البحث في الموقع

إذا كنت مهتما بتعلم البرمجة، فعلى الأرجح أنك رأيت هذا الاقتباس من قبل: في الحقيقة لا أبالغ إن قلت أن البرمجة أصبحت من أهم المهارات في عصرنا الحالي، وذلك لأنها دخلت في جميع مجالات حياتنا سواءً كنا ندرك ذلك أم لا فانطلاقًا من الهواتف المحمولة ومرورًا بالمنازل والشاشات الذكية وانتهاءً بالسيارات ذاتية القيادة. كل شيء من حولنا لم نكن لنراه بهذا الشكل لولا البرمجة، فأنا على سبيل المثال أكتب وأعدل هذا الموضوع من خلال برنامج بُرمج عبر لغة برمجة وأنت تقرأه على الإنترنت باستخدام برنامج (المتصفح) وربما رأيته على مواقع التواصل الاجتماعي وكُلها برامج أيضًا. ومما لا شك فيه أن تعلم البرمجة أصبح ضرورة مُلحة في هذا العصر بل إن تعلمك لها سيزيد من فرصك بشكل كبير في الحصول على عمل. ولقد تحدثنا في مقالٍ سابق عن كيفية تعلم البرمجة والدخول إلى هذا المجال من أوسع أبوابه (إن كنت حديث عهدٍ في البرمجة أو تخطط للبدء بها، فننصحك بقراءته قبل إكمال هذا المقال) وسوف نتحدث في هذا المقال عن أكثر المهارات صعوبةً في احتراف البرمجة ألا وهي «حل المشاكل». حل المشكلات وارتباطها بالبرمجة لطالما وقفنا حائرين أمام مشكلةٍ ما ونسأل أنفسنا ماهي الطريقة الصحيحة للخروج من هذا المأزق؟ هل ستكون طريقة الحلّ التي أتبعها مشابهة للطريقة التي يتبعها المبرمجين المحترفين؟ كيف أستطيع أن أفكر مثلما يفكر المبرمجين المحترفين؟ في البداية وقبل الخوض في التفاصيل دعنا نُعرف البرمجة بحد ذاتها ولنذهب للمقال السابق ونلقي نظرة سريعة عليها: نلاحظ أن التعريف السابق صحيح ولكنه مُقْتضَب ولا يقدم لنا المعنى الكامل والدقيق للبرمجة لذا لابدّ لنا من تعريفٍ أكثر دقة وموضوعية يساعدنا في فهم هذا المقال. يعرف موقع HackerRank في تقريره عن مهارات المطورين بعام 2018: نستنتج مما سبق أن البرمجة تعتمد اعتمادًا أساسيًا على التفكير المنطقي والرياضي والقدرة على حلّ المشاكل وإن لغات البرمجة ما هي إلا وسيلة للتخاطب مع الحاسوب. إذن الأمر كله يتعلق بتطوير قدرتك في حلّ المشاكل وجعل هذه العملية سهلة وسلسة بنفس الوقت لذا فاسمح لي بأن آخذك معي برحلة صغيرة في هذا المقال نتعرف فيها على أهمية حلّ المشاكل وضرورتها في مشوارك البرمجي. دورة علوم الحاسوب دورة تدريبية متكاملة تضعك على بوابة الاحتراف في تعلم أساسيات البرمجة وعلوم الحاسوب اشترك الآن لماذا حلّ المشاكل مهم؟ تأتي أهمية حل المشاكل من كونها من أكثر المهارات المطلوبة عالميًا فوفقًا لتقرير أصدره موقع HackerRank جاء فيه: احتلت مهارة حلّ المشاكلالمرتبة الأولى بنسبة 94.9% لأكثر مهارة مطلوبة لأصحاب الشركات سواء الصغيرة منها أو الكبيرة. وعلى الصعيد العملي، إن عملية بناء أي شيء من الصفر سواء أكانت آلة معينة أو أي مُنتج جديد ستواجه الكثير من المشاكل في البداية، فعلى سبيل المثال بناء خدمات أمازون السحابية (AWS)، والّتي جاءت حلًا لمشكلة النفقات العالية للبنية التحتية لتجارتها الإلكترونية بالإضافة إلى الوقت الطويل الّتي تحتاجه في عملية البناء والذي شكل تحدي كبير في إمكانية توسع الشركة، إلى أن جاء آندي جاسي كبير مستشاري جيف بيزوس في ذلك الوقت والذي استطاع إيجاد حلّ لهذه المشكلة ولم يتوقف عند ذلك الحد وإنما أختار تحويل هذا الحلّ إلى خط أعمال جديد تحت أسم خدمات أمازون السحابية والّتي بلغت عائداتها السنوية لعام 2018 قيمة تناهز 25 مليار دولار. نجد من التجربة السابقة أنه حصلت مشكلة فأُوجِد لها حلًا وأثناء خلق حل للمشكلة ظهرت الكثير من المشاكل الأخرى لتقع في سلسلة من المشاكل لا تنتهي. وبعد حلّ جميع المشاكل سيصبح المنتج جاهزًا للعمل، أي أن دورة حياة أي منتج سواءً أكان برمجيًا أو ماديًا ستحتوي على المشاكل، وبناءً على ذلك تكون مهارة حل المشاكل اللَبِنَة الأساسية في بناء مشوارك البرمجي، والّتي يجب علينا الإهتمام بها عند الإقدام على تعلّم البرمجة. تكون طريقة تعاملنا مع المشاكل غير منظمة وعشوائية في أغلب الأحيان، فمعظمُ المبرمجين الجُدد يَبْدَؤُونَ بحلّ أي مشكلة تُواجهُهُم بالطريقة التالية: جرّب أي حلّ للمشكلة. إذا لم ينجح الحلّ الأول حاول أن تجرّب أي حلّ آخر. إذا لم يفلح الحلّ كرر الخطوة الثانية إلى أن تصل إلى الحلّ. لا يحصل هذا الأمر مع المبرمجين فقط، وإنما يحصل مع أي شخص يواجه مشكلة ولا يستعن على حلها بالتحليل والتفكير المنطقي. في الحقيقة، قد يحالفك الحظ أحيانًا ويتم حلّ المشكلة ولكن كن حذرًا! فهذه هي الطريقة الأسوأ لحلّ المشكلات بل وإنها ستهدر وقتك بشكل كبير لذا من الأفضل استخدام طريقة منظمة توصلنا للحلّ، واسمح لي بأن أشاركك طريقة شاملة توصلك إلى حلّ أي مشكلة قد تواجهك. بناء خطة حلّ شاملة إن خطة الحلّ الشاملة هي مجموعة من الخطوات الَّتي تتبعها لحلّ أي مشكلة تواجهك، حيث تكون هذه الخطة عامة وتخصص بحسب المشكلة، وهي ليست تعليمات ثابتة وإنما مبادئ ننطلق منها جميعًا، وكلٌ منا يطبقها بأسلوبه الخاص، وفي نهاية المطاف إذا انطلقنا جميعًا من نفس المبادئ، فسنصل حكمًا على نفس جودة الحلّ أيضًا. إن هذه الخطة مؤلفة من عدة أجزاء ويناقش كلّ جزء فيها جانبًا معينًا من المشكلة إلى أن نصل للحلّ، وهي على الشكل التالي: 1. فهم المشكلة إن فهمنا للمشكلة المطروحة هي الخطوة الأكثر صعوبة في طريقنا لحلّها، بل إن أكثر المشاكل تأتي صعوبتها من عدم تمكننا من فهم عميق لها. ولكن متى تعلم بأنك استطعت فهم المشكلة؟ إذا كنت قادرًا على شرحها بكلمات واضحة وسهلة بحيث يستطيع أي شخص فهمها عندها تكون بالفعل قد فهمت المشكلة. هل تذكر عندما كنت عالقًا في مشكلة وبدأت بشرحها فوجدت أخطاء منطقية كثيرة لم تكن قد انتبهت لها من قبل؟ أغلب المبرمجين قد مروا بهذه الحالة من قبل، لذلك من الأفضل دومًا أن تكتب المشكلة الَّتي تواجهك باستخدام مخططات الحالة (State diagram وهي نوع من المخططات الَّتي تستخدم لتوصيف سلوك نظام ما) أو بأن تخبر شخص آخر عن المشكلة سواءً أكان زميل لك في الشركة أو عضو في الفريق أو أي شخص أخر. شاع بين المبرمجين استخدام البطة المطاطية في شرح أجزاء المشكلة لها لفهمها وإيجاد حل لها. يعد أسلوب البطة المطاطية في تنقيح الأخطاء من أكثر الأساليب سهولة وبساطة، إذ يضع المبرمج بطةً بجوار حاسوبه، وعند مواجهته لأي مشكلة يشرع في شرح الشيفرة البرمجية للبطة وما هي النتيجة المرتقبة من الشيفرة وموازنتها مع النتيجة الحالية وغالبًا ما يجد الخطأ أثناء شرحه. وخلاصة لهذه الخطوة أنقل إليك مقولة ألبرت أينشتاين: 2. تحليل المشكلة إن تقسيم المشكلة يلعب دورًا مهمًا في طريقك لإيجاد الحلّ، لذا حاول أن تقسّمها إلى أجزاء صغيرة ثمّ حُلّ كلَّ جزء منها على حدة ويُنصح في البداية بحلّ أسهل جزء منها ومن ثمّ الأصعب فالأصعب وهكذا إلى أن يتمّ حلّ جميع أجزائها، وبعدها إجمع هذه الأجزاء مع بعضها للحصول على الحلّ النهائي للمشكلة الأصلية (الكبيرة). منذ فترة كنا بصدد برمجة إضافة لمتصفح غوغل كروم بهدف تسهيل مهمة لموقع ما، فقررنا تجربة هذه الطريقة وبدأنا بتقسّيم المهمة على أجزاء ثم عملنا على حلّ كل جزء منها، وبعدها جمعنا هذه الأجزاء مع بعضها بعضًا لبناء الإضافة، وبالفعل كان العمل بهذه الطريقة سهلًا جدًا ومريحًا كما لم نعهده من قبل. في بعض الأحيان عندما تواجه شيفرات برمجية كتبها مبرمجون لا يتبعون مبادئ SOLID (وهي مجموعة من العادات والمبادئ الَّتي يتبعها المبرمجون للحصول على شيفرة برمجية قابلة للصيانة وسهلة التعديل والتكيف مع متطلبات المشروع المتغيرة)، وغالبًا ما تكون شيفرات أولئك المبرمجين غيرمفهمومة ومتشابكة ويطلق عليها اسم Spaghetti code (تكون هذه الشيفرات ذات بنية معقدة ومتشابكة وصعبة القراءة وغير مرتبة أي تكون مثل المعكرونة ملتوية ومتشابكة) ولنفرض أنه طُلبَ منك تعديل هذه الشيفرة أو إضافة وظائف جديدة إليها،عندها حتمًا ستواجه العديد من المشاكل في عملية تقسيم المشكلة ومعرفة أي جزء من الشيفرة البرمجية المُسبب للخطأ لذا كان الحصول على شيفرات برمجية مرنة وقابلة للتعديل هي الأرضية المشتركة بين العديد من تقنيات تبسيط الشيفرات البرمجية مثل مبادئ SOLID أو مبدأ MVC والذي ينص على تقسيم الوحدات من حيث طبيعة مهمتها إلى ثلاثة أقسام (Model-View-Controller) والبرمجة كائنية التوجه OOP (Object-Oriented Programming)، إذ أن جميعهم يهدفون إلى فصل الأكواد إلى أقسام ليسهل تطويرها وتنقيحها وصيانتها. 3. إعداد خطة للحل بعد أن فهمت وحللت المشكلة، يأتي دور وضع الخطة المناسبة للحلّ بحيث تغطي كافة الجوانب والتفاصيل للمشكلة، ولا تشرع في الحلّ من دون خطة (على أمل أن تجد الحلّ بطريقة ما) لأن المفتاح الرئيسي للوصول للحلّ هي الخطة الواضحة والمنظمة والتي تضمن وصولنا للحلّ النهائي. أعط لنفسك وقتًا لتحلّيل المشكلة وربط المعلومات المدخلة إلى البرنامج ونوعها والمعلومات الَّتي ستظهر كخرج للبرنامج وفهم سياقها وللحصول على خطة جيدة يجب عليك الإجابة على السؤال التالي: إذا أُعطي للبرنامج الدخل س، ما هي الخطوات اللازمة للحصول على الخرج ع؟ إن إجابتك على هذا السؤال سوف يحدد ماهي الخطوات اللازمة لحلّ المشكلة ومن ثَمَّ تقوم بترتيبها في خطة واضحة ومنظمة من أجل الحصول على الخرج الذي تريده. 4. مواجهة حالة السكتة البرمجية ماذا لو فرضنا أنك لم تستطع حلّ أي جزء من المشكلة، ولا حتى الأجزاء السهلة منها (وهذا قد يحدث في بعض الأحيان)، إن كثير من المبرمجين يقعون في هذه الحالة فلا يستطيعون أن يُحرزوا أي تقدم يذكر في تطوير الشيفرة البرمجية وهذا أشبه ما يمكن بالسكتة الدماغية (حيث لا يستطيع المريض القيام بأي حركة)، في الحقيقة إن هذه الحالة طبيعية جدًا ومعظمنا قد تعرض لها في بداية مشواره والاختلاف الوحيد هو أن المبرمج المحترف لديه فضول أكثر حول المشكلة ومعرفة سبب حدوثها بدلًا من أن يكون منزعجًا أو غاضبًا منها. وفي هذه الحالة هنالك حلّين يمكنك تجربتهما للخروج من هذا المأزق: 1-4. تنقيح الأخطاء (Debug) ليس المقصود هنا الأخطاء الكتابية في صياغة اللغة (Syntax errors) مثل نسيان فاصلة منقوطة أو أي خطأ في استخدام المتغيرات أو الدوال أو ما شابه ذلك من أخطاء والَّتي تقوم باكتشافها أي بيئة تطوير متكاملة (IDE وهي عبارة عن محرر شيفرة برمجية مدمج مع نظام ذكي لإكمال الكود ومصحح أخطاء). وبالطبع ليست أيضًا الأخطاء الّتي تظهر أثناء التنفيذ (Runtime Errors) والّتي تكون عادة نتيجة لفشلٍ في فتح ملف ما أو محاولة القسمة على صفر أو مثل هذه الأخطاء، وإنما المقصود هنا هو أخطاء المنطق البرمجي (Logic errors) الّتي ينفِّذ فيها البرنامج أمرًا غير الَّذي بُرمج من أجله، لذا من الأفضل أن تحاول أن تفحص الشيفرة البرمجية سطرًا سطرًا لعلك تجد هذا الخطأ، أوإذا كنت تعمل على لغاتٍ مثل (C++, C) والّتي تدعم استخدام المُنقِّح Debugger (الذي يراقب عمل البرنامج ويتحكم في تنفيذه بطريقة تستطيع فيها إيقاف تنفيذ البرنامج أو حتى تغييره في أي موضع من الشيفرة وذلك من خلال مجموعة من الأدوات الّتي يقدمها المُنقِّح، مثل: GNU Debugger) فيمكنك استخدامه لإيجاد الخطأ ومن ثَمّ إصلاحه. ملاحظة : من المنهجيات البرمجية الجيدة هي كتابة تعليقات توضيحية قبل كلّ دالة (Function) أو صنف (Class) برمجي وخُصوصًا تلك الأجزاء المعقدة منها لأن ذلك سوف يساعدك كثيرًا في عملية مراجعة الشيفرة البرمجية وتنقيحها. 2-4. مراجعة وتقييم الحلّ في كثير من الأحيان عند مواجهتنا للمشاكل وخصوصًا للكبيرة منها قد نضيع في التفاصيل الصغيرة للمشكلة الَّتي نواجهها وننسى المشكلة الرئيسية ولذلك من الأفضل دومًا أن نسأل أنفسنا هل هذه هي الطريقة الأفضل للحلّ؟ هل هنالك حلًّا عموميًا أفضل من الموجود؟ هل الشيفرة البرمجية أمثلية؟ هل الحلّ يخرق معايير الجودة المطلوبة؟ ارجع خطوة إلى الوراء وحاول أن تراها من منظور مختلف، وحتمًا ستلاحظ العديد من المشاكل التي غفلت عنها أثناء انشغالك بالتفاصيل الصغيرة. ملاحظة : هنالك طريقة أخرى يتبعها بعض المبرمجين لإعادة تقييم الحلّ وهي حذف الشيفرة البرمجية الخاطئة بالكامل وإعادة كتابتها من جديد فكثير ما يأخذ ذلك وقتًا أقل من تتبع المشكلة ذاتها وحلها. 5. البحث عن حلول عبر الإنترنت إن أغلب المشاريع البرمجية تكون متشابهة بكثيرٍ من الوظائف والخصائص، ونادرًا ما نرى مشروع ذو أفكارٍ جديدة بالكامل لذا فإن أي مشكلة برمجية تواجهها قد واجهها عدد كبير من المبرمجين من قبلك وأوجدوا لها حلولًا وشاركوها مع غيرهم، وكل ما عليك فعله هو أن تتعلم كيف تبحث عن المشكلة. وبالطبع صديقنا stackoverflow والذي يعد من أشهر منصات مشاركة الحلول البرمجية الّذي يقدم لك الحلّ الَّذي أجمع عليه أغلب، المبرمجين، ويوجد العديد من المنصات الأخرى المشابهة مثل AskUbuntu وهو النسخة العربية من موقع stackoverflow والكثير غيرهم، وحتى لو أنك قد حللت المشكلة أنصحك بتصفح الحلول الموجودة لأنك سوف تتعلم طرقًا أُخرى لحلّها قد تكون أسهل وأفضل بكثير من الحلّ الَّذي وصلت اليه. إلى الآن نكون قد ناقشنا الخطوة الأولى من الطريقة الشاملة لحلّ المشاكل والآن لننتقل إلى الخطوة الثانية. التدرب على هذه الخطة إن أي مهارة جديدة تحتاج إلى تدريبٍ مُمنهجٍ ومستمرٍ حتى تتقنها. لذا لا بدّ لك من وضع خطة واضحة للتدريب وتخصيص زمن محدد وثابت تقضيه في صقل تلك المهارة.يمكنك البدء مثلًا بتخصيص ساعة للتدريب يوميًا لمدة شهر كامل، وبعدها توازن نفسك مع ما كنت عليه في السابق من سرعةٍ في تحديد المشكلة وجودةٍ الحل المطروح والوقت الإجمالي لحل المشكلة وبكل تأكيد ستلاحظ تحسنًا واضحًا في أدائك. وقد تساءل نفسك كيف يمكنني التدرب على حلّ المشاكل؟ في الحقيقة هنالك طريقة مفيدة جدًا أنصحك بها لتكوين قاعدة صلبة تنطلق منها، وهي على الشكل التالي. 1. التدرب على المسائل البرمجية تعد المسابقات البرمجية سواءً على مستوى الجامعة أو على مستوى القطر أو حتى على مستوى العالم مثل مسابقة ACM ICPC من أفضل الفرص للتدريب في مجال البرمجة وصقل هذه المهارة بل وتعتبر دفعة كبيرة لك في رحلتك كمبرمج ولمستقبلك المهني أيضًا، إذ تبادر العديد من الشركات العالمية لِضمّ أولئك المنافسين المتميزين إليها بعد أن أثبتوا بالفعل أنهم النخبة في مجالهم. فإن كنت تخطط للانضمام إلى هذه المسابقة فلا تتردد وبادر بالتحضير لها من الآن. ويقدم لنا الكاتب Steven Halim في كتابه Competitive Programming بعض الفوائد الَّتي نجنيها من التدرب على حلّ المشاكل البرمجية في المسابقات. السرعة في كتابة الشيفرة البرمجية كتابة الشيفرة البرمجية بسرعة في المسابقات يوفر لك الكثير من الوقت للتفكير في بقية المشاكل واختبارها لذلك نرى أغلب المبرمجين يتدربون على سرعة الكتابة على لوحة المفاتيح لينصب تركيزهم على حلّ المشكلة فقط، ولذلك من المنطقي أن تفضل الشركات الموظفين الَّذين سَبق إن شاركوا في المسابقات البرمجية لمعرفتها بسرعة إنتاجيتهم وقدرتهم على تطوير وإيصال منتج برمجي بسرعة عالية بِالْمُوازنة مع أقرانهم ممن لم يشاركوا في المسابقات. العصف الذهني وحصر الخوارزميات الممكنة لا بدّ من تحسين قدرتك على تحديد نوع المسألة بسرعة وأن تمتلك المعرفة الكافية بالخوارزميات لتتمكن من تطبيقها مباشرة على المسألة المطروحة، لذلك ينبغي على المبرمج الَّذي ينوي الانضمام إلى المسابقة أن يتمكن من جميع الخوارزميات الشائعة في المسائل البرمجية. العمل الجماعي وروح الفريق تعتمد المسابقة البرمجية على ترتيب الفرق بحسب عدد المسائل الَّتي أجابوا عليها، والوقت الَّذي استهلكوه لحلّ كُلَ مشكلة، وعدد الحلول الخاطئة الَّتي أُرسلت للحكم. وانطلاقًا من ذلك تكون فوائد العمل كفريق واحد متعددة منها إمكانية توزيع المسائل على كلّ عضو في الفريق بحيث يزداد العدد الكلي للمسائل المحلولة بتوزيعها بين بعضهم بعضًا، ومناقشة حلّ كلّ مسألة وبذلك ينقص عدد الحلول الخاطئة الَّتي قد تُرسل للحكم، وحُكمًا سينقص الوقت المستغرق لحلّ المسائل. وعلى الصعيد العملي أيضًا نجد أن طبيعة عمل المبرمجين سواءً في الشركات الصغيرة أو الكبيرة، يُطلب منهم العمل كفريق واحد، فعلى سبيل المثال منذ فترة طَلَبَ مني أحد العملاء بناء موقع ويب، وكنت عندها قد أنتهيت من بناء فريقي البرمجي. وبالفعل بدأنا العمل على الموقع و قسّمنا العمل على أجزاء فعكف كلُّ واحد منا على تطوير جزئه الخاص من الموقع، إذ استلمتُ جزء الواجهات الخلفية، وقام أحد أعضاء الفريق باستلام الواجهات الأمامية، والآخَر استلم بناء تطبيق للهواتف الّتي تعمل بنظام أندرويد وفي نهاية الأسبوع جمعنا كل الأجزاء مع بعضها بعضًا وأنهينا المشروع بوقتٍ قياسي لم نكن لنستطيع بلوغهُ لو أننا لم نعمل كفريقٍ واحد، ولذا فإن انضمامك إلى المسابقة البرمجية يجعلك تتدرب على العمل ضمن فريق قبل أن تواجهها في سوق العمل في حال أردت العمل مع أي شركة مستقبلًا. المرونة العصبية إن تدريبك المستمر على المسائل البرمجية سيؤدي إلى زيادة منطقة الحصين (المنطقة المسؤولة عن الذاكرة والتوجيهات) في الدماغ وهذا ما أثبتته الباحثة اليانور ماجواير من كلية لندن الجامعية عندما أجرت دراسة على سائقي الأجرة في مدينة لندن فقاموا بإجراء فحص بالرنين المغناطيسي الوظيفي fMRI لأدمغة السائقين الذين قضوا قرابة عامين من التدريب في سبيل تعلم كيفية التنقل في منعطفات المدينة وذلك من أجل الحصول على رخصة القيادة ومقارنتها بصور لأدمغة رجال أصحاء من نفس العمر ولا يعملون كسائقي أجرة فتبين أن منطقة الحصين أصبحت أكبر لدى السائقين، كما لاحظوا أنه كلما أمضى سائق الأجرة فترة أطول في التدريب، زاد حجم الحصين، وذلك استجابة إلى الخبرة الّتي يكتسبها السائق. والآن تخيل معي ما سيحدث في حال تدربك على حل المشاكل لمدة عام أو أكثر، سيصبح حلّك للمشاكل البرمجية عادة سهلة ومسلية خلاف ما كانت عليه من صعوبة وتعقيد. يوجد العديد من المواقع الَّتي تقدم المسائل البرمجية مثل HackerRank أو موقع TopCoder والكثير غيرهم. 2. التدرب باستخدام الألعاب نعم أنت لم تخطئ القراءة إنها الألعاب! تعد الألعاب أداة قوية جدًا لتنمية المهارات العقلية والقدرات الدماغية على التفكير والتذكر وربط المعلومات ببعضها بعضًا، حيث أن غالبية الألعاب تحتاج لتجميع المعلومات وتنظيمها بحيث تستطيع الاستفادة منها وجعلها مفتاحًا للحلّ، بل إن الركيزة الأساسية الَّتي تشترك بها كافة الألعاب هي حلّ المشاكل! بالتأكيد نحن لا نقصد هنا ألعاب الفيديو فقط وإنما ألعاب الذكاء أيضًا مثل : لعبة الشطرنج، والألغاز الرياضية، ولعبة سودوكو، ولعبة Go، والكثير من الألعاب الَّتي تندرج تحت هذا السياق تعد ألعاب مفيدة. فعند محاولتك حلّ الألغاز في Saw أنت فعليًا تقوم بحلّ المشاكل (ولكن بإطار مختلف). وتساعدنا أيضًا في انشاء سيناريوهات للحلّ وهذه المهارة مفيدة في عالم البرمجة في حال تعثرت في أسلوب حلّ معين فتغير سيناريو الحلّ وتبدأ من جديد. في الحقيقة إن الشيء المشترك بين جميع الناس الناجحين هي اكتسابهم لعادات يومية لحلّ المشاكل الصغيرة على سبيل المثال بيتر تيل (أحد مؤسسي شركة باي بال والمصنف كرابع أغنى شخص على مستوى العالم لعام 2014 بميزانية تفوق $2.2 بليون دولار) صرح بشكل رسمي أنه يلعب الشطرنج يوميًا بل وشارك في بطولات الشطرنج مرات عديدة، وإيلون ماسك (رائد الأعمال والرئيس التنفيذي لعدة شركات مثل: سبيس إكس لتصنيع مركبات الفضاء وتسلا لصناعة السيارات الكهربائية وغيرها)أكد بأنه يلعب ألعاب الفيديو والكثير غيرهم كرسوا جزءًا من وقتهم اليومي لتنمية مهارة حلّ المشاكل. ولكن يجب أن تكون حذرًا في إدارة وقت اللعب ويُفضل أن تختار الأوقات المناسبة للعب ووضع مدة زمنية مخصصة لها، وذلك لأن الهدف ليس إضاعة الوقت والتسلية فقط وإنما التدرب على حل المشاكل ولكي لا ينتهِ بك المطاف إلى قضاء اليوم بأكمله على الألعاب. الخلاصة اعتقد أنك قد كونت فكرة جيدة عن أهمية حلّ المشاكل وضرورتها في مشوارك البرمجي وكيفية بناء خطة حلّ شاملة انطلاقًا من فهم المشكلة وتحليلها ومرورًا بإعداد خطة مخصصة لكلّ مشكلة وتقسيم المشكلة إلى أجزاء ليسهل حلّها ومواجهة حالة السكتة البرمجية وكيفية التغلب عليها من خلال تنقيح الأخطاء أو مراجعة وتقييم الحلّ، وأهمية البحث عن حلول على الإنترنت لنفس المشكلة وانتهاءً بالأسلوب الصحيح للتدرب على حل المشاكل وما هي أفضل الوسائل لتحقيق ذلك سواءً بالانضمام إلى المسابقات البرمجية أو بالتدرب بإستخدام الألعاب. وختامًا، لا تتوقع أن تصبح مبرمجًا محترفًا في غضون أسبوعٍ أو شهر واحد فهذا ضرب من الخيال بل ستحتاج لحلّ الكثير من المشاكل لبناء قاعدة معرفية صلبة تمكنك من مواجهة أي مشكلة مهما كانت صعوبتها وعندها بالتأكيد سوف تستحق لقب مبرمج محترف. اقرأ أيضًا تعلم لغة PHP تعلم لغة بايثون

إن النزاع جزء طبيعي من العمل داخل فريق، ولكنه ليس بالأمر الممتع. إنها وظيفتك كقائد لتوجه مجموعة مختلفة من الناس بمهارات مختلفة، ودوافع مختلفة، وشخصيات مختلفة تجاه هدف واحد. عدا أنك لا تدير سير العمل فقط، ولكنك تتعامل أيضاً مع مشاعرهم. مما لا يعد أمرًا مثيرًا الدهشة أن التعامل مع نزاع الموظفين عقبة تُعيق المُديرين مع اختلاف مستويات خبرتهم بصورة يومية. بل يزيد على ذلك أنه واحد من عِدة مواقف آخري لا ينفع فيها الذكاء الشديد والخبرة الفنية صاحبهما كثيرًا. لنتحدث عن الذكاء العاطفي (يُعرف أيضًا بنظير الذكاء ومقياس EQ)، وهو مجموعة مهارات أساسية تزايد ملاحظة وجودها كمكوِّن أساسي بالقواد الناجحين. تمامًا كما يمثل مُعدل الذكاء قياس ذكاء الشخص، يقيس مقياس EQ فهم مشاعر الشخص، بالإضافة إلي الأشخاص من حوله. يمكن تحليل مقياس EQ لخمسة عناصر: الوعي الذاتي، والتنظيم الذاتي، والتحفيز، والتعاطف، والمهارات الاجتماعية. كل منهم يساعد المدير بطرق مختلفة وحيوية للتعامل مع علاقات ومواقف الناس. ويعد الجزء الأفضل أن جميعها سهلة التعلم، نحن نعدك بذلك. هدفنا اليوم هو أن نجعلك تبدأ بالطريق لبناء أو تطوير مستوى ذكائك العاطفي مع تركيز خاص على كيفية استخدامه لحل النزاعات. سوف نتحدث عن بعض الاستراتيجيات المُفيدة والطُرق التي يجب ان تُعدّك للتعامل مع النزاع بفريقك بطريقة هادفة وطويلة المدي. 12 نصيحة للتعامل مع النزاع بالعمل تحسين المهارات الاجتماعية. عدم تجنب النزاع، أو التوقع بإنهائه تمامًا. تحديد التوقعات الواضحة والسلوك المقبول. تقييم إذا كان النزاع "ساخن أم بارد" ثم تصرف على هذا الأساس. تعلم تحديد أشكال النزاع الثلاثة. التركيز على المشكلة وليس الأشخاص. التشجيع على الاستماع الفعّال. تغيير مكان الأحداث. مشاركة الفريق بالكامل. الحصول على التزام بتغيير حقيقي. إعادة ترتيب الأمور. التعاون مع إدارة الموارد البشرية. تحسن مهاراتك الاجتماعية ومهارات إدارة النزاع تغطي عناصر الذكاء العاطفي الخمسة الكثير من الأمور. للتأكد من فهم أكبر قدر من محتوى الموضوع، نتناول كل خاصية على حدا ونحدد التركيز على كل واحدة لاستهداف السيناريوهات الأكثر طرحًا في طلبات النصيحة. يأتي على رأس القائمة: حل النزاع بمكان العمل، خاصة بين عضوين بالفريق. وفقاً لدانييل جولمان الذي كتب كتابًا عن الذكاء العاطفي، فعندما يأتي الأمر لحل النزاع يكون للمديرين ذوي المهارات الاجتماعية الأفضلية. عند النظر في المهارتين الأهم اللتين أشار لهما جولمان وهما القدرة على التأثير على الناس، والقدرة على إيجاد أرضية مشتركة مع أي شخص تقريبًا، ما يعد أمرًا مدهشًا قليلًا أن المديرين الأقوياء في هذه الأمور يكونون أيضاً وسطاء الأقوياء. سنتناول باستفاضة هنا بعض الطرق الأكثر فاعلية التي يمكن أن يتعامل بها المدير مع النزاع بالفريق. يجب ملاحظة أن كلما كانت مهاراتك الاجتماعية ومقياس EQ بالكامل واضح بالنسبة لك، كان أسهل لك ان تضع تلك التقنيات تحت التدريب. سنستفيض في الحديث عن بعض الطرق الأكثر فاعلية التي يمكن أن يتعامل بها المدير مع النزاع بالفريق. يجب ملاحظة أن كلما كانت مهاراتك الاجتماعية ومقياس EQ أقوى لديك، كان أسهل لك أن تنفذ تلك التقنيات. لنتحدث الآن عن بعض الاستراتيجيات والتفاصيل. كيفية تقليل النزاع بفريقك الكلمة الرئيسية هنا هي "التقليل". في الحقيقة، ذلك يقودنا للقاعدة الذهبية لإدارة النزاع، وهي واحدة من أكثر النصائح العالمية التي ستجدها في هذا الموضوع، والأبسط أيضاً. سيخبرك أي مصدر موثوق أن النزاع مجرد جزء من الحياة أي مَثَله كمثل التنفُّس. ليس من السهل أن يتعايش كل عضو بفريقك ومن المهم أن تتقبل ذلك. تحتاج بعض المشاكل ببساطة أن تظهر حتى تتمكن من تجاوزهم. لذلك السبب، من الأفضل أن تستغل النزاع كفرصة للموظفين المشاركين في النزاع وللفريق بالكامل وأيضاً لنفسك. الإشارة إلى النزاع بشكل مسبق يعطي فريقك فرصة لإثبات لأنفسهم - ولبعضهم- أنه يمكنهم تخطي الاختلافات فيما بينهم في نفس الوقت الذي يعملون فيه على تقوية أنفسهم كفريق. كمدير لهم، يمكنك أن تكسب خبرة من تلك العملية المدهشة وغير المريحة من تحديد، وفهم، وحل النزاع. وذلك يجعل الأمر أكثر سهولة في المرة التالية، والمرات التي تأتي بعد ذلك. إليك بعض الأشياء التي يمكن أن تفعلها لتقليل النزاع قبل أن يبدأ، أثناء إعداد بيئة مناسبة لاتخاذ قرارات أسهل لاحقًا. حدد توقعات واضحة وسلوكًا مقبولًا إذا كنت تحاول ان تضغط على زر "إعادة التعيين" مع فريقك الحالي أو البدء مع فريق جديد وتبحث عن بداية صحيحة، فوضع شروط مسبقة لبيئة العمل ليس بفكرة سيئة على الإطلاق لتساعد على تحديد السلوك المقبول وغير المقبول. بينما يمكن أن يكون أمرًا واضحًا، عليك أن توضح صراحة أن السلوكيات كالصراخ، الوقاحة، التنمر، الصفع …إلخ. ببساطة ليست سلوكيات مقبولة ولن يتم التهاون معه، يمكن أن يساعد ذلك الموظف على التفكير مرتين قبل أن يندفع. كلما كان لك تأثير أكبر في فريقك للالتزام بثقافة الاحترام، كان من الأسهل لهم تهدئة انفعالتهم بفاعلية أكثر. تقترح شركة فوربس أن معظم النزاعات في مكان العمل تنبع من قضيتين أساسيتين: التواصل الضعيف والتحكم الضعيف بعواطف الشخص. عواطف الموظف بالطبع خارجة عن سيطرتك، ولكن لا ينطبق ذلك على كيفية التواصل بين أعضاء الفريق، لذا نبدأ من هنا. لتتجنب نفس العثرات، مدَّ جسور تواصل أسهل وفعّال من البداية عن طريق وضع إطار عمل واضح. شيد مؤسسة مبنية على الاحترام عن طريق بلورة أدوار كل عضو بالفريق للمجموعة. أكد على القيمة التي يضيفها كل واحد للفريق لتحقيق الهدف المشترك، ولتجعل احترامك الشخصي لكل دور واضح. تحديد التوقعات، والمسؤوليات الفرعية، وتسلسل الأوامر، ووضع إجراءات واضحة لكيفية تحديد وذكر النزاع مبكراً يمكن بسهولة أن يساعد على وأد المشاكل في مهدها قبل أن تتطور. يعود الأمر لك أيضاً كمدير لإبقاء عيناك مفتوحتين على المناطق المحتملة لاشتعال النزاع، حتى تتمكن من التدخل بمجرد ظهور الدخان. الفهم والتعامل مع تلك اللحظات بسرعة، وبطريقة عادلة ودبلوماسية له تأثير كبير في منع عدة نزاعات في وقت واحد، والعمل على تقليل حدة النزاعات التي تظهر فجأة. تقييم النزاع بثلاثة أسئلة المعرفة بشأن وقوع نزاع داخل الفريق شيء، وفهم من هم المشاركين بالنزاع والسبب الرئيسي للنزاع نفسه شيء أخر تمامًا. يوجد مليون سبب مختلف لإمكانية حدوث جدال، ربما لن تعرف أبدًا كل التفاصيل، لكنه يبقى من واجبك أن تكون بوسط النزاع لتقرر كيفية التعامل مع كل موقف. يمكنك الوصول لفهم أفضل للنزاع عن طريق سؤال نفسك ثلاثة أسئلة هل النزاع ساخن أم بارد؟ صنفت مجلة هارفارد بزنس ريفيو النزاع الذي من المرجح أن تواجهه بالعمل تحت مسميين: كما أوضحت المجلة أنه بمجرد تحديد نوع النزاع الذي تتعامل معه، فدور المدير أن يتدخل ويتحكم بشدة النزاع وإيجاد الحل: "النزاعات الدافئة، تلك التي تحتمل المناقشة وليست ملتهبة بعداء شديد، من المرجح أن تكون منتجة. لذا إذا كنت تتعامل مع نزاع بارد، ستحتاج لمهارات لتدفئته. إذا كنت تتعامل مع نزاع ساخن، ستحتاج لمهارات لتهدئته." تهدئة النزاع الساخن إحضار شخصين متورطين بنزاع ساخن معًا يمكن أن يكون أمرًا غير صائب. إذا كان النزاع ساخنًا جداً، لا تخف بشأن تهدئة الأمور قليلاً قبل البدء في حل النزاع. بمجرد تهدئة الأمور، حاول وضع شروط واضحة ومختصرة يتفق عليها كلا الطرفين. يمكن لذلك أن يتضمن أي شيء مثل السماح لكل شخص بالتحدث لمدة محددة كثلاث دقائق، أو جعل كل منهم يقترح اقتراحًا يعود بالنفع على كل منهما لتخطي الأمر. يمكنك أيضاً ان تضع مهاراتك الاجتماعية تحت الاختبار وتحاول نزع فتيل العدوان عن طريق إيجاد أرضية مشتركة بين الطرفين. ابدأ الأمر بسؤال عن مدى تأثير ضغط العمل على شخصية كل منكم خلال الشهر الماضي لمحاولة جعل موقفهم إنسانيًا وإيجاد قاسم مشترك بينهم. تدفئة نزاع بارد من الأسهل دائمًا تجميع الطرفين معاً، ولكن يجب أن يكون التركيز حينها على بدء حوار بنّاء يشارك فيه كليهما. الهدف هنا هو جعلهما يتحدثان بينما تقود أنت الحوار. يجب ايضاً توضيح أن النزاعات الباردة عادة ما تتضمن مشاعر مكبوتة. بينما يتم تدفئة النزاع وتبدأ العواطف بالظهور، يجب أن تبقي عينيك مفتوحة على مستوى حرارة الحوار لتتأكد أن النزاع لن يشتعل مع تدفق تلك المشاعر. ما هي أشكال النزاع بين الموظفين ؟ بينما يمكن معرفة إذا كان النزاع ساخنًا أم باردًا، يمكن معرفة نهج الفرد في النزاع. الطرق التي يؤول إليها النزاع والقرارات المترتبة عليه مرتبطة بشكل وثيق كون الأشخاص أطراف بالنزاع متجنبين للنزاع أم مائلين للنزاع. يجب عليك كمدير أن تتابع وتعرف فريقك لتستطيع بسهولة أكبر أن توفر خطة إذا بدأ أي نزاع في الظهور. فهم إذا كان أطراف النزاع متجنبين للنزاع (غير مقبلين على الجدال بدون تفاوض مع زملائهم) أم مائلين للنزاع (لديهم النية والحرص على الانخراط بالخلافات) يمكن أن يعطي إشارة للطريقة التي يحتمل أن يبدأ بها النزاع، والاستراتيجيات المختلفة التي يمكن استخدامها لتساعدك على حل النزاعات. تقدم مجلة Harvard Business Review بعض الأفكار الرائعة ضمن تحليلهم لمجموعات المتجنبين/الباحثين عن النزاع وكيفية التعامل مه كل منهم. الطرفين مجتنبين للنزاع المشكلة: لا يوضح أحد المشكلة. انفجار المشاعر المكبوتة لاحقًا. الحل: تحتاج لتولي القيادة. أخذ نهج حساس للموقف. لا تجعلهم يخجلون من المشكلة. الطرفين مائلين للنزاع المشكلة: لا يتراجع كلاهما. سرعة اشتعال النقاش. شعور كليهما بالإهانة. الحل اقترح على كلاهما الاستعداد للحوار. كُن على استعداد لأخذ هدنة إذا اشتعلت الأمور. انتقل للتحدث أو لفعل شيء محايد مثل إحضار القهوة، أو السير. طرف متجنب للنزاع وأخر مائل للنزاع المشكلة: يمكن للطرف المائل للنزاع تحقيق أهدافه على حساب المُتجنب. يمكن للمُتجنب أن يجيب بطريقة سلبية وعدوانية. يمكن للمُتجنب أن يوافق بسهولة شديدة على ما يريده المائل للنزاع. الحل: اطلب من المتجنب للنزاع أن يكون صريحًا، وأن يشارك ولا يخفي رأيه. وضح للمائل للنزاع من البداية أنك تتوقع سلوكًا ونبرةً هادئة خلال المحادثة. شجع المُتجنب أن يكون مُباشرًا وواضحًا في نقاطه. شجع الباحث أن يكون صبورًا ليجعل إيقاع المحادثة هادئًا. كيف تركز على المشكلة وليس الأشخاص؟ بمجرد تكوين فكرة أوضح عن شدة النزاع وأشكاله لدى أطراف النزاع، يحين الوقت للاتجاه بتركيزك ناحية فهم مشكلة. يوجد احتمال كبير أن الموقف الذي تدخلت بمنتصفه لا يمثل النزاع الحقيقي. في الحقيقة، السبب وراء النزاع قد يكون أمرًا ما حدث منذ أكثر من شهر، ولكن تُرك بدون حل مما سمح بتفاقم المشكلة، وجعلها مشكلة شخصية، وأدى إلى ارتفاع مستويات التوتر. لذلك قبل أن تفترض أن النزاع الذي تتعامل معه يتعلق فعلًا بعضو فريق يكتب أو يتنفس بصوت عالِ جداً، اطرح سؤال مثل "متى تظنان أن المشكلة بدأت بينكما؟" وأعمل على كشف أساس القضية، لتستطيع حلها بأفضل طريقة. 6 استراتيجيات فعّالة بصورة مدهشة لإدارة النزاع الآن وبعد أن أصبح لديك فكرة أفضل عن كيفية النظر والتعامل مع بالنزاعات، دعنا نضيف بعض التكتيكات ضمن ترسانتك لحل النزاعات. كل نزاع هو نزاع فريد من نوعه وما يصلح لحل نزاع ربما لا يصلح لآخر، لذلك يجب أن تجعل مهاراتك الاجتماعية أكثر مرونة، وافهم من أين ينطلق أطراف النزاع، واعمل على إحداث تغيير على الموقف بطريقة إيجابية. 1. التشجيع على الاستماع النشط إذا كنت تعمل على تسوية الخلاف بين اثنين من الموظفين، فأنت في حاجة لجعل كل منهم يتعاطف مع الآخر بدرجة معينة قبل أن يصبح الحل أمرًا واقعيًا. قبل أن تجعلهم يجلسون سويًا، شجع كليهما على صقل معلوماتهم بتفاصيل الاستماع النشط لكي يكونوا مستعدين. الاستماع النشط هو أن تكون مستعدًا ومتقبلًا لما يقوله الطرف الأخر، وليس فقط انتظار دورك لكي تتحدث، كما يفعل معظمنا دائماً. يتضمن إصغاء السمع إعطاء الشخص الآخر الفرصة للتعبير عن رأيه، والتحكم بعدم التصرف بطريقة اندفاعية كرد فعل لأي شيء يتم قوله، وتكرار النقاط الأساسية للطرف الأخر كإثبات أن ما قاله تم الاستماع إليه بصدق، والأهم أنه تم استيعابه. يمكنك الاطلاع على هذا المقال من شركة Fast Company للمزيد عن أساسيات الاستماع النشط. 2. تغيير المكان أحياناً يكون التغيير البسيط لمكان الأحداث يمكن أن يحدث فارقًا كبيرًا. بما أن النزاع بدأ بمكان العمل، فبعض الانفصال عنه يمكن أن يساعد على تهدئة الأعصاب ويجعل الحوار يستمر بسلاسة. إذا كنت ترى وفقًا لأطراف النزاع أن هناك فرصة لهم لحل الأمور بنفسهم، اقترح عليهم أن يذهبا لتناول الطعام سويًا بمطعم بعيد عن المكتب. إذا كنت تظن أن الموقف يحتاج لطرف ثالث، فانضم لهما. التغيير لمكان أكثر راحة يساعد على التعامل مع الأمور بصورة أقل رسمية، وعلى نحو مثالي بطريقة أكثر اجتماعية وودودة. يساعد وضع الفاتورة على حساب الشركة إن أمكن على إظهار أن المجهود المبذول منهما لحل المشكلة يتم تقديره. 3. اجعل الفريق بالكامل مشارك كما أوضحت شركة فوربس، احياناً يكون للنزاع بين شخصين القدرة على جذب الآخرين في أعقابه وخلق الانقسامات داخل الفريق بالكامل. في هذه الحالة لا تترد من قلب الوضع عن طريق الحصول على حل من الفريق نفسه. يحسّن التعامل بطريقة ايجابية مع النزاع في الغالب من مستوى الفريق، لذلك إشراك الجميع وجعلهم يستثمرون في العصف الذهني لإيجاد حل يساعدهم على العمل معاً بطريقة أفضل كوحدة، مع تجنب النزاعات المشابهة في المستقبل. حلول النزاعات التي تأتي من العصف الذهني للفريق لها فرصة أفضل للبقاء، بما أن الجميع على علم ومشارك ومتفق، لذا لا حل أمامهم سوى احترام الحل. 4. الالتزام بالتغيير الواقعي إن أفضل الحلول تأتي غالبًا من أطراف النزاع أنفسهم. يمكن أن يكون هناك حوار، ويمكن مشاركة الآراء، ولكن إذا لم يلتزم كلا الطرفين بعمل بعض التغييرات، فيوجد فرصة متاحة لاشتعال النزاع مرة أخرى. يجب أن تدع كلا الطرفين-أو الفريق كله حسب الموقف- يطرح بعض الأفكار المحددة عن كيفية تجاوز المشكلة بطريقة إيجابية. بينما يمكنك المساعدة في تشكيل تلك الأفكار حين ظهورها، اقترحت شركة Fast Company محاولة جعل الحلول مرتبطة بالعملية (نحتاج لطريقة أفضل لنتأكد أن الجميع مسموع) في مقابل جعلها مرتبطة بشخص (تحتاج جانيت أن تتحدث بشكل أفضل)، مما يسهّل أيضًا تنفيذ الحل. في نفس الوقت، دع أطراف النزاع يوافقون على تنفيذ ثلاثة من تلك الحلول بحد أقصى لعمل تغيير واقعي، وقابل للتنفيذ دون مبالغة. 5. أعد تنظيم الأشياء أحيانًا من الجيد ان تتقبل فكرة أن الأشياء لا تحدث كما نريدها دائمًا. ربما حاولت القيام بكل شيء ممكن، ولكن التغيير الذي تبحث عنه لم يتحقق. في تلك الأوقات، من المهم أن تقدر أنك تحاول القيام بكل الأشياء الصحيحة، ولكن بعض الأشخاص ليس مقدر لهم العمل معاً. إذا حدث نزاع ولم يفلح الأمر في كل مرة، فالمحاولات التي تستهلك فيها المزيد من الموارد، والطاقة، والوقت يجب أن تنتهي. ابدأ بالنظر في إمكانية إعادة تعيين أحد أعضاء الفريق في مكان أخر داخل مؤسستك إذا كنت تؤمن تماماً بأن ذلك ملائم له ولباقي أعضاء الفريق. 6. كن شريك الموارد البشرية بصفتك مديرًا، حل نزاع داخل فريقك يجب أن يكون هدفك الأساسي. فأنت الأقرب لهم وبالطبع أنت تفهمهم، وتفهم شكواهم، ودوافعهم أفضل من أي طرف ثالث خارجي. ولكن هناك بعض الأوقات يمكن للجميع الاستفادة من دعم بسيط، والتواصل مع الموارد البشرية، سواء من أجل نصيحة او التدخل الذي يتطلبه الموقف. ابدأ باستخدامهم كطرف خارجي للحصول على رأي موضوعي بما أنك ربما تكون قريب جداً للنزاع لتراه من زاوية أخرى. وإذا كان ذلك النزاع الوظيفي معقدًا لا تخف من تسلميهم زمام الأمور، أو الموافقة على معالجة الأمور معاً، فربما يمكنك تعلم نهج مختلف بالمستقبل. ترجمة -وبتصرف- للمقال The Manager’s Guide to Dealing with Employee Conflict at Work لكاتبه Justin Fragapane

يُعدّ الدافع حَتْمًا قوةً دافعةً للنجاح، سواءً في الأعمال أو في الحياة عمومًا، ولكنّه لا يأتي دوْمًا بسهولة أو بشكل طبيعي. تتطلّب معرفة كيفيّة تحفيز موظفيك فهمًا جيدًا للمصدر الذي ينبع منه الدافع وكيفيّة عمله. إنّ الدافع واحد من مجالات الذكاء العاطفي الخمسة، وهو مفتاح القيادة وإدارة الأفراد؛ ولهذا السبب نقدّم لك مساعدتنا. نعم، يمكنك تعلُّم الذكاء العاطفي. إليك تفصيل مختصر عن مجالات الذكاء العاطفي الخمسة تلك وصلتها بدور المدير: إنّ جزء كبير ممّا يحفّز الناس يكون بإدراكهم لما يحثهم، فهم مدفوعون بمشاعرهم، لذلك فإنّ التواصل مع مشاعر موظفيك وعواطفهم (وشعورك أيضًا) سيساعدك على تحفيزهم بفعالية أكبر. ما أهميّة تحفيز الموظف؟ إنّ الدافع مفتاح نجاح الموظفين، وقد يُعزّز مشاركتهم، وإنتاجيّتهم، وابتكارهم. الأمر المضحك هنا أنّه في حين أنّ الدافع يمكنه أن يزيد عوامل النجاح الأخرى، إلّا أنّ تلك العوامل يمكن أن تعزز الدافع أيضًا؛ إنّها حلقة متصلة ببعضها. لا تؤثر هذه الأمور جميعها على المدخلات فقط (ما يذهب إلى الإنتاج)، ولكن أيضًا على ناتج الشركة (ما يتم إنتاجه). تؤدي المدخلات عالية الجودة إلى إنتاج عالي الجودة، ويبدأ كل ذلك بالتحفيز. يُعد الموظفون المحفزون ذوو قيمة عالية للمؤسسات، وذلك لأنّهم يصبون كل طاقاتهم في عملهم، وهذا يظهر في إنتاجيتهم. يحتاج المدراء لفهم كيفية عمل الدافع ومن أين يأتي؛ لتحفيز الموظفين بفعالية. دعنا نلقِ نظرة فاحصة على أنواع المحفزات وكيفيّة عملها… الحافز الخارجي مقابل الحافز الداخلي إجمالًا؛ هناك نوعان من الدوافع: الدافع الخارجي، والدافع الداخلي. الطريقة الأبسط لفهم الدوافع الخارجية بأنّها الحافز الخارجي الذي تتلقاه لإكمال المهمة، مثل الراتب. يمكن اعتبار الدافع الجوهري شيئًا داخليًا يدفعك لإكمال المهمة، مثل الإبداع أو الالتزام. وكما قيل، فإنّ الدافع الجوهري يتولّد أيضًا مع المكافآت. يكمن الفرق بين الدافع الخارجي والداخلي في كيفية ارتباط المكافأة بالمهمة؛ فالمكافآت التي لا علاقة لها بالمهمة الحالية هي محفزات خارجية، والمكافآت التي تأتي من المهمة هي محفزات جوهرية. فكّر في طفل يؤدي أعمالًا منزليّة روتينيّة للحصول على علاوة، والعلاوة مكافأة خارجيّة لأنّها غير مرتبطة بشكل مباشر بمهمة الأعمال المنزليّة. ومن جهة أخرى؛ فكّر في تعلُّم طريقة عمل وصفة جديدة، إذ يُعدّ تناول الطعام بمجرد إعداده مكافأة جوهريّة لأنّها نتيجة مباشرة لمهمة الطهي. لمّا كانت الدوافع الخارجية جزءًا ضروريًّا من الوظيفة (يجب على كل شخص أن يكسب قوته)، فإنّ الدوافع الذاتية الجوهريّة مهمة أيضًا في مكان العمل. أهمية الدافع الجوهري "الداخلي" في مكان العمل للدافع الجوهري تأثير أقوى على مشاركة الموظفين وأدائهم من الدافع الخارجي. تستشهد مجلّة هارفارد بيزنس ريفيو (HBR) بدراسة أجراها يون جيك تشو وجيمس بيري حول الدافع، والتي وجدت أنّ: عندما يعمل الموظفون لمجرّد الحصول على الراتب، فلن يكون لديهم الحافز لبذل أقصى جهودهم. وفي هذه الحالة لن يكون الدافع الخارجيّ أقل فعالية فقط، وإنّما قد يكون له تأثير سلبي بالفعل على الدافع الخارجي، استشهادًا بتحليل أعدّه إدوارد ديسي وزملاؤه لمجلّة هارفارد بيزنس ريفيو. عند تقديم مكافآت خارجيّة فقط يتضاءل الدافع الجوهري الذي يمتلكه الموظفين. فكرة جريئة: يمكن للتقييمات السنويّة أن تساهم في ثقافة الدافع الخارجي. قد يبدو الأمر ثوريًا، ولكن يمكن القضاء على التقييمات السنويّة بنجاح لتعزيز نهج أكثر جوهرية. إنّ نتاج عمل الموظفين نتيجة مباشرة لما يدور حوله الأمر؛ فالدافع الجوهري يدور حول كيفيّة تطوير موظفيك، احترافيًا وشخصيًا. يرتبط التحفيز في العمل ارتباطًا مباشرًا بالدوافع الشخصية والتطوير، ونتيجة لذلك يتطلّب تحفيز موظفيك فهمًا أفضل لما يحفزهم، وفي هذه الحالة يمكنك أن تستغل ذكاءك العاطفي لتلعب دورًا حقيقيًا. تحملُ بعض المهام حافزًا جوهريًا واضحًا، مثل الأشياء التي يستمتع بها الأشخاص ببساطة، وكذلك الأمور التي تساعدهم على تطوير مهاراتهم والتدرب عليها. كما أنّ الموظفين يملكون دوافع جوهرية لفعل الأمور التي يرغبون فيها؛ فالإيمان بهدف المنظمة ومهمتها، والتوافق مع قيم الشركة هما أمران أساسيان لتحفيز الموظفين ومشاركتهم. أخيرًا؛ فإنّ الدافع الجوهري يعني الشعور بالهدف. يريد الموظفون الإحساس بأنّهم جزءٌ من شيء أكبر من أنفسهم. قد تبدو المهام بسيطة أحيانًا أو حتى لا تقدّر بثمن عندما لا تقترن بسياقها، ومعرفة كيف يمكن لعمل الموظفين أن يساهم في تحقيق أهداف أكبر يساعد الموظفين على فهم أهمية عملهم أكثر. إنّ فهم الدافع الجوهري والسبب وراء أهمية إشراك الموظفين أمر مهم، كما وإنّ معرفة كيفيّة تحفيز الموظفين قد يشكّل تحديًا أيضًا. لدينا بعض الأفكار والنصائح لزيادة تحفيز الموظفين في فريقك. كيفيّة تحفيز الموظفين في حياتهم اليوميّة أولًا وقبل كل شيء، يريد موظفوك أن يشعروا بالإلهام والحماس في عملهم اليومي، ولذلك فإنّه من المهم تعزيز بيئة العمل المحفزة وثقافتها بشكل جوهري. إليك كيفيّة تعزيز الدافع الجوهري اليومي لفريقك: 1. تشجيع المخاطرة واحتواء الفشل فلتكنْ تعويذة فريقك "إذا لم تحاول فلنْ تعرف أبدًا"، وادعم موظفيك في محاولاتهم لتطبيق أساليب جديدة ومشاريعهم التجريبيّة. إنّ منح موظفيك هذه الحرية سيساعدك أيضًا على بناء الثقة بينك وبينهم، كما وعليك أن تبحث عن فرصة التعلم في كل إخفاق وفشل لهم، وأن تذكّر فريقك أنّ الإخفاقات والفشل جزء طبيعي من تقدمهم. 2. جعل إعداد الهدف فعالية للفريق يسعى الموظفون لأن يعرفوا كيف يمكن لدورهم أن يساهم في تحقيق أهداف الفريق والشركة، ما ينقلهم إلى المستوى التالي من خلال إشراكهم في تحديد تلك الأهداف. عليك أن تحفّز موظفيك على العصف الذهني والتخطيط للمبادرات الكبيرة، ما يتيح لهم بأن يروا بأنفسهم كيف يناسبهم ذلك في عملهم. 3. توفير الفرص للنمو والتطوير يعد تطوير الموظف على المستوى الشخصي والمهني جزءًا كبيرًا من الدافع الجوهري، لذلك عليك تشجيع كليهما. يمكنك إعداد محادثات شهرية و/أو ورش عمل يقودها مختلف الموظفين في مجال خبرتهم أو اهتماماتهم الشخصية لتشجيع ثقافة التعلًّم. 4. الإفصاح عن النجاحات الكبيرة والصغيرة إنّ الإقرار بعمل جيّد لأحد الموظفين من شأنه أن يعزّز من تحفيز الموظفين بشكل ملحوظ. حدّد نقطة معينة لنجاحات موظفيك، وأفسح المجال لهم لتمجيد بعضهم بعضًا، سواءً على السبورة المكتبية أو في قناة Slack. 5. تعزيز الصداقة بين الموظفين من خلال أنشطة بناء الفريق يمكن لروح الفريق أن تقطع شوطًا كبيرًا في زيادة تحفيز موظفيك. حدّد نشاطات أكثر لبناء الفريق من حين لآخر، كأن يخرجوا معًا للعب البولينغ، ولكن احرص في الوقت نفسه على دمج بنائه في حياة العمل. اجعل موظفيك يعملون معًا لتجميع قطعة أثاث جديدة للمكتب، أو التخطيط للخروج معًا في وقت ما. كيفيّة تحفيز الموظفين لإنجاز مهام محددة قد توفر بيئة وثقافة تحفيزية لفريقك، لكن حتى الموظفين المتحمسين يحتاجون أحيانًا إلى حافز معيّن لأداء مهام محددة. كما ويحتاج الموظفون أحيانًا للمساعدة في ربط دوافعهم الجوهرية بالمهمة التي عليهم إنجازها. هناك أسباب مختلفة تؤدي لفقدان الموظف لحافزه، إذ يعتمد السبب على شح مصدر الحافز. إذا كان الموظف قصير النظر ومحدود التفكير قد يفتقر الموظفون أحيانًا إلى الحافز لأنّ تركيزهم ضيق للغاية، أو لحاجتهم إلى تغيير في المنظور. تحدث إلى موظّفك حول كيفيّة مساهمة مهمته الحاليّة في تحقيق الأهداف الأكبر للفريق والشركة. ضع خطواتك التالية مع الموظفين، وذلك حتى تخلق لديهم أمر يتطلعون إليه بمجرّد اكتمال مهماتهم التي يكافحون من أجلها. إذا كانت المهمة الموكلة للموظف خارج إطار عمله قد يفقد الموظف حافزه لإكمال مهمته كونها لا تتناسب مع دوره المحدّد. عليك أن تظهر له كيف يمكن لهذه المهمة أن تكون تجربة تعليميّة له وفرصة للنمو. ساعده على توسيع رؤيته كفرصة للتوسُّع والتطوُّر، وحاول تعيين هذه الأنواع من المهام وفق اهتمام كل واحد من الموظفين لنموّه وتطورّه. إذا كان الموظف عالقًا في حفرة من جهة أخرى، إذا كانت المهمة متكررة أو شاقة سئم منها الموظف، فقد تحتاج إلى تذكيره بأهميتها. يعتمد تنفيذك للأمر على الهدف من هذه المهمة. أظهر للموظف التأثير الإيجابي الذي حققته المهمة مع مرور الوقت داخليًا، أو خارجيًا، أو بكلا الحالتين. أخبره بأهمّ البيانات المتعلقة بالمهمة، ويمكنك أن تمنحه شهادة توضح مدى تقدير العملاء لهذا العمل. متى تنفذ هذه المحفزات الخارجية وكيف؟ عندما تعاني من افتقار فريقك للدافع، فإنّ محاولة تعزيز الدافع الجوهري يجب أن تكون خطوتك الأولى. إذا كان الموظفون لديهم دوافع جوهرية في حياتهم اليومية، فيجب أن يشجعهم هذا الدافع على التعامل مع المهام الصغيرة التي قد يجدونها مملة أو مضجرة. لكن أحيانًا ورغم بذل قصارى جهدك، قد لا يكون الموظفون ببساطة لديهم دوافع جوهرية لإكمال مهام معينة. لقد ذكرنا سابقًا أنّ الحوافز الخارجية يمكن أن تقلل من الدوافع الذاتية. قد يكون ذلك صحيحًا، ولكن هناك ثغرة. في حين أنّ الدافع الخارجي يمكن أن يقلل من الدافع الجوهري لإنجاز المهام، تستشهد مجلّة هارفارد بيزنيس ريفيو HBR بتحليل آخر أجراه جودي كاميرون وزملاؤه يُظهر أنّه يمكن أن تكون المكافآت الخارجية محفزة للغاية إذا كانت متعلقة بالمهام الدنيوية. لذلك، إذا كان هناك نقص في الدافع الجوهري لإنجاز مهمة ما، فقد يكون الدافع الخارجي كافيًا لتحريك العجلة. إنّ المكافأة الخارجية لمهمة لا يتحمّس الموظفون لأدائها تظهر لهم تعاطفك معهم، إذ إنّها طريقة لإظهار تقديرك لجهودهم. يجب أوّلًا ألّا ينتهي الأمر بالمهام الشاقة إلى الموظف نفسه إذا أمكن تجنبه. يمكنك تعيين المهام المتكررة بالتناوب، بحيث يأخذ كل موظف دوره. عند تعيين المهام بالتناوب، يمكن مكافأة الموظف الذي يتولّى المهمة بساعة غداء طويلة إضافية، أو بمكافأة مالية غير نقدية أخرى. من ناحية أخرى، يمكن تعيين المهام العرضية بناءً على عبء عمل الموظف، وبالنظر إلى الجهة التي ذهبت إليها المهمة الأخيرة. يمكن تعيين المهام وفق أساس تطوعي مع الحوافز الخارجية المرفقة.؛ إذ أنّ هذا لا يحفّز الموظفين فقط لحصولهم على مكافأة، ولكن أيضًا لأنهم اختاروا الحصول عليها بإرادتهم. نصيحة للمحترفين: ارفع الدافع الخارجي إلى المستوى التالي من خلال منح موظفيك شيئًا شخصيًا أكثر من مجرّد مكافأة نقدية، وقدّم لهم المكافآت الماديّة بناءً على المصالح الشخصية لموظفيك. امنحهم مثلًا بطاقة تزلج أو بطاقة هدايا لمطعمهم المفضل، أيّا كان ما يدل على أنّك تعرفهم وأنّك تهتم بهم. قد يبدو تحفيز موظفيك أمرًا صعبًا، لكنّ تطوير ذكائك العاطفي سيساعدك على التواصل مع موظفيك وفهم ما الذي يحفزهم حقًا، كما سيؤدي توحيد أهداف فريقك إلى زيادة الدافع الجوهري للجميع. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How To Effectively Increase Employee Motivation لكاتبته Nora St-Aubin

إن مستقبل إدارة الأداء (performance management) هو الاستمرار والاعتماد على التدريب ووضع الأشخاص في المقام الأول. إنه وقت تشجيع وليس تثبيط فرق عملك. يصبح المدرب الرياضي فائزًا عندما يكون الفريق منتصرًا، ويقدم قائد الأوركسترا حفلة رائعة عندما تؤدي الأوركسترا بشكل مدهش. يقاس نجاح المدير كذلك بأداء موظفيه، سواء كأفراد أو كفريق. بشكل عام، يحقق الفريق الجيد بالتأكيد أكثر من مجموع ما يحققه أفراده متفرقين. ولكن تبدأ الفرق بالأفراد، كل منهم بأهدافه الخاصة، ومميزاته، وصراعاته، وطريقته الفريدة في التآلف مع المجموعة. إن قيادة فريق ذو أداء عالي في بيئة العمل النشطة هذه الأيام يعني في البداية قيادة لاعبي الفريق منفردين بطريقة مناسبة. كيف؟ تحويل طريقتك وطريقة تفكيرك من مفهوم إدارة الأداء القديم إلى طريقة تركز على تطوير الموظف. أثناء تعريف هذا التحول، ستجد أن هذا الأسلوب المطور في الإدارة ينتج عنه موظفين ذوي حماس عالي وقادرين على تجاوز أهداف الأداء. إذًا، ماذا كانت –ومازالت- إدارة الأداء؟ إدارة الأداء هي ببساطة عملية إدارة أداء الموظفين. بينما لا يزال المصطلح موجودًا، إلا أن طريقة الإدارة التي كانت تستخدم لمساعدة الموظفين على الأداء بأفضل صورة تتعرض لتحول كبير. إن صورة الصناعة التي كوّنها منتصف القرن العشرين عن عمال المصنع في ملابس عملهم المغطاة ببقع الشحم كانت قمة إدارة الأداء. بل إنها نظمت كل الجوانب عن الكيفية التي يجب أن يقوم بها كل عامل بعمله، واستخدمت أساليب التهديد وسياسة العصا والجزرة للتأكد من أن العمال لم ينحرفوا عن القواعد الصارمة. فكر فيهم كآلات إنتاج صغيرة يمكنك استبدالهم بسهولة إذا لم ينجزوا عملهم، كما أوضح جوش بيرسن. لم يكن الأمر حقًا متعلقًا بالأشخاص، وإنما بالعمالة والإنتاج. مازالت أغلب الشركات عالقة في تطبيق عملية إدارة الأداء التي عفا عليها الزمن. يعني هذا إجراء مراجعة أداء سنوي مسبق بتقييم أداء ونموذج تقييم ذاتي. يلي ذلك عادة تخطيط للأداء ووضع الأهداف. لم يتم الاستغناء بالضرورة عن هذه العمليات بشكل كامل، ولكن بيئة العمل قد اختلفت وكذلك العاملين الذين يحضرون إلى مكاتبهم الآن أدواتهم مع الذكاء والإبداع والمهارات الشخصية والتطلع الصحي للتطور على المستويين الشخصي والعملي. يعد الإنسان هو مركز كل شيء في القوى العاملة الآن ويخدم المديرين موظفيهم في علاقة صاعدة من أسفل إلى أعلى، على عكس تلك الأوقات التي كان يخشى فيها الموظفون مديريهم. قطعت مفاهيم الإدارة والقيادة شوطًا كبيرًا، مما يعني أن إدارة الأداء تحتاج أيضًل إلى تطوير. حان الوقت لنتحرك بشكل أسرع ومتوازي مع وضع الأهداف وقياس التقدم والملاحظات على النتائج. يحتاج العاملين الآن إلى مدربين لا رؤساء لا يريد الأفراد هذه الأيام الاستمرار في تنفيذ مهمة واحدة متكررة، حتى ولو كانوا قادرين على القيام بها دون أي مجهود. الطريق الأقل عوائق لا يعد حافزًا على القبول بوظيفة، يريد الموظفون عملًا يتسم بالتغيير والمنافسة. ينشأ أداء الموظفين بشكل أساسي من شعورهم أنهم يساهمون بإيجابية في شيء أكبر منهم، ويتعلمون في هذه الأثناء وهم يشعرون أنهم يقومون بشيء له هدف وذو معنى. لذا، عندما يشعر الموظفون الأذكياء والمرتبطين اجتماعيًا بأن وظيفتهم غير مرضية، تأكد بأنهم سيأخذون كل ما لديهم من ذكاء وطاقة إبداعية إلى مكان آخر. التمسك بالموظفين عن طريق التعرف عليهم، وتطويرهم، وتوفير فرص التنافس لهم يمثل حدًا فاصلًا بين مؤسسة حديثة ومزدهرة ومؤسسة راكدة لا تتطور. التخلص من عقلية إدارة الأداء لصالح تطوير الموظفين يعني توفير بيئة عمل حيث لا يشعر موظفي هذه الأيام أنهم عالقين في شباك التكرار، حيثما لا يتم دفعهم إلى ما هو أبعد من حدود إمكانياتهم. دعنا ننتقل إلى كيفية تنفيذ ذلك. التعامل بجدية مع تطوير الموظفين قدمت مؤسسة الأبحاث Gallup مؤخرًا "تحول ثقافي في كيفية عمل الأشخاص وكيفية عملهم مع بعضهم البعض." يحدث التحول من النموذج غير الفعّال من إدارة الأداء حيث يكون المدير هو "الرئيس": يضع توقعات غير واضحة. قلة إعطاء الملاحظات. يتصرف كرئيس دون الحاجة إلى أن يكون منصفًا أو مسئولًا. إلى نموذج تطوير الموظفين حيث يكون المدير "مدربًا": يشارك الجميع في وضع التوقعات. يتواصل بصورة منتظمة ومتقبلة. يتصرف كمدرب مسئول ومنصف. دعنا نتعمق أكثر في كل صفة على حدا حتى تتمكن من تطبيقها بشكل يومي. 1. اتفقوا على القواعد، والأهداف، والتوقعات سويًا كان التصور القديم بإدارة الأداء يعني إملاء الموظفين بما عليهم فعله وكيف يقومون به، دون الحاجة الضرورية لأي مساهمة منهم. كان طريقًا ذو اتجاه واحد. ولكن بدون أي مساهمة منهم هل يمكنك حقًا أن تحصل على استعدادهم للتنفيذ؟ إن أفضل طريقة لتجعل موظفيك يشعرون بالمسئولية عن عملهم هي التأكد من وضوح الدور الذي يقومون به عن طريق وضع التوقعات سويًا. كلما كانوا مشاركين في العملية وزادت مساهمتهم، كانوا أكثر ولاء وقدموا أداء أفضل. في كل مرة يحقق موظف أهدافه التي وضعتموها سويًا تزداد روابط الثقة بينكما. 2. حافظ على وجود حوار دائم، وتعرف على موظفيك جزء كبير من تطوير الموظفين هو ما نسميه بإدارة التواصل، وهي عكس العقلية التقليدية لإدارة التواصل والتي قللت التفاعل وحولته إلى مراقبة وإشراف دائم دون ثقة وقلة تقديم الملاحظات. حان الوقت لوقف تقييمات الأداء السنوية كما فعلنا نحن، إنها قادرة على تثبيط عزيمة الشخص عن استغلال الفرص بسبب ربط الأداء بالمال، أو التهديد بالإقالة مما يؤدي إلى عدم الإبداع في أحسن الأحوال، وانعدام الأمانة في أسوئها. مع مرور وقت كبير بين هذا وذاك يصبح من العجب أن يكون هناك شخصًا قادرًا على تقييم ما يتم تقييمه بدقة. إدارة التواصل بصورة مستمرة لن تفتقد على النقيض إلى معرفة ما يتم كسبه في العملية البشرية للتفكير الإبداعي في حل المشاكل. إنها تبرز عمل الذي قام به الموظف، ليس فقط نتائجه أو اختزال قيمته إلى بعض الدولارات سنويًا. استبدل تقييمات الأداء بالنقاش، والمراجعات، والدورات التدريبية. ليس بالضرورة أن ترتبط النقاشات والمراجعات رسميًا بالأداء، خصص وقت للتعرف على موظفيك وأعطهم فرصة للتعرف عليك أيضًا. قد تكون هذه وسيلتك الأفضل لبناء الثقة وتوفير مساحة آمنة للصراحة وقابلية الخطأ. 3. كن منصفًا، وذو مبدأ، وقدم ملاحظات بنّاءه عندما تقدم ملاحظات على أداء موظف، احرص على أن تكون هذه الملاحظات منطقية متوافقة مع التوقعات الموضوعة مسبقًا. كيف تكون مدير محل ثقة إذا لم تكن ملتزمًا بكلمتك؟ كن منظمًا، وتابع بانتظام للتأكد من أنك متوافقًا مع التوقعات التي وضعتها. بقدر ما تحتاج الملاحظات لأن تكون متوافقة مع الأهداف الموضوعة والمتفق عليها مسبقًا، ولكنها تحتاج أيضًا أن توضع في إطار تفكير ينظر للمستقبل. يجب أن تساعد أي ملاحظات بما فيها النقد البنّاء على تحفيز الموظفين للتطور، بدلًا من أن يكونوا قلقين بالنظر خلف ظهورهم. يجب ألا تركز الملاحظات فقط على تصيد تخلف الموظفين عن المنتظر منهم. يجب أن تركز أيضًا على ما الخطوة التالية، سواء كانت العمل على مهارات معينة لم يتقنها بعدد، أو الانتقال من المهارات التي اتقنها إلى تحدي جديد. عندما تشتركون في ذلك سويًا، يحدث التطوير في أفضل صوره. أظهر للموظفين أن لديك يد في تطويرهم وأنك مسئول عن نجاحهم عن طريق تدريبهم ومشاركتهم رحلتهم بدلًا من لعب دور محرك الدمى. يحتاج المديرون للملاحظات أيضًا إذا كنت مصدر ثقة بتحمل مسئولية التوقعات التي وضعتها مع موظفيك والملاحظات التي تعطيها لهم، بإعطائهم الفرصة لتقديم الملاحظات لك يتحملون جزء من هذه المسئولية بنفسهم. هذا بالإضافة إلى أن الملاحظات البنّاءه سريعة الانتشار. وإذا جعلت الملاحظات منك مديرًا أفضل، يعود ذلك بالنفع على فريقك. يتطلب الحصول على الملاحظات من موظفيك بصدق لباقة، وثقة، واحترام. عندما تدع موظفيك يعرفون أنك أيضًا لديك مساحة للتطور وتشاركهم نفس تلك الرحلة، يجعلك ذلك أكثر إنسانية ويوازن بيئة العمل. هناك الكثير من الأدوات المساعدة لتسهيل عملية تبادل الملاحظات. تعد Officevibe منصة توفر مساحة آمنة لتبادل الملاحظات بين المديرين وفرق عملهم. ماذا بعد؟ من الأفراد للفرق إلى ما بعد ذلك يشجع تطوير الموظفين وإدارة التواصل كل فرد، ليكون هؤلاء الأفراد عندما يجتمعون معًا فرق ذات أداء عظيم وهو ما يعد حلم كل مدير. إنهم يعلمون ويتعلمون من بعضهم البعض، ويشكلون معًا مصفوفات من مهارات جديدة لإبداع محتوى، ومنتجات، وأفكار عظيمة. كل فرد له شخصية مميزة، وعندما تزيد من معدل وجودة الدورات التدريبية ستتعرف أسرع على كل شخصية مميزة. الوقت الذي قضيته في فهم كل فرد من فريقك لن يضيع هباءً. وبالتأكيد، معرفة كل فرد بشكل أفضل هي وسيلتك لتساعده أن يتطور ويتفوق على أهدافه. إن أكثر الأصول التي تشرف عليها قيمة هي شخصيات وخبرات فريقك، وجميعها تنبثق من كل فرد ولكنها تترعرع تحت القيادة المسؤولة والمحفزة. ترجمة -وبتصرف- للمقال The Big Shift: Performance Management to Employee Development لفريق Officevibe

صار التنوع الثقافي أمرًا ضروريًّا أكثر من أي وقتٍ مضى. إن كنت تتسائل عن السبب أو عن ماذا يعني هذا بالضبط، نحن هنا للمساعدة في إلقاء الضوء عن الوضع الحالي اليوم وعن الأشياء وموقعها في هذا الوضع، وأين سيكون موقعها واتجاهها في المستقبل، ولماذا يُعدُّ هذا العصر أفضل من أي عصرٍ مضى للنهوض بالتعددية الثقافية والادماج. التعددية: ماذا تعني هذه الكلمة بالضبط؟ إذا تكلمنا عن الأمر وخصصناه بمكان العمل، فنقول أن التعددية تعني منظمة تعمل على ضمان أن المواهب التي يتم توظيفها، استبقاؤها وتطويرُها هي مواهب من خلفيات مختلفة ومتنوعة. وهذا يعني بذل الجهد من أجل ضمان أن كل شيء من مُختلف الأجناس والأعراق والأديان والقدرات موجودٌ بين جُدران مؤسستك. وهذا أمرٌ يُمكن أن تنظر كفرصة لا كواجب، أو ممارسة تدخل في نطاق الصواب السياسي. لا تدور الفكرة حول النظر إلى هذا الأمر كمجرد بادرةٍ لضمان التعددية الثقافية في مكان العمل؛ بل تدور حول النظر إلى ما وراءه؛ فيجب النظر إلى هذه المبادرات كفرصة للاستفادة من مجموعة متنوعة من الخبرات، والخلفيات، ووجهات النظر وطرق حل المشاكل. إن عملائك، وزبائنك وجمهورك، بل العالم بأسره مختلفٌ ومتنوعٌ، فكيف تظن إذن أنه بإمكانك النجاح بفريق متماثلٍ لا مكان للتعددية والاختلاف الثقافيّ فيه؟ والأمر المهم معرفته بخصوص التعددية والاختلاف أنها مربوطةٌ بالاحتواء، إذ يمكن القول إذن أن نجاحها أو فشلها مرهونٌ بثقافة شركتك. تنمية ثقافة الاحتواء ليست واجبًا مقتصرًا على قادة الموارد البشرية في شركتك فحسب، بل هي واجب كل فردٍ في الشركة. عندما يتعلق الأمر بالاختلاف والتنوع في الفريق، يقع الاحتواء على عاتق قادة الفريق العاملين في الصفوف الأمامية، فهم لهم أكبر تأثيرٍ على مدى شعور كل موظفٍ بالإحترام وعدم الإقصاء. إذا كان ضمانُ التعددية والاحتواء مهمة مدراء الشركة، فتطبيق هاته القيم هو مهمة قادة الفريق في الشركة، وهذا بدوره له تأثيرٌ مباشرٌ على نتائج الشركة، فالموظف الذي يشعر بأنه مُتقبَّلٌ من الآخر سيكون أكثر إنتاجيَّةً في العمل وسيسهل توظيفه واستبقاؤه، والموظف الذي يشعر أنه تم التعريف به وتمثيله كما يجب سيكون أكثر إيغالًا والتزامًا تجاه عمله. 5 أصناف من التَّنوع في مكان العمل للمساعدة في توضيح هذه النقاط، جمعنا مجموعة من الإحصائيات المتعلقة بالتنوع والإدماج المُستخرجة من الدراسات التي تمت خلال السنوات الخمس الماضية. لقد ظهرت العديد من التقارير والأبحاث على مدى السنين الماضية، وعلى الرغم من أنه لا يُقصد بها إعطاء كل شيءٍ على التنوع، فإن المعلومات الواردة أدناه تعمل على تقديم صورة بسيطة لأصناف التنوع الثقافي الأكثر شيوعًا الموجودة في الفرق والشركات المتبنية لفكرة التنوع الثقافي والإدماج. وتشمل هذه التقارير التنوع فيما يخص الجنس، والعرق، والدين والإعاقة ولكن ضع في اعتبارك أن التنوع قد يشمل أيضًا السن، الوضع الاجتماعي والاقتصادي والتعليم وأكثر. الهدف في نهاية المطاف هو تعزيز ممارسات التوظيف العادل وكذلك التنمية، بل الممارسات اليومية في حياتنا ككل التي قد تؤدي إلى تنوع فكريّ داخل المؤسسة بأكملها. تكشف الإحصاءات الواردة أدناه الطرق التي يمكن أن تؤثر بها تحيّزاتنا الباطنية على عملية التوظيف، وكيف بدأت بعض مجالات التنوع في التحسن نحو الأفضل، والأهم، كم هو طويلٌ طريقنا نحو جعل الأمور مريحةً ومناسبة للموظفين والمؤسسات على حدٍّ سواء. لماذا صار الاختلاف الثقافيّ والاحتواء أمرين ذوي أهمية؟ التنوع هو بحقٍّ مستقبل القوى العاملة، إذا استطعت بنجاحٍ غرس ثقافة التنوع والاحتواء داخل مؤسستك، فستحصد مجموعة من الفوائد، ملموسةً كانت أو غير ملموسة، من تحسّنٍ في كيفية تواصلك مع عملائك إلى تحسُّنٍ أكبر في أداء الفريق وإلى إبداع وابتكارٍ أكثر، ناهيك عن نقلةٍ ضخمةٍ إلى الأمام فيما يخصُّ علامة مديرك التجارية وفيما يخص أيضًا جهوده في التوظيف. إنها في جوهرها واحدة من أكثر الطرق تأثيرًا وأكثرها حملًا لمعنى، فهي تُتيح للشركات الولوج لوجهات نظر الذين تتعامل معهم من الناس كما تُساعد على بلورةِ القيم التي يحملونها. خلاصة القول، التنوع الثقافي هو ميزةٌ يُتنافس عليها، وستُعطي أُكُلها لمن هو مستعِدٌّ للميل نحوها. مع استمرار تحرك القوى العاملة نحو الأتمتة (مصطلح يُقصدُ به التشغيل الذاتي للماكينات أي جعلها تعمل تلقائيًّا) المجالات التي تعتمد على الإبداع والابتكار، ستكون المكان الذي للبشر فيه أكبر تأثير، وفي هذه الحالة؛ الفِرق التي لها وجهات نظر متنوعة ومختلفة لمشروعٍ معين ستكون بداهةً في المقدمة، وبما أن الصناعات من حولهم في تطوّرٍ مستمر، ستكون لهذه الفرق حصانة ضد أي تغيرٍ أو تطوّرٍ سيقع في المستقبل. خلاصة القول، التنوع ميزة يُتنافَس عليها، وستؤتي ثمارها لمن هو مستعدٌّ للميل نحوها وتطبيقها في بيئة العمل. إن الجهد الذي تبذله شركات مثل جوجل، وفيسبوك وأبل، والتي مازالت بعيدة عن الكمال في الوقت الحاضر في سد فجوات التنوع دليلٌ على أن التنوع الثقافيّ والاحتواء هما مستقبل بعضٍ من أكبر الشركات والمنظمات في العالم. وهؤلاء الذين يفشلون في رؤية القيمة في هذا الأمر، سواء من وجهة نظرٍ عملية أو إنسانية، ستتجاوزهم الشركات المنافسة بجولات بينما هم في مكانهم لا يتقدمون. لا توجد حلولٌ تناسب الجميع عندما يتعلق الأمر بالاختلاف والاحتواء، وستحتاج كل مؤسسة لإيجادٍ نهجٍ يتوافق مع تركيبتها، ولكن كما هو الحال مع كل أمر، التقدم يبدأ بتغيرٍ في طريقة التفكير، انفتاحٌ على التغيير، وبالطبع؛، إرادةٌ لاستماع الآخر. ترجمة بتصرف لمقال Diversity in the Workplace للكاتب Justin Fragapane