لوحة المتصدرين

مررنَا جميعًا بمشاكل مقلقة تتعلّق بالبريد الإلكتروني. إذ يمكن أن تنسى إرسال ردّ مهمّ إلى رئيسك في العمل، أو ربّما تُغفل شكوى جادّةً وصلتك. كنتُ -تقول كاتبة المقال- أحضّر طعام العشاء وفكّرت: "هل نسيت إرسال ذلك البريد؟" ثمّ سارعتُ نحو حاسوبي لأتأكّد. مهما بلغ اجتهادك، تبقى إدارة البريد الإلكتروني أمرًا مٌجهدًا . يصل عدد الرسائل الّتي يتلقّاها الموظّف العادي إلى 126 يوميًّا، وهذا الكمّ الهائل كفيلٌ وحدهُ بتصعيب تسجيل الملاحظات ذات الأولويّة، ومتابعة تقدّم العمل. إذا كنتَ تعمل في الدّعم الفنيّ، فالعدد لا شكّ أكبر من ذلك بكثير. وحتّى إذا رددتَ على 99% من الشّكاوى، فإنّ غفلةً واحدةً منك قد تكسر الثّقة. وكلّما كبُر فريقك، كلّما زاد احتمال حدوث ذلك. خاصّةً إذا كنتَ تعمل ضمن فريق دعمٍ كبيرٍ أو عبر عدّة صناديق بريدٍ وارد، فإنّك ستتوه بين من قال ماذا، وأيّ المشاكل حللتَ وأيّها لم تحلّ بعد. وطالما افتقرت صناديق بريدك الوارد إلى للتّنظيم، فإنّ عملك سيبدو في نظر العملاء مفتقدًا للتّنظيم. قبل أن نتطرّق إلى نصائحنا حول اختيار برنامج إدارة البريد الإلكتروني، لنجب عن بعض الأسئلة الأساسيّة. أسئلة شائعة حول نظام إدارة البريد ما هو نظام إدارة البريد الإلكتروني؟ أنظمة إدارة البريد الإلكتروني تخوّل لفِرق العمل تحديد حجم الدّعم الفنيّ دون الإخلال باللّمسة الشّخصية ولا تقليل جودة التّواصل مع عملائهم. أفضل الأنظمة تقوّي إستراتيجيّات الدّعم الفنيّ، وتساعد في رفع المستوى لكلّ عمليّة دعم. كيف يمكن أن يحسن نظام إدارة البريد الإلكتروني من جودة دعمي الفنيّ؟ عبر تبسيط التّواصل، وتدعيم فريقك بأدواتٍ لحلّ المشاكل، فإنّ نظام إدارة البريد الإلكتروني يسمح للدّاعمين الفنيّين بتقديم خدمة عملاء مميّزة. النّظام الصّحيح يشجّع على تحمّل المسؤوليّة والشّفافية داخليًّا، ممّا ينجرّ عنه مباشرةً عملاء راضون. ما هي أهم مميزات نظام إدارة البريد الإلكتروني؟ من أهمّ المميّزات في نظام إدارة البريد الإلكتروني: صناديقُ بريدٍ واردٍ متعدّدةٌ. التعاونُ الدّاخلي. رسائل إلكترونيّةٌ مخصّصةٌ لعملائك. قدراتُ تبليغٍ كبيرة. كما أنّ النّظام الأحسن يوفّر الكثير من الخيارات بفضل تكامله مع الوسائل الأخرى الّتي تفضّل العمل بها. سبع نصائح لاختيار النظام الأفضل في إدارة البريد الإلكتروني لا تعتمدُ أغلب الشّركات أنظمة إدارة البريد الإلكتروني إلاّ بعد وقوع ما لا يحمد عقباه. كأن يدخل فريق دعمهم في دوّامة من الإخفاقات غير المتوقّعة أو تطوّر هائل على نحوٍ سريعٍ لا يسعهم التّعامل معه، ممّا قد يؤدّي إلى موجة غضبٍ عبر وسائل التّواصل الاجتماعي، تشوّه السّمعة في الصّحافة، أو خسارة عملاء مهمّين. آخر ما تريده هو التحلّي بعقليّة "لا تُصلح ما ليسَ مكسورًا". فبدل انتظار وقوع الأسوأ، كنْ مبادرًا في تبنّي تغييراتٍ إيجابية. في مجال الدّعم الفنيّ هذا، يمكن لأنظمة إدارة البريد الإلكتروني إثراء العمل اليوميّ لفريقك، وتحسين تجربة المستخدمين. 1. تحدث إلى فريق الدعم الفنيّ خاصتك، وأشركهم في العملية فريق عملك هو الأنسب في مساعدتك على اختيار نظام إدارة البريد الإلكتروني، فهم الّذين يعملون بجدّ يوميًّا، ليقدّموا الدّعم الفنيّ المناسب باتّباعهم إستراتيجية ناجعة في إدارة البريد الإلكتروني لخدمات المستخدم. تجاهُلُهم في هذه العمليّة يُعتبر سابقةً سيّئةً، لأنّك إذا ما اخترت نظامًا لا يناسب المستخدمين ولا نقاط شكواهم، فإنّ أعضاء فريقك سيتقاعسون في التّأقلم مع هذا النّظام الجديد. إضافةً إلى أنّ عائد الاستثمار من هذا النّظام الّذي اخترتَهُ سيكون أقلّ بكثير من الوضع الطّبيعي لأنّه ما من ضمانات توحي بأنّه الحلّ الأمثل للجميع. عدّ عملية الاختيار فرصةَ قيادةٍ لمديرٍ وداعمٍ فنيّ واحد على الأقل. هذه المجموعة الصّغيرة ستلعب دورًا مهمّا في تشكيل مقاربة الفريق لاحقًا. لذا تأكّد من أنّهما متحمّسان لفرصة المساهمة في التّغيير الإيجابي. 2. تعرف على فوائد البريد الإلكتروني للجميع قبل الخوض في عمليّة اختيار نظام إدارة البريد الإلكتروني، تحتاج إلى قضاء بعض الوقت في التّفكير حول منافع البريد الإلكتروني. ثمّة سببٌ يجعل الكثير من النّاس يعتمدون عليه كوسيلة تواصلٍ، في الدّعم الفنيّ وسواه. إذا حدّدتَ ما يعجبُ فريقَك وعملاءك في تواصلهم معك الآن، فيمكنك التأكّد من أنّ تلك الخصائص ستبقى موجودة في برنامج إدارة البريد الإلكتروني الجديد. إليكَ بعضًا من الفوائد الشّائعة للبريد الإلكتروني: أ. التواصل غير المتزامن: يمكن لفرق الدّعم أن تتمتّع بالمرونة في وقت الإجابة، دون أن ترزح تحت ضغط توقّع العميل إجابة فوريّةً. ب. التعاون: يمكن للعديد من الدّاعمين الفنيّين التّعاون عبر صندوق بريدٍ واردٍ مشتركٍ، والردّ على العملاء من خلال وسيلة تواصل واحدة. ج. الشيوع: ثلاثةُ ملاييرِ إنسان تقريبًا يستخدمون البريد الإلكتروني، وهو وسيلةٌ متاحةٌ بوفرة. لذا فالعملاء لا يحتاجون إلى التعوّد على وسيلةٍ جديدةٍ للحصول على المساعدة الّتي يحتاجونها. د. البساطة: البريد الإلكتروني أداةٌ بسيطةٌ وسهلةُ الاستخدام، فإنشاء عنوان بريديٍّ عبر Gmail، Yahoo، أو Outlook أمرٌ سهلٌ للغاية، وإرسالُ رسالةٍ إلكترونية لا يحتاجُ إلاّ دقيقةً واحدة. هـ. قلة التكلفة: استخدام البريد الإلكتروني خدمةٌ مجّانيّةٌ للجميع، ولا يدفعُ النّاس شيئًا لإرسال الرّسائل. و. التواصل الشخصي: يمكن للبريد الإلكتروني أن يبدو شخصيًّا. فمن السّهولة حينما تراسلُ أحدهم أن تُشعِرهُ بوجودِ إنسانٍ خلف تلك الرّسالة الإلكترونيّة. 3. تحر التحذيرات التي تدل على أن البريد الإلكتروني توقف عن العمل تمتّعُ البريد الإلكتروني بكلّ تلك الفوائد الملموسة لا يعني خلوّه من المساوئ. فمن المحتمل أنّ عملاءك وفنيّيك سيحملون عبء استخدام صندوق بريدٍ مشتركٍ أو قائمة توزيع رسائلٍ إلكترونيّةٍ كلّما توسّع عملك. إليكَ إذًا لماذا لا ينبغي أن تعتمد على البريد الإلكتروني كإستراتيجيّة على المدى الطّويل: أ. غياب السّياق: معالجة المشاكل خارج سياق المضمون العامّ أمرٌ محيّرٌ للفنيّين والعملاء على حدٍّ سواءٍ. فعدم اطّلاع الفنيّ على المراسلات السّابقة يقلّل وبشدّةٍ من فرص حلّ المشكلة في أوّل محاولة. ب. التّشابك والإهمال: عادةً ما تضيعُ بعضُ الرّسائل الإلكترونيّة، أو ربّما يردُّ أكثر من فنيِّ دعمٍ واحدٍ على الشّكوى ذاتها، ممّا يزيدُ من إرباكِ العملاء الّذين اتّصلوا بالدّعم لأنّهم منزعجون، وهذه الأخطاء إنّما تزيدُ الطّين بلّة. ج. غياب التّعاون خلف الكواليس: مشاكل الدّعم المعقّدة تحتاجُ غالبا إلى تعاونٍ بين الفنيّين، لكنّ العمل من وراء الكواليس عبر البريد الإلكتروني قد يكون فوضويًّا. فليسَ من الواضحِ من يأخذ على عاتقه مسؤولية الخطوات التّالية، كما أنّ التّفاصيل المهمّة يمكن أن تضيع في مراسلات البريد الإلكتروني الطّويلة. د. انعدام القدرة على تحرير التّقارير: تقويةُ تجربة العميل يعتمدُ على اطّلاعك على أداء فريقك يوميًّا وتحديدِ أهدافٍ لهم. ولكن مع غياب التّقارير البسيطة حتّى يكون من المستحيل معرفة مستوى الأداء وكيفيّة تطويره. هـ. انعدام المساءلة: في ظلّ استخدام صندوق بريدٍ أو قائمة توزيعٍ إلكترونيّين، يصعُب على المديرين تنظيم محادثاتٍ موجّهةٍ إلى عاملٍ فنيٍّ بعينه. تقييمُ عمل كلّ فردٍ في الفريق تقييمًا عادلاً وسهلاً أمرٌ غايةٌ في الصّعوبة من دون وجود نظامٍ يساعدُ على ذلك. 4. افهم نقاط الضعف المحتملة الأخرى في نظامك الحالي على الرّغم من أنّ القائمة السّابقة تحدّد المشاكل المعتادة الّتي يختبرها مستخدمو البريد الإلكتروني، إلاّ أنّها لم تأتِ على سبيل الحصر. فلا تستثنِ نواحي أخرى من خبرات فريقك أثناء اختيارك لنظام إدارة البريد الإلكتروني. وزّع استبيانًا على أفرادِ فريق دعمك الفنيّ ليجيبوا عليها دون تدوين أسمائهم. قم بعدَها بتحليل النّتائج العامّة من خلال إجاباتهم لتتأكّد من فهمك لأفكارهم. إليكَ بعضًا من الأسئلة الّتي يمكن طرحها: ممّ يشتكي العملاءُ غالبا؟ إذا راسلكَ عميلٌ بخصوص مشكلةٍ يتمّ العملُ على حلّها، ما سبيلُك إلى فهم مراسلاته السّابقة؟ هل أنت راضٍ عن وقت الردّ على العملاء حاليا؟ هل تعلم كم مشكلةً تحلّ يوميًّا؟ كيف تشعُر حيال مستوى الصّلاحيات الّتي تملكها لتُصحّح وضعيّةً سيّئةً خاضها العميل (ردّ الأموال إليه مثلاً)؟ هل تريدُ مزيدًا من الاستقلاليّة في القيام بدورك، أم تحتاجُ إلى المزيد من التّوجيه؟ بمَ تقيسُ مستوى أدائك كلّ يوم؟ هل تشعُر بالارتباك على نحوٍ يوميٍّ عند التّعاون عبر صندوق بريدٍ مشترك؟ إذا أتيحت لك فرصة تغيير شيءٍ واحدٍ في عملك، ماذا سيكون؟ هل تحسّ بأنّ فريق الدّعم الفنيّ يتحسّن أم يتدهور بمرور الوقت؟ صِف معنويّات الفريق! كم يراسلكَ العملاء لإبلاغك بأنّ مشكلتهم لم تحلّ بعد؟ تساعدك كلّ تلك التّفاصيل الدّقيقة على فهمِ كيفيّة تأثير برنامج تنظيم البريد الإلكتروني ضمن سياق إستراتيجيّة الدّعم الفنيّ خاصّتك. ومن المستحسن أن يعطي نظامُ إدارة البريد الإلكتروني الجديدُ للجميع فرصةً لتعديل أو إصلاح إستراتيجيّة دعم العملاء. 5. تخيل الشركة المثالية وتجربة العملاء المثالية يبقى البريد الإلكتروني برغم عيوبه الحلّ الاعتيادي للعديد من الشّركات والعملاء. والعمل الّذي قمتَ به حتّى الآن يساعدك على تقدير كيفيّة استغلال فوائد البريد الإلكتروني دونَ نقائصه. فالعديد من النّاس سيسعون -على سبيل المثال- إلى التّركيز على حلٍّ يُوفّر للعملاء البساطة، والتّكلفة المنخفضة، والتّجربة الشّخصية، مع تقليل سوء التّواصل بين أعضاء الفريق. تصفّح بحثك كلّه، ولخّص احتياجات فريقك وعملائك مراعيًا الأولويّات الأساسيّة. وزيادةً على الدّعم وتجربة العميل، حاول أن تضع في الحسبان قدرة برنامج إدارة البريد الإلكتروني على تحقيق منظّمة كبيرة لوعودها المعلنة، وكيف يتوافق مع قِيَم الشّركة، ويدعم الموقف الإداري عبر أفكارٍ مميّزة. بينما توازن الاختيارات المختلفة، تخيّل كيف يمكن لمكتب مساعدةٍ ديناميكيٍّ أن يحوّل شركتكَ من أعلاها إلى أسفلها. 6. اختبر الحلول التي تتوافق مع احتياجاتك هل يُعقل أن تشتري سيّارةً دون قيادتـها؟ جوابك على الأغلب لا. قارِبْ فكرة اختيار نظام إدارة بريدٍ إلكتروني بالعقليّة ذاتها الّتي تطبّقها على استثمار كبيرٍ في حياتك الشخصيّة. باستخدام الأولويّات الأساسيّة الّتي حدّدها فريقك، قلّص قائمة أنظمة إدارة البريد الإلكتروني المحتملةَ إلى اختياراتٍ تُعدّ على أصابع اليد. وبعدها، خصّص وقتًا لتجربتها جميعًا. اطلب من فريق العمل الّذي اخترتهُ أن يستعملوا كلّ نظامٍ كما يفعلون يوميًّا: بتجهيز التّقارير، وحفظ الرّدود، وإعطاء الأفراد المعيّنين مراسلاتهم، والردّ على "العملاء المفتَرضين" حول المشاكل الحاليّة لترى كيف يظهر السجلّ داخل البرنامج. حاول حتّى تجهيز قاعدةِ معرفةٍ بسيطة، واختبر كذلك توافق البرنامج مع الأدوات الأخرى الّتي تستعملها. على الرّغم من بداهة اختيار البرنامج الأكفأ، فإنّ عليك التأنيّ لتركّز على الاختيار الّذي يسهّل خدمة احتياجات عملائك ويتوافق مع مبادئك. والأهمّ أن تختار البرنامج الّذي يوافق مستوى الدّعم الّذي تطمح إلى تقديمه لعملائك. اتّصل بخدمة العملاء لدى صانعي ذلك البرنامج، وراقب كيف يُبلون. إن لم يرقَ أداؤهم إلى مستوى طموحاتك، فلن يرقى إليها برنامجهم. 7. برنامج تنظيم البريد الإلكتروني الأفضل سيقوي فريقك إذا ما دعمتَ فريقًا بنظامِ إدارة بريد إلكتروني للدّعم الفنيّ، فإنّهم سيساهمون أكثر في حياة العملاء. نظام إدارة البريد الإلكتروني المناسبُ بالإضافة إلى إدارةٍ متفتّحة التّفكير يدفعانِ بفرق الدّعم إلى بذل الغالي والنّفيس في حلّ المشاكل والعمل كمحرّكٍ للتطوّر. ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Choose the Best Email Management System لكاتبته: Elizabeth Wellington

يشمل التحول الرقمي Digital transformation التقنيات والبشر. لسوء الحظ، فإننا نميل إلى تجاهل البشر عند قيادة التغيير الرقمي. في حين أن “التحول الرقمي” ليس مصطلحًا جديدًا، إلا أنه لا يزال يمثل مشكلة كبيرة لرواد الأعمال. فنحن نواجه حاجة متزايدة إلى تغيير معاييرنا التنظيمية والثقافية، بسبب زيادة تعقيد التقنيات الرقمية، ومواصلة المنظمات للتكيف مع احتياجات السوق المتغيرة، وتطلّب الاتجاهات الاجتماعية لأساليب جديدة للعمل. ويمكن القول بأن أعظم فجوة نراها في عملنا التنظيمي اليوم هي التحول الفعلي قبل وأثناء وبعد تطبيق التقنيات الرقمية؛ لأن التقنيات تتقاطع دائمًا وتؤثر على الناس والعمليات والثقافة. مم نتحول؟ ولأي شيء نتحول؟ هذه “مشكلة أشخاص” بقدر ما هي “مشكلة تقنيات”، لكن نادرًا ما نعترف بذلك. يمنح استخدام منظماتنا للمبادئ المفتوحة open principles وعودًا بإثارة طرق جديدة للتفكير، والتي قد تساعدنا على معالجة هذه الفجوة. على مدار هذه السلسلة المكونة من ثلاثة أجزاء، سنلقي نظرة على كيف أن مبدأ الأسس المفتوحة يؤدي دورًا رئيسيًا في معالجة “مشكلة الأشخاص” في التحول الرقمي، وفي إغلاق تلك الفجوة قبل وأثناء تطبيق التقنية الرقمية. أثر التحول الرقمي تغيّر معنى مصطلح “التحول الرقمي” تغيرًا كبيرًا في العقد الماضي. على سبيل المثال، إذا نظرتم إلى المنظمات في عام 2007، سترون أنها كانت تحاول بشدة فهم أول جهاز آي فون والتعامل معه، وكان التركيز أكثر على محركات البحث، واستخراج البيانات، وأساليب التعاون الافتراضي. بعد عقد من الزمن في عام 2017، نحن نستثمر في الذكاء الاصطناعي، والتعلم الآلي، وإنترنت الأشياء. لقد نضجت تقنياتنا، لكن هياكلنا التنظيمية والثقافية لم تواكبها. ينص تقرير بحثي حديث من جامعة آلتو Aalto University بعنوان “قيمة المشاركة في الخلق Co-creation في منظمات المستقبل” على أن التحول الرقمي خلق فرصًا لإحداث ثورة، وتغيير نماذج الأعمال القائمة، والهياكل الاجتماعية والاقتصادية، والتدابير والإجراءات القانونية والسياسية، والأنماط التنظيمية، والحواجز الثقافية. ولكن يمكننا أن ندرك فقط هذه الإمكانية إذا كنا نعالج الجوانب التقنية والتنظيمية للتحول الرقمي. مجالات التحول الرقمي الأربعة لندرس العناصر الأربعة الأساسية المتضمنة في أي محاولة للتحول الرقمي: تغيير الإدارة احتياجات النظام البيئي العمليات الصوامع يجب على أي منظمة أن تعالج هذه العناصر الأربعة قبل تطبيق تقنية جديدة (من الناحية المثالية) أو بالتزامن مع هذا التطبيق إن كانت تلك المنظمة ستحقق النجاح والاستدامة. 1. تغيير الإدارة لقد سجلت مبادرات التغيير نسبة فشل بلغت 70٪ منذ السبعينيات. وهذا يخبرنا بأن كلا من النماذج ونهجنا في ممارسة الأعمال التجارية بحاجة إلى تغيير. تتعلق إدارة التغيير بالعنصر البشري: مواقف أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين وسلوكياتهم، وأيضًا النظم البيئية التي يعملون فيها. لذا فإن نهجًا أكثر شمولًا (أي “يركز على الأشخاص”) في إدارة التغيير يعِد برفع معدلات نجاح المنظمة. وقد يساعد تضمينُ مبادئ مفتوحة للمنظمة (مثل الشفافية والشمولية) في نماذج التغيير على خلق أشخاص مؤهلين يتكيفون بسرعة مع احتياجات العمل؛ فالشفافية والشمولية تتيحان فرصًا للتحدث بحرية والتماس الملاحظات من الأصوات غير المسموعة في كثير من الأحيان. بالإضافة إلى ذلك، يتيح لنا التعاون والمشاركة في خلق الشركات أن نكوِّن منظورًا جديدًا وحلولًا أكثر ابتكارًا. وسنبدأ بتحديد الثغرات والعوائق بمعدل أسرع، مما سيؤدي إلى تحسين العمليات والسياسات والحلول. خلاصة القول: المبادئ المفتوحة تقلل من المشاكل وتكلفة التغيير. 2. احتياجات النظام البيئي ماذا يعني النظام البيئي؟ إنها الشبكة الحية والمتنفسة من الأشخاص والأطر التنظيمية التي تترابط لتشكّل النظام الذي تعمل فيه مؤسستك. حيث تتشارك وتعتمد الأطراف المشاركة في أي نظام بيئي - مثل الموظفين والشركاء وأصحاب المصلحة الخارجيين، والعملاء، والبائعين، وما إلى ذلك - على بعضها بعضا من أجل صحة أعمالنا ونمونا ونجاحنا. وكما هو الحال في النظم البيئية التي نراها في الطبيعة، فإن قلة صحة أحد مكوناتها تؤثر على الآخرين بمرور الوقت. يؤثر هذا الترابط المتبادل على نحو حاسم على نجاح وسعادة الجميع. لذلك يجب على القادة التنظيميين فهم احتياجات أدوار الأطراف المشاركة، حتى يتمكنوا في المقام الأول من تحقيق الهدف الذي تريد المنظمة تحقيقه بتطبيق تقنية جديدة. وكثيرًا ما يخلق تطبيق التقنيات المتقدمة والبسيطة حاجة أكبر للقادة لتقييم ومواءمة احتياجات النظام البيئي قبل التطبيق. فكل عمل لديه احتياجات مختلفة، ولا يوجد حل واحد للجميع، ومع ذلك فإن العامل المشترك هنا هو ترابط النظم البيئية مع جميع الأطراف المشتركة فيها. اعرف أهدافك وافهم كيف تؤثر التطبيقات على النظام البيئي بأكمله، حتى تتمكن من إنشاء استراتيجية مناسبة وشاملة. قد يتطلب ذلك خطة لتدريب الكفاءات، وإعادة تنظيم العمل والعمليات، وخلق مبادرات جديدة، وابتكار طرق أخرى لتلبية احتياجات الأطراف المشاركة. 3. العمليات يجب علينا أن نفهم في كل مرة نستخدم فيها كلمة “التحول” ما تعنيه حقًا هذه الكلمة. التحول هو تغير جذري. ويتطلب أي تغيير، بغض النظر عن حجمه، مراجعة عملياتنا لتقييم ما يحتاج إلى تعديل لتتناسب هذه العمليات مع التغيير الجديد. غير أن العمليات التي تتجاوز التقنية، هي تلك التي نغفلها في كثير من الأحيان. فكثيرًا ما ننسى التفكير في العمليات الكثيرة المتداخلة التي توجد بالفعل عندما نضيف شيئًا جديدًا إلى سير العمل، أو حتى نضبطه، وبذلك نخلق عن غير قصد تدفقًا زائدًا للعمل مما يبطئ الإنتاج وقد يمتد إلى مجالات أخرى متصلة داخل النظام البيئي. يجب على قيادتك النظر في العمليات أو السياسات المتصلة عند تغيير نموذج عمل أو تنفيذ نهج مبسط للتقنية. تكلّفك هذه الأعباء الزائدة (أو الإضافية من الأقسام الأخرى) الإنتاجية المفقودة، والاستجابات المتأخرة، وغيرها الكثير. 4. الصوامع تؤدي المنظمات التي تستفيد من المبادئ المفتوحة إلى إزالة الحواجز التي تحول دون التعاون والخلق المشترك. وهي تنشئ عمليات شاملة تتيح التدريب المشترك لموظفيها، بينما يتسم تبادل المعارف والاتصال بالشفافية، وسهولة الوصول للمعلومات، والإفادة. وقد أصبح كسر الصوامع الموجودة في منظماتنا أمرًا حتميًّا لنجاح الأعمال، والمجتمع بأكمله، في فترات التحول الرقمي المكثف. ويمكن للقادة الاستفادة من طرق جديدة للتفكير عن طريق التماس الملاحظات القادمة من الأصوات غير المسموعة وتنوع الفكر في فرق المشروع. ويمكنهم خلق فرص للناس للتعلم وأن يصبحوا أكثر تنوعًا في كفاءاتهم. هذه فرصتك للعرقلة يقدم أي جهد للتحول الرقمي لقادة تنظيمية فرصًا لتقليل المخاوف (مثل الذكاء الاصطناعي أو الأتمتة). وبأخذ هذه الفرص على محمل الجد، يمكننا وقف طرق التفكير القديمة وخلق فرص جديدة لأطرافنا المشاركة وعملائنا. وهذا ينطوي على مسؤولية تطوير نوع التغيير الصحيح لمستقبلنا، والذي يتخطى كثيرًا المسائل التقنية. ترجمة - بتصرّف - للمقال Digital transformation’s people problem لصاحبته Jen Kelchner. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

قد تنشأ لدى زبائنك رغبةٌ حقيقيّة في استخدام الميّزة أو المنتَج خاصّتك، ولكنّهم ببساطة يريدون، بالإضافة إلى ما ذُكِر، شيئًا لا يتعارض مع تلك الميّزة أوِ المنتَج، إذ يرغب النّاس في أن يصبحوا نحيلين وأصحّاء، ولكنهم بالمقابل لا يودّون التوقّف عن تناول الوجبات السّريعة والمشروبات الغازيّة. فشركتا McDonald's و Weight Watchers تبيعان منتجاتٍ مختلفةً عن بعضها إلى حدّ كبير، ولكنّهما تتنافسان لكسب الزّبائن ذاتهم؛ هذا ما نسمّيه المنافسة غير المباشرة. ويستهدف منافسوك المباشرون إنجازَ العمل ذاته الذي تقدّمه أنت وكذلك تحقيقَ النّتيجة ذاتها. فلو رغبَ شخصٌ ما في تناول البرغر، فسيجد أن كُلًّا من شركتَي McDonald's و Burger King تقدّم له ما يرغب به، وبالتالي سيحصل من كلّ منهما على النّتيجة ذاتها. وخلافًا للمنافسين غير المباشرين، يتنافس ما يسمى بالمنافسين الثّانويين على النّتائج، فعلى سبيل المثال يتنافس مجالا مؤتمرات الفيديو ورحلات الطيران من درجة رجال الأعمال على النّتائج لكونهما يُقصَدان لتحقيق العمل ذاته؛ وهو توفير الّلقاءات بين رجال الأعمال، ولكنّهما يقدّمان الحلّ ذاته بطريقتين مختلفتين. وهناك في المنافسة غير المباشرة عملان مختلفان يرغب الزبون في القيام بهما، ولكنّ هذين العملين في حالة تنافسٍ فيما بينهما. ويُلاحَظ هذا النوع من التنافس دائمًا في مجال المنتجات الخاصّة بالبرمجيات. "أودُّ السّماح بعمليات دفعٍ في منتجي، ولكني أريد تخفيض مستوى إشراك الطرف الثالث التي نعتمد عليه". "أودّ إضافة أداة التّحليل هذه، ولكنّي أرغب أيضًا في تحسين زمن الاستجابة على الوجه الأمثل". "أودّ معرفة كيف يقضي أفرادُ الفريق التّابع لي وقتهم، ولكني أرغبُ في إظهار أنّنا نثق في بيئة العمل". قد يبدو هذا منافيًا للمنطق، ولكنّ البشر متصالحون مع فكرة الجمع بين مختلف الآراء والرّغبات المتناقضة، فنحن نريد الاحتفاظ بكعكتنا وأكلها في آنٍ معًا. تتصارع قوّتان هنا، وهما جاذبية النّتيجة التي يقدّمها منتَجُك مقابل تلك التي يقدّمها منتجٌ آخر. وعليك تركيزُ التسويق الذي تضطلعُ به على جعلِ النّتيجة التي يقدّمها المنتج الآخر أقلَّ جاذبية وبريقًا، أو أن تغيّر تموضع منتجك في مسعىً منك إلى إزالة التّنافس بين النّتائج الخاصّة بمُنتَجك من جهة والمنتَج الآخر من جهة أخرى. تولَّ إدارة المنافسة غير المباشرة وقعَ أحدُ زبائن شركة Intercom في حيرة من أمره. فقدِ اشتركت مئات الشركات في منتجه الخاص باختبار A/B، ولكنَّ قلة منها فقط التي ذهبت أبعد من مرحلة الاختبارات عديمة الأهمية. وقد أراد جميعُ الزبائن استخدام المنتج فعلًا، وتعرّفوا إلى طريقة استخدامه، واستوعبوا القيمة التي يمثّلها. وقد أرسل ذلك الزّبون رسائل عبر شركة Intercom إلى أولئك المستخدِمين وتعرّف إلى الخطأ الكامن وراء ما حدث. فما المشكلة إذًا؟ بقدر ما أعجبتهم فكرةُ إخضاع التطبيقات الخاصّة بهم لاختبار A/B، بقدر ما كانوا يفضّلون شيفرة نظيفة، مقروءة بسهولة، وقابلة للحفاظ عليها. فهم لا يفضّلون إضافة لغة البرمجة "جافا" في التطبيقات الخاصة بهم لإنشاء اختباراتٍ مفيدة وذات معنى، ولذلك فلم يستخدموا المنتَج. ولمواجهة تلك المخاوف، أضاف مخطّطًا خاصًّا بالرّسائل مقلّلًا من أهميّة الشّيفرة النّظيفة وساعيًا نحوَ الارتقاء بمبيعات منتجه. وقد أرسل الرّسالة التّالية لغير مستخدمِي منتجه في اليوم الثالث: وفي اليوم السّابع أرسل رسالة أخرى متحيّنًا توقيتًا مناسبًا: وقد أثبتت تلك الرسائلُ فعالية، فالعديد منها نجح في إقناع الآخرين بتنصيب منتجه، بينما أثارَ بعضُها الآخر نقاشاتٍ تقنيّة محتدِمة. ولكنّ الأهمّ هو أنّ جميع تلك الرّسائل قدّمت رؤىً إضافيّة حول مجال العمل ذي الصّلة بها، وهو جُلُّ ما تحتاجُ عندما تكون في بداية طريقك. اعرف منافسيك الحقيقيين سبقَ للرّئيس السّابق لشبكة CNN، وهو جوناثان كلين، أن قدّم تعريفًا بالمنافس غير المباشر لشبكته الإخبارية قائلًا: فالفكرة مفادُها أن الزبائن لا يختبرون منتجك بمعزل عن سياقه، بل في وسطٍ يعجُّ بمنتجاتٍ وخدمات وأفكار أخرى تلهث جاهدةً وراء استمالتهم إليها؛ وبعضها يتنافس مع العلامة التجارية الخاصة بك، في حين أن بعضها الآخر يتناقض معها. ويساعدك فهم كل تلك القوى في مواجهتها عبر الجهود التي تبذلها في التّسويق لمنتجك أو الخدمة الخاصّة بك. ترجمة -وبتصرف- للمقال Understanding direct and indirect competition لصاحبه Des Traynor

هل تشعر أن الجميع يعمل كل الوقت بجِدّ، دون أن ينجزوا بقدرِ ما يودّون؟ ربما يمكنني توضيح السبب. لنفترض أن خادوم الوِب لديك يعمل بـ 50% من طاقته القصوى. لا تأتي الزيارات بانتظام وعلى نحو سلس، لكنّها تأتي على طفْرات تكون أحيانا كبيرة جدًّا. بما أن الخادوم غير مُستَغل تماما في الوضع العادي فإن لديك موارد احتياطية للتعامل مع الزيادة. أما إذا كان التصاعد في حركة البيانات كبيرًا جدًّا فإن الخادوم سيتجاهل الكثير من الاستعلامات. لا ننسى أن للخادوم حدودا إذا تجاوزها الخادم فلن يستطيع تأدية أي عمل إضافي. لنفترض الآن أن أحد العاملين معك رأى أن الخادوم يعمل بـ 50% من طاقته فقال “مهلاً، هذا خادوم، وليس شخصاً، وهو يكلّفنا نفس الثمن سواءٌ استغلّينا 50% من طاقته أو 90% أو حتى 99%. لذلك دعونا نحصل على قيمة أموالنا وندفعه نحو 90%!”. مالذي سيحدث الآن؟ في الواقع حتى الاختلافات الطبيعية لحركة البيانات ستتسبّب الآن في نقل الخادوم إلى المنطقة الحمراء، وسيزداد متوسّط الإجابة على الطلبات بنسبة كبيرة وفي الغالب سيتجاهل الخادوم الكثير من الطلبات. سيحدُث هذا الأمر ليس في حالات خاصّة ولكن طوال الوقت. نظام يعمل طول الوقت في المنطقة الحمراء هو نظام هشّ: ليس جيداً لجودة المنتج، أو تجربة العملاء ولا في حساب التكاليف؛ سيّء في جميع النقاط. ربما يمكننا التعامل مع الضغط العالي للزيارات بإضافة خواديم تعمل ضمن مجموعة. لنفرض أن لدينا ثلاثة خواديم، تخدم كل حركة مرور لنفس الموقع، وكلها تعمل بـ 70% من طاقتها القصوى. تبدو نسبة معقولة بين 50% (إضاعة المال) و90% (نظام هش). فتكون الطاقة الإجمالية لاستخدام الخواديم الثلاثة التي تعمل بـ 70% من طاقتها مكافئا لاستخدام خادوميْن و10% من خادوم ثالث (2.1 خادوم، ناتج ضرب 70% بعدد الخواديم)؛ وهذا خبر جيد لأنه يعطي طاقة احتياطية مكافئة لـ90% من أحد الخواديم لأي ارتفاع مفاجئ في حركة المرور. لكن ماذا يحدث عندما يواجه واحد من الخواديم مشاكل؟ افترض أنه تعطّل، أو أن الكهرباء انقطعت عنه أو أن أحدهم اخترقه. سيتكفّل الخادومان الباقيّان بالإجابة على طلبات تكافئ قيمتها طاقة 2.1 خادوم (أي بزيادة 10% على كامل طاقتهما)، أي بما يكافئ 105% من طاقة كل منها. لقد عدنا إلى حالة الهشاشة مجدّدا. لا يتعلّق الأمر بالخواديم، في الواقع الأمر يتعلّق بك أنت. أسلوب الانشغال الدائم لن يؤثر على إنتاجيتك فقط، بل سيتسبّب في أن يدفع كلّ عضو في فريق العمل بقيّة الأعضاء إلى الأسفل. لدينا جميعًا قدرة، سواء كنت تريد قياسها بالساعات، بالطاقة، بالتركيز، أو إذا كنت لا تريد قياسها على الإطلاق. بدلا من طلبات الزوّار - في مثال الخواديم السابق - لديك متطلبات الحياة المختلفة من قبيل قراءة رسائل البريد الإلكتروني، المهامّ المختلفة، طلبات الأصدقاء أو الأسرة التي تحتاج من وقتك واهتمامك أكثر من حاجتها إلى الراتب الذي تتقاضاه. يجب أن ندرك أن استخدام 90% من طاقتنا طوال الوقت يتسبّب في الفشل أكثر ممّا يبدو لك، ليس فقط بسبب الإنهاك التام، بل بسبب تأثيره في الإنتاجية والمُخرجات أيضًا. ستحرق بهذه الطريقة نفسك مضحيًّا بالنوم، الصحة، الأصدقاء، الأسرة، وغيرها من الأمور التي تظنّ خطأً أنها مضمونة.. ولكنني أعتقد أنك تدرك ذلك بالفعل.أنت تدفع هذا الثمن مقابل أن تكون إنسانا خارق الإنتاجيّة.. هل هذا صحيح؟ لكنك في نهاية المطاف لن تحصل على أية مكاسب مهنية ضخمة مقابل جهودك. تعدّ هذه الحالة - الانشغال الدائم - مزيجًا من التحول المتكرّر لسياق المهام والانقطاع الذين هما الأعداء التوأم للإنتاجية. لن يكتمل أي عمل لديك لأنك تتوقف باستمرار، وستتخلى عن بعض الأعمال نتيجة لذلك. الأسوأ أنه في الكثير من المنظمات يستنفذ الجميع 90% من طاقتهم طوال الوقت، كما في مثال الخواديم الثلاثة، بحيث يؤدّي توقف أحد العاملين إلى الكارثة. لا مناص من توقّف أحد الأشخاص لسبب مّا، وهو ما يؤدّي إلى زوبعة داخل هذه المنظمات تُحدث آثارًا مضاعفة تَضُر بعدة أشخاص أو مشاريع أخرى. في هذه الحالة فبدل أن تزيد القدرات لاستيعاب الارتفاع، تموج المشاكل كشلالات في سلسلة من ردود الأفعال التي يحفز بعضها الآخر كقنبلة ذرية. الكلمة المفتاحية هنا هي “لا مفر منه” الناس يموتون ويمرضون أو يتركون العمل أو يغيرونه. ولا يغيب عنا أن هناك حالات طارئة تنشأ تستحق أن يقطع العمل فيها، وبالطبع فأنت لا تتحكّم في الحياة من حولك، لذلك يجب عليك بناء نظام يَفترض قدرًا من التباين والانقطاع، وتصميم أسلوب عملك الشخصي وأسلوب عمل الفريق بحيث توجد قدرة على الصمود في وجه الاختلافات. الوضع المثالي - وهو الحالة الأرجح - أن تكون في منطقة الأمان في الغالب مع حالات اعتراضية من العواصف تجعلك في حالة تأهب قصوى لفترات قصيرة ولأسباب وجيهة. على سبيل المثال، تحتاج بعض الوقت الإضافي عند إطلاق منتج جديد، وخصوصًا بعد إطلاقه حتى تستطيع استيعاب تجربة العملاء الحقيقيين له، واكتشاف مشاكله، لذلك على الجميع أن يبقى متيقظاً متأهباً للتعامل بسرعة ثابتة قدر الإمكان مع المزيد من الزبائن. نخطأ جميعاً في جانب الإفراط في الفعالية، ولا بُد من تقديم فوائد الميزة التنافسية خلال زيادة الإنتاجية، لا تدع لنفسك أو لفريقك المجال للوقوع في الفخ. ترجمة - بتصرّف - للمقال Your non-linear problem of 90% utilization لصاحبه Jason Cohen.

الإطلاق المبكّر للمُنتج من الأمور المهمّة. الانطباع الأوّل الجيّد من الأمور المهمّة. رأيان متضاربان، أيّهما على حق؟ أوّلًا، كِلا الرأيين لا يمكن تطبيقهما على جميع الحالات. إنّ مستوى تصميم مُنتجك يمكن أن يكون مختلفًا عمّا هو مطلوب مقارنًة مع مُنتج آخر، وذلك بسبب عدّة عوامل كالمرحلة التي يكون فيها المُنتج أو الميزة التنافسيّة للمُنتج. لماذا يجب التّركيز على الإطلاق المبكّر في بعض الأحيان يكون الإطلاق المبكّر للمُنتج أكثر أهميّة من قضاء الوقت في صقل تصميمك. من الأمثلة الرائعة على ذلك شبكة تواصل المهنيين LinkedIn، أنظر إلى الإصدارات الأوليّة لهذا الموقع: التّصميم ليس جميلًا، أليس كذلك؟ حتى بمعايير 2002. لكن هذا لم يمنع مؤسسيه من إطلاقه. لم يريدوا تأخير الإطلاق لكي يتمكّنوا من معرفة فيما إذا كان ما صنعوه مفيدًا أم لا. لأنّ الشبكات الاجتماعية كانت في بداياتها في أوائل عام 2000 وكان هنالك عددًا من المجاهيل وأراد الفريق اختبار فرضيّاته في الواقع في أقرب وقت ممكن. لقد علم Reid Hoffman، أحد مؤسسي LinkedIn، أنّ التحرّك السريع أكثر أهميّة من تصميم شيء استثنائي للإصدار الأوّل لشبكتهم الاجتماعيّة، حتّى إنّه قال: "إذا لم تكن محرجًا من الإصدار الأوّل لمُنتجك، إذًا تأخرّت في إطلاقه" قد يبدو كل شيء في التّصميم جيّدًا على الورق، لكن السؤال الحقيقي هو كيف ستكون ردّة فعل عملائك تجاه المُنتج عندما يصبح واقعيًّا؟ وهذه هي الفائدة من إطلاق مُنتجك في وقت مبكّر، لكي تجد العيوب التي لم تكن تعلم بوجودها والتي تُعتبر مسألة مهمّة بالنسبة لعملائك أكثر من غيرهم. لكن الانطباعات الأولى تبقى راسخة، صحيح؟ صحيح أنّ الانطلاق المبكّر له ميزات تنافسيّة، لكنّ ما يقولونه عن الانطباعات الأولى صحيح أيضًا، فأنت تحصل على انطباع واحد لا غير، والكثير من الأمور تؤثّر على ذلك الانطباع؛ كالتّصميم الجيّد. لقد توصّلت دراسة أجرتها Google أنّ الأشخاص يحكمون على جمال الموقع خلال 1/50 إلى 1/20 ثانية. لذلك يمتلك التّصميم تأثيرًا فعّالًا ومُباشرًا على الأشخاص وقرارهم بالبقاء أو المغادرة. وهذا التأثير يكون على مستوى عاطفي في كثير من الأحيان. لقد أمضى عالم النفس Kevin Larson من معهد ماساتشوستس للتكنلوجياMIT حياته المهنيّة في البحث حول تأثير الخطوط ومخططات التّصميم على عواطفنا. قام Larson في إحدى الدراسات البارزة بفصل مجموعة من 20 متطوّعًا، نصفهم رجال والنصف الآخر نساء، وعرض على كل مجموعة نموذجين مختلفين لمجلّة The New Yorker. أحد تلك النماذج مصمّم بشكل جيّد من ناحية موضع الصورة، الخط، والتخطيط العام، والآخر ذو تصميم رديء. وجِد من خلال هذه الدراسة أنّ القرّاء شعروا بالسوء عند قراءتهم للنموذج ذي التّصميم الرديء، بينما شعر الأشخاص الذي قرؤوا النموذج ذي التّصميم الجيّد بشكل أفضل وأنّه استغرقهم وقتًا أقل للقراءة. يجعل الوسط المُصَمّم بصورة جيّدة جمهورك يشعرون بشعور جيّد مما يرّجح توجّههم إلى اتخاذ إجراء معيّن. عند إطلاق مُنتج، موقع، أو تطبيق فإنّه يترك انطباعًا راسخًا لدى الأشخاص الذين يستخدمونه، والتّصميم هو أحد الطّرق لإبقاء المستخدمين منجذبين ودفعهم إلى مشاركته مع معارفهم. العاطفة تقود الأفعال، ولهذا يلعب التّصميم عالي الجودة للمُنتج دورًا محوريًّا في نجاح المُنتج. صمّم مُنتجا ذا ميزة تنافسيّة يمكن للتصميم الجيّد أن يكون ميزة تنافسيّة بالإضافة إلى تكوينه انطباعًا أوّليًّا إيجابيًّا. لقد كتب Ev Williams، أحد مؤسّسي تويتر، حول أهميّة التّصميم وكيف أنّه يلعب دورًا في مجال التكنولوجيا أكثر من أي وقتٍ مضى. يُشير Ev إلى أن الكثير من الجوانب التقنية التي كانت تصنع فارقًا من قبل أصبح من السّهل الحصول عليها مع تطوّر التكنولوجيا، وعليه فإن ما سيجعل مُنتجك مُميّزًا ومُختلفًا على غيره، تحوّل من تقديم ميزات جيّدة بصورة كفاية لإنجاز المهمّة المطلوبة من منتجك إلى تقديم تجربة إيجابيّة شاملة. ولتوضيح وجهة نظر مماثلة، إليك كيف قام اثنان من استشاريّ تجربة المُنتج، Joseph Pine II وJames Gilmore بشرح أهميّة التجربة في مقال لمجلّة Harvard Business Review: يظهر كلا المثالين أهميّة التّصميم كوسيلة أساسيّة لتمييز المُنتج. في عالمنا اليوم، أصبح امتلاك المُنتج لمجموعة من الميزات المناسبة غير كافيًا على الأرجح لخلق تجربة، وإنّما يجب جمع تلك الميزات مع التّصميم الجيّد. فكّر في مقدرة شركة Apple على توحيد التّصميم والتّكنولوجيا باستخدام تصميم المُنتج والمزايا الاستراتيجيّة الأساسية الخاصّة بهم. أنظر إلى داخل أحد متاجر Apple: حتّى الأجزاء الداخليّة لمُنتجات Apple (وهي من الأشياء التي لن يراها الزبائن على الأغلب) مصمّمة بأخذ نفس معايير التّصميم العالية في الاعتبار. لكن هذا لا يعني أنّ الجماليّات تطغى على الأداء الوظيفي. بالنسبة لـ Apple، لا تتعلق جودة التّصميم بالمظهر الخارجي فحسب، وإنّما بكيفيّة تعزيز التّصميم للتجربة وتحسينها. هل تهتمّ إن كان جهاز Macbook الخاص بك نحيفًا كقلم الرصاص إذا كنت تحصل على فيروس كل شهر؟ أشك في ذلك. ماذا عن iPhone، هل يهم إن كان شكل أزرار التحكّم في الصوت جميلًا إذا لم تستطع إنهاء مكالمة؟ بالتأكيد لا. وكما قال الرئيس التنفيذي السابق لشركة Apple، ستيف جوبز Steve Jobs، جملته الشهيرة: "التّصميم ليس كيف يبدو لك الشيء أو بما يوحي إليك فحسب، إنّما هو كيفيّة عمل الشيء" كيف توازن بين التّصميم والإطلاق المبكّر للمُنتج إذا كان كلّ من الإطلاق المبكّر والتّصميم مهمّين لنجاح المُنتج، كيف تجد التوازن بين الاثنين؟ يشاركنا Ryan Singer، مصمّم مُنتجات في Basecamp، بطريقته في موازنة الميزات والأداء في المُنتج الجديد: اقترح Singer الخطوات الثلاث التالية للموازنة بين جودة المُنتج والإطلاق المبكّر: 1- ابدأ بكتابة ميزات المُنتج في قائمة: 2. حدد أيّ الميزات لها الأولويّة عن طريق إجابة الأسئلة الثلاثة التالية: ما درجة أهميّة أو قيمة الميزة بالنسبة لمشكلة التي يرغب العميل في حلّها؟ ما درجة ضرورة الميزة من باب "من الجميل إضافتها" أو "وجوب إضافتها"؟ ما الجودة التي يجب أن تكون عليها الميزة لكي أستطيع القول "انتهيت" ثم أنتقل إلى الخطوة التالية. 3- اجعل الميزات مرئيّة لتحديد أيّها أكثر أهميّة بالنسبة للعميل باستخدام الخرائط الحراريّةheatmap . يجب أن يكون هدفك هو تلبية معايير الجودة الأساسيّة لكل الميزات مهما كان عددها. يقول Singer: " يمكن أن تكون الميزات مختلفة في الأحجام أو درجة التّعقيد، لكن المهم هو أن تبقى جودة التجربة نفسها في جميع الميزات. لأنّ جودة التجربة الثابتة هي التي تكسبك ثقة العميل". إذًا، سواءً بنيت بعض الميزات الأساسيّة أو العديد من الميزات المعقّدة يجب أن يكون للنتيجة النهائيّة المستوى نفسه من الجودة. والنقطة المهمّة هنا هي أنّه يجب عليك أن تحرص على أن تكون الميزات الجديدة بالمستوى نفسه من جودة الميزات التي قبلها. حيث يجب أن يكون تقييم المُنتج ذو تسلسل طبيعي؛ أي كل خطوة تكمل ما قبلها. إليك طريقة أخرى للتفكير في الأمر: هناك حاجة إلى التوازن بين مستوى التّصميم ومجموعة الميزات. عليك أوّلًا تحديد الميزات الأكثر أهميّة بالنسبة للعميل وإبقاء مستوى التّصميم ثابتًا طوال الوقت مهما كانت الميزات التي تريد إضافتها لاحقًا. كيف قامت Simple ببناء مصرف جديد عن طريق الموازنة بين التّصميم والإطلاق المبكّر في عام 2009، أرسل Joshua Reich بريدًا إلكترونيًّا كان البداية لإعادة التفكير في الطريقة التي يجب أن تعمل بها المصارف سيُسمّى المصرف Simple، وسيتركّز المفهوم حول بناء تجربة مصرفيّة أفضل وإصلاح جميع مشاكل المصارف التقليديّة. ربّما علِم Reich، بسبب التحديّات في الأعمال المصرفيّة كالروتين المؤسساتي، بطاقات الائتمان، والوثائق الماليّة، أنّه سيكون هنالك بعض التكاليف الأوّلية في إمضاء عمليّة تأسيس المصرف وفوق كلّ ذلك تصميم تجربة أفضل. لذلك كانت بداية Simple بموقع ذو تصميم جيّد الذي كان عبارة عن استعراض لخطّة الشركة في خلق تجربة مصرفيّة عظيمة. وبالرّغم من أنّ التّصميم رائع، إلا أنّه لم يحتوِ على ميزات، باستثناء نموذج تسجيل بريد إلكتروني. يوضّح Reich قائلًا: حصلت الشركة على 125,000 مشترك في لائحة الانتظار حتّى دون بناء ميزة أساسيّة واحدة، وهذا يؤكّد صحة فكرتهم؛ أنّ هنالك طلبًا كبيرًا بما فيه الكفاية من الأشخاص الذين يرغبون بتجربة مصرفيّة أفضل. لقد نجح الإطلاق المبكّر لـ Simple من خلال الموازنة مع مستوى التّصميم الذي كان ملائمًا للمرحلة التي كانوا فيها، بالإضافة إلى إيحائه بالتجربة الممتعة السّهلة. بتلك البداية الصغيرة، نجح Reich وفريقه في الموازنة بين مستوى التّصميم والإطلاق المبّكر للمُنتج. خاتمة عندما يتعلّق الأمر ببناء مُنتج ما ينبغي عليك القيام بالمفاضلة لكي تقرر فيما إذا كان جيّدًا بما فيه الكفاية لإطلاقه أو وضعه جانبًا لغرض النظر فيه بعمق أكثر. لا تنتظر طويلًا لكي تطلق المُنتج، وكذلك لا تنتظر حتّى يصبح المُنتج مثاليًّا. إذا كنت تشعر أنّ بناء المزيد سيؤثّر على المستوى الحالي للتصميم، فمن الأفضل أن تركّز على القليل، ثم تبني المزيد عندما تصل إلى مستوى التّصميم الذي تسعى إليه. كِلا الوضعين مختلفان، لذلك لا يوجد هنالك إجابة قاطعة حول مرحلة التّصميم التي يجب أن تطلق المُنتج عندها، لكن نأمل أنّ هذه الأمثلة تساعدك على تحقيق التوازن المناسب. ترجمة-وبتصرّف-للمقال How to balance design and launching early لصاحبه: Mikael Cho حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

إذا أردت أن تبني شيئًا بهدف الربح، فإن أسهل طريقة ترشدك إلى أنسب القرارات منذ أن تبدأ إلى أن تنتهي هو اﻹجابة عن هذين السؤالين: من هي الفئة المستهدفة؟ ما هي النتيجة التي تتوقعها؟ فإن هاتين النقطتين تستطيعان توجيه خطة تطويرك، استراتيجية إطلاقك للمشروع، وتسويقك بالمحتوى، بل كل شيء في الواقع. أما إذا لم تكن متأكدًا ممن تستهدفهم من مشروعك، فستجد نفسك تحاول أن تحشر فيه كل ما يمكنك إدخاله، على طريقة "ماذا لو احتاج المعلّمون هذه الميزة، أو احتاج المطوّرون إلى كذا، والأطباء؟ وعمال البناء؟ و .." و... توقف رجاءً!. فلتحدد فئة بعينها، شريحة جمهور محددة وضيقة، تصنع منتجك من أجلها، فئة تشتكي من بضعة مشاكل ولديها حوافز متشابهة تدفعها للبحث عن حل لتلك المشاكل، ثم بعدها إن أردت أن تتوسع، فليكن ذلك ﻻحقًا، حتى لو أردت حينها أن تتوسع بمنتج جديد أو شركة جديدة كليًا. فكر في اﻷمر هكذا، لنقل أنك تؤلف دورة عن التسويق بالبريد اﻹلكتروني، ولديك درس يشرح كيف تَحُثُّ الناس على التسجيل في قائمة بريدية، فهنا عليك أن تضع الفئة التي تستهدفها من الدورة في اعتبارك حين تسجل هذا الدرس، لماذا؟ ﻷنك إن شرحت اﻷمر بصورة عامة، فستنظِّر لدرسك بصورة تجريدية تخرجه من نطاق الفائدة والتطبيق، إذ أنك تحاول أن تشرح اﻷمر بحيث يفيد المعلمين، والمطورين، والأطباء، بل وعمال البناء أيضًا!، كما ستجد نفسك تحاول استهدافهم جميعًا حين تسوِّق لدورتك من بعد، وكل ذلك سيجعل دروسك ومحتوى صفحة مبيعاتك أطول بأربع مرات. إن اختيارك لجمهور محدد تستهدفه في منتجك سيرشدك في قراراتك كأنه شعاع ليزر، فإن كانت دورتك للتسويق بالبريد موجّهة لعمال البناء، فلا تحتاج سوى استهدافهم في ما تبنيه، تشرحه، أو تسوِّق له. وقد يبدو تضييق نطاق الفئة المستهدفة من مشروعك مخيفًا، وكأنك تترك مالًا كان بإمكانك الحصول عليه، مالٌ كنت ستحصل عليه من المعلمين والأطباء والمطورين الذين تظنهم أغنياء ويرغبون في دورتك التعليمية، فلو كنت استهدفتهم أيضًا في دورتك، لكنت أغنى بأربع مرات!، ولديك يخت أكبر بأربع مرات!. غير أن الرياضيات (والحياة) ﻻ تعمل بهذه الطريقة، ﻷنك كلما قللت تركيزك على ما صنعته، قل عدد الناس المهتمين بشرائه. إن تركيزك على فئة محددة يجعلك تضع في حساباتك ما يهمّ تلك الفئة فقط، فتكون قراراتك أسرع، فإذا أردت أن تحدد أي الدروس عليك إضافتها، ﻻ مشكلة!، إنها الدروس التي تفيد عمال البناء!. ماذا تقول في صفحة مبيعاتك؟ سهلة!، فقط النقاط التي قد يهتم لها عمال البناء إن فكروا في دورة عن التسويق بالبريد الإلكتروني. إن كونك محددًا ﻻ ينفعك في المبيعات فحسب، بل هو مفيد أيضًا من حيث الزخم الذي يولّده، فهو العدسة التي تتخذ كل قرارات مشاريعك من خلالها. فببساطة شديدة، إذا لم تكن فكرتك كلها أو جزء منها غير مفيدة لتلك الفئة التي حددتها مسبقًا، فسَيسهُل عليك التخلي عنها، إذ أنها ﻻ تخدم الهدف. واﻵن، دعنا ننظر إلى النتيجة. إن الطريقة الوحيدة التي تصلح لتسويق منتجك هي إخبار الناس كيف ستكون حياتهم بعد استهلاكه أو شرائه، ﻷن النتيجة هي السبب الذي دفعك لبناء منتجك من الأساس. و برغم ما يبدو على هذه الطريقة من شَبَهٍ بالتسويق الجاف، إلّا أن هذا ما يجب عليك فعلًا القيام به. لقد صنعتَ ما صنعتَه لأنك تود مساعدة الناس في تعلم شيء أفضل أو تساعدهم في تحقيق شيء ما، وتركيزك على ذلك هو الطريق لبيع منتجك. دعني أوضِّح اﻷمر بمثال: أي من الجملتين التاليتين تبدو أقوى في التسويق لدورة عن تسويق عامل البناء بالبريد اﻹلكتروني، بالنسبة لشخص عادي؟ "تعلم التجزئة، الأتمتة، التأهيل (التحويل)، واﻷقماع، واختبارات A/B" أم: "ربما يكلفك استخدام MailChimp بعض المال، لكن معرفة كيف تستخدمه ستجلب لك مالًا أيضًا" إن الجملة الأخيرة أفضل بالطبع، ﻷنها تركز على ما سيحصل عليه الطالب حين يدفع لقاء الدورة -وهو المال في هذه الحالة-. أما الجملة اﻷولى فهي مجرد قائمة بمحتوى الدورة، وإذا لم تكن على علم بالتسويق عبر البريد الإلكتروني فعلى اﻷغلب ستجد نفسك تقول : "يا للهول! كل هذه الكلمات!، لماذا علي أن أهتم من اﻷساس؟!"، كما أنها مملة أيضًا، ﻷنها ﻻ تخبرني كيف ستفيدني تلك الموضوعات التي في الدورة. إن التركيز على النتيجة مفيد هنا ﻷن الناس تحتاج من يوصِّل لها النقاط أثناء عرض المنتج أو تقديمه، على عكسك أنت، فأنت تدرك قيمة ما أنشأته ﻷنك من صنعه، وتدرك مداخله ومخارجه. أما المبتدئين ومن لم يعلموا بعد بدورتك قد ﻻ يرون بالضرورة كيف سيفيدهم منتجك، لهذا فإنهم يحتاجون منك أن تخبرهم وتساعدهم في ذلك اﻷمر. وليس ذلك لغباء منهم، وإنما ﻷنك تريد أن تأخذهم من البداية إلى مستوى المحترف (مثلك أنت في هذه الحالة)، وﻻ يحدث ذلك إﻻ إذا وصّلت لهم النقاط ببعضها، حين تُري عمال البناء لماذا وكيف بالتحديد سيساعدهم التسويق بالبريد في زيادة دخلهم، بدلًا من مجرد مجموعة من الكلمات التي ﻻ تسمن وﻻ تغني من جوع في نظرهم. من هي الفئة المستهدفة؟ و ما هي النتيجة التي تتوقعها؟ حين تضع هاتين النقطتين نصب عينيك في كل منتج تبنيه، كل قرار تتخذه، وكل مشروع تطلقه، فستحصل على ما تريد بشكل أسرع وأسهل، وسيعود عليك بأكثر من أربعة أضعاف النتيجة التي رغبت بها لما حاولت أن توسع من نطاق الفئة المستهدفة، ويمكنك حينها أن تؤلف دورة أخرى عن التسويق بالبريد (أو أي منتج آخر تريده) وتوجهها إلى المعلمين، المطورين، والأطباء … من يختك اﻷكبر بأربع مرات!. ترجمة -وبتصرف- للمقال The Audience and the Outcome لصاحبه Paul Jarvis.

في العام الأول من عمر الطفل، يأخذه والداه إلى طبيب الأطفال لإجراء الفحوصات الشهرية، حيث يقوم الأخير بقياس وزنه وطوله كما يجري عددًا من الفحوصات، وإن كان الطفل ينمو بشكل مستمر، فهذا مؤشّر على أنّه يتمتع بصحة جيّدة. ولكن كيف يقاس نمو الشركات الناشئة؟ يقاس نمو الشركات الناشئة عن طريق تعريف مقاييس ومؤشرات الأداء الأساسية KPI، بمعنى أنّه يتم اختيار أحد المؤشرات، أو مجموعة صغيرة منها، ثم محاولة تحقيق قدر من النمو فيها بشكل أسبوعيٍّ أو شهريٍّ. سنتطرق في هذا المقال وبشيء من التفصيل إلى البنية الرئيسية لمقاييس ومؤشرات الأداء الأساسية. لماذا تعد المقاييس مهمة إلى هذه الدرجة؟ تحديد الأهداف وتحقيقها يستخدم المدراء التنفيذيون هذه المقاييس لتحديد أهداف معينة، وبدلًا من أن يخبر المدير التنفيذي فريق العمل أنّ الشركة بحاجة إلى النمو، أو أنّ هناك حاجة لتحقيق المزيد من التقدّم، يمكن له أن يقول: نحتاج إلى زيادة عدد الأشخاص المسجّلين في الموقع بنسبة X أو نحن بحاجة إلى زيادة الإيرادات الشهرية المتكررة monthly recurring revenue بنسبة Y. وفي كل أسبوع يتم التحقق من مقدار النمو الذي حققته الشركة، وبالتالي يعرف الفريق ما إذا كانت الأهداف المحدّدة قد تحقّقت أم لا. الوضوح والتركيز ما هي أولوياتنا القصوى؟ هل المهمة A أم المهمة B هي الأكثر أهمية؟ في غياب المقاييس، تكون الشركة الناشئة محكومة بالضبابية والفوضى. ولكن عند تأسيس مقاييس واضحة ومحددة، يمكن للمدراء التنفيذيين أن يساعدوا فرقهم في التركيز على الأمور المهمّة فقط، وسيمتلك الفريق بدوره رؤية واضحة بشأن الأمور التي تنال القسط الأكبر من الأهمية، وما يجب التركيز عليه، وما يمكن تنفيذه حسب ذلك. تنظيم عمل الفريق تساعد المقاييس في إنهاء النقاشات والجدالات الدائرة بين أعضاء الفريق واتفاق الجميع على نفس الهدف. على سبيل المثال، عندما يتناقش أعضاء الفريق حول إضافة ميزة معيّنة إلى المنتج، يمكن إعادة صياغة السؤال بالشكل التالي: ما هي المزايا التي تؤدي إضافتها للمنتج إلى تعزيز نمو الشركة؟ وتمتاز هذه الطريقة بأنّها أكثر إنتاجية ونفعًا في تقييم المزايا والخصائص المراد إضافتها إلى المنتجات. الحصول على الاستثمار تعدّ المقاييس من الأمور الجوهرية بالنسبة إلى كل جولة من جولات البحث عن الاستثمار، حتى المبكّرة منها. وكمستثمر فإني أعلم جيّدًا أنه في حال عدم تركيز الشركة الناشئة على المقاييس، فإني لن أكون قادرًا على جني الأموال، والسبب في ذلك هو أن الحصول على الأموال من الاستثمار المخاطر هو نوع من أنواع المضاربة، فأنا أستثمر في فكرة أولية يمكن لها أن تنمو في وقت لاحق، وسأكون قادرًا على بيعها مقابل مبلغ أكبر. ولكن إن لم يتحرك مؤسسو الشركات الناشئة تبعًا للمقاييس، فكيف سيكون بمقدورهم تحقيق النمو في مشاريعهم التجارية؟ وكيف يمكن للمستثمرين أن يروا استثماراتهم تنمو وتكبر؟ دون التركيز على المقاييس لا يمكن لأي شركة أن تحقق النمو ولا يمكن لمؤسسيها أن يحققوا الأرباح سواء لأنفسهم أو للمستثمرين. أساسيات المقاييس لنلق نظرة على بعض المبادئ الأساسية لمقاييس الشركات الناشئة. ربط المقاييس بالإنجازات الأرقام ليست موجودة في الفراغ، ولا يجب قياس هذه الأرقام لمجرد القياس فقط. لنفترض جدلًا أنّك تحاول الحصول على الاستثمار في جولة التمويل البذري seed round، أو أنّك ترغب في أن تصبح قادرًا على تحقيق الأرباح، وهما إنجازان أساسيان في الشركة، ويمكنك الاستفادة من المقاييس في تحقيقهما. فلو كنت ترغب في الحصول على الاستثمار في جولة التمويل البذري ستقرر من خلال الرجوع إلى المقاييس أن عليك الحصول على عدد (س) من المستخدمين أو (ص) من العملاء أو (ع) من المال كإيرادات شهرية متكررة. كذلك الأمر عندما ترغب في الوصول إلى مرحلة التّربّح حيث تعرف بالتحديد مقدار العائد الشهري الذي تحتاج إليه، آخذًا بنظر الاعتبار ما تحتاجه من نفقات ومصاريف، وبهذا تكون قد حدّدت الهدف الذي يُعدّ تحقيقه من الإنجازات المهمّة بالنسبة إليك. حدد مسارك، وقم بقياس أدائك بشكل متكرر توجّه المقاييس الشركات الناشئة نحو تحقيق الإنجازات المهمّة، كما تستخدم الشركات هذه المقاييس لمتابعة الأهداف الأسبوعية والشهرية، وذلك من خلال تحديد الأرقام التي تريد الوصول إليها - بعد سنة من الآن مثلًا - وبعد ذلك تبدأ بحساب المسار الكلي ولكن بشكل رجوعي Backwards، وتبدأ بتحديد الأهداف الشهرية تبعًا لذلك. الآن، يمكنك التحقق من نفسك في كل شهر لترى ما إذا كنت قد وصلت إلى الهدف المطلوب أم لا. إن حققت الهدف فهذا أمر رائع، وإن لم تتمكن من تحقيقه فعليك التحدث مع أعضاء فريقك بهذا الشأن. حدّد الأمور التي تحتاج إلى التعديل، هل هناك شيء ناقص فيما قمت بتنفيذه خلال هذا الشهر؟ هل كان الهدف الذي وضعته لنفسك بعيدًا عن الواقع؟ مهما كانت العلة، فإنّ النقطة الأساسية هنا هي استخدام المقاييس في اكتشاف المشكلة بشكل سريع، ومعالجتها بشكل سريع أيضًا. ركز على مقياس رئيسي واحد وبعض المقاييس الداعمة له في بعض الأحيان يبذل مؤسسو الشركات الناشئة جهدًا كبيرًا في قياس كل شيء، ولكن المقاييس الكثيرة والمتعددة قد تؤدي بهم إلى فقدان التركيز على الشركة الناشئة وخروجها عن المسار الصحيح. في الأيام الأولى من عمر شركتك الناشئة، يستحسن أن تختار مقياسًا أساسيًا واحدًا فقط. اختر المقياس الذين تعتقد أنّه مهم بالنسبة إلى شركتك في هذا الوقت. على أنّ اختيار المقياس المناسب سيولّد الكثير من النقاشات بين أعضاء الفريق، وهذا أمر جيد وصحّي بالنسبة للشركة. يمكن أن يكون المقياس الذي ستختاره مثلًا عدد العملاء المبكرين beta customers الجدد أو الإيرادات الشهرية المتكررة الجديدة أو عدد المستخدمين الجدد النشطين أو غير ذلك من المقاييس. وعندما تحدد طبيعة المقياس الذي ترغب في اعتماده، اجعله المقياس الذي تستند إليه في معرفة نسبة الإنجاز والنمو الذي تحققه شركتك بمرور الزمن. إضافة إلى ذلك، اختر عددًا من المقاييس الدّاعمة - ثلاثة على الأكثر - التي ترغب في متابعتها. قد تتساءل عن سبب تحديد العدد بثلاثة فقط، في الواقع اختيار هذا العدد يعود إلى أن وجود هدف رئيسي واحد وثلاثة أهداف داعمة سيكون ملائمًا تمامًا للشريحة الأسبوعية الخاصة بك. ولكن ما هي الشريحة الأسبوعية؟ إنّها فكرة نستخدمها في برنامج Techstars حيث تحصل كل شركة على شريحة واحدة ويتوجب على الشركة أن تجعل مقاييسها متلائمة مع هذه الشريحة. يبدو الأمر بسيطًا، ويمكن للشركة بكل تأكيد أن تختار أكثر من أربعة أهداف، ولكن النقطة المهمّة هنا هي أن لا تقيس الكثير من الأمور لأنّ ذلك سيجعلك تفقد تركيزك. استخدم لوحة تحكم بسيطة رتب مقاييسك في لوحة تحكم بسيطة وواضحة، واحرص على أن تكون المقاييس سهلة القراءة والفهم. تستخدم العديد من الشركات في Techstars لوحة تحكم إلكترونية تعرض المقاييس والتغييرات الحاصلة فيها بشكل مباشر، ويمكن أن تشكل هذه اللوحات مصدر تحفيز كبير لأعضاء الفريق. ناقش المقاييس وغيرها إن تطلب الأمر لا بأس في الواقع من تغيير الأمور التي تقوم بقياسها، فالشركات الناشئة تعيد التمحور، وتغير توجّهاتها والأمور التي تركّز عليها. وكلما تعرّفت أكثر على السوق المستهدف الخاص بشركتك الناشئة، ستلاحظ أن الأمور قد بدأت بالتغيّر. ولا بأس في تغيير المقاييس الأساسية والمقاييس الدّاعمة كذلك. ولأكون صادقًا معك أكثر، من الجيّد أن يحدث هذا التغيير. على سبيل المثال، في الأيام الأولى من عمر شركتك الناشئة تكون مهووسًا ببناء قاعدة قوية من المستخدمين، وتبذل جهودًا مضاعفة لأجل الحصول على العميل الأول، لذا ستكون المقاييس الأساسية التي ستركّز عليها هي رضا العملاء ومدة استبقائهم Retention. يمكنك التركيز على الاستخدام المتكرر لأنّك ترغب في التأكد من أن منتجك ملائم للسوق، وفي مثل هذه الحالة ستحرص على أن يسجّل المستخدمون في الموقع وأن يبقوا فيه، لذا ستركّز على استبقاء العملاء وعدم فقدانهم. بعد مرور فترة من الزمن والاطمئنان بأنّ المنتج قد بدأ العمل بالفعل، ستتغيّر أولوياتك، وقد تحتاج إلى التركيز على توجيه المزيد من العملاء باتجاه المنتج، وسيتغير المقياس الأساسي لديك ليصبح عدد العملاء الجدد. شخص واحد مسؤول عن المقاييس، لكن يمكن للجميع التناقش بشأنها يجب أن يكون هناك شخص واحد تقع على عاتقه مسؤولية متابعة المقاييس، وافتح باب النقاش بشأنها للجميع. توكل هذه المهمّة في الأيام الأولى من عمر الشركة إلى المدير التنفيذي. بما أن المدير التنفيذي يستفيد من المقاييس لتعيين الأهداف وإدارة الفريق والحصول على الاستثمار، سيكون هو الشخص المناسب لمتابعة المقاييس في الأيام الأولى من عمر الشركة. استعن بالمقاييس، ولكن اتخذ قرارات نابعة من إحساسك الداخلي استعن بالمقاييس لاتخاذ القرارات، ولكن احذر من أن تخدعك الأرقام. يجب أن يستند القرار النهائي الذي يتّخذه المدير التنفيذي بخصوص توجّهات الشركة إلى المنطق السليم والإحساس الداخلي. المقاييس مهمّة للغاية، ولكن الأهمّ من ذلك هو الوثوق بقدرة العقل البشري والأحاسيس الداخلية في اتخاذ القرارات المصيرية وغير التقليدية بغضّ النظر عمّا تخبرنا به الأرقام. ما هي الأمور التي ستقيسها؟ أعتقد بأنّك قد أصبحت مقتنعًا الآن بأهمية المقاييس، وقد أصبحت مستعدًا لتبدأ القياس، ولكن ما هي الأمور التي ستقيسها؟ قس التغييرات بدلا من الأمور الإجمالية لتنطلق الشركة الناشئة بنجاح، عليها تحقيق النمو بنحو متسارع، وقياس الأمور الإجمالية يعطي شعورًا كاذبًا بالنمو. من المؤكّد أن الأعداد الإجمالية للعملاء أو المستخدمين في نمو مستمر (إن لم يكن الأمر كذلك، فمشروعك التجاري لا يعمل بكل تأكيد) ولكن الأرقام الإجمالية لا تخبرك بكل شيء عن النمو؛ ولهذا السبب يطلق على هذه الأرقام تسمية المقاييس الزائفة vanity metrics ، فهي تمنحك الشعور بأنّك تبلي بلاءً حسنًا، ولكن الحقيقة ليست كذلك دائمًا. ابدأ بقياس العائدات الشهرية أو الأسبوعية الجديدة والناتجة من المستخدمين والعملاء، فقياس التغييرات يعني التركيز على النمو. إن كان الرسم البياني للعائدات الشهرية الجديدة يُنتِج خطًّا مسطّحًا، فهذا يعني أنّ شركتك لا زالت في طور النمو، ولكن لو أعطى الرسم البياني للعائدات الإجمالية خطًّا مسطّحًا فهذا يعني أن شركتك تعاني من الركود. إن أعطى الرسم البياني للعائدات الشهرية خطًّا مستقيمًا بزاوية 45 درجة فهذا يعني أنّ شركتك تنمو بشكل متسارع، ولكن أعطى الرسم البياني للعائدات الإجمالية خطًّا مستقيمًا بزاوية 45 درجة فقد تكون شركتك في حالة نمو خطّي وقد لا تكون كذلك. قس الاستخدام الفعلي ونسبة فقدان العملاء بالإضافة إلى قياس النمو، يستحسن أن يتم قياس الاستخدام الفعلي ونسبة فقدان العملاء، والسبب وراء ذلك هو أنّ الشركات الناشئة وفي أغلب الأحيان تتمكن من الحصول على العملاء، ولكنها تفشل في المحافظة عليهم، وتسمى هذه الحالة بالدلو المخرومLeaky bucket situation . من الجيد أنك تستطيع الحصول على المزيد من العملاء، ولكنّهم يتركونك بسرعة وهذا أمر سيّء، وكما تعلم فإنّ جلب العملاء على نطاق واسع يتطلب إنفاق المال، والمشروع التجاري الجيد هو الذي يحافظ على العملاء ليتمكن من تعويض الأموال التي أنفقت في جلب هؤلاء العملاء والمحافظة عليهم للحصول على الأرباح. إضافة إلى ذلك، إن أتحت للعملاء فرصة تجربة المنتج أو الخدمة التي تقدمها، ثم لم يستمرّوا في ذلك، فهذا يعني وجود مشكلة ما، ومنتجك هذا لا يقدّم القيمة الكافية لعملائك، أي أنّه يعاني من مشكلة ما؛ لذا، من الضروري أن تعير مسألة الاستخدام الفعال، والاستمرار في استخدام المنتج وعدم فقدان العملاء عناية بالغة. قس أقماع التحويل يبدو أن الأقماع من الأمور التي يجب على مؤسّسي الشركات الناشئة إتقانها. سواء أكنت ترغب في تحويل زوّار موقعك الإلكتروني إلى مستخدمين مبكرين beta users أم كنت تحاول استخدام قمع المبيعات لتحويل العملاء المحتملين إلى عملاء يدفعون الأموال، ففي جميع الأحوال تتضمن العملية أقماعًا متعددة المستويات. ولكل قمع فوهتان، علوية وسفلية. تكون الفوهة العلوية عريضة وتكون الأهداف فيها غير محدّدة، أما الفوهة السفلية فتمثل الهدف المنشود. وتمثّل المساحة التي تفصل بين الفوهتين المراحل التي يمرّ بها العملاء، ويتلخّص عملك هنا في الاعتناء بالتفاصيل الصغيرة التي تساعد على انتقال العملاء من مرحلة إلى أخرى، وهذا يعني أنّ عليك تحسين مرحلة معينة من القمع في كل مرّة ثم قياس نسبة التحويل الحاصلة نتيجة لهذا التحسين. 4- لنبدأ ببناء لوحة التحكم الخاصة بك حان الوقت لتحويل الكلام السابق إلى واقع عملي. إن كنت تمتلك لوحة تحكم خاصة بشركتك الناشئة، فقم بمراجعتها وفق ما سبق، وإن كنت لا تمتلك واحدة، فلنبدأ ببنائها من الصفر. اكتب ما يلي: الإنجاز الكبير القادم الذي يجب عليك تحقيقه، والمقاييس التي تعتقد أنّك بحاجة إليها للوصول إلى هذا الهدف. المقاييس التي تعتقد أنّها ستكون مهمّة بالنسبة إلى المستثمرين في شركتك الناشئة (قد يكون هذا محيّرًا، ولكن يجب أن تتلاءم هذه المقاييس مع ما اخترته في النقطة الأولى). مقياس أساسي واحد يكون هو الموجّه لمشروعك التجاري. ثلاثة مقاييس داعمة تساعدك على توجيه مشروعك التجاري. ناقش هذه النقاط مع فريق العمل في الشركة، هل هم موافقون عليها؟ والآن شاركنا مقاييسك الأساسية، والمقاييس الساندة لها، وإن كنت لا تمانع في ذلك شاركنا لوحة التحكم الخاصّة بك. أخبرنا عن السبب الذي دفعك إلى اختيار المقاييس فيها وكيف تساعدك على توجيه مشروعك التجاري. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Intro to startup metrics لصاحبه Alex Iskold.

في المراحل الأولى لشركتنا، كان التنظيم الهيكلي المُسطّح Flat Organizational Structure هو من الأشياء التي جعلت العمل في Wistia ممتعًا ومثيرًا جدًا. وقد كنت أشعر بالفخر أمام الموظفين الجدد عندما كنت أتباهى بفعالية ونشاط فريقنا، لأنني أعرف أننّا نقسم العمل بطريقة متساوية؛ فقد كانت هناك فرصً كبيرة للأفراد للمشاركة وإحداث تغيير حقيقي. ارتبط مفهوم التّنظيم الهيكلي المُسطّح بالشّركات النّاشئة في حين يرتبط الهيكل التنظيمي (الهرمي) بالشّركات الكبيرة. بعد أن نمت شركتنا من فردين إلى 30 فرد، فوجئت برؤية كيف تحوّل الهيكل المُسطّح من نقطة قوة إلى أكبر نقاط الضعف للفريق. لقد كان الاستغناء عن أسلوب الإدارة "المُسطّح" من أصعب التعديلات التي كان يجب علينا القيام بها أثناء توسيع شركتنا، واضطررتُ في النهاية إلى إنشاء مخطط هيكلي هرمي، وهو الشيء الذي لم أكن أخطط للقيام به على الإطلاق. بعد ذلك اتضح أنّه من أفضل القرارات التي اتخذناها. عندما قمنا بإنشاء مخطط هيكلي واضح، نمت شركتنا من 30 إلى 60 موظف مع الحفاظ على الخصائص التي ميّزت المراحل الأولى لـ Wistia مثل الفعّالية، الإبداع، والمخاطرة من أجل تحقيق الهدف. الهيكل المسطح: من 2 إلى 30 موظف لقد تشكّلت خبرتي في الإدارة قبل بناء Wistia من العمل كنادل ومضيف في مطعم ومن تعاطفي مع أصدقائي الذين يكرهون أيضًا استقبال الأوامر حول ما يجب القيام به. لقد كنا خائفين منذ البداية من إنشاء شركة تتطلّب إدارة صارمة لكي يتم إنجاز العمل. لهذا السبب قمنا ببناء Wistia بهيكل تنظيمي مسطّح بالكامل. لم يكن لدينا هيكل عمل محدد لاتخاذ القرارات، وبدلًا من ذلك ركّزنا على منح استقلالية أكبر للأفراد. تحديد المسؤول عن كل مهمة عندما كان عدد الأفراد في الشركة لا يتجاوز 30 شخص، كان تحديد الملكية ownership هو المفتاح لتقدمنا. ففي كلّ جزء من العمل كنا نسأل: "من المسؤول عن إنجاز هذا العمل؟". هذا السؤال بسيط، لكنّه بسيط بحيث من السهل تجاهله عندما يكون هناك العديد من المشاريع المختلفة الجارية، حيث يرغب الجميع في المساعدة على حلّ أكبر وأهم المشاكل. هنا يأتي دور تحديد الملكية الذي يوازن المسؤوليات عبر المؤسسة، وبذلك يتمكّن الجميع من التحرّك بسرعة مع الشعور بالثقة عند معالجة كل شيء بفعّالية. لكنّ كونك صاحب المشروع لا يعني أنّه ليس بإمكان الآخرين المشاركة والمساعدة، بل يعني فقط أنّك المسؤول عن التفكير حول ذلك الجزء من العمل وتنظيم تقدمه. عندما قمنا بتحديد الملكية الفردية، أصبح أفراد الفريق أكثر تحفّزا لإدارة مشاريعهم وتسييرها بسرعة. وبدون الإدارة التفصيلية أزيلت جميع عوائق عملية صنع القرار، كل ذلك حدث في نفس الوقت الذي كنّا نعتمد فيه الهيكل المُسطّح، دون الحاجة إلى إضفاء المزيد من الهيكلية الإدارية على الأمر. لكنّ السماح لأفراد الفريق باتخاذ قراراتهم الخاصة يمكن أن يكون أمرًا مخيفًا. وفي الواقع، يمكن أن يصبح مرعبًا في كثير من الأحيان بالنسبة لمؤسس شركة ناشئة. ماذا لو ارتكبوا الأخطاء؟ ماذا لو ارتكبوا نفس الأخطاء التي ارتكبتها سابقًا؟ من المحتمل أنّهم سيقعون في نفس الأخطاء، لكن عندما تعطي الناس السلطة الكافية لارتكاب أخطائهم بأنفسهم، فأنت تعطيهم الصلاحيات أيضًا للتعلّم منها. لقد كان تحديد الملكيات الواضحة (بدلًا من امتلاك ملكية مشتركة) هو المفتاح لتوسيع شركتنا أثناء اعتماد الهيكل التنظيمي المُسطّح. إذ أنّ تكليف الأفراد بامتلاك أجزاء محددة من المشروع منذ البداية يساعد الأفراد على التأقلم بسرعة وتقديم أداء جيّد وبالتالي تنمو الشركة بشكل أسرع بكثير. متى ينهار الهيكل المسطح في السابق، لم نكن واضحين جدًا حول كيفية اتخاذ القرارات كشركة، وقد كاد أن يكون هذا الأمر في صالحنا. يعني هذا أنّ جميع الأفراد في الفريق يشاركون في جميع القرارات. حيث يمكن لأي شخص أن يعطي رأيه حول أي مشروع، وكنّا جميعًا متطلعين إلى فرص المساهمة. لقد دفع عدم الوضوح هذا إلى خلق بعض الفوضى لكنّه سمح لنا بأنّ نكون أكثر إبداعًا، إذ كانت جميع الأمور تحت السيطرة وتسير بشكل جيّد، وكانت الأفكار الرائعة تأتي من كل صوب. لكن عندما توسّعت الشركة، بدأ أسلوب التسطّح بالتّسبب في المشاكل، والمشكلة كانت فيّ أنا (المؤسس). عندما تكبر شركتك تصبح المسؤوليات مجزّئة إلى أجزاء أصغر، وتصبح العلاقات بين مجالات مُختلفة معقّدة أكثر، مما يعتّم عملية صنع القرار ويجعلها غير واضحة. بالنسبة لشركتنا، أصبح من الصعب المخاطرة، إذ لم تكن المسؤوليات ومن سيتولّاها واضحة ومحدّدة، مما أدى إلى تقويض حركتنا وإبطائها، وأصبح من الصعب التعلّم والابتكار. في الوقت الذي كان فيه أفراد الفريق يتّخذون القرارات الصغيرة حول أجزاء عملهم، كنت أنا كالعائق أمام اتّخاذ القرارات الرئيسية. بدأنا ندرك أنّه من خلال بناء شركة بهيكل تنظيمي مسطّح قمنا بالضبط بعمل عكس الشيء الذي كنا ننوي القيام به. حيث كنا نمركز عملية صنع القرار ونعتمد على هيكل ضمني سرّي لإحراز التقدّم. تملك جميع الشركات هيكلًا محددًا، وإذا لم تقم بتحديد هيكل شركتك بوضوح، سيكون لديك هيكل ضمني لكنّه سيكون مبهم المعالم، الأمر الذي يمكن أن يحدّ من الإنتاجية. لقد كنّا نأمل أنّه باعتماد الأسلوب المُسطّح يمكن أن نتحرّك بسرعة وأن نكون أكثر إبداعًا. لكن عندما نمت الشركة، اتضح أننا نملك تسلسلًا هرميًا غير واضح والذي أدى في الواقع إلى إبطاء قدرتنا على التنفيذ. الهيكل الواضح: من 30 إلى 60 موظف لقد استغرقنا وقتًا طويلًا لندرك أنّ الشّركات النّاشئة دائمة التطوّر. عندما بنيت الشركة، ربطت الهيكل المُسطّح مع هويتها، مما جعل التغيير صعبًا. لم يعد الهيكل المُسطّح يصلح لنا، وكان لزامًا علينا التطوّر أبعد من ذلك. قمنا برسم مخطط هيكلي جعل من الملكية ownership والمسؤولية (السّلطة) authority أكثر وضوحًا، وهذا المخطط صنع العجائب لشركتنا. المخطط الهيكلي هو خريطة للمؤسسة المتنامية، والتي هي شركتك. فإذا كانت لديك خريطة واضحة، ستسهّل على الجميع معرفة كيفيّة إدارة الاتصالات وصنع القرارات، وتجعلهم يشعرون بالمزيد من الراحة لأنّ كل شيء يسير في الاتجاه الصحيح. التفويض بدل السلطة اللامركزية بدلًا من استخدام مخطط هيكلي لإعداد هيكل إدارة القيادة والسيطرة، سعينا إلى القيام بالعكس تمامًا. عند استخدام الهيكل التنظيمي المُسطّح، كانت تفوضّ إليّ بشكل افتراضي جميع الأعمال غير محددة الملكية، أما باستخدام الهيكل التنظيمي الواضح، فكل مشروع له صاحب محدّد. يحتوي الهيكل التنظيمي لشركتنا على فرق ومدراء. وكل فريق في الشركة يملك أدوارًا محدّدة بوضوح. فإذا كنت ستتخذ قرارًا يؤثر على أشخاص آخرين في فريق مختلف، سيكون الحصول على موافقة هؤلاء الأشخاص من مسؤوليتك. على سبيل المثال، لنفترض أن فريق المُحتوى يعمل على صياغة نصوص copy تسويقية لمنتج ما. هذا العمل سيؤثّر على أفراد الفريق الذين يعملون على المنتج. وبذلك تقع على فريق المُحتوى مسؤولية الاتصال بفريق المنتجات وفريق التسويق للتأكّد من اطلاعهم وموافقتهم. المدراء هم المسؤولون عن التأكّد من أنّه بإمكان أعضاء الفريق الذين يعملون تحت إمرتهم الوصول إلى جميع الموارد اللازمة للعمل على مشاريع معيّنة. وعن طريق تفويض المسؤوليات والسلطات يمكن للمدراء أن يقوموا بتمكين فرقهم من التحرّك السريع مع عدد أقل من العوائق. مثال على عمل هيكلنا التنظيمي في العادة عندما تقوم الشركات الأخرى بإطلاق مشروع جديد، فإنّها تختار طرقًا آمنة وبعيدة عن المخاطرة. أما في شركتنا، فقد استعنا ببطريق لدى إطلاقنا لإحدى منتجاتنا الموجّهة للشّركات. لقد تعزّزت هذه الطريقة الإبداعية بهيكل فريقنا. أولًا، حدّد مدير تسويق المنتجات في شركتنا مجموعة عوامل معيّنة لإطلاق الفيديو؛ يجب أن يخلق ضجة، يجب أن يكون ذا صلة بالمشاهدين الذين سيشاهدونه بعد أشهر من الآن، والأهم من ذلك، يجب أن يجذب الانتباه إلى المُنتج الجديد. بعد ذلك تولّى فريق التسويق الأمر وجاؤوا بالعديد من الأفكار. وبعد أن رسوا على فكرة عمل استعراض في الفيديو، بدأ منتج الفيديوهات Chris بتنظيم الجهود. إنّ تحديد Chris كصاحب المشروع بوضوح يعني أنّه يمكنه تفويض المهام الكبيرة والصغيرة، والتي ساهمت جميعها في إنتاج ناجح. يقول Chris: لقد كان الفيديو من الأمور الأكثر طموحًا التي قمنا بها، وقد تطلّبت العملية التنسيق بين فريق المنتجات، الهندسة، التصميم، الإبداع، التشغيل، ... بل الجميع في الواقع. والشيء الملهم هو أنّه بدلا من إنتاج عمل ضعيف الجودة والقيمة، أنتجنا شيئًا كنّا جميعًا فخورين به. قمنا بالإعلان عن المشروع قبل أن آخذ إجازة لمدة شهر واحد. وبعد أن أنجر الفريق الأمر بنجاح، شعرت بالدهشة من معرفتي بأن الأمور ستسير على خير في الشهر القادم دون الحاجة إلى وجودي في الشركة على الإطلاق. المستقبل: 60 موظف فما فوق من السهل أن ننشغل ببعض التعابير الطنّانة مثل "هيكل مسطّح". وفي بعض الأحيان عندما أخبر موظفي الشركات الناشئة أن شركتنا، Wistia، تملك مخططًا هيكليًا هرميًا، ينظرون إليّ باستغراب. لكن ما يهمنا في Wistia هو أننا قادرون على القيام بواجبتنا بفعّالية، والمخطط الهيكلي الهرمي هو مجرّد وسيلة لتحقيق تلك الغاية. لإنشاء المخطط الهيكلي كان علينا التخلي عن جزء مبتذل من هويتنا لكي نعكس الأشياء المهمة حقًا بالنسبة لنا. كانت العملية مؤلمة، لكن في بعض الأحيان تكون هذه هي الطريقة الوحيدة لتتمكّن من النمو. يعمل هيكلنا الحالي بشكل جيّد اليوم، لكنّه يتطلّب الكثير من العمل الفعّال للتأكد من أن كل شيء يسير مثلما هو مُخطّط له. وكلّما وظّفنا أشخاص جدد واستمّرت تعقيدات العمل بالنمو، يبقى الشيء الوحيد والأكيد الذي نعرفه هو أننا سنحتاج في يوم من الأيام إلى التخلّص من كل شيء، ثم إعادة البناء من جديد. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Ditching Flat: How Structure Helped Us Move Faster لصاحبه: Chris Savage.

بغض النظر عن قضيته الجدالية فقد كان تشارلز داروين خائفًا، حيث وبحلول 1859 كان قد قضى 22 عامًا في السّفر حول العالم، حيث دأب خلال سفره هذا على تدوين ملاحظات والبحث في أصول المخلوقات، لينشر نظريّته حول التّطور، ويواجه أيديولوجيّات متأصّلة ومقبولة على نطاق واسع. من البديهيّ أن لا ينتظر شخص ما 22 عامًا من أجل إنهاء مشروعه، بغضّ النّظر عن الجدل الذي قد يخلقه. صحيح أنّ مجال نظريّة داروين قد يكون غالبًا أكبر بكثير من مشروعك الذي تعمل عليه حاليًا، إلّا أنّه يمكن لنا أن نقارن ما بين ما تمر به حاليًا وما بين الاضطرابات الدّاخليّة التي عانى منها داروين فيما يتعلّق بإنهاء مشروعه الكبير -وهذا هو بيت القصيد-. ويكون هذا القلق حاضرًا في مشاريعنا أيضًا، حيث يمنعنا القلق من العمل نفسه وإمكانية نشره من مواصلة العمل إلى النهاية. بالنسبة للكثيرين، فإن القلق حول إنهاء مشاريعنا وحول كيف سننشرها هو السبب الذي يقف وراء عدم إنهائنا لها. حيث يمنعنا القلق من العمل نفسه وإمكانية نشره من مواصلة العمل إلى النهاية. حتّى ولو قضيت الساعات الطّوال في الحديث حول مدى التّأثير الكبير الذي قد تُحدثه فكرة ما فإنّه ما لم تطلق منتجك فلا تتوقّع حدوث أي تأثير، حيث أنّ إنجاز الفكرة وإطلاقها هو ما يُسبّب هذا التّأثير. لذا فإن عمَلنا كروّاد أعمال يتمثّل في إنهاء ما بدأناه، صحيح أنّ مشاركة عملنا المكتمل قد يكون شاقًّا، إلّا أنّه أهمّ حافز من أجل التّغيير. دعونا نتعرّف على بعض العوائق التي تحول دون تحقيق وإخراج المشاريع التي نحلم بها إلى الوجود. هناك فرق ما بين الاستعداد والإعداد (التحضير) هنالك أسئلة مهمّة وضروريّة يجب طرحها في هذه الحالة: هل السّوق المستهدف جاهز لاستقبال مشروعك؟ هل أنت جاهز لإطلاق المُنتج؟ هل مشروعك في المستوى؟ هل الوقت مناسب؟ كتب Seth Godin –كاتب ورائد أعمال متقن لفنّ الوصول إلى المنتج النّهائي- عن الاختلاف بين الأمرين قائلًا: يمكن البدء بالعمل حالما يتقبّل الشّخص هذا الاختلاف ويعرف مكانته، فأحيانًا، تكون أفضل طريقة لاختبار فكرة ما هي عدم النّظر في العديد من المتغيّرات أو النّتائج في سبيل بلوغ الكمال، بل العمل على إخراجها إلى العالم والتّأقلم إلى جانبها، حيث ستراقب الفكرة مثل مراقبة الطّفل، تتعثّر، تتعلّم، تنمو، تفشل وتنجح. الحاجة للكمال إنجاز مشروع وتسليمه يتطلّب التّعلّم، وعندما يصبح التّعلّم عادة يوميّة، يصبح طريق النّجاح حينها معبّدًا. يعمل نخبة الكتّاب، العلماء، الفنّانون وروّاد الأعمال على ترجمة أفكارهم على أرض الواقع، تعلّم كل ما يمكن تعلّمه، تكرار ذلك، ثم إنجاز نفس العمليّة مجدّدًا. لا يتعلّق الأمر بإزالة الخوف أو الشّكوك من العمليّة، ولا بتقليص أيّ فرصة للفشل أو التّعثّر، حيث يجب توقّع حدوث مشاكل أثناء العمل على إنتاج شيء ممتاز، وأن تكون جاهزًا للتعامل معها برويّة، لأن ذلك سيساعدك على تعلّم ما يمكن تحسينه ويمنح المشروع فرصة لإحداث الفارق. قدّمنا مؤخّرًا خدمة Beacon على Help Scout، حيث كان واضحًا لمن كانت الخدمة موجّهة، ما نفعها، والتّغيير الذي كنّا نحاول إحداثه، صحيح أنّ الخدمة لم تكن كاملة عند إطلاقها، لكنّها كانت جاهزة، مع ذلك، ظهرت مشاكل في الأسبوع الأول واستطعنا حلّها، كما أنّ الأفكار وردود الفعل التي وردتنا ساعدتنا على توسيع مجالات إدراكنا. وبالتّالي فإن عمليّة إطلاق Beacon لم تكن بسيطة، حيث لم نطلق الخدمة ونحتفل بإطلاقها ثم انتقلنا للتركيز على شيء آخر، بل واصلنا متابعها عن كثب، وشهدنا تحسنّ طريقة تفاعل عملائنا، مع تعلّمنا لأشياء جديدة كل يوم. تخيلّ إن كنّا انتظرنا أن تصبح الفكرة كاملة، تخيّل إن لم نطلق الخدمة، هل كنّا لنتعلّم؟ آراء الآخرين من حولك؟ يكون الكشف عن فكرة أو منتج ما محفوفًا بالمخاطر ويفتح المجال للانتقادات. نشعر كبشر بالقلق إزاء آراء الآخرين حولنا كوننا اجتماعيين بالفطرة، لذا سيكون من الصّعب عدم الشعور بالإهانة أو الإحباط في حال فشل الفكرة، كما سيكون الأمر أسوأ بكثير في حال تم استثمار مال كثير وقضاء وقت طويل في العمل عليها دون تحقيق عائدات منها، لذلك فإنّه من البديهي أن يكون التّفكير في الفكرة أسهل بكثير من إنجاز الفكرة والخروج بمنتج نهائي. مع ذلك، يجب ألّا يُنِمّ أيّ مشروع عن شخصيتك أو هويّتك، بل التّغيير الذي تودّ إحداثه من خلال تلك الفكرة، وإذا لم يتمّ هذا التّغيير، عندها تكون الفكرة هي التي تحتاج إلى التّرقيع لا هويّتك. قدّم المخترع الألماني Johannes Gutenberg آلة طباعة في القرن الخامس عشر، حيث كان حوالي 96% من سكّان القارة الأوروبية أميّين، كان من الممكن أن تفشل فكرة الطبّاعة حينها ليعتقد الجميع أن Gutenberg مجرد أبله، لكن كما علّمنا التاريخ، فإن هذا المشروع الجريء غيّر النّاس، المجتمعات، والعالم برمّته. أعظم عقبة قد تواجهها لإنهاء ما بدأته هي أنت وشعورك بالقلق، الخوف والشكّ. يكون جزء من هذا التّردّد عائدًا إلى رغبتك في الحرص على كون كافّة الأمور في محلّها، لكنّ الأمر يتحوّل لاحقًا إلى وهم تختبئ فيه بحجة المراجعة والتّلميع. وكلّما طالت فترة تأجيلك، كلما استغرقت وقتًا أطول لتعلم شيء مهمّ يساعدك ومشروعك على المضيّ قدمًا. أحد الدّروس الأساسيّة التي يمكن تعلّمها من إحداث تغيير ما هي أنّك لن تستطيع أن تعلم ما إذا كانت الفكرة ستنجح أم لا إن لم تنفّذها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Importance of Finishing What You Start لصاحبه Paul Jun.