ريمة ضافري

خلال سنة 2021، وفي حدث خيب بشدة آمال محبي استكشاف الفضاء عبر العالم، أجلت وكالة ناسا NASA رحلةً طال انتظارها إلى القمر بما لا يقل عن سنة كاملة، واعترفت السلطات حينها بأن الموعد المحدد سابقًا بسنة 2024 لهبوط الإنسان على القمر لم يستند إلى دراسة جدوى تقنية. لا تقتصر التقديرات التقنية الخاطئة على مشاريع الفضاء الطموحة المدعومة من الدولة، بل يمكن أن تحدث في حالة أي مبادرة باختلاف حجمها إذا لم تُحلل بعناية. يشرح هذا المثال الجوانب التي ينبغي فحصها قبل إطلاق مشروع برمجة، حتى لا ينتهي المطاف بصاحب المشروع مثل وكالة ناسا، ويطلق مشروعه بنجاح. لماذا نحتاج إلى دراسة الجدوى؟ تقيس دراسة الجدوى أو تحليل الجدوى إمكانية تنفيذ فكرة المشروع من عدة جوانب، وتهدف إلى مساعدة كبار المديرين على تضييق نطاق الخيارات واتخاذ قرارات مستنيرة بالقبول أو بالرفض. تغطي دراسة الجدوى الشاملة خمس جوانب أساسية يرمز لها اختصارًا بالحروف اللاتينية TELOS المعروفة لدى مديري المشاريع والمنتجات. كما تُظهر الصورة أعلاه، يرمز TELOS إلى العناصر التالية: تستكشف الجدوى التقنية ما إذا كان يمكن أصلًا بناء المنتج باستخدام الأدوات والخبراء المتوفرين. تفحص الجدوى الاقتصادية تكاليف المنافع الاقتصادية للمشروع، ولتحديد الجدوى الاقتصادية، كثيرًا ما يستخدم التقدير التقريبي rough order of magnitude ROM. تتأكد الجدوى القانونية من أن المنتج يتوافق مع كل التنظيمات ولا يخترق أية قوانين، على سبيل المثال، إذا كان البرنامج يتعلق ببيانات صحية، فلا بد أن يحترم اللوائح المتعلقة بخصوصية المرضى، كما ينبغي استكشاف المخاطر القانونية الممكنة وكيف يمكن أن تؤثر على المشروع. تستكشف الجدوى العملياتية كيفية تأثير مشروع جديد على العمليات اليومية في الشركة، والإجراءات التي ينبغي تطبيقها، والجهود التي ينبغي بذلها للحفاظ عليها، فإذا افترضنا على سبيل المثال أن الأمر يتعلق بإطلاق منصة عالمية للتجارة الإلكترونية، فسنحتاج تبعًا لذلك إلى مخازن وفرق عمل محلية، وفي بعض الحالات إلى مواقع إنترنت محلية في كل بلد. وعليه، من الصعب جدًا تحقيق هذا المشروع عمليًا، وربما يكون ذلك غير ممكن إطلاقًا، رغم أن الفكرة الأولية تبدوا جذابةً اقتصاديًا وقابلةً للتطبيق تقنيًا. تعطي الجدوى الزمنية للمشروع آجالًا واقعيةً للتنفيذ وتساعد على الالتزام بها. من الواضح أنه لا يمكن إجراء جدوى شاملة دون معرفة عميقة بتخصصات المالية والتقنيات والقانون، لهذا من الطبيعي أن أغلب الدراسات البحثية تُجرى عادة من قبل مستشارين خارجيين. سنركز في هذا المقال على الجانب التقني للجدوى، رغم أننا لا نستطيع اجتزاء الجانب التقني نهائيًا من أوجه التحليل الأخرى لأنها تتحرك جميعًا للأمام معًا، وتؤثر على بعضها البعض. ما هي الجدوى التقنية؟ تُعَد الجدوى التقنية أكثر أجزاء دراسة الجدوى استهلاكًا للوقت في مجال هندسة البرامج وأكثرها تعقيدًا، لذلك، عند الحديث عن جدوى المنتجات الرقمية، فنحن نعني الجدوى التقنية بالدرجة الأولى. وكما ذكرنا سابقًا، تستكشف الجدوى التقنية إمكانية تنفيذ المشروع من زاوية تقنية، غير أنها تأخذ في الحسبان بالضرورة وتتوقف على الميزانية المتوفرة، والأطر الزمنية، والقيود القانونية، وعمليات ما بعد التطوير المتعلقة بالدعم والصيانة. تُقيَّمُ الجدوى خلال مرحلة التفكير في تطوير المنتج، وذلك بعد جمع المتطلبات المبكرة للمشروع والمتمثلة في: المتطلبات الوظيفية التي يضعها محللو الأعمال وتصف الخصائص والحلول. المتطلبات عبر الوظيفية والتي تكون مجموعةً في العادة من طرف مهندس برامج وذات صلة بخصائص النظام، مثل الأداء وقابلية التوسع وغيرها. في نهاية المطاف، إذا تأكدت جدوى المشروع، فسيعمل التحليل المنجز كقاعدة لخطة أعمال تشرح كيفية نقل المشروع من فكرة إلى حقيقة؛ أما إذا تبين أن المروع غير مُجد، فسنحتاج إلى إدارة توقعات العميل وعرض طرق بديلة لتحقيق أهداف الأعمال. لا يمكن إنجاز دراسة جدوى تقنية خلال بضعة أيام قليلة. لهذا، ولتسهيل العمل، نقسم هذه العملية إلى مرحلتين كبيرتين هما الدراسة النظرية والاختبار التطبيقي مع الأشخاص ذوي الصلة. مثال عن دراسة جدوى تقنية دراسة الجدوى التقنية هي فحص متعمق للعوامل التقنية ذات الصلة بالمشروع المعني، وتشمل أمورًا مثل: مكونات الأجهزة والبرامج. المخاطر والقيود التقنية. الملاءمة مع المكونات التقنية الأخرى. قدرات فريق الهندسة. تتضمن هذه الدراسة سلسلةً من الخطوات سنتناولها فيما يلي بتفصيل أكثر. التفكير في خيارات التنفيذ الخبراء المعنيون: مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect، خبراء تقنيون آخرون. قبل كل شيء، ينبغي التفكير في خيارات التنفيذ، وهنا، لدينا عادةً عدة بدائل: 1. ألا نفعل شيئا قد يكشف الفحص التقني الشامل أحيانًا أن أفضل خيار في الوضعية الحالية هو الاكتفاء بالنظام الموجود، إذ يمكن أن يتضمن الابتكار أخطارًا غير مبررة وإسرافًا غير ضروري للأموال، مقابل الوعد بالحصول على القليل من التحسينات. 2. تحديد برنامج جاهز وتعديله وفقا لاحتياجاتنا غالبًا ما يكون الخيار الأكثر جدوى هو شراء أداة جاهزة ودمجها مع حل جديد، ومن ثم تعديلها لتتلاءم واحتياجاتنا، وهي ممارسة شائعة خصوصًا لدى التطبيقات واسعة الاستخدام أو البنى التحتية الكبرى والمعقدة التي تستغرق سنوات لبنائها من الصفر. ومن أمثلة المنصات الضخمة صعبة التطوير: أنظمة إدارة الممتلكات الخاصة بالفنادق أنظمة خدمة المسافرين الخاصة بشركات الخطوط الجوية أنظمة السجلات الصحية الإلكترونية الخاصة بالمستشفيات. عند اختيار منتج جاهز للاستخدام ينبغي أن نقيس بحذر الجوانب التالية: الأداء. سهولة التعلم. سهولة الإطلاق. درجة الدعم المقدمة من البائع. التوافق مع التقنيات الأساسية الأخرى التي نستخدمها. قابلية التوسع. خيارات الترخيص. ورغم أننا في هذه الحالة لا نحتاج إلى تصميم كل شيء من العدم، لا يزال هناك الكثير من العمل المطلوب، مثل تطبيق واختبار الواجهات البرمجية API، وتعديل وتحسين تعليمات البرمجة حسب الاحتياجات في حالة برنامج مفتوح المصدر، والتأكد أن كل المكونات تعمل جيدًا كوحدة متكاملة؛ إذ أن الارتباط بجهات خارجيةً يحتاج في بعض الأحيان إلى عدة أشهر ويتطلب مهارةً تقنيةً وخبرةً عميقةً في المجال. 3. بناء نظام مخصص يسمح التطوير المخصص بالاستجابة الصحيحة لكل متطلبات الشركة. وإذا كان مجديًا، أو قابلًا للإكمال ضمن المدة الزمنية والميزانية المحددتان، فالخطوة الموالية ستكون فحص التقنيات والهندسة التي ستستخدم في المشروع. تقييم بيئة الأجهزة والبرامج الخبراء المعنيون هنا هم مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect، ومحللي الأنظمة، ومهندسي تقنيات المعلومات. سواءً اخترنا منتجًا جاهزًا أو بناء نظام مخصص، لا بد من جرد أجهزة وبرامج الشركة للإجابة على السؤال: هل يمكن إدارة المشروع باستخدام مكونات البيئة الحالية؟ تُصمم الأنظمة الحديثة مع مراعاة نمو العملاء، مما يعني التعامل مع عدد متزايد يوميًا من المعاملات، ولكن هذا لن يكون قابلًا للتحقيق دون استخدام خوادم إضافية، وشراء مساحات تخزين أكبر، واتخاذ إجراءات أخرى لزيادة قدرة البنية التحتية لتقنية المعلومات. بالنسبة لمقدمي الخدمات على مدار اليوم والأسبوع 24/7، مثل وكالات السفر ومنصات البنوك الرقمية، من المهم إلى جانب امتلاك طاقة معالجة كافية الحفاظ على الاتصال الدائم بشبكة الإنترنت؛ وفي هذه الحالة، لا بد من إنشاء تكرار للشبكة Network redundancy. وإحدى الطرق المباشرة لذلك هي تثبيت نسخة واحدة على الأقل من نظام الأجهزة الحالي، بما في ذلك الخوادم وأجهزة التوجيه وغيرها، وتشغيلها جنبًا إلى جنب. وفي حالة توقف أو فشل مسار المرور الأول، سيتولى المسار الثاني المسؤولية فورًا. زيادةً على الاتصال المستقر بشبكة الإنترنت، أصبحت الكثير من مشاريع الأعمال تعتمد كثيرًا على انتقال الشبكة المنخفض low network latency، ويرتبط ذلك ببث محتوى المستخدمين، والتجارة واللعب على الإنترنت، والتحاضر بتقنية الفيديو، وغيرها من من الخدمات التفاعلية التي يصنع فيها كل جزء من الثانية فارقًا. ومن أجل تحقيق أسرع استجابة ممكنة، ينبغي على الشركة استضافة خوادم تكون قريبةَ ما أمكن إلى المستخدمين النهائيين، ما يمكن أن يتطلب إعادة بناء البنية التحتية لتقنية المعلومات كاملةً. إحدى الطرق الواعدة لحل مشكلات طول وقت الاستجابة في مجال إنترنت الأشياء الطبية Internet of Medical Things وأنظمة إنترنت الأشياء هي حوسبة الحافة Edge computing، والتي توزع بعض وظائف الحوسبة عبر خوادم دقيقة موجودة قرب مصادر البيانات، متمثلةً في المجسات والأجهزة الذكية، بدل الاعتماد الكامل على المعالجات المركزية عن بعد، غير أن هذه التقنية لا تزال غير ناضجة، مما يجعلها تنطوي على مخاطر فشل كبيرة. إضافةً إلى ما سبق، يوجد أمران آخران ينبغي فحصهما عند مراجعة البنية التحتية لتقنية المعلومات. الأول يتمثل في نقاط الضعف الأمنية، والتي تكون ذات أهمية خاصة إذا كنا نخطط لتخزين ومعالجة معلومات حساسة، والثاني هو مقدرة الأنظمة على التفاعل مع معدات وبرامج البائعين الخارجيين. إنشاء عدة تصاميم تقنية الخبراء المعنيون هنا هم مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect، إلى جانب الخبراء التقنيين، والمستشارين الخارجيين. تتمثل إحدى القواعد الأساسية لدراسة الجدوى في تقديم عدة تصاميم ممكنة تمثل تقريبًا النظام المزمع بناءه، وينبغي أن يقدم كل تصميم منها نظرةً شاملةَ على الحل وأن يغطي ما يلي: بنية تطبيق عالية المستوى إلى جانب الوحدات الرئيسية والتفاعلات بينها. هندسة البيانات، أو كيفية جمعها ومعالجتها وتخزينها. التكامل مع مصادر البيانات الخارجية والخدمات والأنظمة. آليات الأمان. ينبغي دراسة كل واحد من الخيارات التقنية من كل جوانب الجدوى الاقتصادية والقانونية والعملياتية والزمنية. تحليل المخاطر والقيود التقنية الخبراء المعنيون: مهندس برامج أو مهندس حلول solution architect الخبراء التقنيون. زيادةً على جوانب الجدوى، ينبغي تحليل المخاطر التقنية المرتبطة بكل خيار، والتي تشمل على سبيل المثال لا الحصر: اعتماديات الأطراف الخارجية third-party dependencies. التبني المبكرة للتقنيات غير الناضجة. استخدامات أدوات جديدة على فريق العمل. التعامل مع الأنظمة القديمة. أخيرًا، ينبغي النظر في القيود التقنية والمزالق الممكنة للتصاميم المقترحة، والمتمثلة في: قيود الأداء. التعقيدات المتعلقة بالتطبيق. مخاوف قابلية التوسع: هل سيستطيع النظام تحمل الحجم المتزايد للعمل؟ مخاوف قابلية الاستهلاك: هل سيستطيع النظام دعم وظائف وواجهات جديدة وغيرها؟ التعقيدات المتعلقة بالصيانة والدعم. عند الحصول على كل المعلومات المهمة، لا يبقى إلى اتخاذ القرار واختيار أفضل بديل. المقارنة بين الحلول المقترحة واختيار الأفضل الخبراء المعنيون: كل المختصين المذكورين في العناصر السابقة. للمقارنة بين الحلول واختيار البديل الأفضل، ربما ستحتاج الشركة إلى بناء مصفوفة قرار decision matrix. حسب الجدول الموضح أعلاه، يمكن للحل الأول أن يقدم أداءً أفضل، ولكنه سيكلف ضعف الحل الثاني، كما أنه يطرح تحديات فيما يخص الصيانة؛ مما يتطلب توظيف خبراء أو استخدام خدمات دعم خارجية، وهو ما يجعل الخيار الأول أقل جاذبيةَ من ناحية الجدوى العملياتية. والجدير بالذكر هنا هو أن مصفوفة اتخاذ القرار كما هي موضحة في مثالنا هذا ليست دليلًا إرشاديًا صارمًا ينبغي اتباعه. كتابة تقرير الجدوى الخبراء المعنيون: كل المختصين المذكورين في العناصر السابقة. تتمثل المخرجات المنطقية لدراسة الجدوى في وثيقة تدعى تقرير الجدوى، حيث يمكن أن تختلف من شركة لأخرى، إلا أنها تحتوي عادةً على الأقسام التالية: ملخص يشرح باختصار هدف المشروع، ونطاقه، والمشاكل المتوقع حلها، مع تحديد الجوانب التي لن تُغطى وتبرير ذلك. وصف الوضعية الحالية، ونحدد فيها البنية التحتية الحالية لتقنية المعلومات ومشاكلها، مع وصف الأجهزة، ونسخة نظام التشغيل، وخصائص البرنامج الذي سيُستبدل أو سيُدمج مع النظام الجديد. المتطلبات، ونعني بها تلك الوظيفية وغير الوظيفية، ويمكن وضع أو إنشاء رابط إلى الوثائق المتعلقة بتفاصيل المتطلبات البرمجية المتعلقة بالمشروع حتى يتمكن القارئ من التعرف عليها دون الحاجة إلى قراءة المزيد. تحليل البدائل الممكنة، وهنا نحدد الحلول الممكنة لتحقيق هدف المشروع، بما في ذلك الأدوات الموجودة حاليًا في السوق، وتعريف المعايير الرئيسية لتقييمها، مثل التوافق مع الأهداف المرجوة، والتكاليف، والتلاؤم القانوني، وغيرها، مع تحديد الخيارات الموصى بها وتبرير هذا الاختيار، وتحديد نقاط المنافع المتحصل عليها من خلال تطبيق البديل المختار. تحليل المخاطر الممكنة، مثل تلك المتعلقة بالقيود القانونية المرتبطة بالبديل أو بالبدائل المختارة واقتراح طرق لتجنبها. التوصيات، وتلخص أهم نتائج الدراسة ومسار التحرك الموصى به. اختبار وإثبات الجدوى بعد تحديد التصميم المختار وكتابة تقرير الجدوى، يمكن تخفيف الأخطار المحتملة أكثر من خلال اختبار فرضية المنتج عن طريق: إثبات المفهوم proof of concept. النموذج الأولي prototype. منتج الحد الأدنى MVP. ورغم أنه كثيرًا ما تختلط هذه المصطلحات على الناس -حتى أنهم يستخدمونها للتعبير عن نفس المفهوم-، إلا أن العمليات التي تقف وراءها في الحقيقة تحدث خلال مراحل مختلفة من تطوير المنتج، وتختلف من ناحية الأهداف والموارد المستخدمة. إثبات المفهوم هو الوحيد من بين هذه المفاهيم الذي يرتبط بدراسة الجدوى التقنية، ولكننا سنلقي نظرةً أيضًا على المفهومين الآخرين نظرًا لارتباطهما القريب منه، وأنهما يخدمان نفس الهدف العام والمتمثل في الاختبار قبل الاستثمار. بناء إثبات المفهوم لتأكيد الجدوى التقنية الخبراء المعنيون: محللو الأعمال، ومصممو واجهة وتجربة المستخدم. إثبات المحتوى هو عرض تقريبي للمنتج المستقبلي بناءً على دراسة الجدوى، ويكون موجهًا لأصحاب المصلحة الداخليين والمستثمرين، وهو أرخص وأسرع طريقة لتأكيد أن البديل المختار سيتبع السلوك المتوقع منه في بيئة معينة؛ وإذا تبين عكس ذلك، عندها يمكن اللجوء إلى بديل آخر أو إلغاء الفكرة من أساسها. لا توجد قواعد صارمة تحدد ما يجب أن يبدو عليه إثبات المفهوم، إذ يمكن أن يأخذ شكل وثيقة تقنية، أو عرض تقديمي، أو رسم بياني، أو مخطط هيكلي بمعنى رسم غير وظيفي لواجهة المستخدم المستقبلية، أو خليط من كل هذه الأشياء، وفي غالب الأحيان، لا يتضمن إثبات المفهوم إنشاء تعليمات البرمجة coding. لا يُعَد إعداد إثبات المفهوم أمرًا إلزاميًا، إلا أنه موصى به بشدة عند تطوير منتجات جديدة لا تتوفر حاليًا في السوق، وبعد إثبات المفهوم، يمكن الانتقال إلى الخطوة التالية في عملية الاختبار، وهي إعداد النموذج الأولي. بناء النموذج الأولي لاختبار الواجهة الخبراء المعنيون: محللو الأعمال مصممو واجهة وتجربة المستخدم مطورو البرامج. النموذج الأولي prototype هو نسخة ذات تكلفة منخفضة ووظائف محدودة وهندسة بسيطة للنظام المستقبلي، إذ تحوّل إثبات المفهوم إلى أداة عرض تفاعلية مع تصميم قابل للنقر، مما يظهر تدفق المستخدم بصريًا، ويسمح النموذج التجريبي بأن نعرض على المستثمرين والعملاء النهائيين شكل المنتج والانطباع الذي سيتركه، كما ستساعد الملاحظات من الأشخاص الحقيقيين على التحديد والإصلاح السريعين لعيوب التصميم. بناء منتج الحد الأدنى للتأكد من جدوى السوق الخبراء المعنيون: مديرو المشاريع مطورو البرامج. منتج الحد الادنى هو نسخة قابلة للتشغيل للنظام مبنية على أساس إثبات المفهوم والنموذج الأولي، إضافةً إلى تفاصيل متطلبات البرنامج، التي تحتوي على الخصائص الرئيسية التي تحل مشكلات المستخدم، وتُطلق إلى السوق من أجل جمع تعليقات الجماهير الواسعة، وقياس النتائج؛ وعند الضرورة، نُدخِل تعديلات على الخطة الأولية بناءً على ذلك. متى تكون للجدوى التقنية أهمية قصوى؟ ما هي درجة العمق التي ينبغي أن تبلغها دراسة الجدوى لضمان سير الأمور على ما يرام دون أي مفاجآت غير سارة خلال مرحلة التطوير؟ كلما زادت درجة الابتكار في المنتج، زادت كمية التفاصيل التي ينبغي للدراسة أن تشملها، فقط، وتكون دراسة الجدوى التقنية ذات أهمية خاصة في المجالات التالية: تطوير منتج جديد. إضافة خصائص جديدة. إعادة التصميم الجذري، مثل تجزئة نظام العمل الشامل إلى أنظمة خدمات مصغرة جدًا. بعبارة أخرى، هل توجد حالات لا ضرورة فيها لدراسة الجدوى التقنية؟ بالتأكيد، ويمكن إحصائها على أصابع اليد الواحدة كما يلي: عندما نكون متأكدين من جدوى المشروع. عندما يدير صاحب المشروع مشروعًا مماثلًا أو أنه أجرى دراسةً مماثلةً خلال السنوات الثلاث الماضية. المشروع صغير وبسيط، مع تأثير صغير على أهداف الشركة بعيدة المدى. في كل السيناريوهات الأخرى غير المذكورة هنا، دراسة الجدوى التقنية خطوة ضرورية لفهم ما إذا كان البرنامج جديرًا بالاستثمار أساسًا، وعدد تعديلات الخطة الأولية التي سيكلفنا إياها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Technical Feasibility Study in Software Engineering: Things to Consider Before Development Starts اقرأ أيضًا كيفية إجراء تحليل لجدوى المشروع ما هي إدارة المنتجات؟

تسعى فرق العمل الناشطة في مجال تطوير البرمجيات إلى تقديم برامج تتوافق تمامًا مع احتياجات العملاء، ولذلك فإن أطر العمل المطبقة في مجال إدارة المشاريع وإدارة المنتجات من هذا النوع تضع هذا المسعى نصب أهدافها، ونجد في هذا السياق أن إطار التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD، والمصنف كأحد أطر عمل منهجية أجايل، يمثل خيارًا ممتازًا، حيث يركز على مقاربة تتمحور حول العميل، كما أنه مصمم ليعمل بفعالية في عالم تطوير البرمجيات المعاصر. في هذا المقال، نستكشف مبادئ وخطوات وأدوار وميزات إطار التطوير الموجه بالخصائص، لنقدم نطرةً عامةً عن إطار العمل هذا، سواءً للمهتمين عامةَ بمنهجية أجايل، أو للفضوليين الباحثين عن أطر عمل مبتكرة لتطوير البرمجيات. تعريف إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD هو أحد أطر عمل منهجية أجايل لتطوير البرمجيات، يشتهر بدورات التطوير قصيرة الأجل وبالإطلاقات المتواترة، ويركز على تصميم وبناء أنظمة البرمجيات تكراريًا وتراكميًا، مع التركيز على تحديد وتصميم وتطبيق الخصائص أو الوظائف الفريدة للنظام، ويُستخدم التطوير الموجه بالخصائص عادةً في حالة المشاريع كبيرة الحجم والمعقدة. وكما يدل اسمه، فإن إطار التطوير الموجه بالخصائص يتمحور حول تحديد الخصائص والوظائف المكونة لنظام البرمجيات وإعطائها الأولوية وتطويرها، إذ تُعَد كل خاصية وحدة عمل قائمةً في حد ذاتها، ويظهر هذا الاهتمام منذ مرحلة التصميم، والتي تُبنى هي الأخرى على الخصائص، فتُنشئ فرق العمل تصميمًا لكل خاصية، مما يساعد على فهم المتطلبات والعلاقات بين هذه الخصائص، والتحديات الممكنة ذات الصلة بكل خاصية، ويُدار التطوير الموجه بالخصائص من خلال قائمة خصائص مرتبة حسب أولويتها، والتي تحددها أهميتها للمشروع، وتسمح هذه المقاربة بتوفير خارطة طريق واضحة لتطوير الخصائص الأهم في المراحل المبكرة من المشروع. طُبق إطار التطوير الموجه بالخصائص لأول مرة سنة 1997 من قِبل الخبير في مجال تقنية المعلومات والمؤلف جيف دي لوكا Jeff De Luca، والذي صممه في البداية خصيصًا ليلائم احتياجات مشروع يتضمن تصميم برنامج خلال 15 شهرًا من قِبل فريق يتكون من 15 شخصًا لصالح أحد أكبر البنوك في مدينة سنغافورة، وقدم دي لوكا وصفًا مفصلًا لإطار التطوير الموجه بالخصائص لأول مرة في الفصل السادس من كتابه نمذجة جافا بالألوان باستخدام مخطط نمذجة اللغة الموحدة Java Modeling in Color with UML سنة 1999 مع زميليه بيتر كود Peter Coad وإريك ليفيبفر Eric Lefebvre. وفي سنة 2002، قدم ستيفن بالمر Stephen Palmer وماك فيلسينغ Mac Felsing كتابهما الدليل العملي للتطوير المؤطر بالخصائص A Practiccal Guide to Feature-Driven Development، والذي يحتوي على وصف أكثر عموميةً لإطار العمل بمعزل عن نمذجة جافا. إطار التطوير الموجه بالخصائص مبني عامةَ حول أفضل ممارسات هندسة البرمجيات، بما في ذلك تحديد نموذج الكائن للنطاق domain object model، أو نطاق المشكلة التي تحتاج إلى حل، من أجل مساعدة تحديد إطار العمل لتطوير الخصائص. توزيع الأدوار داخل فريق العمل في إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD توجد عدة أدوار رئيسية داخل فرق عمل إطار التطوير الموجه بالخصائص، تتقاسم المسؤوليات بهدف ضمان نجاح المشروع، وتشمل هذه الأدوار إدارة المشروع، والتصميم، والتطوير، وضمان الجودة وتكون موزعةً عمومًا كما يلي: مدير المشروع Project Manager: يراقب مدير المشروع كامل عمليات المشروع، وهو مسؤول عن مشاركة تقارير تقدم العمل مع العملاء وضمان أن المشروع يتقدم حسب الخطط الموضوعة. المهندس الرئيسي Chief Architect: المهندس الرئيسي مسؤول عن التصميم الكلي وعن نمذجة النظام، إذ يعمل مع المطورين ذوي المهارة خلال مرحلة التخطيط من دورة التطوير. مدير التطوير Development Manager: يقود مدير التطوير ويُرشد فريق التطوير، كما يراقب أنشطة البرمجة اليومية. المطور الرئيسي Chief Programmer: المطور الرئيسي هو المسؤول عن التنسيق داخل فريق التطوير، وضمان جودة شيفرة التطوير. مالك الفئة Class Owner: مالك الفئة مسؤول عن تطوير فئة أو مجموعة معينة من الفئات داخل المشروع. خبير النطاق Domain Expert: خبير النطاق مسؤول عن تقديم المعرفة والخبرة ذات الصلة بالنطاق لفريق التطوير. مدير النطاق Domain Manager : مدير النطاق مسؤول عن إدارة خبراء النطاق وضمان استخدام المعرفة التي يقدمونها في عملية التطوير. مدير الإطلاق Release Manager: مدير الإطلاق مسؤول عن إدارة عملية الإطلاق، وضمان تسليم المنتج في الوقت المحدد وبما يتوافق ومعايير الجودة الموضوعة. خبير اللغة Language Guru: خبير اللغة مسؤول على ضمان أن فريق التطوير يستخدم لغة البرمجة الصحيحة ويلتزم بأفضل الممارسات. مهندس البناء Build Engineer: مهندس البناء مسؤول عن إدارة عملية البناء وضمان البناء الصحيح للمنتج. صانع الأدوات Toolsmith: صانع الأدوات مسؤول عن إدارة أدوات عملية التطوير وضمان الاستخدام الصحيح لهذه الأدوات. مسؤول النظام System Administrator: مسؤول النظام هو الشخص المسؤول عن إدارة بيئة التطوير وضمان التكوين الصحيح لها. المختبرون testors: المختبرون مسؤولون عن اختبار المنتج وضمان أنه يرقى إلى معايير الجودة الموضوعة. المطورون Developers: المطورون مسؤولون عن تطوير المنتج وضمان أنه يتوافق ومعايير الجودة المطلوبة. المبادئ الأساسية لإطار التطوير الموجه بالخصائص FDD بصفته أحد أطر عمل منهجية أجايل، فإن إطار التطوير الموجه بالخصائص مبني على قيم ومبادئ منهجية أجايل المحددة في بيان أجايل للتطوير، غير أنه إضافةً إلى ذلك قائم على مجموعة من المبادئ الخاصة به والتي يمكن إيجازها كما يلي: 1. التمحور حول العميل يضع إطار التطوير الموجه بالخصائص العميل في مركز عملية تطوير البرمجيات، حيث يركز على فهم وتقديم الخصائص التي تستجيب مباشرةً لاحتياجات العميل ومتطلباته، ويضمن التقارب بين جهود التطوير وأولويات العميل تقديم قيمة حقيقية لهذا الأخير. 2. دورات التطوير القصيرة والإطلاقات المتواترة يركز إطار التطوير الموجه بالخصائص على دورات التطوير قصيرة الأجل وعلى تواتر عمليات الإطلاق، حيث تسمح هذه المقاربة بالحصول الأسرع على تعليقات وآراء العملاء والأطراف ذات الصلة، مما يسهل بدوره التحديد المبكر للمشاكل وإدخال التعديلات الضرورية؛ وبالتالي عملية تطوير أكثر مرونةَ واستجابةً، مع تقليص الزمن بين تاريخ بدء العمل على ميزة معينة وتاريخ تسليمها للمستخدمين. 3. التوجيه بالنموذج يتضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص أفضل ممارسات هندسة البرمجيات، والتي تشمل استخدام تقنيات النمذجة، حيث تنطلق من تحديد نموذج كائن النطاق domain object model، والذي يمثل الوحدات الجوهرية والعلاقات فيما بينها داخل نطاق المشكلة. يُستخدم هذا النموذج كإطار عمل قاعدي لتطوير الخصائص والمساعدة على ضمان أن البرنامج يتناسب والمشكل المرغوب حله. 4. الاعتماد على فريق العمل يعتمد إطار التطوير الموجه بالخصائص على مقاربة تقوم على التعاون بين فريق العمل في عملية تطوير البرمجيات، ويتضمن ذلك مجموعةً متنوعةً من الأدوار كما أشرنا سابقًا، إذ يسمح استخدام خبراء وأعضاء فريق متنوعي الخلفية والمهارات بضمان أن تكون عملية التطوير أكثر كفاءةً وفعالية. 5. التكرار والتراكم يتبع إطار تطوير الموجه بالخصائص عملية تطوير تكراريةً وتراكمية، حيث أن كل دورة تطوير تكون مبنيةً على الدورة التي سبقتها، مما يسمح بالتحسين المتواصل للبرنامج، ويقلل من مخاطر بناء نظام كبيرة ومعقد دون تعليقات وآراء المستخدمين، إذ يتطور المنتج في هذه الحالة استجابةَ للمتطلبات والأولويات المتغيرة. خطوات التطوير الموجه بالخصائص FDD يتمحور إطار التطوير الموجه بالخصائص حول مجموعة تتكون من خمس عمليات تغطي تطوير نموذج شامل ووضع قائمة الخصائص وتخطيطها وتصميمها وبنائها، وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي: 1. تطوير النموذج الشامل تتضمن الخطوة الأولى تحصيل فهم واضح لنطاق وسياق نظام البرنامج الذي نرغب في تطويره، وتكون الانطلاقة هنا من عملية شرح عالية المستوى يُناقش فيها الأطراف ذوي الصلة، بما في ذلك: المطورين وخبراء النطاق أهداف المشروع العامة ومتطلباته بعد ذلك، يأتي دور إنشاء نماذج نطاق مفصلة لتمثيل الجوانب المختلفة للنظام، وتقدم هذه النماذج تمثيلات لنطاق المشكلة، كما تساعد على تحديد الخصائص الرئيسية التي ينبغي تطويرها. 2. بناء قائمة الخصائص بعد وضع النموذج الشامل، ننتقل إلى تقسيم النظام إلى أجزاء أو خصائص أصغر وأسهل للإدارة، حيث تمثل الخصائص وحدات صغيرة من الوظائف التي يمكن تطويرها باستقلالية، وتوصف كل خاصية بالوظيفة التي تؤديها، وبهدفها، أو بأي بيانات مرتبطة بها، وبعد تحديد الخصائص، ترتب حسب الأولوية بناءً على أهميتها لأهداف المشروع أو العميل، وتساعد عملية تحديد الأولويات هذه على تقرير الترتيب الذي يحدد أي الخصائص ستُطور أولًا. 3. التخطيط حسب الخصائص يضع فريق التطوير خلال هذه المرحلة الخطط المتعلقة بكل خاصية بالتفصيل، ويتضمن ذلك تحديد المهام الضرورية لإتمام كل خاصية، وتخصيص الموارد الضرورية، وتقدير الزمن المطلوب للتطبيق، والهدف من ذلك هو إنشاء خطة شاملة لكل خاصية تحدد أنشطة التطوير ومدتها الزمنية. يضمن التخطيط المفصل هنا أن يكون لدى فريق العمل خريطة طريق واضحة لعملية تنفيذ المشروع. 4. التصميم حسب الخصائص بعد الانتهاء من عملية التخطيط، ينتقل التركيز إلى التصميم المفصل لكل خاصية، ويتضمن ذلك إنشاء مواصفات تقنية لكيفية تنفيذ كل خاصية وتصميم مكونات واجهة المستخدم عند الحاجة، وتضمن مرحلة التصميم أن المطورين يمتلكون فهمًا واضحًا لكيفية بناء الخاصية وطريقة إدراجها في النظام. 5. البناء حسب الخصائص تبدأ عملية التطوير الفعلية خلال هذه المرحلة اعتمادًا على مرحتلي التخطيط والتصميم، حيث يبدأ المطورون في بناء كل خاصية حسب المواصفات والتصميم المقدم، ويتضمن ذلك كتابة تعليمات التطوير، وإجراء الاختبارات، والسهر على أن كل خاصية تعمل بالصورة المطلوبة؛ وتُنفذ عملية التطوير تكراريًا، خاصيةً بعد الأخرى، للسماح بالاختبار والتحسين المتواصلين. تتكرر هذه الخطوات ضمن إطار التصميم الموجه بالخصائص كلما ظهرت خاصية جديدة مرت بمراحل التعريف وتحديد الأولية والتطوير، وتضمن هذه المقاربة بقاء عملية تطوير البرمجيات مركزةً على تقديم الخصائص القيّمة للعميل، مع الحفاظ في نفس الوقت على عملية ممنهجة ومنظمة. ميزات إطار التطوير الموجه بالخصائص FDD ومحدوديته يجمع إطار التطوير الموجه بالخصائص بين التركيز على العميل، ودورات التطوير السريعة، والممارسات المتمحورة حول النماذج، ليُشكل مقاربةً ملائمةً لتقديم برمجيات عالية الجودة تستجيب لاحتياجات العميل بمرونة عالية، ويمكن تلخيص أهم ميزات التطوير الموجه بالخصائص كما يلي: يولي إطار التطوير الموجه بالخصائص أهميةَ كبيرةً لفهم وتقديم الخصائص التي تعالج مباشرةً احتياجات العميل، وتضمن أسلوب التركيز على العميل هذا استجابة البرنامج لمتطلبات العملاء وتقديم القيمة لهم. يوفر إطار التطوير الموجه بالخصائص عمليةً ممنهجةً ومحددةً بدقة لتطوير البرمجيات، حيث يساعد استخدام قوائم الخصائص ونمذجة النطاق وتحديد الأدوار والمسؤوليات فرق العمل على أن تبقى منظمةً وعلى المسار الصحيح طيلة فترة المشروع. يشجع إطار التطوير الموجه بالخصائص العمل الجماعي والتعاون بين الأدوار المختلفة للمطورين والمهندسين والمديرين وخبراء النطاق، حيث تحسن هذه المقاربة التعاونية التواصل وتبادل المعرفة، مما يقود إلى اتخاذ قرارات أفضل وحل المشاكل بسلاسة أكثر. تسمح مقاربة التطوير التكراري والتدريجي المتأصلة في إطار التطوير الموجه بالخصائص بتحقيق المرونة والتحسين المتواصل، إذ تتيح إمكانية تطوير البرنامج استجابةً للمتطلبات المتغيرة، وتقليص احتمالية بناء المنتج الخاطئ. يساعد التركيز على التصميم، وفحص تعليمات التطوير، واختبارات المنتج ضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص على ضمان تقديم برامج ذات جودة عالية، حيث تساهم أدوات الفحص والرقابة على الجودة في التقليل من العيوب وزيادة الموثوقية. يستخدم إطار التطوير الموجه بالخصائص دورات تطوير قصيرة الأجل واطلاقات متكررة تتيح للأطراف ذوي الصلة القدرة على الحصول على تحديثات قابلة للتنبؤ حول تقدم العمل، وتزيد هذه الشفافية من ثقة العميل، كما تسمح بإدخال التصحيحات فيي وقت مبكر عند الحاجة. يساعد تحديد الأدوار والمسؤوليات ضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص على تحسين تخصيص الموارد، حيث أن كل عضو في فريق العمل يعرف دوره جيدًا ويساهم في نجاح المشروع مع تقليص تداخل الأدوار وعدم الفعالية. يسمح تقسيم عملية التطوير إلى مجموعة من الخصائص الأقل حجمًا والأسهل للإدارة بتقليص المخاطر المتعلقة بالمشاريع الكبرى والمعقدة، حيث يمكن تحديد المشاكل والتحديات ومعالجتها خلال مراحل مبكرة من دورة التطوير. يتكيف إطار التطوير الموجه بالخصائص مع مختلف أحجام ومجالات المشاريع، حيث يسمح تعدد اختصاص فرق العمل بتوسيع وتخصيص إطار العمل ليناسب الاحتياجات الخاصة للمشروع. يركز إطار التطوير الموجه بالخصائص على تقديم الخصائص التي تتعلق مباشرةَ بأولويات ومتطلبات العميل، ويؤدي هذا في العادة إلى درجة أعلى من رضا العملاء، حيث يستطيعون رؤية تقدم ملموس وقيمة مضافة للمشروع عند كل إطلاق. تضمن الأدوار الشاملة مثل دور مدير المشروع ومدير الإطلاق إمكانية تحقيق إدارةَ فعالة للمشروع وتقديم التقارير الدورية للعملاء حول تقدم العمل، مما يساعد على تحقيق الأهداف في الوقت المحدد. يشجع إطار التطوير الموجه بالخصائص على تطوير نماذج عمل يمكن استخدامها مرةَ أخرى في مشاريع قادمة تدخل في ذات النطاق، مما يقلل من جهود التطوير ويحسن من تناسق العمل عبر الزمن. في المقابل، فإن التطوير الموجه بالخصائص ينطوي على مجموعة من التحديات التي تحد من منفعته رغم كل الميزات المذكورة في هذا المقال، ومن بين هذه التحديات نذكر ما يأتي: يتضمن إطار التطوير الموجه بالخصائص سلسلةً من الخطوات والعمليات المحددة بدقة، والتي ينبغي اتباعها؛ وهو ما يمكن أن يجعله إطار عمل أكثر تعقيدًا مقارنةً ببعض أطر عمل منهجية أجايل الأخرى، حيث تحتاج فرق العمل إلى الالتزام الصارم بمجموعة من الممارسات التي يمكن أن تتطلب مجهودات أكبر لفهم وتطبيق إطار العمل بفعالية. قد لا يلائم إطار التطوير الموجه بالخصائص المشاريع صغيرة الحجم، إذ يمكن أن يكون التحديد الدقيق لقوائم الخصائص، والنمذجة، والحفاظ على الأدوار الخاصة ضمن الفريق، أمورًا غير ضرورية لعمليات التطوير صغيرة الحجم، بل وحتى تزيد من التكلفة فقط دون زيادة الفعالية. يقترح التطوير الموجه بالخصائص إطارًا مهيكلًا للتطوير، والذي يمكن أن يكون أقل مرونةَ عند الحاجة إلى الاستجابة السريعة للمتطلبات المتغيرة، إذ يركز التطوير الموجه بالخصائص على التخطيط المفصل والنمذجة القبلية، مما قد يصعب من تكيفه مع المشاريع سريعة التطور، خاصةً في بيئات العمل الحركية. يعتمد إطار التطوير الموجه بالخصائص كثيرًا على وجود مطور رئيسي ماهر يؤدي عدة أدوار، بما في ذلك دور المنسق، والمصمم القائد، والمرشد؛ لذلك يمكن أن يتوقف نجاح تطبيق التطوير الموجه بالخصائص على إيجاد فرد يمتلك الخبرة اللازمة لهذا الدور والحفاظ عليه، ويمكن أن يطرح غياب شخص مماثل عدة تحديات. عادةً ما يكون إطار التطوير الموجه بالخصائص أكثر استهلاكًا للزمن مقارنةَ بأطر عمل منهجية أجايل الأخرى، ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى إنشاء نموذج نطاق مفصل، وتخطيط الخصائص، والإعدادات الأولية؛ والتي يمكن أن تطيل من مدة المراحل الأولى للمشروع، ورغم أن هذا الإطار الدقيق يمكن أن يقود إلى نتائج أكثر جودةَ، إلا أنه ربما لا يناسب المشاريع التي تتطلب تطويرًا وإطلاقًا سريعين. ختامًا، فإن إطار التطوير الموجه بالخصائص يبقى أحد الأطر المفضلة لدى العديد من الفرق المختصة في تطوير المشاريع، حيث يساعدها على بناء برمجيات تلبي حقًا احتياجات المستخدمين النهائيين. وعند تطبيقه بصورته الصحيحة طيلة فترة المشروع وبما يتوافق ومتطلبات العميل، يمكن أن يكون أداةَ قويةَ لتقديم برمجيات عالية الجودة ضمن بيئة عمل منظمة وصحية تعمل في تناغم متواصل. المصادر Feature Driven Development (FDD) : An Agile Methodology Introduction to Feature-Driven Development(FDD) ?What is FDD in Agile FDD Full Form Feature-Driven Development: The Pros, Cons, and How It Compares to Scrum اقرأ أيضًا دليلك إلى إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM من أجايل دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban ما هو إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development؟ أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM مقدمة لإطار عمل كريستال Crystal من أجايل

ماذا لو قررت الاستمرار في التدوين ولكنك تعرف بأنك تحتاج إلى إدخال بعض التغييرات؟ الجانب المضيء هنا هو أن التغيير إلى الأفضل ممكن دائمًا. فيما يلي خمس طرق لبدء عملية تغيير الأشياء في المدونة بدل اتخاذ قرار التخلي عنها. 1. إذا كنت تعاني من الإجهاد فخذ استراحة رغم أن النشر المستمر عمومًا فكرة جيّدة، إلا أنه يمكنك أخذ استراحة من التدوين إذا كنت بحاجة إلى ذلك، ولا أحد يستطيع إجبارك على نشر تدوينة جديدة كل نهاية أسبوع أو في أي يوم آخر. مع ذلك، يُنصح في هذه الحالة بإعلام القراء بأنك لن تنشر أي تحديثات لبضعة أسابيع، مع وضع روابط إلى أفضل محتوى موجود من قبل وأي منتجات ليطلع عليها القراء لحين عودتك، ولا تقتصر منفعة الاستراحة من التدوين على منحك فرصةً لأخذ قسط من الراحة، بل يمتد ذلك إلى تشجيع القراء على بحث أكثر عمقًا في موقع المدونة، ومن المأمول أن تعود مفعمًا بالحيوية لتجد القراء متحمسين لرؤيتك تدون من جديد. 2. إذا كنت تنشر تدوينات كثيرة فلتغير برنامج النشر إذا كنت تنشر في مدونتك عدة مرات خلال الأسبوع -وهو معدل من الصعب الحفاظ على استمراريته-، فهذا سيدفعك إلى الشعور بأنك مثل طاحونة تدور باستمرار وتسارع دائمًا لنشر التدوينات، وهنا يُنصح بأن تخفض من مرات النشر لتلائم نمط حياتك الحالي، فبرنامج النشر في المدونة ينبغي أن يكون واقعيًا، وأن يأخذ في الحسبان العوائق الطبيعية والالتزامات الأخرى التي تفرضها الحياة اليومية عليك. إذا كنت تنشر كل يوم مثلًا، فيمكن تخفيض هذا المعدل إلى مرتين إلى ثلاث مرات أسبوعيًا، وإذا كنت تنشر مرتين أسبوعيًا، فبإمكانك أن تجرب تخفيض النشر إلى مرة واحدة أسبوعيًا بدل ذلك، وستلاحظ على الأرجح أنك نتيجةً لذلك تستطيع أن تكتب تدوينات أقوى وأكثر تفصيلًا أيضًا، كما يمكن أن تلاحظ أن القراء يفضلون معدل نشر أقل. 3. إذا كنت تحت ضغط زمني، فلتوظف من يساعدك ستجد في بعض الأحيان أنك تعاني لتلبية كل متطلبات مشروعك، وإذا كانت مدونتك مدرةً للأرباح، فذلك يعني أن عملك لا يقتصر على كتابة المنشورات، بل يمتد إلى إرسال البريد الإلكتروني وإنشاء الرسوم البيانية، والإجابة على التعليقات، والنشر على منصات التواصل الاجتماعي، والعمل على عقد شراكات، والتنسيق مع الجهات الراعية، وغيرها من الأنشطة. لذلك، يمكنك توظيف من يساعدك في المهام ذات الصلة بالتدوين للمساعدة على تخفيف الضغط الزمني الذي تعانيه. توجد عدة طرق يمكنك اتباعها للحصول على مساعدة في المهام ذات الصلة بالتدوين، من بينها ما يلي: توظيف كاتب محتوى مستقل لتحرير منشورات المدونة. الاستعانة بمساعد افتراضي للرد على البريد الإلكتروني. استخدام مصمم جرافيكي ليصمم كل الصور الخاصة بالمدونة وبمنصات التواصل الاجتماعي. صحيح أنك تستطيع إنجاز كل الأعمال ذات الصلة بالتدوين بنفسك عند بداية مسيرتك، ولكن توجد نقطة لا يمكن توسيع مشروعك أبعد منها دون مساعدة الآخرين، لذا ستحتاج عند هذه النقطة إلى تفويض بعض الأعمال للغير لتتمكن من تطوير مشروعك أكثر والتحكم فيه كما يجب. 4. إذا لم تلحظ النتائج المرجوة فاعمل باستراتيجية واضحة واعتمد على التجربة في بعض الأحيان، تكتب عشرات أو حتى مئات التدوينات دون الوصول إلى النتائج المرجوة، كما يمكن أن يكون للمدونة عدد كبير من القراء مقابل دخل حقيقي صغير نسبيًا من هذه المنشورات، أو أن المدونة لم تصل بعد إلى العدد المطلوب من القراء، وتريد أن تعرف كيفية الوصول إلى القراء الجدد الذين يحتاجهم محتواك. في هذه الحالات، يحين وقت الحاجة لاستخدام استراتيجية واضحة وإلى الإبداع، وأن تنفتح على تجربة أشياء جديدة؛ فعندما تبدو المدونة راكدةً، يحين وقت العودة إلى لوحة القيادة والبدء باختبار أشياء جديدة. تأخذ هذه التحركات الجديدة عدة صور، بحيث يمكنك أن تختار بعض المنشورات المفتاحية وتستثمر بعض الوقت في تحسين محتوتك ليتلاءم ومحركات البحث، كما يمكنك أن تراجع منشوراتك الأكثر شعبيةً للتأكد بأن كل واحد منها يحتوي على الأقل على رابط واحد أو رابطين إلى منتج أو خدمة تقدمها، ويمكن حتى أن تلجأ إلى توظيف مدرب أعمال Business coach أو الانضمام إلى مجموعات تركز على مجال الأعمال على منصات التواصل الاجتماعي أو إلى منصة أكاديمية حسوب والاستفادة من قسم الأسئلة والأجوبة للحصول على بعض النصائح من أشخاص مروا بنفس التجربة. 5. إذا كنت تشعر بالملل فغير الاتجاه إحدى أفضل ميزات التدوين هي سهولة إمكانية التغيير والتوجه إلى وجهة أخرى في أي وقت، فالعديد من المدونين بدأوا بالكتابة حول موضوع محدد، ثم غيروا تخصصهم تدريجيًا أو حتى دفعةً واحدةً؛ لذا لا بأس بتغيير توجه المدونة إذا احتجت إلى ذلك، ولكن ينبغي أن تكون حذرًا في الطريقة التي تتعامل بها مع هذه الحالة، ففي الغالب لن ترغب في إحداث تغيير جذري، إذ بإمكانك بالتأكيد الانتقال من موضوع إلى آخر ذي صلة نوعًا ما، ومثال ذلك أن تبدأ الكتابة حول موضوع البستنة، وتنتقل لاحقًا إلى التركيز على موضوع نمط الحياة المستدام، أو الزراعة المنزلية، أو حتى هوايات ما بعد التقاعد. المدون الذي ترك مدونته لم يضيع وقته لا ينبغي عليك أن تخجل من التخلي عن مدونتك، ففي الواقع، تخلى أغلب المدونين الناجحين في وقت ما عن مدونة واحدة أو عدة مدونات قبل أن يجدوا مجال نجاحهم مع موضع يثير شغفهم، لذلك ينبغي عليك أن تتذكر أنك إذا اخترت التوقف عن التدوين، فالوقت الذي قضيته في العمل على مدونتك لم يضع هباءً للأسباب التالية: مازال بإمكانك الإبقاء على مدونتك على شبكة الإنترنت، فالمحتوى الذي كتبته سيستمر في مساعدة الآخرين، وإذا كانت لديك منتجات للبيع، أو روابط للبيع بعمولة، أو أية إعلانات على موقعك، فبإمكانك الاستمرار في جني بعض الأموال دون نشر أي محتوى جديد. تعلمت الكثير من المعارف التي ستساعدك في مشروعك القادم، وحتى عندما تقرر حذف مدونتك نهائيًا من شبكة الإنترنت، ستبقى محتفظًا بكل المعرفة التي اكتسبتها. فعلى سبيل المثال، لربما اكتسبت مهارة إعداد موقع باستخدام ووردبريس أو كيفية هيكلة تدوينة. اكتسبت عدة مهارات ستساعده في مسارك الوظيفي، فالقدرة على الكتابة الجيدة تُعَد مهارةً هامةً في العديد من الوظائف، كما أن التمكن الجيد من استخدام ووردبريس WordPress وربما بعض البرامج الأخرى مثل أدوات إدارة العملاء وأدوات البحث عن الكلمات المفتاحية يمكن أيضًا أن تكون ممتازةً لسيرتك الذاتية. تواصلك مع أشخاص جدد من الممكن أن يساعدوك في المستقبل، فلربما قابلت مدونين صاعدين آخرين، أو استضفت بعض منشوراتك في مواقع أكبر، أو أنك انضممت إلى بعض المجموعات على منصة فيسبوك، ويمكن أن تكون هذه العلاقات ذات قيمة كبيرة في إطلاق مشروعك الموالي. تبعًا للمذكور أعلاه، من الأفضل لك تخصيص بعض الدقائق للتفكير في أهم الدروس التي تعلمتها من تجربتك في التدوين، وأي مهارات خاصة أو علاقات جديدة مكتسبة لا تريد أن تنساها. ختاما، هل ينبغي أن تترك مدونتك أم لا؟ في النهاية، يعود قرار ترك مدونتك أو الاستمرار في العمل عليها وتطويرها إليك، ولا يمكن لأي أحد اتخاذه بدلًا عنك، وعليك أن تفكر جيدًا في خياراتك ومشاعرك قبل الاختيار. والجانب المشرق هنا هو أنك إذا أخذت استراحةً من التدوين عندما تشعر بالإجهاد، مع الالتزام بالعودة عندما تشعر أن الوقت حان لذلك، بنظرة منتعشة وبرغبة في اختبار أمور جديدة، فإن المدونة ستكون مازالت موجودة حيث تركتها. واقعيًا، يستغرق النجاح في التدوين وقتًا طويلًا، فإذا كانت ترغب في تحقيق أهدافك، فستحتاج إلى تقرير ما إذا كان ذلك يعني مضاعفة مجهودك مع المدونة الحالية، أو تغيير مسارها، أو التخلي عنها من أجل شيء مختلف تمامًا. ولكن ماذا لو لم تتمكن من معرفة ما إذا كان قرار ترك المدونة سليمًا في حالتك حتى بعد دراستك لكل الإيجابيات والسلبيات؟ هنا، يُنصح أن تأخذ استراحةً من التدوين، وتنشر منشورًا تشرح فيه للقراء بأنك ستبتعد لبضع أسابيع أو أشهر، مع تضمين روابط لأفضل محتوى لديك ليستمتع به القراء إلى حين عودتك، ولنأمل أن بعض الوقت بعيدًا عن المدونة سيمنحك الإدراك الذي تحتاجه لاتخاذ القرار الصحيح. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Should You Give Up On Your Blog? How to Know When to Quit Blogging (and When to Stick it Out): 8 Considerations. اقرأ أيضًا كيفية ابتكار أفكار للمقالات على مدونتك كيف تتغلب على هوس الكمال والمثالية في كتابتك المستقلة كيف تستغل مدونتك للحصول على المزيد من أعمال الكتابة كمستقل هل ينبغي أن تهجر مدونتك؟ أو أن تستمر في التدوين؟ الطريقة الصحيحة والحذرة للتخلي عن المدونة

يتميز مجال إدارة المشاريع بحركية عالية وبظروف متغيرة باستمرار يتوقف النجاح في ظلها على استخدام أطر عمل تمزج بين الهيكلة القوية والقدرة العالية على التكيف. وفي هذا السياق، يُعد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM أحد الخيارات الاستراتيجية لمنظمات الأعمال ولمديري المشاريع الذين يهدفون إلى تحقيق أهدافهم بفعالية، إذ يقدم إطار العمل هذا نهجًا محددًا بدقة نحو نجاح المشروع، مع مبادئ وعمليات منظمة ومتسلسلة حسب احتياجات مستخدميه. نقدم في هذا المقال دليلًا تفصيليًا حول أهم المفاهيم المتعلقة بإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، مع توضيح أهم ميزاته ونقاط ضعفه لأولئك المهتمين بالتعرف عليه أكثر، ولما لا استخدامه في مشاريعهم. تعريف إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، يعتمد على مقاربة تكرارية وتراكمية، ويُستخدم أساسًا في مجال تطوير البرمجيات، غير أنه يمكن تطبيقه أيضًا على أنواع المشاريع الأخرى، ويستهدف إطار العمل هذا دورة حياة المشروع كاملةً وتأثيرها على المنظمة، إذ يركز على تسليم المشاريع في الوقت اللازم وداخل حدود الميزانية الموضوعة، مع التأكد من أن المنتج المسَلَّم يلبي احتياجات العميل. يُحدد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية التكلفة والنوعية وزمن تنفيذ المشروع منذ البداية، ويستخدم طريقة موسكو لتحديد الأولويات MoSCoW priorization وتقسيم نطاق العمل إلى ما يجب فعله، وما ينبغي فعله، وما يمكن فعله، وما لن يُنفَذ؛ وذلك لغرض تعديل مخرجات المشروع من أجل أن تتلاءم والقيود الزمنية الموضوعة. من جهة أخرى، لا يرتبط إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية ولا يعتمد على أي شركة أو جهة مختصة في تطوير البرمجيات، بل هو إطار عمل مستقل مصمم ليكون متكيفًا وقابلًا للتطبيق بغض النظر عن نوع التقنية أو الأدوات المستخدمة في المشروع، ويُستخدم بسهولة بالتوازي مع المناهج التقليدية، أو ليكمّل أطر عمل أجايل الأخرى، مثل سكرام Scrum. يعتمد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على طريقة تكرارية في عملية التطوير، إذ تتبع كل مرحلة أو دورة قاعدة ال80%، والتي تعني ببساطة أن العمل المطلوب خلال دورة تطوير معينة يُصبح كافيًا عندما يسمح بتيسير الانتقال إلى دورة التطوير الموالية؛ ولذلك فهو يُعَد مناسبًا للمشاريع التي تتطلب تطوير البرمجيات وتسليمها بسرعة، مع التركيز على تسليم الأجزاء القيمة من البرنامج للعميل خلال المراحل الأولى لدورة حياة المشروع. الخلفية التاريخية لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM استخدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية لأول مرة كطريقة لتطوير البرمجيات سنة 1994، حيث صُمم في البداية لتلبية رغبة مديري المشاريع في إضافة المزيد من التحكم والانضباط إلى طريقة التطوير السريع للتطبيقات Rapid Application Development RAD، وجعلها أكثر ملاءمةً؛ وهي طريقة أخرى للتطوير كانت مستخدمةً آنذاك، فقد تفطن المستخدمون الأوائل لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية إلى أن نماذج التطوير الخطية مثل منهجية تدفق المياه Waterfall وطريقة التطوير السريع للتطبيقات لديها نقاط قوة ومناطق يمكن تحسينها، وعلى أساسها تأسست جمعية إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM Consortium سنة 1994 من قِبل مجموعة من البائعين والخبراء في مجال هندسة البرمجيات في المملكة المتحدة، بهدف التطوير المشترك لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية المستقل وترقيته، وكان ذلك خلال حدث نظمته مجموعة بالتر Bulter في لندن شمل عدة من كبرى الشركات في العالم. في سنة 2006 أُطلقت النسخة العامة لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، والتي أعطيت الرقم 4.2، وكانت متوفرة للأشخاص للاطلاع والاستخدام، غير أن أي شخص يرغب في إعادة بيعها لا بد أن يكون عضوًا في الجمعية؛ وفي سنة 2014، أصبح دليل إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية متوفرًا على الإنترنت للعامة، بالإضافة إلى إمكانية تحميل قالب إطار العمل؛ أما في أكتوبر 2016، فقد تغيرت العلامة التجارية لجمعية إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية من DSDM Consortium إلى أجايل ب Agile B. المبادئ الأساسية لإطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية قائم على ثمانية مبادئ رئيسية وذلك كما يلي: 1. التركيز على احتياجات منظمة الأعمال يشمل هذا المبدأ: فهم أولويات المنظمة، حيث ينبغي على فريق العمل أن يبني فهمًا عميقًا لمتطلبات العمل، ويجعل هذه الاحتياجات على رأس أولوياته. إنشاء حالة أعمال قابلة للتطبيق، بحيث تكون واضحةً وإلزاميةَ، وتحدد أهداف المشروع ومنافعه والنتائج المتوقعة. الالتزام المستمر لكل الأطراف ذوي الصلة بالمشروع طيلة فترته لضمان الوصول إلى الأهداف المسطرة. 2. التسليم في الوقت المحدد يندرج تحت هذا المبدأ المفاهيم التالية: تحديد تكلفة ونوعية ومدة المشروع منذ البداية لتوفير قاعدة جيّدة لعملية التخطيط. استخدام طريقة موسكو MoSCoW لتحديد الأولويات، ويشمل ذلك تقسيم نطاق المشروع إلى أربع فئات تتضمن ما يجب أن يكون Musts، وما ينبغي أن يكون Shoulds، وما يمكن أن يكون Coulds، وما لن يكون Will not have، بهدف إدخال تعديلات لضمان أن مخرجات المشروع تتناسب والقيود الزمنية الموضوعة. 3. التعاون والمشاركة يشجع هذا المبدأ على نشر ثقافة التعاون بين كل الأطراف ذات الصلة بالمشروع، ويشمل ذلك فريق العمل، وممثلي منظمة الأعمال المعنية، والمستخدمين النهائيين، وذلك لضمان أن احتياجاتهم وأفكارهم أُخذت في الحسبان. 4. عدم التنازل عن الجودة أبدا ينص هذا المبدأ على التركيز على أهمية الحفاظ على معايير جودة مرتفعة لمخرجات المشروع خلال كل مرحلة من مراحله، بدايةً من التخطيط، وطيلة فترات التنفيذ. 5. البناء التدريجي على أسس قوية يحث هذا المبدأ على تطوير المشروع تدريجيًا وتراكميًا، من خلال إضافة الخصائص والوظائف على قاعدة قوية، للتخفيض من المخاطر وزيادة القدرة على التكيف. 6. التطوير التدريجي ينص إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على تبني عملية تطوير تكرارية تتضمن دورات منتظمة من التخطيط، والتصميم، والبناء، والاختبار لضمان التحسين المستمر وجمع الآراء والتعليقات. 7. التواصل المستمر والواضح يشجع إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على تبني تواصل مفتوح وشفاف بين أعضاء الفريق، والأطراف ذوي الصلة، والجهات الراعية للمشروع لمشاركة المعلومات وحل المشكلات، وتوحيد فهم كل الأطراف لمراحل تقدم المشروع. 8. إحكام الرقابة ينص هذا المبدأ على الرقابة المتواصلة لتقدم المشروع مقارنةً بالأهداف والقيود المسطرة، وتحديد أي انحرافات أو مشاكل غير متوقعة، واتخاذ قرارات صارمة لمعالجتها، سواءً تعلق الأمر بتعديل المخططات، أو بالموارد، أو بالنطاق، من أجل إبقاء المشروع على مساره المحدد. تشكل هذه المبادئ معًا أساس إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، وتقود مقاربته في تطوير المشاريع وإدارتها، مع التركيز على أهمية التقريب بين أهداف المشروع واهداف العميل، وتقديم القيمة باستمرار، وتشجيع التعاون والتواصل بين كل الأطراف ذات الصلة. عمليات إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM يتضمن إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية مجموعةً من العمليات يمكن تقسيمها إلى ست خطوات رئيسية كما يلي: 1. دراسات الجدوى تُعد هذه المرحلة خطوةً بالغة الأهمية في مشاريع إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية، وتتضمن فحصًا معمقًا للمشروع المقترح من الجوانب التقنية والاقتصادية من أجل تحديد ما إذا كان مجديًا، وما إذا كان المشروع يتلاءم والأهداف الاستراتيجية للعميل. وتشمل دراسة الجدوى تقييم المخاطر والتكاليف والمنافع الممكنة. 2. تحليل الأعمال تحليل الأعمال هي مرحلة شاملة تهدف إلى فهم نطاق العمل وكيفية تنفيذه، والأطراف المتدخلة، والمكان والزمان. والهدف الرئيسي لهذه الخطوة هو تحديد وتوثيق متطلبات الأعمال بالتفصيل، وذلك من أجل ضمان أن أهداف المشروع تتوافق والأهداف الاستراتيجية الأوسع للمنظمة. 3. النمذجة التكرارية Iterative Prototyping تركز هذه المرحلة على التطور المتواصل للحلول من خلال دورات التطوير التكرارية، وتتضمن إنشاء نماذج للحلول الممكنة. يُعَد الهدف من ذلك هو تطوير نماذج ملموسة يمكن اختبارها وتحسينها بناءً على التعليقات والآراء، وتسمح هذه المقاربة للأطراف ذوي الصلة بمشاهدة الحلول المطورة والتفاعل معها. 4. التصميم والبناء التكراري تتضمن هذه المرحلة بناء المشروع تراكميًا، من خلال إضافة الخصائص والوظائف مع الحفاظ على أساس قوي، ويسمح التسليم التدريجي للمشروع بالتقديم المنتظم للقيمة للعميل، كما تسمح هذه الخطوة بضمان بقاء المشروع متكيفًا للمتطلبات المتغيرة، ومتوافقًا مع الاحتياجات المتطورة للعميل. 5. التنفيذ مرحلة التنفيذ هي المرحلة التي تُجمع فيها مختلف المكونات، ويُراجع فيها المنتج ويُطلق، والهدف منها هو ضمان تسليم المنتج في الوقت المحدد وداخل الميزانية الموضوعة، وبأنه يستجيب لمعايير الجودة المطلوبة، وتتضمن هذه المرحلة أيضًا تدريب المستخدمين والتأكد من أن المنتج اُدمج بسلاسة في المحيط الانتاجي أو العملياتي الذي سيُستخدم فيه. 6. عملية المراجعة ما بعد التنفيذ تأتي هذه المرحلة بعد إطلاق المنتج، وتتضمن النظر في تقدمه وأدائه، والهدف منها هو تحديد المجالات التي يمكن تحسينها، والتعرف على الدروس المستقاة من المشروع المعني، وتُستخدم التعليقات والآراء المجموعة خلال هذه المرحلة في تحسين المشاريع المستقبلية، وتشجيع التحسين المستمر، وضمان استفادة المنظمة التي احتضنت المشروع من هذه التجربة. ميزات ونقاط ضعف إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM يقدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية ميزات عديدة لفرق العمل ولمنظمات الأعمال أبرزها ما يلي: تطوير برمجيات أفضل بفعالية أكثر، إذ يقدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية عمليةً محددةً بدقة لتطوير البرمجيات تسمح لفرق العمل بإنشاء برمجيات أفضل بفعالية أكثر، وتقديم قيمة أكبر للعميل. الالتزام بالميزانية والجداول الزمنية، حيث يحدد إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية تكلفة ونوعية وزمن المشروع منذ البداية، ويستخدم طريقة موسكو MoSCoW لتحديد الأولويات؛ وبالتالي يضمن تسليم المشروع في الوقت المحدد وداخل الميزانية الموضوعة. سهولة التطبيق، حيث يتمتع إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية بدرجة عالية من المرونة، ويغطي دورة حياة المشروع كاملةً، مع تقديم أفضل الممارسات من أجل تسليم المشروع في الوقت المحدد وداخل الميزانية الموضوعة. قابلية الاستخدام بالتوازي مع أطر عمل ومناهج أخرى، حيث صُمم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية ليُستخدم بسهولة في نفس الوقت مع المناهج التقليدية مثل برينس2 Prince 2، أو ليُكمِّل أطر عمل منهجية أجايل الأخرى مثل إطار عمل سكرام Scrum. منذ ظهوره، استُخدم إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية بنجاح في مجموعة واسعة من الصناعات المختلفة، مثل تطوير البرمجيات، والبناء، وقطاع الصحة؛ لتنفيذ مشاريع بأحجام ودرجات تعقيد مختلفة. من بين نقاط قوة إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية قدرته على تقديم الوظائف الأساسية للمنتج بسرعة، وسهولة الوصول إلى المستخدم النهائي، مع إكمال المشروع في الوقت المحدد. رغم هذه الميزات، فإن إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية كغيره من مناهج وأطر عمل إدارة المنتجات وإدارة المشاريع لا يخلو من العيوب أو نقاط الضعف التي يمكن أن تشكل تحديات لفرق العمل ولمديري المشاريع الذين يتبنونه، ويمكن أن نلخص أبرز هذه النقاط فيما يلي: يتطلب تطبيق إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية الالتزام الكامل بكل العملية، وهو ما يمكن أن يشكل تحديًا لبعض المنظمات، لأن جميع فرق العمل ينبغي أن تتدرب على إطار العمل هذا وأن تمتلك الرغبة في الالتزام به بصرامة. يتطلب استخدام إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية مشاركةً كبيرةً وهامةً من المستخدمين طيلة فترة حياة المشروع، ويمكن أن يكون ذلك صعب التحقيق في بعض المنظمات، لأنه يعني أن يكون المستخدمون حاضرين لتقديم تعليقاتهم وآرائهم والمشاركة في عمليات الاختبار خلال فترة المشروع. يركز إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية على التطوير السريع، وهو ما يمكن أن ينقص من جودة المخرجات، لأن التركيز يكون هنا على تقديم برمجيات قابلة للاشتغال في أسرع وقت ممكن بدل ضمان أن مخرجات عملية التطوير متينة ومستدامة. يتضمن إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية التطوير التدريجي للمتطلبات، وهو ما يمكن أن يشكل صعوبات لبعض فرق العمل لأنه يعني بناء كل دورة تطوير على الدورة السابقة، مع ظهور متطلبات جديدة كل مرة يمكن أن تغير في نطاق المشروع؛ وهو ما يشكل بدوره تحديًا في بعض الحالات. يتطلب إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية فريق عمل ذا مهارة عالية، قادر على العمل التعاوني والتكراري، وبالتالي، ينبغي أن تمتلك فرق العمل الراغبة في تطبيقه فهمًا عميقًا لإطار العمل هذا، وأن تكون قادرةً على العمل معًا بفعالية، وهي متطلبات ربما لا تتوفر في جميع فرق العمل. في النهاية، يبقى إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية أحد أهم أطر عمل منهجية أجايل التي تناسب المنظمات الهادفة إلى تسليم مشاريعها بالتركيز على احتياجات عملائها، مع احترام معايير الجودة والقدرة على التكيف. ورغم أنه يمكن ألا يناسب كل فرق العمل بسبب خصوصياته المذكورة في هذا المقال، إلا أن أولئك الراغبين في تبني مبادئه يستطيعون الاستفادة من إطار عمل مصمم ليقرب بين أهداف المشروع وأهداف العميل بوضوح، ويدعم التحسين المتواصل حتى بعد الانتهاء من التنفيذ. المصادر DSDM:a Brief History. DSDM: Definition, Benefits, Principles and Practices. What Is the Dynamic Systems Development Method (DSDM)?. Advantages and Disadvantages of DSDM اقرأ أيضًا دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban ما هو إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development؟ أساسيات إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM مقدمة لإطار عمل كريستال Crystal من أجايل

يتميز عالم الأعمال المعاصر بالتعقيدات والتغيرات المستمرة، وبحالة من عدم التأكد تسود الكثير من المجالات، يبحث مديرو المشاريع عن أحدث المناهج والمقاربات الممكنة للتعامل مع مشاريعهم في ظل هذه الظروف، ويظهر لنا في هذا السياق إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM كمقاربة بديلة تختلف عن المناهج التقليدية لإدارة المشاريع وإدارة المنتجات، فهو قائم على التكيف والابتكار والاستجابة السريعة للتغيير. نتناول في هذا المقال أساسيات الإدارة الاستثنائية للمشاريع، وكيف تدعم فرق العمل للنجاح في مجالات العمل غير المستقرة، سواءً تعلق الأمر بتطوير البرمجيات، أو بالتسويق، أو بأي مجال آخر يتميز بالتحديات المعقدة، حيث يوفر إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع منظورًا جديدًا يمكن أن يساعد المشاريع على بلوغ أفضل مستويات النجاح. تعريف إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM هي إطار عمل حركي متكيّف من أطر عمل منهجية أجايل لإدارة المشاريع، يمتاز بقدرته العالية على التعامل مع المشاريع المعقدة والمتطورة باستمرار في ظل حالات عدم التأكد، وذلك من خلال السماح لفرق العمل بالعمل في بيئات معقدة دون الحاجة إلى الكثير من الإرشادات والهيكلة. يركز إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على المرونة، والتطوير التدريجي، والتعاون مع العميل، والتخطيط التكراري؛ ما يجعله استراتيجيةً قويةً للتعامل الناجح مع المشاريع المعقدة في مختلف المجالات. المبادئ الأساسية لإطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM يقوم إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على عدد من المبادئ الأساسية التي تساهم في نجاحه في إدارة المشاريع الصعبة والمعقدة، وتتمثل هذه المبادئ حسب موقع crm.org في الآتي: 1. المرونة الإدارة الاستراتيجية للمشاريع مصممة لتكون مرنةً ومتكيفةً، لكي تسمح لفرق العمل بتعديل برنامج المشروع، والميزانيات، والنتائج المرجوة لتتناسب مع الاحتياجات مهما كانت المرحلة التي بلغها التقدم في إنجاز العمل. مثال: لنتخيل مشروع بناء يحتاج تصميمه الأولي إلى تعديلات نتيجةً لسن قوانين جديدة متعلقة بالظروف البيئية. في هذه الحالة، يسمح إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع لفريق العمل بتكييف تصميم المشروع وميزانية وخطته الزمنية دون حدوث اضطرابات جوهرية. 2. مقاربة التجربة والخطأ يشجع إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على استخدام مقاربة التجربة والخطأ لاستكشاف ما يعمل جيدًا وما لا يعمل، وهو ما يسمح لفرق العمل بالتعلم من أخطائها وتحسين عملياتها. مثال: يمكن لفريق تطوير برمجيات إصدار نسخة تجريبية لجمع تعليقات المستخدمين، وتساعد هذه التعليقات على تحديد المشاكل والجوانب التي تحتاج إلى تحسينات، وهو ما يقود في النهاية إلى منتج أفضل. 3. عملية التصحيح الذاتي يتضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع عمليةً للتصحيح الذاتي عندما تنحرف الأمور عن مسارها المرغوب، وتهدف إلى إعادة العمل إلى مساره الصحيح. مثال: لنفترض أن أحد المكونات الجوهرية في عملية تصنيع معينة أصبح غير متوفر بسبب الإغلاق المفاجئ لمصنع المورد الرئيسي. يدعم إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع في هذه الحالة فريق سلسلة التوريد للتحديد السريع للموردين البدلاء، وتعديل برامج الإنتاج، وإعادة برمجة عمليات التسليم، بغرض الحد من أثر هذا الانقطاع. وتضمن عملية التصحيح الذاتي واتخاذ القرارات الفورية بقاء سلسلة التوريد مرنةً وصامدةَ أمام التحديات غير المتوقعة، والحد من تأثير هذه التحديات على المشروع ككل. 4. تفويض السيطرة يعني هذا المبدأ تفويض السيطرة والصلاحيات إلى أعضاء الفريق بصورة موزعة، وإعطائهم أكبر حرية ممكنة لاتخاذ القرارات والتحكم في سياق المشروع، مما يعزز الفعالية والكفاءة في التعامل مع التحديات والتغيرات. مثال: في مشروع متعلق بالصحة، لدى الأطباء والممرضين القدرة على اتخاذ قراراتهم المتعلقة بالعناية بالمرضى فوريًا بناءً على خبرتهم، ما يسمح بالتكيف السلس مع الظروف الصحية المتغيرة. 5. العمل سريع الإيقاع يشير هذا المبدأ إلى الطبيعة الحركية والسريعة للأعمال ضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، ويسمح التركيز على العمل بسرعة وفعالية بتحقيق تقدم سريع في المشاريع، وتلبية احتياجات العملاء في أقل زمن ممكن. مثال: في مجال صناعة الأفلام، يتطلب إنتاج فلم من المستوى العالمي عادةً اتخاذ قرارات سريعة، وتغيير مواقع التصوير باستمرار، وإعادة التصوير حتى بلوغ المستوى المطلوب، ويضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع أن فريق الإنتاج يستطيع التكيف بسهولة مع التحديات غير المتوقعة في مثل هذه المشاريع. 6. التكيف الكبير مع التغيير وعدم التأكد يتكيف إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع بدرجة عالية مع التغيرات وحالات عدم التأكد، مما يسمح لفرق العمل بالاستجابة الجيدة للظروف والمتطلبات المتغيرة. مثال: يتضمن إطلاق منصة جديدة للتجارة الإلكترونية وجود حالة من عدم التأكد فيما يخص الطلب السوقي وتفضيلات العملاء، ويسمح إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع لفريق العمل بالتحيين المتواصل للمنصة وتحسينها بناءً على سلوك المستخدم وتوجهات السوق. 7. التطوير التدريجي تقسم الإدارة الاستثنائية للمشاريع كل مشروع إلى أجزاء أصغر وأسهل للإدارة، بحيث ينتج عن كل جزء منتج أو مكون قابل للتسليم، وهو ما يسمح بالتسليم المبكر والحصول على التعليقات القيّمة من المستخدمين باستمرار. مثال: عندما يتعلق الأمر بتطوير تطبيق جديد للهواتف المحمولة، يسمح استخدام إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع من خلال مبدأ التطوير التدريجي بتقسيم المشروع إلى مراحل صغيرة متتالية. يُطور فريق العمل في كل واحدة منها ميزةً أو جزءًا محددًا من التطبيق، ويمكن أن تشمل هذه المراحل التصميم والتخطيط، والتنفيذ، والاختبار والتحسين، والتكامل والاستجابة للتعليقات؛ ويتيح هذا التقسيم لفريق العمل تسليم نسخة جزئية أو إصدار تجريبي في نهاية كل مرحلة، ويمكن أن تتاح هذه النسخة للتجربة للمستخدمين؛ ما يسمح بجمع تعليقاتهم واقتراحاتهم. وبناءً على ذلك، يمكن تحسين التطبيق في المراحل التالية، بما يضمن الاستجابة الأفضل لاحتياجات المستخدمين. 8. التعاون مع العميل يشجع إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على التعاون مع العميل وأصحاب المصلحة الآخرين طيلة فترة المشروع، بحيث تُجمع تعليقاتهم وآراؤهم وتُدمج في المشروع مع تقدم العمل. مثال: لنفترض أن لدينا مشروعًا يتعلق بتطوير نظام لإدارة الشركات الصغيرة. وفقًا لمبدأ التعاون مع العميل، فإننا نبدأ في وقت مبكر من المشروع بالتعاون مع عدد من الشركات الصغيرة العميلة التي تهدف إلى استخدام هذا النظام، وينطلق التعاون من مرحلة التحليل والتصميم، ويستمر خلال مرحلة التطوير ثم التحسين، ويضمن ذلك توجيه الجهود نحو تحقيق أهداف جميع الأطراف ذات الصلة وتلبية احتياجات العملاء بفعالية. ما هي المشاريع التي يناسبها إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM؟ الإدارة الاستثنائية للمشاريع كما أشرنا سابقًا هي إطار عمل مصمم لتسيير المشاريع المعقدة في حالات عدم التأكد، ومن أمثلة المشاريع التي يُناسبها إطار العمل هذا ما يلي: مشاريع تطوير البرمجيات المعقدة والمستمرة التطور، إذ تتغير متطلباتها باستمرار، ويحتاج فريق العمل إلى أن يكون على درجة عالية من المرونة والقدرة على التكيف. المشاريع التي تتطلب مقاربة التجربة والخطأ للتأكد مما يصلح تنفيذه من العكس، مثل مشاريع البحث والتطوير. المشاريع التي تتطلب عمليات التصحيح الذاتي عندما تحيد الأمور عن سياقها للعودة إلى المسار الصحيح، من مشاريع التعافي من الكوارث. المشاريع التي تتطلب محيط عمل سريع الإيقاع، مثال الحملات والأحداث التسويقية. المشاريع ذات الاحتياجات أو المخرجات عالية التعقيد، مثل مشاريع البناء أو مشاريع البنية التحتية واسعة النطاق. المشاريع التي تتطلب تغييرات متكررة في متطلباتها مع تقدم تنفيذها، مثل مشاريع تطوير المنتجات. خطوات عمل إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM رغم اختلاف الخطوات المحدد التي تستخدم بها فرق العمل إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع حسب المشروع في حد ذاته وحسب سياقه، إلا أنه يمكننا عمومًا تحديد الخطوات التالية: 1. جمع فريق العمل تتمثل أول خطوة في الإدارة الاستثنائية للمشاريع في بناء فريق عمل يمتلك المهارة اللازمة، إضافةً إلى الانفتاح على مبادئ إطار العمل هذا، وينبغي أن يتضمن الفريق أفرادًا قادرين على التعاون والتكيّف، فإذا تعلق الأمر على سبيل المثال بفريق تطوير برمجيات، عندها يمكن أن يتضمن مطورين ومصممين وخبراء في ضمان الجودة، متحمسين للعمل معًا عن قرب والتعاون على تنفيذ المشروع. 2. تطوير خطة المشروع خطة المشروع في إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع ليست وثيقةً جامدة، بل هي مخطط ديناميكي يُتوقع أن يتغير باستمرار، وعليه فإن مرحلة التخطيط تشمل وضع خطة تتلاءم مع هذه الفكرة، مع ترك مجال للخطأ، وإعطاء مرونة فيما يتعلق بالآجال. فعلى سبيل المثال، إذا كنا ندير حملةً تسويقية، فعندها يمكن أن تتضمن خطتنا عدة نسخ مبتكرة عبر قنوات مختلفة لمواجهة التغيرات في حركية السوق، وتضمن هذه المرونة أننا جاهزون للتحول إذا استدعى الأمر ذلك. 3. القياس المتواصل للمخاطر لا بد من قياس المخاطر باستمرار ضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، وهذا بهدف تحديد أي خطر ممكن وتطوير استراتيجيات للحد منه أو الاستجابة له؛ فإذا كان المشروع يتعلق بالبناء مثلًا، فينبغي أن نحرص على المراقبة المتواصلة لإمكانية التأخر بسبب حالة الطقس، أو نقص اليد العاملة، أو الانقطاعات الممكنة في سلسلة التوريد؛ ويسمح التحديد المبكر لهذه المخاطر بالتخفيف من أضرارها. 4. استخدام مقاربة المحاولة والخطأ ينبغي تشجيع فريق العمل على تبني مقاربة المحاولة والخطأ، مما يسمح لهم بالتجربة والتعلم من أخطائهم، واختيار استراتيجياتهم تبعًا لذلك، ففي مشروع تطوير منتج على سبيل المثال، يمكن أن يعني ذلك إجراء اختبارات معينة لمعرفة أي الخصائص أو التصاميم تلقى قبولًا أكبر لدى المستخدمين، ويساعد التعلم من هذه التجارب على تحسين المنتج. 5. التصحيح الذاتي ينص إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على تطبيق عملية تصحيح ذاتي لمعالجة المشاكل وإعادة المشروع إلى مساره الصحيح عند وقوع انحرافات، ففي مشروع صناعي مثلا، إذا حُدد انحراف ما عن معايير الجودة، فينبغي على فريق العمل أن يمتلك القدرة والأدوات اللازمة لتصحيح هذا الخطأ بسلاسة وتجنب توسعه ليتسبب في مشاكل أكبر. 6. التواصل والتعاون الفعال ينبغي تشجيع التواصل والتعاون الفعال داخل فريق العمل ومع أصحاب المصلحة الآخرين والجهات الراعية للمشروع، إذ يساعد ذلك على الإدارة الحسنة للعلاقات والتفاعلات بين مختلف الأطراف ذات الصلة بالمشروع، فإذا تعلق الأمر مثلُا بتطبيق إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع على مشروع في مجال الصحة، فينبغي الحرص على أن محترفي الصحة والإداريين وخبراء التقنية يتعاونون بفعالية، إذ يمكن أن يؤدي سوء التواصل إلى مشاكل متعلقة بسلامة المريض. 7. التكيف مع التغيير ينبغي على فريق العمل في إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع أن يتبنى درجةً عاليةً من المرونة أمام الظروف والمتطلبات المتغيرة. وتعني المرونة في حالة مشروع بحث مثلًا أن يكون الفريق مستعدًا لتعديل منهجية البحث استجابةً لمعلومات جديدة أو لتوجهات ظهرت حديثًا، وذلك لضمان أن يبقى البحث المعني ملائمًا. 8. التسليم التدريجي والمتكرر يٌقسم المشروع ضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع إلى أجزاء صغيرة تسمح بتقديم القيمة للعميل على مراحل زمنية منتظمة، وبالتالي الحصول على تعليقات، والتعلم منها، وتعديل المشروع حسبها. ففي مجال تطوير البرمجيات مثلًا، يمكن أن يتمثل التسليم في نسخة جديدة من البرنامج مع خصائص إضافية تتيح لفريق العمل الحصول على آراء المستخدمين والأطراف ذات الصلة الآخرين، وهو ما يقود إلى الوصول إلى مخرجات أفضل. 9. التحسين المتواصل عند تطبيق إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، على مدير المشروع تشجيع التحسين المتواصل من خلال متابعة تقدم المشروع، وتحديد مجالات التحسين، وتطبيق التعديلات التي يمكن أن تحسن المشاريع المستقبلية. ومثال ذلك أن يتعلق المشروع بتحسين عملية معينة. يمكن هنا تحليل ما كان إنجازه سليمًا وما لم يكن، واستخدام هذه المعلومات في تحسين المشاريع المستقبلية؛ إذ أن التعلم والتحسين المتواصلين جوهريان في الإدارة الاستثنائية للمشاريع. مقارنة إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع مع الأطر التقليدية في إدارة المشاريع يختلف إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع عن الأطر التقليدية لإدارة المشاريع في عدة أوجه أهمها: 1. درجة قابلية التنبؤ أطر إدارة المشاريع التقليدية مصممة للمشاريع ذات قابلية التنبؤ المرتفعة، والتي يحدد فيها نطاق المشروع، ودرجة تعقيده، وميزانيته بدقة وثبات. في المقابل، فإن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع مصمم للمشاريع المعقدة في ظل حالة عدم التأكد، والتي تتغير فيها المتطلبات باستمرار خلال فترة المشروع استجابةً لعوامل متعلقة بمحيط العمل، مثل المنافسة، والتقدم التقني، وتغير احتياجات العملاء، والمتطلبات القانونية، والظروف الاقتصادية. 2. المقاربة المنتهجة اتجاه إدارة المخاطر عادةً ما تتضمن أطر عمل إدارة المشاريع التقليدية مقاربةً مهيكلةً لإدارة المخاطر، مع التركيز على تحديد وتحليل المخاطر والحد من أضرارها. في المقابل، يتضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع، القياس المستمر للمخاطر طيلة فترة المشروع، بالإضافة إلى مقاربة المحاولة والخطأ، وعملية التصحيح الذاتي لمعالجة المشكلات وإعادة المشروع إلى المسار السليم. 3. التركيز على الجانب البشري يمنح إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع اهتمامًا كبيرًا لتسيير الأطراف ذات الصلة بالمشروع وللجوانب البشرية لإدارة المشاريع، مثل التواصل والتعاون الفعال بين أعضاء الفريق والأطراف ذوي المصلحة والجهات الراعية، عكس ما هو عليه الحال في أطر عمل إدارة المشاريع الاستثنائية، والتي يمكن أن تهتم أكثر بتقنيات الجدولة والتخطيط والجوانب الرسمية للإدارة. 4. التكيف مع التغيرات يتمتع إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع بقدرة عالية على التكيف مع التغيير ومع حالات عدم التأكد، مما يسمح لفرق العمل بالاستجابة الممتازة للظروف والمتطلبات المتغيرة؛ في حين يمكن أن تكون أطر إدارة المشاريع التقليدية أقل قدرةَ على التكيف وأكثر جمودًا وصرامةً في مقارباتها. 5. التسليم المتواصل والتدريجي يتضمن إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع تقسيم المشروع إلى أجزاء أقل حجمًا وإدارتها وتسليمها خلال فترات زمنية منتظمة، مما يسمح بجمع التعليقات والتعلم وتعديل العمل خلال فترة المشروع، فيما يمكن أن تتضمن أطر عمل إدارة المشاريع الاستثنائية مقاربةً خطيةً لعملية تسليم المشروع. ختامًا، يوفر إطار الإدارة الاستثنائية للمشاريع مقاربةً ديناميكيةً ومتكيفةً لإدارة المشاريع المعقدة وغير القابلة للتنبؤ، حيث تشجع مبادئه على المرونة والتعلم من الخطأ، والتعاون مع العملاء، والتكيف السريع، فهو ليس مقاربةَ فقط، بل عقليةَ تشجع على الابتكار والصمود في وجه التغيرات، كما أنه أداة هامة للتعامل مع المحيط المعاصر المعقد وضمان نجاح المشاريع، ويُنصح بالتفكير في استخدامه في للوصول بالمشاريع المعقدة إلى أقصى درجات النجاح. المصادر Extreme Project Management (XPM) Overview of Extreme Project Management (XPM) Extreme Project Management (XPM) ?What is Extreme Project Management and is it Right for Your Team اقرأ أيضًا مقدمة لإطار عمل كريستال Crystal من أجايل دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban ما هي إدارة المنتجات؟

في مجال إدارة المشاريع المتسارع التطور، كثيرًا ما تجد فرق العمل نفسها تصارع مع أطر العمل والمنهجيات الصارمة، والتي لا تأخذ في الحسبان التعقيدات الفريدة لكل مشروع وحركيته الخاصة، ما يترك هذه الفرق تبحث عن حلول أكثر مرونةً وتمكينًا، ليبرز في ها السياق إطار عمل كريستال Crystal، أحد أطر عمل منهجية أجايل، والذي لا يعترف بعقلية استخدام نفس القواعد والمقاييس لكل أنواع المشاريع، بل يؤمن بأن لكل فريق عمل احتياجاته الخاصة التي ينبغي الاعتراف بها واحترامها. يمثل هذا المقال مقدمةً للتعرف على إطار عمل كريستال المبني على استخدام التكيّف والمرونة لبلوغ أفضل النتائج. ما هو إطار عمل كريستال؟ إطار عمل كريستال Crystal هو أحد أطر عمل منهجية أجايل التي تركز على المرونة والتصميم يما يناسب الاحتياجات الخاصة للمشروع، إذ يشجع على التعاون والتكيف والتحسين المستمر من أجل تسليم برمجيات ذات جودة عالية في الوقت المناسب، طوَّره خبير تطوير البرمجيات الشهير أليستير كوكبورن Alistair Cockburn سنة 1990 حين طلبت منه شركة IBM أن ينشئ مقاربةً لتطوير المشاريع تركز على الهدف، وتوصل كوكبورن بعد البحث إلى أن العديد من فرق العمل الناجحة تتشارك في نفس الأساليب والتقنيات دون أي منهجية محددة لإدارة المشاريع. ومن هنا، تولد لديه الاعتقاد بأنه لا توجد مقاربة صحيحة واحدة لكل المشاريع، وعمد إلى بناء مجموعة من مقاربات تطوير المشاريع تحت إطار عمل كريستال. يقوم إطار عمل كريستال تبعًا لذلك على فكرة أن المشاريع تختلف عن بعضها البعض من ناحية التعقيد، وحجم فرق العمل، والأهمية؛ وبالتالي فهي تتطلب مقاربات مختلفة. يشمل إطار عمل كريستال تبعًا لذلك مجموعةً من المبادئ والممارسات التي تقود عملية التطوير، حيث يركز على تشجيع التواصل والتعاون والتكيف داخل الفريق، كما يعطي إطار عمل كريستال أهميةَ كبيرةً للأفراد وتفاعلاتهم، ويعتبرهم أهم جزء من المشروع. إحدى أهم المفاهيم التي يقوم عليها إطار عمل كريستال هو "الوزن"، والذي يعبر عن درجة تعقيد وأهمية المشروع، بحيث يكون للمشاريع المختلفة أوزان مختلفة، وبالتالي فهي تتطلب مستويات مختلفة من العمليات والتوثيقات، إذ يمكن أن تتطلب المشاريع خفيفة الوزن عمليات ووثائق رسميةً أقل، بينما تتطلب المشاريع الأثقل هيكلةً ووثائق أكبر، ويركز إطار عمل كريستال كذلك على أهمية التسليم المتواصل والتغذية الراجعة، ويُشجع التطوير التكراري والتحسين المستمر من خلال الإصدارات الدورية ومشاركة العملاء، ففرق عمل كريستال مطالبة بالتسليم الدوري للبرمجيات العملية، وجمع التعليقات، وإدخال التعديلات الضرورية لتلبية الاحتياجات المتغيرة للمشروع. المعتقدان الجوهريان Core Beliefs لإطار عمل كريستال إطار عمل كريستال قائم على معتقدين جوهريين وهما كما يلي: 1. فرق العمل قادرة على إيجاد طرق لتحسين تدفق العمل يُعطي إطار عمل كريستال الأولوية للأشخاص ولتفاعلاتهم قبل العمليات والأدوات، ويعترف بأن الفرق المختلفة تقدم أداءً مختلفًا بناءً على عوامل مثل حجم الفريق، وأهمية المشروع وأولوياته؛ وتبعًا لذلك، فإن إطار عمل كريستال يؤمن بأن لفرق العمل القدرة على التقييم المستمر لسير العمل وتحسينه، ويُشجع على ثقافة التحسين الذاتي والتعلم المتواصل، أين يمكن لفرق العمل أن تسعى باستمرار لإيجاد طرق لجعل عملياتها أكثر فعاليةً وكفاءة. 2. يجب أن تكون المشاريع مرنة ومصممة بما يلائم احتياجات وتفضيلات الأشخاص المنخرطين في العمل إطار عمل كريستال مبني على فكرة أن كل مشروع فريد من حيث نوعه وحركيته والأشخاص الذين يعملون عليه، لذلك، فهو يدعم فكرة أن المشاريع لا بد أن تكون مرنةً وقابلةً للتخصيص لتناسب الاحتياجات الخاصة لفريق العمل وتفضيلاته وأسلوب عمله، حيث تسمح هذه المرونة بتحقيق بيئة عمل أكثر شمولًا وإنتاجية. يهدف إطار عمل كريستال من خلال التركيز على هذين المعتقدين الجوهريين إلى تدعيم فرق العمل لتجد حلولها الملائمة، وتخصيص إطار العمل بما يلائم احتياجاتها وأساليب عملها الخاصة؛ لذلك، يُعَد كريستال من أكثر أطر العمل خفةً ومرونةً وقابليةَ للتكيّف. مبادئ إطار عمل كريستال إضافةً إلى المعتقدين الجوهريين لإطار عمل كريستال، فحسب موقع airfocus هو مبني على مجموعة من المبادئ كما يلي: 1. التسليم المتواصل يشير هذا المبدأ إلى تقديم تحسينات مستمرة ومتكررة للمنتج أو البرنامج أثناء عملية التطوير، حيث يسمح إطار عمل كريستال بالتسليم المنتظم واختبار المنتج لضمان أن المشروع يسير على الطريق الصحيح. 2. التحسين الواعي يشجع إطار عمل كريستال فرق العمل على التفكير في عملها وإيجاد طرق لتحسين عملياتها، وينص هذا المبدأ على تعزيز ثقافة التعلم المتواصل والتحسين المستدام، وذلك من خلال بذل جهد في تقييم الأداء الشخصي، والبحث عن فرض زيادة الكفاءة وتحسين العمليات، وهو ما يسمح بتحقيق نتائج أفضل، والتكيّف مع متطلبات المشروع واحتياجات العميل بفعالية أكبر. 3. التواصل الطبيعي المباشر Osmotic Communication يشير مصطلح التواصل الطبيعي المباشر، أو كما يطلق عليه البعض "التواصل الأسموزي" في سياق تنظيم فرق تطوير البرمجيات إلى عملية تبادل المعلومات والمعرفة داخل الفريق بصورة غير رسمية وغير منظمة، حيث يتم تبادل المعلومات طبيعيًا وبسهولة بين أفراد الفريق أثناء العمل اليومي، ويعني التواصل الأسموزي كمبدأ من مبادئ إطار عمل كريستال أن المعلومات تمر طبيعيًا وبحجم صغير بين أفراد الفريق أثناء قضائهم وقت العمل معًا، ويمكن أن يكون ذلك من خلال المحادثات الشفوية، أو عبر البريد الإلكتروني، والمناقشات خلال فترات الاستراحة، واللقاءات اليومية وغيرها؛ ويمكن أن يساهم ذلك في تبادل أفضل وأسرع المعلومات مقارنةَ بالقنوات الرسمية، مما يساعد على تعزيز التعاون وحل المشاكل وتبادل الأفكار داخل الفريق. 4. السلامة الشخصية يُعَد الاهتمام بالسلامة الشخصية أحد أهم مبادئ إطار عمل كريستال، إذ يوسع هذا المبدأ هدف نجاح المشروع إلى الجانب الإنساني لفريق العمل، ويعنى أن أفراد الفريق يشعرون بالأمان النفسي والجسدي في بيئة عملهم، إذ ينبغي أن يكون لديهم الثقة في قدرتهم على التعبير عن أفكارهم ومخاوفهم بدون هواجس، كما يجب أن يكون هناك دعم نفسي واجتماعي متاح للتعامل مع التحديات والضغوطات التي يمكن أن تنشأ خلال تنفيذ مهامهم، ويمكن للفريق من خلال التركيز على السلامة الشخصية أن يعمل بكفاءة أكبر، وأن يظل ملتزمًا أكثر بأهداف المشروع، حيث يستطيع الأفراد ضمن هذه الظروف تحقيق التطوير والابتكار في مجالاتهم، مما يعزز من فعالية العمل ويساهم في تحقيق نتائج إيجابية. 5. استخدام الخبراء استخدام الخبراء هو أحد مبادئ إطار عمل كريستال الذي يعكس الالتزام بتعزيز التعاون وتحسين جودة العمل، إذ يشجع الفريق على التفاعل مع أشخاص متخصصين والاستفادة من خبراتهم ومعارفهم لمساعدتهم على تطوير مشاريعهم وتحقيق أهدافهم بكفاءة أكبر، ويتيح هذا المبدأ للفريق الاستفادة من الخبرات المتعددة والنصائح المهنية، كما يعزز قدرته على معالجة التحديات وحل المشاكل، ويمكن أن يكون لهذا التفاعل تأثير إيجابي على توجيه المشروع واتخاذ القرارات الصائبة. 6. توظيف الأدوات والتقنيات تَعَدُّد البيئة التقنية عاملًا أساسيًا في تحقيق أهداف فريق العمل وضمان نجاح المشاريع، لهذا ينص هذا المبدأ على توظيف الأدوات والتقنيات الجيدة التي من شأنها دعم أنشطة الفريق، بحيث تكون سهلة الاستخدام ومتوافقةً مع احتياجات المشروع، كما ينبغي أن تكون البيئة التقنية مستقرةً وآمنة لتمكن الأفراد من العمل بثقة، وأن تدعم الفريق في تطوير واختبار تنفيذ البرمجيات بفعالية؛ كما يجب أن تكون هناك استراتيجية لإدارة التغيير الرقمي بما يمكن فريق العمل من الانتقال السلس إلى تقنيات جديدة دون تعطيل تقدم المشروع. استخدام الألوان ودلالاتها ضمن إطار عمل كريستال يتكون إطار عمل كريستال من مجموعة من الفئات التي تٌقسم حسب مختلف جوانب المشروع، ولكل لون أهميته الخاصة، وتُستخدم الألوان للدلالة على "وزن" المنهج الذي ينبغي استخدامه، بناءً على حجم المشروع وخطره الممكن على سلامة حياة الإنسان، وتحقق هذه الألوان تبعًا لذلك الأغراض التالية: توجيه الفريق إلى المقاربات المناسبة، فاستخدام الألوان يمكن أن يكون توجيهًا فوريًا للفريق لاختيار مناهج العمل التي تناسب المشروع. على سبيل المثال، إذا كان لدينا مشروع صغير مع عدد قليل من الأعضاء، فإن لون "كريستال شفاف" يشير إلى أنه يمكننا استخدام منهجية خفيفة الوزن وبسيطة. تشجيع التواصل، إذ تستطيع الألوان أن تكون طريقةً بصريةً لتشجيع التواصل داخل الفريق. على سبيل المثال، يمكن أن تستخدم جداول الألوان في الاجتماعات لإظهار تقدم المشروع بسرعة ووضوح. إدارة المخاطر من خلال استخدام الألوان للإشارة إلى مستوى المخاطر، ما يسمح للفريق بتحديد المناطق التي تحتاج إلى اهتمام خاص وإجراءات استباقية. تحفيز الالتزام لدى أعضاء الفريق، فعندما يعلمون أنهم يعملون على مشروع مهم معرض لمخاطر عالية (مثل مشروعات يمكن تؤثر على سلامة الحياة البشرية)، عندها يمكن أن تكون الألوان مصدر إلهام والتزام إضافي لهم لضمان نجاح المشروع. فيما يلي قائمة الألوان المستخدمة للدلالة على فئات إطار عمل كريستال: 1. كريستال شفاف Crystal Clear يناسب فرق العمل التي تتكون من أقل من ثمانية أعضاء والمشاريع قصيرة الأمد التي يعمل الأعضاء فيها في مكان واحد. 2. كريستال أصفر Crystal Yellow يناسب فرق العمل التي تتكون من 10 إلى 20 عضوًا، والتي يجمع فيها الفريق تعليقات المستخدمين الحقيقيين ويُستخدم فيها الفحص التلقائي في عملية التطوير. 3. كريستال برتقالي Crystal Orange يناسب فرق العمل التي تتكون من 20 إلى 50 عضوًا، والمشاريع متوسطة الحجم التي تستغرق مدةً تتراوح بين سنة إلى سنتين، مع إطلاق دوري كل ثلاثة أو أربعة أشهر. 4. كريستال برتقالي فاتح Crystal Web Orange يناسب فرق العمل التي تتكون من 20 إلى 50 عضوًا، أي نفس حجم الفرق الخاصة بفئة كريستال برتقالي، غير أن هذا اللون مخصص للحالة التي تكون فيها قاعدة تعليمات البرمجة تتطور باستمرار، ويتعامل فريق العمل في نفس الوقت مع سلسلة من المبادرات التي تتطلب البرمجة. 5. كريستال أحمر Crystal Red يناسب فرق العمل التي تتكون من 50 إلى 100 عضوًا، حيث تُشكَل فرقًا جزئيةً صغيرةً من فريق العمل الكلي حسب الحاجة، وعادةً ما تُتبع طرق تطوير برامج أكثر تقليدية في هذا المستوى. 6. كريستال بني Crystal Maroon يناسب المشاريع كبيرة الحجم التي يتراوح فيها حجم فريق العمل بين 80 إلى 200 عضوًا، والتي تختلف فيها طرق العمل حسب متطلبات البرنامج. 7. كريستال الماس والياقوت Crystal Diamond and Sapphire يناسب المشاريع الأكبر من حيث الحجم والأهمية، والتي يمكن أن تتضمن خطرًا محتملًا على سلامة حياة الإنسان. إذا افترضنا وجود فريق عمل يتكون من 6 أفراد، ويعمل على مشروع قصير المدى لتطوير موقع ويب، فننصحه في هذه الحالة بكريستال الشفاف، لأنه يناسب حالة التعاون عن قرب في مكان عمل واحد؛ أما إذا كان لدينا فريق عمل متوسط الحجم يتكون من 15 عضوًا، ويعمل على تطوير تطبيق للهاتف المحمول، فسيكون كريستال الأصفر الأنسب له، حيث سيوفر للفريق هيكلةً وتعاونًا أكبر كونه أكثر تعقيدًا بقليل، غير أننا إذا كنا نتعامل مع فريق أكبر حجمًا يصل أعضاؤه إلى 40 عضوًا يعملون على تطوير نظام برنامج معقد سيكون كريستال البرتقالي هو الخيار الصحيح لأنه يستطيع تحمل التعقيدات المتزايدة والحاجة إلى مقاربة مهيكلة. وفي حالة مشروع أكبر من ذلك بفريق عمل يصل إلى 80 عضوًا، يتولون أنظمة برمجيات مهمة لصالح شركات كبرى، يُصبح كريستال الأحمر أنسب لهم، حيث يضمن الإدارة والرقابة الدقيقة لسير العمل. في الأخير، عندما يتعلق الأمر بخطر محتمل على سلامة حياة الإنسان، مثل مشروع بناء محطة فضاء، فإن كريستال الماس والياقوت يقدم العناية القصوى والاهتمام المطلوب لإنجاح مثل هذه المشاريع الحساسة. ميزات ونقاط ضعف إطار عمل كريستال يقدم إطار عمل كريستال العديد من المزايا لفرق العامل خاصةً في مجال تطوير البرمجيات، ومن بين أهم هذه المزايا ما يوضحه موقع developer: يتمتع إطار عمل كريستال بدرجة عالية من المرونة، وهو ما يسمح لفرق العمل بتصميم ممارساتهم ومبادئهم حسب ما يناسب الاحتياجات الخاصة لكل مشروع، وإيجاد حلولهم الشخصية والتكيف مع المتطلبات المتغيرة. زيادة الإنتاجية من خلال التركيز على تقديم خصائص ذات قيمة مرتفعة، فإطار عمل كريستال يساعد فرق العمل على إعطاء الأولوية لعملها والتركيز على الجوانب الأكثر أهمية، وتجنب الأمور الهامشية التي يمكن أن تشتتها. تحسين التواصل والتعاون بين أعضاء فريق العمل من خلال التركيز على التواصل المباشر والشفافية والمساءلة، وكذا التواصل الفعال مع أصحاب المصلحة والمستخدمين بهدف تحقيق نتائج أفضل. قابلية التكيف، حيث صُمم إطار عمل كريستال ليكون متكيفًا وليسمح لفرق العمل بالاستجابة الجيدة للظروف والمتطلبات المتغيرة، فهو يقوم على أن كل مشروع فريد من نوعه ويتطلب طرقًا واستراتيجيات خاصة. تحقيق الفعالية من خلال السير السلس للمشروع وتشجيع فريق العمل على التحسين المستمر لسير العمل والعمليات. يعطي إطار عمل كريستال أهميةً كبيرةً لفهم احتياجات المستخدمين وتطوير برمجيات تستجيب لها، ويشجع مشاركة المستخدمين والاستفادة من تعليقاتهم خلال عملية التطوير. يقدم إطار عمل كريستال مقاربات مختلفة حسب حجم فريق العمل، ما يسمح لهذه الفرق باختيار ما يناسبها حسب متطلبات المشروع، وبالتالي توفير الجهد والوقت. مع كل هذه المزايا، يمكن أن تواجه فرق العمل عند استخدام إطار عمل كريستال بعض التحديات أو نقاط الضعف على غرار أطر العمل والمنهجيات الأخرى، ويمكن ضمن هذا السياق أن نذكر العناصر التالية: إطار عمل كريستال مصمم ليكون مرنًا ومتكيفًا، وهو ما يمكن أن يفيد فرق العمل ذات الخبرة الكبيرة، غير أن غياب البنية والإرشادات الصارمة ضمن هذا الإطار، والتي تحتاجها الفرق قليلة الخبرة، يمكن أن يعطل من تقدمها. قد لا يقدم إطار عمل كريستال إرشادات واضحة لفهم كيف يمكن لفرق العمل التي تعمل عن بعد أن تشارك المعلومات بفعالية وتتعاون بسهولة، وهو ما يمكن أن يشكل بدوره تحديات لفرق العمل الموزعة التي تعتمد كثيرًا على التواصل عن بعد. يعتمد نجاح إطار عمل كريستال كثيرًا على خبرة ومهارات أعضاء فريق العمل، وبالتالي، عندما يفتقد الفريق لهذه الخبرة والمعرفة، يمكن أن يعاني لتحقيق التطبيق الفعال لكريستال وتحقيق النتائج المرجوة. يعتمد إطار عمل كريستال على مقاربة خفيفة الوزن، ويعني ذلك أنه يمكن يتطلب وثائق وتقارير محدودةً، ما يمثل ميزةَ من ناحية الفعالية، غير أن نقص التوثيق يمكن أيضًا أن يكون عائقًا أمام نقل المعرفة في المستقبل. من المهم الإشارة إلى أن نقاط الضعف المذكورة ليست مطلقةً، ويمكن أن تنطبق على بعض فرق العمل دون الأخرى تبعًا لسياق العمل وحركية الفريق، فمدى ملاءمة إطار عمل كريستال لمشروع أو لفريق معين في النهاية تُحدد بناءً على تقييم دقيق بناءً على احتياجاتها وأهدافها الخاصة. وكخلاصة لما سبق، فإن إطار عمل كريستال يجسد روح التمكين، فهو يتجاوز كونه مجرد أحد أطر عمل منهجية أجايل، ليشكل فلسفةً تقود فرق العمل وتشجعها على التعاون الفعال والتركيز على متطلبات مشروعها الفريدة، وتصميم مقاربات عملها وفقًا لذلك. وفي عالم لا يناسب فيه مقاس واحد الجميع، يبرز كريستال كمنارة للمرونة والتكيف والنجاح، من خلال قيادة فرق العمل للأخذ بزمام أمور عملها، واتخاذ قرارات حكيمة، وتقديم نتائج استثنائية. المصادر Crystal Agile Framework Colors in Crystal Methodology in Agile Intro to the Crystal Method in Agile Development Crystal Agile Methodology: Your guide to the Crystal framework in Agile Crystal methods in Agile Development/Framework اقرأ أيضًا ما هو إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development؟ دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban ما هي إدارة المنتجات؟

ينحدر إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development من حركة التصنيع المرن Lean manufacturing التي انتشرت خلال ثمانينات القرن الماضي، إلا أنه يندرج في عالمنا اليوم تحت مظلة أطر عمل منهجية أجايل الشهيرة للتطوير، وهو مفهوم يركز على زيادة الفعالية والقضاء على الهدر في عملية تطوير البرمجيات، ويُعَد أحد أشهر وأنجح المقاربات المستخدمة في المجال، رغم وجود بعض النقائص والتحديات التي تتخلل تطبيقه. نتعمق في هذا المقال في عالم إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، ومبادئه، ونقاط قوته وضعفه، في محاولة لتكوين دليل تعريفي شامل لهذا الإطار. مفهوم إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، يركز على تحسين استخدام وقت وموارد عملية التطوير، والقضاء على الهدر، والاقتصار على تقديم ما هو ضروري للمنتج فقط، ويُعَد إطار العمل هذا الترجمة العملية لمبادئ وممارسات التصنيع المرن Lean manufactring في مجال تطوير البرمجيات، حيث تتمثل الفكرة الأساسية خلف إطار عمل تطوير البرمجيات المرن في تقديم القيمة للعميل والقضاء على الأنشطة التي لا تساهم في توليد هذه القيمة، وبالتالي تبسيط العمليات، والحد من العمل غير الضروري، وزيادة رضا العميل. يسعى إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى تحقيق التوازن بين تلبية احتياجات العملاء، وتحقيق الكفاءة الداخلية؛ من خلال تقديم منتجات ذات قيمة عالية بأقل قدر ممكن من الهدر والتكلفة. الجذور التاريخية لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن تعود الجذور التاريخية لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى مفهوم التصنيع المرن Lean manufacturing، والذي ظهر في شركة تويوتا اليابانية تحت اسم نظام إنتاج تويوتا Toyota Production System (TPS) خلال سنوات الأربعينات والخمسينات من القرن الماضي، ومثَّل مقاربةً ثوريةً للصناعة هدفت إلى القضاء على الهدر، وتحسين الكفاءة، وتعظيم القيمة المقدمة للعملاء؛ غير أن أول شخص وضع عملية إنتاج كاملة بناءً على هذا النظام -قبل ذلك- كان هنري فورد Henry Ford سنة 1913، إذ جمع فورد بين الأجزاء القابلة للتبديل والعمل العادي وأدوات النقل المتحركة لإنشاء ما أسماه بالإنتاج المتدفق Flow production، ورتّب خطوات التصنيع في سلسلة من العمليات كلما كان ذلك ممكنًا باستخدام آلات خاصة؛ بالإضافة إلى إدراج مقياس نعم/لا لصناعة وتجميع الأجزاء الداخلة في المركبة خلال دقائق معدودة، وتسليم أجزاء مناسبةً تمامًا مباشرةً بمحاذات الخط الإنتاجي، ومثّلت هذه المقاربة نقلةً كبيرةً من ممارسات الورشات للنظام الأمريكي التقليدي، لتتطوّر ممارسات فورد لاحقًا في شركة تويوتا ونظامها الإنتاجي TPS. أخذت مبادئ وممارسات التصنيع المرن تنتشر لتُتبنى وتُطبق في مجال تطوير البرمجيات خلال سنوات التسعينات، وكان الهدف من ذلك تحسين الإنتاجية والجودة ورضا العميل، ويُعَد كتاب "التفكير المرن: تخلص من الهدر وولّد الثروة في شركتك"Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation لمؤلفيه جايمس ووماك James Womack ودانيال جونز المنشور سنة 1996 Daniel Jones، أحد أهم الأعمال التي كان لها أثر على إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، فقد تعمّق الكتاب في مبادئ التصنيع المرن وقدّم لأول مرة مفهوم التفكير المرن، والذي يركز على أهمية توليد القيمة، والتقليل من الهدر، والتحسين المستمر، ليصدر بعد ذلك كتاب "تطوير البرمجيات المرن: إحدى أدوات اجايل" Lean Software Development: An Agile ToolkitK لمؤلفيه ماري بوبنديك Mary Poppendieck وتوم بوبانديك Tom Poppendieck سنة 2003؛ الذي ركز على تطبيق المبادئ المرنة على عملية تطوير البرمجيات، وقدّم سبعة مبادئ لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن من بينها القضاء على الهدر، وتعزيز التعلم، والتسليم في أسرع وقت ممكن. منذ ذلك الوقت، اكتسب إطار عمل تطوير البرمجيات المرن شعبيةً كبيرةً كمقاربة بديلة للمناهج التقليدية لتطوير البرامج، مثل منهجية الشلال Waterfall، حيث تبنته المنظمات التي تهدف إلى تحسين عمليات تطوير البرامج لديها من خلال القضاء على الهدر، وزيادة الفعالية وتقديم القيمة للعملاء بفعالية أكبر، وأصبح جزءًا أساسيًا من منهجية أجايل للتطوير. مبادئ إطار عمل تطوير البرمجيات المرن تتمثل المبادئ الأساسية لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن فيما يلي: القضاء على الهدر: من خلال تحديد والقضاء على أي أنشطة أو عمليات لا تضيف قيمةً للعميل، ويدخل ضمن ذلك التقليل من الوثائق غير الضرورية، وزمن الانتظار، وعيوب الإنتاج، والإنتاج الزائد. تعزيز عملية التعلم: يشجع إطار عمل تطوير البرمجيات المرن على ثقافة التعلم والتجربة، إذ يركز على أهمية حلقات التغذية الراجعة سواءً مع العملاء أو داخل فريق التطوير، وذلك من أجل التحسين المستمر للمنتج ولعملية التطوير. تأجيل القرار ما أمكن: ويعني هذا المبدأ تأجيل اتخاذ القرارات المهمة إلى آخر دقيقة معقولة ممكنة، إذ يسمح ذلك بالحصول على معلومات أكثر، وبالتالي التخفيض من مخاطر اتخاذ قرارات بناءً على معلومات غير كاملة أو غير صحيحة. التسليم السريع: إذ يهدف فريق العمل ضمن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى تقديم القيمة للعملاء بأسرع وقت ممكن، من خلال تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة سهلة الإدارة، مع إعطاء الأولوية للخصائص الأكبر قيمةَ لتُسلَم خلال مراحل مبكرة. تمكين الفريق: وينص هذا المبدأ على إعطاء فريق التطوير القدرة والمسؤولية عن اتخاذ القرارات وحل المشاكل، وتشجيع التعاون، والتنظيم الذاتي، والتحسين المستمر داخل الفريق. بناء الجودة داخل المنتج: ويعني هذا المبدأ التركيز على بناء الجودة في المنتج من البداية، ويشمل ذلك استخدام الاختبارات الآلية، والتكامل المستمر، والممارسات الأخرى التي تضمن اكتشاف العيوب في المراحل المبكرة، وأن المنتج يرقى لتوقعات العميل. التحسين الشامل: أي تحسين كامل نظام القيمة وليس فقط الأجزاء المنفردة، والبحث عن طرق لتحسين العملية من البداية إلى النهاية، بدءًا بجمع المتطلبات إلى غاية الإطلاق والصيانة، من أجل تعظيم الفعالية وتقديم القيمة. يهدف إطار عمل تطوير البرمجيات المرن من خلال هذه المبادئ إلى توليد عمليات تطوير أكثر فعاليةً وكفاءةً، فهي تقدم فيمةً للعميل، وتقلل في نفس الوقت من الهدر، وتعزز عملية التعلم. تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن يمكن تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن عبر سلسلة من الخطوات التي تتيح تطبيق مبادئه لتحسين فعالية إدارة المشروع وإدارة المنتج، ونقترح في هذا المقال المحطات الضرورية التالية من أجل تطبيقه بكل سلاسة وفعالية: 1. تحديد القيمة يبدأ تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن بتحديد القيمة التي ينبغي للبرنامج المزمع تطويره تحقيقها، وذلك من خلال فهم المشكلة الحقيقية التي يهدف المنتج لحلها، ومثال ذلك التتبع الفعال للمهام، أو التواصل الفعال بين أعضاء فريق العمل عن بعد، وتُعد هذه الخطوة ضروريةً لأنها تسمح بتركيز المجهودات على الخصائص المهمة بالفعل بالنسبة للمستخدمين. 2. رسم سير العمل ينبغي على فريق العمل الذي يطبق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن أن يترجم سير عمل البرنامج إلى شكل مرئي من خلال رسم بياني يوضح أهم المراحل، بدايةً من إنشاء المهام وتوزيعها، إلى غاية إنهاء المهام وكتابة التقارير إن وجدت. وتسمح هذه العملية بتحديد العقبات والتكرارات والتأجيلات التي من الممكن أن تعرقل فعالية سير المشروع. 3. إنشاء سير العمل خلال هذه المرحلة، يركز فريق العمل على استبعاد الخطوات غير الضرورية وتحسين العلميات، والاستفادة من الأتمتة لإرسال تنبيهات فورية متعلقة بالمهام ودمج أدوات التواصل مباشرةً في المنصة، وكل ما من شأنه تقليص التدخلات اليدوية، بما يضمن السير السلس منذ بداية المشروع إلى نهايته. 4. وضع نظام لسحب المهام وتعني هذه الخطوة تطبيق نظام سحب لتحسين تخصيص المهام، إذ ينبغي أن تُسحب المهام إلى سير العمل فقط عندما توجد قدرة للعمل عليها، مما يمنع الإفراط في تحميل أعضاء فريق العمل بالمهام، والحفاظ على تركيزهم؛ ويمكن استخدام الأدوات البصرية مثل لوحات كانبان لمراقبة تقدم المهام والتأكد من توازن حجم العمل لدى أعضاء الفريق. 5. السعي إلى الكمال نعلم بطبيعة الحال أن بلوغ الكمال غاية تكاد تكون مستحيلةً في هذا السياق، لذلك فإن ما نعنيه بهذه الخطوة هو المراقبة المستمرة بهدف قياس فعالية البرنامج قيد التطوير، وجمع تعليقات المستخدمين والمعلومات المبنية على البيانات من أجل تحديد مجالات التحسين، والتحديث المستمر للبرنامج من أجل تحسين خصائصها تبعًا لاحتياجات المستخدمين، وبالتالي ضمان أن تبقى أصولًا قيمة لدى العميل. مثال عملي إذا أخدنا الخطوات المذكورة أعلاه، وأردنا تطبيقها على حالة تطوير برنامج لإدارة المشاريع يركز على منهجية أجايل في أساليبه، فإننا سننطلق من تحديد القيمة والتي يمكن أن تشمل تيسير توزيع المهام، ودعم التواصل داخل الفريق، وإتاحة لمديري المشاريع اتخاذ القرارات بناءً على البيانات، ومن ثم، سينبغي إنشاء تصور مرئي لسير العمل داخل البرنامج؛ ويمكن استخدام الرسوم البيانية لتوضيح مراحل إنشاء المهام، والتعاون داخل الفريق، ومتابعة تقدم العمل، وإنهاء المشروع، إذ سيوفر ذلك رؤيةً شاملة لوظائف البرنامج. ننتقل بعدها إلى تطبيق الخصائص التي تجعل المهام الروتينية آليةً، مثل إشعارات التكليف بالمهام ومشاركة الوثائق، وكذا تسهيل التواصل المباشر بين أفراد الفريق، ومن ثم، ينبغي وضع نظام لترتيب المهام يسمح بالعمل عليها حسب قدرة الفريق. ويمكن استخدام لوحة كانبان لتوضيح وضعية المهام، بالإضافة إلى زيادة فعالية تخصيص المهام، وتجنب تراكم العمل؛ وفي الأخير ينبغي تبني مقاربة تكرارية لتطوير البرنامج، وجمع تعليقات المستخدمين باستمرار مع مراقبة أداء البرنامج، وإطلاق تحديثات تسمح بتحسين الخصائص وتحسين تجربة المستخدم، والاستجابة للاحتياجات الجديدة للمستخدمين. الفرق بين منهجية أجايل وإطار عمل تطوير البرمجيات المرن منهجية أجايل وإطار عمل تطوير البرمجيات المرن هما اثنان من أشهر المقاربات في عالم تطوير البرمجيات، وكثيرًا ما يتم الخلط بينهما رغم أن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن يُعَد أحد أطر عمل منهجية أجايل، أي أنه يندرج تحت مظلتها، وعلى الرغم من أنهما يشتركان في بعض الجوانب؛ إلا أنهما يختلفان في العديد من النواحي التي لخصها موقع networkinterview فيما يلي: من ناحية الأصل: منهجية أجايل هي نموذج يشمل ست مراحل لدورة حياة تطوير البرمجيات، ويشمل كمفهوم عام مجموعة من أطر العمل التي تشجع على التعاون الوثيق بين فرق التطوير، والتفاعل بمرونة مع التغيرات الطارئة أثناء عملية التطوير؛ أما إطار عمل تطوير البرمجيات المرن فهو مقاربة تستند إلى مبادئ إنتاجية تنحدر من قطاعات صناعية مختلفة، وتهدف إلى تحسين الكفاءة من خلال القضاء على الهدر وتحسين السير العمل. من ناحية المبادئ: نجد أن مبادئ منهجية أجايل تنحدر من بيان أجايل Agile Manifesto، في حين تتبع مبادئ المبادئ التقليدية لنموذج الإنتاج المرن التقليدي. من ناحية التفرعات: توجد عدة أنواع لأطر عمل منهجية أجايل، مثل كانبان وسكرام وغيرها، بينما لا توجد تصنيفات أخرى لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن. من ناحية التركيز: تركز منهجية أجايل على رضا العميل وقيمة المنتج، بينما يركز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن على تحسين جودة المنتج وسرعة التطوير. من حيث الملاءمة لأنواع المشاريع: يمكن استخدام منهجية أجايل في كل أنواع المشاريع صغيرةً كانت أو كبيرةً، بينما يفضل استخدام إطار عمل تطوير البرمجيات المرن في المشاريع الأقل حجمًا. من ناحية المرونة: تُعد منهجية أجايل أكثر مرونةً إذ يمكن تغيير المتطلبات أو الخطة في أي مرحلة، بينما لا يُعَد إطار عمل تطوير البرمجيات المرن مرنًا بما فيه الكفاية ليُناسب التغيرات شديدة التسارع في المخرجات المطلوبة. من حيث المقاربة: تتبع منهجية أجايل مقاربة التكرار المتواصل continuous iteration، بينما يدعم إطار عمل تطوير البرمجيات المرن الفحص والتكييف المستمر للمنتج. من حيث الخطوات أو المراحل: نجد أن لمنهجية أجايل ست مراحل في نموذجها للتطوير، بينما لدى إطار عمل تطوير البرمجيات المرن سبعة مبادئ تنحدر من نموذج التصنيع المرن التقليدي. ميزات إطار عمل تطوير البرمجيات المرن ونقاط ضعفه يسمح تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن لمديري المشاريع، ولفرق العمل، وللمنظمات التي تطبقه عمومًا، بتحقيق مجموعة من الميزات القيّمة التي تقف وراء شعبيته الكبيرة، ونذكر منها ما يلي: تخفيض التكاليف من خلال القضاء على الهدر والأنشطة غير الضرورية، فإطار عمل تطوير البرمجيات المرن يمكن أن يوفر الموارد المالية والجهد البشري والوقت. الوصول إلى منتجات ذات قيمة مرتفعة، حيث يركز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن على تقديم القيمة للعملاء النهائيين من خلال إعطاء الأولية للخصائص والتحسينات التي تقدم أعلى قدر ممكن من القيمة. تقليص الزمن الضروري للوصول إلى السوق، من خلال التركيز على التقديم السريع والمتواصل للقيمة، ما يسمح بإطلاق أسرع للمنتج وبتخفيض مدة دورات التطوير. تحسين الجودة من خلال بنائها داخل عملية التطوير منذ البداية، والتركيز على التحسين المتواصل، فإطار عمل تطوير البرمجيات المرن يساعد على ضمان جودة منتجات أعلى. رفع رضا العميل، إذ يهدف إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى التقريب بين جهود التطوير واحتياجات العملاء، وينتج عن ذلك منتجات تلائم أكثر توقعات العميل وتزيد من رضاه. الفعالية والإنتاجية من خلال ممارسات مشاهدة سير العمل، وإدارته، والتقليل من العقبات، وتحسين عملية التطوير. التعاون والدعم داخل الفريق، إذ يعزز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن التعاون والاحترام، وبناء محيط عمل إيجابي، والرفع من أداء الفريق. المرونة والقدرة على التكيف مع تغير المتطلبات وملاحظات العميل، ما يسمح لفرق العمل باتخاذ قرارات حكيمة وإدخال التعديلات خلال عملية التطوير. دون المساس بأهمية هذه الميزات، لا بد أن نشير إلى أن إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، كغيره من أطر العمل، ليس كاملًا ولا خاليًا من نقاط الضعف، ونذكر في هذا السياق بالتحديد، النقاط التالية: يعتمد إطار عمل تطوير البرمجيات المرن بشدة على مهارات وجهود فريق العمل المشارك في عملية التطوير، وتعاون أعضائه فيما بينهم، وهو ما يجعله صعب الاستخدام في المشاريع الأكبر حجمًا والتي تتطلب فرق عمل كبيرة. يتطلب إطار عمل تطوير البرمجيات المرن عمليات توثيق قوية لضمان التحديد الواضح للسياسات والقواعد ووصلوها للجميع. يمكن أن يتطلب تطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن تغيرات في العمليات والأدوار، وكذا في العقليات، وبالتالي يمكن أن تشكل مقاومة التغيير تحديًا هامًا في هذا السياق. يفتقر إطار عمل تطوير البرمجيات المرن إلى مؤشرات دقيقة وملائمة لقياس أداء البرمجيات، ومن شأن ذلك التقليل من فعالية الإطار لأنه بدون هذه المؤشرات يصعب تقييم التقدم، واكتشاف المجالات التي تحتاج إلى تحسين، واتخاذ قرارات صحيحة حول عملية التطوير. عدم التركيز على التخطيط، ويمكن أن يكون ذلك نقطة ضعف لإطار عمل تطوير البرمجيات المرن مقارنةً بأطر العمل الأخرى التي تعطي أهميةً كبيرةً لهذه المرحلة، خاصةً بالنسبة لفرق العمل التي تتطلب تخطيطًا وقابلية تنبؤ أكبر في عملها. يعتمد إطار عمل تطوير البرمجيات المرن كثيرًا على تواصل وتعاون الفريق لإدارة العمل بفعالية، وهو ما يمكن أن يُشكل تحديًا لفرق العمل التي تعاني من مشاكل في التواصل أو التي تعمل عن بعد. يمكن لفرق العمل من خلال استيعاب نقاط الضعف هذه، واتخاذ خطوات احتياطية لمعالجتها، أن تزيد من فعالية إطار عمل تطوير البرمجيات المرن، وتحقق نتائج أفضل من ناحية الكفاءة والجودة ورضا العملاء. في النهاية، يتميز إطار عمل تطوير البرمجيات المرن عن غيره من أطر العمل بالفلسفة التي تقف خلفه، والتي أعادت تشكيل الطريقة التي يفكر فيها مديرو المشاريع في عملية تطوير البرمجيات، حيث تنحدر مبادئه من أساسيات التصنيع المرن التي تركز على الفعالية والكفاءة والقضاء على الهدر، وتعظيم القيمة. ومع التقدم غير المسبوق في مجال تقنية المعلومات، تستمر مبادئ هذا الإطار في مساعدة فرق تطوير البرمجيات على تجاوز التعقيدات وتقديم منتجات ذات جودة عالية، ودعم قدرتها على المنافسة، ويمكن للمنظمات من خلال فهم وتطبيق إطار عمل تطوير البرمجيات المرن أن تنفذ عملياتها بمرونة، وتعزز الابتكار، وتحقق النجاح في العالم الرقمي سريع الحركة. المصادر A Brief History of Lean. What Are The 7 Principles Of Lean Software Development?. Agile vs Lean: Software Development Methodologies. Everything You Need to Know about Lean Software Development. Advantages of Lean Software Development The pros and cons of lean software development اقرأ أيضًا دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل دليل المبتدئين إلى إطار عمل كانبان Kanban ما هي إدارة المشاريع؟ ما هي إدارة المنتجات؟

لا يغادر أغلب المدونين حقيقةً وقصدًا عالم التدوين، بل إنهم يتوقفون عن التدوين فجأة وبدون مقدمات في أحد الأيام، وبمرور بضعة أسابيع أو أشهر، تتواصل معهم شركة الاستضافة على شبكة الإنترنت Web hosting لتجديد نطاق domain موقع المدونة، وهنا يقررون ببساطة أن الوقت حان للتخلي عنها، وفي تلك اللحظة، يختفي كل العمل الذي أنجزه من على شبكة الإنترنت بين ليلة وضحاها. هذه الطريقة لا تساعدك ولا تساعد أي أحد آخر، حتى عندما تعتقد أن لا أحد يقرأ مدونتك، فالحقيقة أن بعض الأشخاص على الأرجح يصلون إلى كتاباتك عبر محركات البحث ومنصات التواصل الاجتماعي والمنتديات والمدونات الأخرى التي يمكن أن تضع روابط إليها. وعندما تتخلى عن مدونتك، فأنت تتخلى عن الآخرين أيضًا؛ أضف إلى ذلك أنك إذا قررت أن تُطلق مدونةَ أخرى في المستقبل، فسيكون من الأصعب جعلها تنطلق من نقطة الصفر دون أي قراء أو متابعين أوفياء للمدونة الأولى لأنهم سيتجاوزونها. نقدم في هذا المقال الطريقة المقصودة والمسالمة للتخلي عن المدونة، بما يسمح للأبواب أن تبقى دائمًا مفتوحةً في وجهك. 1. نشر تدوينة وداعية أخيرة حتى وإن كنت لم تنشر أي شيء منذ أشهر أو سنوات، فإن كتابة تدوينة وداعيّة أخيرة لمدونتك أمر منصوح به بشدة، إذ تشرح في هذا المنشور بأنك لن ننشر أي تحديثات بعد الآن، ولكنك تأمل في أن يستمتع الأشخاص بقراءة المقالات المتوفرة التي كتبتها من قبل، خاصةً إذا كنت تعلم بوجود قراء استفادوا من المحتوى الذي شاركته معهم. يمكن لك أيضًا أن تُزود أفضل مقاطع هذه التدوينة الأخيرة بروابط لأي محتوى يولد لك دخلًا بالعمولة، أو مبيعات منتجات ترغب في الاحتفاظ بها، إذ يمكن للمدونة أن تستمر في توليد المال لك حتى إذا لم تكتب محتوًى جديدًا باستمرار. 2. إعلام القراء بكيفية إيجاد مدونتك الجديدة إذا أطلقت واحدة إذا كنت تعتزم إطلاق مدونة جديدة، فينبغي أن تُعْلم قراءك القدماء بذلك حتى وإن كانت تتمحور حول تخصص جديد تمامًا، إذ أن بعض القراء سيهتمون على الأرجح بالموضوع الجديد؛ بينما يمكن للبعض الآخر أن يلقي نظرةً على المدونة الجديدة لأنهم يستمتعون بأسلوب كتابتك ومعجبون بك كشخص. يساعد ربط موقعك الجديد على الانترنت بموقعك القديم أيضًا على تحسين ترتيبه في تهيئة محركات البحث SEO، وهو ما يسهل عليك تحقيق ترتيب جيد في جوجل ومحركات البحث الأخرى، وعليه، إذا كنت تستطيع تحمل تكلفة الاحتفاظ بموقعك القديم، فهذا يعد خطوةً ذكيةً. 3. تحديث صفحتي معلومات التواصل وعن المدونة يرغب المدونون على الأرجح بإدخال بعض التعديلات على المعلومات الواردة في صفحتي التواصل Contact وعن المدونة About عند التخلي عنها، وننصح هنا إذا أرادت الإبقاء على مدونتك حيةً على المدى المتوسط باستخدام هذه الصفحات لإعلام القراء بأن تحديثات المدونة توقفت، ويمكنك حذف كل معلومات التواصل أو الإبقاء عليها إذا كنت ترغب في تلقي الاستفسارات الإعلانية أو طلبات التواصل؛ أما بالنسبة لصفحة عن المدونة About، فيمكنك ربطها بمدونتك الحديدة إذا أطلقت واحدةً، أو بأي مشروع آخر تعمل عليه. 4. إغلاق قائمة البريد الإلكتروني إذا كان لدى المدونة قائمة بريد إلكتروني تضم القراء الذين اشتركوا في تحديثاتها، فعليك إرسال بريد إلكتروني أخير إلى هؤلاء القراء لإعلامهم بإغلاق المدونة، ويمكنك أن تدعوهم في ذات الرسالة إلى متابعة موقعك الجديد أو إرشادهم إلى كيفية الاشتراك في قائمة البريد الإلكتروني الجديدة إذا كان ذلك ضمن خططك المستقبلية، وذلك لأن ثقة قراء المدونة صعبة الاكتساب وسهلة الكسر؛ لذا عليك أن يكون حذرًا في تعاملك مع قائمة البريد الإلكتروني عندما تتخلى عن مدونتك. وبعد إرسال البريد الإلكتروني الأخير، لا ينبغي أن تقع في فخ استخدام قائمة البريد الإلكتروني القديمة لمدونتك أو لمشروعك الجديد، إلا إذا كانا يتعلقان بموضوع مشابه، إذ يُعرِّضك هذا التصرف للعديد من الشكاوى من الأشخاص الذين يشعرون بأنك ترسل إليهم بريدًا غير مرغوب. 5. التفكير في إمكانية بيع المدونة بيع المدونة يمكن أن يكون طريقةً ممتازةً للحصول على مبلغ مالي أخير يمكن أن يساعدك في مشروعك الجديد، فعلى سبيل المثال، قد ترغب في استخدام عائدات بيع مدونتك القديمة للاستثمار في قالب ووردبريس مدفوع أواستضافة ووردبريس مدارة managed WordPress hosting بغرض تسريع فرص المدونة الجديدة في النمو. يُعد بيع المدونة أيضًا طريقةً ممتازةً للانتقال إلى مشروع آخر دون أن يزول كل العمل المجهد الذي بذلته، إذ يمكن لشخص شغوف بموضوع المدونة أن يشتريها ويستمر في تسييرها لعدة سنوات أخرى. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Should You Give Up On Your Blog? How to Know When to Quit Blogging (and When to Stick it Out): 8 .Considerations اقرأ أيضًا هل ينبغي أن تهجر مدونتك؟ أو أن تستمر في التدوين؟ ما هي تكلفة إنشاء مدونة؟ كيف تحظى بسمعة مرموقة في عالم الكتابة الحرة؟

في عالم الأعمال المعاصر، والذي يمكن أن تبدو فيه المهام والمسؤوليات مثل متاهة معقدة، يظهر إطار عمل كانبان كحل استراتيجي يساعد على حل تعقيدات المتاهة بكل وضوح ومرونة، إذ يسمح لمديري المشاريع بتنفيذ أعمالهم بدقة وكفاءة، ولهذا السبب اكتسب تبعًا لذلك قبولًا وشهرةً كبيرين. يغوص هذا المقال في عالم كانبان المثير للاهتمام، حيث نتعرف على جذوره التاريخية وأهم مبادئه وميزاته، لنصل في النهاية إلى وضع صورة شاملة ودليل عملي للمبتدئين الراغبين في التعرف عليه. ما هو إطار عمل كانبان Kanban؟ كانبان هو إطار عمل شهير من أطر منهجية أجايل لإدارة المشاريع والمنتجات، يسمح بتصوير المهام والتخفيف من عدم الفعالية في تنفيذ المشروع، ويُستخدم لتصميم وإدارة وتحسين أنظمة سير العمل، كونه أداةً بصريةً تعتمد على لوحة تعرف بلوحة كانبان تسمح بمشاهدة كل من سير العمل وانتقال المهام خلاله، حيث تتوزع عناصر العمل على اللوحة بما يسمح لأعضاء الفريق بمشاهدة وضعية كل عنصر في أي وقت، وهو عملية تسمح بالتحسين التدريجي لأي شيء نقوم به، سواءً تعلق الأمر بتطوير البرامج، أو بتقنية المعلومات والعمليات، أو بالتوظيف والتوجيه، أو بالتسويق والمبيعات، وغيرها. يُناسب إطار عمل كانبان الوضعيات التي يسير فيها العمل بصورة غير متوقعة، والحالات التي نريد فيها أن نُسلِم العمل حال جاهزيته، بدل انتظار عناصر العمل المتبقية لتصبح جاهزةً هي الأخرى، وهو ما يسمح لفرق العمل بالانطلاق من وضعيتها الحالية لسير العمل لتحقيق تغيرات كبرى، وكثيرًا ما يُستخدم في مجال تطوير البرامج بالموازاة مع أطر أخرى مثل سكرام Scrum . الجذور التاريخية لإطار عمل كانبان وتطوره حسب موقع أداة كانبان kanbantool، فإن أصل إطار عمل كانبان يعود إلى سنوات الأربعينات من القرن الماضي، إذ وضعه تاييشي أونو Taiichi Ohno، وهو مهندس صناعي ورجل أعمال ياباني، طور لأول مرة نظام كانبان في شكله الأولي لصالح شركة تويوتا لصناعة المركبات في اليابان، وكان الهدف من النظام المراقبة والإدارة المثلى للعمل في المخازن خلال كل مرحلة من مراحل الإنتاج، وسماه كانبان بمعنى لوحة الإشارات، ليشير إلى تنظيم سير العمل بناءً على البطاقات، فكل بطاقة على لوحة كانبان تمثل عنصر عمل يتحرك عبر اللوحة في خانات عمودية تمثل الحالة. عرف نظام الإنتاج في شركة تويوتا اليابانية نجاحًا كبيرًا عقب تبني إطار عمل كانبان لإيقاف الهدر وتنظيم سير العمل، ومع زيادة شهرته، جلب كانبان اهتمام مديري المشاريع من مختلف التخصصات، حيث بدأوا بتطبيق أساسياته على مجال عملهم. يُعد مجال تطوير البرامج أحد أنجح المجالات في تبني إطار عمل كانبان، ففي العقد الأول من الألفية، كان مديرو المشاريع يبتعدون أصلًا عن طرق الإدارة التقليدية ويتجهون إلى البحث عن أطر عمل أكثر مرونة، ليُترجم هذا الاتجاه إلى موجة تبني سريع وواسع لمنهجية أجايل، وقد تطورت عدة أطر عمل سريعًا لسد هذه الحاجيات، لتشكل جوهر منهجية أجايل في تطوير البرمجيات خلال تلك الفترة، وأشهرها سكرام Scrum، والبرمجة الاستثنائية extreme programming، والتطوير المرن للبرامج Lean softare development. كل هذه الأطر كان لها دور هام فيما سيصبح لاحقًا إطار عمل كانبان. خلال هذه الفترة، أخذت بعض فرق العمل التي تستخدم لوحات سكرام بتبني تقنيات كانبان وإعادة تنظيم لوحاتها، من خلال إدخال خانات تمثل المراحل المختلفة للعمل، وهو ما زاد من شهرة لوحات كانبان؛ أضف إلى ذلك أساليب تطوير البرمجيات المرنة وطرق إدارة أجايل التي أعطت دفعةً لظهور أسلوب كانبان في تطوير البرامج، والذي لقي قبولًا كنظام في حد ذاته، لأنه يساعد في تجاوز النقائص التي لا يغطيها إطار عمل سكرام، مثل تخفيض الفترة الزمنية من لحظة تقديم العميل لطلبه إلى لحظة التسليم، وضمان السير المستمر للعمل. ورغم أن انتشار استخدام إطار عمل كانبان كان بطيئًا في البداية، إلا أنه عرف تسارعًا كبيرًا وزيادةً في الشهرة بعد تبنيه من قِبل شركات كبرى عرف معها النجاح، مثل مايكروسوفت وياهو. ومع تبلور المعرفة المتعلقة باستخدام إطار عمل كانبان، تبين أنه ليس ناجحًا فقط في مجال تطوير البرامج، ولكن في أي عملية تتطلب التكرار، بما في ذلك الإنتاج، والمبيعات، والتسويق، والتوظيف، حتى أن الجيش الأمريكي أبدى رغبته في تبني مبادئ كانبان. تبعًا لهذا النجاح الكبير، ظهرت العديد من المجهودات التي هدفت لوضع مبادئ جوهرية لكانبان، وبدأ الخبراء بنشر المقالات والكتب التي تهدف إلى تحديد أساسياته، وتوجت هذه الجهود سنة 2016 بإصدار كتاب الأساسيات المختصرة لكانبان Essential Kanban Condensed لصاحبه ديفيد أندرسون David Anderson، والذي قسّم تطبيق كانبان إلى خمس ممارسات: تصور سير العمل. تحديد حدود العمل الجاري. قياس وإدارة تدفق العمل. جعل سياسات العمليات صريحة. استخدام النماذج لاكتشاف فرص تحسين العمليات. ويؤكد ديفيد أندرسون أن الأشخاص الذين لا يطبقون كل هذه العمليات، لا يستفيدون كليًا من إطار عمل كانبان حتى لول استخدموا لوحة كانبان. لوحات كانبان: ما هي وكيف تستخدم؟ لوحة كانبان هي أداة بصرية لإدارة المشاريع، تساعد الفرق على تصور العمل، وتحديد العمل الجاري تنفيذه، وزيادة الفعالية، وتُمثل عناصر العمل أو المهام في لوحة كانبان ببطاقات على اللوحة تسمح لأعضاء فريق العمل برؤية حالة كل عنصر في أي وقت، بحيث يَسهُل تخصيص هذه البطاقات لتتماشى والاحتياجات الخاصة للفريق، فيما تُمثَل مراحل العمل بخانات عمودية تنتقل بينها هذه البطاقات، وتُساعد هذه الطريقة فريق العمل على الالتزام بحجم العمل الضروري للوصول إلى أهدافها. تجدر الإشارة في هذا السياق إلى أن لوحات كانبان يمكن أن تكون ماديةً أو رقميةً، إذ توجد تطبيقات رائدة في هذا المجال، كما يمكن أن تكون شخصيةً مخصصةً لمشروع شخصي أو مخصصةً لفريق عمل كامل يتداول على العمل عليها. خطوات إنشاء لوحة كانبان حسب موقع أداة كانبان Kanbantool، يمكن إنشاء لوحة كنبان لأي غرض كان من خلال خمس خطوات رئيسية كما يلي: وضع التصور البصري لسير العمل: خلال هذه الخطوة، ينبغي أخذ لوحة أو ورقة بيضاء ورسم تدفق العمل منذ انطلاقه إلى نهايته، مع تقسيمه إلى خطوات مستقلة وتحديد خانة لكل خطوة. تحديد أنواع المهام أو عناصر العمل: وهنا نحدد أنواع العمل التي ينجزها فريق العمل عادةً، ويمكن أن تأخذ صورة طلبات العملاء، أو مهام الصيانة؛ وخلال هذه المرحلة، نعطي لونًا محددًا لكل واحد من هذه المهام، ليكون اللون الذي ستأخذه البطاقات اللاصقة التي تمثله على لوحة كانبان. كتابة المهام على البطاقات وإلصاقها على اللوحة: خلال هذه المرحلة، نكتب كل أمر نعمل عليه على ورقة لاصقة مستقلة يتوقف لونها على نوع المهمة، و نلصقها على اللوحة في الخانة الملائمة لها، وينبغي أن تأخذ البطاقات في كل خانة ترتيبًا يعكس أولويتها النسبية، لتكون البطاقات المتعلقة بالمهام المستعجلة في أعلى الخانة. البدء باستخدام لوحة كانبان: عند البدء في استخدام لوحة كانبان، فإننا نبدأ بالمهام الموجودة في أعلى الخانات، وعندما يصبح العنصر جاهزًا للنقل إلى الخانة الموالية، نضعه أدنى هذه الخانة، وتسمح طريقة العمل هذه بالحفاظ على سير عمل سريع على اللوحة. تحسين سير العمل: عند استخدام لوحة كانبان، ينبغي أن نكون قادرين على الحصول على نظرة شاملة حول حالة العمل والتحديد الفوري لأي مشكلة أو نقطة تعثر، فلا ينبغي أن تتأخر أي مهمة عن المهام الاخرى، كما لا يجب أن تتراكم المهام في خانة معينة، ويُعَد تقييد حجم العمل قيد التنفيذ إحدى أنجع الطرق لضمان السير المستمر للعمل. مثال عن إنشاء بطاقة كانبان لمشروع خيري إذا افترضنا أننا بصدد تنظيم حدث لجمع التبرعات لصالح منظمة خيرية، فعندها يمكننا استخدام إطار عمل كانبان لإدارة وتحسين مختلف مراحل تخطيط وتنفيذ الحدث، وفيما يلي مثال عن إحدى الطرق الممكنة لاستخدام لوحة كانبان في مثل هذه الحالة. الانتهاء التنفيذ التخطيط توليد الأفكار مراسيم نهاية الحدث الإعلان للحدث تحديد الميزانية أفكار العصف الذهني شكر المتبرعين التنسيق مع البائعين حجز مكان الحدث اختيار الموضوع إرسال رسائل الامتنان تسيير الإمدادات خطة التسويق تطوير البرنامج إجراءات تكميلية توفير الدعم في الموقع التنسيق بين المتطوعين تحديد الأنشطة في هذا المثال، تُمثل كل مرحلة من مراحل تنظيم فعاليات جمع التبرعات بخانة على لوحة كانبان، أما عناصر العمل وهي المهام والأنشطة، فتُمثل من خلال بطاقات ضمن كل خانة؛ ومع التقدم في مراحل العمل، ننقل البطاقات من اليمين إلى اليسار، فعلي سبيل المثال، نبدأ بالعصف الذهني في مرحلة توليد الأفكار، ومع إكمال كل مهمة، ننقل البطاقة المذكورة إلى المرحلة الموالية حتى تنتهي الفعاليات بنجاح. يساعد استخدام إطار عمل كانبان في هذا السياق على تتبع تقدم فعاليات جمع التبرعات، وتحديد أي عائق يواجه العمل، وضمان السير الحسن للمهام، وهو ما يقود في النهاية إلى تنظيم وتنفيذ ممتازين. مبادئ إطار عمل كانبان عند الاطلاع على المراجع التي اهتمت بوضع الأسس الجوهرية لإطار عمل كانبان، نجد أن الخصائص الخمس الأساسية التي وضعها ديفيد أندرسون في كتابه الأساسيات المختصرة لكانبان، هي المبادئ الأكثر شهرةً في مختلف المصادر ذات الصلة، وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي: 1. تصور سير العمل Visualize Workflow سير العمل هو مجموعة المهام أو المراحل المحددة لتحقيق هدف معين، ولضمان تقدم فعال ومنظم؛ وأول خطوة ينبغي تنفيذها عند استخدام إطار عمل كانبان، هي وضع تصور لسير العمل حتى نتمكن من تحديد الخانات التي ستظهر على لوحة كانبان، فإذا تعلق الأمر مثلًا بإدارة فريق لخدمة العملاء، فعندها يمكننا وضع مراحل مثل "استقبال الرسالة"، و"تحت المراجعة"، و"تم تقديم الحل"، و"محلول" كخانات على لوحة كانبان، ويساعد ذلك على ضمان استمرارية معالجة طلبات الدعم، كما يسهل الرقابة والتوجيه طيلة العملية. 2. تحديد حدود العمل الجاري Limit Work in Progress عند العمل على قائمة تتكون من عدة مهام، تتصاعد الرغبة في العمل على عدة مهام في آن واحد، غير أن تعدد المهام يخفض من الأداء على المستويين الفردي والجماعي، لذلك، وضمن إطار عمل كانبان، يُعَدّ وضع حدود لعدد المهام المسموح بالعمل عليها في ذات الوقت أمرًا جوهريًا، لغرض تجنب التكدس وتحسين سير العمل. وكمثال توضيحي، فلنتخيل أن شخصًا ما يعمل على كتابة مقال ولكنه يفتح من حين لآخر بريده الإلكتروني للاطلاع على البريد الوارد، فرغم إحساسه بأنه حقق إنجازًا بالعمل على هذين النشاطين في نفس الوقت، فإن التشتت الذهني الناتج عن الاطلاع على البريد يمكن أن يؤثر على جودة المقال ويزيد من الوقت اللازم لتحريره، ويسمح تبني إطار عمل كانبان في هذه الحالة من زيادة كل من الإنتاجية وجودة المخرجات. 3. قياس وإدارة سير العمل Measure and Manage Flow ينبغي على مدير المشروع مراقبة تقدم فريق العمل من خلال لوحة كانبان، إذ سيشاهد بانتظام انتقال البطاقات ضمن سير العمل، فإذا تراكمت بطاقات معينة على غير العادة في خانة معينة، دل ذلك على أن الوقت حان لتدخل صاحب هذه المهمة، فالتشخيص المبكر للعوائق الممكنة، مثل المعلومات المفقودة أو التجهيزات المعطوبة، يسمح بتفادي التعطيلات الهامة للمشروع، وبلوغ مرحلة التسليم في الوقت المحدد. 4. جعل السياسات صريحة Make Policies Explicit تتضمن هذه النقطة توثيق وتوضيح سياسات وقواعد العمليات لجميع أفراد الفريق من أجل تحقيق فهم واضح لكيفية العمل، حيث أن توحيد هذه السياسات بالنسبة لكل العمليات باستخدام لوحة كانبان يوحّد المقاربة التي ينتهجها كل عضو في الفريق لتنفيذ المهام، كما يسهّل اندماج الأعضاء الجدد، وتعزيز روح العمل الجماعي والاعتماد على النفس ضمن الفريق، ويمكن لمدير المشروع بهذه الطريقة أن يرتاح من عبء كونه الملجأ الوحيد للمعلومات حول سير العمل. وكمثال على ذلك، يمكن لقسم التسويق في شركة ما مثلًا تبني لوحة كانبان. عندها، يمكن لفريق العمل، أن يتبع طريقًا واضحًا ومتماسكًا من خلال تنميط العمليات بدءًا من توليد الأفكار إلى تنفيذ الحملات الإعلانية، ويمكن للمسوقين الجدد في الفريق استيعاب العملية بسرعة من خلال الاستفادة من لوحة كانبان، مما يعزز التكامل السلس والإنتاج المتناسق، كما يقلل من الاعتماد على شخص واحد في توجيه سير العمل. 5. استخدام النماذج لاكتشاف فرص تحسين العمليات Use Models to Recognize Process Improvement Opportunities ويعني هذا المبدأ استخدام التمثيلات المرئية أو النماذج التي تعبر عن سير العمل لتحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين. يسمح تحليل هذه النماذج بالحصول على معلومات قيّمة حول نقاط تعطيل العمل، وعدم الكفاءة، والمجالات المحتملة لتبسيط أو تنقيح العمليات؛ فإذا طبقنا هذا المبدأ على فريق تطوير برامج يستخدم لوحة كانبان لإدارة مهامه، فيمكنه أن يلاحظ بمرور الزمن أن المهام تتراكم باستمرار في بعض الخانات، وهو ما يدل على نقطة يتعطل فيه سير العمل. يسمح التمثيل البياني لهذا السير وتحليل النموذج باكتشاف الحاجة إلى تخصيص موارد أكثر، أو إلى تقسيم العملية إلى عمليات أصغر حجمًا عند هذه النقطة، وتساعد هذه المقاربة على التحديد المستمر لفرص التحسين، وتعديل سير العمل بما يحقق أكبر كفاءة ممكنة. وضمن تطبيقات هذا المبدأ أيضًا، يحرص إطار عمل كانبان على الاستفادة من التغذية الراجعة، ويتجسد ذلك في تركيزه على تنظيم اجتماعات دورية تشجع على تقديم الملاحظات والأفكار حول العمل المنجز والجاري انجازه، حيث تسمى هذه المعلومات الراجعة في مصطلحات إطار العمل هذا بإيقاعات كانبان Kanban cadence، ويبلغ عدد الاجتماعات المنصوح بها ضمن إطار كانبان حسب بعض المراجع سبعة اجتماعات كما يلي: الاجتماع اليومي أو الوقفة اليومية. الاجتماع الأسبوعي أو الاجتماع التجديدي. الاجتماعي نصف الأسبوعي أو جلسة مراجعة تسليم الخدمة. الاجتماعي الشهري: ويتناول مراجعة المخاطر والعمليات. الاجتماع من حين لآخر لتخطيط التسليم. الاجتماع ربع السنوي لمراجعة الاستراتيجية. ميزات إطار عمل كانبان ومحدوديته يوفر إطار عمل كانبان عدة ميزات لمديري المشاريع فيما يتعلق على وجه الخصوص بتحسين العمليات، ويمكن أن نلخص ميزاته الرئيسية كما يلي: امكانية مشاهدة سير العمل على لوحة كانبان، وبالتالي تسهيل تحديد نقاط العرقلة وتحسين كفاءة العمل. المشاهدة السهلة لمرور المهام عبر المراحل المختلفة للمشروع، ما يسمح لفريق العمل بتحديد وضعية كل مهمة في أي وقت يريد. زيادة الكفاءة من خلال الحد من حجم العمل قيد التنفيذ، وبالتالي حماية أعضاء الفريق من تحمل حجم كبير من ضغط العمل، وضمان أن العمل المطلوب أُنجِز تمامًا قبل البدء في مهمة أخرى، ويساهم هذا بدوره في التخفيض من زمن العمل وتحسين سيره، وبالتالي زيادة الفعالية. المرونة العالية التي تتمتع بها لوحة كانبان، وإمكانية استعمالها في عدة مجالات خارج إطار تطوير البرامج، مثل التسويق، والموارد البشرية، والمالية. التخفيض من حجم الزمن والعمل الضائع، فألواح كانبان تزيد من إنتاجية فرق العمل، وتساعدها على إنجاز المزيد من العمل بأقل زمن وجهد ممكنين، ما يسمح بدوره بتخفيض التكلفة وزيادة المنفعة. تعزيز التعاون بين أعضاء فريق العمل من خلال تحسين التواصل، إذ توفر لوحة كانبان رؤيةً موحدةً وشاملةً لسير العمل. إمكانية مراقبة أداء الفريق وقياس تقدم المهام بسهولة، وهو ما يسمح لمدير المشروع باتخاذ قرارات حكيمة تستند على معطيات واقعية فيما يخص تحسين الأداء. تساعد لوحة كانبان على إدارة الأولويات من خلال تحديدها الفعال، ما يسمح بتنفيذ المهام الأكثر أهميةً أولًا بأول. على الرغم من هذه الميزات العملية والقيّمة، توجد بعض الأمور التي ينبغي أن يأخذها مدراء المشاريع في الحسبان بخصوص محدودية استخدام إطار عمل كانبان، وأبرز هذه النقاط ما يلي: لا يركز إطار عمل كانبان كثيرًا على مرحلة التخطيط، ويمكن أن يشكل ذلك نقطة ضعف بالنسبة لفرق العمل التي تتطلب مشاريعها مستوى عالي من التخطيط. يعتمد إطار عمل كانبان كثيرًا على تواصل الفريق وتعاونه من أجل إدارة المشروع بفعالية، ويمكن أن يشكل ذلك عائقًا لفرق العمل التي لا تتواصل جيدًا أو تلك التي تضم أعضاءً يعملون عن بعد، وكذا لفرق العمل كبيرة الحجم. عند الاعتماد على إطار عمل كانبان، يمكن أن يواجه مديرو المشاريع صعوبات في العمل على المشاريع المعقدة التي تتطلب الكثير من التنسيق والتخطيط، فهو يناسب المشاريع الأصغر والأقل تعقيدًا. لا يركز إطار عمل كانبان كثيرًا على إدارة الوقت، ويمكن تبعًا لذلك ألا يناسب فرق العمل التي تحتاج إلى الالتزام بمواعيد تسليم صارمة. عند حدوث تغيرات كبيرة أو مفاجئة، يمكن أن يكون من الصعب على مدير المشروع تكييف إطار عمل كانبان بفعالية لملاءمة هذه التغيرات. ختامًا، فإن إطار عمل كانبان ليس عبارةً رنانةً فقط، بل هو مقاربة منطقية وواقعية تدعم فرق العمل وتنسق تعاونهم بكل مرونة، ويمكن لمنظمات الأعمال، من خلال تبني مبادئ مشاهدة سير العمل وتحديد حجم العمل قيد التنفيذ والتعرف على فرص التحسين، تحقيق نسق متناغم في عملياتها، ولنتذكر في النهاية أن إطار عمل كانبان لا يتمحور فقط حول إدارة المهام، بل يتجاوز ذلك إلى وضع أسلوب للكفاءة والإنتاجية في خضم عالم العمل المتغير باستمرار. المصادر ?What is a kanban board !What Is Kanban? A Beginner’s Guide ?What is kanban History of Kanban اقرأ أيضًا دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل ما هي إدارة المشاريع؟ ما هي إدارة المنتجات؟

خلال مرحلة أو أخرى من مسيرة التدوين، لا بد أن تأتي لحظة يفكر فيها المدون فيما إذا كان عليه أن يتوقف ويتخلى عن مدونته أو أن يواصل العمل عليها. هنا، قد يكون من الصعب تقرير الوقت الصحيح للتوقف عن التدوين، أو تحديد متى يكون الاستمرار ملائمًا، يحتوي هذا المقال على دليل مفصل حول كيفية اتخاذ هذا القرار. عندما تسأل نفسك ما إذا كان عليك التخلي عن مدونتك، فذلك لا يعني أنك فشلت في محاولاتك للتدوين، بالعكس، من المهم أن تعترف أولًا أن الجهد الذي وضعته في المدونة، وحقيقة أنك تفكر بجدية في صحة قرار التوقف عن التدوين أو الاستمرار في استثمار وقتك الثمين وطاقتك ومواردك المالية في موقعك، دليل على درجة عالية من النضج في الطريقة التي ترى بها مدونتك. في الحقيقة، توجد عدة أسباب عادية وطبيعية ومبررة تدفع بك إلى التفكير في التخلي عن مدونته، لعل أهمها: البدء في التدوين على أمل اكتساب الأموال من خلال المحتوى، غير أنه بمرور الأشهر أو السنوات، يتبين أن المدخول لا يتعدى بضع دولارات في أفضل الأحوال. اختيار موضوع معيّن للتدوين كان يبدو ممتازًا في البداية، إلا أنه أصبح يظهر مملًا الآن. في البداية، كان من السهل عليك إنجاز كل العمل المطلوب للإبقاء على نشاط المدونة، لكن مع مرور الوقت، أصبحت تعاني لتبقى بنفس درجة الإنتاجية. مهما كان السبب، عندما تفكر في اتخاذ هذا القرار الصعب من الطبيعي أن تراودك المخاوف من الوقوع في خطأ الاستسلام المبكر، أو التوقف للسبب الخاطئ، أو الشعور بأن التوقف من شيم الفاشلين رغم الصعوبات التي تستمر بالظهور كلما حاولت الكتابة لمدونتك؛ ومن أجل الإجابة عن الأسئلة التي تراود المدونين في هذه المرحلة، والتي تختلف باختلاف ظروفهم، نقدم فيما يأتي بعض الأسباب الواقعية للتخلي عن المدونة، وبعض الأسباب الجيدة للتفكير في الاستمرار في التدوين. أربعة أسباب مقنعة للتخلي عن التدوين عند التفكير في التوقف عن التدوين، يمكن أن تكون إحدى الأسباب المقنِعة التالية وراء هذه الفكرة، إلا أنه ينبغي ألا تقع في فخ قلة الصبر وعدم إعطاء المدونة الوقت الكافي لتكتسب القوة اللازمة للنجاح، إذ يجب أن تكون صادقًا مع نفسك حول ما إذا كنت قد استثمرت كميةً معقولةً فعلًا من الوقت والمجهود لتوسيع المدونة منذ إطلاقها. 1. تخصص المدونة لن يدر أموالا رغم كون ذلك هدفا رئيسيا لك إذا كنت تضع كسب الأموال على الإنترنت نصب عينيك كهدف رئيسي لإطلاق مدونتك في المقام الأول، فربما تجد أن مجال التدوين الذي اخترته لا يتناسب وهذا الهدف، فبعض المجالات مثالية للكسب المباشر نسبيًا، ومثال ذلك الكتابة في مجالات المالية الشخصية والصحة والمشاريع الصغرى، ومجموعة كبيرة أخرى من مجالات التدوين؛ والتي تعطيك خيارات واسعة لجني الأموال من خلال مدونتك إذا استثمرت الوقت والجهد والاختبارات اللازمة لذلك. في المقابل، هناك بعض التخصصات التي لن تحقق نفس درجة الأرباح، غير أنك قد تحب الكتابة فيها، لذا قد تكون من أشد المعجبين بمسلسل الخيال العلمي والمؤامرات X-Files، وتدير مدونةً مخصصةً لكل ما له صلة بهذا البرنامج، إلا أنه بخلاف القليل من عمولات الطلبات على البضائع المتعلقة بالمسلسل، ربما لا يوجد الكثير مما يمكن فعله لكسب المال ضمن هذا المجال. نشير هنا إلى أنه في حال كنت تستمتع بالتدوين في تخصصك، فمن الجيد الاستمرار في ذلك كهواية، إذ لا ينبغي أن تشعر أن عليك كسب الأموال من مدونتك إذا لم يكن ذلك هدفًا رئيسيًا بالنسبة لك! عليك أن تكون واقعيًا فقط فيما يخص ما يمكن أن تنفقه على أمور مثل الاستضافة والقوالب والإضافات plugins لتشغيل موقع الانترنت الخاص بالمدونة. 2. الملل من تخصص التدوين يحدث أن تختار بحذر تخصصًا معينًا سيسمح لك في النهاية بكسب الأموال، ولكن بعد بضعة أشهر من التدوين، لا يمكنك أن تتحمل كتابة المزيد حول هذا الموضوع، بحيث تصل إلى درجة الإجهاد. عادةً ما تمثل هذه الحالة فخًا سهلًا يقع فيه المدونون الطموحون، ففي حين يُعد منطقيًا اختيار تخصص تدويني ذي احتمالية واضحة لدر الأموال، مثل مواضيع بطاقات الائتمان ومراجعات الأمور المتعلقة بالتقنية، إلا أنه سيكون صعبًا جدًا بناء مدونة جيّدة إذا لم تكن مهتمًا بعمق بالموضوع الذي التزم بتغطيته، خاصةً في ظل المنافسة الشرسة والمثيرة للاهتمام على طول الطريق. يتسلل الملل من التدوين إلى نفسيتك أحيانًا لأنك نضجت بما يتجاوز تخصص المدونة، لذا فالإجهاد وتجاوز موضوع المدونة اثنان من الأسباب الرئيسية للتفكير في ترك التدوين أو التحول إلى مواضيع أخرى، إذ يحدث أن تُطلق مدونةَ حول الحميات الغذائية والتغذية وفقدان الوزن عندما تكون في مرحلة ممارسة الرياضة بجدية لفقدان الوزن؛ ولكن بعد وصولك إلى الوزن المثالي، لم تَعُد مهتمًا بالموضوع بذات القدر؛ وفي هذه الحالة، من الطبيعي والصحي التخلي عن هذه المدونة، أو على الأقل النظر بجدية في إمكانية تغيير محتواها إلى مجال تشعر بالحماس اتجاهه أكثر اليوم. 3. الشعور بأن المدونة عمل روتيني يمكن أن يكون هذا الشعور صعب التحديد بسبب عدم وجود سبب واضح له، فربما تكون قادرًا على كسب المال من خلال مدونتك، وشغوفًا بالمجال الذي تكتب فيه؛ إلا أن عمل التدوين في حد ذاته يبدو لك كأي أمر آخر على قائمة مهامك، فإذا كانت المدونة تبدو كعمل روتيني، ربما حان الوقت للتوقف أو لإجراء تغيير جذري. ينتشر هذا الشعور خاصةً لدى المدونين الذين يتّخذون من التدويل عملًا جانبيًا، فعندما تكون متعبًا من عمل يوم طويل بدوام كامل ومن مسؤوليات العناية بأسرتك، فإن العمل على مدونتك يمكن أن يبدو مجهدًا في الوقت الحالي، وهنا لا ينبغي الاستمرار في التدوين إذا كان ذلك يجعل منك بائسًا. بدل ذلك، ربما من الأفضل أن تنظر في بدء نوع آخر من العمل الجانبي، أو توجيه إبداعك نحو نوع جديد من النشاطات. 4. من الممكن أن تتسبب المدونة في مشاكل جدية لك رغم كون هذا السبب أقل احتماليةً من الأسباب المذكورة قبله، إلا أنه يستحق الذكر، فإذا وُجِدت إمكانية أن تتسبب المدونة في مشاكل في حياتك، فهذا سبب وجيه لتفكر في التخلي عنها، فربما تكون المدونة عملًا جانبيًا يمكن أن يؤدي إلى طردك من وظيفتك اليومية الأساسية، أو أن تتمحور المدونة حول السخرية من المشاهير، فتقودك إلى مشاكل قانونية بتهمة التشهير، أو أن يكون لك أفراد عائلة أو أصدقاء مقربون كتبت عنهم أشياءً يمكن أن تؤذي مشاعرهم. مهما كان الموقف الذي تمر به، إذا كان يظهر لك في الأفق مشكلةً كبيرةً وشيكةً نتيجةً للمحتوى الذي تنشره، فربما يكون الوقت حان لإيقاف المدونة مادام الأمر ممكنًا، وبإمكانك بدء شيء جديد أقل إثارة للجدل لتلبية احتياجاتك. أربعة أسباب مقنعة للاستمرار في التدوين في الكثير من الأحيان، يكون المضي قدمًا والمثابرة في مواجهة مسعى جديد مليء بالتحديات أمرًا جديرًا بالجهد المبذول، حتى عندما لا تعرف ما ستكون خطوتك القادمة، وفيما يلي أربعة أسباب جيّدة للاستمرار في التدوين وتركيز الجهود على استكشاف طرق جديدة لمواصلة ذلك لمدة أطول. 1. تحقق المدونة تقدما لكن ليس بالسرعة التي تريدها يتوقف الكثير من المدونين عن التدوين لأنهم لا يرون التقدم المرغوب، إلا أن أي مدون ناجح سيخبرك بأن الحصول على القراء وعلى دخل ثابت يستغرق وقتًا، ويمكنك في هذه الحالة الاطلاع على الإحصائيات المتعلقة بمدونتك حاليًا ومقارنتها بما كانت عليه قبل ستة أشهر أو قبل سنة مضت، وطرح الأسئلة التالية: هل تحقق المدونة أموالًا أكثر؟ هل القراء أكثر عددًا ونشاطًا؟ هل يوجد مشتركون أكثر في النشرة الإخبارية Newsletter؟ إذا لاحظت أي تقدم، ومازالت تشعر بالحماس تجاه محتواك، فالاستمرار في التدوين جدير بالمحاولة، لأن تنمية المدونة وتطويرها يستغرق وقتًا، فلا ينبغي الاستسلام مبكرًا. 2. مازالت تحب المواضيع التي تغطيها عندما تختار تخصص مدونتك جيدًا، فمن المأمول أن تستمر في حب الكتابة حول المواضيع الجوهرية التي تغطيها، ويمكن أن يكون هذا الموضوع مثيرًا لاهتمامك لدرجة أنك ستكون سعيدًا لحضور المناسبات العلمية والملتقيات التي تعقد حوله، ومناقشته طيلة اليوم؛ وحتى إذا لم تبدأ المدونة في توليد دخل أو في اكتساب قاعدة من القراء بعد، فمن المجدي الاستمرار في التدوين إذا كنت تستمتع بالكتابة، فعندما تمنحك المدونة الكثير من السعادة والأهداف، فعندها ينبغي عليك الكفاح للإبقاء عليها. وعلى الرغم من ذلك، إذا كنت تريد من مدونتك أن تصبح مشروعًا مربحًا، فعليك أن تنفق على الأقل بعض الوقت في العمل على أمور تساعدها على النمو. 3. نريد أن تستمر في التدوين لكنك تحتاج إلى استراحة ينتهي الأمر ببعض المدونين بالتوقف عن التدوين ليس لأنهم لا يحبون مدونتهم، ولكن ببساطة لأنهم بلغوا مرحلة الإجهاد أو الاحتراق الوظيفي Burnout؛ لذلك لا بأس في أخذ استراحة من التدوين في الحالات التالية: عندما تمر بفترة انشغال كبير في العمل. عندما تتعرض لتغيير كبير في حياتك مثل ازدياد مولود جديد في عائلتك أو الانتقال إلى منزل جديد. إذا كنت بحاجة إلى الحصول على قسط جيّد من النوم أو إلى التركيز على مسارات إبداعية أخرى. من غير المنطقي توقع النجاح في التدوين بين ليلة وضحاها، ما يعني أن الأمر يستغرق أسابيعًا وشهورًا وربما أعوامًا من الحضور المنتظم لبناء مشروع مربح مهم ضمن تخصص المدونة، لذلك فإن أخذ استراحة من التدوين لتجديد الطاقة والنظر إلى المشروع بمنظور جديد يمكن أن يساعدك كثيرًا على تحقيق أهدافك. لا يمتلك الجميع طبيعيًا ذلك النوع من المجهود المستدام المطلوب لتنمية المدونة وجذب المزيد من القراء، لهذا تحتاج إلى أخذ استراحة عندما تشعر بأن ذلك ضروري، لتعود بعدها إلى التدوين بنفس جديد. 4. تساعدك المدونة في حياته المهنية قد لا تجذب لك المدونة ملايين القراء أو آلاف الدولارات شهريًا، لكنها ذات قيمة عاليةً فيما يتعلق بمسيرتك المهنية، وبالتالي من الجدير الاستمرار في العمل عليها، ومن أمثلة هذه الحالات: قد تعطيك المدونة خبرات قيّمة في استخدام أدوات مثل ووردبريس WordPress. أو أنها تمنحك مساحةً ممتازةً لعرض أعمالك في الكتابة بما يسمح لك بالترقية في وظيفتك. قد تضع المدونة اسمك في الواجهة وتساعدك على الحصول على فرص وظائف حرة مدفوعة الأجر. إذا كنت تستمتع بالتدوين، وكانت المدونة في المقابل تساعدك ولو بطريقة غير مباشرة، فمن المجدي الاستمرار في العمل عليها؛ ولتفكر في كل الطرق غير المباشرة التي يمكن أن تفيدك مدونتك بها قبل اتخاذ قرار التخلي عليها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Should You Give Up On Your Blog? How to Know When to Quit Blogging (and When to Stick it Out): 8 Considerations اقرأ أيضًا 5 خطوات عليك اتخاذها عندما تخسر أفضل عميل تدوين لديك 9 خطوات لكتابة مقالات بشكل أسرع وزيادة أرباحك كمُستقل كيف تحظى بسمعة مرموقة في عالم الكتابة الحرة؟

في عالمنا الرقمي سريع الخطى، أصبح تطوير المنتجات الرقمية الناجحة أولويةً قصوى لدى لعديد من الشركات. ورغم كونها عمليةً معقدةً تتطلب تخطيطًا وتنفيذًا دقيقين نظرًا لكون كل خطوة في دورة التطوير تُعد حاسمةً لضمان منتج ناجح، إلا أن الميزات التي تحققها تدفع برواد الأعمال إلى الاستثمار فيها وتطوير قدرات فرقهم في هذا المجال. نستكشف في هذا المقال مفهوم المنتجات الرقمية والخطوات المختلفة التي ينطوي عليها تطويرها، بالإضافة إلى أمثلة عن أشهر المناهج المستخدمة في هذا المجال. ما هي المنتجات الرقمية؟ المنتج الرقمي هو كل منتج افتراضي يمكن دفع ثمنه وتحميله مباشرةً. ورغم أنه لا يمتلك صفة مادية، إلا أن قطاع المنتجات الرقمية هو مجال جد مربح، ومن المتوقع أن تصل إيرادات سوق الوسائط الرقمية إلى 617 مليار دولار أمريكي في عام 2023. يعود الانتشار الواسع والاهتمام الكبير بتطوير المنتجات الرقمية في عصرنا الحالي إلى كونها طريقةً منخفضة التكلفة لإطلاق مشروع مُذرٍ الأرباح، كما يسهل توسيع نطاقها والوصول إلى جمهور عريض من خلال منصات الإنترنت. مفهوم تطوير المنتجات الرقمية تطوير المنتجات الرقمية حسب المختصين هي عملية هندسة تجارب المستخدم التي تعتمد على البرامج، حيث تحسّن من تجربة العملاء من خلال تصميم وتطوير واجهات مستخدم معقدة تقدم مقترحات تفاعلية، وتتضمن العملية منهجيات تطوير مرنة لتقديم المنتجات بسرعة أثناء الاختبار والتكرار بانتظام بناءً على مدخلات أصحاب المصلحة. فعلى سبيل المثال، يمكن أن تقرر شركة ما تطوير تطبيق جوال يتصل بمنصتها على الويب، مما يسمح للعملاء بالوصول إلى خدماتها ومنتجاتها بسلاسة، ومن خلال استخدام منهجية تطوير معينة، يمكن للشركة تقديم التطبيق بسرعة أثناء الاختبار والتكرار بناءً على ملاحظات أصحاب المصلحة، ويشتمل مثل هذه التطبيقات عادةً على ميزات تسهيلية للعميل، مما يوفر له تجربةً إيجابيةً ويعزز تجربة العلامة التجارية الشاملة. يُعَد تطوير المنتجات الرقمية عمليةً حيويةً للشركات التي تتطلع إلى تحسين تجربة عملائها، وإيجاد مصادر جديدة للإيرادات، من خلال استخدام التقنيات المتطورة والتطوير والتصميم الأفضل في فئتها أو في مجال نشاطها. مراحل تطوير المنتجات الرقمية رغم أن كل منتج رقمي يُعَد فريدًا ومختلفًا عن غيره، إلا أن جميع المنتجات التقنية تمر بنفس سلسلة خطوات التطوير، والتي اختصرها Gomedia، كما هو موضح في الصورة أدناه. 1. مرحلة التخطيط وتحليل السوق تتمثل الخطوة الأولى في تطوير منتج رقمي ناجح في التخطيط والتحليل الدقيق للسوق، للتأكد من أن المنتج يعالج مشكلةً حقيقيةً أو يقدم قيمةً مضافةً فعليةً للعملاء، فالاندفاع إلى عملية التطوير دون التخطيط الأولي يمكن أن يؤدي إلى إهدار الوقت والموارد على منتج لا يلبي احتياجات المستخدمين، ولهذا السبب من الأفضل اعتماد مقاربة التصميم المستند على الإنسان Human Centered Design، حيث يوضع المستخدمون في المقدمة والمركز طوال دورة حياة المشروع. من جهة أخرى، يمكن أن توفر المقابلات مع المستخدمين والاستطلاعات وشخصيات المستخدم فهمًا قيّمًا لاحتياجات وتفضيلات الجمهور المستهدف، ويمكن بعد ذلك استكمال بحث المستخدم المباشر بأبحاث سوقية أوسع لتقييم حجم وخصائص الطلب على المنتج. رغم أهمية خطوة جمع البيانات فهي تبقى غير كافية، إذ أننا بحاجة إلى تحليلها والموازنة بين التكلفة والمنفعة للتأكد من أن تطوير هذا المنتج أمر مجدي اقتصاديًا، ويتيح هذا التحليل الموازنة بين قيمة المنتج المقترح والموارد اللازمة لتطويره، كما يساعد على تحديد نطاق المشروع، وبالتالي فإن تخصيص الوقت للتخطيط وتحليل السوق يمكن أن يوفر الوقت والمال والموارد على المدى الطويل من خلال ضمان أن المنتج الرقمي المستهدف هو شيء يحتاجه العملاء وسيستخدمونه بالفعل. 2. مرحلة التصميم خطوة التصميم هي تلك المرحلة التي تُحوّل فيها عملية التخطيط وبحوث المستخدم وتحليل البيانات المجموعة في الخطوة السابقة إلى منتج ملموس، والهدف الرئيسي لعملية التصميم هو إنشاء واجهة منطقية وسهلة الاستخدام وممتعة من الناحية الشكلية، إذ يمكن أن يحدد التصميم مصير المنتج، ومن المهم مراعاة جميع جوانب تجربة المستخدم في هذه المرحلة، بما في ذلك سهولة الاستخدام والوصول والعلامة التجارية. خلال هذه المرحلة، يبدأ المصممون في إنشاء المخططات الهيكلية Wireframes والنماذج الأولية Prototypes لتصور وظائف المنتج وسيره، والمخططات الهيكلية هي الخطوط العريضة الأساسية لتخطيط المنتج وهيكله؛ بينما النماذج الأولية تضيف التفاعل وتسمح باختبار المستخدم، ويُعَد الاختبار في هذه المرحلة أمرًا بالغ الأهمية للتأكد من أن المنتج يلبي احتياجات المستخدمين وتوقعاتهم، فعلى سبيل المثال، تركز شركة أبل Apppe كثيرًا على التصميم، وتشتهر منتجاتها بتصميمها الأنيق والبسيط، كما أن تجربة المستخدم مصممة بعناية لتكون سلسةً ومنطقيةً، وتستثمر الشركة أيضًا بكثافة في بحوث المستخدم، وتحليل البيانات لإنشاء منتجات تناسب احتياجات ورغبات عملائها. من جهة أخرى، فإن إمكانية الوصول accessibility تُعد جانبًا رئيسيًا آخر من جوانب التصميم، إذ ينبغي تصميم المنتجات بطريقة تُمكّن جميع المستخدمين من استخدامها بغض النظر عن أي مشاكل بصرية أو معيقات جسدية يمكن أن تكون لديهم، ويتضمن ذلك أمورًا مثل حجم النص وتباين الألوان والتنقل باستخدام لوحة المفاتيح. وعلى سبيل المثال، فإن مدقق الوصول من شركة مايكروسوفت Microsoft’s Accessibility Checker هو أداة يمكن استخدامها لضمان إمكانية الوصول إلى جميع جوانب تصميم المنتج. 3. مرحلة التطوير مرحلة التطوير هي المرحلة التي يبدأ فيها البناء الفعلي للمنتج وتحويل التصميم والمواصفات التي أُنشِئت في الخطوة السابقة إلى منتج فعلي، وخلال هذه العملية، يؤتي عمل المصممين ثماره من خلال إنشاء تعليمات برمجية وقواعد بيانات وبنى تحتية، ويستخدم المطورون لغات البرمجة لإنشاء تطبيقات الويب والجوال وبرامج الحاسوب، ومن الضروري خلال هذه المرحلة الحفاظ على قنوات اتصال واضحة وقوية بين فريق التطوير ومالكي المنتج لضمان سير المشروع على النحو المنشود، بالإضافة إلى الإبلاغ عن أي تغييرات أو عوائق تنشأ في الوقت المناسب لضمان بقاء المشروع على المسار الصحيح، ويتطلب ذلك اجتماعات منتظمة وتحديثات مستمرة. أحد العوامل الرئيسية في التطوير الناجح هي استخدام منهجية مرنة تسمح بالتطوير السريع والمرونة والقدرة على التكيف، مما يتيح لفرق العمل سرعة التأقلم عندما تكون التغيرات في نطاق المشروع مطلوبةً، وتساعد أطر عمل أجايل مثل سكرام Scrum وكانبان Kanban على إبقاء المشاريع على المسار الصحيح من خلال تقسيمها إلى أجزاء أصغر يمكن إدارتها وتوفير إطار عمل للعمليات والمراجعات اليومية. 4. مرحلة الاختبار من المهم اختبار المنتج الرقمي المستهدف طوال مراحل عملية التطوير للتأكد من أنه يعمل جيدًا ويلبي تجربة المستخدم المطلوبة، ويمكن أن يكون الاختبار يدويًا أو آليًا، ومن أشهر أمثلة ذلك نذكر اختبار الوحدات Unit Testing، واختبارات التكامل integration testing، واختبار قبول المستخدم user acceptance testing. تهدف هذه الاختبارات إلى الاكتشاف المبكر لأي أخطاء أو مشكلات خلال المراحل الأولى من عملية التطوير، بحيث يمكن معالجتها قبل طرح المنتج للجمهور، فإذا كانت إحدى الشركات تطور تطبيق جوال جديد مثلًا، فسيعمل فريق التطوير عن كثب مع فريق التصميم للتأكد من أن التطبيق يلبي متطلبات التصميم والوظائف المطلوبة، ومن ثم سيجري أنواعًا مختلفة من الاختبارات للتأكد من أن التطبيق يعمل جيدًا، مثل اختبار واجهة المستخدم وأداء التطبيق وتجربة المستخدم الإجمالية، وباتباع هذه الخطوات، يمكن لفريق التطوير إنشاء منتج رقمي عالي الجودة. 5. مرحلة الإطلاق تمثل مرحلة الإطلاق اللحظة التي يُثمر فيها العمل الشاق والتحضيرات أخيرًا وتُتوج بطرح المنتج في السوق، وقبل الإطلاق، من المهم أن يكون لدى الشركة استراتيجية قوية للدخول إلى السوق، وذلك من خلال جهود تسويقية مختلفة مثل الحملات على وسائل التواصل الاجتماعي ورسائل الأخبار عبر البريد الإلكتروني والإعلانات المدفوعة، من المهم أيضًا أن يكون لدى الشركة خطة لكيفية التعامل مع خدمة العملاء وتعليقاتهم بعد الإطلاق، وبمجرد إطلاق المنتج، ينبغي إجراء تحليل مستمر لتفاعل المستخدمين وإحصائيات التجربة الواقعية لفهم كيفية أداء المنتج. تستخدم هذه المعلومات لإجراء تحسينات على المنتج وتحسين استراتيجية التسويق، كما يمكن أيضًا استخدام تعليقات المستخدمين لتحديد الأخطاء والمشكلات التي ربما لم ينتبه إليها أحد أثناء عملية التطوير، فالإطلاق الناجح يمكن أن يؤدي إلى نجاح طويل الأمد ونمو للمنتج والشركة التي تقف وراءه. ومن أشهر أمثلة عمليات إطلاق المنتجات الناجحة، تجربة إطلاق تطبيق مشاركة النقل أوبر Uber، فعند أول إطلاق له، كانت خدماته متوفرة في عدد قليل من المدن الأمريكية، لكنه كان مدعومًا بحملات تسويقية استراتيجية سمحت له باكتساب شعبية سريعة وانتشار واسع في أسواق جديدة، واستمرت الشركة في تحليل تفاعل المستخدمين وإدخال تحسينات على التطبيق للبقاء في صدارة المنافسة. 6. مرحلة التحسين المستمر عند إطلاق المنتج، ينبغي الحرص على جمع التعليقات من المستخدمين، وتحليل تفاعلاتهم لتحديد مجالات التحسين، وهي خطوة مهمة لضمان بقاء المنتج ملائمًا وفعالًا في تلبية احتياجاتهم. وفي الحقيقة فإن التحسين هو عملية مستمرة ومتواصلة خلال كل مراحل تطوير المنتج الرقمي، ولا تُعَد مرحلة نهائيةً بل مرحلة مرافقةً لكل المراحل الأخرى. في ذات السياق، يُعَد استخدام منهجية أجايل أحد أساليب التحسين المستمر، إذ تشمل أطر عمل أجايل دورات متكررة من التطوير والاختبار والتغذية العكسية، ما يتيح للفريق إجراء تحسينات صغيرة بمرور الوقت بدلًا من انتظار تحديث رئيسي لمعالجة المشكلات، ويمكن أن يتضمن التحسين المستمر أيضًا تحديثات لواجهة المستخدم، وخصائص أو وظائف جديدة، ومعالجة الأخطاء أو المشكلات الفنية. أهمية التحسين المستمر وتحديث المنتجات الرقمية يسمح تعديل المنتج الرقمي بناءً على تعليقات الإطلاق الأول للمنتج بجمع بيانات قيّمة يمكن استعمالها لتحسينه وتعديله ليصل إلى شكله الأكثر فعاليةً، ويفتح ذلك الباب للنمو والانتشار الواسع؛ بالإضافة إلى جعل عملية التسعير أكثر فعاليةً، إذ من الممكن أن يكون السعر الذي طرح به المنتج مرتفعًا جدًا أو منخفضًا جدًا، خاصةً في حالة إدخال خصائص إضافية؛ كما يتيح التحسين المستمر تعديل عملية التسويق حسب الحاجة، ولا تنتهي مرحلة التحسين إطلاقًا، بل ترافق مختلف خطوات نمو المنتج ليصبح على أفضل صورة ممكنة. أشهر مناهج تطوير المنتجات الرقمية رغم اشتراك جميع المنتجات الرقمية في الخطوات العملية الضرورية لبنائها، فإن كل مالك منتج له الحرية في تعديله وفقًا لنهج التطوير أو المنهجية التي يعتمد عليها مشروعه، ومن بين أشهر المناهج المستخدمة في هذا السياق نذكر على سبيل المثال لا الحصر ما يلي: 1. منهجية تدفق المياه Waterfall منهجية تدفق المياه Waterfall هي نموذج تطوير برامج واسع الاستخدام يوفر عملية واضحةً ومحددةً لتطوير المنتجات الرقمية، وهي منهجية خطية ومتسلسلة تُبنى فيها كل مرحلة على سابقتها من أعلى إلى أسفل. تتكون منهجية تدفق المياه عادةً من عدة مراحل، تشمل وضع التصورات والتحليل والتصميم والتنفيذ والاختبار والإطلاق والصيانة، وتُعد منهجيةً مثاليةً لكبرى الشركات ذات الميزانية الكبيرة والتي تحتاج إلى قواعد توثيق صارمة وجدول زمني محدد، إذ تضمن منهجية تدفق المياه أن هناك خطةً واضحةً لكل مرحلة من مراحل التطوير، ويمكن أن تكون هذه المنهجية مفيدةً عندما يكون للمشروع نطاق ومتطلبات محددة جيدًا، وعندما تكون هناك حاجة قليلة للمرونة أو التكيف طوال فترة المشروع. 2. منهجية أجايل Agile للتطوير أجايل هي منهجية تكرارية لتطوير المنتجات الرقمية تركز على المرونة والقدرة على التكيف بسرعة مع المتطلبات المتغيرة، ويقسم نهج أجايل التطوير إلى أطر زمنية أو تكرارات أصغر، حيث يركز كل تكرار على ميزة أو مهمة معينة للمنتج، ويعمل المطورون ضمن منهجية أجايل في فرق صغيرة ذاتية التنظيم تتعاون وتتواصل بانتظام، مما يتيح التقدم المشترك والاستخدام الفعال للموارد. تركز منهجية أجايل على التواصل والتعاون والتفاعل وجهًا لوجه بين أعضاء الفريق، مما يقلل من الحاجة إلى التوثيق المكثف، وتناسب هذه المنهجية المشاريع ذات المتطلبات غير المؤكدة أو المتطورة، حيث تسمح العملية التكرارية بالمرونة في إجراء تغييرات على المنتج، وتوجد العديد من أطر عمل منهجية أجايل مثل إطار سكرام Scrum وإطار كانبان Kanban، ولكل منها مجموعة من المبادئ والممارسات الخاصة بها. 3. إطار عمل سكرام Scrum يستخدم إطار عمل سكرام Scrum على نطاق واسع لتطوير المنتجات الرقمية نظرًا لمرونته وقدرته على التعامل مع المشاريع المعقدة ذات المتطلبات المتقلبة، إذ يعتمد على سلسلة من دورات التطوير Sprints التي تستغرق عادةً من أسبوعين إلى أربعة أسابيع، تُنفذ خلالها دورة حياة المنتج الكاملة، وخلافًا لأطر التطوير الأخرى، يؤكد سكرام على أهمية التواصل اللفظي داخل فريق العمل، ويشجع العقلية التجريبية التي تعطي الأولوية للاستجابات المرنة للتحديات على حساب محاولة فهم المشكلة بالكامل، ورغم أن إطار عمل سكرام أثبت فعاليته في العديد من المشاريع، يبقى من المهم أن نأخذ في الحسبان أن الظروف المختلفة تتطلب مناهجًا وطرق عمل مختلفة، لذلك من الضروري استكشاف بدائل سكرام المختلفة لتحديد ما يناسب فرق العمل والمنتج المعنيين. 4. التطوير المدفوع بالخصائص التطوير المدفوع بالخصائص Feature-driven development هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، يفيد خاصةً المنتجات الرقمية التي تتطلب تحديثات مستمرة، إذ يقسم المشروع إلى أجزاء أو ميزات صغيرة، مما يسمح بإصدارات سريعة ومتكررة. يضمن التركيز على التصميم وتحديد الأولويات أن جهود التطوير تتماشى مع أهداف العمل واحتياجات المستخدمين، غير أن إطار العمل هذا غير ملائم للمشاريع الصغيرة ذات المتطلبات البسيطة، لأنه يمكن أن يضيف تعقيدًا غير ضروري إلى عملية التطوير. ختامًا، يُعَد تطوير منتج رقمي عمليةً حساسةً تتطلب التخطيط الدقيق والاهتمام بالتفاصيل، والمرونة الكافية للتكيف مع مختلف التغيرات التي تتخلل عملية التطوير، ويبقى التحسين المستمر خطوةً حاسمةً في نجاح هذه العملية وبلوغ المنتج الأقرب إلى ما يحتاجه المستخدمون. المصادر Digital Product Development – Everything You Need To Know. 6 Phases Of Digital Product Development. Digital Product Development Guide – How to Build Great Products & Boost Team Collaboration. The 6 phases of digital product development. اقرأ أيضًا 10 منتجات رقمية هي الأكثر طلبا على الويب 4 طرق لتسويق منتجاتك الرقمية على الانترنت كيف تربح من بيع المنتجات الرقمية؟ أربعة أسباب لاحتمالية فشل منتجك الرقمي! 5 معايير لتقيم تجربة المستخدم لمنتجك الرقمي بعد الإطلاق

تواجه مديري المنتجات في عالم الأعمال اليوم تحديات جمة في طريقهم لتطبيق أفكارهم. ويُعد ظهور مفهوم الحد الأدنى للمنتج MVP بمثابة مغيّر لقواعد اللعبة بالنسبة لأصحاب المشاريع الذين يتطلعون إلى التحقق من صحة أفكارهم وتقليل المخاطر وتحسين عملية تطوير المنتجات، فمن خلال التركيز على الخصائص والوظائف الأساسية، يسمح منتج الحد الأدنى لمديري المنتجات باختبار السوق وجمع التعليقات القيّمة، واتخاذ قرارات أفضل قبل استثمار الكثير من الوقت والموارد. في هذا المقال، سنتناول مختلف المفاهيم المتعلقة بالحد الأدنى للمنتج MVP، بما يشمل الهدف منه وخطوات بنائه، إضافةً إلى أمثلة عملية لاستخداماته. ما هو الحد الأدنى للمنتج MVP؟ الحد الأدنى للمنتج Minimum Viable Product MVP هو منتج طُوِر مع الحد الأدنى من الخصائص لإرضاء المستخدمين الأوائل والتحقق من صحة الفرضيات الموضوعة في بداية المشروع، مع تقليل الجهد والمخاطر والوقت اللازم للتسويق. ظهر مفهوم الحد الأدنى للمنتج MVP لأول مرة سنة 2001 عندما اقترحه فرانك روبنسون Frank Robinson ونشره إريك ريس Eric Reis في كتابه المؤسسة الناشئة المرنة The Lean Startup، يُعرِّف روبنسون الحد الأدنى للمنتج MVP بأنه المنتج الذي يحقق أقصى عوائد على الاستثمار منسوبةً إلى المخاطر المرتبطة به، والذي يُقدّر من خلال وزن إيرادات الخصائص الرئيسية للعملاء الأكثر ملاءمةً، بينما يعرّف إريك ريس الحد الأدنى للمنتج MVP بأنه إصدار منتج جديد يسمح للفريق بتحصيل أكبر قدر ممكن من التعلم المعتمد عن العملاء بأقل جهد، حيث يُوجه منتج الحد الأدنى فرق تطوير المنتجات وإدارتها للتفكير أكثر على المدى الطويل وأقل على المدى القصير، والتركيز على الإجراءات الصحيحة في الأوقات المناسبة، مما يقلل من الهدر قدر الإمكان. تستخدم الشركات الناجحة الحد الأدنى للمنتج MVP للتحقق من صلاحية منتجاتها وتنمية أعمالها، فعلى سبيل المثال، أنشأ Dropbox عرضًا توضيحيًا بسيطًا بالفيديو مدته ثلاث دقائق لإظهار مدى سهولة استخدام النظام الأساسي لمشاركة الملفات، بدلًا من بناء منتج كامل يتطلب التغلب على العقبات التقنية المتعددة وشهورًا من أعمال التطوير، وعلى ذات الشاكلة، أنشأت Airbnb موقعًا إلكترونيًا يحتوي على صور لشقة مالكيها الخاصة للتحقق من صحة فكرتهم المتمثلة في تأجير عن تأجير أفرشة هوائية في غرفة معيشتهم، كما اختبرت Zappos فكرتها لبيع الأحذية عبر الإنترنت من خلال التقاط صور للأحذية من المتاجر المحلية ونشرها على موقعها على الإنترنت. أهداف الحد الأدنى للمنتج MVP يستخدم مدراء المنتجات الحد الأدنى للمنتج MVP لاختبار صحة الفرضيات الموضوعة مسبقًا حول فكرة المنتج باستخدام بيانات واقعية، ويمكن لمدير المنتجات من خلال إنشاء منتج أو خدمة ملموسة جمع التعليقات والأفكار من المستخدمين الحقيقيين مباشرةً، ما يتيح له تقييم جدوى المنتج، وكذا فهم احتياجات العملاء وما يفضلونه. يتيح الحد الأدنى للمنتج MVP أيضًا إمكانية تقليل الوقت المستغرق عادةً لإصدار خصائص جديدة بالمرور على السوق، وذلك من خلال تحديد أولويات الخصائص والوظائف الرئيسية، وهو ما يسمح لمدراء المنتجات بتسريع عملية التطوير والإطلاق، إضافةً إلى اغتنام الفرصة للبقاء في صدارة المنافسين، والبدء في تقديم قيمة مضافة للعملاء في أسرع وقت ممكن، كما يمكن للشركات إصدار تحديثات تدريجية للمنتج بناءً على تعليقات العملاء ما يؤدي إلى تحسين وتوسيع المنتج باستمرار. يهدف استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP كذلك إلى تقديم قيمة مضافة للمستخدمين الأوائل، وذلك من خلال التركيز على عرض القيمة الجوهرية والخصائص المهمة للمنتج، مما يسمح للشركات بتقديم منتج يلبي الاحتياجات الفعلية للمستخدمين الأوائل، وبالتالي جذبهم والاحتفاظ بهم، إضافةً إلى تحصيل تعليقات وأفكار قيّمة يمكن أن تساعد في تحسين المنتج. الحد الأدنى للمنتج MVP هو أداة لاختبار ملاءمة المنتج للسوق قبل الاستثمار في منتج كامل التأهيل، إذ يسمح لمديري المنتجات بقياس استجابة العملاء للفكرة وللخصائص، وتحديد قطاعات السوق المستهدفة، وتحسين استراتيجية الدخول للسوق، ويمكن للشركات من خلال جمع بيانات عملية حول سلوك المستخدم تخطيط التحسينات المستقبلية للمنتج واتخاذ قرارات جيدة تضمن توافق منتجاتها مع احتياجات وتفضيلات العملاء. يمكن أن يساهم الحد الأدنى للمنتج MVP إضافةً إلى ما سبق في تنمية قاعدة مستخدمي ما قبل الإطلاق، فتقديم نسخة مصغرة من المنتج أو الخدمة يسمح لمديري المنتجات بإشراك العملاء المحتملين في وقت مبكر من عملية التطوير، كما يمكن أن يبني هؤلاء مجتمعًا من المستخدمين، وهذا يفيد في إثارة الضجة والحصول على تعليقات مبكرة من المستخدمين، والوصول إلى إنشاء أساس قوي للنمو المستقبلي. أخيرًا، يهدف استخدام الحد الأدنى MVP للمنتج إلى القضاء على الهدر وتوفير المال والوقت اللذان كانا سينفقان على أفكار غير مثمرة، فالتركيز على الوظائف والميزات الأساسية التي توفر أكبر قدر من القيمة يُمكِّن الشركات من تفادي جهور التطوير والاستثمارات غير الضرورية في الخصائص التي ربما لا تلقى قبولًا في السوق المستهدف، ويتيح هذا النهج الخالي من الهدر للشركات إمكانية تخصيص مواردها بكفاءة وزيادة فرص بناء منتج ناجح ومستدام. خصائص الحد الأدنى للمنتج MVP الناجح ليكون ناجحًا، ينبغي أن يمتلك الحد الأدنى للمنتج MVP مجموعةً من الخصائص الرئيسية التي تزيد من فعاليته في اختبار صحة فكرة المنتج وتوليد معلومات قيِّمة، وتتضمن هذه الخصائص أن يكون صغير الحجم وسريعًا وفعالًا من ناحية التكلفة، وأن يكون سهل الاستخدام، مما يسمح للشركات بجمع التعليقات بكفاءة وقياس قابلية التطبيق العملي في السوق. وعند تصميم حد أدنى للمنتج MVP صغير الحجم، ينبغي التركيز على جوهر فكرته، إذ لا بد من أن يحتوي على الخصائص الأساسية التي تعرض للعملاء القيمة التي يقدمها. على سبيل المثال، إذا كان المنتج النهائي سيارةً، فلن يوفر الإطار وحدة رؤيةً كافيةً، والأنجع هنا هو تقديم سيارة مصغرة ذات خصائص كافية لإيصال فكرة المنتج وفوائده. يحرص مديرو المنتجات كذلك على أن يُنتَج الحد الأدنى للمنتج MVP بتكلفة منخفضة وبأقل جهد ممكن، وتحتاج الشركات الناشئة خاصةً إلى تحسين استخدام مواردها المحدودة وإطلاق المنتج بسرعة لتلقي التعليقات القيِّمة دون بذل وقت طويل أو استثمارات مالية هامة، ويمكن للشركات من خلال الإبقاء على التكاليف منخفضةً أن تجمع الأفكار دون المخاطرة بالوقوع في أزمات مالية، ورغم الحرص على خفض التكلفة، فإن الحد الأدنى للمنتج MVP لابد أن يقدم قيمةً إلى مستخدميه الأوائل ويعطيهم فكرةً حول منافع المنتج النهائي لجذب المستخدمين والاحتفاظ بهم، بالإضافة إلى معالجة نقاط الضعف المحتملة وفهم السوق المستهدفة واحتياجاتها. الحد الأدنى للمنتج MVP الناجح هو نقطة الانطلاق لبناء المنتج النهائي وتوسيعه، وينبغي تبعًا لذلك أن يسمح بالتعلم التكراري وتقديم دروس قيِّمة حول تفضيلات المستخدم ومتطلبات السوق، فالغرض الأساسي من هذا المنتج هو جمع البيانات الواقعية والتعليقات التي يمكن أن توجه تحسينات المنتج وجهود توسيعه. وبطبيعة الحال، يدرك مدراء المنتجات أهمية عملية التعلم التكراري، إذ يرون أن الحد الأدنى للمنتج هو مجرد نقطة البداية للتكرار والتحسينات المستمرة بناءً على احتياجات المستخدم وتفضيلاته. تُعد القدرة على التخفيف من المخاطر المرتبطة بتطوير المنتج واختيار السوق إحدى السمات الأساسية لمنتج الحد الأدنى MVP الناجح أيضًا، وتتأتى هذه المخاطر من إمكانية إطلاق فكرة نصف مكتملة أو غير مكتملة إلى السوق، ويُقلل الحد الأدنى للمنتج MVP التأثير السلبي لهذه الإمكانية إلى أدنى درجة، إذ يسمح للشركات بقياس استجابة الجمهور المستهدف دون الالتزام الكامل بتخصيص الكثير من الوقت والموارد. وتساعد هذه الطريقة في تحديد العوائق المحتملة في وقت مبكر، ما يسمح بتصحيح المسار وتعديله قبل الاستثمار بكثافة في التطوير الكامل للمنتج، وهكذا يمكن الشركات اتخاذ قرارات أفضل في ظل احتمالية نجاح أعلى على المدى الطويل. مراحل الوصول إلى الحد الأدنى للمنتج MVP توجد أطر عمل مختلفة يمكن استخدامها للوصول إلى الحد الأدنى للمنتج MVP المناسب، اخترنا أن نعرض في هذا المقال العملية المتكونة من خمس خطوات التي اقترحها باتريك فلاسكوفيتس Patrick Vlaskovits في كتابه دليل رواد الأعمال لتنمية العملاء The Entrepreneur’s Guide to Customer Development، والتي تتكون من المراحل التالية: 1. رسم خريطة النظام البيئي يُعد رسم خريطة للنظام البيئي Ecosystem للشركة خطوةً محورية في بناء الحد الأدنى للمنتج MVP، إذ تعمل هذه الخريطة كتمثيل مرئي لجميع المستخدمين الذين سيتفاعلون مع المنتج، وتشمل فئات مختلفة من أصحاب المصلحة مثل المستخدمين والعملاء والشركاء وقنوات الإعلام وعملاء العملاء، حيث يٌمثَل كل صاحب مصلحة في الخريطة بمربع أو بدائرة، ولزيادة تعزيز وضوح الخريطة وقيمتها، ينبغي كذلك تحديد المنافع الملموسة وغير الملموسة التي يحصل عليها المستخدمون من استعمال المنتج، ويمكن أن تمتد هذه القيمة أبعد من المستخدمين المباشرين وأن تشمل منافع غير مباشرة، مثل المكاسب المالية التي يجنيها عملاء العملاء. تبيّن خريطة النظام البيئي أيضًا المعاملات المالية، حيث تُرسم خطوط تشير إلى من يدفع لمن داخل النظام البيئي، مع توضيح الشبكة المعقدة للتفاعلات المالية بين أصحاب المصلحة، ويسمح ذلك بالوصول إلى رؤية قيّمة لتدفقات الإيرادات والعلاقات المالية الحاسمة لنجاح المنتج، كما ينبغي توضيح قنوات التوزيع التي يصل المنتج من خلالها إلى المستخدمين النهائيين، ويشمل ذلك قنوات التسويق والمبيعات المستخدمة للتواصل الفعال وتقديم العروض، إذ يتيح هذا العنصر تحسين استراتيجية الدخول إلى السوق. تمثل خريطة النظام البيئي أداةً استراتيجيةً توجه عملية صنع القرار وتدعم الفهم العميق لديناميكيات النظام البيئي، لذا ينبغي تحديثها وتحسينها باستمرار مع تطوير الحد الأدنى للمنتج. 2. تحديد عرض القيمة لكل صاحب مصلحة ينبغي خلال هذه المرحلة تحديد عرض القيمة لكل صاحب مصلحة في نظام العمل البيئي، ويتضمن ذلك تحديد المكاسب التي يتحصل عليها كل صاحب مصلحة وفهم ما هم على استعداد لتقديمه مقابلها، إلى جانب فهم مشاكل المستخدمين وأين يمكن للمنتج تقديم أكبر قيمة ممكنة، فعلى سبيل المثال، يمكن أن يواجه العملاء مشكلةً تتمثل في انخفاض الإيرادات. يمكن هنا للحل المُقترح أن يوفر لهم زيادةً في الإيرادات من خلال تحسين الكفاءة أو فرص جديدة في السوق، كما يمكن أن يسعى العملاء إلى الوصول إلى جمهور عريض ويوفر تطوير منصة خاصة هذا الهدف بالذات، ما يساعدهم في الوصول إلى أهدافهم التسويقية؛ وبالتالي فإن المنتج المعروض يسمح لهم بتوفير المال وتخفيض تكاليف جذب العملاء، ومن خلال توضيح عروض القيمة هذه، يمكن جذب أصحاب المصلحة والاحتفاظ بهم لأنهم يدركون المزايا الفريدة التي يقدمها المنتج. 3. وضع منتج الحد الأدنى MVP النهائي خلال هذه المرحلة، يوضع المنتج النهائي الذي يشمل تحديد الخصائص الأساسية التي تلبي احتياجات كل صاحب مصلحة والمواءمة مع القيمة المقترحة في الخطوة السابقة، كما تُعد هذه المرحلة فرصةً لاختبار فرضيات نموذج العمل ووضع معايير نجاح واضحة لقابلية المنتج للتطبيق، وينبغي التأكد من أن منتج الحد الأدنى MVP النهائي يجسد البساطة وسهولة الاستخدام، ما يوفر تجربة مستخدم سلسةً تعالج المشكلات الفعلية للعميل. توضع هذه الميزات بطريقة استراتيجية من خلال التأكيد على الخصائص الفريدة للمنتج وصياغة عرض مقنع للقيمة، ولابد من مراعاة اختبار منتج الحد الأدنى MVP والتحقق من صحته قبل إصداره، وطلب التعليقات من المستخدمين الأوائل لتحسينه، وتمهد هذه الخطوة لتقييم قبول العميل ودفع النمو المستقبلي. 4. تحديد المخاطر الكبرى يُعد تحديد المخاطر الكبرى خطوةً حاسمةً في عملية بناء منتج الحد الأدنى MVP، ولضمان نجاحها، نحتاج إلى التحقق من صحة الفرضيات الأساسية من خلال تحديد وترتيب مخاطر نموذج الأعمال من عالية المخاطر إلى منخفضة المخاطر، ويساعد لك في تحديد العوائق المحتملة ونقاط الضعف في وقت مبكر، ما يقلل من مخاطر الفشل وخسائر رأس المال المعتبرة قبل بناء منتج كامل، وينبغي في هذه المرحلة إنشاء جدول بكامل المخاطر يحدد نوعها والجهة التي ستختبرها وتبعياتها، وطريقة اختبارها، وهكذا يمكن تحديد أولويات الفرضيات ذات المخاطر المرتفعة والتركيز على اختبارها أولًا. على سبيل المثال، إذا كان منتج الحد الأدنى MVP يتضمن نظام دفع جديد، يمكن أن يتمثل الخطر الأكبر في عدم استعداد العملاء لاستخدامه، لذا سيوفر اختبار هذه الفرضية مبكرًا الوقت والمال على المدى الطويل. 5. إنشاء مسار القيمة يمثل مسار القيمة الرحلة التي سيبدأها العميل باستخدامه للمنتج، انطلاقًا من تفاعلهم الأول معه حتى حصولهم على أفضل قيمة من المنتج النهائي، ويمكِّن تحديد هذا المسار من تسليط الضوء على الفرضيات والمعالم الأساسية واختبارها على طول الطريق، فإذا أردنا مثلًا التفكير في منتج افتراضي لمربى الفراولة، فالافتراض الأول الذي ينبغي اختباره هو وجود سوق نشط لهذا المربى، ويمكن التحقق من ذلك من خلال إنشاء صفحة هبوط بسيطة وتتبع تفاعل المستخدم، مثل عدد مرات نقره على زر الشراء، وإذ ثبت نجاح هذا الافتراض، فإن المحطة الموالية هي التأكد من أن طعم المربى جيّد. يمكن تحقيق ذلك من خلال تقديم عينات مجانية في متاجر التجزئة وجمع التعليقات من العملاء، وبمجرد التحقق من ذلك، يمكن المضي قدمًا في بناء المنتج الكامل، مع التركيز على عناصر مثل تصميم علبة المربى والعلامة التجارية، ويمكن من خلال تصميم وتكرار منتجات الحد الأدنى MVP الوسيطة بعناية إنشاء مسار قيمة يوجه العملاء نحو منتج نهائي مع تقليل المخاطر وتعظيم المنفعة. أنواع الحد الأدنى للمنتج MVP عمليًا، يمكن أن يأخذ الحد الأدنى للمنتج MVP واحدًا من الأشكال التالية: 1. منتج الحد الأدنى MVP المادي إذا كان الهدف هو بناء منتج مادي، فسنحتاج بطبيعة الحال إلى تطوير حد أدنى للمنتج MVP مادي لاختبار خصائصه، ومثال ذلك أن تُصمم شركة ناشئة جهازًا متطورًا لتعقب مؤشرات اللياقة البدنية مع خصائص مراقبة صحية متقدمة، في هذه الحالة، ولغرض اختبار الوظائف وجمع التعليقات، تُنشئ الشركة كميةً محدودةً من الحد الأدنى للمنتج MVP المادي، ما يسمح بتحسين المنتج بناءً على تعليقات المستخدمين قبل متابعة الإنتاج على نطاق واسع وقبل الإطلاق التجاري. 2. تصميم المنتج يمكن أن يكون تصميم المنتج Product Design بمثابة حد أدنى للمنتج خاصةً في حالة المنتجات الرقمية في حالة ما إذا كان هذا لتصميم يعطي للعملاء فكرةً موثوقةً حول الخصائص الأساسية للمنتج، وتتضمن أنواع منتج الحد الأدنى لتصميم المنتجات الرسومات اليدوية أو الرقمية، والنماذج بالأحجام الطبيعية، وصفحات الهبوط التي تركز أساسًا على واجهة المستخدم، والمخططات الهيكلية Wireframes لصفحات الويب أو تطبيقات الأجهزة المحمولة التي تركز أساسًا على تجربة المستخدم، ومقاطع الفيديو التوضيحية. على سبيل المثال، إذا كانت شركة ما تعمل على تطوير تطبيق جديد للأجهزة المحمولة من المتوقع أن يُحدث ثورة في مجال تسوق البقالة وتخطيط الوجبات، فإنه من الممكن عرض الميزات الرئيسية للتطبيق من خلال المخططات الهيكلية والنماذج بالأحجام الطبيعية، ومثال ذلك الوصفات المخصصة وقوائم البقالة الذكية وواجهات المستخدم التفاعلية، والتي تُعرض من خلال تمثيل مرئي لوظائف التطبيق وتجربة المستخدم، ويمكن جمع تعليقات المستخدمين بهذه الطريقة وقياس مدى اهتمامهم بالفكرة. 3. الحد الأدنى للمنتج MVP المجزأ Piecemeal يجمع الحد الأدنى للمنتج MVP المجزأ بين المنتجات الحالية المختلفة لإنشاء نموذج أولي عملي، ومثال ذلك الجمع بين العديد من المكونات والتقنيات الجاهزة لإنشاء نظام أتمتة للمنزل الذكي، فبدلًا من تطوير أجهزة وبرامج مخصصة من البداية، تتضمن هذه الطريقة تجميع الأجهزة الموجودة مسبقًا مثل المصابيح الذكية وأجهزة الترموستات، والاستفادة من نظام أساسي مفتوح المصدر لأتمتة المنزل. ومن خلال الجمع بين هذه المكونات، يمكن للمستخدمين إنشاء إعداد أساسي للمنزل الذكي مع خصائص مثل التحكم في الإضاءة بالصوت والتحكم في درجة الحرارة وأمن المنزل، دون الحاجة إلى تطوير أو تصنيع مكثف. 4. الحد الأدنى للمنتج المستضيف Concierge MVP الحد الأدنى للمنتج MVP المستضيف هو نموذج أولي prototype لمنتج رقمي يُنفذ يدويًا للاختبار، فإذا كنا على سبيل المثال بصدد تطوير تطبيق محمول لخدمات توصيل الطعام، فيمكن إنشاء خدمة مستضيفة من خلال تنسيق طلبيات الطعام وعمليات التسليم يدويًا، ويمكن للعملاء تقديم الطلبات من خلال مكالمات هاتفية أو منصة لاستقبال الرسائل، بحيث يتعامل صاحب المنتج هنا شخصيًا مع عملية استلام الطلبية وإعداد الطعام وتسليمه، والهدف هو التحقق من وجود طلب على الخدمة وجمع التعليقات، واختبار جدوى نموذج الأعمال قبل الاستثمار في تطوير البنية التحتية غير اليدوية للتطبيق. يتضمن الحد الأدنى للمنتج MVP المستضيف إذًا تقديم خدمة شخصية ويدوية لمحاكاة الوظائف الأساسية للمنتج الرقمي ببساطة وبتكلفة منخفضة. ميزات وصعوبات استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP يوفر استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP العديد من المزايا لمديري المنتجات وللشركات على حد سواء مقارنةً بتطوير المنتجات التقليدي، وتشمل هذه المزايا الدخول الأسرع إلى السوق، والتحقق من صحة وجود طلب، والتطوير القائم على التغذية الراجعة والتحسينات المتكررة والفعالية من حيث التكلفة، ويمكن للمؤسسات الناشئة استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP لاكتساب ميزة تنافسية والتحقق من صلاحية أفكارها، وذلك تبعًا لإمكانية الاختبار السريع للسوق وبناء مجتمع من المستخدمين المحتملين، وبناء منتج يتوافق واحتياجات العملاء، كما يرفع الحد الأدنى للمنتج MVP من إمكانية تطوير منتجات استثنائية دون تكبد تكاليف تطوير وتسويق باهظة، إذ أنه يسهل عمليات التكرار المتعددة حتى الوصول إلى المنتج المثالي. لدى الحد الأدنى للمنتج MVP في المقابل مجموعة من الصعوبات التي ينبغي مراعاتها، إذ يمكن أن يكون مصدرًا لتشتيت التركيز أثناء عملية التطوير، لذا ينبغي على مديري المنتجات الحفاظ على تركيزهم على الهدف لتجنب الإفراط في الإنفاق. بالإضافة إلى ذلك، يُعرض الحد الأدنى للمنتج الفكرة إلى التسرب إلى المنافسين بسرعة، مع وجود إمكانية عملهم على تكرار المنتج أو تحسينه، وبالتالي فقدان الحصة السوقية. ختامًا، قد يغير استخدام الحد الأدنى للمنتج MVP قواعد اللعبة بالنسبة للمؤسسات الناشئة، إذ يسمح لها باختبار أفكارها والتحقق السريع من صحتها، وتجميع تعليقات المستخدمين الحقيقيين لإجراء التحسينات، ويبقى من الضروري استيعاب المفاهيم المتعلقة بهذه المرحلة المبكرة من التطوير لزيادة فرص النجاح وبناء منتجات تلبي احتياجات وتوقعات السوق المستهدف. المصادر Minimum Viable Product (MVP). What Does a Good Minimum Viable Product (MVP) Look Like?. Minimum Viable Product: 4 Characteristics of MVPs in Business. Pros and Cons of MVP – The Good, The Bad and The Essentials اقرأ أيضًا تعريف Minimum Viable Product مع نموذج عملي بعض الخطوات لإتقان عملية تطوير منتج الحد الأدنى MVP ابدأ صغيرا: رحلة البحث عن المنتج الفعال القاعدي MVP

يبحث مديرو المنتجات باستمرار عن طرق لتبسيط مشاريعهم وتحسين التواصل داخل فرق العمل. وتأتي حالات الاستخدام في هذا السياق كخيار ممتاز، فعند بناء منتج تقني، فنحن بحاجة أولًا إلى فهم المنطق العملي لتفاعلات المستخدمين معه، من أجل التركيز على تلبية هدف حالة استخدام المنتج. وتمثل حالات الاستخدام في هذا السياق أداةً مثاليةً لوصف التفاعلات بين المستخدمين والمنتج بعيدًا عن تطبيقاته التقنية، كما أنها وسيلة قوية لتحديد المتطلبات والثغرات المحتملة في نطاق المشروع. نتناول في هذا المقال أساسيات حالات الاستخدام، بما في ذلك مفهومها وكيفية بنائها والأنواع المختلفة لحالات الاستخدام، وميزاتها ومحدوديتها؛ إلى جانب التركيز على استخدامها في سياق إدارة المنتجات. ما هي حالات الاستخدام؟ حالة الاستخدام هي وصف مفصل وشامل يُحدد كل الحالات الممكنة لتفاعل المستخدم مع النظام ونتائجها، بالإضافة إلى أهداف ومتطلبات المشروع. وهي مفهوم واسع الاستخدام في مجال إدارة المنتجات التقنية، حيث يصف في هذا السياق التفاعلات بين المستخدم والنظام الذي يمكن أن يكون برنامجًا أو أشخاصًا أو الاثنين معًا. تخدم حالات الاستخدام مدير المنتجات من عدة زوايا، كما تسهّل التواصل بين أصحاب المصلحة ذوي الخلفيات المختلفة الموزعة بين مجال الأعمال والتقنية. على سبيل المثال، يمكن لمدير منتج يتعلق بموقع للتجارة الإلكترونية إنشاء حالة استخدام لوصف كيفية تفاعل العملاء مع الموقع، ويدخل ضمن ذلك كيفية البحث عن المنتجات وإضافة المشتريات المرغوبة إلى سلة التسوّق، وإتمام عملية الدفع، وتسمح حالة الاستخدام هذه بترسيخ فهم واضح لمتطلبات النظام، وهو ما يساعد بدوره على ضمان تلبية المنتج النهائي لاحتياجات كل من المستخدمين والعميل. استعمِلت حالات الاستخدام عند ظهورها في مجال هندسة البرامج لتوثيق ورسم المتطلبات التي تسمح بتطوير برامج تتوافق مع احتياجات المستخدمين، لتصبح ذات استخدام شائع في مجال إدارة المشاريع التقنية منذ سنوات الثمانينات، فقد استعملها مديرو المشاريع لإيصال نطاق المشروع لأصحاب المصلحة والتوفيق بين أهداف المنتج والمتطلبات التقنية، ويُعد مقال عالم الحاسوب السويدي إيفار جاكوبسون Ivar Jacobson المنشور سنة 1987 أول مقال حول حالات الاستخدام، حيث وصف كيفية استخدامها في شركة إريكسون Ericsson للاتصالات لغرض توثيق متطلبات النظام وجاء بمصطلحي حالات الاستخدام usage cases وسيناريوهات الاستخدام usage scenarios، ووثق جاكوبسون كيفية تطويره وتطبيقه لحالات الاستخدام في كتاب هندسة البرامج المدفوعة بالأهداف Object-Oriented Software Engineering المنشور سنة 1992. دورة إدارة تطوير المنتجات احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح اشترك الآن عناصر حالات الاستخدام حتى نتمكن من الوصف الدقيق لحالة استخدام معينة، ينبعي تحديد ثلاثة عناصر أساسية. 1. الطرف أو الأطراف الفاعلة Actor(s) الطرف الفاعل هو أحد أنواع المستخدمين الذين يتعاملون من النظام، ويكون تفاعلهم من خلال النقر على الأزرار أو الأيقونات أو إدخال النصوص وما إلى ذلك، والأطراف الفاعلة خارجية بالنسبة للنظام، ولا تكون بالضرورة أشخاصًا إذ يمكن أن تكون أنظمة أخرى في حد ذاتها، أو أن تكون ببساطة عامل الزمن، فعندما يؤكد عميل ما طلبه على موقع للتجارة الإلكترونية، ينتقل نظام الطلبيات إلى نظام الجرد لتحديد ما إذا كان المنتج المطلوب موجودًا في المخزون أم لا، وهنا يُعد نظام الجرد جهة فاعلة أخرى، وإذا أدت عمليات نهاية الشهر إلى تشغيل نظام الطلبات لإنشاء تقارير حول المبيعات على سبيل المثال، فإن عامل الزمن هنا يمثل طرفًا فاعلًا، وتسمى الجهات الفاعلة الزمنية بالجهات الفاعلة المؤقتة temporal actors. 2. النظام the system النظام هو كل ما نخطط لإنشائه، ويمثل حدود المشروع، فمثلًا تتمثل حدود مشروع تطوير موقع للتجارة الإلكترونية المنصة بالكامل وواجهاتها وصفحاتها المختلفة، وتساعد حدود النظام في تحديد نطاق المشروع ومخاطره، وتوثيق المتطلبات، وإذا كان تحديد الجهات الفاعلة الصحيحة معيارًا رئيسيًا لنجاح استعمالنا لحالة الاستخدام، فإن تحديد نطاق النظام هو أساس إدارة المشروع، ويفيد في تحديد الجهات الفاعلة في حد ذاتها. 3. الهدف الوظيفي functional goal ويمثل الهدف الذي يبلُغه المستخدم من خلال استخدام النظام، وينبغي أن يكون هذا الهدف ذا قيمة للأطراف الفاعلة، فعند تحليل المتطلبات الوظيفية للنظام، يجب الأخذ في الحسبان من سيستخدم النظام والغرض من هذا الاستخدام. مراحل إنشاء حالات الاستخدام يتطلب إنشاء حالة استخدام حسب موقع Indeed المرور بالخطوات التالية: 1. تحديد الأطراف الفاعلة إن أول خطوة لإنشاء أي حالة استخدام هي تحديد الأطراف التي ستتفاعل مع النظام، ويمكن أن تكون هذه الأطراف رئيسية أو ثانوية، فالأطراف الرئيسية، مثل المستخدم النهائي، لديها هدف وتحتاج مساعدة النظام لتحقيقه، بينما لدى الأطراف الثانوية، مثل مدير الموقع الإلكتروني، هدف يحتاج النظام إلى معلومات لتحقيقه، ومن أمثلة الأطراف الفاعلة العملاء والمستخدمون النهائيون، ومديرو المنتج، والتقنيون والموظفون. 2. تحديد أهداف المستخدم نختار خلال هذه المرحلة نوعًا واحدًا من أنواع المستخدمين ونحدد أهدافه، والهدف هو أي شيء يريد الطرف الفاعل الرئيسي أو الثانوي تحقيقه، ويمكن تصنيف الأهداف إلى أهداف صارمة rigid goals من الضروري تحقيقها إذ أنها تدخل عادةً ضمن المتطلبات الدنيا لحالة استخدام النظام المعني، وأخرى مرنة soft goals تُعد نتائج مرغوبة ولكن لا تدخل ضمن المتطلبات. يتوقف اختيار أي من الأطراف الفاعلة نحدد أهدافه خلال مرحلة معينة على العملية أو النظام وعلى الجمهور المستهدف، كما يمكن أن توجد شروط مسبقة كجزء من هذه الخطوة، إذ أن بعض الخصائص معلوم مسبقًا أنها ضرورية، مثل قدرة المستخدم على شراء شيء من الموقع، أو ضرورة وجود نظام مدمج يشجع العملاء على شراء منتجات إضافية. 3. تحديد العمليات نحدد خلال هذه المرحلة الخطوات الضرورية ليحقق المستخدم هدفًا معينًا، وينبغي هنا توخي أقصى درجات التفصيل وذِكر إضافةً إلى خطوات المستخدم نتائج هذه الخطوات، وكيف يستجيب النظام لكل واحدة منها في الحالة العادية، ويسمح الفحص الحذر لكل هدف وللعمليات المرتبطة به بإنشاء مخطط لوظائف النظام. 4. تحديد النتائج البديلة يتطلب تطوير حالة استخدام التنبؤ بالنتائج المعتادة لسلوك معين، إلا أن بعض السلوكيات يمكن أن يكون لها نتائج مختلفة، وفي هذا الحالة ينبغي التفكير في النتائج البديلة لكل خطوة وإضافتها كامتداد لحالة الاستخدام محل التطوير. 5. المقارنة بين حالات الاستخدام وتحديد نقاط التشابه عندما نتوصل إلى إنشاء قائمة مكتملة لحالات الاستخدام بناءً على سلوكيات المستخدم، ينبغي المقارنة بينها والبحث عن أوجه التشابه بين السلوكيات والنتائج، ويسمح هذا بوضع مجموعة من القواعد التي تقودنا خلال إنشاء أنشطة رد الفعل لنظام المعالجة. 6. تكرار العملية لكل الأطراف الفاعلة لدى أغلب العمليات مجموعات مختلفة من المستخدمين، لذلك، وكلما انتهينا من عملية تطوير حالة استخدام لمستخدم معين، نكرر العملية لكل طرف فاعل آخر، وعند الانتهاء من تطوير حالات الاستخدام لكل الأطراف الفاعلية، نحللها للوصول إلى فهم أكثر شمولًا للعملية أو للنظام. يمكن لفرق العمل من خلال اتباع هذه الخطوات إنشاء حالات استخدام توفر صورة واضحة ومفصلة لكيفية تفاعل المستخدمين مع النظام، ما يساعد بدوره على ضمان تلبية النظام لاحتياجاتهم وتوقعاتهم. أنواع حالات الاستخدام توجد عامةً عدة زوايا يمكن من خلالها تصنيف حالات الاستخدام إلى أنواع مختلفة، ولكن أشهر تبويب لها في المراجع ذات الصلة هو تقسيمها إلى حالات استخدام الاعمال Business use cases وحالات استخدام النظام System use وذلك كما يلي: 1. حالات استخدام الأعمال تركز حالات استخدام الأعمال على متطلبات المستخدمين وتوقعاتهم من النظام، إذ تصف حالات الاستخدام في هذه الحالة المهام التي يحتاج المستخدمون إنجازها باستخدام النظام، فعلى سبيل المثال، يمكن أن تكون حالة استخدام الأعمال لأحد مواقع التجارة الإلكترونية هي "عملية الطلب"، لتصف الخطوات التي يتخذها المستخدم لطلب منتج على الموقع، بما في ذلك اختيار المنتج وإدخال معلومات الشحن وإجراء الدفع. 2. حالات استخدام النظام تصف حالات استخدام النظام كيف يتصرف النظام استجابةً للإجراءات التي يتخذها المستخدمون، فتركز على وظائف النظام والخطوات التي يتخذها لإنجاز مهمة ما، وفي مثال موقع التجارة الإلكترونية، يمكن أن تصف حالة استخدام النظام المُعَنونة "معالجة الطلب" الخطوات التي يتخذها النظام لمعالجة طلب مستخدم ما، بما في ذلك التحقق من معلومات الدفع، وتحديث مستويات المخزون، وإرسال بريد إلكتروني للتأكيد. باستخدام كلا النوعين من حالات الاستخدام، يمكن لمديري المنتجات التأكد من أنهم كَوَّنوا فهمًا كاملاً لمتطلبات المستخدم ووظائف النظام، ما يتيح إدارةً أكثر فاعليةً وكفاءةً، فضلًا عن مستوى أعلى من الرضا للمستخدمين النهائيين. ونشير إلى أنه توجد تصنيفات أخرى لحالات الاستخدام مثل تبويبها إلى حالات استخدام أولية تشمل السيناريوهات الأهم التي ينبغي للنظام دعمها، وأخرى داعِمة تقل أهميةً عن تلك الأولية ويمكن أن تكون اختيارية، أو تصنيفها إلى حالات استخدام ذات سير عادي تمثل المسار الطبيعي للمستخدمين لتحقيق الهدف الوظيفي، وحالات استخدام بديلة تصف سيناريوهات أقل شيوعًا أو استثناءات للسير العادي للنظام، كما يُمكن تبويب حالات الاستخدام إلى حالات استخدام غير مفصلة توفر نظرة شاملة عن وظائف النظام، وحالات استخدام مفصلة توفر وصفًا أكثر عمقًا لكل خطوة في سيناريو الحالة. كيف تفيد حالات الاستخدام مديري المنتجات؟ رغم أن الاستعمال الشائع لحالات الاستخدام هو تحديد متطلبات البرامج، إلا أنها تفيد مديري المنتجات من عدة زوايا، إذ تتيح لهم توضيح الأهداف الغامضة، خاصةً عندما يتضمن المنتج عمليات أو تقنيات جديدة، كما تسمح بتحديد المتطلبات والحفاظ على تناسقها، ويتعلق الأمر عادةً بوظيفة أو عملية معينة يريد مدير المنتجات تحسينها أو تطبيقها، فيبدأ بتحديد المتطلبات الوظيفية والتدفقات الأساسية من خلال مخطط حالة الاستخدام. ولتوضيح كيفية تحديد المتطلبات اعتمادًا على حالة الاستخدام، فلنفرض على سبيل المثال أن مدير المنتج يرغب في تحسين وظيفة إدارة خدمة العملاء، يمكن أن تتضمن الأطراف الفاعلة في هذه الحالة موظفي مكتب خدمة العملاء، والمديرين التنفيذيين والعملاء أنفسهم، ويمكن أن تتضمن التفاعلات طلبات أو رسائل محددة وكيفية التعامل مع كل واحدة منها، وبعد إنشاء حالة الاستعمال الرئيسية، يمكن أن ينفذ مدير المنتج تحليلًا شاملًا ويصمم طرقًا يمكن من خلالها تحسين عمليات خدمة العملاء الحالية، وتساعد نمذجة حالات الاستخدام على هذا المنوال مديري المنتجات خلال كل من مرحلتي التخطيط والتنفيذ. يواجه مديرو المنتجات أيضًا صعوبات في ترجمة ما يريده المستخدمون من النظام إلى تصميم تقني، والتأكد من صحة هذه الترجمة من قِبل المستخدمين أنفسهم قبل بناء النظام، كما أن السودوكود أو الكود الزائف pseudo code الذي عادةً ما يكتبه مطورو البرامج يتميز بدرجة عالية من التقنية لا تتيح لأغلب المستخدمين فهمه، إلا أن حالات الاستخدام جاءت لحل هذه المشكلات من خلال توفيرها لترجمة يمكن للمستخدمين النهائيين فهمها وتعديلها قبل استثمار وقت طويل في المشروع، فهي توفر هيكلًا يجمع متطلبات المستخدمين ما يسمح بتحديد نطاق المنتج، كما أنها تسمح باختبار النظام أثناء بنائه من قِبل المستخدمين، ورغم أنها ليست حلًا مكتملًا لقضية جمع المتطلبات، فهي تسهل تطوير واجهات المستخدم والرسائل التي يتعامل معها. بالإضافة إلى الميزات المذكورة، يستفيد مديرو المنتجات من الميزات التالية عند استخدامهم لحالات الاستخدام: توجيه النظام إلى ردة الفعل الملائمة على سلوك المستخدم. مساعدة النظام على التنبؤ بالأخطاء قبل حدوثها. توفير قائمة أهداف للنظام مع الخطوات اللازمة لتحقيق كل واحد منها. وضع مجموعة من القواعد لكيفية الاستخدام الأمثل للتقنية لتحقيق أهداف المستخدم. تسهيل التواصل بين العملاء وفرق العمل التقنية. إتاحة الاختبارات المبنية على المتطلبات وسيناريوهات قبول المستخدمين. هيكلة كيفية التعامل مع الحالات الاستثنائية. محدودية حالات الاستخدام رغم كونها أداةً ممتازةً لتوثيق متطلبات النظام والتوفيق بين نطاق المشروع واحتياجات المستخدمين، بالإضافة إلى تسهيل الاتصال بين أصحاب المصلحة التقنيين وذوي الخلفية من مجال الأعمال، فهي لا تكون دائمًا كافية لضمان التوافق التام بين أهداف العمل والمتطلبات التقنية، كما أنها لا تناسب دائمًا كل أنواع المتطلبات، فإذا كان مشروع معين يتطلب أساسًا معالجة البيانات أو إعداد التقارير على سبيل المثال، يمكن أن تكون النماذج الأخرى مثل نماذج البيانات أكثر فعالية، في ذات السياق، لا توثق حالات الاستخدام جميع المتطلبات، وخاصةً تللك التي يصعب نمذجتها، كما أن نمذجتها تستغرق وقتًا يفوق منفعتها في بعض الأحيان، ويمكن أن تتطلب استثمارًا كبيرًا في الموارد المادية والبشرية. أخيرًا، ورغم محدوديتها، تبقى حالات الاستخدام أصولًا قيّمةً لأي عملية إدارة منتج، وأداةً فعالةً لتحديد متطلبات ونطاق المشاريع، إذ يتيح إنشاء نموذج حالة استخدام ومخططها لأصحاب المصلحة وفريق العمل فهمًا جيدًا لاحتياجات المستخدم والتفاعلات مع المنتج ووظائف النظام، ولمعرفة أكثر عمقًا حول إدارة المنتجات وكيفية إنشاء حالات استخدام فعالة، ننصح بالدورة الشاملة التي توفرها أكاديمية حسوب حول إدارة تطوير المنتجات والتي تحتوي على فصل خاص بتطوير حالات الاستخدام وتطبيقاتها في مجال إدارة المنتجات. المصادر Use Cases -An Introduction ?What Is a Use Case Use cases what every project manager should know Creating a Use Case in 6 Steps (With Definition and Example) اقرأ أيضًا ما هي إدارة المنتجات؟ مفهوم مدير المنتجات ودوره في عملية تطوير المنتج دليلك الشامل إلى عرض برمجيات إدارة المشاريع

أصبحت أطر عمل منهجية أجايل جزءًا أساسيًا من إدارة المشاريع في عالم الأعمال سريع الخطى اليوم، سواء تعلق الأمر بمجال تطوير البرامج أو حتى بمجالات أخرى مثل الحملات التسويقية، فقد أثبتت أطر العمل هذه فعاليتها في تقديم نتائج عالية الجودة مع الاستجابة للمتطلبات المتغيرة. ومع الطلب المتزايد على ممارسات أجايل، أصبح من الضروري فهم الأطر المختلفة المتاحة لاختيار النهج الأنسب لأي مشروع، نستكشف في هذا المقال بعضًا من أكثر أطر عمل أجايل شيوعًا، مع إبراز ما يميز كل واحد منها عن غيره، وفي نهاية هذه المقالة، سيكون لدى القارئ فهم أفضل لأطر عمل أجايل، وقدرة أكبر على اختيار من بينها ما يناسب احتياجات فريقه المحددة. ما هي منهجية أجايل؟ منهجية أجايل Agile هي نهج مرن ومتكرر لتطوير البرامج، تركز على تقديم قيمة مضافة للعملاء من خلال التحسين المستمر والتعاون والاستجابة للتغيير. واستنادًا إلى بيان أجايل Agile Manifesto، تعطي منهجية أجايل الأولوية للأشخاص والتفاعلات والوصول إلى برامج تعمل بنجاح على حساب العمليات والأدوات، وذلك من خلال تقسيم المشاريع إلى مراحل أصغر يمكن إدارتها بسهولة، وإعطاء الأولوية للتسليم التراكمي للمنتج. تتميز فرق أجايل بأنها ذاتية التنظيم ومتعددة الوظائف، مع التركيز على التواصل والتعاون بين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة، كما تركز على تعزيز عملية منضبطة لإدارة المشروع تشجع على الفحص والتكيف، بالإضافة إلى أفضل الممارسات الهندسية التي تدعم التسليم السريع للبرامج عالية الجودة. ورغم ظهورها في الأصل في مجال تطوير البرمجيات، إلا أن منهجية أجايل طُبقت في العديد من المجالات الأخرى، إذ يمكن استخدام المبادئ الأساسية لأجايل، في أي مشروع أو عملية لا تكون المتطلبات فيها معروفةً تمامًا، أو تكون عرضةً للتغيير. فعلى سبيل المثال، تُستخدم أطر عمل أجايل بنجاح في مجالات مثل التسويق وتطوير المنتجات، وحتى في مجال التعليم. دورة إدارة تطوير المنتجات احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح اشترك الآن أشهر أطر عمل أجايل أطر عمل أجايل هي مقاربات محددة لتطوير البرامج، تعتمد على مبادئ منهجية أجايل. وعلى اختلافها، فهي تشترك في تركيزها على الأفراد والتفاعلات على حساب العمليات والأدوات، وغالبًا ما تُعدِّل فرق العمل أجزاءً من أطر العمل التي تراها مناسبةً لها. نقدم فيما يلي قائمةً بأشهر أطر عمل أجايل شائعة الاستخدام في مجال تطوير البرامج. 1. إطار عمل كانبان Kanban يرتكز إطار عمل كانبان على تمثيل عناصر العمل بصورة مرئية على لوحة، ونقلها عبر المراحل المختلفة من عملية التطوير. يوفر ذلك لأعضاء الفريق صورةً واضحةً عن الوضع الحالي للعمل، ويساعد على تحديد العوائق ومجالات التحسين. وكغيره من أطر عمل أجايل، يركز كانبان على التسليم التراكمي المستمر، ما يعني أن العمل يُسلم للعملاء بمجرد اكتماله بدلًا من انتظار الإصدارات الكبرى النهائية، ويتيح ذلك الحصول على تعليقات أسرع بالإضافة لتسريع عملية التكرار، مما يؤدي إلى منتج أفضل وإرضاء أكبر للعميل. تُعَد لوحة كانبان أداةً لتصور المشروع بأكمله لتتبع تدفق العمل، ويمكن لأي عضو جديد أو طرف خارجي فهم ما يحدث حاليًا والمهام المكتملة وتلك المستقبلية بمجرد النظر إلى اللوحة، إذ تشير إلى المهام قيد التنفيذ، والمهام التي يتعين تنفيذها في المستقبل، والمهام المكتملة. يُقيد إطار عمل كانبان كذلك العمل الجاري limiting work in progress (WIP)، أي أن فرق العمل لا تتحمل سوى قدر محدود من العمل في نفس وقت، مما يمنع الحمل الزائد ويقلل من احتمالية الأخطاء أو التأخير. بالإضافة إلى ذلك، يُركز كانبان على استخدام مقاييس معينة لتتبع التقدم وتحديد مجالات التحسين، ومن أمثلة هذه المقاييس الوقت اللازم للتسليم lead time، ومدة دورة التطوير cycle time، وسرعة الإنتاج throughput، لقياس كفاءة عملية التطوير وتحديد المجالات الممكنة للتحسين. يتمتع إطار عمل كانبان بمجموعة واسعة من المزايا، إذا اخترنا أهمها فلعلها أنه يحسّن الطريقة التي يمكن التعامل بها مع المشاريع دون تغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة أو للفرق التي تتبناه. 2. إطار عمل سكرام Scrum سكرام أو منهجية التدافع هو أحد أطر عمل أجايل لإدارة المشاريع، يعتمد على نهج تكراري تدريجي، حيث يعمل الفريق في صورة دورات تطوير سريعة Sprints تدوم مدتها من أسبوع إلى أربعة أسابيع، تهدف إلى تقديم زيادة تراكمية في المنتج قابلة للتسليم. يتمحور جوهر إطار عمل سكرام حول ثلاثة أدوار رئيسية هي كالآتي: مالك المنتج مسؤول سكرام Scrum Master فريق التطوير ويُعد مالك المنتج مسؤولًا عن تحديد وترتيب أولويات قائمة مهام المنتج product backlog، وهو عبارة عن قائمة بجميع الميزات والمتطلبات الخاصة بالمنتج، فيما يُعَد مدير سكرام مسؤولًا عن تسهيل عملية سكرام، والتأكد من أن الفريق يتبع إطار العمل حسب المطلوب؛ أما فريق التطوير فهو مسؤول عن تقديم زيادة في المنتج في نهاية كل دورة تطوير. يعقد فريق عمل سكرام اجتماعات يومية لمناقشة التقدم وتحديد أي عقبات وتخطيط عمل اليوم، وفي نهاية كل دورة تطوير، يراجع الفريق العمل المنجز لتوثيق الزيادة في المنتج وتلقي التعليقات من أصحاب المصلحة، كما يجتمع الفريق أيضًا في اجتماع استرجاعي لمراجعة دورة التطوير المنتهية وتحديد مجالات التحسين. وكغيره من أطر عمل أجايل، يوفر إطار عمل سكرام لفرق العمل عدة مزايا، لعل أهمها هو أنه رغم مرونته إلا أنه يُعَد الأكثر صرامةً من باقي الأطر ويناسب الفرق متعددة الوظائف. 3. إطار عمل تطوير البرمجيات المرن Lean Software Development يخلط الكثير من الأشخاص بين إطار العمل المرن Lean framework ومنهجية أجايل، ولكن من المهم أن نوضح أن إطار العمل المرن هو واحد من العديد من أنواع أطر عمل أجايل، فمبادئ إطار العمل المرن تنحدر من مفهوم التصنيع المرن Lean Manufacturing الذي طوره اليابانيون خلال القرن العشرين لضمان الكفاءة والقيمة في الإنتاج، أما بيان أجايل فصدر سنة 2001. وتتضمن المبادئ الأساسية للتصنيع المرن في رسم خرائط تدفق القيمة، وتحديد القيمة، وإنشاء نظام للاستجابة، وخلق سير عمل مستمر، والتحسين مستمر؛ وقد طُورت هذه المبادئ لاحقًا لتُضَّمن في أحد أكثر أطر اعمل أجايل شيوعًا والمعروف باسم تطوير البرامج المرن Lean Software Development الذي يشتمل على سبعة مبادئ بسيطة تتمثل في: التسليم السريع. القضاء على الهدر. احترام الناس. خلق المعرفة. جودة البناء. التحسين. الالتزام. يشجع إطار العمل اللين الشركات على تحسين سير العمل، والقضاء على الهدر، وتحسين عملياتها باستمرار؛ ويمكن من خلال هذه المبادئ القضاء على أي إجراءات تعيق التقدم التنظيمي، وزيادة الاستراتيجيات التي تعمل بامتياز، وإذا أردنا التركيز على ميزة واحدة لإطار العمل اللين يتفوق فيها عن غيره من أطر عمل أجايل، فلعل ذلك يكمن في تأكيده على أهمية الموظفين، وكيف ينبغي أن يعملوا معًا كفريق، إذ يُعد احترام الموظفين أمرًا بالغ الأهمية، كما يجب أن يعرف كل شخص في الفريق دوره، ونتيجة لذلك، يمكن للموظفين الوثوق ببعضهم البعض. 4. إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM هو أحد أطر عمل منهجية أجايل، طُوّر سنة 1994 لتوفير المزيد من الحوكمة والانضباط لعملية تطوير التطبيقات السريعة، ويُقدم هذا الإطار إرشادات لتسليم المشاريع في الوقت المحدد، وفي حدود الميزانية المسطرة، مع قابلية التوسع لمعالجة المشاريع من أي حجم أو قطاع. وتتمثل مبادئ إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية فيما يلي: الحاجة إلى التركيز على احتياجات العمل: ما يعني أن أي مشروع يجب أن يتوافق مع أهداف استراتيجية محددة بوضوح. التسليم في الوقت المحدد: وهو مبدأ يؤكد على أهمية الالتزام بالمواعيد النهائية. التعاون: وهو مبدأ مبني على أهمية العمل معًا لتحقيق أهداف المشروع. عدم المساومة على الجودة: ما يعني أن الجودة تبقى أولويةً طوال دورة حياة المشروع. البناء التدريجي من أسس ثابتة: أي أن أعمال التطوير يجب أن تُنفذ على أساس متين. التطوير التكراري: والذي يتضمن تقسيم المشروع إلى أجزاء أصغر وأكثر قابلية للإدارة. التواصل المستمر والواضح طوال دورة حياة المشروع. إظهار السيطرة: إذ ينبغي أن يكون لدى مديري المشروع فهم واضح لتقدم المشروع وأن يكونوا قادرين على التحكم في اتجاهه. يُعزى نجاح إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية إلى فلسفته في مواءمة المشاريع مع الأهداف الإستراتيجية المحددة بوضوح، والتركيز على التسليم المبكر للمخرجات الفعلية للعمل، ولعل هذه أقوى ميزة في إطار العمل هذا، إذ أنها تساعد الفرق على الحفاظ على التركيز وتحقيق أهداف المشروع. 5. الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM هي إطار عمل لإدارة المشاريع تركز على الإبداع والتجربة والخطأ والقدرة على التكيف في البيئات المعقدة وغير المؤكدة. ويسمح إطار العمل هذا للفرق بالعمل دون الكثير من التوجيه ودون هيكلة مُرَكبة، ما يجعلها مختلفةً عن منهجيات إدارة المشاريع الأخرى. يعود أصل إدارة البرامج الاستثنائية إلى مفهوم البرمجة الاستثنائية Extreme Programming، وهي مقاربة لتطوير البرامج أنشأها كينت بلاك Kent Black في منتصف التسعينيات أثناء العمل على برنامج كشوف المرتبات لشركة Chrysler، وفي سنة 2004 نشر دوج ديكارلو Doug Decarlo كتابًا بعنوان الإدارة الاستثنائية للمشاريع: استخدام القيادة والمبادئ والأدوات لخلق قيمة في مواجهة التقلبات، وزاد هذا الكتاب من شعبية الإدارة الاستثنائية للمشاريع في أوساط مديري المنتجات. ورغم مزاياها، فإن الإدارة الاستثنائية للمشاريع ليست مثاليةً لجميع أنواع المشاريع، فهي ممتازة لتطوير البرامج، خاصةً عندما يتضمن المشروع العديد من التجارب دون قائمة مهام واضحة، وملائمة أكثر لفرق العمل الصغيرة ذات العلاقات الهرمية القليلة، حيث يمكن للجميع المساهمة بأفكارهم، كما يمكن استخدامها من قِبل أقسام التسويق والإعلان والعلامات التجارية والتصميم وغيرها من الأقسام الإبداعية. يتكون إطار عمل الإدارة الاستثنائية للمنتجات من سبع خطوات: التخطيط. أسئلة الإدارة الاستثنائية. الجدولة. الانطلاق. التواصل المستمر. المراجعة. الخلاصات. تتمثل الميزة الرئيسية للإدارة الاستثنائية للمنتجات مقارنةً بأطر عمل أجايل الأخرى في تركيزها القوي على التميز التقني والتحسين المستمر، إذ تركز على ممارسات مثل البرمجة الثنائية pair programming، والتطوير القائم على الاختبار، والتكامل المستمر، والإصدارات المتكررة؛ والتي يمكن أن تساعد في تحسين جودة البرنامج محل التطوير. 6. التطوير الموجه بالخصائص FDD التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD هو أحد أطر عمل منهجية أجايل الموجهة لإدارة المشاريع طويلة الأجل، والتي تتطلب قابلية التوسع والتركيز على احتياجات العملاء بكفاءة. طُوّر إطار العمل هذا من قِبل جيف دو لوكا Jeff De Luca سنة 1997 خلال مشروع مدته 15 شهرًا في سنغافورة، حيث كان يهدف إلى مساعدة فريق التطوير على أن يكون أكثر تكيفًا واستجابةً لاحتياجات العملاء. يستخدم إطار عمل التطوير الموجه بالخصائص خمس خطوات تركز على تطوير الميزات في تكرارات قصيرة، ويختلف في هذه النقطة عن أطر عمل أجايل الأخرى التي تستخدم نهجًا تكراريًا لتطوير البرامج، وتتطلب هذه الخطوات من فريق العمل اتباع مجموعة من أفضل الممارسات الهندسية لضمان اتساق التطوير، حيث تُطوَر مجموعات الخصائص الصغيرة في تكرارات تدون مدتها من أسبوع إلى أسبوعين، وتشمل هذه الخطوات: تطوير نموذج شامل. بناء قائمة خصائص. التخطيط حسب الخاصية. التصميم حسب الخاصية. البناء حسب الخاصية. يؤكد التطوير الموجه بالخصائص على نمذجة موضوع النطاق Domain Object Modeling، حيث تبني فرق العمل مخططات لوصف مواضيع نطاق معين والعلاقات بينها؛ بالإضافة إلى التطوير حسب الخاصية، أين تُقسم أي وظيفة لا يمكن تنفيذها في غضون أسبوعين إلى ميزات أصغر يمكن التحكم فيها، وتشمل أدوار فريق التطوير الموجه بالخصائص مدير المشروع، والمهندس الرئيسي، ومدير التطوير، والمبرمج الرئيسي، ومالك القسم، وخبير النطاق. تتمثل الميزة الرئيسية للتطوير الموجه بالخصائص مقارنةً بأطر أجايل الأخرى في قابليته للتوسع، فهو مناسب للمشاريع طويلة الأجل التي تتغير باستمرار وتضيف خصائص في تكرارات منتظمة يمكن التنبؤ بها، كما يمكن استخدامه من قبل فرق صغيرة أو فرق كبيرة متعددة الوظائف لأنه مصمم للتركيز على ما يحتاجه العميل ويريده. 7. إطار عمل كريستال Crystal هو إطار عمل طُور من قِبل أليستاير كوكبورن Alistaire Cockburn لصالح شركة IBM سنة 1991، وكان تركيزه حينها على تطوير مبادئ توجيهية للتواصل الجماعي والتعاون، بدلًا من الأساليب المنظمة خطوة بخطوة لتطوير البرمجيات لاستخدامها عبر الفرق، واعتمادًا على هذه الأفكار توصل إلى إطار عمل كريستال. يرتكز إطار عمل كريستال على المفهومين التاليين: تمكين فرق العمل لإيجاد طرقها وأساليبها الخاصة لتحسين سير العمل. فريق المشروع هو الأنسب لتحديد كيفية معالجة العمل في كل مشروع، حيث أن كل مشروع فريد من نوعه. ويُقَسَم إطار عمل كريستال إلى فئات يرمز لها بألوان مختلفة بناءً على حجم الفريق وأهمية المشروع وأولويته، ويشمل ذلك اللون الشفاف المشابه للكريستال، واللون الأصفر، واللون البرتقالي، واللون البرتقالي الفاتح، واللون الأحمر، واللون البني، واللون الماسي أو الياقوتي، إذ يحدد لكل لون فئة معينة في إطار عمل كريستال. أما خصائص إطار عمل كريستال فهي كما يلي: يعمل بالطاقة البشرية: وهذا يعني أن الأهمية توضع على الأشخاص المشاركين في المشروع، ويجب تكييف العمليات المختلفة بناءً على احتياجات الأفراد المعنيين. تكيفي: كريستال ليس إطارًا صارمًا بل إطار يمكن تمديده ليلائم المتطلبات، وهذا يعني أنه يمكن تعديل الأدوات والعمليات لتناسب الاحتياجات. خفيف للغاية: وهذا يعني أن إطار العمل لا يعتمد على توثيق شامل أو إعداد تقارير أو إدارة للأفراد، بل هناك سير عمل شفاف بين الفريق والعملاء، كما يتواصل أعضاء الفريق علانيةً. ولعل خاصية الخفة للغاية التي يتمتع بها إطار عمل كريستال تمنحه ميزة خاصةً مقارنةً بأطر عمل أجايل الأخرى خاصةً لدى الفرق التي تُعطِي الأولوية للسرعة والمرونة. ختامًا، يتوقف اختيار إطار عمل أجايل الذي يجب استخدامه على الاحتياجات الفريدة وسياق كل مشروع وكل مؤسسة، ويبقى اعتماد منهجية أجايل عمومًا أداةً ممتازة للتطوير السريع لبرامج عالية الجودة، وتحسين التعاون بين أعضاء الفريق، وبلوغ رضا العملاء. المصادر The Ultimate Guide to Implementing Agile Project Management (and Scrum) A brief history of the agile methodology Top 7 Agile Methodologies Kanban Methodology: The Simplest Agile Framework Crystal Agile Methodology: Your guide to the Crystal framework in Agile اقرأ أيضًا دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل التوفيق بين تصميم تجربة المستخدم UI واعتماد منهجية العمل المرن أجايل Agile

يقود مسؤول إطار العمل سكرام أو مدير سكرام Scrum Master فريق سكرام Scrum Team ويحافظ على تركيز أفراده على مبادئ المنهجية، كما يخدم مالكي المنتجات وشركاتهم من خلال مشاركة ممارسات منهجية التدافع وأجايل مع أفراد آخرين خارج الفريق، ويتولى مسؤولو سكرام قيادة الفريق الذي يستخدم هذه المنهجية، وهي إطار عمل يساعد الفرق على البناء التكراري، السريع وعادةً ما يكون ذلك في مجال تطوير البرامج. تتمثل أسس منهجية سكرام في الشفافية والتكيّف والرقابة، إذ يستخدم مسؤول سكرام هذه الأسس لقيادة عمل الفريق. ولأن عليهم قيادة الفريق لتحقيق نتائج أسرع، فعادةً ما يكون مسؤولو سكرام منظمين ومنخرطين في سير العمل للتأكد من عدم مرور أي شيء بدون ملاحظة. سنتعرف أكثر في هذا المقال على مسؤول سكرام وما هي وظيفته ومسؤولياته، ويمكن لمن يرغبون في شغل هذه الوظيفة أو للذين يشغلونها فعليًا أو يريدون استخدام أحدٍ في هذا المنصب أن يستفيدوا من قراءة المقال من أجل الفهم الأفضل لكيفية عمل مسؤول سكرام المحترف. من هو مسؤول سكرام؟ مسؤول سكرام هو قائد فريق سكرام، وهو المسؤول عن وضع هذه المنهجية وإبقاء أعضاء الفريق مركزين على مبادئها وممارساتها، وعادةً ما يكون مسؤولو سكرام ذوو نزعة لمساعدة الناس ويسعدهم تقديم المعونة لأعضاء الفريق من أجل النمو والتحسّن، كما يتصرّف مسؤولو سكرام كقادة خدم، وبدلًا من أن يوجهوا أوامر للفريق، فإنهم يساعدونه على أن يصبح معتمِدًا على نفسه، وذلك من خلال تقنيات معينة مثل التنظيم الذاتي وحل الخلافات. وعلى عكس مدير المشروع التقليدي الذي يهدف إلى الإبقاء على المشروع والفريق على الطريق الصحيح، فإن مسؤول سكرام يهدف إلى الإبقاء على الفريق مواكبًا لنموذج التدافع Scrum. ما هو إطار العمل سكرام (منهجية التدافع)؟ سكرام هو أحد أطر منهجية أجايل المبنية على مبادئه لمساعدة مسارات العمل التي ترتفع فيها درجة التعاون ويتوجب التركيز فيها على البناء. ترتكز منهجية التدافع على قيّمٍ وأهداف وتعليمات لمساعدة الفريق خلال التكرارات السريعة، حيث أن نموذج سكرام هو نوع من أنواع أطر عمل إدارة مشاريع أجايل التي تحتاج مثل غيرها إلى قائد فريق أو قائد مشروع أو قائد منتج، وهذا هو مسؤول سكرام الذي يتبع قواعد إطار عمل أجايل لضمان نجاح المشاريع. الفرق بين مسؤول سكرام ومدير المنتج يحتل مسؤول سكرام ومدير المنتج أدوارًا فريدةً في فريق سكرام وفيما يلي بعض أهم الفروقات بين هذين الدورين: ينبغي أن يكون تفاعل مدير المنتج مع الفريق مشابهًا لتفاعل مالك المنتج من ناحية التركيز على بناء المنتج واحتياجات العميل، فمدير المنتج يركز على صيغتي السؤال "لماذا" و"ماذا" المتعلقة بالمنتج، ويمكن أن يقدم اقتراحات أو أن يغيّر ترتيب قائمة مهام المنتج حسب الأولويات. يركز مسؤول سكرام على قيادة وتحسين الفريق فيما يخص نماذج سكرام، ويركز على صيغة السؤال "كيف"، بما يساعد مدير المنتج على فهم قائمة المهام backlog؛ كما يدرّب الفريق على استخدام منهجية سكرام من أجل السير الحسن لهذه القائمة. يخدم كل من مسؤول سكرام ومدير المنتج الفريق بطريقة فريدة، ولكن من المهم معرفة الاختلاف بين الدورين. الفرق بين مسؤول سكرام ومدير المشروع مدير المشروع هو النظير غير التقني لمدير سكرام، ففي حين يعمل كلاهما على حل المشكلات، فإن مدير المشروع أقل انخراطًا في عمل الفريق، في حين يمكن أن يشارك مسؤول سكرام بنشاط في أحداث إطار العمل سكرام ويقود الفريق للنجاح. يسهر مدير المشروع على مراقبة نجاحه، ويسيّر الخط الزمني للعمل، كما يحدّد نطاق المشروع ويقسّم المهام وتبعياتها حسب الحاجة. يدرّب مسؤول سكرام فريق سكرام بصفته عضوًا في فريق أجايل ومسهّلًا للعمل، ويقود الفريق؛ لكنه يساعد أيضًا على إزالة العوائق كما هو الحال مع مدير المشروع. يتمثل الفرق الأساسي بين مدير المشروع ومسؤول سكرام في تركيز مدير المشروع على المشروع في حد ذاته بينما يركز مسؤول سكرام على الفريق وعلى نجاحه. مهام مسؤول سكرام يساعد مسؤولو سكرام على الحفاظ على انتظام المشاريع وبقائها على الطريق الصحيح، وذلك من خلال سلسلة من العمليات والخطوات، وفيما يلي المسؤوليات الخمسة لمسؤول سكرام التي تساعد الفريق. 1. تيسير اجتماعات تخطيط دورات التطوير sprints تساعد اجتماعات تخطيط دورة التطوير فريق سكرام على اختيار عناصر قائمة مهام المنتج ذات الأولوية خلال دورة التطوير القادمة، وهي اجتماعات تعاونية تضم عادةً مسؤول سكرام ومدير المنتج، بالإضافة إلى فريق التطوير، ويُطلب منهم جميعًا التعبير عن آرائهم. وخلال جدول الأعمال النموذجي لاجتماع تخطيط دورة التطوير، فإن مسؤول سكرام: يأتي مستعدًا حاملًا للبيانات الضرورية من أجل دعم دورة التطوير القادمة. يؤكد التقديرات المتعلقة بعناصر قائمة مهام المنتج للفترة. يوافق على عناصر قائمة مهام المنتج لدورة القادمة. يقيّم قدرات الفريق لدورة التطوير القادمة. يُنهي الاجتماع بتنظيم جلسة أسئلة وأجوبة. تركز هذه الاجتماعات على التعاون وتمنح المطورين الفرصة لمناقشة المهام التي يعتقدون أنها تستحق أكبر قدر من الاهتمام. 2. تنظيم الوقفات اليومية الاجتماعات اليومية السريعة أو الوقفات اليومية daily stand-ups هي جزء هام من إطار عمل سكرام، وتقع تحت مسؤولية مسؤول سكرام، إذ يتوجب عليه تيسير هذه الاجتماعات واستخدامها لتقييم التقدم نحو هدف دورة التطوير، وتتمثل الأسئلة الرئيسية المطروحة في الوقفات اليومية فيما يلي: ما الذي فعلته بالأمس؟ ماذا ستفعل اليوم؟ هل يوجد أمر ما يعطل تقدمك؟ 3. إزالة العقبات يُعد حل المشكلات أحد أهم مهارات مسؤول سكرام الجيّد، فهو كقائد لفريق أجايل، يريد أن يتحرك المشروع بأسرع ما يمكن، وأن يسهّل على أعضاء الفريق أداء عملهم، وإذا لاحظ عوائق تعطل العمل، فإن عليه حل المشكلة أو إيجاد شخص يمكنه ذلك. يمكن أن تأخذ هذه العوائق على سبيل المثال شكل سوء فهم بين أعضاء فريق أجايل وأصحاب المصلحة، بحيث يمكن لمسؤول سكرام في هذه الحالة حل المشكلة من خلال دعوة أصحاب المصلحة إلى بعض الجلسات الافتتاحية حتى يكتسبوا وعيًا أكبر بطريقة عمل أجايل. 4. المساعدة في إعداد قائمة مهام المنتج مسؤولو سكرام هم قادة وأعضاء فريق في نفس الوقت، وعندما يتوفر لديهم الوقت، سيكون بإمكانهم التدخل ومساعدة فريق التطوير في العمل على قائمة مهام المنتج التي يمكن أن تتضمن الخصائص والمهام وتصحيح الثغرات والأعباء التقنية technical debt، أو اكتساب المعرفة، لأن لديهم معرفةً كبيرةً بمنهجية سكرام وبتطوير المنتج، لذا بإمكانهم التدخل ومساعدة زملائهم في الفريق. 5. تنفيذ الاجتماعات الاسترجاعية الاجتماعات الاسترجاعية هي اجتماعات لمراجعة دورة التطوير تُنظَم بعد نهاية كل واحدة من هذه المراحل لتقييم ما أُنجز جيّدًا وما لم يسر على ما يرام. تُعطي هذه الاجتماعات لأعضاء فريق سكرام الفرصة لتحديد الجوانب التي تتطلب التحسين خلال الفترات القادمة، وتتضمن بعض الأسئلة التي تُطرح خلال الاجتماعات الاسترجاعية ما يلي: كيف كان أداؤك خلال دورة التطوير المعنية؟ أين ومتى سارت الأمور على نحو خاطئ خلال دورة التطوير المعنية؟ ما هي الأدوات أو التقنيات التي أثبتت جدارتها؟ إذا كنت تستطيع تغيير أمر واحد، ما هو؟ أدوار مسؤول سكرام لدى مسؤول سكرام عدة أدوار، فهو ينقل المعلومات من الإدارة العليا، ويلبي احتياجات أصحاب المصلحة الخارجيين؛ كما يراقب تقدم فريق سكرام، وفيما يلي بعض من الأدوار العديدة التي يؤديها مسؤول سكرام: التصرّف كمدرّب أجايل: تتمثل المهمة الرئيسية لمسؤول سكرام في خدمة الفريق من خلال أداء دور مدرّب أجايل، وفي هذه المنهجية يعمل أعضاء الفريق ضمن فترات زمنية مركزة من أجل إتمام المهام. وخلال دورات التطوير هذه، يبني المطورون ويعدّلون ويحسّنون المنتجات حسب الحاجة، وينبغي أن يبقى مسؤول سكرام مرنًا ومنفتحًا على الأفكار عندما يدرّب فريقه خلال هذه العملية التكرارية. التعاون مع مالك المنتج، إذ يدعم مسؤول سكرام مالك المنتج المسؤول أساسًا عن إدارة قائمة مهام المنتج product backlog، وتتكون هذه القائمة عادةً من مجموعة من قصص المستخدم، التي يمكن أن تكون معقدةً أو متغيرةً باستمرار، وينبغي على مسؤول سكرام أن يفهم كيفية قراءة قصص المستخدم حتى يستطيع فحص عناصر قائمة مهام المنتج خلال عملية التخطيط لدورة التطوير. مشاركة المعارف مع المنظمة (الشركة)، فمسؤول سكرام يخدم المنظمة من خلال قيادة وتدريب الآخرين في مجال هذه المنهجية، ويمكن النظر إلى خبرته كمورد هام هنا، لذا باستطاعته أن يعرض تنظيم حصص للتدريب على إطار العمل سكرام للأقسام الأخرى من المنظمة، والتي تخطط لتطبيق هذه المنهجية. وعندما يستطيع مسؤول سكرام مساعدة كل من أعضاء الفريق الداخليين وأصحاب المصلحة الخارجية لفهم هذه المنهجية، فهو يزيح بذلك الحواجز بين فرق التدافع الموجودة حاليًا والموظفين الآخرين. الأخطاء الشائعة التي يقع فيها مديرو منهجية سكرام ينبغي أن يعمل مسؤول سكرام بجهد ليركز اهتمامه على جوانب مختلفة للمنظمة، وهو ليس بالأمر السهل. نوضح فيما يأتي بعض الأخطاء الشائعة التي يقع فيها مسؤولو سكرام عند تطبيق إطار العمل هذا في دور قيادي: أداء دور الضابط المنظم منهجية سكرام بدل دور المدرب: يركز مديرو سكرام على إبقاء الفريق ملتزمًا بهذه المنهجية، ولكن أحد الأخطاء الشائعة التي يقعون فيها هي التركيز الكبير على فرضها دون التركيز كفايةً على تدريب فرقهم، لذلك، ينبغي أن يجد مسؤول سكرام التوازن بين أداء دور القائد الجيّد وبين إبقاء الفريق ملتزمًا بممارسات سكرام. التصرف كمساعد للفريق: إذا ساعد مدير نموذج التدافع فريقه على إعداد قائمة المهام، وخصص الوقت لمهام لا علاقة لها بمنهجية سكرام، فهو ربما لا يركز بما فيه الكفاية على الجزء القيادي لدور مسؤول هذه المنهجية، ففي حين ينبغي عليه مساعدة أعضاء الفريق، فإن أهدافه الأساسية هي تحسين سير العمل، وتدريب أعضاء فريق سكرام، وتيسير مراحل دورة التطوير. التركيز على الفريق فقط وليس على المنظمة ككل: يمثل فريق سكرام الأولوية الأولى لمسؤول سكرام، ولكن إذا ركز فقط على احتياجات أعضاء الفريق فهناك أمر ناقص، إذ ينبغي عليه التعاون مع الفريق ومالك المنتج والشركة الأوسع، فهو كمدير لهذه المنهجية يمتلك القدرة على نشر معرفته بها إلى الآخرين، وبمساعدته، يمكن أن تصبح كامل المنظمة تسير بمنهج أجايل. التسيير بدل التيسير: رغم أن لدى مسؤولي سكرام دور قيادي، إلا أنهم في الحقيقة ميسِّرون وليسوا مدراءً للمشاريع، وعند تنظيم الوقفات اليومية وغيرها من اجتماعات التدافع، ينبغي على مدير المنهجية تشجيع أعضاء الفريق على المناقشة المفتوحة للمواضيع. يمكن تجنب هذه الأخطاء عندما يفهم مسؤولو سكرام دورهم وكيف يرتبط بالأدوار الأخرى داخل المنظمة، ففي بعض الأحيان يمكن أن تختلط أدواره بأدوار كل من مدير المنتج ومدير المشروع، ولكن توجد اختلافات جليّة بين هذه الأدوار. شهادة مسؤول سكرام يمكن للمهتمين متابعة دورات احترافية ليصبحوا مسؤولي سكرام، فأكاديمية حسوب مثلًا تقدم دورةً حول إدارة تطوير المنتجات تتضمن منهجيات أجايل وإطار عمل سكرام وكيفية الاحتراف فيه. ما هي الحالة التي تحتاج فيها المنظمة إلى مسؤول سكرام؟ يمكن لفرق العمل تقدير ما إذا كانت تحتاج إلى مسؤول سكرام من خلال تقديرها للمشكلات التي تواجهها. هل يعاني فريق التطوير لتحديد الأولويات في قائمة مهام المنتج؟ يمكن أن تستفيد فرق التطوير التي تواجه صعوبات في تنظيم أولويات العناصر في قائمة مهام منتجها من مدير تدافع يتمتع بمعرفة عميقة في مبادئ هذه المنهجية. هل يتألق فريق العمل تحت قيادة مدرب بدلًا من القيادة المنظمة؟ فبعض أعضاء الفرق لا يبلون حسنًا تحت القيادة شديدة الانضباط؛ أما مع مدير منهجية التدافع، فنمط القيادة يميل لكونه تدريبيًا أكثر من كونه إدارة تفصيلية micromanagement. هل يحتاج الفريق إلى شخص ييسّر الاجتماعات التفقدية؟ فإذا كانت المنظمة بحاجة لشخص يقود فريق سكرام ويحدد المشكلات ويسهّل الاجتماعات المنتظمة، فهي تحتاج على الأرجح لمسؤول سكرام. يحسّن مسؤول سكرام سير العمل والتزام أعضاء الفريق، مع الإبقاء على مبادئ سكرام على قائمة الأولويات، وبالتالي فهو يساهم في تسهيل نجاح الفريق، ويشجع الأعضاء الآخرين في المنظمة أيضًا على تبني عقلية مرنة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال ?What is a Scrum master and what do they do. اقرأ أيضًا أهمية التخطيط لدورات التطوير في منهجية أجايل دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies