البحث في الموقع

بصفتك مؤسسًا لشركة ناشئة، فستجد نفسك تقوم بالكثير من المهام في البداية، ثم ستوظِّف أشخاصًا ليقوموا بالمهام التي قد لا تكون بارعًا فيها، ثم ستوظف أشخاصًا أفضل منك في كل شيء تبرع فيه، على الأقل هذا ما ستفعله إن كنت تريد النجاح. (رجاءً لا توظف أشخاصًا أقل ذكاءً منك لمجرد أنك تريد الشعور بالأفضلية على موظفيك، معرفتك لقدْرِك أمر ضروري جدًا.) وستأخذ حينها المهام والمسؤوليات التي تريدها وتقود الفريق، وتوزِّع المهام والمسؤوليات التي لا ترغب بها، غير أن هناك شيئًا واحدًا لن يتغير بتغير الوقت: مردُّ القرار في النهاية سيكون إليك أنت. وتلك السلطة الواسعة هي أحد الأسباب التي يريد الناس إنشاء شركات من أجلها أصلًا: أن تكون مدير نفسك. غير أنها أيضًا قوة يسهل إساءة استغلالها، ويمكن أن تدمر شركتك إن حدث ذلك. وذلك يعني أنك مسؤول عن أصعب اختيار يمكن أن تتخذه: متى تتخلى عن وظيفتك/مهامك لشخص آخر. ترجمة الاقتباس من الصورة: إن من مصلحة الشركة قطعًا أن تتنحى عن منصبك وتترك شخصًا آخر يتولى الأمر، لعل الأمر مخيف بعض الشيء، فربما تشعر بالقلق والخوف من الخسارة، لكن إذا كنت تريد أن تكون قائدًا جيدًا، فستضطر إلى اتخاذ تلك الخطوة في يوم ما، وإن لم تفعل أو تأخرت كثيرًا فيها، أو أنك تعلقت بفكرة أن لا أحد يمكنه استبدالك، فإنك بهذا تقود نفسك إلى هاوية مُحقّقة. كيف تعرف أن الوقت قد حان للتنحي عن منصبك هناك إجابة سهلة لذلك، وهي حين تجد ذلك الشخص الذي تنظر في عينيه مباشرة وتقول له بصدق "أظن أنك ستبلي أفضل مني في هذه الوظيفة". ولن تقول له هكذا لأنك فاشل، فلم تكن لتصل إلى هذه النقطة لو كنت فاشلًا. كلا، بل لأن لديك كمؤسس شركة مهمات كثيرة جدًا تحتاج منك أن تركز عليها بعيدًا عن دورك الرئيسي، وبالتالي فمن الطبيعي أن يتشتت ذهنك هكذا ولا تستطيع التركيز وإنجاز الأمور بكفاءة، وستبدو كالذي يلعب بالكرات في السيرك، باستثناء أنك في هذه الحالة لاعب بيد واحدة. وإن لك فيّ أنا لعِبرة، إذ قُدتُ فريق المنتج في Crew مدة أربع سنوات، لم يكن هناك فيها فريق حقيقي غيرنا نحن المؤسسين سوي في سنتين منها فقط. لكني رأيت قبل بضعة أشهر أن الوقت قد حان كي أتنحى جانبًا، وبدا واضحًا لي أن اثنين من أعضاء الفريق كانا مستعديْن للمسؤولية، وهما ديف وأندرو. وقد كانت الأمور تفلت مني أثناء انشغالنا بنموّنا كشركة لأني كنت أنقاد إلى اجتماعات تصل مدتها إلى يومين أحيانًا ندور فيها حول "من يعرف ماذا"، أو لأني كنت أصاب بالإجهاد من الساعات الطويلة في العمل. ولعلك تعرف ذلك الشعور إن كنت مؤسس شركة ناشئة، شعور أن تخذل من حولك بسبب عدم تحقيقك للجدول الزمني، أو حين يرسل إليك أحدهم 3 رسائل في Slack، إشارتين في Trello، ورسالة بريد، فقط من أجل أن يحصل على موافقتك في تغيير بسيط. وأظنك تتساءل الآن: هل كل ذلك من أجل أن تخبرني متى أعرف أن الوقت قد حان؟ دعني أضعها لك في جملة بسيطة، ستعرف أن الوقت قد حان حين تكون هناك حاجة لاستبدالك ولديك إجابة واضحة عمن يستطيع أن يحل محلك. كن قابلا للاستبدال بسهولة إن الأمر يبدأ بالتخطيط الجيد قبل تلك اللحظة، وقد يبدو التخطيط لأن تصير سهل الاستبدال كهدف فظيع يوضع لمدير متوسط في شركة كبيرة مثل Crew، لكني بدا لي أنه من يجعل نفسه قابلًا للاستبدال بسهولة هو أكثر شخص قيِّم في الشركة وإنك من مسؤولياتك كمؤسس أن تختار من سيستبدلك وتدرِّبهم، وتسهّل عليهم مصادر الحصول على المهارات والمعرفة اللازمة للقيام بوظيفتك. ربما يكون لك حرية اختيار الأسلوب الذي ستتبعه في ذلك، لكنك على أي حال ستبدأ من النقطة التي تفهم فيها حقًا مهام وظيفتك جيدًا، فقد أنشأتُ مثلًا هذا اللوح على Trello، ... لوظيفتي أنا: تستطيع رؤية أن كل بطاقة معلَّمة بألوان مختلفة وفقًا للأدوار المختلفة داخل فريق التطوير، فالأزرق يرمز للأمور التقنية، والأخضر للقيادية. كان هدفي من هذا اللوح أن أستخدمه لأتمتة مسؤولياتي كلها أو توكيلها إلى غيري. كما استخدمته لأتابع العمليات الاختبارية، ولكي لا أنسى مسؤولياتي ومشاريعي التي سأقودها بشكل عام في المستقبل. وإذا نظرت إلى العمود الأول من اليسار، سترى بطاقة مكتوب عليها "Steal His Job" (استولِ على وظيفته)، ترجمة وصف البطاقة في الصورة: بعض البطاقات بها إرشادات أو مواصفات تحدد متى/كيف يكون الشخص مؤهلًا كفاية ليصبح مسؤولًا عن مهمة بعينها. فمثلًا، كي تتولى مهمة DevOps من المستوى الأول، فربما يتطلب الأمر منك أن تسلم شِفرة برمجية خالية من العلل لمدة ثلاثة أشهر. إن الاهتمام بالجودة في هذا المثال يعني اهتمامًا بالتفاصيل المطلوبة لتولي مهام DevOps، حيث تتسبب زلة صغيرة في إحداث كارثة. (هذا مجرد مثال، وليس مطلوبًا بالضرورة). إذا رأيت مهمة تعجبك أو تريدها، لكنك لا تعرف بالضبط كيف تصبح مسؤولًا عنها، لا تتردد في التعليق عليها لتعرف الطريق إلى ذلك. يمكن لأي كان في Crew أن يدخل إلى هذه اللوح ويقرأ البطاقات المختلفة به ويتواصل معي إذا أراد أن يتولى مسؤولية مهام بعينها، وإن لم يفعل ذلك أحد منهم فهذا راجع لانشغالهم الشّديد. بدلًا من ذلك قمت بسؤالهم ومراقبة ردة فعلهم، وأبقيت عيني على سير العمل في أماكن مختلفة. ثم عرضت عليهم أثناء اجتماعاتنا الثنائية التي نعقدها كل شهر أن يتوسعوا في أماكن بعينها، وبالتالي فإن قائمة مهامي ستقل إذا نجحت تلك التوسعات، وستنقل مزيدًا من بطاقاتي إلى عمود المهام الموكلة. كما كنت سأعطيهم مشاريع اختبارية، فمثلًا لنقل أنك لاحظت أحدهم يدبر أموره جيدًا، فلم لا تعرض عليه إدارة مشاريع؟ أعطه مشروعات صغيرة ليديرها إن وافق. وفي حالة ديف وأندرو الذيْن أسلفت ذكرهما، فإن ديف قاد عملية توظيف زملاء جدد لنا في الشركة، وصار أندرو مسؤولًا عن قسم كبير من أحد إصدارات تطبيقنا. لعلهما منطقتان مختلفتان، لكنهما أحسنا عمليهما وكانا مثالًا للأشخاص الذين يستطيعون القيادة. تيسير الانتقال هل تذكر كل تلك العادات السيئة والاختيارات الخاطئة التي قمت بها في البداية وينتابك خجل من نفسك كلما تذكرتها؟ فلتكن مستعدًا أن ترى تلك الأخطاء مرة أخرى في الأشخاص الذين تؤهلهم لاستبدالك، بما أنهم تدربوا على اتباع أسلوبك الخاص كمثال لهم، وسوف ترى أسلوبك هذه المرة من زاوية مختلفة تمامًا، وربما لن تصدق أنك كنت تفعل تلك التصرفات. لكن لحسن الحظ فإنك تستطيع توجيههم ليخرجوا من تلك المنعطفات بسرعة إن كنت قد طورت من نفسك، فسترى نفسك تكرر جملة "لم أعد أفعل ذلك بهذه الطريقة"، وكأنها جملتك المفضلة الجديدة. ولا بأس أن تحضر الاجتماعات أثناء مساعدتك لبديلك بأخذ منصبك شيئًا فشيئا، لكن حاول ألا تقترب كثيرًا من صنع القرار، فالرغبة في القفز داخل الأحداث والتحكم في سياق الأمور سيبدو أمرًا زائدًا عن الحد. لا شك أنك أكثر الحاضرين دراية بما يحدث، ولديك بيانات أكثر منهم -لأنك أقدمهم في الشّركة وأكثرهم خبرة- لكن عليك السماح للأشخاص الجدد بارتكاب أخطائهم الخاصة والتعلم منها، وبناء شيء من صميم أفكارهم هم. إن كلمة مثل "لقد كنا نفعلها دائمًا بهذه الطريقة ..." قد تسلب شركتك بعض أفضل الأفكار التي يمكنك الحصول عليها على الإطلاق ورغم ذلك لا تخش أن تكون صارمًا أحيانًا، فأنت تبني نظامًا جديدًا، وفي ذلك الوقت قد تجد بعض العادات السيئة طريقها لتصبح ثابتة، ومن السهل على أي حال أن تكون صارمًا في فترة الانتقال على أن تصحح الأخطاء بعد ذلك. كن جاهزا للنتيجة بادئ ذي بدء، قد ينفجر الأمر برمته في وجهك، قد تغرق الروح المعنوية، قد يعاني المنتج، وقد يفشل كل شيء، لذا كن مستعدًا. ستصطدم حتمًا بحاجز التحويل عند مرحلة ما وتبدأ ذاكرة عضلاتك بالإلحاح عليك لتعود لطرق إدارتك المصغرة، كي تسير في ذلك الطريق الأوحد الذي سيقود شركتك إلى حيث ينبغي أن تكون. لا تفعل ذلك. إنك إذا وظفت الأشخاص المناسبين ودرَّبتهم جيدًا، فسيقومون بواجبهم في صورة لم تكن أنت لتصل إليها حتى، ما إن يمروا ببعض الصعوبات البسيطة. أخبرهم حينها باللحظات التي تقول فيها "أوه، لم أفكر في ذلك من قبل!"، تمامًا كما عليك أن تخبرهم بالمرات التي لا يصلون فيها للمستوى المطلوب. خاتمة ربما لا تزال إلى الآن غير قادر على استيعاب السبب الذي يجعلك تفكر في التخلي عن منصبك لصالح شخص آخر. لماذا تتوقف عن إدارة الجوانب التي تبرع فيها؟ لماذا تتخلى عن قيادة إطلاق الإصدارات إذا كنت جيدًا في التسويق، فأنت الذي أوصلت الشركة إلى ذلك الحد من الأساس. هناك سببان لذلك. أولًا، قد تصاب في حادث، فحينها يحسن بك أن تجهز الشركة لتستمر بدونك. ثانيًا، ستندهش من كمية المهمات التي ستملأ وقتك حين تقوم بإفراغ رُزنامتك. كما ستحصل أيضًا على الكثير من الوقت الذي تنقب فيه عما يجري داخل أروقة الشركة، وستجد ثغرات لم يتطرق إليها أحد، أو ستتأخر خطوة إلى الوراء لكي تنظر للشركة من منظور واسع. ... أو يمكنك أن تستمتع بوقتك وتلعب الجولف مثلًا. على أي حال فإن فريقك سيكون سعيدًا إذا تنحيت عن الطريق، وستعرف ما إذا كانوا يحتاجونك مجددًا. ترجمة -وبتصرف- للمقال How to know it’s time to give your job away لصاحبه Angus Woodman.

يوفّر Microsoft Outlook خاصية تفويض إدارة البريد الإلكتروني إلى شخص آخر يُدعى Delegate (المُفوَّض أو الممثل). حيث يمكنك أن تسمح لذلك الشخص باستقبال وإرسال البريد الإلكتروني وطلبات الاجتماعات وإدارة المجلدات بالنيابة عنك. نستطيع تشبيه الأمر بالمدير الذي يفوّض إدارة بريده وجدول أعماله إلى مساعده. ملاحظة: تتطلّب هذه الخاصية حساب Microsoft Exchange ويجب أن يستخدم كلا من المفوِّض والمفوَّض له Outlook. لتخويل أحد ما إدارة بريدك الإلكتروني اذهب إلى: File > Account Settings > Delegate Access انقر على زر Add لإضافة جهة الاتصال كمفوَّض: من مربّع الحوار Add User حدّد المستخدم/المستخدمين الذين تريد تفويض إدارة بريدك الإلكتروني إليهم، وانقر على Add ثم OK: سيظهر بعد ذلك مربع الحوار Delegate Permission والذي يمكنك من خلاله تحديد مستوى الوصول/التخويل الذي تمنحه للمفوَّض. تتوفر أربعة مستويات للتخويل: None: المفوّض له لا يستطيع اتخاذ أي إجراء على مجلداتك (البريد، جهات الاتصال، التقاويم...إلخ). Reviewer: يستطيع المفوّض له عرض العناصر في مجلداتك فقط. Author: يستطيع المفوّض له عرض العناصر وإضافتها. على سبيل المثال يمكنه إنشاء موعد على التقويم أو إضافة مهمة. كما يستطيع حذف أو تعديل العناصر التي قام هو بإضافتها. Editor: يستطيع المفوّض له القيام بجميع إجراءات المستوى السابق (Author) كما يستطيع تعديل وحذف العناصر التي قمت أنت بإضافتها. اختر المستوى المرغوب لكل مجلد من المجلدات، ثم حدّد الخيار Automatically send a message to delegate summarizing these permissions إذا كنت تريد إرسال رسالة إلى المفوّض له تلخّص جميع الأذونات التي منحتها له. وإذا رغبت في منحه الإذن لعرض العناصر الخاصة Private قم بتأشير الخيار Delegate can see my private items. بعد تخصيص خياراتك قم بالنقر على OK. وإذا قمت بتأشير الخيار الأول المذكور أعلاه، ستصل رسالة إلى المفوّض تطلعه على جميع الأذونات التي حصل عليها. يمكنك إدارة المفوّضين لهم (حذف، إضافة، تعديل الأذونات) بالذهاب إلى: File > Account Settings > Delegate Access فإذا رغبت في حذف مفوّض له حدّده من مربّع الحوار Delegates ثم انقر على زر Delete: يمكنك أيضًا الوصول إلى الأذونات الخاصة بكل مجلد (كمجلد على البريد Mail، على التقاويم Calendar، إلخ) بالنقر بزر الفأرة الأيمن على المجلد ثم اختيار Properties: ستجد في تبويب Permissions أسماء الأشخاص الذين قمت بتفويض إدارة مجلداتك إليهم. ومن قائمة Permission Level يمكنك الوصول إلى مستويات التخويل القياسية التي ذكرناها أعلاه بالإضافة إلى مستويات إضافية. وتحت كل مستوى تقوم بتحديده هناك مجموعة خيارات أخرى يمكنك التحكّم بها: إذا رغبت في تغيير التخويل الذي منحته لأحد المفوّضين لهم، قم بتحديد اسمه ثم غيّر المستوى من قائمة Permission Level وخصص الخيارات الخاصة بالمستوى الذي حددته ثم انقر على OK.

إن إنشاء شركة جديدة هو بلا شك فعلٌ أناني، إنه يستهلك كل لحظة من حياتك لفترة قد تمتدّ طيلة السنوات العشرة القادمة، إنه عملٌ يتسم بتحدي واستفزاز المنافسين وتحدي الوضع الراهن، وهذا يتناسب تمامًا مع سن العشرينات المفعم بالشباب، الذي يصعب إحباطه، والذي ليس لديه مسؤوليات مادية أو اجتماعية، لكن لنأخذ في الاعتبار أنه ليست كل الأفعال الأنانية أفعالاً سيئة. إن الشباب في سنهم الصغيرة قد يتخيلون أنهم بارعون للغاية في فنون مثل التطوير، التصميم، ومهارات البيع، وذلك لأنهم يحسنون القيام بها بشكل فردي، وقد كنت أظن كذلك أنا أيضًا، لكن ينبغي من توضيح أن إتقانهم لهذه المهارات لا يعني أنهم قادرين على بناء فريق من 75 مهندسًا يمكنه إنجاز المهام والحفاظ على التوازن في ذلك بين الكفاءة والسرعة، ولا على بناء فريق مبيعات عالمي يقوم بوظائفه بناء على مبادئ محددة وليس على مجرد الإلحاح في البيع، ولا على بناء علامة تجارية لها معدل نجاح ثابت وصدى في السوق وعملاء دائمين، ولا أن يديروا تدفقات مالية يكون فيها الربح والخسارة بالملايين. هناك جملة يحبها المؤسسون الشباب كثيرًا –وغالبًا ما يلجؤون إليها كحل يتلخص في تفويض المهام- ألا وهي: "سأنفذ هذه المهمة بنفسي، ثم سأستوعبها جيدًا، حتى إذا توفر لي المزيد من المال، سأكون بالخبرة الكافية لأوظف شخصًا ما أعلمه ليقوم بها بدلاً مني." وهذا بالضبط هو ما قمت به عندما كنت شابًا صغيرًا وساذجًا، وألاحظ تكرار نفس هذا النمط كثيرًا، رغم كونه نمطًا خاطئًا. مشكلة هذا النمط من التفويض هو أنه ينتج فريقًا لا يختلف ولا يتميز عن مؤسس الشركة، في أي شيء، الأمر الذي يعيق تطور الشركة بشكل كبير، وللأسف فهذا النمط متكرر. لكن في الحقيقة يعتبر هذا الأمر أحد أوجه القاعدة العامة التي تقول أنك إذا ظننت أن دورًا ما في الشركة ليس ذا أهمية، فإن ذلك يحدث لأنك لم ترَ في الحقيقة عظمة وأهمية هذا الدور. عندما تبحث عن شخصٍ ما لتقوم بتفويض المهام إليه، ستقودك غريزتك للبحث عن شخصٍ يعرف ما تعرفه أنت، ويتقن ما تتقنه أنت، وبهذه الطريقة فلن تجد في بحثك هذا أي عظمة أو براعة، وكل ما ستجده هو نسخة مكررة منك أنت شخصيًا، والتي بطبيعة الحال ليست على درجة من الإتقان لكل شيء، وسوف يكون لديه نفس مستوى الأداء الذي أنت عليه. حيث أن كونك مؤسسًا للشركة يطلب منك أن تقوم بالوظيفة المقابلة تمامًا لذلك، ألا وهي أن تؤسس منظمة يكون كل شخصٍ فيها مبدعًا في عمله ومُلهِمًا للآخرين، بل إن الأمر أكبر من ذلك، حيث أن وظيفتك هي أن توظف أشخاصًا أفضل منك في كل منصب في الشركة، لأن حينها فقط ستزداد شركتك قوة وكفاءة. تتفاقم هذه المشكلة كلما كبُرَ حجم الشركة أو المنظمة، لأن في هذا الوقت يصبح الهدف أكبر من تحقيق نجاح شخصي لمؤسس الشركة، بل هو القدرة على بناء فرق عمل تستطيع تطوير نفسها بنفسها وتُحقّق النّجاح والعظمة بنفسها، وتتكرر هذه المشكلة بشكل كبير، لذلك يجب أن نوضح أن دور مؤسس الشركة ليس المثابرة والسعي وراء تحقيق مجدٍ شخصي له هو، لكن دوره الحقيقي هو أن يؤسس فرقًا تقوم بهذا الدور للشركة ككل، وهذا هو أفضل تعريف ممكن لمصطلح "بناء فرق العمل". الخلاصة: أن تفويض المهام يختلف تمامًا عن بناء فريق العمل، ومن ثم فإنه لا يؤدي لا إلى النجاح وإلى النّموّ والتّطور. إن نجاح شركتك سيتطلب منك أن تتخلى بعض الشيء عن صفة الأنانية بداخلك وتستبدلها بصفة أخرى وهي القدرة على تمكين الآخرين ودعمهم، ولاحظ الفرق التالي: "التفويض" يعني أنك لا زلت تملك القرار لكن شخصًا ما يقوم بالعمل من أجلك، أما "بناء الفريق" فيعني أنك تثق في قدرة الفريق على حمل مسؤولية المهمة أو القرار، وأن لديهم التزامات معينة بسبب هذه المسؤولية، وأنهم قادرون على تنفيذ المهمة بكل تفاصيلها، ومسؤولين في النهاية ليس عن تحقيق النتائج المرجوة فقط، بل ويرفعون سقف ما يرغبون في تحقيقه. وبهذه الطريقة تستطيع أن تحقق نجاحًا حقيقيًا في شركتك، حيث أن التفويض يجعلك توكل مهامًا صغيرة للآخرين لتظهر أنت بمظهر بطولي، لأنها ستصب في رصيد نجاحاتك في النهاية، لكن في هذه الحالة لا تزال أنت صاحب القرار الأخير وتمثل عنق الزجاجة بالنسبة لأي قرار أو تطوير في الشركة، حتى ولو جعلت عنق الزجاجة هذا أوسع قليلاً، أما عملية بناء الفريق فهي تعني عدم وجود عنق زجاجة من الأساس، لأن الفريق لن يحتاج أن يضع لطموحاته حدودًا، وفي الحقيقة فإن فريق العمل الناجح هو الذي لديه القدرة على معرفة سقف طموحاته ثم التخطيط للوسائل والتوقيتات اللازمة للرفع من هذا السقف للحد الذي يريدون. وبهذه الطريقة أيضًا تستطيع أن تقلل من نسبة المخاطرة في شركتك، والانتقال بها من حالة الجمود والبيروقراطية إلى حالة المرونة والاستقرار، لأنك إذا اعتمدت على التفويض فقط؛ فستجد أن نقص فرد واحد من الفريق –بسبب المرض مثلا- يؤدي إلى تعطيل العمل والتأخر في أداء المهمة أو إلى عدم تنفيذ الاستراتيجية في حال خروج عضو من فريق العمل. أما عندما تؤسس شركتك على أسس "بناء فريق العمل" فيصبح لديك مرونة أكثر في أداء المهام، وإذا اختفى أحد أعضاء الفريق للمرض أو لغيره سيستطيع باقي الفريق التعامل مع هذا النقص كما ينبغي وتسليم المهام في موعدها. اللحظة التي تُدرك فيها جيّدًا هذا المفهوم وستوعبه هي اللحظة التي تُدرك فيها بأنها قاعدة تُطبّق على الجميع بما فيهم أنت. من السهل نسبيًا على المُؤسس الشّريك ذي التّوجّه التّقني أن يعترف أنه ليس بالمهارة الكافية لتأسيس فريق مبيعات يعمل بشكل عالمي، لكن هل سيتقبل حقيقة أن -رغم إتقانه لوظيفة معينة- فإنه لا يزال مسؤولاً عن توظيف أشخاص لديهم من المهارة أكثر مما لديه؟ وليس فقط في المهام الفردية، بل أيضًا في مهارات بناء فرق العمل؟ وهنا سيسأل أحدهم قائلاً: ألا يعني هذا في النهاية أن مهمة المدير ستكون إدارة مجموعة من الأفراد ذوي مهارات أفضل من مهاراته شخصيًا على أداء تلك المهام؟ أليس هذا صعبًا؟ فكيف ستستطيع أن تتناقش مع فريق كهذا؟ وكيف ستستطيع أن تكسب ثقتهم واحترامهم؟ والإجابة: نعم، هذا هو المقصود بالفعل، وهو ليس سهلاً على الإطلاق، ولكن هذه هي مهمتك كمدير، لأن ما دون ذلك لن يؤدي إلا إلى تدهور الشركة شيئًا فشيئًا. ومن هنا أقول لك ابدأ من الآن في التخلي عن أنانيتك التي منشؤها في الأساس هو رغبتك في أن تؤسس شركة وتكون أنت مديرها، وتحلَّ بصفاتٍ أخرى مثل الدعم المستمر لفريقك، والسعي للنجاح كفريق ليس كفرد، ومواجهة التحديات بشكل جماعي، مع مراعاة أن هدفك الأساسي هنا ليس أن تكون الأكثر علمًا والأكثر خبرة، لأنك ستكون قد أحطت نفسك بمجموعة من البارعين القادرين على تحقيق النجاح معك وبك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Scaling by “delegation” isn’t good enough لصاحبه: Jason Cohen.

عندما يكون النّاس على وشك القيام بأعمال لم يعهدوها من قبل فإنّهم غالبا ما سيتردّدون في إنجاز الخطوة الأولى لإتمامها لأنّ تلك المشاريع ستبدو مُرْهِقَة كما أنّهم يجهلون السّياق الأنسب للإنطلاق ، وهذا بالضّبط ما واجهه مشروع Justin.tv في البداية. كانت فكرة Justin.tv بسيطة للشّرح ، سيكون لدينا مقاطع فيديو حيّة نبثّها على المباشر من سان فرانسيسكو عن طريق كاميرا تصور أوّلا بأوّل لفائدة العديد من المشاهدين على شبكة الإنترنت. اتّضح لنا في ما بعد أن تنفيذ المشروع ليس بسهولة الطّرح النّظري للفكرة، في الواقع كنت أجهل وكذلك شريكي إيميت كلّ ما له علاقة ببروتوكولات الفيديو عبر الإنترنت، الخواديم، البنية التحتيّة ، الكاميرات واتّصالات شبكة الهاتف المحمول… (بالمناسبة، في البداية كنّا نحن الاثنان فقط). في تلك المرحلة لم نكن سوى مطورين يمتلكان سنة خبرة في العمل على تطبيق تقويم يعتمد على AJAX لذا بدا لنا المشروع برمّته وكأنّه مربع أسود ضخم والمُتمثّل في فكرة "بناء Justin.tv". في كلّ الأحوال، كان بإمكاننا تقسيم الأمر إلى : إيجاد طريقة لبناء كاميرا محمولة ترسل الفيديو إلى خادوم واحد.معرفة كيفيّة استقبال فيديو وبثّه للعديد من المشاهدين عبر خادومنا.ومنه خرجنا بهذه المراحل : التّحدث إلى خبير في تصميم العتاد.البحث عن التقنيّات المتوفّرة حاليّا المُستخدمة في تقنيات إرسال البيانات عبر الأجهزة المحمولة.التّحدث إلى أفراد شركة ناشئة تقوم بالبثّ المباشر كنّا قد اجتمعنا بهم مؤخّرا (لمعرفة التّكنولوجيا التّي يستعملونها).التّحقق من إمكانية الاستعانة بـ CDN في عملية البث الحي.لقد استخلصت أنّه عند مواجهة مجموعة من التّحديات التّي تبدو مستعصية فإنّ الخطوة الأولى لحلّها هو تجزئة المهام الكبيرة إلى مجموعة من المهام المنفردة الصّغيرة قدر الإمكان. في ما يخص مشروعنا، قمنا بتجزئة مهام قائمة الأمور الواجب إنجازها أكثر من مرّة. النقطة الأولى قادتنا إلى الحديث مع كايل الذّي أصبح فيما بعد أحد المؤسّسين فهو من بنى أوّل جهاز للبث الحي (حاسوب يشفّر بيانات الفيديو من كاميرا تناظرية analog camera). عَلِمنا في ما بعد أنّ تقنية EVDO Rev A كانت ستصل إلى سان فرانسيسكو قريبًا وهذا يعني أنّنا سنتمكن من إرسال البيانات بسرعات معقولة عبر شبكات الهاتف المحمول (النقطة الثانية). أما النقطة الثّالثة قادنا إلى معرفة الكثير حول الخيارات المُتاحة فيما يخص خواديم البث الحي وهو ما أوصلنا إلى النقطة الرّابعة حيث دفعْنا لطرف آخر ليقوم بنقل البيانات في عملية البث الحي نيابة عنّا. بعد ستّة أشهر من تفرّغنا للعمل على مشروع Justin.tv وبعد أن كانت معرفتنا معدومة فقد أصبح لدينا جهاز محمول للبثّ الحي بإمكانه الإرسال للعديد من المشاهدين ويسمح لنا بإطلاق برنامجنا. بإمكاننا تطبيق هذه الطّريقة البسيطة لإنجاز أيّ أعمال سواء كانت كبيرة أم بسيطة: أكتب قائمة بما عليك إنجازه ونفّذ ما جاء فيها. على سبيل المثال، إذا كنت بحاجة للتّخرج من الجامعة والحصول على وظيفة حتّى تتمكّن من رعاية عائلتك فإنّ هذا قد ينطوي على مجموعة كبيرة من الأعمال الصّغيرة التّي يمكن التّحكم فيها: كالحصول على درجات لائقةكتابة سيرة ذاتيّة وتقديمها على إعلانات التّوظيفالتّدرّب على إجراء المقابلات وما شابهوبدورها فإنّ مجموعة المهام التّي ذكرناها بإمكانها أن تقسّم إلى مجموعة مهام أصغر وأسهل للتّنفيذ: فالحصول على درجة لائقة في قسم ما يستلزم الاجتهاد في مجموعة من المهام كالدّراسة، كتابة قائمة المصطلحات والتّحضير للامتحانات فالخطوة الأولى للنّجاح بسيطة في الكثير من الأحيان وقد تكون مجرّد شراء الكتب المخصّصة لمادّة معيّنة. منذ سنوات اختلفت مع صديق لي حول إمكانيّة تنفيذ كلّ ما يخطر ببالي، اعتقد صديقي أنّ الفكرة سخيفة وراح بعيدا في تفكيره المنتقد ليجزم باستحالة تنفيذ رحلات الفضاء الخاصّة والمدارة من طرف أفراد (وليس من طرف الحكومات) لكن اتضّح فيما بعدى أنني كنت المحق في نقاشنا. بإمكانك تحقيق أيّ مشاريع تخطر على بالك إذا عملت عليها بالتّدريج. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to do anything لصاحبه Justin Kan. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.