البحث في الموقع

تعد مهمة تجميع آراء العملاء المفيدة في الوقت المناسب عملية طويلة، لكن مع "Intercom" أصبحت الأمور أسرع وأيسر من ذي قبل. اعلم أن سهولة الحصول على رأي العميل في وقتنا هذا لا تعني أن تسمح لنفسك بتضييع وقته، وتذكّر أنّ المجهود الذي يُبذل لإجابة السؤال إجابة وافية أصعب من طرح السؤال نفسه. إذا أتاح لك العميل جزئًا من وقته ليعطيك رأيه، فعليك الاهتمام بهذه التجربة وتيسيرها عليه، هذا الشخص الذي اقتطع جزءًا من وقته ليجيب على أسئلتك ويبث لك أفكاره وآراءه هو عادة يهتم لأمرك؛ ومن ثم إذا تجاهلته، ستكون كمن أدار ظهره عن أفضل عملاءه قائلًا لهم أن أمرهم لا يعنيه. أمّا إذا كنت تجمع الآراء ليُقال عنك أنك تهتم لرأي عملائك، حينها سيظهر جليًا أنك لا تقوم بذلك. كيف توازن؟ قراءة آراء العملاء مهمة شاقة، فمن ناحية، ينبغي أن تحافظ على إيمانك وأن توصِّل رؤيتك، ومن ناحية أخرى، إذا أخبرك أحد عشر عميلًا من بين إثني عشر عملاء أنك تحتاج إلى تتبع الوقت، فهذا يعني أن في ما تراه بها خلل بسيط. 1. كن مستعدًا لا تطلب تعليقات العملاء ما لم تكن مستعدًا لاتخاذ إجراء بشأنها، فعلى سبيل المثال، في حالة عدم وجود فرد في فريقك متفرغ لمهام برمجة أو تصميم في المستقبل القريب، فأنت غير مستعد. إدارة استطلاعات رأي العملاء هو أمر بنّاء، ولكن إذا كان الغرض من ورائه أن تبدو مشغولًا، فأنت تخدع الجميع، لأن تعليقات العملاء يجب أن تؤدي إلى إحداث تغيير، وإذا كنت تنوي كتابها في قائمة المهام دون مسؤولية، أو حتى كتابتها على هيئة ملحوظة على السبورة البيضاء وتركها دون تحديد وقت للعمل عليها، فكأنك تضرب آراء عملائك عرض الحائط، ولا تنتظر منهم أن يتواصلوا معك مرة أخرى. 2. كن منفتحًا إذا كنت تهتم للآراء التي التي تتفق معها وحسب وتعمل عليها، فأنت لست بحاجة إلى معرفة تعليقات العملاء في المقام الأول، ولتكن مهمة تجميع آراء العملاء ناجحة، عليك أن تفكر في تنفيذ التغييرات التي لا تتفق معها، فالهدف من الفكرة بأكملها هو التماس الآراء التي لن تستطيع التفكير فيها بمفردك، فإن لم تفعل، فكيف ستعثر على نقاط الخلل في رؤيتك؟ يمكنك إجراء اختبار بسيط كي تعرف ما إذا كنت منفتحًا لتلقي آراء العملاء أم لا: إذا كان لديك عدد كبير من الآراء يطلب منك إضافة خاصية أو إجراء تغيير ما أنت لا تتفق معه، هل ستتجاهله أم ستقوم باكتشافه؟ إذا كانت إجابتك الأولى فأنت غير منفتح، بل أنت تضيع وقتك مع أدوات استطلاع الرأي. 3. اسأل العملاء الحقيقيين العملاء ليسوا نوعًا واحدًا، وآرائهم ليست واحدة، وهذا هو ما لم تستوعبه استطلاعات الرأي العامة، فهي تنظر إلى العملاء على أنهم متشابهون، فتجمع بين كبار العملاء ممن يملكون أكثر من 20 فريقًا والعامل الحر الواحد، وبين مستخدم قضى 36 شهرًا مع المنتج وآخر اشترك البارحة. إذا أردت التعرف على كيفية فترة بدء الاستخدام، تحدث إلى أولئك الذين اشتركوا خلال هذا الأسبوع، فهم مستخدمين جدد وحديثي عهد بتطبيقك. إذا أردت أن تعرف رأي العملاء بشأن مقاييس الواجهة، فاسأل أولئك الذين لديهم مئات المشاريع النشطة (أو معارض أو مكتبات …إلخ). إذا أردت أن تفهم ما هي تحديات إقناع فريق عمل كامل بالتغيير إلى تطبيقك، فتحدث إلى عملائك الذين نجحوا في إضافة فريقهم بأكمله. إذا أردت أن تعرف ما الذي حث الناس على التغيير إلى منتجك، اسألهم مباشرة فور تسجيلهم. القاعدة الذهبية لآراء العملاء أصبح سؤال العميل عن رأيه في خدمتك أو تطبيقك الذي تقدمه مع خيارات الدرشة وخدمات استطلاع الرأي التي انتشرت في الآونة الأخيرة سهلًا، ولكن لا يجب أن تجري استطلاعات الرأي فقط بهدف التسلية، وكن حريصًا على أن لا تهدر وقت عميلك فوقته ثمين، واسأل نفسك قبل أن تقرر جمع آراء العملاء: هل الأمر يستحق العناء؟ هل أنا مستعد لاتخاذ إجراء بشأن هذه الاستطلاعات؟ هل أنا منفتح لما سوف يقولونه؟. هل أنا اسأل الأسئلة المناسبة للعملاء المناسبين، في الوقت المناسب وبالكيفية المناسبة؟ هذا ما يجب أن تسأل نفسك به دومًا. ترجمة - بتصرّف - للمقال Three rules for customer feedback لصاحبه Des Traynor.

سواء كنا ندرك ذلك أم لا، فإننا دائمًا نقوم بتقديم أو استقبال التعليقات والتغذية الراجعة. أحيانًا يتم الأمر بشكل صريح، كما هو الحال في اجتماع شخصي مثلًا، أو يتم بشكل ضمني، من خلال نبرة الصوت ولغة الجسد. قد لا ندرك الصورة التي نقدمها، لذلك فإننا بحاجة لأن نضع ذلك الأمر بعين الاعتبار. إن التغذية الراجعة الخاصة بالموظف هي محور التطوير الشخصي والمهني. كما يمكن أن تحسن أداء الموظف أو سلوكه داخل الفريق بشكل ملحوظ. ولكن تقديم تغذية راجعة فعّالة وذات أهمية يمكن أن تكون عملية صعبة بعض الشيء. ومن أجل ذلك السبب قمنا بوضع قائمة من التعليقات والتغذية الراجعة التي يمكن أن تساعدك في حياتك يوميًا بالإضافة لبعض النصائح التي يمكنك استخدامها مباشرةً. أمثلة عن تغذية راجعة تم تقديمها بشكل ملائم للموظفين فيما يلي مجموعة من الأمثلة يمكنك البدء في استخدامها مع الموظفين اعتبارًا من اليوم. 1. إذا بدا الموظف منفصلًا أو مستقلًا بذاته إذا كان أحد الموظفين مستقلًا بذاته، فيجب أن تعلم فيما إذا كان هناك أي شيء يزعجه، لذلك فإنك بحاجة إلى: تبيّن له أنك تلاحظه / وتبحث عنه أخبره كيف تشعر حيال الأمر اعرض تقديم المساعدة إليك ما يمكنك قوله: لاحظت بأنك لا تبدو سعيدًا كما هي عادتك، ومن الواضح أن ذلك يجعلني أشعر بأني أقوم بأمر خاطئ. هل كل شيء على ما يرام؟ أعتقد أننا إذا اجتمعنا مرة كل أسبوع للتأكد من أن كل شيء على ما يرام، ستكون أكثر سعادة. 2. إذا لم يقدم أحد الموظفين مشروعًا في الوقت المحدد في حين أن هذا الأمر قد يكون مخيبًا للآمال، لكن ليس هناك ما يمكن القيام به حياله. ليس هناك فائدة من الغضب، فقط تأكّد من أن الأمر لن يتكرر مرة أخرى. يجب أن يكون الجميع مسؤولين عن عملهم، لذا فعند تقديم التغذية الراجعة بشأن الموضوع فإنك بحاجة إلى: تسليط الضوء على أهمية الأمر تحفيزهم للمرة القادمة تقديم أفكار للتطوير إليك ما يمكنك قوله: لم يتم تسليم المشروع في الوقت المحدد، هل لديك فكرة عن السبب؟ كما تعلم إننا نحاول تنظيم كل شيء للموقع الجديد، لذا فإن تأخيرك في تسليم المشروع سيبطئ من عمل بقية الفريق. سنقوم فقط بالتأكد من أنه بالنسبة للمشروع التالي، فإنك تمتلك المزيد من الوقت والموارد لإنهائه حسب الخطة. سيكون الموقع الجديد عظيمًا! وأخيرًا، كل ما يمكنك فعله هو جدولة عملك مسبقًا، ربما يوم واحد في الأسبوع كافي للتأكد من أنك لا تترك الكثير من الأعباء للنهاية. قمت بتجربة ذلك على مشروعي الأخير، وقد أحدث فرقًا كبيرًا. 3. إذا ارتكب أحد الموظفين خطأً مع العميل لابد من حدوث بعض الأخطاء، ولكن يجب أن تقوم بما في وسعك للتأكد من عدم تكرار الأمر مرة أخرى، فالعملاء على غاية من الأهمية. عند تقديم تغذية راجعة بشأن هذا الموضوع، فإنك بحاجة للتحدث بالتفاصيل التي توضح ما حدث حتى يكون الموظفين جاهزين بشكل أفضل: قل لهم بأنه لا داعي للقلق حيث يمكن إصلاح الأمر اشرح لهم الظروف حتى يدركوا ذلك في المرة القادمة اعرض تقديم مساعدة إليك ما يمكنك قوله: ليست نهاية العالم، ولكن تذكر في المرة القادمة أن تقوم بتحديث معلومات فواتيرهم قبل أن ترسل لهم مفتاح الوصول. إن الطريقة التي يعمل بها رقم مفتاح الدخول تعتمد على معلومات الفواتير، لذا فإنها هامة للغاية. ولكن لا تقلق، سنرسل لهم اعتذار عبر رسالة بالبريد الإلكتروني وسنقوم بذلك يدويًا الآن. إن كنت ترغب بتخصيص بعض الوقت للاطلاع على كيفية عمل البرنامج، فإني سأكون سعيدًا بمساعدتك، لا مشكلة بذلك. مدير يقدم تغذية راجعة لأحد الموظفين. 4. إذا كان الموظف وقحًا مع أحد زملاء العمل من الناحية المثالية، جميع من في الفريق يعملون معًا بشكل جيد ويتعاونون بسلاسة، ولكن حدوث التوتر بين زملاء العمل هو أمر طبيعي يحدث في كثير من الأحيان. ويجب عليك أن تضع حدًا للأمر حين حدوثه وبسرعة. اشرح له لماذا تتحدث معه وليس مع زميل العمل لا تلقِ باللوم عليه، بل استمع إليه قم بتقديم النصيحة إليك ما يمكنك قوله: لقد طلبت مني ستايسي أن أتحدث معك بخصوص ما قلته في وقت سابق، ولا أعتقد أنها ستشعر بالراحة عند الحديث بالأمر لذلك فإني عرضت القيام بذلك. لدي بعض الفضول، هل يمكن أن تشرح لي ما حدث؟ إنني أفترض بأن الأمر كان عبارة عن سوء فهم، ولكن بالطبع أريد من الجميع أن يقوم بتصحيح ذلك الأمر. لو كنت أنا من قام بذلك، كنت سأنتظر حتى نهاية اليوم ثم أعتذر منها، وربما سأطلب منها الذهاب لتناول الغداء معًا للحديث عن الموضوع. 5. إذا كان الموظف لا يتعاون مع أي شخص يعتبر هذا الوضع أكثر إثارة للقلق بعض الشيء، ولكن مرة ثانية، عليك أن تركز على السلوك بدلًا من الشخص. كن واضحًا قم بتقديم أفكار لحل المشكلة إليك ما يمكنك قوله: أردت فقط أن أخبرك بأني تلقيت مؤخرًا بعض الشكاوى من بعض الأشخاص في الفريق بشأن هذا الموضوع. كنت أرغب بالتحدث معك مباشرةّ بشأن ذلك الموضوع لمعرفة فيما إذا كان هناك أي شيء يمكننا القيام به. قد يكون السبب في حدوث ذلك أنك كنت متوترًا، ولكني أعتقد بأنك عندما ترفع صوتك أحيانًا فإنك تجعل الناس يفكرون بأسلوبك بطريقة خاطئة، وقد يكون هو السبب في اعتقادهم بأن تصرفك كان وقحًا. إني أتساءل فيما إذا كان العمل من المنزل ليوم واحد في الأسبوع قد يساعدك بالتخفيف من بعض التوتر الذي تشعر به. 6. إذا لم يحدد الموظف أهدافًا جيدة إنه لأمر صعب، لأنك لا تريد أن تثبط عزيمتهم، فقد يكونوا غاضبين بما يكفي لأنهم لم يحققوا أهدافهم. تذكر: كن إيجابيًا قم بتحديد الأمور بشأن ما يمكنهم القيام به بشكل أفضل إليك ما يمكنك قوله: لقد قمت بعمل رائع فيما يتعلق بأهدافك هذا الربع من العام. لا بأس إن لم تحقق جميع الأهداف، فأنا أعتقد بأننا نستطيع أن تكتشف ما الذي يساعدك على العمل بشكل أفضل. وأعتقد أن أهدافك كانت بحاجة لكثير من العمل، وفي المرة القادمة سأقوم بتحديد هدفين فقط بدلًا من 5 أهداف. بهذه الطريقة، ستكون قادرًا على التركيز حصرًا على هذين الهدفين. 7. إن لم يكن الموظف مبادرًا عندما تقدم تغذية راجعة بشأن هذا الموضوع، تذكر: أخبره بمدى تأثيره عليك قم بتقديم المساعدة والنصيحة إليك ما يمكنك قوله: لاحظت بأنك لا تأخذ زمام المبادرة كما كنت تقوم سابقًا. إن هذا الأمر يجعلني أشعر بأني قمت بشيء خاطئ. هل قلت أو قمت مؤخرًا بما يزعجك؟ اثنين من زملاء العمل يتبادلان التغذية الراجعة 8. إذا كان الموظف يعاني من مشكلة في إدارة الوقت من الصعب اكتساب القدرة على إدارة الوقت بسهولة، فهي عملية مستمرة من التطوير الدائم، ولكن في حال تحول الأمر لمشكلة حقيقة، عليك أن تقدم له بعض الملاحظات. عندما تقدم تعليقات أو تغذية راجعة بشأن هذا الأمر، تذكر: أخبره كيف يؤثر ذلك على الفريق اعرض عليه تقديم النصائح إليك ما يمكنك قوله: لقد لاحظت بأنك لم تكن قادرًا على إدارة وقتك للمهام الثلاثة الماضية. لم يتمكن بعض الأشخاص الآخرين في الفريق من إنجاز عملهم، الأمر الذي أدى لظهور بعض المشاكل في الأقسام الأخرى. سنقوم باكتشاف كيفية حل المشكلة للمرة القادمة. لقد اعتدت على المعاناة من هذه المشكلة أيضًا، ولكني اكتشفت بعد ذلك أداة ساعدتني في حلها. شخصيًا، إني أقوم باستخدام أداة تدعى وقت الإنقاذ RescueTime، لقد أنقذت لي حياتي. أود أن أوصيك بتجربة ذلك لترى كيف بإمكانك تنظيم وقتك بشكل أمثل. 9. إذا تم رفض أداء الموظف هناك العديد من الأسباب التي قد تؤدي لرفض أداء الموظف، فمن المهم عدم التوصل إلى استنتاجات ومعالجة الموضوع بعناية تامة. قبل توبيخ الموظف أو تقديم تغذية راجعة سلبية، عليك أولًا أن تقابل الموظف وتحاول معرفة السبب وراء ذلك التراجع. قم بتقديم الدعم فهو أمر مهم للغاية. إليك ما يمكنك قوله: لقد لاحظت بعض التغييرات في عادات ونتائج عملك خلال الأسبوع الماضي. إني أعلم تمامًا كيف هي إنتاجيتك الاعتيادية في العمل، لذا فإني أردت أن أتحقق وإياك من احتمال وجود مشكلة ما فقد أكون قادرًا على مساعدتك. أو إن كان هناك ما تريد التحدث بشأنه، فأنا هنا دائمًا لأستمع إليك. إنني أعلم بأننا نستطيع حل هذه المشكلة معًا، وأنا واثق من أنك تستطيع العودة لأدائك المميز مرة أخرى. 10. إذا كان الموظف يقوم بنشر الإشاعات لسوء الحظ، تنتشر الإشاعات كثيرًا في ساحة المدرسة. كما تنتقل إلى جميع أماكن العمل تقريبًا. من المهم أن يتحكم المدراء بالأمر في حال حدوثه لأن الأحاديث والشائعات الكاذبة يمكن أن تقتل روح الجماعة وتساعد على ظهور المشاكل. إن كنت تعلم من هو الموظف الذي يقوم بنشر الإشاعات، فمن المهم أن تقوم بالتحدث معهم بشكل خاص. إليك ما يمكنك قوله: لقد فوجئت قليلًا عند اكتشافي بأنك كنت تتحدث بشأن هذا الأمر مع الموظفين الآخرين. إني أتفهّم السبب ومتأسف لشعورك بتلك المشاعر تجاه هذا الموضوع، ولكني أريد منك أن تعرف بأنه يمكنك دائمًا أن تأتي وتتحدث معي بشأن هذه المخاوف. وستكون تلك هي الطريقة الأكثر فعالية لمعالجة المشكلة. المشكلة هي أنك عندما تتحدث بشأن ذلك مع الموظفين الآخرين فإن ذلك من شأنه أن يخلق نوع من الطاقة السلبية في مكان العمل وقد يؤدي إلى إضعاف روح العمل. أريد أن يكون جميع الموظفين سعداء ويشعرون بالأمان، وأعلم أنك تريد الأمر ذاته- لذلك دعنا نقوم بحل هذه المشكلة معًا. بعد ذلك إن كنت تعتبر أن الأمر لا يزال يتعلق بالفريق، يجب علينا حينها أن نتحدث جميعًا ومع بعضنا، ولكن من الأفضل أن نخرج لمكان آمن. نصائح لمزيد من التغذية الراجعة الفعّالة من المدهش مدى مشاركة علم النفس والليونة في الحديث في تقديم التغذية الراجعة. في حين أن بعض تلك البنود قد تبدو مبالغًا بها، إلا أنها حقًا ليست كذلك. إن الناس أكثر حساسية مما قد تعتقد، لذلك فمن المهم أن تكون لطيفًا عند تقديم تعليقاتك وتغذيتك الراجعة. 1. التركيز على السلوك، وليس على الشخص ربما كانت تلك هي أهم نصيحة. يجب ألا تكون التغذية الراجعة بمثابة هجوم شخصي، بل يجب أن تكون مفيدة وتهدف إلى تحسين سلوك معين. إحدى الأفكار المفيدة هنا هي أن تشرح كيفية شعورك حيال ذلك السلوك. فمن خلال القيام بذلك، تكون قد أجبرت نفسك على التركيز على السلوك. على سبيل المثال: لقد لاحظت أنك لم تكن موجودًا في آخر اجتماعين للفريق. إني قلق لأنك قد تفوّت بعض المعلومات الهامة. هل يمكن أن نلتقي لمناقشة ما فاتك؟ هذا أفضل من أن تقول “من الواضح أنك لا تهتم بهذا الفريق لأنك لا تأتي لحضور الاجتماعات”. 2. تذكر بأن التغذية الراجعة هي ببساطة رأيك في بعض الأحيان، يقول القادة عبارات مثل “يشعرون” أو “نعتقد” أو عبارات أخرى على نمطها حيث يبدو وكأن الجميع يتفق مع ملاحظاتك. ويتم ذلك بهدف جعل الرسالة أكثر قوة وتجنيب نفسك تلقّي اللوم. في حين أن هذا قد يبدو وكأنه فكرة ذكية من الناحية النظرية، إلا أنه يجب عليك استخدام كلمة “أنا” بدلًا من تلك العبارات. الأمر الذي سيسمح للموظف بأن يتعاطف معك (وخاصة إن تحدثت بشعورك تجاه سلوك معين). مرة أخرى، تذكر بأن التغذية الراجعة هي ببساطة عبارة عن رأيك. 3. لا تستخدم أسلوب شطيرة التغذية الراجعة يعتقد الكثير من الأشخاص بأن شطيرة التغذية الراجعة ستعمل على التخفيف من وطأة التعليقات كما تعتبر فكرة عظيمة. لا تقم بذلك. في الحقيقة ليست فكرة جيدة. إحدى الأوراق البحثية تدعى أخبرني بالخطأ الذي اقترفته حيث تبحث في كيفية استجابة مختلف الأشخاص للتغذية الراجعة، وقد أظهرت تلك الورقة بأن شطيرة التغذية الراجعة غير مجدية في معظم الوقت. من الورقة البحثية: غالبًا ما تكون التغذية الراجعة السلبية مدفونة وغير محددة أبدًا. يقولون بأن الفكرة الأذكى هي أن تكون واضحًا، وسيقدّر الموظفون صدقك. تكمن المشكلة في أن بعض الأشخاص يستمعون فقط إلى الجزء الإيجابي من التغذية الراجعة ويتوقفون عن الاستماع عندما تصل إلى الجزء السلبي. 4. لا تنسى الإيجابية لقد أظهرت الدراسات أنه عندما تكون التغذية الراجعة سلبية في معظمها فإنها تقوم بتثبيط الجهد والعزيمة في المستقبل. تذكر بأن تسلط الضوء على الجهد الجيد وأن تحرص على تحفيز الموظفين. لا تستخدم تلك الإيجابية كجزء من أسلوب الشطيرة، ولكن ضع في اعتبارك بأنه يجب أن يتم ملاحظة الجهود الإيجابية. 5. المتابعة قد يبدو هذا واضحًا، ولكن تذكر أن تقوم بمتابعة كل الأشخاص الذين تقدم لهم التغذية الراجعة. إن التغذية الراجعة غير مجدية دائمًا إن لم يتطور الموظف ويحسن أدائه، لذلك عليك أن تتأكد من متابعتك له بعد فترة زمنية معينة لتلاحظ كيفية سير الأمور. قد بتقديم الدعم للموظفين أثناء تنفيذ العملية بأكملها. ترجمة –بتصرّف- لمقال 10 Examples Of Giving Effective Employee Feedback لكاتبته Ali Robins حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

من اليسير أن نطمئن أنفسنا بأننا نستطيع السيطرة على أي فشل قد يقع في العمل، وأننا سننظر إليه بتفاؤل على أنه فرصة عظيمة للتعلم من أخطائنا، لكن الحقيقة المُرَّة أنه يوجع أكثر مما نتخيل حين يقع، ولا نستطيع تجاوزه بالسهولة التي تخيلناها. والمشكلة أن حدوث مستوىً معين من الفشل هو أمر لا بد منه في أي محاولة، بغض النظر عن نواياك الطيبة أو مهاراتك أو شخصيتك، والبطولة هنا أن تنجح في خوض تلك المخاطرة وتعاود الظهور مرة أخرى رغم كل شيء. وإني أعلم أن فعل ذلك أصعب من قوله، لهذا أعرض عليك في هذا المقال ثلاثة مواقف شائعة تجعلك تشعر بتلك الرغبة في ترك كل شيء والاستقالة، ثم أريك كيف تتجاوزهم بنجاح. الموقف الأول: تجاوز موعد التسليم ستعرف حين تترك الوظيفة العادية وراء ظهرك وتتفرغ للعمل الحر أن إدارة وقتك هي إحدى المهام التي يصعب السيطرة عليها، ولا تستطيع حتى بعض الحيل الإبداعية أو قوائم المهام التحفيزية أن تمنع تأخرك عن موعد تسليم. وأعاني أنا نفسي من تلك المشكلة إلى الحد الذي يجعلني لا أستغرب إن وجدت نفسي قد نسيت موعد زفافي مثلًا، ذلك أنني أنسى تحديث مواعيد التسليم في رزنامتي في أحيان كثيرة، أو تشغلني بعض الأمور التي لم أتوقع حدوثها، فتلهيني عما بيدي من عمل. فعلى سبيل المثال، كنت قد خططت لمراجعة أحد عملائي في يوم ما، ثم اكتشفت في منتصف النهار أني كنت سأستضيف أشخاصًا على وشك الوصول بعد ساعة، وهكذا انقضى يومي دون أن أراجع عميلي الأول ولم أتذكره إلا بعد أن راجعت مهام يومي حين أويت إلى فراشي آخر اليوم. كيف تتعامل مع مواعيدك المتأخرة لقد تداركتُ موقفي مع عميلي ذاك إذ كان لدي متسع من الوقت للنهوض من فراشي وتسليم عملي قبل أن آوي إلى فراشي مرة أخرى، لكني قد لا أحظى بفرصة مثل هذه في كل مرة. ولكي تتعامل مع خطأ مثل هذا، تذكر أن كل الناس ترتكب أخطاءً، ربما أكثر مما تعتقد. وحتى لو ظننت أنك تفسد أمورك كثيرًا فاعلم أن المهم هو أن تعاود الظهور مرة أخرى وتنجز بقية عملك. وإن كنت تتوقع حدوث تأخير في موعد تسليم عملك، فاحرص أن تبلغ عميلك بموقفك، وأبلغه أن المشروع في طريقه إليه قريبًا. ثم هيئ خطة عمل جديدة وفقًا لأقرب موعد تسليم يمكنك بلوغه، وأرسل ذلك الجدول إلى عميلك في أقرب فرصة. ولا ريب أن الاعتذار مطلوب في مثل تلك المواقف، لكن الأولى أن تعتذر وأنت تسلم المشروع الذي تأخرت فيه، فالمهم هو إنهاء المهمة المطلوبة منك. الموقف الثاني: مواجهة النقد السلبي على مشروع إنني من ذلك النوع المبدع الذي يصل روحه وقلبه بكل مشروع يعمل عليه، لذلك أنا أدرك جيدًا أن النفس يصعب عليها تقبل النقد، فلنقل أنك سلمت مشروعًا تفخر كثيرًا بأنك أنجزتَهُ، أو على الأقل مشروع يطابق المواصفات التي طُلبت منك، لكن يتبين لك أن العميل لا يعجبه عملك، ويعود إليك بالكثير من الانتقادات السلبية. واعلم أن المقال لن يسع هنا ذكر الأساليب التي قد ينتقدك بها العملاء، غير أن الشاهد أن تلك الانتقادات اللاذعة تحطم معنوياتك العالية التي عملت بها في المشروع. كيف تتعامل مع النقد السلبي إنني أذكِّر نفسي في كل مرة ينتقدني فيها عميل أن أهم شيء هو تقبُّل الحقيقة، هذا يعني تذكُّر أن النقد اللاذع ليس موجهًا إلى شخص بعينه، وإنما هو موجود لفتح آفاق جديدة لتطوير جودة العمل. وكي تصل بنفسك إلى إدراك ذلك والعمل بمقتضاه، فيجب عليك النظر إلى النقد بذاته، وتحديد أي عناصره مفيدة للعمل بشكل عام، وأيها مفيد لذلك الموقف بالتحديد. بل أكثر من ذلك، فإن تبنِّيك للعناصر الخاطئة من التغذية الراجعة والانتقادات يعرِّض عملك للخطر ، وأنت وحدك القادر على تحديد كيفية معالجة تلك العناصر بكفاءة. فبدلًا من الدخول في معركة مع العميل حول من كان على حق ومن الذي أخطأ، من الأفضل أن تتقبل أنك لم تعطه ما أراد، واشكره، ثم اشرح له المسائل العالقة في طلبه كي تصلا إلى تسوية لما تسبب في حدوث المشكلة من الأساس. الموقف الثالث: رفض عرضك على مشروع ﻻ شك أن تلقي انتقادات سلبية أخف وطأة من رفض طلبك للوظيفة من الأساس، فعلى الأقل أنت في وظيفة بالفعل! ولقد جربتُ إحساس الرفض ذاك بنفسي حين انتقلت إلى أوستن -عاصمة تكساس-، فقد بحثت وبحثت عن أماكن شاغرة كمصمم أو مطور ويب، ولم أُقبل في أي من الأماكن التي قدَّمتُ فيها. ورغم أن تلك المواقف آلمتني كثيرًا إﻻ أنها لعبت دورًا حيويًا في الكيفية التي وصلت بها إلى ما أنا عليه اليوم. كيف تتعامل مع الرفض لقد دفعتني الحاجة إلى إعادة تقييم استراتيجيتي وحاجاتي إلى اتباع نمط حياة Digital Nomad -شخص ينجز مهام وظيفته عن بعد باستخدام حاسوبه، هاتفه الذكي، وتقنيات الإنترنت المختلفة، VoIP، ..إلخ-. لكني لم أكن ﻷصل إلى ما أنا عليه الآن لو أني تركت الإخفاقات السابقة لي في الحصول على وظيفة تؤثر في نفسي. تذكَّر أن هناك العديد من العوامل التي تتحكم في فوز أحد المرشحين لوظيفة ما، وكون أحد تلك العوامل أو بعضها ﻻ يتوفر فيك ﻻ يعني بالضرورة أنك أخطأت في شيء ما، بل حتى لو كنت مؤهلًا لتلك الوظيفة، فربما يكون الوقت غير مناسب لتوظيفك أنت بالذات. ومن البديهة طبعًا أنك لن تحصل على وظيفة ﻻ تقدِّم لها، فاستغل الفرص التي تجدها أمامك، كما تقول أمي "توقَّع اﻷسوأ، وخطِّط للأفضل". رغم أن البعض ينصح بأن تكون انتقائيًا حيال الوظائف التي تتقدَّم لها بدلًا من إلقاء سيرتك الذاتية في كل فرصة شاغرة. وحين يأتيني رفض لوظيفة ما من أحدهم فإني أشكر ذلك الشخص إن كانت الظروف تناسب ذلك، وأسأله كذلك عن نصائحه التي أطور بها من نفسي في المرة القادمة، ثم أتابع التقديم في وظائف جديدة. وقد ساعدتني تلك العملية في بناء علاقات من خلال مشاركة تلك الخبرات، كما ساعدتني أيضًا على الحصول على وظائف أفضل، وبناء مسيرة عمل حر ناجحة. خاتمة من الصعب أن تحافظ على حماستك في وجه الفشل، رغم أن ما تحتاجه عادة هو قليل من المثابرة. فحين تسير في طريقك الفريد الذي اخترته لمسيرتك المهنية، فلا شك أنك ستلقى بعض العثرات في الطريق، ويسهل التغلب على تلك العثرات بتذكُّر الصورة الكبيرة التي تسعى إليها. فلتبق تلك المشاهد الثلاثة التي تحدثنا عنها في هذا المقال وكيفية معالجتها في رأسك، وأضمن لك أنك لن تجانب الصواب في أمثالهم مستقبلًا: تدارك موقفك وتابع تسليم مشروعك رغم فوات موعد التسليم تذكر أن النقد السلبي ﻻ يتهم شخصك غالبًا اعلم أن الخير قد يكون في عدم قبول عرضك على الوظيفة والآن، هل واجهت فشلًا صعُب عليك التعامل مع من قبل؟ لم ﻻ تشاركنا خبرتك في التعليقات. ترجمة -بتصرف- للمقال How to Keep Showing Up Even After You Fail لصاحبته Anne Dorko حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Vecteezy

من أكثر الأشياء التي يستغرق فيها أي مدير وقته هي اكتشاف كيف يطور من فريقه ويجعله أفضل. وكيف يجعل من أفراد فريقه أكثر سعادة وأكثر إنتاجية وأكثر التزاما. يقضي المديرون أوقاتًا طويلة ويستنفذون الكثير من طاقاتهم محاولين اكتشاف كيف يمكن جعل الفريق أفضل ما يكون. وهذا أمر من الصعوبة بمكان أن يُنفَّذ. بأمانة، أشعر بالأسى حيال المديرين، فلديهم الكثير في الأمور ليتعاملوا معها ويقلقوا حيالها وكثير من المسؤوليات، وفي المقابل لا يحصلون على أي شكر، فقط يتلقون كل اللوم، وفي حالات عدم التزام موظفين أو حال تركوا العمل فالمفترض دائما أنها غلطة المدير. يمكن القول إن التوقعات عالية جدا بالنسبة للمديرين عند الأخذ في الحسبان كل ما ينبغي عليهم أن يعرفوه ويكونوا على مستوى جيد به. كل تلك “المهارات الناعمة” التي من المهم أن يعرفوها، والمضاف إليها المعرفة التقنية التي يحتاجون معرفتها، كل ذلك من شأنه أن يصيب المديرين بسهولة بإجهاد بالغ؛ والذي يؤدي في النهاية الى التوتر، وربما الأسوأ من ذلك هو الإصابة بالإنهاك، وهو أمر من المخيف التفكير فيه. إن أصبح مديرك منهكا، وأراد يوما أن يترك العمل سيؤول مصير الفريق بأكمله إلى التوقف. فهم يحتاجون قائدهم ليضع لهم الأهداف ويساعدهم في التطور ويقودهم بطريقة واضحة ومتعاونة، الخ… ولعله من الواضح أن المديرين يصارعون الكثير من الأشياء عندما يتعلق الأمر بقيادة الفريق، ولكن بفهم الإحصاءات الأربع التالية والتفكير في وسائل تحسينها فبإمكانهم أن يحصلوا على وقت أسهل؛ ونأمل أن يكون أقل توترا. إحصاءات ينبغي للمدير أن يعرفها هناك الكثير من الاحصائيات التي تساعد المديرين ليصبحوا قادة أفضل، عادة ما نشارك كثيرًا منها في مدونتنا، ولكن الآن أود أن أركز على الأربع التالية. من المهمّ جدا أن يفهم المديرون هذه الإحصاءات ويعملوا على تحسينها، وإن استطعت إصلاحها فسيعزز ذلك كثيرا من موقفك ويزيد من تأهيلك لقيادة فريقك. %69 من المديرين غير مرتاحين في التواصل مع الموظفين وجدت دراسة استقصائية أجرتها Interact أن 69% من المديرين كثيرا ما يشعرون بعدم الراحة عند التواصل مع الموظفين، و أن 37% يقولون إنهم لا يشعرون بالارتياح عند ضرورة تقديم تغذيات راجعة Feedback عن أداء موظفيهم، إذا ما رأوا أن الموظف سيتجاوب مع الأمر سلبيا. توجد مشكلة كبيرة هنا؛ إذ ينبغي للمديرين أن يتواصلوا مع موظفيهم بانتظام؛ والموظفون في حاجة للردود الارتجاعية لتحسين أدائهم. من الطريف أن الموظفين يتوقون للحصول على الردود الارتجاعية. توصّل بحث أجراه Zenger/Folkman إلى النتيجة التالية: عندما يُسأل الموظّفون عن الأكثر إفادة لمسارهم الوظيفي، فإن 72 % من الأفراد يرون أن أداءهم كان ليتحسن لو قدم لهم مديروهم ردودًا ارتجاعية تصحيحية. كيف يمكن إصلاح الأمر؟ لابد أن تعي - بوصفك مديرا - أن الموظفين يتوقون إلى الردود الارتجاعية منك، لذا لا تتوان عن إعطائها لهم. تَعَلَّم كيفية إعطاء ردود وتلميحات يُصغي إليها الموظفون. رتب لقاءً مباشرًا بينك وبين كل فرد من فريقك واستمع إلى اهتماماته.، فللاستماع أهمية تماثل تقديم الردود الارتجاعية. كن محددا ودقيقا في ردك الارتجاعي، وأفضل طريقة لذلك هي إعطاء النصائح وتقديم الدعم. 75% من الشركات تكافح بموظفين مجهَدين تصارع كثير من الشركات، وفقا لدراسة أجرتها Deloitte، مع ظاهرة تسمّيها “الموظف المنهك” The overwhelmed employee. أنا موقن أن القضية الأعظم التي تجابه المؤسسات اليوم هي الموازنة بين عمل الفرد وحياته.. فالناس يعملون أكثر من أي وقت مضى (أكثر من ذي قبل)؛ كما أن التقنية تحطم أي مبدأ لدينا للموازنة بين الحياة بمتعها ومباهجها والعمل بنجاحه وطموحه. تحدّثتُ في بداية هذا المنشور عن الضغط المؤدي إلى الإنهاك. ولا أظن أن الناس قد وعوْوا تماما خطر ما يحدث. تدفع الضّغوط الموظفين لأن يكونوا دائما جاهزين ومتاحين للرّد على مديريهم، وفي حالة كان المدير من مدمني العمل فإن ذلك يجعل قطع الاتّصال أصعب بكثير. شهدت بنفسي أناسا مروا بتجربة الإنهاك، وهي من أكثر الأمور أسىً وحزنًا عندما تشاهدها، لدرجة إصابتهم بمرض جسدي جراء ذلك الإنهاك. هؤلاء ينبغي لهم أن يحصلوا على أسابيع وربما شهورا بعيدا عن العمل. يكفي إلقاء نظرة على بعض الموضوعات في بحث لـDeloitte لترى فداحة هذه المشكلة: يُتبادل أكثر من 100 مليار بريد إلكتروني في اليوم الواحد. العجيب أن واحدا فقط من كل سبعة رسائل إلكترونية تُعدّ ذات أهميّة بالغة. يقضي الموظَّف - في المتوسّط - أكثر من ربع يوم العمل في قراءة الرسائل الإلكترونية والرّد عليها. يراجع الأشخاص هواتفهم المحمولة لأكثر من 150 مرة يوميا. يقتنع %40 من العمال أن من المستحيل النجاح في العمل وتكوين نظام حياة جيد و الحصول على وقت كافٍ لمشاركته العائلة والمجتمع. كيف يمكن إصلاح الأمر؟ كن أنت القدوة والمثل الأعلى. تحتاج لأن تحدد أساليب العمل لضمان حصول الموظفين على موازنة جيدة بين العمل والحياة. بسّط الأمور. تخلص من أي اجتماعات عديمة الأهمية وضع قواعد للتواصل عبر البريد الإلكتروني بعد ساعات العمل. تعلم كيف تقول لا.. علم موظفيك أنه لا بأس إطلاقا من قول “لا”. %50 من الموظفين يتركون مديريهم وليس وظائفهم وفقا لبحث لمؤسسة Gallup فإن المدير هو السبب بالنسبة لـ 50% من الموظفين الذين يتركون شركاتهم. يشرح بحث Gallup أنه حين يكون لديك مدير سيئ فإنه يخلق ذلك الأثر المضاعف المدمر فعليًّا؛ فالموظفون في العمل بؤساء ويصحبهم ذلك البؤس إلى قعر بيوتهم وعقر دارهم مما يزيد من توترهم ويدفعهم لنشر السلبية في من حولهم من عائلاتهم. هذه الإحصائية مهمّة للغاية، نظرا لما تتكلفه الشركات نتيجة لدوران الموظفين Turnover، وقد حاول بحث Gallup معرفة الأسباب الكامنة وراء هذه الإحصائية المخيفة. كيف يمكن إصلاح هذا الأمر؟ وجدت دراسة Gallup أن التواصل المنتظم يرتبط بمعدل التزام أعلى. كن ودودا، وافتح بابك للجميع. أشارت الدراسة المذكورة إلى أن أكثر الموظفين التزاما بعملهم وفاعليّة فيه هم أولئك الذين أكّدوا أنهم يستطيعون سؤال مديرهم عن كلّ ما يخطُر ببالهم. ضع أهدافا واضحة لأعضاء فريقك وحملهم مسؤولية تحقيقها، فالتزام الموظفين ينخفض عندما لا يعرفون المنتَظَر منهم. المديرون مسؤولون عن 70% على الأقل من التبادل في مستوى التزام الموظفين إن كنت تأخذ بعين الاعتبار أهمية التزام الموظفين وكيف يؤثر الادماج في كل جوانب عملك التجاري (الأرباح، خدمة العملاء والولاء… إلخ.) فهذه الإحصائية مخيفة لدرجة لا يمكنك تصديقها. المديرون متعَبون ومجهَدون؛ إلا أنه لا يمكنهم تجاهل أن الموظفين يبحثون دائما عن مديريهم لتلقي التدريب والتوجيه، وإن لم يحصلوا على ما يحتاجونه من مديريهم فلن يتمكنوا بالتأكيد من الالتزام. شخصية المدير الذي يقود مجموعة من الموظفين، ومدى كونه مدَربًا للتعامل مع مواقف معينة (الردود الارتجاعية، التمييز، التقدير، أيام الراحة للموظفين… إلخ.) من الأمور التي تصنع فرقًا شاسعا. كيف يمكن إصلاح هذا الأمر؟ على الشركات تدريب مديريها. وهذا هو الأمر الأول من حيث الأهمية الذي يمكنك القيام لزيادة التزام الموظفين في الشركة بأسرها. اِبْنِ علاقات مع موظفيك. تزيد احتمالية التزام الموظفين عندما يُظهِر المدير اهتمامه بحياة الموظفين الشخصية. أظهر تقديرك لموظفيك باستمرار وأخبرهم بتغذيات راجعة دوريا. تأكد أن جميع الموظفين يشعرون أنهم أعضاء في الفريق. نصائح لتكون مديرا أفضل في ما يلي بضعة نصائح يمكنك اتباعها لتكون مديرا أفضل. اعْثُرْ على مرشد أكثر ما تحتاج إليه بوصفك مديرا هو أن تجد شخصا تتحدث معه وتتشارك معه الأفكار والآراء، أو بكلّ بساطة تتحدّث معه للتنفيس. مبدئيا، أفضل حلّ يكمن في العثور على شخص أقدم منك داخل مؤسستك يمكنه المساعدة بإرشادك وتوجيهك؛ فإن لم تعثر عليه في مؤسستك فيمكنك أن تقابل أُناسا في المناسبات الخاصة، أو تابع أشخاصا عبر وسائل التواصل على الإنترنت. الهدف الرئيسي هو أن تتشرّب بأكبر قدر من المعرفة يمكنك الحصول عليه. كون عقلية تطورية أَقْبِل على المعرفة دوما ولا تتوقف، تعامل مع مسيرتك المهنية كأنها تجربة عملاقة المقصود منها تَعَلُم أمور جديدة باستمرار وأن تصبح أفضل فيما تقوم به. احظ ببعض المرح مع نفسك واضحك على أخطائك الشخصية. تمتع بالعقلية التي تدعم تفشل ولا تنزعج من الفشل؛ بالطبع الكلام أيسر من الفعل، ولكن ان قمت بتلك الخطوات ستكون أكثر نجاحا في النهاية. طوّر من العادات الحسنة يكمن سرّ النجاح في تحديد عادات جيّدة والعمل كل يوم على اكتسابها لتكون أفضل على الدوام. ليكن لديك برنامج صباحي جيد، افعل كل ما بوسعك لتكون في كامل التركيز والإنتاجية في العمل، وبالمثل اعتدْ على برنامج ليلي جيد. سيكون لديك الكثير ممّا يتوجّب فعله في البداية، إلا أن الهدف النهائي هو جعل تلك الأفعال عادات، وبذلك تتعوّد عليها وتصبح طبيعية. ترجمة - بتصرف - لمقال 4 Shocking Statistics That Every Manager Needs To Know لصاحبه Jacob Shriar. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تزداد أهمية اختبارات الاستخدام في المجالات الموجّهة للمستخدمين الذين يستخدمون منتجاتنا وخدماتنا وتطبيقاتنا، والهدف الأساسي من تلك الاختبارات هو تزويد عملية التصميم ببيانات من منظور المستخدم النهائي End user؛ ذلك أن التصميم المرتكز حول المستخدم يركِّز على التصميم من أجل المستخدم الحقيقي، وتخبرنا اختبارات الاستخدام من هو هذا المستخدم، وكيف يستخدم المنتج، وما الهدف الذي يسعى لتحقيقه. طوّر الباحثون في مجال تجربة الاستخدام تقنيات عدة على مر السنين الفائتة لاختبار أفكارهم والتأكد من صلاحيتها، وتتنوع تلك الاختبارات من دراسات قابلية الاستخدام في المختبرات إلى تلك التي طُوِّرت حديثًا مثل تقييمات تجربة الاستخدام المفتوحة عبر الإنترنت، واختبارات Guerilla. تشمل أشهر صور الاختبارات الحالية اختبارات قابلية استخدام Usability Testing، ومجموعات التركيز Focus Groups، واختبارات المرحلة التجريبية Beta Testing، واختبارات A/B، والاستبيانات Surveys. سنتعرض في هذا المقال لخمس أنواع من هذه الاختبارات. اختبار قابلية الاستخدام Usability Testing اختبار قابلية استخدام منتج ما هو مشاهدة / متابعة مستخدم حقيقي أثناء استخدام المنتج كي ترى مدى سهولة استخدامه حقيقةً ومدى تلبيته لحاجاته، وهو أفضل طريقة لفهم تجربة المستخدم الحقيقي لمنتجك أو موقعك. وميزة هذا الاختبار أنه يُيَسر عليك تجميع مدى واسع من المعلومات والبيانات عن المستخدمين، إضافة إلى سهولة ربطه بتقنيات وأدوات أخرى، لهذا يعد اختبار قابلية الاستخدام ركنًا أساسية في تجربة المستخدم. تحديد ما إذا كانت جلسة الاختبار مراقبة أم لا هو أحد أهم القرارات التي ستتّخذها أثناء تنفيذ هذا الاختبار. دعنا نستعرض الحالتين لترى القرار المناسب للحالة التي لديك. جلسة اختبار قابلية الاستخدام المراقَبة Moderated Usability Testing تدار جلسات اختبار قابلية الاستخدام المراقبة من قبل محترفين يسعون لتجميع ودراسة تغذية راجعة Feedback من مستخدمين حقيقيين، ويتواجد أولئك المراقبون مع المشاركين في الاختبار سواء مباشرةً أو عن بعد، ليجيبوا عن أسئلتهم ويذللوا لهم أي عقبة قد يواجهونها، ويناقشوهم في أي تغذية راجعة قد يقدمها المشارك في الاختبار. إضافة إلى مشاهدة المستخدمين أثناء استخدام المنتج مع طرح أسئلة أثناء الاختبار لحث المستخدم على الجهر بملاحظاتهم وتساؤلاتهم. تُعقد اختبارات قابلية الاستخدام المراقبة غالبًا داخل مختبرات (مصدر الصّورة: usabilitygeek) متى يستخدم هذا الاختبار ينصح باختبارات قابلية الاستخدام المراقبة أثناء مرحلة التصميم، حين يكون لديك تصميم لم ينتهِ تطويره بعد، فحينها تكون الاختبارات المراقبة وسيلة فعّالة لاكتشاف المشاكل المحتملة للنموذج الأولي الذي لديك عبر مشاهدة ردود أفعال المستخدمين على ذلك النموذج الأولي، الأمر الذي يمكّنك من جمع بيانات أساسية توفر عليك وقتًا في التصميم والتطوير على منتج صعب الاستخدام. انتبه! يستطيع المراقب أن يوّجه المشارك في الاختبار للخوض عميقًا داخل المنتج، ويبقيه على الطريق الصحيح، ويساعده في حل أي معضلة تستشكل عليه. لكن مع كل هذا، يجب ألا ينساق المراقب في هذا الدور إلى حد إخبار المشارك بما عليه فعله، فهناك خط رقيق بين إرشاد المستخدم وبين مساعدته. وبناءً على ذلك، فمن الواجب عليك أن تحقق توازنًا بين الجانبين كي تبقي المشارك في اتجاه تطوير المنتج، دون أن تعبث بتجربته الطبيعية في استخدامه. اختبار قابلية الاستخدام غير المراقب Unmoderated Remote Usability Testing على عكس الاختبار السابق الذي توجد فيه مراقبة وإشراف من مطوري المنتج ومصممي تجربة الاستخدام، فهذا يستغني عنهم ليوفّر تجربة سريعة ويعتمد عليها، وقليلة التكلفة في نفس الوقت. يمكن إجراء اختبار قابلية الاستخدام غير المراقَبة من أي مكان في العالم وفي أي وقت، وبمشاركة أي أحد يطابق المواصفات التي تريدها (حقوق الصورة: UserZoom). تعتمد هذه الطريقة على استخدام أدوات وبرامج مصممة لاختبار الاستخدام تجمع ملاحظات المستخدمين آليًّا، كما تسجِّل سلوكهم أثناء الاختبار أيضًا. تطلب الأدوات والمواقع التي تقدم اختبارات قابلية الاستخدام من المشاركين إكمال سلسلة مهام باستخدام المنتج وتسألهم معلومات وملاحظات عن تجربتهم. مزايا الاختبارات غير المراقبة يجرّب المشاركون المنتج في بيئاتهم الطبيعية، حيث سيستخدمون المنتج الحقيقي عادة، دون وجود إشراف أو مراقبة، مما يؤدي إلى نتائج أكثر دقة بسبب الاستخدام الطبيعي للمنتج. يكون الاختبار أقرب إلى استبيان بمهام محددة في الحالات التي تستخدم فيها برامج أو مواقع لمتابعة الاختبار، وهو ما يزيح توترًا من على كاهل المستخدم، حيث يتحرر من القلق بشأن مواعيد انتهاء الاختبار. يمكن إجراء الاختبار على حالات كثيرة في نفس الوقت، كما أن زمن الاختبار ككل أقصر بكثير من الاختبار العادي، وتستطيع جمع البيانات في بضع ساعات اعتمادًا على حجم العينة التي لديك ومعايير الاختبار. تكلفة الاختبار قليلة بما أنك لن تحتاج إلى دفع المال للمشاركين أو المراقبين أو حتى لبيئة الاختبار ومعداته، وما عليك سوى وصف مهام الاختبار بوضوح كي تضمن أفضل النتائج بأقل تكلفة ممكنة. متى تستخدم الاختبار غير المراقب حين تحتاج إلى عينة كبيرة كي تثبت استنتاجًا خرجت به من بحثك الأوّلي والذي تم تحت مراقبة مشرفين. حين تكون لديك أسئلة محددة عن كيفية استخدام الناس لواجهة منتجك لإنجاز مهام بسيطة وبديهية. انتبه! لا تظنّنّ أن الاختبارات غير المراقبة بديل للاختبارات التي تتم تحت إشراف ومراقبة من مصممي تجربة الاستخدام ومطوري المنتج لديك؛ فالاختبارات غير تستخدم إلى جانب الاختبارات المراقَبة، سواء لتوضيح بعض النتائج التي خرجت من الاختبارات التي تمت تحت إشراف، أو الإجابة على بعض التساؤلات التي قد تكون لدى فريق التطوير أو غير ذلك. غياب المراقب يعني سيطرة أقل على الاختبار، ومراقبة أقل لشخص المشارك في الاختبار، ومخاطرة باحتمال ارتباك للمستخدم، لهذا تحتاج أن تضع توقعات واضحة للمشاركين، بأن تجعل المهام واضحة وسهلة الفهم. انتبه إلى الوقت الذي يستغرقه المشاركون في الاختبار، يُقتَرح أن يستغرق الاختبار غير المراقب من 15-30 دقيقة، ويكون به 3-5 مهام، إذ أن معدل ترك الاختبار دون إتمامه يزيد إن استغرقت المهام أكثر من ذلك. مجموعات التركيز Focus Groups تعد مجموعات التركيز من الطرق المجربة للتواصل بين باحث ما وبين المستخدمين للمنتج، وتتكون الجلسة الواحدة من مجموعة من ستة مستخدمين إلى اثنيْ عشر مستخدما يناقشون المشاكل والتخوفات المحتملة في خصائص واجهة الاستخدام، وتستمر هذه الجلسات لمدة ساعتين في المتوسط لكل جلسة منها، وتدار من قبل مراقب يحافظ على تركيز المجموعة. متى تستخدم مجموعات التركيز تسلط مجموعات التركيز الضوء على احتياجات العميل وشعوره تجاه المنتج قبل تصميمه وبعد إطلاقه بفترة كبيرة على السواء، فمثلًا في حالة تصميم موقع أو تطبيق، فإن دور مجموعات التركيز ليس تحديد مدى قابلية التصميم للاستخدام، بل اكتشاف ما الذي يريده المستخدم من المنتج، إضافة إلى تفضيلاتهم الشخصية وخواطرهم أو ملاحظاتهم عن المنتج. انتبه! لا تعتمد بالكامل على مجموعات التركيز في جمع بيانات اختبار العملاء للمنتج، فهي لا تقدم فائدة يعتمد عليها في قابلية الاستخدام، إذ أن المستخدم نادرًا ما يحصل على فرصة اكتشاف المنتج بنفسه. يُنصح بإجراء أكثر من جلسة لمجموعات تركيز، إذ أن نتائج الجلسة الواحدة قد لا تمثل الصورة الكاملة. اختبار المرحلة التجريبية Beta Testing يسمح لك هذا الاختبار بإخراج منتج شبه مكتمل لأفراد مستعدين لتقديم تغذية راجعة تفيد المنتج، ومن ثم تستطيع سؤالهم بعد حصولهم على المنتج بالفعل، وتتعقب طريقة استخدامهم الطبيعي له، مع طلب الإبلاغ بالأعطال بالطبع. متى تستخدم اختبار المرحلة التجريبية حين يكون منتجك شبه مكتمل لكنك تريد وضعه في يد مستخدمين نهائيين لتجمع ملاحظات وتغذية راجعة، وهو أسلوب ممتاز لتسويق منتجك والحصول على نقد بناء في نفس الوقت من أجل تنقيح التصميم وتطوير المنتج بشكل عام. انتبه! يجب أن تجري اختبارات كافية قبل إطلاق المنتج للعملاء، فما تريده من عملائك الذين سيختبرون النسخة التجريبية ليس البحث عن الأخطاء والإبلاغ عنها، بل مجرد ملاحظاتهم عن مزايا المنتج، ومدى قابليته للاستخدام. اختبار A/B حين يحتار المصممون لديك في اتخاذ قرار بين أحد تصميمين في الواجهة، فإن الاختبار المناسب الذي تجريه في هذه الحالة هو عرض أحد الخياريْن أو التصميميْن عشوائيًّا على مجموعة من المستخدمين، وعرض الخيار الآخر على مجموعة مطابقة لنفس مواصفات المجموعة الأولى من حيث العدد والفئة العمرية، …إلخ؛ ثم استخدام الإحصاءات التي خرجت بها من التجربتين لترى أي خيار أنسب لك. يسمح لك اختبار A/B بدراسة سلوك المستخدمين وكيف يتصرفون في السيناريوهات المختلفة لاستخدام المنتج. متى تستخدم اختبار A/B حين تريد اكتشاف الأثر الذي يحدثه فرق أو اختلاف طفيف في تصميم المنتج، خاصة حين تقارن إصدار المنتج الحالي بإصدار أحدث، لترى أثر التصميم الجديد. الاستبيانات الاستبيانات طريقة سهلة لجمع كمية كبيرة من المعلومات عن المستخدمين دون استثمار كثير وقت يذكر، يستطيع الباحث إنشاء استبيان باستخدام أدوات مثل Wufoo، SurveyMonkey، أو Google Forms، ثم يرسلها ويستقبل مئات الردود في بضع دقائق. والمعيار الذي تتبعه في وضع أسئلة الاستبيان هنا هو مدى تغطيتها – أي الأسئلة - لحاجات المستخد ورغباته ومشاكله. متى تستخدم الاستبيانات تُراكِم الاستبيانات كميات من البيانات عن الرضى العام للمستخدم، أو تجمع بيانات كمية لدعم نتائج أبحاث تتعلق بالجودة، حيث تحتاج الأخيرة إلى دعائم من تجربة المستخدمين للميزة، إذ لا يكفي أن تكون جيدة فقط، بل يجب أن تلقى قبولًا لدى المستخدمين أيضًا كي لا تكون تكلفة اقتصادي مهدرة. تتيح الاستبيانات رؤية أثر مئات الردود في نفس الوقت (حقوق الصورة: SurveyMonkey) انتبه! لا تعتمد على الاستبيانات في دراسة سلوك المستخدم. قد يبدو إنشاء استبيان لمنتج ما وكأنه أمر هين يتكون من وضع بضعة أسئلة، لكن على خلاف ذلك، فإنه يستغرق وقتًا غير قليل في تحضيره كما يجب، فالأسئلة يجب أن تكون واضحة وتستخلص إجابة شافية من المستخدم، ويجب أن ينشر هذا الاستبيان بعدها في وسط الفئة المناسبة من المستخدمين. خاتمة اختبار المستخدم هو ركن أساسي في عملية التصميم، وهو طريقة رائعة لفهم كيف تتفاعل قاعدة المستخدمين مع منتجك، فكما رأيت في هذا المقال أن الأنواع المختلفة من اختبارات قابلية الاستخدام تناسب أهدافًا مختلفة أيضًا من الاختبار نفسه. لكن على نحو عام، فإن أفضل صورة لاختبار المستخدم يعتمد كلية على ما هو منتجك أصلًا، وما البيانات التي تود معرفتها من المستخدمين بشأنه، وكم من الوقت لديك لتخصصه لهذا الاختبار، لذا فإن الأمر يعود إليك لترى أي طريقة تناسب احتياجاتك من أجل جمع تغذية راجعة مفيدة من تجربة المستخدم لمنتجك. ترجمة -بتصرف- لمقال The Top 5 User Testing Methods لصاحبه Nick Babich. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

في العالم المثالي، لا حاجة لأن تكون استبيانات الموظفين مجهولة الاسم، ولكن لسوء الحظ لا تتيح معظم الشركات الحرية الكاملة لموظفيها للتعبير عن آرائهم، لذا فإن عدم الإفصاح عن الأسماء يعدّ أمرًا ضروريًا. يسعني القول بأنّ أكبر سبب لعدم الاستجابة بشكل جيد للاستبيان أو تقديم معلومات غير دقيقة فيه، هو القلق الذي ينتاب الأشخاص حول مدى مجهولية الاستبيان الذي يُقدِمون على اﻹجابة عنه؛ فعلى سبيل المثال، إن كنتُ غير واثق بأن المعلومات التي سأدلي بها في الاستبيان ستكون مجهولة المصدر، فهناك فرصة كبيرة لأنْ أدلي بمعلومات مبالغ فيها بشأن رئيسي في العمل، أو قد لا أجيب على الاستبيان من أساسه. يمكن لاستبيانات الموظفين مجهولة الاسم أن تساعد على إزالة عقبة الخوف عن طريق الموظفين، وأن يكونوا أكثر انفتاحًا وصدقًا في الإجابة عن الأسئلة المطروحة في الاستبيان. لنطّلع معًا على بعض الفوائد المترتّبة على مجهولية الاستبيانات، ثم لتوضيح الأمر بصورة أكبر، سأقدم مثالًا عن الآلية التي نتبعها في Officevibe للقيام بذلك. فوائد الاستبيانات مجهولة الاسم إن من أكبر الفوائد المترتّبة على كون استبيانات الموظفين مجهولة الاسم هو دفع الموظفين إلى التعبير عن آرائهم وعن الأمور التي تثير قلقهم، فكون الاستبيان مجهول الاسم يعني أن الموظفين مطمئنون إلى أنّهم لن يقعوا في المشاكل وأنّ لديهم متّسعًا من الحرية للإفصاح عمّا يجول في خاطرهم. ولكن لا يخلو الأمر من المشاكل، ففي الاستبيانات مجهولة الاسم لا يمكنك معرفة الشخص الذي طرح المشكلة، وكل ما يسعك القيام به هو التركيز على التغذية الراجعة Feedback التي حصلت عليها من الاستبيان، وبطبيعة الحال، فإن معرفة هويّة الشخص الذي طرح مشكلة معيّنة أقلّ أهمية بكثير من إيجاد حلّ مناسب لتلك المشكلة. في بعض الأحيان، يكون من الضروري متابعة المشكلة، وهناك عدة طرق للقيام بذلك مع المحافظة على المجهولية (سنتحدث عن هذا بعد قليل)، ولكن إليك بعض الفوائد التي ستجنيها من كون الاستبيان مجهول الاسم. 1. تغذية راجعة صادقة من أعظم فوائد كون الاستبيان مجهول الاسم هو أن الموظفين سيكونون أكثر انفتاحًا وأمانة في التعبير عن آرائهم. فعدم الإفصاح عن هوية الموظف سيمنحه الشعور بالأمان من الناحية النفسية، اﻷمر الذي سيدفعه إلى الحديث عمّا يزعجه دون خوف أو قلق، والعكس بالعكس، فالخوف من عدم مجهولية الأسماء يدفع الموظفين إلى الشعور بالخوف من الوقوع في المشاكل. 2. شعور الموظفين بأن صوتهم مسموع عندما تقدّم إلى موظفيك استبيانًا مجهول الاسم، فأنت تُشعرهم بذلك أن صوتهم مسموع في الشركة، وتُعلمهم بأنّك لا تمانع في تعبيرهم عن آرائهم واستقبال التغذية الراجعة منهم، وبالتالي يكون للموظفين رأي في مجريات الأمور التي تخصّ الشركة التي يعملون فيها. شعور الموظفين بأن صوتهم مسموع سيؤدي بالنتيجة إلى تفاعلهم مع العمل بشكل أكبر، وهذا يؤدي إلى المزيد من الإنتاجية. 3. تحسين نسبة استبقاء الموظفين إن كنت تستجيب للتغذية الراجعة التي يقدّمها إليك العملاء، فهذا يعني - من الناحية النظرية - أنّك تجعلهم أكثر سعادة في عملهم، وهذا يؤدي بالنتيجة إلى زيادة نسبة استبقاء الموظفين Retention في الشركة. إن أكبر خطأ ترتكبه الشركات عند إجراء الاستبيانات (سواء أكانت مجهولة الاسم أم لا) هو عدم الاستجابة للتغذية الراجعة التي يحصلون عليها بعد الاستبيان. في الواقع، فإن عدم الاستجابة للتغذية الراجعة سيحمل أثرًا عكسيًا وسيؤدي إلى عدم تفاعل الموظفين، وشعورهم بالاستياء والغضب، ومع استمرار المشكلة لفترة طويلة، قد يؤدي ذلك إلى تركهم للعمل. من هنا، تساعد الاستبيانات مجهولة الاسم على تحسين نسبة استبقاء الموظفين في شركتك. كيف نتعامل في officevibe مع خصوصية استبيانات الموظفين نحن نحترم بشكل كامل خصوصية جميع المستخدمين، ونحرص دائمًا على أن يشاركوا ما يرغبون هم في مشاركته فقط، لهذا السبب تُحذَف جميع التفاصيل التعريفية من المعلومات التي ترد إلينا. ولكننا في المقابل نرغب في خلق بيئة تتيح للمديرين تشخيص مكامن الخطأ في الشركة، ليكونوا قادرين على إيجاد الحلول المناسبة لها. فعلى سبيل المثال، إن كان المديرون قادرين على تشخيص انخفاض في مؤشر صحة الموظفين وعافيتهم، فسيكون بمقدورهم حينئذٍ المبادرة إلى إيجاد الحلول المناسبة. مثلاً، إن أجبت عن 5 أسئلة في الاستبيان حول رضى الموظفين وكانت جميع إجاباتك بالنفي، فسيكون بمقدور المديرين حينها أن يدركوا بأن النتائج اﻹجمالية سلبية، ولكن دون أن يطلعوا على اﻹجابات الفردية ومعرفة أصحابها. فيما يلي سأوضح اﻷمور بشفافية أكبر، وسأبين لك جميع النشاطات التي نقوم بها واﻷسلوب الذي نتبعه في المحافظة على الخصوصية. أجوبة الاستبيان كما ذكرت مسبقًا، فإن الإجابات تكون مجهولة الأسماء 100%، ولا يمكن لأي مدير أن يعرف صاحب الإجابة على اﻹطلاق. ومن الضروري بالنسبة إلينا أن يدرك جميع الموظفين الذين يستخدمون المنصة هذه الحقيقة، فلن تُعرَض اﻹجابات على المدرين مهما أصرّوا على ذلك. في الواقع، كان هذا الأمر مدار نقاش وبحث طويليْن في الشركة، وقد قرّرنا أنّه من الأفضل أن نتيح للمستخدمين الإجابة على الاستبيانات براحة وطمأنينة حتى لو كان ذلك على حساب إرضاء فضول المديرين. تقرير التفاعل تُجمع كل المعلومات بلا أسماء، وتُعرَض على المدراء على هيئة تقرير تفاعل قوي وبسيط في آن واحد. هذا بالضبط ما يراه المديرون في المنصة، إذ يكون التركيز على الناتج النهائي إضافة إلى المقاييس العشرة لتفاعل الموظفين. أعود وأكرر مرة أخرى بأنّنا لا نعرض الإجابات الفردية للموظفين، فاﻷرقام إجمالية والهدف منها هو الحصول على فكرة عامة عن مجريات الأمور في العمل. إضافة إلى ذلك هناك بعض النصائح التي تساعد على تطوير الأوضاع بالاعتماد على أدنى النتائج التي نحصل عليها من الاستبيانات. تقرير التغذية الراجعة في Officevibe نطرح أسئلة إضافية مرتبطة ببعض الأسئلة المطروحة في الاستبيانات السابقة، وعندما يرسل الموظفون أجوبتهم يتاح لهم اختيار ما إذا كانوا يرغبون في إخفاء هويتهم أم لا. تُعرض جميع هذه المعلومات في تقرير يبيّن التغذية الراجعة التي يمكن للمدير أن يشاهدها. فعلى سبيل المثال، إن كنت مدير فريق تكنولوجيا المعلومات في Seattle، وكانت اﻹعدادات تتيح لك رؤية التغذية الراجعة من تلك المجموعة فقط، فلن تكون قادرًا على مشاهدة أي تغذية راجعة من أي فريق آخر عدا هذا الفريق، ويمكنك رؤية صورة الموظف إن اختار هو ذلك، أما إن اختار إخفاء هويته فلن تكون قادرًا على رؤية صورته الشخصية على اﻹطلاق. الردّ على التغذية الراجعة من أجمل الخصائص المتوفرة في Officevibe هو القدرة على الردّ على التغذية الراجعة الخاصة بالموظفين، وأحد أكبر التحديات التي واجهناها في هذا السياق هو إخفاء معلومات الموظفين مع استمرارهم في الردّ على التغذية الراجعة التي يقدّمونها إلى مديريهم. لهذا، ستبقى هوية الموظف مجهولة دائمًا، لأنّنا نرغب في التركيز على التغذية الراجعة، وليس على الشخص الذي قدّمها، إذ يجب أن يشعر الموظّفون بالراحة عند استخدام هذا النظام. هل استبيانات الموظفين سرّية حقًّا؟ من الممكن الاستعانة بطرف ثالث للمساعدة في إدارة الاستبيانات ونتائجها، ولكن المستخدم يتحمّل جزءًا من المسؤولية أيضًا. نمتلك في Officevibe طرقًا متعددة نضمن من خلالها السرية التامة لإجابات الموظفين، ولكن يمكن تجاوزها إن بُذِل الجهد الكافي لذلك. نحن نعمل على تحسين هذا الأمر باستمرار، مع أني كنت أتمنى أن لا نحتاج أصلًا إلى مثل هذه التحسينات. المشكلة في أغلب الاستبيانات مجهولة الأسماء تكمن في أنّها تتحول إلى ما يشبه المطاردة، إذ بدلًا من التركيز على التغذية الراجعة، تصبح معرفة صاحب تلك التغذية الراجعة الشغل الشاغل، ومن المؤسف القول بأنّ المدير هو المتضرر الوحيد في نهاية المطاف. إن فقدت ثقة أحد الموظفين بك فلن تحصل على تغذيته الراجعة مجدّدًا، وستواجه الكثير من المشاكل غير الموثقة والتي يمكن أن تتحول فيما بعد إلى كوارث حقيقية. سترتفع معدلات التحول Turnover، وسينخفض مستوى التفاعل، وسيسود الشعور بعدم الرضي بين الموظفين، وستتضرر سمعتك وسمعة شركتك و … إلخ. قد تبدو الصورة مأساوية جدًّا، ولكن هذا هو الواقع. يعتمد كل شيء على الثقة، وإن كنت تثق بموظفيك بما يكفي فلن تكون بحاجة إلى جعل استفتاءاتك مجهولة الاسم من الأساس. هل تعتقد بضرورة كون استبيانات الموظفين مجهولة الاسم؟ شاركنا رأيك في التعليقات. ترجمة - وبتصرّف - للمقال Why Using An Anonymous Employee Survey Is Important لصاحبه Jacob Shriar. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تحدّثنا مؤخرًا عن آراء العملاء التي لا يجب أن تستمع إليها، لكن بعد أن تتخلص من الملاحظات الطموحة، الافتراضات، وتكهنات الطرف الثالث، ما هي التغذيات الراجعة التي ينبغي أن تستمع لها؟ وكيف تستخرج منها معنىً يساعدك على التطوير؟ من المهم بدايةً إدراك أنه حتى بعد التخلّص من الملاحظات الطموحة، الافتراضات، وتكهنات الطرف الثالث، فإن ما يتبقى من ملاحظات ليست متساوية القيمة بالتأكيد، فيما يلي سنستعرض بعض المُرشّحات الإضافية الهامة لمساعدتك على تحديد أيّ التغذيات الراجعة أكثرُ أهميةً من غيرها: 1. من الذي يقدم لك النصيحة؟ هل تُعطي اهتمامًا متساويًا لجميع النصائح التي تتلقاها من مختلف أنواع الأشخاص المحطيين بك؟ لا أظن ذلك. إذ غالبًا ما تميل للثقة في آراء الأصدقاء الذين تعرفهم منذ فترة طويلة، بينما لن تبالي كثيرًا تجاه نصيحة قد يُلقيها عليك شخصٌ غريب التقيته صدفةً في حافلة نقل عام. في عالم الأعمال التجارية فإنّ مستوى علاقة العميل مع مُنتجتك تؤثّر في مقدار الوزن الذي ستُعطيه لملاحظاته، فالزبائن الأوفياء لديهم من الخبرة مع المنتج الخاص بك ما يمكن اعتباره ثروة لا ينبغي التفريط بها. هل لديك بعض العملاء الذين بدؤوا باستخدام منتجك منذ ستّة أشهر فقط إلا أنهم يستخدمونه بشكل مُكثّف؟ هؤلاء تحمل آرائهم إذن قيمةً مُضافة. هل لديك عملاء يدفعون أكثر بكثير من الآخرين؟ عليك أن تأخذ هذا العامل بعين الحسبان أيضًا. 2. كيف حصلت على التغذية الراجعة؟ التغذية الراجعة العفوية (أي تلك التي تأتي بدون طلبٍ منك) تستحق اهتمامًا خاصًا، فالنصائح التي لم تنتبه لها من قبل قد تحمل أهم الأشياء التي يجب أن تسمعها. ينبغي أن تُرخي السمع إلى الزبائن الذين يُرسلون إليك تغذيةً راجعة من دون أن تطلب منهم ذلك، وأن تجري استطلاعات رأي مفتوحة بدلًا من نماذج الاختيار من عدّة إجابات. غالبًا ما يسأل الأطباء مرضاهم في نهاية الجلسة عمّا إذا كان هناك شيءٌ آخر يودّون الحديث عنه، ففي كثيرٍ من الأحيان يبوح المريض وقتئذ بالأشياء الأكثر أهمية حول مشكلته تلك. 3. ابحث وراء الدوافع عادةً ما يندفع الناس إلى إبداء آرائهم فيما إذا كانوا يملكون تجربة حدّية (في أحد النّقيضين)؛ ولهذا السبب فإنك تلاحظ أن معظم مراجعات المطاعم على سبيل المثال تتوزع ما بين صيحات "مذهل" أو "مُروّع"، فالناس تشعر أنّه من المهم إخبار الآخرين عن مطاعم رائعة للارتياد أو تحذيرهم الوقوع في تجارب سيئة مع أخرى، لكن ماذا لو كانت تجربة العشاء الخاصة بك عادية ومتوسطة التقييم بالفعل؟ في الغالب لن تشعر بدافع لأن تكتب حول تجربتك تلك، فما هي النقطة التي ستُشير إليها تحديدًا؟ إنها ليست قصة مثيرة للاهتمام، أليس كذلك؟ غالبًا ما يمكن تمثيل توزّع هذا النوع من مراجعات المطاعم على منحني بالشكل "J"، فبينما يسقط المُنحني "J" إلى الأسفل بدايةً إلا أنه سُرعان ما يعود للارتفاع إلى أعلى نقطة على الإطلاق. بالعودة إلى ملاحظات العملاء يجب أن تتوقع شيئًا مشابهًا، فالزبائن الأكثر حماسًا للتواصل معك إما أن يخبروك أنهم سعداء للغاية مع مُنتجك أو العكس تمامًا. وبكل الأحوال هذا لا يعني أن زبائنك على نوعين فقط (المنبهرون والساخطون)، فمن المُرجّح أن هناك فئة ثالثةً في الوسط؛ أقصد أولئك الذين يعتقدون بأنّ مُنتجك "جيد". ورغم أنّ هذه الفئة تبقى صامتة عادةً، إلا أنها بالتأكيد تملك ملاحظات مفيدة بالنسبة لك، ومهارتك تكمن في إيجاد الوسيلة المناسبة لاستخلاص آرائهم. 4. دلالة الكمية تحمل كمية الآراء التي تستقبلها حول مسألة معينة دلالةً مُهمّة. فإذا كانت 80% من التغذيات الراجعة للشهر الماضي تشتكي من آخر عملية تعديل قمتَ بها على منتجك، فهذا يتطلب منك التوقف والتفكير، فالحجم الكليّ للتغذية الراجعة من المؤشرات التي تُرجّح أهمية ما يُقال. 5. دلالة التكرار كثيرًا ما تُرفض ملاحظات المستخدمين بحجّة "لقد سمعنا ذلك لسنوات عديدة". رُبما تخطط للتعامل مع هذه المشكلة ضمن إعادة التصميم الجديدة في العام المقبل، لكنك على الأرجح سترى أن هذا الطلب قد تكّرر بشكل كبير. بكل الأحوال يُفترض بك أن تستمع لهذا النوع من المراجعات لا سيما عندما يتعلق الأمر بجودة المنتج الخاص بك، مشاكله، أو وجود صعوبة في إنجاز المهمة الأساسية المرجوة منه، فهذا يعطيك مؤشرًا بأنّك لم تتقن بناء أساسيات المنتج، وهو ما يستحق منك الأولوية المطلقة بدلًا من تجاهله ببساطة. 6. إشعارات الخطر بعض التغذيات الراجعة تتطلب منك الإصغاء إليها تمامًا؛ بسبب خطورة المشكلة التي يمرّ بها العميل، وهذا من أهم أنواع الملاحظات على الإطلاق، فربما قد يحوي التحديث الأخير لمنتجك على ثغرة أمنية، أو أنّك عرّضت خصوصية الزبون للخطر عن طريق الخطأ. عليك أن تدعم أسلوب تقديم التغذيات الراجعة بآلية لتنبيهك على أن ملاحظة ما ذات خطورة عالية لتتمكّن من تدارك الخطأ واتخاذ الإجراءات اللازمة على الفور. إذن، كيف يمكنك تحليل المعلومات الواردة في مراجعات المستخدمين المفتوحة؟ إليكم إحدى أكثر الطرق فاعلية لتحليل مجموعة من المراجعات المفتوحة الخاصة بمنتجك، للأسف لا يوجد طريقة آلية ومثالية يمكن أن تؤدي هذه المهمة عنك، فتحليل المراجعات المفتوحة غالبًا ما يكون أصعب من تلك التي تحتوي عدّة إجابات للاختيار منها ويحتاج لوقت أطول، لكن إن تتبعت الخطوات التالية الذكر ستحصل على قائمة بأولويات رؤى الزبائن والتي يمكن أن تعمل وفقها بكل ثقة. أولا: اجمع البيانات في البداية عليك أن تجمع كل الملاحظات المفتوحة التي ترغب بتحليلها، بالإضافة إلى بيانات وصفية للزبون صاحب الملاحظة في جدول، إذا كان الأمر لديك مثاليًا فستتضمن البيانات الوصفية عن المستخدم بعض السمات المساعدة مثل تاريخ بدئه باستخدام منتجك، كم ينفق، تاريخ تقديم ملاحظته هذه، مصدر الملاحظة (الطريقة التي أدخل فيها المراجعة المفتوحة، الموقع الإلكتروني مثلًا)، ستكون عناوين الأعمدة في جدولك شبيهة بالجدول التالي: ثانيا: احصل على لمحة عامة يجب أن تكوّن انطباعًا عامًا بالمعلومات والبيانات قبل البدء بتصنيفها، امسح المراجعات ببصرك لتحصل على إحساس بمدى تنوع الملاحظات وردات الفعل، كلما قرأتها أكثر ستشعر أن بعض المراجعات تبرز بشكل أوضح. ثالثا: أنشئ قائمة بـ "أنواع الملاحظات" ستقوم الآن بتجزئة الملاحظات ووضع كل جزء من ملاحظة الزبون في مجموعة خاصة، وستحتوي القائمة على مجموعات من هذا القبيل: مشكلة استخدام . طلب ميزة جديدة . تراجع المنتج (أمثلة لمواضع معيّنة بدأ المنتج فيها بالانحدار) . خلل برمجي (أو احتمال خلل) إيجابية عامة ( مثلًا: أحب منتجكم) سلبية عامة (أكره منتجكم) غير هام (ملاحظات لا تعطي انطباعًا معينًا ككلام غير مفهوم) غير ذلك (ملاحظات مفيدة لكن من الصعب تصنيفها، يمكنكم إعادة تصنيفها لاحقًا مع ظهور أنماط أخرى من المراجعات) رابعا: اكتب مسودة لقائمة من التصنيفات التحليلية استنادًا على انطباعك تجاه المراجعات التي قرأتَها حتى الآن، اكتب مسوّدة لقائمة من التصنيفات التي يمكنك استخدامها لتصنف المراجعات إلى حزم قابلة للمعالجة، الأمثلة ستكون مخصصة جدًا حسب منتجك لكن إليك بعض التصنيفات التحليلية لطلبات ميزة جديدة لتفهم المقصد: القدرة على تخصيص رسالة ما لعدد من العملاء . القدرة على إضافة نص HTML للرسائل . القدرة على إضافة أو حذف أعضاء الفريق من أي جهاز . القدرة على إرسال الرموز التعبيرية للعملاء . خامسا: صنف الملاحظات حان الوقت للتركيز والتشمير عن سواعد الجد، اجلس في مكان لا يقاطعك فيه أحد واقرأ كل المراجعات، اقرأ كل سطر بعناية، وصّف مراجعة الزبون في عمود خاص بتصنيفٍ مناسب لمحتواها، أو بمجموعة تصنيفات عند الضرورة (في بعض الأحيان يقدم العميل العديد من الأجزاء المفيدة والمختلفة في مراجعة واحدة)، حاول الاختصار في عدد التصنيفات التي تستخدمها في عموم الملاحظات. سادسا: البدء بالتصنيفات ذات المستوى الأعلى لا مشكلة من البدء بالتصنيف ذو المستوى الأعلى وتجزئته لاحقًا، أولِ اهتمامك التام للغة الدقيقة التي استخدمها الناس في مراجعتهم، قد تبدو العديد من المشكلات متشابهة أثناء القراءة الأولى لكنها تكون في الواقع خلاف ذلك، على سبيل المثال لنقل أنك قرأت العديد من المراجعات المتصلة بـ "مشكلات البريد الإلكتروني"، لكنك عند تمعّنك بالملاحظات وجدت أنها تتفرع إلى عدة مواضيع: "خلل في إرسال الرسائل"و "خلل في استقبال الرسائل" وهما كما ترى موضوعان مختلفان تمامًا. أحيانًا ومع قراءة المزيد من المراجعات تكتشف أنك بحاجة لتجزيء تصنيف أساسي إلى اثنين أو أكثر من التصانيف المخصصة، هذا جيد، استمر بالعمل قدمًا وقسمه إلى تصنيفات فرعية، على سبيل المثال: "المزيد من التحكم بالتصاميم المرئية" يمكن تجزئتها إلى "القدرة على إضافة خطوط" و "القدرة على التحكم في محاذاة الصور"، تذكّر عقب إعادة التصنيف أن تعود للسطور السابقة وتعيد كتابتها وفقًا للتصنيف الجديد. سابعا: احسب مدى شعبية كل تصنيف حالما تصنّف كل المراجعات، أحصِ كل التصنيفات، في حال كان عدد البيانات لديك قليلًا يمكنك الحساب ذهنيًا، أما إن كانت المراجعات كثيرة (أي أكثر من مئة ملاحظة) انسخ العمود الخاص بـ"تصنيفات التحليلات" لصفحة جديدة، أحصِ عدد المرات التي تكرر فيها كل تصنيف في الملاحظات، ثمة طريقة للقيام بذلك وهي الفرز حسب الترتيب الأبجدي لتجميع العناصر التي تحتوي على ذات التصنيف ومن ثم حدّد الخلايا التي لها نفس التصنيف ليظهر عددها في زاوية متصفحك، أنشئ جدولًا لتلخيص عدد التصنيفات الكلي. ثامنا: رتب مشكلات عملائك يمكنك الآن إنشاء ملخص لأعلى المراجعات أهمية بالاستناد لشعبية كل مشكلة وتكرارها وناقش تلك المراجعة مع فريقك، هل تريد ترتيبًا أكثر تخصّصًا؟ يمكنك أيضًا أن تفرز البيانات وفقًا للمتغيرات التي ناقشناها في بداية المقال، على سبيل المثال: صنّف المراجعات بناء على طلبات الميزات الجديدة، مشكلات الاستخدام، تراجع المنتج، المشكلات البرمجية، إلخ ، وناقش الخطوات التالية مع أعضاء الفريق ذوي الصلة بكل مشكلة. استخرج المراجعات الأكثر إلحاحًا بحيث يمكنك التعامل معها كأولوية. استخدم مراجعات العملاء لصنع القرارات الخاصة باستراتيجية منتجك: كن واضحًا حول الأمور التي تقع خارج نطاق منتجك بقدر وضوحك بالأمور التي تقع داخله. أعط الأولوية في معالجة المراجعة تبعًا لنوع الزبون. قارن أنماط المراجعات بين أنواع العملاء المختلفة. ابدأ بتتبع المشاكل الملحّة على مر الوقت لترى فيما إذا تم إهمال أي جزء أساسي منها. التنقيب عن الرؤى القيمة إذن في حين يمكنك تجاهل بعض ملاحظات العملاء، هناك مجموعة واسعة منها يمكنك أن تجد فيها رؤى مهمّة. أتمنى أن يكون هذا المقال قد ساعدك في فهم بعض التقنيات التي يمكنك استخدامها لتأخذ الانطباع من عدد كبير من المراجعات المفتوحة، وتحويلها إلى قائمة من الموضوعات العملية التي يمكن لفريقك معالجتها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Making sense of customer feedback.

أصبحت عملية جمع التغذية الراجعة feedback من العملاء في أيامنا من المُسلّمَات، حيث تنفق المشاريع التجارية حول العالم الكثير من الأموال لإنشاء قنوات متعددة مثل استطلاعات الرأي والبريد الإلكتروني، والمراجعات، والتقييمات، تستهدف من خلالها جمع التغذية الراجعة من العملاء. ولكن هل يستحق الأمر كل هذا العناء؟ من المؤكّد أنّه يستحق العناء ولكن بشرط أن يتم الاستفادة منه بالشكل الصحيح. في بعض الأحيان يصاب أصحاب المشاريع التجارية بدهشة كبيرة عند الاطلاع على تغذية العملاء الراجعة، وتدفعهم النتائج إلى تغيير طريقة تفكيرهم حول المنتج أو الخدمة التي يقدّمونها إلى العملاء بشكل كامل. وقد مررنا بتجربة مماثلة في شركتنا بعد أن قمنا بتحديث بعض الخصائص المرتبطة بمستخدمينا من الشركات. سأتحدث في هذا المقال عن الطريقة التي اتبعناها في الحصول على التغذية الراجعة feedback من العملاء، وكيف كانت النتائج التي حصلنا عليها سببًا في تغيير رؤيتنا بشكل كامل تجاه جزء من المنتج. كيف تجمع التغذية الراجعة من العملاء؟ في الواقع هنا الكثير من الوسائل التي يمكنك اعتمادها للحصول على التغذية الراجعة من العملاء، فمثلًا يمكنك طلب ذلك من العملاء بشكل مباشر، أو اللجوء إلى أساليب غير مباشرة كأن تتابع طريقة استخدامهم للمنتج لتحصل على تغذيتهم الراجعة بصورة غير مباشرة. ومن أكثر الطرق شيوعًا في هذا الصدد: 1. الاستبيانات وهي عبارة عن نماذج قصيرة يمكنك إدراجها في موقعك الإلكتروني، أو تقديمها عبر البريد الإلكتروني أو عن طريق المحادثة. وتتضمن هذه الاستبيانات مجموعة متنوعة من الأسئلة المفتوحة (مثلًا: ما الذي ترغب في أن يتم تطويره في المنتج؟) والأسئلة ذات الإجابات المحدّدة مسبقًا (مثلًا: ما هو تقييمك للخدمة من 1 إلى 5؟). 2. اختبار المستخدمين من الطرق غير المباشرة في الحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وتتمثّل في متابعة طريقة استخدام العملاء للمنتج. على سبيل المثال: يمكن لشركة برمجيات أن تراقب مدى تفاعل المستخدمين مع ميّزات معيّنة في البرنامج بعد إطلاقها بفترة، كأن تحدد عدد المستخدمين الذين توصّلوا إلى هذه الميّزات وعدد المستخدمين الذين قاموا بتفعيلها. 3. التواصل مع العملاء عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني يمكنك أن تطلب الحصول على التغذية الراجعة من العملاء بصورة مباشرة عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني. ويمكن القيام بذلك إما عن طريق التواصل مع العميل في بداية الأمر ثم سؤاله عن التغذية الراجعة في رسالة أو اتصال لاحق، أو يمكن أن تطلب رأي العميل حول المنتج أو الخدمة بصورة مباشرة دون وجود أي تواصل مسبق. تساعد هذه الطريقة في تخصيص الطلب بالنسبة إلى العميل ولكنّه يتطلّب المزيد من الجهد في الوقت نفسه. الحصول على التغذية الراجعة باستخدام الاستبيانات قرّرت شركتنا تطوير إحدى الخصائص في خطّتنا للمؤسّسات وهي خدمة تسجيل الدخول الأحادي SSO، وقد كانت هذه الميزة متوفّرة بصورة مبسّطة وذلك من خلال تقديم خدمة تسجيل الدخول بواسطة حساب Google. وكنا نرغب في تطوير هذه الميزة وذلك بربطها مع خدمة Google Apps للأعمال. إضافة إلى ذلك كنا نرغب في التعرّف على مزوّدي هذه الخدمة والذين تتعامل الشركات الأخرى معهم؛ لذلك قمنا بإنشاء استبيان بسيط جدًّا، نختار من خلاله مزوّد الخدمة الذي سنقوم باعتماده. تعدّ الاستبيانات من الوسائل الأكثر شيوعًا في الحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وذلك نظرًا لسهولة إنشاءها، كما يمكن أن تساعد هذه الاستبيانات في تكوين فكرة حول آراء المستخدمين تجاه المنتج أو الخدمة المقدّمة إليهم. وبالإمكان تهيئة استبيان بسيط جدًّا بالاستعانة بخدمة نماذج Google وفي وقت قصير جدًّا، لتشرع بعدها بتقديمه للعملاء. تتوفّر كذلك العديد من الأدوات التي تتيح إنشاء استبيانات متقدّمة، حيث يمكن استخدام أشكال مختلفة من الأسئلة وتقديم العديد من الخيارات، كما يمكن ربط هذه الاستبيانات مع تطبيق التسويق بالبريد الإلكتروني الخاصّ بك. ومن أشهر هذه الأدوات: SurveyMonkey QuestionPro SurveyGizmo GetFeedback يمكنك أيضًا تقديم الاستبيانات عن طريق المحادثة المباشرة، حيث تطلب من العميل في نهاية المحادثة إبداء رأيه بخصوص الخدمة التي يحصل عليها ومدى رضاه عن جودتها وما إذا كان لديه أي تعليق بهذا الشأن. وعادة ما تشير نتائج هذه الاستبيانات إلى بعض المشاكل أو الخيارات التي لا يمكن لصاحب المشروع التجاري أن يكتشفها بنفسه. ففي حالتنا، كنا نفضّل بشدة استخدام خدمة Google Apps للأعمال؛ لأنّنا كنا نظن وببساطة أنّها الخدمة الأكثر شعبية وأنّها الخيار الأفضل. ولكن نتائج الاستبيان كشفت أنّنا كنا مخطئين في اختيارنا هذا، إذ أنّ مزوّد الخدمة هذا لم يكن الأكثر شيوعًا لدى العملاء، بل كانوا مهتمّين بشكل أكبر بمزوّد الخدمة Okta، كما كانوا مهتمّين أيضًا بمزوّد خدمة آخر يدعى OneLogin ولا يتطلب اعتماده الكثير من التطوير، أما خدمة Google Apps فتعمل من خلال بروتوكول مختلف تمامًا (SAML 2.0) ويحتاج اعتمادها إلى بعض العمل من ناحية التطوير. وبعد أن رأينا هذه النتائج، قرّرنا مخالفة فكرتنا الأولى شرعنا بربط تسجيل الدخول في موقعنا مع مزوّدي خدمة SSO الذين اختارهما العملاء. مراقبة أداء العملاء للحصول على التغذية الراجعة بصورة غير مباشرة بعد أن قدّمنا خدمة الربط مع مزوّدي تسجيل الدخول الأحادي (كإصدار تجريبي)، اعتقدنا أن استخدام هذه الخدمة من قبل العملاء سيتم بصورة سهلة وسلسلة، ولنتأكد من أن الأمور تجري على ما يرام، استعنّا بأنظمة المراقبة الخاصّة بنا. تعدّ مراقبة نشاط المستخدمين في الموقع الإلكتروني إحدى أوثق أشكال التغذية الراجعة وأكثرها مصداقية، حيث ستتعرف بشكل دقيق على كيفية تعامل المستخدم مع موقعك الإلكتروني، فكل شيء سيكون مسجّلًا وبدقّة. وهناك الكثير من الخدمات المتاحة عبر الإنترنت والتي تساعد في مراقبة نشاط المستخدمين في الموقع الإلكتروني، فمثلًا يمكن قياس كيفية وصول الزوّار إلى الموقع الإلكتروني عن طريق تحليلات Google، وهنا ستحتاج إلى تحديد نقاط الألم المحتملة لدى العملاء. فعلى سبيل المثال، إن لاحظت أن زوّار الموقع يقضون وقتًا أطول في صفحة معيّنة من صفحات الموقع ثم يتركونه بعد ذلك، فهناك احتمال كبير أن تمثّل هذه الصفحة نقطة ألم بالنسبة إلى الزوّار. وفي حالتنا، قمنا بقياس عدد الشركات التي فعّلت خاصية الـ SSO الجديدة باستخدام Amplitude، وهي عبارة عن خدمة تتيح لك تعقّب كل شيء يحدث على برنامجك أو موقعك الإلكتروني. وهنا كانت المفاجأة، حيث لم يستخدم إلا عدد قليل من العملاء خاصية SSO الجديدة منذ إطلاقها. وبدلًا من محاولة التكهّن بالسبب الذي دفع المستخدمين إلى عدم التعامل مع الخاصية الجديدة، قررنا أن نطلب من المستخدمين مرة أخرى تقديم تغذيتهم الراجعة حول الخاصية، وذلك عن طريق البريد الإلكتروني. استخدام البريد الإلكتروني للحصول على التغذية الراجعة يمكنك استخدام البريد الإلكتروني أو الاتصال الهاتفي كوسيلة للحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وتمتاز هذه الطريقة بدقّة أكبر ولكنها تتطلب المزيد من الجهد، كما أن تحليل التغذية الراجعة التي ستحصل عليها باستخدام هذه الوسيلة سيكون أكثر صعوبة، وذلك لأنّه يمكن أن يعلّق العملاء على جوانب مختلفة ومتباينة تمامًا من المنتج. إضافة إلى ذلك، فإنّ كمية التغذية الراجعة التي ستحصل عليها من خلال هذه الوسيلة ستكون أقل بكثير من الوسيلة السابقة، لأنّك لن تكون قادرًا على الاتصال بالكثير من المستخدمين. أما في حالة استخدام البريد الإلكتروني فيمكن إنشاء حملة تصل من خلالها إلى آلاف المستخدمين، ولكنّ ستظهر مشكلة أخرى وهي أنّك ستكون مضطرًا إلى التعامل مع جميع الردود بشكل يدوي. إذًا، هل سيكون استخدام هذه الوسيلة في الحصول على التغذية الراجعة من العملاء أمرًا مجديًا؟ على الرغم من عيوب هذه الوسيلة، إلا أنّه يمكن للرسائل الإلكترونية أن تكون أداة قوية جدًّا، إذ لا تمكّنك هذه الرسائل من الحصول على التغذية الراجعة من العملاء وحسب، بل هي وسيلة للتعبير عن اهتمامك بالعملاء وتقديرك لآرائهم واقتراحاتهم، وتكوين أواصر متينة كهذه أكثر قيمة على المدى الطويل من التغذية الراجعة التي ستحصل عليها من العميل. قرّرنا إرسال رسالة إلكترونية ثانية إلى المستخدمين الذين يفترض بهم أن يستخدموا خدمة تسجيل الدخول الأحادي، ولكنّهم لم يفعلوا ذلك لأي سبب من الأسباب. ترجمة الرسالة: وقد تبيّن لنا أن التحوّل إلى هذه الخدمة كان خطوة كبيرة وتحتاج إلى مدّة زمنية كافية، فتغيير طريقة تسجيل الدخول في LiveChat مسألة كبيرة جدًّا وتحتاج إلى بعض الوقت وخاصة في الشركات الكبيرة. ترجمة الرسالة: وبعد إرسال الرسالة الإلكترونية وصلتنا الكثير من التغذيات الراجعة الإيجابية من قبل العملاء، وعلى الرغم من أن هذه الخاصية كانت مستخدمة من قبل عدد قليل من الشركات، إلا أن الكثير من المستخدمين أخبرونا بأنّهم طلبوا تضمين هذه الخاصية من قسم تقنية المعلومات IT في الشركة. ترجمة الرسالة: استخدام التغذية الراجعة بشكل فعال يمكنك أن تلاحظ من قصتنا هذه كيف أننا لم نتوقف عند عملية جمع التغذية الراجعة من عملائنا، ولا ننكر أنها خطة جيدة في الاتجاه الصحيح، ولكنّها ستكون عديمة الفائدة إن لم تكن مُدعومة بالإجراءات المناسبة. وفي حالتنا، تطلّب الأمر مخالفة آرائنا وتوقّعاتنا بشأن مزوّد الخدمة المناسب واختيار المزوّد الذي يرغب المستخدمون في التعامل معه، وقد ساعدنا استبيان بسيط جدًّا في توفير الكثير من الجهد والوقت واختيار الخيار الأنسب من بين الخيارات العديدة المتوفّرة أمامنا. وبعد إضافة الخاصية الجديدة، أردنا التأكد ممّا إذا كان المستخدمون يستفيدون من هذه الخاصية أم لا، واتخذنا بعض الإجراءات عندما رأينا أن بعض الشركات قد بدأت بالفعل اعتماد هذه الخاصية. وقد أتاحت لنا بعض تقنيات المراقبة التحقق من أداء الخاصية الجديدة ومدى تفاعل المستخدمين معها، ويمكنك استخدام نفس التقنيات لمتابعة كيفية تعامل المستخدمين مع موقعك الإلكتروني. بعدها ساعدنا الحصول على التغذية الراجعة من العملاء مرة أخرى في أن ندرك بأنّ سبب عدم استخدام الشركات للخاصية الجديدة هو أنّ تضمين الخاصية الجديدة من قبل الشركات يحتاج إلى بعض الوقت؛ وذلك لأنّها كانت خطوة كبيرة جدًّا بالنسبة لهم. ومرة أخرى، ساعدتنا التغذية الراجعة التي جمعناها من المستخدمين عن طريق الرسائل الإلكترونية في تجنب الوقوع في استنتاجات خاطئة، إضافة إلى ذلك، ساعدتنا هذه الوسيلة في التعبير عن حرصنا على العملاء واهتمامنا بسماع آرائهم ومقترحاتهم. نستنتج من كل ما سبق أنّه يجب أن لا تبدو محاولات جمع التغذية الراجعة مؤتمتة، بل يجب الحرص على تخصيص هذه العملية قدر الإمكان، وستكون النتيجة الحصول على تغذية راجعة ذات أهمية كبيرة، وبناء علاقة متينة مع العملاء. هل تستخدم وسائل أخرى للحصول على التغذية الراجعة؟ هل مررت بنفس التجربة التي مررنا بها حيث كان للتغذية الراجعة أثر في تغيير طريقة تفكيرك ومعالجتك لمشكلة معينة؟ يسعدنا أن تشاركنا ذلك في التعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Use Customer Feedback Effectively لصاحبه Jacob Firuta.

إذا كنت تعمل في التسويق فمن المُرجّح أنك تعرف الأمر جيّدًا. بعد أن تُطلق مُنتجك، من الطبيعي أن تثني على كل شخص في فريقك، وتعود إلى منزلك لتأخذ قسط من الراحة وأنت تشعر بالرضى. لقد انتهى الجزء الصعب، أطلقت المنتج. في الواقع أيام الرّاحة لا تزال بعيدة عنك، لأن إطلاق المنتج هو بداية رحلة التسويق، وليس الهدف النهائي. لقد بدأت الآن بمرحلة الإصغاء، التعلم، التكرار iterating، تحسين الرسائل التسويقية استناداً إلى ردود أفعال العملاء الحقيقين بدلًا من الافتراضات. ماذا يحدث بعد الارتفاع الكبير في عدد الزّيارات يوم الإطلاق؟ يأتي جزء من وجهة نظري الخاصة بإطلاق المنتجات من كيفية تحليلنا لدور فريق التسويق في Intercom. لدى فريقنا أربع مسؤوليات أساسية تساهم جميعها في المراحل المختلفة للتسويق/قمع المبيعات. يرتبط إطلاق المنتج بأول ثلاث مسؤوليات: الوصول: إيصال رسائلنا إلى الجمهور المناسب. الجذب: جلب ذلك الجمهور لزيارة موقعنا وتحويلهم إلى زبائن محتملين leads. التحويل: إقناع الزبائن المحتملين بالتسجيل وتحويلهم إلى عملاء. التعليم: مساعدة العملاء على الحصول على قيمة متزايدة والإعجاب بمنتجنا. يرفع إطلاق المنتج من التدفق traffic الذي يبدو عظيماً من منظور "الوصول" و "الجذب"، لكن عندما تتعمق أكثر في قمع المبيعات sales funnel فغالبًا ما تبدو الأشياء أقل تفاؤلًا. في الواقع إن التدفق الذي يحدث يوم إطلاق المنتج ليس مستهدفًا بشكل كبير، وعلى الرغم من تسجيل رقم قياسي في يوم الإطلاق إلا أن معظم هذا التدفق يأتي من أشخاص لا يشترون المنتج. هذه نظرة خاطفة على الإطلاق العام التجريبي لـ Acquire (منتج للمحادثة الحيّة مع زوار موقعك)، حيث سجلّ التدفق رقمًا قياسيًا في يوم الإطلاق لكنه عاد إلى مستوياته الطبيعية بسرعة كبيرة. في Intercom، نحاول قياس نجاح تسويق منتجنا عبر كل مرحلة من مراحل قمع المبيعات. إذا لم تتم ترجمة الزيادة في التدفق إلى زيادة في التحويلات (الاشتراكات الجديدة، الترقيات أو البيع العابر cross-sells)، سيكون حينها إطلاق منتجنا غير ناجح، وسنحتاج حينها لفهم السبب. يوفرّ إطلاق المنتج بيانات واسعة للتعلم، التكرار، الاختبار وإصلاح رسائلك خلال دورة حياة العميل الكاملة: بدءً من إعلان البريد الإلكتروني إلى صفحة الهبوط إلى تهيئة المستخدمين الجدد onboarding flow وشراء المنتج. نحن نجد دائمًا أن التغييرات الصغيرة التي نقوم بها بعد إطلاق المنتج تقود إلى تبني المنتج أكثر من الإطلاق بحد ذاته. حلقة التغذية الراجعة بعد الإطلاق إن وظيفة المسوق بعد إطلاق المنتج هو تحديد الارتباكات أو المشاكل التي تمنع الناس من شراء المنتج. 1- الإصغاء إلى الردود غير المرشحة يكون لديك قبل إطلاق المنتج مجموعة من الافتراضات حول من ستبيعهم المنتج ولماذا هم مهتمون به. وتصبح الصورة أكثر وضوحًا بعد الإطلاق. سيغمرك إطلاق المنتج بكمية كبيرة من التغذية الراجعة النوعية والكمية، وستكون مهمتك هنا الإصغاء إلى كل التغذية الراجعة-بقدر ما تستطيع-دون إبداء تفاعل (ستقوم بذلك في الخطوة 2). قد تجد بعد ذلك أن أكبر المشاكل ليست في المنتج نفسه وإنما بكل شيء يحيط به. إليك بعض الطرق التي نجمع فيها التغذية الراجعة النوعية: بالنسبة للتغذية الراجعة الآتية من خلال Intercom، يبقينا فريقا المبيعات والدعم الفني على اطّلاع بما يحدث. نشارك في مكالمات المبيعات لسماع الأسئلة التي تُسأل بعد استخدام النسخة التجريبية من المنتج. نراقب الإشارات الخاصة بالمنتج mentions على مواقع التواصل الاجتماعي. وهذه بعض الطرق التي نجمع فيها التغذية الراجعة الكمية: نستخدم إحصائيات غوغل. نجمع بيانات النقر مقابل الظهور Click-through وعمليات الـ scroll (النّزول إلى أسفل الصفحة) من خلال خدمة Inspectlet. نعمل أيضًا مع فريق أبحاثنا لإجراء اختبارات المستخدم على الصفحة. عليك جمع أكبر عدد ممكن من الآراء سواءً من داخل الشركة أو خارجها. وتكون جميع الآراء صحيحة في هذه المرحلة من العملية، لذلك عليك عدم التعصب لرأي معين. وسنبدأ في الخطوة التالية بتصنيف نقاط البيانات وتحديد أولويات بنود العمل التالية. 2- فهم وتصنيف التغذية الراجعة عند تجميع التغذية الراجعة بعد إطلاق المنتج، كيف تُنظمّ كل ذلك؟ أنا أميل إلى البدء بتجميعها في تصنيفين رئيسيين: "التسعير" أو "الرسائل"، ومن ثم التحديد أكثر من خلال إنشاء تصنيفات فرعية: مشاكل دعم العملاء المتشابهة: يشمل هذا التصنيف الأخطاء البرمجية، مشاكل التنصيب، مشاكل التّضمين/الدّمج integration . إحصائيات التّفاعل مع صفحة الهبوط: يشمل هذا التصنيف عدد الأشخاص الذين قاموا بالنقر على زر "دعوة إلى الإجراء" CTA ، فهموا وظيفة منتجك، مرروا إلى نهاية صفحة الهبوط بمختلف الطرق، واهتموا بشكل عام بكل شيء وضعته في صفحة الهبوط. ارتباك التسعير: قد تأتي هذه من التغذية الراجعة لأشخاص يعتبرون أن التسعير مرتفع للغاية، أو مبهم أوغير مبرر. كما قد يطلب آخرون نسخة تجريبية من المنتج. مشاكل التحويل: هل قام الناس بالتسجيل لكنهم لم ينّصبوا المنتج؟ هل ألغوا اشتراكهم بعد التجربة المجانية؟ يجب أن يتم توثيق وجمع كل ذلك في هذا التصنيف. استنزاف العملاء customer churn: هذا التصنيف للحسابات الملغاة، توثيق خصائص الحسابات الملغاة، والأنماط المرجح ظهورها. على سبيل المثال، إذا كان من يلغون حساباتهم هم شركات ناشئة من ثلاثة أشخاص ومنتجك موجه للمؤسسات، فربما تكون حينها تستهدف الجمهور الخاطئ. كما تلاحظ فإن أغلب ما تتعلمه بعد إطلاق المنتج يكون خارج النطاق التقليدي لتسويق المنتجات. نحن نعتقد أن تسويق المنتجات ليس فقط الرسائل، وإنما جزء من نظام استلام واستهلاك المنتج في كل مرحلة من مراحل التسويق وقمع المبيعات. 3 - تحسين الرسائل التسويقية باستمرار كما نفعل ذلك مع البرمجيات، نقوم بإجراء تحسينات على عملية التسويق أيضًا وعلى رسائلنا باستمرار، ونكرر ذلك حتى الوصول إلى حل مناسب يحول دون هدر الوقت والموارد لإعادة إطلاق المنتج. على سبيل المثال، عند إطلاق Acquire قدمنا نسخة تجريبية مجانية للمستخدمين الجدد لكن تغاضينا عن إمكانية تقديمها للعملاء الحاليين. لأننا ببساطة لم نفعل ذلك في الماضي. وتلقينا بسرعة العديد من التغذيات الراجعة حول هذا فبدأنا مؤخرًا بتقديم نسخة تجريبية مجانية للعملاء الحاليين. هناك تغيير أصغر قمنا به بسبب حصول تشويش رئيسي فيما يتعلق باسم المنتج، فعند زيارة صفحة هبوط Acquire لا يعرف المستخدمين على الفور ماهي وظيفة المنتج أو ماذا يفعل. وبدلًا من القيام بتعديل جذري يستغرق وقتًا طويلًا، مثل تغيير اسم المنتج، أضفنا المزيد من الوصف للعنوان الرئيسي لجعله أكثر وضوحًا. التغيير طفيف، لكنننا لاحظنا انخفاض عدد العملاء المُحتارين. هذه التكرارات لا تكون دائمًا ساحرة ومثيرة مثل إطلاق المنتج، لكنها تقودنا في الاتجاه الصحيح. كذلك لن تحصل بالضرورة على النتائج المرجوة فقط لمجرد تحديد المشكلة والقيام بالتعديل، فبعد نشر التعديل عليك العودة إلى الخطوة الأولى والبدء بالإصغاء إلى التغذية الراجعة من جديد لمعرفة إذا ما كنت على الطريق الصحيح. خطوات صغيرة مدروسة من الطبيعي التركيز على موعد الإطلاق حيث يوجد عمل كبير لتنسيق الجهود بين فرق المنتج والدعم الفني والتسويق حتى يكون كل شيء على ما يرام والحصول على يوم عظيم. ولكن كمسوق أقول أنه من الخطأ أن تستريح وتسترخي بعد أن تضع المنتج أو الميزة بين أيدي العملاء. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Your Product Is Launched. Now What لصاحبه: Greg Davis.

إنّ إلقاء اللوم على فريق الدّعم بسبب العملاء غير الراضين هو كإلقاء اللوم على الأرصاد الجويّة بسبب المطر. صحيحٌ أنّهم معنيّون في الأمر، إلا أنّهم ليسوا السبب. إنّ توكيل مهمّة دعم العملاء إلى فريق من خارج شركتك outsource، أو القيام بعزل فريق الدّعم عن بقية الأقسام في الشركة يعني أنّك مقبل على إنتاج مُنتج متوسّط الجودة. كما أنّ فريق الإنتاج الذي لا يُبالي بالتغذية الراجعة feedback لن يتعلم أبدًا من الإطلاق الفاشل، واجهة المستخدم المُربكة، الوسوم المُبهمة، أو الإعدادات الافتراضيّة غير المنطقية للمنتج. لن يعرف فريق الإنتاج الشيء الذي لم يفهمه العملاء ما لم يسترشدوا بالمُعطيات المُتوفّرة لدى فريق الدّعم الفنّي، جنبًا إلى جنب مع المُعطيات المُتوفّرة لديهم. لا يلحق الضّرر بمنتجك فحسب، وإنّما بالناس في شركتك أيضًا. سيكرر المصمّمون أخطاءهم إذا لم يتعلّموا منها. سيستمر المهندسون في إضافة المزيد من العِلل البرمجيةإذا لم يسمعوا قط عن التأثير الذي تحدثه. وبالمثل، سيتحوّل أفراد فريق الدّعم المُنعزل إلى مدافعين يقومون بالاعتذار، وسيقومون بأقلمة تدفّق العمل workflow دون اتصال مباشر مع فريق الإنتاج. وبذلك سيصبح فريق الدّعم مثل الأسكيمو، يبتكرون 20 طريقة مختلفة لقول "نحن آسفون"، بدلًا من أن يصبحوا ذوي مهارات في التواصل، في توعية العملاء، وفي تحليل الحالات. لا يمكن لفريق الدّعم أن يتحكّم، أو أن يكون مسؤولًا عن عدد مرات اتّصال العملاء، حيث ليس لديه السيطرة هنا. بالنسبة لمُنتجات البرامج، تأتي غالبية الاتصالات بسبب الإرباك أو الخطأ في المنتج. لا يعرف العميل كيف يقوم بشيء ما، أو لا يعرف سبب الخلل الذي يحدث، لذلك يضغط على "الدّعم". إنّ مهمّة فريق الدّعم هي التأكّد من أنّ جميع العملاء حصلوا على الإجابة السريعة، الدقيقة، والودّيّة، ومن ثمّ تحديد المشكلة وتمريرها إلى الفريق المسؤول. السبب الجذري والمسؤول عنه جميع المشاكل لها سبب جذريّ، وكل سبب جذريّ له مسؤول. العميل لا يستطيع التسجيل؟ - لماذا؟يسأل العميل عن طريقة دعوة زمليه؟ - لماذا سأل هذا السؤال؟يدّعي العميل أنّه رأى "مجانًا" في الإعلان؟ - من وضعها هناك؟تعطّل التطبيق بعد عمل أول مشروع لهم؟ - لماذا حدث ذلك؟تم تأشير بريد دعوة العميل كبريد مزعج spam؟ - لماذا تمت إضافتنا إلى القائمة السوداء؟هنالك مسؤول عن كل مشكلة من هذه المشاكل؛ الأشخاص الذي يمتلكون السلطة والقدرة على تغيير المنتج للتأكّد من أنّ العملاء المستقبليين لن يسألوا هذه الأسئلة مجدّدًا. المراحل الخمس للإقرار بالمشكلةمن الشائع أن يمر أصحاب المُنتج بخمس مراحل من الإحباط الذي يرافق المشاكل التي تواجههم. إنّ أي إجراء يتّخذه صاحب المنتج سيُسبق بمحاولات لرفض، إنكار، تكذيب، أو تزويق البيانات. وهذا رد فعل طبيعي. وأفضل طريقة لتجاوز ذلك هي إمّا أن يقوم صاحب المُنتج بعمل بعض اختبارات المستخدم user testing، أو أن يبدأ بقراءة بعض طلبات الدّعم. قامت شركة Amazon بحل هذه المشكلة عن طريق تحويل الرسائل المتعلّقة بكل مشكلة إلى القسم المسؤول عنها حتى يبدؤوا بحلّها. حيث إنّ الوسيلة الأفضل للقضاء على المشاكل الداخلية عندما تفشل كل الطرق الأخرى هو إرسالها مُباشرة إلى صندوق البريد الإلكتروني الخاص بالمسؤول عنها.. كيف تنفذ هذه العملية إنّ أسهل طريقة للبدء هي تصنيف رسائل العملاء حسب أسبابها الجذرية عن طريق إضافة وسوم tags إليها (يختلف الأمر حسب أداة/خدمة الدّعم الفني التي تستخدمها) سيسهّل هذا التنظيم رؤية المناطق التي تتمحور حولها أغلب أسئلة المستخدمين، كما يسهّل على مصممي ومهندسي المنتج الرؤية السريعة لنتائج عملهم. كما أنّه من المفيد وسم أو تصنيف الرسائل حسب المراحل في دورة حياة العميل لكي تتمكن من معرفة أسئلة "اليوم الأوّل" الشائعة، ثمّ الاستفادة من هذه الأسئلة في تهيئة العملاء الجدد onboarding. ليس من الحذاقة تجاهل ما يقوله العملاء عند التركيز على تصميم المنتج، وكما يقوم David Cancel، كبير موظفي المنتجات في HubSpot: ترجمة-وبتصرّف-للمقال: How The Support Team Improves The Product لصاحبه: Des Traynor.

من الأمور الأساسيّة عند كتابتك لأيّ رسالة موجّهة إلى عميل أو مُستخدم لمُنتجك هو أن تعرف بالضّبط ما الذي تريد تحقيقه من خلالها قبل إرسالها. وهذا الأمر مهمّ ليس في صياغة الرّسالة المناسبة فحسب، وإنّما للحصول على الإجابة التي تبحث عنها. تتطلّب الرّسائل المختلفة مستويات مختلفة من التّفاعل والالتزام من قبل المستخدمين. يجب أن تكون واضحًا حول هدف الرّسالة منذ البداية سواءً كنت تنشر استبيانًا أو تطلق منتجًا جديدًا. لأنّ الهدف الواضح يعطي فكرة عن موضع الاهتمام في الرّسالة. بإمكانك استخدام أداة Intercom’s Message Goals التي تتيح لك معرفة تأثير الرّسالة على منتجك. ولمواجهة الأمر، كيف بإمكانك معرفة فيما إذا كانت الرّسالة ناجحة أم لا بدون هدف واضح؟ فببساطة لا يمكنك التّواصل بدون هدف محدّد. لا بُدّ لنا أن نسأل، في عصر تتشاحن فيه المقاييس ويتسارع فيه النمو بلا قيود، ما الذي يشكّل الهدف الحقيقي في أي رسالة؟ الهدف لا يقتصر على معدّلات الفتح open rates ومعدّلات النّقرة click-through rates مع أنّها من الخطوات الوسيطة الفعّالة، ألا أنّها ليست الهدف النهائي مطلقًا. كما أنّه من غير المفيد التقيّد بالإحصائيّات التي توضّح تفاعل المستخدمين مع رسالتك. إنّ الأهداف الحقيقيّة يجب أن تتمحور حول التغيير الذي تحاول أن تجريه على المستخدمين. هل تريد منهم استخدام منتجك بشكل متكرر؟ هل تريد منهم تحديث تفاصيل الفوترة الخاصّة بهم؟ هل تريد منهم تجربة ميزة جديدة؟ لنلقِ نظرة على بعض السياقات المختلفة لإرسال الرّسائل للمستخدمين والأهداف التي يمكن أن تتضمّنها تلك الرّسائل. تفاعل المستخدمين engagement وتهيئتهم onboardingإنّ الهدف من هذه الرّسائل هو جعل المستخدمين يجرّبون الحصول على قيمة من منتجك، أو جزء معيّن منه. تتمحور كثير من هذه الحالات حول المستخدمين الذين يجرّبون المُنتج مجّانًا، ولكنّك تأمل في تحويلهم إلى زبائن يقومون بالدفع بعد أسبوعين، شهر، أو عدّة أشهر. في عالم البرمجيّات كخدمة (SaaS)، يمكن تكون الرّسائل التي ترسلها أثناء الفترة التّجريبيّة هي المحتوى الوحيد الذي يربط بينك وبين العملاء، لذلك من الضّروري جعل تلك الرّسائل إيجابيّة وفعّالة، ويتوقّف فعل ذلك بصورة صحيحة على استراتيجيّة كثيرًا ما يُغفل عنها: سؤال المستخدمين عن الشيء الذي يريدون تحقيقه من استخدام منتجك.صياغة الرّسائل لتتناسب مع الأهداف المتنوّعة للمستخدمين.تطوير جديد للمنتجقد يبدو الهدف من هذا النوع من الرّسائل مشابهًا جدًّا لتهيئة المستخدمين أو إنعاش تفاعلهم، ولكن هنالك فرق مهم جدًّا الذي سيوضّح الفكرة من رسالتك. في هذه الحالة أنت تحاول جعل المستخدمين يجرّبون شيئًا جديدًا لم يألفوه من قبل. يجب أن توضّح في هذه الرّسالة الفوائد التي سيحصل عليها المستخدم عند استعمال الميزة الجديدة وليس الجهود التي بذلتها عند بنائها. هنالك هدفان شائعان لهذا النوع من سياق الرّسائل: زيادة معدّل تبنّي المنتج adoption rate؛ أي زيادة عدد مستخدميه.زيادة تكرار استخدام المنتج؛ أي الحصول على مستخدمين يستخدمون المنتج في أحيان كثيرة.إنّ معظم عملك في التّواصل مع العملاء سيصب على: "حمل الأشخاص على استخدام الميزة الجديدة"، "الحصول على عدد أكبر من الأشخاص الذين يستخدمون الميزة الجديدة"، أو "حمل الأشخاص على زيادة استخدام الميزة الجديدة"، وبطبيعة الحال، ستبقى تكافح لإصابة الهدف ما لم تعرف الشيء الذي تصوّب نحوه. الإعلان announcementنستخدم مصطلح "الإعلان" في هذا السياق ليشمل أمور مثل تغييرات الحساب، تحديثات الفوترة، أو تغييرات في الشروط والأحكام الخاصّة بك. يمكن أن تكون هذه الرّسائل ركيكة في اللهجة ولكّنها مهمّة جدًّا للمستخدمين. يجب أن تتأكّد من أنّ المستخدمين قد استلموا الرّسالة وفهموا المضامين التي تشملهم. كما إنّه من الضّروري أن يعرف المستخدمون الإجراء المطلوب منهم (إن وجد) وكيف يحصلون على المساعدة إن احتاجوا إليها. في هذه السياقات من الأفضل أن تكون لغة الرّسالة واضحة بدلًا من أن تكون حذِقة. الرسائل الإخبارية، الاستعراض أو التحديثقد يكون هذا هو السيّاق الأكثر إثارة للنقاش. جميعنا يتفق على أنّ هنالك العديد من الفوائد من التواصل المنتظم مع المستخدمين المحتملين والحاليين، الزبائن، العملاء المحتملين، المستخدمين السّابقين، أو مع أولئك الذين يهتمون بعملك أو المحتوى الذي تنتجه. لكن من الصّعب أن يتّفق الجميع على ماهيّة أهداف هذه الرّسائل. هنالك ثلاثة أهداف مختلفة التي من المحتمل أن تشتمل عليها الرّسائل الإخباريّة: أن تبقى أول ما يخطر بالبال top of mind بالنسبة للعملاء (على أمل دفهم لتسجيل الدّخول مرة أخرى).مجازاة ولاء العملاء الذين يقومون بالدفع مقابل المنتج بإعطائهم إمكانيّة استخدام ميزة أو محتوى حصري.استرجاع بعض المستخدمين الذين توقّفوا عن استخدام المنتج وإتاحة اطلاعهم عليه وعرض الإضافات الرائعة التي قمت بإضافتها منذ آخر وقت استخدموا فيه المنتج.استطلاع، اختبار، بحث، أو سؤالقد تظنّ أنّ الهدف من إخبار الأشخاص عن الاستطلاع أو الاختبار الذي تُجريه هو دفعهم إلى الإجابة. بالطبع سيكون من الرائع إذا استطعت دفعهم إلى ذلك، لكن من جديد، يُعتبر هذا هدفًا وسطيًّا فحسب. إنّ الهدف الحقيقي هو جمع بيانات تعطيك فكرة أو تدفعك إلى إجراء تغييرات مُعتبرة في منتجك أو عملك. إنّ الأمر لا يقتصر على الحصول على المزيد من الردود، كما لا يقتصر على زيادة معدّلات فتح open rates وهميّة باستخدام عناوين ملفّقة. جرّب وأضف عبارة "اربح ساعة Apple" إلى سطر عنوان الرّسالة وسترى عدد الردود التي ستحصل عليها، لكن ما مدى فعّالية النتائج التي ستحصل عليها؟ يجب عليك أن تتأكّد من جودة البيانات قبل أن تجري على أساسها تغيير معيّن في عملك أو منتجك. إن وقت ومكان استلام الرّسالة له تأثير كبير على نوعيّة وكميّة الردود التي تحصل عليها. كما يجب أن تُعطي الرّسالة انطباعًا عن قدر الأهميّة التي توليها أنت للردود. الزُبدة هي أنّ الهدف من هذا السياق من الرّسائل هو النوعيّة مقابل الكميّة، بالإضافة إلى القيمة الكامنة في البيانات، وما الذي يمكنك تحقيقه من خلالها فيما بعد. ما الذي تريد تحقيقه؟إنّ معرفة الشيء الذي تريد تحقيقه قبل التواصل مع عملائك هو أمر جوهري لصياغة الرّسائل والحصول على النتائج التي تسعى إليها. حدّد هدفًا مناسبًا منذ البداية وستعود عليك الردود بمكاسبها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Effective Messages Have Real Goals لصاحبه: John Collins.

إنشاء منتج ذي قيمة يتطلب الحصول على تغذية راجعة ذات قيمة. يحدّد من تتحدّث معه منذ البداية الكثير من الأمور. حيث بدأت أنا وشريكي المُؤسّس قبل بضعة أسابيع في اختبار المنتج الثاني لشركتنا في المرحلة التجريبية بيتا (beta) داخليًّا. إنّ منتجنا الأول Exist في طور بيتا العلنيّ (أي في الطور التجريبيّ الذي يمكن لمن هم خارج فريق العمل الوصول إليه) منذ عام تقريبًا. لقد وقعنا في الكثير من الأخطاء التي تعلمنا منها الكثير. نحن نعلم ما علينا فعله بطريقة مختلفة هذه المرّة، وهو ما سيسمح لنا بارتكاب أخطاء أخرى. فيما يلي بعض الدروس التي أرغب بمشاركتها. انتقِ مستخدميك بعنايةكان خطأنا الأكبر في اختبار النسخة التجريبية بيتا اختيارُ المستخدمين الخطأ. حاولنا حماية ثقتنا الهشّة بأنفسنا ودعَونا فقط الناس الذين كنا نعرفهم. كنّا نأمل بالحصول على تغذية راجعة صريحة (ولكن مؤدبة) لمساعدتنا في تحسين المنتَج دون أنّ نجد أنفسنا غارقين في بحر من الإحباط قبل أن نُطلق مُنتَجنا حتّى. لقد صدمتنا الحقيقة أكثر: لم نتلقَّ أيّة تغذية راجعة مُطلقًا. لم نحصل على التغذية الراجعة التي كنّا بحاجة إليها لأننا لم نكن نتحدّث إلى مستخدمين مهتمين. لقد كان "المستخدمون" لدينا مجرد أشخاص لديهم خمس دقائق ليساعدونا فيها وليس لديهم أيّ اهتمام حقيقيّ بإخبارنا بما أرادوا عمله بمنتجنا. لماذا؟ لأنّهم لم يكونوا بحاجة إلى منتجنا. لم نكن نحلّ أيّة مشاكل تواجههم. لم يعرفوا قيمة المنتَج ولم يتواجدوا لمدّة طويلة. أغلبهم اختفوا بعد أوّل ولوج لهم، والبعض رجعوا مرّة في الشهر في أفضل الحالات. لا تضيّع الوقت مع مستخدمين لا تخدمهم. لن تحصل على التغذية الراجعة التي تحتاجها من أناسٍ ليسوا بحاجة إليك. القيام بالأمر بالطريقة الصحيحة: اختر مستخدمين من السوق الذي تستهدفه.من أجل منتَج جديد، عليك البحث عن مستخدمين يعانون من المشكلة التي تُحاول حلّها، ولديهم حاجة، وراغبون في أن يستثمروا للحصول على قيمة. وبينما تبني أعمالك مع الوقت، يصير هذا أسهل بكثير. نركّز في منتجنا الثاني على نفس الزبائن الذين بنينا لهم مُنتجنا الأوّل، ولهذا فلدينا بالفعل مجموعة مستهدفة يمكننا الحصول على مختبرين لنسخة بيتا منها. عندما تبني علاقة مع أناس يستخدمون منتَجك، فهم أقرب لأن يكونوا مهتمين بمشاريع أخرى تعمل عليها. يمكنك أن ترى هذا في مشاريع أخرى أيضًا. عندما كانت Basecamp ما زالت تُعرف باسم 37aSignals، كانت لديها منتجات تستهدف نفس قاعدة المستخدمين. من الأسهل بكثير إيجاد مختبري بيتا –وفيما بعد مستخدمين يدفعون لقاء الخدمة– من كمّ المستخدمين الذين يعرفونك ويثقون بك بالفعل. إذا كنت في بداية مشروعك الأول، فلن تكون لديك ميزة قاعدة المستخدمين الموجودة بالفعل، ولكن يمكنك بناء جمهور بطرق أخرى. قبل أن نُطلق Exist للعموم بستة أشهر، بدأت في مدونتنا سلسلة مقالات دوريّة تُركِّز على الأخبار والمنتجات الجديدة في المجال الذي يختصّ فيه المُنتج. وبينما كنت أكمل هذه السلسلة كلّ أسبوع، أنشأنا أرشيفًا للمحتوى المتعلق بالسوق الذي نستهدفه وطورنا جمهورًا من الناس المهتمين بهذه المواضيع. لقد أنشأنا قائمة بريديّة لمن ينتظرون Exist لإبقاء الزبائن المحتملين على اطلاع على تقدمنا، ولقد استطعنا باستخدام رسائل البريد الإلكتروني المتعلقة المتعلقة بالتحديثات وبإنشاء محتوى يهتمون به أن نُنشئ علاقات مع الكثير من الزبائن حتى قبل أن يستخدموا منتجنا. وفي في المراحل اللاحقة من اختبار بيتا، استطلعنا قائمة المنتظرين لدينا لنجد الناس المهتمين بمنتجنا والذين يقدّرون قيمته. وبتأمل الأمر، كان يجب أن نأخذ هذه الخطوة قبل هذا بكثير. طلب التغذية الراجعة كلما حصلت على تغذية راجعة مبكرًا كلما كان هذا أفضل. تحصل الأفكار الجيدة على فرصتها، وتُصمَت الأفكار الضعيفة. عدم فهم المستخدمين جيدًا أمر خطير. من دون الفهم الجيد لن تعلم الاتجاه الأفضل لمنتجك ولا تعلم لمَ يُغادر الزبائن (أو لماذا يبقون). التغذية الراجعة هي الحلّ. من السهل أن تشعر أنك تزعج الناس، وخاصة في المراحل المُبكّرة من المُنتج. ولكن كأيّ شيء آخر في هذه الحياة، لن تعلم حتّى تسأل، والناس عادة يكونون مستعدين للمساعدة أكثر مما تتصور. أن تتوقّع من الزبائن أن يعطوك تغذية راجعة دون طلب منك توقُّعٌ مبالغٌ فيه. أنت مسؤول عن بدء الحوار. القيام بهذا الأمر بالطريقة الصحيحة: اسأل كثيرًا، وبطرق مختلفةالتحدّث مع زبائنك في الوقت الحقيقيّ (إمّا وجهًا لوجه أو عبر سكايب) من أفضل الطرق التي وجدتها تكشف عن تغذية راجعة مفيدة. عندما تتحدث إلى مستخدم وجهًا لوجه بهذه الطريقة، فيمكنك أن تتعمّق أكثر في الصغائر التي يقولها وأن تدعه ينطلق بالحديث عن هذه الخفايا. هذه هي الطريقة الأمثل في الحصول على صورة متكاملة عن كينونة هذا المستخدم، وكيف يناسب مُنتَجُك حياتَه. لكن أحيانًا لا تكون هذهِ التغذيةَ الراجعةَ التي تحتاجها. عندما رغبنا أن نعلم ما هي الأجزاء الأكثر شعبية في منتجنا، أرسلنا استبيانًا لكل المستخدمين عبر البريد الإلكترونيّ. لم يكن هذا مباشرًا بقدر المكالمات الحيّة، ولكننا استطعنا جمع معلومات من مستخدمين كُثُر في وقت قصير، وتمكنّا من السؤال عن الأمور التي نرغب بمعرفتها بالضبط. أحيانًا ترغب فقط بتقييم عام وواضح عن منتجك أو خدمتك. يمكنك في هذه الحالات أن تستخدم سؤالًا بسيطًا مثل: "هل تنصح صديقًا باستخدام منتجنا؟"، أو بسؤال مستخدميك كيف يقيمون خدمة الزبائن بعد أن تحل مشكلتهم. يجب أن تعتمد طريقة طلبك للتغذية الراجعة على طبيعة التغذية الراجعة التي تريدها. التزم بتوجّه واحد رئيسيّ للتغذية الراجعة في الأيام الأولى لمشروعك. تقليل الاستجابات وانزعاج المستخدمين يمكن أن يحدثا إذا شعروا أنك تُرسل إليهم طلبات كثيرة. لا ترسل استمارات تُزعِج فيها المستخدمين في نفس الشهر الذي تقوم فيه بجهد لعمل مقابلات تطوير. التغذية الراجعة المركزة المستمرة هي ما يُنشئ انطباعًا ذا معنى. الاستماع إلى الأقليات الصاخبة؟عندما تبذل جهدًا كبيرًا للحصول على تغذية راجعة، فإن أيّ قدر قليل منها يبدو كذهب خالص. قد يوقعك هذا بسهولة كبيرة في فخ الأقليّة الصاخبة (vocal minority، وهي الأقليّة التي تعبّر عن آرائها باستمرار). تجد بأن عددًا من المستخدمين يطلبون ميزة معينة فكرت ببنائها، وفجأة تبدأ بالظنّ بأنّ كلّ المستخدمين يريدونها بالتأكيد وتحدّثك نفسك بأنه من الواضح أنهم لم يتمكنوا من إخبارنا بذلك وحسب، ولهذا تُقرّر بناءها وإضافتها. والأسوأ من هذا أن هناك ميزة معينة لم تفكر ببنائها، فيأتيك ستة أوسبعة مستخدمين ويسألون عنها في نفس اليوم. وتكتشف لاحقًا أنك بدأت تبني ميزة جديدة دون اطلاع كافٍ على الوضع العام. من السهل أن تنقضّ على شيء وتبدأ بالعمل عليه شاعرًا أنه عاجل أو مطلوب، مع أنه ليس كذلك. يبدو هذا سخيفًا، لكننا جميعًا معرضون لذلك. لعمل شيء يريده الناس، أثبت أولًا أنهم يريدونه بحقّ. تأكّد من صحّة الفرضيات التي تعتمد عليها قبل أن تشرع في البناء. التغذية الراجعة هي أفضل وسيلة لبناء فرضيات حول ما قد ترغب به غالبية المستخدمين. يمكنك بعدها أن تقوم بالمزيد من التطويرات المتعلقة بالزبائن لترى إن كانت تلك الفرضية ستصمد. إذا صمدت الفرضيًة، وكانت غالبية المستخدمين لديهم نفس الشعور، فيمكنك عندئذ أن تبدأ بالبحث في أعماق الأمر، لتجد السبب الذي يدفعهم للرغبة بهذه الميزة تحديدًا، وكيف يمكنك حلّ تلك المشكلة بالنسبة لهم (الأمر يتعلق بالاحتكاك وليس بالميزة). لدى بناء مُنتجنا الجديد، نستخدم كلا من Help Scout والوسوم (tags) للتغذية الراجعة لنبقى على اطّلاع دائم بعدد الطّلبات التي تصلنا حول كل خاصّيّة. من السهل والسريع إضافة وَسم (tag) عندما ترد على زبون، ورؤية عدد الطلبات على كل وسم تسهل اختيار ما سيتم عمله لاحقًت دون أن تغرق في طلبات الأقليّة الصاخبة تلك. إنّ التغذية الراجعة جزء متعدد الأوجه من أجزاء بناء شركة. سواءٌ كنت تحصل على تغذية راجعة أكثر من اللازم، أو كانت لديك تغذية راجعة مربكة أو متضاربة، أو لم تكن تحصل على تغذية راجعة على الإطلاق، فلستَ وحدك. اختر زبائنك بحرص، واطلب تغذية راجعة باستمرار، ودائمًا تأكد من الفرضيًة قبل تطبيق ما تتلقاه من الزبائن. القول أسهل من الفعل، ولكن التحسينات التي أقوم بها في التعامل مع التغذية الراجعة للزبائن جعلتي أفضل في بناء أفضل منتج للمستخدمين. ترجمة -وبتصرف- للمقال: Talking to Your Very First Customers.

من الأشياء التي بدأنا بالقيام بها عندما كان عددنا 6 أو 7 أفراد في شركة Buffer -كجزء من ثقافتنا- هو أن يعقد كل واحد فينا جلسة ثنائية إما معي شخصيًا (بصفتي مُؤسّس الشّركة) أو مع أحد قادة الفرق مرة كل أسبوعين على الأقل. وعلاوة على ذلك، فقد قمت شخصيًا بعمل جلسة ثنائية مع المدراء التنفيذيين كل أسبوع. كانت هذه تجربة ناجحة بشكل جيّد لوضع النقاط على الحروف، وأشّجع كل الشركات الناشئة أن تُجرّب ذلك في وقت مُبكّر من دورة حياتها. لا أسمع عادةً عن إجراءات تخص التدريب coaching ومراجعة الأداءfeedback في الشركات الناشئة، وقد احتجنا لبعض الوقت لنتمكّن من تنظيم هذه العملية، لذلك آمل أن يكون ما سأطرحه هنا مفيدًا. كيف تقوم بعمل جلسة ثنائية ناجحة؟لقد قمنا بعدّة تجارب حول الجلسات الثنائية 1:1 sessions، والتي نشأت من نموذج "العقل المدبر" التي كتبت عنها من قبل. حاليًا أصبحت هذه الجلسات تدوم لحوالي 70 دقيقة ولها بنية مُحدّدة على النحو التالي: • 10 دقائق للمشاركة والاحتفال بإنجازاتك الخاصة • 40 دقيقة لمناقشة تحدياتك الرئيسية • 10 دقائق لقيادة الفريق (أو لي) لتشارك التّغذية الرّاجعة feedback • 10 دقائق لإعطاء التّغذية الرّاجعة لقائد الفريق (أو لي) يخدم كل قسم من هذه الأقسام غرضًا مختلفًا بعض الشيء، وتجتمع سويًا لتُنتج جلسة مثمرة للغاية. وبالإضافة إلى ذلك، فبمجرد أن يتم عمل هذه الجلسات بشكل مُتواصل على مدار بضعة أشهر، يبدأ نوع من الزّخم في التّشكّل ونجد أن الفريق بأكمله قد بدأ فعلا بالانتقال إلى مستوى أعلى من الأداء. من يستفيد من الجلسة الثنائية؛ الموظف أم القائد؟قد تلاحظ خللاً ما في هيكل الجلسة المذكور أعلاه، فهو ينصّ على تخصيص 60 دقيقة يمليها عضو الفريق، وفقط 10 دقيقة تحت قيادتي أو أحد قادة الفريق. وهذا الأمر مقصود، ولكن في الأيام الأولى كان يحدث العكس. وقد كان من أكثر ما زادني اقتناعًا أن هذا هو الهيكل المثالي للجلسة هو المقال الرائع لـ "بن هورويتس" تحت عنوان "واحدٌ لواحد" والذي قال فيه: عمومًا، الناس الذين يعتقدون أن الاجتماعات الثنائية فكرة سيئة هم ضحايا لسوء تصميم هذه الاجتماعات. فإن المفتاح لإجراء اجتماع ثنائي جيد هو فهم أن الاجتماع يخص أساسًا الموظف وليس المدير. عند مشاركة هيكل الاجتماع مقدمًا مع الفريق وتكريس 85٪ من الوقت لعضو الفريق، وأن تترك الأمر لهم لتحديد جدول الأعمال، فسوف يؤدي ذلك إلى تمكين الفريق بشكل إيجابي. اسمع، اقترح، لكن لا تأمرخلال الجلسة الثنائية، سيبذل قائد الفريق قصارى جهده لمجرد طرح الأسئلة، أو ربما مشاركة بعض أفكاره أو تجاربه المماثلة. فالهدف من ذلك حقا هو مساعدة أعضاء الفريق للتفكير في التحدّيات والخروج بحلول من إنتاجهم الخاص أو بخطوات تدفعهم إلى الأمام يكونون سعداء بها ومتحمسين لها للغاية. ويمكن أن يكون هذا من أصعب الأمور وأن تلتزم الصمت عندما تخطر على بالك فكرة حول ما يمكن أن يفعله عضو الفريق في الخطوة التّالية لمُواجهة التّحدّي الذي أمامه. ومع ذلك، فهذا الأمر مهم جدًا. فإذا قمت بطرح الأسئلة لمحاولة توجيه عضو الفريق نحو إجابة محددة، بدلا من مجرد إصدار تعليمات حول كيفية حل التحديات، فقد تجد أن فكرتك الخاصة هذه كانت في الواقع خاطئة تمامًا. لقد تكرر هذا عدة مرات و من المُفيد أن نراه يتكرّر باستمرار. حتى لو كان الحل هو الفكرة ذاتها التي في ذهنك، فإن عملية إنتاج أعضاء الفريق للحل بأنفسهم تعتبر أكثر تحفيزًا بمئات المرات، حيث أن هذا الحل جاء منهم هم ولم يُفرض عليهم. وقد أوضح جاليليو ذلك بشكل جيّد سبب انتهاجنا لهذه الطريقة في قوله: لا يمكنك تعليم شخص ما أي شيء؛ يمكنك فقط مساعدته للعثور عليها بنفسه. حدد وقتًا للتأمل، الاحتفال، ومراجعة الأداءأعتقد أن السبب في أن تكرار الجلسات الثنائية مرة كل أسبوع أو أسبوعين يمكن أن يؤدي إلى التقدم السريع في الشركات الناشئة، هو أنّنا نُخصص 10 دقائق من أجل الاحتفال بالإنجازات (وهو الشيء الذي كثيرًا ما ننسى أن نعبر عن سعادتنا به)، وقضاء الكثير من الوقت للتفكير وعمل التعديلات.وقد عبر تيم فيريس عن هذا الأمر أفضل مني في إحدى حلقات "Random Show" حين قال: وبالإضافة إلى ذلك، فإن إعطاء فرصة 10 دقائق لكل شخص لإبداء آرائه للآخر هو أمرٌ فيه الكثير من الحرية. يتم تعيين الوقت خصيصا لإبداء الآراء، وإذا لم يتم تحديد هذا الوقت فقد يكون من الصعب على العضو أن يشارك مخاوفه أو مقترحاته من أجل التغيير داخل الشركة. وخاصة لمّا يتعلّق الأمر بالحديث مع الرّئيس التنفيذي للشركة، فإنه من الممكن أن يكون غير مريحًا للناس أن يتشاركوا آراءهم معه، لذلك فهذه الطّريق هي وسيلة مناسبة للحصول على معلومات مفيدة بشكل سلس. تبنّ دائمًا ثقافة تطوير الذاتإحدى أهم القيم الفريدة في ثقافتنا في Buffer هي "ركز على تطوير الذات"، ويمكن أن تكون هذه ذات صلة بعملك في Buffer أو (غالبًا) بمهاراتك الشخصية. في مرحلة التّحديات في الجلسة الثنائية، قد يكون النقاش عن التحديات داخل Buffer، أو من الممكن أن تدور حول تطويرك لنفسك، مثل : تحسين عادات النوم الخاصة بك، دفع نفسك لتعلم لغة جديدة، تجربة أشكال جديدة من التمارين الرّياضيّة كالسباحة، أو تعلم كيف تُدوّن بشكل مُتواصل. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: A Simple Guide to Better Coaching and Feedback in Your Company لصاحبه Joel Gascoigne (جويل غاسكوين هو مؤسس والرئيس التنفيذي في شركة Buffer)