المحتوى عن 'عمل عن بعد'.



مزيد من الخيارات

  • ابحث بالكلمات المفتاحية

    أضف وسومًا وافصل بينها بفواصل ","
  • ابحث باسم الكاتب

نوع المُحتوى


التصنيفات

  • التخطيط وسير العمل
  • التمويل
  • فريق العمل
  • دراسة حالات
  • نصائح وإرشادات
  • التعامل مع العملاء
  • التعهيد الخارجي
  • التجارة الإلكترونية
  • الإدارة والقيادة
  • السلوك التنظيمي
  • مقالات ريادة أعمال عامة

التصنيفات

  • PHP
    • Laravel
    • ووردبريس
  • جافاسكريبت
    • Node.js
    • jQuery
    • AngularJS
    • Cordova
    • React
  • HTML
    • HTML5
  • CSS
  • SQL
  • لغة C#‎
  • لغة C++‎
  • بايثون
    • Flask
    • Django
  • لغة روبي
    • Sass
    • إطار عمل Bootstrap
    • إطار العمل Ruby on Rails
  • لغة Go
  • لغة جافا
  • لغة Kotlin
  • برمجة أندرويد
  • لغة Swift
  • لغة R
  • لغة TypeScript
  • ASP.NET
    • ASP.NET Core
  • سير العمل
    • Git
  • صناعة الألعاب
    • Unity3D
    • منصة Xamarin
  • سهولة الوصول
  • مقالات برمجة عامة

التصنيفات

  • تجربة المستخدم
  • الرسوميات
    • إنكسكيب
    • أدوبي إليستريتور
    • كوريل درو
  • التصميم الجرافيكي
    • أدوبي فوتوشوب
    • أدوبي إن ديزاين
    • جيمب
  • التصميم ثلاثي الأبعاد
    • 3Ds Max
    • Blender
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات تصميم عامة

التصنيفات

  • خواديم
    • الويب HTTP
    • قواعد البيانات
    • البريد الإلكتروني
    • DNS
    • Samba
  • الحوسبة السّحابية
    • Docker
  • إدارة الإعدادات والنّشر
    • Chef
    • Puppet
    • Ansible
  • لينكس
  • FreeBSD
  • حماية
    • الجدران النارية
    • VPN
    • SSH
  • مقالات DevOps عامة

التصنيفات

  • التسويق بالأداء
    • أدوات تحليل الزوار
  • تهيئة محركات البحث SEO
  • الشبكات الاجتماعية
  • التسويق بالبريد الالكتروني
  • التسويق الضمني
  • التسويق بالرسائل النصية القصيرة
  • استسراع النمو
  • المبيعات
  • تجارب ونصائح

التصنيفات

  • إدارة مالية
  • الإنتاجية
  • تجارب
  • مشاريع جانبية
  • التعامل مع العملاء
  • الحفاظ على الصحة
  • التسويق الذاتي
  • مقالات عمل حر عامة

التصنيفات

  • الإنتاجية وسير العمل
    • مايكروسوفت أوفيس
    • ليبر أوفيس
    • جوجل درايف
    • شيربوينت
    • Evernote
    • Trello
  • تطبيقات الويب
    • ووردبريس
    • ماجنتو
  • أندرويد
  • iOS
  • macOS
  • ويندوز

التصنيفات

  • شهادات سيسكو
    • CCNA
  • شهادات مايكروسوفت
  • شهادات Amazon Web Services
  • شهادات ريدهات
    • RHCSA
  • شهادات CompTIA
  • مقالات عامة

أسئلة وأجوبة

  • الأقسام
    • أسئلة ريادة الأعمال
    • أسئلة العمل الحر
    • أسئلة التسويق والمبيعات
    • أسئلة البرمجة
    • أسئلة التصميم
    • أسئلة DevOps
    • أسئلة البرامج والتطبيقات
    • أسئلة الشهادات المتخصصة

التصنيفات

  • ريادة الأعمال
  • العمل الحر
  • التسويق والمبيعات
  • البرمجة
  • التصميم
  • DevOps

تمّ العثور على 13 نتائج

  1. إذا كنت تعمل كمستقل منذ مدة، فستعرف أن مجرد العثور على عمل كمستقل يمكن أن يكون وظيفة كاملة بذاتها، فعليك العثور على فرص عمل جديدة والتقدم إلى الكثير منها، هذا إلى جانب التأكد من أن هذا لا يضر مشاريعك الحالية، لكل هذا لا نعجب من ندرة المستقلين المحنكين. إذا كنت ترغب بكسب عيش مستمر من عملك ككتاب مستقل، فستحتاج إلى وضع خطة تجلب لك العملاء باستمرار، فبهذه الطريقة يمكنك التركيز على عملك الأساسي -الكتابة- ولا تقلق بشأن دفع الفواتير أو التفكير بكيفية إيجاد عملك التالي، وسيعرفنا كاتب هذا المقال المترجم على طريقته في إيجاد عملاء جدد وملء جدول أعماله. لم تحتاج إلى استمرار تدفق العملاء؟ يظن الكثيرون أن عمل المستقل ليس أكثر من الجلوس وانتظار العملاء ليجدوه على منصات مثل مستقل أو خمسات، قد يفلح هذا مع البعض لكن ليس مع من يخطط لكسب عيشه من هذا العمل، فمن كان حاله هو هذا فعليه أن يسعى باستمرار نحو للحصول على العمل بنفسه. لديك على الأرجح مبلغان معينان في رأسك ترغب في جنيهما شهريًا، أحدهما هو ما ترغب به، والآخر هو ما تحتاجه لتغطية نفقاتك الأساسية. والحالة النموذجية هي أن يقع دخل المستقل بين هذين الرقمين، ما يعني أنه يجب أن يكون مبلغًا يوازن بينهما، وتحتاج لفعل هذا إلى أن يستمر العمل في التدفق إليك كل أسبوع وكل شهر، والطريقة الوحيدة لذلك هي إما أن تكون موهوبًا على نحو مذهل يجعل إيجاد العملاء لك كالسحر، أو أن تكون مناضلًا وصاحب منهجية في بحثك عن عملك. ونعني بالمنهجية أنك تحتاج إلى منهج يضع بعين الاعتبار نوعية العملاء الذين تبحث عنهم وحجم العمل الذي يمكنك توليه، وهذا يقود إلى ما يطلق عليه كاتب المقال "أنبوبة ضخ للعملاء". 5 وسائل للتوصل إلى منهجية شاملة الخطوة الأولى: ضع قائمة لأكبر مصادر العمل لديك لا يملك معظم الكاتبون المستقلون أدنى فكرة عن الأماكن الجيدة للبحث عن عمل فيها، يكسب البعض رزقهم من العمل في منصات كـمستقل، بينما لا يحتاج آخرون إلى البحث بجدية إذ بعد أن بنوا سمعة كبيرة لأنفسهم يأتيهم العمل بنفسه، بينما يفضل آخرون مواقع التوظيف. تختلف طريقة بحثك أيضًا بناء على نوع الكتابة التي تقوم بها، لذا فأول خطوة لك هي تحديد مصادر عملك، وإليك بعض المواقع التي يمكنك أن تُوَفَّق في إيجاد العمل عليها: قسم الترجمة والتحرير والترجمة واللغات على مستقل. قسم كتابة المحتوى في موقع بعيد. فأول خطوة عليك القيام بها في منهجك في البحث هو قضاء ساعتين أسبوعيًا على الأقل في البحث في هذه المواقع وإعداد قائمة بالأعمال التي تناسبك. الخطوة الثانية: ابدأ بتضييق نطاق البحث عن فرص العمل يوجد في أي وقت على هاتين المنصتين العشرات من الأعمال، ومن المستحيل التقدم لها جميعها، بل لا أحد يريد ذلك. ما عليك التركيز عليه هو 3 معايير في العمل: لديك خبرة في ذلك المجال. يقدم سعرًا معقولًا لكل كلمة أو أن صاحبه منفتح للتفاوض. لديك جميع متطلبات هذا العمل. لا غنى عن البندين الأول والثاني، فإذا رأيت عملًا لموقع إلكتروني يطلب كتابة محتوى عن وصلات الشعر مثلًا ولم تملك أي خبرة في ذلك المجال، لا تفكر حتى بالتقدم للعمل، حتى لو كان المقابل جيدًا. أما بالنسبة للمتطلبات فقد يكون العملاء مرنين مع هذا البند، خصوصًا في حالة الكاتبين المستقلين، فإذا طلب أحدهم خبرة خمس سنوات في الكتابة في مجالٍ ما، لا تتردد في التقدم إلى العمل لو كنت تملك سنتين فقط أو ثلاثًا من الخبرة. هناك عليك وضع قائمة أخرى تشمل جميع الأعمال التي توافق معاييرك، ورتبهم حسب اهتمامك بهم، وحالما تجهز هذه القائمة، يكون الوقت قد حان للبحث عن عمل. الخطوة الثالثة: تقدم لجميع العملاء المحتملين على قائمتك العنصر الأهم هنا هو كتابة عرض مخصص ومفصل لكل عميل محتمل على حدى، فهناك الكثير من المتقدمين غيرك وعليك أن تضمن بروز عرضك بين غيره. وهذا هو أكثر جزء يأخذ وقتًا، لذا يمكنك إعداد قائمة العملاء المحتملين في بداية الأسبوع وتتواصل مع القليل منهم يوميًا حتى لا تضيع يومًا كاملًا في كتابة العروض فقط، فهكذا تمنح نفسك فرصة للعمل على مشاريعك الحالية ريثما يصلك الرد من العملاء المحتملين، لكن هذا مجرد اقتراح من الكاتب، ويمكنك تطبيق هذه الخطوة بالطريقة التي تشاء. الخطوة الرابعة: تابع من تقدمت لهم بعد الأسبوع وأعد المحاولة مع أكثرهم إنفتاحًا لديك خياران في حال لم تتلقَّ ردًا على عميل محتمل، إما أن تمضي في سبيلك أو تتابعه، والخيار الأو هو الأرجح فعدم الرد يعني على الأرجح أنه وجد عميلًا أكثر مناسبة لمشروعه - لا أحقاد- لكن الاستثناء يكون عندما يعطيك هذا العميل ردًا واحدًا على الأقل. إذا بدا العميل غير مبالٍ في كلامه معك، دوّن ملاحظة لتذكرك بالعودة إليه بعد أسبوع، سيعطيه هذا وقتًا للتفكير، وإذا اختار غيرك، فهذا ليس أمرًا شخصيًا، كما أنك ستصادف من قد يرغبون في توظيفك في المستقبل. سجل هؤلاء العملاء في قائمة مخصصة بهم، قد تطلق عليها "الاحتمالات الباردة"، لتتواصل معهم بعد شهرين أو ثلاثة على الأقل، وتعرف ما إذا كانوا بحاجة لخدمات كتابة مستقلة، وإذا رُفضت للمرة الثانية فلا خيار لك سوء المضي في سبيلك. الخطوة الخامسة: راجع جميع الخطوات دوريًا يمكن لإيجاد عملاء جدد أن يكون عملًا شاقًا، لكن هذا من شروط اللعبة التي يفترض أنك قبلتها عندما قررت أن تصبح كاتبًا مستقلًا. وإذا كنت تضع أسعارًا لائقة، فسيكون لكل مجهودك في إيجاد عملاء جدد مفعوله، وحالما تمتلك معرض أعمال مثير للإعجاب، سيصبح إيجاد عمل طويل المدى أسهل، وهكذا ستستطيع الاسترخاء والتركيز على ما تحب: الكتابة، وعليك بذل مجهود حتى يحصل ذلك. خاتمة يصرِّح الكاتب بأن أكثر الكتاب المستقلين موهبة من معارفه مضطرون إلى بذل جهد لإيجاد عملاء جدد، وإذا لم تفعل المثل للحصول على أعمال طويلة المدى فسوف تمر بالعديد من فترات الفراغ في عملك، وهذا ليس سيئًا بالضرورة، على أقل ليس سيئًا إذا كان لديك ما يكفي من العمل الحالي الكافي لتغطية نفقاتك ولتوفر بعضه، وإلا فعليك الاستمرار في البحث. والطريقة باختصار هي قضاء بضعة ساعات أسبوعيًا في تحديد أين تكمن فرص عملك، وجمع المعلومات عن هؤلاء العملاء، وارسال العروض، وبهذه الطريقة يجد صديقنا الكاتب عددًا جيدًا على الأقل من العملاء المحتملين أسبوعيًا، والذين قد يدفعون له النقود. ألديك أي أسئلة حول كيفية إيجاد المزيد من العمل ككاتب مستقل؟ دعنا نراها في قسم التعليقات في الأسفل! ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Develop a Client Pipeline as a Freelance Writing لصاحبه Alexander Cordova
  2. أكثرُ الشّركات التي تعمل عن بُعد نجاحًا اليوم لا تبتكر فقط في المُنتجات، بل تبتكر أيضًا في العمليّة الإنتاجيّة. هنالك الكثير من التّحديات التي تواجه فرق العمل الموزعة ولعلّ تجنّب الجوانب السّيئة للعمل الموزّع أحد أبرزها.تعدّ النّتائج الى حدّ الآن واعدة: يستخدم التّطبيقات الالكترونية: doist todist ،twist أكثر من 20 مليونا مستخدما وتنتشر الفِرق الموزّعة لشركة doist على 25 بلدا مختلفا. حصل فريق Buffer الذي يعمل عن بُعد على 77000 مستخدما وحقّق إيرادات سنويّة بلغت 20 مليون دولار. أنتجت Automatic عدّة منتجات لملايين المستخدمين عبر الإنترنيت بما في ذلك الوردبريس و قفزت إلى أكثر من 1000 عامل عن بُعد. نجحت الشّركات التي تعمل عن بُعد مثل GitLab و Toggl و Help Scout و CodePen والعديد من الشّركات الأخرى على العمل كفِرقٍ مُوزَّعة تعمل عن بُعد. على الرّغم من كون العديد من هذه الشّركات تعمل بطرائق مختلفة إلا أنّها جميعها تُحفِّز البيئات التي تعترف بواقع العمل عن بُعد. تشتغل الشّركات التي تعمل عن بُعد حاليّا بدون دليل عمل وتعمل مع بعضها على إنتاج أفضل الممارسات من أجل التّعاون والتّواصل عبر مختلف المناطق والأزمنة. سنعرض أفضل الدروس التي تعلّمَتها الشّركات التي تعمل عن بعد طوال مسيرتها. الدرس الأول: انتهجْ العمل عن بُعد انطلاقا من المبادئ الأولى يتطلّب إنشاء شركة تعمل عن بُعد التخلّي عن الافتراضات المتعلّقة "بأفضل الممارسات" التي تنتهجها الشّركات التي تعمل بمكاتب ثابتة. لاحظت شركة Doist -على سبيل المثال- الصّعود الذي وصل إليه Slack عام 2015 وقررت إعتماد أداة الدّردشة الفوريّة من أجل تحسين طريقة التّواصل بين أعضاء فريقها الذي يعمل عن بُعد ولكن تَبيّن لها فيما بعد بأنّه تصرف خاطئ. كانت هذه العثرة من شركة Doist نِتاج عدم التّفكير انطلاقا من المبادئ الأساسيّة وهو أسلوب فكريّ يتحدّى الافتراضات ويُحجّم المشكلة ليُركّز على أساسيّاتها. المشاكل التّفكير بالقياس التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى تحتاج شركة Doist إلى طريقة أفضل للتّواصل كونها فريق عمل يعمل عن بُعد ومُوزّع عبر مختلف مناطق العالم. بعض الشركات النّاجحة تستخدم Slack. إذا اعتمدت Doist هذه الأداة فسيكون فريق عملها أكثر نجاحا. تختلف شركة Doist عن الشّركات الأخرى لأنها تعتمد على فريق عمل مُوزّع. إنّ تواصل أعضاء فريقها بطريقة متزامنة هو تحدٍّ صعب ويكادُ يكون مستحيلا بسبب المناطق الزمنية المختلفة. تحتاج Doist الى أداة تناسب نمط عملها غير المتزامن. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } التفكير انطلاقا من المبادئ الأولى لقد قررت شركة Doist التوقّف عن استخدام Slack وأنشأت Twist وهي أداة تواصلٍ غير متزامن لفريقِ عملها الذي يعمل عن بُعد. كان قرار Doist بتوفير 40 يوما كعطلة لكل عضو في الفريق مثالاً آخر على التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى. إذ لم يكن من المنطقي تنظيم سياسة إجازةٍ بالطّريقة نفسها التي تقوم بها الشّركات المتواجدة في نفس الموقع ( "س أسابيع" + " س إجازات وطنية" ) لأنّهم منتشرون في جميع أنحاء العالم ويلاحظون أعيادا مختلفة في مختلف البلدان، وبالتّالي فإنّ توحيد عدد أيام العطلات للجميع -بغض النّظر عن الموقع- كان أسهل وأكثر عدلا. سياسة الإجازة القديمة سياسة الإجازة الجديدة المملكة المتحدة: 5 أسابيع + 7 أعياد وطنية كندا: عطلة لمدة 5 أسابيع + 10 أعياد وطنية البرتغال: عطلة لمدة 5 أسابيع + 11 عيد وطني تايوان: عطلة لمدة 5 أسابيع + 13 عيد وطني الجميع: 40 يومًا في العام. تغيير سياسة الإجازة في Doist إنّ اتِّباع نهج الشركات النّاجحة - أو ما يبدو أنّه نجاحٌ - هو أمر جِدُّ مُغرٍ ( "Apple تفعل س، يجب أن نفعل س" ). وعلى الرّغم من أهمّية تعَلّم الدروس، إلّا أنّه من الضّروري -بالنّسبة للفرق التي تعمل عن بعد- التّفكير انطلاقا من المبادئ الأولى قبل اعتماد استراتيجيّات الإدارة وطُرُق سيْر العمل من أيّ شركة - بما في ذلك الشركات المذكورة في هذا المقال. الدرس الثاني: اعتماد عقليّة العمل عن بعد "كليّا" في حين أن القَبول المتزايد للعمل عن بُعد وترتيبات العمل المرنة تُعدّ أمرا إيجابيا إلى حدٍّ كبير، إلا أنّ الفشل في إنشاء قواعد وعمليات مقصودة ومُوجَّهة حول العمل عن بُعد غالبًا ما يؤدّي إلى شيء غير مقصود: التدرُّج الوظيفي الهَرَمي حيث يقع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد في الحضيض. يحدث هذا غالبًا في فِرق عمل غير مُوزّعة بالكامل: حيث يكون للشّركة مقرّ رئيسي بينما يعمل بعض أعضاء الفريق عن بُعد: من مُدن أو ولايات أو دُول أخرى. يمكن أن يكون هذا هو الحال أيضًا عندما تكون الشّركة "تعمل عن بعد جُزئيّا"، مِمّا يُوفّر لأعضاء الفريق المرونة للعمل من المنزل لبضعة أيام في الأسبوع. العمل عن بُعد جُزئيّا العمل عن بُعد كليّا سُمِح له بالعمل عن بُعد مُفوَّض للعمل عن بُعد تفضيل التّواصل المتزامن تفضيل التّواصل غير المتزامن تدور العمليات والأدوات حول المكتب تُصمّم العمليّات والأدوات لتشمل الموظّفين عن بُعد. تُجَدول الإجتماعات لتُناسب الأشخاص في المكتب. الإجتماعات قليلة جدا و تُجَدول لتوافِق كل المناطق الزمنية. يُتاح الأشخاص وتُوفّر المعلومات للأشخاص المتواجدين في المكتب حصريّا. يُتاح الأشخاص وتُوفَّر المعلومات لجميع الموظفين بالتّساوي. تُتّخذ القرارات الأساسيّة في المكتب تُناقَش القرارات الأساسيّة على الإنترنت بمشاركة كل الموظّفين المميّزين التّحيُّز المحتمل تجاه تعزيز العاملين في المكاتب. تَكافؤ فُرص التّرقية للعاملين في المكتب والعاملين عن بُعد الموازنة بين العمل عن بُعد جزئيّا والعمل عن بُعد كليّا أدخل الشركات التي تعمل عن بعد كليّا إنّ هيكلة المؤسسة التي تعمل عن بعد "كليّا" تمنع ظهور الفجوة التي يمكن أن تتشكل بين العمّال الّذين يعملون عن بُعد وغير العاملين عن بُعد. على سبيل المثال، لدى فريق HashiCorp المُوزّع أساليب محددة حول اجتماعات المكتب حتى يتأكّد من تضمين الجميع: العمل عن بُعد "كليّا" هوعقليّة ويتَوجّب على هذا النّمط من العمل الإعلام بكافة العمليّات التي يقوم بها فريق العمل المُوزّع والتأكّد من أنّ أعضاء الفريق غير مَقصيِّين من المُعادلة. فيما يلي بعض المُمارسات للشّركات الناجحة التي تتبنّى عقليّة العمل عن بعد كليّا: في Doist ، يتم إجراء جميع الاتّصالات وتُتخذ كل القرارات وتوثَّق في Twist، على الرّغم من امتلاكنا لمكتب صغير في بورتو في البرتغال. مكتب المساعدة Scout في بوسطن لا ينتقص من ثقافة الشركة التي تعمل عن بُعد. "حتى عندما يدخل الناس إلى المكتب، يَنضَمّ الجميع إلى الاجتماعات من أجهزة الحاسوب المحمولة الخاصّة بهم في غرف مختلفة، وبالتّالي فإن الإجتماع يبدو دائما وكأنه إجتماع يُعقد عن بُعد". يشجِّع Buffer الأشخاص على التّقدم بطلب العمل من جميع أنحاء العالم، وذلك بِغض النّظر عن موقعهم. لديهم حاليًا 90 فريقا مُوزَعين في 15 دولة مختلفة ويحرصون على اطلاع الجميع على كل شيء وذلك بتطبيق الشّفافية الجذريّة. الدرس الثالث: اختر التواصل غير المتزامن يمكن أن يُمثِّل العمل عبر مناطق زمنيّة متعدّدة تحدِّيًا كبيرا بالنّسبة للفِرق التي تعمل عن بُعد - كيف تريد إجراء مكالمة فيديو مع زميل في سيدني عندما تكون متأخِّرًا بـ 19 ساعة في سكرامنتو؟ لن تستطيع. ولهذا السبب تختار الفِرَق التي تعمل عن بُعد التّواصل غير المتزامن. يعطي التّواصل غير المتزامن لجميع أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد حظوظا متساوية للمشاركة في المحادثة، التعاون وكذا في عمليّة اتخاذ القرارات ممّا يساعد في إرساء الشفافيّة المُطْلقة. عندما يكون أحد أعضاء الفريق متّصلا بالإنترنت في منطقته الزمنيّة الخاصّة فإنّه يمكنه الإخبارعن ذلك بواسطة رنين، وغالبًا ما يقوم بذلك بشكل مدروس: يشجِّع الاتّصال غير المتزامن أيضا التّركيز والعمل العميق وهما ما يُفتقَد إليه في أماكن العمل في واقعنا اليوم. إنّ الشّركات التي تختار التّواصل غير المتزامن تحمي انتباه موظّفيها وتحافظ على تركيزهم لتحفيز الابتكار عِوضا عن محاربة التشتّت المستمر في الاجتماعات والمحادثات المتزامنة بين الفِرق. يمكن تنظيم سيْر العمل وإكماله بشكل غير متزامن من البداية إلى النّهاية مثل عمليّة التّصميم عن بعد في Automattic: يمكن لأدوات التواصل غير المتزامن أن تَتّخِذ مجموعة متنوّعة من الأشكال، والتي تَنشأ غالبًا من تفكير الشّركات التي تعمل عن بعد انطلاقا من المبادئ الأولى: أداة التّواصل غير المتزامن الشّركات التي تعمل عن بُعد Twist Doist GitLab GitLab الرسائل الالكترونية Hashi Corp ووردبريس P2 Automattic أدوات التّواصل غيرِ المتزامن إنّ جعْلَ معظم اتّصالات فريقك الذي يعمل عن بُعد غير متزامنة سيحَفِّز جوًّا من التّركيز الهادئ الذي سيؤدِّي إلى نتائج أفضل. الدرس الرابع: الاستخدام الاستراتيجيّ للتّواصل المتزامن يحتلّ التّواصل غير المتزامن أساس أو غالبية التّواصلات في شركة Doist، كما تمّت الإشارة إليه في هرم أدوات الاتّصال عن بُعد. ومع ذلك، فإنّهم يستخدمون تواصلات متزامنة، مثل مكالمات الفيديو والدّردشة والاجتماعات وجهًا لوجه. وتُستخدَم بشكل استراتيجيّ في مثل هذه الحالات : محادثات معقّدة ودقيقة ( مثال: حلّ المشكلات ، ورُدود الفعل النقديّة ) حالات الطّوارئ ( مثال: توقُّف التّطبيق ، مشاكل الشّبكة الإلكترونيّة ) 1: 1 اجتماعات مع المديرين تعزيز الثّقافة وروابط الفريق ( مثال: مُلتقيات الفريق ) كما يوضح الرئيس الفني لشركة Doist: تستخدم شركات أخرى تعمل عن بُعد التّواصل المتزامن بوتيرة أكبر ممّا تستخدمه شركة Doist. يعقد الفريق الهندسيّ في CodePen اجتماعات أسبوعيّة كفريق يعمل عن بُعد: يعقد الفريق الذي يعمل عن بُعد في GitLab اجتماعات يوميّة: تستخدم هذه الشّركات ممارستين رئيسيّتين تسهِّل التّواصل المتزامن للفريق الذي يعمل عن بُعد: التّخطيط للاجتماعات المتزامنة بدلاً من جعلها عشوائيّة. هذا يعطي الموظّفين إشعارا للمشاركة في الاجتماع. تسجيل الاجتماعات المتزامنة مما يسمح بالاستفادة من الاجتماعات وحضورها بشكل غير متزامن لاحقًا إذا لزم الأمر. تبقى أكثر أشكال التّواصل تزامنًا هي الاجتماع في الحياة الواقعيّة، من خلال اللّقاءات الشخصية مثل اللّقاء السّنوي للفريق. هذه ممارسة تتمّ في العديد من الشركات التي تعمل عن بُعد ، بما في ذلك Toggl: فيما توضِّح هذه الأمثلة كيف أنّ التّواصل المتزامن له مكانه في الفِرق التي تعمل عن بعد، ينبغي مع ذلك الحفاظ على مبدأ "العمل عن بعد كُليّا" كدليل مُوجِّه وإتاحة أي محادثات متزامنة للجميع بشكل أو بآخر. الدرس الخامس: قنّن طريقة عمل فريقك عندما تعمل في المكتب، فإنه يمكنك الذّهاب الى مكتب شخص آخر أو النّقر على كتفه للحصول على المعلومات التي تحتاجها. غالبًا ما يؤدّي هذا "التّأثيرالفوري" إلى انقطاع العمليّة وانعدام البحث والتّوثيق. في غياب هذه الظّاهرة، يجب أن تمتك الفِرق التي تعمل عن بُعد منهجيّة حول كيفيّة توثيق العمليّات. يجب على الجميع الوصول إلى نفس المعلومات. يُقلّل هذا من عملية الذهاب والاياب للحصول على المعلومات التي تأخذ وقتا أطول عندما ينتشر النّاس عبر المناطق الزمنيّة المختلفة. يمكن العثور على وثائق GitLab القويّة في دليل الشّركة الذي يمتدّ على 3700 صفحة ويتضمّن موضوعات مثل "القيم" و"ممارسات الأمان" و"خيارات الأسهم". بالإضافة إلى ذلك، يمكن للموظّفين اقتراح تغييرات على الدليل بشكل مركزيّ: إليك بعض النّصائح حول كيفيّة إنشاء ونشر إرشادات لفريق يعمل عن بُعد: أنشئ توثيقا لكلّ شيء: إرشادات فريق الدّعم، معايير التّحرير، إرسال تقارير النّفقات…الخ. لزيادة الشفافيّة ، احتفظ بالوثائق في موقع مركزي حيث يمكن للجميع الوصول إليها. تأكّد من مشاركة الوثائق مع أعضاء الفريق الجدد أثناء التعيين. يسمح تقنين طريقة عمل فريقك لأعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد بالعمل بأفضل طريقة ممكنة: باستقلاليّة وحدٍّ أدنى من الإشراف. بينما يمكن أن تكون هناك طرق عمل شاملة تتّبعها جميع الفِرق وغالبًا ما تكون هناك أيضًا عمليّات فرديّة لأقسام مختلفة مثل التّسويق والهندسة والماليّة…الخ. يحتوي فريق Toggl Engineering على دليل يصف العمليّة التّالية لإجراء مراجعات الشيفرة البرمجيّة: حاول أن تكون دقيقا في مراجعاتك لتقليل عدد التّكرارات. لا تخف من الإبلاغ عن خطأ أو من طلب تغيير ( حتى إذا كنت تعتقد أنه نوع من "تصيّد الأخطاء" ). نحن نحاول مساعدة بعضنا البعض. حدِّد الطرق المحتملة لتبسيط الشيفرة البرمجيّة أثناء حل المشكلة. إذا كنت لا تفهم قطعة من التعليمات البرمجيّة، قل ذلك. يمكن أن يكون ذلك مُربِكًا أيضًا لشخص آخر. كن واضحا وواثقًا: لا توافق على العلاقات العامة إذا تركت تعليقًا يتضمن تغيير الشيفرة البرمجية. احترم الآخرين وتقبّل أنّ قرارات البرمجة هي في بعض الأحيان آراء. إنّ امتلاك طريقة سير عمل دقيقة ومُوثَّقة ومُتاحة للجميع يُبقِي جميع أعضاء فريق العمل عن بُعد متّفقين حول صيْرورة العمل حتى في غياب مكاتب وسبورات بيضاء. الدرس السادس: وظّف بحذَر أن توظِّف شخصا للانضمام الى فريق عمل عن بُعد هو تحدٍّ في حدِّ ذاته. ومع تزايد الرّغبة في الحصول على نمط حياة من دون تنقّل بالاضافة الى المرونة التي يوفّرها العمل الحرّ، صارت الوظائف عن بُعد تشهد اقبال آلاف المتّقدمين من جميع أنحاء العالم. إن الموظّفين الممتازين الذين يعملون عن بُعد يحتاجون إلى مهارات أخرى إضافة الى كونهم محترفين وذوي تجربة في اختصاصهم: قدر كبير من الاستقلاليّة والاعتماد على النفس مهارات تواصل كتابيّة عالية القدرة على إعطاء الاولويّة للحياة المتّزنة وتجنّب الإرهاق. من أجل تقييم المرشّحين استنادا إلى هذه الصفات، يتبع الفريق في Buffer النّهج التّالي: يمتلك فريق التّصميم في Help Scout عمليّة توظيف قوية تُقيِّم المترشّحين على أساس التّوافق الثّقافي، المساهمة، المهارات الأوليّة ومهارات التّواصل: من خلال تصميم عمليّة توظيف تُقيِّم على وجه التّحديد بعض السِّمات الرئيسيّة للعاملين عن بُعد النّاجحين، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد أن تتطوّر مع أعضاء الفريق الموثوق بهم في جميع القارات. الدرس السابع: سلط الضوء على الثقة كقيمة أساسية وفقًا لِكتاب العمل العميق (Deep Work) للكاتب Newport Call، أغلقت Yahoo سياسات العمل المرنة في عام 2013 لأن الرئيسة التنفيذيّة Marissa Mayer لاحظت ما كانت ترى بأنّه علامة حمراء: يتعارض هذا القرار مع العمل العميق والتّركيز الذي يتطلّبه. كما أنّه فشل للثّقة. فبدلاً من منح الثّقة للموظّفين الذين كانوا مسؤولين أمام أعضاء فريقهم وقدّموا مساهمات قيّمة، استخدمت "ماير" النّشاط عبر الإنترنت كمؤشِّر على العمل الشاّق وكدليل على التّفاني. يجب على الشّركات التي تريد أن تنجح بالعمل عن بُعد أن تقيِّم موظّفيها على أساس الإنتاجيّة، كما أنّ عليها أن تثق بأنّهم يقدّمون أفضل ما لديهم حتى يَثبُت عكس ذلك. إذا اُعطيت لك الفرصة لصياغة ثقافتك، فاختر الأولى. شركة Doist تعتقد أن المستقبل هو الثّقة وليس التعقّب. إن الشّركات التي تعطي أولوية للثّقة وتعزِّز روح المسؤوليّة ستكون أفضل الأماكن للعمل فيها كما أنّها تحقق أفضل النّتائج. بدلاً من انتهاج سياسة التتّبع والإدارة الدقيقة، استخدم الأنظمة التالية: اُنشر تحديثات أسبوعيّة فرديّة تشارك فيها العمل المنجَز في الأسبوع السّابق وكذا العمل المخطَّط له للأسبوع القادم. اُنشر تحديثات الفريق الشهريّة لتقديم لمحة عامّة عن مساهمات القِسم خلال الشّهر. قيِّم الشّخص بناءً على مردوده وتأثيره، وليس على حسب عدد السّاعات التي يقضيها. استخدم "الصراحة الجذريّة" عندما لا يقدم شخص ما أخبر بأنّه سيفعله. من خلال بناء ثقافة ثقة عالية على مستوى الفِرق التي تعمل عن بُعد، ستتوقّف الشّركات الموزّعة عن التّساؤل "كيف لي أن أعرف ما إذا كانوا يعملون" والتّركيز على "كيف يمكنني دعمهم ليقدِّموا أفضل ما لديهم؟" الدرس الثامن: لا تتجاهل الجوانب السلبية للعمل عن بعد تعرّضت حركة العمل عن بُعد عام 2013 لضربة قويّة يمثّل هذا المقتطف جزءا من مذكرة داخليّة تمّ إرسالها إلى العاملين في Yahoo ليعبّر عن التّخلي عن سياستهم المتعلّقة بالعمل من المنزل وترتيبات العمل المرِنة. بعد أن تولّت ماريسا ماير زِمام الشّركة التي كانت تمرّ بظروف صعبة رأت العمل عن بعد كعائق للنّمو والابتكار. بالنسبة لها ، كانت عودة الجميع إلى المكتب بمثابة خطوة في الاتجاه الصّحيح بهدف "أن تكون ياهو!". حَذت الشركة الرّائدة في مجال العمل عن بُعد IBM عام 2017 حذوها معلنةً أنّه على عشرات الآلاف من الموظّفين الذين يعملون عن بعد العودة إلى المكتب في خطوة تهدف على الأرجح إلى تحفيز الابتكار من خلال لقاءات الصّدفة غير الرسميّة وكذا زيادة تفاعل الموظّفين. أثارت Arianna Simpson مؤسسة ASP والشريكة الإداريّة للشّركة عام 2019 جدلاً نشطًا عبر الإنترنت بهذه التّغريدة: علّلت حُجّتها في بودكاست (حوار أجرته مع Matthew Mullenweg حول العمل عن بعد) موضِّحة أنّ الشّيء الذي لاحظته فيما يخصّ الشّركات التي تنجح في آخر المطاف هو ذلك الشعور القويّ بالمهمّة المشتركة والطّاقة المتبادلة وهو ما وجدت بأنّه صعب للغاية أن تُوجِد نظيرا له عندما يكون لديك أشخاص يعملون في مواقع مختلفة لأن شعور الزّمالة سيكون مختلفا. كما تطرّقت الى موضوع الانتكاسة المهنيّة التي قد تنجُم عن العمل عن بُعد والوحدة التي تسببها العزلة قائلة "الموظّفون الذين لا يتواجدون في المكتب الرئيسي غالبًا ما ينتهي بهم الأمر إلى عدم الاستفادة من التّرقيات، أو بشعورهم بالانفصال كما أنّهم يحسّون بضغط أكبر، وينتهي بهم الأمر بالمغادرة لأنّهم في صومعة. " سيكون من غير الحكمة بالنسبة للفرق التي تعمل عن بُعد أن تتجاهل هذه الدّراسات والحُجج. وبدلاً من ذلك، يجب عليها أن تأخذ هذه الحقائق في الحسبان، أن تفكِّر فيها بعمق وأن تُهَيكل شركاتها لتقليل عيوب العمل عن بُعد. البقاء مبتكرًا إن فكرة كون الابتكار والإبداع هما وليدا التّفاعلات العفويّة والمحادثات العشوائيّة ليست سوى جزء من القصة. لكي تكتمل الصّورة فينبغي التّفكير في أنّ الابتكار يحتاج مزيجا من لقاءات الصّدف غير الرسميّة والتّفكير العميق في عزلة. وهو ما يعرف بالابتكار المحوريّ الذي وصفه Cal Newport في كتابه Deep Work ويستخدمه Bell Labs لتطوير تقنيّات تغيير اللّعبة والفوز بجائزة نوبل. من المحتمل أن تكون الفِرق التي تعمل عن بُعد والتي تتبنّى التّواصل غير المتزامن غير مستفيدة بالكامل من التّفكير الكبير والعمل الذي يأتي من التّركيز العميق. غير أنّه يمكنها الاستفادة أيضا من السّعي المتواصل للقاءات الصّدفة التي تُشعِل جذوة الابتكار. فيما يلي نصائح لتحفيز الابتكار: أدرِج جلسات العصف الذّهنيّ المتزامنة والاجتماعات الافتتاحيّة في بداية المشاريع قم بإعطاء الأولويّة للخلوات الشخصيّة حيث يمكن للفريق التفاعل بِحُريّة ومناقشة الأفكار اجعل غالبيّة اتصالات الفريق الداخليّ عامّة ومتاحة للجميع للتّعريف بالمشاريع بين مختلف الأقسام خصّص ميزانية للمؤتمرات من أجل تشجيع الموظّفين عن بُعد على الالتقاء والاختلاط مع الأشخاص المتعلّقين بالمجال. عزز ثقافة الشركة تفتقر الفِرق التي تعمل عن بُعد لبَعض المظاهر التي توجد في الشركات ذوَات المكاتب الثابتة مثل: وجبات الغداء الجماعي، غرف المعارك في يوم الإطلاق واحتفالات الشّركة المميّزة وغالبًا ما يُنظر إلى المكتب على أنّه المكان الذي تظهر فيه ثقافة الشّركة. ومع ذلك، يمكن للفِرق التي تعمل عن بُعد بناء ثقافة مميّزة لشركتها. في شركة Doist، تم إنشاء بيئة لا تتضمّن فقط العمل المتواصل. بدلاً من ذلك شُجِّع الجميع على التّحدث عن حياتهم والمشاركة في المحادثات الممتعة ، وذلك بشكل متزامن وغير متزامن أيضا. تجد فِرق أخرى تعمل عن بُعد طرقًا مثيرة للاهتمام للبقاء على اتّصال وبناء ثقافة عن بُعد. تقيم Zapier حفلات افتراضيّة بعد ظهر الجمعة ويُعدّ هذا النشاط خاتمة لأسبوع العمل. تحتوي GitLab على استراحات القهوة الافتراضيّة حيث يمكن لأعضاء الفريق التّواصل فيما بينهم. أطلقت Buffer برنامج شراكة العقل المدبِّر Mastermind Partnership Program لربط الزّملاء فيما بينهم من أجل إجراء مناقشات عميقة. لبناء ثقافة قويّة للشّركة التي تعمل عن بُعد فعليك ابتكار ممارسات وعادات فريدة وخاصّة بفريقك والأشخاص الذين يعملون معك. فيما يلي نصائح لبناء ثقافة شركة تعمل عن بّعد: إنشاء مساحات على الإنترنت حيث يمكن أن تُجرى المحادثات بصفة غير رسميّة. تشجيع التّفاعل الاجتماعي بين الفِرق لتقليل العزلة والانطواء. إجراء مناقشات حول الهوايات المشتركة ( مثل الموسيقى والكتب والحياكة وألعاب الفيديو وما إلى ذلك ). الإرهاق بدون تمييز واضح بين مكان العيش ومكان العمل، غالبًا ما يجد الموظّفون عن بُعد أنفسهم يعملون باستمرار وغير قادرين على الانفصال فعليّا. فيما يلي بعض النّصائح للتّعامل مع الإرهاق: ضع سياسة إجازة سخِيّة تسمح للموظّفين بأخذ قسط من الراحة. شجِّع أعضاء الفريق على استخدام كامل الوقت المخصص لعُطلتهم كلّ عام. يجب على المديرين تقييم عبء العمل باستمرار والتأكّد من عدم إرهاق الأفراد والفِرق. الركود الوظيفي هناك افتراض بأنّ العمل عن بُعد يمكن أن يكون له تأثير سلبيّ على حياتك المهنيّة. يمكن أن يكون هذا هو الحال بالتّأكيد في البيئات التي تعد العمل عن بُعد كليّا أو حيث يوجد عدد قليل من الأعضاء في الفريق الذي يعمل عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي التسلسل الهرَميّ الوظيفيّ المنخفض لبعض الفِرق التي تعمل عن بُعد إلى جعل التقدّم الوظيفي أكثر صعوبة. وأشار مقال نشرته مجلة هارفارد بيزنس ريفيو إلى أن "العمّال الذين يمكثون لفترة أطول في نفس الوظيفة بدون تغيير لقب من المُرجَّح أن يغادروا إلى شركة أخرى بُغية الانتقال الى الخطوة التالية في حياتهم المهنيّة". على الشّركات أن تبذل مجهودا كبيرا حتّى توفّر للموظّفين الذين يعملون عن بُعد مسارا قابلا للتّقدم لكي تجعل العمل عن بُعد جديرا بالاهتمام. فيما يلي بعض النصائح لتجنّب الرّكود الوظيفي: إنشاء سلالم مهنيّة فرديّة للمساهمين والمديرين. جعل التّرقيات خاصة بالموظّفين الثّابتين والموظّفين الذين يعملون عن بُعد على حدٍّ سواء. الوحدة والعزلة العمل من المنزل يمكن أن يُخلِّف شعورا بالعزلة وعدم الارتباط وغالبا ما يشعر الموظّفون عن بُعد بمشاعر الاكتئاب والقلق. كن استباقيًا في معالجة هذه المشكلات التي الممكن أن يعاني منها فريقك الذي يعمل عن بُعد. فيما يلي نصائح لمنع الشعور بالوحدة والعزلة: وفّر ميزة تمكِّن أعضاء الفريق الذي يعمل عن بُعد من الانضمام إلى مساحات العمل المشتركة. تحدَّث بصراحة وأمانة عن الصّحة النّفسيّة في العمل. خصِّص "أيام الصّحة العقليّة" أو أيّام المرض التي تخدم نفس الغرض. يمكننا تعلم دروس مهمّة جدّا من النّجاح والفشل على حدٍّ سواء. قصص من الصّالات الدّاخلية لشركة Yahoo! كما انّه على شركة IBM ان لا تخوِّف الفِرق من العمل عن بُعد. وبالتّوازي لا ينبغي أن يكون التّأييد من الفِرق التي تعمل عن بُعد - الكبيرة والصغيرة - دافعًا لتوقيف إيجار مكتبك وبيع أثاث الشّركة. بدلاً من ذلك ينبغي رؤية العمل الموزّع بعين ناقدة ومفتاحُ ذلك التّفكير بعمق في الأساليب النّاجحة والأخرى غير المُجدِية. من خلال مشاركة ومناقشة كل من أخطاء العمل عن بُعد وانتصارات الفرق الموزّعة، نكون جاهزين أكثر لإدارة كل ما يخبِّئه لنا مستقبل العمل. ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎8 Lessons from the Best Remote Companies in the World لصاحبته Fadeke Adegbuyi
  3. نضع بين أيديكم جميع تجاربنا وخبراتنا التي اكتسبناها من كثيرٍ من الأمور التي نقوم بها في حسوب -بالإضافة إلى تجارب شركة Buffer-. إذا كنت من متابعي حسوب، أو حتّى سجلت للتو، ستلاحظ أنّنا نفكّر في العمل عن بُعد كثيرًا. يستطيع الفريق الذي يعمل عن بُعد إيجاد المكان الذي يشعره بالسّعادة والعمل منه، أو تجهيز بيئة العمل التي تشعره بالسّعادة وتخصيصها كيفما شاء. هذه الحرّيّة تُمثِّل ميّزةً عالية القيمة يستمتع بها فريق العمل عن بُعد. إذ يشعر الموظّفون بالثّقة في أنّهم يتحكّمون أو يسيطرون على وظائفهم. وبالنّسبة لأصحاب العمل، فإنّهم يتمتّعون بنفقاتٍ عامةٍ أقل وبفوائد توظيفٍ أصغر دون قيودٍ جغرافيّةٍ. يتم البحث دائمًا عن طرقٍ جديدةٍ لتحسين تجربة العمل عن بُعد لاجتماعات ولقاءات فريق العمل الموزّع، والتي تسمّى "اجتماعات افتراضية" (On-Sites)، إذ أثبتت أنّها إضافاتٌ لا تقدّر بثمنٍ للعمل عن بُعد. قد يبدو الأمر ساذجًا في هذه المرحلة - الاعتماد بشدّة على "الاجتماعات الافتراضيّة" بالعمل عن بُعد - لكن اسمعني. لماذا تُعقد اجتماعات فريق العمل عن بُعد إذا كان العمل عن بُعدٍ تمامًا؟! رغم أنّ الفِرَق العاملة عن بُعد لا تنكر حقيقة أنّها بعيدةٌ عن بعضها بعضًا ومنتشرةٌ في مختلف بقاع الأرض، إلّا أنّه لا يمكن أن تستغني عن المقابلات غير المخطّط لها والتي لها تأثيرٌ على معنويات الفريق. وضّحت لنا تسعة إصلاحاتٍ سنويّةٍ (وآلاف العناقات المتبادلة) كم أنّ الوقت الذي نمضيه معًا ثمينٌ للغاية، ودفعت الفكرة إلى إجراء لقاءاتٍ لفريق العمل عن بُعد على نطاق أصغر. بينما يحاول فريق "People" باستمرارٍ تجربة طرقٍ لتعزيز هذا الشّعور عبر المناطق الزمنيّة، ما من بديلٍ لدفء العناق الحقيقي أو الفرح الذي يراودك من مشاهدة ابتسامةٍ تنتشر على وجه شخصٍ ما وتضيء عينيه دون مرشّحٍ لعدسة الكاميرا. التّفاعل البشريّ الحقيقيّ مع هؤلاء الذين نقضي أيامنا في التّعاون والإبداع معهم هو مفتاح لقاءات فريقنا للعمل عن بُعد. مع نموّ حجم الفريق تتركّز الإصلاحات السنويّة بشكلٍ متزايدٍ على ثقافة الفريق واستراتيجية الشّركة؛ في الواقع، يتمثّل أحد أهداف الإصلاحات التي يجب تطبيقها على الفرق العاملة عن بُعد الرئيسيّة في زيادة فُرص التّرابط بين الفريق طوال أسبوع إعادة الإصلاح. يترك هذا قليلًا من الوقت للتعاون المباشر داخل الفريق. علاوةً على ذلك، على الرّغم من أن فريق العمل عن بُعد مجهّزٌ بالكامل للعمل معًا عبر الزمان والمكان طوال العام في كلٍّ من المهام اليوميّة والتّخطيط الاستراتيجي رفيع المستوى، إلّا أنّ الشّعور بالعزلة يأتي من الانتظار لمدّة عامٍ كاملٍ لمقابلة فريقك وجهًا لوجه يمكن أن تجعل الأمور أكثر صعوبةً مما يجب أن تكون عليه. هذا لا يعني أنّه لا يمكن إجراء هذه المناقشات الاستراتيجية رفيعة المستوى عن بُعد. لكنّ هذا التأثير المنشِّط الذي تؤدّيه اجتماعات فريق العمل المخصّصة التي تثير الاهتمام، يُلهِم لترك مساحةٍ لهذا التّعاون في حياة الفريق اليوميّة. للحصول على هذا التّواصل الشّخصي الذي يدفع العمل عن بُعدٍ إلى الأمام كلّ يومٍ، فإنّ "الاجتماعات الافتراضيّة" (On-Sites) هي الحل. ما هي "الاجتماعات الافتراضيّة"؟ عقدت شركة "Buffer" اجتماعاتٍ للفريق تركّز على العمل في عام 2017 لاستكمال الإصلاحات السنويّة ولم تنظر إلى الوراء. مع الإصلاح السنويّ الذي حدث في Q2 و"الاجتماعات الافتراضيّة" المخطّط لها في Q3 أو Q4، وجدوا أنّ هناك وقتٌ كافٍ للحفاظ على شعور الاتصال بين زملاء العمل على مدار العام. تقتطع "الاجتماعات الافتراضيّة" مساحةً يُعتمَد عليها لحلّ مسائل عالية المستوى يريد كلّ فريقٍ / منطقةٍ معالجتها. غالبًا ما يكون من السّهل التّعامل مع الرّسائل اليوميّة، فهناك دائمًا رسالة بريدٍ إلكتروني أخرى يجب الردّ عليها، وتقرير صرفٍ آخر يجب تدقيقه، وطلب استجرار آخر تجب مراجعته. تَمنَح "الاجتماعات الافتراضيّة" وقتًا محظورًا لتواجد الفريق بشكلٍ كاملٍ مع بعضهم بعضًا؛ فهي تتيح لهم الفرصة للعمل على الأمور التأسيسيّة التي تجعلهم كفريقٍ واحدٍ، وتهيّئ لهم أشياءً تساعد على جعل حياتهم اليوميّة أكثر سلاسةً وأكثر إقناعًا. كيف نصمّم "الاجتماعات الافتراضيّة" نبدأ بالنتائج المرجوّة من اجتماعات فريق العمل عن بُعد وسنعرف البقيّة من هناك. تساعد النّتائج التي يتم التطلُّع إليها -مثل مَن يَحضُر "الاجتماعات الافتراضيّة" وما الغرض منها؟- على بلورة مزيدٍ من التّفاصيل مثل المكان الذي يقام فيه الاجتماع ومدّة إقامته. على الرّغم من أنّه لا يوجد عددٌ محدّدٌ من الأيّام "للاجتماعات الافتراضيّة" في العام، فقد قرّرت العديد من الفرق العاملة عن بُعد في "Buffer" حجز يومين من ثلاثة أيّام عملٍ كاملةٍ للسفر. يمكن لمناقشات الرّؤية والاستراتيجيّة رفيعة المستوى أن تنشط وتُستنزَف جميعها في وقتٍ واحدٍ، ويبدو أنّ ثلاثة أيامٍ كانت مناسبة لمعظم الفرق لتتولّى جميع المواضيع بينما تدير طاقاتها، وتحظى ببعض الوقت لترابط الفريق. وتحافظ هذه المدّة أيضًا على عُطل نهاية الأسبوع والوقت العائلي قبل وبعد رحلة العمل التي استمرّت أسبوعًا! بمجرّد معالجة التّفاصيل العريضة، سقطت بقيّة التفاصيل في مكانها. إذ قامت "Buffer" بمراجعة ما تعلّمته من الإصلاحات الصّغيرة في عام 2017 وقدّمت بعض الإرشادات الجديدة لجعل التخطيط أكثر سلاسةً في كلّ مكانٍ: لتغطية نفقات الوجبات، تعثّرنا في فرض رسومٍ كبيرةٍ على بطاقات ائتمان الشّركة وفرض بدل إقامةٍ يوميًّا لكلّ "اجتماع افتراضي". يختلف المبلغ اعتمادًا على المدينة التي يتوجّه إليها الفريق بالإضافة إلى مزيدٍ من التّفاصيل مثل ما إذا كانت وجبة الفطور قد تم تضمينها في ترتيبات الإقامة المخطّط لها. نظرًا لحدّة "أسبوع العمل" المنتشر على ثلاثة أيّامٍ، شجّعنا أيضًا الفرق بشدّة على البحث عن خيارات السّكن التي وفّرت للجميع مساحةً خاصّةً بهم في نهاية اليوم. على الرغم من التّوصية بغرفة نومٍ وحمّامٍ خاصٍّ، لكلّ شخصٍ خياراتٌ محدودةٌ بعض الشّيء، إلّا أنّ هذا المبدأ التوجيهي قد استُقبِل بشكلٍ جيّدٍ! غرفة التّنفس في نهاية يوم عملٍ غليظٍ مرحّب بها دائمًا. كان لدى جميع اجتماعات الفريق عن بُعد مخطّطٌ رئيسيٌّ للتعاون مع أحد أعضاء فريق "People" (هذا أنا!) لإنجاز الحدث. قمتُ أنا ومنظّم "الاجتماعات الافتراضيّة" بالتخطيط المشترك للاجتماع أو التّخطيط للحدث بأكمله، بينما تركتُ الباب مفتوحًا للتشاور حول القرارات الرئيسيّة من قبل الفريق. احتفظنا بمناقشات اجتماع فريق العمل عن بُعد هذه منفصلةً عن المناقشات اليوميّة من خلال إنشاء قنوات "Slack" مؤقّتةٍ لكلّ حدث. يؤكّد هذا أنّ القرارات المتّخذة في "الاجتماعات الافتراضيّة" قد تمّت مراعاتها في مساحتها الخاصّة دون تعطيل المناقشات اليوميّة في الفريق (والعكس صحيح!). كما هو الحال في الإصلاحات السنويّة؛ جُعِل الحضور الشخصي اختياريًا هذا العام. قد يجد أعضاء الفريق صعوبةً في السّفر لعدّة أسبابٍ، ويمكن التّغلب على هذه التحديات من خلال نقل "الاجتماع الافتراضي" مباشرةً إلى زملاء الفريق. عندما لا يكون هذا الأمر متاحًا، فهناك أشكالٌ مختلفةً من الاجتماعات الافتراضيّة والشخصيّة للتجريب. إليكم شكل "الاجتماعات الافتراضيّة" في "Buffer" عام 2018 لقد جرّبوا هذا العام كل التقلّبات المحتملة في لقاءات الفريق: شخصي 100٪ (مثل البيانات، الأشخاص / التّمويل، الجّوال، التّحليل، النّشر) افتراضي جزئيًا، وشخصي جزئيًا (مثل الدّعوة، التّسويق، المنتج، الأساس) افتراضي 100٪ (على سبيل المثال المدراء التنفيذيين) كان لكلّ منهم مزاياه وتحدّياته، وقد اكتسبوا خبرةً للمضي قُدُمًا. فيما يلي بعض الأفكار السريعة حول كيفيّة سير كلّ نوعٍ من أنواع اجتماعات الفريق: شخصي 100٪ على الرّغم من صعوبة حضور بعض الزّملاء في الفريق ليومٍ كاملٍ "للاجتماعات الافتراضيّة"، فإن الاجتماعات الافتراضيّة -مع الحضور الشخصي تمامًا- ستكون بلا شكٍّ تجربةً أكثر سلاسةً بمجرّد وصول الجّميع واستقرارهم. المجموعات التي تعمل من مكان عملٍ قريبٍ من الفندق، أو التي تعمل في حالة فريق أشخاص / تمويل، تعمل خارج غرفة المعيشة في شقّةٍ مخدّمةٍ. إنّ وجود كلّ الأشخاص في نفس المساحة المادية جعل تكييف جدول الأعمال سهلًا مع تطوّر الأيّام. يساعد أيضًا بدء يوم العمل وإنهائه معًا الجّميع على المشاركة الكاملة في القرارات الرئيسيّة التي يتمّ اتخاذها أو التطرّق إليها. من ناحيةٍ أخرى، فإن توقّع الزّملاء في الفريق قضاء أسبوعٍ كاملٍ من حياتهم للسفر إلى وجهاتٍ بعيدةٍ (أحيانًا) لمدّة 3 أيّام يمكن أن يكون أمرًا طويلًا. قد يكون تحديًا كبيرًا بالنّسبة للأشخاص الذين اضطرّوا إلى تخطّي العديد من المناطق الزمنية من أجل القيام بذلك. قد يكون السفر لمسافاتٍ طويلةٍ أمرًا بدنيًّا، ويتأقلم بعض الأشخاص تمامًا مع تغييرات المنطقة الزّمنية في نهاية الأسبوع. وقد لا يكون هذا الخيار الأكثر شموليّةً للزملاء الذين يواجهون المزيد من التّحديات حول سفر رجال الأعمال أو السفر بشكلٍ عام. هذا أمرٌ نفكّر فيه باستمرار. افتراضي 100٪ مواقع الويب الافتراضيّة تمامًا مثل سلسلة مكالمات المدراء التنفيذيين على Zoom عالية التّركيز التي مدّتها يومان، تسير على ما يرام مع جميع الأشخاص الموجودين في نفس المساحة الافتراضيّة. بشكلٍ مشابهٍ إلى حد كبير للخيار الأوّل، فإنّ وجود بدايةٍ ونهايةٍ واضحةٍ لنقاشات العمل كان مفيدًا، وجعل وجود كلّ شخصٍ في نفس المساحة -وإن كان ظاهريًّا- يسهّل التّكيّف مع تحديثات جدول الأعمال. كان التعلّم الأساسي الذي حصلت عليه "Buffer" منذ أوّل "اجتماع افتراضي" شخص / تمويل في عام 2017 هو أهمّية تحديد كيف سيبدو شكل يوم العمل للّقاءات الافتراضية هذه. عندما يكون لديك أشخاصًا يتّصلون من مناطق زمنيّة مختلفة، يكون التّداخل (المعقول) صغيرًا جدًّا، ويجب تعديل جدول الأعمال وفقًا لذلك. على سبيل المثال، كان من الصّعب جدًّا بالنّسبة لعضوٍ في فريق APAC أن يحضر أوّل "اجتماع افتراضي" شخص / تمويل في عام 2017 لأنّ لديهم فرقًا زمنيًّا يتراوح بين 13 و 15 ساعةٍ في فريقهم. كان الحلّ إذًا هو الانتقال به إلى منطقةٍ زمنيّةٍ أقرب لجعل اجتماع الفريق العامل عن بُعد ممكنًا، وقد نجح هذا جيّدًا! رغم ذلك، هناك شيءٌ واحدٌ يمكننا القيام به على نحوٍ أفضل للقاءاتٍ افتراضيّةٍ بالكامل، هو الانتباه إلى الحاجة إلى فتراتٍ للراحة. عندما يكون الجميع متواجدين في نفس المساحة المادّيّة، فمن السّهل تحديد علامات التّعب على وجه زميلك، كما أنّه من السّهل نسبياً الخروج من اجتماعٍ لقضاء عطلةٍ سريعةٍ. عندما يكون هناك كاميرا ويب تركّز على وجهك طوال اليوم، فقد تشعر بصعوبةٍ أكبر أثناء الاستراحة السّريعة. افتراضي جزئيًا، وفي الغالب شخصي يقوم النموذج الجزئي على محاولة استيعاب احتياجات كلّ زميلٍ في الفريق خلال الوقت الذي يكون فيه بعيدًا عن المنزل، وهو بالفعل النّموذج الوحيد الممكن للفِرَق التي لا يستطيع أفرادها السّفر. كما تواجه الشّركات التي لديها قوى عاملة عن بُعد تحدياتٍ تواجهها الفرق العاملة عن بُعد تمامًا، وجدنا أن هذا النّموذج له مطالب أكبر من النّموذجين السّابقين ويدعو إلى اتّباع نهجٍ أكثر إدراكًا وتأنٍّ. بالنسبة للمبتدئين، يُعتبر مراعاة ساعات العمل التي تأخذ في الاعتبار نطاقات زمنيّةً متعدّدةً أمرًا أساسيًا بالنسبة للزملاء الذين يتّصلون من مناطق مختلفةٍ. كان على الفِرَق التي اعتمدت هذا النّموذج أيضًا أن تتنقل إلى التّجربة الصّعبة للمحادثات التّلقائية التي تُعقَد مباشرةً بعد ساعة والتي تحدث عندما يستأنف الفريق وقته للاسترخاء. قد يحدث ذلك بالصّدفة وسيكون ممتعًا للغاية! ومع ذلك، يفقد الزّملاء في الفريق الافتراضيّ هذه الميّزة الحيويّة للّقاء. من المهمّ التأكّد من أن حضورهم الظّاهري سيشعرهم بالمشاركة في تجربة "الاجتماعات الافتراضيّة" بالكامل. إذا نظرنا إلى الوراء، سيبدو الأمر وكأننا أكثر استعدادًا للتعاون بأقصى قدرٍ من الكفاءة عندما يكون "الاجتماع افتراضي" بشكلٍ كاملٍ عبر مكالمات الفيديو، أو عندما يكون الجّميع حاضرين فعليًّا في نفس المكان لهذا الأسبوع. من ناحيةٍ أخرى، تعدّ إدارة تجربةٍ شخصيّةٍ جماعيةٍ للفريق أمرًا جديدًا للغاية بالنسبة لنا، ونرى مجالًا أكبر للتحسين هناك. سيكون من الرّائع أن نتعلّم من الشّركات الأخرى التي تواجه لقاءاتٍ من هذه الطّبيعة أيضًا. في بيئة "Buffer" الحقيقية، حان الوقت للتكرار في المستقبل إلى عام 2019، إليك بعض الأفكار الحديثة التي قدمها فريق "People" حول مستقبل "الاجتماعات الافتراضية": كيف يمكننا أن نكون أكثر استراتيجيّة مع التّخطيط "للاجتماعات الافتراضيّة"؟ تم معظم التّخطيط في هذا العام من قبل الفريق أو من قائدي المنطقة الذين عليهم تسيير الأعمال بالإضافة إلى مسؤوليّاتهم اليوميّة. يا له من حملٍ ثقيلٍ للغاية! وجدوا أيضًا أنّ العمل بشكلٍ مستقلٍّ للتخطيط لهذه الاجتماعات يؤدّي إلى ضياع بعض الفرص خلال تبسيط السّفر لبعض الأشخاص. في العام المقبل، تعتزم "Buffer" تحويل معظم المسؤوليّات اللوجستيّة والتّخطيطيّة إلى فريق "People" حتى يتسنّى لكلّ جهةٍ رائدةٍ التّركيز على وضع جدول الأعمال والأهداف رفيعة المستوى معًا لمقابلة فريقهم. من خلال رؤيةٍ جذّابةٍ لجميع "الاجتماعات الافتراضيّة" التي يجب أن تحدث في عام 2019، فإنّ فريق "People" يتعامل مع أفكار مختلفة مثل: الحصول على "اجتماع افتراضي" يوميٍّ أو موسميٍّ، إذ تحدث جميع اجتماعات فريق العمل عن بُعد في نفس الوقت تقريبًا ولا يتمّ تعطيلها على العكس من ذلك، فإنّ عقد "الاجتماعات الافتراضيّة" على الإنترنت لتخفيف عناء السّفر عن زملاء الفريق الذين يحتاجون إلى السّفر لاجتماعين أو أكثر من اجتماعات فريق العمل عن بُعد، يبدو خيارًا قابلاً للتطبيق أيضًا. ما هي توقّعاتنا حول السّفر إلى اجتماعات فريق العمل عن بُعد؟ تركّز هذه الفكرة غالبًا على أسئلةٍ حول ما إذا كان الحضور اختياريًّا حقًّا لجميع الأشخاص في الفريق. هل هو حقًّا اختيارٌ لأحد الزّملاء في منطقةٍ زمنيّةٍ بعيدةٍ لحضور أحدهم؟ وهل القيمة الهائلة لوجود الفريق شخصيًّا تجعل الحضور الافتراضي خيارًا غير مناسبٍ لهم؟ ما مدى إتاحة خيار استعدادنا لعقد "الاجتماعات الافتراضيّة" العام المقبل؟ ما زالت هذه الأسئلة مطروحةً ومن الصّعب أن نحدّد يقينًا ما الذي سنقرّره! كيف يمكننا أن نكون أكثر وعيًا بتجربة الزملاء الذين لا يستطيعون الحضور فعليًّا إلى "الاجتماعات الافتراضيّة"؟ بغضّ النّظر عن المكان الذي وصلنا إليه في السّؤال السابق، يظلّ واقعًا أن بعض الزّملاء في في الفريق المتنوّع لن يتمكّنوا من الحضور إلى "الاجتماعات الافتراضيّة". أرى أنه من المسؤوليّات الرئيسيّة في فريق العمل عن بُعد ألّا يتوّقف مطلقًا عن التّفكير في طرق تمكّنه من زيادة جودة التّجربة للحاضرين عن بُعد "للاجتماعات الافتراضيّة". سواء كانت تقدّم إرشاداتٍ حول الاتصال غير المتزامن خلال هذا الأسبوع، أو توفّر معداتٍ لتشجيع تجربة أكثر قوةً للمشاركين الافتراضيين. هناك الكثير من الأمور التي يمكن القيام بها! مع وجود الكثير مما يجب التفكير به مليًّا، نحن متحمّسون بشكلٍ لا يصدّق لبدء تجربة "الاجتماعات الافتراضيّة" لفريق "Buffer" العام المقبل. وكما هو الحال دائمًا؛ كانت التّعليقات الصّريحة من الفريق حول ما حدث بشكلٍ جيّدٍ وما يحتاج إلى تحسين، ذات قيمةٍ هائلةٍ ونحن ممتنّون للناس على قضاء بعض الوقت لمشاركة أفكارهم. أحب أن أتعلّم كيف تتعامل الفرق الأخرى العاملة عن بُعد مع اجتماعات المجموعات الصغيرة. هل واجه فريقك تحدّياتٍ مماثلة في تخطيط اجتماعات الفريق العامل عن بعد هذه، وإذا لم يكن الأمر كذلك، كيف تحايلت عليها؟ اترك تعليقًا أدناه، دعنا ننقّح هذا الجانب من العمل عن بُعد معًا! ترجمة -وبتصرّف- للمقال Remote Team Meetups: Here’s What Works For Us لصاحبته Stephanie Lee
  4. عندما نُسدي نصائح حول العمل عن بُعد، فإننا ننطلق من منظورنا الخاص بوصفنا فريق عمل مكونًا مئة بالمئة من موظفين يعملون عن بعد. وعلى أي حال، لم يكن هذا النوع من التفكير هو القاعدة ولا المعيار حتى. وقد تبين للمعنيين في Bufferخلال أول دراسةٍ أجروها حول وضع العمل عن بعد أن غالبية الشركات التي توفر العمل عن بعد ليست كذلك مئة بالمئة؛ بل إن 65 بالمئة منها تجمع ما بين موظفين يعملون ضمن مكاتب تابعة لها وبين آخرين يعملون عن بعد. ويتعامل هذا النوع من الشركات "المركّبة"، وهي واحدة من أنواع متعددة على مقياس العمل عن بعد، مع مجموعة فريدة من التحديات: كيف للمؤسسات أن تحتويَ الموظفين عن بُعد؟ ما هي المزايا التي يحققها وجود بعض الموظفين عن بُعد على صعيد العمل؟ كيف للمؤسسات أن تتعامل مع وجود موظفيها في مناطق زمنية مختلفة؟ بماذا تردُّ على المشككين في أن بوسع الموظفين العملُ أثناء السفر وأن يكونوا مُنتجِين في آنٍ معًا؟ ما النصيحة التي توجّه إلى مؤسسةٍ لها مقرٌ ومكاتب بدأت للتو العملَ عن بُعد؟ كيف تبني ثقافةً خاصة بشركةٍ لها يتبعُ لها موظفون يعملون ضمن مكاتبها بالتوازي مع آخرين يعملون عن بعد. وقد لجأ المعنيون في Buffer إلى أصدقائهم في شركة RemoteYear للحصول على إجاباتٍ على ما سبق طرحه من أسئلة، إذ تتيح تلك الشركة المجال لموظفيها العاملين عن بُعد العملَ من موقعهم الجغرافي المنفصل عن مقرها وكذلك السفرَ حول العالم أثناء عملهم لمدة سنة واحدة أو أربعة أشهر فيقضون شهرًا واحدًا في كل مدينة. وتوفر هذه الشركةُ وسائل النقل والإقامة ومساحات العمل وخدمة WiFi تُلبّي حاجات العمل. وقد تكرَّمَ السيد غريغ كابلان (Greg Caplan) بمنح فرصة إجراء مقابلة تمخّض عنها هذا المقال، ليتحدث عن أفضل ممارسات العمل عن بعد والأفكار المتعلقة بمستقبل مكان العمل. 1.- كيف للمؤسسات أن تحتويَ الموظفين عن بُعد؟ عند بدء الحديث مع فريق العمل في شركة RemoteYear، كان واضحًا أنهم على دراية بهذا التحدي: كيف للمؤسسات التي لديها موظفون يعملون ضمن مكاتبها، وآخرون يعملون عن بُعد، أن تُدير العمل اليومي بالنسبة لكل من أولئك الموظفين؟ وتُمثل قوة العمل المنقسمةُ هذه تحولًا كبيرًا بالنسبة للعديد من المؤسسات والقطاعات التي عليها الآن أن تكون مسؤولة عن موظفين "غير مرئيين وجهًا لوجه" وأن تقدم لهم الدعم اللازم للمرة الأولى. وإليكَ ما أجاب به غريغ حول تلك الخطوة الأولى المتعلقة باستقطاب العمل عن بُعد إلى المؤسسة: يتجلى الفرق بين الموظفين عن بعد والموظفين العاديين في طريقة التواصل فقط. والسبيل إلى احتواءٍ أكبر لأولئك الموظفين عمومًا هو عبر اللجوء إلى أفضل الممارسات الطبيعية من قبيل تحديد الأهداف والحصول على نتائج واضحة، بدلًا من التعويل على تفاعل عشوائي ضمن المكاتب. عليك أن تكون أكثر جدية في الطريقة التي تتواصل فيها. ولدى الحديث عن الكيفية التي يبدو عليها ذلك التواصل الجدّي، فقد حرِص غريغ على التركيز على تحديد الأهداف. يختلف الأمر بالنسبة لكل شخص، ولكنك بحاجة إلى بلوغ أهداف محددة. وبالنسبة للقائمين على Buffer، فإنهم يبنون تلك الأهداف على الأهداف السنوية التي يقسّمُون إلى أرباعٍ (يمثل كل منها ثلاثة أشهر في السنة) وإلى أشهر كذلك، ويكون لديهم أولوياتٌ خاصة بكل أسبوع يسعى موظفوهم إلى بلوغها. وتتحقق معظم نقاط التواصل خلال الاجتماع الأسبوعي الذي يُجرى مع كل موظف على حدة. وهناك اعقتادٌ أن كلًا منهم بحاجة إلى عقد اجتماعات من ذاك النوع مرة كل أسبوع مع كافة موظفيه الذين يأتون بعده مباشرةً في الترتيب الوظيفي، والذين يوافونه بتقارير مباشرة. ومن بين الأمور الرئيسة التي شدّد عليها غريغ هي أنه بوجود الموظفين عن بعد، فمن المهم قياس أدائهم على أساس النتائج التي حققوا وليس على أساس وجودهم جسديًا من عدمه. ووفقاً لما قاله غريغ فإنه بوسعك استخدامُ أي نظام ناجحٍ بالنسبة لفريق العمل لديك مادمتَ تعمل مع موظفيك على تحديد أهدافٍ واضحة، وجادًّا حول الهدف المتوخى من ذلك النظام. 2. ما هي المزايا التي يحققها وجود بعض الموظفين عن بُعد على صعيد العمل؟ بيَّنَ غريغ (ونوافقه الرأي) أن هناك مزايا كثيرة ترتبط بالعمل عن بُعد. وفيما يخص الشركات التي ترسل موظفيها عن طريق شركة RemoteYear لأربعة أشهر أو سنة واحدة، استطرد غريغ في الحديث عن أربع مزايا رئيسة تحققها تلك الشركات. 1. استقطاب المواهب بدأنا نلاحظ كثيرًا من الشركات التي شرعت في اللجوء إلى شركة RemoteYear ومثيلاتها من الشركات التي توفر خياراتٍ مرِنة للوصول إلى ذوي المواهب. وثمة أنواعٌ من المواهب التي بات صعبًا العثور عليها وتوظيفها، فكان العملُ عن بعدٍ خير فرصةٍ لتحقيق ذلك. وقد طرح غريغ هذا المثال: عندما بدأت منصة Fiverr السماح للموظفين بالاستفادة من خدمات شركة RemoteYear، ارتفع عدد طلبات العمل التي وردتها إلى ما يزيد عن 200% بما في ذلك ارتفاعُ نسبة الطلبات المقدمة من مرشحين مؤهلين بمقدارٍ أعلى بمرتين. 2. الحفاظ على المواهب لولا العملُ عن بُعد لشاهدنا كثيرًا من الموظفين يتركون وظائفهم لكونهم قد يرغبون في السفر أو كسب مزيد من المرونة في نمط حياتهم، ولذلك يُعَدُّ توفير مزيد من المرونة سبيلًا ناجعًا للحفاظ على ذوي المواهب. 3. الاندماج الوظيفي والتقدير بالنسبة لهذه النقطة بالذات، كان لدى غريغ بيانات مثيرة للاهتمام ليشاركنا إياها: تبيَّن أن لدى الشركات التي يحظى موظفوها بخياراتٍ مرنة مؤشرُ ترويج صافٍ بمعدلٍ يبلغ +48. 4. التعلم والتطور لو فكرتَ في ما تقوم به شركة RemoteYear من إتاحة المجال للموظفين لخوض تجربة عالمية الطابع، لعلمتَ أن من شأن ذلك بناءُ كافة أنواع المواهب من قبيل ما يُعرف بالمنظور العالمي، إذ تتصاعدُ أهمية تلك التجربة مع اهتمام مزيد من الشركات ببناء قاعدة زبائن على المستوى العالمي. 3. كيف للمؤسسات أن تتعامل مع وجود موظفيها في مناطق زمنية مختلفة؟ كثيرًا ما يواجه المعنيون في Buffer التحديَ المتمثل في اختلاف المناطق الزمنية؛ فوحده فريق التسويق التابع لهم يعمل في سبع مناطق زمنية مختلفة. وقد أسدى غريغ نصيحتين رئيستين: 1. اجعل التواصل لاتزامنيًا. 2. شكِّل فِرَقَ عملٍ يُراعى فيها اختلافُ المناطق الزمنية. ينطوي المنهج الذي نسجهُ غريغ بحنكةٍ على تفهٌّمٍ عميق لاحتياجاتِ كل فريق عمل. عليك التفكير بكل فريقٍ وتحديدًا بما من شأنه جعل الأمور منطقية بالنسبة له. وإذا ما احتجتَ إلى تواصلٍ آنيّ، عليك عندها تشكيل فِرَقِ عملٍ بشكل يكون أكثر مراعاةً للمناطق الزمنية. ويشرح غريغ قائلًا إن هذا لا يؤثر بالضرورة على الميزة المتمثلة في مَجمَع المواهب، وهي الميزة التي يوفرها العمل عن بُعد، وإن فِرَق العمل لا يزال بوسعها مع ذلك التوظيفُ على المستوى العالمي. بل كل ما عليهم فعله هو البقاء متيقظين إلى الحالات التي يكون التواصلُ الآنيُّ فيها ضروريًا مقابل إمكانية التواصل بشكل لامتزامن. وكما هو الحال في Buffer، فقد تفاعلَ غريغ مع شركاتٍ كانت جادّة في نشر أعضاءٍ في فِرق عمل عبر مختلف المناطق الزمنية. 4. بماذا تردُّ على المشككين في أن بوسع الموظفين العملُ أثناء السفر وأن يكونوا مُنتجِين في آنٍ معًا؟ كثيرًا ما يرِدُ هذا السؤال في Buffer ويتفقون كليًّا مع الجواب الذي أعطاه غريغ إذ يقول: يتعلق الأمرُ بثقتك في موظفيك. وقد تبيَّن أنه من المستحيل بناء تلك الثقة في أول بداية العلاقة مع الموظفين، بالرغم من أن غريغ كان قد ذكرَ أن تحقيق ذلك قد يكون أسهلَ مع الموظفين الذين كانوا على تماس شخصي مع الشركة لبعض الوقت. يقول غريغ: ويجيب غريغ على هذا السؤال بطريقة أخرى بالتأكيد على أهمية توفير الخيارات المرتبطة بالعمل عن بُعد وعلى ضرورة أن يكون ذلك محوريًا بالنسبة للشركات، فيقول: وعندما سألتُ غريغ عن حروب استقطاب المواهب، فقد وسّع ذلك المفهوم بقوله: 5. ما النصيحة التي توجّه إلى مؤسسةٍ لها مقرٌ ومكاتب بدأت للتو العملَ عن بُعد؟ في حال كُنتَ عازِمًا على البدء في توفير عملٍ عن بُعد، إليك بعض الطرق التي تُساعدك على إنجاز ذلك. إن أفضل ما تقوم به هُنا هو البدءُ رويدًا رويدًا؛ فمن الصعب إنجازُ نقلةٍ نوعية من اليوم الأول. وتبدأ كثير من الشركات التي أتواصلُ معها بإتاحة يوم عملٍ واحدٍ من المنزل وذلك لمرةٍ واحدة في الأسبوع. وأعتقد أنّ إتاحة المجال للموظفين للابتعاد عن المكتب تترافق مع شعور بالراحة والاعتياد على ذلك، كما تجبر المؤسسةَ على تكييف ذلك بما يتلاءم وظروف الموظفين الآخرين. أما عن فكرته الأخرى حول الكيفية التي تبدأ فيها المؤسسات بإتاحة العمل عن بُعد، فهي تنطوي على اختيار شخصٍ واحد لدفعِ المشروع قُدُمًا. يقول غريغ: ويضيف غريغ قائلًا: 6. كيف تبني ثقافةً خاصة بشركةٍ لها يتبعُ لها موظفون يعملون ضمن مكاتبها بالتوازي مع آخرين يعملون عن بعد يبرزُ هذا السؤال كواحد من أكثر الأسئلة شيوعًا حول دعم الموظفين عن بُعد، ويقول غريغ ردًّا على ذلك: ما الحلُّ إذًا؟ وفقًا لوجهة نظرغريغ: وقد بلغت به اللطافة أن سمّى الفعاليات التي تقيمها Buffer على سبيل المثال. فالقائمون على Buffer يأخذون فريق العمل كاملًا في رحلةٍ تتضمن فعاليةً واحدة كبرى مرة كل سنة، كما أنهم بدؤوا تنظيم فعالياتٍ سنوية صغيرة يُتاحُ فيها المجالُ لفرق العمل في Buffer أن تجتمع معًا لمدة أسبوعٍ في مكان آخر خلال السنة. ويقول غريغ إنّ السبب الكامنَ وراء النجاح الباهر لهذا النوع من الاجتماعاتِ خارج أسوار الشركة في خلقِ ثقافة شركةٍ يتمثل في > "أنّ من شأنها بناءُ علاقاتٍ وتفاعلاتٍ وثقة مع الموظفين الآخرين بالنطر إلى أنك تخوضُ تجربة سفرٍ وبوسعك التواصل مع الآخرين بشكلٍ حقيقي". وأضاف غريغ: ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Run a Workplace with Office and Remote Workers: An Interview with the CEO of RemoteYear لصاحبته [Hailley Griffis].
  5. ثمة أمور متعلقة بعافية الموظف تتجاوز الحدود التي ترسمها الإدارة لذلك، ومنها على سبيل المثال الطريقة الواقعية التي "نعمل وفقًا لها". وباعتقادي، فقد عفا الزمنُ على تلك الطريقة، وبتنا نواجهُ عبء عملٍ "نفسيًّا" أثقل من ذي قبل والذي يقتضي منّا التسمُّرَ أمام شاشة الكمبيوتر من الصباح حتى المساء. وهذا فضلًا عن حقيقةِ أننا نعيشُ في جيلٍ باتت فيها الإدارة تطالب بتحقيق النفعية مع كل مهمة توكلنا إلينا. ومن شأن ذلك أن يضرّ بصحة الموظف وعافيته (النفسية منها والجسدية) وبمعنوياته كذلك. وبالتوازي مع الإرهاق النفسي الذي نتجرَّعُ، يزداد الأمر سوءًا بحقيقةِ أننا نقضي يومنا جالسين؛ فلا نتحرك إلا نادرًا. وبالرغم من أننا قد لا نلاحظ ذلك، فالجلوس يقتلنا ببطئ. ولذلك فقد جمّعنا قائمةً تحتوي على تمارينِ تمدُّد من شأنها تخفيف التوتر عنك، ومساعدتك في العمل بصورة أفضل، وفي تحسين صحتك نسبيًا. إليك تمارين التمدد المكتبية السبعة عشر التي قد تنقذ حياتك: وكما تلاحظ، فالقيام بتلك التمارين بسيط للغاية ولا يتطلب سوى جهدٍ قليل، إذ يمكنك فعلُ ذلك وأنت جالس على مكتبك. وفيما يلي شرحٌ أوفى لتمارين التمدد التي أخبرناك عنها. وسأنفذ تلك التمارين وأنا أكتبُ عنها لأعطيَك وصفًا مباشرًا إلى حدٍّ ما عن كيفية القيام بتلك التمارين. 1. مضخة الكوع إنها حركة بسيطة تمامًا تتطلب منك جعل كوعك بموازاة أذنك ومن ثم ضغطه باتجاه الأسفل لتحظى ببعض المرونة. ولوِ استطعتَ سحبه نحو الأسفل لبضع ثوانٍ في كل يد، فستشعر بالاسترخاء وزوال التوتر حالما تنتهي من تمرين التمدد هذا. Download now! 2. نفضة الركبة سأكون صريحًا معك، فقد واجهتُ صعوبةً في أداء هذا التمرين، وتحديدًا لأني كنتُ أرتدي سروالًا غير مريح. وبالرغم من ذلك، بوسعيَ القولُ إني شعرتُ بالتأثير الذي خلّفه ذلك التمرين. وإذا كان لديك المرونة الكافية للقيام به على مكتبك، فلا تتردد في جعل دمك ينساب متدفقًا بفضل هذا التمرين. 3. ملامسة أصابع الرجل هذا التمرين مناسب لتحسين مرونتك بشكل عام وخصوصك وركيك. فمن شأن هذا التمرين البسيط الذي تصل فيه إلى أسفل جسمك لتلامس أصابع قدميك وأنت جالس على طاولة مكتبك أن يجعلك تحظى بتدفق رائعٍ للدم عبر جسمك وبنمط حياة أكثر صحة. 4. راقصة الباليه صدق أو لا تصدق، وجدتُ أن هذا التمرين هو الأصعب من باقي التمارين في القائمة خصوصًا لأني أقضى غالبية يومي جالسًا. وبالرغم من صعوبته، فقد اعتراني بعد الانتهاء منه شعورٌ لطيف لم يسبق لي أنِ اختبرتُه وأحسست بارتياح عارمٍ في ظهري. مارس تمرين "راقصة الباليه" برفع ذراعك فوق رأسك ودفعها نحو الجهة الأخرى. 5. التصفيق الخلفي إنه تمرينٌ صعبٌ نوعًا ما في حال لم يكن لديك مرونة كافية في كتفيك لبدء القيام به. وإذا لم تستطع فعله، كل ما عليك هو سحب ذراعيك إلى الخلف ثم مددهما. ولحسن الحظ، فقد نجحتُ في القيام به رغم صعوبة ذلك. في الحقيقة لقد مدّدتُ ذراعيَّ لدرجة جعلتني أشعر وكأن ظهري قد تكسَّر، وكأني كنتُ أدفع ثمن الضرر الذي سببتُه لظهري على طول سنواتٍ اعتدتُ فيها على الجلوس طوال الوقت. 6. تمرين "لا أعلم" بودّي لو أعلم منِ الذي سمّى هذا التمرين بهذا الاسم، لأني أضحكُ كلما أدّيتُهُ. إنه كهزّ الكتفين ولكن في حالة الجلوس، وتحتاجه لتخفيف ذلك التوتر الجاثم على كتفيك. جرب القيام به لخمس ثوانٍ لتشعر فعلًا بالفوائد الكامنة وراءه. 7. الرأس الهزاز إنه تمرينٌ غريب بعض الشيء ومتأكد من أنك لن تشعر بالارتياح فيه بداية الأمر. حرك رأسك بطريقة دائرية لتخفف من التوتر في رقبتك. ولن تصدّق كم أنك متوتر فعلًا، ولكن كن واثقًا في أن شعورًا عظيمًا سينتابك بعد أداء هذا التمرين. 8. المسِ السماء شابك يديك ببعضهما ليبدوَ الأمر وكأنك تُمسِك بيديك وتحاول ملامسة السماء بكل ما للكلمة من معنى. وقد شعرتُ بعموديَ الفقري يتمدد قليلًا وأنا أمارس هذا التمرين، وكان شعورًا جميلًا. وهو أحد أسهل تمارين التمدد التي أدّيتُ وأفضلها كذلك. ولم يستغرقِ القيامُ به سوى ثانيتين. 9. مضخة الركبة إنه تمرينُ تمدُّدٍ آخر سهل وبوسعك القيام به وأنت جالس على كرسيك. اسند كاحلك على رُكبة الرِّجل المقابلة له، ثم اضغط ببطء على الركبة العمودية باتجاه الأسفل لتحظى ببعض التمدد اللطيف. إنه تمرين آخر جيد لجعل الدم ينساب متدفقًا عبر جسمك كله. 10. كاسر الرقبة يتضمن هذا التمرين سحب رقبتك باتجاه رأسك. وبوصفي لاعبَ كرة قدمٍ سابق كنتُ أمارس هذا التمرين، ولم يكن الصوتُ الناجم عنه لطيفًا جدًّا. ومع ذلك، أنصحُك بلا شك بأن تجرّبه وأن تتعامل مع رقبتك بلطف. فلا نريد إطلاقًا أن تؤذي نفسك وأنتَ تحاول ممارسة هذه التمارين. 11. وضعية طالب الزواج رجاءً لا تؤدي هذا التمرين أمام السيدات لما قد يسببه من ردة فعل محرجة. وتتلخص وضعية طالب الزواج ببساطة في أن تجثوَ على ركبة واحدة وتحظى بتمدد جيد نحو الداخل. فعندما مِلتُ نحو الخلف شعرتُ بتمدد لطيف جدًا في وركيَّ وفخذي، حتى إني قد دفعتُ نفسيَ نحو الأمام لأزيل بعض التوتر من أسفل ظهري. 12. طاوِل أعنان السماء يختلف هذا التمرين عن ذاك المسمى "المسِ السماء" لكونها تقتضي منك حركةً اندفاع قوي بينما توجّه يديك في الهواء. وسيكون هذا التمرين صعبًا عليك قليلًا إذا لم تكن في حالة نشاط عالية. ولكنك بالتأكيد ستشعر باسترخاء عظيم. وهو أحد وضعيات اليوغا القديمة الموجهة للأشخاص كي يتخلصوا من سموم الجسم ويريحوا أذهانهم بشكل طبيعي. 13. فنجان الشاي إذا رغبتَ في ترديد أغنيتك المفضلة التي تتناسب وهذا التمرين، فلن نحكُمَ عليك. وهو تمرين مشابه جدًا لتمرين "طاول أعنان السماء"، ومع ذلك سنطلب منك أن تفتل جسدك أيضًا. حاول القيام بهذا التمرين على كِلا الجانبين لكونه مفيدًا للتوازن. 14. الإمساك باليدين يندرج هذا التمرين تحت فئة المصارعة الذراعية الذاتية ويهدف إلى جعل الدم يتدفق إلى راحتَي يديك وساعِدَيك. كان هذا التمرينُ الأشدَّ في قائمة تمارين التمدد هذه لأنك ما إن تبدأ بالشعور بالحرقة التي يسببها حتى يبدأ ألمٌ خفيف يصيبك. حاول فقط أن تجعل ذراعيك مستقيمتين خلال أداءه! 15. معانقة إحدى اليدين إنه أفضل ما يمكنك القيام به من تمارين التمدد وخصوصًا إذا كنت بصدد الذهاب إلى التدريب. ويتمثل في معانقة نفسك بيدٍ واحدة. وستشعر بالتمدد عندما تصل يداك إلى خلف ظهرك (اذا كانت لديك المرونة الكافية لبلوغ ذلك)، كما سيخفف من التوتر في منطقة الجذع لديك. 16. ادفع الحائط منحني هذا التمرين شعورًا لطيفًا لم أعهده قبلًا. فقد فتلتُ جسمي ببطء وضغطت باتجاه الحائط فأحسستُ بالتوتر يغادر جسميَ كله حالما انتهيتُ من التمدد. وكنتُ على الأرجح لِأبدأ بهذا التمرين قبل التمارين الأخرى لكونه يحتاج إلى الجسم كله ليدفع الحائط. 17. الركلة العالية يحتاج هذا التمرين إلى كرة تدريب أو إلى منطقة تمدد صغيرة إن أمكن. أمارس هذا التمرين دائمًا قبل الخروج للجري ويساعدني في عمل تمددٍ لعضلات الورك القابضة. وإذا كان بالإمكان، فلتعثر على ما تتمسك به وترفع ساقيك إلى نقطة يبدو معها هذا التمرين وكأنك تقوم بأداء ركلة عالية. والأكيد أن قيامك بهذا التمرين سيسمح للدم بالتدفق عبر جسمك لكونه تمرينًا يتطلب جهدًا كبيرًا سيشكل بمثابة صدمة لجسدك (مع الأخذ بالحسبان أنك أمضيتَ يومك جالسًا). وتذكّكر أن بوسعك تحويل تمارين التمدد تلك إلى أنشطة بناء فريق في مكتبك عبر تطبيق التلعيب على العملية برمّتها. اجعل منها تجربة ممتعة لتكسب صحةً بهدف إشراك الجميع فيها. ترجمة -وبتصرف- للمقال ‎17 Desk Stretches That Might Save Your Life لموقع [officevibe].
  6. يمكن أن يكون تحقيق الإنتاجية أمرًا صعبًا على أي شخص، حتى لو كنت تعمل من نفس المكان كل يوم. فكيف يكون الأمر إذا كنت تقفز إلى أماكن عمل جديدة كل أسبوع؟ كل يوم؟ كل عدة ساعات؟ هنا يعطيك الرحالة الرقميون والعاملون عن بعد لغزًا فريدًا من نوعه لتعرف كيف تحقق هذه الإنتاجية. لقد كنت محظوظًاا بما فيه الكفاية للعمل عن بعد بدوام كامل منذ ما يقرب من 6 أشهر الآن، وكان مكتبي يتغير كل عدة أيام تقريبًا، بل أحيانًا كل عدة ساعات؛ وبينما كنت أنتقل من مكان إلى آخر، كنت أبحث بسرعة عن بعض الأشياء المحددة التي تساعدني على التأقلم مع كل مكان ومساحة جديدة، ووصلت إلى بعض الرحالة الرقميين الآخرين واستمعت إلى توصياتهم أيضًا. أود أن أشارك معك القائمة الكاملة للنصائح الخاصة بالإنتاجية، آملًا أن تعطيك بعض الأفكار في المرات القادمة التي تبحث فيها عن الإنتاجية أثناء العمل عن بعد. أهم 5 نصائح لتحسين الإنتاجية للعاملين عن بعد 1- خطط للغد في نهاية يومك الحالي بدأتُ التخطيط لمهام وواجبات الغد هذه الليلة، وأنا مندهش جدًا من النتائج، فعندما استيقظت لم أكن بحاجة إلى القلق بشأن موعد الاجتماع القادم أو معرفة ما إذا كان لديّ وقت لأحتسي كوبًا من الشاي سريعًا، إذ أنا أعلم بالفعل ما عليّ فعله ويمكنني التخطيط وفق ذلك. إن «قائمة الغد» نصيحة إنتاجية مستخدمة من قِبل بعض أنجح الناس كجزء من روتينهم الصباحي. (إنها جوهر شعار «كل ضفدعة» لـ Mark Twain). إليك مخططًا بسيطًا إذا كنت حريصًا على البدء في صنع قوائم الغد: في نهاية هذا اليوم، قم بكتابة قائمة المهام التي تود إنجازها غدًا. انظر في القائمة في بداية يوم الغد. في نهاية يوم الغد، اكتب قائمة مهام لليوم الذي يليه. 2- حاول إنجاز مهمة واحدة في الوقت الواحد حاولت مؤخرًا ألا أفتح في الوقت الواحد إلا علامة تبويب واحدة في المتصفح؛ لقد كان الأمر صعبًا، لكن انتهى بي الأمر وقد أنتجت أكثر. إذا كنت مهتمًا بالأمر، فيمكنك أن تفعل ذلك يدويًا بالتركيز على علامة التبويب التي تعمل عليها فقط، أو يمكنك تجربة إضافة المتصفح OneTab والتي تمنعك من أن تفتح إلا علامة تبويب واحدة فقط في المتصفح. 3- قسّم الخطة إلى أجزاء ومراحل قم بتعيين جميع المكالمات إما في الصباح أو بعد الظهر، لتقوم بتخطيط مساحات العمل وفق ذلك. أنا مثلًا أحب المقاهي للأعمال التي تحتاج إلى تركيز وتعاون من أكثر من طرف، مع وجود wifi يُعتمد عليه في إجراء المكالمات. هذا قريب غالبًا من فكرة محطات العمل المقسمة «workstation popcorn». وهذا وصف سريع: تعتمد الفكرة على إعداد قائمة ببعض المقاهي ومساحات العمل المختلفة؛ لإنجاز العمل المُجزّأ أو المقسم على مدار اليوم**. تبدأ الفكرة بإعداد قائمة واضحة من المهام الواجب إنجازها، وأنت تعرف ما الذي عليك إنجازه قبل الذهاب إلى كل مكان، لذا يمكنك الذهاب إليه مباشرة وبدأ العمل**. 4- فرّغ وقتًا لكن من العمل واستكشاف مدينة جديدة إحدى أهم الفوائد الكبيرة للعمل عن بعد، أنه يمكنك في كثير من الأحيان تعيين ساعات عمل محددة والانتهاء من العمل حين تكون في مستوى إنتاجيّ عالٍ. وقد ثبت أن هذا مفيد حقًا بالنسبة لي عندما يتعلق الأمر باستكشاف مكان جديد. من الأشياء التي استمتعت بها جيدًا، كان استكشافي لمنظر من المكان الذي تناولت فيه الغداء، ثم عملت لقليل من الوقت في المساء. 5- اجمع قائمة بالأماكن التي يمكن ارتيادها للعمل في مدينة جديدة عندما أنزل بمكان جديد بمدينة جديدة وأبحث فيها عن مكان رائع لأعمل منه، ويكون مدعومًا بـ wifi قويّ، ومَقَاهٍ مناسبة للعمل، فغالبًا ما أنشر تغريدة أو أراسل الأصدقاء من أجل الاقتراحات. لقد قمت أيضًا باستخدام موقع workfrom.co لإيجاد أماكن رائعة للعمل. إذا لم يكن في قائمتي أماكن أعرفها. أفضل 18 نصيحة مجمعة عن الإنتاجية للرحالة الرقميين 1- استخدم تقويم الهاتف كقائمة مهام (بواسطة Ross Simmonds) 2- لا تكتب قائمة فيها أكثر من 3 مهام تجنب التحميل الزائد على قائمة المهام؛ فالنشاط مهم جدًا للإنتاجية. (بواسطة Rebecca Georgia) 3- استخدم طريقة (إنجاز الأمور) شخصيًا، أنا مغرم بطريقة GTD، ومع أدواتي اليومية مثل تقويم جوجل، Trello، Toggl، وEvernote، يمكنك أن تجد مهامك بسهولة حيث تركتها لاستكمال وإنجاز العمل في الجوار المحيط بك؛ سواء في المقهى أو البيت، وبغض النظر عن الجهاز الذي تستخدمه. (بواسطة Ludwig Magueur) 4- احصل على الاعتمادية الاجتماعية أنا أنظم «نادي الإنتاجية» مع بعض الأصدقاء، وذلك باستخدام جدول موقع هاكثون الشخصي. وأحصل على المزيد من الإنتاج في 12 ساعة من العمل المركز مع مستويات عالية من الاعتمادية، أكثر مما أحصل عليه من ساعات العمل العادية معظم الأسابيع. (بواسطة Paul Fenwick) 5- جرّب أسلوب بورمودرو إن أسلوب برومودو فعّال جدًا واستخدامه شائع. (**بواسطة Nomad House**) 6- اعمل على التحديات السريعة أعطى لنفسي ما يقرب من ساعة لأنتهي من عمل معين، ولكي أحفز نفسي فإني أكتب قائمة من أهم المهام وأتحدى نفسي في إنجازها قبل مغادرتي للمكان الذي أعمل حاليًا منه. (**بواسطة Kristen Runvik**) 7- استخدم وقت سفرك بحكمة يمكنك استغلال وقت الانتظار في المطار أو أثناء الجلوس في القطار؛ بهذا الطريقة يمكنك إنجاز المزيد من الأعمال وقضاء باقي الوقت في استكشاف المكان والتجول بمجرد وصولك؛ أنا أفعل هذا بالذات مع المهام الأقل إثارة بالنسبة لي أثناء السفر، هذا يفيدني كثيرًا في التخلص من قلق الطيران إذ عليّ التركيز، كما أنني أكون أكثر إنتاجية خصوصًا مع وجود شبكة wifi ضعيفة، أو مع عدم وجوده على الإطلاق، مما يعني عدم وجود تشتيت بسبب الإنترنت. (بواسطة Simona Vanco) 8- اسْكِت كل شيء أضع جوالي على الوضع الصامت، وأغلق الإشعارات. هذا يمنحني مزيدًا من التركيز وقابلية لإنجاز الأشياء. (بواسطة Kristen Runvik) 9- خصص وقتًا للآخرين أود أيضًا التأكد من تخصيص وقت كافٍ للعائلة، ولصحتي ولعقلي؛ أشعر أن ذلك يرفع طاقتي الإنتاجية الإجمالية في نهاية المطاف. (بواسطة Ludwig Magueur) 10- خصص وقتًا للحركة إن وضع جدول قاسٍ لليوم أو الأسبوع يساعدني كثيرًا؛ فلدي نزعة للعمل الشاق، لذا أخصص وقتًا لتمشيةٍ قصيرةٍ بعد الظهر. (بواسطة Monday Mandala) 11- تحرك في الصباح أحاول أن أحرك جسمي في الصباح قبل القيام بأي شيء؛ وذلك لأجل التأريض «grounding» والتركيز؛ هذا يعطيني مساحة رائعة للانطلاق بقية اليوم. (بواسطة Kristen Runvik) 12- حاول تدوين اليوميات لقد اعتدت أن أبدأ صباحي وأنهي يومي بتدوين يومياتي في الـ 5 دقائق التدوينية (في الصورة أعلاه). لقد لاحظت فرقًا كبيرًا في سعادتي وامتناني حين أقوم بذلك، كما أنها طريقة جيدة لإضافة روتين إلى نمط حياة الرحالة. (بواسطة Jacqueline Jensen) 13- غيّر في مساحات العمل الخاصة بك أنصح بتغيير شكل محيط العمل من حين لآخر لتعزيز الإبداع. (بواسطة Derk Van Lomwel) 14- تأكد من وجود القوة إحدى الأشياء التي وجدت أنها من المهم التصرف في معالجتها أثناء سفري الأسابيع الماضية- كانت البطارية؛ فقيامي بالعديد من البحوث وأنا متأكد من أنني سأحصل على طاقة إضافية على الأقل مرة في اليوم كان أمرًا مفيدًا جدًا. (بواسطة Juliet Chen) 15- خطط لمساحات العمل في وقت مبكر قبل السفر؛ أنشأت قائمة في خرائط جوجل بالمقاهي ومساحات العمل المحتملة في مختلف الأماكن التي أود استكشافها؛ هكذا أستطيع السفر سريعًا إلى مكان وأنا أعرف أنني على الأقل لديّ مكان محدد مسبقًا لأعمل منه، بدلًا من النظر والبحث بعد وصولي هناك. (بواسطة Juliet Chen) 16- التحول بين وضعية الجلوس والقيام أحب الذهاب إلى المقاهي التي فيها مقاعد طويلة على جانب النافذة، مما يتيح لي الوقوف بسهولة؛ فمن الجيد التحول بين وضعية الجلوس والقيام عبر الوقت. (بواسطة Juliet Chen) 17- ابحث عن الكثير من الضوء حاول أن تجد المقاهي التي تحتوي على إضاءة كافية، ومن السهل النهوض والتجول في المكان؛ لقد وجدت أن العمل في مكان ذي إضاءة كثيرة يساعد في جعلي مستيقظًا ومنتبهًا وإبداعيًا؛ كما أن وجود مساحة كافية في المقهى ساعدتني على إطالة عضلاتي، وتنشيط الدورة الدموية. (بواسطة Brian Peters) 18- حاول العمل من مكان مُؤجّر جرب الإقامة في مكان مُؤَجّر أو شقة بها مطبخ؛ حتى يمكنك ممارسة الرياضة حين تود العمل على شيء لعدة ساعات. أما إذا كنت في فندق لا يحتوي على مطبخ، فمن الصعب أن تحصل على وجبة سريعة أو مشروب حين تكون في منتصف العمل على شيء يحتاج إلى الكثير من التركيز؛ أنجز مشروعك، ثم توجه إلى استكشاف المدينة، ويمكنك توفير بعض النقود بعدم الأكل في الخارج طوال الوقت. (بواسطة Jacqueline Jensen) نعود إليك هل جربت أيًّا من هذه النصائح في محاولة منك لتحسين إنتاجيتك؟ هل لديك نصائح أخرى يمكنك أن تضيفها للقائمة؟ نود سماعها منك في التعليقات. ترجمة- وبتصرف- للمقال ‎23 Productivity Tips From Digital Nomads Around The World لصاحبته Hailley Griffis.
  7. لا تتعلق ثقافة الشركة بامتلاك مكتب فخم بل بامتلاك فريق عمل متعاون، ومُنتج، ويسعى جميع أفراده لذات الهدف. يُفضّل العديد من الموظفين العمل عن بعد للاستمتاع بحياتهم والحصول على مزيد من الحرية. أصبح من السهل على الأشخاص، مع تطور التكنولوجيا، أن يختاروا المكان والزمان الذي يودّون العمل فيهما مع الاحتفاظ بمستوى إنتاجية رفيع المستوى. ورد في كتاب (العمل عن بُعد: المكتب ليس ضروريًا - Remote: Office Not Required): محاسن ومساوئ العمل عن بعد إتاحة العمل عن بعد ليس حلًا مثاليًا، ولكن له العديد من الإيجابيات، مثل: 1. توازن أسهل بين العمل والحياة يمنح العمل عن بعد موظفيك شعورًا بالحرية والذي يتيح لهم أن يكون لديهم حياة خارج إطار العمل. يمكن لهم تنظيم يومهم للاعتناء بعائلاتهم، والمواعيد، وغيرها من الأشياء الشخصية. حيث لا يساعد الوقت الذي يستغرقه التنقل بالمواصلات (والتوتر الذي يسببه الأخير) الموظفين في التمتع بتوازن جيد بين العمل والحياة. 2. يعمل الموظفون عن بعد لساعات أكثر في واحدة من التجارب التي أجراها باحثون في جامعة ستانفورد، سجّل الأشخاص الذين عملوا من المنزل ساعات أكثر من ساعات عمل العاملين في المكتب ضمن دوامهم الرسمي، وحصلوا على أيام مرضيّة أقل، مما يعني أنهم تمكنوا من تسجيل ساعات أكثر بشكلٍ عام. وعلى نفس المنوال، وجدت الأبحاث التي أجرتها مؤسسة Gallup أن الموظفين عن بعد يسجلون ما يُقارب أربع ساعات إضافية في الأسبوع زيادة عن نظرائهم في المكاتب. 3. الموظفون عن بعد هم الأكثر إنتاجية لا يسجّل الموظفون عن بعد ساعات عملٍ أكثر فحسب، بل عادةً ما يكونون أكثر إنتاجية نظرًا لعملهم في بيئات عمل أكثر هدوءًا. ولأنهم قادرون على تحقيق التوازن في حياتهم بشكل أفضل، وعادة ما يكونون أقل توترًا، لذا فهم قلّما ما يعانون من الإرهاق، وهذا يعني أنهم قادرون على الحفاظ على إنتاجيتهم لفترة أطول. 4. يمتلك الموظفون عن بعد معدل دوران أقل في تجربة جامعة ستانفورد آنفة الذكر، وُجد أيضًا أن معدل الدوران (Turnover) للعاملين من المنزل انخفض بنسبة 50٪ تقريبًا مقارنةً مع باقي مجموعة المقارنة. حين تقف وتفكر فيما سبق، فستجد أن الإحصائية مثيرة بشكل لا يصدق. وفي حين يبدو كل ما سبق أمرًا مدهشًا، إلا أنه ليس مثاليًا. فللسماح للموظفين بالعمل من المنزل بعض السلبيات، مثل: 1. يجب أن يتمتع الموظفون عن بعد بالتنظيم بشكل كبير يسهل للغاية وجود التشتيت أو المقاطعات عند العمل عن بعد (بسبب شبكتيّ Netflix و Chiller مثلًا!). ولا يملك العديد من الأشخاص التركيز أو التنظيم اللازمين ليكونوا موظفين عن بعد مميزين. ولذا يقع على عاتقك، كمدير، التأكد من أن لدى الموظف عن بعد كل ما يحتاج لأداء عمله بشكلٍ جيد. 2. يغدو بناء الثقافة أصعب بلا شك، ما زالت هناك إمكانية كبيرة لبناء ثقافة جيدة بين الموظفين عن بعد، إنما ستكون أصعب بكثير مما هي عليه في المكاتب على أرض الواقع. بطبيعة الحال، كلما طال الوقت الذي يقضيه أعضاء الفريق مع بعضهم البعض، كلما انسجموا أكثر وتوطدت ثقافة الشركة بشكلٍ أكبر. نعم، يمكنك مع أدوات مثل Slack إبقاء التواصل بين الجميع وخلق شعور بالهدف المشترك، ولكن بالتأكيد سيحتاج ذلك للكثير من العمل والالتزام. 3. يغدو التواصل أصعب تحتاج لضمّ أخصائيي تواصل، وحتى كتّاب مميزين ضمن فريقك. عند توظيف موظف يعمل عن بعد، لا بد أن تكون الكتابة -في رأيي- المهارة رقم واحد التي يتوجب عليك البحث عنها. معظم التواصل لديك سيتمّ عن طريق الدردشة أو البريد الإلكتروني، لذا تحتاج لأشخاص قادرين على توضيح أفكارهم وفهم الأمور بسهولة. تحتاج أيضًا لتواصل سهل وواضح لتكون على ثقة بأن أي شخص ينضم للمحادثة متأخرًا سيفهم ما يجري بالضبط. حتى إن كنت تعتقد أن الإيجابيات تفوق السلبيات وكنت منفتحًا على فكرة وجود الموظفين عن بعد، حينها سيغدو السؤال، كيف يمكنك بناء ثقافة بين الموظفين عن بعد؟ نصائح لبناء ثقافة ضمن الفريق الذي يعمل عن بعد النقطة المفصلية في بناء ثقافة ضمن فريق العاملين عن بعد هو التواصل باستمرار. تحتاج لبذل المزيد من الجهد لضمان أن يشعر الأشخاص بأنهم جزء من الفريق. من المهم أيضًا أن تُدرك أن الامتيازات اللطيفة، والمكاتب الفخمة، والاحتفالات العفوية ليست أساسًا لثقافة مميزة. لكن ما يبني ثقافة جيدة للشركة هي الأهداف الطموحة، والقيم الأساسية القوية، والكثير من الثقة والاحترام. إليك بعض النصائح لمساعدتك في إشراك فريقك عن بعد. 1. السر يكمن في الثقة السرّ في إنجاح العلاقة مع الموظفين عن بعد يكمن في الثقة بهم. فإن لاحظت بأنهم "غير متصلين" لمدة ساعة أو ساعتين، ثم بدأت بالتساؤل إن كانوا فعلًا يقومون بأي عمل أم أنهم يمارسون ألعاب الفيديو فحسب، فهذا يعني حقيقة أنك لا تثق بهم. إذا كنت قد وثقت بهم بما يكفي لتوظيفهم ودفع المال لهم، فسيتوجب عليك أن تثق بهم بما بكفي أيضًا بأنهم يؤدون عملهم. الثقة طريق ذو اتجاهين. إذا تبين لهم أنك تثق بهم، فسيثقون بك ويعبّرون عن ذلك بالعمل الجادّ. 2. استثمر في الأدوات الصحيحة تحتاج للتأكد من أن أعضاء الفريق مترابطين وقادرين على التعاون والعمل بكفاءة. كما سيكون لطيفًا إن كانوا قادرين أيضًا على الحصول على القليل من المرح. أمثلة على الأدوات: Slack Skype Google Drive Trello IDoneThis Join.me 3. قابلهم بشكل شخصي يجتمع العاملون في شركات مثل Buffer ضمن لقاءات شخصية (أشبه بالمؤتمرات) عدة مرات في السنة للتأكد أن باستطاعة جميع الموظفين عن بعد التواصل فيما بينهم. وهذا يؤكد على أن بناء الفريق وارد الحدوث حتى لو لم يتواجد أعضائه على مقربة من بعضهم بعضًا باستمرار. قد يبدو الأمر كما لو كان ذاك زيادة في التكاليف، لكنه يستحق كل هذا العناء للتأكد من أن كل شخص يحظى بفرصته. 4 . اعقد المزيد من الاجتماعات يتوجب عليك التأكد من بقاء الجميع على إطلاع بالمستجدات، لذا تحتاج لعقد اجتماعات بشكل مستمر، ويُفضل أن تكون عبر الفيديو. كما يتوجب عليك عقد لقاءات شخصية (وجهًا لوجه) مع موظفيك وبشكلٍ دوري، وسؤالهم عن كيف تسير حياتهم الشخصية. كمُقترح، يمكنك عقد اجتماعات شخصية مرة واحدة أسبوعيًا، ثم الاجتماع بالفريق مرة واحدة كل أسبوعين. 5. إشراك فريقك أكثر لا بد من أن تتمتع بالشفافية الكاملة مع فريقك وتعمل على إشراكه في أكبر عدد ممكن من القرارات. يمكن للعمل عن بعد أن يجعلك تشعر بالوحدة، لذلك من المهم أن تبذل جهدًا أكبر في جعل موظفيك عن بعد يشعرون أنهم جزءٌ من الفريق. هل لديك أي نصائح للعاملين عن بعد؟ إذا كان لديك أي نصائح أخرى لبناء ثقافة متمحورة حول فريق العمل عن بعد، فحبذّا لو تشاركنا بها في التعليقات أدناه! ترجمة -وبتصرّف- لمقال Building Culture On Remote Teams لصاحبه Jacob Shriar
  8. هناك العديد من فرق العمل التي تعمل عن بعد باستمرار وتقوم الشّركات باعتمادها منذ بدايات العقد الماضي وحتى الآن. وقد أظهرت نوعيّة العمل عن بعد تطوّرًا إيجابيًّا وخاصّة بعد تحسّن طرق التّواصل بين الموظّفين وذلك من عام 2005 إلى عام 2012 بنسبة 80٪، ولكن ما الذي تتطلّبه إدارة فريق عن بعد ليكون ناجحًا؟ وهنا نريد أن نشارك بعض الأفكار المفضّلة لدينا بالإضافة إلى أفضل الممارسات العمليّة التي تمكّنكم من تحقيق أقصى استفادة ممكنة من العمل عن بعد: ما هو وضع الفرق التي تعمل عن بعد؟ في أعقاب إعلان شركة ياهو عن انتهائها من تطبيقات العمل عن بعد، بدأ النّقاش حول ما إذا كانت فرق العمل عن بعد بمقدورها أن تعمل بمستوى موازي لمستويات عمل فرق العمل الموجودة في المكاتب التّقليديّة. يقول ريتشارد برانسون أنّه في يوم من الأيّام، سوف تكون المكاتب “شيئًا من الماضي”، ولكن هل يوجد أمور جوهريّة لم يتم التطرّق إليها في العمل عن بعد؟ هناك بالتّأكيد عدد من العناوين الرّئيسية يجب تناولها حول هذا الموضوع: إنّ فرق العمل التي تعمل عن بعد تسجّل عدد أكبر من ساعات العمل. إنّ فرق العمل عن بعد هي في الواقع أكثر تشاركيّة وتعاونًا فيما بينها. وقد أظهرت دراسة صادرة من معهد ماساتشوستس سلون للتكنولوجيا أنّ " فرق العمل التي لا تتشارك نفس المكان يمكن أن تتفوّق في الواقع على الفرق التي تكون في مكان واحد"، وهذا يتحقّق عند وجود تعاون جيّد فيما بينها في مجال العمل. وبالإضافة إلى ذلك، فإنّ أكثر الحالات الشّائعة التي لوحظت لفرق العمل عن بعد والتي تأتي من دراسة عام 2009 التي أجرتها شركة سيسكو وشملت حوالي 2000 موظف تؤكّد ذلك، وهنا بعض النّتائج التي تمّ التّوصل إليها: وفي حين أنّ إنتاجيّة العمل هي في تزايد مستمر، فإنّ العمل بشكل جماعي يمكنه أن يجعل من نجاح العمل وتطويره حلمًا يسعى إليه جميع أعضاء فريق العمل، وهنا يأتي السّؤال التالي: كيف يمكن للعمل عن بعد أن يؤثّر على قدرة الموظّفين على التّواصل مع بعضهم البعض؟ فيما يلي نتائج دراسة سيسكو: لقد صرّح 83 ٪ من الأشخاص الذين يعملون عن بعد أنّ قدرتهم على التّواصل والتّعاون مع زملائهم في العمل كانت هي نفسها، إذا لم تكن أفضل منها عند العمل في مكان واحد. ومع وجود غالبيّة كبيرة من الموظّفين الذين يملكون اتّصالات قويّة مع زملائهم في العمل بالرّغم من البعد الجسديّ بينهم، فيمكننا القول بأنّ العمل عن بعد يمكن أن يكون ناجحًا تمامًا مثل العمل في المكاتب التقليدية وذلك بالنّسبة للكثير من الشّركات؛ فهو يعتمد على الفريق المعني في تنفيذ الأعمال المطلوبة لا على بيئة العمل. وهذا يقودنا إلى سؤالنا التّالي: ما التّعديلات التي يتوجّب القيام بها؟ ما الذي يتوجّب على فرق العمل عن بعد أن تقوم به بشكل مختلف لكي تزدهر؟ احتواء عيوب فرق العمل عن بعد: هناك العديد من العيوب لاعتماد فرق العمل عن بعد و غالبًا ما تكون متخفّية نوعا ما. وقد تمّ توضيح هذه النّقطة جيّدًا من قبل والتر تشن في مقاله عن العمل عن بعد، حيث يسلّط والتر الضّوء على كيفيّة عملها: يجب على فرق العمل عن بعد أن تجتمع على قيم مشتركة وأكثر عمقًا. إن الأشخاص الذين يعملون عن بعد، سوف يكون لديهم فرص أقلّ للتّقصير في العمل أو الانجراف في أي انحرافات طائشة وذلك من خلال إجبارهم على العمل بشكل غير متزامن. وبما أن الاتّصال بينهم لا يتمّ بشكل شخصي، فإنّ فرق العمل عن بعد سوف تتعلّم التّواصل فيما بينها بشكل منظّم. والنّتيجة هي فريق عمل مع انحرافات أقلّ نسبيًّا، بالإضافة إلى أنّ هذا الفريق يتمتّع بمهارات تواصل كتابيّة قويّة خاصّة أثناء التّناقش في أمرٍ ما، وبسبب هذا الأخير، فإنّ التّكنولوجيا هنا تأتي لتنقذ العمل، فقد أصبح الآن إنشاء نظام رسائل منظّم أسهل بكثير من أي وقت مضى. إنشاء خطّة رسائل التّسلسل الهرمي: إنّها واحدة من المزايا التي يقدّمها لنا العمل عن بعد، فهي تساعد على تجنّب المراسلات السيّئة وغيرها من الانحرافات غير اللّائقة. ولكن لا يزال من الضّروري أن تعتمد الاتّصالات على أسس منظّمة، فغالبًا ما يتعلّق كلّ شيء بالبريد الإلكتروني، كما أنّ فرق العمل عن بعد سوف تحتاج لإمضاء وقت أكبر في العمل على رسائل البريد الإلكتروني وهو أكثر بكثير من الوقت الذي يمضيه الأشخاص الذين يعملون في المكاتب التّقليديّة (التي تحتاج بالفعل وقت أكبر). وبدلًا من ذلك، يتوجّب على فرق العمل عن بعد إنشاء خطّة رسائل التّسلسل الهرمي والتي تقدّم لهم إرشادات حول أنواع الرّسائل المناسبة للعملاء، في ما يلي مثال لكيفيّة القيام ببعض هذه الأمور: الرّسائل الفوريّة والأسئلة والتّحديثات: إذا كان لديك حدث ما وتريد إعلام الفريق به بشكل فوري، أو حتى شيء شخصي تودّ مشاركته، فليس من الضّروري أن تقوم بإرسال رسالة بريد إلكتروني جماعيّة، وبدلًا من ذلك يمكنك مشاركته في " Slack "، وهو برنامج الدّردشة الأفضل ، كما أنّ حقيقة أن الرّسائل فيه تصل بشكل فوري يجعل منه برنامجًا جيّدًا لحالات الطّوارئ. الرسائل الطويلة لشخص واحد أو لشخصين: إذا كان لديك رسالة طويلة نوعًا ما أوغير مستعجلة وكان عليك إرسالها لشخص في الفريق فإنّه من الأفضل أن ترسلها له فقط فهذا النوع من الرسائل من الأفضل أن يتم الاحتفاظ به بين شخصين فقط. مشاركة تحديثات مطوّلة مع فريق العمل: إذا كنت ترغب في مشاركة تحديث ما عمّا كنت تفعله على مدار الأسبوع، أو بعض التّقييمات نصف الشهريّة / الشهريّة، فإنّنا نشجّعك على مشاركتها في " Slack "، وهي لوحة الإعلانات الافتراضيّة المفضّلة لدينا والتي يمكن لفريق العمل أن يطّلع عليها. قم بالتّأكد من أنّ الأشخاص الذين يعملون عن بعد يملكون وسائل سهلة للّتواصل مع النّاس بحيث لا يحتاجون للقيام هجمات منتظمة من خلال الرّسائل البريدية. القيام بعمل منظّم ومفتوح للجميع: من المهم لفرق العمل عن بعد أن تبقى منظّمة وعلى معرفة بكلّ ما يقوم به أي فرد، في ما يلي قائمة مختصرة بأفضل التطبيقات التي يمكنها أن تساعد على ربط فريقك مع بعضه وتنظيمه: Basecamp وهو برنامج خاص بإدارة المشاريع حيث يعمل على تسهيل عرض وتحديث أي مشروع بينكم، كما أنّه يتيح لكم التّخطيط لما ترغبون في إنجازه في الأيّام التّالية. Dropbox يعمل تطبيق Dropbox على تسهيل عمليّة تبادل الملفّات في شركتك ويجعل منها تجربة سهلة. Draft يجعل العمل التّعاوني على المستندات غاية في السّهولة، وهو مفيد جدًّا في مهام الكتابات الطّويلة (تحديثات، وظائف، إلخ) Hello Sign وهو خيار مميّز يجمع كل من الوظائف التاّلية: (طباعة، توقيع، مسح، رسائل البريد الإلكتروني) ويمكّنك من إنشاء توقيعك الخاص على الأشياء التي تريد من فريق العمل إنجازها. Join.me وهو تطبيق مهم للأشخاص الذين يرغبون بعرض شيء ما على شكل سيناريوهات متتالية، فهذا البرنامج يقدّم لهم شاشة بسيطة تسهّل عليهم تقديم أي عرض تقديمي للجميع. Appear.in تأكّد من أنّ فريقك يمتلك أحد البرامج التي يتم استخدامها بانتظام للدردشات المرئيّة، وتتوفّر هناك العديد من البدائل، مثل غوغل هنغوتس، أو سكايب. إنّ قائمة هذه التطبيقات لا تنتهي، ولكن تذكّر أنّ الشّيء الأكثر أهمّية بالنّسبة لك هو أنك تعمل لتقليل نسبة الانحراف بين الموظّفين. وعلى أيّة حال يمكنك التسجيل في هذه التّطبيقات لكي تحل بعض المشاكل التي قد تواجهك في التّواصل مع الموظّفين أو حتّى يمكنها أن تكون مجرد إضافة جديدة للعمل الخاص بك. قم بالتّشجيع على الكتابة الواضحة والموجزة: وبما أنّ معظم عمليّة التّواصل بين فرق العمل عن بعد تتمّ من خلال الرسائل النّصيّة، فمن المهم أن تركّز على كتابة واضحة وموجزة، يوجد هناك الكثير من فرق العمل التي تعمل عن بعد فضّلت العمل على بعض البرامج المميّزة مثل Basecamp ، فيمكنك أن تأخذها بعين الاعتبار: لو وقعت في الحيرة بين عدد من الأشخاص حول توظيفه من عدمه فقم دائمًا باختيار الكاتب الأفضل، وعلى افتراض أنّ المرشّحين كانوا يملكون مؤهّلات متساوية إلى حدٍّ ما بشكل عام فقم باختيار الكاتب الأفضل بشكل دائم. Buffer وهو تطبيق آخر يعتمد اعتمادًا كبيرًا على توزيع الأعمال المفروضة، وقد اعتبر أنّ التّواصل هو أحد القيم الأساسيّة لأي شركة لتجنّب حدوث سوء تفاهم بين الموظّفين، وإليك بعض الأمور المهمّة التي يمكن أن تستفيد منها من خلاله: يمكنك أن تتحدّث، تقيّم، تصمّم، وتكتب بطريقة واضحة لكي تبدو ذكيًّا، فأنت لا تصنع الافتراضات، في حين أنّك تطرح أيّ سؤال إضافي فسوف تتكوّن لديك صورة كاملة عن العمل. ويصبح الارتباك أمرًا بعيدًا عن فريق العمل، ممّا ينتج عنه الوضوح في التّعامل، ويكون هناك تّواصل كتابي متماسك، وتظهر مهارات جديدة. ولكن تبقى المسألة هي الاجتماع مع شخص ما! على الرّغم من وجود العديد من المزايا للعمل عن بعد، فإنّ الاجتماع مع فريقك وجهًا لوجه وفي نفس الوقت لا يزال من الأولويّات، خاصّةً عندما يتعلق الأمر ببناء العلاقات وتعزيز الثّقة، فإنّ مقابلة شخص ما وجهًا لوجه هو أهمّ جزء من العمليّة. وقد خلصت أبحاث جامعة هارفارد إلى أنّ "أي فريق متّصل، هو فريق مندفع "، فهناك العديد من الأشخاص يمكن أن يتم تحفيزهم بمجرّد وجود علاقة قويّة مع زملائهم، ممّا يخلق التزامًا جيّدًا بالعمل ،ولكن لا تزال المقابلات المنتظمة أمرًا حاسمًا حتى بعد اللّقاء الأول: قم باستخدام وقتك الخاص للتحقّق إذا ما كان شخص ما من فريقك خارج العمل، وهذا سوف يساعد على خلق روح الاتّحاد في الفريق وسوف يقضي على ما يسمّى ب " تحكّم الآلات” وهو الشّعور الذي يسبّب الخلافات التي تؤدي لفصله. تجاوز الأدوار التّقليدية: يسلط الدكتور مايكل واتكنز الضّوء على هذا الموضوع في مقاله عام 2013، حيث أنّ فرق العمل عن بعد تحتاج إلى التّركيز على تجاوز الأدوار بشكل خاص لكي يتمكّن الأعضاء من تفهّم المسؤوليّات الأولى: تضارب شائع حول: " هذا ليس مسؤوليتي!": يمكن أن تحدث هذه الإشكاليّة عندما يكون الجلوس مع رئيس العمل غير متاحًا، وهنا من المهم بالّنسبة للمسؤولين أن يتأكّدوا من تحديد مهام الفريق بشكل واضح. توظيف الأشخاص عن بعد وكما يبيّن ويد فوستر، المؤسّس المشارك والرّئيس التّنفيذي لشركة زابير، في هذا المقال المميّز، “يوجد هناك بعض الصفات والمهارات والتي من الممكن أن تكون حاسمة في موضوع العمل عن بعد، فهو يصرّ على توظيف الأشخاص الذين بمقدورهم أن يعملوا على المشاريع بدون الحاجة للكثير من المراقبة، كما يتوجّب عليهم أن يكونوا قادرين على الّتعامل مع الطّبيعة الفردية للعمل عن بعد”. وأخيرًا، وليس آخرًا، يؤكّد ويد على أهميّة وجود الثّقة في موضوع العمل عن بعد، فهي تحفظ استمراريّة العمل مع الأشخاص الذين تقوم بتوظيفهم: ترجمة -وبتصرّف- للمقال How Remote Teams Are Becoming the Future of Work لصاحبه GREGORY CIOTTI حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik
  9. إن بحثًا سريعًا في جوجل عن "Working from home” سيعطيك نتائج متباينة من شخص جالس على الأرض محاطًا بحيوانات أليفة إلى أشخاص يحملون أطفالهم أثناء تلقي مكالمات هاتفية، أو يرتدون ملابس النوم أثناء العمل. وصحيح أن كثيرًا من هذه الأمور ﻻ يمكنك فعلها دومًا في شركة عادية ذات مكتب تقليدي، إﻻ أن ما تحاول هذه الصور أن ترسمه هو أن الناس تربط العمل عن بعد بالحرية، سواء حرية ارتداء ما تريد، أو حرية قضاء وقت أكثر مع عائلتك، أو حتى حرية التواجد حول حيوانات أليفة، إن كان هذا ما تريده! وأميل إلى أن العمل عن بعد وخاصة من المنزل يتيح حرية أكبر من المكتب التقليدي، لكن من منظور آخر، فإن ذلك النمط يحتاج إلى تحكم في النفس وحدودًا للعمل، على عكس العمل من مساحات العمل المشتركة أو المقاهي حيث يمكنك الفصل بين المنزل والعمل. أضف إلى هذا أن العمل من المنزل يعني أن من السهل قضاء اليوم كله في السرير، وهذا ما يفعله بعض الناس وفقًا لدراسة وجدت أن 80% من العاملين الشباب يعملون وهم في أسرّتهم. وقد تجنبت ذلك النمط طيلة حياتي المهنية حتى الآن، فوضعت قاعدة لنفسي حين بدأت العمل في Buffer أني لن أعمل أبدًا في السرير، وسأوضح لك في هذا المقال ثلاثة أسباب لهذا. 1. غرفة النوم لن تكون مريحة من الجيد أن تأكل في مكان ﻻ ترتاح فيه، وتنام في مكان ﻻ تعمل فيه، فقد عملت فترة من شقتي واستطعت أن أخصص مساحات مختلفة للأكل والعمل والنوم، رغم أن العمل وتناول الطعام في مكان واحد كان ليكون أسهل بكثير. ويؤكد قسم طب النوم في هارفارد فكرة أن العمل يجب ألا يكون من نفس المكان الذي تنام فيه، فيقولون "إبقاء الحواسيب وأجهزة التلفاز ومواد العمل خارج غرفة الراحة سيزيد من العلاقة بين النوم وغرفة النوم في ذهنك". ذلك يعني أنك إن كنت تعمل من سريرك فسيصبح من الصعب عليك أن تنام بينما ﻻ يزال عقلك يظن أنك في مكان للعمل. 2. الفصل بين العمل والمنزل قد يصعب التفرقة بين عملك وحياتك العادية إن كنت تعمل من المنزل ما لم تغادره إلى مقهى أو مساحة عمل مشتركة، ذلك أن مكان العمل والراحة قريبان من بعضهما، فمن السهل أن تخلط الاثنين معًا، رغم أن الأفضل طبعًا ألا تفعل. فوفقًا لدليل من مراجعات أعمال هارفارد HBR لزيادة إنتاج الفرد العامل:“قد تبدأ في الإحساس أنك دومًا في العمل، وتفقد مكانًا تخصصه كبيت لك". ذلك أن كونك "دومًا في العمل" ليس فكرة سديدة لحياة متوازنة، فهذا سبب آخر لكي تبقى بعيدًا عن السرير أثناء العمل، مع الحفاظ على تخصيص مساحة للعمل وأخرى للراحة. 3. قلة جودة النوم إن عملي من السرير يعني أني أصطحب حاسوبي المحمول أو هاتفي أحيانًا إلى السرير، وأكاد أجزم أن هذا يحدث لكثير من الناس من أمثالي أيضًا، لكن هذا سيؤثر سلبًا على جودة نومي، فالعمل قبل النوم مباشرة -خاصة مع النظر إلى شاشة زاهية- يقلل الميلاتونين الذي تحتاجه للنوم، هذا يعني أنك ستعاني أكثر من أجل نوم أفضل، ومن ثمّ سيتأثر إنتاجك في اليوم التالي. فهذه تعد معادلة خاسرة من كلا الطرفين، إذ أنك ستخسر حياتك العملية بسبب قلة إنتاجك، وراحتك في المنزل بسبب سوء نومك. ما يجب أن تفعله بدلًا من العمل من السرير هناك الكثير من الأمور التي يمكننا فعلها لتجنب العمل من السرير مع الحفاظ على نوم صحي وضمان إحساسنا بالراحة في منازلنا، ولزيادة إنتاجنا في اليوم التالي، إليك اثنين من هذه الأمور: 1. احفظ أجهزتك بعيدًا عن السرير ﻻ تحضر هاتفك أو حاسوبك المحمول إلى سريرك كي ﻻ تضطر إلى العمل من هناك، ذلك يعزز في نفسك أهمية خلق مساحة لسريرك وغرفة نومك ﻻ ينازعها العمل. وهكذا تنام بشكل أفضل وتفصل بين العمل والمنزل، كي ﻻ تشعر أنك تعمل طول اليوم. 2. أنشئ مساحة خاصة للعمل بما أن العمل ﻻ يجب أن يكون في سرير نومك كما ذكرنا مرارًا هنا، فإن المنطق يقتضي أن يكون له مساحة خاصة به، ولو كانت في منزلك، فقد تكون منطقة في المنزل أو مجرد منضدة، وإن كان الفصل صعبًا عليك في حالتك، فربما يحسن بك أن تبحث في مقهى قريب أو مساحة عمل مشتركة كي تساعدك على تحقيق هذا العازل بين المنزل والعمل. مزيد من نصائح العمل عن بعد لقد صممنا هذا المقال ليكون مصاحبًا لدليل تريللو : كيف تقدّر العمل عن بعد، فألق نظرة عليه للاطلاع على خطط جديدة لتنظيم العمل عن بعد. واعلم أن نومًا سليمًا يعني إنتاجية أكثر في اليوم التالي ونشاطًا أكبر كذلك، إضافة إلى أن ذلك أساسي لمن يعملون عن بعد على المدى البعيد لتحقيق هذا العازل الذهني والجسدي بين المنزل والعمل. هل جربت أن تعمل من سريرك أنت أيضًا؟ أحب سماع خواطرك حول الأمر، وعن أي طريقة تتبعها للفصل بين راحتك وعملك في التعليقات هنا! ترجمة -بتصرف- لمقال The Science Behind Why We Should Never Work From Bed لصاحبته Hailley Griffis حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik
  10. لا يوجد تعريف موحد لثقافة الشركة، في الواقع، لم يعد كثيرون يتحدث عنها الكثيرون حتى قبل بضعة عقود. ولكن مع ازدياد الشركات التي تبذل جهودًا كبيرة لبناء ثقافتها فإنها تصنع رابطًا أقوى يربط المنظمة معًا؛ فالثقافة هي مجموعة من القيم والمعايير والعادات والمعتقدات والسمات والخصائص التي تجعل الشركة مكانًا فريدًا للعمل فيها. الثقافة مهمة لأنها تؤثر تأثيرًا مباشرًا على أشياء مثل سعادة الموظفين، وتفاعلهم، واستبقائهم، واستقطاب الكفاءات، ولكنها أيضًا قد تكون ميزة تنافسية، فهي تؤثر على القرارات التجارية على جميع المستويات. تأمَّل كيف أن شركة أبلApple لديها ثقافة تدور حول التصميم، أو كيف أن شركة زابوس Zappos لديها أخرى تدور حول خدمة العملاء. والثقافة تتجاوز الطريقة التي يتفاعل بها الأشخاص داخل الشركة مع بعضهم إلى كيفية تفاعلهم مع العملاء والموردين والبائعين والشركاء. وهي أيضًا واحدة من أصعب الأشياء تقليدًا؛ فالثقافة الراسخة التي تؤدي إلى نتائج جيّدة في السوق تستطيع الصمود طويلًا لأنه لا يمكن للمنافسين استنساخها بالطريقة التي قد تؤثر على ميزة المنتج أو تصميمه. وبالتوازي مع التركيز المتزايد على الثقافة في مكان العمل، يتغير مكان العمل نفسه أيضًا تغيرًا جذريًا. وأبرز هذه التغيير - ربما- هو الانتقال المتسارع في العمل، خصوصًا العمل الرقمي والمعرفي، بعيدًا عن المكاتب التقليدية نحو ترتيبات العمل عن بعد. فماذا تعني الثقافة للشركات التي يعمل موظفوها عن بعد؟ الثقافة عن بعد من السهل تخيل موظفي جوجل وهم يطورون رؤية وقيم مشتركة أثناء لعبهم حول طاولة كرة القدم أو أثناء تناولهم سلطة الكرنب في مطعم الشركة. ولكن كيف يحدث ذلك عندما تفصل الجغرافيا زملاء العمل عن بعضهم وربما لا يجتمعون عادة (أو أبدًا) شخصيًا؟ قد يكون بناء ثقافة متماسكة أكثر صعوبة للفرق التي تعمل عن بعد بدون القدرة على جمع الجميع في نفس الغرفة لحضور تدريبات بناء الفريق أو بدون الاجتماعات اليومية العرضية التي تحدث في غرف الشركة. ولكن يوجد هنا سر: الشركات التي تعمل عن بعد والشركات التقليدية تحدد ثقافاتها بنفس الطريقة تقريبًا. قد تكون تفاصيل التنفيذ مختلفة بعض الشيء بسبب الظروف الخاصة بكل نوع من أنواع الشركات، ولكن العملية نفسها في الأساس واحدة. وفيما يلي أمران ينبغي أن نضعهما في الحسبان عند التفكير في ثقافة الشركة التي تعمل عن بعد: الامتيازات ≠ الثقافة. الشركات الشهيرة مثل جوجل وفيسبوك تقدم لموظفيها امتيازات مذهلة، مثل غسيل الملابس مجانًا، ووجبات طعام، ودروس يوجا، وغيرها؛ ولكن هذه الأمور ليست السبب أن هذه الشركات لديها ثقافة مميزة. بل العكس هو الصحيح، فالامتيازات تدعم ثقافة الشركة. ويمكن للشركات التي تعمل عن بعد أن يكون لها ثقافة مميزة حتى بدون أن يوجد بها امتيازات مميزة. وهذا أيضًا لا يعني أنك لا تستطيع أو لا ينبغي أن توفر امتيازات جيدة كشركة تعمل عن بعد، ولكن تلك الأشياء من تلقاء نفسها لا تكوِّن ثقافة الشركة. ثقافة الشركة تُصمم وبالقدر ذاته تحدث تلقائيًا. تنشأ ثقافة الشركة عن طريق من يعملون بها، ولكن ليس كما لو أنك لا تملك السيطرة على هذه العملية. فثقافة العمل شيء واعٍ تخلقه الشركة، فهي تأتي من الأشخاص، وليس من المساحة المادية التي يوجدون بها. مع وضع ذلك في الاعتبار، فيما يلي ستة إجراءات يمكن للشركات عن طريقها بناء ثقافة قوية. وهذه الإجراءات ليست حصرية للفرق التي تعمل عن بعد، ولكنها إجراءات يجب على الشركات التي تعمل عن بعد أن تولي اهتمامًا خاصًا بها عندما يتعلق الأمر بتصميم ثقافة شركتهم. 1. ابدأ بقيم قوية يقول أنيل ساكسينا Anil Saxena، وهو شريك مع الشركة الاستشارية Great Place to Work، إن الثقافة هي انعكاس للقيم المشتركة ورسالة الشركة. ولا يمكنك أن تقول: “أريد ثقافتنا لتكون “س” إلا إذا كان “س” هو انعكاس للقيم التي تتبعها شركتك بالفعل”. يجب على الشركات أن تقضي وقتًا طويلًا في التفكير في قيمها. في شركة Saent، قضينا شهرًا العام الماضي في تطوير مجموعة من القيم الداخلية المشتركة التي توضح كيف نتعامل في ما بيننا، وكيف نتعامل مع عملائنا، وكيف نصمم منتجاتنا، وكيف نسوقها للعالم. وبالتالي هذه القيم تغذي وتدعم مهمة الشركة، ومنها تتدفق الثقافة. وفي حين أننا سعينا صراحة إلى إضافة قيم تعكس شخصياتنا، وجدنا أيضًا أن العديد من القيم التي استقرينا عليها نشأت عن ممارساتنا وعاداتنا الحالية (في حالتنا، كوننا فريقًا يعمل عن بعد). على سبيل المثال، في Saent نحن نقدر الشفافية، الأمر الذي يقودنا إلى أن نكون صادقين ونزيهين مع عملائنا. وتنعكس هذه القيمة أيضًا في هيكلنا المُوزَّع، الذي يتطلب أن يكون لدى الجميع دائمًا إمكانية الوصول إلى جميع المعلومات التي قد يحتاجونها لإنجاز عملهم. الأهم من ذلك، قيمنا ليست منقوشة على الحجر. ونحن نتوقع أن تتغير مع مرور الوقت ونحن ننمو وننضج كشركة ونضيف أعضاء جددًا ومتنوعين للفريق. 2. اغرس الشغف توفر قيم شركتك قوة إرشادية لثقافتك، ولكن فقط إن توافق الجميع. فالشركة التي تقدر الكياسة، قد يكون لها ثقافة تشجِّع التفكير بالمدى الطويل وتكافئه. ولكن إن لم يتشارك الجميع نفس القيم، فقد يخلق هذا توترًا، وقد يتسلل إلى ثقافتك؛ فربما يبدأ البعض في الضغط على الآخرين للتركيز على انتصارات قصيرة الأجل وإيجاد قرارات أسرع، وذلك من شأنه أن يغير ثقافة الشركة التي تهدف إلى قيمة الكياسة والآفاق الواسعة. فالتأكد من أن الجميع منسجم وشغوف بالقيم الأساسية التي تدفع الشركة مهم لبناء ثقافة متماسكة. وهذا ينطبق على كل من الفرق التي تعمل عن بعد والأخرى الموجودة في مقر الشركة. وبطبيعة الحال، هذا لا يعني أن الجميع يجب أن يتفق دائمًا، فوجهات النظر المعارضة والمتنوعة هي محرك التقدم، لكن يعني أن الجميع يجب أن يتشارك شغف رؤيتك وقيمك. ومن أفضل الطرق لبناء ثقافة شركتك هي سرد القصص. اسرد القصص التي تعزز قيمك، واحتفل عندما توضع موضع التنفيذ. وبتطبيق ذلك على المثال الذي ذكرناه قبل قليل: بدلًا من نقد شخص لتصرفه المتسرع، يمكن أن تحكي قصصًا عن الأوقات التي نجح فيها التفكير العميق. ابنِ أسطورة حول سبب أن قيمة معينة هي المهمة، وستنعكس في الثقافة. ويكتسب هذا أهمية خاصة في البيئات التي يكون العمل فيها عن بعد، حيث لا تظهر هذه القصص على الفور ما لم تُذكر صراحة (عندما لا ترى زملاءك في العمل كل يوم، سرد القصص هو وسيلة لإبقاء الجميع متصلين). وانتشار هذه القصص سيساعدك على جذب الأشخاص الذين لديهم على الأرجح شغف بثقافة الشركة وقيمها. 3. كن شاملًا الثقافة لا يمكن أن تأتي من الكتب. مع أن القيم تُحدَد بوعي، وبها تنشأ ثقافة الشركة، إلا أنه لا يمكن فرضها. الثقافات الناجحة شاملة؛ فهي لا تطبق من أعلى إلى أسفل، ولا من أسفل إلى أعلى، بل هي تنتج من عملية تشمل جميع أصحاب المصلحة الذين يعملون معًا لتحديد القيم والمثاليات المشتركة التي تشكل اللاصق الذي يجمع الجميع معًا. وقد يكون ذلك صعبًا للفرق البعيدة؛ فعلى العكس من مكاتب العمل التي توفر فرصًا عديدة للناس ليجتمعوا معًا، وينشئوا بطريقة طبيعية نوع بيئة العمل التي يريدونها، تلك الفرص أقل للفرق المتفرقة، ويرجع ذلك في الغالب إلى الخدمات اللوجستية (مناطق زمنية مختلفة، وعدم الحضور الجسدي، وتفاعلات وسيطها التقنية، وما إلى ذلك). يجب أن تكون الفرق عن بعد معتمدة على الشمول. جدول بعض الوقت بانتظام لزملاء العمل للدردشة (وليس فقط حول العمل!)، واجعل الفريق معًا في نفس الموقع كلما استطعت، افتح وادعم قنوات متعددة من الاتصالات، وضع الأولوية للعمل الجماعي والتعاون، وشجع التقارير الدورية للمشروعات. 4. تواصل جيدًا التواصل الجيد مهم لأي منظمة، ولكنه أمر بالغ الأهمية للفرق التي تعمل عن بعد. فلن تحدث مشاركة الثقافة سوى عن طريق التواصل البناء. والتواصل الجيد ليس مجرد نقل الرسائل من شخص لآخر، ولكنه أن تستمع ويُستمع إليك. تطوّر الفرق التي تتواصل بأريحية شخصية لمجموعتها عن طريق الخبرات المشتركة. وحتى يحدث ذلك، تحتاج إلى إنشاء مكان حيث يشعر الناس أنه يمكنهم أن ينغمسوا كليًا في العمل، وأن يكونوا صادقين، وأن يشعروا بالتقدير. يمكن للشركات التي تعمل عن بعد رعاية هذا النوع من البيئة عن طريق إعطاء الأولوية لمهارات التواصل الجيد أثناء التوظيف، وتوفير الأدوات والقنوات وفرص الاتصال اللازمة، وإعطاء الناس مساحة لتكون على طبيعتها. الشركة الأولى للعمل عن بعد Help Scout تدير اجتماعات أسبوعية غير رسمية للفريق، عن طريق جمع موظفين من الشركة عشوائيًا للدردشة عبر الفيديو. تتيح هذه اللقاءات الفردية لموظفي الشركة التعارف في جو غير رسمي. يكونون روابط تتجاوز العمل، بينما تتيح الاجتماعات العادية للزملاء بأن يكونوا على طبيعتهم مع بعضهم البعض. 5. الثقة والشفافية من أفضل الطرق لخلق مساحة شاملة ومنفتحة هي البدء بالثقة والشفافية على نحو طبيعي. قد تبدو هذه النقطة غير ملائمة لهذه القائمة، لأنها تبدو قيمة محددة أكثر منها مبدأ عاما، ولكنها من أهم المفاهيم للفرق التي تعمل عن بعد ليضعوها في ثقافتهم. إحدى السمات المميزة للعمل عن بعد هي أن الكثير مما عليك فعله ستفعله بمفردك.. حتى إن كان لديك أكثر الفرق تواصلًا في العالم؛ ولكي ينجح الناس في العمل المستقل، فإنهم بحاجة إلى أن يشعروا بالثقة، وهم بحاجة إلى أن يكونوا ذوي شفافية؛ الثقة، ليتمكنوا من اتخاذ قرارات من تلقاء أنفسهم، والشفافية، ليكونوا دائمًا مستعدين بالمعلومات التي يحتاجونها لاتخاذ تلك القرارات. الأهم من ذلك، لا شيء من الأشياء الأخرى التي ذكرناها بالأعلى يمكن أن يحدث بدون الثقة والشفافية. لن يكون لديك فريق متحمس يشترك في الرؤية والمهمة، فريق متنوع أو متواصل، إلا إذا كنت أيضًا تضع الثقة والشفافية في كل شيء. 6. اختر جيدًا بعض عناصر ثقافتك ستحدث تلقائيًا بحكم الطريقة التي تختلط بها شخصيات فريقك والقيم الفردية التي يعبر عنها الناس. ولكن الكثير من ثقافتك مصمَّم، ومدى نجاح الشركة في ممارسة الثقافة التي تحاول بناءها يعتمد كثيرًا على اختياراتك. تأمل هذا المثال من عالم الاقتصاد السلوكي من جامعة ديوك والمؤلف دان أريلي: “كم من الناس لديهم الآن فاكهة وخضروات متعفنة في الثلاجة؟ الكثير! الكثير من الناس لديهم الكثير من الأشياء التي دفعوا فيها الكثير من المال لشرائها، وبحلول الوقت الذي يتحققون منها، يكون قد فات الآوان. فيأخذونها حزينين إلى القمامة. والسبب هو التصميم السيء”. لقد وضعنا تلك الفواكه والخضراوات في صناديق يصعب رؤيتها ومزعجة الفتح وفي الجزء السفلي من الثلاجة، بدلًا من وضعها في مستوى العين حيث نعرض أشياء مثل بقايا الطعام. ثقافة عملك نفس الشيء. مهما كانت القيم التي تريد أن تعكسها ثقافة الشركة، تحتاج إلى أن تصمم بيئة عملك لتناسب هذه الثقافة. هذا ما يدعوه المؤلف آريلي “هندسة الاختيار”. إن كنت تريد أن يكون التوازن في مركز ثقافتك، لا تصمم أنظمة للعمل تجعل من السهل على الناس أن يفرطوا في العمل أو أن يحتكر بعضهم البعض، على سبيل المثال. وفي النهاية، لا يوجد شيء واحد يناسب الجميع القيم التي تعبر عنها كشركة والثقافة التي تتطور ستكون فريدة لشركتك، ورؤيتك، ومهمتك، والأشياء التي تريد إنجازها، والكفاءات التي تريد جذبها. وكما قال أنيل ساكسينا لمجلة فورتشن Fortune، “لن يكون لديك غرف قيلولة في شركة تعدين”. هذا مقبول! لا يمكن لأي شخص أن يكون جوجل وفيسبوك، ولا يجب أن تكون مثلهما. الثقافة شيء فريد من نوعه. ما ينجح في شركة ما، لا يعني أنه سينجح بالضرورة في أخرى. ولكن إذا كنت تبدأ بقيم قوية ورؤية واضحة، الباقي سيأتي تبعًا. ترجمة – بتصرّف – للمقال6 things remote companies must do to build great culture لصاحبه Josh Catone. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik
  11. تقول الكاتبة الأمريكية Helen Keller: يمكن لفوائد التّعاون الاجتماعيّ –التّعاون والتّواصل الذي يتم مع زملاء العمل- أن تمتدّ لما هو أبعد من استكمال مشروع بسيط، فعندما تستثمر ضمن طرق لبناء تعاون اجتماعي داخل فريقك، توَلِّدُ بذلك زخمًا وتزيد من إنتاجية كافّة موظّفي الشّركة. وقد تحدّثت رائدة الأعمال Margaret Heffernan مطوّلًا حول هذا الموضوع في خطابها أثناء فعاليّات TED Talk لشهر يونيو 2015: حيث تقصد هنا التّعاون الاجتماعيّ الذي يعتبر بمثابة الصّمغ الذي يوحّد شركتك، فالتّعاون الذي ينتج عن تكافل الفرق وتفاعلها مع بعضها البعض، يعزّز الثّقة ويساهم في ضخ أفكار جديدة ضمن الشركة. عند ثقة الزّملاء ببعضهم البعض، يسهل عليهم طلب المساعدة من بعضهم البعض، وتضيف Heffernan: وعليه، فإن المحادثات التي تحدث في وقت الاستراحة داخل المكتب تكون مهمّة للغاية. قد تبدو فكرة بناء فريق عمل عن بعد مجنونة نوعًا ما، خصوصًا مع إشارة عدّة دراسات إلى أهميّة التّفاعل الاجتماعيّ في نجاح وإنتاجيّة الموظّفين، فكيف للموظّفين التّفاعل مع بعضهم البعض بشكل كافٍ لبناء الثّقة التي يحتاجونها حتّى يكونوا صادقين ومفيدين إذا لم يعملوا إلى جانب بعضهم البعض؟ الأمر ليس مستحيلًا، هذه هي الطريقة التي اتّبعنا. الصدفة المبرمجة هنالك تقليد جميل في السّويد يدعى Fika، وهي فترة استراحة خلال العمل من أجل إجراء محادثات، شرب القهوة وتناول الكعك، قد يكون أكل الكعك مبرّرًا جذّابًا، إلّا أنّ Fika هي طريقة سهلة تتيح للشركات الاستثمار في التّفاعل الاجتماعي. يتعلّق الأمر أساسًا بتوفير الوقت للمهمة الهامة -لا المستعجلة- للتّواصل مع الزّملاء، وهي عادة تقوّي الصّمغ الذي يوحّد الفريق. نتّبع بدورنا في Help Scout تقليد Fika يوم الجمعة، حيث يخصّص كافّة أعضاء الفريق 15 دقيقة كلّ يوم جمعة من أجل محادثة مرئيّة مع شخص آخر ينتمي لقسم آخر، ليكون هذا بمثابة بديل للمحادثات التي تجري أثناء الاستراحات في المكاتب. ظهرت الفكرة بعد التّجمّع الثاني للفريق، حيث علمنا أنّ موظّفينا قد أحبّوا قضاء وقت مع أناس لا يعملون معهم، قبل أن تتطوّر الفكرة لتكون على أساس منتظم بعد محادثتي مع Liz Hall من موقع Trello، والتي حدّثتني حول تقليد مشابه يحمل أهدافًا مشابهة، والذي يدعى CoffeeTime أو وقت القهوة، وهو تقليد يهدفون من خلاله إلى تسهيل بدء محادثات بين مختلف الفرق، ليتطوّر هذا التّقليد لاحقًا إلى ما يسمّونه في Trello بالسيّد روجرز أو Mr. Rogers، حيث لعب هذا التّقليد دورًا كبيرًا في إبقاء فريق العمل عن بعد -الذي يشكّل نصف الموظّفين في الموقع- مرتبطًا بمقر العمل. وقد عملنا على تبني هذا التّقليد في Help Scout، وبدأنا باتّباعه منذ أكثر من 6 أشهر، مع إضفاء عدة تعديلات عليه مع مرور الوقت. كيفيّة قيامنا بذلك نشكّل ثنائيًّا من كلّ أعضاء الفريق بشكل عشوائي باستخدام جداول جوجل، مع استثناء الثّنائيّات السّابقة وحذف الأشخاص الذين يقضون إجازاتهم. نجمع بين أعضاء الفريق عندما تكون الفرصة مواتية، ننتهز فرصة القيام بتجمّع Fika على أرض الواقع في حال السّفر أو قدوم أحد أعضاء الفريق للمكتب ببوسطن، وإذا كان هنالك عضو جديد بالفريق، سنجمعه بصديقه المقرّب في العمل من أجل إدخاله في جوّ تقليد Fika كل جمعة. بعد الانتهاء من تشكيل الثّنائيّات والجمع بين الأعضاء، نخصّص موضوعًا معيّنًا للأسبوع، ويرجع السّبب في تحديد موضوع معين إلى الانطوائيّة التي تغلب على شخصيات أعضاء الفريق الذين لا يرون بعضهم البعض بشكل دائم، لذا سيكون تحديد موضوع معيّن مفيدًا من أجل تخفيف التّوتّر. ننشر ثنائيّات الأسبوع والموضوع في قناتنا الخاصة بالحدث على Slack، ثم يكون على أعضاء الفريق التّواصل مع بعضهم البعض وتحديد موعد للمحادثة. صحيح أنّ الأمر يبدو مرهقًا بالنّسبة لنشاط أسبوعي، إلا أنّه مهمّ لبناء الثّقة وتوطيد العلاقة بين الموظّفين. لا يمكن أحيانًا معرفة الأشياء التي ستستمرّ لفترة طويلة، لذا ستكون التّجربة مهمّة لمعرفة الأشياء التي تحمل أهميّة كبيرة تجعلها تستمرّ لفترة طويلة، وبما أنّ معظم أعضاء الفريق يتطلّعون دائمًا ليوم الجمعة، فلا يوجد سبب يدفعنا لإيقاف تقليد Fika. ما تعلمناه هذه بعض الأشياء التي تعلّمناها لمن يودّ تبنّي نفس التّقليد لفريق العمل عن بعد: قدّم نسختك من تقليد Fika للفريق كتجربة، حيث عليك أن تخبرهم بأنها مجرّد تجربة في حال شعرت بتردّدهم حول الفكرة، بعدها سيكونون أكثر انفتاحًا عليها. تجنّب محادثات الفيديو الجماعية غير المنظّمة، حيث أنّها لا تكون فعّالة غالبًا مع الأشخاص المنطويين، وهو ما تعلّمناه في البداية. دع حرّية اختيار موعد اللّقاء للموظّفين، حيث أنّ اختيار موعد محدد من طرفك سيكون سلبيًّا بالنّظر إلى اختلاف التّوقيت الزّمني حسب المناطق وأنماط العمل. التجربة، يختلف كلّ فريق عن آخر، لذا فإنّ ما قد يلقى نجاحًا في فريق عمل Trello قد لا ينجح مع فريق Help Scout على سبيل المثال. بغض النّظر عن اسم التّقليد إن كان Fika أو Mr. Rogers أو أيّ اسم آخر، الأهمّ هو جمع أعضاء الفريق مع بعضهم البعض في محادثات ثنائيّة من أجل تقوية الفريق والمساعدة على توليد الزّخم، فالفرق التي تعمل بشكل جيد مع بعضها البعض تستطيع تحقيق أشياء عظيمة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Why Water Cooler Talk Matters More Than You Think لصاحبته Becca Van Nederynen.
  12. يشكّل جذب أفضل الكفاءات أعظم قوّة لأي شركة، خصوصًا تلك التي توظّف موظّفين عن بعد، إلّا أنّ هذه الكفاءات لا تدقّ باب هذه الشّركات، بل يحتاج الأمر لمجهود كبير من قِبل هذه الشركات من أجل بناء فريق من النّخبة. لم يكن قرارنا في بداية إطلاقنا لمشروع Help Scout بأن يعمل كلّ منّا عن بُعد قرارًا مُخطّطًا له بقدر ما كان قرارًا اضطراريًّا، فقد كان أحد مؤسسي المشروع في حاجة للعمل من مدينة أخرى خلال السنة الأولى، كما أنّ عددًا من موظّفينا الأوائل لم يكونوا لينضموا للفريق إذا لم تكن هنالك إمكانية للعمل عن بعد، وعليه، فقد احتجنا منذ البداية للعمل بجدّ دون التّواجد في نفس المكان. تعمّدنا منذ ذلك الحين، بناء فريق يضمّ أعضاء يعملون عن بعد، حيث قضينا وقتًا طويلًا وأنفقنا مالًا كثيرًا للاستثمار في ثقافة العمل عن بعد، مع حرصنا على تمكين أشخاص من 28 مدينة من القيام بعمل رائع، ولم تكن ثقافة العمل هي الوحيدة التي يجب أن تتغيّر، بل حتّى عملية التّوظيف، فعمليّة جذب أفضل الكفاءات في مجال العمل عن بعد تتطلّب استراتيجيّة مختلفة. التعلم بالطريقة الصعبة اضطررت خلال السّنوات الثّلاث الأولى من عمر المشروع، لطرد حوالي 40% من الأشخاص الذين وظّفناهم، كان الأمر مؤلِمًا، وقد كان الخطأ خطئي وليس خطأهم. لم يسبق لي توظيف أيّ أحد قبل البدء بمشروع Help Scout، فما بالك ببناء فريق للعمل عن بعد. لقد استغرق الأمر بعض الوقت لفهم نوعية الأشخاص الذين ينجحون في بيئة العمل عن بعد، وتعلّم كيفية تمييزهم بسرعة أثناء عملية التّوظيف. ورغم أنّ أخطاءنا كانت كثيرة، إلّا أنّنا تعلّمنا بسرعة ولم نرتكب سوى أخطاء توظيف قليلة للغاية خلال السّنتين الماضيتين. مواصفات الموظف الذي يعمل عن بعد يمتلك نخبة موظفي مجال العمل عن بعد دوافع مختلفة جذريًّا عن الأشخاص الذين يودون العمل في شركة ناشئة واعدة، لذا فمن الطّبيعي أن تكون آليّة التوظيف مختلفة جذريًّا أيضًا، وبالتّالي تبرز هنا فائدة تحديد المواصفات التي تودّ الشركة توفّرها في المتقدّمين للوظيفة. ولا يختلف الأمر كثيرًا عن تحديد مواصفات موظّفي التّسويق، حيث استغرقنا وقتًا طويلًا لتحديدها ضمن مشروع Help Scout، ليكون أيّ شخص لا تتوفر فيه المواصفات المطلوبة غير جدير بإجراء مقابلة معه. سيكون الأمر مجرّد مضيعة للوقت إذا كان المتقدّم للوظيفة غير متحمّس للعمل عن بعد، حتّى وإن كان شخصًا بارعًا وذي إنجازات كبيرة. استطعنا من خلال تطوير مواصفات التّوظيف التي تتماشى وقيمنا وتشمل أفضل كفاءات مجال العمل عن بعد، تحديد عدد من العوامل، منها: 1. العمل بسرور ما يُرضي هؤلاء الأشخاص ليس امتيازات ولا طاولة بينغ بونج في المكتب، ولا خيارات امتلاك أسهم في الشّركة، ما يرضيهم هو تلك السّلطة التي يمتلكونها من أجل تقديم أفضل ما يمكنهم على مستوى العمل، فأفضل الأشخاص في مجال العمل عن بعد، يكونون شغوفين بمهنتهم، وأحد أكبر الأسباب التي تدفعهم لحبّ مهنتهم هي القدرة على التّركيز على العمل نفسه. من الواضح أنّ هذه الخصائص ستؤثر على ثقافة العمل الخاصة بالشّركة. 2. توفيق ممتاز بين العمل والحياة الشخصية يتميّز الأشخاص الذين يعملون عن بعد بانضباط كبير وعادات عمل مميزة، فهم يعلمون متى يجب عليهم العمل ومتى يجب أن يتوقفوا عن العمل، سواء كان ذلك بسبب العائلة، السفر، أو هوايات أخرى. نشدّد في Help Scout على رغبتنا في عمل الموظّف لمدة 40 ساعة أسبوعيًّا على أقصى تقدير، فعدم انضباط المتقدّم من هذه النّاحية، يشير إلى أنّه لن يكون ملتزمًا على المدى الطويل. 3. آراء مكونة بشكل جيد يمكن لهذه الآراء أن تصقل عبر سنين من الخبرة في مجال معين، كما أنّ العمل معنا لن يكون أوّل عمل لهم، لذا سيكونون قادرين على قيادة الآخرين. عند البدء بالعمل، سيضطرون للاعتماد يوميًّا على خبراتهم من أجل اتّخاذ قرارات بالنّيابة عن الشركة، وعلى مستوى فرق العمل عن بعد، لا يكون هنالك إشراف دائم عند اتّخاذ القرارات، لذا سيكون على المدير أن يثق بقدرة موظّفيه على اتّخاذ قرارات سليمة. حال إجراء مقابلات مع عدد كاف من المتقدّمين، لا يتطلب الأمر سوى محادثة مرئية لا تتعدّى 10 دقائق لتمييز تلك الصّفات ضمن المتقدّم. ويتمثّل مفتاح توظيف أفضل الكفاءات خلال هذه المقابلات في تجاهل كافة الإيجابيّات على الورق والتّركيز فقط على المواصفات التي تم تحديدها مسبقًا. بعد فهمنا لعدد من التّفاصيل المهمّة التي يجب أن تتوفر في مواصفات فريق العمل، من المهم صياغة نهج وثقافة عمل تتناسب ونقاط قوتهم. التوظيف حسب التميز وليس الإمكانيات يبحث الجميع عن توظيف أشخاص ممتازين، لكنّ ثقافة العمل في المكاتب تتيح توظيف أشخاص ممتازين لم يثبتوا أنفسهم بعد، حيث يمكن توظيف شخص ذكيّ للغاية تخرّج للتّو من الجامعة والإشراف عليه وإرشاده حتّى يصبح موظّفا متميّزًا مع مرور الوقت، إلّا أنّ هذا لن ينفع مع فريق عمل عن بعد، حيث يجب أن يكون كافّة أعضاء الفريق من النّخبة، فأعضاء فرق العمل عن بعد يكونون معتادين على العمل بتركيز من أربع إلى ستّ ساعات دون انقطاع يوميًّا، لذا يجب أن يكون المتقدّم قادرًا على تجاوز المشاكل بنفسه ومنتِجًا دون طلب المساعدة. لا بديل للمهارة والخبرة في هذه الحالات. ليس لدينا متدرّبون في Help Scout لأنّ ذلك لن يتماشى مع نمط حياة الجميع، كنّا قد ارتكبنا هذا الخطأ عدة مرّات باستقبال متدرّبين وموظفّين ذوي إمكانيّات عالية، لكنّ ذلك لم ينجح للأسف، لذا من الأفضل لنا توظيف المتميّزين. وتعتبر فوائد توظيف فريق من النخبة واضحة للغاية، حيث تجد كلّ عضو ينافس الآخر، يجذبون أشخاصًا متميّزين آخرين، ويتيحون لصاحب المشروع توظيف أقلّ عدد ممكن من الموظّفين. تجدر الإشارة كذلك إلى أنّ التّوظيف بهذه الطّريقة يعدّ أغلى تكلفة، لأنّ الأشخاص المتميّزين يستحقّون دائمًا الحصول على قيمة ماليّة تعادل براعتهم، لذا ستصرف كافّة الأموال التي تدّخرها من عدم اكتراء مكتب والمصاريف المرافقة له على هؤلاء الأشخاص الموهوبين. اطلب مشروعا أصبحت عمليّة التّوظيف فعّالة أكثر عندما بدأنا بطلب إنجاز مشاريع معيّنة، حيث يضمّ كلّ منصب مشروعًا يتطلّب من أربع إلى ستّ ساعات من العمل كإحدى خطوات التّقدم للعمل، وتكون لهذه المشاريع فوائد مهمّة إضافة إلى إمكانية متابعة وانتقاد العمل. أوّلًا، يكون كلّ أعضاء الفريق قادرين على الحكم على جودة المشروع دون الحاجة إلى اسم الشخص، جنسه، خلفيّته العرقية، أو أي معلومات أخرى قد تتسبّب في انحياز ضمني. ثانيًا، يمكن رؤية كيفية تعامل المتقدّمين مع الآراء والنّقد، ننتقد في معظم الحالات عمل المتقدّم ونلاحظ ردة فعله، وذلك حتّى يأخذ فكرة أفضل عن جوّ العمل معنا. لا تُقبل المشاريع غالبًا في بيئة التّوظيف المحلّيّة، حيث تشهد عمليّة التّوظيف في مدينة بوسطن على سبيل المثال، منافسة حادّة للغاية، إذ تضطر الشّركات إلى التّحرّك بسرعة من أجل تقديم عروض للموظّفين المحتملين لأنّ أفضل الكفاءات يتم توظيفها خلال أيام قليلة، عِلمًا أن السّوق المحليّ يتيح امتياز اعتماد الشّركات على ارتباطاتها ومعارفها بشكل أكبر، لكن فرصة تقييم جودة عمل المتقدّمين لا تتوفر غالبًا. تستغرق عمليّات التّوظيف عن بعد وقتًا أطول لسبب أو لآخر، إلّا أنّها تكون مفيدة لكلا الطّرفين. يجب استخدام هذا الوقت لبناء علاقة مع المرشّحين للعمل والتّأكّد أنّهم يتناسبون بشكل مثاليّ مع الوظيفة قبل قبولهم نهائيًّا، ويمكن أن تستغرق عملية توظيفنا لشخص جديد من أسبوعين إلى شهر. وتتنوّع المشاريع حسب ما تبحث الشّركة عنه، إلّا أنّها لا تتعلّق بشكل مُباشر بصميم ما نقوم به، فباستثناء منصب دعم العملاء، لن تودّ الشّركة أن تجعل المتقدّمين يتعلّمون جميع تفاصيل ما نقوم به من أجل إبراز ما يمكنهم القيام به، حيث أن المشاريع الهندسية/ البرمجية التي نطلبها عادة ما تكون سيناريوهات تخيّليّة تتيح للمتقدّمين إطلاق العنان لإبداعاتهم وإنجاز هذه المشاريع بطرق متنوّعة، من جهة أخرى، قد تكون مشاريع التّسويق مُتعلّقة بشكل أساسي بمُنجاتنا/خدماتنا، لكنّ المشكلة التي يحلّها المتقدّم في مثل هذه المشاريع تكون خياليّة غالبًا. كن جادا حول ضرورة التوفيق بين العمل والحياة الشخصية كلّما حرصت الشركة على تشجيع الموظّفين الحاليّين والمحتملين على التّوفيق بين العمل وحياتهم الشّخصية، كلّما استطاعت جذب كفاءات أفضل والإبقاء عليها، نقوم بهذا عبر طلب ذلك من قادة الفريق، حتّى يكونوا قدوة لأعضاء فرقهم. شخصيًّا، لذا في حال العمل لساعات طويلة أو عدم أخذ إجازة، سيتصل أحدهم مع الموظّف المعني ليذكّره بضرورة الإبقاء على التوازن لأنّنا نؤمن أنّ التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة جزء مهمّ من استمراريّة العمل عن بعد. يجب النّظر إلى قضية التّوفيق بين العمل والحياة الشخصيّة كأهمّ وسيلة للتّصدّي لإمكانية رحيل الموظّفين عن الشّركة. لا تستطيع ثقافة العمل في المكتب توفير نفس نوعية التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة، والاستقلاليّة التي يمكن أن تتوفر عبر العمل عن بعد، وهو امتياز نستغلّه قدر الإمكان من أجل جذب أفضل الكفاءات والإبقاء عليها. بناء الزخم تمتلك شركتنا الآن حوالي 40 موظّفًا، وقد استطعنا التّغلّب على عدد من التّحدّيات الأوّلية التي واجهتنا أثناء بناء فريق عمل من النّخبة، لذا بإمكاننا الآن أن نثق أكثر في عمليّة التّوظيف، صحيح أنّ عمليّة توظيف أشخاص بارعين ما زالت تتطلّب مجهودًا مهمًّا، إلا أنّها تصبح أفضل فأفضل مع مرور الوقت، كما أنّ فرص ارتكاب الأخطاء تقلّ أكثر فأكثر. يجب على كلّ شركة ناشئة أن تبدأ بكتابة مواصفات الموظّفين المثاليين بالنّسبة لها وتحديثها مع مرور الوقت، ثم تصميم عملية توظيف وترسيم تتناسب وخصوصيّاتها، وسيكون أهمّ شيء هو بناء شركة تجذب الموظّف المثالي. حال الاعتياد على نمط توظيف أشخاص يتناسبون والمعايير المطلوب، ستكون عمليّة اتّخاذ القرارات بسرعة وثقة سهلة للغاية. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Attracting Top Talent for Your Remote Team لصاحبه Nick Francis.
  13. يكمن سحر العمل عن بعد (remote work) في أن المكان الذي تعمل منه لا يملك أية دلالة أو تأثير مُباشرة على العمل، فيُمكنك أن تقوم ببناء فريق، ثقافة، وشركة ليس لها حدود جغرافيّة. في Help Scout، نفتخر بثقافة العمل عن بعد التي أنشأناها، صحيحٌ أنّنا ارتكبنا العديد من الأخطاء خلال مسيرتنا، إلّا أنّنا نسعى للتّعلّم من كلّ تلك الأخطاء. لقد أعطتني ثلاثُ سنواتٍ من العمل الحرّ تَلَتها ثلاثُ سنواتٍ هنا في Help Scout بعض الآراء الرّاسخة بخصوص مفهوم العمل عن بعد، وسأورد هنا خلاصة ما تعلّمته خلال هذه السّنوات: 1- الكتابة تؤثر على كل ما تقوم بههناك سببٌ وجيهٌ لتكون نصيحة "توظيف الكاتب الأفضل" ذائعة الصّيت: الكتابة الواضحة تعني التّفكير الواضح، فتكلفة إرباك الفريق أو تشويش الزّبون تكلفةٌ باهظة، ولكنّها لا تُقارن بتكلفة إرباك نفسك. وبما أنّ التّواصل عن بعد مبنيٌّ تقريبًا وبشكل حصري على الكتابة، فستحتاج إلى أن تكون قادرًا على إيصال أفكارٍ معقّدةٍ بقوّة، وشرحها لفريقك بلغةٍ سهلةٍ واضحة. 2- لابد من تحديد وقت للتوقف عن العملقد يكون من الصّعب عليك عندما تعمل من المنزل أن "توقف التّشغيل" عند نهاية اليوم. ما مقدار العمل الكافي عندما تكون أنت مُدير وقتك بشكل كامل؟ سأقتبس مقولةً لـJo Bennett من مسلسلThe Office التّلفزيونيّ يقول فيها: "إن كان بإمكانك أن توقّع باسمك على هذا اليوم، وتكون فخورًا بمقدار العمل الذي أنجزته، عندها يُمكنك أن تحتفل بكل ما تحمله الكلمة من معنى". وإن كان ذلك يعني بأنّ يوم الأربعاء سيكون قصيرًا ومريحًا بعض الشّيء مقابل عملٍ طويلٍ يوم الخميس، فلْيكن ذلك. لا يأتي العمل العظيم من عدد السّاعات التي تصرفها عليه، بل من المهام الهادفة التي أنجزتها فيه. يُمكنك القول بأنّ يوم عملك قد انتهى عندما تكون فخورًا بأن توقّع باسمك عليه. 3- إن لم يؤمن مديرك بفكرة العمل عن بعد فستفشللا يُمكنك النّجاح في العمل عن بعد إن لم تكن شركتك مبنيّة على أساس العمل عن بُعد. حتّى لو كان لديكم مكتبٌ رئيسيّ لإدارة الفريق، فلا بدّ على الفريق أن يختار بين ثقافة العمل عن بعد، أو ثقافة العمل في نفس المكتب، فليس هناك حلٌّ وسطٌ بينهما. ستعيق ثقافة العمل في نفس الحيّز الجغرافي قدرات فريقك الكامنة، فهي تعتبر العامل عن بعدٍ مواطنًا من الدّرجة الثّانية. 4- سترتفع إنتاجيتك على حساب التعاونهذه مقايضةٌ مشهورةٌ في العمل عن بعد، سيكون التّركيز والإنتاج المطلوبان لإدارة وقتك الخاص صعبًا، ولكنّ عليك تحمّل ذلك. سيتطلّب التّعاون مجهودًا إضافيّا، وعليك أن تعرف كيف تُوازن بين إنتاجيّتك الشّخصيّة مع إنتاجيّة الفريق، أو بعبارةٍ أخرى، معدّل إنجاز المهام عندما يعمل شخصان أو أكثر معًا.الوقت هو الأساس، والنّجاح يعتمد على السُّرعة في التّحرّك، والسّرعة في الاستجابة، وأن تكون ملتزمًا بنظام العمل في الشركة. 5- اسع جاهدا للتحكم في بيئتكيُساعد الارتباط الوثيق للمؤثّرات الخارجية الكثيرَ من النّاس على إنشاء العقليّة المناسبة للعمل.” في هذا المكان سأعمل، وفي هذا المكان سأعيش”. عندما يتعارض العمل مع الوجود في المنزل، ستحتاج إلى وضع حدودٍ لنفسك، فبالنّسبة لي، أقوم بإبقاء باب مكتبي المنزليّ مغلقُا دومًا، وذلك لأفصل نفسي عن بقيّة المنزل، إنّ مكتبي أرضٌ محرّمةٌ لا يتمّ فيها شيءٌ غير العمل. إن لم تقم بهذا الفصل فستجد أن "المنزل" قد أصبح مكانًا بلا هويّة، حيث لا يُمكنك فصل العمل عن حياتك الأُسريّة. 6- برامج المحادثة = إلهاء متواصللا يوجد في العمل عن بعد إمكانيّة ليتلهّى الموظّفون بحديثهم إلى بعضهم في المكتب، إلّا أنّ تطبيقات المراسلة والمحادثة هي البديل. تبقى هذه التّطبيقات مفيدةً للتّقليل من عدد رسائل البريد الإلكترونيّ المتبادلة، إلّا أنّ العديد من الأشخاص يُبقون التّنبيهات مُشغّلة، وبذلك سيبقى التّراسل معطِّلًا للعمل. حسنًا، مقاطعة العمل أمرٌ ضروريٌّ من وقتٍ لآخر، ولكن يجب اختيار هذا الوقت بحكمة. من المُفيد أن يتّبع الفريق نظامًا مُعيّنًا للتّراسل، ويبدأ ذلك بتعريف نوع الرّسائل الملائمة لكلّ قناةٍ من قنوات الاتّصال. 7- تشجع واطلب وقتا دون إزعاجفليحذر من يُحاول إرضاء النّاس: لأنّك في العمل عن بعد لن يرى أحدٌ ما تقوم به، فلا أحد سيعرف الوقت الملائم لمقاطعتك. يُفترض بالمحادثات غير المتزامنة أن لا تكون مخصّصةً للأمور العاجلة أبدًا أو للّقاءات، ولكن طيبة قلبك ستدفعك للردّ على رسائل البريد الإلكتروني والمحادثات الفوريّة دون تأخير. توقّف عن القيام بذلك، فعندما تحتاج إلى إغلاق هذه الوسائل لتتمكّن من إنجاز العمل الصّعب، كُن حازمًا (ولكن بلطف) بخصوص عدم قُدرتك على الرّد في هذا الوقت. 8- رجح دوما سوء التواصل على الخبث والمكرهذه هي النُّسخة الخاصّة بالعمل عن بعد لمبدأ Hanlon’s razor، فقد تبدو بعض الانفعالات المتبادلة باردةً بسبب ميل الإنسان إلى إساءة تفسير النّصوص الخالية من العواطف، فالمزاح والتّهكّم لا يُمكن التّعبير عنه جيّدًا، فليس هناك لغة جسد لتساعد المتلقّي على الفهم، كما أنّ المحادثات عبر برامج المحادثة يُمكن أن تنقطع في أيّ لحظة، ممّا سيؤدّي بسهولةٍ إلى افتراض وجود نبرةٍ حادّةٍ في الكلام رغم أنّ الشخص الآخر لا يقصد ذلك. حافظ على حُسن الظّنّ، فعندما تعمل مع أشخاصٍ رائعين، سيكون حسن ظنّك في مكانه غالبًا. 9- الحديث والدردشة عن أمور لا علاقة لها بالعمل ينفع أكثر مما تتخيلالصّمت ليس دومًا من ذهب، فالمحادثات القصيرة تُنشئ روابط بين النّاس لا يشعرون بقيمتها إلّا عندما تزول. حتّى المحادثات التي تخلو من الفائدة يُمكنها أن تُقدّم مُدخلاتٍ خلّاقة، وقد تُعطيك تغذيةً راجعة مبكّرة، وتُعلمك بما يجري ضمن الشركة. يُمكنك الاستعاضة عن هذه المحادثات بلقاءاتٍ محضّرة من قبل أو مرتجلة بينك أنت وشخص آخر (one-on-one meeting) ، كأن تعقد جلسةً أسبوعيّة مع قائد الفريق أو أن تقوم بعمل دردشات غير رسميّة مع شخصٍ من خارج القسم الذي تعمل فيه. 10- أنت المسؤول عن الحديث عن سياق عملكلقد مرّت بضعة أشهر دون أن أنشر أي تحديث داخلي أو أن أخبر أيّ أحد من أفراد الفريق عن أداء مُدوّنتنا(والتي أتوّلى مسؤوليتها). لقد ظننت بأنّ جميع العاملين خارج قسم التّسويق لن يهتمّوا لذلك، ولكنّني كُنت مخطئًا بالطّبع، أفضلُ الفِرَق ترغب بأن تعرف على الأقل القليل عن كلّ شيءٍ يحدث في الشركة. هذه التحديثات البسيطة تطمئن المُوظّفين وتُساعد في تحسين العمل، فعلى سبيل المثال، أتطلّع دومًا للتّحديثات في قسم الدّعم الفنّي، وذلك لأنّني أرغب بمعرفة المزيد عن زبائننا. 11- الثقة تولد الثقةلا أحد يرغب أن يظلّ المدير واقفًا وراءه طوال الوقت. في العمل عن بعد، المُدير الجيّد يكون على عكس ذلك تمامًا، لا بُدّ من أن تحصل على الثّقة لتقوم بمهامك. وبالمقابل، عليك أن تثق بقائد فريقك. إن كنت أنت المدير، ستكون اللحظة التي تنتقل فيها من المتابعة المنظّمة إلى الإزعاج البغيض هي اللحظة التي تتحول فيها إلى نوع المدراء الذي تكرهه. إن كنت تريد أن يثق بك الناس، فثق بهم. 12- الأيام القليلة الأولى صعبة ومربكةكانت البداية سهلةً بالنسبة لي، فقد كان عندي تجربةٌ سابقة في العمل عن بعد، إلّا أن العمل عن بعد يكون منعطفًا صعبًا للكثيرين، ولذا يكون توظيف أشخاصٍ جدد أمرًا غاية في الأهمّيّة. سأخبرك بأحد أفضل الممارسات لدي، وقد قُمنا بها في شركتنا وهي تحديد "الصّديق الصّدوق للموظّف الجديد"، حيث يقوم واحدٌ من أفراد الفريق بمصادقة الموظّف الجديد فَور انضمامه، ويكون ذلك ممتازًا للإجابة عن الأسئلة "الغبيّة"، ليتعلّم القواعد المتعارف عليها، وليشعرَ بالرّاحة في تكيّفه مع الشركة الجديدة، الممارسات الجديدة، الوجوه الجديدة، وكلّ ذلك وهو بعيدٌ مئات أو آلاف الأميال عن باقي الفريق. 13- أنصحك بألا تعمل مرتديا ملابس النومسأخبرك بسرّي الذي احتفظت به لنفسي طيلة هذا المقال: أنا لا أعمل بملابس النوم فعلًا، فهذا تعبيرٌ مبتذلٌ قد شاع بين الناس، وسيسرّني نقض هذه الصورة، وذلك لأنّ معظمنا يرتدي الملابس التي لا نشعر بالخجل إن ارتديناها عندما نكون معًا، وهذا يؤثّر على مزاجك، وثقتك، وعلى العمل ككُلّ. خلاصة رُبّما يكون أفضلُ جزءٍ في العمل عن بعد هو الفرص التي يُتيحها، كما أنّك ستتعرّف على أشخاصٍ يؤثّرون فيك أكثر من تأثير العمل نفسه، ولذلك عليك أن تختار من تعمل معهم بحكمة، فستحتكّ بهم لساعاتٍ كثيرةٍ وعليك أن تكون متوافقًا معهم. إن وجدت مجموعةً من الناس لها نفس هدفك، فالعمل عن بعدٍ سيعطيك الفرصة لتكون معهم، بغضِّ النّظر عن المكان الذي أنت فيه، وهذا ما يُسعدني. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Lessons Learned from 6 Years of Working in My Pajamas لصاحبه Gregory Ciotti. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.