى استخدام وسائل التواصل الاجتماعي وموقع إلكتروني مميز لعرض التصاميم الجديدة والتفاعل مع الجمهور، وخلق تجربة تسوق رقمية مميزة.

ثقافة الابتكار هذه سمحت لزهير مراد بجذب جمهور مخلص، إذ تتمتع علامته التجارية بقاعدة جماهيرية مخلصة تتابع كل جديد تقدمه، وتنتظر بفارغ الصبر كل مجموعة جديدة، كما أصبح من الرائدين في المجال، وتجاوز التوقعات؛ فهو يفاجئ جمهوره دائمًا بتصاميم غير متوقعة وتعاونات مبتكرة، ما يزيد من حماسهم وتعلقهم بالعلامة.

الابتكار المستمر إذًا هو أحد أهم عوامل نجاح العلامات التجارية في عالم اليوم، ومن خلال الالتزام بالتحسين والتطور، يمكنك أن تجذب جمهورًا مخلصًا وتتربع على عرش الريادة في مجالك.

7. التعاون مع المؤثرين وسفراء العلامة التجارية

التعاون مع المؤثرين وسفراء العلامات التجارية الذين يحبون شركتك بإخلاص هو وسيلة قوية لتعزيز قيمة العلامة التجارية ونطاقها، احرص فقط على اختيار المؤثرين والسفراء الذين يتماشون جيدًا مع هوية علامتك التجارية وجمهورك، ثم سلط الضوء على قصصهم الحقيقية وارتباطاتهم بمنتجاتك لتوسيع نطاق علامتك التجارية.

شركة اتصالات Etisalat مثلًا فهمت هذا جيدًا، فوظفت استراتيجيةً ذكيةً قائمةً على التعاون مع المؤثرين الذين يحبونها فعلًا، إذ لم تختر في معاملاتها المؤثرين بناءً على عدد المتابعين فقط، بل ركزت على من يتوافقون مع هويتها كشركة رائدة، ومبتكرة، وعالمية؛ وبحثت عن أصوات تعبر عن حبها للاتصالات بطريقتها الخاصة، وتتقاسم القيم مثل الابتكار والمسؤولية الاجتماعية، والنتيجة كانت حدوث توسع هائل في قاعدة المتابعين، مع ارتفاع ملحوظ للمبيعات، وولاء لا يتزعزع من العملاء.

كيف فعلتها اتصالات؟

أعطت شركة اتصالات حرية الإبداع للمؤثرين، حيث لم تقيدهم بقيود تسويقية جامدة، بل منحتهم حريةً كاملةً للتعبير عن أنفسهم وأسلوبهم، باستخدام منتجات وخدمات اتصالات كقماشة إبداعهم، ونتج عن ذلك محتوًى أصيل وتفاعلي، بعيدًا عن الإعلانات المباشرة المملة. من جهة أخرى، حرصت الشركة على استخدام قنوات التواصل الاجتماعي بذكاء، فلم تقتصر على منصة منصة واحدة، بل وسعت نطاقها لتشمل عدة منصات، مما سمح لها بمخاطبة شرائح مختلفة من جمهورها العربي والدولي، أينما كانوا.

من ناحية أخرى، سلطت اتصالات الضوء على قصص مؤثريها، وكيف ساعدتهم اتصالات على التواصل مع العالم من حولهم وتحقيق أهدافهم، ولم تركز هذه القصص على المنتجات فقط، بل أظهرت القيمة الحقيقية لاتصالات كشركة رائدة في مجال نشاطها.

وعليه، يمكن القول أن اختيار المؤثرين المناسبين، وإعطائهم مساحةً للإبداع، والتركيز على القصص الحقيقية، هي مفاتيح نجاح استراتيجية اتصالات مع المؤثرين.

8. التركيز على تطوير الولاء للعلامة التجارية

يتطلب بناء قيمة العلامة التجارية زيادةً على العناصر سابقة الذكر، التركيز على الولاء الذي تبنيه مع العملاء، فبمجرد أن تكسب معجبين مخلصين لعلامتك التجارية، يصبح رأس مالك أكثر قابليةً للدفاع عنه وتعزيزه ذاتيًا، ويبدأ بناء الولاء بابتكار منتجات وخدمات رائعة، ولكن عليك أيضًا تقديم خدمة عملاء راقية باستمرار، وربما وضح برامج مكافآت، وتعزيز روح المجمتع، واستخدام حوافز ولاء أخرى.

شركة تسلا مثلًا تستخدم استراتيجيةً متكاملةً في هذا الخصوص، إذ تقوم على تقديم منتج استثنائي من خلال سياراتها الكهربائية الفاخرة والمبتكرة، فضلًا عن شبكة محطات الشحن السريعة Supercharger الواسعة التي تسهّل السفر لمسافات طويلة، وتقديم خدمة عملاء شخصية وفعالة. يمكنك أيضًا إذا كنت عميلًا لدى تسلا الاستفادة من برامج إحالة سخي يحفّز العملاء على التوصية بأصدقائهم وعائلاتهم، بالإضافة إلى تقديم رموز مجانية لخدمات الشحن السريع، مما يوفر المزيد من القيمة لعملائها المخلصين.

يمتد حرص تسلا إلى تنظيم فعاليات دورية لمالكي سياراتها، لتتيح لهم التواصل عبر منتديات ومجموعات على وسائل التواصل الاجتماعي، إذ أن هذا الشعور بالانتماء يعزز ولاء العملاء ويساعد في نشر الكلام عن العلامة التجارية.

9. لا تكتف بالشعارات: جسد قيم علامتك التجارية في كل ركن داخلي

فكر في شركة طيران الإمارات، والتي تشتهر بتقديم تجربة ضيافة استثنائية لعملائها. ألم تتساءل من قبل كيف تحافظ الشركة على هذا المستوى العالي من التميز؟ الجواب يكمن في ثقافة الشركة التي تركز على القيم الإنسانية، مثل الاحترام والكرم والابتكار، ولا تقتصر هذه القيم على شعارات الشركة، بل تجسدها في كل ركن داخلي؛ فيُدرَّب جميع الموظفين على قيم الشركة، ويُقاس أداؤهم بناءً عليها، كما يشجَع الموظفون على مشاركة قصصهم الخاصة حول كيفية تطبيق هذه القيم في عملهم اليومي.

في عام 2023، شاركت إحدى مضيفات طيران الإمارات في حملة تسويقية للشركة، وتحدثت عن كيفية تطبيق قيم الشركة في عملها اليومي: "أؤمن أن الضيافة هي أكثر من مجرد تقديم الطعام والشراب، بل هي إنشاء تجارب لا تنسى لعملائنا، فعندما أرى ابتسامة على وجه عميل، أعلم أنني قد نجحت في تحقيق هدفي".

إذًا، لا تستهن بأهمية بناء قيمة العلامة التجارية داخليًا مع موظفيك أيضًا، فعندما يعيش الموظفون قيم علامتك التجارية بفخر، سينعكس ذلك في جميع تفاعلات العملاء، لذلك روّج لهدف وقيم علامتك التجارية داخليًا من خلال التدريب والفعاليات والأنشطة، ومكّن الموظفين من مشاركة قصصهم الخاصة وإيجاد طرق ذات مغزى لدمج قيم العلامة التجارية في عملهم اليومي، إذ أن هذا الحماس ينتقل إلى العملاء.

اقتباس

لا تندثر في الزحام بل اجعل قيمة علامتك التجارية نبراسًا يضيء طريقك.

تمثل النصائح المذكورة في هذا المقال نقطة انطلاق قوية لبناء قيمة علامة تجارية مذهلة، لكن لا تتعامل معها من منطق مجموعة من المهام التي يجب إنجازها مرةً واحدةً، فقيمة العلامة التجارية تتطلب رعايةً مستمرةً من خلال تحسين تجربة العملاء باستمرار، والابتكار ومراقبة تصورات المستهلكين؛ وعليه، اجعل قيمة العلامة التجارية بندًا دائمًا في جدول أعمال كل اجتماع تنفيذي، وربما سيكون من الذكي تكليف شخص بالإشراف على مؤشرات الأداء الرئيسية لقيمة العلامة التجارية، وإعداد تقارير دورية حولها، والاستثمار في أبحاث السوق لتتابع عن كثب كيف يرى المستهلكون علامتك التجارية مقارنةً بالمنافسين.

من خلال الالتزام المتسق بفهم جمهورك ومواءمة تجربة علامتك التجارية مع رغباتهم، ستكافأ بقيمة علامة تجارية تدفع إلى نجاح تجاري حقيقي، لذا حافظ فقط على المرونة واستمر في كسب قلوب العملاء وولائهم.

خاتمة

دع هذه النصائح ترشدك، لكن لا تخف من الإبداع في مبادرات تعزيز قيمة العلامة التجارية المصممة خصيصًا لجمهورك الفريد، فبالتركيز والشغف، ستكون لديك القدرة على رفع علامتك التجارية من مجرد اسم يتعرف عليه المستهلكون، إلى اسم يدافعون عنه بحماس.

المصادر

• How to build and measure brand value
• 10‪ Proven Ways to Improve Your Brand Value in 2020‪
• Your ultimate guide to brand equity and how to build it
• ‪10 Efficient Ways to Boost Your Brand Value‪
• ‪What is brand value and how can you measure and improve it?‪

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: الفرق بين قيمة العلامة التجارية Brand Value وحقوق ملكية العلامة التجارية Brand Equity
• تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك
• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value

هل تعلم أن الكثير من العلامات التجارية العالمية تبلغ قيمتها عدة تريليونات دولار؟ كما ترى هذا المبلغ كبير جدًا، يجعل الواحد يتساءل عن هل تستحق هذه العلامات كل هذا القدر من الأموال؟ الجواب هو أن العلامات التجارية الكبرى خاصةً بالمجالات التقنية تتمتع بحقوق ملكية علاقوية للغاية، لذا فهي تتمتع بمجموعة من الأصول غير الملموسة التي تجعل علاماتها التجارية مميزة، مثل سمعتها الممتازة، ومنتجاتها عالية الجودة، وتجارب العملاء الرائعة؛ وهنا، إذا كنت ترغب في بناء علامة تجارية قوية مثل العلامات التجارية العالمية، فأنت بحاجة إلى التركيز على بناء حقوق ملكية قوية.

قد يكون فهم الفرق بين بعض المصطلحات المستخدمة في هذا المجال أمرًا مربكًا، وأشهر مثال على ذلك هو الفرق بين هذين المفهومين: قيمة العلامة التجارية Brand Value، وحقوق ملكية العلامة التجارية Brand Equity التي تترجم أحيانًا في المراجع العربية إلى "الرأسمال النفسي للعلامة التجارية".

في هذا الإطار، جاء هذا المقال ليساعد على إزالة كل لبس ممكن، فكما عرّفنا من قبل في المقالات السابقة قيمة العلامة التجارية، وتفاصيل تأثيرها على سلوك المستهلك، سنبسط في هذا المقال الفروقات العملية بين قيمة العلامة التجارية، وحقوق ملكية العلامة التجارية.

قيمة العلامة التجارية

إذا كنت تريد أن تعرف ما هو مفهوم قيمة العلامة التجارية، فننصحك بأن تبدأ أولًا من مقال سابق، والذي تناول هذا الموضوع بتبسيط ودقة عاليين، لأن ما سنقدمه هنا هو فقط بعض المفاهيم التي سيكون من المفيد عرضها مبدئيًا لمقارنتها في القسم الموالي من المقال بتلك الخاصة بحقوق ملكية العلامة التجارية، وإجراء الاسقاطات اللازمة.

قيمة العلامة التجارية هي أقرب ما يكون إلى المقابل النقدي لهذه العلامة، وتدل خاصةً على القيمة المالية الحالية لأصول الشركة الحاملة للعلامة التجارية وملكيتها الفكرية؛ ومن بين الأمور الأساسية التي تحدد القيمة النقدية للعلامة التجارية، نجد الوعي بالعلامة التجارية، والقدرة على التعرف عليها، والتصورات الذهنية للعميل حول العلامة التجارية، وانطباعاته والارتباطات الذهنية التي يحملها؛ إضافةً إلى الممتلكات الحصرية للشركة مثل العلامة التجارية وبراءات الاختراع وحقوق النشر، وولاء العملاء وعودتهم المستمرة إلى التعامل مع الشركة.

على سبيل المثال، تُقدَّر قيمة علامة علي بابا Alibaba التجارية بمئات المليارات من الدولارات، نظرًا للوعي العالمي الكبير بهذه العلامة وقدرة الناس على التعرف عليها فورًا، بالإضافة إلى انطباعاتهم الإيجابية عن خدمة التوصيل السريع والمنتجات ذات الجودة العالية التي تقدمها علي بابا؛ مما أدى إلى ولاء هائل من قِبل المستهلكين لهذه العلامة التجارية.

وبالتالي فإن قيمة العلامة التجارية تقيس السعر الذي يمكن أن تباع به الشركة التي تحمل هذه العلامة ككيان كامل، فهي الربح الاقتصادي الصافي المرتبط بأصول العلامة التجارية والأرباح المستقبلية المتوقعة منها، فعندما تمتلك شركة ما قيمة علامة تجارية مرتفعة، فذلك يعني أن اسمها وأصولها يحملان وزنًا نقديًا كبيرًا؛ وفي المقابل، تعني قيمة العلامة التجارية المنخفضة وعيًا أقل بها، وتصورات ذهنية سلبية، وولاء عملاء منخفض.

على سبيل المثال، تمتلك العلامات التجارية العالمية قيمة علامة تجارية جد مرتفعة، فأسمها، وشعارها، ومنتجاتها، وملكيتها الفكرية تعادل مليارات الدولارات؛ أما الشركات المحلية الصغرى فعادةً ما تمتلك قيمة علامة تجارية أقل، ولكنها لا تزال تتمتع بولاء عملاء وبالاعتراف داخل مجتمعاتها الصغيرة.

بناءً على ما سبق، فإن الشركات ينبغي أن تضع الرفع من قيمة علامتها التجارية على قمة هرم أولوياتها، فكلما زادت هذه القيمة، كلما كانت الأصول المرتبطة بالعلامة التجارية أكثر ربحية عبر الزمن.

ماذا عن حقوق ملكية العلامة التجارية؟

بعد التقديم السابق، فلنسقط الآن نفس النقاط على حقوق ملكية العلامة التجارية، فرغم ارتباط المفهومين معًا، إلا أن قيمة العلامة التجارية وحقوق ملكية العلامة التجارية يختلفان من ناحية التركيز والمعنى.

تشير حقوق ملكية العلامة التجارية إلى قيمة العلامة التجارية بناءً على العوامل غير الملموسة المتعلقة بالعميل، فهي باختصار القيمة الناتجة عن وعي العميل وإدراكه والارتباطات الذهنية وتجاربه مع العلامة التجارية. ومن بين العوامل التي تشكل حقوق ملكية العلامة التجارية:

• صورة العلامة التجارية وشخصيتها.
• جودة المنتجات والخدمات.
• المصداقية والجدارة.
• رضا العميل وعودته المستمرة للشركة.
• التفوق المتصور على المنافسين.

يمكن التفكير في حقوق ملكية العلامة التجارية إذًا على أنها قيمة اسم العلامة التجارية ووعودها في قلوب وعقول العملاء، تدفعها قوة هوية العلامة التجارية، والثقة بها، وتواصلها مع المستهلكين، وقدرتها على تلبية توقعاتهم كل مرة.

بالتالي، فإن حقوق ملكية العلامة التجارية تجذب الولاء، ما يسمح بتحديد أسعار مرتفعة، ويعزز التسويق الشفوي، ويمنح للعلامة التجارية القوة في مواجهة المنافسين؛ أما حقوق ملكية العلامة التجارية الضعيفة فتعني وعيًا منخفضًا، وانطباعات سلبية، وغياب اتصالات عاطفية مع العملاء.

ما هي الفروقات الرئيسية بين قيمة وحقوق ملكية العلامة التجارية؟

بعد التقديم السابق، لنلخص أهم الاختلافات بين قيمة العلامة التجارية، وحقوق ملكية العلامة التجارية.

• التركيز: تركز قيمة العلامة التجارية على القيمة المالية لأصول الشركة صاحبة العلامة، بينما تركز حقوق ملكية العلامة التجارية على قيمة تصورات العميل وعلاقاته.
• نوع القيمة: قيمة العلامة التجارية نقدية ومبنية على المال، في حين أن حقوق ملكية العلامة التجارية نفسية أكثر ومبنية على العواطف.
• القياس: لقياس قيمة العلامة التجارية، نستخدم المقاييس المالية ونماذج التقييم، بينما نستخدم لقياس حقوق ملكية العلامة التجارية استطلاعات العملاء وترتيب العلامة التجارية في مختلف التصنيفات ومقاييس الولاء.
• النطاق: تقيّم قيمة العلامة التجارية الشركة وأصولها ككل، في حين تنظر حقوق ملكية العلامة التجارية بصورة ضيقة إلى انطباعات المستهلكين عن العلامة التجارية.
• دوافع التغير: تتغير قيمة العلامة التجارية مع مرور الزمن بناءً على الوضع المالي، بينما يمكن أن تتغير حقوق ملكية العلامة التجارية أسرع استنادًا إلى آراء المستهلكين.
• الدور: تساعد القيمة التجارية على قياس القيمة النهائية وسعر البيع في حالة التنازل عن الشركة. في المقابل، تدفع حقوق ملكية العلامة التجارية القدرة التسويقية والميزة التنافسية للشركة.

إذًا باختصار، ترتبط قيمة العلامة التجارية بالقيمة النقدية والمالية الحالية الخاصة بأصول الشركة الحاملة لهذه العلامة، في حين ترتبط حقوق ملكية العلامة التجارية بالروابط النفسية والولاء بين المستهلكين. ورغم أن دوافع تغير قيمة العلامة التجارية عبر الزمن تختلف عن تلك التي تقف وراء تغير حقوق ملكية العلامة التجارية، فإننا يمكن أن ننظر إلى التغيير كأحد أهم العلاقات التي تربط قيمة وحقوق الملكية العلامة التجارية ببعضهما البعض، إذ يؤدي تغير حقوق ملكية العلامة التجارية إلى تغير قيمة هذه العلامة التجارية، لكن كيف ذلك؟

عندما تتغير تصورات المستهلكين، يؤثر ذلك مباشرةً على كل من حقوق ملكية العلامة التجارية وقيمتها، إذ أن حقوق ملكية العلامة التجارية تتأثر تأثراً بالغًا بكيفية إدراك العملاء وارتباطهم عاطفيًا مع العلامة التجارية، فإذا ما مرّت علامة معينة بأزمة صورة بسبب مشكلة في الجودة، ولم يعد العملاء يربطونها بالمنتجات عالية الجودة والقيمة المعتادة، فإن حقوق ملكية علامتها التجارية ستنخفض؛ وبدوره، يمكن أن يؤثر ذلك على ولاء العملاء مما يؤدي إلى انخفاض في المبيعات وفي النهاية انخفاض قيمة علامتها التجارية.

وعلى النقيض من ذلك، إذا قامت ذات الشركة بتقديم ممارسات ابتكارية للاستدامة تتوافق مع قيم عملائها، فيمكن أن يحسّن ذلك من حقوق ملكية العلامة التجارية من خلال تعزيز الارتباط العاطفي، مع تعزيز ولاء العملاء والارتباطات الإيجابية؛ ويمكن أن تزيد قيمة علامتها التجارية أيضًا نتيجةً لتحسن الإيرادات وإمكانية النمو المستقبلي.

باختصار، للتغيرات في حقوق ملكية العلامة التجارية تأثير متسلسل على قيمة العلامة التجارية، يعكس بالدرجة الأولى العلاقة الديناميكية بين تصورات المستهلكين والقيمة الملموسة للعلامة التجارية. ومن أمثلة ذلك، ما حدث مع شركة Samsung عندما انفجرت بعض هواتف جلاكسي نوت 7، وتراجعت ثقة المستهلكين بسلامة منتجات الشركة، ما أدى إلى تراجع حقوق ملكية العلامة التجارية وقيمتها لبعض الوقت.

خاتمة

من الواضح أن كلًا من قيمة العلامة التجارية وحقوق ملكية العلامة التجارية يكملان بعضهما البعض، ولكنهما يركزان على أمور مختلفة، وتمتاز العلامات التجارية القوية بتميزها في بناء هذين المجالين معًا، حيث تكون مدفوعةً من الزاوية المالية الأصول ذات الجودة وبالملكية الفكرية، ومن زاوية المستهلك بالهوية والعلاقات القوية، وبالتالي يمكن التفكير في قيمة العلامة التجارية على أنها المحرك الاقتصادي للعلامة التجارية، ذلك الأصل المالي الجوهري؛ أما حقوق ملكية العلامة التجارية، فهي الوقود، مصدر الطاقة العاطفية من المستهلك. ولبناء علامة تجارية ذات قيمة قوية، نحتاج إلى كلا العاملين ولأن يدعما بعضهما البعض بمرور الزمن، كما نحتاج إلى التركيز على مجموعة من الأبعاد سنركز عليها في مقالنا الموالي.

المصادر

• ‪Brand Equity vs. Brand Value: What’s the Difference?
• Brand Equity vs Brand Value: Key Differences
• Brand Equity vs. Brand Value: A Comprehensive Guide
• ‪Brand equity vs brand value: What’s the difference?‪‪‪
• Learning the Difference between Brand Equity vs. Brand Value

اقرأ أيضًا

• المقال السابق: تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك
• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value

تحدثنا في مقالنا السابق عن مفهوم قيمة العلامة التجارية، واكشفنا تعريفها من عدة زوايا، وكان الأمر أشبه باستيعاب وصفة لطبق شهي، فما الذي سيحدث إذا أخذت هذه الوصفة وطبقتها في مطبخك؟ هذا ما سنتناوله في مقالنا الحالي.

لنتخيل معًا بأنك تتجول في سوق للخضر والفواكه، وتمر برواق يبيع فيه التجار فاكهة التفاح، فتشاهد بائعَيّن، أحدهما يعرض صندوقًا خشبيًا متواضعًا مع لافتة بسيطة كتب عليها عبارة "تفاح طازج - 2 دولار للرطل"، أما البائع الآخر فيستخدم لافتات ملونة تتمايل في الهواء، تعرض صورًا زاهيةً لتفاح شهي، ووجه فلاح ودود، مع عبارة "ألذ تفاح من البساتين الراقية- 4 دولار للرطل"

ما تلاحظه هنا هو أن كلا التاجرين يبيعان التفاح، لكن البائع الثاني بعلامته التجارية اللامعة نجح في مضاعفة سعر منتجه، وربما تتساءل، لماذا يدفع شخص ما أكثر في هذه الحالة؟ والجواب يكمن في القيمة المدركة للعلامة التجارية، فالمستهلك لا يشتري التفاح فقط، بل يستثمر في تجربة النضارة والجودة وربما الارتباط العاطفي مع المزارع، فقيمة العلامة التجارية هي التي تدفع المستهلكين إلى اختيار التفاح الأغلى ثمنًا بدل التفاح العادي.

خلال هذا المقال، سنتعرف على الأوجه المختلفة التي تعكس التأثير الواقعي لقيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك، وكيف يتشعب هذا الموضوع إلى جوانب إدراكه وولائه وسمعة الشركة صاحبة العلامة التجارية لديه.

من أين يبدأ تأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك؟

عندما نطلق علامةً تجاريةً فنحن نُسلح أنفسنا بأداة ذات تأثير عالٍ على سلوك المستهلك، إذ تؤثر العلامات التجارية على سلوك المستهلكين حسب قول خبير التسويق نيكولاس صامويل Nicholas Samuel، وذلك من خلال إيجاد طرق للتوافق مع الصورة الذاتية التي يرى بها المستهلك نفسه، وعرض مستويات سعادة وأنماط حياة يريد المستهلك أن يعيشها.

لتوضيح هذه الفكرة دعنا نتصور أن مستهلكًا يعشق الرشاقة ويعيش نمط حياة صحي ونشيط، يدخل ذات يوم إلى متجر يبيع الأدوات الرياضية ويشاهد زوجي أحذية رياضية، أحدهما يحمل بطاقة وصف كتب عليها "حذاء ركض مريح"، والآخر معروض بصورة مبهرة يُظهر أحذية ركض أنيقة وعالية التقنية يرتديها الرياضيون المحترفون، مع شعار ملفت "ارفع من أدائك". في هذه الحالة، فإن العلامة التجارية الثانية وضعت نفسها في توافق تام مع الصورة الذاتية التي يحملها هذا المستهلك عن نفسه، فهي تمثل نمط الحياة ومستوى الأداء الرياضي الذي يريد بلوغه، ما يدفعه إلى أن يكون أكثر ميولًا لاختيارها.

بناءً على ذلك، فإن تأثير العلامات التجارية على سلوك المستهلك يتوقف أساسًا على الطريقة التي يدرك المستهلك بها هذه العلامة والعلاقة التي يبنيها معها، وتُشكل العلامات التجارية هذا الإدراك من خلال الوجود الجذاب في محيط المستهلك لخلق حالة من الألفة، كما أنها تؤدي دورًا هامًا في تعزيز ولاء العملاء وزيادة المبيعات.

ولكن!

نحن في هذا المقال لا نريد أن نسترسل في تأثير العلامة التجارية على سلوك المستهلك، لكننا نريد أن نركز على تأثير قيمة العلامة التجارية كمفهوم منفصل على سلوك المستهلك، وهي علاقة معقدة نوعًا ما، ويمكن أن تبدو دائريةً إذا فكرنا في أن قيمة العلامة التجارية المرتفعة عادةً ما تكون نتيجة تجربة إيجابية مع منتج جيد يجذب المستهلك ويؤثر على خياراته وسلوكياته، والمنتج الجيد هذا يولد قيمة علامة تجارية مرتفعة مع مرور الزمن، مثل علامة رولكس Rolex لساعات اليد المعروفة بقيمتها المرتفعة، والتي يمكن أن يختار المستهلكون اقتناء إحدى ساعاتها رغم وجود خيارات أقل ثمنًا، فقط لأنهم يربطون قيمة علامتها التجارية المرتفعة بالرفاهية والجودة العالية والمكانة الاجتماعية، ولكن هل ساعات رولكس جيدة لأن قيمة علامتها التجارية مرتفعة؟ أو أن قيمة علامتها التجارية مرتفعة لأنها جيدة؟

يمكن بسهولة استيعاب كيف تولد المنتجات الممتازة علامةً تجاريةً عالية القيمة، ولنأخذ لتوضيح الفكرة أكثر شركة سامسونغ Samsung كمثال على توليد المنتجات لعلامة تجارية عالية القيمة، فمنتجاتها تتمتع بتصميم مبتكر وواجهة استخدام سهلة وأداء عالي الجودة، مما جعلها تحظى بشعبية كبيرة بين عدة مستهلكين وتكتسب سمعة قوية كمنتجات عالية الجودة والابتكار، واستطاعت سامسونغ Samsung من خلال تركيزها على تصميم وهندسة منتجات متميزة تفوق توقعات المستخدمين أن تبني علامة تجارية ذات قيمة عالية جداً، فالعلامة التجارية للشركة أصبحت ترتبط في أذهان المستهلكين بالجودة والابتكار والطراز الرفيع، مما جعل الكثير من المستهلكين على استعداد لدفع علاوات سعرية مرتفعة للحصول على منتجات الشركة، وبالتالي فإن تقديم منتجات ذات جودة وأداء متميز باستمرار يمكن أن يؤدي إلى بناء علامة تجارية عالية القيمة والسمعة لدى المستهلكين.

ولكن، هل يمكن أن تؤثر العلامة التجارية عالية القيمة على جودة المنتج؟ الجواب هو نعم، وسنعرض فيما يلي كيف تؤثر قيمة العلامة التجارية على جودة المنتجات والخدمات لكونها المحفز الأساس للسلوكيات الاستهلاكية، وننتقل بعد ذلك إلى تشريح الأبعاد الأخرى لتأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك.

أثر قيمة العلامة التجارية على جودة المنتج

أحيانًا، يشتري الأشخاص المنتجات التي تحمل علامةً تجاريةً معروفةً وعالية القيمة لأنهم يفترضون أن السعر الأعلى يعني جودةً أكبر، وبالتالي فإنهم يربطون بين الجودة وقيمة العلامة التجارية، وتُعد سيارات بورش Porsche مثالًا جيدًا على ذلك، فعلى الرغم من ارتفاع أسعار سيارات بورش مقارنةً بالعلامات التجارية الأخرى، إلا أن الكثير من المستهلكين يفضلون شراء تلك السيارات نظرًا لسمعة الشركة القوية عالية الجودة والأداء، لأنهم يربطون بين السعر المرتفع للسيارات مع جودتها العالية المتوقعة، لذلك يكونون على استعداد لدفع علاوة سعرية مقابل الحصول على سيارة تحمل علامةً تجاريةً مرموقةً وذات سمعة قوية في مجال السيارات، غير أن هذه العلاقة يمكن أن تكون أكثر تعقيدًا من ذلك.

بدايةً، تؤثر قيمة العلامة التجارية تأثيرًا كبيرًا على توقعات المستهلكين المتعلقة بجودة المنتج، فعندما ينظر المستهلك إلى علامة تجارية ما بأنها مرتفعة القيمة، فهو تبعًا لذلك يفترض أن المنتجات المرتبطة بها ذات جودة أعلى، وتخلق هذه التوقعات ضغوطات على العلامة التجارية لتستمر في تقديم منتجات عالية الجودة تتلاءم ومعايير المستهلكين، وتُعد علامة سوني Sony مثالًا جيدًا على ذلك، إذ تمتلك سوني علامةً تجاريةً قويةً في صناعة التكنولوجيا والإلكترونيات، كما أن تاريخها الطويل وسمعتها بالجودة والابتكار تولد لدى المستهلكين توقعات عالية بجودة منتجات سوني، فعندما يشترون تلفزيونًا أو جهاز تسجيل أو كاميرا فيديو من سوني، يتوقعون أن تكون هذه المنتجات على أعلى مستوى من الجودة والأداء، وتُعزَزُ هذه التوقعات بسبب سمعة سوني كشركة تابعة للتكنولوجيا الرائدة والمبتكرة، غير أنها تضع ضغطًا على سوني للابتكار وتقديم منتجات تلبي تلك التوقعات، وبالتالي، تواصل الشركة استثماراتها في البحث والتطوير وتحسين جودة منتجاتها للحفاظ على سمعتها ورضا عملائها.

من جهة أخرى، تُدرك العلامات التجارية مرتفعة القيمة الدور الهام الذي تؤديه جودة المنتجات في الحفاظ على سمعتها، ونتيجةً لذلك، فهي عادةً ما تخصص مواردًا هامةً لإجراءات ضمان الجودة، والتي تتضمن الفحوصات الصارمة، والالتزام بمعايير الجودة طيلة عملية الإنتاج، لضمان أن كل وحدة منتجة تستوفي متطلبات العلامة التجارية عالية الجودة، وكمثال توضيحي، فلنأخذ شركة تويوتا Toyota التي تولي اهتماماً كبيرًا لضمان جودة سياراتها نظرًا لقيمة علامتها التجارية كإحدى أكبر شركات تصنيع السيارات في العالم، فتويوتا تخضع منتجاتها لفحوصات دقيقة وصارمة في جميع مراحل الإنتاج، بالإضافة إلى اتباع معايير عالية لضبط الجودة في خطوط التصنيع، كما تستثمر الشركة في تدريب العاملين وتحديث المعدات لضمان التزام كل سيارة منتجة بمواصفات الجودة العالية التي تتوقعها العلامة التجارية، وساهم هذا الالتزام بإجراءات ضمان الجودة في الحفاظ على سمعة تويوتا كإحدى أكثر علامات السيارات موثوقيةً وجودةً في العالم.

إضافةً إلى ما سبق، ترتبط القيمة المدركة للعلامة التجارية ارتباطًا وثيقًا بسمعتها، وتُعد جودة المنتج عاملًا جوهريًا في هذه السمعة، فالعلامات التجارية عالية القيمة تضع في قمة أولوياتها حماية سمعتها والحفاظ عليها، كما أنها تدرك أن أي تنازل عن جودة المنتج يمكن أن يؤثر على صورتها لدى المستهلك وثقته بها، وهي أمور هامة للحفاظ على قيمة العلامة التجارية.

لنأخذ هنا مثال علامة تيفاني وكو Tiffany & Co، التي تُعَدّ واحدة من أشهر الشركات المتخصصة في صناعة المجوهرات والأزياء الفاخرة، والتي يدفع تاريخها الطويل وسمعتها بالجودة والتصميم الرفيع لدى العملاء توقعات عالية بجودة منتجاتها، فعندما يشتري العملاء مجوهرات من هذه العلامة التجارية، يتوقعون أن تكون هذه المنتجات مصنوعةً بأعلى درجات الحرفية والجودة، لذلك تستثمر الشركة في اختيار أفضل المواد والصاغة لضمان التفرد والتميز في منتجاتها، فهي تفهم جيدًا أبعاد سمعتها كشركة تابعة للمجوهرات الفاخرة مبنية على الجودة والتميز، وأن أي تراجع في جودة منتجاتها قد يؤثر سلبًا على مكانتها في سوق المجوهرات الفاخرة، لذلك، تجعل الجودة والتصميم الرفيع جزءًا أساسيًا من استراتيجيتها للحفاظ على سمعتها كإحدى أرقى العلامات التجارية في عالم المجوهرات.

من منظور سياسات التسعير، تستطيع العلامات التجارية ذات القيمة المرتفعة فرض أسعار أعلى على منتجاتها، غير أن استراتيجية السعر الأعلى تتطلب تقديم جودة منتجات استثنائية لتبرير التكلفة المرتفعة، كما أن الشركات ذات العلامات التجارية المرتفعة تُدرك أن المستهلكين سيدفعون أكثر عندما يتصورون أن العلامة التجارية ترمز إلى الجودة، وهو ما يحفزها على الحفاظ على معايير جودة صارمة، فالعلامات التجارية المذكورة في الأمثلة السابقة جميعًا تدرك أنها بحاجة إلى المحافظة على معايير صارمة لضمان الجودة وتبرير الأسعار المرتفعة، لذلك تولي اهتمامًا كبيرًا بعمليات الفحص والاختبار لضمان تميز منتجاتها.

أما من منظور ابتكاري، فعادةً ما توجد علاقة قوية بين العلامات التجارية مرتفعة القيمة وبين الالتزام بالابتكار، إذ تستثمر الشركات المرتبطة بهذه العلامات التجارية في البحث والتطوير لإدخال أحدث التقنيات والمواد والخاصيات في منتجاتها، ويدعم هذا الالتزام بالابتكار جودة المنتج، كما يميز العلامة التجارية عن منافسيها.

لعل أهم مثال على ما ذكرناه هو شركة جوجل Google التي تعد واحدةً من أكبر العلامات التجارية مرتفعة القيمة في العالم والتي تلتزم بالابتكار في مجال التكنولوجيا الرقمية، وأثمر هذا الالتزام عن تطوير العديد من المنتجات والخدمات الشهيرة، مثل محركات البحث، ونظام التشغيل أندرويد، وخدمات البريد الإلكتروني وتطبيقات التواصل الاجتماعي. وتستخدم جوجل أحدث التقنيات والمواد في منتجاتها، إذ يساهم هذا الالتزام بالابتكار في تحسين جودة المنتجات، كما يدعم موقعها في السوق ويزيد من قدرتها التنافسية.

زيادةً على كل ما سبق، تعلم العلامات التجارية مرتفعة القيمة أن الحفاظ على جودة المنتجات هو عملية متواصلة، لذلك فهي تسعى باستمرار إلى جمع تعليقات المستهلكين والتعرف على توجهات السوق لتحسين منتجاتها، وتسمح هذه المقاربة بضمان الإبقاء على نوعية منتج متوافقة مع تفضيلات وتوقعات المستهلكين، وأحد أمثلة ذلك شركة لويس فويتون Louis Vuitton التي تُعَد واحدةً من العلامات التجارية الرائدة في مجال صناعة السلع الفاخرة، والتي تتمتع بقيمة علامة تجارية جد مرتفعة تضاهي الـ 51 مليار دولار.

تحرص الشركة على الحفاظ على جودة منتجاتها من خلال جمع تعليقات المستهلكين باستمرار عبر استطلاعات الرأي والمقابلات الشخصية، وإجراء بحوث السوق لفهم توجهات المستهلكين واحتياجاتهم، والتعاون مع مصممين وخبراء عالميين لضمان تطوير منتجات عالية الجودة تلبي توقعات المستهلكين، ولفهم كيفية تطبيق ذلك عمليًا، يمكن للشركة إجراء استطلاع رأي موجه لعملائها حول جودة حقائب اليد الخاصة بها، فإذا وجد الاستطلاع أن العملاء يرغبون في حقائب يد أكثر متانةً ومقاومة للماء، يمكن للشركة الاستجابة لهذا الاستطلاع، وتغيير تصميم وتصنيع حقائب اليد الخاصة بها، واستخدام مواد أكثر متانةً، أو إضافة طبقة مقاومة للماء على الحقائب، لتؤدي هذه التغييرات بالتأكيد إلى تحسين جودة حقائب اليد الخاصة بشركة لويس فويتون، مما يساهم في تعزيز رضا العملاء وزيادة قيمة العلامة التجارية.

انطلاقًا من هذه العناصر، يبدو جليًا أن هناك علاقة قوية -غير أنها ليست بالضرورة سببيةً- بين قيمة العلامة التجارية وجودة المنتج، لكن لماذا تهمنا هذه النقطة؟

المنتج أو الخدمة ذات الجودة المرتفعة هي محرك تجربة المستهلك الإيجابية، والتي تقود بدورها القيمة المدركة للمستهلك وسلوكه المستقبلي. فكر في علامة فيمتو Vimto التي تُعرف بتقديم مجموعة متنوعة من المشروبات، مثل المياه الغازية والعصائر، والتي تلقى رواجًا كبيرًا في الوطن العربي، عندما يشتري المستهلك منتجًا من فيمتو، فهو يتوقع جودةً عاليةً ومذاقًا لذيذًا وموادًا طبيعيةً، وإذا كانت تجربة المستهلك مرضيةً والمنتج يفوق توقعاته، فسيكون أكثر عرضةً لاختيار منتجات فيمتو مجددًا، كما يمكن أن ينصح بمنتجات فيمتو لأصدقائه وعائلته استنادًا إلى تجربته الإيجابية، مما يعزز سمعة العلامة التجارية ويؤثر على سلوك المستهلك على المدى البعيد.

وبالتالي، يمكننا الانطلاق من هذه النقطة إلى نقطتنا الموالية، حول تأثير قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك.

أثر قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك

تصقل قيمة العلامة التجارية الكيفية التي يُدرك بها المستهلك وزن العلامة التجارية، وموثوقيتها، وجاذبيتها النفسية، وتؤثر هذه المدركات بدورها على ثقة المستهلكين في قراراتهم الشرائية، ومدى رغبتهم في بناء علاقة قوية وطويلة المدى مع هذه العلامة، ففي عالم سلوك المستهلك، يؤدي الإدراك دورًا محوريًا، وعندما يعتقد المستهلكون أن العلامة التجارية تحمل قيمةً عاليةً، فهم يميلون إلى الثقة أكثر بأن المنتجات أو الخدمات التي تقدمها توفر عائدًا جيدًا مقابل الاستثمار فيها، وذلك بغض النظر عن السعر.

خير مثال على ذلك الملابس الفاخرة من دور الأزياء العالمية، وكيف أن الأشخاص ينظرون إليها على أنها ذات جودة عالية وتعكس مستوى حياة معين مستعدون لدفع أثمان مرتفعة مقابله، فعندما يشتري شخص حقيبةً أو قطعة ملابس من لويس فيتون مثلا، فهو يدرك أنه يحصل على منتج فاخر عالي الجودة، ويعكس هذا الشراء ذوقه ومكانته الاجتماعي،. لذلك يشعر المستهلكون بالثقة في قرار شراء منتجات لويس فيتون وغيرها من دور الأزياء الفاخرة حتى مع الأسعار المرتفعة، لأنهم يثقون في قيمة وجودة العلامة التجارية، هذا الإدراك الإيجابي لقيمة العلامة التجارية يدفع المستهلكين لتكوين علاقة ولاء قوية معها على المدى الطويل.

من جهة أخرى، نجد عامل الثقة من خلال الاستمرارية، فالثقة هي حجر أساس قيمة العلامة التجارية، فإذا فكرتَ في المقهى الذي تقصده باستمرار فستدرك أن الأمر الذي يدفعك إلى العودة كل مرة ليس القهوة فقط، بل استمرارية الجودة ونوعية التجربة التي تعيشها هناك، وتُبنى هذه الثقة عبر الزمن من خلال عمل العلامة التجارية على التقديم المستمر لما يميزها عن غيرها، ففي كل مرة تقصد فيها المكان، تعلم مسبقًا أنك ستتحصل على كوب قهوة ممتاز، وتخلق هذه الاستمرارية عامل الثقة، ما يجعلك عميلا وفيًا يعود باستمرار.

النقطة الموالية فيما يخص إدراك المستهلك هو الرابطة العاطفية، فالعلامات التجارية لا تبيع المنتجات فقط كما أشرنا في العديد من المرات، بل تبيع التجارب والهويات، فإذا كان لديك صديق ذهبت معه إلى معرض لأحدث الهواتف الذكية، وكان دائمًا ما ينظر إلى نفسه على أنه شخص يُقدر أحدث التقنيات ويحرص على استخدامها والتعرف عليها باستمرار، فستلاحظ أنه سيميل إلى العلامات التجارية التي تضع في شعارها وفي هويتها عامل الابتكار واستخدام أحدث التقنيات كأولوية، وذلك لأنها تتوافق وصورته الشخصية، وتساعده على الحفاظ عليها، وبالتالي فهو يرتبط بها عاطفيًا ما يؤثر على خياراته وسلوكه.

الثقة في الخيارات هي أيضًا إحدى الأوجه التي توضح لنا تأثير قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك، فإذا فكرنا في التسوق الإلكتروني، وكنتَ تبحث مثلًا عن حذاء رياضي، فسيكون أمامك خياران هما: علامة تجارية معروفة وأخرى أقل شهرةَ، في هذه الحالة ستكون سمعت من قبل دون شك عددًا معتبرًا من الآراء والمراجعات الإيجابية حول جودة العلامة التجارية المعروفة وديمومتها، ولذلك تجد نفسك واثقًا بما ستحصل عليه منه، وهذه الثقة في خيارك بناءً على سمعة العلامة التجارية المعروفة ستجعلك ترغب في الاستثمار فيها أكثر، لأنك تعلم بأنك ستقلل من مخاطر خيبة الأمل عند استخدامها.

أخيرًا، تعكس التوصيات والتفرد أيضًا تأثير قيمة العلامة التجارية على إدراك المستهلك، ولنفهم ذلك فكّر في تجربة في إحدى المطاعم التي بقيت في ذاكرتك، ربما لم تزل تلك الذكرى بسبب الخدمات والطعام الاستثنائيين، إذ كنت جد مستمتع فشاركت التجربة مع أصدقائك و نشرت حولها في حساباتك الاجتماعية، بعد ذلك بقليل، سيزور أشخاص آخرون هذا المطعم بناءً على توصياتك، ويعكس ذلك كيف يمكن لاستمرارية العلامة التجارية في تقديم التجارب المتفردة والجيدة أن يدفع بالتوصيات الشفوية العفوية، كما يعكس قوة إدراك قيمة العلامة التجارية.

انطلاقًا مما سبق، فإن لقيمة العلامة التجارية أثر هام ومتعدد الأوجه على إدراك المستهلك، وإذا كانت هذه القيمة المدركة مرتفعةً، فهي تساهم دون شك في تحسين سمعة الشركة صاحبة هذه العلامة التجارية. وبطبيعة الحال، فإن لسمعة العلامة التجارية تأثير مباشر على سلوك المستهلك، لذلك، ننتقل من هنا إلى فحص أثر قيمة العلامة التجارية على سمعة الشركة.

أثر قيمة العلامة التجارية على سمعة الشركة

تؤدي قيمة العلامة التجارية دورًا هامًا في بناء ودعم سمعة الشركة صاحبة العلامة التجارية، إذ تعزز الثقة في الشركة وموقعها في السوق، ما يساهم في إعطاء دفعة قوية لسمعتها، وبالتالي التأثير في نجاحها على المدى البعيد.

ولننطلق من الثقة، إذ تحسّن قيمة العلامة التجارية العالية من سمعة المنتج أو الخدمة من خلال اكتساب ثقة المستهلك، فعندما ينظر العملاء إلى العلامة التجارية على أنها ذات قيمة عالية، فإنهم يميلون أكثر إلى الثقة في وعودها والتزاماتها، وتساهم هذه الثقة إيجابًا في تحسين سمعة الشركة ككل، ومثال ذلك شركة فيمتو التي أشرنا لها من قبل في هذا المقال، فعندما يشتري المستهلك منتجات مثل مشروبات الفيمتو، فهو واثق تمامًا من جودتها وسلامتها لأنه يثق بسمعة والتزام الشركة. هذه الثقة العالية في قيمة ووعود علامة فيمتو تساهم في بناء سمعة إيجابية وقوية للشركة ككل، كما أن الشركة عندما تطلق منتجًا جديدًا، فإن المستهلكين أكثر قابليةً لتجربته والثقة في جودته بناءً على السمعة الطيبة السابقة للعلامة التجارية.

من جهة أخرى، ينتج عن قيمة العلامة التجارية المرتفعة ارتباطات ذهنية إيجابية في عقل المستهلكين، فعندما يربط المستهلك بين علامة تجارية ما وقيمة عالية، فهو أكثر ميولًا لأن يربطها بخصائص إيجابية مثل الموثوقية والابتكار والجودة، وتساهم هذه الارتباطات الذهنية إيجابًا في بناء سمعة الشركة أو العلامة التجارية، ولنأخذ مثال شركة لينوفو Lenovo التي ينظر إليها المستهلكون على أنها مرتبطة بالابتكار والتكنولوجيا المتطورة، ويرجع ذلك إلى عدة عوامل، منها تصميم أجهزتها المميزة وسمعتها الطويلة في مجال الكمبيوتر والإلكترونيات، وتركيزها على البحث والتطوير، ونتيجةً لهذه المدركات، يربط المستهلكون بين علامة لينوفو وخصائص إيجابية مثل الابتكار والتقنية المتطورة والموثوقية، وحتى عند إطلاق منتج جديد، ينظر المستهلكون إليه على أنه مبتكر ومتطور بفضل ما ترسخ في أذهانهم عن قيمة وسمعة لينوفو العالية.

ضف إلى ذلك، أنه كثيرًا ما يُنظَر إلى العلامات التجارية مرتفعة القيمة على أنها قائدة في مجال نشاطها، وتُعَد هذه النظرة ميزةً هامةً للشركات تميزها عن منافسيها وتحسن من سمعتها كرائدة في مجالها، ويميل المستهلكون إلى النظر إلى مثل هذه العلامات التجارية باحترام وإعجاب كبيرين، ومن أمثلة ذلك علامتي سامسونغ وجوجل التجاريتين اللتين أشرنا إليهما سابقًا في مقالنا هذا، واللتان كانتا سباقتين في العديد من المجالات الابتكارية في مجال نشاطهما، وغيرتا معايير السوق جذريًا مرات عدة، فيُنظر إليهما على أن كل واحدة منها رائدة في مجالها، مما منحهما ميزةً تنافسيةً كبيرةً وسمعةً قويةً كعلامات تجارية رائدة، إذ ينظر المستهلكون إلى منتجات سامسونغ وجوجل بإعجاب كبير نظرًا لابتكاراتهما المستمرة وتصاميمها المتقدمة التي غالبًا ما تحدد اتجاه السوق.

وكما نعلم، يمكن أن تؤثر قيمة العلامة التجارية على نظرة المستهلكين لدرجة موثوقيتها، فعندما تقدم العلامة التجارية قيمةً مرتفعةً، فسيميل المستهلكون إلى النظر إليها على أنها جديرة بالثقة. وتساهم هذه النظرة في تحسين سمعتها، ولنفكر هنا في علامات معجون الأسنان الشهيرة ومنتجات العناية بصحة الفم، والتي كسبت ثقة وموثوقية عالية في مجالها على مدار السنين الماضية، وبفضل قيمة علامتها التجارية المرتفعة التي اكتسبتها عبر عقود من الابتكار والجودة، ينظر إليها العملاء على أنها شركة جديرة بالثقة.

الأمر الآخر هو أن العلامات التجارية مرتفعة القيمة عادةً ما تكون أكثر صلابةً ومقاومةً خلال الأزمات، إذ أن المستهلكين يميلون لأن يكونوا أكثر تسامحًا مع العلامات التجارية القيّمة في نظرهم، ويحسنون الظن بها عندما تواجه تحديات، وتساعد هذه الصلابة على حماية سمعة الشركة أو العلامة التجارية والحفاظ عليها، ولنرجع إلى سنة 2010 لحالة شركة طيران الإمارات كمثال، حيث تعرضت في ذلك الوقت لأزمة كبيرة عندما أغلقت مطارات أوروبا أمام رحلاتها بسبب سحابة الرماد البركاني، لكن الشركة تعاملت بكفاءة مع الأزمة وقامت بتأمين رحلات بديلة للركاب المتضررين. ونظرًا لسمعة طيران الإمارات الطيبة كعلامة تجارية رائدة في مجالها، كان المسافرون أكثر تسامحًا وتفهمًا للموقف، مما مكّن الشركة من التعافي سريعًا من الأزمة مع الحفاظ على سمعتها وثقة عملائها بها.

بناءً على العناصر المعروضة في هذا المقال، فإن لقيمة العلامة التجارية تأثير هام وجلي على كل من جودة المنتجات والخدمات المقدمة، وإدراك المستهلك، وسمعة العلامة التجارية في حد ذاتها، وكلها عناصر ترتبط مباشرةً بسلوك المستهلك، غير أن أهم نتيجةَ يمكن الوصول لها من خلال امتلاك علامة تجارية عالية القيمة هي دون شك اكتساب ولاء العملاء، فما هو أثر قيمة العلامة التجارية على ولاء العملاء؟

أثر قيمة العلامة التجارية على ولاء العملاء

من المعلوم أن العلامات التجارية تزيد من ولاء العملاء، حيث أن التفاعلات تولد علاقات، والعلاقات تبني الولاء، كما أن العملاء الذي عاشوا تجربةً إيجابيةً مع علامة تجارية معينة هم أكثر ميولًا لأن يصبحوا عملاء دائمين، وأن يوصوا بالعلامة التجارية للآخرين.

لتوضيح ذلك، لنفكر في شركة جرير التي تعرف بمكتبة جرير، والتي تقدم خدمات بيع جملة وتجزئة للأدوات المدرسية والتعليمية والكتب ومعدات الإعلام الآلي في دول الخليج، والتي تعتمد كثيرًا على بناء علاقات وثقة وولاء قوي من عملائها، فهي توفر منتجات متنوعة في مجال عملها وبجودة ممتازة، كما توفر عدة خيارات للتوصيل والدفع والاستبدال والصيانة وخدمة عملاء فعالة، كما توفر موقع إلكتروني وتطبيق يمكّن العديد من المستخدمين من عدة دول بالاستفادة من التسوق عبر الإنترنت، مما يسمح لعملائها بعيش تجربة تسوق سهلة وإيجابية ومميزة، تجعلهم يميلون إلى التسوق مرة أخرى من مكتبة جرير والثقة فيها، ونصح عائلاتهما وأصدقائهم باستخدام خدماتها ومنتجاتتها أيضًا. هذا الولاء والإخلاص للعلامة التجارية ناتج عن التجربة الإيجابية والعلاقة التي تبنيها الشركة مع عملائها من خلال التفاعل المستمر، فقيمة العلامة التجارية المرتفعة كما ذكرنا سابقًا تنمي ارتباطًا عاطفيًا عميقًا بين المستهلك والعلامة التجارية، ونتيجةً لذلك، يميل المستهلكون إلى الشعور بأنهم مستثمرون عاطفيًا في نجاح العلامة التجارية وأكثر ولاءً لها، كما أن العلامات التجارية العالية القيمة تتمتع بقاعدة مستهلكين أكثر وفاءً حتى في الأسواق الأشد تنافسيةَ، وهو ما يعطيها قدرةً مرتفعةً على المنافسة، فمستهلكوها لا يميلون إلى الانجذاب إلى التخفيضات المؤقتة في الأسعار أو إلى العروض التنافسية لأنهم يرون علامتهم التجارية المفضلة ذات قيمة أعلى.

يعود هذا الولاء إلى الثقة والتجارب الإيجابية المستمرة التي يربطونها بقيمة العلامة التجارية، ومن أمثلة ذلك شركة فيرساتشي Versace ذات القاعدة العريضة من المستهلكين المخلصين والأوفياء لعلامتها التجارية، والذين يشعرون بارتباط عاطفي عميق مع منتجاتها من الملابس والإكسسوارات، لأنهم يربطون العلامة التجارية بتجارب إيجابية مستمرة من حيث الأناقة والجودة، وحتى مع وجود علامات تجارية أخرى تقدم أسعاراً أقل، إلا أن مستهلكي فيرساتشي يبقون وفيين للعلامة نظرًا لقيمتها العالية في أذهانهم، فهم مستعدون لدفع أسعار أعلى مقابل الحصول على الأناقة والجودة التي ترتبط ذهنيًا بفيرساتشي، وهو ما يوضح الارتباط العاطفي العميق والولاء للعلامات ذات القيمة المرتفعة.

من جهة أخرى، تشجع العلامات التجارية عالية القيمة على الولاء الذي يتجاوز العلاقات التبادلية، فالمستهلكون إذا ما اعتقدوا أن علامةً تجاريةً ما عالية القيمة، فسيصبحون مدافعين عنها، ولا يقتصر سلوكهم على الشراء المتكرر، بل يمتد إلى الترويج النشط للعلامة التجارية في دائرتهم الاجتماعية، وتستطيع الكلمة المنقولة النابعة من الولاء توسيع وصول العلامة التجارية وتأثيرها.

أخيرًا، فإن الشركات التي تتمتع بعلامات تجارية عالية القيمة تميل إلى إشراك المستهلك على مستوًى عميق، حيث تعرض تجارب ذات معنى، وتقدم محتوًى حصريًا أو برامج عضوية تشجع المستهلكين على المشاركة في مجتمع العلامة التجارية، وتقوي هذه المشاركة النشطة ولاء المستهلك، حيث يشعر الأفراد بالانتماء والأهمية داخل النظام البيئي للعلامة التجارية، كما تركز الشركات ذات القيمة التجارية المرتفعة على بناء علاقات طويلة الأمد مع المستهلكين، وتتضمن هذه المساعي التواصل المستمر، والتجارب المخصصة، والالتزام بالاستجابة لاحتياجات المستهلك المتغيرة.

تعزز هذه الجهود الولاء من خلال التبيين للمستهلك بأن الشركة تهتم لأمره خارج نطاق العمليات التبادلية، وتبني استراتيجيات تشجع المستهلكين على المشاركة على مستوًى عميق مثلًا، وتقديم تجارب مخصصة من خلال توصيات منتجات ملائمة للمستخدمين وخدمة توصيل سريعة، وتعزز هذه الجهود الشعور بالانتماء، مما يسهم في بناء علاقات طويلة الأمد مع المستهلكين وتعزيز ولاءهم للعلامة التجارية.

خاتمة

يظهر جليًا مما سبق ذكره في هذا المقال الدور المحوري لقيمة العلامة التجارية في أسواق اليوم عالية المنافسة، فهي لا تقتصر على التأثير فيما يشتريه المستهلك فقط، بل يمتد تأثيرها إلى أسباب وكيفيات اتخاذ هذا القرار، وذلك مرورًا ببناء الثقة وتشكيل الإدراك، ويمكن بكل تأكيد للشركات التي تدرك هذا التأثير تحقيق ميزات هامة.

المصادر

• The Effect of a Brand on Consumer Behavior
• Consumer Behavior Trends: How Brand Values Impact Customer Loyalty
• How does branding affect customer behaviour? The Ultimate Guide to the affect of Branding on Consumer Behaviour
• How Branding Affects Consumer Behavior in 2022
• ‪5 Effects Branding Has on Consumer Behavior

اقرأ أيضًا

• مدخل إلى قيمة العلامة التجارية Brand Value
• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• مدخل إلى الوعي بالعلامة التجارية
• أنواع ولاء العملاء للعلامة التجارية
• الصورة والارتباطات الذهنية بالعلامة التجارية

سنتحدث في مقالنا هذا عن مفهوم قيمة العلامة التجارية، ولكن قبل ذلك، دعنا نفكر في سلسلة هواتف غالاكسي Galaxy الرائدة من سامسونغ Samsung، منذ الإعلان عن أول هاتف غالاكسي في عام 2009، واصلت سامسونغ قيادة مجال الصناعة من خلال إدخال أجهزة وبرمجيات تحطم القوالب الموجودة باستمرار.

قد لا يعرف الجميع أن بعض الابتكارات الأكثر تغييرًا لقواعد اللعبة في المجال حتى الآن قد جاءت من هذه الشركة، ويشمل ذلك أول هاتف ذكي ذي شاشة كبيرة مع جودة عرض ممتازة، ومزيج الهاتف الذكي وقلم الشاشة الذي عزز الإنتاجية والإبداع، وأول تقنية كاميرا ثنائية البكسل في العالم.

بالإضافة إلى ذلك، ساهمت سلسلة غالاكسي نوت Galaxy Note وسلسلة أجهزة غالاكسي اللوحية والأجهزة القابلة للارتداء المختلفة بما في ذلك ساعات غالاكسي Galaxy Watch وسماعات غالاكسي Galaxy Buds، في النظام البيئي الأوسع لغالاكسي الذي غيّر أنماط حياة المستخدمين.

تُعَد رحلة سامسونغ مثيرة للاهتمام، فقد تأسست عام 1938 على يد المهندس الكوري لي بيونغ تشول، شركة سامسونغ التجارية في مدينة دايغو بكوريا الجنوبية، والتي كانت مجرد متجر للبقالة، وخلال العقود القليلة التالية، تنوعت سامسونغ في مجالات مختلفة، بما في ذلك تجهيز الطعام والمنسوجات والتأمين والأوراق المالية والتجزئة، وما ميز رؤية لي بيونغ، كان رغبته في أن تكون شركته قادرةً على التوسع والتطور في عدة مجالات، بما في ذلك الصناعات الإلكترونية.

كان أول هاتف محمول من سامسونغ هو الطراز SGH-100، الذي أصدر في عام 1988 حصريًا في كوريا، غير أن القفزة الكبيرة للشركة في سوق الهواتف الذكية كانت مع إطلاق سلسلة سامسونغ جالاكسي الأصلية في عام 2009، والتي كانت أول جهاز يعمل بنظام أندرويد Android من سامسونغ، ومنذ ذلك الحين، أصبحت سامسونغ أكبر مُصنِّع للهواتف المحمولة والهواتف الذكية في العالم.

عملت شركة سامسونغ بعد ذلك على تطوير هواتف ذكية قادرة على دعم تقنية الجيل الخامس 5G، بما في ذلك جالاكسي إس 236؛ وهواتف قابلة للطي، بما في ذلك جالاكسي Z فولد 55؛ وقد جعلت هذه التحولات سامسونغ واحدةً من أبرز الأسماء المعروفة في مجال التكنولوجيا.

مع ذلك، لا يمكن ربط نجاح سامسونغ في سوق الهواتف الذكية بفرد معين، فهو نتيجة لتركيز الشركة على الابتكار الذي يخدم احتياجات المستهلك، إذ تستثمر سامسونغ بكثرة في البحث والتطوير كل عام، وكان تصورها هو تقديم هواتف ذكية عالية الجودة والابتكار للمستهلكين، وانعكست هذه الرؤية في كل شيء في سامسونغ، انطلاقًا من البحث والتطوير إلى غاية تدريب المهندسين؛ كما ساعد التفاني في تقديم تقنيات متطورة وخدمة عملاء مميزة الشركة على النمو من مصنع إلكترونيات محلي إلى شركة عملاقة عالمية.

وإذا نظرنا إلى السياسة الترويجية لسامسونغ، فسنلاحظ أنها شملت الوعي بالعلامة التجارية، إذ تستثمر سامسونغ كثيرًا أيضًا في الإعلانات والتسويق، وذلك من أجل جعل المستهلكين مدركين لمنتجاتها ولنقاط سعرها.

تساعد منتجات سامسونغ بتصميماتها المميزة وجودتها العالية على الترويج لنفسها بنفسها، ونتيجةً لهذه الجهود التسويقية، هناك نسبة إدراك مرتفعة بالعلامة التجارية سامسونغ، فشعارها واسمها أصبحا في حد ذاتهما مرادفًا للإلكترونيات المتقدمة التقنية للعديد من الأشخاص عبر العالم، كما نشأت لدى هؤلاء المستهلكين ارتباطات ذهنية تجعلهم يربطون سامسونغ بالابتكار والجودة والثقة، وينظرون إليها على أنها علامة تجارية تتمتع بجودة عالية، فمنتجاتها تأتي من أفضل التقنيات والمواد في العالم، وموظفوها مدربون على تقديم أفضل خدمة للعملاء.

بالتالي، فإن سامسونغ بنت مع مرور السنوات صورةً لعلامتها التجارية على أنها شركة إلكترونيات رائدة؛ كما اكتسبت ثقة وولاء المستهلكين من خلال الحفاظ على جودة المنتجات والخدمات، وأصبح العديد منهم أوفياء لها، ويفضلونها على علامات الإلكترونيات الأخرى، وعادةً ما يجعلونها جزءًا من حياتهم اليومية.

ولكن، ما علاقة كل هذا بقيمة العلامة التجارية؟

حسنًا، قصة نجاح سامسونغ تصف جيدًا قوة وأهمية قيمة العلامة التجارية في عالم الأعمال، فقيمة العلامة التجارية لا تتعلق فقط بأن يكون لدى الشركة شعار معروف وعبارات إشهارية جذابة، بل هي أعمق من ذلك، إذ تتعلق قيمة العلامة التجارية بامتلاك روابط عاطفية قوية مع المستهلكين، وخلق الثقة وتقديم تجربة وجودة ممتازة باستمرار، وشركة سامسونغ فهمت ذلك منذ البداية، فهي لا تبيع الأجهزة الإلكترونية فحسب، بل أنشأت ثقافةً كاملةً لاستخدام الهواتف الذكية وتجربةً فريدةً يريد الأشخاص أن يكونوا جزءًا منها.

على الجانب الآخر، تمكنت شركة سامسونغ من بناء قاعدة من المستهلكين ذوي الولاء الذين يمثلون قوةَ في السوق لأنهم مستعدون لمشاركة تجاربهم الإيجابية مع الآخرين، ونتيجةً لكل ذلك، هي علامة تجارية تمتلك قيمةً عاليةً جدًا في عيون المستهلكين، حيث أصبحت مرادفًا للجودة والثقة والتقنية العالية، وهذه هي قوة قيمة العلامة التجارية.

من خلال هذا المثال، نستطيع أن نفهم السياق الذي يُستخدم فيه مفهوم قيمة العلامة التجارية. ولكن، كيف ظهرت العلامة التجارية وأصبح لها قيمة؟ لنأخذ رحلة عبر الزمن لاستكشاف ذلك.

الأصول التاريخية لظهور مفهوم قيمة العلامة التجارية

تخيل أنك تتجول في الأزقة المزدحمة لأحد الأسواق القديمة، تحيط بك سلع غريبة من مختلف الدول، الهواء مثقل برائحة التوابل، والتجار من جميع أنحاء العالم يتساومون الكنوز والقطع الأثرية، ووسط هذا المشهد تلفت انتباهك جرة طينية أثرية تحمل علامةً مميزةً محفورةً بعناية.

قد تشعر بالحيرة أو بالإعجاب اتجاه هذه العلامة، ولكنك لا تدرك أنك تنظر إلى الجد القديم للعلامة التجارية التي نعرفها اليوم، فهذه البداية المتواضعة ستتطور لتصبح القوة الدافعة للعمليات التجارية المعاصرة.

قصة قيمة العلامة التجارية تشبه رحلةً مذهلةً عبر الزمن، فقد تطور هذا المفهوم جنبًا إلى جنب مع تطور التجارة والشركات ومفهوم القيمة لدى الأشخاص، ويمكن النظر إلى الأمر على النحو التالي: بدأت العلامة التجارية للدلالة على الملكية والنوع، وانتهى بها الأمر إلى ما هو أكثر من ذلك بكثير.

لنعد هنا بالزمن إلى بضع آلاف السنين السابقة، أين استخدمت الحضارات القديمة، مثل المصريين والصينيين، العلامات والرموز للدلالة على ملكية أو نوعية سلعهم وحتى حيواناتهم. فتخيل أن تجد آنيةً طينيةً أثريةً، وعندما تفحصها تلاحظ علامةَ تدل على صانعها وعلى جودتها، هذا هو استخدام العلامة التجارية في القديم.

يظهر لنا في هذه الصورة المأخوذة في أحد كتب التاريخ في مكتبة نيويورك العامة، رجل مصري من العصور القديمة يستخدم أداةً حديديةً ساخنةً لوضع علامة تمييز على حيوان للدلالة على ملكيته.

تؤكد الباحثة الأمريكية الباحثة الأمريكية جينيفير بيليتيير Jennifer Pelletier في ورقتها المقدمة لمؤتمر البحث والتحليل التاريخي للتسويق، أن أحد صور الممارسات التسويقية الشائعة في مصر القديمة كانت العلامة التجارية، والتي كانت أقل تعقيدًا من مفهومها المعاصر، فقد أعطى المصريون القدماء علامات موحدةً لحيواناتهم المملوكة لغرض تسهيل التعرف عليها، ومن المدهش أن نعرف أنه بحلول سنة 3150 قبل الميلاد، بدأ المصريون باستخدام النص الهيروغليفي لوضع علامات مميزة على السلع.

إذا انتقلنا إلى القرنين الثامن عشر والتاسع عشر، أي عندما كانت الثورة في الصناعية على قدم وساق، وقد كان ذلك زمنًا قد تغير فيه كل شيء، وأصبحت المنتجات فيه أكثر نمطيةً نتيجة استخدام معايير التصنيع الموحدة. والذي ترتب عنه استخدام الشركات العلامات التجارية لتمييز منتجاتها عن منتجات منافسيها، لكن هذا الاستخدام لم يقتصر على أغراض الدلالة على الصانع، فقد أصبحت العلامة التجارية تدل على النوعية والجودة، فعندما تنظر إلى منتج من علامة معينة، ستعلم أنك ستحصل على تجربة جيدة.

ونتيجةً لذلك، بدأت الشركات تتحصل على ميزات تنافسية وسوقية مستفيدةً من ثقة المستهلكين بالعلامة التجارية والرغبة في الحصول عليها بغض النظر عن السعر.

لنوضح هذه الفكرة أكثر، دعنا نفكر في مانتشوس Munchos، وهي علامة تجارية معروفة للشيبس، والتي يظل مذاقها ثابتًا بغض النظر عن مكان شرائها، سواء كنت في شوارع مصر الشعبية أو في أسواق أمريكا الفاخرة. ستجد نفس الجودة والمذاق اللذيذ. لكن إذا نظرنا إلى منتج شيبس آخر بعلامة تجارية غير معروفة وجذابة بشعارها البارز والألوان الزاهية والشكل الجذاب، واشتريناه وفتحنا العبوة، فيمكن أن نكتشف أن شكل القطع يختلف عن الصورة على الغلاف، أو أن المذاق عادي أو حتى سيئ، أو نجد أن الطعم مختلفًا عن المرة الأولى أو عن كل كيس جديد.

هذا هو الفارق بين العلامة التجارية المعروفة والعلامات الأخرى، فإذا كانت مانتشوس تكلف ثلاث مرات أكثر من العلامة التجارية الغامضة، فإن المستهلك يفضلها دائمًا عن المنتج المجهول، لأنه يعرف بالضبط ما يحصل عليه، وبالتالي يظهر هذا المثال كيف يمكن للعلامة التجارية المعروفة أن تبني قيمتها وثقة المستهلكين عبر الزمن، بينما يمكن أن يفتقر منتج آخر بعلامة غامضة إلى تلك الثقة والاستدامة.

خلال أواخر القرن التاسع عشر، أخذت بلدان مثل فرنسا والولايات المتحدة الأمريكية بوضع الأطر القانونية لحماية العلامات التجارية، بحيث صارت الشركات قادرة على أن تتابِع قانونيًا أي جهة تتعدى على اسمها وعلامتها التجارية؛ كما ظهرت الوكالات التجارية بقوة خلال هذه الفترة، حيث ساعدت الشركات على صقل هوية علاماتها التجارية واكتساب ولاء العملاء.

وفي القرن العشرين، ظهرت بعض من أشهر العلامات التجارية الأيقونية، ولم تكن هذه العلامات التجارية تبيع السلع فقط، بل أصبحت جزءًا من حياة الأشخاص، فأنت حين تريد مشروبًا طاقويًا تقول بأنك تريد ريد بول Red Bull وليس مشروب طاقة فقط، صحيح؟ هذه هي قوة العلامة التجارية القوية.

لننتقل الآن إلى ثمانينات وتسعينات القرن الماضي، وهي الفترة التي بدأ الأشخاص خلالها يدركون أن لسمعة العلامة التجارية وولاء العملاء قيمة تقابلها أموال طائلة. فكر مثلًا في علامة سامسونغ، التي عندما ترى شعارها تعلم مباشرةَ بأنك تتعامل مع جهاز ذي تقنية عالية، أليس كذلك؟

خلال القرن الواحد والعشرين، ومع انتشار استخدامنا للإنترنت ومنصات التواصل الاجتماعي، نقلت العلامات التجارية اللعبة إلى مستوًى آخر، فقد كان عليها أن تدير صورتها على الإنترنت وتتواصل مع المستهلكين في العالم الرقمي. ففي عالم اليوم، عندما تندمج كبرى الشركات أو تستحوذ إحداها على الأخرى، تُشكل قيمة العلامة التجارية جزءًا كبيرًا من قيمة الصفقة، فعلامات مثل آبل، وغوغل، وأمازون لا تتعلق بالمنتجات فقط، بل تدل على الثقة وعلى تجربة المستخدم الجيدة، إذ أصبح من المعروف لدى خبراء التسويق والمحللين الماليين أن سمعة العلامة التجارية وولاء العميل تمتلكان قيمةً ماليةً ملموسةً، كما عملوا على تطوير مناهج وأساليب لتقييم قيمة العلامات التجارية.

لذا في المرة القادمة التي تشاهد فيها سيارة من علامة تويوتا Toyota، تذكر أنها ليست مجرد مركبة، بل هي قطعة من التاريخ، وعلامة للجودة، ورمز لقيمة العلامة التجارية المرتفعة.

لنعد الآن من رحلتنا عبر الزمن إلى جوهر مقالنا، ولنرى ما نعنيه فعلًا عندما نستخدم مصطلح قيمة العلامة التجارية.

ما هو مفهوم قيمة العلامة التجارية؟

هل تساءلت من قبل لماذا تبدو بعض العلامات التجارية وكأن لديها مظهرًا سحريًا؟ ولماذا لا يهتم الأشخاص كثيرًا بسعر بعض المنتجات حتى عند توفر خيارات أقل ثمنًا؟ في الحقيقة كل هذا يعود إلى ما نسميه بقيمة العلامة التجارية.

قيمة العلامة التجارية تشبه كنزًا مخفيًا في عالم الأعمال، فهي بمثابة وصفة سرية تحول المنتجات اليومية العادية إلى علامات أيقونية، يمكنك أن تنظر إليها على أنها الهالة التي تجعلك تختار هاتفًا ذكيًا دون الآخر رغم تشابه الخصائص

ما هي قيمة العلامة التجارية إذًا؟

لا تتعلق قيمة العلامة التجارية بالأصول الملموسة التي تمتلكها الشركة، بل أيضًا بالأمور غير الملموسة أو المعنوية، مثل الاسم، والشعار، وحتى الارتباط العاطفي الذي يكونه المستهلكون معها؛ فعندما ترى علامةً تجاريةً شهيرةً، نجد أنه لا تمثل فقط لونًا أو شكلًا، بل تمدك بإحساس من الراحة والموثوقية، فكر في شركة كونفرس Converse مثلًا، التي تتميز فعليًا بتصاميمها الأنيقة، لكن ما يبيع منتجاتها فعليًا هو إحساس الطاقة والحركة السريعة، وكل الذكريات التي يربطها المستهلك بحذائها الأيقوني تشاك تايلور أول ستار الكلاسيكي، إنها تلك الروح والرابطة العاطفية التي تجعلك تعود مرارًا وتكرارًا.

وبلغة أكثر تخصصًا، قيمة العلامة التجارية هو مصطلح يستخدم لوصف القيمة التي تُعطى لعلامة تجارية معينة في السوق، ويدل على القيمة المالية لهذه العلامة، والتي يمكن حسابها من خلال تقدير القيمة الحالية الصافية للعوائد المستقبلية المتوقع الحصول عليها من العلامة التجارية.

تعكس هذه القيمة التصور الجماعي لجودة العلامة التجارية، وموثوقيتها، وسمعتها لدى المستهلكين والأطراف ذوي الصلة والصناعة الخاصة بها.

ولكن، لماذا نهتم بقيمة العلامة التجارية؟ في الحقيقة، قيمة العلامة التجارية ليس مجرد مقياس أنيق تفتخر الشركات باستخدامه، بل هي قيمة تعكس قدرة العلامة التجارية على التأثير في خيارات المستهلك، إنها السبب خلف ثقتنا في علامات تجارية معينة دون الأخرى، وهي أيضًا السبب الذي يدفع المستهلكين إلى دفع أثمان مرتفعة مقابل هواتف أبل رغم كثرة الخيارات، فهم يعلمون أنه ليس مجرد هاتف ذكي، بل رمز للجودة والابتكار.

من خلال هذا التقديم، تعرفنا على المفهوم العام لقيمة العلامة التجارية، ولكننا نريد أن نفهمها أيضًا من زاوية المستهلك، وكذا من الناحية المالية في السوق، لذلك سنعود قليلًا إلى الوراء لفهم كل واحد من هذين المنظورين.

قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلك

فكر في منصة خدمات البث على الإنترنت المفضلة لديك، والتي تلجأ إليها كلما أردت أن تسترخي في جلسة مشاهدة، قصيرةً كانت أم طويلةً، ربما تكون منصة ايتش بي آو HBO أو منصة أخرى، وهنا أنت لا تدفع الاشتراكات في هذه المنصة فقط للوصول إلى الأفلام والبرامج، ولكنك تستثمر في تجربة معينة، لماذا؟ لأنه بمرور الوقت، أصبحت HBO أكثر من مجرد علامة تجارية، بل هي مرافق موثوق في رحلتك للتسلية.

قيمة العلامة التجارية تشبه ذلك المكون السري الذي يجعلك تلتزم بمنصة خدمات بث معينة، فهي لا تتعلق فقط بالمحتوى، بل بما تمثله هذه المنصة بالنسبة لك، فعندما تفكر في HBO، ستجد أنك تربط بينها وبين السهولة، والواجهة الصديقة للمستخدم، والمكتبة الواسعة للمحتوى، وحتى تلك البرامج الأصلية التي لا يمكنك الاكتفاء منها.

تخيل الآن أنك وجدت منصة خدمات بث جديدة على الإنترنت لم تسمع بها من قبل، تعرض ثمن اشتراك أقل، لكنها غير معروفة نوعًا ما، ولستَ متأكدًا مما ستتحصل عليه معها، ويواجهك الخيارات التاليان: هل ستستمر في راحتك المألوفة مع HBO؟ أو أن تجرب المنصة الجديدة؟ وهنا يظهر دور قيمة العلامة التجارية في القصة.

أمضت منصة HBO أعوامًا تبني سمعةً بأنها ذات جودة وموثوقية وتجربة مشاهدة سلسة، لذا ستجد أنك تثق بما ستقدمه وتثق بأنها تمتلك قيمةً حقيقيةً، ولذلك، أنت لا تتأثر بسعر الخدمة حتى لو كانت الخيارات الأخرى أقل ثمنًا.

في هذه الحالة، تتعلق قيمة العلامة التجارية بالثقة التي بنيتها عبر الزمن كمستهلك، وبأنك عندما تضغط على زر البث، ستتحصل على تجربة مشاهدة ممتازة، فكر في قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلك على أنها السبب الذي جعلك تختار منصة خدمات بث دون الأخرى، حتى وإن كانتا تقدمان نفس المحتوى، فهي القوة غير الملموسة التي تؤثر على قرارات المستهلك.

باختصار، قيمة العلامة التجارية هي ذلك الشيء الذي يجعل العلامة صديقًا موثوقًا في حياتنا اليومية، وهي السبب في اختيارنا لعلامة هاتفنا المحمول المفضلة، ولولائنا للمقهى المفضل لدينا. أو في هذه الحالة، هي السبب في استمرارك في استخدام منصة البث عبر الإنترنت التي تعرف جيدًا ما تحتاج إليه، فالموثوقية والجودة والاطمئنان بأنك اتخذت القرار الصحيح هي ما يجعل قيمة العلامة التجارية مهمةً في عالم خيارات المستهلك.

أخيرًا، وبعبارات أكثر تخصصًا، قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلكين هي قياس دقيق للصفات الجوهرية للعلامة التجارية ولارتباطهم العاطفي بها، إذ تتشكل من التجارب الشخصية للمستهلك، وتفاعلاته مع المنتج أو السلعة، وتطور تصوره لهذه العلامة التجارية عبر الزمن، وتعكس قيمة العلامة التجارية من وجهة نظر المستهلك جودة المنتج أو الخدمة، واستمرارية ذات الجودة عبر الزمن، وجدارتها بالثقة، ومدى تناسبها مع القيم التي يؤمن بها.

حسنًا، ماذا عن قيمة العلامة التجارية من الناحية المالية في السوق؟

قيمة العلامة التجارية من الناحية المالية في السوق

يمكن التفكير في قيمة العلامة التجارية من منظور مالي بأنها ذلك العامل السحري الذي يحول اسم الشركة إلى ذهب، فهي تشبه امتلاك قوة خارقة في عالم الأعمال، تخيل أنك شركة أبل مثلًا، علامتك التجارية ليست مجرد اسم، إنها آلة لصنع النقود! وسأخبرك لماذا.

عندما يرى الأشخاص شعار سامسونغ فهم لا يشترون فقط الهاتف الذكي أو اللوحة الإلكترونية، بل هم يستثمرون في التجربة ككل، وتُترجم تلك التجربة إلى نقود حقيقية لشركة سامسونغ، فالمستهلك ولثقته وولائه للعلامة التجارية لن يمانع أن منتجات هذه الشركة أعلى ثمنًا من منافسيها، كما أن عملاء أبل الأوفياء سيستمرون في العودة إليها، ما يزيد من أرباحها.

بناءً على ما سبق، عندما ينظر المستثمرون إلى قيمة علامة أبل التجارية، فهم يرون علامات الدولار! والأمر هنا لا يتعلق بالأجهزة وحدها، بل بالأموال التي تجلبها. وتؤثر قيمة العلامة التجارية القوية هذه على أسعار أسهم الشركة، مما تجلب ثقة المستثمرين، وتستطيع حتى التأثير في قرارات الاندماج والاستحواذ الكبرى، فالأمر يشبه امتلاك بطاقة ذهبية في عالم الأعمال.

قيمة العلامة التجارية من منظور مالي إذًا هي أصل غير ملموس لكنه قابل للقياس المادي، يساهم مباشرةً في القيمة السوقية للشركة وأسهمها، تدخل في تقديره عدة أمور مثل القدرة على فرض أسعار أعلى مقابل منتجاتها، وتوليد عوائد اشتراكات متكررة، وجذب شريحة واسعة من المستهلكين.

اقتباس

قيمة العلامة التجارية والمفهوم المحاسبي للشهرة Goodwill

الشهرة Goodwill إذا كنت من المطلعين على المراجع المحاسبية، فربما سمعت من قبل بمصطلح الشهرة Goodwill، وهي مفهوم محاسبي شائع الاستخدام في مجال ما يعرف بالأصول غير الملموسة، وترتبط الشهرة في المحاسبة ارتباطًا وثيقًا بقيمة العلامة التجارية، إذ تتكون الشهرة من القيمة غير الملموسة للشركة، ويتضمن ذلك عوامل، مثل سمعة العلامة التجارية، والعلاقات مع العملاء، وغيرها من الأصول غير المادية. وعندما تمتلك شركة ما علامةً تجاريةً معروفةً وقويةً، يمكنها أن تتحصل على أسعار أعلى مقابل خدماتها وسلعها، مما يساهم في قيمة شهرتها الإجمالية.

تُسجل الشهرة محاسبيًا عندنا تستحوذ شركة ما على شركة أخرى مقابل سعر يفوق القيمة الحقيقية لأصولها الملموسة وغير الملموسة، بما في ذلك قيمة العلامة التجارية؛ وبالتالي فإن الشهرة مفهوم أوسع من مفهوم قيمة العلامة التجارية، يشمل عدة أصول غير ملموسة تساهم في زيادة قيمة الشركة وأرباحها المستقبلية المحتملة.

خاتمة

كان هذا المقال بمثابة مدخل لمفهوم قيمة العلامة التجارية انطلقنا فيه من تطورها التاريخي، واستطعنا عرض عدة أمثلة لتسهيل فهم هذا المفهوم من منظوره العام، وكذا من منظور كل من المستهلك والسوق، وسنكمل في المقال القادم في ذات السياق من خلال التعرض لتأثير قيمة العلامة التجارية على سلوك المستهلك.

المصادر

• During the industrial revolution, the use of branding spread and trademark systems emerged
• Brand Value and the Factors Affecting It
• What Are Brand Values? + Examples
• What Are Brand Values? A Definition and Complete Guide
• What Are Brand Values? Definition, Examples and Why They Matter

اقرأ أيضًا

• العلامة التجارية وأهميتها في قرار الشراء - الفرق بين العلامة التجارية والمنتج
• مدخل إلى الوعي بالعلامة التجارية
• أنواع ولاء العملاء للعلامة التجارية
• الصورة والارتباطات الذهنية بالعلامة التجارية

لا بدّ وأنّك سمعت بمشكلة واي تو كاي Y2K، أو مشكلة سنة 2000 ميلادي الّتي أرّقت التّقنيّين عند بدء الألفيّة الجديدة، والّتي بُذلت فيها ملايين الدّولارات ومئات ساعات العمل لإصلاح خطأ لم يكن مهندسو الماضي ليتوقّعوه.

أو ما حدث قبلها بسنتين، في 1998، عندما اكتُشف خطأ برمجي تسبب في انفجار مسبار ناسا المداريّ الّذي أرسلته لاستكشاف الغلاف الجويّ لكوكب المرّيخ The Mars Climate Orbiter، وذلك بسبب اقتراب المسبار من الكوكب أكثر ممّا يجب نتيجة استعمال ناسا الوحدات المئوية في حسابها لمسار المسبار؛ فيما اعتمد مصنّع المركبة لوكهيد مارتن Lockheed Martin على وحدات القياس الإمبرياليّة (الوحدات البريطانية).

بطبيعة الحال، كان ينبغي اكتشاف هذه الأخطاء خلال عمليّة مراقبة الجودة، التي تختلف عن ضمان الجودة في كونها تضمن عدم وصول المنتج المعيب إلى السّوق.

لتوضيح الأمور أكثر، دعونا ننتقل الآن إلى الحديث عما تعنيه مراقبة الجودة في مجال تطوير البرامج الحديثة.

ما هي مراقبة الجودة؟

مراقبة الجودة حسب ISO 9000 هي عمليّة تحقيق شروط الجودة. ومنذ بدأت البشريّة في تصنيع المنتجات بأعداد كبيرة، ظهر السؤال: كيف يمكن ضمان رضا جميع العملاء عن المنتج الّذي يشترونه؟ لطالما ظهرت عيوب واختلافات بين المنتج المصنّع وبين التّصميم الأصليّ، ولذا اختُرعت عمليّات مختلفة للتحقّق من أنّ المنتج جيّد بما يكفي ليدخل السّوق.

ومن تلك العمليّات، عيّنات القبول -الّتي اشتهرت خلال الحرب العالميّة الثّانية-، والّتي تختبر جودة المنتجات بتحليل عيّنات عشوائيّة منها؛ ومنها أيضًا مخطّطات المراقبة الّتي جرى استعمالها منذ عشرينيّات القرن الماضي لمراقبة عمليّة الإنتاج، وتحديد مصادر الاختلاف.

تجاوبًا مع معايير الجودة المختلفة الّتي كان على المنظّمات المتعاقدة مع الحكومات الامتثال لها، نشرت المنظّمة الدّولية للتّوحيد القياسيّ the International Organization for Standardization واختصارها ISO، حيث نشرت متطلّباتِ جودةٍ معترف بها الآن عالميّا.

لقد سهّلت متطلّبات ISO 9000 على العملاء والمورّدين على حدّ سواء تحديد توقّعات الجودة، كما سمحت شهادة ISO 9000 لما يفوق مليون بائع عالميًّا بتأكيد جودة منتجاتهم. أمّا في مجال تطوير البرامج الحاسوبية، فإنّ مراقبة الجودة تتماشى طرديا مع مفهومين آخرين هما:

• ضمان الجودة Quality Assurance واختصارا QA.
• الاختبار Testing.

لنلقِ الآن نظرةً عليهما عن كثب.

مقارنة ضمان الجودة ومراقبة الجودة والاختبار

يكاد الفرق بين هذه المفاهيم الثّلاثة أن يكون منعدمًا، إذ أنّ الاختلافات بينها قد لا تعني الكثير لبعض المنظّمات والمشاريع الّذين يفضّلون تسمية العمليّات الثّلاثة جميعها بضمان الجودة أو الاختبار، مع ذلك دعونا نتعرف على كل مصطلح من هذه المصطلحات ونبين أوجه الاختلاف الفعلية بينهم:

• عند حديثنا عن ضمان الجودة QA، فإنّنا نعني مجموعةً من الإجراءات الموجّهة نحو تلافي حدوث العيوب في المنتج. وتتضمّن أهمّ هذه الإجراءات كلًا من التّحليل، والتّخطيط، والتّوقيق؛ وهي ببساطة إجراءات توضّح بأعلى درجات الوضوح نوع المنتج النّهائي المطلوب من المطوّرين ليكون مقبولًا لدى المستخدمين وأصحاب المصلحة.
• أمّا مراقبة الجودة QC فهي ما نقوم به للتحقّق من أنّ المنتج ليس به أيّة عيوب، بمعنى أنّه موافق لمتطلّبات الجودة. ويجري هذا التحقّق باختبار مدى قبول المنتج النّهائي أو أجزائه.
• بينما الاختبار مكوّن من النّشاطات الّتي تحدّد العيوب الموجودة في المنتج النّهائي أو في أجزائه. وهناك مستويات مختلفة من أنشطة الاختبار، من بينها:
  • اختبار الوحدة: الّذي يفحص أصغر أجزاء البرنامج، ويُجريه عادةً المطوّرون أنفسهم.
  • اختبار التّكامل: يتم إجراؤه للتحقّق من عمل الأجزاء مع بعضها.
  • اختبار النّظام الكليّ: يُجري هذا النوع من الاختبار مختبرون محترفون، ومتخصّصو ضمان الجودة الّذي يدقّقون فيما إذا كان النّظام متوافقا مع معايير الجودة المحدّدة سلفًا.

• اختبار القبول: في أعلى مستوى من الاختبار نجد هذا النوع من الاختبار الّذي يُعَد أهمّ مؤشّر على تجاوز المنتج لفحص المتطلّبات، وهنا تجري أغلب نشاطات مراقبة الجودة QC. فعلى عكس المراحل السّابقة، يمكن لاختبار القبول الكشف عن مشاكل قد تحدث في سيناريوهات المتاجرة والاستعمال. ولهذا فإنّ اختبار القبول هو الوحيد الّذي يمكنه تحديد ما إذا كان المنتج جاهزا للبيع.

ولفهم اختبار القبول فهمًا أفضل، وكيفية تحديد الجودة في تطوير البرامج، سنغطّي في الآتي عمليّة مراقبة الجودة.

عملية مراقبة الجودة

مراقبة الجودة في جوهرها عبارة هي عن عمليّة التحقّق من أنّ المنتج النّهائي يوافق التوقّعات المسجّلة عند بداية تطوير البرنامج. وفيما يلي كيفيّة فعل ذلك.

تحديد متطلبات البرنامج ومعايير القبول

لقد غيّرَت منهجية أجايل Agile في تطوير البرامج كيفيّة فهمنا ومقاربتنا للجودة، فعندما طغت طريقة تدفّق المياه waterfall method كانت إدارة الجودة في مجال تطوير البرامج مشابهةً لها في مجال التّصنيع والبناء؛ فكان عندها التّركيز منصبًّا على إصلاح الأخطاء عند حدوثها، وتأجيل الاختبارات إلى ما بعد انتهاء العمل؛ أمّا في عصر أجايل، فقد صار الاختبار جزءًا من كلّ مرحلة تطوير، مع حلقة تغذية راجعة تتيح مراقبة الجودة على نطاق منتظم.

لكن ما هي إذًا الجودة في عصر فلسفة أجايل؟

تُعرَّفُ الجودةُ اليومَ بأنّها الالتزام بمفهومين:

1. المتطلبات الوظيفية: أو ما إذا كان في البرنامج مزايا طلبها المستعمل أو صاحب المصلحة.
2. المتطلبات غير الوظيفية: أو ما إذا كان البرنامج يؤدّي كما يجب.

يمكنك التّفكير في المتطلّبات الوظيفيّة وغير الوظيفيّة على أنّهما قوائم مهامّ يتبعها المطوّرون.

• متطلّب وظيفيّ: ينبغي أن يتمكّن المستخدم من تغيير لغة الواجهة.
• متطلّب غير وظيفيّ: يجب أن يؤدّي النّظام الحسابات باستعمال الوحدات المتريّة فقط.

وكما تلاحظ، فإنّ هذه العبارات خالية من أيّ سياق أو عاطفة؛ أمّا عن سؤال ما هي أهميّتها لجودة البرنامج؟ وما القيمة الّتي تضيفها؟ فإنّ تمكين المطوّرين من العمل على قيمٍ بدل المزايا، سيتحقّق باستخدام ما يسمى "قصص المستخدمين". وقصّة المستخدم هي هدف نهائيّ يُعبَّرُ عنه من وجهة نظر المستخدم، مثل:

• "كوني مستخدمًا، فإنّني أريد تشغيل البرنامج باللّغة الّتي أفهمها".
• "كوني مستخدمًا، فإنّني أريد أن يُجري النّظام الحسابات بالوحدات الّتي أنا معتاد عليها".

إنّ كتابة هذه القصص بهذا الأسلوب ينقل التّركيز إلى المستخدم، ويمكّن من الخروج بحلول أكثر إبداعًا. ولكنّ هذه القصص لا تفيد كثيرًا في قياس الجودة. فكيف إذًا نتحقّق من توصيل الفائدة؟ هنا يأتي دور ما يسمى "معايير القبول".

تصف معايير القبول سيناريوهات أو قواعد محدّدة لكيفيّة عمل المزايا، وهي تُكتب غالبًا وفق تنسيق: "إذا كان/عندما/فإنّ"، ومثال ذلك توضيحيًا هو كما يلي:

• إذا كان المستخدم، اتّجه إلى صفحة إعدادات الحساب.
• عندما يختار المستخدم إعدادات اللّغة.
• فإنّ قائمة اللّغات المتاحة ستظهر.
• إذا كان المستخدم اختار لغته.
• عندما يوافق على التّغييرات.
• فإنّ لغة الواجهة ستتغيّر.

العلاقة بين المتطلّبات وقصص المستخدمين ومعايير القبول

ذكرنا أنّ المتطلّبات هي قوائم مهامّ، بينما قصص المستخدمين مؤشّرات سياقيّة؛ أمّا معايير القبول فهي علامات شطب ليتبعها المطوّرون. وهي تعطي تعليمات واضحة حول المزايا الّتي يتوقّعها المستخدم؛ كما أنّها مفيدة في الوقت ذاته لتحديد ما إذا نجحت الأنظمة أم فشلت في اختبار الجودة.

تحديد أنواع اختبار القبول

الغاية من وراء اختبار القبول Acceptance Testing واختصارا AT، هي التحقّق من أنّ المنتج ملتزم باحتياجات العمل من حيث الأهداف، والقبول لدى المستخدم، والقواعد، والشّروط، والعمليّات، إلى غير ذلك. والمشاكل المكتشفة خلال اختبار القبول، تعني أنّ المنتج غير جاهز للسّوق، ويجب تعديله في الحال.

وعلى عكس الأنواع الأخرى من الاختبار، فإنّ اختبار القبول يتطلّب معطيات الإنتاج، والمعطيات الآنيّة. ونستعرض أدناه أنواع اختبارات القبول الّتي تُجرى عادة في الفحص الأخير للجودة.

اختبار قبول المستخدم

اختبار قبول المستخدم User Acceptance Testing أو اختصارًا UAT ويسمّى أيضًا "اختبار المستخدم النّهائيّ" هو اختبار يُجرى بتبنّي منظور المستخدم النّهائي، أو بتوظيف مستخدم نهائي فعليّ لإجراء الاختبار.

يتحقّق هذا الاختبار من المتطلّبات الوظيفيّة فقط، في بيئة حرّة غير متحكَّمٍ فيها، بمعنى أنّ القيود على كيفية استخدام المنتج خلال هذا الاختبار قليلة جدًّا؛ كما لا ينحصر إجراء هذا الاختبار على المراحل النّهائيّة من التّطوير، بل خلال مرحلة تصميم البرنامج، أو تصميم تجربة المستخدم؛ وحتّى أبكر من ذلك بمجرّد جاهزيّة عرض البرنامج The product demo.

اختبار القبول التجاري

يتأكّد اختبار القبول التّجاريّ من تحقيق المنتج للأهداف التّجاريّة، و من جاهزيّته لاحتياجات وتحدّيات العالم الحقيقيّ، مثل التزامه بالعمليّات التّجاريّة الدّاخليّة، ومعايير الصّناعة، وإمكانيّة التّحقيق الاقتصاديّة، وسياسات المنظّمة، إلخ.

ويجري هنا اختبار المتطلّبات بنوعيها الوظيفيّ وغير الوظيفيّ. وبما أنّ السّوق سريعة التغيّر، فإنّ المنتج الذي كُتبت معايير قبوله منذ أشهر أو سنوات قد يصبح غير مقبول عند الانتهاء من إعداده، لذا قد يحتاج وقتا إضافيًّا لتحضيره للعالم الجديد.

اختبار قبول العقود

يُجرى هذا النوع من الاختبارات لضمان تحقيق شروط العَقد. فهناك شروط على مستوى اتّفاقيّات العقود والخدمة تجري على أساسها الدّفوعات. وحتّى لو فشل المنتج في اجتياز اختبار القبول التّجاريّ أو اختبار قبول المستخدم، فقد يجتاز اختبار قبول العقود بنجاح.

يحتوي العَقد عادةً على شروط مفصّلة حول وقت وكيفيّة الاختبار، وحول الشّروط الّتي تجعل المنتج مقبولًا أو غير مقبول.

اختبار قبول اللوائح

ويسمّى أيضًا "اختبار قبول الامتثال"، وهو اختبار يفحص ما إذا كان المنتج يمتثل لقواعد ولوائح البلدان الّتي سيُسوّقُ فيها. وحتّى لو نجح في الاختبارات جميعها وفشل في هذا، فإنّه لن يُسمحَ بتسويقه.

اختبار قبول التشغيل

ويسمّى كذلك "باختبار جاهزية التشغيل"، وهو يفحص المتطلّبات غير الوظيفيّة مثل قابليّة التوسّع، وإمكانيّة الصّيانة، والتّوافق، والثّبات، وغير ذلك.

كتابة حالات اختبار من معايير القبول

حالة الاختبار هي مجموعة قاعديّة من الإجراءات المتّبعة للتحقّق من جودة المنتج. والصّيغة المستعملة في اختبار القبول "إذا كان/عندما/فإنّ" المستعملة في كتابة معايير القبول هي صيغة فعّالة في ذلك، كما أنّها نمط من حالات الاختبار أيضًا.

تبدو معيار القبول كما يلي:

• إذا كان المستخدم، اتّجه إلى صفحة إعدادات الحساب.
• عندما يختار المستخدم إعدادات اللّغة.
• فإنّ قائمة اللّغات المتاحة ستظهر.
• إذا كان المستخدم اختار لغته.
• عندما يوافق على التّغييرات.
• فإنّ لغة الواجهة ستتغيّر.

ويمكن تحويله إلى نمط حالة اختبار اعتياديّة بالشّكل التّالي:

تبسّط هذه العلاقة بين حالات الاختبار وبين معيار الاختبار عمليّة التّنقيح، إذ متى لاحظنا خلال الاختبار أنّ السّيناريو لم يمضِ كما كان متوقَّعًا، أعدنا ببساطة كتابة قصص المستخدم ومعايير القبول.

إجراء اختبارات قبول مؤتمتة

رغم أنّ اختبارات القبول تراجع عادةً المتطلّبات الّتي تواجه الجانب التّجاريّ بدل التّفاصيل التّقنية، إلاّ أنّه يمكن أتمتتها. بل إنّ أتمتتها في نظام أجايل نفسه تُعَد ضرورةً حتميّة. والكثير من أدوات أتمتة اختبارات القبول تفهم صيغة "إذا كان/عندما/فإنّ'، ويمكنها تنفيذ المزايا دون الحاجة إلى تدخّل كبير من مُجري الاختبار.

في الصّورة التّالية نموذج عن كيفيّة كتابة اختبار مؤتمت باستخدام الأداة المعروفة Cucumber:

المصدر: Semaphore

من بين الأدوات المفيدة في إنشاء اختبارات القبول المؤتمتة نذكر على سبيل المثال لا الحصر:

• JBehave
• Behat
• SpecFlow

تبنّي تطوير مدفوع باختبارات القبول

طرائق الاختبار المشهورة في نظام أجايل ثلاثة هي:

• التطوير المدفوع بالاختبار Test-Driven Development واختصارًا TDD.
• التّطوير المدفوع بالسّلوك Behavior-Driven Development واختصارًا BDD.
• التطوّير المدفوع باختبارات القبول Acceptance Test-Driven Development واختصارًا ATDD.

وتعتمد جميعها على فكرة كتابة الاختبارات قبل الشّروع في أيّ تطوير، ثمّ تنفيذ الاختبارات، فالإخفاق، ثمّ العودة لإجراء التّعديلات اللاّزمة. ويكمن الاختلاف الوحيد في أنّها تنفّذ تلك الفكرة على مستويات مختلفة.

الفروق بين TDD وBDD وATDD

عندما تبدأ في التّطوير المدفوع بالاختبار TDD بكتابة حالات الاختبار، فإنّك على الجانب المقابل، في حال بدأت التّطوير المدفوع بالسّلوك BDD، ستبدأ بتحديد قصص المستخدم؛ أمّا في التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD فإنّك ستحتاج للبدء بكتابة اختبارات القبول أوّلًا. وقد يكون الفرق بين أوّل اثنين غامضًا، أمّا الثّالث ATDD فيهدف إلى هدفين فريدين اثنين:

• يركّز التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD على تعريف المتطلّبات تعريفًا صحيحًا بدل التحقٌّ من موافقتها لسلوك النّظام. وهو بذلك يضمن أنّ جودة المنتج هي الاعتبار الأوّل سواءً من الجانب التّجاريّ أو جانب المستخدم.
• يحرص التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD على أن يشمل جميع أصحاب المصلحة بدءًا بالمطوّرين والمختبرين، مرورًا بأصحاب الجانب التّجاري، ووصولًا إلى خبراء الميدان ليشترك الجميع في فهم شامل لأهداف المشروع، ويساهموا في كتابة اختبارات القبول.

لذا يعدّ التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD تقنيةً قيّمةً في منتجات الأسواق عالية التّنافس، حيث تكون تجربة المستخدم هي الفيصل.

من يراقب الجودة؟

تتضمّن عمليّة مراقبة الجودة العديد من المهام المختلفة، من المساهمة في كتابة قصص المستخدم، ومعايير القبول إلى تحضير اختبارات القبول المؤتمتة. إذًا فما هي مهام كلّ فرد في فريق تطوير البرامج؟

صاحب المنتج هو عموما الشّخص المسؤول عن نتيجة المشروع، وهو يمثّل دور مستخدمٍ صاحب مصلحة. وهو الّذي ينشئ سجلًّا للمنتج تتراكم فيه قصص المستخدمين. ومن أجل تحسين قصص المستخدم ومعايير القبول، فإنّ صاحب المنتج يتعاون مع محلّل تجاري ومدير مشاريع وأحيانًا أخرى مع خبير في المجال.

وبعد ذلك يعمدُ فريق التطوير بأكمله إلى تحليل معايير القبول، والعصفِ الذّهني حول كيفيّة تحويلها إلى مزايا. ثمّ يمكن أن يبدأ المبرمجون ومهندسو ضمان الجودة بالعمل على إنشاء حالات اختبار القبول بناءً على معايير الجودة، كما أنّهم منوطٌ بهم المبادرة بإدخال تغييرات على معايير القبول إذا وجدوا حاجةً إلى ذلك أثناء كتابة حالة اختبار.

أمّا اختبارات القبول ذاتها، فيُجريها أصحاب المصلحة من عملاء، ومستخدمين نهائيّين، ومُختبرين محترفين يُوظّفون لهذا الغرض.

الجودة أولا وقبل كل شيء

رضا العملاء في نموذج أجايل مرادف للجودة، فقد جاء في أوّل مبدأ من بيان أجايل:

اقتباس

"أولويّتنا القصوى هي إرضاء العميل عبر التقديم المبكّر والمتواصل لبرامج قيّمة".

تقديم الجودة العالية والحفاظ عليها ليس بالأمر الهيّن، خاصّةً إذا أخذنا بالحسبان المنافسة، وقيود المال والوقت الّتي يجب على العديد من المنتجات تجاوزها. ولهذا فإنّ النّتيجة الأفضل تعتمد على التّحضير، والفهم العميق لماهية الجودة بالنّسبة لمن سيستخدمون البرنامج ويستمتعون به.

ولعلّ التّطوير المدفوع باختبارات القبول ATDD قادر على مساعدتك في تحقيق ذلك المستوى من الجودة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Quality Control: Using Acceptance Testing to Guarantee Product Quality.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما هي إدارة المشاريع؟
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• مفهوم الجودة المدركة للمنتجات Perceived Quality

اقتباس

هل تعتقد أنك تدير مشاريعك بمنهجية أجايل حقًا؟ ماذا عن المراسم المعيبة وضعف التواصل وبطء سير العمليات؟ هذه كلها مؤشرات خطر تدل على أنك تتبع منهجية أجايل بطريقة مزيفة.

• برادلي مومبرجر

لوحظ على الكثير من الفرق التي تدّعي أنها تعمل بمنهجية أجايل عيوبٌ جسيمة، مثل الإجراءات المقيَّدة ودورات التطوير التي لا تنتهي وانسداد مسار ضمان الجودة. وتنشأ معاناة هذه الفرق من الهوّة الكبيرة بين ما يعتقدون أنها منهجية أجايل من جهة، وما هي منهجية أجايل الحقيقية من جهةٍ أخرى. لنتحدث بالتفصيل عن الأخطاء الشائعة التي تقع بها بعض الفرق التي تطبق منهجية أجايل معيبة، مع التطرق إلى الحلول الممكنة لتحسين تقديم البرمجيات ورفع معنويات المطورين.

ما هو المفهوم الصحيح لمنهجية أجايل؟

أجايل هي منهجية تسعى للمساعدة على تقديم البرمجيات بالشكل الذي ترغب به الأطراف المعنية. نشأت هذه المنهجية على أنقاض العقبات والمصاعب التي كانت تواجه نماذج التطوير السابقة، والتي كانت تنص على أن البرنامج يجب أن يكون أولًا واضح المعالم ثم تجري هندسته، بعدها يقدَّم بشكله النهائي المكتمل.

كانت النماذج السابقة لأجايل تحمل مخاطر كبيرة، فعند تقديم البرنامج بشكله المكتمل، قد تكون احتياجات العميل قد تغيرت بحلول نهاية المشروع، وربما يتبين أنها لم تكن مفهومةً جيدًا عندما تم افتراضها في البداية.

لكن منهجية أجايل ليست كذلك، فمن خلال إبقاء قناة التواصل مفتوحة، يمكن تغيير المتطلبات قبل هدر الوقت والجهد في تنفيذ منتج خاطئ، ويمكن تقييم التعديلات الجديدة للتحقق من ملاءمتها.

يجب أن تنبع جميع عمليات وهيكليات أجايل من القيم والمبادئ التي تنص عليها اتفاقية أجايل، كما يجب الاستفسار عن سبب كل قرار تقني وكل ممارسة ودور ضمن العمل، ليكون التبرير مرتبطًا بواحد أو أكثر من هذه القيم والمبادئ.

مع ذلك يمكن القول أن فرق أجايل تنفذ جميع عمليات وهيكليات أجايل دون أن تحقق مكاسب بسهولة، والقاسم المشترك بين الفرق التي تعاني من صعوبات هي أنها تنتهج منهجية أجايل من خلال ممارسات مقيَّدة وصارمة، بدلًا من أن تستفيد من المرونة التي هي السمة العامة لهذه المنهجية كما يشير اسمها.

تزييف أجايل: مخاطر التقليد السطحي

ربما مرّت عليك بعض المتاجر التي يدّعي أصحابها أن لديهم منتجات مطابقة للعلامات التجارية الأصلية، يتركز هؤلاء البائعون في أسواق معينة، وتفتقر متاجرهم لعلامة تجارية ذات سمعة، إلا أن ميزتهم الوحيدة هي انخفاض أسعار منتجاتهم.

على سبيل المثال، من الممكن أن تشتري سماعات لاسلكية لها نفس شكل سماعات آبل ونفس حجمها ولونها، لكن عندما تستلمها تلاحظ أن التشابه ينتهي عند الناحية الشكلية والجمالية، وذلك عندما تواجه صعوبةً بربطها بأجهزتك، كما تكتشف لاحقًا أن الصوت من خلالها رديء. صحيح أن السماعات مجهولة الاسم قلدت بشكلها الخارجي سماعات آبل من خلال استنساخ مواصفاتها الخارجية لكي تزداد فرص بيعها، إلا أن مواصفاتها لم تكن فعالة بما يكفي لتعطي منتجًا مفيدًا.

هناك الكثير من فرق العمل التي تقع في فخ ملاحظة شيء يفعله الآخرون ويقودهم إلى النجاح ثم محاولة تقليده، لكن بطريقة خاطئة بسبب الفهم غير المكتمل؛ لذا يمكن القول أن الاستيعاب العميق لنطاق المشكلة هو المفتاح لإيجاد حلول ملائمة. وبغياب هذا الاستيعاب، يحصل الفريق على حلول غير متوافقة بدلًا من الحلول المدروسة.

عندما تسبب حلول أجايل المقلَّدة مشكلات أو نتائج عكسية، من الشائع الاعتقاد بأن "الحل يجب أن يكون صحيحًا لأننا نسخناه من أشخاص ناجحين، لذا فإن المشكلة ببساطة تكمن في عدم قدرة الأشخاص على التكيف معه مما يجعله سببًا للتباطؤ أو الضرر". وللأسف فإن هذه العقلية منتشرة جدًا رغم فظاعتها.

خصائص النسخة الزائفة من منهجية أجايل

يحدث تزييف أجايل عندما يطبَّق إطار عمل أجايل شكلي على تطوير البرمجيات، أي يكون هذا الإطار مشابهًا شكليًا فقط لقيم ومبادئ أجايل الحقيقية. بمعنى آخر، فإن النسخة الزائفة من منهجية أجايل هي نسخة سطحية قد تبدو مشابهة لممارسات أجايل شكليًا، لكن دون أن تراعي حقيقةً تلبية هذه المبادئ.

في منهجية أجايل الزائفة، يقيم مدرب إطار عمل سكرام Scrum دورات تطوير تستغرق وقتًا معينًا وتتضمن اجتماعات خلال أيام وأوقات محددة، ويكون مالك المنتج أو ما يقابله من مسميات الإدارة هو المرجع الوحيد لكل النقاشات ضمن الفريق أو بين الفريق والأطراف المعنية، وبذلك فإن كل ما تقدمه هذه الاجتماعات من مزايا تعزيز التواصل واكتشاف الحلول يكون موجَّهًا إلى مديري الفريق؛ مما يحدّ من قدرات المطورين بدلًا من تعزيز استنباطهم لنتائج أفضل.

مؤشرات الخطورة التي تدل على تزييف أجايل

فيما يلي مجموعة متنوعة من الحالات القصيرة عن قصص مبرمجين مستوحاة من تجارب الحياة الواقعية، والتي قد تذكِّر المطورين الخبراء بتجارب سابقة مروا بها؛ أما المستجدين من المطورين فقد يتعين عليهم دراسة هذه القصص بعناية ليتعرفوا من خلالها على مؤشرات الخطورة.

المراسم

تهدف مراسم أجايل إلى تخفيف العقبات وإبقاء المشاريع على المسار الصحيح، أما في منهجية أجايل الزائفة فتتحول المراسم بحدّ ذاتها إلى عقبات، حيث تسلط الحالات القصيرة التالية الضوء على مؤشرات الخطورة التي تنبه إلى تزييف منهجية أجايل في المراسم.

1. الاجتماعات اليومية السريعة Stand-up:

• حالة أجايل الزائفة الأولى: يعتمد عقد الاجتماع اليومي لمناقشة الوضع على تفرُّغ مسؤول سكرام (وقد لا يُعقَد بالأساس)، ويختلف توقيت الاجتماع حسب الظروف اليومية؛ أما موعده المسجَّل فهو للاستئناس فقط، ويُتوقَّع من المطورين أن يكونوا متاحين في أي موعد يتغير إليه توقيت الاجتماع. وفي حال لم يكن أحد المطورين متفرغًا، فيجب أن يرسل تقرير تقدمه اليومي إلى مسؤول سكرام عبر رسالة خاصة. في بعض الأحيان يُطلب توثيق رقم كل مشكلة يعمل عليها المطور أو عالجها فعليًا، رغم أنه لا أحد يهتم بنظام تتبع المشكلات أثناء اجتماع التقدم اليومي.

  • الدرس المستفاد: الاجتماع اليومي ليس مجرد تقرير يومي يقدَّم إلى الإدارة، بل إن هذه الاجتماعات أُعِدت من أجل المطورين، لضمان عدم تعطل عمل أي مطور بسبب مشكلات يمكن تلافيها، وللتحقق من أن تسليم العمل يسير على ما يرام. والنقطة الأهم أن الاجتماعات اليومية السريعة لا يُشترط أن يديرها شخص معين، وفي حال كان هناك حاجة لتغيير موعدها، فيجب أن يكون ذلك بالتوافق.

• حالة أجايل الزائفة الثانية: يجب عقد اجتماع يومي ثانٍ عبر اتصال هاتفي مع فريق المطورين في الهند، لأن الفريق يحتل مكانة أعلى من الفريق المحلي في التسلسل الهرمي للشركة، رغم أن الاجتماع اليومي الأول الذي لا يشارك فيه الفريق الخارجي هو الاجتماع الوحيد الذي تصدر عنه نتائج مفيدة.

  • الدرس المستفاد: التوتر الناجم عن تنظيم الفريق من قِبل طرف خارجي يسبب خلافات. في الحالة السابقة، لم يكن هناك أي علاقة تربط الفريقين ببعضهما، وكان التواصل بينهما يجري نتيجة الضغوطات التنظيمية الخارجية فقط، وهذا ما قد يعطي انطباعًا للمهندسين بأنهم غير مؤهلين لتنظيم أنفسهم بأنفسهم، مما يقلل من سوية أدائهم.

2. الاجتماعات الاسترجاعية Retrospectives:

• حالة أجايل الزائفة: يعقَد اجتماع استرجاعي بين الحين والآخر، ويكره الجميع حضوره. يتعين على كل مطور أن يقدم تعليقًا واحدًا على الأقل عن كل حالة سارت على ما يرام أو تحتاج إلى تحسينات. تُكتب هذه البنود في جدول بيانات جوجل، لكن لا يُحال أي منها إلى نظام تتبع المشكلات ليصبح قابلًا للتنفيذ، ناهيك عن وضعها قيد العمل في دورتي التطوير التاليتين. يُنسخ جدول بيانات الاجتماع الاسترجاعي من تقرير الاجتماع السابق مع وجود عنوانين ثانويين وهما "السابق" و"الجديد" في كل تقرير؛ والتي تشير إلى بنود الاجتماع السابق والحالي، إذ تنتقل المشكلات التي كانت "جديدة" في الاجتماع السابق لتصبح مشكلات "سابقة"، رغم أنها لم تخضع للمعالجة عندما كانت جديدة. والنقاش الوحيد الذي يدور حول البنود هو التفسير الشفهي الذي يتعين على كاتب البند تقديمه.
  • الدرس المستفاد: يجب أن ينتج عن الاجتماع الاسترجاعي بنود قابلة للتنفيذ، وفي حال الاتفاق على إجراء تغيير ما، فيجب إعداد خطة لتطبيق هذا التغيير، ويجب إدراج هذه الخطة بعد ذلك ضمن المشكلات التي يجب تتبعها. لا يمتلك أحد في هذا السيناريو صلاحية تغيير طريقة الاجتماع الاسترجاعي لتصبح أكثر ملاءمة، في حين أن بيئة عمل أجايل الحقيقية تتيح إمكانية وضع أي أمر على طاولة عمل الاجتماع الاسترجاعي، ولا يستثنى من ذلك كيفية إجراء الاجتماع الاسترجاعي بحدّ ذاته.

3. العروض التوضيحية Demos:

• حالة أجايل الزائفة: نادرًا ما تجرى عروض توضيحية، وهو أمر مفسَّر نظرًا لأن الكود البرمجي نادرًا ما يتجاوز مرحلة المراجعة. وعند إجراء عروض توضيحية، فإنها تُقدَّم عادةً من الجهاز المحلي للمطوِّر أو من خادم التطوير. ليس هناك تأكيد على ما إذا كان العميل بحاجة إلى الميزة التي يعمل المطور على توضيحها، وحتى العميل لا يكون متأكدًا من ذلك، ربما سيتمكن من الإجابة عن ذلك بعد ثلاثة أيام من هذه المرحلة.
  • الدرس المستفاد: لا شك بأن الفريق غير القادر على إجراء عروض توضيحية يعاني من مشكلة أساسية تتمثل بنقص تسليم العمل، أي أن البنود لا تصل إلى مرحلة الإنتاج. يجب أن يشرح العرض التوضيحي "ميزات يمكن استخدامها في الوقت الحالي"، ولا بأس بأن يقرر العميل لاحقًا أنه لا يريد هذه الميزة، إذ يمكن إزالتها مرةً أخرى، لكن وضعها ضمن مسار الإنتاج يتضمن بالضرورة إعداد عروض توضيحية لجمع المعلومات من خلال اختبار المستخدم والملاحظات.

4. اجتماعات تخطيط دورة التطوير Sprint Planning:

• حالة أجايل الزائفة: تعقَد اجتماعات تخطيط دورة التطوير في اليوم الذي يسبق بداية دورة التطوير، وتمتد إلى اليوم الذي من المفترض أن تبدأ فيه دورة التطوير. وبالنسبة لموعد الاجتماع فهو متفق عليه سابقًا، والهدف الوحيد من الاجتماع هو أن يحدد المطورون حجم العمل اللازم لحل المشكلات بمقياس نقاط القصة story points.

الأمر المثير للاهتمام هو أن المشكلات المحددة لا تضاف إلى التزامات العمل، بل تُترَك لتجد طريقها لاحقًا إلى طاولة عمل دورة التطوير دون بذل أي جهد لتحقيق ذلك.

من ناحية أخرى، عندما يُطلب من الجميع تحديد رقم لتقدير نقاط القصة من وجهة نظرهم (لتقدير حجم المهام)، فإن الشخص الذي وضع الرقم الأعلى لنقاط القصة هو الوحيد الذي يتعين عليه تبرير هذا الرقم، وتكمُن المشكلة هنا عندما يكون قد وضع رقمًا مرتفعًا ليس لشيء إلا لقلة خبرته بالموضوع؛ عندها سيُرغَم المطور قليل الخبرة على تقليل حجم العمل المقدر لحل المشكلات وسيُكلَّف بإنجاز هذا العمل عقوبة ً له. وكل ما سيحصل عليه هذا المطور هو عنوان المشكلة منسوخًا من ملف الإكسل الذي كتبه مدير المشروع، ولن يحصل على أي توصيف أو توضيح آخر.

• الدرس المستفاد: يجب أن ينعكس التخطيط لدورة التطوير مباشرةً على دورة التطوير، وربما من الأفضل تنفيذه في مرحلة متأخرة من دورة التطوير عندما تكون المشكلات قد تجاوزت مرحلة البرمجة ونجحت باختبار ضمان الجودة. بالنسبة للقصة أعلاه. يجب أن يتضمن الاجتماع الاسترجاعي التالي مناقشة المشكلات التالية:

  • الحاجة لتغيير جدول عمل تخطيط دورة التطوير، وذلك ربما من خلال تخصيص مزيد من الوقت في اليوم الأخير من دورة التطوير أو توزيع الوقت المطلوب على مدار دورة التطوير.
  • العيوب التي تعالَج بطريقة غير صحيحة باعتبار أنها غير مؤثرة على نطاق العمل.
  • تقدير الوقت أو الجهد بطريقة غير دقيقة لتشجيع الالتزام بعبء أكبر من العمل.
  • إدراج قضايا غير مكتملة على أنها جاهزة للتنفيذ.

كل من النقاط السابقة هي مشكلة تحتاج إلى مناقشتها، لكن إذا لم يبذل الفريق جهده لإصلاح هذه المشكلات، فلن يقتصر التأثير عليها، بل إن آثارها ستمتد لتترتب عليها مشاكل أخرى:

• ستبدأ دورات التطوير بوقت متأخر أكثر فأكثر، أو تصبح غير محددة المعالم، أو كليهما.
• ستكون هناك حاجة دائمة لاستمرار دورات التطوير لأوقات إضافية، أو ستتراكم العيوب غير المعالجة، أو كليهما.
• ستتناقص السرعة التي تقاس بنقاط القصة.
• لن تلبى التزامات دورة التطوير.
• سيتطلب الأمر معالجة المشكلات مرة ثانية، ولن يلبي العمل الغايات المطلوبة من القصة، أو كليهما.

الموظفون

هناك حالتين زائفتين شائعتين هنا.

• حالة أجايل الزائفة الأولى هي أن يكون هناك مالك المنتج، ومالك المنتج التقني، ومدير المنتج، ومدير المشروع، ومسؤول سكرام، ومدرب أجايل، والمدير التقني، ومدير الهندسة، والمهندس المعماري؛ فضلًا عن المطورين العاديين. يستغرق اجتماع الوضع اليومي 40 دقيقة، ويجب أن يقف الجميع على شكل دائرة وأن يتحدثوا من خلال هاتف مكبر صوت موصول بخدمة Webex، ليتمكن المدير المسؤول عن المشروع عن بُعد من سماع الحالة اليومية، كما يتمكن بذلك أي شخص عالق في الزحام متأخر عن العمل من حضور الاجتماع.
  • الدرس المستفاد: العدد المثالي للفريق هو 5 إلى 7 أعضاء، ويجب ألا يكون غالبيتهم من المديرين أو أصحاب السلطة، مع التأكيد مرةً أخرى على أن الاجتماعات اليومية لا تهدف إلى تقديم تقرير عن الوضع للمديرين، ولا تتطلب عادةً أن يتكلم فيها غير المطورين.

وللتأكيد، إذا تجاوز الاجتماع اليومي 15 دقيقة، فإنه يفقد قيمته للجميع، لأن الغاية منه هي تركيز الأفكار لا تشتيتها. وإذا كان الاجتماع يُعقَد في وقت لا يزال فيه الأشخاص في طريقهم إلى المكتب، فلا بد من مراجعة توقيته.

اقتباس

القصة المذكورة أعلاه تعود إلى ما قبل انتشار مكالمات الفيديو على نطاق واسع، أما بالنسبة للمكالمات الصوتية بدون فيديو فهي تحدّ كثيرًا من التواصل المطلوب بين المطورين وتقلل من قدرتهم على تقديم الدعم عندما يطرح أحدهم مشكلة تعترضه ويطلب المساعدة.

• حالة أجايل الزائفة الثانية: يكون المطورون موزعين بخبرتهم بالتساوي بين موظفين بدوام كامل وموظفين بعقود، وفجأةً دون سابق إنذار تُنهى عقود جميع أصحاب العقود، ورغم ذلك يُتوقع أن تبقى سرعة الفريق على حالها.
  • الدرس المستفاد: لا يقتصر الأمر على مشاريع أجايل، لكن يجب تجنب تغيير الموظفين في مشاريع البرمجيات عمومًا، فالثقة المطلوبة داخل الفريق من أجل تنفيذ مشروع أجايل فعال تتراكم مع الزمن، وفي حال تطلَّبَ الأمر إعادة بنائها مع موظفين جدد فلا بد أن يؤدي ذلك إلى نتائج عكسية. وفقًا لقانون بروكس Brooks's Law، فإن التأخير الناتج عن تغيير الموظفين يصبح مضاعفًا عندما يكون مشروع البرمجيات تحت ضغط زمني.

المواعيد النهائية

هناك حالتين زائفتين شائعتين فيما يخص المواعيد النهائية:

• حالة أجايل الزائفة الأولى هنا هي عندما يتم الضغط على زر الانطلاق الفعلي في دورة التطوير الحالية ضمن نظام تتبع المشكلات عند حلول اليوم الثالث من برنامج دورة التطوير، حين يُكمل مصدر هندسي واحد على الأقل مرحلة التطوير لكي يبدأ بمهمة جديدة بعد أن يتأكد من أنه لم يتبقَّ أي شيء من دورة التطوير السابقة ضمن قائمة الأعمال التي يجب القيام بها أو الجاهزة للتطوير، في الوقت الذي يكون فيه المطورون الآخرون لا يزالون يعملون على مهام دورة التطوير السابقة. وقد يضطر المطور الذي يبدأ بالعمل على مهام دورة التطوير الجديدة إلى التراجع في أي وقت إذا لم يجتَز الكود الذي تعهدَ بتسليمه مرحلةَ المراجعة بنجاح.
  • الدرس المستفاد: يجب أن يُنهي جميع المطورين مهام التطوير في نهاية دورة التطوير، وكل أعمال تسلَّم متأخرة هي مؤشر على وجود مهام تطوير إضافية، والتي لا يمكن تخصيص وقت لها إلا من خلال تقليص نطاق دورة التطوير القادمة (تقليصًا مضاعفًا بالنسبة لدورة التطوير القادمة من أجل معالجة المشكلات الإضافية لدورة التطوير الحالية، وتقليصًا مفردًا بالنسبة للدورة اللاحقة حفاظًا على التوازن).

إذا تكرر حدوث ذلك فهو مؤشر على وجود مشكلة بالالتزام بدورة التطوير أو توتر بين المطورين، وعندها يصبح تحديد نطاق دورة التطوير هدفًا أساسيًا يجب مناقشته في الاجتماع الاسترجاعي القادم.

• حالة أجايل الزائفة الثانية: دُمِجت الأعمال التي يجب تسليمها في دورة التطوير السابقة مع الأعمال التي يجب تسليمها في دورة التطوير الحالية، لأن فريق ضمان الجودة لم يبدأ بها بعد. ولم يُنشَر أي تحديث للمنتج منذ ثلاثة شهور.
  • الدرس المستفاد: قد يكون تأخر فريق ضمان الجودة مؤشرًا على ثقل برنامج عمل دورات التطوير أو انخفاض جودة البرمجيات أو تراكم أعمال خط ضمان الجودة، أو توليفة من هذه الأسباب.

يشير وجود عقبات أمام الإنتاج إلى وجود مشكلة في آلية التسليم المستمر إلى الإنتاج، والذي قد ينجم عن عدم اجتياز اختبار قبول المستخدم أو نقص الكوادر التي تعمل عليه، أو ربما يحدث ذلك رغم اجتياز اختبار قبول المستخدم بسبب اعتقاد مالك المنتج أن النشر ليس جاهزًا!

يُعَد السعي نحو الكمال مشكلةً واقعيةً وشائعةً ضمن فرق أجايل، والعلاج الوحيد لها هو الرضا والقبول بتسليم عمل دون مستوى الكمالية إلى المستخدمين ومن ثم جمع ملاحظاتهم وإجراء تحسينات عليه.

التواصل

هناك أيضًا حالتي أجايل زائفتين بخصوص التواصل:

• حالة أجايل الزائفة الأولى: تعمل مجموعة صغيرة من مالكي المنتج ومديري سكرام على تحويل جميع عمليات التواصل من الأطراف المعنية إلى المطورين، وبذلك تصبح الأطراف المعنية مجهولة تقريبًا بالنسبة للفريق، مع عدم وجود طريقة للتواصل معهم، مما يؤدي إلى تعذر إجراء اختبارات المستخدمين (الذين يُعَدّون من ضمن الأطراف المعنية).
  • الدرس المستفاد: يتعارض أسلوب التواصل هذا مع المبدأ الرابع من مبادئ أجايل الذي ينص على أن "أصحاب المشروع والمطورين يجب أن يعملوا على المشروع جنبًا إلى جنب يوميًا".

عندما يكون مسار جميع عمليات التواصل موجهًا نحو نقطة ضيقة، فقد يتعذر التعاون مع العملاء (القيمة الثالثة من قيم أجايل). وبغياب التعاون يفوِّت الفريق فرص الاستجابة للتغيرات في احتياجات الأطراف المعنية أو تفاضيلاتهم.

• حالة أجايل الزائفة الثانية: فرق المحتوى المتعددة ضمن المؤسسة هي المسؤولة عن تعبئة المنصة التي يعمل المهندسون على إعدادها، وعندما لا يُملَأ المحتوى تنعدم فائدة التطبيق، ويقع اللوم على المهندسين؛ وعندما يترأس الفريق نائب جديد ويجمع الفريق ليخبرهم بتكليفه، يهمل تقصير النائب السابق ويطرد مدير الهندسة الذي يحظى بسمعة طيبة، ويبقى المحتوى مفقودًا.
  • الدرس المستفاد: الحاجة إلى التعاون لا تقتصر على العملاء، وفي هذا المثال كان من الضروري أن يجري التواصل بين المطورين وفرق المحتوى من أجل الحد من ترددهم في نشر محتواهم ضمن النظام الجديد.

بسبب عدم حدوث هذا التواصل، حدث تأجيل في توفير محتوى بالتنسيق الذي يتطلبه النظام الجديد على نطاق واسع. وقد أدت القيود الصارمة التي فُرضت على التواصل مع فرق المحتوى إلى تعذر تواصل المهندسين معهم، مما انعكس سلبًا على المشروع برمّته.

العمليات التقنية

حالة أجايل الزائفة هنا هي عندما يجري تغيير قاعدة البيانات المحلية للمطورين إلى آلية مختلفة عن بيئة التحضير والإنتاج. ويكون هناك مشروعان واحد منهما فقط لديه محرك لترحيل قواعد بيانات، أما المشروع الآخر فيتعين عليه توجيه جميع طلبات التغيير عبر المستشار التقني لإجراء تحديثات يدوية، لكن المستشار التقني لا يتمتع بأي خبرة بإدارة قواعد البيانات.

• الدرس المستفاد: التكامل المستمر والنشر المستمر CI/CD ونموذج DevOps هما عنصران أساسيان من مسار عمل أجايل، لكن يمكن أن تعرقلهما عمليات بشرية تسبب التباطؤ. بالنسبة لحالة قواعد البيانات، من الأفضل وضع شروط لترحيل البيانات قبل البدء بأي مشروع، ومع ذلك فيمكن تطبيق شروط ترحيل البيانات على أي مشروع يأتي فيما بعد، يجب أيضًا الاهتمام بشكل خاص باختيار سياسات السحابة، نظرًا لأن المطورين يحتاجون إلى تراخيص الاستخدام الفردي أو تكنولوجيا مكافئة من أجل التطوير المحلي.

الخلاصة

تتمثل أولويات منهجية أجايل الحقيقية بتقديم برمجيات فعالة قائمة على التواصل المستمر والقدرة على التكيف، مع الالتزام بقيم ومبادئ اتفاقية أجايل. مع ذلك فإن الكثير من الفرق تقع في فخ تزييف منهجية أجايل، وذلك من خلال تطبيق نسخ ظاهرية من ممارسات أجايل دون الالتفات إلى مبادئه الأساسية.

للاستفادة من مزايا أجايل كما يجب، لا بد وأن يبدي الفريق استيعابًا عميقًا لنطاق المشكلة، وأن يوفر المناخ الملائم للمطورين لتنظيم عملهم؛ مع الحرص على التواصل الفعال، وإعطاء الأولوية لتسليم العمل والحصول على ملاحظات المستخدمين، وضمان أن تدعم العمليات التقنية استمرارية التكامل والنشر. لا بد من الالتزام بهذه المبادئ لكي تتمكن الفرق من تحقيق النجاح عبر منهجية أجايل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال You're Doing Agile Wrong لصاحبه Bradley Momberger.

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما هي إدارة المشاريع؟
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل

عمليّة تطوير المنتج هي خطّة سداسيّة المراحل، تأخذ المنتج من انبثاق فكرته إلى إطلاقه في السّوق. وتساعد هذه العمليّة في تفكيك المهامّ وتنظيم التّعاون بين أقسام الشّركة.

يُعَد تطوير المنتج مشروعًا حماسيًّا وصعبًا في الآن ذاته. وذلك ابتداءً من الفكرة الأولى، مرورًا بالبحث وإنجاز النّموذج الأوّلي. ستجد أنّ كلّ عمليّة إطلاق منتج فريدة لا تشابه الأخريات، ولكنّها جميعًا تتبع عمليّةً عامّةً تساعدك على بدء تطوير منتجك.

تصف عمليّة تطوير المنتج ستّ خطوات مطلوبة لنقل المنتج من انبثاق فكرته إلى إطلاقه في السّوق، وهي تتضمّن تحديد حاجة في السّوق، وبحوث المنافسة، والتّفكير في حلّ، وتطوير خارطة طريق المنتج؛ ثمّ إنجاز منتج بالحدّ الأدنى من المقوّمات أو ما نسمّيه بالحدّ الأدنى من المنتج Minimum Viable Product واختصارًا MVP.

وقد تطوّرت عمليّة تطوير المنتج في السّنوات الأخيرة، فصار منفّذوها يعمدون إلى تقسيم كلّ خطوة إلى ستّ مراحل. وهذا يساعد في تنظيم العمليّة، وتفكيك كلّ مُخرجٍ إلى مجموعة مهامّ أصغر.

ماهية تطوير المنتج

تطوير المنتج هو عمليّة بناء منتج جديد انطلاقًا من الفكرة وصولًا إلى الإطلاق في السّوق. وهو يبدأ من جلسات العصف الذّهني الأولى، حيث تناقش فكرة ناشئة، والعمليّة -منذ تلك اللّحظة- إبداعيّة ولكن بطابع إستراتيجيّ، ولربّما رأيتها تُنفّذ بمليون طريقة مختلفة؛ ولكنّ جمع الإبداع والإستراتيجيّة جمعًا فعّالًا من دون التّنظيم المحكم أمرًا غايةً في الصّعوبة. ولذا تحتاج عمليّة تطوير المنتج: وهي إطار عمل من ستّ خطوات، يساعدك على تحديد وقولبة عملك.

الفرق بين تطوير المنتج وإدارة المنتج

رغم التّشابه الكبير بين العمليّتين إلاّ أنّ هناك فرقًا مهمًّا بين تطوير المنتج وإدارة المنتج. فأمّا تطوير المنتج، فوصفٌ لعمليّة بناء منتج، بينما تقتصر إدارة المنتج على الإشراف على عمليّة البناء. وقد يكون هذا اختلافًا طفيفًا لكنّه فرقٌُ مهمّ. ومدير المنتج الّذي يشير اسمه إلى أنّه قائد عمليّة إدارة المنتج عادةً ما يشرف على فريق يقوم بالعملية الثّانية: تطوير المنتج.

مراحل تطوير المنتج الستة

تساعد عمليّة تطوير المنتج على تبسيط الإطلاق، كما تشجّع على التّعاون بين الفرق بتحفيز العمل الجماعيّ والتّواصل وجعلهما مبدأ العمليّة.

لنخض الآن غمار دورة حياة المنتج، ونعرّف مراحل الإنتاج السّتّة الّتي يمكنها مساعدتك على إطلاق منتجك التّالي بنجاح.

1. توليد الأفكار

تبدأ أوّل مرحلة في عمليّة تطوير المنتج بتوليد أفكار المنتج الجديد. وهي مرحلة اختراع المنتج حيث تعصف ذهنيًّا أفكار المنتج بناءً على احتياجات العميل، واختبارات الفكرة، وبحوث السّوق.

من المفيد أخذ العوامل التّالية بالحسبان عند بدء فكرة منتج جديد:

• السّوق المستهدفة: سوقك المستهدفة هي ملفّ العميل الّذي تصنع منتجك لأجله، أي عميلك المحتمل. ومن المهمّ تحديد من هم العملاء المحتملون من البداية حتّى تبني فكرة منتجك حول سوقك المستهدفة منذ الخطوة الأولى.
• المنتجات الموجودة سلفا: عندما تخطر ببالك فكرة منتج جديد، سيكون من الحكمة مراجعة محفظة أعمالك لمنتجاتك المسجّلة فيها. فهل من بينها منتج يحلّ مشكلة مشابهة؟ وهل يوفّر منافسٌ لك منتجًا يصعّب سيطرتك على السّوق؟ وإن كان الحال كذلك، فهل منتجك مختلف كفايةً ليكون قابلاً للتّطبيق؟ ستساعد الإجابة على هذه الأسئلة على نجاح فكرتك الجديدة.
• وظائف المنتج: لن تحتاج تقريرًا مفصّلًا بجميع وظائف المنتج، ولكن يجدر أن تملك على الأقلّ فكرةً عامّةً حول المهامّ الّتي سيؤدّيها. تفكّر في منظر وملمس منتجك، ولماذا قد يهتمّ المستهلك باشترائه.
• تحليل سوات SWOT: هو تحليل كلّ من نقاط القوة Strenght والضّعف Weaknesses، والفرص Opportunities، والتّهديدات Threats في منتجك. والّتي تختصر بأوّل حرف من كلّ كلمة إنجليزيّة إلى SWOT. واعتمادك هذا التّحليل باكرًا في عمليّة تطوير المنتج يساعدك على تنفيذ النّسخة الأفضل من فكرتك، كما يضمن اختلاف منتجك عن المنافسين، وملأه لفجوة في السّوق.
• طريقة سكامبر SCAMPER: اعتمد في صقل فكرتك منهجيّات عصف ذهني مثل سكامبر، والّتي يأتي اسمها من أساليبها: الاستبدال substituting، أوالدّمج combining، أوالتّكييف adapting، أوالتّعديل modifying، أو الاستغلال لغاية أخرى putting to other use، أوالإقصاء eliminating، أو إعادة ترتيب rearranging فكرة منتجك.

للتحقّق من فكرة منتجك، وثّقها على شكل دراسة جدوى أو ما يسمّى حالة الأعمال business case، فهي تمنح أعضاء فريقك فهمًا أوضح لميزات المنتج الأوّليّة، وغايات إطلاق المنتج الجديد.

2- تعريف المنتج

بعد الانتهاء من حالة الأعمال ومناقشة السّوق المستهدفة ووظيفة المنتج، يحين الوقت لتعريف المنتج. وتسمّى هذه العمليّة أيضًا تحديد النّطاق، أو تطوير المفهوم، وهي تركّز على تحسين إستراتيجيّة المنتج.

من المهمّ خلال هذه المرحلة تعريف التّفاصيل، والّتي منها:

• تحليل الأعمال: يشمل تحليل الأعمال ضرورة رسم خارطة لإستراتيجيّة التّوزيع، وإستراتيجيّة التّجارة الإلكترونيّة، وتحليل أعمق للمنافسة. والهدف من هذه الخطوة هو بدء رسم خارطة طريقة واضحة للمنتج.
• القيمة المقترحة: وهي المشكلة الّتي يحلّها المنتج. فكّر في أوجه اختلافها عن المنتجات الأخرى في السّوق، فهذه القيمة مفيدة في بحث السّوق، وفي تطوير إستراتيجيّة التّسويق.
• مقاييس النّجاح: من الضّروريّ توضيح مقاييس النّاجح باكرً حتّى تتمكّن من تقييم وقياس نجاح المنتج بعد إطلاقه. ويمكنك الاستعانة بمؤشّرات الأداء المفتاحية العامّة KPIs مثل متوسّط قيمة الطّلب، أو شيء محدّدٍ أكثر مثل مجموعة أهداف مخصّصة مرتبطة بمنظّمتك.
• إستراتيجيّة التّسويق: بعد تعريفك لللقيمة المقترحة ومقاييس النّجاح، ابدأ العصف الذّهني حول إستراتيجيّة التّسويق الّتي تناسب احتياجاتك. فكّر في القنوات الّتي تريد تسويق منتجك عبرها، مثل منشورات المدوّنات ووسائل التّواصل الاجتماعيّ. ومن السّائد تغيير إستراتيجيّة التّسويق بعد إطلاق المنتج النّهائيّ، ولكن من الجيّد التّفكير فيها عند تعريف منتجك لتبدأ التّخطيط لها باكرًا.

بعد أن تعرّف هذه التّفاصيل يمكنك البدء بإنشاء الحدّ الأدنى من المنتج MVP مستفيدًا من النّماذج الأوّليّة.

3- النماذج الأولية

خلال مرحلة النماذج الأولية سيكثّف فريقك البحوث حول المنتج، وتوثيقها بإنجاز خطّة عمل أكثر تفصيلًا، والبدء بإنجاز المنتج.

هذه النّماذج الأوّلية المبكّرة قد تكون ببساطةِ رسمة، أو تعقيد تصميم ثلاثيّ الأبعاد للتّصميم الأوّليّ. وتساعدك هذه النّماذج الأوّلية على اكتشاف مناطق الخطر قبل تصنيعك المنتج.

ستعمل خلال مرحلة النماذج الأوّلية على التّفاصيل التّألية:

• دراسة الجدوى Feasibility analysis: تقيّم هذه الخطوة إستراتيجيّة المنتج بناءً على جدواها. حدّد ما إذا كان حجم العمل والجدول الزّمني المقدّر مناسبين، وإن لم يكونا فبمقدورك تغيير التّواريخ وطلب المساعدة من أصحاب المصلحة.
• أبحاث مخاطر السوق: من المهمّ تحليل أيّة مخاطر محتملة مرتبطة بتصنيع منتجك قبل القيام فعليًّا بتصنيعه. ويجنّبك هذا خروج عمليّة إطلاق المنتج عن مسارها لاحقًا. كما يضمنُ توصيلك هذه المخاطر لفريقك عبر تدوينها في سجلّ المخاطر.
• إستراتيجيّة التّطوير: يمكنك البدء بالعمل بخطّة التّطوير، حيث عليك معرفة كيف ستعيّن المهامّ، وجداولها الزّمنيةّ. ومن طرائق تخطيط المهامّ وجداولها الزّمنية طريقة المسار الحرج.
• الحد الأدنى من المنتج MVP: المُخرج النهائي لمرحلة النّماذج الأوّلية هو الحدّ الأدنى من المنتج MVP. يمكن التّفكير في هذا الحدّ الأدنى من المنتج على أنّه منتج ذو مزايا ضروريّة لإطلاقه وعمله وحسب، دون أيّ إضافاتٍ. فالحدّ الأدنى لدرّاجة هوائيّة مثلا هو الإطار والعجلات والمقعد. لن تضيف إليه مثلا سلّة أو جرسًا أو أضواءً. ويساعد إنشاء الحدّ الأدنى من المنتج فريقك على تنفيذ إطلاق المنتج أسرع من إنجاز جميع المزايا المرغوبة الّتي يمكن أن تعطّل مواعيد الإطلاق. ويمكن إضافة تلك المزايا المرغوبة لاحقًا.

والآن حان وقت بدء تصميم المنتج لإطلاقه في السّوق.

4. التصميم الأولي

خلال مرحلة التّصميم الأوّليّ يعمل أصحاب المصلحة معًا على إنتاج نموذج تصميميّ للمنتج بناءً على النّموذج الأوّلي من الحدّ الأدنى للمنتج. وينبغي إنشاء هذا التّصميم مع مراعاة الجمهور المستهدف، وإضافة الوظائف المفتاحيةّ للمنتج.

قد يحتاج تصميم المنتج النّاجح إلى عدّة نسخ لضبطه بدقّة، كما قد يحتاج التّواصل مع الموزّعين للحصول على الموادّ الضّروريّة.

ولإنتاج التّصميم الأوّلي ينبغي:

• جلب المواد: يلعب جلب الموارد دورًا مهمًّا في إنجاز التّصميم الأوّليّ. وقد يعني ذلك العمل مع باعة مختلفين، أو طلب المواد، أو حتّى صناعتها بنفسك. وبما أنّ هذه الموادّ قد تأتي من مصادر عديدة، فإنّ من المهمّ قيدها في سجلّ مشترك للعودة إليه إذا احتجتها لاحقًا.
• التّواصل مع أصحاب المصلحة: من المهم الحفاظ على تواصل وثيق خلال مرحلة التّصميم للتأحقّق من أنّ التّصميم الأوّلي على المسار الصّحيح. قدّ تقارير تقدّم يوميّة أو أسبوعيّة لمشاركة التّحديثات، والحصول على الموافقة إذا احتجتها.
• الحصول على التعقيبات: عند انتهاء التّصميم، اسأل الإدارة العليا وأصحاب المصلحة في المشروع عن آرائهم. يمكنك بعدها تعديل تصميم المنتج حسب الحاجة إلى أن يغدو التّصميم النّهائيّ جاهزا للتّطوير والتّنفيذ.

بعد حصول التّصميم على الموافقة، وجاهزيّته للتّسليم، يمكنك المضيّ قدما نحو مرحلة التّحقّق للاختبارات النّهائيّة قبل إطلاق المنتج.

5- التحقق والاختبار

تحتاج قبل إطلاق المنتج إلى التحقّق منه واختباره. ويضمن هذا أنّ كلّ جزءٍ من المنتج بدءًا من تطويره ووصولًا إلى تسويقه يعمل بكفاءة.

ولضمان جودة منتجك، أتمّ ما يلي:

• تطوير الفكرة واختبارها: صحيح أنّك صمّمت نموذجك الأوّليّ بنجاح، ولكن لا يزال عليك معالجة أيّ مشاكل تظهر أثناء تطوير الفكرة. وقد يتضمّن هذا تطوير البرمجيّات، أو الإنجاز الفعليّ للنّموذج الأوّلي. افحص أيضًا وظيفيّة المنتج بطلب المساعدة من أعضاء الفريق والمجرّبين لضمان جودة التّطوير.
• اختبار الواجهة الأماميّة: اختبر في هذه المرحلة وظيفيّة الواجهة الأماميّة للكشف عن أيّة أخطاء في رموز برمجة التّطوير، أو أخطاء تواجه المستخدم. وينطوي هذا على فحص وظيفيّة موقع البيع الإلكترونيّ، وضمان ثباته للإطلاق.
• التّسويق الاختباري: قبل بدء إنتاج المنتج النّهائيّ، اختبر خطّتك التّسويقيّة من ناحية الوظيفيّة والأخطاء. وهذا وقت مناسب أيضًا لضمان أنّ جميع حملات التّسويق معدّة إعدادًا سليمًا، وجاهزة للإطلاق.

بعد انتهاء الاختبارات الأوّلية تصبح جاهزًا لإنتاج المنتج النّهائيّ وإطلاقه إلى قاعدة عملائك.

6- التركيز على الجانب التجاري للمنتج

تدور مرحلة التركيز على الجانب التجاري للمنتج Commercialization حول إطلاق منتجك، ودمجه في موقعك الإلكترونيّ.

انتهيتَ إلى الآن من التّصميم، واختبار جودة تطويرك وإستراتيجيّتك التّسويقيّة. ولذا يجدر أن تشعر بالثّقة حيال النّسخة النّهائيّة، وتكون مستعدًّا لإنتاج منتجك النّهائيّ.

عليك العمل في هذه المرحلة على:

• تطوير المنتج: ونعني بها الإنجاز الفعليّ للمنتج الّذي ستطلقه للعملاء. وقد يتطلّب هذا تطويرًا إضافيًّا أو إنجاز أفكار برمجيّة. أعط فريقك أحدث نموذج أوّلي، ونسخ الحدّ الأدنى من المنتج لتنفيذ المنتج بالتّفاصيل الصّحيحة.
• تنفيذ التّجارة الإلكترونيّة: بعد تطوير المنتج وجاهزيّتك لإطلاقه سيحوّل فريقك عناصر التّجارة الإلكترونيّة إلى وضع التّشغيل. وقد يحتاج هذا اختبارات إضافيّة لضمان أنّ المنتج المنشور يعمل كما يجب.

أطلقت الآن منتجك النّهائيّ، وكلّ ما تبقّى عليك فعله هو قياس النّجاح باعتماد مقاييس النّجاح الأوّلية الّتي جهّزتها مسبقًا.

نماذج من عملية تطوير المنتج

بما أنّك تفهم الآن المراحل السّتة في دورة حياة المنتج، فلنقِ نظرةً على أمثلة من العالم الواقعيّ لبعض أنجح إستراتيجيّات تطوير المنتج من شركات ناشئة مميّزة لعلّها تلهمك.

• المثال الأوّل: توسيع فيجما Figma لميزات منتجها بإطلاقها سنة 2012، كانت فيجما أوّل أداة تصميم محترفة مبنيّة كلّليّةً في متصفّح الإنترنت. وقد نمت اليوم لتصبح الرّائدة في مجال تصميم تطبيقات الويب.

مهمّة فيجما هي تسهيل التّصميم وتوصيله لأكبر عدد ممكن من النّأس قصد مساعدتهم على بعث الحياة في إبداعاتهم. وقد أظهروا هذا ببناء الثّقة عبر الشّفافيّة، وتنسيق إصدارات برمجيّة ناجحة، ومواصلة إضافة ميزات لمنتجاتهم مثل: مؤقّت للعصف الذّهنيّ، وسبّورة بيضاء تفاعليّة.

• المثال الّثاني: كيف ملأت أوبر Uber فجوة في السّوق: أوبر اليوم رائد خدمات تشارك الرّكوب، لكنّ الوضع لم يكن هكذا من قبل. بدأوا بإستراتيجيّة منتج مقنعة جعلتهم الشّركة المبتكرة الّتي تعرفها اليوم.

بدأت إستراتجيّة أوبر بملء فراغ في مجال سيّارات الأجرة، وذلك بإنشاء عمليّة أسهل في الحصول على توصيلة مع خدمة دفع مبسّطة. ولكنّهم لم يتوقّفوا عند هذا الحدّ بل واصلوا الابتكار في ملفّ منتجهم بإضافة مستويات ركوب تتراوح ما بين الاقتصاديّة والفاخرة.

صحيح أنّ كلّ حالة تختلف بطريقة أو بأخرى، إلاّ أنّك بإستراتيجيّة المنتج المناسبة قادرُ على إنشاء ملفّ أعمال مبتكر.

أعضاء فريق تطوير المنتج

هناك العديد من أصحاب المصلحة والفرق المختلفة الّتي تساعد في عمليّة تطوير المنتج. القائد الأساسيّ هو مدير المنتج الّذي يشرف على كلّ مهامّ المنتج المتعلّقة بالتّفكير، والبحث، والتّطوير، والإطلاق.

من أصحاب المصلحة المهمّين أيضًا:

• إدارة المنتج: يشرف مدير المنتج على جميع مجالات دورة حياة المنتج، ويعمل على ربط التواصل بين الفرق الداخلية والخارجية المختلفة. ويعمل مدير المنتج على مباشرة إطلاق المنتجات الجديدة. ويبادر بتوليد أفكار المنتجات وأبحاث السّوق.
• إدارة المشروع: قد ينخرط مدير المشروع في عمليّة تطوير المنتج للمساعدة في التواصل بين الأقسام المختلفة. كما يمكن أن يساعد في تفويض المهامّ، ومتابعة الأهداف.
• التصميم: يساعد فريق التّصميم خلال مرحلتي النّموذج الأوّليّ والتّصميم لدعم الفكرة المرئيّة للمنتج. ومن المهمّ ربط تصاميم المنتج بإرشادات العلامة التّجاريّة وأفضل ممارسات تجربة المستخدم.
• التطوير: يساعد فريق التّطوير على دمج المنتج في موقعك الإلكترونيّ. وعادة ما يعمل فريق من المطوّرين معًا على بناء المنتج الجديد بناءً على مستوى تعقيد الفكرة.
• التسويق: يساعد فريق التّسويق في تطوير الإستراتيجيّة التّسويقيّة، واختبارها قبل إطلاق المنتج. كما يقيسون نجاح المبادرات التّسويقيّة.
• المبيعات: يعمل مدير المنتج مع فريق المبيعات لتنصيب إستراتيجيّة فعّالة وتقرير مقاييس النّجاح بعد تنفيذ المنتج.
• الإدارة العليا: قد يحتاج أصحاب المصلحة في الإدارة العليا إلى تقديم الموافقة النّهائيّة قبل إطلاق المنتج إلى السّوق.

وبالإضافة إلى هذه الأدوار المهمّة يمكن أن تنخرط فرق أخرى في العمليّة مثل الماليّة، والهندسة، وأيّ أصحاب مصلحة ذوي علاقة بالمنتج. كلّ هؤلاء يمكنهم لعب دور في العمليّة بناءً على تعقيد الفكرة.

تبسيط تطوير المنتج

عمليّة تطوير المنتج المناسبة تساعدك على تبسيط كلّ مرحلة بمهام منظّمة وتعاون الفريق. والمراحل السّتّة المذكورة أعلاه ستمكّن فريقك من خوض كلّ خطوات المرحلة بدءًا من الفكرة الأوّلية إلى مرحلة التّطوير.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Product development process: The 6 stages (with examples)

اقرأ أيضًا

• تعريف المنتج وأنواعه
• كل ما يجب أن تعرفه عن أنواع المنتجات وإدارة تطويرها
• تطوير منتج جديد خطوة بخطوة
• دليلك إلى تطوير المنتجات الرقمية

نقاط القصّة story points هي تقنية تقديريّة تستعمل في منهجيّات إدارة المشاريع في إطار العمل أجايل Agile -الّذي قد يشار إليه بتسمية إطار العمل الرّشيق- قصد مساعدة الفريق على تحديد الجهد المطلوب لإنهاء مهمّة ما. وتأخذ نقاط القصّة في الحسبان عوامل مثل الشكّ ومدى تعقيد المهمّة. وهذا يجعلها أدقّ من تقنيات التّقدير الأخرى مثل التّقدير المبنيّ على الوقت. قد يبدو التّقدير بنقاط القصّة معقّدًا أوّل الأمر، لكنّنا بسّطنا العمليّة في هذا المقال إلى ستّ خطوات سهلة.

فكّر في آخر رحلة خضتها بالسّيارة: هل استغرقت فيها ما توقّعته؟ أم واجهتك معيقات جعلت الرّحلة أطول مثل الزّحام أو أعطال في السيّارة؟

إنّ التّخطيط للمشاريع وتقديرها مشابه لمثالنا المذكور أعلاه، إذ يمكن أن تعطّلك المعيقات غير المتوقّعة والارتياب في المشروع؛ ممّا يؤدّي بك إلى تمدّد النّطاق Scope creep. وتمامًا مثل مثال الرّحلة، قد تجد نفسك في مكان لم تكن لتتوقّعه قطّ، متجاوزًا الميزانيّة ومحقّقًا لنتائج تقلّ عن المطلوب.

لهذا، ستحتاج إلى تقنيات التّقدير مثل نقاط القصّة، فهي تساعدك على تقدير المهامّ بدقّة، وتعطيك وفريقك صورةً واضحةً عن مقدار المجهود الّذي تحتاجون بذله في المهامّ، وأين ومتى يمكن أن تواجهوا الصّعوبات. وفيما يلي نشرح فوائد نقاط القصّة وكيفيّة استعمالها.

ما هي نقاط القصة؟

نقاط القصّة طريقة لتقدير كمّ المجهود المطلوب في إتمام قصّة مستخدم من قائمة مهامّ المنتج (تسمّى أيضا قائمة الأعمال التّراكميّة). وعادةً ما يتمّ تقدير نقاط القصّة قبل اجتماع دورة التطوير sprint، نظرًا لأنّ تلك هي الفترة الّتي يمكن للفريق تحديد كمّ العمل الّذي يمكنهم أداؤه خلال الاجتماع التخطيطي لدورة التطوير القادم.

تأخذ نقاط القصّة بالحسبان ثلاثة عوامل يمكنها التّأثير على نطاق المهمّة والجهد المبذول فيها. وترتفع قيمة نقطة القصّة تبعًا لذلك. وبما أنّ نقاط القصّة ليست متشابهةً، فإنّ قيمتها لا تظهر إلا باعتبار التّفاصيل التّالية وموازنة المهامّ المتشابهة بعضها ببعض:

• المخاطرة: كمّ المخاطرة أو الارتياب المصاحب للمهمّة. فإذا كانت المهمّة مثلا تحتاج التّعامل مع أطراف خارجيّين، أو متعاقدين، أو أصحاب المصلحة في المشروع، فإنّ قيمة المخاطرة ترتفع تبعًا لذلك.
• التّكرار: أي خبرة الفريق في التّعامل مع مهامّ مشابهة.
• التّعقيد: أي مستوى صعوبة المهمّة، ومدى وضوح غاياتها.

ومن المهمّ معرفة أنّ نقاط القصّة نسبيّة: بمعنى أنّ المهمّ فيها هو قيمتها النّسبيّة، ومعدّل كلّ منها إلى بمثيلاتها، وليس قيمتها العدديّة.

المقارنة بين نقاط القصة والتقدير المبني على الوقت

قد تتساءل: لماذا لا نستعمل الوقت في تقدير المهامّ وحسب؟ يُعَد التّقدير بالوقت أو بالسّاعات طريقةً شائعةً في تقييم العمل فعلًا، ولكنّها طريقة تعاني من بعض النّقائص، إذ إنّها على عكس نقاط القصّة لا تأخذ بالحسبان تعقيد المهمّة، ولا المخاطرة، ولا نسبة الارتياب فيها؛ كما أنّها تعتمد على تقدير كلّ فرد من أفراد الفريق، والّتي يمكن أن تختلف اختلافًا كبيرًا قياسًا إلى الأقدميّة، وفهم المهمّة، والخبرة في التّعامل مع مهامّ مشابهة.

لذا يمكن القول أن نقاط القصّة تعالج هذه النّقائص المحتملة بتشجيع التّعاون، واعتبار المخاطرة، والتّعقيد، والخبرة؛ والنّتيجة هي نظام تنقيط موحّد يبقي أعضاء الفريق على وفاق.

ست خطوات لتقدير نقاط القصة

بعد أن عرّفنا نقاط القصّة، دعونا نتّجه الآن إلى كيفيّة تقديرها قصد تقييم قصص العميل:

1. تقديم نقاط القصة إلى الفريق

يُعَد الفهم السّليم لنقاط القصّة عنصرًا أساسيّا في النّجاح. ولتعويد فريقك على العمليّة، خذ بأيديهم عبر أساسيّات وفوائد نقاط القصّة. وتأكّد بالأخصّ من فهمهم أنّ نقطة نقطة القصّة ينبغي مقارنتها بنقاط قصّة أخرى لفهم مدلولها.

تذكّر أنّ المعدّلات مهمّة في نقاط القصّة، وليس النقاط نفسها، فالمهمّة الّتي نقطة نقطة قصّتها اثنان (02) مثلا، يجدر بها أن تستدعي ضعف الجهد الّذي تحتاجه مهمّة نقطة نقطة قصّة واحد (01). والمهمّة ذات نقطة القصّة الّتي علامتها ثلاثة (03) تحتاج جهدًا يعادل مرّة ونصف المرّة الجهد الّذي تستدعيه مهمّةٌ نقطة نقطة قصّتها اثنان (02).

2. تحديد سلسلة نقطة القصة

بعد تقديم نقاط القصّة إلى الفريق، حدّد سلسلة نقطة قصّتك. ستصبح هذه السّلسلة لاحقًا دليلًا لكيفيّة التّنقيط الّتي يستعملها فريقك لإعطاء نقاط القصّة نقاطها في لقاء التّقدير. وتتجلّى أهمّيّة السّلاسل في إجبار فريقك على التّركيز على الحجم النّسبي بين الأرقام، ممّا يسهّل تقدير المهامّ المعقّدة.

يمكنك اختيار أيّ سلسلة تريد، ولكن من الشّائع في بيئة أجايل استخدام سلسلة فيبوناتشي The Fibonacci sequence، حيث كلّ قيمةٍ فيها هي محصّلة جمع القيمتين السّابقتين: 0، 0، 1، 1، 2، 3، 5، 8، 13، 21، 34 … إلخ. علمًا أنّ القيم العددية قد ترهق فريقك؛ لذا يمكنك اعتماد أحجام القمصان بدلًا من ذلك، وهي كما يشير اسمها سلسلة تعتمد رموز أحجام الملابس: XS فـ S، ثمّ M، وL، ويليها XL، وأخيرًا XXL.

اقتباس

ملاحظة: عند التّقدير في آجايل، كثيرًا ما تغيّر الفرق سلسلة فيبوناتشي لتسهيل العمل إلى ما يلي: 0، 0.5، 1، 2، 3، 5، 8، 13، 20، 40، 100

3. إنشاء مصفوفة نقطة القصة

مصفوفة نقطة القصّة نسخة مفصّلة من سلسلة نقطة القصّة. وهي تؤدّي دور الخطّ الأساسيّ في اجتماع التّقدير، وتوفّر لفريقك رؤية أوضح لكيفيّة تنقيط كلّ مهمّة. وإذا لم تكن استعملت نقاط القصّة من قبل، فإنّ بإمكانك الاستعانة بمعرفتك حيال المهامّ الّتي ينهيها فريقك عادةً وكمّ التّعقيد والرّيبة والجهد المصاحب لها.

نموذج مصفوفة تنقيط قصّة

كما ترى في المصفوفة أعلاه، فإنّ قيمة نقطة القصّة ترتفع بارتفاع كلّ من جهد المهمّة وتعقيدها ومخاطرتها.

ملاحظة: ستتطوّر مصفوفتك نقاط القصّة خاصتك كلّما ارتفع عدد السبرنت الّتي تجريها، وازداد فهمك للمجهود المصاحب لمهامّ فريقك، لذا لا داعي للقلق حيال جعلها مثاليّة من أوّل مرّة. انطلق من مهامّ فريقك المعتادة، وخطّط لإعادة تقييم المصفوفة بعد كلّ دورة تطوير.

4. إقامة اجتماع تخطيط على طريقة البوكر

بعدما اخترت سلسلة نقطة القصّة، وأنشأت مصفوفتها حان الوقت لبدء العمل الجادّ: تقدير نقاط القصّة في اجتماع بوكر تخطيطيّ.

الهدف من اجتماع بوكر التّخطيط هو إرفاق نقاط بقصص المستخدمين، واتّفاق أعضاء الفريق، وتطوير فكرة حول عدد المهامّ الّتي يمكن لفريقك إنهاؤها في دورة التطوير القادمة. ويمكن إنجاز هذا في بوكر التّخطيط بالسّماح للجميع بإبداء آرائهم حول العمل القادم. وأنت تضمن بإشراكك الجميع الحصول على نقاط قصّة مبنيّة على آراءٍ مختلفة تتلافى بفضلها التحيّزات اللاّواعية.

يمكنك الاستعانة بالنّصائح التّالية لإدارة اجتماع بوكر تخطيطيّ ناجح:

1. قدّم لفريقك مصفوفة تنقيط قصص كمرجع، مع مجموعة من البطاقات الّتي تمثّل سلسلة نقاط القصّة. ويمكنها صناعة البطاقات بنفسك أو تحميلها من الإنترنت.
2. اختر قصّة مستخدم.
3. اطرح القصّة للنّقاش مع فريقك للإجابة عن أسئلة مثل ماذا على المحكّ؟ وما هو تعريف النّجاح المرتبط بهذه القصّة؟
4. اطلب إلى كلّ عضو في الفريق أن يختار بطاقة نقطة القصّة الّتي يعتقد أنّها تمثّل كمّ المجهود المطلوب لإنهاء القصّة.
5. اطلب من الفريق إظهار بطاقاتهم في نفس الوقت، بحيث إذا توافقت البطاقات، يمكنك المرور إلى القصّة التّالية؛ أمّا إذا اختلفت فيمكنك فتح مجال نقاش قصّة المستخدم إلى أن يصل الفريق إلى اتّفاق.
6. كرّر العمليّة إلى أنّ تعطي كلّ مهمّة في قائمة مهامّ المنتج نقطة قصّة تناسبها.
7. اعتمادًا على مصفوفة تنقيط القصّة كمرجع قياس، حدّد عدد المهامّ الّتي يمكن لفريقك إنهاؤها خلال دورة التطوير القادمة.

ملاحظة: برمج حصص بوكر التّخطيط بعد ترتيب فريقك أولويّات قائمة المهامّ، وقبل انطلاق دورة التطوير. يمكن أن تستغرق حصص بوكر التّخطيط ما بين ساعتين وأربع ساعات، ومن المنطقيّ أن تكون حصصك الأولى أطول، لذا خذ ذلك بالحسبان.

5. التخطيط لدورة التطوير وتنفيذها

إذا كانت هذه أوّل مرّة تستخدم فيها نقاط القصّة، فإنّك لن تعرف بدقّة العدد الّذي يمكنك إنهاؤه منها خلال دورة التطوير Sprint أو ما يسمّى سرعة السبرنت sprint velocity إلى أن تنهي أوّل دورة تطوير كاملة. وهذا أمر مقبول تمامًا، لذا استخدم في اجتماع تخطيط دورة التطوير أفضل تخميناتك حول عدد نقاط القصّة الّتي ستدرجها في دورة التطوير بناءً على تعقيد المهامّ وقيمة نقطة القصّة.

اقتباس

ملاحظة: قد تشمل أوّل دورة تطوير تنفّذها عددًا كبيرًا من نقاط القصّة قليلة القيمة، أو عددًا قليلًا من نقاط القصّة مرتفعة القيمة، أو مزيجًا من الاثنين؛ لكنك ستدرك بمرور الوقت ما يناسب فريقك، وتحسّن العمليّة اعتمادًا على ملاحظات الفريق.

6. تحسين تقييمات نقاط القصة بناء على التقييمات السابقة

بعد انتهائك من أوّل سبرنت -أو ما يعرف بدورة تطوير- تستخدم فيه نقاط قصّة المستخدم، يحين الوقت للتّركيز على جزءٍ أساسيّ في إطار العمل أجايل هو التّحسين المستمرّ. ولتحسين السّبرينت القادم، اجتمع مع فريقك لمناقشة ما مضى على ما يرام في السبرنت الأول، وما كان يمكن تحسينه. ويمكنك عقد اجتماعٍ منفصل لهذا النّقاش أو إدراجه في اجتماع سبرنت الاسترجاعي.

اسأل فريقك حول ما إذا كانت نطاقات نقاط القصّة قد حدّدت بدقّة، وحالات عنق الزّجاجة غير المتوقّعة الّتي واجهوها، وعن الأسباب الأخرى الّتي أدّت إلى عدم تحقيق النّتائج المرجوّة. واستعن بالإجابات لتحسين العمليّة في السبرنت القادم. ويمكنك إذا دعت الحاجة إعادة تقييم سلسلة نقاط القصّة أو مصفوفة التّنقيط.

اقتباس

استخدم ما اكتشفته لتقدير سرعة السبرنت: عدد نقاط القصّة الّتي يمكن لفريقك إنهاؤه خلال السبرنت. فإذا أنهى فريقك مثلًا أربع (04) نقاط قصّة يوميًّا، فإنّ سرعة السبرنت هي أربعون (40) نقطة قصّة خلال سبرنت أسبوعين.

ملاحظة: بعد حسابك سرعة السبرنت، استخدمها لتوزيع نقاط القصّة وحساب يحتاج إنهاء مشروعك الكليّ من سبرنت.

كيفية استخدام نقاط القصة في إطار العمل أجايل

من المعلوم أنّ التّخطيط المسبق أمر مفتاحيّ في إدارة المشاريع. والفشل في تحديد النّطاق وجدولة الأعمال يؤدّي إلى آجال نهائيّة فائنة، وتمدّد النّطاق، وفشل المشروع. ولكن يمكنك الاستعانة بنقاط القصّة لتفادي هذا كلّه.

لنلقِ نظرةً على كيفيّة استخدام نقاط القصّة في إطار العمل أجايل قصد فهمها فهمًا أعمق:

• اكتب أوّلا قصّة لكلّ ميزة مرغوبة على سياق: "كوني [شخصية]، فإنّني أريد [هدفًا]، حتّى [النّتيجة أو الفائدة]".
• سجّل قصص المستخدم في قائمة مهامّ المنتج.
• أعطِ كلّ قصّةِ مستخدمٍ نقطةَ قصّةٍ لتقدير الجهد المطلوب.
• استعن بنقاط القصّة لاختيار قصص مستخدمين من قائمة المهامّ، مراعيًا أن تختار الكمّ المناسب من العملّ لكلّ دورة تطوير.
• ابدأ في دورة التطوير.

لنأخذ على سبيل المثال قصّة المستخدم التّالية: "كوني مستخدمًا، فإنّني أريد التمكّن من طرح تعقيباتي وأسئلتي عبر الموقع الإلكتروني لفهم ميزات المنتج فهمًا أفضل". أعطِ قصّة المستخدم هاته نقطة قصّة: أي كمّ الجهد الّذي تراه مطلوبًا لتنفيذها. ثمّ يمكنك تفكيك القصّة إلى مهامّ أصغر مثل: تحديد نطاق نموذج التّعقيبات، وتصميمه، وكتابة سطوره البرمجيّة، وتنفيذ الصّقحة على موقع التّطوير، وتجربة النّموذج، ثمّ نشر الصّفحة على الموقع الرّئيسيّ.

فوائد نقاط القصة

تقنية نقاط القصّة هي الأفضل بين تقنيات التّقدير وذلك لأنّها تسهّل العمل، وتبسّط تخطيط السبرنت. لكنّها لا تتوقّف عند هذا الحدّ، بل تقدّم فوائد أخرى نذكر منها:

• ترفع سرعة التخطيط: نقاط القصّة نسبيّة، إذ إنّك تحسب قيمة نقطة القصّة بمقارنتها بشبيهاتها المنفّذة سابقًا. واستخدام هذا النّظام النّسبي يؤدّي إلى تقدير أسرع بمرور الوقت.
• أخذ المخاطرة والمفاجآت بالحسبان: تراعي نقاط القصّة العناصر المفاجئة مثل المخاطرة وعدم القدرة على التّنبّؤ. واستخدام هذه العناصر في التّخطيط يزيل عامل التّخمين من تقديراتك، ويسمح لك بتقدير الجهد المطلوب بدقّة أكبر.
• إزالة تحيز المهارات من التخطيط، وجمع الفريق على وفاق: اعتماد التّقدير الفرديّ لعضو واحد في الفريق ليس بالممارسة الجيّدة، إذ من المنطقيّ أن يختلف تقدير عضو خبير عن تقدير آخر مبتدئ. وتتلافى نقاط القصّة هذه المشاكل بتشجيع التّعاون عبر اجتماعات بوكر التّخطيط.
• تسطير آجال نهائية مدروسة: لا تروق الآجال النّهائيّة العشوائيّة لأحد، ولكنّها كلّ ما تحصل عليه عند استخدام تقنيات التّقدير؛ أمّا تقنية نقاط القصّة، فتنتج بفضل تفاصيلها القيّمة آجالًا نهائيّةً مدروسة.
• تحسين التقديرات بمرور الوقت: من أهمّ فوائد نقاط القصّة أنّها قابلة للتكييف وإعادة الاستعمال. بمعنى أنّك متى أنشأت مصفوفة نقاط القصّة وأجريت أول دورة تطوير، فإنّ بإمكانك استخدام ما تعلّمته لإعادة تقييم قيم نقطة القصّة الأصليّة، وتطوير تقديرات أكثر دقّة.

أخطاء نقاط القصة وكيفية تجنبها

يمكنك التمتّع بعمليّة إدارة مشروع سلسة باستعمال نقاط القصّة، لكن عليك توخّي الحذر من الأخطاء التّالية:

• استخدام نقاط قصة غير نسبية: النسبية في نقاط القصة هي ما يبسّط فهم فريقك للفروقات بين المهام. ولذا عليك تجنّب إعطاء نقاط قصّة عشوائيّة.
• استخدام الوقت في نقاط القصة: بما أنّ التّقديرات الوقتيّة لا تعتدّ بعاملي التّعقيد والرّيبة، فإنّ استخدام السّاعات أو الأيّام في تقديرات نقاط القصّة يقوّض غايتها الأساسيّة. ولذا اعتمد عوامل التعقيد والمخاطرة والتكرار في تحديد قيم نقاط القصّة.
• استخدام معدل الفريق في بوكر التخطيط: إذا لم تتوافق تقديرات نقاط القصة بين أعضاء فريقك فلا تعتمد متوسّطها، بل افتح الباب للحوار ومناقشة الاختلاف. إذ إنّك لن تصل إلى نقطة قصّة يتّفق عليها الجميع ما لم تفهم السّبب وراء اختلافهم.
• استخدام نقاط القصة لقصص مستخدم مركبة: إذا لم تكن أيّ من نقاط القصّة في مصفوفتك مناسبة لقصة مستخدم ما نظرًا لطولها، فإنّ من الحكمة تفكيكها إلى قصص مستخدم أبسط.
• الفشل في شرح توقعات قيم نقاط القصة للفريق: إذا لم يفهم فريقك نقاط القصّة، فإنّها لن تفيدك. والحلّ بسيط: تحدّث إلى فريقك حول تقنية التّقدير، وأطلعهم على مثال حول مصفوفة نقاط القصّة، ثمّ تناقشوا حول كلّ مهمّة ليتمكّنوا من إعطاء نقاط قصّة دقيقة.

إدارة نقاط القصة وتخطيط السبرنت باستخدام النماذج

نقاط القصّة جزء مهمّ من عمليّة إدارة المشاريع، ولكنّ التقدير الصحيح للجهد، وإنهاء المهامّ كما يجب يحتاجان عناصر قائمة مهامّ جيّدةِ التّنظيم، ومناسِبةٍ لعمل فريقك. ويمكنك الاستعانة بأداة أنا من حسوب لتنظيم قائمة مهامك (الأعمال التّراكميّة)، ومتابعة مشاريع آجايل، والتّواصل مع فريقك بفاعليّة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What are story points? Six easy steps to estimate work in Agile

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل

اقتباس

قصة المستخدم User Story هي عبارة عن شرح غير رسمي لميزات البرنامج، مكتوبة من منظور المستخدم النهائي. والصيغة النموذجية لقصة المستخدم هي: "بصفتي [شخصية]، أريد أن أقوم بـ [الغاية من البرنامج] لكي أحصل على [النتيجة]".

لنتعرف على كيفية كتابة قصص مستخدمين مؤثرة تعبر بقوة عن دور البرنامج في إضفاء قيمة حقيقية للمستخدم.

عندما تكون بصدد توسيع ميزات منتجك، فإن تحديث البرنامج هو المفتاح لزيادة القيمة للمستخدم، وتُعَد قصة المستخدم بمثابة توضيح غير رسمي لهذه الميزات على لسان المستخدم النهائي، وهي تساعد الفرق التي تدار بمنهجية أجايل Agile Teams على فهم ما يريده المستخدم من أجل تقديم أفضل الميزات.

سنتحدث عن أهم التفاصيل التي يجب مراعاتها لكتابة قصص مستخدمين فعالة ومؤثرة، مع التأكيد على أهمية التركيز على تجربة المستخدم من أجل تعزيز القيمة التي يحصل عليها المستخدم.

ما هي قصة المستخدم؟

قصة المستخدم هي عبارة عن شرح غير رسمي لميزات البرنامج مكتوب من منظور المستخدم النهائي. ويجب أن تكون هذه القصص مكتوبةً بلغة غير تقنية ليعمل فريق التطوير على تحقيق سياقها.

تتألف عادةً قصة المستخدم من جملة واحدة على النمط التالي:

اقتباس

"بصفتي [شخصية]، أريد أن أقوم بـ [الغاية من البرنامج] لكي أحصل على [النتيجة]"

تهدف كتابة قصص المستخدمين إلى التمثيل الواقعي للقيمة التي يقدمها البرنامج للمستخدمين، بمعنى آخر فهي تعبر عن كيفية تأثير ميزات البرنامج على المستخدم النهائي؛ أما بالنسبة للمستخدم النهائي أو العميل، فليس من الضروري أن يكون مستهلكًا خارجيًا، بل من الممكن أن يكون عميلًا داخليًا أو عضوًا من فريق العمل ويستفيد من البرنامج، إذ يعتمد تعريف مستخدمك النهائي في نهاية المطاف على الهدف من ميزات البرنامج الذي تعمل على تطويره.

تُعَد قصص المستخدمين عنصرًا أساسيًا في منهجية أجايل، ويمكن كتابة هذه القصص بطرائق متعددة باستخدام أوراق الملاحظات اللاصقة أو البطاقات المفهرسة، لكن تبقى الطريقة الأكثر فعاليةً لإنشاء قصص المستخدمين وتتبُّعِها هي استخدام منصات إدارة المشاريع، إذ تتيح المنصات الفعالة لإدارة المشاريع إمكانية تعديل قصص المستخدمين وتحريرها وتتبعها آنيًا، مما يوجّه الفريق نحو تقديم أفضل الميزات للمستخدم النهائي.

لا ننسَ هنا أن منهجية أجايل لتطوير البرمجيات تهدف إلى إعطاء الأولوية للمستخدمين، وبالتالي فإن قصة المستخدم تساعد على ذلك من خلال تركيز الاهتمام على المستخدم النهائي.

من يكتب قصص المستخدمين؟

في معظم الأحيان، فإن مالك المنتج هو الذي يكتب قصص المستخدمين اعتمادًا على أبحاث المستخدمين، ويصدرها على شكل قائمة لفريق التطوير، وتعرف هذه القائمة أيضًا بقائمة مهام المنتج. ورغم أن أي الشخص عمليًا يمكنه كتابة قصص المستخدمين، إلا أنه تقع على عاتق مدير المنتج مسؤولية ضمان إيصال جميع المعلومات التي يحتاجها فريق التطوير، من أجل تنفيذ المبادرات التي تنص عليها هذه القصص.

بعد ذلك، يعمل فريق التطوير على الترجيح بين قصص المستخدمين واختيار القصص التي ستجري معالجتها أثناء اجتماع تخطيط دورة التطوير.

من يستخدم قصص المستخدمين؟

تستخدَم قصص المستخدمين في أُطُر عمل سكرام Scrum وكانبان Kanban.

• في سكرام: تساعد قصص المستخدمين الفريق على فهم الأمور أكثر خلال تخطيط دورة التطوير.
• في كانبان: يجمع الفريق قصص المستخدمين من أجل إعداد قائمة المهام والعمل عليها خلال دورة التطوير. تساعد قصص المستخدمين على تحديد سياق العمل للفريق وتزوده بالتوضيحات التي يحتاجها لإدارة العمل وتسليمه وفق المواعيد النهائية.

تستفيد فرق التطوير من قصص المستخدمين أثناء سير العمل أو في دورة التطوير من أجل إنجاز مهام محددة وتجنب توسع نطاق المهام. يمكن تقسيم قصص المستخدمين الطويلة إلى عدة دورات تطوير أو قوائم عمل موسَّعة epics عند الحاجة.

وللتوضيح، قوائم العمل الموسعة هي عبارة عن قصص كبيرة مقسمة إلى عدة قصص صغيرة، بحيث تشكّل كل مجموعة من قوائم العمل الموسعة مهمةً كبيرةً تسمى بالمبادرة Initiative.

كيف تكتب قصة مستخدم جيدة؟

تكتَب قصة المستخدم بثلاث خطوات، وهي تمثل وجهة نظر المستخدم النهائي.

الخطوات الثلاثة لكتابة قصة المستخدم هي:

1. الشخصية: أي شخصية المستخدم النهائي.
2. الاحتياجات: الغاية التي تلبيها ميزات البرنامج في رحلة المستخدم النهائي.
3. الهدف: الغاية التي تحققها ميزات البرنامج في تجربة المستخدم النهائي.

يجب أن تتضمن قصة المستخدم هذه العناصر الثلاثة جميعها. لنتوسع أكثر بالحديث عن كلٍّ منها لتوضيح كيفية كتابة قصة مستخدم فعالة ومؤثرة.

الخطوة الأولى: تحديد الشخصية

حدد شخصية المستخدم النهائي من خلال تقييم الجمهور المستهدف، وفكر بالشرائح التي من الممكن أن تتأثر بميزات البرنامج.

فيما يلي بعض الأسئلة التي يمكن أن تطرحها على نفسك وعلى فريق العمل عند تحديد شخصية المستخدم:

• من هي الفئة التي نطور هذه الميزات من أجلها؟
• ما هي الميزات التي يريد المستخدم النهائي رؤيتها في المنتج؟
• ما هي الشريحة السكانية والنفسية التي ينتمي إليها المستخدم النهائي؟

قد تكون قصة المستخدم متعددة الشخصيات، ويعتمد ذلك على حجم الجمهور المستهدف.

مثال عن الشخصيات: ريم، مديرة مشروع تقود فريق عمل مكون من 10 أعضاء.

الخطوة الثانية: التعبير عن الاحتياجات

في هذه الخطوة يجب أن تصف كيف يستخدم المستخدم النهائي ميزات البرنامج ولماذا يستخدمها، وهو أمر مهم جدًا ليفهم فريق العمل لماذا قد يستخدم الجمهور المستهدف هذه الميزات بالأساس.

يجب مراعاة الأسئلة التالية عند تحليل نية المستخدم النهائي:

• ما الذي يسعى المستخدم النهائي لتحقيقه؟
• كيف تساعد ميزاتُ البرنامج المستخدمَ النهائي على تحقيق غاياته؟

تجنب التركيز على الميزة بعينها، بل ركز على ما يبحث عنه المستخدم النهائي وكيف سيساعده برنامجك على تحقيق غاياته.

مثال عن الاحتياجات: مساعدة فريق العمل على فهم كيف تساهم المهام الفردية في تحقيق الأهداف الكبيرة للمشروع.

الخطوة الثالثة: تحديد الأهداف

حدّد الأهداف من خلال النظر إلى الصورة الشاملة لإصدار البرنامج. فكّر كيف تساهم ميزات البرنامج في تحقيق الأهداف الداخلية للعمل.

يمكنك طرح الأسئلة التالية للمساعدة على تحديد الأهداف:

• ما فائدة ميزات البرنامج؟
• ما المشكلة التي تعالجها هذه الميزات؟
• كيف يساهم ذلك في تحقيق الأهداف الكبرى؟

الهدف هنا هو ربط القيمة التي تقدمها ميزات البرنامج بالأهداف العامة.

مثال عن الأهداف: زيادة الكفاءة من خلال إنشاء مسار واضح.

أمثلة عن قصص المستخدمين

لنطرح بعض الأمثلة التوضيحية لترسيخ مفهوم قصص المستخدمين في منهجية أجايل. تذكّر أن فعالية قصص المستخدمين تزداد كلما ازدادت القيمة التي تسُوقها إلى المستخدم النهائي.

فيما يلي ثلاثة أمثلة عن ثلاث سيناريوهات مختلفة لقصص المستخدمين:

• المثال الأول لقصة مستخدم: تطوير المنتجات:
  • بصفتي مدير منتج، أريد إيجاد طريقة تساعد أعضاء الفريق على فهم كيف تساهم المهام الفردية في تحقيق الأهداف الكبيرة للمشروع، للحث على كفاءة تنفيذ المهام.
• المثال الثاني لقصة مستخدم: تجربة العميل:
  • بصفتي عميلًا متكررًا، أريد أن يتم حفظ معلوماتي لكي تكون تجربة الدفع أكثر سلاسة.
• المثال الثالث لقصة مستخدم: تطبيقات الجوال:
  • بصفتي مستخدمًا متكررًا للتطبيقات، أريد طريقةً لفهم المعلومات اللازمة بأسرع شكلٍ ممكن.

نلاحظ من الأمثلة الثلاثة السابقة مدى أهمية إصدار تحديثات للبرامج من منظور المستخدم النهائي. وبهذه الطريقة يجري العمل على التحديثات على ضوء معرفة أبرز اهتمامات العملاء.

نصائح لكتابة قصة مستخدم فعالة

بالإضافة إلى الخطوات الثلاثة المذكورة أعلاه، يجب أن تتسم قصة المستخدم بعدة سمات مختصرة في قاعدة 3Cs وقاعدة INVEST. تساعد كل من هاتين القاعدتين على رفع سوية قصة المستخدم، مما يساهم في زيادة فعالية تحديثات البرمجيات.

لنبحث في كل من هاتين القاعدتين من أجل معرفة المزيد عن كيفية إعداد قصة مستخدم فعالة:

قاعدة 3Cs

وتتكون من ثلاث جوانب يبدأ كل منها بحرف C، وهي Card (بطاقة الوصف) وConversation (المحادثة) وConfirmation (التأكيد). تقسِم هذه القاعدة كلَّ قصة مستخدم إلى ثلاث نقاط مرجعية مختلفة، مما يجعل العملية أكثر تنظيمًا. لنشرح كلًا من الجوانب الثلاثة لتوضيح الفكرة:

• بطاقة الوصف: وهي عبارة عن وصف مكتوب لقصة المستخدم، يستخدَم في تخطيط دورة التطوير. يمكن الاستعانة بأدوات إدارة الأعمال من أجل إنشاء بطاقات قصة المستخدم ومشاركتها.
• المحادثة: وهي نقاش يدور بين العملاء والمستخدمين والمطورين حول الأولويات والحلول الممكنة لقصة المستخدم.
• التأكيد: الاتفاق بين الأطراف المعنية على أنه تم الوصول إلى أهداف وحلول قصة المستخدم.

تساعد قاعدة 3Cs على تقسيم قصة المستخدم إلى مهام بسيطة، مما يوجه الأطراف المعنية باتجاه واضح.

قاعدة INVEST

وهي اختصار يجمع أوائل الحروف من السمات التالية التي يجب أن تتوفر في قصة المستخدم: Independent (مستقلة)، Negotiable (قابلة للنقاش)، Valuable (قيّمة)، Estimable (جديرة بالتقدير)، Small (صغيرة)، Testable (قابلة للاختبار). لنشرح هذه السمات بمزيدٍ من التفصيل من أجل فهم أهمية هذه المعايير في كتابة قصة مستخدم قوية:

• مستقلة: يجب أن تكون قصة المستخدم مستقلةً بذاتها وغير معتمدة على مهام أخرى.
• قابلة للنقاش: يجب أن تكون قصة المستخدم قابلةً للنقاش، أي منفتحة على الآراء المختلفة.
• قيّمة: يجب أن تقدّم قصة المستخدم قيمةً حقيقيةً للمستخدم النهائي، وتقرّب مدير المشروع من تحقيق الأهداف طويلة الأمد.
• جديرة بالتقدير: يجب أن تكون قصة المستخدم ذات أهمية لتستحق مكانها في دورة التطوير وتحوز على الأولوية في الترجيح.
• صغيرة: يجب أن تكون قصة المستخدم مهمةً صغيرةً يمكن إنجازها في وقت قصير.
• قابلة للاختبار: يجب أن تخضع قصة المستخدم لاختبارات قبول وأن تستوفي معايير القبول المحددة مسبقًا للتحقق من جودتها.

احرص على كتابة قصص المستخدمين بدقة وبصيغة قابلة للتنفيذ من خلال اتباع قاعدة INVEST.

مزايا كتابة قصة مستخدم دقيقة

قد يظن البعض أن كتابة قصص مستخدمين فعالة هو جزءٌ ثانويٌّ من تطوير المنتج، لكنها في الواقع كفيلة بتحقيق نتائج إبداعية تنعكس على ميزات المنتج الجديد. ولا شك بأن الاهتمام بالتفاصيل هنا ضروري جدًا، فهو يضمن الاستثمار في المكان الصحيح من احتياجات المستخدم.

تساعد كتابة قصة مستخدم دقيقة على تحقيق أهداف المستخدمين من خلال فوائدها التالية:

1. إعطاء الأولوية للعملاء: تضع قصص المستخدمين المستخدم النهائي في محور النقاشات والمحادثات، التي تُعَد عنصرًا مهمًا من إطار عمل أجايل. مما يدفع فريق العمل على ترتيب أولويات احتياجات المستخدم والتركيز على كل ما يساهم بتحقيق تجربة مستخدم إيجابية.
2. تعزيز الحلول المبتكرة: كلما تعمقت أكثر في فهم شخصية المستخدم النهائي، كانت الحلول البرمجية التي تطورها أكثر ابتكارًا، وذلك بفضل التعرف على احتياجات المستخدمين وربطها بالأهداف الداخلية للمشروع. بمعنى آخر، فإن كفاءة النتائج التي تحصل عليها تتناسب طردًا مع مدى فهمك للجمهور المستهدف.
3. تعزيز التعاون في الفريق: إنّ تعدد أعضاء الفريق الذين يتبادلون الحديث عن قصص المستخدمين ويرجّحون أفضلها يساهم في تعزيز التعاون في بيئة العمل، مما ينوِّع من وجهات النظر ويساعد على تقديم حلول جديدة للعقبات التي تواجه سير العمل. وكلما زادت نقاشات الفريق أصبح الوصول إلى النتائج المطلوبة أكثر سهولة، فالآراء المختلفة تقود إلى مزايا كثيرة تبدأ بتعدد النتائج القابلة للقياس وتصل إلى تعزيز فهم متطلبات المنتج.

يساعد تحديد مسار التحديثات بناءً على وجهة نظر المستخدم، على إرساء تجربة مستخدم متينة؛ مما يعزز من قيمة العمل ومن عملية جمع المتطلبات بصورة عامة.

تعزيز القيمة من خلال تجربة المستخدم

لا شك بأن إعطاء الأولوية للعملاء هو طريقة فعالة لتركيز النقاشات حول المستخدم النهائي وبالتالي تعزيز القيمة النهائية، إذ يساعد إجراء محادثات تتمحور حول تجربة المستخدم النهائي على التوصل إلى حلول أكثر ابتكارًا تحسّن من عملية تطوير المنتجات.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال User stories: 3 examples to drive user value.

اقرأ أيضًا

• مدخل نحو شخصيات المستخدم User Personas
• كيفية إجراء بحث في تجربة المستخدم لتحسين مشاريعكد
• ما هي إدارة المنتجات؟
• ما هي إدارة المشاريع؟

لمالك المنتج دور قياسيٌّ في فرق سكرام Scrum، فهو يركّز على تسليم أفضل منتج ممكن، ويربط بين الفريق وبين أصحاب المصلحة، كما يدافع عن احتياجات المستخدم النّهائي حتّى يفهم الجميع الغاية من المنتج والسّبب وراءه. ستتعلّم بقراءة هذا المقال المسؤوليّات الخمس لمالك المنتج، وكيف يساعدون فرق سكرام على تقديم أفضل أداء.

لنفترض أنّك اشتريت لتوّك منزلًا. هذا يجعلك مالك المنزل، ويحمّلك مسؤوليّة مستقبل ما تريد أن يبدو عليه منزلك الجديد من تزيين وصيانة وتحسينات حتّى تستفيد بأقصى قدر ممكن من هذا الاستثمار الضّخم. صح؟ لذا فإنّك تنسّق مع مفتّشي العقار، والبنّائين والمقيمين معك لإنشاء أفضل بيئة عيشٍ ممكنة، مع الحرص على موازنة ميزانيّتك وأهدافك طويلة المدى.

وتمامًا كمالك المنزل، يُعَد مالك المنتج مسؤولًا عن الرّؤية طويلة المدى، ولكن بدل تحسين منازلهم يعملون على تحسين المنتجات. وبذلك يعمل مالك المنتج مع أصحاب المصلحة لإنشاء أفضل منتج ممكن للمستخدمين النّهائيّين.

ما هو مالك المنتج؟

مالك المنتج هو شخص يكرّس جهوده لرفع قيمة المنتج إلى أقصى قدرٍ ممكن. وللقيام بذلك يطور مالكو المنتج رؤيةً لكيفية عمل المنتج، وتحديد ميزاته الخاصّة، وتبسيطها في شكل عناصر في قائمة مهامّ المنتج حتّى يعمل عليها فريق سكرام Scrum، وهم بهذا يعملون دور الوسيط بين أصحاب المصلحة في جانب الأعمال، وبين أعضاء فريق سكرام، وبين المستخدمين النّهائيّين إلى أن ينتهي إعداد المنتج النّهائيّ.

ماذا نعني بالسكرام Scrum؟

سكرام Scrum هو إطار عمل لإدارة المشاريع والمنتجات في بيئة أجايل Agile، وهو يساعد الفرق على البناء والتكرار بسرعة. وهو الإطار الأكثر استخدامًا من قِبل فرق تطوير المنتجات، وفرق المهندسين، وفرق تطوير البرمجيّات؛ على أنّه ليس حكرًا على هذه الفرق دون غيرها.

تؤدّي فرق سكرام عملها في دورات تطوير تعرف بالسبرنت sprint، وهي فترات زمنيّة ثابتة -أسبوعان في الغالب- يركّزون فيها على مُخرجاتٍ محدّدة. وبعد انتهاء دورة التطوير يدمج فريق سكرام ما تعلّمه لتحسين عمليّاتهم في دورة التطوير التّالية.

مالك المنتج واحد من ثلاثة أدوار قياسية في فريق سكرام:

• مالك المنتج: يعمل مع أصحاب المصلحة والمستخدمين النهائيين وفريق سكرام للتأكد من أن المنتج النهائي يلبي متطلبات المستخدم ويتوافق مع أهداف العمل.
• مسؤول السكرام أو السكرام ماستر Scrum master: يقود فريق التطوير لمساعدتهم على الاستعداد لدورة التطوير وتنفيذه بنجاح. ويركّز مسؤولو السكرام أيضًا على التحسين المستمر للعمليات الداخلية.
• فريق التطوير: يعملون على المخرجات التي يجب إكمالها لكل دورة تطوير، وهم جوهر فريق سكرام كونهم المسؤولين عن إنهاء عناصر قائمة مهامّ المنتج الّتي تتحوّل إلى مزايا المنتج الجديدة.

الفرق بين مالك المنتج والسكرام ماستر

لمالك المنتج والسكرام ماستر دوران أساسيّان، لكنّهما مختلفان في فريق السكرام، إذ يتولّى السكرام ماستر:

• قيادة وتحسين العمليات اللّازمة لتؤدّي فرق سكرام عملها.
• مساعدة الفريق على الاستعداد لدورة التطوير وتنفيذه بنجاح حتّى يتفرّغ المطوّرين لأداء عملهم بدل الانشغال بالمهام اللّوجيستيّة.
• تسهيل التّخطيط للّقاءات، والاجتماعات اليوميّة المختصرة Daily Standups، واجتماعات دورات تطوير الاسترجاعيّة Sprint Retrospectives.
• إزالة المعيقات من أمام المطوّرين، وإبقاء الجميع ملتزمين بمبادئ إطار عمل سكرام.

أمّا دور مالك المنتج فذو تركيز خارجيّ أكثر من السكرام ماستر أو مسؤوال السكرام. فبدل قيادة عمليّات الفريق, نجده يركّز على المنتج نفسه، خاصّةً فيما يتعلّق بإنشاء أفضل منتج للمستخدم النّهائي. وعليه فإنّ مالك المنتج يتولّى:

• دمج ملاحظات أصحاب المصلحة والمستخدمين النّهائيّين في العمل.
• ترجمة تلك الملاحظات إلى مزايا محدّدة في المنتج، وعناصر مسجّلة ليعمل عليها فريق سكرام.

مسؤوليات مالك المنتج

يربط مالك المنتج في بيئة أجايل فريق سكرام بأصحاب المصلحة، ويدافع عن احتياجات المستخدمين النّهائيّين، كما يفهم الجميع غاية المنتج والسّبب وراءها؛ ولذا غالبًا ما يلعب مالكو المنتج أدوارًا مختلفة، ولكنّ دورهم الرّئيس يتحدّد بالمسؤوليّات الموضّحة في الصّورة أدناه:

تحديد ميزات المنتج وأهدافه

يحدّد مالك المنتج أهداف كلّ منتج حتى يتمكّن من تحديد الميزات المعيّنة الّتي تساعد على تحقيق تلك الأهداف.

بغية تطوير الأهداف، يجب على مالك المنتج فهم رؤية للمستخدمين النهائيين للمنتج، ونقاط الألم المشتركة بينهم؛ وهذا يعني أن جزءًا كبيرًا من وظيفة مالك المنتج ينطوي على العمل مع أصحاب المصلحة لإجراء البحوث حول المستخدم.

تخيّل -على سبيل المثال- أنّك مكلّف بتحسين تطبيق رزنامة. يمكنك قصد تحديد هدفك المنشود دراسة كيفيّة تعامل المستخدمين مع التّطبيق الموجود حاليًّا، ثمّ سؤالهم عن مشاكله الّتي واجهوها، وعمّا يرغبون في أن يتحسّن فيه.

بالإضافة إلى تحديد الأهداف بناءً على ملاحظات المستخدمين، يحتاج مالك المنتج أيضًا إلى التأكّد من أنّ كلّ المزايا الجديدة تتوافق مع أهداف العمل الشّاملة، إذ يمكن في مثالنا السّابق أن يطلب المستخدمون خاصّيّة مشاركة رزنامتهم مع أشخاص آخرين خارج المنظّمة، ولكنّ هذا قد لا يتماشى مع سعي منظّمتك إلى تحسين الأمان وخصوصيّة المستخدم في تطبيقاتها. وهنا يأتي دورك كمالك منتج في تحديد أيّ طلبات المستخدمين يأخذ الأولويّة.

تطوير قائمة المهام بناء على أهداف المنتج

يترجم مالك المنتج هذه الأهداف إلى ميزات منتج محدّدة، وقائمة مهامّ لفريق سكرام؛ وهكذا يمكن للفريق التّركيز على التّفاصيل الدّقيقة والمهمّة، بينما يضمن مالك المنتج أنّ كلّ عنصر يعالج احتياجات المستخدمين ويحقّق أهداف الشّركة.

نتابع مع مثال تطبيق الرّزنامة: لنفترض أنّك بصدد تصميم ميزة تتابع ساعات العمل المفضّلة لأعضاء مختلفين في الفريق. سيعمل مالك المنتج مع فريق سكرام على تفكيك هذه الميزة إلى مهامّ صغيرة قابلة للتّتفيذ، إحداها مثلًا تطوير تصميم الواجهة الأماميّة، ثمّ إنشاء واجهة يدخل فيها المستخدمون ساعاتهم المفضّلة، وهكذا.

تحديد أولويات المدخلات من أصحاب المصلحة والمستخدمين النهائيين

بينما يعتقد أصحاب المصلحة في كثير من الأحيان أنّ مشاريعهم ذات أولوية عالية، فإنّ مالك المنتج باطّلاعه على السياق كاملًا يمكنه تقرير ما يأخذ الأولويّة على طاولة أعمال فريق سكرام.

وبما أنّ مالك المنتج يمتلك رؤيةً داخليّةً لأولويّات الشّركة، فإنّه يدرك أهمّيّة بعض المبادرات، وكيفيّة تدرّج العمل لتحقيقها. وهذا يعني أنّه قادر على تحديد أولويّة الملاحظات من أصحاب المصلحة، ومساعدة الفريق على التّركيز على أكثرها أهمّيّة. ذلك أنّه بدون مالك منتج، فإنّ الفريق سينتهي به الأمر إلى إعطاء الأولويّة للمهامّ بناءً على توجيهات من فرق متعدّدة الوظائف.

بالإضافة إلى ذلك، يجمع مالك المنتج الملاحظات من المستخدمين النهائيين من خلال اختبارات المستخدمين. ويسمح له ذلك بالبقاء على اطّلاع على احتياجات المستخدمين حتّى يتمكّن من إعطاء الأولويّة للمهامّ الّتي تعالج نقاط الألم المشتركة بينهم حسب ما يقتضيه الوضع.

إنشاء قصص المستخدم User Stories

ينشئ مالك المنتج أيضًا قصص المستخدمين لمساعدة أعضاء الفريق على فهم سياق كل ميزة من ميزات المنتج. في بيئة آجايل لإدارة المشاريع، تعدّ قصة المستخدم شرحًا غير تقني لميزة منتج مكتوبة من منظور المستخدم. وتحدد قصص المستخدمين الأهداف النهائية لميزة المنتج، حتّى يعرف فريق التّطوير ما يعملون على بنائه، ولماذا، وما القيمة الّتي ينشئها.

غالبًا ما تُكتب قصّة المستخدم في جملة واحدة باتّباع التّركيب التّالي:

اقتباس

بصفتي [شخصيّة]، فإنّني أريد [هدف البرمجيّة] حتّى [النّتيجة].

في مثالنا السّابق عن تطبيق الرّزنامة، يمكن أن ينشئ مالك المنتج قصّة المستخدم لتحديد أهداف الميزة كما يلي:

"بصفي مدير فريق عن بعد، فإنّني أريد فهم أوقات عمل أعضاء فريقي حتّى أتمكّن من برمجة لقاءات خلال أوقات مناسبة للجميع."

إدارة قائمة المهام وتحديد أولوياتها

إلى جانب تحديد ميزات المنتج ، يكون مالك المنتج مسؤولًا عن تحسين قائمة المهام، وهذا يتضمن:

• إنشاء وإدارة القائمة.
• ترتيب أولويّات المهام حسب احتياجات الشّركة، وأهداف المنتج، ومتطلّبات المستخدمين.
• تحديد المهامّ بدقّة، والتأكّد من توصيلها بوضوح إلى جميع أفراد الفريق.
• الاتّفاق مع فريق سكرام على متطلّبات المنتج وتوقّعات المستخدمين.

وبالإضافة إلى مشاركة قائمة المهامّ مع بقية فريق سكرام، يُطلعُ مالك المنتج أيضًا أصحاب المصلحة على تلك القائمة حتّى يتمكّنوا من متابعة:

• كيفيّة ترجمة فريق سكرام ملاحظاتهم إلى ميزات في المنتج.
• سبب إعطاء الأولويّة لمهامّ دون غيرها.
• الجدول الزّمنيّ الواقعيّ لطلبات الميزات الجديدة.

الإشراف على مراحل تطوير المنتج

عندما تعمل الفرق على تطوير منتج أو ميزة جديدة، فإنها غالبًا ما تتبع عمليةً محددةً مسبقًا لضمان أنّ المنتج معرّف ومختبر ومدمج كما ينبغي. وتسمّى هذه الممارسة عمليّة تطوير المنتج. وهي دورة حياة من ست مراحل يعيشها المنتج من مفهومه الأوّليّ إلى طرحه النّهائيّ في السوق.

ينسّق مالك المنتج مع أصحاب المصلحة الرّئيسيين لتوجيه المنتج خلال كلّ مرحلة من مراحل عمليّة التّطوير:

1. توليد الأفكار: العصف الذّهنيّ للخروج بأفكار للمنتج بناءً على احتياجات العملاء وأبحاث السّوق.
2. تعريف المنتج: اقتراح الميزة وتحديد قيمتها المقترحة، وتنصيب مقاييس النّجاح.
3. إنشاء النّماذج الأوّليّة: إنشاء نسخة إثبات المفهوم للمنتج لتحديد جدوى الميزات المختلفة وإنشاء إستراتيجية تطوير.
4. التّصميم الأوّليّ: إنشاء نسخة أولى من المنتج يمكن استخدامها لجمع الملاحظات من أصحاب المصلحة والمستخدمين النهائيين.
5. التّحقّق والاختبار: التّأكّد من أنّ كلّ جزء من المنتج يعمل بكفاءة قبل طرحه للجمهور.
6. التّركيز على الجانب التّجاريّ للمنتج: تنفيذ المنتج النّهائيّ وإطلاقه.

يضمن اتّباع هذه العمليّة أن ينتج فريق سكرام أفضل منتج ممكن بأقل قدر من المخاطر.

ضمان اتباع فريق سكرام إرشادات تطوير المنتج

أثناء عملية تطوير المنتج، يتولّى مالك المنتج أيضًا مسؤوليّة اتّباع فريقهم إرشادات التطوير وأفضل الممارسات. ويمكن أن يشمل ذلك:

• إنشاء نموذج أوّليّ لاختبار المفهوم الابتدائيّ.
• إنهاء اختبارات الواجهة الأماميّة لاكتشاف أيّة أخطاء أو مخاطر تتعلّق بالتّطوير.
• إجراء اختبارات المستخدمين لضمان تلبية المنتج المكتمل توقّعات المستخدمين النّهائيّين ومتطلّباتهم.

لا يُنشئ مالك المنتج هذه العملية من الصّفر، إذ يحدّدها أعضاء الإدارة في الفريق، ولكن تقع على عاتق مالك المنتج مسؤوليّة التّنسيق مع أصحاب المصلحة والتّأكّد من أنّ الفريق يتبع كل خطوة.

أهمية تعيين مالك منتج

ما بين إدارة ملاحظات أصحاب المصلحة وتطوير قائمة مهام شاملة؛ يلعب مالكو المنتج دورًا أساسيًّا في عمليّة تطوير المنتج، فهم يعملون على حلّ مشكلات التصميم والتنسيق بين أصحاب المصلحة والمطورين، مع الحفاظ على توافق المنتج مع أهداف الشركة.

لفهم أهمية تعيين مالك منتج في فرق سكرام، إليك بعض الفوائد الّتي يمكن لهذا المنصب تحقيقها:

تواصل أفضل بين أصحاب المصلحة

تتمثل إحدى المسؤوليات الرئيسية لمالك المنتج في ضمان التواصل السلس بين جميع أصحاب المصلحة في المنتج، فهم يعملون كحلقة وصل بين فريق التّطوير التّقني، وأصحاب المصلحة غير التّقنيّين، والمستخدمين النّهائيّين لتزويد كلّ جانبٍ بالمعلومات الّتي تهمّهم قصد إنشاء أفضل منتج ممكن.

قد يرغب -على سبيل المثال- أصحاب المصلحة المشاركون في إنشاء تطبيق الرّزنامة في إضافة ميزة تعاون تمكّن المستخدمين من مشاركة جداول مواعيدهم، فيأخذ مالك المنتج هذه المعلومات ويفكّكها إلى عناصر في قائمة المهامّ ليعمل فريق التّطوير على تنفيذها؛ ثمّ يسجّل أيّة ملاحظات أو أسئلة يدلي بها المطوّرون ليوصلها إلى أصحاب المصلحة.

وجود مالك منتج يدير الاتصال بين أصحاب المصلحة:

• يحسّن التواصل بين جميع الأطراف.
• يعزّز الكفاءة عند تحديد أولويّات ميزات المنتج وقائمة المهامّ.
• يمكّن فريق سكرام أو أصحاب المصلحة من اتّخاذ قرارات مهمّة بناءً على التّغذية الرّاجعة من كلا الطّرفين.

تحسين عملية إنشاء المنتج

يجمع مالك المنتج الأفكار والتوصيات من أصحاب المصلحة وأبحاث المستخدمين النهائيّيم لتقديم ميزات منتج جديدة ومبتكرة؛ كما يعمل عن كثب مع أصحاب المصلحة لتحديد عمليّة إنتاج المنتج، وتقديم الاقتراحات المساعدة على اتّخاذ القرارات المناسبة.

نظرًا لأن مالك المنتج قد أنشأ رؤيةً للمنتج، وقصص المستخدمين، وشخصيات مستهدفة، وأهدافًا عامة للمنتج؛ فإن فرق تطوير المنتج لديها خطة لإرشادها إذا اختلطت عليها التوجيهات، ويمكنك وقتها الاعتماد على مالك المنتج لضمان بقاء الفريق مركّزًا، وعلى المسار الصّحيح.

قائمة مهام لرفع فعالية العمليات

ربّما تكون أكبر فائدة من تعيين مالك منتج هي تطوير وإدارة قائمة مهامّ المنتج. وتلعب هذه القائمة دور أداة تخطيط على الأمدين القصير والطّويل، بحيث توفّر خارطة طريق للمنتج على مستوى جديد تمامًا من التّفاصيل.

وبإعطائها نظرةً واسعةً للمنتج والمهامّ الّتي ستوصل إليه، فإنّ قائمة مهامّ المنتج تساعد الفرق على فهم الخطوات التّالية والعلاقة بين الخطوات. ويساعد هذا على:

• تحسين الفعالية بإنشاء عمليّة تطوير سلسة وشفّافة.
• تنظيم المهام وضمان احترام آجال التّنفيذ.
• ترتيب الأولويّات في العمل وطلبات أصحاب المصلحة.
• تقليل خطر تمدّد النّطاق، وإبقاء الفريق على المسار الصّحيح.

رفع جودة المنتجات بتعيين مالك منتج

يُعَد مالكو المنتجات عنصرًا أساسيًا في أي فريق سكرام، فهم يطوّرون رؤيةً عاليةً المستوى للمنتج ويساعدون الفريق على تنفيذ هذه الرؤية، بحيث يفهم الجميع الغرض من ميزات المنتج الجديدة وسبب أهميتها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال What is a product owner? An essential role for Scrum team success.

اقرأ أيضًا

• دور مالك المنتج Product Owner في تطوير البرمجيات وفق منهجية Agile
• مفهوم مدير المنتجات ودوره في عملية تطوير المنتج
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• من هو مسؤول سكرام Scrum Master وما هي وظيفته؟

منهجية تدفق المياه Waterfall أو كما يسميها البعض منهجية الشلال هي منهجية متسلسلة لإدارة المشاريع، تنقسم إلى مراحل مستقلة عن بعضها، ولا تبدأ كل مرحلة منها إلا بعد انتهاء المرحلة التي تسبقها.

سنتحدث في هذا المقال عن مراحل منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع وكيف تساعد هذه المنهجية فريقَ العمل على تحقيق أهدافه.

هناك أنواع عديدة من منهجيات إدارة المشاريع التي يمكن لمديري المشاريع الاختيار من بينها، مثل منهجية أجايل Agile وكانبان Kanban وسكرام Scrum وغيرها الكثير من العمليات التكرارية التي يمكن استخدامها لإدارة المشاريع.

لكن ماذا لو كان المشروع بحاجة إلى عملية خطية أكثر؟ هنا تتجلى الحاجة لمنهجية تدفق المياه، وهي منهجية خطية لإدارة المشاريع تساعد الفريق ومديره على تحقيق أهدافهم المشتركة، كل مهمة أو مرحلة على حدة.

ما هي منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع؟

منهجية تدفق المياه Waterfall هي عبارة عن منهجية متسلسلة ينقسم فيها المشروع إلى مراحل منفصلة، ولا تبدأ كل مرحلة منها إلا بعد انتهاء المرحلة التي تسبقها.

تعود نشأة هذه المنهجية إلى مشاريع الصناعة والبناء، والتي تتطلب إتمام كل مرحلة قبل متابعة التقدم في عملية الإنتاج، فعلى سبيل المثال، لا يمكن بناء جدران المنزل قبل اكتمال صبّ الأساسات.

ومع أن هذه المنهجية قد نشأت أولًا في قطاع الصناعة، إلا أنها تكيفت منذ ذلك الحين لتلائم احتياجات الكثير من القطاعات الأخرى، بما فيها تطوير البرمجيات.

تبين الصورة التالية نموذجًا ممكنًا لمراحل إدارة مشروع بمنهجية تدفق المياه:

غالبًا ما يجري تمثيل منهجية تدفق المياه على شكل مخطط انسيابي أو مخطط جانت Gantt chart، وقد سميت هذه المنهجية بمنهجية تدفق المياه لأن كل مهمة فيها تتدفق تدريجيًا لتؤدي إلى الخطوة التالية، وفي تمثيل مخطط جانت يمكننا رؤية كل المرحلة "تصبّ" في المرحلة التي تليها.

المراحل الستة لمنهجية تدفق المياه Waterfall لإدارة المشاريع

يمكن لجميع فرق العمل استخدام منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع، لكن فائدة هذه المنهجية تكون عظمى عند استخدامها للعمليات التي يجب أن تحدث تسلسليًا. فإذا كان المشروع يتضمن مهمات يمكن أن تجرى بالتزامن مع بعضها، فمن الأفضل اختيار منهجية أخرى مثل منهجية أجايل.

فيما يلي الخطوات الستة التي يمكن اتباعها لتطبيق هذه المنهجية:

1. مرحلة المتطلبات

وهي تمثل عملية التخطيط الأولية التي يجمع فيها الفريق أكبر قدر ممكن من المعلومات لضمان نجاح المشروع، ونظرًا لأن كل مهمة في منهجية تدفق المياه تعتمد على الخطوة السابقة لها، فإن هذه المنهجية تتطلب قدرًا كبيرًا من التفكير المسبق. تُعَد عملية التخطيط هذه جزءًا مهمًا من مخطط عمل منهجية تدفق المياه، لذلك فإن معظم الجدول الزمني للمشروع يقضى في مرحلة التخطيط في كثير من الحالات.

لتطبيق هذه المنهجية، ابدأ بإعداد خطة مشروع مفصلة تشرح كل مرحلة من مراحل المشروع. يجب أن تتضمن هذه الخطة جميع التفاصيل مثل الموارد المطلوبة والمهمات التي تقع على عاتق كل عضو من فريق العمل. تسمى هذه الوثيقة عادةً "وثيقة متطلبات المشروع".

في نهاية مرحلة المتطلبات، يجب أن يتشكل لديك إطار واضح جدًا للمشروع من البداية إلى النهاية، ويتضمن:

• تحديد جميع مراحل العملية.
• اختيار الأشخاص الذين سيعملون على كل مرحلة.
• تحديد التبعيات الرئيسية.
• معرفة الموارد المطلوبة.
• وضع إطار زمني يوضح الوقت اللازم لكل مرحلة.

2. مرحلة تصميم النظام

في عمليات تطوير البرمجيات، تتضمن مرحلة التصميم ضرورة تحديد الأجهزة التي سيستخدمها فريق العمل ومعلومات تفصيلية أخرى، مثل لغة البرمجة وواجهة المستخدم.

تنقسم مرحلة تصميم النظام إلى قسمين:

• مرحلة التصميم عالي المستوى
• مرحلة التصميم منخفض المستوى

في مرحلة التصميم عالي المستوى، يعمل الفريق على بناء هيكل لكيفية عمل البرنامج وكيفية الوصول إلى المعلومات؛ أما في مرحلة التصميم منخفض المستوى، فيعمل الفريق على بناء التفاصيل الأدق للبرنامج. وهنا إذا شبهنا مرحلة التصميم عالي المستوى بالهيكل العظمي للمشروع، فيمكننا تشبيه مرحلة التصميم منخفض المستوى بالأعضاء الداخلية للمشروع.

يجب أن يعمل أعضاء الفريق الذين يعتمدون منهجية تدفق المياه على توثيق كل الخطوات، لكي يتمكن الفريق من الرجوع إلى ما تم إنجازه مع تقدم العمل.

3. مرحلة التنفيذ

وهي المرحلة التي تدخل فيها كل الأمور حيز التنفيذ. اعتمادًا على وثيقة المتطلبات في المرحلة الأولى وعملية تصميم النظام في المرحلة الثانية، يبدأ الفريق بعملية التطوير الشامل لبناء البرنامج على النحو الذي تبيّنه كل من مرحلة المتطلبات ومرحلة تصميم النظام.

4. مرحلة الاختبار

في هذه المرحلة، يسلّم فريق التطوير المشروع إلى فريق اختبار ضمان الجودة، ويبحث فريق اختبار ضمان الجودة بدوره عن أي مشاكل أو أخطاء تحتاج إلى إصلاح قبل نشر المشروع.

يتعين على المختبِرين توثيق جميع المشاكل بوضوح عند إجرائهم لاختبار ضمان الجودة، من أجل الرجوع إلى المشاكل وإصلاحها بسهولة في حال واجه مطوِّرون آخرون مشاكل مشابهة.

5. مرحلة النشر

بالنسبة لمشاريع تطوير البرمجيات فهذه هي المرحلة التي ينشَر فيها البرنامج إلى المستخدم النهائي. وبالنسبة للمجالات الأخرى فهي المرحلة التي يجري فيها إطلاق المنتج وتسليمه إلى العملاء النهائيين.

6. مرحلة الصيانة

بعد نشر المشروع، قد تظهر مشاكل جديدة أو يتطلب البرنامج إصدار تحديثات، لذلك فإن هذه المرحلة تسمى مرحلة الصيانة، ومن الشائع استمرار العمل في هذه المرحلة في مجال تطوير البرمجيات.

متى يجب استخدام منهجية تدفق المياه

منهجية تدفق المياه هي نمط شائع لإدارة المشاريع، لأنها تسمح بالتخطيط الدقيق والتوثيق المفصَّل؛ ومع ذلك فهذه المنهجية قد لا تلائم جميع المشاريع. وفيما يلي بعض الأمثلة التي توضح متى يمكن استخدام هذا النوع من إدارة المشاريع:

المشاريع ذات الهدف النهائي المحدد

إحدى نقاط قوة منهجية تدفق المياه هي أنها تسمح بتوضيح المسار بين نقطة البداية ونقطة الهدف، أما في حال لم تكن لديك نقطة هدف واضحة لمشروعك، فمن المرجح أن مشروعك يحتاج إلى منهجية تكرارية لإدارة المشاريع مثل منهجية أجايل.

تُعَد المشاريع ذات الهدف النهائي المحدد ملائمة تمامًا لمنهجية تدفق المياه، فهذه المنهجية تمكّن مديري المشاريع من التفكير بالاتجاه المعاكس انطلاقًا من الهدف من أجل رسم مسار واضح ومفصل يشمل جميع المتطلبات اللازمة.

عدم وجود قيود على الميزانية أو الوقت

إذا لم تكن هناك قيود على ميزانية المشروع أو وقته، فسيستطيع أعضاء الفريق قضاء أكبر قدر ممكن من الوقت على مرحلتَي المتطلبات وتصميم النظام، ويمكنهم تعديل احتياجات المشروع وتكييفها قدر ما يشاؤون حتى يصلوا إلى خطة مشروع مدروسة وواضحة المعالم.

إنشاء عمليات سهلة التكرار

يتميز نموذج تدفق المياه بأنه يتطلب التوثيق في كل خطوة تقريبًا من خطوات العملية، مما يسمح بسهولة تكرار المشروع بالنسبة للأعضاء الجدد من الفريق، فهو يضع بين أيديهم شرحًا مفصلًا لجميع الخطوات، مما يسهل عليهم تكرار العملية.

من ناحية أخرى، فإن إنشاء عمليات سهلة التكرار يساعد على تدريب الأعضاء الجدد في الفريق على ما يجب القيام به تحديدًا في مشاريع مشابهة، مما يجعل منهجية تدفق المياه طريقة فعالة لتوحيد المعايير في إدارة المشاريع.

مزايا منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع

هناك مزايا عديدة تتمتع بها منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع، نذكر منها:

التوثيق الموحد يسهل الرجوع

عند تطبيق منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع، سيتعين عليك توثيق جميع خطوات العمل، الأمر الذي قد يكون مفيدًا عندما يحتاج الفريق للرجوع بخطوات العمل، إذ يساعد ذلك على اكتشاف الأخطاء بسهولة. ومن ناحية أخرى فإن التوثيق مهم جدًا لإنشاء عمليات سهلة التكرار من أجل الأعضاء الجدد في الفريق كما ذكرنا آنفًا.

سهولة تتبع التقدم

يمكن بسهولة تتبع تقدم المشروع الذي يدار بمنهجية تدفق المياه عند استعراضه على مخطط جانت، فالخط الزمني نفسه يمكن عدُّه بمثابة شريط للتقدم، لذلك يكون تتبع المرحلة التي تم الوصول إليها واضحًا ومباشرًا.

كفاءة إدارة أعضاء الفريق للوقت

نظرًا لأن منهجية تدفق المياه تتطلب الكثير من التخطيط خلال مرحلة المتطلبات والتصميم، فمن السهل على الأطراف المعنية تقدير الوقت اللازم لأدوارهم المحددة من العملية.

مساوئ منهجية تدفق المياه لإدارة المشاريع

في المقابل، نذكر أهم سلبيات منهجية تدفق المياه:

الحواجز المرحلية قد تؤثر بشكل كبير على الجدول الزمني

منهجية تدفق المياه خطية بطبيعتها، وهذا يعني أنه في حال تعثر المسار أو تأخرت مهمة معينة، فإن هذا التأخر ينعكس على الخط الزمني بأكمله. على سبيل المثال، إذا تأخر طرف ثالث من المورِّدين بإرسال قطعة معينة إلى فريق التصنيع، فهذا يؤدي إلى التوقف المؤقت للعملية برمّتها إلى حين وصول هذه القطعة.

التقدم الخطي قد يسبب صعوبة التراجع

يتمثل أحد أهم تحديات منهجية تدفق المياه بصعوبة الرجوع إلى مرحلة سابقة بعد إكمالها. على سبيل المثال، إذا وصل أحدهم إلى مرحلة طلاء جدران المنزل، فلا شك بأنه يتعذر عليه بعدها زيادة مساحة إحدى الغرف.

ضمان الجودة يأتي في مرحلة متأخرة من العملية

بالمقارنة مع منهجيات إدارة المشاريع الأخرى الأكثر تكراريةً، مثل كانبان Kanban وأجايل Agile، فإن مرحلة المراجعة في منهجية تدفق المياه تحدث في وقت متأخر أكثر من العملية، فإذا حدث خطأ ما في مرحلة مبكرة من العملية، فقد يكون من الصعب العودة لإصلاحه. بمعنى آخر فإن طبيعة عمل منهجية تدفق المياه لا تتيح مجالًا للتكرار أو البحث عن الحل الأمثل.

إدارة المشروع بمنهجية تدفق المياه

تحتاج منهجية تدفق المياه إلى تتبع الكثير من العوامل وأعضاء فرق العمل باختلاف وظائفهم، لذلك فإن استخدام منصات لإدارة العمل تُعَد طريقةً ممتازةً للسيطرة على كل ذلك، فهي تمكّنك من مراقبة سير العمل والخط الزمني والمخرجات من مكان واحد.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Everything you need to know about waterfall project management لصاحبته Sarah Laoyan.

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل
• مقدمة إلى إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD من أجايل

يتميز عالم الأعمال المعاصر بالتعقيدات والتغيرات المستمرة، وبحالة من عدم التأكد تسود الكثير من المجالات، يبحث مديرو المشاريع عن أحدث المناهج والمقاربات الممكنة للتعامل مع مشاريعهم في ظل هذه الظروف، ويظهر لنا في هذا السياق إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM كمقاربة بديلة تختلف عن المناهج التقليدية لإدارة المشاريع وإدارة المنتجات، فهو قائم على التكيف والابتكار والاستجابة السريعة للتغيير.

نتناول في هذا المقال أساسيات الإدارة الاستثنائية للمشاريع، وكيف تدعم فرق العمل للنجاح في مجالات العمل غير المستقرة، سواءً تعلق الأمر بتطوير البرمجيات، أو بالتسويق، أو بأي مجال آخر يتميز بالتحديات المعقدة، حيث يوفر إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع منظورًا جديدًا يمكن أن يساعد المشاريع على بلوغ أفضل مستويات النجاح.

تعريف إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM

الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM هي إطار عمل حركي متكيّف من أطر عمل منهجية أجايل لإدارة المشاريع، يمتاز بقدرته العالية على التعامل مع المشاريع المعقدة والمتطورة باستمرار في ظل حالات عدم التأكد، وذلك من خلال السماح لفرق العمل بالعمل في بيئات معقدة دون الحاجة إلى الكثير من الإرشادات والهيكلة.

يركز إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على المرونة، والتطوير التدريجي، والتعاون مع العميل، والتخطيط التكراري؛ ما يجعله استراتيجيةً قويةً للتعامل الناجح مع المشاريع المعقدة في مختلف المجالات.

المبادئ الأساسية لإطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM

يقوم إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على عدد من المبادئ الأساسية التي تساهم في نجاحه في إدارة المشاريع الصعبة والمعقدة، وتتمثل هذه المبادئ حسب موقع crm.org في الآتي:

1. المرونة

الإدارة الاستراتيجية للمشاريع مصممة لتكون مرنةً ومتكيفةً، لكي تسمح لفرق العمل بتعديل برنامج المشروع، والميزانيات، والنتائج المرجوة لتتناسب مع الاحتياجات مهما كانت المرحلة التي بلغها التقدم في إنجاز العمل.

مثال: لنتخيل مشروع بناء يحتاج تصميمه الأولي إلى تعديلات نتيجةً لسن قوانين جديدة متعلقة بالظروف البيئية. في هذه الحالة، يسمح إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع لفريق العمل بتكييف تصميم المشروع وميزانية وخطته الزمنية دون حدوث اضطرابات جوهرية.

2. مقاربة التجربة والخطأ

يشجع إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على استخدام مقاربة التجربة والخطأ لاستكشاف ما يعمل جيدًا وما لا يعمل، وهو ما يسمح لفرق العمل بالتعلم من أخطائها وتحسين عملياتها.

مثال: يمكن لفريق تطوير برمجيات إصدار نسخة تجريبية لجمع تعليقات المستخدمين، وتساعد هذه التعليقات على تحديد المشاكل والجوانب التي تحتاج إلى تحسينات، وهو ما يقود في النهاية إلى منتج أفضل.

3. عملية التصحيح الذاتي

يتضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع عمليةً للتصحيح الذاتي عندما تنحرف الأمور عن مسارها المرغوب، وتهدف إلى إعادة العمل إلى مساره الصحيح.

مثال: لنفترض أن أحد المكونات الجوهرية في عملية تصنيع معينة أصبح غير متوفر بسبب الإغلاق المفاجئ لمصنع المورد الرئيسي. يدعم إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع في هذه الحالة فريق سلسلة التوريد للتحديد السريع للموردين البدلاء، وتعديل برامج الإنتاج، وإعادة برمجة عمليات التسليم، بغرض الحد من أثر هذا الانقطاع. وتضمن عملية التصحيح الذاتي واتخاذ القرارات الفورية بقاء سلسلة التوريد مرنةً وصامدةَ أمام التحديات غير المتوقعة، والحد من تأثير هذه التحديات على المشروع ككل.

4. تفويض السيطرة

يعني هذا المبدأ تفويض السيطرة والصلاحيات إلى أعضاء الفريق بصورة موزعة، وإعطائهم أكبر حرية ممكنة لاتخاذ القرارات والتحكم في سياق المشروع، مما يعزز الفعالية والكفاءة في التعامل مع التحديات والتغيرات.

مثال: في مشروع متعلق بالصحة، لدى الأطباء والممرضين القدرة على اتخاذ قراراتهم المتعلقة بالعناية بالمرضى فوريًا بناءً على خبرتهم، ما يسمح بالتكيف السلس مع الظروف الصحية المتغيرة.

5. العمل سريع الإيقاع

يشير هذا المبدأ إلى الطبيعة الحركية والسريعة للأعمال ضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، ويسمح التركيز على العمل بسرعة وفعالية بتحقيق تقدم سريع في المشاريع، وتلبية احتياجات العملاء في أقل زمن ممكن.

مثال: في مجال صناعة الأفلام، يتطلب إنتاج فلم من المستوى العالمي عادةً اتخاذ قرارات سريعة، وتغيير مواقع التصوير باستمرار، وإعادة التصوير حتى بلوغ المستوى المطلوب، ويضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع أن فريق الإنتاج يستطيع التكيف بسهولة مع التحديات غير المتوقعة في مثل هذه المشاريع.

6. التكيف الكبير مع التغيير وعدم التأكد

يتكيف إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع بدرجة عالية مع التغيرات وحالات عدم التأكد، مما يسمح لفرق العمل بالاستجابة الجيدة للظروف والمتطلبات المتغيرة.

مثال: يتضمن إطلاق منصة جديدة للتجارة الإلكترونية وجود حالة من عدم التأكد فيما يخص الطلب السوقي وتفضيلات العملاء، ويسمح إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع لفريق العمل بالتحيين المتواصل للمنصة وتحسينها بناءً على سلوك المستخدم وتوجهات السوق.

7. التطوير التدريجي

تقسم الإدارة الاستثنائية للمشاريع كل مشروع إلى أجزاء أصغر وأسهل للإدارة، بحيث ينتج عن كل جزء منتج أو مكون قابل للتسليم، وهو ما يسمح بالتسليم المبكر والحصول على التعليقات القيّمة من المستخدمين باستمرار.

مثال: عندما يتعلق الأمر بتطوير تطبيق جديد للهواتف المحمولة، يسمح استخدام إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع من خلال مبدأ التطوير التدريجي بتقسيم المشروع إلى مراحل صغيرة متتالية. يُطور فريق العمل في كل واحدة منها ميزةً أو جزءًا محددًا من التطبيق، ويمكن أن تشمل هذه المراحل التصميم والتخطيط، والتنفيذ، والاختبار والتحسين، والتكامل والاستجابة للتعليقات؛ ويتيح هذا التقسيم لفريق العمل تسليم نسخة جزئية أو إصدار تجريبي في نهاية كل مرحلة، ويمكن أن تتاح هذه النسخة للتجربة للمستخدمين؛ ما يسمح بجمع تعليقاتهم واقتراحاتهم. وبناءً على ذلك، يمكن تحسين التطبيق في المراحل التالية، بما يضمن الاستجابة الأفضل لاحتياجات المستخدمين.

8. التعاون مع العميل

يشجع إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على التعاون مع العميل وأصحاب المصلحة الآخرين طيلة فترة المشروع، بحيث تُجمع تعليقاتهم وآراؤهم وتُدمج في المشروع مع تقدم العمل.

مثال: لنفترض أن لدينا مشروعًا يتعلق بتطوير نظام لإدارة الشركات الصغيرة. وفقًا لمبدأ التعاون مع العميل، فإننا نبدأ في وقت مبكر من المشروع بالتعاون مع عدد من الشركات الصغيرة العميلة التي تهدف إلى استخدام هذا النظام، وينطلق التعاون من مرحلة التحليل والتصميم، ويستمر خلال مرحلة التطوير ثم التحسين، ويضمن ذلك توجيه الجهود نحو تحقيق أهداف جميع الأطراف ذات الصلة وتلبية احتياجات العملاء بفعالية.

ما هي المشاريع التي يناسبها إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM؟

الإدارة الاستثنائية للمشاريع كما أشرنا سابقًا هي إطار عمل مصمم لتسيير المشاريع المعقدة في حالات عدم التأكد، ومن أمثلة المشاريع التي يُناسبها إطار العمل هذا ما يلي:

1. مشاريع تطوير البرمجيات المعقدة والمستمرة التطور، إذ تتغير متطلباتها باستمرار، ويحتاج فريق العمل إلى أن يكون على درجة عالية من المرونة والقدرة على التكيف.
2. المشاريع التي تتطلب مقاربة التجربة والخطأ للتأكد مما يصلح تنفيذه من العكس، مثل مشاريع البحث والتطوير.
3. المشاريع التي تتطلب عمليات التصحيح الذاتي عندما تحيد الأمور عن سياقها للعودة إلى المسار الصحيح، من مشاريع التعافي من الكوارث.
4. المشاريع التي تتطلب محيط عمل سريع الإيقاع، مثال الحملات والأحداث التسويقية.
5. المشاريع ذات الاحتياجات أو المخرجات عالية التعقيد، مثل مشاريع البناء أو مشاريع البنية التحتية واسعة النطاق.
6. المشاريع التي تتطلب تغييرات متكررة في متطلباتها مع تقدم تنفيذها، مثل مشاريع تطوير المنتجات.

خطوات عمل إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM

رغم اختلاف الخطوات المحدد التي تستخدم بها فرق العمل إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع حسب المشروع في حد ذاته وحسب سياقه، إلا أنه يمكننا عمومًا تحديد الخطوات التالية:

1. جمع فريق العمل

تتمثل أول خطوة في الإدارة الاستثنائية للمشاريع في بناء فريق عمل يمتلك المهارة اللازمة، إضافةً إلى الانفتاح على مبادئ إطار العمل هذا، وينبغي أن يتضمن الفريق أفرادًا قادرين على التعاون والتكيّف، فإذا تعلق الأمر على سبيل المثال بفريق تطوير برمجيات، عندها يمكن أن يتضمن مطورين ومصممين وخبراء في ضمان الجودة، متحمسين للعمل معًا عن قرب والتعاون على تنفيذ المشروع.

2. تطوير خطة المشروع

خطة المشروع في إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع ليست وثيقةً جامدة، بل هي مخطط ديناميكي يُتوقع أن يتغير باستمرار، وعليه فإن مرحلة التخطيط تشمل وضع خطة تتلاءم مع هذه الفكرة، مع ترك مجال للخطأ، وإعطاء مرونة فيما يتعلق بالآجال. فعلى سبيل المثال، إذا كنا ندير حملةً تسويقية، فعندها يمكن أن تتضمن خطتنا عدة نسخ مبتكرة عبر قنوات مختلفة لمواجهة التغيرات في حركية السوق، وتضمن هذه المرونة أننا جاهزون للتحول إذا استدعى الأمر ذلك.

3. القياس المتواصل للمخاطر

لا بد من قياس المخاطر باستمرار ضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، وهذا بهدف تحديد أي خطر ممكن وتطوير استراتيجيات للحد منه أو الاستجابة له؛ فإذا كان المشروع يتعلق بالبناء مثلًا، فينبغي أن نحرص على المراقبة المتواصلة لإمكانية التأخر بسبب حالة الطقس، أو نقص اليد العاملة، أو الانقطاعات الممكنة في سلسلة التوريد؛ ويسمح التحديد المبكر لهذه المخاطر بالتخفيف من أضرارها.

4. استخدام مقاربة المحاولة والخطأ

ينبغي تشجيع فريق العمل على تبني مقاربة المحاولة والخطأ، مما يسمح لهم بالتجربة والتعلم من أخطائهم، واختيار استراتيجياتهم تبعًا لذلك، ففي مشروع تطوير منتج على سبيل المثال، يمكن أن يعني ذلك إجراء اختبارات معينة لمعرفة أي الخصائص أو التصاميم تلقى قبولًا أكبر لدى المستخدمين، ويساعد التعلم من هذه التجارب على تحسين المنتج.

5. التصحيح الذاتي

ينص إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على تطبيق عملية تصحيح ذاتي لمعالجة المشاكل وإعادة المشروع إلى مساره الصحيح عند وقوع انحرافات، ففي مشروع صناعي مثلا، إذا حُدد انحراف ما عن معايير الجودة، فينبغي على فريق العمل أن يمتلك القدرة والأدوات اللازمة لتصحيح هذا الخطأ بسلاسة وتجنب توسعه ليتسبب في مشاكل أكبر.

6. التواصل والتعاون الفعال

ينبغي تشجيع التواصل والتعاون الفعال داخل فريق العمل ومع أصحاب المصلحة الآخرين والجهات الراعية للمشروع، إذ يساعد ذلك على الإدارة الحسنة للعلاقات والتفاعلات بين مختلف الأطراف ذات الصلة بالمشروع، فإذا تعلق الأمر مثلُا بتطبيق إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على مشروع في مجال الصحة، فينبغي الحرص على أن محترفي الصحة والإداريين وخبراء التقنية يتعاونون بفعالية، إذ يمكن أن يؤدي سوء التواصل إلى مشاكل متعلقة بسلامة المريض.

7. التكيف مع التغيير

ينبغي على فريق العمل في إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع أن يتبنى درجةً عاليةً من المرونة أمام الظروف والمتطلبات المتغيرة. وتعني المرونة في حالة مشروع بحث مثلًا أن يكون الفريق مستعدًا لتعديل منهجية البحث استجابةً لمعلومات جديدة أو لتوجهات ظهرت حديثًا، وذلك لضمان أن يبقى البحث المعني ملائمًا.

8. التسليم التدريجي والمتكرر

يٌقسم المشروع ضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع إلى أجزاء صغيرة تسمح بتقديم القيمة للعميل على مراحل زمنية منتظمة، وبالتالي الحصول على تعليقات، والتعلم منها، وتعديل المشروع حسبها. ففي مجال تطوير البرمجيات مثلًا، يمكن أن يتمثل التسليم في نسخة جديدة من البرنامج مع خصائص إضافية تتيح لفريق العمل الحصول على آراء المستخدمين والأطراف ذات الصلة الآخرين، وهو ما يقود إلى الوصول إلى مخرجات أفضل.

9. التحسين المتواصل

عند تطبيق إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، على مدير المشروع تشجيع التحسين المتواصل من خلال متابعة تقدم المشروع، وتحديد مجالات التحسين، وتطبيق التعديلات التي يمكن أن تحسن المشاريع المستقبلية. ومثال ذلك أن يتعلق المشروع بتحسين عملية معينة.

يمكن هنا تحليل ما كان إنجازه سليمًا وما لم يكن، واستخدام هذه المعلومات في تحسين المشاريع المستقبلية؛ إذ أن التعلم والتحسين المتواصلين جوهريان في الإدارة الاستثنائية للمشاريع.

مقارنة إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع مع الأطر التقليدية في إدارة المشاريع

يختلف إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع عن الأطر التقليدية لإدارة المشاريع في عدة أوجه أهمها:

1. درجة قابلية التنبؤ

أطر إدارة المشاريع التقليدية مصممة للمشاريع ذات قابلية التنبؤ المرتفعة، والتي يحدد فيها نطاق المشروع، ودرجة تعقيده، وميزانيته بدقة وثبات. في المقابل، فإن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع مصمم للمشاريع المعقدة في ظل حالة عدم التأكد، والتي تتغير فيها المتطلبات باستمرار خلال فترة المشروع استجابةً لعوامل متعلقة بمحيط العمل، مثل المنافسة، والتقدم التقني، وتغير احتياجات العملاء، والمتطلبات القانونية، والظروف الاقتصادية.

2. المقاربة المنتهجة اتجاه إدارة المخاطر

عادةً ما تتضمن أطر عمل إدارة المشاريع التقليدية مقاربةً مهيكلةً لإدارة المخاطر، مع التركيز على تحديد وتحليل المخاطر والحد من أضرارها. في المقابل، يتضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، القياس المستمر للمخاطر طيلة فترة المشروع، بالإضافة إلى مقاربة المحاولة والخطأ، وعملية التصحيح الذاتي لمعالجة المشكلات وإعادة المشروع إلى المسار السليم.

3. التركيز على الجانب البشري

يمنح إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع اهتمامًا كبيرًا لتسيير الأطراف ذات الصلة بالمشروع وللجوانب البشرية لإدارة المشاريع، مثل التواصل والتعاون الفعال بين أعضاء الفريق والأطراف ذوي المصلحة والجهات الراعية، عكس ما هو عليه الحال في أطر عمل إدارة المشاريع الاستثنائية، والتي يمكن أن تهتم أكثر بتقنيات الجدولة والتخطيط والجوانب الرسمية للإدارة.

4. التكيف مع التغيرات

يتمتع إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع بقدرة عالية على التكيف مع التغيير ومع حالات عدم التأكد، مما يسمح لفرق العمل بالاستجابة الممتازة للظروف والمتطلبات المتغيرة؛ في حين يمكن أن تكون أطر إدارة المشاريع التقليدية أقل قدرةَ على التكيف وأكثر جمودًا وصرامةً في مقارباتها.

5. التسليم المتواصل والتدريجي

يتضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع تقسيم المشروع إلى أجزاء أقل حجمًا وإدارتها وتسليمها خلال فترات زمنية منتظمة، مما يسمح بجمع التعليقات والتعلم وتعديل العمل خلال فترة المشروع، فيما يمكن أن تتضمن أطر عمل إدارة المشاريع الاستثنائية مقاربةً خطيةً لعملية تسليم المشروع.

ختامًا، يوفر إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع مقاربةً ديناميكيةً ومتكيفةً لإدارة المشاريع المعقدة وغير القابلة للتنبؤ، حيث تشجع مبادئه على المرونة والتعلم من الخطأ، والتعاون مع العملاء، والتكيف السريع، فهو ليس مقاربةَ فقط، بل عقليةَ تشجع على الابتكار والصمود في وجه التغيرات، كما أنه أداة هامة للتعامل مع المحيط المعاصر المعقد وضمان نجاح المشاريع، ويُنصح بالتفكير في استخدامه في للوصول بالمشاريع المعقدة إلى أقصى درجات النجاح.

المصادر

• Extreme Project Management (XPM)
• Overview of Extreme Project Management (XPM)
• Extreme Project Management (XPM)
• ?What is Extreme Project Management and is it Right for Your Team

اقرأ أيضًا

• مقدمة لإطار عمل كريستال Crystal من أجايل
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban
• ما هي إدارة المنتجات؟

في مجال إدارة المشاريع المتسارع التطور، كثيرًا ما تجد فرق العمل نفسها تصارع مع أطر العمل والمنهجيات الصارمة، والتي لا تأخذ في الحسبان التعقيدات الفريدة لكل مشروع وحركيته الخاصة، ما يترك هذه الفرق تبحث عن حلول أكثر مرونةً وتمكينًا، ليبرز في ها السياق إطار عمل كريستال Crystal، أحد أطر عمل منهجية أجايل، والذي لا يعترف بعقلية استخدام نفس القواعد والمقاييس لكل أنواع المشاريع، بل يؤمن بأن لكل فريق عمل احتياجاته الخاصة التي ينبغي الاعتراف بها واحترامها.

يمثل هذا المقال مقدمةً للتعرف على إطار عمل كريستال المبني على استخدام التكيّف والمرونة لبلوغ أفضل النتائج.

ما هو إطار عمل كريستال؟

إطار عمل كريستال Crystal هو أحد أطر عمل منهجية أجايل التي تركز على المرونة والتصميم يما يناسب الاحتياجات الخاصة للمشروع، إذ يشجع على التعاون والتكيف والتحسين المستمر من أجل تسليم برمجيات ذات جودة عالية في الوقت المناسب، طوَّره خبير تطوير البرمجيات الشهير أليستير كوكبورن Alistair Cockburn سنة 1990 حين طلبت منه شركة IBM أن ينشئ مقاربةً لتطوير المشاريع تركز على الهدف، وتوصل كوكبورن بعد البحث إلى أن العديد من فرق العمل الناجحة تتشارك في نفس الأساليب والتقنيات دون أي منهجية محددة لإدارة المشاريع. ومن هنا، تولد لديه الاعتقاد بأنه لا توجد مقاربة صحيحة واحدة لكل المشاريع، وعمد إلى بناء مجموعة من مقاربات تطوير المشاريع تحت إطار عمل كريستال.

يقوم إطار عمل كريستال تبعًا لذلك على فكرة أن المشاريع تختلف عن بعضها البعض من ناحية التعقيد، وحجم فرق العمل، والأهمية؛ وبالتالي فهي تتطلب مقاربات مختلفة.

يشمل إطار عمل كريستال تبعًا لذلك مجموعةً من المبادئ والممارسات التي تقود عملية التطوير، حيث يركز على تشجيع التواصل والتعاون والتكيف داخل الفريق، كما يعطي إطار عمل كريستال أهميةَ كبيرةً للأفراد وتفاعلاتهم، ويعتبرهم أهم جزء من المشروع.

إحدى أهم المفاهيم التي يقوم عليها إطار عمل كريستال هو "الوزن"، والذي يعبر عن درجة تعقيد وأهمية المشروع، بحيث يكون للمشاريع المختلفة أوزان مختلفة، وبالتالي فهي تتطلب مستويات مختلفة من العمليات والتوثيقات، إذ يمكن أن تتطلب المشاريع خفيفة الوزن عمليات ووثائق رسميةً أقل، بينما تتطلب المشاريع الأثقل هيكلةً ووثائق أكبر، ويركز إطار عمل كريستال كذلك على أهمية التسليم المتواصل والتغذية الراجعة، ويُشجع التطوير التكراري والتحسين المستمر من خلال الإصدارات الدورية ومشاركة العملاء، ففرق عمل كريستال مطالبة بالتسليم الدوري للبرمجيات العملية، وجمع التعليقات، وإدخال التعديلات الضرورية لتلبية الاحتياجات المتغيرة للمشروع.

المعتقدان الجوهريان Core Beliefs لإطار عمل كريستال

إطار عمل كريستال قائم على معتقدين جوهريين وهما كما يلي:

1. فرق العمل قادرة على إيجاد طرق لتحسين تدفق العمل

يُعطي إطار عمل كريستال الأولوية للأشخاص ولتفاعلاتهم قبل العمليات والأدوات، ويعترف بأن الفرق المختلفة تقدم أداءً مختلفًا بناءً على عوامل مثل حجم الفريق، وأهمية المشروع وأولوياته؛ وتبعًا لذلك، فإن إطار عمل كريستال يؤمن بأن لفرق العمل القدرة على التقييم المستمر لسير العمل وتحسينه، ويُشجع على ثقافة التحسين الذاتي والتعلم المتواصل، أين يمكن لفرق العمل أن تسعى باستمرار لإيجاد طرق لجعل عملياتها أكثر فعاليةً وكفاءة.

2. يجب أن تكون المشاريع مرنة ومصممة بما يلائم احتياجات وتفضيلات الأشخاص المنخرطين في العمل

إطار عمل كريستال مبني على فكرة أن كل مشروع فريد من حيث نوعه وحركيته والأشخاص الذين يعملون عليه، لذلك، فهو يدعم فكرة أن المشاريع لا بد أن تكون مرنةً وقابلةً للتخصيص لتناسب الاحتياجات الخاصة لفريق العمل وتفضيلاته وأسلوب عمله، حيث تسمح هذه المرونة بتحقيق بيئة عمل أكثر شمولًا وإنتاجية.

يهدف إطار عمل كريستال من خلال التركيز على هذين المعتقدين الجوهريين إلى تدعيم فرق العمل لتجد حلولها الملائمة، وتخصيص إطار العمل بما يلائم احتياجاتها وأساليب عملها الخاصة؛ لذلك، يُعَد كريستال من أكثر أطر العمل خفةً ومرونةً وقابليةَ للتكيّف.

مبادئ إطار عمل كريستال

إضافةً إلى المعتقدين الجوهريين لإطار عمل كريستال، فحسب موقع airfocus هو مبني على مجموعة من المبادئ كما يلي:

1. التسليم المتواصل

يشير هذا المبدأ إلى تقديم تحسينات مستمرة ومتكررة للمنتج أو البرنامج أثناء عملية التطوير، حيث يسمح إطار عمل كريستال بالتسليم المنتظم واختبار المنتج لضمان أن المشروع يسير على الطريق الصحيح.

2. التحسين الواعي

يشجع إطار عمل كريستال فرق العمل على التفكير في عملها وإيجاد طرق لتحسين عملياتها، وينص هذا المبدأ على تعزيز ثقافة التعلم المتواصل والتحسين المستدام، وذلك من خلال بذل جهد في تقييم الأداء الشخصي، والبحث عن فرض زيادة الكفاءة وتحسين العمليات، وهو ما يسمح بتحقيق نتائج أفضل، والتكيّف مع متطلبات المشروع واحتياجات العميل بفعالية أكبر.

3. التواصل الطبيعي المباشر Osmotic Communication

يشير مصطلح التواصل الطبيعي المباشر، أو كما يطلق عليه البعض "التواصل الأسموزي" في سياق تنظيم فرق تطوير البرمجيات إلى عملية تبادل المعلومات والمعرفة داخل الفريق بصورة غير رسمية وغير منظمة، حيث يتم تبادل المعلومات طبيعيًا وبسهولة بين أفراد الفريق أثناء العمل اليومي، ويعني التواصل الأسموزي كمبدأ من مبادئ إطار عمل كريستال أن المعلومات تمر طبيعيًا وبحجم صغير بين أفراد الفريق أثناء قضائهم وقت العمل معًا، ويمكن أن يكون ذلك من خلال المحادثات الشفوية، أو عبر البريد الإلكتروني، والمناقشات خلال فترات الاستراحة، واللقاءات اليومية وغيرها؛ ويمكن أن يساهم ذلك في تبادل أفضل وأسرع المعلومات مقارنةَ بالقنوات الرسمية، مما يساعد على تعزيز التعاون وحل المشاكل وتبادل الأفكار داخل الفريق.

4. السلامة الشخصية

يُعَد الاهتمام بالسلامة الشخصية أحد أهم مبادئ إطار عمل كريستال، إذ يوسع هذا المبدأ هدف نجاح المشروع إلى الجانب الإنساني لفريق العمل، ويعنى أن أفراد الفريق يشعرون بالأمان النفسي والجسدي في بيئة عملهم، إذ ينبغي أن يكون لديهم الثقة في قدرتهم على التعبير عن أفكارهم ومخاوفهم بدون هواجس، كما يجب أن يكون هناك دعم نفسي واجتماعي متاح للتعامل مع التحديات والضغوطات التي يمكن أن تنشأ خلال تنفيذ مهامهم، ويمكن للفريق من خلال التركيز على السلامة الشخصية أن يعمل بكفاءة أكبر، وأن يظل ملتزمًا أكثر بأهداف المشروع، حيث يستطيع الأفراد ضمن هذه الظروف تحقيق التطوير والابتكار في مجالاتهم، مما يعزز من فعالية العمل ويساهم في تحقيق نتائج إيجابية.

5. استخدام الخبراء

استخدام الخبراء هو أحد مبادئ إطار عمل كريستال الذي يعكس الالتزام بتعزيز التعاون وتحسين جودة العمل، إذ يشجع الفريق على التفاعل مع أشخاص متخصصين والاستفادة من خبراتهم ومعارفهم لمساعدتهم على تطوير مشاريعهم وتحقيق أهدافهم بكفاءة أكبر، ويتيح هذا المبدأ للفريق الاستفادة من الخبرات المتعددة والنصائح المهنية، كما يعزز قدرته على معالجة التحديات وحل المشاكل، ويمكن أن يكون لهذا التفاعل تأثير إيجابي على توجيه المشروع واتخاذ القرارات الصائبة.

6. توظيف الأدوات والتقنيات

تَعَدُّد البيئة التقنية عاملًا أساسيًا في تحقيق أهداف فريق العمل وضمان نجاح المشاريع، لهذا ينص هذا المبدأ على توظيف الأدوات والتقنيات الجيدة التي من شأنها دعم أنشطة الفريق، بحيث تكون سهلة الاستخدام ومتوافقةً مع احتياجات المشروع، كما ينبغي أن تكون البيئة التقنية مستقرةً وآمنة لتمكن الأفراد من العمل بثقة، وأن تدعم الفريق في تطوير واختبار تنفيذ البرمجيات بفعالية؛ كما يجب أن تكون هناك استراتيجية لإدارة التغيير الرقمي بما يمكن فريق العمل من الانتقال السلس إلى تقنيات جديدة دون تعطيل تقدم المشروع.

استخدام الألوان ودلالاتها ضمن إطار عمل كريستال

يتكون إطار عمل كريستال من مجموعة من الفئات التي تٌقسم حسب مختلف جوانب المشروع، ولكل لون أهميته الخاصة، وتُستخدم الألوان للدلالة على "وزن" المنهج الذي ينبغي استخدامه، بناءً على حجم المشروع وخطره الممكن على سلامة حياة الإنسان، وتحقق هذه الألوان تبعًا لذلك الأغراض التالية:

• توجيه الفريق إلى المقاربات المناسبة، فاستخدام الألوان يمكن أن يكون توجيهًا فوريًا للفريق لاختيار مناهج العمل التي تناسب المشروع. على سبيل المثال، إذا كان لدينا مشروع صغير مع عدد قليل من الأعضاء، فإن لون "كريستال شفاف" يشير إلى أنه يمكننا استخدام منهجية خفيفة الوزن وبسيطة.
• تشجيع التواصل، إذ تستطيع الألوان أن تكون طريقةً بصريةً لتشجيع التواصل داخل الفريق. على سبيل المثال، يمكن أن تستخدم جداول الألوان في الاجتماعات لإظهار تقدم المشروع بسرعة ووضوح.
• إدارة المخاطر من خلال استخدام الألوان للإشارة إلى مستوى المخاطر، ما يسمح للفريق بتحديد المناطق التي تحتاج إلى اهتمام خاص وإجراءات استباقية.
• تحفيز الالتزام لدى أعضاء الفريق، فعندما يعلمون أنهم يعملون على مشروع مهم معرض لمخاطر عالية (مثل مشروعات يمكن تؤثر على سلامة الحياة البشرية)، عندها يمكن أن تكون الألوان مصدر إلهام والتزام إضافي لهم لضمان نجاح المشروع.

فيما يلي قائمة الألوان المستخدمة للدلالة على فئات إطار عمل كريستال:

1. كريستال شفاف Crystal Clear

يناسب فرق العمل التي تتكون من أقل من ثمانية أعضاء والمشاريع قصيرة الأمد التي يعمل الأعضاء فيها في مكان واحد.

2. كريستال أصفر Crystal Yellow

يناسب فرق العمل التي تتكون من 10 إلى 20 عضوًا، والتي يجمع فيها الفريق تعليقات المستخدمين الحقيقيين ويُستخدم فيها الفحص التلقائي في عملية التطوير.

3. كريستال برتقالي Crystal Orange

يناسب فرق العمل التي تتكون من 20 إلى 50 عضوًا، والمشاريع متوسطة الحجم التي تستغرق مدةً تتراوح بين سنة إلى سنتين، مع إطلاق دوري كل ثلاثة أو أربعة أشهر.

4. كريستال برتقالي فاتح Crystal Web Orange

يناسب فرق العمل التي تتكون من 20 إلى 50 عضوًا، أي نفس حجم الفرق الخاصة بفئة كريستال برتقالي، غير أن هذا اللون مخصص للحالة التي تكون فيها قاعدة تعليمات البرمجة تتطور باستمرار، ويتعامل فريق العمل في نفس الوقت مع سلسلة من المبادرات التي تتطلب البرمجة.

5. كريستال أحمر Crystal Red

يناسب فرق العمل التي تتكون من 50 إلى 100 عضوًا، حيث تُشكَل فرقًا جزئيةً صغيرةً من فريق العمل الكلي حسب الحاجة، وعادةً ما تُتبع طرق تطوير برامج أكثر تقليدية في هذا المستوى.

6. كريستال بني Crystal Maroon

يناسب المشاريع كبيرة الحجم التي يتراوح فيها حجم فريق العمل بين 80 إلى 200 عضوًا، والتي تختلف فيها طرق العمل حسب متطلبات البرنامج.

7. كريستال الماس والياقوت Crystal Diamond and Sapphire

يناسب المشاريع الأكبر من حيث الحجم والأهمية، والتي يمكن أن تتضمن خطرًا محتملًا على سلامة حياة الإنسان.

إذا افترضنا وجود فريق عمل يتكون من 6 أفراد، ويعمل على مشروع قصير المدى لتطوير موقع ويب، فننصحه في هذه الحالة بكريستال الشفاف، لأنه يناسب حالة التعاون عن قرب في مكان عمل واحد؛ أما إذا كان لدينا فريق عمل متوسط الحجم يتكون من 15 عضوًا، ويعمل على تطوير تطبيق للهاتف المحمول، فسيكون كريستال الأصفر الأنسب له، حيث سيوفر للفريق هيكلةً وتعاونًا أكبر كونه أكثر تعقيدًا بقليل، غير أننا إذا كنا نتعامل مع فريق أكبر حجمًا يصل أعضاؤه إلى 40 عضوًا يعملون على تطوير نظام برنامج معقد

سيكون كريستال البرتقالي هو الخيار الصحيح لأنه يستطيع تحمل التعقيدات المتزايدة والحاجة إلى مقاربة مهيكلة. وفي حالة مشروع أكبر من ذلك بفريق عمل يصل إلى 80 عضوًا، يتولون أنظمة برمجيات مهمة لصالح شركات كبرى، يُصبح كريستال الأحمر أنسب لهم، حيث يضمن الإدارة والرقابة الدقيقة لسير العمل.

في الأخير، عندما يتعلق الأمر بخطر محتمل على سلامة حياة الإنسان، مثل مشروع بناء محطة فضاء، فإن كريستال الماس والياقوت يقدم العناية القصوى والاهتمام المطلوب لإنجاح مثل هذه المشاريع الحساسة.

ميزات ونقاط ضعف إطار عمل كريستال

يقدم إطار عمل كريستال العديد من المزايا لفرق العامل خاصةً في مجال تطوير البرمجيات، ومن بين أهم هذه المزايا ما يوضحه موقع developer:

• يتمتع إطار عمل كريستال بدرجة عالية من المرونة، وهو ما يسمح لفرق العمل بتصميم ممارساتهم ومبادئهم حسب ما يناسب الاحتياجات الخاصة لكل مشروع، وإيجاد حلولهم الشخصية والتكيف مع المتطلبات المتغيرة.
• زيادة الإنتاجية من خلال التركيز على تقديم خصائص ذات قيمة مرتفعة، فإطار عمل كريستال يساعد فرق العمل على إعطاء الأولوية لعملها والتركيز على الجوانب الأكثر أهمية، وتجنب الأمور الهامشية التي يمكن أن تشتتها.
• تحسين التواصل والتعاون بين أعضاء فريق العمل من خلال التركيز على التواصل المباشر والشفافية والمساءلة، وكذا التواصل الفعال مع أصحاب المصلحة والمستخدمين بهدف تحقيق نتائج أفضل.
• قابلية التكيف، حيث صُمم إطار عمل كريستال ليكون متكيفًا وليسمح لفرق العمل بالاستجابة الجيدة للظروف والمتطلبات المتغيرة، فهو يقوم على أن كل مشروع فريد من نوعه ويتطلب طرقًا واستراتيجيات خاصة.
• تحقيق الفعالية من خلال السير السلس للمشروع وتشجيع فريق العمل على التحسين المستمر لسير العمل والعمليات.
• يعطي إطار عمل كريستال أهميةً كبيرةً لفهم احتياجات المستخدمين وتطوير برمجيات تستجيب لها، ويشجع مشاركة المستخدمين والاستفادة من تعليقاتهم خلال عملية التطوير.
• يقدم إطار عمل كريستال مقاربات مختلفة حسب حجم فريق العمل، ما يسمح لهذه الفرق باختيار ما يناسبها حسب متطلبات المشروع، وبالتالي توفير الجهد والوقت.

مع كل هذه المزايا، يمكن أن تواجه فرق العمل عند استخدام إطار عمل كريستال بعض التحديات أو نقاط الضعف على غرار أطر العمل والمنهجيات الأخرى، ويمكن ضمن هذا السياق أن نذكر العناصر التالية:

• إطار عمل كريستال مصمم ليكون مرنًا ومتكيفًا، وهو ما يمكن أن يفيد فرق العمل ذات الخبرة الكبيرة، غير أن غياب البنية والإرشادات الصارمة ضمن هذا الإطار، والتي تحتاجها الفرق قليلة الخبرة، يمكن أن يعطل من تقدمها.
• قد لا يقدم إطار عمل كريستال إرشادات واضحة لفهم كيف يمكن لفرق العمل التي تعمل عن بعد أن تشارك المعلومات بفعالية وتتعاون بسهولة، وهو ما يمكن أن يشكل بدوره تحديات لفرق العمل الموزعة التي تعتمد كثيرًا على التواصل عن بعد.
• يعتمد نجاح إطار عمل كريستال كثيرًا على خبرة ومهارات أعضاء فريق العمل، وبالتالي، عندما يفتقد الفريق لهذه الخبرة والمعرفة، يمكن أن يعاني لتحقيق التطبيق الفعال لكريستال وتحقيق النتائج المرجوة.
• يعتمد إطار عمل كريستال على مقاربة خفيفة الوزن، ويعني ذلك أنه يمكن يتطلب وثائق وتقارير محدودةً، ما يمثل ميزةَ من ناحية الفعالية، غير أن نقص التوثيق يمكن أيضًا أن يكون عائقًا أمام نقل المعرفة في المستقبل.

من المهم الإشارة إلى أن نقاط الضعف المذكورة ليست مطلقةً، ويمكن أن تنطبق على بعض فرق العمل دون الأخرى تبعًا لسياق العمل وحركية الفريق، فمدى ملاءمة إطار عمل كريستال لمشروع أو لفريق معين في النهاية تُحدد بناءً على تقييم دقيق بناءً على احتياجاتها وأهدافها الخاصة.

وكخلاصة لما سبق، فإن إطار عمل كريستال يجسد روح التمكين، فهو يتجاوز كونه مجرد أحد أطر عمل منهجية أجايل، ليشكل فلسفةً تقود فرق العمل وتشجعها على التعاون الفعال والتركيز على متطلبات مشروعها الفريدة، وتصميم مقاربات عملها وفقًا لذلك. وفي عالم لا يناسب فيه مقاس واحد الجميع، يبرز كريستال كمنارة للمرونة والتكيف والنجاح، من خلال قيادة فرق العمل للأخذ بزمام أمور عملها، واتخاذ قرارات حكيمة، وتقديم نتائج استثنائية.

المصادر

• Crystal Agile Framework
• Colors in Crystal Methodology in Agile
• Intro to the Crystal Method in Agile Development
• Crystal Agile Methodology: Your guide to the Crystal framework in Agile
• Crystal methods in Agile Development/Framework

اقرأ أيضًا

• ما هو إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development؟
• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban
• ما هي إدارة المنتجات؟

ينحدر إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development من حركة التصنيع المرن Lean manufacturing التي انتشرت خلال ثمانينات القرن الماضي، إلا أنه يندرج في عالمنا اليوم تحت مظلة أطر عمل منهجية أجايل الشهيرة للتطوير، وهو مفهوم يركز على زيادة الفعالية والقضاء على الهدر في عملية تطوير البرمجيات، ويُعَد أحد أشهر وأنجح المقاربات المستخدمة في المجال، رغم وجود بعض النقائص والتحديات التي تتخلل تطبيقه. نتعمق في هذا المقال في عالم إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، ومبادئه، ونقاط قوته وضعفه، في محاولة لتكوين دليل تعريفي شامل لهذا الإطار.

مفهوم إطار عمل تطوير البرمجيات المرن

إطار عمل تطوير البرمجيات المرن هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، يركز على تحسين استخدام وقت وموارد عملية التطوير، والقضاء على الهدر، والاقتصار على تقديم ما هو ضروري للمنتج فقط، ويُعَد إطار العمل هذا الترجمة العملية لمبادئ وممارسات التصنيع المرن Lean manufactring في مجال تطوير البرمجيات، حيث تتمثل الفكرة الأساسية خلف إطار عمل تطوير البرمجيات المرن في تقديم القيمة للعميل والقضاء على الأنشطة التي لا تساهم في توليد هذه القيمة، وبالتالي تبسيط العمليات، والحد من العمل غير الضروري، وزيادة رضا العميل.

يسعى إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى تحقيق التوازن بين تلبية احتياجات العملاء، وتحقيق الكفاءة الداخلية؛ من خلال تقديم منتجات ذات قيمة عالية بأقل قدر ممكن من الهدر والتكلفة.

الجذور التاريخية لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن

تعود الجذور التاريخية لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى مفهوم التصنيع المرن Lean manufacturing، والذي ظهر في شركة تويوتا اليابانية تحت اسم نظام إنتاج تويوتا Toyota Production System (TPS) خلال سنوات الأربعينات والخمسينات من القرن الماضي، ومثَّل مقاربةً ثوريةً للصناعة هدفت إلى القضاء على الهدر، وتحسين الكفاءة، وتعظيم القيمة المقدمة للعملاء؛ غير أن أول شخص وضع عملية إنتاج كاملة بناءً على هذا النظام -قبل ذلك- كان هنري فورد Henry Ford سنة 1913، إذ جمع فورد بين الأجزاء القابلة للتبديل والعمل العادي وأدوات النقل المتحركة لإنشاء ما أسماه بالإنتاج المتدفق Flow production، ورتّب خطوات التصنيع في سلسلة من العمليات كلما كان ذلك ممكنًا باستخدام آلات خاصة؛ بالإضافة إلى إدراج مقياس نعم/لا لصناعة وتجميع الأجزاء الداخلة في المركبة خلال دقائق معدودة، وتسليم أجزاء مناسبةً تمامًا مباشرةً بمحاذات الخط الإنتاجي، ومثّلت هذه المقاربة نقلةً كبيرةً من ممارسات الورشات للنظام الأمريكي التقليدي، لتتطوّر ممارسات فورد لاحقًا في شركة تويوتا ونظامها الإنتاجي TPS.

أخذت مبادئ وممارسات التصنيع المرن تنتشر لتُتبنى وتُطبق في مجال تطوير البرمجيات خلال سنوات التسعينات، وكان الهدف من ذلك تحسين الإنتاجية والجودة ورضا العميل، ويُعَد كتاب "التفكير المرن: تخلص من الهدر وولّد الثروة في شركتك"Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation لمؤلفيه جايمس ووماك James Womack ودانيال جونز المنشور سنة 1996 Daniel Jones، أحد أهم الأعمال التي كان لها أثر على إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، فقد تعمّق الكتاب في مبادئ التصنيع المرن وقدّم لأول مرة مفهوم التفكير المرن، والذي يركز على أهمية توليد القيمة، والتقليل من الهدر، والتحسين المستمر، ليصدر بعد ذلك كتاب "تطوير البرمجيات المرن: إحدى أدوات اجايل" Lean Software Development: An Agile ToolkitK لمؤلفيه ماري بوبنديك Mary Poppendieck وتوم بوبانديك Tom Poppendieck سنة 2003؛ الذي ركز على تطبيق المبادئ المرنة على عملية تطوير البرمجيات، وقدّم سبعة مبادئ لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن من بينها القضاء على الهدر، وتعزيز التعلم، والتسليم في أسرع وقت ممكن.

منذ ذلك الوقت، اكتسب إطار عمل تطوير البرمجيات المرن شعبيةً كبيرةً كمقاربة بديلة للمناهج التقليدية لتطوير البرامج، مثل منهجية الشلال Waterfall، حيث تبنته المنظمات التي تهدف إلى تحسين عمليات تطوير البرامج لديها من خلال القضاء على الهدر، وزيادة الفعالية وتقديم القيمة للعملاء بفعالية أكبر، وأصبح جزءًا أساسيًا من منهجية أجايل للتطوير.

مبادئ إطار عمل تطوير البرمجيات المرن

تتمثل المبادئ الأساسية لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن فيما يلي:

1. القضاء على الهدر: من خلال تحديد والقضاء على أي أنشطة أو عمليات لا تضيف قيمةً للعميل، ويدخل ضمن ذلك التقليل من الوثائق غير الضرورية، وزمن الانتظار، وعيوب الإنتاج، والإنتاج الزائد.
2. تعزيز عملية التعلم: يشجع إطار عمل تطوير البرمجيات المرن على ثقافة التعلم والتجربة، إذ يركز على أهمية حلقات التغذية الراجعة سواءً مع العملاء أو داخل فريق التطوير، وذلك من أجل التحسين المستمر للمنتج ولعملية التطوير.
3. تأجيل القرار ما أمكن: ويعني هذا المبدأ تأجيل اتخاذ القرارات المهمة إلى آخر دقيقة معقولة ممكنة، إذ يسمح ذلك بالحصول على معلومات أكثر، وبالتالي التخفيض من مخاطر اتخاذ قرارات بناءً على معلومات غير كاملة أو غير صحيحة.
4. التسليم السريع: إذ يهدف فريق العمل ضمن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى تقديم القيمة للعملاء بأسرع وقت ممكن، من خلال تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة سهلة الإدارة، مع إعطاء الأولوية للخصائص الأكبر قيمةَ لتُسلَم خلال مراحل مبكرة.
5. تمكين الفريق: وينص هذا المبدأ على إعطاء فريق التطوير القدرة والمسؤولية عن اتخاذ القرارات وحل المشاكل، وتشجيع التعاون، والتنظيم الذاتي، والتحسين المستمر داخل الفريق.
6. بناء الجودة داخل المنتج: ويعني هذا المبدأ التركيز على بناء الجودة في المنتج من البداية، ويشمل ذلك استخدام الاختبارات الآلية، والتكامل المستمر، والممارسات الأخرى التي تضمن اكتشاف العيوب في المراحل المبكرة، وأن المنتج يرقى لتوقعات العميل.
7. التحسين الشامل: أي تحسين كامل نظام القيمة وليس فقط الأجزاء المنفردة، والبحث عن طرق لتحسين العملية من البداية إلى النهاية، بدءًا بجمع المتطلبات إلى غاية الإطلاق والصيانة، من أجل تعظيم الفعالية وتقديم القيمة.

يهدف إطار عمل تطوير البرمجيات المرن من خلال هذه المبادئ إلى توليد عمليات تطوير أكثر فعاليةً وكفاءةً، فهي تقدم فيمةً للعميل، وتقلل في نفس الوقت من الهدر، وتعزز عملية التعلم.

تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن

يمكن تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن عبر سلسلة من الخطوات التي تتيح تطبيق مبادئه لتحسين فعالية إدارة المشروع وإدارة المنتج، ونقترح في هذا المقال المحطات الضرورية التالية من أجل تطبيقه بكل سلاسة وفعالية:

1. تحديد القيمة

يبدأ تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن بتحديد القيمة التي ينبغي للبرنامج المزمع تطويره تحقيقها، وذلك من خلال فهم المشكلة الحقيقية التي يهدف المنتج لحلها، ومثال ذلك التتبع الفعال للمهام، أو التواصل الفعال بين أعضاء فريق العمل عن بعد، وتُعد هذه الخطوة ضروريةً لأنها تسمح بتركيز المجهودات على الخصائص المهمة بالفعل بالنسبة للمستخدمين.

2. رسم سير العمل

ينبغي على فريق العمل الذي يطبق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن أن يترجم سير عمل البرنامج إلى شكل مرئي من خلال رسم بياني يوضح أهم المراحل، بدايةً من إنشاء المهام وتوزيعها، إلى غاية إنهاء المهام وكتابة التقارير إن وجدت. وتسمح هذه العملية بتحديد العقبات والتكرارات والتأجيلات التي من الممكن أن تعرقل فعالية سير المشروع.

3. إنشاء سير العمل

خلال هذه المرحلة، يركز فريق العمل على استبعاد الخطوات غير الضرورية وتحسين العلميات، والاستفادة من الأتمتة لإرسال تنبيهات فورية متعلقة بالمهام ودمج أدوات التواصل مباشرةً في المنصة، وكل ما من شأنه تقليص التدخلات اليدوية، بما يضمن السير السلس منذ بداية المشروع إلى نهايته.

4. وضع نظام لسحب المهام

وتعني هذه الخطوة تطبيق نظام سحب لتحسين تخصيص المهام، إذ ينبغي أن تُسحب المهام إلى سير العمل فقط عندما توجد قدرة للعمل عليها، مما يمنع الإفراط في تحميل أعضاء فريق العمل بالمهام، والحفاظ على تركيزهم؛ ويمكن استخدام الأدوات البصرية مثل لوحات كانبان لمراقبة تقدم المهام والتأكد من توازن حجم العمل لدى أعضاء الفريق.

5. السعي إلى الكمال

نعلم بطبيعة الحال أن بلوغ الكمال غاية تكاد تكون مستحيلةً في هذا السياق، لذلك فإن ما نعنيه بهذه الخطوة هو المراقبة المستمرة بهدف قياس فعالية البرنامج قيد التطوير، وجمع تعليقات المستخدمين والمعلومات المبنية على البيانات من أجل تحديد مجالات التحسين، والتحديث المستمر للبرنامج من أجل تحسين خصائصها تبعًا لاحتياجات المستخدمين، وبالتالي ضمان أن تبقى أصولًا قيمة لدى العميل.

مثال عملي

إذا أخدنا الخطوات المذكورة أعلاه، وأردنا تطبيقها على حالة تطوير برنامج لإدارة المشاريع يركز على منهجية أجايل في أساليبه، فإننا سننطلق من تحديد القيمة والتي يمكن أن تشمل تيسير توزيع المهام، ودعم التواصل داخل الفريق، وإتاحة لمديري المشاريع اتخاذ القرارات بناءً على البيانات، ومن ثم، سينبغي إنشاء تصور مرئي لسير العمل داخل البرنامج؛ ويمكن استخدام الرسوم البيانية لتوضيح مراحل إنشاء المهام، والتعاون داخل الفريق، ومتابعة تقدم العمل، وإنهاء المشروع، إذ سيوفر ذلك رؤيةً شاملة لوظائف البرنامج.

ننتقل بعدها إلى تطبيق الخصائص التي تجعل المهام الروتينية آليةً، مثل إشعارات التكليف بالمهام ومشاركة الوثائق، وكذا تسهيل التواصل المباشر بين أفراد الفريق، ومن ثم، ينبغي وضع نظام لترتيب المهام يسمح بالعمل عليها حسب قدرة الفريق. ويمكن استخدام لوحة كانبان لتوضيح وضعية المهام، بالإضافة إلى زيادة فعالية تخصيص المهام، وتجنب تراكم العمل؛ وفي الأخير ينبغي تبني مقاربة تكرارية لتطوير البرنامج، وجمع تعليقات المستخدمين باستمرار مع مراقبة أداء البرنامج، وإطلاق تحديثات تسمح بتحسين الخصائص وتحسين تجربة المستخدم، والاستجابة للاحتياجات الجديدة للمستخدمين.

الفرق بين منهجية أجايل وإطار عمل تطوير البرمجيات المرن

منهجية أجايل وإطار عمل تطوير البرمجيات المرن هما اثنان من أشهر المقاربات في عالم تطوير البرمجيات، وكثيرًا ما يتم الخلط بينهما رغم أن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن يُعَد أحد أطر عمل منهجية أجايل، أي أنه يندرج تحت مظلتها، وعلى الرغم من أنهما يشتركان في بعض الجوانب؛ إلا أنهما يختلفان في العديد من النواحي التي لخصها موقع networkinterview فيما يلي:

1. من ناحية الأصل: منهجية أجايل هي نموذج يشمل ست مراحل لدورة حياة تطوير البرمجيات، ويشمل كمفهوم عام مجموعة من أطر العمل التي تشجع على التعاون الوثيق بين فرق التطوير، والتفاعل بمرونة مع التغيرات الطارئة أثناء عملية التطوير؛ أما إطار عمل تطوير البرمجيات المرن فهو مقاربة تستند إلى مبادئ إنتاجية تنحدر من قطاعات صناعية مختلفة، وتهدف إلى تحسين الكفاءة من خلال القضاء على الهدر وتحسين السير العمل.
2. من ناحية المبادئ: نجد أن مبادئ منهجية أجايل تنحدر من بيان أجايل Agile Manifesto، في حين تتبع مبادئ المبادئ التقليدية لنموذج الإنتاج المرن التقليدي.
3. من ناحية التفرعات: توجد عدة أنواع لأطر عمل منهجية أجايل، مثل كانبان وسكرام وغيرها، بينما لا توجد تصنيفات أخرى لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن.
4. من ناحية التركيز: تركز منهجية أجايل على رضا العميل وقيمة المنتج، بينما يركز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن على تحسين جودة المنتج وسرعة التطوير.
5. من حيث الملاءمة لأنواع المشاريع: يمكن استخدام منهجية أجايل في كل أنواع المشاريع صغيرةً كانت أو كبيرةً، بينما يفضل استخدام إطار عمل تطوير البرمجيات المرن في المشاريع الأقل حجمًا.
6. من ناحية المرونة: تُعد منهجية أجايل أكثر مرونةً إذ يمكن تغيير المتطلبات أو الخطة في أي مرحلة، بينما لا يُعَد إطار عمل تطوير البرمجيات المرن مرنًا بما فيه الكفاية ليُناسب التغيرات شديدة التسارع في المخرجات المطلوبة.
7. من حيث المقاربة: تتبع منهجية أجايل مقاربة التكرار المتواصل continuous iteration، بينما يدعم إطار عمل تطوير البرمجيات المرن الفحص والتكييف المستمر للمنتج.
8. من حيث الخطوات أو المراحل: نجد أن لمنهجية أجايل ست مراحل في نموذجها للتطوير، بينما لدى إطار عمل تطوير البرمجيات المرن سبعة مبادئ تنحدر من نموذج التصنيع المرن التقليدي.

ميزات إطار عمل تطوير البرمجيات المرن ونقاط ضعفه

يسمح تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن لمديري المشاريع، ولفرق العمل، وللمنظمات التي تطبقه عمومًا، بتحقيق مجموعة من الميزات القيّمة التي تقف وراء شعبيته الكبيرة، ونذكر منها ما يلي:

• تخفيض التكاليف من خلال القضاء على الهدر والأنشطة غير الضرورية، فإطار عمل تطوير البرمجيات المرن يمكن أن يوفر الموارد المالية والجهد البشري والوقت.
• الوصول إلى منتجات ذات قيمة مرتفعة، حيث يركز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن على تقديم القيمة للعملاء النهائيين من خلال إعطاء الأولية للخصائص والتحسينات التي تقدم أعلى قدر ممكن من القيمة.
• تقليص الزمن الضروري للوصول إلى السوق، من خلال التركيز على التقديم السريع والمتواصل للقيمة، ما يسمح بإطلاق أسرع للمنتج وبتخفيض مدة دورات التطوير.
• تحسين الجودة من خلال بنائها داخل عملية التطوير منذ البداية، والتركيز على التحسين المتواصل، فإطار عمل تطوير البرمجيات المرن يساعد على ضمان جودة منتجات أعلى.
• رفع رضا العميل، إذ يهدف إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى التقريب بين جهود التطوير واحتياجات العملاء، وينتج عن ذلك منتجات تلائم أكثر توقعات العميل وتزيد من رضاه.
• الفعالية والإنتاجية من خلال ممارسات مشاهدة سير العمل، وإدارته، والتقليل من العقبات، وتحسين عملية التطوير.
• التعاون والدعم داخل الفريق، إذ يعزز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن التعاون والاحترام، وبناء محيط عمل إيجابي، والرفع من أداء الفريق.
• المرونة والقدرة على التكيف مع تغير المتطلبات وملاحظات العميل، ما يسمح لفرق العمل باتخاذ قرارات حكيمة وإدخال التعديلات خلال عملية التطوير.

دون المساس بأهمية هذه الميزات، لا بد أن نشير إلى أن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، كغيره من أطر العمل، ليس كاملًا ولا خاليًا من نقاط الضعف، ونذكر في هذا السياق بالتحديد، النقاط التالية:

• يعتمد إطار عمل تطوير البرمجيات المرن بشدة على مهارات وجهود فريق العمل المشارك في عملية التطوير، وتعاون أعضائه فيما بينهم، وهو ما يجعله صعب الاستخدام في المشاريع الأكبر حجمًا والتي تتطلب فرق عمل كبيرة.
• يتطلب إطار عمل تطوير البرمجيات المرن عمليات توثيق قوية لضمان التحديد الواضح للسياسات والقواعد ووصلوها للجميع.
• يمكن أن يتطلب تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن تغيرات في العمليات والأدوار، وكذا في العقليات، وبالتالي يمكن أن تشكل مقاومة التغيير تحديًا هامًا في هذا السياق.
• يفتقر إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى مؤشرات دقيقة وملائمة لقياس أداء البرمجيات، ومن شأن ذلك التقليل من فعالية الإطار لأنه بدون هذه المؤشرات يصعب تقييم التقدم، واكتشاف المجالات التي تحتاج إلى تحسين، واتخاذ قرارات صحيحة حول عملية التطوير.
• عدم التركيز على التخطيط، ويمكن أن يكون ذلك نقطة ضعف لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن مقارنةً بأطر العمل الأخرى التي تعطي أهميةً كبيرةً لهذه المرحلة، خاصةً بالنسبة لفرق العمل التي تتطلب تخطيطًا وقابلية تنبؤ أكبر في عملها.
• يعتمد إطار عمل تطوير البرمجيات المرن كثيرًا على تواصل وتعاون الفريق لإدارة العمل بفعالية، وهو ما يمكن أن يُشكل تحديًا لفرق العمل التي تعاني من مشاكل في التواصل أو التي تعمل عن بعد.

يمكن لفرق العمل من خلال استيعاب نقاط الضعف هذه، واتخاذ خطوات احتياطية لمعالجتها، أن تزيد من فعالية إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، وتحقق نتائج أفضل من ناحية الكفاءة والجودة ورضا العملاء.

في النهاية، يتميز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن عن غيره من أطر العمل بالفلسفة التي تقف خلفه، والتي أعادت تشكيل الطريقة التي يفكر فيها مديرو المشاريع في عملية تطوير البرمجيات، حيث تنحدر مبادئه من أساسيات التصنيع المرن التي تركز على الفعالية والكفاءة والقضاء على الهدر، وتعظيم القيمة. ومع التقدم غير المسبوق في مجال تقنية المعلومات، تستمر مبادئ هذا الإطار في مساعدة فرق تطوير البرمجيات على تجاوز التعقيدات وتقديم منتجات ذات جودة عالية، ودعم قدرتها على المنافسة، ويمكن للمنظمات من خلال فهم وتطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن أن تنفذ عملياتها بمرونة، وتعزز الابتكار، وتحقق النجاح في العالم الرقمي سريع الحركة.

المصادر

• A Brief History of Lean.
• What Are The 7 Principles Of Lean Software Development?.
• Agile vs Lean: Software Development Methodologies.
• Everything You Need to Know about Lean Software Development.
• Advantages of Lean Software Development
• The pros and cons of lean software development

اقرأ أيضًا

• دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile
• دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل
• المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies
• أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل
• دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban
• ما هي إدارة المشاريع؟
• ما هي إدارة المنتجات؟

تُعَد إدارة المشاريع واحدةً من أهم المجالات التي تستخدم في العديد من الصناعات والقطاعات المختلفة، وتهدف إلى تحقيق أهداف المشروع بنجاح وفي الموعد المحدد. في حين تُعَد إدارة المنتجات من أهم العوامل التي تؤثر على نجاح الشركات وازدهارها، فهي تشمل العديد من المهام المتعلقة بتطوير وتسويق وتحسين المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركات، وتساعد على تحقيق الأهداف الأساسية للشركة، لكن العديد من الأشخاص يخلطون ما بين مفهومي إدارة المشاريع وإدارة المنتجات، وهذا ربما بسبب بعض التشابهات بينهما.

مع ذلك، على الرغم من وجود بعض التداخل، إلا أن هناك اختلافات جوهرية بين هذين المفهومين في إدارة الأعمال سنذكرها في الآتي. إدارة المنتجات مثلًا هي عملية إدارة العمليات والتخطيط والتنسيق التي تهدف إلى تطوير وتسويق منتجات ناجحة وفعالة. تشمل إدارة المنتجات العديد من العمليات، مثل تحديد احتياجات السوق وتحليل المنافسة وتحديد الفرص للنمو وتطوير المنتجات وتحديد الأسعار وإدارة التسويق والتوزيع وإدارة العمليات اللوجستية والتخطيط الاستراتيجي.

تهدف إدارة المنتجات إلى تحقيق النجاح في السوق، وذلك من خلال توفير منتجات تلبي احتياجات العملاء وتفوق على المنافسين وتحقيق أرباح مرتفعة. ويشمل ذلك إدارة دورة حياة المنتج، التي تتضمن مراحل التخطيط والتطوير والتسويق والنمو والنضج والانحدار؛ كما تهدف إدارة المنتجات إلى تحسين كل جانب من هذه المراحل لتحقيق أفضل النتائج.

على الجانب الآخر، إدارة المشاريع هي عملية تخطيط وتنظيم وإدارة ومراقبة الموارد المختلفة المستخدمة لإنجاز مشروع في الوقت والميزانية المحددة, بما في ذلك النطاق والجدول الزمني والتكاليف والجودة والمخاطر والتواصل والجهود البشرية والموارد المادية وغيرها. تهدف إدارة المشاريع إلى تحقيق أهداف المشروع بأقل تكلفة وبأفضل جودة ممكنة، وتحقيق أقصى استفادة من الموارد المتاحة.

انطلاقًا مما سبق، يمكن القول أن كلًا من إدارة المشاريع وإدارة المنتجات لهما أهمية كبيرة في إدارة الأعمال و يوجد تشابهات واختلافات كثيرة بينهما لذلك نوضح أوجه التشابه والاختلاف بينهما في الآتي.

أوجه التشابه و الاختلاف بين إدارة المشاريع وإدارة المنتجات

هناك العديد من نقاط التشابه والاختلاف بين إدارة المشاريع وإدارة المنتجات، وهي كالآتي:

1. أوجه التشابه بين إدارة المشاريع وإدارة المنتجات:
   • كلاهما يهدف إلى تحقيق الأهداف التجارية وتلبية احتياجات العملاء.
   • يتطلب كلاهما التعاون بين العديد من الفرق المختلفة في الشركة.
   • يتطلب كلاهما التخطيط والتنظيم والتنفيذ والمراقبة والتقييم.
   • يتطلب كلاهما إدارة المخاطر والتغييرات والتحكم في الموارد.
   • يحتاج كلاهما إلى الالتزام بالوقت والميزانية.
2. أوجه الاختلاف بين إدارة المشاريع وإدارة المنتجات:
   • يتم تنفيذ إدارة المشاريع لإنجاز مشروع محدد في مدة زمنية محدودة، بينما يتم تنفيذ إدارة المنتجات إدارة دورة حياة المنتج طوال فترة وجوده في السوق.
   • تركز إدارة المشاريع على تسليم المشروع في الوقت المحدد والميزانية المخصصة، بينما تركز إدارة المنتجات على تلبية احتياجات العملاء وتحقيق الربحية.
   • يتم تنفيذ إدارة المشاريع مرة واحدة لإنجاز المشروع، بينما يتم تنفيذ إدارة المنتجات باستمرار طوال دورة حياة المنتج.
   • تتطلب إدارة المشاريع فريق عمل خاص به، بينما يتعاون فريق عمل إدارة المنتجات مع العديد من الفرق المختلفة في الشركة.
   • يتم تنفيذ إدارة المشاريع بطريقة عملية وتكتيكية، بينما تتطلب إدارة المنتجات رؤية استراتيجية طويلة الأجل.

من يدير المشاريع؟

مدير المشروع هو المسؤول عن تخطيط وتنفيذ وإدارة المشروع بالكامل، وتشمل مهام مدير المشاريع:

1. تحديد الهدف الرئيسي للمشروع وتحديد المهام والأهداف الفرعية اللازمة لتحقيقه.
2. تخطيط وضبط جدول زمني للمشروع وتحديد الموارد اللازمة لتنفيذه.
3. تنسيق وإدارة الفريق المكلف بتنفيذ المشروع وتوزيع المهام بين الأعضاء.
4. متابعة تقدم المشروع وتحديد المشكلات والتحديات التي تواجهه واتخاذ الإجراءات اللازمة لتجاوزها.
5. إعداد التقارير الدورية عن حالة المشروع ومناقشتها مع فريق العمل والعملاء.
6. إدارة الميزانية المخصصة للمشروع والتأكد من عدم تجاوزها.
7. التواصل مع الجهات الخارجية المرتبطة بالمشروع مثل العملاء والموردين والشركاء والمستثمرين.
8. تنفيذ أي تغييرات ضرورية في نطاق المشروع وإدارتها بفعالية.
9. تقييم النتائج النهائية للمشروع وتحليل الأداء والتعلم من الأخطاء.
10. توثيق جميع الأنشطة المتعلقة بالمشروع وإعداد التقارير اللازمة للحفاظ على سجلات دقيقة ومفصلة لكل مرحلة من مراحل المشروع.

لهذا يتعين على مدير المشروع أن يتمتع بمجموعة من المميزات والصفات ليتمكن من إدارة المشروع بنجاح. ومن بين المميزات التي يجب أن يتصف بها مدير المشروع:

1. القدرة على التخطيط الاستراتيجي: يجب على المدير القدرة على تحليل المشروع وتحديد المخاطر والفرص المحتملة ووضع خطط استراتيجية لإدارة المشروع بنجاح.
2. القدرة على التواصل الفعال: يجب أن يكون المدير قادرًا على القيام بالتواصل الفعال مع جميع أعضاء فريق المشروع والجهات الخارجية المعنية بالمشروع.
3. القدرة على إدارة الوقت والموارد: يجب أن يكون المدير قادرًا على إدارة الوقت والموارد بفعالية لتحقيق أهداف المشروع بأقل تكلفة وأقصر فترة زمنية ممكنة.
4. القدرة على حل المشكلات: يجب أن يكون المدير مهارة في حل المشكلات واتخاذ القرارات السريعة والفعالة في حالة الحاجة.
5. القدرة على التفاوض: يجب أن يكون المدير قادرًا على التفاوض مع الجهات الخارجية وحل الخلافات والمشكلات بطريقة بناء.
6. القدرة على التعلم المستمر: يجب على المدير أن يكون مستعدًا للتعلم وتحسين مهاراته باستمرار لتحسين أدائه وتحقيق نتائج أفضل في المشاريع المستقبلية.
7. القدرة على العمل الجماعي: يجب أن يكون المدير قادرًا على العمل جيدًا مع فريق المشروع وتحفيزه وتوجيهه لتحقيق أهداف المشروع.

إدارة المشاريع عمليه معقده و لهذا هناك العديد من الأدوات التي تسهل إدارة المشاريع.

أدوات إدارة المشاريع

أدوات إدارة المشاريع الجيدة من شأنها أن تسهل العملية الإدارية للمشروع ككل، سواءً على المدراء القائمين على المشروع، أو باقي أعضاء الفريق نستعرض بعضًا من هذه الأدوات ونشرح، كيفية استخدامها لتحقيق النجاح في إدارة المشاريع.

برامج إدارة المشاريع هي برامج تسمح للمدير المسؤول عن إدارة المشروع بتنظيم المهام المختلفة وتحديد الجدول الزمني ومراقبة التقدم. ومن أشهر برامج إدارة المشاريع: Microsoft Project وAsana و Basecamp و أداة أنا …إلخ.

1. تطبيق Asana: هو أداة إدارة المشاريع والتعاون بين أعضاء الفريق يتيح تنظيم المهام وتعيين المواعيد النهائية ومتابعة التقدم. يمكن للمستخدمين إنشاء مشاريع وإضافة مهام وأهداف ومواعيد نهائية ومشاركتها مع أعضاء الفريق. يمكن عرض المهام على شكل قائمة أو تقويم أو مخطط جانت.
2. أداة أنا: أول أداة عربية متخصصة في إدارة فرق العمل عن بعض وتنظيم المشاريع والمهام. توفر أداة أنا كل ما تحتاجه في إدارة المشاريع وإدارة فرق العمل عن بعد، إذ تتميز أداة انا بواجهة استخدام سهلة وبسيطة.
3. مخططات جانت ولوحات Scrum: تعمل لوحات Scrum بطريقة مماثلة، كما تُعًد رائعةً للمشاريع الموجودة في مخطط زمني أقل تشددًا، والتي تتضمن فرقاً متعددة. تعرض اللوحة المراحل المختلفة للمشروع، مثل التخطيط والتنفيذ وما إلى ذلك، والعلامات لكل فريق. ويمكن للفرق عند إكماله لمراحل العمل وإحراز التقدم، نقل علاماتها في اللوحة. وهذا سيتيح جميع المشاركين رؤية الصورة الأشمل ودورهم داخلها.
4. تطبيق Basecamp هو أداة إدارة المشاريع توفر مجموعة من الأدوات لتنظيم المهام والتواصل بين أعضاء الفريق ومشاركة الملفات. يمكن للمستخدمين إنشاء مشاريع وإضافة مهام ومواعيد نهائية وتعيين أولويات ومتابعة التقدم. يمكن استخدام تطبيق Basecamp على الويب والهواتف المحمولة.
5. تطبيق Microsoft Project هو أداة إدارة المشاريع الشهيرة التي تقدمها شركة مايكروسوفت. تتيح هذه الأداة إنشاء مخططات جانت وتنظيم الموارد وتحديد الميزانيات وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق. يمكن استخدام Microsoft Project على الويب وسطح المكتب.

أما عن كيفية إدارة المشاريع بطريقة سليمة، فإليك بعض النقاط الأساسية التي يجب القيام بها:

1. التخطيط الاستراتيجي: يستخدم التخطيط الاستراتيجي لتحديد الأهداف الرئيسية للمشروع والخطوات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف. ويساعد التخطيط الاستراتيجي على تحديد الاحتياجات من الموارد وتوزيع المهام بفعالية.
2.  تحليل SWOT: يستخدم تحليل SWOT لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمشروع. ويساعد هذا التحليل على تحديد الاستراتيجيات الأفضل لتحقيق الأهداف المحددة.
3. رسم الخرائط الذهنية: يساعد رسم الخرائط الذهنية على تنظيم الأفكار وتحليل المعلومات بطريقة أفضل، ويمكن استخدام رسم الخرائط الذهنية لتحديد العلاقات بين المهام المختلفة وتحديد الأولويات.
4. تقارير المشروع: تساعد تقارير المشروع على مراقبة التقدم وتحديد المشاكل المحتملة وتحديد الإجراءات اللازمة لحل هذه المشاكل. ويمكن استخدام تقارير المشروع لتحديد ما إذا كانت الأهداف المحددة تحققت وفي الوقت المحدد.

أهمية إدارة المشاريع

تُعَد إدارة المشاريع من العناصر الأساسية في تحقيق الأهداف المنشودة من أي مشروع، حيث تتكون من مجموعة من الخطوات والأدوات التي تساعد على تحقيق هدف المشروع بأفضل الطرق الممكنة، كما تساعد على تحسين إدارة الموارد والوقت والمال. وفيما يلي سنذكر أهمية إدارة المشاريع في عدة نقاط:

1. تحقيق الأهداف تُعَد إدارة المشاريع أداة فعالة لتحقيق أهداف المشروع بأفضل الطرق الممكنة. فهي تساعد على تحديد الأهداف وتحديد الخطوات التي يجب اتباعها لتحقيق هذه الأهداف، وتساعد أيضا على تحسين العمليات والإجراءات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف.
2. تقليل المخاطر تُعًد إدارة المشاريع أداةً فعالةً للتخفيف من المخاطر المحتملة التي يمكن أن تواجه المشروع، فهي تساعد على تحليل المخاطر وتحديد الإجراءات اللازمة لتفاديها أو التخفيف منها. وبذلك تساعد على تحقيق الأهداف بأفضل طريقة ممكنة وبأقل تكلفة ممكنة.
3. تحسين إدارة الموارد تُعَد إدارة المشاريع أداةً فعالةً لتحسين إدارة الموارد المتاحة للمشروع، فهي تساعد على تحديد الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف وتحديد كيفية استخدام هذه الموارد بأفضل طريقة ممكنة. وبذلك تساعد على تحقيق الأهداف بأقل تكلفة ممكنة وبأفضل جودة ممكنة.
4. تحسين إدارة الوقت تُعَد إدارة المشاريع أداةً فعالةً لتحسين إدارة الوقت المتاح للمشروع، فهي تساعد على تحديد الجدول الزمني للمشروع وتحديد المهام اللازمة لتحقيق الأهداف في الوقت المحدد. وبذلك تساعد على تحقيق الأهداف في الوقت المحدد وبأفضل جودة ممكنة.
5. تحسين جودة المشاريع تساعد إدارة المشاريع على تحسين جودة المشروع عن طريق ضمان توافق أهداف المشروع مع متطلبات العملاء والمستخدمين.
6. زيادة الكفاءة والإنتاجية تعمل إدارة المشاريع على تحديد وتقليل العوائق التي تواجه الفريق وتزيد من الإنتاجية والكفاءة.
7. تحسين التنسيق بين الفرق تساعد إدارة المشاريع على تحسين التنسيق بين الفرق والمصادر المختلفة، مما يساعد على تحقيق الأهداف بسرعة وفاعلية أكبر.
8. زيادة رضا العملاء يساعد تحسين جودة المشروع وتلبية متطلبات العملاء على زيادة رضا العملاء وتعزيز الثقة في الشركة.
9. توفير التكاليف تساعد إدارة المشاريع على تحديد وإدارة التكاليف المرتبطة بالمشروع، مما يساعد على توفير التكاليف والموارد اللازمة لإنجاز المشروع بنجاح.

خطوات إدارة المشاريع

إدارة المشاريع هي عملية تخطيط وتنظيم وتنفيذ الموارد لتحقيق أهداف محددة ومحدودة بالزمن. تتضمن إدارة المشروعات عدة خطوات أساسية تتناول جميع جوانب المشروع. إليك الخطوات المفصلة لإدارة المشروعات بالإضافة إلى بعض الأمثلة:

1. تحديد الأهداف والنطاق: يتضمن هذا الجانب تحديد الأهداف الرئيسية للمشروع والنطاق الذي يغطيه. يجب أن تكون الأهداف واضحة وقابلة للقياس ومحددة بالزمن، مثل: تطوير تطبيق جديد للهواتف الذكية لتتبع اللياقة البدنية.
2. تحديد الموارد: يشمل تحديد الموارد المطلوبة لإنجاز المشروع، مثل الموظفين والمعدات والميزانية، وفي مثال على ذلك: توظيف فريق تطوير التطبيقات وشراء أجهزة الاختبار وتحديد ميزانية التسويق.
3. تخطيط المشروع: يعني وضع خطة عمل تفصيلية توضح الأنشطة والمهام والمواعيد النهائية والمسؤوليات، مثل: إعداد جدول زمني للأنشطة المختلفة، كتصميم واجهة المستخدم وتطوير الوظائف الأساسية للتطبيق وإجراء الاختبارات.
4. تنفيذ المشروع: تتضمن هذه المرحلة تنفيذ الخطة وتنظيم العمل وتوجيه الموارد لتحقيق الأهداف المحددة، مثل توجيه فريق التطوير لبدء العمل على تصميم واجهة المستخدم وتطوير الوظائف الأساسية للتطبيق واختباره.
5. مراقبة وتقييم المشروع: يتضمن تتبع تقدم المشروع ومقارنته بالخطة الأصلية واتخاذ التدابير اللازمة لضمان تحقيق الأهداف، مثل: إجراء اجتماعات دورية لمراجعة التقدم ومعالجة المشكلات وتحديث الجدول الزمني إذا لزم الأمر.
6. إغلاق المشروع: تشمل هذه المرحلة تقييم النجاحات والتحديات والدروس المستفادة من المشروع وإعلان اكتماله، مثل: إجراء جلسة تقييم لمناقشة ما تم تحقيقه والتحديات التي واجهها الفريق وكيفية تطبيق الدروس المستفادة في المشاريع.

ما الذي يضمن نجاح عملية إدارة المشاريع؟

تتضمن إدارة المشاريع العديد من الخيارات المختلفة التي يمكن استخدامها لتحقيق أهداف المشروع بفعالية أكبر. وتشمل هذه الخطوات:

1. جدولة المشروع: وهي أداة تساعد على تحديد جدول زمني للمشروع و مواعيده المحددة.
2. الرسم البياني للمشروع: وهو أداة تساعد على توضيح العلاقات بين المهام المختلفة والموارد المستخدمة.
3. مراقبة الأداء: وتشمل هذه الأداة تتبع تقدم المشروع ومراقبة الأداء والتحقق من تحقيق الأهداف المحددة.
4. إدارة المخاطر: وتساعد هذه الأداة على تحديد المخاطر المحتملة وتطوير خطط لمعالجتها.
5. الاتصال والتواصل: وهو أداة تساعد على تحسين التواصل بين فريق المشروع والعملاء والجهات الخارجية.
6. إدارة التغيير: تساعد هذه الأداة على التعامل مع التغييرات المحتملة في المشروع وتحديد آثارها على المواعيد المحددة والموارد المطلوبة.

منهجيات إدارة المشاريع

تتضمن منهجيات إدارة المشاريع العديد من الأساليب المختلفة التي يمكن استخدامها لتحقيق أهداف المشروع. وتشمل هذه المنهجيات.

منهجية PMBOK

يُعَد PMBOK دليلًا شامل يقدم مجموعة من المعرفة وأفضل الممارسات في إدارة المشاريع. تتضمن المنهجية خمس مجموعات عمليات رئيسية:

• تبدأ بتحديد البيئة المشروع.
• تخطيط المشروع.
• تنفيذ المشروع.
• مراقبة وتقييم المشروع.
• إغلاق المشروع.

يتم تطبيق هذه المجموعات عبر 10 مجالات معرفية تغطي جميع جوانب إدارة المشاريع.

منهجية PRINCE2

هي منهجية تركز على تقسيم المشروع إلى مراحل مدروسة ومحددة مسبقًا. يتم استخدامها بشكل واسع في المملكة المتحدة وأوروبا، وتتألف من:

• 7 مبادئ (مثل التعلم المستمر والتحكم المنتظم)
• 7 موضوعات (مثل خطة الأعمال والمخاطر)
• 7 عمليات (مثل توجيه المشروع وتسليم المنتجات)

منهجية Agile

تُعِد منهجيات Agile مجموعةً من الممارسات المرنة والتكرارية التي تركز على تحسين التعاون والتواصل بين أعضاء الفريق وتحقيق إنتاجية أعلى، حيث تشتمل على منهجيات مثل: Scrum و Kanban و Extreme Programming التي تختصر إلى "XP" وغيرها.

يعمل Agile على تقسيم المشروع إلى مراحل صغيرة ويتم تقديم النتائج وتحسينها باستمرار.

إطار العمل كانبان Kanban

هو إطار عمل لمنهجية أجايل، يركز على تحسين تدفق العمل وتحقيق الكفاءة. يتم استخدام لوح Kanban لتتبع المهام وحالة العمل، وتنظيم المهام حسب الأولوية وتحديد الحد الأقصى لعدد المهام المستلمة في كل مرحلة من المراحل. يساعد Kanban في تحديد العراقيل وتنظيم أولويات العمل.

إطار العمل Extreme Programming (XP)

هو إطار لتطوير البرمجيات ضمن مجموعة Agile، يركز على تحسين جودة البرمجيات واستجابة الفريق للتغييرات. تتضمن ممارسات مثل التكامل المستمر والاختبار الآلي والتخطيط التكراري وغيرها. وتشجع XP على التعاون الوثيق بين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة.

المنهجية اللينة Lean

هي منهجية تهدف إلى تحقيق قيمة أعلى للعملاء بأقل قدر من الفاقد والكفاءة. يتضمن Lean مفاهيم مثل تحديد القيمة وتحسين تدفق العمل والاستجابة للتغيرات. يستخدم Lean بشكل شائع في مجالات مثل الإنتاج والتصنيع والخدمات.

إطار العمل Six Sigma

هي منهجية تركز على تحسين جودة العمليات من خلال تحديد وإزالة أسباب عيوب المنتجات والخدمات وتقليل التباين في العمليات. تستخدم منهجيات Six Sigma مثل DMAIC لتحسين العمليات القائمة و DMADV لتطوير عمليات جديدة.

منهجية تدفق المياه Waterfall

هي منهجية تقليدية تعتمد على تنفيذ المشروع في مراحل متتالية، حيث يتم الانتقال من مرحلة إلى أخرى بعد اكتمال المرحلة السابقة. تشمل المراحل تحليل المتطلبات والتصميم والتطوير والاختبار والتوثيق والتنفيذ والصيانة.

خاتمة

تعَد إدارة المشاريع مهمة لأنها توفر النجاح وبدونها تتعرض فرق التنفيذ والعملاء للإدارة الفوضوية و الأهداف غير الواضحة والافتقار إلى الموارد والتخطيط غير الواقعي والمخاطر العالية والتسليمات ذات النوعية الرديئة وبالنهاية مشاريع تتجاوز الميزانية ويتم تسليمها متأخرة لهذا إدارة المشاريع جزء لا يتجزأ من نجاح المشروع

المصادر

• معهد إدارة المشاريع العالمي
• المعهد الدولي للإدارة
• الجمعية البريطانية لإدارة المشاريع: كتاب "إدارة المشاريع لجاي هايبر، الطبعة الرابعة، 2014؛ وكتاب "إدارة المشاريع في 24 ساعة" لستانلي بورتنوي، الطبعة الأولى، 2008. دليل إدارة المشاريع - ريتا ملهوف.
• الوثيقة 29.1 لإدارة المشروعات
• إدارة المشاريع بين المنهجية التقليدية والمنهجية الحديثة "دراسة مقارنة"
• إدارة المشاريع- تعريفها ومهاراتها ومراحلها وتنظيمها
• Product management vs project management: similarities, differences, and crossover
• The Ultimate Guide to Product Management vs. Project Management
• ?What is Agile
• PMBOK Guide
• PRINCE2 Project Management Certifications
• Organizational Project Management

اقرأ أيضًا

• ما هي إدارة المنتجات؟
• مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع
• دليلك الشامل إلى عرض برمجيات إدارة المشاريع
• 8 خطوات لإتمام المشاريع بثقة
• كيفية استخدام تطبيقات أودو لإدارة المشاريع