لوحة المتصدرين

لقد تطرقت المقالات السابقة إلى تعريف المنتج وتصنيفاته، وأهدافه، وخططه، ودورة حياته، واستراتيجيات دخوله إلى السوق، والآن حان الوقت لمناقشة كيفية الخروج بمنتج جديد قادر على النجاح وتحقيق المبيعات. استراتيجيات تطوير المنتج الجديد لقد أدركت الشركات منذ عقود طويلة أن مفتاح نجاحها، وقدرتها على البقاء، يكمن في طرح منتجات جديدة، أو تحسين المنتجات الموجودة؛ ولذلك أصبحت إدارة المنتجات جزءًا لا يتجزأ من عمل الشركات، وبات العديد من الشركات تطور منتجاتها وفق آليات منظمة، وبالاعتماد على بيانات شاملة ودقيقة. ما هو المنتج الجديد؟ ما زال هذا السؤال واحدًا من أصعب الأسئلة التي تواجه المسوّقين وهو: هل يُعد آخر تلفزيون أصدرته سوني منتجًا جديدًا، رغم أنه يشبه الموديل السابق الذي أصدرته العام الماضي بنسبة 95%؟ هل تُعد السَّلطة المعلبة منتجًا جديدًا، رغم أن العلبة هي الشيء الوحيد الجديد فيها؟ في الحقيقة، لطالما استخدمت الشركات كلمة "جديد" مع منتجات مشكوك في أمرها، فعلى سبيل المثال: قد تلجأ الشركات ببساطة إلى وضع منتجاتها القديمة في أغلفة، أو حاويات جديدة، ثم تسوقها على أنها منتجات جديدة، حتى الشركات الصناعيّة، تلجأ إلى حيل مشابهة، فعلى سبيل المثال: قد تُدخل شركة حاسوب بعض التعديلات البسيطة على منتجاتها، أو تطوّر بعض البرمجيات لفئة معيّنة من المستهلكين مثل: المصارف، ثم تدّعي أنها تقدّم منتجات جديدة، وأخيرًا، قد تضيف بعض الشركات منتجًا موجودًا لديها بالفعل إلى خط الإنتاج، ثم تزعم أنه منتج جديد، رغم أنه ليس كذلك بالنسبة إلى المستهلكين. ما الذي يجعل المنتج جديدًا؟ هل هي التقنية؟ أم المزايا؟ أم السعر؟ لذلك من الضروري وضع تصوّر دقيق لكلمة "جديد" واختيار استراتيجيّة التسويق الملائمة بناءً على ذلك. ولعل أفضل طريقة لوضع هذا التصور، هي النظر إلى المنتج من زاويتين مختلفتين، من زاوية المستهلك، ومن زاوية المنتِج. تمتلك فكرة منتج وترغب بإطلاقه؟ تعلم إدارة تطوير المنتجات مع أكاديمية حسوب بدءًا من دراسة السوق وتحليل المنافسين وحتى إطلاق منتج مميز وناجح اشترك الآن وجهة نظر المستهلك ينظر المستهلكون إلى المنتج على أنه جديد من نواحٍ متعددة، مثل: مدى الحاجة إلى تغيير طريقة استهلاك المنتج، وكذلك مدى خبرة المستهلك في التعامل معه، ويشير خبير التسويق روبرتسون كوبر إلى أن تصنيف المنتج على أنه جديد، يعتمد على مدى حاجة المستهلك للتعلّم، أو تغيير سلوكياته حتى يتمكّن من استخدام المنتج. وكما هو موضح في الشكل رقم 19، وضع روبرتسون مدرجًا بيانيًا، يصنّف المنتجات الجديدة بناءً على مدى تأثيرها على أنماط الاستهلاك إلى ثلاث فئات رئيسة، ويتضح من هذا المدرّج أن معظم المنتجات الجديدة هي في الحقيقة امتداد لمنتجات سابقة، ومن أمثلتها التعديلات السنويّة التي تدخلها الشركات على السيارات، والأجهزة الكهربائيّة، وآلات الحياكة. أمّا الفئة الثانية: فهي عبارة عن منتجات جديدة، تعتمد على منتجات سابقة، ولكنها تتضمن بعض التغييرات المؤثرة على أنماط الاستهلاك، مثل مجففات الشعر، والمشروبات الغازيّة الخالية من السكر. وأمّا الفئة الثالثة: من المنتجات الجديدة فهي تتطلب أنماط استهلاك جديدة كليًا، لأنها تمثل ابتكارات حقيقيّة، ولم تستند إلى منتجات سابقة، أو معروفة، وهي نادرة للغاية. الشكل 19: تصنيف المنتجات الجديدة ورغم أن فهم مدى تأثير المنتج الجديد على أنماط الاستهلاك قد يكون عامل تصنيف مفيدًا للغاية، إلا أنه يمكن -أيضًا- تصنيف المنتجات بناءً على مدى خبرة المستهلك في التعامل معها، فقد يعيش شخص في منزل لسنوات عديدة دون أن يحتاج إلى تغيير نافذته، ولكن هذه النافذة قد تُكسر في يوم من الأيام، ويضطر هذا الشخص لشراء المعدّات اللازمة لتركيب نافذة جديدة، ولأنه لا يمتلك أي خبرة مسبقة، فإن جميع المعدّات المستعملة في تركيب النافذة سوف تكون جديدة بالنسبة إلى هذا المستهلك، وباستعمال النموذج الذي اقترحه روبرتسون يمكن -أيضًا- وضع مدرج بياني لتصنيف المنتجات الجديدة بحسب خبرة المستهلك في التعامل معها، ومن الواضح أن المنتج قد يكون موجودًا منذ سنوات عديدة، ولكنه قد يكون جديدًا في نظر المستهلك، لأنه لم يسبق له استعماله من قبل. ولكن مشكلة هذه الطريقة في تصنيف المنتجات هي أنها تختلف من شخص إلى آخر، فقد يكون المنتج جديدًا بالنسبة إليك، ولكنه ليس كذلك بالنسبة إلى غيرك، ويمكن القول -أيضًا- أن أعدادًا كبيرة من الناس لا تمتلك خبرة كثيرة في أنواع معيّنة من المنتجات، وبالتالي، يجب أن تتضمن استراتيجيّة التسويق تعليمات مفصلة للغاية حول كيفيّة استخدامها، كما يجب على مندوب المبيعات أن يراعي جهل الزبون بها. قد يكون المستهلك على معرفة بالمنتج، ولكنه ليس ملمًا بجميع استخداماته، فعلى سبيل مثال: قد تمتلك ربة المنزل فرن مايكروويف، ولكنها تستخدمه فقط لتسخين الطعام، وإعداد الفطور، ولكنها قد تضطر إذا تعطل الفرن التقليدي لديها أن تستعمل المايكروويف في خبز الكعك، وهو استخدام جديد كليًا بالنسبة إليها. وجهة نظر الشركات يُعد أخذ وجهة نظر الشركات في الحسبان -عند تصنيف المنتجات الجديدة- أمرًا مهمًا للغاية، وثمة العديد من وسائل تصنيف المنتجات الجديدة، وذلك بحسب ما تتطلبه من تغييرات في الإنتاج، أو التسويق، أو كليهما معًا. ووفقًا لـ "إيبرهارد سكوينج" تُصنف المنتجات على أنها جديدة من وجهة نظر الشركات لأحد الأسباب التالية: تغيير المزيج التسويقي: يُعد المنتج جديدًا إذا اقتضى تغيير أحد عناصر المزيج التسويقي: المنتج، التخطيط، السعر، العلامة التجاريّة، قنوات التوزيع، والإعلان، إلخ. التعديل: إدخال بعض التعديلات على منتج موجود بالفعل، وقد تشمل هذه التعديلات، تغيير التصميم الخارجي للمنتج، أو إدخال تحسينات تقنية، واستخدامات جديدة عليه. التمييز: إضافة أشكال جديدة من المنتجات الموجودة بالفعل داخل خط الإنتاج الواحد. التنويع: استحداث خطوط إنتاج جديدة لاستخدامات مختلفة. أمّا العامل الأخير في تصنيف المنتج على أنه جديد، فهو صدور حكم قضائي من لجنة التجارة الفيدرالية، ففي ظل استعمال مصطلح "جديد" بكثرة في ترويج المنتجات، شعرت لجنة التجارة الفيدرالية بأنها ملزمة بمنع استخدام هذا المصطلح، إلّا في المنتجات الجديدة كليًا، أو التي خضعت لتغيير كبير، وعلاوة على ذلك، تسمح اللجنة باستخدام هذا المصطلح لمدّة ستة أشهر -فقط- ويمكن القول: إن هذا القرار يبدو منطقيًا، خصوصًا أن معظم المنتجات الجديدة ليست فريدة للغاية. استراتيجيات الحصول على منتج جديد تتسم معظم الشركات الكبيرة، والمتوسطة، بالتنوّع، كما أنها تعمل في مجالات مختلفة، لذلك ليس من المنطقي الاعتقاد بأن هناك شركة تستطيع أن تطور وحدها جميع المنتجات الجديدة داخليًا، والحقيقة أن معظم الشركات تستعين بمصادر داخلية، وخارجيّة لتطوير منتجات جديدة، وكلاهما مهم لنجاح العمل. المصادر الداخلية تجري معظم الشركات عمليات بحث وتطوير، ولكن بدرجات متفاوتة، ورغم أن عددًا قليلًا للغاية من الشركات يعتمد حصرًا على قدرات البحث، والتطوير الداخلية لديها، إلا أن العديد من الشركات يستعين في المقابل بالخبراء، والمختصين لتعزيز قدراتها، مع ذلك، يمكن القول أن الاعتماد الكبير على الوكالات الخارجيّة يمثل تهديدًا للشركة، وفي الوضع الطبيعي، كلما كانت العلاقة بين الشركة، وخطوط الإنتاج وثيقة، تحسنت قدرة الشركة على استغلال قدرات البحث، والتطوير، وتُقسم عمليات البحث، والتطوير طبقًا لمؤسسة العلوم الوطنية الأمريكية إلى ثلاثة أجزاء أساسيّة: البحث الأساس: هو عبارة عن دراسات أوليّة تهدف إلى إحراز تقدّم علمي، لا ينطوي على أي أهداف تجاريّة محددة، رغم أن هذا التقدّم قد يحمل فائدة حاليّة، أو محتملة للشركة التي تجري البحث. البحث التطبيقي: هو بحث يستهدف تطبيق المعرفة، وتحقيق غايات محددة تتعلق بالمنتجات، وعمليات الإنتاج. التطوير: هو توظيف المعرفة العلميّة بصورة منتظمة، بهدف إنتاج مواد، وأجهزة، وأنظمة، ووسائل مفيدة، بما في ذلك تصميم، وتطوير النماذج الأوليّة، وآليات الإنتاج. المصادر الخارجية تتراوح المصادر الخارجيّة اللازمة لتطوير منتج جديد، بين شراء شركات كاملة، إلى شراء مكوّن لازم لتطوير المنتج داخليًا، وتُعد المصادر الخارجيّة التالية متاحة لمعظم الشركات. الاندماج والاستحواذ: يُعد الاستحواذ على شركة أخرى ناجحة بالفعل، وسيلة فعّالة للدخول إلى مجال جديد، أو طرح منتجات جديدة ومتنوّعة، وتشير الدراسات إلى أن الاندماج، والاستحواذ، يمكن أن يحدث بين شركات من أحجام، وخلفيات مختلفة، حتى كبرى الشركات مثل: جنرال موتورز، تلجأ إلى هذه الوسيلة، كما تُظهرُ الدراسات أن التجارب الأولى في هذه الوسيلة ليست مُرضِية بالعادة. التراخيص، وبراءات الاختراع: لقد نشأت براءات الاختراع، والتراخيص المرتبطة بها، نتيجة الجهود القانونيّة الرامية لحماية حقوق الملكيّة للمبتكرين، وأصحاب الاختراعات، ويحصل المبتكر على براءة الاختراع من مكتب الولايات المتحدة لبراءات الاختراع، والتي تمنح المبتكر غطاءً قانونيًا لمدّة 17 عامًا، أي أنه لا يسمح للشركات الأخرى بصناعة، أو تسويق هذا المنتج، ومع ذلك، لا توجد وسيلة يمكنها توفير حماية مطلقة من المنافسة، وتجدر الإشارة إلى وجود نوعين من براءات الاختراع: فمنها ما هو للمنتجات، ومنها ما هو لعمليات الإنتاج؛ ويغطي النوع الأول السمات الماديّة للمنتج -فقط- بينما يغطي النوع الثاني -فقط- مرحلة ما من مراحل عملية الإنتاج، وليس المنتج بحد ذاته، ويمتلك حامل براءة الاختراع الحق في التنازل عن جميع حقوق الملكية إلى جهة أخرى، كما يحق له -أيضًا- أن يمنح جهة أخرى ترخيصًا باستعمال براءة الاختراع لتحقيق أهداف محددة، وحسب شروط معيّنة، ولكن الحقوق القانونيّة تظل ملكًا لصاحب البراءة. المشاريع المشتركة: تنشأ المشاريع المشتركة عندما تقرر شركتان، أو أكثر تأسيس شركة ثالثة، وتلجأ الشركات إلى هذه الطريقة بصورة أساسيّة، عندما لا تستطيع شركة واحدة تحمّل المخاطر، أو التكاليف بصورة منفردة، ولكن ثمة أسباب أخرى، مثل: نقص الخبرة التقنيّة، ومحدوديّة قنوات التوزيع، وعدم الإلمام بأسواق معيّنة، وغيرها من الأسباب، وتُعد المشاريع المشتركة شائعة في صناعات النفط، والغاز، والعقارات، والمواد الكيماوية، وكذلك بين الشركات المحليّة، والأجنبيّة. والخلاصة أن المشاريع المشتركة تمثل فرصة لتطوير منتجات جديدة، كأن تحصل الشركات الصغيرة التي تمتلك موارد تقنيّة جيّدة على رأس المال، أو الخبرة التسويقية اللازمة من شركة أكبر، مما يتيح لها تطوير منتجات جديدة. آلية تطوير منتج جديد تشير الدلائل إلى أن عدد آليات تطوير المنتجات الجديدة، لا يقل عن عدد أنواع الشركات في السوق، وتمتلك معظم الشركات آليات رسميّة، ومفصلة لتطوير المنتجات، ولكن ظهور هذه الآليات لم يكن في الغالب نتيجة عملية تخطيط منظمة، ويتضمن الشكل 20 قائمة مفصلة بأنشطة هذه الآليات، ولأن آليات تطوير المنتجات تتسم بالتعقيد، فمن المهم تطبيق المبادئ العامة للإدارة الفعّالة على عملية تطوير المنتجات الجديدة. الشكل 20: آلية تطوير منتج جديد ولكن لابدّ قبل البدء بنقاش آلية تطوير المنتجات المكوّنة من ثماني خطوات، يجب أن نشير إلى حقيقة مهمة، وهي أن العديد من المنتجات الجديدة ينتهي بها المطاف إلى الفشل، وتتراوح نسبة الفشل في المنتجات الجديدة عادةً بين 20% و30% ولكنها قد تصل حتى 80%. ولكن الأهم من معدل الفشل هو أسباب الفشل، والتي قد تشمل: مشاكل تقنيّة، والتوقيت السيئ، وسوء فهم المستهلك، وسوء فهم البيئة المحيطة، وأنشطة المنافسين. الخطوة الأولى: طرح أفكار جديدة يُعد الخروج بأفكار جديدة، مهمةً إبداعيةً تتطلب التفكير بطريقة مختلفة، فقد يكون طرح الأفكار أمرًا سهلًا، ولكن الخروج بأفكار جيّدة أمرٌ مختلفٌ تمامًا، وقد تأتي الأفكار الجديدة من مصادر داخلية، أو خارجيّة، ومن أمثلة المصادر الداخلية: البحث الأساس: يلجأ كثير من الشركات، مثل: شركة دو بونت، إلى تكليف علماء بمهمة تطوير أفكار جديدة للمنتجات، والتقنيات المرتبطة بها. التصنيع: يأتي الأشخاص القائمون على تصنيع المنتجات في كثير من الأحيان بأفكار جديدة لإدخال تعديلات، وتحسينات على المنتج، كما أنهم قد يطرحون أفكارًا جديدة كليًا. مندوب المبيعات: قد يمثل مندوبو المبيعات مصدر أفكار مفيدًا للغاية، فهم أفضل من يعرف الزبائن، كما أنهم مطلعون جيدًا على المنافسة في السوق، وعلى نقاط الضعف، والقوة في المنتجات الموجودة. الإدارة العليا: تمتلك الإدارة الجيّدة معرفة دقيقة باحتياجات الشركة ومواردها، كما أنها تتابع عن كثب آخر التطورات التقنية، وأنشطة المنافسين. أمّا المصادر الخارجيّة، فهي أكثر من أن تُحصى، وفيما يلي أبرز أمثلتها: مصادر المعلومات الثانوية: تتضمن مصادر المعلومات الثانويّة قوائم بالمنتجات الجديدة، والتراخيص المتاحة، بالإضافة إلى كثير من الأفكار التي قد تُستخدم في تطوير منتجات جديدة. المنافسون: تستطيع الشركة أن تجمع معلومات حول المنتجات التي يطورها المنافسون بوسائل غير مباشرة، تشمل مندوبي المبيعات، والموردين، وتجار التجزئة، والزبائن. الزبائن: يخرج الزبائن في كثير من الأحيان بأفكار لمنتجات جديدة، أو على الأقل يقدّمون للشركات معلومات حول المشكلات التي تواجههم، والتي تحتاج إلى منتجات جديدة، ومحسنة لحلها. تجار التجزئة: تقيم العديد من الشركات "مجالس" أو "لجان" تضم تجار التجزئة الذين يتعاملون معها، وذلك بهدف الاستعانة بهم في حل العديد من المشكلات، بما في ذلك تطوير المنتجات الجديدة. الأسواق الأجنبيّة: ينظر العديد من الشركات إلى الأسواق الأجنبيّة -وخصوصًا أسواق أوروبا الغربيّة- كونها مصدرًا لاستلهام الأفكار. ثمة العديد من الطرق، و-كذلك- المصادر لجمع الأفكار الجديدة، ورغم أن معظم الشركات تستعين بأكثر من طريقة، إلا أن الخروج بأفكار جديدة -فعلًا- أمرٌ نادر للغاية. حوّل فكرتك إلى مشروع تجاري حقيقي ابدأ رحلتك الريادية وابن علامة تجارية مميزة تبقى في الأذهان أطلق مشروعك التجاري الآن يُرجى الاطلاع على اللمحة التالية. .anntional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } لمحة: المنتجات الجديدة نادرة قد تأتي الأفكار الجديدة من أي شخص، ومن أي مكان، وقد تكون هذه الأفكار ناجحة وفعّالة، ولكن الاعتماد على هذه الطريقة العشوائية ليس مفيدًا على المدى البعيد، ذلك أن تطوير المنتجات يحتاج إلى وسائل منهجيّة تتيح اكتشاف المنتجات الجديدة بطريقة منتظمة. ويُعد تقييم الفئة إحدى هذه الوسائل المنهجيّة، والتي تسعى إلى استكشاف المنتجات الجديدة ضمن فئة قائمة، وموجودة من المنتجات، وأحيانًا استكشاف المنتجات الجديدة في فئة جديدة، وقريبة من الفئة الأصليّة، وتهدف هذه الطريقة إلى الإجابة عن الأسئلة التاليّة: ما هي العوامل التي تساعد على الوصول إلى المستهلكين؟ ما هي نقاط الضعف، والقوّة في كل منتج في هذه الفئة؟ ما هي فرص التفوّق على المنتجات الموجودة بالفعل؟ إلى أي مدى تلعب العلامة التجاريّة دورًا في تقبل المستهلكين للمنتج؟ هل تشير البيانات المتوفرة، إلى وجود مجالات غير مستكشفة بعد في هذه الفئة، ويمكن ملؤها بمنتجات جديدة؟ لقد طُبقت هذه المنهجيّة على مجال صناعة الحلويات، وذلك بهدف التعرّف على أفضل الخصائص التي تدفع المستهلكين إلى شرائها من محلات الأسواق المركزية، والمتاجر الكبرى، ودور السينما، وفي سبيل ذلك، جمع باحثون قاعدة بيانات مفصلة تضم مجموعة واسعة من الحلويات، لقياس مدى تقبل الزبائن لها، وقد تضمنت قاعدة البيانات الخصائص الحسيّة للمنتجات، مثل الملمس، والطعم، والحجم، والمظهر من خلال 25-30 منتجًا. كما وضع الباحثون استبيانًا يتضمن منح المنتجات تقييمًا من مئة درجة، بحسب خصائصها الفريدة، وقد تضمن الاستبيان أسئلة حول صلابة المنتج، وقابليته للمضغ، والقرمشة، والطعم، وطعم الفاكهة، والحلاوة، والحموضة، واللون، وغير ذلك، وقد قاس الباحثون من خلال هذا الاستبيان مدى قبول الزبائن لكل منتج من المنتجات. ومع ذلك، لم يكن قياس أداء المنتج، أو العلامة التجارية هو الهدف من هذه الدراسة، وإنما الهدف هو اكتشاف دوافع المستهلكين لشراء منتج معيّن في فئة الحلويات، وقد كشفت البيانات أن المستهلكين في هذه الفئة لم يخضعوا أبدًا لتأثير العلامة التجاريّة، وأن الطعم هو العامل الأهم بالنسبة إليهم، كما أظهرت الدراسة أن طعم الشوكولاتة هو الأكثر إثارة لاهتمام المستهلكين من بين جميع الطعوم الأخرى، وقد خلصت الدراسة أخيرًا إلى أن المنتج المثالي يجب أن يتكون من الشوكولاتة المحشوّة بصلصة الشوكولاتة السائلة. الخطوة الثانية: اختبار الأفكار تُعد هذه الخطوة جزءًا مهمًا للغاية من عمليّة تطوير المنتجات، ويجب على الشركة في هذه المرحلة أن تستبعد المنتجات التي لا تحقق أهدافها، إذ إن السماح للأفكار الرديئة بتجاوز هذه المرحلة، يعني تبديد الجهد، والمال في المراحل اللاحقة، كما يجب على الشركة أن تنتبه لاحتمالية استبعاد فكرة جيّدة، وجديرة بالاهتمام. ثمة طريقتان شائعتان لاختبار الأفكار الجديدة، وكلتاهما تتضمن تقييم أفكار المنتجات وفق معايير معيّنة. أما الطريقة الأولى فتتسم بالبساطة، فهي تتضمن تقييم أفكار المنتجات على مقياس من جيد جدًا إلى سيء، وذلك وفق معايير معيّنة، مثل: القيمة المضافة، وحجم المبيعات، وحماية الاختراع، والتأثير المحتمل على المنتجات الموجودة، ونحو ذلك، ولكن للأسف، لا تتضمن هذه الطريقة تعليمات محددة حول كيفية التقييم، أو تعريف ما هو الجيّد وما هو السيء، كما أنها لا تتطرق إلى الوقت، والتكاليف المرتبطين بكل فكرة من الأفكار المطروحة. أمّا الطريقة الثانية فهي مفصلة بدرجة أكبر من الطريقة الأولى، إذ يُعطى كل معيار وزنًا خاصًا به، ثم تُقيّم المنتجات وفق مقياس معيّن، بعد ذلك يُضرب كل مقياس بوزنه، ثم تُجمع النتائج -معًا- للحصول على التقييم النهائي للمنتج الجديد. يمثل الجدول رقم 7 مثالًا على استخدام هاتين الطريقتين في اختبار أفكار المنتجات الجديدة. الجدول 7: اختبار أفكار المنتجات table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } معيار التقييم وزن المعيار جيد جدًا (5) (4) جيد (3) سييء (2) (1) القيمة قبل الوزن القيمة بعد الوزن المتعة الراحة سهولة الوصول الرضا سهولة الاستخدام القدرة على جذب المبيعات السعر جودة المنتج القدرة على تحقيق الأرباح جاذبية المنتج للزبائن إمكانيّة إنتاج كميات كبيرة قدرة المنتج على المساعدة في بيع منتجات أخرى الحاجة لرأس مال منخفض إمكانيّة استخدام الإعلانات الموجودة إمكانيّة استخدام منشآت الإنتاج المتوفرة إمكانيّة استخدام قنوات التوزيع المتاحة قوة المنافسة حالة براءة الاختراع إجمالي النقاط الخطوة الثالثة: التحليل التجاري بعد الاختبار الأولي لأفكار المنتجات، يبقى -فقط- بضع أفكار قابلة للتطبيق، ولكن هذه الأفكار المتبقيّة ما زالت بحاجة لمزيد من التقييم، وذلك لتبرير التكاليف الضخمة اللازمة في المراحل اللاحقة، والتي تشمل تطوير النماذج الأوليّة، ويركّز التحليل التجاري بصورة أساسيّة على الأرباح، ولكنه قد يأخذ عوامل أخرى في الحسبان، مثل المسؤولية الاجتماعيّة. ويُعد تقييم الطلب المتوقع، أولى خطوات التحليل التجاري، ويشمل ذلك تقييم مصدرين أساسيين من مصادر الإيرادات، وهما: مبيعات المنتج، والأرباح الناتجة عن بيع، أو تأجير التقنيات التي طُورت لأجل صناعة هذا المنتج. ويُعد تقييم التكلفة الكليّة جزءًا مهمًا للغاية من التحليل التجاري، ورغم صعوبة توقّع جميع التكاليف الداخلة في تطوير المنتج، إلا أن العناصر التاليّة تُعد جزءًا لا يتجزأ من عملية التقييم: التكلفة المتوقعة لعمليات البحث، والتطوير والتقنيّة، والتسويقيّة. التكاليف المتوقعة للتجهيزات اللازمة: الإنتاج، المعدّات، التوزيع. التكاليف التشغيلية، مع أخذ وفورات الحجم، ومنحنيات التعلّم في الحسبان. تكاليف التسويق، وخصوصًا الترويج، والتوزيع. التكاليف الإداريّة. الخطوة الرابعة: التطوير التقني والتسويقي بعد أن يتخطى المنتج مرحلتي الاختبار، والتحليل، يصبح مستعدًا لمرحلة تطوير الجوانب التقنيّة، والتسويقيّة، ويتكون التطوير التقني من خطوتين: أمّا الخطوة الأولى فهي البحث التطبيقي في المعامل، والمختبرات لتطوير مواصفات المنتج المطلوبة، ويهدف هذا البحث إلى بناء نموذج أولي من المنتج، يمكن أن يخضع لمزيد من الدراسة. أمّا الخطوة الثانية، فتأتي بعد الانتهاء من بناء النموذج الأولي، وهي تتضمن دراسة أفضل الوسائل لصناعة المنتج بكميّات تجارية في ظروف التصنيع العاديّة، وتُعد هذه الخطوة مهمة للغاية، لأن هناك فرقًا بين ما يستطيع المهندس تصنيعه في المختبر، وبين ما يستطيع العامل إنتاجه في المصنع. وفي حين يعمل الفنيون في المختبرات على تطوير النموذج الأولي من المنتج، يتولى قسم التسويق اختبار المنتج الجديد، وجاذبيته للزبائن المستهدفين، وكذلك تطوير عناصر المزيج التسويقي الأخرى، وتبدأ عملية الاختبار التسويقي -عادةً- باختبار مفهوم المنتج، الذي يمثل توصيفًا لفكرة المنتج الأساسيّة، فعلى سبيل المثال: يستطيع المسوقون إجراء مقابلة مع مجموعة من المستهلكين، والبدء بطرح السؤال الآتي: "ما رأيك بمنتج يفعل كذا وكذا؟" كما يتضمن التطوير التسويقي أن يختبر الزبائن فكرة المنتج بأنفسهم، وتأتي هذه الخطوة -عادةً- بعد بناء النموذج الأولي، أو إنتاج النماذج الأوليّة على نطاق ضيّق، وتهدف هذه الخطوّة إلى إخضاع المنتج لأذواق المستهلكين المختلفة، وتصميم الغلاف، والملصقات، وغيرها من عناصر المزيج التسويقي الأخرى بما يتناسب مع أذواقهم. الخطوة الخامسة: تخطيط التصنيع بعد أن يتجاوز المنتج مرحلة التطوير الفني، والتسويقي، يُطلب من قسم التصنيع تجهيزُ الخطط اللازمة لعمليّة الإنتاج، وتبدأ عملية التخطيط -عادةً- بتقييم المصنع، والتعرّف على أفضل معدّات الإنتاج من الناحيّة الاقتصادية، وقد يكون من الصعب إنتاج تصاميم فاخرة باستخدام المعدّات الموجودة، ولكن الحصول على معدّات جديدة قد يكون أمرًا مكلفًا، وقد يستغرق كثيرًا من الوقت، لذا، لابدّ من التوصّل إلى حل وسط بين جاذبيّة المنتج، وتكاليف إنتاجه. أخيرًا، يجب خلال تخطيط التصنيع أخذ عدد من العوامل التنظيمية الأخرى في الحسبان، وخصوصًا تأمين المبالغ الماليّة المطلوبة، والمنشآت، والأفراد في الوقت المناسب، وكذلك التنسيق بين جميع هذه الجهود. الخطوة السادسة: تخطيط التسويق في هذه المرحلة، يعود قسم التسويق إلى العمل مجددًا، إذ يتوجب عليه تجهيز خطة تسويقية متكاملة، تبدأ بتحديد أهداف المنتج، وتنتهي بدمج التوزيع، والترويج، والتسعير، ضمن برنامج تسويقي شامل. الخطوة السابعة: اختبار التسويق يُعد اختبار التسويق الخطوة الأخيرة قبل الشروع في التعامل التجاري، وتهدف هذه الخطوة لاختبار جميع المتغيّرات في الخطة التسويقيّة، بما في ذلك عناصر المنتج، ويتضمن ذلك إطلاق البرنامج التسويقي بأكمله، ولكن في نطاق محدود. ويسعى اختبار التسويق إلى الإجابة عن ثلاثة أسئلة أساسيّة، وهي: أولًا- تقييم فاعليّة الخطة التسويقيّة بشكل عام. ثانيًا- تقييم مصادر التمويل البديلة. ثالثًا- معرفة مدى قدرة المنتج الجديد على إقناع المستخدمين بالتخلي عن العلامات التجاريّة القديمة، في النهاية، يجب أن يتضمن اختبار التسويق -أيضًا- وضع تقدير لحجم المبيعات، والحصة السوقيّة، و-كذلك- الأداء المالي للمنتج خلال دورة حياته. ويختلف الاختبار الأولي للمنتج عن اختبار التسويق، إذ يتضمن اختبار المنتج اختيار عيّنة من الزبائن، وتزويدهم بعيّنة من المنتجات، كما يحصل الزبائن -عادةً- على بعض الحوافز للمشاركة في الاختبار. في المقابل، يختلف اختبار التسويق في أنه قد يمتد لمدن مختلفة، وقد يشمل جميع أنحاء البلاد حيث يتخذ المستهلك -في هذه الحال- قرار الشراء بنفسه، ويدفع من ماله لشراء المنتج، أي أن المنتج يتنافس مع بقيّة المنتجات الموجودة في بيئة تسويقيّة فعليّة، ولهذه الأسباب وغيرها، يُعد اختبار التسويق محاكاة حقيقيّة للسوق، وبالتالي فهو يحسن فرص نجاح المنتج، ويقلل حجم المخاطرة، كما يسمح اختبار التسويق بإجراء التعديلات النهائيّة على المزيج التسويقي قبل طرح المنتج في السوق على نطاق واسع. مع ذلك، لا يخلو اختبار التسويق من المخاطر، إذ يتطلب شراء المعدّات المطلوبة لصناعة المنتج، أو العثور على مصنع مستعد للتصنيع على نطاق ضيّق، مع دفع تكاليف كبيرة، ويُضاف إلى ذلك تكاليف الترويج، بما في ذلك الإعلان، والبيع الشخصي، ولكن ثمة -أيضًا- تكاليف غير مباشرة، يصعب التعرّف عليها في كثير من الأحيان، فعلى سبيل المثال: يمكن استغلال المال المستخدم في اختبار التسويق في أنشطة تسويقيّة أخرى، أضف إلى ذلك، احتمالية خسارة ثقة المستهلك من خلال اختبار منتج سيىء الأداء، وأخيرًا، قد يسمح اختبار التسويق للمنافسين بالاطلاع على المنتج الجديد، وتقليده بسرعة. ولأن اختبار التسويق يتطلب خبرة دقيقة، ودفع تكاليف كبيرة، تلجأ معظم الشركات إلى وكالات متخصصة في دراسة السوق، وذلك لأنها تمتلك مدراء مشاريع مؤهلين، وخبراء إحصائيين، ونفسيين، ومشرفين ميدانيين على قدر كبير من الخبرة، والكفاءة. وتساعد مثل هذه الوكالات مدراء الإنتاج على اتخاذ العديد من القرارات المتعلقة باختبار السوق، مثل: مدّة الاختبار: يجب اختبار المنتج لمدّة طويلة بما فيه الكفاية، تسمح بالتأكّد من العوامل التسويقيّة، واكتشاف عيوب المنتج الجديد، كما تتيح للزبائن العودة لشراء المنتج مجددًا إن أعجبهم، وتُعد مدّة ثلاثة إلى ستّة أشهر كافية لاختبار المنتجات الاستهلاكيّة السريعة، التي يشتريها المستهلكون بصورة دائمة. اختيار المدن: يجب أن يعكس اختبار المنتج في المدن المختلفة أعرافَ هذه المدن وتقاليدَها، ويشمل ذلك تعديل الإعلانات، وقنوات التوزيع، وآليات المنافسة، واستخدام المنتج، بما يتلاءم مع كل مدينة من هذه المدن. عدد المدن: يستند تحديد عدد المدن التي يُجرى فيها الاختبار إلى جملة من العوامل، مثل: تفاوت الأسعار، والتغليف، والترويج، والمندوبين، والتكلفة. تحديد حجم العيّنة: يجب أن يكون عدد المتاجر المستخدمة في الاختبار كافيًا لتمثيل السوق بأكمله. وبعد ظهور نتائج الاختبارات، قد تُجرى تعديلات على المنتج، أو قد يتطلب الأمر إجراء المزيد من الاختبارات، وقد تتخذ الشركة قرار إلغاء المنتج بالكليّة. التسويق المتكامل التسويق الإلكتروني أعقد مما تظن يدرك الجميع أن أسرع طريقة -حتى تصبح غنيًا- هي تأسيس شركة تعمل في مجال الإنترنت أي المجال الرقمي، ووفقًا لوزارة التجارة الأمريكية، فإن حجم استخدام الإنترنت يتضاعف كل 100 يوم، بينما استغرق الراديو 30 عامًا حتى وصل إلى 50 مليون مستخدم، أمّا التلفاز فقد استغرق 13 عامًا، فيما استغرقت الحواسيب الشخصيّة 16 عامًا، أمّا الإنترنت فقد استغرق 4 سنوات فقط. مع ذلك، من يتوقع النجاح بمجرد الدخول إلى عالم الإنترنت فهو مخطئ تمامًا، إذ إن الدخول إلى عالم الإنترنت يتطلب قدرًا من الاستثمار، ومن ثم العمل من أجل بناء سمعتك، وحضورك في هذا العالم، يُضاف إلى ذلك العديد من العوائق التقنيّة، واللوجستيّة التي يجب عليك تجاوزها. وقد أدت الصعوبات في عالم الإنترنت إلى ظهور صناعة جديدة، وهي مستشاري الإنترنت، ونتيجة لذلك، فقد ظهرت -أيضًا- العديد من التوصيات، والنصائح، للدخول إلى هذا العالم، وفيما يلي بعض منها: حافظ على البساطة، وركّز على تقديم معلومات مشجّعة. ليكن شعارك: الزبائن (أولًا) وافهم احتياجاتهم، واعمل على إشباعها. اجعل موقعك سهل الاستخدام، فليس الجميع يجيد التعامل مع هذه التقنية. انشر موقعك خارج الإنترنت، وذلك من خلال وضع عنوانه في كل مكان تعمل فيه. كن مستعدًا للنجاح، فقد يتيح لك الموقع الإلكتروني عملًا أكثر مما تستطيع تحمّله. رغم أن الشركات الإلكترونية تتحرك بسرعة، إلا أنه يجب على مدرائها التصرف برويّة، وعدم الإقدام على أي مخاطر قد تحول دون الوصول إلى الأهداف المطلوبة. تُعد المشاكل الماليّة شائعةً في شركات الإنترنت الناشئة، لذلك توقع المبلغ الذي قد تحتاج إليه، واستعد لدفع ضعفه. تواجه شركات الإنترنت الناشئة صعوبة كبيرة في بناء علامة تجاريّة حقيقيّة، ولكن مفتاح النجاح لا يكمن في الإعلانات، وإنما في تقديم خدمات ممتازة للزبائن. احرص على تسليم البضائع إلى عتبة منزل الزبون في الوقت المناسب. راقب الزبون باستمرار، وحاوره بصفة دائمة، وذلك لفهم خياراته، وعادات التسوّق لديه على نحو أفضل، فذلك يزيد من قدرتك على تقديم عروض، وخدمات تثير اهتمامه. لا تفترض أن الإنترنت سوف يحل جميع مشاكلك، أو يغنيك عن الحاجة لاتخاذ قرارات سليمة، إذ يقول مارك ويفر أستاذ ريادة الأعمال في جامعة ألاباما: "لا تعتقد أن الإنترنت سوف يجعلك غنيًا بين عشية، وضحاها، بل يجب أن تكون أكثر دقّة، واستعدادًا، فقواعد هذا العالم الافتراضي تتغيّر باستمرار." اجذب عملاء مستهدفين وحقق أهدافك التسويقية استعن بأفضل خدمات وحلول التسويق الرقمي من خمسات وحقق مبيعات استثنائية اطلب خدمتك الآن الخطوة الثامنة: طرح المنتج للتعامل التجاري أخيرًا، وبعد أن تجاوز المنتج عملية التطوير، يمكن القول: إنه أصبح الآن جاهزًا لتحقيق النجاح في السوق، ولكن كيف يمكن توجيه المنتج نحو هذا النجاح؟ هذا هو ما تسعى الخطة التسويقية التي ترافق المنتج خلال دورة حياته إلى الإجابة عنه، وتجدر الإشارة إلى أن البرنامج التسويقي المتكامل يتضمن اتخاذ المزيد من القرارات حول التوزيع، والترويج، والتسعير. تعلم تطوير منتج جديد عمومًا، تسهل عملية تطوير منتج إن كان يستهدف سوق عالم الإنترنت والعالم الرقمي ليس فقط عملية تطويره بل نشره وإطلاقه، وتتطلب عملية تطوير أي منتج جديد مهارات إدارية جيدة، فلا يمكن لشخص واحد أن يبني منتجًا ضخمًا كاملًا متكاملًا بمفرده كما رأينا، بل سيعتمد على فريق عاجلًا أو آجلًا وهنا يظهر لدينا مفهوم إدارة تطوير المنتجات والذي يمثل خطوات متسلسلة لتحويل فكرة إلى منتج تتضمن عملية التخطيط والتطوير والإطلاق، ويحرص مديرو تطوير المنتجات على الإشراف على كامل مراحل تطوير المنتج، بدءًا من النظر إلى سوق العمل وتحليل حاجات العملاء لتحضير خطة تنفيذية تناسب السوق المستهدف. إن أردت تعلم كيفية إدارة عملية تطوير منتج جديد وإدارة عملية التطوير بأكملها وبناء منتج لفكرة حاضرة لديك، فيمكنك ذلك عبر دورة إدارة تطوير المنتجات من أكاديمية حسوب فهي دورة عربية كاملة تشرح كيفية نقل فكرتك إلى منتج حقيقي بوضع خطة واضحة متكاملة ثم كيفية تنفيذها وستتعلم أيضًا منهجيات إدارة تطوير المنتجات مثل أجايل Agile وكيفية توظيفها عمليًا في مشاريعك، مما يؤهلك للعمل مديرًا لتطوير المنتجات وتفتح لك آفاقًا جديدة، إذ تساعدك الدورة على صقل المهارات العملية لديك لتتمكن من بناء مشاريع وإدارة عملية تطويرها، انطلاقًا من تحليل سوق العمل والمنافسين والتخطيط ثم التنفيذ. المصادر ترجمة -وبتصرف- لأجزاء من الفصل (Introducing and managing the product) من كتاب Core Concepts of Marketing اقرأ أيضًا المقال التالي: الاتصال التسويقي المتكامل: تعريفه وأهدافه وأنواعه المقال السابق: التخطيط للمنتج واستراتيجيات الدخول إلى السوق النسخة العربية الكاملة لكتاب مدخل إلى التسويق

حتمًا قرأ جميعنا المقالات التي تتحدث عن "أفضل عشر طرق للمديرين لتطوير ذاتهم" أو "الخمس أشياء التي يجب على المدير فعلها ليصبح أفضل"، لكننا نريد تجربة شيء مختلف هذه المرة. سنقصُّ عليك اليوم أحد التجارب الصعبة التي مر بها فريقنا، ومجموعة الحلول التي استخدمناها للتعامل معها. ساعدتنا هذه الحلول وتمكنّا من خلالها تجاوز هذه التجربة بسلام، ونتمنى أن تساعدك أنت أيضًا. تبذل منظمتنا قصارى جهدها لوضع الناس على المسار الصحيح؛ ومسئوليتنا هي أن نشاركك الدروس التي تعلمناها من تجاربنا، فلدينا منها الكثير. ما الذي حدث؟ حسنًا، حدث معنا ما يحدث داخل كل فريق: «الصراع البشري». هو صراع بين الزملاء، مثل استخدام موظفين جدد طرقًا جديدة في العمل، أو محاولة النمو بشكل سريع، أو حصول مشكلات كبيرة في التواصل، أو صراع على صعيد المناصب الوظيفية، والكثير من هذه المشاكل التي أضافت إليها تعقيداتنا البشرية تحديات كبيرة. وبصفتك مديرًا، أنت تعلم جيدًا أن "مرحلة التصارع" مرحلة صعبة لكنها حتمية في دورة حياة الفريق، وهي ليست علامة على أنك مدير فاشل. على صعيد آخر، هي جزء طبيعي من أداء الفريق، كما أنها فترة طبيعية تحدث خلال النمو الشخصي والتطوير. حقيقة: يمكن للعلاقات أن تصنع فريقًا ناجحًا، ويمكنها أن تدمره أيضًا وراء كل شركة ناجحة أو أكثر الفرق أداء، أشخاصًا ينجحون في العمل معًا يدًا بيد، وهنا يكمن السحر. كما أن تنمية دينامية الفريق تعادل أهمية تطور الأداء الفردي، فكلمة "شركة" تعني الشراكة والصُحبة والجماعة، لذا يجب أن نولي دينامية الفريق اهتمامًا وتعزيزًا. كل واحد فينا يحمل بداخله تاريخًا من التجارب التي مر بها، ووجهات نظر مختلفة عن العالم الذي نحيا فيه، ومهما كان أفراد فريقك في غاية الذكاء، بدون إنشاء ثقافة فريق تعزز من التعاون والمشاركة والإدماج والشعور بالآخر والتواصل والسلامة النفسية، سيكون طريقك إلى تحقيق الأداء والابتكار طويلًا وشاقًا. اربط حزام الأمان! وإليك قصتنا، كيف تسلقنا منحدر مرحلة التصارع الوعر، ووصلنا إلى قمة الأداء كفريق واحد. ها نحن ذا الفريق: فريق التسويق في شركةـ Officevibe. مديرة التسويق: ماري كرستين كوت اللغات: 2 (الإنجليزية والفرنسية) عدد الموظفين: بدأنا بـ 5 ووصلنا إلى 15 موظف خلال عام واحد (والعدد في ازدياد). أولًا: مراحل تطور الفريق الأربعة خلال دقيقة، انظر إلى الصورة وحاول فهم كيف تبدو مراحل التطور، ثم فكر وحاول تخمين المرحلة التي ترى فريقك يمر بها الآن. مرحلة التشكّل Forming فيها يتشكل الفريق، ويحاول أفراد الفريق معرفة القواعد والتعرف على زملائهم. يتصرفون بشكل مهذب ويركزون على مهامهم الفردية. نصيحة استباقية: على المدير تسهيل بناء العلاقات في هذه المرحلة، وأن يتأكد من تنسيق الأدوار والمسئوليات والتوقعات فيها. مرحلة التصارع Storming يصبح الموظفون أكثر ارتياحًا ويخرجون من قوقعتهم. تظهر بعض الأعراض مثل المنافسة وغياب الثقة والتي تؤدي إلى التوجهات السلبية؛ كما تُضعِف التعاون والعمل الجماعي داخل الفريق. من الممكن أن تسبب هذه العوامل صراعًا؛ لا تقلق هذا أمر طبيعي، لقد تمكنا من تخطي هذه المرحلة، وبالتأكيد يمكنك أنت أيضًا تخطيها. مرحلة التوافق Norming يبدأ حل الاختلافات فيها من خلال الأساليب الصحيحة والوضوح، ويبدأ أفراد الفريق تعلُم كيفية العمل سويًا وأن ينظروا إلى نقاط قوة كل واحد منهم بعين التقدير. يتحسن التواصل ويمكن إبداء الآراء، ويتم التغلب على التحديات بشكل مُسالم دون بغضاء. تسير الأمور في هذه المرحلة بسلاسة، ولكن تذكر جيدًا أنه يمكن الانتقال من المستوى الجيد إلى الممتاز مرحلة الأداء Performing توضع فيها استراتيجيات حل الصراعات، ويُلاحظ وجود نوع من السلام والإخلاص والدعم بين أفراد الفريق. هناك نوع من الاستقلال ووضوح في المعايير؛ رؤية مشتركة وهدف واحد. وها أنت ذا قد حققت مبتغاك، وكونت مكان عمل مثالي. لقد كان شهرًا مظلمًا وعصيبًا بالنسبة لفريق مرتفع الأداء كفريقنا كان التوتر داخل فريقنا ملموس، يمكن ملاحظته بسهولة. من الظاهر، بدا كل شيء طبيعي، فكلنا نذهب إلى العمل، ونؤدي المهام، ونحضر الاجتماعات، ولكن إذا نظرت إلينا عن كثب، سترى بل وستشعر أيضًا بأن هناك أمر ما. يسرد أحد الموظفين من الذين عاشوا مرحلة التصارع: "لم يكن هناك تزامن، إذ كان فريقنا ينمو بسرعة ومررنا بالآثار السلبية للنمو وآلامه؛ كانت الحدود غامضة؛ هناك كثير من التحديات في العمليات، فضلًا عن أن عنصر المسائلة لم يكن واضحًا أيضًا، ومن ثم، غياب عنصر التواصل والوضوح أدى إلى الإحباط. احتجنا إلى محادثات صريحة لإصلاح هذه الأمور ولكنها لم تتم؛ كل ما في الأمر أن الوضع كان غير مريح". لحسن الحظ، لم يكن هناك إنجاز كانت فعالية الفريق في الحضيض، إذ كنا تائهين؛ وكفريق واحد، كنا نناقش الأفكار ونتحداها لكننا لم نشعر بالثقة الكافية لنتخذ أي قرار. لماذا نفعل ونحن لا نعرف لمن سيكون القول النهائي؟! لم يكن لدى أي شخص فينا الثقة الكافية، وهذه مشكلة صعبة. الثقة هي الأساس، وبدونها كنّا نشكك في أسئلة وآراء بعضنا بعضًا، ولم يكن بيننا أية نوايا إيجابية، كنّا عبارة عن مجموعة من الأفراد الأذكياء الذين يعملون نحو غاية واحدة وأهداف مشتركة (والتي كنا نتجادل فيها عادةً)، ولكن مشاعرنا هذه كانت تمنعنا من رؤية الحقائق. لم تكن هذه العاصفة سهلة بالنسبة لمديرتنا أيضًا وهنا، سألنا مديرتنا "ماري كرستين" عن شعورها خلال تلك الفترة، وما الذي لاحظته علينا، وكيف خططت لمساعدتنا على إصلاح الأمور. كيف عرفت أن فريقك كان يمر بمرحلة التصارع كان تواصل الفريق غير اللفظي مروعًا، وساد اجتماعاتنا توتر كبير منعنا من المضي قدمًا. علمت بشأن هذه الصراعات عن طريق بعض أفراد الفريق، وحينها شعرتُ أنني أحمل الكثير على عاتقي، وعرفت أن هذا لن يستمر. وإذا أردت بناء فريق قيادة مشترك، يجب أن يتحدث جميع الأفراد فيما بينهم. فرق القيادة المشتركة: هي الفرق التي لا تعتمد على المدير وحده في القيادة وتوجيه الفريق، ولا تحتاج لذلك، لأن كل فرد في هذه الفرق لديه الحق في التغلب على التحديات وتنفيذ الحلول وتحقيق الأهداف. ومن خلال التعليقات الأسبوعية لـ Offiicevibe – لحسن الحظ – تمكنت من التعرف على مشاعر فريقي. كان مقياس المشاركة لـ "العلاقة بين الزملاء" منخفضًا، وذلك من أكثر الأمور التي تؤرق المدير وتجعله متحفزًا لإيجاد حلول لها، فأفراد الفريق لم يكِنّوا مشاعرًا إيجابية لبعضهم بعضًا. ومن الناحية الأخرى، كان مقياس "علاقة أفراد الفريق بالمدير" مرتفعًا، وهذا جيد لأنه هناك إمكانية أن يتحدثوا إليّ. وعلى كل حال، لا ينبغي للمدير أن يحبس نفسه داخل عنق الزجاجة، بل يجب أن يكون مبادرًا. تعرف على كيفية القيام بهذا المقياس على فريقك من خلال موقع Officevibe هنا هنا تلاحظ انخفاض مقياس "العلاقة بين الزملاء" الذي شهد انحدارًا متواصلًا منذ ذلك الوقت. هل تلاحظ التشابه بين هذا الرسم البياني والصورة التي توضح مراحل التشكل والتصارع والتوافق والأداء؟ لماذا تعتقدين أن العلاقة بين الزملاء مهمة جدًا؟ هذه هي القاعدة: من منظور تجاري، إذا كنت تبذل 80% من قدرتك محاولًا فهم الناس وكيفية التعامل معهم، سيتبقى لك 20% للإبداع، ومن ثم ينبغي أن تبتكروا وتبدعوا سويًا. ولكن إذا لم تستطيعوا التحدث والاستماع إلى بعضكم بعضٍ بوضوح وبشكلٍ صحيح، فلن تتمكنوا من إيجاد أفكار لعرضها. ومن وجهة نظر شخصية، نحن نأتي للعمل كي نطور من أنفسنا ونتعامل مع الآخرين، وأن نكون ضمن كيان أكبر من أنفسنا. ومن ثم، إذا لم تنسجم مع زملائك، لن يكون الذهاب إلى العمل ممتعًا، ولن تشعر بالسعادة في العمل مع فريق لا يقدم شيئًا. وفي نهاية المطاف، يحب الناس أن يكونوا ذوي تأثير. من وجهة نظر شخصية، كيف أثر عليكِ كل هذا بصفتكِ مديرة الفريق؟ لم يكن الأمر سهلًا، ولم أقدر على النوم في الليل، إنه لأمر مؤرق أن ترى أفراد فريقك لا يتفاعلون فيما بينهم، لقد كان لدينا أهدافًا شاقة جدًا وهذا لا بأس به، لكن الوضع كان مروعًا في ظِل وجود مشاكل إنسانية، وكان من الصعب إجراء المحادثات التي نحن في أمس الحاجة إلى إجراءها. كنت أذهب إلى العمل مبكرًا وأقرأ كتبًا عن الذكاء العاطفي وعن أداء فرق العمل، وأتحدث إلى مدربي المنظمة وإلى مديري الخاص الذي أمدّنا بأفكار جيدة. كنت أخاف بمجرد التفكير في ماذا لو سخر مني الفريق، ماذا لو ساور مديري الشك تجاهي؛ كنت أشعر أنني غير مستعدة وغير مؤهلة لهذا الأمر، وكنت غير معتادة عليه لأنني أعمل مديرة للمرة الأولى، ولكنني كنت أتعلم طوال هذا الطريق. من أين بدأتي بإصلاح الأمور؟ طلب مني مدربي القراءة عن مراحل تطور فريق العمل الأربع، وسرعان ما أدركت أن فريقنا لن يكون فريقًا لامعًا إلا إذا مر بهذه المراحل الأربع. أكّد لي أن ما نمر به هو أمر طبيعي، وبدوري أخبرت فريقي هذا الأمر وطمأنتهم. بعدها، عملت أنا وقليل من الأفراد على التخطيط لنتمكن من معالجة ما لدينا من مشاكل سويًا. وها قد حان وقت الإثارة! الاجتماع الذي أنقذ فريقنا دور المدير ليس سهلًا، وهناك الكثير من الأمور التي ينبغي عليه فعلها لموظفيه. فبإمكانه خلق بيئة آمنة تحوي موظفيها وتحفزهم ليجتهدوا ويتمكنوا من حل الأمور بأنفسهم. وبالفعل تمكنت مديرتنا من تحقيق ذلك، وإليكم الخطوات التي اتبعناها لنخرج من مرحلة التصارع. 1. اخرجوا من المكتب وضعنا خطة لتأدية يوم عمل كامل خارج المقر، بعيدًا عن هذه الفقاعة المليئة بالتوتر والتصارع؛ يُفضل أن يكون هذا المكان بأرض محايدة إذا صح التعبير. 2. أنشئ بيئة تتسم بالإدماج والاحتواء والشعور بالآخر "أنت بحاجة إلى مد جسور الثقة بين الأفراد، وذلك ليس في اطار العمل فقط، بل بناءًا على التجارب الشخصية، فإذا وضعت نفسك مكان الآخرين، ستكون قادرًا على التحدث معهم بحرية ووضوح" - ماري كرستين وعلى إطار زمني، بدأنا جميعًا بذكر تاريخ مولدنا، وأشرنا إلى الاختلافات العمرية بيننا، ساعدنا ذلك على خلق جو من الشعور بالآخر، وطلبنا من كل واحد فينا إضافة ثلاث لحظات لها تأثير كبير في حياته إلى ذلك الإطار الزمني. القصص التي سمعناها كانت حقيقية، إذ بعض منها كانت عبارة عن تجارب شخصية ومواقف محزنة، وبعضها كانت تتعلق بالمهنة، وفي ذلك اليوم أصبح كل منا يعي الكثير عن الآخر ويشعر به. 3. تعلم وتأمل "قراءة مصادر خارجية أتاحت لنا فرصة التحدث عن أنفسنا في ضوء تجربة فريق آخر داخل شركة أخرى، مما ساعدنا على إجراء نقاش موضوعي، وتخفيف حدة التوتر". – ماري كرستين بعدها، قرأنا جزءًا من كتاب الفريق الأكثر إخلاصًا لنعرف بعض المعلومات عن أنواع فرق العمل المختلفة؛ ومن خلال قراءة دراسات الحالة والسيناريوهات التي عُرضت في الكتاب، كنا قادرين على تأمل الحالة التي يشهدها فريقنا، والتي كنا نمر بها". قدم لنا هذا الكتاب معيارًا مرجعيًّا، عرفنا من خلاله موقعنا، وماهية الفريق الذي ينبغي أن نكونه. 4. احصل على تقييم للفريق إذا لم نكن فريقًا مخلصًا فمن نحن إذًا؟ لمعرفة الإجابة خضعنا جميعنا للتقييم الذي تضمنه الكتاب. زودتنا هذه التجربة بمجموعة من الإرشادات وأساليب مراقبة النفس التي ساعدتنا كثيرًا وأعطتنا صورة شاملة عن موقعنا في مراحل التطور في ذلك الوقت، وأخيرًا تمكنّا من تحقيق الأمر الذي لطالما هربنا منه وهو: المحادثة الحقيقية. 5. تحدث عن الأمر تجمعنا حول المكتب وتبادلنا الأفكار مما سهل علينا إجراء نقاش صادق وحر وبَنّاء. كنا نشير خلال هذه المناقشة إلى التجارب المذكورة في الكتاب بدلًا من تجربتنا الخاصة، الأمر الذي أتاح لنا الحديث عن وضعنا بأريحية. "كان هذا التمرين سببًا في الإحباط، وهذا أمر جيد، على سبيل المثال: كثيرًا ما ظهر "تحدي الأفكار"، مما جعل الناس يشعرون بعدم مصداقية خبراتهم، ومن ثم ناقشنا كيفية تحدي الأفكار فيما بيننا باحترام من خلال محاولة فهم وجهة نظر الآخر أولًا قبل إبداء الرأي، فتحول الاتجاه من التشكيك إلى التأكيد". ماري كرستين 6. ضع معايير الفريق على شاكلة المنظمات التي لها ثقافة تحوي مجموعة من القيم، يجب أن يكون لكل فريق ثقافة فرعية. وهذا يعني أن كل فريق بحاجة إلى وضع مجموعة من القيم الخاصة به وحده. "عدم وجود معايير للفريق معناه أنه سيكون هناك صراع بكل تأكيد، على سبيل المثال: ربما أرى أن الحضور إلى العمل متأخرًا أمر غير مقبول، بينما يفكر شخص آخر أن هذا ليس بالأمر الجلل، مما يعني أن لدى كلانا قاعدة عمل مختلفة، وأن دوافعنا ليست واحدة". ماري كرستين وهذه المعايير، أو ما تُسمى بـ "مبادئ الفريق" لا تُترك للمدير كي يمليها وحده، بل على الفريق بأكمله أن يتعاون على وضعها، كي يشعروا بالمسئولية نحوها، وأنهم يخضعون للمساءلة المشتركة. مثال: استدع الفيل الذي بالغرفة الفيل هو عبارة عن المشكلات والتحديات التي يتجنب الجميع مناقشتها، ومن هنا، فالتحدث بشأن ما يوجد بالفريق من تحديات وصراعات ومشاكل سويًا هو من أجل مصلحة الفريق، ومن ثم عليك إظهار مسببات عدم الارتياح هنا وهناك والتحدث بشأنها. الهدوء ما بعد العاصفة "قبل مرور أسبوع من هذا الاجتماع، بدأنا بملاحظة النتائج؛ لقد كان مردوده مدهشًا" – ماري كرستين. وأخيرًا، بدأنا جميعًا باستدعاء مسببات المشاكل وعدم الراحة ووضعها نصب أعيننا ومناقشتها قبل أن تتفاقم. وجعلنا من مبدأ "استدع الفيل الذي بالغرفة" مسئولية مشتركة فيما بيننا للتغلب على الصراع. أينعت ثمار العمل بمثل هذه الشجاعة والشفافية، وأدى إلى نتائج طيبة، كما أننا اعتدناه وأصبح ملموسًا فينا بشكل كبير؛ كما أن الفرق الأخرى في الشركة تعرفت على اتجاهنا هذا، وبدأوا بوضع مبادئهم الخاصة. وبذلك، تحول صراع الفريق إلى قصة نجاح. كيف تضع مبادئ الفريق: دليل المدير أعطي لكل واحد منهم الفرصة للتحدث بشكل منفرد (لتجنُب التفكير الجماعي) عن أكثر المعايير أهمية من وجهة نظره، والتي يود إضافتها للفريق. دعهم يذكرون واحدًا تلو الآخر المبادئ التي يعتقدون أنه من الواجب تنفيذها، ولماذا. جهِّز ورقة ملاحظات، لتُلصق عليها الأفكار المتكررة. اختاروا معًا المبادئ التي يرى الفريق أنها الأنسب له في الوضع الحالي. أدرِج كل مجموعة من المبادئ تحت مجموعة فرعية، وضع لها وصفًا ونقاطًا محددة. على سبيل المثال: تقبل التعليقات بروح الحوار والمناقشة، لا المواجهة. وأخيرًا، اطبع هذه المبادئ وعلقها على شكل لوحة تذكير يمكن رؤيتها. اشرح مبادئ الفريق للموظفين الجدد الذين لازالوا في مرحلة التهيئة أو ما تُسمى بمرحلة "صعود المركب". بعد أشهر قليلة، تفقد هذه المبادئ مع فريقك، هل لازالوا يستخدمونها، أم حان الوقت للنظر فيها. كرر العملية مرة أخرى إذا ما تغير أفراد الفريق وظهرت عاصفة ثانية في الأفق. ترجمة -وبتصرُف- للمقال From Storming to High-Performing: The Meeting That Saved Our Team لصاحبته: أليسون روبنز

قلتها سابقًا وسأقولها مرة أخرى، تعلّم كيفية استخدام الهاتف هو أمرٌ مهم عندما يتعلّق الأمر بقدرتك على جمع فواتير عملك. مع قدرتنا على التواصل مع أي شخص وجميع الأشخاص عبر الرسائل النصية أو البريد الالكتروني أو وسائل التواصل الاجتماعي ببضع نقرات، ننسى في معظم الأحيان أنّ التواصل الكلامي هو الطريقة الأكثر فعاليّة لإيصال رسالتك، وعندما يتعلّق الأمر بتحصيل المال، عليك أن تحرص على أن تصل رسالتك بشكل واضح. إليك بعض من نصائحي لاستخدام هاتفك لتتمكّن من تحصيل فواتيرك: 1. امتلك أساسيات آداب التحدث عبر الهاتف يشعر جزء مني حتى بالسخافة لكتابة هذا القسم، لكنّني شخصيًا كثيرًا ما خضت مكالمات هاتفيّة مهنيّة لم يمتلك فيها الطرف المقابل من المكالمة أي أساس من أساسيات آداب وقواعد التحدث على الهاتف، ولا يتوقف الأمر عن إبهاري. لذلك إليك بعض من أهم الأساسيات لنبدأ بها: لا تأكل أو تشرب ابدًا أثناء تحدثك على الهاتف، وتحدّث بوضوح. أجب على هاتفك بمهنيّة (بذكر اسمك أو اسم شركتك)، وبالعكس كذلك، عند اتصالك بعميل عرّف عن نفسك وعن شركتك. لا تقاطع ابدًا الشخص الذي تتحدث معه. لا تستخدم مكبر الصوت وتجنّبه قدر الإمكان. سبق وكنّا جميعًا طرفًا بمكالمات هاتفيّة قام فيها الشخص الآخر بجميع هذه الأمور، وذلك مثير للجنون، ولا أحد يحب هذا النوع من الأشخاص. 2. تمرّن وتمرّن وتمرّن من السهل إرسال بريد إلكتروني إلى عملائك بكل بساطة عوضًا عن التوقف عما تقوم به وإمساك هاتفك والاتصال بهم. أعلم أنّي شخصيًا لم أعد أتحدث مع الكثير من أصدقائي عبر الهاتف بعد الآن، ونتواصل مع بعضنا البعض عبر الرسائل النصيّة بين اجتماعاتنا الأسبوعيّة. ترسل لي أمّي في معظم الأحيان أيضًا بريدًا إلكترونيًا لتخبرني عن ابن أخي الصغير ومجالستها له. نتواصل أنا وخطيبي كذلك عبر الرسائل أثناء عملنا. فليس من الغريب أن تكون فكرة الاتصال بالعميل مخيفة نوعًا ما. أضف إلى ذلك توتر التحدث عن المدفوعات التي تأخّر العميل عن تسديدها، وسيصبح لديك وضع معظم الأشخاص مستعدّين لتجنّبه. وللتغلّب على ذلك، أنصحك بالتمرّن. طريقة جيدة للبدء هي بتحديد أهداف لنفسك، أجري مكالمة واحدة من الاتصالات العاديّة لتسويق خدماتك في اليوم لمدّة أسبوع. جد عملاء محتملين وأمسك هاتفك واتصل بهم وأخبرهم عن خدماتك. ثم حاول إجراء مكالمتين أو ثلاث مكالمات تسويق عاديّة في اليوم لمدّة أسبوع وهكذا. يمكنك بهذه الطريقة التغلّب على قلق وتوتر المكالمات الهاتفية مع شخص غريب، إذا توترت أو أخفقت أثناء المكالمة، لن تكون مشكلة كبيرة، فأنت لا تتحدث مع عميل مهم تحاول إثارة إعجابه ، بل مع شخص غريب تمامًا، أمّا إذا نجح الأمر فقد تحصل على عميل جديد، فهي معادلة رابحة في الحالتين. كلّما تحدثت على الهاتف أكثر، اختفى توتر المكالمات الهاتفيّة بشكل أسرع، وبالتالي عندما تحتاج إلى الاتصال بعميل فيما يتعلّق بمدفوعات تأخّر بتسديدها، لن تشعر تقريبًا بأي غرابة. 3. تحدث بمهنية إنّ ذلك أمر مهم خصوصًا إذا كان حديثك مع العميل يتعلّق بالمدفوعات. يمكن لموضوع المال أن يمّد الأشخاص بشعور من الغرابة وعدم الراحة، لكن مع ذلك عليك أن تتذكّر دائمًا أنّك تمثّل عملك. حافظ على المحادثة هادئة ومهنيّة في جميع الأوقات، فلا مكان للمشاعر في المحادثة. الجانب الإيجابي للتحدث عبر الهاتف في هذه المواقف هو أنّ الشخص على الجهة الأخرى من المكالمة لا يستطيع رؤيتك. فإذا وجدت نفسك قد بدأت بالتوتر أو الغضب أو الانزعاج أو القلق، لا يجب أن يعرف عميلك ذلك ابدًا. إذا حافظت على صوتك ونبرته هادئين وعلى كلماتك مهنيّة، لن يعلم العميل ابدًا بوجود أي توتر في جهتك. تذكّر فقط أنّه إن كان عميلك يحاول فعلًا التهرّب من الدفع لك، فهو يريدك أن تخسر رباطة جأشك، ويأمل أن تصبح المحادثة غير مريحة وغريبة بالنسبة لك. الحفاظ على الحديث مهنيًا سيبقيك متحكّمًا بنفسك. 4. اعرف ما ستقوله قبل أن تتصل قبل أن تمسك الهاتف حتى، اعلم ما تريد قوله. قد يبدو هذا واضحًا، لكن عندما تتصل من أجل أمور كالمال وفواتير متراكمة، يمكن للمحادثة أن تصبح بسرعة غير مريحة، لذا آخر ما ترغب به هو أن تخسر مكانك. نسيان النقاط التي تريد التحدث عنها أمام عميلك سيجعلك تبدو غير مستعد وغير مهني. وإذا كان عميلك يبحث عن عذر حتى لا يدفع لك، سيصبح ذلك أسهل عليه إن لم تعلم ما الذي تريد قوله على الهاتف أثناء مطالبته بمستحقّاتك. إذا لم تكن قادرًا على أن تكون مباشرًا معه عن نواياك عند الاتصال به، فأنت تجعل الأمر أسهل عليه ليستمر بالتهرّب من مستحقّاتك. إذا كنت تشعر بالتوتر يمكنك أخذ خطوة إضافية وكتابة النقط التي تريد التحدث عنها عبر الهاتف، وكن مستعدًا لأجوبتها المحتملة. إذا فكّرت (وكتبت) النقط التي ستتحدّث عنها وأجوبتها المحتملة، ستبدو واثقًا من نفسك ومستعدًا عند إجراء تلك المكالمة. وسيساعدك ذلك على التحكّم بنفسك كذلك. 5. المتابعة والرسائل الصوتيّة إذا اتصلت بعميل ولم يُجب عليك، كن جاهزًا لتترك له رسالة صوتيّة مفصّلة. تحدّث بشكل مباشر عن هدف مكالمتك واترك جميع معلومات التواصل الخاصّة بك، ولا شيء إضافي. عندما يكون هدف اتصالي هو التحدث عن المدفوعات المستحقّة، أفضّل شخصيًّا أن أُلحق الرسالة الصوتية ببريد الكتروني أيضًا. لكن عند اتصالك مع عميل لم يدفع لك، ابقِ في ذهنك أنّه في معظم الأوقات لا يقصد العميل ذلك بل فقط ببساطة نسي أمر الفاتورة، لذا إذا اتصلت وتركت رسالة صوتيّة وألحقتها ببريد الكتروني يتضمن نسخة أخرى من الفاتورة ورابط للدفع، فمن الممكن أن يسدّدها حالما يتلقى رسالتك. فإذا كان فعلًا ببساطة قد نسي القيام بذلك سيرغب بتسديد الفاتورة بسرعة لتجنّب حصول محادثة محرجة عن عدم الدفع. لكن إذا لم يستجب، ستعلم عندها موقفه الفعلي من عملية الدفع ويمكنك عندها تقرير ما هي الخطوات التاليّة التي ستتخذها. في حين أنّ هذه النصائح مصمّمة لمساعدتك على الاتصال بعميلك للتحدّث عن المدفوعات المتأخرة أو الغير مدفوعة، اقترح عليك أن تتصل بعملائك بانتظام قبل أن تصل إلى هذه المرحلة. في كثير من الأحيان التي أُوظَّف فيها لأقوم بإدارة الحسابات المستحقّة لبعض العملاء العاملين كمستقلّين، فإنّهم يزودني برقم هاتف ويقولون لي "أعتقد أنّ هذا هو الرقم الصحيح، فلم اتصل بهم فعليًا من قبل". من منظور خدمة الزبائن، عليك أن تتواصل مع عميلك من خلال أكثر من فقط البريد الإلكتروني. حدّد مواعيد لمكالمات هاتفيّة أو عبر سكايب أو حتى اجتماعات شخصيّة إذا كان ذلك ممكنًا، لتعزّز علاقاتك مع عملائك. إنّ ذلك لا يساعدك فقط على رفع مستوى خدمة الزبائن لديك بشكل كبير أمام زبائنك، بل سيجعلك أيضًا شخصًا حقيقيًّا أمام عميلك، وليس فقط شخص يتحدث معه عبر البريد الالكتروني. فمن الأصعب بكثير التهرّب من الدفع لشخص تتحدّث إليه عبر الهاتف أو شخصيًّا. الآن ابدأ باستخدام هاتفك وتحصيل أموالك! ترجمة-وبتصرف-للمقال: Using Your Phone to Get Paid لصاحبته Julie Elster.