لنفترض أن موظفًا جديدًا قد انضم إلى فريقك، أو أنك قد أصبحت مديرًا مؤخرًا، في كلتا الحالتين سوف تضطر إلى عقد لقائك الأوّل مع ذاك الموظف أو مع فريق العمل، ولا شكّ أنك ترغب بأن تسير الأمور على النحو الصحيح، فالانطباعات الأولى تلعب دورًا حاسمًا في تحديد شكل العلاقات في المستقبل.

تمثل اللقاءات الشخصيّة وسيلةً ممتازةً لبناء الثقة مع أفراد الفريق، والتواصل معهم، ولكن اللقاء الأوّل بالذات يُعد بمثابة حجر الأساس لبناء علاقة عمل متينة، والتواصل مع الموظفين على المستوى الشخصي والإنساني.

تحضير الأجندة للقاء

يساعد وجود أجندة للقاء على توجيه النقاش بسلاسة، ويساهم في تعزيز ثقتك بنفسك، كما أنه يظهر للموظف الجديد أنك شخص منضبط ومنظم، وفي ذلك أيضًا رسالة مبكرة للموظف بضرورة الانضباط والالتزام بالنظام.

1. تعرف على الشخص الذي تقابله

انسَ لبرهة أنكما مدير يلتقي بموظفه، وتذكر أنكما أولًا وقبل كل شيء بشر، لذلك من الطبيعي أن تسأل الموظف عن أحواله وأن تخبره بنبذة عن نفسك، ولكن الأهم من كل ذلك، أن تستمع للموظف بعناية، فالاستماع الجيّد يساعد على بناء التواصل الحقيقي مع الموظفين.

اقتباس

نصيحة: إذا كنت تجري لقاءك الأوّل مع الموظف عن بُعد، فحاول كسر الجمود بالحديث عن شيء موجود على مكتبك أو في محيطك، كما يمكنك أيضًا استخدام خلفيّة تعبّر عنك بشكل أو بآخر. باختصار، لا تخجل من كسر الجمود بطريقة أو بأخرى، إذ تُعد هذه الخطوة ضروريّةً لتشجيع الموظف على النقاش والتعبير عن آرائه بحريّة.

2. اسأل الموظف عن اهتماماته

اسأل الموظف عن ما هي المهام التي يفضلها وتلك التي يكرهها؟ وما هي المشاريع التي يستمتع بها عادةً؟ وعندما تفهم اهتمامات الموظفين لديك، سوف تصبح أقدر على إدماجهم في الفريق. ووفقًا لمجلة Harvard Business Review، فإن تفهّمك لأهداف الموظفين وتطلعاتهم وطموحاتهم المهنيّة يدفعهم إلى تقديم أفضل ما لديهم، ويساهم في تحسين مستوى رضاهم عن العمل وولائهم للشركة.

3. عرف الموظف على قنوات التواصل وآليات العمل المتبعة

تمثل هذه الخطوة أولى الخطوات الأساسيّة لتهيئة الموظف الجديد وإدماجه ضمن فريق العمل، وهي تتضمن تعريف الموظف على قنوات التواصل وقواعده، بالإضافة إلى الآليات المتبعة في إنجاز العمل، إذ يُعد الفهم الواضح لآليات التواصل ضروريًا لتجنب أي سوء تفاهم محتمل بين الإدارة والموظفين، وخصوصًا إذا كانوا جُددًا.

4. تحدث مع الموظف عن آليات النقد البناء

يُعد تقديم النقد والتوجيه للموظفين جزءًا من دورك بصفتك مديرًا لهم، ولكن يجب أن تختار الوقت والأسلوب الملائمين لتقديم هذا النقد حتى تحافظ على علاقة جيّدة معهم، لذلك اسأل الموظف في لقائك الأول معه عن الطريقة المفضلة لديه لتلقي التغذية الراجعة، وعن الأشياء التي يرغب بتحسينها أو تطويرها في شخصيته. إن استماعك للموظفين ومراعاتك لحاجاتهم يعكسان اهتمامك بهم ودعمك لهم.

5. اسأل الموظف إن كانت لديه أي طلبات

يهدف اللقاء مع الموظف أولًا وأخيرًا إلى مساعدته على تحقيق النجاح، لذلك اهتم بما يطلبه منك، وافعل ما بوسعك لمساعدته. إن استماعك للموظفين، وتفهمك لمخاوفهم، ودعمك الحقيقي لهم؛ يزيد من ثقتهم بك وبشخصيتك القياديّة ويدفعهم إلى المزيد من التفاني في العمل.

مشاركة الأجندة مع الموظفين

يساعد وجود أجندة معدة مسبقًا قبل عقد اللقاء على تركيز النقاش والحفاظ على مساره، لذلك احرص على مشاركة نسخة مبسطة من الأجندة مع أفراد الفريق، واطلب منهم إضافة أي مواضيع يرغبون بنقاشها خلال اللقاء.

توجد على الإنترنت برامج للقاءات الشخصيّة تعمل على إعداد أجندة اللقاءات بالتعاون مع الموظفين، إذ يستطيع الموظفون عند معرفتهم المسبقة بأجندة اللقاء أن يفكروا مليًا في المواضيع التي يرغبون بنقاشها، وبالتالي يحضر كلا الطرفين إلى الاجتماع وهو مستعد جيًدا.

المرونة ومجاراة النقاش

صحيح أن وجود أجندة للقاء يُعد أمرًا مفيدًا، ولكن اللقاءات الأولى تتسم عادةً بعدم الرسميّة، كما تكون في الغالب عبارةً عن جلسات تعارف بين المدير والموظفين، لذلك يُفضل أن تُستخدم الأجندة كإطار عام للنقاش، وأن تدع النقاش يسير بصورة طبيعيّة ودون تكلف.

احذر احتكار الحديث، فالاستماع للموظف وتفهّم ما يقول هو العامل الأهم في نجاح اللقاءات الشخصيّة. وإذا كنت تريد أن تفتح قنوات التواصل مع الموظف منذ اليوم الأول، فيجب أن تفسح له المجال للتعبير عن آرائه وأفكاره وأن تنصت له باهتمام، فذلك من شأنه أن يُكسبك الثقة والاحترام في مرحلة مبكرة.

طرح الأسئلة لتشجيع الموظف على المشاركة

يمثل لقاؤك الأوّل بالموظف فرصةً ذهبيّةً لطرح الأسئلة والتعرّف عليه، والمدير الجيّد هو من يستمع إلى موظفيه بعناية واهتمام، لذلك يجدر بك قبل اللقاء أن تحضّر بعض الأسئلة لإثراء النقاش مع الموظف، وفيما يلي بعض الأسئلة المقترحة التي يمكنك طرحها في لقائك الأوّل معه.

أسئلة للقاء الأول مع الموظف

• كيف تفضل قضاء وقتك خارج العمل؟ وما هي اهتماماتك؟
• ما هو أكثر شيء تفضله وأكثر شيء تكرهه في عملك؟
• أين تجد الدافعيّة والتحفيز؟
• ما هي تطلعاتك وطموحاتك المهنيّة؟
• كيف تفضل أن تتلقى التغذية الراجعة؟
• ماذا باستطاعتي أن أفعل لجعلك مرتاحًا في عملك؟

متابعة النقاش في وقت لاحق

ربما تعجز عن مناقشة جميع المواضيع المحددة في الأجندة خلال لقاء واحد، ولا بأس في ذلك. المهم ألا تتعجل، وأن تأخذ وقتك في الاستماع إلى آراء الموظفين وتساؤلاتهم، وإذا لم تستطع تغطية كامل الأجندة، فرتب اجتماعًا آخر وابدأ فيه من حيث انتهيت.

قد تواجهك بعض الأسئلة التي لا تعرف إجابتها، أو مواضيع لست على يقين منها. في هذه الحالة لا تخجل من قول "سوف أراجع هذه المسألة وأعود إليك في وقتٍ لاحق" ولكن المهم أن تعود إليه فعلًا بإجابات واضحة. وفي نهاية الاجتماع، ضع بعض الإجراءات لمتابعة تنفيذها وتقدّمها مع الموظف في لقائكما القادم.

اقتباس

نصيحة: اختر يومًا ووقتًا محددًا لإجراء اللقاءات الشخصيّة بصفة دوريّة، وذلك حتى تظل في اطلاع دائم ومتابعة مستمرة لأحوال الموظفين، وهي أفضل طريقة لتحقيق الاستفادة المثلى من هذه اللقاءات.

بهذا تكون قد أصبحت الآن وبفضل هذه النصائح مستعدًا لخوض لقائك الأول مع الموظف، فقط تذكر أن تستمع أكثر مما تتحدث، وأن تنصت باهتمام بالغ، وأن تدون ملاحظاتك بدقة، وأن تتابع النقاش مع الموظف بصفة دوريّة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to succeed at your first one-on-one meeting with an employee لصاحبته كلاريسا مندوزا Clarisa Mendoza.

اقرأ أيضًا

• دليلك خطوة بخطوة لاجتماعات شخصية أفضل مع موظفيك
• أشياء يفعلها المديرون للتّواصل مع موظّفيهم
• التعريف بالذكاء العلائقي وكيفية بناء علاقات عمل ممتازة
• التعامل مع أصدقائك في العمل كمدير
• الاندماج الوظيفي: الصورة الكاملة

لا شكّ أن كل مدير يرغب بفريق من الموظفين المجتهدين والمتحمسين للعمل، فقد أظهر آخر تحليل أجرته مؤسسة غالوب للاستشارات أن الشركات التي تتمتع بمستوى عالٍ من إدماج الموظفين، تشهد زيادة معقولةً في الربح والإنتاجيّة وولاء العملاء، إلى جانب تراجع كبير في معدّلات التغيّب ودوران الموظفين؛ ولكن إدماج الموظفين لا يحدث في يوم وليلة، وإنما يتطلب تحديد مواطن النجاح والخلل، ومن ثم العمل على تعزيز الجوانب الإيجابيّة، وتحسين الجوانب السلبيّة. وذلك من شأنه أن يظهر للموظفين اهتمامك بهم، وحرصك على سعادتهم، ويحفزهم لتقديم أفضل ما لديهم، وهذه باختصار هي خطة إدماج الموظفين.

ما هي خطة إدماج الموظفين؟

خطة إدماج الموظفين هي –باختصار– خطة تهدف إلى تحسين التفاعل بين الإدارة والموظفين الذي يعملون لصالحها. وبما أنك مدير، يمكنك صياغة هذه الخطة من خلال تقييم مواطن الخلل في التفاعل مع فريقك، ومن ثم صياغة الاستراتيجيات اللازمة لتحسينه.

يمكنك أيضًا أن تطلب من الموظفين ملء استبيان حول إدماج الموظفين بصفة دوريّة، وهي طريقة رائعة لفهم التجارب التي يمر بها الموظفون، والحصول على تغذيتهم الراجعة. بعد تحليل نتائج هذه الاستبيانات، سوف تحصل على صورة أوضح حول العوامل التي تعزز إدماج الموظفين، وتلك التي تعيقه، وربما تكتشف بعض المشاكل التي تواجه الموظفين ولم تكن تعرف بشأنها. في الحقيقة، تلعب هذه المعلومات دورًا حاسمًا في صياغة خطة فعالة لإدماج الموظفين.

كيف تضع خطة إدماج الموظفين

• مراجعة البيانات وتحديد الأولويّات: بعد مراجعة البيانات وتحليلها، فإنك ربما تفضل منح الأولويّة للمعايير التي حصلت على أدنى تقييم في الاستبيان، وربما ترغب بالبدء في علاج مشكلة تواجه فريقك في الوقت الحالي.
• إشراك الموظفين في التخطيط لحل المشاكل: لا شكّ أن أفراد فريقك هم أفضل من يعرف آليات العمل، ولابدّ أنهم يمتلكون أفكارًا قيّمة حول سُبل تحسينها.
• تحديد الأهداف: يجب أن تمتلك تصورًا واضحًا حول الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها، وإذا ما توفر لديك ذلك، فسوف تصبح لديك فكرة واضحة عن كيفيّة الوصول إلى هذه الأهداف. فقط احرص على أن تكون هذه الأهداف واقعيّة وقابلة للتنفيذ.
• إشراك الموظفين في تنفيذ الخطة: كلّف الموظفين بتنفيذ جزء من الخطة، فذلك من شأنه أن يعزز مهارات القيادة وروح المبادرة لديهم.

لا توجد استراتيجيّة موحدة لإدماج الموظفين، فهي تعتمد على طبيعة الشركة والتحديات التي تواجه الفريق. وعلى غرار الفرق والأهداف والاستراتيجيّات، تتغيّر مستويات إدماج الموظفين باستمرار، وذلك يعني أن خطة إدماج الموظفين ليست أمرًا تفعله مرة واحدة فقط، بل هي جزء روتيني من جهودك للحفاظ على الفريق.

تُعد خطة إدماج الموظفين أمرًا ضروريًا لرفع معنوياتهم وإشعارهم بالرضا عن العمل، وفيما يلي بعض النصائح لصياغة الخطة الأمثل لإدماج الموظفين في فريقك.

5 نصائح لصياغة خطة إدماج الموظفين

لصياغة خطة إدماج الموظفين، ينصح باتباع الآتي:

1. لا تشتت تركيزك

بعد الانتهاء من استبيان الموظفين وجمع تغذيتهم الراجعة، يمكنك الآن البدء بتحليل النتائج لاختيار مجال واحد أو اثنين والتركيز عليهما. بهذه الطريقة، يمكنك أن تركز على معايير محددة ومهمة لأفراد فريقك، بدلًا من تشتيت اهتمامك في اتجاهات عديدة.

تذكر عند تحديد أولوياتك أنه كلما كان نطاق تركيزك أضيق، ازدادت فرصة نجاحك في إحداث تغييرات إيجابيّة مؤثرة. وإذا لم تكن تعرف من أين تبدأ، فانتبه للمعايير التي تحظى بأعلى المعدلات وأدناها، أو ركز على المعايير المتذبذبة.

2. أشرك الفريق

اعلم أنه لا يمكنك تنفيذ خطة ناجحة لإدماج الموظفين بدون مساعدة أفراد فريقك، فمشاركتهم مهمة جدًا، وذلك لأن العديد من الموظفين يشعرون بحالة من الانفصال بين تجربتهم مع العمل ووجهات نظر مديريهم.

اقتباس

1 من كل 4 موظفين يشعرون بأن مديريهم ليسوا على دراية بالمشاكل التي تواجههم.

• بيانات استبيان Officevibe Pulse.

ابدأ بالعمل مع فريقك على فهم المشاكل التي تواجههم، بعد ذلك يمكنك إجراء عصف ذهني مشترك لوضع الحلول المقترحة، ومن ثم تكليف كل فرد من الفريق بتنفيذ جزء من الخطة، إذ تساعد عمليّة صياغة الخطة – في حد ذاتها – على تعزيز الشعور بالترابط والتفاهم بين أفراد الفريق.

يمكنك أيضًا التعمق في المشاكل التي تواجه الموظفين من خلال عقد لقاءات شخصيّة معهم لمناقشة نتائج الاستبيان، فذلك من شأنه أن يساعدك على فهم التجارب التي يعيشها الموظفون، ومتابعة تنفيذ الخطة التي وضعتموها معًا.

3. وقت صياغة الخطة

بعد استخلاص البيانات من استبيانات الموظفين وتكوين فهم واضح حول تجربتهم، والخروج معًا بأفكار وحلول مقترحة؛ يمكن القول إنك أصبحت الآن مستعدًا لصياغة خطتك لإدماج الموظفين.

تشمل الخطة المتكاملة لإدماج الموظفين:

• قائمة أهداف واقعيّة ومحددة.
• أفكار لمبادرات وأنشطة تساعد على إدماج الموظفين بصورة أكبر.
• إطار زمني لتنفيذ الخطة بأكملها، بالإضافة إلى مواعيد المهام الموكلة إلى أفراد الفريق.

لتحقيق أكبر استفادة من خطة إدماج الموظفين، من الضروري أن تشرك الجميع في صياغتها وتنفيذها. امنح أعضاء فريقك مسؤولية تنفيذ أجزاء من الخطة، أو افتح لهم باب التطوع لتنفيذ بعض المهام، ولكن احرص على الموازنة بين هذه المهام وأعباء العمل اليوميّة حتى لا يُصابوا بالإرهاق.

4. تابع تقدم الخطة بانتظام

يُعد التواصل الجيّد مع الموظفين ضروريًا لنجاح أي مدير، لذلك احرص عند البدء بخطة الإدماج أن تبقي فريقك مطلعًا على تقدّم الخطة، وأن تطلب منهم التغذية الراجعة بصفة مستمرة. وفي حال اصطدمت بأي عقبات، أو لم تسرِ الأمور وفق الخطة، فاعقد اجتماعًا لمناقشة آليات تعديلها أو اقتراح الحلول البديلة.

ضع في حسبانك أنك قد تضطر إلى تعديل الخطة وتغييرها باستمرار، ففي بعض الأحيان تعالج مشكلة، ولكن سرعان ما تظهر لك مشاكل أخرى، وهذا أمر طبيعي، ولهذا السبب بالتحديد يجب أن تظل على تواصل مستمر مع أفراد فريقك.

5. واصل قياس معايير إدماج الموظفين

تذكر أنه عندما يتعلق الأمر بتحسين إدماج الموظفين، فلا توجد له نهاية، إذ تتسم خطط إدماج الموظفين بالاستمراريّة والحاجة إلى إعادة تقييمها وتعديلها بشكل متواصل، لذلك احرص على إعادة تقييم خطتك كل شهر أو شهرين ووضع أهداف ومعايير جديدة.

يمكنك أيضًا أن ترسل للموظفين ذات الاستبيانات وذات المعايير، وأن تطرح عليهم ذات الأسئلة لاكتشاف حجم التغيير الإيجابي الذي أحدثته الخطة. تساعدك هذه الاستبيانات أيضًا على اكتشاف أي تذبذب في المعايير، أو توجهات جديدة لدى الموظفين، فهي تستخدم ذات المعايير وتقيس تغيّرها بمرور الوقت.

خطة إدماج الموظفين على المدى البعيد

يمكنك دومًا تنفيذ بعض الخطوات السريعة لتحسين إدماج الموظفين في فريقك، ولكن الخطة الأمثل هي تلك التي تستهدف تحسين إدماج الموظفين على المدى البعيد، وذلك لا يعني بالضرورة أن تستثمر قدرًا كبيرًا من الجهد والوقت والمال، وإنما يعني ببساطة متابعة الخطة باستمرار وتعديلها عند الحاجة.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‏‎5 Tips to build an employee engagement action plan  لصاحبه فريق Officevibe.

اقرأ أيضًا

• كيف تقيس بفاعلية تفاعل موظفيك
• التعامل مع عواطفك وعواطف الموظفين في مكان العمل
• أهمية التفاعل الاجتماعي بين الموظفين داخل الشركة
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• مجموعة أفكار فعالة لتحسين مشاركة الموظفين والتواصل معهم

تمثّل الثقة إحدى أهم العناصر الرئيسة لنجاح الفريق، فعندما يثق أعضاؤه ببعضهم، سينجحون في التخطيط بفعالية والعمل بكفاءة، ويغدون أقوى بوصفهم فريقًا؛ أما عندما تضعف تلك الثقة أو تتزعزع، فقد يؤثّر ذلك سلبًا في جوانب مختلفة، بدءًا من معنويات أعضاء الفريق عمومًا، مرورًا باندماجهم مع مكان عملهم، وانتهاءً بأداء الفريق ككل.

إنّ من شأن بناء علاقات قوية بين أعضاء الفريق وتعزيز الثقة بينهم، أن يجعل كل شيء يسير بسلاسة وانسيابية أكبر. كما ويمكنك بصفتك قائد الفريق، أن تساعد في بناء الثقة عبر تعليم موظفيك الاعتماد على بعضهم بعضًا، وأن يصبحوا أكثر استقلاليةً معًا.

هل يثق أعضاء فريقك ببعضهم؟

عليك العمل -بوصفك مديرًا- على تعلُّم الوثوق بموظفيك، وجعلِهم يثقون بك أيضًا. ولكنّ تدعيم تلك الثقة بينهم لا يقلّ أهمية عما سبق ذِكره. يساعدك التحقق من مستويات الثقة بين أعضاء فريقك على اكتشاف أي مشاكل في الثقة قبل أن تؤثّر في الإنتاجية والأداء والتعاون.

علامات غياب الثقة التي عليك التنبّه لها:

• يعرض موظفوك مشاكلهم عليك بدلًا من عرضها على بعضهم بعضًا.
• تمر المنجزات المستهدَفة بسلسلة من عمليات التحقق والتدقيق.
• ينأى الموظفون بأنفسهم عن تحمّل مسؤولية إنجاز المهام أو المشاريع.
• تسود اجتماعاتِ موظفيك الخلافاتُ والتوتّر.
• تقع أخطاء، ولا أحد يتحمل مسؤوليتها.
• يعجز أعضاء الفريق عن حل المشاكل معًا.

اقتباس

لكل فريق طبيعة فريدة، وقد تشهد مستويات الثقة تقلّبات بمرور الوقت؛ إذ قد يكون لديك حسّ قوي بالثقة حتى مجيء موظف جديد، أو مغادرة موظف حالي، مما قد يؤدي إلى الإخلال بدينامية ذلك الفريق. أو بالعكس، فقد تكون ثقتك بالفريق معدومة حتى يأتيَ وقت ينجح أعضاؤه في مواجهة تحدٍّ ما معًا، فيخرجون منه مدركين أنّ بوسعهم الاعتماد على بعضهم بعضًا. ذلك هو السبب الذي يحتّم عليك جعل بناء الثقة جزءًا من جهودك المستمرة لدعم فريقك.

خمس استراتيجيات لبناء الثقة ضمن الفريق بوصفك مديرا

لا يُعَد بناء الثقة نشاطًا يُنجَز مرةً واحدة؛ أي سواء كنتَ تريد بناء ثقة ضمن فريق مُشكَّل حديثًا، أو إعادة الثقة المتزعزعة، أو تعزيز الثقة الموجودة فعلًا؛ فذلك يمثّل جزءًا من إصلاح مستمر لفريقك. جرّب إحدى الاستراتيجيات التالية التي تشعر بأنها مناسِبة لك بوصفك مدير الفريق.

1. شجع على الصدق والتواصل المباشر

يريد الموظفون أن يتلقوا الاهتمام والاحترام والتقدير، فعندما يشعرون بأن بوسعهم مشاركة آرائهم وتقييماتهم الصادقة، سيُسهم ذلك في تدفق أفكار أفضل، وفي الوصول إلى نتائج أكثر فعالية؛ أما إن لم تكن ثقافة فريقك تتيح مجالًا للحوار المباشر، فقد يسود الفريقَ جوٌّ مشحون من العدائية والتصادم والنميمة والتعالي بين بعضهم.

مِنَ الضروري تكريس أمان نفسي وممارسات تواصل صحية في مكان العمل، لأن غياب ذلك يقوِّضُ الثقة ضمن الفريق. يُمثّل هذا الوضعُ معاناة شائعة؛ لذا اعلم أنكَ لستَ الوحيد إن كان سائدًا ضمن فريقك.

بحسب دراسة مسحية على الموظفين أجراها موقع Officevibe:

اقتباس

يقول 1 من كل 5 موظفين إنّ التواصل بين زملاء العمل يخلو من الصدق والشفافية.

ضبط مسار التواصل السليم:

• اطلب من زملائك في الفريق أن يُعارضوك، كي توصِل إليهم فكرةً مفادها أن ذلك أمر طبيعي. فعندما تشاركهم فكرةً ما مثلًا، اسألهم إن كان أحدهم يجد فيها أي نواقص.
• إذا قاطعَ أحدُ الموظفين زميلًا له يتكلم في اجتماع، أو تكلم بالتوازي معه قبل أن ينهيَ حديثه، تدخَّلْ واسأل المتكلم الذي قوطِعَ حديثه عما إذا كان قد أنهى كلامه.
• إذا أتى إليك أحد موظفيك مشتكيًا من خلاف واقع بينه وبين زميل له، فلتشجّعهما على حلّه مباشرة.

2. أنشئ فرصا للتعاون الإبداعي

على الأشخاص إذا أرادوا تعزيز الثقة بينهم أن يتعلموا حل المشاكل معًا، وأن يعتمدوا على بعضهم لإنجاز العمل المطلوب. مِن بين الفرص الممتازة بالنسبة لأعضاء الفريق -لبناء تلك المهارات-، نجد التعاملُ مع المهام بعيدًا عن روتين عملهم اليومي. إنّ مِن شأن مواجهة أعضاء الفريق لتحديات جديدة وحاجتهم إلى تلقّي مساعدة إبداعية، أن يزيدهم ذلك مهارةً ويجعلهم يرون الأمور من منظور جديد، كما يساعدهم ذلك في تكريس ثقافة من الفضول والتفكير المنفتح تنقلهم إلى المستوى التالي.

ساعد فريقك على الإبداع:

• وفِّر لأعضاء فريقك أدوات التعاون المناسبة، أما بالنسبة لفريق الموظفين العامل عن بُعد، فيمكنك تجربة أحد تطبيقات السبورة الإلكترونية، أو غيرها من البرمجيات الذكية ذات الصلة، وذلك لتسهيل التعاون الافتراضي فيما بينهم.
• ابحث عن فُرص لفريقك يعمل فيها مع فِرق أخرى ضمن شركتك، إذ سيحظى أعضاء تلك الفِرَق من خلال ذلك بفرصة العثورِ على جوانب مشتركة تخصّ أهدافهم، والرؤيةِ من منظور جديد، والعمل مع زملاء مختلفين.
• كرِّس بين الفينة والأخرى وقتًا لأحد أنشطة بناء الفريق، فهي من الطرق الممتازة لحثّ الأشخاص على العمل معًا على أمر ما خارج العمل، وبذلك تتكوَّن الروابط (والثقة) الهادفة.

حاول التفكير وكأنك شخص آخر. أجرى فريق موقع officevibe مؤخرًا عضفًا ذهنيًا أردنا من وراءه الخروج عن الأساليب والأفكار التي جرّبناها مسبقًا والتي أثبتت فعالية وموثوقية. فقد حثَّنا كبيرُ خبراء تجربة المستخدم لدينا، ويُدعى كلوي ألارد، على تقمّص شخصيتنا البديلة لغرض توليد الأفكار لدينا.

اقتباس

فكّر في أنك ميشيل أوباما أو مايكل جوردن. ما الأفكار التي سيقدمانها لفريقنا؟ أو تخيّل أنك تعمل لصالح أحدهما، فما الأفكار التي ستقدّمها أنت؟

3. مكن فريقك من تحقيق التنظيم الذاتي

تقوى ثقة الأشخاص ببعضهم عندما يتعلمون اتخاذ القرارات معًا، وهنا تكمن أهمية ممارسة أعضاء فِرَق العمل لبعض القيادة لأنفسهم. يميل المديرون الأكفاء إلى وضع هيكلية يعمل ضمنها موظفوهم، ويعلم المديرون المتميزون كيف ينشئون هيكلية تتيح استقلالية للموظفين.

قد يكون من الصعب تحقيق ذلك التوازن (بين عمل الموظفين ضمن هيكلية يرسمها المدير، والعمل باستقلالية)، ولكن كلما كان فريقك متوازنًا ذاتيًا، زادت فرصة أن يتعلم أعضاؤه الوثوق ببعضهم. ليس هذا فحسب؛ بل يمكن لذلك أن يعزز الرضا الوظيفي، بسبب رغبة الموظفين في امتلاك مزيد من الاستقلالية وممارسة تأثير في العمل الذي يؤدّون.

وبحسب دراسة مسحية على الموظفين أجراها موقع Officevibe:

اقتباس

لا يشعر 1 من كل 3 موظفين بأنه منخرط في عملية اتخاذ القرارات التي تؤثّر في عمله.

ساعد أعضاء فريقك في إدارة أنفسهم:

• كلّف موظفًا بالتخطيط لكل اجتماع يعقده فريق الموظفين، وبقيادة ذلك الاجتماع. ومن الأمثلة على الاجتماعات المذكورة، تلك الخاصة بالعصف الذهني، وبالمراجعات ربع السنوية، وبالاجتماعات التي تناقش أمرًا حدث في الماضي، أو أي اجتماع آخر يلتقي فيه أعضاء الفريق جميعُهم.
• كلّف أعضاء فريقك بإجراء تخطيطهم وتوثيقهم الخاص للمشروع. بوسعك أن تكون بجانبهم لتقديم الدعم، ولكن اجعل إبقاء برمجيات التخطيط وملاحظات الاجتماعات مُحدَّثة مسؤوليةً مشتركة.
• التقِ بأعضاء فريقك بانتظام لاستيعاب ما الذي يُمكّنهم أو يمنعهم من إنجاز عملهم. كُن جزءًا من الحل، سواء أكان الحصولَ على برمجية جديدة، أو إعادة هيكلة تدفّق العمل أو مساره.

4. وضح الأدوار والمسؤوليات

إنّ توضيح العمل المسؤول عنه كلُّ موظف في فريقك أحدُ أفضل الطرق التي تجعلهم يثقون ببعضهم. ويعني ذلك أن يعلم كل موظف ما يتطلبه منه عملُه، كما يعني استيعابه بوضوح للأدوار المكلَّفِ بها زملاؤه والمسؤوليات الملقاة على عاتقهم. فعندما يعلم الموظفون تمامًا ما الذي يدخل ضمن الوصف الوظيفي لعملهم، وعمل زملائهم، يصبحون أكثر استعدادًا لإنجاز المهام وتكليف غيرهم بها.

وضّح أدوار موظفيك:

• ناقش الأدوار والمسؤوليات بانتظام خلال الاجتماعات الفردية بموظفيك، وحدَّد أهدافًا فردية لكل منهم.
• ضع تفاصيل هيكلية فريقك، واجعلها متاحة لجميع موظفيك للاطلاع عليها بوصفها مرجعية يَركنون إليها عند الضرورة.
• احرص منذ البداية على توضيح مَن الذي سيتولى قيادة كل مشروع (أو مبادرة)، ومن سيسهم فيه، ومن سيكون مسؤولًا عنه في نهاية المطاف.

اقتباس

إذا رأيتَ خللًا ما، فلتتحرك لإصلاحه. تدخَّل إذا رأيت تكرارًا لا فائدة منه، كأن تلاحظ أن هناك موظفَين ينجزان المهمة ذاتها مع أنها لا تتطلب الإنجاز سوى مرة واحدة. دع الموظفين يقررون ما إذا كانوا راغبين في تبادل الأدوار فيما بينهم، أو ما إذا كان هناك موظف واحد بوسعه الاضطلاع بمسؤولية إنجاز المهمة. وعلى المنوال ذاته، تحدّث إلى موظفيك في حال كان هناك مهمة يستمر فشلُهم في إنجازها. اسألهم عما إذا كان أحدهم يريد تولّي مسؤولية إنجاز مهمة ما، أو راغبًا في إيجاد طريقة لتقسيم العمل (مثل إنجازه بالتناوب).

5. اجعل التقييم جزءا من ثقافة الفريق

قد يمثّل تقييم الأداء وتوجيه الملاحظات نقطة ضعف عاطفية بالنسبة لبعض فِرق الموظفين. ولكن، كلما ارتاحَ الأشخاص لتقييم الآخرين من جهة، ولتلقّي تقييماتهم من جهة أخرى، ازدادت قدرتهم على تحقيق النمو الفردي وبوصفهم فريقًا كذلك. عندما يبدأ الأشخاص فعلًا بتلمُّس ذلك النمو المتحقق، فسيعزز ذلك الاندماجَ الوظيفي الفردي، والثقة الكلّية بين أعضاء الفريق.

أنشئ ثقافة التقييم الخاصة بفريقك:

• ضع خطةَ ثقافةِ تقييمٍ خاصة بالفريق قائمة على ورشة عمل حول أفضل ممارسات التقييم، بحيث يتمكن جميع أعضاء الفريق من تطوير مهارات التقييم لديهم. ويمكنك حتى إبلاغ أعضاء فريقك بأنك تفضّل أن يتبادلوا مزيدًا من التقييمات ببن بعضهم.
• احمل أعضاء فريقك على تكريس وقت لجولات من التقييمات خلال مسار عملهم. فرغم أن ذلك قد يؤدي إلى إطالة وقت الإنتاج نوعًا ما على المدى القصير، لكنه قد يُنتِج تطورًا نوعيًا على المدى الطويل.
• اطلب من أعضاء فريقك أن يُعطوا تقييمات، سواء خلال اجتماعاتك الفردية بهم، أو في المسح الخاص بتقييم أداء الموظفين، أو بعد أن تقدّم لهم إحدى الخطط أو الاستراتيجيات.
• تذكّرْ ألا تقتصر تقييماتُك على الجوانب السلبية، بل أعطِ تقييمات للجوانب الإيجابية أيضًا تُثني فيها على أعضاء الفريق الذين يتفوقون في عملهم. وحتى عندما يفشل أحدهم في إنجاز عمل ما، احرص على الإضاءة على ما أبلى حسنًا في أدائه بحيث يعرف ما عليه بذل المزيد في سبيل تحقيقه مستقبلًا.

اقتباس

اغتنم فرصة إعطاء تقييمات حالما تسنح الفرصة لذلك. فإذا كان أحد موظفيك يجهد في أداء عمل ما، اسأله عما إذا كان يرغب في تشكيل ورشة عمل جماعية لاجتراح الحلول. وعندما يقدّم أحد أعضاء الفريق مقترحًا لزملائه، خصص وقتًا في نهاية الاجتماع لتبادل الأفكار والخروج بخطوات تالية محتَمَلة.

لا غنى عن الثقة بين أعضاء الفريق

بصرف النظر عن سياق عمل فريق موظفيك، فالثقة فيما بينهم ركنٌ من أركان نجاحهم الجماعي. يساعدك نسجُ علاقات تسودها الثقة بينهم على العمل معًا بمستوى أفضل، وعلى تحقيق أهدافك، سواءً كنتم فريقًا جديدًا، أو افتراضيًا، أو فريقَ قيادة، أو فريقًا من أي نوع كان.

ترجمة وبتصرف للمقال How to build team trust and boost collaboration: 5 strategies لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• أهمية التفاعل الاجتماعي بين الموظفين داخل الشركة
• 8 طرق لتوطيد ثقة الموظفين في قائدهم
• 5 طرق لبناء الثقة بفريق يعمل عن بعد بشكل كامل ولماذا يعد ذلك الفريق أمرًا هامًا

قد تمثل اجتماعات مراجعة الأداء مصدرًا للقلق والتوتر لدى كل من المديرين والموظفين على حدٍ سواء، فالموظف يخشى أن يتحول اجتماع مراجعة الأداء إلى جلسة محاكمة له على جميع أخطائه. وفي المقابل، ينشغل بال المدير في التفكير بالآليّة المناسبة لتقديم التغذية الراجعة مع معاملة جميع الموظفين بالعدل والإنصاف.

مع ذلك، يجب ألا تمثّل اجتماعات مراجعة الأداء مصدر قلق إلى هذا الحد، فعندما تتوفر العقليّة المناسبة والاستعداد الجيّد لدى كل من الموظفين والمديرين، يمكن لهذه الاجتماعات أن تتحول لفرصة لبناء الثقة وتعزيز أواصر العلاقة بين الطرفين.

في هذا المقال، سوف تتعلم:

• ما هو الغرض من اجتماعات مراجعة الأداء؟
• لماذا يتعيّن عقد اجتماعات مراجعة الأداء باستمرار؟
• نصائح لنجاح اجتماعات مراجعة الأداء

ما هو الغرض من اجتماعات مراجعة الأداء؟

تلعب مراجعة الأداء دورًا محوريًا في تطوير الموظفين، فهي تمنح الإدارة فرصة الاطلاع على أدائهم، وتسليط الضوء على التقدّم الذي أحرزوه، وكذلك الاحتفاء بمساهماتهم العظيمة التي تحسّن من أداء الشركة.

اقتباس

"تُعد اجتماعات مراجعة الأداء فرصة للاطلاع على التقدّم الذي أحرزه الموظفون، وأين أصبحوا في الوقت الحالي، وكذلك الاحتفاء بإنجازات الموظفين ودورهم في الشركة." كارمن بوسي، مصمم وباحث تجربة الموظفين في GSoft.

على سبيل المثال: يمكنك استغلال اجتماع مراجعة الأداء للإشادة بالموظفين الانطوائيين والخطوات التي اتخذوها للاندماج في الفريق، ومناقشة مدى فعاليّة هذه الخطوات.

لماذا يتعين عقد اجتماعات مراجعة الأداء باستمرار؟

تمثل اجتماعات مراجعة الأداء فرصةً للموظفين لمتابعة التقدّم الذي أحرزوه، لذلك يجب أن تحرص على عقدها بصفة دوريّة. وفي الوضع الطبيعي، يُفضل أن يُعقد تقييم الأداء كل ثلاثة أو ستّة شهور، أو مرّةً واحدةً في السنة على الأقل.

• تقليل التوتر: يساعد عقد هذه الاجتماعات باستمرار على تقليل التوتر المصاحب لها، فكلما ازدادت وتيرتها سوف يصبح الجميع معتادًا عليها وأقل قلقًا منها.
• تطوير أداء الموظفين: تمثل لقاءات مراجعة الأداء جزءًا من الاستراتيجيّة الأوسع لتطوير أداء الموظفين. وبالتوازي مع اللقاءات الشخصيّة واجتماعات مناقشة الأهداف وجلسات التغذيّة الراجعة والنقاشات التفاعليّة مع الموظفين، تساعد اجتماعات مراجعة الأداء على وضعك في صورة التقدّم الذي يحرزه الموظفون.
• الاحتفاء بالموظفين: تُعد اجتماعات مراجعة الأداء فرصةً للاحتفاء بأفراد الفريق، إذ يشير كارمن إلى "أننا نغفل أحيانًا عن تقدير الموظفين كما يجب، ولذلك تمثل هذه الاجتماعات فرصةً لتعبّر عن تقديرك لأفراد الفريق ولمساهماتهم في الشركة".
• فتح أبواب النقاش: تفتح لقاءات مراجعة الأداء الباب أمام النقاشات حول الرواتب والمناصب والترقيات المحتملة، وهي جميعها مواضيع تشغل بال الموظفين وتسبب توترًا لديهم، ولكن مناقشتها باستمرار في اجتماعات مراجعة الأداء يخفف من حدّة هذا التوتر.

نصائح لنجاح اجتماعات مراجعة الأداء

تساعدك هذه النصائح على عقد اجتماعات مراجعة الأداء على النحو الأمثل والخروج منها بتوافق بينك وأفراد فريقك.

تأكد من فهمك للآليات المتبعة

يضمن لك وجود آلية واضحة لعقد اجتماعات مراجعة الأداء، تغطية جميع الأمور التي ترغب بمناقشتها، ويغنيك عن مواجهة أي مفاجآت محتملة أثناء النقاش، كما أنه يسمح لك وللموظفين بالاستعداد الجيّد قبل مدّة كافية من الزمن. على سبيل المثال، يمكنك عند وجود آليّة واضحة لعقد اجتماعات مراجعة الأداء أن تجمع بعض الأمثلة والبيانات التي تعزز وجهة نظرك قبل موعد الاجتماع.

اطلب من مديرك أو مشرفك أن يطلعك على الآليات المتبعة في اجتماعات مراجعة الأداء في الشركة، وفي حال عدم وجود آليات كهذه، فيجدر بك اكتشاف إطار العمل الخاص بهذه الاجتماعات حتى تكون لديك أجندة واضحة خلالها.

اتبع ذات الآلية مع جميع الموظفين

من المهم أن تحرص على اتباع آلية موحدة لمراجعة أداء جميع الموظفين في فريقك، فذلك كفيل بإنصاف الجميع، كما أنه يعزز ثقة الموظفين بك وبمنظومة العمل لديك.

فقط تأكد من إمكانيّة تطبيق آليات المراجعة على جميع أفراد الفريق مع مراعاة الفروق الفرديّة في الكفاءة والقدرة. يجب ألا تكون الآلية المتبعة في مراجعة أداء مصمم الجرافيك مختلفةً عن تلك المستخدمة لمراجعة أداء كاتب المحتوى أو المساعد الإداري، بل يجب أن تكون الآلية موحدةً لجميع الموظفين بغض النظر عن أدوارهم ووظائفهم المختلفة.

لا ترفع سقف التوقعات

إن فهمك للآليات المتبعة في مراجعة الأداء لا يعني بالضرورة فهم الموظفين لها، لذلك يجب أن تشرحها لهم قبل مدّة كافية من الزمن، وإلا فإنهم قد يشعرون بالتهميش والسخط وعدم الاستعداد.

قبل اجتماعات مراجعة الأداء، يجب عليك التأكد من الأمور التالية:

• شرح الآليات المتبعة للفريق قبل مدّة كافية من عقد الاجتماعات، وتعريف الموظفين على المواضيع التي ترغب بمناقشتها.
• السماح للموظفين بمعرفة الأمور التي يجب عليهم تحضيرها للاستعداد للاجتماعات، سواءً كانت تقييمات ذاتيّة، أو نقاشات، أو أسئلة، أو ملاحظات، أو أمثلة.
• منح الجميع فرصة طرح الأسئلة حول الآليات المتبعة، سواءً بشكل جماعي أو فردي.

كن مستعدا

كما تحضّر أسئلة ومحاور للنقاش عند المشاركة في الاجتماعات الشخصيّة المهمة، يجب عليك أيضًا أن تأتي لاجتماعات مراجعة الأداء وأنت مجَّهز بالملاحظات والبيانات والأمثلة التي تعبّر عن أداء موظفيك.

قد يتساءل سائل: لماذا كل هذه الاستعدادات؟ لأن الملاحظات والبيانات والأمثلة تعزز النقاش وتساعدك على إثبات وجهة نظرك، فأنت عندما تستخدمها لا تبدي رأيك، وإنما تتحدث عن حقائق.

تواصل مع النظراء

يساعد التواصل مع غيرك من المديرين في الشركة على توحيد آليات مراجعة الأداء المتبعة في داخلها، كما أن التواصل مع مديرين من خارج الشركة يمكّنك من الاطلاع على آليات مراجعة الأداء المتبعة لديهم.

اقتباس

"يجب أن يتواصل المديرون معًا لمناقشة معاني المصطلحات المختلفة والعمل على توحيدها، بحيث تحمل المصطلحات المستخدمة والإجراءات المتبعة معنىً واحدًا لدى الجميع"

• كارمن بوسي، مصمم وباحث تجربة الموظفين في GSoft.

افتح باب النقاش

لا شكّ أنك تمتلك أجندة ترغب بالحديث حولها في اجتماع مراجعة الأداء، ولكن إياك والانفراد بالحديث أمام الموظفين لمدّة ساعة متواصلة، بل افتح باب المشاركة والنقاش حتى يكون الاجتماع مثمرًا لكلا الطرفين.

بمجرد أن تنتهي من الحديث عن مدى التقدّم الذي أحرزه الموظفون والمجالات التي تحتاج إلى تطوير من وجهة نظرك، امنح موظفيك فرصة المشاركة بآرائهم، فذلك يساعد على تكوين صورة أشمل عن أداء الموظفين، ويمنح الجميع شعورًا بتفهم الطرف الآخر له.

اقتباس

"تمثل اجتماعات مراجعة الأداء فرصةً للموظفين لتسليط الضوء على الإنجازات التي ربما لم يلحظها المديرون، والعكس صحيح أيضًا، فهي فرصة أيضًا للمديرين للتركيز على الإنجازات التي حققها الموظفون دون أن يشعروا بها"

• كارمن بوسي، مصمم وباحث تجربة الموظفين في GSoft.

ادخل إلى اجتماعك القادم بثقة

قد تكون اجتماعات مراجعة الأداء مثيرةً للتوتر، ولكن الأمور يجب ألا تكون على هذا النحو! لقد أصبحت تعرف الآن كيف تدير اجتماعات مراجعة الأداء، وتمتلك كل ما يلزم حتى تدخل إلى اجتماعك القادم بثقة، وهذه الثقة سوف تنتقل بدورها إلى فريقك.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to handle a performance review meeting with an employee لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• فوائد الاجتماعات الفردية مع الموظفين
• برنامج وقالب لاجتماعات فردية ناجحة
• كيف تقيس بفاعلية تفاعل موظفيك
• متى تعتمد اللقاء الفردي ومتى تعتمد اجتماع الفريق

ترتفع نسبة بقاء الموظف في شركته إلى 82% ويندمج في عمله أكثر عندما تدعمه الشركة وتهتم به منذ بداية توظيفه، إذ يؤثر الاهتمام بالموظف في مرحلة الالتحاق بالمؤسسة بوضوح على مدى اندماجه بالعمل، ويعود تخصيص بعض التمويل من أجل اندماج الموظف بالعمل بالنفع على الشركة.

هناك عدة طرق لكي يندمج الموظف في عمله، فقد يندمج الموظف في العمل بطريقة جيدة عند تطبيق تكتيكات الاندماج منذ البداية، ويدوم هذا الاندماج للأبد في وظيفة الشخص، وتساعد هذه الطرق التي سنذكرها فيما يلي على اندماج الموظف الجديد في عمله، كما تساعدك على إعادة اندماج الموظف بعد انتهاء مرحلة الالتحاق بالشركة.

1. تجهز قبل اليوم الأول

رحب بالموظف الجديد ببيئة منظمة جيدًا، فالبيئة تظهر الاحترافية، وهناك عدة طرق للتأكد من أن أول يوم عمل للموظف خالٍ من العشوائية. لهذا أكمل أي أمور إدارية تخص الموظفين الجدد قبل بدئهم العمل، ويشمل هذا:

• إرسال الوثائق للموظفين الجدد عبر البريد اﻹلكتروني قبل بدئهم بالعمل بأسبوع لكي يقرؤوها ويوقّعوها.
• تجهيز الحواسيب والأدوات اللازمة للموظفين الجدد مع تجهيز إمكانية وصولهم للأدوات والبرمجيات.
• منح الموظفين الجدد وثائق إضافيةً مثل كتاب تعليمات الموظف، إذ يساعدهم هذا على التعلم.

تسمى هذه بعملية ما قبل التوظيف، وتُجرِي 35% من أفضل الشركات هذه العمليات أثناء مرحلة الالتحاق بالشركة.

2. اطبع اليوم الأول بطابع خاص

يدوم الانطباع الأول للأبد، فعندما يبدأ الموظف الجديد يومه الأول بقوة، ستُخلَق بداخله بيئة إيجابية تَرفع من سقف توقعاته، وليس المقصود هو تجهيز حاسوب للموظف الجديد ووضعه في مكتبه.

اقتباس

هناك فرق بين أداء واجبك وبين العمل الإضافي.

لِمَ لا تدعو الموظف الجديد إلى تناول الغداء معك في مطعم ما؟ لِمَ لا تقدم له هديةً بسيطةً، مثل بعض أدوات المكتب ترحيبًا به؟ كل هذه الأمور رغم بساطتها، إلا أنها تذهل الموظف.

3. ارفع فوائد الموظف

هناك أشياء أهم من المال، ولكن يؤدي الراتب والفوائد التي يتلقاها الموظف من عمله الجديد دورًا مهمًا في اندماج الموظف الجديد في العمل.

اقتباس

يخلص 81% من الموظفين الذين يمكنهم الوصول إلى فوائدهم المالية في عملهم، ويشعر 79% منهم بالفخر لانتمائهم لهذه الشركات.

يخطئ الجميع عند قراءة الأوراق المطبوعة بخط صغير، لذلك يجب أن تتأكد من أن يفهم موظفك الجديد راتبه وبدلاته ومستحقاته. ناقش هذه الأمور أثناء الجولة التعريفية، أو جدوِل جلسةً خاصةً لمناقشتها، فمثلًا، يحصل الموظف الجديد على حسم 30% من رسوم المواصلات العامة بفضل انتمائه لشركة معينة، وهذه ميزة جيدة للموظف.

4. وضح ثقافة الشركة

يساعد توضيحك لثقافة العمل في الشركة على اندماج الموظف الجديد في العمل بسرعة، ويعادل توضيح ثقافة العمل أهمية توضيح الراتب والمستحقات، كما تنطبق هذه النقطة على الشركات التي يعمل موظفوها عن بعد.

شارك أشياءً مختلفةً مثل:

• الثقافة التي تؤمن بها الشركة، مثل ثقافة أن الفريق هو الأهم دائمًا.
• القيم التي يتصف بها الموظفون، مثل التعاون.
• طريقة إنجاز العمل، مثل وسائل التواصل والأدوات المستخدمة وعلى ماذا يدل ترك باب المكتب مفتوحًا.

يساعد نقل ثقافة الشركة للموظف الجديد على اندماجه في العمل.

5. خصص بعض الوقت للتعارف

يشعر الموظف في البداية أنه غريب، لهذا احرص على مساعدته وعرّفه على زملائه بالعمل، فقد تشكل الصداقة في العمل قوةً حقيقيةً.

اقتباس

يقول 60% من الموظفين إنهم يندمجون في العمل أكثر عند وجود أصدقاء أكثر.

يمتلك بعض الموظفين الجدد الجرأة الكافية للتعرف على زملائهم دون مساعدة أحد، بينما يكون البعض خجولًا ويحتاج إلى مساعدة.

6. عين شخصا لإرشاد ومرافقة الموظف الجديد

يُعَد اليوم الأول شاقًا على الموظف الجديد، لذا يكسب الموظف الجديد صديقًا في العمل عند تعيينك لشخص بغرض مرافقته، إذ يعرّف المرافق الموظف الجديد على المكتب وعلى زملائه وعلى ديناميكيات الشركة، كما يوجهه ويدمجه مع ثقافة الشركة ومع الفريق؛ أما عمل المرشد، فهو الدعم الفني، وتُعَد علاقة المرشد مع الموظف علاقةً أكثر رسميةً، إذ يهتم المرشد بالتطوير الفني داخل الشركة، وقد أثبتت الدراسات أن سعادة وإنتاجية الموظف تزيدان عند وجود الأصدقاء في العمل، كما يحفزه ذلك للعمل وتزيد نسبة بقائه في الشركة.

7. ادعم أعمال الموظف الجديد

يرغب الجميع بان تُستثمر أعمالهم، لأنهم يشعرون بأنها تستحق ذلك، لذا يكون الموظف أكثر التزامًا عندما يشعر بأن الشركة التي يعمل لها تدعم طموحه المهني، كما يندمج الموظف الجديد بالعمل في الشركة التي تعطيه فرصًا طويلة الأمد، فعندما يشعر الأشخاص بتطور في مهاراتهم، سيكونون أكثر سعادةً وإخلاصًا لشركتهم.

تتّبع الشركات عدة طرق لإظهار اهتمامهم بتطوير الموظفين مهنيًا، ومنها:

• عمل دورات تدريبية وإعطاء شهادات.
• خلق فرص تعليمية مثل الندوات.
• شراء أدوات جديدة بغرض تطوير المهارات.
• عرض مخطط واضح للترقيات الوظيفية.

8. تواصل مع الموظفين الجدد بكثرة

تجدول الشركات جلسات لمراجعة أداء الموظفين، إذ تُجدول الشركة جلسة تقييم بعد مضي ثلاثة أشهر تجريبية لتقييم أداء الموظفين الجدد مثلًا، وتفيد زيادة عدد الزيارات الموظفين وخصوصًا أثناء مرحلة الالتحاق بالشركة، فيشعر الموظفون الجدد بأنهم مدعومون وأن خبرتهم مهمة بسبب المراجعة المتكررة، خاصةً لو كانت الشركة تمر بضغط عمل. كما أنه من المهم جدولة اجتماع للمراجعة كل 30 يومًا وكل 60 يومًا وكل 90 يومًا. ومن المهم أيضًا عمل اجتماع كل أسبوع أو أسبوعين للتحقق من صحة العمل، وينطبق هذا خاصةً على الموظفين الذين يعملون عن بعد، لأنهم لا يستفيدون من اللقاءات التي تحصل في المكاتب.

اقتباس

يشعر الموظفون بالثقة بالنفس عندما يتواصلون مع مديريهم تواصلًا كافيًا.

9. اجعل التقييمات من الأولويات

تشمل التقييمات جانبين، الأول: أن يعطي المدير تقييمات لموظفيه الجدد، والثاني: أن يقدم الموظف الجديد ملاحظات على العقبات التي يواجهها، ويساعد تبادل الملاحظات والتقييمات على التفاهم والتعاون ويدمج الموظف بالعمل على المدى الطويل، وتكون التقييمات عبارةً عن ملاحظات إيجابية أو نقد بناء، فكلا النوعان مفيدان للموظف، وتساعدك ملاحظات الموظف على فهم ما يحدث وتطور الموظفين في مرحلة الالتحاق.

10. ارسم مخططات واضحة

كما بدأ المقال بالحديث عن التجهيز والترتيب، يجب أن ينتهي بالحديث عن نفس الشيء، إذ ينتظم المدير والموظف الجديد وتزداد فعاليتهما عندما يمتلكان خطةً واضحةً، كما يندمج ويتقوى الموظف الجديد عندما يفهم مسؤولياته والخطط المستقبلية مع وجود مخططات زمنية ومهمات وأهداف واضحة.

ومن المهم أن يندمج الموظف في العمل، إذ تظهر الدراسات أن الشركات تحافظ على عملائها بنسبة 18% عندما يندمج الموظف في العمل، مما يؤثر كثيرًا في الاستثمار، وتتأثر فعالية الموظف ونسبة بقائه بالشركة باندماجه في العمل منذ أول يوم.

ترجمة وبتصرف للمقال 10 ways to engage new hires starting from day one - Officevibe لصاحبه Jules Rollet.

اقرأ أيضًا

• 9 أفكار للاندماج الوظيفي ستعجب الموظفين
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين

تُعد الاجتماعات أدوات مهمةً لكل فريق، إذ إن المغزى منها هو الاستفادة من هذا الوقت بفعالية، فقد تمتلئ جداول الأعمال بسرعة بدون وجود مخرجات واضحة لكل اجتماع مجدول، لذا يساعدك فهم الفروق الرئيسية بين اللقاء الفردي واجتماع الفريق على أن تكون استراتيجيًا في تخطيط ماذا ستقول ومتى ستقوله ولمن ستوجهه.

تعطي اللقاءات الفردية الفرصة للمديرين لفهم أمور عن الموظف، مثل أهدافه في العمل وضغوطات العمل التي يواجهها، فقد تتيح اجتماعات الفريق الفرصة للجميع للجلوس سويًا، والتعاون على الأهداف المشتركة وتعزيز روح المبادرة.

يساعدك فهمك الجيد للفروقات الرئيسية بين اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق وفائدة كل منهما على فهم الغاية منهما ونقاط قوتهما، ومن ثم يمكنك إيجاد التوازن الصحيح بينهما، كما يمكنك إدارة كل منهما بأفضل طريقة ممكنة بحيث يمكن للجميع أن يستفيد منهما بأقصى حد.

الفوارق الرئيسية بين اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق

الفرق الرئيسي ببساطة بين اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق هو عدد الأشخاص المشاركين، إذ تكون اللقاءات الفردية بين شخصين، بينما تكون نقاشات الفريق بين مجموعة من الموظفين، لكن هناك فوارق مهمةً بين هذين النوعين من الاجتماعات يمكن ذكرها في العناصر الآتية:

الغرض

يختلف محتوى اللقاءات الفردية غالبًا عن محتوى اجتماعات الفريق، بما في ذلك الغرض والأهداف والمخرجات، فقد يكون الغرض من اجتماع فريق العمل أن يشارك الجميع للوصول إلى مخرجات معينة، بينما قد يكون الغرض من اللقاءات الفردية هو التواصل مع أعضاء الفريق أو دعم أعضاء الفريق بطريقة إفرادية. فقد تجمع فريقك للتحدث عن مشروع مستقبلي مثلًا، بينما يمكنك استخدام اللقاءات الفردية لتناقش أمورًا تخص التطوير المهني.

التركيب والصياغة

يختلف كل نوع من الاجتماعات كليًا عن الآخر من حيث التركيب والصياغة، فغالبًا ما تكون المحادثة الفردية عبارةً عن نقاش، حتى لو كانت مبنيةً على نقاط تريد أنت التحدث عنها أو مبنيةً على أجندة اجتماع ما، كما قد يكون اجتماع الفريق أقل ديناميكيةً وذا وقت ضيق لأنه يضم الكثير من الأشخاص، فقد يجتمع الفريق لمشاهدة عرض يقدّمه شخص واحد مثلًا، كما يمكن أن يجتمع الفريق لعمل عصف ذهني يشارك فيه الجميع، أو يمكن أن يجتمع المدير مع موظف لعمل مراجعة لشيء ما.

التكرار

يجب أن يحدث النوعان من الاجتماعات دوريًا، لكن معظم المديرين يمتلكون لقاءات فرديةً في جدول أعمالهم أكثر من الاجتماعات الجماعية، كما يشارك الموظفون في اجتماعات أكثر من لقاءاتهم الفردية مع مديرهم، ويعود السبب في ذلك إلى أن المديرين يجتمعون مع كل فرد من أفراد الفريق على حدة، كما يعتمد عدد اللقاءات الفردية التي تقوم بها على الظروف التي تمر بها، فقد تعمل اجتماعًا لتنشيط فريقك كل أسبوع، بينما يشارك الموظف في لقاء فردي مع مديره مرةً كل أسبوع أو أسبوعين.

أهمية اللقاءات الفردية

الاجتماعات الفردية لها فوائد عديدة، فهي المفتاح الرئيسي لتكوين قائد مؤثر في الفريق، وهي جزء مهم في كيفية جعل الموظف ينخرط في العمل، كما تساعد المحافظة على مستوى جيد من التواصل -بين المديرين والموظفين- على بناء الثقة والشفافية والتفاهم السريع.

الفوائد الرئيسية من اللقاءات الفردية

• دعم تطوير الموظفين: إذا كنت ترغب من موظفيك أن يتطوروا باحترافية داخل شركتك، فهذه الجلسات تعطي للمديرين الفرصة للتحدث مع الموظفين بشأن أهدافهم ومساعدتهم لرسم خطة لتحقيق هذه الأهداف.
• تدريب الموظفين وتحسين أدائهم: إعطاء الموظفين ملاحظات مناسبةً ومخصصةً وتدريبهم عن طريق التحديات يساعدهم على إنجاز أدوارهم بنجاح، كما تساعد معالجة أي مشكلة في الأداء مبكرًا على تجنب تأثير المشكلة في زعزعة ثقة الموظف أو تأثيرها في نجاح الفريق.
• التواصل الشخصي مع الموظفين: من المهم لكل مدير ناجح أن يعرف موظفيه ويفهمهم ويتواصل معهم، وتُعَد اللقاءات الفردية التي غالبًا ما تتكون من محادثات هي أفضل مكان لذلك.

أهمية اجتماعات الفريق

تساعد اجتماعات الفريق أو اجتماعات الموظفين على استمرار عمل الفريق جيدًا، وتعود بالفائدة للجميع، وإذا تواصل الفريق دائمًا، فسيساهم الجميع في تحقيق الأهداف المشتركة والأعمال ذات الأهمية العالية.

الفوائد الرئيسية من اجتماعات الفريق

• تحقيق التفاهم: تُعَد اجتماعات الفريق هي أفضل وسيلة للوصول إلى تفاهم بين أعضاء الفريق، مما يؤدي إلى تحسين الأداء، فعندما يتواصل الأشخاص مع بعضهم باستمرار، فسيصبح أعضاء الفريق على تناسق في العمل الذي يعملونه سويًا، وعندها يعلم كل عضو ما هو دوره لإنجاز هذه المهمة.
• بناء الثقة وتقوية العلاقات: يُعَد الفريق القوي هو الفريق المترابط المبني على الفهم والثقة المتبادلة بين أعضاء الفريق، إذ يتيح اجتماع كل أعضاء الفريق الفرصة لتبادل الأفكار ومشاركة وجهات النظر ووضع الأسئلة ورفع التحديات.
• تعميق الفهم: يُعَد اجتماع الفريق وسيلةً فعالةً لمساعدة فريقك على فهم أهدافهم ومسؤولياتهم، إذ يساعد هذا أفراد الفريق على فهم دورهم فهمًا أوسع.

من يقود اللقاءات الفردية

لا توجد قواعد صريحة وسريعة في كيفية إدارة اللقاءات الفردية، فمن المنطقي للمدير أحيانًا أن يكون هو المتحكم في اللقاء وأن يضع أسئلة اللقاء الفردي، بينما يُفضل أحيانًا أن يكون الموظف هو المتحكم في المحادثة في حين يدوِّن المدير ملاحظات اللقاء، ويعتمد هذا على عدة عوامل مثل:

• ما الموضوع الذي تناقشونه؟ وما نوع الجلسة؟
• هل هذا هو أول لقاء فردي بينكما؟
• من الذي طلب هذا اللقاء؟ ومن الذي حدد أجندة هذا اللقاء؟
• ما نوع التواصل بين الشخصين المشاركين في اللقاء؟

من يقود اجتماع الموظفين

يمكن لأي أحد أن يقود اجتماع الفريق، لكن غالبًا ما ينتهي المطاف بأن يقود المدير هذه الاجتماعات، ويُعَد إعطاء الموظفين فرصةً لقيادة بعض محادثات الفريق أمرًا جيدًا، إذ يمكن أن يتغير المتحكم بالاجتماع بالتناوب، كما يمكن أن يتحكم موظفون محددون بالاجتماعات التي تخص مشاريعهم.

ويجب إيجاد فرص لبعض الأشخاص للمساعدة في نجاح الاجتماع، وذلك عن طريق أدائهم بعض المسؤوليات مثل:

• مراجعة الاجتماع بغرض التحكم بأسلوب المحادثة القادمة.
• مراقبة الوقت للتأكد من أن الفريق يتبع أجندة الاجتماع.
• تسجيل الملاحظات ومن ثم عمل ملخص للاجتماع.
• المساهمة في ضمان أن الجميع أخذ فرصته في التحدث.
• البحث عن متطوعين لمراقبة خطوات العمل التي اتفق عليها الفريق.

أنواع مختلفة من اللقاءات الفردية

يمكن الاستفادة من الوقت المخصص للقاء بين المدير وموظفيه بعدة طرق، منها:

• مشاركة الملاحظات والتقييمات: يمكن للمدير إعطاء بعض الملاحظات لدعم تطور الموظف، ويمكن للموظف مشاركة الملاحظات التي تساعد المدير لدعم الفريق.
• تحديد أهداف الموظف: يمكن للموظفين أن يعرضوا أهدافهم مع مديرهم كل 3-6 أشهر، فقد يساعدهم هذا في تطوير وظائفهم.
• مراجعة الأداء: يجب على المدير أن يقدم مراجعةً لأداء موظفيه على الأقل مرتين في السنة، فقد يجعل هذا الموظفين منتبهين لأدوارهم ومسؤولياتهم، وما هو متوقع منهم.
• المحادثات الصعبة: يحتاج المدير أحيانًا إلى أن يجري لقاءً فرديًا مع موظف عنيد، كما يحتاج أحيانًا إلى أن يعالج نزاعًا قائمًا بين أعضاء الفريق عن طريق محادثات فردية.

أنواع اجتماعات الفريق

هناك أغراض مختلفة لاجتماعات الفريق، وهناك بعض الأمور يفضل مناقشتها بحضور المجموعة، وفيما يلي بعض الطرق الرئيسية للاستفادة من اجتماع الفريق:

• تقييم الوضع يوميًا: وذلك لإبقاء العمل بوتيرة جيدة وإزالة أي عوائق فور ظهورها، لذا يجب تخصيص 15 دقيقةً يوميًا للسماح للجميع بمشاركة أعمالهم وكيف استطاعوا إحراز تقدم.
• اجتماعات الفريق الأسبوعية: تُعَد هذه الاجتماعات فرصةً عظيمةً لترتيب أولويات الفريق، وهي فرصة من أجل مناقشة رغبة الموظف في أخذ إجازة، ويمكن في هذه الاجتماعات حل أي مشكلة أو أي تحدٍّ يواجه الفريق، كما تُعَد هذه الاجتماعات هي أفضل فرصة للمدير لكي يقدم بعض المديح لموظفيه.
• اجتماعات الموظفين كل ثلاثة أشهر: تُعَد هذه الاجتماعات فرصةً جيدةً لمناقشة الاستراتيجيات ورسم خرائط وخطط مستقبلية، ويمكن لهذه الاجتماعات أن تكون كبيرةً، بحيث يمكن للأشخاص التعاون مع الفرق والأقسام المختلفة.
• الاجتماعات غير الدورية: يجب العمل على جدولة هذا النوع من الاجتماعات عندما يريد المدير مناقشة أمر مهم وطارئ، ويجب معالجته في وقت قياسي، ومن ذلك وجود تغيير كبير سيؤثر على الفريق، مثل استقالة أحد ما أو تغيير في الاستراتيجية أو تغيير في هيكل الشركة.
• الاجتماعات المخصصة للمراجعة: من المهم أن يُخصَّص بعض الوقت للفريق من أجل التفكير مليًا في عملهم السابق وفي تعاونهم وما الذي أنجزوه سويًا، كما تزداد قوة الفريق ويتطور أسلوبه عند عقد اجتماعات مخصصة للمراجعة.

التوازن بين اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق

تمتلك اللقاءات الفردية واجتماعات الفريق أهدافًا مختلفةً، لكن جميعها بنفس الأهمية، إذ تعطيك اللقاءات الفردية الفرصة للتحدث مع موظفيك على انفراد، بينما تُعَد اجتماعات الفريق المكان المناسب لمخاطبة الفريق مجتمعًا، ويُعَد كلا النوعين أداةً مهمةً للحفاظ على صحة الفريق، ولنجاح هذه الاجتماعات يجب استخدامهما في الوقت المناسب ولأغراض مناسبة.

ترجمة وبتصرف للمقال One-on-one meeting vs. team meeting: when to use each type لكل من Deanna deBara وNora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• كيف تدير الاجتماعات في شركتك الناشئة لتحقق أقصى استفادة ممكنة
• نصائح عملية لتحسين اجتماعاتك المنفردة مع موظفيك
• فوائد الاجتماعات الفردية مع الموظفين
• لقاءات فريق العمل البعيد: إليك بعض التجارب

يمر كل مدير خلال مسيرته المهنية بأوقات تتطلّب منه أن يعطي تقييمًا سلبيًا من خلال تقرير مباشر. قد يعاني أحد الموظفين مثلًا من ضعف الأداء أو مشاكل شخصية مع أحد أعضاء الفريق، أو الشعور بعدم الاندماج بعمله ومهامه؛ حينها ينبغي عليك أن تتقدّم وتعطي تقييمًا صادقًا لتساعد على تصحيح الموقف، ولكن الطريقة المثالية لإعطاء هذا التقييم الصارم ليست واضحةً دائمًا، إذ يجب تحري الأسلوب المناسب الذي يستجيب له الموظف.

يقول واحد من كل خمسة موظفين أن التقييم الذي يتلقّاه في عمله لا يساعده على النمو والتطور. قد يحظى أسلوب إعطاء التقييم بأثر كبير سلبي أو إيجابي على نجاح الموظف وانسجامه ومستوى الثقة التي يشعر بها حيالك. تابع القراءة لتتعرف على أهم النصائح التي تساعدك على تحسين مهارات التقييم، وترسيخ ثقافة التقييم في الفريق، وتحويل النقد البنّاء إلى تجربة إيجابية يحظى بها أفراد فريقك.

ما أهمية تعلم طريقة إعطاء التقييم السلبي

إن مجرد تلقي الموظف لتقييم سلبي يعادل صعوبة مضمون التقييم السلبي نفسه، لكنه بنفس الوقت يُعَد خطوة لا غنًى عنها، لا سيما وأنك تهتم لأمر الشخص الذي تشاركه هذا التقييم، إذ يُظهر إعطاء التقييم البنّاء للموظفين حرصَك على تقدّمهم وإنجازاتهم.

فكّر بالأمر بهذه الطريقة: إذا كنت تؤدي عملًا ما يتداخل مع نجاح فريقك أو نجاحك الشخصي، ألن ترغب بوجود شخص يخبرك بذلك ويساعدك على تصحيح الأمر؟

لا يهدف إعطاء التقييم السلبي إلى الإشارة إلى الخطأ أو الفشل. يجب أن يُظهر النقد البنّاء للآخرين وجهة نظر مختلفة، أو يسلط الضوء على شيء ما، لم يكونوا واعين بما يكفي لرؤيته، كما يجب أن يكون بغرض المساعدة وليس اللوم أو التأنيب.

بحسب مقالة نُشرت في موقع Harvard Business Review، فإن التركيز على نقائص الناس أو تقصيرهم لن يساعدهم على التعلّم، بل سيُضعف ذلك. التعلم هو مغزى كل أنواع التقييم، وسواء كان التقييم إيجابيًا أم سلبيًا، فإنه يجب أن يكون بنّاءً.

يُعَد التطور المستمر ووجود فرص للنمو والترفُّع من أهم عوامل رضا الموظف في العمل، ويُعَد وجود مدير قادر على إيصال التقييم السلبي بكفاءة عاملًا مهمًا يصنع فرقًا كبيرًا في تجربة الموظف، فضلًا عن تأثيره الإيجابي الكبير على أدائه.

خمس نصائح لإعطاء تقييم سلبي فعال

لن يكون إعطاء التقييم السلبي سهلًا على الإطلاق، وهذا حتى بوجود مهارات تواصل قوية ومستوى جيد من الثقة. من الطبيعي أن تشعر بالتوتر وتتساءل؛ كيف سيتلقّى الموظف تقييمي؟ ماذا لو شعر بالغضب أو الرغبة بالبكاء؟ ماذا لو كرهني؟ ماذا لو استقال؟

تذكّر أنك قادر على التحكم بطريقة تقديم التقييم أكثر من طريقة استقبال ذلك التقييم. إذا كنت تعرف كيف تطرح التقييم، فستصبح العملية أقل توترًا، وستقود إلى محادثة ذات إنتاجية أعلى.

استخدم هذه النصائح المتعلقة بكيفية إعطاء التقييم، لتتوجه نحو جلسة التقييم التالية بهدوء ورباطة جأش.

1. جهز النقاط التي ستتكلم عنها

من المهم دائمًا أن تخطط لكل ما ستقوله وكيفية قوله، فهذا يساعدك على الالتزام بالنقاط الأساسية التي ترغب بمعالجتها، وضمان وصول التقييم السلبي بصورة صحيحة. حاول أن تطرح أفكارك للنقاش مع زميلٍ تثق به أو صديقٍ ما، لتحصل على وجهة نظر خارجية عن الانطباع الذي سيتركه تقييمك.

أسئلة تطرحها على نفسك لتساعدك على التحضير:

• هل استفسرتُ عن كل جوانب الحالة بسؤال من وكيف وأين ومتى ولماذا؟
• هل أحدد السلوك أم أعطي أمثلةً محددة وواضحة؟
• ما أهم النقاط التي أرغب بالتعبير عنها من خلال هذا التقييم السلبي؟
• هل أعرف ما هي الخطوات القادمة لنفسي أو للشخص الآخر؟
• ما هي نواياي خلف تقديم هذا التقييم؟

السؤال الأخير هو أحد أهم هذه الأسئلة، إذ يساعدك فهم نواياك ومقاصدك من إعطاء التقييم، على قياس مدى نجاح جلسة التقييم، وتحديد هدف المحادثة بدقة.

النية الحسنة هي الأفضل، فإعطاء التقييم السلبي لا يهدف إلى إثبات وجهة نظر أو معاقبة شخصٍ ما. سواءُ كان هدف التقييم هو تحسين الأداء أم معالجة مشكلة قلة الارتباط بالعمل أم إدارة العلاقات مع الزملاء، فإن نواياك يجب أن تكون دائمًا إيجابية.

2. حافظ على المهنية وتجنب الشخصنة

يجب ألا يكون التقييم السلبي مباشرًا ويستهدف شخصية الموظف، بل ينبغي أن يركز على تصرفات الموظف أو سلوكه، وكلاهما قابل للتعديل. يجب أن يكون التقييم التصحيحي في العمل متعلّقًا بدور الشخص ومسؤولياته أو شيء آخر خاص بالعمل، ويجب أن يهدف إلى تحسين أداء الموظف والفريق.

اقتباس

يجب أن تأتي التقييمات من طرفك شخصيًا، حتى وإن لم يتوجّب عليك أن تتعامل مع الموظفين بصفة شخصية. للتوضيح أكثر؛ استخدِم عبارات افتتاحية مثل (أنا أعتقد، أنا أشعر، أتساءل فيما إذا)، بدلًا من إعطاء التقييم من منظور عام مثل (أنت فعلت).

أمثلة عملية عن إعطاء تقييم سلبي بطريقة احترافية:

• بدلًا من أن تقول: أنت بطيء جدًا ولا تواكب أقرانك؛ جرّب أن تقول: لقد لاحظت أنك كنت تعاني لتنهي عملك في الموعد المحدد الأسبوع الفائت، دعنا نتكلم معًا عمّا كان يعيقك.
• بدلًا من أن تقول: لقد كنت تتلكّأ كثيرًا أثناء العرض التقديمي الذي قدمته، وكان يفتقر إلى الاحترافية؛ جرّب أن تقول: كان محتوى العرض ممتازًا، لكن لدي بعض النقاط التي أرغب بمشاركتها معك للوصول إلى نتيجة أكثر تأثيرًا في حال كنت تتقبل تقييمي.

3. اطرح الأسئلة واحرص على الإصغاء

كل محادثة منتجة هي طريق باتجاهين، فقد تكون الطريقة المثلى أحيانًا لإعطاء التقييم الصارم، هي البدء بطرح الأسئلة التي تتطلب وجهة نظر الطرف الآخر. تستطيع أن تطرح أسئلةً توجيهيةً لتقديم المساعدة في قيادة الفريق باتجاه مشكلة معينة، والوصول إلى النهاية التي يحددها أفراد الفريق. استمع جيدًا للنظريات التي يقدمونها حول الطريقة الأفضل لإنجاز أمرٍ ما. قد تتفاجأ بوجهات نظرهم.

جرّب طريقة "الماضي والحاضر والمستقبل":

1. برأيك كيف تجري الأمور في الوقت الحالي بشأن (سمِّ موضوع النقاش)؟
2. هل مررت بتجارب مشابهة في الماضي؟ كيف تعاملت معها؟
3. هل لديك أية أفكار عن طريقة تحسين الوضع الحالي أو كيفية تجنُّبه في المستقبل؟

4. كن مباشرا وصادقا

هل جرّبت إعطاء التقييم باستخدام طريقة الشطيرة؟ أي أن تغطي التقييم السلبي بعنصرين إيجابيين قبله وبعده بهدف تلطيف أسلوب تقديم التقييم؟ هذه الطريقة تشتت المتلقي وتضعف الرسالة التي ترغب بإيصالها إليه، لذا افصل التقييم الإيجابي عن التقييم الناقد، لتجنُّب إرسال رسائل فيها خلط. وبالمثل، إذا حاولت تغطية النقد بتقييم إيجابي، أو حاولت فجأةً أن تأخذ شخصيةً جديدةً خلال جلسة التقييم، سيظهر تقريرك المباشر بمظهر غير موثوق أو دفاعي. يريد الموظفون مديرًا صادقًا وشفّافًا يتمتع بمهارة عالية في التواصل، لذا كن طبيعيًا ومباشرًا، واحرص على عدم تشتيت انتباه موظفيك عندما تشاركهم تقييمًا سلبيًا.

ثلاث نصائح لمحادثة أكثر جدوى:

• تحقّق من مزاجك: هل تشعر بالإحباط أو الغضب، أو بأنك ستطلق الأحكام؟ أو ربما تشعر بالتعب أو التوتر أو التشتّت؟
• تدرّب على التعاطف: بفرض أنك الشخص الذي يتلقى التقييم، كيف سترغب بأن يشاركك الطرف الآخر أفكاره؟
• حافظ على العلاقة الصحيحة: لا تبالغ بالجدية ولا بالتراخي، بل أجرِ المحادثة كما تفعل مع أي موظف خلال اجتماع منفرد معه.

5. ناقش الحلول وحدد الخطوات التالية

لا يتعلق النقد البنّاء بالتقييم فقط، بل بالتطوير أيضًا، لذا يُعَد التقييم المستمر جزءًا أساسيًا من تحسين أداء الموظف ومساعدة أفراد الفريق على النمو والتطور، لذا تأكد من مناقشة كيفية تطبيق تقييمك في المستقبل، إلى جانب مشاركة وجهة نظرك حول الوقت الحاضر، وحدّد الأفعال التي قد يحتاج الموظفون إلى إنجازها في يومياتهم.

جرّب نهج (المشكلة - التأثير - الحل):

1. صارح فريقك بالمشكلة واعرض الحقائق (المشكلة).
2. ناقش كيفية تأثيرها على الفريق والمشروع والشركة (التأثير).
3. ناقِش من خلال لقاءات العمل أساليب حل المشكلة مع الفريق واختر المفيد منها (الحلول).

أيًا تكن نقطة بداية المحادثة، فإن أهم مرحلة في إعطاء التقييم التصحيحي هي مناقشة الخطوات التالية التي يجب تنفيذها؛ لذا ساعد موظفيك على تحديد بعض خطوات تنفيذ العمل التي تستطيع تتبعها ورؤية نتائجها أثناء خوض النقاش التالي.

ما تأثير إعطاء التقييم السلبي بأسلوب غير مناسب

قد يكون الأسلوب الخاطئ في إعطاء التقييم السلبي أسوأ من عدم إعطاء أي تقييم، فطريقة تلقي التقييم تصنع فرقًا كبيرًا في كيفية تعامل الموظف مع هذا التقييم. فإذا عُرض التقييم وكأنه نقد أوعقوبة أو هجوم مثلًا، فمن المحتمل أن يتوقف الموظف عن العمل من بعده. يؤثر الأسلوب على كل شيء، بدءًا بأداء الموظف، وصولًا إلى معنوياته وتفاعله وثقته بالمدير أو الزملاء.

يميل الموظفون الذين يقولون بأن التقييم لا يساعدهم على النمو والتطور إلى الشعور بما يلي:

• عدم الرضا عن المدير المباشر.
• عدم المشاركة على نحوٍ ملائم بالقرارات التي تؤثر على عملهم.
• عدم الميل للتصريح بأن شركتهم مكانٌ مثالي للعمل.
• افتقار الاتصالات مع الزملاء إلى الشفافية.
• أنهم ليسوا جزءًا من الفريق.

إعطاء التقييم السلبي خلال اجتماعات منفردة مع الموظفين

يُعَد الاجتماع المنفرد مع الموظف أفضل وسيلة لإعطاء التقييم السلبي. قد يكون التقييم الناقد قاسيًا على مسمع الموظف، لذا فإن أنسب طريقة لإعطاء أي نوع من النقد البنّاء هي المحادثات الفردية الخاصة.

كيف تعطي تقييما ناقدا في اجتماع منفرد

1. حدد مسبقًا توقيت الاجتماع: تجنّب إعطاء تقريرك المباشر من خلال مفاجأة الموظف بدعوة عاجلة لحضور اجتماع.
2. حدّد جدول الاجتماع والنقاط التي ترغب بالحديث عنها: أرفِق مع الدعوة جدولًا مختصرًا للنقاط التي ستجري مناقشتها خلال الاجتماع، واطلب من الموظف إضافة أية أفكار قد يرغب بمناقشتها أيضًا.
3. امنح الموظف مساحةً كافيةً للكلام: كن منفتحًا واسأل العديد من الأسئلة التي يجب طرحها خلال الاجتماع المنفرد، لتشجع الموظف على التفكير والمشاركة.
4. اكتب ملاحظاتك وحدّد التوصيات المقترحة: اكتب ملاحظات عن المواضيع التي تناقشتم بشأنها، وراجع الإجراءات المتفق عليها في نهاية جلسة التقييم.
5. لا تنسَ المتابعة: راجع المستجدات مع الموظف في الاجتماع المنفرد التالي أو حتى قبل ذلك، لترى كيفية معالجته وتنفيذه لتقييمك.

اجعل التقييم المستمر جزءا من كيفية إدارة الموظفين

حينما يصبح تبادل التقييم جزءًا من العلاقة بين المدير والموظف، سيسهُل عليك إعطاء التقييم السلبي عند اللزوم، كما أن التدريب الدائم على إعطاء التقييم يقلل من الخوف المرافق لذلك. ويساعد الموظفين على الانفتاح نحو الاستماع إليك أيضًا. حافظ على وجود تواتر منتظم للتقييم، وذلك لتجنُّب إهمال مراقبة أي موظف، ولا تخزّن الكثير من التقييمات السلبية، ومن ثم تغدقها على أحد الموظفين دفعةً واحدة.

إلى جانب إعطاء التقييم بتواتر مستمر، عليك أيضًا أن تطلب التقييم من موظفيك؛ فإذا أدرك الموظفون أن بإمكانهم مشاركة أفكارهم وآرائهم معك، سيزيد تقبّلهم للتقييم الذي تقدّمه لهم؛ وهنا تكمن الأهمية الكبيرة لتطوير ثقافة تبادل التقييمات بين المدير والموظفين.

كيف تبني حلقة تقييم في فريقك:

1. كن منفتحًا لتلقّي التقييم: اسأل عن آراء الآخرين حول تقاريرك المباشرة، وشارك الأشياء التي تعمل عليها شخصيًا. أثبت أنه لكل شخص مساحةً ينمو فيها، وحدّد وتيرةً مدروسةً للتقدم.
2. التمس تقييم الموظفين: تمنح الاستطلاعات مجهولة الهوية مساحةً حرةً لمشاركة الاعتقادات والأفكار والأسئلة واالمخاوف بكل شفافية، كما تفسح المجال لمحادثات لم تكن لتجري بأية طريقة أخرى.
3. ضع التقييم قيد التنفيذ: طبّق الأفكار التي جمعتها من الموظفين في تنفيذ المهام اليومية للفريق. عندما يرى الموظفون أنك تتقبل التقييم بانفتاح، فإنهم سيعاملونك بالمثل.
4. حقّق انسجام أفراد الفريق: أشرِك موظفيك بالتطور المستمر الذي يطرأ على إجراءات العمل، واسألهم عن أفكارهم حول كيفية تحسين الفريق، وأوضِح لهم أن آراءهم جميعًا ستؤخَذ بالحسبان.

التقييم جزء من القيادة

على الرغم من التحدي الذي قد يرافق عملية التقييم والنقد البنّاء، فإنها ذات أهمية كبيرة في قيادة الأفراد، فعندما تلتزم بتطوير الموظفين، سيدرك الشخص الذي يتلقّى التقييم حسن نواياك. استخدِم النصائح الموضحة في المقال لتعطي التقييم السلبي بأسلوبٍ أفضل.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to give negative feedback without demotivating employees لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• تقييم الموظفين: الدليل الكامل
• كيف تتعامل مع ضعف أداء أحد الموظّفين في العمل كمحترف
• كيفية تقديم المدير لتغذية راجعة للموظف الذي لا يقرأ الأفكار

تشكل عملية تقييم الموظفين تحديًا كبيرًا، إذ يجب أن تتحرى اختيار التوقيت الصحيح والأسلوب الأفضل في كل مراحل العملية، بدءًا من إجراء المحادثات الصعبة حول الأداء، وصولًا إلى إعطاء التقييم الفردي لأعضاء الفريق مزيدًا من الفعالية.

يقع على عاتق قادة الفريق الدور الحاسم (والمُجهِد أحيانًا) المتمثل بإعطاء التقييم للموظفين بالطريقة المناسبة، التي تساعدهم على تطوير الخبرات وتعزيز العمل التعاوني واكتساب الاحترام.

يفهم القائد الناجح أن إعطاء التقييم للموظفين أمرٌ ضروري لتطوير مكان العمل باستمرار، إذ تُحسّن محادثات التقييم من أداء الموظف، وتلفت نظره إلى وجهات نظر قيّمة، وتفعّل آليات العمل الجماعي.

ليس من الصعب إدراك أهمية التقييم في إدارة أداء الموظفين، ولكن عندما يتعلق الأمر بكيفية التقييم، فقد تجد ذلك صعبًا في البداية. تابع القراءة لتتعلم كيفية إعطاء الموظفين تقييمًا مفيدًا، لتحسين تجربة العمل للجميع.

أهمية تقييم الموظفين

يحتاج الموظفون للتقييم، لأنه يساعدهم على معرفة ما يقومون به على أفضل وجه وما يحتاج إلى تحسين، مما يمكّنهم من تطوير أدائهم باستمرار، وهو الأمر الذي يُعَد أحد أبرز العوامل التي تضمن استمرار الانخراط بالعمل والاحتفاظ بالموظفين على المدى الطويل.

بحسب بيانات استقصاء آراء الموظفين الذي قام به موقع Officevibe:

• يقول واحد من كل أربعة موظفين أنه لا يتلقى تقييمًا كافيًا ليفهم كيفية تحقيق التطور والتقدم في العمل.
• يشعر واحد من كل خمسة موظفين بعدم الرضا تجاه التواتر الزمني الذي يحصل خلاله على التقييم من المدير المباشر.
• يقول الموظفون الذين يحصلون على التقييم أنه يساعدهم على النمو والتطور، ويتمتع هؤلاء بعلاقة عمل أفضل مع مديريهم.

بحسب موقع Harvard Buisness Review:

اقتباس

يحتاج الأفراد إلى تقييم تصحيحي أكثر من حاجتهم للمديح، عندما يحصلون عليه بطريقة بنّاءة. يعتقد ثلاثة مقابل واحد تقريبًا أن التقييم التصحيحي يحسّن أداءهم أكثر من التقييم الإيجابي أو المديح.

6 طرائق لإعطاء تقييم فعال وبناء للموظفين

يُعَد إعطاء التقييم البنَاء واحدًا من أفضل الأساليب لزرع علاقات أقوى، وتعزيز ارتباط الموظف ببيئة العمل، والمحافظة على الموظفين. ولكن من أين يجب أن يبدأ قائد الفريق؟ إليك هذه النصائح لإعطاء تقييم فعَال لموظفيك، بدءًا بمهارات التواصل وإيصال الأفكار، وصولًا إلى التوقيت والأسلوب.

1. امنح تقييما محددا

بحسب الإحصاءات السابقة، يقول واحد من كل ثلاثة موظفين أن التقييم الذي يحصلون عليه غير محدّد بما يكفي. يجب أن يتجنب قادة الفريق الغموض، ومن الضروري أن يؤكدوا مرارًا وتكرارًا على الأفعال التي يرغبون برؤيتها. يدعم بحث في صحيفة Applied Psychology تلك الفكرة، ويُظهر أن أفضل طريقة لتحسين الأداء عند إعطاء التقييم، هي تحديده جيدًا وربطه بهدف محدد، وذلك لتتحقق الأهداف في المراجعات التالية لأداء الموظفين. تذكّر أنه بدون هدف محدّد سيصعب تقييم تغير الأداء.

2. أكد على الحقائق وليس على المشاعر

يحتاج الأفراد إلى تقييم المدير من أجل النمو والتطور، ولكن عندما تبدو طريقة إعطاء التقييم هجوميةً بعض الشيء، سيأخذ أفراد الفريق دورًا دفاعيًا، وسيتوقفون عن العمل عند تلقيهم التقييم؛ لذا يُعد الالتزام بالحقائق والمحافظة على نبرة احترافية، من أفضل طرق إعطاء تقييم بنّاء وقيّم يثبُت في ذهن الموظف.

عندما يتعلق الأمر بإعطاء تقييم سلبي، يقترح موقع Harvard Business Review أن تبدأ المحادثة بتحديد الزمان والمكان الذي حدث فيه السلوك الذي ترغب بمناقشته. صِف بالتفصيل كل ما رأيته وسمعته، وصِف ردة فعلك تجاه ذلك السلوك. يخفف اتباع الأسلوب المبني على الحقائق والبعيد عن إطلاق الأحكام من احتمالية لجوء الموظف إلى السلوك الدفاعي، ويزيد من فرص تطبيق توصياتك.

3. امنح تقييما صادقا ومباشرا

يرتكز الجزء الأهم من إعطاء التقييم البنّاء ببساطة على الصدق والأسلوب المباشر. يلجأ المديرون إلى تلطيف التقييم السلبي عن طريق أسلوب يدعى "الشطيرة"، الذي يقوم على وضع التقييم بين قطعتي مديح بهدف تخفيف وطأة التقييم السلبي على مسمع الموظف، ولكن هذه الطريقة لا تجدي نفعًا في الغالب. أظهرت دراسات أن الأسلوب الواضح والمباشر في التقييم سيزيد من احتمالية استماع الموظفين لتقييمك لهم.

4. اختر الوقت المناسب

التوقيت هو مفتاح التواصل الفعّال، ويُعَد اختيار التوقيت الملائم لإعطاء التقييم أحد أهم العوامل التي يجب أن تضعها في الحسبان. غالبًا ما يكون أفضل توقيت لإعطاء التقييم، هو أقرب وقت ممكن بعد وقوع الحدث الذي دفعك إلى إعطاء التقييم، إذ سيزداد تأثرك بما لم تشاركه مع موظفيك كلما تأخرت في إعطاء التقييم، وفي هذه الحالة ستبقى تصرفات فريقك على ما هي عليه لمدة أطول.

في حال كان التقييم سلبيًا أو خطيرًا، خصّص وقتًا مدروسًا لتتأكد من أنك في حالة انسجام واستعداد لتقدم تقريرك المباشر.

يُعَد الاجتماع المنفرد مع الموظف توقيتًا مناسبًا لإعطاء هذا النوع من التقييمات البنّاءة، ولا ينطبق ذلك على اجتماع كامل الفريق.

5. اكسب الاحترام

من الواضح أن التعامل مع أفراد فريقك باحترام هو أحد أفضل طرق اكتسابك لاحترامهم. لن يسمع الموظف تقييمك مهما كان التقييم منظمًا ومهذبًا إن لم تحظَ بالاحترام الكافي من قِبله. يعتقد الموظفون الذين يحصلون على تقييمهم باحترام من قِبل المدير بأنه يهتم بآرائهم، ولكن للأسف، يقول 43% فقط من الموظفين أنهم يحصلون على تقييمهم بأسلوب محترم فعليًا. وتبعًا لمنظمة American Psychological، يجب أن يكون قائد الفريق مصدرًا موثوقًا للنصيحة، وإلا فلن يحظى بإصغاء الموظفين لكلامه.

يحتاج الموظفون إلى الشعور بأنك تحمل اهتماماتهم في داخلك. قد يستغرق اكتساب الاحترام وقتًا، ولكن لا بد منه لتتمكن من الوصول إلى التفاعل والسلوك الإيجابي الذي تتوق إلى رؤيته لدى أفراد فريقك.

6. حول التقييم إلى محادثة ثنائية الجانب

من الصعب أن تدفع الناس إلى تقبّل التقييم، ولا سيما إذا كان سلبيًا. لذا، فبدلًا من اللجوء إلى منظور الشطيرة، يقترح موقع The Harvard Business Review إجراء محادثات لتقييم الأداء، مدعومةً بعمل جماعي؛ فبدلًا من الاعتماد على التسلسل الهرمي للتقييم، ينص المقال على ضرورة اعتماد قادة الفريق على نموذج يعزز من المحادثات الثنائية مع الموظفين. يستطيع المدير على سبيل المثال أن يطلب من الموظف أن يقيّم عمله أو أداءه بنفسه، وذلك من خلال طرح أسئلة من قبيل: كيف حدث ذلك برأيك؟ هل تعتقد أن بإمكانك فعل شيء آخر لتلافي الأمر في المرة القادمة؟

يساعد النموذج الصحيح للاجتماعات المنفردة مع أفراد الفريق على زيادة تركيز هذه المحادثات وإنتاجيتها، وتعزيز الثقة، وتوفير الظروف المناسبة لإجراء التغيير الإيجابي والدائم.

كيف تعطي تقييما فائق القيمة

• كن محدّدًا.
• ركّز على الحقائق وليس على المشاعر.
• أعطِ تقييمًا صادقًا ومباشرًا.
• حوّله إلى محادثة ثنائيّة الجانب.
• اكسب الاحترام.
• اختر الوقت المناسب.

تحقيق التوازن بين التقييم الإيجابي والتقييم السلبي

يُعَد تحقيق التوازن الصحي أمرًا أساسيًا عند إعطاء التقييم. بحسب دراسة أجراها مركز كرييتف ليدرشيب Creative Leadership، فإن التقييم السلبي والإيجابي ضروريان للسماح للمدير بتقديم الدعم. يعرف القائد المميز كيفية تعزيز أفضل صفات موظفيه، ومخاطبة أولئك الذين يحتاجون إلى الدعم.

التقييم السلبي

يمكن أن يكون إعطاء التقييم السلبي أو النقد البنّاء شاقًا، ولكن القائد الناجح يدرك أنه أساسي لمساعدة أفراد الفريق على تحقيق أهدافهم، برغم الانفعالات القوية التي قد تظهر. يجب أن يقدّم التقييم الناقد اقتراحًا لكيفية تلافي الخطأ لدى الموظف ومساعدته على التطور. ووفقًا لمركز كرييتف ليدرشيب، يجب أن يصل النقد العملي إلى الموظف باحترام ومراعاة. يمكن أن تسبب التعليقات السلبية المتكررة ردود فعل دفاعية من قِبل الموظفين تؤدي إلى تثبيط الدوافع.

التقييم الإيجابي

نحتاج جميعنا إلى الشعور بالرضا عن النفس من حينٍ لآخر، لذا، يُعَد الاعتراف بنقاط القوة في مكان العمل وإظهار التقدير والاحترام للموظفين والزملاء، أمرًا بالغ الأهمية لتطوير مكان العمل ومتابعة التعلُّم. يستطيع المدير تقديم الدعم من خلال منح التقدير والثناء على عمل أعضاء الفريق، كما يفيد التقييم الإيجابي في تمهيد الطريق لمحادثات تقييم فعالة إضافية.

التقييم البناء

عندما يعطي المدير التقييم الإيجابي والتقييم السلبي من خلال محادثات ثنائية الجانب مع أفراد الفريق، فإنه يساعد الموظفين على النمو، ويدعمهم للسير قدُمًا نحو أهدافهم وتعزيز نقاط قوتهم ومهاراتهم. بحسب مركز كرييتف ليدرشيب، ستحقق المزيد من المعرفة عندما تسأل أسئلة تحاكي تفكيرك وتقود الناس نحو التجربة والاكتشاف.

يمكن أن يأخذ تقييم الموظفين أشكالًا عديدة؛ فقد يكون غير رسمي مثل كلمة بسيطة على غرار "أحسنت صنعًا"، بعد عرض تقديمي يقدّمه موظفو فريقك، أو رسميًا على شكل تقييم مكتوب أثناء تقرير تقييم الأداء السنوي. قد تحتاج للاستعانة بتقييمات وآراء أعضاء الفريق الآخرين لتكتمل الصورة لديك.

كيف تبني الاستطلاعات الدورية ثقافة تقييم قوية

يُعَد تقديم التقييمات مهارةً أساسيةً للمدير الذي يهدف إلى وصول كل فرد من أفراد فريقه إلى الأهداف المخطط لها، وهي فرصة مناسبة لتثبت استثمارك للتطور المهني الذي تريد لموظفيك تحقيقه.

كما أن الحصول على تقييم الموظفين يُعَد عنصرًا مفتاحيًا للحفاظ على كفاءتك في ضمان جودة عمل الفريق وتطويره. يسهّل تأسيس قنوات تقييم فعّالة مع فريقك، متابعةََ كل ما يسمح بنجاح الفريق أو يعيق نجاحه.

إليك طريقةً أخرى للنظر إلى حلقة التقييم:

عندما يعطي الموظفون التقييم، فإن ذلك يخدم تجربة الموظف، وعندما يعطي المديرون التقييم، فإن ذلك يخدم عمل الفريق والموظفين كلًا على حِدة. وكلما زاد تبادل إعطاء واستقبال التقييمات مع فريقك، حصلتَ على تناغم فعال لبناء ثقافة تقييم صلبة ومنفتحة، وستصبح هذه الثقافة أكثر اندماجًا ضمن الفريق يومًا بعد يوم.

اقتباس

أظهِر لموظفيك انفتاحك واهتمامك بتقييماتهم، من خلال إرسال استطلاعات رأي دورية. توفر هذه الاستطلاعات الأسبوعية القصيرة -التي تستغرق حوالي دقيقتين لإنجازها-، مكانًا آمنًا يستطيع الموظفون استخدامه لمشاركة أفكارهم، ويسهّل على قادة الفريق اتخاذ الإجراءات المناسبة.

إعطاء الأولوية لانسجام الموظف ورضاه

تُعَد الاستطلاعات الدورية لآراء الموظفين إحدى أفضل الطرق وأدقّها لقياس انسجام الموظف ورضاه عن وظيفته. يساعد الحصول على تقييمات مجهولة المصدر في كل استطلاع على فتح نقاشات قد لا تتمكن من فتحها بطريقة أخرى، ومن هنا تستطيع أن تقدّم الدعم والتقييم الإيجابي عندما يتطلب الأمر. إنّ انفتاحك وتكيّفك مع احتياجات الفريق ووضع رضا الموظفين على رأس قائمة أولوياتك، هو ما يصنع الفارق بين القائد العادي والقائد المميز.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to give effective employee feedback لصاحبته Claire Loewen.

اقرأ أيضًا

• تقييم الموظفين: الدليل الكامل
• الأساليب الستة للقيادة وطرق تطبيقها على فريق موظفيك
• كيف تتعامل مع ضعف أداء أحد الموظّفين في العمل كمحترف
• العوامل المؤثرة على أداء الموظفين ودافعيتهم

يرغب العديد من قادة التسويق في تحسين إنتاجية الفريق، حتى وإن كانت النتائج التي يحققها أفراد الفريق مذهلةً في الوقت الحالي، وذلك تحسبًا لأي تراجع ممكن؛ فقد تتراجع الإنتاجية بسبب أعباء العمل الكبيرة أو ضعف الإدارة أو الشعور بالملل، أو بسبب التغييرات التي تبدو في جوهرها إيجابية؛ مثل توظيف أعضاء جدد في الفريق أو تغيير الأدوات، إذ لا يتكيف الناس فوريًا مع التغييرات المرتبطة بازدياد الموظفين أو اختلاف المنتجات الداعمة للعمل الذي يقع على كاهلهم.

من الضروري أن يتصرف قائد الفريق استباقيًَا عندما يدرك بأن إنتاجية الفريق تتناقص أو تضعف، إذ أن الاستجابة العاجلة تزيد فرص الوصول إلى محور المشكلة والتعاون مع أعضاء الفريق لحلها. قد تبدو محاولات تحسين إنتاجية أفراد الفريق صعبةً وشاقةً للوهلة الأولى، ولكن إليك هذه النصائح التي ستبين لك أن تحقيق هذا الهدف ليس بالصعوبة التي قد تظنها.

1- شجع أفراد فريقك على تحمل المسؤولية

يعتقد معظم أصحاب المشاريع والمديرين أن المراقبة المستمرة هي الطريقة الأفضل لتحسين إنتاجية الفريق، ولكن قد تكون الإدارة المشرفة على كافة التفاصيل محبِطةً لأفراد الفريق الذين يشعرون بالكبت وقلة ثقة قادة الفريق بقدراتهم، لذا فإن تشجيع أفراد الفريق على تحمل مسؤولية عملهم تُعَد طريقةً بسيطةً لكنها فعالة لتحسين الإنتاجية. ترتفع مستويات التحفيز عندما يدرك الأفراد أنهم محطّ المسؤولية من قِبل زملائهم عند حدوث مشكلة ما، وأنهم بنفس الوقت محطّ التقدير عندما تثمر جهودهم.

حاول تزويد الموظفين بإطار عمل أساسي، وكن جاهزًا لإعطاء النصائح والإرشادات عند الحاجة، فعندما تعطي أفراد فريقك حرية إنجاز العمل بمزيد من الاستقلالية مع تحمل مسؤولية النتائج، ستتجدد حماستهم تجاه العمل الذي يؤدّونه؛ كما يفيد تشجيعك للموظفين على تحمل المسؤولية في تخفيف شعورهم بالملل الناتج عن قلة الانخراط في جو العمل. عندما يشعر أفراد الفريق بأن هناك من يعتمد عليهم لأداء أفضل ما بوسعهم، سيدفعهم ذلك إلى المزيد من الالتزام حيال المهام التي يقومون بها، وتطوير مهارات حل المشاكل.

2- امنح تقييمات مستمرة

يؤدي التقيد بجدول محدد لمنح التقييم الفردي لأفراد الفريق -من خلال المراجعات السنوية أو الأحداث المهمة المشابهة- إلى إضعاف إنتاجية الفريق، إذ يمر الكثير من الوقت دون تحديد النقاط الإيجابية أو السلبية في سير العمل، لذا حاول أن تعطي موظفيك تقييمًا جديدًا كل شهر أو شهرين على المستوى الفردي، بالإضافة إلى عقد اجتماع شهري للفريق لإعطاء تقييمات أوسع، مثل الحديث عن المديح الذي يقدمه العملاء؛ وبذلك سيبقى الموظفون على اطلاع مستمر بالجوانب الإيجابية لعملهم، بالإضافة إلى التنبُّه إلى الجوانب السلبية التي تحتاج إلى تحسين، للوصول إلى نتائج أفضل.

انتبه جيدًا إلى أن الأساليب التي حصل من خلالها الموظفون على التقييمات في السابق، فقد تؤثر على طريقة فهمهم للتقييمات الحالية. على سبيل المثال، يتواصل بعض أصحاب العمل مع أفراد فريقهم فقط عند وجود مشاكل مهمة، فإذا كان أفراد الفريق غير معتادين على الحصول على تقييم خارج الاجتماعات الدورية؛ فإنهم سيشعرون بالخوف من جلسات التقييم، حتى وإن كان محتوى التقييم الذي سيحصلون عليه إيجابيًا.

تساعد لقاءات التقييم الدورية على إعطاء الفريق أفكارًا دائمة حول التحسّن، بالإضافة إلى مساعدتهم على تجاوز مشاعر الخوف والقلق التي تنتابهم حيال التقييم الذي سيحصلون عليه. وحتى عندما يلجأ المدير إلى معالجة مشكلةٍ معينة أو تصحيح أمرٍ ما، فبإمكانه استخدام طرائق عديدة لمساعدة الأفراد على رؤية الموقف من منظور منطقي وغير قائم على الخوف.

3- ابحث عن طرائق لتنظيم سير العمل

تسبّب الأعمال التي تفتقر إلى التنظيم، عدة مشاكل في الإنتاجية. فحتى لو أنجز أفراد الفريق كل مهامهم على أكمل وجه، فمن الممكن ألا يحصلوا على النتائج الأفضل في حال كانت خطة العمل التي يتّبعونها ليست بالجودة المطلوبة.

تتضمن عملية تحسين سير العمل، الاستعانةََ بمصادر خارجية خاصة بالعمل وغير مرتبطة بالكفاءات الجوهرية للشركة، كما قد تشمل دمج خطوات العمل أو تقسيمها بين أعضاء الفريق، بالإضافة إلى التركيز على قطاعات معينة من عمل الشركة، مثل تهيئة العميل أو إعداد المحتوى.

تختلف أدوات تحسين العمل اعتمادًا على أهدافك والتحديات الحالية التي تواجهها، فقد لا تفي الحلول التي تقدمها شركة معينة أو فريق معين بالغرض المطلوب عند تطبيقها في شركة أو فريق آخر، لذلك فمن الضروري أن تجتمع مع موظفيك وتسألهم عن أهم التحديات والصعوبات التي يعانون منها خلال تأدية مهامهم، فالأشخاص الذين يواجهون تفاصيل العمل يوميًا، لديهم وجهات نظر لم تكن تتوقعها أو تأخذها بالحسبان.

حاول أن تركز على الإنجازات الحالية في خطة العمل، ثم تراجع قليلًا لتقيّم ما إذا كان سير العمل الحالي قد حقق هذه الإنجازات بسرعة أم أنه تسبب بإضاعة الوقت. تُعَد هذه الخطوة مهمةً جدًا لمعرفة كيفية إنجاز العمل وتلافي الأخطاء، كما يُنصح بإعادتها دوريًا بعد تصحيح الأخطاء من أجل استمرار التحسين والتطوير.

4- جرب إستراتيجيات تقليل الضجيج

اكتسبت المكاتب المفتوحة شعبيةً واسعةً منذ زمن طويل، ولا تزال العديد من الشركات تستخدم هذا النمط حتى اليوم، وبما أن المكاتب المفتوحة تقلل الحواجز الفيزيائية، فهي تشجع الناس على العمل ضمن فريق، وتساعدهم على التواصل بفعالية أكبر. في المقابل، قد تسبب المكاتب المفتوحة بعض الضياع في الإنتاجية بسبب تشويش الانتباه أو الضجيج.

بغض النظر عما إذا كان فريق التسويق لديك يعمل في مكتب مفتوح أم لا، فبإمكانك أن تستخدم بعض النصائح الفعالة لتقليل الضجيج في بيئة العمل. على سبيل المثال، تفيد الحواجز المغطاة بالقطن أو البوليستر المانع للضجيج في جعل المكان أكثر هدوءًا، كما تستطيع أن تنقلها من مكان إلى آخر عند الحاجة، ويمكنك أيضًا أن تقترح على أفراد فريقك استخدامَها للحصول على بعض الخصوصية البصرية عندما يحتاجون إلى التركيز. يمكن أيضًا استخدام مادة عازلة تحت الأرض أو بين الغرف المتصلة مع بعضها لكبح انتقال الأصوات، إذ تتمتع المواد العازلة بمزايا أخرى موفرة للطاقة، لذلك لن تقتصر فوائدها على تحقيق إنتاجية أفضل.

توجد بعض الطرائق الفعالة الأخرى في حال لم تشأ أن تضيف العوازل أو الحواجز، مثل شراء سماعات عازلة للضوضاء لأفراد فريقك لتساعدهم على زيادة التركيز، وبالتالي تحقيق إنتاجية أفضل عند تواصلهم مع العملاء. يساعد نقل الطابعات وآلات التصوير إلى مكتب واحد على تقليل الضجيج أيضًا.

5- وفر لأعضاء فريقك المرونة في ساعات العمل قدر اﻹمكان

يختلف الناس فطريًابالأوقات المفضلة للنشاط والعمل، وقد لا يتكيّف بعض الأفراد مع نظام العمل الاعتيادي لفريق التسويق من التاسعة صباحًا حتى الخامسة عصرًا. لن يكون من الممكن دومًا تغيير ساعات عمل الأفراد جذريًا، فقد يتركّز معظم عمل فريقك على التواصل مع العملاء الذين يشدّدون على ساعات العمل. اسأل موظفيك عن احتمالية ازدياد إنتاجيتهم في حال تغيير جدول مواعيد ساعات العمل، حتى وإن كانت هذه التعديلات غير قابلة للتطبيق سوى خلال أيام محددة.

على سبيل المثال، إذا كان أحد أفراد فريقك يتمتع بالطاقة الكافية بعد الساعة الرابعة عصرًا، ويرغب بتأدية مهامه الصعبة خلال مناوبة تبدأ في وقت متأخر من بعد الظهر؛ فتحرَّ عن إمكانية تحقيق ذلك من خلال التخطيط مع عمل بقية أفراد الفريق، كأن تسلمه عملًا لا يتطلب الحديث مع العملاء خلال هذه الساعات المتأخرة. وفي مثال آخر، قد يتمتع أحد أفراد فريقك بإنتاجية أعلى عندما يكون المكتب خاليًا، في هذه الحالة قد تسمح له بالقدوم إلى المكتب أبكر من زملائه بحوالي ساعتين، أو بالبقاء ساعتين إضافيتين بعد أن يغادر معظم موظفي المكتب إلى منازلهم.

6- ابحث عن تغييرات بيئية لتعزيز الإنتاجية والإلهام

تحدثنا عن كيفية إجراء التغييرات المطلوبة في مكان العمل للتقليل من الضجيج غير المرغوب به، ولكن هناك بضعة أمور إضافية بإمكانك تطبيقها لتشجيع الموظفين على قضاء الوقت في العمل وهم يشعرون بأنهم جاهزون لتقديم أفضل ما لديهم، فالهدف هو زيادة إنتاجيتهم في النهاية.

ابدأ بمعالجة الفوضى، قد يعج مكتبك بصناديق من أدوات التسويق المبعثرة في كل مكان، والتي قد تنبع من أماكن عمل الموظفين. أيًا كان السبب، تذكر أن المكان المليء بالفوضى يسبب التوتر، كما أنه يعطي انطباعًا خاطئًا للعملاء الذين يزورونك.

تُعَد إضافة النباتات إلى المكتب واحدةً من أكثر الخيارات فعاليةً أيضًا، لذا فكّر بتشجيع الموظفين على وضع أصيص على مكاتبهم، وأضف نباتات أكبر إلى الزوايا الفارغة أو المساحات الأخرى قليلة الاستخدام. ابحث أيضًا عن أفضل طرائق استغلال المساحات الفارغة على الجدران. بإمكانك مثلًا تخصيص أحد الجدران لرسم خط زمني يعرض أهم الإنجازات الملفتة التي حققتها شركتك، كما يمكنك عرض دليل لأنجح الشركات التي عمل معها فريق التسويق سابقًا خلال السنوات الماضية. افسح المجال للموظفين لتقديم الاقتراحات التي يرغبون بها لتزيين المساحات الفارغة، لتحظى بالفرصة الأفضل لإنشاء المكان الذي يرغب الموظفون بالعمل فيه.

7- اجتمع مع أفراد فريقك لوضع الأهداف

يخطئ العديد من مديري التسويق عندما يعتقدون أن الإنتاجية تكمن في تقليل الوقت اللازم لتنفيذ المهمة. تدل هذه الفكرة على قصر النظر، لأن الوقت الأقل لتنفيذ مهمةٍ ما، لا يضمن بالضرورة نتائج أفضل. المنظور الأدق لرؤية الإنتاجية هو ما إذا كانت أعمال الفرد تقرّبه نحو أهدافه واضحة المعالم أم لا. على سبيل المثال، قد يُمضي صانع المحتوى أسبوعين أو أكثر لنشر مقال على مدونة، ولكن هذا المحتوى الناتج يغني المدونة بالمزيد من العائدات المرغوبة، مثل عدد زيارات أكبر ووصول متزايد إلى العملاء المحتملين. في هذه الحالة لا يكون الوقت الإضافي سلبيًا، لأنه يدعم الأهداف المرسومة للعمل.

عندما تجتمع مع موظفي التسويق في شركتك لتقييمهم، فإن الأوقات التي تقضيها معهم مفيدة جدًا؛ لمساعدتهم في وضع أهدافهم، ومعرفة مدى التقدّم الذي يحرزونه في تحقيق تلك الأهداف. عندما يشعر الموظفون بأن لديهم أشياء ثابتة يعملون للوصول إليها، فلا بد أن تبقى إنتاجيتهم عالية.

وضع الأهداف مفيد أيضًا لتقييم التطلعات، إذ يمكّنك من تحديد الإنجازات الكبيرة التي قد تكون بعيدةً عن التحقيق في الوقت الحالي، والإنجازات الأصغر التي تحافظ على الأهداف الكبيرة على مرأى أعين الموظفين. أكّد لموظفيك أنك ترغب برؤيتهم يحققون أمورًا رائعة تدريجيًا، ولا تنسَ أن الإنجازات الكبيرة لا تتحقق بسرعة.

8- قلل عدد الاجتماعات الإلزامية

لا شك أن كثرة الاجتماعات الإلزامية التي تملأ جداول العديد من الموظفين في مجال التسويق والقطاعات الأخرى تثبط من عزيمتهم للمشاركة بها. ليس بالضرورة أن تؤدي كثرة هذه الاجتماعات إلى إنتاجية أقل، لكنها يمكن أن تسبب ذلك في حال افتقارها للتخطيط الجيد.

اسأل نفسك دائمًا عما إذا كان ممكنًا أن تحصل على المخرجات الضرورية للاجتماع دون الحاجة إلى انعقاده، وهل يمكن اتخاذ القرارات المتعلقة بذلك عن طريق رسائل البريد الإلكتروني بدلًا من عقد الاجتماع؟ ثم فكر مليًا بالأطراف التي يجب أن تحضر الاجتماع، وهل يكفي إرسال ملاحظات عن الاجتماع للأفراد الأقل انخراطًا في المشروع بهدف منحهم الوقت الكافي للعمل على أمور أخرى؟

اصنع تغييرات قائمة على الإنتاجية لطريقة إدارتك للاجتماعات أيضًا. على سبيل المثال، يساعد تحديد الخطوط العريضة للاجتماع على بقاء الموظفين على المسار الصحيح، وذلك من خلال إخبارهم عن الأمور التي سيغطيها الاجتماع وتلك التي لن يغطيها أيضًا. من المفيد أيضًا أن تطلب من شخص محدد إدارة الاجتماع، ليؤكد على عدم مناقشة الأفراد لمواضيع بعيدة عن هدف الاجتماع، بالإضافة إلى عدم الإسهاب. قد تلجأ إلى تحديد مؤقت زمني لكل موضوع من المواضيع المطروحة للنقاش.

ترسّخ بعض الشركات فكرة الساعات أو الأيام الخالية من الاجتماعات، مما يسّهل على الموظفين التخطيط لكيفية قضاء يومهم وترتيب تنفيذ المهام المكثفة، لكي لا يقاطعهم أي اجتماع عن تأدية مهامهم.

9- خصص بعض الوقت للاستراحات

يحاول البعض إشغال جميع أيام العمل دون الحصول على أية استراحات، إذ يعتقدون أنها الطريقة الأمثل لتصبح الإنتاجية أعلى، لكنها في الواقع طريقة خاطئة، فمن غير المنطقي أن تمضي النهار كاملًا مستغرقًا في العمل وتتوقع أن تبقى محافظًا على وتيرة تركيزك طيلة فترة العمل. شجّع فريقك على الحصول على استراحات قصيرة خلال أيام العمل، واحرص على التزامهم بأخذ استراحة الغداء الطويلة، بدلًا من تناول الوجبة على المكتب أثناء تفقد الرسائل الواردة أو البحث عن مشروع معين.

من الضروري أن تزود جداول عمل الموظفين بالمرونة الكافية، ليتمكنوا من أخذ استراحة دون أن يشعروا بالقلق من التأخر بأداء واجباتهم. تظهر المسائل الطارئة حتمًا، ومع ذلك يجب أن تفعل ما بوسعك لجدولة الأعمال المطلوبة بطريقة تسمح للموظفين بأخذ قسط من الراحة.

إذا اعترض أفراد الفريق على اقتراحاتك لأخذ الاستراحات، فحاول أن تذكّرهم بالأثر الإيجابي الكبير الذي قد تتركه التغييرات الصغيرة على طريقة أدائهم للعمل، فقد تكون استراحة بسيطة مدتها خمس دقائق في الخارج مثلًا، كافيةً للسماح للموظف بأداء بعض تمارين التمدّد التي تنعشه جسديًا وعقليًا.

10- غير وادمج الأدوات المستخدمة

يتزايد عدد أدوات التسويق باستمرار، ويسعى معظمها لرفع مستويات إنتاجية المستخدم. يساعد استخدام الأدوات الصحيحة على إنجاز مهام أكثر وتحقيق عائدات أفضل. لكن في المقابل، إذا لجأ فريقك لاستخدام عدد كبير من الأدوات، فمن المحتمل أن تتناقص إنتاجيته.

ألقِ نظرةً عن كثب على الأدوات التي يستخدمها الفريق، فهل من بدائل تساعد الفريق على إنجاز المهام المطلوبة من خلال استخدام عدد أقل من الأدوات؟ إذا كان الجواب نعم، فمن الجدير بالاهتمام أن تبحث عن تلك الخيارات. تخيّل ما يمكن أن تسببه عمليات تسجيل الدخول إلى عدد كبير من الأدوات من بطء وعرقلة سير العمل الذي ينجزه الموظف، كما يمكن أن يخرج الموظف عن مسار العمل في حال نسي تفاصيل تسجيل الدخول، وهي حالة شائعة عند ازدياد عدد المنتجات التي تتطلب تسجيل الدخول لأداء مهام العمل المطلوبة.

خذ بعض الوقت لتسأل فريق التسويق عن مجموعة الأدوات التي يستخدمونها أيضًا، مثل هل تسبب منتجات معينة البطء في أداء الفريق بدلًا من زيادة الإنتاجية؟ في حال كان الجواب نعم، فالأفضل أن تتوقف عن الدفع لهذه الأدوات، وتخصص ميزانيتك للحصول على حلول أكثر فعالية.

تحسين الإنتاجية ممكن

تساعدك هذه النصائح على إدراك قدرتك على التحكم بالإنتاجية وزيادتها، لكن من غير المنطقي أن تطبّق بعض الاقتراحات البسيطة وتتوقع تحسينات ضخمة خلال أسبوع مثلًا. يحتاج الناس وقتًا كافيًا للاعتياد على أي شيء جديد، كما قد تجد أنه من الضروري تغيير بعض الأشياء بالاعتماد على التقييمات على أرض الواقع، بعد إجراء التغييرات لتعزيز الإنتاجية.

أنت الآن في الموقع المثالي لتتصرف وترى التغييرات المفيدة في إنتاجية فريقك، ابدأ بتنفيذ واحدة أو اثنتين من الأفكار المذكورة أعلاه، ثم تابع نشاطك انطلاقًا من ذلك. تُعَد مراقبة المقاييس المرتبطة بتلك الأدوات طريقةً عمليةً لقياس ما إذا كنت قد وصلت إلى النتائج التي تتمناها وتتوقعها.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Improving Team Members Productivity Isn’t As Difficult as You Think.

اقرأ أيضًا

• كيف تصل بفريقك إلى الأداء الأمثل وتحقق أفضل إنتاجية
• أفضل الطرق لتحسين إنتاجية فريق العمل
• السر البسيط لبناء فريق عالي الأداء
• مجموعة خطوات لتحسين التواصل مع فريقك

عند الحديث عن إعطاء تقييم أو ملاحظات، ينصرف ذهننا مباشرة إلى تصحيح أخطاء الآخرين. لكنه لا يقتصر على ذلك في الواقع، بل يعني الإضاءة على ما يفعله الناس على نحو صحيح، مثلما يعني الإضاءة على يفعلونه على نحو خاطئ. كما يُعنى إعطاء التقييم بتعزيز السلوكيات الجيدة، مثلما يُعنى بإنهاء السيئة منها؛ وبالمديح الذي يُقال بسهولة، كما بالانتقاد البنّاء الذي يُشعرك بالانزعاج.

إذا كنت مديرًا أو قائدًا، فإبلاغ موظفيك ما عليهم سماعه ليس عملك، بل هو مسؤوليتك؛ إذ يعول عليك العديد منهم يوميًا لتحقيق النمو. وبذلك، تكون متنصّلًا من مسؤوليتك تلك إذا لم تُقيّم العمل الذي يؤدّيه موظفوك، وإذا لم تُخبرهم ما يمكنهم إنجازه، فقط لأن ذلك يُشعرك بالانزعاج.

اقتباس

هناك العديد من الأعذار التي تمنع إعطاء التقييمات، منها: أنك مشغول، أو لست مرتاحًا، أو تريد تجنّب الخلافات مع موظفيك أو الحفاظ على علاقتك بهم، أو تأمل أن تُحلّ المشكلة ذات الصلة من تلقاء نفسها، أو أن يُلاحظها الموظف بنفسه.

فالمشكلة الأكبر هنا هي وهمُ الشفافية، الذي يجعلك تظن أن موظفيك يعلمون بالفعل كيف تشعُر. لكنهم في الواقع لا يعلمون ذلك؛ فهُم ليسوا قارئي أفكار، ولا يمكنهم الشعور بما تشعر به. فقد يكون الأمر شديد الوضوح بالنسبة لك، لكنه ليس كذلك بالنسبة لهم؛ لذا عليك أن تخبرهم بذلك بالفم الملآن وعلى مسمع منهم.

تلقّينا جميعًا تقييمات لم تكن مُساعِدة، ولا فائدة منها أحيانًا، بل كان بعضها هدّامًا حتى. إنّ إعطاء التقييمات أمرٌ صعب حتى بوجود أحسن النوايا، فهو ليس بَدهيًا، ومعظمنا لا يُتقنه. قد نعدّ أنفسنا ماهرين في إعطاء التقييم، لكن النتائج لا تظهر إلا إذا أردنا رؤيتها. كيف هو أداء الفريق؟ هل يُبلي أعضاؤه حسنًا، أم يجهدون لتحقيق أهدافهم؟ هل يؤدون عملهم ببساطة، أم يطمحون إلى التميّز؟ هل يبذلون جهدًا لتصحيح الأخطاء أم يختبئون وراءها؟ هل يعُدّونك مستشارَهم الموثوق ويتواصلون معك عندما يحتاجون إلى التوجيه؟

وحتى عندما نُقدِم على فعل الشيء الصحيح، فقد لا نتقن تطبيقه. إنّ تبرير فشلنا في تقديم التقييم السليم، وعَقلَنَة ذلك الفشل، هما الكذبة الكبرى في هذا السياق؛ أي البحثُ عن عُذر نقوله لأنفسنا (أنا مُذنِب لأبعد حد)، مثل: لقد تواصلتُ مرارًا؛ ينبغي أن يكونوا هم السبب؛ ليس لديهم الإمكانات التي يتطلبها الأمر، حقًا؟ هل أخذتَ وقتك في استيعاب ما إذا كان تقييمك لهم فعالًا؟ كيف شعرَ المتلقي حيال ذلك؟ ما الذي استوعبه؟ هل تعلم ما يخطط لفعله في الخطوة التالية؟ هل يُحتَمل أن تكون قد خدعت نفسك لتصديق أن "العمل قد اُنجِز" بعد أن تكون بالكاد تواصلت مع الموظف المقصود؟

لا يكفي أن تقول للموظفين ما يفعلونه على نحو صحيح أو خاطئ؛ بل عليك تعلُّم كيف تفعل ذلك جيدًا. ليس الأمر لعبة تخمين، أي ليس كأن ترمي كل شيء باتجاه الحائط وتأمل أن شيئًا ما سيعلق به، ولا كأن تُطلق سهامًا عشوائية متمنيًا أن يصيب أحدُها الهدف. بل إنّ هناك تفسيرات علمية لنجاح بعض الأمور وفشل بعضها الآخر؛ فالتقييم مهارة لا يتقنها سوى القليل من الأشخاص. ولكن، يمكنك تطوير قدرتك على فعل ذلك جيدًا، وبعدها فقط تصبح قادرًا على مساعدة موظفيك على البقاء متحفزين، ويسيرون على الطريق الصحيح.

لن تنجح في تحقيق ذلك من المرة الأولى، ولا الثانية حتى، بل سيتطلب الأمر كثيرًا من الممارسة، وساعات طويلة من النقاشات الفاشلة. كما ستُشعر بالإحباط عند شعورك بأن مَن حولك لا يستوعبون ما تحاول إخبارهم به، فتقتنع بأنك لا تتقن إيصال الفكرة إليهم. ومع ذلك، تفعلها مرة أخرى، فتعلم أنك ستُبلي على نحو أفضل.

تقول سيدة الأعمال جولي زو Julie Zhou:

اقتباس

تعلمت الكثير بالممارسة، ورغم نوايايَ الحسنة، فقد ارتكبتُ أخطاء لا حصر لها. ولكن، هذه سُنّة الحياة: تُجرّب أشياء عديدة، فتكتشف ما نجح منها وما لم ينجح. تدّخرُ دروسًا للمستقبل، ثم تغدو أفضل، وهكذا دواليك.

فن الانتقاد البنّاء

نتردد عندما يكون علينا إخبار الآخرين بأنهم لا يؤدون على قدر إمكاناتهم، ونأمل في سرّنا أن تختفي المشاكل، أو أن يأتي شخص غيرنا لينقل الأخبار السيئة نيابة عنّا. كما إننا نتبنى التكتيكات التي تنطوي على تأجيل؛ ومنها تجاهل المشكلة، وإشغال أنفسنا بعمل هامشي، ونعطي فرصة أخرى مع أمل ضعيف بأن الموظفين سيُبلون أفضل هذه المرة. ثم نأتي بردة فعل عندما لا ينجح أي شيء. لا يؤدي تجاهل المشكلة إلى حلها، بل يجعلها أكثر تعقيدًا، وهو ما يعني إما أن الأوان قد فات، أو أنّ تلك المشكلة قد باتت شديدة الوضوح.

لم نتصرّف عندما كان الوقت مناسبًا للتصحيح، لكننا أصبحنا نشعر الآن بأننا محقون في ردة فعلنا على الوضع. ورغم كل شيء، فإصلاح الأمور عندما لا يكون الوضع على ما يُرام هو جزء من عملك. من لديه الوقت للتفكير بالكيفية التي كان يمكن وفقًا لها تجنّب الأمر في بدايته؟ إنّ اتّباع السلوك القائم على ردة الفعل بدلًا من التفكير العملي المُبادِر سببٌ لكثير من المشاكل في العمل. وهو ذاته السبب الذي يؤدي إلى فشل العديد من المديرين في تجنّب المشاكل قبل وقوعها، والذين لا يشعرون بأنهم على حق فيما يطلقونه من أحكام فحسب، بل وفي تبنّي تفكير جامد على نحو مستمر، ومن الأمثلة على ذلك قولُهم: إنّ قدرات الناس ثابتة، ولا يمكن فعل شيء لإتقان مهارات جديدة أو لتكريس سلوكيات أفضل.

ولذا، ورغم أن توجيه انتقاد بنّاء مهمة يصعب إتقانُها، يمكنك إحداث فرق كبير ببعض التغييرات البسيطة حتى. فبمجرد أن تتعلم ما هي الطريقة الصحيحة والخاطئة لفعل ذلك، تغدو قادرًا على مراقبة سلوكك واتخاذ خطوات لبناءٍ تدريجي للمهارات التي تحتاج إليها لتكون فعالًا في أداء دورك بوصفك مديرًا وقائدًا.

وبينما نتفحص الاستراتيجيات، سأدحض مفاهيم محددة حول الانتقاد البنّاء، وسأقدّم أمثلة عن الطريقة الصحيحة لممارسته.

1. الشعور السيئ أمر جيد

أكبر خطأ يمكن ارتكابه عند إعطاء انتقاد بنّاء أن نكون لطيفين أكثر من اللازم؛ إذ لا يفيد أن نحاول مراعاة شعور المتلقّي بقول أشياء غير معقولة لا تقدّم أي إضافة. التعاطف أمر جيد، لكنه لا يكون كذلك عندما يهدف إلى تجنّب جرح شعور الشخص الآخر؛ فالتقييم السلبي سيكون جارحًا للمتلقي مهما كانت الطريقة التي يُوجَّه فيها. كما لا يقلل الاعتراف بأهمية التقييم من الوقع المؤلم الذي يتركه على نفس المتلقّي؛ فهو دائمًا تذكيرٌ شديد الوطأة على الشخص الآخر بأن الأمور لا تسير على ما يُرام.

الناس مفطورون على التركيز على الجانب السلبي، ومُخطِئٌ من يدعي أنّ الشعور السيئ أمرٌ سيئ. تقول الأخصائية النفسية الاجتماعية هايدي غرانت Heidi Grant:

اقتباس

ليس الشعور السيئ مجرد نتيجة مؤسِفة لسماع تقييم صادق، بل هو نتيجة ضرورية. إذ يعمل القلق والحزن بوصفهما وظيفة تحفيزية رئيسة تتجسد في جعل الدماغ راغبًا في التخلّص منهما.

وتُضيف هايدي غرانت قائلة:

اقتباس

تُركّز المشاعرُ السلبية الاهتمامَ والموارد على المهمة الحالية؛ فهي أشبه بالوقود لنارك من حيث التحفيز الذي تُطلِقه. وإنّ تجريد الشخص من الحس بالمسؤولية بسبب أدائه الضعيف يُفقِده حسّ السيطرة والتحكّم؛ أي إذا لم تكن على قدر المسؤولية بالنسبة لما فعلتَ في السابق، فكيف لك أن تطوّر أداءك في المستقبل؟

أي بمعنى آخر، الشعور السيئ أمر جيد؛ فهو شر لا بد منه لتحريك طاقة موظفك وتوجيهها نحو عمل بنّاء. ولكن ذلك لا يعني أن عليك جعل الناس يشعرون بالسوء لكي تُخرج الجيد منهم، بل الفكرة أن نعترف بأنه لا يمكن أبدًا استساغة الاستماع إلى الانتقاد البنّاء. ولذا، يجب ألا تمنعك مراعاةُ شعور الشخص من تسمية الأمور بمسمياتها، أي عليك مصارحته بالحقيقة.

ومن الاستراتيجيات السيئة في التقييم التي يتّبعها كثير من المديرين ما يُعرف بتقنية السندويش (Shit Sandwich)، وتعني إعطاء تقييم سلبي حول نقطة ما بين تقييمين إيجابيين، فيكون ترتيب التقييم كما يلي: جيد-سيئ-جيد. ببساطة، إنها استراتيجية غير ناجحة، فهي من جهة متوقعة؛ أي حتى لو لم يعلم بها الموظف في المرة الأولى، فيمكنه رؤيتها في المرة القادمة، وتنطوي على خداع من جهة ثانية؛ أي يُقصَد بها تهيئة الموظف لتلقّي التقييم السلبي. وأخيرًا، يميل الناس إلى التركيز على الجانب السلبي ويحيّدون أي كلام إيجابي ألقيتَه على مسامعهم بالتوازي مع ذلك.

لا تلعب مع موظفيك هذه اللعبة، ولا تُهدر طاقتهم في محاولة لفك شيفرة الرسالة التي تنوي إيصالها إليهم؛ أي لا تجعل الأمر يبدو كحلّ لغز. بل من الأفضل أن تكون مباشرًا وصريحًا في قول ما تريد دون مواربة.

مثال على انتقاد بنّاء:

لا تقل شيئًا مثل هذا: أعلمُ يا جو أن هذه الصفقة لم تسِر على النحو الذي أردتَه. لقد فعلت ما بوسعك، وليست غلطتك في النهاية. ربما لا تعلم كيف تتفاوض حتى الآن.

قل شيئًا مثل هذا بدلًا من ذلك: جو، أريد التحدث إليك حول هذه الصفقة. لاحظتُ أنك لم تكن جاهزًا للتعامل مع تساؤلات العميل. وآمل أن تستوعب التأثير الذي ستتركه خسارة هذه الصفقة على أرباح شركتنا. ما الخطأ الذي ارتُكبَ برأيك؟

2. الأمر في متناول أيديهم

من الأجزاء المهمة في الانتقاد البنّاء ضمان أن الطرف الآخر يشعر بأنه متحكَّم بالوضع. وحتى عندما يحسّ بالضعف والتعرّض للانتقاد، فيجب ألا يؤدي ذلك به إلى الشك بنفسه، لأن الإحساس بعجزهم عن فعل الكثير لإصلاح الوضع قد يؤدي إلى التشاؤم؛ أي التفكير في الوضع على أنه مستمر ومتشعب بدلًا من تفسيره على أنه مؤقت ومحدود. وقد يقع موظفوك في دوامة من فقدان الأمل يرافقها خوف من أنّ لا شيء مما يفعلونه قادر على إصلاح الوضع، فتخطر على بالهم عبارات مثل: "لا أمل، لا فائدة، ليس هذا جيدًا كفاية، ليس جديرًا بالمحاولة"، إلخ.

إذا أردت من موظفيك أن يتحملوا مسؤولية أخطائهم، فلا تُضعِف حسهم بالتحكم في أدائهم، بل شجعهم على إدراك كيف أنّ إدخال تغيير في سلوكهم وأفعالهم قد يفيدهم في اجتياز هذه العقبة التي تواجههم. فبدون امتلاكهم الحس حول كيفية جعل الأمور أفضل، فقد ينظرون إلى أنفسهم على أنهم فاشلون ويصبحون دفاعيين بغرض حماية احترامهم الذاتي.

ومن الخدع البسيطة التي طالما نجحت معي تذكيرُ الآخرين بما يتمنون أن يكونوا، أي إخبارهم أن ليس بإمكانهم تحقيق أهدافهم إذا بالغوا في التفكير في وضعهم بدلًا من استغلال الوقت في اتخاذ الأفعال. تحفّزهم تلك الخدعة على التخلص من السلبية واتخاذ موقف إيجابي تجاه وضعهم. وبذلك، يتوقفون عن النظر إلى الانتقاد البنّاء على أنه هجوم على ذواتهم، بل بوصفه وسيلة توصلهم إلى أن يكونوا الأشخاص الذين يتمنون.

ومن العناصر الأخرى المهمة في إعطاء تقييم فعال الحفاظ على التحديد والوضوح عند فعل ذلك. فلا تكن غامضًا، بل تحدثْ عن مهارات محددة، ولا تُعمِّم، إذ إنّ هناك فرقًا كبيرًا بين القول إنّ شخصًا ما لا يجيد حل المشاكل، وبين الحديث عن مشاكل محددة لا يمكنه حلها. ليس الشخص فاشلًا، بل يمكن أن توصَف أفعاله المحددة (أو قلة أفعاله) بأنها فاشلة. اقصر الأمر على السلوكيات والأفعال، وابتعد عن الشخصنة.

مثال على انتقاد بنّاء: 

لا تقل شيئًا مثل هذا: جوليا، أنك لا تحسنين التواصل.

قل شيئًا مثل هذا بدلًا من ذلك: جوليا، أريد التحدث إليك بخصوص الاجتماع الذي عُقد البارحة حول المنتج. لاحظتُ أنك التزمتِ الصمت طوال مدة الاجتماع تقريبًا. اعلمي أنك عندما لا تتكلمين، فإنك لا تفرّطين بفرصة مشاركة معلومات يمكن أن تضيف قيمة إلى المنتج فقط، بل وتجعلين الآخرين يفترضون أنّك لا تستوعبين المنتج جيدًا. ما رأيك؟

3. كن طالبا لا معلما

قد يعبث بدماغك الإحساسُ بالقوة والسلطة؛ إذ يُحتمل أن يجعلك ذلك تُطلق الأحكام بدلًا من إظهار الفضول لاستيعاب وضع الشخص الآخر، فقد تنظر إلى عضو من فريقك يتأخر يوميًا عن الالتحاق بالعمل بوصفه مُستهترًا (هذا حُكم أطلقتَه عليه)، أو قد تصف موظفًا آخر لديك يبذل جهده للتعامل مع موقف عصيب بأنه فضوليّ. ماذا لو كان على أيِّ منهما إيصال أطفاله إلى المدرسة قبل المجيء إلى العمل؟ ألا يُحتَمل أن لدى أحدهما مريضًا من أسرته عليه الاعتناء به؟

يتحدد كلُّ موقف، والنتائج التي تستخلصها منه، وفقًا للرواية التي تُخبر نفسك بها، والتي ما هي سوى مزيج من معتقداتك وافتراضاتك. ولكن، اعلم أنّه قد يكون لدى الشخص الآخر رواية مختلفة تمامًا عن تلك التي رسمتَها في مخيلتك. فلتتوقف إذًا عن إطلاق الأحكام المسبقة، ولتعبّر عن روايتك بوصفها مجرد ملاحظة بدلًا من ذلك، ولتُعطِ فرصة للشخص الآخر لمشاركة روايته. في معظم الحالات، لا تطابِقُ روايتُك الحقيقةَ، وهذا أمر جيد لأنه يمثل فرصة لكليكما للعمل على ذلك معًا. إنها فرصة لك للإصغاء.

لا تمارس دور المعلّم، لأن ذلك يجعل انتقادك يبدو كالحصول على درجة سيئة؛ ولا أحد يحب الحصول على درجة كتلك.

يقول دوغلاس ستون Douglas Stone -المُحاضر في كلّية هارفارد للحقوق Harvard Law School-:

اقتباس

قبل أن تخبرَني كيف أفعل الأمر على نحو أفضل، وقبل أن تضع لي خطط التغيير العظيمة، وقبل أن تُصلِحَني وتطوِّرَني وتعلّمني كيف أنهض بعد سقوط بحيث أُصبح مشرقًا وناجحًا، أريدك أن تعلم ما يلي: لقد سمعتُ بذلك من قبل، ومُنِحتُ درجات، وصُنِّفت، وأُعطيت ليَ الرُتَب، ودُرِّبت، وفُحِصت، وسجّلتُ الأهداف. ووقع عليّ الاختيار في البداية، وفي النهاية، ولم أُختَر أبدًا في أحيان أخرى. ولم يكن كل ذلك سوى مرحلة أشبه بروضة أطفال.

مارس دور الطالب بدلًا من ذلك، الطالبِ التوّاق إلى تعلّم المزيد حول الوضع، والذي يريد إيجاد الحلول، أو كما يصف ذلك دوغلاس ستون إذ قال:

اقتباس

أهم قاعدة حول إدارة التفاعل هي التالية: لا يمكنك دفع المحادثة باتجاه أكثر إيجابية ما لم يشعر الطرف الآخر بأنه مسموع ومفهوم ممن يتحدث إليه. ولن يكون كذلك إلا إذا أصغيتَ إليه. فعندما يغدو الشخص الآخر عاطفيًا إلى حد كبير، أضعِ إليه وقدّر ما يمر به. وعندما يقص عليك روايته ويقول إنها الرواية الوحيدة المنطقية، أعِد صياغة ما تسمعه، واطرح عليه بعض الأسئلة حول السبب الذي يجعله يفكر على ذلك النحو. وإذا ساق اتهامات ضدك، وقبل أن تدافع عن نفسك، حاول أن تستوعب وجهة نظره. وحينما تشعر بالهزيمة، أو لا تعلم كيف تتقدم في الحديث معه، تذكّر أن ذلك دائمًا ما يكون وقتًا مناسبًا للإصغاء.

عندما تفعل ذلك، فإنك تجعل الشخص الآخر يتخلى عن ميله إلى إظهار استجابة الكَرّ أو الفر (Fight-or-Flight-Response). ويدفعه هذا الوضع إلى الخوض في حوار بنّاء؛ فعندما تكون منفتحًا لرؤية الوضع مثلما يراه ذلك الشخص، يجعله ذلك يردّ بالمثل، ويحاول استيعاب وجهة نظرك أيضًا. وبذلك، يتحرر كلاكما من وجهة نظره، وتجدان المعرفة المشتركة حول كيفية المضي قُدُمًا؛ فيتحول الانتقاد البنّاء إلى فرصة للتوافق على التوقعات، والعمل على وضع حدود سليمة، ومناقشة ممارسات يمكنها مساعدة الشخص الآخر على التعلّم والنمو.

استخدِم معادلة التقييم هذه للوصول إلى حوار بنّاء: الوضع + الملاحظة + التأثير+ السؤال.

• الوضع: وصِّف الوضع.
• الملاحظة: اكتب ملاحظتك.
• التأثير: اذكر التأثير.
• السؤال: اطرح سؤالًا مفتوح الطرف (مفتوح الإجابة).

مثال على انتقاد بنّاء:

لا تقل شيئًا مثل هذا: بوب، أنت شخص لا يُعوَّل عليه.

قل شيئًا مثل هذا بدلًا من ذلك: بوب، أريد الحديث حول العمل الذي أنجزتَ مؤخرًا (وضع). لاحظتُ أنك تأخرتَ عن الموعد المحدد لتسليم العمل (ملاحظة)، وآمل أن تستوعب أنّ عدم تسليم العمل في الموعد المحدد يؤثر على أشخاص آخرين يعتمدون على عملك ويؤخّر المنتَج الكلي (التأثير). ما الذي تعتقد أنه لم يسر على ما يرام هنا (سؤال مفتوح الطرف)؟

تذكّر في النهاية أنَّ عملك بوصفك مديرًا لا يُعنى بإصلاح المشكلة. بل عليك ألا تفكر أبدًا في إصلاح أي شخص أو شيء، إذ إن تغيير الآخرين ليس ضمن مجال سيطرتك، وأفضل ما بوسعك فعله توجيه موظفيك إلى فعل الأمور الصحيحة. ساعدهم في رؤية واقع وضعهم، وأشعِرهم بأنهم مسؤولون عن أفعالهم، ودعهم يأخذون قراراتهم بأنفسهم. درّبهم على معرفة ما إذا كان الأداء الضعيف ناتجًا عن قلة الجهد المبذول، أو ما إذا كانوا بحاجة إلى استراتيجيات محددة. اسألهم عن الخطوات التي يفكرون في اتخاذها للانطلاق من حيث هم الآن إلى المكان الذي يريدون الوصول إليه.

فن التقييم الإيجابي

كيف تخبر موظفيك بأنهم يؤدون عملًا جيدًا؟ هناك طريقة صحيحة، وأخرى خاطئة، للإشادة بأداء الموظف. ونظرًا لأن المديح يصدر بسهولة، في أغلب الأوقات، فإننا لا نركّز على الأسلوب الذي نوصله فيه إلى الشخص المقصود. ونفترض أنه مهما قلنا للشخص الآخر فسيحفزه ذلك على أداء عمل أفضل ما دام أن كلامنا ينطوي على إشادة به؛ لكن الواقع ليس كذلك.

هناك ثلاثة أخطاء عليك تجنّبها أثناء الإشادة بالآخرين.

1. المديح الكاذب

لا يحب أحد أن يُمدَح بسبب عمل غير مهم أنجزه. لذا، احتفظ بهذه الإشادة لأصحاب الأداء الحقيقي الجيد؛ إذ يشعر الأشخاص بأنهم يُخدَعون عندما تمدحهم على أمور صغيرة أدّوها، أو عندما يشعرون بأنك تحاول الحؤول دون جعلهم يحسّون بشعور سيئ.

فمثلًا، لو قلت لموظف لديك إنه كان رائعًا في العرض التقديمي الذي نفّذه، وهو يعلم، وأنت كذلك، أنه ارتبك ولم يكن ناجحًا فيه، فذلك سيزيد الطين بلة. أو كأن تقول لموظف إنه أدى عملًا ممتازًا عندما نجح في الانتهاء من إعداد تقرير ما خلال فترة قصيرة، ولكنك تعلم أنه لم يكن بتلك العظَمة، وأنه عمل بسيط كان يمكن لأي عضو في الفريق إنجازه؛ فذلك يجعله يشعر بالغباء، ويقول لنفسه: "يظن مديري أن هذا أفضل ما يمكنني تقديمه"، أو بأنه يُتلاعَب به، فيقول لنفسه: "يخبرني مديري بذلك ليستمر في تكليفي بإنجاز مهام هامشية في آخر الدوام".

عندما لا يكون مدحُك للموظف صادقًا، لا تتطابق كلماتُك مع لغة جسدك؛ فتتجنّب الحفاظ على تواصل بصري معه، ويلاحِظ أنك تمسك أشياء بيدك أو تحرّكها من مكانها، أو تستغرق وقتًا طويلًا في التفكير بما ستقول. وبذلك، يُوصِلُ سلوكك هذا رسائل للموظف كافية لجعله يُدرك أنك غير صادق فيما تقول.

امدح لأسباب حقيقية فقط، وابق صادقًا.

2. الإشادة بالموهبة

إن الإشادة بذكاء موظفك -عندما ينجز عملًا ممتازًا- تكرس لديه اعتقادًا يعلق في ذهنه مفاده أن الموهبة والنجاح هما كل ما يهم. فكيف والحال كذلك تعتقد أن ذلك الموظف سيتصرف إذا لم تسر الأمور على ما يرام في المستقبل؟

سيرفض الاعتراف بالأخطاء، وسينظر إلى الفشل على أنه انعكاس لقلة كفاءته، كما سيعزف عن مواجهة تحديات جديدة خشية الفشل، وسيحاول قول وفعل أمور تُظهِر ذكاءه، وسيوجِّه كل شيء لإثبات نبوغه.

ليست الإشادةُ بموهبة الآخرين النوعَ السليم للمديح. بل يُمنَح المديح بهدف تعزيز عقلية النمو؛ أي إن المهارات والإمكانات يمكن أن تُبنى بالجهد الصحيح. يتطلب ذلك مدحَ الأشخاص على جهودهم، وعلى مثابرتهم أثناء تنفيذ مهام عصيبة، وتجربة استراتيجيات جديدة، والسعي لطلب المساعدة، وعلى بقائهم مصرّين على تحقيق أهدافهم. لِمَ يُعدّ هذا أفضل؟

لأن الذين يتلقون الإشادة على جهودهم وعملهم المتفاني، يستمتعون في التعلّم بدلًا من إثبات أنفسهم. وبذلك، لا يخشون الخروج من دائرة الراحة، ويواجهون التحديات دون خوف من الفشل. كما إنّهم يتقبلون الأخطاء لأنها لا تؤثر في كفاءتهم، بل هي مؤشرات مفيدة ترشدهم إلى فعل شيء أفضل. كما لا يختبئ أولئك الأشخاص وراء أخطائهم وعثراتهم؛ بل يرونها فرصة للتعلم، فيسألون أنفسهم: ما الخطأ الذي ارتُكب؟ ما الذي كان بوسعي فعله على نحو أفضل؟ ما الدرس الذي تعلّمتُه عن نفسي بفضل هذا الإخفاق؟

إذًا، عليك الإشادة بالشيء الصحيح؛ أي بالجهد المبذول والعمل المقدّم، وليس بالموهبة.

مثال على التقييم الإيجابي:

لا تقل شيئًا مثل هذا: عمل رائع يا مايا! أنت ذكية جدًاَ!

بل قل شيئًا مثل هذا: عمل رائع، يا مايا! أعجبني منك أنك طبّقتِ استراتيجيات عديدة لإنجاح هذا المشروع. فرغم الصعوبات العديدة التي واجهتكِ عبره، لم تستسلمي. كما أحببتُ تلقّيكِ المستمر للتقييمات من الفريق، واستخدامك لها لتحقيق تقدّم مستمر.

3. الغموض المفرط

لا تفيد العبارات الموجزة مثل: عمل رائع! إنجاز عظيم! أنت مُبدع! إذ لا يستطيع الأشخاص ربط سلوكياتهم وأفعالهم بتلك الإشادة حسنة المعنى؛ فكيف لهم أن يكرروا السلوك المرغوب، أو أن يبنوا عليه، إذا لم يعلموا الجزء الذي كان مفيدًا من العمل الذي أنجزوه؟

شدِّد على سلوكيات محددة، وذلك بالتصريح عن الجزء من عملهم الذي استحق الإشادة؛ فعندما يفهم الأشخاص تأثير أفعالهم الإيجابية، يتحفزون لتكرارها، أو يحاولون تحقيق مزيد من التميّز في عملهم. كما إنّ هذا التحديد يتواءم مع تفكيرك بوصفك مديراً يهتم بإعطاء تقييم ذي قيمة لموظفيه، وهو نقلةٌ نوعية تسهم في بناء ثقة، وتعزيز علاقات أفضل، مع أعضاء فريقك.

مثال على تقييم إيجابي:

لا تقل شيئًا مثل هذا: عمل عظيم يا رون!

بل قل شيئًا مثل هذا: كان مذهلًا أني رأيتك اليوم بهذا الاستعداد للتعامل مع جميع تساؤلات العميل. يبدو أنك أمضيت وقتًا طويلًا تدرس شروطه، وتحضّر اقتراحًا يحقق الفائدة لكلينا؛ عمل رائع! حافظ على هذا المستوى!

الخلاصة

عند تقييم موظفيك:

1. عزّر السلوكيات الجيدة، وضَعْ حدًا للسيئ منها.
2. لا يكفي أن تخبر موظفيك بما يؤدونه على نحو صحيح أو خاطئ؛ بل عليك تعلّم كيف تفعل ذلك جيدًا.
3. يتطلب إعطاء تقييم فعال ممارسةً وتدرّبًا؛ فلا يمكنك إتقان هذه المهارة في وقت قصير.
4. من مسؤوليتك بوصفك مديرًا أن تعطيَ انتقادًا بنّاءً، حتى لو أزعج ذلك الشخصَ الذي تخاطبه.
5. لا تحاول مراعاة مشاعر موظفيك بقول أشياء لا تحمل أي إضافة؛ فليس من واجبك -بوصفك مديرًا- أن تُسعِدَهم، بل أن تخبرهم بما عليهم سماعه، حتى لو كان مزعجًا.
6. لا تُضعِف حسَّ التحكم لديهم بأدائهم الخاص. بل شجعهم على تحمّل مسؤولية أفعالهم، فالتعرّض والمواجهة أمران جيدان، أما الشك الذاتي فليس كذلك.
7. عند إعطاء انتقاد بنّاء، تحدَّث عن مهارات محددة، ولا تُعمِّم.
8. اجعل الانتقاد والتقييم مقتصرَين على أداء الموظف وأفعاله، وتجنّب الشخصنة.
9. امتنع عن إطلاق الأحكام، وشارك روايتك بوصفها ملاحظة، وأصغِ بتمعّن لاستيعاب وجهة نظر الموظف.
10. ادعُ موظفيك إلى الخوض في نقاش بنّاء.
11. لا تحاول إصلاح موظفيك أو تغييرهم. بل دربهم على اتخاذ القرارات الصحيحة بأنفسهم.
12. الإشادة المفيدة هي التي تكون صادقة، والتي لا تنطوي على تلاعب بالموظفين أو خداعهم.
13. لا تمدح الموظفين على ذكائهم؛ بل على جهودهم وعملهم المتفاني.
14. لا تكن غامضًا؛ بل قدّم إشادة يمكن ربطها بسلوك أو فعل محدد.

ترجمة وبتصرف للمقال Your Employees are Not Mind Readers: How To Give an Effective Feedback as a Manager لصاحبته Vinita Bansal.

اقرأ أيضًا:

• أشياء يفعلها المديرون للتّواصل مع موظّفيهم
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين
• كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات
• فوائد مشاركات الموظفين في العمل وأهميتها
• كيف تصبح مديرا ناجحا؟

تُعَد الاستراحات المنتظمة من العمل أمرًا مهمًا، إلا أن إجازات العاملين قد تُهدّد الشركات في مجاليّ التسويق والمبيعات، فهل ستكون نهاية مبيعاتك مأساويّةً؟ وما مصير الإيرادات والتدفّق النقديّ؟ ومن سيُدير الحملات أثناء غياب أعضاء الفريق؟ ستصل تلك المخاوف إلى أعضاء فريقك، وبالتالي سيتردّدون في أخذهم لإجازةٍ أو في الابتعاد عن العمل تمامًا خلالها، حيث كشف تقرير التوازن بين العمل والحياة الخاص بشركة Priceline أن 21% فقط من الأمريكيين أخذوا إجازاتهم المدفوعة كاملةً خلال عام 2020، بينما ندم أكثر من النصف على عدم أخذها كاملةً، ووجدت نسخةٌ سابقةٌ من هذا التقرير أن 29% من الأمريكيين مستعدون للعمل ضِمن الإجازة، ويشعر 38% بالضغط لوجوب تفقُّد البريد الإلكتروني خلالها، كما يعمل 15% لفترةٍ من كلّ إجازةٍ، مع ذلك تُحقُّق الإجازات غايتها في تشجيع الموظّفين على الراحة؛ وفقًا لشون أكور Shawn Achor في كتابه ميزة السعادة The Happiness Advantage:

اقتباس

"بالتفكير الإيجابي للدماغ، تتحسّن الإنتاجيّة بنسبة 31%، وتزيد المبيعات بنسبة 37%، ويُمكن أن يزيد كلٌّ من الإبداع والإيرادات حتى 3 أضعاف".

فالإجازات مفيدةٌ سواءً للشركة أو لأعضاء الفريق، إلّا أنّ المحافظة على تحقيق أهداف المبيعات، وإنتاجيّة الفريق تحتاج إلى التخطيط بحكمةٍ. وهنا بعض الأساليب والأدوات للحفاظ على قوّة المبيعات على مدار العام.

كيف تتأكد من استمرار مبيعاتك خلال الإجازات وبعض الأدوات المساعدة

إليك تاليًا أسلوب التعامل مع الوقت قبل أن يأخذ أحد أعضاء فريقك إجازةً مدفوعةً وخلال إجازته وبعدها، مع أدواتٍ لتنظيم ذلك.

1. شجع أعضاء فريقك على التقدم في كل صفقة من مسار مبيعاتهم خلال الأسابيع السابقة للإجازة

سيخرج مسار المبيعات عن سيطرة أعضاء الفريق عند ابتعادهم عن العمل لأسبوعٍ أو أسبوعين، وتنتابهم مخاوف عن رد العملاء المحتملين على رسائلهم الصوتيّة أثناء غيابهم، وعن مسؤوليتهم في التحقُّق من العملاء المؤهلين الذين شارفوا على الشراء، وفساد الصفقة إن أرسل لهم العميل بريدًا إلكترونيًا ولم يتلقَ ردًا منهم، فقد لا يملك المسوّقون أثناء إجازتهم القدرة على التحكّم في ردود عملائهم المحتملين والمؤهلين، لكن ما يملكون التحكّم المطلق به هو أفعالهم قبل الإجازة، وتلك قاعدة البيع المعتمد على التفاعل وهي التركيز على أعمال، مثل المكالمات والاجتماعات ورسائل البريد الإلكتروني والمتابعات بدل التركيز على النتائج، والتي تكون خارجةً عن سيطرة المسوّق.

حفّز أعضاء فريقك على المُضي قدمًا في أكبر عددٍ ممكنٍ من الصفقات من مسار مبيعاتهم، ووفقًا لموقع كلّ عميلٍ من القمع التسويقيّ، فمثلًا:

• بالنسبة للعملاء المؤهلين Prospects الموجودين في منتصف أو قاع القمع التسويقيّ، يُمكن للمسوّق أن يذكر غيابه في الفترة القادمة ويعرض دعمًا إضافيًا بسؤاله العميل إن كان يرغب بإتمام الصفقة قبل ذلك.
• بالنسبة للعملاء المحتملين leads الموجودين أعلى القمع التسويقيّ، يُمكن للمسوّق أن يُجدول مواعيد اجتماعاتٍ ومتابعاتٍ للإجابة عن أسئلة العميل، وأن يضمن بذلك تحويله إلى قاع القمع، وبهذه الطريقة سيحصل كل العملاء المؤهلين والمحتملين على المعلومات التي يحتاجونها لإتمام عملية الشراء أو الانتقال إلى الخطوة التالية من رحلتهم الشرائيّة.

وفقًا للوك جينوير Luke Genoyer، المسؤول عن قسم توليد الطلب في الشركة الفرعيّة Global Call Forwarding.

"نطلب من المسوّقين أن ينهوا مراجعة وترتيب أولويات ثلاثة أنواع من العملاء والعملاء المؤهلين قبل أخذ إجازاتهم المدفوعة، وهم العملاء المحتملون المتفاعلون المهمون، والعملاء الجدد (بما فيهم الحسابات التجريبيّة المجانيّة)، والعملاء الحاليون ذوو الصفقات المعلّقة؛ يحُدّد المسوّقون الخطوات التالية لكلّ عميلٍ ما يُسهّل تمرير العمل لباقي أعضاء الفريق".

اطلب من أعضاء فريقك أن يتعاونوا، فذلك مفيدٌ في تحسين الإنتاجيّة، بالإضافة للهدف الأساسيّ وهو أن يتمكّنوا من إنجاز صفقات بعضهم عند غياب أحدهم، بعد أن يناقشوا ذلك مع العملاء المحتملين خلال متابعاتهم قبل الإجازة؛ هكذا يعرف العملاء المحتملون مع مَن يتواصلون إن أرادوا اتخاذ إجراءٍ أثناء إجازةٍ من اعتادوا التواصل معه، وبإمكانهم أيضًا إضافة معلومات التواصل لأعضاء الفريق المستعدين لإكمال صفقاتهم إلى المجيب الآلي والرسائل التلقائيّة، وبذلك يضمنون عدم خسارة أيّ صفقةٍ أو ضياعها.

2. العمل على أتمتة سير العمل أثناء غياب أعضاء فريقك

يُمكن لمندوبي المبيعات استكمال العمل مع العملاء المحتملين حتى أثناء إجازاتهم، وذلك بفضل أتمتة سير العمل Workflow Automation؛ حيث إن أتمتة سير العمل Workflow Automation هي عملية توكيل مهامٍ ضروريّةٍ، لكنها روتينيّة إلى مشغلٍ تلقائيٍ، وبإمكانك الاعتماد على أتمتة سير العمل في مختلف أنواع المهام، بما فيها إنشاء الصفقات وإرسال العقود والإشراف اليدوي.

إليك تاليًا بعض الإجراءات لطلبها من أعضاء فريق المبيعات قبل بدء إجازاتهم المدفوعة:

• تثقيف العملاء المحتملين: إن كان العميل المحتمل جاهزًا لكنّه بحاجةٍ لمزيدٍ من الوقت والمعلومات، فأدخله ضمن حملة تثقيفٍ تُرسل له محتوًى داعمًا تلقائيًّا.
• نقل ملكية الصفقة: لتجنّب انتظار العميل المؤهّل بعد اتخاذه إجراءً أثناء غياب عضو الفريق المسؤول، حوّله تلقائيًّا للتواصل مع عضوٍ آخر يهتم بأعمال العضو الغائب.
• إنشاء مهمات متابعة: إن عمل أحد أعضاء الفريق مع عميلٍ محتملٍ قبل إجازته ولم يتلقَ منه ردًّا أثناءها، فأرسل له تذكيرًا بالمتابعة حال عودته.

تُطَمئن أتمتة سير العمل العملاء المحتملين والمؤهلين وتنبّه باقي أعضاء الفريق للتدخُّل في حال غياب المسوّق للحفاظ على تدفُّق العمل، وبذلك يستمر مسار المبيعات دون الحاجة لجهودٍ عمليّةٍ أو لتحقّق أعضاء الفريق من بريدهم الإلكترونيّ أثناء الإجازة.

3. ساعد أعضاء الفريق على تنظيم جداولهم بعد العودة

قد تكون العودة من الإجازة تجربةً مزعجة، حيث سيربك كلٌ من تسارع العمل وتراكم رسائل البريد الإلكتروني والتطورات حتى أكثر أعضاء فريق المبيعات تنظيمًا، وبتطبيق الطريقتين السابقتين، ستستمر صفقات أعضاء فريق المبيعات حتى أثناء غيابهم ولاستثمار هذه الجهود، ساعد أعضاء الفريق على تنظيم جداولهم بعد العودة.

ركّز على التالي لتوفير الوقت:

• تفريغ يوم العودة الأول من المكالمات والاجتماعات الخارجية: شجّع أعضاء فريقك على تخصيص يومٍ فاصلٍ لمواكبة مستجدات البريد الإلكترونيّ، والتواصل مع الزملاء الذين اهتمّوا بعملهم أثناء الإجازة، ثم مراجعة ملاحظات وفعاليات إدارة علاقات العملاء CRM.
• تخصيص باقي أيام الأسبوع الأول للمراجعات: حدّد الصفقات التي تطورت أثناء غياب العضو، وهي الآن بحاجةٍ إلى متابعة، والعملاء المحتملون الذين لم يتواصلوا مجدّدًا، واطلب من عضو الفريق أن يُكرّس بقية الأسبوع في متابعة الصفقات النشطة ويجعلها قيد التنفيذ.
• التركيز على العملاء المؤهلين بشدّة: من المرهق مواكبة كلّ شيءٍ في يومٍ واحدٍ فقط، لذا ذكّر مندوبي المبيعات بمنح الأولويّة للصفقات الأهم، والتمهّل في الصفقات التي ما زالت في أعلى قمع المبيعات، وساعد أعضاء الفريق على تحقيق توازن وقت المبيعات وتجنّب المشتتات، ليعودوا للتسارع الطبيعي للعمل ويواصلوا تحقيق أهدافهم.

4. استخدم أدوات لمتابعة سير الصفقات

فيما يلي أدوات تيسّر التعاون والمتابعة وأتمتة العمل والتخطيط لفريق المبيعات أثناء غياب أحد أفراده.

إدارة علاقات العملاء Customer Relationship Management CRM

إدارة علاقات العملاء CRM هي متابعة كلّ عميلٍ محتملٍ يدخل مسار المبيعات ويستمر في العملية التسويقيّة، حيث تُحوّل بعض البرامج هذه العمليّة إلى عمليّةٍ مرئيّةٍ وبسيطةٍ مع ميّزات السحب والإفلات Drag-and-Drop.

إن استخدام أداةٍ لإدارة علاقات العملاء CRM أمرٌ مهمٌ على مستوى الفريق، فكلّ صفقةٍ تضيف بياناتٍ جديدةٍ من جهات اتصالٍ وملاحظاتٍ ومكالماتٍ وفعالياتٍ مجدولةٍ، وبهذه الطريقة عندما يأخذ أحد مندوبي المبيعات إجازةً، يُمكن لآخر أن يُكمل تمامًا من حيث توقّف مع وجود كامل البيانات.

أداة لجدولة الاجتماعات

يتطلّب وجود العديد من الاجتماعات والمتابعات إجراء عدّة اتصالاتٍ لجدولة اجتماعٍ واحدٍ فقط، وتزداد صعوبة ذلك عندما يترتّب على أعضاء الفريق إعادة جدولة صفقات بعضهم بسبب الإجازات، حيث تُسهّل بعض الأدوات عرض الأوقات المتاحة لاجتماعٍ أو مكالمةٍ، كما يُمكن لكلّ عضوٍ باستخدامه عرض أوقات تواجده الشخصيّ للعملاء المحتملين الذين يهتم بهم في غياب العضو المسؤول عنهم.

أتمتة البريد الإلكتروني

يجب أن تُنجز عملية إرسال الرسائل الالكترونيّة التثقيفيّة لمرةٍ واحدةٍ فقط؛ وذلك بكتابة قالب الرسالة وتقسيمه ليُلائم عدّة عملاء، إذ تربط أداة أتمتة البريد الإلكترونيّ الملائمة بين سير المبيعات والتسويق بسلاسةٍ لحملات البريد الإلكترونيّ المخصّصة؛ وبإمكانك إنشاء المحتوى الأساسي مرةً واحدةً وتِسهّل بذلك على أعضاء الفريق تفعيل التدفُّقات قبل أخذهم الإجازة.

توثيق المبيعات

اترك الأسعار والعروض والعقود متاحةً وسهلة الوصول والاستخدام لكلّ الفريق، وبذلك عندما يريد عميلٌ مؤهلٌ الشراء مثلًا، سيُمكن لأيّ عضوٍ من الفريق أن يأخذ مكان العضو الغائب ويُنشئ ويُرسل عقدًا للعميل في غضون دقائق، بدلًا من استغراقه ساعات، كما بإمكانك تنظيم هذه العملية باستخدام أدواتٍ تسمح لك بمزامنة حقولٍ من نظام إدارة علاقات العملاء وإنشاء جداول الأسعار وعروض المتاجر ومشاركة الروابط، مع تلقّيك إشعاراتٍ عند كلّ دخولٍ أو تعديلٍ، فيتصرّف مندوبو المبيعات بفضله أثناء الصفقة.

التعامل مع الإجازات المدفوعة وحصص المبيعات لفريقك

إليك تاليًا كيفية التعامل مع فريق المبيعات حين يتعلّق الأمر بالسماح بالإجازات المدفوعة وتأثيرها على حصص المبيعات، بالاعتماد على خطط وأدوات أُعدّت لذلك.

حدد المواعيد الأنسب والأسوأ للإجازات

هل تعرف آلية تأثير المواسم المختلفة مثل أشهر الصيف وإجازات الشتاء على مبيعاتك؟ إن كان لمبيعاتك في الحالة الطبيعية ذروات ارتفاعٍ وانخفاضٍ على مدار العام، فستتمكّن عندها من تحديد الأوقات الأنسب والأسوأ للإجازات المدفوعة.

وفقًا لسارة آرتشر Archer Sara مديرة التسويق والمبيعات في منصة Chartmogul:

"إن تمكّنت من فهم تأثير هذه المواسم، فستتمكّن من التخطيط لها بتعزيز مسار المبيعات حين يكون العمل مزدهرًا، وهو ما يُتيح لك إمكانية منح أفراد فريق المبيعات استراحةً يستحقونها".

بتوثيقك لأسابيع وأشهر انحدار وازدهار العمل، ستُزيل الضغط الذي قد يشعر فريقك باستمرار وجوده، وتحفزهم ليقدموا أفضل ما لديهم في فترات الانشغال المتوقّعة.

اطلب من أفراد فريقك اختيار وحجز مواعيد إجازاتهم باكرا

بعد أن تُحدّد أنت وفريقك مواسم المبيعات، شجّعهم على جدولة إجازاتهم مبكّرًا، ولهذا الأمر العديد من الميّزات، منها:

• منح الفريق بأكمله وقتًا كافيًا للاستعداد لغياب أحد الأعضاء.
• يُمكن لباقي أعضاء الفريق تنظيم وقتهم وفقًا لما حُجز مسبقًا.
• يُمكنك تنظيم مشاريعَ أخرى بناءً على تواجد الفريق بدقّةٍ، مثل المشاريع الخارجيّة أو تجارب ضغط العمل المماثلة لتكثيف العمل إلى أربعة أيامٍ فقط من الأسبوع.

إن التخطيط المبكّر لإجازات العمل المدفوعة مفيدٌ للجميع، حيث ستزيد فرصة قبول طلب الإجازة لمَن يحجزها، وينظّم بقية أفراد الفريق الوقت الذي يهتمون خلاله بصفقات زميلهم.

لا تنس إمكانية تخفيف حصص المبيعات Quota Relief

تخفيف حصص المبيعات هو تعديلٌ على حصص مبيعات عضوٍ في الفريق إلى أقلّ عددٍ من أيام العمل خلال فترةٍ محدّدةٍ، وهي خطةٌ اختياريّةٌ يُمكن استخدامها لتخفيف الضغط على المسوّقين أثناء غيابهم؛ وفي مثال عن ذلك، إن أخذَ أحد مندوبي المبيعات إجازةً لأسبوعٍ مع بقاء حصص مبيعاته الشهريّة ذاتها، فلن يبتعد تمامًا عن العمل خلال إجازته، لأنه خسر 25% من الوقت وما زال عليه إنهاء صفقاتٍ بذات العدد، وسيريحه تخفيف حصص المبيعات.

ومع ذلك فإن تخفيف حصص المبيعات ليس الحلّ الأمثل لكلّ الحالات:

• إن طبّقت الأساليب المذكورة سابقًا، فقد لا تنخفض مبيعاتك إطلاقًا خلال إجازة أحد الأعضاء.
• إن كانت دورة مبيعاتك طويلةً، كأن تكون 90 أو 120 يومًا بدلًا من أن تكون شهرًا، فلن يكون تخفيف حصص المبيعات بذات الأهميّة.
• إن كانت أهداف مبيعاتك سنويّةً، فيُمكنك نقل حصص المبيعات إلى فتراتٍ أنشط من العام دون أن يتأثّر الهدف السنويّ. وجد استبيان أجرته The Bridge Group أن تخفيف حصص المبيعات رائجٌ في المنظمات الكبيرة وذات نمط المبيعات الشهري، ويكاد ينعدم استخدامه في المنظمات الأصغر وذات نمط المبيعات ربع السنويّ، ويقول مندوبو المبيعات الذين لم يحتاجوا مطلقًا لتخفيف حصص المبيعات بأنهم لا يأخذون إجازاتٍ مطلقًا، ولم يبتعدوا عن العمل تمامًا لأكثر من يومين متتاليين، لذا حدّد مقدار الإجازات المدفوعة الذي يأخذه أعضاء فريقك حاليًا ومدى تأثيره على معنويات الفريق واندفاعه، واستفد من هذه المعلومات وحدّد إن كان اقتراح تخفيف حصص المبيعات Quota Relief مناسبًا لموقفك.

هل عليك رفض أي من طلبات الإجازات المدفوعة لأعضاء فريقك؟

غالبًا ما سيطلب أعضاء فريقك إجازاتٍ وستُوافق عليها، لكن ماذا إن لم تجرِ الأمور بسلاسةٍ؟ متى ترفض طلب إجازةٍ مدفوعةٍ؟ فيما يلي نذكر حالاتٍ لمراعاتها:

1. عدم تقديم مندوب المبيعات إشعارا مناسبا

إن أراد أحد مندوبي المبيعات طلب إجازةٍ قريبًا، في غضون أسبوعٍ أو أسبوعين مثلًا، فسيبقى وقتٌ ضيّقٌ لك ولباقي أفراد الفريق للاستعداد لغيابه، وكذلك هو الأمر بالنسبة للوقت للمندوب ذاته للتقدُّم في الصفقات الرئيسيّة وتجهيز سير عملٍ تلقائيٍّ وتنظيم نشاطه في أول أسبوع عودةٍ، حيث يعرّض ذلك المندوب والفريق لخطر خسارة حصص مبيعاتٍ في تلك الفترة.

2. حجز مندوب المبيعات للكثير من الإجازات المدفوعة مرة واحدة أو حجزها خلال موسم ضغط عمل

بعد أن تُحدّد مواسم ازدهار المبيعات وانخفاضها، شجّع أعضاء فريقك على طلب إجازاتهم بناءً على تلك المواسم، وأدخل ذلك إلى أساليب الفريق وكافئهم على احترام لهذا المبدأ، حيث يُمكنك اختيار مكافآتٍ، مثل القسائم والتدريبات والمنتجات والتقدير في الشركة أو حتى المكافآت النقديّة، فإذا حجز أحد أعضاء الفريق إجازةً مدفوعةً خلال أكثر المواسم فرصًا للمبيعات بما في ذلك المعارض التجاريّة والفعاليات المهمّة، أو تقاطعت إجازته الطويلة مع هذه الفترات، ففكّر برفض الطلب.

3. الطلب مخالف لسياسة الإجازات المدفوعة

بإمكانك رفض الطلب إن كان مخالفًا لإحدى سياسات الشركة للإجازات المدفوعة، كأن يطلب أحد الأعضاء إجازةً تتجاوز الأيام المسموحة له خلال سنةٍ، ومع ذلك تأكّد من التواصل مع هذا العضو ومعرفة سبب طلبه لإجازةٍ طويلةٍ جدًّا، وما إذا كان يُواجه مشكلةً صحيّةً أو ظرفًا شخصيًا لا يُمكنه التعامل معه أثناء العمل، أو أنه مرهقٌ لدرجة الاستنزاف، إذ إنه من المحتمل لا يقصد التحايل على نظام الإجازات المدفوعة، لكنّه فقط بحاجةٍ إلى دعمٍ أو وقتٍ إضافيٍ ليتجاوز مشكلته، لذا احرص على فعل ما بوسعك لدعمه ومساعدته.

اعمل مع باقي أعضاء الفريق على إيجاد حلول بديلة

هذا من مبدأ التعاطف والتفهُّم للرغبات والمشاكل والحاجات الفرديّة لفريقك، ولا تنهِ الأمر برفضك طلبات الإجازات، بل أنشئ بيئةً آمنةً بين أعضاء الفريق لشرح حاجاتهم والعمل معًا لإيجاد حلولٍ بديلةٍ إن لم يكن الطلب الأصلي ملائمًا.

هل عليك إنشاء جدول للإجازات المدفوعة؟

إن وجدت أن طلبات الإجازات للفريق تتداخل مرارًا أو أنها تتقاطع مع مواسم ضغط المبيعات، فقد يُساعدك إنشاء جدولٍ للإجازات، وهو جدولٌ محدّدٌ مسبقًا للأوقات المتاحة للإجازات، وقد يزيل وجود جدولٍ مسبقٍ للإجازات المتاحة الحاجة لطلب إجازةٍ ثم انتظار الموافقة، وذلك لأن الأعضاء يختارون بين فترات إجازةٍ مقبولةٍ مسبقًا ويكون الحجز بحسب الأسبقيّة، إذ إن تعزيز ثقافة قوّة الإنتاجية، والتعاون والعمل الجماعيّ، يدفع أعضاء فريقك لإنجاز العمل بأسلوبٍ مفيدٍ للفريق، وسيهتمون بتقييم زملائهم بقدر اهتمامهم بتقييمهم، وذلك يعني اطّلاعهم على الجداول الزمنيّة للجميع أثناء حجزهم لإجازاتهم، وبذلك قد لا تحتاج إلى جدول إجازاتٍ؛ أما إن اخترت تطبيق جدول الإجازات، فتعامل معه مثل تجربةٍ واطلب آراء الفريق وتقييمهم له بانتظامٍ، وأخيرًا، تأكّد من تضمين جدول الإجازات في الجدول العام للمناوبات والمواعيد، حيث سيسهُل الوصول إليه من قِبل كلّ أعضاء الفريق.

خاتمة

رغم أن الإجازة مرهقةٌ في مجال المبيعات، لكنّك تعلم الآن أن ذلك ليس حتميًّا، لذا ساعد مندوبي المبيعات في التخطيط المسبق لأنشطة مبيعاتهم، واطلب مساعدة أعضاء الفريق أثناء غياب أحدهم وساعده على المواكبة بسرعةٍ عند عودته، وعندما تتوجّه تلقائيًا إلى التعاطف والعمل الجماعيّ، ستكسب كلّ شيءٍ؛ فريق مبيعاتٍ منتجٍ ومدركٍ لأهمية الراحة واستعادة الطاقة.

ترجمة -وبتصرُّف- للمقال How to keep your sales and marketing going when team members take personal time off.

اقرأ أيضًا

• فهم فرق العمل وإدارتها
• أفضل الطرق لتحسين إنتاجية فريق العمل
• المهارات العملية والإنسانية التي تحتاجها لقيادة فريقك

تتجلى مهمة المدير في الحفاظ على التوازن الدقيق، أي إحداث توازن بين سياسة التشدد والتراخي، وبين الطلب من الموظفين وتقديم العروض، وبين ما يجب قبوله أو رفضه، وتُعَد الاجتماعات الفردية مع الموظفين إحدى أفضل الأدوات التي تساعد المدير على تحقيق هذا التوازن، كما توفر تلك الاجتماعات الكثير من الفوائد، وتحافظ على التواصل المستمر بين أعضاء الفريق، مما يتيح للمدير قيادة الفريق بفعاليّة وثقة.

تقدّم الاجتماعات الفردية إدراكًا ومنظورًا عميقين يسهمان في اتخاذ القرارات المثلى، ولا تقتصر فائدتها على بناء علاقات متينة بين الموظفين وإشراكهم في العمل، أو إيصال التحديات التي يواجهها الموظفون والحاجات التي يطمحون لتلبيتها، بل تتجاوز هذا الإطار لتسهم في إدارة المشروع بكفاءة أعلى، بالإضافة إلى التنبؤ بالمشاكل وترتيب الأولويات لإنجاز أهم الواجبات يوميًا.

فوائد الاجتماعات الفردية

1. استيعاب الصورة الكبرى

تتمحور وظيفة المدير حول توجيه الفريق بهدف الوصول إلى وجهة معينة، ومن المفيد بدايةً معرفة المسار الذي تسلكه الشركة، لكن المدير بحاجة إلى تفاصيل إضافية تتيح له توجيه فريقه وإرشاده للوصول إلى المطلوب.

لنفترض أن بحوزتك خريطةً تظهر الارتفاعات الجبلية وأعماق الأنهار وطرق أخرى خطيرة وغير واضحة. تساعد الاجتماعات الفردية في إدراك أمور غير موجودة على الخريطة، فتكشف جزئيات مخفيّةً من الواقع، لكنها تؤثر بشدة على فعاليّة الفريق، حيث تملأ تلك الاجتماعات فجوات المعرفة، وتساعدك على فهم الأرضية التي تقف عليها.

توفر الاجتماعات الفردية نظرةً على مجموعة المهارات التي يمتلكها كلّ موظف، بالإضافة إلى مستوى تركيزه وطاقته، وشعوره تجاه العمل المطلوب منه، والديناميكيات الشخصية التي قد تؤثر على إنتاجيته، حيث تكشف الاجتماعات الفردية تلك الحقائق المخفية، وتتيح لك توجيه الفريق بكفاءة.

2. استكشف الإشارات الصغيرة التي تدل على وجود خلافات

يفقد الفريق توازنه جراء المفاجآت والخلافات، وبمرور الوقت، تتراكم بعض المشكلات الصغيرة وعديمة الأهمية فوق بعضها، ولا شك أن تلك التوترات تتعاظم ببطء، وتتحول في نهاية المطاف إلى خلاف كبير، مما يؤدي إلى وقوع مفاجأة كبيرة ومكلفة لا رجوع فيها.

يسمح موقع المدير المميز ومنظوره المتقدّم في رؤية تلك الأحداث والمشاكل الصغيرة غير المترابطة مع بعضها، وإدراك تأثيرها السلبي الذي قد يؤدي إلى عرقلة سير العمل وخروج الفريق عن السكة، وهنا يأتي دور الاجتماعات الفردية، حيث تتيح للمدير اكتشاف العلامات التي تنذر بوجود المشاكل، وتمنحه المعلومات اللازمة كي يستبق وقوع تلك المشاكل، كما تسهم تلك الاجتماعات في توضيح وإبراز المخاطر المحتملة، وتساعد المدير على إدارة المخاطر، واستكشاف القضايا العالقة قبل أن تتحوّل إلى مشاكل كبيرة.

مثال: ينفذ اثنان من الموظفين العمل وفق طريقتين مختلفتين، وعند اقتراب موعد إنهاء المشروع، يدرك المدير الحاجة إلى تعاون الجميع فوريًا كي يضع المشروع على المسار الصحيح ويكمله في نهاية المطاف، وعندئذٍ تثير الاجتماعات الفردية مع الموظفين انتباهَ المدير إلى تلك المشاكل مبكرًا، وتسمح بتفادي وقوعها أساسًا.

3. الإدارة بفعالية أكبر

لا يقتصر تأثير الاجتماعات الفردية على إدارة الفريق فحسب، بل تؤثر كذلك على قرارات الإدارة، وتساهم معرفة وضع الفريق، أي متى يكون مشوّشًا أو منهكًا أو نشيطًا في إدارة توقعات المدير ورسم حدودٍ واضحة، كما تساعد الاجتماعات في اتخاذ القرارات المتعلقة بالمشاريع المتاحة، وتوازن عبء العمل الموزَّع على الموظفين، وفي نهاية المطاف، تساهم الاجتماعات الفردية بين المدير والموظف في شرح وتبرير القرارات المتخذة.

تتيح الاجتماعات الفردية للموظف إمكانية معرفة متى يتوجّب عليه طلب موارد إضافية من المدير، مثل تعيين موظف جديد، أو رفع طلبٍ لزيادة الميزانية، أو وضع خطة تعلّم وبرامج للتنمية، أو طلب الوصول إلى أدوات الإنتاجية لمساعدة الفريق، كما تفيد تلك الاجتماعات في اكتشاف نقطة الالتقاء بين الفريق والمدير، والتوصل إلى أفضل النتائج المرغوبة في النهاية.

4. الإشادة بالإنجازات والاحتفاء بها

الإشادة الصادقة والمتكررة بجهود الموظف أداة جوهرية لاستمرار انخراط الموظفين في العمل وتحقيق السعادة وتقديم أفضل أداء، لذا تُعَد الاجتماعات الفردية لحظةً مثاليةً للإشادة بأداء الموظف وتقدير الجهود التي يبذلها، ولا تقتصر الإشادة على المهام والمسؤوليات الموكلة إلى الموظفين، بل تشمل الجهود الأخرى التي يبذلونها خارج إطار العمل، مثل الإنجازات الشخصية.

توفر لك الاجتماعات الفردية معلومات عن اهتمامات الموظفين الشخصية، وفرصًا بإمكانك استغلالها للاحتفال بإنجازات الموظفين خارج إطار العمل، ويُظهِر هذا السلوك مدى اهتمامك بالموظفين، ويمنحهم شعورًا بالانتماء إلى فريق حقيقي، لا مجرد عمال أو موظفين في الشركة، كما توفر الاجتماعات فرصةً للمّ شمل الفريق وبناء علاقات تواصل حقيقية بين الموظفين.

5. دعم عملية تطوير الموظفين

يحمل منصب الإدارة فرصةً فريدةً من نوعها لمَنْ يشغل هذه الوظيفة، فهو يشكل فرصةً لتحقيق الطموحات الشخصية والتفوق في العمل، كما يُعَد فرصةً لدعم الموظفين وتوفير الخدمات كي يتمكنوا من تحقيق طموحاتهم كذلك.

تساهم الاجتماعات الفردية في التعرّف على الطموحات الشخصية والمهنية للموظفين، ويتمكّن المدير من دعم التطور المهني للموظف عبر تطبيق أسلوب تدريبي يُعرف باسم نموذج GROW، وهو اختصارٌ للمراحل الخمس المتعلقة بوضع الأهداف وحل المشكلات، وهي: الهدف والواقع والعقبات والخيارات والسير للأمام، ويتوجب على المدير التركيز على خلق سبل التواصل بين الموظفين والأشخاص المناسبين لتنمية مهاراتهم، أو عرض مهامّ صقل المهارات عليهم، وعلى أي حال، بإمكان المدير إرشاد وتوجيه أعضاء فريقه بلطفٍ ولباقة، كي يتمكنوا من الوصول إلى وجهتهم وتحقيق أهدافهم، ويحدث ذلك عبر وضع الأهداف والتدريب والمراقبة.

يترك الدعم والإرشاد تأثيرًا عميقًا وطويل الأمد في نفوس الموظفين، فالمدير أكثر إلهامًا وتأثيرًا مما تعتقد.

تحقيق الاستفادة القصوى من الاجتماعات الفردية

إليك 3 اقتراحات بسيطة إذا أردت إجراء الاجتماعات الفردية مع الموظفين، وتحقيق الاستفادة القصوى منها:

تحديد موعد الاجتماع

أرسل دعوات متكررةً إلى كلّ موظف، عبر برنامج التقويم كل أسبوعين تقريبًا، واحرص على بناء جدول عمل أو أجندة مخصصة للاجتماعات الطارئة عندما لا تجد الوقت الكافي للتحضير.

الإعداد والتجهيز

يضيف التحضير والإعداد للاجتماع، ولو في الحدود الدنيا، قيمةً كبيرةً على الاجتماعات الفردية، لذا جهّز بضعة أسئلة فردية لطرحها على الموظف، واطلب من أعضاء الفريق تجهيز أسئلتهم قبل الاجتماع كذلك.

المتابعة

عند وضع جدول الاجتماعات الفردية، احرص على إضافة رسالة تذكير لمتابعة مجريات الاجتماع خلال الأيام اللاحقة.

بإمكانك استعمال عبارات بسيطة مثل "شكرًا لك على طرح أفكارك ومشاركتنا إياها بصراحة تامة، وأتطلّع لتعلّم المزيد خلال اجتماعنا التالي"، واحرص كذلك على ذكر النقاط الرئيسة التي ناقشتها مع الموظف كي تساعده في التحضير للاجتماعات القادمة.

سيقدّر الموظفون الوقت والجهد الذي تبذله، وحرصك على الإصغاء إليهم والاكتراث لمشاكلهم.

اكتشف المزيد من الفوائد تزامنا مع خوض المزيد من الاجتماعات الفردية

تتضح المزيد من الفوائد التي توفرها الاجتماعات الفردية للمدير تزامنًا مع إجراء المزيد من تلك الاجتماعات، حيث يختلف كل فريق عن الآخر، وتختلف ديناميكيات العلاقة بين أعضاء الفريق كذلك، لذا من الضروري معرفة أعضاء الفريق شخصيًا، مما يساهم في تقوية الروابط وتقديم أفضل أشكال الدعم بمرور الوقت.

ترجمة -وبتصرف- لمقالة ‎5 Benefits of one-on-one meetings with employees لصاحبها Rodrigo Lopez.

اقرأ أيضًا

• دليلك خطوة بخطوة لاجتماعات شخصية أفضل مع موظفيك
• مجموعة أسئلة اجتماعات فردية للمديرين المشغولين
• الدليل العملي لإفشال أي اجتماع
• كيف تدير الاجتماعات في شركتك الناشئة لتحقق أقصى استفادة ممكنة

إن نقر العميل على الوجه المبتسم في استبيان ما بعد الخدمة، لا يعني بالضرورة أنك قدمت له خدمةً عالية الجودة، فقد يعني أنه أحب ما تقدمه وأن خدمتك لا بأس بها، أو قد يكون سعيدًا جدًا بالإجابة عن الأسئلة التي كانت في ذهنه، ولم يعرف أنك قدمت له معلومات غير كاملة أو قديمة.

ليس بالضرورة أن يرتبط رضا العملاء بجودة خدمة العملاء، وهذه مشكلة شائعة، لأن الكثير من العاملين في مجال خدمة العملاء يعتمدون على استبيانات CSAT وNPS للحكم على أدائهم.

في هذا المقال سنكتشف الاختلاف الجوهري بين رضا العملاء وجودة خدمة العملاء، وبعد ذلك سنشرح لك خطوةً بخطوة كيفية بناء نظام فعّال يقيس جودة تجربة الخدمة التي تقدمها لعملائك.

الخطوة 1: تحديد جودة خدمة العملاء في شركتك

كيف يمكنك معرفة ما إذا كان قسم دعم العملاء يقدم خدمةً عالية الجودة على نحو دائم؟ أنت بحاجة إلى قياس الجودة الخدمة بأسلوب مباشر، مما يعني أولًا أنه عليك فهم ما تعنيه "جودة" الخدمة بالنسبة لشركتك.

إن عملاءك هم الذين سيقررون في النهاية ما إذا كنت تقدم خدمةً ممتازةً أم لا، ولكن هذا يجعلنا نقف أمام معضلة صغيرة. فماذا لو لم تتوافق تقييمات هؤلاء العملاء مع بعضهم البعض؟

اقتباس

ما يراه عميل ما خدمةً ممتازة، قد كون بالنسبة لآخر مقبولة، إذ يعتمد الأمر على توقعاتهم وتجاربهم السابقة.

يحتاج فريقك إلى طريقة لقياس جودة خدمة العملاء على نحو منتظم، عن طريق مقياس يمكنهم استخدامه قبل تقديم الخدمة وليس بعدها. إليك هذه المصادر لتبدأ منها في جمع البيانات التي تحتاجها:

• قِـيَمُ شركتك وفريقك.
• رؤية أو فلسفة خدمة العملاء التي تتبناها، إن كان لديك واحدة.
• النتائج الحالية لاختبارات CSAT و NPS، التي تركز على تفاعلات خدمة العملاء الإيجابية أو السلبية.
• المراجعات التي نالها منتجك أو خدمتك والتي تشير إلى خدمة العملاء.
• أمثلة سابقة على خدمة عملاء ممتازة قدمها فريقك من قبل، بالإضافة إلى حالات فشل الخدمة التي تعرضتم لها.

أثناء جمع البيانات، من المحتمل أن تحدد بعض الموضوعات المشتركة، الأشياء التي تهم شركتك وعملاءك وأولوياتهم النسبية. فهل يقدر عملاؤك الخدمة التفصيلية المنفردة one-on-one؟ وهل ركزت ملاحظات العملاء على سرعة الرد على استفساراتهم أكثر من أي شيء آخر؟ استخدم هذه السمات لتصوغ إجابتك على سؤال الجودة الأساسي المتمثل في: كيف يجب أن تكون خدمة العملاء الممتازة؟ ضع أمامك ورقةً وقلمًا واكتب كل ما يمكنك التفكير به، واطلب من فريقك المساهمة باقتراحات، والإتيان بأمثلة عن أفضل خدمة عملاء قدموها.

ستشكل هذه القائمة مرجعًا لأداء جودة خدمة العملاء أو نموذجًا للتقييم يمكّنك من الرجوع إليه في أي وقت تحتاجه.

الخطوة 2: إنشاء نموذج تقييم لجودة خدمة العملاء

نموذج التقييم هو قائمة بالمعايير التي يمكنك قياس جودة خدمة العملاء بناءً عليها. عبر استخدام نموذج تقييم واضح ومكتوب جيدًا، يجب أن يتمكن شخصان من مراجعة نفس تفاعل الحاصل أثناء تقديم خدمة العملاء والتوصل إلى نتائج مماثلة.

بالنظر إليه على أساس دليل عام، يمكن لنموذج تقييم جودة خدمة العملاء أن يتضمن المجالات التالية:

• الصوت والنبرة والعلامة التجارية: هل تشعر أن الإجابة تأتي من شركتنا، أي تحمل في طياتها أسلوب عمل شركتنا؟
• المعرفة والدقة: هل قدمت إجابةً صحيحةً؟ وهل تعاملت مع جميع استفسارات العميل؟
• التعاطف والمساعدة: هل تعاطفت مع العميل وتوقعت احتياجاته؟
• أسلوب الكتابة: هل كانت قواعد الإملاء والنحو صحيحةً؟ هل كانت الإجابة واضحةً؟ وهل كان أسلوب ترتيب المعلومات مخططًا على نحو جيد؟
• الإجراءات وأفضل الممارسات: هل أضيفت العلامات tags وحُدد التصنيف المناسب لمحتوى الإجابة؟ وهل ضمّنت روابطًا لصفحات أخرى للتوسع في أساسيات الموضوع المطروح؟

قد يكون من الكافي وجود أربعة إلى خمسة معايير رئيسية، وذلك رغم أن كل معيار قد يحوي ضمنه عدة عناصر. يفضل أيضًا إبقاء المعيار خفيفًا نسبيًا ليزيد من احتمالية استخدامه.

بعد اكتمال إعداد نموذج التقييم شاركه مع فريقك، وحاولوا تطبيقه سويةً على بعض محادثاتكم الحالية. بهذه الطريقة ستحددون بسرعة أية عناصر مفقودة أو مربكة قد تحتاج إلى إعادة النظر إليها.

ستعرف أن نموذج التقييم الذي أعددته، يعمل على نحو جيد عندما يمكنك وعلى نحو موثوق، الحصول على نتائج متماثلة في محادثة راجعها أشخاص آخرون. والآن يكون حان وقت بناء عملية مراجعة الجودة التي تناسب فريقك.

الخطوة 3: تحديد عملية مراجعة ضمان الجودة

يمكن أن يُعبر عن ضمان الجودة بأشكال عديدة ومستويات مختلفة من التعقيد، فبعض الشركات مثلًا، ينشؤون قناةً على منصة سلاك ليشاركوا مسودة الإجابات مع فريق خدمة العملاء لديهم. وهو الأمر الذي يمكّنهم من مراجعة جودة الخدمة والنبرة المستخدمة، كما أنهم يقدمون اقتراحات للتحسين والتطوير.

يعتمد الاختيار المناسب لك على حجم فريقك وحجم المحادثات والموارد. وفيما يلي أربعة خيارات شائعة يجب مراعاتها، حيث يمكنك استخدام أكثر من خيار أو التبديل بينهما. سأعرضها هنا بدون ترتيب معين (على الرغم من أن المراجعة الذاتية ستكون خيارنا الأقل أهميةً).

1. المراجعات التي يقدمها قادة الفرق

إما أن يراجع قادة الفرق تقاريرهم المباشرة، أو أن راجع المدير أعمال القسم بأكمله.

• الإيجابيات:

  • إن وجود عدد أقل من الأشخاص الذين يراجعون التقارير، يجعل من عملية إنشاء أنماط مراجعة متسقة، وتقديم تغذية راجعة أمرًا سهلًا.
  • سيكون مفيدًا للقادة موازنة اﻷعمال التي أنجزتها فرقهم لتحديد المشكلات التي تواجههم.

• السلبيات:

  • سيستغرق مراجعة عدد معقول من المحادثات وقتًا طويلًا.
  • التغذية الراجعة التي ترد من مصدر واحد فقط تحد من سرعة ومقدار التحسين الممكن.

2. المراجعات التي يقدمها اختصاصي ضمان الجودة

هو أمر شائع في الشركات الكبيرة أن تستثمر في مختصي ضمان الجودة، الأمر الذي يسمح لها بالتركيز على مراقبة الجودة ومعالجتها بأسلوب احترافي.

• الإيجابيات:

  • إن وجود مختصي الجودة يعني وجود أشخاص أكفاء يقدمون تغذية راجعة.
  • يسمح بمراجعة نسبة أعلى من التفاعلات.

• السلبيات:

  • يتطلب توظيف متخصصي جودة صرف استثمار مالي أكبر.
  • لن يتسنى لك تطوير مهارات باقي أفراد الفريق.

3. مراجعات الأقران

أي أن يراجع كل شخص عمل الأفراد الآخرين في الفريق ويصنفهم ضمن نموذج التقييم المتفق عليه. عادةً ما يراجع كل شخص عددًا معينًا من المحادثات كل أسبوع.

• الإيجابيات:

  • يتعلم الناس مباشرةً من أقرانهم عبر رؤية أساليب مختلفة ومعلومات جديدة.
  • يعزز ثقافة الانفتاح والتعاون.
  • يمكّنك من مراجعة الكثير من المحادثات عندما يشارك الجميع عمله مع بقية الفريق.

• السلبيات:

  • قد يكون بعض الأشخاص أكثر قسوةً من غيرهم، أو غير متسقين في مراجعاتهم، مما يتطلب تقديم تدريب لهم.
  • قد يكون من الصعب إقناع أفراد الفريق بتقديم مراجعات عند وجود الكثير من العملاء أمامهم ممن يحتاجون إلى المساعدة.

4. المراجعات الذاتية

يعتمد هذا الأسلوب على اختيار الأفراد عددًا قليلًا من تفاعلات العملاء التي أجروها، ويقيسونها بالنسبة للمعيار المتفق عليه لتحديد المجالات التي يمكن تحسينها. يجب أن يكون هذا النوع من المراجعات آخر خيار تلجأ إليه.

• الإيجابيات:

  • يسمح بالنمو الفردي وتحسين الذات.
  • سهل التنفيذ وأفضل بكثير من عدم وجود مراجعات على الإطلاق.

• السلبيات:

  • تقل مقدرة الأشخاص على تحديد مشاكلهم بوضوح، لأن لديهم معرفةً داخليةً بالمعنى المقصود من ممارستهم.

الخطوة 4: اختيار المحادثات التي ستراجعها

أيًا كان النموذج الذي تستخدمه، فلا يمكنك واقعيًا مراجعة كل تفاعل تجريه مع العميل. إذًا ما المحادثات التي يجب عليك مراجعتها، وكيف يمكن أن تجدها؟ فيما يلي عدة اقتراحات لتختار منها ما يناسبك:

• عينات عشوائية: اختر أول محادثة تقع عليها عينيك في برنامج ضمان الجودة الذي تستخدمه، أو أغمض عينيك واضغط بالمؤشر على شاشة مليئة بالمحادثات. سيجعلك هذا الأمر تشرع بالعمل -وهو ما تريده بالضبط-، ولكن قد تحتاج إلى تدقيق بعض المحادثات غير المهمة أولًا كنوع من الإحماء.
• محادثات أعضاء الفريق الجدد: عند توظيف موظف دعم جديد، تُعَد مراجعة عمله أمرًا بالغ الأهمية لحماية العميل أولًا، ومساعدة الوافد الجديد على تعلم أسلوبك وأدواتك ثانيًا.
• الشكاوى والمديح: تفقد وراجع المحادثات التي أدت إلى الشكاوى أو المديح، فمن المحتمل أن تحوي في طياتها فرصًا للتعلم وزيادة الخبرة.
• موضوعات عالية التأثير: استخدم العلامات tags لإيجاد المحادثات التي تتمحور حول مجالات مهمة تخص منتجك أو خدمتك، أي حيثما يكون لجودة خدمة العملاء تأثير كبير. على سبيل المثال، أثناء التجارب أو محادثات التسعير أو مع العملاء المهمينين VIP.
• محادثات معقدة للغاية: ركز على المحادثات التفصيلية أو تلك التي تتضمن عدة أشخاص، فهي تحوي سيناريوهات ومفاجآت جديدة للفريق ليكتشفها ويتعلم منها.

إن عملية البحث عن المحادثات وفتحها ومراجعتها تعتمد على نحو أساسي على النظام الذي تتبعه لإجراء تلك المراجعات.

الخطوة 5: اختيار أداة ضمان الجودة

لا يتطلب ضمان الجودة استخدام برنامج حاسوبي معقد، حيث أن استخدام لوح قياس أداء scoreboard، وهو عبارة عن جدول بيانات بسيط على أي برنامج جداول (إكسل أو جوجل شيت)، سيفي بالغرض في كثير من الحالات، ويُعد تحسينًا هائلًا بالموازنة مع عدم وجود مراجعات على الإطلاق.

في حال وصلت لمرحلة لم تَعُد فيها جداول البيانات تفيدك بسبب الأحجام الكبيرة، أو الفرق الكبيرة، أو الحاجة إلى إعداد تقارير أفضل؛ فهناك الكثير من أدوات ضمان جودة خدمة العملاء في السوق.

فيما يلي بعض الاعتبارات الرئيسية عند اختيار أداة ضمان الجودة المناسبة لفريقك:

• هل تدعم هذه الأداة أسلوب المراجعات الذي تريده (على سبيل المثال، هل يمكنها ترتيب مراجعات الأقران)؟
• هل يمكن دمجها مع أسلوب عمل مكتب المساعدة help desk، وإن كان الأمر كذلك، فما مدى جودة هذا الاندماج؟
• هل السعر مقبول بالنسبة لحجم المراجعات التي تود إنجازه؟
• هل ستساعدك خيارات إعداد التقارير في الإجابة عن الأسئلة التي لديك حول أداء فريقك؟
• هل تعمل على نحو جيد وهل تجربة المستخدم سلسلة؟ من غير المرجح أن تستخدم على نحو منتظم إن كانت لا تقدم تجربة مستخدم سلسلة.
• هل ستساعدك على تحديد أنواع المحادثات التي تهتم بمراجعتها؟
• ما مدى جودة تجربة خدمة العملاء في شركة المنتجة للأداة نفسها؟

إليك بعض أدوات ضمان الجودة الأكثر شهرةً في المجال:

• Klaus.
• Aprikot.
• Miuros.
• Summatti.

الخطوة 6: البدء بعملية ضمان الجودة الجديدة

بالإضافة إلى إعداد نموذج تقييم واضح ومتفق عليه، فإن الإطلاق الناجح لعملية ضمان الجودة يتطلب البيئة المناسبة للفريق، للعمل والتدريب على كيفية المراجعة بفعالية.

1. بناء الثقة والأمان النفسي داخل الفريق: إن لم يشعر الموظفون بالأمان عند طرح المشكلات أو اختلاف آرائهم، فسيكون من الصعب تحديد المشكلات المتعلقة بالجودة وتحسينها.
2. شارك نموذج التقييم وناقش أسس الجودة مع فريقك: كجزء من تطوير نموذج التقييم، يجب أن تجري مناقشات مع الفريق، وتستمع إلى وجهات نظرهم، و تفهموا كيف يجب أن تكون جودة الخدمة. قد يتضمن ذلك أيضًا مقاييس عالية المستوى مثل متوسط أوقات الاستجابة واختبارات CSAT وNPS.
3. تدريب المراجعين على تقديم ملاحظات جيدة: يجب أن تكون التغذية الراجعة أو الملاحظات محددةً وتتضمن اقتراحات للتحسين عند الحاجة، لذا اعرض أمثلةً على التعليقات الجيدة والتعليقات غير المفيدة على المراجعين لتوسع مداركهم.
4. ابدأ بعملية المراجعة التي اخترتها: إبدأ تجربة العمليات وراقب وجود أي عقبات أو مشكلات في التدريب.
5. تبادل الملاحظات واتخاذ الإجراءات: استخدم بيانات الناتجة عن المراجعات لتحديد الأشخاص أو المواقف التي يمكن فيها تحسين الجودة، وشارك هذه الملاحظات مع الأشخاص المعنيين.

سيتطلب ضمان الجودة التعديل من فترة إلى أخرى نظرًا لتغير هيكلية الفريق وحجم المحادثات والعمل الأساسي، بحيث يجب أن تخدم العملية دائمًا هدف تقديم مساعدة عالية الجودة للعملاء، لذلك لا تتردد في تعديلها عند ظهور مشكلات فيها.

حدد وارفع معاييرك

العملاء يأتون ويرحلون والأسواق تتغير، إذ تُطلق منتجات جديدة باستمرار و نجد أن الموظفين يُرقّون، بين كل هذا وذاك تحتاج إلى طريقة لمعرفة ما إذا كانت جودة خدمتك تتحسن أو تنخفض.

إذا كنت تعتمد على عملائك في إخبارك إن كنت تقدم خدمةً ممتازةً أم لا، فسترى نفسك دائمًا تتعامل مع المشكلات التي حدثت مسبقًا.

عوضًا عن ذلك ومن خلال وضع معايير الجودة الخاصة بشركتك، ومن ثم بناء أدوات وأنظمة للقياس. يمكنك رسم مسار للتحسين المستمر والتوقف عن القلق حول ذلك العميل الذي ينقر دائمًا بطريقة ما على الوجه "الحزين"، على الرغم من أنه يترك تعليقًا إيجابيًا.

ترجمة وبتصرّف للمقال How to Measure Customer Service Quality: Methods & Tools لصاحبه Mathew Patterson.

اقرأ أيضًا

• الاختلاف بين دعم العملاء وخدمة العملاء
• مجموعة استراتيجيات للاحتفاظ بالعملاء على كل مالك شركة صغيرة معرفتها
• الدليل الكامل لاستخدام الشبكات الاجتماعية في خدمة العملاء

إن كنت تسعى لتحقيق أكبر النجاحات والوصول إلى أسمى الأهداف مع فريقك، فعليهم أن يشعروا بالتحفيز والاندفاع نحو العمل، حتى يتفاعلوا معك ومع بعضهم البعض، ومع الأعمال التي ينجزونها.

بعض الناس بارعون في تحفيز وتشجيع أنفسهم، ولكن مع وجود الكثير من المتغيرات والتحديات والصعوبات التي قد تلم بأي منا، فقد يواجه الموظفون حتى الأكثر تحفيزًا منهم، صعوبةً في إيجاد ما يدفعهم نحو الإنجاز؛ أما الأشخاص الذين يعانون من قلة التحفيز حتى وهم في أفضل حالاتهم، فمن المؤكد أن بعض الصعوبات قد تضرب حماسهم وشغفهم وتجعله في أدنى المستويات.

نتفق كلنا على أن الموظفين المدفوعين نحو الإنجاز يؤدون عملًا أفضل، ويشعرون بالراحة في عملهم، لذا بصفتك مديرًا لهم، فإن وظيفتك هي تحفيز فريقك والحفاظ على تفاعله وحماسه على نحو دائم ومستمر. لكن كيف يمكنك فعل ذلك؟ دعنا نُلقِ نظرةً على 10 أفكار تحفيزية يمكنك استخدامها لإلهام فريقك وتشجيعه لتقديم أفضل ما لديه في عمله.

ما الذي يحفز الموظفين

بين التغلب على الصعوبات والظروف المحيطة، والتكيف معها، ومحاولة التوفيق بين العمل والحياة الشخصية؛ يشعر العديد من الموظفين بالإرهاق، حيث يمكن أن يكون إيجاد الدافع لمواجهة كل هذا الإرهاق والضغط صراعًا حقيقيًا، لذا بصفتك مديرًا، فمن المهم أن تفهم ما الذي يحفز الفِرَق، وكيف يمكنك تحفيز فريقك.

أظهرت دراسة نُشرت مؤخرًا ضمن مقال في هارفارد بيزنس ريفيو، أن هناك ثلاثة محفزات إيجابية تؤدي إلى رفع مستوى أداء الموظفين:

• اللعب: يمكن أن يؤدي توفير مساحة للاستكشاف والتجربة والمتعة حافزًا رئيسيًا للأفراد والفرق.
• الهدف: عندما يشعر الناس أن لعملهم معنًى، فإن ذلك يحفزهم على العمل على نحو أفضل.
• القدرات: تُعَد القدرة على التعلم والنمو كذلك عاملًا رئيسيًا في إلهام وتحفيز الفرق.

إذا وظفت هذه العناصر الثلاثة في استراتيجيتك الإدارية، فسوف تكون قادرًا على تحفيز وتشجيع فريقك وتلهمهم على تقديم أفضل ما عندهم. إذًا ما هي تلك العوامل المحفزة في العمل؟

مجموعة أفكار لتحفيز موظفيك

1. اعقد اجتماعا أسبوعيا مع فريقك للاحتفال بانتصاراتهم

عندما تحتفي بموظفيك، سيشعرون بوجودهم وأنك تقدر جهودهم، مما قد يكون حافزًا حقيقيًا لهم، لذا جدوِل اجتماعًا أسبوعيًا مع فريقك بأكمله لتعترف وتطَّلع على نجاحات فريقك الفردية والجماعية، ولتُطلِع بقية موظفيك على إنجازات زملائهم من أعضاء الفريق.

2. استضف جلسات للتفكير الإبداعي

وذلك لتحفيز فريقك على التفكير حول كيفية تطوير وتنمية إمكاناتهم، فقد تكون لديك رؤًى حول المسار الذي ترغب في أن يسير فيه فريقك، ولكن إن كنت ترغب فعليًا في تحفيزهم، فعليك منحهم إحساسًا بأنهم هم قادة ذلك المسار، لذا جدوِل اجتماعات دوريةً للفريق مرةً كل ثلاثة أشهر أو في بداية كل مشروع أو مبادرة جديدة مثلًا، وذلك لتبادل الأفكار مع موظفيك حول كيفية تطوير وتنمية إمكاناتهم.

كيف يشعرون حيال كيفية سريان الأمور؟ وأين تكمن فرص النمو الحالية؟ وكيف يمكنكم العمل معًا للنمو والتطور بطريقة تتماشى مع أهداف الفريق والمسار المطلوب؟

3. اسمح لفريقك بوضع القواعد

إذا شعر فريقك أنك لا تثق بهم، وأنك تدير كل ما يفعلونه بدقة، فلن يكون لديهم الدافع لإنجاز عملهم، لذا امنحهم مزيدًا من الاستقلالية حول كيفية أداء عملهم، ودعهم يضعوا القواعد بأنفسهم.

حدد موعدًا للجلوس مع فريقك وسؤالهم عن رأيهم حول كيف يجب أن يكون سير العمل المثالي، فعندما يكون لفريقك رأي في كيفية إنجاز عملهم، فسيشعرون وكأنهم في كرسي القيادة. ليس فقط في خبراتهم اليومية في العمل، ولكن كذلك في المسار الأكبر لحياتهم المهنية، كما سيشجعهم على العمل بجدية أكبر.

4. ابحث عن حلفاء لمساعدتك على تحفيز بقية الفريق

كما ذكرنا سابقًا، بعض الناس لديهم دافع وتحفيز طبيعي أكثر من غيرهم، لذا لكونك مديرًا يمكنك جعل هؤلاء الأشخاص حلفاءً لك ليكونوا أحد أفضل أدوات التحفيز الجماعي المتاحة لديك.

حدد الأشخاص الأكثر إيجابيةً وتحفيزًا في فريقك، ثم استثمر وقتك وطاقتك فيهم، واستخدم أحد البرامج المتخصصة في الاجتماعات الفردية لتجدول محادثات فيديو منتظمةً، واسأل كيف يمكنك تقديم الدعم لهم، وسلمهم مسؤولية عقد اجتماعات الفريق والمشاريع والمبادرات، وامنحهم أكبر قدر ممكن من الفرص للقيادة وتقديم الإرشاد والنصح.

بإعطائك دورًا قياديًا لموظفيك أصحاب الدوافع الطبيعية، فسينشرون إيجابيتهم واندفاعهم بين الآخرين، ليصبح فريقك أكثر حماسًا وإيجابيةً.

5. أفسح المجال للمشاريع الجانبية

إن كان لدى فريقك مساحة للعمل على المشاريع التي لديهم شغف تجاهها، فسيمنحهم هذا شعورًا بالاستقلالية ويعطيهم مساحةً لتنمية مهاراتهم بطريقة تتفق مع أهدافهم وتطلعاتهم المهنية، وسيشجع التطلع للهدف وتوظيف الإمكانات -نتيجةً للعمل على تلك المشاريع الشخصية- فريقك ويزيد من تحفيزهم، وسيستمر هذا التحفيز في المشاريع التي تحتاجهم للعمل عليها.

اقتباس

نصيحة احترافية: خصص ساعتين كل أسبوع في جدول مواعيد فريقك، بحيث تكون ساعةً واحدةً لهم للعمل على مشروع جانبي من اختيارهم، وساعةً أخرى لمشاركة مشاريعهم مع بقية أعضاء الفريق.

6. حفز فريقك بالمكافآت

في المرة القادمة التي تريد فيها تحفيز فريقك لتحقيق هدف ما، امنحهم حافزًا واضحًا. فإذا كنت ترغب في تحفيز فريقك لتحقيق هدف في مبيعات ربع السنة، فيمكنك تقديم بطاقة هدايا أو حسومات بقيمة 100 دولار لصاحب أعلى أرقام مبيعات، أو يمكنك إخبارهم أنه في حال أنجزوا مهامهم قبل الموعد النهائي المحدد، فسوف تدعو الفريق بأكمله لتناول طعام الغداء.

من خلال منحهم سببًا ملموسًا ليبذلوا جهدًا أكبر، ستمنح فريقك جرعةً إضافيةً من التحفيز الذي يحتاجون إليه للسعي نحو أهدافهم.

7. وطد العلاقات بين أعضاء الفريق

يجب أن يثق أعضاء فريقك ببعضهم البعض حتى يقدموا أفضل ما لديهم، لذا إن كنت تريد تحفيز فريقك ليقدموا أفضل أداء، فساعدهم في بناء تلك الثقة.

قد يكون توطيد العلاقات مع أعضاء فريقك طريقةً رائعةً لبناء تلك العلاقات وتعزيز الثقة بين أعضاء فريقك، مما سيحفزهم على التعاون ورفع مستوى أدائهم، ولكن مع الانتقال إلى أسلوب العمل عن بعد، قد يكون من الصعب تحقيق ذلك.

لذا جدوِل تمرينًا صغيرًا واحدًا على الأقل لتوطيد العلاقات مع الفريق أسبوعيًا، مثل استراحة افتراضية لتناول فنجان من القهوة، وذلك لتتواصل على نحو شخصي مع العاملين عن بُعد، أو رحلة ما بعد العمل تمنح فريقك فرصةً للتواصل الاجتماعي والتعرف على بعضهم البعض على نحو أفضل.

8. حارب من أجلهم

هناك احتياجات أساسية يحتاجها فريقك لأداء واجباته على أكمل وجه، مثل التعويض المالي العادل لجهودهم، والبرامج والأدوات المناسبة لإتمام عملهم، ووجود فرص للتعلم وتطوير الإمكانات. وفي حال كان فريقك يعمل بدون هذه الاحتياجات، فقد يؤدي تحفيزهم إلى حالة من الانهيار.

إذًا ما الذي يمكنك فعله في حال كان فريقك يعمل بدون تلك الاحتياجات التي يحتاجها؟ وما نعنيه ليس فقط لأداء ما عليهم من واجبات، ولكن كذلك للحفاظ على تفاعلهم مع عملهم وتحفيزهم!

اعقد اجتماعًا مع قيادات شركتك وأَطلِعهم على معاناة فريقك، لأنك إن لم تقدم حلًا لفريقك لتزويدهم بما يحتاجونه للنمو، فهم لن يتحمسوا للعمل ولن يطلقوا العنان لإمكاناتهم الكامنة، وقد يؤدي هذا إلى مشاكل في الاحتفاظ بهم وبقائهم في العمل.

حتى لو لم تستطع إقناع الإدارة العليا في شركتك، فقد يتحفز فريقك -ليقدموا مجهودًا أكبر- مجرد معرفة أنك حاربت من أجل تأمين ما يحتاجونه.

9. اسأل فريقك ما الذي يحفزهم

لا يوجد حل واحد يناسب الجميع عندما يتعلق الأمر بتحفيز الموظفين، حيث تحتاج الفِرَق المختلفة إلى محفزات مختلفة، لذا ببساطة شديدة، إن كنت تريد معرفة كيفية تحفيز فريقك، فاسألهم عن ذلك.

اعقد اجتماعًا مع فريقك واسألهم عما يحتاجون إليه منك ليشعروا بمزيد من التحفيز والتشجيع، وتابع معهم عبر اجتماعات فردية لتكون فكرةً أفضل عن كيفية تحفيز الموظفين كل واحد منهم على حدة، ثم استخدم المعلومات التي حصلت عليها من فريقك لتحفيزهم بالطريقة التي تناسبهم.

10. كن قدوة

لا يمكنك أن تتوقع من فريقك أن يكون متحمسًا إن لم تكن أنت متحمسًا للعمل، لذا إن كنت ترغب في تحفيز فريقك، فاخرج كل يوم من منزلك متحمسًا للعمل ومستعدًا لتقديم أفضل ما لديك.

اقتباس

على سبيل المثال: إن كنت ترغب في تحفيز الموظفين على اتخاذ مواقف أكثر إيجابيةً في العمل، فعليك أن تجلب الإيجابية والتفاؤل إلى جميع تفاعلات فريقك. كذلك إن كنت ترغب في تحفيزهم ليبادروا نحو المزيد من فرص التقدم المهني، فعليك أن تستثمر في تطوير إمكاناتك وتثقيف نفسك لتكون أنت قدوةً لهم.

أي بصفتك قائدًا للفريق، سيبدأ التحفيز منك، لهذا كن أنت القدوة التي يُحتذى بها، حتى تحفز وتشجع فريقك على تقديم أفضل ما لديه.

ختامًا

استخدم هذه الاستراتيجيات لتحفيز فريقك والحفاظ عليه، فأنت مؤمن أن فريقك لديه إمكانات عظيمة للنجاح ورفع مستوى أدائه، والآن بعد أن تعلمت كيفية تحفيزهم، لديك كل ما تحتاجه لتشجيعهم على تقديم أفضل ما عندهم، وأن تكون أكثر خبرةً في هذا المجال.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال 10 Effective team motivation ideas for hard times لصاحبته Deanna deBara.

اقرأ أيضًا

• تحفيز الموظفين: من النظرية إلى التطبيق
• دراسات ونظريات حول فاعلية تحفيز الموظفين للوصول إلى النتائج المرجوة
• التوجهات الحديثة في تحفيز الموظفين
• تحفيز الموظفين ونظرية تايلور

تبدو الأعمال اليوم مختلفةً كثيرًا عما كانت عليه من قبل، ففي هذا الوقت، صار يتوجب على العديد من الموظفين أن يتعاملوا مع التغيرات الحاصلة، كبيرها وصغيرها، من تعديل أساليب العمل، إلى التكيف مع التحولات في استراتيجيات الأعمال، والسعي للحفاظ على توازن بين العمل والحياة الشخصية، كما يتوجب على المديرين إنجاز الكثير من المهام الصعبة، لذا أصبحت اليوم مساءلة الموظفين في العمل أمرًا مهمًا جدًا لأداء الفريق.

ولترسيخ مفهوم العمل بمسؤولية، يجب على المديرين تحديد توقعات واضحة لأداء فرقهم والثقة فيهم، حيث تُعَد الثقة أمرًا بالغ الأهمية، خاصةً مع ازياد العمل عن بعد وأساليب العمل بفرق موزعة، ومع ذلك، فحسب بيانات من استطلاعات دورية يجريها موقع أوفيس فايب:

اقتباس

"يشعر 17% من الموظفين أن مؤسساتهم لا تثق بهم للمساهمة في أداء رسالتها".

يميل الموظفون إلى الإجابة على هذا السؤال على نحو مشابه لإجاباتهم عن الأسئلة المتعلقة بمدى استمتاعهم بالعمل، وما إذا كانوا يشعرون بالإنجاز، لذا ضع معاييرًا لتجعل الجميع في فريقك يشعر بهذا الإحساس من المسؤولية والتحفيز.

مسؤولية الموظف تجاه عمله

تعني مسؤولية الموظف تجاه عمله الوفاء بمواعيد التسليم النهائية، وتحقيق الأهداف التي حددت، أي إنجاز العمل المطلوب. يدير الموظفون المسؤولون عن عملهم عبء العمل وفقًا لأهداف الفريق، ويطلبون المساعدة بتحضير مسبق عندما يحتاجون إليها ويتحملون مسؤولية أخطائهم.

عندما يكون لدى الموظفين ثقافة المساءلة، فإنهم يعطون الأولوية لمبادراتهم حتى تتماشى مع أهداف العمل، ويتعاونون معًا بفعالية، كما يواجهون الإخفاقات معًا بصفتهم فريقًا واحدًا، دون توجيه أصابع الاتهام، وتطبيق ما تعلموه من أخطائهم بإيجابية للمضي قدمًا.

تتكون القوى العاملة الخاضعة للمساءلة من موظفين مدفوعين لأداء عملهم وفرق عالية الأداء، حيث يمكنك أن تستشعر المسؤولية في العمل وهي قيد التنفيذ، وذلك عندما يعرف الناس ما يحتاجون إلى تحقيقه ويُسلَّمون الصلاحيات التي تمكنهم من الوصول إلى هناك على نحو مستقل. في ثقافة الشركة المسؤولة، يعترف الموظفون بالأخطاء، أما في حالات الفشل التي تُرتكب، فسيتبنونها ويتعلمون منها، ليساهم هذا الأمر في تعزيز ثقافة التعلم والنمو.

الموظفون المسؤولون لديهم فهم واضح للأمور التالية:

• دورهم داخل الفريق.
• المسؤوليات التي يتحملونها.
• التوقعات التي يجب عليهم تلبيتها.

أما الفرق المسؤولة فلديها فهم مشترك للأمور التالية:

• كيف يساهم عملهم في تحقيق أهداف الشركة.
• الإنتاج الذي يقع على عاتقهم تحمل مسؤوليته.
• الأهداف التي يسعون جاهدين لتحقيقها.

كيف تنمي شعور المسؤولية لدى الموظف

إذا كان أداء الموظفين منخفضًا، فستميل كثيرًا إلى التحقق من عملهم والتأكد من أنهم على المسار الصحيح، ولكن عندما يشعر الموظفون بأنك لا تمنحهم الثقة أو الصلاحيات لتولي مسؤولية عملهم، فسيؤثر ذلك على حماسهم وتفاعلهم ومعنوياتهم. لكن حسب بيانات من استطلاعات دورية يجريها موقع أوفيس فايب، نجد الأتي:

اقتباس

يشعر موظف واحد من بين كل خمسة موظفين بأنه لا يملك الحرية الكافية لتحديد كيفية أداء عمله والتزاماته.

عندما تحدد بوضوح أسس العمل الذي يجب إنجازه، فستمنح الموظفين حرية اختيار الطريقة التي يرونها مناسبةً لإتمام العمل بمفردهم، ومع القليل من التدريب ومقدار مناسب من الثقة، ستلاحظ بسرعة زيادةً في المسؤولية لدى الموظفين.

كيفية مساءلة الموظفين

1. اجتمع مع الموظفين على نحو فردي لتحدد لهم أدوارهم ومسؤولياتهم بوضوح، واستخدم أحد برامج الحاسوب المتخصصة في إجراء الاجتماعات مع الموظفين، وذلك لمناقشة السلوكيات والمهام والمهارات ومخرجات أدوارهم.
2. بمجرد أن تصبح أدوار كل فرد واضحةً، حدد أهدافًا ذكيةً وواضحةً وقابلةً للقياس مع موظفيك حتى يكون لديهم شيء يتطلعون للعمل من أجله.
3. أجرِ اجتماعات منتظمةً ومنظَّمةً مع الموظفين لمراقبة تقدمهم، وإعطاء ملاحظات بناءة، وإعادة النظر في أهدافهم عند الحاجة.
4. إذا لاحظت انخفاض إنتاجية أحد الأشخاص، فاجتمع معه لمناقشة الأمر، وتقرب منه بفضول، مع طرح أسئلةً تساعد على فتح الحديث.

أربع استراتيجيات لتنمية ثقافة المساءلة في بيئة العمل مع الأمثلة

إذًا، كيف تنمي ثقافة المسؤولية لدى فريقك؟ استخدم الاستراتيجيات التالية لتحقيق التوافق والالتزام والوضوح، بحيث يكون كل شخص مسؤولًا عن دوره.

1. اجعل أعضاء الفريق على دراية بأهداف بعضهم البعض

بمجرد هيكلة الأدوار وتوضيح مسؤوليات كل عضو في الفريق، اجعلها في متناول الجميع ليطلعوا عليها، والأفضل من ذلك هو جعل أعضاء فريقك يشاركون أهدافهم الفردية مع بعضهم البعض، فكلما زادت الرؤية التي يتمتع بها كل شخص، زادت قدرة فريقك على الاستفادة من نقاط قوتهم الفردية والتعاون مع بعضهم على نحو فعال.

على سبيل المثال، اعقد اجتماعًا يمكن للجميع فيه تقديم عرض مبسط، بحيث يشرحون فيه أدوارهم ومسؤولياتهم، وكيف يتطورون مهنيًا، واطلب من أعضاء الفريق مشاركة أهدافهم الفردية وعلاقتها بأهداف بقية الفريق.

2. إشراك الموظفين في تحديد أهداف الفريق

اعقد اجتماعًا واعرض لفريقك النتائج الرئيسية المتوقع منهم أن يُسألوا عنها، وأي قيود لديهم من حيث الموارد والموظفين والوقت وما إلى ذلك، ومن هنا يمكنك العمل معهم لتحديد ما يحتاجون إليه لتحقيق أهدافهم، حيث سيساعد هذا الأمر في تنمية حسهم بالأهداف الجماعية وتعزيز شعورهم بالالتزام والمسؤولية، وهو الأمر الذي سيحسن من أداء الفريق.

بفرض أن رئيسك في العمل قد أعطاك هدفًا صعبًا لتنجزه في الربع القادم من السنة مثلًا، وأنت قلق من أن هذا الأمر سيسبب لفريقك الكثير من الضغط والتوتر؛ فإليك ما يجب فعله. اجتمع بفريقك واعرض لهم الهدف النهائي، ثم أجرِ عملية عصف ذهني جماعي حول الطرق المختلفة الممكنة للوصول إلى الهدف، فهل يمكن تقسيمه إلى أهداف شهرية أو نصف شهرية؟ أو تقسيم فريقك إلى فرق فرعية، بحيث يكون كل فريق مسؤولًا عن جزء من المشروع؟ أي شجعهم على رؤية هذه المهمة الصعبة على أنها تحدٍّ.

3. اجعل فريقك يخطط لمبادراته الخاصة

بنفس الطريقة التي يرغب بها الموظفون بامتلاك حرية اختيار كيفية إنجاز عملهم، يريدون كذلك أن يكون لهم رأي في ما يعملون عليه. ولكن قد حدث الآتي:

اقتباس

يشعر موظف واحد من بين كل ثلاثة موظفين بأنه لا يشارك على نحو مناسب في القرارات التي تؤثر على عمله. بيانات من استطلاعات دورية يجريها موقع أوفيس فايب

عبر الأهداف والغايات الواضحة -التي ساعدوا في وضعها-، سيكون فريقك قادرًا على تحديد الإجراءات التي ستمكّنهم من تحقيق تلك الأهداف.

مثلًا، بفرض أنك تقود فريقًا من مطوري الإنترنت، وأن لديك هدفًا في أن تزيد عدد الزيارات إلى موقعك الإلكتروني في الربع القادم من السنة. اجتمع مع فريقك وناقش معه المسارات المختلفة التي ستوصلك إلى ما تريد، فهل يريدون خفض وقت تحميل الموقع؟ أو التعاون مع فريق التصميم لتحسين تجربة المستخدم؟ أو ربما جعله أكثر ملاءمةً للجوال؟ قيّم كل خيار بناءً على الجهد الذي سيبذل مقابل التأثير الذي سيصنعه، وحددوا معًا الأمور التي ستعملون عليها.

4. معالجة القضايا بمشاركة الفريق

إن الفرق الخاضعة للمساءلة لديها رؤساء يخضعون للمساءلة، لذا افتح قنوات للتواصل حتى تتمكن من متابعة أعمال موظفيك في الوقت الحقيقي، وكلما فهمت على نحو أفضل مشاركة فريقك ونقاط الألم، تمكنت من تحديد الأماكن التي تفتقر إلى الوضوح أو المساءلة على نحو أفضل. حوّل هذه النقاط إلى نقاط نقاش للفريق بأكمله، لمساءلة الموظفين وإشراكهم في تنفيذ الحلول.

مثلًا، يمكن أن يساعدك استخدام البرامج الحاسوبية المتخصصة، في فهم احتياجات فريقك وتتبع تفاعلهم، حيث سيتمكن الموظفون من مشاركة آرائهم وملاحظاتهم دون التصريح عن هويتهم، كما يمكنك الرد مباشرةً عبر هذه التطبيقات لتحويلها إلى محادثات ثنائية، أي أنك ستتمكن من تتبع ملاحظات الموظفين ومداخلات الفريق والاجتماعات الفردية من مكان واحد في أي وقت ومن أي مكان، وسيساعدك كل هذا على أن تكون حاضرًا من أجل تقديم الدعم لفريقك، بغض النظر عن مدى انشغالك.

ختامًا

يشكل الموظفون المسؤولون تجاه عملهم فرقا عالية الأداء، إذ تسير المسؤولية والأداء العالي جنبًا إلى جنب، ويرى فريقك في قيادتك عمادًا يستندون عليه كلما دعت الحاجة وحتى الوصول إلى الهدف المنشود، لذا ادعم فريقك عبر توجيه دفة جهودهم نحو وجهة واضحة، نحو النجاح، وهيّئ لهم الأدوات اللازمة ليعبروا مسارهم الخاص.

ترجمة -وبتصرّف- للمقال Build accountability in the workplace of today: 4 strategies لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• كيف تطور قدرات فريقك عبر نموذج تطوير القدرات التدريبي
• المهارات العملية والإنسانية التي تحتاجها لقيادة فريقك
• أهم معايير مشاركة الموظفين التي يجب مراقبتها
• مجموعة أفكار فعالة لتحسين مشاركة الموظفين والتواصل معهم

لا تخفى على مديري كبرى الشركات أهمية المحادثات والاجتماعات المنفردة مع موظفيهم، فهي تلعب دورًا رئيسيًا في نجاح أعمالهم. حيث أن اهتمامك المستمر بالموظفين وأدائهم، يبقيك على اطلاع دائم بأعباء العمل وسيره والتحديات التي يواجهونها. ولكن قد تجد صعوبةً في طرح الأسئلة المناسبة، أو التعامل مع المحادثات ذات الخصوصية المعينة، أو تحديد الخطوات التالية التي يجب اتخاذها. لهذا السبب أجرينا عدة لقاءات مع خبراء من هذا المجال، أي مديرون حقيقيون، لنقدم لك أفضل النصائح لإجراء محادثاتك المنفردة على نحو أفضل وأكثر فعالية.

ما هي الفوائد التي يجنيها المديرون من المحادثات المنفردة

هناك أهداف عديدة لعقد اجتماعات منفردة وطرق عدة لكيفية التعامل معها، لكن قبل أن نبدأ في سرد النصائح، سألنا الخبراء عن أعظم فوائد الاجتماعات المنفردة بالنسبة لهم، وقد وجدنا الإجابة كالآتي:

تعزز من أداء الموظفين

بالنسبة لكاثرين كلام Kathryn Kellam، يُعَد أداء الموظفين على رأس أولوياتها، فهي تدير فريقًا مكونًا من خمسة موظفين في شركة MMC Global، وتحرص على الاهتمام بملاحظات الموظفين وتدريبهم في كل محادثة منفردة تجريها معهم. وعبر النظر إلى جميع شؤون الموظفين بشمولية، تضمن أن يغطوا في اجتماعهم أكثر الأمور أهميةً في الوقت الراهن. من هذه النقطة، يمكنهم تحديد عناصر العمل التي يلزم اتخاذها ويتابعوها في اجتماعهم القادم.

عندما سُئلت كاثرين عن سبب نجاح محادثاتها المنفردة مع الموظفين، قالت:

اقتباس

"إن الأمر يتعلق بكوننا قادرين على مناقشة الأمور التي نحتاج إلى معالجتها، سواءً كانت إيجابيةً أو سلبيةً، والحصول على تحديث حالة للأمور التي غطيناها في المحادثة السابقة، ثم من تلك النقطة نغطي كافة الأمور التي تحتاج إلى تركيزهم في الأسبوع القادم، ونعالج الأشياء التي تتطلب إنجازًا على نحو عاجل".

التعامل مع المحادثات الصعبة

إن التعامل بأريحية مع المحادثات الصعبة هو شيء يفخر به توني تيكنور Tony Ticknor. وتوني، هو مدير أحد الفروع في شركة Irish Titan، ويستخدم المحادثات المنفردة ليعطي فرصةً لأعضاء الفريق حتى يشاركوا ما يدور في أذهانهم بأريحية مطلقة. بهذه الطريقة يمكنه اكتشاف المشكلات قبل أن تتحول إلى مشاكل فعلية، ويكون قادرًا على مساعدة الموظفين في وضع خطط عمل.

وفي هذا الصدد، يحدثنا توني عن تجربته فيقول: "أجلس مع الموظفين وأقول لهم (أريد أن يكون هذا الاجتماع مربكًا ومحرجًا)، فأنا أريد أن يأتوا ويصارحوني عندما يواجهون شيئًا صعبًا، أو أنهم لا يريدون فعل شيء ما، أو في حال واجهوا خلافًا مع زميل ما في الفريق، فأنا لا أحب أن أقضي كامل فترة المحادثة أسمع تحديثات حالة عن مسار المشروع، بل أفضل التركيز على الأهداف والأمور الشائكة والمربكة".

4 نصائح تجعل من محادثاتك المنفردة أفضل

1. خطط مسبقا لمحادثاتك مع الموظفين

يساعد التخطيط والتحضير المسبق لموضوعات المحادثة على رفع جهوزيتك، كما أن جعل الموظفين يحددون نقاط الحديث، سيمنحهم فرصةً للإتيان بأشياء ربما لم تفكر بها من قبل. حدثنا توني عن فوائد التحضير المسبق لاجتماعاته، حيث منحه ذلك مزيدًا من الرؤية حول نقاط الحوار القادمة، مما مكنه من إجراء محادثة مركزة وفعالة. وقد ساعد هذا أيضًا على منح الموظفين توكيلًا أكبر ليخططوا لمحادثاتهم المنفردة، يقول توني:

اقتباس

"منذ أن بدأت التخطيط للاجتماعات والمحادثات المنفردة، لاحظت مزيدًا من المشاركة في التخطيط لما سوف نتحدث عنه، فهم يحضرون بنود جدول الأعمال، ويأتون مستعدين وجاهزين للتحدث عن أهدافهم أو أية أشياء أخرى أدرجوها في جدول أعمالهم".

2. تتبع الملاحظات والالتزامات

لا تقل أهمية التخطيط للمحادثات عن أهمية تدوين ما تمت مناقشته، حيث أن تدوين ملاحظات واضحة عن الاجتماع، يسهل متابعة نقاشاتك المستقبلية. بدأت فالون بيترز Falon Peters مؤخرًا، وهي مديرة فريق مؤلف من عشرة موظفين في شركة LaFleur، في استخدام بعض البرامج الحاسوبية التي تساعد على تدوين وتخزين ملاحظات حول اجتماعاتها ونقاط الحديث المحورية. وسواء كنت تستخدم برنامجًا لفعل ذلك أم لا، فيجب أن يكون لديك أسلوب معين لتدوين ملاحظات حول الاجتماعات، إذ سيوفر ذلك وقتًا في التخطيط (مراجعات الأداء) ويخفف من عبء التفكير الذهني.

تتحدث فالون عن تجربتها فتقول:

اقتباس

"إن جدولة الأعمال بأسلوب تعاوني، بحيث يضيف الموظفون بنودًا للنقاش قبل البدء في الاجتماع؛ يساعدنا على التأكد من أن اجتماعنا سيشمل كل الأمور التي يجب مناقشتها، ومن ثم تأتي عملية تحديد عناصر العمل التي يلزم إجراؤها وتنفيذها، والتي تساعد على ربط جميع الأمور ببعضها البعض، مما يمنحنا نظرةً شاملةً وواسعةً على كامل الأعمال التي كنا قد جدولناها".

3. توجيه أهداف الموظف

في المحادثات التي تتمحور حول أداء الموظفين، من المفيد التركيز على تعزيز شعور الموظف بأهدافه التي يطمح لها. وإحدى الطرق التي تتبعها فالون، هي عبر ربط نقاط المحادثة، خاصةً تلك الأكثر حساسيةً مع قيم الشركة. ومؤخرًا، اضطرت فالون إلى توجيه بعض الملاحظات البناءة لموظف كان أسلوبه في التواصل شائكًا بعض الشيء.

وقد تحدثت عن تلك التجربة قائلةً:

اقتباس

"لقد بدأت الحديث بإخباره أن أحد أكثر القيم التي نقدرها في شركة LaFleur هي العلاقات، وهذا يعني أنه أحيانًا يتعين علينا تقدير العلاقات بين بعضنا البعض أكثر من كوننا على حق. من المهم أن تضع أهدافك وأهداف الشركة دائمًا نصب عينيك، وأن تقدم مساعدتك في كل الأمور، ومن هذه النقطة يمكنك وضع خطة العمل اللازمة، بحيث تبدأ بها بالتزامن مع مواءمتها مع قيم شركتنا".

4. تحدث عن تفاعل الموظف

يساعدك التحدث عن تفاعل الموظف وتجربته على مواكبة ما يشعر به خلال العمل في شركتك. في بعض الأحيان، قد يكون من الصعب على أعضاء فريقك التحدث معك عندما تتشابك الأمور، خاصةً إذا كنت تجري اجتماعات فردية عن بُعد، سواءً كان الأمر يتعلق بالتعاون الجماعي، أو التوازن بين العمل والحياة الشخصية، أو التطور الوظيفي، أو أشياء أخرى؛ إذ أن الإطلاع الدائم والمنتظم على أحوال الموظفين يمنحهم فرصةً للتحدث. تستخدم كاثرين استبيانات نبض لتبقى على إطلاع دائم وتحظى بنظرة شمولية عن تفاعل أعضاء فريقها، بحيث تستخدم الإحصائيات التي وجدتها في تقاريرها، مثل بنود للنقاش أثناء حوارتها المنفردة.

تتحدث كاثرين عن هذا الأمر فتقول:

اقتباس

"إن الإطلاع الدائم على أداء الشركة وكيف يبلي موظفينا في هذه الظروف، يمكّنني من رؤية أمور معينة. كما أن مشاركة نتائج الاستطلاعات التي أجريها مع الفريق ومن ثم دمجها في أسلوب عملنا، يزيد من رضا الموظفين وسعادتهم في العمل معنا."

في النهاية، يجدر القول أن عقد اجتماعات منتظمة أثناء إعداد تقاريرك الدورية، يساعدك على تدريب الموظفين وتطوير أدائهم، ومنحهم فرصةً للتحدث حول الأمور التي تكون مربكةً أو محرجةً بالنسبة لهم. كما أن إعداد جداول أعمال تعاونية وتشاركية مع تحديد لعناصر العمل وتتبعها من اجتماع إلى آخر، يؤدي إلى محادثات أكثر إنتاجيةً وفعاليةً مع أعضاء الفريق، فعندما تساعد الموظفين على البقاء متحمسين ومتفاعلين، ستبدو أنك مهتم فعلًا بهم وبما يشعرون به.

ترجمة وبتصرّف للمقال 4 Tips for better one-on-one conversations: managers share لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• رفع كفاءة التواصل غير اللفظي في العمل
• مقابلة البقاء وسبب إجرائها
• مجموعة أسئلة لمقابلة البقاء تعزز الاحتفاظ بموظفيك
• أهم الأسئلة التي يجب أن تطرحها على فريق عملك كل شهر

بصفتك مديرًا يجب أن يكون لديك دائمًا توجه لقيادة فريقك نحو آفاق جديدة. وبما أن الإدارة والتدريب يتشابهان في جوانب عدة، فيمكن للمديرين أن يستفيدوا من تبني أسلوب مشابه لأسلوب المدربين عند تعاملهم مع أعضاء فريقهم. لكن وقبل أن تتمكن من قيادة فريقك نحو القمم، عليك أن تتعرف أكثر على أعضائه. فما هي أهدافهم؟ وما هي نقاط قوتهم؟ وكيف يمكن تنميتها؟ فكما قال أحد أعظم مدربي كرة السلة فيل جاكسون:

اقتباس

"قوة الفريق في قوة أفراده"

تمامًا مثل المدربين، لديك مجموعة من اللاعبين المختلفين ذوات مهارات مختلفة. وإن كنت ترغب في رفع مستوى هذا الفريق، فعليك أن توجه موظفيك نحو تحقيق كلا أهدافهم الفردية والجماعية.

لحسن الحظ هناك نماذج علمية للتعامل مع هذا الأمر، مثل نموذج تطوير القدرات الذي من شأنه مساعدة المديرين أمثالك على تدريب موظفيهم ليحققوا نجاحات في العمل، حيث تُعَد الاجتماعات المنفردة مع موظفيك المشابهة تمامًا لجلسات التدريب الخاصة التي يركز فيها المدرب على اللاعب الذي أمامه، طريقةً رائعةً لبناء علاقات قوية مع أعضاء فريقك. ولكي (تدرب) موظفيك عبر الاجتماعات المنفردة وبأسلوب فعال، تحتاج إلى طرح الأسئلة الصحيحة.

لذا سنورد لك في هذا المقال أسئلةً تدريبيةً خاصة بنموذج تطوير القدرات والتي ستساعدك على إعادة شحن روح المنافسة في فريقك.

ما هو نموذج تطوير القدرات التدريبي؟

يساعد نموذج تطوير القدرات التدريبي في جعل المحادثات المنفردة بين المدير وموظفيه فعالةً ومؤثرةً. عبر طرح السؤال الصحيح في الوقت المناسب، كما تمكنه من توجيه أعضاء فريقه ليطرحوا حلولًا ويوجهوا مسار تطورهم بأنفسهم.

نموذج تطوير القدرات التدريبي

يتألف هذا النموذج من أربعة مراحل وهي اﻷهداف والواقع والخيارات والتالي:

• الأهداف، أي ما هي الأهداف المرجوة من المحادثة؟
• الواقع، أي ما هو واقع أو سياق الحالة؟
• الخيارات، أي ما هي الخيارات المتاحة لديك؟
• التالي، أي ما هي الخطوة التالية؟

في المرة المقبلة التي تنوي فيها جدولة مواعيد لاجتماعاتك مع الموظفين، ضع إطار العمل هذا في الحسبان، واستخدم أسئلة نموذج تطوير القدرات التدريبي الموضحة أدناه لتتمكن من تدريب الموظفين عبر هذه الخطوات الأربع، ولتستطيع أيضًا تحديد العناصر اللازمة لإتخاذ الإجراءات المطلوبة.

أمثلة عن استخدامات نموذج تطوير القدرات التدريبي

فيما يلي بعض الأمثلة عن الأسئلة التي يقدمها نموذج تطوير القدرات التدريبي، لتطرحها أثناء اجتماعك المقبل مع موظفيك.

أمثلة على أسئلة تتعلق بالأهداف

ابدأ عبر التأكد من أنك أنت وأعضاء فريقك تسعون إلى الهدف ذاته من هذا الاجتماع، قد يختلف هذا الهدف بناءً على عوامل عدة، لذا تأكد دائمًا منه في بداية الحوار. قد تتطلب الأمور مناقشةً أو تقديم توجيه أو توضيح للموظفين، لذا استخدم الأسئلة التالية لتأسيس هدف مشترك.

1. ما هي مخرجات هذا الاجتماع التي ترغب بها؟
2. لقد لاحظت مشكلةً تحتاج إلى معالجة، فهل أنت جاهز لكي نعمل عليها سويةً؟
3. ما هي المشكلة التي تحاول حلها بالتحديد؟
4. لماذا من المهم حل هذه المشكلة؟
5. ما هي المخاطر التي سترافق المشكلة إن لم تحل؟
6. كيف تقيس نجاح هذه المبادرة؟
7. كم يستغرق حل هذه المشكلة في رأيك؟

أمثلة على أسئلة لفهم الواقع

بمجرد أن تحدد الهدف المشترك من الحوار، سيأتي دور موظفك ليشرح لك التفاصيل التي ستحتاجها لكي تقدم ملاحظاتك ومداخلاتك على نحو فعال. لتدريب أعضاء فريقك بأسلوب صحيح، تحتاج إلى فهم واقعهم الحالي، فقد يكون هذا الموظف مثلًا يكافح لإيجاد توازن بين عمله وحياته الشخصية، أو يواجه مشكلةً في حياته الشخصية لا تعرفها، كما قد لا تكون لديك فكرة واضحة عن أعباء العمل التي يواجهها، لذا سيساعدك طرح أسئلة ذات إجابات مفتوحة وبعض من الأسئلة المحددة على تكوين فكرة واضحة عن الوضع الحالي للموظف.

1. ما الأمور التي تجري على ما يرام هذه الفترة؟
2. برأيك، ما هي الأمور التي تعيقك؟
3. هل اتخذت أي خطوات لتحقيق هدفك؟ حدثني عما فعلته.
4. إذا لم تكن قد اتخذت خطوات بعد، فكيف يمكنك التعامل مع هذه المشكلة؟
5. ما الذي يحدث في هذه الفترة (ماذا؟ من؟ متى؟ وكم مرة؟) وما هو تأثير أو نتيجة هذا الأمر؟
6. هل أنت الشخص الوحيد المتضرر من هذا الوضع الحالي؟
7. هل أنت الشخص الوحيد المسؤول عن حل هذه المشكلة؟

أمثلة على أسئلة لاستكشاف الخيارات

يمكنك وعبر بناء أساس متين، البدء في تقييم الخيارات المختلفة حول كيفية إحراز تقدم في حوارك مع أحد أعضاء فريقك. على سبيل المثال، في حال اختلف موظف ما مع زميل له حول كيفية معالجة مشكلة ما، فيمكنك مناقشته حول كيفية التحدث مع زميله وحل هذا الخلاف، أو إحضار بقية أعضاء الفريق الآخرين لاتخاذ قرار جماعي. ستساعدك الأسئلة الفعالة والموضحة أدناه على استكشاف المقاربات المختلفة للوضع الذي يجري، عند اجتماعك مع موظف من فريقك.

1. ما الأمور التي جربتها بالفعل؟ ماذا يمكنك أن تجرب أيضًا؟ ما الذي لم تجربه بعد؟
2. ما هي الحلول المتاحة لك التي اعتدت عليها؟
3. كيف ستتعامل مع الوضع الحالي في حال كانت لديك مدة زمنية أو موارد غير محدودة؟
4. إذا كان بإمكانك البدء من جديد، كيف سيتغير تعاملك مع الموقف؟
5. أي من الخيارات التي لديك تشعر أنها ستساعدك على تحقيق هدفك؟
6. كيف يمكنك العمل بأسلوب مختلف؟
7. كيف يمكنك تبسيط الحل أكثر؟
8. من يمكنه مساعدتك على النجاح وكيف؟

أمثلة على أسئلة لتحديد الخطوة التالية

تنتهي الاجتماعات الناجحة بتحديد الخطوات التالية التي يجب اتخاذها، وتحديد بنود العمل التي يمكنك متابعتها مستقبلًا في اجتماعاتك المنفردة. قد يكون من المغري إخبار أعضاء فريقك بالخطوات التالية اللازمة، خاصةً عندما تكون لديك أفكار تقدمها لهم، لكن مفهوم التدريب يعني أن توجه موظفيك نحو التعلم والبحث عن إجابات بأنفسهم.

يمكن أن تساعدك الأسئلة التالية في توضيح نتائج النقاش، بحيث تشعر أنت والموظف بعد انتهاء الاجتماع، بأنكما تسيران على الطريق الصحيح. كما يمكنك استخدام هذه الأسئلة لبناء خطة عمل من شأنها مساعدة موظفك على النجاح في تحقيق أهدافه.

1. إذا كان بإمكانك فعل شيء واحد فقط في هذه الفترة، فماذا سيكون؟
2. أي الخيارات تعتقد أنها الأفضل من بين جميع الخيارات التي لديك؟
3. ماذا ستختار أن تفعل بخصوص الوضع الحالي؟
4. متى؟ لماذا؟
5. هل أنت واثق من هذا الاختيار؟ لماذا؟
6. ماذا سيكون التحدي الرئيسي الذي ستواجهه؟
7. ماذا تحتاج للنجاح؟
8. ما هي المتابعة التي يجب تقديمها لضمان نجاحك؟

المديرون أيضا يحتاجون إلى تدريب

لا يحتاج المديرون إلى مهارات تدريب مثالية حتى يتمكنوا من توجيه موظفيهم نحو النجاح، حيث ستتمكن وعبر استخدام إطار عمل نموذج تطوير القدرات من طرح الأسئلة الصحيحة أثناء اجتماعاتك المنفردة لترفع من سوية أعضاء فريقك وتطور أدائهم وتحافظ على تفاعلهم.

أحيانًا كل ما يتطلبه الأمر هو أن تتعامل مع فريقك كأنكم عائلة واحدة.

ترجمة وبتصرّف للمقال Amplify employee development with the GROW coaching model لصاحبه Laurent Léveillé.

اقرأ أيضًا

• كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات
• تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة
• رفع كفاءة التواصل غير اللفظي في العمل
• المهارات العملية والإنسانية التي تحتاجها لقيادة فريقك

سواءُ كنت مديرًا جديدًا في مجالك، أو كانت لديك خبرة وتعمل على تطوير مهارات الإدارة لديك، فإننا نهدف من مقالنا هذا إلى مساعدتك في تعزيز تلك المهارات، بحيث تتمكن من تقديم أفضل دعم لفريقك، والارتقاء برضا الموظفين.

ولكي تساعد موظفيك على نسج علاقات جيدة وفعل أمور رائعة معًا، يجب أن تمتلك مجموعة مناسبة من الأدوات في متناول يديك. ويعني ذلك مزيجًا من المهارات العملية، مثل التخطيط الاستراتيجي، إلى جانب المهارات الإنسانية طبعًا (التي باتت تُسمّى حديثًا في عالم الإدارة بمهارات القوة Power Skills)، مثل مهارات التواصُل. يُتقِن المديرون العظماء هذا الفعلَ المُوازِن، وبوسعك أنت أيضًا بلوغ ذلك.

يقدّم هذا المقال لمحةً عامةً عن المهارات الأساسية للإدارة التي تحتاج إليها لتعزيز نجاح فريقك، حيث يمكنك وضعُ علامة على الصناديق التي تتضمن المهارات التي لديك فعليًا من ضمن تلك المعروضة أدناه، أو زيارة الروابط المعروضة لتحصل على معلومات تفصيلية حول النواحي التي تعتقد أنّه يمكنك استخدام بعضها للحصول على مساعدة.

مهارات الإدارة الأساسية للمديرين المعاصرين

مهارات الإدارة المعاصرة هي الإمكانات أو الصفات التي تحتاج إليها للوفاء بالتزاماتك بوصفك قائدًا للفريق. فمن جهة، ستحتاج إلى مهارات تقنية محددة لإنجاز أساسيات عملك، ولكنّ ما سيصنع كل الفرق -فيما يخص قيادةَ فِرَق موظفين ذات أداء عالٍ- هو إتقانُك للجانبَ الإنساني للإدارة.

وإذا أردت التواصل مع موظفيك وتوجيههم وتحفيزهم، فإليك المهارات التي تحتاج إليها:

لنتحدث بمزيد من التفصيل عن المهارات الأكثرِ أساسيةً ضمن مجموعتَي المهارات المعروضتين أعلاه.

مهارات الإدارة العملية وكيف تتقنها

تأتي الإدارة -مَثَلُها مثل أي عمل آخر- مع مجموعة رئيسية من المهارات العملية الضرورية للحفاظ على سير العمل بكل سلاسة وانسيابية. ويساعد تطبيق هذه المهارات في الحفاظ على متانة الأساس الذي يقوم عليه فريقُك، بحيث تستطيع التركيز على تعزيز ما يأتي مستقبلًا مِن إبداع وابتكار وتطوير.

ضع توقعات فريق واضحة

يجعل غيابُ توقعاتٍ واضحة فريقَك أشبه بالقشّة في مهبّ الريح؛ فتراه يميل مع كل حركة، ويتغير بسهولة، ويفقد الزَّخم سريعًا. تتجلى مسؤوليتك في جعل موظفيك يعلمون كل ما تتوقعه منهم، وذل بدءًا بأدائهم، ووصولًا إلى القيم السلوكية التي عليهم التأقلم معها للتعاون فيما بينهم.

تتضمن الفئات الخاصة بتوقعات الفريق ما يلي:

• توقعات أداء الفريق.
• التوقعات السلوكية المرتبطة بمبادئ الفريق.
• التوقعات حول جودة العمل والعمليات والمنهجيات.
• التوقعات المرتبطة بساعات العمل، وأدواته والعطل/ الاستراحات/ الإجازات والاجتماعات.

كيف تضع توقعات فريق واضحة؟

• وثِّق هدف فريقك: أنشئ وصفًا وظيفيًا مكتوبًا لفريقك ينص على هدفه ودوره وغاياته، وضمِّنْ ذلك هيكليةَ فريقٍ واضحة، ومَن يُشرِف على كل موظف؛ واجعل الوصولَ إلى تلك المعلومات متاحًا للجميع.
• أنشئ مجموعةً من قيم الفريق: اعمل على الاتفاق مع موظفيك على مجموعة من القيم السلوكية الراغبين في الالتزام بها؛ إذ سيساعد ذلك في تعزيز تماسُك الفريق، ويهيئ الجوَّ لثقافة يسودها السلوك الإيجابي.
• حدِّد التوقعات المرتبطة الجودة: لا يعني دائمًا الانتهاءُ من العمل أنه قد أُنجِز بتوظيف أقصى إمكاناتك. قدِّم مبادئَ توجيهيةً حول جودة العمل المطلوبة، إلى جانب مواعيد نهائية لتسليمه ينبغي الالتزام بها.
• راجِعِ التوقعات بانتظام: يساعد التأكيدُ المستمر على التوقعات -سواء كتابةً أو شفاهة- فريقَك على إبقائها نُصبَ أعينهم، وعلى تقدير أهميتها.

اقتباس

نصيحة: استخدِم تطبيقاتِ / برمجيات اجتماعاتٍ فردية لتحديد أهداف الفريق وتوقعاته بوضوح. وبالحديث عن بيئة العمل عن بُعد خصوصًا، يُمثّل تشكيلُ أهداف فريقك وهيكليتِه، وضمان إمكانية الوصول إليهما ضمن جوّ افتراضي؛ ضرورةً للحفاظ على تواؤُم كل موظف مع تلك الأهداف والهيكلية.

تحليل البيانات

يمثّل استيعابُ كيف يسير عمل موظفيك على أرض الواقع جزءًا من عملك بوصفك مديرًا، فهو القدرة على تحليل البيانات، ثم تحويل تلك المعلومات إلى رؤى قابلة للعمل عليها وتطبيقها لصالح فريقك. يساعدك تعلُّم هذه المهارات في تطوير إنتاجيتك ونجاحك الكُلّيَين. فكِّر في البيانات بوصفها الطريقَ الذي يوصِل فريقك إلى النجاح.

تتضمن المهارات الأساسية لتحليل البيانات ما يلي:

• جمع البيانات من مصادر وأدوات متعددة.
• تحليل البيانات للبحث عن أنماط إيجابية وسلبية.
• صوغ خلاصات / استنتاجات قائمة على البيانات المقدَّمة.
• رفع تقارير مبنية على التحليل إلى الإدارة العليا.
• إعلام أعضاء فريقك بالنتائج التي توصلتَ إليها.
• إنشاء أنظمة للعمل والتطوير.

اقتباس

نصيحة: استخدم البيانات لإغناء اجتماعاتك الفردية بموظفيك. وإذا لاحظتَ أن مبادرةً ما بعينها لا تنجح، فلتناقشِ الأمرَ في ضوء البيانات التي بحوزتك حول الموضوع.

إدارة مشروع عالية المستوى لتجنب الإدارة التفصيلية

تتيح لك هذه المهارةُ توجيهَ مشروع ما بنجاح عبر فريقك من البداية إلى النهاية، فأنت مسؤول عن إحاطة موظفيك علمًا بما يجب أن يُنجَز، ومسؤول كذلك عن إسناد المهام التي يمكن إكمالها على نحو متزامن، وعن التواصل مع كل عضو في فريقك لضمان أنه ينفّذ الجزء المطلوب منه والمحدد له في المشروع.

تتضمن مهاراتُ إدارة المشروع الأساسية في ما يلي:

• الوضوح: قدِّم فهمًا واضحًا للمشروع ونطاقِه وأهدافه، والحدود التي على الفريق العمل ضمنها، واحرص على أن يكون ذلك موثَّقًا ومفهومًا من جميع الموظفين.
• وضع جداول زمنية: حدِّد لموظفيك مواعيد نهائية واضحة لمساعدتهم في إنشاء جدول زمني واقعي. ومتى أُنشئَ ذلك الجدول الزمني، ووافقتَ على الوتيرة المطلوبة لإنجاز العمل وفقًا له، ودعهم يشرعون في التنفيذ وفقًا لذلك.
• إدارة التكلفة: حافظ على بقاء وقت الموظفين ومستلزمات الموارد ضمن حدود الميزانية. يُعدّ وضع الميزانيات مهارةً إداريةً أساسية تضمن ألا يوسّع الموظفون نطاقَ المشاريع خارج الوسائل المتوفرة في متناول أيديهم. فكِّر وفق عائد الاستثمار/ العائد على الاستثمار Return on investment.
• التفكير الناقد: حلِّل المسائلَ وقيّمها لتكوين حُكم موضوعي غير متحيّز، واطلب من موظفيك التفكير مليًّا في التحديات أو الفرص للخروج بحلولهم واقتراحاتهم.
• إدارة الجودة: اعرف المطلوبَ لاكتمال المشروع على نحو صحيح، واحرص على إعلام فريقك بالقيود الخاصة بالجودة.

اقتباس

نصيحة: تذكَّر أن تبقى عند المستوى العالي؛ فعملك يتمثل في ضمان امتلاك الموظفين لما يحتاجون إليه من معلومات وتوجيه، بدون إخبارهم كيف يفعلون ذلك.

ضع أهداف أداء فردية وتولى قياسها وإدارتها

أيها المديرون، علينا لفت انتباهكم إلى أمر ما، فوفقًا لبيانات موقع Officevibe، فإن 20% من المديرين لا يعلمون ما يحتاجون إليه للوصول إلى أهدافهم، ولهذا فالموظف الذي ليس لديه أهداف محددة بوضوح أشبه، بخريطة كنز لا تحتوي على علامة X التي تحدِّد له مكان الكنز بدقة. ويسحتاج الموظفون إلى حِسٍّ بالتوجيه لاكتشاف الهدف الذي يسعون إليه وبلوغه.

يمثّل تحديدُ الأهداف مع أعضاء فريقك جزءًا أساسيًا من التحفيز الموصِل إلى النتائج، ويُعدُّ مِنَ المُسهِمات الرئيسية في تعزيز أداء الفريق، كما يساعد في الاستفادة القصوى من نقاط القوة الفردية لكل موظف سعيًا لتحقيق الأهداف المشتركة بين الموظفين، وزيادة اندماجهم وتعزيز الاحتفاظ بهم.

كيف تضع أهدافا فردية فعالة؟

• تعاوَن: اطلب من موظفيك تقديم أهداف يشعرون بأنها مناسِبة بناءً على أهداف الفريق الأوسع نطاقًا، واسألهم عن الكيفية التي يرغبون في تطوير تلك الأهداف وفقًا لها. يوفر ذلك حِسًّا بالمسؤولية ويعطي الموظفين دورًا في القرارات التي تؤثر في عملهم.
• ادمج نقاط القوة الفردية: احرص على ضمان مساهمة كل عضو من فريقك في أهداف الفريق بناءً على مجموعة المهارات الفريدة التي يمتلكها. ودع موظفيك يقدمون أفضل ما لديهم بالإضاءة على نقاط قوتهم.
• وازن بين الصعوبات وإمكانية بلوغ الأهداف: حدِّد أهدافًا تمثّل تحدّيًا، وتكون واقعيةً في آنٍ معًا. أخرِج موظفيك من منطقة الراحة، ولكنْ مكِّنهم من تحقيق النجاح.
• وفِّر الموارد: زوِّد أعضاء فريقك بالأدوات والمهارات التي يحتاجون إليها لتحقيق أهدافهم. يمكن أن يتطلب ذلك الاستعانةَ بمشرفين من فِرَق أخرى، أو الحصول على أدوات. ولذا، قد تحتاج إلى تضمين نفقاتِ ذلك في الميزانية؛ فالأمر عائدٌ لك لتكون صلة الوصل.
• وفِّر تدريبًا وقدّم تقييماتٍ على نحو مستمر: وتحقَّق من سير العمل كل أسبوعين لترى كيف تجري الأمور، بحيث تعدّل المُدخَلاتِ والمُساهمات المطلوبة وتقدّمها على طول مسار العمل.

إدارة الوقت وتحديد الأولويات

يمر الوقت سريعًا، لذا اجعله يمضي في الوجهة الصحيحة. هناك أمر مؤكد حول المديرين، وهو أنهم يحبّون انشغالَهم الدائم، وتعني إدارة الوقت معرفة كيفية وضع الأولويات، وما ينبغي أن يُعطى أولويةً ضمن الجدول الزمني الأسبوعي الذي تضعه بوصفك مديرًا، سواءُ تعلَّق الأمر بالتخطيط الاستراتيجي، أو العقود والميزانيات، أو بعقد لقاءات فردية بالموظفين، أو بإدارة أعضاء الفريق، أو بتطوير مهاراتك، أو بحضور الاجتماعات، وغيرها.

أي تتمثل النقطة الرئيسية هنا في أنك -على أي حال- مُضطر دائمًا إلى توزيع وقتك الثمين، ولكن ليس سهلًا دائمًا معرفةُ ما ستنُجزه قبل غيره.

كيف تدير وقتك على نحو أفضل؟

• قلل الفوضى: نظِّف قائمة الواجبات التي عليك أداؤها مِن كل ما يشتت الذهن للتخلص من فوضى الدماغ. واعلم أن ما يمكن إنهاؤه بدقيقة ينبغي ألا يُنقَل إلى قائمة أخرى.
• جدوِل وقتًا للتركيز: حدِّد أوقاتًا لا انقطاع فيها ضمن التقويم لإنجاز مهام محددة، ولا تخشَ الانتقال إلى وقت التركيز، وأخبر موظفيك بأنهم سيكونون منشغلين كليًا في العمل لفترة ما من الوقت، فأنت سيّد جدولك الزمني.
• التفويض: هذه مجموعة مهارات أساسية عليك امتلاكها بوصفك مديرًا؛ وتعني أنك لم تَعُد المنفِّذ لكل شيء. اسمح للآخرين بأداء المهام ضمن حدود مجموعة المهارات التي يمتلكون، واعلم أن ذلك طريقة دائمة لمساعدة الموظفين على تطوير أنفسهم.

المهارات الإنسانية المطلوبة لتطوير فريقك

يمثل الأشخاصُ جوهر فريقك، ويعني ذلك ضرورة أن تشغل مهاراتُ إدارة الأشخاص جزءًا كبيرًا من مهامك بوصفك مديرًا لفريق من الموظفين. نؤمن تمامًا بأن أهم عنصر في العمل هو الأشخاص الذين يُنجزونه، وإذا أردتَ أن يُستثمَر موظفوك في عملهم، فعليك أن تُستثمَر فيهم.

يتطلب ذلك الاهتمامَ والعناية والفضول والتعاطف والتأمل الذاتي والصبر. لن تنجح بدون تلك المهارات في بناء العلاقات المطلوبة للعمل، ولا تأمين انسيابيَّتها؛ إذ إنّ لتلك المهارات تأثير السحر على فريقك.

فبينما تساعد المهاراتُ العملية في الحفاظ على استمرارية العمل، تنقل مهاراتُ الإدارة الإنسانية الفريق إلى المستوى التالي. تتمحور هذه المهارات حول الخصائص الداخلية التي تمكّنك من استيعاب الآخرين، وتحديد أفضل طريقة للتفاعل معهم، وتوفير التحفيز الضروري لاتخاذ الأفعال المرغوبة لأنك ساعدتهم على الإيمان بالنتائج النهائية.

لنتحدث بمزيد من التفصيل عن المهارات الإنسانية الأساسية للمديرين.

اشعر بديناميكيات الفريق

لا يمكنك فعل شيء دون الآخرين، ولكي تجعل موظفيك يستمتعون بوقتهم وبالجو المحيط ويفعلون أشياءً مذهلة، فعليك دائمًا منح أولوية للعلاقات والديناميكية في مكان العمل. وستلاحظ أن الموظفين سيظهرون متّقدين طاقةً وحماسةً عندما يشعرون بأنهم في علامة متينة قائمة على الثقة والاحترام معك بوصفك مديرهم، ومع زملائهم في الوظيفة.

عندما يكون فريقك قائمًا على علاقات عمل قوية، فسيتمكنون من إنجاز عصفٍ ذهني للأفكار معًا، والعملِ على تحقيق أهداف مشاريع مشتركة، ومساعدة بعضهم على تخطّي الخلافات فيما بينهم.

اقتباس

أوصى ما نسبتُه 79.9% من المديرين الذين خضعوا للدراسة، ببناء علاقات عمل جيدة مع الأشخاص على المستويات كافة.

• المصدر: كتاب 100 Ways to Be a Better Boss: Mind Tools for Managers.

كيف تبني علاقات أفضل؟

• تواصَل: عندما يتوقف التواصل، تدخل العلاقات في مرحلة جمود، لهذا وفِّر خطًّ تواصُل مفتوحًا دائمًا بينك وبين موظفيك، وأبقِ ذهنك منفتحًا لما يقدمون من أفكار ومقترحات. وعلى المنوال ذاته، شارك المعلومات مع فريقك.
• أظهِر التقدير: عليك تثمينُ العمل الجادّ والمُنجَز بإتقان، والإثناءُ على الجهود التي باتتِ المشاريعُ مكتمِلةً بفضلها، ولا تستهِن بأهمية إخبار الموظفين بأنك تُلاحِظ ما يبذلونه مِن جُهدٍ مُضنٍ.
• شدِّد على ديناميكيات الفريق: خصِّص وقتًا للتواصل مع موظفيك بوصفكم فريقًا؛ فالأمر عائدٌ لك كي تُسهّل ذلك التواصل، خصوصًا ضمن بيئة عملٍ عن بُعد، حيث كلُ عمليات التواصل مخططٌ لها مسبقًا. أفرِد وقتًا على جدول العمل لغرض تعزيز الترابط بين أعضاء فريقك، بحيث يتمكنون من التواصل خارج سياق المشاريع والأهداف.
• تحلَّ بالفضول: أدرِك ما الأمر الأكثر أهميةً بالنسبة لموظفيك في مكان العمل، وساعدهم على إيجاد طرق لتلبية تلك الاحتياجات، وخذ وقتك ببساطة لطرح أسئلة خلال اجتماعاتك الفردية بهم. عظيمٌ هو التأثير الذي تتركه الأسئلة الهادفة إلى نسج الروابط مع موظفيك، مثل "ما الأحلام التي بوسعي المساعدة في تحقيقها لك؟".
• تجنَّبِ الإدارةَ التفصيلية: أفسح المجال لاستقلالية موظفيك، لأن ذلك يعزز الثقة، فلن يتلمَّسَ موظفوك الإبداع، ولن يشعروا بمقدراتهم إذا كنت تمارس رقابتك على كل ما يفعلون، وتُحصي عليهم أنفاسَهُم. ولا بأس في حدوث بعض الأخطاء أحيانًا؛ فمِن هنا يبدأ النمو.
• عزِّز التعاون: ساعد موظفيك على تعلُّم العمل معًا لتحقيق هدف مشترك؛ إذ يقود ذلك إلى حلِّ أفضل للمشاكل، وإلى مشاركة المعرفة وتعزيز التواصل، كما أن لدى الأشخاص الذين يتعاونون حِسٌّ أعلى بالتحفيز.

التواصل

قد تكون مهاراتُ التواصل أهم المهارات الإنسانية، ليس فقط في العمل، بل وفي الحياة عمومًا. تتيح لك هذه المهارةُ إمكانية التواصلَ مع الآخرين، وإيصال رسائل مهمة بفعالية، والإصغاء على نحو يُشعِر الأشخاصَ بأنَّ هناك مَن يسمعُهم.

وبوصفك شخصًا مُتواصِلًا، فإنك تريد التركيز على الأمور العشرة التالية:

• الوضوح.
• التماسُك.
• الإيجاز.
• الاكتمال.
• الاتّساق.
• التحديد.
• الصحّة.
• اللباقة.
• الهدوء عند إبلاغ أخبار سيئة.
• قوة الشخصية عند حشد مجموعة من الأشخاص حول رؤية ما.

كيف تغدو متواصلا مميزا؟

• الإصغاء النَّشِط: أمضِ وقتًا أقصر في التفكير بما تريد قوله، ووقتًا أطول في التركيز على ما يقوله الشخص الآخر.
• تكلَّم بوضوح: انتبِه إلى نبرة صوتك ودرجة جودته، وتحدَّث بوضوح وعلى مهلك، بحيث تضمن أن يستوعب الشخصُ الآخر ما تقوله. اطلب من المستمِع أن يُخبرك بما استوعبه مِن مَقصد كلامِك، بحيث تتأكد من التواؤم فيما بينكما.
• اطرح أسئلةً مفتوحة الطرف: حافِظ على الانفتاح في التواصل عبر إفساح مجال يتيح لموظفك المشاركةَ. قل له مثلًا: "أخبِرني عما تشعر به حِيال هذا المشروع".
• اطلب تقييمًا مِن الموظف: يساعدك تلقّي تقييمات من موظفيك على نحو منتظم في تعزيز دورك بوصفك مديرًا، كما يولِّدُ حِسًّا بالأمان لدى أولئك الموظفين لمشاركة شعورهم تجاهك بوصفك مديرَهم، واحرص على التحضير بتأنٍّ للقاءات فردية بموظفيك لضمان أقصى مشاركة وتقييم ممكنَين.

الثقة

لا يُمكن نسجُ علاقات قوية دون تعزيز مهارات الثقة لديك أولًا، فماذا عساك تُحقَّق من إنجازات ما لم تكن لديك ثقة بآخرين يبادِلونك تلك الثقة؟ عندما يثق موظفوك بأنّك تعطي الأولوية لتحقيق أفضل مصلحة لهم، عندها يمكنك توجيههم عبر مرحلة التغيير وتقديم تقييمٍ ناقد يَمُدّهم بالتحفيز، إلى جانب تسهيل المحادثات العصيبة أثناء وقوع خلافات بين أعضاء الفريق، وتوجيه الأشخاص نحو رؤيتك.

لكي تعزز الثقة بوصفك مديرًا، عليك بما يلي:

• اعتماد الشفافية والوضوح: لا تُحِط نفسك بجوٍّ من الراحة بعيدًا عن موظفيك، ولا تُغلِّف تفكيرك بالسرية، بل شارك أفكارك مع الفريق، وأبقِ موظفيك على اطلاع بالخطوات والتوجهات التي تنوي الشركةُ اتّباعَها.
• تبنَّ أخطاءك وفشلَك: يُمثّل الضعفُ في القيادة المعاصرة علامةً على القوة، لأن أولئك الذين لا يرتكبون أخطاءً هم الذين لم يجرّبوا شيئًا جديدًا في حياتهم. اجعل موظفيك يعلمون أنّه لا بأس في ارتكاب الأخطاء ما دام أنها تُعطي دروسًا يُؤخَذ بها، وتُشارَك مع الآخرين بحيث يتجنبونها مستقبلًا.
• اعمل في ضوء التقييمات: إذا طلبتَ من موظفيك إبداء تقييمات، فلا تُهملها بعد أن يزوّدوك بها؛ بل اعمل على هديِها وأجرِ تغييراتٍ على أساسها. وإذا لم تتمكن من ذلك، فلتوضِّحْ السببَ للموظفين الذين أبدَوها.

اقتباس

نصيحة: أنشئ مساحةً آمنةً تُدار فيها أصدق المحادثات؛ فأنت تريد مكانًا حيث يشعر الموظفون بالراحة لمشاركة آرائهم، وستدرك أن مساهمتهم قيّمة.

مهارات التعامل مع الآخرين

حاول -مجرد محاولة- التفكير في عنصر واحد من عملك لا يتضمن التعامل مع الأشخاص. تتمحور مهارات التعامل مع الآخرين حول الأشخاص، والتي ربما تمثل مجموعة المهارات الأكثر عطاءً لك بوصفك مديرًا. عندما تكون لديك مهارات تعامل مع الآخرين على درجة عالية من الإتقان، فستغدو أكثر قدرةً على العمل بكفاءة أكبر مع الآخرين، وذلك بفضل قدرتك على التواصل بمزيد من الفعالية.

كيف تطور مهارات التعامل مع الآخرين لديك؟

• طوِّر قدرتك على حل المشاكل: أي التعامل مع المواقف الصعبة أو غير المتوقعة. قيّم الوضع بهدوء، وحدِّد الحلول الممكنة، وارسم مسار عمل قابلًا للتطبيق.
• لا تخشَ التفاوُض: تتفاوض باستمرار -بوصفك مديرًا- مع أشخاص مميزين من بعضهم، بحيث تكون لكل منهم شخصية مختلفة عن غيره، وتساعدهم على العمل معًا والتعامل مع الخلاف. ساعِد في تطبيق المنظورات المختلفة لموظفيك، بحيث يصلون معًا إلى قرار متوافَق عليه.
• وفّر الوضوح: يعزز الوضوحُ قدرة فريقك على اتخاذ الأفعال على نحو صحيح، وتغيير المسار إذا دعتِ الحاجة. يُعَد الوضوح بشأن كل من احتياجاتك واحتياجات الشركة شرطًا لا غنى عنه للإدارة الفعالة.
• اعمل على ذكائك العاطفي: يشير هذا باختصار إلى القدرة على استيعاب العواطف والتعامل معها بفعالية؛ سواءٌ أكانت عواطفك، أو عواطف المشرفين عليك، أو عواطف أعضاء فريق. ويعني الذكاءُ العاطفي استيعابَ سبب تصرّف الأشخاص على نحو بعينه، والاستجابة لذلك على نحو مناسب.

التحفيز

يمارس المديرُ العديد من الأدوار، ومن بينها تحفيز الفريق حتى عند المرور بأوقات عصيبة؛ إذ يبذلُ الموظفون المُحفَّزون أقصى جهد للمساعدة في تحقيق أهداف الفريق، ويعزز التحفيزُ الأداءَ في العمل عبر جسر الهوّة بين امتلاك القدرة على تنفيذ مهمة ما، وبين الرغبة الحقيقية في فعل ذلك.

فيما يلي بعض نصائح التحفيز:

• اعرف جمهورك: يتميز كلُّ عضو في الفريق من سواه بنوع شخصيةٍ محدد، وتفضيلاتٍ خاصة بالتواصل، أي يستجيب كل موظف لجهود التحفيز -التي تبذلها بوصفك مديرًا- على نحو مختلف، لذا عليك التفكير بحكمةٍ بالمنهج الذي تتبعه في هذا السياق، وذلك قبل إعطاء تقييمك أو قبل إيصال توقعاتك للموظفين.
• كن شديد الوضوح: من الطرق التي تؤدي حتمًا إلى تخفيض مستوى التحفيز هي إعطاءُ معلوماتٍ غير واضحة؛ إذ يتوق فريق الموظفين إلى الوضوح ويريدون معرفة ما تتوقعه بوصفك مديرًا، بحيث يمكنهم تقديم شيء تُفاخِرون فيه جميعًا.
• اشرح تأثير موظفيك: يحب الموظفون معرفة ما يتركه عملُهم من تأثير على الشركة ككل، فمن المحفِّز تمامًا إدارك كيف أسهمت مهامهم اليومية المنفَّذة في تحقيق الأهداف الكبرى للشركة.
• أظهِر تقديرًا ذا معنىً: في حين أنّ المال أحدُ أشكال التقدير، فالطرق الأخرى لإظهار الشكر لا تقل فعاليةً عنه؛ سواءً تجلّى ذلك في ملاحظة شخصية سريعة عبر برنامج سلاك Slack مثلًا، أو برسالة عامة من الإدارة العليا في الشركة.

التواصل غير اللفظي

هناك عنصر رئيس للتواصل الفعال يتجاوز ما يقوله المدير، وصولًا إلى كيفية فعل ذلك. لدينا جميعًا تعابير وجه، ولسنا مدركين لِمَيلنا إلى مشابكة أذرُعنا، رغم أننا لسنا مُنغلقين. إنّ وعيك لذلك كفيلٌ بإحداث تأثير هائل في كيفية استيعاب الموظفين للرسائل التي توجهها لهم.

تتضمن مهارات التواصل غير اللفظي الرئيسية ما يلي:

• لغة الجسد: انتبِه إلى الإشارات الإيجابية أو السلبية التي ترسلها عبر طريقة جلوسك، أو باستخدام يديك. يمثّل فَردُ ذراعَيك بدايةً جيدةً بوصفه يدل على الانفتاح.
• التواصل البصري: إنّ قدرتك على النظر إلى عينيّ الشخص الذي أمامك والمحافظة على تواصلٍ معه خلال المحادثة، يدلان على أنك تُظهِر اهتمامًا به.
• وضعية الجسد: يشير جلوسُك بظهرٍ مشدود للأعلى مع انحناء إلى الأمام وفَرد ذراعيك، إلى أنك مُنفتِح لتلقّي ما يقوله الشخص الذي يتحدث إليك.
• تعابير الوجه: قد تكون تعابير وجهنا مبالغًا فيه أحيانًا، أو لا تتوافق مع ما نفكّر فيه. من المهم لنا إدراك اتجاهاتنا ومُيولنا لنتأكد من التطابُق بين نوايانا وتعابير وجهنا.

اقتباس

نصيحة: اطلب من موظفيك انتقادك، ودعهم يعلمون أنك تعمل على تطوير التواصل غير اللفظي، وأنك تحتاج إلى مساعدتهم في استيعاب ميولك، بحيث تتمكن من المواءمة بين كلماتك ولغة جسدك.

التعاطف

يضيق المقالُ بما يمكن قوله عن التعاطف، والذي باتَ يتموضع في أساس الإدارة المعاصر. لطالما خشِيَ القادةُ من التعاطف بوصفه "لِينًا" وظنّوا أنه إما أن يولَد معك، أو ألا يكون بعد ذلك، ولكن الحقيقة هي أنّ التعاطف أحدُ مهارات القوة، ويمكن تنميتُه لدى أي شخص. والأهم في الأمر أنّ الإدارة المعاصرة التي تخلو من تعاطف لن يُكتَب لها النجاح.

لماذا التعاطف أساسيّ؟ تتيح لك القدرةُ على استيعاب مشاعر الآخرين ووضع نفسك مكانهم، إمكانية رؤيةَ العالم بعيون موظفيك. وهذا ما سيمنحك نظرة أوضح لما يحتاجون إليه منك لتكون ناجحًا.

تتضمن مهارات التعاطف الرئيسية ما يلي:

• ضع نفسك مكان الآخرين: جرّب أجزاءً مختلفةً من وظائف موظفيك لتعلم ما يمرون به يوميًا. أي حاوِل استيعاب التحديات التي يواجهها أعضاء فريقك قبل أن تلفت الانتباه إلى أدائهم المنخفض.
• اطرح أسئلة: لاحِظ إن كان أحد موظفيك يتصرف على نحو غير مألوف بالنسبة لشخصيته، وتابِع ذلك السلوك بفضول ودون إطلاق أحكام مسبقة.
• قيّد الافتراضات: لا تفترض أنك تعلم ما يريده أعضاء فريقك أو يحتاجون إليه، بل اسألهم عن ذلك. إذ تتربع قوةُ الأسئلة ذات المعنى، والفضولُ بوصفك قائدًا في قاعدة التعاطف.

ترجمة وبتصرف للمقال Management Skills: the practical and human skills you need to lead your team لصاحبته Alison Robins.

اقرأ أيضًا

• القيادة الفعالة للفريق وطرق تحقيقها
• كيف تصبح القائد الذي يعزز الأصالة في العمل؟
• التعامل مع أصدقائك في العمل كمدير
• أفضل الطرق لإدارة فرق العمل المتنامية

كيف تستبق دوران الموظفين؟ قد يكون قاسيًا عليك -بوصفك مديرًا- أن يترك موظف لديك عمله، والأصعب من ذلك أن يحدث ذلك دون مقدمات، لذا يمكنك عقد اجتماعات فردية بموظفيك، أو توزيع نتائج دراسات حول اندماج الموظفين، أو طلب تقييمات موظفين مفتوحة على نحو منتظم. ورغم كل ما سبق، قد لا يكون سهلًا معرفة متى يكون الموظفون يبحثون عن وظائف جديدة لدى شركات أخرى غير شركتك.

إذًا، ما الوسيلة الأفضل للاحتفاظ بموظفيك الأكثر مهارة؟ يمثّل إجراءُ مقابلاتِ بقاء Stay Interviews مع كل موظف لديك أفضلَ بداية تستهل بها هذا المجهود، إذ يساعدك ذلك في الوقوف على الأسباب التي تجعلهم يستمرون في العمل لديك، وفي استيعاب ما بوسعك فعله لتبقى مُنافِسًا وسط سوق لا هَوادة فيها.

ما الذي يجعل موظفيك يبقون في وظائفهم فعلا؟

أجرينا مقابلاتِ بقاء مع بعض الموظفين السعداء، والمندمجين، والمتمسكين بوظائفهم الحالية، وذلك لاستيعاب العوامل الكامنة وراء رضاهم الوظيفي. نشاركك فيما يلي بعض ما قالوه.

1. الثقة والاستقلالية

يريد الموظفون أن يشعروا بأن مديرهم يثق بهم ليقدّموا أفضل ما لديهم، مع وضعهم أفضلَ مصلحةَ للشركة نُصبَ أعينهم. فما دمتَ قد وظَّفتَهم بفضل ما لديهم من مهارات، فلتُفسِح لهم المجال ليحققوا ذواتَهم ويجرّبوا أشياء جديدة.

يقول بياتريز غودوي Beatriz Godoy، وهو مدير اكتساب المواهب لدى شركة البرمجيات المسماة أوزديا Osedea:

اقتباس

أتولّى قيادة كثير من المشاريع، وأجد أصدقاء لي في المجال ذاته -ممن لديهم خبرة تمتد لعشر سنوات- يفعلون الشيء ذاته الذي أفعله أنا، مع أنه لم يمضِ لي في هذا المجال سوى ثلاث أو أربع سنوات تقريبًا؛ ومع ذلك بوسعي إنجاز الكثير. لديّ القدرة على المجازفة. لقد منحوني ثقةً كبيرة منذ البداية.

2. مدير عظيم

يمثّل المديرون العنصرَ الأكثر تأثيرًا في نجاح الموظفين، إذ يرغب هؤلاء في شخص يدعمهم على نحو جادّ. إن العمل المستمر على مهاراتك الإدارية أساسي لإبقاء فريقك مَصونًا معافىً.

تقول باولا يانين بيريز بالاسيوس Paola Yannine Perez Palacios، وهي موظفة في مكتب قبول الطلاب الجامعيين لدى جامعة كونكورديا Concordia University:

اقتباس

تأتي إلينا مديرتُنا بأهداف وأدوار واضحة فعلًا بالنسبة لنا جميعًا. لقد طبَّقتِ العديدَ من المبادئ التوجيهية والتدابير التي تساعدنا في تبسيط عملياتنا والعمل بكفاءة أعلى. أحب فيها أنها تواكبني كل شهر، ليس فقط فيما يخص عملي، بل وأهدافي الشخصية أيضًا. كما تحاول جعل تلك الأهداف جزءًا من وظيفتي في الشركة.

3. التحدي والهدف

قد يمثّل الشعور بالرضا في نهاية يوم العمل دافعًا فعالًا لاندماج الموظفين، إذ يريد هؤلاء أن يشعروا بأنّهم يسهمون على نحو ذي معنى، وأنهم يحققون ذواتهم في أمر يرونه مهمًا فعلًا، بحيث يستأهل منهم كلَّ ذلك.

يقول فيصل البغدادي Faisal Al-Baghdadi، وهو مستشار تعويض لدى إدارة الخدمات العامة والمشتريات الكندية Public Services & Procurement Canada:

اقتباس

ينطوي كل يوم على مجموعة متنوعة من المشاكل التي تحتاج إلى حلول. لا شك في أنَّ الأمر مشوِّق، ولكن هناك مستوى جيد من الرضا يتبلور عندما يُعالَج كلُ شيء على نحو صحيح. مَن اللطيف العلمُ أنني أساعد الموظفين على تلقّي الأجور التي يستحقون.

مقابلة البقاء ومدى أهميتها

عندما يكون أحد موظفيك قد اتخذ قرارًا بترك العمل مع فريقك، فيمكنك إجراء مقابلة خروج لتحظى بفهم أفضل للدوافع التي تقف وراء مغادرته، لكن وقبل وصول الأمر إلى تلك المرحلة، بوسعك إجراء مقابلات بقاء مع موظفيك الحاليين لتستوعب على نحو أفضل ما الذي يُبقيهم ضمن فريقك أو شركتك، إذ يمكنك بهذه الطريقة استباقُ الأمر وتخفيض معدل دوران الموظفين قبل فوات الأوان.

تساعدك المعرفة التي تحصل عليها من مقابلات البقاء في تطبيق استراتيجيات احتفاظٍ بالموظفين تستجيب فعلًا لاحتياجاتهم، إذ تمثّل النقاشاتُ التي تُجريها معهم طريقةً للخوض عميقًا في التجربة التي يمرون بها، واستيعاب ما تعنيه وظائفهم لهم. وبالتوازي مع الاستقالات الكبرى التي تحدث في ظل أوقات الكوارث الصحية، فليس هناك وقت أنسب من هذا ليضاعف أصحابُ العمل جهودهم بُغية الحفاظ على بقاء أفضل الموظفين ضمن فِرَقهم.

قبل التحوّل الشامل نحو العمل عن بعد، أدركْنا بالفعل أنّ ما أبقى خِيرةَ موظفيك في شركتك لم يكن كرة الطاولة، ولا الوجبات الصحية الخفيفة، فاندماج الموظف ورضاه أسمى من ذلك بكثير؛ إذ لكل موظف لديك محفّزاتُه وطموحاته، وقِيَمه ومَنظوراتُه الشخصية. وتلعب هذه العوامل الإنسانية دورًا محوريًا في كيفية مقاربة الأشخاص لعملهم، وفي طريقة تعاونهم مع الآخرين، وفيما يجعلهم توّاقين إلى بدء العمل صباحًا.

من ينبغي له أن يجري مقابلة بقاء؟

حتى لو كان فريق الموارد البشرية لديك أو الإدارة العليا، يُجريان دراسات أو مقابلات منتظمة للإبلاغ عن سياسة مكان العمل ومزاياه، فما يزال على المديرين إجراء مقابلاتِ بقاء مع كل عضو ضمن فِرَق موظفيهم على نحو منتظم، إذ إنّ للمدير التأثير المباشر الأكبر على يوميات موظفيه.

تبدأ تجربة الموظف بالمدير، وتنتهي به. وسواءٌ أرادت الشركات تطوير الثقافة، وتعزيز اندماج الموظف وعافيته، أو تطوير العلاقات مع عملائها، فسيتوقف تحقيقُ ذلك على نوعية المديرين.

لذا، لا تنتظر ريثما تبذل شركتك جهودًا بهدف الاحتفاظ بموظفيها على مستوى الشركة، بل خصص مواعيدَ مقابلات بقاءٍ لتجريها مع موظفيك. ضع جداولًا زمنيةً لاجتماعات فردية بكل موظف لديك، وأرسل لهم بعض النقاط التي ستُناقشهم فيها قبل إجراء تلك المقابلات، بحيث يكوّنون تصوّرًا عما سيُناقَش معهم.

كيف تجري مقابلة بقاء؟

هناك منهجيات مختلفة بوسعك اتَباعها لإجراء مقابلات بقاء مع موظفيك، إذ يمكن لك طرح أسئلةِ مقابلاتِ بقاء مختلفة بناءً على علاقتك بالموظفين، وعلى كم من الوقت صار لهم يعملون في الشركة، وطبيعة الأدوار التي يؤدّون، أو على غير ذلك من عوامل. إليك بعض الأسئلة التي تُلهمك حول ما قد تريد سؤال موظفيك عنه.

فيما يلي مجموعة من الأسئلة تطرحها في مقابلة البقاء:

• ما الجزء الأفضل في العمل لدى هذا الفريق؟
• هل تشعر بالدعم الكافي لتطوّرِك المهني؟
• أين تريد أن تكون في مسيرتك المهنية بعد سنتين من الآن؟
• هل ترى نفسك تحقق أهدافك المهنية في الدور الذي تمارسه حاليًا؟
• كيف تؤثّر ديناميكية الفريق في عملك اليومي؟
• هل ثمة شيء تتمنى الحصول عليه من عملك ولكنك لا تحصل عليه؟

الخلاصة

مقابلات البقاء جديرة بأن تُجرى، سواءً أكنتَ قد شهدتَ موجة دوران موظفين، أو كنت تحاول مسبقًا منعَ حدوثها، أو تريد فقط تطبيق استراتيجية فعالة للاحتفاظ بموظفيك. يتجلى الأمر الأهم في أن توظّف المعلوماتِ التي تستقيها من موظفيك لتعزيز رضاهم. لهذا ضع مجموعة جداول لمقابلات بقاء كل فترة تتراوح من ثلاثة إلى ستة أشهر، وذلك لتحرص على البقاء مطّلعًا على ما من شأنه تحقيق اندماج موظفيك، وتنبّي منهجية استباقية تتمحور حول الاحتفاظ بالموظفين.

ترجمة وبتصرف للمقال What is a stay interview, and why should managers be having them؟ لصاحبته Nora St-Aubin.

اقرأ أيضًا

• تشكيل فريق الأحلام الريادي
• الفرق بين دوران الموظفين والاحتفاظ بهم

شهدت الشركات من مختلف الصناعات ارتفاعًا كبيرًا في معدل دوران الموظفين خلال الفترة الأخيرة؛ إذ بات لدى الناس وقت لإعادة التقييم والبدء في البحث عن وظائف جديدة. لكن، كيف يتصرف المديرون وأعضاء فِرَق الموظفين الذين يبقون في مناصبهم في ظل هذا الوضع؟

ربما تتساءل عما بوسعك فعله لتعزيز الاحتفاظ بموظفيك واستبقاء أكثرهم مهارةً وموهبة؛ جرّب إجراء مقابلات بقاء. تُعرّف مقابلة البقاء stay interview بأنها طريقة تمكّن المديرين من التحقق مما يجعل موظفيهم يحافظون على التزامهم بوظائفهم وبالعمل مع الشركة.

تساعدك أسئلة مقابلة البقاء التي سنعرضها أدناه في استيعاب ما يكمن وراء تفاني موظفيك تجاه فريقهم، ويمكنك بفضل تلك المعلومات تعزيز أسباب اندماج موظفي فريقك، وتكريس استراتيجية فعالة للاحتفاظ بهم.

ما هي مقابلات البقاء؟ وما أهميتها؟

ينبغي توقُّعُ أن تشهد كلُّ شركة حدوث دوران موظفين إلى حدٍّ ما. لكن، وبالنظر إليك بوصفك مديرًا، قد يؤدي دوران الموظفين الزائد عن الحد الطبيعي إلى انخفاض في معنويات موظفيك واندماجهم، وازدياد القلق والريبة لديهم، إلى جانب انخفاض إنتاجيتهم في نهاية المطاف. والأسوأ من ذلك كلهِ هو حدوثُ تأثير الدومينو بعد ترك أحد موظفيك العمل لديك، بحيث يحذو زملاؤه حذوَه ويتركون العمل بعده بفترة قصيرة.

تتمثل الفكرة من مقابلة البقاء في أن تكون استباقية، أي أنه ينبغي لك ألا تنتظر حتى يقدم موظفك إشعارًا قبل أسبوعين من تركه العمل إيذانًا بمغادرته، فهي طريقة تمكّن المديرين من الوقوف على ما يجعل الموظفين يميلون إلى ترك الوظيفة، وتدارُكِه قبل أن يبدؤوا البحث عن فرص جديدة، أو قد تساعد في تخفيض معدل دوران الموظفين turnover الذي يحدث فعلًا، وذلك عبر تحديد المنغّصات الشائعة بدقة، كما تمثل مقابلةُ البقاء طريقةً لاستكشاف ما يحبُّ الموظفون في وظائفهم، والحرص على تبنّي عوامل اندماج الموظفين تلك.

أسئلة مقابلات البقاء للمديرين

أفضل طريقة لإجراء مقابلات البقاء هي جدولةُ لقاءاتٍ فردية بكل موظف من فريقك، ومشاركة لائحة بالنقاط التي ستناقشها معه قبل وقت من عقد تلك اللقاءات، بحيث لا يأتي موعد الاجتماع إلا وقد باتَ ذلك الموظف مستعدًا لما سيُناقَش فيه. إليك بعض الأسئلة التي يمكنك طرحها في مقابلة البقاء:

1. كيف تصف مستوى التقييمات التي تتلقاها مني؟

ننصحك بطرح هذا السؤال لكي تحظى برؤى حول النواحي التي يمكنك فيها تطوير ممارسات التقييم التي تؤديها بوصفك مديرًا، فالحصول على تقييمات محددة وذاتِ صلة يُعَد عنصرًا أساسيًا من عناصر التطوير المستمر وأداء الموظفين المُعزَّز.

اقتباس

يقول 1 من كل 4 موظفين إنَّ التقييم الذي يتلقونه ليس متكررًا بما يكفي لمساعدتهم على التطور. مصدر الدراسة: Officevibe’s Pulse Survey data

فإذا كان الموظف الذي تشرف عليه مباشرةً لا يتلقى ما يكفي من التقييمات على أدائه، أو كان التقييم الذي يتلقاه لا يساعده على التطور؛ فقد يبحث عن فرصِ تقدّمٍ مهني في مكان آخر غير شركتك. كما إنَّ التقييم الذي يناسب أحد الموظفين قد لا يناسب غيره؛ لذا فلتحرص على التحقق بدقة من الكيفية التي يُتلقّى تقييمُك وفقًا لها، بحيث تلبّي احتياجات كل موظف على نحو أفضل.

اقتباس

نصيحة: لا تكتفِ بذلك، بل اسأل موظفيك عن الكيفية التي يفصّلون تلقّي تقييماتك وفقًا لها، وما التقييمات التي يريدون الاستمرار في تلقّيها.

2. ما نوع المرونة التي تريد من عملك؟

لطالما كانت المرونة عنصرًا مهمًا في الرضا الوظيفي. وقد كشفت دراسة أجرتها شركة فليكس جوبز FlexJobs في العام 2019 أنّ 30% من المُجيبين المشاركين فيها قالوا إنهم تركوا وظائفهم، وأن 16% قالوا إنهم يبحثون عن عمل جديد، وذلك بسبب قلّة المرونة في أماكن عملهم.

من شأن إعطاء الموظفين المرونةَ لإدارة وقتهم والعملِ حيث يختارون، أن يعزز الإنتاجية والاندماج الوظيفي، كما يُظهِر ذلك الثقةَ التي تجعل الأشخاص يشعرون بمزيد من الاستقلالية والمسؤولية الشخصية في العمل. ولذلك كله فوائدًا ملموسةً تعزز الاحتفاظ بالموظفين وتخفّض معدل دورانهم.

احرص على الاستفسار عن شعور موظفيك تجاه حالة المرونة الراهنة التي يحظون بها في وظيفتهم، بدلًا منِ افتراض أنك تعلم ما يريدون. فبالنسبة لأحد الموظفين، قد تعني المرونةُ تقديمَ موعد تسليمه العملَ أو تأخيره، كما قد تعني بالنسبة لموظف آخر العملَ من المنزل لعدة أيام في الأسبوع، أو الحصول على أيام إضافية ينصرف فيها لأموره الشخصية.

أنواع المرونة التي يمكنك الاستفسار عنها:

• العمل عن بُعد والعمل من المكتب.
• جدول العمل وساعات العمل.
• الاستراحات والعُطَل/ الإجازات.

كيف تؤثر معنويات فريق موظفيك وديناميكيته عليك في العمل؟

يمكن أن تعكّر المواقفُ والاتجاهات السلبية صفوَ العمل بسرعة. وعندما تنخفض معنويات موظفيك، قد يدفع ذلك بعضَهم إلى البحث عن وظائف في شركة أخرى. يمكن أن تتأثر معنويات الموظفين عندما يشعرون بأنهم لا يحققون أهدافهم، أو عندما لا يواكبون التقدّم الذي يحققه أقرانُهم.

يمكن للتغييرات الكبيرة في الاستراتيجية والهيكلية أو القيادة أن تُخلّ باستقرار الفريق ذي الديناميكية الجيدة، كما لا شك في أن حدوث موجة دوران موظفين في فريقك يمكن أن تسبّبَ اختلالًا في الثقة والتعاون التي بين أعضائه، كما قد يتفاقم الخلاف والتعارض ضمن الفريق، خصوصًا عندما تغدو الأدوار والمسؤوليات أو الأهداف غير واضحة؛ مما يؤدي إلى تقليل التحفيز لدى موظفيك.

يساعدك استيعابُ الكيفية التي يتصور فيها موظفوك ديناميكيات الفريق في تحديد المخاطر المُحدِقة، وبذلك يمكنك العمل على تعزيز معنويات الموظفين بالتعامل مع المسائل الكامنة وراء انخفاضها في الأساس.

4. ما مدى رضا موظفيك عن عملهم اليومي؟

يمثّل انعدامُ الهدف من العمل عاملًا محوريًا في حدوث دوران الموظفين؛ إذ يريد الأشخاص أن يلمسوا أكبر تأثير يُحدثه عملُهم، وأن يشعروا بالارتباط بالهدف الذي تسعى إليه شركتُهم. وعلى نحو أكثر دقة، يريد الناس إنهاء أيام عملهم وهم يشعرون بأنهم حققوا أنفسهم، وأنجزوا شيئًا ما.

اقتباس

يقول 1 من كل 5 موظفين إنَّهم لا يشعرون بوجود هدف من الأدوار الوظيفية التي يؤدّون. مصدر الدراسة: Officevibe’s Pulse Survey data

اهتم بمعرفة مدى ارتباط موظفيك بمهام فريق العمل والشركة وأهدافهما، وبشعورهم حيال ذلك، ثم انتقِل إلى معرفة مدى رضاهم عن عملهم اليومي والأدوار التي يؤدونها في وظائفهم، كما يمكنك سؤال موظفيك عن المهام والمسؤوليات التي تمدهم بالطاقة، وعن تلك التي تُرهِقُهم.

وظِّف تلك الرؤى لتكريس جوِّ عملٍ يوميّ مُرْضٍ لأعضاء فريقك فيما يخص أدوارهم ومسؤولياتهم ومهامهم ومشاريعهم. إنّ التواؤم مع الشركة أمرٌ مهم، لكن إذا شعر الموظفون بالاحتراق الوظيفي أو بفقدان الإلهام من المهام التي يؤدونها، فيمكن أن يبحثوا عن فرص عمل ترتقي بمهاراتهم على نحو أفضل.

5. هل تشعر بأنك تحظى بالدعم اللازم لتطورك المهني؟

يُعَد التطور المهني والنمو الشخصي من بين أكثر عناصر اندماج الموظفين أهميةً. وبوصفك مديرًا، فمن مهامك الحرص على تقديم الدعم الكامل لموظفيك في تحقيق نموهم.

اسأل موظفيك عن أهدافهم المهنية بعيدة المدى، وعما إذا كانوا يشعرون بأنها أهداف قابلة للتحقيق في شركتك وضمن الفريق، فإذا لم تكن كذلك، فاستفسِر منهم عن المطلوب لجعلها قابلة للتحقيق، وعن الأهداف الأخرى قصيرة المدى التي بوسعهم تحقيقها حيث هم الآن.

من بين طرق دعم التطور المهني نجد الآتي:

• ضع أهدافًا فردية كل ثلاثة أو أربعة أشهر مع كل موظف في فريقك.
• راجِع الأدوار والمسؤوليات مرتين سنويًا على الأقل.
• أمِّن تواصُلَ موظفيك مع أحد المُرشدين في مجال تخصصهم.

6. ما الأمر الذي ستغيره في عملك والذي سيجعلك أكثر سعادة بنسبة 10%؟

قد تكون السعادةُ مقياسًا للرضا الوظيفي الأكثر بساطةً والأبرز في آنٍ معًا. وتتأثر مستويات سعادة الموظفين بكل ما تتمحور حوله الأسئلةُ المذكورة أعلاه، وبغير ذلك أيضًا، كما قد يساعد كثيرًا توفيرُ دفعة بسيطة من السعادة.

فبسؤال موظفيك عمّا يجعلهم أكثر سعادةً، فستستبعد التخمين وتغدو قادرًا على التعامل مع المهام السهلة التي ربما تعترض طريقهم، كما تُظهِر لهم بذلك اهتمامًا على المستوى الشخصي، وأن العمل لا يقتصر فقط على إنجازهم المطلوبَ منهم.

انظر بما يمكنك إحداثه من تأثير تجاه أعضاء فريقك، والذي من شأنه إنجازُ تغيير بسيط -ولكنه ذا معنى- ضمن تجربتهم الوظيفية. تصنع علاقةُ الموظف بالمدير فرقًا كبيرًا في الرضا الوظيفي، وتجاه اندماج الموظف، وتلقي بظلالها في نهاية المطاف على معدل الاحتفاظ بالموظفين، لذا حاول تقديم أفضل ما لديك بصفتك مديرًا، وتابع الاضطلاع بالتزاماتك، صغيرة كانت أم كبيرة.

ضمن مقابلة البقاء القادمة تلك الأسئلة

الأمر أشبه بزيارة طبيب الأسنان؛ أي لا تنتظر حتى تظهر المشاكل وبعدها تحاول حلّها لتطوير فريق موظفيك، فبتلك الأسئلة الجاهزة، يمكنك جدولة لقاءات فردية بموظفيك واستباق حدوث دوران للموظفين. احرص على أخذ ملاحظات، والتفكير مليًّا بما شاركه موظفوك معك، وحضِّر بعض البنود التي تتصرف بناءً عليها لأسبوع قادم. يساعدك تطوير اندماج موظفيك على نحو تدريجي في الاحتفاظ بخيرة موظفيك وبناء فريق متماسك.

ترجمة وبتصرّف للمقال 6 Stay interview questions to improve retention on your team لصاحبته Stact Pollack.

اقرأ أيضًا

• الفرق بين دوران الموظفين والاحتفاظ بهم
• تشكيل فريق الأحلام الريادي
• كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين