نور الدين

عندما يكون مشروعك في مرحلة "الفكرة" فقط، فغالبًا ما سيكون تركيز المستثمرين منصبًّا على الرؤية التي يمتلكها مؤسّس المشروع، وعلى تأثيره وسِماته الشّخصيّة، فلا شيء سوى ذلك يُمكن تقييمه في هذه المرحلة. لكن وبمجرّد أن تصل إلى المرحلة التي يكتمل فيها نموذج العمل التّجاريّ لمشروعك business model، وتبدأ فعليًّا بإدارة المشروع management system وتحصل على عدد أوّليّ من الزّبائن الذين يدفعون initial track record of paying customers، حينها فمن الطّبيعيّ أن تلتفت أنظار المستثمرين إلى هذه الأمور عندما يقيّمون هذا الاستثمار الذي يستعدّون لوضع أموالهم فيه. لكن ماذا عن المرحلة الفاصلة بين هاتين المرحلتين؟ المرحلة التي تصل فيها إلى منتج فعال قاعديّ MVP لمشروع برمجيّ لا يصلح للإطلاق بعد، أو إلى نموذج أوّليّ لمنتج عتاديّ prototype سيّئ المنظر لكنّه يعمل بشكل جيّد. عندما تمتلك شيئًا ملموسًا، لكنّك ليس بإمكانك بعد أن تكوّن فكرة حقيقيّة عن قدرته على اجتذابه للزّبائن customer traction. هذا المقال سيشرح طريقة تساعدك في إفهام المستثمر إلى أيّ مرحلة وصلتَ الآن، وكيف ستستثمر ماله بشكل فعّال للوصول إلى منتج حقيقيّ ناجح، ومن ثمّ إلى شركة ناجحة. إنّ النّموذج الأوّليّ prototype والمنتج الفعّال القاعديّ MVP عادة ما يكونان قبيحَيّ الشّكل ومحدودَي الإمكانيّات، لكن ليس هذا بالأمر السيّئ، لأنّه في الأساس هناك دافعان اثنان وراء بناء النّماذج الأوليّة هما: في الدّرجة الأولى، إثبات أنّه من الممكن بناء هذا المنتج. ومن ثمّ استخدام النّموذج الأوّليّ للحصول على تغذية راجعة feedback من العملاء المهتمّين potential customers، والشّركاء business partners، والأشخاص الآخرين الذين تنوي الاعتماد عليهم في تأسيس الشّركة القائمة على هذا المنتج. لكن المشكلة تكمن عادة في عدم قدرة المستثمرين على النّظر إلى ما وراء محدوديّة النّموذج الأوليّ وتصميمه المتواضع. ولعلّ استراتيجيّة الاستثمار الخاصّة بهم هي أكثر تلاؤمًا مع الشّركات التي تكون في مرحلة ما بعد الإطلاق، أي عندما يتوفّر بالفعل منتج مكتمل ويوجد بالفعل زبائن يدفعون لأجله. لكن إياك أن تنسحب بسهولة، وإنّما انظر إن كان بإمكانك أن تساعد المستثمرين لاستقراء ما ستصل إليه في النّهاية وما ستتمكّن من إنجازه انطلاقًا ممّا أنت عليه الآن. هذا المقال يركّز على التّحدّيات الخاصّة بالمنتج، والتي قد تعترضك عندما تتقدّم بطلب تمويل أثناء مرحلة النّموذج الأوّليّ. لاحظ أنّ هناك أمورًا أخرى لم تُذكر في المقال ويجب عليك لفت انتباه المستثمر إليها في هذه المرحلة، وأذكرُ مثلًا: أهميّة المشكلة التي تعملُ على حلّها. حجم السّوق (الكلي والجزء الذي يُمكنك أن تستهدفه) والمميّزات الأخرى المتعلّقة بالسّوق المستهدف. خبرة فريقك ونقاط القوّة التي تمتلكونها. المنهجية الطريقة التي أقترحها تعتمد على هذه الصّيغة البسيطة: "هذا النّموذج يعمل، ولكنّه.."، ودعني أفصّل لك العنصرين الأساسيّين لهذه الطّريقة ومن ثمّ نضيف إليها المزيد. إنه يعمل.. إذا قمتَ ببناء شيء معقّد، أو تمكّنت من تجاوز تحدّيات كبيرة لتصل إلى النّموذج الأوّليّ من منتجك، عندها فأنت تستحق بعض التّقدير من مموّلك فهذه أوّل ميّزة تنافسيّة تمتلكها دونًا عن غيرك. فهناك كثير من أصحاب الشّركات النّاشئة الذين يبدؤون بأسهل شيء بإمكانهم صنعه بدلًا عن أن يسعوا إلى حلّ مشكلة لديهم شغفٌ حقيقيّ تجاهها، حتّى ولو كان الحلّ النّهائيّ لها صعب المنال. ولكنّه.. وهنا تعترف أنّ منتجك (أو النّموذج الأوّليّ) هذا لديه بعض نقاط الضّعف، فعلى سبيل المثال: في حالة المنتج البرمجيّ software: "إنّ تصميمه سيّئ ويؤدّي مهمّتين فقط من أصل المهام الثلاثة الرّئيسيّة، ويتوفّر بلغة واحدة فقط، ويتوافق مع عدد محدود من المنصّات، ولم نحصل بعد على براءة اختراع فيه.” في حالة المنتج العتاديّ hardware: "إنّه كبير الحجم، وباهظ الثّمن، ويعمل فقط لساعتين متواصلتين بدون إعادة الشحن، وتبرز منه أسلاك كثيرة، ولم نحصل بعد على براءة اختراع فيه.” هل تعلم أين سوف تُصرَف بعضًا من مال المستثمر؟ سوف تصرف بالتّأكيد على حلّ نقاط الضّعف هذه التي ذكرتها بعد قولك "ولكنّه..”. إنّما مفتاح الحصول على اهتمام المستثمر يكمن في أن تمتلك مسبقًا الدّليل على أنّ حلّ هذه المشاكل وحدها كفيلٌ بأنّ يغدق عليك سيلًا من الأرباح التي تلزمك لتأسيس شركتك النّاجحة. سأعود إلى هذه النّقطة بعد قليل لأنّك فعليًّا بحاجة لدليل على جزأي ادّعائك كليهما، لكنّي أريدك أوّلًا أن توسّع ادّعاءك قليلًا.. توسيع الادّعاء والآن وبعد أن فهمت النّسخة المبسّطة من الطريقة، دعنا نوسّعها قليلًا لتُحدث أثرًا أكبر لدى المستثمر، فبدلًا من الجملة السابقة دعنا نقل: “إنّه يعمل، وإنّه أيضًا.. ، ولكنّه..” هذا الادّعاء الموسّع، يعطيك فرصة أن تتحدّث عن مزيّة إضافيّة يتمتّع بها النّموذج الذي قمت ببنائه، أو نقطة قوّة يمتاز بها عن المنافسين. وإليك بعض الأمثلة التي توضّح لك ما أٌقصد: إنّه أفضل بكثير من.. إنّه يختلف عن.. إنّه الأوّل من نوعه في.. إنّه الوحيد الذي.. مثال في مجال البرمجيّات: “بعد ثلاثة أشهر فقط من بدايتنا، تمكنّا من بناء منتج قاعديّ فعّال لبرنامجنا الخدميّ SaaS يضاهي وبشكل ملحوظ المنتجات المشابهة التي تقدّمها كل من مايكروسوفت وأوراكل. لكنّه مازال ضعيف التّصميم ويتوافق فقط مع متصفح كروم. جزء من تمويلنا البذري seed round سيتمّ إنفاقه للتعاقد مع شركة لتحسين تصميم الواجهات، وجزء آخر سينفق على مبرمج بدوام كامل ليقوم ببعض التعديلات بخصوص التّوافق مع باقي المتصفّحات.” مثال في مجال العتاديات: “لقد تمكّنّا باستخدام تمويلنا الذّاتي فقط bootstrapped funding أن نصنع نموذجًا أوّليًّا يعمل بشكل جيّد، ويُعدّ أوّل نظّارة تقرأ الأفكار، لكنّها حاليًّا أغلى من أن نتمكّن من طرحها في السّوق، وتعمل لساعتين متواصلتين فقط. سنقوم بإنفاق جزء من التّمويل البذري seed round على دراسة لتقليل التكلفة وتصغير الحجم، ممّا سيؤدي أيضًا إلى زيادة عمر البطاريّة إلى نحو 16 ساعة عمل.” إثبات ادّعائك لا تتوقّع أنّ المستثمر سيقتنع بكلامك مباشرة بمجرّد أن تتلفّظ به. بل إنّ كلّ جزئيّة من ادّعاءك ستحتاج أن تقدّم عليها دليلًا. ورغم أنّ هناك احتمالًا لعدم اقتناع المستثمر بالدّليل الذي ستطرحه، أو عدم تقبّله للفكرة من الأساس، لكن عليك أن تحاول في جميع الأحوال. دعنا الآن نجزّئ ادّعاءنا إلى أقسامه الأساسيّة، ونرى الدّليل الذي ينبغي علينا أن نأتي به: إنّه يعمل.. أوّل ما يتبادر إلى الذّهن في إثبات أنّ نموذجٍ أوّليّ يعمل بالفعل، هو أن تقوم بعرض تجريبيّ لهذا النّموذج أثناء عمله. الدليل الآخر الذي يمكن أن تقدّمه بدلًا عن ذلك هو تسجيلٌ مرئيّ للمنتج أثناء عمله. هذا التّسجيل المرئيّ قد يكون نافعًا في حالة المنتج العتاديّ، فلا مجال للخداع فيه. أمّا في حالة المنتج البرمجيّ، فقد يظنّ المستثمر أنّك تخدعه بصورة متحرّكة gif أو بمقطع مرئيّ مزيّف. وفي بعض أنواع المنتجات كتلك التي تعمل في المجال الطّبيّ أو التي تعتمد على خوارزميّات متقدّمة، أو تلك المبنيّة على تحليل كمّ كبير من البيانات، فلعلّ أفضل إثبات يمكن أن تقدّمه هو إجراء اختبار للنّموذج ضمن مختبر متخصّص أو أن تقوم به جهةً أخرى مستقلّة. وإنّه أيضًا.. لتثبت أنّ منتجك سيكون (أو هو الآن) أفضل من غيره، ومختلف، وفريد.. فأنت بحاجة لتغذية راجعة موثّقة documented feedback من وجهة نظر الزّبون والشّركاء ومحلّلين متخصّصون في مجال المشروع. وكلّما حصلت على آراء أكثر كلّما كان ذلك أفضل. وربّما رأي واحد تحصل عليه من محامٍ متخصّص في براءات الاختراع، حول إمكانيّة حماية براءة اختراع خاصّة بمنتجك، كفيل وحده بإثبات كون منتجك فريدًا أو سابقًا في مجاله. لكنّه.. الأمر الأساسيّ الذي يلزمك إثباته حول هذه الجزئيّة ليس أنّها موجودة فحسب، فالمستثمر سيرى بالطّبع أن تصميم منتجك سيّئ، وأنّه كبير الحجم، وأنّ هناك أسلاكًا متشابكة كثيرة تخرج منه. وسيصدّقونك حتمًا عندما تخبرهم أنّ البرنامج لا يتوافق بعد إلّا مع منصّة واحدة، وأنّ النّموذج الأوليّ مكلف جدًّا. لكن ما يجب أن توجّه إليه تركيزك وجهدك هو أن تُثبت أنّ تجاوز هذه المشاكل التي يعاني منها النّموذج الأوّليّ سيفتح أبوابًا واسعة للمشروع، والذي قد يعني أرباحًا كبيرة أو زيادة كبيرة عن الرّبح الذي من الممكن تحقيقه عبر النّموذج الأوّليّ بوضعه الحاليّ. ولإثبات ذلك، عليك أن تسلك نفس الطّريقة التي تحدّثنا عنها في الفقرة السّابقة، أي رأي الزّبون والشّركاء.. فإذا وجدتهم يقولون مثلًا: “أنا مستعدّ لشراء ألف قطعة من المنتج في حال كان حجمه أصغر بـ30% وسعره أقل بـ20%” فأنت عندئذ على الطّريق الصّحيح. دعني ألخّص لك ما سبق.. إنّه من الصّعب أن تحصل على تمويل لمشروعك عندما يكون في المرحلة التي تقع بالضّبط ما بين مرحلة اختيار الفكرة ومرحلة المبيعات الأوّليّة. ففي هذا الوقت ستكون قد تجاوزت مرحلة الحديث عن الرؤية والأهداف والطموحات، ولكنّك لا تمتلك بعد معلوماتٍ دقيقة حول الأرباح والأمور الماليّة. لكن هذه الصّعوبة لا تعني أنّ الأمر مستحيل أو أنّك لن تتمكّن من إحراز نجاح باهر. بل إنّك إن اتّبعت منهجيّة معيّنة كتلك التي شرحتها أعلاه، فستتمكّن من إثبات أنّك قد تجاوزت بالفعل المرحلة الحرجة من مشروعك (مرحلة الأفكار) وصار بين يديك شيء حقيقيّ يمكن رؤيته والحديث عنه. ابدأ مبكّرًا بالتحضير لادّعاءاتك وإثباتاتها قبل أن تصل إلى هذه المرحلة، وستتمكّن عندئذ من تقليل خطر أن تبطئ سرعتك أو أن تتوقّف تمامًا في انتظار أن تحصل على تمويل لتُكمل مشروعك الرياديّ. وأنت ما رأيك؟ هل لديك أفكارًا أخرى؟ شاركنا اقتراحاتك في التّعليقات.. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Defending Your MVP or Prototype Stage with Investors لكاتبه Gordon Daugherty حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

عندما تستعرض المقالات التّسويقيّة التي تتحدّث عن التخصيص personalization المُستخدم في رسائل البريد الإلكتروني، ستجد أنّ القليل منها فقط يناقش فكرة المحتوى الدّيناميكي. فالمسوّقون قد اعتادوا عمومًا على استخدام البيانات الوصفيّة الأساسيّة للزّبائن metadata كالاسم والعمر والمدينة. وتضمينها في رسائل البريد الإلكتروني لتخصيصها، وهم يسلكون هذا النّهج منذ سنوات. لكن هذه ليست إلّا أساسيّات التخصيص personalization، وقد آن الأوان لننتقل بالتّخصيص إلى مستوىً أعلى من ذلك. لقد أمضينا (في شركة Vero) السّنوات الثلاثة الماضية في تطوير أدوات تساعد المسوّقين في إدراج أنواع جديدة من البيانات الدّيناميكيّة ضمن رسائل البريد الإلكتروني. يبدأ الأمر بتتبّع نشاط المستخدمين ضمن المواقع والتّطبيقات، وحالما نحصل على بيانات من قبيل عدد مشاهدات المنتجات أو مرات استخدام مزيّة معيّنة أو عدم تفاعل المستخدم لفترة ما، عندها ستتمكّن من استخدام نوع جديد من المحتوى الدّيناميكي يعتمد على سلوك المستخدم. فيمكنك على سبيل المثال أن ترسل تنبيهات للزّبائن بناءً على مشاهدتهم لمنتجات معيّنة، أو أن تقترح بعض المنتجات للزّبائن المنتظمين regular customers. في الماضي كان تنفيذ مهامّ مشابهة هو أمر في غاية التّعقيد، إذ كان يتطلّب أن ترفق برسائلك مجموعةً من تعليمات SQL و عدّة عمليات تصدير واستيراد لملفّات CSV. لكن الآن بإمكانك -حرفيًّا- أن تُدرج أيّة بيانات تريدها ضمن رسائل البريد الإلكترونيّ من خلال واجهة واحدة. وذلك يشمل البيانات البسيطة كالاسم والمسمّى الوظيفي، بالإضافة لبيانات مخصّصة أكثر مثل صور المنتجات، سلّة مشتريات الزّبون، وخياراتٍ أخرى كثيرة. لقد أصبحنا الآن في عصر المحتوى الدّيناميكي، وقريبًا جدًّا سيصبح المحتوى الثّابت هو الاستثناء، إذ سيتمّ استبداله بواجهات برمجيّة API's ترسل أفضل محتوىً ممكن لإيصاله مباشرة إلى صندوق البريد الخاصّ بالمستخدمين. في هذا المقال سنستعرض مستويات تخصيص المحتوى content personalization وكيفيّة تطبيق كلّ منها. مستويات تخصيص محتوى البريد الإلكترونيّ عندما تُرسل إلى زبونك رسالة تناسبه شخصيًّا ويجد فيها الفائدة، فإنّ ذلك سيعود عليك بالخير أنت أيضًا. إذًا ما الذي يجعل الرّسالة مناسبة لمن يستلمها؟ إنّ المحتوى المخصّص personalized content هو وسيلة أساسيّة لتحفّز المشاعر البشريّة اللّازمة لإجراء نقرة أو قراءة أو اشتراك أو حتّى عمليّة شراء، إذ لم يعد من المجدي أن تكتب مقالة أو نصًّا ترويجيًّا ضمن قالب ثابت وتُرسله إلى المشتركين، بل ستكون حينها فرصتك ضئيلة في الحصول على أيّ تفاعل من قِبَلهم. المستوى 0 : التّقسيم إلى شّرائح، والمحتوى الثّابت إن الاشتراك في النّشرة البريديّة هو في حدّ ذاته شكلٌ من أشكال التّخصيص، فعندما يقوم أحدهم بالاشتراك في قائمة بريديّة فقد قام ضمنيًّا بوضع نفسه ضمن شريحة المهتمّين بمجال معيّن. فإذا كان المحتوى يصل إلى مستوى توقّعات المشتركين، فلابدّ أنّه سيجد طريقه إلى إحداث التّفاعل المطلوب. سمّينا هذا المستوى بالمستوى 0 لأنّه الأساس لأيّ حملة تسويقيّة ناجحة. النّشرة البريديّة لموقع BuzzFeed Animals هي خير مثال على ذلك، فعندما تنوي الاشتراك لديهم يخبرونك في أيّ شريحة تقع أنت قبل أن تُتمّ عملية التّسجيل، وبالإضافة إلى ذلك يخبرونك متى ستصل الرّسائل إلى بريدك الخاصّ. للوهلة الأولى قد تجد الأمر سخيفًا، لكنّه رائع في الحقيقة، فمن المستحيل بعد هذا أن تصل الرّسائل البريديّة إلى الأشخاص الخاطئين، وتنفيذ فكرة كهذه بالطّريقة الصحيحة كفيلٌ بأنّ يبني علاقة قائمة على الثقّة بينك وبين متابعيك. يمكنك أن تزيد على هذه الفكرة بأن تسجّل البلد الذي يُقيم فيه كل مشترك لديك (وذلك بعد معرفتك لعنوان IP الخاصّ به)، ويمكنك عندئذٍ أن ترسل الرّسالة إليه في الوقت الأنسب بناء على موقعه الجغرافيّ. المستوى 1: أدرج بعض وسوم الدّمج merge tags الخاصّة بمعلومات الزّبون بالتّأكيد تصلك أحيانًا رسائل ترويجيّة تحمل اسمك في عنوان الرّسالة. نحن -مسوّقو البريد الإلكترونيّ email marketers- نستخدم ما يسمّى وسوم الدّمج merge tags لأجل ذلك، وهي عبارات محدّدة توضع مكان الأجزاء من الرّسائل البريديّة التي نريدها أن تكون ديناميكيّة كاسم المستلِم على سبيل المثال، ويتمّ استبدال هذه العبارات تلقائيًّا بمحتوىً حقيقيّ عندما تُرسل الرّسالة إلى المتابعين. فعلى سبيل المثال: مرحبًا {{user.name}} ستُصبح: مرحبًا أحمد يتمّ جمع هذه البيانات أثناء اشتراكك في النّشرة البريديّة newsletter وتخزّن في قاعدة بيانات مزوّد خدمة البريد الإلكترونيّ. وهذا المستوى من التّخصيص يشبه المستوى 0 من حيث أنّه بدائيّ قليلًا، لكنّه مع ذلك يشكّل خطوة إضافيّة نحو الوصول إلى تسويق يخاطب الأفراد بشكل شخصيّ one-to-one email marketing. المستوى 2: اجمع بيانات من نشاط المستخدم ضمن الموقع on-Site Data واستخدمها في رسائلك نستخدم في Vero أداة نسمّيها لغة القولبة السّائلة Liquid Template Language لنتحكّم في وسوم الدّمج، وهي أداة فعّالة تتيح إمكانيّة إجراء عمليّات إضافيّة على هذه الوسوم مثل الدّوال equations و الاختبارات الشّرطيّة If و حلقات التّكرار loops. إنّنا نقوم بتتبّع شيئين أساسيّين لنستخدمهما في اللّغة السّائلة، هما: المستخدمون والأحداث. وكلّ منهما يمكن له أن يمتلك جميع أنواع الخصائص الملحقة properties، كالطابع الزّمني timestamp، مسار الصّفحة URL، معلومات المنتج. وغيرها من الخصائص التي يمكن استخدامها من أجل التّخصيص personalization. فبالقياس على مبادئ النّحو في اللّغة، إذا اعتبرت المستخدم أو الحدث هو الاسم، فإنّ الخصائص تمثّل الصّفة التي تعبّر عن هذا الاسم. باستخدام الواجهة البرمجيّة API الخاصّة بنا يمكنك أن تتتبّع أيّة أحداث تريدها وأيّة خصائص تجدها مفيدة، وذلك في الزّمن الحقيقيّ real-time أثناء تصفّح المستخدمين لموقعك أو تطبيقك. وإليك بعض الأحداث والخصائص التي بإمكانك أن تلتقطها بهذه الطّريقة: المنتجات التي تمّت إضافتها إلى سلّة المشتريات. إنشاء مشروع (أو أيّ شيء آخر) في تطبيقك الخدميّ SaaS app بالإضافة لكلّ البيانات التي تتعلّق به. مشاهدات المنتجات views، متضمّنةً تصنيف كلّ منتج. عمليّات إعادة تعيين كلمة المرور password reset، مرفقة بالكود المؤقّت temporary token الذي يتمّ استخدامه لأجلها. من الأمثلة الجيّدة لاستخدام نشاط المستخدم ضمن الموقع، فكرة (سلّة المشتريات المهجورة Abandoned Cart). إذ يمكنك أن تتتبّع الحدث التّالي: أن يُضيف المستخدم إلى سلّة مشترياته بعض المنتجات ثمّ تمرّ 24 ساعة من دون إتمام عمليّة الشّراء. من المُمكن أن تُرفق بهذا الحدث بعض الخصائص مثل محتوى السلّة (المنتجات المطلوبة وكميّتها وصورها إن أردت). يمكنك أن تُدخل إلى Vero جميع أنواع البيانات التي تظنّ أنّها ستفيدك في تخصيص رسائل البريد الإلكتروني، وإليك هذين المثالين: قم بوسم المحتوى بناء على الهدف الأساسيّ الذي يؤدّيه، ومن ثمّ أرسل البيانات إلى Vero. فنحن مثلًا نقوم بوسم كلّ مقال بالهدف الذي نرومه منه (اكتساب زبون – استبقاءه retention - كسب رضاه nurture) وبالفئة التي نستهدفها (شركات – أفراد – تجارة إلكترونيّة – تسويق) ثمّ نرسل البيانات إلى Vero. والآن من خلال واجهة التّطبيق يمكننا أن نقسم المتابعين إلى شرائح بناء على مجال عمل كلّ واحد منهم ومكانه ضمن دورة حياة الزّبون customer lifecycle. تتبّع الأحداث ضمن التّطبيق، ثمّ أرسل رسائل بريد إلكترونيّ تحتوي خصائص هذه الأحداث. تخيّل أنّك تُدير موقع تويتر وتُريد أن تدفع النّاس إلى نشر المزيد من التّغريدات، يمكنك مثلًا أن تتتبّع حدث أن يبدأ المستخدم بكتابة تغريدة وحدثًا آخر عندما يقوم بإرسالها. فإذا قام المستخدم بالفعل الأول دون الثّاني، فيمكنك عندئذٍ أن ترسل إليه رسالة تذكير تتضمّن محتوى هذه التّغريدة. بإرسال كلّ البيانات إلى Vero فأنت تقوم ببناء سجلٍّ واحدٍ ضخم يجمع بيانات المستخدمين في مكان واحد، ويمكنك بعد ذلك أن تقسّم الزّبائن إلى شرائح لتسهّل عليك أمر التّخصيص. يبدو الأمر "مخصّصًا" بما فيه الكفاية حتّى هذا المستوى، لكن مازال هناكَ مستوىً أعلى من التّخصيص يمكنك الوصول إليه. المستوى 3: اجلب البيانات من قاعدة البيانات الخاصّة بك هناك بعض الحالات التي تكون فيها البيانات في تغيّر مستمرّ حتّى أنّها قد تختلف بين لحظة تحسّس الحدث ولحظة إرسال الرّسالة، أو أنّها لا تكون جاهزةً بشكل كامل في الزّمن الحقيقيّ عندما يتصفّح المستخدم موقعك. وهنا يأتي دور المستوى الثّالث، وهو الذي سيُحدث الفرق الأكبر وينقل تخصيص رسائل البريد الإلكتروني إلى مراحل متقدّمة. ولتوضيح الفكرة سأعتمد على مثال واقعيّ يطبّقه أحد الزّبائن لدينا. موقع Uniplaces هو عبارة عن متجر إلكترونيّ للطّلاب الباحثين عن شقّق لاستئجارها، أو لأصحاب الأملاك الباحثين عن مستأجرين. عندما يقوم المستخدم بتسجيل حساب في الموقع ويبدأ بالبحث عن بيت أو شقّة، فإنّ الموقع سيبدأ بتتبّع بعض الأحداث ويسجّل خصائص معيّنة تابعة لها لتمكّنه من إرسال حملات بريديّة متميّزة فيما بعد. فعندما يقوم المستخدم باستعراض قائمة من الشّقق سيتمّ تسجيل حدث "استعراض قائمة شقق" وسيُرفق به "المدينة" كإحدى خصائص الحدث. فعندما يفشل المستخدم بالوصول إلى الحدث التّالي (أي إكمال الحجز) فسيُرسل الموقع تلقائيًا رسالة بريد إلكترونيّ لهذا المستخدم تتضمّن قوائم مقترحة ضمن مدينته. وفي الصّورة مثال عن رسالة مشابهة: إنّ الروابط الأربعة التي تشير إلى الشّقق المقترحة في مدينة المستخدم تمّت إضافتها آليًّا. فكلّ ما عليك فعله هو أن تصنع قالب الرّسالة مرّة واحدة، وفيما بعد يتمّ تخصيص الرّسالة لكلّ مستخدم حسب البيانات الخاصّة به. إذًا كُلّ ما أنت بحاجته هو حدث واحد، قالب واحد، حملة بريديّة واحدة، وقاعدة بيانات واحدة تتضمّن القوائم المقترحة. ومن وراء الكواليس هناك بالتّأكيد بعض الإجراءات الإضافيّة، لكنّها ليست معقّدة. ففي المثال السّابق، الخطوة الأولى هي إنشاء الواجهة البرمجيّة API التي ستحمّل القوائم المقترحة، هذه البيانات موجودة خارج تطبيق Vero لكن يُمكن إدخالها إليه عبر اللّغة السّائلة Liquid language، وذلك ضمن واجهة إنشاء الحملة البريديّة. فحقل "واصفات خارجيّة External Attributes” يربط أيّ بيانات خارجيّة مع رسائل البريد الإلكترونيّ التي ترسلها. كلّ عنصر ضمن ملفّ البيانات الخارجيّة هو عبارة عن مصفوفة برمجيّة array يمكن إدراجها في الرّسالة عندما يحصل تطابق ما بين خاصّيّة المدينة لدى المستخدم والمدينة المستهدفة. فمثلًا إذا كانت خاصّيّة المدينة لدى المستخدم هي user.Porto فإنّ تطبيق Vero يبحث عن قائمة الاقتراحات التي تخصّ مدينة Porto ويدرجها في الرّسالة. الكود التّالي هو مجرّد مثال على بيانات مُدخلة إلى التّطبيق تتضمّن مصفوفتين لمدينتين: {"data": [ { "city": "PT-lisbon", "listing_EN_1": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/11990", "title_EN_1": "Cheerful single bedroom in Campolide", "listing_EN_2": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/18048", "title_EN_2": "Cool double bedroom near Jardim Zool\\\\u00f3gico metro station", "listing_EN_3": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/12244", "title_EN_3": "Cosy bunk bedroom in a 4-bedroom apartment in Alg\\\\u00e9s", "listing_EN_4": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/7775", "title_EN_4": "Charismatic single bedroom with a balcony next to the Santa Apol\\\\u00f3nia train station" }, { "city": "PT-porto", "listing_EN_1": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/6837", "title_EN_1": "Single bedroom in 5-bedroom house with a terrace in Pedrou\\\\u00e7os", "listing_EN_2": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/21536", "title_EN_2": "Clean and simple single bedroom in quiet S\\\\u00e3o Mamede de Infesta", "listing_EN_3": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/16623", "title_EN_3": "Comfortable double ensuite bedroom for females onl", "listing_EN_4": "https://www.uniplaces.com/accommodation/city/26578", "title_EN_4": "Cosy double bedroom near quiet Rechousa" } ] } الخطوة التّالية هي أن يقوم موقع Uniplaces بإخبار التّطبيق أين يُدخل المحتوى الخارجيّ، وهناك قطعة صغيرة من الكود تحدّد موضع المحتوى الخارجيّ. {%for entry in external.data%} {%if entry.city == user.destination_city%} {% capture listing_1 %}{{entry.listing_EN_1}}{% endcapture %} {% capture title_1 %}{{entry.title_EN_1}}{% endcapture %} {% capture listing_2 %}{{entry.listing_EN_2}}{% endcapture %} {% capture title_2 %}{{entry.title_EN_2}}{% endcapture %} {% capture listing_3 %}{{entry.listing_EN_3}}{% endcapture %} {% capture title_3 %}{{entry.title_EN_3}}{% endcapture %} {% capture listing_4 %}{{entry.listing_EN_4}}{% endcapture %} {% capture title_4 %}{{entry.title_EN_4}}{% endcapture %} {%endif%} {%endfor%} ومن ثمّ يضعون نصوصًا بديلة placeholders في قالب الرّسالة (المكتوب بلغة HTML) <ul> <li><a href="{{listing_1}}">{{title_1}}</a></li> <li><a href="{{listing_2}}">{{title_2}}</a></li> <li><a href="{{listing_3}}">{{title_3}}</a></li> </ul> وعندما يتمّ إرسال الرّسالة يقوم تطبيق Vero بمطابقة المحتوى القادم من الواجهة البرمجيّة مع البيانات المخزّنة لكلّ مستخدم، ويكوّن في النّهاية رسالةً مخصّصة تحمل فائدةً أكبر وارتباطًا أكبر بالمستخدمين الذين يستلمونها. فهذا القالب: يصير بهذا الشّكل: المستقبل هنا باستخدام بعض البيانات، والقليل من الإعدادات، يمكنك بسهولة أن تشكّل تجربة مستخدم تتجاوز توقّعات جميع المستخدمين. معظم الشّركات اليوم تمتلك كلّ البيانات التي تحتاجها ولا ينقصها إلا ذلك التّطبيق البرمجيّ الذي يضعُ كلّ شيء في مكانه. هنا يكمن مستقبل المحتوى، أعطِ مستخدمي موقعك تجربة استخدام البريد email experience التي يستحقّونها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Beyond Event Tracking: How to Insert Dynamic Content in Your Emails لصاحبه Jimmy Daly

الفواتير الإلكترونية email receipt هي أسهل طريقة تمكّنك من الوصول إلى صندوق بريد أي شخص من زبائنك، ومع ذلك، فَقِلّةٌ هُم أولئك الذين ينظرون إليها بعين الاعتبار عند التّسويق بالبريد الإلكترونيّ email marketing. إذا كنت تملك محلًّا تبيع فيه سلعًا معينة وتقابل فيه الزّبائن وجهًا لوجه فلماذا تتكلّف ثمن الفواتير الورقيّة، والتي تعلم تمامًا أنّ الزّبون سيرميها أو يضيّعها؟ بينما لو أنّك اعتمدتَ نسخة إلكترونيّة ترسلها مباشرة إلى بريد الزّبون، فسيكون ذلك أفضل للبيئة وسيجعل من السّهل على الزّبون العودة إلى الفاتورة في وقت لاحق، عدا عن أنّها ستكون مناسَبة لتدعو فيها الزّبون إلى اتّخاذ إجراء معيّن call to action. فالفواتير الإلكترونيّة أكثر جدوى وأقلّ تكلفة، وغالبًا ستكون هي مستقبل التّسويق بالبريد الإلكترونيّ email marketing. أمّا بالنّسبة للمتاجر والشّركات التي تقدّم خدمات إلكترونيّة على شبكة الإنترنت online businesses فإنّ الفواتير المرسلة بالبريد الإلكترونيّ ضروريّة، ولكن، لم لا نستخدمها أيضًا من أجل التّسويق؟ طيلة سنوات مضت كان أصحاب المشاريع التّجارية ينظرون إلى خدمة الزّبائن على أنّها مجرّد تكاليف إضافيّة لشركاتهم، لكنّها اليوم تقع في قلب خطط التّسويق التي تضعها كبرى الشّركات النّاجحة. وبنفس المبدأ، فإنّ الفواتير المرسلة عبر البريد الإلكترونيّ تشكّل فرصة لا تفوّت لاستسراع النّموّ growth hacking. جاك دورسي الشريك المُؤسّس لتويتر كان قد وصف الفواتير بأنّها الجيل القادم من وسائط النّشر والدّعاية the next publishing medium. لست متأكدًا إن كانت الفواتير ستحلّ مشكلة تراجع الدّعاية الورقيّة print media لكنّني أوافق دورسي بكلّ تأكيد. وقد جاء في تقرير BuzzFeed قوله: إنّ Dorsey محقّ فيما يقول، الفواتير هي فرصة ضائعة حقًّا، فالنّاس يريدونها وهم بحاجة إليها، كما أنّ الفواتير الإلكترونية مفيدة للطّرفين، الزّبون والشّركات. دعنا الآن نلقي نظرة على بعض الفرص الضّائعة، ومن ثمّ نتعرّف على بعض المسوّقين الأذكياء الذين سبق لهم أن استفادوا من هذه الفكرة. الفواتير المرسلة بالبريد الإلكتروني، خاتمة حزينة لفرصة ضائعة! منذ عدّة أشهر قمت بشراء بطاقة هدايا Gift Card (بطاقة تحتوي رصيدًا) خاصّة بأحد المطاعم ﻷهديها إلى قريب لي في عيد ميلاده. قمتُ بهذه العمليّة إلكترونيًّا عبر موقع المطعم، ووصلتني الفاتورة في الصورة أدناه عبر البريد الإلكترونيّ. هذه الفاتورة تؤدّي الغرض منها بالفعل، فأنا بحاجة أن أحتفظ بنسخة من الطّلبيّة ﻷرجع إليها ربّما في وقت لاحق، لكن هناك أيضًا فرصة ذهبيّة ضائعة هنا! إليك بعض الأفكار التي كان من الممكن من خلالها تحقيق عائدات إضافيّة أكبر لهذا المطعم: تضمين زر دعوة إلى إجراء Call-To-Action. تبدو هذه الرّسالة مجرّدة تمامًا كما هو الحال في الفاتورة الورقيّة. لكن ما المانع مثلًا من تضمين روابط صفحات المطعم على الشّبكات الاجتماعيّة؟ ولماذا لا تمنحني -أنا الزّبون- حسمًا مقداره 5$ مثلًا على الوجبة التّالية إن قمت بالاشتراك بالقائمة البريديّة الخاصّة بالمطعم؟ يا أخي على الأقلّ أخبرني بالعروض التي تقدّمونها في مطعمكم هذه الفترة! الشّراكة مع متجر آخر. إذا كنت تبيع بطاقات هدايا على موقعك فأنت تعلم أنّ الذي اشتراها سيقوم بإهدائها لشخص آخر على الأرجح، وربّما سيكون بحاجة لهديّة أخرى أيضًا. فلماذا لا تتعاون مع متجر آخر في منطقتك بحيث يستفيد من اﻷمر كليكما؟ فعلى سبيل المثال هناك مقهى جيّد يقع بالقرب من هذا المطعم، فيمكن للمطعم أن يروّج لكوبون تخفيض في هذا المقهى مقابل أن يروّج الآخر بأسلوبه لهذا المطعم المكسيكيّ المتواجد في نفس الشّارع. إنّها طريقة غير تقليديّة لكنّها قد تكون ناجحة جدًّا لكسب زبائن جدد. أرني براعتك في تصوير أطباق الطّعام. وجدت هذه الصّورة على صفحة فيس بوك الخّاصة بالمطعم، وتساءلت لماذا لا يضعونها في فاتورة الشّراء؟ إنّها تجعلني أشعر بالجوع، وهذا سيدفعني إلى الذّهاب لتناول وجبة الغداء لديهم! لقد حصل هذا المطعم على موافقتي في أن يرسل إليّ رسالة بالبريد الإلكترونيّ، لكنّه لم يوفّق في استغلالها كوسيلة مجّانيّة لنشر إعلانٍ كان من الممكن أن يجلب له أرباحًا إضافيّة. يمكنني تفهّم هذا الأمر، فربّما بسبب مواردهم المحدودة لم يتمكّنوا من العمل على التّسويق بشكل فعّال. لكن هذا المثال التّالي لا يمكن أبدًا أن ألتمس له أيّ عذر! نعم إنّها شركة Apple. لقد قمتُ بالبحث في الفواتير السّابقة لي في متجر iTunes، وتعلّمت منها أمرين: أنّني أشتري الكثير من التّطبيقات. أنّ Apple تستغلّ بعض الفواتير في التّسويق، لكن ليس بشكل دائم. Apple لديها كمّ كبير من البيانات، فهي تعرف كلّ شيء يخصّني! بعض الرسّائل تضمّن هذه الجملة الشّائعة (والفعّالة أيضًا): "بما أنّك اشتريت هذا المنتَج، فربّما ستحبّ هذا المنتَج الآخر.." وتستخدمها في أزرار الدعوة إلى الإجراء. إنّ شركة Apple تحصل على نسبة 30% من كلّ عمليّة شراء لتطبيق في متجرها، لذلك من المنطقيّ أن تقوم بالتّرويج لتطبيقات أخرى تقع في نفس الفئة. وإليك مجموعة من الأفكار التي كان من الممكن تطبيقها أيضًا: أن تدلّني على أقرب مركز بيع. شركة Apple تعرف عنواني، فلماذا لا تستفيد من هذه المعلومة في أن تدلّني على أقرب نقطة بيع في منطقتي؟ فمعظم مراكز البيع تقدّم دروسًا مجّانيّة Free Classes في استخدام منتجات Apple، وتبيع الكثير من الملحقات Accessories الخاصّة بالشّركة، أو تقدّم خدمة إعادة تدوير الأجهزة device-recycling programs، كما تسمح للزّبائن بتجربة واستخدام أحدث المنتجات. أن تلهمني. إعلانات Apple مؤخرًا كان لها دورٌ في جعلنا نشعر بالحنين! فيديوهاتها جذبت أنظار الكثيرين من المهتمين بالتكنولوجيا، لكن الفواتير الإلكترونية ستكون طريقة فعّالة (وقليلة التّكلفة) لتدفع الشريحة الباقية من زبائن Apple إلى التّفاعل أيضًا. أن تخصّص مساحة لعرض إعلاناتٍ للشّركاء. ماذا لو خصّصت Apple في فواتيرها مساحة لعرض إعلانات من قبل مطوّري التّطبيقات لديها؟ كثير من التّطبيقات تطرح إضافاتٍ يمكن شراؤها داخل التّطبيق نفسه in-app upgrades، وستكون هذه الفواتير مكانًا مناسبًا لتعريف المستخدمين الجدد بالمميزات الإضافيّة التي توفّرها تلك التّطبيقات. هذه الأفكار سهلة المنال لأيّ شركة أو مشروع تجاريّ، وحتّى للمحلّات التّجاريّة التي ما زالت تعتمد الفواتير الورقيّة. والآن إليك لمحة عن بعض الشّركات التي استثمرت الفواتير المرسلة بالبريد الإلكترونيّ بشكل جيّد: استسراع النمو عبر الفواتير المرسلة بالبريد الإلكتروني هذه فاتورة أرسلتها لي شركة Uber مؤخرًا. لقد كانوا بارعين بالفعل! وليس ذلك بغريب عن شركة شقّت طريق تفوّقها بأساليب مبدعة غير تقليديّة. وأقتبس هذه الفقرة من مدوّنتهم: تدرك شركة Uber أنّ التّجربة المتميّزة التي يخوضها الزّبون هي السبب الأهمّ الذي يدفعه بالتّوصية للشّركة. لكنّ مكافئة 20$ تمنحها لكلّ زبون يدلّ آخر على الخدمة كفيلة وحدها بتحويل الزّبون إلى مُسوّق للشّركة. إنّها طريقة رائعة وذكيّة لاستسراع النّموّ من خلال فواتير البريد الإلكتروني. وأنا أؤكّد أنّها تجدي نفعًا لدرجة أنّ هناك أشخاصًا ينشئون حملات دعائيّة على فيس بوك للتّرويج لروابط الإحالة الخاصّة بهم على Uber! شركة LivingSocial تضمّن في فواتيرها رابط إحالة referral يمكن للزّبون استخدامه عندما يدلّ الأصدقاء على منتجات الشركة، كي يحصل على تخفيض في المقابل. كما تقوم بالتّرويج لتطبيقاتها على الهواتف الذّكّيّة في نفس الرّسالة وهذه بحدّ ذاتها أداة تسويقيّة أخرى. و SkillShare تسلك منهجًا مشابهًا. أمّا Active.com فقد ذهبوا إلى أبعد من ذلك بكثير! ربّما بالغوا كثيرًا في الأمر، لكن طالما يتعلّق اﻷمر باستسراع النّموّ فلا ضير في ذلك. إذا كنتَ تعطي فواتير للزّبائن في مشروعك التّجاري، فقد فُتحت أمامك الآن فرصة كبيرة للتّسويق وزيادة النّموّ، فكيف ستقوم باستثمارها؟ شاركنا أفكارك في التّعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Growth Hacking with Email Receipts Is a Huge Missed Opportunity لكاتبه Jimmy Daly.

المسوّقون يعلمون تمامًا أنّ عملهم يؤثّرعلى أداء الشركة، ويظهر ذلك عادة في عدّة مظاهر كالزيادة الهائلة في عدد زوّار الموقع أو أعداد المشتركين. لكنّهم ربّما لا يعرفون دومًا على وجه التّحديد ما هي النشاطات والأعمال التي تصنع الأثر الأكبر. قبل أن أنضمّ إلى Intercom عملت في الإدارة الماليّة لشركة ناشئة، أضع خطط التّشغيل Operating plans، أجلب التّمويل، أراقب الأرقام، وأرفع التقارير لمجلس الإدارة. وكنتُ دومًا أطلب من فريق التّسويق أن يثبتوا أنّ جهودهم تجلب الأرباح فعلًا، ليس لأنّني كنت أظنّ أنّ ما يعملون عليه لا يضيف أيّة قيمة، إنّما يجب أن يكتب هذا التّقرير أحد لرفعه إلى مجلس الإدارة. والآن كوني أصبحت أنا مدير التّسويق فقد تبدّلت الأدوار، لازلت في عالم الشّركات النّاشئة حيث كلّ دقيقة لها وزنها وكلّ درهم يحتسب، لكنّني مازلت مضطرًّا للإجابة على أسئلتي السّابقة. بغضّ النّظر عن جودة المنتج، على الشّركة أن تشقّ طريقها إلى الحشود وتقنعهم بأن يصبحوا زبائن لها. المهمّة التي أقوم بها الآن، والتي يتطلب جزءً كبيرًا منها الإبداع، ليست سهلة القياس مثل باقي جوانب الشّركة، لكنّها تقع تمامًا في نفس درجة الأهميّة. لذلك حتى أتمكّن من استثمار المال والوقت بالشّكل الأمثل، قبل أن أبدأ بأيّ مهمّة أو مشروع أقف قليلًا وأسأل: ما الأثر الذي ستحدثه هذه المهمّة؟ بل الأهمّ، كيف سأثبت ذلك؟ الخطوة الأولى: حدد الهدف الصحيح الفوارق الدّقيقة تؤثّر أيضًا، فالتّحديد الصّحيح للمخرجات المطلوبة يوضّح لك كيف تصمّم وتنفّذ مشروعك. فبالحديث عن صفحة هبوط مثلًا، هل هدفك أن تساعد النّاس على فهم ما يقدمّه لهم المنتج أم المطلوب منهم أن يقوموا بتسجيل حساب في الموقع؟ إذا كان الهدف توضيح المنتج فعليك أن تسرد المزايا Feature dump وتخبر الزوّار بكلّ صغيرة وكبيرة يحتويها المنتج. بينما إذا كان الهدف زيادة المسجّلين فيجب أن يكون التّصميم مبنيًّا على أساس سرعة إيصال المشكلة التي يحلّها المنتج وعرض زر الدّعوة إلى الإجراء بشكل واضح. وعندما تقوم بالإعلان عن خاصّيّة جديدة، هل الهدف أن تحصل على زيارات أكثر أم على إعجابات كثيرة على الشّبكات الاجتماعية أم زيادة تحميلات/استخدام للمنتج؟ بالتّأكيد الكثير من الزّيارات هو أمر جيّد لكن ذلك لا يعني أنّه عليك أن تراسل جميع المشتركين في قائمتك البريديّة مع كل خاصّيّة جديدة تتم إضافتها. وصحيح أنّ الحصول على الإعجابات مفيد أيضًا لكنّ الصورة الجميلة الجذابة لا تساهم بالضّرورة في تحويل المعجبين إلى زبائن. عوضًا عن ذلك من الأفضل أن يكون هدفك مركّزًا على زيادة مُستخدمي المنتج، وكلّ عنصر من عناصر حملتك الدّعائيّة يجب أن يتمّ بناؤه ضمن هذه الرّؤية. واحرص على أن تستهدف في إعلانك أولئك المستخدمين الذين بإمكانهم فعلًا أن يستخدموا هذا المنتج الذي تقوم بالتّرويج له. مثال عملي: لنفرض أنّني أعلن عن ميّزة جديدة متاحة في برنامج Support Stand ستكون الأهداف التي أحدّدها على النّحو التّالي: الخطوة الثانية: قم بقياس الهدف ربّما سمعت بمقولة "ما يمكن قياسُه، يمكن تحسينه" فإنّك إن لم تتمكّن من إيجاد طريقة لقياس عملك ستظلّ تدور في مكانك بلا فائدة. هذه بعض الأساليب التي نتّبعها في Intercom: أضف رمز تتّبع UTM إلى الرّوابط التي تُروّج لها لتراقب مصدر الزيارات والحملات الدّعائيّة التّابعة لها. ضع هدفًا لقياس مدى تأثير الرّسالة التي توصلها. فعلى سبيل المثال عندما قمنا بالإعلان عن الخاصّيّة الجديدة لربط خدماتنا بفيسبوك، حدّدنا هدف "أن يقوم المشاهد باستخدام الأداة الجديدة"، وكان بإمكاننا حينها قياس مدى تأثير الرّسالة عبر قياس عدد مرّات استخدام الأداة الجديدة. لا تراقب عدد الحسابات الجديدة فحسب، وإنّما راقب أيضًا الصّفحات التي يقوم عليها الزّوار بإنشاء حسابات وفي أيّ جزء من الصّفحة تحديدًا. هذا السّياق الإضافي يعطيك بيانات جديدة، وسيسمح لك بالإجابة على استفسارات من قبيل: هل يقوم الزّوار بالتّسجيل مع أوّل زر تسجيل يُشاهدونه؟ ربّما الإجابة على هذا السّؤال ستدفعك إلى أن تخفّف من المحتوى في صفحة الهبوط، أن تعيد صياغة محتوياتها بأسلوب أبسط، أو أن تحسّن الصّفحة لتصبح سريعة بدل أن تكون جذّابة وبطيئة. الخطوة الثالثة: راقب الهدف لا يُعطي المُسوّقون التّحليلات Analytics اهتمامًا كبيرًا، ويعتقد الكثيرون منهم أن مهمّته انتهت بمُجرّد إطلاق المُنتج، لكن في حقيقة الأمر. يتطلّب الأمر الكثير من الاستثمار والمهارات والمساعدة من فرق أخرى كي تكوّن البنية التحتيّة الصّحيحة لتقيس (وتحسّن) عملك التّسويقي. إليك أربعة طرق يستخدمها فريق التّسويق لدينا لقياس أدائهم: أجر اختبار A/B على رسالتك وصفحات الهبوط لديك. إذا كان أداء الصّفحة التي تحتوي على فيديو أعلى من غيرها فستعلم أنّ عليك استثمار الوقت والمال أكثر على إنتاج مقاطع الفيديو. استخدم أداة Looker لمراقبة الزّيارات traffic ومعدّلات التّحول conversions و العائدات revenue. راقب خرائط تفاعل زوّار صفحات موقعك Heat maps باستخدام أداة Inspectlet. هل تخسر الزّبائن المُحتملين بسبب الصّفحات الطّويلة؟ جرب أن ترفع زر الدّعوة إلى الإجراء إلى الأعلى وراقب إن كان ذلك يحسّن معدّل التّحويل conversion. قم بإجراء دراسة للمستخدمين، من الجيّد أن تجري هذه الدّراسة بعد إحداث تغيير كبير، لكنّ الأفضل أن تجريها قبل ذلك. كثير من هذه الأساليب والأدوات يمكن تطبيقها ضمن ميزانيّة ومهارات محدودة. ومع زيادة الزّيارات traffic على موقعك فحتّى التحسينات الصّغيرة على معدّل التّحويل conversion يمكن أن تؤدي لزيادة كبيرة في عدد الزّبائن. التّسويق هو واحد من أكبر المجالات في عالم الأعمال. يتراوح ما بين المهام الإبداعيّة مثل التّصميم الجرافيكي والكتابة، إلى المهمّات التّقنيّة مثل الإعلانات المدفوعة وتحسين التّوافق مع محرّكات البحث SEO. ويؤثّر التّسويق في كلّ شخص يتفاعل مع علامتك التّجاريّة، وتقريبًا في كلّ فريق في مؤسّستك، لذلك فليس من المبالغة القول أنّ العاملين في مجال التّسويق لهم أكبر تأثير (سلبيّ أو إيجابيّ) على نموّ وأرباح الشّركة النّاشئة. خلاصة القول، أنّك إذا أردت الوصول إلى أفضل نتائج من جهودك التّسويقيّة، واستبدال الجهود غير المثمرة بأخرى أفضل، فكلّ ما عليك أن تفعله هو أن تعتمد مبدأ التّسويق المعتمد على البيانات وستحصل على أفضل ما يمكن الحصول عليه من طاقة الإبداع الكامنة في فريقك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Power of Data-Informed Marketing لكاتبته Raechel Lambert.

الرياديون الذين سبق لهم تأسيس شركات ناشئة من قبل Serial founders وأصحاب الخبرة القويّة في مجالاتهم هم الذين يحصلون على تمويل مشاريعهم بسرعة ويسر. أمّا الريادوين الذين لا يُملكون مثل هذه الخبرة (والذين يشكّلون الأغلبيّة) لا ينطبق عليهم هذا الأمر، فهم يحتاجون إلى الكثير من العمل ليتمكّنوا من الحصول على تمويل. وفي الحقيقة، هناك سبب منطقيّ وراء ذلك. هناك العديد من المقالات التي تتحدّث عن كيفيّة الحصول على تمويل للمشروع، فرأس المال الذي تحصل عليه كمؤسّس شركة ناشئة يمكّنك من الانطلاق بسرعة وتحقيق النّموّ في وقت قصير. لكنّ الحصول على هذا التّمويل ليس بالأمر السّهل. لنبدأ بالسّيناريو الأسوأ، أن تكون هذه هي التّجربة الأولى لك في مجال تأسيس الشّركات النّاشئة، وأنّك حديث التّخرج وتحمل في رأسك فكرة لعمل رياديّ ليس لك أيّ خبرة سابقة فيه. بعبارة أخرى، ليس لديك فريق، ولا منتج، ولا حدّ أدنى من الاجتذاب، ولا خبرة عامّة في الحياة، ولا خبرة خاصّة في المجال الذي تنوي الدّخول فيه. هذه الحالة المتردّية توضّح الأسباب التي تدفع المموّلين للتّشكيك في مشروعك، فالمخاطرة في استثمار كهذا كبيرة جدًّا. حتّى ولو كانت هناك فرصة لأن تعمل بشكل رائع وتنجح نجاحًا باهرًا، لكنّ الرّهان على ذلك خطِر بلا شكّ. عادة ما يحرص المستثمرون -وخاصّة أولئك الذين يستهدفون المشاريع الصّغيرة- على تقليل المخاطرة إلى حدودها الدّنيا عندما يقدّمون التّمويل لأيّ مشروع. ولهذا السّبب فئة قليلة من الرّياديين تحصل على الاستثمار سريعًا، ذلك بسبب أنّهم يقلّلون حجم المخاطرة في مشاريعهم. هنا سنناقش مميّزات هذا النّوع من الرّياديين الذين ينجذب إليهم المستثمرون ويميلون إلى دعمهم: الرياديون الذين سبق لهم إطلاق شركات ناشئة Serial Founders الرّيادوين ذووا النّجاحات المتتالية هم من يحصل على التّمويل غالبًا. لقد قابلت العديد من المستثمرين الذين لا يموّلون رياديين أغرار ليست لديهم أيّة مشاريع سابقة، ليس لأنّ هؤلاء الرياديين سيّئون، بل كلّ ما في الأمر أنّ هذه الفئة تقع خارج استراتيجيّتهم في الاستثمار. عندما يقوم المستثمر بحشد التّمويل من مستثمرين آخرين شركاء، فإنّه يعدهم بأنّه سيركّز على الرياديّين ذوي التّجارب السّابقة. وهذا ليس بعيدًا عن قولنا أنّ مستثمرًا ما يركّز على استثماراتٍ في مجال الرّعاية الصّحيّة، أو أنّ آخر يستثمر في شركات ناشئة في مدينة نيويورك فقط، إنّها استراتيجيّة استثمار. ورغم أنّني شخصيًّا لا أؤمن باستثماراتٍ من هذا النّوع إلّا أنّها شرعيّة بكلّ تأكيد، ومنطقيّة أيضًا. فالرّياديون الذي لديهم تجارب سابقة سوف يتجنّبون الوقوع في أخطاء سخيفة يقع فيها أيّ ريادي مازال يخطو خطواته الأولى، فهؤلاء يعرفون بالضّبط ما الذي يجب ألّا يفعلوه. هم يعرفون ما الذي لن يجدي نفعًا، وبالتّالي أداؤهم سيكون أفضل، وسيعملون بذكاء أكبر، وسيحقّقون الأرباح بشكل أسرع. بالتّأكيد ليس دائمًا، على الأقلّ من وجهة نظر المستثمر. الرياديون أصحاب الخبرة في مجال المشروع عندما تبدأ مشروعًا في مجالٍ لا تملك فيه معرفة كافية، فهذه نقطة سلبية تحتسب عليك. فكر بالأمر، عندما تواجه أمرًا لا تعرفه فعليك أن تدرسه، ماذا إن كان هذا الأمر مرتبطًا بالفيزياء مثلًا أو بالشّؤون الدّولية؟ عندها ستجد أنّك بحاجة لدراسة جامعيّة، وبالتّالي ستقضي عدّة سنوات وأنت تتعلّم، أضف إلى ذلك أنّ عليك أن تدفع مقابل هذا التّعليم. عندما تبدأ مشروعًا في مجال غير مألوف بالنّسبة إليك فسيشعر المستثمر أنّه يدفع لك لأجل أن تتعلّم هذا المجال، أي أنّك لن تبدأ العمل الفعليّ مباشرة بل عليك أن تتعلّم في البداية.المستثمرون ليسوا والديك! فهم لن يكونوا سعداء عندما يدفعون لأجل تعليمك. يميل المستثمرون عادة إلى الرياديين الذين يلِمّون بمجال المشروع بشكل جيّد، هذا ما يسمّونه "مؤسّس مناسب للسّوق Founder-market fit". إنّ الإجابة التي يبحث عنها المستثمرون لسؤال من قبيل:” لماذا يعمل هؤلاء المؤسّسون على هذا المشروع (أو لماذا اختاروا هذه الفكرة)؟" هي أنّ هؤلاء المؤسّسين يمتلكون معرفة كبيرة في هذا المجال، وتمكّنوا من تمييز فرصة لبدء مشروع تجاريّ فيه، فقد وجدوا هذه الفرصة بناء على معرفتهم العميقة وسنين الخبرة الطويلة في هذا المجال. الرياديون الذين يمتلكون قدرا من الاجتذاب في المرحلة التي لا يزال فيها مشروعك مجرّد فكرة ستجد أنّ بإمكان المستثمر أن يقدّم لك ألف حجّة لعدم نجاحه (ولعدم استثماره في هذا المشروع). لكنّك إن حافظت على نموّ مستمرّ أسبوعًا تلو الآخر، وشهرًا تلو الآخر، وزادت أرباحك وزبائنك، فستزول تلك الحجج بالتّدريج. لا يمكن للمستثمر أن يتجاهل نموّ مشروعك ، كما لا يمكنه تجاهل الاجتذاب الذي يحصل عليه المشروع فالنّموّ والاجتذاب هما علامتان لـملاءمة المنتج للسّوق Product market fit. لديك الآن مؤشّرات على نجاح المشروع التّجاريّ. فتجاربك الرياديّة السّابقة، أو معرفتك في مجال المشروع لم تعد ذات أهمّية كبيرة مقارنة بالنّموّ والاجتذاب. فالنّموّ والاجتذاب يعنيان أنّك وجدت طريقة لإنجاح المشروع، وها هو قد نجح بالفعل. لذلك ستجد المستثمرين متحمّسين للتعامل معك. الرياديون أصحاب الخبرة والعلاقات إذا لم يسبق لك إطلاق شركات ناجحة من قبل، ولم تكن لديك خبرة كبيرة أو قدرًا كبيرًا من الاجتذاب، لن أقول لك أنّه من المستحيل أن تحصل على تمويلٍ لمشروعك إلّا أنّ الأمر صعب جدًّا. هناك حالة شائعة في مجال ريادة الأعمال هي عندما يخرج بعض من يعملون في شركات كبرى مثل جوجل وفيسبوك ويبدؤون تجربتهم الرياديّة ويحصلون على تمويل. فإذا كانت لديك خبرة سنوات وأثبتّ كفاءتك في منتج أو مجالٍ هندسيّ معيّن في إحدى هذه الشّركات الكبرى، عندئذ سيميل المستثمرون إلى التّعامل معك بجديّة. وذلك يعود إلى احتمال أن تتمّ تزكيتك recommended من قبل شبكة واسعة من معارفك في ذلك المجال، والذين بإمكانهم أن يعرّفوك بالمستثمر. فإذا كنت قد عملت مثلًا مع ريادي تمكّن من بيع شركته لشركة كبرى، وقام هذا الشّخص بتعريفك إلى المستثمر فبالتّأكيد سيوليك أكبر اهتمام. بطريقة ما، لا يختلف هذا الأمر عن أن تتخرّج من جامعة مرموقة وذائعة الصّيت، فأنت تعتمد على شبكة قويّة من المعارف وتستفيد منهم لتحصل على تقديم introduction جيّد لك عند المستثمر. الريادي صاحب الرؤى والأهداف بعيدة المدى بعض الرّياديين يبرزون بشكل مميّز عن الآخرين، وبإمكانك أن تلاحظ الهوَس الذي يمتلكونه بمجرّد النّظر إليهم. هؤلاء الأشخاص لن يتراجعوا أو يكفّوا عن المحاولة مهما كلّفهم الأمر. وهؤلاء الذين يشير إليهم المستثمرون عادة بأنّهم "مؤسّسون تحرّكهم أهدافهم Mission-driven founders". وبالإضافة إلى كونهم مدفوعين بأهدافهم، فهؤلاء الرّياديون يمتلكون قدرًا وافرًا من الوعي والموضوعيّة والأمانة. المؤسّسون المدفوعون بأهدافهم هم دومًا في رحلة استكشافيّة، صحيح بأن لديهم وجهة محدّدة، لكنّهم مرنون فيما يتعلّق بالطّريق التي توصلهم إليها إنّهم يشعّون طاقة وحيويّة، ورغم أنّهم قد يكونوا صغار السّن وعديمي الخبرة إلا أنّهم ينجحون في إقناع المستثمرين بمزج المعرفة مع الحماس. إنّهم يمتلكون نوعًا من الطّاقة المُعدية التي تجذب المستثمرين إليهم، فيقرّرون أن يخاطروا بالاستثمار معهم. والآن عندما ترغب بالبحث عن مموّلين لمشروعك فكّر بشخصيات المؤسّسين الذين يميل المستثمرون لتمويلهم، ثم حاول أن تعرف أيّها ينطبق عليك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to absolutely, positively get seed funding every single time لكاتبه Alex Iskold.

Josh Kopelman شريك التّأسيس في First Round Capital وهي واحدة من مؤسّسات الاستثمار المخاطر venture firms النّاجحة، قام بنشر مجموعة تغريدات على تويتر يشير فيها إلى أنّ مؤسّسي الشّركات النّاشئة يجب أن يكونوا انتقائيّين أكثر من أصحاب رؤوس الأموال أنفسهم. عندما سُئِل Josh في وقت سابق عن استراتيجيّة الاستثمار في First Round ذكر هاتين النقطتين: نحن نظنّ أنّ ملاءمة المستثمر للسّوق مهمّة جدًّا. فقد ضيّعت الكثير من المال بالاستثمار في مؤسّسين لديهم خبرة طويلة في التّطبيقات/الخدمات الموجهة للشركات B2B والذين أرادوا إطلاق مُنتجات موجّهة للأفراد B2C. هناك أمر مهمّ جدًّا بالنّسبة إلينا، نريد أن نعرف لماذا تظنّ أنّ جميع اللّاعبين في المجال الذي تنوي الدّخول إليه هم على خطأ، ولماذا تظنّ أنّ شركة ناشئة ما (وشركتك أنت تحديدًا) قد تنجح فيه. إذًا ما هي "ملاءمة المؤسّس للسّوق" Founder-Market Fit تحديدًا، ولماذا هي مهمّة؟. إنّ ملاءمة المؤسّس للسّوق Founder-Market Fit هي دليل لمدى التّوافق بين المؤسّس والمشكلة التي ينوي العمل عليها. ما الذي دفع المؤسّس للبدء بهذا المشروع؟ ما الخبرات التي يمتلكها في هذا المجال؟ ما الرؤية الفريدة unique insights التي يمتلكها والتي تخوّله للنّجاح؟ في الحقيقة إنّ معظم المؤسّسين ينشؤون شركات في مجالات ليس لديهم معرفة كافية فيها. على سبيل المثال عندما تسأل أحدهم عن النشاط التّجاريّ الذي قد يرغب في تأسيسه إن قدر على ذلك، فمعظم النّاس سيجيبون بأنّهم سيفتتحون مطعمًا. لكن من وجهة نظرٍ استثماريّة، ففكرة المطعم هي فكرة سيّئة لـ99% من النّاس، ذلك ﻷنّ مشروع المطعم مجال أرباحه ضيّق جدًّا ومعدّل فشله عالٍ. مجرّد أنّك تأكل الطّعام وتحبّ الطّعام لا يعني أنّه من المنطقيّ أن تفتتح مطعمًا. ومعظم الأشخاص لا يمتلكون ملاءمة المؤسّس للسّوق، حتى يكون مشروعهم النّاشئ مطعمًا. على الأقلّ إنّهم لا يفهمون كم من الصعب أن تنجح في عمل مشابه. وبشكل مشابه، فإنّنا نقابل الكثير من المؤسّسين الشّباب الذين يفكّرون ببدء نشاط تجاريّ يساعد الشّباب على استكشاف الحياة اللّيليّة nightlife في المدن الكبرى. المنطق يقول أنّ هؤلاء الأشخاص لديهم مشكلة في إيجاد ما يمكن أن يفعلوه، وكذلك أصدقاؤهم. هكذا يمكننا تفسير رغبتهم في بدء مشروع يختصّ في مساعدة النّاس باكتشاف ما يمكن فعله. ليست هذه فكرة جيّدة لمشروع ناشئ، ولا يوجد هنا أيضًا ملاءمة بين المؤسّس والسّوق. صحيح أنّ المشكلة المطروحة في هذا المشروع حقيقيّة، لكنّها ليست فريدة، ولا يمتلك المؤسّس أيّة رؤىً واضحة فريدة فيها specific insight. وهناك مشكلة أخرى عندما تجد مؤسّس شركات ناشئة ذي خبرة يرغب بالبدء بمشروع في مجال لا يمتلك فيه أدنى معرفة. يقول Josh بأنّ مجرّد نجاحك في تأسيس شركة تُقدّم خدمات للشّركات Business to business، لا يعني بأنّك ستنجح بالضّرورة في تأسيس شركة أخرى تقدّم خدماتها/مُنتجاتها للأفراد Business to consumer. هذا بالضّبط ما حصل معي شخصيًّا، بعتُ شركتي الأولى في مجال B2B إلى شركة IBM، ثم واجهت صعوبات بالغة في تأسيس شركتي الثّانية التي كانت تقدّم الخدمات للأفراد B2C. الخبرة في المجال والرؤى insights أمران هامّان بالفعل. عندما تبدأ بمشروع تجاريّ في مجال لا تعرفه مسبقًا فأنت تنفق أموالك ووقتك كي تتعلم. الأمر يشبه تمامًا الذّهاب إلى الجامعة، عدا أنّ الذي ينفق عليك ليس والداك بل المستثمر الذي يموّلك. والمستثمر لا يحبّ ذلك!. الخبرة هي أمر مهمّ خاصة في مجالات B2B، لكنّ الإلمام بالتّخصص الذي ستُطلق فيه شركتك النّاشئة هو أمر مصيريّ. فبدون فهم للمجال الذي تعمل فيه لا يمكنك تمييز الفرص الحقيقية. المؤسّسون الذين يخوضون في مجالات لا يفهمونها، عادة ما يواجهون المتاعب. وعلى العكس، إذا كانت لديك المعرفة الكافية في مجال ما، فسيكون بإمكانك تمييز الفرص الحقيقيّة واغتنامها، وبناء مشروع ناجح. وإليك بعض الأمثلة عن مؤسّسين ناجحين كانت لديهم ملاءمة مؤسّس-سوق حقيقيّة: DigitalOcean هو الآن ثاني أكبر مزوّد خدمة استضافة في العالم. أسّس هذه الشّركة فريق عمِل عشرة سنوات في مجال الاستضافة ويعلم كلّ تفاصيله. GreatHom هي شركة حماية تركّز على منع حدوث هجمات spearfishing. قام بتأسيسها Kevin O'Brien الذي كان فيما مضى عضوًا في خمسة شركات ناشئة في مجال الحماية. شركة ImpactHealth التي تقدّم خدمات التّأمين الصّحي للأفراد مباشرة، كان لدى مؤسّسيها خبرة أكثر من عشرة سنوات في مجال الرّعاية الصّحية والتّأمين. Rahul Sidhu مؤسّس SPIDR وهي شركة تركّز على خدمات موجّهة للشّرطة، كان من قبل ضابطًا في في لوس أنجلوس. شركة Jukely التي تقدّم خدمة تشبه Netflix للحفلات الموسيقيّة، أسّستها Bora Celik التي قضت أكثر من عشرة أعوام كمتعهّدة حفلات موسيقيّة. هؤلاء المؤسّسين عرفوا السّوق الذي يدخلون فيه وبسبب ذلك كانوا قادرين على تمييز الفرص الحقيقيّة والانطلاق بسرعة لبناء مشروع ناجح. ماذا عنك أنت؟ هل لديك ملاءمة مؤسّس-سوق حقيقيّة؟ لماذا تعمل في المجال الذي تعمل فيه الآن؟ ما الرّؤى المميّزة التي تمتلكها في هذا المجال والتي ستساعدك على النّجاح؟ شاركنا خبرتك في التّعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Founder-Market Fit is so important لكاتبه Alex IsKold.

هذا المقال يوضّح بالرسوم البيانيّة كيف يمكن لمعدّل خسارة الزّبائن شهريًّا (أو ما يسمّى انحسار عدد المستخدمين Churn) أن يؤثّر سلبًا على مشاريع البرمجيّات الخدميّة SaaS عند توسّعها. كما ينظر المقال أيضًا إلى عامل غريب بإمكانه أن يسرّع نموّ شركة البرمجيّات الخدميّة SaaS بشكل كبير، ألا وهو عامل الانحسار العكسيّ Negative churn. ملاحظة: يمكن تطبيق هذا المقال على أيّ نشاط تجاريّ ذي عائد متكرّر Recurring revenue وليس محصورًا بالبرمجيّات الخدميّة SaaS وحدها. مقدمة عندما يزداد حجم شركة البرمجيّات الخدميّة، يزداد معها حجم قاعدة المشتركين subscriptions لدرجة يصبح فيها معدّل الزّبائن الذين يلغون اشتراكاتهم كبيرًا جدًّا. هذه الخسارة في العائدات تتطلّب الكثير من المشتركين الجدد لكي يعوّضوا هذا الانحسار الضائع، ممّا يجعل النّمو الإجماليّ للشّركة بطيئًا. لتوضيح هذه النّقطة قمت ببناء نموذج بسيط ورسمت مخرجاته في المخطّط أدناه. يبدأ المخطّط عندما يكون العائد المتكرّر الشّهريّ MRR عند الصّفر، وقيمة الاشتراكات من الزّبائن الجدد بحدود 10 آلاف دولار في الشّهر الأوّل، وتزداد بمقدار ألفين كلّ شهر (موضّح بالخط الأزرق المنقّط في المخطّط أدناه). الخطّان الأحمر والأصفر يظهران الخسارة في العائدات بسبب انحسار عدد المستخدمين. وهما يوضّحان أثر الانحسار عندما يكون بمعدّل 2.5% للأصفر، و5% للأحمر. بالنّظر إلى المخطّط أعلاه يمكننا ملاحظة أنّ الانحسار في الأشهر الأولى من حياة الشّركة النّاشئة ليس رقمًا كبيرًا. لكن عندما تقترب الشّركة من عامها الخامس، فحتّى مع معدّلٍ ضّئيل نسبيًّا من الانحسار (2.5% فقط) فإنّك تخسر 64 ألفًا كلّ شهر، وهذا بحدّ ذاته رقمٌ كبيرٌ يصعب تعويضه من خلال المشتركين الجدد. وبمعدّل 5% يصبح هذا الرقم 90 ألفًا. المخطّط أدناه يظهر تأثير الانحسار على العائدات الشّهريّة المتكرّرة في كلا الحالتين، وهو كبير إلى حدّ ما. تأثير الانحسار العكسي من الممكن أن ننشئ برمجيّة خدميّة SaaS أو أيّ نوع آخر من الأعمال القائمة على فكرة العائدات المتكرّرة، بطريقة تمكّنّنا من الحصول على ما أسمّيه بالانحسار العكسيّ negative churn. هذا يحصل عندما تتمكّن من تحقيق عائدات جديدة تعوّض الخسارة النّاتجة عن الانحسار، هذه العائدات الجديدة ليست عبر المشتركين الجدد وإنّما عبر التّوسّع expansions أو زيادة مبيعات الزّبون up sales أو المبيعات المتقاطعة cross sales لقاعدة الزّبائن الحاليّين. المخطّط أدناه يظهر ما يحصل للاشتراكات في خدمتك إذا كنت تحصل، إضافةً إلى الزبائن الجدد، على توسّع في العائدات من قاعدة زبائنك الحاليّين بنسبة 2.5% كلّ شهر (الخطّ الأخضر). إنّ النّتيجة مذهلة، التّوسّع في العائدات من الزّبائن الحاليّين شيئًا فشيئًا أصبح رقمًا كبيرًا، ومع نهاية العام الخامس أصبح يساهم بما يقارب 180 ألف دولار شهريًّا. لنلقٍ نظرة على العائدات المتكرّرة الشّهريّة الإجماليّة لنرى تأثير الانحسار العكسيّ هنا (الخط الأخضر في المخطّط أدناه): إنّها نتيجة رائعة. فالنّشاط التّجاريّ قد أصبح أكبر من ثلاثة أضعاف انحسارٍ معدّله 2.5%. إذا من الواضح أنّ الوصول إلى انحسارٍ عكسيّ أصبح أحد أهمّ مسرّعات النّموّ. وبما أنّه من الصّعب تحقيقه فهذا يطرح أمامنا سؤالًا آخر: ما الذي يحصل إذا لم نتمكّن من تحصيل انحسار عكسيّ، لكنّنا تمكّنّا من تخفيض الانحسار إلى 0%؟ انظر الخطّ المنقّط أدناه: إنّ انحسارًا بمعدّل 0% هو أكثر بحوالي ستّين في المئة من الخطّ الأصفر (انحسار بمعدّل 2.5%). كيف يمكنك تحقيق انحسار عكسي؟ حتّى تصل إلى الانحسار العكسيّ عليك أن تحقّق واحدًا أو أكثر من المتطلّبات التّالية: وسّع أرباحك من المنتج الحاليّ. والطّريقة الأفضل لتحقيق ذلك هي بوضع سياسة أسعار تقوم على زيادة السّعر بناء على زيادة الاستخدام، بالاعتماد على بعض المتغيّرات التي يتوقّع زيادتها مع الوقت. فعلى سبيل المثال عليك أن تدفع أكثر حتّى تحصل على مساحة تخزينيّة أكبر في Dropbox، وكذلك تدفع أكثر كلّما ازداد عدد المشتركين في القائمة البريديّة الخاصّة بك عندما تتعامل مع شركات التّسويق بالبريد الإلكتروني، وهكذا. زد مبيعاتك للزّبائن. عبر عرض نسخة للمنتج الحاليّ تتضمّن مزايا أكثر. شجّع زبائنك على شراء منتجات أو خدمات إضافيّة تتقاطع مع المنتج الحاليّ. هل أستخدم نفس موظفي المبيعات لكل من التوسع / زيادة المبيعات / المبيعات المتقاطعة؟ عادة ما أفضّل فصل هيكليّة المبيعات sales organization في شركتي إلى صيّادين hunters يعقدون الصّفقات مع زبائن جدد، ومزارعين farmers يعملون على زيادة الأرباح من الزّبائن الحاليّين. وهناك سببان وراء ذلك: التّركيز: إذا كنتُ أنا موظّفًا لديّ الخيار بين التّواصل مع زبون حاليّ لزيادة الرّبح منه، وبين أن أصل إلى زبون جديد، فبالتّأكيد سأختار الزّبون الحالي لأنّه الأسهل. وبالتّالي سيقلّ التّركيز على الزّبائن الجدد. مهارات مختلفة: إنّ المهارات المطلوبة للمبيعات عن طريق التّوسّع expansion sales عادة ما تتعلّق بكيف يمكن تحقيق نجاح كبير لتجربة الزّبون مع المنتج. فالمهارات المطلوبة هنا تشمل الاستشارات، وخدمة الزّبائن، والخبرة في استخدام المنتج نفسه، أكثر من أن تكون مجرّد مهارات في المبيعات. كيف يمكن تتبع العوامل المختلفة التي تجلب الاشتراكات بفرض أنّ شركتك لديها طريقة للحصول على المبيعات التوسّعيّة expansion sales، فإنّ عدد الاشتراكات لديك سيعتمد على المكوّنات التّالية: لذا فمن المنطقيّ أن نتتبّع كلّ من العوامل الثّلاثة على حدة في مخطّط بياني يشبه هذا: متى يجب التركيز على الانحسار العكسي؟ كثير من قرّاء هذا المقال هم – على الأرجح – في بدايات شركاتهم النّاشئة، ولا أريد أن أعطيهم التّصوّر بأنّ عليهم منذ الآن التّركيز على استراتيجيّات التّسعير المعقّدة، والمنتجات المتنوّعة التي تتيح عمليّات زيادة البيع up sell و البيع بالتّقاطع cross-sell، فهذا مازال مبكّرًا على شركتك طالما أنّها ما زالت في السنتين الأولى والثّانية. إنّما الأهمّ في هذه المرحلة أن تحصل على قاعدة واسعة من الزّبائن، وهذا يعني عادة أن تكون طريقة التّسعير بسيطة حتى ولو لم تحصل على كاملة القيمة المُمكنة التي يُمكن استخراجها من العميل الواحد. أساليب تساعدك على تقليص انحسار المشتركين churn 1. اتصل بزبائنك إذا كنت في المراحل الأولى من حياة شركتك النّاشئة، ومعدّل الانحسار لديك كبير، فإنّ أهمّ ما يجب البدء به هو أن تتصّل بزبائنك الذين يلغون اشتراكهم لتعرف السّبب. أنصح بأن يقوم بذلك المدراء أو أصحاب الشّركة أنفسهم، فهم الوحيدون القادرون على تغيير رؤية المنتج ككلّ، أو المحدّدات الأخرى المتعلّقة بالخدمة بناء على التّغذية الرّاجعة feedback من هؤلاء الزّبائن. عادة ما ستخبرك هذه المكالمات بأنّ المنتج لا يحلّ مشكلة الزّبون، أو أنّ لديه مشكلة في استخدامه. وحلّ هذه المشاكل يكون إمّا بتغير المنتج، أو بتغيير الطّريقة التي تقدّم فيها الدّعم حول طريقة استخدامه. 2. قس تفاعل الزبائن مع المنتج أو بكلمات أخرى: قِس مدى سعادة الزّبون، لكن بالطّبع هذا أمر من الصّعب قياسه. عوضًا عن ذلك أنا أنصح بأن تقوم بقياس تفاعل الزّبائن مع المنتج، ويمكنك القيام بذلك بإضافة بعض الأدوات للمزايا المختلفة في المشروع، والتي تصدر تقريرًا لتفاعل المستخدم ترسله إلى قاعدة البيانات الخاصّة بك. وبوضع وزنًا محدّدًا لكلّ حدث من هذه الأحداث المختلفة يمكنك أن تصل إلى تقييمٍ عامّ لمدى تفاعل الزّبون مع المنتج أو الخدمة. وهذا التّقييم الإجماليّ هو علامة هامّة تدلّك على الزّبائن الذين يستثمرون المنتج بشكل جيّد ويحصلون على نتائج جيّدة، وبالتّالي لا يرجح أن ينسحبوا قريبًا، كما تدلّك على أولئك الذين هم في خطر. والآن يمكنك أن تستخدم موظّفي الدّعم لديك وتدفعهم إلى التّواصل مع هؤلاء الأشخاص الذين يبدو أنّهم يحتاجون المساعدة، ليقدّموا لهم العون والنّصائح حول كيفيّة استثمار المنتج بشكل أمثل. 3. اعرف ما هي المزايا التي تدفع الزبون إلى التمسك بالمنتج عانت شركة HotSpot في مراحلها الأولى من انحسارٍ شديد في المستخدمين، وذلك بسبب أنّ المنتج الأوّليّ كان يركّز على تهيئة المواقع لمحرّكات البحث SEO، وفي اللّحظة التي يصل فيها الزّبون إلى تهيئة موقعه بشكل كامل فإنّه يشعر أنّه ليس بحاجة لأن يدفع المزيد. لذلك قاموا بالبحث عن المزايا التي يمكن إضافتها لجعل الخدمة تجذب الزّبون على المدى الطّويل. إحدى الطّرق لذلك هي أن تجعل جزءًا أساسيًّا من خدمتك مرتبط إلى درجة كبيرة بأعمال يوميّة يقوم بها الزّبون، والطّريقة الأخرى هي أن تكون الخدمة نفسها مخزنًا لبيانات هامّة يحتاجها الزّبون. ففي اللّحظة التي تصبح أنت فيها من يقوم بتسجيل هذه البيانات، فسيكون من الصّعب على الزّبون أن يتحوّل عنك إلى أيّ مكان آخر. اسأل نفسك إذا كنت تعرف المزايا التي تجعل المنتج "يعلق" stick بالزّبون، ومن خلال قياسك لتفاعل الزّبائن استكشف إذا ما كانوا يصلون فعلًا إلى هذه المزايا ويستخدمونها. وإلّا فهؤلاء الزّبائن معرّضين للاختفاء في أيّة لحظة. 4. خصص أفضل موظفيك ليتولوا مهمة الحفاظ على الزبائن الذين يتصلون لإلغاء اشتراكهم فهناك إمكانيّة أن تنقذ زبونك الذي يوشك على الرحيل، لكنّك بحاجة إلى مهارات عالية في المبيعات حتّى تتمكّن من تحقيق ذلك. 5. حاول أن تعقد مع الزبون صفقة لمدة أطول كل النّقاش السّابق كان يفترض أنّ الزّبائن لديك يقومون بتجديد الخدمة كلّ شهر. فإحدى الطّرق لتخفيض الانحسار هو بأن تطلب من المستخدمين أن يدفعوا مقدّمًا أجر الخدمة لعدّة أشهر تالية (ستّة أشهر أو سنة.) وهكذا ستقلّص الانحسار بأن جعلت الزّبون يلتزم مع خدمتك لفترة أطول، وبالتّالي يحصل على تجربة أطول من التّفاعل مع المنتج وتجريب جميع إمكانيّاته. لكنّ سلبيّة هذه الطّريقة أنّها ستخفّف من حجم مبيعاتك dampen sales، لذلك أفضل طريقة لمعالجة الأمر هي أن تجرّب عدّة مرّات حتّى تصل إلى الصّيغة الأمثل. كما يمكنك أن تجعل الصّفقات طويلة المدى متاحة دون أن تجعلها إجباريّة. 6. ابحث عن العوامل الأخرى التي قد ترتبط بانحسار المستخدمين فربّما أنت تبيع الزّبائن الصّغار والكبار معًا على سبيل المثال. فعلى الأرجح ستخسر الزّبائن الصغّار أكثر من الكبار. وهذا قد يدفعك إلى أن تركّز في جهود المبيعات والتّسويق على فئة محدّدة هي التي تجلب لك الرّبح الأكبر ( مع الأخذ بعين الاعتبار CAC و LTV). لكنّك قد تجد أيضًا أنّ الزّبائن الذين يأتون من قناة معيّنة هم الأكثر عرضة لأن يلغوا اشتراكهم بعد مدّة، وفي حال حصل هذا فإمّا أنّ هؤلاء ليسوا مناسبين للمنتج، أو أنّك بحاجة لأن تُجري بعض التّعديلات على المنتج نفسه لجعله أكثر ملاءمة لاحتيجاتهم. إدارة الانحسار أصعب عندما توجه منتجك إلى الشركات الصغيرة السّبب في ذلك يعود إلى الشّركات الصّغيرة هي أكثر عرضة للتّوقّف، بالإضافة إلى أنّ لديها القدرة على تخفيض النّفقات بسرعة في حال لم تجري أمور العمل على ما يرام. أضف إلى ذلك أنّه من الصّعب في هذه الحالة أيضًا أن تحصل على ما سمّيناه انحسارًا عكسيًّا، وذلك لكون الكثير من الشّركات الصغيرة لديها حدودًا واضحة لما يمكنها دفعه مقابل خدمات معيّنة. كيف يؤثر الانحسار على قيمة الشركة Valuation إذا كنت تعرض شركتك النّاشئة على مموّلين فلابدّ أن تتوقّع منهم أن يبدوا اهتمامًا خاصًّا لمعدّل الانحسار لدى شركتك، حتى ولو كنتَ في مراحلك الأولى، فهذا يعطيهم انطباعًا لمدى جودة المنتج وملاءمته للسّوق. وهناك تقارير صدرت عن بنوك استثمار كبيرة تتحدّث عن العوامل التي تؤثر في قيمة شركات الخدمات البرمجية. فرغم أنّ معدّل النّمو هو العامل الأهم، فإنّهم يؤكّدون أيضًا على أنّ كلًّا من الاحتفاظ بالزّبائن retention وزيادة المبيعات upsell هما عاملان قويًّا يحتلّان المرتبة الثّانية. فالدّراسة تظهر أنّ زيادة تدريجيّة بمعدّل 2% في الاحتفاظ بالزّبائن تؤدّي إلى زيادة أرباح higher multiple بمعدّل 20% وأنّ زيادة تدريجيّة بمعدّل 2% في زيادة المبيعات upsell تؤدّي إلى زيادة أرباح بمعدّل 28%. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Unlocking the Path to Negative Churn لكاتبه David Skok.

عادة ما يجري الحوار بين مؤسّس الشركة النّاشئة والمستثمر على النّحو التّالي: المؤسّس: مرحبًا، أودّ مقابلتك والحديث معك عن الفكرة التي نعمل عليها. المستثمر: هل لديك عرض تقديمي Deck؟ المؤسّس: نعم بالتّأكيد، ها هو. متى يمكننا أن نتقابل؟ (يأتي الرّد بعد أسبوع أو أسبوعين..) المستثمر: آسف، لا يبدو أن بإمكاني المساعدة. والأسوأ من ذلك أن يجيب: المستثمر: أنا مشغول جدًّا هذه الفترة، دعنا نتواصل مجدّدًا بعد شهر. لماذا يطلب المستثمرون العرض التقديمي؟ السّبب الأوّل الذي يدفعهم وراء ذلك هو أن يتجنّبوا المقابلة. فبما أنّ معظم الرّياديّين لن يحصلوا على التّمويل من مستثمرٍ معيّن ويرغبون بمقابلته في جميع الأحوال، هذا الأمر يجعل من الصّعب للمستثمر أن يوفّر الوقت لكلّ المقابلات، وأفضل أسلوب لتجنّبها هو بأن يطلب العرض التقديمي. السّبب الثّاني يعود لرداءة تقديم معظم المؤسّسين أنفسهم في تواصلهم الأوّل مع المستثمر، وهذا لا يُشعر المستثمر بأيّ رغبة في مقابلة الطّرف الآخر، ويكتفي بالحصول على العرض التقديمي الذي يشرح الفكرة. والسّبب الثّالث هو أنّ المستثمر يطلب العرض ليأخذ فكرة عمّا إذا كانت طبيعة المشروع تناسبه، لكنّ هذا ليس صحيحًا تمامًا، فالمستثمرون عادة ما يبحثون عن الصّفحات التي تتحدّث عن الفريق، وتلك التي تتحدّث عن الاجتذاب، فكلّ ما يهمّهم معرفته هو وجود الخبرة لدى هذا الفريق في المجال الذي يدخلون فيه، والإنجاز الذي حقّقوه حتّى الآن. وبالتّأكيد سيتجاوزون الأمر بمجرّد أن يشعروا أنّ الفريق لا يمتلك الخبرة الكافية، أو أنّهم لم يحصلوا على أي اجتذاب بعد. لماذا تعد فكرة إرسال العرض التقديمي قبل المقابلة فكرة سيئة؟ سيتّخذ المستثمرون قرارهم بتجاوز مشروعك بناءًا على هذا العرض الذي سترسله. وتأكّد أنّهم بمجرّد أن يتجاوزوه سيكون من الصّعب أن تحصل على فرصة أخرى ليعيدوا النّظر فيه من جديد. لكنّك تعلم جيّدًا أنّ مشروعك لا يتمثّل فقط بهذا العرض، أنّك وفريقك لا تتمثّلون فقط بهذا العرض، لماذا إذًا تجعلونه ممثلًا حصريًّا لكم؟ بمجرّد أن يحصل المستثمر على هذا العرض التقديمي ستكون هناك فرصة ضئيلة لأن يتّخذ إجراءًا ما. بل ربّما قد يقضي أيّامًا عديدة في بريده الإلكترونيّ ويشعر بعدها أنّه عبء ثقيل يتوجّب عليه إنهاؤه. والحقيقة أنّ العروض التقديمية بالمشاريع النّاشئة تختلف من مشروع لآخر، فمنها المملّ بالغ الطّول الذي لا يلتزم بأيّ معيار standard. هذا الصّنف يكرهه المستثمر، فيكتفي بعرض أوّل صفحة أو اثنتين منه ويتوقّف. أنا أعلم ذلك لأنّني كثيرًا ما أعاني مع العروض التقديمية التي تقع يدي عليها. وهناك أمر هامّ يجب أن تنتبه إليه، أنّك إذا كنتَ تنشر العروض التقديمية بمشروعك بهذه الطّريقة لأيّ مستثمر تصادفه، فلا تستبعد أن يصل سريعًا إلى منافسيك، فليس غريبًا عليك أنّ انتشار الأخبار والمعلومات عبر الإنترنت اليوم بات سريعًا جدًّا. اجتذاب + مقدمة حميمة + فقرتين + مكالمة سريعة إذًا أنت تقول أنّ الجميع يطالبون بإرسال العرض التقديمي، فكيف بإمكاني أن أمتنع عن إرساله عندما أُطالب به؟ ماذا أُرسل حينها إذًا؟ لحلّ هذه المشكلة، دعنا ننظر إلى الصّورة الكاملة. أنت الآن تتقدّم إلى المستثمرين في وقت مبكّر جدًّا. لم تحصل على أيّ اجتذاب، وليست لديك بالضّرورة خلفيّة في مجال المشروع، وتأتي بعد ذلك إلى صندوق بريد المستثمر برسالة باردة تطلب منه فيها وقتًا كثيرًا، فالّلقاءات عادة ما تكون بحدود نصف ساعة. والآن اعكس هذه الصّورة. لا تذهب إلى المستثمر قبل أن تحصل على قدر كافٍ من الاجتذاب. واطلب من شخص يعرفك أو يشهد على إنجازك، ويعرف المستثمر، أن يقدّمك إليه مسبقًا. شخص يثق به المستثمر ويحترم رأيه، من الممكن أن يكون مؤسّسًا آخر موّله في وقت سابق، أو شخصًا عمل معه عن قرب فيما مضى. وبدلًا من إرسال العرض التقديمي، اكتب فقرتين تعريفيّتين عن مشروعك. اقرأ هذا المقال لتتعرّف على التّفاصيل الكاملة حول ما يجب عليك كتابته في هاتين الفقرتين. أهمّ ما في الأمر أن تُضمِّن الاجتذاب، وما الذي يجعلك مختلفًا عن الآخرين، ولماذا تعمل على هذا المشروع بالذّات. ومن ثمّ اطلب أن تحصل على رأي المستثمر feedback في مكالمة سريعة على Google Hangout مثلًا، لماذا؟ لأنّك بهذه الطّريقة مازال بإمكانك أن تُبقي خيط تواصل مع المستثمر. في أسوأ الأحوال ستحصل فقط على هذه المكالمة، وفي أحسن الأحوال ستنال إعجابه ويدعوك لأن تُجري مقابلة معه. الوقت الأنسب لإرسال العرض التقديمي صحيح أنّ إرسال العرض التعريفي قبل المقابلة مع المستثمر هو فكرة سيّئة، لكنّك بالتّأكيد بحاجة إليه، ويجب أن يكون رائعًا بكلّ ما تحمله الكلمة من معنى. فأنت ستستخدمه عندما تطلب المال رسميًّا من الشّركة أو الشّخص المموّل Raising money from VC firm. عادة ما ستحتاجه لتشرح تفاصيل مشروعك للمستثمرين أثناء اللقاءين الثّاني والثّالث. إذًا يجب أن ترسل العرض التقديمي قبل اجتماع الشّركاء. هذا أمر أساسيّ، فالملف يتمّ تمريره لكلّ الشّركاء قبل الاجتماع ليقوموا بمراجعته في وقت مبكّر. وأنت هل لديك أيّة خبرة في مجال الملفّات التّعريفيّة بالمشاريع النّاشئة؟ شاركنا قصّتك في التّعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why sending Decks to Investors before the first meeting is generally a bad idea and what to do about it لكاتبه Alex Iskold. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في مُسرّعة Techstars للمشاريع النّاشئة، كثيرًا ما نشجّع الرّياديين الجُدد على تحسين الطّريقة التي يعرّفون بها عن أنفسهم Introduce themselves. فهذه هي نقطة الاتّصال الأولى بينك كمؤسّس شركة ناشئة وبين الطّرف الآخر، فحاول أن تجعلها لطيفة وبسيطة وواضحة. أوّل ما يجب عليك فعله هو أن تتعلم آداب وأساسيات كتابة رسائل بريد إلكتروني تعريفية قابلة لإعادة التوجيه، وأن تؤدّيها بطريقة صحيحة. عندما تقوم بكتابة عنوان الرّسالة احرص على أن تكتبه بأسلوب يسهّل العثور عليها في وقت لاحق، فلا تكتب مثلًا "مقدّمة تعريفيّة" فهذا عنوان عامّ جدًّا وسيضيع في صندوق البريد عند المستلم. إنّما الصّيغة الأفضل هي: "مقدّمة تعريفيّة من\إلى"، حيث (إلى) هي الشّخص الذي تحاول التّواصل معه، و (مِن) هي اسمك واسم شركتك. إذا انتقلنا إلى محتوى الرّسالة، فسواءً كنتَ تقدّم نفسك إلى مستثمر، أو تعرض شركتك بهدف الحصول على صفقة أو شراكة عمل مع شركة أخرى، في كلا الحالتين ابدأ بفقرتين واضحتين تتضمنان: مقدّمة: اسمك واسم شركتك مع رابط الموقع الإلكترونيّ. فكرة شركتك: جملتين أو ثلاثة تشرح فكرة الشّركة ولماذا تعتقدّ بأنّها مثيرة للاهتمام. الاجتذاب: جملة أو اثنتين عن الاجتذاب الذي حصلت عليه أو عدد الزّبائن الحاليّ والإنجاز الذي أحرزته. الجزء الثاني من رسالتك تحدّث فيه عن السّبب الذي يدفعك إلى التّواصل والأمر الذي تطلبه، فإذا كنت تُراسل مستثمرًا: السبب: نرغب في الاستماع إلى رأيكم Looking for feedback، أو نرغب بالتّواصل معك طالما أنّ لديك خلفيّة عن هذا الموضوع. الطّلب: هلّا أجرينا مكالمة سريعة لنناقش تفاصيل أكثر، أو، هل يمكنكم تزويدي بملاحظاتكم عبر رسالة إلكترونيّة؟ وإذا كنتَ تقدّم شركتك لشركةٍ أخرى: السّبب: نرغب بمعرفة رأيكم، أو نظنّ أنّ منتجنا قد يثير اهتمامكم. الطّلب: هلّا أجرينا مكالمة سريعة لنناقش تفاصيل أكثر، أو، هل يمكنكم تزويدي بملاحظاتكم عبر رسالة إلكترونيّة؟ إذًا أصبح لديك فقرتان سهلتَا الفهم وتحدّد فيهما فعلًا مباشرًا يمكن إجراؤه. وإليك على سبيل المثال هذه الرّسالة الموجّهة إلى شركة: وهذا مثال لرسالة أخرى إلى مستثمر: وأخيرًا، في حال كنتَ بصدد إرسال الكثير من هذه الرّسائل التّعريفيّة، فقد قام المطوّرون في شركة Goroias بصنع إضافة لطيفة لـGmail أستخدمها طوال الوقت. هذه الإضافة تمكّنك من إنشاء قالب ثابت تقوم بإدراجه في الرسالة بنقرة واحدة، فهي توفّر عليك الكثير من الوقت وتضمن أنّك دومًا تعرّف مشروعك بنفس الصّيغة وتذكر جميع التّفاصيل. ترجمة -وبتصرّف- عن المقال How to introduce your startup in an email لكاتبه Alex ISkold. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

هناك عدد من الطّرق لبناء عرض تقديميّ لعرض فكرة مشروعك على المستثمرين investor deck لكن لا توجد طريقة مثالية بالطّبع. إنما الأمر المشترك بين جميع الطّرق النّاجحة هو كون العرض قصيرًا وواضحًا، وسنعرض في هذا المقال أهم ما يجب توافره في العرض النّموذجيّ. الخطوط العريضة إليك ثلاثة طرق لترتيب الخطوط العريضة outline لعرضك التقديميّ investor deck، واحدة من Nicole Glaros وهو مدير الإنتاج Chief Product Officer في منصة Techstars، والثانية من Steve Schlfman من RRE Ventures والثالثة مني. أسلوب Nicole Glaros الشعار Logo مع سطر واحد يصف المشروع المشكلة التي تريد حلّها الحل عرض تجريبيّ Demo نموذج العمل التّجاريّ Business model جهود التّسويق والمبيعات حجم السّوق ما الذي يجعلك مختلفًا؟ الفريق الخطّة الزّمنية وخطة اجتذاب الزّبائن الأمور الماليّة مجال لطرح الأسئلة وإنهاء العرض معلومات التّواصل أسلوب Steve Schlfman العنوان ومعلومات التواصل المشكلة الرؤية أو الغاية من المشروع Mission المنتج أو الحل حجم السّوق والتّوجّهات السّائدة Trends خطة الانتشار والحصول على الزّبائن كيفية تحقيق الدخل خارطة الطّريق وخطة زمنية خطة الاجتذاب Tractionوالأهداف المرحلية milestones الأرقام والتّوقّعات المُستقبلية Projection metrics الفريق والمستشارين advisors التمويل الأسلوب الخاص بي الفريق الرؤية المشكلة الحل عرض تجريبي demo الاجتذاب نموذج العمل التجاري business model عوامل الاختلاف عن الآخرين فرص السوق الأمور المالية والأهداف المرحلية كما ترى فالأساليب الثلاثة متشابهة إلى حد كبير مع بعض الاختلافات الثانويّة في كمّ المعلومات وترتيبها. من الأفضل أن يتمّ عرض كلّ فكرة مستقلّة في شريحة واحدة slide، لا بأس بالطّبع أن تعرضها في شريحتين أو أكثر لكن من الأفضل ألّا يكون العرض طويلًا، فكلّما كان أقصر كلّما كان أفضل. ملاحظات عامّة ضع عنوانًا واضحًا لكلّ صفحة من العرض slide لجعله سهل التّصفح والمعاينة السّريعة. اجعل محتوى الشريحة الواحدة بسيطًا ولا تكثر من المحتوى النّصّي. استخدم خطًا كبيرًا وصورًا كبيرة. اجعل المنحنيات والخطوط البيانيّة واضحة ولطيفة. إياك أن تضمّن خطوطًا بيانيّة غير حقيقيّة تتنبّأ بالنّمو المستقبليّ. تحدّد عدد المهندسين الذين ستقوم بتوظيفهم. تكذب أو تبالغ. تفاصيل الأقسام الأساسية الفريق اذكر أفراد الفريق وخبراتهم، وأبرِز على وجه التّحديد ما الذي يؤهّل هذا الفريق لإطلاق الفكرة. وفي حال وجود مستشارين أو مستثمرين آخرين معروفين تتعامل معهم، اذكر ذلك. الرؤية ما هي رؤيتك؟ لماذا بدأت بهذا العمل بالأساس؟ ما هي وجهتك الأساسيّة؟ كل هذا يجب أن يكون واضحًا ويتمّ ذكره في سطر واحد. المشكلة ما هي المشكلة التي تقوم بحلّها؟ وتذكّر أن تختصر قدر الإمكان. أضف بيانات وجدتها من خلال دراستك للسّوق لتدعم أقوالك، ووضّح لماذا هذا الأمر هو مشكلة بل مشكلة كبيرة تستحقّ أن تسعى لحلّها. الحل ما هي الرؤى الخاصّة بك؟ ما الذي يجعلها متميّزة؟ كن محدّدًا وواضحًا، فإذا كان حلّك يتضمّن إنشاء منصّة أو تقنيّة معيّنة فتأكّد من أنّك توضّحها بشكل جيّد. وأضف مزيدًا من الشرائح slides لذلك إن لزم الأمر. العرض التجريبي Demo أرِ المستثمر مثالًا عمليًّا بعيدًا عن الكلام النّظريّ، ضمّن مقطعًا مرئيًّا لا يتجاوز دقيقة واحدة يوضح التطبيق العمليّ للفكرة، واجعله جذّابًا وشيّقًا. الاجتذاب قم بسرد أهمّ العوامل التي ستسهم في نجاح مشروعك، أضف إليها رسومًا بيانية واعرضها بطريقة جميلة. حتّى لو لم تمتلك اجتذابًا كبيرًا اذكره فذلك يُظهر أنّك مهتمّ بالأرقام وقد درستها جيّدًا وذلك سيلفت نظر المستثمرين بالتّأكيد. نموذج العمل التجاري اذكر بوضوح الطّريقة التي ستجني المال من خلالها، أو خطّة الحصول على الأرباح في المستقبل. أما إذا لم تكن تعرفها بعد، فقم بتوضيح العوامل التي تسهم في نجاح مشروعك والأسباب التي تجعلها كذلك. المنافسة اذكر جميع المنافسين الكبار في مجالك ونقاط قوّتهم، ومن ثمّ وضّح بسطر واحدٍ ما الذي يجعلك مختلفًا. الفرص تحدّث عن السّوق الذي تنوي التّوجه إليه وكم يبلغ حجمه، وكيف بإمكانك الوصول إليه. وتجنّب التحليل الذي يبدأ من القمّة كقولك "نحن في سوق يبلغ كذا مليون دولار"، بل فصّل الوحدات المكوّنة لهذا السّوق بطريقة تدعم الأرقام التي تقدّمها. الأمور المالية اذكر حجم التمويل الذي تحتاجه والأهداف المرحليّة التي تنوي تحقيقها باستخدامه. أفضل الأهداف هي تلك التي تتعلّق بالنّموّ مثل العائدات، الزّبائن، المستخدمين. وكلّ هدف يجب أن يسوقك إلى تحقيق المزيد من الأرباح، أو يضعك على طريقك لتحقيق هدف آخر. وفي النّهاية، حالما تنتهي من إعداد عرضك التقديميّ قم بعرضه على مستشاريك وعلى مؤسّسي مشاريع آخرين لتأخذ آراءهم، ومن ثمّ جرّبه على أرض الواقع في مقابلاتك مع المستثمرين. احرص دائمًا على أن تنقد عملك بشكل مستمرّ واستفد من ملاحظات الآخرين وأجرِ تعديلاتك بناء عليها. وبالتّأكيد ليس هناك عرض تقديميّ مثاليّ، بل إنّك كلّما عملت عليه أكثر حصلت على نتيجة أفضل ووضّحت مشروعك بشكل أفضل، وبالتّالي قد تحصل على تمويلك بشكل أسرع. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The perfect investor deck for raising a seed round لكاتبه Alex Iskold. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

أنا أستثمر الآن في أربعين شركة مختلفة، إما بشكل مُباشر أو من خلال حاضنة مشاريع Techstars NYC. نقوم في Techstars بتوفير مموّلين مناسبين للشّركات النّاشئة، وعند اختيار هذه الشّركات يهمّنا كثيرًا الفريق المؤسّس نفسه بل بالنّسبة لي شخصيًّا أعتبره العامل الأهمّ وراء اختيار الشّركة أو رفضها، لا يهمّني حجم السّوق بقدر ما يهمّني الفريق نفسه. وإليك بعض الأشياء التي -من وجهة نظري- تميّز الفرق المؤسسة الجيّدة: 1. القدرة على النمو بالشركة الناشئة الشّركات النّاشئة في مراحلها الأولى هي كالأطفال تمامًا، بحاجة لأن تنمو. فالطّفل إن لم يكن ينمو فهناك علّة ما تصيبه، وكذلك الشّركة النّاشئة إن لم تكن تنمو تدريجيًّا فليست الأمور على ما يرام. ولتحقيق النّموّ، يجب على الفريق المؤسس: أن يضع معايير أساسيّة لقياس أدائه وأن ينفّذ على أساس هذه المعايير ليحصل على الاجتذاب المناسب فكما أنّ الفريق بحاجة إلى قدراتٍ ذهنيّة يجب أن يتمتّع بها، فالأهمّ من ذلك أنّ عليه أن يمتلك القدرة الحقيقية على التّنفيذ مباشرة في عمله. لكنّ القدرة على التّنفيذ والإنجاز وتحقيق النّمو تعتمد على عوامل أخرى سنناقشها لاحقًا. 2. الموضوعية Intellectual honesty والفضول إنّ الحالة العامّة في مجال ريادة الأعمال أن يكون مجال العمل - أيّ مجال كان - مبهمَ المعالم، ومن الطّبيعيّ أن يجهل روّداه ما الذي من الممكن أن يطرأ عليه في الغد. فكلّنا يجب علينا أن نتنبّأ وأن نضع الافتراضات المتعلّقة بالفرص المستقبليّة، لكن تختلف آلية التّنبّؤ هذه بين الأشخاص. فهناك من يضع افتراضات غامضة على مستوى عالٍ دون الاعتماد على أيّ بيانات. وهناك من يبحث ويستكشف ويدرس ما يجول في أذهان المستثمرين، والبحث الجيّد يتضمّن تقديم بيانات عن الفرص المحتملة، بيانات عن أداء السّوق progress to date، وتصوّر عن النّموذج الماليّ الواجب اعتماده financial model، وكلّ ما يجب معرفته للإجابة عن سؤال: لماذا قد ينجح هذا المشروع التّجاريّ؟ بعض الرياديين يستخدم لغة التأكيد والحتميّة، بينما آخرون يبقون فضوليّين وحذرين وموضوعيين حول الطّريق الذي يسلكونه. لكنّ المستثمرين يعلمون أنّ مشوار أيّ شركة ناشئة مبهم في معظم الأحيان، لذلك فهم يركّزون في بحثهم على أولئك المؤسّسين الذي يتمتّعون بالفضول والموضوعية intellectual honesty. 3. مهارات متكاملة، وتوافق Chemistry هل من الأفضل أن يؤسّس الشّركة النّاشئة شخصًا واحدًا؟ اثنين؟ ثلاثة أو أكثر؟ الجواب: الأمر يعتمد على عوامل عديدة إذا أردت أن تؤسّس عملًا سريع النّموّ، وأن تقلّل التشتّت النّاتج عن كثرة الأفراد المؤسّسين، عندئذٍ عليك أن تصيغ السّؤال بشكل آخر: أيّ نوع من الأشخاص يلزم لتأسيس هذه الشّركة النّاشئة، وما هو أقلّ عدد مطلوب؟ من الممكن أن يتطلّب الأمر مؤسّسًا واحد فقط، وفي حالات أخرى اثنان أو ثلاثة، لكنّ الأمر الأهمّ الذي يجب أن يتمتّع به هؤلاء هو التّكامل. فالفريق المبنيّ على شركاء متكاملين فيما بينهم يسهل فيه توزيع المسؤوليات والاهتمامات، وبالتالي يمكنه إحراز التّقدم بشكل أسرع، فهؤلاء بإمكانهم العمل على التّوازي والنّموّ بالشّركة بسرعة. وبالإضافة لتكامل المهارات، على أفراد الفريق أن يتمتّعوا بالتّوافق chemistry الجيّد فيما بينهم، بحيث أنّهم يشتركون بنفس الرؤية، وبإمكان أيّ فردٍ منهم أن يكمِل جُملة شريكه بمجرّد أن يبدأ بها، عليهم أن يُنتجوا معًا طاقة إيجابيّة أكبر من التي يُنتجها كلّ واحد منهم بمفرده. 4. مدير تنفيذي CEO ممتاز جميع مؤسّسي الشركات النّاشئة متميّزون، لكن أولئك المؤسّسين الذين يلعبون في الوقت ذاته دور المدير التنفيذيّ، يجب أن يكونوا استثنائيّين، فالمهمّة المنوطة بهم صعبة، عليهم قيادة الفريق. أحضر مديرًا تنفيذيًّا ممتازًا وسلّمه فريقًا عاديًّا، فإنّ أيّ عقبة أو مشكلة معقّدة قد تواجههم سيكونون قادرين على حلّها. لكن مهما كان الفريق رائعًا، بمجرّد أن تضع له مديرًا عاديًّا فقد حكمت عليه بالفشل. الشّريك المؤسّس عندما يكون مديرًا تنفيذيًّا فسيقوم بصياغة رؤية الفريق، وضبط وتيرة العمل، والإشراف على التّنفيذ. عليه أن يحدّد المُنتَج وأدوات قياسه، عليه أن يحفّز الفريق وعليه أن يجلب التّمويل اللّازم. فإذا أردت برهانًا على أنّ الشّركة النّاشئة قادرة على أن تُبصر النّور فهذا متعلّق مباشرة بالشّريك المُؤّسس المدير founding CEO، فهو من سيقود الفريق نحو النّجاح. 5. المعرفة والخبرة في المجال أولئك المؤسّسين الذين يعرفون المجال الذي يدخلون فيه هم القادرون على الصّمود، فامتلاك المعرفة والخبرة أمر مهم جدًّا، وهو الذي يساعد الفريق المؤسس والمستثمرين على تخفيف المخاطر. فإذا لم تكن قد عملت من قبل في هذا المجال فسيفترض المستثمر أنّك لا تمتلك معرفة كافية وبالتّالي سترتكب الكثير من الأخطاء، بينما المؤسّسون الذين يمتلكون خبرة متعلّقة بما هم مُقدمون عليه فأولئك من سيتمكّنون من البقاء لفترة أطول. يستطيع المستثمرون معرفة ذلك من خلال لغة حديثك معهم فإذا كنت صارمًا وواضحًا وشغوفًا، فذلك سيترك صداه عندهم بالتّأكيد. أيضًا فإنّ امتلاك المعرفة الكافية يساعد المؤسّسين على الإتيان بحلولٍ متعدّدة ومتباينة، فحين يسألك المستثمرُ ما الذي يجعلّ من الحلّ الذي جئت به مختلفًا وناجحًا، فلن تتمكّن من إعطائه إجابة واضحة إذا لم تمتلك الخبرة الكافية في المجال الذي تتحدّث فيه. 6. الرؤية البعيدة من المعروف أنّ أساس نجاح العملِ التّجاريّ هو امتلاك الرّؤية، فالفريق المؤسس الممتاز لا يكفيه التّمتع بالقدرة على حلّ المشكلة الحاليّة بل عليه أن يمتلك رؤية بعيدة لما سيكون عليه الوضع بعد ثلاثة أو أربعة أو حتّى عشرة سنوات من الآن. فمهما كان المؤسّسون مَرِنين تجاه تكتيكاتهم اليوميّة، والطّرق التي يسلكونها لتحقيق أهدافهم، فبالتّأكيد لا ينبغي أبدًا أن يمتلكوا أدنى قدرِ من المرونة مع وجهتهم الأساسيّة. فالرؤية هي التي توجّه المؤسّسين من اللّحظات الأولى وتساعدهم على اتّخاذ القرارات الصّائبة لما يجب وما لا يجب فعله في شركتهم. وكذلك فإنّ الرؤية القويّة تحفّز الموظّفين الجدد عندما تنمو تلك الشّركة النّاشئة وتصبح شركة كبرى. 7. التركيز على المنتج إنّ حياة شركتك النّاشئة مرتبطة بشدة بالمنتج نفسه. وفي Techstars فإنّنا نعتبر أهمّ مفاتيح اختيار الفريق المؤسّس هو اهتمامه الشّديد وتركيزه على المنتج. ففي عصر طغت فيه الشبكات الاجتماعيّة وأصبح العالم كلّه قرية صغيرة، بات من غير الممكن أن تنجح من دون أن تمتلك منتجًا استثنائيًّا. فسواء كنت تعمل على برنامج ضخم لإدارة العلاقات مع الزّبائن CRM للشركات الكبيرة، أو كنت تبني تطبيقًا صغيرًا للأفراد، أو حتّى إن كنتَ تصنع حساءًا صحيًّا أو تفتتح محل شطائر، مهما كان شكل المنتج الذي تقدّمه، إذا لم يكن جيّدًا فلن تصمد طويلًا. وعندما نتحدّث عن الفوز أو الخسارة، فإنّ الفريق الذي يمتلك فرصة أكبر للفوز هو الفريق الذي ركّز على تطوير منتجه في مراحل مبكّرة من العمل. هل هناك أيّة أمور أخرى تجدها أساسيّة في الفريق النّاجح؟ شاركنا أفكارك في التّعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 7things that define great founding teams لكاتبه Alex Iskold. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

إنّ منهجيّة عين الهدف قد صُمّمت بالأساس لتكون طريقًا مباشرًا يقودك إلى التّركيز على قناة اجتذابٍ أساسيّة في شركتك النّاشئة ويساعدك لاستثمارها بشكل أمثل. فأوّل ما تقوم به هذه المنهجيّة أنّها تجبرك على أن تأخذ جميع القنوات المُمكنة -بدون استثناء- على محمل الجدّ، فخطوات المنهجيّة تكشف لك استراتيجيّاتٍ للحصول على الاجتذاب لم يكن بإمكانك اكتشافها باتّباع منهجيّات أخرى. عندما نظرنا إلى الشّركات التي تفوّقت في انطلاقتها، وجدنا أنّها كانت تعمل على توظيف القنوات والاستراتيجيّات نادرة الاستخدام. فبفرض أنّ جميع الشّركات الأخرى في مجالك تستخدم الإعلان في الشّبكات الاجتماعيّة لتحقيق نموّها فسيكون من الأفضل لك أن تستثمر في قناة أخرى. مع أنّه على الأرجح في هذه الحالة أنّك أشدّ تآلفًا مع التّسويق في الشّبكات الاجتماعيّة لأنّ الجميع يستخدمونها من حولك. لذلك دع منهجيّة عين الهدف تساعدك على الخروج من دائرة الأمان التي وضعت فيها نفسك، وتدفعك إلى تجربة قنوات أخرى ربّما لا قبل لك بها، فبالتّأكيد واحدة من هذه القنوات هي التي ستمهّد طريق نجاحك. الهدف الآخر من استخدام هذه المنهجيّة أنّها تقرّب إليك أفضل الأفكار بأقلّ وقت وبأقلّ ثمن، ومن دون أن تلغي وجود بقيّة الأفكار الأخرى. خاصّة أنّ قناة الاجتذاب التي ستجلب لك النّجاح الحقيقيّ لا يمكن التنبّؤ بها بسهولة، والوقت لديك كمؤسّس شركة ناشئة مهمّ جدًّا. ولهذا السّبب ركّزنا على فكرة تكرار جولات الاختبارات المتوازية، فالطّريقة هذه بسيطة ومُجدية. لقد حدّثَنا Noah Kagan كيف استخدم نسخةً من منهجيّة عين الهدف Bullseye في شركة Mint، وهي موقع يساعدك على تتبّع أمورك الماليّة، وتمّ شراؤها من قبل Intuit مقابل 170 مليون دولار. لقد كان هدف الاجتذاب الأوّليّ لهذا الموقع الوصول إلى مئة ألف زبون خلال الأشهر السّتة الأولى من الإطلاق. لذلك قام Noah وفريقه بعصف ذهنيّ واختاروا عددًا من قنوات الاجتذاب التي بدت واعدة: (استهداف المدوّنات، الدّعاية، التّسويق عبر محرّكات البحث). بعد ذلك قاموا بإجراء سلسلة من الاختبارات رخيصة الثّمن على كلّ واحدة من هذه القنوات الثّلاث، (قاموا برعاية حملة بريديّة صغيرة sponsored newsletters، تواصلوا مع شخصيّات معروفة في مجال الإدارة الماليّة financial celebrities مثل Suze Orman، كما قاموا بوضع عددٍ من الإعلانات في محرّك البحث جوجل). وفي النّهاية راقبوا النّتائج لمعرفة الذي ينفع والذي لا يجدي نفعًا، وقام Noah بتسجيل النتائج في هذا الجدول: قاموا بعد هذه التّجارب بالتّركيز على الاجتذاب عبر القناة الأكثر جدوى التي تساعد على الاقتراب نحو هدف الاجتذاب، وكانت في حالتهم استهداف المدوّنات. فقاموا بالاستثمار في استراتيجيّتين أساسيّتين، الأولى هي رعاية مدوّنين متوسّطي المستوى mid-level bloggers للتدوين في ما يتعلّق بإدارة الموارد الماليّة، والثّانية هي التّدوين الضّيف guest posting، وحصل الموقع بفضلهما على أوّل أربعين ألف زبون له. وعندما استُهلكت هذه القناة ولم تعد تُحدث إثرًا يُذكر في الاجتذاب، قام الفريق بإعادة إجرائيّة عين الهدف ووجدوا قناة أخرى لينتقلوا إليها من جديد وهي الدّعاية. وخلال السّتة أشهر التّالية للانطلاق وصل عدد مستخدمي الموقع إلى المليون. لقد سمعنا قصصًا مشابهة لهذه مرّات عديدة أثناء أحاديثنا مع مؤسّسي الشّركات النّاشئة النّاجحين، كلّهم كانوا يقومون بدراسة حول قنوات الاجتذاب الممكنة، يختارون بضعًا منها ويختبرونها على التّوازي، ومن ثمّ يركّزون على الأفضل بينها حتّى تُستَهلَك تمامًا. هذا الأسلوب نقدّمه لك في "عين الهدف" بأسلوب منهجيّ، ولذلك ننصحك باستخدامه. مقارنة مع منهجية الشركات الناشئة اللينة Lean Startup هناك الكثير من منهجيّات تطوير المنتج الجيّدة، لكنّها لا تتعامل بالتّحديد مع الاجتذاب. أشهر هذه المنتجيّات هي منهجيّة الشّركات النّاشئة الليّنة Lean Startup، وهي إطار عمل يتضمّن وضع عدد من الافتراضات المتعلّقة بالمنتج ومن ثمّ اختبار صحّة أو بطلان هذه الافتراضات، إنّها تتضمّن قسطًا وافرًا من التّفاعل مع الزّبون واستكشاف احتياجاته وفهم المزايا التي يرغب بوجودها في المنتج. إنّ طريقة "عين الهدف" تعمل يدًا بيد مع منهجيّة الشّركات اللّيّنة ومع أيّ منهجيّة أخرى تخصّ عملية تطوير المنتج. فمكان "عين الهدف" من عمليّة الاجتذاب تمامًا كمكان منهجيّة Lean من عمليّة تطوير المنتج. الخطأ الأكبر الذي تقع فيه الشّركات النّاشئة هي أنّها عندما تحاول الحصول على الاجتذاب تفشل في العمل على الأمرين في آن واحد، الاجتذاب وتطوير المنتج. فهناك الكثير من الرّياديّين الذين يظنّون أنّهم إذا قاموا ببناء منتج خارق فبالتّأكيد سيجد الزّبائن طريقهم إليه بسهولة، وسيتوافدون إليهم سريعًا. هناك مغالطة في طريقة التّفكير هذه وهي أنّ أفضل ما يمكن أن تستثمر وقتك فيه هو تطوير المنتج فحسب. وبكلمات أخرى، إذا كنتَ تظنّ أنّك بمجرّد بناء المنتج فستحصل على الزّبائن، فأنت مخطئ. فكما تعطيك منهجيّات تطوير المنتج (مثل Lean Startup) إمكانيّة الوصول إلى منتج جيّد، كذلك منهجيّات تطوير الاجتذاب (مثل Bullseye) تعطيك إمكانيّة تطوير استراتيجيّة انتشارٍ جيّدة. فكلاهما -كما ترى- تعينانك على تجاوز أكبر مجازفتين risks تواجهان أيّة شركة في مراحلها الأولى، مجازفة السّوق (أن تتمكّن من الوصول إلى الزّبائن بشكل دائم) ومجازفة المنتج (أن يوافق منتجك متطلّبات الزّبون). إذًا فإنّ العمل على الاجتذاب وعلى المنتج في نفس الوقت على التّوازي سوف يزيد من فرص نجاحك، وذلك من خلال تطوير منتجٍ تسعى للاجتذاب من أجله، وتطوير سياسة اجتذاب تسهّل لك تسويق وبيع هذا المنتج. خلاصة فصل منهجية عين الهدف استخدم منهجيّة عين الهدف. قم بزيادة فرصك للحصول على الاجتذاب من خلال العصف الذّهنيّ ثمّ ترتيب الأولويات ثمّ الاختبار ومن ثمّ التّركيز. ولا تستبعد القنوات التي يقلّ استخدامها في مجالك، بل على العكس ربّما هي التي ستجلب لك النّتائج الأفضل في النّهاية. تحدّث مع مؤسّسين سبقوك. قم بإجراء بحث حول الشّركات السّابقة والحاليّة في مجالك والمجالات القريبة منه، واستكشف كيف نجحوا أو فشلوا في تحقيق الاجتذاب. أسهل طريقة لذلك هي أن تتحدّث مع مؤسّسي شركات ناشئة سبق لهم أن فشلوا في الذي كانوا يعملوا لتحقيقه. دوّن جميع الأفكار حول القنوات الباقية، لتعود إليها يومًا ما. قم بجمع كلّ الأفكار التي حصلت عليها من العصف الذّهنيّ في جدول واحد، وأضف إليها النّتائج الأوّليّة التي وصلت إليها من خلال تجاربك الأولى. فحتّى لو اخترت قناة اجتذاب واحدة وركّزت عليها، ستبقى هذه البيانات مفيدة لأجل أيّ إعادة ستجريها مستقبلًا في تحرّي قناة اجتذاب جديدة. ترجمة -وبتصرّف- من مقدّمة كتاب Traction-How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

بوجود تسع عشرة قناة اجتذاب متاحة أمامك فسيكون من الصّعب اختيار إحداها لتبدأ بالتّركيز عليها في شركتك النّاشئة. هذا ما دفعنا إلى إنشاء إطار عملٍ سمّيناه (عين الهدف Bullseye) والذي سيكون عونك على اختيار القناة الأنسب لتحصل من خلالها على الاجتذاب. فكما يقول الملياردير Peter Thiel مؤسّس Paypal: قمنا باستخدام اسم عين الهدف لإطار العمل الذي نقترحه والمكوّن من ثلاث خطوات، لأنّ الفكرة تقوم على أنّك تصوّب نحو مركز الهدف، أي قناة الاجتذاب الواحدة في مركز هدفك الاستراتيجيّ والتي ستفتح لك باب المرحلة التّالية من مراحل نموّ شركتك النّاشئة. الحلقة الكبرى outer ring: الممكن الخطوة الأولى هي العصف الذّهنيّ لجميع قنوات الاجتذاب الممكنة، فإذا كنتَ ستنشر إعلانًا خارج الإنترنت مثلًا، فأين سيكون المكان الأمثل لتنشره فيه؟ وإذا كنتَ ستُلقي كلمة حول مشروعك، فمن هو الجمهور المثاليّ الذي عليك التّوجّه إليه؟ تخيّل شكل النّجاح الذي يمكن تحقيقه في كلّ قناة، ودوّن أفكارك في الحلقة الكبرى outer ring. هناك مشكلة عامّة وهي أنّ الجميع يبدأ بالتّحيّز إلى هذه القناة أو تلك، لذلك فإنّ مزيّة الحلقة الكبرى أنّها تدفعك لمواجهة انحيازاتك هذه بشكل منهجيّ. فمن المهمّ ألّا تستبعد أيّة قناة اجتذاب في هذه الخطوة، بل عليك أن تخرج بفكرة واحدة على الأقلّ لكلّ قناة. للأسف هناك الكثير من مؤسّسي الشّركات الذين لا يؤدّون هذه الخطوة حقّ الأداء، فتراهم لا يأخذون الوقت الكافي في العصف الذّهنيّ فلا يكون عميقًا بما فيه الكفاية ليأتي بأفكار مفيدة لكلّ قناة اجتذاب. عليك أن تحدّد استراتيجيّة واضحة لكلّ قناة والتي بإمكانها أن تُحدث أثرًا ظاهرًا يمكن قياسه move the needle. فعلى سبيل المثال، الإعلان في الشّبكات الاجتماعيّة هي قناة اجتذاب، فأيّ استراتيجيّة محدّدة للإعلان في تويتر أو فيسبوك أوreddit تدخل ضمنيًّا في هذه القناة. فمن خلال العصف الذّهنيّ قم بتحديد أفضل الاستراتيجيّات التي يمكنك التّفكير فيها من أجل كلّ قناة اجتذاب من القنوات التّسعة عشر. حتّى تغذّي عصفك الذّهنيّ عليك أن تجري بحثًا أولًا. يمكن لهذا الكتاب أن يكون بداية جيّدة لكنّه وحده لا يكفي، بل عليك أن توجّه بحثك إلى ما يتعلّق بمجال عملك بشكل خاصّ. عليك أن تعرف استراتيجيّات التّسويق التي سبق لها أن أحدثت أثرًا في مجال العمل هذا، وعليك أن تُلِمّ بتاريخ الشّركات السّابقة في هذا المجال. حقًّا إنّه أمرٌ أساسيّ أن تفهم كيف تمكّنت شركات أخرى مشابهة من النّجاح في اجتذاب الزّبائن في وقت سابق، وما العقبات التي حالت دون نجاح شركات أخرى أنفقت مدّخراتها على التّسويق بدون جدوى. الحلقة الوسطى: المحتمل الخطوة الثّانية في استراتيجيّة "عين الهدف" هي أن ترجّح بعض القنوات الواعدة فقط، وتبدأ بإجراء اختبارات اجتذاب رخيصة الثّمن على كلّ منها. ارجع إلى الحلقة الكبرى ورشّح منها أفضل الأفكار لتنقلها إلى الحلقة الوسطى. عادةً ما تجد عددًا قليلًا فقط من الأفكار الواعدة والمثيرة حقًّا، وتوقّف عن ترقية المزيد منها عندما تجد انخفاضًا واضحًا obvious drop-off في حماسك excitement تجاهها، على الأرجح يحدث هذا بعد القناة الثّالثة. نريدك أن تضع في هذه الحلقة أكثر من قناة، والسّبب في ذلك أنّنا لا نريدك أن تضيّع وقتًا كبيرًا في اختبار القنوات الواحدة تلو الأخرى بينما بإمكانك إجراء الاختبارات على التّوازي. يمكنك إجراء عدد من التّجارب في نفس الوقت، فالاختبار الواحد سيستغرق بعض الوقت بعد أن تقوم بإعداده ليبدأ بالعمل فعليًّا. مع ذلك، إن كنتَ تجري عددًا كبيرًا من التّجارب في نفس الوقت فسينتج عن ذلك أخطاءً ناجمة عن فقدان التّركيز، ممّا يعني أنّ عدد القنوات المختارة هنا يجب أن يكون قليلًا. والآن، من أجل كلّ قناة اخترتها قم ببناء اختبار رخيص الثّمن يمكنك إجراؤه لاختبار صلاحيّة الفكرة وجودتها. هذه الاختبارات يجب إجراؤها بحيث تستطيع الإجابة بدقّة وصراحة عن هذه الأسئلة: ما هي تكلفة الحصول على الزّبائن عبر هذه القناة؟ ما هو العدد التّقريبيّ للزّبائن المتاح من خلال هذه القناة؟ هل نوعيّة الزّبائن الذي تحصل عليهم عبر هذه القناة هم من الفئة التي تريدها أنت في هذا الوقت بالذّات أم لا؟ ليست هناك طريقة واحدة لاختبار القناة فالأمر يختلف بين مجال عملٍ وآخر. سوف نغطّي في مقال لاحق التقنيّات الواجب اتّباعها في التّفكير وتنظيم الأفكار حول هذه الاختبارات،. وسيكون هناك معلومات محدّدة تخصّ كلّ قناة وآليّة اختبارها. المشكلة أنّ بعض أصحاب الأعمال يفرّطون في هذه الخطوة عبر توسيعهم لجهود التّسويق التي يبذلونها بشكل غير مدروس. ضع في ذهنك أنّك أثناء الاختبار لستَ بصدد اجتذاب الزّبائن عبر هذه القناة الآن، وإنّما كلّ ما تفعله هو أنّك تتأكّد فيما إذا كانت هذه القناة تصلح فعلًا لاعتمادها في وقت لاحق. فأهمّ ما يجب أن تركّز عليه في هذا الوقت هو السّرعة، أن تحصل على نتائج الاختبار بسرعة لتثبت –أو تنقض- افتراضاتك. تحتاج في هذه الخطوة أن تصمّم اختبارات أصغر لا تتطلّب كثيرًا من الجهد والمال، قارن على سبيل المثال بين إطلاق أربع حملاتٍ إعلانيّة على فيسبوك، وبين إطلاق أربعين حملة! بالتّأكيد سيكون بإمكانك أن تحصل على معلومات وافية عبر إنفاق ألف دولار وانتظار شهر من الزّمن. لكن عادة ما يكون الأمر أسرع وأرخص. الحلقة الصغرى: الذي ينفع بالفعل الخطوة الثّالثة والأخيرة في إطار العمل هذا هي أن تركّز على قناة واحدة لتجعلها قناتك الأساسيّة core channel. إذا جرت الأمور على ما يرام، فستجدّ أنّ واحدة فقط من القنوات التي اختبرتها في الحلقة الوسطى كانت ذات النّتائج الأفضل، في هذه الحالة عليك أن تبدأ بتوجيه كلّ جهودك ومواردك باتّجاه هذه القناة. هنا تكون قد أصبت عين الهدف، فقد وجدتَ قناة الاجتذاب الأساسيّة لشركتك. هناك قناة اجتذاب واحدة هي التي تهيمن في كلّ مرحلة من مراحل حياة الشّركة النّاشئة، ولهذا نقترح أن تركّز على واحدة فقط في كلّ مرّة، لكن لا تقم باختيارها إلا عندما تتأكّد أنّها تعمل كما يجب. الهدف من خطوة حصر الاختيارات بسيطٌ للغاية، وهو أن تفعَل كلّ ما يمكن فعله لتحقيق الاجتذاب عبر قناة الاجتذاب الأساسيّة. وحتّى تصل إلى هذه المرحلة ستقوم بإجراء تجارب عديدة أثناء بحثك عن الطّريقة المثلى للحصول على أفضل النّتائج عبر هذه القناة. وأثناء خوضك في غمار ذلك ستكشف الغطاء عن تقنيات فعّالة لم تعلمها من قبل، وستفعل أيّ شيء لتزيد من فعّاليّتها حتى تصل إلى مرحلة الإشباع، أي المرحلة التي لا تحصل فيها على نتائج أفضل مهما بذلت من الجهد الكثير. المشكلة التي يقع فيها الكثيرون هي أنّهم يشتّتون جهودهم التّسويقيّة في قنوات اجتذاب إضافيّة عديدة بدلًا من التّركيز على القناة الأساسيّة. افترض على سبيل المثال أنّك تجري تجارب في ثلاث قنوات: التّسويق عبر محركات البحث والمعارض التّجاريّة والدّعاية. ووجدتَ أنّ قناة التّسويق عبر محرّكات البحث هي الأكثر جدوىً، فقرّرت أن تركّز عليها وتجعلها قناتك الأساسيّة، إلّا أنّ القناتين الباقيتين ناجحتان كذلك ولو بدرجةٍ أقلّ. هناك ميلٌ طبيعيّ لدى الكثيرين إلى أن يقيموا المزيد من العروض التّجاريّة، وأن يستثمروا أكثر في الدّعاية لأنّهم يعرفون أنّها ستجدي نفعًا بطريقة ما، وهذه هي المشكلة تحديدًا. فأنت وجدتَ خلال تخطيطك أنّ التّسويق عبر محرّكات البحث هو القناة الأنجح وبِفَرقٍ ملحوظ، لذلك من الأفضل لك أن تركّز جلّ جهودك على هذه القناة الأساسيّة لأنّ اكتشاف المزيد من التقّنيّات المخبّأة بداخلها وتطوير أدائك فيها سيكون أجدى نفعًا وأكثر تأثيرًا من استخدام القنوات الأخرى. فإيّاك أن تشتّت نفسك. بصراحة إنّ الأمر في الواقع مربك قليلًا لأنّك في أغلب الأحيان وأثناء تركيزك على قناة واحدة ستجدُ نفسك تلقائيًّا تستخدم قنوات أخرى مرتبطة بهذه القناة بطريقة ما. نعم ستبقى القناة الأساسيّة هي المسيطرة لكن ستكون هناك قنوات أخرى تغذّيها أيضًا. على سبيل المثال، ستجد لاحقًا أنّك عندما تركّز على تهيئة الموقع لمحرّكات البحث SEO فسيتطلّب منك ذلك أن تأتي بروابط من مواقع أخرى تشير إلى موقعك لرفع رتبته، وأفضل الطّرق لجلب هذه الرّوابط هي عن طريق الدّعاية (والتي هي بحدّ ذاتها قناة أخرى). وبشكلٍ مشابه فإنّ التّسويق الفيروسيّ مبنيّ في الأساس على التّسويق عبر البريد الإلكترونيّ أو التّسويق عبر منصّات كبرى مثل فيسبوك (وهما قناتَا اجتذاب مختلفتين). وفي كلتا الحالتين هناك قناة واحدة مهيمنة هي قناتك الأساسيّة في استراتيجيّة الاجتذاب الخاصّة بك، وإنّما تستخدم القنوات الأخرى لتدعم هذه الاستراتيجيّة، وهذا يختلف تمامًا عن محاولة استثمار عدّة قنوات والتّركيز عليها معًا في نفس الوقت. والآن ماذا إن لم تتمكّن من إيجاد أيّة قناة واعدة بعد تطبيق كامل الخطوات؟ في هذه الحالة يؤسفني القول بأنّ عليك إعادة الإجرائيّة من بدايتها، لكنّ الجانب المُشرق هنا أنّك عندما تُعيدُ الكَرَّة فسيكون لديك معلومات مسبقة حصلت عليها من تجاربك الماضية، والتي ستشكّل لديك خلفيّة لما ستكون عليه استجابة الزّبائن في كلّ قناة من قنوات الاجتذاب. أعد النّظر في أسلوب حديثك مع الزّبائن، أو تعمّق ببحثك أكثر وتلمّس نقاط الضّعف التي حالت بينك وبين الوصول إليهم. وحين تجد أنّك أعدتَ العمليّة من بدايتها إلى نهايتها عدّة مرّات ولم تبدُ لك أيّة قناة ذات جدوى، عندئذٍ ربّما يحتاج منتجك المزيد من التّعديل، فما زالت هناك ثقوب كثيرة في الوعاء بحاجة إلى ترميم. ترجمة -و بتصرّف- من مقدّمة كتاب Traction-How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

ربّما قد تصل إلى مرحلة تجدُ فيها أنّ الاجتذاب traction الذي حصلت عليه لا يُرضيك، وربّما لستَ قادرًا على إيجاد تمويل أو تشعرُ بأنّ الأمور لا تسير كما كنت ترجو. إذًا في هذه الحالة كيف تعرف إذا كان الوقت أصبح مناسبًا لـإعادة التّمحور pivot عمّا تقوم بعمله الآن؟ نحن نؤمن أنّ أصحاب الشّركات النّاشئة عادة ما يكفّون عن المحاولة وينسحبون في وقت مبكّر جدًّا، فكثير من الشّركات النّاشئة لم يكن يفصل بينها وبين النّجاح إلا اختيار السّوق المناسب في التّوقيت المناسب. خذ على سبيل المثال DuckDuckGo وهي شركة ناشئة لمحرّك بحث أسّسها Gabriel Weinberg. إنّ محرّكات البحث الأخرى عادة ما كانت تنسحب بعد سنتين من إطلاقها إذا لم تنجح، لكنّ Gabriel قد صمد أكثر من سبع سنوات. كان هناك فرق أساسيّ بين DuckDuckGo ومحرّكات البحث الأخرى وهو الخصوصيّة (أي أنّه لا يتعقّبك)، كانت هذه الميّزة موجودة منذ عام 2009 لكنّها لم تصبح ذات أهميّة إلّا بعد نشر تسريبات NSA في عام 2013. فالنّمو قبل هذا العام كان ثابتًا، لكنّه انفجر بعد ذلك عندما أصبحت الخصوصيّة عنصرًا ذا أولويّة في الوعي العام. إذًا من المهمّ أن تضع لهذا المقياس الزّمنيّ اهتمامًا خاصًّا، فإذا كنت قد أنشأت شركتك للتّوّ فهل أنت مستعدّ للاستمرار في العمل في هذا المجال عقدًا كاملًا من الزّمن؟ في الواقع إنّ كثيرًا من مؤسّسي الشّركات النّاشئة يلومون أنفسهم ويشعرون وكأنّهم قد استعجلوا في اختيار فكرة شركتهم وأنّه كان بإمكانهم أن يختاروا فكرة أخرى تثير شغفهم أكثر حتّى يتمكّنوا من الاستمرار بها طويلًا. خذها منّي: يُمكن لشركتك النّاجحة أن تنجح فقط إن آمنت أنت بذلك، وإلّا فبالتّأكيد أنّها ستهرَمُ سريعًا. والآن إذا كنت تنوي بالفعل إعادة التّمحور فأوّل شيء عليك أن تبحث عنه هو دليل على تفاعلٍ حقيقيّ مع المنتج Real product engagement ولو كان فقط عبارة عن عدد قليل من الزّبائن المحدّدين. إذا كان لديك حدّ أدنى من تفاعل من هذا النّوع فربّما أنت تستسلم مبكّرًا جدًّا. عليك أوّلًا أن تختبر هذه النقاط المضيئة في مشروعك لترى إن كان بالإمكان توسيعها أكثر. اسأل نفسك، لماذا هؤلاء الزّبائن يتفاعلون مع المنتج بشكل جيّد؟ هل هناك عوامل مشتركة فيما بينهم؟ هل يمكن اعتبارهم بوادر سوق جديد واسع أم أنّهم مجرّد حالات شذّت عن القاعدة Outliers؟ إجابتك عن هذه الأسئلة قد تمنحك أملًا جديدًا ربّما لا يبدو لك من خلال المؤشّرات المباشرة التي يمكنك قراءتها في هذه اللّحظة. هناك عامل آخر عليك أخذه بعين الاعتبار قبل أن تأخذ قرارك بإعادة التّمحور Pivoting. إنّ مؤسّسي الشّركات النّاشئة عادة ما لديهم أسلوب تفكير يستبق الأحداث ونتيجة لذلك فهم يطلقون شركات ناشئة مبكّرة جدًّا بالنّسبة للسّوق، بمعنى أنّ السّوق المناسب لها لم يظهر بعد. وهذا سببٌ آخر يؤكّد أهميّة أن تختار مجالًا تنوي البقاء فيه عدة سنوات على الأقل. رغم ذلك هناك فرق كبير بين أن تكون متقدّمًا عن السّوق بضع سنوات وأن تكون متقدّمًا عنه عقدًا كاملًا، إذ إنّه من الصّعب أن تجد أحدًا أصرّ على الاستمرار لمدّة عشر سنوات كاملة دون أن يحصل على نتائج مرضية. لكن أن تطلق شركتك مبكرًا سنة أو اثنتين فهذا جيّد، تستطيع في هذا الوقت أن تعمل على تطوير وتحسين منتجك، وحين ينطلق السّوق ستجد أنّك متفوّق على منافسيك الذين بدؤوا لتوّهم بالدّخول إلى السّاحة. إذًا كيف يمكنك أن تحدّد فيما إذا كنت متقدّمًا عن السّوق، أو أنّ الطّريق الذي تسلكه لا ينفع أساسًا؟ مرّة أخرى، الطّريقة الأفضل لتحدّد ذلك هي أن تبحث عن دليل على التّفاعل مع المنتج. فإذا كنتَ مقبلًا على سوق كبير سيُقلع قريبًا فسترى بوادر هذا السّوق على شكل زبائن يتفاعلون معك في مراحل مبكّرة ويستمتعون بما تقدّمه لهم. الأهداف التي يجب أن تركز عليها في بداية شركتك الناشئة 1. اصرف نصف جهودك على الاجتذاب اعمل على تحقيق الاجتذاب وعلى تطوير المنتج معًا في آن واحد واصرف الوقت عليهما بالتّساوي. فكّر بالأمر على أنّ منتجك هو وعاء مثقوب وكلّ الجهود التي تبذلها في هذه المرحلة لتطوير الاجتذاب إنّما ترشدك إلى الثقوب الموجودة والتي يلزم سدّها. 2. ضع أهدافا تتعلق بالنمو ركّز على استراتيجيّات يمكنها أن تحدث أثرًا معقولًا يمكنك ملاحظته في شركتك، ضع أهدافًا محدّدة بأرقام محدّدة لتسعى للوصول إليها. 3. اعرف ما هي معدلات النمو التي تنال اهتمام المستثمرين في مجالك مقدار الاجتذاب الذي يلزمك لتقنع المستثمرين هو هدف متغيّر، لكن لا شكّ أنّ معدّل نموّ الزّبائن المستقرّ هو أمر مهمّ بالنّسبة لأيّ مستثمر ولا يمكن أن يُغفلَه. أيضًا فإنّ المستثمرين المحتملين الذين لديهم إلمام بالمجال الذي تعمل فيه لن تكون لديهم مشكلة إن كان الاجتذاب لديك ضئيلًا في البداية وعلى الأرجح سيستثمرون معك في وقت مبكّر. لكن تذكّر دومًا أنّ الاجتذاب ورقة رابحة تتفوّق على أيّ شيء آخر. 4. ابحث عن الجوانب المضيئة في شركتك إذا لم تكن تحصل على الاجتذاب الذي تريد فانظر إلى الجوانب المشرقة في قاعدة الزّبائن لديك، ربّما هناك بعض الزّبائن الذين يتفاعلون وبكلّ سرور مع المنتج الذي تقدّمه إليهم. انظر إذا كان بإمكانك أن تعرف لماذا ينفع الأمر مع هؤلاء تحديدًا وفيما إذا كان بالإمكان أن توسّع هذه الفئة لتشمل بقية الزّبائن. أمّا إذا لم يكن هناك أيّ بقعة مضيئة، فربّما هذا هو الوقت المناسب لإعادة التّمحور. ترجمة -وبتصرف- لقسم من الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

إنّ مؤسّسي الشّركات النّاشئة الذين يطمحون إلى التّوسّع السّريع يميلون عادة إلى البحث عن مموّلين يدعمون مشاريعهم. ليست كلّ الشّركات تطرح أسهمها للاكتتاب العام IPO، لكنّ بالتّأكيد كلّ من يفعل ذلك سيحتاج إلى من يأتيه من الخارج ويشتري أسهمه. بالتّالي يتساءل هؤلاء، ما هو القدر اللازم من الاجتذاب Traction الذي يحتاجونه لتشجيع المستثمرين. يقول Naval Ravikant مؤسّس AngelList مجيبًا عن هذا السّؤال منذ عدّة سنوات: عندما تسعى للحصول على تمويل، فابدأ بالتّواصل مع أفراد لديهم فهم مسبق بالمجال الذي تعمل به، إمّا أن يكونوا قد عملوا سابقًا في مجالٍ مشابه أو استثمروا فيه من قبل. فكلّما زاد فهم المستثمر لما تقوم بعمله كلّما قلّ مقدار الاجتذاب الذي سيطلب رؤيته قبل أن يوافق على الاستثمار معك، فلابدّ وأنّه يعرف أنّ هذا الاجتذاب المتواضع سينمو مع الوقت ليصبح أكبر وأشدّ تأثيرًا. وعلى الجانب الآخر، أولئك المستثمرون الذين ليس لديهم أدنى فكرة عن المجال الذي تخوضه فبالتّأكيد سيطلبون المزيد من الاجتذاب المبدئيّ قبل أن يبدؤوا بالاستثمار. وطبعًا يشذّ عن القاعدة الأقرباء والأصدقاء، فهؤلاء ليسوا بحاجة أيّ قدرٍ من الاجتذاب قبل أن يستثمروا معك، فهم يستثمرون فيك أنت شخصيًّا. في الحقيقة من السّهل أن تُحبط أثناء بحثك عن مموّلين، فبالتّأكيد سيتمّ رفضك مرّات عديدة قبل أن يقبل أحد ما أن يستثمر في شركتك النّاشئة. لكن عليك أن تتمتّع بروح رياضيّة، فلا تأخذ هذا الرّفض على أنّه رفض للفكرة ذاتها، فهناك أسباب عديدة تدفع المستثمر لقول لا وهذه الأسباب ببساطة خارجة عن إرادتك ربّما (مثل أهداف الاستثمار، التّوقيت، الخبرة، .. ) لكن هناك عاملٌ مهمّ لا يمكن لأيّ مستثمر أن يتجاهله، وهو النّموّ الدّائم للتّفاعل مع المنتَج Sustainable product engagement growth ويعني أنّ المزيد من الزّبائن يتفاعلون مع منتجك مع مرور الوقت. وتبقى هذه القاعدة صحيحة حتّى ولو كان الإقبال في المراحل الأولى ضئيلًا. فبفرض أنّ عدد الزّبائن في البداية لم يتجاوز مئة زبون، لكن إذا كان معدّل النّمو قد بلغ عشرة في المئة في الشّهر واستمرّ كذلك لمدّة ستّة أشهر، فهذا بالتّأكيد يجذب المستثمر. فالنّموّ الدّائم يجعل منك رهانًا جيّدًا يعوّل عليه على المدى البعيد، وتذكّر دائمًا أنّه عندما يتعلّق الأمر بالاستثمار، فالاجتذاب هو الورقة الرّابحة التي تتفوّق على أيّ شيء آخر. ترجمة -وبتصرف- لقسم من الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

قبل أن تبدأ سعيَك لتحقيق الاجتذاب عليك أن تحدّد ما الذي يعنيه الاجتذاب (traction) لشركتك، عليك أن تحدّد هدفًا. في مراحل مبكّرة عادة يكون هدفك فقط هو الحصول على قدر كاف من الاجتذاب يحقّق واردًا ماديًا معقولًا. في هذه الحالة عليك أن تحدّد هذا الهدف بأرقام حقيقيّة، كم عدد العملاء الذين تحتاجهم، وما هو معدّل النّموّ المطلوب growth rate؟ عندما تضع استراتيجيّة الاجتذاب traction strategy عليك أن تصبّ اهتمامك على كونها ستؤدّي فعلًا إلى نتائج محسوسة، إذ يجب أن تتضمّن نشاطات تسويقيّة لها أثر واضح وقابل للقياس في طريق الوصول إلى الهدف المنشود. يجب لهذه الاستراتيجيّة أن تجعلك تحرز تقدّمًا ذا معنى في هدفك للحصول على المستخدمين user acquisition، وليس مجرّد نجاح ظاهريّ مؤقّت. على سبيل المثال، قام العاملون في DuckDuckGo بالتّركيز على تحسين الظّهور في محرّكات البحث SEO في مرحلة مبكّرة ليظهروا في مقدّمة نتائج عمليات البحث المتعلّقة بـ "محرّك بحث جديد". في الحقيقة لقد نجحوا بالحصول على عدد من المستخدمين عبر هذه الطّريقة، لكنّه لم يكن كافيًا للاقتراب من الحدّ الأدنى لهدف الاجتذاب traction goal، إذ أنّه لم يسهم بأيّ أثر ملحوظ من وجهة نظر الاجتذاب، عليك أن تنظر للعمل على منتج أو خدمة على أنّه ينقسم لثلاثة مراحل: المرحلة الأولى – العمل على شيء يريده النّاس المرحلة الثّانية – التّسويق لشيء يريده النّاس المرحلة الثالثة – توسيع النّشاط إذا عدنا إلى مثالنا السّابق عن الوعاء المثقوب، في المرحلة الأولى سيكون هذا الوعاء (أي منتجك) في أقصى حالات التّسريب، إنّه فعليًا لا يستطيع الاحتفاظ بأقلّ قدرٍ من الماء. هل تظنّ أنّ هناك أيّ مسوّغ لبذل جهد أكبر في محاولة ملئه؟ بالطّبع لا، لكنّك ما زلت بحاجة لصبّ بعض الماء فيه كي تكتشف أماكن الثغرات وتحاول سدّها. عندما تقوم باختبار قنوات الاجتذاب بشكل دائمٍ بواسطة دفقٍ مستمرّ من العملاء، فيمكنك التّحديد عندئذٍ إذا ما كان منتجك يقلّ تسريبه مع الوقت أو لا، وهذا بحدّ ذاته مؤشّر لمدى نجاح استراتيجيّتك في تطوير المنتج product development. كما ترى، هذه حلقة تغذية راجعة ممتازة بين تطوير الاجتذاب traction development وتطوير المنتج product developmentيمكنك استخدامها لتتأكّد من أنّك على المسار الصّحيح. إذًا فأثناء تحسين هذا المنتج، أنت تسدّ الثقوب الموجودة واحدًا تلو الآخر. وفي اللّحظة التي تنتقل فيها إلى المرحلة الثّانية ستكون قد وصلت إلى منتج ملائم تمامًا للسّوق product-market fit، وحينها لن يتسرّب أيّ زبون بعيدًا عنك. ومنذ هذه اللّحظة يصبح لجهود الاجتذاب المبذولة أثر أكثر فاعليّة، إذ لم يعد هناك أيّ تسريب. كلّ ما عليك فعله الآن هو أن تضبط (fine tuning) رسائلك التّسويقيّة والإنتاجيّة production and marketing messages. في المرحلة الثّالثة لديك نموذج عمل تجاريّ قائم ومكانًا معتبرًا في السّوق، وتركّز تفكيرك الآن على الحصول على حصّة أكبر من السّوق، وعلى مزيد من الأرباح. ففي كلّ مرحلة إذًا تجد نفسك تركّز على أمور مختلفة عن المراحل الأخرى، فالنّتائج الملموسة تمثّل أمورًا مختلفة عبر مراحل نموّ شركتك. ففي المرحلة الأولى تركّز على الوصول إلى أولئك الزّبائن الأوّليين الذين سيٌثبتون أنّ منتجك هذا يستطيع أن يجتذب أحدًا. وفي الثّانية الأمر الأهمّ هو أن تصل لعدد من الزّبائن كافٍ ليضعك على طريق شركة يمكنها أن تستمرّ. وفي المرحلة الثّالثة تركيزك الأكبر منصبّ على العائدات، وتوسيع قنوات التّسويق الخاصّة بك، وسعيك لتثبيت عمل تجاريّ قادر على الاستمرار حقًّا. إنّ المرحلة الأولى شديدة التّركيز على المنتج نفسه، وتتضمّن سعيًا وراء اجتذاب أوّليّ أثناء بناء منتج أوّليّ. عادة ما يعني هذا أن تسلك طرق الاجتذاب غير القابلة للتّوسّع، مثل إلقاء كلمات talks في الملتقيات العامّة، كتابة مقالات في مدوّنات مشهورة guest posts، مراسلة أشخاص تعرفهم، حضور مؤتمرات، أي افعل أيّ شيء يمكّنك من الوقوف أمام الزّبون النّهائيّ والحديث معه مباشرة. يقول Paul Graham في مقالته افعل الأشياء التي لا يُمكن القيام بها على نطاق واسع (Do Things that Don't Scale): إنّ نموّ الشّركات النّاشئة يتمّ على دفعات متوالية، وليس دفعة واحدة. فالمعتاد في البداية أن يكون النموّ بطيئًا، وبعدها يحصل صعود مفاجئ عندما تُفتتح قناة اجتذاب جديدة، ثمّ لا يلبث أن ينخفض تدريجيًّا كلّما استُهلكت هذه القناة أكثر وأُشبعت وأصبحت أقلّ فاعليّة. وعندها تَفتح قناة أخرى وتحصل على صعود جديد وهكذا. كلّما ازداد حجم شركتك قلّ تأثير قنوات الاجتذاب الأصغر، فإذا كان لديك موقع ويب بعدد زوّار يوميّ يزيد عن عشرة آلاف، فلن تؤثّر كثيرًا تغريدةٌ عابرة أو منشور سريع يجلب لك عشرين زائر إضافيّ. فحتّى تلمس أثر ما تقوم به في مراحل متقدّمة من عملك، عليك أن تبحث عن أرقام أكبر وأكبر. فإذا كنت ترغب بالحصول على مئة ألف عميل جديد، بمعدّل تحوّل conversion rate بين 1 و 5، عليك حينها أن تصل إلى ما بين مليونين إلى عشرة ملايين شخص عبر حملة تسويقيّة موجّهة، هذه تعتبر أرقام كبيرة! لذلك قنوات اجتذاب مثل تكوين المجتمعات community building و التّسويق الفيروسيّ viral marketing تعتبر شديدة الفعّاليّة: لأنّها تتوسّع مع توسّع قاعدة المستخدمين والعملاء المحتمَلين. على العموم، دومًا تأكّد أنّ نشاط الاجتذاب الذي تقوم به يُحدث أثرًا متناسبًا مع حجم شركتك في حينه. ترجمة -وبتصرف- لجزء من الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

بعد أن تعرّفت على مُختلف قنوات الاجتذاب traction، ستجد نفسك أمام مجموعة من التّساؤلات من قبيل: ترى كم من الوقت يجب أن تنفقه على اجتذاب الزّبائن؟ متى يجب أن تبدأ؟ كيف تعلم أنّك بالفعل تنجح في ذلك؟ ما هو القدر الكافي من الاجتذاب اللازم لإقناع المستثمرين؟ هذا المقال والذي يليه سيجيبانك عن هذه الأسئلة وأسئلة أخرى تتعلّق بالاجتذاب traction، مما سيعطيك القدرة على التّفكير الصّحيح في هذا المجال، وبالتّالي الارتقاء في سلّم النّجاح. قاعدة خمسين في المئة 50% إذا كنت تؤسّس شركة ناشئة، فعلى الأرجح أنّ هناك منتجًا ما تقوم ببنائه. في الحقيقة إنّ كلّ الشّركات التي فشلت كان لديها منتج بالفعل، إنّما سبب فشلها في الواقع هو قلّة أو افتقاد الزّبائن. Marc Andressen مؤسّس Netscape يلخّص هذه الفكرة بقوله: هناك قصّة تحدث كثيرًا وهي كالتّالي: يعمل المؤسّسون على بناء شيء يريده النّاس، فينفقون الوقت على أمور أخبرهم بعض العملاء الذين قابلوهم في مراحل مبكّرة أنّهم يحتاجون إليها. وبعد ذلك، عندما يظنّ هؤلاء الأشخاص أنّهم أصبحوا جاهزين، يقومون مباشرة بإطلاق المشروع ويسعون للحصول على مزيد من الزّبائن ليصابوا بالإحباط لعدم تدفّق الزّبائن إليهم. ستكون مشكلة كبيرة أن تمتلك منتجًا يحبّه بعض العملاء المبكّرين بدون أن تمتلك طريقة واضحة لتجتذب المزيد. ولحلّ هذه المشكلة عليك أن تنفق وقتك في كلا الأمرين معًا، في بناء المنتج أو الخدمة وفي اختبار قنوات الاجتذاب. فالاجتذاب traction وتطوير المنتج product development لهما نفس القدر من الأهميّة ويجب أن توزّع وقتك واهتمامك بينهما، هذه ما تسمّى قاعدة الخمسين في المئة: أنفق خمسين في المئة من وقتك على تطوير المنتج وخمسين في المئة على دراسة قنوات الاجتذاب traction. بالتّأكيد إنّ صناعة منتج يحبّه النّاس هو أمر أساسيّ لاجتذاب الزّبائن، لكنّه غير كافٍ. هناك أربع حالات يمكن أن تحصل فيها على منتج جيّد قمت ببنائه دون أن يتحوّل في النّهاية ليصبح عملًا تجاريًّا فعّالًا viable business: الحالة الأولى هي عندما يكون بإمكانك أن تصنع منتجًا يريده النّاس لكنّك لا تجد طريقة عمليّة لتصنع منه عملًا ربحيًّا، ربّما هؤلاء الذين يحتاجونه فعلًا لن يدفعوا ثمنًا له، وحتّى إن حاولت أن تقدّمه مجّانًا وتجعل الإعلانات وحدها وسيلتك في الرّبح فلا تجدها -في حالتنا هذه- تغطّي جميع المصاريف، بالتّالي لا يوجد سوق حقيقيّ لسلعتك هذه. الحالة الثّانية، عندما يكون لديك منتج جيّد وبعضَ الزّبائن، لكنّ عددهم لا يكفي لتحقيق ربح حقيقيّ.بمعنىً آخر، هذا السّوق صغير ولا يوجد طريقة واضحة للتّوسّع. يحصل هذا عادةً عندما يكون طموح المؤسّسين محدودًا ويكتفون بمجال عملٍ ضيّق narrow niche. الحالة الثّالثة، لديك منتج جيّد وهناك من يحتاجه لكنّ الوصول إليهم مكلف للغاية. مثال على ذلك عندما تقدّم منتجًا رخيصًا نسبيًّا يتطلّب مبيعات مباشرة direct sales كي تتمكّن من بيعه، وفي النّهاية تجد أنّك تدفع أكثر ممّا تكسب. الحالة الأخيرة هي عندما يكون بإمكانك بناء منتج يريده النّاس لكن يوجد الكثير من الشّركات الأخرى التي تقدّمه أيضًا. في هذه الحالة أنت في سوق فيه تنافس شديد حيث يكون من الصّعب جدًّا أن تجتذب الزّبائن. إذا اتّبعت قاعدة الخمسين في المئة من بداية الطّريق فسيكون لديك فرصة أفضل لتجاوز كلّ هذه المصائب. وإذا لم تتّبعها فإنّك تخاطر بأن تدرك حجم المصيبة التي أوقعت نفسك فيها متأخرًا جدًا لدرجة أنّه لم يعد في الإمكان تصحيح أيّ شيء. وهذا ما يحصل للأسف مع الكثير من الشّركات بعد إطلاقها. الأمر المؤسف أنّ الكثير من المنتجات أو الخدمات التي يقدّمها هؤلاء هي جيّدة بالفعل، لكنّ الشّركات تموت بسبب عدم إعدادها لخطّة توزيع محكمة distribution strategy. الحالة المعاكسة هي عندما تركّز على الاجتذاب منذ البدء، عندها يمكنك أن تعرف مبكّرًا إذا كنت على الطّريق الصّحيح أو لا، فالنّتائج التي ستحصل عليها من تجاربك في الاجتذاب سترشدك إلى الطّريق الأسلم لتصل إلى قناة اجتذاب ناجحة تحقّق لك أكبرّ نموّ ممكن. هذه القاعدة من الصّعب اتّباعها في الواقع، إذ أنّ هناك إغراءً كبيرًا يدفعك للانهماك في تطوير المنتج وحده وصرف النّظر عن أي شيء آخر، ففي النّهاية أنت لم تقرّر أن تخوض في عالم الرّيادة إلّا لرغبتك في بناء منتج أو خدمة محدّدة. أنت بالتّأكيد لديك رؤية، وفي الحقيقة كثير من نشاطات الاجتذاب التي يتوجّب عليك القيام بها هي مجهولة تمامًا بالنّسبة لك وبعيدة كلّ البعد عن منطقة الراحة الخاصّة بك comfort zone ورؤيتك الأساسيّة. هذا ما يبرّر الميل الطّبيعيّ لترك هذه القاعدة - قاعدة الخمسين في المئة - لكن إيّاك ثمّ إيّاك! لنكن واضحين، أعلمُ تمامًا أنّ تقسيم الوقت بين المُنتج ودراسة الاجتذاب بالتّساوي يسببّ حتمًا بطء عمليّة تطوير المنتج product development. لكن كن على يقين أنّه لن يؤخّر أبدًا لحظة نجاح هذا المنتج في السّوق، بل على العكّس، إنّه يسرّع من الوصول إليها! لا تتعجّب، سأخبرك بالمنافع التي ستحصل عليها إن تمكّنت من الجمع بين العمليّتين معًا على التّوازي. بداية، ستتمكّن من بناء المنتَج الصحيح لأنّك تستطيع - أثناء العمل على المنتج - أن تستفيد من المعرفة التي حصلت عليها من الجهود التي تبذلها للاجتذاب traction efforts. فطالما أنّك تتّبع منهجيّة جيّدة في تطوير المنتج فأنت على الأرجح لديك تغذية راجعة من زبائن مبكّرين early customers، لكن لا تنس أنّ هؤلاء الزّبائن قريبون جدًا منك، وغالبًا لن يخبروك بما هو حقيقيّ بل بما تودّ أنت سماعُه. من خلال تطوير خطّة الاجتذاب traction development فأنت تحصل على تيّار ثابت ومستمرّ من العملاء "الباردين" cold customers الذين من خلالهم ستتمكّن من معرفة إذا ما كان السّوق سيتقبّل منتجك أو لا، وإذا كان الجواب "لا" فستعرف ما هي المزايا النّاقصة لتضيفها، أو الأجزاء التي لا تعمل لتقوم بتصحيحها. فكّر باستثمارك الأوّل في الاجتذاب first investment in traction على أنّك تصبّ ماءً في وعاء مثقوب. في بداية الأمر سيتسرّب الماء منه بشدّة، فمنتجك لم يرقَ بعد ليصبح حلًّا متكاملًا لجميع احتياجات ومشكلات العميل. بعبارة أخرى، منتجك لن يتمكّن من الصّمود طويلًا، وكثير من العملاء لن يرغبوا باستخدامه أصلًا. نتيجة لذلك، كثير من المال الذي تنفقه على الاجتذاب ستجده يتسرّب أمامك من هذا الوعاء. هذه بالذّات هي اللّحظة التي يبدأ فيها كثير من المؤسّسين بفهم الأمر بصورة خاطئة، فأوّل ما يفكّرون به أنّه طالما هذا المال يتسرّب بعيدًا فهو على الأرجح مال مهدور. على العكس! هذه الآليّة تخبرك أين هي الثقوب الحقيقيّة في وعائك (منتجك). وإنّك إن لم تتفاعل مع هؤلاء العملاء "الباردين" بهذه الطّريقة فعلى الأرجح أنت تنفق وقتك في الأمر الخاطئ من وجهة نظر تطوير المنتج product development. هناك أيضًا بعض المعلومات الأخرى التي بإمكانك الحصول عليها من خلال هذا التّفاعل المبكّر مع العملاء، مثلًا ما هي الرّسائل التي تجد لها صدىً عند العملاء المحتملين، أيّ الشّرائح التي من الأفضل التّركيز عليها أولًا، ما هو نوع العملاء الذي سيكون من السّهل الوصول إليه، وما الصّعوبات الأساسيّة التي قد تواجهني في طريقي للتوزيع والانتشار distribution. هذا بالضّبط ما حصل مع Dropbox. ففي أثناء تطويرهم للمنتج قاموا بتجريب التّسويق في محرّكات البحث ووجدوا أنّه لا يتناسب مع طبيعة خدماتهم. لقد كانوا يتكلّفون 230$ للحصول على الزّبون الواحد الذي يدفع 99$ فقط. وهنا بدؤوا يركّزون على الاجتذاب عبر التّسويق الفيروسي viral marketing، وقاموا ببناء نظام دعوات referral program مضمّن في منتجهم، ومن ذلك الحين وحتّى الآن يعدّ هذا النّظام أهمّ ما يساعدهم للنّمو بسرعة. ومن جهة أخرى، إنّك إن انتظرت حتّى تطلق مشروعك لتبدأ بالسّير في خطوات تطوير الاجتذاب traction development فهذا ما يؤدّي عادة إلى دورة تطوير منتج product development جديدة وربّما أكثر. ولهذا السّبب قلتُ سابقًا أنّ العمل على الاجتذاب بالتّوازي مع تطوير المنتج سيبدو وكأنه يبطئ من تطوير المنتج على المدى القريب، لكن على المدى البعيد هو على العكس من ذلك. فائدة أخرى للعمل على الأمرين على التّوازي هي أنّك تستطيع تجربة واختبار أكثر من قناة اجتذاب قبل إطلاق أيّ شيء. وهذا يعني أنّ المنتج عندما يكون جاهزًا فبإمكانك أن تنمو بشكل سريع مباشرة. فالفهم المسبق لقناة الاجتذاب التي تظنّها مناسبة لعملك التّجاريّ ليس قيّمًا. إليك ما يقوله Phil Fernendez مؤسّس Marketo وهي شركة لأتمتة التّسويق عُرضِت للاكتتاب العام في 2013، يقول Phil معبّرًا عن الفوائد آنفة الذّكر: لم يكن بإمكان شركة Marketo أن تحصل على أربعة عشر ألف من المشترين إذا كانوا يركّزون فقط على تطوير منتجهم. وهذا هو الفرق بين أرقام كبيرة لنموّ الزّبائن منذ اليوم الأوّل للمنتج - أي الاجتذاب الحقيقيّ - وبين منتج آخر أنت فقط من يعرف أنّ هناك بعض الأشخاص الذين يريدونه. هذا المقال عبارة عن ترجمة لبداية الفصل الثاني من كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

هذا المقال عبارة عن ترجمة لجزء من مقدمة كتاب TRACTION: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth. لنعرّف أولًا الاجتذاب traction، إنّه ببساطة إشارة تفيد بأنّ شركتك تتقدّم بالفعل ويمكنك ملاحظة ذلك من خلال مؤشّرات الأداء. فعلى سبيل المثال إن كنت تعمل على تطبيقٍ للهواتف الذّكيّة، فتلاحظ أنّ معدّل تحميل هذا التّطبيق يزداد بسرعة. وإن كنت تعمل على خدمة ذات اشتراك شهريّ، فأرباحك الشّهريّة تنمو بشكل كبير. وإن كنت قد افتتحت مخبزًا مثلًا، فكميّة مبيعاتك تزداد كلّ أسبوع، وهكذا. Naval Ravikant مؤسّس AngelList (وهي منصّة تساعد الشّركات على الحصول على استثمارات) يقول عن هذا الموضوع: يمكنك دومًا تحقيق مزيد من الاجتذاب، خاصّة أنّ النّمو السّريع هو الأهمّ بالنّسبة للشّركات النّاشئة، فتحقيق الاجتذاب يعني الصّعود بمنحنى نموّ الشّركة إلى الأعلى وتحقيق أفضل ما يمكن. وفي هذا الصّدد يقول Paul Graham مؤسس Y Combinator: إذًا الاجتذاب هو النّمو، والأمر الذي يعرّف الشّركات النّاشئة هو السّعي وراء هذا الاجتذاب والعمل على تحقيقه. بعد إجراء مقابلات مع أكثر من أربعين مؤسّس شركة ناشئة ناجح، ودراسة تجربة آخرين، توصّلنا إلى أنّ الشّركات النّاشئة بشكل عام تحصل على الاجتذاب من خلال تسعة عشرة قناة مختلفة، كلّ شركة جرّبت أكثر من قناة إلى أن وصلت إلى تلك التي تحقّق لها أكبر فائدة. نسمّي قنوات جذب العملاء هذه بقنوات الاجتذاب (traction channels). إنّها في الواقع قنوات تسويق وتوسيع انتشار يمكن من خلالها للشّركة النّاشئة أن تحقّق الاجتذاب traction، أي أن تحقّق نموًّا حقيقيًّا للعدد الزّبائن customer growth. يبرز في بحثنا هذا سمتان عامّتان. الأولى أنّ معظم المؤسّسين يقرّرون عادة استخدام قناة اجتذاب واحدة هي التي يجدّون أنفسهم مُهيّئين أكثر للعمل معها، أو التي يظنون أنّها الأفضل حسب نوعيّة منتجهم أو شركتهم. إذًا هذا يعني أنّ هناك عددًا كبيرًا من الشّركات التي تركّز على نفس القنوات وتهمل طرقًا أخرى واعدة قد تحقّق لهم مزيدًا من الاجتذاب. في الواقع إنّ تلك القنوات المهملة التي يقلّ استخدامها في مجال عمل معيّن هي التي تعِد مستثمريها بمعدّلات أعلى من الاجتذاب. السّمة الثّانية التي وجدناها هي أنّه من الصّعب التّنبّؤ أيّ من هذه القنوات هي الأفضل. إنّما كلّ ما عليك فعله هو أن تنطلق اعتمادًا على بيانات تملكها (educated guesses) وتجرّب وتتعلّم، لكن قبل ذلك لا يمكن القول بسهولة أنّ قناة معيّنة هي الأنسب لك في وقت معيّن. سنتحدّث لاحقًا عن هاتين السّمتين بتوسّع، وسنتعرّف على الاجتذاب كأسلوب تفكير. بمعنى: ما هي الأدوات الذهنيّة التي تلزمك لتزيد فرصك في الحصول على اجتذاب أكبر؟ سنتحدّث أيضًا عن إطار العمل الخاصّ بنا لتحقيق الاجتذاب والذي نسمّيه Bullseye (مركز الهدف)، وهو يتضمّن بشكل أساسيّ تجارب في عدد من قنوات الاجتذاب، يتبع هذه التّجارب تركيز على القناة الأساسيّة التي تحقّق النّتائج الأفضل. قبل أن ننتقل إلى تفاصيل ذلك سنعرّفك بداية في هذا المقال على قنوات الاجتذاب التّسعة عشر، وبعضًا من الأشخاص الذين حاورناهم لأجل كلّ منها. حاول أثناء تعرّفك على هذه القنوات ألا تحصر تفكيرك في بعض منها وتلغي الآخر لعدم ارتباطه بمجال شركتك، فكلّ قناة منها تعتبر صالحة لأيّ شركة ناشئة من أيّ نوع وعلى أيّ مستوىً. كما أسلفنا، القناة التي ستفيدك حقًّا هي بالأرجح تلك التي لم يطأها أحد. استثمر قناة واحدة استبعدها منافسوك وانظر كيف ستتمكن من النّمو بسرعة بينما هم ينظرون! 1- استهداف المدونات شركاتٌ ناشئة شهيرة مثل Codacademy و Mint و Reddit جميعها بدأت باستهداف المدوّنات. Noah Kagan (مسؤول التسويق في Mint) أخبرنا كيف كان يستهدف المدوّنات المتخصّصة في وقت مبكّر، وكيف تمكّن من خلال استراتيجيّته من جلب أربعين ألف عميل لشركته قبل إطلاقها. 2- الدعاية الدّعاية هي فن الإعلان عن اسمك بين النّاس عبر وسائل الإعلام التّقليديّة مثل الصّحف والمجلّات والتلفاز. لقد حاورنا Jason Kincaid (وهو محرر في TechCrunch) وسألناه عن تجربته في استخدام وسائل الإعلام، وكيفيّة تكوين علاقات مع الصحفيين، وما أهم الأخطاء التي يقع فيها أصحاب الشّركات الناشئة بما يتعلّق بالدّعاية. أيضًا تحدّثنا مع Ryan Holiday (وهو خبير إعلامي ومؤلّف كتابٍ من الأفضل مبيعًا Trust Me, I’m Lying)، وتعلّمنا منه كيف يمكن للشّركات النّاشئة اليوم أن تواكب التغيّر السّريع في الوسائل الإعلاميّة، وتستفيد منها في تحقيق أعلى اجتذاب. 3- علاقات عامة غير تقليدية Unconventional PR العلاقات العامّة غير التّقليديّة تتضمّن فعل أمور استثنائيّة مثل الفعّاليات العامة الجريئة publicity stunts التي تجذب انتباه وسائل الإعلام. في هذا المجال أخبرَنا Alexis Ohanian عن بعض الأمور التي فعلها ليجعل الناس يتحدّثون عن reddit و Hipmunk، الشّركتين النّاشئتين اللّتان شارك في تأسيسهما. 4- التسويق على محركات البحث Search Engine Marketing إنّ التّسويق على محرّكات البحث يتيح للشّركات أن توصل إعلاناتها للمستخدمين الذين يبحثون في جوجل ومحرّكات البحث الأخرى. لقد حاورنا Mathew Monathan حول Inflection الشركة المؤسّسة لموقع Archives.com قبل أن يتمّ شراؤها من طرف Ancestry.com مُقابل 100 مليون دولار، وتعلّمنا كيف اعتمد Archives في نموّه بشكل أساسيّ على التّسويق بمحرّكات البحث. 5- الإعلان على الشبكات الاجتماعية Social Media Marketing إنّ الإعلانات على شبكات شعبيّة مثل فيس بوك، تويتر، يوتيوب، والمئات من الشّبكات الأخرى المتخصّصة بإمكانها أن تكون طريقة ممتازة وقابلة للتّوسّع scalable تتيح الوصول إلى شريحة واسعة من الزّبائن المحتملين. لذلك تحدّثنا مع Nikhil Sethi (مؤسّس Adaptly منصّة شراء إعلانات الشّبكات الاجتماعيّة) وأخبرنا كيف يمكن زيادة الاجتذاب من خلال الشّبكات الاجتماعيّة. 6- الإعلانات التقليدية Offline Ads الإعلانات التّقليديّة بشكل عام تتضمن الإعلان في التّلفاز، الراديو، الإعلانات الطّرقيّة، الصّحف والمجلّات، وغيرها من وسائل الإعلان المحليّة. هذه الوسائل تتيح الوصول إلى جمهور يتعذّر الوصول إليه عبر الإعلانات على الإنترنت Online Ads، مثل كبار السّن أو ذوي الخبرة المحدودة في استخدام التّقنيّة، أو حتّى أولئك الذين يقضون وقتهم في المواصلات. قلّة فقط من الشّركات النّاشئة تستخدم قناة الإعلان التقليديّ، مما يعني أنّ هناك منافسة أقلّ للوصول إلى هذه الشّرائح بالذّات. تّحدثنا مع Jason Cohen (مؤسّس WP Engine و Smart Bear) ليحدّثنا عن تجربته في استخدام الإعلانات التّقليديّة لجذب الزبائن. 7- تهيئة المواقع لمحركات البحث Search Engine Optimization تهيئة المواقع لمحرّكات البحث يعني التّأكّد من أنّ موقعك يظهر في النّتائج الأولى عند إجراء عمليّات بحث معيّنة. حاورنا Rand Fishkin مؤسّس Moz (شركة رائدة في برمجيّات تهيئة المواقع لمحرّكات البحث SEO) وحدّثنا عن الاستراتيجيّات الأفضل لتحقيق الاجتذاب من خلال تهيئة المواقع لمحرّكات البحث. أيضًا Patric McKenzie مؤسّس Appointment Reminder شرح لنا كيف استخدم هذه الوسيلة لجذب زيارات كبيرة لموقعه بأقلّ تكلفة ممكنة. 8- التسويق بالمحتوى Content Marketing كثير من الشّركات الناشئة لديها مدوّنات لكن معظمها لا يفعّل هذه المدوّنات في زيادة الاجتذاب. تحدّثنا مع Rick Perreault مؤسّس Unbounce، و Sam Yagan الشريك المُؤسّس في OkCupid لنتعلّم منهما كيف أمكنهما النّهوض بشركتيهما من خلال التّدوين. 9- التسويق عبر البريد الإلكتروني Email Marketing يعدّ التّسويق بالبريد الإلكتروني من أفضل الطّرق لتحويل العملاء المحتملين convert prospects من جهة، والحفاظ على العملاء السابقين من جهة أخرى. في هذا الفصل حاورنا Colin Nederkoorn مؤسس Customer.io (وهي شركة ناشئة متخصّصة بالتّسويق عبر البريد الإلكتروني)، وحدّثنا كيف يمكن للشّركات النّاشئة أن تحقّق أقصى استفادة من قناة الاجتذاب traction channel هذه. 10- الهندسة/البرمجة كأداة تسويق Engineering as Marketing يعدّ استخدام الموارد الهندسيّة للحصول على العملاء acquire customers من طرق الاجتذاب قليلة الاستخدام. فهناك شركات ناجحة قامت ببناء مواقع إلكترونيّة صغيرة microsites، وعملت على تطوير إضافات للمواقع وبعض الودجات widgets، وابتكرت العديد من الأدوات المجّانيّة لتحصل في المقابل على آلاف الزّبائن المحتملين leads الذين يتوافدون إليها في كلّ شهر. تحدّثنا مع Dharmesh Shah مؤسّس HubSpot لنناقش معه كيف أمكنه استخدام الهندسة في التّسويق لتحقيق نموّ في زبائن شركته وصل إلى عشرات الآلاف من خلال أدوات مثل Marketing Grader. 11- التسويق الفيروسي Viral Marketing تقوم فكرة التّسويق الفيروسي على مبدأ أن توسّع قاعدة عملائك عبر تحفيز العملاء الحاليّين على أن يقوموا بجلب عملاء آخرين. حاورنا Andrew Chen (وهو خبير بالتّسويق الفيروسي ومستشار في 500 Startups)، وحدّثنا عن الأساليب الشّائعة للتّسويق الفيروسي والعوامل التي دعت لاستخدامه في شركات ناشئة كبرى. أيضًا تحدّثنا مع Ashish Kundra مؤسّس myZamana ليخبرنا كيف تمكّن من استخدام هذا النّوع من التّسويق ليحقّق نموًّا من 100 ألف مستخدم إلى أكثر من أربعة ملايين خلال أقلّ من سنة واحدة! 12- تطوير العمل التجاري Business Development تطوير العمل التّجاريّ هو إجرائيّة بناء علاقات استراتيجيّة تخدم كلًّا من شركتك النّاشئة والطّرف الآخر المشارك partner. حاورنا Paul English شريك تأسيس Kayak.com، وأخبرنا عن تأثير شراكته السّابقة مع AOL. أيضًا حاورنا Chris Fralic الذي شكّلت جهوده في تطوير العمل التّجاريّ في Half.com عاملًا هامًّا ساعد على استحواذ eBay عليها بمبلغ 350 مليون دولار. سوف نوضّح لاحقًا كيف تقوم ببناء الصّفقات وكيف تجد الشّركاء الاستراتيجيّين، وكيف تبني خطّة pipeline لتطوير العمل التّجاريّBusiness Development والاقتراب من شركاء محتملين approach potential partners. 13- المبيعات تركّز المبيعات بشكل أساسيّ على خلق آليّة لتحويل المنتج أو الخدمة إلى مال بشكل مباشر. حاورنا David Skok من Matrix Partners (الذي قام بتأسيس أربعة شركات ناجحة)، وتعرّفنا على وجهة نظره حول كيفيّة الوصول إلى إجرائيّات مبيعات مستقرّة وقابلة للتّوسيع scalable في مجال الشّركات البرمجيّة. أيضًا تعرّفنا على كيفيّة الوصول إلى عملاء مبكّرين وإجراء حوارات بيع ناجحة. 14- برامج التسويق بالعمولة Affiliate Programs شركات مثل HostGator ,GoDaddy و Sprout Social لديها برامج تسويق بالعمولة فعّالة جدًّا لدرجة أنّها أكسبتهم مئات آلاف العملاء الجدد بأقلّ ثمن. حاورنا Kristopher Jones (مؤسّس Pepperjam شبكة التّسويق بالعمولة)، وأخبرنا كيف يمكن للشركات النّاشئة أن ترقى في هذا المجال. أيضًا تحدّثنا مع Maneesh Sethi لنتعلّم كيف يقوم مسوّقو العمولة باختيار المنتج الذي يريدون دعمه، وبعض الاستراتيجيّات التي يستخدمونها في ذلك. 15- المنصات الكبرى الحالية Existing Platforms التّركيز على المنصّات الحاليّة يعني أن تركّز في جهودك على منصّات كبرى مثل فيس بوك وتويتر أو أسواق التّطبيقات App Store، وأن تحاول الحصول على بعض المستخدمين من ضمن مئات الملايين الذين يتواجدون على هذه المنصّات كلّ يوم، وتدفعهم لاستخدام منتجك. حدّثنا Alex Pachikov من فريق تأسيس Evernote كيف تمكّنوا من خلال تركيزهم على سوق Apple App Store وحده أن يحصلوا على ملايين العملاء. 16- المعارض التجارية Trade Shows المعارض التّجاريّة هي فرصة تتيح للشركات في مجال معيّن أن تُظهر آخر منتجاتها للعلن. حاورنا Brian Riley من SureStop (وهي شركة ناشئة تنتج فرامل للدّراجات)، وتعلّمنا كيف تمكّن من تحصيل شراكة أدّت لأكثر من عشرين ألف عمليّة بيع من خلال معرض تجاريّ واحد، وحدّثنا عن الاستراتيجيّة التي يتّبعها لتحقيق أقصى اجتذاب من خلال مناسبات كهذه. 17- الأحداث خارج الإنترنت Offline Events إنّ رعاية أو إنشاء حدث حقيقيّ على أرض الواقع بعيدًا عن الإنترنت offline event - بدءًا من الاجتماعات الصّغيرة، وانتهاء بالمؤتمرات الضّخمة - يمكن أن يكون وسيلة أساسيّة للاجتذاب. تحدّثنا مع Rob Walling (وهو مؤسّس ومنظّم في MicroConf) وحدّثنا عن كيفيّة إنشاء حدث رائع fantastic event. 18- الحديث في الملتقيات العامة Speaking Engagements حدّثَنا Eric Ries (مؤلّف الكتاب الأكثر مبيعًا The Lean Startup) عن تجربته في الاستفادة من الحديث في الملتقيات العامّة للوصول إلى مبيعات على مستوىً عالميّ خلال أسبوع واحد فقط من نشر كتابه. أيضًا حاورنا Dan Martell مؤسّس Clarity لنتعلّم منه كيفيّة المساهمة في ملتقىً عامّ وإلقاء كلمة رائعة، والاستفادة من ذلك في تنمية grow الشّركات النّاشئة. 19- بناء المجتمعات Community Building هناك شركات مثل Wikipedia و Stack Exchange تمكّنت من تحقيق نموّها من خلال إنشاء مجتمعات شغوفة passionate communities محيطة بمنتجاتها، ففي مقابلتنا مع Jeff Arwood مؤسّس Stack Exchange شرح لنا كيف قام ببناء مجتمع Stack Overflow الذي شكّل أضخم قاعدة معرفة في التّاريخ للأسئلة والأجوبة البرمجيّة. بعد قراءة هذا السّلسلة، ستعرف كيف يمكن لكلّ واحدة من هذه القنوات التّسعة عشر أن تحقّق لشركتك ومنتجك مزيدًا من الاجتذاب، وستكون قد تجهّزت بإطار عمل متكامل يعينك لتعرف على أيّها تركّز ومن أين تبدأ. ترجمة -و بتصرّف- من مقدّمة كتاب Traction-How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth لكاتبيه Gabriel Weinberg و Justin Mares.

هناك مصطلح معروف في عالم ريادة الأعمال وهو "المنتج الفعّال القاعديّ" Minimal Viable Product) MVP). في الواقع بتنا نسمع بهذا المصطلح كثيرًا في لقاءات الرّياديّين، لكن دائمًا يكون كلّ التّركيز منصبًّا على كون المنتج قاعديًّا فحسب. الجميع عندما ينصحون مؤسّسي الشّركات النّاشئة فإنّهم يشجّعونهم على عدم الانتظار طويلًا قبل إطلاق المُنتج ودخول السّوق، بل البدء بتلقّي التّغذية الراجعة والتّعلم من التّجربة. هذه نصيحة هامّة بشكل عام، وأنا شخصيًّا من أنصار الإطلاق السّريع عند مقارنته بالإطلاق البطيء. لكن بالنّسبة لي أجدُ أنّ هناك أمرًا صغيرًا يفوتنا هنا، ويقودنا بدوره إلى إساءة تفسير هذه النّصيحة، وبالتّالي الوصول إلى نتائج سيّئة. إذا كان المنتَج بسيطًا جدًّا ولم يتمكّن من تحقيق أدنى متطلّبات المستخدم، عندئذٍ لن يقوم أحدٌ باستخدامه، وعلى الأرجح لن يبصر النّور. إذا كان المنتج بسيطًا للغاية لدرجة أنّه لا يحلّ أيّة مشكلة قائمة، ولا يحفّز العميل، ولا يتمكّن من إقناعه باستخدامه مجدّدًا، فلم يعد منتجًا فعالًا، إنّه مجرّد نموذج أوّليّ مبسّط prototype وهنا يكمن الفرق. اجعله بسيطا، لكن ليس أبسط من اللازميقول أينشتاين أنّ كلّ شيء يجب أن يكون أبسط ما يمكن، وليس أبسط من ذلك! يقصد أنّ هناك معضلاتٍ صعبة بطبيعتها وعلينا أن نتقبّل هذه الحقيقة، بعض الأمور لا يُمكن تبسيطها أكثر. يجب على المنتجِ أن يتضمّن حلّ المشكلة، أو يقترب من حلّها بشكل كبير إلى الحد الذي يجعله مفيدًا وصالحًا للاستخدام. بالتّأكيد ستنقصه بعض المزايا، وبالتّأكيد سيكون مجرّدًا وبأبسط أشكاله، لكنّ المنتج الجيّد يُمكن تميزه بكونه قادرًا على أن يصبح في يوم من الأيّام رائعاً، وقادرًا على حلّ المشكلة بشكل تامّ. فعاليته Viability تعني حرفيا أنه على قيد الحياةإذا بحثت عن معنى كلمة viable في المعجم فستجد أنّ أصلها vita أيّ الحياة. كيف يُمكن لمنتج أن يكون حيًّا؟ المنتجات اليوميّة التي نحبّها بشدّة تمتلك فعليًا مزيّة الحياة (أو الفعّاليّة viability). إنّها تبدو لنا رائعة، وتستجيب لنا بالشّكل الصّحيح، ويُدهشنا أسلوب عرضها وتفاعلها معنا، وتعجبنا بساطتها والطّريقة التي تحلّ بها مشكلتنا. إنّها تبدو مختلفة، تبدو حيّة! هناك فرع من العلوم يسمّى "درجة التّعقيد Complexity" يدرس أنماطًا مشتركةً عبر التخصّصات المختلفة، ويحاول فهم ديناميكيّة الأنظمة المختلفة. هذا العلم يميّز بين ثلاثة أنواع من الأنظمة: الفوضويّة chaos، والميّتة dead، والحيّة alive. الأنظمة التي تُعتبر حيّة تقع على حافّة كونها فوضويّة. إنّها تمتلك قدرًا كافيًا من الدّيناميكّة ضمنها، لكنّها ليست خارجة عن السّيطرة. مفهوم المنتَج الفعّال القاعديّ MVP يقوم على أنّك بإمكانك أن تحصل على منتج يحوي عددًا هائلًا من المزايا، لكنّه في هذه الحالة سيكون فوضويًّا وعسير الفهم. وعلى الجانب الآخر، يُمكن الوصول إلى منتج فيه عدد ضئيل من المزايا لكنّها غير كافية لجعله منتجًا جيّدًا، هذا المنتجُ ميْت ببساطة. المنتج الفعّال القاعديّ يقع في المنتصف بين هذا وذاك، إنّه قاعديّ أي لا يحتوي الكثير من المزايا، لكنّه بنفس الوقت حيّ وقابل للاستخدام. وطريقك إلى قابلية الحياة هذه هو تضمين حلقات التّغذية الرّاجعة. كيف تفكر بمنتجك الفعال القاعديوصلنا إلى أنّ الطّريق للوصول إلى منتج فعّال حقًّا هو حلقات التّغذية الرّاجعة. هذا ما يجعل الأنظمة الطّبيعيّة حيّة، وهذا ما يجعل البرمجيّات الرّائعة التي نستخدمها كلّ يوم حيّة أيضًا. الخطوة صفر: تحدّث مع عملاء يؤكّدون لك بأنّك تعمل على أمر مفيد. وقم بالمهام غير القابلة للتّوسّع unscalable التي تعينك على التّحقّق من صلاحية المنتج.الخطوة 1: ضع تصوّرًا للمنتج الفعّال القاعديّ بناءً على خبرتك وفهمك للسّوق.كرّر الخطوات من 2 إلى 4 حتى الانتهاء:الخطوة 2: قم بإزالة المزايا التي تبدو لك غير ضروريّة.الخطوة 3: قم بدمج المزايا التي من الممكن دمجها، بكلمات أخرى: بسّط قدر الإمكان.الخطوة 4: تأكّد من صحّة وسهولة تدفّق حلقات التغذية الرّاجعة. هل أنت فعلًا تحلّ المشكلة التي قرّرت أن تعمل على حلّها؟ هل النّظام ديناميكيّ بما فيه الكفاية؟ هل يمكنه أن يُبصر النّور ويستمرّ؟ما تفعله عادة هو أنّك تركّز على أن تحصل على أقلّ عدد ممكن من المزايا، لكنّك لا تنتبه إلى الضّريبة التي تدفعها من وجهة نظر الفعاليّة viability. أحيانًا بعد أن تتخلّى عن مجموعة من المزايا قد تضطرّ إلى إضافة أمور أخرى من جديد، وهكذا. مفهوم الحياة، في مجالات مختلفةإنّ التّحديد الدّقيق لقدرة المنتج على الحياة متعلّق بشدّة بمجال هذا المنتج، فلا يمكننا وضع معايير ثابتةً لذلك، لكن هناك بعض القواعد الأساسيّة المشتركة. سنعرض هنا بعض الأمثلة لنأخذ فكرة أوضح. التطبيقات الموجهة للأفراد / التطبيقات الاجتماعيةبالنّسبة للمنتجات القائمة على مساهمة المستهلك (مثل تويتر – فيس بوك)، فإنّ التّفعيل activation والحفاظ على العميل retain هما أهمّ حلقتين للتغذية الرّاجعة. إذ لا يمكن للمنتج أن يصبح حيًّا مباشرةً إذا لم يتمكن من إثارة اهتمام العملاء بشكل يجعل حساباتهم مُفعّلة. وبشكل مشابه، لن يكون قادرًا على البقاء، إذا لم يتمكّن من إقناع الزّبون بإعادة استخدامه مجدّدًا في وقت لاحق. التّفعيل عادة في هذه الحالة هو إجراءٌ واحدٌ أو أكثر على المستخدم أن يقوم بفعله، ليصل إلى مرحلة يُمكن بعدها أن يعود ليستخدم الخدمة من جديد، وبالتّالي الحفاظ على هذا المستخدم. في تويتر على سبيل المثال، يُعتبر المستخدم مُفعّلا إذا كان يتابع على الأقلّ عشرة مستخدمين آخرين، وقام بنشر تغريدة واحدة. والحفاظ على المستخدم يعني أن يعود إلى الموقع على الأقلّ مرّة في كلّ شهر ليقرأ تغريدة واحدة. المنصات Marketplacesعندما تقدّم خدمتك على أنّها منصّة تجاريّة فيها باعة ومشترون، فإنّ أهمّ أمرٍ عليك أن تركّز عليه هو الوفرة liquidity. لنأخذ على سبيل المثال موقع Airbnb، لن يكون كافيًا لهذا الموقع أن يعرض الشّقق المتاحة للاستئجار فحسب، أو أن يكتفي بعَرض حاجة بعض الأشخاص لمكان يمكثون فيه لفترة مؤقّتة. كلا الأمرين يجب أن يكونا موجودين في المكان الصحيح. لكن هذا أيضًا لا يكفي، لابدّ أن يتضمّن الموقع آليّةً تصِل المشتري المناسب بالبائع المناسب. عادة يُمكن تحقيق هذه الآليّة بالبحث والاستكشاف، وهناك طرقًا أخرى يمكن إضافتها حسب طبيعة السّوق والسّلع المتداولة فيه. مرّة أخرى، هناك حاجّة لوجود حلقة تغذية راجعة تتعلّق بتحفيز المستخدم، فيجب على كلّ بائع ومشترٍ ناجحين أن يجرّبا متعة الصّفقة الأولى. والخطوة التي ستجري بعد ذلك هامّة جدًّا وستحدّد قدرة هذه الخدمة على الاستمرار. على سبيل المثال، هل تتصوّر أنّه يمكن لموقع Airbnb أن يعمل إذا أزلنا مزيّة تقييم البائع وتقييم المشتري؟ على الأرجح لا. ربّما حلقة التّغذية الرّاجعة هذه أساسيّة للتّأكد من أنّ السّوق قادرٌ على تنظيم نفسه واستبعاد اللّاعبين السّيّئين. لذلك في هذه الحالة، تضمين -أو عدم تضمين- مزيّة التّقييم في المنتج القاعديّ هو قرار جوهريّ. التجارة الإلكترونيةفي حالة المشاريع المُتعلّقة بالتّجارة الإلكترونيّة، فإنّ تسهيل إيجاد وشراء المنتجات هو الأمر الأهمّ. ومن ثمّ عمليّة الشّراء نفسها هي حلقة التّغذية الرّاجعة. لكن هناك بعض الأشياء الأخرى التي يجب أن تعمل جيّدًا، على سبيل المثال تخيّل موقع متجرٍ إلكترونيّ ليست فيه مزيّة البحث. لا بأس بذلك إن كان يحتوي على عدد قليل فقط من المنتجات، لكن عندما يصبح عدد المنتجات في موقع المتجر كبيرًا جدًّا، ألا تعدّ عندها مزيّة البحث أساسيّة في المنتج القاعديّ حتى يكون ناجحًا؟ أمّا من أجل الحفاظ على الزّبائن، عليك أن تقرّر ما الذي سيجعل المستخدمين يعودون مجدّدًا لاستخدام الخدمة، هل هي الخصومات؟ أم تخصيص الموقع حسب تفضيلات كل مُستخدم؟ ربّما الاشتراك في الرّسائل البريديّة هو ما سيدفعهم للعودة مستقبلًا. وربّما مزيج من كلّ ما سبق. فكّر بأقلّ استثمار يمكنك وضعه في المنتج، بحيث تحقّق أكبر فرصةٍ لعودة المستخدم لاحقًا وحرصه على البقاء معك. البرمجيات الخدمية Saasعندما تكون شركتك قائمة على خدمة إلكترونيّة تقدّمها من خلال برمجيّة قمتَ أنتَ ببنائها، عندها فإنّ التّفعيل الحقيقيّ للعملاء Activation هو أن يقوموا بالاشتراك في هذه الخدمة، والحفاظ عليهم يكون بأن لا يتخلّوا عنك بعد أن يجرّبوا خدماتك. لن يشترك العميلُ لديك إلّا إذا وجد عددًا من المزايا الّتي تثير اهتمامه ويبحث عنها. أمّا عن الحفاظ عليه، فيجبُ أن يستخدم هذه الخدمة بشكل متكرّر. بالتّأكيد إنّه لأمر صعب أن تهيّئ خدمتك بحيث تدفع العميل إلى الاستخدام المتكرّر، لكن هذا أمر مهمّ وجوهريّ وعليك أن تجد له حلًّا! هذه صورة تُلخّص الفكرة بشكل جيّد. حسابات ودقة، لا ضربة حظ!هناك طريقة للوصول إلى منتجٍ يحقّق هذه الثّنائيّة بشكل ممتاز، طريقة تعينك على إحياء منتجٍ بأقلّ قدر من المزايا، مع الحفاظ على أن يبقى مناسبًا وكافيًا في الوقت نفسه. المنتج الفعّال القاعديّ MVP يعتمد بشكل أساسيّ على حساباتٍ تجريها على الورق، وليس مجرّد شيفرة تكتبها بدون أي تخطيط. بل على العكس من ذلك، كلّ ما يتطلّبه هو أن تفكّر بعمق. بالتّأكيد لا يمكننا التنبّؤ بالمستقبل، لكن ألا يُمكننا أن نفعل أكثر من مجرّد ضربة حظّ قد تصيب وقد تُخطئ؟ يمكننا أن نفكّر بمنتجنا بذكاء، بجعله بسيطًا، بتضمين حلقات تغذية راجعة، والتّأكّد من أنّه صالح ليُبصر النّور ويبقى على قيد الحياة. وأنت ماذا عنك؟ شاركنا تجربتك مع المنتجات الفعّالة القاعديّة MVP. ما الأمور التي تظنّ من الواجب فعلها أو تركها للوصول إليه؟ متَرجم -وبتصرّف- عن المقال Your MVP is minimal, but is it viable? لكاتبه Alex Iskold.

هل سبق لك أن قمتَ بإعادة تمحور شركتكَ النّاشئة (Pivot) من قبل؟ نعم ربّما. هل قمتَ بذلك عن "كَسَل" ؟ أرجو أنّ الأمر لم يكن كسلًا. للأسف، مع انتشار منهجيّة الشّركات النّاشئة الرّشيقة Lean Startup (أو الشّركات اللّيّنة كما يحلو للبعض وصفها) والمفاهيم التي رافقتها، فقد وصل مصطلح "إعادة التمحور" pivot إلى درجة فقد فيها معناه لدى الكثيرين. بتنا نسمع هذه الكلمة كثيرًا في عالم ريادة الأعمال لكنّها - على الأغلب - أصبحت تُستخدم في سياق التّبرير فحسب. الجميع يعلم أنّ رياديّي الأعمال عادةً ما يفضّلون الوهم المريح! في الواقع هذا جزء من طبيعتنا لا يمكننا إنكاره، كثيرًا ما نحرص على أن نحيط أنفسنا بما يشوّه لنا الواقع ويُظهر شركاتنا النّاشئة على أنّها قويّة وباقية. ونؤمن بكلّ خليّة فينا بأنّ ما نعمل على إنجازه وابتكاره سوف ينجح بكلّ تأكيد. لكن في النّهاية علينا مواجهة العالم في الخارج، علينا إقناع الآخرين بنظرتنا، العملاء والمستثمرين والشّركاء وحتّى الموظّفين. وفي غياب الدليل الذي يثبت حقيقة ادّعاءاتنا، سنعتمد على الأوهام والتّهيؤات لتعيننا على المضيّ قدمًا. تظهر المشكلة عندما تصطدم بالواقع، وتتمزّق كلّ تلك الأوهام من حولك، وتصبح غير قادرٍ على التّمييز بين الواقع والتهيّؤات، عندها سوف تنهار وتتحطّم بشدّة. صدّقني ستكون الضّربة مؤلمة حقًا، كلّنا تعرّضنا لذلك في يوم من الأيّام. منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean Startup تصنع ثقبًا في جدار أوهامك، وتمنَحُكَ قدرًا من الصّراحة والصّدق مع ذاتك يعينك على تجنّب ذلك الاصطدام المريع (أو على الأقل يجعلُه أقلّ عنفًا وأذيّة). بعبارة أخرى، إنّه يُساعد شركتك على إعادة التمحور To pivot. ماذا أعني بمصطلح إعادة التمحور pivot؟ هكذا أعرّفه: إعادة التمحور pivot هو تغييرٌ صغير في الهدف، تُجريه في جانب واحد من جوانب شركتك النّاشئة بناءً على معلومات اكتسبتها وتحقّقت منها Validated Learning. انتبه أنّك إن قمتَ بتغيير أسلوب عملك بالكامل وعلى جميع الأصعدة، عندئذٍ هذا لا يسمّى تصحيح مسار أو إعادة تمحور، بل هو مجرّد محاولة للبدء من جديد. لا بأس بأن تبدأ من جديدstart over ، لكنّك بذلك لا يُمكن اعتبار ما تقوم به هو تصحيح مسار شركتك فعليًّا، بل لن تنجح إلّا إن بدأت من جديد وفي جعبتك خبرات ومؤشّرات تقودك في الطّريق. تذكّر أنّ إعادة التمحور أقلّ اتّساعًا من إعادة البدء من جديد، وتبدأ فيها بعدما تتعلّم شيئًا جديدًا. هذا ما يسمّى بالتّعلم المُحقّق validated learning. فأنت تبدأ بإعادة التّمحور بعد أن تعرف متى وأين ستطبّق ذلك، فمن خلال جهودك وتجاربك السّابقة حصلت على معلومات وخبرات تكفي لتدلّك على نقاط ضعفك، وتوجّهك إلى الطّريق الصّحيح (هذا ما ستحصل عليه في حال اتّبعت منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean startup). التعلم المحقق Validated learning يقع التّعلم المُحقّق في قلب منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean Startup. يبدأ الأمر بافتراض تضعه، يليه اختبار لصلاحيّة أو بطلان هذا الافتراض، وفي النّهاية تحلّل النّتائج المستخلصة. سنأخذ مثالًا على ذلك شركة Backupify. تقدّم هذه الشّركة خدمة التّخزين الاحتياطي السّحابي online backup storage. ربّما لم يبدؤوا بتطبيق منهجيّة الشّركة الرّشيقة منذ البداية، لكنّ مؤسّس الشّركة Robert May كان يختبر أفكاره الجديدة منذ اللّحظات الأولى. يقول: "في البداية كان جلّ تركيزنا على عدد زوّار الموقع، فكلّ ما كان يهمّنا في ذلك الوقت أن نجعل الآخرين يصلون إلى موقعنا." ربّما كان افتراضهم الأوّل يقول: "هل هناك عدد من الأشخاص المهتمّين بالتّخزين الاحتياطي السّحابي يكفي لدفع شركتنا للاستمرار؟" تجربة اختبار هذه الفرضيّة تمثّلت بالموقع الأوّليّ الذي قاموا بتطويره، وبالجهود التي بذلوها ليلفتوا انتباه الزوّار ويدفعوهم إلى التّسجيل في الموقع. وتثبتُ صحّة هذه الفرضيّة - وبالتّالي جدوى الاستمرار بالمشروع من وجهة نظرهم - إذا تبيّن أنّ هناكَ عددًا من الأشخاص المهتمّين بالفكرة يزيدُ عن حدّ معيّن. تعلّم Robert أنّ هناك عددًا كافيًا من المهتمّين. لكن عندما دارت العجلة وبدأ العملُ الفعليّ، وأخذوا يتقاضون أجر الخدمة من العملاء، وقعوا في مشكلة جديدة، إذ تبيّن لهم أنّ تكلفة الحصول على عميلٍ جديد تفوق بكثير العائد الذي يأتيهم من خلاله. يقول Robert موضّحًا: "في بدايات عام 2010 كنا ندفع 243$ لنحصل على عميل جديد، وهذا العميل نفسُه لا يدفعُ أكثر من 39$ في السّنة أجر خدماتنا. هذا مريعٌ في عالم الاقتصاد، معظم التطبيقات الأخرى تتغلّب على تكلفة الحصول على عملاء جدد من خلال الانتشار الفيروسي virality وإمكانيّة الوصول إلى أكثر من عميل في المرّة الواحدة. لكن هذا الأسلوب لا يمكن تطبيقه على خدمة التّخزين الاحتياطيّ. لذلك توجّب علينا تصحيح المسار، فبدلًا من التّركيز على البيع للمستهلكين الصّغار، علينا التّركيز على تقديم الخدمة للمؤسّسات التجاريّة businesses." هناك أمران مهمّان يجب أن نشير إليهما هنا: لم يكن بإمكان روبرت أن يتعلّم شيئًا بخصوص الجانب الاقتصادي لمشروعه لولا أنّه تعلّم قبله بعض الأمور الأخرى (أنّ هناك أشخاص مهتمّون بالخدمة، أن العملاء ظلّوا متفاعلين لمدّة من الزّمن طويلة بما يكفي، ..) بمجرّد أن تعلّموا كيف يحصلون على عملاء جدد، وكيف يحافظون عليهم، عندها فقط كان بإمكان روبرت أن يركّز على الجانب الاقتصاديّ من المشروع. فرضيّة روبرت بخصوص قدرته على بناء مشروع تجاريّ استهلاكيّ قابل للتّوسّع scalable consumer business أثبتت بطلانها عندما اختبرها اقتصاديًّا، وتبيّن له بالتّجربة أنّ هذه الأرقام غير منطقيّة قامت شركة Backupify بإعادة التمحور لتركّز على تقديم الحلول للشّركات بدل الأفراد، ومنذ ذلك الحين بدأت تتوسّع بنجاح، فالعميل المتمثّل بشركة ربحيّة يدفع أكثر من أجل نفس الخدمة تقريبًا. وبذلك كان روبرت قادرًا على السّيطرة على الجانب الاقتصاديّ من العمل من خلال مراقبة النّسبة ما بين تكلفة تحصيل العميل إلى القيمة المضافة التي تأتي من خلاله طوال فترة وجوده. في الواقع، إنّ عمليّة التعلّم بالتّجريب لا يُمكن تحديدها "كميًّا" دومًا، ففي المراحل الأولى من شركتك النّاشئة ستكون المعلومات التي تحصل عليها "نوعيّة" على الأغلب ولا يُمكن تمثيلها بالأرقام. معلوماتٌ من هذا النوع فوضويّة، ومن الصّعب تفسيرها، لكنّها في ذات الوقت مهمّة جدًّا. من خلال تجربتي، بمجرّد أن تجري مقابلات مع ما بين عشرة إلى عشرين شخصًا من عملائك، فبشكلٍ تلقائيٍّ ستجد أن بين يديك أنماطًا متشابهة من المعلومات أشار إليها الجميع، وهي مهمّة وكافية لتجعلك تتّخذ القرار الصّحيح. يُمكنك فيما بعد أن تحصل على أرقام دقيقة بإجراء الاستبيانات ونشرها على نطاق واسع. إعادة التمحور "الكسول" (The "lazy" pivot) إذا لم تجرّب وتتعلّم من تجاربك، عندئذٍ أيّة محاولة لإعادة التمحور لن تكون أكثر من ضربةٍ عمياء. هذا ما يسمّى بإعادة التمحور الكسول وغالبًا ما ستؤدّي بك إلى الفشل، في حالات كهذه تجري الأمور كالتّالي: "حسنًا، ما أقوم به حاليًّا لا ينفع، لا أدري لمَ لكن هذا الأسلوب الآخر يبدو مثيرًا للاهتمام وسوف أقوم بتجربته." على الأرجح أنّك لم تبذل الجهد الكافي على أسلوب عملك الأوّل، وبالتّالي لم تحصل على أيّة معلومة استخلصتها من تجربتك كي تستثمرها في أسلوب عمل جديدٍ وأفكار أخرى. كلّ ما تفعله إذًا هو أنّك تقفز من فكرة لطيفة إلى مجرّد فكرة لطيفة ثانية. إعادة التمحور بالاعتماد على تحليلات منهجية الشركة الرشيقة Lean Analytics حتّى تعيد التمحور بشكل صحيح، فأنت بحاجة إلى أمرين: التّركيز على شيء محدّد، والتعلّم من التّجربة. فأنت تبدأ بإجراء تغيير واحدٍ في شركتك، أسلوب الرّبح مثلًا أو الأسعار أو السّوق المستهدف، وتراقب ماذا يحدث. هذا المخطّط يوضّح عمليّة اختبار الفكرة أو المنتج واتّخاذ قرارٍ إعادة التمحور أو لا: يتّضح لك من المخطّط أنّك بحاجة إلى الكثير من توجيه الاهتمام والعقلانيّة والصّدق مع الذّات لكي تتمكّن من اختبار فرضيّاتك بشكل صحيح، ومن ثمّ تتّخذ القرار المناسب على أساس ذلك. هذه الطّريقة تركّز على معايير محدّدة، لكن لا يزال بإمكانك أن تطرح على نفسك أسئلةً أكبر وأكثر عموميّة. تقييم نموذج عملك التجاري Business Model أحبّ استخدام أداة Lean Canvas كعامل مساعد يدفعني لأسأل نفسي: "هل لديّ أيّة فكرة عمّا أقوم به الآن؟" إذا لم تكن تعرف ما هي هذه الأداة فيجب عليك أن تلقي نظرة عليها، هي عبارة عن تطبيق في صفحة واحدة يساعدك على بناء نموذج عملك التّجاريّ Business model. إذا نظرت إلى النّموذج الخاص بك (والذي لن تتجاوز مدّة بنائه باستخدام هذه الأداة عشرين إلى ثلاثين دقيقة)، هل ستجد ما يكفي من الأجوبة لتدفعك إلى الاستمرار؟ هل لديك فهم كاملٌ للمشكلة التي تحاول حلّها؟ هل أنت متأكّد تمامًا أنّ الحلّ الذي ابتكرته صحيح؟ هل تعرف ما هي القنوات التي تصلك بالسّوق وهل تتقن استخدامها؟ هل لديك أيّة مزيّة حقيقية تميّزك عن باقي الشّركات النّاشئة؟ عليك وبشكل دائم أن تعيد هذا التّقييم بين الحين والآخر، كي تتمكّن من اتّخاذ القرار الصّحيح بخصوص ما يتوجّب عليك فعله في المرحلة التّالية. بعض النّاس ينظرون إلى استراتيجيّة الشّركة الرّشيقة ويحسبون أنّها منهجيّة ميكانيكيّة بالكامل ذات خطوات محدّدة، وأنّ كلّ ما يلزم هو السّير وفق هذه الخطوات. وبأنّها فعالة للغاية لدرجة أنّهم بمجرّد أن يتّبعوا هذه الخطوات بدقّة وحرفيّة سوف يكون النّجاح بانتظارهم. هذه النّظرة خاطئة بالتّأكيد، فالشّركات النّاشئة لا تُبنى في المصانع وعلى خطوط الإنتاج، بل هي بأمسّ الحاجة أيضًا إلى شجاعتك وشغفك. استخدم أداة Lean Canvas واسأل نفسك إذا كنت تمتلك المعلومات الكافية والثّقة الكافية لتنتقل إلى الخطوة التّالية في سير شركتك النّاشئة. إذا كنت ما زلت في نقطة البداية، تحديدًا عند البحث عن المشكلة التي سيحلّها مشروعك، فهل بإمكانك أن تقول –وكن صادقًا مع ذاتك - بأنّك وجدتَ مشكلة هامّة وخطيرة وبحاجة ماسّة إلى أن تعمل على حلّها؟ من أين حصلتَ على هذه الإجابة؟ هل أجريت مقابلاتٍ كافية كمًّا ونوعًا مع العملاء المحتملين؟ إحدى الأفكار التي من الممكن أن تساعدك هي "تقييم مقابلات تحديد المشكلة". طالما أنّ المقابلات عادة لها ترتيب معيّن وبنية محدّدة، فمن المُمكن أن تضع لكلّ سؤالٍ فيها علامةً معيّنة، وبالتّالي تحصل على معلومة قابلة للقياس من خلال مقابلاتك مع النّاس. وهكذا بالإضافة إلى المعلومات "النّوعيّة" أصبح لديك معلوماتٍ كمّيّة لتستفيد منها في اتّخاذ قرارات إعادة التّمحور. الشغف أيضا مهم إذا لم يكن لديك الشّغف بما تقوم به فسوف تفشل بالتّأكيد. الجهد المطلوب منك لتصل إلى النّجاح كبير جدًّا ومن الصّعب أن تبذله إذا لم يكن مترافقًا مع دوافع ذاتيّة عاطفيّة. رغم أنّ الأمر يبدو وكأنّه إجرائيّ ومجرّد، إلّا أنّك لن تنجح إذا لم تتمكّن من دمج شغفك وحبّك لما تقوم به مع صدقك مع ذاتك وصرامتك في تقييم عملك. لنقُل أنّك وجدت أمرًا مثيرًا للاهتمام، حصلت على بعض المعلومات الهامّة المتعلّقة بسير عملِكَ الحاليّ، والتي تدلّك على المسار الجديد الذي عليك أن تعيد التمحور إليه. قبل أن تبدأ بالعمليّة بشكل تلقائيّ وتُباشر بالعمل، عليك أن تتوقّف قليلًا وتسأل نفسك: "هل يهمّني هذا حقًا؟" إذا أجبت بِلا، عندئذٍ عليك أن تراجِع موقفك من إعادة التمحور، فلم يعد منطقيًّا! قابلتُ عددًا من الأشخاص (وأنا كنتُ كذلك) الذين تاهوا في غمرة ما يقومون به واستثمروا الكثير في عملٍ وصلوا فيه إلى مرحلة نسوا فيها لماذا بدؤوا من الأساس. إنّها مرحلة من المخيف للغاية أن تصل إليها! قبل أن تُعيد تمحور شركتك عليك أن تسأل نفسك إذا كان لديك الشّغف الكافي للمجال الذي ستخوض به. إذا كان الجواب نعم فانطلق ولا تتوقّف، وإلّا فعليك أن تعيد التّفكير. ربّما عليك أن ترجع خطوةً إلى الوراء وتعيدَ التّقييم، أعط نفسك بعض الوقت لتأخذَ نفَسًا عميقًا وتفكّر. ربّما يكون قد حان الوقت للانسحاب، عندئذٍ أقرّ بهزيمتك وتراجع بهدوء، ويُمكنكَ أن تعود إلى الحّلَبة في يوم آخر لتُعيد المحاولة من جديد. قائمة مهام سريعة تأكد من تحقيقها قبل أن تعيد التمحور لنفترض أنّك حصلت على المعلومات الكافية التي تساعدُك على معرفة المسار الجديد لشركتك النّاشئة. ولنفرض أنّك ترغب بإعادة التمحور مباشرة والاستمرار في عملك، ما الذي ستكون بحاجته أيضًا؟ الرؤية العامّة. أمر أساسيّ عليك أن تمتلكَه لتتمكّن من تأسيس شركتك النّاشئة، وهو أن تمتلك رؤية عامّة لما تريد تحقيقه. بدون تلك الرّؤية سيكون من السّهل أن تسقط في فخّ بناء شركة صغيرة (تركّز على أمرٍ محدّد في البداية) لكن ليس لديها القدرة على التّوسّع والنّمو. في الواقع ليس هناك أيّ معنىً لاتّخاذ مسارٍ جديدٍ لشركتك النّاشئة إن لم يكن لديك في الأساس هدفًا كبيرًا بعيد المدى تسعى لأجله. إعادة التمحور تعني شيئًا واحدًا، هو أنّك تتلمّس المسار الأنسب من بين العقبات التي تواجهكَ في طريقك إلى رؤيتك الشّاملة. الفهم العميق للمشكلة التي تعمل لأجلها. معظمُ رياديّي الأعمال الذين أتّحدّث إليهم ليس لديهم الفهم الكامل – والصّادق – للمشكلة التي يسعون إلى حلّها، ولا حتّى إدراكًا إن كانت هذه المشكلة تستحقّ العمل على حلّها في الأساس. لم يتعمّقوا في المشكلة بشكل كافٍ، أو ربّما يحاولون فقط حلّ معضلة كونيّة ليس لها حلًا محدّدًا أصلًا (مثل: أرغب بجني الكثير من المال لكن لا أعلم كيف.) إذا لم تفهم المشكلة من جذورها، فلن تستطيع أن تصل إلى أيّ طريقة تخبرك بالمسار الصّحيح الذي يمكّنك من حلّها. فرضيّة حقيقيّة، يُمكن نقضُها أو إثباتُها. فالتعلّم من خلال التّجربة لا يكفي وحده. بل عليك أن تضع فرضيّات أوّليّة يمكنكَ أن تختبر صحّتها، وإلّا فمن الصّعب معرفة إذا كان المسار الجديد الذي تمحورت إليه فعالًا أو لا. معايير قياس، وأهداف. هناك مفهوم أساسيٌ في تحليل أداء الشّركة النّاشئة الرّشيقة، وهو اختيارُ الرّقم الصّحيح لمراقبة تغيّراته وامتلاكُ قيمة مرجعيّة للمقارنة معها. عليك أن تحدّد قيمة واحدةً مهمّة لتقيسها (هي القيمة التي تُخبرك إن كانت الأمور تسير على ما يرام أو لا) وأن ترسُم خطوطًا تمثّل أهدافًا تطمح لتحقيقها. إذا أخطأت الهدف تُعيد التّقييم، وإذا أصبته فستمتلك الثقة (والمعلومات) لتنتقل إلى الخطوة التّالية. إعادة التّمحور ليست بالأمر السّهل. تأكّد أن تغيير مسار شركتكَ النّاشئة بالشّكل الصّحيح الذي يتيح لك فرصة أكبر بالنّجاح هو بحدّ ذاته أمر صعب. تستطيع أن تتّخذ مسارات كثيرة بلا هدف، كل ما عليك فعله أن تعيد تمحور شركتك بِكَسَل وتتمنّى بعد ذلك أن تجدَ خيرًا، لكن لا أنصحك بذلك، فلن تُسدي إلى نفسك معروفًا بهذا الأسلوب من العمل. بل عليك أن توجّه شركتك بناءً على معلومات دقيقة وصدق مع الذّات، أعط نفسكَ الفرصة الكافية لإيجاد عملٍ ربحيّ يمكن أن يكون رائعًا في يوم من الأيّام. مترجم -وبتصرّف- عن المقال The *real* pivot لكاتبه Ben Yoskovitz (أحد مؤلّفي كتاب Lean Analytics). حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

منذ عدَّة سنوات، نشر VC Fred Wilson مقالًا تحدَّث فيه عن الطَّريقة التي يتَّبعها في تحقيق العائدات الماليَّة لمشاريعه، أقتبسُ منه هذا المقطع: بهذا الشّكل نشأت فكرة التّرويج للمنتجات بتقديم الخدمة المجانيّة (ما يسمى بـ Freemium)، وقد ذكر Fred في مقاله أن هذا النّوع من الخدمات كان قد استُخدم من قبل بصيغٍ متنوّعة، فهناك على سبيل المثال المكالمات المجانيّة التي نجريها كلّ يومٍ في برنامج Skype، وكذلك خدمات التّخزين السحابيّة مثل Dropbox و Box.net. وحتّى قبل أيّامنا هذه بكثير، ففي ثمانينات القرن الماضيّ، كان المطوّرون يوزّعون إصداراتٍ مجانيّة مصغّرة لمنتجاتهم بالمجّان على أقراصٍ مدمجة CDs. ومع مرور الوقت، تحوّلت فكرة جذبِ الزّبائن عبر الخدمات المجانيّة من مجرّد فكرة عابرة، إلى أسلوبٍ مُعتمد يستخدمه الجميع. فالكثيرون اليوم بدؤوا يتبنّون الفكرة القائلة: "فقط اجعل الكثير من النّاس يسجّلون في موقعك بالمجان، ومن ثمّ ابدأ بتطبيق خططك الربحيّة عليهم". شيئًا فشيئًا أصبح العائدُ الماليّ لدى أصحاب المشاريع هدفًا ثانويًا، كأنّك تقول: "سأفكّر بكيفيّة الرّبح من هذا المشروع لاحقًا" أو "لن أحرص على تقاضي ثمن الخدمة من زبائني في الوقت الحاليّ، ربّما بعد سنة أو اثنتين." صحيحٌ أن شركاتٍ ضخمة مثل سكايب وفيسبوك وفليكر وأشباهها قد حقّقت نجاحًا باهرًا باعتمادها مبدأ إتاحة خدماتهم بشكل مجّاني "فريميوم" freemium لكنّ هذا لا يجعل الفكرة صالحةً لكلّ مكانٍ وزمان، ولا يجعلها الوصفة السحريّة التي ستجلبُ لعملك الرياديّ ملايين الدولارات في آخر العام. قد تجد الأمر غريبًا بعض الشّيء، لكن بعد رصد عددٍ من الشّركات النّاشئة منذ مدّة وجدنا أن الناس قد بدأت تبتعد عن حقيقة هذا المبدأ والغاية منه، ألا وهي أنه ابتُكر ليكون خطّةً تسويقيّةً لا طريقةً متبّعةً لكسب المال. لأوضح لك قصدي أكثر، سنستكشف معًا كيف يمكن لهذا النمط من العمل أن يقضيَ على شركتك، وسنتبيّن متى يكون ناجحًا ومفيدًا، ومن ثم سأعطيك بعض النّصائح لتطبّقها على عملك بشكل مباشر. استراتيجية تسويقية، وليس طريقة ربحعندما تعمل بأسلوب جذب الزّبائن عن طريق باقات الخدمة المجانيّة، سوف يكون تركيزك محصورًا في أمرين: الأوّل أنّك بحاجة إلى أن تؤمّن أكبر قدر ممكن من التّفاعل مع المستخدمين الذين تتوقّع أنهم سيدفعون أجر خدماتك مستقبلًا، والثاني أن القيمة المضافة التي ستحملها الباقات المدفوعة يجب أن تكون جذّابة ومحفّزة إلى حدّ كبيرٍ يجعل الزبائن يسارعون إلى إفراغ جيوبهم من أجل الحصول عليها. في الواقع حتى تتمكّن من نقل الزّبون من الباقة المجّانيّة اللّطيفة التي اعتاد عليها إلى تلك المدفوعة، لابدّ أن تمتلك معرفة عميقة واستثنائية لشخصية زبونك وسلوكه ومحفّزاته. ليس هذا فحسب، بل عليك أن تميّز هذا الزبون المتحمّس، من بين الجمهور الواسع الذي يستهدفه مشروعك. في الحقيقة، إن الخدمات المجّانيّة الترويجيّة ستوقعك في مشكلة، ستجد أن لديك سيلًا هائلًا من المشتركين أضعاف ما كنت تتصوّره، والذي قد يتسبّب باستهلاك موارد شركتك من قبل أناسٍ لا يفكّرون أصلًا بالارتقاء إلى الخدمات المدفوعة في يوم من الأيّام. لهذا السّبب ظلّت بعض الشّركات تعمل لسنوات عدّة دون أن توفّر لزبائنها حزمًا مجانيّة، مع أنّ ذلك ممكنٌ تقنيًّا، فشركة MailChimp على سبيل المثال لم تبدأ بتقديم الخدمات المجّانيّة إلا بعد عشرة سنوات من العمل. وكذلك شركة Wistia التي أعلنت عن إتاحة حزمة مجّانيّة بعد خمسة سنوات من إطلاقها، رافعةً شعار Wistia for all. خلال هذه الفترة – أي قبل إصدار الحزمة المجّانيّة – تستطيعُ الشّركات أن تحلّل احتياجات زبائنها، ومعرفة متطلّباتهم ومحفّزاتهم قبل أن تخطو خطوةً واحدة نحو المجّانية للجميع. في الحقيقة ليست الخدمات المجّانيّة هي التي قادت تلك الشّركات إلى النّجاح، بل العملُ الناجح هو الذي مكّنهم في النهاية من تفعيل مبدأ الخدمات المجّانيّة بالشّكل الصّحيح. عندما تقرّر إطلاق حزمةٍ مجّانيّة من خدمات موقعك، فمِن الأفضل أن يكون الهدف من هذه الخطوة واضحًا في ذهنك تمامًا، وأن تكون متأكدًا من أنها ستُسهم فعلًا برفع عائداتك السنويّة إلى مستوىً أعلى مما كنت تجنيه من قبل. أيضًا من الأفضل أن يبدو الأمر مثيرًا ومشجّعًا لدرجةٍ تحفّز فريق التّسويق لديك لإصدار مقطع مرئيً مميّز لترويج الخطّة الجديدة، كذلك المقطع الذي أصدرته شركة Wistia، لقد جعلوا الحدث يبدو وكأنه يستحقّ احتفالًا عالميًّا! بعيدا عن النظريات والفلسفة، اسمع ما الذي تخبرنا به الأرقامقد تقول أنّ هذا الكلام نظريّ وبعيد عن الواقع، وستجدُ العديد من الأمثلة والدّلائل التي تؤكّد لك أنّني أعمّم الأمر وأنني مخطئ. حسنًا لنقم بطرح مثال عمليّ باستخدام عيّنة من البيانات. لنفترض أنّ لديك شركة تقدّم خدمات سحابيّة Cloud services ولديك ثلاث مستويات من الخدمات التي تقدّمها لزبائنك كما في الصورة: دعنا نتخيل السيناريو التالي (مجددًا نحن نضع بعض الافتراضات هنا لنوضّح الأثر السلبي لباقات الخدمة المجانية، إذا أردت أن تختبر ذلك بنفسك على منتجك الخاص أخبرنا بذلك.) تخيّل أنك قمتَ بالتّسويق للحزمة الأساسيّة ذات الـ 49$ بشكل كبير، ووصلت في مرحلةٍ ما إلى 100 زبون للحزمة الأولى فقط، دون وجود أيّ مشتركين في الحزمتين الثّانية والثّالثة. أيضًا وصلتَ إلى معدّل نمو الزّبائن Growth 30% ومعدّل تكمّش Churn 10%، وبلغت قدرة شركتك على إقناع الزّبائن بالارتقاء من حزمة إلى أخرى معدلًا 5% من الزبائن شهريًا لكلّ حزمة. (هناك الكثير من الافتراضات الأخرى، لكن سنكتفي بهذه حاليًا) إذا سارت الأمور على هذا المنوال، ففي نهاية السّنة الخامسة من العمل سيكون عدد زبائنك قد وصل إلى 1095 زبونًا، وبلغ معدّل التشغيل run rate لديك 900 ألف دولار. الآن تخيّل لو أننا جعلنا الحزمة الأولى مجانيّة، وأبقينا على باقي المتحوّلات كما هي، ما الذي سيحدث؟ النتيجة الحتميّة أن معدّل التشغيل بعد خمسة سنوات سينخفض من 900 ألف إلى 380 ألف دولار فقط، أي أنك حصلت فقط على 42% مما كان بإمكانك تحصيله. هذا طبعًا عدا التّكاليف الإضافيّة التي ستقع على عاتقك بسبب الدّعم الفنيّ والتّسويق الذي تقدّمه لعدد كبير من الزبائن المستفيدين من خدماتك المجانية، والذين لم تتأكد بعد إن كانوا ينوون أصلًا أن يدفعوا ثمن منتجك في حال من الأحوال. ببساطة، إن حزم الخدمات المجّانيّة ليست مجرّد تكاليفٍ زهيدة تضاف إلى عاتق شركتك. إنّك إذا لم تكن قادرًا على تحسين أيٍ من العوامل سابقة الذكر لكي تصل بعملك إلى برّ الأمان، عندها سيلزمك أن تعيد حساباتك وتطوّر خططًا واستراتيجيّات جديدة، في التسويق واستهداف الزبائن وتسعير المنتجات، كي تتلاءم مع نموذج العمل الجديد الذي يقوم على تقديم الحزم المجانيّة. في النّهاية، إنّ الحصول على قاعدة بيانات ضخمة من العملاء أمر غاية في الرّوعة في حالةٍ واحدة فقط، عندما يكون كلّ زبونٍ جديد يساوي المزيدَ من الدّولارات الإضافيّة التي ستدخُل جيبَك في نهاية العام. هل هناك حالات يكون فيها هذا الأسلوب ناجحا؟نعم بالطّبع، بالنسبة لبعض الشّركات قد يكون البدء بطرح خدمات مجانيّة منذ اليوم الأول أمرًا معقولًا. لكن دعنا نقلها بصراحة، الكثير من روّاد الأعمال لن يصيروا شركة فيس بوك أخرى، حتى وإن فعلوا ذلك سوف يصلون إلى مستويات متقدّمةٍ من العمل دون أن يفكّروا بعد بأيّ سياسةٍ تمكّنهم من الربح بشكل حقيقيّ. عندما تريدُ أن تنشئ منصّة إلكترونيّة فلتكن مثل LinkedIn، بحيث أنّك تجعل الزّبائن –أو شريحة منهم– يدفعون لك منذ اليوم الأول. إن الشّبكات الاجتماعيّة والمنصّات الشّبيهة بها (Smarterer على سبيل المثال) عليها أن تنمّي وبشكل كبير قاعدة الزّبائن -الذين لا يدفعون أصلًا– حتى تحصل في النّهاية على بيانات ذات قيمة عاليّة تستحقّ أن يأتيَ زبونٌ آخر يدفع من أجل أن يحصل عليها (أصحاب الإعلانات مثلًا). هذا رائعٌ بالفعل، لكن الأجدى بك أن تبتكر طرقًا جديدة تحصل من خلالها على ثمن خدماتك من اليوم الأول. عندما تجلس وتفكّر بالسياسة الربحيّة التي ستتّبعها في شركتك، نادرًا ما سيكون الجواب: "سأقدّم الخدمات بالمجان حاليًّا ريثما أصل إلى طريقة أجني المال من خلالها". بدلًا من ذلك جرّب سياساتٍ عدّة للرّبح، ومن ثمّ تتبع نقاط القوّة والضّعف لكلّ منها، لتصل في النّهاية إلى النموذج الأمثل الذي يدِرُّ لك أكبر قدر من المال. في نهاية الأمر عليك أن تتصرّف بحذر، لكن في حال قرّرت أن تبدأ بخدمات مجانيّة لم لا تجعل هؤلاء الزّبائن يقدمون لك شيئًا ما في المقابل؟ خدمات كنت ستدفعُ أنت ثمنَها مثلًا! في الواقع Dropbox قاموا فعلًا بهذا الأمر، فعندما تنشئ حسابًا مجانيًّا لديهم ستحصل على مساحة تخزينيّة متواضعة، لكنّك إن بدأتَ بدعوة أصدقائك و"التسويق" للشركة بشكلٍ فعّال فإنّك ستحصل على مساحات تخزين إضافيّة مجّانيّة في المقابل. بهذه الطريقة يستطيع صاحب العمل من خلال زبائنه الذين لا يفكّرون بدفع ثمن الخدمات الحقيقيّة، يستطيع أن يوفّر بعض الدولارات –الحقيقية– التي كان سينفقها هو على الحملات الدعائيّة. لكن انتبه، هذه الطّريقة لا تنفع مع أيّ منتج! حسنا الآن، ما الذي يجب علي فعله؟1. قدم وجبات خفيفة، مجانيةعندما يكون منتجك عبارة عن برمجيّات خدميّة، عندها من الأفضل أن تتيح لزبائنك المحتملين إمكانيّة أن يجرّبوا هذا المنتج قبل الشّراء. لا تقدّم كلّ شيء دفعة واحدة، لكن في نفس الوقت اسمح لهم أن يتذوّقوا نسخةً تجريبيّة من المنتج، ربّما شجّعهم ذلك على الشّراء. 2. لا تهمل قوانين إدارة الأعمالإذا كنت تسير وفق أساسيّات إدارة الأعمال بشكلٍ صحيح، فإنّ الوقت المناسب لتقديم الخدمات المجانيّة سيأتيك لا محالة. تأكّد في البداية من أنّك تمتلك المنتج المناسب للسّوق المناسب، أو أنّك اقتربت من ذلك بشكل كبير قبل أن تقوم بإغراق شركتك بعدد كبير من الزبائن دون جدوى. خذ وقتك في التّفكير في ما بإمكانك فعله لتحفّز المشتركين لديك على دفع ثمن خدماتك المأجورة بعد أن يعتادوا على تلك المجانيّة. إذا كنتَ قد بدأت فعلًا بعملك الربحيّ، ولديك بعض الزّبائن، حاول الاستفادة من أدائهم وسلوكيّاتهم وادرسها جيّدًا، لتتمكّن من تحديد فيما إذا كان أسلوب الخدمات المجانيّة يناسبك فعلًا، ولتستشفّ آليّات تطبيقه، وما يتوجّب عليك تطويره في خططك وأسعارك كي يتلاءم مع أسلوب العمل الجديد. لنكن واقعيين، إن الهدف من أيّ عمل ربحيّ هو أن تخلق قيمةً ما يوجد شخصٌ ما يرغب بشرائها. سواءً استغرق الأمر أسابيع أو شهورًا ليدخل أول دولار إلى جيبك أو أنّ النقود قد بدأت تتدفق عليك من أول يوم، في كلتا الحالتين هناك شخصٌ ما يدفع من جيبه مقابل الخدمة التي تقدمها له، وهذا هو جوهر العمل الربحي. أمّا في الحالة التي تبدأ فيها عملك الربحيّ ولا تجد من يشتري، عندئذ تأكّد أنّك قد أخطأت في تقدير الكلفة المناسبة للخدمات التي تقدمها لزبونٍ معين. طبعًا ليس الأمر بهذه البساطة، وإلا لكان كلّ من أطلق شركةً ناشئة قد أصبح الآن يقود سيارات فاخرة. إنّ دراسة الزّبائن والأسعار وصيغ تقديم المنتجات هي عمليّات مضنية تستغرق منك الكثير من الوقت والجهد. بالطبع يمكنك المخاطرة والاستغناء عن ذلك كلّه وإطلاق عملك سريعًا، لكن تذكّر جيّدًا أنّ مقدار ما تجني من المال هو الحَكَم في النهاية. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Forget Freemium: Why It’s Killing Your Pricing Strategy لصاحبه Patrick Campbell. حقوق الصورة البارزة: James Yang.

إليك مجموعة من الاستراتيجيّات السريّة التي يُخيّل لرياديّي الأعمال أنّها استراتيجيّات ناجحة ومفيدة للشّركات النّاشئة، بينما هي عكس ذلك تمامًا، كفيلة بقتل شركتك في مهدها! احرص على أن تبقى في "الوضع الخفي" حتى اللحظة الأخيرةإنّ آخر ما قد تحتاجه أيّة شركة ناشئة هو أن يعلم النّاس بأمرها. يمكنك أن تحصل على اهتمام الآخرين في وقت لاحق، ليس ذلك بالأمر الصّعب بتاتًا. لكن في مراحل عملك الأولى، لا تريد أن تشوّش تفكيرك بأولئك الزّبائن الذين يثيرون الضّجة على باب مكتبك، خاصّة أثناء انهماكك بإعادة بناء قواعد البيانات الخاصّة بالبرنامج. لا تنسى أيضًا أنّ عليك أن تولي موضوع المنافسة اهتمامًا كبيرًا في هذه المرحلة بالذّات، فليس هناك أسوأ من أن يقوم منافسٌ آخر بالإعلان عن إطلاق منتجه في نفس الوقت الذي تُعلن فيه أنت عن منتجك المماثل. عليك إذًا أن تُبقي جميع أفكارك في سريّة تامّة. وبعد ذلك، ما إن تُطلق المنتج فسيتوافد إليك – تلقائيًّا – ملايين النّاس الذين سيسمعون عنك بما فيهم المنافسين، لكن الفرق حينها أنّك ستكون قد تقدّمت عن الآخرين بما يزيد عن أربعة أشهر كاملة، ممّا يجعل منافستك في ذلك الوقت مستحيلة، حتى ولو رغب بذلك طالبَين في جامعة ستانفورد يملكان ميزانيّة بقيمة 150 ألف دولار! وهذا يعني أيضًا أنّه من الأفضل ألا تتحدّث إلى عملائك المحتملين، فالكلام ينتقل بسرعة! ناهيك عن أنّ هؤلاء العملاء الذين سوف يدفعون لك لاحقًا 20$ في الشهر، قد يغيّرون رأيهم بعدما تعرض عليهم فكرة المشروع، على الأرجح أنّهم سيقرّرون توفير هذا المبلغ وعوضًا عن شراء المنتج منك قد يتركون عملهم الحاليّ ويؤسّسون شركة تشبه شركتكَ تمامًا ويضعونك خارج اللعبة. صدّقني، رأيهم في المنتج لا يستحقّ كلّ تلك المخاطرة! وإيّاك ثمّ إيّاك أن تتواصل مع رياديّي الأعمال الآخرين أو المستشارين الذين بإمكانهم ببساطة أن يستحوذوا على أفكارك. اكتفِ بقراءة قصّة ولادة أيّة شركة ناشئة، واستمع إلى مقابلاتٍ مع مؤسّسي الأعمال المشهورين، وستجد أنّ هناك قاسمًا مشتركًا بين الجميع، إذ لم يكن لأيّ منهم أيّ مشرف أو موجّه، وجميعهم لم يجدوا أيّة فائدة ملموسة من التّحقق من صلاحيّة الأفكار، ولا حتّى شعروا بحاجة إلى جلسات عصف ذهنيّ بالتّشارك مع أشخاص سبق لهم أن خاضوا في مجالات مشابهة. كل ذلك ليس له أيّة قيمة في عالم الأعمال. إياك أن تطلق منتجا فيه أخطاءبوجود كلّ أولئك الملايين من العملاء الذين يترقّبون إطلاق المنتَج، فآخر ما سيتوقّعونه منك أن تفاجئهم بإصدار أوّلٍ غير مستقرّ ومليء بالأخطاء والمشاكل. انظر حولك جيّدًا، كل شركات البرمجيّات الأخرى في العالم تنتظر حتى يخلو المنتج تمامًا من أيّ خلل برمجيّ، وبعدها تقوم بإطلاقه. ولهذا السّبب فقط تجد أنّ منتجاتهم خالية من أيّة أخطاء تتعلّق بقابليّة الاستخدام usability، وجميعها تصدر دون أن تنقصها أيّة مزيّة هامّة. بوجود كلّ تلك المنتجات الكاملة -من اللحظة الأولى لإطلاقها- يبدو وجود موقع مثل UserVoice مثير للرّيبة، على الأرجح هنالك بعض الحمقى الذين يهتمون بهذه الأمور السخيفة! ومن ثمّ فأنت تعلم أنّ درهم وقاية خيرٌ من قنطار علاج، فلم لا تأخذ وقتًا كافيًا في الإعداد للمنتج قبل إصداره، حتى لو استغرق منك ذلك عدة سنوات! إياك أن تسأل أحدا إن كان سيدفع ثمن منتجكفبالطبع سيدفعون، يمكنك معرفة ذلك بعمليّة حسابيّة سهلة: افرض أنّ العميل باستخدامه لهذا المنتج سيوفّر 45 دقيقة يوميًّا. وبفرض أنّ قيمة السّاعة الواحدة بالنّسبة له تساوي 20$ فقط، ولا يعمل أكثر من عشرين يومًا في الأسبوع، عندها سيكون قد وفّر حوالي 300$ في نهاية الشّهر، فالمنتج يبدو -وبلا شكّ- أنّه مدرّ للمال، ولن يطيق الزّبون أن يعيش بدونه، بل ربّما سيشتريه مرّتين! هكذا ببساطة يتمّ اتّخاذ القرارات الماليّة، ببرود أعصاب وعقلانيّة، وباستخدام أبسط مبادئ الرّياضيّات. فلماذا إذًا تضيّع وقتك ووقت عملائك في التّحقّق من أمرٍ محتّم؟ ابدأ ببرمجة المنتج أولاأنت تعلم أنّ برمجة التّطبيق هو أمر صعبٌ وشائك، لديك خبرة سنوات في هذا المجال وهذا هو الجزء من المشروع الذي تعرفه جيّدًا، وبالتّالي تعرف المتاعب التي ستكون بانتظارك. الجزء الأسهل من العمل هو جذب انتباه النّاس والحصول على كميّة مبيعات مُرضية. من السّهل أن تأتي بالنّاس إلى موقعك، إيّاك أن تفكّر أنّ هناك مليار موقع آخر يسعون للفت الانتباه أيضًا، بل والأكثر من ذلك، سيكون من السّهولة بمكان أن تحوّل هؤلاء الزوّار إلى زبائن مباشرة بمجرّد أن يصلوا إلى موقعك، وإلا فلمَ قد يأتي أحدهم إلى موقع ما إن لم يكن ينوي الشّراء بالفعل؟ سهلٌ أيضًا أن تحصل على متابعة إعلاميّة مستمرّة، سينهال المدوّنون المشهورون من كلّ حدب وصوب ليكتبوا عنك وعن منتجك طوال الوقت. كما أنّ بإمكانك أن تُبرم اتّفاقيّات إعادة بيع المنتج reseller deals بكلّ سهولة ويُسر، فكّر بالأمر، الكل سيرغب في التّوسيق وبيع مُنتجك. لا داعي لأن تضيّع وقتك في ذلك الجزء المتبقّي من العمل، فالمنتج المتميّز يسوّق لنفسه بنفسه. لا تصدّق أولئك الذين يقولون أنّ العالم مليء بالشّركات النّاشئة التي تمتلك منتجات رائعة، وبالكاد عميلًا واحدًا أو اثنين! بل كلّ ما عليك التركيز فيه في البداية هو البرمجة وكتابة الشيفرات، هذا هو الجزء من العمل الذي تتقنه وتعلم خفاياه بشكل جيّد. عليك أن تقضي وقتًا أطول في عمل ما تُتقن. لا تحاول أن تواجه مخاوفك الآن، كلّ ما عليك فعله أن تغمض عينيك وتتعلّم بعض الاختصارات الجديدة في محرّر النّصوص البرمجيّة الذي تستخدمه، وعندما تصل إلى المهام الأخرى فلكلّ حادث حديث. إياك أن تعمل بجدمجرّد بناء شركة ناشئة هو أمر صعب بحدّ ذاته، أرجوك لا تزد الأمر سوءًا بالانهماك فيه وتحميل نفسك فوق طاقتها. جميع مؤسّسي الأعمال الرائدين –كما تعلم – لا تزيد ساعات عملهم الأسبوعيّة عن ثلاثين ساعة، صحيحٌ أنّها إحدى المؤشّرات التي تجعلك تبدو شغوفًا بعملك، لكن ليس عليك أن تستيقظ يوميًّا في السّاعة الثانية فجرًا فزعًا من عملك غير المُنجز، تذكّر أنّك بحاجة لأن تحظى بقسط وافر من النّوم. ستيف جوبز مثلًا لم يكن يعمل بشكل ثابت ومستمرّ، بيل جيتس كانت لديه هوايات عديدة، مارك زوكربيرج لم يكن مربوطًا مع حاسبه يأخذه معه أينما مضى، وكذلك المدوّن Tim Ferris الذي حصل على أعلى رقمٍ من المبيعات لكتبه بمجرّد أنّه كان يكتب ومن ثمّ يروّج لها، هذا الشّخص لم يكن يعمل أكثر من أربعة ساعات في الأسبوع كلّه. من أخبرك أنّه من متطلّبات الشّركة النّاشئة أن تستحوذ على عقلك وتفكيرك؟ إنّها شائعة غير صحيّة اخترعها جميع مؤسّسي الشّركات النّاشئة الذين تمّت مقابلتهم على Mixergy ويبلغ عددهم حوالي 300، لا تصدّقهم، جميع هؤلاء كاذبون. في الواقع، كلّ هؤلاء المؤسّسين يعيشون حياة متوازنة وصحيّة، إنّهم لا يريدونك أن تعلم السّر الكامن وراء حياتهم الهانئة ونجاحاتهم الباهرة، فهم يريدون أن يلقوا بمنافسيهم بعيدًا. لا تحرق أعصابك من أجل شركتك، فتأسيس شركة من الصّفر هو عمل اعتياديّ مثل أيّ أمر آخر، تستطيع أن تمارس العمل في ساعات العمل، ويمكنك أيضًا أن تتمتّع بجميع أيّام الإجازات طوال العام. ماذا عنك؟ هل من نصائح أخرى ترغب بتقديمها في هذا السّياق؟ شارك زملاءك الرياديّين حكمًا أخرى مشابهة للتي ذكرتُها وأفدنا من خبرتك في التّعليقات. مترجم -بتصرّف- عن المقال “Stealth mode” and other f’ing brilliant strategies لكاتبه Jason Cohen. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.