المحتوى عن 'فريق العمل'.



مزيد من الخيارات

  • ابحث بالكلمات المفتاحية

    أضف وسومًا وافصل بينها بفواصل ","
  • ابحث باسم الكاتب

نوع المُحتوى


التصنيفات

  • التخطيط وسير العمل
  • التمويل
  • فريق العمل
  • دراسة حالات
  • نصائح وإرشادات
  • التعامل مع العملاء
  • التعهيد الخارجي
  • التجارة الإلكترونية
  • الإدارة والقيادة
  • مقالات ريادة أعمال عامة

التصنيفات

  • PHP
    • Laravel
    • ووردبريس
  • جافاسكريبت
    • Node.js
    • jQuery
    • AngularJS
    • Cordova
  • HTML
    • HTML5
  • CSS
  • SQL
  • سي شارب #C
    • منصة Xamarin
  • بايثون
    • Flask
    • Django
  • لغة روبي
    • Sass
    • إطار عمل Bootstrap
    • إطار العمل Ruby on Rails
  • لغة Go
  • لغة جافا
  • لغة Kotlin
  • برمجة أندرويد
  • لغة Swift
  • لغة R
  • لغة TypeScript
  • ASP.NET
    • ASP.NET Core
  • سير العمل
    • Git
  • صناعة الألعاب
    • Unity3D
  • مقالات برمجة عامة

التصنيفات

  • تجربة المستخدم
  • الرسوميات
    • إنكسكيب
    • أدوبي إليستريتور
    • كوريل درو
  • التصميم الجرافيكي
    • أدوبي فوتوشوب
    • أدوبي إن ديزاين
    • جيمب
  • التصميم ثلاثي الأبعاد
    • 3Ds Max
    • Blender
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات تصميم عامة

التصنيفات

  • خواديم
    • الويب HTTP
    • قواعد البيانات
    • البريد الإلكتروني
    • DNS
    • Samba
  • الحوسبة السّحابية
    • Docker
  • إدارة الإعدادات والنّشر
    • Chef
    • Puppet
    • Ansible
  • لينكس
  • FreeBSD
  • حماية
    • الجدران النارية
    • VPN
    • SSH
  • مقالات DevOps عامة

التصنيفات

  • التسويق بالأداء
    • أدوات تحليل الزوار
  • تهيئة محركات البحث SEO
  • الشبكات الاجتماعية
  • التسويق بالبريد الالكتروني
  • التسويق الضمني
  • التسويق بالرسائل النصية القصيرة
  • استسراع النمو
  • المبيعات
  • تجارب ونصائح

التصنيفات

  • إدارة مالية
  • الإنتاجية
  • تجارب
  • مشاريع جانبية
  • التعامل مع العملاء
  • الحفاظ على الصحة
  • التسويق الذاتي
  • مقالات عمل حر عامة

التصنيفات

  • الإنتاجية وسير العمل
    • مايكروسوفت أوفيس
    • ليبر أوفيس
    • جوجل درايف
    • شيربوينت
    • Evernote
    • Trello
  • تطبيقات الويب
    • ووردبريس
    • ماجنتو
  • أندرويد
  • iOS
  • macOS
  • ويندوز

التصنيفات

  • شهادات سيسكو
    • CCNA
  • شهادات مايكروسوفت
  • شهادات Amazon Web Services
  • شهادات ريدهات
    • RHCSA
  • شهادات CompTIA
  • مقالات عامة

أسئلة وأجوبة

  • الأقسام
    • أسئلة ريادة الأعمال
    • أسئلة العمل الحر
    • أسئلة التسويق والمبيعات
    • أسئلة البرمجة
    • أسئلة التصميم
    • أسئلة DevOps
    • أسئلة البرامج والتطبيقات
    • أسئلة الشهادات المتخصصة

التصنيفات

  • ريادة الأعمال
  • العمل الحر
  • التسويق والمبيعات
  • البرمجة
  • التصميم
  • DevOps

تمّ العثور على 8 نتائج

  1. أنت كمصمم, إذا قمت يومًا ما بتسليم أعجوبتك المرئية لمطور فأنت تعرف تمامًا مدى الجدل الذي ينتج عن ذلك. هل ما تخيلته قابل للعمل عند النظر إليه من المنظور التطويري؟ هل يعلم المطور ما الآلية التي كانت تدور في عقلك؟ هل يقوم مطوّرك حقًا بالتطوير؟ القائمة تطول وتطول ولكن دائمًا ما يكون هنالك طرفين للقصة. وماذا عن المطور الذي ينتظر تصميمك؟ وللإجابة على هذا السؤال وعلى أسئلة أخرى قمنا بمقابلة فريقنا الخاص في KlientBoost للخروج بهذه الست نصائح لتعاون أفضل بين المطور والمصمم. كل هذا يبدأ بالتركيز على المستخدم يجب على كل من المطورين والمصممين أن يعملوا دائمًا وأن يُبقوا المستخدم في الحسبان. إن لم تكن التجربة أفضل للمستخدم فلا فائدة من تصميم او حتى بناء أي شيء أي أن جهودك المبذولة لن تكون متماثلة مع أهداف العمل. فإما إن كنت تصمم موقعًا جديدًا أو تطور خصائص جديدة للمنتج فيجب من البداية على فِرق التصميم والتطوير أن يكون لديها هدفًا مشتركًا لتطوير تجربة المستخدم. ولكن كيف بالإمكان أن نعرف ما هو أفضل للمستخدم؟ بالاختبار. وحسب "تن كادويك" من وكالة Five, فإن تجربة المستخدم واختبار المنتج يبدآن بمجرد بدء الأسبوع الأول من المشروع. والاختبار لتحسين تجربة المستخدم لا يتوقف أبداً خلال فترة حياة المشروع. تعطينا مجموعة Nielsen Norman قائمةً يجب على كل من المصممين والمطورين أن يتبعوها عندما يتعلق الأمر باختبار قابلية الاستخدام. وبمجرد اكتمال مرحلة ما قبل الاختبار, فإن فرق التصميم والتطوير تتقارب أكثر وتعلم بالضبط ما يجب التركيز عليه. كلما كان مبكرًا، كان أفضل لن تعلم فِرق التطوير أي شيء عادةً عن المشروع حتى تصلهم ملفات التصميم. وإذا كانت هذه الملفات من الصعب جدًا تنفيذها, فإن هذا يعني بأن المصمم أهدر وقته وأن عليه الآن العودة منذ البداية. ولتجنب حدوث هذا, فإن المصممين والمطورين يحتاجون للعمل سوياً منذ البداية. والانخراط منذ المراحل الأولى يضمن بأن تبقى كل الأطراف متوافقة سوياً ولديها نفس التركيز طوال الوقت. وجدت دراسة في قسم الهندسة الصناعية والإدارة في جامعة "أولو" بفنلندا بأن التعاون المبكر في مشروع ما بين جميع الأطراف يؤدي إلى: فرصة ضئيلة في تطوير تصاميم ركيكة. رضى أكبر بكثير عن عمل المنتج واستخدامه من قبل المستخدم. خلق مساحة للحلول الإبداعية والتبادل المكثف للأفكار قبل فوات الأوان. ولا يختلف المصممون والمطورون في هذا الشأن. أنظمة أقوى تعني عمليات أفضل. عندما تمتلك كل الفرق الأدوات والمعرفة المطلوبتين لإنجاز شيء ما فهي عادةً ما تنجح في انجازه. ولكن أحد الأخطاء الشائعة التي ستجدها بين المصممين والمطورين هي أحياناً أشياء بسيطة مثل: معايير التسمية. الأحجام. الهوامش. الحشوات. الشبكات. ولكن وجود ترتيب موحد من العمليات وطريقة معينة للتعامل معها يساعد على تسريع الأمور, وذلك لأنه لن يتم اهدار الوقت في الإجابة على أسئلة من السهل الإجابة عليها. وهذا يساعد على الوصول لهدف موحد لكل من المصممين والمطورين والذين لن يتعثروا بالمشاكل اللوجستية. وعندما يتعلق الأمر بالأنظمة والعمليات, فإنه هنا تحديداً يجب عليك الحصول على قائمة مفصلة يتّبعها كل فريق من الفرق قبل الانتقال للمرحلة التالية من المشروع. مما يؤدي إلى... ما قبل التسليم بتتبعك لكل نصائحنا حتى هذه النقطة فإنك بالتأكيد تدرك مدى أهمية تسليم مشروعك جاهزًا وبدون أي نقص للتحرك للمرحلة التالية. وبينما يقترب المصممون من إكمال أعمالهم, فإنه من المهم أن تعرج على الأهداف الرئيسية للمشروع للتأكد من اجتيازه للفحص. أسئلة مثل المذكورة بالأسفل ستساعدك على أن تجد تحديثات يجب أن تحدث قبل تمرير المشروع لفريق التطوير: هل جودة التصميم عالية وهل أنت راضٍ عنها؟ هل يحسّن التصميم تجربة المستخدم؟ هل تم اختبار التصميم من قِبل الزبائن الواقعيين؟ بالإجابة بنعم على كل الأسئلة السابقة, فإنك تقلل من فرصة عمل أي إعادة تصميم أو إعادة عمل. سيكون من الصعب عليك أن تجري أي تعديلات على التصميم بمجرد وصوله لأيدي المطور. كيف تسير الأمور؟ 10 مرات بإمكانك قراءة نبرة صوت أحد أو لغة جسده عندما تقابله, ولكن هل هذا كله يختفي عند قراءتك لنص أو لبريد إلكتروني؟ هذا هو نفس الشيء الذي يحدث مع المصممين والمطورين. بمجرد مرور المشروع من مرحلة ما لأخرى, فإن هنالك فرصة كبيرة بأن ترجمة المشروع سوف تختلف من عضو فريق لآخر. هل قصدت أن تعمل هذا لتصميمك أم ذاك؟ وبالفحص المتكرر بين المصممين والمطورين, يمكن للمشروع أن يستمر بالتحرك وذلك بفضل إزالة مشاكل التواصل والتفسير. التواصل الواقعي كلما عمل المصممون والمطورون سويًا على مشاريعك, زادت فرص التوتر. ومع فرقنا في KlientBoost, وجدنا بأنه من سرعان ما نسينا بأننا نعمل كفريق واحد للوصول لنفس الهدف. أما بوجود الوعي الذاتي والإيثار عند التواصل مع أعضاء الفريق الآخرين ستكون قادرًا على إيجاد حل منطقي لأي مشكلة قد تحدث وبسرعة. وباتّباع ال5 نصائح السابقة, بإمكانك وضع أساسات صلبة للتواصل تمنع المشاكل من التصاعد في المقام الأول. والآن حان دورك الفرق التي تتواصل بشكل منفتح وبشكل متكرر تبني منتجات أفضل. جرب هذه النصائح الستة في مؤسستك ونؤمن بأنك ستجد المشاريع أكثر سلاسة وسرعة وسيحظى الناس بالمزيد من المرح أيضًا. ترجمة -بتصرف- للمقال ‎6 tasty ways for designers and developers to collaborate better لصاحبه Johnathan Dane
  2. لا يوجد طريقة أفضل لشركتك أو لفريقك لتحقيق وعيش عقلية الناس أولًا أكثر من الالتزام بالتنوع والشموليّة. وما هو مفيد لموظّفيك هو مفيد لشركتك كذلك، إليك لماذا: في مقالنا السابق عن أساسيات التنوع في مكان العمل، قدّمنا بعض الإحصائيات والأرقام المفاجئة عن الواقع الحالي للتنوّع والشمول في مكان العمل، ولماذا الآن هو أفضل وقت لتطبيق هذه الاستراتيجية كمفتاح رئيسي لمستقبل شركتك. سنتحدث في مقالنا هذا عن بعض الفوائد الفريدة والملموسة التي يمكن أن تجدها عندما تسعى إلى احتضان الاختلافات بمختلف أنواعها ضمن شركتك أو فريقك. 1. يجعل عملية التوظيف أسهل ويقلّل من رفض الموظفين تُصنّف هاتان الفائدتان عادة منفصلتين عن بعضهما لكنّهما في الواقع متماثلتان. وهما مثال رئيسي عن لماذا لا يوجد تنوع بدون شمول. نعلم سلفًا أنّ نجاح شركتك أو فريقك يعتمد على موظّفيك، والمنافسة على المواهب في هذه الأيام هي أشد من أي وقت مضى. ومع استمرار تحوّل العديد من دول العالم إلى دول متعدّدة الحضارات، من الطبيعي أن يبدأ الناس أكثر وأكثر بوضع التنوع كعامل رئيسي في اختيارهم لمكان عملهم. وفق استطلاع رأي أجرته شركة PwC عام 2017، بحث 54% من النساء و 45% من الرجال عن سياسات التنوع والشمول التي تتّبعها الشركة قبل قبول عرض عمل فيها. بالإضافة إلى ذلك بحث 61% من النساء و48% من الرجال بشكل خاص عن تنوع الفريق الإداري في تلك الشركات. ومن غير المثير للدهشة أنّ هذه الأرقام ارتفعت بشكل كبير عند التحدث مع الأقليّات. كما قالت فيرنا مايرس في تقرير على لينكد إن عن صيحات التوظيف حول العالم عام 2018: "التنوع هو كأن تُدعى إلى الحفلة، الشمول هو أن تدعى إلى الرقص، أما الانتماء هو كالرقص وكأنّ لا أحد يشاهدك". أن تكون قادرًا على إثبات أنّ التنوع راسخ في جذور مؤسستك، سيساعدك على إيجاد أفضل المرشّحين للوظيفة، لكن ما إن يتم توظيفهم، فإنّ ثقافة المؤسسة الشموليّة هي التي ستساعدك على الحفاظ عليهم، وهو الجزء المهم فعليًا من هذه المعادلة. يقع عاتق تحقيق ثقافة الشمول ضمن المؤسسة على كل فرد من أفرادها. وفي حين أنّ البدء بهذه العقليّة والثقافة هو مسؤولية القيادة والموارد البشرية، فإنّ مدراء أقسام المهام الروتينيّة واليوميّة هم من يملك القدرة على جعل الانتماء واقع لأعضاء فريقهم. فعلى الرغم من أنّ مبادرات المؤسسة لتحقيق التنوع هي أمر هام، لكن المدراء الذين يعملون على تحقيق العدالة وبناء الثقة ضمن مجموعتهم وخلق فرص للتطور والاحتفاء بالقيمة التي تجلبها اختلافات الموظفين نحو تحقيق أهداف الفريق، هم من يستطيعون حث الأشخاص على الرغبة بالبقاء. وهو أمر عالي الأهمية عند النظر إلى الموارد والتكاليف التي يتطلّبها توظيف وتدريب موظف جديد، والتي تقدّر بما يساوي 20% من راتبه السنوي أو أكثر. يحقق الشمول في أماكن العمل سمعة جيدة للمؤسسة، داخلها وخارجها، أمام الأشخاص الذين تسعى إلى توظّيفهم وتطويرهم. وتكسب بذلك فائدة تجنّب رفضهم، والتي تشكّل بحد ذاتها رسالة قويّة عن ثقافة شركتك. كل ذلك بالتماشي مع إثبات أنّ استراتيجية الاحتفاظ كذلك هي أفضل استراتيجية للتوظيف يمكن اعتمادها. نصائح للمدراء: لا تتحدث عن العمل فقط، تعرّف على موظفيك على مستوى شخصي. ابدأ اجتماعاتك بهذه الطريقة ويمكنك مثلًا دعوة الجميع إلى التحدث عما قاموا به خلال عطلة الأسبوع في بداية الاجتماع، مما يساعدهم على التواصل مع بعضهم بعضًا أيضًا. اظهر أنّ الاحترام وقبول الآخر هما من قيم الفريق الأساسيّة من خلال تطبيقك لهما في جميع الأوقات. انشئ بيئة المتوقع فيها أن يتصرف الآخرون بنفس الطريقة، وتعمل على تسهيل الحواو والنقاش، لتحرص على حصول الجميع على حصص متساوية من الأصوات. افهم الاحتياجات المختلفة لفريقك بناءًا على أعمارهم وثقافاتهم وأديانهم وإعاقاتهم … إلخ، واحرص على التوفيق بينها قدر الإمكان. 2. يصنع فريقًا أفضل وأسرع أداءً وأكثر إبداعًا الآن، بعد أن بنيت ثقافة التنوع في سياسة شركتك وجمعت فريقًا متنوّعًا، ما الذي تستطيع توقّعه كمدير من هذا الفريق؟ طالما أنّك أنشأت لهم بيئة تساعدهم على الازدهار، فإن بعض من النتائج المذهلة ستخرج منهم. في حين قد يبدو أنّ وجود خلفيات عرقيّة وثقافيّة مختلفة سيجلب تلقائيًّا منظورات إبداعية متنوعة إلى فريقك، بدأت بعض الدراسات باستكشاف العلاقة ما بين التنوع والإبداع بشكل مباشر. أحد الأفكار الرئيسيّة التي ظهرت هي أنّ الأشخاص الذين تعرّضوا لثقافات مختلفة وخاضوا علاقات أعمق بين مختلف الثقافات، يصبحون أكثر إبداعًا كنتيجة لذلك. ينبع ذلك الإبداع من المرونة العقلية التي يتطلّبها غالبًا التفاعل الهادف والمتكرر مع شخص من ثقافة مختلفة. لكن المفتاح الرئيسي للحصول على هذه النتائج، هو عمق هذه العلاقات بين أعضاء فريقك. لن تتمتّع العلاقات السطحية غالبًا بنفس الفوائد، وهو سبب إضافي لماذا على المدراء صقل الشموليّة والانتماء والعلاقات التعاونية الحقيقة على مستوى فريقهم. كما قال مؤلفي أحد الدراسات المنشورة في مجلة علم النفس التطبيقي Journal of Applied Psychology: ليست كل أنواع التنوع بسيطة كبساطة التنوع بين الجنسين أو التنوع العرقي أو العمري. فالتنوّع الفكري أو التنوع المعرفي يتمحور حول تحقيق أكبر فائدة ممكنة من وجهات النظر أو أساليب تحليل المعلومات المختلفة، وله قيمة كبيرة جدًا فيما يخص سرعة وكفاءة عمل فريقك. في الواقع من الممكن أن تملك فريقًا متنوعًا ظاهريًّا فقط. وفي حال كان لدى جميعهم نفس طريقة التفكير عند التعامل مع مواقف جديدة معقّدة وشائكة، قد لا يتمكّن الفريق من إيجاد حلول سريعة ومبتكرة لهذه المواقف. أظهرت دراسة قامت بها مجلة Harvard Business Review أنّ الفُرق التي تملك أكبر معدّل من التنوع في كل من المعالجة المعرفية ووجهات النظر كانت الأسرع في إكمال تحديّاتها، بينما الفرق الأقل تنوعًّا معرفيًّا إما استغرقت وقتًا أطول بشكل كبير أو انسحبت من كامل الاختبار. يجب السعي إلى التنوع المعرفي وتشجيعه والحفاظ عليه بشكل فعّال. تجنّب التحيّز أثناء التوظيف، من خلال عدم توظيف الأشخاص المناسبين لثقافة مؤسستك فقط، بل اختيار من يستطيع "الإضافة" على هذه الثقافة. انتبه أيضًا إلى أنّ التنوع المعرفي قد يُكبح بسرعة كنتيجة للضغط الناجم عن محاولة الاندماج. لذا يعد تعزيز السلام والأمان النفسي في كل فريق هو أمر هام إن كنت تريد أن يمتلك الأشخاص الثقة الكافية ليكونوا على طبيعتهم ولتقديم وجهات نظرهم الفريدة، وكشف الجوانب التي لا يمكن لأحد آخر رؤيتها. أو كما اقترح أليسون رينولدز وديفيد لويس الكتّاب في مجلة Harvard Business Review: لمزيج التنوع والشمول والانتماء القدرة على تحقيق نتائج مذهلة للشركات التي تشجّع عليه، كما هو موضّح في الدراسات التالية عن أداء الفريق: أظهر تحليل أجري عام 2009 على 506 شركة، أنّ الشركات التي تمتلك معدل أعلى من التنوع العرقي أو الجنسي، كان لديها إيرادات بيع وزبائن وأرباح أكثر. ووجد تحليل أجري عام 2016 على أكثر من 20000 شركة من 91 دولة، أنّ الشركات التي لديها مدراء تنفيذيين نساء بنسبة أكبر، كانت أرباحها أكبر. وأظهرت دراسة من عام 2011، أنّ الفرق الإدارية التي لديها نطاق أوسع من الخلفيات العلمية والعملية أنتجت منتجات أكثر ابتكارًا. يعود جزء من السبب وراء هذا النجاح إلى أنّه في حين قد يتفق أعضاء الفريق المتشابهين مع بعضهم البعض بسرعة أكبر ويصلون إلى الحلول بسهولة أكبر، مع توّلد شعور بالفعاليّة لديهم، فإنّ ذلك يميل فعليًّا إلى تحقيق مستوى أداء كلي أسوء. تعرُّضنا إلى التنوع الفكري والثقافي بشكل يومي يجبرنا على إعادة هيكلة و صياغة أساليبنا للتغلب على التحديات. وعند تطبيق هذا الجهد والنقاش بشكل فعّال ومثمر، هو تحديدًا ما سيقود الفرق المتنوعة إلى تحقيق نتائج أفضل لشركاتها. نصائح للمدراء: خطّط لنشاطات لا علاقة لها بالعمل، خارج المكتب (خلال أوقات العمل) ويستطيع الجميع المشاركة بها، أو جرّب دعوة الفريق مرة في الشهر إلى الغداء ليتعارفوا على بعضهم البعض أكثر. اسمح بعدم الاتفاق. عندما تحقق وجهة نظر فريدة لأحد أعضاء الفريق نجاحًا للفريق، احتفل بذلك. سيمنح ذلك هذا الشخص الثقة للاستمرار بذلك وسيشجع الآخرين على القيام بذات الأمر. سلّم مهمة إدارة اجتماعات الفريق كل مرة إلى شخص مختلف. اطلعهم على أهداف الاجتماع، واترك لهم الفرصة لطرح ذلك بطريقتهم الخاصة، فهناك شيء ما لتعلّمه من كل شخص. 3. يغذّي علاقتك مع الزبائن بقدر أهمية أن ترى القوى العاملة المتنوعة لديك نفسها ممثلة ضمن مجلس إدارة شركتك، كذلك على زبائنك الشعور بأنّ شركتك متفهّمة وملبيّة لاحتياجاتهم وتعبّر عنهم في كل مرة يتعاملون معك. مهما كان نوع المنتج أو الخدمة التي تقدّمها، فإنّ التنوع موجود في قاعدة زبائنك (وهو بازدياد)، سواء كان موجودًا داخل مؤسستك أم لا. بمعنى آخر، عندما يتعلق الأمر بزبائنك، فإنّ استراتيجية اعتماد مقاربة واحدة لتناسب الجميع أصبحت من الماضي. وفقًا لمركز الإحصاء الأميركي فإنّ 56% من السكان الأميركيين سيتكوّن من الأقليات بحلول عام 2060. أضف أنّنا نعيش في عصر الاقتصاد العالمي الرقمي، حيث يمكن للأشخاص من مختلف الحضارات ومن جميع أنحاء العالم العثور على شركتك والتعامل معها. يتطلّب الأمر تنوعًا في الأفكار والخلفيات لتفهم بشكل حقيقي الشرائح المختلفة المكوّنة للسوق الخاصة بك، بالإضافة إلى امتلاكك القدرة على الوصول إلى شرائح جديدة. ولا يوجد سبيل لتحقيق ذلك أفضل من أن تعمل على أن تملك مختلف هذه الشرائح صوتًا يعبّر عنها ضمن مختلف مستويات القوى العاملة لديك. تواجه الكثير من الشركات صعوبة في إيجاد مرشحين متنوعيّن لأدوار معيّنة، وتعمل العديد من المبادرات على إيجاد حلول لهذه المشكلة. على سبيل المثال، على الرغم من استمرار قطّاع التصميم بالنمو فإنّ الخبراء العاملين فيه من أصول أفريقية ولاتينية لازالوا يمثلّون الأقليّة. ويشير مشروع Inneract Project الغير ربحي أنّ الأفارقة واللاتينيون لا يشكّلون سوى 6% و10% بالترتيب من جميع خريجي كليات التصميم، مقابل 52% من العرق الأبيض. الحل المقترح كان إنشاء مجتمع أكثر تنوّعًًا من المصممين في مجال التكنولوجيا من خلال البدء مبكرًا، وربط الشباب الأقل حظًا والمحرومون بمسارات تقدّم لهم المهارات والموارد والفرص الضرورية للعمل في هذا المجال. قال موريس وودس مؤسس Inneract Project: "تمثّل الصور التي نراها على التلفاز، في الإعلانات والتطبيقات والتصاميم في جميع أنحاء العالم (...) الطريقة التي يرى بها العالم ويبني آراءه حول العرقيات والايديولوجيات والحياة، والأهم من ذلك الطريقة التي ترى بها المجموعات المهمّشة نفسها. وبالتالي التنوّع في مجال التصميم هو أمر بالغ الأهمية". ويرتبط ذلك كلّه بطريقة اتصالك مع زبائنك. فكلّما امتلك الزبائن فرصة أكبر لرؤية أنفسهم ممثلين بشكل حقيقي داخل وعبر الشركات التي تواصلوا معها، كلما كان بإمكانهم الارتباط بهذه الشركات، وبناء اتصال ذي معنى معها، وكذلك توليد نتائج عمل أفضل. على نفس القدر من الأهميّة، سيرى هؤلاء أنفسهم ضمن مسارات مهنية جديدة وأكثر وضوحًا، مما يخلق مجموعة أكثر تنوعًا من المرشحين ويسهّل عملية التوظيف على الشركات في المستقبل. يؤكّد ليشيا روميرو مدير قسم الشراكات في Inneract Project: "أن تقول لطفلٍ ممثل تمثيلًا ناقصًا أنّه يمكنك أن تكبر لتصبح ما تريد، هو شيء، وأن يرى هذا الطفل مصممًا كان مثله وتمكّن من العمل في المجال المهتم به ويجني أرباحًا جيدة، هو شيء آخر". ترجمة -وبتصرف- للمقال 3 Powerful Benefits of Diversity in the Workplace لصاحبته Justin Fragapane
  3. حذرنا مسبقًا من ظاهرة الجمود التي تلف "طلبات الوصول" والتي قد تبدو تافهة فى بعض الأحيان لكنها تحمل في طياتها الكثير من التعقيدات التنموية، لأنه عندما بدأنا فى مساعدة عملائنا على فهم وقياس جودة الدعم الفني الذي تلقوه، اصطدمنا بحائط من الفولاذ. منتجنا التفاعلي يدور حول جعل محادثات الدعم الفني تبدو طبيعية وتلقائية على غرار رسائل العملاء، ومع تزايد أعداد عملائنا علمنا أن نمو وتزايد أعداد فريق العمل يحتاج إلى طريقة بسيطة ومنسقة لقياس كفاءة أداء هذه الفرق. وبرغم أن هناك معايير كثيرة تحكم هذا المجال مثل قياس رضا العملاء ونقاط جهد العملاء وصافي نقاط الترويج، لكننا أردنا أن نفهم جوهر المشكلة ونصوغ حلًا مناسبًا للمهمة التي نقوم بها؛ عندما تحدثنا مع مديري فرق خدمة العملاء لدينا، علمنا أن جودة الدعم الذي يقدمه الفريق ودرجة رضا عملائهم في نهاية المحادثة، كان هو أهم شيء بالنسبة لخدمة العملاء. وكما قال بيتر دراكر"الشيء القابل للقياس، قابل للإدارة"؛ لهذا وقبل تقديمنا لخدمة "تصنيفات المحادثات"، قدمنا معلومات دقيقة وتفصيلية حول كثافة وسرعة ردود فريق الدعم الفني على المحادثات، لكن هذا لم يساعد الفرق فى معرفة ما إذا كانوا يقدمون خدمة جيدة وأداء عالي الجودة أم لا، ومع تزايد أعداد فرق الدعم فى المؤسسات الكبيرة تصبح الإجابة على هذا التساؤل ليست بالأمر اليسير. أنماط التصنيف الحالية كي نفهم كيفية التعامل مع هذه المشكلة نظرنا فى أنماط التقييم المنتشرة عبر شبكة الإنترنت بشكل عام ووجدنا أن هناك أعداد لا تحصى من المقاييس المنظمِة لعملية تصنيف الأشياء؛ يبدو أن كل شيء على الإنترنت يخضع لعملية تقييم أو تصنيف أو توصية، حرفيًا كل منتج أو فندق أو مطعم أو مقالة أو مقطع فيديو أو حتى أي شخص تشاهده عبر الإنترنت. فلقد أصبحت هذه التقييمات بمثابة دليل اجتماعي يساعدنا فى الحكم على جودة وقيمة المنتجات والخدمات التي نشاهدها. بعد ذلك بدأنا فى النظر إلى مقاييس التصنيف المختلفة المستخدمة فى تقييم المنتجات الاستهلاكية، مثل كم عدد النجوم التي حصل عليها المنتج (من نجمة واحدة حتى خمسة نجوم)؟ وعدد الإعجابات؟ وأزرار الإبهام (أعجبني أو لم يعجبني كما فى يوتيوب) والرموز التعبيرية. لقد قمنا بفحص المنتجات والأماكن التي تم استخدام كل مقياس فيها وماذا كان الهدف من القياس وكيف تم تجميع النتائج وفيم استخدمت. وجدنا أن هناك عدد من الأسس التي يجب أن تتوفر في طرق تقييم المنتجات وهي: 1. كن واضحًا حول ما تسأل لأن سؤال المستخدم إذا ما كان من الممكن أن يوصي بمنتجك لعملاء آخرين ليس كافيًا لإخبار مدير فريق الدعم الفني كيف أو حتى إذا ما كان أعضاء الفريق يقومون بعمل جيد، أم أنه قد يكون بإمكانهم تقديم أداءً أفضل. هنا، توفر مطالبة العملاء بتقييم ردود خدمة العملاء عليهم فى مواقف الدعم، المزيد من البيانات المفيدة. يجب أن توضح للمستخدم النهائي ما الذي تطلب منه تقييمه الوضوح هو الأساس، يجب أن يكون واضحًا للمستخدم النهائي ما الذي تطلب منه تقييمه، ويجب أن يكون واضحًا للشركات التجارية ما هي المعلومات التي تم جمعها وكيف ينبغي استخدامها. قد يعتقد البعض أن مجرد الطلب من العميل تقييم خبرته مع فريق الدعم سيشمل تقييم التجربة كاملة من جميع النواحي، إلا أن ذلك غالبًا ما يكون غامضًا للغاية؛ حيث لم يتم توضيح ما إذا تم سؤاله عن تقييم أداء الشخص الذي ساعده فقط؟ أم الشركة ككل؟ أم المنتج الذي يستخدمه؟ أم هل تم حل المشكلة التي طرحها؟ وجدنا أيضًا أن النتائج تستخدم من قبل فريق الدعم لقياس أداء الفريق وأعضاء الفريق وليس فى تقييم الرضا العام عن الشركة أو المنتج، لهذا كان السؤال المطروح من الضروري أن يجيب عن هذه التساؤلات. لهذا وبتجربة طرح أسئلة متنوعة عند طلب التقييم مثل استخدام اسم الشركة مرة وأسماء أعضاء الفريق في سؤال آخر، اتضح أن استخدام اسم عضو فريق الدعم يجعل السؤال شخصي أكثر وأن العميل يقيم كيف ساعده مسؤول الدعم أو خدمة العملاء؛ وجدنا أيضًا أن ذلك يرفع معدل الاستجابة بمقدار 2 نقطة مئوية مقارنةً باستخدام اسم الشركة فى السؤال كل مرة. على سبيل المثال "ساعد أحمد في معرفة هل قدم لك الدعم الكافي؟ هل كانت مناقشتك مع أحمد مفيدة؟ قيم تجربتك. 2. التزم بلغة مفهومة عالميًا تحتاج بعض الشركات التي يصل مستخدمي الرسائل لديها إلى ملايين المستخدمين حول العالم، للتأكد من أن مقياس التصنيف يتم تفسيره وفهمه بطريقة موحدة من قبل كل من المستخدمين وأعضاء فريق الدعم؛ يمكن أن يتم ذلك إما باستخدام النجوم أو الرموز التعبيرية أو الإبهام. لنرى الفرق بينهم فيما يلي: النجوم تقييم الخمسة نجوم هو أحد النماذج التي التي يتم استخدامها فى عملية التقييم وتكون نتائج هذا التقييم جيدة فى وضع التقارير، وهو نظام شائع وواضح وجد أنه يستخدم فى تقييم منتجات شركة أمازون، ومراجعات الأفلام ومتاجر الملابس والمطاعم وغيرها. رغم ذلك قد يكون هناك بعض التحيزات أو الأحكام المسبقة التي تدعو للدهشة من جانب البعض، نحو رؤية المستخدم النهائي لنظام التصنيف بالنجوم كما قد يواجه أيضًا بعض المديرين صعوبة في تفسير النتائج المجمعة النهائية. لهذا تكون طريقة التصنيف هذه فعالة فقط في تقييم إما خدمات رائعة جدًا، أو أخرى كانت بالكاد مرضية. لقد كان ذلك تحديًا دائما لشركة أوبر التي كان يجب على سائقيها المحافظة على تقييم أعلى من 4.6 وهي نسبة مرتفعة للغاية؛ إذ يبدو الأمر وكأن التقييم ب 5 نجوم هو فقط ما يدل على نتيجة إيجابية، أما الأربعة نجوم الأخرى فهي مجرد درجات مختلفة للتعبير عن عدم رضاك عن الخدمة. وجد مديرو الشركات أيضًا أنه من الصعب تفسير النتائج الإجمالية، إذ ماذا يعني تقييم 3.9؟ إنه يعني بوضوح أن 85% من العملاء راضين عن الخدمة التي قدمتها، لكن فى الواقع حصولك على 3.9 نجوم لا يعني ذلك. الإبهام لتجنب الذاتية، تعتمد بعض الشركات على تصنيف "أعجبني، لم يعجبني" "الإبهام لأعلى دليل أعجبني أو لأسفل إذا لم يعجبني" مثل ما نراه على يوتيوب أو نتفليكس، برغم أن نتفليكس تستخدم هذا التصنيف فى الأساس للتعامل مع محركات التوصية الخاصة بهم، وهنا سؤال: هل يمكن أن ينجح هذا التصنيف فى قياس المشاعر؟ المحادثات لا تكون جيدة أو سيئة فقط، بينهما مشتبهات مشكلة التقييم باستخدام الإبهام هي أنها لا تدع مجالًا لتفسير انطباعات المستخدم النهائي، فالمحادثات لا تكون فقط جيدة أو سيئة، قد تكون أيضًا سهلة أو سريعة الاستجابة، لكن من وجهة نظر الفريق، هي لا تعطي التفاصيل الكاملة التي تساعد المديرين على الفهم العميق لطيف المشاعر التي يختبرها المستخدم. لم تكن المحادثات أبدًا مجرد محادثة سيئة أو أخرى جيدة، قد تكون رائعة أو مريعة، وما بينهما من درجات فى اللطف أو الحدة، فهل يجب أن يفسر مدير الدعم علامة "أعجبني" على أنها "جيدة" أم "رائعة"؟ وبالمثل هل "لم يعجبني" تعني أن المستخدم لم يجد ما كان يبحث عنه أم أنه كان منزعجًا من البداية بسبب المشكلة التي يواجهها؟ لم تخبرنا طريقة التصنيف هذه بما يشعر به المستخدم فى نهاية المحادثة ولم تكشف للمديرين عن القيم المتطرفة، وهي المنطقة التي يبدأ من عندها المديرون المراجعة والتصرف على أساسها. الرموز التعبيرية تفضل الشركات الكبرى استخدام الرموز التعبيرية ، وهو أحد النماذج المستحدثة لتقييم المحادثات، فاستخدام الوجوه التعبيرية يوحي بالمعاصرة والحيوية ويتماشى مع الوقت الحالي. ولأنه قد تكون النتيجة غير موضوعية، تقوم بعض الشركات بإدراج صندوق وصف بجوار كل رمز تعبيري حتى يرى المستخدم بوضوح ماذا يعني التقييم الذي يعطيه. لاقت هذه الطريقة استحسان كل من المستخدمين وفريق الدعم الفني، حيث شعر المديرون أنها سمحت لهم بفهم كيف يشعر العملاء، كما شعر المستخدمون أنها مرحة وعصرية وفهموا بوضوح ما هو المطلوب منهم. وبرغم أن معظم التعليقات كانت إيجابية، إلا أن هناك بعض الانتقادات من قبل بعض المستخدمين الذين يرون أنها مبهرجة وغير محترفة أو غير مناسبة لشركاتهم التجارية. قد تبدو الرموز التعبيرية موضة عابرة أو "ترند" ولكن حتى لو كانت كذلك، فمن الواضح جدًا أنها لن تختفي؛ لقد اختار قاموس أوكسفورد الوجه التعبيري الضاحك ذي الدموع ? :') كلمة العام لعام 2015، كما أعلنت فيسبوك مؤخرًا أنه يتم إرسال 5 مليار رمز تعبيري فى ماسنجر يوميًا. يتضح من هذا أن استخدام الرموز التعبيرية يزداد يومًا بعد يوم، وأنها تشكل جزءًا كبيرًا من لغتنا المكتوبة. 3. لا تقيم فقط.. حفز أيضًا تسمح بعض الشركات بإضافة تعليق إلى أي تقييم سواء كان إيجابيًا أو سلبيًا، حيث تشير أحدث الإحصائيات إلى أن مديرو فرق الدعم يرغبون بشكل أساسي فى قياس الجودة لمعرفة ما يمكن تحسينه، ومع ذلك كانت النتيجة أن المستخدمين تركوا تعليقات على كل من التقييمات الإيجابية والسلبية بنفس النسبة تقريبًا؛ وفرق الدعم أحبت ذلك. ترك المستخدمون تعليقات على نسبة 50% من التقييمات السلبية، وتقريبًا 30% على التعليقات الإيجابية. ولأن أكثر من 80% من التقييمات كانت إيجابية، أدركنا أننا نجمع تعليقات إيجابية أكثر بأربع مرات من السلبية. فى الواقع، خدمة العملاء مهمة صعبة، قد يشعر الفريق فى بعض الأحيان بعدم التقدير عندما يكون هناك سيل من الاستفسارات الواردة من العملاء، لهذا من الجيد إخبار فريق الدعم متى ساعدوا العملاء بالفعل، وأن يتم تقدير الجهد المبذول من جانبهم. بعض الشركات تذهب أبعد من ذلك، شركة انتركم على سبيل المثال، تضيف قلبًا صغيرًا أعلى يمين البريد الوارد يضيء في حال كان التقييم إيجابي، كما يؤدي النقر عليه إلى انتشار ما يشبه القصاصات الملونة على الشاشة، مع إشعار يدعو المستخدم لإرفاق رأيه مع التقييم. تقول الشركة أن هذا قد يبدو تافهًا لكنه أحد الأجزاء المفضلة لدى خدمتهم. كيف يتم تقييم المحادثة في Intercome عندما تنتهي المحادثة تظهر رسالة آلية تطلب من المستخدم تقييم المحادثة ويتم عرض بطاقة مع خمسة رموز تعبيرية للاختيار بينها، مع وجود خيار إضافة تعليق بجانب التقييم. أما بالنسبة لفريق الدعم فهذه الطريقة توضح رؤية دقيقة للتقييمات التي حصلوا عليها موزعةً حسب كل عضو بالفريق. النتيجة ما بدأ كطلب بسيط لمعرفة رأي العملاء وقياس درجة رضاهم عن فريق الدعم الفني، أصبح مشروعًا أكثر تعقيدًا مما توقع البعض، لقد كانت هذه ميزة موجودة بالفعل لدى عديد من المنتجات لدينا فى intercome، لهذا قد يبدو الأمر وكأنه إضافة "أنا أيضا" من أجل تلبية احتياجات العملاء ولكن القيام بذلك قد يؤدي إلى منتج غير متماسك. فى الواقع، يبدو إشعار "قيم محادثتك" ومرفق معه خمس رموز تعبيرية طريقة بسيطة للغاية، لكن هذا الإشعار البسيط يزود فرق الدعم الفني بكم معلومات هائلة تساعدهم فى تطوير عملهم، وتزيد نسب المشاركة فى المراسلة وتساعد فى جلب بعض المرح لمهام فريق الدعم الفني اليومية. ترجمة وبتصرف للمقال Product principles: emoji and conversation ratings لصاحبه MICHELLE FITZPATRICK
  4. عندما يصبح المرء مديرًا، فإَنّه سيخوض تجربة جديدة تمامًا، ولهذا السبب يخشى المديرون الذين يباشرون عملهم للمرة الأولى من ارتكاب الأخطاء. يدلُّ هذا الخوف على التحلّي بالحرص والمسؤولية، ولكنَّ ارتكاب الأخطاء هو من صميم الإقدام على خوض تحدٍ جديد، حيث يذكر ايون فاليس (Ion Valis) في كتابه الخطأ العظيم أنَّه: «من المهم جدًا أن نتعلم من أخطائنا» إنّ فعل بعض الأمور بطريقة خطأ هو جزء من الطبيعة الإنسانية، وعندما يكون المدير إنسانًا فإنَّه سيكون مديرًا جيدًا. ارتكاب المديرين للأخطاء أمرٌ لا مفرَّ منه، ولكنَّ الأمر المهم هو أن يحاولوا التعلُّم وتطوير أنفسهم من خلال الاستفادة من هذه الأخطاء، ومن الجيد أيضًا أن يَقُوا أنفسهم من الوقوع في الأخطاء منذ البداية لكي يكون النجاح حليفهم. فيما يلي بعض الأخطاء الشائعة التي يرتكبها المديرون الجدد، وبعض النصائح التي تساعد على تجنب هذه الأخطاء. 1. التركيز على التفاصيل والتدخل في كل صغيرة يجب أن يكون المديرون على دراية شاملة بالمشاريع التي يعمل عليها موظفوهم وبكيفية ملائمة هذه المشاريع لأهداف الفريق والشركة، إذ يتوجب على الموظف عندما يترَّقى إلى مدير أن يغيِّر من طريقته السابقة التي كانت تعتمد على التركيز على التفاصيل. قد يشعر المدير الجديد أنَّه مضطرٌ إلى توجيه موظفيه في كل خطوة من خطوات المهام الموكلة إليهم، و -الأسوأ من ذلك- قد يشعر أنَّه مضطرٌ إلى القيام بأعمالهم نيابةً عنهم. يتمثل دور قائد الفريق في توجيه فريقه من خلال وضع الأهداف والتنسيق مع الجميع لأجل تحقيقها، وهذا يعني أنَّ عليه تشجيع الموظفين أثناء عملهم على تحقيق الأهداف مع إعطائهم الحرية في اختيار طريقة العمل. نصيحة: اعقد اجتماعًا في المراحل المبكرة لمناقشة الأهداف المشتركة والتخطيط للمشاريع التي تتماشى مع هذه الأهداف؛ فهذا الأمر سيوحِّد جهود الجميع وسيمنحك الثقة للتنحي جانبًا وإتاحة المجال أمام موظفيك للعمل باستقلالية. 2. عدم التعامل مع الموظفين بطريقة فردية من المعلوم أنَّ فريق العمل يتعاون في سبيل تحقيق الأهداف المشتركة، ولكنَّ هذا الفريق مكوَّن من مجموعة من الأفراد ولكل فردٍ منهم مهاراته وشخصيته التي تميّزه عن غيره، كما أنَّ كل موظف يُقدِّم منفعةً مختلفة، ويُشكِّلون معًا مجموع الفريق. «يجب أن يكون المدير واعيًا بالفروقات بين الموظفين وأن يتجنَّب معاملتهم جميعًا بنفس الطريقة.» عندما يتعلق الأمر بالأهداف فعلى المدير أن يكون ذو نظرة واسعة، ولكن عليه أن يعرف موظفيه وأدوارهم على نحوٍ أكثر فردية؛ فهم لا يملكون مهاراتٍ مختلفةً فحسب، بل لديهم أيضًا احتياجاتٍ مختلفة ويحتاجون منه أنواعًا مختلفة من الدعم. نصيحة: بعد أن تجتمع مع فريقك كمجموعة واحدة، اجتمع مع كل موظفٍ منهم على حدة لمناقشة مهامه الفردية وأسلوبه في العمل، إذ ستساعدك معرفة الموظفين على المستوى الشخصي في دعمهم بفاعليةٍ أكبر. 3. إعطاء الأولوية للرؤساء عوضًا عن فريق العمل يتضمن عمل المدير نقل محور اهتمامه ما بين فريق العمل الخاص به ورؤسائه، وينبغي عليه أن يسعى إلى تحويل الأهداف التي يريدها رؤساؤه إلى أفعالٍ يقوم بها فريق العمل الخاص به، ومن ثمَّ عليه أن يبيِّن لرؤسائه كيف أنَّ العمل الذي أنجزه الفريق قد حقَّق النتائج المرجوَّة. قد يكون من الصعب معرفة كيفية توزيع الاهتمام والتأكد من رضا الجميع، ولكنَّ نجاح المدير يظهر من خلال نجاح فريق العمل الخاص به، ولذلك فإنَّ إعطاء الأولوية لفريق العمل سيساعد المدير على حصد النتائج التي يتوقعها رؤساؤه منه، كما أنّ دور المدير ينطوي على الدفاع عن موظفيه أمام رؤسائه. نصيحة: اجتمع مع رؤسائك لكي تحدِّد بوضوح توقعاتهم وكيف يمكن أن تتماشى أهداف فريقك معها، وانقل هذه المعلومات إلى موظفيك حتى تستطيعوا النجاح كفريق عملٍ واحد. 4. التصرف كرئيس مسيطر بدلاً من التصرف كقائد من أحد أهم المفاهيم الخطأ المتعلقة بالمدير هو أنَّ بإمكانه إصدار الأوامر بسبب امتلاكه سلطةً ونفوذًا، ولكن وجوده في موضع يسمح له بتنظيم عمل الموظفين لا يعني أن يتسلط على من هم حوله. «المدير الجيد ليس أسمى من فريق العمل الخاص به، بل هو جزءٌ منه.» يُعدُّ توجيه فريق العمل نحو النجاح من الأمور المناطة بالمدير، ولكن يقع على عاتقه أيضًا التأكد من أنَّ موظفيه لديهم كل ما يحتاجونه لتحقيق النجاح، وعندما يتعلق الأمر بمساندة الموظفين فإنَّ فهم نموذج القيادة الخَدَميِّة يمكن أن يكون نقطة بداية جيِّدة لذلك. نصيحة: كن جزءًا من فريق العمل واجعل جميع موظفيك يشاركون في اتخاذ القرارات الجماعية وفي وضع الأهداف؛ إذ يرغب الموظفون في معرفة كيف يساهم العمل الذي يقومون به في تحقيق الأهداف الكبرى للفريق وللشركة. 5. التصنع من الأخطاء الشائعة التي يرتكبها المديرون الجدد هي محاولة التصنُّع؛ فعندما يتقلَّدون منصبهم الجديد، قد يضغطون على أنفسهم لكي يبدوا مثاليين، ولكن من الأفضل دائمًا أن يكون المرء صادقًا. غالبًا ما تنبع محاولة التصنُّع -بطريقةٍ ما- من الخوف من ارتكاب الأخطاء، ومن طُرق التصنُّع المنتشرة التي ينبغي الانتباه لها: التظاهر بمعرفة كل شيء: عندما يصبح المرء مديرًا، فإنَّه سيخوض عملية تعلُّم، ويستغرق الأمر وقتًا لكي يصبح مُلمًّا بعمله، ولا بأس إن لم تكن لديه معرفة بكل الأمور في اليوم الأول الذي يتولّى فيه العمل، ويُمكنه أن يطرح الأسئلة وأن يكون صريحًا ومُحبَّاً للمعرفة، وأن يضع في باله بأنّه من الممكن أن يتعلم أشياءً جديدة من موظفيه. إخفاء التحدِّيات: لا ضَيْر في أن يتحدث المدير مع المديرين الآخرين ومع رؤسائه بخصوص التحديات التي تواجهه، فهو ليس وحيدًا، كما يمكن أن يُكسبه التحدُّث مع الأشخاص الذين مرُّوا بهذه التحديات نظرةً أكثر عمقًا. محاكاة أساليب القيادة: يُمكن أن يتعلم المدير الكثير من المديرين الذين يُكِنُّ لهم احترامًا، ولكن عليه أن يتجنب محاولة تقليد أساليبهم، فكل مدير يُشكِّل مع فريق العمل الخاص به مجموعةً فريدة، لذلك من المهم أن يجد أسلوب القيادة الأنسب لتحقيق أهدافه. خلق الحواجز: يتمحور عمل المدير حول العلاقات بين الأفراد وإدارتهم، لذلك من المهم أن يتصَّرف على سجيَّته وأن يتقبَّل أخطاءه وأن يتعامل بإنسانية، فهذا سيساعده على بناء الثقة بينه وبين موظفيه. نصيحة: اغتنم فرص التدريب كلّما استطعت، وشجِّع موظفيك على إعطائك ملاحظات تتعلق بأدائك كمدير حتى تتمكَّن من تحسين نفسك باستمرار. يُعدُّ ارتكاب الأخطاء جزءًا لا يتجزأ من خوض أي تحدٍ جديد، ولكنَّ النصائح السابقة عبارة عن طُرُق بسيطة تساعد المدير الجديد على وقاية نفسه من الوقوع في الأخطاء الكبيرة وتجنُّبها. علينا أن نتذكًّر أنَّه من الطبيعي أن يرتكب المدير وموظفوه أخطاءً، والأمر الأكثر أهمِّيةً هو كيفية التعلُّم وتطوير النفس من خلال الاستفادة من هذه الأخطاء. ما الأخطاء التي ارتكبتها عندما أصبحت مديرًا جديدًا؟ حان دورك الآن لتترك تعليقًا تخبرنا من خلاله عن الأخطاء التي ارتكبتَها عندما كنتَ مديرًا جديدًا وكيف تعلَّمتَ منها. ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Avoid 5 Mistakes New Managers Make لصاحبته Nora St-Aubin
  5. أنا مهندس الواجهة الأماميّة، ولكن معروف أيضًا كقائد تقنيّ، خبير في الموضوع، والعديد من الأشياء الأخرى. جئت إلى وكالتي الحاليّة ولديّ خمس سنوات من الخبرة في التصميم وإدارة التنمية. ولكن عندما حان الوقت لاختيار مسار لمسيرتي مع الشركة، اخترت المسار التقنيّ. لا بدّ لي من الاعتراف بأنّه لم يكن لديّ أدنى فكرةٍ عمّا يفعله القائد التقنيّ حقًا. في النهاية، اكتشفت ذلك. والخبراء التقنيّون ليسوا بالضرورة قادة تقنيّين. كلاهما لديه مهارات تقنيّة ممتازة. والفرق هو في كيفيّة تعامل الآخرين معك. هل أنت شخصٌ يريد الآخرون متابعته؟ هذا هو السؤال المهمّ حقًّا. وهنا بعض من المهارات البسيطة التي تعيّن القائد التقنيّ، بصرف النظر عن الخبير التقني. ساعد وكأنّه عملك الخاصّ فعاليّتك في منصب القيادة التقنيّة—أو أيّ منصب قياديّ—ستنشأ من ما يمكنك القيام به للأشخاص الآخرين أو من أجلهم. الفعاليّة السليمة هنا تنبع من كونك معروفًا كحلّالٍ موثوقٍ ودقيقٍ للمشاكل لدى الجميع. والهدف من ذلك هو أن يقصدك الناس الآخرين، وليس أن تلاحق الناس لمراجعة التعليمات البرمجيّة. ولكي يحدث ذلك، فإنّ الذكاء والمهارات ليسا كافيين —فأنت بحاجةٍ إلى أن توضّح النقطة التي تجعلك مُجدٍ. بالنسبة للقائد التقنيّ، إنْ كنت مشغولًا جدًّا إلى حدّ يمنعك من المساعدة، فأنت لا تقوم بعملك —وأنا لا أعني مساعدة أحدهم عندما يأتي لطلب المساعدة فحسب. قد تضطرّ إلى تضع في الحسبان لدى مراقبيك، بأنّ مساعدة الآخرين هو جزء حيويّ من وظيفة القائد التقنيّ. لكن خمّن ما الأمر؟ قد يكون وقت الحساب —المراجعة مع رئيسك في العمل. حتى لو لم يكن كذلك، حاول تقدير الوقت الذي يوفّره زملاؤك في العمل. الأرقام تتحدث. المقياس الحقيقي لمدى فائدتك هو الخبرة التقنيّة للفريق بأكمله. إذا كنت ممتازًا في مجالك، ولكنّ فريقك لا يستطيع إنتاج عمل ممتاز، فأنت لست قائدًا تقنيًّا —بل مطوّرًا رفيع المستوى. هناك فرق. كلّ ثنائيّةٍ من التعليمات البرمجيّة التي تكتبها، كلّ جزءٍ من الوثائق التي تجمعها يجب أنْ تكون مناسبةً لاستخدامها كتوجيهٍ للآخرين في فريقك. عند اتخاذ قرار حول كيفيّة حلّ مشكلة أو ما هي التقنيّات المستخدمة، فكّر في الأمور التي ستساعد المطوّرين المستقبليين. وظيفتي كمهندس الواجهة الأمامية غالبًا ما تقتضي مني ليس كتابة تعليمات برمجيّة مرتّبة فحسب، ولكن ترتيب التعليمات البرمجيّة للآخرين للمساعدة في إعادة استخدامها وفهمها من قبل المطوّرين الآخرين. هذه المجموعة الكبيرة من الوظائف قد تعمل بشكل أفضل ككائن، وربّما يكون الأمر متروكًا لك لتحقيق ذلك، سواء من خلال توجيهاتك أو من خلال تنفيذك لها. في الحديث عن التوجيهات، فهناك ضرورةٌ في أنْ تكون شغفًا. فقد كانت الخبرة والكفاءة في التوجيه من أكبر العوامل التي ساعدتني على أنْ أحتلّ منصب مهندس الواجهة الأماميّة. القدرة على المخاطبة أمرٌ لا بدّ منه. ومن المرجّح أنْ تكون كتابة الوثائق على عاتقك. وينبغي عليك النظر إلى كلّ مشكلة تقنيّة تعرض عليك كفرصةٍ لتدريب الشخص الذي أتاك بها. إنّ مساعدة الآخرين، سواء كانوا مطوّرين آخرين، أو مديريّ مشاريع، أو عملاء، يجب أنْ تصبح شغفًا لك إذا كنت قائدًا تقنيًّا طموحًا. قد يأخذ هذا الأمر الكثير من الأشكال، ولكن يجب أنْ يتغلغل في كلّ شيءٍ تنفذه. لهذا السبب، هذه هي القاعدة الأولى. لا ترمي فِراشًا في مسبح حيلةٌ سافرةٌ يمكن أنْ تعلّمنا شيئًا عن كون أحدنا قائدًا تقنيًّا. من السهل علينا أنْ نضع مفارشًا في مسبح. ولكن بمجرد أن تصبح هناك، يصبح من المستحيل تقريبًا إخراجها. لقت أجريت عمليةً حسابيةً على ذلك بالفعل: فِراشٌ بحجمٍ كبيرٍ، حالما تغمره المياه، سوف يزن أكثر من 2000 رطل. وهناك الكثير من الأشياء يَسْهُل أنْ تعمل داخل قاعدة الشِفرة: القوالب، وفلسفات التعليمات البرمجيّة الأساسيّة، وحتى الخيارات على أيّة تقنيّةٍ مستخدمةٍ. ولكن بمجرّد أنْ يتمّ بناء قاعدة الشِفرة على أساسٍ ما، يصبح من المستحيل تقريبًا استخلاص هذا الأساس من دون إعادة بناء قاعدة الشِفرة بأكملها. يبدو أنّ قالب شايني الجديد فكرةٌ رائعةٌ جدًّا؟ ستتمنّى أنْ يستطيع الجميع في فريق عملك معرفة كيفيّة استخدام هذا القالب، وأنّ هذا القالب مستمرٌّ لمدّة لستّة أشهر. ليس لديك الوقت الكافي للعودة وترتيب ذلك الكائن الذي قمت بكتابته لمعالجة جميع وظائف أجاكس؟ لا تكن متفاجئًا عندما يبدأ الناس بكتابة تلك الحلول غير الضروريّة لأنّهم لا يفهمون تعليماتك البرمجية. هل تركت تعليماتك البرمجيّة في حالةٍ تصعب قراءتها وتعديلها؟ أريد منك أنْ تتخيّل أنّ هناك فراشًا يُلقى في مسبح... عجزك عن الاهتمام بهذا الأمر غالبًا ما يؤدّي إلى كونك الشخص الوحيد الذي يمكنه العمل على مشروعٍ معينٍ. وستكون في حالةٍ لا تحسد عليها. وهذا هو الفرق الكبير بين الخبير التقنيّ والقائد التقنيّ: حيث يمكن للخبير التقنيّ أنْ يتجاهل هذا الاعتبار بسهولة. أما القائد التقنيّ فسيقوم باتّخاذ خطواتٍ لضمان عدم حدوث ذلك مطلقًا. كخبير تقني، أنت لاعب رئيسيّ، والخبرة مطلوبة منك في كلّ مكان. وكقائد تقنيّ، فعملك يكمن في إمكانيّة توريد هذه الخبرة، ما إذا كان ذلك يعني تدريب المطوّرين الآخرين، وكتابة وتوثيق التعليمات البرمجيّة لتسريع عمل المطوّرين الآخرين، بغرض اختيار القوالب والمنهجيات التي يكون فريقك على درايةٍ فعليّةٍ بها. وقال جيري واينبرغ، في علم النفس لبرمجة الكمبيوتر، "حتّى لو لم يكن هناك غنىً عن المبرمج، تخلّص منه في أسرع وقتٍ ممكن!" إذا كنت في وضع لا يمكن فيه الاستغناء عنك من أجل مشروع طويل الأمد، يجب أنْ تكون تسوية هذا الأمر أولوّيةً قصوى. لا يجب أنْ تكون مقيدًا بمشروعٍ واحدٍ، لأنّ فريقك بحاجةٍ إلى خبرتك. قبل إنشاء قاعدة الشِفرة لأيّ شيء، اسأل نفسك عمّا يحدث عندما تنتهي من العمل على المشروع. إذا كان الجواب هو أنّه يجب عليهم توظيف شخصٍ أذكى منك أو أن ينهار المشروع، لا تدرجها ضمن مشروعك. وكقائد، يجب أنْ تراقب الآخرين للتأكّد من أنّهم لا يرتكبون الخطأ ذاته. تذكر، القرارات التقنية عادةً ما تقع على عاتق القائد التقنيّ، بغضّ النظر عمّن اتخذها. أنت لست الخبير الوحيد في المكان "لأن البرنامج الجديد مكتوب لنظام التشغيل OS 8 ويمكن أن يعمل أسرع بمرّتين. هل هذا سببٌ كافٍ، يا نانسي درو؟ " هكذا افتتح "نيك بيرنز" فقرة "فتى شركة الكمبيوتر الخاص بك"، في مشهد هزلي ضمن البرنامج التلفزيوني "ساترداي نايت لايف" بنفس الاسم. إنّه خبيرٌ تقنيٌّ يظهر على التلفاز، يسيء لك لفظيًا، ويصلح كمبيوترك، ثم يهينك أكثر قبل أن يصرخ، "أه، مرحبًا بك!" إنّه أحد الأشياء المضحكة لكونها حقيقيّة. الصورة النمطيّة للخبير التقنيّ الذي يعامل الجميع على أنّهم أدنى منزلة سائدةٌ جدًا، حتّى أنّها شقّت طريقها نحو المسرحيّات الهزليّة، والبرامج التلفزيونيّة، والمحادثات اليوميّة في الشركات في جميع أنحاء البلاد. لقد تعاملت مع ذلك الشاب (أو الفتاة). كلّنا فعلنا ذلك. الشابّ الذي لا يعترف بخطائه، الذي يتحوّل إلى شخصيّة دفاعيّة للغاية عندما يقترح الآخرون أفكارهم الخاصّة، الذين يرى دومًا أنّه متفوّقٌ بذكائه على الآخرين ويخبرهم بذلك. في الواقع، كلّ الذين يعملون مع المطوّرين قد تعاملوا مع شخصٍ كهذا في مرحلةٍ من المراحل. يتطلّب الأمر منّي الكثير من الشجاعة والوعي بالذات للاعتراف بأنّني كنت هذا الشخص في أكثر من مناسبة. كشخصٍ ذكيٍ، لقد بنيت احترامي لذاتي على هذا الفكر. لذلك عندما يتمّ تحدي أفكاري، وعندما يكون فكري في موضع السؤال، فإنني أشعر وكأنّ هناك هجومٌ مباشرٌ على احترامي لذاتي. بل والأسوأ من ذلك عندما يكون الشخص أقلّ درايةً مني. كيف يجرؤ على التشكيك بمعرفتي! ألا يعلم أنّني خبير تقنيّ؟ بدلًا من النظر إلى زملائك على أنّهم أشخاصٌ يعرفون أقلّ منك، حاول أنْ تنظر إليهم كأشخاصٍ يعرفون أكثر ممّا كنت تعرفه في مراحل مختلفة. تعامل مع الآخرين على أنّهم خبراءٌ في المجالات الأخرى التي يمكنك أنْ تتعلّم منها. قد لا تعرف مديرة المشروع الكثير عن نهجك الموجّه نحو الحلّ، ولكنّها قد تكون خبيرةً في كيفيّة سير المشروع وكيف يشعر العميل حيال الأشياء. مرّة أخرى، في علم النفس لبرمجة الكمبيوتر، قال واينبرغ، "تعامل مع الناس الذين يعرفون أنّهم أقلّ مرتبةً منك بالاحترام، والمراعاة، والصبر". اخطِ خطوةً أخرى إلى الأمام. لا تتعامل معهم بهذه الطريقة فقط —بل فكّر بهم بهذه الطريقة أيضًا. ستكون مذهولًا بأنّ التعامل مع أناسٍ بنفس المستوى أسهل بكثيرٍ من التعامل مع أتباعٍ أدنى فكريًا —قد يكون التغيير في طريقة التفكير هو كلّ ما يستلزمه إحداث هذا الفرق. الذكاء يتطلّب الوضوح قد تكون حماية خبراتنا من خلال جعل الأمور تبدو أكثر تعقيدًا ممّا هي عليه أمرًا رائعًا. ولكن في الواقع، الأمر لا يتطلّب الكثير من الذكاء لجعل شيءٍ أكثر تعقيدًا ممّا يجب أنْ يكون عليه. ومع ذلك، فالأمر يتطلّب منك قدرًا كبيرًا من الذكاء لأخذ شيءٍ معقّدٍ وجعله أكثر سهولةً. إذا كان المطوّرون الآخرون، والأشخاص غير التقنيين، لا يستطيعون فهم حلّك عند شرحه مستخدمًا المصطلحات الأساسية، فهذا يعني أنّك وقعت في مشكلة. من فضلك، لا تأخذ الفكرة على أنّ "جميع الحلول الجيّدة يجب أنْ تكون بسيطة" ، لأنّ هذا ليس هو الحال على الإطلاق —بل يجب أنْ تكون تفسيراتك بسيطةً. اكتشف طريقة تفكير الأشخاص غير التقنيين كي تستطيع شرح الأمور بمصطلحاتهم. وهذا سيجعلك ذو قيمةٍ أكبر كقائدٍ تقنيّ. من غير الصحيح أنْ تتوقّع بأنّك ستكون حاضرًا لشرح حلولك. في بعض الأحيان، لن تكون قادرًا على رؤية الشخص الذي ينفّذ حلولك، ولكن ذلك البريد الإلكترونيّ الذي أرسلته قبل ثلاثة أسابيع سيكون حاضرًا لشرحها. اعمل على تطوير مهاراتك الكتابية. احصل على نسخةٍ من كتاب "ستيفن بينكر" -"ذي سينس أوف ستايل" و اقرأ عن نمط الكتابة الإقناعية. أنشئ مدونةً واكتب بعض المقالات التعريفيّة حول فلسفات الترميز الخاصّة بك. وتنطبق القاعدة نفسها على تعليماتك البرمجيّة. إذا كانت قراءة التعليمات البرمجية صعبةً، فهذه ليست علامة على أنّ شخصًا ذكيًّا قام بكتابتها؛ بل في الواقع، عادةً ما تعني عكس ذلك. وقال مدير ومهندس البرمجيّات "مارتن فاولر" ذات مرّة، "يمكن لأيّ أحمق أنْ يكتب تعليمات برمجيّة مفهومة للكمبيوتر. والمبرمجون الرائعون هم الذين يكتبون تعليماتٍ برمجيّةٍ مفهومةٍ للبشر. ". تذكّر: الوضوح هو المفتاح. قدرتك على فهم تفكيرك ستحدّد واقع خبرتك في العمل، شئت أم أبيت. أنت من يحدد الأسلوب تخيّل أنّك ذاهب إلى الطبيب لشرح بعض الأعراض الغريبة التي تواجهها. ستجلس على سرير الفحص، وأنت متوترٌ ومرتبكٌ بعض الشيء، بخصوص حقيقة ما يحدث. بينما تشرح حالتك، سيكون الطبيب مصغيًا، وعيونه محدّقةٌ، ويديه متشابكتان. وكلما استطردت في الشرح، ازداد الأمر سوءًا. بينما يرتعش هذا الطبيب. وعندما تنتهي من الشرح أخيرًا، سيتلعثم الطبيب قائلًا، "لا أعرف كيفيّة التعامل مع ذلك!". كيف سيكون شعورك؟ ماذا ستفعل؟ إنْ كنت مكانك، كنت سأقوم بتوديع أحبائي، لأنّ هذه العلامات سيّئة جدًّا. سأكون في حالة ذعرٍ تامٍ بناءً على ردّ فعل الطبيب هذا. الآن، تخيل أن يأتي إليك مدير مشروعٍ ويبدأ بالشرح عن وظيفةٍ غريبةٍ لازمةٍ لمشروعٍ صعبٍ للغاية. بينما تصغي، يصبح واضحًا أنّ هذه الناحية جديدةٌ عليك كليًّا، وكذلك الأمر بالنسبة لشركتك. لست متأكدًا حتّى إذا كان ما يطلبونه ممكنًا. كيف تردّ؟ هل ستكون الطبيب المعتوه المذكور أعلاه؟ إذا كنت كذلك، يمكنني أنْ أؤكّد لك أن مديرة المشروع سوف تكون خائفةًّ كما كنت خائفًا في مثال الطبيب، إنْ لم يكن أكثر من ذلك. لا أقصد أنّك يجب أنْ تكذب وتختلق الأشياء من خيالك، لأنّ هذا التصرف أسوأ. ولكنّني أقصد أنْ تجاوب ب "لا أعرف" دون أدنى تلميح للذّعر في صوتك، هو نوعٌ من الفنّ في الخطاب الذي من شأنه أن يطمئن فرق عملك، والعملاء، والمشرفين، وأي شخصٍ آخر مشاركٍ في المشروع. (تلميح: يقتضي هذا الأمر أنْ يُتبع بالعبارة "ولكن سأقوم بدراسته."). كقائد تقنيّ، سيتبع الناس حسك القياديّ، وكذلك تقنياتك القياديّة. سيتطلّعون إليك ليس فقط من أجل الأجوبة، بل أيضًا من أجل مستوى الاهتمام الذي تقدمه. إذا غادر الناس الاجتماعات معك وهم أكثر قلقًا من ذي قبل، فمن المحتمل أنْ يكون الوقت قد حان لإلقاء نظرةٍ على مدى تأثير ردود أفعالك عليهم. القيادة التقنيّة الحقيقيّة القيادة التقنيّة هي محطّ تركيز الناس مثلها كمثل باقي أنواع القيادة، ومعرفة كيفيّة تأثير إجراءاتك على الآخرين يمكن أن تكون نقطةً فارقةً في الانتقال من خبير تقنيّ إلى قائد تقنيّ. تذكّر: قد يكون جعْلُ الناس يتّبعون خطاك القياديّة أكثر أهميّةً من معرفة كيفيّة حلّ المشاكل التقنيّة. تجاهل الناس يمكن أنْ يكون انتحارًا وظيفيًّا للقائد التقنيّ —والتأثير فيهم هو الجانب الفَتّان من عملك كقائد تقنيّ. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Foundation of Technical Leadership لصاحبه Brandon Gregory حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik
  6. رغم حدوث التقييمات السنوية في الشركات مرة واحدة كل عام، إلا أن أثرها يظل باقيًا ومخيّمًا على روح الشركة وثقافتها ، فهي تولّد عقيدة عند الموظف تتحكم في الطريقة التي يؤدي بها مهامه، وتجعله يركّز على المحفز الخارجي -نتيجته في التقييم- بدلًا من المحفز الداخلي -القيم الخاصة بالشركة-، وهي عقيدة مبنية على الخوف من النتيجة السلبية، مما يؤدي إلى قتل الإبداع و النمو في الشركات والأفراد على حد سواء. لذا فقد جلسنا مع كاهينا أويردين وجوانا أواجني، الإداريتان في فريق الثقافة والتنظيم في شركة GSOFT -الشركة الأم لشركتنا Officevibe-، وقد شرحتا لنا السبب الذي جعل مؤسستنا تسير عكس التيار وتوقف التقييم السنوي من دورات النقد والتغذية الراجعة إلى الأبد. من أين يبدأ التغيير تشرح كاهينا تلك الجملة قائلة بأن هناك انتقال من الدوافع الجوهرية الداخلية لتنفيذ مهمة بعينها إلى الدوافع العرَضية، ويضيع الهدف والمعنى في هذا الانتقال، فهناك متعة تُقتطع من العملية حين تعلم أنك تعمل من أجل التقييم، وأرى أنك حينها تعمل من أجل سبب خاطئ. ذلك أن محاولة التعلم بصوره المختلفة -في المدرسة أو بيئة العمل- من أجل الدرجات والمكافآت يزيل الأصالة من الفعل نفسه ويحجّم التفكير والإبداع، وهما العنصران اللذان تنمو الشركة وتنجح بهما. ما وراء الدرجات تبيّن كل من كاهينا وجوانا أن التقييمات السنوية لم تعد طريقة يُعتمد علها في التقييم، ذلك أنها تتأثر كثيرًا بالنتائج القريبة قصيرة المدى، إضافة إلى أن الثقة في الملاحظات التي يجمعها المدراء على مدار العام طريقة غير فعّالة ومفرطة في التفاؤل. ويظهر قصور هذا الأسلوب أيضًا في تثبيط همة الموظفين إذ سيشعرون أن أداءهم صار مرتبطًا بالتقييم الذي أُعطي لهم، ويصبح الموظف حبيس تلك القيمة الرقمية التي أعطيتها له، ويتعامل معه مديره وزملاؤه بناءً على تلك القيمة. لذلك فإننا في حاجة إلى تغيير تلك التقييمات الرقمية واستبدال شيء أقل اعتمادًا على القيم الرياضية بها، لكن يجب أن يكون ذلك البديل ذا معنى ولا يحُدّ من مستوى إنتاج الموظف. لماذا تتعارض التقييمات السنوية مع أنظمة التقييم والتغذية الراجعة الأخرى تستنكر كاهينا اعتماد بعض الشركات نظام التقييم السنوي رغم استخدامها لأنظمة تقييم وتغذية راجعة مختلفة في نفس الوقت قائلة: إن الاتجاه الحالي الذي يركّز على جعل الموظفين في مركز اهتمام المؤسسات من أجل زيادة مستوى الآدمية فيها يتعارض مع أسلوب التقييمات السنوية التي تزيد من الخوف. مستقبل الإدارة في غياب التقييم السنوي يمكن القول بأننا ننتقل إلى عهد جديد في الإدارة، نميل فيه إلى الابتعاد عن الأمر والتحكم، ونجنح إلى تشجيع الفرق ذاتية التنظيم والقيادة المشتركة. إن هذا يسمح للناس بالتركيز على غايتهم من العمل بدلًا من إبهار أشخاص بعينهم من أجل التقييم الذي يتمنون الحصول عليه منهم، كما يفتح للموظف بابًا لتجربة حياة العمل بعيدًا عن عامل الخوف من التقييم، ممهدًا الطريق إلى النمو والإبداع في مسيرته المهنية، حين ينظر إلى السبب والغاية التي يعمل من أجلهما، بدلًا من النظر إلى عواقب كل فعل يقوم به. إن مستقبل العمل الذي نراه يركّز أكثر على تشجيع المخاطرة وتقبل الأخطاء التي نتجت عن الفضول والسعي للاختبار والاكتشاف بدلًا من عدّ مرات الفشل للموظف. لماذا تصر الشركات على الإبقاء على التقييم السنوي إن تغيير منظومة التغذية الراجعة التي ظلّت تلك المنظمات تستخدمها لعقود يتطلب تفكيرًا عميقًا، ذلك أن التخلي عن إحدى عادات الشركة يزداد صعوبة بزيادة حجم الشركة وتعقيدها، خاصة حين يكون لديك نظام نظيف وبسيط يجعلك تجمع السنة كلها في تقييم نهائي. حتى لو أدركت الشركة أن تلك العملية بها عيوب أو قصور فإن عملية التغيير ستكون ثقيلة عليها في تطبيقها دون إرشادات واضحة للبدائل التي تتبعها الشركة. صحيح أن التغيير قد يكون مخيفًا لكنه يستحق المحاولة، ولا يهم إن كنت شركة جديدة أو لك خمسين عامًا في السوق، فيجب أن تبدأ الآن في حركة التغيير إن كنت تريد البقاء كمنظّمة تفكر في المستقبل. ما يريده الموظفون حقًا تستطرد جوانا هنا أن الأمر مناف للمنطق أصلًا بما أن التقييم السنوي يقيّد نفسه إلى الماضي في حين أن التطور يجب أن يسير للأمام، فالتخلص من التقييم المبني على الدرجات ضروري لأي بيئة تعلم ناجح، وإن الموظفين يهتمون بفرصة التعلم والنمو أكثر من المال والمنح، وأول خطوة لتحقيق ذلك هو التواصل المستمر، وفرصة استمرار التغذية الراجعة على مدار السنة. وبما أن التعليم لا نهاية له، فإن إنهاء العام بتقييم سنوي يجعل دورة التعلم ذات بداية ونهاية مرتبطة بذلك التقييم، على عكس التقييم المستمر طيلة العام. لغة التقييم التي يجب أن نتوقف عنها نحن نحتاج إلى تغيير اللغة والمصطلحات التي نستخدمها مع تغيير نظام التقييم السنوي، فالكلمات نفسها تحتوي معاني ودلالات، لذا يجب أن تنظر المنظمة بعناية إلى المصطلحات التي تستخدمها لأنها ستغير ثقافتها وطاقتها ونبرتها، ومن ثَمّ طريقة تصرف الموظفين فيها. تشرح كل من كاهينا وجوانا أن كلمات مثل السيطرة والغلبة قد طغت على ثقافة الفِرَق بدلًا من الفوز المشترك وقوة الجماعة، وإن الكيانات التي نريد إنشاءها لن تكون أفضل بأجزائها المفردة، وإنما عن طريق مشاركة كل فرد فيها وتعاونه مع باقي فريقه. كيف تغير أسلوبك في الخطاب النقاش – التحدي. بدلًا من "أريد أن أرى مهارتك في هذا"، حاول استخدام لهجة ودودة مثل "دعنا ننظر في هذا الأمر بعمق أكبر". الإبداع المشترك – التعاون. حين تجرد كلمة التعاون من معناها، فلن يكون ضروريًا أن تعني العمل الجماعي المباشر، فالتعاون على مشروع قد يعني أن أجلس في زاوية وأؤلف كتابًا بينما تجلس في زاوية أخرى تصمم له رسومات توضيحية، ثم ندمج ما كتبته مع ما رسمته أنت، فالإبداع المشترك ينطوي على العمل معًا حقيقة على مشروع ما. التقييم – التقدير. كلمة التقييم هي أكثر كلمة قد تكون مكروهة في اللغة بالنسبة للموظفين، لذا إني أدعو إلى تغيير الطريقة التي ننظر بها إلى الأداء، فنستبدل التقدير بالتقييم، حيث أن التقدير كلمة إيجابية وقوية في نفس الوقت. الحل: ربط الأداء بالقيم وليس الأرقام أول خطوة نحو تغيير نظم تقييم الأداء في الشركة هي تحديد القيَم الأساسية لشركتك، وتوضيحها جيدًا، ثم انشرها بعد ذلك في الفِرَق في شركتك، وأكّد عليها كل حين. فالمهم هو الفريق والتحرك الجماعي نحو هدف مشترك مبني على نظام قيمي، وليس الأداء الشخصي والدرجات الفردية، فهذين لا ينتميان إلى بيئة العمل. تطبيق الحل سنقسّم القيَم إلى معايير مختلفة أطلقنا عليها "خريطة الحرارة"، والتي سنستخدمها كل ثلاثة أشهر لقياس مدى تطور الموظفين بين الاجتماعات الثنائية الشهرية، وستزودنا الاجتماعات الثنائية ببيانات نتابع بها ذلك التطور. إليك مثالًا يوضح الأمر: معيار قيمة "العائلة": الإبداع المشترك. الحساسية. المجتمع. الاهتمام بالآخرين. استخدم الألوان بدلًا عن الأرقام: أخضر – مستوى جيد، تابع ما تفعله. أصفر – مستوى متوسط، يمكن العمل على تحسينه بالتدريج. أزرق – مستوى ضعيف يحتاج إلى التحسين الفوري. لا أحد سيركز هنا على أرقام، بل بدلًا من هذا فإن الألوان ستستخدم للتعبير عن حالة تطور الموظف مقارنة بمنظومة القيم الخاصة بالشركة. ستلهم هذه الطريقة الجديدة الموظفين كي ينظروا إلى الهدف الأسمى والسبب الذي يعملون من أجله، وسيركّز على التطوير المستمر الذي يجعل الموظفين يعلمون أن هناك دومًا مساحة للنمو. الخلاصة تخصيص الدرجات لتقييم التعليم يقتل الإبداع لأنه يجعل المحفز خارجيًا وليس داخليًا. الخوف من التقييم السنوي يقتل الإبداع في بيئة العمل. التغذية الراجعة تحتاج إلى أن تكون على مدار العام، وليس مرة واحدة فقط فيه. يحتاج الموظفون إلى التواصل المستمر للتعلم والنمو. نحتاج أن ننتبه إلى مصطلحاتنا التي نستخدمها ونتجنب استخدام كلمات تحفز الردود الدفاعية لدى الموظف. ربط أداء الموظفين بأرقام يؤثر على الطريقة التي ينظرون بها إلى أنفسهم والطريقة التي ينظر بها مدراؤهم إليهم ويعاملونهم على أساسها. يجب ربط الأداء بالقيم للحفاظ على تحقيق جميع أفراد المنظمة للهدف المشترك. هل جربت مثل ذلك الأسلوب ورأيت نفعه من قبل؟ أو كنت تتمنى تطبيقه في شركتك؟ دعنا نسمع منك في التعليقات. ترجمة -بتصرّف- لمقال Why We Got Rid Of The Annual Review, For Good لصاحبته Ali Robins حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik
  7. لقد أسست ثلاث شركات ناشئة للبرمجيات السّحابية (Software as a service SaaS) من دون كتابة أي سطر برمجي. وإليك ما كنت أتمنى معرفته منذ البداية. إن محاولة الحصول على تمويل وأنت مؤسس غير تقني (أي أنّك لا تعرف البرمجة) أمر شاق فعلًا. فعادة ما يواجه الرّفض على النّحو التّالي: "عذرًا، لا يمكن أن أواصل الحديث معك ما لم يكن معك في الفريق شريك مؤسس ذو خلفية تقنية " فليس من السّهل مجابهة انتقاداتهم الشديدة التي تقول: "أنت لا تملك ما يكفي من المؤهلات للقيام بالمطلوب." ومع أنني أملك منتجًا إلا أنني لم أكن مُطوّرًا، وعلى الرغم من جهودي إلا أنه لم يكن لدي شريك مؤسس تقني. وفي العالم التقني، عادة ما يُنظر إلى المؤسس غير التقني بأنّه شخص غير مؤهل. لقد واجهت هذا الموقف مع المستثمرين المحتملين، الموظفين، الشركاء، المستشارين، وحتى من قبل زملائي من الرّياديين الذين ليست لديهم أي مصلحة أو أسهم في المشروع الذي أعمل عليه. فالكل يعتقد بأنه لا يمكنك بناء مشروع برمجي تجاري إذا لم يكن بإمكانك كتابة الشيفرات البرمجية. بالرّغم من أننا واجهنا الكثير من الصّعاب إلّا أنني فخور للغاية بما حققناه في منتج Groove. تمكنا من القيام بالمطلوب عن طريق التعهيد الخارجي outsourced prototype، ووجود فريق جبار، والعمل بنشاط بالغ، وبالطبع وجودي أنا كمؤسس غير تقني. لكن هذه هي المرة الثالثة التي أكون فيها مؤسسًا غير تقني، ولقد تعلمت الكثير من الدروس خلال مسيرتي. ساعدتني هذه الدروس على العمل بفعالية أكبر مع أعضاء فريقي التقني، وإضافة المزيد من القيمة لمنتجنا، كما ساعدتني لأصبح رائد أعمال أفضل. وآمل أن تتعلم من هذه الدروس. ملاحظة: إن الكثير من هذه الدروس هي مهارات عظيمة يجب أن يمتلكها المؤسسون التقنيون أيضًا، وأعرف الكثير من المؤسسين التقنيين الذين يجيدون هذه المهارات حقًا. لكن من واقع خبرتي، وبالنسبة لنا نحن معشر المؤسسين غير التقنيين الذين لا نستطيع المساهمة في كتابة الشيفرات البرمجية، إن وجود هذه المهارات لدينا هو أمر حاسم بالتأكيد. المهارات التي ساعدتني على النجاح كمؤسس غير تقني البحث وإثبات فاعلية الفكرة قبل أن أطلق شركتي الناشئة الأولى بدأت حياتي المهنية كمستشار مالي مساعد لأخي. وبدأت أشعر بالإحباط بعد فترة وجيزة، لأنه لم يكن هناك شيء يساعدنا في أتمتة إدارة العملاء والأشياء، حيث كان كل شيء يتم بشكل يدوي. واعتقدت أنه ربما يكون الآخرون يعانون من هذه المشكلة أيضًا، لذا أنشئت عرض شرائح بوربوينت يصف الحل الذي تصورته والذي يتمثّل في تطبيق إدارة علاقات العملاء CRM بالنسبة للمستشارين الماليين. التقطت سماعة الهاتف وتكلمت مع المستشارين الماليين الآخرين في منطقتي، سألتهم إن كانوا يملكون الوقت لنتحدث قليلاً، وسألتهم بعد ذلك عن تجاربهم ومشاكلهم الخاصة، وعرفت أن العشرات منهم يواجهون نفس المصاعب الكبيرة. وبعد ذلك -فقط بعد ذلك- قررت تشكيل فريق مع شريك مؤسس تقني، والبدء ببناء المنتج. لقد كررت هذه العملية في جميع شركاتي الناشئة، والوقت الذي أمضيته في البحث ومُحاولة إثبات جدوى الفكرة سمح لنا بتطوير منتجات أفضل بكثير مما كنا لنحصل عليه لو شرعنا في البرمجة مُباشرة. فائدة: إذا لم يكن لديك القدرة على بناء نموذج أوّلي prototype، فإن أسهل طريقة لإثبات فكرتك هي ببساطة التحدث مع العملاء المحتملين أولًا، ستندهش من عدد الأشخاص الذين سيُسعدون لمشاركة أوقاتهم وآرائهم معك. بناء وسائل إيضاحية مرئية لقد كنت محظوظًا في تشكيل فريق عمل مع مطور من أعز أصدقائي، الذي كان قد غادر ياهو لتوه ووافق على الانضمام إلي. وقبل أن يبدأ في العمل حاولت أن أشرح له الميزات والوظائف التي تصورت وجوب وجودها في تطبيقنا. أوقفني بعد خمس دقائق من الشرح المشتت وغير المترابط، ووضح لي: "لا يمكنني التطوير من قائمة، دعنا ننظم أفكارك ونرسمها في مخطط ليتسنى لنا معرفة كيف ستبدو أولاً". فعلت كما قال، في البداية قمت برسم مخططات، ثم وضعتها في إطارات شبكية wireframes، وفي النهاية تعلمت استخدام الفوتوشوب لبناء نماذج مصغرة mockups. وأدى هذا إلى سد الفجوة بين الأفكار التي برأسي وفهم شريكي المؤسس لها، مما يعني أننا وفرّنا الكثير من الوقت الذي كان سيهدر على التغييرات والبدء من جديد. ولا تزال هذه طريقتي المفضلة ليرى فريقي ما يجب علينا فعله بالضبط، على الرغم من أنني انتقلت من الفوتوشوب إلى برنامج Balsamiq لبناء النماذج المصغرة mockups. على سبيل المثال قد أشير إلى جزء من الموقع يحتاج إلى إصلاح. أو أَصنَع إطارًا شبكيًا wireframe لكامل الصفحة، ليتمكن الفريق من فهم رؤيتي بسهولة. أو إذا كان هناك مشكلة في تجربة المستخدم، أقوم بتسجيل فيديو motion screen-capture يحاكي سلوك المستخدم، باستخدام برنامج Jing. هذه الطرق أكثر فائدة بكثير لفريقنا من أي وصف استخدمته سابقًا. فائدة: مهما كانت قدراتك، فإن المشاهدة تبقى أفضل من الكلام، لذلك اختر الأدوات المناسبة لبناء النماذج mockups وتسجيل الشاشة screen captures واستخدمها لتعرض لفريقك ما تريد بالضبط. الكتابة بشكل واضح ودقيق عندما تستخدم الكلام بدلًا من الوسائل الإيضاحية المرئية، تعلّم أن تصف الأمور بشكل واضح ودقيق. في بدايات شركتي الناشئة الثانية كنا نحاول بناء صفحة "تسجيل الدخول" لعملائنا، وكان كل شيء يسير بشكل سيء. أرسلت هذه الرسالة الإلكترونية إلى المطور: "نموذج تسجيل الدخول يجب أن يكون أكبر، ونحتاج إلى تقليل عدد الروابط في شريط التنقل". رد المطور "لا مشكلة"، وأرسل لي بعد ساعة نسخة جديدة من العمل مع نموذج تسجيل دخول كبير جدًا، وكانت هناك روابط مهمة للغاية محذوفة من شريط التنقل. وبقينا على هذه الحالة لأيام، أنا أطلب أشياء مربكة وغير واضحة وهو ينفّذ ما أطلب بشكل مطيع. وفي النهاية، أصابني الضّجر. سألت المطور: "لماذا حذفت رابطًا مُهمًّا مثل رابط الصفحة الرئيسية؟" أجاب: "أنت قلت لي أنك تريد تقليل عدد الروابط." وبالفعل، لقد قلت ذلك حقًا. بعد ظهيرة ذلك اليوم، تناقشنا نقاشًا مطولًا كان مفيدًا للغاية بالنسبة لي. لقد تعلمت أهمية إعطاء ردود واضحة ودقيقة. الآن بدلًا من استخدام جملة "عدد روابط أقل" أقول "دعنا نحذف روابط الصفحات التالية: حول الشركة، اتصل بنا، الميزات. وزيادة حجم زر الإرسال بنسبة 20%." وتجري الأمور بهذه الطريقة بسلاسة أكبر. فائدة: ليس لديك عذر لإرسال ردود غامضة وغير واضحة، إنها تبطئ فريقك، وتخلق التشويش وتضر منتجك. كن واضحًا، موجزًا، ومباشرًا. التحضير للمبيعات في شركتي الناشئة الأولى بينما كان أصدقائي يكتبون الشيفرات البرمجية، التقطت الهاتف مجددًا وتكلمت مع أكثر من 1000 مستشار مالي من مختلف أرجاء البلاد. وسألتهم عن مشاكلهم وصعوباتهم، مثلما فعلت في المراحل السابقة. وبينما كنت أحصل على أفكار مدهشة تساعدنا في تطوير منتجنا، قمت أيضًا بشيء يزيد بشكل هائل من فرصنا في النجاح عند إطلاق المنتج. في تلك المحادثات، بعد أن أسمع كم يكره العميل القيام بالمتابعات follow-ups بشكل يدوي، أقول له شيئًا على غرار: "فقط لمعلوماتك، نحن نبني أداة لأتمتة كل هذا، إنها ستقوم [بكذا، وكذا، وكذا ]وأود أن أعرضها عليك عندما تصبح جاهزة وتبدي ملاحظاتك." أعطانا هذا الجهد قائمة من مئات العملاء المحتملين جدَا، والعشرات من العملاء المشترين خلال أسابيع بعد إطلاق المنتج. فائدة: يمكنك التحضير لعملية المبيعات حتى قبل أن يكون لديك أي شيء لبيعه، في الواقع عندما يكون منتجك قيد الإنشاء، فإن هذا العمل هو من أفضل الأشياء التي تملأ فيها وقتك. المبيعات / التواصل لقد وجدت أن مهمّتي كمؤسس غير تقني هي التّواصل بشكل عام و المبيعات بشكل خاص أكثر من أي شيء آخر. هل تريد الحصول على تمويل؟ تحتاج إلى التواصل مع المستثمرين الذين تصلهم مئات العروض التقديمية للشّركات النّاشئة ومحاولة إقناعهم بأن شركتك تستحق المراهنة عليها. هل تريد بيع منتجك؟ تحتاج إلى التواصل مع عملائك والفهم العميق لمشاكلهم، آمالهم، ومخاوفهم. هل تريد توظيف أفضل الموظفين؟ تحتاج إلى التواصل مع أشخاص موهوبين من خلفيات متنوعة، وفهم أهدافهم، وإثبات أن شركتك هي أفضل مكان لهم. هل تريد ضمان شراكة مثمرة؟ تحتاج إلى التواصل مع شخص جربت التعامل معه مسبقًا، ومعرفة ما يطمح إليه، وإبلاغه كيف يمكنك مساعدته. هل تريد إدارة فعالة؟ تحتاج إلى التواصل مع فريقك والبقاء مطلعًا على عدد من الجوانب المهمة مثل: السعادة، الإنتاجية، العقبات، الأهداف، والجداول الزمنية. وتطول القائمة. المبيعات مهارة يمكن تعلمها بالتأكيد, إليك أفضل كتابين قرأتهما حول الأمر: SPIN Selling و Yes! لـ Noah Goldstein، Steve J. Martin و Robert Cialdini. لكن بعد الدراسة، فإن الشيء الأكثر أهمية هو الممارسة. وفي كل يوم تُصبح المبيعات أسهل من اليوم السابق. كما تعلمت من تجاربي، ومن الحديث مع الأشخاص الذين هم أفضل مني كثيرًا في مجال المبيعات. وبالتأكيد ستواجه دائمًا تحديات وصعوبات جديدة، لكن مع مرور الوقت ستصبح أفضل في التعامل معها، وستصبح العملية بكاملها أكثر سهولة. وكمؤسس غير تقني، فإن قيمتك الحقيقية في الشركة تزداد كلما أصبحت أفضل فيما تقوم به. فائدة: إن أكبر مهمة للمؤسس غير التقني هي النمو في هذا المجال من خلال اكتساب العملاء، التوظيف، الإدارة، والكثير غير ذلك. كن جيدًا جدًا في التواصل مع الناس، يمكنك تعلم هذه المهارة بالممارسة. التشجيع لقد عارضت -في كلّ من شركاتي الناشئة الثلاث- الأشخاص الذين قالوا لي أنه ليس بمقدوري فعل ذلك لأنني لم أكن مُطوّرًا. وهو أمر مُزعج. لقد كان علي تعلّم تشجيع نفسي، وحثها على تجاهل هذه المناوشات والتركيز على ما هو مهم حقًا. ومن خلال ذلك، تعلّمت أن أكون المشجع لأي شخص آخر. عندما يركز المطورون على حل مشكلة معقدة تؤخر عمل الشركة، لا يوجد أي شيء يمكنني فعله للمساعدة في الجانب التقني للأشياء. لكن في المقابل، يمكنني تشجيع عملائنا، ومساعدتهم في حلّ المشكلة عن طريق التواصل المستمر. وبالنسبة لفريقنا، فإنني أشارك معهم كل "نجاح" مهما كان صغيرًا، لتعزيز الروح المعنوية وإبقاء كل فرد بالفريق سعيدًا ومحفزًا. وهذه أكبر مساهمة يمكنني القيام بها كشخص لا يمكنه الوصول إلى الخادوم وإصلاح المشاكل التقنية. فائدة: إن مهمتك هي تشجيع نفسك وفريقك وعملائك، سيحافظ هذا على صحّتك العقلية، ويبقي فريقك محفزًا، وعملائك سعداء ومخلصين لك. معرفة الأدوات والتطبيقات التي يعتمد عليها فريقك مثل أي شخص آخر، يستخدم المطورون أدوات وتطبيقات للقيام بعملهم بشكل أفضل وأسرع. ولتجنب عرقلة سير العمل وتوقف تطوير المنتج كان علي تعلّم استخدام هذه الأدوات. يستخدم كل فريق أدوات مختلفة، وبغض النظر عمّا يفضل فريقك، فإن معرفتك استخدام أدوات التطوير هذه تساعد الفريق بأكمله. عندما أجد علّة في المنتج، لا أرسل رسائل بريد إلكتروني مُقوّضة للإنتاجية لكل مشكلة صغيرة، بل أكتب وصفًا واضحًا لقصة المستخدم user story وأضعه في برنامج Pivotal Tracker الذي يضع ردي بسلاسة ضمن سير العمل الحالي لفريق التطوير. لا تحتاج معظم الأدوات لوقت طويل للتعلم (على سبيل المثال، أداة Pivotal Tracker عظيمة، والفيديوهات التعليمية الخاصة بها سهلة الفهم)، وسيساهم هذا الجهد في التعلم بشكل هائل في نجاح فريقك. ملاحظة: لا تحاول جعل فريقك يستخدم أدواتك التي قد لا تكون مبنية للمطورين، وبدلًا من ذلك قم بتبسيط الأمر وتعلم أدواتهم. القيام بكل شيء باستثناء البرمجة لقد كان علي تحملّ الكثير من المسؤوليات والقيام بمهمات عديدة. هل نحن بحاجة إلى بناء جداول Excel وإيجاد معلومات الاتصال لمشتركي مدونتنا؟ حسنًا هذه مهمتي. هل نحتاج إلى البحث عن واختيار تطبيق لمشاركة الشاشة؟ حسنًا سأقوم بذلك؟ هل يحتاج المطورون إلى الاتصال بفرق الدعم الفني لبرنامج Pivotal Tracker ومعرفة لماذا لم تصلنا التحديثات؟ حسنًا على الفور. سأقوم بكل شيء يمكنني القيام به لجعل عمل كل فرد في الفريق أسهل. فائدة: لا مكان للأنا هنا، مهمّتك هنا هو أن تفعل كل شيء بالتأكيد، لأنك تعرض نموك للخطر إذا استخدمت وقت المطورين في أشياء يمكنك أنت القيام بها. يوجد الكثير لتتعلمه لقد كنت مؤسسًا غير تقني لمدة عشرة سنوات تقريبًا، واستمريت في تعلم دروس جديدة يوميًا. لكن إذا سألتني الآن ما الذي كنت أتمنى معرفته منذ البداية فسيكون مقالي هذا إجابة على ذلك. إذا كنت رائد أعمال لا يُتقن البرمجة، آمل أن تساعدك هذه الدروس على النجاح في عملك مع أعضاء فريقك من المُبرمجين. وإذا كنت مُبرمجًا، آمل أن تساعدك على فهم وجهة نظر الأشخاص غير التقنيين الذين تعمل معهم، وكيف يمكنك مساعدتهم ليساعدوك بدورهم بفعالية أكبر. لذلك قم من مكانك، وتعلم المهارات التي ستحتاجها خلال رحلتك كمؤسس غير تقني. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Eight Things Every Non-Technical Founder Should Know How to Do لصاحبه Alex Turnbull. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.
  8. اجتمع فريق الدعم الفني قبل ستة أشهر لمناقشة أداء الشركة، وكما هو حال أغلب اجتماعاتنا فقد كان زاخرًا بالنقاشات البناءة والأفكار الخلاقة والضحك، إذ تربطنا أواصر متينة تجعلنا نتشارك أفكارنا بكل انفتاح، وعادة ما نكون السباقين لملاحظة الأمور التي تحتاج إلى التطوير. ولكن اعترافًا مفاجئًا تخللّ اجتماعنا هذه المرة، وقد جاء على لسان موظفة شجاعة من أعضاء الفريق، وأعقب كلامها موافقة العديد من الموظفين الذين كانوا خائفين من فقدان وظائفهم في الأشهر الأولى من عملهم في Campaign Monitor. لقد شكّل هذا الاعتراف صدمة حقيقة وبالخصوص لقائد الفريق، إذ أن شركتنا تتمتع بمساحات واسعة تجعل الموظفين مرتاحين في عملهم، ولدينا طبّاخ ماهر يقدّم لنا أشهى الوجبات، ونقدم ميزانية مريحة لتهيئة المكتب، ونعقد اجتماعًا شهريًا لنستمتع فيه بوقتنا سوية. ولكن مع توفر كل هذه الأشياء في مقرّ العمل، فإن الموظفين يفتقدون إلى الثقة عند تسلّم الوظيفة، ويشعرون بأنّهم لا يؤدّون ما عليهم بشكل كافٍ ولا يساهمون في الفريق مساهمة فعّالة. ويعزو الموظفون ذلك إلى نقص في المعرفة والشعور بالخوف من طرح الأسئلة وطلب المساعدة. يشعر هؤلاء الموظفون بأنّهم غرباء في شركتنا، بدلًا من الشعور بالألفة والانفتاح بعد قضاء أشهر عديدة مع بعضهم البعض. لم يكن هذا هدفنا بالتأكيد، فنحن نرغب في أن يشعر الأعضاء الجدد في فريقنا بأنّهم جزء مهّم من الفريق منذ اليوم الأول. لذلك قرّرنا أن نغير الطريقة التي نتعامل بها مع القادمين الجدد، فبدلًا من أن نفترض بأنّهم سيألفون ثقافتنا، قمنا بالبحث عن الطرق التي يمكن أن نحتويهم بها ضمن ثقافة Campaign Monitor في بداية الطريق. وقد وضعنا لأنفسنا بعض الأهداف: تعزيز الثقة عن طريق تعريفهم بديناميكية الفريق قبل البدء بالعمل. إعطاءهم نبذة مختصرة عن الأدوات والخبرات التي سيحتاجونها، ومساعدتهم على معرفة الوقت الذي يحققون فيه ما هو متوقع منهم في مكان عملهم. وقد اعتمدنا في إنجاز ذلك على أمرين: نظام الشراكة تتمثّل المشكلة الأولى في افتقار الموظفين الجدد إلى المعرفة اللازمة بأهداف الفريق وطريقة تواصل أعضاءه مع بعضهم البعض، لذا قرّرنا أن نخبر الموظّف الجديد منذ بداية عمله بأنّه ما من سؤال غبيّ أو تافه في فريقنا وأن باستطاعته التواصل مع أي شخص منّا بكل سهولة، بدل أن ننتظره ليكتشف ذلك الأمر بنفسه. ومن هنا جاء نظام الشراكة، إذ بمجرد أن يوقّع الموظّف الجديد على عقد العمل يصبح شريكًا لعضو خبير في الفريق، وستساعده هذه الشراكة في الإجابة على جميع الأسئلة التي تدور في ذهنه، بمعنى أنّ الموظّف المبتدئ سيبقى على اتصال دائم مع أحد زملائه في الفريق طوال الشهر الأول من عمله في الشركة. ومن الآثار الملموسة لهذه الشراكة هو تقليل الشعور بالإحراج الناتج عن مقاطعة أحد الأعضاء المشغولين بالعمل، فالموظّف الجديد لن يشعر بالإحراج من سؤال شريكه في الفريق مهما كان مشغولًا لأنّنا قد أخبرناه مسبقًا بأنّه يستطيع القيام بذلك في أي وقت، وسيساعد وجود الشريك إلى جانب الموظّف الجديد في التقليل من مخاوفه بشكل كبير. وهكذا سيشعر الموظّف الجديد بأنه لا يزعج الفريق بأسئلة سخيفة وتافهة، بل هناك من يعتمد عليه لإرشاده إلى الطريق الصحيح. وقد ساعد هذا في معرفة الموظّفين لأدوارهم بصورة صحيحة بالإضافة إلى أنّهم أصبحوا أكثر ألفة مع بقية أعضاء الفريق. وقد استفاد الأعضاء القدامى من هذا النظام أيضًا، إذ أنّهم تعلّموا المزيد عن المنتج وعن أنفسهم كذلك. رسائل البريد الإلكتروني التي تسبق تهيئة الموظفين الجدد دعمنا نظام الشراكة هذا بسلسلة من رسائل إلكترونية التي تسبق عملية التهيئة، فأول يوم عمل لك في سيدني (أستراليا) سيكون مثيرًا ومرهقًا للأعصاب في نفس الوقت. هل ستجلب معك طعام الغداء الخاص بك، أم تحضر بالبدلة الرسمية؟ قد تتّضح هذه الأمور بعد بضعة أيام من العمل، إلا أنها ستغدو أكثر سهولة فيما لو تم إعلام الموظّف بها مسبقًا. قرّرنا اعتماد طريقة مختلفة للوصول إلى الموظف قبل أن يتسرّب إليه الخوف من الوظيفة الجديدة، فاستبدلنا المقابلات التي تجرى غالبًا، برسائل تُرسل بشكل آلي نركّز فيها على بعض الجوانب التي تشكل هاجسًا لدى الموظفين الجدد. يتسلّم الموظّف رسالة واحدة في الأسبوع وقبل ثلاثة أسابيع من موعد بدء العمل. الأسبوع الأول تهدف الرسالة الأولى إلى إعطاء الموظّف لمحة عن حس الفكاهة الذي يمتاز به مقرّ العمل، وتعريفه بطريقة تعاملنا مع عملائنا ومع بعضنا البعض، وتعريفه كذلك بمديره وزملائه في العمل. كما تدعوه الرسالة إلى الاسترخاء وتُعيّن له الشخص الذي سيوجّه إليه أسئلته، وهذا بدوره يقلل من التوتّر والرهبة في نفس الموظّف الجديد. الأسبوع الثاني نتحدّث في الأسبوع الثاني عمّا تبدو عليه الحياة في مقرّ العمل، كما نعرّف الموظّف إلى الأمور التي يمكنه القيام بها عند زيارته لسيدني. سعادة الموظّفين تعني اعتناءهم بالعملاء بصورة جيّدة، لذا نحرص على أن يشعر الموظّفون بأننا نهتمّ بهم خارج وداخل مقرّ العمل على حد سواء. الأسبوع الثالث نعطي في هذا الأسبوع آخر المعلومات التي سيحتاجها الموظّف في يومه الأول، فنرشده إلى القطار الذي سيستقلّه من الفندق ليصل إلى المكتب، والوقت الذي يجب أن يحضر فيه، والملابس التي يجب أن يرتديها لكي يشعر بالراحة والاطمئنان قبل الانطلاق في العمل. يستأنف النّظام الآلي عمله من النقطة التي انتهى فيها عندما بدأ الموظّف بالعمل، فيرسل إليه رسائل يدعوه فيها إلى استخدام بعض الأدوات المفيدة والتعرّف على أعضاء الفريق من خلال نادي القراءة، أو التمارين الرياضية، أو الأنشطة اليومية المختلفة. وبشكل عام تعمل الرسائل على الترحيب بالموظّفين وتعريفهم إلى بعض الأدوات والوثائق المفيدة وتوطيد علاقتهم مع فريق العمل. النتائج يسعدنا القول أن هذه الإجراءات كانت في محلها، فقد عبّر الأعضاء الجدد في الفريق عن سعادتهم وراحتهم في وظائفهم الجديدة، وقد أرسل إلينا أحد الموظّفين الجدد ردًّا رائعًا بقوله: لم يكلّف الأمر سوى بعض التعديلات على عملية تهيئة الموظّفين الجدد، وهم يشعرون الآن بأنّهم في منازلهم. في الختام يعدّ الموظفون أحد الأصول المهمة في شركتك، لذا يجب أن يشعروا بالراحة والطمأنينة عند تسلّمهم لوظائفهم، وسيكون في ذلك منفعة كبيرة على صحتهم وسلامتهم ما سيعود بالنفع على مشروعك أيضًا، وقد أظهرت الدراسات أن الموظفين السعداء هم الأكثر إنتاجية في محيط العمل. يمكنك تثقيف الموظّفين الجدد حول شركتك وطبيعة العمل فيها وتزويدهم ببعض المعلومات الأساسية واللازمة للبدء بالعمل، من خلال تهيئة سلسلة من رسائل البريد الإلكتروني المؤتمتة التي يتم إرسالها قبل أن يتسلّم هؤلاء وظائفهم. ماذا عنك؟ ما الذي تقوم به ليشعر موظّفوك بالطمأنينة والراحة في وظائفهم؟ هل يمكنك الاستفادة من فكرة إرسال الرسائل الإلكترونية المؤتمتة إلى الموظفين الجديد في شركتك؟ ترجمة -وبتصرف- للمقال How we use email autoresponders to onboard new employees لصاحبته Ashley Porter.