البحث في الموقع

إن إنشاء شركة جديدة هو بلا شك فعلٌ أناني، إنه يستهلك كل لحظة من حياتك لفترة قد تمتدّ طيلة السنوات العشرة القادمة، إنه عملٌ يتسم بتحدي واستفزاز المنافسين وتحدي الوضع الراهن، وهذا يتناسب تمامًا مع سن العشرينات المفعم بالشباب، الذي يصعب إحباطه، والذي ليس لديه مسؤوليات مادية أو اجتماعية، لكن لنأخذ في الاعتبار أنه ليست كل الأفعال الأنانية أفعالاً سيئة. إن الشباب في سنهم الصغيرة قد يتخيلون أنهم بارعون للغاية في فنون مثل التطوير، التصميم، ومهارات البيع، وذلك لأنهم يحسنون القيام بها بشكل فردي، وقد كنت أظن كذلك أنا أيضًا، لكن ينبغي من توضيح أن إتقانهم لهذه المهارات لا يعني أنهم قادرين على بناء فريق من 75 مهندسًا يمكنه إنجاز المهام والحفاظ على التوازن في ذلك بين الكفاءة والسرعة، ولا على بناء فريق مبيعات عالمي يقوم بوظائفه بناء على مبادئ محددة وليس على مجرد الإلحاح في البيع، ولا على بناء علامة تجارية لها معدل نجاح ثابت وصدى في السوق وعملاء دائمين، ولا أن يديروا تدفقات مالية يكون فيها الربح والخسارة بالملايين. هناك جملة يحبها المؤسسون الشباب كثيرًا –وغالبًا ما يلجؤون إليها كحل يتلخص في تفويض المهام- ألا وهي: "سأنفذ هذه المهمة بنفسي، ثم سأستوعبها جيدًا، حتى إذا توفر لي المزيد من المال، سأكون بالخبرة الكافية لأوظف شخصًا ما أعلمه ليقوم بها بدلاً مني." وهذا بالضبط هو ما قمت به عندما كنت شابًا صغيرًا وساذجًا، وألاحظ تكرار نفس هذا النمط كثيرًا، رغم كونه نمطًا خاطئًا. مشكلة هذا النمط من التفويض هو أنه ينتج فريقًا لا يختلف ولا يتميز عن مؤسس الشركة، في أي شيء، الأمر الذي يعيق تطور الشركة بشكل كبير، وللأسف فهذا النمط متكرر. لكن في الحقيقة يعتبر هذا الأمر أحد أوجه القاعدة العامة التي تقول أنك إذا ظننت أن دورًا ما في الشركة ليس ذا أهمية، فإن ذلك يحدث لأنك لم ترَ في الحقيقة عظمة وأهمية هذا الدور. عندما تبحث عن شخصٍ ما لتقوم بتفويض المهام إليه، ستقودك غريزتك للبحث عن شخصٍ يعرف ما تعرفه أنت، ويتقن ما تتقنه أنت، وبهذه الطريقة فلن تجد في بحثك هذا أي عظمة أو براعة، وكل ما ستجده هو نسخة مكررة منك أنت شخصيًا، والتي بطبيعة الحال ليست على درجة من الإتقان لكل شيء، وسوف يكون لديه نفس مستوى الأداء الذي أنت عليه. حيث أن كونك مؤسسًا للشركة يطلب منك أن تقوم بالوظيفة المقابلة تمامًا لذلك، ألا وهي أن تؤسس منظمة يكون كل شخصٍ فيها مبدعًا في عمله ومُلهِمًا للآخرين، بل إن الأمر أكبر من ذلك، حيث أن وظيفتك هي أن توظف أشخاصًا أفضل منك في كل منصب في الشركة، لأن حينها فقط ستزداد شركتك قوة وكفاءة. تتفاقم هذه المشكلة كلما كبُرَ حجم الشركة أو المنظمة، لأن في هذا الوقت يصبح الهدف أكبر من تحقيق نجاح شخصي لمؤسس الشركة، بل هو القدرة على بناء فرق عمل تستطيع تطوير نفسها بنفسها وتُحقّق النّجاح والعظمة بنفسها، وتتكرر هذه المشكلة بشكل كبير، لذلك يجب أن نوضح أن دور مؤسس الشركة ليس المثابرة والسعي وراء تحقيق مجدٍ شخصي له هو، لكن دوره الحقيقي هو أن يؤسس فرقًا تقوم بهذا الدور للشركة ككل، وهذا هو أفضل تعريف ممكن لمصطلح "بناء فرق العمل". الخلاصة: أن تفويض المهام يختلف تمامًا عن بناء فريق العمل، ومن ثم فإنه لا يؤدي لا إلى النجاح وإلى النّموّ والتّطور. إن نجاح شركتك سيتطلب منك أن تتخلى بعض الشيء عن صفة الأنانية بداخلك وتستبدلها بصفة أخرى وهي القدرة على تمكين الآخرين ودعمهم، ولاحظ الفرق التالي: "التفويض" يعني أنك لا زلت تملك القرار لكن شخصًا ما يقوم بالعمل من أجلك، أما "بناء الفريق" فيعني أنك تثق في قدرة الفريق على حمل مسؤولية المهمة أو القرار، وأن لديهم التزامات معينة بسبب هذه المسؤولية، وأنهم قادرون على تنفيذ المهمة بكل تفاصيلها، ومسؤولين في النهاية ليس عن تحقيق النتائج المرجوة فقط، بل ويرفعون سقف ما يرغبون في تحقيقه. وبهذه الطريقة تستطيع أن تحقق نجاحًا حقيقيًا في شركتك، حيث أن التفويض يجعلك توكل مهامًا صغيرة للآخرين لتظهر أنت بمظهر بطولي، لأنها ستصب في رصيد نجاحاتك في النهاية، لكن في هذه الحالة لا تزال أنت صاحب القرار الأخير وتمثل عنق الزجاجة بالنسبة لأي قرار أو تطوير في الشركة، حتى ولو جعلت عنق الزجاجة هذا أوسع قليلاً، أما عملية بناء الفريق فهي تعني عدم وجود عنق زجاجة من الأساس، لأن الفريق لن يحتاج أن يضع لطموحاته حدودًا، وفي الحقيقة فإن فريق العمل الناجح هو الذي لديه القدرة على معرفة سقف طموحاته ثم التخطيط للوسائل والتوقيتات اللازمة للرفع من هذا السقف للحد الذي يريدون. وبهذه الطريقة أيضًا تستطيع أن تقلل من نسبة المخاطرة في شركتك، والانتقال بها من حالة الجمود والبيروقراطية إلى حالة المرونة والاستقرار، لأنك إذا اعتمدت على التفويض فقط؛ فستجد أن نقص فرد واحد من الفريق –بسبب المرض مثلا- يؤدي إلى تعطيل العمل والتأخر في أداء المهمة أو إلى عدم تنفيذ الاستراتيجية في حال خروج عضو من فريق العمل. أما عندما تؤسس شركتك على أسس "بناء فريق العمل" فيصبح لديك مرونة أكثر في أداء المهام، وإذا اختفى أحد أعضاء الفريق للمرض أو لغيره سيستطيع باقي الفريق التعامل مع هذا النقص كما ينبغي وتسليم المهام في موعدها. اللحظة التي تُدرك فيها جيّدًا هذا المفهوم وستوعبه هي اللحظة التي تُدرك فيها بأنها قاعدة تُطبّق على الجميع بما فيهم أنت. من السهل نسبيًا على المُؤسس الشّريك ذي التّوجّه التّقني أن يعترف أنه ليس بالمهارة الكافية لتأسيس فريق مبيعات يعمل بشكل عالمي، لكن هل سيتقبل حقيقة أن -رغم إتقانه لوظيفة معينة- فإنه لا يزال مسؤولاً عن توظيف أشخاص لديهم من المهارة أكثر مما لديه؟ وليس فقط في المهام الفردية، بل أيضًا في مهارات بناء فرق العمل؟ وهنا سيسأل أحدهم قائلاً: ألا يعني هذا في النهاية أن مهمة المدير ستكون إدارة مجموعة من الأفراد ذوي مهارات أفضل من مهاراته شخصيًا على أداء تلك المهام؟ أليس هذا صعبًا؟ فكيف ستستطيع أن تتناقش مع فريق كهذا؟ وكيف ستستطيع أن تكسب ثقتهم واحترامهم؟ والإجابة: نعم، هذا هو المقصود بالفعل، وهو ليس سهلاً على الإطلاق، ولكن هذه هي مهمتك كمدير، لأن ما دون ذلك لن يؤدي إلا إلى تدهور الشركة شيئًا فشيئًا. ومن هنا أقول لك ابدأ من الآن في التخلي عن أنانيتك التي منشؤها في الأساس هو رغبتك في أن تؤسس شركة وتكون أنت مديرها، وتحلَّ بصفاتٍ أخرى مثل الدعم المستمر لفريقك، والسعي للنجاح كفريق ليس كفرد، ومواجهة التحديات بشكل جماعي، مع مراعاة أن هدفك الأساسي هنا ليس أن تكون الأكثر علمًا والأكثر خبرة، لأنك ستكون قد أحطت نفسك بمجموعة من البارعين القادرين على تحقيق النجاح معك وبك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Scaling by “delegation” isn’t good enough لصاحبه: Jason Cohen.

كاتب هذا المقال هو ساشا جريف Sacha Greif؛ المُصمِّم ورائد الأعمال الذي باع مؤخَّرًا آلاف النُسَخ من كتابه الإلكتروني المنشور بالجهود الذاتية الذي يوضِّح كيفية تصميم واجهة مُستخدِم بالخطوات. لقد عمل مع شركات ناشئة مُتعدِّدة وهو كذلك مؤسِّس خدمة Folyo التي تساعد الشركات في العثور على مُصمِّمين يعملون لحسابهم الخاص. يشرح ساشا هنا كيف حدَّد سِعرًا لكتابه الإلكتروني، الأمر الذي لعب دورًا أساسيّا في نجاحه. وبَّخَني أبي مؤخَّرًا لشراء خبزٍ بُنِّي رخيص. وبما أنَّه قد كان لدينا أيضًا خُبزًا دنماركيًّا مستوردًا فاخرًا؛ تحدَّيته أن يخضع لاختبار تذوُّقٍ دون أن ينظر إلى نوع الخبز الذي يتناوله. بالطبع لم يستطِع معرفة الفرق بينهما، رغم أنَّ تكلفة أحدهما تبلغ ضِعف تكلفة الآخر. نميل بداهةً إلى النظر إلى الأسعار باعتبارها نتيجةً مُترتِّبة على القيمة المُتأصِّلة في المُنتَج؛ ويريد المُسوِّقون في كل مكان أن يبقى الوضع على ما هو عليه. ولكن يعرف علماء النَفس أنَّ للأسعار قوَّةً أكبر من ذلك بكثير؛ فقد يؤثِّر السعر المناسب تأثيرًا عظيمًا على القيمة المُدرَكة للمُنتَج، بل ويخلقها من العدم (هل سمعتَ عن الألماس من قبل؟). لطالما أذهلَتني قوّة الأسعار، كما تُوضِّحها قصصٌ مثل بائعة المجوهرات التي ضاعَفَت مبيعاتها بزيادة أسعارها ثلاث مرَّات. لذا عندما ألَّفتُ مؤخَّرًا كتابًا إلكترونيًّا يوضِّح للناس كيفية تصميم واجهات المُستَخدِم، كنتُ أعرف مدى أهميَّة تحديد السعر المناسب. لماذا تتقاضى ثمنًا من الأساس؟ألا تكفيك الشُهرة، والمَجد، وعدد المُشتَركين في خلاصات RSS الخاصة بك؟ إلى جانب الإجابة البديهيَّة (جَني المال)، أعتقد أنَّ الأشياء المجَّانية تجتاح الإنترنت بالفعل. فأنا أحمِّلُ بنفسي عشرات الخطوط، والأيقونات، والكُتُب، والفيديوهات المجَّانية كل أسبوع ولا أستخدم أيًا منهم بسبب ضيق الوقت. إذًا فأنا بِتَقاضِي نقودًا ملموسة مقابل مُنتَجي، كنتُ أُحقق أمرين: كنتُ أرسِل إشارةً مفادها أنَّه أفضل من المحتوى الذي يمكن للمستخدم الحصول عليه مجَّانًا؛ وكنتُ أزيد من فُرَص قراءة الناس للكتاب بالفعل بعد تحميله، بما أنَّهم قد دفعوا مالًا ليحصلوا عليه (ومن ثَمَّ أستخدم مغالطة التكلفة الغارقة sunk costs fallacy لصالحي). كانت الخطوة الأولى هي القيام ببعض أبحاث السوق الأساسية لمعرفة كَم من المال سيكون الناس مُستعدِّين لدفعه. سألتُ الناس على موقع تويتر وجاءتني الإجابات تتراوح ما بين 5 إلى 10 دولارات. كما بحثتُ عن الأسئلة الموجودة بالفعل على موقع Quora، وسألتُ إذا ما كان من الأفضل البدء بأسعارٍ منخفضة ثم زيادتها أم البدء بأسعار عالية ثم تخفيضها. (الإجابة المُختَصَرة: الأمر نسبي). كما وضعتُ في الاعتبار حقيقة أنَّ الناس الآن معتادون على دفع مبالغ ضئيلة (أقل مِمَّا يُكلِّفه كوبٌ من القهوة في ستاربَكس) بفضل متاجر التطبيقات. ولكنَّني كنتُ أعرف أيضًا أنَّ أي شيء يزيد عن 10 دولارات سيُؤثّر على آليّات نفسية مختلفة. (سترى خلال دقيقة إثباتًا أو دحضًا لهذه الفرضية). بما أنَّ هدفي كان تحقيق أعلى المبيعات الممكنة لخلق قاعدة من القُرَّاء، وربما لتمهيد الطريق أمام كتبي المُستقبَليّة، قرَّرتُ البقاء داخل إطار الأسعار التي تتراوح بين دولارٍ واحد وعشرة دولارات. بعد اتخاذ قرارٍ بشأن السعر التقريبي، كانت الخطوة التّالية التركيز على تجزئة السوق. شعرتُ بالتنوير نوعًا ما بعد قراءة هذا المقال الذي كتبه Joel Spolsky عن التجزئة (قد يكون هذا المقال على الأرجح واحدًا من أفضل عشر مقالات عن المبيعات على الإنترنت)؛ وأدركتُ أن هذا المصطلح الذي يبدو مُعقَّدًا ينطوي في الحقيقة على مفهومٍ مألوفٍ للغاية. لتبسيط الأمور، تعني تجزئة السوق أن تُسعّر لكل شخصٍ بأقصى ما يرغب في دفعه. هذا بالتحديد ما يحدث عندما تساوِم في أحد الأسواق في بكين أو القدس؛ إذ يبدأ البائع بسعرٍ باهظٍ للغاية، ويتم البيع عندما تنجح في خفض السعر إلى أعلى سعر ترغب في دفعه (وبالتالي مضاعفة أرباحه). وبما أنَّه من الأصعب كثيرًا معرفة المبلغ الذي قد يرغب شخصٌ ما في دفعه عبر الإنترنت، فلتُقدِّم ببساطة أسعارًا مختلفة وتدع المستخدمين يختارون بأنفسهم ما يناسب احتياجاتهم. لا يمكنك بالطبع تقديم المُنتَج نفسه مقابل سعرين مختلفين؛ لذا تحتاج إلى إيجاد عامل تفاضل. في حالتي، قررتُ أن تتضمَّن النسخة الفاخرة من الكتاب الإلكتروني على ملفات فوتوشوب المصدرية. كان تكتيك التسعير الآخر الذي استخدمته هو توفير سعر افتتاحي أصغر. يؤدِّي ذلك إلى أمرين: الأول هو زيادة عدد من سيشترون المُنتَج مبكِّرًا: ممَّا سيحقِّق انطلاقةٍ أكبر ويساعد على الوصول إلى الكتلة الحرجة، حيث أنّه كلَّما زاد عدد من اشتروا الكتاب زاد عدد من سيشترونه، وفقًا لأساسيَّات ظاهرة الإثبات الاجتماعي (ظاهرة الإثبات الاجتماعي: أي أن يُقلِّد الشخص أفعال الآخرين في محاولةٍ معرفة السلوك الصحيح أو الخاطيء في المواقف الاجتماعية). ولكنَّها كذلك كانت طريقة لمكافأة العُملاء الأوائل؛ فهُم مَن يخاطرون لمعرفة ما إذا كان الكتاب يستحقُ القراءة، كما أنَّهم مَن يتابعونك عن كثبٍ ويهتمُّون بك أكثر من غيرهم. إنَّهم جماعةٌ مميَّزة ويجب معاملتهم باعتبارهم كذلك (ستجد بأن سيث جودين يركّز على هذه الفكرة كثيرًا). لنراجع معًا قيود التسعير التي وضعتها: - لابد أن يكون هناك تسعريان مُختلفان. - لابد أن يكونا عاليين بما يكفي للسماح بوجود تخفيض افتتاحي (تخفيض لأوائل الزّبائن) - لابد أن يتراوحا ما بين دولارٍ واحد وعشرة دولارات. عندما تضع الأمور نصب عينيك هكذا، يتَّضح أنَّه ليس هناك الكثير من الخيارات. فاخترتُ: طبعة عادية: سعرها 5.99$ يصل بعد التخفيض إلى 2.99$ وطبعة فاخرة: سعرها 12.99$ يصل بعد التخفيض إلى 5.99$. يبلغ سعر الطبعة الفاخرة ضِعف سعر الطبعة العادية، وقيمة الخصم كذلك 50%، مما يجعل حساب الأمر بسيطًا. إذًا ها هو الجزء الذي تنتظرونه جميعًا، كيف جرى الأمر؟ كانت النتيجة جيدة بصورةٍ مذهلة. نشرت صفحة الهبوط Landing Page الخاصة بالكتاب الإلكتروني على موقع Hacker News؛ وسرعان ما وصلَت إلى أعلى المراتب، وجَمَعَت أكثر من 300 صوتًا، بل ووصلَت للمرتبة الثانية على الصفحة الرئيسية لفترةٍ. حقَّق تدفُّق الزوَّار الهائل (22 ألف زائر في يومٍ واحد) مبيعات مذهلة؛ ففي أول 48 ساعة بعتُ 1476 نسخة من الكتاب، بإجمالي أرباح 6663 دولار. إذًا لا بد أنَّ نموذجي للتسعير كان ناجحًا، ولكن ما السّبب المُحدّد الذي يقف وراء ذلك؟ لحسن حظِّي، أطلعني بعض المُعلِّقين في موقع Hacker News على ما فكَّروا فيه؛ فقال أحدهم: «أريد أن أقول فقط أنَّ نقطة السعر 2.99 رائعة، فلم يبدُ أن دفع مبلغ 5.99 الذي يشمل ملفات فوتوشوب المصدرية أمرًا يحتاج إلى التفكير.» وقال آخر: «نموذج الأسعار مناسب لشيءٍ مثل هذا الكتاب، 2.99؟ لن أفكِّر كثيرًا قبل أن أدفع هذا المبلغ. 5.99 مقابل الحصول على خصائص إضافية؟ أنا حاليًا أدفع 2.99 دولار؛ ليس الفرق كبيرًا، كما أنَّني سأحصل على المزيد من المزايا؛ رائع!»؛ وقال ثالث: «أحبُّ طريقة هيكلة هذا الأمر. كان نموذج الأسعار مثاليًا تمامًا؛ خُذ أموالي». إذًا هناك أمران لهما دور هنا، الأوَّل أنّ نقطة السعر المنخفضة (2.99) كانت منخفضة بما يكفي لخلق دافعٍ للشراء ولم تُحفِّز آليات دفاع الناس المضادة للإنفاق. والثاني أن نقطة السعر الأعلى (5.99) كانت قريبة بما فيه الكفاية من النّقطة الأولى لجعل الناس يشعرون بأنَّهم طالما سيشترون الكتاب بأي حال، فعليهم أن يشتروا النسخة الأفضل. وتؤيِّد الإحصاءات ذلك، فعلى عكس ما توقَّعتُ اشترى أكثر الناس النسخة الفاخرة (758 نسخة، مقابل 718 من النسخ العادية). هكذا يعمل ارتساء الأسعار Price Anchoring، غالبًا ما يُقدِّم المُسوِّقون خيارات فاخرة بنقاط تسعير مرتفعة زائفة لجعل الخيار العادي يبدو أكثر جاذبيةً بالمقارنة معها (فكِّر في كل جداول خطط الأسعار ذات الخانة المُخصَّصة للشركات بسعر 1000 دولارٍ شهريًا، إلى جانب الخانة المُخصَّصة للمُستهلِك العادي بسعر 10 دولارات شهريًا). ولكن في حالتنا حدث العكس؛ فقد جعل تقارُب نقاط السعر الخيار الأعلى يبدو وكأنَّه صفقة رابحة. ومن ثمَّ أهديكم النظرية التالية في التّسعير: إذا كان الفرق بين السعرين كبيرًا جدًا، سيبدو السعر الأقلّ أكثر جاذبيةً، ولكن إذا كان الفرق صغيرًا، سيُصبِح السعر الأعلى الخيارَ الأفضل. من الصعب بالطبع تحديد حجم الدور الذي لعبه السّعر في نجاح الكتاب، وربما كنتُ سأجني أكثر إذا كانت تكلفة الكتاب الإلكتروني 0.99 دولارًا، أو إذا كانت 49.99 دولارًا، ولكنَّني سعيدٌ للغاية بالفعل بالمبيعات وبالمردود الذي حصلتُ عليه؛ لذا سأقاوم الرغبة المُغرية في طرح سؤال «ماذا لو؟»؛ فإذا أردتُ أن أعرف حقًا يمكنني دائمًا أن أؤلِّف كتابًا آخر. لذا أتمنَّى أن تُفكِّر للحظةٍ في الأسعار المُتاحة أمامك في المرة التالية التي تجد نفسك فيها مُستعدًّا للاشتراك في خطة برنامج حاسوب شهرية أو حتى للتسوُّق. ربما ستستطيع اكتشاف المنطق الخفي وراء تلك الأرقام. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How Perfect Pricing got me 1500 Sales in 2 Days

كاتب هذا المقال Jarrod Drysdale؛ وهو مُصمِّم حقَّق مؤخَّرًا مبيعات بمئات الآلاف من كتابه الإلكتروني الذي يُعلِّم الأشخاص الذين يُطلقون مُنتجاتهم بتمويلهم الخاص bootstrapper مبادئ واستراتيجيات في التصميم يُمكنهم القيام بها بأنفسهم. لقد عمل لصالح شركات ناشئة، وشركات مالية، واستوديوهات لتصوير أفلام، وعلامات تجارية استهلاكية، وعملًا حُرًّا ولصالح وكالات. يُحلِّل Jarrod هنا سبب تحقيق استراتيجيته في التسعير حسب القيمة المزيد من المال الناتج عن مبيعات أقل من استراتيجية التسعير المذكورة في المقال السابق. كتبَ ساشا سابقًا عن استراتيجية التسعير الخاصة به، وقال إنَّه قد جنى 6663 دولارًا من بيع 1476 نسخة في 48 ساعة. في نفس الفترة الزمنية تقريبًا، جنيتُ 8753 دولارًا من بيع 242 نسخة. تُمثِّل مصادفة إصدار كل من ساشا Greif وإيَّاي كتابينا الإلكترونيَين عن التصميم (Step-By-Step UI Design وBootstrapping Design، على التوالي) فُرصةً فريدةً لعمل دراسة حالة. لقد حدَّد كلٌ منا سعرًا مختلفًا بدرجةٍ كبيرةٍ؛ فعند إطلاق كتابي كانت تكلفته 39 دولارًا، بينما كانت تكلفة كتاب ساشا عند إطلاقه تتراوح ما بين 3 إلى 6 دولارات. الفرق بين الرقمين صاعقٌ. لقد حقَّق ساشا مبيعات أكثر مني بستة أضعاف، ومع ذلك جنى مالًا أقل. كانت استراتيجيَّاتنا مختلفةً جدًا؛ ألَّف ساشا كتابًا وحدَّد سعره بالنسبة لتكلفة الكُتُب الأخرى، وهي الاستراتيجيَّة التي يتبعها الجميع تقريبًا. أمَّا أنا فألَّفتُ كتابًا وحدَّدتُ سعره وفقًا للقيمة التي يُقدِّمها بدلًا من ذلك. إنَّ اختيار استراتيجية تسعير بناءً على المنافسة منهجٌ طبيعيّ، لكنَّه مَعيبٌ. يشير تنافسُ الأسعار إلى النُدرة؛ أي ينطوي على قوى السوق الأساسية: العرض والطلب. ليست هناك نُدرة في الكتب الإلكترونية؛ لأن الملفات الرقمية تُنسَخ مجَّانًا. لنواجه الأمر، عندما نحاول أن نعرف عن موضوعٍ ما، غالبًا ما نشتري أكثر من كتابٍ واحدٍ عنه، فقد جاءتني تعليقاتٌ من عدَّة عُملاء اشتروا كتابي وكتاب ساشا. لذا فربما لا تهم قوى السوق الآن عندما يتعلق الأمر بتسعير كتابٍ إلكتروني. كما يُوحي التنافس على الأسعار بأنَّ محتوى كتابك الإلكتروني لا يهم. ووفقًا لهذا الافتراض المَعيب، قد يُفضِّل العُملاء شراء أرخص كتاب لأنَّهم لا يريدون التعامل مع ما بداخله ولا يهتمُّون به. وهذا ليس صحيحًا؛ فالمهنيون يسعون لتحصيل المعرفة (عن التصميم في هذه الحالة)، وليس للحصول على أرخص كتاب مُتاح. يحتوي كل كتاب على فوائد وأفكار مختلفة. ستكون قد خسرتَ الكثير بالفعل إذا بدأتَ عملك التجاري بالتفكير في السعر. لا يشتري العُملاء من أجل السعر، بل من أجل القيمة التي يتلقُّونها؛ وبدون قيمة تكون المعادلة غير صحيحة. إذًا يجب أن يكون السعر مُترتِّبًا على القيمة بدلًا من ذلك. عند صنع مُنتَجٍ، علينا التركيز أولًا على العميل وما يحتاجه، وكيف يمكننا تقديم قيمة. ثم علينا معرفة ما قيمة الحل الذي نقدِّمه له ونُحدِّد سعرًا وفقًا لذلك. كتب ساشا في مقاله «نميل بداهةً إلى النظر إلى الأسعار باعتبارها نتيجةً مُترتِّبة على القيمة المُتأصِّلة في المُنتَج، ويريد المُسوِّقون في كل مكان أن يبقى الوضع على ما هو عليه.» يسيء ساشا فهم القيمة. يمكنني القول إن البشر غير قادرين تمامًا على فهم القيمة المُتأصِّلة، فنحن نفهم القيمة حسب السياق. جارِني قليلًا، لنَقُل أنَّ لدي ورقتين أرغب في بيعهما لك: رسمتُ في الأولى خريطةً إلى المكان الذي دفنتُ فيه 1000 دولارً نقدًا في ميدان خالٍ، وفي الثانية كتبتُ وصفةً لعمل بسكويت برقائق الشوكولاتة. ما المبلغ الذي ستكون مُستعِدًّا لدفعه مقابل كلٍ منهما؟ أي ورقة ستدفع ثمنًا أكبر لتحصل عليها؟ بالطبع ستدفع في مقابل الورقة الأولى أي مبلغ لا يقل عن 1000 دولار لأنه سيُمثِّل ربحًا صافيًا (إلَّا أن مبلغ 999 دولارًا قد لا يستحقُّ الوقت الذي ستستغرقه في الحَفر)، أمَّا في مقابل الثانية فلن تدفع على الأرجح أي شيء، وأعلم أن السبب ليس عدم حُبَّك للبسكويت. نحن نفهم قيمة المنتج الواحد بطرقٍ متعددة، ولكن لا يتعلَّق أي من تلك الطرق بجوهر المُنتج نفسه. ربما نرى مُنتَجًا قيِّمًا إذا كان يوفِّر لنا آلاف الدولارات، وقد نراه قيِّما بنفس القَدْر إذا كان يساعدنا على تجنُّب القيام ببعض المهام التي لا نُحبُّها. نحكُم على قيمة المُنتَج في كل حالةٍ بناءً على ما يُقدِّمه لنا وليس بناءً على ماهيته. يتضمَّن مقال ساشا نقطةً أخرى؛ وهي أنَّ الأسعار المنخفضة تعني دائمًا المزيد من المبيعات، وبالعكس تعني الأسعار المرتفعة دائمًا مبيعات أقل. هل هذا حقيقيٌ فعلًا؟ هذا الادِّعاء مَعيب لأنَّ التسعير ليس العامل الوحيد الذي يؤثِّر على قرارات الشراء؛ فعملية اتِّخاذ القرار مُعقَّدة بشِدّة وتختلف من مُنتَجٍ لآخر ومن مُستهلِكٍ لآخر. يُفكِّر المُستَهلِكون في عوامل كثيرة غير السعر، مثل القيمة، والتوفير، والجودة، والذوق، والاحتياجات. أحيانًا تكون إحدى الخصائص سببًا في اتِّخاذ القرار، وأحيانًا لا يلائم شكل المُنتَج ذوقَك. حتى أن ساشا قد ذَكَر في مقاله مثالًا كانت فيه الأسعار المرتفعة تعني المزيد من المبيعات، ولكنَّه لم يُفسِّر لِمَ لَم ينطبق ذلك على مُنتَجه. إذًا عندما تُفكِّر في سعر مُنتَجَك، لا تفترض أن السعر المرتفع سيعيق المبيعات تلقائيًّا. ولكن لنفترض حتى أنَّ العكس -أنَّ الأسعار المنخفضة تُحقِّق المزيد من المبيعات- صحيحٌ. هل هذه حقًّا ميزة؟ أراد ساشا تكوين قاعدة أكبر من العملاء ليبيعهم مُنتَجات إضافية وجديدة. ولكن هؤلاء العُملاء مُبرمَجون بالفعل على نطاق محدَّد للأسعار؛ فمن غير المحتمل على الأرجح إمكانية بيع مُنتَجات ذات أسعار أعلى كثيرًا لهم، بالإضافة إلى أن البدء بسعرٍ مرتفع لن يمنعك من تحقيق مبيعات المُنتَجات الإضافية والجديدة. فقد سألني عدة عُملاء بالفعل على سبيل المثال عن موعد إصدار كتابي الإلكتروني التالي. قد أقول إنَّ عدد مبيعاتي القليل لا يرجع للسعر، وإنَّما لعدم معرفة الكثير من الناس بي؛ فلدَيَّ الآن 566 مُتابعًا على موقع «تويتر» بينما لدى «ساشا» 3824 مُتابعًا، برغم كَون العلاقة غير مباشرة نوعًا ما. كان أمامي مجال أضيق وقاعدة عُملاء أوَّلية أصغر؛ فحقَّقتُ مبيعات أقلّ. إذا كان أمامك مجال ضيق -مثلي- يصبح السعر المرتفع أكثر منطقيةً، إذ يُعوِّض الربح الأعلى الكمِّية الأقلّ. هل تتخيل تحقيق هامش ربح منخفض من كمِّية مبيعات منخفضة؟ يبدو الأمر صعبًا. كما أنَّ الأمر سيكون مثيرًا إذا استَمرَّت الأرباح الأعلى في الزيادة. يكتب ساشا أيضًا «الناس الآن معتادون على دفع مبالغ ضئيلة (أقل مِمَّا يُكلِّفه كوبٌ من القهوة في ستاربَكس) بفضل متاجر التطبيقات. ولكنَّني كنتُ أعرف أيضًا أنَّ أي شيء يزيد عن 10 دولارات سيُؤثّر على آليّات نفسية مختلف.» يشير إلى أنَّ الأثر النفسي لتخطِّي عتبة 10 دولارات سلبيٌ. سأقول إن السعر المرتفع يصفِّي قاعدة عُملائك ليتبقَّى العُملاء الجادُّون، الذين يصبحون مُعجَبين ومُخلِصين. الناس الذين يُقدِّرون حقًّا ما ستقول وسيخبرون الآخرين عنه. أُفَضِّل أن أحظى بعميلٍ واحدٍ من هؤلاء قد دفع 39 دولارًا، على أن يكون لدي 13 عميلًا أقلّ حماسًا يشعرون أن مُنتَجي يمكن التخلُّص منه مثل كوبٍ من القهوة المحروقة؛ فهذا العميل الواحد سيفعل أكثر كثيرًا من الآخرين للمساعدة في بناء عملي الجديد. هل تريد حقًّا عملًا يتوقَّف على «الاندفاع في الشراء»؟ أُفضِّل في عملي أن أفهم سبب شراء العُملاء لمُنتَجي. كتابي الإلكتروني مُوجَّه للمُحتَرِفين الجادِّين في عملهم؛ فهم يفهمون القيمة التي أُقدِّمها ويملكون مالًا يدفعونه للحصول عليها، ليس للاندفاع علاقة بالأمر. لماذا يمكنني بيع كتاب إلكتروني مقابل 39 دولارًا؟ لأنَّني لا أبيع كتابًا إلكترونيًّا، وإنَّما أُقدِّم حلًّا قَيِّمًا لمُشكلةٍ صعبةٍ. قد يبدو مبلغ 39 دولارًا كبيرًا عند مقارنة كتابي الإلكتروني بالكُتُب الأخرى، ولكن ليس لتلك الكُتب الأخرى علاقة بالمُشكلة التي يحلُّها كتابي؛ فالمُقارنة هنا ليست في محلِّها. يُعلِّم كتابي Bootstrapping Design مؤسِّسي الشركات الناشئة التصميم بأنفسهم، وهو بديل عن توظيف مُصمِّمٍ أو شراء نماذج وشعارات وتصميمات جاهزة أخرى. أُقارِن على الإنترنت بين إنفاق آلاف الدولارات وتوظيف مُصمِّم وبين شراء كتابٍ إلكتروني، إذا كان الكتاب يُحقِّق فعلًا تلك القيمة، كم يجب أن يكون سعره؟ أي مُنتَج يوفِّر لك مئات أو آلاف الدولارات يستحق ببساطة 39 دولارًا. ليس السعر بحاجة إلى التفكير فيه لأن كتابي يقضي على الكثير من المشاكل المؤلمة، ويمكنه الدفع نحو خلق هامشٍ واسعٍ من المُدخرات. توفير المال هو توفير المال، لا يهم إن كان ثمَّة مُنتَج منفصل يُكلِّف مالًا أقلّ. تعلَّمتُ كل ما أعرف عن التسعير تقريبًا من Amy Hoy في دورة تكوينيّة لها بعنوان 30×500 حول إطلاق الأعمال التجارية. كتَبَت في تدوينة ممتازة عن الأسعار المنخفضة قرأتُها عدة مرات: «حدِّد سعرًا مرتفعًا لمُنتجك واجنِ المزيد من عُملاءٍ أقل، واخدم هؤلاء العُملاء بمصادرك المحدودة، مثل وقتك، على نحوٍ أفضل. اسعَ نحو هوامش الربح وليس نحو الإفلاس. كُن كشركة آبل، إذ تحصل على حوالي 50% من أرباح سوق الهواتف المحمولة بامتلاك 4% فقط منه. هذا مكان رائع قد ترغب في الوصول إليه.» (زادت أرقام شركة آبل إلى 75% من الأرباح وحصة 9% من السوق بعد تدوينة Amy، مما يؤيِّد فكرتها). تُتيح لك الأرباح المرتفعة حقًّا خدمة عُملائك على نحوٍ أفضل، اسأل عُملائي. فأنا لديَّ الوقت اللازم للردّ بصورةٍ شخصيةٍ على الرسائل الإلكترونية من كل عميل، ومنحه نصائح عن التصميم بحُريّة. وزِرّ الرَدّ الموجود في نشرتي البريدية يُرسِل الرسائل مُباشرةً إلى صندوق الوارد الخاص بي. عليَّ أن أُحقِّق مبيعات أقلّ بكثيرٍ لكي أجني ما يجنيه ساشا من مالٍ. لقد تعلَّمتُ أن القيمة التي يُقدِّمُها كتابي الإلكتروني تستحقُّ ذلك السعر في رأي العديد من الناس، والعُملاء الذين اشتروا الكتاب الذين يبلغ عددهم 242 مُجرَّد جُزءٌ صغيرٌ جدًا من جمهوري؛ فهناك 2500 مُشترِكًا في نشرتي البريدية، وحتى ذلك العدد يُشكِّل جُزءًا صغيرًا جدًا من جمهوري. لا يمكنني بهذه الأرقام التنافس على الأسعار، والمردود إيجابيٌ بصورةٍ مُدوِّيةٍ، وعُملائي سُعداء بالقيمة التي يحصلون عليها من كتابي الإلكتروني. أمَّا عن السعر، فلم يذكُره أحدٌ تقريبًا. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Perfect Pricing Part Deux — More money from fewer sales

«إنّ فكرتي ليست جيدة بما يكفي»؛ هكذا قال صديقي الذي يُفكِّر في تأسيس شركته الخاصة، وينتظر أن تتجسَّد الفكرة تمامًا قبل أن يُقدِم على الخطوة. إليكَ هذا الوضع: إنَّ فكرتك على الأرجح فاشلة، ولا يُهم ذلك؛ لأنَّ مشروعك سيصبح في النهاية شيئًا مُختلفًا تمامًا على الأرجح. هل يبدو ذلك خاطئًا؟ لِنَرَ. سنة 1998 تلقَّت شركةٌ تمويلًا قيمته 4.8 مليون دولار لكي «تنقل المال بين أجهزة Palm Pilot»، سأُطلِق على هذا المُنتَج اسمًا رمزيًّا هو ناقل الأموال. الأمرُ كالتالي، ترغب آليس في منح بوب بعض المال ولكن ليس لديها نقود أو دفتر شيكات، ولا توجد ماكينة صرَّاف آلي في الجوار. يمتلك كلٌ من آليس وبوب أجهزة Palm Pilot وقد نصَّبا عليها برنامج ناقل الأموال مُسبقًا، وبرغم أنَّهما قد نسيا كل وسائلهم العادية لتحويل المال، إلَّا أنَّهما قد تذكَّرا إحضار أجهزة Palm Pilot. سيُتيح ناقل الأموال لآليس إرسال المال إلى بوب. لن يفعل ذلك في الحقيقة، وإنما سيتذكَّر أنّ آليس تريد إرسال مال إلى بوب، وبمجرد أن تعود آليس إلى منزلها وتصل جهاز Palm Pilot الخاص بها بالحاسب الآلي، وبعد أن تتَّصل بالإنترنت، سيتواصل ناقل الأموال مع خادِمٍ ويُحوِّل المال، بشرط أن يكون المال بحوزة آليس بالطبع وأنَّها لم تُغيِّر رأيها سِرًّا في تلك الأثناء. هل كنتَ لتستثمر في هذه الشّركة النّاشئة؟ ليس بفكرةٍ كهذه. ولكنَّك كنت ستكون مخطئًا، فقد كانت تلك هي PayPal. جعل عملهم في التشفير بالإضافة إلى فكرة نظام مصرفي إلكتروني يستهدف المُستهلِك من تلك الطريقة هي الأسهل لإرسال الأموال، عبر البريد الإلكتروني. اشترتها eBay مقابل 1.3 مليار دولار. وهم يعالجون اليوم عمليات دفع قدرها ألفا دولار في الثانية. إنَّني متأكد من أنَّك لن تتعرَّف على هذا التّطبيق: هذه هي اللعبة اللامتناهية Neverending؛ وهي لعبة إلكترونيَّة على المتصفِّح لأكثر من لاعبٍ «دون طريقةٍ للفوز، ولا تعريفٍ للنجاح» (تبدو لي شبيهةً جدًا بشركات ويب 2.0)، وهي لم تخرج إلى النور إطلاقًا. الأمر الذي كان أكثر أهميةً، لمستخدميها الأوائل، هو إمكانيَّة مشاركة الناس لأغراض اللعبة بسحبها إلى نوافذ المحادثات، رأوا أنَّ هذا تحسينًا مُفيدًا لتطبيقات المحادثات بصورةٍ عامة، وهكذا مع إخفاق خطط اللعبة صنع المهندسون تطبيق (Flash) للمحادثات الفورية بالإضافة إلى مشاركة الملفَّات مع تأكيدٍ خاص على مشاركة الصور. كان تطبيق Flash للأسف فوريًا فقط؛ فصورك لا تظل موجودة عندما تغلقه، وكان ذلك قاتلًا لأنَّ الناس كانوا مُهتمِّين، كما اتَّضح، بالجزء المُتعلِّق بالمشاركة أكثر من الجزء الفوري. لذا أعادوا كتابة التطبيق في لحظةٍ ثائرة أخرى على هيئة موقع إلكترونيّ عادي ووُلِد موقع فليكر Flickr، وهو الآن أحد أكبر مواقع مشاركة الصور في العالم بصور يصل عددها إلى 3 مليارات صورة وخمسة آلاف صورة تُرفَع كل دقيقة. لن تكتمل بالطبع مثل تلك الثورة دون إدانةٍ ذاتية؛ لذا لنعد بالذّاكرة إلى بدايات شركتي؛ Smart Bear. كانت فكرتي الأولى مُنتَجًا يُدعى مؤرِّخ الشفرات، ويمكنه الغوص في تاريخ ملفٍ ما ليُريك ما تغيَّر.كان الاسم دقيقًا، ولكن اتَّضح أنَّه تقريبًا غير مجدٍ. مَرَّت الشركة، كالمراهق، بالعديد من المراحل المُحرِجة 1. 24 من مارس 2003: كريه، «افعل شيئًا واحدًا وافعله على نحوٍ سيء». 2. 22 من ديسمبر 2003: قبيح للغاية، «ثلاثة مُنتَجات: هل تكفي لحزمةٍ؟» 3. 10 من أكتوبر 2004: مُمل، «كل العناصر في الجزء العلوي من الموقع، وأكثرها تكلفةً أولًا». 4. 11 من يناير 2006: اقتربنا، «أنت بحاجة حقًّا إلى مُصمِّم جرافيك، حقًّا». 5. 10 من سبتمبر 2007: ليس سيِّئًا، «أنت تعترف على الأقلّ أنّ مراجعة الشفرات هي كلّ ما يهم». 6. الوقت الحاضر: جيِّد، «مهلًا، إلى أين ذهبت كل تلك المُنتَجات الأخرى؟» كُنَّا نبيع في إحدى المراحل ستَّ أدوات مختلفة؛ كانت الوحيدة التي تهمُّ حقًا هي مُراجِع الشفرات، ربما ستوضِّح لقطة الشاشة هذه الأمر: ليس الغرض من كل هذا توبيخ أي شخصٍ بسبب أفكاره السيئة، بل العكس تمامًا في الحقيقة، فالغرض هو أنَّ فكرتك الأولى لا تهمُّ. أولًا: ذلك قولٌ خاطئ على الأرجح، وثانيًا: إنَّ الطريقة الوحيدة لمعرفة الفكرة الصحيحة هي تجربة الفكرة الخاطئة ورؤية ما سيحدث، لن تجدها من خلال العبث بشرائح عرض PowerPoint والنماذج المُصغَّرة لفوتوشوب. إذًا فاخرج إلى العالم وارتكب بعض الأخطاء، فكما قال Neil Davidson مؤخرًّا: لا تحتاج لنموٍ هائل وسوقٍ بمليار دولار لبدء تمويل شركة برمجيَّات من مدخراتك الخاصة. ففرصة سوق قيمته 50 ألف دولار كافية لتقف على قدميك، وبمجرَّد أن تبدأ ستعرف البقيَّة. (Neil هو عضو مؤسس بشركة Red Gate، التي بدأت كنظام إلكتروني آخر لتعقُّب الأخطاء البرمجيّة، ولم يهتمّ بها أحدٌ، ولكنّها الآن أصبحت مُتعهِّدًا شهيرًا لأدوات قواعد البيانات بلغة SQL ولديها 95 ألف عميل). ترجمة -وبتصرّف- للمقال Your idea sucks, now go do it anyway لصاحبه Jason Cohen.

لقد بعتُ شركتي، Smart Bear، في ديسمبر عام 2007. لم أتحدَّث عن الأمر قط على مُدوّنتي؛ وحان الوقت لأُفرِغ ما بجعبتي عن المسألة بأكملها. قد تعتقد أنَّ بيع شركةٍ ما تجربةٌ ساحرة ومثيرة، ولكنَّني فوجئت بردود الفعل التي واجهتُها. من بين ما قيل لي:- «كيف أمكنك بيع مشروعك الوليد؟ إنَّني مصدومٌ.» - «اعتقدتُ بأنّك قلت بأنّ الأوضاع تسير على نحوٍ جيد.» - «يالك من مُتخاذِل، كنتَ من الأشخاص الرائعين القلائل الّذين أعرفهم.» من المثير للاهتمام أنّ 100% من ردود الفعل السلبية جاءت من أشخاصٍ لم يؤسِّسوا شركات خاصة بهم قط. ولكن لا يجعلهم ذلك على خطأ، كما لا يقلِّل من ألم وقعِ كلماتهم، خاصةً حين يكونون من أصدقائك. الآن وبعد مرور عامين تقريبًا، يمكنني أن أفهم تمامًا لماذا كان «بيع مشروعي الوليد» هو الأمر الصحيح. آمل أن تثير عملية التفكير هذه اهتمامك وربما تكون مفيدة لك في حالة مواجهتك نفس الخيار، ولكن الحقيقة أنَّني فقط بحاجة إلى إزاحة هذا الأمر عن صدري. أحتاج إلى توضيح الأمر لأولئك الّذين ما زالوا يعتبرونني مُتخاذِلًالقد سمعتَ على الأرجح عن ما قاله Naom Wasserman عن الخيار بين أن يكون المرء غنيًا أو ملكًا؛ فمؤسِّسو الشركات يؤسِّسونها إمَّا من أجل المال (ليصبحوا أغنياء) أو من أجل بناء أسلوب حياة وهويّة شخصية (ليصبحوا ملوكًا). لقد بُنِيَت كلّ الشركات المُموَّلة بالاستثمار المغامر لكي تصبح غنيّة. يقول Noam أنّ المؤسِّسين الناجحين يتّخذون قرار «غنيّ أم مَلِك» مُقدَّمًا، وأنَّه على الرغم من عدم أهميَّة أي طريقٍ تختار، إلا أنَّ عليكَ أن تسير على نمطٍ متجانس في أفعالك، إذ لا يمكنك الجمع بين تكتيكات طريق أن تصير «مَلِكًا» وبين الأهداف النهائية لطريق أن تصبح «غنيًّا». إلّا أنّني قد جمعتُ بين الطريقين ونجحتُمن الجيد أن تكون «مَلِكًا»، ولكن ماذا ستفعل عندما تجلس في مطعم لتتناول طعامك؛ فينظر الرجل الجالس أمامك إلى عينيك ويعرض عليك مالًا يغنيك عن العمل بقية حياتك؟ لطالما كنتُ أسعى وراء المال، على هيئة عملية بيع الشّركة بصورةٍ خاصة. لقَّنَّا كلّ من جاء للعمل في شركة Smart Bear هذا الموقِف بكلمات محدَّدة، فقلتُ في أكثر من مناسبة: «نحن كالعاهرات البسيطات، سنفعل أي شيء للحصول على المال». كان الربح هو معيار كل قرارٍ نتّخذه. على الرغم من أنَّه لطالما كان الهدف النهائي هو البيع، إلا أنَّ موقفي كان (وما يزال) أنَّ الطريقة الأفضل لبيع شركتك هي أن تكون مُربحةً. فالأرباح تثبت أن المشروع يعمل جيدًا، والأرباح تؤكِّد وجود سوق، والأرباح تجعل تحديد القيمة الدُنيا لشركتك سهلًا، والأرباح تعني أنَّ المُشترِي سيُحوِّل أموال الميزانيّة إلى أموال أرباح وخسارة صافية؛ وهي المُعامَلة التي ترغب كل شركة كبيرة في إجرائها. والأهم من ذلك، أنَّ الأرباح تعني أنَّك لستَ بحاجة إلى البيع؛ ممَّا يمنحك القدرة على رفض الصفقات، إذ أنَّك إن لَم تملك الرفض فلن تتمتَّع سوى بالقليل من القدرة على التفاوض في أيَّة صفقةٍ. على الجانب الآخر، كنتُ أعرف أنَّني لن أكون سعيدًا سوى ببناء شركة عظيمة أصليّة؛ حيث يحل المُنتَج مُشكلًا حقيقيًّا، وتُقدَّم للعملاء خدمة فاخرة، ويكون «الدعم الفني» هو قوَّة المبيعات الوحيدة، ونجعل العالم في حالةٍ أفضل ممّا وجدناه عليها، ويكون كل موظف ذكيًا، ومُنجِزًا، وموثوقًا به لاتِّخاذ أي قرار. ورغبتُ في المُلحَقات المُصاحبة لإدارة شركةٍ التي تُصيب بتضخُّم الذات؛ فمن الرائع أن تقول في الحفلات: «أديرُ شركتي الخاصة». ألَّفتُ كتابًا انتشر انتشارًا واسعًا (في الرُكن الصغير الّذي أسكنه من العالم) لدرجة أنَّ الناس كانوا يطلبون منّي توقيعه. (كُنَّا نمنح الكتب مجّانًا، لذا كنت أقول بأن قيمة الكتاب ستتضاعف لمّا أوقّع عليه). عندما ذهبت إلى المعرض التجاري شعرتُ وكأنّني Norm بطل مسلسل Cheers؛ إذ كنتُ أعرف الجميع والجميع يعرفني. حظيتُ بفرصة تقديم عروض في أماكن رائعة مثل مؤتمر عالم أعمال البرمجيات الذي ينظمه Neil Davidson وJoel Spolsky. وأكتبُ هذه التدوينة، مُستغلًّا بلا خجل حقيقة نجاح شركة Smart Bear (وشركتين أخرتين) في إقناعك بأنَّني أستحق أن يُقرأ ما أكتب. باختصار، على الرغم من أنّ هدفي كان أن أصبح «غنيًّا»، إلّا أنّني حقَّقته من خلال التصرُّف وكأنّ الهدف أن أكون «مَلِكًا». لا أعلم لِمَ يجد الناس ذلك مُتناقِضًا، فالتصرُّف كمَلِك يعني في النهاية بناء مشروع مُستدام طويل الأمد، وهذا هو تحديدًا نوع المشاريع التي تُشتَرَى. ولكن ما زلتُ بحاجة إلى توضيح سبب أنّ كَوْني أصبحتُ «مُتخاذِلًا» كان الخيار الصحيح، لأنّ دور «المَلِك» كان مُمتِعًا وكانت Smart Bear مُربِحة. أوَّل ما ينبغي فهمه هو العلاقة غير الخطيِّة بين «نقود المُدّخرات الشخصية» و«الحُريّة المالية». كيف تؤثر ثروتك على نمط حياتك: التأثير ليس خطيًّا ثمَّة خطٌ عندما تتجاوزه يمكن لمُدَّخراتك وحدها تمويل نمط حياة تَرِف بدرجةٍ معقولة. سأخاطر بأن أبدو مثل جورج بوش، وأقول إن هذا هو خط الحُريّة؛ الحُريّة من القيود المُحدِّدة لما يمكنك فعله بحياتك وأسرتك وحياتك المهنية. ملاحظاتي1. يُغيِّر الانتقال من يسار الخطِّ إلى يمينه حياتَك جذريًا؛ ويمنحك الحرية لفعل ما يسعدك، للأبد. 2. إذا كنتَ تتجاوز الخط من اليسار إلى اليمين، فلا يهم إلى أيِّ مدى ستصل. (بالتأكيد توفِّر 100 مليون دولار نمط حياة مختلفًا عمَّا توفِّره 10 ملايين دولار، ولكنَّه ليس تغيُّرًا حاسِمًا في نمط الحياة أو السعادة كالتغير المُتمثِّل فقط في تجاوُز الخَط). كان رقم 1 هو ما عُرِضَ عليَّ في ذاك المطعم؛ ويعني رقم 2 أنَّ قيمة العَرض لم تكُن مهمة تقريبًا طالما أنها كبيرة بما يكفي. أزعجني الكثير من الناس فيما يتعلق بالرقم 2، وكانت حُجَّتهم المعتادة هي الآتي: تنمو شركتك بنسبة 100% عامًا تلو الآخر، فهي مُربِحة وتُدِرُّ المال. لِمَ لا تنتظر عامًا آخر وتدع العوائد تتضاعف ثانيةً، ممَّا سيجعل قيمة الشركة أكبر بستّة أضعاف (بافتراض قيمة تقدّر بثلاثة أضعاف المداخيل، وهو رقم تقريبيّ معقول لشركةٍ برمجيات نامية)؟ هذا أفضل تشبيه وجدته للتعبير عن سبب كَوْن هذا التفّكير منقوصًا، وهو يُدعى لعبة الصناديق تخيَّل أن هناك صندوقين مُعتمين، يحتوي الصندوق أ على 10 دولارات، أمّا الصندوق ب فهناك احتمالية بنسبة 50% أن يحتوي على 20 دولارًا، واحتمالية بنسبة 50% ألّا يحتوي على أي شيءٍ على الإطلاق. عليك اختيار أحدهما وأخذ ما بداخله؛ أيُّ الصندوقين ستختار؟ ليس هناك أي فرق بالتأكيد من الناحية الإحصائيّة، إذًا فهذا السؤال ليس مُتعلِّقًا بالرياضيات أو الاقتصاد أو الذكاء، بل هو مقياس لموقفك من المخاطرة. يختار معظم الناس الصندوق ب، فالفرق بين 10 دولارات و20 دولارًا فرقٌ تافهٌ على أيَّة حال، والأكثر مُتعةً وإثارةً هو اختيار الصندوق ب. ولكن ماذا إذا كانت الأرقام مختلفة؟ الآن يحتوي الصندوق أ على 5 ملايين دولار، والصندوق ب إمَّا يحتوي على 10 ملايين أو لا شيء على الإطلاق، والنسبة 50/50؛ أيُّهما ستختار؟ ستختار الصندوق أ بالطبع! لأنّه ينقلك من يسار الخَطّ إلى يمينه، ولأن «فرصة الانتقال أكثر قليلًا» لا تستحقُّ التخلي عن يقينيَّة ذلك الحدث الَّذي سيُغيِّر حياتك. كانت هذه حُجّتي الداعمة لرقم 2 والمناهضة لنظرية «لننتظر ونرى ما سيحدث»؛ لهذا بِعتُ الشركة. اتَّضحت صحَّة خياري على نحوٍ أليم في حالتي بسبب الأزمة الاقتصادية لعام 2008، إذا كنتُ قد انتظرتُ «عامًا آخر والمزيد من المال» -الصندوق ب- كنتُ سأجد صندوقًا فارغًا. أعرفُ أنَّ تلك حقيقةٌ؛ فقد عُرِضَت صفقة على شركة أخرى (لا يمكنني التصريح باسمها للأسف) في نفس وقت صفقتي. أراد هذا المؤسِّس المخاطرة واختار الصندوق ب وأخَّر المُشتَرِي، مرَّ نصف عام ولم تنمُ العوائد، فرفض المُشتَرِي الصفقة. بعد أشهرٍ، وعندما كان الكساد يلوح في الأفق، حاول المؤسِّس الاتصال بالمُشتَرِي ثانيةً، راغبًا هذه المرَّة في قبول عرضٍ قليل، رفض المُشتَرِي؛ فقد فات الأوان. هناك من لا ينطبق عليهم هذا الحساب لأنّهم يريدون أن يصبحوا «ملوكًا» مهما كان الثمن. أراهن أنَّ Jason Fried لن يبيع شركة37signals مقابل 100 مليون، وأنَّ Joel Spolsky لن يبيع شركة FogCreek. هل Joel وJason غير عقلانيين؟ بالطبع لا، كما لم أكُن أنا غير عقلاني أيضًا. بدءًا من ديسمبر 2007 أصبحت لديَّ الحرية في العمل على أي مشروع أريد لبقية حياتي، بينما أستطيع الإنفاق على أسرتي في الوقت ذاته، دون أن أقلق ثانيةً أبدًا بشأن الفواتير، أو الديون، أو امتلاك مأوى، أو إرسال ابنتنا إلى أي جامعة تريدها. يمكنني المكوث في المنزل مع زوجتي وطفلتي الصغيرة بقدر ما أرغب، مستمتعًا بكل الوقت الثمين، والتجارب، والذكريات التي يُقال أنَّ المال لا يستطيع شراءها. ولكنَّه بضمانه تلك الحرية، فإنَّه يستطيع. وقد فعلتُ ذلك بتجاوز ذلك الخط. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Rich vs. King in the Real World: Why I sold my company لصاحبه Jason Cohen

سأل مؤسِّس شركة ناشئة صاعد: يجب عليك أن لا تركِّز على الأتمَتة ولا على تخفيض التكاليف؛ إذ لا يمكن أن يؤدي تخفيض التكاليف في هذه المرحلة إلى تغييرٍ كبير في المشروع. لتفهم ذلك، فكِّر فيما سيحدث إذا استطعتَ حقًّا توفير 1000 دولار شهريًا، ماذا ستفعل بها؟ لا يمكنك توظيف شخصٍ ما بها، كما أنَّها لا تكفي لإعادة تصميم الموقع الإلكتروني. يمكنك محاولة إعادة ضخّها في التّسويق، ولكن بما أنَّك تعمل بالفعل في هذه الشركة منذ عامٍ وتحقق الآن 6 آلاف دولار شهريًا فقط، فيمكنني أن أخمِّن أنَّه ليس لديك طريقة مناسبة لإنفاق عدد مُحدّد من الدولارات في التسويق لتحقِّق آليًا عوائد قدرها أربعة أضعاف ذلك. إذا كانت لديك طريقة مناسبة، لكنتَ قد استخدمتها بالفعل، ولكنت قد عرفتَ بالفعل ما عليك فعله بكل أموالك الإضافيّة، ولكانت الشركة قد توسَّعت. إذًا فلا يمكن لتمضية وقتك (أكثر ممتلكاتك قيمةً) في توفير ألف دولار إضافية تحسين المشروع تحسينًا كبيرًا في الحال. عليك أن تمضي ذلك الوقت في شيءٍ آخر، ولكن ما هو؟ عليك أن تمضي ذلك الوقت في الحصول على المزيد من العوائد، من خلال كلٍّ من: مداخيل قصيرة المدى إلى جانب بناء طرق منهجيّة لتنمية العوائد لشهرٍ تلو الآخر (وهو أمر أكثر إثارةً للاهتمام)، كأن: - تضاعِف كفاءة إعلانات Google AdWords في حملات ذات مجال حركة واسع (inventory headroom) لكي تحصل على ضِعف عدد الاشتراكات مقابل نفس حجم الإنفاق. - إضافة مستويات جديدة للتسعير لكي يستطيع من يرغب في دفع 99 دولارًا شهريًا بدلًا من 9 دولارات شهريًا فعل ذلك، ممَّا سيُضاعِف متوسط مداخيلك الشهرية، وسيترتب على ذلك أكثر من مضاعفة الربح. - تحاول الحصول على بعض الظهور الإعلامي الناجح لضخِّ بعض العملاء الجدد في هذا الشهر. - تبحث عن قناة ثابتة لإعادة البيع، مثل وكالة تحتاج إلى خدمتك لخمسين مرَّة في الشهر. - تبحث عن فرصة استشارية مُربِحة (consulting gig) لضخِّ النقود (طالما أنّها نقود كافية لتستحِق عناء التشتُّت بدلًا من التحوُّل إلى شركة استشارية). - تجعل العملاء المُحتَملين الجُدد يشتركون في نشرتك البريدية لكي تستطيع تحويلهم مع الوقت إلى عملاء. - تُعِد برنامجًا للبيع بالعمولة وركّز على إقناع المُدوِّنين والمُستشارين بمقدار ما يُمكن أن يجنونه من المال. - تقدِّم خطةً سنوية مُقابل خصومات لزيادة التدفق النقدي الفوري. فاكتساب المال «الآن» أكثر قيمةً من اكتساب المال «لاحقًا» بما أنّك تُموِّل الشركة ذاتيًا. كَتَب Rand في موقع SEOMoz رأيه في كيفية قيامنا بذلك في شركة WP Engine. - تُنصِّب نظامًا للمحادثات الإلكترونية الفورية لكي تتمكَّن من التعامل مع ضِعف العدد من زوار موقعك الإلكتروني، سواء كان ذلك للبيع المباشر أو لمعرفة تجربتهم مع الموقع الإلكتروني والمُنتَج. تحقيق طفرة في أيٍ من هذه المجالات يعني مشروعًا تجاريًا أكثر استقرارًا. إذا كان نصيب المؤسِّس من العوائد أقل من 10 آلاف دولارًا شهريًا - مهما كانت التكاليف الأخرى - فلن يكون المشروع مُستدامًا. لن تتحمَّل تكلفة توظيف أيَّ شخص آخر، ولن تستطيع تخفيض ما يكفي من التكاليف لتكون ذات فائدة، ولن يتبقَّ من المال ما يكفي لتستثمره في أمور مُستقبليِّة (مثل التسويق أو الخصائص الجديدة أو أي شيء)، كما لن تكون لديك المعرفة الكافية بما يمكنك أن تستثمر فيه تحديدًا على أيَّة حال. بمجرَّد أن تتخطَّى تلك النقطة، بأن تُحقِّق مثلًا عوائد قدرها 15 ألف دولار شهريًا وحدك، أو 40 ألف دولار شهريًا مع ثلاثة أشخاص آخرين، سيكون لديك من التدفُّق النَقدي ما يكفي، على الأرجح، للمرور بسلام ببعض التقلُّبات في مُعدَّل الطَلَب وتباطؤ العمل الموسمي، إلخ. وتظل قادرًا على الاستثمار ثانيةً في الشركة. في الحقيقة ستجد بالتأكيد في تلك المرحلة طريقةً لتوفير ألف دولار شهريًا أو حتى 5 آلاف دولارًا شهريًا من خلال الأتمَتَة أو تغيير مزّود الخواديم أو ما تريد. وسيكون ذلك منطقيًّا بما أنّك ستملك وقتًا للقيام بذلك، وبما أنّه يمكن إعادة توجيه تلك الخمسة آلاف دولار شهريًا نحو النمو، الذي ستتمكَّن الآن على الأرجح من التأثير فيه بذلك المال. بطبيعة الحال، لا تُبذّر مالك أيضًا، فذلك لا معنى له. لكن امض الشّهرين القادمين مُحاولًا مُضاعفة مداخيلك، بدل أن تُحاول أن تُقلّل من المصاريف. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Teeny bit of traction — what next? لصاحبه Jason Cohen

كنتُ حالِمًا عندما ظهر فرانك بعد ميلاد شركتي، Smart Bear، بثمانية عشر شهرًا . تخيَّل الأمر: كان فرانك ذو الشَعر الرّمادي نائب مدير قسم المبيعات السابق بإحدى الشركات الكبيرة الناجحة، وحقَّق له اكتِتابٌ أوَّلي عام ثراءً يسيرًا؛ فأصبح يريد الآن الارتباط بشركة ناشئة جديدة واعدة. كان بإمكانه أن يكون انتقائيًّا مُدقِّقًا بمثل تلك السيرة الذاتية، وما يكفيه من المال لكي لا يضطر إلى العمل ثانيةً. وقد اختارني أنا! وكنتُ حقَّا (على الأقل كنت أظنّ ذلك) أحتاج إليه. شرحتُ الأمر لجيري؛ الذي كان قد رسَّخ دوره كمُرشِدي بالفعل دون أن يعرف ذلك، قائلًا: «أنا مُجرَّد مُطوِّر برامج. لا أعلم شيئًا عن المبيعات؛ فأنا مُجرَّد مهندس صغير جاهل بسِحر طلبات الشراء ذات الأرقام الستِّ الغامض، وأنا حتَّى لا ألعب الجولف، أمَّا فرانك فقد مرَّ بكل ذلك.» حاول جيري التوضيح قائلًا: «ليس في الأمر سحر. لقد بعتُ شركات مقابل مائة مليون دولار دون أن تطأ قدمي ملعب جولف. لديكَ مُنتج جيِّد، ولديكَ بعض العُملاء، فقط استمرّ.» ولكنَّني بالطبع لم أستمِع إليه. وهكذا اتَّجهتُ وفرانك نحو الشراكة،.كانت لدى فرانك الكثير من الأفكار التي «علينا تطبيقها، وإلَّا لن تمنحنا أي شركة كبيرة مالًا»، فكان علينا على سبيل المثال تغيير اسمنا؛ إذ كان اسم Smart Bear يبدو لفرانك مُعبِّرًا عن موقعٍ برمجيات أحمق يعمل عليه شخصٌ واحد. كنا بحاجةٍ إلى اسم رزين واعتباري، كان اقتراحه «شركة أنظمة اختبار البرامج ونشرها» أو STDS كاختصارٍ. وأوضح أن الشركات الكبيرة تُحبّ الاختصارات، وكأن «الشركات الكبيرة» كيان يمكنه التعبير عن رأيه. كان هناك المزيد؛ إذ كنَّا بحاجة إلى براءات اختراع (لإبعاد المنافسين)، وفريق للمبيعات (فالبرنامج لن يبيع نفسه)، وكنَّا بحاجة إلى التّخفيف قليلًا (يقول فرانك: «أحبّ أن أستريح يوم الجمعة باكرًا»). بدا الأمر في الحقيقة وكأنَّني لم أكن أسير في الطّريق الصّحيح. استطاع جيري أخيرًا إقناعي، نصحَني بحقٍّ للمرَّة الرابعة فقال: «دعني أوضِّح لك الأمر. يريد هذا الرجل أن يمتلك 50% من الشركة، ويريد راتبًا بينما لا تحصل أنت على أي شيء، سيعمل 35 ساعة في الأسبوع بينما تعمل أنت حتى في عطلة نهاية الأسبوع، لن يستثمر أي مال في الشركة، وفكرته الكبيرة لجذب المزيد من العُملاء هي تغيير اسمك؟ هل يبدو ذلك عادلًا؟ هل تعتقد أنَّه سيساهم حقًّا بذلك القَدْر؟» كان نقد جيري لفرانك قاسيًا -كقسوة نقد فرانك لي- ولكن جيري كان مُحقًّا ومن حسن حظِّي أنَّني اكترثتُ لرأيه. عقدتُ بعد أسبوعين صفقةً بمبلغ 50 ألف دولار مع «شركة كبيرة»، بعد بضعة سنوات أصبحنا نجني عوائد تُقدَّر بالملايين مع «شركات كبيرة»، وما يزال اسمنا Smart Bear، وما زلنا لم نحصل على براءات اختراع، وما زلنا لم نُعيِّن فريق مبيعات. من كان ليتوقَّع ذلك؟ (توقَّعه حيري). لكن عليكَ أن تفهم أنّ رفض فرانك كان صعبًا، فكانت لديه خبرةً بينما لم تكُن لديَّ خبرة. كنتُ مقتنعًا أنه على حق وأنَّني مُخطئ. كنتُ سأستمرّ في الأمر لَولا إرشاد جيري. إذًا كيف تُفرِّق بين النصيحة الجيِّدة والسيِّئة؟ أو بين جيري وفرانك؟ كان كلٌ منهم يُقدِّم ما يبدو كنصيحة ونقد، وكان كلٌ منهم ذا خبرة، وقوي الإرادة، ويؤمن حقًّا بما يقول. هذه هي بعض الأمور التي ساعدتني على تنقية النصائح- لا تكون أفضل النصائح عبارة عن سلسلة من العبارات وإنما عن سلسلة من الأسئلة يطرحها شخصٌ يلعب دور محامي الشيطان. نادرًا ما سيعرف الناصح عن نطاق خبرتك أكثر منك، ولكن لا يعني ذلك أنَّ صوتًا من خارج هذا النطاق لن يكون مفيدًا. تجبِرُك الأسئلة المُوجَّهة على الدفاع عن خياراتك، ويتحدَّى الجدال الصحي افتراضاتك دون الإيحاء إلى كَونها خاطئة. تُطرَح الأفكار الجديدة من خلال العصف الذهني ولا تُقدَّم باعتبارها كلامًا مُقدَّسًا. في حالتي، عرض فرانك رؤيته على شكل سلسلةٍ من العبارات، بل مُسلَّمات، أمَّا جيري فعبَّر عن وجهة نظره من خلال أسئلة مُوجَّهة تستلزم إمَّا موافقةً أو تفنيدًا. إنَّ لعب دور محامي الشيطان في الحقيقة تمرين رائع يمكن ممارسته دوريًا على أيَّة حال. ابحث عن ند ذكي، واصطحبه للغداء، واتبع نصيحة Scott Brekun بشأن الأسئلة والإجابات الفظَّة. - بشكل عام «هذه هي الطريقة المُتَّبَعة» ليس سببًا مُقنعًا ولا صحيحًا . إذا كان الأساس الوحيد الذي تقوم عليه النصيحة هو «التقاليد» فربَّما تكون مُحقًّا في كَسر الاتجاه السائد. فشركة Smart Bear على سبيل المثال تنشر أسعارها على الإنترنت بدلًا من التفاوض، نادرًا ما تتِّم مبيعات البرامج المُوجّهة للشّركات بتلك الطريقة، ولكن نشر أسعارك أمرٌ أمين ومنطقيّ في مجال العمل، لذا نفعله على أي حال. - من السهل هدم الأفكار، ولكن من الصعب خلقها وتنفيذها، أخبرني بأي فكرة وسأجد شخصًا ما يعتقد أنَّها غبية، ماذا إذًا؟ النَقد «البَنَّاء» يعني البِناء وليس الهدم فقط. ابحث عن نصيحةٍ ذات طريقة واضحة للتطبيق ومسارًا واضحًا نحو النتائج. - هل يتطوَّع الناقِد بذِكر طريقةٍ لقياس نجاح فكرته الجديدة؟ إذا كان قد فعل، فيكون السبب الوحيد لعدم تجربتها إمَّا الوقت أو المال. هذا هو المبدأ التوجيهي وراء جهودنا التسويقية.إذا لم يكُن قد فعل، فكيف ستعرف إذا ما كانت فكرته حكيمة أو لا؟ - كوِّن شبكةً من الناصحين الموثوق بهم. قد يكونون روَّاد أعمال محليِّين، أو منتديات إلكترونية، أو حتَّى مُدوِّنين تُحبِّهم. يحتاج كل شخصٍ إلى أحد أو اثنين من أمثال جيري. لن يتَّفق الناصحون دائمًا مع بعضهم البعض بالتأكيد، ولكن ليس هناك ما هو أفضل من عرض الأفكار على أشخاص تحترمهم ويهتمُّون بصدقٍ لمصلحتك، حتى إذا اتَّضح أن نصيحتهم كانت خاطئة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Distinguishing constructive criticism from bad business advice لصاحبه: Jason Cohen

خلال العام الأول من وجود شركة Smart Bear كان البرنامج الذي طوَّرته سيئًا. كيف حصلتُ على العملاء، ولماذا كانوا مُخلِصين بشدة لما كان، كما هو واضح، مُنتجًا جديدًا مُتذبذبًا صنعته شركة صغيرة للغاية مُكوَّنة من موظفٍ واحدٍ؟ بسبب الرجال من أمثال توم. اتصل توم هاتفيًا في أحد الأيام. مهلًا، هذا حدث جلل. تذكَّر أنَّنا نبيع البرامج إلى مُطوِّري برامج يشتهرون ببُغضهم للهاتف (ولا أُستَثنَى منهم)، لذا دعني أقول مرّةً أخرى؛ اتَّصل بي توم، هاتفيًّا. أراد توم الحديث معي حول خصائص جديدة، ياله من أمرٍ مريح؛ فلم أتلقَّ شيئًا لستة أسابيع سوى بلاغات بالأخطاء البرمجية، وأعترفُ أنَّها كانت أخطاء برمجيِّة حقيقيِّة. كان توم بمفرده قد تتبَّع كمًّا كبيرًا من أخطاء شيفرتي السيئة، حتى أنَّه طوَّع موظَّفيه لخدمة هذا الغرض. لِمَ فعل ذلك؟ على أيَّة حال، وضع توم قائمة بعشرين خاصيَّة جديدة يريد أن يراها في البرنامج، فمتى يتوقَّع تنفيذها؟ قال: «أعرف أنَّك تعمل وحدك؛ لذا فافعل أفضل ما في وسعك. إذا انتهيتَ منها في نصف الوقت الذي تنتهي فيه من الأخطاء البرمجيّة، سيكون ذلك جيدًا.» ماذا؟ لم أقُل قط أنَّني أعمل وحدي! «فنحن» نستخدم دائمًا ضمير المُتكلِّم الجمع عند الحديث عن «برنامجنا» و«دورة إصدارنا» و«دعمنا الفني». كان موقعي الإلكتروني يبدو احترافيًا (أليس كذلك؟) وكان الدعم الفنيّ يُقدَّم دائمًا من خلال البريد الإلكتروني support@smartbear.com؛ فلَم يظهر اسمي قط. إذًا هل كان توم هو شرلوك هولمز المُختص بواجهات المشاريع التجارية الصغيرة؟ لا يبدو كذلك. لم يبدُ الموقع الإلكتروني على هذا القدر من الاحترافية، وكان توم يتلقَّى الدعم الفني، ودعم المبيعات، وتصحيحات الأخطاء البرمجيِّة لأسابيع؛ فلاحظ استخدام الأسلوب والعبارات نفسها. كان يتَّصل هاتفيًا بالخطِّ الرئيسي ولم يجِد أحدًا غيري قط. كان هذا الأمر سيُعَدّ مشكلةً (أو هكذا اعتقدتُ)؛ فتوم يعمل لصالح شركة كبيرة (لا يحقُّ لي التصريح باسمها) لديها آلاف الموظَّفين وأرباحًا بالمليارات. لا تشتري الشركات الكبيرة برامج من شركات يعمل بها شخصٌ واحد، أو هذا ما قيل لي. أسرفتُ في التأكيد على أنّي رغم كَوني الموظِّف الوحيد بدوامٍ كامل، إلا أنّني أستعين بمستشارين عندما يزيد ضغط العمل. وكدتُ أن أدخل في حالةٍ دفاعية عند الحديث عن مدى جودة خدماتنا خدماتي وكل تلك الأمور. ولكنَّني أدركتُ، لحسن الحظ، أن توم لم يرغب في سماع ذلك. كان توم يقول «أعلم حقيقتك، وأقبَلُها. ما زلتُ أرغب في فعل ذلك. ما رأيك في إضافة بضعة خصائص بما أنَّنا نتحمَّل تلك الأخطاء البرمجيّة؟» كان عليَّ أن أماثل تلك الصراحة، فسيكون أي شيء آخر إهانةً لذكائه وخطوةً للوراء في علاقتنا. لم أفهم سبب اهتمام توم الشديد بشكل كاملٍ إلَّا عندما زُرته في أوتاوا. التقينا باثنين من رؤسائه في مكتبٍ صغير لمناقشة شراء أداتنا لمراجعة الشيفرات ونشرها على نطاقٍ واسع. قدَّمني توم إليهم بطريقةٍ لم أتوقَّعها فقال: «عثرتُ منذ نصف عامٍ على هذه الشركة في أوستن. كانت لديها أداة مراجعة شيفرات أوَّلية؛ فظللتُ أوجِّه تطوُّرها حتى أصبحَت الآن ملائمة تمامًا لبيئتنا». هممم ليس ذلك دقيقًا تمامًا، أم أنَّه كذلك؟ الأضواء مُسلَّطة عليَّ الآن، فهززتُ رأسي بالموافقة. شكَّك الرؤساء في جدوى الأداة، وتساءلوا كم من الوقت ستوفِّر؟ أجاب توم: «أقوم بستِّين عملية مُراجعة شيفرةً code review كل يوم». كان الأحرى به أن يقول أيضًا: «يمكنني اعتصار البترول الخام من فطائر اللحوم». قال أحد الرؤساء على نحوٍ قاطع: «هذا مستحيل». لستُ متأكِّدًا في الحقيقة ممَّا إذا كان يقصد قُدرة توم أم كفاءة الأداة، ولكن فَحَص كلاهما دليل توم وأبديا مُوافقتهما. فهمتُ في تلك اللحظة دافع توم؛ كان توم بطلًا. كان توم قد اكتشف كيفية تسليم شيفرات ذات أخطاء برمجيّة أقل، وكان يُدرِّب موظَّفيه الجُدُد أسرع من قادة الفرق الآخرين. لم يفعل توم ذلك بدفع مال لشركة IBM ولا بتطبيق عمليّة قرأ عنها في موقع Dr.Dobbs وإنما عثر على شركة صغيرة (نحن، أعني أنا) وأصبح مسؤولًا بصورةٍ شخصيةٍ عن توجيه تطوُّر مُنتَجنا،؛ فكنَّا نمتثل لإشارته؛ ومن ثَمَّ تشكَّل المُنتَج المثالي (لشركتهم). كان ذلك بفضل بصيرته وإقدامه على تطوير المُنتَج، والعلاقة التي كوَّنَها مع المؤسِّس. لا تنسَ أنّ ذلك كان قبل أن تصبح «العلاقات» relationship الكلمة الدارجة في التسويق المعاصر، قبل المدوَّنات وتويتر، عندما لم تكُن السيدات فوق سن الخامسة والخمسين يُمثِّلن المجموعة الديموغرافية الأسرع نموًا على موقع فيس بوك. لا يمكنني أن أصف كمّ الهراء الذي تحمَّله توم على مدار السنوات. لقد أصبحنا جيدين الآن (يمكنني قول «نحن» حقًّا بعد أن أصبحنا 15 شخصًا)، ولكن في السّابق كانت الشاشات تتوقَّف، والمراجعات تختفي على نحوٍ غريب، وأدوات التّنصيب تُنصِّب ملفّات خاطئة، وكنَّا أحيانًا نلتهم ذاكرة الحاسب. لقد تحمَّل كل ذلك، لماذا؟ لأنَّه لم يكُن هناك سوايَ وهو؛ لأنَّه كان يعلم أنّني أفي بوعودي دائمًا؛ لأنّه كان يعلم أنَّه قد يخاطر من أجل Smart Bear وأنّني لن أخذله؛ لأنّه كان يعلم أنّني سأضمن أن يحلّ المُنتَج مشاكله على نحوٍ أفضل مع تغيُّره؛ لأنّني لم أٌرِد أن أخذله. لذا جازف بسمعته الخاصة وفاز، وحصل على مكافأة إضافية حيث أصبح مُصمِّم منتجات Smart Bear. إن لَم أعترف وأتصرَّف بأمانة، ربما لم يكُن أيٌ من ذلك ليحدث على الإطلاق. كيف سيبدو عملاؤك المائة الأوائل؟ هل سيكونون شركات كبيرة معروفة ذات أنظمة شراء بيروقراطية ستتحايل عليها؟ هل سيكونون مُدوِّنين مشهورين مناصرين للمستهلكين؟ لا، سيكونون مُستخدمين أوائل early-adopters، يحبُّون تجربة أشياء جديدة، ويحبُّون العمل مع شركات جديدة ما زال لديها بريق ولديها ما ترغب في إثباته. سيكونون أشخاصًا يرغبون في أن يكونوا جزءًا من من العملية الإبداعية، وليتمكَّنوا من إخبار أصدقائهم فيما بعد أنَّهم قد شاركوا في الأمر منذ البداية. إذا ادَّعيتَ شيئًا غير حقيقتك، سيكتشفون ذلك. ماذا ستكون قد فعلتَ في تلك الحالة؟ ستكون قد كذبتَ على أولئك الذين كانوا سيحبُّونك كما أنت، ليست هذه الطريقة المُثلَى لبناء علاقة. لا يعني ذلك عدم الكذب أبدًا، تشير Cath Lawson إلى أن الصدق لا يعني ترك الكذبات الاجتماعية البيضاء. نعلم جميعًا الفرق بين الكذبات الصِرفة وبين ما يوازي قول «كلا؛ لا تبدين سمينة في هذا البنطال» في مجال الأعمال. من المفترض أن تكون الأمانة أسهل من عدمها من الناحية النظرية، فإنَّك «إذا قلتَ الحقيقة، ليس عليك تذكُّر أي شيء» كما قال مارك توين. من المعروف بأننا نعتمد بالفعل في مجال الأعمال على المبالغة والاستعراض، حتى يصبح من الصعب أن تتذكَّر أن تتصرَّف كإنسان عادي. أن «تكون على طبيعتك» أمرٌ صعبٌ في عالم الأعمال بقدر صعوبته في الحياة الخاصة، ولكنَّه يستحق العناء.   ترجمة – وبتصرّف- للمقال: How to get customers who love you even when you screw up لصاحبه Jason Cohen

ستكون لدى الشركات الناشئة الصغيرة، دائمًا، نقائص مُقارنةً بالشركات الكبيرة. لا يمكن أن يتولَّى ثلاثةُ أشخاص الدعمَ الفني على مدار 24 ساعة لـ 7 أيام في الأسبوع؛ ولا يمكن أن يجيب موظف واحد على الهاتف دائمًا. وربما تكون في البرنامج أخطاء برمجية أكثر من منافسه وخصائص أقل منه. يعرف عملاؤك ذلك، وستسمع شكاوى منه مثل: «لا أشعر بالرَّاحة نحو الشراء من شركةٍ صغيرة، ماذا إذا توقَّفَت عن العمل خلال ستة أشهر من الآن؟»؛ «ماذا إذا واجهَتني مشكلةٌ يوم السبت؟» أو «حاولتُ الاتّصال بِكُم ولكن أجابني المُجيب الآلي، يوم الخميس.». هل تحاول إخفاء تلك النقائص، أم تُحوِّلها إلى مزايا؟من واقع خبرتي أقول أنَّك لا تستطيع إخفاءها. يمكنك المحاولة، لقد فعلتُ ذلك، وكنتُ أختار كلماتي بعنايةٍ حتى لا أكذب ولكن أخفي في الوقت ذاته حقيقة أنَّي أملك شركة برمجيات يعمل به شخصٌ واحد؛ فكنتُ أقول على سبيل المثال؛ «نحن لدينا المئات من المُستخدِمين» حسنًا، لدينا المئات من المُستخدِمين ولكن ليس المئات من العملاء. ومن «نحن»؟ «سأتولَّى حل هذه المشكلة بنفسي»، فأنا لا أرى أحدًا غيري هنا. «أجل؛ أجيب على الهاتف دائمًا»، هل يُمكن اعتبار البريد الصوتي مُوظَّفًا؟ الحقيقة أنَّهم سيُدرِكون بعد القليل من التفاعل - سواء كان عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني - أنّك وحدك. أعرف أنَّك تعتقد أنّ موقعك الإلكتروني يبدو مذهلًا كموقع شركة كبيرة بما أنَّك صمّمته بنفسك، ولكن نادرًا ما ينخدعون بذلك. أعرف أنّك فخورٌ بالإصدار الأول v1.0 من برنامجك -وأهنِّئك عليه بالمناسبة- ولكن ما زال عملاؤك يتحمَّلون شتَّى أنواع المشاكل. ما اكتشفتُه في ٍSmart Bear أنَّ النقائص يمكن تحويلها إلى مزايا تنافسية، إليكَ بعض الأمثلة: المشكلة: أنَّ شركتك استشارية يعمل بها شخصٌ واحد، ماذا سيحدث إذا لم تكُن مُتاحًا؟ يكون لدى الشركات الكبيرة موظفين إضافيين في حالات الطواريء. الميزة: في شركتي، ستجدني شخصيّا دائمًا، أما في الشركات الكبيرة فسيُجيبك أقل الأشخاص انشغالًا، ودائمًا ما يكون الموظَّفون الجيِّدون مشغولين. إذا أردتَ الوصول إلى شخصٍ مثلي في شركةٍ كبيرة، ستضطر إلى دفع ضِعف المبلغ (بسبب المصاريف الإدارية) ومع ذلك لن تحصل على انتباهي الكامل. المشكلة: ليس لديك دعم فني على مدار 24 ساعة لـ7 أيام في الأسبوع. الميزة: لأنَّنا شركة صغيرة؛ فإنّ «الدعم الفنيّ» يعني «التحدُّث مع المُطوِّرين الّذين صنعوا البرنامج مباشرةً» وليس مع طبقةٍ من «المستوى الأول» التي تهدف في الحقيقة إلى صدّك. ستحصل على إجابات مُعمِّقة من المُطورين أنفسهم، وستصل شكاواك من الأخطاء البرمجيِّة وطلباتك لخصائص معيَّنة إلى آذان أولئك الذين يمكنهم تنفيذها. هذه هي خدمة العملاء الجيِّدة. المشكلة: من الواضح أنَّ هذا البرنامج جديد، به أخطاء برمجيّة ولا يتمتَّع بكافة الخصائص التي نريدها. الميزة: الأخطاء البرمجيّة موجودة بكل البرامج، ولكن شركتنا صغيرة بما يكفي لإصلاح الأخطاء غالبًا خلال أقل من 24 ساعة. كما يمكننا تطبيق بعضًا من خصائصك المُفضَّلة، في الحقيقة يمكنك حتى مساعدتنا في تصميم النسخة التّالية. أتمنَّى لك رحلة مُوفّقة إن حاولت الحصول على مثل هذه الاستجابة من منتج عُمره ست سنوات تابع لشركةٍ كبيرة (ولا تقُل أنَّ تلك المنتجات الأخرى خالية من الأخطاء البرمجيّة). المشكلة: إنّكم مجرَّد شركة صغيرة، كيف أتأكَّد من أنَّكم ستستمرُّون في العمل بعد 12 شهرًا؟ الميزة: كيف تتأكَّد أنَّ الشركات الكبيرة ستستمر في دعم منتجاتها بعد 12 شهرًا؟ توقِف الشركات الكبرى عمل منتجاتها طوال الوقت، عليهم أن يفعلوا ذلك إذا كان خطّ الإنتاج غير مُربح. أمَّا نحن، فكُلّ ما نفعله هو العمل على هذا المُنتَج، فهو حياتنا، ونقضي كلَّ ساعةٍ خلال يومنا في تحسينه وجعْلكَ سعيدًا. أي من تلك الاستراتيجيات تبدو أكثر قابليةً للنجاة؟ تكمُن الخدعة في كل حالة في عنصرين، هما:1. تبديد الفكرة القائلة بأن «الشركات الكبيرة» لا تعاني من مشكلات مشابهة. 2. اللعب بورقة المزايا التي يتمتّع بها المشروع لكَونه مشروعًا صغيرًا. لا يمكنك الفوز أحيانًا بالعنصر الأول، فإذا كانوا يقدِّمون دعمًا فنيًّا على مدار 24 ساعة لـ 7 أيام في الأسبوع على سبيل المثال، بينما كنتَ تُقدِّمه على مدار 8 ساعات لـ 5 أيا فقط؛ فلن تفوز إن ركّزت على عدد السّاعات. ولكن في مقابل كل عَيبٍ هناك ميزةٌ مضادّة، فيمكنك هنا الإشارة إلى أن التحدُّث إلى المدير التنفيذيّ للشركة يوم الاثنين أكثر قيمةً بدرجةٍ كبيرةٍ من الحصول على إجابات جاهزة من موظَّفي الدعم من المستوى الأول يوم الأحد. الجزء الثاني سهل، استغل وركّز على ما لديك بدلًا من التنافس مع الشركات الكبيرة في ميدانهم. دائمًا ما تتمتَّع المشاريع التجارية الصغيرة بمزايا تفوق بها الشركات الكبيرة؛ مثل الشغف، الاستجابة، الخبرة، الشفافية، الإحاطة الشاملة، والشخصية. ولكن هناك ملاحظة أخيرة: على تلك التوضيحات أن تكون صادقة. إذا لم تُقدِّم دعمًا فنيًّا على مدار 24 ساعة لـ7 أيام فعلى الدعم الفنيّ الذي تقدِّمه على مدار 8 ساعات في 5 أيام أن يكون ممتازًا. لا يُعد الأمر تلفيقًا إذا قلتَ الحقيقة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Convert shortcomings into advantages without lying لصاحبه Jason Cohen