المحتوى عن 'حل المشكلات'.



مزيد من الخيارات

  • ابحث بالكلمات المفتاحية

    أضف وسومًا وافصل بينها بفواصل ","
  • ابحث باسم الكاتب

نوع المُحتوى


التصنيفات

  • التخطيط وسير العمل
  • التمويل
  • فريق العمل
  • دراسة حالات
  • نصائح وإرشادات
  • التعامل مع العملاء
  • التعهيد الخارجي
  • التجارة الإلكترونية
  • الإدارة والقيادة
  • مقالات ريادة أعمال عامة

التصنيفات

  • PHP
    • Laravel
    • ووردبريس
  • جافاسكريبت
    • Node.js
    • jQuery
    • AngularJS
    • Cordova
  • HTML
    • HTML5
  • CSS
  • SQL
  • سي شارب #C
    • منصة Xamarin
  • بايثون
    • Flask
    • Django
  • لغة روبي
    • Sass
    • إطار عمل Bootstrap
    • إطار العمل Ruby on Rails
  • لغة Go
  • لغة جافا
  • لغة Kotlin
  • برمجة أندرويد
  • لغة Swift
  • لغة R
  • لغة TypeScript
  • سير العمل
    • Git
  • صناعة الألعاب
    • Unity3D
  • مقالات برمجة عامة

التصنيفات

  • تجربة المستخدم
  • الرسوميات
    • إنكسكيب
    • أدوبي إليستريتور
    • كوريل درو
  • التصميم الجرافيكي
    • أدوبي فوتوشوب
    • أدوبي إن ديزاين
    • جيمب
  • التصميم ثلاثي الأبعاد
    • 3Ds Max
    • Blender
  • نصائح وإرشادات
  • مقالات تصميم عامة

التصنيفات

  • خواديم
    • الويب HTTP
    • قواعد البيانات
    • البريد الإلكتروني
    • DNS
    • Samba
  • الحوسبة السّحابية
    • Docker
  • إدارة الإعدادات والنّشر
    • Chef
    • Puppet
    • Ansible
  • لينكس
  • FreeBSD
  • حماية
    • الجدران النارية
    • VPN
    • SSH
  • مقالات DevOps عامة

التصنيفات

  • التسويق بالأداء
    • أدوات تحليل الزوار
  • تهيئة محركات البحث SEO
  • الشبكات الاجتماعية
  • التسويق بالبريد الالكتروني
  • التسويق الضمني
  • التسويق بالرسائل النصية القصيرة
  • استسراع النمو
  • المبيعات
  • تجارب ونصائح

التصنيفات

  • إدارة مالية
  • الإنتاجية
  • تجارب
  • مشاريع جانبية
  • التعامل مع العملاء
  • الحفاظ على الصحة
  • التسويق الذاتي
  • مقالات عمل حر عامة

التصنيفات

  • الإنتاجية وسير العمل
    • مايكروسوفت أوفيس
    • ليبر أوفيس
    • جوجل درايف
    • شيربوينت
    • Evernote
    • Trello
  • تطبيقات الويب
    • ووردبريس
    • ماجنتو
  • أندرويد
  • iOS
  • macOS
  • ويندوز

التصنيفات

  • شهادات سيسكو
    • CCNA
  • شهادات مايكروسوفت
  • شهادات Amazon Web Services
  • شهادات ريدهات
    • RHCSA
  • شهادات CompTIA
  • مقالات عامة

أسئلة وأجوبة

  • الأقسام
    • أسئلة ريادة الأعمال
    • أسئلة العمل الحر
    • أسئلة التسويق والمبيعات
    • أسئلة البرمجة
    • أسئلة التصميم
    • أسئلة DevOps
    • أسئلة البرامج والتطبيقات
    • أسئلة الشهادات المتخصصة

التصنيفات

  • ريادة الأعمال
  • العمل الحر
  • التسويق والمبيعات
  • البرمجة
  • التصميم
  • DevOps

تمّ العثور على 3 نتائج

  1. مهما تكن جودة منتجك، ستواجه صعوبة في جذب انتباه الناس إليه عند طرحه في السوق ما لم يكن لديك القدرة على خلق قصة مترابطة ومثيرة للإعجاب عن هذا المنتج. تَعرِف شركة أمازون ومثيلاتها من الشركات هذا الأمر جيدًا، كما تشتهر بفلسفة "الطريقة العكسية في العمل" (أي الاهتمام باحتياجات الزبائن قبل كل شيء) والتي يتم من خلالها البدء بكتابة نشرة إعلامية للحديث عن النظرة التي ستتكوَّن لدى الناس بخصوص المنتج ثمّ العمل بطريقة عكسية حتى الوصول لمرحلة تحديد مجموعة المتطلبات التقنية اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوَّة من هذا المنتج. طريقتنا في صياغة القصة تبدأ بسؤال "لماذا؟"؛ لماذا ترغب في بناء هذا المنتج، وما أهميته؟ في العادة، لا يشتري الناس منتجك بناءً على مزاياه فحسب؛ بل يشترونه لأنّه يقدِّم حلًا لإحدى المشكلات التي تواجههم ويحقّق لهم قيمة، لذلك من المهم جدًا قبل البدء في أي شيء أن تفكِّر في قصة متكاملة تخبرها للزبائن لكي تجذب انتباههم وتدفعهم إلى الشراء. «لا ينظر الناس إلى ما تفعل، بل ينظرون إلى غايتك ممّا تفعل.» – سيمون سينك على مرِّ عدة عقود كانت البرمجيات تُباع عن طريق تسويق المزايا التي تقدِّمها؛ أي أنّ الشركات كانت تعرض المنتج الذي تريد بيعه ومن ثمّ تُبيٍّن للناس الحاجة التي تدفعهم إلى شرائه. لكنَّ ظهور نموذج البرمجيات كخدمة (SaaS) قد قلب الموازين، إذ أصبح من السهل بناء منتج ما، وهذا يعني أنّ المنافسة السوقية في ازدياد. نتيجةً لذلك، أصبح من الصعب عليك أن تتميّز عن الآخرين معتمدًا على المنتج وحده، ولكي تتمكّن من النجاح فأنت بحاجة إلى أن تعكس عملية التسويق. اسأل نفسك "لماذا" لماذا أنشأت شركتك -بعيدًا عن الأسباب المتعلقة بكسب المال؟ لا يعرف الكثير من الناس الإجابة على هذا السؤال بإيجاز، وهذا يشكِّل عائقًا أمام عملية التسويق. أنت بحاجة إلى أن يكون لديك فكرة شديدة الوضوح عمّا تمثِّله شركتك حتى تتمكّن من إخبار الزبائن بقصة مثيرة للإعجاب بخصوص المنتج الذي تقدِّمه. على سبيل المثال: سبب إنشاء شركة Intercom هو جعل تجربة الشركات التي تتواصل مع زبائنها عبر الإنترنت تجربة خاصّة. تبدأ عملية كتابة القصة منذ اللحظة التي تُقرِّر فيها إنشاء شركة وقبل فترة طويلة من البدء في تصميم أو برمجة أي شيء. تعدُّ هذه القصة بمثابة العرض المختصر الذي تقدِّمه للمستثمرين، أو الطلب الذي ترسله إلى شركة Y Combinator المختصة بتمويل الشركات الناشئة، أو الحكاية التي تخبرها للشخص الذي يجلس بجانبك. أول ما قمتُ به عند انضمامي إلى شركة Intercom هو الجلوس مع مؤسِّسي الشركة ومحاولة فهم رسالتها ورؤيتها المتعلقة بمنتجاتها، وما أقصده بذلك هو: لماذا قاموا بإنشاء شركة Intercom؟ ما المشكلة التي كانوا يحاولون حلّها؟ ما سبب وجود تلك المشكلة؟ إنَّ التسويق لا يرتبط برسالة الشركة فقط؛ بل يرتبط أيضًا بفهم الأسباب التي تدفع الزبائن إلى إيلاء الاهتمام بتلك الرسالة، ومن ثمّ خلق قصة تحثُّهم على البدء في تجربة المنتج والقيام بعملية شراء في نهاية المطاف. اسأل نفسك "كيف" يقول أستاذ التسويق في كلية هارفارد للأعمال ثيودور ليفيت (Theodore Levitt): «ليست غاية الناس شراء آلة ثَقب ذات سُمك ربع بوصة؛ بل غايتهم إحداث ثقب سُمكه ربع بوصة.» موضع اهتمام الناس هو أنفسهم ومشكلاتهم، وليس أنت. القصة الجيّدة هي التي تعزف على الوتر الحسّاس للزبائن، فيكون لها صدىً في نفوسهم، كما تعلق في أذهانهم. يجب أن يكون لديك في البداية تصوُّر واضح عن فئة الزبائن التي تستهدفها، ثمّ انطلاقًا من ذلك تحدِّد المشكلات التي باستطاعتك أن تحلّها لهم. يجب أن تكون هذه المشكلات مشكلاتٍ حقيقية يبحث الزبائن عن حلول لها، وينبغي عليك أن تكون قادرًا على التعبير بوضوح عن عالمٍ يخلو من تلك المشكلات بعد استخدام منتجاتك أو خدماتك المميزة عن غيرها. من الأمثلة المشهورة هو أسلوب التسويق الذي اتخذته شركة أبل عندما أطلقت جهاز iPod في الوقت الذي كانت فيه مُشغِّلات MP3 متوفرة بكثرة، إذ كان الجميع يسوّقون منتجاتهم بناءً على مميزاتها ويصفونها بقولهم: «مشغِّل MP3 ذو سعة تخزين تصل إلى 1 جيجابايت»، ولكن ما من أحدٍ كان يتحدَّث عن كيف سيجعل المنتج حياة الزبائن أفضل. تفوّقت شركة أبل على الجميع وانصبَّ تركيزها على مصلحة الزبائن، فكان شعار منتجها: «1000 أغنية في جيبك». لقد جنّبت أبل الناس الاضطرار إلى التساؤل عمّا يُقصد بكلمة جيجابايت عن طريق تفادي الحديث عن المواصفات التقنية (سعة التخزين). استطاع الزبائن -من خلال شعار iPod- أن يروا بوضوح المزايا التي يقدِّمها هذا المنتج في الوقت الذي كانت تتنافس فيه مشغِّلات MP3 مع مشغِّلات الأقراص المدمجة وكانت إمكانية وجود 1000 أغنية على الجهاز أمرًا جديدًا. اسأل نفسك "ماذا" بعد أن يُصبح لديك قصة تثير اهتمام الزبائن وتوضِّح لهم كيف سيقدِّم منتجك الحل للمشكلة التي تواجههم، ينبغي عليك أن تدعم هذه القصة بتأكيدات قوية تدلُّ على مدى فاعلية منتجك في حل مشكلاتهم حتى تزيد من سرعة اتخاذهم لقرار الشراء. لنأخذ مثال شراء سيارة: قد تتفهّم احتياجك إلى شراء سيارة واسعة وآمنة لعائلتك، ولكن عندما تجد نفسك أمام خياراتٍ متعددة، فقد تختار شراء السيارة ذات المقاعد الجلدية الحرارية أو السيارة التي تقطع مسافة 100 ميل لكل جالون. غالبًا ما تشكِّل هذه المزايا الصورة الكاملة وتزيد من ترابط القصة من خلال أسلوبين مهميْن هما: الإقناع: في نموذج البرمجيات كخدمة (SaaS)، عليك أن تُبرز النتائج الجوهرية التي يمكن تحقيقها باستخدام مزايا المنتج الذي من خلاله ستحل مشكلة معينة. ستحصل على فرصة ممتازة إذا استطعت أن تبيِّن للزبون أنّه سيُشار إليه بالبنان لأنّ منتجك سيوفِّر على شركته $120,000 في السنة وسيساعده على تحقيق نتائج أفضل. لذا، أطلِع الناس على نماذج لزبائن حقّقوا مثل تلك النتائج عن طريق استخدام المنتج الذي تقدِّمه. التميُّز: يمكن للمزايا التي تقدِّمها أن تُميِّزك عن منافسينك في السوق الذي يزدحم بالمنتجات. دعنا نتحدث عن ميزة تقييم المحادثات التي توفِّرها شركة Intercom للشركات التي ترغب في معرفة مقدار رضا زبائنها: ليس أكثر ما يجذب المشترين لمنتج شركة Intercom هو كيفية قياس رضا الزبائن؛ بل كيفية اتخاذ إجراءات معينة بناءً على المعلومات التي يحصلون عليها من خلاله، إذ يمكنهم أن يحدِّدوا رسائلًا جديدة تُبعث للزبائن بناءً على مدى رضاهم، أو أن يقرِّروا التعامل مع الزبائن غير الراضين قبل أي شيء آخر. إنّ المزايا التي تقدِّمها تعزِّز قصتك بطريقة جاذبة للانتباه لا يستطيع المنافسون محاكاتها. المنتَج وعملية التسويق وجهان لعملة واحدة، فمثلًا: من غير المعقول لمن يقدِّم خدمة توصيل البيتزا ويَعِد الناس بالحصول عليها خلال أقل من 30 دقيقة أن يدعهم ينتظرون لمدة ساعة حتى تصلهم، ومن غير المعقول للمصرف الذي يدَّعي اهتمامه بزبائنه أن يترك 20 شخصًا ينتظرون دورهم ولا يوجد سوى صرّافيْن لخدمتهم. إذا لم تكن قصتك تحاكي المنتج الذي تقدِّمه، ستكون المحصِّلة تخييب آمال الزبائن الذين قد اهتموا به في بداية الأمر. حافظ على التناغم بين عملية التسويق والمنتج، وسوف تظفر بمكانة لا يمكن لأحد أن ينتزعها منك. ترجمة -وبتصرف- للمقال Start your marketing with why: Getting your story right لصاحبه Matt Hodges
  2. لا محالةَ من حصول محادثاتٍ صعبةٍ في العمل كما يحصل في حياتنا الشخصية، وفي الحقيقة أنّها يمكن أن تتسبَّب في إزعاجنا، ولكنَّها أيضًا يمكن أن تكون فُرصًا رائعة للتعلم؛ فقد تكون المكاسب من إجراء هذه المحادثات الصعبة أكبر بكثير من التنصُّل منها، كما قد تُمكِّننا من العمل معًا بطريقة أفضل وفهم وجهات النظر المختلفة والتعاطف مع بعضنا بعضًا والتطوُّر الشخصي. رغم أنَّ جميع المحادثات الصعبة تختلف عن بعضها، فهذا لا يعني عدم إمكانية الاستعداد لها؛ وهناك طريقة واضحة مكوَّنة من 5 خطوات (تختصر إلى P.A.R.E.S) تساعد على ترتيب الأفكار والتعامل مع أية محادثة صعبة. نستعرض فيما يلي الخمس خطوات الأساسية لإجادة التعامل مع المحادثات الصعبة: الاستعداد (Prepare) طرح الأسئلة (Ask) التفهُّم (Recognize) إبداء الرأي (Express) التوصُّل للحل (Solve) لنفترض حدوث السيناريو التالي في العمل: أدَّى تعليق أحد الزملاء على أمرٍ ما إلى انزعاجك -وربما إلى انزعاج فريق العمل الذي تعمل معه-. يظنُّ هذا الزميل أنَّ ما قاله مسلٍّ، ولكن -في الواقع- تعليقه غير مناسب البتَّة. من الجلِّي أنَّ التصرف غير اللائق الذي قام به ذلك الموظف قد ينشأ عنه بيئة عمل سلبية، وقد تتساءل عن كيفية مناقشة هذا الموضوع معه. من المهمِّ في مثل هذه المواقف أن نتذكر أنَّه من المرجح عدم وجود نيَّة لدى الشخص بالإساءة إلى غيره أو بجرح مشاعر الآخرين رغم أنَّ تصرُّفاته قد تكون غير ملائمة؛ فجميعنا لدينا وجهات نظر مختلفة ممّا يُصعِّب علينا في بعض الأحيان تصوُّر الطريقة التي قد تُفسَّر بها أحد التعليقات أو الأفعال، والحل هو التريُّث لفهم الأسباب التي دفعت أحدهم إلى القيام بتصرُّفٍ ما، ومساعدته -في الوقت نفسه- على رؤية تأثير تصرُّفه على الآخرين لتفادي حدوثه في المستقبل. دعونا نُطبِّق الخمس خطوات على السيناريو السابق. 1. الاستعداد: هيَّئ الأجواء إنَّ أول خطوة في التعامل مع أية محادثة صعبة هي تجميع الأفكار وإعلام الطرف الآخر بهدوء وبلطافة عن رغبتك في مناقشة ما حدث. في هذه المرحلة يتم التحضير للمحادثة وتهيئة الأجواء المناسبة، إذ سيُقلل الاستعداد الجيِّد من رهبة هذه المحادثات وسيزيد من فاعليتها، كما سيدلُّ على أنَّك قد كرَّستَ وقتًا للتفكير مليِّاً حيال مشاعرك ومشاعر موظفيك. اتِّبع الخطوات التالية لكي تستعد جيِّدًا: حضِّر جملة افتتاحية، وكن مستعدًا للإشارة إلى نقطة الخلاف، وقدِّم مثالًا أو أكثر لتبيِّن التصرف الذي ترغب في تغييره. كن مستعدًا للتعبير عن مشاعرك المتعلقة بنقطة الخلاف وتوضيح الأثر الذي تركته لديك ولدى الفريق. حدِّد مُسبقًا موعدًا لمقابلة فردية، ولا تفاجئ الأشخاص بهذه المحادثات الصعبة على حين غرَّة لأنَّهم سيميلون حينها إلى التصرُّف بطريقةٍ دفاعية. اقترح إجراء هذه المناقشة بنبرةٍ إيجابية؛ فليس هدفنا أن نُشعر الطرف الآخر بأنًّه في مأزق. احرص على إبداء التزامك تجاه تسوية نقطة الخلاف وإيجاد حل مناسب للطرفين. من إحدى الطرق لاقتراح إجراء المحادثة في السيناريو السابق: "من فضلك، هل يمكننا أن نحدِّد موعدًا خلال هذا الأسبوع لكي نتحدث بخصوص الأمر الفلاني الذي قلتَه؟ لقد جعلني أشعر بالانزعاج، وأودُّ أن أوضِّح لك السبب في ذلك، كما أودُّ أن أعرف وجهة نظرك حول هذه المسألة لأنّني حريصٌ على أن يشعر الجميع بالارتياح في عملهم، بما فيهم أنت." 2. طرح الأسئلة: أصغِ كما لو أنَّ الفهم هو وظيفتك الوحيدة مهمتك في هذه المرحلة هي إتاحة المجال للطرف الآخر لكي يُعبِّر عن نفسه، كما عليك التأكُّد من أنَّك بالفعل تفهم وجهة نظره؛ ولتحقيق ذلك، سيتوجَّب عليك الإنصات بإيجابية حتى تستطيع بعدئذٍ طرح الأسئلة المناسبة. اتِّبع الخطوات التالية لتتأكد من أنَّك تصغي جيِّدًا: اشكر الطرف الآخر على منحك بعضًا من وقته، واذكر مجددًا سبب إجراء المحادثة. اسأل الطرف الآخر عن وجهة نظره، وابذل جهدًا لرؤية المسألة من منظوره. ستضطر في هذه الحالة إلى زيادة قدرتك على التعاطف. كن متفتِّح الذهن ومتطِّلعًا لمعرفة آراء الآخرين؛ فكلُّنا مررنا بتجارب حياتية مختلفة، ولذلك لا يفكِّر الجميع بالطريقة نفسها. اطرح أسئلة مفتوحة (لماذا، ماذا، كيف) لضمان سير المناقشة نحو الأمام ولكي لا تبدو المحادثة كأنَّها استجواب. فيما يلي إحدى الطرق لتطبيق الخطوة الثانية على السيناريو السابق: "أشكرك على منحي بعضًا من وقتك للحديث بهذا الشأن، وإنّني أقدِّر هذا حقّــًا. كما أخبرتك، لقد شعرت بالانزعاج حين قلت الأمر الفلاني، وأودُّ أن أفهم السبب الذي دفعك إلى قول ذلك." 3. التفهُّم: اعرف وجهة النظر الأخرى تُظهِرُ في هذه المرحلة أنَّك قد أصغيت بالفعل للطرف الآخر، وليس بالضرورة أن تُبيِّن أنَّك متفقٌ معه. يرغب معظم الأشخاص في أن يكون صوتهم مسموعًا، وتضمن هذه الخطوة أن يدرك الطرف الآخر التزامك تجاه تسوية نقطة الخلاف. اتِّبع الخطوات التالية لتتأكد من تفهُّمك لوجهة نظر الطرف الآخر على النحو الصحيح: افترض حُسن نية الطرف الآخر، ولا تظن أنَّه قد تصرَّف بنية إيذاء أي أحد. تجنَّب وضع افتراضات خاصة بشأن ما حصل لأنَّ ذلك غالبًا ما يؤدي إلى حدوث سوء تفاهم. أظهِر أنَّك تُنصت بإيجابية من خلال التحقق من مشاعر الطرف الآخر وإعادة صياغة حججهم؛ فهذا يساعد على تفادي حدوث أي سوء تفاهم. كن واعيًا بذاتك، وكن على معرفة بما قمت به في ذلك الموقف، واسأل نفسك عمَّا إذا كنت قد تصرَّفت بطريقة مماثلة في الماضي، إذ من الجيِّد دائمًا أن نراقب سلوكنا الشخصي. تذكَّر أنَّ التفهُّم لا يعني القبول، إذ يمكنك أن تتفهَّم وجهة نظر مختلفة دون أن تتفق معها. إذا أساء الطرف الآخر فهم إعادة صياغتك لوجهة نظره، بيِّن له بوضوح أنَّك -في هذه المرحلة- تحاول فقط أن تفهم الطريقة التي خاض بها ذلك الموقف. فيما يلي مثالًا يوضِّح الطريقة الملائمة لتفهُّم وجهة نظر الآخرين دون القبول بها: "أشكرك على منحي بعضًا من وقتك لإطلاعي على وجهة نظرك وتفسيرها لي. هذا ما فهمته بخصوص ما كنتَ تشعر به في ذلك الموقف: (كرِّر ما قاله الطرف الآخر لتبيِّن أنَّك أصغيت لحديثه). أليس هذا صحيحًا؟" ملاحظة: إن كانت تعليقات الطرف الآخر مؤذية أو لم تكن فُكاهية -كما يدَّعي- فليس عليك القبول بها، إذ يمكنك التعبير عن التفهُّم دون إبداء القبول، ولكنّك إذا لم تعطِ الطرف الآخر الملاحظات التي هو بحاجةٍ لها -حتى لو كانت قاسية- فلن يكون ذلك في مصلحته على المدى الطويل. 4. إبداء الرأي: وضِّح وجهة نظرك تضمن هذه الخطوة أن يكون صوتك مسموعًا أيضًا، إذ عليك أن تبِّين تصوّرك عمّا حدث بوضوح ودون تبريرات. قد يبدو الأمر قاسيًا، ولكنَّ «التعاطف المدمر» كما يُسمِّيه كيم سكوت (Kim Scott) لن يساعد الطرف الآخر على النمو والتطوُّر، وما عليك فعله بصفتك مديرًا هو تعلُّم «الصراحة الجذرية» التي يمكنك من خلالها إظهار الاهتمام على المستوى الشخصي مع إبداء الاعتراض بطريقة مباشرة في الوقت نفسه. وضِّح الموقف من وجهة نظرك، ولكن لا تحتقر الطريقة التي ينظر بها الآخرون للأمور. اشرح القصة من منظورك دون أن تتَّهم الطرف الآخر بفهمه الخطأ للموقف. كن جازمًا فيما يتعلق بالأمور التي تهمّك، ولا تقبل برأي الطرف الآخر لمجرد رغبتك في إنهاء المحادثة؛ فبصفتك قائدًا، يقع على عاتقك وقاية بقية أعضاء الفريق من المرور بمثل هذا الموقف مرةً أخرى. لا تُخفِ مشاعرك بسبب خوفك من الظهور بمظهر الضعيف؛ فلن تُحلَّ المسألة إذا فعلت ذلك، كما أنَّك لو عبَّرت عن مشاعرك، قد تُلهم الآخرين لفعل الشيء نفسه ممّا يؤدي إلى محادثة يسودها الصدق والصراحة. ادمج وجهة نظر الآخرين ودوافعهم (ولكن بالمقدار الذي تتفق معها فقط) مع تفسيراتك، إذ يمكنك من خلال هذه الصورة الكاملة تحديد ما إذا كان هناك أي سوء فهم. يمكن توضيح وجهة النظر المتعلقة بالسيناريو السابق كالآتي: "أفهمُ أنَّك كنت تقصد أن تقول كذا، وهو أمرٌ معقول. لكنَّ ما قلتَه لم يكن ملائمًا لأنَّه لا يتماشى مع قيم الشركة، ويجعلني أشعرُ أنَّك لا تفكر بأنّنا جميعًا فريقٌ واحد." 5. التوصُّل للحل: حان وقت حل المسألة! إنهاء المحادثة الصعبة دون وضع خطة للعمل يُشبه إعداد قطع البسكويت دون وضعها في الفرن! تسعى أنت خلال هذه المرحلة مع الطرف الآخر لإيجاد حلٍّ دائمٍ طويل الأمد قائم على أساس التفاهم والثقة. إنَّ وجود خطة واضحة للعمل يضمن الخضوع للمساءلة، ويمثِّل مرجعًا يمكن الرجوع إليه إذا تكرّر ما حدث مرةً أخرى. عُد لخطوة طرح الأسئلة إذا كانت لا تزال هناك بعض النقاط غير الواضحة لأيٍّ من الطرفين؛ فالمحادثات الصعبة نادرًا ما تسير في خطٍ مستقيم، وعليك ألّا تتعجل في الوصول إلى الحل حتى تتأكد من استعراض ومناقشة وجهتي النظر كلتيهما. اسأل الطرف الآخر عن الحل الذي يظنّه مناسبًا، ثمَّ قوما بإجراء العصف الذهني معًا؛ فهذا سيسهِّل التوصُّل إلى حلٍ مناسب، ويضع الطرفين في موضع المسؤولية. كن متفاعلًا وإيجابيًا من خلال الاعتماد على ما لدى الآخرين من أفكار (بمقدار ما هي مفيدة). اشكر الطرف الآخر على ما خصّصه من وقتٍ وعلى صراحته، ثمّ احرص على وضع خطوات واضحة، إذ من المهم وضع خطة للعمل من أجل إحداث التغييرات المنشودة. بالرجوع إلى السيناريو السابق، هذه بعض النقاط الأساسية التي يمكن من خلالها تطبيق الخطوة الأخيرة: "للمضيّ قدمًا، كيف يمكننا جميعًا تجنُّب تكرار مثل هذا الموقف؟" "أقترح أن نجد طريقةً لمشاركة هذا الالتزام مع بقية أعضاء الفريق قبل نهاية الأسبوع." "أشكرك مجددًا على استعدادك لتقبُّل الآراء الجديدة والمساهمة في تحسين بيئة عملنا." المحادثات الصعبة شأنّها شأن أي شيءٍ في الحياة، إذ كلّما تعاملنا معها بإيجابية وكان هدفنا إيجاد الحلول، أصبحنا متمرِّسين فيها وقلّ شعورنا بصعوبتها. إضافةً إلى ذلك، سيساهم التعامل مع هذه المحادثات في خلق بيئة عملٍ أكثر صحَّةً وانفتاحًا. حان دورك الآن لمشاركة تجربتك؛ أخبرنا في التعليقات عن أصعب المحادثات التي أجريتَها في العمل والخطوات التي طبقّتها للتعامل معها. ترجمة -وبتصرف- للمقال A 5-Step Framework for Mastering Difficult Conversations at Work لصاحبه فريق Juniper حقوق الصور التوضيحية محفوظة لمصمّمها Simon Lavallée-Fortier
  3. لم أُصدّق ما كانت تسمعه أُذناي خلال مكالمة هاتفية مع أحد العملاء. اكتشفتْ العميلة أنّه إذا قامت بتقليص حجم متصّفح سطح المكتب إلى حجم الهاتف المحمول، وأظهرت نموذج الهاتف المحمول وأخفته، ومن ثم قامت بتكبير المتصفح إلى حجم سطح المكتب، فإنّ نموذج سطح المكتب الذي كان مرئيًا سابقًا سيختفي. سألتُها: “هل نتوقع أنّ كثير من الناس يفعلون ذلك؟”. أجابت قائلة: “حسنًا، لا يمكن أن تجزم أبدًا”. قمتُ بكتم الهاتف وتنهدّتُ بعمق. الحقيقة هي أنّ العميلة كانت قلقة بشأن مشكلتها واحتاجت إلى إصلاحها. كنتُ أعلم ذلك، لكنّني لم أفهم السبب. اللاعقلانية هي إحدى الشكاوى الأكثر شيوعًا للمصمّمين والمطوّرين الذين يتعاملون مع العملاء. فهم غالبًا ما يردّدون “العملاء لا يفهمون ذلك”. وأنا، بل وجميع من يتعامل مع العملاء لا بدّ من أنّه مرّ بمثل هذه المواقف. لكنّ زملائنا في العمل ليسوا أفضل بكثير. لدينا مثلًا مدير المشروع ذاك الذي يعتقد أن الحلّ الوحيد للمشروع المتأخر عن موعده النهائي هو المزيد من اجتماعات الحالة. ولدينا مدير خدمة العملاء الذي يعتقد بوجوب توضيح جميع التفاصيل، حتّى التافهة منها، وتأكيدها إلى درجة الإفراط. كما لدينا ذلك المشرف الذي يشعر بالحاجة إلى مراقبتك الدقيقة في كلّ حركة تتخذها. ما الأمر مع هؤلاء الناس؟ ألم يُصبح الأمر مفهومًا الآن؟ أليست اللاعقلانية هي الأسوأ؟ مشكلة القلق بعد بضعة أسابيع من المحادثة التي ذكرتها أعلاه، وردتني مكالمة أخرى من العميلة نفسها، ولكن في هذه المرّة كان مديرها أيضًا على الخط. لقد كانت محادثة مختلفة كثيرًا، فقد قام مدير العميلة بتوبيخنا جميعًا، بما فينا العميلة نفسها، ولمدة ساعة كاملة. تبيّن أنّ العميلة تجاوزت أهداف الميزانية للربعين الأخيرين، ووقعت الملامة مباشرةً على فريق التسويق، سواءً كان مستحقًّا أم لا. لقد كانت عميلتنا تتعرّض لضغط هائل، لذا حتّى الإخفاق الضئيل، إذا لاحظت، يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية. أدركتُ لاحقًا أنّ المشكلة لم تكن في اللاعقلانية، ففي الواقع نادرًا ما تكون كذلك. كانت المشكلة في هذا الموقف هي القلق. هل أنت جاهز لبعض العمليات الرياضية التي سنُجريها على عواطفنا؟ إليك الصيغة: نعم، صحيح؛ عندما يتولّد القلق بسبب اقتراب ميعاد نهائي، فسيتفاقم ويؤدي إلى الاضطراب. وعندما يكتنف المشروع الاضطراب، سيشعر الجميع به. كثيرًا ما أسمع الناس يقولون: “أنا لا أضطرب”. وهذا يعني أساسًا أنّهم لا يتعاملون مع المشاكل العاطفية للناس المحيطين بهم. والمفارقة هي أنّ فعلهم هذا سيؤدي إلى إحاطتهم بالاضطراب في كلّ مكان يذهبون إليه. هل سمعتَ مطورًا يقول: “أنا لا أصلح الأخطاء البرمجية”، أو مصممًا يقول: “أنا لا أعدّل التصاميم”. وبالمثل، إذا كنت تعمل مع الناس، فإنّها وظيفتك كمحترف ويب أن تتولّى أمر الاضطراب في مكان العمل. يعني تولّي الاضطراب تعلّم كيفية تمييز جذور القلق والتعامل معها. يتولّد القلق من مناطق مختلفة، لكنّه يتوسّط عددًا من المشاكل في مكان العمل، وفهمه هو المفتاح لإخماد الكثير من تلك المشاكل. القوة والمسؤولية سنطبّق المزيد من الرياضيات على عواطفنا، والصيغة التالية هي صيغة القلق: كلّما زاد الضغط الذي يتعرّض له أحدهم، زادت المسؤولية. وبالتالي نرى أنّ عميلتنا (بالإضافة إلى فِرق خدمة العملاء ومدراء المشاريع) تفتقر إلى السلطة اللازمة لإصلاح المشكلات، وهذا هو التكوين التقليدي للقلق. كحلّالين للمشاكل، قد يكون هذا المفهوم غير مألوف لدينا في مكان العمل. ففي النهاية نحن أناس يلجأ الآخرون إليهم لحلّ مشاكلهم، لكنّنا نادرًا ما نلجأ إليهم لحلّ مشاكلنا. هل تتذكّر الزملاء اللاعقلانيين الذين ذكرتهم أعلاه؟ لقد عانوا من القلق في مكان العمل بسبب المسؤولية التي تنقصها السلطة. لقد حُمّلوا مسؤوليةَ أمرٍ لم تكن لديهم السلطة للقيام به مباشرة. قد لا يُصرّحون بذلك أو حتّى لا يدركونه. لكن القلق هو روتين الأشخاص الذين تعمل لديهم. يعاني العملاء أيضًا من هذا القلق. ففي الواقع، مجرّد لجوء العميل إليك يعني أنّه أدرك أنّه ليس باستطاعته حلّ مشكلته الخاصّة، بالرغم من كونه مسؤولًا عن النتيجة. نستنتج من ذلك أن كل علاقة مع عميل ما تكون مبنية على أساسٍ من القلق. إذا تولّد القلق عن تحمّل مسؤولية شيء دون امتلاك السلطة لإصلاحه، بإمكاننا تخفيفه إما من خلال تحمّل بعض المسؤولية، أو بالتخلي عن بعض السلطة لإصلاحه. “ليست مشكلتي” هي مشكلة في مرحلة مبكرة من عملي في الشركة الحالية، لاحظتُ بعض التوتّر بين فريقي التطوير والإبداع على استخدام العناصر الإبداعية المضمّنة مسبقًا في إطار عمل الواجهات الأمامية front-end framework المفضّل لدينا. كان المصمّمون يصمّمون العناصر من الصفر، مما يعني إهدار العديد من الوحدات المضمّنة في إطار عمل الواجهات الأمامية. يعني هذا أن على فريق التطوير قضاء وقتٍ إضافي لبناء هذه العناصر المخصّصة، وهذا ليس في صالح فريق التطوير ولا العميل. كان المطوّرون يشكُون من هذا الأمر، ولم تكن لدى المصمّمين أدنى فكرة عمّا يحدث. عوضًا عن التذمّر أكثر، قمتُ بإنشاء عرضٍ تقديمي متعمّق يشرح لقسم الإبداع القدرات الإبداعية لإطار عمل الواجهات الأمامية الخاص بنا. عندما عرضتُه على مديري، قال: “هذا ما كنّا نحتاجه بالضبط”. كانت المشكلة تتفاقم إلى أن تولّيتُ أمرها بنفسي. عندما يشكو الناس من شيء ما فإنّهم يعترفون بأنّه ينبغي القيام بشيء ما، لكنّهم يرفضون تحمّل مسؤوليته بأنفسهم. وهم بعبارة أخرى يقولون: “أنّها ليست مشكلتي”، مع أنّ ذلك لا ينمّ دائمًا عن الإهمال بالضرورة. في إحدى التجارب وضِعَ المشاركون في غرف منفصلة مع مكبّرات صوت، وجُعِلوا يتناوبون الحديث عن المشاكل التي كانت تواجههم وما الذي كانوا يفعلونه لحلّها. تم ربط المشارك الأول مع 1 - 5 أشخاص آخرين، وكان على أحد المشاركين أن يبدأ بنوبة صرع خلال التجربة. الحيلة كانت أنّه كان هناك مشتركًا واحدًا حقيقيًا، بينما كانت بقية الأصوات، سواء واحدًا أو أكثر، عبارة عن تسجيلات، من ضمنها الشخص الذي يُصاب بالنوبة. هل تريد تخمين كم كان عدد المشاركين الحقيقين الذين لجأوا إلى المُختبرين لطلب المساعدة؟ كم بتقديرك 100%؟ 75%؟ هل تصدّق أن 31% فقط من المشاركين ذهبوا لطلب المساعدة للمشارك الآخر (الوهمي) الذي كان يواجه مصيبة؟ والأدهى أنّه كلمّا زاد عدد المشاركين الآخرين الذين يعتقد المشاركون الحقيقيون بوجودهم، قلّت احتمالية مبادرتهم إلى فعل شيء ما. لماذا حدث ذلك؟ درس الباحثون سلوك الحشود المحيطة بالحالات الطارئة. إذا حلّت بك طارئة في مكان عام وطلبت من الحشود المساعدة، ربّما لن تحصل عليها بسبب ما يُعرف بتأثير المارّة أو تأثير المتفرّج . وقد تبيّن أنّه كلّما زاد عدد الغرباء الحاضرين في الموقف الطارئ، قلت احتمالية مبادرة أحدهم للمساعدة وللعديد من الأسباب (من ضمنها الاعتقاد بإنّ أحدهم أكثر تأهيلًا سيتدخّل، والقلق حول عواقب التدخّل). وطريقة الحصول على المساعدة في الحالات الطارئة بوجود العديد من الناس هي أن تختار أحد الأفراد المتفرّجين وتطلب منه القيام بشيء محدد، كاستدعاء سيارة الإسعاف أو المساعدة بالإسعافات الأولية. إنّ عدم اكتراث المتفرّجين أمر حقيقي، وفهمه يمكن أن يساعدك في التعامل مع الحالات الطارئة، والمصائب الكبيرة، وحتّى مواقف العمل. ربّما لا يعرف الأشخاص المتذمرون على من تقع مسؤولية إصلاح المشكلة، هم يعرفون فقط أنّها ليست مسؤوليتهم. وهنا تسنح لك الفرصة لتصبح فردًا مفيدًا بدلًا من متفرّج غير مكترث. ابحث عن الاحتياجات التي غُفِل عنها والمشاريع التي تُركت مشاكلها لتتفاقم لفترة طويلة، وحاول أن تتولّاها بنفسك. لكن احذر، فهناك حدٌّ رفيع جدًّا بين المبادرة، وبين التجاوز على مسؤوليات الآخرين. إذا كنت ستُبادر، والمشكلة التي ستهتم بها تقع تحت المسؤولية المباشرة لأحد ما، يجب أن تحصل على موافقته أولًا، وخصوصًا إذا كان الشخص المعني أعلى منك منصبًا. وإذا كانت المبادرة ستضرّ بأحدهم، فهذه إشارة واضحة إلى أنّه يجب أن تركّز جهودك في مكان آخر. ولكي تُحسِن في مبادرتك، تحمّل مسؤولية المنتج النهائي، وليس الجزء الخاص بك فقط. أنا أعمل في فريق التطوير، لكنّني معروف بتقديم التغذية الراجعة feedback الإبداعية في الموضع المناسب، بالإضافة إلى المساعدة في التفكير في أي جانب من جوانب مشروع العميل. أصبحتُ الآن أُدعى إلى الاجتماعات ليس لمشاركة خبرتي في التطوير فحسب، بل لمساعدة الفِرق الأخرى في دراسة مشاكلهم. لا ينبغي لك أن تتجاوز حدودك، ولكن يحسُن بك الاهتمام بالمنتج النهائي ومعرفة كيفية إنجاز كل خطوة، وهذا ببساطة ما يتمحور حوله تقاسم المسؤولية. السُلطة مُلكُك عندما يمرُّ طفلي بمواقف يفقد فيها السيطرة والسلطة، يتولّد لديه القلق ويشعر بالذعر. وأسرع طريقة لحلّ تلك المشكلة هي أن أعطيه بعض الخيارات لفعلها ضمن حدود موقفه: هل ترغب في الذهاب لتناول الغداء هنا أم هناك؟ هل تريد ارتداء القميص الأحمر أم الأخضر؟ أيّة عقوبة تريد؟ الكِبار أكثر تطورًا قليلًا في هذا الأمر، لكنّنا لا نكبر أبدًا على حاجة الإنسان الأساسية لفرض السيطرة على مواقفنا. فبقدرِ معيّن من السيطرة يمكننا أن نحافظ على هدوئنا ورباطة جأشنا، بينما نصبح قلقين ولاعقلانيين عندما تقلّ سيطرتنا. أضف إلى ذلك أنّ الناس عندما يفقدون السلطة في مجال معيّن من حياتهم، فإنّهم يقومون بتعويضها عن طريق الاستحواذ على السلطة من مجالات أخرى. وإذا ما شعر أحدهم بأنّ الموقف يفلت من متناول يديه، غالبًا ما سيبذل جهدًا أكبر لممارسة السلطة على المناطق التي يشعر بأنه ما زال يتمتع ببعض السيطرة عليها. كان أولئك الزملاء اللاعقلانيين الذين ذكرتهم في بداية المقال يتصرّفون جميعًا على ذلك النحو لتعويض فقدان السيطرة على عمل المشروع نفسه. وبالمثل، كان اهتمام العميلة الشديد بتطوير الموقع كرد فعل لأنّهم لم يكونوا قادرين على إبقاء الميزانية ضمن الحدود المتوقعة. يمكن لفقدان السلطة أن يتخذ الكثير من الأشكال المختلفة. فعدم معرفة النتيجة المطلوبة منك يمكن أن يجعل القوة بلا معنى. كما في حالة العميلة المذكورة في بداية المقال. فلأنّها لم تكن متأكّدة من كيفية تأثير الخطأ البرمجي الثانوي على نتيجة الموقع، لم يكن باستطاعتها قياس مستوى الخطر من ترك الخطأ دون إصلاحه. عدم امتلاك المعلومات الصحيحة هو سيناريو آخر لفقدان السلطة. وهذا ما يعلّل لجوء العملاء إلينا في المقام الأول. وبالطبع لدينا فقدان السلطة الكامل قديم الطراز الذي يحدث نتيجة للافتقار إلى المهارات المطلوبة لحلّ المشكلة. أنت، كحالّ للمشاكل، تتمتّع بالكثير من السلطة التي يعتمد عليها الأشخاص الآخرين لحلّ مشاكلهم. ومشاركة سلطة صنع القرار هذه هي طريقة مؤكّدة لتهدئة الناس المعنيين في مشروع معيّن. نحن نتّخذ عددًا لا يُحصى من القرارات عند حل المشكلة: كيف نحلّها؟ ما مقدار شمولية الحلّ؟ كيف ندمج الحل مع المنتج الحالي؟ وأحيانًا، هل نحلّ المشكلة أساسًا؟ يعني إعطاء السلطة مشاركة الآخرين بصنع القرار. فعادةً ما يقدّر الناس المسؤولين عن النتيجة كونهم جزءًا من عملية الحلّ. عندما قمتُ بإدارة فريق من المصمّمين والمطورين، كنتُ كثيرًا ما أواجه هذا النوع من السيناريوهات: أحد موظفي خدمة العملاء يأتي إليّ مذعورًا ويطلب مني تعديلًا طارئًا على موقع ما بناءً على التغذية الراجعة للعميل. في هذه الحالة لم تُعهد إليّ مشكلة، وإنّما تم إعطائي الحل. وقد استطعنا الوصول إلى المشكلة بقليل من الهندسة العكسية، مما سهّل علينا معرفة ما كان العميل يحاول القيام به. كان في متناولنا حلّ أفضل في هذه الحالة. قمتُ بتوضيح الخيارات لموظف خدمة العملاء ذاك، وإيجابيات وسلبيات كل خيار، ثم اتفقنا على الحلّ الذي اقترحته. بعد ذلك قمتُ بطباعة بريد إلكتروني لمساعدة موظف خدمة العملاء في شرح الحلّ للعميل. وفي النهاية كان الكلّ سعيدًا لأنّني قضيتُ بعض الوقت لمشاركة بعضٍ من سلطتي في صنع القرار مع فريق خدمة العملاء والعميل. بالنسبة لمهندس في فريق تطوير الواجهات الأمامية، غالبًا ما يعني تقاسم سلطة صنع القرار شرح الخيارات من حيث الوقت والميزانية. اللغة مختلفة، لكنّ المبدأ واحد؛ وهو تثقيف الأطراف المعنيّة الأساسية وتمكينها. وسوف تتفاجأ بمدى سرعة رفض بعض التعديلات التي تبدو غير عقلانية بعد مناقشة الخيارات، والكُلف أيضًا. الوصول إلى قلب المشكلة تكمن أسباب القلق عميقًا في طبيعة البشر، لكنّ معرفة كيفية تهدئته يمكن أن يساعد بدرجة كبيرة في تجنّب اضطراب مكان العمل. تذكّر: اللاعقلانية ليست المشكلة. فالناس معقّدون أكثر بكثير مما نحكم عليهم، ومشاكلهم أكثر أيضًا. لذا فالتعامل معهم معقّد، ولكنه أمر بالغ الأهمية للمضي قدمًا في مكان العمل. ترجمة-وبتصرّف-للمقال Defeating Workplace Drama with Emotional Intelligence لصاحبه: Brandon Gregory حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik