ترتكب العديد من الشركات الخطأ المتمثل بقياس سعادة الموظفين، والسبب وراء إمكانية حصول ذلك مفهوم، إلا أن هذه الممارسة يجب أن تتوقف، فسعادة الموظف أمر مختلف عن اندماجه، فقد تكون سعيدًا بعملك موظفًا لدى شركة ما، لكنك إن لم تكن تتلقَّ التقدير أو التقييم الكافيين، أو لم تكن تحظى بفرص التطور الشخصي، فسيمنعك ذلك من الاندماج تمامًأ.

تستخدم شركات عديدة بيانات مضللةً لتحديد مدى جودة ثقافاتها، فإذا اقتصرت تلك الشركات على الطلب من موظفيها تقييم سعادتهم على مقياس من 1 إلى 10 نقاط، فإنها تضيّع كثيرًا من الفرص. ماذا عن الأسئلة بشأن التدريب؟ وعلاقات الموظف بزملائه؟ ثمة الكثير من الأمور التي عليك أن تسأل عنها إذا أردت الحصول على صورة شاملة للاندماج الوظيفي.

يقول الرئيس التنفيذي الحالي لمؤسسة غالوب Gallup، وهو جيم كليفتون Jim Clifton:

اقتباس

لا بد للشركات من اكتشاف أن الطريقة الوحيدة لإسعاد الموظف تتمثل بإسناد وظيفة له تتطابق مع نقاط قوته، وبوجود مدير يهتم بتطوره، ومهمة تشعره بأن هناك هدفًا يسعى إلى تحقيقه.

يعرّف اندماج الموظف بأنه الالتزام العاطفي الذي لديه تجاه الشركة وقيمها، وتجاه المهمة التي عليه أداؤها، وذلك بالتزامن مع قدرته على تعزيز حس السعادة لديه؛ فإذا كان الموظف سعيدًا، فهل يعني ذلك أنه سيبذل بالضرورة جهدًا اختياريًا يفوق المطلوب منه؟

وفقًا لتقرير صادر عن شركة ديلويت Deloitte، فإن 88% من الموظفين يفتقدون الشغف تجاه أعمالهم، ولا يسهمون فيها بكامل إمكاناتهم؛ كما توصل التقرير إلى أن ما نسبته 20% فقط من موظفي الإدارة العليا شغوفون بما يؤدونه من عمل، وهو ما يمثل مشكلةً لا تقل خطورةً عن تلك الخاصة بالموظفين الأدنى مستوى. بالتالي فتقديم الشركة وجبات غداء مجانية لموظفيها، والاجتماعات التي يقضونها معًا لتناول المشروبات، لا يسهمان في تعزيز اندماجهم إلا على نحو محدود.

محفزات الاندماج

ثمة بعض الشركات التي تقيس سعادة موظفيها لتعطي انطباعًا للشركات الأخرى بأن الوضع لديها أفضل مما يبدو عليه؛ وهذا أمر شديد الخطورة. إليك عشرة معايير ثبت بأن لها أكبر تأثير على اندماج الموظفين:

1. النمو الشخصي: يرتبط هذا المقياس بمدى الاستقلالية التي يتمتع بها الموظف، وبما إذا كان يطور مهاراته للتطور في عمله ويؤمن بالهدف الأكبر للشركة.
2. العمل سفيرًا للشركة: أي مدى الفخر الذي يشعر به الموظفون بسبب عملهم، ورغبتهم في التوصية بالشركة للأصدقاء والعائلة.
3. التقدير: هل يتلقى الموظفون تقديرًا على عملهم بتفانٍ؟ يشمل ذلك كلًا من نوعية التقدير الذي يحظى به الموظفون، ويقدمونه لبعضهم بعضًا، ومدى تكراره.
4. التقييم: يشمل ذلك كلًا من نوعية التقييم الذي يتلقاه الموظفون، ويعطونه لبعضهم بعضًا، ومدى تكراره.
5. العلاقات مع الزملاء: أي مدى معرفة الزملاء ببعضهم بعضًا، وتكرار التواصل فيما بينهم، بالإضافة إلى نوعية التفاعلات التي لدى كل منهم تجاه الآخر.
6. العلاقات مع المديرين: أي مدى معرفة الموظفين لمديريهم في الشركة، وتكرار تواصلهم معهم، ونوعية التفاعلات التي لدى كل منهم تجاه الآخر.
7. السعادة: أي مدى سعادة الموظفين ضمن مكان العمل وفي منازلهم.
8. العافية: وتعني مدى صحة الموظفين؛ إذ تؤخذ بالحسبان في هذا الشأن أمور مثل عادات النوم، وتناول الطعام، ومستويات الطاقة، ومعدل تكرار ممارسة التمارين.
9. الرضا المهني: يعني مدى رضا الموظفين عن أمور مثل التعويض والمزايا وبيئة العمل الكلية.
10. التواؤم مع الشركة: أي مدى عمق معرفة الموظف بقيم الشركة ومهمتها، وما إذا كانوا يوائمون أنفسهم مع تلك القيم.

تُظهر الأبحاث التي أجرتها شركة ديلويت أن الشركات التي تدمج التقدير في صميم ثقافتها ينخفض لديها معدل تبديل الموظفين الطوعي بنسبة 31%. يرغب أفراد جيل الألفية في تلقي تقييمات متكررة، ومن هنا تنبع أهمية القدرة على قياس كيفية حدوث ذلك. ولعافية الموظفين (مستويات الطاقة وعادات النوم) تأثير مباشر على الإنتاجية، ولذا فمن المهم بالنسبة لأصحاب العمل أن يراقبوا ذلك.

أظهر بحث لمؤسسة غالوب أن المدراء مسؤولون عن ما نسبته 70% من التباين في اندماج الموظفين، كما أظهر ذلك البحث أن الشركات تفشل عادةً في اختيار الشخص المناسب لمنصب المدير. يمثل النمو الشخصي المعيار الأكثر أهميةً من بين المعايير السابق ذكرها، وأنه الأجدر بالقياس والتحسين. وحتى من وجهة نظر الموظف، يُعَد توفر فرص للنمو الشخصي ووجود مدير يستثمر في الموظف، محفزًا ناجحًا للاندماج. لا يقتصر الأمر على أن السعادة لا تتساوى مع الاندماج في الأهمية، بل إننا نصبح سعداءً إذا كان لدينا هدف من عملنا.

البعد النفسي للتحفيز

كتبنا باستفاضة عن المحفزات الذاتية، وربما يكون العديد ممن يقرأون هذا المقال مطلعين على ذلك المفهوم، والآن سنتحدث عن الجانب النفسي لها. تثبت العديد من التجارب النفسية المختلفة أن التركيز على القيم الذاتية (الاستقلالية والإتقان والهدف) يقود إلى النجاح. سيندمج الموظفون إذا ركّز المديرون على هذه المحفزات الذاتية. ولكن ليس لتلك المحفزات سوى تأثير ضئيل على سعادة الموظف.

يزداد احتمال اندماج الموظفين إذا استثمر المديرون فيهم، وساعدوهم لتأدية عملهم على نحو أفضل. وتتمثل طريقة التأكد من أن الموظفين مندمجون، في قياس حس الموظف بالاستقلالية، ومستوى إتقانه لعمله وبراعته فيه، ومدى ارتباطه بالهدف الذي يعمل في ضوئه.

ومن الأمثلة الأخرى، ما يُعرف بنظرية الدافع- الصحة Motivation-Hygiene Theory لصاحبها فريديرك هيرزبيرغ Frederick Herzberg. تقول تلك النظرية إن عوامل "التحفيز"، مثل التقدير والنمو والاستقلالية والاستمتاع بالعمل، هي ما يقود إلى الرضا الوظيفي.

وبالمقابل، تقول نظرية هيزربيرغ إن الاستياء الوظيفي ينشئ من العوامل "الصحية"، مثل بيئة العمل المادية والراتب والأمن الوظيفي، كما ترى النظرية أن الحصول على التقدير والتمتع بالاستقلالية لا يعوضان عن الراتب الزهيد أو عن عدم استمتاع الموظف ببيئة العمل؛ كما إن حصول الموظف على راتب أعلى لا يؤدي إلى الرضا الوظيفي، إذ لا قيمة للمزايا والعلاوات إذا لم تكن لدينا استقلالية، أو إذا لم نحظَ بالتقدير أو لم نحقق نموًا، في العمل.

لا تركز على المزايا فقط

ترتكب الشركات غالبًا الخطأ المتمثل بالتركيز على المزايا الممنوحة للموظف، مثل وجبات الطعام والشراب المجانية؛ لكن ذلك ليس ما يؤدي إلى الاندماج الوظيفي. تخيل أن هذه هي لوحة البيانات الخاصة بشركتك، فهل ستستثمر مواردك لإعطاء مزيد من الإشادة (التقدير) أو التقييم؟ أم هل ستستثمر في "سعادة خلال يوم العمل"، أم ستفكر في وجبات غداء، أو بعضوية نادٍ، مجانية؟

تُعَد كل تلك الأمور أمثلةً على مزايا يمكن إضافتها على نحو غير متبصّر إلى الحزمة الممنوحة للموظف، وذلك بدون النظر فعليًا إلى الطريقة الأفضل لتطوير الثقافة من منظور يستند إلى البيانات؛ كما يساعدك استيعاب أن السعادة لا تؤدي دائمًا إلى تحقيق اندماج الموظف على وضع المزايا المناسبة في موضعها الصحيح.

إذا كنت تخلط بين الاندماج والسعادة، فربما ستستثمر في العلاوات ووجبات الغداء المجانية، أو بتوفير غرفة ألعاب، في الوقت الذي بوسعك فيه تقديم مزايا مثل تخفيض وقت العمل بنسبة 20%، أو بتوفير ساعات عمل مرنة أو إرشاد وتوجيه للموظفين.

ترجمة وبتصرف للمقال Why measuring employee happiness is a huge mistake.

اقرأ أيضًا

• الرضا الوظيفي: لماذا يفهمه معظم المديرين بطريقة خاطئة
• 12 طريقة مضمونة لزيادة رضا الموظف عن عمله
• تشجيع الموظفين وإشراكهم في العمل
• الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين وكيفية التعامل معها
• أهمية عملية تقدير الموظف
• 9 أفكار للاندماج الوظيفي ستعجب الموظفين

لقد تحول قسم كبير من مجال العمل التجاري إلى عمل عن بعد جزئيًا أو كليًا، وعندما تتوزع الشركة في عدة مواقع، فمعنى ذلك أن الاجتماع الذي تريد الترتيب له سيكون افتراضيًا بالضرورة، ويمكن للاجتماعات عن بعد أن تكون بمستوى الإنتاجية والإدماج ذاته الخاص بالاجتماعات الحقيقية، بشرط أن تدار بفعالية.

سيساعدك اتباع بعض أفضل ممارسات الاجتماعات الافتراضية -التي سنعرضها أدناه- في تحقيق أقصى استفادة من وقتك الافتراضي الذي تكرسه للتواصل مع أعضاء فريقك.

أفضل ممارسات الاجتماعات الافتراضية للفرق والقادة

بصرف النظر عن نوع الاجتماع الذي تديره، إليك كيفية تحقيق استفادة من الاجتماعات عن بعد، سنطلعك في البداية على بعض أفضل ممارسات الاجتماعات الافتراضية التي تنطبق على جميع أنواع عمليات التواصل الافتراضية، ثم سننتقل إلى الأنواع المختلفة للاجتماعات الافتراضية، وبعض أفضل الممارسات الخاصة بكلٍ منها.

• شجع المشاركين على تشغيل كاميراتهم: تحقق مكالمات الفيديو إدماجًا أكبر للمشتركين في الاجتماع الافتراضي إذا تمكنتَ من رؤية وجوههم، لذا شغّل كاميرتك واطلب من الآخرين فعل الأمر ذاته.
• أطفئ الميكروفون: هناك قاعدة معمول بها في المكالمات الجماعية، تقتضي إطفاء المايكروفون ما لم تكن أنت المتكلم، وذلك لتجنب صدى الخلفية المزعج.
• ليكن لديك دفتر لتسجيل الملاحظات ومتعقب للوقت: اطلب من المشاركين التطوع للمساعدة في إبقاء الاجتماع على المسار المرسوم له مسبقًا، واكتب ملاحظات حول النقاط التي تُنَاقَش فيه.
• حافظ على جدول زمني قابل للإدارة: يساعدك وضع حدود زمنية قابلة للتحكم فيها والالتزام بها على تجنب شعور الإرهاق المكروه الذي يسببه برنامج زووم Zoom، والذي بتنا نعرفه اليوم.
• كرّس بضع دقائق في مستهل الاجتماع لكسر الجليد: ابدأ اجتماعك بفقرة تَحقُّقٍ مخطط لها للاطلاع على أخبار المشاركين فيه، وحافظ على عمليات التواصل الشخصي تلك التي قد تتأثر سلبًا بالنسبة لأعضاء فرق العمل المتوزعين على مناطق مختلفة.
• أعلِم المشاركين مسبقًا في حال كنت تسجل الاجتماع: يمثل ذلك لفتة تتسم باللباقة، ولكن أهمية الإعلام لا تقتصر على ذلك، بل يساعد المشاركين في الاجتماع -الذين يعملون من مناطق زمنية مختلفة- في معرفة الاجتماعات التي عليهم حضورها مباشرةً، وتلك التي يمكنهم الاطلاع عليها مسجلة في وقت لاحق.
• ضمّن في جدول الاجتماع فترات استراحة: من الضروري في الاجتماعات الطويلة خصوصًا أن يُعطَى المشاركون استراحات، وأن يتمكنوا من الابتعاد عن شاشاتهم لبعض الوقت، وتبرز أهمية الاستراحات خصوصًا بالنسبة لاجتماعات العصف الذهني أو الجلسات التي تناقَش فيها موضوعات استراتيجية الطابع؛ أي لكل اجتماعٍ قد يتجاوز ساعةً واحدةً من الوقت.

أفضل ممارسات تحديثات الحالة افتراضيا

• اجعلها موجزة: لا تتطلب مشاركة تحديثات الحالة وقتًا طويلًا؛ إذ تُعَد مدة 15 حتى 20 دقيقة أكثر من كافية، ويمكنك استخدام سلاسل المحادثات -كتلك المستخدمة في تطبيق سلاك Slack (التي تسمح للأشخاص بتحديد المحادثات التي يريدون المشاركة فيها فقط، وإذا أراد أحد ما في هذه السلسلة أن يُراسلك، فسيظهر لك إشعار بذلك؛ أما الأشخاص الذين لا يردون على سلسلة المحادثات، فلن يروا أي شيء)، وذلك لتَجنُب إعاقة سير عمل الأشخاص الآخرين.
• امنح كل مشارك فرصة التحدث: قسّم الوقت بالتساوي، بحيث يتمكن كل شخص من مشاركة ما يعمل عليه، وحتى يتمكن من إزالة أي عوائق يواجهها.
• اجعلها متكررة: تُعَد تحديثات الحالة المنتظمة أمرًا لا بد منه للحفاظ على التقدم في المشاريع، خصوصًا بالنسبة لفرق الموظفين الموزعة، بالتالي سيكون عليك إجراء تلك التحديثات يوميًا أو أسبوعيًا، وذلك بحسب المشروع.

أفضل ممارسات اجتماعات الموظفين عن بعد

• وضّح أفكارك: اجمع المعلومات الرئيسية مسبقًا، وضعها ضمن هيكلية واضحة بحيث تتمكن من إيصال رسالتك بفعالية، لتكن لديك شرائح عرض تقديمي تلقي الضوء على تلك النقاط المهمة بحيث يتمكن المشاركون من مواكبتك بسهولة.
• خصص وقتًا للأسئلة: من المحتمل أن يطرح موظفوك أسئلةً حول التحديثات التي عُرضت خلال تلك الاجتماعات، لذا وفِّر منصة أسئلة وإجابات يمكن من خلالها للأشخاص الإجابة دون إمكانية التعرف على هوياتهم، وكرس وقتًا عند الانتهاء للتحدث مع المشاركين.
• سجل الاجتماع وشارك ملخصًا عما نوقش خلاله: من المفيد أن تشارك ملخصًا مكتوبًا، إضافةً إلى تسجيل كامل للاجتماع بالنسبة لكل من حضره مباشرةً، بحيث يحتفظ بالمعلومات التي طُرحت فيه، وكذلك بالنسبة لمن كان في الخارج أو لم يتمكن من حضوره.
• عزز ثقافة شركتك: يُعَد هذا الأمر مهمًا خصوصًا بالنسبة للموظفين عن بعد؛ فتوزعهم في مناطق مختلفة قد يُضعف الروابط التي تجمعهم، مثل ثقافة الشركة ورؤيتها ومهمتها، لذا عليك تذكير كل شخص في الفريق بما تعملون جميعًا لتحقيقه، وذلك للمساعدة في تعزيز حس الموظفين تجاه ثقافة شركتهم.

أفضل ممارسات الاجتماعات الثنائية الافتراضية

• أجرِ تواصلًا حقيقيًا: تمثل الاجتماعات الثنائية الافتراضية فرصةً ممتازةً للتواصل شخصيًا مع أعضاء فريقك، لذا خصص وقتًا لك ولهم لمواكبة أخبار بعضكم بعضًا، والدردشة حول هوايات كل منكم بعيدًا عن العمل، وما تفعلونه في عطلة نهاية الأسبوع.
• ناقش الموضوعات المناسبة: يُعَد الوقت الذي يقضيه المدير في اجتماعاته الثنائية مع كل موظف على حدة مهمًا لتغطية مواضيع لا تناقَش في الاجتماعات الجماعية، مثل الأداء والأهداف المهنية، أو أي مسائل ذات طابع شخصي.
• حدد أهدافًا وواكب تحقيقها: يساعد تحديد أهداف لتطوير الموظفين في جعلهم يشعرون بأنهم يتقدمون نحو تحقيق إنجاز ما، حتى ولو كانوا يعملون من المنزل. حدد خطوات أعمال توصلك إلى تحقيق تلك الأهداف، بحيث تتمكن من التحقق من إنجازها في الاجتماعات المستقبلية أيضًا.

أفضل ممارسات الاجتماعات عن بعد لاسترجاع الأحداث

• واجه تحديات العمل عن بعد: هذه لحظة تذليل العقبات مع أعضاء فريقك وتطوير أساليب العمل، لذا لا تتردد في مناقشة العقبات التي تعيق العمل أثناء الاجتماعات الاسترجاعية (أي التي تستعيد فيها الأحداث الماضية).
• خصص وقتًا للتقدير: يكون التوقيت مناسبًا تمامًا للإشادة بما أنجزه الموظفون عندما تكون في خضم التحدث عما سار على ما يرام خلال الأسبوعين الأخيرين، لذا أفرِدوا دائمًا مساحةً للإشادة بالعمل الجيد الذي أنجزه كل منكم، والذي يجسد قيم الفريق.
• استخدم البرمجيات المناسبة: إن وجود مساحة لتوثيق ما تناقشه وللتخطيط لأفكارك، يعزز فعالية الاجتماع، لذا جرّب استخدام تطبيقات استرجاعية، أو لوحًا أبيض افتراضيًا بسيطًا.

كيف تدير اجتماعات فريق فعالة عن بعد

ثمة عملية لإدارة فعالة للاجتماعات عن بعد، مثلها مثل أي نوع آخر من الاجتماعات؛ إذ يتعين عليك -إذا كنت تتولى إدارة اجتماع عن بعد- أن تستوعب تلك العملية، وتحسن استغلال وقت كل المشاركين فيه. اتبع الخطوات التالية أثناء التخطيط للاجتماع الافتراضي، وحقق التناغم بين أعضاء فريقك المشاركين في الاجتماع القادم:

1. اختر منصة

إذا كانت شركتك قد فضّلت استخدام أدوات اجتماعات افتراضية محددة، فعليك استضافة ذلك النوع من الاجتماعات على إحدى تلك المنصات بالذات؛ أما إن كانت لديك مرونة لاختيار برمجية اجتماعات عن بعد بنفسك، فربما ترغب في تجربة بعض الخيارات واتخاذ قرار حولها قبل موعد الاجتماع.

2. حدد تفاصيل الاجتماع وأرسلها للمعنيين به

بعدما تكون قد اخترت منصة مؤتمرات الفيديو التي ستجري الاجتماع عليها، سيتعين عليك تحديد تفاصيل ذلك الاجتماع. قرر تاريخه وتوقيته ومدته، ثم ارسل دعوةً للأشخاص الذين سيشاركون فيه. يمكنك أيضًا أن تطلب منهم تحضير أي شيء مطلوب، أو مراجعة الوثائق ذات الصلة مسبقًا.

اقتباس

نصيحة احترافية: ضمّن أي مواضيع نقاش، أو بيانات، أو فيديوهات، أو رسومات، أو عروض تقديمية تريد من المعنيين بالاجتماع مراجعتها قبل موعده؛ إذ من شأن التشجيع على التحضير للاجتماع مساعدة فريقك على استغلال أفضل للوقت الذي تخصصونه معًا لأجل ذلك.

3. ضع مسودة اجتماع فريق

يقتضي نجاح أي اجتماع -سواء أكان افتراضيًا أم وجهًا لوجه- وجود هيكلية له. وبوصفك مدير الاجتماع، فعليك تحضير مسودة عنه توضح فيها كيف ستقسّم وقته بين المشاركين، والهدف المتوخى منه، والنتيجة التي تريدها من عقده. يمكنك مشاركة ذلك مسبقًا، أو عندما ينضم المعنيون بالاجتماع إلى مكالمة فيديو فيما بينهم.

4. تحقق من معداتك التقنية واطلب ذلك من المشاركين

ليس بغريب أن تسبب مكالمات الفيديو مشكلات تقنية للموظفين عن بعد، فقد تواجه مشكلة وصل كاميرتك ببرنامج الاجتماع الافتراضي، أو قد تظهر مشكلة في سماع الصوت أو وصوله.

عليك إجراء فحص لتتأكد من أن كل شي يعمل على نحو صحيح، خصوصًا إن كنت تجرب برنامجًا جديدًا، أو كان عليك إعداد الفيديو أو الصوت. شجع المشاركين في الاجتماع على فعل الأمر ذاته لتجنب إضاعة وقت ثمين على إصلاح المشاكل التقنية.

5. استضف الاجتماع

الخطوة الأخيرة هي عقد الاجتماع! إذ ينبغي بعد اتباعك وفريقك للخطوات الأربعة السابقة أن تكونوا على أتم استعداد لقضاء وقتكم معًا.

اقتباس

نصيحة احترافية: أرسل استبيانًا للعائد على الوقت المستثمَر بعد انتهاء الاجتماع للحصول على تقييم من أعضاء فريقك الذين شاركوا فيه. اسألهم عن شعورهم حيال جدول أعمال ذلك الاجتماع، ومواضيع النقاش، والنتيجة التي تمخضت عنه؛ إذ قد يكون لديهم اقتراحات حول كيفية الاستفادة من هذه العملية في المرة القادمة.

ما التحديات التي تعيق عمل الفريق عن بعد؟

يُعَد الوقت الذي يقضيه أعضاء فريقك معًا -سواء وجهًا لوجه أو عبر الإنترنت- أساسيًا للحفاظ على التناعم فيما بينهم واندماجهم وإنتاجيتهم. ولأن الاجتماعات -الثنائية منها والجماعية- تلعب دورًا حيويًا في الأداء الوظيفي الصحي للفريق، تمثل تلك الاجتماعات فرصةً ممتازةً لتركيز انتباهكم حول العمل.

يساعدك أخذ لمحة عن بعض التحديات التي يواجهها فريق موظفيك العامل عن بعد في إجراء التعديلات على جدول عمل اجتماعك، والتي سيكون لها تأثير ممتاز.

تحديات شائعة لأعضاء الفريق العامل عن بعد

• الحفاظ على تواصل منتظم ضمن الفريق وعبر الأقسام.
• البقاء متناغمين حول أولويات الفريق وأهدافه المشتركة.
• التعامل مع الصعوبات التقنية والتبديل إلى أدوات وتدابير جديدة.
• التعويض عن الإشارات أو التلميحات غير اللفظية التي تظهر في التواصل وجهًا لوجه.
• إيجاد طرائق جديدة للتعاون عن بعد والعمل معًا بوصفهم فريقًا.
• البقاء متواصلين على مستوى شخصي والحفاظ على الصداقات في مكان العمل.

أبقوا تلك الأمور في أذهانكم بينما تسعون إلى الاستفادة من الممارسات ذات الصلة باجتماعكم الافتراضي، بحيث تتمكنون من التعامل مع التحديات التي تواجهكم معًا عبر استغلال أفضل لوقتكم المشترك.

كيف تقود اجتماعات افتراضية تكرس العمل الجماعي عن بعد أفضل من ذي قبل

عندما تستوعب فعلًا التحديات التي يواجهها فريقك الموزع، أو العاملون عن بعد في حياتهم اليومية، سيكون بإمكانك التعويل على ذلك لتطوير اجتماعاتك عن بعد. من شأن التواصل عبر وسائل الاتصال المتطورة أن يحدث تغييرًا هائلًا نحو أداء وظيفي أفضل لفرق الموظفين الافتراصية، وتمثل الاجتماعات جزءًا أساسيًا من ممارسات التواصل تلك.

وسواءٌ أكنت مديرًا، أو عضوًا في فريق الموظفين، أو قائد شركة، يمكنك المبادرة نحو قيادة أفضل للاجتماعات الافتراضية لصالح فريقك. ابدأ بتطبيق بعض أفضل الممارسات التي تضمنها هذا المقال، ووجه تركيزك إلى الخطوات الخمسة السابق ذكرها بهدف الوصول إلى قيادة أفضل للاجتماعات عن بعد بحسب المطلوب، وسينجح الفريق عندما تحقق أفضل استغلال لوقت كل اجتماع.

ترجمة وبتصرف للمقال 20‎ Remote meeting best practices your team needs to succeed لصاحبته Deanna deBara و Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• لقاءات فريق العمل البعيد: إليك بعض التجارب
• إدارة فريق افتراضي موزع عبر 5 مناطق زمنية
• إدارة سير اﻻجتماعات بكفاءة
• إدارة المدير الجديد الاجتماع الأول مع الموظفين
• فوائد الاجتماعات الفردية مع الموظفين

يشبه إعداد المدير الجديد إعداد أي موظف جديد؛ إذ يقتضي الأمر تخطيطًا وتحضيرًا، ونقلًا للمعرفة الخاصة بالمؤسسة والدور الذي تضطلع به، وتعرفًا على الزملاء الجدد، وتواصلًا منتظمًا، وتقييمًا للتقدم؛ فعند إعداد مديرٍ جديدٍ يمكن تطبيق قائمة مرجعية نموذجية وشاملة خاصة بإعداد الموظفين الجدد.

ومع ذلك، فهناك بعض الاختلافات الرئيسة التي ينبغي أخذها بالحسبان عند وضع خطة لإعداد المديرين الجدد، والتي من شأنها التأثير في فعالية جهودك الرامية إلى تحقيق ذلك. يتضمن هذا المقال بنود إعداد موظفين جدد مصممة تحديدًا للمديرين الجدد.

القائمة المرجعية الأساسية لإعداد المديرين الجدد بفعالية

• خطِّط مسبقًا للأنشطة والاجتماعات.
• أحط المديرين الجدد بنظرة عامة حول فريقهم الجديد.
• أشرك الأشخاص المناسبين.
• أعط لمحةً عامةً شاملةً عن الشركة.
• أطلعهم بدقة وتفصيل على سياسات الشركة.
• ضع توقعات وحدد إنجازات واضحة.
• ضع جدولًا زمنيًا لتدريب روتيني.
• ضع جدولًا زمنيًا لتواصل منتظم.

خطط مسبقا للأنشطة والاجتماعات

يُعَد التخطيط أمرًا لا غنى عنه لوضع خطة متماسكة لإعداد موظفين جدد، ورغم ذلك فالتخطيط لوحده لا يجعل عملية إعداد المدير الجديد أكثر قوة، إذ ينبغي التحضير والتخطيط، مع الأخذ باعتبارات مهمة بالحسبان خاصةً بالدور الذي يمارسه المدير.

سواءً كنت في طور إعداد موظف جديد، أو نقل موظف موجود مسبقًا إلى منصب وظيفي جديد، فينبغي أن يكون المديرون الجدد على درجة عالية من الخبرة والدراية بالفريق الذي سيتولون إدارته، وبفريق الإدارة الذي سيصبحون جزءًا منه، وبالشخص الذي سيعملون تحت إدارته، ولذلك ربما يكون عليك فعل ما يلي:

• التخطيط لأنشطة واجتماعات محددة بحسب المجموعات أو الأقسام.
• تحضير مصادر مختلفة خاصة بمشاركة المعرفة أو بالاتفاقات العقدية.
• إطلاع المديرين الجدد خلال الاجتماعات الثنائية قبل حلول موعد بدئهم العمل.

ومن الوارد جدًا أن تفوّت أو تتخطى إحدى الخطوات الأساسية في حال لم تكن قد حضّرت نفسك كما ينبغي، أو داهمك الوقت، مثل عدم إرسال اتفاقيات عدم الإفصاح، وهنا يبرز الدور المساعد الذي تؤديه أدواتٌ معينة مثل التطبيقات المتخصصة لمساعدتك في هذا المجال، حيث تساعدك النماذج المعدة مسبقًا في أداء الأمور الأساسية وجدولة كل شيء وفق إطار زمني ضمن منصة واضحة وسهلة التصفح.

أحط المديرين الجدد بنظرة عامة حول فريقهم الجديد

ينطوي الدور الذي يؤديه المدير على مسؤوليات عديدة، من بينها قيادة فريق من الموظفين؛ وإتقان هذا الدور يتطلب صقل العديد من مهارات إدارة الأشخاص، بدءًا من التواصل الجيد، مرورًا بالتعاطف، ووصولًا إلى القدرة على التكيف، فالهدف الأساسي للمديرين الجدد هو تعويد أنفسهم على فريقهم وأفراده، وذلك يتطلب تطبيق مهارات إدارة الأشخاص بفعالية، وحتى يتحقق ذلك، ينبغي إطلاع المديرين الجدد على نحو صحيح على التوقعات، بما في ذلك ديناميكيات الفريق ومشاكله الحالية، ويمكن لعملية الإطلاع تلك أن تتضمن:

• وصفًا خاصًا بكل عضو في الفريق، ومسؤولياته، والدور الذي يؤديه.
• تسليط الضوء على إنجازات الفريق وأفراده.
• ديناميكيات زملاء الفريق؛ مثل تحديد الموظفين الذين يعملون أفضل مع بعضهم بعضًا.
• التحديات والأهداف؛ سواء السابقة منها أو الحالية.
• نقاط القوة والضعف التي ينبغي أخذها بالحسبان.

أشرك الأشخاص المناسبين

عند التخطيط لإعداد الموظفين الجدد، يتجلى إشراك الأشخاص الآخرين بواحدة من الطريقتين التاليتين: تفويض بعض مهام إعداد الموظفين الجدد إلى أشخاص أكثر ملاءمة (مثل تكليف خبير برمجيات بإعطاء دروس حول أحد البرامج)، أو تكريس وقت لعقد اجتماعات ثنائية.

وإذا ما تحدثنا عن المثال الأخير، فعليك ألا تؤخر فرص التقاء المديرين الجدد بزملائهم، لا سيما أن أولئك المديرين يمثلون صلة الوصل بين العديد من الأشخاص، لذا يجب أن تتضمن اجتماعات التعارف المخطط لها في سياق عملية إعداد مديرين جدد إشراك الأشخاص المذكورين أدناه:

• المشرف أو المشرفين المباشرين.
• المديرين الآخرين.
• أعضاء فريق المديرين الجدد.
• موظفو قسم الموارد البشرية الذين يمثلون جهات اتصال معول عليها.

أعط لمحة عامة شاملة عن الشركة

يُعَد المديرون ممثلين للشركة التي يعملون لها، وذلك في ظل دورهم القيادي من منظور أعضاء فريقهم؛ إذ تنعكس معرفتهم واحترافيتهم وأعمالهم الإدارية على الشركة ككل، ولذا يحتاج المديرون الجدد إلى تشرّب ثقافة الشركة وقيمها وتبنّيها والاقتداء بها بموجب أساليبهم القيادية، وبذلك ينبغي لتوجه المديرين الجدد أن يغطي المواضيع التالية على نحو معمق:

• تاريخ الشركة.
• فريق القيادة وهيكليتها.
• رؤية الشركة وأهدافها.
• ثقافة الشركة ككل.
• ثقافة إدارة الشركة.

اعرف الفرق

ثقافة الشركة تشير إلى موظفي الشركة، وقيمها وسلوكياتها الجمعية المشتركة، أمّا ثقافة إدارة الشركة فتشير إلى كيفية تطبيق تلك القيم والسلوكيات على أرض الواقع عبر أعمال الإدارة والقيادة، ومن المهم جدًا للمديرين الجدد معرفة ذلك الفرق.

أطلعهم بدقة وتفصيل على سياسات الشركة

باعتبار أن المديرين أمناء على ثقافة شركاتهم وسياساتها، فينبغي للجدد منهم أن يكونوا على علم بجميع التدابير والمبادئ التوجيهية، لذا ينبغي تزويدهم بموارد ومواد قراءة شاملة، حتى يتحقق الاندماج الوظيفي أسرع، مع الحرص على أن يكون لدى مديرك الجديد جهات اتصال يعوَل عليها عندما تكون لديه أسئلة أو مخاوف. مثل هذه السياسات تختلف من شركة لأخرى، لكنها يمكن أن تتضمن:

• سياسة ترك العمل.
• سياسة التأمين.
• سياسة العمل عن بعد.
• سياسة الخصوصية.
• سياسة التنقل الداخلي.
• سياسة التوظيف.
• المكافآت والتقدير (مثلًا برامج العلاوة).

ضع توقعات وحدد إنجازات واضحة

يحتاج جميع الموظفين الجدد إلى استيعاب التوقعات المنوطة بالأدوار التي يؤدونها، بحيث يتعلمون كيفية إنجاز الأعمال على نحو جيد، كما يجب أن تكون التوقعات واضحةً ومحددةً وفقًا لجدول زمني (مثلًا إنجازات شهرية أو ربع سنوية).

يمكن أن يتعلق هذا بالنسبة لمديريك الجدد بما يلي:

• الميزانية والجداول الزمنية لتسليم المخرجات الفعلية.
• أداء الفريق (الفردي أو الجماعي).
• أداء الإدارة (إدارة الفريق ودوران الموظفين والتقييم).

ضع جدولا زمنيا لتدريب روتيني

على المديرين كافة، الجدد منهم والمتمرسين، المشاركة في تدريب إداري منتظم، حتى لو كان ذلك بهدف المحافظة على مهاراتهم فقط، وهناك بعض المجالات التي قد يكون فيها التدريب إلزاميًا، فلا غنى عن التدريب لغرس القدرات القيادية، ولضمان تدريب مديريك تدريبًا مواكبًا للعصر، درّبهم على أمور مثل:

• التدريب على القيادة أو على تحفيز الموظف.
• التدريب على التواصل مثل التواصل اللاعنفي.
• إدارة النزاعات أو إدارة الأزمات.
• إدارة الوقت أو إدارة الميزانية.
• إدارة الفريق.
• دورات الاحتواء والمساواة والتحيز.

ضع جدولا زمنيا لتواصل منتظم

يمثل التواصل المنتظم مع جميع الموظفين الجدد عنصرًا رئيسًا من عملية إعداد أولئك الموظفين (التي تستمر عادةً طوال السنة الأولى للتوظيف) فذلك يساعد على تحقيق الإندماج الوظيفي بسرعة أكبر، وسواء كانت عمليات التواصل رسميةً (أي كل شهر أو شهرين أو ثلاثة) أو غير رسمية، فعلى المديرين الجدد أن يتواصلوا بانتظام مع المشرف عليهم لقياس التقدم في عملية إعدادهم بوصفهم موظفين جدد، ومع أحد المشرفين في قسم الموارد البشرية لتوضيح أي تساؤلات، لضمان أنهم يسيرون على الطريق الصحيح فيما يخص تبنّي السياسات وأنهم مطلعون على أي تغييرات.

الأفكار الرئيسة حول إعداد المديرين الجدد

يتشابه المديرون الجدد في نواحٍ كثيرة مع الموظفين الجدد عمومًا، فهم بشر وسيتحقق إنضمامهم بسرعة كبيرة، وسيكونون أكثر ولاءً لشركتهم الجديدة، كما سيندمجون أكثر إذا ما تلقَّوا إعدادًا ممتازًا؛ أي إذا شعروا بأن خطة إعدادهم موضوعة لهم خصيصًا، وبهذا يؤتي الإعداد الفعال للموظفين الجدد أُكله؛ إذ تستفيد الشركات التي تستثمر في إعداد موظفيها الجدد من إنتاجية، ومعدلات احتفاظ بهم، أعلى من سواها خاصةً مع تحقق الرضا الوظيفي، لذا ينبغي أن يكون هذا دليلك لاعداد جميع الموظفين والمديرين الجدد على نحوٍ صحيح.

ترجمة وبتصرف للمقال Your go-to checklist for onboarding new managers لصاحبته Jules Rollet.

اقرأ أيضًا

• الدليل الشامل للمدراء الجدد
• ما يجب أخذه في الحسبان عند إدارة الفرق
• كيف تتجنب الأخطاء الخمسة التي يرتكبها المديرون الجدد؟
• المهارات الإدارية الواجب توفرها في المدير والاتجاهات الحديثة للإدارة
• الأخطاء الأربعة الأشد ضررا للمديرين الجدد

يقول 55% من الموظفين أنهم يثقون بمديريهم بشدة، ويشعر موظفٌ من كل 3 موظفين فقط أن المدير يفهم واقع عملهم اليومي، لذا أردنا معرفة مصدر هذا الانفصال بين الموظفين والمديرين عندما صادفنا هذه الإحصائيات، فقد نشر موقع Officevibe استطلاعًا لآراء الموظفين لمعرفة الأسباب. تحث أسئلة هذا الاستطلاع الموظفين على مشاركة تعليقات دون معرفة صاحبها ليوضحوا ردودهم بمزيد من التفصيل، وقد حُلِّلت أكثر من 140000 رسالة مجهولة المصدر من الموظفين في جميع أنحاء العالم لفهمٍ أفضل لما يتوقعه هؤلاء الموظفون الحقيقيون من مديريهم.

إحدى أكبر النتائج التي توصلنا إليها هي أن العلاقات الأفضل بين المديرين والموظفين تنبع من شيء واحد بسيط هو أن يكون المدير جزءًا من الفريق. وقد أعرب الموظفون عن أن تصرف المدير بوصفه غريبًا عنهم وليس عضوًا حقيقيًا يشكّل عائقًا أمام بناء علاقة ثقة وتفاهم كاملة بينهم.

فهم تحديات الموظف

يغرق المديرون بالعمل بين إدارة المشروع وتحسين توافق الفريق والعمل على تحقيق الأهداف والإدارة والبقاء على اتصال مع قادة الفريق الآخرين، وهذا يعني صعوبة الوعي التام بمشاكل أعضاء فريقهم.

حسب الإحصائيات، موظف واحد من كل 5 موظفين غير مقتنعين بأن مديرهم يفهم التحديات التي يواجهونها في العمل، فقد أعرب العديد من الموظفين عن شعورهم بأن مديرهم لم يكن لديه الوقت أو الاهتمام للحصول على رؤية واضحة للصعوبات التي يواجهونها في عملهم. يمكن أن يرغب المديرون في التواجد مع أعضاء فريقهم، ولكن الموظفون لا يدركون هذه النوايا، فكل ما يرونه هو أن المدير مشغول جدًا.

مشاركة المدير في مناقشات الفريق

أساس مشكلة عدم إحساس الموظفين بأن مديرهم على دراية بالتحديات التي يواجهونها في العمل هو نقص التواصل في أغلب الأحيان، فقد طلبت معظم رسائل آراء الموظفين حضورًا أكبر من المدير مع الفريق يوميًا، بدلًا من حضوره فقط في الاجتماعات الفردية المتكررة مع الموظفين. وقد أعرب العديد من الموظفين عن أنهم لا يتوقون إلى إنشاء علاقة شخصية أكثر تميزًا مع قائد فريقهم، بل تمنوا أن يشارك مديرهم أكثر في المحادثات الجماعية اليومية، كما أعرب الموظفون عن أن أفضل طريقة يمكن من خلالها للمديرين دعمهم هي التواجد للاستماع إليهم أثناء مناقشات الفريق، فالأمر لا يتعلق فقط بالتواجد، ولكن بإبداء الاهتمام أيضًا كما قال أحد الموظفين:

اقتباس

ليس المدير هنا، وإن كان موجودًا فإنه ينتقل من اجتماع إلى آخر، ويصرف انتباهه عمّا يُقال أثناء اجتماعاته مع الفريق.

تواصل أفضل ومزيد من الفهم

يُعَد تواجد المدير مع الفريق سببًا أساسيًا لشعور الموظفين بأنه يفهم واقعهم، لذا أدى شعور الموظفين بأن مديرهم جزء لا يتجزأ من الفريق إلى جعلهم أكثر وعيًا بالعقبات التي يواجهها كل شخص، وعزّز التفاهم المتبادل بينهم بنجاح.

ذكر الموظفون الحاجة إلى إجراء محادثات مع مديرهم، لذلك لم يكن مفاجئًا أننا وجدنا علاقةً بين مدى إدراك المدير بمشاكل الموظفين ومدى رضا الموظفين تجاه تكرار تواصلهم مع مديرهم بنسبة 53%.

كلما تواصل المديرون مع فرقهم، زاد احتمال فهمهم للتحديات التي يواجهونها.

دعم الشفافية وبناء الثقة

كنا مقتنعين بأن دمج المديرين مع فرقهم يمكن أن يعزز التواصل بصورة أفضل ويبرِز تحديات الفريق، وكشف تحليلنا أن وجود المدير بوصفه جزءًا من الفريق يمكن أن يكون له فوائد أعمق. يشعر الموظفون الذين يشارك معهم المدير محادثات يوميًا أنهم يتلقون مزيدًا من المعلومات والتحديثات التنظيمية، وهذا يغذي الشعور بأن مديرهم يتسم بالشفافية معهم. بدا في هذا الاستطلاع شعور الموظفين الذين يحتفظ بهم مديرهم مقربين منه بتقدير وثقة كبيرين، مما أنشأ علاقةً أفضل بينهم، كما أوضح أحد الموظفين قائلًا:

اقتباس

يشارك مديري المباشر أيّ تحدٍ أو قلق لديه معنا مباشرةً ويوميًا، ويهيّئ الجو المناسب والشعور الحقيقي بأن أيّ شخص في الفريق لديه القدرة على التأثير وإحداث التغيير. .

الشعور بالعدالة والمساواة

يعطي التواصل الجماعي إحساسًا بالمساواة والإنصاف في الفريق، إذ يعرف الموظفون أنه قد جرى منحهم إمكانية الوصول إلى مستوى المعلومات نفسه الذي حصل عليه أقرانهم عندما يشارك المدير الأخبار مع الفريق بأكمله. ويُعَد الخوف من الاستبعاد أو الحرمان بالمقارنة مع الزملاء مصدرًا لعدم الثقة وفك الترابط بين الموظفين، ولكن يمكن للمديرين تسهيل هذه العملية من خلال التواصل الجماعي.

لا يعني ذلك أن الموظفين لا يمكنهم إجراء اجتماعات فردية مع المدير، إذ لا تزال الاجتماعات الفردية ضروريةً للتواصل الفعال بين المدير والموظف، ولكن الموظفين يرغبون في الشعور بأن مديرهم عادل وأن الفريق بأكمله يُعامَل بمساواة عندما يتعلق الأمر بمشاركة المعلومات وإبرازها.

قوة المشاركة

يُحتمَل أن يحصل المديرون على رؤية الموظفين عندما يعرضون رؤية لفريقهم، فقد وجدنا ارتباطًا بنسبة 69% بين شفافية المدير المُدرَكة وانفتاحه الملحوظ على آراء الموظفين، إذ يشعر الموظفون الذين يجدون مديرهم شفافًا بأنه مرحب بهم لمشاركة ما يدور في أذهانهم.

يمكن للمديرين تعزيز الثقة المتبادلة من خلال كونهم عضوًا حقيقيًا في فريقهم، مما يساعد على استمرار المحادثة مع أعضاء الفريق والترحيب بتعليقات الموظفين، وبالتالي يشعر الموظفون بالثقة في تلقي المعلومات ويشعرون بميل أكثر لمشاركة أفكارهم.

كيف يمكن للمديرين أن يصبحوا جزء من فريقهم؟

ليس هناك شك بأنه يجب أن يكون المدير أكثر حضورًا مع فريقه لكي تكون له علاقات جيدة مع الموظفين، إذًا كيف يمكن لقادة الفرق زيادة تواجدهم في فرقهم ومشاركتهم في المحادثات دون أن يصبحوا مديرين تفصيليين Micromanagers؟ يمكن تحقيق ذلك باستخدام القواعد التي سنوضّحها فيما يلي.

1. مقابلات تسجيل الوصول مع الفريق بطريقة متكررة وغير رسمية

لا يتعلق الأمر بالتواجد مع الفريق في كل ساعة من كل يوم، إذ لا يريد الموظفون ذلك ولا يمكن للمديرين تحقيقه، لذا يستخدم الموظفون الذين يشعرون بالرضا عن دور مديرهم ضمن الفريق مصطلح تسجيل الوصول Check-in لوصف نوع التفاعلات التي يجرونها معهم. تُعَد المحادثات المتكررة وغير الرسمية لمدة 5 دقائق مع الفريق الطريقة الأكثر فاعليةً ليكون المدير مشاركًا مع فريقه بصورة مناسبة.

2. تسهيل الاتصال ثنائي الاتجاه

تُعَد الطريقة التي يتعامل بها المديرون مع المحادثات السريعة من الأمور الأساسية أيضًا، إذ يتوقع الموظفون من مديرهم محادثات ثنائية الاتجاه، حيث يمكنهم مشاركة المعلومات وتلقيها. يُرجَّح ألّا يعبّر الموظفون عن آرائهم وألّا يكونوا صادقين مع مديرهم عندما يطلب التحديثات ببساطة دون الكشف عن أيّ أخبار من جانبه.

تقوم هذه القاعدة على الثقة، لذا يحتاج الموظفون إلى الشعور بأنهم أعضاء مهمّون في الفريق وأن مديرهم ليس مهتمًا فقط بالإشراف على عملهم لتطوير علاقة الثقة بين المدير والموظف، لذا إذا سجّل المدير الوصول إلى فريقه، فيجب عليه التفكير في المعلومات القيّمة التي يجب مشاركتها بالإضافة إلى مناقشة عمل فريقه الحالي. قال أحد المشاركين في الاستطلاع عند سؤاله عن سبب ثقته بالمدير:

اقتباس

مديرتي منفتحة وتشارك معنا الأشياء، لذلك أشعر بالراحة بأن أكون أكثر انفتاحًا أيضًا.

3. مقارنة المحادثات بفعالية

سلّطت دراستنا الضوء على أهمية مقارنة نوع تفاعلات المديرين مع أعضاء فريقهم، إذ يجب مناقشة الموضوعات الفردية والحساسة مثل التطوير الوظيفي وردود الفعل الشخصية وإدارة الأداء في الاجتماعات الفردية، ولكن إذا تعلق الأمر بفهم واقع الفريق وتعزيز الشفافية، فسيحدِث التواجد ضمن طقوس جماعية، مثل اجتماعات الوقوف اليومية أو ساعات التواصل الاجتماعي الافتراضية فرقًا كبيرًا.

يتوقع الموظفون مديرا متساو معهم

إذا كان المديرون أكثر اندماجًا مع فرقهم، فيمكن أن يكون لذلك مجموعة من الفوائد، إذ سيصبحون قادرين على فهم تحديات الموظفين بصورة أفضل وإنشاء مستويات مناسبة من الشفافية وبناء الثقة مع فرقهم، ويجب تحديد القدر الصحيح من تواجدهم مع الفريق حتى لا تتحول الإدارة إلى إدارة تفصيلية.

يجب أن يطبّق المدير النقاط التالية:

• احضر اجتماعات الفريق وكن حاضرًا ومشاركًا.
• ساهم في مناقشات الفريق دون أن يكون لديك دائمًا القول الفصل.
• زِد مشاركة معلوماتك الخاصة ومشاركة الأخبار الهامة في إطار المجموعة.
• أفسِح المجال للتواصل ثنائي الاتجاه مع أعضاء فريقك.
• خصص وقتًا للمحادثات الشخصية والفردية مع الموظفين.

ترجمة وبتصرف للمقال What employees expect from managers, according to real employee feedback لصاحبته Aurélie Michaud.

اقرأ أيضًا

• 9 أفكار للاندماج الوظيفي ستعجب الموظفين
• دليل المدير في التعامل مع نزاع الموظفين بالعمل
• إدارة الموارد البشرية وعلاقات العمل في الشركات
• العوامل المؤثرة على أداء الموظفين ودافعيتهم

ذهبت بالأمس إلى إحدى أماكن بيع الأثاث الخشبي، فاشتريت مكتبةً مقسّمةً إلى قطع قابلة للتركيب. ذهبت إلى المنزل وبدأت بتجميع قطعها، وكنت واثقًا من استخدامي الأدوات الصحيحة، ولكن بعد عدة خطوات بدأت أكتشف أن القطع قد ُركّبت خاطئةً وأنها في مكانها غير الصحيح، ما يعني أنني للأسف سأضطر لإعادة تجميع كل شيء من الصفر مرةً ثانية.

كذلك الأمر عند تشكيل فريق خدمة عملاء لشركتك، من الأفضل لك أن تكون العملية وفق خطط ممنهجة وواضحة وصحيحة منذ البداية، وإلا فإنك ستجد نفسك متورطًا بالعديد من المشاكل التي ستضطر لحلها لاحقًا بجهد أكبر.

سواءً كنت تعمل على تأسيس فريق خدمة عملاء من الصفر لشركتك، أو كان لديك فعلًا فريق موجود وتود التأكد من أنه أنه يسير في الطريق الصحيح، فستكون المبادئ السبعة التالية أساسيةً وكافيةً لتصل إلى فريق ناجح ومتميز:

قدم "خدمة عملاء مميزة" محددة وقابلة للقياس بوضوح لشركتك

كل الشركات تدّعي أنها تقدم خدمة عملاء فريدةً ومتميزة، ولكن على الجانب الآخر ليس كل العملاء سعيدين بتجربتهم مع موظفي خدمة العملاء، وهنا تظهر الفجوة التي يجب ملؤها من خلال تحديد ما هو المقصود بخدمة عملاء "مميزة" فعلًا.

أثناء بناء فريق الدعم في شركتك، يتوجب عليك تحديد مدى جودة الخدمة التي ستقدمها بكامل تفاصيلها، ثم تشارك هذه التفاصيل مع الموظفين، وعند وصولك لهذه المرحلة، ستكون لديك مرجعية واضحة يمكنك قياس جودة العمل وأداء الموظفين اعتمادًا عليها.

كن ملتزما بقيم شركتك

واحدة من القيم الرئيسية لإحدى شركات البرمجيات الأسترالية Atlassian’s هي: "لا تغضب العميل". هذه القيمة الواضحة هي ما تمثل للشركة "خدمة العملاء المميزة" في وجهة نظرها، وهي لا تتعلق فقط بفريق الدعم، وإنما تمتد لتشمل كامل موظفي الشركة، بالتالي يتوجب عليهم جميعًا الالتزام بهذا المبدأ واحترام العميل بكل الطرق الممكنة. وبما أن الشركة قد أعلنت عن التزامها بهذا المبدأ لجميع العملاء، فهم أيضًا يتوقعون مسبقًا معاملةً مميزةً واحترامًا كبيرًا عند أي تواصل بينهم وبين موظفي الدعم.

إذا كانت شركتك تقدر النزاهة أو السرعة، فالتزامك بهذه القيم يمثل “خدمة العملاء المميزة” بالنسبة لشركتك، إذ يجب عليك تدريب فريقك جيدًا والتأكد باستمرار أنهم يلتزمون بقيم شركتك، ويقدمون خدمة العملاء المميزة التي حددتَ ووضّحتَ تفاصيلها لهم مسبقًا.

يجب أن تعلم جيدًا أن فريق الدعم يجب أن يقدم أفضل خدمة للعميل إلى جانب التقدير والاحترام والمعاملة الحسنة معه، وكل ذلك سيكون وفقاً لما تحدده إدارة الشركة له من قيم ورؤى عليه الالتزام بها.

تجاوز توقعات العملاء باستمرار

إذا كان هدفك هو التميز على جميع المنافسين، فيجب عليك تجاوز توقعات العميل دائمًا.

• كم ينتظر عملائك للإجابة على استفساراتهم؟ وكم مدة الانتظار لدى المنافسين؟ حسنًا، كيف يمكنك تقليل هذه المدة؟
• ما مدى جودة الخدمة التي تقدمها حاليًا؟ كيف يمكن أن ترفع هذا المعدل وتساهم في إسعادهم باستمرار؟

عندما تبدأ بالتفكير بهذه الطريقة وتطرح هذه الأسئلة وتحاول إيجاد إجابات لها باستمرار، سيكون من الواضح بالنسبة لك كيف تجعل "خدمة العملاء المميزة" لديك أكثر تميزًا، وعندها سيحاول كل منافسيك اللحاق بك.

حاول ضمنيًّا أن تجيب على الأسئلة التالية:

• ما مدى سرعة الإجابة على العملاء في شركتك؟
• كيف تكون سلوكيات فريقك أثناء التعامل مع العملاء (نبرة الصوت واللغة المستخدمة والسلوك العام)؟
• كيف يتعامل الفريق مع العملاء الذين لديهم وجهة نظر مختلفة؟
• ما هي الأمور التي لا يستطيع فريقك دعمها وتقديمها (إن وجدت)؟
• من هو المسؤول عن قسم خدمة العملاء في الشركة؟
• ما هي المبادئ والقيم الأخلاقية التي تمثل شركتك؟

ستكون النقاط السابقة بمثابة دليل لك وللخدمة التي تقدمها شركتك لتكون على معرفة دائمة بما إذا كنت على الطريق الصحيح أم لا. على سبيل المثال، في شركة كامباين مونيتور Campaign Monitor توجد قائمة تتضمن معايير تبين طريقة الرد الأمثل على العملاء، أما شركة ساوث ويست ايرلاينز Southwest Airlines، فقد وضعت التزاماتها تجاه العملاء أثناء تقديم الخدمة لهم في قائمة علنية وشاملة تحتوي على جميع الوعود التي تقطعها الشركة على نفسها تجاه العميل.

ستتمكن من خلال هذا التعريف تحديد ما إذا كان الدعم الذي تقدمه ملائمًا للمعايير التي وضعتها مسبقًا لخدمة عملائك.

ابحث في الشروط القانونية

توجد في أستراليا ضوابط قانونية تلزم شركات الاتصالات بعدم تجاوز مدة معينة من وقت الانتظار لدى العملاء، فهل تستطيع شركتك الوصول إلى هذا المستوى المطلوب؟

بناءً على ما سبق، بإمكانك أن تصيغ تعريفك الخاص لخدمة العملاء والذي ستلتزم به حتمًا، وبالتالي قد تكون فرصةً لرفع الثمن أو وضع شروط لنموذج عمل محدد مثل الدفع المسبق.

حدد المنصات والقنوات التي ستقدم الدعم لعملائك من خلالها

إن التزامك بتقديم خدمة عملاء رائعة وعلى مدار الساعة ومن خلال جميع القنوات والمنصات هو أمر رائع فعلًا، ولكن في حالة فرق الدعم الصغيرة، يكاد أن يكون هذا الأمر مستحيلًا؛ فأنت لن تستطيع أبدًا بتغطية كل المنصات وفي جميع الأوقات من خلال فريق دعم صغير، ولهذا من الأفضل لك أن تصب اهتمامك في مكان واحد وتقدم خدمةً ذات جودة عالية ومميزة، عوضًا عن تشتيت جهد فريقك على مختلف المنصات وبجودة سيئة، إذًا كيف يمكنك اختيار القناة الأفضل والأنسب لفريق الدعم وللشركة؟

اكتشف أي القنوات يفضلها عملائك

بعد قيامك ببعض الأبحاث، ستكتشف ماهي المنصة أو القناة التي يفضلها عملائك وينجذبون لها، كما يمكنك تكثيف تواجدك وتقديم خدماتك عبر تلك القناة تحديدًا إلى جانب التوسع نحو قنوات أخرى لتتأكد أنك في المكان المناسب الذي يفضله عملائك دائمًا.

هل يتواصلون معك عبر البريد الإلكتروني على نحو أساسي؟ أم أن الاتصال عبر الهاتف هو الخيار الأفضل لهم؟ قد تكون وسائل التواصل الاجتماعي هي القناة المهمة لجمهورك، لذا تعرف على المنصات الأساسية الأكثر شيوعًا وابدأ بدعم أفضل منصة أو اثنتين.

قارن بين الخيارات ثم اتخذ قرارا مناسبا

قد تتعلق القناة أحيانا بنوع وطبيعة المنتج:

• غالبًا ما يكون التواصل عبر البريد الالكتروني هو أفضل خيار، عندما يتعلق الأمر بالدعم التقني، وهنا تفشل المكالمات بتقديم الخدمة المميزة والمساعدة المطلوبة.
• الدردشة الحية رائعة بالنسبة للمبيعات وبيع المنتجات مثل الملابس أو الخدمات المصرفية، إذ يمكن للموظف إجراء محادثة يقنع من خلالها العميل باتخاذ قرار الشراء أو الاشتراك.

ضع في الحسبان طبيعة ونوعية المنتج عند تحديد القنوات التي ستقدم خدمات الدعم من خلالها.

جمعنا لك في الجدول الآتي سلبيات وايجابيات معظم قنوات التواصل عبر الانترنت.

أيًا كانت القنوات التي تختارها، فمن الأفضل أن تبدأ بعدد أقل من القنوات والتوسع لغيرها لاحقًا، بدلًا من إتاحة عدد كبير من البداية ثم الاضطرار للتراجع وإغلاق بعضها بعد مدة.

استفد من مهارات فريقك

هل لديك كتّاب وصنّاع محتوى مميزين أو مؤثرين اجتماعيين في فريق الدعم لديك؟ يمكن أن يساعدك النظر إلى نقاط قوة فريقك الحالي في تحديد شكل الدعم الذي يجب التركيز عليه على المدى القصير، والفجوات التي تحتاج إلى سدها على المدى الطويل.

عين الأشخاص المناسبين

إذا كنت ترغب بالحصول على فريق خدمة عملاء مميز، فيجب عليك إعطاء أهمية كبيرة لمرحلة التوظيف إليك بعض الأسئلة التي يجب أخذها بالحسبان أثناء عملية التوظيف لشاغر خدمة العملاء

• ما هي الصفات المطلوب تواجدها في شخصية موظف خدمة العملاء؟ ابدأ بإخباره ببعض الصفات المطلوبة مثل الذكاء العاطفي، والقدرة على التأقلم سريعًا، ثم أضف بعض الصفات التي تمثل قيم شركتك ودعه يكمل.
• ما هي المهارات التي يجب أن يمتلكها موظف الدعم وخدمة العملاء؟ هل يحتاج إلى مهارات تقنية معينة أو شهادات محددة أو معرفة برمجية؟ تأكد من أن المتقدم قد قرأ الوصف الوظيفي جيدًا واجعله مرجعًا لك أثناء عملية الفرز وأسئلة المقابلة، ومّيز المتطلبات الأساسية والضرورية عن الكماليات التي ليست بها مشكلة إن لم تكن متواجدةً لدى المتقدمين
• كيف ستتمكن من دمجهم بالفريق؟ بمجرد تعيين أعضاء الفريق، يتوجب عليك التخطيط لأسابيعهم الأولى في العمل والتفكير بحلول لدمجهم ولكسر الحواجز الجليدية بين الموظفين، فضلًا عن تعريفهم بثقافة شركتك وبتفاصيل المنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة.
• كيف يمكنك المحافظة على الموظفين؟ هناك عدد من الموظفين الأذكياء الشغوفين الذين يرغبون بتعلم المزيد ويطمحون للتدرج الوظيفي ويبحثون عن ترقيات مستقبلية، لذا عليك أن تضع أمام أعينهم المسار الوظيفي المناسب وتشجعهم على تقديم أفضل ما لديهم ليحققوا أهدافهم.

قس البيانات بالطريقة الصحيحة

ستزودك برامج وأنظمة خدمة العملاء بتقارير مفصلة وكافية عن كل ما يحدث في العمل، ولكن أنت وحدك القادر على تحديد أهمية هذه الأرقام، وما هي دلالاتها، وبكل ما عليك فعله حيالها.

فيما يلي ثلاثة أسئلة ستساعدك على تحديد المقاييس الأكثر أهميةً:

• لماذا أحتاج هذا التقرير بالتحديد؟ يمكنك الإجابة على هذا السؤال من خلال العودة لأسئلتك حول العمل ومحاولة إيجاد الإجابة عنها من خلال التقارير. وعند وصولك لهذه المرحلة، ستكون قادرًا على تحديد الأرقام المهمة من خلال معرفة أيٍّ منها تجيب على أسئلتك. على سبيل المثال: هل لدينا عدد كافٍ من الموظفين في فريق الدعم؟ ما هو أكثر أمر يتساءل حوله الزبائن؟ عبر أي قناة أو وسيلة يردنا أكبر عدد من الاستفسارات؟
• إلى من ترسل التقرير؟ يجب أن تكون على دراية كافية بما يجب أن ترسله في تقريرك وإلى من تريد إرساله، لأن التوقيت وطبيعة البيانات والتفاصيل تلعب دورًا مهمًا في هذا الخصوص. على سبيل المثال: يحتاج مشرفو ومدراء فرق الدعم إلى كمية تقارير أكبر من تلك التي يحتاجها مدير العمليات في شركتك
• ما هي النتيجة التي تريد أن تراها؟ بلّغ وأرسل التقارير المناسبة للأرقام أو التغيرات التي تريدها أن تحدث. على سبيل المثال، إن كنت ترغب بزيادة عدد الموظفين في الفريق، فحاول التركيز على التقارير المعنية بحجم العمل بالنسبة لكل موظف والتقارير التي تربط ضغط العمل ومدة الانتظار الطويلة بمعدل رضا الزبون

يجب أن تكون المقاييس التي تختار الإبلاغ عنها ذات قيمة وهدف واضح، فلا قيمة لمحاولتك بالإبلاغ عن معلومات غير صحيحة، لأن العملاء سيكشفون الحقيقة للجميع في النهاية.

يجب أن يتمكن فريقك أيضًا من إحداث التغييرات المطلوبة من تلك المقاييس والإجراءات، وأن تسبب أدنى قدر من الضرر في حال عدم تحققها، وقدر جيد من التحسينات في حال تحققت بنجاح.

بمجرد تحديد المقاييس الأولية التي ترغب بالعمل عليها، أجرِ بعض الدراسات الأساسية، وحدد بعض الأهداف الداخلية لفريقك للعمل عليها.

اختر أدواتك بعناية

الأدوات التي ستختارها هي النقطة الحاسمة في معركتك مع المنافسين، فتلك الأدوات البطيئة وغير المفيدة تُعَدّ بمثابة إهدار لوقت وجهد الفريق، في حين لو اختيرت بشكل صحيح، فستعود بالفائدة على فريق الدعم وعلى الشركة ككل؛ لكن مع كل ذلك، وبالرغم من أهمية الأدوات، إلا أن بعض الشركات الجديدة والناشئة ذات الميزانيات المحدودة تتجاهلها تمامًا.

سيستخدم فريقك هذه الأدوات يوميًا أثناء مساعدتهم للعملاء، لذا فإن أصغر التحسينات في السرعة وإمكانية الوصول والراحة ستلاحظ بسرعة. يمكن استخدام نظام إدارة خدمة العملاء من قِبل مكتب الدعم إضافةً لفريق خدمة العملاء، وجميع الأدوات التي قد يحتاجها أفراد الفريق أثناء إتمامهم لمهامهم اليومية، مثل أدوات الانتاجية ومشاركة النصوص وتسجيل لقطات للشاشة وغيرها.

اختيار برنامج خدمة العملاء المناسب

إن برنامج أو نظام خدمة العملاء هو الأداة الأساسية التي يستخدمها الفريق كل يوم في التواصل مع الزبائن، لذلك وجب عليك اختيارها بعناية ودقة بالغة.

إذا لم تكن على تواصل دائم مع العملاء واستخدام مطول لنظام خدمة العملاء يوميًا، فلن تكون قادرًا على معرفة أهمية أن يكون النظام سهل الاستخدام وممتعًا ومعتنيًا بتجربة المستخدم. عليك أيضًا أن تضع في الحسبان استخدام مكتب الدعم لهذا النظام، لذا وجب عليك الأخذ بآرائهم قبل اتخاذ قرار الشراء.

إليك هذه الأسئلة المفتاحية التي تساعدك في تحديد النظام الأنسب:

• ما هي الميزات الأساسية التي تحتاجها؟ كم عدد الأشخاص الذين سوف يستخدمون النظام؟ ما نوع المحادثات التي سيتعامل معها؟ ما هي المنصات التي تحتاج إلى دعم؟ ما هي طبيعة التقارير التي تود الحصول عليها؟
• ما هي المميزات الكمالية التي تحتاجها؟ حاول أن تفرق بين الميزات الضرورية التي لن يعمل أي شيء دونها وبين الميزة التي سيكون من الرائع وجودها لكن عدم وجودها لن يضر بعمل النظام وبمهامه الأساسية، من الأفضل لك الحصول على نظام كامل المزايا الأساسية بدلًا من نظام مليء بالكماليات، ولكنه يفتقر إلى بعض الأساسيات.
• ما التطبيقات التي تريد أن يتكامل معها التطبيق؟ هل هناك بيانات في برامجك الأخرى تود ربطها مع هذا البرنامج؟ هل ترغب بالتكامل بين النظام وبين أدوات التواصل الاجتماعي؟ أو هل تحتاج إلى وصول API للوظائف المهمة على سبيل المثال؟

هذا النظام سيستخدمه الموظفون طوال اليوم، لذلك حتى التحسينات الصغيرة على الأداء، وتجربة المستخدم يمكنها أن تحدث فرقًا كبيرًا

الأدوات والأنظمة الداخلية

هل سبق لك أن تجولت في المدخل الخلفي لإحدى المتاجر الكبيرة والفاخرة؟ ستلاحظ أن الأضواء والتصاميم الجميلة التي كانت في المتجر قد اختفت، وستجد بدلًا عنها مجموعةً من الموظفين المنهكين الذين قد دخلوا إلى الفناء الخلفي بهدف اختلاس بعض الوقت من الراحة.

كذلك الأمر في شركتك، فالأزقة الخلفية تتمثل في البرامج الخلفية التي يعمل عليها موظفو الدعم لديك، والتي تم بناؤها محليًا من قبل مطورين غير جادين وغير كفؤ فامتلأت بالأخطاء والمشاكل.

بالرغم من أن هذه البرامج لا تُعطى أي أهمية من قبل أغلب مدراء الشركات، إلا أن موظفي الدعم وخدمة العملاء يستخدمونها يوميًا بغرض البحث في قواعد بيانات الشركة وتصدير التقارير والوصول لمعلومات العملاء وغيرها، لذا عليك أن تقدر جهودهم وتحاول مساعدتهم من خلال العمل على تحسين تلك البرامج، فإن لم تستطع جعلها جذابة، حاول أن تحسّن إمكانية استخدامها على الأقل.

الأدوات الفردية

حاول أن تسمح للفريق باستخدام الأدوات الفردية التي يفضلون العمل عليها ووفر لهم الأدوات والميزانية الكافية لشراء ما يرغبون به من برمجيات وأجهزة وغيرها، فهذا سيزيد من انتاجيتهم ويجعلهم سعداء، كما أن المنفعة التي ستعود عليك هي أكبر بكثير من التكلفة المادية التي ستدفعها.

إنشاء قاعدة معرفة

تعرف قاعدة المعرفة بذلك القسم المخصص في موقع الشركة على الإنترنت، والذي يحتوي على معلومات عامة عن الخدمات والأسئلة الأكثر شيوعًا، إضافةً الى النقاشات والاستفسارات المختلفة.

صحيح أن تطوير قاعدة معرفة لشركتك سيكون مكلفًا بعض الشيء، ولكن هذه التكلفة ستعود عليك بأضعافها أرباحًا عندما تشاهد عملاءك يجدون إجابات لاستفساراتهم بأنفسهم، مما يقلل الضغط على فريق الدعم، فضلًا عن القدرة على تعديل البيانات دائمًا وتساهم في جعل خدمة العملاء أفضل.

لن تختصر قاعدة المعرفة الوقت في الإجابة على الأسئلة الشائعة فحسب، بل سيكون من الرائع أن يعلم العملاء أن هناك مكان متاح دائما للإجابة على أسئلتهم العامة والشائعة، وتبقى قاعدة المعرفة هي الخيار الأنسب حتى وإن كانت الإجابة على تلك الأسئلة لا تستغرق وقتًا طويلًا من فريق الدعم للإجابة عنها

أضف إلى ذلك أن معظم البرامج التي تقدم خدمات تطوير قاعدة معرفة، توفر عددًا لا بأس به من التقارير الكافية لتخبرك أين تصب أغلب استفسارات عملائك وتساعدك على تحديد أولوياتك وتطوير خدماتك أكثر.

وعلى المستوى الداخلي في الشركة، فإن العمل على كتابة كيفية حل مشكلة معينة أو كيفية استخدام أداة ما، سيزيد من مهارات فريق الدعم لديك ويطور قدراتهم مع الحفاظ على وقتهم من الهدر والضياع في الإجابة على استفسارات متكررة.

فضلًا عن ذلك، فإن إضافة المعلومات إلى قاعدة المعرفة سيتم لمرة واحدة فقط، وما تبقى هو فقط اجراء بعض التعديلات والتحديثات على المعلومات والخدمات، كما يمكنك إضافة المعلومات إما عند استفسار أحد العملاء عنها أو من خلال جدول مواعيد منظم على التقويم يتضمن إضافة المحتوى في مواعيد معينة دوريًا.

عليك الاهتمام بالمنتجات وبالشركة ككل وليس بفريق الدعم فقط

في الواقع، من غير المهم إطلاقًا مدى جمال واحترافية الموظفين لديك ولباقتهم في التعامل مع العملاء، إذا كانت منتجاتك سيئةً للغاية ومخيبةً للآمال.

إن الهدف من تركيز الشركة على العملاء وإسعادهم هو هدف تكاملي مع باقي أقسام الشركة وفق أنظمة محددة، ليكون إسعاد العميل هو نتيجة لخدمة أو منتجات مميزة قُدّمت له.

يمكن للمدراء التركيز على النقاط التالية للوصول إلى شركة مميزة.

• منح موظفي الدعم الصلاحيات وجعلهم قادرين على اتخاذ القرار بأنفسهم. لا تجعل فريق الدعم بحاجة لطلب الإذن من أجل عملية الموافقة على عملية استرداد أو منح استثناء معين، بل امنحهم الأدوات والمعلومات لاتخاذ قرارات أفضل، ودعمهم عليها.
• أتمتة العمليات التي يرغب العملاء بتنفيذها. وهذا ما يحقق تجربة عملاء أكثر اتساقًا ويتطلب قرارات أقل، مما يوفر الوقت للجميع.
• إتاحة إضافة التعليقات. تأكد من اتاحتك لنظام يسمح بإمكانية إضافة التعليقات والملاحظات التي يمليها العملاء على موظفي الدعم، وذلك لمشاركة تقييمات العلماء مع أصحاب المنتج ومدراء والفرق المعنية.
• ادعم فريقك. يقدّم فريق خدمة العملاء المساعدة يوميًا للعملاء، فهم يجدون الجيد والقبيح والسيء للغاية، لذا عاملهم بطريقة محترمة، فهم صوت العميل. دعهم يحضرون الاجتماعات عن المنتجات والاستراتيجيات المستقبلية، واحتفل بنجاحهم وشجعهم على تقديم الأفضل دومًا.

ابدأ الآن

إن خدمة العملاء ليست مشروعًا تستلمه وتبدأ العمل على تنفيذه ومن ثم تسليمه، بل هي عمل مستمر يتطور مع الوقت ومع تغير العملاء ويستمر بالتحسن مع ازدياد خبرتك. قد تحتاج يومًا إلى توسيع فريق موظفي الدعم، التوسع لأحد القنوات الجديدة، أو حتى إضافة أدوات جديدة للعمل، وأيا كان ما تفعله، فضع في الحسبان أن تقدم خدمة عملاء مميزة، وابدأ من هذه النقطة دائمًا.

قد تتغير الأمور مع اختلاف الخارجية، وقد تحتاج إلى التكيف مع المتغيرات الجديدة دائمًا، ولكن مبادئ خدمة العملاء الخاصة بك ستظل صحيحةً وثابتةً دومًا.

ترجمة وبتصرف للمقال How to Build a Thriving Support Team and Department from Scratch من "Mathew Patterson".

اقرأ أيضًا

• معنى خدمة العملاء
• دليلك الشامل لخدمة العملاء في الشركات الصغيرة
• السر البسيط لبناء فريق عالي الأداء
• كيفية بناء فريق عمل

هل حظيتَ مرةً بمدرِّب ممتاز ساعدك في الاقتراب من تحقيق أهدافك المهنية وتطوير مجموعة مهاراتك والتميّز في أداء دورك؟ إذا كنت قد جرَّبتَ ذلك، فلا بد أنك تعلم التأثير الكبير لوجود شخص معك داعمٍ لتطوُّرك. تحدّث فريق أوفيس فايب officevibe إلى السيدة كاميل Camille، وهي استشارية تجربة العميل لدى شركة التوجيه إيلو مينتورينغ Elo Mentoring؛ صاحبة إحدى البرمجيات التي تُبسّط التوجيه في مكان العمل. تقول كاميل حول التوجيه:

اقتباس

بوجود موجِّه، لا نتعلم كيف نكون فقط، بل وكيف نَصِل. لا تسير حياتنا المهنية في خط مستقيم، بل هي مليئة بالعقبات والمسارات المختلفة. وعندما نواجه دورًا أو تحديًا أو مشروعًا تكون كلها جديدة، فيمكن لشركة التوجيه أن ترافقنا في ذلك؛ أي ترافقنا ليس فقط في تطوّرنا المهني، بل وفي تطوّرنا النفسي والاجتماعي كذلك. يساعدنا الموجِّه في تطوير مهاراتنا الشخصية (الناعمة).

ربما تتساءل كيف توجِّه الموظف لمساعدته في النمو والتألق. تابع القراءة لتتعلّم من تجربة موجّهين ومتدربين حقيقيين.

ما أهمية التوجيه المهني؟

يريد الموظفون النمو والتعلّم والتطوّر باستمرار في عملهم، كما يسعون إلى توسيع مجموعة مهاراتهم والارتقاء بها، وإلى أن تتطور أدوارُهم ومسؤولياتهم معهم؛ لكن لا يُتوقَّع من الموظفين بلوغ ذلك وحدَهم، وهنا بالتحديد يتجلى الدور الذي تلعبة العلاقة بين الموجّه والمتدرّب، كما أنّ القوة العاملة بحاجة إلى مزيد من الموجّهين.

اقتباس

يقول 1 من كل 3 موظفين أنه ليس معهم في العمل شخصٌ يساعدهم على النمو أو التطوّر. _ المصدر: "Officevibe’s Pulse Survey data".

يمكن أن يساعدنا وجود موجِّهٍ في مكان العمل على الشعور بأننا ماضُون نحو وجهة ما في طريق التطوّر، وأن هناك المزيد أمامنا للوصول إليه. وذلك لا يعزز اندماج الموظف فحسب، بل وقد يسهم أيضًا في الاحتفاظ بالموظفين وتقليل معدل دورانهم. وذلك وضعٌ مُرضٍ للشركة ولجميع العاملين فيها.

كيف توجه الموظف؟ سبع تكتيكات من أشخاص حقيقيين

اقتباس

ينبغي أولًا وأخيرًا أن تكون علاقة التوجيه طوعية، وصادقة، ومنظمة؛ هذا ما قالته كاميل. فعلى كِلا الشخصين، الموجِّه والمتدرّب، أن يريدا الدخول في شراكة التوجيه تلك، كما يجب عليهما أيضًا الاتفاق على ما يريدا تحقيقه منها. ومن ذلك المنطلق، تمثل الاجتماعات الفردية بين الموجِّه والمتدرب على نحو منتظم طريقةً فعالةً للتواصل المستمر، ومواجهة التحديات، وتعقّب التقدم المُنجَز.

تحدثنا مع أشخاص حقيقيين حول تجاربهم مع التوجيه، واستخلصنا من قصصهم أكثر التكتيكات تأثيرًا. فبعضهم كان موجِّهًا، وبعضهم متدرّبًا، وآخرون مرّوا بالتجربتين معًا.

1. كرس مساحة للفشل والتعلم منه

غالبًا ما يكون التعلُّم ثمرةً من ثمار الفشل، لذا يحتاج الموظفون إلى مساحة تفشل فيها جهودُهم أحيانًا إذا أرادوا تحقيق تطوّر. وهنا يمكن للمدرِّب الناجح مساعدتهم على اكتشاف ما تعلّموه من أخطائهم، ومساعدتهم على النظر إليها بوصفها فرصًا للنمو.

تقول السيدة ميغن Megan وهي منسّقة برنامج ومنظمة مجتمع لدى منظمة جيرلز + سكيت Girls + Skate 613:

اقتباس

أريد تشجيع الناس على تحدّي أنفسهم وتكوين بيئة يمثّل فيها الفشلُ لحظةً للتعلّم وليس إحباطًا. أحاول استعمال نقاط القوة التي يمتلكها الناس فعلًا والمساعدة في بناء ثقتهم، وتشجيعهم على تحدّي أنفسهم. لقد كانت أفضل مزايا تعاملي مع الموجهين الذين درّبوني، السماح لي بأن أكون على طبيعتي وأن أفشل من دون أن يكون لذلك نتائج سلبية.

2. احترم موظفك كما هو

عليك بصفتك موجِّهًا أن تستبعد جميع المفاهيم المُتصورة مُسبقًا حول ما ينبغي للموظف أن يكون؛ أي حول الصفات التي يجب أن يتمتع بها، أو كيف عليه العمل، أو كيف يجب أن تكون مسيرتُه المهنية؛ إذ يريد الموظفون أن يُنهَضَ بهم من الحالة التي يكونون عليها، وليس أن يتقولبوا ضمن إطار الصورة التي لدى الموجِّه عنهم.

تقول السيدة آنا Anna، وهي مُسوِّقةٌ رقمية لدى شركة أوفيس فايب Officevibe:

اقتباس

من المهم جدًا أن تفرّق بين طريقة رؤيتك للعالم وبين لحظات التعلُّم. عملتُ تحت إشراف موجِّهة عانت مع حقيقة أني لستُ شخصًا منظَّمًا، أو أنني لست ذلك النوع من الأشخاص مثلها. جعلني ذلك أشعر بأن شخصيتي لم تَعُد مؤهلةً كفايةً للنجاح، فأنت -بصفتك موجِّهًا- لا تريد من المتدربين لديك أن يشعروا بالحاجة إلى تغيير شيء ما في أنفسهم للوصول إلى حيث يريدون.

3. اجعل المتدرب الذي توجهه يشرح الأمور لك

مثلما هو الحالُ عليه في دروس الرياضيات، على الموظفين أن يستوعبوا ليس فقط ما يفعلون، بل ولماذا يفعلون ذلك أيضًا. اطلب من المتدرب أن يشرح تعليله أو أسبابه، أو كيف توصَّلَ إلى استنتاجاته. فشرحُ الأمر كفيلٌ بمساعدة المتدرب على تعزيز يقينه، مما يسهم بالنتيجة في تعزيز ثقته.

يقول السيد فرنسيس Francis وهو مطوِّر ويب لدى شركة أوفيس فايب Officevibe:

اقتباس

كنتُ أطلب من المتدربة التي أشرفتُ عليها أن تشارك معي الشاشة التي تعمل عليها، وأتحقق من الرمز الذي كَتَبَته. أحيانًا، عندما تكون في معرض تعلُّمِ شيء جديد، فإنك تنسخ وتلصق مقتطفاتٍ منه، لكنك لن تستوعب ما تفعله سطرًا بسطر. كنتُ أسألها: "ما الذي تحاولين تحقيقه بهذا السطر من الرمز؟"، وذلك لأحرصَ على أنها تستوعب ما تفعله.

4. تخل عن حس الهرمية

وضِّح أنك والمتدرّبَ على سويّة واحدة. نعيد ونكرر أن الأشخاص عبّروا عن وجوب أن تكون علاقة الموجّه بالمتدرب تبادليةً فيما بينهما؛ أي علاقة أخذ وإعطاء. فحتى لو كان أحد طرفي تلك العلاقة في منصب أعلى من الآخر، أو صار له في الشركة أو المنصب الحالي وقتًا أطول من الآخر، أو حتى لو كان هناك فاصل زمني بينهما؛ فلن يمنع ذلك من أن يتعلّما من بعضهما بعضًا. تقول السيدة ميغن Megan:

اقتباس

أشعر غالبًا بأني غير مؤهلة لهذا الدور، وكأنني أنتحل شخصيةً أخرى، وذلك خصوصًا عندما أكون في بيئة أتولى فيها تدريب أشخاص يكبرونني سنًّا. أُذكِّرُ نفسي بأنّ رأيَ كلِ شخص مهمٌ، بما في ذلك رأيي.

5. مكن المتدرب من المخاطرة

تساعدنا المغامرة المحسوبة في التعلم بسرعة وتعزيز ثقتتا بأنفسنا، لكننا بحاجة إلى مَن يساندنا ويدفعُنا قُدُمًا. وبوسع الموجّه الماهر مساعدة الموظف على تجربة مخاطرة تعزز ثقته بنفسه؛ فإذا نجحت تلك المحاولة، احتفيا بها معًا؛ أما إن فشلت، فيستقي منها ذلك الموظفُ درسًا للمستقبل.

يقول السيد لوران Laurent وهو أخصائي تحسين محركات البحث ومُسوِّق رقمي لدى شركة أوفيس فايب Officevibe:

اقتباس

نشرنا ذات مرة واحدةً من مقالاتنا الأعلى أداءً على مدوّنتنا، ولكن حركة مرور الويب (أو عدد الزوّار) التي كنا نحصل عليها منها كانت تشهد انخفاضًا. وكانت فكرة تحديثها تمثّل مجازفةً لأننا لم نُرِد خسارة مزيد من الزوّار. عندها سألني موجّهي إن كنتُ خائفًا؛ فاعترفتُ بأني كذلك فعلًا. عندها دفعني إلى فعل ذلك؛ فنجح الأمر نجاحًا مُبهِرًا. وربما لم يكن الأمر لِيَنجَح لو لم يتحدَّني على فعله.

6. اطرح أسئلة للمساعدة في توجيه الموظف

إنّ طرحَ أسئلةٍ تدريبية على موظفك طريقةٌ فعالة لمساعدته في الإجابة عليها بنفسه. فتوجيه الأشخاص إلى الحلول الخاصة بهم يساعدهم في التصرف على نحوٍ استباقي أكثر. يساعدهم ذلك في إدراك أنهم علموا بما كانوا بحاجة إليه منذ البداية.

تقول السيدة جولي Jullie وهي رئيسة الباحثين لدى شركة أوفيس فايب Officevibe:

اقتباس

تولَّ توجيه الموظف عبر ذلك. واجعله يُنشئ قائمة بالخطوات التي أوصلته إلى حيث هو الآن. فكِّر بتمعُّن في أسئلة مثل: ماذا حدث؟ وماذا تمنّى أن يحدث؟ وما الذي أبعده عن تحقيق النتيجة المرجوّة؟ نعود مجددًا للتأكيد على قوة الأسئلة في المضيّ قُدُمًا: ما الذي سيجعله سعيدًا؟ كيف تبدو النتيجة المثالية؟ وكيف يمكنه الوصول إلى هناك؟

7. تبن منهجا توجيهيا نشطا

بدلًا من الاكتفاء بالتحقق من التقدّم الذي يحرزه الموظف تجاه تحقيق الأهداف التي وضعتماها معًا، يلعبُ الموجِّهون الماهرون دروًا نَشِطًا في العثور على فرصٍ لنمو موظفيهم. ويُظهِرُ ذلك استثمارَك الشخصي في التطور المهني لموظفك، وأنك جزء من رحلته تلك.

تقول السيدة آنا Anna وهي مُسوِّقةٌ رقمية لدى شركة أوفيس فايب Officevibe واصفةً الموجِّهة التي كانت تعمل لديها:

اقتباس

لطالما كانت تبحث بنشاطٍ عن فرصٍ لِتُعلّمني شيئًا ما. كانت تنظر إلى الأمور التي لستُ ماهرةً فيها، وتحرص على مساعدتي في تحقيق تطوُّرٍ فيها، وتبذل جهدًا ملحوظًا في ذِكر الأمور التي كانت تُعجِبها فِيَّ. وكانت تفعل ذلك دائمًا بكثير من النشاط؛ إذ لم تكن تكتفي بالإثناء على عملي، ولا بتنبيهي على خطأ ارتكبتُه، وطلبِ إصلاحه؛ بل تُحلِّل لتكتشف نقاط الضعف والقوة التي لديّ، وتبنيَ عليها.

كلمة أخيرة من خبيرة التوجيه لدينا

يتّسم توجيهُ الموظفين بأنه دورٌ خاص تمارسه خلال مسيرتك المهنية، وبأنه يترك وقعًا دائمًا في نفوس مَن خضعوا له.

تقول كاميل Camille، وهي استشارية تجربة العميل لدى شركة التوجيه إيلو مينتورينغ Elo Mentoring:

اقتباس

بصرف النظر عن المرحلة المهنية التي وصلَ إليها شخص ما، فيمكن للموجّه إثراءُ حياته المهنية.

وختامًا، هناك دائمًا أمور يمكننا تعلُّمها، لكن مع وجود شخص يدعمنا ويشجعنا ويدفعنا نحو الأمام إلى أن يصنع كل الفَرق.

ترجمة وبتصرف للمقال How to mentor an employee: 7 techniques from mentors & mentees لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• التحول الأكبر: من إدارة الأداء إلى تطوير الموظفين
• كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات

يُدرك معظم المديرين الأكثر خبرةً مدى أهمية تعزيز الثقة والتواصل والتعاون لإدارة فريق عالي الأداء. وتمثّل الاجتماعات بالنسبة للعديد من فرق الموظفين العاملة عن بُعد فرصةً لتعزيز تلك الروابط الإنسانية المهمة. ولسوء الحظ، فإن جداول أعمالنا تزداد اكتظاظًا، بحيث تدفعنا نحو الانغماس أكثر فأكثر في العمل التجاري، وهو ما يقلل إمكانية الخوض في نقاشات عادية كنا نُجريها وجهًا لوجه في الماضي.

هل تحب الالتقاء بزملائك لكنك تشعر بضغطٍ سببه الخوف من فقدان وقت ثمين على ذلك؟ هل تفتقد للحظات التواصل الحقيقية التي كنت تعيشها أيام العمل في المكتب؟ إذا كنت كذلك، فانخرِط في عملية التحقق التي تُجرى أثناء اجتماع الفريق Meeting Check-in، فعملية التحقق تلك هي ممارسةُ "متابعةٍ" مقصودة تُمارَس قبل بدء الاجتماع بدلًا من الانتقال فورًا إلى الحديث في النقاط المحددة في جدول ذلك الاجتماع.

لقد باتت عمليات التحقق، أو اجتماعات التحقق، قبل البدء الفعلي للاجتماع جزءًا بارزًا من عالمنا الافتراضي الحالي. سنحاول في هذا المقال مساعدتك على جعلها فعالة وذات معنى، وذلك بغرض تحقيق التوازن بين أولويات الفريق الإنسانية والمهنية.

ما المقصود بعملية التحقق في الاجتماع؟

هي فرصة للتواصل على نحو عَرَضيّ في بداية كل اجتماع، والتعرّف إلى حالة المنضمين إليه، وآخر الأخبار التي لديهم، والأعمال التي أنجزوها. يمكنك فعل ذلك بطرق مختلفة تتضمَّن:

• دقائق تركيز الذهن (أي التوقّف لأخذ نفس عميق عدة مرات قبل البدء بالاجتماع).
• طرح أسئلة فكاهية لكسر الجليد بين الزملاء المشاركين في الاجتماع.
• تقديم تحديثاتِ حالةٍ حول ما يشعر به أولئك الأشخاص.

يمثّل التحقق قبل اجتماع الفريق، أو قبل الاجتماعات الفردية بكل عضو فيه، دعوةً للأشخاص إلى المحادثة، إذ يمنحهم الفرصة لتركيز انتباههم على اللحظة الحالية، وتتجلى أهمية ذلك في أنّ الكثير مِنّا ينتقلون من اجتماع لآخر طوال اليوم دون أن يجدوا وقتًا لالتقاط أنفاسهم.

يمكن لأي عضو في الفريق إجراء عملية التحقق تلك. وإذا كنت تتولى إدارة الفريق، فيمكنك قيادةُ أعضائه في تلك العملية، أو انتدابُ عضو جديد منه كل أسبوع لأداء تلك المهمة.

لماذا عليك إجراء اجتماعات التحقق؟

يساعد بدء الاجتماع بإفراد بدايته للتحقق السريع من آخر أخبار المجتمعين وما أنجزوه مؤخرًا على تهيئة الجو المناسب، وإعطاء كل منهم فرصةً للتواصل. ففي بيئة العمل عن بُعد، قد تمثّل عمليات التحقق خلال الاجتماعات طريقةً فعالةً لموازنة حاجتنا إلى الخوص في تواصل وعلاقات اجتماعية. وفي الحين الذي تكون فيه متحمسًا للحديث مباشرةً حول العمل، فإنّ تكريس بعض الوقت لعملية التحقق تلك يوصل رسالة أمان إليهم ويتيح لهم المجال للمشاركة، كما يمنحهم الإذن للتحدث بحرية من البداية؛ فالفِرَق ذات الأمان النفسي تحصد مزايا الإنتاجية والابتكار والثقة.

إنّ بدء الاجتماع دون المرور بذلك التحقق قد يجعلك توصِل -من دون قصد- انطباعًا إلى موظفيك مفادُه أنه ليس هناك متّسع من الوقت أو المجال للتواصل الشخصي خلال العمل. فتخصيص وقت للتواصل على المستوى الإنساني يمثّل فرصةً لتعزيز ذلك الأمان النفسي الذي قد يكون أعضاء فريقك بحاجة إليه طالما أنه ليس بوسعهم في تلك الأثناء الانخراط في اجتماعات وجهًا لوجه.

6 نصائح للتحقق الفعال أثناء الاجتماع بأعضاء فريقك

يمكن للتحقق أثناء الاجتماعات –إذا خُطِّط له جيدًا- أن يُضفيَ قيمةً لديناميكيات الفريق ويحقق التواصل، وذلك دون الشعور بأن الوقت يُهدَر على ذلك بلا فائدة تُرتَجى. تساعدك النصائح الست التالية في إجراء تحقُّق أفضل مع فريقك.

1. اجعله شخصيا

إذا كنت تريد الوصول إلى أفضل النتائج فيما يتعلق بإضفاء الطابع الشخصي على عمليات التحقق. فأسئلةٌ مثل: "كيف حالك اليوم؟" قد تصبح مملةً وتبدو زائفة. وعندما تُجرى عملياتُ تحققٍ سطحية عدة مرات في اليوم، فقد يتولد شعور مفاده أنها تستنزف من التعاون الثمين ووقت العمل، مما يعيق الإنتاجية في نهاية المطاف.

صوّب على طرح أسئلة عميقة ومفتوحة الإجابة، وعلى التلقين الواعي:

• اذكر لنا أمرًا واحدًا تشعر نحوه بالامتنان، ولماذا؟
• سمِّ لنا شيئًا مهمًا فعلته اليوم.
• ما الأمر الجيد الذي تفعله لنفسك هذا الأسبوع؟
• شارِكنا شيئًا واحدًا يساعدك على الشعور بالاتزان النفسي خلال اليوم.

2. استمتع قليلا

يمكن للتحقق الذي تتخلله أسئلةٌ واضحة وجذابة أن يكون ممتعًا وفعّالًا في آن معًا. فإذا أردت المضيَّ بأسئلتك الشخصية أبعد من ذلك، فاطرح أسئلةً ذات نمط أكثر تلطيفًا للأجواء تُعطي موظفيك مساحةً للاستمتاع والتفكير في مواضيع لا علاقة لها بالعمل.

جرِّب بعض الأسئلة الفريدة أو التلقين بهدف التحقق، مثل:

• اذكر ثلاثة أشياء تبقيها دائمًا قريبةً من مكتبك، وأخبرنا عن السبب.
• هل تفضِّل أن تكون قادرًا على قراءة الأفكار أو رؤية المستقبل؟

3. اجعل الأمر محددا بوقت

قد ينتج عن السؤال الممتاز نقاشٌ ممتاز. وفي الحين الذي لا ترغب فيه بمقاطعة حديث ممتع، فمن المهم أيضًا أن تُبقيَ الاجتماع على المسار المحدد له. من المتعارف عليه أنّ بوسعك محاولة تحديد عملية التحقق بخمس دقائق. وبحسب عدد الأشخاص الذين لديك في الفريق، يمكنك إعلامهم مسبقًا بالوقت الذي ينبغي لكل منهم أن يستغرقه في الإجابة على أسئلة التحقق التي تطرحها عليهم بوصفك مديرًا للاجتماع.

ملاحظات بارعة للتقيد بالإطار الزمني:

• "دعونا ندور عليكم واحدًا واحدًا ونطرح عليكم الأسئلة التالية؛ أمام كل منكم 30 ثانية لمشاركتنا إجابته".
• "شكرًا جزيلًا على مشاركتك! وبحكم الحاجة إلى المضيّ قُدُمًا في أجندة هذا الاجتماع، دعنا ننتقل إلى الشخص التالي".

4. حدد إيقاعك

إذا كنتَ تلتقي بفريقك ثلاث مرات في اليوم، فإنّ بدءَ كل اجتماعٍ بسؤال فكاهي قد يبدو مبالغًا فيه. حدِّد إيقاعًا للوقت الذي تريد فيه أن تجريَ عمليات تحققٍ قبل بدء الاجتماعات يكون معقولًا بالنسبة لسياق عمل فريقك، واحرص على مشاركة ذلك مع فريق، بحيث يواكبه جميعُ أعضائه.

لحظات مناسِبة للتحقق أثناء الاجتماعات:

• أول اجتماع للفريق في الأسبوع.
• الاجتماعات الاستعادية/ الاسترجاعية Retrospective Meetings (التي تُعقد لمراجعة وتقييم دورة عمل سابق أنجزه الفريق).
• الاجتماعات الفردية بكل موظف على حدة.
• الاجتماعات مع فِرَق الموظفين، أو الموظفين الذين لا تعمل معهم غالبًا.

5. جربها على نحو غير متزامن

إذا كان أعضاء فريقك منتشرين في مناطق زمنية مختلفة ويكاد يكون مستحيلًا عقدُ اجتماع مباشر يضم جميع أولئك الأشخاص، فيمكن إجراء التحقق على نحو غير متزامن. اتّبِع عادةَ نشرِ "سؤال اليوم" على برنامج سلاك Slack أو أي برنامج آخر، واطلب من كل شخص في فريقك الإجابة عليه عندما يسجّلون الدخول ويبدأون يومهم؛ إذ من شأن ذلك إتاحة فرصة لهم ليتواصلوا شخصيًا أينما كانوا.

التحقق غير المتزامن لفِرَق الموظفين المنتشرين في مناطق زمنية مختلفة:

• متى تنجر عملَك الأفضل، وأين تفعل ذلك؟
• ما هو أكثر مكان تفضّل السفر إليه؟
• كيف يبدو المجتمع المثالي في نظرك؟

6. ركز على الأمان النفسي

احرص على توفير مساحة آمنة لموظفيك في مسألة التحقق هذه، واجعل كل عملية تحققٍ خلال الاجتماع اختياريةً بالكامل. فسواءً كان أو لم يكن لدى أحد أعضاء الفريق إجابات على أسئلتك، أو لا يريدون أن تُسلّط عليهم الأضواء، أو ببساطة لا يستمتعون بالمشاركة؛ فينبغي أن تُتاح لهم حرية النأي بنفسهم عن الإجابة أو المشاركة في عملية التحقق من دون أن يُضطروا إلى توضيح الأسباب. ذكِّر أعضاء فريقك بأنّ الإجابة على تلك الاسئلة ليست إلزاميةً بأي صورة كانت في حال اختاروا الامتناعَ عن المشاركة.

تبدو المساحة الآمنة للتحقق خلال الاجتماعات كما يلي:

• عدم إطلاق أحكام ولا توجيه انتقاد لإجابة أيٍّ من أعضاء الفريق.
• عدم إجبار أي منهم على الإجابة.
• عدم شخصنة الأمر كثيرًا أو تجاوز الحدود الشخصية.

أسئلة وتلقينات التحقق خلال الاجتماعات

جمّعنا لك بعض أفضل أسئلة وتلقينات التحقق خلال الاجتماعات لدينا، والتي يمكنك حفظها للاستخدام المستقبلي، وهي:

• ما الأشياء الجميلة والقبيحة التي حصلت معك خلال الأسبوع الفائت؟
• أين سنجدك في محل لبيع الكتب؟
• إذا كان بوسعك الاستماع إلى نوع واحد فقط من الموسيقى لبقية حياتك، فأي منها سيكون؟
• إذا أمكنك الانتقال إلى فترة واحدة في التاريخ، فأي فترة ستختار؟
• ما الطعام الذي تفضل أن تطبخه؟
• ما الوقت الذي تكون فيه في قمة إنتاجيتك خلال النهار؟ وما الوقت الذي تكون إنتاجيتك في الحضيض خلاله؟
• صِف لنا كيف ستكون ذاتُك البديلة في كونٍ بديل.

اجعل كل عملية تحقق أثناء الاجتماع ذات معنى

يمثّل التحقق مع موظفيك جزءًا أساسيًا من بناء الثقة والتواصل وإضفاء جو من الوئام والأُلفة ضمن الفريق. ورغم أنه قد يغريك تجاوزُ هذه الخطوة والانتقال فورًا إلى الحديث في صميم العمل، فإجراء التحقق بوصفه ممارسةً معتادة، سيساعد على المساهمة في ثقافة فريقٍ يسودها الأمان النفسي، والتفاعل الإنساني، والمرَح! إذًا ما هي عمليات التحقق التي ستجرّبها في اجتماعك المقبل؟

ترجمة وبتصرف للمقال Have a great meeting check in without derailing your agenda لصاحبته Stacy Pollack.

اقرأ أيضًا

• كيفية إدارة الاجتماعات الفردية باحترافية
• دليلك خطوة بخطوة لاجتماعات شخصية أفضل مع موظفيك
• الدليل العملي لإفشال أي اجتماع

لكل الأشياء الجميلة نهاية؛ إذ سيأتي وقتٌ على كل مدير يودّع فيه موظفين مميزين يتركون العمل بحثًا عن فرص مختلفة. وتؤسِّسُ كلُ نهاية لبداية جديدة تتمثل -في الحالة المذكورة أعلاه- في توظيف أشخاص جدد بمواهب جديدة، وإعدادهم، وتدريبهم.

ولكنّ ظروفًا قاهرة مشابهةً للأوبئة العالمية التي تسببت -وما تزال- في ارتفاع معدل الاستقالات في مشهد غير مسبوق؛ فملايين الموظفين يتركون وظائفهم بمعدلات متسارعة بالتوازي مع رفع القيود وإعادة فتح الشركات لمكاتبها. ما السبب وراء ذلك؟ وكيف بوسعنا منع الموظفين من ترك العمل؟

الحقيقة أنّ ذهنية الموظف تغيرت؛ إذ لم تَعُد الوظائف متعلقةً بالأجور أو المزايا، بل أصبح الناس يتوقعون المزيد من العمل، وبات على أصحاب العمل تقديم المزيد لتحقيق معدل احتفاظ أفضل بالموظفين. ويبدأ كل ذلك بإعداد الموظفين الجدد.

الفرص المتوفرة لديناميكية العمل الجديدة في السنوات اﻷخيرة

توظِّف العديدُ من الشركات حاليًا جيلًا جديدًا من الأشخاص الذين لم يَعُد العمل المعهود مُرضيًا لكثير منهم ببساطة. فرغم كل شيء، باتَ العملُ عن بُعد يُجسِّدُ بالنسبة للموظفين معنى حقيقيًا للتوازن بين الحياة والعمل، فقد انخفص مستوى التنقّل ما بين المنزل ومكان العمل، وبات لديهم وقتٌ أطول يقضونه مع عائلاتهم، ومُنِحوا خيارَ العيش في أماكن يحبونها بدلًا من اضطرارهم إلى التواجد بالقرب من مكاتب الشركات التي يعملون لصالحها. والموظفون الأكثر سعادةً ورضًا في حياتهم الشخصية، هم في نهاية المطاف الأكثرُ اندماجًا، وتعاوُنًا، وإنتاجيةً في الأعمال التي يُنجِزونها.

لقد ثبتَ اليوم أنّ العمل عن بُعد -عمومًا- يعادل بجودته العملَ بدوام كامل من المكتب (هذا إن لم يكُن أفضل منه في بعض الحالات)؛ فقد جرّب كلٌّ مِن الموظفين وأصحاب العمل مزايا ديناميكية العمل البديلة تلك. ومع تقدُّمِنا باتجاه مرحلة جديدة في السنوات اﻷخيرة، فقد باتت تلك النتائج التي لَمسناها تساعد مزيدًا من أصحاب العمل على تحديد فرصٍ لجذب مهارات جديدة وزيادة معدلات الاحتفاظ بالموظفين. فأصحاب العمل الأذكياء يُكيّفون اليوم عروضَ التوظيف بحيث تتواءم مع هذا الواقع الجديد، إذ باتوا يصوغون اتفاقيات عمل مرنة، ويحدِّثون التجهيزات والبرامج والعمليات للتواصل افتراضيًا على نحو أفضل، وللاستثمار أكثر في أمور مثل التطوّر الشخصي والصحة النفسية لموظفيهم. أي بدأ أصحابُ العمل يلمسون العائدَ على الاستثمار Return on Investment الخاص بالاحتفاظ بموظفيهم، ويدركون التكلفة الحقيقية لدوران الموظفين على فِرَق العمل التي تُنجِز لهم أعمالهم.

يبدو أنّ بوسعك الاستفادة فعليًا إلى أقصى حد من كِلا العالَمَين. وبوصفك صاحب عمل، اطرح على نفسك الأسئلة التالية:

• هل توفر مرونةً حول المكان الذي يعمل منه موظفوك، وتوقيت ذلك العمل؟
• هل تُعزز بيئةَ عملٍ داعِمة؟
• هل تشجع على بناء روابط بين زملاء العمل لديك؟
• هل تتعرف جيدًا إلى موظفيك، وإلى ما يجعلُهم سُعَداء؟

التحضير لإعداد جيل جديد من الموظفين

يتوازى الارتفاع في معدل الاستقالات بين الموظفين مع ازدياد في أنشطة توظيف أشخاص جدد مكانهم. وبدورها، نفّذتِ الشركاتُ نقلةً سريعةً لعروض التوظيف لديها، وواءَمت الثقافاتِ التي تتبناها، بحيث "تفعل الشيء الصحيح" مع الجيل الجديد من الموظفين منذ البداية.

إليك بعض الطرق التي تُمكّنك من تحقيق ذلك مع أعضاء فريقك الجُدد:

• تكيّف مع نظام العمل عن بُعد أو العمل الموزَّع: يزداد وقت الاستراحة الذي ينعم به الموظفون بفضل عدم اضطرارهم إلى التنقّل بين منازلهم ومكان العمل؛ كما يساعدهم ذلك في تجنّب الضغط المالي الذي ينتج عن تكلفة ذلك التنقّل، مع توفير الوقود وتكاليف الرعاية اليومية بأقاربهم الذين يحتاجون إليها أيضًا؛ وهو ما من شأنه جعل أولئك الموظفين أكثر سعادةً وإنتاجية. إنّ توفير المرونة في العمل أمر لا بد منه بالنسبة للقوة العاملة حاليًا.
• عزِّز تقدير الموظفين: لقد مرّ الموظفون بظروف قاسية للغاية مع بدء وباء كوفيد 19 مثلًا؛ مِن فقدان أحبّاء، وإلغاء أحداث بارزة، أو المعاناة من العزلة؛ لذا كان من شأن تقدير إنجازات الموظفين، ومكافأتهم على التفاني في العمل، أن يعزز ثقتهم بأنفسهم وشعورَهم بالدعم، وجعلَهم يلمسون أنّ هناك من يرى عملهم.
• أجرِ مقابلات بقاء: تُجري الشركاتُ عادةً مقابلاتِ خروج Exit Interviews مع الموظفين الذين يتركون وظائفهم لديها لجمع تقييمات منهم، ولكنّ على المديرين إجراء مقابلات بقاءٍ Stay Interviews لتقييم كيفية سير الأمور في شركاتهم، ولتعزيز تجربة الموظفين قبل فوات الأوان.
• ركِّز على ثقافة الإنسان أكثر من ثقافة الشركة: يفوق الوقتُ الذي يقضيه الموظفون في عملهم ذاك الذي يُمضونه مع عائلاتهم. ولذلك، على أصحاب العمل تكريس بيئة يتطلع إليها موظفوهم؛ ومن هنا يبدو أن تعزيزَ الروابط بين زملاء العمل، وإظهارَ التعاطف والمُراعاة، ولفتاتِ الامتنان البسيطة؛ كلها أمور تصنع فرقًا ملموسًا.

إعداد الموظفين الجدد سبيل إلى الاحتفاظ بهم

عليكَ تقييمُ أساسِ أي شيء إن أردتَ إصلاحه أو تطويره. يُعرَّف إعدادُ الموظفين الجُدد بأنه الصيغة التي تُرحِّبُ بموجبها بموظفي شركتك الجُدُد، مع ضمان إحساسهم بالثقة ضمن فريقهم الجديد. وأثناء ممارستهم الدور الذي أُسنِدَ إليهم حديثًا. يرسم إعدادُ الموظفين الجُدُد مسارَ الجزء المتبقّي من تجربتهم في شركتك بعدما بدؤوا العمل معها؛ كما يُحدِث ذلك الإعداد -إذا طُبِّقَ جيدًا- فرقًا ملحوظًا في إدماج الموظفين مُستقبَلًا؛ وهو ما يجعل هذا الأمر يحظى بأهمية كبرى بالنسبة لجهود الاحتفاظ بالموظفين التي تبذلُها.

وعلى أي حال، يُساعِد تركُ انطباع أوّلي جيد في استدامة ذلك؛ إذ يمكن أن يتحول حماسُ الموظف الجديد -الذي ينتابه ابتداءً- إلى فخرٍ والتزام تجاه عمله يستمران لوقت طويل. وعلى المدى البعيد، يبقى الموظفون المُندمِجون مع الشركة، ويعملون سفراءَ لها، فيكون ذلك بمثابة رَجْعِ الصدى للاندماج المتين للموظف.

أضِف إلى ما سبق أن المواهب الجديدة من الموظفين تميل إلى الثقة بالشركات التي تُحقق معدلات احتفاظٍ بموظفين مرتفعة؛ فكلما بقي مزيد من الموظفين مع الشركة، أعطى ذلك انطباعًا مفاده أنها شركة جديرة بالعمل لديها.

الدليل في اﻹحصاءات والدراسات

• يمكن لإعداد الموظفين الناجِح تعزيز الاحتفاظ بهم بنسبة 82%، وذلك بحسب دراسة أجراها موقع غلاس دور Glassdoor. كما وجدت تلك الدراسة أنّ إعداد الموظفين الناجح يؤدي إلى زيادة إنتاجية الموظف بنسبة 70%.
• تزداد احتمالية بحثِ الموظفين عن فرص عمل أخرى بمعدل ضعفين إذا مرّوا بتجربة إعداد موظفين جُدُد سلبية، وفقًا لما أشارت إليه شركة البرمجيات ديجيتيت Digitate.
• تزداد احتمالية بقاء الموظفين مع شركاتهم بنسبة 50% بعد ثلاث سنوات من بدء العمل لديها إذا حظوا بتجربة إعداد موظفين جدد إيجابية، وذلك بحسب موقع كونتراكت ريكروترز Contract Recruiters.

خمس نصائح لتعزيز عملية إعداد موظفيك الجدد

بينما أدمَجت العديدُ من الشركات إعدادَ الموظفين الجدد ضمن عملية توظيف الأشخاص الجدد وتدريبهم، فما يزال العديد منها لم يلحق بالرَّكب. لذا، فلتُتقِن إعداد موظفيك الجدد إن قررت البدء به.

النصيحة الأولى: اجعلها لطيفة وإنسانية

سواءٌ أكانت عملية إعداد الموظفين الجدد تُجرى عن بُعد، أو بإشراف شخصي من المدير، فمن المهم مراعاة ما يجعلها لطيفة. ووسط دوّامة رسائل الدردشة والبريد الإلكتروني الخاصة بالعمل التي علينا التعامل معها، يمكن لأنشطة إعداد الموظفين الجدد التي تشمل زملاء آخرين، أو لإعطاء تعليمات عبر الفيديو مسجّلة من زملاء فعليين، أن تجعل عملية إعداد الموظفين تلك أكثر إدماجًا لهم وأكثر تعزيزًا للتواصُل فيما بينهم. كما يمكن للمديرين الترتيب لعقد اجتماعات فردية بالموظفين الجدد لنسج علاقات معهم منذ البداية.

النصيحة الثانية: ادمج أنشطة تعزيز الروابط بين أعضاء الفريق

تخلو أنشطة إعداد الموظفين الجدد -التي تُقام أثناء التدريب والقراءة وتقديم الاستمارات- من الحماس والروح المعنوية، لذا احرص على تضمينها أنشطةَ إدماجِ موظفين ممتعة؛ مثل الخروج لشرب القهوة مع الموظفين الزملاء، أو الترتيب لفعالية ترحيب بالموظفين تتضمن تناول الغداء معًا، وذلك للارتقاء بالتجربة وتعزيز اندماج الموظفين. طبِّق نظامَ الصديق المقرّب، بحيث يصبح لدى الموظف الجديد صديقُ مكتبٍ منذ البداية.

النصيحة الثالثة: حافظ على اتساق عملية إعداد الموظفين الجدد

وفقًا لشركة إتش سي آي HCI، فإنّ غياب الاتساق في تجارب إعداد الموظفين الجدد يمثّل إحدى أكبر العقبات التي تعوق نجاحها. وينبغي لبرنامجك الخاص بإعداد الموظفين الجدد أن يعكس ثقافتك، وأن يُشارِك المعرفةَ التأسيسية، ويوفر مستوى من العناية والدعم على نحو متساوٍ لكل موظف جديد.

النصيحة الرابعة: أضف الطابع الشخصي على كل تجربة إعداد موظفين جدد

يستغرق إعدادُ موظف جديد وقتًا، وينطبق ذلك أيضًا على التحضير لعملية الإعداد تلك؛ ولكن ليس عليك إعادة إنشاء عملية إعداد الموظفين الجدد من الصفر في كل مرة بهدف ترك لمسة شخصية على تلك العملية، بل يمكنك توفير ذلك الوقت عبر إنشاء نموذج إعداد موظفين جدد مُنظَّم وقابل للتعديل لاحقًا، بحيث يتيح المجال لإضفاء طابع شخصي إذا اقتضى الأمر.

النصيحة الخامسة: لا تثقل كاهل الموظفين الجدد

بينما تتضمن عملية إعداد الموظفين الجدد وسطيًا أكثر من خمسين نشاطًا، فمن المهم أن تجعل تلك التجربةَ سَلِسةً ومنظَّمةً وديناميكية. وتذكّر أنه عادةً ما يكون على الموظف الجديد الكثير لتلقّيه وتعلُّمه في بداية توظيفه، ولذا من الضروري أن تتفادى إثقال كاهله بعملية إعداد الموظفين الجدد.

استراتيجية إعداد موظفين متماسكة سبيل إلى زيادة الاحتفاظ بهم

الخلاصة هنا هي أنّ العلاقة الحديثة بين الموظف وصاحب العمل باتت تقتضي مراعاةً وتقديرًا واستيعابًا بطابع إنساني. فالموظفون اليوم يبحثون عن قيمة وظيفية لا تتمثل فقط في عوامل ملموسة مثل الراتب، بل ويتطلعون أيضًا إلى قيمة غير ملموسة، مثل ثقافة شركة متميزة.

وبتقديم تجربة إعداد موظفين فريدة، فإنك لا تكون في طور إعداد موظفيك للنجاح في الأدوار المنوطة بهم فحسب، بل وتحضّرهم للشعور بالاندماج والبقاء مع شركتك وقتًا أطول، وهذا ما يجعل الاستثمار في إعداد الموظفين الجدد لا يحتاج إلى كثير من التفكير؛ فالعائد على الاستثمار فيما يتعلق بالإنتاجية، وتوفير النفقات التي يتطلبها دوران الموظفين، أكبر دليل على أهمية إعداد الموظفين الجدد لتحقيقهما.

ترجمة وبتصرّف للمقال Great employee onboarding is the foundation of retention لصاحبته Jules Rollet.

اقرأ أيضًا

• لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟
• 5 أسئلة يجب أن تطرحها على نفسك أولا قبل أن تترك وظيفتك لتعمل كمستقل
• الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين وكيفية التعامل معها
• ثلاث طرق لتقليل دوران الموظفين (تركهم لوظائفهم) في شركتك الناشئة
• الفرق بين دوران الموظفين والاحتفاظ بهم
• 9 أفكار للاندماج الوظيفي ستعجب الموظفين

هناك مجموعة من الفوائد لوجود موظفين متفاعلين في فريقك، فعندما ينخرط الموظفون في العمل سترى أداءً أفضل، سواءً كان ذلك على المستوى الفردي، أم كان على مستوى الفريق؛ فضلًا عن تحسين الإنتاجية وانخفاض معدل دوران الموظفين. ويُعَد استطلاع آراء الموظفين طريقةً رائعةً لقياس مدى تفاعل موظفي شركتك، ومعرفة ما إذا كانت هناك أي خطوات تحتاج إلى اتخاذها لزيادة التفاعل.

صحيح أن الخطوة الأولى هي إرسال الاستطلاعات للموظفين، لكن نتائج تلك الاستطلاعات لن تكون فعالةً إلا إذا عرفت كيفية تحليلها واتخاذ الإجراءات اللازمة، وهنا يأتي السؤال "كيف يمكنني تحليل الاستطلاعات؟" وإليك الجواب.

العوامل التي تؤثر في نتائج الاستطلاعات

إن فهم نتائج استطلاع آراء الموظفين ليس سهلًا كما هو الحال مع رؤية النتائج، فنتيجة الاستطلاع ليست إلا مجرد رقم يحتاج إلى التحليل والفهم، لكن بعيدًا عن التعمق في الأرقام؛ فأنت تحتاج إلى معرفة الأسباب التي تساهم في ظهورها، لأن هناك العديد من العوامل التي يمكن أن تؤثر على نتائج الاستطلاع، ويجب أخذها كلها في الحسبان عند تحليل النتائج.

إليك فيما يلي 5 عوامل تؤثر في نتائج استطلاع آراء الموظفين.

التوقيت

يمكن أن يكون لتوقيت الاستطلاع تأثير كبير على النتائج، فإذا كنت تجري استطلاعاتك على أساس سنوي، فإنه سيكون من الصعب تتبع الاتجاهات وتغير الآراء، وذلك لأن النقطة المرجعية الأخيرة كانت بعيدةً جدًا، وتزداد صعوبة مقارنة النتائج عندما تكون أسئلة استطلاع مختلفةً في كل مرة؛ الأمر الذي يؤدي إلى صعوبة معرفة فيما إذا كان هناك أي شيء يحتاج إلى تغيير أو تعديل لزيادة تحفيز الموظفين وتفاعلهم داخل الشركة مع زملائهم ومع المهام التي يؤدونها.

علاوةً على ذلك، تختلف نتائج الاستطلاعات بناءً على الوقت الذي تُجرى فيه من الموسم، فقد ترى الموظفين متحمسين في بداية العام، نظرًا لأن خطة العام لا تزال راسخةً من أذهانهم، في حين سترى في نهاية العام فتورًا في حماسهم عندما يكونون قد أنهوا مشاريعهم ويتطلعون إلى العطلة وقضاء الوقت مع العائلة. ومنه يجب أن تضع توقيت الاستطلاعات في الحسبان، وحاول أن تكون استباقيًا في التفكير في توقيت الاستطلاع.

ومن الأخطاء التي يمكن أن ترتكبها هي أن ترسل استبيانًا في ذروة الصيف عندما يكون عدد كبير من موظفيك في عطلة، وذلك لأن جزءًا كبيرًا من آراء الموظفين ستكون مفقودةً، مما يؤثر على دقة نتائج الاستبيان، ويجعل من الصعب تحديد مدى تفاعل وحماس الموظفين في الشركة.

الصناعة

يجب أخذ معيار الصناعة في الحسبان مثل أي مقياس آخر، إذ يمكن أن تُعَد نتيجة استطلاع تفاعل الموظفين في إحدى الشركات مرتفعةً جدًا؛ في حين تُعَد ذات النتيجة منخفضةً في شركة أخرى تعمل في صناعة مختلفة، لذا من المهم أن توازن نتائج الاستطلاع التي توصلت إليها مع شركات أخرى موازية لشركتك وتعمل في ذات الصناعة.

حجم الشركة

تنطبق الحالة السابقة على حجم الشركة، إذ يمكن أن تختلف معايير تفاعل الموظفين بناءً على حجم الشركة، فمن غير المنطقي أن تقارن نتائج استطلاع تفاعل الموظفين لنشاطك التجاري الذي يتألف من 50 شخصًا، مع شركة أخرى يزيد عدد موظفيها عن 10000 شخص؛ والعكس صحيح أيضًا، لذا اسعَ لإيجاد شركات يماثل حجمها حجم شركتك لتتمكن من مقارنة نتائج استطلاعاتها، مع نتائج الاستطلاعات التي أجريتها في شركتك.

سياق الأحداث في الشركة

يمكن أن تؤثر الأحداث في شركتك في أي لحظة على نتائج الاستطلاع إلى حد كبير، فمناخ العمل مثلًا، له تأثير مباشر على شعور الناس بالراحة في عملهم. علاوةً على ذلك، عندما ينجح فريقك ومؤسستك في تحقيق الأهداف التي وضعوها مسبقًا، فعلى الأرجح ستكون نتائج استطلاع تفاعل الموظفين إيجابية، لأن لدى الموظفين إحساسًا واضحًا بالاتجاه. وعلى النقيض من ذلك، إذا كان هناك الكثير من الضغط على الموظفين أو كانوا يفتقرون إلى الاستقلالية، فإنك ستلاحظ تراجعًا سلبيًا في استطلاع تفاعل الموظفين.

وإلى جانب الأحداث التي تحدث في الشركة، قد تؤثر الأحداث العالمية أو الظروف الخارجية التي تطرأ على منطقتك وعلى المجتمعات المماثلة للقوى العاملة لديك على نتائج الاستطلاعات، فقد وجد تقرير جالوب عام 2021 أن المستويات الإجمالية لتفاعل الموظفين قد انخفضت على مستوى العالم بمقدار 2% من عام 2019 إلى عام 2020، ويعود ذلك إلى الظروف التي شهدها عام 2020 في جميع جوانب الحياة، مما أثّر أيضًا على تفاعل الموظفين.

المعايير المهمة والمعايير الأقل أهمية

عند تحليل نتائج استطلاع تفاعل الموظفين، ليس من الصائب أن تتعمق في تحليل كل تعليق أو استجابة يبديها الموظفون، لأن ذلك سيكون مضيعةً للوقت، كما أنه لن يساعدك على توجيه تركيزك نحو معرفة مدى تفاعل الموظفين في شركتك، لذا يجب أن تتبع نهجًا مختلفًا وهو أن تنظر إلى المقاييس التي تهم تفاعل الموظف في الشركة، كما يجب تحديد الأولويات ومن ثم إيلاء المزيد من الاهتمام لها.

يجب أن تضع نصب عينيك أن نتائج استطلاع تفاعل الموظفين في شركتك لا تعكس دائمًا مهاراتك كمدير، لذا لا تأخذ نتائج الاستطلاع على محمل شخصي، ولا سيّما إن كانت النتائج غير جيدة، لأن نتائج استطلاع تفاعل الموظفين ليست سوى معيارًا يساعدك على معرفة مدى حماس الموظفين وتفاعلهم مع العمل في شركتك، ومنه يجب أن تكون تلك النتائج نقطة انطلاق للوصول إلى هدفك الذي تطمح إليه.

وضع خطة عمل بالاعتماد على نتائج الاستطلاعات

سيمنحك تحليل نتائج الاستطلاعات أفكارًا أساسيةً حول حالة الموظفين في شركتك، لكن العمل لن يتوقف عند ذلك الحد، فالخطوة التالية هي أن تبني خطة عمل اعتمادًا على نتائج الاستطلاعات، وإليك طريقة بناء الخطة المناسبة.

شارك النتائج مع فريق العمل

بعد أن تجمع نتائج استطلاع تفاعل الموظفين وتحللها، فإن الخطوة التالية هي أن تشارك النتائج التي توصلت إليها مع فريق العمل، لكن حاول أن تكون انتقائيًا في اختيار البيانات التي ستشاركها مع فريقك، فما من حاجة لأن تشاركهم جميع البيانات والمعلومات لكيلا تربكهم وتشتتهم، بل حاول أن تنتقي المعلومات أو التغيرات التي تريد أن يعرفها فريق العمل واشرح تفسيرك لها.

تُعَد هذه المحادثة بحد ذاتها فرصةً مثاليةً لزيادة التفاعل والمشاركة داخل فريقك، فيمكنك أن تطلب من الموظفين مثلًا مشاركة وجهات نظرهم حول ما قد يساهم في تحسين النتائج. اسألهم عن مكامن الضعف التي لاحظوها في النتائج، وكذلك عن نقاط القوة التي يتحلى بها الفريق.

ضع الأهداف

بعد أن تناقش النتائج مع فريقك وتعرف مكامن الضعف والقوة في تلك النتائج، فإنه يجب عليك تحديد الأهداف التي تريد العمل عليها في الفترة القادمة، مع ضرورة تحديد الأولويات في تلك الأهداف، وإليك بعض الأسئلة التي تساعدك على تحديد الأهداف:

• ما هي نقاط الضعف التي يواجهها الفريق؟
• ما هي الطرائق الملموسة التي يمكننا من خلالها تحسين تلك المجالات؟
• ما الذي يمكّننا من النجاح؟
• كيف يمكن تحسين التواصل ضمن فريق العمل؟

إشراك فريقك في إعداد الخطوات التالية

لن تنجح الخطة التي وضعتها لزيادة تفاعل الموظفين في شركتك إلا إذا أُتيحت الفرصة لفريقك للمشاركة في إعداد الخطوات، لذا يمكنك أن تعقد اجتماعًا مع فريقك تناقشون فيه الخطوات التي ستتخذونها لتحسين التفاعل في الشركة، إذ من الضروري أن تتبادل الأفكار مع فريقك وأن تتخذوا القرارات كفريق واحد. شجّع أعضاء الفريق على تبني هذه الأهداف وتحقق بانتظام من تقدمهم.

في الختام

تساعدك نتائج استطلاع تفاعل الموظفين على معرفة مدى تفاعل وحماس الموظفين في شركتك، كما أنها تمنحك أفكارًا أساسيةً حول ما يساهم في ذلك التفاعل وما يُنقص منه. فعندما تعرف كيفية تحليلها بالطريقة الصحيحة، سيكون من السهل عليك إعداد خطط لتطويرها، ومنه يمكنك أن تقود فريقًا أكثر سعادةً وتفاعلًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Employee survey results: how to analyze and take action لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• أهمية التفاعل الاجتماعي بين الموظفين داخل الشركة
• 9 أفكار للاندماج الوظيفي ستعجب الموظفين
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين

يتسم فريقك بوجود أنماط سلوكيّة تحكم أداءه، وإذا تأملت هذه الأنماط فسوف تكتشف نقاط القوة والضعف لديه، ناهيك عن احتياجاته وسُبل تحسين أدائه.

ولاستكشاف هذه الأنماط بطريقة واضحة وسليمة، يُقسّم تطوّر فريق العمل إلى أربع مراحل، وهي التكوين، والصراع، والتوافق والأداء. لقد كان الأخصائي النفسي بروس تاكمان أوّل من وضع هذه المراحل، وذلك في محاولة لفهم تقدّم الفريق وتطور أفراده.

يُعد التعرف على هذه المراحل الأربعة ضروريًا للغاية، فهو يمكنك من فهم احتياجات الفريق في كل مرحلة، وكذلك الاستعداد لاحتياجات المرحلة اللاحقة. هيا بنا نتعرف على مراحل تطوّر الفريق الأربعة.

مرحلة التكوين

كما هو واضح من اسمها، في هذه المرحلة يتكوّن الفريق، ويتعرّف أفراده على المشاريع القادمة. من الطبيعي أن يتسم أفراد الفريق في هذه المرحلة بشيء من الحماسة، وربما التوتر والفضول تجاه ما ينتظرهم من مهمات. ولكن بغض النظر عن مشاعر أفراد الفريق، إلا أنهم يشتركون في شيء واحد، وهو أنهم جميعًا يتطلعون إلى قائدهم للحصول على المعلومات.

لذلك تقع على عاتقك في هذه المرحلة مسؤولية تزويد أفراد الفريق بمعلومات واضحة، وتحفيزهم للالتزام بها. وبمجرد أن يتعرّف أفراد الفريق على سياق المهمات المطلوبة منهم في هذه المرحلة، فسوف يزدادون ثقة بأنفسهم. يجب أن تقدّم نفسك في هذه المرحلة كقائد للفريق، وأن تعمل على تعزيز الثقة والشفافيّة، في ذات الوقت الذي توضح فيه لأفرادك مبادئ العمل في الفريق والإنجازات المتوقعة منه. يُعد الوضوح في هذه المرحلة أساس الاستعداد بنجاح للمرحلة القادمة.

سيناريو: قيادة الفريق في مرحلة التكوين

فريقك جديد ومتحمس للتعرّف على المشاريع القادمة، وكذلك للتعرف على بعضهم، وهنا يأتي دورك لتوضيح طبيعة العمل، وكذلك أبرز الإنجازات والمهام والأهداف المطلوبة من الفريق. ولأنك تدرك أن فريقك جديد، وأنه بحاجة لمن يشعره بالدعم والتحفيز والراحة النفسيّة، فإنك تستضيف لقاءً ليتعرف أفراد الفريق على بعضهم، ويشعروا بتقديرك لهم.

خلال اللقاء، سوف تستمع لكل فرد بعناية وتدوّن ملاحظاتك، لتأخذ أفكارهم وآراءهم في الحسبان عند وضع قواعد العمل في الفريق. بهذه الطريقة، سوف تكسب ثقة جميع الموظفين، وسوف تحفز أيضًا ثقة الموظفين ببعضهم.

مؤشرات وأسئلة يجب الاهتمام بها في مرحلة التكوين

ما هي أبرز سمات الفريق في مرحلة التكوين؟

• التوتر.
• القلق.
• الخوف.

يتسم كل مدير بأسلوب مختلف عن غيره من المديرين، ولكن مهما كان أسلوبك، فثمة بعض الأسئلة المفيدة التي يمكن أن تطرحها على أفراد فريقك:

• كيف تشعر حيال الأيام القادمة؟
• هل تشعر بأنك تمتلك ما يلزم لتحقيق النجاح، وإذا لم تكن كذلك، فكيف يمكنني مساعدتك؟
• كيف يمكنكم توفير الدعم لبعضكم؟

مرحلة الصراع

في هذه المرحلة، يبدأ فريقك بمواجهة العقبات بالتزامن مع البدء الفعلي للعمل. وفي حين أن الأمور كانت تسير في المرحلة السابقة حسب الخطة، إلا أن هذه المرحلة تتميّز بظهور عقبات لم تكن متوقعة.

ولتجاوز هذه العقبات، يجب أن يتسم التواصل بين أفراد الفريق بالوضوح، وأن يتعاونوا فيما بينهم، لا أن يتصارعوا. تُعد هذه المرحلة حساسة في عمليّة تطوير الفريق، ولذلك يتعيّن على مدير الفريق اكتشاف المعيقات، ومجالات التحسين، وكذلك نقاط القوّة في الفريق من أجل المضي به نحو الأمام.

في الحقيقة، تتفاوت الفرق فيما بينها، فقد يرى بعض أفراد الفريق في تدخلك تطفلًا ومصدرًا للإزعاج. وفي هذه الحالة، يجب أن تنزل إلى مستوى الأفراد لتفهم ما يدور بالفعل، وأن تفكر في سُبل لتحسين أداء الفريق، وتمكينه من إنجاز المهام وتجاوز العقبات.

سيناريو: قيادة الفريق في مرحلة الصراع

لقد مرت أسابيع على تشكيل الفريق، وتعرّف أفراد الفريق على بعضهم جيدًا، ولكن المشكلة أن الفريق بدأ يعاني من الضغط بسبب اقتراب مواعيد تسليم العمل، وهو ما يؤدي إلى وقوع الأخطاء. إنك تدرك أن ذلك ليس خطأ أي فردٍ من أفراد الفريق، ولكنك لا تريد في ذات الوقت أن يفقد أفراد الفريق تقديرهم لبعضهم، أو أن يتراجع أداؤهم.

لذلك تتجه إلى أفراد الفريق للحديث إليهم عن العقبات والمخاوف التي تواجههم، ونتيجةً لذلك، تدرك أنهم يخشون الحديث إليك، ويُفضلون العمل على تدارك هذه المشاكل بأنفسهم. وفي ضوء ذلك، تقرر عقد اجتماعات فرديّة مع أفراد الفريق للتعرّف على مشاكلهم عن قُرب. وبهذه الطريقة، يظل أداء الفريق ممتازًا، وتسود الثقة بين أفراده من جديد.

مؤشرات وأسئلة يجب الاهتمام بها في مرحلة الصراع

ما هي أبرز سمات الفريق في مرحلة الصراع؟

• سماع الكثير من الشكاوى والمعوقات والمشاكل.
• قد يكون تداول هذه الشكاوى بين أفراد الفريق أنفسهم، وقد يأتي الموظفون بها إليك مباشرةً.

أسئلة لابدّ من طرحها:

• هل أنت متفرغ للحديث عن هذه المشكلة في اجتماع فرديّ؟
• كيف أستطيع مساعدتك في الوقت الحالي؟

أمّا في اللقاءات الجماعيّة فيمكنك أن تسأل:

• كيف يبدو الفريق الجيّد بالنسبة إليكم؟
• كيف يمكنكم أن تساعدوا بعضكم لنصبح فريقًا جيدًا؟

مرحلة التوافق

في هذه المرحلة، تصبح معالم الفريق أكثر وضوحًا، إذ يكتسب أفراده الثقة بك، والثقة ببعضهم بعضًا، كما يصبحون أقدر على التعاون معًا في سبيل إنجاز المهمات وتحقيق الأهداف. في مرحلة الصرّاع، يتعرّف أفراد الفريق على سلوكيات بعضهم، ويكتشفون مواطن القوّة لديهم، وبالتالي يصبحون أقدر على توقع العقبات القادمة والاستعداد لها.

أمّا مرحلة وضع التوافق فتتسم بالانسجام، إذ يدرك أفراد الفريق في هذه المرحلة متى يتعيّن عليهم اللجوء إليك طلبًا للمساعدة أو التوجيه.

تُعد هذه المرحلة مثاليّةً لبناء علاقات وثيقة مع أفراد الفريق من خلال التجارب المشتركة، وكذلك التعرّف على كيفيّة تعامل فريقك مع المشاكل والعقبات التي تعترضهم.

سيناريو: قيادة فريقك في مرحلة التوافق

تصور التالي: لقد تطوّر فريقك كثيرًا، وبات يعرف كيف يوصل حاجاته إليك بفعاليّة. إنك فخور بالتطور الذي أحرزه فريقك، وليس ذلك فحسب، بل أنت فخور أيضًا بحفاظ أفراده على جودة العمل. في المقابل، يشعر أفرادك بالثقة والراحة عندما يتحدثون إليك عن مخاوفهم وتساؤلاتهم. في هذه المرحلة، تدرك أن فريقك قد تطوّر بالفعل وبات أفراده قادرين معًا على تحقيق إنجازات هائلة.

مؤشرات وأسئلة يجب الاهتمام بها في مرحلة التوافق

ما هي أبرز سمات الفريق في مرحلة التوافق؟

• فريقك يطرح الأسئلة بطريقة مرتبطة بالذكاء الوجداني.
• الفريق يتسم بالاستقلاليّة ويعرف أين يبحث عندما يحتاج شيئًا ما، كذلك يدرك أفراده متى يتعيّن عليهم مد يد المساعدة لبعضهم.
• الموظفون يعتمدون على بعضهم ويتعاونون معًا بفعاليّة في ظل مشاعر من المودة والارتياح.

أسئلة يجب أن تطرحها على فريقك في مرحلة التوافق:

• هل تشعر بالثقة والارتياح عندما تطلب مني المساعدة أو تستفسر مني عن شيء؟
• ماذا تعلمت عن نفسك والآخرين حتى الآن؟ يساعد هذا السؤال أفراد الفريق على اكتشاف قدراتهم، وكذلك قدرات زملائهم.

مرحلة الأداء

بعد أن يجتاز فريقك المراحل السابقة، فإنه يصل إلى حالة من السلاسة يدرك فيها أفراد الفريق كيف يعملون معًا بطريقة متناسقة تساعدهم على تحقيق أهدافهم.

تُعد مرحلة الأداء مؤشرًا واضحًا على التناغم بين أفراد الفريق. في هذه المرحلة، يصبح أفراد الفريق قادرين على طلب المساعدة منك بأريحيّة، وليس ذلك فحسب، بل يتحينون الوقت الملائم للحديث إليك.

في مرحلة الأداء، سوف تلاحظ السلاسة في التواصل والحوار، وهو ما يتجلى في المعنويات المرتفعة والإنتاجية العالية والتفاعل الكبير بين أفراد الفريق. تُعد هذه الحالة مثاليّة لأي مدير يسعى إلى تطوير فريقه.

في هذه المرحلة كذلك، سوف يصبح فريقك قادرًا على تقييم الإيجابيات والسلبيات، واكتشاف الأمور التي سارت على ما يُرام وكذلك تلك التي لم تسر، بالإضافة إلى تحديد ما يحتاجون إليه في المستقبل.

سيناريو: قيادة الفريق في مرحلة الأداء

فريقك يمر بضغط شديد، وأنت تتابع تقدّمه، وأثناء نقاشك معهم تلاحظ قدرتهم على التعبير عن أفكارهم بثقة. كذلك تلاحظ أن أفراد الفريق يثقون ببعضهم، ويعهدون لبعضهم بتنفيذ المهمات بكل أريحيّة وسلاسة. وبينما تتابع تقدّمهم، تبدأ بطرح الأسئلة حول آليات العمل، فتلاحظ أنهم يتعاونون معًا على تقديم إجابات بناءة. في هذه المرحلة، يمكن القول إن الراحة النفسيّة قد تجسدت وأصبحت واقعًا في فريقك.

مؤشرات وأسئلة يجب الاهتمام بها في مرحلة الأداء

ما هي أبرز سمات الفريق في مرحلة الأداء؟

• التواصل بوضوح وسلاسة، وهو ما يتجلى في تقدّم المشروع والذي يكون عادةً قد انتهى أو شارف على الانتهاء.
• فريقك يشعر بالثقة والحماسة والرضا عن العمل.

أسئلة يجب أن تطرحها على فريقك في مرحلة التوافق:

• كيف كانت تجربتكم مع هذا المشروع؟
• ما هو أكثر شيء استمتعتم به؟ وما هو أكثر شيء كان شاقًا عليكم؟
• كيف تغلبتم على العقبات سواءً على المستوى الفردي أو مستوى الفريق؟
• كيف يمكنني دعمكم بشكل أفضل سواءً على مستوى الأفراد أو مستوى الفريق في المرّات القادمة؟

دورة تطوير الفريق

يحمل كل فريق احتياجات مختلفة عن غيره، وبالتالي قد تمر أثناء تطويرك للفريق بمراحل التطوير كما هي مرتبة أعلاه، وقد تجد نفسك في دورة متكررة من مرحلة أو مرحلتين من تلك المراحل. كذلك تتفاوت المراحل في مدّتها، وهي ليست متساويةً بالضرورة.

نعلم أن ذلك قد يبدو مربكًا، ولكن يجب أن تدرك أنه لا يوجد حد فاصل وواضح بين هذه المراحل، وذلك لأن أفراد الفريق يتطورون بوتيرة متفاوتة. وعندما تمر بمثل هذه الحالة، فمن الضروري أن تجري تقييمًا لاحتياجات فريقك.

في النهاية، يتلخص الهدف في توفير الراحة النفسيّة للموظفين، ومتابعة أنماطهم السلوكيّة، وملاحظة أي أنماط سلبيّة إن وُجدت. ابحث دومًا عن الحلول واطرح أسئلة ذات إجابات واضحة وقابلة للتنفيذ.

واعلم أن أفراد الفريق يتطلعون إليك بحثًا عن الدعم والتوجيه، لذلك يجب أن تحرص على إنشاء قناة حوار ثنائية الاتجاه، وذلك لتعبّد الطريق نحو نمو الفريق وتطوره.

في النهاية، يمكن القول إن قدرة أفراد الفريق على تجاوز العقبات وتحقيق الأهداف هي انعكاس لقدرتك على إدارة الفريق بنجاح.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال From forming to performing: leading through the 4 stages of team development لصاحبته إريكا خانا Erika Khanna.

اقرأ أيضًا

• بنية مجموعة العمل
• فهم فرق العمل وإدارتها
• الاندماج الوظيفي: الصورة الكاملة
• كيفية تحسين إنتاجية أفراد فريقك
• مرحلة الصراع والتخطيط لانطلاقة مثالية مع فريق العمل
• نزاعات الفرق: أربع طرق لحل الخلاف الذي يدمر فريقك

تهدف إدارة الفريق عمومًا إلى دفع أفراده نحو النجاح باعتبارهم وحدة واحدة، إلا أن التوجيه الفردي لأعضاء الفريق يُعد من أهم مفاتيح النجاح على المستوى الجماعي، وهو ما يحتّم على كل مدير تعلّم كيفيّة إدارة الاجتماعات الفرديّة بكفاءة وفعاليّة.

تمنحك الاجتماعات الفرديّة فرصة التواصل مع الموظفين على المستوى الشخصي. علاوةً على ذلك، يمكنك استغلال هذا النوع من الاجتماعات مع الموظف لمناقشة أهدافه، أو مراجعة أدائه، أو تزويده بالملاحظات، أو وضع خطة لمساعدته على التطور في منصبه. قد تأخذ الاجتماعات الفرديّة أشكالًا عديدة، ولكن إذا أردت لها النجاح، فيجب أن تعقدها على نحو يساعدك ويساعد الموظف على تحقيق أهدافكما المشتركة.

ولكن كيف يمكنك فعل ذلك بالضبط؟ سنوضح في هذا المقال كيفيّة عقد اجتماعات فرديّة ناجحة، ومثمرة وفعالة مع أفراد الفريق.

كيف تعقد اجتماعات فردية مثمرة؟

تُعقد الاجتماعات الفرديّة لأغراض مختلفة، فقد تهدف إلى تعزيز التواصل الشخصي مع الموظف، أو مساعدته على تجاوز بعض التحديات والعقبات في عمله، أو إطلاعه على تفاصيل مشروع جديد، ولكن بأي حال، يجب أن تشعر أنت والموظف في نهاية الاجتماع بأنه كان اجتماعًا مثمرًا. وحتى يكون الاجتماع الفرديّ مثمرًا لابدّ من اتخاذ بعض الخطوات قبل وأثناء وبعد الاجتماع.

الاستعداد للاجتماع

في الحقيقة، يبدأ الاجتماع الفردي الناجح فعليًا قبل جلوسك مع الموظف، وفيما يلي بعض الخطوات التي يجدر بك اتخاذها قبل الاجتماع للتأكد من استثماره على النحو الأمثل.

1. حضر الأجندة مسبقا

قبل عقد الاجتماع الفردي مع الموظف، يُفضل أن ترسل له أجندة الاجتماع متضمنة جميع المعلومات التي قد يحتاج إليها، ولا تنسَ أن تطلب منه أيضًا إضافة أي نقاط يرغب بمناقشتها. تمثل هذه الأجندة خريطة الطريق لمجريات الاجتماع، وتساعدك على إدارة النقاش مع الموظف بنجاح.

تشتمل الأجندة في العادة على:

• تفاصيل حول الاجتماع (التاريخ، والوقت، والمكان، إلخ).
• الموضوعات التي سيناقشها الاجتماع.
• أي شيء يحتاج الموظف إلى تحضيره أو اصطحابه إلى الاجتماع

2. حضر الأسئلة واطلب من الموظف ذات الشيء

الاجتماعات الفرديّة في حقيقتها عبارة عن حوار، وأفضل طريقة لإدارة الحوار هي بطرح الأسئلة. تُعد الأسئلة المفتوحة وسيلة رائعة لتوجيه الحوار وتبادل المعلومات، ولكن إذا كنت ستفكر بالأسئلة أثناء الاجتماع، فقد تنجح في الخروج ببعض الأسئلة، ولكنك قد تغفل عن أسئلة أخرى مهمة.

لذلك حضّر أسئلتك قبل الاجتماع، واطلب من الموظف فعل ذات الشيء، وبهذه الطريقة تحصل أنت والموظف على ما يكفي من الوقت للتفكير بالمعلومات التي يحتاج كل منكما للحصول عليها، والأسئلة التي سوف تطرحونها للحصول على تلك المعلومات.

3. حضر نموذجا موحدا للاجتماعات

رغم أن الاجتماعات الفرديّة قد تتفاوت في طبيعتها ومحتواها، إلا أن وجود نموذج موحد يساعدك على تغطية جميع المواضيع التي ترغب بمناقشتها، كما أنه يوفر الوقت (إذ لا حاجة لتصميم نموذج مختلف لكل اجتماع)، ويضمن توحيد تجربة الاجتماع لدى جميع الموظفين.

يمكن لنموذج الاجتماع الفردي المبسط أن يبدو على النحو التالي:

1. مقدمة غير رسميّة (5 دقائق).
2. مناقشة عبء العمل الحالي (10 دقائق).
3. مناقشة عبء العمل المستقبلي (10 دقائق).
4. تحديد الإجراءات المطلوبة (5 دقائق).

أثناء الاجتماع

ثمة بعض الأمور التي يجب عليك الانتباه إليها بمجرد دخولك إلى الاجتماع حتى يسير كل شيء على ما يُرام.

1. التزم بالأجندة

الأجندة لا تُوضع عبثًا، وإنما تُوضع لنلتزم بها، فالالتزام بالأجندة يضمن لك طرح الأسئلة الملائمة، وتغطية جميع المواضيع التي ترغب بمناقشتها، وكذلك الحصول على جميع المعلومات التي تسعى إليها قبل انتهاء مدّة الاجتماع.

2. لا بأس بشيء من المرونة أيضا

الالتزام بالأجندة أمر ضروري، ولكن لا تكن متصلبًا للغاية إلى درجة تفويت فرصة التواصل مع الموظف، أو الإجابة على أسئلته، واترك مساحة للمرونة خلال الاجتماع. على سبيل المثال: إذا أخبرك الموظف بأنه يواجه مشكلة تتعلق بالعمل، فيمكنك في هذه الحالة الخروج عن الأجندة لتمنح الموظف المساحة الكافية للحديث عمّا يمر به.

3. دون ملاحظاتك

دوّن ملاحظاتك أثناء الاجتماع حتى لا تنسَ ما ناقشته مع الموظف، وحتى تعود إليها في وقت لاحق، فالملاحظات المكتوبة لها فوائد إداريّة عديدة، فهي تساعدك على متابعة أهداف الموظف، والتخطيط لمراجعة أدائه، وكذلك متابعة تنفيذ أي إجراءات اتفقت عليها مع الموظف أثناء الاجتماع.

4. زود الموظف بالملاحظات والتعليقات

تمثل الاجتماعات الفرديّة فرصةً رائعةً لتزويد الموظف بالملاحظات، لذلك احرص على استغلالها. وبحسب موضوع الاجتماع، يمكنك تقديم ملاحظات وتعلقيات للموظف حول أدائه، أو أسلوبه، أو مهاراته القياديّة، لكن تذكّر أن بعض الموظفين قد يواجهون صعوبةً في تقبّل الملاحظات والتعليقات، وسواءً كانت تلك الملاحظات بناءةً أو سلبيّة، يجب أن تحرص على تقديمها بلطف ورحابة صدر.

المتابعة بعد الاجتماع

ربما يكون الاجتماع قد انتهى، ولكن عملك لم ينتهِ بعد، فما زال أمامك بعض الخطوات التي يجدر بك اتباعها بعد انتهاء الاجتماع للتأكد من تحقيقه للنتائج المرجوّة.

1. أرسل للموظف ملخص الاجتماع

لزيادة فعاليّة الاجتماع، يجب أن تمتلك أنت والموظف في نهايته رؤية موحدة حول التحرّكات القادمة. لذلك احرص بعد نهاية الاجتماع على عمل ملخص مقتضب لما ناقشتموه وللإجراءات التي اتفقتم عليها. بهذه الطريقة يتكوّن لديكما فهم مشترك لما يجب فعله قبل الاجتماع القادم، وكذلك لطبيعة وحدود المسؤوليات الملقاة على عاتق كل منكما.

2. حدد موعد اجتماعك القادم

الاجتماعات الفرديّة لا تُعقد لمرّة واحدة فقط، بل يجب عقدها بانتظام لرؤية النتائج المرجوّة، لذلك احرص في نهاية كل اجتماع على تحديد إطار زمني معقول لإنجاز الإجراءات المتفق عليها، واختيار موعد للاجتماع التالي، وذلك بهدف المتابعة ومواصلة التقدّم.

اختر وتيرة مناسبة لك وللموظف مع الحفاظ على المرونة، إذ يمكن للاجتماعات النصف شهريّة أن تكون ملائمة للغاية، ولكنك قد تحتاج إلى تسريع الوتيرة في فترات الضغط فتعقد اجتماعاتك بصفة أسبوعيّة، كذلك قد يتسنى لك عقد الاجتماعات بوتيرة شهريّة في الفترات التي يقل فيها ضغط العمل.

3. تابع تقدم الموظف بين الاجتماعات

قد تكون المدّة بين الاجتماعات كفيلة بضياع البوصلة وتراجع وتيرة العمل، لذا احرص على التواصل مع الموظف بانتظام خارج إطار الاجتماعات الفرديّة المعتادة. وفي هذا الصدد، يمكنك إرسال رسالة سريعة للموظف في منتصف الفترة بين الاجتماع السابق والاجتماع اللاحق لتسأله عن التقدّم الذي أحرزه، وبناءً على ذلك يمكنك تعديل الأهداف أو الخطط أو الإطار الزمني بحسب ما تقتضيه الحاجة.

لكن لا تفرط في المتابعة، وامنح موظفك قدرًا كافيًا من الوقت لإحراز التقدّم قبل سؤاله عنه، فلا أحد يرغب بالتعامل مع مدير يتابع كل صغيرة وكبيرة، كما أن سؤال الموظف عن التقدّم قبل أن يحصل على فرصة كافية لإحرازه قد يشعره بالإحباط ويضعف ثقته بنفسه.

7 نصائح لاجتماعات فردية فعالة

فيما يلي مزيد من الاستراتيجيات للتأكد من عقد اجتماعات فرديّة فعالة ومثمرة.

1. اعقد اجتماعاتك بصفة دورية

حتى تصبح الاجتماعات الفرديّة فعالة، يجب أن تُعقد بصفة دوريّة، لذا احرص على الاجتماع مع كل موظف مرةً كل شهر على الأقل. كذلك يمكنك تجريب وتيرة مختلفة مع كل موظف إلى حين الوصول إلى الوتيرة الملائمة لكل منهم.

2. تأكد من وجود غرض لكل اجتماع

لا تحاول مناقشة كل شيء في اجتماع واحد، فذلك قد يسبب إرهاقًا لك وللموظف، وإنما تأكد من وجود غرض محدد من كل اجتماع، سواءً كان ذلك الغرض هو تحديد الأهداف، أو تقديم الملاحظات، أو مناقشة الأداء. تجدر الإشارة إلى أن الغرض من الاجتماع قد يختلف باختلاف الموظف.

3. شارك نموذج اجتماعاتك الفردية مع المديرين الآخرين

يضمن النموذج حصول جميع الموظفين التابعين لك على تجربة متماثلة، ولكن مشاركة النموذج مع المديرين الآخرين تساعد على توحيد التجربة في كامل المؤسسة. وإذا كان هناك أكثر من مدير أو قائد فريق في المؤسسة، فسوف يتسنى للموظفين وبفضل النموذج الموحد توقع مجريات الاجتماعات الفرديّة، بغض النظر عمّن يقودها أو يوجهها.

4. اطلب الملاحظات والتعليقات

إن الملاحظات والتعليقات أشبه بشارع باتجاهين، لذلك احرص على استغلال الاجتماعات الفرديّة لتطلب من الموظف تزويدك بالملاحظات البناءة. اسأل الموظف عن مواطن النجاح ومواطن القصور في الاجتماع، وعن سُبل تحسينه في المستقبل.

5. استخدم اتصال الفيديو لعقد الاجتماعات الفردية عن بعد

إذا كنت تدير الموظفين عن بُعد، ولا تستطيع لقاءهم شخصيًا، فتأكد من عقد الاجتماعات عبر اتصال الفيديو، لأن اللقاء وجهًا لوجه (حتى لو كان من خلال شاشة) يساعد على التواصل مع الموظفين بشكل أفضل.

6. لا تطل مدة الاجتماع

يجب أن تكون الاجتماعات الفرديّة طويلةً بما فيه الكفاية لتغطية جميع الموضوعات التي ترغب بمناقشتها، ولكن لا تجعلها طويلةً إلى درجة تصيب الموظف بالإرهاق أو الملل. يُفضل أن تكون اجتماعاتك في حدود 30 دقيقة، ولكن يمكنك عقد اجتماعات أطول في بعض الحالات التي تتطلب ذلك مثل اجتماعات تحديد الأهداف أو مراجعة الأداء.

7. أنه الاجتماع بملاحظة إيجابية

مهما كانت مجريّات اجتماعك مع الموظف، يجب أن يخرج منه بانطباع إيجابيّ. يمكنك على سبيل المثال تسليط الضوء على نجاحاته وإنجازاته، أو الحديث عن أهدافه المستقبليّة، المهم أن يخرج الموظف من الاجتماع بابتسامة على وجهه.

لقد أصبحت الآن قادرًا على عقد اجتماعاتك الفرديّة على نحو أفضل، لكن احرص على عقد اجتماعاتك مع الموظفين بصفة منتظمة، مع الاستعداد الجيّد لكل اجتماع.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to run a one-on-one meeting like a pro لصاحبته ديانا ديبارا Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• فوائد الاجتماعات الفردية مع الموظفين
• برنامج وقالب لاجتماعات فردية ناجحة
• مجموعة خطوات لتحسين التواصل مع فريقك

لا مفرّ لنا جميعًا من خوض نقاشات عصيبة في الحياة والعمل. وبالنسبة للمديرين، قد تترك مثل تلك النقاشات مع موظفيهم تأثيرًا كبيرًا على إدارتهم وتطوّرهم وعلاقاتهم بكل من أولئك الموظفين. قد يبدو الأمر مُخيفًا، ولكن من شأن النصائح التالية مساعدتك في جعل النقاشات العصيبة مُنتِجة بحق. وبذلك ينتهي نقاشك مع موظفك بمزيد من التفاهم، وبحسٍّ أفضل حول ما سيأتي تاليًا.

عشر نصائح لخوض نقاشات عصيبة مع موظفيك

قد تتمحور النقاشات العصيبة حول أي موضوع كان، بدءًا من الأمور الشخصية للموظف إلى مشاكل الأداء، وليس انتهاءً بحل الخلافات بين الموظفين. كما قد تضطر إلى التعامل مباشرةً مع سلوك صعب لأحد الموظفين. وبصرف النظر عن صعوبة الموضوع الذي ستناقشه، ستساعدك هذه النصائح في خوض نقاشات أكثر إنتاجية.

1. حدد وقتا مناسبا

عندما يكون عليك الدخول في نقاش عصيب مع أحد موظفيك، احرص على جدولة وقت تلتقي خلاله بالشخص المعني شخصيًا أو عبر مكالمة فيديو. وإذا كنت تريد إيصال معلومات دقيقة أو حسّاسة، فقد تغيب لغة الجسد والإشارات غير اللفظية -التي تساعدك في إيصال رسالتك- عندما يكون تواصلك مع ذلك الشخص بالكتابة عبر برنامج سلاك Slack أو عبر البريد الإلكتروني.

خصص اجتماعًا فرديًا تعقده مع الموظف الذي تريد إجراء نقاش معه، وحضِّر بعض نقاط النقاش على الأجندة، بحيث يعلم كلاكما ما سيتوقعه؛ واطلب من ذلك الموظف أن يضيف بعض نقاط النقاش والأسئلة أيضًا، إذ لا شك في أن تودّ الوصول إلى اجتماعك وأنت على أهبة الاستعداد، كما ينبغي أن يحظى موظفوك بالفرصة ذاتها.

2. خطط محادثتك

من المهم -أثناء خوض نقاش عصيب مع أحد موظفيك- ألا تظهر وكأنك تتواصل معه بسرعة ودون تركيز على ما تقوله؛ بل عليك أن تكون مركّزًا ومهتمًا خلال ذلك، واحرص على تحضير نقاط النقاش الأساسية. من بين الطرق الممتازة لذلك، التخطيط لأن تستخدم إطار عمل خاصًا بالنقاشات العصيبة، بحيث لا تحتاج إلى التخطيط للخطاب برمّته، بل خذ وقتك لتدوين ما تود الحديث فيه من نقاط ومواضيع.

احرص على منح نفسك بين 5 و 10 دقائق لتحضير الخطوط العريضة لما تودّ قوله، وتدرَّبْ على قول النقاط الصعبة بصوت عالٍ قبل لقائك بالموظف المعني؛ فمن شأن القليل من التفكير قُدُمًا -فيما يخص إيصال تلك الرسائل العصيبة- أن يساعدك في إنجاح ذلك النقاش.

3. التزم بالحقائق

من المهم جدًا عندما تفكر في نقاط النقاش الرئيسة أن تلتزم بالحقائق. أشِر إلى التصرفات القابلة للملاحظة، واشرح نتيجةَ ما تشاركه مع الموظف التي تناقشه؛ أما أهم الأمور التي عليك أخذها بالحسبان، فهو تجنُّب إظهار العواطف أو شنّ هجوم شخصي على ذلك الموظف أثناء النقاش؛ إذ يساعدك تحضير الحقائق مسبقًا، واستبعاد أي ملاحظة شخصية أو غير مُنتِجة، في التحكّم بعواطفك خلال النقاش.

قيّم نقاط نقاشك:

• هل هذه النقطة رأي أم إحساس (تصوُّر)؟
• هل يمكنك إعطاء مثال محدد؟
• ما النتيجة الملموسة؟
• كيف تسهم في النقاش؟

4. أظهر عواطفك

يُعَد التعاطف –بوصفك مديرًا- من أعظم الطرق للتواصل مع أعضاء فريقك، لذا لا تجعل احترافيتك الإدارية تطغى على إنسانيتك، خصوصًا عندما تكون في نقاش عصيب مع موظف لديك. وبينما تستعد لإيصال رسالة قاسية إلى ذلك الموظف، ضع نفسك مكانه، وتخيّل لبُرهة أنك في الجانب الآخر من ذلك الوضع. فشعورُك بالتعاطف مع نفسك مهم بالدرجة ذاتها؛ لذا لا تتجاهل ما تشعر به عندما تتخيل نفسك مكان الموظف الذي تدخل معه في نقاش من ذلك النوع، فمن الطبيعي أن تثور عواطفنا عندما نكون متوترين، أو كان هناك أمر يخصنا على المِحكّ. ذكِّر نفسك أن النقاشات العصيبة عصيبة فعلًا، وخُذ نفَسًا عميقًا لعدد من المرات قبل البدء بالنقاش، وتمشَّ في الخارج، أو خفِّف توتّرك بعد انتهاء النقاش.

5. كن صادقا وصريحا

إذا أردت من موظفك أن يكون صادقًا وصريحًا معك، فعليك التحلّي بذلك أولًا. إنّ احترامك للآخر بحيث تكون نواياك تجاهه واضحةK يُظهِر أنك مهتم به، ولذا عليك أن تكون مباشرًا معه فيما تقول؛ ولكن لا تنسى أن تكون متعاطفًا، جتى أنه يمكنك بدء النقاش بإخباره بنواياك الإيجابية تجاهه.

إذًا، يمكن للصراحة والانفتاح حول مواطن الضعف أن يساعدا فعلًا في السير قُدُمًا بالنقاش. فإذا ارتكب موظف خطأً ما، فيمكنك مصارحته بأنك أيضًا وقعت مرةً في خطأ لتُظهِر له أن الأمر طبيعي. أو إذا تأخر موظف عن تسليم عمله بحلول الموعد النهائي المحدد له. عندها بوسعك إخباره عن موقف مماثل وقعتَ فيه، وعمّا تعلمت من ذلك؛ فالانفتاح والصراحة يسهمان كثيرًا في بناء الثقة.

6. تحقق من وجود تفاهم مشترك

تحقق خلال النقاش وعند انتهائه أنك والموظفَ المعني متفاهمان، وأنكما خرجتما بفكرة وانطباع مشتركَين. ويعني ذلك أن تطلب منه شرح ما فهِمَه من ذلك النقاش؛ ليس ذلك فقط، بل اطلب منه أن يستطرد في شرح ما كان يقول. إذ تتمثل الفكرة هنا في أن يستمع كلاكما للآخر ويفهمه، وهذا ما يستدعي ألا يكون النقاش ذا اتجاه واحد.

يقول جورج برنارد شو:

اقتباس

تتمثل مشكلة التواصل الوحيدة في توهُّمِ أنه قد حدث.

أسئلةُ تحقُّق:

• كيف يبدو وقعُ ما أقوله عليك؟
• هلّا أسهبتَ في شرح فكرتك لي؟
• حسبما سمعتُ منك، فهمتُ أنّ [اشرح ما فهمته]، هل هذا صحيح؟
• ما النقاط الرئيسة التي استخلصتها من هذا النقاش؟

7. أنجز مع الموظف عصفا ذهنيا بحثا عن حلول

حاوِل الاستغناء عن أي خطة كنتَ قد وضعتها لتحديد المسار المستقبلي الأفضل، واترك المجال مفتوحًا بجعل النقاش ذا جانبين. اسأل موظفك عما يعتقد أنه مسار العمل الأفضل، أو عما إذا كان يرى أن ثمة فرصة لإحداث تغيير. شارك أفكارك، واطرحها بوصفها احتمالات يُمكن تحقيقها، لا بوصفها تكليفًا تُلزِم الموظفَ به.

وإذا لم يكن هناك بالضرورة حل قابل للتحديد، فاحرص على مناقشة الجوانب التي يمكن تعلُّمها من الوضع الراهن. أي ما الذي يمكن اكتسابه من ذلك الوضع؟ وما الذي يمكن تطبيقه على عملك أو تخطيطك المستقبلي؟ قد تكون هناك فرصة لمشاركة ما ناقشتَه مع فريقك أو مع رئيسك في العمل. احرص على إعطاء وقت للنقاش حول ما سيأتي لاحقًا.

8. أنشئ خطة عمل

بعد انتهائك من مناقشة بعض الخطوات المحتملة التالية، اعتمِد بعضها الذي يبدو منطقيًا لك ولموظفك، وأنشئ خطة عمل معه. دوّن بعض نقاط العمل، واخرج بجدول زمني تلتزمان به، وقد تفكر في تحديد هدف لموظفك. رحِّب أيضًا باتخاذ بعض خطوات العمل. قد يكون هناك أمور بوسعك فعلها بوصفك مديرًا بحيث تكون جزءًا من الحل، سواءٌ أتمثلتْ في التحدث مع عضو آخر في فريقك، أو الوصول إلى المصادر، أو تأمين تواصل الموظف المعني مع شخص آخر ضمن الشركة، أو عرض المساعدة عليه.

التفاصيل مهمة، لذا قرّر من سيفعل ماذا، وكيفية ذلك، وتوقيته، وسببه.

9. تابع نقاط الاتفاق

مهما كانت خطة العمل التي وضعتَها مع موظفك، احرص على التواصل معه بعد وقت قصير من انتهاء نقاشكما. وحتى لو لم تتفقا على نقاط عمل محددة، فمن المستحسن التحقق خلال اجتماعك الفردي المقبل بذلك الموظف من سير الأمر للوقوف على شعوره، والاطلاع على التقدّم المتحقِّق.

ومن المهم أيضًا أن تعدّ نفسك مسؤولًا عن تنفيذ ما التزمتَ به. فإذا أخبرتَ الموظف بأنك ستتواصل مع قسم الموارد البشرية، فأعلِمهُ بما توصلتَ إليه من حديثك معهم. وإذا عرضتَ عليه تولّي إنجاز مهمة ما، أخبرهُ عندما تنتهي من ذلك.

كيف تتابع؟

• إعلامُك بأن [المهمة] قد اكتملت.
• هل هناك شيء تحتاج إلى تحقيقه [مهمة]؟
• تحدثتُ إلى [شخص أو قسم]، وهذه المعلومات التي أُعطيت لي…
• أنجزتَ عملًا رائعًا في [المهمة]؛ شكرًا لجعل ذلك أولوية.

10. طور ثقافة التقييم

يتأثر الدماغ البشري بالتقييم السلبي والنقاشات العصيبة. فقد يكون أداء الموظفين ممتازًا في نواحٍ أخرى، ولكن عندما يسمعون تقييمًا سلبيًا موجهًا إليهم، فقد يعلق ذلك بأذهانهم ويؤثر سلبًا في معنوياتهم، وهو ما من شأنه تقليل اندماجهم في العمل.

إذا تمكنت من تكريس ثقافة تقييم ضمن فريقك، فلن تكون النقاشات العصيبة بتلك الصعوبة، لذا اجعل من مشاركة التقييمات -الإيجابية منها والسلبية- ممارسةً منتظمةً خلال اجتماعاتك الفردية بموظفيك؛ فبفضل ذلك، لن يشعر الموظفون بالصدمة أو القلق عندما يكون لديك شيء بنّاء تريد مشاركته معهم.

اجعل النقاشات العصيبة أكثر سهولة وإنتاجية

تضمن لك تلك النصائح حول خوض نقاشات عصيبة مع موظفيك، تحويلَ كل نقاش منها إلى نتيجة إيجابية. فبصرف النظر عما عليك مناقشته مع الموظف، وعن صعوبة ذلك؛ بوسعك أن تُظهِر له أنك تهتم به وتدعمه في المضيّ قُدمًا بكل ثقة.

ترجمة وبتصرف للمقال 10 Tips for having difficult conversations with employees لصاحبته Stacy Pollack.

اقرأ أيضًا

• كيف تقدم وتتلقى الملاحظات في العمل
• التعامل مع مشاكل العمل عن بعد
• الدليل العملي لإفشال أي اجتماع
• التعامل مع عواطفك وعواطف الموظفين في مكان العمل

ما الذي يكسب الفريق سمة فريق عملٍ عالي الأداء؟ ما الأشياء المشتركة بين هذه الفرق، برأي الخبراء، وما الذي يمكن للمدير فعله كي يقود أداء فريقه؟

أصبحت الرحلة الصباحية إلى مكاتب ومقرات العمل بنظر الكثير من الناس رحلةً مرهقة. ربما يعاني فريقك من الإنهاك الجسدي، وأصبح فريقًا افتراضيًا بدلًا من كونه فريقًا عمليًا. وعلى الرغم من هذه العقبات، تبقى أهداف وغايات المؤسسة ذاتها، من دون اكتراث بتلك العوامل.

لهذا السبب، يعاني بعض المديرين من صعوبات في تعزيز أداء الفريق وكفاءته، وهذا أمر مفهوم، والحل موجود أيضًا.

تحمل كلمة فريق في طياتها عدة معانٍ، لكن تعريفها الجوهري هو: "الفريق هو مجموعة الأفراد الذين يسعون إلى تحقيق هدفٍ مشترك".

يهدف الفريق في الملاعب إلى الفوز في البطولة، في حينٍ يهدف الفريق في مقر العمل إلى تطوير استراتيجية تسويقية ناجحة للمنتج الجديد؛ لكن النجاح لا يحدث بين ليلة وضحاها، فهو عملية تشمل مجموعة من الجهود التكافلية، نُطلق عليها اسم العمل الجماعي.

اقتباس

قوة الذئب من قوة القطيع

- الكاتب روديارد كبلينغ

سنتحدث في هذه المقالة عن 5 خصائص تميّز الفرق عالية الأداء عن غيرها، وسنقدّم لك 4 نصائح جوهرية لتعزيز إنتاجية الفريق وأدائه. تساعدك هذه الدروس على قيادة الفريق إلى مستويات جديدة.

5 سمات تميز الفرق عالية الأداء

نستكشف في هذه الفقرة السمات الأساسية التي تتمتع بها الفرق عالية الأداء، والأشياء التي تساهم في رفع مستوى أداء الفريق.

بصفتك مدير الفريق، ستتمكن من إدخال تلك العناصر إلى ثقافة الفريق، وتعزز حينها العمل الجماعي للأعضاء. يمكنك عدّ هذه السمات بمثابة دليلٍ لإدارة الفريق الفعّال، وهي السمات التي ستنقل فريقك إلى مستوى أعلى.

تمتلك الفرق عالية الأداء حس إدراك الغاية

يوجد شيء ما يدفعنا إلى المضي قدمًا لتحقيق غايتنا، وهذا الشيء هو محفّز داخلي مرتبط بتحقيق الهدف. فالسؤال هو لماذا نؤدي هذا العمل؟

نؤدي الأعمال التي نهتم بها على نحو أفضل، وهكذا تستطيع الفرق عالية الأداء معرفة التأثير الذي تُحدِثه وظيفتها اليومية، وهو تأثير ملموس يتجاوز مداه الشركة، ليصل إلى العالم أجمع. تنشأ تلك الغاية من قدرة الفريق على تحقيق اتصال شخصي بالعمل المطلوب منه.

تمنحنا معرفة السبب وراء العمل المطلوب منا حافزًا للتعرّف على كيفية أداء هذا العمل. يجب أن يدرك الفريق -وبدقة-، الغاية المرجوة من العمل، وكيف تحقق هذه الغاية النفع بصورة عامة. وما دور القيادة إذًا في معرفة الغاية من العمل؟

تحدث مع كافة أعضاء الفريق

يجب أن تتحدث مع أفراد الفريق وأن تكوّن رابطًا بين عملهم والأشياء التالية:

1. التأثير الحقيقي الذي تحدثه الوظيفة الشخصية.
2. كيفية انسجام أهداف الفريق مع الأهداف والقيم المؤسساتية.

إذا ساعدت الفريق على معرفة هذه الأشياء والربط بينها أيضًا، فلن تخلق وظيفةً روتينية، بل وظيفةً هادفةً ونابضةً بالحياة.

اقتباس

يجب أن يدرك أعضاء الفريق سبب تعبهم وجهدهم، فربط كل مهمة بالهدف الكلي للفريق عاملٌ رئيسي لتحقيق النجاح. كيسي أورباك

- مدربة فريق كرة القاعدة في جامعة مكغيل، والحائزة على 5 بطولات متعاقبة ضمن سلسلة بطولات الجامعات الكندية.

يقبل الفريق عالي الأداء كافة أنواع التحديات

إذا كان العمل يسبب الملل للموظفين، فلا تتوقع زيادة إنتاجية الفريق إطلاقًا. بعد ربط العمل الذي يؤديه الفريق بأهداف المؤسسة، يجب حثّ الفريق على النمو الاحترافي والتعلّم المستمر، إذ أنه إذا كان العمل سهلًا أو مملًا أو روتينيًا للغاية، فسيفقد الفريق إلهامه ويدخل في حالة من اللامبالاة. في المقابل، إذا كان العمل شديد الصعوبة، فسيشعر الفريق باليأس والقلق والتوتر.

قارن بين هذين النقيضين، واحرص على إيجاد وسطٍ يشعل فيه التحدي شرارة مزيدٍ من التحفيز، ويشجع الفريق على الخروج من منطقة الراحة. إليك بعض الأمثلة عن التحديات التي بوسع المدير إدراجها ضمن ديناميكيات الفريق:

• ضع هدفًا (شخصيًا أو على مستوى الفريق) يشمل تعلّم مهارة جديدة.
• اطلب من الفريق ابتكار أفكار جديدة كل 4 أشهر.
• شجّع الفريق على التجريب المنهجي للأساليب الجديدة.
• امنح أفراد الفريق مسؤوليات تؤثر على الفريق، مثل بناء الفريق ووضع أهداف الفريق والتواصل مع المؤسسة بخصوص المستجدات والإنجازات.

تجد الفرق عالية الأداء تحفيزها في التحديات التي يرى الفريق أنه قادرٌ على اجتيازها، مع الأخذ بالحسبان أن الفريق قادر على إدراك ما يجب فعله لتحقيق الهدف المطلوب. يشجع التحدي الملائم مزيدًا من التعاون، ويحسّن الردود، ويعزز الغاية المرجوة من العمل.

يشير جيمس كلير، مؤلف كتاب "عادات ذرية" الأكثر مبيعًا وفق صحيفة نيويورك تايمز، إلى هذه الفكرة وفق ما يطلق عليه اسم "مبدأ غولديلوكس"، ويقول:

اقتباس

يختبر البشر ذروة التحفيز عندما يعملون على مهامٍ تقع ضمن منتصف طيف قدراتهم الحالية، أي لا المهام الصعبة ولا المهام السهلة، بل المهام الملائمة فقط.

ضع الأهداف وحققها، ثم تجاوزها. ألا تُعَد هذه العملية هدفًا بحد ذاتها؟ يمكنك استخدام أدوات الاجتماعات الفردية لتعقّب أهداف الفريق. احرص على بقاء التحدي، والاحتفاء بالإنجازات الجديدة بعد تحقيقها.

تمتلك الفرق عالية الأداء أمانا نفسيا داخليا

تأمل هذه الأسئلة التالية:

• هل تتسم ثقافة فريقك بالتعاون والانفتاح؟
• هل تشعر وزملاؤك بالراحة عند مشاركة الردود البناءة مع باقي أعضاء الفريق؟
• هل بمقدور فريقك المجازفة من دون الوقوع في فخّ الخوف من الفشل؟

تمتلك الفرق عالية الأداء كافة تلك المزايا، وهي ما يُطلق عليها اسم الأمان النفسي. تبدي الفرق الآمنة نفسيًا مستويات أداء عالية، لأنها لا تخشى الوقوع في الخطأ، ولا تشعر بالخجل عند وقوعها، بل تَعُد تلك الأخطاء بمثابة كتل البناء التي يجب أن تتراكم فوق بعضها.

يتمحور العمل الجماعي حول الثقة والإبداع والانفتاح على العمل من دون خوف، وذلك سعيًا نحو تحقيق أفضل النتائج الممكنة. في الحقيقة، يعلم الجميع أن تحقيق أفضل النتائج نادرًا ما يحصل بلا إخفاقات وعقبات وانحرافات عن المسار الأصلي.

يشهد الفريق بعض اللحظات التي يحتاج فيها إلى سرعة اتخاذ القرارات والتعاون والانفتاح، وهي الأمور التي تؤدي إلى النمو في نهاية المطاف. وعندما يمتلك الفريق هذا الأمان النفسي، لن يؤدي على نحو أفضل فحسب، بل سيتمكن من الابتكار أيضًا.

اعمل على خلق بيئة تمتاز بالانفتاح، يشعر فيها الجميع بالثقة عند ابتكار الأفكار، ويحصل الجميع على دعم الأقران أيضًا. انطلق من فكرة "سيخوض الجميع هذه التجربة، فكيف نساعد بعضنا؟".

يثق أعضاء الفريق بزملائهم ويعتمدون على بعضهم

يحتاج الفريق إلى الشعور بالثقة وإمكانية الاعتماد على الآخرين حتى يشعر أعضاؤه بالأمان النفسي؛ ففي أماكن العمل الافتراضية، نجد أنفسنا بعيدين نفسيًا عن الأقران، وربما نضطر إلى التفاعل مع زملاءٍ لم نحظَ بفرصة لقائهم قط. فكيف تطوّر الثقة المتبادلة بين أعضاء الفريق حتى تحسّن جودة العمل؟

يُفضل أن تطبق تمارين بناء الفريق التجريدي، وعلى المدير أن يكون مثالًا يحتذى به في هذه الحالة. ومن الجيد عدّ الاعتمادية عنصرًا مكافئًا للإخلاص وقول الحقيقة. فإذا قلت شيئًا ما، فتأكد أنك تعني ما تقوله؛ وإذا وعدت بتسليم عملٍ معين، فالتزم بالوعد؛ أما إذا أردت تقديم رد ما، فعُدّ الرد بمثابة إسهام صادق في تحقيق أهداف المجموعة.

خلاصة الأمر هي أن الثقة تبني روابط الأمان والإخلاص، وأن العمل الجماعي والنتائج الحاصلة تُعزَّز انطلاقًا من إمكانية الاعتماد على أعضاء الفريق.

الفرق عالية الأداء قادرة على الإنتاج الجماعي

ننتقل إلى السؤال الأخير: هل يتّسم فريقك بالإنتاجية؟

إحدى أبرز علامات الفرق عالية الأداء هي قدرتها على إنتاج العمل، وتسليم عملٍ قيّم، وإنجاز الأشياء المطلوبة. والإنتاجية هي نتيجة كافة العوامل المذكورة سابقًا، أي الثقة والاعتمادية على الغير، والشعور بالأمان عند الفشل سوية، وتعلّم الفريق بأكمله من الأخطاء، والشعور المشترك بالهدف الذي يدفع الفريق إلى تحقيق النتائج.

الإنتاجية هي الهدف النهائي والمعيار الذهبي للفرق عالية الأداء. يجب على المدير إجراء مراجعة مستمرة لكفاءة الفريق وفعالية والنتائج التي يحرزها.

فما هي الفرق عالية الأداء؟ هي الفرق التي تكون في ذروة الأداء العالي، والفرق التي تتسم بالتركيز، والموجهة نحو تحقيق الأهداف، والساعية إلى تقديم قيمة حقيقية للعملاء.

ما رأي الخبراء حول هذا الموضوع؟

اقتباس

ترى الفرق عالية الأداء أن من واجبها تقديم عملها بأفضل جودة ممكنة. وأفضل الفرق هي الفرق المستقلة، والهادفة إلى إنجاز المهمة، والتي لا ترضى أبدًا بالإدارة التفصيلية.

أثناء عملي في مجال الثقافة والعمل الجماعي ضمن Toggl Track، لاحظت أن تلك الفرق تتسم بالاحترام واللطف، وتوفر مكانًا آمنًا لكافة أعضاء الفريق كي يظهروا شخصيتهم الحقيقية في العمل، ويشعروا بالأمان النفسي، ويقدموا أفضل مستويات الأداء.

_ ديانا بيريسافليفيتش، مدير التطوير التنظيمي لدى Toggle Track.

تعني الإنتاجية امتلاك الزخم الكافي، وتمكّن الفريق من إيجاد التناغم، لكن الحذر واجب، فقد يكون هذا التناغم قصير الأمد إذا لم يخضع للرقابة، كما قد تتحول الثقة بالنفس إلى غرور وغطرسة.

احرص على التطور المستمر عبر سؤال الفريق عن كيفية تحسين الأمور. اسأل الفريق عن رأيه حول هذه الأشياء في نهاية كل أسبوع، وقائمة الأمور التي يجب التفكر فيها بخصوص إنتاجية الفريق كالآتي:

• هل حصلت على ردود صادقة، وهل منحت الآخرين هذه الردود؟
• هل تعاونت شخصيًا مع باقي أعضاء الفريق؟ أو لاحظت وجود هذا التعاون على الأقل؟
• هل شعرت بالملل أو التعجرف من طرف أعضاء الفريق؟
• هل شعرت بالنشاط والتحفيز؟
• هل أنجزت مهمة ذات أولوية قصوى؟
• هل قدّمت خدمة قيمة إلى العميل؟
• هل تدرك الاتجاه الذي يسلكه الفريق؟

4 نصائح جوهرية للقيادة بهدف تحفيز الفرق عالية الأداء

بعدما تعرّفنا على سمات الفرق عالية الأداء، لننتقل إلى المعرفة القابلة للتطبيق. إليك بعض النصائح والدروس والأدوات التي تساعدك على قيادة الفريق وتوجيهه إلى مستوى الأداء العالي.

وضح الأدوار والمسؤوليات

لا يرسل المدرب لاعبي الفريق إلى المعركة بدون تحضير مسبق وتوجيه ومعلومات واضحة عن الإسهامات التي سيقدّمها كل شخص لإنجاز العملية. يحتاج الموظفون إلى هذه الإيضاحات قبل البدء في إنجاز المشاريع أيضًا.

إذا أردت رؤية الفريق يعمل جماعيًا ويحقق الإنجازات، فيجب أن يدرك كلّ موظف دوره في هذه العملية. وفي نقطة أخرى مهمة، نجد ضرورة إيضاح دور كل موظف في تحقيق الإنجازات.

الفرق هي التي تفوز في البطولات.

اعترف بأخطائك

يجب على المدير أن يكون مثالًا يُحتذى به، لذا لا بد له من الاعتراف بالأخطاء التي يرتكبها، بصفته قائد الفريق، ويشجع الفرق على التحدث عن أخطائها بدلًا من التستر عليها.

وبدلًا من عد الأخطاء بمثابة فشل أو إخفاق، أنشئ ثقافةً تَعُدّ الأخطاء فرصةً للتعلّم. ولكي تتمكن من تحقيق ذلك، ابدأ اجتماعات الفريق بالتعرّف على الأخطاء التي ارتكبتها، وما تعلّمته من تلك الأخطاء، وكيف تحسّن من أدائك في المرات القادمة.

ضع الأهداف بالتعاون مع الفريق

امنح الموظفين مجالًا لتطوير أنفسهم، لا عن طريق إملاء ما يجب فعله، بل بسؤالهم عما يرغبون بتقديمه بصفتهم خبراء في هذا المجال.

عندما تشمل الفريق في عملية وضع الأهداف، سيطوّر الفريق حسّ مسؤولية مشترك، وحسّ ملكية أيضًا، وهما مفتاح الوصول إلى مستويات الأداء العالي. امنح الفريق مجموعةً واضحةً من الأهداف التي يحتاجها، واطلب منه تقرير كيفية تحقيق هذه الأهداف.

قبل وضع الأهداف معًا، اطلب من الفريق التفكير بالأمور التالية:

• إلى أين يتجه الفريق؟
• لماذا يرغب الفريق بالوصول إلى هذه الوجهة؟
• كيف يصل الفريق إلى الوجهة المطلوبة؟

أنشئ مساحة آمنة للتحدث عن الردود والنقاشات الحادة

يتمحور العمل الجماعي حول الصدق؛ لذا يجب على المدير قيادة "جلسات الصراحة"، حيث يحصل الفريق على فرصة لطرح الأسئلة وتقديم الردود حول المواضيع الشائكة.

نظّم هذه الجلسات الآمنة، وامنح الفريق هذه المنصة كي يتمكن من النمو؛ وهكذا ستشمل الرحلة مستويات الأداء العالي عدة عناصر، أبرزها التعاون والتعلّم والمشاركة والنقاش.

نصيحة: استخدام أدوات تتيح لك تخطيط الاجتماع مسبقًا، وتطوير أجندات العمل الجماعي. امنح الفريق قابلية التفكير المسبق بما يود طرحه، وإضافة النقاط التي يرغب بمناقشتها، ما يجعل الفريق جزءًا من المحادثة على نحو تلقائي.

سيشعر الفريق بالتغيّرات حالما تدرج تلك السمات وتوظف الأدوات التي تحدثنا عنها سابقًا.

يمتلك مدير الفريق فرصة قيادة التغيير ومشاهدة حصول أعضاء الفريق على مزيدٍ من الإنجازات الشخصية، مما يجعل التزام الموظفين بمستويات الأداء العالي أساس مكان العمل. تذكر أنك لا تواجه هذا الأمر بمفردك، وتذكر أن زملاءك حاضرون لتوفير الردود والدعم، وهذا ما يجب على المدير توفيره أيضًا.

احرص على بناء ثقافة عمل يشعر الموظفون فيها بالأمان عند مشاركة الأفكار وابتكارها وطرح الأسئلة، واجعل الأهداف بمثابة تحديات لا معوقات، وادفع الموظفين إلى ربط عملهم بإنجازاتهم الشخصية عبر إكساب الوظيفة غاية حقيقية. أخيرًا، اجعل ثقافة العمل تتمحور حول إنتاجية الفريق، بعدما تصبح قادرًا على إتقان كل ما تحدثنا عنه سابقًا.

خلاصة

تسريع الأداء: هناك 5 سمات تميّز الفرق عالية الأداء وهي كالآتي:

• تمتلك الفرق عالية الأداء حس إدراك الغاية، حيث يرتبط الأداء العالي بغاية وأهداف العمل، أي السبب الذي يدفع الموظفين إلى العمل.
• يقبل الفريق عالي الأداء كافة أنواع التحديات: ساعد الفريق على التطور من الناحية المهنية والشخصية، وشجّعه على تعلّم مهارات جديدة.
• يمتلك الفريق عالي الأداء حرية التحدث والابتكار والتعلّم من الأخطاء.
• يثق أعضاء الفريق عالي الأداء ببعضهم، ويعتمدون على زملائهم أيضًا.
• يتميّز أعضاء الفريق بالإنتاجية، ويدركون كيفية إنجاز المهام والاستمرار في تقديم عمل ذي قيمة عالية.

ترجمة -وبتصرف- للمقال What makes a high-performing team? 5 key traits and lessons for managers لطاقم Officevibe.

اقرأ أيضًا

• كيف تفوض عملك بمزيد من الفعالية
• مجموعة استراتيجيات لبناء الثقة وتعزيز التعاون ضمن الفري
• ما الذي يجعل المدير عظيما؟

يُعدّ وضع النقاط العامة لإدماج الموظفين عمليةً سهلة، لكن تطبيق هذه الأفكار العامة ليس بالسهولة ذاتها، خصوصًا إذا كان المدير مستعجلًا ولا يملك متسعًا من الوقت. وتُعَد الاستبيانات طريقةً ممتازةً لجس نبض الفريق ومستوى اندماجه، خاصةً إذ تم استخدام القوالب الجاهزة، فهي استراتيجيةٌ مذهلة لتوفير الوقت ومساعدة المدير على تحضير الفريق.

لا يُعَد دور المدير ثابتًا، إذ تتطور ديناميكيات الفريق باستمرار، فقد تتغيّر احتياجات الفريق والتحديات التي يواجهها أسبوعيًا أو شهريًا أو سنويًا، فيبرز حينها دور الاستبيانات التي تساعدك على فهم الفريق واستيعابه. يستطيع المدير الذي يمتلك هذه المعرفة توفير الدعم والتحفيز المطلوبين.

يمكن للمدير اختيار قوالب استبيانات إدماج الموظف بناءً على احتياجات الفريق، ويمكنه بناء وتصميم الاستبيان من الصفر باتباع هذا الدليل العملي.

أهمية إدماج الموظف

يجب على المدير ابتكار طرق لإدماج الموظفين على الدوام، وهذا أمر بديهي؛ إذ يجني المدير فوائدًا عديدة من إدماج الموظفين، والتي تشمل شعور الموظف بالسعادة في الوظيفة، وتحسّن مستوى أدائه. تبيّن وجود علاقة متبادلة بين رضا الموظف عن وظيفته وجودة العمل الذي يبذله، ويعدّ إدماج الموظف مفتاح تحسين كلّ من العاملين السابقين.

أهمية قياس مستوى إدماج الموظف

تصعب معرفة شعور كلّ موظف ومستوى تحفيزه في فترة زمنية محددة، وتستغرق هذه العملية الكثير من الوقت أيضًا. لذا، من الأفضل أن يبحث المدير عن الاتجاهات أو النزعات الرائجة لدى أعضاء الفريق عندما يلاحظ انخفاض مستوى إدماج الموظفين أو ارتفاعه. يساعد قياس مستوى إدماج الموظف بالاعتماد على الاستبيانات، في تحديد تلك التقلبات، مما يتيح للمدير إمكانية التصرّف بسرعة وتنفيذ خطة عمل مجدية لإدماج الفريق.

عندما يُظهر الفريق تفوّقًا في مجال معين ويرتفع مستوى الاندماج، يستطيع المدير استغلال هذه الطاقة وطرح مشاريع جديدة، أو عرض فرصٍ إضافية على أعضاء الفريق المتحمسين لتنفيذ العمل.

عندما يعاني الفريق في بعض النواحي وتنخفض مستويات الاندماج، يجب على المدير حلّ تلك المشكلات فوريًا كي لا تتمدد، ويمكنه اللجوء حينها إلى محفزات خارجية، مثل عرض دخل إضافي أو تنظيم نشاطات ممتعة.

تساعدك استبيانات إدماج الموظفين على التكيّف مع تحوّلات واقع الفريق أيضًا؛ كما تتيح تلك الاستبيانات إمكانية كشف التغيرات التي تؤثر على الفريق، والناتجة عن تغيّر بعض الأمور أو مغادرة الموظفين، أو عند الحاجة إلى تهيئة الموظفين الجدد؛ مما يساعد المدير على دعم الموظفين في تلك الحالات.

مثال: يحتاج الفريق النامي إلى المدير كي يعلّمه كيفية التعاون والتنسيق مع زملاء العمل وبنية الفريق المعقدة. قد يمرّ الفريق بفترات ضغط شديد، أو يجد نفسه تائهًا وبلا هدف؛ لذا يجب على المدير تحضير نفسه للتكيّف مع الوضع والمساهمة بصفته جزءًا من الفريق، كي يساعد الجميع على تقديم أفضل مستوى من العمل الجماعي.

أخيرًا، تتيح لك استبيانات إدماج الموظف بيانات مثالية للموازنة بين مخرجات مستوى الأداء السابق مع نتائج مستوى الاندماج.

وضع استبيانات إدماج الموظف

يجب ألا يستغرق وضع الاستبيانات مقدارًا كبيرًا من الوقت، وألا تكرّر الاستبيانات بشدة، فتخاطر حينها بإرهاق الفريق وتقليص مدى انخراطه ومشاركته. في المقابل، لن تحصل على بيانات دقيقة ومتجددة إذا أجريت تلك الاستبيانات في فترات متباعدة. لذا من الضروري إحداث نوعٍ من الموازنة السليمة.

لا يوجد مقدارٌ مثالي لعدد الأسئلة التي يجب طرحها على الموظفين، لكن من الأفضل أن تتراوح بين 5 إلى 10 أسئلة في الاستبيان الواحد؛ أما استبيانات جس النبض، فيجب ألا يستغرق زمن الإجابة عنها مدة 15 دقيقة. من ناحية تكرار الاستبيان، فالمعدّل المثالي هو استبيان واحدة كل أسبوع، أو استبيان نصف شهرية.

يجب أن تكون نماذج استبيانات إدماج الموظفين المثالية على الشكل التالي:

• الأسئلة: من 5 إلى 10 أسئلة في الاستبيان
• المدة: الحد الأقصى 10 دقائق
• التكرار: كل أسبوع أو أسبوعين

5 قوالب مجانية لاستبيانات إدماج الموظف

كُتب كل سؤال في هذا الاستبيان بما يلائم صيغة "مقياس الرأي"، وهي الصيغة التي تتيح للموظفين تقييم إجاباتهم بناءً على مقياس يتراوح بين "أوافق بشدة" و"أعارض بشدة". يمكنك استخدام المقياس المتدرج أو اعتماد أسئلة الاختيار من متعدد، بناءً على أداة استبيانات الموظفين التي ترغب باستخدامها. وإذا قرّرت اللجوء إلى الاختيارات المتعددة، امنحِ الموظف 5 خيارات للاختيار منها، والتي تتراوح بين: أوافق بشدة، أوافق نوعًا ما، محايد، أعارض نوعًا ما، أعارض بشدة.

اختر إحدى هذه القوالب بناءً على احتياجات الفريق:

1. قالب استبيان إدماج الموظف المناسب للفرق الكبيرة

تُعد الفِرق الكبيرة أصعب أنواع الفرق من ناحية الإدارة، وذلك بالنظر إلى ضرورة إدراك مستوى اندماج كل عضو من أعضاء الفريق. ويُعَد هذا القالب أفضل أداة لضمان عمل الفريق على نحو سليم.

• هل تتطلع إلى بدء أيام العمل؟
• هل تثق بقدرتك على إبداء رأيك ضمن هذا الفريق الكبير؟
• هل تشعر أن الفريق الكبير سيأخذ ما تدخله على محمل الجد؟
• هل تشعر بوجود شفافية في كيفية اتخاذ القرارات ضمن الفريق؟
• هل بمقدورك التحدث إلى المدير أو القيادة العليا عندما يستدعي الأمر ذلك؟
• هل تمتلك المساحة والاستقلال الكافيين لأداء عملك؟
• هل تعتقد أن مساهماتك تساعد الشركة على تحقيق أهدافها؟
• هل تشعر أن زملاءك يقدرونك أو يعيرونك الاهتمام الكافي؟
• هل توفر لك الشركة كافة الأدوات والموارد اللازمة لأداء عملك على أكمل وجه؟

2. قالب استبيان إدماج الموظف المناسب للفرق الصغيرة

يعتقد بعض مديري الفرق الصغيرة أنهم يمتلكون المعرفة الكافية عن مستوى الفريق وكيفية سير الأمور، لكن هذه الاستبيانات السريعة والبسيطة طريقة مفيدة لاستكشاف جوانب النقص والضعف.

• هل تتحمل كمية مناسبة من العمل والمسؤوليات؟
• هل ترى أن بيئة العمل جيدة؟
• هل بمقدورك تصوّر الأمور الرائعة التي يخبئها المستقبل لك وللفريق؟
• هل يؤدي الفريق عمله جيّدًا من دون الحاجة إلى اجتماعات مطولة؟
• هل تمتلك المرونة الكافية لاختبار أشياء جديدة في العمل؟
• هل تؤمن تمامًا بهدف الشركة ورؤيتها؟
• هل تشعر بالسعادة عند الوصول إلى مقرّ العمل يوميًا؟
• هل تثير جودة عمل أعضاء الفريق إعجابك؟
• عندما يطرأ حدث مفاجئ، هل يدرك الجميع مَنْ الشخص المناسب لتولي مسؤولية أداء المهام؟
• هل يملك الفريق المعرفة والخبرة والطاقة البشرية الكافية للنجاح؟

3. قالب استبيان إدماج الموظف الشهري

تتغير الأشياء في مقر العمل على أساس شهري، وذلك بناءً على عدة عوامل، مثل الأولويات والعلاقات مع زملاء العمل وإنتاجية الموظفين مثلًا. يستطيع المدير المتميّز استغلال استبيان الإدماج الشهرية لمعرفة هذه الاتجاهات المتغيرة.

• هل تستمتع بالعمل الذي تؤديه؟
• هل تلقيت نوعًا من الإطراء هذا الشهر؟
• هل واجهت مشكلات في الشهر الماضي ولم تستطع حلّها؟
• هل تدرك دورك والمهام القادمة بوضوح؟
• هل تشعر بالفخر تجاه العمل الذي أنجزته في الشهر الماضي؟
• هل يظهر المدير ثقته فيك واحترامه لك؟
• هل ترعى الشركة ثقافة مكان العمل الإيجابي؟
• هل امتلكت فرصة تعلّم شيء جديدٍ أثناء عملك في هذا الشهر؟
• هل تشعر أن كمية المهام المطلوبة مناسبة حاليًا؟

4. قالب استبيان رضا الموظف السنوي

تكشف البيانات السنوية بعض المشكلات الخطيرة التي قد يواجهها الفريق، مثل التقلبات الكبرى في إدماج الموظفين ومدى مواءمة الفريق. وتُعَد معرفة تلك الظروف مفتاحًا لوضع الخطط الكبيرة المتعلقة بالمشاريع، كما تفيد في وضع الأهداف مع الموظفين على المدى الطويل. لا تشمل تلك التقييمات كافة الاستبيانات التي يمكنك الحصول عليها، على الرغم من امتلاكها مستوى رفيعًا من الأهمية، فقد تعطي الاستبيانات السنوية بيانات متحيّزة إذا أهملت إجراء استبيانات أخرى تفصيلية ودقيقة خلال السنة.

• هل تشعر بالسعادة تجاه عملك في الشركة؟
• هل تنصح صديقك بالعمل في هذه الشركة؟
• هل ترغب بتحمّل المزيد من المسؤوليات، ومواجهة المزيد من التحديات في السنة القادمة؟
• هل تشعر بالرضا عن حزمة التعويضات التي تحصل عليها؟ وهل تعُدّها عادلة؟
• هل تشعر بالرضا عن حزمة الإعانات التي تحصل عليها؟
• هل تهتم الشركة برفاهك والتوازن بين حياتك والعمل؟
• هل يعرفك المشرف شخصيًا؟
• هل تشعر بالسعادة إبان العمل مع زملائك؟
• هل تتعلّم مهارات جديدة و/أو تحسّن مهاراتك الحالية؟
• هل بمقدورك معرفة مدى إسهام العمل الذي تبذله في نجاح الشركة؟

5. قالب استبيان إدماج الموظف المناسب للموظفين المنفصلين عن العمل

تقف أسباب عديدة وراء انفصال أفراد الفريق ذهنيًا عن العمل. من الضروري إذًا فهم المضامين المتداخلة والمشاعر التي تنتاب الفريق كي تتمكن من مواجه أي مشكلة كبرى قبل البدء بحلّ المشكلات فرديًا مع كلّ موظف على حدة. تساعدك الاستبيانات المشابهة لهذا الاستبيان على اجتياز العقبات التي تؤدي إلى انفصال الموظفين ذهنيًا.

• هل يمثّل المدير مصدر إلهام لإنجاز العمل على نحوٍ أفضل؟
• هل تشعر أن بذل أفضل ما لديك هو إحدى واجباتك تجاه الفريق؟
• هل تتوق يوميًا إلى مغادرة مقرّ العمل باكرًا؟ أو في نهاية الأسبوع على الأقل؟
• هل تدرك كيف يتلاءم دورك مع الصورة الكبرى لأهداف الشركة؟
• هل تحصل على التقدير الكافي مقابل الجهد الذي تبذله؟
• هل تتمنى امتلاك مهامٍ أو أدوارٍ أخرى لتنفيذها؟
• هل تتصور أنك ستعمل في هذه الشركة في السنة التالية؟
• هل يطغى عليك عبء العمل على نحو متكرر؟
• هل تشعر أن عملك سهل جدًا؟
• هل تعتقد أن أجرك الشهري عادل ومناسب لمستوى خبرتك؟

تصميم استبيان إدماج الموظف الملائم لاحتياجاتك

إذا لم تلبِّ القوالب السابقة احتياجاتك، يمكنك تصميم استبيانات إدماج الموظف بالاعتماد على هذه النصائح الجوهرية.

1. تقييم البيانات الأساسية: يمكنك إجراء دردشة غير رسمية مع أعضاء الفريق كي تحصل على معلومات بسيطة عن حال الفريق وسير العمل. تساعدك هذه المعلومات على تعيين الجوانب التي ستخضع للسَبر والاختبار في الاستبيان.
2. وضع الأهداف: يشمل إدماج الموظف عدة مقاييس، مثل رضا الموظف عن العمل وعلاقته مع الأقران، أو مواءمة أهداف الشركة مثلًا. اكتشف الأشياء التي تسعى إلى إيضاحها، وخطط لوضع الأسئلة وفق ما استنتجته.
3. اختيار الكلمات: الوضوح والبساطة عاملان أساسيان في عملية وضع الأسئلة واختيارها، ومن الأفضل اعتماد أسلوب حيادي. تأكد من معالجة النقاط المعدّة وفق الأهداف المرجوة.

يوجد الكثير من المنصات الممتازة، والتي تتيح لك تصميم استبيانات إدماج الموظف، وتوفر الكثير من الوقت أيضًا، وتساعدك على تحليل نتائج الاستبيان، وتتيح لأعضاء الفريق إمكانية طرح الردود من دون معرفة هوية الموظف.

الانتقال من النتائج إلى التنفيذ

لا توفر هذه البيانات والردود التي حصلت عليها من الموظفين أيّ قيمة إذا لم تباشر العمل بناءً عليها. فقوالب الاستبيانات المجانية ليست مجرد أداة، إنما سبيل كسب المعرفة القابلة للتنفيذ، والتي تحتاجها للتركيز على الأشياء المهمة بهدف دعم الفريق.

ترجمة -وبتصرف- لمقالة An employee engagement survey template for any team لصاحبتها Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• كيفية تحقق التعاون الفعال بين أفراد الفريق
• كيف تفوض عملك بمزيد من الفعالية
• كيف تنجح في لقائك الأول مع الموظف

قد يكون من الصعب تحديد أهداف للموظفين حتى بالنسبة لأفضل المديرين. وإذا كان فريقك يعمل في صناعة أو اختصاص مختلفَين عن مجال خبرتك المهنية، فقد لا تعلم من أين تبدأ. وحتى لو كنت تدير موظفين ضمن مجال مشابه لمجالك، فقد تكون الأمور تغيّرت عما كانت عليه عندما تولّيتَ ذلك الدور في البداية.

ستساعدك النصائح التالية حول تحديد أهداف الموظفين في وضع أهداف مُجدية وقابلة للتحقيق لكل فرد من فريق موظفيك بصرف النظر عن الواقع الذي يحكمها.

كيف تحدد أهداف موظفيك؟

هناك بعض الأساليب والهيكليات المختلفة التي بوسعك اتّباعها لتحديد تلك الأهداف. وتمثل هذه الممارساتُ الفُضلى مرجعيةً جيدة تصوِّبُ عليها، بحيث يكون لنصائحنا الخاصة بتحديد أهداف الموظفين أكبر تأثير ممكن.

• اجعل أهداف الموظفين متوائمةً مع أهداف الفريق: أي احرص على أن تكون الأهداف الفردية للموظفين مرتبطةً مباشرةً بأهداف الشركة والفريق، وانظر كيف تسهم تلك الأهداف الفردية في تحقيق الأهداف العامة للشركة والفريق.
• لتكن الأهداف ذكية ( Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based اختصارًا: SMART): فالهدف الذكي هو الهدف المحدد بدقة، والقابل للقياس والتحقيق، والمناسِب بكونه ذا صلة، والمحدد بوقت. أبقِ هذا الاختصار "SMART" في ذهنك دائمًا، وتأكّد من أنّ الأهداف التي تحددها لموظفيك تحقق الشروطَ السابقة.
• أنشئ أهدافًا أصغر تمثل معالمًا يُهتدى بها لمتابعة التقدم المنجَز نحو تحقيق الأهداف الكبرى: قد يكون الهدف كبيرًا، ولكنه يحتاج إلى وجود نقاط تحقُّق أو مراقبة عبر تلك العملية، والتي تكون غايتها هي تعريف الموظفين بما إذا كانوا على الطريق الصحيح نحو الوصول إلى أهدافهم تلك.
• عرّف النجاح: ضع تصوّرًا واضحًا حول ما يمثل نجاحًا. يمكن ربطُ ذلك بالمكونات الذكية للهدف (المذكورة أعلاه، والمختصَرة بكلمة SMART)، أو بنجاح الفريق، أو بنتيجة أخرى.

ست نصائح لتحديد أهداف فعال

بعد أن تختار عملية تحديد الأهداف وتصبح جاهزًا للجلوس مع موظفيك، اتّبع نصائح تحديد أهداف الموظفين التالية لتحقيق أقصى استفادة من اجتماعك بهم.

1. حدد أهدافك على نحو تعاوني

تحتاج أولًا، وقبل كل شي، إلى تحديد الأهداف بالتشاور مع موظفيك. إذ يريد الأشخاص عمومًا أن يسهموا في تطورهم، وسيكون موظفوك أكثر التزامًا بتحقيق أهدافهم إذا شاركوا في تحديدها. خصص وقتًا لاجتماعات فردية بموظفيك لتحديد بعض الأهداف المهنية معًا.

احرص على الوصول إلى الاجتماع وأنت على أتم الاستعداد: حضّر مسبقًا بعض نقاط النقاش على أجندة الاجتماع، مثل مناقشة أهداف فريقك وأهداف شركتك. واطلب من موظفيك أن يفكروا مليًّا في المكامن التي يريدون فيها أن يشعروا بتحدٍّ أكبر، أو في المهارات التي يريدون تطويرها أكثر.

2. ابحث عن أمثلة للاستلهام

إذا لم تكن متأكدًا تمامًا من صياغة هدف الموظف على نحو مناسب، فجرّب الاطلاع على بعض الأمثلة حول تحديد أهداف الموظفين. فسواء كُنتَ قد حددت كثيرًا من تلك الأهداف سابقًا، أو لم تفعل ذلك ولا مرة، أو صار لك فترة من الزمن لم تحدد خلالها مثل تلك الأهداف، فهنا بداية جيدة لإنجاز ذلك. إذ إنها ستُطلق العنان للإلهام، وستساعدك في استيعاب المكونات الرئيسة التي تشكّل هدفًا ذا هيكلية مُحكَمة.

انتقل إلى المستوى التالي: ربما تبحث عن أمثلة على أهداف محددة وفقًا لدور الموظف أو خبرته أو أقدميته أو المجال (الصناعة) الذي يعمل فيه؛ أو يمكنك الاستعانة بشخص ذي دور أعلى مستوى لأخذ بعض الأفكار منه.

3. حدد أهدافا قابلة للتحقيق

قد تساعدك الأهداف الطَموحة في دفع موظفيك لبلوغ أقصى ما بوسعهم. ولكن قد تأتي النتائج معاكِسةً إذا كانت تلك الأهداف طموحة جدًا بحيث تصبح غير قابلة للتحقيق. فعندما يُحبَط الموظفون أو يبدأون بالتشكيك في قدراتهم، فقد يؤثر ذلك سلبًا في معنوياتهم ومستوى تحفُّزهم. ولذا لا تتردد في إعادة تحديد هدف مبالَغ فيه -عند الضرورة- بحيث يعود قابلًا للتحقيق.

ضيّق النطاق: عندما تخرج مع موظفيك بفكرة هدف، حاول تجزئته إلى أهداف أصغر. اسألهم كيف يستطيعون رسم هدفهم وفقًا لجدول زمني، أو عن الخطوات التي كانوا سيتخذونها لتحقيقه.

4. حافظ على شيء من التحدي

من جهة أخرى، لا يصح أن تحدد هدفًا مِنَ السهولة لدرجة أن لا يكون على موظفيك بذل جهد للعمل عليه. بل ينبغي أن تنطويَ الأهداف التي يسعى الموظفون إلى تحقيقها على تحدٍّ ما، ولكن على نحو مشوِّق وليس مُرهِق. يجب النظر إلى الهدف بوصفه فرصةً للنمو وتطوير المهارات، أو لتحقيق التقدّم المهني؛ فهذا ما يسمى بالهدف الطَموح.

ابنِ عليه: إذا كانت لديك فكرة هدف، فحاوِل توسيعَها قليلًا لتغدو أكبر، واسأل الموظف كيف بوسعه نقلُ ذلك الهدف إلى المستوى التالي، وعما سيفعله بعد تحقيقه، أو استفسر منه عن الهدف الأكبر الذي يمكن لذلك أن يسهم في بلوغه.

5. ركز على تطوير نقاط قوة الموظف

لدى كل منّا نقاط قوة، وأفضل الأهداف هي التي تعزز نقاط القوة تلك؛ لذا حاوِل أن توظّف نقاط قوة موظفيك في تحقيق الأهداف التي يسعون إليها، سواءٌ تمثّلت تلك النقاط في امتلاك مجموعة مهارات تقنية، أو في اهتمام شخصي لديهم، أو قدرات طبيعية يمتلكونها؛ إذ لدى كل شخص طموحات ومحفزات شخصية وأخلاق عمل فريدة، وينبغي لأهدافه أن تكون فريدةً أيضًا. على سبيل المثال: قد يتمثل هدف شخص لديه مهارات التواصل في تحقيق تشبيك Networking، أو يمكن لموظف يستمتع بالتعلم أن يسجّل في دورة بمجال ذي صلة بالصناعة أو المجال الذي يعمل فيه.

6. جهز الموظفين للنجاح

لا سُعَد تحديد أهداف الموظفين سوى جزء من المعادلة، إذ لا يكفي أن تساعد موظفيك على تحديد أهدافهم، بل يجب عليك أيضًا مساعدتهم في تحقيقها وفق خطة عمل؛ واحرص على مدّهم بكل ما يحتاجون إليه للوصول إلى النتائج أو الأهداف الرئيسة التي يسعون إليها، سواءٌ أكان ذلك توفير مصادر إضافية لهم، أو تدريب، أو تكنولوجيا أو برمجية جديدة، أو مدرب أو موجِّه إلخ.

عرِّف نجاح الهدف: عندما تحدد هدفًا مع أحد موظفيك، اسأله عما سيحتاج إليه لتحقيقه. أي حدِّدا معًا ما سيتطلبه بلوغُ ذلك، وكيف يمكنك توفير تلك الاحتياجات له.

أنت جاهز الآن لتحديد الأهداف بنجاح

بصرف النظر عن المنهج الذي تتبعه، ستساعدك النصائح السابقة في تحديد الأهداف بنجاح لكل موظف في فريقك. اتّبعها لتجعل الأهداف قصيرة المدى وطويلة المدى مُحفِّزةً وقابلةً للتحقيق.

ترجمة وبتصرف للمقال 6 Employee goal setting tips for every manager لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• مجموعة نصائح للمديرين حول تحديد أهداف موظفيهم
• طبيعة عمل المديرين والأدوار التي يؤدونها
• نصائح عملية لتحسين اجتماعاتك المنفردة مع موظفيك
• 9 أفكار للاندماج الوظيفي ستعجب الموظفين
• تأثير التخطيط والرقابة على الموظفين

يتساءل كل مدير متميّز عما يشعر به موظفوه، وعن سعادتهم ومدى مشاركتهم أو إدماجهم في العمل، وعن رضاهم بالوظيفة التي يعملون بها. تفيد الاجتماعات الفردية والتعرّف على حالة الموظفين في البقاء على اتصال مع كافة أعضاء الفريق، ومتابعة العمل الذي يؤدونه أيضًا، لكن استبيانات إدماج الموظف تُعَد طريقةً مثاليةً للحصول على المعرفة المتعلقة بمستوى إدماج الفريق ومشاركته مع مرور الزمن.

توفر الاستفتاءات واستطلاعات الرأي والإحصائيات فرصةً للموظفين كي يعبروا عن آرائهم داخل المنظمة، في حين يحصل المدير على ردود صادقة ومباشرة من الموظفين. وهكذا، يملك المدير معرفةً قابلةً للتنفيذ العملي باستخدام أدوات استبيانات الموظفين، لأنها تتيح إمكانية قياس معايير إدماج الموظف، مثل العلاقة مع الأقران والرضا الوظيفي ورفاه الموظف ومستوى التوتر؛ بالإضافة إلى مواءمة أهداف الشركة، والكثير من العوامل الأخرى.

ما أفضل أنواع الاستبيانات التي تلائم الفريق إذًا؟ وكيف تنفّذ الاستبيان كي تدفع الموظفين إلى المشاركة؟ وكيف تفسّر النتائج التي تحصل عليها من استبيانات الموظف؟ وكيف تستفيد من المعرفة التي كسبتها من إجابات الفريق؟ سنجيب عن كل هذه الأسئلة المتعلقة باستبيانات الموظف ضمن هذا الدليل الشامل.

إحصائيات استبيان إدماج الموظف

ما هي الإحصائيات المتعلقة باستبيانات إدماج الموظف؟ وما هي البيانات التي تحصل عليها من نتائج الاستبيان؟ يستخدم عشرات آلاف المديرين برمجيات لوضع تلك الاستبيانات، والتي توفر بدورها إمكانية إدراك حال الفريق.

تخبرنا البيانات المتعلقة بإدماج الموظف، والمأخوذة من منصة أوفيس فايب، أن:

• 90% من الموظفين سعداء بمستوى شفافية المدير المباشر.
• يعتقد 82% من الموظفين أن المدير المباشر يهتم برأيهم.
• يدرك 4 من كل 5 موظفين كيفية تحقيق أهدافهم وإنجاز مسؤولياتهم بوضوح.
• يعتقد 83% من الموظفين أن المدير المباشر يهتم بعافية الموظفين ورفاههم.

الخطوة الأولى هي قياس مستوى إدماج الفريق، لتظهر مدى اهتمامك بالموظفين. سيدلي الموظفون بآرائهم في اللحظات المهمة عندما يشعرون أن المدير يقدّر هذه الآراء. وعندما يتقبّل المدير هذه المدخلات برحابة صدر، إذ يساهم ذلك حينها في بناء علاقة ثقة متبادلة بين المدير والموظفين. تساعد هذه العلاقة على إعادة إدماج الموظفين المنفصلين ذهنيًا، وتساعد الموظفين المدمجين أساسًا على النمو والازدهار.

تبرز أهمية الكلام السابق من تقرير أعدته مؤسسة غالوب لعام 2021 عن حال الموظفين في أماكن العمل عالميًا، إذ يشير التقرير إلى انخفاض نسبة إدماج الموظفين على الصعيد العالمي، من 22% عام 2019 إلى 20% في عام 2020.

اقتباس

نسبة الموظفين المدمجين في العمل عالميًا هي 20%.

• تقرير مؤسسة غالوب عن حال الموظفين في أماكن العمل عالميًا.

تدّعي مؤسسة غالوب أن معدلات الإدماج المنخفضة تكلّف الاقتصاد العالمي نحو 8.1 تريليون دولار أمريكي، وأن مستويات انفصال الموظفين الحالية تدفع متوسط الشركات إلى خوض صراعٍ يومي بهدف تحسين إنتاجية الفريق. ترى المؤسسة أن الوضع يجب ألا يستمر على هذا المنوال، إذ جاء في التقرير:

اقتباس

أثبت عمل مؤسسة غالوب مع أرباب العمل عالميًا أنّ المؤسسات التي تعاني من معدلات إدماج شديدة الانخفاض قادرة على إحداث تغييرات تساهم في ارتفاع نسبة الموظفين الذي يشاركون الشركة أهدافها بنحو 70% فما فوق.

• تقرير مؤسسة غالوب عن حال الموظفين في أماكن العمل عالميًا.

ستجني فوائد إدماج الموظفين فوريًا عند الاستثمار في هؤلاء الموظفين. لا يمكنك وضع استراتيجية إدماج مجدية من دون البيانات القابلة للتنفيذ، والتي ستعمل بمثابة سندٍ للجهود التي تبذلها. لهذا السبب، يُعَد حثّ الموظفين على مشاركة مشاعرهم وآرائهم في الاستبيانات مفتاحًا لتعزيز إدماج ومشاركة الفريق.

أنماط استبيانات إدماج الموظف ومدى تكرارها

يمكنك استخدام أنماط مختلفة من استبيانات إدماج الموظف لجس نبض الموظفين وشعورهم. ويعتمد اختيار نمط الاستبيان الملائم لحاجاتك على مجال أو تخصص الشركة، وحجم الفريق والسياق الذي يعمل ضمنه. يمكنك اعتماد مزيجٍ من الاستبيانات أيضًا لقياس أشياء مختلفة.

تكرار الاستبيانات هو إحدى الفروقات الرئيسية بين استبيانات الموظفين، فغالبًا ما تعتمد الشركات على استبيان رضا الموظفين السنوي أو ربع السنوي، ويكمن دور المدير في اختيار استبيانات تكمّل الاستبيان السنوي أو ربع السنوي، عبر تطبيق استبيانات أخرى متكررة شهريًا أو أسبوعيًا، أو الاستبيانات نصف الشهرية مثلًا.

1. استبيانات الموظف السنوية

كانت استبيانات إدماج الموظف السنوية هي الطريقة التقليدية المتعارف عليها للحصول على ردود الموظفين حول عدة مقاييس. تُجرى هذه الاستبيانات على مستوى مؤسساتي، وتمنح القيادة معلومات مهمة عن الفريق وتجربة الموظف وثقافة الشركة ومعدل دوران الموظفين. وتساعد هذه المعلومات على توجيه استراتيجية الأعمال ومبادرات قسم الموارد البشرية وسياسة الشركة.

أما المشكلة الرئيسية التي تواجه منهج الاستبيانات السنوية، فهي النتائج التي تتسم بالانحراف، أو الانحياز في بعض الأحيان. يميل الموظفون إلى الإجابة عن الاستبيانات بناءً على مشاعرهم الحالية، وعلى الأرجح ألّا تمثّل تلك المشاعر مجهود الموظف خلال السنة كاملة.

لا توفر الاستبيانات السنوية، في أماكن العمل الحديثة التي تتسم بسرعة وتيرة العمل، المعرفة الملائمة لإحداث تغييرات حقيقية -خصوصًا على مستوى الفريق. في أغلب الأحيان. ولا تساعد هذه الاستبيانات المديرَ على إحداث تغييرات متزايدة على أساس شهري أو أسبوعي، وهي التغييرات التي ستحدث أكبر تأثير على الفريق.

2. استبيانات الموظف ربع السنوية

تُعدّ استبيانات الموظف ربع السنوية مهمةً جدًا على مستوى الفريق والمستوى المؤسساتي، وهي وسيلة مثالية، بنظر كبار المديرين ومديري قسم الموارد البشرية؛ للاطلاع على مستجدات عمل الموظفين ومشاعرهم وكيفية اجتياز التغيرات التي يمرون بها خلال السنة.

تساعد هذه الاستبيانات المدير على أخذ لمحة عامة عن كيفية سير أساليب العمل واستراتيجية الفريق، وعدة أشياء أخرى، كما تساعد الاستبيانات ربع السنوية على التخطيط لاستراتيجية الفريق في الأشهر الثلاث القادمة، وبطريقة عملية أيضًا. إليك بعض الأسئلة التي تمنحك الاستبيانات ربع السنوية إجابةً عنها:

• ما العمل الذي سيؤديه الفريق؟
• من الموظف الذي سيؤدي هذا النوع من المهام؟
• هل سيتمكن أعضاء الفريق من التعاون بكفاءة؟ وكيف؟

النقطة الأهم هي استخدام هذه الاستبيانات استخدامًا هادفًا ومتعمدًا. أي استخدامها لجمع معلومات متعلّقة باستراتيجية الشركة، ومناسبة لها، على أساس ربع سنوي.

3. استبيانات جس النبض

هي أفضل وأدق طرق قياس مستويات إدماج الموظف ورضاه عن العمل. إذ تُرسل استبيانات الرأي القصيرة هذه أسبوعيًا أو كل أسبوعين، ولا يستغرق زمن الإجابة عنها سوى بضع دقائق.

تمتاز هذه الاستبيانات بالتكرار، وهو ما يتيح للمدير وقيادة الفرق القدرة على الحصول على بيانات عن شعور الموظفين تجاه العمل. وتمتاز هذه البيانات بالتجدد وملائمة الوقت الحالي، فتساعد المدير على تعقّب الاتجاهات والتقلبات التي يمر بها الفريق مع مرور الزمن. تسهّل تقارير استبيانات جس النبض رؤية التأثير الذي تحدثه التغيّرات الحاصلة، وتعمل على كشف القضايا الصغيرة قبل تحوّلها إلى مشكلات كبيرة؛ أما الفائدة الأكبر لاستبيانات جس النبض، فهي تسهيل عملية اتخاذ القرارات والتصرّف بناءً على نتائج الاستبيان.

توضح الصورة السابقة العلاقة بين الموظفين والمدير، اعتمادًا على استبيان جس النبض، ويمكنك ملاحظة انخفاض وارتفاع مستويات مقاييس معينة، والمنحنى الذي يصف تقلبات علاقة الموظفين بالمدير على مدار 5 أشهر.

أنماط أسئلة استبيانات الموظف

عند تصميم استبيان الموظف، يجب على المدير استيعاب الأنماط المختلفة للأسئلة المطروحة في الاستبيان، والأهداف المرجوة منه أيضًا. يوجد نمطان من الأسئلة: الأسئلة الكمية والأسئلة النوعية.

أسئلة الاستبيان الكمية هي أسئلة ذات مجموعة محددة مسبقًا من الأجوبة، وتكون على النسق التالي:

• أسئلة الاختيار من متعدد.
• أسئلة صح أو خطأ (أو أسئلة نعم/لا).
• مقاييس الرأي (مقياس من 0 إلى 10 مثلًا).

تتسم الأسئلة الكمية بسهولة جمع الأجوبة، أي تكون البيانات المأخوذة من النتائج بسيطةً وسهلة الفهم والتحليل؛ أما الأسئلة النوعية، فهي أسئلة مفتوحة الأجوبة، تحصل فيها على معلومات تفصيلية حول موضوع معيّن. يمكنك استخدام هذه الأسئلة للحصول على عدة مقاييس، لكن فائدتها تتعاظم عندما تُضاف إلى الأسئلة الكمية.

يحوي استبيان إدماج الموظف المثالي مزيجًا من الأسئلة الكمية والنوعية، مما يسهّل عملية الاستبيان على الموظفين والمدير والقيادة. تكون تلك الاستبيانات سهلة الملء والتحليل، وتمنح المدير الردود التفصيلية التي يحتاجها.

تستخدم بعض المنصات الأسئلة الكمية في استبيانات جس النبض لتقييم مستويات إدماج الموظفين على أساس مستمر، وتُضاف أسئلة كمية إلى الأسئلة النوعية كي يتمكّن الموظفون من تقديم مزيدٍ من المعلومات والإيضاحات. يمكن للمدير انتقاء قوالب مخصصة قابلة للتعديل من قاعدة الاستبيانات والاستفتاءات، أو إنشاء استبيانات من الصفر عندما يرغب بالتعمّق في مواضيع معينة.

تجنب هذه الأسئلة

ما هي الأسئلة التي يجب اختيارها عند إنشاء الاستبيان؟ ابتعد تمامًا عن الأسئلة الاستدراجية (أو التلقينية) والأسئلة المبهمة والأسئلة المركّبة.

الأسئلة الاستدراجية

هي أسئلة تُصاغ بطريقة تستدرج الموظفين لإعطاء إجابة يريدها السائل. ابتعد عن هذا النوع من الأسئلة لأنها تحرف أجوبة الموظفين نحو اتجاه معين، أو تدفعهم إلى الوقوع في فخ الانحياز التأكيدي.

أمثلة عن الأسئلة الاستدراجية:

• أليس من الأفضل امتلاك مزيدٍ من الفواكه في المطبخ؟
• هل تشعر بالرضا عن حزمة الإعانات المميزة التي تتلقاها؟

يمكنك الاستعانة بأحد الزملاء لتدقيق الأسئلة الواردة في الاستبيان قبل إرسالها إلى الموظفين، واسأله عن الكلمات والعبارات التي قد تؤثر على أجوبة الموظفين بطريقة ما.

الأسئلة المبهمة

تؤدي الأسئلة المبهمة إلى إرباك القارئ، مما قد يدفعه إلى إعطاء أجوبة مضللة، أو أجوبة لا علاقة لها بالسؤال المطروح. وفي حالات أخرى، تسبب هذه الأسئلة إحباط الموظف، وتثنيه عن المشاركة في استطلاع الرأي.

أمثلة عن الأسئلة المبهمة:

• ما رأيك بالردود التي يقدمها المدير؟
• ما رأيك بزملاء العمل؟

اجعل السؤال واضحًا قدر الإمكان. فإذا أردت معرفة رأي الموظف حول تكرار الردود، فاسأله عن عدد المرات التي يرغب فيها بالحصول على ردود من المدير. وإذا أردت معرفة مدى تعاون أعضاء الفريق، فاسأل الموظفين عما إذا كان العمل الجماعي يسير على نحو جيد.

الأسئلة المركبة

هو النوع الذي يشمل عدة أسئلة مجموعة مع بعضها في سؤال واحد. يلجأ البعض إلى هذا النوع من الأسئلة عندما يريد طرح استبيان قصير للحصول على المزيد من المعلومات، لكن الحذر من هذه الأسئلة ضروري، لأنها قد تؤدي إلى الحصول على أجوبة أقل دقة.

أمثلة عن الأسئلة المركبة:

• هل يقدّم المدير ردودًا محددة؟ وهل يكثر تكرار هذه الردود؟
• هل بمقدورك الاعتماد على دعم أقرانك في العمل؟ وهل يمنحك الزملاء دعمًا أكثر من المطلوب؟

قد تبدو بعض الأسئلة مرتبطة ببعضها، لكن الخيار الأفضل هو فصلها عن بعضها. فربما يمتلك بعض الموظفين إجابات مختلفة عن كلّ شقّ من السؤال، لذا احرص على طرح كلّ سؤال على حدة.

أسئلة استبيان إدماج الموظف

هل تبحث عن الأسئلة التي يجب وضعها في استبيان إدماج الموظف؟ نقدّم لك مجموعةً من الأمثلة عن أسئلة استبيان جس نبض الموظف، مقسّمةً وفق 10 معايير من معايير الإدماج.

أسئلة النمو الشخصي

• هل تشعر بامتلاك الحرية الكافية لتقرير كيفية أداء عملك؟
• هل يساعدك أحدٌ في العمل على النمو والتطور؟
• هل تملك الفرصة للنمو داخل المؤسسة؟

العلاقة مع المدير

• عندما تطلب المساعدة من المدير المباشر، هل يخصص المدير جزءًا من وقته للرد عليك؟
• هل تثق بمديرك المباشر؟

أسئلة السعادة

• هل تستمتع بالعمل الذي تؤديه؟
• هل لاحظت أن العمل يطغى على حياتك الشخصية؟

أسئلة الرضا الوظيفي

• هل تعلم ما يجب فعله لتحقيق الأهداف وإنجاز المسؤوليات؟
• وفق مقياس من 0 إلى 10، ما مدى معقولية عبء العمل الذي تتحمله؟
• هل تشعر بالراحة في بيئة العمل؟

أسئلة الرفاه

• ما هو شعورك تجاه مستوى القلق المرتبط بالعمل عمومًا؟
• وفق مقياس من 0 إلى 10، ما تقييم أداء المؤسسة الهادف إلى تحسين رفاه الموظف (الدعم، الموارد المخصصة للعمل عن بعد أو الصحة النفسية، البرامج، إلخ…)

سؤال من استبيان رفاه الموظف

أسئلة مواءمة الشركة

• هل تظهر القيادة ضرورة الموظفين لنجاح المؤسسة؟
• هل تعتقد أن المؤسسة قادرة على تحقيق أهدافها؟

العلاقة مع الأقران

• هل يمكنك الاعتماد على أقرانك للحصول على المساعدة؟
• هل تتعاون مع أقرانك على نحو جيد؟
• هل يتّسم التواصل مع الأقران بالصدق والشفافية؟

أسئلة الردود

• هل تشعر بالرضا عن تكرار الردود التي يرسلها مديرك المباشر؟
• هل تحصل على ردود مخصصة لك؟

أسئلة التقدير

• كيف تقيّم مدى تكرار التقدير الذي تحصل عليه؟
• هل تحصل على تقدير هادفٍ أو ذي مغزى؟

أسئلة سفير الشركة

• وفق مقياس من 0 إلى 10، ما احتمال أن توصي بالشركة باعتبارها مكانًا جيدًا للعمل؟
• وفق مقياس من 0 إلى 10، ما احتمال أن توصي بالمنتجات أو الخدمات التي تقدمها شركتك؟

المشاركة في استبيانات إدماج الموظف

إنشاء استبيان الموظف وإيجاد الأداة المناسبة لتلبية احتياجاتك شيء، ودفع الموظفين إلى المشاركة في الاستبيان للحصول على الإجابات شيء آخر.

تعتمد معدلات المشاركة على عدة عوامل، منها مستويات الثقة في المؤسسة والفريق، وكيفية التواصل مع الموظفين وعرض الاستبيان عليهم، ومدى طول الاستبيان أيضًا. تُعَد هذه العوامل من أفضل الجوانب التي يجب على المدير أن يركّز عليها عند بدء استبيان إدماج الموظف، فهي التي تدفع الموظفين إلى المشاركة وتعطي أدقّ النتائج.

بناء الثقة

يُعَد بناء الثقة بين أعضاء الفريق واحدًا من أهم العوامل أيضًا، إذ يجب أن تسود ثقافة الثقة، وألا يخشى الموظفون من التعبير عن آرائهم. يتطلب بناء الثقة وقتًا وجهدًا، والاستبيانات وسيلة ممتازة لبدء هذه العملية.

يشعر الموظف بالأمان عند امتلاك خيار إخفاء الهوية (سنتحدث عن ذلك لاحقًا)، وهو ما يساعد على خلق أمان نفسي يدفعه إلى الإدلاء بإجابات صادقة. تُبنى الثقة أيضًا عندما يرى الموظف أن إجاباته الصريحة مأخوذة بالحسبان، ويجري اتخاذ القرارات بناءً عليها، فيعبّر عن مشاعره بصراحة وحرية.

التواصل

للتواصل مع الموظفين بفعالية تأثيرٌ كبير على إجاباتهم، سواءٌ أكان التواصل على صورة رسالة بريدية، أو رسالة على منصة Slack، أو إعلان عن استبيان خلال اجتماع للفريق. لذا حاول تغطية النقاط التالية عند إعلام الفريق بالاستبيان الذي تريد إطلاقه:

• ما الهدف من الاستبيان؟
• ما عدد الأسئلة الموجودة في الاستبيان؟
• متى ستطرح الاستبيان؟
• ما طول الاستبيان؟
• هل ستكون هوية المجيبين مجهولة؟
• كيف تخطط لاستخدام نتائج الاستبيان؟

طول الاستبيان

يؤثر الوقت الذي يستغرقه الموظف للإجابة عن أسئلة الاستبيان على معدّل الإجابات، وذلك سبب آخر يكسب استبيانات جس النبض القصيرة والمتكررة معدلات مشاركة أعلى من غيرها. وبصرف النظر عن معدل المشاركة، يؤثر طول الاستبيان على جودة البيانات التي ستحصل عليها.

اقتباس

كلما ازداد عدد الأسئلة، سينخفض متوسط الزمن الذي يقضيه الموظفون للإجابة عن كل سؤال. _ من Survey Monkey

يظهر بحث من منصة Survey Monkey أن استعجال الناس في الإجابة عن الأسئلة يجعل الأخيرة أقل موثوقية. في المقابل، يأخذ الناس وقتهم في الإجابة عن كلّ سؤال عندما يكون الاستبيان قصيرًا. لهذا السبب، يُعَد الاستبيان القصير المصمم بعناية أفضل طريقة لدفع الناس إلى التفاعل معه، وهو ما يمنحك إجابات عالية الجودة.

نتائج استبيانات الإدماج

يُعَد فهم النتائج التي تحصل عليها من استبيان الموظفين إحدى أهم أجزاء هذه العملية؛ إذ لا يتعلّق إدماج الموظفين بالنقاط التي تظهر في الاستبيان فقط، بل تمنحك تلك التقارير الكثير من المعلومات الأخرى. يمكنك مثلًا إدراك تأثير التغيّرات التي تطرأ على الفريق أو الشركة، وتعقّب الاتجاهات الموسمية التي تطرأ على معنويات الفريق، وهناك الكثير من الطرق الأخرى لتفسير النتائج التي تحصل عليها من الاستبيان.

تتيح نتائج استبيانات الفريق القدرة على معرفة الكثير من المعلومات المتعلقة بك، بصفتك مديرًا لهذا الفريق، ويجب عليك اتخاذ الخطوات اللازمة كي يشعر الفريق أنك تقدّر المدخلات والإجابات التي أطلعك عليها. إليك بعض الخطوات التي يجب اتخاذها بعد الحصول على نتائج الاستبيان.

اشكر الموظفين على مشاركتهم

اشكر الموظفين على منحك جزءًا من وقتهم لملء الاستبيان بعد انتهاء الأخير (أو بين الحين والآخر إذا كان الاستبيان من نمط استبيانات جس النبض). أخبرهم أنك حصلت على النتائج، وأنك تعمل على تحليل تلك النتائج حاليًا. سيشعر الموظف أن الوقت الذي قضاه في إنجاز الاستبيان يستحق الجهد عندما تذكّره بأهمية رأيه.

مشاركة نتائج الاستبيان مع الموظفين وتفسير تلك النتائج

مشاركة النتائج مع الفريق أمر مهم، بصرف النظر عن نمط الاستبيانات (ربع سنوية أو شهرية أو أسبوعية). يمكنك مشاركة النتائج بعد انتهاء كل استبيان، وإذا كانت الاستبيانات التي تجريها متكررة، فيمكنك عندها مشاركة النتائج شهريًا أو كل شهرين. أخبر الموظفين بالتقلبات والاتجاهات التي اكتشفتها، وأخبرهم عن خطة العمل التي تنوي تطبيقها بالاعتماد على تلك المعلومات. يمكنك الاستعانة بأدوات استبيانات الموظف لتبسيط هذه العملية والحصول على تقارير واضحة وسهلة الفهم.

إنشاء خطة عمل بالاعتماد على نتائج الاستبيان

لا يكفي جمع بيانات الاستبيان ومشاركتها مع الفريق، فالأهم من ذلك هو ما يمكن للمدير إجراؤه بالاعتماد على نتائج الاستبيان. وإليك كيف يجري ذلك:

ناقش النتائج مع الفريق

بعد مشاركة النتائج مع الفريق، خذ رأي الفريق حول المجالات التي يجب التركيز عليها، والتي يشعر أعضاء الفريق أنها ستحقق تأثيرًا أكبر من غيرها. ربما كانت جودة الردود مرضية، لكن تكرار الردود بحاجة إلى تحسين؛ وربما يعاني الفريق في مجال العمل الجماعي، ويشعر أعضاؤه أن التركيز على التواصل بين الأقران سيجلب مزيدًا من الفوائد. لذا يساعد التحدث مع أعضاء الفريق على تقرير المجالات التي يجب التركيز عليها، ويدفعهم إلى الانخراط في العملية.

ابتداع الأفكار

عندما تدرك الحاجة إلى التركيز على مجالٍ أو مجالين، يحين موعد التفكير في الحلول. نظم جلسة عصف ذهني مع أعضاء الفريق لابتكار أفكار قد تساعدك على معرفة نقاط الألم، وبعد مشاركة الاقتراحات من طرف جميع أعضاء الفريق، نظّم اقتراعًا حول الأفكار التي ترغب باعتمادها. تمنح هذه الاستراتيجية الموظفين مشاركة شخصية في عمل الشركة، وسيكون الموظفون أكثر التزامًا بخطة العمل لأنهم شاركوا في إعدادها.

العصف الذهني المتعلق بنقاط الألم والحلول

التواصل والمتابعة

ضع مخططًا زمنيًا للأهداف والإجراءات المتخذة، وتأكد من متابعة الموضوع مع الفريق. يمكنك التأكد من سير الأمور خلال اجتماعات الفريق أو الاجتماعات الفردية، فتدرك كيفية تكيّف الموظفين مع التغيّرات. وإذا تعثّر الفريق أثناء مرحلة البدء، فيمكنك الاجتماع مع أعضائه مجددًا لمعرفة كيفية حلّ هذه المشكلة.

المخاوف والمحاسن المتعلقة بإخفاء الهوية في استبيانات الموظفين

يشعر بعض المديرين بالقلق من إخفاء هوية الموظفين أثناء ملء الاستبيانات، لكن إخفاء الهوية جزء مهم من استطلاع آراء الموظفين والحصول على الردود؛ فقد لا يشعر البعض بالراحة أثناء الإجابة عن أسئلة معينة، حتى لو كان الفريق منفتح الذهن وصادقًا، أو كانت بيئة العمل آمنة نفسيًا.

يساعد السماح بإخفاء الهوية على بناء حسّ الأمان، إذ يتشجّع الموظفون على التحدث بحرية عندما يلاحظون أن ردودهم الصادقة لا تؤخذ على نحو شخصي، بل تتحوّل إلى أفعال هادفة وذات مغزى. وهذا ما يساهم في بناء الثقة لدى الفريق، ويقوّي العلاقة بين المدير والموظف.

لن تخسر شيئًا إذا أُتيح للموظف خيار إبقاء هويته سرية، بل ستكسب الكثير من الفوائد.

نقاط رئيسية يجب تذكرها بخصوص استبيانات الموظفين:

• الاستبيانات القصيرة والمتكررة أفضل طريقة للحصول على بيانات دقيقة وقابلة للتنفيذ.
• يجب وضع أسئلة الاستبيان بعناية، ووفق صياغة مفهومة.
• انخراط الموظفين في وضع خطة العمل يعزز تأثير الخطة على عمل الفريق.
• يمكنك استخدام أدوات تساعدك على تسهيل استبيانات الموظفين وتحليلها، وتنفيذ الإجراءات بالاعتماد عليها.
• يساهم إخفاء هوية الموظفين في الحصول على ردود صادقة من الموظفين.

ترجمة -وبتصرف- لمقالة Employee engagement surveys: a complete guide لصاحبتها Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• كيفية بناء شخصية قيادية تجمع بين التواضع والثقة
• كيفية الانتقال من مهندس إلى قائد
• مجموعة من رسائل تقدير الموظفين لقيادة التأثير

ربما نكون حديثي العهد بنموذج إدارة المبيعات الافتراضي، لكن رينيه زامورا Rene Zamora صار له في مجال إدارة فِرَق المبيعات الافتراضية منذ العام 2006. لقد وفَّر فريقه لسنوات مديري مبيعات افتراضيين كخدمة Sales managers as a service، واكتشف الأسباب العديدة التي تدفع الشركات إلى اختيار النموذج الافتراضي، والتي من أبرزها:

1. حاولت الشركات توظيف الأشخاص وتحقيق النمو وزيادة المبيعات بمفردها، لكنها لم تنجح في ذلك؛ لذا نجدها تبحث عن منهج مختلف.
2. ضاقت ذرعًا بفِرَق موظفيها الحاليين وعملياتها الراهنة.
3. تبحث عن شخص مُؤهَّل وذي خبرة، ولا تريد أن تُقيَّد بنوع قادة المبيعات الذين يمكنها استقطابهم إذا كانت تسعى للتوظيف ضمن مكاتب الشركة.

وبما أن ذلك اتضح أمام رينيه حتى قبل أن يُجبَر العالم عليه، فسنعرض هنا بعض الأسئلة التي طرحها فريق كولين ستيوارت Collin Stewart عليه.

ما الفرق؟

أجبره المنهج الافتراضي على أن يكون منضبطًا في تطوير عاداته ذات الصلة بإدارة المبيعات، وهي العادات التي يحتاج إليها كل مدير مبيعات في أي بيئة كانت. ومن أول الأشياء التي تعلَّمها أنه ينبغي لمديري المبيعات ألا يؤدوا أي عمل كانوا قد وظفوا شخصًا آخر لإنجازه.

من السهل بالنسبة للمديرين الاستعانة بخبرتهم في مجال المبيعات، وأن يُظهِروا للبائعين من مرؤسيهم أفضل الطرائق لإنجاز المهام، أو حتى فعل ذلك لهم؛ لكن هذا المنهج لا يُمكِّن البائع ولا يقويه، بل من شأنه في الواقع جعله أقل فاعليةً في أداء دوره.

لا يملك قادة المبيعات هذا الخيار في البيئة الافتراضية، بل يضطرون إلى الثقة بأن البائعين الذين يُشرِفون عليهم ينجزون العمل؛ ولغرض التدريب بفاعلية، يجب على أولئك البائعين الثقة بقادتهم بما يكفي لجعلهم يشاركونهم -طواعيةً-، بما يتضح لهم أنه ناجع أو غير ناجع.

عوامل بناء الثقة

فيما يلي أبرز العوامل المساعدة على بناء الثقة:

جعل الناس يثقون بك بوصفك مدير مبيعات افتراضيا

تبدأ هذه الفقرة -بالنسبة لرينيه- بالتوظيف؛ فهو لا يوظف سوى مديري المبيعات ذوي النزاهة العالية، وهم الذين يتحلون بشفافية عالية ولا يشعرون بأن لديهم شيئًا ليثبتوه. يحرص كذلك على عدم التصحيح لموظف لديه ضمن بيئة العمل؛ بينما لا مشكلة بالنسبة له في أن ينبه خلال اجتماع الفريق حول أمر يحتاج أفراده إلى العمل عليه، إذ ينبغي ترك التدريب للاجتماعات الثنائية التي يعقدها المدير مع كلٍّ منهم. وبالإضافة إلى ما سبق، يُمثِّل تبنِّي المدير موقفًا يحل فيه المشكلات ويدعم البائعين في الشركة طريقةً ممتازةً لبناء الثقة مع فريقه.

الثقة ببائعي شركتك

الثقة مطلوبة أيضًا بالاتجاه المعاكس، رغم أن بعض القادة قد يجد ذلك صعبًا. إن عدم رؤية بائعي شركتك يؤدون عملهم قد يُضعِف ثقتك بهم لا شعوريًّا، خاصةً بعد الانتقال من وضع كنت تلتقي فيه بالأشخاص وجهًا لوجه إلى آخر افتراضي. وللتغلب على هذه المشكلة، عليك التعويل على الأرقام، وأن تحرص على جعل الأشخاص يثقون بك، بحيث يخبرونك بكل شيء.

يقترح رينيه أن تتحرى عن سبب عدم ثقتك بأن العمل يُنجَز، وأن تناقشه، وتعالج المشكلة إما مع مرؤوسيك البائعين، أو بينك وبين نفسك؛ ولكن لا تهمله.

وتذكَّرْ أن التحول إلى بيئة افتراضية قد يكون نقلةً عسيرةً بالنسبة لبعض البائعين في شركتك؛ لذا، وفي حين ما يزال عليهم إنجاز العمل المطلوب منهم، عليك أن تكون أكثر استجابةً واستيعابًا للظروف الجديدة لكلٍّ منهم في أثناء محاولته التأقلم.

التحديات والحلول

بحلول هذه المرحلة، وبعد الانتقال إلى أسلوب الإدارة الافتراضية لمدة من الزمن، ستكون قد تغلبت على كثير من العقبات، لكن مع ذلك لا بد من الاطلاع على بعض النواحي الرئيسة التي تعاني فيها فِرَق الموظفين في أثناء انتقالها إلى نموذج جديد.

دعم مدير المبيعات

• التحدي: من المزايا التي كان يوفرها اجتماع الفريق بأكمله في قاعة واحدة، قدرة مندوب المبيعات على الالتفات إلى مديره ببساطة لطرح سؤال عليه أو طلب دعمه.
• الحل: اتفِقوا على القنوات التي ستتواصلون من خلالها بوصفكم فريقًا، وتأكدوا من أنها ناجعة؛ أما بالنسبة للأسئلة التي لا تتطلب إجابات فورية، فاطلب من بائعي شركتك تدوينها خلال اليوم وحفظها لإرسالها لاحقًا عبر رسالة، أو بريد إلكتروني، أو اتصال هاتفي؛ فهذا يُمكِّن مندوبك من محاولة إنجاز الأشياء بمفرده. ومع أن ذلك المندوب قد يفشل مرة أو اثنتين، فإن طرح جميع تلك الأسئلة مرةً واحدةً سيؤدي إلى نقاشات إستراتيجية أفضل، كما سيمنحك الفرصة لمساعدة المندوب في حل المشكلات الأساسية بنفسه بدلًا من فعل ذلك عنه.

التعلم من النظراء

• التحدي: يتعلم المندوبون من بعضهم عندما يكونون معًا في القاعة ذاتها؛ حيث يناقشون الاعتراضات، ويستمعون إلى نقاشات المندوبين الآخرين، ويتعلمون من قصصهم التي تصلح دروسًا.
• الحل: ابدأ كل اجتماع أسبوعي للفريق بطرح السؤال التالي عبر الغرفة الافتراضية: "ما الذي يسير على ما يُرام؟"، فهذا يُسهِم في انخراط جميع أعضاء ذلك الاجتماع في النقاش، ويُفسِح المجال للبائعين لمشاركة نجاحاتهم وإنجازاتهم والتعلم من تلك الخاصة بنظرائهم. تتمثل وظيفتك بوصفك مدير مبيعات في تسهيل عملية التعلم هذه عبر التعمق أكثر، لذا اطرحْ أسئلةً مثل: "ما الذي سار على ما يُرام؟"، "ما العظيم في ذلك؟"، و"لماذا؟"؛ فدورك ليس التوجيه ولا التعليم، بل إطلاق النقاش بين مندوبي مبيعات شركتك الذين لديهم فعلًا الخبرة الحالية والعملية والأكثر صلةً بمجال المبيعات.

الاندماج

• التحدي: لا مكان للتخفي في الاجتماعات التي تُجرَى وجهًا لوجه؛ حيث يمكن للمدير بسهولة أن يعرف مَن يعير اهتمامًا لما يدور هناك، وأن يُشرِك الجميع في المحادثة.
• الحل: تحقَّقْ أولًا من الجوانب التقنية، واعملْ على إصلاح أي مشكلة تظهر؛ بعد ذلك تأكَّدْ من أن كاميرات جميع المشاركين في ذلك الاجتماع الافتراضي تعمل. وبما أن تسهيل الأمور يُعَد أساسيًّا، قلِّل الكلام وأكثِرْ من السؤال، وعليك طبعًا التدخل وإسداء النصائح التدريبية عندما يكون ذلك مناسبًا. ولكن، ليست مهمتك أن تكون محفزًا لمرؤوسك البائع؛ فهو مَن يقرر بمفرده يوميًّا ما إذا كان متحفزًا أم لا؛ وإذا لم يكن كذلك، فقد يُمثِّل الشخصَ غير المناسب للفريق.

الاجتماعات الثنائية

• التحدي: تُسهِّل رؤية مرؤوسك البائع في المكتب عملية تنظيم الاجتماع الثنائي بينك وبينه إلى حد بعيد. فأنت تعلم ما الذي كان يسعى جاهدًا لتحقيقه، وقد استمعت إلى الكيفية التي تعامل وفقًا لها مع أحد الاعتراضات، كما إنه قد طرح بعض الأمور على مدار الأسبوع وأفصح عن رغبته في خوض نقاش حولها.
• الحل: ضع هيكليةً لهذا الاجتماع؛ بمعنى أن تعطي كل بائع خطة مبيعات فردية في بداية كل سنة، مع المتابعة برؤية أو خطاب نوايا، وبأهداف أو مؤشرات أداء رئيسة محددة، وخطط عمل لتحقيقها. بعدها -وبينما ستتطرق بالتأكيد إلى المعلومات في اجتماعاتك الثنائية- استغِل هذا الوقت على نحو أساسي بوصفه اختبار تحقُّق من خطة المبيعات. اطلبْ من بائعي شركتك أن يأتوا إلى الاجتماع بخطة مُحدَّثة وأرقام جاهزة، ووجِّه التدريب الذي ستعطيه نحو تلك الأرقام بحيث يتناسب معها؛ أما بالنسبة للتكرار المثالي للاجتماعات الثنائية، فيعتقد رينيه أنه بمعدل شهري. كما يؤكد أن موظفيك أشخاص أكفاء، وأن علينا إفساح المجال لهم وتوقُّع الجيد منهم بدلًا من ممارسة رقابة عليهم.

اتصالات التدريب

• التحدي: بوسع مديري المبيعات الجلوس بجانب مندوبي المبيعات من مرؤسيهم والاستماع إلى المكالمات، بالتوازي مع تقديمهم تقييمات وتدريبًا مباشرين، والتدخل وإنقاذ صفقة ما إذا دعت الحاجة.
• الحل: يمكنك مواكبة تلك الاتصالات عبر تطبيق زووم zoom أو عن طريق الهاتف. لكنه يؤكد أنه لا ينبغي لك الوجود هناك لمساعدة مندوبك في إبرام مزيد من الصفقات، بل لتمكينه من تحقيق ذلك. ويعني هذا أن تقلل الكلام، ثم تتعامل مع المشكلات بعد انتهاء المكالمة؛ لأنه من الأفضل خسارة بعض الصفقات على المدى البعيد؛ لتكسب المزيد منها على المدى الطويل. وإذا لم تستطِع التواجد هناك لمواكبة المكالمة، فلتثِق في مندوبك ليُخبِرك بالقصة كاملةً، واحرص على أن يثق بأنك عندما تنتقده، فإنك تضع مصلحته في صميم مقصدك من ذلك.

الكثير من وقت الفراغ

إذًا، فأنت تتعامل مع مشكلات أقل خلال اليوم، وذلك لعدم حاجة مندوبيك إلى المساعدة في كل شيء من جانبك، ولا يكون جدول أعمالك ممتلئًا بالاجتماعات الثنائية التي لا هدف منها، ولست تستمع إلى كل مكالمة في محاولة لإنقاذ الصفقات. وفي وضع كهذا، يتبادر إلى الذهن سؤال مفاده: ما الذي تفعله طوال وقت الفراغ هذا الذي تفرزه بيئة العمل الافتراضية؟ إليك ما يقترحه رينيه:

• توثيق عملياتك؛ بحيث تتمكن من قياس أداء فريقك والانتقال إلى الشخص التالي بوتيرة أسرع.
• الاطلاع على كل ما تحتاج إليه للتواصل مع فريقك، من المنتجات الجديدة إلى التسعير.
• التواصل مع أعضاء فريقك بشأن تلك الأمور، وإعلامهم بما هو قادم، وبما تعمل عليه أنت والقيادة العليا.
• ضمان أن البيئة التي يعمل عليها بائعو شركتك فعالة قدر الإمكان، بدءًا من الأدوات والمصادر وصولًا إلى التدريب والتأهيل.

تحول النموذج الفكري

لقد أكدنا أن إدارة المبيعات الافتراضية أمر عظيم. والسؤال هنا: لمَ لا يتولى المزيد من الناس الإدارة على هذا النحو فعلًا؟ يعزو رينيه السبب إلى أن الإدارة الافتراضية تُمثِّل تحولًا في النموذج الفكري؛ إذ ليس من الشائع بين الناس بعد أن يكون هناك مدير مبيعات غير موجود مع موظفيه في القاعة ذاتها، ويمضي وقتًا أقل في إدارتهم، ويتمكن مع ذلك من أداء هذا الدور بفاعلية أكبر؛ ولكن الناس سيعتادون الأمر تمامًا مثلما اعتادوا الهواتف الذكية، وسيغدو أمرًا شائعًا بينهم.

للمالك أو قائد المبيعات

يعلم رينيه الكثير عن إدارة المبيعات الفعالة؛ فقد ألف كتابًا بعنوان: إدارة المبيعات الجزئية لفِرَق مبيعات الشركات الصغيرة Part-Time Sales Management: For Small Business Sales Teams. هذا الكتاب مُوجَّه لمالكي الشركات الصغيرة الذين يفتقرون إلى كلٍّ من الوقت والمعرفة بإدارة المبيعات، ويتضمن تفاصيلًا حول منهج فريد مثبت لزيادة مبيعات الشركة مع استثمار من 10 إلى 20 ساعةً شهريًّا في إدارة المبيعات. وإليك النواحي الخمس التي يرى أنه ينبغي لك التركيز عليها:

• الاعتقاد: ينبغي أن تتواءم معتقداتك مع تلك الخاصة بفريقك؛ بحيث لا يضيع وقت ولا جهد على الافتراضات.
• التوقعات: عليك وضع توقعات واضحة بوصفك قائدًا، وذلك بدءًا بقسم المبيعات، ومرورًا ببائعي شركتك، ثم عبر مستوى النشاط بأكمله وصولًا إلى نهايته، وضِّح ما المُتوقَّع أن يُقدِّم فريق المبيعات للشركة، وكيف يحقق ذلك.
• بيئة تسودها المسؤولية: حمِّل موظفيك المسؤولية، ومكِّنهم من الاضطلاع بها.
• الاجتماعات: حافِظ على عقد اجتماعات منتظمة، ولا تلغِ أيًّا منها، بل أعِد الجدولة دائمًا.
• المحادثات: تُظهِر المحادثات لموظفيك أنك تهتم لأمرهم. فإذا كرست وقتًا للاستماع إليهم بصدق، فسيقل إزعاجهم لك وتهويلهم للمشكلات، وسيثقون بك أكثر.

الخاتمة

تُعَد الثقة اهي لنصيحة والخدعة الأكثر أهميةً في العلاقة بين مدير المبيعات وفريقه من البائعين، فهي أساس فريق المبيعات الافتراضي الفعال. وعندما يعمل مدير مبيعات واثق مع بائعين يمكنه الوثوق بهم، سيسير كل شيء على نحو طبيعي.

ترجمة وبتصرف للمقال How to Manage a Small Sales Team Virtually لصاحبه Collin Stewart.

اقرأ أيضًا

• كيف توسع نطاق فريق المبيعات العالمية في شركتك؟
• إدارة فريق افتراضي موزع عبر 5 مناطق زمنية

يُعد شعور المرء بالاهتمام وتقدير قيمته إحدى الحاجات البشرية الجوهرية؛ لذا يحتاج كلّ موظف إلى معرفة الفائدة التي تحققها جهوده، ومعرفة أن الأشخاص الآخرين يقدّرون إسهاماته التي يبذلها لتحقيق الأهداف المشتركة. ولهذا السبب، يُعد منح الموظفين التقدير اللازم جزءًا مهمًا من عملية الإدارة. فهل يمنح المديرون موظفيهم تقديرًا مجديًا؟ وما الذي نتعلّمه من استبيانات تقدير الموظف؟

يجب على المديرين معرفة ما إذا كان الموظف يحصل على التقدير المناسب -وما يجب فعله لتعزيز جهود الموظفين. اعتمدنا في هذه المقالة على بيانات من أوفيس فايب Officevibe لاستطلاع جس النبض، وبعض استبيانات إدماج الموظف المتعلقة بتقدير الموظفين خصوصًا. وتمثّل هذه البيانات المشاعر التي تنتاب الموظفين ضمن أكثر من 50 ألف فريق عمل في مختلف أنحاء العالم.

اقتباس

تعرّف على هذه الإحصائيات الخمس من استبيانات تقدير الموظفين:

إدراك التأثير الحقيقي لتقدير الموظف. يقول 40% من الموظفين أنهم لا يحصلون على التقدير الكافي كثيرًا. يقول 1 من كلّ 3 موظفين أنه لا يحصل على التقدير بالسرعة الكافية. يقول 91% من الموظفين أنهم يشعرون بمغزى التقدير عندما يحصلون عليه. يقول 1 من كلّ 4 موظفين أن المنظمة التي يعملون لديها لا تحتفي بالإنجازات. يقول 88% من الموظفين أنهم يشجعون تقدير إنجازات زملائهم في العمل.

إدراك التأثير الحقيقي لتقدير الموظف

قد يبدو تشجيع الموظفين أمرًا بسيطًا أو صغير التأثير، لكن تأثيره على إدماج الموظف وسعادته والتزامه كبيرٌ بشدة، كما يؤثر أيضًا على نظرته إلى الشركة التي يعمل ضمنها. إليكم بيانات تدعم هذا الكلام، مبنية على بيانات استطلاع الموظفين التي جمعتها منصة أوفيس فايب:

• يُعد التقدير المتكرر والسعادة في العمل، من المقاييس الثانوية الأقوى ترابطًا. إذ يميل الموظفون الذين أحرزوا أعلى مستوى من التقدير المتكرر إلى إحراز مستوى عالٍ من السعادة في مكان العمل؛ وتُعَد سعادة الموظف مساهمًا كبيرًا في تحقيق الرضا الكلي للموظف.
• المقياس الثانوي الآخر والأقوى ترابطًا، هو العلاقة بين التقدير المتكرر وجودة الردود. بمعنى آخر، يميل الناس الذين يشعرون بالرضا عن التقدير المتكرر إلى إحساسهم بتقلي ردودٍ عالية الجودة. فعندما تخبر أحدهم أن عمله جيد، ويكون هذا الرد صادقًا ومميزًا؛ سيستمر الشخص بتقديم أفضل مستوى من العمل.
• يشعر الموظفون أن الشركة أو المنظمة تهتم بصحتهم النفسية عندما يشعرون بالسعادة تجاه التقدير المتكرر لجهودهم. وعندما يشعر الموظف بالتقدير، سيؤثر ذلك على نظرته تجاه القيم المؤسساتية وثقافة الشركة، وهو ما يؤثر أيضًا على رضا الموظف بعمله، ومعدل الاحتفاظ بالموظفين، ومعدل دوران الموظفين.
• يشعر الموظفون بثقة المنظمة في جهودهم وإسهاماتهم المتعلقة بأهداف تلك المنظمة، إذا حصلوا على التقدير فوريًا أو في زمن منطقي. يُعَد تقدير الموظف طريقةً لإبداء الثقة بعمله، والثقة بأنه يبذل أفضل ما بوسعه، وأن إسهاماته تلعب دورًا في تحقيق الأهداف الكبرى للفريق والشركة.

بطبيعة الحال، لا تقتصر استراتيجية تقدير الموظف على التقدير المعنوي أو المكافآت المادية.، ولمعرفة المزيد، تابع القراءة لتكتشف أكثر حول تلك البيانات.

يَُعَد تقدير الموظف أحد المقاييس العشر لإدماج الموظفين، وذلك وفقًا لاستطلاعات جس النبض. فلنكتشف شعور الموظفين حيال هذا التقدير:

تعرف على 5 استبيانات حول تقدير الموظف

إبداء التقدير والامتنان للموظفين إحدى أبسط الأمور التي يستطيع المدير إجراءها، وأكثرها تأثيرًا على سعادة الموظفين وإدماجهم في العمل. تساعدك هذه الاستبيانات المتعلقة بتقدير الموظف على استيعاب أنسب طرق تقدير الموظفين.

يقول 40% من الموظفين أنهم لا يحصلون على التقدير الكافي كثيرا

يرغب الموظفون بالحصول على مزيد من التقدير. وفي هذا الصدد، على المدير أن يركّز جهوده على تكرار أو تواتر التقدير. وهنا نتساءل عن عدد مرات إظهار التقدير الكافية كي يشعر الموظف بهذا التقدير؟ تختلف نزعات وتفضيلات الموظفين، لكن الإكثار من التقدير لا يضرّ عمومًا.

اقتباس

يتبوّأ تكرار التقدير المرتبة قبل الأخيرة في قائمة المقاييس الثانوية وفق أوفيس فايب، والمؤلفة من 26 مقياسًا ثانويًا لإدماج الموظفين.

لا تحقق مراجعة الفريق ربع السنوية، أو الاجتماعات الشهرية مثلًا؛ مستوى تكرار التقدير الذي يحتاجه الموظفون. ومن الصعب إنشاء عُرفٍ منتظم لتقدير جهود الموظفين، خصوصًا إذا كان المدير بعيدًا عن مكان العمل مثلًا. لكن المدير هنا يستطيع المدير وضع إخطارٍ يومي أو أسبوعي لإرسال بضعة رسائل شكر للفريق. وعندما ينمّي المدير عادة تقدير الموظفين، ستتحول تلك العادة إلى استجابة طبيعية.

يقول 1 من كل 3 موظفين أنه لا يحصل على التقدير بالسرعة الكافية

يجب منح الموظف تقديرًا إبان فترة زمنية منطقية، بصرف النظر عن مدى تكرار هذا التقدير. فعندما يسمع الموظف كلمة شكرٍ بعد شهور من إنجاز العمل، لن تحمل عبارة "مجهود عظيم!" تأثيرًا كبيرًا، لكنها تتحول إلى عبارة هادفة عندما يسمعها مباشرةً بعد إنجاز عمله. علاوةً على ذلك، يبدو أن تلقي التقدير أثناء العمل على المشروع يحمل الكثير من الفوائد.

لا تؤجل الاحتفال بنجاح الفريق حتى تظهر نتائج عمله، ولا تنتظر موعد تسليم العمل حتى تشكر الفريق. أظهرْ تقديرًا تجاه مثابرة الفريق وتفكيره النقدي، وقدرته على صنع القرار وتعاون أعضائه فوريًا. اجعل كل موظف يدرك أن مجهوده واضحٌ ومقدّر.

اقتباس

الانضباط في الأداء: عندما تلاحظ أن أحد أعضاء الفريق يؤدي عمله على أكمل وجه، أو يعمل وفق قيم الشركة، فابعث له رسالة تقدير سريعة على البريد الإلكتروني أو منصة سلاك Slack كي تخبره برأيك. ويمكنك الاحتفاظ بمجموعة من بطاقات الشكر في مكتبك أيضًا، فتكتب بذلك رسالةً سريعةً تضفي عليها لمسةً شخصية.

يقول 91% من الموظفين أنهم يشعرون بمغزى التقدير عندما يحصلون عليه

تُظهر البيانات السابقة أن تكرار التقدير أهم من العبارات التي تختارها لتقدير جهود الموظف. يكون التقدير هادفًا وذا معنى حتى لو عبّرت عنه بطريقة بسيطة أو غير مثالية. بمعنى آخر، قول "شكرًا لك" أفضل من عدم شكر الموظف إطلاقًا.

اقتباس

يُعد سؤال "هل يحمل التقدير معنى عندما تتلقاه؟" واحدُا من الأسئلة الـ 10 الأعلى تقييمًا في إحصائيات أوفيس فايب، من أصل 120 سؤالًا في استطلاع جس نبض الموظفين.

يرغب الجميع بإبداء تقدير متعمّد وابتكار أفكار رائعة، ما يظهر قيمة الفريق بنظر المدير. لكن الواقع مخالفٌ لذلك، إذ لا يحتاج الموظف إلى عبارات منجزة بعناية كي يشعر بالتقدير، بل يكفي إيصال الفكرة فقط.

يقول 1 من كل 4 موظفين أن المنظمة التي يعملون لديها لا تحتفي بالإنجازات

لثقافة المنظمة تأثير هائل على رضا الموظفين بالعمل، وعلى تجربة الموظف الكليّة أيضًا. تساعد بيئة العمل التي تحتفي بالإنجازات، والساعية نحو التعلّم من الأخطاء؛ على زيادة تحفيز الموظفين وتقليص خطر الاحتراق الوظيفي. في المقابل، يُعد الاحتفال الدائم بالإنجازات، والاكتفاء بالوضع الراهن للأداء، وصفةً مثاليةً لانفصال الموظفين وانعزالهم.

كيف تحارب هذه الظاهرة؟ قد لا تستطيع إدارة وتدبر كافة الأمور، لكنك قادرٌ على على بناء ثقافة الفريق وقيمه. تستطيع مثلًا وضع المعايير عبر تخصيص جزءٍ من الوقت للاحتفاء بالإنجازات، والتعمق في معرفة النتائج الضارة والعكسية.

اقتباس

حاول اتباع هذه الاستراتيجية: خصص مناسبةً للاحتفال بـ"إنجاز الأسبوع"، وأخرى لمناقشة "إخفاق الأسبوع"، وناقش هذه الأمور عبر سلسلة محادثة على منصة Slack مثلًا، أو أثناء اجتماع مع الفريق، أو باستخدام سبورة إلكترونية مشتركة. شجّع الموظفين على مشاركة إنجازاتهم والأمور التي تعلّموها، وتابع الأفكار التي تُطرح أثناء النقاش.

يقول 88% من الموظفين أنهم يشجعون تقدير إنجازات زملائهم في العمل

هذه المعلومة مفيدة جدًا، إذ يحمل التقدير من الأقران تأثيرًا حقيقيًا بنظر الموظفين. ولا شكّ أن تقدير الرئيس أو القيادة يحمل أهميةً كبيرة، لكن سماع هذا التقدير من شخص يعمل معك يوميًا، يعني الكثير. ادعم فريق العمل عبر تنمية ثقافة تقدير زملاء العمل، وتذكر أنك جزء من الفريق بصفتك مديره، لذا لا تتردد في المشاركة ضمن ثقافة العمل الجماعي، والاعتراف بإنجازات الآخرين.

اقتباس

ممارسة ثقافة التقدير: تستطيع إهداء الموظفين كأسًا أو جائزةً تمررها من موطّف إلى آخر شهريًا، أو دعوة الموظفين لانتخاب الموظف الأكثر قيمةً في الفريق. تلك نشاطات تفيد في وضع برنامج تقدير الموظفين داخل الفريق.

تعلم من استبيانات تقدير الموظف السابقة

أهم ما توفره تلك البيانات هو كيفية التعلّم منها، وتطبيق ما تعلّمته أيضًا. تساعدك استبيانات تقدير الفريق في بناء وتطوير استراتيجية تقدير الموظف لتكون أكثر فعاليةً وتأثيرًا.

ترجمة -وبتصرف- لمقالة 5 Employee recognition statistics: the real value of appreciation لصاحبتها Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• حقائق لا تعرفها عن تقدير الموظفين
• كيف تعزز ثقافة شكر الموظف
• العوامل المؤثرة على أداء الموظفين ودافعيتهم

إذا أردتَ لموظفيك أن يكونوا مندمجين ومنتجين، وأن يؤدوا عملهم بمستوى عال، فهم بحاجة إلى الشعور بأن هناك من يتابعهم ويقدّر الجهود التي يبذلون؛ وعليك -بوصفك مديرًا- إشعارهم بأنك تشاهد عملهم وتقدّره. أي بعبارة أخرى، عليك جعل تقدير الموظفين أولويةً بالنسبة لك. ولِعِلمنا بأنك مشغول، أعددنا لك بعض رسائل تقدير الموظفين مخصصة للمواقف الشائعة التي تستدعي ذلك.

اقتباس

من الضروري تقدير موظفيك بانتظام. ولكن محاولة معرفة ما ستقول لهم، وكيف ستقدّرهم، قد تتطلب وقتًا.

استخدم الأمثلة على رسائل تقدير الموظفين -أدناه- على سبيل الاستلهام عندما تريد أن تُظهِر التقدير لأعضاء فريقك. انقل ممارسات التقدير لديك إلى مستوى جديد عبر التشجيع على ثقافة تقدير النظير للنظير ضمن فريقك، لأنه بقدر ما يريد موظفوك أن يعلموا أنك مهتم بهم، يودّون كذلك تلقي التقدير من زملائهم الذين يلاحظون العمل المتفاني الذي يؤدّونه.

أمثلة على رسائل تقدير موظفين

نتفهّم أنه قد لا يكون لديك وقت إضافي خلال يومك للتخطيط لأفكار تقدير موظفين مفصّلة. قد يكون لرسالة شُكر أكبر التأثير، ويُقصَد من هذه الأمثلة أن تكون مصدرَ إلهام، ولكننا ننصحك بإضفاء لمستك الشخصية عليها بدلًا من اتباعها حرفيًا.

أمثلة على رسائل تقدير تقال للموظفين عندما يحققون أهدافهم

يمثّل تحديد أهداف الموظف جزءًا مهمًا من مساعدة الفريق على تحقيق أفضل النتائج. ولكن تحديد تلك الأهداف ليس سوى جزء من العملية؛ فإذا أردتَ إبقاء موظفيك متحفزين، عليك تقديرهم والاحتفاء بهم عندما يحققون تلك الأهداف.

إليك بعض الأمثلة عن رسائل تقدير قد تستخدمها مع أحد موظفيك عندما ينجح في تحقيق أهدافه في العمل:

• لم أشكّ للحظة في قدرتك على تحقيق هدفك. أمّا وقد نجحت في ذلك فعلًا، فاسمح لي أن أهنّئك.
• لقد حققتَ هدفك على نحو مذهل، يا له من بلاء حسن!
• تبهرني بقدرتك ليس فقط على تحديد أهدافك، وبل وتحقيقها أيضًا.

أمثلة على رسائل تقدير عندما يقدم أحد الموظفين إسهاما في الفريق يتجاوز فيه الدور المنوط به

على كل عضو في الفريق أن يثبت نفسه ويؤدي عمله. ولكن بعض الموظفين لا يكتفون بذلك، بل يتجاوزن الدور المحدد لهم ويقدّمون أقصى ما لديهم، ويدعمون زملاءهم، ويسهمون في الارتقاء بأداء الفريق؛ لذا يستحق ذلك النوع من الموظفين تقديرًا خاصًا.

إليك بعض الأمثلة على رسائل تقدير للموظفين عندما يفوق ما حققه أحدُهم المتوقَّع منه، ويسهم في أداء الفريق بممارسة دور يتجاوز المحدَّد له:

• شكرًا لما قدمتَ من إسهام، لقد تجاوزتَ المتوقع والمطلوب منك.
• شكرًا لمساهمتك التي فاقت التوقعات؛ إن الجهود التي تبذلها تقوّي فريقنا.
• أريدك أن تعلم أننا نلاحظ التزامك مع فريقنا، ورغبتك في تحقيق تقدّم وإنجاز ما ينبغي إنجازه، وأنك قدَّمتَ أكثر من المطلوب منك في وظيفتك.

أمثلة على رسائل تقدير بمناسبة الذكرى السنوية للعمل

إذا أردتَ الاحتفاظ بخِيرة موظفيك أطول فترة ممكنة، فمن الوسائل التي تساعدك على تحقيق ذلك، تذكيرهم بأنهم قد أمضوا سنةً كاملةً في الوظيفة، والاحتفاء بهذه المناسبة؛ إذ يمثل ذلك طريقةً ممتازةً لتُشعِرَهم بأنك تقدّر تفانيَهم وعملهم الدؤوب. واسعَ إلى إبقائهم ملتزمين بالعمل مع شركتك خلال الفترة اللاحقة لحلول تلك الذكرى.

إليك بعض الأمثلة على رسائل تشاركها مع أعضاء فريقك الذين يحتفلون بمرور سنة، أو خمس سنوات، على العمل معك، أو بأي ذكرى سنوية أخرى مع الفريق أو الشركة:

• ذكرى سنوية سعيدة! كل عام وأنت بخير! وجودُك معنا يجعل شركتنا مكانًا أفضل للعمل عامًا بعد عام.
• حلّت ذكرى سنوية أخرى؛ كلّي امتنان للعمل معك!
• أثبتَّ نفسك خلال العام الماضي، وعملتَ بجدّ، ودعمتَ فريقك، وأبليتَ حَسَنًا في تحقيق أهدافك. ذكرى سنوية سعيدة لوجودك معنا! كم نحن محظوظون بك! أتشوّقُ لمعرفة ما سيتحقق في السنة المقبلة.

أمثلة على رسائل تقدير لسلوك يستحق الإشادة

يمكن للموظف الذي يُثبت نفسه بالعمل وفق سلوك ممتاز أن يغير جو الفريق كليًّا. فالعمل مع هذا النوع من الموظفين أسهل وممتعٌ قضاء الوقت معهم، كما أنهم يكرّسون بيئةً أكثر إيجابيةً ودعمًا. فسلوك الموظف وطريقة تعامله مع زملائه أمر غاية في الأهمية، وإذا كان لديك موظف من هذا النوع -الذي يؤثر إيجابًا في الفريق-، فمن المهم أن تُحيطه بالتقدير.

إليك بعض الأمثلة على رسائل تقدير موظفين توجهها إلى أعضاء الفريق ذوي السلوك اليومي الممتاز في العمل:

• العمل بجد أمر مهم، ولا يقل العملُ بلطف أهميةً عن ذلك. وأنت مِن الذين حققوا الأمرين معًا! شكرًا لك على جعل العمل معك بتلك المتعة!
• سلوكك الإيجابي ينعكس إيجابًا على من حولك، ويجعل فريقنا وشركتنا مكانًا أفضل. شكرًا لك على الإيجابية التي تُضفيها يوميًا على مكان العمل!
• التفاؤل والسعادة والسلوك الإيجابي العام سِمات مميِّزة لفريقنا. شكرًا لك لِتصرفك على طبيعتك!

رسائل لتقدير الجهود التي بذلها موظفوك في الأوقات العصيبة

تتمحور جميع الأمثلة التي تحدثنا عنها حتى الآن حول تقدير الموظفين في الظروف العادية. وبالتوازي مع أهمية تقديرهم في مثل تلك الظروف، فمن المهم أيضًا تقديرهم في الظروف الصعبة.

ينخفض مستوى تحفُّز الموظفين في الظروف الصعبة، ومن الأمثلة عليها: مغادرة موظف أساسي للفريق، أو مرور الشركة بفترة انتقالية، أو حصول تغيير في قيادة الشركة، أو عندما يكون الفريق في طور إنجاز مشروع يمثل تحديًا كبيرًا. فلو أردتَ من فريقك المضيَّ قُدُمًا في تلك الظروف العصيبة، فمن المفيد إظهار بعض التقدير لهم.

إليك بعض الأمثلة على رسائل تقدير يمكنك إيصالها لإظهار تقدير لجهود موظفيك عندما يكون العمل أكثر صعوبة، أو تحديًا، أو تسوده الريبة:

• أعلم أن الأمور ليست سهلة، وأودّ هنا أن أشكرك على إثبات نفسك ودعم فريقك باستمرار على الرغم من صعوبة ذلك.
• الوضع صعب؛ لكنك تُثبت نفسك يوميًا، وتستعد للعمل، وتُنجز المهام. شكرًا لك على المضي قُدمًا، نثمِّن ذلك عاليًا، ونقدّر كل ما تبذله من جهود!
• يسهل على المرء الظهور بابتسامة على مُحيّاه عندما تكون الظروف اعتيادية؛ لكنك لا تنفك عن الابتسام حتى في الظروف العصيبة. شكرًا على كل ما تفعله!

طبق رسائل التقدير تلك لتظهر العرفان لموظفيك

يمثّل التقدير أداة رئيسة لتحفيز موظفيك وإلهامهم. وباطلاعك على رسائل تقدير الموظفين تلك تكون قد امتلكت كل ما تحتاج إليه لإظهار العرفان لجهودهم، وتقديرهم، والاحتفاء بهم، وإلهامهم ليبذلوا أقصى جهدهم ويقدموا أفضل عمل لديهم.

ترجمة وبتصرف للمقال 15 Employee recognition messages examples to drive impact لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• حقائق لا تعرفها عن تقدير الموظفين
• 12 أمرًا تحتاج له لنظام تقدير موظفين ناجح
• كيف تعزز ثقافة شكر الموظف
• تشجيع الموظفين وإشراكهم في العمل

إذا كنت تواجه مشكلةً في تحقيق التعاون بين أفراد فريقك، فسوف تجد في هذا المقال ضالتك المنشودة، فهو يحتوي على 8 استراتيجيّات فعّالة تضمن التوافق بين أفراد فريقك.

لماذا يعد التعاون ضروريا بين أفراد الفريق؟

في استطلاع للرأي ضم 1400 شخص (بين مدير وموظف ومدرس)، قال 86% من المستطلعة آراؤهم بأن الفشل في مكان العمل يرجع إلى ضعف التعاون بين أفراد الفريق.

إحصائيات حول فوائد التعاون بين أفراد الفريق في مكان العمل

من بين الإحصائيات المهمة فيما يخص التعاون بين أفراد فريق العمل، نجد ما يلي:

• يصبح 83% من الموظفين أكثر تعاونًا عند استخدام التكنولوجيا، لذا يمكن القول إن برمجيات التعاون بين أفراد الفريق قد تساهم في تحسين إدماج الموظفين.
• يعتقد 75% من الموظفين أن التعاون الجيّد بين أفراد الفريق، بالإضافة إلى مهارات القيادة تُعد ضروريّة لنجاح مشاريعهم، فيما يعتقد 39% من العاملين المستطلعة آراؤهم، أن هناك مجالًا لتحسين التعاون في شركاتهم وفرقهم التي يعملون فيها.
• تساعد تطبيقات التعاون وإدارة المشاريع على زيادة الإنتاجيّة بمعدل يصل إلى 30%، لذلك إذا كنت تسعى إلى تحقيق التعاون الفعّال في مكان العمل، فيجدر بك البحث عن أي تطبيق مجاني لتسهيل التعاون بين أفراد الفريق.
• تسمح لك أدوات إدارة المشاريع بالعمل عن بُعد، وهو الأمر الذي يمكن أن يوفر على أرباب العمل حتى 11,000 دولار سنويًا. ويمكن للعمل عن بُعد، بدلًا من العمل من مقر الشركة، أن يساعد على تحقيق التعاون الناجح بين أفراد الفريق.
• تظهر الدراسات أن 3.7 مليون موظفًا في الولايات المتحدة يمضون نصف وقت العمل على الأقل وهم يعملون عن بُعد.
• تحقق الفرق المتعاونة التي تعمل معًا بشكل وثيق أرباحًا أكثر بـ 21% من غيرها – مؤسسة غالوب Gallup.
• يمر 61% من الموظفين بالاحتراق المهني، بينما يعاني 31% من إجهاد العمل – موقع كارير بيلدر CareerBuilder.
• يشعر 80% من الموظفين في الولايات المتحدة بنوع من التوتر بسبب غياب التواصل الفعال بين أفراد الفريق – شركة ديناميك سيجنال Dynamic Signal.
• يرغب 63% من الموظفين الأمريكيين بترك وظائفهم لأن غياب التواصل الفعّال يمنعهم من أداء أعمالهم على النحو الصحيح.
• يعتقد 97% من الموظفين وكبار المديرين أن غياب التعاون الجيّد بين أفراد الفريق ينعكس سلبًا على مخرجات المشروع – شركة ماكينزي Mckinsey.
• وفقًا لمجلة ذا إيكونومست The Economist، يؤكد 33% من الموظفين أن التعاون الجيّد بين أفراد الفريق يجعلهم أكثر ولاءً للشركة. بعد أخذ هذه المعطيات في الحسبان، فلنلقِ نظرة على أفضل الاستراتيجيات المتبعة لتحقيق التعاون بين أفراد الفريق.

أفضل الممارسات والاستراتيجيات لتحقيق التعاون بين أفراد الفريق

فيما يلي بعض استراتيجيات التواصل التي تساعدك على تحقيق التعاون الفعال بين أفراد فريقك.

تحديد أهداف الفريق

يجب أن تتأكد من معرفة كل فرد من أفراد فريقك بالأهداف التي يسعى الفريق إلى تحقيقها. ولتحقيق هذه الغاية وتلافي أي سوء تفاهم، ذكّر فريقك يوميًا بأهدافه، فذلك من شأنه أن يحافظ على تركيز الفريق ويزيد من إنتاجيته. إن امتلاكك لشخصيّة قياديّة قويّة وأهداف واضحة يساعدانك بلا شك على بناء فريق ناجح، وتحقيق التعاون بين أفراده، مع تنفيذ جميع المهام الموكلة إليه في الوقت المحدد.

كسر الجمود

ابدأ اجتماعاتك بأسئلة لكسر الجمود نحو "ما هي لعبتكم المفضلة؟" أو "ما هو مكانكم المفضل؟" أو "ماذا تحبون أن تفعلوا في عطلة نهاية الأسبوع؟" ونحو ذلك من الأسئلة. تساعد هذه الأسئلة على تعزيز روح المشاركة بين أفراد الفريق منذ اللحظة الأولى للاجتماع.

وإذا كان فريقك جديدًا، يمكنك إنشاء كتاب يتضمن سيرة ذاتيّة مصغرة لكل فرد من أفراده، بحيث تضم هذه السيرة الذاتيّة صورةً للموظف، ومجال عمله، وطرق التواصل معه، وهواياته، وفيلمه المفضل، وغير ذلك من المعلومات.

بعد ذلك، يمكنك عرض الكتاب في الاجتماع الأوّل للفريق، بحيث يحصل كل شخص في الفريق على فكرة عن زملائه وميولهم وشخصياتهم. تساعد هذه الخطوة على تعزيز ثقافة التعاون بين الموظفين.

تسليط الضوء على نقاط القوة في الفريق

تتمثل الاستراتيجيّة التالية لتحسين التعاون بين أفراد الفريق في تسليط الضوء على نقاط القوّة لدى كل فرد من أفراده. فعندما تُشعر موظفيك بالتقدير والاهتمام، فسوف يصبحون بدورهم أكثر تقديرًا لزملائهم وللمكان الذي يعملون فيه.

في المقابل، إذا فشلت في إظهار التقدير المطلوب لأفراد فريقك، فسوف يصبحون أكثر عرضة للاستقالة وترك العمل.

يشير 66% من الموظفين إلى أنهم قد يستقيلون إذا ما شعروا بعدم التقدير في وظائفهم، ويرتفع هذا المعدّل في أوساط مواليد عام 2000 وما بعده، إذ يصل إلى 76%. تساعدك المعرفة بنقاط القوّة لدى أفراد الفريق على تنظيم المشروع بسهولة، ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب.

إدارة الاهتمام

إذا كنت تريد إلهام فريقك وتحفيزه على التقدّم، فربما يجدر بك البدء بالحديث إليهم عن الإنتاجيّة، فقد بات الجميع مهووسين بها. يعتقد معظم الناس أن الإنتاجيّة ترتبط بإدارة الوقت، ولكن ذلك أبعد ما يكون عن الحقيقة، فالعديد من الناس يضعون أهدافًا يوميّة، ويرتبون مهامهم في قوائم، ولكنهم مع ذلك يعجزون عن الوصول إلى أهدافهم.

في المقابل، ينجح آخرون بالوصول إلى أهدافهم وإنجاز المهام الموكلة إليهم، رغم أن الطرفان يعملان يوميًا لذات القدر من الساعات، فما هو السر إذًا؟ السر أن بعض الأشخاص يعرفون كيف يديرون اهتماماتهم ويركزون على المهام الأساسيّة التي تؤثر فعلًا على النتائج النهائيّة.

ترتبط إدارة الاهتمام ارتباطًا وثيقًا بالتحفيز، فعندما يتوفر التحفيز المطلوب، فإنك تنجز المهام أسرع بكثير مما لو كنت تسعى فقط للالتزام بالجدول المحدد.

يجب أن تتعلم كيف توازن بين أولويّة مهماتك، ففي كل مشروع تعمل عليه، سوف تكون لديك عناصر مهمة وعناصر أقل أهميّة. لنفترض مثلًا أنك تريد صناعة سيارة، وفي هذه الحالة سوف تتكون العناصر المهمة من العجلات والمحرّك والهيكل، إذ إن توفير هذه العناصر معًا يعني صناعة سيارة قادرة على الحركة حتى لو لم تكن مريحةً في القيادة؛ أمّا العناصر الأقل أهميّةً، فسوف تشمل النوافذ والمقاعد والمرايا، وهي جميعها عناصر يمكن للسيارة أن تعمل بدونها. منطقيًا، يجب أن تبدأ العمل من العناصر المهمة حتى تتمكن من شحن منتجك حتى لو كان منجزًا بالحد الأدنى إذا ما نفد منك الوقت.

تشجيع التغذية الراجعة

يجب أن تحرص على بناء بيئة تسودها ثقافة التعاون ولا يجد فيها الأفراد غضاضةً من مشاركة أفكارهم واقتراحاتهم مع الآخرين، ولكن تجنّب النقد، وركز بدلًا من ذلك على التغذية الراجعة البناءة. ولتعزيز روح الفريق في بيئة العمل، يمكنك أيضًا اتباع أسلوب القيادة التشاركيّة.

إذا لاحظت أن الأفراد الانطوائيين يواجهون صعوبةً في الانخراط في النقاش، فيمكنك دعوتهم إلى المشاركة من خلال أسئلة ترحيبيّة نحو "فلان، ما رأيك بكذا؟". يجب أن تحرص أيضًا عند انضمام أفراد جُدد إلى الفريق على تعريفهم ببيئة العمل وآلياته، وذلك حتى تتأكد من انخراطهم في العمل بسلاسة وسرعة.

مراعاة قواعد اللباقة والسلوك

إذا كنت تعقد اجتماعًا عبر الفيديو، فاحذر من التنفس أو الأكل في الميكروفون، أو إصدار صوت بكرسيّك الهزاز، واحرص في كل حال على أن يكون الجميع قادرًا على سماعك بوضوح.

الخروج معا

يُعد الخروج مع الفريق من أفضل الاستراتيجيات المتبعة لتعزيز التعاون بين أفراده. لا تكتفِ بدعوة الفريق إلى الغداء بين حين وآخر، بل رتّب لعقد أنشطة أخرى تساعد على تعزيز روح الفريق ويستمتع بها الجميع.

تُظهر الدراسات أن أدوات التعاون، مثل برمجيات إدارة المشاريع، قد تترك تأثيرًا إيجابيًا هائلًا على أداء الفريق. وتشير استطلاعات الرأي إلى أن 49% من جيل الألفيّة الثانية يربطون بين استخدام الأدوات "الاجتماعيّة" وتعزيز التعاون بين أفراد الفريق، ويتفق معهم في ذلك 31% من جيل طفرة المواليد و40% من الجيل إكس.

إذا كنت تسعى أيضًا لزيادة الإنتاجيّة بدرجة كبيرة، فيمكنك استخدام تطبيقات وبرامج خاصّة لتعزيز التعاون بين أفراد الفريق.

التعاون بين الفرق المشتركة

في بعض الأحيان، قد تكون هناك حاجة للتعاون بين موظفين من أقسام مختلفة في الشركة لتحقيق هدف مشترك، وهي طريقة رائعة لتعزيز التعاون بين موظفي الشركة عمومًا. وتكمن فائدة هذه الطريقة أن كل موظف يحمل خلفيّة مختلفة عن الآخرين، وبالتالي فإنه يرى المشكلة بمنظار مختلف، ويستطيع الخروج بحلول ومقترحات فريدة، وهكذا يحصل الفريق على أكبر قدر ممكن من المقترحات لحل المشكلة التي هو بصددها.

إن المشاركة في هذا النوع من الفرق قد تشعل فيك الحماس من جديد، فهي تختلف عن الاجتماعات الاعتياديّة الروتينية المملة التي تعقدها مع أفراد فريقك (اجتماعات في نفس المكتب، مع نفس الأشخاص، لمناقشة نفس المواضيع).

ما هي المهارات اللازمة لتحقيق التعاون الفعال بين أفراد الفريق؟

هناك 3 مهارات أساسية يجب أن تمتلكها لتحقيق التعاون والتوافق بين جميع أفراد فريقك. بدايةً، إذا كنت ترغب ببناء علاقة سليمة وتواصل جيّد مع أفراد فريقك، فيجب أن تكون منفتحًا ورحب الصدر. كذلك، يجب أن تحظى ببُعد النظر وأن تفكر على المدى البعيد. يقولون "إذا كنت تريد السفر بسرعة، فسافر لوحدك؛ أمّا إذا كنت تريد السفر بعيدًا، فسافر مع القافلة". أخيرًا، يجب أن تمتلك مهارة النقاش. إذا أتقنت هذه المهارة، فسوف تضمن تفوّق أفكارك على غيرها من الأفكار، مع ذلك يجب أن تكون أفكارك جيدة بما فيه الكفاية (فلا تتوقع أن تقنع الآخرين بأفكار سيئة فقط لأنك تمتلك مهارة النقاش).

فيما يلي 8 نصائح من المذيع الأمريكي الشهير بن شابيرو Ben Shapiro للفوز بأي نقاش:

1. يجب أن تقرر أولًا إذا كان النقاش الذي أنت بصدده يستحق العناء أم لا، فأسوأ نقاش تخوضه عندما يكون خصمك قد حسم رأيه، ولا سبيل لإقناعه مهما جلبت له من الأدلة والحقائق.
2. تعرّف على خصومك وادرسهم جيدًا. فما هي حججهم؟ كيف يستخدمونها؟ وما هي أساليبهم في النقاش؟
3. احرم خصمك من أساليبه الهجوميّة. قد يلجأ بعض الأشخاص إلى استخدام أساليب هجوميّة، فتراه يتهجم عليك شخصيًا وينعتك بأسوء الألفاظ ويلصق بك شتى أنواع الاتهامات، ولكن السبب الحقيقي لاستخدام مثل هذا الأسلوب هو رغبة خصمك بالهرب من الحقائق والحجج الواقعيّة التي تطرحها، فكيف تتعامل معه؟ ببساطة، يمكنك استخدام العبارة التالية بشكل أو بآخر "نحن نستطيع أن نهاجم بعضنا طوال اليوم، ولكن دعنا نركز على الحقائق".
4. ضع شروط النقاش، وحدد طبيعة الأسئلة التي ترغب بطرحها.
5. أقر بما تعرف، وما لا تعرف. قد يواجهك خصمك ببعض الحقائق التي لم تطلع عليها، وفي هذه الحالة يجب أن يكون جوابك "أنا لم أسمع بهذه الأمور، وسوف أتأكد منها وأعود إليك، ولكن حتى ذلك الحين دعنا نركز على ما يعرفه كلانا."
6. دافع عن الأفكار، لا الأشخاص.
7. اطلب من الخصم توضيح مقصده من المصطلحات التي يستخدمها.
8. اعتمد على البديهيّات، فأقوى الحجج هي تلك التي تعتمد على أمور بديهيّة، وليس على الحقائق أو الإحصائيّات.

كيف تلهم فريقك؟

ما هي أفضل طريقة لإلهام أفراد فريقك، وتشجيعهم على تقديم أفضل ما لديهم؟ شجعهم على التجريب وعدم الخوف من الفشل. يمنع خوف الفشل كثيرًا من الموظفين من الكشف عن قدراتهم الكامنة، وكما يقول الممثل والكاتب الأمريكي نيل دونالد والش Neale Donald Walsch "إن حياتك الحقيقيّة تبدأ من حيث تنتهي راحتك".

اجعل جو العمل ممتعًا، بحيث يتحول العمل من مجرد عبء على الموظفين إلى مصدر للمتعة والشعور بالإنجاز.

فيما يلي نص الرسالة الترحيبيّة التي تبعث بها شركة أبل للأفراد الجدد في فريقها:

اقتباس

هناك وظيفة تأتي وتذهب، وهناك وظيفة للعمر. يمنحك العمل لدينا فرصةً لتترك بصمتك. إنه عمل قد تضحي بالعطلة من أجله. نحن لسنا هنا لنتسلى، وإنما لنجد ونجتهد لنضيف شيئًا جديدًا. شيئًا كبيرًا، لا يمكن أن يحدث في أي مكان آخر. أهلًا بكم في أبل.

• المصدر

إذا أردت تحفيز موظفيك الجُدد، فربما يجدر بك التفكير برسالة مشابهة. وفيما يلي بعض الاقتباسات التي قد توفر مصدر إلهام وتحفيز لك ولفريقك:

اقتباس

• "يمكنك تحقيق أروع وأسرع نجاح من خلال مساعدة الآخرين على الوصول إليه." : لنابوليون هيل
• "عندما تتضافر جهود الجميع، فالنجاح مضمون." لـ: هينري فور
• "تنمو العديد من الأفكار على نحو أفضل عندما تُنقل إلى عقل آخر غير العقل الذي نبتت فيه." لـ: أوليفر ويندل هولمز
• "الأدب هو مقبرة التعاون الحقيقي." لـ: إدوين لاند
• "روح الفريق هي أن يعمل كل شخص منفردًا لتحقيق هدف مشترك." لـ: جيمس كاش بيني
• "يكمن الشعور بالرضا في الجهد المبذول، وليس في الإنجاز." لـ: المهاتما غاندي

الاستنتاج

لقد أصبحت الآن تمتلك 8 استراتيجيات فعالة لتحسين العلاقات وتعزيز التعاون بين أفراد فريقك. ربما تكون استراتيجيّة إدارة الاهتمام هي المفضلة لدى البعض لأنك لست مضطرًا فيها إلى القلق كثيرًا بشأن الجداول ومواعيد التسليم، ولكن باقي الاستراتيجيات مفيدة ورائعة أيضًا.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Ultimate Guide To Effective Team Collaboration لصاحبه Momchil.

اقرأ أيضًا

• فوائد مشاركات الموظفين في العمل وأهميتها
• رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم