لوحة المتصدرين

لقد تعرّفت في المقال السابق، رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية، على عملية حلّ المشاكل الريادية، وأهم المهارات التي عليها التوفر فيك حتى تستطيع القيام بها، كما تمت الإشارة إلى وجود نموذجين مهمين لحل هذا النوع من المشاكل، فمنها الحل المعتمد على التكيف، ومنها الحل المعتمد على الابتكار، أين يكون للإبداع دور هام في عملية حلّ المشاكل. وفي هذا المقال سنتحدث عن سنتحدث عن عملية حل المشاكل بطريقة إبداعية، من خلال اتباع مجموعة من الخطوات الواجب المرور بها، إلى جانب التعرف على كيفية استخدام الإبداع من أجل حل المشاكل الريادية بالطريقة المثلى. خطوات عملية حل المشاكل بإبداع أن تتعلّم التّفكير مثل رائد أعمال، يعني أن تتعلّم خطوات تقييم التحدّي: وضّح، تصوّر، طوّر، نفّذ، وقيّم. (الشّكل 9.6) الشكل 9.6: عمليّة الإبداع ليست عشوائيّة، بل هي عمليّة خاصّة، ومنطقيّة تتضمّن التّقييم، أين يكرّر رائد الأعمال العمليّة الإبداعيّة إلى حين بلوغ حلّ ناجح. حفظ الحقوق: تصميم من جامعة رايس، OpenStax، ترخيص CC BY 4.0 الخطوة الأولى: وضح التّوضيح هو الخطوة الحاسمة في إدراك وجود فجوة بين الوضع الحاليّ، والوضع المرغوب، كما يمكن التّفكير فيه على أنّه يحتاج إلى الوعي الّذي يحدث حين يلاحظ رائد الأعمال وجود فجوة بين احتياجات العميل، والاحتياجات المجتمعيّة؛ وبين الظّروف القائمة. ويتم توضيح المشكلة عبر الحديث إلى العملاء، وتطوير وصف مفصّل للمشكلة يبيّن تفاصيلها؛ أمّا الإخفاق في تحديد تلك التّفاصيل، فيؤدّي إلى أخذ رائد الأعمال على عاتقه مهمّة مستحيلة، تتمثّل في محاولة حلّ مشكلة شبحيّة، وهي مشكلة غير معروفة، وغير مرئيّة؛ ولتأسيس المصداقيّة، والحفاظ عليها، يجب على رائد الأعمال توضيح المشكلة من خلال التّركيز على حلّ المشكلة نفسها، عوض حلّ عرض واحد من أعراضها. يمكن على سبيل المثال أن تكون مياه المزرعة ملوّثة، لكنّ حلّ المشكلة في تلك المزرعة وحدها لا يعني استئصال المشكلة كاملة، فالتّوضيح ينبغي أن يتضمّن التعرّف على مصدر التلوّث، لمواجهة المشكلة مواجهة مناسبة، وبعد فهم المشكلة، يجب أن يبدأ رائد الأعمال في تشكيل خطط لإزالة الفجوة، ويمكن استخدام مخطّط هيكل السّمكة (الشّكل 10.6) في ذلك: الشكل 10.6: لمشكلة الجودة أسباب رئيسيّة، نشير إليها هنا بـ a، b، c، وd. ولهذه الأسباب الرّئيسيّة أسباب متعدّدة ربّما ينبغي معالجتها لمعالجة مشكلة الجودة. وبهذا فهدف مخطّط هيكل السّمكة هو العثور على الأسباب الجذريّة لمشكلة الجودة. حفظ الحقوق: تصميم من جامعة رايس، OpenStax، ترخيص CC BY 4.0 في حالة مثالنا عن تلّوث المياه، يمكن أن يكشف مخطّط هيكل السّمة العناصر التّالية (الشّكل 11.6) الشكل 11.6: يمكن أن يكون لمشكلة تلوّث مياه المزارع أربعة أسباب، مثل: المواشي، والمبيدات الحشريّة، والأسمدة، وتآكل التّربة، مع مواد كيميائيّة أخرى، ولكلّ من هذه الأسباب أسباب مرتبطة بها. حفظ الحقوق: تصميم من جامعة رايس، OpenStax، ترخيص CC BY 4.0 الخطوة الثانية: تصور (كون الأفكار) وهي خطوة في عمليّة حل المشاكل بإبداع، تتضمّن توليد، وتفصيل رائد الأعمال للأفكاٍر. بعد جمع كلّ المعلومات المرتبطة بالمشكلة، حيث يعدّد رائد الأعمال كلّ ما يمكنه من أسباب المشكلة، وهذه الخطوة الّتي تُطرح فيها الكثير من الأفكار، ويجب تقييم كلّ فكرة من حيث جدواها، وتكلفتها كحلّ للمشكلة، فإذا لم تمتلك مزرعة ما على سبيل المثال مياهًا نظيفة، فإنّ على رائد الأعمال تعديد أسباب تسمّم الماء، والقضاء على كلّ ما يمكنه من تلك الأسباب؛ ثمّ ينتقل إلى تقصّي الحلول المناسبة لإعادة الماء إلى حالة آمنة، إذا كانت المواشي القريبة مثلًا تلوّث المياه، فلابدّ من عزلها عنه. الخطوة الثالثة: طور يأخذ رائد الأعمال في هذه الخطوة قائمة الأفكار المولّدة ويجرّب جدوى كلّ حلّ، وعليه أخذ تكلفة، وعوائق تنفيذ كلّ فكرة بالحسبان، ففي المثال السّابق، قد لا تكون إضافة مادّة كيميائيّة إلى الماء حلًّا مجديا للمُزارع، فليس كلّ مزارع متلهّفا لإضافة الكلورائد، أو الفلورايد إلى المياه، نظرًا لتأثيرهما على البشر، والمواشي على حدّ سواء، وهذه المقايضات ينبغي معالجتها في مرحلة تقييم الجدوى، فقد يفضّل المُزارع نظام تصفية، ولكنّ تكلفته قد لا تكون عمليّة بالنسبة له، لذا فعلى رائد الأعمال التعرّف على الحلول البديلة، وتقييمها للعثور على أقلّها تكلفةً، وأكثرها جدوى للعميل. الخطوة الرابعة: نفذ في هذه الخطوة يُختبر الحلّ، ويُقيّم، ويَسير رائد الأعمال عبر خطّة التّنفيذ مع العميل، فيفحص كلّ جزء من الحلّ، ثمّ ينفّذه، ويتّبع نظاما هيكليّا من المتابعة للتأكّد من بقاء الحلّ فعّالًا، وعمليًّا؛ ففي مثال المياه الملوّثة، سيكون الحلّ في تقليل تسرّبات المواد السّامّة من المبيدات إلى المياه، وذلك عبر إضافة غطاء نباتيّ حول ضفاف الجداول. الخطوة الخامسة: قيم في هذه الخطوة يعمل رائد الأعمال على تقييم الحلّ النّهائيّ، وهي خطوة بالغة الأهميّة يهملها الكثير من روّاد الأعمال، إذ ينبغي تقييم أيّ خطأ في تنفيذ المنتج، أو الخدمة، وتطبيق حلول جديدة، وقد تكون هناك حاجة لعمليّة اختبار مستمرّة لإيجاد الحلّ النّهائيّ، إذ ينبغي في مثال المياه تحليل الغطاء النّباتي على طول الجداول المختارة، واختبارها للتأكّد من أنّ المحلول المختار قد غيّر محتوى الماء. استخدام الإبداع لحل المشاكل يواجه رواد الأعمال حل العديد من المشكلات أثناء تطويرهم لأفكارهم، لسد الثغرات، سواء كانت تلك الفرص تتضمن إنشاء شركة جديدة، أو بدء مشروع جديد داخل شركة قائمة، وتتضمن بعض هذه المشكلات توظيف، وتعيين، وإدارة الموظفين، والتعامل مع الامتثال القانوني، والتمويل، والتسويق، ودفع الضرائب؛ وبعيدًا عن الأنشطة العادية المذكورة، فلا غنى عن رائد الأعمال، أو الفريق الذي يضعه في مكانه، في الحفاظ على الإبداع المستمر وراء خط الإنتاج، أو الخدمة المقدمة، فالابتكار، والإبداع في العمل ضروريان لتوسيع خط الإنتاج، أو تطوير خدمة رائدة. ليس من الضروري أن يشعر رائد الأعمال بالعزلة عندما يتعلّق الأمر بإيجاد حلول إبداعية لمشكلة ما، فهناك مجتمعات، وأدوات، وأساليب جديدة، متاحة لتحفيز إبداع رائد الأعمال، والّتي من شأنها دعم نجاح، وتوسع مشروع جديد، ويؤدي التعلم، واستخدام أساليب ريادة الأعمال لحلّ المشاكل؛ إلى تخفيف الضّغط الذي يشعر به العديد من أصحاب الشركات النّاشئة، إذ سيزداد إبداع رائد الأعمال باستخدام المنهجيات التّعاونيّة، وتتضمن بعض تلك المنهجيات التعاونية لريادة الأعمال التّعهيد الجماعي، والعصف الذهني، ولوحات العمل، وإجراء استطلاعات سريعة عبر الإنترنت لاختبار الأفكار والمفاهيم، وأنشطة إبداع الفريق. التعهيد الجماعي نشر دارين برابهم، الأستاذ بجامعة ساذرن كاليفورنيا، كتبًا عن التّعهيد الجماعي، أين يبرز إمكاناته في قطاعات الأعمال الربحية، وغير الهادفة للربح، ويعرّفه ببساطة على أنّه "نموذج حلّ مشكلات وإنتاج، موزّع، وعبر الإنترنت"، ويتضمّن التّعهيد الجماعي فِرقًا من الهواة، وغير الخبراء يعملون معًا لتشكيل حل لمشكلة ما، وتتمثل الفكرة، كما قالت جينيفر ألسيفر من cbsnews.com، في "الاستفادة من الذكاء الجماعي للجمهور عمومًا، لإكمال المهام المتعلقة بالعمل، والّتي تقوم الشركة عادة إمّا بأدائها بنفسها، أو بالاستعانة بمصادر خارجية. ومع ذلك، فإن العمل الحر ليس سوى جزء ضيق من جاذبية التعهيد الجماعي، والأهم من ذلك، أنه يمكّن المديرين من توسيع حجم مجموعة المواهب الخاصة بهم، مع اكتساب رؤية أعمق لما يريده العملاء حقًا، ويتمثل التحدي في اتباع نهج حذرٍ تجاه حكمة الجمهور، التي يمكن أن تؤدي إلى عقلية القطيع". كما هو الحال مع التّوريد الخارجيّ، فنموذج العمل الأوليّ الجديد هذا، يتضمّن طرح شركة ما لمشكلة تواجهها على الإنترنت، وسؤال المتطوّعين ليفكّروا فيها، ويقدّموا حلولهم، فيحصل المتطوّعون على عائد، مثل: جائزة ماليّة، أو منتجات تسويقيّة، مثل: تيشيرت، أو عائدات المنافذ الإبداعية؛ مثل: الصور، أو التصاميم؛ ويحصلون في بعض الحالات على تعويض عن عملهم قبل اقتراح الحل، ويدرك المتطوّعون أنّ الحلول تصبح ملكيّة فكريّة للشركة الناشئة التي تنشر المشكلة، ثم يتم إنتاج الحل بكميات كبيرة من أجل الرّبح، من قبل الشركة الناشئة التي نشرت المشكلة، لذا فيجب على رواد الأعمال إدراك أنّ الجماهير غير المستغلة لديها حلول للعديد من القضايا التي لا توجد أجندات لها بعد، ويمكن أن يستغل التعهيد الجماعي تلك الأجندات، ويضيفها إلى الأدوات المستخدمة لتحفيز الإبداع الشخصي، فهذا النّوع من الابتكار مخطّط له، وينفّذ إستراتيجيًّا لأجل تحقيق الرّبح. على سبيل المثال، عقدت بومباردييه مسابقة ابتكار جماعية للحصول على مدخلات حول مستقبل التصميمات الداخلية للقطارات، بما في ذلك تصميم المقاعد، وتصميم مقصورة الحافلة. وحكمت لجنة تحكيم الشركة على الطلبات المقدمة، بحصول العشرة الأوائل على أجهزة حاسوب، أو جوائز نقدية. ويمكن القول أن الشركات غالبًا ما تُقيّد بقواعد داخلية تحد من المصادر المفتوحة، أو مصادر الأفكار الخارجية، إذ يمكن اتهامها بسرقة فكرة. أمازون ميكانيكال ترك (Amazon’s Mechanical Turk)، هي عبارة عن منصة تعهيد جماعي عبر الإنترنت، وهي تتيح للأفراد نشر مهامّ يؤدّيها عنهم كلّ من يرغب في ذلك، وفي كثير من الحالات، يكون للعمل مقابل ماليّ قد يكون أقل من دولار واحد لكل عنصر مكتمل، إذ تعد شركة Mechanical Turk واحدة من أكبر، وأشهر منصات التعهيد الجماعي، ولكن هناك عددًا من المنصات المتخصصة الأخرى التي يمكن تطبيقها على الأسواق الأصغر، وفي حالة مسابقات الابتكار، ومهام الاستعانة بمصادر خارجية من الشركات، قد يتم استضافة هذه المهام داخليًا من قبل الشركة. العصف الذهني وهو توليد الأفكار في بيئة خالية من الحكم، أو المعارضة، بهدف إيجاد الحلول، فهو يهدف إلى تحفيز المشاركين على التّفكير في حلّ المشاكل بطريقة جديدة، إذ أنّ استخدام مجموعة متعدّدة الوظائف (إذ أنّ المشاركين يأتون من أقسام مختلفة، وهم ذوو مهارات مختلفة)، يمنح روّاد الأعمال، وفرق الدّعم، فرصة حقيقيّة لاقتراح، وتحقيق الأفكار، حيث تعمل المجموعة معًا لصقل، وإنشاء النّماذج الأوليّة من الحلول المحتملة للمشكلة. يجب أن تكون بيئة جلسة العصف الذهني غير رسميّة، وغير مريحة قدر الإمكان؛ إذ تحتاج المجموعة إلى تجنب الحلول القياسية، فجميع الأفكار مرحب بها، ويتم سردها، والنظر فيها دون رقابة، ودون اعتبار للقيود الإدارية، كما يتمتّع جميع أعضاء الفريق بصوت متساوٍ، وينصبّ تركيز العصف الذهني على كمية الأفكار بدلاً من التركيز على الحل المثاليّ المقدّم في كلّ اقتراح، ومن تمارين العصف الذّهنيّ الّتي أشهرها مطوّر برامج الأعمال ستراتجيزر Strategyzer، تمرين "البقرة السخيفة"، أين تبتكر الفرق أفكارًا لنماذج أعمال جديدة تتعلق ببقرة، والنتائج غالبًا ما تكون شنيعةً، بدءًا من الأبقار المدعومة إلى مداعبة الأبقار من أجل الارتياح النّفسيّ، ويُطلب من المشاركين تحديد أحد جوانب البقرة، وتطوير ثلاثة نماذج أعمال حول ذلك الجانب في فترة زمنية قصيرة، عادةً دقيقتان ،أو أقل، فهذا النّشاط مصمّم للمساعدة في تحفيز الإبداع. لوحات العمل القصة المصورة هي عملية تقديم لفكرة معينة خطوةً بخطوة، على شكل رسومات -كما يوضح الشكل 12.6-، وتعتبر هذه الأداة مفيدةً عندما يحاول رائد الأعمال تصور حل لمشكلة ما، إذ يتم رسم خطوات حل المشكلة، وتعليقها بتنسيق رسومي، فبمجرد وضع الرسم الأصلي، حتى تتم إضافة صور الخطوات التي تعمل نحو حلها، وطرحها، وإعادة ترتيبها على أساس مستمر، حتى يظهر الحل النهائي بتنسيق الرسم النهائي؛ ولسنوات عديدة، استخدم رواد الأعمال هذه العملية لإنشاء ما قبل المرئي، لتسلسلات الوسائط المختلفة. الشكل 12.6: تساعد لوحات العمل روّاد الأعمال، وأعضاء الفريق على تقديم الخطوات تقديما مرئيّا في مراحل إنتاج المنتج، وحلّ المشاكل. حفظ الحقوق: "Clue Storyboarding" من Adam Wiggings/فليكر، CC BY 2.0 إبداع الفريق إبداع الفريق هو العملية التي يعمل رائد الأعمال من خلالها مع فريق، لإنشاء حل غير متوقع لقضية، أو تحدٍّ، حيث تتقدّم الفرق من خلال نفس عملية حل المشكلات الإبداعية -الموضحة بالفعل: التوضيح، والتّفكير، والتّطوير، والتّنفيذ، والتّقييم-، وتكون ميزتها الإبداعية الرئيسية هي التّعاون، والدعم الذي يتلقّاه الأعضاء من بعضهم البعض، فالفرق الجيّدة هي الّتي يثق فيها الأعضاء ببعضهم البعض، ولديها أعضاء متنوعون، يحملون وجهات نظر متنوعة، ويكونون متماسكين، ومتناغمين. يجب أن يعمل أعضاء الفريق في بيئة مريحة، وخالية من الإجهاد، فتعزيز الأفكار، وتوسيعها في بيئة الفريق يحفز الفريق على توسيع الآفاق باستمرار نحو حل المشكلة، إذ أنّ فكرة صغيرة في الفريق قد تثير خيال أحد أعضاء الفريق لفكرة أصيلة، وكما قال مارك زوكربيرج، مؤسّس فيس بوك، ذات مرة: "أهم شيء بالنسبة لك بصفتك رائد أعمال يحاول بناء شيء ما، هو حاجتك إلى بناء فريق جيد حقًا. وهذا ما أقضيه فيه وقتي كلّه". .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان تالوما توتس Taaluma Totes بدأ رائدا الأعمال الشّابّان جاك دوفور، وألي هيفرن في ملاحظة الأقمشة الجميلة التي جاءت من مختلف البلدان التي زاراها، ففكّرا في ما يمكن فعله بالأقمشة، لخلق فرص عمل في كلّ من تلك الّدول، وفي موطنهم ولاية فرجينيا، قرّرا اختبار إنتاج الحقائب من الأقمشة التي عثرا عليها، وهكذا شكّلا حقائب اليد Taaluma (الشّكل 13.6)، وأرادا التّرويج لإنتاج هذه الأقمشة، ومساعدة السكّان المحرومين في البلدان التي نشأ فيها النسيج للحفاظ على لقمة العيش، أو متابعة الحلم. الشكل 13.6: التقط كيسلي فريدمان هذه الصّورة، وهو طالب درس في جامعة فرجينيا الدّوليّة للأعمال التّقنيّة في لوجانو: برنامج جمع النظريّة، والتّطبيق. حفظ الحقوق: الصّورة مقدّمة من Taaluma Totes. واصل الفريق اختبار العملية، وجمع الأقمشة الأصلية التي أرسلوها إلى فرجينيا لصنع حقائب اليد، وقاموا بتدريب الأفراد ذوي الإعاقة في فرجينيا على تصنيع الحقائب، وبالتالي خدمة السكان في الولايات المتحدة، وبعد ذلك قرر رواد الأعمال أخذ 20% من أرباحهم، وتقديم قروض صغيرة للمزارعين، وأصحاب الأعمال الصغيرة في البلدان التي جاء منها النسيج لخلق فرص عمل هناك؛ وقد كانت القروض الصغيرة أقل من 50000 دولار، يقدمها بعض المقرضين للشركات الناشئة المغامرة، التي لا تستطيع تحمّل قرض تقليدي من أحد البنوك الكبرى، إذ يقدّم المقرضون دعمًا تجاريًا للمقترِض، مما يساعد بدوره المقترضَ على سداد القرض الصغير، ويسدّد المقترِض المبلغ إلى Taaluma عند قدرته على ذلك؛ كما تستخدم الشّركة بدورها مبالغ سداد الدّيون في شراء المزيد من القماش، مما يكمل رغبة Taaluma في خدمة شعبين في وقت واحد، وإذا ثبت عدم نجاح العملية، يراجع المالكون المشاركون العملية لتلبية متطلبات الخطة. يمتلك دوفور، وهيفين الآن أقمشة من عشرات البلدان، من تايلاند إلى الإكوادور. وتختصّ الحقائب المنتجة بها، بميزات تلبي الاحتياجات الفردية، كما يتم ابتكار خط الإنتاج بانتظام. ويخدم تالوما توتس غرضًا مزدوجًا يتمثل في توظيف الأشخاص ذوي الإعاقة في فرجينيا، وخلق فرص عمل للسكان المحرومين في البلدان الأخرى. والآن بعد أن تعرفت على عمليّة حلّ المشاكل الرّيادية من خلال الإبداع بالتّفصيل، مع اطلاعك على عدّة أمثلة حقيقية تبين كيف قام العديد من روّاد الأعمال بحلّ مشاكلهم الريادية بطريقة إبداعيّة مميّزة، فقد بات في إمكانك الأخذ بهذا الأسلوب المميز لحل كل مشاكلك الريادية، والتي غالبًا ما يتواجد حلّها في أبسط الأمور التي تحتاج فقط إلى بلورة إبداعية، والتي غالبًا ما ستنتبه لها عند قيامك بكل الخطوات اللازمة بشكل صحيح، مع النظر إلى الأمور بمنظور منطقي، وإبداعي في الآن ذاته. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Problem Solving and Need Recognition Techniques) من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: استخدام التفكير التصميمي لتخطي مشاكل رائد الأعمال المقال السابق: رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية

تُعدّ معضلة الدجاجة والبيضة من المعضلات الفلسفية المعهودة، والتي لا نعرف أيهما أتى أولًا: الدجاجة أم البيضة؟ وتفرض هذه المعضلة نفسها على مجال الأعمال تحديدًا في الأسواق بصورة رئيسية، إذ تحتاج الشركة عند تطوير منصتها إلى بائعين ومشترين. قد تبدو هذه الخطة جيدةً من ناحية تكليف بعض الأشخاص وجعل البائعين يبيعون والمشترين يشترون، لكن الأمر ليس بهذه البساطة حيث توجد مشاكل كبيرة يجب حلها قبل ذلك، فليس جذب نوع واحد من المستخدمين إلى التطبيق سهلًا، كما تتضاعف الصعوبة في سياق الحديث عن السوق، فكل طرف (البائعون والمشترون أو العرض والطلب) يحتاج الآخر، ولنأخذ أجهزة ألعاب الفيديو مثلًا، مثل الـبلايستيشن والإكس بوكس Xbox، والتي لن يشتريها أحد طالما ليس لها أي ألعاب، ولهذا فإذا أرادت شركة ما إطلاق جهاز ألعاب جديد، فستحتاج إلى عرض بعض الألعاب عليه، لكن مطوري الألعاب لن يعطوا ألعابهم جهازًا بلا مستخدمين، وهكذا ندور في دائرة مفرغة، وسوف نستعرض تاليًا أفضل الحلول لهذه المعضلة من خبرات الشركات الأخرى. أساليب يجب تعلمها قد يظن البعض أن أسلم خيار هو الحصول على البائعين أولًا، ويشجع على ذلك أنه يمكن استخدام الإعلانات لتشجيع البائعين على الانضمام وقطع الوعود لهم بزيادة الطلب على المنتج زيادةً ضخمةً فور استقرار قاعدة المستخدمين، إلى جانب أنه لا حاجة للدفع للبائعين قبل بيع أي شيء من المنتج، كما يمكن دفع عربون لهم لجذب بعض التجار الجيدين للترويج التبادلي، وهكذا يغطي كل من التجار والترويج، والتفرغ لجذب المزيد من العملاء للإطلاق المبدئي للمنتج، وهذه هي الوسيلة رقم صفر. تُعدّ معضلة الدجاجة والبيضة هي المعضلة رقم واحد في السوق، وهي الأَوْلى بالعناية ومن المهم جدًا لأي شريك فني في الشركة معرفة هذا ليُحسن مساعدة الشركة، وفيما يلي استعراض لخبرات شركات شهيرة مثل إير بي إن بي Airbnb وأوبر Uber في حل معضلة الدجاجة والبيضة. 1. البدء بالأصعب حين يصل طرف واحد إلى ذروته، سيبدأ الطرف الآخر (العرض أو الطلب) بالنمو طبيعيًا وتلقائيًا، لكن كل ذلك يعتمد على السوق، ويصعب دائمًا جذب طرف واحد سواءً كان العرض أم الطلب، وأسهل طريقة تم التوصل إليها هي جمع التحليلات من المبيعات وأداء الشركة في تأهيل العاملين، وبالطبع الطرف الأصعب هو ذو القيمة الأكبر، فعندما ينمو بما يكفي سيصبح نمو الطرف الآخر أسهل مرتين وربما عشر مرات. تُعَد شركة آوتدوورسي Outdoorsy مثالًا ممتازً على ذلك فهي سوق لتأجير حافلات المبيت RV، فقد كان الحصول على مالكي حافلات المبيت أصعب مهمة لها، وعندما نجحوا فيها وأقنعوا المورّدين بالانضمام إليهم، زادت سرعة الطلب وانخفضت تكلفته خمس مرات، وهذا كان المفتاح الذي فتح لهم أبواب النجاح والتربع على عرش مجالهم. 2. البدء برقعة محددة وصغيرة من العملاء يُنصح بإيجاد مجموعة صغيرة من أكثر الناس اهتمامًا واعتناءً بفكرة الشركة، والتركيز عليها عند رصدها والمواظبة على تنمية هذه البذرة مرارًا حتى تنمو، وفي مثال على ذلك شركة إي باي eBay، حيث كان أول نجاح لها عبر بيع الدمى المحشوة Beanie Babies، وشركة كريغسليست Craigslist التي بدأت من قائمة بريد لأصدقاء مؤسس الشركة كريغ Craig الذين كانوا يبحثون عن أعمال أو شقق للإيجار، وشركة أوبر التي بدأت حملتها بتأجير السيارات الفاخرة، وبوشمارك Poshmark المتخصصة في الملابس ومنتجات التجميل والتي ركزت جهودها على فئة معينة من العملاء وهي النساء العاملات في ولاية كاليفورنيا في الولايات المتحدة الأمريكية. 3. استثمار الطرف ذي القيمة الأكبر يُنصح باستثمار الأموال في الطرف ذي القيمة الأكبر والأنفع للسوق وقد فعلت ذلك العديد من الشركات، مثل أوبر التي ركزت على المدن الكبيرة وجذبت السائقين (الذين يمثلون عنصر العرض أو المورّدين هنا) إلى تطبيقها حتى يجد الركّاب (المشترون أو طرف الطلب) سيارةً يحجزونها دائمًا، وشركة كلاس باس ClassPass التي دفعت المال للنوادي الرياضية للانضمام إلى منصتها دون مواربة، واستثمرت هيليكس Helix في الأبحاث الجينية بتغطية جزء من تكاليفها. 4. تزييف حجم التوريد يمكن منح الشركة مظهر سوق كبير نشِط بجمع البيانات من الإنترنت على صعيد العرض، وهذا أسلوب معروف ومُستخدَم من قِبل شركات معروفة اتبعته فيما مضى، مثل جوود ريدز GoodReads وإنديد Indeed ويلب Yelp، الذين جمعوا بيانات حول الأعمال والشركات المحلية والكتب وعروض العمل وغذّوا منصاتهم بها، ما أظهر لجمهورها المستهدف أن كثيرًا من الشركات الجيدة تعمل معها وأن هذه المنصة جديرةً بالاستعمال. 5. تزييف قيمة الشركة يمكن صنع روبوتات تستعمل مصادر أخرى وتجلب مستخدمين إلى المنصة، وقد استعملت بايبال Paypal هذا الأسلوب، حيث صنعوا روبوتًا يشتري البضائع على إي باي ويطلب الدفع عبر بايبال وبالطبع على هذا الروبوت التصرف وكأنه إنسان، وقد نجحت الطريقة. كما استعمل ريديت Reddit أيضًا مستخدمين مزيفين لطرح أسئلة مثيرة للاهتمام وجذب المستخدمين إلى المنصة. 6. التركيز على طرف واحد فقط من بين العرض والطلب في قائمة البريد تُعَد هذه واحدةً من أسهل طرق النجاح في السوق في حال كان البائعون من ضمن المشترين أيضًا، وهكذا بدأت العديد من الشركات المعروفة، فقد بدأت ثريدلس Threadless بشيء خفيف -قائمة بريد- واتبعت كريغسليست نفس الأسلوب، حيث كان لدى كريغ عناوين بريد لأصدقاء كان يبيعهم منتجاته ثم يطلب منهم بيعها. 7. استضافة الفعاليات قد تكون استضافة الفعاليات الكبيرة مهمةً صعبةً لكنها نافعة في البداية، فبها يمكن حشد الجمهور وعرض نشاطات الشركة والتواصل مع عملائها مباشرةً، وعلى الشركة المحافظة على بروزها الاجتماعي بين الجميع إن أرادت تدعيم نفسها في هذا الاتجاه، وهذا ما فعلته بوشمارك، حيث أقامت حفلات كان يتبادل الزوار فيها بضائع آخر صيحة، وعُرِّف فيها بالمنتج وتوثيق العلاقات، وكذلك فعلت شركة يلب عام 2004 في "حفلات النخبة" التي أقامتها ووزعت على الحضور "شارات" بصفتهم أعضاء رسميين في جمهور يلب. 8. إنشاء أداة خدمات برمجية لطرف واحد يعطي هذا الأسلوب الشركة وقتًا لجذب الطرف الآخر، ويثبّت الطرف الأول بالدعم الفوري وجمع الآراء والمراجعات، وذلك بالضبط ما فعلته أوبن تيبل OpenTable، فعندما بدأت في تقديم خدمة الحجوزات للعملاء كان لديها عدد من المديرين الذين يجرون اتصالات بالمطاعم ويحجزون الطاولات لأولئك المستخدمين، وكان المستخدم يتلقى إشعارًا بحجز الطاولة حين يحصل ذلك. أيضًا أطلقت هونيبوك Honeybook برنامجًا لمخططي الفعاليات والمواعيد والمسؤولين عن إرسال البضائع وتسديد مبالغًا في وقت محدد وغيرها من الأعمال المحددة بمدة زمنية وسير العمل والاقتراحات، واستعملت ستايلسيت StyleSeat أساليبًا مشابهةً في حجز مقاعد لدى مصففي الشعر. كانت أوبن تيبل تبيع البرامج للمطاعم وأنشأوا نظامًا فريدًا لإدارة العلاقات مع العملاء CRM وإدارة الطاولات أطلقت عليه "نظام الحجوزات الإلكتروني"، والقائم على اشتراك العملاء فيه، فكان البرنامج سر نجاحهم. لقد أطلق رائد الأعمال سانجيت بول شودري Sangeet Paul Choudary على استراتيجية جمع الأموال الخاصة به "الأسلوب الانفرادي"، بينما أطلق كريس ديكسون Chris Dixon على نفس الاستراتيجية اسم "أسلوب اللاعب المنفرد". 9. الاستعانة بطرف ثالث أنسب مثال هي أندرويد التي أنشأت برنامجًا لمصنّعي الهواتف الخلوية لتزويدهم بالعملاء ما كان بداية أندرويد في امتلاك نصف أنظمة تشغيل الهواتف وإيراداتها إذا لم يكن أكثر من النصف، وزودت ماي سبيس MySpace الفرق الموسيقية بحسابات مجانية على منصتها بصفحات جاهزة، وجذبت تلك الفرق معجبيها إلى المنصة بالمقابل. 10. استهداف عميل واحد ضخم تُعَد شركة كانديكس Candex هي خير مثال على ذلك، حيث استهدفوا شركة سيمنز Siemens التي أصبحت المسؤولة عن طرف الطلب لديهم، وعندما بدأت علاقة الشراكة بينهما طلبت سيمنز من بائعيها الخاصين استعمال منصة كانديكس للدفع. 11. التغيير على مستوى طرف واحد فقط تمثل تجربة سكوير Square أفضل مثال هنا، حيث حاولت نحو عشرة شركات ناشئة الحصول على ميزة الدفع بالهاتف وكانت هنا المنافسة حادة وعليهم أن يكونوا سريعين قدر الإمكان، فغيرت الشركة أسلوبها على طرف واحد وهو طرف البائعين ولاحقًا طرف العرض، أي أن التغيير كان على طرف واحد وكان المشترون يستخدمون بطاقات ائتمانهم مثل العادة دون عوائق. 12. منح هدايا مجانية على الفور وذلك أسلوب بسيط ومعروف، وهو تحويل شيء مدفوع إلى شيء مجاني على المنصة لمدة محددة، وتُعَد منصة روبن هود Robinhood مثالًا جيدًا على ذلك وهي منصة لتجارة الأسهم والاستثمار، وقد جذبت الكثير من الاهتمام إلى نفسها بجعل الخدمات الاستشارية مجانيةً، وتبلغ قيمة روبن هود الآن 11.2 مليار دولار وفعلت نابستر Napster نفس الحركة بمنح الموسيقى المجانية، وكذلك سكايب Skype بمكالمات الصوت والصورة المجانية. 13. الاهتمام بالمنتج قبل المتجر لقد أنشأت سيلز فورس SalesForce أداة إدارة العلاقات مع العملاء قبل إطلاق متاجرها بسنة، وبدأت أمازون Amazon عملها بائعةً لمنتجات غيرها قبل أن تصبح متجرًا شهيرًا وأكثر من نصف المعاملات تأتي من المورّدين بدلًا من المستودعات، كما صنعت أبل 32 تطبيقًا قبل إطلاق متجرها AppStore، وكانت سمارت ريكرويتر SmartRecruiter تقدم الخدمات البرمجية قبل افتتاحها متجرًا لبيع برامج إدارة الموارد البشرية. 14. ربط الطرفين يدويا كان فريق شركة زابوس Zappos لبيع الأحذية في بداياته يتعامل مع الطلبيات يدويًا بنفسه، بما في ذلك الاستجابة للطلبيات والذهاب بالسيارة إلى محلات الأحذية وشراء الأحذية وشحنها، وساعدهم ذلك في الخروج بمعاملات جيدة في البداية، وكذلك فعلت إيتويز eToys وزينيفيتس Zenefits اللتان تقدمان خدمات التأمين الصحي. 15. التركيز على رقعة صغيرة يكون فيها البائعون مشترين في نفس الوقت قد يكون التركيز على تنمية طرف واحد طريقةً أخرى سهلة لحل معضلة الدجاجة والبيضة، ويمكن في هذه الحالة استهداف جميع المصادر فيما يخص إطلاق المنتج والترويج له، وذلك ما فعلته بوشمارك، حيث كان معظم مشتريها يبيعون الأزياء أيضًا. وتكمن العبرة هنا في أن كل عميل مهتم بالمنتج تتضاعف قيمته عندما يصبح بائعًا بالإضافة إلى كونه مشتريًا، وقد استخدمت أولكس OLX وليتجو Letgo استراتيجيةً مشابهةً، إلا أنهما حققتا قفزةً هائلةً باستغلال الإعلانات المتلفزة للوصول إلى العملاء الأوائل، فيقول مؤسس ليتجو في مقابلة مع فروبس: 16. الوصول الحصري ينبغي الحذر من خسارة أحد الطرفين بسبب القيود على الوصول، لكن يمكن تخطي ذلك برصد الرقعة المطلوبة ولفت الأنظار إلى الشركة، ما سيجعل الشركة على ألسنة الناس ويشجعهم على المشاركة في متجرها، لكن هذا الأسلوب لا ينجح بلا مصادر تدعمه، وقد استعملته جيلت Gilt وجيميل Gmail وميلبوكس Mailbox. 17. التخطيط على المستوى الجغرافي في البداية أن تكون على مستوى محلي دائمًا بغض النظر عن نوعية المتجر، ففور إطلاقه يسهل جذب المستخدمين على مستوى مدينة أو منطقة جغرافية محددة بدلًا من الدولة أو على مستوى عالمي، حيث لن تملك الشركة ما يكفي من المصادر للتعامل مع هذه المستويات الكبيرة، وهذا الأسلوب هو ما تتبعه أغلبية المتاجر الرابحة مثل ليفت Lyft ويلب Yelp وكريغسلست. 18. منح الجمهور وصولا لمدة زمنية محددة يجب منح الوصول المحدود إلى خدمات المتجر، حيث يحمس هذا المستخدمين ويحسن نتائج التحليلات، ويُنصح باستخدام هذا الأسلوب بعد استقرار فكرة الشركة وهي تملك على الأقل ألف مستخدم لكل طرف. ويمكن لتلك الخصائص أن تأتي مصاحبةً لتحديث جديد ودعم ذلك بالترويج له، وذلك ما فعلته توبهاتر Tophatter التي سمحت بالمزايدة لمدة ساعة واحدة في المساء من الثامنة إلى التاسعة بتوقيت المحيط الهادئ، وكذلك فعلت انترميديا لابز Intermedia Labs بالتعاون مع إتش كيو تريفيا HQ Trivia لخلق جو من الحماسة. 19. التطفل والأسلوب رقم 4 إنّ نجاح الأسلوب دليل على جودته، فقد أنشأت إير بي إن بي برنامجًا يجري مسحًا لمالكي الشقق في قائمة كريغسليست وجمع عناوين بريدهم الإلكترونية، وكتب البرنامج ذاته رسالة بريد إلكتروني يمدح فيها الشقة طالبًا منهم الانضمام إلى إير بي إن بي لتسهيل إدارة التأجير ودفع الإيجارات، وسارعت كريغسليست بالطبع إلى سد هذه الثغرة لكن بعد فوات الأوان إذ كانت إير بي إن بي قد أتمت عملها. 20. العمل مثل منتجين يمكن للشركة صُنعَ ما تبيعه، حيث تروي شاونا مي Shauna Mei أن والدها كان يسافر حول العالم ويحضر أشياء شتى من دول العالم، بحيث كان لكل شيء قصة وراءه وكان هذا أكثر ما أحبته فيها، وكانت قصة الطفولة هذه ملهمةً لتأسيس شركة آهالايف AHAlife، وفكرة هذا المتجر الإلكتروني الفخم هي مشاركة قصة صناعة كل سلعة، بل وأضافت "مي" نبذةً عن حياة المصممين الذين عملوا عليها، وجذب هذا الأسلوب مجموعةً من المبدعين الذين قدموا بضائع فريدةً. 21. التحفيزات بصفة القاعدة العامة، فأغلب الناس لن ينضموا إلى المنصة حتى ينضم باقي الناس إليها، ولهذا يجب تنشيط المنصة، وفي سبيل هذا يمكن دفع رمزيات مقابل الانضمام أو الدفع بالرمزيات مقابل تنشيط المنصة، بالإضافة إلى طرائق أخرى كثيرةً. كفاءة رأس المال بغض النظر عن الأسلوب أو الأساليب المتبعة، توجد أربعة خيارات لتحقيق الكفاءة لرأس المال: المنافسة الصغيرة: إذا كان الهدف هو الارتقاء ومعالجة نقاط الضعف كما فعلت أوبن تيبل وتأجيل طرف العرض، فستكون المنافسة شبه معدومة، وتُعَد أساليب مثل هذه مصممةً للحد من المجازفة للمورّدين عند تجربة خدمة. الحد من معدل فقدان العملاء: يصعب تبني هذا النوع من الخدمات إذا كانت الأداة تقدم خدمةً ضروريةً للعمل، حيث سيصعب ترك المتجر. معدل التراكم المالي: تحتاج المتاجر إلى السيولة على كلا الطرفين لجني الأرباح، فعليها إذًا الاستثمار أكثر في التسويق، وقد قدمت أوبن تيبل ومايندبودي Mindbody حلًا ممتازًا، فقد جنتا الأرباح من الأدوات البرمجية حتى قبل أن تصبحا جزءًا من السوق، وعلاوةً على ذلك تجني أوبن تيبل ما يزيد على 50% من أرباحها من اشتراكات عملائها. تُعَد أمازون مثالًا جيدًا آخر، فقد بدأت في بيع الكتب لأشخاص آخرين واليوم أصبحت من أشهر المتاجر الإلكترونية، حيث استعملوا أرباحهم في تنمية شركتهم في المستقبل، وبالموازنة مع الشركات الناشئة الكبيرة الأخرى، احتاجت ليفت وأوبر إلى المئات من المستخدمين وآلاف الركاب لتزداد قيمتهم في السوق، وكما يُرى هناك الكثير من الاستراتيجيات المختلفة ولا يعني ذلك أن ما ينجح مع شركة ينجح مع أخرى، فقد كان لكل شركة حلولها الخاصة التي أبدعتها. خاتمة بغض النظر عن عدد الأساليب المستخدمة في الاستراتيجية، يُنصح بالتأني والتركيز في الحفاظ على حد معين على طرف العرض والخدمات المقدمة، وتبدو الاستفادة من لفت الأنظار والخدمات المميزة الخاصة بالشركة وعملية البيع وغيرها من الطرائق حلًا معقولًا أكثر، حيث يمكن لتقديم الكثير من الخدمات والمنتجات أن يستلزم من الشركة الاستجابة لطلبيات نادرة لكن مختلفة ومشتتة ما يشتت الشركة بدورها، ويصعّب هذا الموازنة بين طرفي العرض والطلب، وكل تلك الأساليب هي ما رُصد على أرض الواقع ليس أكثر، ولا يوجد ما يمنع من إبداع حلول جديدة وإضافتها إلى القائمة. ترجمة وبتصرف للمقال 24 Tactics for Startups to Unveil the Chicken and Egg Dilemma لـ You Are Launched. اقرأ أيضًا أفضل الطرق للبدء بكسب العملاء لشركة ناشئة أفضل 10 دروس يمكن لمشاريع الأعمال الصغيرة تعلمها من أمازون تجنب مقاربة جرة العسل في العمل الشركة الناشئة اللينة وبدء النشاط التجاري غير المثالي

في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال سنتعرف على ما يعرف باعتبارات التصميم المؤسسي، والتي هي مجموعة المعايير أو الأمور الواجب على كل مدير مؤسسة الانتباه لها، وأخذها بالحسبان من أجل تحديد الهيكلة الأنسب للمؤسسة والتي تتميز بخصائص وعوامل تختلف عن باقي المؤسسات الأخرى. فقد أصبحتَ الآن على بيّنةٍ من الطرق المختلفة لهيكلة المؤسسة، ولكن بوصفك مديرًا، كيف تقرر أيّ تصميم سينجح بشكل أفضل بالنسبة لشركتك، أو مشروعك التجاري؟ إنَّ ما ينجح مع مؤسسة ما قد لا ينجح مع أخرى، وسنطّلعُ في هذا القسم على نوعين اثنين من النماذج العامة لتصميم المؤسسات، وسندرس بإيجازٍ مجموعة من العوامل الطارئة التي تخدم كلَّ واحد من تلك النماذج. الصورة 7.8 وسَّعَت شركةُ والت ديزني (Walt Disney) مملكتها الترفيهية منذ ما يزيد على عقد من الزمن، بشرائها لعملاق الرسوم المتحركة، استديوهات بيكسار (Pixar Studios)، وهي الشركة صاحبة الأفلام المشهورة مثل توي ستوري (Toy Story)، فايندينغ دوري (Finding Dory)، و كارز (Cars)، و أب (Up). وبعد صفقة الشراء البالغة 7.4 مليار دولار، استوعبت شركةُ والت ديزني شركةَ استديوهات بيكسار ضمن القسم التابع للأولى، والمسمى ديزني استديو إنترتينمنت (Disney Studio Entertainment)، وهو أحد الأربع الوحدات التشغيلية التابعة لديزني، إلى جانب الأقسام التابعة لها، وهي: باركس آند ريزورتس (Parks and Resort)، ميديا نيت ووركس (Media Networks)، وكونسومر برودكتس آند إنترأكتف ميديا (Consumer Products and Interactive Media). الهيكليات الآلية (الميكانيكية) والهيكليات العضوية ينحصرُ التصميمُ الهيكليُ بشكل عام بين اثنين من النماذج الرئيسة الموصوفَين في الجدول 7.3، وهما الهيكليات الآلية، والهيكليات العضوية، فالمؤسسة ذات الهيكلية الآلية (Mechanistic Organization) تتصف بدرجة عالية نسبيًا من التخصص الوظيفي، والتشعيب الجامد، ومستويات إدارية عديدة (وتحديدًا إدارة متوسطة)، ونطاقاتِ رقابةٍ ضيقة، وعملية اتخاذ قرار مركزية، وسلسلة قيادة طويلة، وينتج عن تركيبة العناصر تلك ما يُعرَف بالهيكلية المؤسسية العالية / المرتفعة، ومن الأمثلة على تلك المؤسسات: الجيشُ الأمريكي، ومنظمة الأمم المتحدة. وبالمقابل، تتصف المؤسسة ذات الهيكلية العضوية (Organic Organization) بدرجة منخفضة نسبيًا من التخصص الوظيفي، وبالتشعيب المرن، وقلة المستويات الإدارية، ونطاقاتِ رقابة واسعة، وعملية اتخاذ قرارات لامركزية، وسلسلة قيادة قصيرة، وينتج عن تركيبة العناصر تلك، ما يُعرَف بالهيكلية المؤسسية المسطَّحة، فالجامعات، والكليات، لديها هيكلية مؤسسية مسطحة، وذلك في ظل وجود مستويين إداريين، أو ثلاثة بين الكلية، والرئيس، ويُظهِرُ الجدولُ 7.9 أمثلةً على كل من الهيكليات المؤسسسية العالية، والمسطَّحة. العوامل المؤثرة على الاختيار بين الهيكليات الآلية والعضوية على الرغم من صعوبة العثورِ على مؤسساتٍ ألية بالمطلق، أو عضوية بالمطلق، فأغلبُها يميل نحوَ نوعٍ واحد منهما أكثر من الآخر، وهناك عدد من العوامل التي تتحكم في اختيار التصميم الهيكلي للمؤسسة، وتحديد ما إذا كان آليًا، أم عضويًا، مثل: السياسات العامة للمؤسسة، أو الشركة، وحجمها، واستقرار بيئتها الخارجية، بالإضافة إلى عوامل أخرى. وينبغي للهيكلية المؤسسية لشركة ما أن تُمكِّنها من تحقيق أهدافها، لأن تحديد أهداف المؤسسة هو جزءٌ من عملية التخطيط البعيد المدى والشمولي لشركة ما، فهيكلية تلك المؤسسة تعتمد على خططها البعيدة المدى، ومن شأن ذلك الاتساق بين الهيكلية، والأهداف؛ أن يمثل تحديًا للشركات التي تسعى جاهدة لتحقيق أهداف متعددة، فعلى سبيل المثال: ستحتاج شركةٌ ذاتُ خطط إبداعية إلى المرونة، والحركة الانسيابية للمعلومات، اللذَّين توفرهما المؤسسات ذات الهيكلية العضوية، أما المؤسسةُ التي تتّبع سياسات طويلة المدى لضبط النفقات، فستحتاج إلى الكفاءة، والرقابة الصارمة، التي تتمتع بهما المؤسسة الآلية، وغالبًا ما تحاول الشركاتُ التي تواجه صعوباتٍ مالية، زيادةَ الابتكار، وضبط المصاريف في آنٍ واحد، وقد يمثل ذلك تحدياتٍ مرتبطة بهيكلية المؤسسة بالنسبة للمديرين، وهذا هو الحال في شركة مايكروسوفت (Microsoft) عندما ألغى رئيسُها التنفيذي، ساتيا نادالا (Satya Nadella)، ما يزيد على 18,000 وظيفة في العام 2014، بعد تولّيه قيادتها، وقد جاءَ ذلك الإلغاءُ نتيجة استحواذ شركة مايكروسوفت الفاشل على مجال الهواتف المحمولة، الخاص بشركة نوكيا (Nokia)، ومنذ فترة أقرب، ألغت مايكروسوفت وظائف إضافية في مجالَي المبيعات، والتسويق -أغلبها في شركاتها الواقعة خارج الولايات المتحدة- تزامنًا مع تحوُّلها من تطوير البرمجيات، إلى خدمة توصيل برمجيات الحوسبة السحابية (cloud computing software delivery service). وفي الوقت ذاته، يحاول الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، ساتيا نادالا، تشجيع المديرين، والموظفين على إلغاءِ الحواجز التي تفصل بين أقسام الشركة المختلفة، وتوسيعِ نطاق الابتكار عبر المؤسسة. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الجدول: 7.3 الهيكلية العضوية مقابل الهيكلية الآلية الخصيصة الهيكلية آلية عضوية التخصص الوظيفي مرتفع منخفض التشعيب جامد مَرِن الهرمية الإدارية (مستويات الإدارة) مرتفعة / عالية (مستويات عديدة) مسطحة (مستويات قليلة) نطاق الرقابة ضيق واسع سلطة اتخاذ القرار مركزية لامركزية سلسلة القيادة طويلة قصيرة الصورة 7.9: الهيكليات المؤسسية المسطحة مقابل العالية ويعدُّ الحجمُ -كذلك- من العوامل التي تؤثر في تحديد شكل الهيكلية المؤسسية العضوية، أو الآلية لشركةٍ ما، وهذا ما أكدته كثير من الأبحاث التي أجريت حول ذلك؛ فالشركات الصغيرة تميلُ إلى اتباع نموذجٍ هيكليٍّ أكثرِ عضويةً؛ لأنها تستطيع ذلك، وهذا جزءٌ من السبب الذي يدفعها إلى اتباع ذلك النموذج، ويعد تحقيقُ النجاح أسهلَ بكثير مع عملية اتخاذ قراراتٍ لامركزية، في حال كان لديك خمسون موظفًا على سبيل المثال، ويزيد -بالنسبة لشركة بحجمِ موظفين قليلين- احتمالُ تمتُّعِها بدرجة أقل من التخصص الوظيفي بين الموظفين، وذلك بفضل حجمها الصغير، ويعود السبب في ذلك إلى أنه: كلما قلَّ عددُ الناس الذين يؤدّون العمل، كانوا أكثر مَيلًا إلى استيعاب العملية برمَّتها استيعابًا أكبر، وبالتوازي مع نموّ الشركة، تصبح ذاتَ هيكلية أميَل إلى الآلية؛ بسبب إحداثِ أنظمةٍ لقيادة العدد المتزايد من الموظفين، وتحلُّ الأنظمة، والقواعد، والأنظمة، محل المرونة، والابتكار، والاستقلالية، ولكنَّ تحقُّقَ ذلك ليسَ حتميًا دائمًا، فشركة دبليو. إل. غور (W.L. Gore) لديها حوالي 10,000 موظف، وتحقق عائداتٍ سنويةً تفوق 3 مليارات دولار، ولكنها تعتمدُ هيكليةً مؤسسية عضوية صارمة، مثلما ذكرنا -سابقًا- فموظفوها ليس لديهم رؤساءُ عمل، ويعملون ضمن فرق عمل، وغالبًا ما يُحدِثون أدوارًا لأنفسهم لسدِّ الثغرات الوظيفية داخل الشركة. وأخيرًا، يلعبُ مجالُ العمل التجاري الذي تمارسه الشركةُ دورًا بالغَ التأثير على هيكليتها المؤسسية، إذ تحتاج الشركاتُ التي تعمل وسطَ بيئةِ عملٍ معقدة، ونشطة، وغير مستقرة، إلى تنظيم هيكليةٍ تتسم بالمرونة، أي على هيكليتها المؤسسية الاستجابةُ للتغيرات السريعة وغير المتوقعة في بيئة العمل التجاري، أما بالنسبة للشركات العاملة وسط بيئةٍ مستقرة، فلا تبرزُ حاجةٌ مُلِحَّةٌ للمرونة، وتُعَدُّ طبيعة تلك البيئة قابلةً للتنبؤ بها، وتستفيدُ الشركات من أوجه الكفاءة التي تتيحها الهيكليةُ المؤسسية الآلية في بيئة العمل البسيطة، والمستقرة. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } إدارة التغيير غوغل تتعلم الأبجدية منذ حوالي عشرين عامًا، أنشأ كل من لاري بايج (Larry Page) وسيرجي برين (Sergey Brin) محرِّكَ بحثٍ استخدمَ الروابط لتحديد أهمية الصفحات الشخصية على الشبكة العنكبوتية (الويب Web)، أما اليوم، فقد شهدت شركةُ غوغل (Google) نموًّا وصل إلى أكثر من 60,000 موظفٍ موزعين على 50 بلدًا مختلفًا، وفي حين أن غوغل دائمةُ الحضور في القوائم التي تتضمن أفضلَ أماكن العمل، والشركاتِ التي تقدِّم للموظفين أفضل المزايا، فلم يخلُ طريقُها نحو ذلك النمو الهائل من عقبات. وقد كُتِبَ الكثيرُ حولَ هيكلية غوغل المؤسسية غير الرسمية، التي أوجدت بيئة إبداعية لا نظيرَ لها، وفي وقتٍ ما، كان مؤسسا تلك الشركة يتشاركان غرفةً بدت أشبه بغرفة سكنٍ جامعي، ملأى بألواح التزلج، والكراسي الإسفنجية، والطائرات المُتحَكَّم بها عن بُعد، أما اليوم، فمكاتب تلك الشركة المتوزعة حول العالم، مصمَّمَةٌ لتكون أكثر أماكن العمل إنتاجية، ومنها ما يحتوي على غرف اجتماعات مصممة على هيئة شاحنات التخييم (مكاتبها في أمستردام عاصمة هولندا مثالٌ على ذلك)، أو على شكل أروقةٍ مزخرفة بفتحات تهوية وصنابير إطفاء الحريق، مثل التي تُشاهَد في محطات المترو (مدينة نيويورك في الولايات المتحدة). ومع توسُّع هذه البيئة الإبداعية، اعتمدت شركة غوغل على ثقافتها الابتكارية، والتنافسية، لإنتاج أكثر المنتجات استخدامًا على مستوى العالم، مثل يوتيوب (You Tube)، ونظام التشغيل آندرويد (Android operating system)، وجي ميل (Gmail). وتزامنًا مع نمو تلك الشركة، يزدادُ العبءُ على هيكليتها غير الرسمية، وفي الفترة الأولى لتأسيسها، وبسبب قبولها موظفين جددًا بشكل يومي، احتاجت غوغل إلى إيجاد توازنٍ بين الحفاظ على الابتكار، والإبداع، وبين إدارة مؤسسةٍ ذات نمو سريع. في العام 2001، عيَّن مؤسسا غوغل، بايج وبرين، رئيسًا تنفيذيًا من خارج الشركة، وهو إيريك شميت (Eric Schmidt) الذي سُمّي مديرَ موارد بشرية، ثم قسَّمَ الموظفين إلى فِرَق عمل على أساس المُنتَج، أو الوظيفة، وقد بدا أن تلك الهيكلية كانت تعمل جيدًا، حتى بدأت غوغل تستخوذ على شركاتٍ أخرى، أو تطوِّرُ منتجاتٍ جديدة لتضيفها إلى مجموعة المشاريع التجارية الخاصة بها، ومن بينها خدمَتا دبل كليك (Double Click) وغوغل نيست (Google Nest)، وفي الوقت ذاته، لم يغفل بايج و برين عن مشاريعهما التي تمثل "غاية الطموح، والأقرب للخيال"، وهي ابتكاراتٌ قد تغيِّرُ قواعدَ اللعبة، والعالمَ، مثل: السيارات ذاتية القيادة، والتي قد تكون مشاريع مُربِحةً، أو قد لا تكون كذلك. وبالانتقال سريعًا إلى العام 2015، فقد قرَّر مؤسسا غوغل، أنها باتت أكبر من أن تحتويها شركةٌ واحدة، فأسسا شركة ألفابت (Alphabet) وهي اليوم شركةٌ قابضة تتضمن شركةَ غوغل، وغيرَها العديد من المشاريع التجارية، فقرار مؤسِّسَي شركة غوغل المتمثل بإعادة توجيهها، وبإخراج أنشطة أخرى من مجال عملها تحت مظلة شركة ألفابت (Alphabet) أسبغَ عليها شفافية، وتبسيطًا في هيكليتها المؤسسية، وقد تولّى ساندار بيتشاي (Sundar Pichai)، منصبَ الرئيس التنفيذي لشركة غوغل، والذي حقق نجاحًا لافتًا، أثناء إدارته لمحرك البحث غوغل سيرش (Google Search). أما لاري بيج، فاختير لمنصب الرئيس التنفيذي لشركة ألفابت، في حين كان منصب رئيسها من نصيب سيرجي برين، (وتقلد الرئيسُ التنفيذي السابق لشركة غوغل، وهو إيريك شميت، منصب رئيس مجلس إدارة شركة ألفابت). وقد سمحت إعادة تنظيم الشركة تلك لكل من بيج، وبرين، بالتركيز على المشاريع التي شغفوا بها، ومنها مشروع لوون (Loon Project)، وهو شبكة من المناطيد المُعلَّقة في الفضاء على ارتفاعات عالية، والتي تزوّد المناطقَ البعيدة بالاتصال بالشبكة العنكبوتية (الويب)، في حين تركا إدارة شركة غوغل، ومشاريعها الناجحة لرئيسها التنفيذي ساندار بيتشاي، وفريقه. وقد حظيت المديرة المالية الموظَّفة مؤخرًا لدى شركة ألفابت، وهي روث بورات (Ruth Porat) المديرة المالية السابقة في مؤسسة مورغان ستانلي (Morgan Stanley)، حظيت بالإشادة والإطراء، لدورها في مساعدة المديرين التنفيذيين للشركة على تقييم النفقات عن كثب، بالتوازي مع استمرارها في تشجيع الابتكار، والإبداع، اللذَين نجح مؤسسا غوغل في تحقيقهما كما يبدو، وعلى الرغم من صعوبة الأمر، يبدو أنَّ الهيكلية المؤسسية الجديدة تُبسِّطُ العملياتِ، بجعلها أكثر كفاءةً مع السماح للمجالات التجارية المختلفة، ضمن الشركة بتحقيق نموٍّ مستقل خاصٍ بكل منها. أسئلة التفكير الناقد: لوِ افترضنا أنك موظف لدى شركة غوغل منذ وقتٍ طويل، كيف ستشعر حيال التغيير في هيكليتها المؤسسية؟ هل تعتقد بأنَّ بيئة العمل الإبداعي التي عززها مؤسسا شركة غوغل قد تأثرت سلبًا بهيكلية شركة ألفابت الجديدة؟ لِمَ، أو لمَ لا؟ ما هي إيجابيات، وسلبيات تأسيس شركات مستقلة لمشاريع الشركة التي تعد غايةً في الطموح؟ ترجمة -وبتصرف- للفصل (Designing Organizational Structures) من كتاب introduction to business