تُطوَر المنتجات وتُورَد وتُحسَن من طرف الأشخاص، وتُعَد قيادتهم بفعالية جد مهمة لتحقيق نجاح المنتج، إلا أن قيادة مختلف الأطراف ذوي العلاقة وفرق التطوير، يتطلب تجاوز ستة تحديات لقيادة إدارة المنتج، تتراوح ما بين غياب السلطة التبادلية، إلى صعوبات قيادة الفرق ذاتية التنظيم. سنعرض في المقال وصفًا لهذه التحديات اعتمادًا على كتاب How to Lead in Product Management لصاحبه Roman Pichler.
غياب السلطة التبادلية
عكس المدراء المباشرين، لا يُعَد مدير المنتجات رئيسًا رغم كونه الشخص المسؤول عن المنتج، فهو لا يدير فريق التطوير أو الأطراف ذوي العلاقة الآخرين، كما أن الأفراد لا يرفعون غالبًا تقاريرهم إلى مدير المنتجات، وبالتالي فهو لا يمتلك سلطةً تبادلية، أي أنه لا يستطيع توجيه الأوامر إلى أعضاء فرق العمل حول ما يجب القيام به، كما لا يستطيع تكليفهم بمهام؛ هذا إلى جانب أنه لا يكون عادةً في وضعية تسمح له بعرض مكافآت أو زيادات في الأجور أو أي حوافز أخرى.
في الوقت ذاته، يعتمد مدير المنتجات على عمل فرق العمل هذه. على سبيل المثال، يمكن للأفراد أن يصمموا ويطبقوا ويسوقوا ويبيعوا المنتج، كما أن بعض الأشخاص تحت قيادة مدير المنتجات يمكن أن يكونوا أعلى منه في السلم الوظيفي، أو أنهم عملوا لمدة أطول في الشركة، ويمكن أن يكون لهم تأثير كبير في الشركة، أو أن لديهم علاقات قوية.
فريق العمل الواسع غير المتجانس
يمكن أن يكون الفريق الذي يقوده مدير المنتجات كبيرًا وغير متجانس، ففريق التطوير غالبًا ما يكون متعدد الوظائف، بحيث يأتي أفراده من خلفيات مختلفة، ويمتلكون مهارات متنوعة، بما في ذلك التصميم وتطوير برامج الحاسوب وإجراء الاختبارات، وإذا أضفنا إلى هذا المزيج الأطراف أصحاب المصالح الآخرين والذين ينتمون إلى مختلف وحدات الأعمال مثل التسويق والمبيعات والدعم والخدمات التجارية للمنتج، فسنتحصل على فريق يتكون على الأقل من خمسة عشر شخصًا. ولهذا، فإن فهم وجهات النظر والاحتياجات المختلفة لأعضاء الفريق والقيادة الفعالة للجميع يمكن أن تطرح عدة تحديات.
التأثير المحدود على اختيار فريق العمل
يمكن لمدير المنتجات أن يحاول ضم الأفراد الصحيحين إلى فريقه، لكنه لا يستطيع دائمًا اختيار من سيكون في الفريق ومن هي الأطراف ذات العلاقة التي سترتبط بالمنتج، ففي العادة لا يكون مدير المنتجات في وضعية تسمح له باختيار الأشخاص الذين يعمل معهم، إذ يعتمد في العادة على المديرين المباشرين لتحديد فريق تطوير المنتج واختيار ممثلين عن وحدات الأعمال مثل أطراف ذوي علاقة، وهذا بغضّ النظر عما إذا كانوا يعجبون مدير المنتجات أو ما إذا كان يتفق معهم. وبنفس الطريقة، فإن مدير المنتجات لا يتحكم في المدة الزمنية التي سيعمل خلالها الأشخاص معه، حيث يمكن أن يرى أن استقرار المجموعة التي يعمل معها باستمرار جيّد ومهم لسير العمل، إلا أن الأشخاص يمكن أن يغادروا المجموعة بناءً على احتياجات تغيير العمل في الشركة.
الدور المزدوج
رغم أن إرشاد الأشخاص وقيادتهم أمر صعب في حد ذاته، إلا أن مدير المنتجات يؤدي مهامًا أخرى للمساهمة في تحقيق الأهداف المشتركة وتحقيق نجاح المنتج، وبالتالي فهو يلعب دورًا مزدوجًا يشمل القيادة والمساهمة.
يتضمن دور القيادة في ضمان أن مختلف فرق العمل بما في ذلك تصميم وبناء المنتج، والتحضير لإطلاقه ودعمه؛ تعمل بتناسق، ويمكنه ذلك على سبيل المثال من خلال تشجيع الأطراف ذوي العلاقة الأساسيين على المشاركة في اجتماعات مراجعة سير العمل، كما أن هذا الدور يتضمن التقييم المستمر لأداء المنتج ومقارنة التقدم مع خريطة الطريق.
بالإضافة إلى ذلك، ربما يتوجب على مدير المنتجات تدريب وإرشاد بعض الأفراد لمساعدتهم على اكتساب المعرفة المتعلقة بالمنتج حتى يتمكنوا من أداء عملهم جيدًا. أضف إلى ذلك المساعدة على دفع المنتج إلى الأمام من خلال -على سبيل المثال- ملاحظة المستخدمين وإجراء مقابلات معهم، وتحليل تعليقاتهم وبياناتهم، ومراجعة استراتيجية المنتج وتكييف خارطة طريقه، وتحديد أولويات قائمة مهام المنتج؛ بالإضافة إلى إنشاء قصص مستخدمين جديدة.
من أجل نظرة معمقة حول مهام مدير المنتجات المتعددة، يمكن الاطلاع على مقال نظرة معمقة حول دور مدير المنتجات ومسؤولياته.
القيادة على مستويات متعددة
يتطلب إرشاد فريق التطوير والأطراف ذوي العلاقة نحو نجاح المنتج، القيادة على ثلاثة مستويات، وهي: الرؤية، والاستراتيجية، والتكتيك، فبصفته شخصًا مسؤولًا عن المنتج، ينبغي على مدير الأعمال صقل رؤية المنتج، وقيادة الجهود لوضع استراتيجية فعالة، والتحقق من صحتها وتطويرها؛ كما يجب عليه قيادة تطوير خارطة طريق المنتج والعمل مع فريق التطوير على قائمة مهام المنتج لتحديد عناصرها وضبطها وتحسينها وترتيبها حسب الأولوية.
تسمح هذه المستويات الثلاث بضمان تناسق القيادة مع اتخاذ القرار، إذ ينبغي على الرؤية أن تقود الاستراتيجية، وعلى الاستراتيجية أن توجه التكتيك. في نفس الوقت، ينبغي استعمال المعلومات المحصلة على المستوى التكتيكي مثلًا، من خلال اختبار النماذج الأولية أو الإضافات على المنتج مع المستخدمين، وهو ما يمكن أن يؤثر بدوره على الرؤية.
القيادة المشتركة للمنتج
يمكن أن تنمو المنتجات لتبلغ حجمًا يستحيل عنده على شخص واحد أن يوفر القيادة على المستويات الثلاث المذكورة، وإحدى الطرق الشائعة لتقاسم ملكية المنتج هي تكليف شخص واحد بمسؤولية المنتج الكلي، وتكليف مجموعة من الأشخاص بأجزاء ذات المنتج مثل الخصائص والمكونات. ولهذا قد يجد مدير المنتجات نفسه يعمل تحت قيادة مدير عام للمنتج أو مالك للمنتج، والذي يعمل بدوره مع مالكي أو مديري الخصائص والمكونات.
توجد مقاربة أخرى لتحقيق ذات الغرض، تتمثل في تقسيم المسؤوليات الاستراتيجية والتكتيكية. وينتج عن ذلك، تكليف شخص باتخاذ القرارات الاستراتيجية المرتبطة بالمنتج، وشخص أو أشخاص آخرين للتكفل بالعمل التكتيكي وإدارة قائمة مهام المنتج؛ إلا أن هذه المقاربة يُنصح بها فقط للمنتجات الناضجة والمستقرة، والتي من غير المرجح أن تتغير استراتيجيتها كثيرًا.
طرق أجايل
تُطوَر أغلب المنتجات الرقمية باستخدام إطار عمل أجايل للتطوير مثل برنامج Scrum وبرنامج Kanban. تحدد عمليات أجايل متطلبات تفاعل مدير المنتجات مع فريق التطوير، وإلى حد ما مع الأطراف ذوي العلاقة. فعلى سبيل المثال، فريق عمل أجايل يكون ذاتي التنظيم، ويعطيه ذلك الحق في تحديد حجم العمل الملائم ورفض عناصر العمل عندما تتجاوز قدرة الفريق، إلى جانب العمل فقط على المهام التي اتُفق عليها خلال الدورة التطويرية المحددة أو على ما يدخل ضمن نطاق العمل الجاري المتفق عليه.
تزيد هذه القواعد من الإنتاجية وتخلق بيئة عمل صحيةً ومستدامة، ولكنها تعني أيضًا أن مدير المنتجات لا يستطيع إضافة عمل للفريق أو التدخل في العمل خلال دورة تطويرية محددة متفق عليها مسبقًا، إذ أن فريق العمل يعمل وفق قائمة مهام المنتج، كما أنه يتوجب على مدير المنتجات أن يكون متاحًا لفريق التطوير للعمل المشترك على قائمة مهام المنتج والمشاركة في الاجتماعات حول أمور، مثل تخطيط دورة تطويرية أو مراجعتها، والإجابة عن الأسئلة وإبداء الرأي في أجزاء العمل التي تم الانتهاء منها.
تعلم المزيد
إذا كنت مهتمًا بالتعرف أكثر على قضايا إدارة المنتجات والصعوبات التي تواجه المديرين، نقترح عليك الاطلاع على مقال مجموعة مصادر مهمة تساعد على دخول مجال إدارة المنتج التي توصي بمجموعة واسعة من المصادر يمكنك الاعتماد عليها لشق طريقك في بناء المعرفة الخاصة بهذا المجال وتطويرها.
ترجمة -وبتصرّف- للمقال Six Common Product Management Leadership Challenges
أفضل التعليقات
لا توجد أية تعليقات بعد
انضم إلى النقاش
يمكنك أن تنشر الآن وتسجل لاحقًا. إذا كان لديك حساب، فسجل الدخول الآن لتنشر باسم حسابك.