هيفاء علي

الأعضاء
  • المساهمات

    27
  • تاريخ الانضمام

  • تاريخ آخر زيارة

  • Days Won

    1

السُّمعة بالموقع

7 Neutral

2 متابعين

  1. ما التأثيرات التي أحدثها إلتون مايو على نظرية الإدارة؟ وكيف أثَّرت حركة العلاقات الإنسانية على نظرية الإدارة الحالية؟ في الواقع كان ظهور حركة العلاقات الإنسانية استجابة طبيعية لبعض القضايا المرتبطة بالإدارة العلمية والنظرة الاجتماعية الدونية التي كان يُنظر بها إلى العاملين والتي تجاهلت الجوانب الاجتماعية للعمل. إنَّ الخصائص الأساسية المشتركة بين تايلور وفيبر وفايول هي الأفكار المتعلِّقة بزيادة الكفاءة الناتجة عن التحسينات الإداريّة أو القانونية، وكان التفكير العقلاني أحد أهم الركائز التي اعتمدت عليها توجّهاتهم؛ فوفقًا للإدارة العلمية، هناك منطق وراء إنجاز أي عمل، والسلطة الرسمية والمعرفة هما المحفِّزات كانت الحكم الفيصل والرئيسي في أماكن العمل. تميل الإدارة العلمية إلى التقليل من شأن تأثير الضغوطات الاجتماعية على التفاعلات الإنسانية. لقد حسَّنت حركة العلاقات الإنسانية من الإدارة العلمية لأنَّها أقرَّت بأنَّ اتجاهات الناس وتصوُّراتهم ورغباتهم تؤثِّر على أدائهم في العمل، وقد بدأ المديرون بعد ذلك يدركون بأنَّ تسوية النزاعات بين الموظّفين أصعب ممَّا كان يصوِّره أسلوب الإدارة العلمية. إنَّ الاختلاف الأساسي بين الإدارة العلمية ونظرية العلاقات الإنسانية هو أنَّ نظرية العلاقات الإنسانية أدركت أنَّ العوامل الاجتماعية مصدر قوة وتأثير في أماكن العمل، في حين أنَّ تايلور حاول تقليل الضغوطات الاجتماعية عندما أدرك وجودها في المؤسسات من خلال تقديم تعويضات ومكافآت مالية للعاملين لكي ينتجوا على الرغم من أنَّ الضغوطات الاجتماعية كانت تجبرهم على تقليل الإنتاج. أدرك فايول وجود مشكلات اجتماعية أيضًا ولكنَّه ركَّز على ارتباط العاملين بالمؤسسة بدلًا من ارتباطهم ببعضهم البعض أو بمشرفهم، في حين ركَّز فيبر على سيادة القانون واعتقد أنَّ القوانين واللوائح التنظيمية سوف توَّجه المجتمع والشركات، ولكنَّه لم يبذل جهدًا كافيًا لدراسة التداعيات الناتجة عن كسر القوانين أو فشلها في التكيّف مع ظرف عملٍ معيّن. لم يدرك فايول وفيبر دور ثقافة الشركة ولم يدرسوا عن كثب الأسباب التي تجعل العاملين لا يطيعون الأوامر. لقد أضافت حركة العلاقات الإنسانية جانبًا اجتماعيًا أكبر للدراسات والنظريات المتعلِّقة بالعمل. ربما لم يُسَأ فهم أي دراسات بحثية بقدر ما حدث مع تجارب هوثورن، إذ أنَّ تجارب هوثورن هي التجارب البحثية الأكثر تأثيرًا والتي تعرَّضت لأكبر قدر من سوء الفهم والانتقاد من بين جميع تجارب العلوم الاجتماعية. تشير القصة إلى أنَّ إلتون مايو (1880-1949) قام بدراسة ووضع وتطوير نظرية العلاقات الإنسانية بناءً على تجربة أجراها ما بين عامي 1924 و 1932 في مصنع هوثورن الخاص بشركة وسترن إلكتريك، والقصّة المُتداولة بين الناس تلتمس شيئًا ضئيلًا مما حدث حقًّا، إذ أنَّ الحقيقة كانت أكثر تعقيدًا وصعبة الفهم. تدَّعي معظم الكتب الدراسية بأنَّ إلتون مايو هو الذي أجرى الأبحاث والدراسات، ولكن هذا ليس صحيحًا، إذ أنَّ مجموعة من الباحثين من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا باشروا هذه الدراسات، ولم يُقحم إلتون نفسه فيها حتى عام 1927، ولكنَّ رؤية مايو بشأن تجارب هوثورن هي التي سادت المؤلَّفات. هدفت المرحلة الأولى من تجارب هوثورن إلى قياس أثر الضوء على الإنتاج، ولم تؤدِّ هذه التجارب إلى نتائج حاسمة بسبب وجود العديد من المتغيِّرات التي من الممكن أن تؤثِّر على إنتاجية العاملين إلى جانب عامل الضوء، وقد واجه الباحثون صعوبة في فهم سبب زيادة الإنتاجية في تِلك التجربة. أجرى الباحثون تجارب المرحلة الثانية من تجارب هوثورن في غرفة اختبروا فيها أثر ظروف العمل مثل الاستراحات وطول أيام العمل ووجبات الغداء التي تقدِّمها الشركة وطريقة الدفع على الإنتاجية. لقد اختار الباحثون ست عاملات شابَّات وأسندوا لكل واحدة منهنَّ مهمة لكي تقوم بها، ووجد الباحثون أنَّ الإنتاجية تزداد بغض النظر عن المتغيِّر الذي يُدخلون عليه تعديلات، كما ازدادت الإنتاجية أكثر حتى بعد فصل عاملتين بسبب مشكلة صحية وبسبب الزواج. لقد تفاجأ الباحثون بالنتائج، إذ توَّقعوا حدوث إنخفاض في الإنتاجية ولكن ما لاحظوه هو زيادة مطَّردة. توجَّه المسؤولون التنفيذيون إلى إلتون مايو -وقد كان عالم نفس أسترالي من جامعة هارفارد- لكي يشرح لهم تلك النتائج المحيِّرة. وقد بدأت الانتقادات تنهال على تجربة هوثورن مُذ انخرط فيها مايو. لاحظ مايو أنَّ الإنتاجية يمكن أن تزيد إذا أدركت الإدارة أهميّة نظر الأفراد العاملين تجاه العمل الذي يُنجزونه وإذا أخذت بعين الاعتبار تأثير المواقف الجماعية على السلوك. كان تفسير مايو هو أنَّ القضايا الاجتماعية والاهتمام الذي يوليه المشرفون لهذه القضايا لها دور في زيادة الإنتاجية. لقد مُنحت النساء في مصنع هوثورن حريّة العمل وتقديم اقتراحات بخصوص ظروف عملهنَّ، وشعرت العديد من النساء في مصنع هوثورن بأنَّهنَّ مميزات وأنَّهنَّ سيحصلن على معاملة أفضل من إدارة الشركة إذا كان أداؤهنَّ جيِّدًا، كما أنَّهنَّ أصبحن ودودات جدًّا تجاه بعضهنّ البعض. يبدو أنَّ علاقة النساء ببعضهنَّ كفريق واحد وارتفاع مستوى رضاهنَّ في العمل دفعهنَّ إلى تحسين أدائهنَّ، وقد بيَّنت التجارب بأنَّ الحوافز المالية أيضًا كانت محرّكًا رئيسيًّا لتحسين الأداء. أُجريت تجارب المرحلة الثالثة من تجارب هوثورن بين عامي 1931 و1932. ولم يكن طاقم الموظّفين المشاركين في هذه التجربة جُددًا؛ بل كانوا مجموعة موجودة سابقًا وكان تاريخ عملهم مكتظًّا بالسلوكيات السيِّئة. لقد قرَّر أفراد المجموعة أن تكون كمية إنتاجهم ما بين 6000 إلى 6600 قطعة فقط في اليوم الواحد على سبيل الإضراب الجماعي. كان العاملون ينتجون كميات أكثر يُنبَذون أو يُضربون على أذرعهم لكي يقلِّلوا من إنتاجيتهم. لخَّص جورج هومانز الاختلاف بين نتائج تجارب المرحلة الثانية وتجارب المرحلة الثالثة كما يلي: وجد الباحثون أنَّ المجموعات التي تشكَّلت فرضت قواعدًا غير رسمية على العاملين داخلها، وقد ذكر هومانز بأنَّ العاملين أنشؤوا علاقة مع أحد المديرين حتى يستطيعوا التحكم في كمية الإنتاج. إنَّ هذا الاكتشاف الذي أظهر بأنَّ الإدارة يمكن أن تتحالف مع القوى العاملة من أجل الحد من الإنتاج كان إسهامًا بارزًا في الفكر الإداري في ذلك الوقت، وهذا يشير إلى أنَّ السلطة الإدارية يمكن أن تنهار إذا عارض المدير سياسة الإدارة تجاه العاملين. مصنع هوثورن. درست تجارب هوثورن أثر ظروف العمل المختلفة (مثل التغيُّر في أوقات العمل وعدد الاستراحات) على الإنتاجية. أُجريت التجارب في مصنع هوثورن الموضَّح في الصورة، وقد أدَّت هذه الدراسات إلى انتشار الفكرة القائلة بأنَّ توجّهات وسلوكيّات العاملين الاجتماعيّة تؤثِّر على أدائهم. (مصدر الصورة: فليكر، هذا العمل يندرج تحت الملك العام الخاص بالولايات المتحدة لأنَّه نُشر في الولايات المتحدة بين عامي 1923 و1977 دون إشعار بحقوق النشر.) ما المستفاد من تجارب هوثورن؟ لم يكن لها معنى إلى حد ما لأنَّها لم تبيِّن إلّا القليل، وقد وُصفت في الواقع بأنَّها عديمة الجدوى من الناحية العلمية. كان هناك الكثير من العوامل المؤثّرة التي تلاعب الباحثون بها، كما أن حجم العيِّنة كان صغيرًا جدًّا، وقد جُمعت الملاحظات بطريقة عشوائية، وقد درس الباحثون في مصنع هوثورن التجارب من خلال منظورهم الفكري الخاص. لقد ارتكب الباحثون خطأًعندما افترضوا أنَّ الأجور لم تشكّل عُنصرًا جوهريًّا بالنسبة للعاملين، في حين أنَّها كانت دافعًا مهمًا لهم للعمل. ومع ذلك فقد تجاهلت هذه الانتقادات حقيقتين رئيسيتين في تجارب هوثورن. الحقيقة الأولى هي أنَّ هذه هي التجارب الأولى من نوعها والتي ركّزت على حياة العمل الفعلية للعاملين، وكانت الحقيقة بحدِّ ذاتها نقلةً نوعيّةً في الدراسات الاجتماعية. الحقيقة الثانية هي أنَّ هذه الدراسات كانت تهدف إلى إجراء أبحاث مستقبلية، وهذه الأبحاث المستقبلية أظهرت أنَّ للسلوكيّات والتوجّهات الاجتماعيّة دورًا رئيسيًا في تحديد نتائج العمل، ومن النتائج المهمّة التي خرجت بها هذه الدراسة هي دور المُشرف الإداري الحسّاس في العمل، فقد وجد الباحثون أن تصرّفات وسلوكيّات وحتى مشاعر العاملين تعلّقت بشكل رئيسي بتصرّفات المشرفين عليهم وطريقة معاملتهم لهم. فقد وجدوا أن التوتُّر والإجهاد هما نتاج العلاقة وطبيعة التعامل بين المُشرفين والعاملين، ولا ينتجان فقط بسبب التعب الجسدي أو الظروف غير الملائمة. أخيرًا، بيَّنت تجارب هوثورن أنَّ الدافع للعمل يتأثَّر بعدد كبير من العوامل منها: الأجور، والعلاقات الاجتماعية ، والأهداف، والاهتمامات، وحتى التوجّهات. برنارد و "نطاق تقبُّل السُلطة" شيستر برنارد (1886-1961) كان رئيس شركة نيو جيرسي بيل للهواتف ، وقد أُعطي قدرًا استثنائيًا من الوقت لإجراء البحوث نظرًا لكونه رئيسًا. كان برنارد طالبًا في جامعة هارفارد، وقد تعرَّف على بعض البحوث الصناعية الجارية عبر علاقاته في الجامعة، وكان إسهامه البارز عبارة عن كتاب يُسمَّى وظائف الرئيس التنفيذي (The Functions of the Executive). يرى برنارد بأنَّ مهمّة المسؤول التنفيذي هي الحصول على النتائج المطلوبة من أعضاء المؤسسة عن طريق التأكُّد من أنَّهم يؤدُّون أعمالهم وأنَّ هناك تعاونًا بين المجموعات المختلفة داخل المؤسسة. الوظيفة البارزة الأخرى للمسؤول التنفيذي هي تعيين الموظفين الموهوبين والتمسّك بهم.عرَّف برنارد التنظيم الرسمي بأنَّه أنشطة منسَّقة بطريقة مدروسة بين شخصين أو أكثر، ولكنَّه لاحظ أنَّه من المستبعد أن يدوم هذا التنسيق طويلًا، وهذا قد يفسِّر سبب عدم استمرار العديد من الشركات لفترات طويلة من الزمن. اعتقد برنارد أنَّ المسؤولين التنفيذيين يمارسون السلطة بطريقة أفضل من خلال التواصل واستخدام الحوافز، إذ ينبغي أن يتضمن التواصل داخل المؤسسة طُرقًا وأساليب اتصال محدَّدة، كما ينبغي أن ينبغي أن تُتاح الفُرصة للعاملين للوصول إلى مصادر البيانات والمعلومات بحيث يوظّفونها في عملهم. ينبغي أيضًا أن يكون التواصل واضحًا ومباشرًا وصادقًا لكي يدرك أعضاء المؤسسة الأمور التي يُتوقع منهم القيام بها. لقد كانت بعض النتائج التي توصَّل إليها برنارد بخصوص الحوافز انعكاسًا لتركيز حركة العلاقات الإنسانية على النتائج الاجتماعية، ولكنَّه خفَّف من حدة هذا التركيز من خلال الإدراك بأنَّ العاملين يعملون مقابل الحصول على أجر. تتضمن الحوافز التي أكَّد برنارد على أهميتها والتي كان يرى أنَّ الجمع بينها سيكفل تعاون أعضاء المؤسسة ومساهمتهم، تضمّنت أربع محفّزات، الحافز الأول هو وجود محفِّزات مالية ومادية لتشجيع العاملين على تحسين الأداء والإنتاج، والحافز الثاني هو وجود محفِّزات غير مادية مثل التقدير.أما الحافز الثالث فيتمثّل بأن تكون ظروف العمل ملائمة وُمريحة للعامل. وأخيرًا الحافز الرابع ويتضمّن شعور العاملين بالاعتزاز والقيمة نتيجة العمل الذي يقومون به. على الرغم من أهمية ما توصَّل إليه برنارد بشأن وظائف المسؤولين التنفيذيين وتأثير التواصل والحوافز، إلَّا أنَّ إسهامه الأكبر في مجال الإدارة كان فكرة «نطاق تقبُّل السلطة» التي تشير إلى أنَّ العاملين سوف يطيعون الأوامر إذا كانوا لا ينزعجون منها وأنَّ كون الأوامر أو التعليمات غير مُزعجة بالنسبة لهم كافٍ لإطاعتهم لها فطريًّا نتيجة ميل الأفراد الطبيعي إلى طاعة السلطة، وليس بالضرورة أن يؤيِّدونها أو يدعمونها ويكفي أن تكون غير سلبيّةٍ تجاههم. لقد شرح برنارد أسباب عدم إطاعة العاملين للأوامر في جميع الأحيان، وبيَّن أنَّه يجب الوصول إلى «نطاق تقبُّل السلطة» من خلال أربعة عوامل، أوّلها هي وجوب أن يكون العاملون قادرين على إطاعة الأوامر. ثانيها أن يفهم العاملون الأوامر بشكلٍ واضحٍ وكافٍ لاتّباعها. ثالثها أن تنسجم الأوامر مع أهداف المؤسسة، بمعنى أن تتماشى مصالح الإدارة مع مصالح العاملين لكي يتعاونوا معًا. رابعها ألَّا تتعدَّى الأوامر على معتقدات الأفراد الشخصية. ماري فوليت وحل النزاعات وجدت ماري باركر فوليت (1868-1933) طريقة لاستغلال مبادئ حركة العلاقات الإنسانية لحل بعض المشكلات المتعلِّقة بنموذج الإدارة العلمية. كانت فوليت باحثة في مجال العلوم السياسيّة من جامعة هارفارد، وقد انتهى بها الحال إلى العمل في مجال الخدمات الاجتماعية بعد تخرجها من الجامعة نتيجة محدودية فُرص العمل المتاحة للنساء آنذاك. استمرت فوليت في نشر أعمالها في مجال الفلسفة والعلوم السياسية، ولكنَّها سرعان ما وجدت نفسها تميل إلى رابطة تايلور وهي مجموعة مهتمَّة بمبادئ الإدارة العلمية. ثمَّ اتجهت ماري إلى مجال الأعمال التجارية لاحقًا خلال مسيرتها المهنية. أشار الباحثان رين وبيديان إلى أنَّ فوليت كانت تنتمي زمنيًا إلى عصر الإدارة العلمية، ولكنَّها كانت تنتمي فكريًا إلى عصر حركة العلاقات الإنسانية. تمَّ تجاهل العمل الذي قدَّمته فوليت بدرجة كبيرة لعدة سنوات لأنَّه كان مبتكَرًا جدًّا ومختلفًا أو ربّما السبب يعود إلى كونها امرأة، وعلى الأغلب أنَّ كلا الأمرين كان لهما دور في ذلك، ولم تلقَ أفكارها رواجًا واهتمامًا كبيرًا في الفترة التي عاشتها لأنَّ الإدارة في تلك الفترة كانت تنظر إلى العاملين على أنَّهم مجرد أدوات. كان تركيز فوليت منصبًّا على تقليل النزاعات، وقد أشارت إلى أنَّ الإدارة ينبغي عليها أن تضع العوامل الاجتماعية في الحسبان عند تعاملها مع العاملين. لقد طرحت فوليت أسئلة إدارية عديدة مثل: كيف نصل إلى وحدة العمل؟ كيف نساعد العاملين على أن يعيشوا حياةً أفضل؟ كيف نساهم في نجاح المجموعة؟ كانت ترى أنَّ سلوك الفرد يتأثَّر ويؤثِّر على الآخرين في المجموعة، وبناءً على ذلك؛ بيَّنت ضرورة امتلاك قانون التنسيق الإداري لضوابط تجمع التفاعلات المُختلفة للعامل مع من حوله. وما كانت تقصده هو أنَّه ينبغي على كل من الإدارة والعاملين أن يكونوا قادرين على فهم وجهة نظر الطرف الآخر. لقد سعت فوليت إلى أن تجعل الإدارة والعاملين يتقاسمون السلطة فيما بينهم بدلًا من أن يمارس طرف سلطته على الطرف الآخر. لقد كانت ترى أيضًا بأنَّ امتلاك السلطة ينبغي أن يكون مبنيًا على المعرفة والخبرة، وهي بذلك خالفت ما يراه فيبر وكانت رؤيتها أكثر انسجامًا مع رؤية تايلور. أشارت فوليت إلى أنَّ هناك عدة طرق لحل النزاعات. الطريقة الأولى هي السيطرة؛ أي أن يسيطر أحد الأطراف المتنازعة على الآخر ويملي عليه شروط الاتفاق، وقد لاحظت فوليت أنَّ ذلك لا يحدث إلَّا في حالات قليلة جدًّا في الحياة وأنَّ هذه الطريقة ستكبَّد الشركات تكاليفًا باهظة من الناحيّة الاجتماعيّة تتمثَّل في سخط القوى العاملة. الطريقة الثانية هي التسوية، لا يحصل أي من الطرفين على ما يريده بالضبط في هذه الطريقة، وأفضل ما يمكن الحصول عليه هو نتيجة يوافق عليها الطرفان. إنَّ مشكلة طريقة التسوية هي أنَّ كلا الطرفين يتنازلان عمَّا يريدانه حقًا ويختاران ما يمكنهما الاتفاق عليه، ولا يكون أي من الطرفين مسرورًا بالنتيجة في نهاية المطاف. الطريقة الثالثة لحل النزاعات هي الدمج أو التكامل وهي تحدث عندما يوضِّح كل طرف تفضيلاته وآرائه ويحاولون التوصُّل إلى اتفاق يُرض جميع الأطراف، وقد ذكرت فوليت مثالًا بسيطًا على هذه الطريقة: في يومٍ من الأيام في إحدى الغرف الصغيرة في مكتبة جامعة هارفارد، أراد شخص ما أن تكون النافذة مفتوحة، ولكننَّي أردتها أن تكون مغلقة. وتوصّلنا إلى فتح نافذة الغرفة المجاورة التي لم يكن جالسًا فيها أحد. قد يبدو أنَّ الحل في الموقف السابق كان يمثِّل تسوية، ولكن لننظر نظرة أعمق: كانت فوليت تريد أن تكون النافذة مغلقة، وكانت زميلتها في الدراسة تريد أن يكون هناك نافذة مفتوحة، ولم يكن بالضرورة أن تكون في نفس الغرفة. لقد استطاعتا أن تتوصَّلا إلى حل مرضٍ للطرفين لأنَّهما أعادتا صياغة المشكلة بطريقة ذكيّة. الإدارة الموقفية وإدارة النُظم كيف أدَّى ظهور المدرسة الموقفية ومدرسة النُظم إلى تغيير الفكر الإداري؟ لقد شهدت فترة الخمسينيات والستينيات من القرن العشرين نشوء مدرستين منافستين ومكمِّلتين لأساليب الإدارة العلمية وحركة العلاقات الإنسانية. المدرسة الفكرية الأولى هي مدرسة النُظم، ومن روَّادها كينيث بولدينج ودانيال كاتز وروبرت خان ولودفيج فون بيرتالانفي. كان هؤلاء الرجال ينتمون إلى تخصُّصات مختلفة (علم النفس، وعلم الاقتصاد، وعلم الاجتماع، وحتى علم الأحياء) وقد حاولوا تفسير كيف أنَّ العوامل الخارجية تحدِّد النتائج الإدارية. الغاية الرئيسية من أبحاث مدرسة النُظم هي إدراك الظروف الخارجية التي تواجه المؤسسات ومعرفة كيفية التعامل مع هذه الظروف. يرى الباحثون النظرييون في مدرسة النُظم أنَّ الشركة عبارة عن نظام مفتوح، والنظام المفتوح هو نظام يتفاعل مع بيئته. تتفاعل البيئة مع الشركة عن طريق استقبال وتقديم الموارد والمُنتجات من وإلى الشركة. على سبيل المثال، تجمع شركة أبل المواد الخام اللازمة لتصنيع جهاز الآيفون، وتستخدم هذه المواد لإنشاء شيء ذي قيمة للزبائن بالاستعانة بالمعرفة والإجراءات والأدوات والمصادر، ويقوم المستهلكون بعد ذلك بشراء المنتج النهائي. يزوِّد الزبائن الشركة بمعلومات -تحديدًا فيما يتعلَّق بما إذا كان المنتج قد أعجبهم لدرجة تدفعهم إلى شرائه- إلى جانب استفادة الشركة من العائدات المالية. القضية التي تثيرها مدرسة إدارة النُظم هي أنَّ أفعال المديرين تعكس عوامل ومؤثرات خارجية. على سبيل المثال، إذا كنت مديرًا للموارد البشرية، فإنَّ الأفعال والقرارات التي تتخذها يحدَّدها قانون التوظيف، إذ يفرض القانون على المؤسسات أن يكون لديها اختبارات معياريّة وموثوقة. عندما ينتهك أحد المديرين هذا القانون، فقد تتعرّض الشركة للملاحقة القانونيّة والدعوات القضائية ضدها. على نحوٍ مماثل، تُحدِّد قوانين العرض والطلب مجال الرواتب الذي ستقدِّمها الشركة للمتقدِّمين للوظيفة لديها. إذا كانت الشركة تدفع أجرًا أكثر مما هو في السوق، فمن المتوقع أن تحصل على موظّفين ذوي كفاءات عالية. لكن إذا كانت تدفع أجرًا أقل مما هو في السوق، فقد تجد صعوبة في العثور على موظفين كُفُؤ. من الناحية الاستراتيجية، فإنَّ البيئة الخارجيّة والعوامل المُحيطة تلعب دورًا بارزًا في الطريقة التي تتنافس بها الشركات مع بعضها. على سبيل المثال، قدرة شركة أبل على بيع أجهزة الآيفون مقيَّدة بعوامل خارجية تتضمَّن: التكنولوجيا، والمورِّدين، والزبائن، والمنافسين. إنَّ كل عملية بيع لهاتف أندرويد تقلِّل عدد هواتف الآيفون التي يمكن لشركة أبل بيعها. المدرسة الثانية التي قدَّمت إسهامات إلى الفكر الإداري في منتصف القرن العشرين هي المدرسة الموقفية. كان علماء الإدارة قبل ظهور هذه المدرسة يبحثون عن الطريقة الأفضل للإدارة، ولكنَّ المدرسة الموقفية غيَّرت هذا المفهوم من خلال اقتراحها القائل بأنَّه لا توجد قواعد معمَّمة في الإدارة، فقد تطرأ ظروف ومواقف، خارجيّة أو داخليّة، لم تكن بالحسبان، وكلُّ موقفٍ منها قد يتطلّب استجابةً مُختلفة للتعامل معه. الاستجابة الأفضل لموقفٍ ما قد لا تكون مناسبةً لموقفٍ آخر. العبارة الأساسية الخاصة بالمدرسة الموقفية هي «it depends»، وهذا يعني أنَّ الطريقة المناسبة للعمل أو الإدارة تعتمد على الموقف ولا تكون معيارًا واحدًا لكل الحالات. تعدُّ جوان وودوارد من الباحثين النظريين الرائدين للمدرسة الموقفية، وهي باحثة بريطانية أجرت أبحاثها خلال الخمسينيات والستينيات من القرن العشرين. لقد رأت أنَّ الأحداث غير المتوقعة -مثل التطوّر التكنولوجي المُتسارع- لها دور في تحديد مقدار التدريب الذي ينبغي أن يتلقَّاه العاملون. على سبيل المثال، يُعدُّ التدريب الجيّد للموظف لمعالجة المشاكل المُنتوّعة في الظروف المُختلفة أمرًا حسّاسًا وجوهريًّا في وقتنا الحالي، ومع لك فإن وودوارد ترى أنَّ ذلك النَّهج ليس ضروريًّا في الأعمال التي لا تخوض في التكنلوجيا والمُتغيّرات العصريّة المُعقّدة، أمَّا في حالة الوظائف التي تتطلَّب تعمّقًا كبيرًا في التكنلوجيا والعناصر الأخرى الأكثر تعقيدًا في التعامل، فإنَّ التدريب سيكون ضروريًا. الإدارة الحديثة منذ سبعينيات القرن العشرين وحتى وقتنا الحاضر، شهدنا نشوء واندثار العديد من مدارس الفكر الإداري المختلفة. إنَّ أحد أبرز أساليب الإدارة الحديثة هو تطوير النظريات الإدارية. عندما يسمع الناس كلمة «نظرية»، فإنَّهم عادةً ما يفترضون أنَّها تشير إلى شيء غير قابل للتطبيق ومنفصل عن الحياة الواقعية، ولكنَّ الحقيقة هي أنَّ النظرية عبارة عن تنبُّؤ وتفسير. لقد دخل مفهوم النظرية في الأدب الإداري منذ سبعينيات القرن العشرين وأدَّى إلى سلسلةٍ من الأبحاث المُتعاقبة. المعارف الموضَّحة في هذا الكتاب بخصوص بعض المفاهيم مثل الاستراتيجية والسلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية والنظرية التنظيمية لها أصول علميّة تعود إلى السبعينيات من القرن العشرين . أثرت الإسهامات الكبيرة للمجالات العلميّة المرتبطة بالإدارة مثل علوم الاقتصاد و النفس وعلم الاجتماع، في الارتقاء بمفاهيم الإدارة وعلومها خلال الأربعين سنة الماضية. اقترح الأستاذ في جامعة هارفارد جيفري فيفر، بناءً على الأبحاث النظريّة خلال الأربعين سنة الفائتة، فكرة الإدارة المستندة إلى دلائل. تشير هذه الفكرة إلى اتباع الممارسات الإدارية التي جرى اختبارها. هذه الفكرة تعيدنا إلى ما نادى به تايلور وهو الحاجة إلى وجود إدارة مستندة إلى العلم. مجددًا؛ يحاول الباحثون في مجال الإدارة استخدام الأبحاث الرسمية لاستبعاد الأساليب الإدارية السيئة التي كان يُوصى بها على مدى السنوات القليلة الماضية. يبيِّن الشكل التالي كيفية ارتباط المفكِّرين الإداريين الذين تحدَّثنا عنهم في هذا المقال ببعضهم. وفيما يلي الأمور المستفادة من كل مفكِّر من هؤلاء المفكِّرين: تايلور ومساعدوه: تحدَّثوا عن المخرجات الأساسية المتعلِّقة بإدارة الموارد البشرية والإشراف والرقابة وبعض الجوانب المتصلة بتحفيز العاملين. فايول وبرنارد: وضعوا مفاهيمًا مرتبطة بالإدارة الاستراتيجية والسلطة. ماري باركر فوليت: قدَّمت فكرة عن القيادة. إلتون مايو وزملاؤه: بدؤوا في دراسة السلوك التنظيمي، ولا تزال أعمالهم تؤثِّر على الدراسات المرتبطة بالتحفيز والتوتر والإجهاد والتصميم الوظيفي. فيبر: فتح المجال لدراسة التصميم التنظيمي، وركَّز على أهمية السلطة. (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) ترجمة -وبتصرف- للفصلين Human Relations Movement و Contingency and System Management من كتاب Principles of Management
  2. كيف كانت الإدارة البيروقراطية والتنظيمية مكمِّلة للإدارة العلمية، قد تتساءل. في الواقع كتبَ هنري فايول (1841-1925) وماكس فيبر (1864-1920) إسهامات مكمِّلة للمبادئ الأربعة لنموذج الإدارة العلمية التي وضعها تايلور. في حين كان تايلور يركِّز على المديرين الذين يتعاملون مع العاملين مباشرة، ركَّز فايول على المديرين في مستوى الإدارة العليا الذين يضعون الاستراتيجيات، وركَّز فيبر على المديرين في مستوى الإدارة الوسطى الذين ينفِّذون الاستراتيجيات. على الرغم من تباين وُجهات النظر تجاه الإدارة بين كلٍّ من تايلور وفايول وفيبر، إلا أنّ جميعهم أكّدوا ونوّهوا على ضرورة وجود نظامٍ معياري مُمنهج يتّصف بتسلسلٍ منطقي وعقلاني لتنظيم أنواع مختلفة من الشركات والرقابة عليها. كان هنري فايول مهندس تعدين تنفيذي من أصل فرنسي، وقد كان مُعظم تحصيله العلمي بعد الحرب الفرنسية البروسية التي حدثت ما بين عامي 1870 و1871. كان فايول يسعى إلى تطوير نظرية إدارية من أجل زيادة الكفاءة ومن ثمَّ تعزيز الاقتصاد الفرنسي. حذا فايول حَذو تايلور في تقدير المعرفة والخبرة أكثر من التقاليد، ولكنَّه -بخلاف تايلور- كان يركِّز على الإدارة العامة للشركة بدلًا من التركيز على المهام الفردية اللازمة لتنفيذ العمل. ركَّز فايول أيضًا على التفاعلات الاجتماعية إجمالًا [تحدُث بين من؟ الشركة مع شركات أخرى؟ داخل الشركة فقط؟]. يفسَّر هذا الاختلاف بأنَّ تايلور كان مهتمًا بتوجيه سلوك العاملين وأدائهم وهو مجال اختصاص المديرين في مستوى الإدارة المباشرة، بينما صبّ فايول اهتمامه على توجيه وتنسيق المؤسسة بأكملها وهو مجال اختصاص المديرين في مستوى الإدارة العليا. أحد الاختلافات البارزة الأخرى بين تايلور وفايول هو أنَّ تايلور أعطى أهمية كبيرة لنظام المكافآت المالية، في حين كان توجّه فايول بأنَّ الناس لا يعملون فقط من أجل المال. أعظم إسهام لفايول هو سعيه إلى وضع منهج يساعد المديرين في مستوى الإدارة العليا على تحديد مسار شركاتهم. قدَّم فايول ثلاث مبادئ رئيسية تتعلَّق بالإدارة. أولى هذه المبادئ هو تأكيده على ضرورة وحدة إصدار الأوامر (unity of command) ويُقصد بذلك أنَّه ينبغي على إدارة الشركة أن تتحدَّث بصوت واحد. في نظام تايلور كان العامل تحت إمرة العديد من أرباب العمل، قد يصل عددهم إلى ثمانية مديرين، كلُّ واحدٍ منهم يأمره بتنفيذ العمل ذاته بطريقة مُختلفة، وهذا ما قد يجعل العامل في حيرةً من أمره. في حين أكَّد فايول على أهمية المرونة وأقرَّ بأنَّ الإدارة والنفوذ يجب أن يُصاحبهما مسؤوليّات ووواجبات، كما أكَّد على أنَّه ينبغي على الإدارة الحفاظ على وحدة إصدار القرار والتي تضمن أنَّ كل مشرف سيشرح لكل موظف في مجموعته أو قسمه جوانب العمل التي يتوجَّب عليه التركيز عليها. كل مشرف يتلقَّى التوجيهات والمعلومات من المديرين الأعلى منه وينقل تلك المعلومات إلى المستويات الإداريّة التي تليه وهكذا حتى تصل إلى العامل. الإسهام البارز الثاني الذي قدَّمه فايول هو إقراره بأنَّ العاملين كانوا أكثر ما يهتمون بالجوانب الاجتماعية المرتبطة بعملهم إلى جانب اهتمامهم بالمكافآت المالية التي يتلقونها مقابل إنجاز العمل المطلوب. أدرك تايلور جيِّدًا الجوانب والضغوطات الاجتماعية المرتبطة بالعمل وحاول الحدّ منها، فقد سعى فايول إلى استغلال هذه النواحي فيما يعود بالنفع على العمل عن طريق الاهتمام بتنمية روح العمل الجماعي بين العاملين. يُشير مصطلح روح العمل الجماعي (esprit de corps) إلى تماسك العاملين في مجموعة أو قسم معين وارتباطهم بأهدافهم وأهداف زملائهم حتى في ظل الشدائد واعتزازهم لكونهم أعضاء وزملاء في المؤسسة ذاتها. أكَّد فايول على أنَّ التواصل المستمر مع العاملين هو الوسيلة الأنجع لخلق روح العمل الجماعي وتعزيز التزامهم بأهدافهم الشخصية وأهداف المؤسسة التي يعملون فيها. من إسهامات فايول المهمة أيضًا تأكيده على مفهوم العدالة داخل المؤسسة وعلى أنَّ المؤسسة يتوجَّب عليها البتُّ في القضايا بعدلٍ وإنصاف. يمكن للمديرين بهذه الطريقة الحد من تحيُّزاتهم ومشاعرهم الشخصية التي قد تؤثِّر على قراراتهم. أصبحت أفكار فايول تُعرف بنظرية التقسيم الإداري في وقتنا الحالي، وتتكوَّن هذه النظرية من 14 مبدأ إداري. تبيِّن هذه المبادئ أنواع المهام التي من المفترض أن يؤدِّيها المديرون، ولا تزال تُطبَّق حتى يومنا هذا، ولكن تختلف طريقة تطبيقها باختلاف ثقافة الشركة ومدى استخدامها للتكنولوجيا. على سبيل المثال، سيكون لدى المجتمعات التي تهتم بالمنجزات الفردية أنظمة تعويضات ومُكافآة مختلفة عن تلك التي تهتم بالإنجازات والعمل الجماعي. مبادئ الإدارة الأربعة عشر التي وضعها هنري فايول هي: تقسيم العمل السلطة الانضباط وحدة إصدار الأوامر (وحدة القرار) وحدة التوجّه خضوع المصلحة الفردية للمصلحة العامة المكافأة والتعويض المركزية تدرج السلطة النظام العدالة والمساواة الحدّ من تأثير التوجّهات الشخصيّة روح المبادرة -يجب أن تُتاح الفرصة أمام العمّال والموظّفين لإبداء آرائهم وطرح أفكارهم وخططهم. روح العمل الجماعي بالإضافة إلى المبادئ الأربعة عشر، حدَّد فايول خمس وظائف للإدارة وهي: التخطيط التنظيم التوظيف الرقابة التوجيه تصف كل وظيفة من هذه الوظائف ما ينبغي على المديرين القيام به بصفة يومية. على الرغم من تغيَّرت وظائف الإدارة على مرّ السنين إلّا أنّها اعتمدت على ما وضعه فايول. وضَّح فايول ما يقوم به المدير وكيف أنَّ كل عملٍ في الهرم الإداري مُرتبط ومُتعلّق بغيره. ماكس فيبر عالم اجتماع ألماني قدَّم إسهامات بارزة مكمِّلة لنظام الإدارة الذي طوَّره تايلور، كما أسهم في علوم الاقتصاد والاجتماع. ألّف فيبر معظم أعماله في بداية التسعينيات من القرن التاسع عشر ثمَّ تابع تأليفه بعد عام 1904 عندما عاد للكتابة مجدَّدًا. يُكنُّ علماء الاجتماع تقديرًا كبيرًا لفيبر ويعتبرونه أبًا لهذا المجال. أكَّد فيبر على أنَّ علماء الاجتماع لا يمكنهم فهم الجماعات إلَّا من خلال فهم الأفعال التي يقوم بها الأفراد. من السلوكيات الفردية التي قام فيبر بدراستها هي أنواع القيادة، وقد حدَّد ثلاثة أنواع من القيادة وهي: السلطة الكاريزمية (العائلية والدينية) والسلطة التقليدية (البطاركة والزعامة الأبوية والإقطاعية) والسلطة القانونية (القانون المعاصر والدولة والبيروقراطية). تمثّل إسهام فيبر في الإدارة في تطوير وفهم نموذج القيادة العقلانية القانونية الذي أكَّد فكرة أنَّ القادة ينبغي عليهم اتخاذ القرارات استنادًا إلى الأنظمة والسوابق القانونية والأحكام وليس بناءً على الأهواء. قطع فيبر أشواطًا أكثر من الباحثين السابقين ووضَّح سبب نشوء الأنظمة البيروقراطية وغيرها من النتائج إِثر التحوُّل الصناعي الكبير. يذكر فيبر بأنَّ كلًّا من الثورة الصناعية وثورة المواصلات أدَّت إلى اتساع المناطق التي بحاجة إلى إدارة. ساعدت الحاجة إلى إدارة مناطق أكبر وأشخاص أكثر على ظهور البيروقراطية وهي نظام مكوَّن من قواعد ثابتة تُدار بحيادية. لقد تطلَّب اقتصاد السوق المتوسِّع إدارة كُفؤ لتنظيمه، كما أن التطوّر الهائل الذي شهده مجال الإتصالات والمواصلات ساهم في تحسين أساليب الإدارة وكفائتها. أبرز إسهام قدَّمه فيبر للإدارة الحديثة هو ابتداع البيروقراطية الحديثة، على الرغم من أنَّ البيروقراطية بدأت عند الصينيين القدماء، إلّا أن النموذج الذي قدّمه فيبر كان مُختلفًا إلى حدٍّ كبير حيث تُتخَذ القرارات في البيروقراطية بطريقة منهجية وليس وفق ما يشعر المدير بأنَّه صواب. أكَّد فيبر على أنَّ المعرفة والأسس العلميّة يجب أن تكون الأساس الذي تقوم عليه عمليتا التوظيف والترقية في البيروقراطية وليس الظروف العِرقيّة المُحيطة بالعامل، وقد تصادم هذا التوجّه مع السياسات والتوجّهات العُنصريّة التي سادت كلًّا من أوروبا والولايات والولايات المتحدة في ذالك الوقت. كما أكَّد على أنَّه يتوجَّب على الإداريين البيروقراطيين أن يتخذوا القرارات بناءً على مجموعة من القواعد وليس بناءً على الأهواء. تحمل كلمة «بيروقراطية» دلالات سلبية في عقل القارئ المعاصر، ولكنَّها شكّلت تحسُّنًا كبيرًا لما كان يحدث سابقًا، إذ لم يكن الإدارييون قبل ظهور فيبر ملزمين بتبرير أسباب اتخاذهم لقرارات معيَّنة، كما لم يكونوا ملزمين باتخاذ القرارات بالاستناد إلى قواعد محدَّدة. كانت كلٌّ من عملية التوظيف والترقية تقومان على المحاباة والمحسوبية، وهذا يختلف كثيرًا عن ما يُعرف بالحكم بالجدارة (أو الميريتوقراطية) في وقتنا الحالي. فيما يلي قواعد البيروقراطية المثالية: الأدوار المخصَّصة التوظيف استنادًا إلى الجدارة مبادئ موَّحدة للتوظيف والترقية والنقل الترَّقي في الوظيفة في ظل وجود هيكل رواتب محدَّد التدرج الوظيفي، والمسؤولية، والمساءلة إخضاع السلوك الرسمي لقواعد صارمة من الانضباط والرقابة سيادة القواعد المجرَّدة السلطة الموضوعية على الرغم مما سبق فقد كان هناك جانب سلبي لهذا المنهج الإداراي الجديد، إذ أنَّ البيروقراطية كانت تحمي الإداريين البيروقراطيين من مسؤوليّاتهم ومبادراتهم الشخصيّة، والأسوأ من ذلك؛ أنّها قد تقودهم إلى الانخراط في أنشطة إجرامية. لاحظ عالم الاجتماع الأمريكي روبرت ميرتون أنَّ القوانين في النظام البيروقراطي يمكن أن تصبح أكثر أهمية من الأهداف الفعلية، ويقول ميرتون في كتاباته: من القضايا الأخرى المتعلِّقة بالبيروقراطية هي اهتمامها الكبير بالسلطة القانونية لدرجة جعلتها تتجاهل عوامل مهمة أخرى. أول عامل من هذه العوامل هو أنَّ قوانين البيروقراطية غالبًا ما تكون قاصرة وغير مكتملة نتيجة وجود مشكلات في التواصل والإلمام الكاملين لجميع الظروف الممكنة، وغالبًا ما يتم التخلي عن هذه القوانين بدلًا من إكمالها، كما لا يُمكن أن يتطرَّق أي قانون إلى جميع النتائج أو الأحداث الممكنة. الأمر الآخر هو أنَّ المؤسسات ذات النظام البيروقراطي تجاهلت تأثير العلاقات الشخصية واعتمدت غالبًا على العقل والمنطق عند اتخاذ القرارات. غالباً ما يكون سبب التزام الأشخاص بالقوانين واتّباع أرباب عملهم ناتجًا عن إعجابهم بشخصيّة رب العمل ذاته وليس بسبب سلطته القانونية. إنَّ المديرين الذين لا يستخدمون إلا السلطة القانونية من أجل رفع أداء الموظفين سيحصلون على نتائج محدودة. (قم بالاطلاع على المقالة التي تتحدَّث عن القيادة) قدَّم كل من فايول وفيبر إسهامات مهمة للإدارة. إنَّ أفكار فايول تعدُّ أساس الاستراتيجيات الحديثة لأنَّه حاول استنتاج الأنشطة التي ينبغي على المديرين القيام بها، وقد أغنت أفكاره الفكر الإداري فيما يتعلَّق بالقواعد التي يجب على المديرين اتّباعها لكي يضمنوا تعاون العاملين والتزامهم معهم. على نحوٍ مماثل، نجد أنَّ أفكار فيبر واضحة جدًا في مجال إدارة الموارد البشرية، حيث أشارت إلى أنَّ على المديرين اتخاذ القرارت اعتمادًا على قواعد ونُظم مُحدّدة وليس وِفقًا لأهوائهم. يمكننا أن نرى بأنَّ أفكار هذين الرجلين المتعلِّقة بالهيكلية الإدارية والتسلسل الإداري لا تزال لها تأثيرات ووقعها الكبير على الإدارة في وقتنا الراهن. ترجمة -وبتصرف- للفصل Administrative and Bureaucratic Management من كتاب Principles of Management
  3. كيف أثَّرت الثورة الصناعية على تطور نظرية الإدارة؟ في الواقع لقد انتقلت أفكار عصر النهضة إلى إنجلترا أثناء فترة حكم أسرة تيودور (1485-1603)، وهي الفترة التي أُضيفت فيها كلمة management إلى اللغة الإنجليزية عن طريق ترجمات جون فلوريو الذي كان عضوًا يحمل الجِنسيّتين الإيطاليّة والإنكليزية في محكمة الملكة إليزابيث. تاريخ الثورة الصناعية لقد نتج عن نشأة النفوذ البريطاني الثورة الصناعية التي أدَّت إلى ظهور ثالث تطوُّر رئيسي في الإدارة، حيث ازدادت الفُرص التجارية مع زيادة نفوذ الإمبراطورية البريطانية، وقد شهد القرن الثامن عشر نشوء العديد من الشركات العالمية مثل شركة خليج هدسون وشركة الهند الشرقية. كانت شركة خليج هدسون تدير تجارة الفراء في كندا حيث يتم إنتاجها ثمَّ نقلها إلى إنجلترا لكي يُتاجر بها في أي جزء من العالم. أدَّى هذا التطوُّر الجديد الذي طرأ على التجارة إلى أن تصبح الأسواق وسيلة سائدة لتنظيم عملية تبادل البضائع، وأضحت الأسواق تُنسّقُ أعمال وأنشطة مختلف المشاركين ممَّا أتاح انتقال الموارد إلى الجهات التي يمكن أن تستغلها أفضل استغلال. ويُعدُّ العالم الاقتصادي والفيلسوف الأدبي آدم سميث من أبرز المفكِّرين الذين عاصروا هذه الفترة من الزمن. اقترح سميث في كتابه الرائع «ثروة الأمم» فكرة التخصُّص والتنسيق بين الشركات باعتبارها سببًا في النمو الاقتصادي. لذلك فإنَّ أبرز الإسهامات التي أضافها سميث للفكر الإداري هي التخصُّص وتقسيم العمل. يُقصد بتقسيم العمل (division of labor) أنَّ العامل يتخصَّص في تنفيذ مهمة واحدة تقع ضمن سلسلة أكبر من المهام التي تؤدِّي في النهاية إلى الخروج بمنتجٍ معيّن. لقد كان لفكرة التخصُّص العديد من النتائج المهمة والتي تتمثّل أولًا في تقليل تكلفة البضائع بدرجة كبيرة. وثانيًا في تقليل الحاجة إلى التدريب المُكثّف، فبدلًا من تعليم العاملين إنجاز العديد من المهام في مجالات مختلفة أصبح العاملون يختصّون في تعلُّم جانب واحد فقط. ثالثًا وأخيرًا، زاد الاهتمام بالإدارة بسبب الحاجة إلى تنسيق جميع المهام المختلفة. لقد كان لاختراع الآلة البخارية دورًا كبيرًا في تحسين نقل البضائع والمواد الخام، وقد قلَّل تكاليف الإنتاج والنقل ممَّا أدَّى إلى تقليل الأسعار ووصول البضائع إلى أسواق أبعد، ويعدُّ اختراع الآلة البخارية من العوامل المهمة الأخرى التي أسهمت في نشوء الثورة الصناعية التي حدثت بين عام 1790 وعام 1900. لقد شهدت الثورة الصناعية نشوء الشركات الحديثة التي يتخصَّص فيها العاملون بالعمل في مجال معيَّن والتي تُنظَّم من قِبل المديرين. لم يكن هناك توحيد لمقاييس المنتجات والخدمات قبل الثورة الصناعية وكانت تُنتج في البيوت بكميات قليلة، ولكنَّ الثورة الصناعية أدّت إلى تحوّل الإنتاج من الإنتاج المنزلي المُتواضع الذي تديره الأسرة إلى الإنتاج الهائل في المصانع والمعامل. يمكن لهذه المصانع أن توظِّف مئات وحتى الآلاف من العمَّال الذين ينتجون كميات كبيرة من البضائع ذات المواصفات الموَّحدة بسعر أرخص من سعر تلك المنتجة في البيوت. تتراوح أحجام المصانع من مساحاتٍ صغيرة تمثّل جُزءًا من مدينة إلى مصانع هائلة بمساحات مدنٍ بأكملها مثل مدينة لوويل الصناعية التي تقع في ولاية ماساتشوستس في الولايات المتحدة الأمريكية وتتكوَّن بشكل أساسي من مصانع النسيج، وتحوَّلت المصانع الصغيرة إلى مصانع كبيرة مع تقدُّم الثورة الصناعية. في عام 1849 وظفَّت شركة هارفستر العالمية الموجودة في شيكاغو 123 عاملًا وكانت تُعدُّ أكبر مصنع في الولايات المتحدَّة آنذاك، وكان لدى مصنع شركة ماكورميك (وهي شركة أمريكية مُتخصّصة ببيع التوابل والمنكّهات) في منتصف القرن التاسع عشر 250 عاملًا كانوا يحصدون التوابل 2500 مرة في السنة الواحدة وبنت شركة ماكروميك بعد حريق شيكاغو العظيم مصنعًا جديدًا شغَّل 800 عاملًا ووصلت مبيعاته إلى أكثر من مليون دولار. أمَّا مصنع هنري فورد، فقد بلغ عدد موظّفيه عام 1913 حوالي 12000 عاملًا. وفَّرت المصانع فرصًا لتحقيق رضا العاملين عندما زاد حجمها. على سبيل المثال، لم يكن مصنع هوثورن الموجود في ولاية إلينوي في الولايات المتحدة الأمريكية مكانًا للعمل فحسب؛ بل كان يتميَّز أيضًا بوجود فرق رياضية وغيرها من المظاهر والنشاطات الاجتماعية. انتقلت الثورة الصناعية من أوروبا إلى مختلف أنحاء العالم ووصلت أخيرًا إلى الولايات المتحدة التي بدأت تشهد العديد من الثورات الصناعيّة البارزة سيّما في مجال النقل والاتصالات والأسواق من عشرينيات القرن التاسع عشر حتى ستينيات القرن نفسه. تضمّنت ثورة النقل بناء القنوات والسكك الحديدية التي جمعت شتات القارّة وربطت بين أجزائها المُختلفة. أمَّا اختراع التلغراف، فقد أدَّى إلى زيادة سرعة الاتصالات بين الأنحاء المختلفة في الولايات المتحدة، إذ أصبح من الممكن انتقال المعلومات بين مدينتي نيويورك وبوسطن في غضون دقائق، بينما كان يستغرق الأمر عدة أسابيع سابقًا. شهدت الولايات المتحدة أيضًا ظهور ثورة كبيرة في عالم الإنتاج والتسويق، فقد كان اقتصاد الولايات المتحدة يعتمد قبل ظهورها على المزارعين الذين ينتجون البضائع محليًا وبكميّات قليلة. ولكن في عام 1830 وبعد ظهور القروض المُيسّرة وتحسّن وسائل النقل انطلقت ثورة واسعة في مجال التسويق والتجارة، وقد أدَّى هذا إلى وجود مجموعة كبيرة من الشركات التي تحتاج إلى مديرين يتوَّلون تنسيق شؤونها. شهد المجتمع الأمريكي بعد انتهاء الحرب الأهلية الأمريكية عام 1865 ظهور شركات ضخمة عابرة للقارات ونشوء مصانع كبيرة بلغت بمساحاتها مساحات مُدنٍ صغيرة كاملة. ظهرت العديد من المشكلات نتيجة التغيُّر في مفهوم الإنتاج (تشبه بعض المشكلات التي نواجهها في وقتنا الحالي مع تغير الاقتصاد من الاقتصاد الصناعي إلى الاقتصاد المعلوماتي). كيف يمكن تحفيز العاملين على سبيل المثال؟ عندما كانت الأُسر تدير العمل، كان من السهل جدًّا تحفيز العاملين بسبب حقيقة أنَّ الأسرة قد لا تبقى على قيد الحياة إذا لم ينتج أفرادها شيئًا. لكنَّ الأمر كان مختلف في المصانع، إذ يمكن للعاملين تجنُّب العمل أو حتى تحطيم الآلات إذا لم تعجبهم أفكار الإدارة لديهم وقد كان كل عامل يعمل العمل بطريقة مختلفة عن غيره، ويبدو أنَّ إنتقاء العاملين وتوظيفهم كان يحدث بصرف النظر عمَّا إذا كانوا مناسبين للعمل أم لا، كما كانت الإدارة تبدو متقلِّبة الآراء، ولم تكن معدَّات وأدوات وأساليب الإنتاج موَّحدةً بشكلٍ كامل. لم تضع الإدارات بشكلٍ عام سقفًا معيّنًا لكميّة الإنتاج المطلوبة وهذا بدوره جعل كيفيّة وآليّة الإنتاج ذاتها مُبهمة لكلٍّ من المديرين والموظّفين. فقد كان العاملون يعتقدون بأنَّ الإدارة تحدِّد ما ينبغي إنتاجه عشوائيًا، كما كانوا يعتقدون بأنَّهم لو أنتجوا كميات كبيرة فإنَّ الإدارة سوف تستغني عن العاملين لأنَّهم كانوا يعتقدون بأنَّ هناك مقدار محدود من العمل في العالم. كان العاملون المسؤولون يتحكمون بكمية الإنتاج عن طريق معاقبة أولئك الذين ينتجون كميات كبيرة. على سبيل المثال، إذا أنتج أحد العاملين كمية كبيرة، فإنَّ أدواته سوف تتعرّض للتلف والاهتراء بسرعة أو أن زملاءه قد يُعاملونه بطريق سلبيّة. كانت طرق الإنتاج عشوائية أيضًا. على سبيل المثال، إذا أردت تعلُّم كيفية جرف الفحم أو قطع الحديد، فإنَّك ستتعلَّم عدة طرق للقيام بذلك وهذا لا يزيد من الكفاءة (لأن طريقة معياريّة موحّدة لإنجاز العمل ستكون أكثر فعالية من الطرق المتنوّعة). نظرًا لعدم الكفاءة الإدارية، حثَّ العديد من المجدِّدين في مجال الهندسة على أن تصبح الإدارة علمًا قائمًا بذاته حتى يكون هناك منهج يتحدَّث عن كيفية أداء العمل بشكل واضح. على الرغم من أنَّ هذه الفترة شهدت تطوّرات هائلة في مجال التكنولوجيا، إلّا أنَّ مجال الإدارة كان مُتخلّفًا عن نُظرائه من العلوم الأخرى. منهج تايلور في الإدارة ما التأثيرات التي أحدثها فريدريك وينسلو تايلور على نظرية الإدارة؟ وكيف أثَّرت الكفاءة في الإدارة على نظرية الإدارة الحالية؟ صاحبت الاضطرابات الاقتصادية التي نتجت عن الثورة الصناعية اضطرابات اجتماعية هائلة، وكان لدى الطبقات المهنية (المحامين، الإداريين، الأطباء) في الولايات المتحدة العديد من الهواجس، إذ كان من المحتمل إنشاء طبقة دنيا من العاملين الذين لم يحصلوا على تعليم جيِّد والذين يكافحون من أجل كسب لقمة العيش. شعر العديد من المُصلحين أنَّ العمَّال قد يتطرَّفوا ويحاولوا بقوة تحسين ظروف عملهم وأجورهم وغيرها، ومن ثمَّ تتزعزع الحالة الراهنة لأسواق القوى العاملة ممَّا يؤدي إلى الإضرابات وأعمال الشغب والعنف. كان هناك أيضًا تخوُّف من أنَّ المال والنفوذ وضغط الشركات الكبيرة قد تؤثّر في المجرى السياسي وتسيطر على إرادة الشعب. كان لدى الطبقات العاملة العديد من الهواجس بشأن عملهم، و-كما ذكرنا سابقًا- كان هناك خوف كبير من أنَّ العمل سيختفي بسبب الزيادة في الإنتاج. كان هناك أيضًا هواجس متعلِّقة بالأجور ومدة البقاء في الوظيفة والعدالة في أماكن العمل. كما أن التخصّص في العمل لم يكن واضحًا للعمال (أي أن العامل لا يعلم حق العلم ماهيّة وظيفته بالضبط، فهو يعمل على عدّة أصعدة وبطُرقٍ مُختلفة). عندما كان فرانك جيلبريث يتدرَّب لكي يصبح بنَّاءً عام 1885، لاحظ أنَّه تعلَّم ثلاث طرق لوضع الطوب على الرغم من أنَّه لم تكن هناك حاجة لأكثر من طريقة واحدة. كان الاهتمام قليلًا في الصحة الجسدية والنفسية للعاملين في المصانع، ولم تكن هناك استراحات. كان هناك أيضًا خلاف شديد بين الإدارة والقوى العاملة، إذ كانت الإدارة تحدِّد معدل العمل المتوقع في اليوم ولكن كان رد فعل العاملين هو الاتحاد معًا من أجل الحد من الإنتاج، ولذلك كان من المتوقَّع أن يتعرَّض العاملون الذين ينتجون كميات أكثر أو أقل لإتلاف أدواتهم أو للإيذاء البدني. كانت الحوافز التي تقدِّمها الإدارة قليلة جدًّا، وكان المديرون يستخدمون العقاب البدني وغيره من العقوبات عندما كانوا يريدون دفع العاملين إلى العمل، ولم تكن هناك أسباب تدفع أي من الجهتين إلى الثقة بالجهة الأخرى أو التعاون معها. ما لبثت أن تضاعفت المشاكل الإداريّة مع تزايد الطلب على المديرين وقلّة عدد المُختصّين المؤهّلين منهم بسبب ضعف التدريب والتأهيل الإداري عمومًا. كانت معظم الشركات قبل الثورة الصناعية في يد أسرة أو صاحب\مدير واحد. نظرًا لتزايد حجم الشركات وتعقُّدها ونظرًا لاتساع دائرة تبادل البضائع، لم يستطع رجال الأعمال المهيمنون السيطرة على اتّساع مؤسّساتهم لأنهم افتقروا إلى الخبرة التي تمكِّنهم من إدارة شركات ضخمة جغرافيًا وماليًا. لقد كان التدريب والتعليم الإداري قليلًا، ولم يكن هناك مجلات علمية -مثل مجلة أكاديمية الإدارة- أو مجلات متخصصة مثل مجلة هارفارد بزنس ريفيو. لم يكن هناك كُليات للإدارة حتى عام 1881، حيث تأسَّست في ذلك العام كلية وارتون لإدارة الأعمال في جامعة بنسلفانيا. كان تعليم إدارة الأعمال في ذلك الوقت يقتصر على حصص دراسية تُدرَّس فيها أعمال السكرتارية. كانت المجالات ذات الصلة مثل علم النفس وعلم الاجتماع في بداية طريقها ولم تكن واضحة المعالم كما هي في وقتنا الحاضر، وكان أي تعليم إداري يُدرَّس غالبًا من دروس التاريخ والأدب، وقد كان هذا التعليم سرديًا وغير منهجيًا على الرغم من أنَّه كان هناك العديد من الأمثلة على الإدارة الجيِّدة والإدارة السيئة. بدأت المرحلة الثانية من الثورة الصناعية عندما أصبحت الإدارة علمًا قائمًا بذاته، ولم يكن ميلاد الإدارة في بريطانيا العظمى؛ بل كان في الولايات المتحِّدة. ووفقًا للمعلِّم والمستشار الإداري بيتر دراكر، فإنَّ تطوُّر الإدارة من إسهامات الولايات المتحدة الأساسية للعالم إلى جانب إعلان الاستقلال. تزامن تأسيس علم الإدارة المُستقل مع تطوّر كلِّ من علم الاجتماع وعلم النفس وازدياد الطابع العلمي والرسمي للدراسات التاريخية والاقتصادية. أصبحت الإدارة أيضًا ذات طابع رسمي باعتبارها مجالًا دراسيًا قائمًا على الأسس والطُرق العلميّة، وقد ذكر دراكر أنَّ تطوُّر الإدارة كان من العوامل التي أوقفت تطوُّر الراديكالية (مذهب الأحرار المُتطرّفين) في الولايات المتحدة لأنَّ ذلك أدَّى إلى زيادة الإنتاج وتقليل الأسعار وزيادة أجور العاملين. لقد رفع النجاح الذي حقَّقته الإدارة العلمية العاملين إلى الطبقة الوسطى، وقد نُسِب هذا التطوُّر المهم إلى شخص واحد على وجه الخصوص وهو: فريدريك وينسلو تايلور. يُطلق على فريدريك وينسلو تايلور (1856-1915) لقب أبو الإدارة العلمية، وقد وُلد في ولاية بنسلفانيا وكان يخطِّط في البداية أن يدرس في جامعة هارفارد ويصبح محاميًا أو مسؤولًا تنفيذيًا، ولكنَّه عانى من إصابة في العين منعته من القراءة، ومن ثمَّ لم يعد الذهاب إلى جامعة هارفارد خيارًا متاحًا، لذلك ذهب إلى العمل في مصنع أحد أصدقاء عائلته، وهو مصنع ميدفيل ستيل. اعتاد تايلور على العمل وترَّقى بسرعة من عامل بسيط إلى رئيس عمال ثمَّ إلى كبير المهندسين، وقد شهد خلال هذه الفترة العديد من الأعمال التي هدفت إلى الحد من الإنتاج أو تقليله -من ضمنها إتلاف أدواته-، وهو الذي وضع مصطلح التهرُّب من العمل لوصف هذه الأعمال المتعمَّدة. قرَّر تايلور اتخاذ إجراءات بدلًا من الوقوف مكتوف الأيدي ورؤية هذه الأفعال الطائشة تؤثِّر على عمله، إذ ذهب أولًا إلى معهد ستيفنز للتقنية لكي يحصل على فكرة عامة عن الهندسة ثمَّ استغلَّ هذه المعرفة وطبَّقها على عمله. تجدر الإشارة إلى أنَّ تايلور لم يكن مفكِّرًا مبتكرًا، إذ أنَّ معظم أفكاره كانت نابعة من مفكِّرين آخرين وخصوصًا الإنكليزي تشارلز بابيج (1791-1871). كان الإسهام الذي قدَّمه تايلور هو تطوير نظام إدارة كامل عن طريق دمج أفكار وفلسفات الآخرين، وعلى الرغم من أنَّه قد لا يكون مبتكر الدراسة العلمية للإدارة، إلّا أنَّه ساهم في استخدام الإدارة وتكوينها من خلال الارتقاء بعدّة نقاط إداريّة مهمّة مثل تقسيم وقت العمل ودراسته وتقسيم العمل بناء على المهام وأنظمة مراقبة التكاليف والتعليمات المكتوبة للعاملين والتخطيط والمعدَّات الموَّحدة. لا يزال منهج تايلور يُعدُّ أساس الإدارة الحديثة وقد تطرّق في أعماله أيضًا، بالإضافة لما سبق، إلى مفهوم الحوافز. فقد ذكر تايلور على سبيل المثال ما يُعرف بالإنتاج بالقطعة لتوضيح فكرة الحوافز، والتوضيح بالقطعة يعني أنَّ العاملين يتقاضون أجورهم مقابل كمية إنتاجهم. كما وعرّج تايلور أيضًا على فكرة نظام الأجر المُتفاوت، والذي يُشير إلى أنَّ العاملين سيحصلون على أجر أكبر إذا زادت كمية إنتاجيتهم عن كمية معينة. بالإضافة إلى ذلك، فقد ذُكرت بعض أنظمة التعويضات مثل عَمولة المبيعات (أي أن يبنى الأجر المدفوع إلى العامل على مقدار ما يبيعه) في منهج تايلور ومؤلّفاته أيضًا. إنَّ الإسهام الرئيسي الذي قدَّمه تايلور هو تقديره للمعرفة والعلم أكثر من التقاليد والأمور المجرَّبة أو المتعارف عليها، وقد قسَّم كل عمل من أعمال الإنتاج إلى أجزاء وخطوات صغيرة وراقب أفضل العاملين وهم يؤدُّون أعمالهم. حدَّد تايلور أكثر الطرق فاعلية وكفاءة لإنجاز المهام باستخدام ساعة توقيتية لقياس الزمن الذي يستغرقه العاملون في القيام بالأعمال، ثمَّ أعاد ترتيب الأعمال بالطريقة التي ينبغي القيام بها بعد تجزئة كل عمل إلى المراحل الأساسيّة له. طوَّر تايلور أيضًا دراسات إدارة الوقت لتقسيم ساعات العمل الخاصة بالفرد إلى سلسلة من الأنشطة، وقد قاس الوقت المُستغرَق في تنفيذ كل عمل ليعرف الطريقة الأسرع. كان يعدِّل طبيعة إنجاز العمل باستخدام الطرق الأكثر كفاءة ثمَّ يدرِّب العاملين على تنفيذ أعمالهم وفق هذه الطُرق الفعّالة. أتاح تايلور للعاملين الحصول على فترات استراحة خلال اليوم، وبذلك استطاع أن يجعل العاملين يُنجزون أعمالهم بطريقة أسرع وأفضل دون أن يشعروا بالتعب. يعدُّ «مفهوم العمل من الدرجة الأولى» من الإسهامات المهمة الأخرى التي أضافها تايلور إلى مهنة الإدارة. عندما وضع تايلور هذا المفهوم، كان يفكِّر في أنَّ على العاملين القيام بأكبر قدر ممكن من العمل الذي يستطيعون القيام به بدنيًا وعقليًا. كان الأشخاص غير القادرين بدنيًا أو عقليًا على مجاراة متطلَّبات الإنتاج والعمل يرسَلون إلى أماكن أخرى في المصنع حيث يستطيعون فيها العمل بأقصى درجة من الفعالية. لم يكن العمل من الدرجة الأولى معتمدًا على الجهد البدني أو نشاط واندفاع العامل؛ بل على ما هو من المتوقع أن يكون العامل قادرًا على القيام به في مكانه ذاك. طوَّر تايلور أيضًا نظامًا لإدارة المهام ممَّا جعل العمل أكثر كفاءة وأتاح للمشرف تجزئة أعماله لكي يستطيع العمل على أنشطة منفصلة، كما أنَّ هذا قد أتاح للمشرف تخطيط وضبط الأنشطة الموكلة إلى العاملين بطريقة أفضل. كان تايلور يرى أنَّ المديرين سيصبحون أفضل وأكثر ملاءمة لما يرتبط بمجال خبرتهم عندما يتقلّدون مناصبهم وِفقًا لخِبرتهم ومهارتهم في إنجاز ذلك العمل وليس تِبعًا للنفوذ أو السُلطة لديهم. لقد طوَّر أيضًا طريقة محاسبة التكاليف التي أصبحت جزءًا لا يتجزأ من التخطيط والضبط اليومي، وليس شيئًا يُطبَّق فقط في حالة التحليل طويل المدى. استند منهج تايلور إلى أربعة مبادئ إدارية موَّضحة فيما يلي: المبدأ الأول: ينبغي على المدير أن يضع قاعدة علمية لكل جانب من جوانب العمل. يضمن اتباع هذا المبدأ أن يُبني العمل على بيانات موضوعية جُمعت عن طريق البحث وليس على المعلومات المتعارف عليها. على سبيل المثال، كان يعتقد العديد من الناس أنَّ السماح للعمَّال بأخذ استراحات سوف يقلل من إنتاجيّتهم، إذ كيف سينتج العامل إذا لم يكن يعمل؟! غيَّر تايلور هذه الفكرة عبر الأبحاث التي أجرها والتي أظهرت التأثير الإيجابي لأخذ استراحات خلال ساعات العمل على مقدار إنتاج العمّال. يمكننا في أيامنا هذه الاستمتاع بفترات الاستراحة بفضل الأبحاث التي أجراها تايلور. المبدأ الثاني: اختيار العمَّال وتدريبهم بطريقة علمية. (ستكتشف أنَّ أفكار تايلور ما زالت إلى يومنا هذا عندما تقرأ المقال الذي يتحدَّث عن إدارة الموارد البشرية.) كان يُبنى اختيار العمَّال قبل ظهور المنهج الذي وضعه تايلور على المحاباة والمحسوبية والعشوائية. على سبيل المثال، حصل تايلور على عمله في مصنع ميدفيل ستيل لأنَّ مالك المصنع كان صديقًا لوالده. بطريقة مماثلة، كانت المؤسّسات تُوظّف العمَّال الذين سيقومون بعمل معيَّن دون الاهتمام كثيرًا فيما إذا كانوا مناسبين من الناحية البدنية أو العقلية لإنجاز العمل. غيَّر تايلور وجهة النظر هذه بواسطة خُطوات ونظام توظيف مُمنهج لإيجاد أفضل عامل للقيام بالعمل. المبدأ الثالث: ينبغي على الإدارة والقوى العاملة أن يعملوا معًا لضمان إنجاز العمل وفقًا لمبادئ الإدارة. تعارضت ملاحظات تايلور مع المبادئ الإداريّة القديمة والتي كانت قائمة على العدواة بين الإدارة والعمَّال. ركَّز تايلور على التعاون والحاجة إلى أن تكون علاقة العمل قائمة على منفعة متبادلة بدلًا من العداوة. المبدأ الرابع: ينبغي أن يُقسَّم العمل والمسؤولية بالتساوي بين الإدارة والعاملين. فيما مضى كانت الإدارة تحدِّد التوجيهات، وكان العاملون يطيعونها أو يعارضونها. كان تايلور يرى أنَّ للإدارة والعاملين مسؤوليات مشتركة تجاه بعضهم البعض، إذ كانت مسؤولية الإدارة تحديد كمية الإنتاج المطلوبة خلال اليوم ومن ثمّ تقديم أجور عادلة للعاملين بعد دراسة وتحليل الجدوى الماليّة لعمليّة الإنتاج، وكان على العاملين تقديم عمل جيِّد في المقابل. مبادئ الإدارة العلمية أولًا: تضع الإدارة قواعدًا علمية لكل مرحلة من مراحل العمل تحلُّ محل تلك القديمة المجرَّبة والمتعارف عليها. ثانيًا: تختار الإدارة العاملين ثمَّ تدرِّبهم وتعلِّمهم وتطوِّرهم بطريقة علمية، في حين كان العامل في الماضي يختار العمل الذي يريد العمل فيه ويدرِّب نفسه بقدر استطاعته. ثالثًا: تتعاون الإدارة مع العاملين إلى أبعد حدّ من أجل أن تضمن إنجاز جميع الأعمال وفقًا لمبادئ الإدارة العلمية. رابعًا: تقسيم متساوٍ للعمل والمسؤولية بين الإدارة والعاملين، إذ تتولَّى الإدارة الأعمال الملائمة لها أكثر من العاملين، في حين كانت جميع الأعمال تقريبًا والجزء الأكبر من المسؤولية تُلقى على كاهل العاملين في الماضي. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } مساعدو تايلور بالإضافة إلى العمل الرائد الذي قدَّمه تايلور في مجال الإدارة العلمية، فقد جذب مجموعة واسعة من الأفراد الموهوبين الذين ساعدوه في أبحاثه. أبرز هؤلاء الأفراد المهمِّين هو كارل جورج بارث (1860-1939) المتخصِّص في الرياضيات الذي كان له إسهامان بارزان. أول هذين الإسهامين هو عمله على دراسة الإرهاق الذي يصيب الموظفين، إذ حاول معرفة العوامل التي تؤدِّي إلى إرهاق الموظفين، أما الإسهام الثاني فهو استخدامه للمسطرة المنزلقة في حساب مقدار الحديد المُراد قطعه. المسطرة المنزلقة هي مسطرة تحتوي على قطعة منزلقة في وسطها، وتتيح إجراء العمليات الحسابية بسرعة ودقة. كان العاملون مضطرين قبل أن يطوِّر بارث هذه المسطرة إلى إجراء عمليات حسابية معقَّدة لتحديد مقدار الحديد المُراد قطعه، وغالبًا ما كانوا يخمِّنون هذا، ممَّا أدَّى إلى حدوث العديد من الأخطاء والهدر. لكن عند استخدام المسطرة قلَّ عدد الأخطاء، كما قلَّت التكاليف المصاحبة لها. من المساهمين البارزين في أساليب تايلور أيضًا هنري جانت (1861-1919) واضع مخطَّط جانت الذي أتاح ضبطًا أكبر وأكثر دقة لعمليات الإنتاج. يبيِّن مخطَّط جانت (الموضَّح في الشكل التالي) الأنشطة التي من المفترض القيام بها والأنشطة التي تمَّ إنجازها بالفعل. حدّدَ جانت مبدأين لهذه المخطَّطات،الأوّل هو حساب مقدار الوقت اللازم لإتمام النشاط، والثاني هو استخدام الفراغ الموجود في المخطَّط لتمثيل مقدار العمل الذي ينبغي إنهائه في ذلك الوقت المحدَّد. أقرب شبيه لمخطَّط جانت في وقتنا الحالي هو نظام الجدولة أو التخطيط الزمني. أتاحت هذه المخطَّطات للإدارة الاطِّلاع على سير المشاريع وتقدُّمها ومعرفة ما إذا كانوا يسيرون وفق جدولهم الزمني ومتابعة الأمور المتعلِّقة بالميزانية. كان جانت أيضًا أول من طوَّر نظام مكافأة الموظفين الذي يمنح مكافأة للموظف إذا أنجز المهمة الموكلة إليه. يعدُّ فرانك جيلبريث (1868-1924) وزوجته ليليان (1878-1972) أيضًا من المساهمين البارزين في نظام الإدارة العلمية الذي وضعه تايلور، وقد كانوا في بعض الأحيان ينافسون تايلور وفي أحيان أخرى يعملون معه. كان فرانك جيلبريث بنَّاءً وقد بدأ -قبل أن يسمع عن تايلور- في إيجاد طرق للحد من تعبه وإرهاقه ولوضع المزيد من قطع الطوب بكفاءة أكثر. بخلاف تايلور؛ كان جيلبريث مهتمًا بدراسة الحركة عن طريق تصوير حركات مختلفة عندما يكون الشخص يقوم بعمله. على سبيل المثال، حصر جيلبريث جميع حركات اليد المطلوب لإنجاز عمل في سلسلة مؤلّفة من 17 حركة أساسية لكي يُحدِّد الطريقة الأكثر كفاءة في تنفيذ مهمة ما. صوَّر جيلبريث العمَّال وهم يؤدُّون مجموعة كبيرة من الأعمال من ضمنها البناء بالطوب، ومهام السكرتارية، وحتى مباراة كرة القاعدة. طوَّر جيلبريث، عندما كان يعمل في البناء، نظام إدارة يتضمَّن قواعدًا متعلِّقة بعدم التدخين أثناء العمل، وإعطاء جائزة بقيمة 10 دولارات لأفضل اقتراح لكيفية تحسين العمل، ونظامًا جديدًا للتدريب يتعلَّم من خلاله العاملون الطريقة الأفضل لتنفيذ المهام. وضع جيلبريث أيضًا قاعدة تنصُّ على تصوير جميع مواقع الحوادث لكي تُستخدم في الدعاوى القضائية في المستقبل، كما هيَّأ جيلبريث الموظفين لمناصبهم الحالية والمستقبلية من خلال وضع خُطط للترقية والتدريب والتطوير، وقد تطلَّب هذا النظام رسم مسارات الترقية والاحتفاظ بالسجلات لتقييم الأداء. لقد أراد أن يُرسِّخ لدى كلًا من العمَّال والمديرين فهمًا عن الإرهاق وكيفية تحسين الأجور. أدرك جيلبريث من خلال دراساته أنَّ مصدر الرتابة ليس العمل نفسه، ولكن مصدرها قلة اهتمام وحماس العامل للعمل نفسه. قد لا تكون ليليان جيلبريث مؤسِّسة علم النفس الصناعي، ولكنَّها أدخلت العنصر الإنساني إلى الإدارة عن طريق تدريبها وفطنتها، وأشارت إلى أنَّه يجب علينا أن نفهم نفسيّة العامل لكي نستطيع فهم كيفية العمل بطريقة أفضل. لقد أصبح فهم العامل في ظل الإدارة العلمية مبدأً أساسيًا لاختيار العمَّال للقيام بمهام معينة ولتقديم الحوافز لهم، وكان الهدف هو تطوير كل شخص للوصول إلى أقصى إمكاناته عن طريق تعزيز سماته الشخصية وقدراته الخاصة ومهاراته. بعد وفاة فرانك جيلبريث، نقلت ليليان جيلبريث مجال اهتمامها إلى التركيز على زيادة كفاءة القيام بالأعمال المنزلية وصممت -أثناء ذلك- المطبخ العصري. أوجه القصور لدى تايلور كان لدى تايلور ميل مفرط إلى أن يجعل أكبر قدر من الناس من أنصار الإدارة العلمية، ولكنَّ أفكاره لم تكن مفهومة جيِّدًا على الرغم من اقتناعه بها وتعصبه لها، وقد كان عدد الأعداء الذين اجتذبهم أكثر من التابعين. فقد استقطب تايلور عدواة النقابات بسبب مجابهته لها انطلاقًا من اعتقاده بأنها حجبت الإدارة عن العاملين ومنعتهم من الوصول إلى مناصب إداريّة رغم كفائتهم. واجتذب تايلور أيضًا عداوة العمَّال لأنَّه قارنهم بالقرود والبهائم التي تحمل الأثقال، كما اجتذب تايلور عداوة الإدارة ولم يحصل على ثقتها لأنَّه وجَّه لها النقد فيما يتعلَّق بإخفاقاتها السابقة. كان تايلور صعب المِراس وقدّ مسّت انتقاداته الجميع تقريبًا. بالإضافة إلى ما سبق، ارتكب تايلور العديد من الأخطاء، ولم يكن منهجه -على الرغم من ادعاءاته- نظرية شاملة للإدارة؛ بل كان بمثابة نظام إدارة مصمَّم للمديرين في مستوى الإدارة المباشرة الذين يشرفون مباشرة على العاملين. تجاهل تايلور الاستراتيجيات والتطبيقات عمومًا وكان ينظر إلى العمَّال على أنَّهم آلات وليسوا بشرًا، وكان يعتقد بأنَّ الحوافز المالية يمكنها التغلُّب على الضغوطات التي تمارسها المجموعات على الرغم من إدراكه لقوة هذه الضغوطات. وقد جعله هذا يتجاهل الجوانب الإنسانية -التي تنطوي على العواطف والصفات الشخصية والاتجاهات- في التعامل مع العمَّال. على الرغم من العيوب الكثيرة التي صبغت مسيرة تايلور، فإنَّ الانتقادات السابقة لا تقلِّل من إسهاماته العظيمة، إذ غيَّر تايلور الممارسات الإدارية بشكلٍ جذريّ وكان رائد الإدارة الحديثة. لم يَحلّ الباحثون اللاحقون محل تايلور؛ بل كانوا مكمِّلين له. لم يكن ما يميِّز نهج تايلور الإداري بأنّه جاء في الوقت والمكان المُناسبين فقط (عصرٍ كان بأمس الحاجة إلى إدارة صحيحة مُمنهجة)؛ بل أنَّ رؤيته لا تزال لها أهمية وتأثيرات وتداعيات حتى وقتنا الحالي. ويمكننا القول حرفيًّا بأن الإدراة الحديثة هي من صنع تايلور. ترجمة -وبتصرف- للفصلين The Industrial Revolution وTaylor-Made Management من كتاب Principles of Management
  4. إن الوصول إلى إلى جوهر إدارة الأعمال ومرور عبر مراحلها وخصائصها المختلفة لا بد أن يمر أولًا عبر خندق تاريخ إدارة الأعمال ومعرفة ماهيّة وكيفية نشأتها وتطوّرها عبر التاريخ ومراحل النضوج التي مرّت بها والعقبات التي تجاوزتها لتصل إلى ما هي عليها اليوم. في مقالنا هذا سنبيّن كيف كانت الإدارة قديمًا ونستعرض أثر عصر النهضة الإيطالية على تطور نظرية الإدارة، كما وسنتطرّق إلى كلٍّ من تأثير وتداعيات الثورة الصناعية على تطور نظرية الإدارة وكيف كانت الإدارة البيروقراطية والتنظيمية مكمّلة للإدارة العلمية، وأخيرًا سنذكر مُقتطفاتٍ عن كيفية ظهور المدرسة الموقفية ومدرسة النظم في الإدارة. استكشاف المهن الإدارية مايكل بورتر مايكل بورتر هو بروفيسور في كلية هارفارد للأعمال ومن أوائل الباحثين والاستشاريين في مجال استراتيجيات الأعمال وأحد مؤسسي شركة The Monitor Group، وهو أول من أُطلق عليه «أبو الاستراتيجية» وأحد المفكِّرين الإداريين الأكثر تأثيرًا على مر العصور. إنَّ الإسهام الأساسي لبورتر هو في مجال المنافسة، وخصوصًا فيما يتعلَّق بالأسباب التي تؤدَّي إلى ربح بعض الشركات وعدم ربح شركات أخرى. كان اهتمام بورتر بالمنافسة نابعًا عن حماسه الكبير للمنافسة في الرياضة أيّام طفولته (كرة القاعدة، وكرة القدم، وكرة السلة). وُلد بورتر في عام 1947 وتخرَّج من جامعة برنستون في عام 1969 بتخصص هندسة الفضاء والميكانيك، وقد أكمل دراسته ليحصل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال من كلية هارفارد للأعمال في عام 1971 ودرجة الدكتوراه في اقتصاديات الأعمال من جامعة هارفارد في عام 1973، وقد كان أعضاء أكاديمية الإدارة (AOM Fellows) يعدُّون كتابه الاستراتيجية التنافسية: أساليب تحليل الصناعات والمنافسين الذي نُشر في عام 1980 تاسع الأعمال الأكثر تأثيرًا في القرن العشرين. استطاع بورتر –الذي ألّف كتابه خلال فترة كانت تسودها منافسة اقتصادية شديدة بين الولايات المتحدة واليابان- أن يكسب قاعدةً كبيرةً من المعجبين والمهتمّين لمؤلّفاته. مايكل بورتر وهو يجري محادثة مع ثلاثة مستثمرين بارزين من القطاعين العام والخاص وهم: جين-يونغ كاي، وتونى ايلوميلو، وعارف نقفي في حلقة النقاش "الاستثمار في الرخاء: محادثة مع قادة عالميين" في قمة القيادة والقيمة المشتركة. (مصدر الصورة: حساب Shared Value Initiative/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic ‏(CC BY 2.0)) عرض بورتر في مقالته كيف تشكِّل القوى التنافسية الاستراتيجيات التي نُشرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو عام 1979، عرض فكرته الإدارية التي تقول بأنَّ هناك خمس قوى تنافسية تساهم في تحديد مستوى الربح وهي: حدة المنافسة في السوق، وتهديد دخول منافسين جدد، وقوة المورِّدين، وقوة العملاء، وتهديد المنتجات البديلة. الإنتاج التنافسي غير الجاذب هو ذلك الانتاج الذي تجتمع فيه القوى الخمسة السابقة لتشكِّل إنتاجًا تنافسيًا بحتًا، وتكون مستويات الربح العادية في هذا السوق هي أعلى ما يمكن أن تتوقع الشركة الحصول عليه، وهذا يعني أنَّ الشركة تستطيع تغطية نفقاتها وتحقيق مقدار مُرضٍ من الربح لمالكيها ولكن لا يمكنها تحقيق أرباح طائلة إضافيّة لتطوير الإنتاج. تستطيع الشركة بعد أن تحدِّد القوى التنافسية المرتبطة بإنتاجها أن تُركّز على أحد الاستراتيجيات الثلاثة العامة وهي إمّا التركيز على النجاح والارتقاء بالمُنتج، أو التميّز والاختلاف، أو ريادة التكاليف (أي طرح المُنتج بأسعار مُنافسة). ستتحدَّد الاستراتيجية التي ستتبعها الشركة بناءً على موقعها في السوق. تبيِّن القوى التنافسية الخمسة والاستراتيجيات الثلاثة كيف يمكن لشركات مثل ماكدونالدز ومورتون ستيك هاوس وصب واي وغيرها أن تستهدف السوق نفسه ومع ذلك تحقِّق جميعها أرباحًا. تقدِّم هذه الشركات أنواعًا مختلفة من المنتجات لأصناف مختلفة من العملاء، وتتنافس هذه المنتجات إمّا على التكلفة أو التنوّع أو الجودة أو مزيجٍ منها. إضافةً إلى نموذج القوى التنافسية الخمسة، قام بورتر بتطوير نموذج السلسلة القِيَميّة الذي يصف الأنشطة الفريدة التي تؤدِّيها الشركة لكي تجعل منتجاتها ذات قيمة لعملائها، كما كان لبورتر أيضًا إسهامات في إدارة الرعاية الصحية والقواعد التنظيمية البيئية والمنافسة الدولية والأرباح على مستوى الإنتاج. إنَّ نموذج القوى التنافسية الخمسة الذي وضعه بورتر بديهي وقد زوَّد المديرين بطريقة لتطوير استراتيجيات فعلية. لقد انتشرت أفكار بورتر لأنَّ روّاد الأعمال التجارية أرادوا أن يعلموا كيف يمكن لشركاتهم دخول حيّز المُنافسة. وقد نوّه الباحثون الإدارييون، قبل ظهور أفكار بورتر، إلى الطبيعة الخاصَّة والمُميّزة لمجال الأعمال وإلى اختلاف طبيعة المواقف التي تعترض مجالات الأعمال المُختلفة. اقترح باحثون آخرون نماذج أخرى لاستراتيجيات الأعمال، ولكنَّها لم تكن على القدر ذاته من الفائدة والمرونة في التطبيق التي قدّمها نموذج بورتر. قام بورتر بسد الفجوة التي كانت بين الأُطر النظرية والواقع التنافسي لعالم الأعمال من خلال استغلاله للاقتصاد الصناعي وتدريبه المتعلِّق بدراسة الحالة، وهذا ما جعله أحد أهم المفكِّرين في مجال الأعمال في العالم. قد تظنُّ أنَّ مجال إدارة الأعمال مجالٌ جديد نوعًا ما، إلّا أن جذور هذا المجال تمتد إلى عصور قديمةٍ مضت، فحيثما وأينما وُجدت التجارة، كانت هناك إدارة وكان هناك أفراد يفكِّرون بشأن كيفية القيام بها بطريقة أفضل. على سبيل المثال، لا يمكن أن تكون عجائب الدنيا السبع -ومن ضمنها تمثال رودس وحدائق بابل المعلَّقة والهرم الأكبر- قد شُيِّدت إلا من خلال عمل عدد كبير من الناس. يدلُّ حجم هذه الأبنية وتعقيدها على حتميّة وجود أشخاص (مديرون) نسَّقوا العمل والموارد اللازمة لتنفيذ خطط البناء لتِلك المعالم. على نحو مماثل، لا يمكن أن يكون الرومان والصينيون القدماء قد تمكَّنوا من إدارة إمبراطورياتهم الكبيرة دون إدارة، كما لا يمكن أن يكون الفينيقيون والإغريق قد هيمنوا على التجارة البحرية دون إدارة. من المنطقي أن تكون دراسة الإدارة قديمة لأنَّها كانت موجودة منذ فترة طويلة من الزمن، ويدعم هذه الفكرة العديد من الرؤى الإدارية التي يمكن أن نجدها في التاريخ السياسي والدبلوماسي والعسكري وفي الفلسفة والشعر والعلوم الاقتصادية والأدب. يمكن لأي شخص يعرف مسرحية الملك لير التي كتبها شكسبير إدراك أن المشكلة الإدارية الشائعة في وقتنا الحاضر والتي تتعلّق بتأمين البديل الكفؤ لأي منصب إداري، أنّها مُشكلة إداريّة واجهتها البشريّة منذ القدم! لقد تأثَّر المديرون المعاصرون بأعمال الفيلسوف والاستراتيجي العسكري الصيني سون تزو، والجنرال والسياسي الروماني يوليوس قيصر، وحتى الحاكم المنغولي جنكيز خان. إنَّ مارك زوكربيرج مؤسِّس فيسبوك هو أحد المعجبين المعاصرين بالقياصرة وقد قال أنَّ جزءًا من أسلوبه في الإدارة يستند إلى تعليمه الكلاسيكي. على الرغم من الجذور القديمة للإدارة، إلا أنَّ عمر الإدارة المعاصرة أقل من 150 عامًا، وتشير مقارنة بين مفاهيم الإدارة قبل الثورة الصناعية وبعدها إلى أنَّ أساسيّات الإدارة القديمة كانت ضحلةً وضبابيّة إذا ما قورنت بالمفاهيم الحديثة للإدارة اليوم، إذ كان معظم العمل في الفترة السابقة للثورة الصناعية يؤدَّى في البيوت أو المزارع من قِبل العاملين بالسُّخرَة (العبيد أو الخدم) أو أفراد الأسرة، وكان ما ينتجونه غالبًا لصالح استهلاك صاحب العمل أو الأسرة ذاتها أو للاستهلاك المحلي. تغيَّر الاقتصاد والمبادئ الأخلاقية على مر القرون، وأصبح العمَّال قادرين على اختيار أماكن عملهم والأشخاص الذين سيعملون لصالحهم، وقد نتج عن هذه التغييرات العديد من التَّبِعات التي بدّلت من طُرق توظيف القوى العاملة والموارد الأخرى وكيفيّة توظيفها في عملية الإنتاج. كان الحدثان اللذان غيَّرا وجه الإدارة هما التغيُّرات في طريقة بيع البضائع وأماكن بيعها، والثورة الصناعية. هذان الحدثان أدَّيا إلى بيع تشكيلة أوسع من البضائع لأصنافٍ مُختلفة من الزبائن وفي مناطق أبعد، كما أدَّيا إلى ظهور الشركات الكُبرى، إذ تطلَّبت المنافسة زيادة حجم الإنتاج وتقليل التكلفة، كما تطلَّبت تنسيق استخدام الموارد والتخصُّص في مجالات معينة، وقد أدَّت المشكلات المرتبطة بالتنسيق والتخصُّص إلى تطوُّر علم الإدارة كمجال قائم بذاته. سنتتبَّع في هذا المقال مراحل تطوُّر الإدارة من الأصول الأولى لنشأتها في العالم القديم إلى أن صارت مهنة حديثة ومجالًا مُستقلًّا بذاته. سيساعد فهم كيف أصبحت الإدارة على ما هي عليه في وقتنا الحالي على فهم مبادئها بطريقة أعمق وأشمل وعلى فهم كيف أنَّ كل مفهوم نناقشه في هذا السلسلة الفريد قد بُنيَ على دلائل أوجدتها مجموعة واسعة من العلماء والباحثين على مدى سنوات عديدة في مجالات الهندسة وعلوم الاقتصاد وعلم النفس وعلم الاجتماع وعلم الإنسان. الأصول الأولى للإدارة إن وصف كيف كانت الإدارة في العصور القديمة أمرٌ غايةٌ في الاهمية. يوضِّح الجدول التالي مراحل تطوُّر الفكر الإداري منذ العصور القديمة وحتى الثورة الصناعية التي حدثت في القرن التاسع عشر. المُسهم الإسهامات السومريون الكتابة والتجارة حمورابي الأوامر والقوانين المكتوبة نبوخذ نصر نظام الحوافز المصريون القدماء تقسيم العمل، التنسيق، والإشراف سون تزو تقسيم العمل، التواصل، والتنسيق سلالة هان الحاكمة (205 ق.م – 220م) تطوُّر البيروقراطية اليونانيون القدماء تقسيم العمل الرومان التوحيد القياسي الإيطاليون المحاسبة، الشركات، الشركات المتعددة الجنسيات جون فلوريو نقل الإدارة إلى اللغة الإنجليزية .colored_border { border: 3px solid #f7f6ea; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) تعود جذور الإدارة الأولى إلى حضارة سومر –أقدم الحضارات في العالم وكانت تقع في ما يُعرف اليوم بجنوب العراق- إذ ازدهرت فيها ثقافة التجارة المرتبطة ببيع البضائع مثل الحبوب والمواشي والعطور والأواني الفخارية. استخدم السومريون نقودًا قديمة مصنوعة من الطين للدفع مقابل البضائع أو الخدمات بدلًا من المقايضة (مقايضة الخدمات أو المواد بخدمات أو مواد أخرى مُكافئة لها بالقيمة)، وكانت أحجام النقود وأشكالها تدلُّ على قيمتها الماديّة وتشير إلى أنواع البضائع التي يمكن استبدالها بها. ما الذي جعل هذا المستوى من التجارة والاقتصاد ممكنًا؟ ظهور الكتابة مكَّن التجار من تتبُّع سير معاملاتهم التجاريّة، كما أنَّ ظهور النقود الطينيّة البدائيّة ساهم في زيادة المعاملات التجارية لأنَّ الشخص الذي يرغب في الحصول على بضاعة أو خدمة معينة لم يعد مضطرًا إلى العثور على شخص آخر يرغب في أن يحصل منه على البضاعة أو الخدمة التي ينتجها. غالبًا ما كان هناك حاجة إلى التنسيق بين الأشخاص الذين يوفِّرون البضائع والأشخاص الذين يرغبون في شرائها، ويعدُّ التنسيق من المهام الرئيسية للمدير. يعود منشأ إسهامين مهمَّين آخرَين لبدايات تطوُّر الإدارة إلى منطقة الشرق الأوسط، إذ أنَّ فكرة القوانين والأوامر المكتوبة جاء بها الملك البابلي حمورابي (1810 ق.م- 1750 ق.م). كانت شريعة حمورابي عبارة عن قائمة مكوَّنة من 282 قانونًا نظَّمت مجموعة كبيرة من السلوكيات ومن ضمنها التعاملات التجارية والتصرُّفات الشخصية والعلاقات بين الأشخاص وحتى العقوبات. كان القانون رقم 104 من أوائل القوانين المتعلِّقة بالمحاسبة ونابع من الحاجة إلى وجود قواعد رسمية للمديرين والمالكين. حدَّدت شريعة حمورابي أيضًا أجور الأطباء والبنَّائين والحجَّارين والبحَّارين ورعاة الماشية وغيرهم من العمَّال، ولكنَّها لم تتضمن مفهوم الحوافز لأنَّ الأجور كانت ثابتة. جاء بفكرة الحوافز ملك بابلي لاحق يُدعى نبوخذ نصر (605 ق.م- 562 ق.م) الذي منح حوافز للذين ينسجون القماش مقابل إنتاجهم. كان النسَّاجون يتلقون أجرهم على هيئة طعام، وكلَّما زاد إنتاجهم للقماش، حصلوا على طعام أكثر. شريعة حمورابي هي شريعة قديمة محفوظة جيِّدًا، وقد وُضعت بين 1810 ق.م و1750 ق.م في بابل القديمة، وهي عبارة عن قائمة مكوَّنة من 282 قانونًا نظَّمت مجموعة كبيرة من السلوكيات ومن ضمنها التعاملات التجارية والتصرُّفات الشخصية والعلاقات بين الأشخاص والعقوبات، وقد كان القانون رقم 104 من أوائل القوانين المتعلِّقة بالمحاسبة وهو دليل على الحاجة إلى وجود قواعد رسمية للمالكين والمديرين. (مصدر الصورة: غابرييل بارني/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic ‏(CC BY 2.0)) لقد خطا المصريون القدماء خطوات واسعة في بناء الأهرامات الكبيرة، كان المصريين القدماء بنَّاؤون استثنائيون أنشؤوا القنوات ومشاريع الري والأهرامات والأضرحة الملكية التي فاقت تلك التي بناها اليونانيون والرومان خلال قرونٍ لاحقة في حجمها وتعقيدها. على الرغم من أنَّنا ما زلنا غير متأكدِّين تمامًا من الطريقة التي بُنيت بها الأهرامات، إلا أنّنا نعلم بأنَّ عملية بنائها تطلَّبت عددًا كبيرًا من العمَّال العبيد. كان لكل عامل مهمة مختلفة، إذ كان بعض العمَّال يقطعون الحجارة، يف حين كانت مهمّة آخرين دفع كتل ضخمة من الحجارة وجرِّها بينما كان المطلوب من غيرهم دهن الحجارة بالزيت أو الشحم لتزليقها على بعضها وتقليل الاحتكاك. يمكننا أن نرى في هذه العملية مبادئ الإدارة المتعلِّقة بتقسيم العمل والتنسيق والتخصُّص. كان يُشرف على مجموعات العمَّال فرد واحد، وكان المصريون القدماء أول من وضع مفهوم نطاق الإشراف (يُقصد به عدد العاملين الذين يشرف عليهم المدير مباشرة) عندما حاولوا اكتشاف الطريقة الأفضل للتعامل مع العدد الكبير من العاملين المشاركين في بناء الأهرامات، وقد وجد المصريون أنَّ العدد المثالي هو عشرة عاملين لكل مشرف. بالإضافة إلى ذلك، كان هناك مراقبين مهمّتهم إجبار العاملين على العمل والإنتاج. أمَّا في قارة آسيا، فقد بدأ الصينيون بتطوير فكرة البيروقراطية. على الرغم من أن جذور البيروقراطية تمتدُّ إلى السلالات الحاكمة الأولى، إلّا أنّه لم تظهر بشكل كامل إلَّا أثناء فترة حكم سلالة هان (206 ق.م- 220م)، إذ كان صُلب مفهوم البيروقراطيّة آنذاك هي تدريب العلماء على التعاليم الكونفوشيوسية واستخدام هذه التعاليم في اتخاذ القرارات، ولم يكن هذا النظام رسميًا –بخلاف الأنظمة البيروقراطية الحديثة- ولكنَّه اعتمد على اجتهادات العلماء أنفسهم. تعدُّ فكرة الحكم بالجدارة (أو الميريتوقراطية) من التطوُّرات المهمة الأخرى لأنَّ الاختيار والترقية في البيروقراطية كانا قائمين على اختبار في التعاليم الكونفوشيوسية. كان لليونانيين (800 ق.م- 400 ق.م) والرومان (500 ق.م- 476م) إسهامات مهمة في تطوُّر الإدارة، وعلى الرغم من أنَّ توجُّهاتهم لم تكن تجارية، فقد أنجز اليونانيون والرومان مجموعة كبيرة من المشاريع الصناعية مثل إنشاء الطرق والقنوات بالإضافة إلى العديد من الروابط العمالية والمجتمعات التي شجَّعت التجارة. استمرَّ اليونانيون في تطوير فكرة تقسيم العمل بناءً على تصور أفلاطون عن التنوع الإنساني، وقد أكَّد الفيلسوف سقراط على أهمية تطوير المهارات الإدارية مثل خلق جو يسوده تبادل المعلومات وتحليلها. كان إسهام الرومان الأساسي في الإدارة هو التوحيد القياسي (standardization)، إذ احتاج الرومان إلى توحيد القياسات والأوزان والعملات لأنَّهم كانوا بحاجة إلى إدارة إمبراطوريّتهم الواسعة، وقد شهد الرومان بداية ظهور الشركات المُساهمة، إذ قامت العديد من الشركات الرومانية ببيع الأسهم لعامة الناس. لقد شهد اليونانيون والرومان استمرار آفة العبودية، ولكنَّ العاملين حصلوا على درجة من الحرية نتيجة التغيُّرات الاقتصادية التي جعلت العبودية غير مجدية من الناحية المالية، مع ذلك استمرّ وجود أرباب العمل الذين كانوا يحددون الأعمال التي سيقوم العاملون بها وطريقة القيام بتلك الأعمال. تراجعت التجارة الأوروبية بعد انهيار الإمبراطورية الرومانية، وقد أُطلق على هذه الفترة اسم العصور المظلمة أو العصور الوسطى (500م- 1000م) بسبب تواجدها بين الحقبة القديمة لليونانيين والرومان وحقبة عصر النهضة. على الرغم من أنَّ التطوُّرات التجارية و الاقتصادية كانت قليلة في أوروبا خلال هذه الفترة، إلَّا أنَّ التجارة كانت مزدهرة في العالم الإسلامي وفي الصين، وقد زوَّد العديد من الرحَّالة مثل ماركو بولو- المكتشف والتاجر الإيطالي الذي عاش في القرن الثالث عشر- القرَّاء بحكايات وبضائع من هذه المجتمعات المزدهرة. عصر النهضة الإيطالية قد تتساءل كيف أثَّر عصر النهضة الإيطالية على تطور نظرية الإدارة؟ في الواقع شنَّت أوروبا خلال القرن الحادي عشر والقرن الثاني عشر والقرن الثالث عشر حملات عسكرية على الدولة الإسلامية دُعيت بالغزوالصليبي، وقد نقلت الثروة والتقدم التكنولوجي من العالم الإسلامي إلى أوروبا. ظهرت في القرن الرابع عشر حركة تغيير ثقافي وإنجازات مدهشة في جميع مجالات الحياة في شمال إيطاليا، وقد شهد عصر النهضة الإيطالية عودة المعرفة القديمة ونشوء معرفة جديدة ترتَّب على معظمها آثار اقتصادية وتجارية، كما أتاح ظهور آلة الطباعة الأولية للعلوم والمعارف بالانتشار في جميع أنحاء أوروبا، وقد أدَّى اجتماع هذين العاملين معًا إلى بناء ثروة جديدة نتيجة ظهور وتطوّر الأعمال التجارية. ظهرت في إيطاليا شركات حديثة الأمر الذي فرض الحاجة إلى وجود أشخاص لإدارة هذه الشركات، وقد كتب مولدون ومارين: استُحدِثت مؤسسات تُسمَّى الشركات المساهمة لتنفيذ هذه الأنشطة التجارية ليس على نطاق دولة واحدة فقط بل عبر العديد من الدول والبلدان الأخرى، وكان مقر أُولى الشركات المساهمة المتعددة الجنسيات في إيطاليا، و كانت فروعها تمتدُّ إلى العديد من البلدان في أوروبا، ومن الأمثلة على هذه الشركات الشركة التي كانت تمتلكها عائلة برادي وهي عبارة عن بنك متعدد الجنسيات قدَّم القروض لعدة ملوك، من ضمنهم إدوارد الثالث ملك إنجلترا. نظرًا لازدهار الشركات التجارية في إيطاليا، قدَّم الإيطاليون كتيبات إرشادية للتجار الذين نقلوا عبرها الأفكار التجارية إلى جميع أنحاء أوروبا. ترجمة -وبتصرف- للفصلين The Early Origins of Management وThe Italian Renaissance من كتاب Principles of Management
  5. ما هي مميزات وعيوب عملية اتخاذ القرارات الجماعية؟ وكيف بإمكان المدير أن يرتقي بعمليّة اتخاذ القرارات الجماعيّة؟ هذا سيكون محور مناقشتنا في هذا المقال. من الممكن أن تؤدِّي مشاركة عدد أكبر من الأشخاص في عملية اتخاذ القرارات إلى تحسين جودة القرارات التي يتخذها المدير وتداعيات ذلك القرار بدرجة كبيرة، ولكن ذلك قد يزيد أيضًا من فرصة حدوث نزاع وينشأ عنه تحديات أخرى. سنتحدَّث فيما يلي عن مميزات وعيوب عملية اتخاذ القرارات الجماعية. مميزات عملية اتخاذ القرارات الجماعية من مميزات عملية اتخاذ القرارات الجماعية إمكانية دمج وجهات نظر وأفكار مختلفة، ولكن يجب أن تكون المجموعة متنوعة حتى تتحقَّق هذه الميزة، إذ ستختلف التفضيلات والآراء والتحيُّزات والتوجُّهات من فرد لآخر داخل المجموعة نفسها. تضيف عملية اتخاذ القرارات الجماعية أعباءً إضافية على كاهل المدير بسبب الحاجة إلى التشاور بشأن وجهات النظر المُختلفة ودراستها، ولكن غالبًا ما يؤدِّي هذا إلى تقليل آثار التحيُّزات. على سبيل المثال، قد تقوم لجنة التوظيف التي تتكوَّن من الرجال فقط بتوظيف نسبة أكبر من الذكور، ويرجع سبب ذلك ببساطة إلى أنَّهم يميلون إلى تفضيل الأشخاص المشابهين لهم بدرجة أكبر. لكن إذا كانت لجنة التوظيف تتكوَّن من عدد متساوٍ من الرجال والنساء، سيزول ذلك التحيُّز ممَّا يؤدِّي إلى توظيف المتقدِّمين بناءً على مؤهِّلاتهم وليس بناءً على خصائصهم الجسمية. من الفوائد الأخرى لمشاركة عدد أكبر من الأشخاص في عملية اتخاذ القرارات هي أنَّ كل شخص يقدِّم معلومات أو معرفة فريدة للمجموعة، كما يمكن أن يكون لديهم وجهات نظر مختلفة بشأن المشكلة. علاوةً على ذلك، غالبًا ما تؤدِّي مشاركة العديد من الأشخاص إلى وضع المزيد من الخيارات وتوليد المزيد من الأفكار عندما يتناقش أعضاء المجموعة بشأن الخيارات المتوفِّرة. إنَّ العصف الذهني هو عملية توليد أكبر قدر ممكن من الحلول أو الخيارات وهو أسلوب شائع مرتبط بعملية اتخاذ القرارات الجماعية. من الممكن أن تؤدِّي كل العوامل السابقة إلى نتائج ممتازة عندما تشارك المجموعات في عملية اتخاذ القرارات، كما أنَّ مشاركة الأشخاص الذين سيؤثِّر عليهم القرار في عملية اتخاذ القرارت سيزيد من تفهُّم هؤلاء الأشخاص للصعوبات أو المشكلات المُصاحبة لهذه القرار وسيصبح لديهم التزام وقناعة أكبر تجاه الحلول. عيوب عملية اتخاذ القرارات الجماعية لا تخلو عملية اتخاذ القرارات الجماعية من وجود تحديات، إذ تعجز بعض المجموعات عن التقدُّم بسبب النزاع بين الأعضاء. في المقابل، قد تلجأ بعض المجموعات إلى إقناع الأطراف المُعارضة لتوجّههم بالموافقة على حساب إجراء المناقشات الجيِّدة. يحدث التفكير الجمعي عندما يختار أعضاء المجموعة ألَّا يعبِّروا عن أفكارهم أو اعتراضاتهم بصورة علنيّة صريحة لأنَّهم يفضِّلون المحافظة على حالة السِلم وعدم إزعاج الآخرين أو معارضتهم. يحدث التفكير الجمعي في بعض الأحيان لأنَّ المجموعة تتمتع بروح الفريق والصداقة المتينة، بالإضافة إلى أنَّ أعضاء المجموعة لا يريدون أن تشويه بيئة الانسجام تِلك بسبب النزاع. يمكن أن يحدث التفكير الجمعي أيضًا بسبب رضا المجموعة عن ذاتها نتيجة نجاحاتها السابقة. غالبًا ما يتمتع أحد الأفراد في المجموعة بسلطة أكبر أو يمارس نفوذًا أكثر ويحاول منع الأشخاص الذين لديهم آراء مخالفة من التحدُّث (قَمع المعارضة) ليضمن تنفيذ أفكاره الخاصة فقط. لكن -في الواقع- إذا لم يشارك أعضاء المجموعة أفكارهم ووجهات نظرهم بالفعل، فلن تحصل المجموعة على فوائد عملية اتخاذ القرارات الجماعية. كيفية تشكيل مجموعة جيِّدة يحرص المديرون الفعَّالون على جودة عملية اتخاذ القرارات الجماعية عن طريق تشكيل مجموعات تحتوي على أعضاء متنوعين لكي يكون هناك وجهات نظر مختلفة، كما يشجِّعون الجميع على التحدُّث والتعبير عن آرائهم وأفكارهم قبل أن تتوصَّل المجموعة إلى قرار. تُسند المجموعات في بعض الأحيان دور المعترض لأحد أعضائها من أجل الحد من التأثير السلبي للتفكير الجمعي. يتعمَّد المعترض إثارة الانتقادات، إذ تتمثَّل وظيفته في الإشارة إلى العيوب المنطقية والتشكيك في تقييمات المجموعة للخيارات المختلفة وتحديد مواطن الضعف الموجودة في الحلول المقترحة، وهذا سيدفع أعضاء المجموعة الآخرين إلى التفكير مليًّا بشأن إيجابيات وسلبيات الحلول المقترحة قبل التوصُّل إلى قرار وتنفيذه. المحامي براين شنيل وهو يمارس دور المعترض في أحد اجتماعات الحاصلين على حق امتياز من شركة ماكدونالدز، وغالبًا ما كان يعارض بشدِّة رأي بوب زاركو محامي أصحاب الامتياز، وقد كان يرفع يده معترضًا -تنفيذًا لما طلبه منه زاركو قبل بدء الاجتماع. من خلال تلك الطريقة يستطيع جميع أصحاب الامتياز الحاضرين سماع حجج مانحي الامتياز وتفنيدها. (مصدر الصورة: حساب Mr. Blue MauMau/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)) يمكن أن تساعد جميع الأساليب التي وضَّحناها في أن تتوصَّل المجموعات إلى قرارات جيِّدة، ولكن ما الذي يمكن أن يفعله المدير عندما يكون هناك نزاع كبير داخل إحدى المجموعات؟ ينبغي على المدير في هذه الحالة مساعدة أعضاء المجموعة على الحد من النزاع عن طريق إيجاد الأمور المشتركة (الاهتمامات، أو القيم، أو المعتقدات، أو التجارب، أو الأهداف) التي يمكن أن يتَّفقوا عليها. إبقاء تركيز المجموعة على هدف مشترك يمثّل أسلوبًا مُجديًا لكي يعمل أعضاء المجموعة مع بعضهم بعضًا بدلًا من مخالفة بعضهم، يلخِّص الجدول التالي أساليب تحسين عملية اتخاذ القرارات الجماعية. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } ملخَّص الأساليب التي قد تساهم في تحسين عملية اتخاذ القرارات الجماعية نوع القرار الأسلوب الفائدة القرارات الجماعية وجود أعضاء متنوعين في المجموعة تحسين الجودة؛ توليد المزيد من الخيارات؛ تقليل التحيُّز إسناد دور المعترض لأحد الأعضاء تحسين الجودة؛ الحد من التفكير الجمعي تشجيع الجميع على التحدُّث والمشاركة تحسين الجودة؛ توليد المزيد من الخيارات؛ منع قمع المعارضين مساعدة أعضاء المجموعة على إيجاد قواسم مشتركة تحسين الجودة؛ الحد من النزاعات الشخصيّة (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) الخلاصة إنَّ عملية اتخاذ القرارات من الأنشطة اليومية المهمة التي يقوم بها المديرون، وتتراوح القرارات ما بين قرارات صغيرة وبسيطة لها إجابات مباشرة إلى قرارات كبيرة ومعقَّدة لا يكون الخيار الأفضل لها واضحًا دائمًا. ينبغي عليك لكي تكون مديرًا فعَّالًا أن تدرك كيفية التعامل مع مختلف أنواع القرارات وأن تدرس جميع الخيارات المتاحة بدقّة وتنتقي أفضلها. عادةً ما تحسِّن الخبرة -التي تزداد تدريجيًا من خلال التعلُّم والتجربة- من اتخاذ القرارات الإدارية، ولكن نادرًا ما يعوِّل المديرون على خبرتهم الخاصة فقط؛ بل يُجرون أيضًا الدراسات والأبحاث ويجمعون المعلومات من الآخرين، كما ينتبهون إلى تحيُّزاتهم الخاصة وإلى الجوانب الأخلاقية ويفكِّرون بطريقة نقدية في المعلومات التي لديهم لكي يتمكَّنوا من اتخاذ قرارات تصبُّ في مصلحة المؤسسة والأطراف المعنية. ترجمة -وبتصرف- للفصل Group Decision-Making من كتاب Principles of Management
  6. كيف يمكن للمدير أن يحسِّن من جودة اتخاذه للقرارات ؟ في الواقع يمكن للمديرين استخدام أساليب متنوعة لتحسين عملية اتخاذهم للقرارات من خلال اتخاذ قرارات ذات جودة أفضل أو زيادة سرعة عملية اتخاذ القرارات. يلخِّص الجدول التالي بعض هذه الأساليب. ملخَّص الأساليب التي قد تساهم في تحسين عملية اتخاذ القرارات الفردية نوع القرار الأسلوب الفائدة قرارات مبرمجة الاستدلالات (طرق التفكير المختصرة) توفير الوقت استراتيجية الحل المُرضي (اختيار أول حل مقبول) توفير الوقت قرارات غير مبرمجة تنفيذ الخطوات الست لعملية اتخاذ القرارات بطريقة منهجية تحسين الجودة التناقش مع الآخرين تحسين الجودة؛ توليد المزيد من الخيارات؛ تقليل التحيُّز التفكير الإبداعي تحسين الجودة؛ توليد المزيد من الخيارات إجراء البحوث؛ المشاركة في عملية اتخاذ قرارات مستندة إلى الدلائل تحسين الجودة الانخراط في التفكير النقدي تحسين الجودة مراعاة الآثار بعيدة المدى تحسين الجودة مراعاة الجوانب الأخلاقية تحسين الجودة (حقوق النشر محفوظة لجامعة رايس، OpenStax، مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0)) أهمية الخبرة إنَّ من العوامل التي غالبًا ما يُغفل عنها في عملية اتخاذ القرارات الفعَّالة هو عامل الخبرة. عادةً ما يكون لدى المديرين الذين مرُّوا بتجارب أكثر معرفة وخبرة كبيرتين تدعم عمليّة اتّخاذ القرارات، إذ تساعد الخبرة المديرين على وضع طُرُق وتكوين استدلالات للتعامل بسرعة مع القرارات المبرمجة، كما تساعدهم على معرفة المعلومات الإضافية التي ينبغي عليهم البحث عنها قبل اتخاذ أحد القرارات غير المبرمجة. أساليب لاتخاذ قرارات مبرمجة أفضل تتيح الخبرة للمديرين معرفة متى ينبغي عليهم تقليل وقت اتّخاذ القرارات غير ذات الأهميّة ولكن مع ذلك لا بُدَّ من اتّخاذها. تعدُّ الاستدلالات - كما ذكرنا سابقًا- بمثابة طرق عقلية مختصرة يسلكها المديرون عندما يتخذون القرارات (الروتينية) المبرمجة، ومن الأساليب الأخرى التي يستخدمها المديرون مع هذا النوع من القرارات استراتيجية الحل المُرضي التي يقوم متخِذ القرار بواسطتها باختيار أول حل مقبول دون بذل جهود إضافية في سبيل تحديد الحل الأفضل. جميعنا نستخدم استراتيجية الحل المُرضي في حياتنا اليومية. على سبيل المثال، افترض أنَّك تتسوَّق في أحد محلات البقالة وأنَّك ترغب بشراء المُنتج المطلوب بأقل تكلفة ممكنة. إذا كان لديك الكثير من الوقت، قد تقارن بين الأسعار وتحسب السعر بناءً على الوزن (أو الحجم) لتتأكَّد من أنَّ جميع الأصناف التي تختارها هي الأرخص ثمنًا. لكن إذا كنت مستعجلًا، فقد تختار منتجات تعلم أنَّها رخيصة بما فيه الكفاية، وهذا سيتيح لك إنهاء المهمة بسرعة وبتكلفة منخفضة معقولة. أساليب لاتخاذ قرارات غير مبرمجة أفضل يستطيع متخِذو القرارات استخدام عدة أساليب في المواقف التي تكون فيها جودة القرارات أكثر أهمية من مقدار الوقت المستغرق في اتخاذها، كما ينبغي التعامل مع القرارات غير المبرمجة بطريقة منهجية كما ذكرنا سابقًا، ولذلك سنناقش هذه الأساليب في سياق الخطوات الست لعملية اتخاذ القرارات التي ذكرناها سابقًا والتي تتضمن: إدراك أنَّ هناك قرار ينبغي اتخاذه. وضع عدة خيارات. دراسة الخيارات. تحديد الخيار الأفضل. تطبيق الخيار المحدَّد. تقييم مدى فاعلية ذلك الخيار. الخطوة الأولى: إدراك أنَّ هناك قرار ينبغي اتخاذه سيتجاهل المديرون غير الفعَّالون المشكلات في بعض الأحيان لأنَّهم لا يعلمون طريقة التعامل معها، ولكن هذا يؤدِّي غالبًا إلى حدوث مشكلات أكثر وأكبر بمرور الزمن. في المقابل، سينتبه المديرون الفعَّالون إلى المشكلات والفرص ولن يتهرَّبوا من اتخاذ القرارات التي يمكن أن تزيد من فاعلية ونجاح فِرقهم أو أقسامهم أو مؤسساتهم. الخطوة الثانية: وضع عدة خيارات غالبًا ما تكون محصِّلة الوقت الذي يقضيه المديرون في هذه الخطوة وضع خيارين فقط، وبعدها ينتقل المديرون بسرعة إلى الخطوة التالية من أجل اتخاذ قرار سريع. ربما يكون هناك حلًا أفضل، ولكن لم يُؤخذ بعين الاعتبار (نتيجة السرعة). من المهم أن تضع في ذهنك أنَّه ينبغي عدم التسرُّع في حالة القرارات غير المبرمجة، إذ ستزيد عملية توليد العديد من الخيارات الممكنة من احتمالية التوصُّل إلى قرار جيِّد. تتضمن الأساليب التي تساعد على توليد المزيد من الخيارات التناقش مع الآخرين (لمعرفة أفكارهم) والتفكير الإبداعي بشأن المشكلة. التناقش مع الآخرين غالبًا ما يستطيع المديرون تحسين جودة عملية اتخاذهم للقرارات عن طريق إشراك الآخرين في هذه العملية، خاصةً في مرحلة وضع الخيارات. يميل الأشخاص الآخرون إلى رؤية المشكلة من منظورات مختلفة لأنَّهم قد مرُّوا بتجارب مختلفة في الحياة، وهذا من الممكن أن يساعد على توليد خيارات لم تكن لتخطر على ذهنك. يمكن أن يكون التشاور بشأن القرارات الكبيرة مع أحد الاستشاريين مفيدًا خاصةً للمديرين الجدد الذين لا يزالون يتعلَّمون ويطوِّرون من خبراتهم، إذ أنَّ الأشخاص الذين مرُّوا بتجارب أكثر وأصبحوا يمتلكون خبرة أكبر غالبًا ما يكونون قادرين على اقتراح خيارات أكثر. التفكير الإبداعي لا ترتبط الإدارة بالإبداع في جميع الأحيان، ولكن قد يكون الإبداع مفيدًا في بعض الحالات، إذ من الممكن أن يكون التفكير الإبداعي مفيدًا في عملية اتخاذ القرار خاصةً عند وضع الخيارات. يُقصد بالتفكير الإبداعي توليد أفكار جديدة أو مبتكَرة، وهو يتطلَّب استخدام ملكة الخيال والقدرة على الابتعاد عن الطريقة التقليدية في القيام بالأشياء وفي رؤية العالم. على الرغم من أنَّ بعض الأشخاص مبدعين بالفطرة، إلا أنَّ التفكير الإبداعي مهارة يمكن تنميتها واكتسابها، ويتطلَّب ذلك أن تطلق لعقلك العنان وأن تدمج المعرفة الحالية بخبراتك السابقة باستخدام طُرُق مبتكَرة. قد تأتي الأفكار الإبداعية عندما لا نتوقع مجيئها (أثناء الاستحمام مثلًا)، وذلك لأنَّنا لا نكون في حالة تركيز شديدة على المشكلة، وهذا يتيح لعقولنا أن تسرح في أفق الخيال والإبداع تلقائيًّا. إنَّ المديرين الذين يسعون إلى أن يكونوا مبدعين سوف يقضون وقتًا كافيًا في دراسة المشكلة من زوايا متعددة، ويحاولون دمج المعلومات بطرق جديدة، ويبحثون عن الأنماط البارزة، ويستخدمون خيالهم في توليد حلول جديدة للمشكلات القائمة. سنتحدَّث عن المزيد من التفاصيل المتعلِّقة بالتفكير الإبداعي في مقالات لاحقة من سلسلتنا هذه. الخطوة الثالثة: دراسة الخيارات من المهم عند تطبيق هذه الخطوة مراعاة عدة عوامل. على سبيل المثال، قد تكون بعض الخيارات مكلفة أكثر من غيرها، وغالبًا ما تكون المعلومات المرتبطة بهذا الأمر ضرورية عند دراسة الخيارات. سيحرص المديرون الفعَّالون على جمع المعلومات الكافية لتقييم جودة الخيارات المختلفة، كما أنَّهم سيستخدمون الأساليب التالية التي سنبيِّنها فيما يلي: المشاركة في عملية اتخاذ قرارات مستندة إلى الدلائل، والتفكير النقدي، والتناقش مع الآخرين، ومراعاة الآثار بعيدة المدى والجوانب الأخلاقية. المعلومات والبيانات الدقيقة إنَّ عملية اتخاذ القرارات المستندة إلى الدلائل عبارة عن أسلوب لاتخاذ القرارات يتضمَّن جمع أفضل الدلائل المتوفرة بطريقة منهجية لكي يتمكَّن المديرون من اتخاذ قرارات فعَّالة، وتُبنى هذه الدلائل على الخبرات التي مرَّ بها متَّخِذ القرار، ولكنَّها غالبًا ما تتضمَّن أيضًا دلائل خارجية مثل آراء أصحاب المصلحة والظروف المرتبطة بالمؤسسة والتكاليف والمكاسب المحتملة والمعلومات الأخرى المُتعلّقة بالقرار. يُشجَّع المديرون في هذه العملية على الاعتماد على البيانات والمعلومات بدلًا من الاعتماد على حدسهم، ومن الممكن أن يعود هذا بنفع كبير خاصةً على المديرين الجدد والمديرين ذوي الخبرة الذين يريدون الخوض في مشاريع جديدة. (تذكَّر جميع الدراسات التي أجرتاهما روبيو وكوري قبل البدء في إنشاء شركة Away). التناقش مع الآخرين ذكرنا سابقًا أنَّه من الجيِّد الحصول على مساعدة الآخرين عند وضع الخيارات. إنَّ التناقش مع الآخرين جيِّد أيضًا عند دراسة تلك الخيارات وتحليلها، إذ قد يساعدك الأفراد الآخرون الذين يعملون في المؤسسة على تقييم جودة اختياراتك. إنَّ معرفة آراء وتفضيلات الآخرين وسيلة جيِّدة للحفاظ على الموضوعية لأنَّ استشارة الآخرين قد تساعدك على تقليل تحيُّزاتك عند اتخاذ القرارات (شريطة أن تتناقش مع أشخاص لديهم تحيُّزات أو مُيول مختلفة عن تلك الموجودة لديك). التفكير النقدي يمكن أن تتحسَّن مهاراتنا في تقييم الخيارت عن طريق التركيز على التفكير النقدي. إنَّ التفكير النقدي عبارة عن عملية يتم فيها تقييم جودة المعلومات -خاصةً البيانات التي جُمعت من المصادر الأخرى ومن أقوال الآخرين- لتحديد ما إذا كانت المصادر موثوقة وما إذا كانت الأقوال صحيحة. أحد العوامل المهمة المرتبطة بالتفكير النقدي هو الإدراك بأنَّ تحليل الأشخاص للمعلومات المتوفرة ربما لا يكون صائبًا بسبب عدد من المغالطات المنطقية التي قد يقعون فيها عند مناقشة آرائهم أو الدفاع عن وُجهات نظرهم. التعرُّف على هذه المغالطات والقدرة على اكتشافها يمكن أن يساعد على تحسين جودة عملية اتخاذ القرارات. يبيِّن الجدول التالي عدة أمثلة للمغالطات المنطقية الشائعة. المغالطات المنطقية الشائعة اسم المغالطة الوصف أمثلة طُرُق لمواجهة هذه المغالطة عدم الترابط (النتيجة لا تتبع تسلسل منطقي سليم) الاستنتاج المطروح غير منطقي أو هو ليس الاستنتاج المنطقي الوحيد بناء على الحجج المتوفرة. يُنفق المنافس الأكبر لنا أكثر مما ننفقه على التسويق ويمتلك حصة سوقية أكبر. بناءً على ذلك، ينبغي علينا إنفاق المزيد من المال على التسويق. الافتراض غير المعلَن: يمتلك المنافس حصة سوقية أكبر لأنَّه ينفق أموالًا أكثر على التسويق. - ادرس جميع الحجج. هل هي منطقية؟ - فتِّش عن أي افتراضات قد وُضعت ضمن سلسلة الحجج. هل هي منطقية؟ - حاول جمع الدلائل التي تدعم الحجج والافتراضات أو تدحضها. ينبغي عليك أن تسأل السؤال التالي في هذا المثال: لماذا يمتلك منافسنا حصة سوقية أكبر؟ هل هناك أي أسباب أخرى إلى جانب الإنفاق على التسويق؟ السبب الزائف بما أنَّ هناك شيئين مترابطان، فإنَّ أحدهما سبَّب حدوث الآخر. وُجد ارتباطٌ قويٌّ بين معدلات بيع البوظة وبين معدلات الجريمة. بناءً على ذلك، فإنَّ تناول البوظة يؤدي إلى ارتكاب الجرائم. هذه المغالطة شبيهة بمغالطة عدم الترابط، إذ يُوضع افتراض ضمن سلسلة الحجج. - اسأل نفسك عمَّا إذا كان الشيء الأول يُسبِّب حدوث الشيء الثاني، أم أنَّ هناك سبب آخر. في المثال الذي ذكرناه، الصواب هو أنَّ ارتفاع حرارة الجو هو السبب في ارتفاع معدلات الجريمة (بما يُفضي إليه من توتر وقلق) وفي ارتفاع مبيعات البوظة أيضًا. الشخصنة (مغالطة مهاجمة الشخص) ترك الحجج ومهاجمة الشخص الذي أدلى بها. "هل حقًّا ستأخذ ما يقوله محمود على محمل الجد؟ سمعتُ أنَّ أكبر عملائه قد تخلَّى عنه وأصبح يتعامل مع بائع آخر لأنَّه شخص ثرثار وغير صادق." الهدف: إذا توقَّفت عن الثقة في شخص ما، فإنَّك ستتجاهل حججه. - هل لدى الشخص الآخر الذي حاول أن يجعلك تفقد ثقتك في الشخص الأول مصلحة أو نوايا خفيَّة؟ - هل ستكون الحجة التي أدلى بها الشخص الأول مقنعة إذا صدرت عن شخص آخر؟ مغالطة المنشأ عدم الثقة بشيء ما بسبب أصوله وجذوره. "لقد صُنع هذا في الصين، لذلك لا بد أنَّ جودته منخفضة." "إنَّه محامٍ، لذا لا يمكنك أن تثق بأي شيء يقوله." ترتكز هذه المغالطة على الصور النمطية. الصور النمطية عبارة عن تعميمات، بعضها يكون غير صحيح إطلاقًا، وحتى تلك التي تكون صحيحة في بعض الحالات لا تكون صحيحة في جميع الحالات. ينبغي عليك أن تدرك أنَّ طريقة التفكير هذه ما هي إلا شكلٌ من أشكال التحيُّزات الموجودة لديك. الاحتكام إلى التقاليد بما أنَّنا كنَّا دائمًا نفعل هذا بطريقة معينة، إذًا لا بدَّ أن تكون تلك هي الطريقة الصحيحة أو الأفضل. "دائمًا ما فعلنا هذا بهذه الطريقة." "لا ينبغي علينا تغيير هذا. إنَّه يعمل جيِّدًا على النحو الذي هو عليه." - حدِّد ما إذا كان الوضع قد تغيِّر، ويتطلّب إحداث تغيير في طريقة القيام بالأشياء. - حدِّد ما إذا كانت المعلومات الجديدة تُشير إلى أنَّ وجهة النظر التقليدية غير صحيحة. (تذكَّر أنَّنا كنَّا نظنُّ الأرض مسطَّحة.) مُحاكاة الأغلبية بما أنَّ أغلبية الناس تقوم بهذا الأمر، فلا بدَّ أن يكون جيِّدًا. "الجميع يفعل هذا." "لا يريد زبائننا أن يخدمهم أُناس كهؤلاء." - تذَّكر أنَّ الأغلبية تكون مخطئة في بعض الأحيان، وأنَّ الشيء الشائع ليس دائمًا الشيء الصحيح. - اسأل نفسك ما إذا كان تقليد الآخرين سيقودك حيث تريد أن تكون. - تذكَّر أنَّ المؤسسات عادةً ما تكون ناجحة نتيجة تفوُّقها على منافسيها في شيءٍ ما، لذلك قد لا يكون اتباع الأغلبية أفضل طريقة للنجاح. التماس المشاعر تحويل الحجة من المنطق إلى العواطف. "علينا أن نفعل هذا من أجل سمير (المتوفَّى حديثًا). إنَّ هذا ما كان سيريده." - زِد وعيك بعواطفك الخاصة واعرف متى يحاول أحدهم استغلالها. - اسأل نفسك عمَّا إذا كانت الحجة قائمة بذاتها دون استمالة عواطفك. مراعاة الآثار بعيدة المدى من الممكن أن يؤدِّي التركيز على النتائج العاجلة قصيرة المدى وقلة الاهتمام بالمستقبل إلى حدوث المشكلات. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّه يتوجَّب على أحد المديرين تحديد ما إذا كان سيوزِّع الأرباح على المستثمرين أم سيتستغل ذلك المال في البحث والتطوير من أجل مواصلة تطوير منتجات مبتكَرة. تميل النفوس البشريّة إلى تحصيل النتائج بسرعة وعلى المدى القريب، إذ أنَّ توزيع الأرباح على المساهمين يبدو خطوةً جيّدة لزيادة قيمة أسهم الشركة، ولكنَّ عدم استثمار المال في البحث والتطوير قد يؤدِّي إلى عدم قدرة الشركة على المنافسة الفعَّالة في السوق بعد خمس سنوات، ومن ثمَّ تكون النتيجة إغلاق الشركة. إنَّ الانتباه إلى النتائج المحتملة بعيدة المدى أمر ضروري عند دراسة الخيارات. مراعاة الجوانب الأخلاقية من المهم أيضًا التفكير فيما إذا كانت الخيارات العديدة المتوفرة جيِّدة أم سيِّئة من الناحية الأخلاقية. يختار المديرون خيارات غير أخلاقية في بعض الأحيان لأنَّهم لم يضعوا بعين الاعتبار الآثار الأخلاقية المترتبة على أفعالهم. على سبيل المثال، قامت شركة فورد في السبعينيات من القرن الماضي بتصنيع سيارة فورد بينتو التي كانت تعاني من سوء تصنيع كارثي، إذ كان من السهل اشتعال النيران في السيارة عند وقوع تصادم خلفي، ولكنَّ الشركة لم تُحجم عن إصدار السيارة منذ البداية لأنَّها نظرت إلى المشكلة من الناحية المالية دون أن تضع بعين الاعتبار الآثار الأخلاقية. (10) لقد نتجَ عن سوء تصرُّف الشركة موت العديد من الأشخاص. من المؤسف أنَّ اتخاذ مثل هذه القرارات غير الأخلاقية لا يزال يحدث ويُسبِّب الضرر. يسعى المديرون الفعَّالون إلى تجنب هذه المواقف عن طريق التفكير في الآثار الأخلاقية التي قد تنتج عن قراراتهم. الشكل التالي مثال ممتاز على طريقة اتخاذ القرارات الإدارية مع مراعاة الجوانب الأخلاقية في الوقت نفسه. إن التمعّن والتفكير الجيّد في كل خطوة من خطوات اتّخاذ القرارات الأخلاقيّة سيساعدك على اتّخاذ القرارات الصائبة. يحدِّد النموذج الذي وضعه جيمس رست أربعة مكونات لعملية اتخاذ القرارات الأخلاقية: الحساسية الأخلاقية: إدراك أن القضية أو المشكلة لها بُعد أخلاقي. الحكم الأخلاقي: تحديد أيّ الأفعال صحيحة وأيّها خطأ. الدافع الأخلاقي: وجود النيِّة لفعل الأمر الصائب. الفعل الأخلاقي: القيام بالأمر الصائب. لاحظ أنَّ التقصير في أي مرحلة يمكن أن يؤدِّي إلى أفعال غير أخلاقية! سوف يساعدك التأنِّي في تحديد الآثار الأخلاقية المحتملة على تنمية الحساسية الأخلاقية لديك، وهذه خطوة أولى مهمة لضمان اتخاذ قرارات أخلاقية. بعد أن حدَّدتَ أنَّ هناك آثار أخلاقية مترتِّبة على قرارك، حان دور خطوة الحُكم الأخلاقي، إذ يجب عليك أن تحدِّد ما إذا كانت الخيارات المحتملة صائبة أم غير صائبة وهل سوف تُسبِّب أي ضرر وما مقدار الضرر ومن هم المتضررين. إذا لم تكن متأكِّدًا ممَّا إذا كان أحد الأمور صائبًا أم لا، فكِّر كيف سيكون شعورك لو تحدَّثت الصحف الكُبرى عن القرار الذي اتخذته في صفحاتها الأولى. إذا كنت ستشعر بالذنب أو الخجل، فلا تفعله! انتبه إلى الإشارات العاطفية؛ فهي تزوِّدك بمعلومات مهمة بشأن الخيار الذي تفكِّر فيه. تتطلَّب الخطوة الثالثة في نموذج اتخاذ القرارات الأخلاقية أن تقرِّر فعل الأمر الصائب، وتتطلَّب الخطوة الرابعة تنفيذ ذلك القرار. تخيَّل أنَّ رئيسك في العمل قد طلب منك القيام بشيء تعلم أنَّه خطأ، فرفضت القيام به، ولكنَّ رئيسك بيَّن لك أنَّك ستخسر وظيفتك إذا لم تفعل ما طلبه منك. تخيَّل أيضًا أنَّ عائلتك تعتمد على دخلك. إذا قررت أن تفعل الأمر الذي تراه صائبًا، فقد يؤدِّي ذلك إلى فقدانك لوظيفتك ومصدر دخلك. أفضل إجراء في مثل هذه الحالات هو العثور على طريقة تُقنِع بها رئيسك بأنَّ المهمّة غير الأخلاقية التي أُنيطت إليك ستُسبّب ضررًا أكبر للمؤسسة على المدى البعيد. الخطوة الرابعة: تحديد الخيار الأفضل بعد أن تمَّ وضع الخيارات ودراستها، يجب على متَّخِذ القرار اختيار أحد تلك الخيارات. تكون هذه الخطوة سهلة في بعض الأحيان، إذ يكون هناك خيار يتفوَّق على غيره بوضوح. لكن غالبًا ما تكون هذه الخطوة صعبة، إذ -كما ذكرنا سابقًا في هذا المقال- قد يكون هناك عدة خيارات جيِّدة ولكن لا يكون من الواضح أي الخيارات هو الخيار الأفضل حتى بعد توفّر جميع الدلائل والمعلومات الممكنة. قد تفتقر قائمة الخيارات المُتاحة إلى خيار يُرضي جميع أصحاب المصلحة، لذلك سوف تتسبَّب في استياء أحدهم مهما كان الخيار الذي اخترتَه. قد يُصاب متخِذ القرار المتردد بالعجز في مثل هذه الحالة ويكون غير قادر على الاختيار بين البدائل المختلفة بسبب عدم قدرته على تحديد الخيار "الأفضل" بوضوح، وقد يقرِّر الاستمرار في جمع معلومات إضافية على أمل أن تصبح عملية اتخاذ القرار أسهل. بصفتك مديرًا، من المهم التفكير فيما إذا كان النفع الذي سيعود من جمع معلومات إضافية يفوق تكلفة الانتظار، وإذا كان هناك ضيق في الوقت، قد لا يكون الانتظار ممكنًا. إدراك أنَّ الكمال بعيد المنال يدرك المديرون الفعَّالون أنَّهم لن يتمكَّنوا من اتخاذ القرار الأفضل في جميع الأحيان بسبب عدم توفُّر المعلومات الكاملة أو عدم توفُّر الوقت أو الموارد اللازمة لجمع كل المعلومات الممكنة ودراستها، كما أنَّهم يتقبَّلون أنَّ عملية اتخاذهم للقرارات لن تصل إلى حد الكمال ولكنَّهم يسعون إلى اتخاذ قرارات جيِّدة عمومًا. إدراك المديرين بأنَّ الوصول إلى الكمال مستحيل سيساعدهم على التأقلم والتغيير في حالة لو اكتشفوا لاحقًا بأنَّ الخيار المحدَّد لم يكن الخيار الأفضل. التناقش مع الآخرين من الممكن أن يكون التناقش مع الآخرين مفيدًا في هذه المرحلة أيضًا. إنَّ اختيار واحد من الخيارات هي مسؤوليتك في النهاية، ولكن عندما تواجه قرارًا صعبًا، فإنَّ التشاور بشأن الخيار الذي اخترته مع شخص آخر من الممكن أن يساعدك في تحديد ما إذا كان قد وقع اختيارك على القرار الأفضل من بين الخيارات المتاحة، كما أنَّ مشاركة المعلومات بطريقة لفظية مع الآخرين يدفع الدماغ إلى معالجة المعلومات بطريقة مختلفة ممَّا قد يزوِّدنا برؤية جديدة ويزيد من وضوح عملية اتخاذ القرارات. الخطوة الخامسة: تطبيق الخيار المحدَّد يتوجَّب عليك بعد تحديد أحد الخيارات أن تطبقَّه. قد يبدو هذا بديهيًا، ولكن من الممكن أن تشكِّل عملية التطبيق تحديًا خاصةً إذا كان سينشأ عن القرار نزاع أو استياء في أوساط بعض أصحاب المصلحة. في بعض الأحيان نكون على يقين بما ينبغي علينا القيام به ولكن نحاول على الرغم من ذلك تجنب القيام به لأنَّنا نعلم أنَّ في المؤسسة من سيستاء بسببه -حتى لو كان الحل الأفضل. إنَّ المُضي قُدمًا في تنفيذ القرار رغم العوائق ضروري لكي تكون مديرًا فعَّالًا. إذا كنت لا تنوي أو لا ترغب في تطبيق القرار، فمن الجيد أن تراجع نفسك وتقف معها وقفة جادَّة حتى تعرف السبب. إذا كنت تعلم بأنَّ القرار سيؤدِّي إلى حدوث نزاع، حاول التفكير في كيفية معالجة هذا النزاع بطريقة فعَّالة. من الممكن أن نشعر بعدم وجود خيار جيِّد أو أن نشعر بأنَّنا مجبرون على اتخاذ قرار نعلم في أعماقنا بأنَّه قرار غير صائب من الناحية الأخلاقية. قد يكون هذا النوع من القرارات من أصعب القرارات التي يمكن أن تواجهك، ولكن ينبغي عليك أن تسعى دائمًا إلى اتخاذ القرارات التي تشعر بالرضا عنها، وهذا يعني أنَّ عليك فعل الأمر الصائب حتى لو كنتَ واقعًا تحت ضغوط تدفعك إلى القيام بأمر خطأ. الخطوة السادسة: تقييم مدى فاعلية ذلك الخيار يُهمِل المديرون أحيانًا الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرارات لأنَّ تقييم مدى فاعلية القرار يستغرق وقتًا، وغالبًا ما ينتقل المديرون المشغولون مباشرةً إلى المشروع التالي دون تمحيص المشروع السابق وتقييم نتائجه وفعاليّته. لكن هذه الخطوة مهمة؛ فلو لم نقيِّم أداءنا الخاص ونتائج قراراتنا، لن نستطيع التعلُّم من تجاربنا بطريقة تمكِّننا من تحسين جودة قراراتنا المستقبلية. الاهتمام جيِّدًا بكل خطوة من خطوات عملية اتخاذ القرارات يحسِّن من جودة القرارات، وكما رأينا سابقًا فإنَّ هناك عدة أساليب يمكن أن تساعد المديرين على اتخاذ قرارات جيِّدة. وفيما يلي سنذكر مثالًا يبيِّن كيف طبَّق أحد المديرين الأساليب التي سبق ذكرها من أجل التوصّل إلى قرار جيّد في نهاية المطاف. الأخلاقيات في الحياة المهنية ما حدث مع روب أولت الذي عمل في العديد من الوظائف الإداري تتطلَّب المعضلات الأخلاقية اهتمامًا خاصًا عندما يتعلَّق الأمر باتخاذ القرارات، وبما أنَّ المديرين يتخذون الكثير من القرارات، ليس من المستغرب أن يكون لبعض هذه القرارات آثار أخلاقية. نتيجة وجود العديد من أصحاب المصلحة، فإنَّ ما يمكن أن يكون أفضل بالنسبة لأحد أصحاب المصلحة قد لا يكون هو الأفضل لأطراف أخرى في بعض الأحيان. لقد تحدَّثتُ مع روب أولت (Rob Ault) بشأن خبراته وتجاربه مع المعضلات الأخلاقية التي حدثت خلال مسيرته المهنية. قام روب بالعديد من الأدوار الإدارية لمدة تزيد عن 25 عامًا، وقد بدأ ذلك منذ أن كان 19 عامًا. لقد أخبرني بأنَّه قد واجه عددًا من المعضلات الأخلاقية خلال تلك المدة. أمضى روب معظم حياته المهنية في العمل لصالح المؤسسات الربحية، وقد عمل في بيئة نقابية (union environment). كانت أكثر المواقف التي تزعجه هي عندما يكون الأمر الصائب واضحًا بالنسبة له ولكنَّه يتعارض مع ما يأمره به رئيسه في العمل، ومن ضمن هذه المواقف موقفًا شعر فيه بأنَّه ينبغي طرد أحد الموظفين بسبب سوء تصرفه (ولكنَّه لم يُطرد)، بالإضافة إلى موقف طُلب منه فيه طرد أحدهم بغير وجه حق. على أي حال، كان أكثر ما تحدَّثنا بشأنه هو أسلوبه الذي انتهجه وكيف اتَّخَذ القرارات في مثل هذه المواقف الصعبة. لقد بيَّن روب بوضوح بأنَّ أسلوبه في هذه المواقف قد تغيَّر مع زيادة الخبرة؛ فما فعله سابقًا في حياته المهنية ليس بالضرورة أن يكون مثل ما يفعله في الوقت الحالي، كما أشار إلى أنّ المدير يحتاج إلى المرور بتجارب والوصول لمرحلة من النضج لكي يدرك بأنَّ القرارات التي يتخذها تؤثِّر على حياة الناس. لقد وضَّح أيضًا بأنَّ نقطة البداية لأي عملية اتخاذ قرارات هي إدراك أنّه قد تم تعيينك لتحقيق منافع للشركة، لذلك ينبغي أن يكون مصدر قراراتك نابعًا من رؤيتك لما سيحقِّق أفضل فائدة للمؤسسة على المدى الطويل (بالإضافة إلى ما تراه صائبًا). لا يكون ذلك سهلًا في جميع الأحيان لأنَّ ملاحظة النتائج قصيرة المدى والتنبؤ بها أسهل بكثير. لقد سألت روب عن الأشخاص الذين كان يتحدَّث إليهم قبل اتخاذ القرارات التي ترتبط بجوانب أخلاقية، فأخبرني أنَّه يرى بأنَّ أهم الأشياء التي ينبغي عليك القيام بها بصفتك مديرًا السعي إلى إقامة علاقات مع أشخاص تثق بهم في المؤسسة، وبذلك يصبح لديك أشخاص تستطيع التحدُّث إليهم واستقصاء آرائهم في المواقف الصعبة. لقد صرَّح بأنَّه ينبغي على المدير التواصل باستمرار مع رئيسه في العمل الذي غالبًا يمتلك استيعابًا أفضل واطّلاعًا أشمل على ما يحصل على مستوى المؤسسة، كما أخبرني بأنَّه يحبُّ التحدُّث إلى والده الذي كان يعمل في إدارة الموارد البشرية لمؤسسة كبيرة مصنَّفة ضمن قائمة فورتشين 500. كان دائمًا ما يساعده والده في تكوين تصوُّر عمَّا قد يحصل على المدى البعيد لو سُمِح لأحد الأشخاص بكسر القواعد، وقد أدرك روب في النهاية بأنَّ النتائج بعيدة المدى لكسر القواعد لها تداعيات ونتائج سلبيّة في معظم الأحيان؛ فإذا أُفسِح المجال لأحد الأشخاص بإساءة التصرُّف سيكتشف الآخرون ذلك ويدركون أنَّ بإمكانهم القيام بالشيء نفسه دون أن يترتَّب على ذلك عواقب. يستطلع روب أيضًا آراء الأفراد الآخرين الذين يعملون في المؤسسة باستمرار قبل التوصُّل إلى قرار ذا أبعاد أخلاقيّة، وقد أخبرني بأنَّه عندما كان يعمل في "بيئة نقابية"، كان يحرص على أن تكون لديه علاقات جيِّدة مع مسؤول النقابة لأنَّ ذلك كان يساعده على معرفة وجهات النظر الخاصة بشخص قريب من الموظفين. لم يخبرني روب عن تفاصيل أكبر معضلة أخلاقية واجهته، ولكن مجمل ما حدث هو أنَّه لم يوافق على ما طُلب منه القيام به، وقد آثر ترك عمله على أن يقوم بعملٍ يرى أنّه غير صائب عندما اتضح له عدم وجود خيار آخر، وقد وافق على الحصول على تعويض إنهاء الخدمة مقابل التوقيع على اتفاقية عدم إفصاح، ولهذا السبب لا يستطيع الإدلاء بأي تفاصيل، ولكن بدا واضحًا من محادثتنا بأنَّه يشعر بأنَّه اتخذ القرار الصحيح. تبيِّن تلك المعضلة الأخلاقية أنَّ عملية اتخاذ القرارات الإدارية يمكن أن تكون صعبة في بعض الأحيان. ترجمة -وبتصرف- للفصل Improving the Quality of Decision-Making من كتاب Principles of Management table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; }
  7. ما هي العوائق التي تُصعِّب عملية اتخاذ القرارت بطريقة فعَّالة؟هناك في الواقع العديد من العوائق التي تقف في طريق عملية اتخاذ القرارات الفعَّالة، ويدرك المديرون الفعَّالون هذه العوائق المحتملة ويحاولون التغلُّب عليها قدر الإمكان. العقلانية المحدودة على الرغم من أنَّنا قد نظن بأنَّنا قادرين على اتخاذ قرارات عقلانية تمامًا، إلا أنَّ هذا غالبًا ما يكون غير واقعي نظرًا للمسائل المعقَّدة التي يواجهها المديرون. إنَّ من الشائع اتخاذ القرارات غير العقلانية خاصةً في حالة القرارات غير المبرمجة، إذ أنَّنا لا نستطيع دائمًا تحديد الأسئلة التي ينبغي علينا أن نسألها أو المعلومات التي ينبغي علينا أن نجمعها في مواقف معينة لأنَّنا لم نواجه مثلها من قبل. وحتى لو جمعنا كل المعلومات المتاحة، قد لا نتمكَّن من تكوين تصوُّر منطقي منها جميعًا أو قد لا نستطيع التنبؤ بنتائج قراراتنا بدقة. تشير فكرة العقلانية المحدودة (Bounded rationality) إلى أنَّه لا يمكننا أن نكون عقلانيين تمامًا عند تعاملنا مع المسائل المعقَّدة لأنَّنا لا نستطيع الإحاطة بجميع البدائل الممكنة بالكامل، كما أنَّنا لا نستطيع معرفة جميع الآثار المترتبة على كلٍّ منها، إذ أنَّ كمية المعلومات التي تستطيع أدمغتنا معالجتها محدودة. بطريقة مشابهة، حتى لو كان لدى المديرين القدرة العقلية اللازمة لمعالجة جميع المعلومات ذات الصلة، فإنَّهم غالبًا ما يضطرون إلى اتخاذ القرارات دون امتلاكهم للوقت الكافي لجمع كل البيانات المتصلة بالموضوع، وهذا يعني أنَّ المعلومات المُتوفّرة لديهم تكون غير مكتملة. الالتزام المتصاعد لا يتخذ المديرون دائمًا القرار الصحيح منذ البداية نظرًا لنقص المعلومات المتوفرة، وقد لا يتبيَّن لهم أنَّ القرار الذي اتخذوه لم يكن صائبًا إلا بعد مرور فترة من الزمن. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا يتوجَّب عليه الاختيار بين حزمتين متنافستين من البرامج لكي تُستخدم في مؤسسته على نحو دائم من أجل زيادة الكفاءة، وأنَّه اختار في البداية الحزمة التي طوَّرتها الشركة الأكبر والأكثر رسوخًا بحجة أنَّ لدى هذه الشركة قدر أكبر من الموارد المالية التي ستُستثمر في ضمان جودة منتجها. لكن تبيَّن بعد فترة من الزمن أنَّ حزمة البرامج المنافِسة ستكون أفضل بكثير، وفي حين أنَّه من الممكن دمج المنتج الذي توفِّره الشركة الأصغر في الأنظمة الحالية الخاصة بالمؤسسة مقابل تكلفة إضافية قليلة، فإنَّ المنتج الذي توفِّره الشركة الأكبر سيتطلَّب قدرًا أكبر من الاستثمار الأوليّ بالإضافة إلى نفقات كبيرة مستمرة من أجل صيانته والمحافظة عليه. لنفترض أنَّ المدير قد أتمَّ عملية الدفع مقابل حزمة البرامج التي توفِّرها الشركة الأكبر؛ هل سيتخلَّى عن الطريق الذي بدأه ويتقبَّل خسارة الأموال التي دفعها ويقوم بالتحويل إلى حزمة البرامج الأفضل (للشركة الأصغر)؟ أم هل سيستمر في استثمار الوقت والمال في محاولة إنجاح المنتج الأول؟ إنَّ الالتزام المتصاعد (Escalation of commitment) يشير إلى ميل متخذي القرارات إلى الالتزام بالقرارات السيِّئة حتى عندما يؤدِّي ذلك إلى نتائج سلبية متزايدة، إذ بمجرد أن يلتزم الناس بأحد القرارات قد يجدوا أنَّه من الصعب إعادة تقييم ذلك القرار بطريقة عقلانية، وقد يبدو "البقاء على نفس المسار" أسهل من الاعتراف بأنَّ ذلك القرار لم يكن صائبًا. من المهم إدراك أنَّه لن تكون جميع القرارات التي نتخذها قرارات جيِّدة على الرغم من أنَّنا قد بذلنا أفضل ما لدينا لتحقيق ذلك. يدرك المديرون الفعَّالون أنَّ التقدُّم في طريق خطأ ليس تقدُّمًا حقيقيًا، وهم على استعداد لإعادة تقييم قراراتهم وتغيير المسار عندما يكون ذلك مناسبًا. ضيق الوقت غالبًا ما يواجه المديرون قيودًا زمنية قد أن تُصعِّب عليهم اتخاذ القرارات بفاعلية، إذ عندما يكون الوقت المتوفِّر لجمع المعلومات ودراستها بطريقة عقلانية قليلًا، فإنَّ احتمال اتخاذ قرارات جيِّدة -خاصةً في حالة القرارات غير المبرمجة يكون ضعيفًا. قد يدفعنا ضيق الوقت إلى الاعتماد على الاستدلالات بدلًا من القيام بدراسة عميقة. على الرغم من أنَّ الاستدلالات قد تساهم في توفير الوقت، إلا أنَّها لا تؤدِّي بالضرورة إلى التوصُّل إلى أفضل حل ممكن. يقيِّم أفضل المديرين باستمرار المخاطر التي قد تنتج عن التصرُّف بسرعة كبيرة إلى جانب المخاطر التي قد تنتج عن عدم التصرُّف بسرعة كافية. عدم اليقين عادةً ما يتخذ المديرون القرارات في ظل ظروف تتسِّم بالغموض لأنَّهم لا يستطيعون معرفة نتيجة كل خيار من الخيارات إلا عندما يختاروه بالفعل. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا يحاول اختيار واحدة من بين حملتي تسويق. الحملة الأولى تقليدية أكثر ولكنَّها متوافقة مع ما قامت به المؤسسة في الماضي، أمَّا الحملة الثانية أكثر عصرية وحداثة وقد تكون نتائجها أفضل أو قد يكون فشلها ذريعًا. يتوجَّب على المدير الذي سيتخذ القرار في نهاية المطاف اختيار إحدى هاتين الحملتين ويشاهد ما سيحدث دون أن يعرف إطلاقًا النتائج التي كان من الممكن أن تحدث إذا اختار الحملة البديلة. قد تُصعِّب حالة عدم اليقين على بعض المديرين عملية اتخاذ القرارات لأنَّ الالتزام بأحد الخيارات يعني التخلِّي عن الخيارات الأخرى. التحيُّزات الشخصية عملية اتخاذنا للقرارات مقيَّدة أيضًا بتحيُّزاتنا الشخصية، إذ نشعر بارتياح أكبر تجاه الأفكار والمفاهيم والأشياء والشخصيات المألوفة بالنسبة لنا أو تلك التي تشبه نطاق تفكيرنا، في حين نكون أقلّ ارتياحًا تجاه الأشياء غير المألوفة والجديدة والمختلفة. إنَّ من أكثر التحيُّزات شيوعًا لدى البشر ميلهم إلى الإعجاب بالأشخاص الذين نعتقد أنَّهم يشابهوننا (لأنَّنا معجبين بأنفسنا). وعلى الرغم من أنَّ هذه التشابهات يُمكن ملاحظتها (بناءً على الخصائص الديموغرافية مثل العِرق والجنس والعمر)، إلا أنَّها من الممكن أيضًا أن تكون ناتجة عن المرور بخبرات وتجارب مشتركة (مثل الذهاب إلى الجامعة نفسها) أو وجود اهتمامات مشتركة (مثل الاجتماع في نادي الكتاب). قد يُسبِّب التحيز المبني على التشابه وتفضيل الأشياء المألوفة إلى حدوث مشاكل متنوعة للمديرين مثل: توظيف أشخاص أقل كفاءة من بين المتقدِّمين للوظيفة فقط لأنَّهم يماثلون المدير بطريقة ما، أو إيلاء المزيد من الاهتمام لآراء بعض الموظفين وتجاهل أو استبعاد آراء غيرهم، أو اختيار تقنية مألوفة بدلًا من اختيار تقنية جديدة أفضل، أو التمسُّك بأحد المزوِّدين المعروفين بدلًا من التعامل مع آخر ذي جودة أعلى، وغيرها. قد يكون من الصعب جدًا التغلُّب على تحيُّزاتنا بسبب الطريقة التي تعمل بها أدمغتنا، إذ أنَّ أدمغتنا بارعة في تنظيم المعلومات وترتيبها في مجموعات، كما أنَّها لا تُفضِّل بذل مجهود لإعادة تنظيم المعلومات بعد أن يتم إنشاء المجموعات، ولذلك نميل إلى إيلاء المزيد من الاهتمام إلى المعلومات التي تؤكِّد معتقداتنا الحالية ويقل اهتمامنا بالمعلومات التي تناقضها، وهذا أحد أوجه قصور الدماغ ويُشار إليه بالانحياز التأكيدي. في الحقيقة، نحن لا نرغب في الاصطدام بما يعارض معتقداتنا الحالية لأنَّ ذلك يبدو بمثابة تهديد يدفع أدمغتنا إلى استخدام النظام الانفعالي ويمنعنا من دراسة المعلومات الجديدة منطقيًا باستخدام النظام التأملي. من الصعب تغيير أفكار الناس عن شيء ما إذا كانت قناعاتهم راسخة. على سبيل المثال، عندما يوظِّف المدير موظفًا جديدًا قد نال إعجابه واقتنع بأنَّه سيكون موظفًا ممتازًا، فإنَّ هذا المدير سينتبه إلى النماذج التي تدلُّ على الأداء الممتاز للموظف وسيتجاهل النماذج التي تدلُّ على ضعف أدائه (أو يعزوها إلى أشياء خارجة عن سيطرة الموظف). سيميل المدير أيضًا إلى الثقة بذلك الموظف، ولذلك سيقبل تبريراته بشأن ضعف أدائه دون أن يتحقَّق من صحتها أو دقتها. العكس صحيح أيضًا؛ فإذا لم يعجبنا أحد الأشخاص، سوف ننتبه إلى سلبياته ونتجاهل إيجابياته أو نستبعدها، كما ستقل احتمالية ثقتنا به أو تصديق ما يقوله. لهذا السبب يميل السياسيون إلى الانشقاق عمَّن يخالفهم الرأي ومعاداته في نظام الحزبين. قد يكون من الصعب جدًا أن يكون لدينا تصوُّرات دقيقة عن الأشخاص الذين يعجبوننا والأشخاص الذين لا يعجبوننا، ولكن سيحاول المدير الفعَّال تقييم المواقف التي يواجهها من منظورات مختلفة وجمع آراء متعددة لتقليل أثر تحيُّزه عند اتخاذ القرارات. النزاع العائق الأخير الذي من الممكن أن يُصعِّب عملية اتخاذ القرار هو النزاع. معظم الأفراد لا يحبُّون النزاع وسوف يتجنَّبونه عندما يكون هذا ممكنًا، ولكن قد تنطوي عملية اتخاذ القرار الأفضل على بعض النزاعات. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا مسؤولًا عن موظف يتأخر عن العمل في معظم الأحيان ممَّا يجعل الآخرين مضطرين إلى ترك مسؤولياتهم من أجل القيام بما كان من المفترض أن يقوم هو به. ينبغي على المدير إجراء محادثة مع ذلك الموظف لتصحيح سلوكه، ولكنَّ الموظف لن تعجبه المحادثة وقد يكون رد فعله سلبيًا. لن يكون كلًا من المدير والموظف مرتاحين، إذ من المُرجّح حدوث نزاعٍ في مثل هذا الوضع، ولكن يبقى القرار الصحيح هو إجراء تلك المحادثة حتى لو كان ذلك الموظف موظفًا أساسيًا في القسم. دانتي ديسبارت هو المؤسِّس والمدير التنفيذي لشركة Risk Cooperative، وقد شارك أيضًا في تأليف كتاب Global Risk Agility and Decision Making. يشير دانتي إلى أنَّ المخاطر المفاجِئة وغير المتوقَّعة أصبحت أكثر شيوعًا وقلَّت إمكانية التنبؤ بها، كما أصبح لها تأثير أكبر على المزيد من الأشخاص في وقت واحد. (مصدر الصورة: ستيف بووبريك/ فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)) سوف يستمر حدوث السلوك السيِّئ إذا لم يُصحَّح، وهذا سوف يُسبِّب المزيد من المشكلات في مكان العمل على المدى الطويل، إذ قد يظنُّ الموظفون الآخرون أنَّ هذا السلوك مسموح به، وقد يبدؤون أيضًا بالذهاب متأخرين إلى العمل أو بالانخراط في سلوكيات سلبية أخرى، كما قد ينزعج بعض الموظفين المُلتزمين بشكل كبير لدرجة أنَّهم سيبحثون عن مكان آخر للعمل. تجدر الإشارة إلى أنَّ أفضل الموظفين في هذه الحالة سيجدون عملًا جديدًا بسرعة أكبر من غيرهم. من المهم أن يدرك المديرون بأنَّه على الرغم من أنَّ النزاع قد يضايقهم (خاصة على المدى القريب)، فإنَّ ثمة أوقات يكون فيها النزاع ضروريًا للمجموعة أو القسم أو المؤسسة لأداء العمل بفاعلية على المدى الطويل. من المفيد أيضًا التمييز بين النزاع المرتبط بالعمليات والنزاع المرتبط بالعلاقات الشخصية. يتعلَّق النزاع المرتبط بالعمليات (Process conflict) بتحديد أفضل طريقة للقيام بشيء ما، وقد يؤدِّي في الواقع إلى تحسين الأداء لأنَّ الأفراد يدرسون الخيارات المختلفة معًا من أجل تحديد الحلول الأفضل. في المقابل، النزاع المرتبط بالعلاقات الشخصية (Relationship conflict) هو النزاع الذي يحدث بين الأفراد، لذلك فهو يحمل طابعًا شخصيًا وينطوي على مهاجمة الأشخاص وليس الأفكار. عادةً ما يكون هذا النوع من النزاع مؤذيًا وينبغي قمعه عند الإمكان. يرجع سبب الأذى الناجم عن النزاع المرتبط بالعلاقات جزئيًا إلى أنَّ شعور الفرد بأنَّه قد هوجم شخصيًا سيجعله يلجأ إلى النظام الانفعالي عند اتخاذ قراراته. ينبغي أن يدرك المديرون الفعَّالون بوجه خاص إمكانية حدوث نزاع مرتبط بالعلاقات الشخصية عندما يقدِّمون آرائهم وانتقاداتهم ، كما ينبغي عليهم حصر انتقاداتهم في الأمور المتعلِّقة بالسلوكيات والأنشطة (طريقة إنجاز الأشياء) والابتعاد عن الأمور الشخصية. الوعي بالنزاع المرتبط بالعلاقات والتعامل معه يلفت الانتباه إلى فائدة الذكاء العاطفي والتعاطف وأهميته بالنسبة لقادة المؤسسات، ومن المرجَّح أن يكون هؤلاء القادة أكثر تيقُّظًا تجاه الآثار المؤذية التي تنتج عن النزاع المرتبط بالعلاقات الشخصية. يوضِّح مربع «القيادة الإدارية» كيف تبنّى أحد المديرين التنفيذيين التعاون التعاطفي وكيف كان ذلك مفيدًا. القيادة الإدارية كيف تغيَّرت شركة مايكروسوفت في عهد ساتيا نادالا؟ عندما أصبح سانيا نادالا المدير التنفيذي لشركة مايكروسوفت عام 2014، بدأ في إحداث تغيير كبير في ثقافة الشركة. لقد أراد أن يغيِّر ثقافتها التي كانت تقدِّر "العارف بكل شيء" إلى ثقافة تقدِّر "الشغوف بتعلُّم كل شيء"، إذ كان يرغب في أن يصبح الموظفون متعلمين محبِّين للاطلاع و مستمعين فعَّالين ومحاورين جيِّدين؛ فمن خلال التعلُّم المستمر وتعاون الموظفين مع بعضهم وتعاونهم مع الزبائن ستبقى شركة مايكروسوفت قادرة على التطوُّر وستتمكَّن من تقديم حلول تكنولوجية رائعة. كان من أوائل الأعمال التي قام بها نادالا عندما تولَّى منصب المدير التنفيذي للشركة تكليف جميع أعضاء فريق الإدارة العليا بقراءة كتاب التواصل اللاعنفي الذي كتبه المؤلِّف مارشال روزنبرغ. تُركِّز هذه السلسلة في الأساس على التواصل التعاطفي الذي يعدُّ توجُّها رقيقًا ولطيفًا مُقارنة بالأسلوب الذي اعتاد عليه موظفُّو شركة مايركوسوفت. يؤمن نادالا بأنَّ تنمية التعاطف لدى الموظفين يزيد من فهمهم لحاجات الزبون ورغباته ويعزِّز قدرتهم على تطوير منتجات وخدمات أفضل من خلال التعاون فيما بينهم. لقد دعم نادالا أيضًا مبادرات التنوُّع والشمول، ولكنَّه يعترف بأنَّ هناك المزيد من الأمور التي ينبغي القيام بها. إنَّ دعمه لهذه المبادرات يُعدُّ امتدادًا لتركيزه على التعاطف، كما أنَّه في الوقت نفسه يقود إلى نتائج إيجابيّة على صعيد العمل لأنَّ زيادة تنوُّع وجهات النظر يمكن أن يساعد على دفع عجلة الابتكار والارتقاء بمستوى الابداع في الشركة. ينعكس هذا التحوّل الكبير في ثقافة إدارة شركة مايكروسوفت ككل من خلال شعارها الجديد وهو: «مهمتنا تمكين كل فرد وكل مؤسسة في شتى أنحاء العالم من تحقيق المزيد من الأهداف». يعدُّ الموظفون الذين يعملون في شركة مايكروسوفت من ضمن الأفراد الذين تسعى الشركة إلى تمكينهم. إنَّ تحقيق التنوُّع يشكِّل تحديًا خاصةً في مجالٍ يهيمن عليه الذكور، ويعترف نادالا بأنَّه قد ارتكب أخطاءً بسبب تحيُّزاته الخاصة. على سبيل المثال، أشار نادالا أثناء مؤتمر «Women in Computing» إلى أنَّ النساء لسن بحاجة إلى المطالبة بزيادة رواتبهنَّ عندما كنَّ يستحققن ذلك لأنَّ النظام -على حدِّ قوله- سيحل المشكلة، ولكنَّه اعترف لاحقًا بأنَّه كان مخطئًا واستغلَّ ذلك الخطأ كمنطلق لإحراز تقدُّم أكبر في هذا المجال. لقد كان للتغير الثقافي الذي قاده نادالا وقعٌ كبير على اجتماعات فريق الإدارة العليا للشركة. لقد كان يشعر أعضاء الفريق في السابق بحاجتهم إلى إثبات معرفتهم بجميع الإجابات الصحيحة أثناء اجتماعات الفريق. لكنَّ نادالا وضع قواعدًا مختلفة، إذ أنَّه طلب من أعضاء الفريق إبداء آراءهم بصدق وشفافيّة، كما أنَّه كان يعطي تقييمات إيجابية بشكل دوري. أصبحت ثقافة شركة مايكروسوفت أكثر تعاونية، وأصبح الموظفين أكثر استعدادًا للمجازفة وابتكار أشياء مدهشة، وذلك بفضل التركيز على التعلم المستمر والابتعاد عن التركيز على "أن تكون دائمًا على حق". يبدو أن التغيُّر في ثقافة شركة مايكروسوفت يؤتي ثماره، إذ أصبحت منتجاتها تُوصف بأنَّها «رائعة» و«مثيرة»، وأصبحت منصة الحوسبة السحابية الخاصة بها تتفوَّق على منافساتها، كما أنَّ أدائها المالي قد تحسَّن بدرجة كبيرة. إنَّ تغيير ثقافة الشركة مهمة شاقَّة، ولكنَّ قيادة نادالا لشركة مايكروسوفت تُثبت بوضوح بأنَّ هذا القرار يمكن أن يؤتي ثماره. ترجمة -وبتصرف- للفصل Barriers to Effective Decision-Making من كتاب Principles of Management
  8. قد تتساءل ما هما نوعا أنظمة اتخاذ القرارات المستخدمان في الدماغ؟ في الواقع يعالج دماغ الإنسان المعلومات عند اتخاذه للقرارات بواسطة أحد النظامين الآتيين: النظام التأملي والنظام الانفعالي. يعدُّ النظام التأملي (reflective system) نظامًا منطقيًا وتحليليًا ومنهجيًا، في حين أنَّ النظام الانفعالي (reactive system) هو نظام سريع واندفاعي وحدسي ويعتمد على العواطف أو العادات ليستدلَّ على الخطوة التالية التي سيقوم بها. تشير الأبحاث في مجال علم النفس العصبي إلى أنَّ الدماغ يمكنه استخدام نظام واحد فقط في نفس الوقت من أجل معالجة المعلومات دارلو وسلوماند وأنَّ النظامين يُداران باستخدام أجزاء مختلفة من الدماغ. القشرة الأمامية الجبهية مسؤولة أكثر عن النظام التأملي، أما العقد القاعدية واللوزة الدماغية فهي مسؤولة أكثر عن النظام الانفعالي. نظام اتخاذ القرارات الانفعالي نميل إلى أن نفترض بأنَّ الطريقة المنطقية التحليلية تؤدِّي إلى اختيار القرارات الأفضل، ولكن تعتمد صحّة هذا الافتراض على الموقف الذي يتم فيه اتخاذ القرار. الطريقة السريعة الحدسية يمكنها أن تنقذ حياتك؛ فعندما نشعر فجأة بالخوف الشديد، تكون الاستجابة هي إما الكر أو الفر مما يؤدِّي إلى التصرُّف مباشرة دون التفكير في جميع الخيارات المتاحة وتقييم نتائجها بطريقة منهجية. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يستطيع المديرون ذوو الخبرة اتخاذ القرارات بسرعة كبيرة جدًا لأنَّهم قد تعلَّموا من تجاربهم وخبراتهم كيف يتصرَّفون في موقف معين. قد لا يكون هؤلاء المديرون قادرين على شرح الأسباب التي جعلتهم يتخذون قراراتهم، وسيقولون أنَّهم تبِعوا "حدسهم" أو فعلوا ما "شعروا" بأنَّه الشيء المناسب. في الواقع، يقوم الدماغ بالتحويل مباشرة إلى نظام اتخاذ القرارات السريع والحدسي في مثل هذه المواقف لأنَّ المديرين قد واجهوا موقفًا مماثلًا في الماضي وتجاوبوا معه بطريقة صحيحة ومناسبة. نظام اتخاذ القرارات التأملي الطريقة السريعة ليست دائمًا أفضل طريقة لاتخاذ القرارات؛ فمن الأفضل عند مواجهة مواقف معقَّدة وغير مألوفة دراسة المعلومات المتوفرة منطقيًا وتحليليًا ومنهجيًا. بصفتك مديرًا، ينبغي عليك أن تكون قادرًا على التمييز بين المواقف التي تتطلّب استجابةً عفويّة "حدسيّة" وتلك التي تحتاج إلى تفكيرٍ مليٍّ ومحاكمة عقليّة جيّدة. من المهم جدًا الانتباه إلى العواطف لأنَّ بعض العواطف القوية قد تُصعِّب تحليل المعلومات بعقلانية. يدرك المديرون الناجحون تأثيرات العواطف ويعلمون أنَّ عليهم الانتظار ومعالجة الوضع المضطرب بعد أن تهدأ عواطفهم. غالبًا ما تقودنا العواطف القوية -سواء كانت إيجابية أم سلبية- نحو اتخاذ القرارات بسرعة وعفوية. هل سبق أن اندفعت وقمت بعملية شراء كبيرة كنتَ متحمِّسًا لها، ثمَّ ندمتَ على قيامك بذلك؟ هذا يدلُّ على مدى قوة العواطف وقدرتها على التأثير على قراراتنا. ينبغي عمومًا أن لا تُتخَذ القرارات الكبيرة باندفاع؛ بل ينبغي اتخاذها بعد تفكير وتأمل. دور العواطف إدراك دور العواطف وتأثيرها على عمليّة اتخاذ القرار لا يعني أنَّ علينا تجاهلها، إذ يمكن أن تكون العواطف بمثابة إشارات قوية تدلٌّنا على ما ينبغي علينا فعله ، خاصةً في المواقف ذات الصلة بالجوانب الأخلاقية. (سنتطرّق إلى المزيد عن اتخاذ القرارات في مثل هذه المواقف في فقرة الأخلاقيّات في الحياة العمليّة المذكور لاحقًا في هذاالمقال.) التفكير مليًا بشأن مشاعرنا تجاه الخيارات الممكنة ومعرفة الأسباب الكامنة وراء تلك المشاعر يمكنه أن يحسِّن من عملية اتخاذنا للقرارات. تعتمد عملية اتخاذ القرارات الفعَّالة على كلًا من المنطق والعواطف، لذلك أصبح الذكاء العاطفي من المميزات الشائعة لدى المديرين الفعَّالين, يُعرَّف الذكاء العاطفي بأنَّه القدرة على إدراك الفرد لمشاعره الخاصة ومشاعر غيره وفهمها وإداركها والانتباه لها، وهو يتطلَّب أن يكون لدى الفرد وعي وانضباط ذاتي، وينطوي في الأساس على التبديل بين العواطف والمنطق عن طريق تحليل العواطف وفهمها ثمَّ التحكم بها وإدارتها بما يتناسب مع الموقف. يتضمن الذكاء العاطفي أيضًا التعاطف مع الآخرين –أي القدرة على فهم عواطفهم (ووجود رغبة في القيام بذلك). أخيرًا، يتضمن الذكاء العاطفي وجود مهارات اجتماعية تساعدنا على إدارة الجوانب العاطفية لعلاقتنا مع الآخرين. يستطيع المديرون المدركون لعواطفهم الخاصة استنباط ما تعنيه عواطفهم في موقف معين واستغلال هذه المعلومات في اتّخاذ القرار النهائي، كما أنَّ المديرون الذين يستشعرون عواطف الآخرين بإمكانهم مساعدة المجموعات على العمل بطريقة فعَّالة أكثر والمشاركة في عمليات اتخاذ القرارات الجماعية بطريقة أفضل. على الرغم من أنَّ بعض الأشخاص يمتلكون ذكاءً عاطفيًا فطريًا، إلا أنَّه من الممكن اكتساب الذكاء العاطفي وتقويته بالممارسة. يبيِّن الشكل التالي مكونات الذكاء العاطفي. القرارات المبرمجة وغير المبرمجة ما الفرق بين القرارات المبرمجة وغير المبرمجة؟ من المهم أن يميِّز المديرون بين القرارات التي يمكن أن يكون لها هيئة خاصة وسلسلة إجراءات محددة (القرارات المبرمجة) والقرارات ذات الطبيعة غير المألوفة التي تتطلَّب إعمال الفكر واسترعاء الانتباه (القرارات غير المبرمجة)، وذلك لأنَّ الوقت لدى المديرين محدود ويجب عليهم استغلال ذلك الوقت بحكمة حتى يكونوا فعَّالين. القرارات المبرمجة القرارات المبرمجة هي القرارات التي تتكرَّر على مر الزمن والتي يمكن وضع مجموعة من القواعد التي تساعد في عملية اتخاذها. قد تكون هذه القرارات بسيطة أو قد تكون معقَّدة إلى حدٍ ما، إلّا أن جميع المعايير المستخدمة في اتخاذها تكون معروفة مُسبقًا أو يمكن على الأقل تخمينها بدرجة مقبولة. على سبيل المثال، يُفترض أن يكون القرار المتعلِّق بتحديد كمية المواد الخام اللازم طلبها قرارًا مبرمجًا مبنيًا على المخزون الحالي وكمية الانتاج والمدة التي من المتوقع تسليم المنتج النهائي خلالها. لنأخذ مثالًا آخر؛ تخيَّل أنَّ هناك مديرًا لأحد المتاجر يحاول وضع جدول العمل الأسبوعي للموظفين الذين يعملون بدوام جزئي. يجب على المدير أن يراعي مدى ازدحام المتجر في الأوقات المختلفة وأن يضع في الحسبان التغيرات الموسمية للعمل، كما يجب عليه مراعاة عدد العمال المتاحين للعمل آخذًا في الاعتبار الإجازات التي قد يطلبها الموظفون والتزاماتهم الأخرى (مثل دراستهم في الجامعة). قد تكون عملية وضع الجدول الزمني معقَّدة، ولكنَّها في الواقع تعتمد على اتخاذ قرارات مبرمجة، إذ أنَّها تتم دوريًا وتستند إلى معايير واضحة، ولذلك يمكننا وضع قواعد محددة لها. غالبًا ما يبني المديرون استدلالات (heuristics) أو طرق تفكير مختصرة لتسهيل عملية اتخاذ القرارات المبرمجة. على سبيل المثال، قد لا يعلم مدير المتجر كم سيكون المتجر مُزدحمًا خلال أسبوع الخصومات الكبيرة على الأسعار، ولكنَّه قد يزيد عدد العمال كعادته بنسبة 30% خلال تلك الفترة(لأنَّ هذا الأمر قد نجح إلى حدٍ ما في الماضي). تُعدُّ الاستدلالات وسيلة فعَّالة، إذ أنَّها توفِّر وقت مُتَّخِذ القرار من خلال إيجاد حل مناسب بسرعة. ليس بالضرورة أن تُفضيَ الاستدلالات إلى الحل المثالي دومًا؛ فقد يتطلَّب الوصول إلى الحل المثالي عملية تفكير أكثر تعقيدًا، ولكن عادة ما ينتج عن الاستدلالات حلولًا جيدة وناجعة، وغالبًا ما تُستخدم في حالة القرارات المبرمجة لأنَّ الخبرة التي تكوَّنت نتيجة اتخاذ القرارات مرارًا وتكرارًا تساعد مُتَّخِذ القرار على معرفة النتائج المتوقعة ورد الفعل المناسب للموقف، كما أنّه من الممكن تعليم ونقل الخبرات الشخصيّة المتعلِّقة بالقرارات المُبرمجة للآخرين بسهولة، إذ يمكن تحديد القواعد والمعايير وكيفية ارتباطها بالنتائج وشرح ذلك بوضوح حتى يستطيع مُتَّخِذ القرار الجديد التوصُّل إلى قرار جيِّد. يُشار إلى القرارات المبرمجة في بعض الأحيان بـِ القرارات الروتينية لأنَّها لا تتطلَّب عملية تفكيرمعقَّدة عند الحاجة إلى التوصُّل إلى قرار. يوضِّح الشكل التالي أوجه الاختلاف بين القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة. القرارات غير المبرمجة بخلاف القرارات المبرمجة، فإنَّ القرارات غير المبرمجة هي قرارات غير مألوفة وليس لها قواعد محددة وعادةً ما تكون المعايير التي تحكمها غير واضحة ، كما أنَّ المعلومات المتوفِّرة في هذه الحالة غالبًا ما تكون غامضة أو غير مكتملة، وقد يلجأ مُتَّخِذ القرار إلى التفكير العميق والإبداعي للتوصُّل إلى قرار جيِّد. يُشار إلى هذه القرارات في بعض الأحيان بـِ القرارات غير الروتينية لأنَّها تتطلَّب قدرًا أكبر من الدراسة والتفكير. على سبيل المثال، تخيَّل أنَّ هناك مديرًا يحاول اتّخاذ قرار بشأن تبنِّي تقنية حديثة في شركته. دائمًا ما سيكون هناك أمور مجهولة في مثل هذه المواقف؛ هل ستكون التقنية الحديثة أفضل من الحالية؟ هل ستحظى بقبول على نطاق واسع بمرور الزمن؟ أم ستحظى تقنيّة أخرى باهتمام الزبائن؟ أفضل ما يستطيع المدير فعله في هذا الموقف هو جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات ذات الصلة ودراستها لتخمين ما إذا كانت التقنية الحديثة جديرة بالاهتمام. من الواضح أنَّ القرارات غير المبرمجة تشكِّل تحديًا أكبر. عملية اتخاذ القرارات إنَّ اتِّخاذ القرارات المُبرمجة يعتمد على طُرق تفكير مُختصرة كما ذكرنا سابقًا، ولكنَّ الأمر مُختلف في حالة القرارات غير المُبرمجة التي تتطلّب وضع تسلسل فكري مُنظّم. يوضِّح الشكل التالي عملية اتخاذ القرارات غير المُبرمجة والتي يمكن تقسيمها إلى ست خطوات متسلسلة كما يلي: إدراك أنَّ هناك قرار ينبغي اتخاذه. وضع عدة خيارات. دراسة الخيارات. تحديد الخيار الأفضل. تطبيق الخيار المحدَّد. تقييم مدى فاعلية ذلك الخيار. بالرغم من أنَّ هذه الخطوات تبدو واضحة، إلا أنَّ الأفراد غالبًا ما يتجاوزون بعض الخطوات أو لا يعطونها ما تستحقّ من الوقت والتفكير. في الواقع، سيرفض الناس في بعض الأحيان الاعتراف بوجود مشكلة لأنَّهم لا يعلمون كيف يتعاملون معها. سنتحدَّث عن المزيد من التفاصيل الخاصة بهذه الخطوات لاحقًا في هذا المقال عندما نستعرض طُرُقًا لتحسين جودة عملية اتخاذ القرارات. قد تلاحظ وجود أوجه تشابه بين النظامين اللذين يستخدمهما الدماغ في اتخاذ القرارات ونوعي القرارات (القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة). عادة ً ما تكون القرارات غير المبرمجة بحاجة إلى المعالجة في أدمغتنا بواسطة النظام التأملي من أجل أن نتمكَّن من التوصُّل إلى قرار جيِّد. أمَّا بالنسبة للقرارات المبرمجة، فإنَّ الاستدلالات تتيح لمتخِذي القرارات بالتحويل إلى النظام الانفعالي السريع ثمَّ الانتقال بسرعة إلى مسائل أخرى. ترجمة -وبتصرف- للفصلين How the Brain Processes Information to Make Decisions و Programmed and Nonprogrammed Decisions من كتاب Principles of Management
  9. إن عملية بناء المؤسسات وتطويرها ونقلها من المحلية إلى العالمية يجب أن تستند إلى خطوات جريئة وخطط مُحكمة مدعومةٍ بقراراتٍ حكيمة ومناسبة، وفي مقالنا هذا سنسلّط الضوء على آلية اتخاذ القرارات والخصائص الأساسية لها، كما سنتعرّض إلى أنظمة اتخاذ القرارات والعوائق التي تصعّب هذه العملية، وسنتطرّق كذلك إلى كيف يمكن للمدير أن يحسّن من جودة القرارات التي يتّخذها في مؤسسته والتي تلعب دورًا مهمًّا في ارتقائها وتقدّمها. استكشاف المهن الإدارية كيف أسَّست ستيفاني كوري وجين روبيو شركة Away لحقائب السفر كان على جين روبيو وستيفاني كوري أن يتخذوا عددًا من القرارات المهمة عندما أرادوا البدء بإنشاء شركة خاصة بهم لبيع حقائب السفر أطلقوا عليها اسم Away، وكان أول هذه القرارات هو البدء بشركتهما التجارية! جاء هذا القرار بعد أن كُسرت حقيبة السفر الخاصة بروبيو أثناء إحدى الرحلات، وقد شعرت بالانزعاج لأنَّ جميع خيارات حقائب السفر المتوفرة في الأسواق إما رخيصة الثمن (100$ أو أقل) وجودتها منخفضة أو مكلفة جدًا (400$ أو أكثر) وجودتها عالية، ولم يكن هناك خيارًا يتوسطهما، لذلك بدأت روبيو وصديقتها ستيفاني كوري دراسة سوق حقائب السفر عام 2015. لقد وجدتا أنَّ سبب ارتفاع أسعار حقائب السفر ذات الجودة العالية يعود إلى طريقة توزيعها وبيعها عبر متاجر البيع بالتجزئة المتخصصة والمتاجر الكبرى، وأنّ بإمكانهما توفير حقائب عالية الجودة بأسعار متوسطة (200$-300$) إذا اختارتا أسلوبًا يمكنهما بواسطته البيع مباشرة إلى المستهلكين. تكوَّنت لدى روبيو وكوري بعد دراسة مستفيضة قناعة بأنَّهما يمتلكان فكرة تستحقُّ المُحاولة، وقد اتفقتا على إطلاق اسم «Away» على الشركة التي تهدف إلى توفير تجربة مُريحة للمسافرين. كان لدى كلًا من مؤسِّستَي الشركة خبرة سابقة في العمل في شركة ناشئة في مجال التجارة الإلكترونية (شركة واربي باركر)، وهذا قد ساعدهما على اتخاذ قرارات صائبة. كانت خبرة روبيو مُنصَبَّة أكثرها على صنع العلامات التجارية والتسويق، في حين كانت خبرة كوري متركِّزة في إدارة سلاسل الإمداد والعمليات التشغيلية، لذا كانت كل منهما قادرة على إضافة خبرة كبيرة إلى العديد من جوانب العمل. لقد جمعتا الأموال من الأصدقاء والعائلة في البداية، ولكنَّهما حاولتا بعد شهور قليلة الحصول على تمويل رأس المال الاستثماري (venture capital funding) لكي تضمنا امتلاك ما يكفي من المال لبداية ناجحة. كان أحد القرارات المهمة التي كان على روبيو وكوري اتخاذها في بدايات إنشائهما للعمل الخاص بهما هو الاتفاق على تصميم أوليّ للمنتج، وتطلَّب هذا القرار تسويق واسع النطاق ودراسة سلوك المستهلكين من أجل فهم احتياجاتهم ورغباتهم. لقد سألتا مئات الأشخاص عن الأشياء التي يحبونها في حقائب السفر الحالية وعن أكثر الأشياء التي تزعجهم بشأنها، كما تعاقدتا مع فريق تصميم مكوَّن من شخصين حتى يساعداهما في إنشاء النموذج الأولي، وبعد جهود كبيرة من الدراسة والتطوير تمكنتا من الخروج بالتصميم الأوليّ للحقيبة، والذي تميّز بخفّة وزنه وتصميمه المُلفت. للحقيبة أيضًا عجلات ذات جودة عالية جدًا (العجلات الأربعة وليس اثنتين) وسحَّابات عالية الجودة، ومن مميزاتها الإضافية احتوائها على بطارية مدمجة لشحن الهواتف والأجهزة الأخرى. كان على مؤسِّستَي الشركة اختيار شريك لتصنيع المنتج الخاص بهما، وقد اكتشتفتا أنَّ عملية التصنيع في الولايات المتحدة ليست خيارًا جيّدًا لأنَّ لمنتجهما هيكل صلب مصنوع من البولي كربونات والغالبية العظمى من مصَّنعي الحقائب الذين يستخدمون هياكل البولي كربونات موجودون في آسيا. لقد درستا عددًا من خيارات شراكات العمل المتاحة أمامهم وطرحوا الكثير من الأسئلة. علاوةً على ذلك، زارت روبيو وكوري جميع المصانع المدرَجة ضمن قائمة خياراتهم لمُعاينتها على أرض الواقع، وكانت هذه الخطوة جزءًا مهمًا من عملية الدراسة لأنَّهم وجدوا أنَّ جودة المُنتجات التي تُبهرجها الشركات في دعاياتها وإعلاناتها لم ترتق في الواقع إلى المستوى المطلوب. قرَّرت روبيو وكوري في النهاية العمل مع شريك مصنِّع في الصين ينتج حقائب سفر أيضًا للعديد من العلامات التجارية الفاخرة، وكانتا سعيدتين جدًا بهذه الشراكة، كما داومتا على تخصيص جزء من الوقت لتنمية تلك العلاقة والحفاظ عليها، وقد ساعد هذا على تجنُّب المشكلات التي كان من الممكن أن تنشأ. لقد تمكّنتا روبيو وكوري في نهاية عام 2015 من تطوير منتجهما الأول، وقد قرَّرتا السماح للزبائن بالطلب المسبق لحقائب السفر لأنَّها لن تكون متوفِّرة في موسم التسوق في العطلات، وقد شاركتا معًا في التسويق لمنتجهما عن طريق السرد القصصي، إذ أجريتا مقابلات مع 40 عضوًا من أوساط المبدعين الذين يحظون باحترام كبير بخصوص تجاربهم في السفر وأصدرتا كتابًا عن ذكريات السفر باسم The Places We Return To. لم يكن الكتاب ممتعًا وجذَّابًا فحسب؛ بل لفت أنظار الكثير من الأشخاص في الأوساط الإبداعية إلى حقائب شركة «Away» أيضًا. أصبح الكتاب متوفرًا منذ نوفمبر/تشرين الثاني من العام 2015 مجانًا مع شراء بطاقة هدية يمكن استبدالها بحقيبة في فبراير/شباط من العام 2016. أثار الكتاب فور إصداره اهتمامًا كبيرًا وجذب الانتباه إلى المنتج بشكلٍ مُسبق، وقد بِيعت جميع النسخ المطبوعة منه والبالغ عددها 1200 نسخة، وحصلت شركة «Away» على إيرادات بمقدار 12 مليون دولار من مبيعات السنة الأولى فقط. كان أمام ستيفاني كوري وجين روبيو العديد من القرارت المهمة والجديدة المتعلِّقة بالبدء في إنشاء شركتهم الخاصة وتطويرها، وكان أحد أسباب نجاحهما هو أنَّهما اتخذتا هذه القرارات بحكمة عن طريق الاعتماد على معرفتهما المشتركة وخبرتهما والكثير من البحث والدراسة قبل التوصُّل إلى أي قرار، وستستمرَّان في مواجهة العديد من القرارات المهمة والثانوية. لقد قامتا بتوسيع خط منتجاتهما من صنف واحد من حقائب السفر إلى أربعة أصناف، وتخطِّطان إلى بيع المزيد من حقائب السفر الأخرى -وغيرها من ملحقات السفر- في المستقبل. ارتفع عدد موظفي الشركة -التي اتخذت من مدينة نيويورك مقرًا لها- ليصل إلى أكثر من 60 موظفًا خلال أول عامين، ومن ضمن هؤلاء الموظفين عضوا فريق التصميم اللذان تم التعاقد معهما للمساعدة في تصميم النموذج الأولي، إذ أعربت روبيو وكوري عن تقديرهما لمجهوداتهما وعرضتا عليهما وظائف بدوام كامل في شركة «Away». كل عملية توظيف جديدة تعني وجود قرارات جديدة متعلِّقة بماهية العمل المطلوب إنجازه وبالشخص الذي يتعيَّن عليهم توظيفه لإنجاز ذلك العمل، كما أنَّ كل منتج جديد تصاحبه قرارات جديدة، ولكن يبدو أنَّ روبيو وكوري قد رسمتا لأنفسهما (ولشركتهما) طريقًا للنجاح في المستقبل. المصادر: كيندال بيكر. (5 ديسمبر, 2016). An Interview With the Co-Founder of Away. The Hustle: https://thehustle.co/episodes Up and Away. Bond Street: https://bondstreet.com/jen-rubio-interview جوش كونستين. (19 مايو, 2017). Away nears 100k stylish suitcases sold as it raises $20M. ت TechCrunch: https://techcrunch.com أدلين داف. (9 مارس, 2017). The T&L Carry-On: Away Travel Co-Founders Jen Rubio and Stephanie Korey. Travel & Leisure: https://www.travelandleisure.com بيرت هيلم. (يوليو/أغسطس, 2017). How This Company Launched With Zero Products –and Hit $12 Million in First-Year Sales. Inc.com: https://www.inc.com فيرونيك هايلاند. (22 ديسمبر, 2015). The Duo Trying to Make Travel More Glamorous. The Cut: https://www.thecut.com يتخذ المديرون وأصحاب الأعمال التجارية -أمثال جين روبيو وستيفاني كوري- قرارات يوميًا. بعض هذه القرارات مهمة مثل قرار البدء بمشروع تجاري جديد، في حين أنَّ معظمها قرارات أقل أهمية متعلِّقة بطبيعة إدارة الشركة ولكنّها ضرورية لنجاحها على المدى البعيد. بعض القرارات من الممكن التنبؤ بها، وبعضها غير متوقَّع. سنستعرض خلال هذا المقال معلومات مهمة عن عملية اتخاذ القرارات ستساعدك على اتخاذ قرارات أفضل وعلى أن تكون مديرًا أفضل في نهاية المطاف. نظرة عامة على عملية اتخاذ القرارات الإدارية ما هي الخصائص الأساسية لعملية اتخاذ القرارات الإدارية؟ عملية اتخاذ القرارات هي عملية التفكير في البدائل الممكنة واختيار واحدًا منها. من المهم إدراك أنَّ المديرين يتخذون قرارات باستمرار وأنَّ جودة اتخاذهم للقرارات يؤثِّر -بدرجة كبيرة جدًا في بعض الأحيان- على فاعلية المؤسسة وأصحاب المصلحة. يشمل أصحاب المصلحة جميع الأفراد أو المجموعات التي تتأثر مصالحها بمصالح المؤسسة (مثل الزبائن، والموظفين، والمساهمين، …إلخ) يتخذ أعضاء فريق الإدارة العليا على نحو متكرر قرارات تؤثِّر على مستقبل المؤسسة وجميع أطرافها المعنية، ومن الأمثلة على هذه القرارات هو تحديد ما إذا كانوا سيستخدمون إحدى التقنيات الحديثة أو سينشئون خط إنتاج جديد. القرار الجيِّد سيُسهم في ازدهار المؤسّسة واستمرارها على المدى الطويل، في حين أنَّ القرار السيِّئ قد يقودها إلى الإفلاس. عادة ما يؤثِّر المديرون في مستويات الإدارة الأدنى بدرجة أقل على استمرار المؤسسة، ولكن يمكن أن ينعكس تأثيرهم بدرجة كبيرة على أقسامهم وعلى الموظفين الذين يعملون فيها. تأمَّل -مثلًا- في تأثير المشرفين المباشرين (في مستوى الإدارة المباشرة) المسؤولين على وضع جداول الأعمال الخاصة بالعمال وتأمين المواد الخام في أقسامهم. من المستبعد أن تقود القرارات السيِّئة التي يتخذها المديرون في مستويات الإدارة الأدنى إلى زوال الشركة بأكملها، ولكنّها قد تؤدِّي إلى العديد من النتائج السلبية مثل: انخفاض الإنتاجية بسبب قلة عدد العمال أو عدم كفاية المواد الخام اللازمة. زيادة النفقات بسبب كثرة عدد العمال أو وجود فائض من المواد الخام، خاصةً إذا كان عمرها الافتراضي محدودًا أو إذ كانت تكلفة تخزينها مرتفعة. انتشار الإحباط وانخفاض الروح المعنوية وزيادة معدل دوران الموظفين (الذي من الممكن أن يكون مكلفًا بالنسبة للمؤسسة) إذا كانت القرارات متعلِّقة بإدارة الموظفين وتدريبهم. تحديد وقت اتخاذ القرار في حين أنَّ بعض القرارات بسيطة، إلا أنَّه غالبًا ما تكون القرارات التي يتخذها المديرون معقدة تتطلَّب الاختيار بين مجموعة من البدائل المختلفة والتي لا يُمكن التكهّن بوقعِها ونتائجها. المديرون في مثل هذه الحالات بحاجة إلى جمع المعلومات، وهذا يقودهم إلى قرار مهم آخر وهو تحديد مقدار المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيِّد. كثيرًا ما يتخذ المديرون القرارات دون أن يكون لديهم معلومات كافية، وإنَّ من إحدى السمات المميزة للقادة الفعَّالين قدرتهم على تحديد متى ينبغي عليهم تأجيل اتخاذ قرار معين من أجل جمع المزيد من المعلومات ومتى ينبغي عليهم اتخاذ القرار بمقتضى المعلومات المتوفرة. يمكن أن يكون للتباطؤ في اتّخاذ القرارات نتائجًا لا تقلُّ سوءً عن التسرُّع في اتخاذها، إذ من الممكن أن تؤدِّي عدم الاستجابة السريعة إلى ضياع الفرص، ولكنَّ التسرُّع -في المقابل- قد يؤدِّي إلى سوء توزيع موارد المؤسسة على المشاريع ومن ثمَّ غياب فُرص نجاحها. يجب على المديرين الفعَّالين أن يحددوا ما إذا كانوا قد جمعوا معلومات كافية، ويجب عليهم أن يكونوا مستعدِّين لتغيير مسارهم إذا توفرَّت معلومات جديدة تدلُّ على أنَّ القرار الأول لم يكن صائبًا. يمكن أن تُشكِّل عملية تغيير المسار تحدِّيًا بالنسبة للأفراد ذوي التقدير الذاتي المنخفض لأنَّ اعترافهم بارتكاب خطأ ما قد يكون أصعب عليهم من المضي قدمًا في طريقٍ خطأ. يدرك المديرون الفعَّالون أنَّ بعض الإخفاقات لا مفرَّ منها بسبب الطبيعة المعقَّدة للعديد من المهام، كما أنَّهم يعلمون أنَّه من الأفضل تقليل الأثر الذي تُلحقه القرارات السيئة بالمؤسسة وأصحاب المصلحة من خلال الاكتشاف المبكر لها ومن ثمّ تصحيحها. ما هو القرار الصحيح؟ تجدر الإشارة إلى أنَّ اتخاذ المدير للقرارات لا يشبه اختبارات الاختيار من متعدد على الإطلاق، إذ إنّ هناك إجابة واحدة صحيحة في تلك الاختبارات، ونادرًا ما يكون الحال هكذا عندما يتعلَّق الأمر بالقرارات الإدارية. يختار المدير أحيانًا من بين عدة خيارات جيِّدة ولا يكون الخيار الأفضل واضحًا بالنسبة له، ويكون هناك عدة خيارات سيِّئة في أحيان أخرى وتكون مهمة المدير في هذه الحالة تحديد الخيار الأقل ضررًا. غالبًا ما يكون هناك تضارب في مصالح الأفراد داخل المؤسسة الواحدة، ويجب على المدير أن يقوم باتخاذ القرار آخذًا بعين الاعتبار أنَّ ذلك القرار قد لا يصبُّ في المصلحة الشخصيّة للعديد من أفراد المؤسّسة، ولكنّه القرار الأفضل للمصلحة العامّة للشركة. ما هو القرار الأخلاقي الصحيح؟ يقع على عاتق المديرين أحيانًا اتخاذ قرارات لا تتعلّق بانزعاج أحد أصحاب المصلحة فحسب، إذ قد يُطلب منهم اتخاذ قرارات يمكنها أن تُلحق الضرر بالآخرين، ويترتَّب على هذه القرارت عواقب أخلاقية. تشير الأخلاق إلى معتقداتنا المتعلِّقة بالصواب والخطأ، والخير والشر، والفضيلة والرذيلة، كما ترتبط الأخلاق -ضمنيًا- بتفاعلاتنا مع الآخرين وتأثيرنا عليهم؛ فإذا لم يكن يتوجَّب علينا التفاعل مع غيرنا، لن نضطر إلى التفكير في أثر تصرُّفاتنا على الأفراد والمجموعات الأخرى. لكن جميع المديرين يتخذون قرارات تؤثِّر على الآخرين، لذلك من المهم الانتباه إذا ما كان الأثر الذي تتركه قراراتنا إيجابيًا أم سلبيًا. غالبًا ما تستخدم عبارة «زيادة ثروة المساهمين» كمسوِّغ لإعطاء الأولوية للأرباح قصيرة الأجل على حساب حاجات الأطراف الأخرى التي ستتأثَّر بالقرار مثل الموظفين والزبائن والمواطنين المحليين (الذين قد يتأثرون بالقرارات المرتبطة بالبيئة على سبيل المثال)، ولكن غالبًا ما يكون قرار زيادة ثروة المساهمين قرارًا يتسِّم بقصر النظر لأنَّه قد يُلحق الضرر بالمصلحة المالية للمؤسسة في المستقبل. السمعة السيئة ومقاطعة الزبائن للمؤسسة والغرامات الحكومية جميعها نتائج محتملة الحدوث على المدى البعيد إذا اختار المديرون خيارات تسبِّب ضررًا في سبيل زيادة ثروة المساهمين، لذلك فإن زيادة ثروة المساهمين ليست مُبرّرًا لإلحاق الضرر بالآخرين. إنَّ الإدارة ليست للأشخاص الذين تنقصهم الجرأة كما تلاحظ من خلال الأمثلة الموجزة السابقة! لكن قد تشعر بقمة الرضا إذا شغلتَ منصبًا يخوِّلك من اتخاذ قرارات لها تأثير إيجابي على المؤسسة وأصحاب المصلحة. وسنوضّح ذلك بشكل أكبر في مثالنا التالي. قصة نجاح شركة باتاغونيا غالبًا ما يكون التركيز الأساسي لأي مدير أو صاحب شركة على تحقيق الأرباح، ولكن يختار قادة المؤسسات في بعض الأحيان السعي إلى إحراز هدفين كبيرين في وقتٍ واحد وهما: تحقيق الربح وتقديم النفع للمجتمع بطريقة ما. ما السبب في ذلك؟ يرجع السبب عادةً إلى اعتقادهم بأنَّه من المهم القيام بذلك، إذ يوفِّر العمل التجاري فرصة لإحراز هدف آخر يحظى باهتمام المؤسِّسين والمالكين والمديرين. تعدُّ شركة باتاغونيا المتخصِّصة في بيع الملابس مثالًا واقعيًّا على الشركات التي تسعى إلى تحقيق الربح والمنفعة العامّة في آنٍ واحد، إذ أنَّ العبارة التي تبيِّن رسالة الشركة تقول: «نحن نعمل من أجل حماية كوكبنا الذي نسكن في كنفه». تهتم شركة باتاغونيا جدًا بالمحافظة على البيئة وتتبرع بما لا يقل عن 1% من مبيعاتها السنوية للمنظمات البيئية المحليّة. اتخذ مؤسس شركة باتاغونيا (يوفون شوينارد) قرارًا في منتصف التسعينيات من القرن الماضي يقتضي بصناعة الملابس باستخدام القطن العضوي عندما علِم أنَّ الطريقة المستخدمة في زراعة القطن الذي يستورده تُلوِّث التربة والمياه وتضُر بصحة العاملين. لم يكن تنفيذ ذلك القرار سهلًا، إذ كان عدد مزوِّدي القطن العضوي قليلًا واضطرت الشركة إلى تعلُّم كيفية زراعته والعمل مع المزوِّدين خطوة تلو أخرى حتى يحصلوا على القطن المطلوب . تُطلق الشركة حملات تشجِّع خلالها زبائنها على تقليل عمليات الشراء التي يقومون بها وتسعى إلى تحقيق نموذج اقتصادي مسؤول لا يستند على فكرة الاستهلاك التي غزت العالم، ومن هذه الحملات الحملة التي أطلقتها عام 2011 والتي تحمل عنوان «لا تشترِ هذا المعطف». توفِّر شركة باتاغونيا أيضًا خدمة خاصة لإصلاح الملابس القديمة وتتيح للزبائن استبدال قطع الملابس فيما بينهم. هناك ثمن مقابل كل الجهود التي تهدف إلى تقديم النفع، أليس كذلك؟ في الواقع، تُظهر الدراسات أنَّ متوسّط الأرباح والعائدات الماليّة للشركات التي تبّنت فكرة الاستدامة أكبر من تِلك التي لم تنهج هذا النهج. علاوةً على ذلك، غالبًا ما يرغب الناس في العمل في المؤسسات التي تسعى إلى تقديم النفع (خاصةً الأشخاص الذين يؤمنون بقيم مماثلة لقيمها)، لذلك يميل الموظفون الذين يعملون في هذه المؤسسات إلى أن يكونوا مخلصين جدًا لها، كما أنَّ مستويات اندماجهم في العمل ودافعيتهم وإنتاجيتهم تكون مرتفعة. يمنح هذا الشغف والاهتمام قيمةً للمؤسسة ويثبت أنَّه من الممكن تحقيق الربح وتقديم النفع للمجتمع في الوقت نفسه. المصادر: History of Patagonia - A Company Created by Yvon Chouinard. الموقع الرسمي لشركة باتاغونيا: https://www.patagonia.com/company-history.htm باتاغونيا شركة خضراء أم مجنونة؟ (8 يناير, 2014). موقع مصراوي: https://www.masrawy.com/news/news_publicaffairs/details/2014/1/8/156341/-باتاغونيا-شركة-خضراء-أم-مجنونة- ترجمة -وبتصرف- للفصل Overview of Managerial Decision-Making من كتاب Principles of Management
  10. قد تتساءل عن المزايا والخصائص التي يتفرّد بها المديرون المتمرّسون، أو الصفات التي يجب أن يمتاز بها المدير الناجح حتى يقود شركته إلى النجاح والريادة وسط المنافسة العالمية. في مقالنا هذا سنوضّح هذه النقاط ونتطرّق إلى أبرز الخصائص التي يجب أن يتمتّع بها المدير الناجح. إنَّ الوقت مجزَّأ، وقد أدرك المديرون منذ زمن بعيد أنّّ الوقت لا يُسعفهم لإنجاز مهامهم بشكل كامل وأنه لا مُتّسع من الوقت لإنهاء جميع الأشياء والمهام المُناطة بهم. على الرغم من ذلك، نشأت ظاهرة جديدة في السنوات الأخيرة من القرن العشرين وهي تزايد حاجة الأشخاص الذين يقومون بأدوار قياديّة إلى الوقت، في حين أنَّ عدد ساعات اليوم بقيت ثابتة، وقد تم زيادة عدد ساعات العمل استجابةً لتلك الحاجة، ولكن سرعان ما اكتشف المديرون أنَّ اليوم مكوَّن من 24 ساعة فقط وأنَّ العمل لساعات أكثر أدَّى إلى تناقص العائدات الهامشية، ووفقًا لأحد الباحثين فإنَّ: المديرين لديهم الكثير من الالتزامات التي تثقل كاهلهم، ولكنَّهم لا يستطيعون تفويض تلك المهام إلى الغير بسهولة، لذلك هم مدفوعون إلى إرهاق أنفسهم بالعمل الإضافي ومضطرون إلى القيام بالكثير من المهام بسطحية. بعبارة مختصرة: تجزئة الوقت وتوزيعه على المهام والتواصل اللفظي من خصائص عمل المديرين. تتنافس مهام المديرين وأدوارهم من ناحية أهميتها، ومن الواضح أنَّ المديرين لا يستطيعون إرضاء الجميع؛ فالموظفون يريدون مزيدًا من الوقت لإنجاز أعمالهم، ويريد الزبائن استلام المنتجات والخدمات بسرعة وبمستويات جودة عالية، ويريد المشرفون أن يُنفق المزيد من المال على المعدَّات وعلى التدريب وتطوير المنتجات، ويريد المساهمون أن تزداد عوائد الاستثمار. لا يستطيع المدير العالق في هذا الوضع أن يمنح كل هؤلاء أقصى ما يريدون، وغالبًا ما تُتَّخذ القرارات استنادًا إلى مدى ضرورة تلبية الحاجات ومدى دنو المشكلة. الوظيفة الإدارية ممتلئة بالمهام، وقد أُعيد تنظيم العديد من الشركات العالمية وشركات في أمريكا الشمالية في السنوات الأخيرة لكي تصبح أكثر كفاءة وسرعة في العمل وأكثر قدرة على المنافسة، وغالبًا ما تضمَّن إعادة التنظيم جعل العديد من العمليات لامركزية بالإضافة إلى الإزالة الشاملة لطبقات الإدارة الوسطى، وقد وجد العديد من المديرين الذين لم تطلهم عملية التقليص هذه أنَّ عدد المرؤوسين الذين يقعون تحت إمرتهم مباشرة قد تضاعف. تشير نظرية الإدارة الكلاسيكية إلى أنَّ أكبر عدد من المرؤوسين الذين يستطيع المدير التعامل معهم مباشرة بطريقة معقولة هو سبعة مرؤوسين. تكنولوجيا المعلومات فائقة السرعة وأنظمة الاتصالات الفعَّالة في وقتنا الحالي أدَّت إلى أن يكون لدى العديد من المديرين حوالي 20 أو 30 شخصًا يُطلعونه على أعمالهم مباشرة. أصبحت الكفاءة هي المهارة الإدارية الأساسية في القرن الحادي والعشرين نتيجة قلة توفر الوقت الذي يحتاجه المديرون، وتجزئة الوقت إلى وحدات أصغر أثناء ساعات العمل، وملاحقة العمل للعديد من المديرين خارج أماكن عملهم وحتى في أوقات الإجازات، وتزايد المسؤوليات الملقاة على كاهل المديرين بسبب تقليص حجم المؤسسات. ما الأمر الذي يتغير في وظيفة المدير؟ محور الأهمية والتركيز أهمية الدور الريادي للمديرين في ازدياد، إذ يجب عليهم أن يكونوا مدركين للمخاطر والفرص المحيطة ببيئة العمل. تتضمن المخاطر التطورات التكنولوجية لدى المنافسين، وتقادم المؤسسة التي ينتمي إليها المدير، والتناقص الملحوظ في دورة حياة المنتجات. وقد تشمل الفرص وجود مجالات من المنتجات والخدمات التي تعاني نقصًا أو التي لم تُستهدف بعد، وفرص التوظيف الخارجية، والاندماجات، وعمليات الشراء، وإجراء تطويرات في المعدَّات أو المساحات المكانية أو غيرها من الأصول. سيبحث المديرون المنتبهون جيدًا للأسواق والبيئة التنافسية عن الفرص للحصول على مكاسب. أهمية الدور القيادي للمديرين أيضًا في ازدياد، ويجب عليهم أن يكونوا أكثر خبرة بصفتهم استراتيجيين أو مرشدين، إذ تتطلَّب وظيفة المدير ما هو أكثر بكثير من مجرد تسيير أعمال أحد الأقسام في مؤسسة كبيرة، وما لم تكن المؤسسات قادرة على جذب الأفراد الجيِّدين وتدريبهم وتحفيزهم والاحتفاظ بهم وتعزيزهم، فلا يمكنها أن تتوقع تفوُّقها على المنافسين، ولذلك يجب على المديرين بصفتهم قادة أن يرشدوا باستمرار الأشخاص الواعدين وأصحاب الإمكانات في المؤسسة. عندما تفقد المؤسسة موظفًا ذا كفاءة عالية، فسوف يعيق ذلك من سيرها إلى أن تتمكَّن من استبدال ذلك الموظف، وحتى لو عثرت على شخص مناسب تمامًا ويتمتَّع بأفضل المؤهلات لشغل الوظيفة الشاغرة، فإنَّ عليها تدريبه وتشجيعه وتحفيزه، بالإضافة إلى تقبُّل حقيقة أنَّ مستويات الإنتاجية ستكون أقل لبعض الوقت ممَّا كانت عليه حينما كان الموظف السابق موجودًا. المسؤوليات الإدارية من الأسئلة المهمة التي غالبًا ما تُثار بشأن المديرين: ما هي المسؤوليات التي تقع على عاتق المديرين في المؤسسات؟ ووفقًا للتعريف الذي ذكرناه، يتوجَّب على المديرين التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة، ويمكن تقسيم مسؤولياتهم إلى تسع فئات من الأنشطة وهي: التخطيط طويل المدى: كثيرًا ما يتوجَّب على المديرين الذين يشغلون المناصب التنفيذية القيام بالتخطيط والتطوير الاستراتيجي. الضبط والتحكم: يقيِّم المديرون الأوضاع ويتَّخذون إجراءات تصحيحية فيما يخص توزيع واستغلال الموارد البشرية والمالية والمادية. المسح البيئي: يجب على المديرين باستمرار الانتباه إلى التغييرات في بيئة العمل ومراقبة مؤشرات العمل مثل العوائد على حقوق المساهمين أو على الاستثمار، والمؤشرات الاقتصادية، ودورات الأعمال التجارية وما إلى ذلك. الإشراف: يشرف المديرون باستمرار على أعمال مرؤوسيهم. التنسيق: غالبًا ما يجب على المديرين تنسيق أعمال الآخرين داخل القسم الذي يعملون فيه وخارجه. إدارة العلاقات مع الزبائن والتسويق: يتوجَّب على بعض المديرين التواصل المباشر مع الزبائن الحاليين والزبائن المحتملين. إدارة العلاقات مع المجتمع: يجب على المديرين إقامة صلات قوية مع ممثلين من مختلف الجهات المعنية خارج الشركة والتي تتضمن الوكالات الحكومية والفيدرالية وفئات المجتمع المدني المحلية والمورِّدين. تقديم الاستشارات الداخلية: يستغل بعض المديرين خبرتهم التقنية في حل المشكلات الداخلية ويتصرَّفون كمستشارين داخليين في شؤون التغيير والتطوير التنظيمي. مراقبة المنتجات والخدمات: يتوجَّب على المديرين التخطيط ووضع الجداول الزمنية ومراقبة عمليات التصميم والتطوير والإنتاج والتوصيل الخاصة بمنتجات وخدمات المؤسسة. كما سنرى لاحقًا، لا يقوم كل المديرين بجميع هذه الأنشطة؛ بل يؤدِّي المديرون المختلفون أدوارًا مختلفة ويتحمَّلون مسؤوليات مختلفة تبعًا لموضعهم في الهرم التنظيمي. سنبدأ بإلقاء نظرة على الفروقات الموجودة بين الأعمال الإدراية. الفروقات بين الأعمال الإدارية المتنوعة مع أنَّ كل مدير قد يكون لديه مجموعة متنوعة من المسؤوليات -بما فيها المسؤوليات التي ذكرناها سابقًا-، فإنَّ مقدار الوقت الذي يستغرقه كل نشاط وأهمية ذلك النشاط ستتفاوت بدرجة كبيرة. أشهر تقسيمين للأعمال الإدارية هما: تقسيم الأعمال الإدارية حسب المستوى الذي يشغله المديرون في الهرم التنظيمي. تقسيم الأعمال الإدارية حسب نوع القسم أو الوظيفة المسؤولين عنها. فيما يلي شرح مختصر لكل منهما. الإدارة حسب المستوى: هناك ثلاثة مستويات عامة للإدارة وهي: الإدارة التنفيذية والإدارة الوسطى و الإدارة المباشرة (انظر الشكل التالي). المديرون التنفيذيون هم في قمة الهرم الإداري وهم مسؤولون عن المؤسسة بأكملها، وخصوصًا توجهها الاستراتيجي. المديرون في مستوى الإدارة الوسطى (في منتصف الهرم الإداري) مسؤولون عن الأقسام الرئيسية وقد يشرفون على المديرين الأقل منهم رتبة. أخيرًا، المديرون في مستوى الإدارة المباشرة يشرفون على الموظفين العاديين ويقومون بالأنشطة اليومية داخل الأقسام. يبيِّن الشكل السابق الاختلافات في الأنشطة الإدارية من خلال التسلسل الهرمي للمستويات الإدارية. سيكرِّس كبار المسؤولين التنفيذيين المزيد من أوقاتهم للقضايا التي تحتاج إلى إعمال الفكر، في حين سيركِّز المديرون في مستوى الإدارة المباشرة جهودهم على القضايا الفنية (التقنية). على سبيل المثال، تتمحور الأنشطة التي يقوم بها المديرون في مستوى الإدارة العليا على التخطيط طويل المدى ومراقبة مؤشرات العمل والتنسيق وتقديم الاستشارات الداخلية. في المقابل، تتمحور الأنشطة التي يقوم بها المديرون في مستوى الإدارة المباشرة على الإشراف لأنَّ مسؤوليتهم تتمثَّل في إنجاز المهام بواسطة الموظفين العاديين. المديرون في مستوى الإدارة الوسطى يقومون بأنشطة متنوعة. يمكننا تصنيف المهارات الإدارية إلى ثلاثة أنواع: المهارات الفنية: يجب على المديرين أن يكونوا قادرين على استخدام الأدوات والأساليب والتقنيات الخاصة بمجالاتهم. على سبيل المثال، يجب على المحاسب أن يمتلك خبرة في المبادئ المحاسبية، في حين يجب على مدير الإنتاج أن يكون ذا معرفة بإدارة العمليات. تمثِّل هذه المهارات آليات العمل. المهارات الإنسانية: تتطلَّب هذه المهارات القدرة على العمل مع الآخرين وفهم أساليب تحفيز الموظفين وطبيعة سلوك الأفراد في المجموعات. تسمح هذه المهارات للمدير بأن يصبح مرتبطًا بمجموعته وقائدًا لها. المهارات الإدراكية: تصوِّر هذه المهارات قدرة المدير على تنظيم المعلومات وتحليلها سعيًا إلى تحسين أداء المؤسسة، وتتضمَّن القدرة على رؤية المؤسسة ككل وفهم كيف تتصل الأقسام المختلفة مع بعضها بعضًا لكي تعمل كوحدة متكاملة. هذه المهارات ضرورية لنجاح التنسيق بين الدوائر والأقسام حتى تتحدَّ المؤسسة بأكملها في سبيل تحقيق الأهداف. كما هو واضح في الشكل التالي، فإنَّ القدر المطلوب من هذه المهارات تختلف باختلاف المستوى الإداري، وهذا يعني أنَّ النجاح في المناصب التنفيذية يتطلَّب مهارات إدراكية عالية ومهارات فنية أقل في معظم الحالات (وليس جميعها)، في حين يحتاج المديرون في مستوى الإدارة المباشرة عادةً إلى مهارات فنية أكثر ومهارات إدراكية أقل. لكن علينا الانتباه إلى أنَّ المهارات الإنسانية تبقى مهمة لنجاح جميع المستويات الإدارية الثلاث. الإدارة حسب القسم أو الوظيفة: بالإضافة إلى تقسيم الإدارة إلى مستويات في الهرم الإداري، تختلف المسؤوليات الإدارية أيضًا باختلاف نوع القسم أو الوظيفة، إذ توجد هناك اختلافات بين أقسام ضمان الجودة، والتصنيع، والتسويق، والمحاسبة والتمويل، وإدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال، سيركِّز المديرون الذين يعملون في قسم التصنيع جهودهم على المنتجات والخدمات والضبط والتحكم والإشراف. في المقابل، سيقل تركيز مديري التسويق على التخطيط والتنسيق وتقديم الاستشارات وسيزداد تركيزهم على إدارة العلاقات مع الزبائن والجهات الخارجية. إنَّ التركيز على الأنشطة الإدارية يتفاوت بدرجة كبيرة تبعًا لاختلاف القسم الذي يكون المدير مسؤولًا عنه. على المستوى الشخصي، هناك فائدتان مهمتان على الأقل لمعرفة أنَّ توليفة المهارات الإدراكية والإنسانية والفنية تتغير بمرور الزمن وأنَّ كل مجال وظيفي يحتاج إلى قدر متفاوت من أنشطة إدارية معينة. الفائدة الأولى هي أنَّك إذا قررت أن تكون مديرًا، فإنَّ معرفة أنَّ توليفة المهارات تتغير بمرور الزمن قد يساعدك على تجنُّب شكوى شائعة وهي أنَّ الموظفين صغيري السن يريدون التفكير والتصرف مثل المديرين التنفيذيين قبل أن يصبحوا مشرفين بارعين في مستوى الإدارة المباشرة. أمَّا الفائدة الثانية فهي أنَّك إذا علمتَ المزيج المختلف من الأنشطة الإدارية الذي تحتاجه كل وظيفة من الوظائف، فهذا قد يُسهِّل عليك اختيار المجال أو المجالات الوظيفية الأنسب لمهاراتك واهتماماتك. يُنقل المديرون عبر الأقسام عندما يترَّقون في السلَّم الإداري في العديد من الشركات، ويتكوَّن لديهم بهذه الطريقة نظرة شاملة على المسؤوليات الخاصة بالأقسام المختلفة، ويجب عليهم خلال مهامهم اليومية التركيز على الأنشطة المناسبة لأقسامهم ولمستوياتهم الإدارية. إنَّ معرفة الأنشطة التي يجب التركيز عليها من صميم عمل المدير. على أي حال، سنتطرق إلى هذا الموضوع عندما نتحدَّث عن طبيعة الفروق الفردية في المقال التالي. ترجمة -وبتصرف- للفصل Major Characteristics of the Manager's Job من كتاب Principles of Management
  11. إن المؤسسات هي الهيكل الأساسي وعَماد أي مجتمع متقدّم، وقيادة هذه المؤسسات ليس بالأمر البسيط فهي تتطلّب حِنكة وخِبرة وباعًا طويلًا في الإدارة، وهنا يأتي دور المديرين الأكفاء في تحمّل هذه المسؤولية والنهوض بركب مؤسساتهم لمواكبة التقدّم السريع والمنافسة المتزايدة في الأسواق العالمية. ولكن هنا يتبادر إلينا أسئلة كثيرة منها: بماذا يقوم المديرون في سبيل مساعدة المؤسسات على تحقيق أعلى مستويات الأداء؟ وما هي الأدوار التي يؤدِّيها المديرون في المؤسسات؟ وما هي الخصائص التي يمتاز بها المديرون الفعَّالون؟ سنجيب عن هذه الأسئلة تِباعًا في مقالنا. استكشاف المهن الإدارية إن المهن الإدارية مجال قائمٌ بحدِّ ذاته، وربما تكون قد فكرَّت حيال ما ستتناوله سلسلتنا الفريدة هذه عن مبادئ الإدارة، ومن المرجَّح أن يكون لديك بعض التصوُّرات المسبقة عمَّا تتمحور حوله الإدارة. يجب عليك أن تدير وقتك وأن تحدِّد مقدار الوقت الذي ستكرِّسه لمذاكرة دروس الإدارة والمحاسبة مثلًا. قد تكون تعمل في وظيفة صيفية أو وظيفة بدوام جزئي وينبغي عليك خلالها تقديم معلومات أو تقارير إلى مديرك، أو قد تكون تابعت تقاريرًا إخبارية عن المديرين الناجحين من أمثال جيف بيزوف مدير شركة أمازون أو شيريل ساندبيرج مديرة العمليات في فيسبوك وترغب في معرفة ما الذي جعلهم ناجحين لكي تتمكَّن من محاكاة ممارساتهم في مسيرتك المهنية، أو قد يكون لديك انطباعًا (غير صائب) بأنَّ الإدارة في الأساس هي مجرَّد أمر بديهي وأنَّك في الواقع لست بحاجة إلى القراءة حول مبادئ الإدارة على الإطلاق، غير أنَّه يتوجب عليك ذلك لكي تحصل على الدرجة العلمية. ستخبرك معظم المراجع التي تتطرّق للإدارة -مثلها مثل سلسلتنا الفريدة هذه- أنَّ المديرين يقضون أوقاتهم في التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والتنسيق وإعداد التقارير والرقابة. لا تصف هذه الأنشطة في الحقيقة ما يقوم به المديرون وفقًا لما اكتشفته الأستاذة جين هاناواي في دراستها حول المديرين في أماكن العمل؛ بل -في أحسن الأحوال- يبدو أنَّ هذه الأنشطة تصف أهدافًا مبهمة يسعى المديرون إلى تحقيقها باستمرار. لكنَّ العالم الحقيقي ليس بتلك البساطة؛ فالعالم الذي يعمل فيه معظم المديرين كأنَّه «تيار مضطرب ومحموم من الأنشطة المتواصلة». بماذا يقوم المديرون؟ بماذا يقوم المديرون في سبيل مساعدة المؤسسات على تحقيق أعلى مستويات الأداء؟ المديرون في عملٍ مستمر، ومما يدلُّ على ذلك إشارة جميع الدراسات عن المديرين تقريبًا إلى أنَّهم «في تنقل شبه دائم من مهمة إلى أخرى وأنَّهم يغيرون محور اهتمامهم لكي يتجاوبوا مع القضايا عندما تطرأ، وينخرطون في عدد كبير من المهام التي تتميز بقصر مدتها». لقد راقب خبير الإدارة هنري منتسبرغ عددًا من المديرين التنفيذيين وهم يعملون حتى يحصل على بعض المعلومات حول ما يقومون به وكيفية قضائهم لأوقاتهم، ووجد -على سبيل المثال- أنَّهم يتواصلون مع غيرهم بمعدل 36 مرة كتابيًا و16 مرة لفظيًا في اليوم الواحد، وتتناول كل عملية تواصل تقريبًا قضية مختلفة عن الأخرى، وتكون معظمها موجزة وتستغرق أقل من 9 دقائق. أجرى البروفيسور جون كوتر دراسة على عددٍ من المديرين العامِّين الناجحين على مدى خمس سنوات ووجد أنَّهم يقضون معظم أوقاتهم في التعامل مع الآخرين بما فيهم المرؤوسين ورؤسائهم والعديد من الأشخاص من خارج المؤسسة. لقد وجدت هذه الدراسة أنَّ المديرين العاديين قد أمضوا 25% فقط من أوقات عملهم بمفردهم وأنَّهم أمضوا تلك الأوقات بدرجة كبيرة في البيت أو على متن الطائرات أو في التنقل إلى أماكن عملهم، كما أنَّ عددًا قليلًا منهم قد أمضوا أقل من 70% من وقتهم في التعامل مع الآخرين؛ بل إنَّ بعضهم أمضى ما يقارب 90% من أوقات عملهم في التعامل مع الآخرين. ووجد كوتر أنَّ نطاق المواضيع التي يتناولونها أثناء نقاشاتهم مع الآخرين واسع للغاية، وأنَّ القضايا غير المهمة تأخذ من أوقاتهم إلى جانب أمور العمل المهمة، وقد كشفت الدراسة التي أجراها أنَّ المديرين نادرًا ما يتَّخذون "قراراتٍ كبيرة" خلال هذه المحادثات ونادرًا ما يصدرون الأوامر بالطريقة التقليدية، وأنَّ أفعالهم غالبًأ ما تكون استجابةً لمبادرات الآخرين، وأنَّهم يقضون مقدارًا كبيرًا من الوقت في أنشطة غير مخطط لها ليست موجودة ضمن جداول أعمالهم. وقد وجد كوتر -أيضًا- أنَّ المديرين يقضون معظم أوقاتهم في إجراء محادثات قصيرة غير مترابطة مع الآخرين، وأشار إلى أنَّ «مناقشة سؤال واحد أو قضية واحدة نادرًا ما تدوم أكثر من 10 دقائق، وأنَّه من غير الغريب إطلاقًا أن يتناول المدير العام عشرة مواضيع غير متَّصلة ببعضها خلال محادثة مدتها 5 دقائق.» كما بيَّنت دراسة حديثة أجرتها البروفيسورة لي سبرول على مجموعة من المديرين قيامهم بتصرُّفات مشابهة، إذ أظهرت أنَّهم في غضون يوم واحد انخرطوا في 58 نشاط مختلف، وأنًّ متوسط المدة التي استغرقها النشاط الواحد 9 دقائق فقط. تبدو المقاطعات أيضًا جزءًا طبيعيًا من عمل المديرين، إذ وجدت الباحثة روزماري ستيوارت أنَّ المديرين الذين أجرت دراستها عليهم استطاعوا العمل لمدة نصف ساعة بدون توقف تسع مرَّات فقط خلال الأسابيع الأربعة التي أمضتها في هذه الدراسة. وفي الواقع، يقضي المديرون وقتًا قصيرًا جدًا بمفردهم، إذ أنَّهم -على نقيض ما تُصوِّره كتب الإدارة- نادرًا ما يكونون لوحدهم وهم يضعون الخطط أو يفكِّرون بقلق حيال القرارات المهمة؛ بل إنَّهم يقضون معظم أوقاتهم في التفاعل مع الآخرين داخل المؤسسة وخارجها. إذا حسبنا الوقت الذي تستغرقه عمليات التواصل العابرة التي تحدث في الممرات والمحادثات الهاتفية والاجتماعات الفردية واجتماعات المجموعات الأكبر، فإنَّ المديرين يقضون حوالي ثلثي أوقاتهم في التفاعل مع الآخرين. ووفقًا لمنتسبرغ: «المديرون -بخلاف الموظفين الآخرين- لا يتركون الهاتف ولا يغادرون الاجتماع لكي يعودوا إلى مباشرة العمل؛ بل إنَّ عمليات التواصل هذه هي من صميم عملهم.» تدلُّ الطبيعة التفاعلية للإدارة على أنَّ معظم العمل الإداري عبارة عن محادثات وحوارات؛ فعندما يكون المديرون في خِضم عملهم، فهم يتحدَّثون ويستمعون. لقد بيَّنت الدراسات التي أُجريت حول طبيعة العمل الإداري أنَّ المديرين يقضون حوالي ثلثي إلى ثلاثة أرباع أوقاتهم في أنشطة لفظية، وهذه المحادثات اللفظية وفق ما وضَّحه البروفيسوران روبرت إيكلس ونيتين نهريا هي الوسائل التي بواسطتها يجمع المديرون المعلومات ويبقون على اطلاع بالمستجدَّات ويحدِّدون المشكلات ويتباحثون بشأن المعاني المشتركة ويضعون الخطط ويُسيِّرون مجريات الأمور ويُصدرون الأوامر ويفرضون سلطتهم ويقيمون العلاقات وينشرون الأقاويل. باختصار، هذه المحادثات هي ما تتمحور حوله ممارسات المديرين اليومية. وممّا كتبه البروفيسوران إيكلس ونهريا: من خلال الأشكال الأخرى للكلام مثل الخطابات والعروض التقديمية، يضع المديرون تعريفات ومدلولات لأفعالهم الخاصة ويقدِّمون للآخرين تصوُّرًا عن المؤسسة ومكانتها وأهدافها. أدوار المديرين ما هي الأدوار التي يؤدِّيها المديرون في المؤسسات؟ وجد منتسبرغ في الدراسة الابتكارية التي أجراها على المديرين أنَّ غالبيتهم يدورون في فلك ثلاث فئات أساسية من الأدوار الإدارية. أولًا: الأدوار التفاعلية: يتوجَّب على المديرين التفاعل مع عدد كبير من الناس أثناء ساعات العمل أسبوعيًا، إذ يتولَّون استقبال الضيوف واصطحاب العملاء والزبائن لتناول العشاء ومقابلة العملاء المحتملين وشركاء العمل وإجراء مقابلات التوظيف ومقابلات تقييم الأداء وتكوين التحالفات والصداقات والعلاقات الشخصية مع العديد من الآخرين، وقد أظهرت كثير من الدراسات أنَّ هذه العلاقات هي أغنى مصادر المعلومات بالنسبة للمديرين بسبب طبيعتها المباشرة والشخصية. تنشأ ثلاثة أدوار من أدوار المدير مباشرة من سلطته الرسمية وتتطلَّب وجود علاقات شخصية أساسية. أولى هذه الأدوار هي دور ممثل المؤسسة، إذ يجب على كل مدير بصفته رئيسًا لوحدة تنظيمية أن يؤدِّي بعض المهام الرسمية. وقد بيَّنت الدراسة التي أجراها منتسبرغ أنًّ الرؤساء التنفيذيين أمضوا 12% من الوقت الذي يتواصلون فيه مع الآخرين في تأدية مهام رسمية، وأنَّ 17% من بريدهم الوارد تناول رسائل شكر وتقدير وطلبات مرتبطة بمنصبهم، وأحد الأمثلة على ذلك هو قيام رئيس شركة بطلب بضاعة مجانية لتلميذ من ذوي الإعاقة. إنَّ المديرين مسؤولون عن أعمال الأشخاص الذين يعملون في أقسامهم أو مؤسساتهم، وتصرفاتهم مرتبطة مباشرة بدورهم كقادة. يمكننا أن نرى بوضوح النفوذ الذي يمتلكه المديرون من خلال دورهم كقادة وفقًا لما يقوله منتسبرغ، إذ أنَّ سلطتهم الرسمية تمنحهم صلاحيات كبيرة، وتحدِّد القيادة -بدرجة كبيرة- مقدار الصلاحيات التي سيحصلون عليها. هل دور القائد ذو أهمية؟ اسأل موظفي شركة كرايسلر (التي أصبحت شركة DaimlerChrysler في وقتنا الحالي)، إذ كانت هذه الشركة العظيمة المُصنِّعة للسيارات في حالة إفلاس وعلى وشك الإندثار عندما تولَّى لي إياكوكا إدارتها في ثمانينيّات القرن الماضي والذي أنشأ علاقات جديدة مع اتحاد عمال السيارات وأعاد تنظيم الإدارة العليا للشركة و-ربما الأهم من كل ذلك- أقنع الحكومة الفيدرالية الأمريكية بكفالة سلسلة من القروض المصرفية التي من شأنها أن تجعل الشركة قادرة على سداد ديونها مجددًا. يُعزى الحصول على ضمانات القروض واستجابة الاتحاد وتفاعل السوق إلى أسلوب إياكوكا في القيادة وجاذبيته الشخصية بدرجة كبيرة. وتتضمن الأمثلة الأحدث التي تدلُّ على أهمية دور القائد: عودة هوارد شولتز مؤسس شركة ستاربكس لكي يعيد النشاط إلى الشركة ويتولَّى قيادتها، وقدرة جيف بيزوس الرئيس التنفيذي لشركة أمازون على الابتكار خلال فترة الركود الاقتصادي. هوارد شولتز الرئيس التنفيذي لشركة ستاربكس وهو يتحدث بعد استلامه جائزة القيادة المتميزة في عالم الأعمال (Distinguished Business Leadership Award) أثناء حفل توزيع جوائز القيادة المتميزة الذي أقامه المجلس الأطلسي في ولاية واشنطن الأمريكية. (مصدر الصورة: رئيس هيئة الأركان المشتركة / فليكر/ مستخدمة تحت رخصة المشاع الإبداعي Attribution 2.0 Generic ‏(CC BY 2.0)) قليلًا ما تحدثَّت المؤلفات الإدارية المتداولة عن دور حلقة الوصل (أو الوسيط) حتى وقت قريب، إذ أصبح هذا الدور -الذي يتعلَّق بقيام المدير بإنشاء علاقات خارج السلسلة الرأسية للإدارة- ذا أهمية خاصة في ضوء ما توصَّلت إليه الدراسات التي أُجريت حول العمل الإداري والتي بيَّنت أنَّ الوقت الذي يقضيه المديرون في التعامل مع نظرائهم وغيرهم من الأشخاص خارج أقسامهم أو مؤسساتهم لا يقل عن ذلك الذي يقضونه مع مرؤوسيهم، ومن المثير للاستغراب أنَّهم يقضون وقتًا قليلًا مع رؤسائهم. وقد كشفت الدراسة التي أجرتها روزماري ستيوارت أنَّ 160 مديرًا بريطانيًا في مستويات الإدارة الوسطى والعليا أمضوا 47% من أوقاتهم في التعامل مع نظرائهم، و41% من أوقاتهم في التعامل مع أشخاص داخل القسم الذي يعملون فيه، و12% فقط من أوقاتهم في التعامل مع رؤسائهم، كما أظهرت دراسة أجراها الباحث غيست (عام 1956) على مجموعة من مشرفي التصنيع في الولايات المتحدة نتائجًا مماثلة. ثانيًا: الأدوار المعلوماتية: يتوجَّب على المديرين جمع أنواع عديدة من المعلومات وترتيبها وتحليلها وتخزينها وتناقلها، وبذلك يصبحون مصادرًا للمعلومات وغالبًا ما يحتفظون بكمية هائلة من المعلومات داخل رؤوسهم وسرعان ما ينتقلون من دور جامع المعلومات إلى دور ناقلها في غضون دقائق. مع أنَّ العديد من المنظَّمات التجارية لديها أنظمة ضخمة وباهظة الثمن، إلا أنَّه لا شيء يضاهي سرعة بديهة دماغ مدير مدرَّب تدريبًا جيِّدًا وقدرته على معالجة المعلومات، ومن غير المستغرب أنَّ المديرين يفضِّلون هذه الطريقة. عندما يؤدِّي المديرون دور المراقب (أو الراصد)، فإنَّهم يتقصَّون البيئة المحيطة بحثًا عن معلومات، ويتحدَّثون مع الجهات التي تربطهم بهم صلات ومع مرؤوسيهم، ويتلقُّون معلومات لم يطلبوا الحصول عليها ويكون مصدر الكثير منها هو شبكة علاقاتهم الشخصية، ويصلهم قدرًا لا بأس به من هذه المعلومات بشكل لفظي (وغالبًا ما تكون إشاعات وأقاويل وتخمينات). وعندما يؤدِّي المديرون دور ناقل المعلومات (أو المِرسال)، فإنَّهم ينقلون معلومات خاصة أو سرية بطريقة مباشرة إلى مرؤوسيهم الذين قد لا تكون لديهم إمكانية الوصول إليها. لا يجب على المديرين تحديد الجهات التي ينبغي أن تتلقّى مثل هذه المعلومات فحسب، ولكن مقدار هذه المعلومات ومتى يتم نقلها وبأي طريقة أيضًا. يتوجَّب على المديرين -بصورة متزايدة- تحديد ما إذا كان من المناسب أن يتمكَّن المرؤوسون والنظراء والزبائن وشركاء العمل وغيرهم من الوصول المباشر إلى المعلومات طوال الوقت دون أن يضطر هؤلاء إلى التواصل مع المديرين. وعندما يؤدِّي المديرون دور الناطق الرسمي للمؤسسة، فإنَّهم ينقلون المعلومات إلى أشخاص خارج مؤسساتهم. على سبيل المثال، قيام رئيس تنفيذي لشركة بإلقاء خطاب أمام مجموعة من الأشخاص لدعم أهداف المؤسسة أو قيام مشرف بتقديم اقتراح لأحد الموَّردين بشأن إجراء تعديلات على منتج. يتوجَّب على المديرين -بصورة متزايدة- التعامل مع ممثلين عن وسائل الإعلام وتقديم الردود المستندة إلى الحقائق والآراء التي سوف تُطبع أو تُذاع إلى جماهير كبيرة غالبًا كما هي أو بعد تعديلات بسيطة. إنَّ المجازفات التي تتضمنها هذه الحالات كبيرة، وكذلك هي المكاسب المحتملة من ناحية تعرُّف الناس على العلامة التجارية وشهرة المؤسسة وسطوع نجمها. ثالثًا: الأدوار القرارية: تقع على عاتق المديرين مسؤولية اتخاذ القرارات بالنيابة عن المؤسسة وأصحاب رؤوس الأموال. تُتخذ هذه القرارات في كثير من الأحيان في ظل وجود غموض كبير وعدم توفر معلومات كافية، وغالبًا ما ستساعد الفئتان السابقتان من الأدوار الإدارية -الأدوار التفاعلية والأدوار المعلوماتية- المدير في اتخاذ القرارات الصعبة في الحالات التي تكون فيها النتائج غير واضحة والمصالح متضاربة. عندما يؤدِّي المديرون دور الريادي، فإنَّهم يسعون إلى تحسين أعمالهم والتكيف مع ظروف السوق المتغيرة والاستجابة للفرص حينما تبرز. إنَّ المديرين الذين ينظرون نظرة بعيدة المدى إلى المسؤوليات المنوطة بهم هم من أوائل من يدرك أنَّهم بحاجة إلى أن يجدِّدوا أساليبهم ومنتجاتهم وفئات الخدمات التي يقدمونها واستراتيجياتهم في التسويق وطرقهم في العمل لأنَّ الأساليب والطرق الأقدم تصبح غير مستخدمة و-بالتالي- يحصل المنافسون على الأفضلية. في حين أنَّ دور الريادي يصف المديرين الذين يبادرون بالتغيير، فإنَّ دور معالج المشكلات يصوِّر المديرين المضطرين إلى التعامل مع الظروف. قد تنشأ الأزمات لأنَّ المديرين السيِّئين يتركون الظروف تتدهور أو تخرج عن السيطرة، ولكنَّ المديرين الجيِّدين أيضًا يجدون أنفسهم وسط أزمة لم يتوقَّعوا حدوثها غير أنَّه يجب عليهم التعامل مع مثل هذه الأزمات. الدور الثالث من فئة الأدوار القرارية هو دور موزِّع الموارد الذي يتطلَّب من المديرين اتخاذ قرارات بشأن اختيار الأفراد الذين سيحصلون على الموارد وتحديد الموارد التي سيحصل عليها هؤلاء ومقدارها ومتى سيحصلون عليها وأسباب حصولهم عليها. تشمل الموارد الأموال والمعدَّات والقوى العاملة والمكاتب والمساحات المخصَّصة لعمليات الإنتاج وحتى الوقت الخاص بالمدير نفسه، وكل هذه الموارد محدودة، والطلب عليها يفوق ما هو متوفر منها لا محالة. يجب على المديرين أن يتَّخذوا قرارات مدروسة بشأن كيفية توزيع هذه الموارد مع الحرص على بقاء أفضل الموظفين وتحفيزهم وتطوير قدراتهم ومهاراتهم. توماس إف بريندرغاست رئيس هيئة النقل الحضري (MTA) في ولاية نيويورك وهو يتحدَّث أمام وسائل الإعلام عن آخر المستجدَّات بخصوص مفاوضات العمل الحالية مع نقابات LIRR. يتوجَّب عليه أثناء تفاوضه مع النقابات أن يتولَّى القيام بعدة أدوار إدارية. (مصدر الصورة: هيئة النقل الحضري (MTA) في ولاية نيويورك/ فليكر) آخر دور ضمن فئة الأدوار القرارية هو دور المفاوِض، إذ يقضي المديرون قدرًا كبيرًا من الوقت في التفاوض حول مخصَّصات الميزانية واتفاقيات العمل والمساومات الجماعية وغيرها من القرارات الرسمية المتعلِّقة بتسوية النزاعات. غالبًا ما سيتَّخذ المديرون في غضون أسبوع واحد عشرات القرارات الناتجة عن عمليات تفاوض قصيرة ومهمة فيما بين الموظفين والزبائن والعملاء والمورِّدين وغيرهم ممَّن يتوجَّب على المديرين التعامل معهم. يبيِّن الشكل التالي الأدوار التي يؤدِّيها المدير. ترجمة -وبتصرف- للفصلين What Do Managers Do?‎ و The Roles Managers Play من كتاب Principles of Management
  12. شاركتُ معكم سابقًا تأملاتي في ما قمتُ به خلال العامين الماضيين، إذ تحدَّثتُ عن بداية عملي عبر الإنترنت من نقطة الصفر وسعيي إلى تطويره، وأتمنى أن تكونوا قد توصَّلتم إلى الأمرين الآتيين: لم أكن لأصل لما أنا عليه اليوم إذا لم أكن قد اتَّخذت الخطوة الأولى. لم أكن لأصل لما أنا عليه اليوم إذا لم أكن قد قمتُ بأفعال مستمرة تدفع عملي نحو الأمام. ما وراء الثلاثين يومًا كلتا الدورتين التدريبيتين اللتين أقدِّمهما تبدآن بعبارة «30 يومًا أو أقل»، وهي عبارة تجذب الانتباه وتدلَّ على أنَّك لن تستغرق الكثير من الوقت لكي تُطلق عملًا جديدًا، وأنا أؤمن بهذا الأمر. تستطيع أن تضع حجر الأساس اللازم لكي تنطلق بنجاح في مجال العمل الحر ككاتب أو كمساعد افتراضي في غضون 30 يومًا أو أقل، ولكن إرساء حجر الأساس لا يعني الحصول على عدد كافٍ من الزبائن أو مقدار كافٍ من المال لدرجة تجعلك قادرًا على الاستقالة من وظيفتك النهارية وتركها خلف ظهرك. إنَّ نجاح العمل يتطلَّب الكثير من الوقت والجهد، إذ لا يمكنك العمل بجدّ لمدة أسبوع (أو شهر) ثمَّ الجلوس منتظرًا حصد النتائج؛ ففي الواقع الزراعة لمدة 30 يومًا لن تنتج لك محصولًا يدوم مدى الحياة. يجب عليك أن تستمر في العمل عبر الإنترنت لفترة طويلة وأن تخطِّط للمستقبل البعيد. يمكنك الحصول على زبون أو عدة زبائن والبدء في جني المال خلال الثلاثين يومًا الأولى، وقد رأيتُ الكثير من الناس يحقِّقون هذا، ولكن هناك أيضًا العديد من الناس الذين يصابون بالإحباط عندما لا يحدث هذا معهم وتصبح لديهم رغبة في الاستسلام. مع أنَّني لا أعرف تفاصيل أعمالهم، إلّا أنَّني تحدَّثتُ مع الكثير منهم ووجدتُ أنَّ معظمهم لا يواظبون على ما يؤدِّي إلى استمرارية عملهم بالقدر الكافي، إذ أنَّهم يكونون متحمِّسين في البداية ويرسلون عددًا قليلًا من العروض أو يمضون بضعة أسابيع في إنشاء «الموقع الإلكتروني المثالي». لكنَّ العروض القليلة أو الموقع جميل المظهر ليست هي ما يؤدِّي إلى نجاح العمل واستمراره بعد عام أو ثلاثة أو عشرة أعوام من الآن. ملاحظة جانبية: اضطررتُ إلى تجديد نطاق الموقع الإلكتروني الخاص بي بعد فترة من انطلاقي في العمل، كما كان عليّ التأقلم مع طفلي ذي السنوات الخمس. لا أسعى للاستمرار في موقع Horkey HandBook لمدة خمس سنوات مقبلة فحسب؛ بل لتحقيق نجاح باهر والتفوُّق في ذلك. هذا هو بالضبط السبب الذي يجعلني أقيم تحديات تقديم العروض عدة مرَّات في السنة، إذ أنَّني أريد أن يخرج الناس من مناطق الراحة الخاصَّة بهم، ويروِّجوا لأنفسهم عن طريق تقديم الكثير من العروض وأن يروا النتائج التي سيحصلون عليها. في تلك العملية، غالبًا ما يتم الإجهاز على الخوف، وتوسيع دائرة الفرص، ويصبح الناس في نهاية الشهر أكثر ثقة من ذي قبل (إذا شاركوا في التحدي مشاركة تامَّة). هذا المقال موَّجه للأشخاص الذين لا يحصلون على النتائج التي يرغبونها في عملهم، ولذلك أودُّ أن أضع أمامك تحديًا مدته 90 يومًا، فهل أنت مستعد لذلك؟ آمل ذلك بشدَّة! خطتك للتسعين يومًا القادمة لن تكون هذه الخطة أكثر الخطط تعقيدًا على وجه الكرة الأرضية، ولكنَّني آمل أن تكون فعَّالة للغاية! 1. التزم لمدة 90 يومًا إذا لم يكن لديك أي زبائن (أو عددًا كافيًا منهم)، فما أريده منك أن تفعله هو أن تلتزم بالبحث عن زبائن محتملين خلال الأشهر الثلاثة القادمة. يمكنك أن تبدأ من اليوم أو من الشهر القادم أو في أي وقت في المستقبل. (بطبيعة الحال، كلَّما بدأت مبكرًا، حصدت النتائج مبكرًا!) 2. أرسل 10 عروض يوميًا الأمر التالي الذي أودُّ منك القيام به هو أن تلتزم بإرسال 10 عروض جديدة يوميًا (من السبت إلى الأربعاء). لا يهم ما إذا قدَّمت هذه العروض للأعمال الكتابية أو لوظائف المساعدة الافتراضية أو لكلتيهما. قدِّم العروض لأي عمل ترغب في الحصول عليه. 3. تتبَّع عروض العمل تمتلك فئة من الأشخاص الذين اشتركوا في إحدى الدورتين التي أقدِّمهما إمكانية الوصول لأداة مخصَّصة لتتبُّع عروض العمل، وأفضل ما في الأمر هو أنَّ صفحتها الأمامية تحتوي على قائمة بأماكن يمكن من خلالها البحث عن وظائف. إذا لم يكن لديك إمكانية الوصول لهذه الأداة، ابدأ بإنشاء أداة خاصَّة بك باستخدام Excel أو Google Sheets أو استخدم الورق. اختر الطريقة الأنسب لك والتي سوف تستخدمها على المدى الطويل. ينبغي أن تكون قد أرسلت 50 عرضًا جديدًا عند نهاية كل أسبوع، وتكون المحصِّلة 200 عرض في كل شهر، و600 عرض بعد انتهاء التسعين يومًا! 4. متابعة المحاولة إرسال 10 عروض جديدة أسبوعيًا غير كافٍ؛ فإذا لم تواصل متابعة تلك العروض، فهذا لا يصبُّ في مصلحتك ولا في مصلحة زبائنك المحتملين، إذ أنَّ -معظم- الناس مشغولون، ومن الواضح أنَّهم بحاجة إلى سماع الأشياء عدة مرَّات في وقتنا الحالي حتى يقرِّروا اتخاذ إجراء ما، ولذلك ينبغي عليك الالتزام بمواصلة المحاولة مع كل عرض أرسلتَه 10 مرَّات (أو حتى يرفضوا العرض. أيهما يأتي أولًا!). يمكنك مواصلة المحاولة عن طريق البريد الإلكتروني أو الهاتف أو وسائل التواصل الاجتماعي أو حتى باستخدام ملاحظة مكتوبة بخط اليد. استخدم طرق متنوعة واجعل نفسك متميِّزًا عن الآخرين، واحرص على تتبُّع كل محاولة مثلما تفعل مع عروضك! ما هو أسوأ ما قد يحدث؟ أن يرفض أحدهم عرضك أو أن لا تحصل منه على رد. لن تُدرجك الشركات التي تعمل عبر الإنترنت في قائمتها السوداء عمومًا، ولن يثرثر الناس حول إصرارك على متابعة المحاولة. إذا تمَّت المتابعة بطريقة صحيحة، فسوف تكون الردود: «نعم» أو «ليس الآن» أو «لا»، ولن تسمع عبارة «اغرب عن وجهي». 5. اخرج من منطقة الراحة لا يكفي فقط أن تبحث عبر مواقع البحث عن وظائف. هذه المواقع رائعة، وعن طريقها عثرتُ على 90% من زبائني عندما بدأتُ العمل، ولكنَّها ليست وحدها ذات الأهمية. يمكنك العثور على زبائن جيِّدين باستخدام تلك المواقع (وقد حدث هذا معي)، ولكنَّني أجادل -في كثير من الأحيان- بأنَّ أسعار الوظائف فيها أقل من أسعار الوظائف التي يمكنك العثور عليها بنفسك. جرِّب طريقة العروض الباردة (cold pitching بالإنجليزية، وتعني إرسال رسالة إلكترونية شخصية إلى الزبون المحتمل بعد الاطّلاع على موقعه الإلكتروني أو مدونته الخاصة ثمَّ كتابة الأسباب التي تدفعه إلى توظيفك)، أو ابدأ بإرسال عروض الفيديو (video pitches بالإنجليزية، وهي عبارة عن تسجيل تقدِّم فيه عرض لزبون محتمل عبر الفيديو بدلًا من تقديمه عبر البريد الإلكتروني، وتتحدَّث فيه عن ما يميِّزك عن الآخرين!)، واطلب من الزبائن أسعار أعلى ممَّا تتوقع الحصول عليها. يمكنك إيجاد طريقة جديدة خاصة بك، وما عليك إلّا أن تفكِّر خارج الصندوق وألّا تستمر في تطبيق نفس الطرق التي لم تنجح معك. 6. لا تتوقع تغيُّر النتائج وتحسُّنها إذا كنت تكرِّر نفس الأفعال اعلَم أنَّ الحصول على ردود من الزبائن المحتملين سيستغرق وقتًا، وهذا أحد الأسباب التي تدفعك إلى أن تكون نشيطًا ومتفاعلًا معهم. إذا لم تنجح الطرق التي تستخدمها، فتفحَّص عروضك. هل يمكنك إجراء تعديلات عليها لتصبح أكثر فاعلية؟ هل تطلب من الأشخاص أن يقدِّموا لك تغذية راجعة عندما يرفضون عروضك؟ يتوجَّب عليك القيام بذلك لكي تعرف الأمور التي عليك تغييرها أو فعلها بطريقة مختلفة. هل أنت بحاجة إلى وجود نماذج أعمال أفضل أو أكثر ملائمة؟ إذا كان الأمر كذلك، جهِّز بعض النماذج وضعهم على مدونتك الخاصة أو على مدونة شخص آخر كتدوينة استضافية أو استخدم مستندات جوجل إذا احتجتَ إلى ذلك. هل عروضك مقصورة على مجال معين؟ ابدأ بتقديم عروض لوظائف خارج مجال تخصصك. قدِّم عروضًا لأي عمل تجد نفسك مهتمًا به أو مؤهلًا للقيام به ولو بدرجة بسيطة، وشاهد ماذا سيحدث! هل صياغتك للعورض عامَّة؟ ربما كنتَ غير دقيقًا في عروضك لأنَّك بدلًا من أن تحاول أن تبدو خبيرًا في مجالٍ أو مجالين، فإنِّك تحاول أن تثير إعجاب الأشخاص عن طريق إخبارهم بأنَّك متعدد المهارات. (يريد الأشخاص أن يكونوا متأكِّدين من أنَّك تستطيع إنجاز ما يحتاجونه بالضبط، وسيتواصلون معك عندما تخبرهم بأنَّك قادر على ذلك.) بعض النصائح الإضافية الجودة لا تقل أهمية عن الكمية: تقصَّى معلومات عن زبائنك المحتملين وطبيعة عملهم إذا كان ذلك ممكنًا، واستخدم تلك المعلومات لكي تجاملهم بصدق وتبني معهم علاقة مباشرة. اجعل العروض تتحدَّث عن ما يهمهم، لا عن نفسك: معظم العروض التي أراها تتحدَّث عن المستقل نفسه وما يمكنه أن يفعله. ومع أنَّ تلك التفاصيل قد تكون مهمة، إلّا أنَّ العرض ينبغي -بلا ريب- أن يتحدَّث عن الزبون المحتمل والمشكلات التي يعاني منها والفوائد التي ستعود على عمله الخاص به نتيجةً لتعامله معك. لديك الوقت الكافي: إذا لم يكن لديك أي زبائن (أو عددًا كافيًا منهم)، فإنَّك تمتلك وقتًا كافيًا لتطوير عملك. وإذا لم يكن ذلك صحيحًا، فلن يكون لديك الوقت اللازم لخدمة هؤلاء الزبائن الذين تريد العمل معهم، ولذلك استغل الوقت الذي كان من الممكن أن تنجز فيه عملًا مدفوع الأجر في التسويق لعملك الجديد. أقترح عليك استغلال 90% من وقتك المتاح لتقديم العروض لزبائن جدد. (يمكن استغلال 10% الأخرى من الوقت في إعداد نماذج أعمال، أو العمل على تطوير موقعك الإلكتروني، أو غيرها.) كن على طبيعتك واحظَ ببعض المرح: لا يكون تقديم العروض شاقًّا إلا إذا جعلتَه شاقًّا. ركِّز على النتائج النهائية التي تطمح إلى الحصول عليها، وهي العثور على مشاريع وزبائن رائعين والعمل معهم. تعامل مع هؤلاء الزبائن المحتملين بطريقة معتدلة (بدلًا من الطريقة الرسمية أو المهنية)، وكن على طبيعتك واجعل نفسك تتألَّق. يفضِّل الناس العمل مع أشخاص حقيقيين، ولذلك استغل طبيعتك الفريدة حتى تكون متميزًا عن الآخرين! الخلاصة إنَّ بناء عمل حر ناجح يحتاج إلى الكثير من الوقت، ومع أنَّه من الممكن أن تحقِّق نتائجًا عظيمة في غضون 30 يومًا أو أقل، عليك المحافظة على التزامك نحو بناء عملك الجديد لمدة سنتين على الأقل. الخطوة الأولى هي أن تضع فكرة الالتزام في ذهنك، ولكن ينبغي عليك أن تتبع ذلك بالكثير من الأفعال. إذا لم يكن لديك أي زبائن (أو عددًا كافيًا منهم)، فإنَّ مهمتك الأولى في الوقت الحالي هي العثور على بعض منهم، وهذا يتطلَّب منك الخروج من منطقة الراحة الخاصة بك. استخدم خطة التسعين يومًا المذكورة في هذا المقال لكي تملأ قائمة الزبائن الخاصة بك خلال الأشهر الثلاثة المقبلة. اجتهد في تحقيق ذلك، وازرع البذور، ومن المفترض أن يمتلأ حقلك بالزهور في غضون عدة شهور. هل قبلتَ التحدي؟ ترجمة -وبتصرف- للمقال The Ultimate 90 Day Plan to Boosting Your Freelance Business لصاحبته Gina Horkey
  13. إذا كنت لا تعمل حسب الجدول الزمني الاعتيادي للأشخاص الذين يعملون بدوام كامل (من الساعة 9 صباحًا حتى الساعة 5 مساءً)، فمن السهل ألّا تدرك كيف مرَّت كل تلك الساعات. كيف ضاع كل ذلك الوقت؟ إذا كنت تجاهد نفسك من أجل أن تُبقيَ تركيزك على مهمة واحدة أو كنت ترغب في استغلال وقتك أفضل استغلال، فإنَّ تطبيقات مراقبة الوقت التالية ستساعدك على ذلك. حان الوقت لكي تصحِّح مسار حياتك العملية! 1. Toggl ما رأيك ببرنامج مجاني أو رخيص الثمن لمراقبة الوقت؟ تطبيق Toggl مرن ويمكن أن تستخدمه فِرَق العمل مهما كان حجمها. تستطيع من خلال عدَّاد الوقت الذي يعمل بضغطة زر أن تحصل على بيانات قيِّمة وإحصائيات عن العمل، وهذا سيجعلك قادرًا على استعادة السيطرة على الساعات المهدرة من وقتك. خطط الأسعار المعقولة جدًا التي يتيحها تطبيق Toggl ستجعلك غير مضطرًا إلى أن تدفع أكثر ممّا هو يستحق، كما أنَّ فِرق العمل التي لا تزيد عن خمسة أفراد تستطيع استخدامه مجانًا. 2. Harvest Harvest عبارة عن تطبيق لمراقبة الوقت موجَّه خصيصًا للأعمال، ويحتوي على الكثير من المزايا، كما يوفِّر لك كل ما تحتاجه حتى تتمكَّن أنت وفريقك من التركيز على تحقيق الأهداف. يسمح لك هذا البرنامج بضبط عدَّادات الوقت أو تعبئة الجدول الزمني بنفسك. إنَّه بسيط للغاية، وتستطيع باستخدامه إدارة مشاريعك ومعرفة كيفية أداء فريق العمل الخاص بك وإرسال الفواتير لزبائنك من الهاتف أو الجهاز المكتبي أو المتصفح. 3. Clockify Clockify عبارة عن برنامج بسيط لمراقبة الوقت، وهو مجاني 100% بدون قيود، وقد أُنشئ بهدف توفير طريقة سهلة تُمكِّن فِرَق العمل والمستقلين من مراقبة أوقاتهم. قد لا يحتوي هذا التطبيق على المزايا الجذّابة الموجودة في التطبيقات الأخرى، ولكنَّه يفعل ما تريده بالضبط، وهو مناسب لمراقبة الأنشطة الفردية التي تقوم بها أو أنشطة فريق العمل أو الوقت المستغرق في إنجاز المشاريع، ويمكن استخدامه بدون أي عناء. 4. DropTask DropTask مصمَّم لأصحاب التفكير البصري، وهو برنامج مجاني لإدارة المهام وموَّجه للأشخاص الذين يبحثون عن المرونة، فإذا كنتَ تشعر أنَّ التطبيقات الأخرى تحتوي على الكثير من القيود، لا شك أنَّك ستكون سعيدًا بتجربة هذا التطبيق، إذ يمكنك استخدامه لوحدك أو مع اثنين من زملائك في فريق العمل، أو حتى يمكنك تجربة النسخة التجارية إذا كنت بحاجة إلى المزيد من التحكم. 5. RescueTime حان الوقت لإنشاء جدول زمني يحقِّق التوازن بين العمل والحياة! يعمل تطبيق RescueTime في الخلفية وينشئ تقاريرًا عن التطبيقات والمواقع التي أمضيت وقتًا عليها، وهذا الأمر يساعدك على تحديد مشتِّتات انتباهك بدقة. التطبيق مجاني، ولكنَّ النسخة المدفوعة منه تسمح لك بحظر المواقع أو بإنشاء تنبيهات. أمَّا النسخة المخصَّصة للمؤسسات، فهي تقدِّم لمحة عامة عن سلوك الموظَّفين، وفي الوقت نفسه تسمح لهم بالحفاظ على خصوصيتهم عن طريق التقارير العامة. 6. HubStaff هل تدير فريقًا من المستقلين؟ تطبيق HubStaff مصمَّم للشركات وأصحاب الأعمال الحرَّة الذين يحتاجون إلى طريقة لمراقبة الوقت الذي يقضيه موظَّفوهم. يتوفَّر التطبيق أيضًا للاستخدام الفردي مجانًا! إنَّه عبارة عن برنامج شامل يتضمن مزايا مراقبة الوقت، إلى جانب جدول الرواتب وإعداد الفواتير وتخطيط الجدول الزمني وغيرها المزيد. 7. Billings Pro يلخِّص الشعار الواضح الخاص بتطبيق Billings Pro المزايا التي يقدِّمها: «راقب الوقت، وأعدَّ الفواتير، وتقاضى أجرك.» يمكنك باستخدام هذا التطبيق إرسال الأسعار إلى الزبائن ومراقبة أوقاتك مدفوعة الأجر، إضافةً إلى إنشاء التقارير المفيدة وإرسال الفواتير عند الانتهاء من العمل. إنَّه تطبيق بسيط ويؤدِّي الغرض، ويمكن استخدامه على مختلف الأجهزة بما فيها ساعة أبل. 8. Hours من السهل التسجيل في تطبيق Hours، كما أنَّه سهل الاستخدام، ويسمح لك بالتبديل بين عدَّادات الوقت بواسطة نقرة واحدة. تتيح لك ميزة المخطَّط الزمني الخاصَّة بالتطبيق التعديل على الساعات المسجَّلة بسهولة عند حدوث خطأ والحصول على تقارير ذات دقة أكبر. يمكنك استخدامه على أي جهاز أو من خلال المتصفح مباشرة. 9. TimeCamp إذا كنت بحاجة إلى طريقة مجانية لمراقبة ما تقوم به على جهاز الحاسوب الخاص بك، فما رأيك بتجربة تطبيق TimeCamp؟ التطبيق مجاني للأبد في حالة استخدمه شخص واحد فقط، كما أنَّ التقارير التي ينشئها مفصَّلة جدًا لدرجة أنَّها تسجِّل متى شغَّلت جهازك الشخصي ومتى أطفأته. أمَّا عند استخدام النسخة المدفوعة، يمكنك الحصول على دعم فريق العمل والوصول إلى عشرات الإضافات المساعِدة. تخلَّص من المشتِّتات! يقولون بأنَّ الوقت من ذهب؛ فما قيمة الوقت بالنسبة لك؟ عندما تجد أنَّ الأعمال المطلوبة لم تُنجز بعد وتتساءل عن السبب، فإنَّها اللحظة التي تحتاج فيها إلى الاستعانة بإحدى هذه التطبيقات الرائعة لمراقبة الوقت، إذ من المفيد حقًا معرفة مقدار الوقت الذي تقضيه في المشتِّتات على مدار اليوم. بعد أن تتزوَّد بهذه المعرفة، ستتمكَّن من إيقاف هدر تلك الساعات وستصبح قادرًا على الحفاظ على إنتاجيتك. ترجمة -وبتصرف- للمقال 9 Time Tracking Apps for Freelancers لصاحبته Brenda Stokes Barron
  14. يستعرض هذا المقال الأمور الرئيسية التي كنتُ بحاجة إلى توضيحات بشأنها حتى أتمكَّن من العمل كمطور ووردبريس حر. أخبرني العديد من الأشخاص بأنَّهم يريدون البدء في مجال تطوير الووردبريس –وأغلبهم يرغبون في العمل لحسابهم الخاص كمطوِّري ووردبريس مستقلين-، ولكنَّهم لا يعلمون كيف يبدؤون. كلَّما فكَّرتُ في هذا الأمر، رأيته منطقيًا، إذ أنَّ تطوير الووردبريس مجال واسع وحدوده تتخطَّى تقنية الووردبريس (المربِكة جدًا) نفسها. في هذا المقال، سأسرد وأستعرض الأمور الجوهرية التي كنتُ بحاجة إلى اكتشافها ومعرفتها بنفسي لكي أتمكَّن من العمل كمطور ووردبريس حر ناجح، وتنقسم هذه الأمور إلى ثلاث فئات: الأمور الاستراتيجية: ما ينبغي عليك معرفته عن هذا المجال وعن الحياة نفسها لكي تنجح في العمل كمطور ووردبريس حر. الأمور العملية: التفاصيل المتعلقة بالمُعدّات والخدمات التي تحتاجها لكي تبدأ العمل بالفعل. الأمور التقنية: المواضيع التكنولوجيّة التي ينبغي عليك فهمها لكي تكون قادرًا على تقديم عمل جيِّد للعملاء الذين يستخدمون الووردبريس. ذكرتُ فيما يلي كل ما استطعت أن أذكره لمساعدتك في البدء بكل فئة من هذه الفئات، إذ تحدَّثتُ عن المسائل التي أنت حقًا بحاجة إلى أن يكون لديك حلول لها -أو على الأقل أن تكون قد فكرَّت فيها بعمق- حتى تستطيع النجاح في عملك كمطور ووردبريس حر. إحدى الأشياء التي يجدُر توضيحها هي أنَّ قسم «الأمور الاستراتيجية» قد كتبته وأنا أضع مطوِّري الووردبريس المستقلين نصب عينيّ: أي المطوِّرين أمثالي الذين يركِّزون على العمل مع عملاء، والذين يعملون لحسابهم الخاص أو يعملون كجزء من وكالات صغيرة جدًا، وهؤلاء هم الفئة الكبرى من مطوِّري الووردبريس المحترفين. هناك بالتأكيد وظائف أخرى في مجال تطوير الووردبريس إلى جانب العمل الحر! يمكنك أن تعمل لصالح وكالة كبيرة، ويمكنك أن تبيع الإضافات المدفوعة، ويمكنك أن تعمل في الدعم الفني لشركة استضافة، وغير ذلك. إذا كان لديك معرفة بسيطة جدًا بهذه الوظائف، فبرأيي أنَّه من المؤكد أنَّ قسم «الأمور التقنية» في هذا المقال سيكون ملائمًا لك مهما كانت الوظيفة التي اخترتَها في مجال تطوير الووردبريس، كما أنَّ قسم «الأمور العملية» سيكون ملائمًا إلى حدٍ ما، ولكنَّ درجة ملائمة قسم «الأمور الاستراتيجية» غير محددة. كن مطور ووردبريس حر: الأمور الاستراتيجية الأساسية التي ينبغي مراعاتها وضع دوافع وتوقعات واضحة إنَّ العمل في مجال تطوير الووردبريس -مثله مثل أي شيءٍ آخر- له إيجابيات وسلبيات، وله محاسن ومساوئ. يجب أن تكون دوافعك وتوقعاتك المتعلقة بعملك كمطور ووردبريس حر واضحة للغاية وواقعية. سأبدأ حديثي بإخبارك عن تجربتي في العمل. الأمور التي أحبُّها بشأن العمل في مجال تطوير الووردبريس باحترافية المرونة: يمكنني وضع كل ما يتعلق بعملي في حقيبة ظهر، وسيبقى هناك متسعًا كبيرًا للملابس. وبفضل هذا الأمر، تمكَّنتُ من الانتقال مع زوجتي إلى نيو أورلينزعندما أرادت ذلك، كما أنَّني أستطيع زيارة والديّ في هاواي لفترات طويلة أربع أو خمس مرَّات في السنة دون أن يؤثِّر ذلك على عملي. ولأنَّني مدير نفسي، أستطيع أخذ إجازات وقضاء أوقات في السفر بقدر ما يسمح به دخلي الخاص. شعور الإتقان: أصبحت محترفًا في تطوير الووردبريس منذ عام 2012، وأشعر الآن بأنَّني جيدٌ جدًا جدًا في عملي؛ فعندما يحتاج الناس إلى مساعدة في الجوانب التقنية المتعلقة بالووردبريس، عادةً ما أكون قادرًا على إنجازها بسرعة أكبر مما يتوقعون أو إسداء نصائح رائعة لهم تساعدهم على التقدُّم. هذا الأمر مدعاة للسرور، خصوصًا عندما تكون في صدد إصلاح مشروع ووكومرس تكلفته مائة ألف دولار قد أخفق المطوِّر السابق غير الكفء تمامًا في إنجازه، أو عندما تساهم بشكل كبير في تحديث وتحسين وجود مؤسسة -تهتم حقًا بها- على شبكة الإنترنت. إنَّ تطوير الووردبريس مهنة حقيقية، وإتقانك لها يمنحك شعورًا رائعًا. يُمكن أن يكون ممتعًا: يتضمن العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس الكثير من التعاملات مع الناس، والكثير من عمليات حل المشكلات البسيطة أو المتوسطة، والكثير من البحث عبر الإنترنت، والكثير من الأمور التي تتطلَّب منك الإبداع. بمجرد أن تصبح خبيرًا في المجال، ستصبح عملية التطوير (وتقابلها عملية إدارة العلاقات مع العملاء) كأنَّك تقضي يومك في حل السودوكو وبناء مجسَّمات الطائرات. إنَّه ليس عملًا سيئًا. الفائدة العامة: الجميع تقريبًا يمتلكون أو يحتاجون أو يريدون موقعًا لغرضٍ أو لآخر، وغالبًا ما يكون الووردبريس هو الخيار الأمثل. لهذا، تتلاءم إمكانياتك في مجال تطوير الووردبريس بطريقة رائعة مع أي مشروع قد يقع بين يديك. الأمور التي لا أحبُّها بشأن العمل في مجال تطوير الووردبريس باحترافية قد لا تحصل على ما تسدّ به جوعك: الأجر الذي أقبضه في نهاية الشهر يكون لقاء العمل الذي أنجزتُه لأشخاص محدَّدين (الأشخاص الذين حوَّلتُهم إلى زبائن) خلال ذلك الشهر. إذا استنفدتَ كل طرق جذب العملاء المحتملين، أو إذا مررتَ بشهرٍ سيء على نحوٍ غير متوقع، فمن المحتمل جدًا ألّا تجني مالًا. بعبارة أخرى: أنت لا تملك أمانًا وظيفيًا، وكل ما تملكه هو ما توفِّره وما تعيل به نفسك. أنت عُرضَة للطلب: لا أحبِّذ -بصراحة- الأوقات التي يرن فيها الهاتف أو تصلني فيها رسالة بريد إلكتروني لأنَّه في كثير من الأحيان يتعلق الأمر بعميل لديه مشكلة مريعة (أو تبدو مريعة) يريد مني أن أحلّها، إذ يعتمد الأشخاص عليّ في ذلك. هناك طرق لإدارة التوقعات والتعامل معها بطريقة مناسبة، ولكن هذا لا يزيل التوتر الكامن في كونك مسؤولًا عن المساعدة في إيجاد الحلول لأي مشكلة قد تنشأ عن عشرات المواقع. لحسن حظي أنّني جيّد في عملي؛ فمن واقع خبرتي، يمكن أن يكون وجود أشخاص يعتمدون عليك بهذه الطريقة مزعجًا جدًا إذا لم تكن ذا معرفة بما تقوم به. من الصعب التفاوض مع العملاء حول الميزانية: بعض المطوِّرين قد لا تواجههم هذه المشكلة، ولكن طريقتي الخاصة في العمل بسيطة وغير رسمية إلى حدٍ ما -وهي تختلف كثيرًا عن طريقة الوكالات الكبيرة التي تتولّى العمل على مشاريع تبلغ تكلفتها مئات الآلاف من الدولارت ويستغرق إنجازها عدة سنوات-، إذ أميل إلى جذب أصحاب الأعمال التجارية الصغيرة الذين أُفضِّل العمل معهم على أي حال. في هذا السياق، تكون الميزانيات محدودة، وهناك حاجة دائمة إلى الشفافية. من المرهق جدًا حل المشكلات التقنية المرتبطة بالمشاريع التي تواجه مشكلات استراتيجية لا يمكنني مساعدة مالكي المواقع على التعامل معها (من الواضح أنَّهم عادةً ما يكونون مصدر هذه المشكلات)، إذ أشعر بأنَّني أساعد الناس على إنفاق أموالهم بطريقة غير عقلانية في هذه الحالة. الشعور بالصدمة: معظم عملائي لا يكونون على معرفة بي في بداية رحلتهم عبر الويب؛ بل يجدونني في منتصفها، وهم يشعرون بخيبة أمل بسبب العديد من المطوِّرين نصف المؤهلين الذين لم يكونوا على دراية بكيفية التواصل. المواقع الخاصَّة بهؤلاء العملاء تنمُّ عن الاختيارات التقنية غير الصائبة، ومن واقع ما رأيت فإنَّ معظم مواقع الووردبريس عبارة عن تجربة سيئة بالنسبة لمستخدميها النهائيين، وذلك بسبب قلة عدد "مطوِّري" الووردبريس المؤهَّلين بالفعل ولأنَّ أسوأ الأجزاء في نظام الووردبريس هي التي يتم تسويقها على النحو الأفضل، والتفكير يوميًا في هذا الأمر يبعث على الإحباط حتى لو كنت جزءًا من الحل. هذه مجرد وجهة نظري، والمغزى هو أنَّ عليك فهم ما أنت مُقبِلٌ عليه وسبب إقبالك عليه. تحدَّث إلى الأشخاص الآخرين الذين يقومون بما ترغب في القيام به، واحرص على أنَّ يكون هناك انسجام بينك وبينهم. في هذه الحالة، يمكنك العثور على الكثير من هؤلاء الأشخاص في اللقاءات التي تُعقد للحديث عن الووردبريس في مجتمعك المحلي. اعرض عليهم أن تشتري لهم وجبة غداء، وسيقبل معظمهم عرضك، كما قد يكون بعضهم -في الحقيقة- بحاجة إلى وجبة الغداء. أنصحكم أيضًا بشدة بقراءة هذا المقال الذي كتبَتْه كاري ديلز (Carrie Dils) وقد تحدَّثَتْ فيه عن مميزات أن تكون مطور ووردبريس حر، إلى جانب التحديات المصاحبة لذلك. الأمور التي قد تجعل العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس غير مناسب لك نقطة أخيرة متعلقة بهذا الموضوع: لا أنصح أي أحد بالخوض في العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس إذا انطبقت عليه إحدى العبارتين التاليتين أو كلتيهما: أنت لا تملك مهارات عامة قوية في الجوانب التقنية وفي حل المشكلات، وهذا يعني أنَّك لا تستطيع عمومًا التعامل مع المشاريع التقنية المعقدة (مثل مشروع jailbreak my phone) والتغلُّب على تحدياتها من خلال البحث عبر الإنترنت ومحاولة إدخال التعديلات والتحسينات عليها. تنزعج كثيرًا من خدمة العملاء، وهذا يعني أنَّك لا ترغب في التعامل مع الناس، ولا تفهم ما يريدونه، وتكره مضايقاتهم، وتكره تقديم التفسيرات، وتخوض في الجدالات بسهولة، وهكذا. إذا كنت تعاني من نقطتي الضعف السابقتين ولديك شريك يمكنه التغلُّب عليهما، فلا بأس في هذا. لكن إذا كنت تعمل لوحدك وتحاول أن تبني عملك الحر على هذا الأساس، فسوف تواجه عقبات في طريقك. المخطط الزمني والالتزام بالوقت ما هي ظروف حياتك الحالية –من حيث أوقات الفراغ ووضعك المالي- وكيف يتلاءم العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس معها؟ هل تريد أن تتخذ من تطوير الووردبريس عملًا بدوام كامل؟ إذا كنت ستفعل ذلك، ما هو مخططك الزمني لتحقيق ذلك؟ وكيف ستشدُّ من أزر نفسك خلال عملية التحوُّل؟ تختلف الظروف من شخصٍ لآخر، لذلك لن أحاول إسداء النصائح لحالات معينة؛ بل سأذكر بعض المعلومات والحلول لتأخذها في الاعتبار مهما كانت ظروفك الحالية: ستقضي وقتًا صعبًا في سبيل الحصول على ما يكفي من الساعات مدفوعة الأجر إلى أن تؤتي الطرق التي تنتهجها لإيجاد العملاء أُكُلها، وتبدأ قائمة عملائك تمتلئ بعملاء رائعين. إذا كنت تريد أن تصبح مطور ووردبريس حر بدوام كامل، فمن المرجَّح أن يكون العائد الذي ستجنيه خلال الثلاثة أشهر الأولى على الأقل -وربما الستة أشهر- ضئيلًا، وأن تمضي سنة كاملة أو أكثر دون أن تكون واثقًا ممّا إذا كنت ستجني شهريًا ما يعادل راتب الطبقة المتوسطة. لا تستغرق الأعمال التي تقوم بها للحصول على عملاء –مثل الذهاب إلى فعاليات التشبيك، وإنشاء موقع إلكتروني لعرض نماذج أعمالك، والاستفادة من شبكة علاقاتك الحالية- 40 ساعة أسبوعيًا، إذ ينتهي بك المطاف إلى قضاء الوقت في انتظار أن يتواصل معك أحد العملاء المحتملين، أو في انتظار أن يحين موعد فعالية التشبيك الأسبوعية التالية، وما إلى ذلك. بعبارة أخرى: من الصعب جعل «عملية الحصول على عملاء» عملًا بدوام كامل إلا إذا لم تكن تمانع التسويق باستخدام أسلوب الاتصال البارد (cold calling)، أو توزيع النشرات الإعلانية الخاصة بالأعمال التجارية المحلية، وغيرها. لن تكون لك قدم ثابتة في الجوانب التقنية لمدة عام على الأقل، وهذا يعني أنَّه ستواجهك باستمرار مشكلات لا تعرف كيفية حلّها. هذه النقطة هي مجرد تنبيه لك حتى تستعد لخوض فترة صعبة وبعض اللحظات المروِّعة. (ألق نظرة على بند «من الذي سيكون طوق نجاتك» المذكور لاحقًا للتعرُّف على المزيد من الاقتراحات المتعلِّقة بهذا الأمر.) لا أعلم ما إذا كان من الأفضل مواجهة هذ الفترة من خلال العمل كمطور ووردبريس بدوام كامل أم بدوام جزئي، ولكن ربما يكون العمل بدوام كامل هو الأفضل لأنَّه لن يكون لديك خيار سوى التصدِّي للعقبات عندما تعترض طريقك. ذكرتُ هذه النقطة هنا لأنَّه ينبغي عليك أن تنظِّم أمورك المالية لفترة طويلة نسبيًا بينما تحاول التسويق لنفسك بصفتك مطور ووردبريس يتقاضى أجرًا، دون أن تكون متأكدًا ما إذا كنت ستحصل حقًا على المال. غالبًا ما يبدأ العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس بالنمو ببطء، كغيره من الأمور الأخرى. لذا، أنصحك بأن يكون لديك قدرًا لا بأس به من الادخار الشخصي، أو أن تحافظ على التزاماتك الحالية إلى أن تصبح متأكدًا من أنَّ عملك في مجال الووردبريس سيكفيك مؤنتك. في الحقيقة، لم أفعل ذلك وقد انتهى الأمر على ما يرام، إذ أنَّ الطريقة الصعبة التي انتهجتُها كانت مفيدة جدًا، ولكنَّها لم تكن ممتعة. كيف تحدِّد تسعيرة عملك؟ أنا أُفضِّل أن يكون تسعير الأعمال في مجال تطوير الووردبريس على أساس الساعة، ما لم يكن لديك سبب قوي لاختيار أسلوب آخر. الكثير من الأشخاص لا يعجبهم التسعير على أساس الساعة، ويفضِّلون التسعير على أساس المشروع أو التسعير على أساس القيمة (value pricing)، ولكنّني شخصيًا وجدتُ أنَّ جميع الأساليب عدا التسعير على أساس الساعة من الصعب جدًا على المستقل أن يطبِّقها مع معظم العملاء. يؤدِّي التسعير على أساس المشروع إلى الخوض في عمليات طويلة لتقدير قيمة المشروع والتفاوض مع الزبائن، أما التسعير على أساس القيمة يوقعك في حبال العمل التجاري الخاص بالزبون على نطاق أوسع. لا بأس بهذه الأساليب إذا كنت ستساهم على نحو كبير لمدة سنوات في توجيه دفة العديد من الجوانب الاستراتيجية الواسعة للعمل التجاري الخاص بالعميل، ولكن إذا كانت وظيفتك مقتصرة على تقديم الحلول التقنية لجزء واحد من أجزاء العمل التجاري (هذا هو حال أغلب مشاريع العمل الحر)، فستصبح وكأنَّك سبَّاكًا يتقاضى أجره من خلال الحصول على حقوق ملكية عقارية! إرشادات عامة بشأن التسعير فيما يلي بعض الإرشادات العامة بشأن تسعير الأعمال في مجال تطوير الووردبريس على أساس الساعة (حسب ما هو متعارف عليه في الولايات المتحدة لمطوري الووردبريس المستقلين): ينبغي عليك ألا تطلب سعرًا أقل من 50$ في الساعة مقابل خدماتك. يُعَدُّ 50$ أو 60$ سعرًا متواضعًا ومناسبًا في بدايات عملك، ولكن ينبغي عليك أن تتطلَّع إلى أن يصل السعر إلى ما لا يقل عن 75$ في غضون سنة، وإلى ما لا يقل عن 100$ في غضون سنتين. ملاحظة: تختلف الأسعار من بلدٍ لآخر، وغالبًا ما تكون الأسعار في البلاد العربية أقل بكثير من الأسعار التي سبق ذكرها. ما يهم حقًا هو مدى براعتك في الأمور التي تتقاضى أجرًا على أساس الساعة للقيام بها. بالنسبة لي، أطلب إما 100$ أو 125$ مقابل الساعة. خبرتي أكبر من خبرة المطورين المبتدئين وتكلفة توظيفي أرخص بكثير من تكلفة توظيف مطور مبتدئ يطلب 50$ مقابل الساعة، إذ أنَّ هؤلاء المطورين سيكلِّفونك آلاف الدولارات بسبب حلولهم السيئة، وسيبقون عالقين في مسألة لساعات، وبعدها سيضعون الحل الخطأ. لقد تطلَّبت مني حوالي 80% من مشاريع العمل الحر التي عملتُ على إنجازها قضاء الساعات لتعديل العمل الذي قام به المطور السابق الذي لم يكون كفئًا، ومن الأمثلة على تلك المشاريع: بناء برمجي متهالك وغير متوافق مكوَّن من 50 إضافة، أو التعامل مع تركيب تكنولوجي سيء (HostGator، وقالب Divi، ومئات الإعدادات للحقول المخصصة المتطورة [AFC]، و Visual Composer)، أو أخطاء تعرقل عمل الموقع، أو مشكلات في SEO، وما إلى ذلك. ملاحظة مهمة: هذه الأسعار من وجهة نظر الكاتب وموقعه وقد لا تنطبق على العالم العربي وتكون أقل من ذلك بكثير، فأرجو أخذ ذلك بالحسبان. ارفع أسعارك دائمًا عندما ترتقي في سلَّم الثقة والكفاءة، ينبغي عليك أن ترتفع أسعارك وفقًا لذلك. لا أستطيع أن أرسم لك منحى محدَّد يوضح كيف ومتى تغيِّر أسعارك، ولكنَّني سأقول: ارفع أسعارك فحسب؛ فالعملاء لا يبالون بالقدر الذي تظنه، كما أنَّ المال الإضافي الذي ستكسبه واقعي جدًا. فيما يلي بعض المصادر الجيِّدة التي يمكن أن تساعدك في البدء في فهم الأمور الماليّة كمطور ووردبريس حر، وفي معرفة كيفية تحديد أسعارك الخاصة على أساس الساعة: حاسبة تكلفة العمل الحر على أساس الساعة تكاليف تطوير مواقع الووردبريس المخصصة مقدار الوقت الذي يستغرقه إنجاز مشاريع الووردبريس تكلفة إنشاء إضافة ووردبريس (التعامل مع أسئلة العملاء ذات النهايات المفتوحة بخصوص التكلفة) دليل جيِّد يتحدَّث عن استراتيجيات التسعير التي لا تبيع بأسعار أقل من المنافسين (على اعتبار أنَّك متعاقد) دورة تدريبية مجانية عبر البريد الإلكتروني حول التسعير للمستقلين كيفية العثور على عملاء بالنسبة لمطوِّري الووردبريس المستقلين، فإنَّ الإجابة عن سؤال «كيف أحصل على عملاء؟» هي التي تحدد ما إذا كانوا سيكسبون مالًا أم لا. لو كان لهذا السؤال إجابة سهلة، لكنتَ تعرفها بالفعل، ولكن هناك إرشادات جيِّدة تساعدك على البدء. أقترح عليك الاطلاع على هذين المقالين -هنا وهنا-، إذ يلقيان نظرة عميقة على هذا الموضوع. أضع أمامك أيضًا القواعد الرئيسية التي أظنُّها فعّالة في بداية انطلاقتك: حضور فعاليات التشبيك بين الأشخاص. استغلال شبكة علاقاتك الشخصية الحالية. التخصُّص وإقامة العلاقات مع من يعملون في مجالك. استحضار قائمة الأشخاص المرجعيين من عملائك الأوائل القلائل، وحتى من الأشخاص الذين عرفتهم من خلال وظائفك السابقة أو التدريبات أو المشاريع التطوعية، وغيرها. ملخَّص العناصر الأربعة السابقة هو: تحدَّث شخصيًا إلى أي شخص يمكنك الحديث معه داخل شبكة علاقاتك الحالية أو خارجها. قد تكون الاستراتيجيات طويلة المدى –مثل التسويق بالمحتوى والتسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي- ممتازة، ولكنَّها من غير المحتمل أن تكون مصدرًا للحصول على العملاء المحتملين في المدى القريب. من الذي سيكون طوق نجاتك في المواقف الصعبة دائمًا ما كان شريكي ديفيد هو سلاحي السري في مجال تطوير الووردبريس؛ فهو مطوِّر أمهر مني باستمرار ويسبقني في المجال التفني بمقدار 12 إلى 24 شهرًا. لقد تعاملتُ مع الكثير من استراتيجيات العمل وعلاقات العملاء، وأعلم -حتى هذا اليوم- أنَّ ديفيد سيكون موجودًا لينتشلني إذا ما تعرَّضت إلى مسألة تقنية صعبة (مثل أوامر Git المعقدة). بالنسبة للذين ليس لديهم شريك موهوب يعمل كمهندس برمجيات، أدرك أهمية امتلاكهم طريقة لـِ "السباحة" عوضًا عن "الغرق" عندما يواجهون موضوع تقني لا يفهمونه أثناء عملهم على مشروع لأحد العملاء. ما الذي أنصح به؟ بصراحة، لا يوجد حاليًا شيء متين وراسخ يمكن اعتباره طوق النجاة لمطور الووردبريس الحر، ولكن هذه أفضل ثلاثة اقتراحات يمكنك تطبيقها في وقتنا الحالي: اذهب إلى اللقاءات التي تُعقد للحديث عن الووردبريس في مجتمعك المحلي؛ فهذه اللقاءات تكون ممتلئة بالمطوِّرين الذين ستكون سعيدًا بمساعدتهم لك في تعلُّم أشياء لا تعرفها؛ بل حتى في تعلُّم أشياء لا تعرف أنَّك لا تعرفها. انضم إلى مجموعة IWP ومجموعة AWP على فيسبوك واستغلّهما بأريحية. حاول أن تقيم علاقة مع مطوِّر متمكِّن في مجالك، واعرض عليه أن تعطيه أجرًا على أساس الساعة مقابل أن يساعدك في استكشاف الأخطاء التقنية وإصلاحها عند الحاجة. في ماذا تتخصَّص؟ ليس من السهل أن تكون «مجرَّد مطور ووردبريس»؛ فما يقع تحت هذا المُسَّمى ضيِّق إلى حدٍ ما، كما أنَّك قد تسمع الأسئلة الآتية من العملاء: من الرائع أنَّك قمت بتثبيت الإضافة المناسبة، ولكنَّها تبدو الآن سيئة للغاية، هل يمكنك أن تجعلها أكثر أناقة وعصرية ومتناغمة مع هوية علامتنا التجارية؟ يخبروننا أنَّنا من المفترض أن يكون لدينا قسم المدونة، ولكن لا أملك أدنى فكرة عمّا أكتب فيه. أريد أن يكون موقعي الإلكتروني متوافقًا مع محركات البحث، هل تستطيع تحقيق ذلك؟ هل ينبغي علينا إنشاء نشرة بريدية؟ هل نحن بحاجة إلى أن يكون لدينا حساب إنستجرام وماذا ننشر عليه؟ متى سيبدأ الموقع الإلكتروني في تحقيق المبيعات؟ تشير كل هذه الأسئلة إلى مجموعة من المهارات التي تقع خارج حدود المهارات الأساسية الخاصة بتطوير الووردبريس، ومن المؤكَّد أنَّك ستجذب لنفسك المزيد من الانتباه في سوق العمل إذا كنت قادرًا على تقديم المساعدة في مجالات متعددة. على حد علمي، فإنَّ أفضل تخصُّص من التخصصات الواقعة ضمن الحدود التقنية لتطوير الووردبريس هو التجارة الإلكترونية، خاصةً الووكومرس. إنَّه في الوقع عالم قائم بذاته، وهناك الكثير من الأموال التي يمكن جنيها من خلاله لأنَّ العملاء أنفسهم في هذا المجال يجنون الأموال. اقتراحي الوحيد هو أن تبدأ التعامل مع العملاء الذين يستخدمون الووكومرس بتواضع؛ فالووكومرس يتطلَّب بضعة مئات من الساعات حتى تتمكَّن من فهمه جيدًا لأنَّ الزبائن سيأتونك بمختلف الحالات الفريدة، وإذا كنت تتقدَّم بغرور، فمن الممكن أن تتسبَّب في انهيار أعمال ومشاريع حقيقية، وليس مدونات مختصَّة بالسفر. المهارات التكميلية لتطوير الووردبريس أفضل ما يمكن القيام به -من وجهة نظري- هو أن تبني مجموعة مهارات خارج إطار تطوير الووردبريس، وأن تبيع خدماتك كحزمة واحدة. تشمل المسمَّيات الوظيفية الرئيسية الأخرى -غير «مطور ووردبريس»- التي يحتاجها معظم العملاء ما يلي: خبير SEO. مصمِّم ويب وجرافيك. مسوِّق إلكتروني: التسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي والتسويق بالمحتوى. كاتب محتوى (يتطلَّب فهمًا عميقًا لتحسين محركات البحث والتسويق بالمحتوى). إذا كنت تمتلك ذوقًا بصريًا، فمن الرائع أن تكون مصمِّمًا/مطوِّرًا. إذا كنت تجيد المهارات العامة لحل المشكلات، فمن المرجَّح أن يكون تعلُّم واحتراف SEO أقل تعقيدًا من تعلُّم تطوير الووردبريس بالنسبة لك، كما أنَّهما يشكِّلان معًا مزيجًا رائعًا. إذا كنت شخصًا اجتماعيًا، فإنَّ الكثير من العملاء لا يملكون أدنى فكرة عن كيفية التسويق لأنفسهم وهم بحاجة ماسَّة تمامًا إلى توضيحات بشأن هذا الأمر. إذا كنت تستطيع الكتابة، فهذا رائع، ولكنَّك أيضًا ستحتاج معظم الأمور المذكورة أعلاه. تحديد الأشياء غير الملموسة التي تجعلك متفرِّدًا لقد خاض العديد من الأشخاص الكثير من التجارب السيئة مع مطوِّري الووردبريس. كيف تميِّز نفسك عنهم بناءً على هذه المعلومة؟ هل أنت ودود على نحو استثنائي؟ متجاوب على نحو استثنائي؟ هل أنت شريك في الاستراتيجية الخاصَّة بالعميل (على العكس من شخص ينجز ما يطلبه الناس منه فحسب)؟ هل لديك أسلوب تسعير استثنائي يتَّسم بالوضوح والشفافية؟ أو قدرة استثنائية على التغيير والتحسين بسرعة وفاعلية؟ أو قدرة استثنائية على التكيُّف مع ميزانية ضئيلة؟ تكون الإجابات في الوضع المثالي «نعم»، ولكن ما يهم هو قضاء بعض الوقت في معرفة الأسباب التي ستجعل العملاء سعداء بتوظيفك أنت بدلًا من توظيف شخص آخر بنفس السعر لإنجاز نفس العمل. ما هي الأشياء غير الملموسة المرتبطة بطريقتك في إنجاز الأعمال بصفتك مطور ووردبريس حر والتي تجعل العمل معك هو الخيار الأمثل لعملائك المحتملين؟ عندما تكون مدركًا لهذه الأشياء غير الملموسة، وعندما تدعمها بطريقة تعاملك على الهاتف، وطريقة عرضك لإنجازاتك وشهاداتك وما إلى ذلك، سيبدأ الناس حينها في إيلاء الاهتمام لك. التعاقد مع محترفين في المجالات الأخرى في الحقيقة، لا يستطيع شخص واحد فقط أو حتى شخصان امتلاك جميع المهارات التي يحتاجها العملاء العاديون لجعل مشاريعهم ناجحة في سوق العمل، ولذلك ستحتاج إلى تكوين علاقات مع أشخاص محترفين يمتلكون المهارات التي لا تمتلكها، وستُحيل إليهم عددًا من الأعمال، والأمر الرائع أنَّهم سيُحيلون إليك أعمالًا أيضًا! خلاصة الموضوع هي أنَّ الأعمال التي قد تحتاج إلى أن تسندها للغير تتضمن الآتي: خبير SEO. مصمِّم ويب وجرافيك. مسوِّق إلكتروني: التسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي والتسويق بالمحتوى. كاتب محتوى (يتطلَّب فهمًا عميقًا لتحسين محركات البحث والتسويق بالمحتوى). إذا كنت لا تعلم أين تبدأ في العثور على هؤلاء الأشخاص، فاذهب إلى اللقاءات المحلية التي تُنظَّم للحديث عن المهارة التي تبحث عنها. كن مطور ووردبريس حر: الأمور العملية الأساسية التي ينبغي مراعاتها هذا القسم هو الأقل أهمية من بين الأقسام الثلاثة، وهو يتحدَّث عن الأشياء الملموسة التي ينبغي أن تقوم بها لكي تصبح جاهزًا للانطلاق في رحاب العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس. إجمالًا، ينبغي أن يكون توجُّهك مبنيًا على السرعة والبساطة؛ افعل أبسط وأرخص الأشياء بقدر ما تستطيع لأنَّ الأمر برُمَّته مرتبط بأن تعثر على العملاء المناسبين (جانب استراتيجي) وأن تعرض عليهم القيمة أو الخدمة المناسبة (جانب استراتيجي وتقني) حتى ينجح عملك ويستمر. سنتحدَّث الآن عن التفاصيل. تسجيل عملك ليصبح رسميًا يمكنك تأجيل هذا الأمر حتى تجد نفسك جادًّا بشأنه، ولكن هناك مزايا من حيث الضرائب والالتزامات لكونك مسجَّلًا رسميًا عندما تبدأ في الحصول على عوائد حقيقية. لقد سجَّلنا أنفسنا كشركة تجارية صغيرة (مدرجة تحت تصنيف S Corp في الولايات المتحدة) من خلال شركة Rocket Lawyer (شركة LegalZoom تقدِّم خدمات مماثة)، وكانت تكلفة ذلك رخيصة نسبيًا ولم تتجاوز 500$. عمومًا، كلَّما استطعت أن تولي اهتمامًا أقل لهيكل الشركة، كان ذلك أفضل من واقع تجربتنا. بناء موقع إلكتروني لعرض نماذج أعمالك بصفتك مطور ووردبريس حر قد بدأ رحلته للتو، فسوف تحتاج إلى مراعاة المعايير الثلاثة التالية عندما تبني موقعًا إلكترونيًا تعرض فيه نماذج أعمالك: أن يبدو احترافيًا. أن يبيِّن مكانتك التي ترغب في إظهارها. أن يكون رخيص الثمن ويُبنى بسرعة. لا ينبغي عليك الاهتمام كثيرًا بتفاصيل الموقع الذي ستعرض فيه أعمالك وكأنَّه جزء مهم جدًا من عملك؛ بل يكفي أن تجعل هدفك هو أن يبدو الموقع احترافيًا وأن يعرض علامتك التجارية بطريقة مناسبة، ولا يجب أن يكون مبتكَرًا للغاية أو مبنيًا من نقطة الصفر (ربما تودُّ القيام بهذا لكي تثبت أنَّك قادرٌ على بنائه؟!) أو ما شابه ذلك. إذا كنت لا تعلم من أين تبدأ، فأقترح عليك إلقاء نظرة على متاجر القوالب المذكورة فيما بعد. لا بأس في أن تدفع بضعة مئات من الدولارات لمصمِّم جيِّد مقابل حصولك على نصائح بخصوص الشعار وتصميم الموقع إذا لم تكن متمكِّنًا في هذا المجال. لكن -إجمالًا- ينبغي أن يكون هذا المشروع رخيص الثمن وبسيطًا، وأن يكون التركيز منصبًا على المحتوى: كيف ستُظهِر مكانتك من خلاله؟ هل يبيِّن موقعك للزوَّار لماذا ينبغي عليهم أن يختاروك أنت بدلًا من اختيار غيرك بطريقة مقنعة؟ تحتاج -أيضًا- إلى أن يكون في موقعك قسم يعرض نماذج أعمالك حتى تثبت للآخرين أهليتك. إذا كنت جديدًا في عالم التطوير، ففي هذه الحالة عليك أن تكون مبدعًا؛ فمثلًا: إذا كنت قد تطوَّعت في المكتبة المحلية وأجريت بعض التحسينات على الموقع الإلكتروني الخاص بها، يمكنك أن توضِّح ذلك في معرض أعمالك. يعتبر وجود عنصر أو عنصرين في معرض أعمالك كافيًا للبدء في العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس، إلى جانب قدرتك على أن تشير إلى خبرتك السابقة أثناء تفاعلك مع العملاء. العتاد أقصد بكلمة «عتاد» المعدَّات والأجهزة التي تحتاجها للقيام بعملك، وأهم ما يمكنني إخبارك به في هذا السياق هو أنَّ طراز العتاد لا يهم. سأذكر فيما يلي قائمة المعدَّات التي أستخدمها لتنفيذ عملي بصفتي مطور ووردبريس حر: حاسوب محمول يمكن لأي حاسوب محمول قد صُنع خلال السنوات العشر الماضية أن يؤدِّي الغرض. أنا أستخدم جهازًا يعمل بنظام ويندوز، ولكن إذا كنتَ شخصًا قابلًا للتكيُّف، فمن الأفضل لك استخدام جهاز ماك. يكره الأشخاص التقنيّون نظام ويندوز، ويفترضون أنَّك تستخدم نظام الماك عندما يكتبون شروحاتهم. يعتبر سطر الأوامر في نظام ويندوز سيئًا، ولكن لن يشكِّل هذا مشكلة حقيقية لعملك إلا إذا كنت تقضي زمنًا حقيقيًا وأنت تعمل على سطر الأوامر، وحتى لو كان الحال كذلك فهو ليس بدرجة كبيرة من السوء. هاتف لقد أضعت هاتفي القديم مؤخرًا، لذلك أحضرتُ بديلًا له من متجر وول مارت بقيمة 30$، ولكن من الضروري امتلاك هاتف في جميع الأحوال. سماعات الرأس السماعات التي تحجب الضوضاء جيِّدة حقًا، ولكن لا بأس في سماعات الأذن رخيصة الثمن إذا كانت ميزانيتك محدودة. ميكروفون أستخدم ميكروفون Blue Yeti حوالي مرتين في الشهر لتسجيل مقاطع فيديو، كما أستخدمه إذا لم يكن صوتي واضحًا أثناء إجراء المكالمات عبر برنامج Zoom أو برنامج Skype، ولكن من المؤكَّد أنَّ الميكروفون من الأجهزة التي يمكن تأجيل شرائها. البرامج العملية المطلوبة لا تساعدك هذه البرامج في تطوير الووردبريس بطريقة مباشرة، ولكنَّها مهمة لتنظيم وإنجاز عملك. برامج إدارة الوقت أنت بحاجة إلى معرفة الطريقة التي تمضي بها وقتك، وذلك لزيادة الوقت الذي تتقاضى عليه أجرًا ولتحديد مقدار المال الذي ستطلبه من زبائنك. إنَّ برنامج Toggl جيِّد لهذا الغرض. برامج إدارة الحسابات وجدول الرواتب يُعَدُّ برنامج QuickBooks Online جيّدًا لإدارة الحسابات وإعداد الفواتير، ويمكنك استخدامه أيضًا لجدول الرواتب إذا أردت. نحن نلجأ إلى شركة محاسبة قانونية محلية معتمدة، وهذا يفيدنا جدًا لأنَّها تتولّى كل أمورنا المتعلقة بالاستقطاعات والضرائب، ونحن واثقين من صحة ما تقوم به. تصل قيمة التكاليف الخاصة بنا إلى 60$ شهريًا مقابل الرواتب وحوالي 700$ سنويًا مقابل الضرائب. برامج مكالمات الفيديو إنَّ برنامج Zoom ممتاز. ينبغي أيضًا أن يكون لديك برنامج Skype، ولكن أرى أنَّه يزداد سوءًا منذ أن اشترته شركة مايكروسوفت. برامج تخزين الملفات أحبُّ استخدام دروب بوكس وجوجل درايف، والنسخة المدفوعة من دروب بوكس جديرة بالشراء إذا لم تكن تعاني من ضائقة مالية. برامج إدارة المشاريع يُعَدُّ برنامج Trello رائعًا، وهو مناسب للاستخدام الفردي، ولإدارة المشاريع مع فريق العمل، ولإدارة المشاريع الخاصة بالعملاء أيضًا. برامج الدردشة والمحادثة إذا كان لديك شركاء في العمل، فقد تحتاج إلى امتلاك حساب مجاني في برنامج Slack حتى تتعاونوا مع بعضكم بعضًا. برامج تعديل الصور بطبيعة الحال، من المهم أن يكون لديك معرفة بسيطة بكيفية تعديل الصور. يعدُّ برنامج GIMP جيّدًا جدًا ومجانيًا وهو نسخة مقلَّدة من برنامج الفوتوشوب. أنصحكم بالحصول عليه وتعلُّم أساسياته. كن مطور ووردبريس حر: الأمور التقنية الأساسية التي ينبغي مراعاتها على الأرجح أنَّك كنتَ تظنُّ أن يكون محور حديث المقال كلّه حول هذا القسم التقني، والذي ستتعرف من خلاله على المهارات البرمجية التي أنت بحاجة إلى امتلاكها حتى تبدأ في التسويق لنفسك كمطور ووردبريس حر. من المؤكَّد أنَّ هذا القسم مهم جدًا، وبدونه لن تقوم لك قائمة في العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس. سنتناول فيما يلي بشيء من التفصيل عناصر الووردبريس التقنية الأساسية التي ينبغي أن تكون على علم بها بصفتك مطور ووردبريس حر. ما المشاريع التي تصلح الووردبريس في تطويرها؟ لماذا؟ متى تستخدمها؟ ما الذي يجعل الووردبريس مُجديًا؟ لماذا هو أفضل من Joomla ومن Drupal؟ لماذا ينبغي أن أستخدم الووردبريس في تطوير موقعي؟ أخبرني رئيسي أنَّ الووردبريس غير آمنة، فهل هذا صحيح؟ يوجد لدى موقع GoDaddy منشئ صفحات خاص به، فلماذا لا أستخدمه؟ أليس تكلفة إنشاء المواقع باستخدام Wix أرخص بكثير إذا أخذنا في الاعتبار الاستضافة وغيرها من الأمور؟ تحتاج إلى أن يكون لديك إجابات ذكية عن هذه الأسئلة، وليس ذلك لكي تخبرها لعملائك فحسب، ولكن لكي تكون أيضًا مدركًا للخدمات التي تقدِّمها في سوق العمل. إنَّ تحديد البرامج التي ستستخدمها ومعرفة طبيعة عملها -ما يمكنها القيام به وما لا يمكنها القيام به وكيف تتوافق مع البرامج الأخرى- هو من المسائل التقنية. ستقدِّم لك المقالات التالية إرشادات عامة بشأن الأسباب التي تدفعك إلى استخدام الووردبريس، وبشأن الحالات المناسبة لاستخدامها: المقال الأول: يستعرض مخطط يعطي فكرة بسيطة ومفيدة عن أنواع المشاريع التي تكون الووردبريس مناسبة لها وأنواع المشاريع التي لا تكون الووردبريس مناسبة لها. المقال الثاني: يتحدَّث فيه شريكي ديفيد عن الأسباب التي تدفعك لاستخدام الووردبريس. المقال الثالث: يقدِّم مقدمة عن Squarespace، ويبيِّن الحالات التي يكون فيها استخدام Squarespace أنسب من استخدام الووردبريس والعكس. البرامج المخصَّصة للمطورين ينطبق هنا ما ذكرناه سابقًا وهو أنَّ «طراز العتاد لا يهم»، إذ ينبغي أن تكون البرامج التي تستخدمها للتفاعل تقنيًا مع الووردبريس بسيطة جدًا. أخبرني بيبين ويليامسون (Pippin Williamson) ذات مرة بأنَّ البرامج المثبَّتة على حاسوبه المحمول بسيطة لدرجة أنَّه يستطيع إلقائه في بحيرة وأن يكون جاهزًا بعد 30 دقيقة للعمل على حاسوب جديد. أن يأتي هذا الكلام من المسؤول عن شركة تقدَّر قيمتها عدة ملايين من الدولارات وتعمل في مجال تطوير إضافات الووردبريس، فهذا يعني أنَّ مطوِّري الووردبريس المستقلين بإمكانهم أن يقوموا بالشيء ذاته. البرامج التي أحتاجها لإنجاز أي مشروع عادي هي: Sublime Text لتحرير النصوص البرمجية. FileZilla لنقل الملفات عبر بروتوكول نقل الملفات. WAMP الذي يمكن من خلاله تشغيل برامج الويب وتطويرها على شبكة محلية (أو MAMP لمستخدمي نظام الماك). متصفح ويب؛ أُفضِّل استخدام متصفح جوجل كروم وأدوات المطوِّر التي يوفرها. في الحقيقة، هذه البرامج فقط هي البرامج التي ستحتاجها للعمل على معظم المشاريع، وجميعها مجانية، ولن يستغرق معك تعلُّم أساسيات كلٍ منها أكثر من ساعة واحدة. المعرفة الأساسية باللغات التقنية اللغات الأساسية الأربعة اللازمة لتطوير الووردبريس -مرَّتبة حسب أهميتها- هي: PHP، وHTML، وCSS، وJavaScript. من الجيِّد أن يكون لديك خبرة بسيطة باللغات الثلاثة الأولى، ولكن حتى لو لم يكن لديك خبرة في لغة PHP، فإنَّه يمكنك -إلى حدٍ ما- أن تتعلَّمها من خلال تعلُّمك للنظام الأساسي الخاص بالووردبريس. لذا، إذا كنت لا تعرف استخدام لغة PHP، فأقترح عليك أن تتعلَّم PHP بينما تتعلَّم كتابة الشيفرات البرمجية في الووردبريس، لا أن تتعلَّمها على حدة، إذ أنَّ الووردبريس لا تستخدم إلا جزءًا صغيرًا من لغة PHP، وما تستخدمه في الواقع مخصَّص لها فقط بدرجة كبيرة. بعبارة مشابهة: من الأفضل لك أن تتعلَّم كيفية إنشاء أحواض السباحة بدلًا من أن تحصل على شهادة في الهندسة المعمارية بهدف أن تتمكَّن من إنشاء أحواض السباحة (إذا كان ذلك منطقيًا). إذا حاولتَ تعلُّم شروحات تطوير الووردبريس ووجدتَ نفسك تائهًا، فقد تكون بحاجة إلى علاج سريع لمواطن قصورك في أي لغة من اللغات السابق ذكرها والتي تمنعك من إحراز أي تقدُّم. نصيحتي لك هي اللجوء إلى موسوعة حسوب التي تقدِّم معلومات وافية عن كل لغة من هذه اللغات. إذا كان لديك معلومات تقنية عامة، يمكنني القول بأنَّ أسبوعًا من التعلُّم الجادّ للغات PHP و HTML و CSS كافٍ جدًا للدخول إلى صُلب الموضوع ألا وهو تعلُّم تطوير الووردبريس. أساسيات تطوير الووردبريس أعرض فيما يلي قائمة تحتوي على عدد من مفردات الووردبريس العشوائية التي تستثير ذاكرتك لكي تختبر مدى تقدُّمك في مجال تطوير الووردبريس، وينبغي أن تحفِّز كل مفردة من هذه المفردات مطوِّري الووردبريس المتمرِّسين على استحضار الكثير من الارتباطات والخبرات والذكريات والأفكار. add_action, add_filter, functions.php, stylesheet, customizer, wp_enqueue_script, wp_enqueue_style, the Loop, get_template_part, add_image_size, get_post_meta, get_the_content, get_the_ID, the_title, new WP_Query, template hierarchy, $args, foreach, is_singular, get_header, get_footer, Plugin Name: , Template: , while, wp_reset_postdata, update_option, get_option, add_shortcode, do_shortcode, get_the_terms إذا بدا لك كل ما في القائمة مألوفًا، فمن المؤكَّد أنَّك مطور ووردبريس بدرجة ما. كلَّما زاد عدد المفردات الغامضة بالنسبة لك، كان هذا مؤشِّرًا على أنَّك بحاجة إلى المزيد من الدراسة والمزيد من الخبرات حتى تصبح ضليعًا في تطوير الووردبريس. ملاحظة بشأن هذا التمرين: تتضمن القائمة السابقة بعض المفردات الأساسية التي اختيرت عشوائيًا والتي ينبغي على كل مطور ووردبريس أن يعلمها، ولا تحتوي القائمة على جميع -أو حتى معظم- المفاهيم الأساسية في مجال الووردبريس. يجب على جميع مطوِّري الووردبريس أيضًا أن يعلموا كيف يتناغم كل مفهوم من مفاهيم التطوير مع النظام التقني الكلي للووردبريس لكي يتمكَّنوا من استخدامه بالطريقة السليمة. إنَّ هذا التمرين هو مجرَّد اختبار عشوائي لتحديد مدى إلمامك ببعض المفردات الأكثر شيوعًا في مجال تطوير الووردبريس. أدوات تقنية أساسية تابعة لأطراف خارجية هذه الأدوات هي عبارة عن تقنيات الووردبريس الخارجية -مثل: القوالب، والإضافات، ومواقع الاستضافة، وغيرها- التي تؤثِّر بطريقة مباشرة على قدرتك على تقديم قيمة لعملائك. ينبغي عليك أن تحدِّد بعض الحلول التقنية التي ستلجأ إليها لكي تقدِّم المساعدة لعملائك عند الحاجة. شركة استضافة ينبغي أن تكون على علم دائم بشركة الاستضافة التي ستنصح عملاءك بالتعامل معها. أقترح أن يقع اختيارك المبدئي على شركة SiteGround (أو شركة WP Engine إذا احتاج العميل أو طلب استضافة مُدارة (managed hosting)). يمكنك معرفة المزيد من التفاصيل عن الأسباب التي جعلتنا نفضِّل هذا الخيار من خلال هذا الرابط. ينبغي أن تعلم أيضًا ما إذا كان نقل الموقع إلى استضافة أخرى يستحق العناء. بوجه عام، تكون عملية النقل ملائمة أكثر في الحالات التالية: هناك موقع واحد فقط على حساب الاستضافة. لا يزال الموقع في بداياته؛ وذلك حتى لا تضطر إلى ترحيل عشرات الرسائل الإلكترونية على سبيل المثال. المشكلات الموجودة في الاستضافة الحالية تُعيق الموقع عن النجاح؛ وليست مجرَّد مصادر إزعاج. ينبغي توجيه الانتباه للحالة الثالثة، إذ أنَّ الاستضافة البطيئة حد الإزعاج والمشكلات المرتبطة ببروتوكول SSL والدعم التقني السيئ وغيرها جميعها مصادر إزعاج رئيسية، ولكن لا تشكِّل هذه المشكلات عوائقًا استراتيجية أمام نجاح الموقع إلا في بعض الأحيان. إذا شعرت بأنَّ الاستضافة السيئة عائق استراتيجي، فاشرع في عملية النقل. أمَّا إذا كانت مجرَّد مصدر إزعاج، فتكيَّف معها. من الصعب التمييز بين الأمرين، ولكن سيزداد ذلك سهولة بمرور الزمن. منشئ النماذج (Form Builder) على الأغلب أنَّ النماذج هي أكثر الطرق شيوعًا لتفاعل المستخدم على مواقع الووردبريس، وتعتبر نماذج الاتصال (Contact forms) من الأمثلة الواضحة عليها. يمكننا إنشاء النماذج لأي غرض نريده بما في ذلك التسجيل للفعاليات أو حتى من أجل تفاعلات المستخدم المعقدة مثل التطوع لتبنِّي حيوان أليف. بالنسبة لي، أستخدم إضافة Gravity Forms لإنشاء النماذج. مع أنَّ هناك بعض الأشياء التي لا يمكنها القيام بها، إلا أنَّها خيار أولي ممتاز لإنشاء أي نموذج أحتاجه تقريبًا إلى أن يدفعني المشروع على استخدام خيار آخر. تُعَدُّ إضافة Ninja Forms وإضافة Caldera Forms من الإضافات الجيِّدة أيضًا، كما أنَّ إضافة Contact Form 7 مجانية وممتازة في إنشاء نماذج الاتصال. سأكون مرتابًا حيال استخدام أي إضافة لم أتطرَّق إلى ذكرها لإنشاء النماذج؛ فمع أنَّ هذا سيكون جائرًا بحق المشاريع الآخرى وبحق مطوِّريها، إلا أنَّ الإضافات التي ذكرتُها هي الخيارات الجيِّدة ذائعة الصيت، ومن غير المحتمل أن تحلَّ الخيارات الأخرى مشكلات لا تستطيع هذه الإضافات أن تحلَّها. منشئ الصفحات (Page Builder) يوجد في وقتنا الحالي إضافة ووردبريس جيِّدة جدًا لإنشاء الصفحات تُسمَّى Beaver Builder، وقد أحدثت تغييرًا جذريًا على الطريقة التي أعمل بها في مجال الووردبريس. من وجهة نظري، ينبغي عل كل مطور ووردبريس حر أن يحصل عليها وأن يتعلم كيفية استخدامها وأن تكون خياره الأول عندما يطلب منه العملاء إنشاء صفحة بتخطيط مخصَّص. إذا كنت ترغب في معرفة سبب تفضيلي لإضافة Beaver Builder عن برمجيات إنشاء الصفحات الرئيسية الأخرى، فقد كتبتُ مقالاً يقارن بطريقة مفصَّلة بين أربعة منها، ويمكنك الاطّلاع عليه من خلال هذا الرابط. ماذا عن استخدام Gutenberg؟ ماذا عن استخدام حلول إنشاء الصفحات التي توفِّر خدمة الاستضافة مثل Squarespace؟ دائمًا ما كنتُ متحمِّسًا لتجربة تأليف وتحرير المحتوى في الووردبريس، ولذلك كتبتُ الكثير بشأن هذا الموضوع خلال السنوات القليلة الماضية، وكتبتُ خصوصًا عن طريقة التفاعل المعقَّدة بين تقنيات معينة مثل Squarespace و Beaver Builder و Gutenberg، وألخِّص فيما يلي النقاط الرئيسية: لن تتسبَّب Gutenberg في اندثار إضافات الووردبريس مثل Beaver Builder في وقت قريب، حتى بعد صدور نسخة ووردبريس 5.0. أصبحت إضافة Beaver Builder أفضل من ذي قبل بعد صدور النسخة 2.0 منها (وهو من أفضل الإضافات لإنشاء صفحات الووردبريس من وجهة نظري). تجربة تأليف المحتوى باستخدام Squarespace أكثر روعة منها في Beaver Builder، كما يعتبر Squarespace تقنية أبسط من الووردبريس بوجه عام إذا أخذنا في الاعتبار الاستضافة وغيرها، وهو خيار جيِّد للمواقع البسيطة جدًا. أمّأ Beaver Builder فهو يوفِّر تجربة مشابهة للمشاريع التي تتطلَّب استخدام الووردبريس. ينبغي عليك أن تبتعد عن معظم إضافات الووردبريس الأخرى الخاصَّة بإنشاء الصفحات. من الصعب جدًا تطوير منشئ صفحات جيِّد للووردبريس، وقد بُنيت معظم المشاريع التي تهدف لذلك على نهج خطأ تمامًا (خاصةً اعتماد عناصر تخطيط الصفحة على الأكواد المختصرة). يعدُّ Visual Composer وDivi Builder أضخم مشروعين ولكنَّهما –أيضًا- من أسوأ المشاريع. تعدُّ إضافة Elementor من الإضافات الجيِّدة، ولكنَّني شخصيًا أُفضِّل Beaver Builder. القوالب ومتاجر القوالب من الصعب العثور على القوالب الجيِّدة، إذ أنَّ سوق القوالب يعجُّ بالقوى السوقية التي تعطي أولوية للمظاهر الفارغة على حساب محتوى القوالب وتصميمها المتقَن. إنَّ بناء موقعك الإلكتروني بالاعتماد على قالب سيئ هو أحد أسهل الطرق التي تجعل المشروع فظيعًا. من المؤكد أنَّه ينبغي عليك العثور على المتجر الذي تراه مناسبًا، ولكن أنصحك بالابتعاد عن متجر ThemeForest، وأقترح عليك متاجر القوالب الأتية: Solo Pine Elmastudio ThemeBeans Codestag قد ترغب في الاستغناء تمامًا عن القوالب التجارية نتيجة التطوُّر الكبير الذي طرأ على برامج إنشاء الصفحات. عمومًا، يُعجبني Understrap كقالب يمكن استخدامه لجميع الأغراض، وStorefront كقالب يمكن استخدامه للووكومرس، ولكن عليك أن تعلم بأنَّ قالب Understrap متقدم للغاية (يملك حوالي 8000 ملف على شكل اعتماديات وجميعها مرتبطة بمنفذات مهام [task runners] ومدراء الاعتماديات [dependency managers] وأوراق أنماط Sass المُصرَّفة وما إلى ذلك)، أمَّا قالب Storefront فيعتمد على مبدأ الخطافات (hook-based) بدرجة كبيرة. من الجيِّد أيضًا أن تتعلَّم كيفية تقييم القوالب قبل شرائها من خلال هذا الرابط. ينبغي عليك أيضًا أن تبتعد عن صنفين من القوالب وهما: القوالب القبيحة متعددة الأغراض الموجودة على متجر ThemeForest، وأي قالب يوفِّره موقع Elegant Themes بما في ذلك قالب Divi بصورة خاصة (يؤسفني قول هذا). حلول النسخ الاحتياطي وتصدير البيانات شخصيًا، لستُ مواظبًا على القيام بالنسخ الاحتياطي اليدوي كما "ينبغي" أن أكون، وذلك لأنَّ شركة SiteGround تحتفظ بنسخ احتياطية، ودائمًا ما أنقذني هذا في الحالات النادرة التي أفسدتُ فيها شيئًا. تجدر الإشارة -أيضًا- إلى نظام النسخ الاحتياطي الأوتوماتيكي الرائع الخاص بشركة WP Engine](e بسبب الخدمات التي تقدِّمها. من المؤكَّد أنَّ عملية النسخ الاحتياطي مهمة، وتعتبر إضافة BackupBuddy خيارًا جيِّدًا للقيام بها. إنَّ إضافة All-in-One WP Migration هي من حلول النسخ الاحتياطي وتصدير البيانات التي تعجبني بشدة. يمكنني الجزم بأنَّ هذه الإضافة يمكن الاعتماد عليها وهي توفِّر عليك الوقت على نحوٍ لا يُصدَّق، كما أنَّها تقدِّم حلًا كاملًا لإجراء النسخ الاحتياطي -كما هو واضح من اسمها-، إذ أنَّها تخزِّن بيانات موقعك بالكامل. الخلاصة تحدَّثنا في هذا المقال عن كيفية الاستعداد للانطلاق في العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس، وقد تحدَّثنا عن أمور كثيرة، أليس كذلك؟ لا تُجهد نفسك، إذ أنَّك سوف تتقن هذه الأمور بمرور الزمن دون أن تضطر إلى التخطيط لجميع هذه الأمور مسبقًا. هذا المقال بمثابة الدليل الذي سيرشدك إلى "عيش حياة سعيدة". هناك الكثير من الأمور التي ينبغي التفكير فيها، ولكن لا يُشترط التفكير فيها جميعًا دفعة واحدة ولا قبل أن يحين وقتها. أتمنى أن يكون هذا المقال قد بيَّن لك الطريق الذي عليك أن تسلكه لكي تصبح مطور ووردبريس حر، وأن يكون أيضًا قد نبَّهك إلى نقاط ربما كنتَ غافلًا عنها. معظم الأمور التي ذكرتُها هي أمور تجاهلتُها حتى لم يعد أمامي خيار سوى التعامل معها، ولذلك كان الطريق الذي سلكتُه كمطور ووردبريس حر أطول وتشوبه الكثير من الصعوبات. إذا كان لديك أفكار أخرى عن كيفية الاستعداد للانطلاق في العمل الحر في مجال تطوير الووردبريس، فأخبرنا بها من خلال التعليقات. ترجمة -وبتصرف- للمقال Become a Freelance WordPress Developer: How to Make a Career of It لصاحبه Fred Meyer
  15. مهما تكن جودة منتجك، ستواجه صعوبة في جذب انتباه الناس إليه عند طرحه في السوق ما لم يكن لديك القدرة على خلق قصة مترابطة ومثيرة للإعجاب عن هذا المنتج. تَعرِف شركة أمازون ومثيلاتها من الشركات هذا الأمر جيدًا، كما تشتهر بفلسفة "الطريقة العكسية في العمل" (أي الاهتمام باحتياجات الزبائن قبل كل شيء) والتي يتم من خلالها البدء بكتابة نشرة إعلامية للحديث عن النظرة التي ستتكوَّن لدى الناس بخصوص المنتج ثمّ العمل بطريقة عكسية حتى الوصول لمرحلة تحديد مجموعة المتطلبات التقنية اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوَّة من هذا المنتج. طريقتنا في صياغة القصة تبدأ بسؤال "لماذا؟"؛ لماذا ترغب في بناء هذا المنتج، وما أهميته؟ في العادة، لا يشتري الناس منتجك بناءً على مزاياه فحسب؛ بل يشترونه لأنّه يقدِّم حلًا لإحدى المشكلات التي تواجههم ويحقّق لهم قيمة، لذلك من المهم جدًا قبل البدء في أي شيء أن تفكِّر في قصة متكاملة تخبرها للزبائن لكي تجذب انتباههم وتدفعهم إلى الشراء. «لا ينظر الناس إلى ما تفعل، بل ينظرون إلى غايتك ممّا تفعل.» – سيمون سينك على مرِّ عدة عقود كانت البرمجيات تُباع عن طريق تسويق المزايا التي تقدِّمها؛ أي أنّ الشركات كانت تعرض المنتج الذي تريد بيعه ومن ثمّ تُبيٍّن للناس الحاجة التي تدفعهم إلى شرائه. لكنَّ ظهور نموذج البرمجيات كخدمة (SaaS) قد قلب الموازين، إذ أصبح من السهل بناء منتج ما، وهذا يعني أنّ المنافسة السوقية في ازدياد. نتيجةً لذلك، أصبح من الصعب عليك أن تتميّز عن الآخرين معتمدًا على المنتج وحده، ولكي تتمكّن من النجاح فأنت بحاجة إلى أن تعكس عملية التسويق. اسأل نفسك "لماذا" لماذا أنشأت شركتك -بعيدًا عن الأسباب المتعلقة بكسب المال؟ لا يعرف الكثير من الناس الإجابة على هذا السؤال بإيجاز، وهذا يشكِّل عائقًا أمام عملية التسويق. أنت بحاجة إلى أن يكون لديك فكرة شديدة الوضوح عمّا تمثِّله شركتك حتى تتمكّن من إخبار الزبائن بقصة مثيرة للإعجاب بخصوص المنتج الذي تقدِّمه. على سبيل المثال: سبب إنشاء شركة Intercom هو جعل تجربة الشركات التي تتواصل مع زبائنها عبر الإنترنت تجربة خاصّة. تبدأ عملية كتابة القصة منذ اللحظة التي تُقرِّر فيها إنشاء شركة وقبل فترة طويلة من البدء في تصميم أو برمجة أي شيء. تعدُّ هذه القصة بمثابة العرض المختصر الذي تقدِّمه للمستثمرين، أو الطلب الذي ترسله إلى شركة Y Combinator المختصة بتمويل الشركات الناشئة، أو الحكاية التي تخبرها للشخص الذي يجلس بجانبك. أول ما قمتُ به عند انضمامي إلى شركة Intercom هو الجلوس مع مؤسِّسي الشركة ومحاولة فهم رسالتها ورؤيتها المتعلقة بمنتجاتها، وما أقصده بذلك هو: لماذا قاموا بإنشاء شركة Intercom؟ ما المشكلة التي كانوا يحاولون حلّها؟ ما سبب وجود تلك المشكلة؟ إنَّ التسويق لا يرتبط برسالة الشركة فقط؛ بل يرتبط أيضًا بفهم الأسباب التي تدفع الزبائن إلى إيلاء الاهتمام بتلك الرسالة، ومن ثمّ خلق قصة تحثُّهم على البدء في تجربة المنتج والقيام بعملية شراء في نهاية المطاف. اسأل نفسك "كيف" يقول أستاذ التسويق في كلية هارفارد للأعمال ثيودور ليفيت (Theodore Levitt): «ليست غاية الناس شراء آلة ثَقب ذات سُمك ربع بوصة؛ بل غايتهم إحداث ثقب سُمكه ربع بوصة.» موضع اهتمام الناس هو أنفسهم ومشكلاتهم، وليس أنت. القصة الجيّدة هي التي تعزف على الوتر الحسّاس للزبائن، فيكون لها صدىً في نفوسهم، كما تعلق في أذهانهم. يجب أن يكون لديك في البداية تصوُّر واضح عن فئة الزبائن التي تستهدفها، ثمّ انطلاقًا من ذلك تحدِّد المشكلات التي باستطاعتك أن تحلّها لهم. يجب أن تكون هذه المشكلات مشكلاتٍ حقيقية يبحث الزبائن عن حلول لها، وينبغي عليك أن تكون قادرًا على التعبير بوضوح عن عالمٍ يخلو من تلك المشكلات بعد استخدام منتجاتك أو خدماتك المميزة عن غيرها. من الأمثلة المشهورة هو أسلوب التسويق الذي اتخذته شركة أبل عندما أطلقت جهاز iPod في الوقت الذي كانت فيه مُشغِّلات MP3 متوفرة بكثرة، إذ كان الجميع يسوّقون منتجاتهم بناءً على مميزاتها ويصفونها بقولهم: «مشغِّل MP3 ذو سعة تخزين تصل إلى 1 جيجابايت»، ولكن ما من أحدٍ كان يتحدَّث عن كيف سيجعل المنتج حياة الزبائن أفضل. تفوّقت شركة أبل على الجميع وانصبَّ تركيزها على مصلحة الزبائن، فكان شعار منتجها: «1000 أغنية في جيبك». لقد جنّبت أبل الناس الاضطرار إلى التساؤل عمّا يُقصد بكلمة جيجابايت عن طريق تفادي الحديث عن المواصفات التقنية (سعة التخزين). استطاع الزبائن -من خلال شعار iPod- أن يروا بوضوح المزايا التي يقدِّمها هذا المنتج في الوقت الذي كانت تتنافس فيه مشغِّلات MP3 مع مشغِّلات الأقراص المدمجة وكانت إمكانية وجود 1000 أغنية على الجهاز أمرًا جديدًا. اسأل نفسك "ماذا" بعد أن يُصبح لديك قصة تثير اهتمام الزبائن وتوضِّح لهم كيف سيقدِّم منتجك الحل للمشكلة التي تواجههم، ينبغي عليك أن تدعم هذه القصة بتأكيدات قوية تدلُّ على مدى فاعلية منتجك في حل مشكلاتهم حتى تزيد من سرعة اتخاذهم لقرار الشراء. لنأخذ مثال شراء سيارة: قد تتفهّم احتياجك إلى شراء سيارة واسعة وآمنة لعائلتك، ولكن عندما تجد نفسك أمام خياراتٍ متعددة، فقد تختار شراء السيارة ذات المقاعد الجلدية الحرارية أو السيارة التي تقطع مسافة 100 ميل لكل جالون. غالبًا ما تشكِّل هذه المزايا الصورة الكاملة وتزيد من ترابط القصة من خلال أسلوبين مهميْن هما: الإقناع: في نموذج البرمجيات كخدمة (SaaS)، عليك أن تُبرز النتائج الجوهرية التي يمكن تحقيقها باستخدام مزايا المنتج الذي من خلاله ستحل مشكلة معينة. ستحصل على فرصة ممتازة إذا استطعت أن تبيِّن للزبون أنّه سيُشار إليه بالبنان لأنّ منتجك سيوفِّر على شركته $120,000 في السنة وسيساعده على تحقيق نتائج أفضل. لذا، أطلِع الناس على نماذج لزبائن حقّقوا مثل تلك النتائج عن طريق استخدام المنتج الذي تقدِّمه. التميُّز: يمكن للمزايا التي تقدِّمها أن تُميِّزك عن منافسينك في السوق الذي يزدحم بالمنتجات. دعنا نتحدث عن ميزة تقييم المحادثات التي توفِّرها شركة Intercom للشركات التي ترغب في معرفة مقدار رضا زبائنها: ليس أكثر ما يجذب المشترين لمنتج شركة Intercom هو كيفية قياس رضا الزبائن؛ بل كيفية اتخاذ إجراءات معينة بناءً على المعلومات التي يحصلون عليها من خلاله، إذ يمكنهم أن يحدِّدوا رسائلًا جديدة تُبعث للزبائن بناءً على مدى رضاهم، أو أن يقرِّروا التعامل مع الزبائن غير الراضين قبل أي شيء آخر. إنّ المزايا التي تقدِّمها تعزِّز قصتك بطريقة جاذبة للانتباه لا يستطيع المنافسون محاكاتها. المنتَج وعملية التسويق وجهان لعملة واحدة، فمثلًا: من غير المعقول لمن يقدِّم خدمة توصيل البيتزا ويَعِد الناس بالحصول عليها خلال أقل من 30 دقيقة أن يدعهم ينتظرون لمدة ساعة حتى تصلهم، ومن غير المعقول للمصرف الذي يدَّعي اهتمامه بزبائنه أن يترك 20 شخصًا ينتظرون دورهم ولا يوجد سوى صرّافيْن لخدمتهم. إذا لم تكن قصتك تحاكي المنتج الذي تقدِّمه، ستكون المحصِّلة تخييب آمال الزبائن الذين قد اهتموا به في بداية الأمر. حافظ على التناغم بين عملية التسويق والمنتج، وسوف تظفر بمكانة لا يمكن لأحد أن ينتزعها منك. ترجمة -وبتصرف- للمقال Start your marketing with why: Getting your story right لصاحبه Matt Hodges