البحث في الموقع

لا يكلف معظم أصحاب الأعمال أنفسهم عناء التفكير في الفرق بين دعم العملاء Customer support وخدمة العملاء Customer service، حتى جوجل نفسه لا يفرِّق بينهما. فإن كنت تستخدم جوجل لتبحث عن دعم العملاء، فستحصل على نتائج تتضمن مصطلح الخدمة أيضًا. وبعض خبراء خدمة العملاء سيقولون لكم أن تستخدموا المصطلح الذي تريدون. وهذا نهج مقبول: لا يهم ماذا تسمي هذا القسم، فقط أعط العملاء الخدمة والرعاية والدعم الذي يحتاجونه. ومع ذلك، إن كنا سندخل في التفاصيل، هناك فرق بين مصطلحي الدعم والخدمة؛ فمصطلح دعم العملاء مناسب للخدمات التي تقدم الدعم التقني، في حين أن قسم خدمة العملاء يركز على منح العملاء قيمة. وإن كنت ترغب في تقليل ابتعاد العملاء عن علامتك التجارية، عليك التفكير في الوضوح؛ فالمصطلحات التي تستخدمها تحدث فرقًا كبيرًا، لذلك قد حان الوقت لبدء التساؤل: هل يجب أن استخدم مصطلح الدعم أم الخدمة لقسم رعاية العملاء؟ الاختلافات بين دعم العملاء وخدمة العملاء لفهم الفرق بين الدعم والخدمة، يجب أن نبدأ بأصل أحدهما. مصطلح خدمة العملاء قديم إلى حد ما، وعادة ما نربطه بموظفي المبيعات والانتظار الطويل في الصف قبل الحصول على المعلومات التي نحتاجها. ويبدو أن دعم العملاء مصطلح أحدث لنفس القسم. لذلك تختاره الكثير من الشركات. لكن لماذا يبدو مصطلح الدعم ألطف؟ لأنه يتعلق بتقنيات المعلومات، وهذه التقنيات تثير الانطباع بالتقدم. وهكذا يُعرف مصطلح دعم العملاء في موسوعة Techopedia بأنه “هو جهود الخدمة المُقدَّمة من بائعي ومقدمي التقنيات التي تركز على مساعدة العملاء على استخدام المنتجات والخدمات بطريقة صحيحة، ذات كفاءة وفعالة. ويرى كثيرون أن هذا النوع المحدد من الدعم جزء من فئة أكبر وهي خدمة العملاء … ” حسنًا، الآن نحن نتفق على شيء ما، إن كانت شركتك لا تقدم برامج ولا تحتاج إلى تقديم الدعم لاستخدامها، لماذا تستخدم هذا المصطلح لتسمية قسم خدمة العملاء؟ بمعناها الحقيقي، مصطلح خدمة العملاء ليس قديمًا على الإطلاق. لا يحتاج ممثل من قسم خدمة العملاء إلى مهارات تقنية متقدمة بالضرورة. ولن يكونوا مسؤولين عن مساعدة العملاء على استخدام البرنامج أو منتج التقنيات الذي تبيعونه. ولهم دور مختلف، يتعلق بالفهم الشامل لتفاعلات العملاء مع نشاطك التجاري. وبالإضافة إلى ذلك، يرتبط عملهم بهدف المنظمة؛ وهو إعطاء العملاء القيمة التي يستحقونها لأموالهم. تدرب الشركات وكلاء خدمة العملاء على الحفاظ على موقف إيجابي ونقل رسالة العلامة التجارية بأفضل طريقة ممكنة. ومن ناحية أخرى، فإن ممثل دعم العملاء لا يهتم بالضرورة بالأهداف الكبرى للمنظمة. دعم العملاء أو خدمة العملاء - ما الذي تحتاجه منظمتكم؟ دعونا نستكشف المفهومين بصورة أعمق، لتقرر كيف تنظم (وتسمي) هذا القسم من مؤسستك. دعم العملاء: اسم الدعم التقني المستمر عندما تقدم الشركة منتجات وخدمات تقنية معقدة ومتطورة، فإنها تحتاج إلى تقديم دعم مستمر. يقوم الوكلاء بدور المستشارين، وهم يساعدون العملاء على تثبيت واستخدام النظم. عندما يشتري شخص ما برنامج Adobe PhotoShop، على سبيل المثال، فإنه سيقدر قسم التعلم والدعم، الذي يوفر دروسًا واستكشاف الخلل وإصلاحه لجميع المشكلات. “احصل على المساعدة من أحد أفراد الدعم الرائعين” - هذه هي الرسالة التي تقرأها في هذا القسم، ومصطلح الدعم مستخدم بصورة صحيحة. شركات البرمجيات على صيغة خدمة Software as a Service ليست الوحيدة التي تحتاج إلى استخدام مصطلح الدعم. اعتمادًا على نوع المنتج أو الخدمة التي تقدمها، قد تحتاج إلى تقديم مساعدة مستمرة للعملاء، حتى يحصلوا على النتائج التي يحتاجونها. توفر شركة Help Plagtracker، على سبيل المثال، المساعدة في التحرير وخدمات استشارية للكتابة، ومع ذلك لا تزال تستخدم مصطلح الدعم، فعملاء هذه الخدمة يتصلون بالوكلاء للحصول على المساعدة عندما يطلبون الخدمة ومن ثم تحديثات عن إكمال المهمة. وهم أيضًا يعالجون المخاوف المتعلقة بالمواعيد النهائية الفائتة والمحتوى منخفض الجودة وغير ذلك من المشاكل. يوفر وكلاء دعم العملاء المساعدة اللازمة لحل هذه المشاكل وتوجيه العملاء خلال العملية برمتها. إليك بسرعة أمورا يجب أن تتذكرها فيما يتعلق بدعم العملاء: اكتشاف الأخطاء وإصلاحها وحل النزاعات - تلك هي النقاط الرئيسية التي تهم عميل دعم العملاء. تقديم مساعدة واضحة تركز على مشكلة معينة. يعزّز وكيل دعم العملاء طريقة عمل المنتج أو الخدمة للعميل. قدم تجربة تواصل استثنائية لعملائك اجعل تواصلك مع عملائك أكثر سهولة وفعالية، باضافة خدمة الدردشة المباشرة إلى موقعك الإلكتروني أو تطبيق الجوال. ابدأ مجانًا مع زيتون خدمة العملاء: الإدارة التي تبني العلاقات خدمة العملاء قسم أكثر تعقيدًا، وهو لا يوفر فقط الدعم للعملاء، ولكن أيضًا يساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. وقد تكون إدارة دعم العملاء، التي توفر إرشادًا يوميًا للعملاء، جزءًا من قسم خدمة العملاء الذي يجعل هذه الأنشطة جزءًا من مهمة المنظمة. قسم خدمة العملاء يتجاوز مساعدة العملاء على حل مشكلة معينة؛ فهم يتبادلون الأفكار، ويساعدون المستخدم على الحصول على قيمة أكبر من المنتج أو الخدمة التي يشترونها. هذه الخدمة متمحورة حول العميل وليست حول الشركة. وهذا هو الفرق الرئيسي بين دعم العملاء وخدمة العملاء. الدعم يهتم بالأداء السليم للمنتج، بينما الخدمة تهتم برضا العميل عن المنتج. تتطلب خدمة العملاء المزيد من العمل الجماعي. تبدأ العلاقات بين العميل وقسم خدمة العملاء من اللحظة التي تبدأ فيها المعاملة، ولا تنتهي في الواقع. كلما واجه العميل مشكلة أو حاجة إلى نصيحة حول كيفية استخدام المنتج، يتصلون بالخدمة. يقوم المندوبون في كثير من الأحيان بأكثر مما يُطلب منهم للتأكد من حصول المستخدمين على أفضل خدمة. الاسم يهم أنت الشخص الذي سيحدد الاختيار النهائي. هذا هو الشيء المهم لتتذكره: الاسم يهم. لا تختر مصطلح دعم العملاء فقط لأنه عصري، إذا كان لا يعكس إجراءات هذا القسم. اختر اسمًا ذا صلة ويعبر عن أنشطة الوكلاء! ترجمة – بتصرف – للمقال Things to Know about Differences Between Customer Support and Customer Service لصاحبه Paula Hicks. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Vectorportal

من المؤكّد بأنّ توضيح التفاصيل التقنية المعقّدة للعملاء الذي لا يمتلكون خلفية تقنية يعدّ أمرًا صعبًا، ومن المحتمل أن يصاب كلا الطرفين بخيبة الأمل نتيجة سوء فهم لتعليق واحد فقط؛ لهذا فإن من الضروري أن تجري الأمور على النحو الصحيح في كل الأوقات. تضمُّ شركتنا عددًا من المطوّرين من جهة وتتعامل مع العملاء من جهة أخرى، وبوصفي مديرة لفريق دعم العملاء، فمكاني بالضبط هو بين هاتين الفئتين، وعادة ما أشبه الأمر بأنّني أبدو كواجهة برمجية API تتوسط المطورين والعملاء. ولكن لا يعرف معظم الناس معنى الواجهة البرمجية. صحيح أنّني أمتلك خلفية تقنية ممتازة، ولكن كيف أوضح هذا الأمر لشخص لا يمتلك أي خلفية تقنية على الإطلاق؟ كيف يفترض بك أن تتعامل مع مثل هؤلاء الأشخاص؟ هنالك فارق كبير بين أن تكون ملمًّا بشيءٍ ما وأن تكون قادرًا على توضيحه لشخص آخر. وبما أنّي أؤدي وظيفة توضيح الأمور بصورة يومية خلال السنوات القليلة الماضية، فقد وضعت أربع نصائح مهمّة تساعدك على التحدّث عن المواضيع التقنية مع الأشخاص الذين لا يمتلكون الخبرة اللازمة. لا تضع أي افتراضات مسبّقة يمكن للافتراضات المسبّقة أن تؤدي بك إلى أمور لا تحمد عقباها، فعندما تتحدّث إلى عملائك يجب أن لا تفترض بأنّهم يعرفون كل شيء وأنّ عبقريتهم توازي عبقرية آينشتاين، وبالمقابل، يجب أن لا تفترض أنّهم لا يفقهون شيئًا على الإطلاق. عندما تتلقى طلبًا من أحد العملاء فإنّك لا تملك أي معلومات عن ذلك العميل، وهنا يمكنك الاستفادة من برنامج يقدّم إليك عددًا من المعلومات الخاصة بالعميل إضافة إلى الطلب. فمثلًا، إن تمكنت من معرفة وظيفة العميل والمدة التي قضاها في استخدام المنتج، ومقدار ما يدفعه لك مقابل الحصول على المنتج، فستساعدك هذه المعلومات على معرفة الأسلوب الأفضل في التواصل مع ذلك العميل. كذلك إن كان بمقدورك الاطلاع على المحادثات السابقة فسيجنّبك هذا الأمر التقليل من الافتراضات المسبّقة تجاه العميل. اللغة في غاية الأهمية إن كانت هذه هي الصورة البارزة لهذا المقال، فسيظن معظم الناس بأنّهم غير معنيون بمحتواه. في الواقع يمكن أن يتسبب استخدام الكلمات الخاطئة في نفور الناس، ولو أرسلت إلى العميل ردًّا يتضمن كلمات غير مفهومة أو غير مناسبة، فإنه سيتجاهل الرد بأكمله، مهما كانت المعلومات المقدّمة في الردّ مفيدة بالنسبة إليه. من هنا، يجب أن يكون هناك توازن بين الوضوح والاختصار في الرد الذي ترسله إلى العميل. فإن كنت تتحدث مع العميل مثلًا حول مشكلة في قاعدة البيانات التابعة له، فبمقدورك أن تقدّم إليه بيانات أداة قياس الأداء أو أن تتحدّث معه عن سرعة تحميل موقعه الإلكتروني. يمكنك أن تلاحظ هنا أنّه وعلى الرغم من أنّك تشير إلى الأمر ذاته، فإنّ الأسلوبين سيبدوان مختلفين تمامًا بالنسبة إلى العميل. القدرة على توضيح الأمور بطرق متعددة هل مررت من قبل بهذا الموقف عندما تلعب لعبة تخمين الكلمة من خلال الرسم؟ يرسم صاحبك هذا الشكل: فلا تعرف ما الذي يقصده بهذا الرسم، فتسأله هل الكلمة هي “طائر”؟ فيرسم هذا الشكل: فتجيبه بسرعة “طائر مقلوب”؟ فيرسم الشكل التالي مرة أخرى: تحدّق فيه مليًّا، فيمزّق الورقة ويبدأ الرسم من جديد على ورقة بيضاء: ولكنّك ترفض إكمال اللعبة لأنّ صاحبك لا يجيدها على الإطلاق. من المؤكّد بأنّك لا ترغب في أن يشعر عملاؤك بهذا الشعور؛ لذا من المهمّ جدًّا أن تكون قادرًا على توضيح الأمور بأكثر من طريقة وأسلوب. يجب أن تكون قادرًا على تقديم الإجابات بصيغ متعددة وفي مواضع مختلفة، كأن تكون على هيئة قائمة مرقّمة، أو رسائل إلكترونية تتضمن صورًا ثابتة أو متحركة gifs، أو اتصالًا هاتفيًا، أو توجيه العميل إلى التوثيقات، ويختلف الأسلوب المتّبع باختلاف الأشخاص الذين تتعامل معهم. فكّر كما يفكّر العميل عندما يطرح عليك العميل سؤالًا مثل: “كيف أهيئ رسالة إلكترونية جديدة لعميلي؟” يجب عليك أن تدرك بأن هذا السؤال يندرج ضمن سلسلة من الأسئلة، إذ سيتبعه سؤال مثل: “هل يمكنني استخدام السمة أو القالب الخاص بي؟”، “هل يمكنني تغيير عنوان المرسِل؟”، “كيف سأرى نتائجي؟” وغيرها الكثير من الأسئلة؛ لذا عندما تجيب على أول سؤال للعميل لا تجعل جوابك محددًا بالسؤال، بل يجب أن تتضمن إجابتك بعض المعلومات التي تساعد في الإجابة عن الأسئلة اللاحقة التي ستطُرح من غير شك. اعمل جاهدًا على أن تتخلص من جميع الافتراضات المسبقة، وأن تفهم جيّدًا الموضوع الذي يسأل عنه العميل، وقدّم إجابات تكون مفهومة من قبل العملاء، ومن المستحسن أن تكون متهيّئًا بشكل جيد لمساعدة عملائك على تحقيق النجاح مع المنتج الذي تقدّمه إليهم. ترجمة - وبتصرّف - للمقال Talking tech with non tech people لصاحبته Sabrina Gordon. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لا أعتقد بوجود شركة صغيرة (عدا تلك الشركات المُضلّلة) قد ترغب في الاعتراف بأن خدمتها في دعم العملاء سيئة. وفي الواقع، معظم الشركات على استعداد لتتغاضى عن بعض الأمور ولمرات عديدة فقط لتواصل الاعتقاد بأنّها تذهل العملاء، بينما حقيقة الأمر ليست كذلك (ولا حتى من الناحية الإحصائية، كما سنرى لاحقا في هذه المقال). إذا، كيف يمكنك أن تعرف فيما إذا كانت خدمة العملاء في شركتك رديئة أم لا؟ بالتأكيد هذا الأمر يجب أن يؤخذ في الاعتبار، ولحسن الحظ لدي بعض الإحصاءات والبيانات المثيرة للاهتمام والتي ستساعدك في تمحيص النصائح التي تسمعها حول "أفضل الممارسات" لتبدأ حقا بتقييم فيما إذا كنت تقدّم خدمة مميزة للعملاء أم لا. 1. عدم اعتبارك لخدمة العملاء كوسيلة تسويقحقيقة: 9 من أصل 10 مستهلكين في الولايات المتحدة الأمريكية سيدفعون أكثر فقط للحصول على تجربة عملاء مميزة. لا أريد أن أكون واحدا من أولئك الذين يعلنون بتهوّر "أن التسويق قد ولى زمنه"، لكنّني سأكون أول من يخبرك أنّ خدمة العملاء يمكن أن تكون ببساطة وسيلة التسويق الأولى في شركتك. حقيقة الأمر هي أنّ عملاءك يمكن أن يقوموا ببعض الأمور أفضل بكثير مما تفعل، وإذا لم تقم شركتك بتبنّي هذه الحقيقة باعتبار خدمة العملاء كفرع من قسم التسويق مع عائد استثمار ROI ضخم، فأنت تلحق الضرر بشركتك، وبعملائك كذلك. استطاعت بعض الشركات، مثل Zappos زيادة مبيعاتها بأربعة أضعاف بالتركيز على التّوصية الشفهية Word of mouth والذي تكوّن عن طريق سمعتها بامتلاك خدمة عملاء مميزة. وكما يبدو، فإنّ خدمة العملاء تعتبر مقياسا إيجابيا لجميع الشركات، الصغيرة منها والكبيرة، حيث أنّ 81% من الشركات التي تمتلك كفاءات وقدرات لتقديم تجربة عملاء مميزة تتفوق على الشركات المنافسة. هل تجربة عملائك ممتعة بقدر تجربة عملاء منافسيك؟ إذا لم تكن كذلك، فستخسر عملاءك، حتى إذا كان سوقك كبيرا وتوفر منتجا متميزا. 2. اعتقادك بأن القليل من الشكاوى= خدمة عظيمةحقيقة: تسمع متوسط الشركات من 4% فقط من عملائها غير الراضين. القليل من الناس هم الذي يملكون الوقت لأخطائك، وعدد أقل هم الذين سيستقطعون من وقتهم لإخبارك عن تلك الأخطاء، إذ أنّهم غير مجبرين على ذلك؛ أنت من أخطأ، وهم لديهم أعمال يقومون بها. يعني ذلك أنك ستسمع من جزء من عملائك غير الراضين فقط. يُدرك جميع أصحاب الشركات أنّهم يملكون مجموعة واسعة من العملاء، وبذلك لن يكونوا قادرين على إرضائهم جميعا (حتّى أنّ بعضهم غير مناسب للعرض الذي توفره الشركة). لكنّ ذلك لا يمنع من السعي المتواصل لتحسين خدمة العملاء. وهذا الأمر يستحيل القيام به بدون التغذية الراجعة feedback الصريحة من العملاء. وإذا كنت تعتمد على العملاء غير الراضين فقط في الحصول على المعلومات، ستواجه بعض المشاكل الخطيرة. وللحصول على المزيد من الآراء من عملائك، لا يكفيك استخدام الاستطلاعات العامة، تأكّد من أن تبذل جهدك لخلق حافز للعملاء لتقديم التغذية الراجعة. اجعل استطلاعاتك مثيرة للإهتمام لكيلا يتم نقلها إلى "مجلد المهملات" على الفور، وتأكّد دائما من تضمين أسئلة مفتوحة بحيث يتمكن العملاء من إعطائك أكثر الإجابات الحقيقية والعفوية. تسمع متوسط الشركات من 4% من عملائها غير الراضين، فهل تبذل جهدك في تحفيز عملائك على تقديم التغذية الراجعة؟ 3. اعتقادك بأن اكتساب العملاء يعني الاحتفاظ بهمحقيقة: إنّ اكتساب عميل جديد هو 6-7 مرات أكثر كلفة من الحفاظ على عميل حالي. لا يمكن لأحد القول بأنّ اكتساب العملاء ليس مهما، فبالنتيجة ستصبح معركة خلق ولاء العملاء صعبة جدا إذا لم يكن لديك عملاء من الأصل. وبالرغم من هذه الحقيقة، يجب أن تفهم أنّ خدمة العملاء السيئة هي أكثر من مجرّد التزامات كامنة، وإنما تكلفة ضخمة لشركتك. يميل المستهلكون أكثر إلى مشاركة تجارب العملاء السيئة نتيجة لإحباطهم. وإذا كنت تأخذ أيضا في الحساب أنّ 86% من المستهلكين سيتوقفون على الفور عن التعامل مع شركة ما بسبب تجربة العميل السيئة، فهذا يتركك مع حقيقة واحدة لا يمكن إنكارها؛ اكتساب العملاء لا ينجح بدون الحفاظ على العملاء. لا يهم عدد المشترين الذي تكسبه شركتك الصغيرة إذا كنت "تسرّب" العملاء المخلصين يمنة ويسرة بسبب خدمتك السيئة. 4. اعتقادك بأن "السرعة" هي من أهم عوامل خدمة العملاءحقيقة: 73% من العملاء غير الراضين ذكروا أنّ الخدمة قليلة الكفاءة، الجافة، و"السريعة" هي السبب الأول الذي جعلهم يتخلون عن علامة تجارية محددة. يُقال أنّ "السرعة قاتلة"، وعندما يتعلّق الأمر بخدمة العملاء، فعملاؤك يهتمون بالخدمة المختصّة والمفيدة أكثر من اهتمامهم بالخدمة السريعة. كما أشار العملاء إلى الخدمة "البطيئة" 20% تقريبا أقل من الخدمة قليلة الكفاءة في التغذية الراجعة التي قدموها حول سبب توقّفهم عن التعامل مع علامة تجارية مُعيّنة، وحدث ذلك فقط عندما كانت الخدمة بطيئة جدًا. من الأمثلة حول هذا الأمر هو كيف كان Derek Sivers يُوفّر خدمة العملاء في متجر الموسيقى الإلكتروني الذي أسسه، CDBaby (والذي باعه فيما بعد مقابل 22 مليون دولار). يقول Derek: لا تستعجل في خدمة العملاء، إذ يرحّب الكثير من العملاء بقضاء وقت إضافي إذا أكّدت لهم أنّك تقدر وقتهم وعملهم معك. 5. قراءتك لهذا المقال الآن وأنت تعتقد أنه لا داعي للقلقحقيقة: 80% من الشركات تدّعي أنّها تقدم أفضل خدمة للعملاء. 8% من الناس يعتقدون أنّ تلك الشركات نفسها تقدم أفضل خدمة للعملاء. ربما أكون قد جرحت مشاعرك في هذه النقطة، لكن في الحقيقة، وجهة نظري أقل عدائية مما تبدو عليه في العنوان، لأنّ خلاصة القول هي أنّه يجب عليك ألّا تعتمد التخمين عندما يتعلق الأمر بتقييم خدمة العملاء التي توفرها. حدّد المقاييس الحاسمة في قياس رضا العملاء. لا تعتمد على الافتراضات، أثبت أنّك تقدّم خدمة عملاء عظيمة باستخدام البيانات. لا تتردد في جمع وتحليل مقاييس وآراء/تغذية راجعة مختلفة لقياس نجاحك وعيوبك. هل تحاول باستمرار الحصول على آراء/تغذية راجعة صريحة من عملائك؟ هل تقوم بتحليل برامج ولاء العملاء عن كثب في سبيل تحسينها؟ هل تستفيد من البحوث المثبتة في علم النفس الاجتماعي عند تنفيذ استراتيجية التفاعل engagement التي وضعتها؟ يجب عليك أن تفعل ذلك. تحتاج إلى جمع واستخدام هذه المعلومات وهي أكثر صدقًا مما تخبرك به أحاسيسك (فرضياتك). ترجمة -وبتصرّف- للمقال Five Warning Signs That Your Customer Service Truly Sucks لصاحبه: Gregory Ciotti.

الدعم الفني عمل مليء بالتحديات، إذ أنّه يتطلب امتلاك المرء لعاطفة غير متقلّبة، ومهارة كبيرة في التواصل مع الآخرين، وغير ذلك من الخصائص التي تساعد موظف الدعم الفني في التعامل مع العملاء على اختلاف مشاربهم، ولمّا كانت وظيفة الدعم الفني مليئة بالتحديات، فهذا يعني بالضرورة أن إدارة فريق الدعم الفني مليئة بالتحديات أيضًا. على الرغم من توفّر الكثير من المصادر والدروس التي تتحدّث عن مهارات الإدارة العامة، إلا أنّ المعلومات المتوفّرة عن إدارة فرق الدعم الفنّي شحيحة جدًّا. وتواجه مدراء هذه الفرق العديد من الأسئلة مثل: كيف أحافظ على سعادة فريقي بالرغم من أن وظيفة الدعم الفني تستنزف الجهد؟ كيف أقدم الدعم إلى موظّفي الدعم الفني ليتمكنوا من الاستمرار في عملهم دون أن يشعروا بالتعب والإرهاق؟ إليك بعض الدروس التي تعلّمها عدد من مدراء الدعم الفني بعد أن أمضوا عدة سنوات في هذا المجال. 1. كرس الجزء الأعظم من طاقتك في الاعتناء بفريق الدعم الفني قد يبدو هذا غريبًا للوهلة الأولى، ولكن مدير الدعم الفني المحنّك يعرف حقّ المعرفة أن فريقه يأتي في المقام الأول، وحتى قبل عملاء الشركة. يقول Teri Bayrock مدير عمليات قناة دعم العملاء في Hootsuite: ويتحدّث Roger Penguino مدير قسم تجربة العميل في Airbnb عن هذا الموضوع في الشركات الناشئة فيقول: 2. تجنب التدخل في عملهم بشكل مستمر لا بد أنّ يمرّ فريق الدعم الفني ببعض الحالات الطارئة، فقد يواجه قائمة طويلة بالأسئلة والطلبات التي تنتظر الإجابة عنها منذ ساعات (أو ربّما أيام) فما يلبث مدير الفريق أن يشمّر عن ساعديه ويساهم في معالجة هذه الحالة الطارئة. في الواقع هذا التصرّف غير صحيح، وعلى المدير الجيّد أن لا يتدخّل في عمل الموظفين بهذه الطريقة. إن تقديم المساعدة عند الحاجة إليها أمر لا بأس به، ومن الضروري كذلك أن يطّلع مدير الدعم الفني على الأسئلة التي يطرحها العملاء وعلى الجوانب التي يتعامل معها فريقه يومًا بيوم. ولكن عندما يبدأ المدير بالتدخّل في عمل موظّفيه ويتولى زمام الأمور لمدة تزيد عن 20% من وقته، لن يبقى أمامه متّسع من الوقت للتركيز على الأهداف طويلة الأمد وعلى الفريق كذلك. يقول Jeff Vincent من شركة Wistia: عندما تشعر بأنك قد أصبحت تتدخل في كل شاردة وواردة، توقف للحظة واسأل نفسك: هل أحتاج إلى تغيير طريقة العمل، أم علي توظيف شخص ما؟ يقول Justin Seymour من Help Scout: 3. امنح جميع الموظفين القدرة على مساعدة العملاء من خلال مستندات الدعم الداخلية نستخدم في Help Scout مستندات توثيق نهدف من خلالها إطلاع جميع الأفراد في الشركة على طريقة سير العمل، وتتضمن هذه المستندات معلومات شاملة ابتداءً من سياسة استرجاع الأموال الخاصّة بالشركة وانتهاء بالأدوات اللازمة لإنجاز العمل. هذه المستندات مفيدة جدًّا لتهيئة الموظّفين الجدد وتعريفهم بنظام الدعم الفنّي في الشركة. أذكر كم أذهلتني هذه المستندات عندما بدأت العمل في Help Scout لأنّني كنت أجد إجابة وافية لمعظم الأسئلة التي كانت تراودني، وكانت هذه الأجوبة موثّقة بشكل جيد ويمكن الوصول إليها بكل سهولة. إن توثيق نظام الدعم الفني المتّبع في شركتك يعنّي أنّ موظّفي الدعم لن يكونوا مضطرّين للتعامل مع الأسئلة ذاتها مرارًا وتكرارًا، فالأجوبة موجودة وجاهزة. وعندما يكون جميع الأفراد في الشركة قادرين على مساعدة العملاء بشكل جيّد، سيكونون قادرين على تقديم المساعدة عند تأزّم الأوضاع (وسيتيح لك هذا توجيه تركيزك من صندوق الرسائل الواردة إلى التحضير لكتابة إعلان متميّز للوظيفة القادمة). 4. امنح بقية الأفراد في الشركة فرصة العمل في الدعم الفني حاول قدر المستطاع أن تمنح بقية الموظّفين في شركتك فرصة التعامل مع العملاء من خلال العمل في قسم الدعم الفنّي. إنّ إتاحة الفرصة لجميع أفراد الشركة في التعامل مع العملاء والشعور بمعاناتهم أمر ضروري جدًّا، ولكن قد لا يكون هذا متاحًا بشكل كامل، لهذا يمكن لبعض الخطوات أن تترك أثرًا في نفوس الموظّفين منها مشاركة تقارير عامّة عن الشركة وبصورة منتظمة، وتوجيه بعض المحادثات مع العملاء إلى المهندسين، أو منحهم فرصة التعامل مع الأمور الطارئة أو المستعجلة. وكمدير لقسم الدعم الفنّي، يجب أن تكون بمثابة المرشّح الذي ينتقي ما يصل إلى فريقك من المشاكل والأمور الأخرى، فوجودك في هذا الموقع يحتّم عليك اتخاذ القرارات التي تضمن لفريقك التمتع بأعلى قدر ممكن من الفعّالية. 5. ابحث عن الدعم في فريقك وفي المجتمعات التي تقدّم الدعم لما تتولّى إدارة فريق دعم فني وأنت قادم من شركة أخرى فعليك حينها زيادة وتيرة التعلّم لكي تحقق النجاح في منصبك الجديد. وفي مثل هذه الحالة عليك أن تصغي وتلاحظ أكثر مما تتكلّم. يقدّم Penguino النصيحة في هذا الصدد فيقول: يتحدّث Bayrock عن هذا الأمر فيقول: ويضيف Seymour: قد تقدّم إليك الكتب والدروس المتوفّرة على الإنترنت شيئًا من الخبرة، ولكن لا يمكن لها أن تضاهي الخبرة العملية التي اكتسبها الأشخاص العاملون في هذا المجال؛ لذا شارك في الملتقيات والمؤتمرات، وتواصل مع هؤلاء الأشخاص عن طريق Twitter و LinkedIn. وأفضل ما في الموضوع، أن العاملين في مجال الدعم الفني يقدّمون المساعدة بالفطرة، لذا لا تقلق فأنت لست وحيدًا. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 5Big Lessons Support Managers Wish They’d Learned Sooner لصاحبته Emily Triplett Lentz. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

"لا يمكن للبيانات مهما كانت كبيرة أن تضمن اتّخاذ القرارات الصائبة، بدون السياق الصحيح لا تعني البيانات شيئًا." تنطبق هذه العبارة على العديد من المقاييس في الشركة الناشئة، وتنطبق كذلك على سلوكيات الموظفين فيها، وعلى وجه الخصوص فريق الدعم الفني خاصّة إن كان مقياس النجاح بالنسبة إليه هو الوصول إلى أرقام مُعيّنة فقط (كعدد الرسائل التي تمت الإجابة عليها مثلا). وهذه هي المشكلة الأساسية في تقديرات رضا العملاء وتلعيب سلوكيات الموظفين Gamification of emplyee behavior بشكل عام، حيث يصبح الهدف هو الحصول على تقرير سعادة أفضل بدلًا من إرضاء العملاء، وتصبح الغاية الوصول إلى تقديرات مرتفعة بدلًا من الهدف الحقيقي لخدمة العملاء ألا وهو إرضاء العملاء وإسعادهم. نعرف جميعًا أن عدد التذاكر المغلقة، ومعدل زمن الاستجابة، والعدد الكلي لرسائل البريد الإلكتروني التي تم الردّ عليها، لا تعني بالضرورة دعمًا فنّيًا ممتازًا للعملاء. غالبًا ما يتناسى البعض أن مقاييس رضا العملاء تعاني من القدرة على التحسين، وليس ذلك من ناحية العميل بل من ناحية الموظّف، فعلى سبيل المثال، قد يحصل الموظف على تقييم إيجابي عندما يقوم بحلّ مشكلة بسيطة لأحد العملاء، وهذا التقييم الإيجابي هو نفسه الذي سيحصل عليه موظّف آخر يقوم بحل مشكلة كبيرة يستغرق حلّها أكثر من 45 دقيقة. والأسوأ من ذلك، فإن الموظّف الثاني قد يحصل على تقييم سيّء بعد أن بذل جهدًا كبيرًا في حل المشكلة، وليس العيب في أداء ذلك الموظّف، بل قد تكون المشكلة كبيرة إلى درجة تؤدي إلى شعور العميل بخيبة الأمل. يدرك موظفّو الدعم الفني المتمرّسين هذه الحقيقة. يقول Jack Welch: ولكن إن كان تقييم العملاء غير متناسب مع ما يقدّمه موظف دعم العملاء من جُهد، فلماذا لا يبحث إذًا عن الأعمال السهلة؟ سيبدأ فريق الدعم الفني بالتوجّه إلى حل المشاكل السهلة بشكل تدريجي وذلك للحصول على مكسب سهل. ما الذي تعجز الأرقام عن إخبارنا به يدرك Dave Cole باعتباره أحد أعضاء الدّعم الفنّي في Wistia، كيف أنّ مقاييس رضا العملاء قد تتهاوى عند استخدامها بالشكل الخاطئ. ويناقش Dave كيف أن نظام التقييم المستند على معايير خاطئة سيؤدي إلى حثّ الموظفين على سلوكيات سيّئة: إن المشكلة في التقييمات هي أنّها لا تشجّع موظّفي الدعم الفني على مواجهة المشاكل الكبيرة. لو عدنا إلى المثال الذي سقناه قبل قليل عن رجال الشرطة، فإنّ اعتقال شخص قد ارتكب مخالفة بسيطة ليس مماثلًا لاعتقال زعيم عصابة. إن صعوبة التعامل مع المشاكل الكبيرة تكمن في وجود عملاء يشعرون بالسوء الشديد، وإيجاد الحلول المناسبة لمثل هذه المشاكل قد يأخذ الكثير من الوقت والجهد، ومن المحتمل أن تحصل في نهاية الأمر على تقييم متدنٍّ من طرف العميل. ويضيف Dave أنّه يجب أن يتذكّر أصحاب الشركات الناشئة بأنّ الإحصائيات ليست سوى نقطة للانطلاق: أعتقد أنّه يمكن تطبيق هذا على تقارير رضا العملاء في Help Scout، فقد يحصل عضو الفريق على تقييم متدنٍّ لأنّه لا يؤدي عمله بالشكل المطلوب، أو لأنه يمتلك رغبة أكبر في الاستجابة للحالات الصعبة وللعملاء الغاضبين. لا يمكن أن تقدم الأرقام الصورة الكاملة، وهناك احتمال كبير في إساءة تقدير المساهمات التي يقدّمها أحد أعضاء الفريق إن تمّ الاعتماد على الأرقام بشكل كامل." في العبارة الأخيرة يكمن بيت القصيد. "قد تعطي الأرقام صورة مغلوطة عن المساهمات الكلية لأعضاء الفريق عندما يتم التعامل مع هذه الأرقام خارج سياقها." يمكن لموظّفي الدعم الفني المتميّزين أن يتعاملوا بنجاح مع عميل صعب أو معالجة مشكلة في تذكرة ذات 800 كلمة، ولكن قد يتجاوزهم أعضاء آخرون (الذين يعرفون كيفية التّلاعب بالأرقام) إن انخفض تقييم رضا العملاء لديهم بسبب رغبتهم في العمل على حل المشكلات الصعبة. إيجاد الحل الوسط كما ذكر Dave فإن هناك مقاييس للإنتاجية ورضا العملاء موجودة بشكل مباشر في Help Scout ويمكن لأي فريق الوصول إليها. ولكن بالنظر إلى ما أوردناه في هذا المقال، فقد تتساءل عن سبب وجود هذه المقاييس أصلًا. هذه المقاييس موجودة لأنّها تساعد على تشخيص المشاكل المحتملة من خلال التفسير والتحليل الدقيقين، ويوضّح لنا Dave كيفية استخدام هذه المقاييس بالشكل الصحيح، وذلك للحصول على نظرة عامة وشاملة عن أداء الفريق: إن حصل أحد الموظفين على تقييم منخفض، فهذا يعني أن هناك خطبًا ما، ولكن هذه المعلومات تساعد في بدء عملية التحرّي والاستقصاء فقط، ولا تعني بالضرورة أن هذا الموظّف متكاسل في عمله، فقد يكون السبب وجود مشكلة تحتاج إلى حلّ. ربما يكون عمل هذا الموظّف مقتصرًا على معالجة المشاكل المعقّدة والصعبة، وفي هذه الحالة يمكن لمحادثة فرديّة بسيطة أن تحدّد أسباب المشكلة وما يمكن القيام به لمعالجتها. ما السبب الذي يدعو العملاء إلى ترك ردود الأفعال السلبية؟ هل هناك مشكلة في التعامل مع العملاء، أم في المنتج، أم في شيء آخر؟ بهذه الطريقة، يمكن للمقاييس أن تساعد في تنبيهنا إلى المشاكل الطارئة وبشكل سريع، أي أنّها تساعد في تشخيص المشكلة، ولكن ليس بمقدورها تحديد الخطوة التالية. عندما لا تصبح المقاييس أساسًا لتقييم الأداء، يمكن لأعضاء الفريق أن يتّخذوا القرارات الصائبة. حيث سيعلمون بأن الهدف هو حل المُشكل الحقيقي الذي يُعاني منه العميل وليس إيجاد طريقة للارتقاء في ترتيب أفضل موظّفي الدّعم الفنّي. ويذكرني هذا بكلمة ألقيت في Stanford بحضور مجموعة من رواد الأعمال الذي كانوا يناقشون استراتيجية الإنتاج، وأقتبس من الكلمة هذه العبارة: وأنا أضيف: "في كل مرة أرى فيها قسم دعم فني يقلق بشأن الإحصائيات بدلًا من أن يقلق بشأن العميل، فأعتقد بأنّه يتّجه نحو الفشل". ترجمة -وبتصرّف- للمقال Customer Support is More Than High Scores لصاحبه Gregory Ciotti.

يرتفع مستوى الضّغط وتتأثّر القدرة على تحمّل المسؤولية عندما تتراكم المهامّ أو المشاريع بغضّ النّظر عن مجال العمل، فما الذي يحدث عندما تنتقل موجة القلق المتصاعدة هذه إلى كافة أعضاء فريق العمل؟ تتطلّب مثل هذه الحالات أحيانًا إحداث تغييرات كبيرة على طريقة إنجازنا لعملنا. على سبيل المثال، سيصل أي فريق دعم في مرحلة ما إلى حالة تكون فيها رسائل البريد الإلكتروني وتذاكر الدّعم كثيرة للغاية، ما سيتطلّب إحداث نهج جديد، لكن كيفية التّعامل مع طلبات العملاء، وأيّ الطلبات يجب النّظر إليها أولًا، يمكن أن تكون متباينة. استخدمت في معظم تجاربي المرتبطة بمجال الدعم، استراتيجيّات متنوّعة من أجل تقرير ترتيب التّذاكر التي يجب التّعامل معها، وقد بُنيت هذه الاستراتيجيّات على عدّة عوامل، مثل فحوى التّذكرة، التّفاصيل، مستخدم ذو حساب مجاني أم مدفوع، اتفاقيّات مستوى خدمة الفريق أو الشركة، مهارات أعضاء الفريق الفرديّة، وعدة عوامل أخرى. رغم تنوّع هذه العمليّات، إلّا أنها ذات فائدة متساوية لتنظيم دعم التّذاكر الواردة. هذه 7 أفكار تساعد على إدارةٍ أفضل لقائمة الرّسائل والتّذاكر التي تحتاج للدعم. الأسبقية أم الانتقاء والاختيار؟ سيكون نظام الأسبقية أفضل للفرق الصّغيرة، ما يعني التّعامل مع التّذاكر الأقدم أوّلًا. من جهة أخرى، تعتبر طريقة الانتقاء والاختيار طريقة ممتازة من أجل منح العملاء الذين يواجهون مشاكل أصعب الاهتمام اللازم، والرّد بسرعة على العملاء الذين يواجهون مشاكل أبسط. صحيح أنّ انتقاء واختيار تلك التّذاكر "السّهلة" سيكون ممتعًا وبسيطًا، إلا أنّ تلك التّذاكر بعينها يمكن أن يتم الحدّ منها عبر إنشاء مقالات أساسيّة للمشاكل الشّائعة. وإذا كان دليل الاستخدام متوفّرًا بالفعل، قد يكون من الأفضل وضعه في أماكن أخرى من المشروع أو الموقع. استخدام الأدوار على مستوى التّوقيت واتّفاقيات مستوى الخدمة، هنالك عدة خيارات متنوعة يمكن تجربتها في حال محاولة تخفيض معدّل الرّد على التّذاكر، أوّلها تقسيم الفريق، بحيث يتكفّل فريق بالتّذاكر الأحدث، والآخر بالتّذاكر الأقدم. من بين الخيارات الأخرى، خيار جرّبته أثناء عملي في إحدى الشّركات، حيث وجد فريقنا أنّ تحديد مناصب دوريّة للدّعم سيعود بنفع أكبر، وقد تم إطلاق اسم "نينجا" على أحد هذه المناصب، وكان هذا الدّور منوطًا بشخص أو شخصين خلال أوقات متفرّقة من اليوم، خصوصًا الأوقات التي تشهد اكتظاظًا على مستوى التّذاكر. وقد كانت مهمّتهما هي البدء بأحدث التّذاكر والتّعامل معها في أسرع وقت ممكن، وإذا واجهتهم تذاكر تتطلّب وقتًا طويلًا لحلّ المشكل، فسيكون عليهم الانتقال مباشرة لتذكرة أخرى وتوفير ردّ أسرع لعميل آخر. وقد أتاح هذا النّهج لفريق العمل توفير ردّ سريع للغاية لنسبة معينة من العملاء، الشيء الذي سيفاجئهم ويرضيهم، كما ساهم ذلك في تخفيض حجم التّذاكر الأقدم التي سيعمل عليها بقية أعضاء الفريق. هنالك جانب نفسيّ متعلّق بحجم التّذاكر التي تنتظر الرّد عليها، حيث وجدت أنّ دافع فريق العمل وروحه المعنوية ترتفع غالبًا عند العمل على قائمة تذاكر تتقلص بشكل أسرع. أولوية الدعم مع نموّ حجم التّذاكر، قد تبدأ الشركة بإيلاء اهتمام أكبر للعملاء الذين يدفعون مقابل الاستفادة من الخدمات، في مشروع Zapier، نحاول إعطاء تذاكر المستخدمين المشتركين بخططنا المدفوعة الأولويّة قبل الاطّلاع على التّذاكر الأقدم، وهي استراتيجيّة قائمة على مبدأ إيلاء اهتمام أكبر لمن يدفع أكثر. ولا يعني هذا أنّ على الشّركات تحفيز المستخدمين على التّرقية إلى خطط أعلى من أجل الاستفادة من أولويّة الدعم، نظرًا إلى أنّ المستخدمين المجانيّين هم الذين يحتاجون غالبًا لمساعدة أكبر. مع ذلك، هنالك شركات مثل MailChimp تتّخذ مسارًا مغايرًا، إذ تقدّم ميزة الدعم عبر البريد الإلكتروني للمشتركين بالخدمة المدفوعة فقط، وذلك بسبب عملهم الكبير على دليل الاستخدام وتقديمه بشكل مميز للمستخدمين، ما يتيح لهم التّركيز على المستخدمين الذين يدفعون مقابل الاستفادة بشكل أكبر من المنتج. العمل على التذاكر دون تعيين تتعامل معظم فرق الدّعم مع التّذاكر بطريقة معينة، حيث يتم تعيين كلّ تذكرة بناء على الشخص الذي ردّ عليها أوّلًا، ما يتيح لنفس الشخص مواصلة حل المشكلة حسب قائمة التّذاكر التي تظهر له، وبالتّالي يكون مسؤولًا على التّفاعل مع التّذكرة بشكل كامل، بالإضافة إلى إيجاد حلّ للمشكلة. إلّا أنّنا ننهج أسلوبًا مختلفًا في Zapier، حيث يعمل فريق الدعم على كافّة التّذاكر دون النّظر إلى من ردّ عليها أوّلًا، وقد عمل فريق التطوير على بناء أدوات للفريق من أجل حلّ أكبر قدر ممكن من المشاكل في وقت محدّد، أبرز هذه الأدوات ملحق كروم يتيح لنا الوصول بسهولة لمعلومات المستخدم مباشرة من صفحة المساعدة، كما أنّ بإمكاننا الوصول بسرعة لمعلومات المستخدم العامّة، بالإضافة إلى روابط سريعة للوحة التحكم، سجل مهام المستخدم، سجلّات واجهة التّطبيقات، وأيّ جزء آخر متعلق بحساب المستخدم. ويمتلك فريقنا كذلك روابط لما نسمّيه Zaps وهو يعني الرابط بين تطبيقين على Zapier، بالإضافة لعدة روابط أخرى متعلقة بأوجه مختلفة منها، حتّى يكون بإمكاننا الوصول بسهولة للمعلومات التي نحتاجها دون تضييع وقت مهمّ في البحث عنها. ويؤدّي فريق الدعم كذلك بشكل ممتاز في ترك ملاحظات حول الخطوات المقبلة التي أن يتّبعها عضو الفريق الذي يدخل التّذكرة بعده، عِلمًا أنه في معظم الأحيان، تكون هنالك تفاصيل كثيرة في الرّد السابق من أجل المستخدم، وبالتّالي يكون بإمكان أي عضو من الفريق أن يعلم ما يحدث في ثوان، ويساعد المستخدم في الخطوات الموالية. ويساعد هذا أيضًا على توفير ردود أسرع بما أنّ التّذاكر لا تبقى في قائمة تذاكر أي عضو، حيث سيكون بإمكان الجميع رؤية ردّ المستخدم ومساعدته. فرز التذاكر تعمل بعض الفرق على تعيين أعضاء دعم يبرعون في مجال واحد، حيث تعمل هذه الفرق غالبًا على فرز التّذاكر للأعضاء، فتجد المدير يعيّن تذاكر للأعضاء حسب قدراتهم، وفي أحيان أخرى، يتناوب أعضاء الفريق على الفرز، إذ يتحمّل كل عضو أسبوعيًّا مهمّة مراقبة التّذاكر وحجمها ثم تقسيمها على الأعضاء، ما يضمن تجربة مخصصّة وردودًا ذات جودة عالية. من جهة أخرى، إن لم يكن الفرز مناسبًا لفريق ما، سيكون وسم التّذاكر حسب موضوعها وإتاحة الفرصة أمام الأعضاء من أجل اختيار المواضيع التي تناسبهم أكثر، بديلًا مناسبًا، أو يمكن اعتماد نمط سير عمل يتيح تعيين أحدث التّذاكر للأعضاء بناءً على وسوم أنواع مشاكل معيّنة، هذا الخيار يتناسب مع الفرق التي تستخدم مكتب مساعدة مثل Help Scout. أحد الطّرق الأخرى تتمثل في جعل نظام التّذاكر يعيّن التّذاكر تلقائيًّا لأعضاء الفريق حتى يحصل كل عضو على عدد متساو من التّذاكر، وتساهم هذه الطريقة في جعل كل عضو يعمل على عدد من التّذاكر حتّى وإن لم يكن العضو متخصّصًا في المجال الذي تتعلّق به تلك التّذاكر. إعداد صفوف دعم ضمن الفريق ليس من الضّروري أن ينبني الفرز والتّعيين على موضوع التّذكرة، بل يمكن أن يكونا مبنيّين على الجانب التّقني للمشكلة. تعمل بعض فرق الدّعم ضمن صفوف مختلفة، ففريقنا يضمّ مطوّرًا يعتبر في حدّ ذاته صفًّا ثانيًا –مع كون فريق الدّعم هو الصّف الأول- بالإضافة إلى صفّ ثالث يتمثّل في متخصص تقني أيضًا، ويتناوب الصف الثاني والثالث بشكل أسبوعي، فإذا لم يستطع الصّف الأول –فريق الدّعم- حلّ مشكلة تقنية، سيتم تحويل هذه المشكلة إلى الصّف الثاني –المتمثّل في أحد المطوّرين- الذي يعمل خلال ذلك الأسبوع، وتتمثّل مهمّة الصّف الثاني حينها في إضافة تلك المشكلة إلى GitHub، في حين يكون الصّف الثّالث مسؤولًا عن العمل على المشاكل وحلّها، ومساعدة الصّف الثاني في حال احتياجه لمساعدة. جمع العمليات لبناء النظام الأكثر كفاءة يمكن إنشاء طريقة فعّالة لإدارة التّذاكر عبر فحص وتجربة كل هذه الأساليب والنّهل منها، حيث أنّ أيّ أسلوب من هذه الأساليب لن يكون مناسبًا للجميع، مع وجود فوائد لكّل منها، والتي يمكن استغلالها لتحسين طريقة إدارة فريق العمل للتّذاكر. يمكن تجربة أسلوب التّعامل مع التّذاكر الأقدم فالأحدث، دون أي تعيين، ما يضمن تساوي أعضاء الفريق من حيث التّعرض للمشاكل التي تواجه المشروع، بالإضافة إلى ضمان مساعدة العملاء حسب ترتيب إرسالهم لمشاكلهم. بعدها يمكن البدء بتجربة عدة عوامل ووسوم من أجل تحديد المشاكل التي تشكّل غالبيّة تذاكر الدّعم. ويتيح Help Scout عرض حجم التّذاكر حسب الوسوم: حال تحديد المشاكل التي تتواجد بكثرة ضمن التّذاكر الواردة، يمكن العمل مع الفريق على إضافة، تحسين أو إبراز دليل الاستخدام بشكل أفضل من أجل الإجابة على أسئلة العملاء وتقليل الحِمل على فريق الدعم. وبعد تقليل عدد التّذاكر للتّذاكر الأكثر أهميّة، يمكن الاستمرار بتحسين ظهورها، حيث يمكن العمل على تحديد ما يجعل تذكرة ما ذات أولويّة عالية، ثم البدء بتصفية التّذاكر ووسمها ثم تحديد أولويّتها، وحالما يتم تحديد التّذاكر التي يجب التّعامل معها أولًا، عندها يجب البدء بإسناد الأدوار والفرز، مع الاستمرار بالتّجربة، فكل فريق يختلف عن آخر وكل منتج يختلف عن غيره من المنتجات. بغض النّظر عن العملية process أو العمليّات التي تتم تجربتها، سيكون هنالك دائمًا إيجابيّات وسلبيّات بناءً على المنتج وكيفية تدبير الفريق، ورغم عدم وجود طريقة مناسبة محددة للتّعامل مع تذاكر الدّعم، إلّا أن تجربة عدة طرق سيساعد الفريق على إيجاد الطريقة المُثلى، ما سينتج عنه فعاليّة قصوى وعملاء سعداء. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Seven 7 Smart Ideas for Managing the Support Queue لصاحبه Jess Bryne.

هناك المئات من مقاييس الدّعم Support Metrics التي يُمكن لفريق دعم العملاء لديك تتبُّعها. لكنّك لن تستوعب كيف تدعم عملائك بشكلٍ جيّد إلا بتتبُّعك وعملك على البيانات الصحيحة. تلك المقاييس هي أمرٌ لا غنىً عنه لكلِّ فرق دعم العملاء الناجحة، بدءًا من تكوين إستراتيجية التّوظيف لديك، إلى التّأكُّد من أنّ فريقك يمتلك الأدوات التي تؤهّله للنجاح. لكن في الوقت الذي يصبح فيه فريقك غارقًا في زخمٍ من طلبات الدّعم، يصبح من الصعب وضع الأمور في نصابها ورؤيتها من المنظور الصحيح. العديد من الشركات الناشئة تتّبعُ ما يُسمى بنهج "كرة الكريستال" لتحديد مقاييس دعم العملاء لديها، مُعتقدةً أنّ الحلول الثمينة لما تواجهه من مشكلات مدفونةٌ تحت الجداول والرسوم البيانية اللانهائية الخاصة بالعملاء، ولكن في اغلب الأحيان ينتهي بها الحالُ مُحمّلةٌ بتساؤلاتٍ أكثر من الإجابات التي كانت تنشدها، لذا من الضروريّ أن تضع بيانات عملائك في إطارها الصحيح، ولا تدعها تُعيقك عن وظيفتك الحقيقة المُتمثّلة في دعم عملائك. في شركتنا Intercom، وبينما كنّا نقوم بتوسيع نطاق فريق دعم العملاء لدينا ليدعم أكثر من 8,000 عميلٍ في 85 دولة، وجدنا أنّ هناك خمسة مقاييسٍ أساسيةٍ كانت سببًا في نجاحنا. وهنا لا نتحدّث عن قائمةٍ بمقاييس دعم كلِّ عميلٍ على حدى، الأمر الذي يصبح تتبّعه مُنهكًا لك ولفريق الدّعم لديك، بل هي مجموعةٌ مُختارةٌ من الأرقام المحوريّة التي تُساعدك على توسيع نطاق شركتك الناشئة، دون التّعثُّر والتّشتت في زحمة الأرقام لديك. عدد المحادثات الكلية مع العملاء أحد أبسط المقاييس وأكثرها قوّةً هو إحصاء كلّ تفاعُلٍ تمّ بين فريقك والعملاء خلال فترةٍ محدّدة. فتتبّع مثل هذه الإحصاءات يُتيح لنا نظرةً شاملةً على أنماط الدعم لدينا. هل تتزايد طلبات الدّعم في أوقاتٍ محدّدةٍ من اليوم؟ هل هناك عيوب وعلل أكثر في مُنتجنا؟. تُعتبر هذه الأسئلة نقطة بدايةٍ جيّدة عند بناء إستراتيجية توظيف فريق الدعم لديك، وتُعطيك فكرةً جيّدةً عن مقدار العمل الذي يقع على عاتق فريقك. ولكن توخّى الحذر ، فالاعتماد على المحادثات الكلّية وحدها كمقياسٍ يُمكن أن يكون مُضلّلًا. فليست كل مُحاثات الدّعم الفني مُتماثلة، فبعض طلبات الدّعم لا تحتاج أن نجيب عليها، في حين أنّ البعض الآخر ليست مُوجهّة إلى الدّعم الفني من أساسه. عدد المحادثات لكل فرد من فريق الدعم في Intercom، نقوم بتتبُّع عدد المحادثات مع العملاء التي يقوم بها كلُّ فردٍ من فريق الدّعم. حيث أنّها طريقةٌ رائعة لإظهار متى وأين يصبح الفريق مُثقلًا بطلبات الدّعم ويحتاج إلى المساعدة. إضافةً إلى ذلك، فلدينا معاييرٌ لعدد المحادثات في اليوم الواحد والتي نتوقع أن يتمَّ التعامل معها من قِبل أفراد فريق الدّعم باختلاف أدوارهم. وتكمُن أهمّية هذه المعايير في أنّها تُعطي الجميع رؤيةً واضحةً عن ما هو مُتوقعٌ منهم. وعلى ذِكر هذا، فهناك العديد من الأسباب التي تجعل فريق الدّعم يتأخّر عن بلوغ أحد هذه الأرقام. فعلى سبيل المثال، يُمكن للفرد أن يُخصّص جزءً كبيرًا من وقته لحلّ مشكلةٍ معقّدةٍ لأحد العملاء. وعليه فإنّ هذا المقياس من مقاييس الدّعم ينبغي أن يكون دائمًا كنقطة انطلاقة للنقّاش وليس كحد صارم يجب للجميع أن يلتزم به. عدد المحادثات لكل فرد من فريق الدعم في اليوم الواحديُعتبر هذا المقياس حجر الزاوية في خُطة التّوظيف لدينا. ويُمكن الحصول على قيمته بشكلٍ بسيط. قُم بقسمة المحادثات الكلّية التي يتعامل معها فريقك على عدد الأفراد في هذا الفريق ثمّ على سبعة أيّام (أو خمسة إن كنت لا تُوفّر خدمة الدّعم في العُطل الأسبوعية). ماهيّة القيمة "الجيّدة" لهذا المقياس ليست أمرًا ثابتًا. فسوف تختلف على حسب كلّ مشروعٍ تجاري، مُنتج، وكلّ فريق. في Intercom ما يُقارب الـ 35 محادثة لكلّ فردٍ في اليوم الواحد هو ما نصبو إليه. وقد توصّلنا إلى هذا العدد بعد بحثٍ وتدقيقٍ في البيانات المتاحة لدينا، ومناقشتنا الصادقة للفريق حول أعباء العمل التي تقع على عاتقهم. ومن الضروريّ أن نلاحظ أنّ هذا العدد ليس مُطلقًا؛ إنما هو أمرٌ نقوم بمراجعته وتحديثه بشكلٍ منتظم مع تغيُّر الفريق وضغط العمل عليهم. سرعة الرد على العملاء من وجهة نظرِ العميل، كلّما قلَّ الزمن المُستغرق في الرّد على استفساره كلّما كان ذلك أفضل بالنسبة له. ولكن اعتمادًا على الأُسس التي تبني عليها دعمك للعملاء، فوقتُ الرّد Response Time غالبًا ما يكون أوّل مكانٍ تُفاضل فيه بين بعض أو كلّ عملائك. فعلى سبيل المثال، ربما تُقرّر أنّ العملاء الذين يستخدمون النُسخ المجّانية لن يتلقّوا ردًّا حتّى يتمّ التعامل مع طلبات الدّعم الخاصّة بالعملاء الذين يدفعون مقابل مُنتجك. ولكن إن اتّبعت هذا النهج فلا تستغرب إن رأيت هبوطًا في معدّلات المحادثات المجّانيّة إلى المدفوعة. فيُمكن أيضًا للانقطاع الكبير بالخدمة والذي يُولّد العديد من طلبات الدّعم، كما هو موضّحٌ بالرسم البياني في الأعلى، أن يعبث بمقاييس الدّعم لديك. جديرٌ بالذّكر أنّه يُمكن لفريق دعمك وبسهولة تقليل زمن أوّل ردٍّ على العملاء First Response Time- فالأمر بسيطٌ كأن تقوم بالرّد على المكالمات وتغلق في الحال أو أن تقوم بنسخ ولصق الرّدود الجاهزة مُسبقًا في رسائلك للعملاء. لذا ليس من الحكمة أن تجعل سرعة الرّد على العملاء الهدف الأساسي لفريق دعمك. مُعدّل سرعة الرّد average ووسيط سرعة الرّد Median (الذي يقوم بتحجيم القيّم المتطرّفة في البيانات) يُعتبر بدايةً جيّدة. من نقاط البيانات المفيدة للغاية أن تنظر إلى القيمة المئويّة التسعينية. فهذا هو أطوّل وقت انتظارٍ لـ 90% من عملائك الذين يتواصلون مع فريق دعمك. من الضرورة بمكان تجميع الإحصاءات الخاصّة بالزمن المُستغرق للرّد على العملاء لكلّ يومٍ في الأسبوع ولكلّ ساعةٍ في اليوم. فتحديد الأوقات من اليوم أو الأسبوع التي تؤدّي فيها بشكلٍ سيء، هو دلالةٌ واضحة على أنّك ربما تحتاج إلى تنظيم فريقك بشكلٍ مختلف كأن تقوم بتبديل أوقات عمل كلٍّ منهم، أو أن توظّف أُناسٍ لساعات العمل التي لا يصبح فيها فريقك كافيًا للتعامل مع طلبات الدّعم الفنّي. إرضاء العميليُعطيك عدد المحادثات الكلّية وزمن استجابتك الأولى للعميل رؤية جيّدة حول كمّ العمل المُلقى على عاتق فريق دعمك وسرعة تعاملهم معه. ولكن على الجانب الآخر لا يُعطيك هذان المقياسان أدنى فكرة عن جودة الخدمة التي تقدّمها لعملائك. مهما كانت سرعة استجابتك للعميل، فإن لم يقُم بتوصية مُنتجك لصديق بعد تجربته معك، فأنت تقوم بشيءٍ ما خاطئ. هناك العديد من الطرق لقياس مدى رضا عملائك. ولكن لجلب تفاعل عدد كبير من المستخدمين عليك أن تضع الأمر نُصب أعينهم طوال الوقت لكن دون أن يُثقل عليهم. واحدةٌ من الطرق الشهيرة والتي ابتكرها موقع 37Signals (الآن يُطلق عليه Basecamp)، حيث قاموا بإضافة سؤال بسيط في آخر كلّ رسائل دعمهم يسألون فيها العملاء كيف أبلوا ويُعطون المستخدِم ثلاثة روابط بسيطة ليقوموا بالضغط عليها (جيّد، معقول، سيء) لكي يستطيعوا إضافة ردودهم. في Intercom نقوم باختبار طريقةٍ مُشابهة، حيث أضفنا رابطًا قصيرًا في آخر كلّ رسالة ردٍّ يقوم بإرسالها كل عضوٍ في فريقنا. هذه المعدّلات تصبح مرئيةً بعد ذلك لباقي الفريق (والشركة). أتّضح لنا بعد ذلك أنّها طريقةٌ رائعة لكي نبقى مسؤولين أمام عملائنا بدلًا من أن نقع في فخ التّضحية بإرضاء العملاء من أجل الرّد على أكبر كمٍّ منهم. قوة مقاييس الدعم الصحيحةيُساعدك امتلاك البيانات الصحيحة على الإجابة على الأسئلة الصعبة. وفي أحيانٍ أُخرى يقودك إلى أسئلةٍ أكثر. لكن اختيارك تتبّعِ قليلٍ من مقاييس الدّعم الأساسية يُساعدك تجنُبَ الشّلل من كثرة التحليلات، بينما يُعطيك وفريقَ دعمك أفكارًا قابلة للتنفيذ على المدى القريب والبعيد. ترجمة -وبِتصرّف- للمقال THE 5 CUSTOMER SUPPORT METRICS THAT MATTER لصاحبه jeff gardner.