لوحة المتصدرين

لفريق سكرام Scrum Team المقدرة على إنجاز أي مهمة خلال أسبوع إلى شهر إذا ما أُخذت المدة التي من المقرر إنجاز العمل بها والأسس المشتملة به بالحسبان؛ ولكن في الواقع ليس هذا أفضل ما يمكن أن يفعله الفريق سكرام، فالهدف من عمل الفريق (الفريق سكرام) هو تقديم خدمة سريعة ومتزايدة للمستخدمين النهائيين، وبالتالي من الخطأ وضع خطة ذات أمد طويل لينجز بها الفريق ذلك العمل، إذ بمجرد التركيز على ما هو مهم فعلًا ومعرفة كيفية التعامل مع المستجدات يمكن النهوض بالفريق إلى حد يمكنه من إنجاز عمله خلال 48 ساعة فقط. إليك في ما يلي كيفية تحقيق ذلك: اليوم الأول مهام اليوم الأول: ضع رؤية للعمل. حضر أدوات العمل. ضع قائمةً بالأعمال المطلوب إنجازها. تطوير قائمة الأعمال وإدخال تعديلات عليها. الجلسة الأولى: وضع رؤية للعمل أهم نقطة بالنسبة للفريق هي تحديد سبب وجوده أولًا، ولتحقيق ذلك لا بد من فهم مشكلة العمل التي تحاول الشركة حلها. فلماذا أُنشئ الفريق أساسًا؟ وما هي معايير النجاح لنقول بأن الفريق قام بعمل جيد أصلًا؟ تأكد من مشاركة الفريق بأكمله في مهمة هذه الجلسة ليكون الفهم مشتركًا. باختصار: ستحتاج إلى بيان يلخص سبب وجود الفريق، مع معايير لقياس نجاحه. الجلسة الثانية: تحضير أدوات العمل إن العمل كفريق يعني وجود فهم مشترك لما يفعله كل شخص. تُعد البرمجيات المشتملة بإدارة المشروع السبيل لذلك، حيث يمكن اﻻعتماد على تطبيقات وبرمجيات مثل منصة أنا وجيرا JIRA وآزوري Azure board وجيت هب Github. تأكد من أن تلك الأدوات تحت تصرف الجميع في المشروع، كما يمكن استخدام اللوحات التمثيلية كانبان Kanban boards التي تمثل بصريًا وترتب مهام العمل أمام الأشخاص، بحيث تسهل فهم سير العمل للجميع. خذ وقتًا كافيًا لإجراء بعض التدريبات الذي لا بد منها حتى يتمكن الجميع من التنقل بين مهام المشروع وفهم كيفية سير العمل. باختصار: يجب وضع عمل مشترك لمراقبة إنجاز المهام وتنظيمها، مع أعمدة لوحات كانبان Kanban متفق عليها مسبقًا تؤمن فهمًا شموليًا للعمل، والتأكد بأن الجميع مخول للمشاركة في المشروع. الجلسة الثالثة: وضع قائمة بالأعمال المطلوب إنجازها حان الوقت الآن لتدوين كل المهام التي يعتقد الفريق أنه بحاجة لإنجازها ضمن لائحة تحوي خانات تُكتب عليها المهام. في بادئ الأمر، لا تكترث للتفاصيل. اكتب كل ما يعتقد الأشخاص أن فعله ضروري، أو ما يعمل عليه الفريق الآن إذا كان الفريق قيد العمل أساسًا. المبدأ الأساسي هنا هو الشفافية بين جميع الأفراد بشأن الوضع الحالي للعمل. تجنب ملء الخانات بالتفاصيل، فسيحدث ذلك بمرور الوقت. سيتم العمل عليها بالتدريج، لذلك لا تضيع الوقت بالخوض فيها بالبداية. حاول أن تصف المشكلة بأسلوب جيد، وأنشئ خانة تعريفية تحوي سطرين من الوصف بحيث تكون مرشدة لفهم باقي الخانات. باختصار: لا بد من امتلاك قائمة تضم كل الأعمال المطلوب إنجازها كأداة من أدواتك في مراقبة سير العمل. الجلسة الرابعة: تعديل قائمة الأعمال المطلوب إنجازها بعد أن حددتم جميعًا عناصر قائمة المهام المطلوبة، عليكم الآن مناقشة أولوية إنجازها، ويكون ذلك إما من حيث أولوية العمل، أو الترتيب المنطقي للإنجاز. مر مجددًا على الخانات الأكثر أهمية، واحرص على وضعها أعلى القائمة، ثم ابدأ بتفصيلها. ركز على جمع معايير قبول العمل من باقي الأفراد، وكذلك وصف المعلومات المطلوبة حتى تتمكن من بدء العمل في المهمة. احرص على جمع الأسئلة بدلًا من محاولة الإجابة عليها في الجلسة. وللتذكير مجددًا، عليك التعامل مع الأمور الغامضة بهدوء، إذ من المحتمل أن تكون هناك الكثير من الأشياء المجهولة في هذه المرحلة. باختصار: يجب تحديد أولوية إنجاز المهام في القائمة، مع معايير القبول و والحصول على معلومات إضافية. اليوم الثاني مهام اليوم الثاني: إنشاء ورشة لتوزيع مهام العمل. *وضع خطة عمل لفترة زمنية معينة. تبيان متى يمكن القول أن المهمة قد أُنجزت. الجلسة الخامسة: إنشاء ورشة لتوزيع مهام العمل بعد قضاء ليلة من النوم الهنيء واحتساء فنجان مركز من القهوة، فإن هدف ورشة العمل الأولى لليوم الثاني هو: كيفية تحويل الفكرة إلى إنتاج؟ قد يكون هذا بديهيًا جدًا بالنسبة الفريق، ولكن غالبًا ما تكون هناك ثغرات في فهم العملية وتقبلها. وضّح ذلك مبكرًا لتجنب تلكّؤ عمل الفريق لاحقًا. وإذا كانت هناك إجراءات يلزم اتخاذها لإعداد التكامل المستمر أو عملية توزيع الأفراد على العمل، فأضفها إلى قائمة المهام. باختصار: يجب التوصل إلى مخطط بياني لسير عملية تحويل الأفكار إلى إنتاج، مع لفت الانتباه للفجوات الحالية. الجلسة السادسة: وضع خطة عمل لفترة زمنية معينة حان الوقت لوضع أول خطة زمنية لعملك. تُعد إجراءات تخطيط فترات العمل الزمنية أمرًا بالغ الأهمية، لذا ضع هدفًا لتحقيقه خلال هذه الفترة؛ يعني ما الذي نريد تحقيقه فعلًا بنهاية الفترة الأولى بما يخص قيمة العمل؟ بمجرد الإجماع على ذلك الهدف، راجع بنود لائحة المهام بما يسهم في تحقيق الهدف، وانتقِ المهام بناء عليه. سيساعدك ترتيب الأولويات الذي قمت به البارحة في المجموعة الأولى من المهام في ذلك حتمًا، لذا حدد مع الفريق مقدار ما يمكنك إنجازه في الفترة الأولى، ثم اتفق مع الفريق على خطة أولية حول ما سيقوم به كل عنصر في الفريق. باختصار: ستحتاج إلى تحديد الهدف المراد تحقيقه خلال فترة من الزمن واستخدام لائحة المهام بما يوافق تلك الفترة، وإحداث انسجام بين ما سيعمل عليه الجميع في البداية. الجلسة السابعة: تبيان متى يمكن القول بأن المهمة قد أُنجزت بعد أن وضعت خطةً زمنيةً للعمل، قد تظن الآن أنك جاهز للمضي قدمًا في إكمال العمل، ولكن في الواقع الأمر لم ينته بعد! إذ ستفشل خطتك بسرعة ما لم يكن هناك تعريف مشترك لمفهوم الإنجاز في العمل. يشمل مفهوم الإنجاز عمومًا ما نعنيه عند نقل المهمة من خانتها كمهمة مطلوب إنجازها إلى خانة الإنجاز ضمن اللائحة وفقًا لمعايير الإنجاز المتفق عليها مسبقًا، وبالتالي بدلًا من الاهتمام المبالغ به بملء خانة المهام المنجزة، يجب التركيز على امتلاك أسلوب قوي لفحص جودة المهام قبل نقلها إلى خانة الإنجاز، وتكوين فهم مشترك حيالها. باختصار: من الضروري جدًا امتلاك قائمة بالمعايير التي يجب أن تفي بها كل مهمة لنقول أنها قد أُنجزت. بعد هذين اليومين الشاقين، يجب أن يكون الفريق مستعدًا لامتلاك رؤية في العمل، وهدفٍ عليهم تحقيقه خلال فترة زمنية، ولائحة مهام عليهم إنجازها؛ مع فهم لكيفية توزيع تلك المهام على الأفراد، وتحديد مفهوم مشترك للإنجاز. والآن، يمكن للخطط الزمنية أن تنطلق وتتقدم، مع مراعاة مراقبتها وتقييمها يوميًا. إن أحد نقاط القوة الرئيسة في الفريق سكرام هو الفحص المستمر لسير العمل والتكيف مع المستجدات، فهذا أمر بالغ الأهمية، نظرًا لمبدأ عمل الفريق سكرام ذي الطابع السريع. تأكد بأن العملية تسير بكفاءة في بدايتها، ثم دعِ الفريق يتحسن بمرور الوقت، ولا بأس بالتكرار وإعادة المحاولة بعد اكتشاف الأخطاء أفضل من محاولة وضع خطة مثالية تبدأ بها المشروع. ترجمة -وبتصرف- للمقال Hacking the Set Up of Your Scrum Team to Start Delivering Within 48 hours لصاحبه Edward Lowe. اقرأ أيضًا تعرف على إطار عمل سكرام scrum أشهر أطر منهجية أجايل من هو مسؤول سكرام Scrum Master وما هي وظيفته؟ دليلك إلى أشهر أطر عمل منهجية أجايل المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies

هل إلغاء اللقاءات الفردية الرقمية هو أول شيء تفعله عند ازدحام جدول أعمالك؟ هل أنت مشغول ولا تملك الوقت الكافي لإجراء مكالمة مع كل فرد من أعضاء الفريق على حدة؟ نفهم انشغالك، ولكن من الجيد لك أن تعرف أهمية اللقاءات الفردية التي تنفذ عن بعد وسبب وضعها في قائمة أولوياتك. يؤدي التواصل المستمر بين المديرين والموظفين إلى تعاون أفضل بين أعضاء الفريق وأداء أقوى للموظف وارتفاع الرضا الوظيفي عند أعضاء الفرق. وعندما تعمل عن بعد، ففي العادة ستشعر أنك منفصل عن الفريق. يمكن أن يكون الانفصال وضوحًا في العلاقة بين المدير والموظف، وهو سبب رئيسي لإعطاء الأولوية للقاءات الفردية الافتراضية، لكن إذا أهملنا هذه اللقاءات، فسيشعر المدير بأنه لا يستطيع مواكبة أعمال الموظفين التابعين له، كما سيشعر الموظفون بأن لا أحد يتابعهم. أصبح تكرار الاجتماعات أمرًا خطيرًا ويؤدي إلى شعور الموظفين بالملل والإرهاق في عصر الاستخدام الزائد لتطبيق زووم Zoom واختيار المزيد من أدوات التواصل غير المتزامنة، ولكن لا تهمل اللقاءات الفردية الرقمية وتنساها تمامًا، إذ يمكنك وببذل القليل من الجهد فقط أن تجعل هذه اللقاءات المهمة فعالةً ومؤثرةً مثل ما كانت في المكتب وربما أفضل. التأثير المهم للقاءات الفردية على الفرق الموزعة والتي تعمل عن بعد أخبرتنا نتائج البحث عن القوى العاملة الموزعة أن أكثر ما تعاني منه الفرق التي تعمل عن بعد والفرق شبه الموزعة هو التواصل. تساعد اللقاءات الفردية مع أعضاء الفريق المدير على البقاء مطلعًا على عبء العمل المسلط على الموظفين والتقدم في إنجاز الأهداف والتحديات التي يواجهها الموظفون، كما تساعد اللقاءات الفردية الموظفين على إبقاء مديرهم على إطلاع وتطور حياتهم المهنية. هناك بعض الفوائد البشرية من اللقاءات الفردية بغض النظر عن الفوائد المهنية؛ فعندما يتحدث المديرون والموظفون بكثرة، فإنهم سيحافظون على تواصلهم الشخصي. لا تنسَ أنك تتعامل مع بشر، وأن البشر يشعرون بالراحة عند التحدث عن أمور شخصية. الوقت المخصص للقاءات الفردية مهم ليدعم المديرون الموظفين التابعين لهم، حيث يكسب المديرون ثقة الموظفين ويكتشفون ما إذا كان الموظفون غير راضين أو مندمجين في العمل. ما الفرق بين اللقاءات الفردية الرقمية والتي في المكتب؟ هناك بعض الفروق الرئيسية بين اللقاءات الفردية الرقمية واللقاءات في المكتب. تشكل هذه العوامل تحديًا عندما نرغب بجعل اللقاءات عن بعض تبدو أصليةً ومنتجة. إليك الفروق الرئيسية: اللقاءات الفردية في المكتب: من السهل التعرف على الإشارات غير اللفظية مثل لغة الجسد. يمكن إجراؤه في مكان غير رسمي مثل المقهى. من السهل التقدم في المحادثات والعودة إلى النقاط السابقة وتتدفق المحادثات جيدًا. يبدو التحقق من أحوال الموظفين طبيعيًا أكثر. اللقاءات الفردية الرقمية: يمكن أن تكون مكالمة الفيديو عائقًا أمام إكمال التواصل. تحْدث عادة في مكان العمل أو المنزل أو المكتب. يتناوب كل شخص في التحدث ولا توجد مقاطعة. قد تبدو المحادثة القصيرة متكلفة. بمجرد أن تعترف ببعض هذه الاختلافات، سيصبح من السهل دراستها وتفسيرها. مع ذلك لا تقلق، سنعطيك بعض الأفكار والنصائح لتحسين اللقاءات الفردية مهما كانت الظروف. إجراء لقاءات فردية فعالة مع الموظفين عن بعد من المهم إدارة لقاءاتك الفردية بفعالية للحصول على أكبر فائدة من هذا الوقت. وأفضل النصائح للقاءات الفردية الرقمية هي نفسها نصائح اللقاءات الفردية في المكتب، ولكنها تستحق أن توضع في الحسبان. قبل لقائك الفردي الرقمي: احرص على تحديد نقاط الحديث وأجندة اللقاء المشتركة قبل لقائك الفردي الرقمي، إذ تساعد الأجندة المشتركة المدير والموظف التابع له على معرفة الشيء الذي سيناقشونه، ومن الأسهل أن تحضُر جاهزًا. أثناء المكالمة الفردية الرقمية: أفضل طريقة لبدء محادثة الفيديو هي ذكر الأمور التي ستناقش في اللقاء. تساعدك معرفة الطريقة التي وصل بها الشخصان إلى اللقاء على بدء اللقاء بطريقة صحيحة. لذلك اطرح الأسئلة وناقش نقاط الحديث ولا تنسَ كتابة الملاحظات. بعد لقائك الفردي: من المهم المتابعة بغض النظر عما ناقشتما في لقائكما عبر إرسال ملخص صغير للنقاط الرئيسية والخطوات التالية التي تلحق اللقاء وتحديد أجندة اللقاء التالي. أرسل دعوةً مجدولةً في نهاية كل لقاء لتحديد موعد اللقاء التالي وحدد نقاط المناقشة التي تريد متابعتها. خمسة نصائح ليكون اللقاء الفردي الرقمي أفضل تساعدك هذه النصائح ليكون اللقاء الفردي أكثر إنتاجيةً وتأثيرًا. إليك هذه النصائح المهمة: أعط التعليقات واسأل الموظفين أن يعطوك تعليقاتهم. تُعَد هذه الفكرة جيدةً دائمًا، إذ من الجيد أن يتبادل المدير وموظفيه التابعين له التعليقات البناءة، بالتالي إذا اهتم الموظفون بإعطاء التعليقات، فستصبح عادةًَ مكتسبةً لديهم. اختر مكالمة الفيديو كلما أمكن ذلك. صحيح أنه يمكن أن تكون المكالمات الهاتفية استراحةً من الاجتماعات عن بعد المتعاقبة، ولكن يجب أن يكون التواصل وجهًا لوجه ليكون اللقاء فعالًا. ناقش تقدم الأعمال. محادثات العمل هي الأساس لاندماج الموظف والتطور الشخصي والمحافظة على الموظف لفترة طويلة في الشركة، لذلك احرص على تحديد ومتابعة الأهداف والتركيز على التطور. تعوّد على الاستماع بفعالية. بعدما يسأل المدير الأسئلة في اللقاءات، يجب أن يركز على ما يقوله موظفه. اطفئ الإشعارات والشاشة الأخرى وركز على الأحداث في غرفة اللقاء الرقمية. اذكر مستجدات المشاريع في اجتماعات الفريق وليس في اللقاءات الفردية. يمكن أن يستفيد الجميع في فريقك عن بعد من مستجدات المشروع، لذا ناقش هذه المستجدات في الاجتماعات. يجب أن تركز اللقاءات الفردية على احتياجات الأفراد وأهدافهم وتحدياتهم. أفكار ليكون اللقاء الفردي عن بعد أنشط يمكن أن يشعر الأشخاص بالتعب أثناء اللقاءات الفردية الرقمية، تمامًا مثل جميع الاجتماعات عن بعد، خاصةً عندما تفكر باللقاء الفردي مثل أي اجتماع مسجل في جدول أعمالك، لكن لا يجب التفكير بهذه الطريقة. إليك بعض الأفكار ليكون اللقاء عن بعد أنشط وأكثر اندماجًا. غيّر بيئة العمل عن بعد. جرب أن تتكلم في غرفة أخرى أو خارج المنزل قليلًا. أنشئ عادات جديدة. خصص أول 5 دقائق من اللقاء لتجهيز الشاي أو القهوة مع الشخص الذي تخاطبه واستغلها في السؤال عن أخباره وأحواله. حاول أن تتكلم وتتمشى. أطفئ الفيديو وتمشى في الحي بينما تتحدث في الهاتف. اجعل اللقاءات الفردية الافتراضية منعشة ومثمرة تتاح للمدير والموظف التابع له الفرصة لفهم بعضهم البعض أفضل في كل مرة يتحدثان فيها ويتحفّز عضو الفريق لتحسين الأداء والاندماج والنجاح. لا يجب أن يكون العمل عن بُعد عائقًا أمام جعل هذه الاجتماعات المتكررة ذات أهمية، لذا استفد كثيرًا من كل لقاء فردي عن بعد بالاستعانة بالنصائح والإجراءات والأفكار المذكورة في هذا المقال، ولا تنظر إلى اللقاء الفردي كأي اجتماع عمل، بل فكر به كأنه فرصة لقضاء بعض الوقت الممتع. ترجمة وبتصرف للمقال Make virtual one-on-one meetings more impactful and productive لكاتبه Nora St-Aubin. اقرأ أيضًا كيفية إدارة الاجتماعات الفردية باحترافية متى تعتمد اللقاء الفردي ومتى تعتمد اجتماع الفريق أهداف الاجتماعات الفردية وكيفية تحديدها كيف تحافظ على فريقك الموزع الذي يعمل عن بعد متماسكا

غالبًا ما يتم تناول موضوع المنافسة من منظورين يبدوان متناقضين للوهلة الأولى، فهناك من يقلل من شأنه إلى أقصى حد، وهناك من يبالغ فيه بشكل كبير، ولكن الحقيقة تثبت أنّه لا وجود للتناقض على أرض الواقع. يقضي مؤسسو الشركات الناشئة القليل من الوقت في استيعاب وفهم السوق الذي تخوض فيه شركاتهم غمار المنافسة، في حين أنهم وبمجرد أن تنطلق شركتهم الناشئة فإنهم يكادون يقضون جل وقتهم في التفكير في المنافسين الذي سيواجهونهم في السوق. سنتناول في هذا المقال الجوانب المختلفة من المنافسة والأسلوب الأمثل للتعامل مع المنافسين. 1- قم بدراسة السوق قبل أن تطلق شركتك الناشئة يعتمد نجاح الشركة الناشئة على الفرص المتاحة أمامها، ولكي يكون الفريق المؤسس للشركة الناشئة قادرًا على تحديد هذه الفرص عليه أن يقوم بدراسة السوق التي ستنطلق فيها الشركة الناشئة. وبرأيي، فإن أسوأ طريقة لإطلاق شركة ناشئة هي تلك التي تفتقر إلى دراسة وفهم كافيين لطبيعة السوق. ولا يكفي في هذه الدراسة أن يتم تحديد متطلبات العملاء من خلال التحدث إليهم بهذا الشأن، بل يجب أن تتضمن الدراسة أيضًا التعرف على أبرز الشركات المنافسة في مجال العمل. وتبرز هنا عدد من الأسئلة التي يتوجب على المؤسسين أن يجيبوا عليها، من قبيل: هل هناك طرف آخر يعمل على حل هذه المشكلة؟ هل هذه الأطراف هي شركات صغيرة أم كبيرة؟ منذ متى تعمل هذه الشركات في هذا المجال؟ ما هي آلية عمل هذه الشركات؟ هل هي ناجحة في هذا الميدان أم لا؟ وإن لم تكن كذلك، فما هو سبب الفشل؟ إن التعرّف على المنافسين واستيعاب دورهم في السوق يعد من الأمور المصيرية، لأنّك قد تستنتج بأنّه ليس أمامك أي فرصة لتحقيق النجاح إن أطلقت شركتك الناشئة، أو قد يبدي العملاء رغبتهم في المنتج، ولكن المنافسين يقدّمون حلولًا جيدة بالمقابل. مع أنّ التعرّف على المنافسين الحاليين واستيعاب دورهم في السوق يعد من الأمور المصيرية في نجاح أو فشل الشركة الناشئة؛ إلا أنه من النادر أن ترى مؤسّسًا يقضي الوقت الكافي في دراسة السوق والتعرّف على المنافسين الحاليين قبل إطلاق شركته الناشئة. 2- احذر من عدم وجود المنافسة هنالك العديد من الإشارات التي تدفع المستثمرين إلى إعادة التفكير في الاستثمار في الشركة الناشئة أو ربما الامتناع عن القيام بذلك، ومن هذه الإشارات أن يقول المدير التنفيذي: "ليس لشركتنا الناشئة أي منافس، إذ لم يفكر أحد من قبل بهذا الأمر، ونحن أول من يقوم بذلك". بداية، إنّ من مميزات الأفكار الجيدة أنّها أفكار تنافسية، وجميع الأسواق في الوقت الحاضر تنطوي على المنافسة، وعدم وجود المنافسة قد يعني ضمنًا عدم توفّر الفرص أمام الشركة الناشئة، فإما أن لا تكون هناك حاجة لدى العملاء لهذه الفكرة، أو أن الفرص المتاحة في هذا المجال شحيحة وغير مشجّعة. ومن الطبيعي أن يمتلك المستثمرون خبرة أوسع واطلاعًا أكبر مقارنة بالمؤسسين، وهذا يعني أنّهم على معرفة تامّة بالمنافسين المتواجدين في الساحة، فلو أشار المؤسس إلى عدم وجود منافسين لشركته الناشئة فسيعتبر المستثمرون ذلك إشارة سيئة إلى أنّ المؤسّس لم يقم بدراسة السوق، أو أنّه لم يقم بذلك بصورة جيدة، وفي كلتا الحالتين، ينتاب المستثمرين المحتملين حالة من القلق حيال نجاح هذه الشركة الناشئة. 3- تعرّف على منافسيك الحاليين والمستقبليين يختلف المستثمرون عن مؤسسي الشركات في طريقة تفكيرهم حيال الفرص المتاحة أمام الشركة الناشئة، إذ أنّ نظرتهم ليست مقتصرة على الحاضر فقط، وإنما تمتدّ إلى المستقبل. من هنا يتوقع المستثمرون أنْ يكون المؤسسون على معرفة جيدة بالمنافسين ممّن تعرضوا للفشل في الماضي، وأنّ عليهم أنْ يدركوا في الوقت نفسه ما يخبّئه لهم المستقبل من احتمالات وفرص. فعلى سبيل المثال، توجهت الكثير من الشركات في الماضي نحو مجالي الذكاء الاصطناعي Artificial Intelligence والواقع الافتراضي Virtual reality، ولكن لم يحقق أحد أيّ نجاح يذكر. واليوم عادت بعض الشركات الناشئة إلى هذين الميدانين مرة أخرى، معتبرين أنّ الأمور قد تغيرت في الوقت الحاضر. وعلى الرغم من أن هذا الرأي لا يخلو من الصحة، فإن ما يهم المستثمرين هو تحديد الأمور التي تغيرت بالضبط في هذا الوقت، والاطلاع على الظروف التي لم تكن موجودة في الماضي والتي أدى غيابها إلى فشل تلك الشركات. وبنفس الأسلوب، يجب التفكير في المنافسين الذين قد يدخلون السوق في المستقبل، وتصبح الأمور هنا أكثر تعقيدًا، إذ أن هذا الأمر يعتمد على التكهّنات فقط، وهنا تكون الاحتمالات متساوية. وكثيرًا ما يطرح المستثمرون السؤال التالي: ماذا سيحدث لو دخلت شركة Google أو أي شركة عملاقة أخرى في هذا السوق مستقبلًا؟ ومع أنّ التنبؤ بهذا الأمر ليس ممكنًا، إلا أنّ من الجيّد أن يكون المؤسس جاهزًا للإجابة على هذا السؤال في أيّ وقت. 4- حدّد ميزتك التنافسيّة تتمحور عملية دراسة السوق والتعرّف على المنافسين الحاليين والسابقين والمستقبليين على أمر واحد فقط: ما الذي يميّزك عن هؤلاء المنافسين؟ ما هي تصوّراتك الخاصّة؟ وبماذا تختلف عن بقية الشركات؟ وما دور هذا الاختلاف في تحقيق النجاح؟ هنا تظهر أهمية ملائمة المؤسس للسوق Founder-Market fit. فالمؤسسون الذين يمتلكون خبرة جيدة في السوق التي يعملون فيها يمتلكون أيضًا تصوّرات وأفكارًا خاصّة بهم، وهم قادرون على تقديم عروض واقتراحات مميّزة. ومن أفضل الأمور التي يمكن أن تميّز المشروع التجاري عن غيره هي الميزة التنافسية لكل من: المنتج، وأسلوب التوجه إلى السوق Go-to-market، والمبيعات. تنشأ الميزة التنافسية للمنتج عندما يعمل بصورة مختلفة تمامًا عن المنتج الذي يقدّمه المنافسون، أما الميزة التنافسية لأسلوب التوجه إلى السوق فتستند إلى القنوات أو الوسائل التي يمكنك تأمينها والتي لا يستطيع منافسوك القيام بالأمر، في حين تعتمد الميزة التنافسية للمبيعات Sales advantage على خبرتك وفهمك العميق للعملاء وحاجاتهم ومتطلباتهم. يعرّف Peter Thiel في كتابه From 0 to 1، الميزة التنافسية competitive advantage بأنّها عبارة عن سرّ أو مجموعة من الأسرار، بمعنى أنّها شيء تدرك أو تعتقد بأنّه حقيقي دون أن يعلم أحد بذلك. وتساعد هذه الأسرار على تحقيق أداء أفضل بكثير من أداء المنافسين، الأمر الذي سيقود إلى تحقيق النجاح في نهاية المطاف. 5- تابع منافسيك، ولكن تجنّب الضوضاء يقضي المؤسسون الكثير من الوقت في متابعة أخبار المنافسة القائمة في السوق وبشكل يومي تقريبًا، ولكن هذه الأخبار هي مصدر كبير للضوضاء، إذ لا يكاد يمرّ يوم إلا ونسمع فيه خبر إطلاق مشروع معيّن من قبل أحد الأشخاص، ولو كنت تتابع كل شاردة وواردة فيما يتعلّق بأخبار ونشاطات منافسيك، فأؤكد لك أنّ حياتك ستتحول إلى جحيم مطبق. يجب أن تدرك جيّدًا بأن ما يقوم به منافسوك ليس أمرًا مهمًّا، بل المهم هو ما تقوم به أنت، إذ أنك لا تستطيع التحكم في المنتج الخاص بمنافسك أو التحكم في مبيعاته أو في علاقاته العامة. كل ما يسعك القيام به هو التحكم في مشروعك التجاري فقط. لذا فإن أفضل وسيلة للصمود في هذا المنافسة هو التركيز على صنع منتج يتمتّع بأعلى جودة ممكنة وينال رضا العملاء واستحسانهم. لذا؛ وبدلًا من متابعة أخبار منافسيك في كل يوم، حدّد موعدًا فصليًّا - أو على الأكثر شهريًّا - لمتابعة أخبار منافسيك، و- الأهم من ذلك - متابعة أخبار المنتجات التي يقدمونها، وهكذا تكون مطّلعًا على مجريات الأحداث دون أن ترهق نفسك وتجهدها. 6- تفهّم لعبة "تبادل الأفكار" واشترك فيها أتذكر جيدًا - عندما كنت أدير شركتي الناشئة - ذلك الشعور الذي كان يساورني حينما يطلق أحد المنافسين منتجًا أو ميزةً كنّا قد أطلقناها من قبل. نعم، لقد سرق المنافسون فكرتنا بلا شكّ. -والأسوأ من ذلك- لقد قاموا بتنفيذها بشكل أفضل، ولم يشر أحد لا من قريب ولا من بعيد إلى أسبقيتنا في ذلك. غالبًا ما يشتكي المؤسسون من هذه الحالة، ولكن الواقع يشير إلى أن هذا الأمر أصبح من المُسلّمات في الوقت الحاضر، إذ لا تتردد الشركات في أيامنا هذه في نسخ منتجات وتكرار أفكار بعضها البعض، فلا شيء يحمي الأفكار وهي متاحة للجميع؛ لذا يجب على المؤسسين أن يكفّوا عن التذمر، وعليهم أن يقدّروا بأن أفكارهم سوف تسرق لا محالة. يجب أن يكون المنتج أو المشروع التجاري قادرًا على الصمود في بيئة يتم فيها استنساخ تجربة المستخدم وتدفقه user flow. ولكن، يمكنك بالمقابل أن تنقل بعض الأفكار التابعة لمنتجات منافسيك وتستفيد منها في تطوير وتحسين منتجك ومشروعك التجاري. 7- كوّن علاقات مع منافسيك صحيح أن مشاركة الأسرار مع المنافسين أمر غير معقول، ولكن لا شيء يمنع من تكوين علاقات ودّية معهم، فهم أكثر الأشخاص خبرة في كل ما يرتبط بمجال عملكم، ومن المفيد أن تتحدّث إليهم وتتعرف على وجهات نظرهم دون أن تكشف لهم كل شيء. عادة ما يلتقي مؤسسو الشركات بمنافسيهم في المؤتمرات والفعاليات، ومن الطبيعي أن يتم تبادل أطراف الحديث في مثل هذه المناسبات. إن تكوين مثل هذه العلاقات مع المنافسين يعني أن الطرفين يساهمان في إثراء الوسط الذي يعملان فيه، إلى جانب التعرّف على بعضهما البعض بشكل أكبر. لا يستطيع أحد أن يخمّن ماذا يخبئ المستقبل من أحداث، فمن الممكن أن يأتي اليوم الذي تعمل فيه مع أحد منافسيك لتحقيق هدف مشترك، أو ربما تعقدان شراكة فيما بينكما، وبما أنّ الأسواق الزاخرة بالفرص الكبيرة تميل إلى الاندماج، فإن تكوين العلاقات مع المنافسين أمر لا يخلو من الفائدة. 8- كرّس جهودك لتحقيق النجاح بمجرّد أن تدخل شركتك الناشئة إلى السوق، يدخل منتجك وأسلوبك الخاص في حل المشكلة حيّز المنافسة، ولكن لا يستطيع أي شخص أن يطّلع على ما تفكّر به وما تخطط لبنائه في المستقبل. إن سبب نجاحك هو أسلوبك الفريد في حل المشكلة، ولا شأن لمنافسيك بذلك سواء أقاموا بأمر معيّن أم لا، وسواء أنقلوا فكرة محددة أم لا، ففي نهاية المطاف، ليس للمنافسة أهمّية تذكر في قبال امتلاكك للرؤية الصائبة والمرونة الكافية. إن سبب نجاحك هو تخيّلك للمستقبل وقدرتك على نقل عملائك وشركتك والعالم كلّه إلى ذلك المكان. سبب نجاحك هو أن المنتج الذي تقدّمه هو منتجك الخاص، وأنّك تتّبع طريقتك الخاصة في إدارة مشروعك التجاري، ولا يمكن لأيّ منافس أن يسلبك ذلك أو يؤثر فيه لأنّه لا ينظر إلى الأمور من منظارك أنت. إن الفريق المؤسس الجيّد هو ذلك الذي يضع أهدافه نصب عينيه ويبذل ما في وسعه للوصول إليها وتحقيقها بصرف النظر عمّا يقوم به المنافسون؛ لذا فإن الفريق المؤسس الجيد هو الذي يكرّس جهوده كلّها لتحقيق النجاح. ترجمة - وبتصرّف - للمقال 8tips for dealing with competitors لصاحبه Alex Iskold. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

عند العمل مع أو بمقربة فرق هندسة أو تطوير المنتجات أو البرامج، فإننا غالبًا ما نسمع مصطلح سكرام scrum scrum، الذي هو عبارة عن إطار عمل مصمم للفرق التي تبني وتكرر بسرعة، ويمكن أن يساعد تطبيق هذه الطريقة على العمل الجماعي لحل المشكلات المعقدة، فسكرام scrum هو أحد أشهر أطر عمل أجايل التي تسمح للفريق بالتركيز على التحسين المستمر بالتزامن مع البناء والتكرار السريع؛ ويمكن أن يستفيد حتى الأشخاص خارج فرق الهندسة أو تطوير المنتجات والبرامج من هذه المنهجية. سنتناول في هذا المقال كل ما ينبغي معرفته حول إطار العمل سكرام scrum، بما في ذلك مفهومها ولماذا تلقى نجاحًا كبيرًا. ما هو إطار عمل سكرام scrum؟ سكرام scrum هو واحد من أطر عمل منهجية أجايل التي تساعد فرق العمل على التعاون وإنجاز الأعمال عالية التأثير، يوفر سكرام scrum مخططًا للقيّم والأدوار والإرشادات لمساعدة الفرق لتركز على التكرار والتحسين المستمر، إذ يقسّم سير عمل المشاريع الكبرى إلى أجزاء أصغر يستطيع الفريق العمل عليها بسرعة وبوتيرة متكررة. ولأنه إطار عمل يعتمد على نفسه ويشجع التكرار التدريجي، يمكن استخدامه للتحسين المستمر للمخرجات المتعاقبة حتى الانتهاء من المشروع ككل. تاريخ إطار عمل سكرام scrum ظهر إطار عمل سكرام scrum بشكله الحالي المعروف اليوم لأول مرة سنة 1986 في مقال نشر بمجلة Harvard Business Review بعنوان لعبة تطوير المنتجات الجد جديدة The New New Product Development Game لصاحبيه هيروتاكا تاكايوشي Hirotaka Takaeuchi وإيكوجيرو نوناكا Ikujiro nonaka، وأخذ المؤلفان مصطلح سكرام scrum من لعبة كرة القدم الأمريكية rugby، إذ تُمرر الكرة في هذه اللعبة داخل الفريق في نفس الوقت الذي تتحرك فيه كوحدة واحدة في الملعب. طُوّر إطار عمل سكرام scrum أكثر بعد ذلك ورُمِّز من قِبل كل من كين شوابر Ken Schwaber وجيف سذرلاند Jeff Sutherland سنة 1955 عندما نشرا بيان منهجية أجايل للتطوير Agile Manifesto وعملية التطوير حسب إطار العمل سكرام scrum. Scrum Development Process، وكان إطار العمل سكرام scrum التي قدّمها شوابر وسذرلاند جزئيًا رفضًا لنموذج تدفق المياه Waterfall لتطوير البرامج، والذي تُقسم فيه المشاريع إلى مراحل متسلسلة تفتح فيها مخرجات كل مرحلة المرحلة الموالية من العمل. كان شوابر وسوذرلاند يؤمنان بأن مطوري البرامج يمكنهم الاستفادة من مقاربة تكرارية أكثر مرونة، تسمح لهم بالاستجابة المستمرة وتكييف محيطهم من أجل بناء أفضل منتج لعملائهم. وبعد المقال الأول لهما، نشر شوابر وسذرلاند دليل إطار العمل سكرام Scrum Guide وهو وثيقة متجددة تُحدَّث باستمرار يمكن الاطلاع على نسخة منها باللغة العربية من scrumguides، وحسب هذا الدليل فإن إطار عمل سكرام scrum يشجع الفرق للنظر في فعالية تقنيات عملها، وتشجعها على التطور المستمر لتحسينها. طريقة عمل إطار عمل سكرام scrum يعمل إطار عمل سكرام scrum تقليديًا في صورة دورات تطوير Sprints، وهي عادةً جلسات عمل تدوم أسبوعين مع مخرجات محددة في نهايتها، كما يوجد حدثان إضافيان لإطار العمل سكرام scrum: الاجتماعات اليومية السريعة daily stand-ups: وكما يدل اسمها فهي حدث يومي يمثل فرصة لفريق سكرام scrum للتواصل لمدة 15 دقيقة وتنسيق الأنشطة اليومية. الاجتماعات الاسترجاعية retrospective meetings: وتكون بعد نهاية دورة التطوير، يديرها مسؤول سكرام scrum Scrum Master وتُعد فرصةً للفريق للتعلم من في الفترة الماضية وتعديل عمل الفترات القادمة بناءً على ما تعلمه. أهم شيء ينبغي معرفته عند استخدام عملية سكرام scrum هو أن إطار عملها يعتمد على نظام للتحسين المستمر، ففي هذه المنهجية، نعلم أننا ربما لم نكن نعرف شيئًا في بداية دورة التطوير، ونستطيع تعديل العمليات والاحتياجات حسب الحاجة بناءً على المعلومات المكتسبة خلال عملية دورة التطوير. أحداث سكرام scrum أحداث سكرام scrum أو مراسيم سكرام Scrum events هي العناصر المتكررة لكل دورة تطوير، حيث يخدم كل واحد منها هدفًا محددًا لضمان هيكلة وإنتاجية دورة التطوير. 1. تنظيم قائمة المهام من أجل بدء دورة التطوير، يُحدِد قائد الفريق العمل المُختار من قائمة مهام المنتج product backlog، والذي يمكن أن يكون عملًا محددًا ينبغي إنجازه. ومن أجل الاستغلال الأمثل لدورة التطوير، ينبغي الحرص على أن تكون قائمة المهام موثقةً بوضوح في مكان واحد، كما يُنصح باستخدام أداة لإدارة المشاريع لتنظيم كل هذه المعلومات. 2. تنظيم جلسة لتخطيط دورة التطوير قبل أن نتمكن من بدء دورة التطوير، ينبغي معرفة ما الذي سنركز عليه خلالها ولماذا، وفي هذه المرحلة، تُحدَد أهداف الفترة ويُشرح للفريق قيمة مرحلة دورة التطوير بالنسبة لأصحاب المصلحة. وانطلاقًا من ذلك، يمكن تحديد عناصر قائمة مهام دورة التطوير المستهدفة خلال فترة سكرام scrum الحالية وكيفية تنفيذها دورة تطوير. 3. انطلاق دورة التطوير تدوم دورة التطوير عادةً أسبوعين، ويمكن أن تكون أقصر أو أطول حسب ما يناسب فريق العمل، وخلال هذه المدة يعمل الفريق على إنجاز مهام من القائمة المحددة خلال جلسة التخطيط. 4. تنظيم وقفات سكرام scrum اليومية يتكفل قائد الفريق بالتخطيط للقاء مع الفريق لمدة 5 دقائق يوميًا، وهذه الاجتماعات السريعة هي فرصة لاستخلاص المعلومات حول ما يعمل عليه كل فرد في الفريق وتوضيح أي عوائق غير متوقعة يمكن أن تواجهه. 5. عرض العمل المنجز خلال اجتماع مراجعة دورة التطوير عند نهاية دورة التطوير، يجتمع فريق العمل معًا من اجل مراجعتها، وخلال هذا الاجتماع، يعرض الفريق العمل المكتمل لأصحاب المصلحة من أجل الموافقة عليه أو فحصه. 6. التواصل والمراجعة خلال الاجتماع الاسترجاعي عند نهاية دورة التطوير، يُخصص الوقت لمناقشة ما جرى خلالها وما يمكن تحسينه في المستقبل، إذ أن إطار العمل سكرام scrum تؤمن بعملية التحسين المستمر، لذلك لا ينبغي التخوف من تجربة عمليات جديدة أو إعادة استعمال استراتيجيات تبدوا أقل فعاليةً خلال دورة التطوير القادمة. قد تبدو هذه الأحداث متكررة، إلا أنها ضرورية خلال كل دورة تطوير، وخاصةً بالنسبة للفرق حديثة العهد مع إطار العمل سكرام scrum، فالحرص على المرور بكل هذه الأحداث يضمن أن تكون جميع أقسام المنظمة على علم بما يجري، وبأن كل الملاحظات أُخذت في الحسبان، فهذه الأحداث صُممت للإبقاء على دورة التطوير متحركةً بسرعة وسهولة. أدوات إطار العمل سكرام scrum الأداة artefact ضمن إطار العمل سكرام scrum هي شيء نصنعه كوسيلة لحل مشكلة معينة، وتوجد ثلاث أدوات ضمن إطار العمل هذا تتمثل في الآتي: قائمة مهام المنتج قائمة مهام دورة التطوير الزيادة التراكمية للمنتج product increment. 1. قائمة مهام المنتج قائمة مهام المنتج product backlog هي القائمة الأساسية للعمل الذي ينبغي إنجازه، وينبغي تنقيح هذه القائمة من طرف مدير المشروع أو مالكه، وتجدر الإشارة إلى أن وجود عنصر معيّن في قائمة مهام المنتج لا يعني أن فريق العمل سيعمل عليه، فعناصر قائمة المهام هي خيارات يمكن للفريق العمل عليها خلال دورة التطوير. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يعيد مالك المشروع ترتيب وتحيين قائمة مهام المنتج باستمرار بناءً على المعلومات الجديدة المحصل عليها من العملاء ومن السوق، أو من فريق المشروع. 2. قائمة مهام دورة التطوير قائمة مهام دورة التطوير Sprint backlog هي مجموعة من الأعمال أو المنتجات التي التزم بها فريق العمل خلال دورة التطوير المعنية، وهذه العناصر مختارة من قائمة مهام المنتج خلال اجتماع تخطيط دورة التطوير ومنقولة إلى مشروع مخطط دورة التطوير للفريق في حالة ما إذا كان موجودًا. قد لا يتمكن الفريق من تسليم كل العناصر المطلوبة في قائمة المهام عند نهاية كل دورة تطوير، ولكن من غير الشائع إضافة مهام أخرى لقائمة مهام دورة التطوير أثناء العمل عليها، وإذا حدث ذلك بكثرة فهو دليل على الحاجة إلى قضاء المزيد من الوقت في تخطيط مرحلة دورة التطوير حتى تتوضح المهام التي سيعمل عليها الفريق بالفعل خلال الفترة المعنية. 3. الزيادة التراكمية للمنتج product increment الزيادة التراكمية للمنتج هي المخرجات التي سيسلمها فريق العمل عند نهاية دورة التطوير، ويمكن أن تأخذ شكل منتج أو خاصية جديدين، أو تحسينًا أو إصلاح ثغرة معينة، أو أي أمر آخر حسب الفريق، وينبغي التخطيط لتقديم الزيادة التراكمية في المنتج خلال اجتماع مراجعة دورة التطوير. وعند هذه النقطة، ستُقبل أو تُرفضُ بناءً على رأي أصحاب المصلحة في الزيادة التراكمية، وما إذا اعتبروها مكتملة، ففي إطار العمل سكرام scrum لا شيء مثالي. ونظرًا لأن الفريق مرن ويتحسن باستمرار، فإن كون المنتج مكتملًا لا يعني أنه لا يمكن أن يكون أفضل، بل يعني فقط أن الفريق سيتوقف عن العمل عليه حاليًا. وعلى سبيل المثال، فيما يأتي بعض تعاريف "مكتمل" حسب مجموعات مختلفة من فرق سكرام scrum: المنتج جاهز للإطلاق. اختُبر المنتج وهو جاهز للإطلاق في وسط تجريبي. اختُبر المنتج وقُبل وهو قابل للإطلاق لكل المستخدمين. ومهما كان تعريف "مكتمل" الذي يتبناه فريق العمل، ينبغي الحرص على أن يتشارك الجميع داخل الفريق هذا المفهوم، وعند تحديده، من المفيد الإبقاء عليه في مصدر مركزي والعودة إليه باستمرار، خاصةً خلال اجتماع مراجعة دورة التطوير. أدوار إطار العمل سكرام scrum يُنسب أعضاء الفريق ضمن إطار العمل سكرام scrum إلى ثلاثة أدوار رئيسية هي كالتالي: مالك المنتج product owner مسؤول سكرام scrum master فريق سكرام scrum team وتُستخدم هذه الأدوار لتخصيص مهام محددة لكل عضو في الفريق. 1. مالك المنتج وهو الشخص المسؤول عن قائمة مهام المنتج، إذ يكون على تواصل مع احتياجات المستخدمين ومركزًا على رواية قصتهم إلى فريقه وباقي أصحاب المصلحة التنفيذيين. يضيف ملّاك المنتج الجيّدون عامل الوضوح حول أهم ما يمكن تسليمه خلال الفترة القادمة، وفي النهاية، مالك المنتج هو الشخص الذي يقرر ما إذا كان أمر ما جاهزًا للتسليم، علمًا أنهم يميلون عادةً إلى القول بالتسليم. 2. مسؤول السكرام scrum مسؤول السكرام scrum هو الشخص الذي ينظم مختلف أحداث سكرام scrum، ويمكن تشبيههم بمدير مشروع سكرام scrum أو بمُيسِر له، إذ ينبغي عليه تيسير الاجتماعات اليومية السريعة وتنظيم اجتماعات التخطيط والمراجعة والاجتماعات الاسترجاعية لكل اجتماع دورة تطوير. 3. فريق سكرام scrum يشمل فريق سكرام scrum كل الأفراد العاملين خلال دورة التطوير، وينبغي أن يكون أفراد الفريق ذاتيوا التنظيم ومتعاونين من أجل تحقيق هدف سكرام scrum المتمثل في التحسين المستمر. المبادئ الستة لمنهجية سكرام scrum تعتمد منهجية سكرام scrum على ستة مبادئ أساسية لضمان الحفاظ على تركيز الفريق والإبقاء على المشروع في الطريق السليم، وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي: السيطرة على العملية التجريبية: ففرق أجايل تؤمن بالشفافية والرقابة والتكيّف. التنظيم الذاتي: فرغم أن فريق سكرام scrum يمتلك أدوارًا وقواعد، إلا أن كل عضو منه يتمتع بصلاحية تولي مهامه وعمله، فإطار عمل سكرام scrum مثلًا يؤمن بأن الصلاحية المشتركة تقود إلى فرق أكثر ديناميكيةً وإبداعًا. التعاون: يقدّم الفريق أفضل النتائج عندما يعمل معًا خلال وبعد دورة التطوير. صياغة الأولويات بناءً على القيمة: إذ تهدف دورة التطوير داخل إطار العمل سكرام scrum إلى تقديم أفضل قيمة ممكنة للعمل، ومن أجل تحقيق لك، ينبغي إعطاء الأولوية للعمل منذ البدايات المبكرة لعملية سكرام scrum. تحديد الوقت: تتخلل عملية سكرام scrum العديد من الأنشطة التي تعتمد على عامل الزمن، مثل دورة التطوير في حد ذاتها، والوقفات اليومية والاجتماع الاسترجاعي، ولأن إطار العمل سكرام scrum يعمل على أساس التحسين المستمر، من المهم تحديد العمل زمنيًا من أجل المرور إلى المهام التالية وتحسين العمل المستقبلي. التطوير التكراري: لن يكون المنتج الأول ضمن إطار العمل سكرام scrum مثاليًا، ولكن من خلال البناء التكراري يمكن للفريق أن يتكيف مع احتياجات المستخدم ويعدّل المنتج والمخرجات بناءً على إعطاء الأولية للعناصر ذات القيمة الأكبر. القيم الخمسة لإطار العمل سكرام scrum حتى تستفيد الفرق من إطار العمل سكرام scrum ينبغي عليها احترام القيم الخمسة للتدافع والمحددة في دليل إطار العمل سكرام scrum كما يلي: الالتزام: فريق سكرام scrum هو وحدة واحدة، وينبغي أن يثق أعضاؤه في بعضهم البعض، وأن يكون الأعضاء ملتزمين بمرحلة دورة التطوير طيلة فترتها، ومكرسين للتحسين المستمر من أجل إيجاد أفضل الحلول. الشجاعة: خلال فترة تنفيذ إطار العمل سكرام scrum يمكن أن يواجه الفريق مشكلات صعبة لا يوجد حل دقيق لها. تتمتع فرق سكرام scrum بالشجاعة لطرح الأسئلة المفتوحة والصعبة والإجابة عنها بصدق من أجل الوصول إلى أفضل الحلول. التركيز: يعمل فريق سكرام scrum خلال أي دورة تطوير على إحدى المهام الموجودة في قائمة مهام المنتج، فالفريق مركز على العمل الذي اختاره من هذه القائمة من أجل الوصول إلى الهدف المحدد مع نهاية دورة التطوير. الانفتاح: لا يسير كل شيء بمثالية خلال فترة تنفيذ إطار العمل سكرام scrum، لذلك ينبغي أن يكون أعضاء فريق سكرام scrum منفتحين على الفرص والأفكار الجديدة التي تساعدهم على التعلم على المستوى الفردي، كما يمكن أن تساعد على تحسين المنتج أو العملية. الاحترام: التعاون هو جوهر عملية سكرام scrum، ومن أجل دعم التعاون داخل الفريق، ينبغي أن يحترم الأفراد بعضهم البعض وأن يحترموا مسؤول سكرام scrum وعملية سكرام scrum ككل. الفرق بين سكرام scrum وأجايل طريقة سكرام scrum هي إحدى أشهر أطر عمل أجايل، فإذا كان الفريق يستخدم نمط سكرام scrum فهو فريق مرن، غير أن إطار عمل سكرام scrum لديه أدوار وأنظمة إضافية لمساعدة الفرق على أن تكون مرنة. من جهة أخرى، يعمل كل من فرق أجايل وفرق سكرام scrum باتجاه التحسين المستمر، ولكن خلافًا لأجايل الذي يميل أكثر لأن يكون فلسفةً أو إطار عمل، فإن إطار العمل سكرام scrum يضع طرقًا معينة لتستخدمها الفرق من أجل التحسين المستمر، مثل فترات دورة التطوير والوقفات اليومية والاجتماعات الاسترجاعية. الفرق بين إطار العمل كانبان Kanban و إطار العمل سكرام scrum رغم أن إطار عمل كانبان هو أيضًا أحد فروع أجايل على غرار سكرام scrum، إلا أن هذين النمطين يخدمان هدفين مختلفين، فأدوات كانبان تساعد الفريق على تصوير حركة العمل خلال مختلف مراحله إلى غاية اكتماله، في حين يركز إطار العمل سكرام scrum على أجزاء من المخرجات خلال فترة زمنية قصيرة عِوض المشروع كاملًا. بالإضافة إلى ذلك، فإن دورة كانبان مستمرة، بينما تدوم دورة التطوير في إطار العمل سكرام scrum ما بين أسبوع واحد إلى أربعة أسابيع، وعادةً ما تستخدم الفرق التي تختار إطار سكرام scrum ألواح كانبان لتطبيقها، رغم أن ذلك ليس من متطلبات إطار عمل سكرام scrum، يمكن أيضًا الجمع بين اُطري العمل سكرام scrum وكانبان فيما يعرف بالسكرامبان Scrumban. هل يجب على فريقي استخدام إطار عمل سكرام scrum خلال عمله؟ لا يصلح إطار العمل سكرام scrum للجميع، ولكنه لا تقتصر أيضًا على فرق هندسة وتطوير المنتجات والبرمجيات، إذ يمكن لأي فريق تبني إطار عمل سكرام scrum واستخدام التحسين المستمر لإنجاز عمل ممتاز، وفيما يأتي بعض ميزات وعيوب استخدام إطار سكرام scrum. ميزات إطار العمل سكرام scrum يكون إطار العمل سكرام scrum أكثر فعاليةً للفرق التي تحتاج إلى بناء الأشياء وتسليمها باستمرار، سواءً تعلق الأمر بالمنتجات التقليدية مثل التعليمات codes أو الخاصيات الجديدة، أو المنتجات غير النمطية مثل الحملات التسويقية أو الأصول المبتكرة، وتشمل بعض الميزات المحددة لهذا الإطار ما يلي: سهولة التكيّف: إطار العمل سكرام scrum مصمم للتكيّف مع الدروس المستقاة من دورات دورة التطوير السابقة ومن تغيرات السوق. التوقعات الواضحة: ضمن إطار العمل سكرام scrum، لا يوجد أدنى شك حول ما سيعمل عليه عضو معين في الفريق خلال دورة التطوير، ذلك لأن إطار عمل سكرام scrum ينسب أدوارًا ومسؤوليات معينة لكل عضو في الفريق. إعطاء الأولوية للعائد على الاستثمار Return on investment ROI: وهذه الميزة ظاهرة خاصةً في فرق تطوير البرامج، إذ يعطي إطار العمل سكرام scrum الأولية للمهام ذات التأثير الأكبر على العائد على الاستثمار، وبما أن العملية تسير تراكميًا، فيمكن للشركات إطلاق الأجزاء ذات الأثر الأكبر أولًا. مخاطر أدنى: يخفض إطار العمل سكرام scrum من احتمالات الأخطاء الكبيرة من خلال العمل بأجزاء تراكمية وأخذ الملاحظات والتغذية العكسية في الحسبان خلال دورة التطوير، وتسمح هذه الهيكلة بالوقوع في عدد أقل من الأخطاء. محدودية إطار العمل سكرام scrum كثيرًا ما تعاني مشاريع إطار عمل سكرام scrum من مشكلة زحف النطاق، وذلك لأنها تدعم وتشجع التغيير، فإذا أدخلنا تغييرات كبيرة أو تحصلنا على ردود أفعال متناقضة من العملاء، فهذا يدل على إعادة العملية التكرارية مرات ومرات دون نتائج حقيقية. لحل هذه المشكلة ينبغي الحرص على التحديد الدقيق لأهداف ومخرجات كل دورة تطوير، بالإضافة إلى ذلك، يجب التأكد من أن كامل فريق سكرام scrum يتشارك فهمًا واضحًا لمعنى مصطلح "مكتمل" حتى لا يستمروا في العمل بعد بلوغ درجة معينة، وعند الضرورة يمكن تطبيق عملية للرقابة على التغيير لتجنب هذه المشكلات. لدى فرق سكرام scrum عدد كبير من الاجتماعات، فبالإضافة إلى اجتماعات تخطيط ومراجعة فترات دورة التطوير الدورية، يلتقي الفريق يوميًا في اجتماعات الوقفات السريعة daily standups. الحل هنا هو إذا بدت اجتماعات سكرام scrum اليومية غير مفيدة، ينبغي إيجاد حل لتغييرها، إذ يمكن السماح لأفراد مختلفين من الفريق بقيادة الاجتماعات من أجل الحصول على وجهات نظر مختلفة حول المشاريع والعمليات. يمكن أن يكون إطار العمل سكرام scrum صعبة التطبيق على الفرق خارج مجال هندسة وتطوير المنتجات والبرامج، ولكنها غير مستحيلة. مع ذلك لتجاوز هذه المشكلة ينبغي على الفريق عند اتخاذ قرار استخدام إطار العمل سكرام scrum توضيح الكيفية التي سيساعده بها إطار العمل هذا بالضبط، وإن أمكن تحديد الصعوبات الحالية وربطها بأحداث إطار العمل سكرام scrum التي يمكن أن تساعد على حلها، بالإضافة إلى تخطيط عدة حصص تدريبية خلال فترات دورة التطوير الأولى من أجل مساعدة الفريق على النجاح. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Scrum: The most popular Agile framework. اقرأ أيضًا دليل المبتدئين لمنهجية أجايل Agile المراسم الأربعة لمنهجية أجايل Agile ceremonies ما هي إدارة المنتجات؟ مفهوم مدير المنتجات ودوره في عملية تطوير المنتج

هناك مجموعة واسعة من منهجيات وأطر إدارة المشاريع التي يمكن استخدامها من أمثال سكرام Scrum وكانبان Kanban ومنهجية تدفق المياه Waterfall وأجايل Agile وغيرها، إلا أن بعض هذه الأطر -مثل منهجية تدفق المياه- لا توفر نفس درجة الكفاءة لفرق عمل البرمجة التي تتعامل مع أولويات واحتياجات عملاء متغيرة باستمرار؛ في المقابل، تقسّم منهجية أجايل Agile المشروع إلى عدة مراحل لتحفيز التحسين المستمر. تُعَد منهجية أجايل Agile إطارًا عامًا لإدارة المشاريع تقسم عملية الإدارة إلى مجموعة من المراحل الديناميكية، التي تُعرف باسم دورات التطوير Sprints، ولا تقتصر ميزات هذه المنهجية على إدارة مشاريع البرمجة، فقد عرفت مختلف أنواع فرق العمل نجاحًا في تطبيق ديناميكية هذه المنهجية. سنقدّم في هذا المقال نظرةً شاملةً عن إدارة المشاريع من خلال منهجية أجايل Agile، إضافةً إلى بعض أطر العمل الشائع استخدامها لأولئك المهتمين بالمفاضلة بينها واختيار ما يلائم فريق عملهم. ما هي منهجية أجايل Agile؟ منهجية أجايل Agile هي إطار عمل لإدارة المشاريع يقسّم المشروع إلى عدة مراحل ديناميكية تعرف بدورات التطوير Sprints، وإطار عمل أجايل هو منهجية ترابطية iterative methodology، فبعد كل دورة تطوير، تُراجع فرق العمل ما أُنجز، وتبحث عن أي أمر كان يمكن تحسينه لأجل تجويد استراتيجيتهم أكثر خلال المرحلة القادمة. ما هو بيان منهجية أجايل للتطوير Agile Manifesto؟ بيان أجايل للتطوير the Agile Manifesto هو وثيقة تركز على أربع قيم و12 مبدءًا لتطوير البرامج حسب هذه المنهجية. نُشر هذا البيان في شهر فبراير 2001 من طرف 17 مطور للبرمجيات كانوا في حاجة إلى بديل لعملية تطوير البرامج الخطية. القيم الأربع لمنهجية أجايل Agile يحدد بيان منهجية أجايل Agile أربع قِيم رئيسية لإدارة المشاريع، وذلك كما يلي: تقديم الأفراد على العمليات والأدوات: يقدّر فريق عمل أجايل Agile التعاون بين أفراد الفريق والعمل الجماعي، ويأتي ذلك قبل العمل الفردي والتنفيذ الحرفي للقواعد. تقديم البرامج على التوثيق الشامل: ينبغي على البرنامج الذي يطوره فريق عمل أجايل Agile أن يعمل بنجاح، لذلك فالعمل الإضافي مثل التوثيق لا يُعَد مهمًا بنفس درجة أهمية تطوير برنامج جيّد. تقديم التعاون مع العميل على التفاوض على العقود: تعطي منهجية أجايل Agile أهميةً بالغةً للعملاء، ويسمح فريق عمل أجايل للعملاء بقيادة عملية توجيه البرنامج، لذلك فإن التعاون مع العميل أهم من التفاصيل الدقيقة للتفاوض على العقود. تقديم الاستجابة للتغيير على الالتزام بخطة العمل: إحدى أهم منافع منهجية أجايل Agile لإدارة المشاريع هي أنها تتيح لفرق العمل درجةً عاليةً من المرونة، إذ تسمح بالتغيير السريع للاستراتيجيات ولتدفقات العمل دون الخروج عن مسار عمل مشروع بالكامل. دورة إدارة تطوير المنتجات احترف إدارة تطوير المنتجات الرقمية بدءًا من التخطيط وتحليل السوق وحتى إطلاق منتج مميز وناجح اشترك الآن مبادئ منهجية أجايل Agile الإثني عشر تمثل القيّم الأربعة لأجايل Agile أعمدة هذه المنهجية والتي انبثق منها 12 مبدأً، فإذا كانت القيم الأربعة لأجايل Agile بمثابة الأعمدة التي ترفع سقف البيت، فإن هذه المبادئ هي الغرف التي يمكن بناؤها داخله، ويمكن تَبنّي هذه المبادئ بسهولة لتتلاءم واحتياجات فريق العمل. تتمثل مبادئ منهجية أجايل Agile الإثني عشر فيما يأتي: تحفيز العملاء من خلال التحسين والتسليم المبكر والمستمر، إذ يستطيع العملاء رؤية التغيرات التي يريدونها في المنتج بوضوح عندما يتلقون تحديثات جديدةً ومنتظمة، ويُفضي ذلك إلى زبائن أكثر رضا وسعادة، بالإضافة إلى تحصيل إيرادات متواترة. أخذ تغير متطلبات العمل بصدر رحب والترحيب بها حتى في المراحل المتأخرة من المشروع، فمنهجية أجايل Agile يتمحور حول المرونة، وفي العمليات التكرارية المشابهة لأجايل يسبب الجمود ضررًا أكثر من أي منفعة ممكنة. التقديم المستمر للقيمة، ويشابه هذا العنصر المبدأ رقم 1، إذ أن تقديم القيمة باستمرار للعملاء ولأصحاب المصلحة يقلل من احتمالية حدوث أي اضطرابات. كسر القوقعات الفردية داخل المشروع، إذ أن التعاون عنصر مفتاحي داخل منهجية أجايل Agile، والهدف هنا هو تحرير الأفراد من مشاريعهم الشخصية ليتعاونوا معًا أكثر. بناء مشاريع تتمحور حول أفراد متحمسين، فمنهجية أجايل Agile تنجح على أحسن وجه عندما يلتزم فريق العمل ويعمل بنشاط لتحقيق هدف معيّن. أفضل طريقة للتواصل هي وجهًا لوجه، فحتى لو كان فريق العمل موزعًا على عدة أماكن، فينبغي تخصيص الوقت للتواصل بالطرق التي تتضمن اللقاء وجهًا لوجه، مثل استعمال برامج الاجتماعات التي تعتمد على تقنية الفيديو. المقياس الأساسي للتقدم في العمل هو الوصول إلى برنامج يشتغل بنجاح، فأهم شيء ينبغي على فريق أجايل Agile team السعي لتحقيقه هو المنتج، والهدف هنا هو الوصول إلى برنامج يشتغل بنجاح قبل أي شيء آخر. الحفاظ على وتيرة عمل مستدامة، فبعض جوانب العمل ضمن منهجية أجايل Agile يمكن أن تكون سريعة الوتيرة، لكن لا ينبغي أن تكون سريعةً جدًّا بما يقود فريق العمل إلى الإجهاد، وهنا يكون الهدف هو الحفاظ على الاستدامة طيلة فترة المشروع. الامتياز المستمر يعزز منهجية العمل ضمن أجايل Agile، فإذا كان فريق العمل قادرًا على تطوير تعليمات برمجة ممتازة خلال دورة تطوير معينة، فبإمكانه البناء عليها خلال الفترات اللاحقة، إذ سيسمح الإنشاء المستمر للعمل الممتاز للفريق بالتحرك السريع مستقبلًا. البساطة قضية جوهرية ضمن منهجية أجايل، ففي بعض الأحيان تكون الحلول الأبسط هي أفضل الحلول، وتهدف منهجية أجايل إلى عدم المبالغة في تعقيد الأمور للوصول إلى حلول بسيطة للمشاكل المعقدة. الفِرق ذاتية التنظيم تولّد القيمة على أمثل وجه، ومثل ما ورد في المبدأ رقم 5، فإن فرق العمل النشطة تمثل أصولًا قيّمةً للشركة لأنها تسعى إلى توليد القيمة. المراجعة والتعديل المنتظم والمستمر لطريقة العمل من أجل زيادة الفعالية، فاجتماعات تخطيط دورة التطوير The sprint planning meetings هي إحدى الممارسات الشائعة ضمن منهجية أجايل Agile، وتتمثل في وقت مخصص للفرق لمراجعة وتقييم أدائها وكيفية تكييف سلوكها في المستقبل. ميزات استخدام منهجية أجايل Agile للتطوير يشيع استخدام منهجية أجايل Agile لإدارة المشاريع وإدارة المنتجات في تطوير التطبيقات والأنواع الأخرى من البرامج، وذلك لأن البرامج تتغير باستمرار وتتغير معها احتياجات المنتج؛ وتبعًا لذلك، فإن الطرق الخطية لإدارة المشاريع مثل نموذج تدفق المياه waterfall model تكون أقل فعاليةً هنا، وفيما يلي بعض الأسباب الأخرى التي تدفع فرق العمل إلى اختيار استخدام منهجية أجايل Agile. أساليب منهجية أجايل Agile مرنة يُعد هذا سبب تسميتها بمنهجية أجايل باللغة الانجليزية، إذ أن إحدى ترجمات كلمة Agile الحرفية إلى اللغة العربية هي مصطلح رشيقة أو مرنة، وأهم ميزات استخدامها في تطوير البرامج هو القدرة على تغيير الاستراتيجية بسرعة دون تعطيل تدفق المشروع، فعلى سبيل المثال، تتدفق مراحل العمل في طريقة تدفق المياه التقليدية إلى بعضها البعض ما يصعّب من عملية تغيير الاستراتيجية، ويمكن أن يعطّل خريطة عمل باقي المشروع، وبما أن تطوير البرامج هو مجال أكثر تطلبًا للقدرة على التكيّف، فإن التغيرات السريعة في إدارة المشروع بالمعنى التقليدي تصبح أصعب، لذلك فإن منهجية أجايل Agile لإدارة المشاريع هي الطريقة المفضلة في مجال تطوير البرامج. تعزز منهجية أجايل Agile العمل الجماعي تنص إحدى مبادئ منهجية أجايل Agile على أن أكثر طرق التواصل فعاليةً داخل الفريق هي وجهًا لوجه، ضف إلى ذلك المبدأ الذي يشجع فريق العمل على كسر قوقعات العمل الفردية ما يشكّل وصفةً مثاليةً للعمل الجماعي، ورغم التغيّرات التقنية التي طرأت منذ ظهور منهجية أجايل Agile، وتحوّل العمل إلى سياسات أكثر ترحيبًا بالعمل عن بعد، فإن فكرة العمل وجهًا لوجه لم تتغير. تركز منهجية أجايل Agile على احتياجات العميل إحدى السمات الفريدة لمجال تطوير البرامج هو أن فرق العمل تستطيع التركيز أفضل بكثير على احتياجات العميل عن قرب مقارنةً بالصناعات الأخرى، ومع انتشار البرامج المبنية على الحوسبة السحابية، تستطيع فرق العمل الحصول على التغذية والمعلومات المطلوبة من خلال رد فعل العملاء بسرعة أكبر، وإذا أخذنا بالحسبان كيف أن رضا العملاء يُعد دافعًا أساسيًا لتطوير البرامج، فمن السهل فهم لماذا تم تضمينه في منهجية أجايل Agile، فبالتعاون مع العملاء يمكن لفرق العمل تحديد الخصائص ذات الأولوية، والتي تركز على احتياجات العميل، وعندما تتغير هذه الاحتياجات، يمكن استخدام مقاربة أجايل Agile والتوجه نحو مشروع مختلف. أساليب منهجية أجايل Agile تضم منهجية أجايل مجموعةً متنوعةً من أطر العمل، التي سنعرض فيما يأتي بعضًا من أشهرها. إطار عمل كانبان Kanban يُعَد كانبان Kanban هو واحدًا من المقاربات البصرية لأجايل Agile، وتستخدم فرق العمل أدوات لوحة كانبان Kanban board على الإنترنت لعرض موقع مهام معينة في عملية التطوير، كما تُعرض المهام من خلال بطاقات على لوحة؛ بينما يُعبَّر عن المراحل في شكل أعمدة. وعندما يعمل أعضاء فريق العمل على المهام، فإنهم يحرّكون البطاقات من عمود التراكم إلى العمود الذي يمثل المرحلة التي بلغتها المهمة، وتُعد هذه الطريقة أداةً جيّدةً لتحديد العوائق وعرض حجم العمل الذي أُنجِز بالفعل. إطار عمل سكرام Scrum يُعد سكرام scrum أو ما يطلق عليه أحيانًا منهجية التدافع أحد أطر أجايل Agile الأكثر شيوعًا لدى فرق العمل الصغرى، ويضم هذا الإطار أيضًا مجموعةً من المراحل التي يطلق عليها تسمية دورات التطوير Sprints، يقود الفريق مسؤول السكرام Scrum Master وظيفته الأساسية في إزاحة كل العقبات أمام تنفيذ الآخرين للأعمال اليومية، ويلتقي فريق السكرام يوميًا لمناقشة المهام الحالية والعقبات، وأي موضوع آخر من شأنه أن يؤثر على فريق التطوير. فيما يلي أهم ما يتم فعله في إطار عمل سكرام Scrum: تخطيط دورات التطوير: ويُطلق هذا الحدث الدورة التطويرية كما يحدّد ما يمكن تحقيقه خلال الفترة. الاجتماعات الاسترجاعية Sprint retrospective: وهي اجتماعات متكررة تسمح بمراجعة دورة التطوير والعمل على التعلّم من الفترة السابقة، وهو ما يسمح بتحسين وتقويم الفترة الآتية. البرمجة القصوى Extreme programming XP تُستعمل البرمجة القصوى عادةً في مجال تطوير البرامج، وهي إحدى أطر عمل أجايل Agile Frameworks التي تسمح بإظهار القيم التي ستتيح للفريق القدرة على العمل معًا بفعالية أكبر، وتتمثل القيم الخمسة للبرمجة القصوى فيما يلي: التواصل. البساطة. التغذية العكسية. الشجاعة. الاحترام. وكما هو الحال بالنسبة للوقفات اليومية في منهجية سكرام Scrum standups، هناك إصدارات منتظمة وتكرارات في حالة البرمجة القصوى، إلا أن هذه الأخيرة تُعَد أكثر تقانةً (تقنية أكثر) في مقاربتها، فإذا احتاج فريق التطوير إلى الإطلاق السريع والاستجابة لطلبات العميل، فإن البرمجة القصوى تركز على كيفية تحقيق ذلك. إطار العمل المتكيف للمشاريع ADF يُعرف إطار العمل المتكيف للمشاريع Adaptive Project Framework APF أيضًا بتسمية إدارة المشاريع المتكيفة Adaptive Project Management APM. نشأ هذا الإطار من الفكرة القائلة بأن العوامل غير المعروفة يمكن أن تظهر خلال أي مرحلة من مراحل المشروع، وتُستخدم هذه الطريقة أساسًا في مشاريع تقنية المعلومات التي لا تنطبق عليها أدوات إدارة المشاريع التقليدية. إطار العمل المتكيف للمشاريع مبني أيضًا على فكرة أن موارد المشروع يمكن أن تتغير في أي لحظة، فعلي سبيل المثال، يمكن أن تتغير الميزانية أو أن يتغير الخط الزمني للعمل، كما يمكن أن ينتقل أفراد فريق العمل إلى فريق آخر، لهذا تركز هذه الأداة على الموارد التي يمتلكها المشروع وليس على تلك التي يحتاجها. الإدارة الاستثنائية للمشاريع XPM تُستخدَم الإدارة الاستثنائية للمشاريع Extreme Project Management XPM عادةً في حالة المشاريع جد المعقدة مع درجة عالية من عدم التأكد، وتتضمن هذه المقاربة التكييف المستمر للعمليات إلى أن تقود إلى النتيجة المرغوبة، وبالتالي، فهي تشمل عدة تغيرات عفوية، ومن الطبيعي لفرق العمل ضمن هذه المنهجية تغيير الاستراتيجيات من أسبوع لآخر. تتطلب إدارة المشاريع الاستثنائية إذًا درجةً عاليةً من المرونة، لذا تتميز دورات التطوير بالقصر، إذ لا تتجاوز بضعة أسابيع على أكثر تقدير، وتسمح هذه المقاربة بالتغيرات المتعددة واستخدام مقاربات التجربة والخطأ لحل المشاكل؛ بالإضافة إلى العديد من دورات الصحيح الذاتي. التطوير التكيّفي للبرامج ASD تتيح منهجية أجايل Agile لفرق العمل التكيف السريع مع المتطلبات المتغيرة، ويُعد التكيف المستمر جوهر هذه العملية، فمراحل أجايل لإدارة المشاريع -التي تبدأ بالتحليل وجمع المتطلبات، ثم التعاون ومن ثم التعلم- تتيح فرصة التعليم المستمر في نفس الوقت الذي يتقدم فيه المشروع، وتبعًا لذلك، لا يُعد أمرًا غير اعتيادي أن تكون فرق العمل التي تستخدم منهجية التطوير التكيّفي للبرامج Adaptive Software Development ASD موجودةً في هذه المراحل الثلاثة لإدارة المشروع في نفس الوقت، فلهذه الطريقة بُنية غير خطية، ومن العادي فيها أن تتقاطع المراحل، ونتيجةً للطبيعة الانسيابية لهذا النوع من الإدارة، فإنه من المرجّح أكثر أن يساعد التكرار المستمر للمراحل الثلاث أعضاء فريق العمل على تحديد المشكلات وحلها بسرعة أكبر مقارنةً بطرق إدارة المشاريع التقليدية. إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية DSDM إطار عمل تطوير الأنظمة الديناميكية Dynamic Systems Development Method DSDM هو واحد من أطر عمل منهجية أجايل Agile التي تركز على دورة حياة المنتج كاملةً. ونتيجةً لذلك، لدى هذه الطريقة هيكل وأساس أكثر صرامةً عكس باقي طرق أجايل Agile، وتتضمن طريقة تطوير الأنظمة الديناميكية أربع مراحل أساسية كما يلي: دراسة الجدوى ودراسة المشروع. الوضع الوظيفي أو تكرار النموذج الأولي. دورة التصميم والبناء. التشغيل. التطوير الموجه بالخصائص FDD يمزج التطوير الموجه بالخصائص Feature Driven Development FDD بين أفضل ممارسات أجايل Agile المختلفة، ورغم كونه طريقةً تكراريةً لإدارة المشاريع، فهو يركز أكثر على خصائص البرنامج الذي يعمل الفريق على تطويره، ويعتمد كثيرًا على مدخلات العملاء، فالخصائص التي تمثل أولويةً للفريق هي تلك الخصائص التي يحتاجها العملاء. بالإضافة إلى ذلك، يتيح هذا النموذج لفرق العمل التحيين المتكرر للمشاريع، وفي حالة وجود خطأ، يسهل التدخل السريع للمراجعة وتطبيق تصحيحات بما أن مراحل إطار العمل هذا تتحرك باستمرار. ختامًا، كثيرًا ما نسمع فرق عمل تطوير البرامج تشير إلى عملية أجايل Agile، إلا أن أي فريق عمل بإمكانه الاعتماد على هذه المنهجية، فإذا كنت تبحث عن إطار أو منهجية أكثر مرونةً لإدارة المشاريع، فجرّب منهجية أجايل. ترجمة -وبتصرّف- للمقال What is Agile methodology? (A beginner’s guide). اقرأ أيضًا ما هي إدارة المنتجات؟ مقارنة بين مدير المنتج ومدير المشروع التوفيق بين تصميم تجربة المستخدم UI واعتماد منهجية العمل المرن أجايل Agile

لا شك أنك كنت ذات يوم في الحمام، ثم خرجت مسرعا متقافزا وصارخا، كما فعل أرخميدس من قبل: أوريكا.. أوريكا. مبروك، لقد وجدت الفكرة العبقرية التي ستتفوق على جوجل، فيسبوك وأبل. الآن جلست إلى مكتبك المهترئ لتبدأ التخطيط لشركتك الناشئة، وسريعا غرقت في الأحلام وبدأت في بناء قصور رملية ضخمة... ثم منتشيا بأحلامك عدت للواقع وسؤال كئيب يؤرق تفكيرك: مشروع ضخم مثل هذا يحتاج إلى سيرفرات صخمة ولغة برمجة قادرة على معالجة كل تعقيدات المشروع. فما هي هذه اللغة المناسبة؟ مهلا مهلا يا فتى. مشروع ضخم سيتفوق على جوجل وفيسبوك؟ حسنا، هذا ليس أمرا مستحيلا، لكنه ليس عمل يوم وليلة. الأمر سيتطلب عمل سنوات قبل أن تصل إلى ذلك. فلماذا تزعج نفسك اليوم بالتفكير في مشاكل المستقبل؟ من الرائع أن تكون لديك رؤية مستقبلية طويلة المدى حول مشروعك وما الذي يمكنك أن تقدم من خلاله. لكن من العبث أن تزعج نفسك بالتفكير في مشاكل لن تواجهها قبل سنوات، أو ربما لن تواجهها أبدا. حُل مشاكل اليوم هذا اليوم، ودع مشاكل الغد للغد. لكن السؤال يبقى قائما: ما هي لغة البرمجة التي ستعتمدها؟ ببساطة، اعتمد لغة البرمجة التي تتقنها. ابدأ البرمجة بها وقدم مشروعك اليوم. ثم حين يكبر المشروع غدا وتجد أن لغة البرمجة تلك لم تعد مناسبة، ستكون احتياجاتك واضحة آنذاك بشكل كاف يسمح لك باختيار لغة البرمجة المناسبة التي ستواصل العمل بها. يساعدك هذا الفيديو على معرفة المعايير التي من خلالها ستتمكن من اختيار لغة البرمجة التي تتناسب مع تطلعاتك وأهدافك المستقبلية. هل تعلم بأن شبكة فيسبوك برمجت في البداية كاملة بـ PHP؟ نعم ذلك صحيح. ثم لاحقا بعد أن كبر المشروع كثيرا ولم تعد PHP مناسبة لتقديم مستوى الأداء المطلوب، بدأ فريق الشركة في تحويل أجزاء من الشبكة، تباعا، للغات برمجية أخرى مثل جافا وC. لكن ماذا لو كنت تتقن أكثر من لغة برمجة، كيف ستختار اللغة المناسبة لتنفيذ مشروعك؟ بعيدا عن مسألة أداء كل لغة -المتشابه عموما بين أغلبها- فإن أبرز معيار لاختيار اللغة المناسبة هو حجم الطلب العالمي على تلك اللغة. لا شك أنك لن تبقى المبرمج الوحيد لمشروعك، فيوما ما ستنمو شركتك وستحتاج لتوظيف مبرمجين آخرين. لو اخترت لغة برمجية نادرة فإنه سيصعب عليك كثيرا إيجاد المبرمجين لفريقك، وحتى لو وجدت أحدهم بشق الأنفس سيطلب راتبا أكبر مما تتوقع. لذلك عليك أن تختار اللغة التي يتقنها الكثير من المبرمجين، بحيث يمكنك بسهولة إيجاد الكفاءات التي تريد، وبرواتب معقولة. إذن، كيف ستعرف اللغة الأكثر شعبية؟ الجواب في فهرس تيوبي (Tiobe index) للغات البرمجة الأكثر شعبية. وهو فهرس شهري يرتب شعبية اللغات اعتمادا على عدد مرات البحث عن اللغة في محركات البحث ككلمة مفتاحية، ويشمل ذلك عمليات البحث في جوجل، مدونات جوجل، بينج، ياهو، ويكيبيديا و يوتيوب. وهو مخصص فقط للغات البرمجة الكاملة، ولا يتضمن اللغات البرمجية الوصفية مثل SQL وHTML. فيما يلي تقرير شهر نوفمبر الحالي، وهو يظهر استمرار لغة جافا في المركز الأول، وإن كانت نسبة نمو لغة C توحي بأنها قريبا ستصل للمركز الأول. في حين تأتي لغة PHP في مركز متقدم مقارنة بلغات أخرى تستخدم في تطوير مواقع الإنترنت الديناميكية، مثل بايثون وروبي.

بينما يستخدمُ الأفراد البرمجيات المرتبطة بإنتاجية الشركة، مثل معالِج النصوص وجداول البيانات وبرامج الرسوميات لتنفيذ مجموعة متنوعة من المهام، .يقعُ العمل المرتبط بإدارة معلومات الشركة ضمن نطاق نُظُم المعلومات الإدارية Management Information Systems، ويُقصَد بها المستخدمون، والأجهزة، والبرمجيات، التي تدعم جميعُها عمليةَ اتخاذ القرارات، حيث تجمعُ نُظُم المعلومات البيانات الرئيسة للشركة، وتُخزِّنُها، وتُنتِجُ المعلوماتِ التي يحتاج إليها المديرون لأغراض التحليل، والرقابة، واتخاذ القرارات. تستخدم المصانعُ نُظُمَ المعلومات الحاسوبية لأتمتة عمليات الإنتاج، وتنظيم المخزون ومراقبته، كما تستعين معظمُ الشركات بتلك النُظُم لمعالجة طلبات الزبائن، وللتعامل مع إعداد الفواتير والمدفوعات التي تُمنَح للمورِّدين أو البائعين. أما البنوك، فتستخدم مجموعة متنوعة من نُظم المعلومات لمعالجة المعاملات المصرفية، مثل الإيداعات وعمليات السحب من الصرافات الآلية ومدفوعات القروض، كما تتضمن معظمُ التعاملات الاستهلاكية نُظُمَ معلوماتٍ، فعندما تشتري من سوبر ماركت، أو تحجز غرفةً فندقية، أو تُحمِّل موسيقى، من على الإنترنت، تُسجِّل نُظمُ المعلوماتِ تلك المعاملات التجارية، وتتعقَّبُها، وتحوِّلُ البيانات إلى الجهات أو الأماكن ذات الصلة. تمتلك الشركاتُ -عادةً- أنواعًا متعددة من نُظُمِ المعلومات، بدءًا بالنُظم التي تُعالج المعاملاتِ التجارية، وتُعدُّ نُظُم الدعم الإداري Management Support Systems ذات طبيعة مرنة (ديناميكية) تتيح للمستخدمين تحليل البيانات لإجراء توقُّعات، وتحديد التوجهات التجارية الحديثة، ونمذجة استراتيجيات العمل التجاري، وتعزز نُظُمُ أتمتة المكاتب Office Automation Systems انسيابيةَ التواصل عبر المؤسسة، ويختص كل نوع من نُظُم المعلومات بمستوى معين من مستويات اتخاذ القرارات: العملياتي، والتكتيكي، والاستراتيجي، وتُظهِر الصورة 13.6 العلاقة ما بين معالجة المعاملات التجارية Transaction Processing ونُظم الدعم الإداري Management Support Systems، إلى جانب مستويات الإدارة التي تُخدِّمها تلك النظمُ. فلنلقِ نظرةً تفصيلية على كيفية استخدام الشركات والمديرين، نُظُمَ معالجة المعاملات ونظم الدعم الإداري لإدارة المعلومات. نظم معالجة المعاملات يبدأ نظامُ المعلومات المتكاملة Integrated Information System لشركةٍ ما بنظام معالجة المعاملات Transaction Processing System. ويتلقى هذا النظام بياناتٍ أولية من مصادر داخلية وخارجية، وُيحضِّرُها للتخزين ضمن قاعدة بيانات مشابهة لتلك الموجودة في الحواسيب الدقيقة Microcomputers، ولكنها أكبر منها بكثير، وفعليًا، يجري تخزين بيانات الشركة الرئيسة ضمن قاعدة بيانات واحدة ضخمة، تُصبح مصدرَ معلومات الشركة المركزي، ومثلما أشرنا سابقًا، يسمح نظامُ إدارة قاعدة البيانات Database Management System للمستخدمين باستعلام قاعدة البيانات بشأن المعلومات التي يحتاجون إليها، كما إنه يتعقّبُ البيانات. الصورة 13.6: نظام المعلومات المتكاملة لشركة ما (حقوق الصورة محفوظة لجامعة رايس Rice، أوبن ستاك OpenStax). ويمكن تحديثُ قاعدة البيانات بإحدى طريقتين، هما: المعالجة بالدفعات Batch Processing، التي تُجمَع البياناتُ وفقًا لها على مدى فترة زمنية محددة، والمعالجة عبر الإنترنت، أو في الوقت الحقيقي Online, Real-Time Processing، التي تعالج البيانات حالَ توفُّرِها، وتستخدمُ المعالجةُ بالدفعات مصادرَ الحاسوب بفاعلية كبيرة، وتناسب جيدًا تطبيقاتٍ مثل معالجة كشوف الرواتب التي تتطلب معالجةً على فترات محددة، وليس معالجة مستمرة، أما المعالجة عبر الإنترنت Online Processing، فُتبقي بياناتِ الشركة في حالة تدفُّقٍ، فعندما تحجز عبر الإنترنت لرحلة في الطائرة، تُدخَلُ المعلوماتُ إلى نظام المعلومات الخاص بشركة الطيران ذات الصلة، وعادة ما يُجرى ذلك عبر البريد الإلكتروني، وتُعدّ المعالجةُ عبر الإنترنت أكثر تكلفة من المعالجة بالدفعات، وهذا ما يفرض على الشركات أن توازن بين التكلفة والمزايا التي تحصل عليها لاختيار ما يناسبها. فعلى سبيل المثال: قد يستخدم مصنعٌ يعمل على مدار الساعة المعالجةََ في الوقت الحقيقي Real-Time Processing (أي المعالجة عبر الإنترنت Online Processing) بالنسبة للمخزون وسواها من المتطلباتِ المستعجَلة، أوِ الحساسة للوقت؛ ولكنه قد يعالجُ البياناتِ المحاسبية في الدفعات الليلية. قرارات وقرارات: نظم الدعم الإداري تؤتمِتُ نُظُمُ معالجة المعاملات التجارية عملياتِ معالجة المهام الروتينية المكتبية، مثل: المحاسبة ومعالجة الطلبات وإعداد التقارير المالية؛ وهي بذلك توفر النفقات التي تُصرَف على الموظفين، وتوفِّرُ المعلومات العملياتية الأساسية بسرعة، وتستخدمُ نُظُم الدعم الإداري Management Support Systems قاعدةَ البيانات الداخلية الأساسية لإجراء تحليلاتٍ ذات مستوىً عالٍ، تساعد المديرين في اتخاذ قراراتٍ أفضل. وتعد تقنياتُ المعلومات، مثل تخزين البيانات Data Warehousing، جزءًا من نُظُم دعمٍ إداريّ أكثر تطوُّرًا، ويضم مستودعُ البيانات Data Warehouse العديدَ من قواعد البيانات من الشركة برُمّتها إلى قاعدة بياناتٍ مركزية تدعمُ اتخاذ القراراتِ الإدارية، فبوجود مستودع بيانات، يمكن للمديرين الوصول إلى البيانات، ومشاركتها، بسهولة عبر المؤسسة، للحصول على لمحة عامة واسعة بدلًا من مجرد معلوماتٍ متفرقة عن بعضها، وتتضمن مستودعاتُ البيانات برمجياتٍ لاستخراج البيانات من قواعد البيانات العملياتية Operational Databases، والحفاظ على البيانات الموجودة ضمن قاعدة البيانات، وتوفير البيانات للمستخدمين، وبوسع مستودعات البيانات تحليل البيانات أسرع بكثيرٍ من نُظُم معالجة المعاملات Transaction-Processing Systems، وقد يضم مستودعُ البيانات عدةَ أسواق بيانات Data Marts، وهي مجموعات فرعية خاصة من مستودعات البيانات، تتعامل كلُّ واحدة منها مع مجال بياناتٍ واحد، وتُنظَّمُ أسواقُ البيانات لغرض التحليل السريع. تستخدمُ الشركاتُ مستودعاتِ البيانات لجمع البيانات، وتأمينها، وتحليلها، وذلك لأغراضٍ عديدة من ضمنها: نُظُمُ إدارة علاقات العملاء Customer Relation Management Systems، وكشف الاحتيال، وتحليل خط المنتجات Product-Line Analysis، وإدارة أصول المؤسسة، وقد يرغب تجار التجزئة في تحديد الخصائص السكانية الاستهلاكية، وأنماط التسوق لتعزيز الاستجابة الخاصة بالبريد المباشر، ويمكن للبنوك أن تكتشف الاحتيال عبر البطاقة الائتمانية بسهولة أكبر، إلى جانب تحليل أنماط الاستخدام الاستهلاكي. ووفقًا لشركة أبحاث السوق فورستر ريسرتش Forrester Research، يستخدم 60% من الشركات التي تبلغ عائداتُها مليارَ دولار فما فوق مستودعاتِ البيانات بوصفها أداةً إدارية، فشركة يونيون باسيفيك Union Pacific، وهي شركة سكك حديد تبلغ قيمتها 19 مليار دولار، تحوَّلت إلى استخدام تقنية مستودع البيانات لتسهيل عملياتها التجارية، وتمكنت عبر دمج عدة برامج منفصلة من تحقيق نظام سلسلة إمداد موحَّد، أدى -أيضًا- إلى تعزيز خدمة العملاء التي تقدِّم. يقول روجر بريسناهان Roger Bresnahan، وهو كبير المهندسين لدى شركة يونيون باسيفيك: "قبل إنشاء مستودع البيانات الخاصة بنا، كان لدينا أنظمة مشاركة بيانات منفصلة عن بعضها ويغيب أيُّ تنسيقٍ فيما بينها…لم نتمكن من الحصول على صورةٍ كاملة لقطاع السكك الحديدية". لقد تطلَّب إنشاءُ نظام مستودع البيانات الخاص بشركة يونيون باسيفيك سنواتٍ عديدة، وانخراطَ 26 قسمًا فيها لذلك الغرض، أما النتائج، فكانت على قدر الجهد المبذول: إذ باتَ بوسع تلك الشركة اليوم القيام بتنبؤاتٍ أكثر دقة، وتحديد أفضل مسارات المرور، وتعيين أكثر قطاعات السوق ربحيةً. إنَّ القدرة على التنبؤ بأنماطٍ موسمية أو فصلية، وإدارة نفقات الوقود بدقة، قد وفّرت على تلك الشركة ملايين الدولارات، وذلك عبر الاستخدام الأمثل لقاطرات النقل وسواها من أصول الشركة وموجوداتها، وإدارةِ طاقمٍ أكثرَ فاعلية. يقول بريسناهان، كبيرُ المهندسين لدى شركة يونيون باسيفيك: إن نظام مستودع البيانات قد غطى النفقات التي ترتبت على إنشائه خلال مدة ثلاث سنوات. يأتي في المستوى الأول من نظام الدعم الإداري MSS نظام تقارير المعلومات Information-Reporting System، الذي يستخدم بيانات موجزة تُجمَع بواسطة نظام معالجة المعاملات TPS لإعداد تقارير مُجدوَلة جدولةً منتظمةً، وتقارير خاصة، ويعتمد مستوى التفاصيل على المستخدِم، فقد يتلقى موظفو كشوف الرواتب لدى إحدى الشركات تقريرًا أسبوعيًا بكشوف الرواتب، تبيّنُ كيف جرى تحديد الراتب الخاص بكل موظف، أما المديرون في المستوى الأعلى، فقد يتلقون تقريرًا موجزًا حول كشوف الرواتب، يُظهِرُ التكلفة الكلية للعمالة والعمل الإضافي الخاص بكل قسم في الشركة على حِدة، كما يحتوي على موازنة بين تكلفة العمالة الحالية وتلك العائدة للسنة الماضية، أما تقارير الاستثناءات Exception Reports، فتُظهِر الحالاتِ التي لم تستوفِ معايير معينة. إنَّ من شأن تقريرِ استثناءٍ خاص بالحسابات مستحقة القبض، الذي يُظهر جميع العملاء أو الزبائن أصحاب الحسابات متأخرة الدفع، من شأنه مساعدة موظفي التحصيل (تحصيل الأموال) في التركيز على عملهم تركيزًا أفضل، ويجري إعدادُ التقارير الخاصة -فقط- عندما يطلبها المدير، فعلى سبيل المثال: يمكن أن يُظهر تقريرٌ حول المبيعات -وفقًا للمنطقة ونوع المستهلك- الأسبابَ الكامنة وراء انخفاض المبيعات. نظم دعم القرار يساعد نظامُ دعم القرار Decision Support System المديرين في اتخاذ قراراتٍ باستخدام نماذج الحاسوب التفاعلية؛ Interactive Computer Models التي تصف العمليات التي تحدث واقعيًا، كما يستخدم نظامُ دعم القرار البياناتِ من قاعدة البيانات الداخلية، ولكنه يبحث عن بيانات محددة تتعلق بالمشكلة الماثلة، فهو أداةٌ للإجابة عن أسئلة "ماذا لو؟" حول الذي سيحدث عندما يجري المدير تغييراتٍ محددة، وفي الحالات البسيطة، يمكن للمدير إنشاء جدول بيانات ومحاولة تغيير بعض الأرقام. فعلى سبيل المثال: يمكن للمديرِ إنشاء جداول بيانات لإظهار كمية العمل الإضافي المطلوبة، في حال ازدياد عدد العمال أو تناقصه، وبواسطة النماذج، يُدخِلُ المدير إلى جهاز الحاسوب القِيَمَ التي تصفُ موقفًا ما، ثم يقوم الحاسوب بحساب النتائج، كما يمكن لمديري التسويق لدى شركة أثاث تشغيل نماذج نظام دعم قرار RSS تستخدم البياناتِ الخاصة بالمبيعات والافتراضات السكانية، للخروج بتنبؤاتٍ حول أنواع الأثاث التي ستنال إعجاب المجموعات السكانية الأسرع انتشارًا. ويمكن للشركات الاستعانةُ ببرنامج تحليلاتٍ تنبؤية، لتحسينِ نظام إدارة المخزون لديها، واستخدامِ البيانات الضخمة لاستهدافِ فئات المستهلكين بخصوصِ المنتجات الجديدة وتوسيع خطوط منتجاتها. الصورة 13.7: تساعد أنظمةُ دعم القرار الشركاتِ عبر توفير بياناتٍ كمية، ونماذج تنبّؤية، تساعد في عملية حل المشاكل واتخاذ القرارات، وحاليًا، يحتاج قطاع الرعاية الصحية إلى تلك التقنية في المشافي لتعزيز ممارسة الطب، ومن الجهات الرائدة في مجال الجهود المتعلقة بنظام دعم القرار السريري (الطبي)؛ الجمعية الأمريكية للمعلوماتية الصحية American Medical Informatics Association؛ التي تعتقد أنَّ دعم نظام قرارٍ وطنيٍ، قد يساعد الأطباء في تشخيص الأمراض وعلاجها. ما هي مزايا وسلبيات اعتماد المتخصصين الطبيين على نظام دعم قرار للمساعدة في علاج المرضى؟ (حقوق الصورة محفوظة لــ: أكسيل غيلين Axelle Geelen/ فليكر). نظم المعلومات التنفيذية على الرغم من تشابهها مع نظام دعم القرار DSS، فنظام المعلومات التنفيذي Executive Information System مخصصٌ لمديرٍ تنفيذيٍّ فرد، وتوفر أنظمةُ المعلومات التنفيذية معلوماتٍ محددةً للقرارات الاستراتيجية. فعلى سبيل المثال: قد يتضمن نظام المعلومات التنفيذي لرئيسٍ تنفيذي CEO جداولَ بياناتٍ خاصة تعرضُ بياناتٍ ماليةً تُوازن بين الشركةَ ومنافسيها الرئيسين، ورسومياتٍ بيانية تُظهِر التوجهاتِ الحديثةَ في مجال الاقتصاد والقطاع التجاري ذي الصلة. النظم الخبيرة يُعطي النظامُ الخبير Expert System مشورةً للمديرين، شبيهة بتلك التي يحصلون عليها من مستشارٍ بشريّ؛ إذ يُمكِّنُ الذكاءُ الصناعي الحواسيبَ من استيعاب المشاكل، وتعلُّمِ حلِّها بمستوىً يقترب إلى حد كبير من المستوى البشري، وذلك باستخدام المحاكمة المنطقية الافتراضية، أي المبنية على سؤال: "ماذا لو؟" ومع من كون النظم الخبيرة باهظة الثمن وصعبة الإنشاء، إلا أنها تُستخدم من قبل عدد متزايد من الشركات حاليًا، بالتوازي مع إنشاء مزيد من التطبيقات، ويمكن تشغيل النظم الخبيرة الأقل تكلفة وتطورًا حتى على الهواتف الخلوية، أما النظم الخبيرة الأعلى ثمنًا والأكثر تطورًا، فتُمكِّنُ شركاتِ الطيران من نشر طائراتها وطواقمها، ولاغنىً عنها بالنسبة لفاعلية عمليات شركات النقل، وستكون تكلفة توظيف عدد كافٍ من الأشخاص، لتنفيذ تلك المهام التحليلية المستمرة، باهظةً إلى حدٍّ يَحُول دون التمكُّن من دفعها، كما تُستخدَم النظم الخبيرة -أيضًا- في المساعدة على استكشاف النفط، وجدولة ورديات دوام الموظفين، وتشخيص الأمراض، وهناك بعض النُظُم الخبيرة التي تحلّ محل الخبراء البشريين، بينما يقتصر دورُ بعضِها الآخر على مساعدة البشر. ترجمة -وبتصرف- للفصل Using Technology to Manage Information من كتاب introduction to business. اقرأ أيضًا دورة علوم الحاسوب المقال السابق: اتصال الشركات باستخدام شبكات الحاسوب تغيير الشركات بواسطة المعلوماتية اتخاذ القرارات الإدارية

سنواصل في هذا المقال استعراض ما تبقّى من مُكوّنات المُخطّط 4- العلاقة مع الزبائن Customer Relationshipفي السابق كانت الشركات تركّز بشكل كبير على المنتجات وتنظر للزبائن على أنّهم إجمالي الطلب أو أرقام المبيعات بدون أيّة مراعاة للعنصر الإنسانيّ لديهم. أما اليوم ومع اشتداد حدّة المنافسة في الصناعات بدأت الشركات تميّز نفسها بإعطاء العامل الإنسانيّ البشريّ في الزبائن أهمية قصوى. وهنا بدأت تظهر عدّة أشكال للعلاقات مع الزبائن لخدمتهم: 1- العلاقة الشخصيّةوهنا تقوم الشركة بالتواصل بشكل شخصيٍّ سواء وجهًا لوجه أم عبر وسائل الاتصال مع كلّ زبون، هذا النوع من العلاقات يبرز في الخدمات بشكل كالمصارف حيث يكون موظف خدمة العملاء متواجدًا ليقدّم مساعدة شخصية لكل زبون بناءً على طلبه. 2- الخدمة الذاتيّةحيث لا تقدّم الشركة أيّ موظفين لمساعدة الزبائن، بل تقدّم لهم الأدوات اللازمة لخدمة نفسهم بنفسهم. 3- الخدمة الآليّةتحلُّ الآلات والأنظمة محلَّ الموظف الشخصيّ لمساعدة العملاء وبناء العلاقة معهم، مثل الصرّاف الآليّ حيث يمثّل المصرف ويتعامل مع خدمات مؤتمتة بدون أن يعطي اهتمامًا خاصًا لعميل دون آخر. 4- مجتمعتنشئ الشركة مثل منتدى يساعد به العملاء بعضهم البعض من حيث حلّ المشاكل أو الردّ على الاستفسارات. 5- المحتوى المساعدحيث العملاء ينشرون محتوى يساعد العملاء الآخرين في اتخاذ القرار مثل تقييمات أو تعليقات على منتج معين وإبراز إيجابياته وعيوبه. 6- الشبكات الاجتماعيةلم يعد بالإمكان تجاهلها وعدم التواجد على الشبكات الاجتماعية لبناء العلاقة مع العملاء، تحرص الشركات على التواجد بكثافة أكبر على الشبكات التي يتواجد بها شرائح عملائها. ليس الغرض هنا التسويق أو البيع بل بناء العلاقة الدائمة. تمرُّ العلاقة ما بين الزبون والشركة في ثلاثة مراحل أساسية: أولًا تعمل الشركة على جذب العملاء الجدد وهنا تستخدم استراتيجيات العلاقات الخاصة بجذب أكبر عدد ممكن من العملاء. ثانيًا الحفاظ على الزبائن الحاليين وأخيرًا زيادة المبيعات من خلال الزبائن الحاليين. فمثلًا عندما تبدأ شركة اتصالات العمل في بلد ما فإنها تنتهج استراتيجية علاقات توسعيّة في مختلف القطاعات وتقديم شرائح خدمات تلبّي احتياجاتها من أجل جذب أكبر عدد ممكن من العملاء الجدد. وبعد مرور عدّة سنوات لم يعد بالإمكان جذب المزيد وتشتدّ حدّة المنافسة مع شركات اتصالات أخرى فتبدأ العلاقة تأخذ منحى الحفاظ قدر الإمكان على العملاء الحاليين من الانتقال للشركات المنافسة وأخيرًا تعمل الشركة على تقديم عروض من شأنها أن تجعل الزبائن الحاليين أن يقنعوا زبائن في شركات منافسة التحوّل لمنتجاتهم وهنا يحدث النمو في المبيعات. 5- مصادر الإيرادات Revenue Streamالطريقة التقليدية التي تحقّق فيها الشركات الإيرادات كانت عن طريق بيع المنتج أو الخدمة بمقابل مادي محدد هو السعر. لكن اليوم أصبحت هناك عدة طرق جديدة لتحقيق الإيرادات خاصة بشكل غير مباشر وإن تطلّب الأمر تقديم المنتج بالكامل مجانًا. في قسم مصادر الإيرادات نضع الطرق المستخدمة في تحقيق الإيرادات من مخطط نموذج العمل التجاري. وقد نعتمد طريقة واحدة أو عدّة طرق بحيث تكون كل نوع من شرائح العملاء نستهدفها بطريقة مختلفة لتحقيق مصادر الإيرادات. ومن الأمثلة عن الطرق الأخرى لتحقيق الإيرادات غير البيع: 1- Freemiumوهنا يتمُّ تقديم الحد الأدنى من العرض المقدّم أو القيمة المقترحة بشكل مجاني تمامًا لشريحة العملاء، وعند طلب قيمة إضافية يتمُّ فرض مبلغ مالي معين. مثل خدمات التخزين السحابي التي تعطيك مساحة تخزينيّة محدّدة مجانًا، وإن أردت المزيد مع مزايا أكثر عليك دفع مبلغ مالي محدد سنويًا. 2- رسوم الاستخدامهنا يدفع العميل عند كل استخدام للمنتج أو الخدمة، مثلًا خدمات شركات الاتصالات فعند إجراء كل اتصال أو إرسال رسالة عليك دفع مبلغ مالي معين. 3- رسوم الاشتراكهنا يدفع العميل مبلغ مالي ثابت خلال فترة من الزمن لقاء التمتّع بحقِّ استخدام الخدمة أو المنتج طوال فترة زمنية معيّنة. مثل النوادي الرياضية حيث يفرض عليك دفع مبلغ شهري بغضِّ النظر عن عدد الجلسات الرياضية. 4- رسوم الترخيصبعض المنتجات لا تبيعك الشركة كامل المنتج إنّما رخصة استخدامه، وهنا تدفع مرة واحدة على عكس رسوم الاستخدام، مثل نظام التشغيل ويندوز فأنت تدفع لقاء الاستخدام و لا تملك كامل المنتج. 5- التأجيربعض المنتجات تلزم العملاء فترة محدودة من الزمن لذا لا جدوى من شرائها بالكامل، هنا تقوم الشركة بتأجيرها لهم لقاء مبلغ مالي معيّن خلال الفترة وبعد الانتهاء يعود المنتج إلى ملكية الشركة. مثل مكتبة تستأجر آلة تصوير مستندات خلال فترة العام الدراسي. 6- الشراء ضمن التطبيقاتحيث تقدّم الشركة التطبيق أو اللعبة مجانًا بالكامل ولكن تكون هناك عناصر مدفوعة ضمنها، قد تكون ملزمة أو اختيارية الشراء وبهذا تشبه نوعًا ما Freemium إلا أنك عند الدفع لن تحصل على قيمة جديدة أعلى. 7- الإعلاناتوهي الطريقة الأكثر انتشارًا اليوم حيث تقدّم التطبيق أو اللعبة أو أي منتج آخر بنسختين، الأولى تكون مجانية بالكامل ويعتمد على بيع الإعلانات بداخلها لتحقيق الدخل، والثانية تكون مدفوعة وهي الطريقة التقليدية حيث مبادلة منتج بسعر. 6- الموارد الأساسيّة Key Resourcesكل مشروع تجاري يحتاج لموارد أساسيّة حتى يقوم، وهذه الموارد تختلف في تصنيفها بحسب طبيعتها. في هذا القسم من مخطط نموذج العمل التجاري نضع فقط أهم الموارد الأساسيّة اللازمة لإنجاح نموذج العمل، أي لا نضع الموارد الثانويّة بل فقط الأساسيّة والتي بدونها لا يمكن إطلاق المشروع وتقديم العرض المقدّم. يمكن تصنيف هذه الموارد بحسب طبيعتها، هناك الموارد البشريّة كالعمال والمهندسين أو الخبراء الأساسيين، والموارد الماديّة أي الفيزيائيّة كالآلات وخطوط الإنتاج والمواد الأوليّة وكلّ شيء ملموس وضروري للإنتاج، والموارد المعنويّة مثل براءات الاختراع التي تعدّ أساسية في المنتج وكذلك التراخيص اللازمة وحتى العلامات التجارية وغيرها، والموارد الماليّة خاصة إذا كان المشروع يشكّل المال قسما هاما من خدماته كالمصارف. ولا مشكلة إن كانت هذه الموارد مملوكة للمشروع أو مستأجرة، بكل الأحوال يجب وضعها في مخطط نموذج العمل. 7-الأنشطة الأساسيّة Key Activitiesإن عملية خلق القيمة أو العرض المقدّم هي نتيجة تدوير وتشغيل الموارد الأساسيّة من خلال تنفيذ أنشطة أساسية عليها. أي لو كان لديك كشك يبيع عصير الليمون فإن عملية عصر الليمون أي إنتاج المنتج هي واحدة من أهم الأنشطة الأساسية للحصول على العرض المقدّم الذي يتمّ بيعه. بشكل رئيسي هناك ثلاثة أنواع من الأنشطة الرئيسيّة الأساسيّة التي يتم تطبيقها في الأعمال: 1- الإنتاجالإنتاج وكل الأنشطة الفرعيّة التي تتعلّق به وحتى التسويق والمبيعات. 2- حلّ المشاكلوهذه في الخدمات حيث لا تنتج الخدمة بل ستكون عندما تحلّ مشاكل الآخرين كالمحاسبين والمحامين 3- المنصّاتحيث تقتصر وظيفتك الأساسيّة على التوصيل بين طرفين أو أكثر وتمارس أنشطتك الدوريّة المتعلّقة بهذه المنصّة من تطوير وتحسين. من المهم أن ننتبه إلى ذكر الأنشطة الأساسيّة هنا كما سنذكر الموارد الأساسيّة في المكوّن السابق, حيث أنّ بعض الأنشطة يفترض أنها تتواجد في كافة الشركات كالتسويق إلا أنه ثبت بالفعل وجود عدد كبير من الشركات وبخاصة الناشئة ولا تمارس أي جهد تسويقي حتى لا يوجد لديها قسم تسويق في الشركة، لذا لا نذكر النشاط التسويقي هنا لأنه ليس أساسيا ويعمل مخطط النموذج ويتمّ تقديم العرض المقدّم بدونه. 8- هيكل التكاليف Cost Structureبشكل عام تقسّم تكاليف أيّ مشروع إلى نوعين، ثابتة ومتغيرة، الثابتة هي التكاليف التي لا تزيد بازدياد الإنتاج مثل تكلفة شراء العقار أو تكلفة خطوط الإنتاج من آلات، أما المتغيّرة هي التي تتغيّر بتغيّر حجم الإنتاج مثل المواد الأولية الداخلة في عملية الإنتاج. وهنا تضع الشركة كافة التكاليف التي تحتاجها الأنشطة الرئيسة في العمليات المطبّقة على الموارد الأساسية من أجل الحصول على العرض المقدّم. وعادة ما ترتبط التكاليف بالأنشطة لأنّ لكلّ نشاط تكلفة لازمة للقيام بالنشاط على أكمل وجه. ومن الأمثلة على أهمية مخطط نموذج العمل في تجنيب الشركات دفع تكاليف لا حاجة لها، شركة ناشئة كانت لديها خدمة تقوم بإجراء مسح على الأراضي الزراعية ومن خلال مقارنات الصور وعدّة خوارزميات يمكنها التنبؤ بأمراض معيّنة قد تصيب المحصول بالتالي هذا التنبؤ يساعد على تجنّب وقوع الكارثة. ومن أجل تنفيذ هذه الخدمة كان يتطلّب الحصول على طائرات زراعيّة يتمّ تركيب كاميرات مخصصة عالية السرعة عليها من أجل التقاط الصور من السماء وهو ما يعني ضرورة شراء طائرة أو أكثر وهي تكاليف ثابتة عالية يجب وضعها في هيكل التكاليف. وأثناء عملية إعداد مخطط نموذج العمل التجاري توجهوا إلى شرائح العملاء وهم المزارعون أصحاب الأراضي التي قد تصيبها الأمراض وبالفعل كانت لديهم حاجة لمثل هذه المعلومات التنبؤية بغض النظر عن طريقة الحصول عليها، وهنا قدّموا معلومة هامة وهي أنّه بدلًا من شراء طائرة يمكن الاعتماد على طائرات شركات رشّ المبيدات الحشرية واستئجارها منهم بالتالي لا داعي لتكبّد كلّ تلك التكاليف الثابتة العالية. 9- الشركاء الأساسيون Key Partnersلأنّ أيّ مشروع تجاري يتواجد في سوق وبيئة مفتوحة فإنه يحتّم عليه التواصل مع أطراف تساعده أو تكون ضرورية لوجوده. يجب أن نميّز أنّ الشركاء الذين يتمّ التعاون معهم في بدايات حياة الشركة يختلفون عن الشركاء في مراحل متقدمة من حياتها. ومن الشركاء الضروريين جميع الهيئات الحكومية أو الدولية التي يفترض الحصول على ترخيص منها أو التواصل المستمر للبقاء تحت رقابتها، مثل رخصة من وزارة التربية لإنشاء مدرسة خاصة أو وزارة الصحة لإطلاق منتج دوائي معين. وأبسط أشكال الشراكات التعاقد مع موردين أو إدارة سلسلة التوريد خاصة في مجال الإنتاج حيث أنّ الشركة تعمل على الإنتاج وتعتمد على موردين خارجيين لتوريد المواد الأولية ، وكذلك على موزعين لتصريف الإنتاج وبيعه في حالة عدم الرغبة بالاعتماد على نفسها وفتح منافذ البيع الخاصة بها. في حين أنّ الأمور تتعاقد أكثر مستقبلًا للدخول في تحالفات استراتيجية مع شركات غير منافسة كما فعلت مايكروسوفت مع نوكيا و سوني مع إيركسون، أو الشراكات الاستراتيجية مع المنافسين كما بين آبل و سامسونج حيث أنّها أكبر من مجرد علاقة مورد و مشترٍ، أو المشاريع المشتركة كما بين نوكيا وسيمنس. في المقال القادم سنستعرض نموذجًا عمليّا عن المُخطّط.

مع وصولنا إلى نهاية رحلة مقالاتنا الفريدة عن مبادئ الإدارة سنختتم بأحد أهم أركان نجاح المؤسسات في وقتنا الراهن ومستقبلنا القادم، ألا وهو إدارة التكنولوجيا والابتكار. جميع المؤسسات بلا استثناء منذ بداية نشوئها ومع استمرار تقدّمها ونجاحها ستصل إلى حافّة لا مجال للتقدّم بعدها سوى بابتكار شيء جديد وتقديم أمر فريد لسوق العمل، وفي سبيل الوصول لذلك التميّز لا بُدَّ من استثمار التكنلولوجيا العصريّة مع إدارة مثاليّة لعناصر الابتكار والابداع المرتبطة بأي مُنتج أو خدمة ستقدّمها المؤسّسة. سنستعرض في المقالات التالية مفهوم إدارة التكنولوجيا والابتكار وما مصدر أهميتها في نجاح المؤسسات، سنسلّط الضوء أيضًا على كيفية تطوير المؤسسات للتكنولوجيا والابتكار في بيئة عملها، وسنتطرّق إلى المصادر الداخلية والخارجية لتطوير التكنولوجيا، بالإضافة إلى ذلك سنقدّم شرحًا مفصّلًا عن دواعي تطوير مهارة إدارة التكنولوجيا والابتكار لدى روّاد الأعمال وما هي المهارات المطلوبة للنجاح في هذا المجال، وسنختتم مقالاتنا بنقاط ذهبيّة حول التخطيط للمستقبل من أجل مواكبة التطوّرات التكنلوجيّة المتسارعة. استكشاف المهن الإدارية: شركة آيسر كيف أصبحت شركة آيسر منافسًا عالميًا في مجال الأجهزة والبرمجيات والخدمات الحاسوبية؟ هل تظنُّ أنَّه سيُعجبك الحصول على وظيفة في المجال التقني؟ إليك نبذة عن تاريخ شركة آيسر (Acer) من شأنها أن تزوِّدك برؤية عميقة عن هذا المجال. لقد تأسَّست مجموعة آيسر في عام 1976، وتضمُّ قائمة العلامات التجارية التابعة لمجموعة آيسر كلًّا من آيسر، وجيت واي (Gateway)، وباكارد بيل (Packard Bell)، وإيماشينز (eMachines). من الجدير بالذكر أنَّ استراتيجية شركة آيسر في تعدُّد العلامات التجارية أتاحت لكل واحدة من هذه العلامات التجارية استهداف احتياجات مختلفة للزبائن في سوق الحواسيب الشخصية على مستوى العالم، وقد كانت شركة آيسر في عام 2008 ثالث أكبر مُصنِّع للحواسيب الشخصية (وثاني أضخم مُصنِّع للحواسيب الدفترية) بعائدات تجاوزت 16 مليار دولار، وقد احتلت في عام 2017 المركز السادس في صناعة الحواسيب الشخصية وتجاوزت عائداتها 70 مليار دولار. أثبتت هذه الشركة التايوانية أنَّها أهلٌ للمنافسة في السوق العالمية للحواسيب الشخصية واقتحمت أيضًا مجال الألعاب ومجالات عمل أخرى مرتبطة بالتكنولوجيا، وقد حقَّقت هذه المكانة من خلال حُسن استغلال التحالفات وعمليات الاستحواذ، بالإضافة إلى التخطيط والتطوير المستمر داخل الشركة. تاريخ الشركة تأسَّست شركة آيسر في عام 1976 تحت اسم مالتيتيك (Multitech)، وقد كانت تُركِّز على التجارة وتصميم المنتجات (الابتكار الداخلي)، وصمَّمت بعد ثلاث سنوات فقط من تأسيسها أول حاسوب أُنتج بكميات كبيرة في تايوان. كان تركيز الشركة منذ البداية يتمحور حول تصميم منتجٍ قابل للتصدير؛ إذ كانت تدرك أنَّها بحاجة إلى إثبات وجودها في سوق الحواسيب على مستوى العالم؛ لأنَّ تايون ما هي إلَّا سوقٌ صغيرة لا تتّسع لعملاقٍ تكنلوجي مستقبلي. تتمثَّل رسالة شركة مالتيتيك (Multitech) -التي تحوَّل اسمها إلى آيسر في عام 1987- في السماح لأي شخص باستخدام التكنولوجيا والاستفادة منها، وقد عملت على بناء سمعتها من خلال تطوير وتصنيع منتجات متطوِّرة وسهلة الاستخدام. الابتكارات الأولى استحوذت شركة آيسر في عام 1990 على شركة التوس بيرفيرالس (Altos Peripherals)، وكانت هذه الخطوة بداية انطلاقة لعقدين ناجحين من التحالفات والاستحواذات؛ إذ أدَّى نجاح شركة آيسر في تطوير عدد من الابتكارات إلى رغبة الشركات الأخرى في إقامة أنواع مختلفة من التحالفات معها، وقد مهَّدت بعض تحالفاتها الأولى لها الطريق لإقامة شراكات مع كُبرى الشركات الرائدة في مجال تكنولوجيا الحاسوب في عصرها، على سبيل المثال: في عام 1996، وقَّعت شركة آيسر على اتفاقية ترخيص براءات اختراع مشتركة مع شركة أي بي إم (IBM) وشركة إنتل (Intel) وشركة تكساس إنسترومنتس (Texas Instruments)، وتتيح هذه الاتفاقية لكلّ من هذه الشركات استخدام التقنيات المسجلة باسم الشركات الأخرى. في عام 1999، اتفقت شركة آيسر وشركة آي بي إم على سبع سنوات من الحيازة والتحالف التقني. -استمرَّت استراتيجية التحالفات والشراكات التي تنتهجها شركة آيسر على النحو التالي: في عام 2010، وقَّعت شركة آيسر مع شركة فاوندر تكنولوجي (Founder Technology) مذكرة تفاهم مشترك لتعزيز تعاونهم طويل الأمد في مجال تجارة الحواسيب الشخصية. في عام 2016، وافق مجلس إدارة شركة آيسر على إقامة مشروع مشترك مع شركة آي بي ستاربريزر (Starbreeze AB) من أجل تصميم شاشات الواقع الافتراضي المحمولة على الرأس ستار في آر "StarVR" وتصنيعها والترويج والتسويق لها ودعمها. بالتزامن من تنامي وتزايد قوة آيسر وحصّتها في السوق التجارية العالمية، فإنَّها عمدت إلى البدء بإجراء عمليات استحواذ. كانت هذه الاستحواذات تهدف إلى تعدُّد العلامات التجارية، إلى جانب الحصول على الابتكارات التقنية التي طوَّرتها الشركات الأخرى، على سبيل المثال: في عام 1998، استحوذت شركة آيسر على شركة تكساس إنسترومنتس. في عام 2007، اندمجت شركة آيسر مع شركة جيت واي. في عام 2008، اندمجت شركة آيسر مع شركة باكارد بيل. في عام 2008 أيضًا، استحوذت شركة آيسر على شركة أي تين (E-TEN). في عام 2015، استحوذت شركة آيسر على شركة إكسبلوفا (Xplova) المتخصِّصة في إنتاج أجهزة تتبُّع راكبي الدراجات عن طريق نظام تحديد المواقع العالمي (GPS). في عام 2016، استحوذت شركة آيسر على شركة باوبو (Pawbo) التي تُنتج كاميرا لاسلكية لمراقبة الحيوانات الأليفة. من الدلائل على فعالية الاستراتيجية التي تنتهجها شركة آيسر أنَّها اشترت في عام 2011 شركة أي جي وير (iGware) مقابل 320 مليون دولار في محاولة منها لدخول سوق الحوسبة السحابية الذي بدا مربحًا، ونتيجةً لذلك تمكَّنت شركة آيسر في عام 2012 من إنتاج برمجيات سحابية ومعدات بنية تحتية للأجهزة الخاصّة بها. أقامت شركة آيسر أيضًا شراكات قائمة على المساهمة، وفيما يلي أمثلة عن هذه الاستراتيجية: في عام 2009، استحوذت شركة آيسر على 29.9% من أسهم شركة أوليداتا (Olidata). في عام 2015، استثمرت شركة آيسر في شركة جيبو (Jibo) الناشئة المتخصِّصة في تصنيع الروبوتات. في عام 2016، استثمرت شركة آيسر في أسهم شركة غراند باد (GrandPad)، وهي شركة تُقدِّم حلولًا تقنية مصمَّمة لخدمة كبار السن. في عام 2017، أصبحت شركة آيسر من أكبر المساهمين في شركة أي أوبين (AOPEN). دخول شركة آيسر إلى حلبة المنافسة العالمية سعت شركة آيسر إلى تغيير نموذج عملها من كونها شركة قائمة على الابتكار والتصنيع الداخلي إلى شركة قائمة على التطوير والتسويق، كما أنها استمرَّت في الوقت نفسه في التوسُّع عالميًا، وذلك من خلال إقامة العديد من الشراكات، إلى جانب تطوير المنتجات المبتكرة مع شركائها وضمن مجالات البحث والتطوير الخاصة بها. على سبيل المثال، أطلقت شركة آيسر في عام 2003 منصة التمكين التقني (Empowering Technology Platform) للدمج بين الأجهزة والبرمجيات والخدمات، بهدف تقديم تقنيات متكاملة للزبائن، وفي عام 2008 أُطلق جهاز أسباير وان (Aspire One) وهو أول حاسوب محمول متصل بالإنترنت تابع للشركة. بالإضافة إلى ذلك، اقتحمت شركة آيسر مجال الألعاب المتطورة بقوة من خلال طرحها لسلسلة أسباير بريداتور (Aspire Predator). كان الهدف من الخطوات التي اتخذتها شركة آيسر هو تعزيز مركزها على مستوى العالم وزيادة حصّتها في السوق التكنولوجيّة العالميّة، وتشتمل مجموعة المنتجات التي تُقدِّمها على حواسيب شخصية دفترية وصغيرة الحجم، وحواسيب مكتبية، وأنظمة تخزين، وأجهزة طرفية، وتلفزيونات بتقنية LCD، وحلول الأعمال الالكترونية. تُعدُّ شركة آيسر رائدة في العديد من أسواق المنتجات المتنوعة، وتُعدُّ سوق أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا سوقًا أساسيّة تحتضن حلول الحوسبة المتنقلة والمُنتجات التي تُقدِّمها الشركة. بالإضافة إلى ذلك، فإنَّ شركة آيسر هي أضخم مزوِّد للتلفزيونات التي تعمل بتقنية LCD في أوروبا الغربية، وهي الشركة الأولى في سوق الحواسيب الدفترية في إيطاليا وإسبانيا والنمسا وهولندا وسويسرا وروسيا وبلجيكا وهنغاريا وبولندا وجمهورية سلوفاكيا. نجحت شركة آيسر في الانتشار في الولايات المتحدة وكندا من خلال نموذج العمل التجاري الخاص بها (Channel Business Model)؛ إذ طوَّرت هذا النموذج أثناء توسُّعها خارج تايوان واستمرَّت في تحسينه، بينما عملت على تصفية مرافق التصنيع الخاصة بها. يُتيح هذا النموذج لشركة آيسر أن تكون أكثر مرونة في التأقلم مع توجُّهات سوق تكنولوجيا المعلومات، إذ يقتضي التعاون مع الشركاء و المزوِّدين من أجل تطوير أفضل المنتجات والخدمات وتسويقها. استخدمت الشركة في عام 2003 هذا النموذج لإنتاج جهاز حاسوب دفتري بالتعاون مع شركة فيراري الإيطالية المتخصِّصة في صناعة السيارات. كشفت شركة آيسر في عام 2009عن هواتفها الذكية (F900) و (M900) في المؤتمر العالمي للهواتف النقالة (Mobile World Congress)، وبدؤوا بالشحن إلى شركائهم في أوروبا و الشرق الأوسط وأفريقيا وآسيا. تمتلك هذه المنتجات شاشة عرض رسومية كبيرة نسبيًا يبلغ عرضها 3.8 بوصة، بالإضافة إلى تقنية (HSPA) بسرعة 3.75 غيغا لنقل البيانات بسرعة عالية، وتُعدُّ هذه أولى المنتجات ذات واجهة المستخدم الجديدة التي توفِّر تنقُّلًا سهلًا وصورًا متحركة واضحة ثلاثية الأبعاد. لقد كان الاستحواذ على شركة باكارد بيل العامل الأساسي الذي أتاح لشركة آيسر دخول هذا السوق وطرح هذا المنتج المتطوِّر. كان هدف شركة آيسر، منذ عام 2008 وحتى عام 2013، هو تعزيز وجودها عالميًا من خلال اتباع استراتيجية جديدة قائمة على تعدُّد العلامات التجارية. عندما نجحت شركة آيسر في إتمام الاندماج مع شركتي جيت واي وباكارد بيل، فإنَّها شدَّدت تركيزها على هدفها لزيادة ترسيخ وجودها عالميًا بواسطة استراتيجية تعدُّد العلامات التجارية والشراكات المتينة، ومن ثمَّ بدأ التخطيط لتحويل شركة آيسر ابتداءً من عام 2014 إلى شركة عالميّة تُقدِّم أفضل الأجهزة والبرمجيات والخدمات للعملاء. كانت شركة آيسر بحاجة إلى فصل أو تصفية بعض الوحدات لتحقيق هذه النقلة، ونتج عن ذلك الأمرين التاليين: توفير السيولة النقدية اللازمة لإجراء عمليات الاستحواذ وتطوير أعمال جديدة أخرى. عدَّلت محور تركيز استراتيجية شركة آيسر. من الأمثلة عن عمليات الفصل والتصفية: في عام 2000، فصلت شركة آيسر عملية التصنيع من أجل التركيز على تطوير حلول متقدِّمة تقنيًا وسهلة الاستخدام. في عام 2000 أيضاً، فصلت شركة آيسر وحدة تصنيع المعدات الأصلية (Original Equipment Manufacturing) التابعة لها بهدف إنشاء شركة ويسترون (Wistron)، وهي شركة مستقلة متخصِّصة في التصميم وصناعة تقنيات المعلومات. استمرَّت شركة آيسر في تصدّرها وريادتها لتقنية الحواسيب الدفترية، وعملت في الوقت ذاته على توسيع خطوط إنتاجها بهدف زيادة حصّتها السوقيّة وتلبيّة كافّة طلبات العملاء حول العالم، ومن الحواسيب الدفترية التي أنتجتها الشركة: حاسوب فيراري 4000 ذو الألياف الكربونية (2005) الحواسيب الدفترية الصديقة للبيئة (2010) سلسلة حواسيب أسباير الأخف وزنًا وذات البطارية الأطول عمرًا (2012) جهاز كروم بوك الذي يتميَّز بشاشة حجمها 15.6 بوصة (2015) بالإضافة إلى ذلك، ازدادت خطوط إنتاج شركة آيسر وأصبحت تشتمل على الحوسبة السحابية والألعاب وتقنيات أخرى من شأنها أن تضيف قيمة إلى حياة الزبائن. الخلاصة لقد اتخذت شركة آيسر خطوات استراتيجية متنوعة لكي تظل قادرة على المنافسة في مجال التقنيات الحاسوبية الذي يتّسم بالتغيُّر المستمر وعدم الثبات، فانتهجت في البداية استراتيجية نمو قائمة على الابتكار داخل أسوار الشركة من أجل بناء سمعتها وإثبات وجودها في هذا المجال، ثمَّ استفادوا من التقنيات والابتكارات الخارجية من خلال عمليات الدمج والاستحواذ، والتحالفات والمشاريع المشتركة والاستثمارات مقابل حقوق الملكية وغيرها. تسعى شركة آيسر دائبةً إلى تعزيز نقاط قوتها في البحث والتطوير وتواصل التنقيب عن فرص جديدة للاستحواذ وبناء التحالفات الاستراتيجيّة العالميّة. أهمية إدارة التكنولوجيا والابتكار في الحاضر والمستقبل تُعدُّ إدارة التكنولوجيا والابتكار عُنصرًا أساسيًا من عناصر نجاح المؤسسات. لقد شهدنا على مرّ التاريخ ظهور هياكل تنظيمية مبتكرة وطرق جديدة لأداء العمل، وذلك نتيجةً للابتكارات والتقنيات الحديثة. على سبيل المثال، أدّت الثورة الصناعية إلى ظهور الهيكل الوظيفي في المؤسسات؛ فمع تحوُّل الأعمال من حِرف صغيرة مثل الحدادة إلى أعمال أوسع مثل السكك الحديدية، نشأت الحاجة لاستخدام هيكل عمل أكثر تعقيدًا لإنجاز تلك الأعمال. نستطيع أن نرى في الوقت الحالي أنَّ الابتكارات في مجال تكنولوجيا المعلومات جعلت الهياكل التنظيمية معتمدةً على الشبكات التي يعمل الأفراد من خلالها عن بعد. حقيقة الأمر هو أنَّ التغييرات في الهياكل التنظيمية ما هي إلَّا ثمرة ونتيجة للابتكارات التكنولوجية المرتبطة بكيفية إنجاز العمل؛ إذ تؤثِّر الابتكارات الناجمة عن اختراع منتجات جديدة على التكنولوجيا التي نستخدمها وطريقة استخدامنا لها. تعريفات التكنولوجيا والابتكار (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) هناك عدة تعريفات للتكنولوجيا، ولكنَّنا سنورد تعريفًا واحدًا يستند إلى حقيقة أنَّ الغرض الأساسي من أي نظام (مثل نظام المؤسسة) هو عبارة عن تحويل المدخلات إلى مخرجات، وبناءً على ذلك يُمكننا تعريف التكنولوجيا بأنَّها: العمليات التي تحدث داخل المؤسسة والتي تُساهم في تحويل المدخلات إلى مخرجات، بالإضافة إلى آليات التقييم والرقابة المُسانِدة. تنطوي إدارة التكنولوجيا على التخطيط والتنفيذ والتقييم والرقابة على موارد المؤسسة وإمكانياتها من أجل بناء قيمة وميزة تنافسية، ومن المفاهيم الأساسية المرتبطة بها ما يلي: إدارة التكنولوجيا (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) استراتيجية التكنولوجيا (Technology strategy): المنطق وراء كيفية استخدام التكنولوجيا والدور الذي ستؤدِّيه التكنولوجيا في المؤسسة. على سبيل المثال، هل سيكون التركيز على ابتكار منتجات جديدة تُطرح لأول مرة في السوق (استراتيجية الأسبقية)، أم هل ترغب الشركة في تقديم خدمات تكنلوجيّة أفضل من خدمات المنافسين للاستحواذ على حصة وقيمة سوقية أكبر (ترك الشركات الأخرى تجازف وتتحمَّل المخاطر الأولية)؟ التنبؤ بالتكنولوجيا (Technology forecasting): استخدام مجموعة من الأدوات لدراسة بيئة العمل من أجل التعرُّف على التغيُّرات التكنولوجية المحتملة التي قد تؤثِّر إيجابيًا أو سلبيًا على القيمة المقترحة للشركة. لقد أدَّت رقمنة العديد من المنتجات، مثل الساعات والكاميرات، إلى توفير فرص عظيمة لبعض الشركات وإفلاس شركات أخرى، ويدلُّ ذلك على أنَّ التنبؤ (أو على الأقل الانتباه إلى التغيُّرات التكنولوجية في سوق المنافسة) مهم جدًّا في إدارة التكنولوجيا. التخطيط للتكنولوجيا (Technology roadmapping): عمليّة دراسة الابتكارات أو التقنيات القائمة ومحاولة تعزيز قيمتها من خلال إيجاد طرق مُبتكرة لاستخدامها في أسواق وأماكن مُختلفة. حافظة مشاريع التكنولوجيا (Technology project portfolio): إنَّ استخدام تقنيات الحافظة (أو الحاضنة) في تطوير التكنولوجيا واستغلالها يُعزِّز من القيمة المحتملة للتقنيات قيد التطوير والتقنيات التي تُشكِّل جزءًا من حافظة الشركة في الوقت الراهن. على سبيل المثال، شركة ديزني هي شركة رائدة في إنتاج أفلام الرسوم المتحركة، ولكنَّها لم تتوقَّف عند ذلك الحد؛ إذ أصبحت في الوقت الحالي تُسوِّق لمجموعة من الشخصيات التي ظهرت في أفلامها على هيئة منتجات وتعرضها أيضًا في مدن الملاهي التابعة لها، وتحرص شركة ديزني بشدة على إدارة توفُّر أفلام الرسوم المتحركة وتمنحها الاحترام والتقدير في نفوس العملاء. تُعدُّ أنشطة الابتكار مجموعة فرعية مهمة من أنشطة التكنولوجيا، وينطوي الابتكار على التجديد في عمليات تطوير واستخدام المنتجات أو العمليات داخل الشركة وداخل مجال العمل، ومن أشكال الابتكار: الاختراع، وتطوير منتجات جديدة، وأساليب تحسين العمليات الحاليّة. تتضمّن إدارة الابتكار كلًّا من إدارة التغيير وإدارة العمليات التنظيمية التي تدعم الابتكار، ولا تقتصر إدارة الابتكار على التخطيط لمنتجات أو خدمات معيّنة، أو توسيع العلامات التجارية، أو إنجاز اختراعات تقنية جديدة؛ بل إنَّها تسعى وتخطط باستمرار لإطلاق الخيال العلمي وطرح الأفكار الإبداعيّة والمُنافسة التقنيّة بطرق جديدة. تنطوي إدارة الابتكار في المؤسسات أيضًا على إنشاء أنظمة وعمليات تُفسح المجال للتجديد الذي ينتج عنه قيمة إضافية للمؤسسات. من الجدير بالذكر أنَّ بعض الشركات، مثل جوجل و3M، تمنح بعض الموظفين وقتًا معينًا خلال أسبوع لكي يعملوا على تطوير أفكارهم الخاصة على أمل إطلاق أفكار جديدة ذات قيمة إضافية، ومن المنتجات التي نشأت نتيجةً لذلك: "أخبار جوجل"، والأوراق اللاصقة التي تُنتجها شركة 3M، والتي تُعرف باسم "Post-it". يجب على الشركة إجراء العديد من الأنشطة من أجل إدارة عمليات الابتكار بنجاح (وقد يتطلَّب ذلك دراسة التقنيات المستخدمة في الوقت الراهن)، وتتضمَّن هذه الأنشطة ما يلي: إدارة الابتكار (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) التفكير في خيارات عديدة وحلول مُبتكرة أثناء محاولة مجاراة التغيُّرات التي قد تحدث في الشركة والأسواق والشركات المنافسة وغيرها،التفكير في الخيارات بأسلوب مُختلف هو عُنصرٌ مهم جدًّا للإبداع والنجاح. من الأمثلة على الشركات التي فشلت بسبب عدم تنفيذ هذه الخطوة هي شركة كوداك التي كانت مهيمنة في مجال تصنيع الكاميرات. لقد فوَّتت هذه الشركة في العديد من المرَّات فُرصًا ذهبيّة لاستغلال الابتكارات المرتبطة بخط إنتاجها ومجال عملها، ولم تُفكِّر في الخيارات الجديدة المتاحة. على سبيل المثال، لقد ذهب إدوين لاند، مؤسِّس شركة بولارويد (Polaroid)، إلى شركة كوداك واقترح عليها الاستفادة من اختراعه للصور الفورية، ولكنَّها رفضت اقتراحه. بالإضافة إلى ذلك، لم تنظر شركة كوداك إلى الهواتف التي تتيح التقاط الصور على أنَّها منافس محتمل إلَّا بعد فوات الأوان، وأصبحت شركة ضعيفة لأنَّها دخلت متأخِّرةً إلى سوق الكاميرات الرقمية، وقد أفلست في عام 2012 نتيجةً لعدم التفكير في استغلال الخيارات الممكنة لمواكبة التوجُّهات السائدة والابتكارات الحديثة. إضفاء التجديد على المنتجات الحالية ممَّا قد يُسهم في إضافة قيمة جديدة لهذه المنتجات. على سبيل المثال، لقد طبَّقت شركة ثري أ/ (3M) هذه الخطوة على جميع أصناف الأشرطة اللاصقة وأنواع مختلفة من الأوراق اللاصقة التي تُدعى (Post-it). من المهم جدًّا طرح السؤال «كيف يمكن تغيير المنتج أو استخدامه بُطرق جديدة مختلفة؟» من أجل تطوير سلسلة المنتجات. بناء ثقافة عمل قائمة على تقبُّل التجديد أمر مهم جدًّا لتنمية الأفكار؛ فإذا كانت قيادة الشركة تتقبَّل الأفكار الجديدة من جميع مكوّنات المؤسسة، فإنَّ هذا سيجعل الشركة أكثر ابتكارًا. تُشجِّع بعض الشركات الكبيرة، مثل شركة تكساس إنسترومنتس، الموظفين على بدء أعمال أو شركات جديدة إذا كانت لا ترغب في الاحتفاظ بأحد منتجاتها داخلها، وغالبًا ما تكون شركة تكساس إنسترومنتس هي المستثمِر الأول في هذه الشركات الصغيرة وأحد زبائنها. نشر المعرفة في جميع أرجاء الشركة هو أمر مهم أيضًا. قد تبدو المعرفة والمعلومات الجديدة أخبارًا جيِّدة أو سيئة للوهلة الأولى، ولكنَّ شركة ثري أم استفادت من نشر المعلومات المتعلِّقة بمحاولاتها الفاشلة لتصنيع مادة لاصقة قوية تنافس ما تنتجه شركة إيلميرز (Elmer’s)؛ إذ أدَّى ذلك إلى إنتاج الأوراق اللاصقة التي تُدعى (Post-it). من الواضح أنَّ نتائج التجارب لم تُحقِّق الهدف الأصلي المنشود، ولكن نشر المعلومات المتعلِّقة بخصائص المادة الجديدة (لزجة ولا تترك أي رواسب) ترتَّب عليه استخدام المادة الناتجة لغرضٍ آخر. امتلاك الشجاعة الكافية للتغيير ضروري إذا كانت الشركة ترغب في إدارة الابتكار والحفاظ على قدرتها على المنافسة. غالبًا ما تُفضِّل الشركات البقاء في منطقة آمنة ومستقرة من سوق المنافسة الذي تُشارك وتتخصّص به، وحصر تركيزها على نطاق ضيِّق من بيئة العمل، والتركيز على تعزيز قوتها في الأسواق الحالية التي تستهدفها، ولكن يؤدِّي هذا إلى ما يُعرف بالجمود الاستراتيجي (strategic inertia)، والذي يُشير إلى تجنُّب الابتكار ومن ثمَّ خسارة زبائن الشركة وحصتها في السوق نتيجةً لتفوُّق الشركات الأكثر ابتكارًا. لقد فشلت شركة آي بي إم في التغيير -مثلما حدث في شركة كوداك-؛ إذ ذاع أنَّ الرئيس التنفيذي لشركة آي بي إم كان يقول: «من يرغب في أن يكون لديه جهاز حاسوب على مكتبه؟!»، وذلك عندما كانت شركة آي بي إم مستمرَّةً في تصنيع الحواسيب الكبيرة (mainframes) على الرغم من بداية انتشار الحواسيب المكتبية ثمَّ الحواسيب المحمولة. .anntional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } إدارة التغيير مراكز التبادل التجاري الإلكترونية حلقة وصل للتجارة العالمية بفضل التقدُّم التكنولوجي، فإنَّ التبادل التجاري الإلكتروني العالمي المُعاصر أصبح ينطوي على ما هو أكثر من البيع بالتجزئة والتبادل عبر الإنترنت الذي نعرفه جميعًا. هناك مواقع إلكترونية معينة تُعرف باسم مراكز التبادل التجاري أو الأسواق الإلكترونية، وتُسهِّل هذه المواقع التجارة الإلكترونية بين الشركات في قطاعات معينة، مثل: صناعة السيارات، والبيع بالتجزئة، والاتصالات، والطيران، والمنتجات والخدمات المالية، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، تُجرى جميع عمليات الفوركس (تداول العملات الأجنبية) تقريبًا من خلال مراكز التبادل التجاري التي توفِّر سوقًا مفتوحًا لتداول مجموعة متنوعة من العملات، وغالبًا ما يكون من السهل اكتشاف أسعار هذه العملات، كما أنا هذه الأسواق الإلكترونيّة تتسم بالشفافية؛ وذلك بسبب كثرة مقايضة العملات. في المقابل، يجري تداول العملات الرقميّة (البيتكوين) بكميات أقل، وغالبًا ما تكون هناك فروق كبيرة في أسعار هذه العملة الإلكترونية المشفرة في مراكز التداول المختلفة. تُساهم مراكز التبادل التجارية في تحقيق التعاون الإلكتروني بين خدمات الأعمال المختلفة، ويوفِّر كل مركز نماذج موحَّدة للتبادل الإلكتروني للمستندات التي تُستخدم في قطاع عمل معين، بالإضافة إلى مجموعة من الخدمات لدعم التجارة الإلكترونية بين الشركات في ذلك القطاع، وتتضمَّن هذه الخدمات: التنبؤ بالطلب، وإدارة المخزون، وأدلة الشركاء، وخدمات تسوية المعاملات. تجني المؤسسات أرباحًا وفوائد كبيرة عند استغلالها واستفادتها من هذه المراكز، مثل: تقليل التكاليف، وتقليل مستويات المخزون، وتقليل الوقت المخصَّص للتسويق؛ ممَّا يؤدِّى إلى زيادة الأرباح وتعزيز القدرة التنافسية. على سبيل المثال، يمكن أن يُكلِّف شراء مستلزمات عملية التصنيع بكميات كبيرة مليارات الدولارات في الواقع، ولكن إذا تغيَّرت آلية الشراء وأصبحت تتمُّ بواسطة مراكز التبادل الإلكتروني في الوقت المطلوب، فإنَّ ذلك سيؤدِّي إلى تقليل نسبة كبيرة من هذه التكاليف. تتضمَّن عمليات التبادل التجاري الإلكتروني عبر مراكز التبادل الربط بين العمليات التجارية الفردية، والمزادات، وتبادل البضائع (المقايضة الإلكترونية)، وغيرها. تُعدُّ إدارة المحتوى العالمي عاملًا أساسيًا في تعزيز اتفاقيات التبادل التجاري الإلكتروني بواسطة مركز التبادل، ويجب أن يُعرض محتوى مركز التبادل للجميع بطريقة موحّدة عالميًا. بإمكان كل شركة انضمَّت للمركز إدارة محتواها الخاص، وهناك مجموعة من البرامج المرتبطة بالمركز، مثل مدير المحتوى الذي يحتفظ بقوائم السلع التي يُوفِّرها جميع أعضاء المركز ويُحدِّثها باستمرار، بالإضافة إلى مدير المعاملات (transaction manager) الذي تتمثَّل وظيفته في أتمتة إجراءات عملية التبادل التجاري بين الشركات، الأمر الذي يُتيح للمركز تقديم خدمات التجميع والتسوية. أخيرًا، يمكن ربط مراكز التبادل التجاري التابعة للعديد من القطاعات مع بعضها بعضًا في شبكة تجارة إلكترونية عالمية (مركز شامل يربط جميع مراكز التبادل التجاري حول العالم)، وقد بيَّن أحد المفكرين المبدعين ذلك بقوله: «لقد انتهى عصر سلسلة التوريد التقليدية الخطية التي تُنفِّذ خطوة واحدة في الوقت الواحد، وسوف تُستبدل بعمليات اتخاذ قرارات فورية ومتوازية وغير متزامنة فيما يخصُّ السوق. على سبيل المثال، يمكن للشركات عرض سعتها الإنتاجية الفائضة عبر مركز التبادل التجاري الإلكتروني العالمي، وتدفعُ عروضُ شراء السِّعةِ البائعَ إلى طرح مبلغ معيّن لشراء القطع اللازمة من الموردين الذين يُقدِّمون في المقابل طلبات إلى موردين آخرين، وستحدث كل هذه العملية في غضون بضع دقائق!» المجالات المؤثرة على قطاع الأعمال هناك ست مجالات مهمة تؤثِّر على المجتمع وقطاع الأعمال، لذلك يجب على الشركات الانتباه إليها جيِّدًا عند إدارة التكنولوجيا والابتكار من أجل بناء القيمة الشركة وسمعتها، وتشمل هذه المجالات الستّ ما يلي: 1- إدارة الموارد البشرية تختلف بيئة العمل (الآليات والهياكل التنظيمية) في العصر الحالي اختلافًا كبيرًا عمَّا كانت عليه في مطلع الألفية الجديدة. على سبيل المثال، ظهر هاتف الآيفون لأول مرة في عام 2007. لم تكن تقنية الهواتف النقالة في عام 2000 متاحة للجميع، وكان معظم الناس لا يزال لديهم هواتف أرضية. لقد أدَّى ظهور تقنية الهواتف النقالة واستخدامها في قطاع الأعمال إلى شعور العديد من الموظفين بأنَّهم تحت الطلب على مدار 24 ساعة؛ إذ يمكن الاتصال بهم أو إرسال رسالة نصية أو إلكترونية إليهم في أي وقت؛ وذلك لأنَّهم غالبًا ما يحملون معهم هواتفهم في كل مكان. لقد أصبح توفير فرص التعلُّم (سواءً عبر الإنترنت أم من خلال التدريب والتطوير التقليدي) عنصرًا أكثر أهميةً من عناصر إدارة الموارد البشرية؛ فالموظفون يحتاجون إلى أن يُمنحوا وقتًا للتكيُّف مع أساليب العمل الجديدة والبرمجيات الحديثة وهكذا. على سبيل المثال، من النادر أن نجد مديرًا يبلغ عمره 45 عامًا قد امتلك أو استخدم حاسوبًا محمولًا قبل تخرُّجه في الجامعة، فلم تكن تلك الحواسيب مُتاحة في بداية مسيرته المهنيّة. 2- توسيع النموذج التعاوني كلما ازدادت وتيرة الابتكار، ازدادت وتيرة التكنولوجيا في الشركات والصناعات والاقتصادات. تتطلَّب هذه التغيُّرات التعاون بين عدة أطراف، ويمكن أن يحدث ذلك بعدة طرق داخل الشركة وخارجها. سنتطرق فيما بعد إلى المصادر الداخلية والخارجية لإدارة التكنولوجيا والابتكار، بالإضافة إلى الأنشطة الريادية المرتبطة بإدارة التكنولوجيا والابتكار. 3- التدويل (Internationalization) ازدادت فرص تدويل (نقل السلع أ والخدمات إلى السوق العالميّة) المنتجات والأسواق في العصر الحالي، وأحيانًا تنتشر وتُشتهر الابتكارات الجديدة بطرق غير متوقَّعة. على سبيل المثال، أرادت شركة (جنرال إلكتريك) تطوير جهاز تصوير بالرنين المغناطيسي لاستخدامه في البلدان الأقل تقدُّمًا، ويتميَّز هذا الجهاز بأنَّه مُتنقل ويعتمد على واجهة حاسوب محمول لإرسال الصور من أجل التشخيص، ونجحت الشركة في ذلك وأنشأت مصنعًا خارجيًا، ثمَّ اكتشفت أنَّ هناك أسواقًا لم تأخذها بالحسبان في بلدان أكثر تقدُّمًا؛ إذ رغب الأطباء البيطريون الذين يُعالجون الحيوانات كبيرة الحجم في استخدام هذا الجهاز في المزارع والحظائر. لقد أصبح اكتشاف أفضل الأسواق وأفضل خيارات الإنتاج جزءًا مهمًا من إدارة التكنولوجيا والابتكار. 4- القضايا البيئية يُعدُّ الاهتمام بالقضايا البيئية مهمًا طوال دورة حياة المنتج، لذلك تهتم إدارة التكنولوجيا والابتكار بعمليات التطوير والتصنيع والاستخدام وحتى التخلُّص من المنتج بشتى الطُرق المُحافظة والبيئية. على سبيل المثال، يشغل مجال إنتاج الطاقة حيِّزًا كبيرًا من الاهتمام؛ إذ يؤثِّر استخدام الوقود الأحفوري (مثل الفحم والنفط والغاز الطبيعي) على مستويات الكربون في الغلاف الجوي مسبِّبًا العديد من المشكلات البيئية (في مقدّمتها ثقب طبقة الأوزون)، لذلك يُفكِّر الأفراد والشركات في استخدام البدائل، مثل الطاقة النووية والطاقة المتجدِّدة، ولكن هذه الأخرى لا تخلو أيضًا من المخاطر والمشكلات. لا يؤثِّر استخدام الطاقة النووية على الغلاف الجوي، ولكنَّ الحوادث التي قد تحصل في مرافقها كارثية. وبالمثل فإنَّ استخدام الرياح والمياه والأمواج وأشعة الشمس لإنتاج الطاقة لا يؤدِّي إلى انبعاثات كربونية، ولكن قد يترتَّب عليه مشكلات بيئية أخرى، كما أنه قد يكون مُكلفًا جدًا، فعلى سبيل المثال، أصبح بناء السدود الكبيرة (مثل سد هوفر في الولايات المتحدة) أكثر صعوبة في العصر الحالي، وذلك بسبب تنامي إدراك المجتمعات للتأثيرات والتداعيات السلبيّة التي قد تُحدثها هذه المشاريع الكبيرة على النظام البيئي المائي. 5- نمو القطاعات الخدماتية مع تزايد اعتماد الاقتصادات المعاصرة على المعرفة والمعلومات، فإنَّ القطاعات الخدماتية سوف تواصل نموها، كما أنَّ الخدمات التي يُقدِّمها مزوِّدو الإنترنت والمتخصِّصون في أمان الشبكات والعاملون في مجال تكنولوجيا المعلومات سوف تؤثِّر تأثيرًا واضحًا على آلية نمو الأعمال في المستقبل القريب، سيّما في الاقتصادات النامية. في الواقع، إنَّ نشوء اقتصاد عالمي أكثر اعتمادًا على المعرفة والمعلومات سيزيد من أهمية الخدمات، ومن ثمَّ ستستمر القطاعات الخدماتية في النمو بوتيرة أسرع من القطاعات الإنتاجية. 6- استخدام حقوق الملكية الفكرية موردًا استراتيجيًا أصبحت العديد من المنتجات والخدمات الحديثة تعتمد على حقوق الملكية الفكرية (براءات الاختراع وحقوق النشر والعلامات التجارية)، ولذلك من المهم أن تنظر المؤسسات إلى حقوق الملكية الفكرية الخاصة بها على أنَّها أصل قيِّم من أصولها، ويتطَّلب ذلك الإفصاح عن القيمة التي تقدِّمها من خلال تحويل هذه القيمة وترجمتها ونقلها. على سبيل المثال، حصلت مختبرات دولبي (Dolby Laboratories) على براءة اختراع لابتكارها تقنية تقليل الضجيج والتي تُرجمت إلى تقنية صوت ستيريو للأفلام (stereo film sound technique) محمية ببراءة اختراع يُمكن نقلها إلى براءات اختراع جديدة لحماية الأصوات التناظرية. لقد استمرَّ نمو مؤسسة دولبي لفترة طويلة نتيجةً لابتكاراتها التي حصلت على براءات اختراع، وقد حصدت 80% من إيراداتها من التراخيص التي تمنحها لاستخدام تقنياتها المبتكرة، وليس من إنتاج المنتجات المنافِسة بحدِّ ذاتها. تُعدُّ شركة إيديو (IDEO) من الشركات التي تعتمد على الابتكار وتوليد الأفكار الإبداعية، وقد شاركت في عام 1999 في عملية تطوير عربة تسوُّق مبتكرة آخذةً بالحسبان القضايا التالية: سهولة الاستدارة، وسلوك التسوُّق لدى الزبائن، والحفاظ على سلامة الأطفال، وتكلفة الصيانة. لقد عُرضت عملية التصميم التي نفَّذتها شركة إيديو (IDEO) لتطوير هذا المنتج في حلقة تلفزيونية سجَّلت ما فعله الفريق متعدد التخصُّصات من عمليات ابتداءً بالعصف الذهني وصولًا إلى البحث ووضع النماذج الأولية، وانتهاءً بجمع التقييمات من المستخدمين حول التصميم، الذي انتقل من مجرَّد فكرة إلى نموذج عملي خلال أربعة أيام. (مصدر الصورة: حساب David Armano/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)) ينبغي أن يكون لدى المؤسسات مرونة في إدارة التكنولوجيا والابتكار. على سبيل المثال، استخدمت شركة (آيسر) -التي تحدَّثنا عنها في بداية هذا المقال- أساليبًا متنوعة لاستغلال التكنولوجيا الحديثة وابتكار تقنيات جديدة وتوسيع نطاق عملها. لقد أدركت إدارة شركة آيسر منذ لحظة تأسيسها أنَّ نجاح الشركة سيكون محدودًا إذا اقتصرت على كونها شركة محلية في تايوان، لذلك سعت إلى الاستفادة من مختلف الخيارات المتاحة واعتمدت في البداية على عمليات البحث والتطوير داخل أسوار الشركة من أجل تحقيق النمو، ثم عملت على توسيع أسواقها وخطوط إنتاجها من خلال عمليات الدمج والاستحواذ، وقد زادت عروض منتجاتها في سوق الحواسيب المحمولة عندما رأت أنَّ هذا السوق وصل إلى مرحلة كافية من النضج، واتجهت في الوقت الحاضر إلى مجال تقديم الخدمات (مثل الحوسبة السحابية) من أجل مواصلة توسُّعها ونموها. ترجمة -وبتصرف- للفصل MTI—Its Importance Now and In the Future من كتاب Principles of Management اقرأ أيضًا المقال التالي: تطوير التكنولوجيا والابتكار في المؤسسات المقال السابق: الإدارة بالأهداف: أسلوب للتخطيط والرقابة

حينما يستخدم أصحاب العمل خدمات VA Finder (البحث عن مساعد افتراضي) الخاصة بموقع Horkey HandBook's، فنحن نطلب منهم أن يملؤوا استطلاع رأي. هذا عادة ما يعطينا معلومات كافية تجعلنا نأخذ بيد صاحب العمل نحو المساعد الافتراضيّ المحترف، لضمان أننا نجد أفضل التناسب لكلا الجانبين. غالبًا ما يخبرنا أصحاب الأعمال كم هم متحمسون لبدء العمل مع المساعدين الافتراضيين، لكننا نسمع مرةً كل فترةٍ بعض القَلق حَيَال اختيار الشخص المناسب للعمل. هذا مفهوم بالطبع. وحيث أن المساعدين الافتراضيين وعملاؤهم يعملون بالقرب جدًا من بعضهما «غالبًا كلا الاثنين فقط هم من يديرون العمل بأسره» فمن المتعب لأعصاب صاحب العمل أن يظنّ أنه لم يختر الشخص المناسب. خصوصًا في سياق العمل عبر الإنترنت، ومع تحديد مواعيد التسليم النهائية والنتائج المتوقعة، من السهل أن يزداد التوتر إذا لم تسري عملية التعاون بسلاسة. ناهيك عن ذكر أن تأهيل المساعد الافتراضيّ، وتدريبه لإنجاز العمل بسرعة؛ يأخذ بعض الوقت والجهد، وأحيانًا يُكَلّف المال. سيقول الجميع أنهم يستطيعون إنجاز المهمة؛ لكن إعطائهم الحد الأدنى من التوجيه والتدريب سيكون فكرةً جيدة. لهذا عليك التفكير في عدة طُرقٍ تختبر بها المساعد الافتراضيّ قبل تبدآ العمل معًا . وإليك نصائحنا لكيفية الحصول على مساعد افتراضيّ: 1. ضع اختبارًا مخفيًّا في منشور الوظيفة إذا كنت قد قرأت من قبل منشورًا لوظيفة، يتحدد فيها أن تستخدم كلمة «goldfish» في موضوع البريد الإلكتروني وأنت تتقدم لها؛ فأنت تفهم ما نريد التحدث عنه. إن الشخص الذي كتب الوصف للوظيفة ليس لديه حبٌ أو تقارب خاصّ تجاه هذا الكلمة. هذا فقط اختبار لرؤية مَن مِن المتقدمين منتبهٌ للعمل، وجيّدٌ في اتباع التعليمات. لذا حين تكتب منشورَ الوظيفةِ القادم لمساعدٍ افتراضيّ، خُذْ حريّتك في وضع تحدٍّ بسيط، لترى من يأخذ الأمر على محمل الجِدِّ، ومن يقرأه فقط قراءة سريعة ويُرسل رسائل إلكترونية عامة. 2. اختبر قدراتهم وأعمالهم إذا كان المساعد الافتراضيّ محترفًا فيما تريد أن تفوّضه فيه، فيمكنه بكل بساطة أن يُثبت أنه بارعٌ في هذه المهارة؛ لا تشعر بالإهانة إذا لم يقبلوا الخضوع لأكثر من اختبار. لاحظ أن هذا المساعد الافتراضيّ من الممكن أن يكون قد أسدى لك خدمة بعدم تضييع وقتك. سنكون صُرحاء في هذا الأمر. فالمساعد الافتراضيّ المحترف، الذي يرتفع عليه الطلب، لن يأخذ وقتًا في القفز خلال الأطواق ليثبت لك أنه ماهر في عمله الذي يقوم به كل يوم لعملاءَ مختلفين. إذا كان أحدٌ ما جيّدًا في استخدام برنامج معيّنٍ، أو ماهرًا في وضع استراتيجية لوسائل التواصل الاجتماعيّ، فسوف يُظهر هذه المهارة على موقعه الشخصية، ويُضيفها في معرض عمله. وهذه هي الأماكن التي عليك أن تبحث فيها. 3. اختبر المساعد الافتراضي فيما تريد حقًا أن تُنجزه نحن نميل غالبًا إلى البحث عن شخص يمتلك مهارات أكثر مما نريد. اسأل نفسك هذا السؤال: ما هي المهارات الواجب توفرها في شخص ما حتى يساعدني في إنجاز عملي؟ إحدى الطرق الجيدة لتصنيف المهارات التي تريدها في المساعد الافتراضي هي: مهارات أساسية: لا غِنى عنها؛ فبدونها لن يستطيع المساعد الافتراضي أداء واجبه؛ وهذه مهارات «من الواجب تَوَفُّرُها». مهارات تكميلية: ليست إلزامية، لكنها مرغوبة في إنجاح عملك؛ وهذه مهارات «من الجيد تَوَفُّرُها». مهارات إضافية: من الممكن أن تُحدث هذه تأثيرًا كبيرًا في أداء عملك؛ وإذا كان مساعدك الافتراضيّ يُحسن هذه المهارات، فيُحتمل أنك سوف تكافئه ماليًا أكثر، لكن الأمر يستحق. والحيلة هي أن تقلل من الاختبارات في المهارات الأساسية. على سبيل المثال، إذا كان كل ما تريد من المساعد الافتراضيّ أن يُساعدك فيه هو إدارة البريد الوارد ، فلا تسألهم أن يتوصلوا لخطة تخص وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بك. بدلًا من ذلك، تحقق من أنهم يعرفون كيفية تنفيذ مهام إدارة البريد الوارد التي تحتاجها، مثل إنشاء المجلدات أو التصنيفات، أو الردود التلقائية. يمكنك حتى أن تتحقق مِمَّا إذا كانوا يعرفون كيفية إنشاء ومشاركة وثائق جوجل. إذا كنت بحاجة إلى مساعدٍ افتراضيّ لإدارة التقويم، فيمكنك أن تجعلهم يُرسلون دعوةً إلى التقويم الذي تفضله. هذا اختبار جيدٌ وكافٍ لإخبارك ما إذا كانوا يمتلكون المهارات الأساسية التي تبحث عنها «وواحدة من المهارات المُختبَرَة سوف تكون بالتأكيد قدرَتَهم على البحث عن كيفية أداء المهمة». ها قد وصلت إلى الخلاصة، تأكد من أن اختبارك هو حول شيء صغير ومحدد. 4. اختبر عن طريق مشروع تجريبي أو فترة تجريبية نحن نشجع التجارب والاختبارات التي تحدث هنا، ونوصي بها للمساعدين الافتراضيين الذي يحصلون على الدورة التدريبية الخاصة بنا 30 Days or Less to Virtual Assistant Success. إن مدةً تجريبيةً سوف تُعرّفك على طعم العمل مع شخص ما، دون الحاجة إلى الالتزام الكامل بالتعاون لفترة غير محددة من الزمن. يمكن لفترتك التجريبية أن تَقْصُرَ إلى أسبوعين، أو تَطُولَ حتى شهرين. لكن تأكد من أنها لن تسحب من وقتك أكثر من ذلك؛ فلا أحد يحب التعامل مع الأمور المحتملة غير اليقينية لفترة طويلة. ما إن تنتهي الفترة التدريبية، فينبغي عليك أن تكون قد كونت فكرةً جيدةً عن هل انتقيت المساعد الافتراضيّ المناسب أم لا؟ الأمر الجيد بشأن المشاريع التجريبية هو أنك يمكن أن تختبر فيها أكثر من شخص في نفس الوقت. على سبيل المثال، إذا كنت تُريد توظيف مساعدٍ افتراضيٍّ ليهتم بالرسومات؛ وكان هناك ثلاثة متقدمين معتَبَرِين، فيمكنك أن تسأل كلا منهم أن يقدم لك عشرة نماذج من الصور؛ وحينها ستكون قادرًا على رؤية من لديه المهارات المناسبة، وسترى أي مجموعة من الرسومات ستتماشى مع علامتك التجارية. يمكنك أيضًا إعدادُ مشاريعٍ بطرقٍ مختلفةٍ لأناسٍ مختلفين. على سبيل المثال، يقوم أحد المساعدين الافتراضيين بإنشاء رسومات لوسائل التواصل الاجتماعي الخاصة بك، بينما يقوم الآخر بإنشاء رسومات لنشرتك الإخبارية. ومن فضلك، اجعل من سياساتك دائمًا أن تدفع مقابلًا نظير هذه المشاريع التجريبية، سواء كنت ستستخدم المنتج النهائي أم لا. يُوظف المساعدون الافتراضيون أوقاتهم ومهاراتهم في تلبية متطلبات المشروع، لذا سيكون من الإنصاف تعويضهم عن ذلك. 5. تذكّر أن كل شيء «يظهر على حقيقته في النهاية» لا تختبر لأجل الاختبار في حد ذاته. كلنا محترفون هنا، أليس كذلك؟ لذا لا داعي لتضييع وقت شخص آخر «ووقتك كذلك» إذا لم تكن هناك حاجة ذلك. إن المهارات التي عليك البحث عنها في المساعد الافتراضيّ هي ما نسميها «المهارات الشخصية» (soft skills). إن المساعد الافتراضيّ المثاليّ هو من يكون سريع التَّعلُّم، ويكون استباقيًّا في إجراء البحوث عن أفضل الحلول المناسبة لعملك. وإذا كان واسع الحيلة، فيمكنه تعلُّم أي شيء آخر في الوظيفة. تريد أن تجد شخصًا مناسبًا، ولكنك تريد أيضًا أن تجد شخصًا مهاراته مكافئة لمهاراتك. أنت لا تريد نسخة من نفسك، لكنك تريد شخصًا يملأ الفراغات الموجودة في العمل. وبالتالي، يجب السماح للمساعدين الافتراضيين أن يَحُلّوا المشاكل على طريقتهم الخاصة، حتى ولو كانت تلك الطريقة مغايرةً لطريقتك في إنجاز العمل. ضع بعض التفاصيل الأخرى في الحسبان ذكرنًا للتوّ بعض هذه التفاصيل في هذا المنشور عن توظيف المساعدين الافتراضيين؛ لكنّ الانتباهَ في اختيارهم مهمٌ جدًا إذا كنت تنوي إيجادَ فريقٍ متجانسٍ مع بعضه ومع طريقتك في العمل. فكّر في هذه العناصر بينما تقوم بقراءة الطلبات المقدمة إليك: هل اتّبع المساعدُ الافتراضيّ التعليمات في منشور الوظيفة؟ هل يقوم بالتواصل بشكل واضح، وفي الوقت المناسب؟ هل سأشعر بالارتياح إذا كان هو من يُمَثِّلُنِي أو يُمَثِّلُ عملي؟ هل بدتْ منه أية مبادرة؟ هل سأكون مسرورًا إذا انضم هذا الشخص لفريق عملي، أم أنه سيكون مجرد استنزاف للطاقة لا أكثر؟ وبينما يكون كل اهتمامك مُنصبًّا على كيف سيقوم المساعد الافتراضيّ بالتأثير في عملك؛ أرجو منك أن تضع في ذهنك أن هناك إنسانًا حقيقيًا في الطرف الثاني من هذه المقايضة. عاملهُ بكامل الاحترام واللطافة المهنية. واستمع دائمًا لصوت ضميرك الداخليّ. ترجمة- وبتصرف- للمقال ‎5 Tips to Help You Test a Virtual Assistant لكاتبته Mickey Gast.

إنّ تقدير حجم السوق عنصر من العناصر المهمّة في خطة مشروعك التجاري وكذلك في عرضك التقديمي، وهو سؤال سيُطرح عليك من قِبل المستثمرين المحتملين، وستجد نفسك مدافعًا عن هذا اﻷمر حتى لو كانت غالبية المعلومات والفرضيات مستقاة من مصادر مختلفة. وكما يشير عنوان هذا المقال فإنّي سأتكلم حول كيفية تقدير حجم السوق الخاص بك، ولكن كيف ستصبح معتادًا على تقدير حجم السوق الخاص بك وما الذي يجب عليك فعله إن أفرطت أو فرّطت في عملية التقدير؟ أقدّم إليك في هذا المقال بعض النصائح التي ستفيدك في هذا الموضوع المهمّ. ما السبب وراء أهمية حجم السوق الخاص بك؟هناك ثلاثة أسباب تفسّر أهمّية قضاء بعض الوقت في تحليل رؤيتك وتفصيلها لحجم السوق. السبب اﻷول وهو واضح ومعروف على نطاق واسع، يبيّن حجم السوق الخاصّ بك الحد اﻷقصى الذي يمكنك الوصول إليه في تنمية شركتك (العائدات) دون الحاجة إلى إضافة المزيد من المنتجات أو القيام بأمور جديدة لتحقيق زيادة في حجم السوق الخاصّ بك.السبب الثاني هو أن المستثمرين يرغبون في رؤية طريقة تفكيرك اتجاه الجوانب المختلفة من حجم السوق (سنبيّن هذا بعد قليل) والطريقة التي تتبعها في التغلب على هذه اﻷمور مع مرور الوقت.السبب الثالث هو أنّ ذلك يعطي الفرصة لتثقيف المستثمرين المحتملين وشركاءك في المشروع التجاري حول السوق من وجهة نظرك الشخصية، وبالخصوص إن كنت تملك منتجًا مبتكرًا أو منتجًا ﻻ يتطلب مزيدَ شرحٍ كي يفهمه اﻵخرون.ولكن ما هو الحجم الكافي؟غالبًا ما يكون هناك تبادل بين حجم السوق وحصتك السوقية المعقولة عبر الزمن. على سبيل المثال فإن حصولك على حصة 2% في سوق قيمته 10 مليارات دولار سيعود عليك بنفس العائدات في حال حصولك على حصة 20% من سوق قيمته مليار دولار، أو 80% من سوق قيمته 250 مليون دولار. القيمة واحدة في الحالات الثلاث وهي 200 مليون دولار. ولكن في حال حصلت على حصة 80% فلن يكون هناك متّسع للنمو إلا إذا كان ذلك السوق ينمو بسرعة كبيرة. وفي حالة الحصول على حصة 2% فأنت لاعب صغير جدًّا في هذا السوق، ولكن إن كان مجال عملك مبتكرًا جدًّا، ناميًا ويسعى خلفه أصحاب الحصص السوقية الكبيرة، فإنّ هذه الحصّة ستكون جيّدة. وبعبارة أخرى، بإمكان هذا الأمر أن يجعلك تحصل على عروض شراء (للشّركة النّاشئة) تكون مُغرية جدّا. أو سيمنحك هذا فرصة التوسع إلى أجزاء مجاورة وقريبة من سوقك المُستهدف الحالي لتستمر في تحقيق النمو وتحقيق أفضل مكانة مُمكنة في السّوق.. وإن اكتشفت لاحقًا خللًا أو نقصًا في قيمة العرض اﻷولية أو نموذج المشروع التجاري الخاص بك، فسيكون لديك حينها متّسع لإعادة التّمحور وتحقيق النجاح. وكما ترى فهناك الكثير من الخيارات المتاحة في كلتا الحالتين ما دام حجم السوق كبيرًا. وكقاعدة عامة، فاﻷسواق الكبيرة أفضل من اﻷسواق الصغيرة، والأسواق التي تحقق نسب نمو مرتفعة أو تلك التي يمكن تحريكها ببعض اﻷفكار المبتكرة تكون مفضلة على اﻷسواق الراكدة. اﻷمر اﻷساسي هنا هو فهم ديناميكية السوق الخاص بك، وكيف يمكنك التلاؤم معها، وكيف يمكنك تفسير هذا كله وبشكل جيد للمستثمرين والشركاء المهمّين. السوق الكلي المتوفر (Total Available Market (TAMالسوق الكلي المتوفّر بسيط من الناحية النظرية، ويعرّف بأنّه مقدار اﻷموال التي ستحصل عليها عندما تبيع ما تقدّمه من منتجات إلى جميع زبائن السوق الخاصّ بك، حتى لو لم يكن بعض الزّبائن مثاليين لمُنتج الآن. لنلق نظرة على بعض اﻷمثلة لتتضح الصورة بشكل أكبر: الشّركات: لنفترض أنّك تملك منتجًا تقوم ببيعه للشّركات الكبيرة بسعر 150,000$ كمعدل. ولنفترض أيضًا أن السوق الكلي المتوفر هو جميع المنظمات الموجودة في قوائم Fortune 5000 و Forbes Global 2000 و Fortune Largest Private Companies. لنفرض اﻵن أنّنا حصلنا على 8000 منظمة مختلفة فقط (هناك شركات تظهر في أكثر من قائمة). ستكون قيمة السوق الكليّ المتوفّر هي 1.2 مليار دولار ($150,000 × 8,000).المستهلكون: لنفترض أنّك تبيع تطبيقًا للهواتف الذكية بسعر 4.99$، وفي زمن كتابة هذا المقال فإنّ عدد مستخدمي الهواتف الذكية يصل إلى ما يقارب الملياري مستخدم، لذا ستكون قيمة السوق الكلي المتوفر هي 10 مليارات دولار (4.99$ × 2 مليار).إنفاق السوق: لنفترض أنّك تقدّم منتجًا فريدًا لسوق الرعاية الصحية المنزلية، وأنّك تحصل على نسبة 1% من قيمة ما ينفقه مزودو خدمة الرعاية المنزلية عند استخدامهم لهذا المنتج. ولنفترض كذلك أن حجم الإنفاق العالمي على خدمات الرعاية الصحية يصل إلى 350 مليار دولار، ستكون قيمة السوق الكلي المتوفّر حينئذ 3.5 مليار دولار (1% × 350 مليار دولار).وسّع آفاق تفكيرك عندما تقدّر قيمة السوق الكلي المتوفّر ولكن لا تذهب بخيالاتك بعيدًا جدًّا، لاحظ مثلًا أنّي عندما قدّرت عدد الشّركات الكبيرة لم أدخل في حساباتي جميع المشاريع التجارية مهما كان حجمها، وبالنسبة إلى العملاء فلم تتضمن حساباتي جميع سكّان الكرة اﻷرضية. ﻻحظ كذلك استخدام أحد الأمثلة لمقدار اﻹنفاق الكلي ضمن السوق (المثال الثالث) بدلًا من المقادير القياسية مثل عدد الشّركات الكبيرة أو عدد المستخدمين. يمكن اﻻستفادة من مقدار إنفاق السوق في وصف حجم السوق الخاصّ بك، ما دامت عائداتك مرتبطة بالمقدار الكلي الذي يتم إنفاقه في مجال معيّن، كما هو الحال في المثال الذي وضّحته سابقًا. السوق القابل للخدمة (Serviceable Market (SAMقد لا تتمكن من تحقيق النموّ اللازم للتوجّه إلى سوقك الخاصّ بأكمله، وهذا يعني أنك تستطيع تقديم الخدمات إلى شريحة مُحدّدة منه. تُدعى هذه الشريحة بالسوق القابل للخِدمة (أي السّوق الذي يُمكنك تقديم خدمات له). يمكن لسوقك القابل للخِدمة أن ينمو عندما يتّسع نطاق عملك جغرافيًا أو عند تضمينك لنماذج تجارية جديدة وقنوات بيع جديدة. لنحاول معرفة مقدار السوق القابل للخِدمة مستعينين باﻷمثلة السابقة. الشّركات: لنفترض أنّ موظّفي الدعم الفني والمبيعات في شركتك يتواجدون في الولايات المتحدة اﻷمريكية فقط، ومنتجك مُتوفّر باللغة الإنجليزية فقط. وهو مفيد الآن فقط للشّركات التي تملك مراكز بيانات متعددة ومنتشرة في أماكن مختلفة. من أصل 8000 شركة لا يتوافق مع هذه المعايير سوى 3000 شركة فقط، لذا فإن سوقك القابل للخِدمة هو 450 مليون دولار (150,000$ × 3000).المستهلكون: لنفترض أن تطبيق الهواتف الذكية الخاص بك يعمل على أجهزة Android وباللغة اﻹنجليزية فقط. من أصل 2 مليار مستخدم للهواتف النقالة هذه المعايير هناك 500 مليون مستخدم فقط تتطابق عليهم هذه المعايير، لذا يكون سوقك القابل للخِدمة 2.5 مليار دولار (4.99$ × 500 مليون).إنفاق السوق: لنفترض أنّ لديك ترخيصًا قانونيًا لبيع منتجك الخاصّ بالرعاية الصحّيّة المنزلية في الولايات المتحدة اﻷمريكية فقط، حيث يتم إنفاق 50 مليار دولار سنويًا على هذا القطاع. إذًا يكون سوقك القابل للخِدمة 500 مليون دولار (1% من 50 مليار دولار).السوق المستهدف الابتدائي Initial Target Marketكثيرًا ما يكون السّوق المُستهدف الابتدائي الخاصّ بك أصغر من السوق القابل للخِدمة، وذلك ﻷنّك تعرف أن شريحة من السوق القابل للخِدمة ستنجذب إلى المنتج الذي ستقدّمه. على سبيل المثال، قد يلائم المنتج الخاص بالشّركات في المثال السابق قطاعات الخدمات الماليّة وخدمات التأمين، ونتيجة لذلك ستعتمد الشركة خطابًا ونظام تسعير وقنوات بيع محسّنة لتستهدف بها قطاع الخدمات المالية ومزودي خدمات التأمين. أما بالنسبة إلى المستهلكين فيمكن أن يتوجّه المنتج الذي تقدّمه إلى النساء فقط واللاتي تتراوح أعمارهنّ بين 25 و39 سنة واللاتي يمتلكن أطفالًا أيضًا. أعتقد أنّك قد فهمت الفكرة، يبدو اﻷمر كمرشِّح Filter آخر أمام السوق القابل للخِدمة يحدّد الشريحة التي تستهدفها في هذه المرحلة. كيف تخاطب المستثمرين بشأن حجم السوق الخاص بكيجب أن تحذر من حصول بعض حالات سوء الفهم العرضية عندما تتحدّث عن حجم السوق الخاصّ بك أمام المستثمرين، إذ يعتقد بعض المستثمرين أن حجم السوق هو السوق القابل للخِدمة وليس السوق الكليّ المتوفّر، لذا حين تخبرهم أن حجم السوق الخاص بالمنتج الذي ستقدّمه للمستهلكين هو 10 مليارات دولار (كما في المثال السابق) سينظر المستثمرون إلى كلامك على أنّه ضرب من الجنون وأنّك بعيد كل البعد عن الصواب. في الواقع، يمكن أن تحصل على العبارة التالية عندما تدمج الأنواع الثلاثة لحجم السوق والتي ذكرناها في هذا المقال: “بعد أن نطلق منتجنا في الشهر القادم مستهدفين بذلك سوقنا الابتدائي المُتمثّل في شريحة المُراهقين في الولايات المتحدّة والذين يمتلكون أجهزة هواتف ذكية تعمل بنظام Android، سنقّدم خدماتنا إلى سوق بحجم 250 مليون دولار، ولكن بعد دعم نظام iOS وإضافة الميزة XYZ الخاصة بطلاب الجامعات في وقت ﻻحق من هذه السنة، سنقدم خدماتنا إلى سوق بحجم مليار دولار. ونتوقع بعد مرور ثلاث سنوات أن نعقد شراكة مع 3 من أصل أفضل 10 مصنعين للهواتف الذكية في العالم، اﻷمر الذي سيوسّع حجم السوق الخاصّ بنا إلى 5 مليارات دولار". الخلاصةإن حجم السوق الخاصّ بك من الجوانب المهمة والضرورية في خطة العمل الخاصّة بك وما ينتج عنها من محادثات مع المستثمرين. ومن الضروري بمكان أن تجري بعض اﻷبحاث لتصل إلى نماذج وافتراضات معقولة يمكنك من خلالها تقدير حجم السوق الخاصّ بك وبأنواعه الثلاثة. وإن جوبهت بالمعارضة، فدافع عن نفسك مستندًا إلى منهجيتك في البحث والافتراضات التي وضعتها على هذا اﻷساس، وإن لم تستطع إقناع المستثمر بحجم السوق الخاصّ بك، فاعلم أنّ هناك مشكلة في الافتراضات التي وضعتها وأنّ عليك إعادة حساباتك مرة أخرى. لا تنسَ كذلك تضمين بعض العوامل اﻷخرى مثل نمو السوق وفرص الابتكار والانفتاح عندما تتحدث حول السوق الخاص بك. يمكن لهذه العوامل أن تكون جذّابة بل ربّما تكون أكثر جذبًا حتّى من مجرد التطرّق لحجم السوق وحسب. ترجمة –وبتصرّف– للمقال Estimating Your Market Size لصاحبه Gordon Daugherty. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

عود على بدءأطلقتُ مشروع Buffer منذ شهرين ونصف تقريبًا (المُترجم: الكاتب نشر المقال بُعيد إطلاقه لشركته النّاشئة)، وقد مدّتني هذه الفترة بالكثير من الخبرات والمهارات بشكل يفوق ما سبقها. ويسعدني أن أخبركم أن لدينا اليوم ما يزيد عن الخمسمئة مستخدم، الكثير منهم نشطون، كما نعمل على زيادة أرباحنا من خلال خطط دفع شهرية، وبمعدل تحويل* يزيد عن 4% من الزبائن. دعونا نعود لبداياتنا الأولى. وميض فكرةفكرتي كانت بسيطة جدًا، رغبتُ بالاستفادة من ميزات الجدولة المتوفرة في عدّة تطبيقات لتويتر ودمجها في ميزة واحدة تكون مدهشة، أعتقد شخصيًا أن ميزةً واحدة فعّالة تستحق أن تملك تطبيقها الخاص، لا سيما عندما تقدّم شيئًا مفيدًا وتجربة ممتعة. كان هدفي الأساسي إيجاد طريقة لنشر التغريدات على تويتر دون أن أجدول يدويًا كلّ واحدة منها على حدى، خطرت لي هذه الفكرة بعد استخدامي لعدّة برامج جدولة؛ حتى لا أغرق المتابعين بخمس تغريدات في وقت واحد بينما أقرأ أخبار الصباح، فيما بعد تملّكت هذه الفكرة على هاجسي ولم أستطع التفكير بسواها، فقدمتها كاقتراح لعدد من أصحاب التطبيقات الموجودة بالفعل، إلا أنّ أحدًا ما لم يتجاوب مع طلبي؛ حينها عرفتُ أن الوقت قد حان لأطبّق هذه الفكرة بنفسي. اجعل النسخة الأولى أصغر ما يمكنيمكنني القول أنني واحدٌ من أشد المدافعين عن ضرورة تعلّم مبادئ Lean Startup التي نظمها ايريك رايس، ومع مشروعي الأوّل، تعلّمت كمًا كبيرًا من المبادئ وحاولتُ جاهدًا تطبيقها كلّها، لكنني وجدت أن التطبيق العملي للفكرة أصعب مما تبدو عليه عندما تكون مجرّد نظريّة. بدأتُ برمجة مشروع Buffer قبل تأكدي حتى من قابلية نجاحه، لكنني توقفت فور انتباهي لهذه النقطة، تنفّستُ بعمق وقلت لنفسي: "هل أقوم بالأمور بالشكل الصحيح؟"، حينها أدركت أنّ ما يجب أنْ أقوم به هو اختبار مدى حاجة الناس للمنتج. في دليل رايس حول البداية بأصغر منتج ممكن MVP، أجاب رايس عن سؤالٍ مفتاحيّ شائع "ما هو الحدّ الأدنى الذي يمكن أن يكون عليه منتجي وفق مبادئ MVP؟" فأجاب: "ربما سيكون أصغر بكثير مما تظن". ورغم أنني قرأتُ هذه العبارة مرات عديدة وكثيرًا ما كنتُ أحدّث الآخرين عنها، إلا أن وقتها بالنسبة لي قد حان على ما يبدو، لأطبقها بنفسي. الاختبار الأصغرإليكم البداية التي انطلقنا منها: كان هدفي من هاتين الصفحتين اختبار مدى اهتمام الناس باستخدام التطبيق. قمتُ ببساطة بنشر الرابط بتغريدة وسألت الناس عمّا يظنّونه حيال هذه الفكرة. بعد قليل تفاعل البعض مع تغريدتي وزودوني بعناوينهم البريدية، كما حصلت على بعض التعليقات المفيدة عبر البريد الالكتروني وتويتر، عندها أدركتُ أنّ فكرتي "محققّة" (validated) حسب تعبير ايريك رايس، لقد كانت تجربتي الأولى لتطبيق "التعلم بالتحققّ" validated learning ** مع الزبائن، وكان هذا وقت القيام بالمزيد من التجارب باستخدام هذا النوع من التعلّم. المزيد من التعلمتحققنا إذًا من أن الناس ربّما يريدون منتجنا، وهنا أتت الخطوة التالية للتأكّد فيما إذا كان هؤلاء الزبائن مستعدين أيضًا للدفع مقابل المنتج. التحقق كان بسهولةِ إضافةِ صفحةٍ تشير إلى أسعار المنتج بين الصفحتين السابقتين، وهكذا يحتاج الزائر إلى نقرة إضافية لاستعراض الأسعار قبل أن يتمكّن من تزويدنا ببريده الإلكتروني للحصول على إشعار بإنطلاق التطبيق. هذه النقرة تعطينا معلوماتٍ مهمّة عن العرض الأكثر رغبة بين العملاء (وضعنا مبدأيًا ثلاثة عروض للمنتج)، كما أنها مؤشر مهمّ على زيادة الطلب (فنقرةٌ إضافيّة واحدة تؤكّد حماس الزبون). توضّح الصور التالية ما قمنا بفعله: استمرّ الناس بعد إضافة هذه الخطوة باستعراض المنتج وتزويدي بعناوينهم الإلكترونية، كما بدأ عددٌ آخر منهم بالنقر على العروض المدفوعة. بعد كلّ هذا، لم يبقَ من داعٍ للتردّد في البدء ببناء النسخة الأولى المتواضعة من المنتج الحقيقيّ الفعال. الانطلاقةتزامن تفكيري ببناء Buffer مع حديث Hacker News حول "سباق نوفمبر لإطلاق المشاريع"؛ حيث يتسابق الكثير من الناس في العمل على إطلاق مشروع ما مع نهاية نوفمبر، وكانت تلك مصادفة جميلة بالفعل. في البداية لم أقدّر بشكل جيّد الزمن الذي يحتاجه بناء المنتج (أخبرتُ البعض أنّه يحتاج إلى أسبوع واحد فقط!)، لكنني أدركتُ أن ذلك غير ممكن، فقررتُ تحديد نهاية نوفمبر كموعدٍ نهائيّ للإنطلاقة، كي يتزامن ذلك مع السباق.عملتُ على النسخة الأولى خلال ليالي وعطل سبعة أسابيع. اضطررتُ لتجاهل رغبتي بإضافة العديد من الميزات المهمّة للمنتج؛ مثل دليل تسجيل المستخدم خطوة بخطوة، لأنني ألزمتُ نفسي بالانطلاق في موعد محدّد وكنت متمسّكًا بهذا الالتزام. وهكذا رأى "buffer" النور في الثلاثين من شهر نوفمبر، وحصلتُ على بعض التعليقات الرائعة على HN. دورة تصحيح المسارلحسن الحظ، كان لديّ قبل Buffer تجربة سابقة في بناء منتج، حيث لم تسر كل الأمور كما يجب، الأمر الذي أكسبني الصبر والتروّي عند تقديم الخدمات، والاستعداد لتغيير الكثير من الأمور إلى حين الوصول لنتيجة ما قد تكون ذات قيمة للعميل. في منتجي السابق لم أستطع الوصول لعددٍ كافٍ من الناس، لذا لم أتمكن من سؤالهم "هل هناك مشكلة تواجهك؟" ولم أتحقّق فيما إذا كانوا يحتاجون المنتج بالفعل. استفدتُ من هذا الدرس وأدركتُ أن توجيه الأسئلة للعملاء والاستفادة من الرسائل الالكترونية الواردة منهم مهمّ للغاية في تنمية المشروع من خلال نصائح الزبائن.بعد إطلاق Buffer شعرت بالحيرة فعلًا، إذ كنت قد توقعت منه الكثير من النجاح الفوري، بينما في الواقع كان عليّ فعل الكثير لإعادة ضبط أشياء عديدة في المنتج من أجل كسب المستخدمين النشطين والزبائن المستعدّين للدفع مقابل الخدمة. بغضّ النظر عن وصولك للهدف قبل أو بعد الوقت المتوقّع، فإن رحلة منتجك في السوق ستتخللها تناوبات عديدة من النشاط والخمول، ما يحتاج منك للصبر، الأمر الذي أثمّنه وأعتبره طريقة التفكير الشاملة في مشروع Buffer. استخلص الفوائد عندما تنجحتجهّزت لتكون الرحلة طويلة ريثما أحقّق ما أريد، إلا أنني كنت محظوظا مع Buffer رغم حصول بعض العقبات التي تطلبت شيئًا من الصبر. إذ كان من الواضح أنني لامستُ وترًا حساسًا عند المستخدمين، وذلك بحلّ مشكلة يعاني منها الكثيرون. تلقّيت إضافة لذلك إشارة واضحة أن الحل يقدّم قيمةً كافية ليكون منتجًا تجاريًا. فقد كسبتُ أول زبائني بعد أربعة أيام من إطلاقي المشروع دون أن أكون راضيًا عنه تمامًا. بعد زبوني الأول عدتُ خطوة إلى الوراء، انتبهتُ إلى أن هذا الأمر سيكون كنقطة علّام رئيسية، واعترفتُ لنفسي بأنّ إجراء تغيير طفيف في التركيز بات مطلوبًا، حيث كان من السهل عليّ كمطوّر أن أضيف مزايا جديدة لمنتجي في ذلك الوقت، لكنني أدركتُ أن عليّ التركيز على التسويق والعمل على تلبية احتياجات الزبائن، لقد حان الوقت للحفاظ على التوازن بين تطوير المنتج، تسويقه، وتنمية العملاء، مع هذا المشروع الذي أثبت أنه "جيّد كفاية". وهنا درسٌ مهمٌّ آخر أودّ توجيهه للجميع: لا تتفق مع أيّ شعور يراودك بأن منتجك بات جيّدًا بما يكفي. ماذا بعد؟هناك دوما المزيد من التحديات. منذ الانطلاقة قمتُ بتسليم دفّة إدارة التسويق والمجتمع لشخص مناسب، طوّرتُ العديد من الواجهات المرئية للبيانات الحالية؛ للحصول على نماذج منطقيّة وقرارت مؤكّدة، حصلنا على تغطية إعلامية كبيرة جدًا، حاولنا الاستمرار بالعمل قريبًا من المستخدمين وعلى مستواهم، أطلقنا عدّة ميزات جديدة للمنتج، غيّرنا خطط التسعير، أشرفنا على سجل نشاطات الزبائن وقمنا بتحليلات جماعية. التذييل: * معدل التخويل Conversion Rate: معدّل التحويل، يعبّر عن النسبة المئوية للزوار الذين يقومون بشراء خدمات موقع ما، ونحصل عليه بقسمة عدد الزوّار المشترين إلى العدد الكلّي لزوار هذا الموقع.** التعلم بالتحققّ validated learning: مصطلح حديث يعبر عن عملية التحقق من فكرة أولية ما عن طريق إخراجها للواقع وقياس استجابة الناس لها، ليتمّ تنفيذ هذه الفكرة بعد تكرار الاختبارات ونجاحها. يحظى هذا النوع من التحقق بشعبية خاصة على شبكة الانترنت، حيث يمكن لبرمجيات معينة أن تتتبّع سلوك زائري المواقع وتحللّه، لتعطي إحصائيّات دقيقة عن تفاعل الزوار مع مزايا محددة بهذه المواقع.ترجمة -وبتصرّف- للمقال idea to paying customers in 7 weeks لصاحبهِ Joel Gascoigne.