البحث في الموقع

يقوم المدير بدور المعلّم، المدرّب والقائد لفريقه. لكنّ ذلك لا يعني أن تفصل درجةٌ بينك وبين الموظّفين لديك، بل على العكس تمامًا، حيث يجب أن تتواصل مع موظّفيك وأن يشعر أفراد فريقك بأنّك واحدٌ منهم. يُعتَبَر وجود علاقةٍ إيجابيّة مع المدير أمرًا هامًا بالنّسبة للموظّفين. ووفقاً لتقرير مؤسّسة Gallup عن حالة مكان العمل في أمريكا، والذي أُجريَ عام 2017، يُعَدّ المدير أو الإدارة أحد الأسباب الستّة التي يذكر الموظّفون أنّها قد دفعتهم لترك العمل طوعًا. إنّ التّواصل مع موظّفيك يحسّن من انخراطهم في العمل ويساعدهم على النّجاح، كما أنّه يساعدك على التميّز في دورك الوظيفي. يمكنك العمل على سدّ الفجوة بينك وبين موظّفيك من خلال تطوير ذكائك العاطفي EQ. وتسهم مجالات الذّكاء العاطفي الخمسة، المذكورة أدناه، في مهاراتك القياديّة، بما في ذلك كيفيّة التّواصل مع موظّفيك. سوف نركّز على مساعدتك في فهم التّنظيم الذّاتي وتأثيره في علاقاتك مع موظّفيك، ونقدّم لك بعض النّصائح حول تحسينها، وستتعلّم معنا: كيف يزيد التّواصل مع الموظّفين من انخراطهم في العمل 3 نصائح حول بناء العلاقات مع الموظّفين 6 نصائح حول الحفاظ على الرّوابط مع الموظّفين حول التّنظيم الذّاتي ودوره في علاقات الموظّفين كيف تتواصل مع الموظّفين الذين لا تنسجم معهم كيف تحافظ على العلاقة المهنيّة مع موظّفٍ تربطك به علاقة صداقة كيف يزيد التّواصل مع الموظّفين من انخراطهم في العمل هنالك عدّة فوائد للتّواصل مع الموظّفين، وأهمّها زيادة إقبالهم على العمل. فبناء العلاقات وتطوير الرّوابط مع الأشخاص الذين يعملون معهم، وخاصّةً مديرهم، يجعلهم أكثر حماسًا في العمل. إنّ إنشاء علاقاتٍ بين المدير والموظّف يعني في نهاية المطاف كسر الحواجز والتّراتبيّة. وعندما تُظهر للموظّفين لديك أنّك جزءٌ من فريقهم، فإنّ ذلك يساعدك على بناء الثّقة والاحترام المتبادل معهم. إنّ الثّقة والاحترام المتبادلين يسهّلان عليك إتاحة التّواصل المفتوح والصّادق وحلّ المشكلات بالنّسبة لفريقك. كما أنّهما يساعدان موظّفيك على الشّعور بأنّهم متمكّنون من خوض المجازفات، وأقلّ خوفًا من الفشل، وتجعل جميع هذه العوامل الموظّف يشعر بقيمته، ممّا يسهم في جعل أعضاء الفريق يتمتّعون بصحّةٍ أفضل ويُقبِلون على العمل أكثر. وإليك بعض الأفكار للتّواصل مع موظّفيك.. 3 نصائح حول بناء العلاقات مع موظّفيك إنّ بدء العمل بشكلٍ صحيح وبناء العلاقات مع الموظّفين منذ البداية أمرٌ ضروريّ. عليك أن تكرّس نفسك كشخصٍ مساوٍ لهم وتُظهر اهتمامًا حقيقيًا بالتّعرّف على موظّفيك كأفراد. وتساعدك النّصائح التّالية في بدء علاقاتك مع الموظّفين بشكلٍ صحيح. 1. اجتمع مع فريقك إذا كنت جديدًا في فريق العمل، اشرح لهم أسلوبك في القيادة، المعلومات الأساسيّة عنك واهتماماتك الشّخصيّة لتعطيهم مقدّمة شاملة عن شخصك وكيف ترى نفسك منسجمًا مع الفريق. 2. اجتمع مع كل موظّفٍ على حدة اسأل كلّ موظّف عمّا ينشده في القائد والمدرّب، واسأله عن معلوماتٍ أساسيّة عنه واهتماماته الشّخصيّة لتتكوّن لديك فكرة متكاملة عن الموظّف. إذا كنت تقابل موظّفًا جديدًا، انتهز الفرصة لتتكلّم عن نفسك وعن أسلوبك في القيادة أيضًا. 3. اكسر الجليد العب مع الفريق ألعاب كسر الجليد كطريقةٍ سريعة وممتعة لتجعل الجميع يتعرّفون على بعضهم البعض، ولتكوين فكرةٍ أفضل عن شخصيّات الموظّفين. يمكنك فعل ذلك عند بدء العمل مع فريقٍ جديد أو عند تعيين موظّفٍ جديد. 6 نصائح حول الحفاظ على الرّوابط مع موظّفيك بعد أن تمهّد الطّريق لازدهار العلاقات المتينة، عليك أن تعمل على الحفاظ على تلك الرّوابط بمرور الوقت. يجب أن تُظهِر للموظّفين أنّك ماضٍ في علاقتك معهم على المدى الطّويل. ويمكن تنفيذ هذه التّكتيكات يومًا بعد يوم لتعزيز علاقاتك مع الموظّفين على المدى البعيد. 1. ابن روابطًا شخصيّة بين الموظّفين شجّع فريقك على التّعرّف على بعضهم البعض بشكلٍ شخصي. كلّما شعر الجميع بالرّاحة في التّعامل مع بعضهم، بما في ذلك معك، كلّما ازدادت الرّوابط المبنيّة على الثّقة بينكم كفريق. رتّب لفريق العمل مواعيد غداء ومناسبات اجتماعيّة خارج العمل. 2. ابن روابطًا مهنيّة بين الموظّفين اجعل مختلف أعضاء الفريق يعملون مع بعضهم عند تدريبهم وتأهيلهم لتطوير المهارات التّقنيّة لدى الجميع وزيادة الإبداع والتّعاون. 3. اجعل الأمور مرحة من حينٍ لآخر، خصّص بعض الوقت خلال يوم العمل لتفاعل أعضاء الفريق خارج بيئة العمل. اخرج مع فريق العمل لتناول الغداء أو توجّهوا إلى الحديقة في فترة ما بعد الظّهر، حيث يساعد تغيير البيئة المحيطة الجميع على التّحدّث بصراحةٍ عن أنفسهم والتّواصل مع الآخرين بشكلٍ أصدق. 4. تحلّى بالشّفافيّة إنّ الشّفافيّة في القرارات، التّغييرات والنّتائج ضروريّةٌ للحفاظ على الثّقة والاحترام بينك وبين موظّفيك. كن منفتحًا وصادقًا مع فريقك لأقصى درجةٍ ممكنة، بالنّسبة للأمور الجّيّدة والسيّئة، والكبيرة والصّغيرة على حدٍ سواء. وشجّع موظّفيك على اطلاعك على الملاحظات، الأسئلة والأمور التي تشغلهم. 5. تفقّد الأحوال واسأل عن الأخبار خصّص 10 دقائق من وقتك لتسأل موظّفيك عن أخبارهم بشكلٍ غير رسمي، خلال المقابلات الفرديّة المحدّدة في مواعيد منتظمة أو خلال يومك. اسألهم عن عطلة نهاية الأسبوع، أو عن أيّ كتب جيّدة قرأوها أو عن البرامج التّلفزيونيّة التي شاهدوها لتفقّد أحوالهم على المستوى الشّخصي. 6. إبداء التّقدير لا يمكن التّركيز على هذه النّقطة بما يكفي، ومع ذلك ينبغي القول أنّ الموظّفين يرغبون في تلقّي التّقدير على عملهم الدّؤوب. وأفضل أشكال التّقدير هو الأسهل، قُل للموظّف "أهنّئك على تنفيذ العمل بشكلٍ جيّد، أقدّر حقًا عملك وتفانيك." التّنظيم الذّاتي وعلاقات المدير بالموظّفين إنّ إقامة علاقات إنسانيّة وتأثّرك بها جزءٌ من بناء الثّقة بينك وبين فريقك، كما ينطوي الأمر على الاعتماد على الآخرين. يجب أن تُظهِر لموظّفيك أنّك واحدٌ منهم وأن تكون صريحًا بشأن أحلامك ومخاوفك، لكن يجب أن تُعلِمهم أنّك موجودٌ لدعمهم في تحقيق أحلامهم ومواجهة مخاوفهم أيضًا. لا يريد الموظّفون أن تكون رجلًا آليًا، بل يريدون أن يعرفوا أنّك الشّخص الذي سيدعم الفريق حين يحتاجون إليك. إنّ قضاء بعض الوقت في تحسين مهارات التّنظيم الذّاتي قد يساعدك في تطوير الاستقرار الذي يحتاجه فريقك في ظلّ قيادتك. الخطوة الأولى هي أن يصبح لديك وعيٌ ذاتي، وبعد ذلك يمكنك العمل على قدرتك على التّنظيم الذّاتي. يتعلّق التّنظيم الذّاتي بكلٍّ من مشاعرك وسلوكك. ينبغي أن تتمكّن أوّلًا من مراقبتها، ومن ثمّ أن تتمكّن من السّيطرة عليها وتعديلها وفقًا لظروفك. إنّ تنظيم مشاعرك يعني أن تتابع شعورك وأن لا تدع مشاعرك تسيطر عليك. كما جاء في مجلّة علم النّفس اليوم Psychology Today "عاطفيًا، التّنظيم الذّاتي هو القدرة على تهدئة نفسك عندما تكون منزعجًا، وإبهاج نفسك عندما تشعر بالكآبة." عندما يتعلّق الأمر بالسّلوك، فالتّنظيم الذّاتي يعني التّصرّف بطريقةٍ تتّفق مع قيمك الأساسيّة بدلًا من دوافعك أو مشاعرك الحاليّة. وهو القدرة على التّفكير بتأثير سلوكك على المدى الطّويل قبل أن تتصرف. يحدث التّنظيم الذّاتي السّلوكي في المسافة بين المشاعر والتّصرّفات. تعتمد الثّقة والاحترام التي تبنيها بينك وبين موظّفيك على مهارات التّنظيم الذّاتي لديك بقدر ما تعتمد على قدرتك على التّواصل معهم. إنّ قدرتك على الحفاظ على الهدوء خلال فترات التّوتّر أو عدم اليقين، تساعد فريقك على الشّعور بأنّ بإمكانهم الاعتماد عليك. كما أنّ اتّخاذ القرارات بناءً على أفضل نتيجةٍ قد يحصل عليها الفريق على المدى البعيد، بدلًا من التصرّف باندفاع، يساعد الموظّفين على الوثوق بتوجيهك لهم. طوّر مهارات التّنظيم الذّاتي لديك وانتبه إلى الوقت والفترة الزّمنيّة التي تفصل بين مشاعرك وتصرّفاتك بطرقٍ بسيطة. حاول أن تنتظر 10 دقائق بين قراءة الرّسالة الالكترونيّة والرّد عليها. وحين يطرح أحدهم سؤالًا عليك، اعْدُدْ إلى خمسة قبل الإجابة. إذا شعرت أنّك ستنفعل بشكلٍ حاد، تمشّى لمدّة 15 دقيقة وفكّر بأفضل طريقة للتّصرّف. كلّما اتّبعت خطواتٍ صغيرة كهذه، كلّما يحدث التّنظيم الذّاتي بشكلٍ تلقائي أكثر. كيف تتواصل مع الموظّفين الذين لا تنسجم معهم ينتهي بك الأمر أحيانًا بوجود موظّفٍ لا تنسجم معه في فريقك. وفي هذه الحالة، تلعب مهارات التّنظيم الذّاتي لديك دورًا كبيرًا، وخاصّةً إذا بدأت تشعر بالإحباط من هذا الموظّف أو إذا وجدت نفسك تتصرّف بشكلٍ عدواني معه. تذكّر أنّ عدم وجود علاقة صداقة حميمة مع ذلك الموظّف لا يعني أنّه لا يمكن أن تكون هنالك علاقة عمل إيجابيّة معه. وإليك بعض النّصائح حول كيفيّة بناء مثل هذه العلاقة: ركّز على العمل تُعتَبَر أهداف الفريق ومهمّة الشّركة أسسًا مشتركةً داخليّة، استخدم ذلك كطريقةٍ لتتوافق مع ذلك الموظّف. أوصل الموظّف بالمدرّب المناسب حسب بنية شركتك، قد يكون هنالك شخصٌ أخر أنسب ليؤدّي دور المعلّم أو المدرّب لذلك الموظّف. كن طبيعيًا يقدّر الموظّفون صراحتك، لذا لا تحاول الادّعاء أنّك صديق أحدهم الحميم في حين تعرفان كلاكما أنّكما لا تنسجمان مع بعضكما. لا تتحدّث بالنّميمة إنّ الكلام السّلبي عن الموظّف الذي لا تنسجم معه، وخاصّةً مع أعضاء آخرين في الفريق، قد يضرّ فعلًا بالثّقة التي تربطك بفريقك. كيف تحافظ على العلاقة المهنيّة مع موظّفٍ تربطك به علاقة صداقة في المقابل، فقد تنسجم على الفور مع أحد الموظّفين وتصبحان صديقين مقرّبين في العمل. وهي حالةٌ أخرى يمكن أن تؤثّر فيها مهارات التّنظيم الذّاتي لديك بشكلٍ كبير. أن يكون لديك أصدقاءٌ في العمل أمرٌ رائع، لكن بما أنّك قائد الفريق، يجب عليك تجنّب أن تجعل صداقاتك الموظّفين الآخرين يشعرون بالإقصاء أو الغيرة. وإليك بعض النّصائح حول ذلك: كن واضحًا بشأن صداقاتك إنّ تقسيم حياتنا إلى (حياة عمليّة، حياة شخصيّة وحياة عائليّة) أمرٌ عفا عليه الزّمن. والادّعاء بأنّك لست صديقًا مقرّبًا لأحد موظّفيك قد يُضعِف الثّقة التي تربطك بالموظّفين لديك. لا تُقص الآخرين اجعل الوقت المخصّص لصديقك خارج أوقات العمل. لديك الكثير من الوقت للنّكات والأحاديث الخاصّة خارج المكتب. انشر الحب إنّ إعطاء الموظّف الذي تربطك به علاقة صداقة جميع المهام الممتعة ليس عدلًا بالنّسبة لبقيّة المجموعة، ويمكن أن يؤدّي إلى نوعٍ من العدائيّة والنّزاع في فريقك. إنّ التّواصل مع موظّفيك يحسّن من صحّة أفراد الفريق وإقبالهم على العمل، كما يجعلك قائدًا أقوى. يعتمد جزءٌ من بناء علاقاتٍ متينة مبنيّة على الثّقة مع أفراد الفريق على إظهارك للفريق أنّ بإمكانهم الاعتماد عليك، لكنّ ذلك لا يجب أن يكون على حساب كونك إنسانًا والتّصرّف على سجيّتك. هل لديك أيّة نصائح حول التّواصل مع الموظّفين؟ نودّ أن تُطلِعَنا عليها من خلال التّعليقات أدناه. ترجمة -وبتصرّف- للمقال What Managers Can Do To Connect With Their Employees لصاحبتهNora St-Aubin

لم يعد العمل في خدمة العملاء يعني الجلوس في مقصورة.ولم تعد مضطرًا للقيادة لموقف السيارات التابع للمكتب أو قضاء 90 دقيقة على متن القطار كل يوم. يمكن لمحترفي خدمة العملاء (وأصحاب العمل) التخلي عن هذا العذاب اليومي والانطلاق قدمًا. من ناحية أخرى، في كل صناعة - وخاصة خدمة العملاء – تتحول الوظائف الرسمية إلى فرص عن بعد نظرًا لما تجده الشركات من زيادة في الإنتاجية، وموظفين أكثر سعادة وانخفاض للتكاليف. عندما تعمل في خدمة العملاء من المنزل، فأنت تخطو إلى صناعة مزدهرة. فشركات مثل (ديزني- الأمازون- أوبر- إير بنب) باتت تطلب وظائف خدمة العملاء على الدوام. ويمكنك -طالما لديك اتصال إنترنت مستقر- الاختيار من بين عدد كبير من الوظائف واختيار المكان الذي تعمل فيه. بالنسبة للأشخاص الذين يأملون في شق طريقهم في مهنة خدمة العملاء عن بعد لأول مرة، فهناك الكثير من الغموض حول كيفية العثور على الوظيفة المناسبة والتعامل مع هذه الحرية الجديدة. سنقوم بإزالة ذاك الغموض، حتى تتمكن من بدء العمل. نصائح للعثور على الوظيفة المناسبة في مهنة خدمة العملاء عن بعد كل من الإصرار والصبر مطلوبان في العثور على أنسب وظيفة في مهنة خدمة العملاء. ولكن عليك أيضًا أن تعرف أين تبحث. ومن هنا، يمكنك بناء مهنة تتكيف مع نقاط قوتك و ميولك بدلًا من العكس. ابحث في جميع خياراتك عن طريق الاستفادة من معارفك الشخصية ومواقع العمل هل تعرف أي شخص يعمل في خدمة العملاء؟ إذا لم تكن كذلك، فهل تعرف أي شخص يعرف أي شخص يعمل في خدمة العملاء؟ اسأل أصدقائك وعائلتك إذا كان لديهم معارف في هذا المجال. حتى الشخص البعيد نسبيًا يمكن أن يكون مفيدًا. عمومًا، الأشخاص الذين يعملون في خدمة العملاء يُسعدون لمساعدة الآخرين في الحصول على الدعم. سوّق نفسك وعرّف عنها قبل إرسال بعض الأسئلة المحددة حول البدء. سواء كنت تستطيع الاستفادة من هذه الاتصالات أم لا، خذ الوقت الكافي لاستكشاف مجالس العمل التي أنشئت خصيصًا للعمل عن بعد أو وظائف الدعم. هذه الموارد على الإنترنت تعطيك شعورًا هائلًا باتساع شركات التوظيف. وفيما يلي بعض من أفضل مواقع العمل لوظائف خدمة العملاء المنزلية: Mostaql Support Driven We Work Remotely Remote.co Remote OK Remotive Working Nomads تعرّف على شركات التوظيف ومنتجاتها عندما تجد المنصب الذي يثير اهتمامك، قم بالبحث عن الشركة. احتفظ بقائمة سريعة للمنظمات التي تريدها - حتى إذا لم تحصل على الوظيفة المُدرجة الآن، فقد تبرز فرصة أخرى قريبًا. تعرّف على كل شركة أنت مهتم بالعمل معها: اقرأ مدوناتها، تفاعل معهم على مواقع التواصل الاجتماعي، وجرّب منتجاتها. بعض الشركات، مثل Help Scout، تسمح لك بتقديم طلب توظيف شامل للفرص المستقبلية. من خلال التعرف على الشركة وأهدافها وثقافتها الفريدة، يمكنك تقديم نفسك كمرشح مُطلع في وقت لاحق من هذه العملية. بالإضافة إلى ذلك، تساعدك هذه الخطوة على بلورة ما تريده في مهنة خدمة العملاء من المنزل. التركيز على المهارات القابلة للتحويل - حتى لو لم يكن لديك خبرة هل لديك خبرة في خدمة العملاء أو الدعم الفني؟ إن لم يكن لديك، قم بالتركيز على مهاراتك القابلة للتحويل. يبحث مسؤولو التوظيف دومًا عن مهارات التفكير النقدي، وقدرات التواصل و التعاطف، والاهتمام الحقيقي بالعملاء. يمكنك تنميتها عبر مختلف الصناعات، من تعليم مرحلة الحضانة حتى تعبئة مواد البقالة في السوبر ماركت. كن مبدعًا في كيفية توظيف تجربتك. في نهاية المطاف، الشركات تبحث عن شخص يمكنه أن يعمل كمحامي للعملاء، شخصيتك ورغبتك في التعلم هما أهم عوامل قدرتك على التفوق في وظيفة خدمة العملاء من المنزل. دمج لغة خدمة العملاء في سيرتك الذاتية و الخطاب التعريفي أثناء تقديم استمارة التوظيف، هناك بعض الطرق التكتيكية لتعزيز فرصك في اختيارك للمقابلة. تستخدم العديد من الشركات أنظمة تتّبع مقدم الطلب لتحديد الأفراد المؤهلين أكثر لوظيفة الدعم الفني. تقوم التقنية بفحص السيرة الذاتية والخطاب التعريفي بحثًا عن نفس الكلمات المفتاحية لخدمة العملاء التي استخدمتها المنظمة في إعلان الوظيفة، لذلك اعكس اللغة التي تستخدمها الشركة عند وصف المرشح المثالي في طلب التوظيف. يمكنك التحقق من مدى مطابقتك لما سبق مع أداة مجانية Jobscan. التأكيد على قيمك ، وحماسك واحترافيتك أثناء المقابلة، شارك ما يحمسك حول المنصب وتحدّث عن كم تتطابق أولوياتك مع قيم الشركة. استخدم أمثلة ملموسة لكيفية حل مشاكل الحياة الحقيقية - حتى لو لم تتعلق ببيئة العمل. كلما ظهرت أكثر أريحية وثقة بما تقدمه كمحترف، كلما عثرت على وظيفة أحلامك بشكل أيسر. إذا أجريت المقابلة عبر مكالمة الفيديو أو الهاتف، ارتد ملابسك وتجهّز كما تفعل في المقابلة الرسمية. أجرِ المكالمة في مكان هادئ، ويفضل أن يكون هناك جدار فارغ خلفك إذا كنت ستجريها عبر الفيديو. يساعدك التحضير المسبق على الشعور بثقة أكبر. كيف تنجح في خدمة العملاء المنزلية يمكن للعمل في مجال خدمة العملاء من المنزل أن تكون تجربة مجزية. حيث تحصل على المال لمساعدة الناس كل يوم، مع الحفاظ على الاستقلالية والمرونة. ومع ذلك، كما هو الحال في أي وظيفة، تحتاج الدعم والمصادر لتنجح في حياتك المهنية. هذا ينطبق بشكل خاص على الموظفين عن بعد لأنك لا تملك القدرة على التواصل الشخصي مع زملائك والمديرين. انضم إلى مجموعات على الإنترنت و ابنِِ مجتمعًا عندما تعمل من المنزل، من المهم الاستفادة من المجتمعات الإلكترونية للأشخاص مثلك. وفيما يلي بعض هذه المجتمعات للإطلاع: Support Driven هذا المجتمع هو مصدر شامل لأي شخص يعمل (أو يرغب بالعمل) في خدمة العملاء، من المنزل أو على أرض الواقع. يُعرف Support Driven أيضًا بمساحة العمل على موقع Slack، والتي تصلك بأشخاص آخرين في هذا المجال، وقد خصص قنوات للقاءات المحلية. وتستضيف المجموعة أيضًا مؤتمرًا نصف سنوي، مدونة، نشرة بريدية، ومجلس عمل. We Support هذه النشرة البريدية هي نقطة انطلاق مذهلة لمجتمع خدمة العملاء. تابعهم (وقادة الفكر الذين يتابعونهم) على تويتر. تعمّق في أرشيفهم لحملات البريد الإلكتروني للحصول على نصائح وحيل للمهنة – و ستجد الكثير من الكنوز. Nomad List العمل عن بعد يعني امتلاكك لخيارات لانهائية حول مكان وكيفية العيش. يحتوي موقع Nomad List على مجتمع من الأشخاص والأدوات الذين يمكنهم مساعدتك في العثور على طريقك، بغض النظر عما إذا كنت ترغب في البقاء في مكانٍ واحد أو السفر حول العالم. موقعهم على الانترنت يغطي كل شيء من المدن اللطيفة إلى الرحلات واللقاءات المحلية. على الرغم من أن المجموعات الموجودة مسبقًا يمكن أن تقدم لك فهمًا فوريًا للمجتمع، إلا أنه يمكنك أيضًا بناء مجموعتك الخاصة. إذا صادفت موظفي خدمة العملاء المنزليين الآخرين على وسائل التواصل الاجتماعي، اسعَ للحصول على تواصل شخصي. اسأل ما إذا كانوا مهتمين بالمشاركة في جلسة hangout شهرية عبر الإنترنت. تكامل العمل عن بعد مع الاتصالات الداخلية ربما تكون قد أتقنت التواصل بشفافية مع العملاء عبر الهاتف، ولكنك تحتاج إلى تعزيز ذات الأمر داخل فريقك عن بعد. وترى مجلة (Harvard Business Review) أن الموظفين يجدون صعوبة في التواصل عند العمل في فرق متباعدة. إذا كان مديرك ينسى الإجابة عن سؤال عبر البريد الإلكتروني أو موقع Slack، فاسأله ثانيةً للتأكد من تزامن الجميع. ومن المهم أيضًا تحقيق هدف إيجابي للمحادثات عن بعد مع زملائك و مديريّك. وبدون الاستفادة من الحوار وجهًا لوجه، فمن السهل أن تبدو اللهجة قاسية جدًا أو جافة. توصي مجلة (Harvard Business Review) بالعودة للطريقة الأكثر ودًا ودفئًا لقول شيء ما عند التواصل عبر الإنترنت. أدوات مهنية فعالة إذا كنت تريد أن تنجح في وظيفة خدمة العملاء من المنزل، ستحتاج إلى الأدوات المناسبة. هذه الموارد يمكن أن تكون مجموعة تتدرج من أحدث برامج الدعم إلى كرسي المكتب الذي يبقيك مرتاحًا. سواء كنت بدأت للتو في هذا المجال أو كنت (بطل خدمة العملاء) منذ فترة طويلة، فإنك ستحتاج إلى مجموعة من التطبيقات والأدوات مثل (Slack - Google Calendar - Zoom - Basecamp - Dropbox - Trello) وغيرها... ومن الجدير بالذكر أيضًا أن معظم الشركات تمنحك راتبًا يغطي تكلفة شراء معدات جديدة وحتى مكتب منزلي رائع - تأكد من أن إنفاقه بحكمة! وظائف خدمة العملاء من المنزل آخذة في الارتفاع في الولايات المتحدة وحدها، قفز عدد العاملين عن بعد بنسبة 115٪ في السنوات العشر الماضية! هذه القفزة تشير إلى تغيير في ما يعنيه بناء مهنة كمسؤول دعم محترف. مع تحول تركيز المزيد من الشركات للتعاون عن بعد عبر الاقتصاد العالمي، نجد أن خبراء الدعم الفني اللذين يعملون في المنزل هم في الوضع المثالي لتطوير حياتهم المهنية على المدى الطويل. فهل أنت مستعد للانطلاق؟ ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Snag — and Succeed at — a Remote Customer Service Job لصاحبته ELIZABETH WELLINGTON حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

إن كنت تبحث عن أكثر ما يجعل العمل جذابًا للموظفين الأكفاء، فستجد ضالتك في الدوام المرن. ليس الموظفون الأكفاء فحسب من يحق لهم إجراءات دوام أكثر مرونة، بل عندما يُسمح لكافة الموظفين بالعمل عن بعد أو وفقًا للجدول الزمني الذي يناسبهم، فسيلمس أصحاب العمل تحسنًا كبيرًا في الروح المعنوية والولاء والإنتاجية. لماذا يهتم الموظفون بالدوام المرن؟ ليس الآباء وحدهم من يسعون خلف الدوام المرن. يرغب الموظفون في الدوام المرن لعدد من الأسباب -و تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية هو واحد فقط من تلك الأسباب. ومع تطور فهمنا لعلم النفس، أدركنا أن لدى الأشخاص أنماط إنتاجية مختلفة. شخصيًا، أنا أعمل من المنزل كثيرًا و أكثر وقتي إنتاجية هو من 6-7 صباحًا، الفترة الصباحية جيدة بشكل خاص للتركيز على الأشياء التي تتطلب الانتباه إلى التفاصيل أو للتفكير الإبداعي، لأن الجميع لا يزال غير متصلًا بالإنترنت ولن تتم مقاطعتي برسائل البريد الإلكتروني أو الرسائل الفورية. في حين هناك من يعمل بكفاءة ضمن ساعات العمل التقليدية من 9-5، يجد البعض الآخر نفسه أكثر إنتاجية قبل 9 صباحًا من أي وقت بعد الظهيرة. علاوة على ذلك ربما يكون الأشخاص الليليين قادرين على تحقيق نتائج عظيمة، ولكن ليس خلال ساعات الذروة. قد يشعر بعض الموظفين بأنهم أكثر إنتاجية عند العمل من المنزل، حيث تقل المقاطعات ويمكنهم الاستفادة من بعض وسائل الراحة. قد يكون آخرون من مقدمي الرعاية لكبار السن أو لديهم مواعيد طبية متكررة مما يتطلب المرونة. ومهما كان الأمر، يجب أن يُدرك أصحاب العمل أن منعهم لما تحمله المرونة من فرص يحرمهم من الوصول إلى الموظفين ذوي الأداء العالي. الدوام المرن هو مفتاح الإبداع يكشف عدد هائل من الدراسات، والاستقصاءات، واستطلاعات الرأي أن الدوام المرن هو الملك عندما يتعلق الأمر بالامتيازات في مكان العمل. في أحد الاستبيانات، أظهر موقع Glassdoor أن 80٪ من عينة البحث اختارت الامتيازات على زيادة الرواتب، وذكر 60٪ أن الامتيازات كانت عاملًا رئيسيًا في اتخاذ القرار بشأن قبول الوظيفة من عدمه. ووجدت دراسة أخرى من قبل موقع CV Library أن ميزة الدوام المرن تجاوزت بكثير الامتيازات الأخرى لبيئة العمل، بما في ذلك قانون الزيّ غير الرسمي والمكافآت الموسمية. ووجد موقع Modis أيضًا أن 50٪ من العمال يعتبرون المرونة أعلى ميزات وظائفهم، حتى عند المقارنة بإجازة غير محدودة والرعاية المجانية للأطفال. وعلاوة على ذلك، ذكرت مجلة (Harvard Business Review) أن 88٪ من العمال يشعرون بأن ساعات الدوام المرنة يمكن أن تحملهم على الانتقال من وظيفة أعلى إلى وظيفة أدنى أجرًا. مزايا الدوام المرن بالنسبة للشركات لا يكفي ببساطة أن يرغب الموظفون بالدوام المرن - فالشركات بحاجة إلى رؤية مزايا الأمر. لحسن الحظ، تشير الدلائل إلى أن للعمل المرن ميزة مالية على العمل التقليدي. فالعمال عن بعد أكثر سعادة، وبالتالي أكثر إنتاجية من نظرائهم في المكاتب، هذا أولًا. علاوة على ذلك، يمكن للعمل المرن أن يعزز بشكل ملحوظ الولاء للشركة، وهذا يعني انخفاض معدل تبدل الموظفين وتسهيل عملية التعيين. يوسع الاتسام بالمرونة أيضًا نطاق مواردك للموهوبين. فبدلًا من توظيف شخص ما لمجرد أنه يعيش في المكان المناسب، يمكنك توظيف أفضل شخص لهذه الوظيفة. وتشجع المرونة والعمل عن بعد الأداء الذي يُركزّ على النتائج، و الذي له التأثير المباشر على الإنتاجية. ويمكن للدوام المرن أن يقود لتعزيز الولاء والأداء والحماسة مع تخفيضه للمصاريف الإدارية. من خلال تنفيذ خطة الدوام المرن استطاعت شركةAmerican Express توفير 10-15 مليون دولار سنويًا في تكاليف العقارات. وعلى الرغم من كل ذلك، فإن 37٪ فقط من الشركات الأمريكية لديها سياسة عمل مرنة، وقلما ما تُطرح المرونة ضمن مواصفات الوظيفة. وهنا يبرز السؤال … لماذا لا تعتمد جميع الشركات الدوام المرن؟ هذا ليس خطأ التكنولوجيا. إن برمجيات التعاون الجماعي وأدوات إدارة الأداء توحد الأشخاص حول العالم لتنظيم الأهداف والتعاون عن بعد. إذاً أين العائق؟ العائق الاكبر هو معارضة الإدارة - وبعبارة صريحة - عدم إيمانها بالموظفين. صرّح Cary Cooper، أستاذ علم النفس التنظيمي والصحة في كلية إدارة جامعة Lancaster للإدارة، لصحيفة الغارديان البريطانية: Luke Hughes، المدير الإداري في مركز Origym، يؤيد هذه النظرية: ويبدو أيضًا أن هناك تخوفًا بسيطًا من التغيير.حيث ذكرت Sarah Jackson,، الرئيس التنفيذي لمؤسسة الأسر العاملة، لمجلة HR: كيف يمكن للشركات الحديثة أن تدمج المرونة؟ التغيير التنظيمي ليس سهلًا. يستغرق الأمر وقتًا وجهدًا لإصلاح الخلل وضبط التفاصيل. ولكن في النهاية، فالنتائج تؤتي ثمارها. عند الانتقال إلى بيئة عمل مرنة، يجب على موظفي الموارد البشرية والمديرين أن يضعوا في اعتبارهم الركائز الثلاث التالية 1. إعطاء الأولوية للتواصل الهادف و المنتظم كما هو الحال مع أي تغيير تنظيمي، يجب إعطاء الأولوية للتواصل. الموظفين بحاجة إلى التواصل المنتظم مع أقرانهم من أجل أن يشعروا بأنهم جزء من الفريق. كما أنهم بحاجة إلى تواصل مستمر مع صاحب العمل، حيث سيساهم في إرشادهم، وإبقائهم على المسار الصحيح، ويمنحهم الدعم الذي يحتاجونه بشدّة. وهناك عدد من أدوات الاتصال عبر الإنترنت يمكنها أن تساعد في هذا. 2.تعزيز الثقة إذا كنت تدخل مجال الدوام المرن مع افتراض أن موظفيك سيخونون ثقتك، فأنت تهيئ نفسك للفشل. الدوام المرن - للفريق الناجح وللشركة - يتطلب أساسًا من الثقة. تذكر: لقد وظفت هؤلاء الموظفين لسبب ما. كنت تؤمن أن لديهم المهارات والقدرات لأداء وظائفهم بشكل جيد، لذلك عليك أن تثق بهم للقيام بذلك. إصدار الأحكام ومحاولة السيطرة لهما ضريبتهما. في نهاية المطاف إذا أظهر الموظفون عدم استحقاقهم للثقة، فيمكنك عندئذٍ اتخاذ الخطوات اللازمة لتصحيح الموقف. 3. تعيين أهداف واضحة وذكية الدوام المرن سيعمل بشكل أفضل إذا كنت تركّز على النتيجة بدلًا من ساعات العمل. وهذا سيقلل نزاعات الإدارة عند تحقيق نتائج حقيقية. وعلى هذا النحو، يحتاج الموظفون والمديرون إلى التعاون على أهداف ذكية ويتعين على الموظفين أن يكونوا واضحين تمامًا بشأن ما يجب القيام به، وكيفية القيام به، و كيفية تحقيق الأهداف. وطالما أن المديرين يتبعون هذه النصائح ويسعون باستمرار نحو طريقة مبسطة وفعالة للعمل المرن، فسيتحصلون على موظفين أكثر سعادة وأكثر ولاءً وأكثر إنتاجية من أي وقت مضى. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Flexible Working is a Win-Win for Employees and Companies Alike لصاحبه STUART HEARN حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لقد أسست ثلاث شركات ناشئة للبرمجيات السّحابية (Software as a service SaaS) من دون كتابة أي سطر برمجي. وإليك ما كنت أتمنى معرفته منذ البداية. إن محاولة الحصول على تمويل وأنت مؤسس غير تقني (أي أنّك لا تعرف البرمجة) أمر شاق فعلًا. فعادة ما يواجه الرّفض على النّحو التّالي: "عذرًا، لا يمكن أن أواصل الحديث معك ما لم يكن معك في الفريق شريك مؤسس ذو خلفية تقنية " فليس من السّهل مجابهة انتقاداتهم الشديدة التي تقول: "أنت لا تملك ما يكفي من المؤهلات للقيام بالمطلوب." ومع أنني أملك منتجًا إلا أنني لم أكن مُطوّرًا، وعلى الرغم من جهودي إلا أنه لم يكن لدي شريك مؤسس تقني. وفي العالم التقني، عادة ما يُنظر إلى المؤسس غير التقني بأنّه شخص غير مؤهل. لقد واجهت هذا الموقف مع المستثمرين المحتملين، الموظفين، الشركاء، المستشارين، وحتى من قبل زملائي من الرّياديين الذين ليست لديهم أي مصلحة أو أسهم في المشروع الذي أعمل عليه. فالكل يعتقد بأنه لا يمكنك بناء مشروع برمجي تجاري إذا لم يكن بإمكانك كتابة الشيفرات البرمجية. بالرّغم من أننا واجهنا الكثير من الصّعاب إلّا أنني فخور للغاية بما حققناه في منتج Groove. تمكنا من القيام بالمطلوب عن طريق التعهيد الخارجي outsourced prototype، ووجود فريق جبار، والعمل بنشاط بالغ، وبالطبع وجودي أنا كمؤسس غير تقني. لكن هذه هي المرة الثالثة التي أكون فيها مؤسسًا غير تقني، ولقد تعلمت الكثير من الدروس خلال مسيرتي. ساعدتني هذه الدروس على العمل بفعالية أكبر مع أعضاء فريقي التقني، وإضافة المزيد من القيمة لمنتجنا، كما ساعدتني لأصبح رائد أعمال أفضل. وآمل أن تتعلم من هذه الدروس. ملاحظة: إن الكثير من هذه الدروس هي مهارات عظيمة يجب أن يمتلكها المؤسسون التقنيون أيضًا، وأعرف الكثير من المؤسسين التقنيين الذين يجيدون هذه المهارات حقًا. لكن من واقع خبرتي، وبالنسبة لنا نحن معشر المؤسسين غير التقنيين الذين لا نستطيع المساهمة في كتابة الشيفرات البرمجية، إن وجود هذه المهارات لدينا هو أمر حاسم بالتأكيد. المهارات التي ساعدتني على النجاح كمؤسس غير تقني البحث وإثبات فاعلية الفكرة قبل أن أطلق شركتي الناشئة الأولى بدأت حياتي المهنية كمستشار مالي مساعد لأخي. وبدأت أشعر بالإحباط بعد فترة وجيزة، لأنه لم يكن هناك شيء يساعدنا في أتمتة إدارة العملاء والأشياء، حيث كان كل شيء يتم بشكل يدوي. واعتقدت أنه ربما يكون الآخرون يعانون من هذه المشكلة أيضًا، لذا أنشئت عرض شرائح بوربوينت يصف الحل الذي تصورته والذي يتمثّل في تطبيق إدارة علاقات العملاء CRM بالنسبة للمستشارين الماليين. التقطت سماعة الهاتف وتكلمت مع المستشارين الماليين الآخرين في منطقتي، سألتهم إن كانوا يملكون الوقت لنتحدث قليلاً، وسألتهم بعد ذلك عن تجاربهم ومشاكلهم الخاصة، وعرفت أن العشرات منهم يواجهون نفس المصاعب الكبيرة. وبعد ذلك -فقط بعد ذلك- قررت تشكيل فريق مع شريك مؤسس تقني، والبدء ببناء المنتج. لقد كررت هذه العملية في جميع شركاتي الناشئة، والوقت الذي أمضيته في البحث ومُحاولة إثبات جدوى الفكرة سمح لنا بتطوير منتجات أفضل بكثير مما كنا لنحصل عليه لو شرعنا في البرمجة مُباشرة. فائدة: إذا لم يكن لديك القدرة على بناء نموذج أوّلي prototype، فإن أسهل طريقة لإثبات فكرتك هي ببساطة التحدث مع العملاء المحتملين أولًا، ستندهش من عدد الأشخاص الذين سيُسعدون لمشاركة أوقاتهم وآرائهم معك. بناء وسائل إيضاحية مرئية لقد كنت محظوظًا في تشكيل فريق عمل مع مطور من أعز أصدقائي، الذي كان قد غادر ياهو لتوه ووافق على الانضمام إلي. وقبل أن يبدأ في العمل حاولت أن أشرح له الميزات والوظائف التي تصورت وجوب وجودها في تطبيقنا. أوقفني بعد خمس دقائق من الشرح المشتت وغير المترابط، ووضح لي: "لا يمكنني التطوير من قائمة، دعنا ننظم أفكارك ونرسمها في مخطط ليتسنى لنا معرفة كيف ستبدو أولاً". فعلت كما قال، في البداية قمت برسم مخططات، ثم وضعتها في إطارات شبكية wireframes، وفي النهاية تعلمت استخدام الفوتوشوب لبناء نماذج مصغرة mockups. وأدى هذا إلى سد الفجوة بين الأفكار التي برأسي وفهم شريكي المؤسس لها، مما يعني أننا وفرّنا الكثير من الوقت الذي كان سيهدر على التغييرات والبدء من جديد. ولا تزال هذه طريقتي المفضلة ليرى فريقي ما يجب علينا فعله بالضبط، على الرغم من أنني انتقلت من الفوتوشوب إلى برنامج Balsamiq لبناء النماذج المصغرة mockups. على سبيل المثال قد أشير إلى جزء من الموقع يحتاج إلى إصلاح. أو أَصنَع إطارًا شبكيًا wireframe لكامل الصفحة، ليتمكن الفريق من فهم رؤيتي بسهولة. أو إذا كان هناك مشكلة في تجربة المستخدم، أقوم بتسجيل فيديو motion screen-capture يحاكي سلوك المستخدم، باستخدام برنامج Jing. هذه الطرق أكثر فائدة بكثير لفريقنا من أي وصف استخدمته سابقًا. فائدة: مهما كانت قدراتك، فإن المشاهدة تبقى أفضل من الكلام، لذلك اختر الأدوات المناسبة لبناء النماذج mockups وتسجيل الشاشة screen captures واستخدمها لتعرض لفريقك ما تريد بالضبط. الكتابة بشكل واضح ودقيق عندما تستخدم الكلام بدلًا من الوسائل الإيضاحية المرئية، تعلّم أن تصف الأمور بشكل واضح ودقيق. في بدايات شركتي الناشئة الثانية كنا نحاول بناء صفحة "تسجيل الدخول" لعملائنا، وكان كل شيء يسير بشكل سيء. أرسلت هذه الرسالة الإلكترونية إلى المطور: "نموذج تسجيل الدخول يجب أن يكون أكبر، ونحتاج إلى تقليل عدد الروابط في شريط التنقل". رد المطور "لا مشكلة"، وأرسل لي بعد ساعة نسخة جديدة من العمل مع نموذج تسجيل دخول كبير جدًا، وكانت هناك روابط مهمة للغاية محذوفة من شريط التنقل. وبقينا على هذه الحالة لأيام، أنا أطلب أشياء مربكة وغير واضحة وهو ينفّذ ما أطلب بشكل مطيع. وفي النهاية، أصابني الضّجر. سألت المطور: "لماذا حذفت رابطًا مُهمًّا مثل رابط الصفحة الرئيسية؟" أجاب: "أنت قلت لي أنك تريد تقليل عدد الروابط." وبالفعل، لقد قلت ذلك حقًا. بعد ظهيرة ذلك اليوم، تناقشنا نقاشًا مطولًا كان مفيدًا للغاية بالنسبة لي. لقد تعلمت أهمية إعطاء ردود واضحة ودقيقة. الآن بدلًا من استخدام جملة "عدد روابط أقل" أقول "دعنا نحذف روابط الصفحات التالية: حول الشركة، اتصل بنا، الميزات. وزيادة حجم زر الإرسال بنسبة 20%." وتجري الأمور بهذه الطريقة بسلاسة أكبر. فائدة: ليس لديك عذر لإرسال ردود غامضة وغير واضحة، إنها تبطئ فريقك، وتخلق التشويش وتضر منتجك. كن واضحًا، موجزًا، ومباشرًا. التحضير للمبيعات في شركتي الناشئة الأولى بينما كان أصدقائي يكتبون الشيفرات البرمجية، التقطت الهاتف مجددًا وتكلمت مع أكثر من 1000 مستشار مالي من مختلف أرجاء البلاد. وسألتهم عن مشاكلهم وصعوباتهم، مثلما فعلت في المراحل السابقة. وبينما كنت أحصل على أفكار مدهشة تساعدنا في تطوير منتجنا، قمت أيضًا بشيء يزيد بشكل هائل من فرصنا في النجاح عند إطلاق المنتج. في تلك المحادثات، بعد أن أسمع كم يكره العميل القيام بالمتابعات follow-ups بشكل يدوي، أقول له شيئًا على غرار: "فقط لمعلوماتك، نحن نبني أداة لأتمتة كل هذا، إنها ستقوم [بكذا، وكذا، وكذا ]وأود أن أعرضها عليك عندما تصبح جاهزة وتبدي ملاحظاتك." أعطانا هذا الجهد قائمة من مئات العملاء المحتملين جدَا، والعشرات من العملاء المشترين خلال أسابيع بعد إطلاق المنتج. فائدة: يمكنك التحضير لعملية المبيعات حتى قبل أن يكون لديك أي شيء لبيعه، في الواقع عندما يكون منتجك قيد الإنشاء، فإن هذا العمل هو من أفضل الأشياء التي تملأ فيها وقتك. المبيعات / التواصل لقد وجدت أن مهمّتي كمؤسس غير تقني هي التّواصل بشكل عام و المبيعات بشكل خاص أكثر من أي شيء آخر. هل تريد الحصول على تمويل؟ تحتاج إلى التواصل مع المستثمرين الذين تصلهم مئات العروض التقديمية للشّركات النّاشئة ومحاولة إقناعهم بأن شركتك تستحق المراهنة عليها. هل تريد بيع منتجك؟ تحتاج إلى التواصل مع عملائك والفهم العميق لمشاكلهم، آمالهم، ومخاوفهم. هل تريد توظيف أفضل الموظفين؟ تحتاج إلى التواصل مع أشخاص موهوبين من خلفيات متنوعة، وفهم أهدافهم، وإثبات أن شركتك هي أفضل مكان لهم. هل تريد ضمان شراكة مثمرة؟ تحتاج إلى التواصل مع شخص جربت التعامل معه مسبقًا، ومعرفة ما يطمح إليه، وإبلاغه كيف يمكنك مساعدته. هل تريد إدارة فعالة؟ تحتاج إلى التواصل مع فريقك والبقاء مطلعًا على عدد من الجوانب المهمة مثل: السعادة، الإنتاجية، العقبات، الأهداف، والجداول الزمنية. وتطول القائمة. المبيعات مهارة يمكن تعلمها بالتأكيد, إليك أفضل كتابين قرأتهما حول الأمر: SPIN Selling و Yes! لـ Noah Goldstein، Steve J. Martin و Robert Cialdini. لكن بعد الدراسة، فإن الشيء الأكثر أهمية هو الممارسة. وفي كل يوم تُصبح المبيعات أسهل من اليوم السابق. كما تعلمت من تجاربي، ومن الحديث مع الأشخاص الذين هم أفضل مني كثيرًا في مجال المبيعات. وبالتأكيد ستواجه دائمًا تحديات وصعوبات جديدة، لكن مع مرور الوقت ستصبح أفضل في التعامل معها، وستصبح العملية بكاملها أكثر سهولة. وكمؤسس غير تقني، فإن قيمتك الحقيقية في الشركة تزداد كلما أصبحت أفضل فيما تقوم به. فائدة: إن أكبر مهمة للمؤسس غير التقني هي النمو في هذا المجال من خلال اكتساب العملاء، التوظيف، الإدارة، والكثير غير ذلك. كن جيدًا جدًا في التواصل مع الناس، يمكنك تعلم هذه المهارة بالممارسة. التشجيع لقد عارضت -في كلّ من شركاتي الناشئة الثلاث- الأشخاص الذين قالوا لي أنه ليس بمقدوري فعل ذلك لأنني لم أكن مُطوّرًا. وهو أمر مُزعج. لقد كان علي تعلّم تشجيع نفسي، وحثها على تجاهل هذه المناوشات والتركيز على ما هو مهم حقًا. ومن خلال ذلك، تعلّمت أن أكون المشجع لأي شخص آخر. عندما يركز المطورون على حل مشكلة معقدة تؤخر عمل الشركة، لا يوجد أي شيء يمكنني فعله للمساعدة في الجانب التقني للأشياء. لكن في المقابل، يمكنني تشجيع عملائنا، ومساعدتهم في حلّ المشكلة عن طريق التواصل المستمر. وبالنسبة لفريقنا، فإنني أشارك معهم كل "نجاح" مهما كان صغيرًا، لتعزيز الروح المعنوية وإبقاء كل فرد بالفريق سعيدًا ومحفزًا. وهذه أكبر مساهمة يمكنني القيام بها كشخص لا يمكنه الوصول إلى الخادوم وإصلاح المشاكل التقنية. فائدة: إن مهمتك هي تشجيع نفسك وفريقك وعملائك، سيحافظ هذا على صحّتك العقلية، ويبقي فريقك محفزًا، وعملائك سعداء ومخلصين لك. معرفة الأدوات والتطبيقات التي يعتمد عليها فريقك مثل أي شخص آخر، يستخدم المطورون أدوات وتطبيقات للقيام بعملهم بشكل أفضل وأسرع. ولتجنب عرقلة سير العمل وتوقف تطوير المنتج كان علي تعلّم استخدام هذه الأدوات. يستخدم كل فريق أدوات مختلفة، وبغض النظر عمّا يفضل فريقك، فإن معرفتك استخدام أدوات التطوير هذه تساعد الفريق بأكمله. عندما أجد علّة في المنتج، لا أرسل رسائل بريد إلكتروني مُقوّضة للإنتاجية لكل مشكلة صغيرة، بل أكتب وصفًا واضحًا لقصة المستخدم user story وأضعه في برنامج Pivotal Tracker الذي يضع ردي بسلاسة ضمن سير العمل الحالي لفريق التطوير. لا تحتاج معظم الأدوات لوقت طويل للتعلم (على سبيل المثال، أداة Pivotal Tracker عظيمة، والفيديوهات التعليمية الخاصة بها سهلة الفهم)، وسيساهم هذا الجهد في التعلم بشكل هائل في نجاح فريقك. ملاحظة: لا تحاول جعل فريقك يستخدم أدواتك التي قد لا تكون مبنية للمطورين، وبدلًا من ذلك قم بتبسيط الأمر وتعلم أدواتهم. القيام بكل شيء باستثناء البرمجة لقد كان علي تحملّ الكثير من المسؤوليات والقيام بمهمات عديدة. هل نحن بحاجة إلى بناء جداول Excel وإيجاد معلومات الاتصال لمشتركي مدونتنا؟ حسنًا هذه مهمتي. هل نحتاج إلى البحث عن واختيار تطبيق لمشاركة الشاشة؟ حسنًا سأقوم بذلك؟ هل يحتاج المطورون إلى الاتصال بفرق الدعم الفني لبرنامج Pivotal Tracker ومعرفة لماذا لم تصلنا التحديثات؟ حسنًا على الفور. سأقوم بكل شيء يمكنني القيام به لجعل عمل كل فرد في الفريق أسهل. فائدة: لا مكان للأنا هنا، مهمّتك هنا هو أن تفعل كل شيء بالتأكيد، لأنك تعرض نموك للخطر إذا استخدمت وقت المطورين في أشياء يمكنك أنت القيام بها. يوجد الكثير لتتعلمه لقد كنت مؤسسًا غير تقني لمدة عشرة سنوات تقريبًا، واستمريت في تعلم دروس جديدة يوميًا. لكن إذا سألتني الآن ما الذي كنت أتمنى معرفته منذ البداية فسيكون مقالي هذا إجابة على ذلك. إذا كنت رائد أعمال لا يُتقن البرمجة، آمل أن تساعدك هذه الدروس على النجاح في عملك مع أعضاء فريقك من المُبرمجين. وإذا كنت مُبرمجًا، آمل أن تساعدك على فهم وجهة نظر الأشخاص غير التقنيين الذين تعمل معهم، وكيف يمكنك مساعدتهم ليساعدوك بدورهم بفعالية أكبر. لذلك قم من مكانك، وتعلم المهارات التي ستحتاجها خلال رحلتك كمؤسس غير تقني. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Eight Things Every Non-Technical Founder Should Know How to Do لصاحبه Alex Turnbull. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

الدعم الفني عمل مليء بالتحديات، إذ أنّه يتطلب امتلاك المرء لعاطفة غير متقلّبة، ومهارة كبيرة في التواصل مع الآخرين، وغير ذلك من الخصائص التي تساعد موظف الدعم الفني في التعامل مع العملاء على اختلاف مشاربهم، ولمّا كانت وظيفة الدعم الفني مليئة بالتحديات، فهذا يعني بالضرورة أن إدارة فريق الدعم الفني مليئة بالتحديات أيضًا. على الرغم من توفّر الكثير من المصادر والدروس التي تتحدّث عن مهارات الإدارة العامة، إلا أنّ المعلومات المتوفّرة عن إدارة فرق الدعم الفنّي شحيحة جدًّا. وتواجه مدراء هذه الفرق العديد من الأسئلة مثل: كيف أحافظ على سعادة فريقي بالرغم من أن وظيفة الدعم الفني تستنزف الجهد؟ كيف أقدم الدعم إلى موظّفي الدعم الفني ليتمكنوا من الاستمرار في عملهم دون أن يشعروا بالتعب والإرهاق؟ إليك بعض الدروس التي تعلّمها عدد من مدراء الدعم الفني بعد أن أمضوا عدة سنوات في هذا المجال. 1. كرس الجزء الأعظم من طاقتك في الاعتناء بفريق الدعم الفني قد يبدو هذا غريبًا للوهلة الأولى، ولكن مدير الدعم الفني المحنّك يعرف حقّ المعرفة أن فريقه يأتي في المقام الأول، وحتى قبل عملاء الشركة. يقول Teri Bayrock مدير عمليات قناة دعم العملاء في Hootsuite: ويتحدّث Roger Penguino مدير قسم تجربة العميل في Airbnb عن هذا الموضوع في الشركات الناشئة فيقول: 2. تجنب التدخل في عملهم بشكل مستمر لا بد أنّ يمرّ فريق الدعم الفني ببعض الحالات الطارئة، فقد يواجه قائمة طويلة بالأسئلة والطلبات التي تنتظر الإجابة عنها منذ ساعات (أو ربّما أيام) فما يلبث مدير الفريق أن يشمّر عن ساعديه ويساهم في معالجة هذه الحالة الطارئة. في الواقع هذا التصرّف غير صحيح، وعلى المدير الجيّد أن لا يتدخّل في عمل الموظفين بهذه الطريقة. إن تقديم المساعدة عند الحاجة إليها أمر لا بأس به، ومن الضروري كذلك أن يطّلع مدير الدعم الفني على الأسئلة التي يطرحها العملاء وعلى الجوانب التي يتعامل معها فريقه يومًا بيوم. ولكن عندما يبدأ المدير بالتدخّل في عمل موظّفيه ويتولى زمام الأمور لمدة تزيد عن 20% من وقته، لن يبقى أمامه متّسع من الوقت للتركيز على الأهداف طويلة الأمد وعلى الفريق كذلك. يقول Jeff Vincent من شركة Wistia: عندما تشعر بأنك قد أصبحت تتدخل في كل شاردة وواردة، توقف للحظة واسأل نفسك: هل أحتاج إلى تغيير طريقة العمل، أم علي توظيف شخص ما؟ يقول Justin Seymour من Help Scout: 3. امنح جميع الموظفين القدرة على مساعدة العملاء من خلال مستندات الدعم الداخلية نستخدم في Help Scout مستندات توثيق نهدف من خلالها إطلاع جميع الأفراد في الشركة على طريقة سير العمل، وتتضمن هذه المستندات معلومات شاملة ابتداءً من سياسة استرجاع الأموال الخاصّة بالشركة وانتهاء بالأدوات اللازمة لإنجاز العمل. هذه المستندات مفيدة جدًّا لتهيئة الموظّفين الجدد وتعريفهم بنظام الدعم الفنّي في الشركة. أذكر كم أذهلتني هذه المستندات عندما بدأت العمل في Help Scout لأنّني كنت أجد إجابة وافية لمعظم الأسئلة التي كانت تراودني، وكانت هذه الأجوبة موثّقة بشكل جيد ويمكن الوصول إليها بكل سهولة. إن توثيق نظام الدعم الفني المتّبع في شركتك يعنّي أنّ موظّفي الدعم لن يكونوا مضطرّين للتعامل مع الأسئلة ذاتها مرارًا وتكرارًا، فالأجوبة موجودة وجاهزة. وعندما يكون جميع الأفراد في الشركة قادرين على مساعدة العملاء بشكل جيّد، سيكونون قادرين على تقديم المساعدة عند تأزّم الأوضاع (وسيتيح لك هذا توجيه تركيزك من صندوق الرسائل الواردة إلى التحضير لكتابة إعلان متميّز للوظيفة القادمة). 4. امنح بقية الأفراد في الشركة فرصة العمل في الدعم الفني حاول قدر المستطاع أن تمنح بقية الموظّفين في شركتك فرصة التعامل مع العملاء من خلال العمل في قسم الدعم الفنّي. إنّ إتاحة الفرصة لجميع أفراد الشركة في التعامل مع العملاء والشعور بمعاناتهم أمر ضروري جدًّا، ولكن قد لا يكون هذا متاحًا بشكل كامل، لهذا يمكن لبعض الخطوات أن تترك أثرًا في نفوس الموظّفين منها مشاركة تقارير عامّة عن الشركة وبصورة منتظمة، وتوجيه بعض المحادثات مع العملاء إلى المهندسين، أو منحهم فرصة التعامل مع الأمور الطارئة أو المستعجلة. وكمدير لقسم الدعم الفنّي، يجب أن تكون بمثابة المرشّح الذي ينتقي ما يصل إلى فريقك من المشاكل والأمور الأخرى، فوجودك في هذا الموقع يحتّم عليك اتخاذ القرارات التي تضمن لفريقك التمتع بأعلى قدر ممكن من الفعّالية. 5. ابحث عن الدعم في فريقك وفي المجتمعات التي تقدّم الدعم لما تتولّى إدارة فريق دعم فني وأنت قادم من شركة أخرى فعليك حينها زيادة وتيرة التعلّم لكي تحقق النجاح في منصبك الجديد. وفي مثل هذه الحالة عليك أن تصغي وتلاحظ أكثر مما تتكلّم. يقدّم Penguino النصيحة في هذا الصدد فيقول: يتحدّث Bayrock عن هذا الأمر فيقول: ويضيف Seymour: قد تقدّم إليك الكتب والدروس المتوفّرة على الإنترنت شيئًا من الخبرة، ولكن لا يمكن لها أن تضاهي الخبرة العملية التي اكتسبها الأشخاص العاملون في هذا المجال؛ لذا شارك في الملتقيات والمؤتمرات، وتواصل مع هؤلاء الأشخاص عن طريق Twitter و LinkedIn. وأفضل ما في الموضوع، أن العاملين في مجال الدعم الفني يقدّمون المساعدة بالفطرة، لذا لا تقلق فأنت لست وحيدًا. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 5Big Lessons Support Managers Wish They’d Learned Sooner لصاحبته Emily Triplett Lentz. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

في المراحل الأولى لشركتنا، كان التنظيم الهيكلي المُسطّح Flat Organizational Structure هو من الأشياء التي جعلت العمل في Wistia ممتعًا ومثيرًا جدًا. وقد كنت أشعر بالفخر أمام الموظفين الجدد عندما كنت أتباهى بفعالية ونشاط فريقنا، لأنني أعرف أننّا نقسم العمل بطريقة متساوية؛ فقد كانت هناك فرصً كبيرة للأفراد للمشاركة وإحداث تغيير حقيقي. ارتبط مفهوم التّنظيم الهيكلي المُسطّح بالشّركات النّاشئة في حين يرتبط الهيكل التنظيمي (الهرمي) بالشّركات الكبيرة. بعد أن نمت شركتنا من فردين إلى 30 فرد، فوجئت برؤية كيف تحوّل الهيكل المُسطّح من نقطة قوة إلى أكبر نقاط الضعف للفريق. لقد كان الاستغناء عن أسلوب الإدارة "المُسطّح" من أصعب التعديلات التي كان يجب علينا القيام بها أثناء توسيع شركتنا، واضطررتُ في النهاية إلى إنشاء مخطط هيكلي هرمي، وهو الشيء الذي لم أكن أخطط للقيام به على الإطلاق. بعد ذلك اتضح أنّه من أفضل القرارات التي اتخذناها. عندما قمنا بإنشاء مخطط هيكلي واضح، نمت شركتنا من 30 إلى 60 موظف مع الحفاظ على الخصائص التي ميّزت المراحل الأولى لـ Wistia مثل الفعّالية، الإبداع، والمخاطرة من أجل تحقيق الهدف. الهيكل المسطح: من 2 إلى 30 موظف لقد تشكّلت خبرتي في الإدارة قبل بناء Wistia من العمل كنادل ومضيف في مطعم ومن تعاطفي مع أصدقائي الذين يكرهون أيضًا استقبال الأوامر حول ما يجب القيام به. لقد كنا خائفين منذ البداية من إنشاء شركة تتطلّب إدارة صارمة لكي يتم إنجاز العمل. لهذا السبب قمنا ببناء Wistia بهيكل تنظيمي مسطّح بالكامل. لم يكن لدينا هيكل عمل محدد لاتخاذ القرارات، وبدلًا من ذلك ركّزنا على منح استقلالية أكبر للأفراد. تحديد المسؤول عن كل مهمة عندما كان عدد الأفراد في الشركة لا يتجاوز 30 شخص، كان تحديد الملكية ownership هو المفتاح لتقدمنا. ففي كلّ جزء من العمل كنا نسأل: "من المسؤول عن إنجاز هذا العمل؟". هذا السؤال بسيط، لكنّه بسيط بحيث من السهل تجاهله عندما يكون هناك العديد من المشاريع المختلفة الجارية، حيث يرغب الجميع في المساعدة على حلّ أكبر وأهم المشاكل. هنا يأتي دور تحديد الملكية الذي يوازن المسؤوليات عبر المؤسسة، وبذلك يتمكّن الجميع من التحرّك بسرعة مع الشعور بالثقة عند معالجة كل شيء بفعّالية. لكنّ كونك صاحب المشروع لا يعني أنّه ليس بإمكان الآخرين المشاركة والمساعدة، بل يعني فقط أنّك المسؤول عن التفكير حول ذلك الجزء من العمل وتنظيم تقدمه. عندما قمنا بتحديد الملكية الفردية، أصبح أفراد الفريق أكثر تحفّزا لإدارة مشاريعهم وتسييرها بسرعة. وبدون الإدارة التفصيلية أزيلت جميع عوائق عملية صنع القرار، كل ذلك حدث في نفس الوقت الذي كنّا نعتمد فيه الهيكل المُسطّح، دون الحاجة إلى إضفاء المزيد من الهيكلية الإدارية على الأمر. لكنّ السماح لأفراد الفريق باتخاذ قراراتهم الخاصة يمكن أن يكون أمرًا مخيفًا. وفي الواقع، يمكن أن يصبح مرعبًا في كثير من الأحيان بالنسبة لمؤسس شركة ناشئة. ماذا لو ارتكبوا الأخطاء؟ ماذا لو ارتكبوا نفس الأخطاء التي ارتكبتها سابقًا؟ من المحتمل أنّهم سيقعون في نفس الأخطاء، لكن عندما تعطي الناس السلطة الكافية لارتكاب أخطائهم بأنفسهم، فأنت تعطيهم الصلاحيات أيضًا للتعلّم منها. لقد كان تحديد الملكيات الواضحة (بدلًا من امتلاك ملكية مشتركة) هو المفتاح لتوسيع شركتنا أثناء اعتماد الهيكل التنظيمي المُسطّح. إذ أنّ تكليف الأفراد بامتلاك أجزاء محددة من المشروع منذ البداية يساعد الأفراد على التأقلم بسرعة وتقديم أداء جيّد وبالتالي تنمو الشركة بشكل أسرع بكثير. متى ينهار الهيكل المسطح في السابق، لم نكن واضحين جدًا حول كيفية اتخاذ القرارات كشركة، وقد كاد أن يكون هذا الأمر في صالحنا. يعني هذا أنّ جميع الأفراد في الفريق يشاركون في جميع القرارات. حيث يمكن لأي شخص أن يعطي رأيه حول أي مشروع، وكنّا جميعًا متطلعين إلى فرص المساهمة. لقد دفع عدم الوضوح هذا إلى خلق بعض الفوضى لكنّه سمح لنا بأنّ نكون أكثر إبداعًا، إذ كانت جميع الأمور تحت السيطرة وتسير بشكل جيّد، وكانت الأفكار الرائعة تأتي من كل صوب. لكن عندما توسّعت الشركة، بدأ أسلوب التسطّح بالتّسبب في المشاكل، والمشكلة كانت فيّ أنا (المؤسس). عندما تكبر شركتك تصبح المسؤوليات مجزّئة إلى أجزاء أصغر، وتصبح العلاقات بين مجالات مُختلفة معقّدة أكثر، مما يعتّم عملية صنع القرار ويجعلها غير واضحة. بالنسبة لشركتنا، أصبح من الصعب المخاطرة، إذ لم تكن المسؤوليات ومن سيتولّاها واضحة ومحدّدة، مما أدى إلى تقويض حركتنا وإبطائها، وأصبح من الصعب التعلّم والابتكار. في الوقت الذي كان فيه أفراد الفريق يتّخذون القرارات الصغيرة حول أجزاء عملهم، كنت أنا كالعائق أمام اتّخاذ القرارات الرئيسية. بدأنا ندرك أنّه من خلال بناء شركة بهيكل تنظيمي مسطّح قمنا بالضبط بعمل عكس الشيء الذي كنا ننوي القيام به. حيث كنا نمركز عملية صنع القرار ونعتمد على هيكل ضمني سرّي لإحراز التقدّم. تملك جميع الشركات هيكلًا محددًا، وإذا لم تقم بتحديد هيكل شركتك بوضوح، سيكون لديك هيكل ضمني لكنّه سيكون مبهم المعالم، الأمر الذي يمكن أن يحدّ من الإنتاجية. لقد كنّا نأمل أنّه باعتماد الأسلوب المُسطّح يمكن أن نتحرّك بسرعة وأن نكون أكثر إبداعًا. لكن عندما نمت الشركة، اتضح أننا نملك تسلسلًا هرميًا غير واضح والذي أدى في الواقع إلى إبطاء قدرتنا على التنفيذ. الهيكل الواضح: من 30 إلى 60 موظف لقد استغرقنا وقتًا طويلًا لندرك أنّ الشّركات النّاشئة دائمة التطوّر. عندما بنيت الشركة، ربطت الهيكل المُسطّح مع هويتها، مما جعل التغيير صعبًا. لم يعد الهيكل المُسطّح يصلح لنا، وكان لزامًا علينا التطوّر أبعد من ذلك. قمنا برسم مخطط هيكلي جعل من الملكية ownership والمسؤولية (السّلطة) authority أكثر وضوحًا، وهذا المخطط صنع العجائب لشركتنا. المخطط الهيكلي هو خريطة للمؤسسة المتنامية، والتي هي شركتك. فإذا كانت لديك خريطة واضحة، ستسهّل على الجميع معرفة كيفيّة إدارة الاتصالات وصنع القرارات، وتجعلهم يشعرون بالمزيد من الراحة لأنّ كل شيء يسير في الاتجاه الصحيح. التفويض بدل السلطة اللامركزية بدلًا من استخدام مخطط هيكلي لإعداد هيكل إدارة القيادة والسيطرة، سعينا إلى القيام بالعكس تمامًا. عند استخدام الهيكل التنظيمي المُسطّح، كانت تفوضّ إليّ بشكل افتراضي جميع الأعمال غير محددة الملكية، أما باستخدام الهيكل التنظيمي الواضح، فكل مشروع له صاحب محدّد. يحتوي الهيكل التنظيمي لشركتنا على فرق ومدراء. وكل فريق في الشركة يملك أدوارًا محدّدة بوضوح. فإذا كنت ستتخذ قرارًا يؤثر على أشخاص آخرين في فريق مختلف، سيكون الحصول على موافقة هؤلاء الأشخاص من مسؤوليتك. على سبيل المثال، لنفترض أن فريق المُحتوى يعمل على صياغة نصوص copy تسويقية لمنتج ما. هذا العمل سيؤثّر على أفراد الفريق الذين يعملون على المنتج. وبذلك تقع على فريق المُحتوى مسؤولية الاتصال بفريق المنتجات وفريق التسويق للتأكّد من اطلاعهم وموافقتهم. المدراء هم المسؤولون عن التأكّد من أنّه بإمكان أعضاء الفريق الذين يعملون تحت إمرتهم الوصول إلى جميع الموارد اللازمة للعمل على مشاريع معيّنة. وعن طريق تفويض المسؤوليات والسلطات يمكن للمدراء أن يقوموا بتمكين فرقهم من التحرّك السريع مع عدد أقل من العوائق. مثال على عمل هيكلنا التنظيمي في العادة عندما تقوم الشركات الأخرى بإطلاق مشروع جديد، فإنّها تختار طرقًا آمنة وبعيدة عن المخاطرة. أما في شركتنا، فقد استعنا ببطريق لدى إطلاقنا لإحدى منتجاتنا الموجّهة للشّركات. لقد تعزّزت هذه الطريقة الإبداعية بهيكل فريقنا. أولًا، حدّد مدير تسويق المنتجات في شركتنا مجموعة عوامل معيّنة لإطلاق الفيديو؛ يجب أن يخلق ضجة، يجب أن يكون ذا صلة بالمشاهدين الذين سيشاهدونه بعد أشهر من الآن، والأهم من ذلك، يجب أن يجذب الانتباه إلى المُنتج الجديد. بعد ذلك تولّى فريق التسويق الأمر وجاؤوا بالعديد من الأفكار. وبعد أن رسوا على فكرة عمل استعراض في الفيديو، بدأ منتج الفيديوهات Chris بتنظيم الجهود. إنّ تحديد Chris كصاحب المشروع بوضوح يعني أنّه يمكنه تفويض المهام الكبيرة والصغيرة، والتي ساهمت جميعها في إنتاج ناجح. يقول Chris: لقد كان الفيديو من الأمور الأكثر طموحًا التي قمنا بها، وقد تطلّبت العملية التنسيق بين فريق المنتجات، الهندسة، التصميم، الإبداع، التشغيل، ... بل الجميع في الواقع. والشيء الملهم هو أنّه بدلا من إنتاج عمل ضعيف الجودة والقيمة، أنتجنا شيئًا كنّا جميعًا فخورين به. قمنا بالإعلان عن المشروع قبل أن آخذ إجازة لمدة شهر واحد. وبعد أن أنجر الفريق الأمر بنجاح، شعرت بالدهشة من معرفتي بأن الأمور ستسير على خير في الشهر القادم دون الحاجة إلى وجودي في الشركة على الإطلاق. المستقبل: 60 موظف فما فوق من السهل أن ننشغل ببعض التعابير الطنّانة مثل "هيكل مسطّح". وفي بعض الأحيان عندما أخبر موظفي الشركات الناشئة أن شركتنا، Wistia، تملك مخططًا هيكليًا هرميًا، ينظرون إليّ باستغراب. لكن ما يهمنا في Wistia هو أننا قادرون على القيام بواجبتنا بفعّالية، والمخطط الهيكلي الهرمي هو مجرّد وسيلة لتحقيق تلك الغاية. لإنشاء المخطط الهيكلي كان علينا التخلي عن جزء مبتذل من هويتنا لكي نعكس الأشياء المهمة حقًا بالنسبة لنا. كانت العملية مؤلمة، لكن في بعض الأحيان تكون هذه هي الطريقة الوحيدة لتتمكّن من النمو. يعمل هيكلنا الحالي بشكل جيّد اليوم، لكنّه يتطلّب الكثير من العمل الفعّال للتأكد من أن كل شيء يسير مثلما هو مُخطّط له. وكلّما وظّفنا أشخاص جدد واستمّرت تعقيدات العمل بالنمو، يبقى الشيء الوحيد والأكيد الذي نعرفه هو أننا سنحتاج في يوم من الأيام إلى التخلّص من كل شيء، ثم إعادة البناء من جديد. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Ditching Flat: How Structure Helped Us Move Faster لصاحبه: Chris Savage.

أنا فخور بفريقنا الذي أسسناه، لكنّ الوصول إلى هذه المرحلة لم يكن أمرًا سهلًا. وسأتحدث في هذا المقال عن أخطائنا الموجعة التي ارتكبناها عند توظيف الموظفين. عندما تقوم بزيارة صفحة "من نحن" لأي شركة، ستجد على الأغلب ترويسة تحتوي على العبارة التالية (أو ما شابهها): "نحن [نحل مشكلة معيّنة] لـ [عميل معيّن]" الشيء الثابت والمشترك بين جميع الشركات هو أنّ الكلمة الأولى غالبًا ما تكون "نحن". وكما هو متعارف عليه، أنّ أساس أي شركة ناجحة هو فريقها، وأنّ تحقيق النجاح سيصبح عسيرًا جدًا بدون أولئك الناس الرائعين. من النصائح المتكررة والشائعة التي أسمعها من روّاد الأعمال الذي يعملون على شركاتهم الثانية أو الثالثة هي أنّه بعد المراحل الأولى من النمو، يجب أن ينصبّ تركيز المدير التنفيذي على التوظيف، وإذا لم يستطع القيام بذلك على الوجه الصحيح، ستصبح كل الأمور الأخرى غير مهمة. حتى أنّ أفضل الأفكار ستفشل وتنهار على أكتاف الأشخاص الذي لا يستطيعون تنفيذها. إنّ العثور على الأشخاص الرائعين، الموهوبين، والشغوفين، وكذلك توظيفهم والحفاظ عليهم هو من الأمور التي حاولت القيام بها منذ بداية شركتنا Groove، وبعد ثلاث سنوات من نشأتها، كانت لدينا العديد من العثرات. بعضها كانت ثانوية ولم ينتج عنها سوى إضاعة الوقت. وأخرى كلفتنا غاليًا في الإنتاجية وكانت مضرّة جدًا بثقافة فريقنا، مما تطلب الأمر شهورًا لتجاوزها والتحسّن من بعدها. اليوم، سأشارككم أخطائي الأكثر إيلامًا (والأكثر أهمية) التي ارتكبتها فيما يتعلّق بالتوظيف في شركتي، وعلى أمل أن أتمكّن من مساعدتك في تجنّب الوقوع فيها بنفسك. 1. عدم التحقق من المراجع بدقة كافية تنويه: نقصد بـ"المراجع" references هنا قائمة بالأشخاص الذين يذكرهم المُتقدّم للوظيفة لما نسأله عن أسماء أشخاص عمل معهم في الشّركات التي ذكرها في سيرته الذّاتية (يعني للتّحقق من صحة ما يقوله في سيرته الذّاتية). نعم، أنا أدرك أنّ التّحقق من المراجع هي وسيلة غير كافية لفحص كفاءة المرشّح وأهليته. وأعلم أنّ المرشّحين سينتقون الأشخاص الذين سيشيدون بهم ويقدّمون مراجعات برّاقة عنهم. وكذلك أعلم أنّ أولئك الذين يحبّون مرشحًا معينًا، من غير المرجّح أن يقولوا أمورًا سلبية عنه. مع ذلك، أعتقد أنّه من المهم التواصل مع الناس الذين يقدّمهم المرشح كخطوة أولى. لكن، وكما تعلّمت من تجربتي، ما يفوق ذلك أهمية هو أن تبذل جهدًا أكبر في هذا الأمر وتتحقق من غيرهم من معارف المرشّح. فعالم الشركات الناشئة هو عالم صغير، والوصول إلى أعضاء العديد من الفرق في مجتمعنا لا يستغرق سوى بضع نقرات عبر البريد الإلكتروني أو لينكدإن. لذلك فإنّ الوصول إلى معلومات عن المرشّح عبر الاتصالات المتبادلة، وبعناية، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنّ زملاء المرشّح الحاليين قد لا يعرفون أنه بصدد مقابلة عمل حاليًا، يمكن أنّ يجنّبك الكثير من المشاكل في المستقبل. منذ سنوات مضت، كان لدينا موظف لم يدم في وظيفته أكثر من شهرين. لقد كان رائعًا في مقابلات التّوظيف، وقد تحققنا من المراجع التي قدّمها، لكنّه ببساطة لم ينجح عندما تعلّق الأمر بالعمل. وبعد أشهر من فصله عن العمل، التقيت في أحد الاجتماعات بأحد معارف ذلك الموظف الذين عملوا معه من قبل. وبدون حتى الكشف عن الكثير حوله، اتّضح بسرعة أن مكالمة هاتفية سريعة معه قبل أن أتقدم بعرض إلى ذلك الشخص كان بإمكانها أن تجنّبني توظيفه. ومنذ ذلك الحين، أصبحت أبذل جهدًا أكبر (بتكتم واحترام) في التحقق من موثوقية المرشّح للوظيفة عبر طرف ثالث. 2. إضاعة الكثير من الوقت في ملاحقة المرشح يتطلّب التوظيف الجيّد الكثير من الجهد والوقت، لكنّه قد يستغرق الكثير جدًا من الوقت إذا سمحت أنت بذلك. وإحدى الوسائل للقيام بذلك هي قضاء الكثير من الوقت في ملاحقة مرشّح من غير المحتمل انضمامه. بالطبع، ينطبق هذا الأمر بشكل أقل على عمليات التوظيف عالية المستوى، إذ تصبح مجموعة المرشحين المؤهلين محدودة أكثر وأكثر كلما زاد مستوى الخبرة المطلوبة، لذلك توقّع أن تقضي الكثير من الوقت على هذا النوع من التوظيف. لكن بالنسبة لأغلب المناصب، هناك الكثير من المرشحين المتميّزين في السوق. على سبيل المثال، التسويق؛ حيث ستحصل على نتائج أفضل إذا سعيت إلى توظيف الأشخاص الذين يرغبون بالفعل في العمل معك، مقابل أولئك الذين لا يرغبون في ذلك. لقد تعلّمت هذه الطريقة الصعبة منذ سنتين مضت، عندما صادفت أحد المطورين الذي ظننت أنّه سيكون إضافة رائعة إلى الفريق. لكن الاجتماع الواحد أدى إلى ثلاثة، وقبل أن أدرك، تبين أنّني كنت أبذل كل ما في وسعي في سبيل إقناعه للانضمام إلى Groove. وفي نهاية المطاف رفض الانضمام. لكن ليس قبل أن أقضي 8 أسابيع في الأخذ والرّد، وليس قبل أن أحبط بسبب كلفة الوقت التي أضعتها بالفعل، وبسبب تصرّفي المستميت. الطريف في الموضوع هو أننا قمنا بتوظيف شخص آخر لنفس الدور، والذي عمل بصورة جيّدة للغاية، بعد أسبوعين من ذلك. صحيح أنّ السعي وراء المرشحين ذوي المؤهلات العالية يمكن أن يكون مغريًا، إلا أنني أحاول جهدي أن أنظر إلى الصورة بشكل أشمل وأن أكون أكثر مراعاة لكلفة السعي وراء الشخص الذي لا يريد الانضمام إلينا، والذي يمكن أن يعيقنا عن توظيف غيره من المرشحين الرائعين الذين يريدون ذلك. 3. التوظيف بسرعة كبيرة هناك فكرة سائدة وقديمة في عالم الشركات الناشئة: "وظّف بسرعة، وافصل/اطرد بسرعة أكبر". ومفهوم هذه الفكرة هو أنّك في الشركة الناشئة تحتاج إلى التحرّك بسرعة وعدم الإسهاب في التفكير في القرارات، لذلك وظّف بسرعة، وإذا اتضح أنّك قمت بتوظيف شخص غير مؤهل، افصله فورًا عن العمل. بعد السنوات الخمس الماضية، لم أعد أؤيّد هذه الفكرة، على الأقل الجزء الأول منها. لعلّي تعلّمت من بعض الأخطاء الأخرى، الأمر الذي جعلني أكثر حذرًا في التوظيف، لكن في كل مرّة أندم فيها على توظيف شخص ما، يتبيّن أنني قمت بتوظيفه بسرعة كبيرة ودون تفكير كافٍ. يمكن تطبيق مفهوم "وظّف بسرعة" على الشركات الناشئة الممولة بصورة جيّدة والتي يجب أنّ تستخدم الملايين من الدولارات بسرعة وتبني فريقًا يولّد نموًا سريعًا. لكن بالنسبة للشركات الصغيرة التي تنشأ من الصفر بفريق صغير، فإنّ كل عملية توظيف جديدة يمكن أن تغّير الفريق بطريقة يمكن أن يشعر بها الجميع. وقد وجدتُ أنّه من المهم جدًا بالنسبة لي أن أكون أكثر حذرًا ومنهجيّة في تقديم عروض العمل (بدلًا من الانفعال والتسرّع). وقد ساعدني هذا الأمر في مواقف عديدة في العثور على مرشحين أفضل صادفتهم بينما كنت أحاول توظيف مرشّح متوفّر ربما لا يُناسب احتياجاتي بالضبط ولكنّه يخدم الغرض. 4. عدم فصل الموظف غير المؤهل بسرعة كافية بالإضافة إلى إدراكي بأنّ التوظيف السريع ليس مناسبًا لي، تعلّمت (وبشكل مؤلم) أنّ عدم فصل الموظف غير المؤهل بسرعة كافية يمكن أن يكون معرقلًا جدًا. في الفرق الصغيرة يمكن أن يصبح وجود الأفراد السيئين ضارًا جدًا. سواء كان السبب عدم تنفيذهم للأعمال الموكلة إليهم، أو عندما تلعب أمور أخرى دورًا في الموضوع، كالأنا مثلًا. إذ أنّ حلقة واحدة ضعيفة يمكن أن تقطع سلسلة كاملة. لقد بيّن لي صديق له خبرة في مجال الشّركات النّاشئة سبب تأخير مؤسسي الشركات النّاشئة فصل الموظفين السّيئين، حيث قال لي: لا أحد منا يحب أن يكون مخطئًا، لكن أحد الدروس الصعبة التي تعلّمتها كمؤسس هو أنّ كونك مخطئًا أفضل بكثير من أن تدع الموقف السيئ يزداد سوءًا؛ وخطئي كان أنني فقط لم أكن أطبّق ذلك عندما يتعلّق الأمر بفصل الموظفين. الحقيقة هي أنّ المحادثة مع الموظف الذي ستفصله ستكون صعبة، والشعور سيكون مزعجًا، إلا أنّ عدم فصله لن يكون منصفًا لا لفريقك، ولا لعملائك، ولا لشركتك. 5. عدم معرفة قيمنا الأساسية، وتقديم الموهبة على التّوافق والانسجام مع الشركة/الفريق من أكبر الأولويات التي نركّز عليها هذه السنة هي وضع القيم الأساسية لشركتنا Groove. وما نقصده هنا هي القيم الأساسية الحقيقة التي تحفّزنا، وليست تلك العبارات التحفيزية المبتذلة. ومع أنّ هذا المشروع ما يزال قيد التطوير، إلا أنّه أثبت وبوضوح أنّ امتلاك مجموعة معرّفة من القيم الأساسية يجعل من عملية التوظيف أسهل بكثير. فمهما كان المرشّح موهوبًا، لا يمكن أن يكون مؤهلًا للوظيفة إذا لم يتناسب وقيمك الأساسية. قبل بضع سنوات، كنت متحمسًا بشكل خاص حول أحد المرشحين والذي كان في طليعة أقرانه من حيث الموهبة. وكل من طلبتُ منه التحدث مع ذلك المرشّح أعجب به. لكن في غضون أسابيع، اتضح أنّه يريد معاملة خاصّة. فهو يريد العمل على أمور "عالية المستوى"، وكان يتذمر، أو ينزعج، عندما يتوجب عليه العمل على أي شيء يعتبره أقل من مستواه. ما زالت نعمل على تحديد القيم والمبادئ الأساسية لشركتنا النّاشئة، لكن حتمًا لن يكون سلوك هذا الموظّف أحدها. ولو كان ذلك المرشّح يمثّل قيمنا الأساسية بصورة جيّدة، لربما نجح في عمله مع الفريق. 6. عدم تأكيد فيما إذا كان الفريق تقليديا (يعمل في مكتب مشترك) أو يعمل عن بعد لم يمض الكثير على تحوّلنا إلى فريق يعمل عن بعد 100%. وقد حصل ذلك بعد أن حثّني أحد مستشارينا، David Hauser، على اتخاذ هذا القرار المهم في اجتماعنا الفصلي. بالرغم من أنّنا قبل ذلك كنا دائمًا فريقًا يعمل عن بعد، إلا أنّه كانت لدي بعض الشكوك فيما إذا كان الفريق قابلًا للتوسعة، وفيما إذا كان حقًا هو مستقبل Groove. وهذه الشكوك تمت ترجمتها إلى تخبّط حول الأمر، بما في ذلك المرور بفترة كنت أسعى فيها إلى توظيف موظفين جدد بشكل حصري من المدينة التي يقع فيها مقرّنا. لقد كان هذا فشلًا كبيرًا من ناحيتين. الأولى، أنّ هذا الأمر أثّر في معنويات الفريق، حيث يتساءل الموظفون فيما إذا كان سيُطلب منهم الانتقال إلى مقر الشّركة. والثانية أنّه ألحق الضرر بالتوظيف، حيث كنت أقضي وقتي في السعي وراء أفضل المرشحين الذين استطعت العثور عليهم في منطقة/مدينة واحدة. لكنّ ذلك لا يُقارن بأفضل ما يمكن أن أعثر عليه فيما لو قمت بتوسيع بحثي. لقد قضيت أسابيع في السعي وراء المرشحين الذين كنت سأرضى بتوظيفهم، على الرغم من أنّهم ليسوا الأفضل، وهذا الأمر كان من المشتتات التي أدت إلى إبطاء تقدمنا ولفترة طويلة جدًا. وأخيرًا فتح تحولنا إلى فريق يعمل عن بعد بالكامل أفاقًا واسعة أمامنا وجعل من توظيف المواهب الرائعة دون تقديم الكثير من التنازلات أمرًا أسهل بكثير. كيف تطبق ذلك على شركتك إنّ التوظيف صعب جدًا ولكنّه من الأمور الحاسمة لنمو الشركة. وعندما تقوم بتوظيف المرشحين سترتكب الأخطاء، وربّما أخطأت بالفعل، كما ارتكبت أنا الكثير. لكنّ كلّ خطأ هو فرصة للتعلّم والقيام بما هو أفضل في المرة القادمة. آمل من خلال مشاركة أكبر أخطائي أن أساعدك في تجنّب ارتكابها في شركتك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Our Startup's Biggest Hiring Fails From $0-250K/Month لصاحبه: Alex Turnbull. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يشكّل جذب أفضل الكفاءات أعظم قوّة لأي شركة، خصوصًا تلك التي توظّف موظّفين عن بعد، إلّا أنّ هذه الكفاءات لا تدقّ باب هذه الشّركات، بل يحتاج الأمر لمجهود كبير من قِبل هذه الشركات من أجل بناء فريق من النّخبة. لم يكن قرارنا في بداية إطلاقنا لمشروع Help Scout بأن يعمل كلّ منّا عن بُعد قرارًا مُخطّطًا له بقدر ما كان قرارًا اضطراريًّا، فقد كان أحد مؤسسي المشروع في حاجة للعمل من مدينة أخرى خلال السنة الأولى، كما أنّ عددًا من موظّفينا الأوائل لم يكونوا لينضموا للفريق إذا لم تكن هنالك إمكانية للعمل عن بعد، وعليه، فقد احتجنا منذ البداية للعمل بجدّ دون التّواجد في نفس المكان. تعمّدنا منذ ذلك الحين، بناء فريق يضمّ أعضاء يعملون عن بعد، حيث قضينا وقتًا طويلًا وأنفقنا مالًا كثيرًا للاستثمار في ثقافة العمل عن بعد، مع حرصنا على تمكين أشخاص من 28 مدينة من القيام بعمل رائع، ولم تكن ثقافة العمل هي الوحيدة التي يجب أن تتغيّر، بل حتّى عملية التّوظيف، فعمليّة جذب أفضل الكفاءات في مجال العمل عن بعد تتطلّب استراتيجيّة مختلفة. التعلم بالطريقة الصعبة اضطررت خلال السّنوات الثّلاث الأولى من عمر المشروع، لطرد حوالي 40% من الأشخاص الذين وظّفناهم، كان الأمر مؤلِمًا، وقد كان الخطأ خطئي وليس خطأهم. لم يسبق لي توظيف أيّ أحد قبل البدء بمشروع Help Scout، فما بالك ببناء فريق للعمل عن بعد. لقد استغرق الأمر بعض الوقت لفهم نوعية الأشخاص الذين ينجحون في بيئة العمل عن بعد، وتعلّم كيفية تمييزهم بسرعة أثناء عملية التّوظيف. ورغم أنّ أخطاءنا كانت كثيرة، إلّا أنّنا تعلّمنا بسرعة ولم نرتكب سوى أخطاء توظيف قليلة للغاية خلال السّنتين الماضيتين. مواصفات الموظف الذي يعمل عن بعد يمتلك نخبة موظفي مجال العمل عن بعد دوافع مختلفة جذريًّا عن الأشخاص الذين يودون العمل في شركة ناشئة واعدة، لذا فمن الطّبيعي أن تكون آليّة التوظيف مختلفة جذريًّا أيضًا، وبالتّالي تبرز هنا فائدة تحديد المواصفات التي تودّ الشركة توفّرها في المتقدّمين للوظيفة. ولا يختلف الأمر كثيرًا عن تحديد مواصفات موظّفي التّسويق، حيث استغرقنا وقتًا طويلًا لتحديدها ضمن مشروع Help Scout، ليكون أيّ شخص لا تتوفر فيه المواصفات المطلوبة غير جدير بإجراء مقابلة معه. سيكون الأمر مجرّد مضيعة للوقت إذا كان المتقدّم للوظيفة غير متحمّس للعمل عن بعد، حتّى وإن كان شخصًا بارعًا وذي إنجازات كبيرة. استطعنا من خلال تطوير مواصفات التّوظيف التي تتماشى وقيمنا وتشمل أفضل كفاءات مجال العمل عن بعد، تحديد عدد من العوامل، منها: 1. العمل بسرور ما يُرضي هؤلاء الأشخاص ليس امتيازات ولا طاولة بينغ بونج في المكتب، ولا خيارات امتلاك أسهم في الشّركة، ما يرضيهم هو تلك السّلطة التي يمتلكونها من أجل تقديم أفضل ما يمكنهم على مستوى العمل، فأفضل الأشخاص في مجال العمل عن بعد، يكونون شغوفين بمهنتهم، وأحد أكبر الأسباب التي تدفعهم لحبّ مهنتهم هي القدرة على التّركيز على العمل نفسه. من الواضح أنّ هذه الخصائص ستؤثر على ثقافة العمل الخاصة بالشّركة. 2. توفيق ممتاز بين العمل والحياة الشخصية يتميّز الأشخاص الذين يعملون عن بعد بانضباط كبير وعادات عمل مميزة، فهم يعلمون متى يجب عليهم العمل ومتى يجب أن يتوقفوا عن العمل، سواء كان ذلك بسبب العائلة، السفر، أو هوايات أخرى. نشدّد في Help Scout على رغبتنا في عمل الموظّف لمدة 40 ساعة أسبوعيًّا على أقصى تقدير، فعدم انضباط المتقدّم من هذه النّاحية، يشير إلى أنّه لن يكون ملتزمًا على المدى الطويل. 3. آراء مكونة بشكل جيد يمكن لهذه الآراء أن تصقل عبر سنين من الخبرة في مجال معين، كما أنّ العمل معنا لن يكون أوّل عمل لهم، لذا سيكونون قادرين على قيادة الآخرين. عند البدء بالعمل، سيضطرون للاعتماد يوميًّا على خبراتهم من أجل اتّخاذ قرارات بالنّيابة عن الشركة، وعلى مستوى فرق العمل عن بعد، لا يكون هنالك إشراف دائم عند اتّخاذ القرارات، لذا سيكون على المدير أن يثق بقدرة موظّفيه على اتّخاذ قرارات سليمة. حال إجراء مقابلات مع عدد كاف من المتقدّمين، لا يتطلب الأمر سوى محادثة مرئية لا تتعدّى 10 دقائق لتمييز تلك الصّفات ضمن المتقدّم. ويتمثّل مفتاح توظيف أفضل الكفاءات خلال هذه المقابلات في تجاهل كافة الإيجابيّات على الورق والتّركيز فقط على المواصفات التي تم تحديدها مسبقًا. بعد فهمنا لعدد من التّفاصيل المهمّة التي يجب أن تتوفر في مواصفات فريق العمل، من المهم صياغة نهج وثقافة عمل تتناسب ونقاط قوتهم. التوظيف حسب التميز وليس الإمكانيات يبحث الجميع عن توظيف أشخاص ممتازين، لكنّ ثقافة العمل في المكاتب تتيح توظيف أشخاص ممتازين لم يثبتوا أنفسهم بعد، حيث يمكن توظيف شخص ذكيّ للغاية تخرّج للتّو من الجامعة والإشراف عليه وإرشاده حتّى يصبح موظّفا متميّزًا مع مرور الوقت، إلّا أنّ هذا لن ينفع مع فريق عمل عن بعد، حيث يجب أن يكون كافّة أعضاء الفريق من النّخبة، فأعضاء فرق العمل عن بعد يكونون معتادين على العمل بتركيز من أربع إلى ستّ ساعات دون انقطاع يوميًّا، لذا يجب أن يكون المتقدّم قادرًا على تجاوز المشاكل بنفسه ومنتِجًا دون طلب المساعدة. لا بديل للمهارة والخبرة في هذه الحالات. ليس لدينا متدرّبون في Help Scout لأنّ ذلك لن يتماشى مع نمط حياة الجميع، كنّا قد ارتكبنا هذا الخطأ عدة مرّات باستقبال متدرّبين وموظفّين ذوي إمكانيّات عالية، لكنّ ذلك لم ينجح للأسف، لذا من الأفضل لنا توظيف المتميّزين. وتعتبر فوائد توظيف فريق من النخبة واضحة للغاية، حيث تجد كلّ عضو ينافس الآخر، يجذبون أشخاصًا متميّزين آخرين، ويتيحون لصاحب المشروع توظيف أقلّ عدد ممكن من الموظّفين. تجدر الإشارة كذلك إلى أنّ التّوظيف بهذه الطّريقة يعدّ أغلى تكلفة، لأنّ الأشخاص المتميّزين يستحقّون دائمًا الحصول على قيمة ماليّة تعادل براعتهم، لذا ستصرف كافّة الأموال التي تدّخرها من عدم اكتراء مكتب والمصاريف المرافقة له على هؤلاء الأشخاص الموهوبين. اطلب مشروعا أصبحت عمليّة التّوظيف فعّالة أكثر عندما بدأنا بطلب إنجاز مشاريع معيّنة، حيث يضمّ كلّ منصب مشروعًا يتطلّب من أربع إلى ستّ ساعات من العمل كإحدى خطوات التّقدم للعمل، وتكون لهذه المشاريع فوائد مهمّة إضافة إلى إمكانية متابعة وانتقاد العمل. أوّلًا، يكون كلّ أعضاء الفريق قادرين على الحكم على جودة المشروع دون الحاجة إلى اسم الشخص، جنسه، خلفيّته العرقية، أو أي معلومات أخرى قد تتسبّب في انحياز ضمني. ثانيًا، يمكن رؤية كيفية تعامل المتقدّمين مع الآراء والنّقد، ننتقد في معظم الحالات عمل المتقدّم ونلاحظ ردة فعله، وذلك حتّى يأخذ فكرة أفضل عن جوّ العمل معنا. لا تُقبل المشاريع غالبًا في بيئة التّوظيف المحلّيّة، حيث تشهد عمليّة التّوظيف في مدينة بوسطن على سبيل المثال، منافسة حادّة للغاية، إذ تضطر الشّركات إلى التّحرّك بسرعة من أجل تقديم عروض للموظّفين المحتملين لأنّ أفضل الكفاءات يتم توظيفها خلال أيام قليلة، عِلمًا أن السّوق المحليّ يتيح امتياز اعتماد الشّركات على ارتباطاتها ومعارفها بشكل أكبر، لكن فرصة تقييم جودة عمل المتقدّمين لا تتوفر غالبًا. تستغرق عمليّات التّوظيف عن بعد وقتًا أطول لسبب أو لآخر، إلّا أنّها تكون مفيدة لكلا الطّرفين. يجب استخدام هذا الوقت لبناء علاقة مع المرشّحين للعمل والتّأكّد أنّهم يتناسبون بشكل مثاليّ مع الوظيفة قبل قبولهم نهائيًّا، ويمكن أن تستغرق عملية توظيفنا لشخص جديد من أسبوعين إلى شهر. وتتنوّع المشاريع حسب ما تبحث الشّركة عنه، إلّا أنّها لا تتعلّق بشكل مُباشر بصميم ما نقوم به، فباستثناء منصب دعم العملاء، لن تودّ الشّركة أن تجعل المتقدّمين يتعلّمون جميع تفاصيل ما نقوم به من أجل إبراز ما يمكنهم القيام به، حيث أن المشاريع الهندسية/ البرمجية التي نطلبها عادة ما تكون سيناريوهات تخيّليّة تتيح للمتقدّمين إطلاق العنان لإبداعاتهم وإنجاز هذه المشاريع بطرق متنوّعة، من جهة أخرى، قد تكون مشاريع التّسويق مُتعلّقة بشكل أساسي بمُنجاتنا/خدماتنا، لكنّ المشكلة التي يحلّها المتقدّم في مثل هذه المشاريع تكون خياليّة غالبًا. كن جادا حول ضرورة التوفيق بين العمل والحياة الشخصية كلّما حرصت الشركة على تشجيع الموظّفين الحاليّين والمحتملين على التّوفيق بين العمل وحياتهم الشّخصية، كلّما استطاعت جذب كفاءات أفضل والإبقاء عليها، نقوم بهذا عبر طلب ذلك من قادة الفريق، حتّى يكونوا قدوة لأعضاء فرقهم. شخصيًّا، لذا في حال العمل لساعات طويلة أو عدم أخذ إجازة، سيتصل أحدهم مع الموظّف المعني ليذكّره بضرورة الإبقاء على التوازن لأنّنا نؤمن أنّ التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة جزء مهمّ من استمراريّة العمل عن بعد. يجب النّظر إلى قضية التّوفيق بين العمل والحياة الشخصيّة كأهمّ وسيلة للتّصدّي لإمكانية رحيل الموظّفين عن الشّركة. لا تستطيع ثقافة العمل في المكتب توفير نفس نوعية التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة، والاستقلاليّة التي يمكن أن تتوفر عبر العمل عن بعد، وهو امتياز نستغلّه قدر الإمكان من أجل جذب أفضل الكفاءات والإبقاء عليها. بناء الزخم تمتلك شركتنا الآن حوالي 40 موظّفًا، وقد استطعنا التّغلّب على عدد من التّحدّيات الأوّلية التي واجهتنا أثناء بناء فريق عمل من النّخبة، لذا بإمكاننا الآن أن نثق أكثر في عمليّة التّوظيف، صحيح أنّ عمليّة توظيف أشخاص بارعين ما زالت تتطلّب مجهودًا مهمًّا، إلا أنّها تصبح أفضل فأفضل مع مرور الوقت، كما أنّ فرص ارتكاب الأخطاء تقلّ أكثر فأكثر. يجب على كلّ شركة ناشئة أن تبدأ بكتابة مواصفات الموظّفين المثاليين بالنّسبة لها وتحديثها مع مرور الوقت، ثم تصميم عملية توظيف وترسيم تتناسب وخصوصيّاتها، وسيكون أهمّ شيء هو بناء شركة تجذب الموظّف المثالي. حال الاعتياد على نمط توظيف أشخاص يتناسبون والمعايير المطلوب، ستكون عمليّة اتّخاذ القرارات بسرعة وثقة سهلة للغاية. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Attracting Top Talent for Your Remote Team لصاحبه Nick Francis.

دوران الموظّفين أو ما يُعرف بـ Employee Turnover (وهو مصطلح يعبّر عن معدّل ترك الموظّفين للشّركة) يكلّف الشركات الكثير من الخسائر الماليّة، وتشير بعض التقديرات إلى أنّ الخسائر الناجمة عن دوران الموظّفين قد تصل إلى أكثر من ضعف راتبهم الابتدائي. وإضافةً إلى تلك الخسائر الماليّة الكبيرة، فكّر في الوقت الذي سيضيع وأنت تحاول أن تبحث عن موظّفين جدد، وتجري المقابلات الشخصية معهم، وتدرّبهم، وتهيّئهم وتدمجهم في الفريق. عندما تفكّر في كلّ هذا ستدركُ أنّ دوران الموظّفين خطيرٌ على نشاطك التّجاري وشركتك. القليل من دوران الموظّفين أمرٌ طبيعي، الموظّفون قد يتركون وظائفهم في شركةٍ ما لتطلّعهم لتجربة وظائف أخرى، أو أحيانًا -ولأكون صادقةً معك- لا تناسبهم ثقافة الشركة ويستقيلون مهما حاولت جاهدًّا الحفاظ عليهم، لكن على كلّ حال من المفترض أن تفعل كلّ ما بوسعك لتقلّل من دوران الموظّفين. البعض ينسى عادةً الآثار النفسية الكثيرة التي يتركها المعدل المرتفع لدوران الموظّفين على موظّفي الشركة الآخرين وعلى الروح المعنويّة في الشركة بشكلٍ عام. الوضعُ في بعض الشركات للأسف أشبه بالباب الدّوّار (هذا موظف جديد داخل، وهذا موظف قديم خارج)، وبطبيعة الحال سيكون الجميع في مثل هذه الشركات في حالة توتّرٍ وقلقٍ وانتظارٍ لدورهم في الإقالة. وهذا الجوّ الموتِّر يدمّر الإنتاجية والابتكار. هل تتطلع لأن تعرف طرقًا فعّالة تستطيع من خلالها خفض معدّل دوران الموظّفين بشركتك؟ إليك 3 طرق لتفعل ذلك: 1. لا تتسرع في توظيف أشخاص جدد أفضلُ طريقة لتقليل معدّل دوران الموظّفين، هو توظيف الأشخاص المُناسبين من البداية. يمكن قول هذا بسهولة، لكنّ تطبيقه صعبٌ بعض الشيء. على كلّ حال، هناك بعض الأمور التي يمكنك فعلها لتضمن أنّك توظّف بطريقةٍ صحيحة. أوّل فكرةٍ ألهمتني بها مقالة لـ Matt Mullenweg (مؤسس ووردبريس، أشهر نظام لإدارة المحتوى والمواقع والتدوينات) نُشرت في Harvard Business Review . في هذه المقالة يتحدّث "مات" عن طريقة اختياره للموظّفين، وهذه الطريقة أصبحت شائعة الاستخدام في مجال التقنية. تسمى هذه الطريقة "التوظيف بناءً على تجارب الأداء" (Hiring by auditions). طريقة عمل هذه الوسيلة هي أن يخضع المتقدمون للوظيفة لفترة اختبارٍ تجريبية مدفوعة الأجر، يُكلّفون فيها بأداء مشروعٍ بسيط. من الهام الإشارة إلى أنّها "مدفوعة الأجر" ويجب أن يتقاضى هؤلاء الموظّفين أجرًا معقولً كما لو كانوا مستقلّين (Freelancers). كما أنّه من الحكمة أن تجرّب شيئًا قبل أن تشتريه، كصاحب عمل، يجب عليك –قبل أن توقّع عقدًا مع الموظّفين - أن ترى كيف ينجزون الأعمال، والوقت الذي يستغرقونه لإنجازها، وكميّة المساعدة التي يحتاجونها. كنت أتحدّث مع صديقٍ لي يعمل في Wix، وقال لي أنّهم يستخدمون هذه الطريقة في اختيار الموظّفين. أخبرني بأنّه عندما تقدّم للعمل في الشركة أوّل مرة لدورٍ تسويقي، كُلّف بإنتاج نموذجٍ لبيان صحفي كمشروعٍ تجريبيّ. المثير للاهتمام هو أنّه لم يتلقّ أي تغذية راجعة أو ملاحظات على ذلك المشروع التي كُلّف به مما يعني أنّهم في الشركة لم يهتمّوا حقًّا بمحتوى المشروع، فليس هذا هو مقصدهم. الغاية من ذلك هي أن يروا كيف يعمل الموظّفون. هل يطرحون الأسئلة؟ هل يبحثون بأنفسهم وباجتهادٍ عن إجاباتٍ لها قبل أن يطرحوها؟ - هذا ما تهتم به الشركة وتستقصيه في هذه الحالة. الجزء الثاني في عملية التوظيف هو التعمّق في فحص بيانات المتقدّمين للوظيفة. قد تفكّر في مُراسلة مصادرهم التي ذكروها في سيرتهم الذاتية، لكنّها قد تكون مزيّفة. أعتقد أن من الأذكى استعمال وسائل التواصل الاجتماعي. أراهن أنّك ستجد جهات اتّصال مشتركة بينكما في LinkedIn، وإن لم تجد، تواصل مع أشخاصٍ من الشركة التي كان يعمل بها سابقًا. ثمّ، عندما تتواصل معهم، أرسِل لهم رسالةً تطلب منهم فيها أن يقيّموا المتقدم للوظيفة (سلّم من 10 نقاط)، ثم اسألهم عن سبب تقييمهم. إعداد برنامج أجور تنافسيّة أمرٌ مهمُّ جدّا للاحتفاظ بالموظفين. يجب أن تكون مطّلعًا على بيانات الأجور في مجالك بشكلٍ واسع . Payscale مصدرٌ عظيمٌ لهذه البيانات. حاول أيضًا أن تجذب الأكفاء والمبدعين بواسطة المزايا المختلفة التي تعتقد أنها ستُغري الموظّفين الحاليين والجدد. معظم الأشياء التي بإمكانك فعلها لجذب الموظّفين الأكفاء لشركتك مجّانية، لكن أيضًا يجب عليك دائمًا أن تقدّم للموظّفين ميزاتٍ تنافسية. الكثير من الشركات تقدّم الكثير من الامتيازات الرائعة، وهذه أشياءٌ مهمّة حتّى إن لم تكن مصدر الإلهام الأهم. 2- احترم موظفيك احترامُ الموظّفين هي أفضل طريقةٍ للمحافظة عليهم. أفضل نصيحةٍ يمكنني إسداؤها حول هذا الأمر هي أن تكون مرنًا. هناك الكثير من أصحاب الشّركات النّاشئة الذين لا يدركون أهمّية المرونة. قد تكون عبارة "كن مرنًا" واسعةً وغامضةً بعض الشيء، وهذا شيءٌ مقصود، يجب أن تكون مرنًا بالقدر الذي تقتضيه طبيعة عملك. كن مرنًا حيال طريقة إدارة وقت الموظّفين وأعمالهم. من المهم خلق جوّ مريح يهدئ الموظفين ويزيل توتّرهم ليستطيعوا التركيز على العمل. عندما تؤسّس ثقافةً مرنةً ومريحة، كلّ شيءٍ سيكون على ما يرامٍ فيما بعد. يجب عليك أيضًا احترام وقت الموظّفين، وتفهّم أنّه لديهم ظروفًا وشؤونًا خاصة في حياتهم كما لديك. يجب عليك حقًّا أن تعرض العمل عن بعد (من المنزل) كخيارٍ للموظّفين. التطوّرات في التقنيّة الحديثة تجعل من الصّعب رفض فكرة العمل عن بعد. وفرت التقنية بعض الأدوات التي تجعل الموظّف كأنّه في مكتبه في الشركة، فكلّ هذه الأدوات بُنيت في الأساس لتكون طرقًا للتواصل عن بعد، ومنها: Sqwiggle Trello Yammer HipChat Skype Google Docs من الطرق الأخرى لإظهار الاحترام لموظّفيك هو أن تريهم أنّك تريدهم أن يكونوا أشخاصًا أفضل. أرِهم أنّك تسعى لتساعدهم أن يتحسّنوا ويتطوّروا. يجب أن تشجّعهم بفعاليّة على أنّ يتعلّموا عبر الكورسات المتوفّرة على الإنترنت، وقراءة الكتب والمدوّنات. مثلًا، يمكنك استعمال تطبيق Yammer بداخل الشركة لمشاركة التدوينات ويمكن للموظّفين استخدام خاصيّة المجموعات للاشتراك في المواضيع التي تثير اهتمامهم. على سبيل المثال، أحاول في مجموعة التسويق أنّ أشارك الكثير من المحتوى الذي يساعد الموظّفين الذي لديهم شغفٌ بتعلّم المزيد حول التسويق. معظم الموظّفين الآن يريدون أن يكون رؤساؤهم في العمل بمثابة المدرّبين أو المرشدين. إذا كنت تريد الاحتفاظ بموظّفيك يجب عليك إرشادهم بدلًا من مجرّد إعطائهم الأوامر. لا أحد يستجيب بفعاليّة عندما يؤمَر بما يجب عليه فعله. يستجيب الموظّفون جيّدًا عندما يتعلّمون ويدركون بشكل صحيح وبالتفصيل كيف يمكنهم فعل المهام الموكلة إليهم. 3. ركز على ما يعزز القيم الجوهرية أُثبت مرارًا وتكرارًا أن المكافآت المعنويّة (التي تخدم القيم الجوهريّة للموظّفين) هي أفضل ما يحفّزهم. كنت أتحدث مع صديقٍ لي، وهو خبير في مجال إدارة الموظفين، وأخبرني عن قصةٍ مثيرةٍ للاهتمام عن إظهار المكافآت لنتائج عكسيّة مع الموظّفين. ما حدث هو أنّ إحدى الشركات نفّذت برنامج مكافآتٍ حول مُنتج كانوا يعملون على إطلاقه، والمكافآت كانت عبارةً عن "بطاقات هدايا" (gift card) بقيمة 50 دولار. والأمر هو أنّه عندما يبذل الموظف كل جهده ووقته ليستحقّ مكافأةً ما، ثم يقدّم له مُكافئة بقيمة 50 دولار، ينتابه شعورٌ أنّ الخمسين دولارًا هو كلّ ما يستحقّه جهده، وهذا له أثرٌ سيء على روحه المعنوية. في حين قد تبدو الشارات والأوسمة شيئًا صغيرًا، فهي مُجدية ولها تأثيرٌ إيجابيُّ كبير من الناحية النفسية، وقد أجريت دراساتٌ نفسيّة كثيرة لمعرفة سبب فعالية هذا النوع من المكافآت. على كلّ حال، هناك ثلاث قيمٍ أساسيّة يجب أن تركّز عليها وتستمر في تعزيزها لدى الموظّفين: الاستقلاليّة، الشفافيّة، ووجود الهدف. الاستقلالية حتى إن كنت لا تمنح الموظّفين تحكّمًا كاملًا، أعطهم انطباعًا بامتلاكهم لزمام الأمور، فالانطباعات تتحوّل لواقعٍ أحيانًا. قول هذا أسهل من فعله، فمن الصّعب تحقيق التوازن بين الأمرين: منح الاستقلالية للموظّفين، وأن تكون مدرّبًا ومرشدًا جيّدًا. أفضل ما يمكنك فعله بهذا الصدد هو أن تكون منفتحًا وصريحًا وتتحدث مع موظفيك بشفافيّة. اسألهم ما المشروع الذي يريدون العمل عليه، أو ما إذا كان هناك مشروعٌ معيّن يريدون أن يشرُعوا فيه...الخ الشفافية كن صادقًا مع موظّفيك دائمًا. شارك كلّ شيءٍ، مع كلّ شخص في الشركة. ما الذي يجب عليك إخفاؤه؟ إذا كنت تثق بهم بشكلٍ كافٍ لتوظيفهم ولأن تجعلهم يتعاملون مع عملائك، يمكنك الوثوق بهم في أي شيءٍ آخر بخصوص الشركة. الشفافية أيضًا تعزّز الابتكار، لأنه عندما يكون الموظّف قادرًا على رؤية ما يحدث في الشركة على نطاقٍ واسع، سيستطيع التفكير فيما يجب تطويره وتحسينه. وجود الهدف ببساطة، يجب أن يكون الموظف قادرًا على الإجابة على سؤال "لماذا أنا هنا؟" أعطِ موظّفيك أسبابًا ليستيقظوا إلى عملهم في الصباح. بدلًا من أن تقول: "نحن نبيع البرمجيّات" قًل "نحن نُحسّن من بيئة عمل مستخدمي تطبيقاتنا" مثلًا . ركّز على القيمة، وليس على المنتج فحسب. أراهن أنّ شركتك لها رؤية وقيم جوهرية يمكن أن تغرسها في موظّفيك، ركّز دائمًا على تعزيزها ومخاطبة الموظّفين انطلاقًا منها. تذكّر الموظّفين لسبب وجودهم في شركتك في المقام الأوّل سيقلّل احتماليّة تركهم للخدمة بها. سأختم هذا المقال بتقريرٍ أعدّه مركز التقدم الأمريكي ( The Center for American Progress) عن الخسائر الفادحة التي يسببها دوران الموظّفين. هناك العديد من الطرق البسيطة لتقليل دوران الموظّفين والمحافظة عليهم والتي تقود إلى امتلاك موظّفين أكثر رضًا وإنتاجيّة. هل لديك نصائح أخرى لمشاركتها معنا حول دوران الموظّفين؟ سنسعد برؤيتها في خانة التعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 3Ways To Reduce Employee Turnover لصاحبه Jacob Shriar.

يعتبر التواصل بين مدير الشركة والموظفين من الأمور الجوهرية التي تتطلب الإدامة، إذ أنّه سيتلاشى ببطء إذا لم تولِه الرعاية والاهتمام. تتغير ممارساتك كمدير مع نمو شركتك وتوسعها لتضم المزيد من الموظفين، وما كان ينجح من الممارسات مع مجموعة من 6 أشخاص لا يمكن أن ينجح مع 20 شخص. إلا أن هناك ممارسة يجب ألّا تتغير مهما توسعت شركتك، والتي تعتبر الحل الأفضل لمعالجة تلك المشاكل، ألا وهي المحادثات الثُنائية مع الموظفين (one-on-one). ومهما كانت المسؤوليات على عاتقك كمدير، يجب ألا يكون عذرك هو عدم توفر الوقت لتلك المحادثات، لأنّك بذلك تعترف أنّ شؤون الآخرين لها الأسبقية على موظفيك. فيما يلي بعض الطرق لبدء المحادثات المباشرة، إدامتها، والحصول على الفائدة القصوى منها. حدد موعدها وتجنب إلغاءها حاول قدر استطاعتك ألّا تلغي المحادثة، وإذا اضطررت إلى تغيير الموعد، يجب أن تبرر ذلك بسبب وجيه. لا تستخدم عذرًا مثل "لا أظن أنّ لدينا الكثير من الأمور لنناقشها"، فهذا سيعود على الشخص المقابل بالضرر، وعليك أيضًا. ستُجرى المحادثة بالفعل إذا قمت بوضعها على تقويمك. أمّا نظام إجراء المحادثات دون سابق إعداد فهو غير محبّذ ولا أؤيّده؛ هل أنت على استعداد للمخاطرة واعتماد سياسة الباب المفتوح، حيث تقدم وعودًا بكل شيء ولا تنفذ منها أي شيء؟ سمها "محادثة ثنائية" لا غير قد تبدو لك هذه النقطة شكلية فقط ولا قيمة لها، لكن التسميات تخلق الروايات. تُعنى المحادثات الثُنائية بالحديث بين شخصين، وقول أي شيء يريدان قوله مهما كان؛ أي أنّ كل شيء مسموح. حيث أنّ الحديث المباشر الذي يجعل الأمر يبدو وكأنّه مناقشة مفتوحة هو الذي يساعدك على تحقيق التقدم. فإذا كان الغرض من المحادثة مناقشة موضوع معين، يجب أن يستعد كلا الطرفين لذكر كل ما يتعلّق بذلك الموضوع. استخدم الوسيلة ذات الطابع الشخصي أجر المحادثات شخصيًا ووجها لوجه إذا كنت تستطيع فعل ذلك. أمّا إذا كان فريقك يعمل عن بعد، أكّد على أن يتحدث الجميع عبر الفيديو. حيث أن رؤية الأشخاص الذين تتعامل معهم من الأمور الإيجابية، فلغة الجسد تختصر الكثير وتوضّح الكثير. يستحق التواصل الإنساني القيام بمحادثة إضافية لمرة واحدة في الأسبوع، حتّى وإن لم تكن لغرض معيّن. انظر إلى الناس الذي تتحدث معهم، قد يكون هذا الطلب صغيرًا ولكنّه يؤتي ثمارًا عظيمة. احرص على احتساب نسبة الإجراء لكل قرار Action Per Decision وهذا ما ينصح به Michael Lopp في كتابه Managing Humans: في المحادثات المباشرة، ليس هناك أسوأ من الحديث عن نفس النّقاط والمشاكل في أكثر من لقاء. في كثير من الأحيان ستُنهي المحادثة متحمسًا ولديك الكثير من الأمور للنظر فيها، لكن لا فائدة من كل ذلك إذا لم تكن تُنفّذ أيّا مما تم الحديث والاتّفاق حوله في اللّقاء السّابق. ومن دون هذه النّتائج فلا فائدة من عقد هذه اللّقاءات التي لن ينتج عنها سوى هزّ للثّقة ما بين طرفي اللقاء بسبب عدم الوفاء بالوعود المُتفّق عليها في اللقاءات السّابقة. يجب أن تنتهي المحادثة المباشرة باتفاق على تنفيذ القرارات. وهذا ما يؤكّد عليه Jason Evanish ، فلا تعتبر المحادثة مجدية ما لم تتم متابعة القرارات التي اتخذت خلالها. يقترح Jason أن تبدأ بطرح هذين السؤالين: ما الأمر الذي يمكنني أن أحاسبك على تنفيذه في محادثتنا القادمة؟ ما الأمر الذي يمكن أن أكون محُاسَبًا على تنفيذه في محادثتنا القادمة؟ وفي بداية المحادثة القادمة، أكّد على مناقشة التقدم الذي تم إحرازه؛ هل نفذتما القرارات التي اتفقتما على تنفيذه؟ فإذا كانت الإجابة بالإيجاب ستؤدي إلى تحقيق التقدم، التحفيز، والثقة بين الطرفين. تحدث عن المسارات المهنية Careers بين فترة وأخرى في بداية تأسيس الشركات يشغل الموظفون أكثر من منصب ويحملون الكثير من المسؤوليات على عاتقهم بغض النظر عن تخصصاتهم، ولا بد من أنّك تعرف هذا الشعور إذا كنت تنتمي إلى شركة ما منذ أيامها الأولى. لكن مع تطور الشركات، وعند مرحلة معينة سيقتضي النمو أن تتشكل الأقسام، عندها يصبح الموظفون بحاجة إلى معرفة وجهة الشركة ووجهتم داخل الشركة، وسيبدؤون بالتساؤل عن العمل المرجو منهم وكيف ستتطوّر مسمياتهم الوظيفية. عندما تغض النظر عن هذا النوع من المناقشات سيبدأ الموظفون بالقلق لأنّ مسار حياتهم المهنية هو من المسائل المهمة حتى في الشركات الراسخة. وإذا كان دور القيادة لا يصلح للجميع (أو لا يرغب الجميع بأخذ دور القائد)، من الذي سيطرح هذه المسألة خلال المحادثة المباشرة؟ إنّها مهمتك أنت كمدير أو قائد للفريق. حضر للمحادثة بشكل مناسب من الصعب توصيل الأفكار الوليدة التي لم تتخذ شكلًا محددًا بعد. ولذلك يجب على كلا طرفي المحادثة إعداد التفاصيل التي ستساعد على توضيح الاقتراحات المجرّدة. في الأسبوع الماضي، قمت بإنشاء نموذجين سريعين mockup قبل المحادثة المباشرة وقمت بإرسالها إلى مديرة التّسويق. كنت أعرف أنّه بفعلي لذلك سأتجنّب النقاش الذي لا طائل منه والحاجة إلى شرح الكثير من التفاصيل. وبلفتة صغيرة كهذه، استطعت توفير الوقت لمناقشة المسائل التي حلت محل توضيح النماذج لمدة 15 دقيقة. استغل شتى الوسائل مهما كانت بسيطة لجعل القضايا الأساسية للمحادثة واضحة ومفهومة. قلل وقت الحديث حول تحديثات الحالة لا يعني هذا أن تحديثات الحالة أو الحديث عما يجري خلال الأسبوع/الشهر يجب أن يُلغى نهائيًا في المحادثات المباشرة، لكن قضاء الكثير من الوقت في مناقشتها سيتلف المغزى من هذه المحادثات. يعتمد الفريق في Help Scout على فيديو يتم تقديمه يوم الإثنين من كل أسبوع بواسطة المسؤولة عن قسم الموارد البشرية، وبعدها يعقد قسم التسويق لقاءً نهاية كل يوم إثنين. يتيح لنا هذا النوع من الاجتماعات الاطلاع على تحديثات الحالة ومعرفة الأمور التي تتطلب المناقشة، بالإضافة إلى الاستمتاع برؤية بعضنا البعض. لكن ما الذي نقصده بـ "تحديثات الحالة": باختصار، جميع المعلومات المُتعلّقة بسير الشّركة والتي تهم الجميع أو فريقا بأكمله. بعبارة أخرى قلّل المعلومات التي يمكن الحديث عنها مع المجموعات لإتاحة المزيد من الوقت لإجراء مناقشة شخصية أثناء المحادثة الثُنائية. كن على استعداد لإجراء المحادثات الصعبة من الصعب التصديق أنّ جميع الأمور على ما يُرام إذا لم تكن لديك محادثات صعبة بين حين وآخر؛ على الأرجح سيكون السبب هو خوف الناس من التحدث. يصف Michael Lopp في كتابه Managing Human مثل تلك اللحظات بـ "فوهة البركان". ومع أنّها ليست بخطورة الكوارث أو الانهيارات، لكن ينبغي لك أن تبدأ في التعامل معها عندما يبدأ شيء ما بالانبعاث. في البداية استمع فحسب، دع الطرف الثاني ينفّس (يتحدّث)، واترك التنفيس يأخذ مجراه، إلّا إذا بدأ الأمور تأخذ منحنى تكراريًا وأصبح الطّرف الثاني يُكرّر نفس الأفكار. وبعد أن ينفّس عن كل شيء، أظهر تجاوبك بسرعة لكي تستطيع إعادة التركيز على تحقيق نتائج إيجابية. في بعض الأحيان يكفي أن تستمع فقط، لكن عندما تُقابَل الشكوى الحقيقة بوعود لا تقوم بالوفاء بها، فأعلم أنّ هذا سيكون سببًا للعديد من المشاكل القادمة. وفي هذه الحالة يجب أن تكون مسؤولًا عن القرارات المتفق عليها أكثر من أي وقت مضى. وأخيرًا، تذكّر أنّك بأصغر الأفعال يمكن أن تُشعِر الشخص المقابل بأنّك تُصغي لحديثه (كتدوين ما يقوله ذلك الشخص). قدر المجهود دائما الانشغال ليس عذرًا لتأجيل أو رفض فكرة المحادثات المباشرة. والوقت الذي تقضيه بالاستماع إلى الناس في شركتك هو الوقت المستثمر بصورة جيّدة. وبخلاف ذلك ستقضي وقتك في التعامل مع النتائج العرضية لعدم الاستماع إليهم وكلفة فقدان مُوظّف ساهم بشكل كبير في الشركة. التواصل مهم للغاية، لذلك خصص وقتًا للحديث مع الناس في شركتك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال A Brief Guide to Better One-on-Ones لصاحبه: Gregory Ciotti.

قد يكون من الصّعب أن تترك بكلِّ بساطةٍ الأعمال التي يجب عليك القيام بها وتفوّضها إلى شخصٍ آخر، لكنّ تفويض المَهام أمرٌ لا مناص من فعله، وهو هامٌّ لك وللشخص الذي تفوّضه في المَهمّة على حدٍّ سواء. فإذا لم تفوّض أيّة مهام لغيرك فلن تنهي جميع الأعمال التي يجب عليك القيام بها، أما إذا كُنت تفوّض الكثير من المهام لغيرك فإنّك قد تجعل مهمة مُوظّفيك (الذين تُفوّض إليهم) صعبة جدًا. عندما تفوّض بعض المهام إلى مُوظّفيك، فأنت بذلك تخبرهم عن مدى ثقتك بهم وبأنّهم سيؤدون العمل على أكمل وجه. عندما تفوّض المهام، يجب عليك أن تفعل ذلك وأنت مؤمنٌ أن موظّفك سينجز العمل على النحو الصحيح. لا تراجع أعمال موظّفيك كلّ عدّة ساعات، سيطلق عليك لقب "المدير المُدَقّق" (micro-manager) وهو في الواقع يعبّر عن ذلك النوع من المدراء الذي يتحكّم من خلال الرقابة الصارمة ولا يرضى بأي طريقة لإجراء العمل غير التي يختارها وهو بذلك يقتل الابتكار والإبداع ويشعر موظّفيه أنهم محاصَرون ولا يتمتّعون بأي نوع من الحرية في اتخاذ القرارات. إذا كنت غير واثق من قيام موظّفيك بالعمل على أكمل وجه، فقم به بنفسك من البداية. وعِوَضًا عن ذلك، ما يجب عليك فعله هو أن تتأكّد أنّ الموظفين يفهمون المَهمّة الموكلة إليهم بشكلٍ صحيح حتى لا تدع مجالًا للخطأ الذي يمكن تفاديه. ففي غالب الأمر يكون انعدام الوضوح هو سبب سَير عملية التفويض على نحوٍ خاطئ. الموظفون يحتاجون للاستقلال لكي يتطوّر أداؤهم. وإذا لم تمنحهم إيّاه، سيفقدون حماسهم واهتمامهم بالمهمّة التي يؤدّونها . هذا حدث لي مسبقًا، ويمكنني أن أخبرك بكلّ وضوحٍ أن هذا الأمر (انعدام الاستقلاليّة) يدمّر التّحفيز الدّاخلي لديهم. أتذكرُ كيف كان بذلي للمجهود يتضاءل كلّ مرّةٍ يُطلب مني العمل على مهمّةٍ أعلم أنّ مديري سيعيد العمل عليها على كلّ حال. كما ذكرتُ سابقًا، إذا لم تكن تنوي الوثوق بي وبمقدرتي على أداء العمل بشكلٍ كامل، فمن الأفضل أن تفعله بنفسك. أوصي بالمتابعة المستمرّة من خلال إجراء مسوحات الموظّفين (Employee surveys) لقياس مدى شعور الموظّفين بالاستقلاليّة. إذا كان منخفضًا، أو بدأ في الانخفاض، سيكون من الواجب اتّخاذ قرار ما حيال ذلك. التفويض في أداء المهام أمرٌ هامٌّ لإنتاجيّتك ولتطوُّر موظّفيك، لكن هناك ثلاثة أمور يجب وضعها في الحسبان عند تفويض المهام: 1- أعط تعليمات بالغة الوضوح هذا هو الفارق بين التفويض الناجح وغير النّاجح. عندما توكل مهمّةً إلى موظّفيك، يجب أن تتأكّد من أنّك أعطيتهم تعليماتٍ واضحة حول الأمور التي يجب عليهم فعلها، النتائج التي تتوقعها، والمصادر التي يمكنهم الرجوع إليها إذا احتاجوا للمساعدة. لا تذكر الكثير من التفاصيل، فذلك يمكن أن يوحي للشخص الذي تفوّض إليه أنّك تشكّ في ذكائه أو شيء من هذا القبيل، لكن تأكّد من أن الموظّف يفهم بوضوح ما الذي يجب عليه أداؤه والأطُر الزمنيّة لذلك. يمكنك أيضًا تقسيم الوظيفة إلى مهَمَّات صغيرة لتستطيع وضع معالم عامة للإطار الزّمني وتتبّع تقدّم المهمَّة. 2- تعقب وتابع التقدم قد تكون هذه النقطة شائكةً بعض الشيء، لأنني ذكرت مسبقًا أنّك عندما تفوّض مهمّة ما إلى أحد الموظّفين فإنّك يجب أن تمنحه الاستقلاليّة. لكن في الوقت ذاته، قد تسير الأمور على نحوٍ خاطئ إذا لم تشرف على المهمّات حتى تمام إنجازها. قد لا يقوم الموظّف بأداء المهمّة على النّحو الصحيح، وليس من الجيّد بالتّأكيد أن تظلّ بمعزلٍ عن ذلك طوال الوقت. يمكن للتقنية أن تساعدك. يمكنك استخدام تطبيق Trello في هذا المجال، وهو تطبيق لإدارة المهام يحتوي على العديد من القوائم المتنوّعة لعرض سير المهمات. على سبيل المثال، في حالة متابعة كتابة التدوينات، أوّل قائمة في الواجهة تكون "ما يجب إنجازه" والثانية "ما تمت كتابته" والثالثة "ما تم تحديد تاريخ نشره في ووردبريس" (تمّت جدولته)) والأخيرة "ما تم نشره”. استعمال هذا التطبيق يُساهم في جعل كل شخص مَعنيّ بالمهمّة ملمًّا بمسار العمل والتقدّم. القيام بذلك لا يُدرج تحت بند "الإدارة الدقيقة" micromanaging التي سبق وأن ذممتها في المقال، لأنك بذلك لن تطالب الموظّف باستمرار بالتحديثات المستمرّة في كلّ وقتٍ وحين. لكن على سبيل احترام العمل والانضباط، يجب أن يكون جميع المعنيين بالمهمّة عالمين بمسار التقدّم. 3- علم موظفيك وادعمهم هذا هامٌّ خاصّةً في البداية. يجب أن تدعم موظّفيك في البداية لتتأكّد أن أمورهم ستسير على ما يرام قبل أن تطلق لهم العنان. اعرِض عليهم أن تجالسهم لمدة نصف ساعة مثلًا لتعلمهم المهارات الأساسيّة واستخدام الأدوات التي يمكن أن تفيدهم في أداء المهمة. التغذية الراجعة في البداية قد تكون جيّدة، وقد تساعد في إرشاد الموظّفين للاتجاه الصحيح. أتمنى أن يكون المقال قد وضعك على الطريق الصحيح للتفويض، إذا كنت تتبع طريقةً معيّنة لتفويض المهام فحدّثنا عنها في خانة التعليقات ترجمة -وبتصرُّف- للمقال 3Simple Things To Remember When Delegating Tasks لصاحبه Jacob Shriar. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.