البحث في الموقع

حسنًا، أن تُتاح لك فُرصة للعمل عن بعد وأن تختار المكان المناسب لتمارس ذلك العمل، سواءً في المنزل، المقهى، أندية (مساحات) العمل التشاركيّة أو في أي مكانٍ تشتعل فيه نشاطًا وهِمةً، أن يُتاح لك كل ذلك معناه أن بإمكانك رسم روتينك الصباحي الخاصّ كما يحلو لك، فلم تعد بحاجة إلى تضييعه في التنقّل والمواصلات. لقد خُضّت في السنوات القليلة الماضية الكثير والكثير من أنماط الروتين الصباحي، وهذا في الواقع قادني إلى حقيقة أن لا وجود لروتين يوميّ مثاليّ لجميع الأشخاص أو حتى لي على الأقل. فما انفكّ روتينِيَ اليوميّ يتغيّر ويتحسّن باستمرار. لا يمكنني إحصاء عدد المرّات التي نجحت فيها بتنظيم روتنيَ المثالي قبل أن يطرأ خطبٌ ما، كأن أضّطر إلى السفر مثلًا، وتتشوّه لوحة الروتين المثالي التي بالكاد رسمتها. وعندما أعود من سفري إلى المنزل أحاول سدىً أن أُتابع روتينيَ من حيث توقّفت لأكتشف بأن عليّ أن أبدأ من نقطة الصفر وأُعيد بناء روتينيَ من جديد. حتى أنّني قد أُهمّ إلى النادي لأمارس بعض التمارين أستعيد بها نشاطي وهمّتي للبدء بروتينِ الصباح المثالي من جديد. لقد سنحت لِيَ الفرصة منذ مدّة قصيرة بأن أقوم بمقابلة مع مجموعةٍ مميّزة حول روتينيَ اليومي، وتطرّقت فيها إلى تفاصيل الروتين الخاص بي و واستعرضت فيها أيضًا فلسفتيَ الخاصّة عند الفشل في الالتزام بروتين معيّن وعدد المرّات التي قد يتغيّر فيها روتين المرء قبل أن يستقر على روتينٍ ثابت. وسنستعرض فيما يلي مُقتطفات موجزة من تلك المقابلة، أما المقابلة الكاملة فهي مُرفقة في منشور على هذا الموقع، ومن أجل التبحّر أكثر فيما يتعلّق بأنماط الروتين الصباحيّة فقد قامت تلك المجموعة بتأليف كتاب كامل في هذا الصدد. ما هو روتين صباحك اليوميّ؟ حسنًا، قبل كل شيء أحرِص على الحصول على قدرٍ كافٍ من ساعات النوم (سبع ساعاتٍ ونصف). النوم عُنصر أساسيّ لتهيئة جسدك وإمداده بالطاقة اللازمة ليومٍ حافل! أما عن روتينيَ الحاليّ، فيبدأ بالاستيقاظ مبكّرًا، نحو الساعة السادسة والنصف صباحًا، وأباشر يومي بشُرب نِصف لتر من الماء، لأتفحّص بعد ذلك بريد الشركة الإلكتروني لإستقصاء أي رسائل طارئة. بعد ذلك ألتفت إلى نصف ساعةٍ أُخصّصها للتمارين الرياضيّة (السباحة والجري)، ثم لدي عشرُ دقائق من الاسترخاء في حمامٍ بخاري دافئ، وأخيرًا أُكافئ نفسي بوجبة إفطار خفيفة وأنطلق إلى عمل اليوم. هذا التسلسل في الواقع يعطيني أفضل بدايةٍ ليومي، يُسهم في تدفّق هرمون الاندروفين في جسدي، ويعطيني دفعةً قويّة من النشاط والحماس لإحراز أفضل تقدّم في العمل. بالرغم من كلّ الطاقة الإيجابيّة التي يمنحني إيّاها هذا الروتين إلّا أنّني أعجز دائمًا عن المحافظة عليه. كيف تغيّر روتين يومك في السنين الماضية، وهل ما زال روتينك في تبدّل مستمرّ، تضيف إليه تارةً وتحذف منه أنشطةً تارةً أخرى؟ في الواقع إن روتينيّ اليومي يتغيّر باستمرار، وإني شخصيًّا أرى أن ذلك طبيعي جدًا. الروتين يغدو أداةً قويّة عندما يصبح عفويًّا، بمعنى أنه يتحوّل إلى عادةً راسخة لا تحتاج إلى التفكير ولا حتى إلى الإرادة للقيام بأنشطته. ولكن إذا ما افتقر الروتين إلى الاستمراريّة، فإنّه ما يلبث أن يضمحلّ ويغدو طرازًا قديمًا لا تشعر بالرغبة بالالتزام به. ركّزت في السنوات الماضية في تعديلات روتينيَ الصباحي على تقديم فترة التمارين الرياضيّة لتصبح أولى نشاطاتي وأهمّها. أما عن شرب الماء، حيث أشرب لترًا كاملًا على دفعات منذ استيقاظي حتى الساعة العاشرة والنصف، فقد طوّرت هذه العادة مؤخّرًا. هل تختتم يومك قبل النوم بأيّ نشاط يساعدك على بدء صباحك التالي بهمّة؟ حسنًا قبل أن أخلُد إلى النوم أُعدُّ ملابس الرياضة أو السباحة، حتى لا أحتاج إلى فعل ذلك في الصباح، فهذا قد يأكل دقائق من برنامجيَ الصباحيّ، وأنا لا أريد ذلك. وأضع هاتفي الذكي لشحنه في الجهة المقابلة من مكان نومي، لماذا؟ حسنًا كي أتفادى استعماله مباشرةً بعد استيقاظي. لي بعد ذلك ثلاثون دقيقة من القراءة على جهاز الكندل (Kindle) الخاص بي، وأستعين بجهاز كندل (وهو جهاز مُخصّص للقراءة، ويتميّز بشاشة تُسهّل القراءة وتُريح العينين) لأبتعد قليلًا عن الشاشات المُضيئة ولأسهّل على نفسيَ النوم. في معظم الأحيان أقرأ المجلّات والصحف حتى أتناسى أعباء ومهام اليوم وألقيها جانبًا لفترة قصيرة. هل تُجيب على البريد الإلكتروني مع استيقاظك مباشرةً أم أنّك تُؤخّر ذلك إلى وقت لاحق من برنامجك؟ في الواقع أتفحّص عادةً البريد أوّلًا بأوّل لأرى إن كانت هنالك أي رسائل طارئة، ولكنّي نادرًا ما أجيب على الرسائل مباشرةً. وذلك لأني أرى أن هنالك مهامًا في الصباح تستحق أن أسخّر لها ذروة حيويّتي وهمّتي أوّل استيقاظي. هل تتفحّص هاتفك كثيرًا في الصباح؟ كما ذكرت سابقًا فإني أتفحّص هاتفي مع انطلاقة صباحي من أجل أي بريد طارئ، ولا استخدمه بعد ذلك حتى أفرُغ من تمارينيَ الرياضيّة. وخلال الفطور استخدم هاتفي مجدّدًا لتصفّح آخر الأخبار على وسائل التواصل وقراءة بعض المقالات مُستخدمًا تطبيق بوكيت (Pocket)، لتتسنّى ليَ الفُرصة لاحقًا لإضافة التعليقات على وسائل التواصل وتوظيف ما قرأت في مقالاتي في Buffer. ما أهمّ نشاطٍ لك في روتينك الصباحي؟ هذا يعتمد على اليوم بحدّ ذاته، فأنا غالبًا ما أُضفي طابعَ عملٍ مميّز لكل يوم. ففي بعض أيامي أركّز على دعم وإدارة فريقيَ الرائع في Buffer. وفي بعضها الآخر أعمل على موضوع الإنتاجيّة، أضع فيها النقاط على الحروف وأهيّئ خُططًا جيّدة لزيادة الإنتاجية ودعم استراتيجيات العمل، وقد أجري بحثًأ معمّقًا لحاجات الزبائن ومعايير المُنتجات المطلوبة، لأقتنص أي فُرصة سانحة. وخصّصت كذلك يومًا في الاسبوع أُطلق عليه "أربعاء العمل الشاق"، حيث أؤجّل فيه معظم اجتماعاتي، وأصبّ جُلَّ تركيزي ووقتي في التمحّص والقراءة لأنظّم استراتيجات بعيدة المدى وأضع الخطط المستقبلية. هل تتمكّن من ضبط روتينك في الأيام التي تضطر إلى السفر فيها؟ في الحقيقة تصبح المحافظة على الروتين المعهود صعبةً مع الانتقال إلى بيئة جديدة، هذا الأمر لا خلاف فيه. ولكنّي مع ذلك أحاول الحفاظ على الركائز الأساسية في روتينيَ الاعتيادي وهي النوم الجيّد والرياضة وشرب الماء أولًا بأوّل، ولا أجاهد نفسي لكي التزم بحذافير البرنامج الذي تطلّب مني أسابيع للوصول إليه، ولكنّي أُحاول ما استطعت أن أُحافظ على الأمور المهمّة والأساسية فيه. ماذا تفعل عندما لا تستطيع الالتزام بروتينك الاعتيادي، وكيف يؤثّر ذلك على سير ومجريات يومك؟ اعتدت سابقًا أن أسمح لروتين واحدٍ غير ناجح أن يُفسد علي باقي مهاميَ الروتينيّة أو حتى يُفسد يومي. إلّا أن نظرتي وفلسفتي الآن مُختلفة، فأنا الآن أعتقد أن الحياة سلسلة متتابعة ومتغيّرة من الروتين وليست روتينًا واحدًا ثابتًا. لذلك عندما أعجز عن القيام بروتينٍ معيّن فهذا يعني أن عليّ تخفيف نشاطٍ أو اثنين من قائمتي وأعود إلى الركائز الأساسيّة وهي كما ذكرت سابقًا: النوم الجيّد، الرياضة وشرب الماء. عندما أعجز حتى عن القيام بأحد المهام الرئيسية السابقة أو عندما أعود لبناء روتينيَ من جديد بعد رحلة سفر طارئة، عندها ألجأ إلى تخفيف الوقت أو الجهد في كل نشاط، فمثلًا قد أمارس الرياضة لمدّة عشر دقائق بدلًا من ثلاثين، أو قد أقطع ربع ميلٍ سباحةً عوضًا عن ميل. المفتاح والسر في المحافظة على الروتين المثالي يكمن في المواظبة على كل نشاط من نشاطات الروتين ولو بدرجةٍ بسيطة. وعندما تستقرّ تلك النشاطات وتجد مرساها في برنامجي انتقل عندها إلى تطويرها بشكل أكبر. المزيد من أجلك نحن مهتمّون لوجهة نظرك لذا شاركنا ذلك في تعليقاتك. ما هو روتين صباحك اليوميّ؟ وهل يتغيّر بشكل مستمرّ؟ هل لفت نظرك أي من النشاطات اليوميّة التي ذكرتها؟ ترجمة -وبتصرف- للمقال My Morning Routine As A Remote CEO And Why It’s Always Changing لصاحبه Joel Gascoigne

يقول كيث رابوز الشهير ممازحًا: لقد كان هذا قبل خمسة أشهر، وما زال الناس يتحدثون عنه ويوافقونه الرأي. لكن لماذا؟ بالطبع يستخدم الجميع الأعذار المتكرّرة نفسها مثل راند فيشكين، وجويل جاسكوين، وغيرهم. لكن الأمثلة تفوق الاستثناءات من 1 إلى 100. من الأسهل أن نضع قائمة بأسماء أولئك الذين اعتادوا على التدوين كثيرًا، ولكنّهم أخرّوا نموّ شركاتهم - جويل سبولسكي (الذي توقف أساسًا عن التدوين بعد جمع الأموال من أجل منصّة StackExchange)، ودارميش شاه (الذين تخلّف كثيرًا بعد ترك شركة هاب سبوت)، وحتى إيفان ويليامز - المؤسس المشارك لمنصات النشر بلوجر، وتويتر، وميديوم. وإذا سمحت بإدراجي في هذه القائمة المهمة، لقد فعلت الأمر نفسه عندما بدأت شركة WP Engine، مع انخفاض ملحوظ في مطلع عام 2012 والقليل نسبيًا في الاثني عشر شهرًا الماضية. ما السبب؟ لأنّ تجاربي اليومية غير قابلة للمشاركة. يشمل روتين حياتي اليومية: وضع الاستراتيجية والأساس المنطقي لقسم الهندسة والابتكار؛ استنادًا إلى مزيج من الرؤية، والبيانات، واحتياجات بقية الشركة. المشاركة في فعل الأمر نفسه للشركة بأكملها. التوظيف. إدارة المدراء الذين تنفّذ فرقهم العمل الحقيقي. نظرًا لكوني رئيس قسم التكنولوجيا لشركة مؤلفة من 130 شخصًا تتطوّر من جميع الأبعاد بمعدلات مذهلة، فإنّ هذا يصف بشكل دقيق الوصف الوظيفي المناسب. لكن لا يمكنني مشاركة أي شيء حول هذا الموضوع. لا يمكنني فقط مشاركة استراتيجية الشركة، كذلك لا يمكنني مشاركة عمليات تفكيرنا، والمبادئ المنطقيّة، وكيفيّة تفكيرنا في السوق، وكيفيّة تحليل البيانات فيما يتعلّق بالعملاء، والقياسات، والمنافسين، والمستقبل. في الحقيقة، فإنّ العملية والبيانات أثمن بكثير من الاستنتاجات. قصص نمو الفريق، ثم فرق العمل، والديناميكيّات الشخصية، والتغييرات في العمليات والمطالب، والتغيرات في وظائف الجميع وأهدافهم بمن فيهم أنا، وطريقة التنقل بين هذه الوظائف، بالإضافة للتجارب والمحن هناك كل هذه القصص لا تُقدّر بثمن ومفيدة لكن لا يمكنني مشاركتها، إذ أنّ مشاركتها تُعدّ انتهاكًا لخصوصية الآخرين. إنّ التكنولوجيا الفريدة التي بنيناها، والتي صممناها في النماذج الأولية، والتي نفكر فيها، رائعة وقيّمة؛ إذ أنّ بعضها خوارزمي، وبعضها الآخر دروس يمكنك تعلمها في المجال بتوفر أكثر من 2000 خادم و100000 عملية تثبيت للتطبيق. هناك بعض الأفكار الضخمة التي قد تنطوي على مخاطر كبيرة ولكن يمكن أن تكون تحويلية في سوقنا، ما سيستغرق منّا سنوات لتحقيقه. ولكن بالتأكيد أكثر الأشخاص المستفيدين من هذه الإلهامات هم منافسونا. لستُ مرتابًا، لكنّني لن أنشر الأسرار التجارية على الإنترنت. حتى في الأقسام الأخرى، هناك دروس مفيدة لا يمكنني التحدث عنها. رحلة جمع التبرعات الناجحة من السلسلة الثالثة، والتي تتمحور حول طريقة تصميمنا وبداية توسعنا في نطاق فريق المبيعات، وكيف نفكّر في العديد من جوانب التسويق: العلامات التجارية، وتحديد المواقع، والأحداث، والإعلانات، والمشاريع الخاصة التي لم نعلن عنها حتى الآن. ورغم كل ما قيل، فإنّني أملك المزيد لمشاركته؛ لدي الكثير من المنشورات الاحتياطيّة في مختلف الإنجازات، ما يثير هذه النقطة النهائيّة المهمة. حافظ على تمكين مشاركة قرّائك بشكل مُبسّط؛ فالكتابة وسيلة علاجيّة للتنفيس، والمشاركة أمر مُرْضٍ، لذلك لدي أسباب أنانية للمتابعة ليس فقط كل أسبوع. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The public invisibility of running mid-stage successful companies لكاتبه Jason

أنا أستثمر الآن في أربعين شركة مختلفة، إما بشكل مُباشر أو من خلال حاضنة مشاريع Techstars NYC. نقوم في Techstars بتوفير مموّلين مناسبين للشّركات النّاشئة، وعند اختيار هذه الشّركات يهمّنا كثيرًا الفريق المؤسّس نفسه بل بالنّسبة لي شخصيًّا أعتبره العامل الأهمّ وراء اختيار الشّركة أو رفضها، لا يهمّني حجم السّوق بقدر ما يهمّني الفريق نفسه. وإليك بعض الأشياء التي -من وجهة نظري- تميّز الفرق المؤسسة الجيّدة: 1. القدرة على النمو بالشركة الناشئة الشّركات النّاشئة في مراحلها الأولى هي كالأطفال تمامًا، بحاجة لأن تنمو. فالطّفل إن لم يكن ينمو فهناك علّة ما تصيبه، وكذلك الشّركة النّاشئة إن لم تكن تنمو تدريجيًّا فليست الأمور على ما يرام. ولتحقيق النّموّ، يجب على الفريق المؤسس: أن يضع معايير أساسيّة لقياس أدائه وأن ينفّذ على أساس هذه المعايير ليحصل على الاجتذاب المناسب فكما أنّ الفريق بحاجة إلى قدراتٍ ذهنيّة يجب أن يتمتّع بها، فالأهمّ من ذلك أنّ عليه أن يمتلك القدرة الحقيقية على التّنفيذ مباشرة في عمله. لكنّ القدرة على التّنفيذ والإنجاز وتحقيق النّمو تعتمد على عوامل أخرى سنناقشها لاحقًا. 2. الموضوعية Intellectual honesty والفضول إنّ الحالة العامّة في مجال ريادة الأعمال أن يكون مجال العمل - أيّ مجال كان - مبهمَ المعالم، ومن الطّبيعيّ أن يجهل روّداه ما الذي من الممكن أن يطرأ عليه في الغد. فكلّنا يجب علينا أن نتنبّأ وأن نضع الافتراضات المتعلّقة بالفرص المستقبليّة، لكن تختلف آلية التّنبّؤ هذه بين الأشخاص. فهناك من يضع افتراضات غامضة على مستوى عالٍ دون الاعتماد على أيّ بيانات. وهناك من يبحث ويستكشف ويدرس ما يجول في أذهان المستثمرين، والبحث الجيّد يتضمّن تقديم بيانات عن الفرص المحتملة، بيانات عن أداء السّوق progress to date، وتصوّر عن النّموذج الماليّ الواجب اعتماده financial model، وكلّ ما يجب معرفته للإجابة عن سؤال: لماذا قد ينجح هذا المشروع التّجاريّ؟ بعض الرياديين يستخدم لغة التأكيد والحتميّة، بينما آخرون يبقون فضوليّين وحذرين وموضوعيين حول الطّريق الذي يسلكونه. لكنّ المستثمرين يعلمون أنّ مشوار أيّ شركة ناشئة مبهم في معظم الأحيان، لذلك فهم يركّزون في بحثهم على أولئك المؤسّسين الذي يتمتّعون بالفضول والموضوعية intellectual honesty. 3. مهارات متكاملة، وتوافق Chemistry هل من الأفضل أن يؤسّس الشّركة النّاشئة شخصًا واحدًا؟ اثنين؟ ثلاثة أو أكثر؟ الجواب: الأمر يعتمد على عوامل عديدة إذا أردت أن تؤسّس عملًا سريع النّموّ، وأن تقلّل التشتّت النّاتج عن كثرة الأفراد المؤسّسين، عندئذٍ عليك أن تصيغ السّؤال بشكل آخر: أيّ نوع من الأشخاص يلزم لتأسيس هذه الشّركة النّاشئة، وما هو أقلّ عدد مطلوب؟ من الممكن أن يتطلّب الأمر مؤسّسًا واحد فقط، وفي حالات أخرى اثنان أو ثلاثة، لكنّ الأمر الأهمّ الذي يجب أن يتمتّع به هؤلاء هو التّكامل. فالفريق المبنيّ على شركاء متكاملين فيما بينهم يسهل فيه توزيع المسؤوليات والاهتمامات، وبالتالي يمكنه إحراز التّقدم بشكل أسرع، فهؤلاء بإمكانهم العمل على التّوازي والنّموّ بالشّركة بسرعة. وبالإضافة لتكامل المهارات، على أفراد الفريق أن يتمتّعوا بالتّوافق chemistry الجيّد فيما بينهم، بحيث أنّهم يشتركون بنفس الرؤية، وبإمكان أيّ فردٍ منهم أن يكمِل جُملة شريكه بمجرّد أن يبدأ بها، عليهم أن يُنتجوا معًا طاقة إيجابيّة أكبر من التي يُنتجها كلّ واحد منهم بمفرده. 4. مدير تنفيذي CEO ممتاز جميع مؤسّسي الشركات النّاشئة متميّزون، لكن أولئك المؤسّسين الذين يلعبون في الوقت ذاته دور المدير التنفيذيّ، يجب أن يكونوا استثنائيّين، فالمهمّة المنوطة بهم صعبة، عليهم قيادة الفريق. أحضر مديرًا تنفيذيًّا ممتازًا وسلّمه فريقًا عاديًّا، فإنّ أيّ عقبة أو مشكلة معقّدة قد تواجههم سيكونون قادرين على حلّها. لكن مهما كان الفريق رائعًا، بمجرّد أن تضع له مديرًا عاديًّا فقد حكمت عليه بالفشل. الشّريك المؤسّس عندما يكون مديرًا تنفيذيًّا فسيقوم بصياغة رؤية الفريق، وضبط وتيرة العمل، والإشراف على التّنفيذ. عليه أن يحدّد المُنتَج وأدوات قياسه، عليه أن يحفّز الفريق وعليه أن يجلب التّمويل اللّازم. فإذا أردت برهانًا على أنّ الشّركة النّاشئة قادرة على أن تُبصر النّور فهذا متعلّق مباشرة بالشّريك المُؤّسس المدير founding CEO، فهو من سيقود الفريق نحو النّجاح. 5. المعرفة والخبرة في المجال أولئك المؤسّسين الذين يعرفون المجال الذي يدخلون فيه هم القادرون على الصّمود، فامتلاك المعرفة والخبرة أمر مهم جدًّا، وهو الذي يساعد الفريق المؤسس والمستثمرين على تخفيف المخاطر. فإذا لم تكن قد عملت من قبل في هذا المجال فسيفترض المستثمر أنّك لا تمتلك معرفة كافية وبالتّالي سترتكب الكثير من الأخطاء، بينما المؤسّسون الذين يمتلكون خبرة متعلّقة بما هم مُقدمون عليه فأولئك من سيتمكّنون من البقاء لفترة أطول. يستطيع المستثمرون معرفة ذلك من خلال لغة حديثك معهم فإذا كنت صارمًا وواضحًا وشغوفًا، فذلك سيترك صداه عندهم بالتّأكيد. أيضًا فإنّ امتلاك المعرفة الكافية يساعد المؤسّسين على الإتيان بحلولٍ متعدّدة ومتباينة، فحين يسألك المستثمرُ ما الذي يجعلّ من الحلّ الذي جئت به مختلفًا وناجحًا، فلن تتمكّن من إعطائه إجابة واضحة إذا لم تمتلك الخبرة الكافية في المجال الذي تتحدّث فيه. 6. الرؤية البعيدة من المعروف أنّ أساس نجاح العملِ التّجاريّ هو امتلاك الرّؤية، فالفريق المؤسس الممتاز لا يكفيه التّمتع بالقدرة على حلّ المشكلة الحاليّة بل عليه أن يمتلك رؤية بعيدة لما سيكون عليه الوضع بعد ثلاثة أو أربعة أو حتّى عشرة سنوات من الآن. فمهما كان المؤسّسون مَرِنين تجاه تكتيكاتهم اليوميّة، والطّرق التي يسلكونها لتحقيق أهدافهم، فبالتّأكيد لا ينبغي أبدًا أن يمتلكوا أدنى قدرِ من المرونة مع وجهتهم الأساسيّة. فالرؤية هي التي توجّه المؤسّسين من اللّحظات الأولى وتساعدهم على اتّخاذ القرارات الصّائبة لما يجب وما لا يجب فعله في شركتهم. وكذلك فإنّ الرؤية القويّة تحفّز الموظّفين الجدد عندما تنمو تلك الشّركة النّاشئة وتصبح شركة كبرى. 7. التركيز على المنتج إنّ حياة شركتك النّاشئة مرتبطة بشدة بالمنتج نفسه. وفي Techstars فإنّنا نعتبر أهمّ مفاتيح اختيار الفريق المؤسّس هو اهتمامه الشّديد وتركيزه على المنتج. ففي عصر طغت فيه الشبكات الاجتماعيّة وأصبح العالم كلّه قرية صغيرة، بات من غير الممكن أن تنجح من دون أن تمتلك منتجًا استثنائيًّا. فسواء كنت تعمل على برنامج ضخم لإدارة العلاقات مع الزّبائن CRM للشركات الكبيرة، أو كنت تبني تطبيقًا صغيرًا للأفراد، أو حتّى إن كنتَ تصنع حساءًا صحيًّا أو تفتتح محل شطائر، مهما كان شكل المنتج الذي تقدّمه، إذا لم يكن جيّدًا فلن تصمد طويلًا. وعندما نتحدّث عن الفوز أو الخسارة، فإنّ الفريق الذي يمتلك فرصة أكبر للفوز هو الفريق الذي ركّز على تطوير منتجه في مراحل مبكّرة من العمل. هل هناك أيّة أمور أخرى تجدها أساسيّة في الفريق النّاجح؟ شاركنا أفكارك في التّعليقات. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 7things that define great founding teams لكاتبه Alex Iskold. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

حكاية تتكرّر دائما. عادة ما نُشاهد تلك الفرق المكوّنة من شابّين أحدهما يمتلك ذلك النشاط والعزم الكبيرين واﻵخر خبير في الشؤون التقنية، يسعيان معًا إلى تأسيس شركة ناشئة، ليناضلا بعدها لتحقيق حلمهما في الوصول إلى مصافّ الشركات العملاقة مثل Google و Facebook. يتقلّد الشاب النشيط منصب المدير التنفيذي CEO بينما يتقلّد الشاب الخبير بالشؤون التقنية منصب المدير التنفيذي التقني CTO، لا مشكلة في ذلك لحدّ اﻵن أليس كذلك؟ حسنًا، ﻻ يبدو ذلك صحيحًا، إذ يعلم الكثير من الذين أصبحوا مدراء تنفيذيين في شركة ناشئة لأول مرة أنه سيأتي يوم في المستقبل سيضطرون فيه إلى اتخاذ قرار حاسم، فإما أن يكون غنيًا أو يكون ملكًا في شركته، وقد يؤدي ذلك إلى التنحّي عن هذا المنصب والاستعانة بشخص آخر لديه خبرة أكبر في هذا المجال. يتعلم المدير التنفيذي ذلك عندما يسأله المستثمرون إن كان يودّ البقاء في هذا المنصب إلى اﻷبد. ولكن ماذا بشأن المدير التنفيذي التقني؟ قد تكون اﻷمور مختلفة قليلًا ولكن هناك بعض أوجه الشبه، ولنكتشف ذلك معًا. ما هي وظيفة المدير التنفيذي التقني في الشركات الناشئة الاعتياديةلمّا كان هذا الشخص هو الأكثر خبرة في المجال التكنولوجي في هذا الفريق المكوّن من شخصين، فإنه يعدّ مسؤولًا عن جميع اﻷمور ذات الطبيعة التقنية، وهذا يعني بالتأكيد البرمجة ، ويعني كذلك اختيار البنية التحتية المضيّفة والتي سيعمل عليها البرنامج، والحزمة الضمنية للبرنامج Underlying stack، والمعمارية التقنية، وأدوات إدارة الشيفرة المصدرية، الخ، ولا غرابة في ذلك. ماذا عن إنشاء الموقع اﻹلكتروني الخاص بالشركة، وإدارة الراوتر اللاسلكي في المكتب، وتقديم المساعدة للمدير التنفيذي عندما يصاب حاسبه المحمول بالفيروسات، وإدارة خادوم البريد اﻹلكتروني الخاص بالشركة؟ نعم، يقوم المدير التقني بكلّ ذلك، إضافة إلى كنس أرضية البيت الذي يعمل فيه، وإحضار الرسائل من صندوق البريد المحلي. نعم، يؤدي المؤسسون الكثير من اﻷعمال، وهذا طبيعي جدًّا. النمو والنجاح هما سبب المعضلةتبرز المعضلة عندما تبدأ الشركة بالنمو لتجلب المزيد من الخبراء في المجال التقني، وستوكل الكثير من المهام التي كان يؤديها المدير التنفيذي التقني في اﻷيام اﻷولى إلى أشخاص آخرين، وفي نهاية المطاف سيدرك المدير التنفيذي وفريق اﻹدارة ضرورة وجود شخص يعمل على مراقبة عمليات التطوير يومًا بيوم (سواء من من ناحية العتاد أو البرمجيات) وآخر يكون هو المسؤول عن وضع اﻷفكار التقنية إضافة إلى كونه المتحدث الرسمي للشركة في الشؤون التقنية، وفي هذه الحالة ستحتاج الشركة إلى وجود منصبين اﻷول هو نائب الرئيس للهندسة VP of Engineering (أو أي عنوان مشابه) والمدير التنفيذي التقني. ولكن ما هو المنصب اﻷفضل بالنسبة للمدير التنفيذي التقني المؤسّس للشركة استنادًا إلى المهارات والطموحات المستقبلية؟ إن كانت اﻹجابة هي المراقبة اليومية لعمليات التطوير فلا يمكن حينها اﻹبقاء على لقب "المدير"، وقد يكون هناك احتمال ﻹنقاص الرتبة عندما تصبح المهمّتان أساسيتين في تحقيق نجاح الشركة وضمان استمرارية نموها. يمكن "رفع" اللقب إلى النائب الأول للرئيس Senior VP ولكن إن كانت الشركة مكوّنة من 30 موظّفًا فقط فإن وجود عدد من النواب الأوائل يبدو أمرًا سخيفًا، ولكن بالمقابل فإن أيّ لقب لا يحتوي على كلمة "مدير" (Chief) سيبدو كإنقاص لمرتبة الشخص الذي كان يحمل هذا اللقب سابقًا. استباق المعضلةعادة ما أنصح مؤسسي الشركات الناشئة بمناقشة هذا اﻷمر في وقت مبكّر جدًا. إذ يجب أن يعي من يرغب في تقلّد منصب المدير التنفيذي التقني منذ البداية أنّه سيأتي يوم في المستقبل حيث تتوزّع المهام التي يتحمل مسؤوليتها على عدد من اﻷشخاص، ما يعني أنه قد يفقد هذا اللقب في يوم من اﻷيام. ولكن يجب أن يعي هذا الشخص أيضًا أن التغيير لا يعني تخفيضًا للمرتبة، بل هو مناسبة للاحتفال باﻹنجاز الذي حقّقته الشركة في تجاوزها لمرحلة إثبات البقاء إلى مرحلة النموّ إلى درجة تظهر فيها الحاجة إلى تقسيم اﻷدوار. وإن كان الشخص الذي يدير هذا الحوار هو المدير التنفيذي المؤسس، فإنّ بإمكانه الاستعانة بما ذكرته في المقدّمة عن إمكانية استبدال المدير التنفيذي بشخص آخر ذي خبرة أكبر. يتفادى بعض مؤسسي الشركات الناشئة استخدام جميع اﻷلقاب السابقة (المدير التنفيذي والمدير التنفيذي التقني) لمدة عام أو أكثر على بداية المشروع، وتحتوي بطاقات العمل الخاصة بهم على عبارة (المؤسس الشريك Co-Founder) فقط، أو عبارة "الشّؤون التّجارية" (Everything Business) و "الشّؤون التّقنية” (Everything Technical) المبالغة في استخدام لقب "المدير"تُثار حفيظتي عندما أسمع بشركة ناشئة مكوّنة من 5 أشخاص يأخذ كل واحد منهم لقب (المدير). أنا لا أرى أن هناك حاجة لاستخدام هذه اﻷلقاب حتى من قِبَل 5 مؤسسين لهم خبرة كبيرة في هذا المجال. لذا يمكنك أن تتخيّل ردّة فعلي عندما أرى شركة ناشئة مكوّنة من 5 موظّفين يمتلكون خبرة تراكمية لا تتجاوز 10 سنوات وهم يحملون ألقاب مثل مدير التسويق، ومدير العائدات المالية، ومدير الشؤون المالية، ومدير المنتجات، وما إلى ذلك. ترجمة –وبتصرّف– للمقال The Dilemma of the Startup CTO Title لصاحبه Gordon Daugherty. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.