لوحة المتصدرين

يمكن للشّركات العمل دون أن تكون مثالية، تمامًا مثل دروب بوكس Dropbox، فقد قدّمت هذه الشركة في البداية وصف فيديو قصيرًا لمنتج دروب بوكس دون الحاجة إلى برمجته في البرنامج الفعلي أولاً. وبهذه الطريقة، أمْكنهم اختبار الفكرة وتلقي تعقيبات العملاء دون إضاعة للوقت أو المال على المنتجات التي لن تنجح، فإذا كانت هناك حاجة إلى أيّ تغييرات، فلديهم المرونة في إجرائها لأنها كانت مجرد نموذج أولي مبكر لم يكلّفها استثمارا كبيرًا، وقد كانت العديد من التغييرات المبكرة مركّزة على تصميم الواجهة بإضافة أزرار واختصارات يسهل إضافتها، وقدرات التخزين التي قدّم العملاء ملاحظات بشأنها باستمرار. تحتاج الشركات الجديدة إلى وقت لتطوير هوياتها، وإشراك السوق المستهدفة، وإنشاء وتطوير المنتجات المناسبة، وصقل استراتيجياتها، إذ لا تمتلك الشركات الناشئة نماذج أعمال مطوّرة ومثبتة تمامًا مثل الشركات القائمة. لكن قد تتطوّر الفكرة الأوليّة لشركة ما إلى شيء مختلف تمامًا إذا دفعته التّعقيبات على النّموذج الأوليّ في اتّجاه مختلف. أدرك هيوستن وفردوسي أنّهما لا يمتلكان منتجًا مثاليًّا، لهذا لجآ إلى استخدام نظام الشّركة النّاشئة الليّنة أو Lean Startup، وهي منهجية يستخدمها رواد الأعمال لمساعدتهم على الابتكار من خلال اختبار منتجاتهم باستمرار، والحصول على تعقيبات من العملاء في الوقت الفعلي، حيث تدعو هذه المنهجية إلى مشاركة المنتج مع المستخدمين الأوائل في مراحل تطويره الأولى والحصول على تعقيبات فوريّة، وهذا يضمن محبة الناس الفعلية للمنتج، واستعدادهم لشرائه. لكن حتى مع الإعلان عن أرباح دروب بوكس التي تبلغ مليار دولار أمريكي و500 مليون مستخدم، لا تزال رحلة هيوستن تشهد أوقاتًا عصيبةً من وقت لآخر. تستخدم شركات التقنية عادةً نفس طريقة دروب بوكس في المقام الأول، لإدراكها بأنّ العمل على منتج لسنوات عديدة دون قياس إمكانية نجاحه يمثّل مخاطرةً كبيرة، خاصةَ في بيئة تقنية سريعة التغير، لكنّ الاستراتيجيّة ليست حكرًا على المجال التّقنيّ فحسب، فهي قابلة للتّطبيق في كلّ الأعمال والصّناعات تقريبًا. تعلّم أنّ وظيفة الرئيس التنفيذي تتغيّر مع تقدُّم المشروع، إذ تختلف احتياجات الشركة عبر دورة حياتها، ويتعيّن على الرئيس التنفيذي تحويل التركيز، فمن بناء النماذج الأولية، إلى اختبار المستخدمين، فاستكشاف أفضل قنوات التوزيع، ثمّ إدارة التدفق النقدي. ويجب معالجة هذه العقبات عند ظهورها. الشكل 2.10: يؤمِن آندرو هيوستن بأنّ على المدير التّنفيذي تحويل تركيزه كلّما احتاجت شركته إلى التّغيير. حفظ الحقوق: Drew Houston / DropBox من Financial Times / مشاعات ويكيميديا تحت ترخيص CC BY 2.0 الشركة الناشئة اللينة طوَّر المؤلف ورائد الأعمال إريك ريس منهجية الشركة الناشئة اللينة بعد إنفاقه للكثير من الوقت والجهد والمال، فعندما اضطرت شركته التقنيّة الأولى إلى الإغلاق، قادَه إحباطه إلى دراسة الشركات الناجحة الأخرى وبرامج التصنيع الليّن، بما في ذلك شركة تويوتا Toyota، فتعلّم كيف يتحلّى بالمرونة والسرعة أثناء بناء المنتجات، حيث تعلم عدم حاجته إلى منتج مصمَّم بالكامل ناتج عن سنوات من التطوير، وبدلاً من ذلك قد يكون لديه شيء عمليّ غير مثالي يمكن للناس اختباره وتقديم ملاحظات عليه بمرور الوقت. دعَا ريس إلى اتباع نهج تدريجي حول كيفية المناورة في إدارة شركة ناشئة، وكيفية تغيير مسارها إذا لزم الأمر، مع المثابرة وتسريع توسُّعها. ويُطلق على هذا أيضًا حلقة البناء والقياس والتعلُّم، ممّا يعني الانتهاء من بناء النموذج الأولي، أو كتابة فكرته على الأقل، لتُعرض على العملاء الذين يقدمون التّعقيبات، حتى تتعلّم الشركة ما يجب الاحتفاظ به وما يجب تغييره. فتُجري التغييرات اللازمة على النموذج الأولي وتبدأ من جديد، ثمّ تُكرّر العملية حتى يصبح النموذج الأولي جيدًا بما يكفي لدخول السوق. يوضِّح الشّكل 3.10 هذه الحلقة التي قد تستمرّ حتّى بعد وصولها إلى السوق الشامل بُغيَة تحسين المنتج. الشكل 3.10: حلقة البناء والقياس والتعلم إطار عمل يساعد روّاد الأعمال على تطوير فكرتهم إلى الحد الأدنى من المنتج، وقياس أثرها على الناس، وتعلُّم ما ينبغي تغييره وما ينبغي الحفاظ عليه. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 بعد إثبات شركة ريس الناشئة عدم نجاحها، أنشأ شركةً ثانيةً أسماها IMVU وهي اختصار Instant Messaging Virtual Universe بمعنى الكون الافتراضي للرّسائل الفوريّة. وهي منصّة افتراضيّة للأشخاص الذين يرغبون في التسوق لشراء الملابس والأثاث والإكسسوارات في مجتمع عبر الإنترنت، مع الحفاظ على هويتهم آمنة. عمِل ريس وشركاؤه لساعات طويلة طوال ستة أشهر لإنشاء نموذج أولي من الصوَر الرمزية ثلاثية الأبعاد التي اكتشفوا لاحقًا عدم رغبة أحد بها، فخلال شهرهم الأول، حقّقوا ما مجموعه 300 دولار، أمّا في الشهر التالي فقد كسبوا 400 دولار بعد ترجّيهم للأصدقاء والعائلة لتجربتها. بعد رؤية ريس لاختفاء زبائنه المخلصين الأوائل، قرّر هو وشركاؤه المؤسّسون التحول من الشعور بالإحباط إلى التحدث إلى العملاء المحتملين فاختبروا منتجاتهم مع المراهقين ومهووسي التقنية، وكذلك مع العملاء العاديين، ورأوا عدم فهم العملاء العاديين لكيفية استخدام المنتج. في حين كان مهووسو التّكنولوجيا، والمستخدمون الأصغر سنّا أكثر انفتاحًا في استخدامه، وقدّموا الكثير من التّعقيبات الّتي أفضت إلى إنشاء نسخةٍ أفضل من مجتمع الأفاتار. كانت المنصّة الأوليّة عبارة عن الحدّ الأدنى من المنتج MVP، وهو نموذج أوليّ مبكّر جدًا من المنتج. وفقًا لريس، قد يكون MVP هو الحد الأدنى لمساعدة الأشخاص على فهم ماهية المنتج، ولا يجب بالضّرورة بناء المنتج ليكون الحد الأدنى، بل يمكن تمثيله في رسومات ومقاطع فيديو لشرحه، كما قد يتضمّن الـ MVP أيضًا على إصدار قاعديّ من المنتج، تمامًا مثل موقع IMVU الذي لم يكن جيدًا في البداية. الهدف هو أن يكون لديك منتج قاعدي لعرضه على المستخدمين المحتملين، مع محتوى كافٍ لاستنباط التعليقات حول ما يجده الناس مفيدًا، وما هي السمات المهمة دون الحاجة إلى استثمار الكثير من المال والوقت، فليس هناك نوع صحيح أو خاطئ من MVP، بل الأمر متروك للمالك ليقرّر كيفية عرض الفكرة واختبارها لمعرفة ما يحبه الناس وما لا يحبونه، وكيفية نقل الفكرة إلى المستوى التالي. من خلال تجربة MVP هذه، أدرك ريس أنّ منصته الأولى تعاني من أخطاء ومشاكل قد تعطّل أجهزة الحاسوب الخاصة بالمستخدمين. ورغم هذا كان مصممًا على الحصول على ملاحظات العملاء دون إنفاق الكثير من المال أو الوقت، وبمجرد بدئه هو وشركائه المؤسسون في تشغيل النظام الأساسي منخفض الجودة، فقد قرروا فرض رسوم على الخدمة، مع نيّة إرسال عشرات التغييرات إلى عملائهم المخلصين حتى يطوّروا منتجًا من شأنه العمل مع قاعدة عملاء أكبر، وقد تضمنت هذه التغييرات تعديلات، مثل: إضافة صور رمزية جديدة، وحركات أفاتار جديدة، وخيارات من الملابس، وعوالم جديدة لاستكشاف الصور الرمزية. وبهذا كانت IMVU رائدةً في هذا النهج البسيط لبدء التشغيل، والذي تستخدمه الآن المشاريع الجديدة في جميع أنحاء العالم. حيث باتت اليوم IMVU مؤسسةً ناجحةً مع أكثر من 55 مليون دولار من العائدات و50 مليون مستخدِم. الشكل 4.10: إريك ريس يتحدّث في محاضرة حول عملية الشركة الناشئة اللينة الّتي طوّرها عند إنشائه شركته الثانية. حفظ الحقوق: تعديل على Eric Ries TechCrunch Disrupt من kawanet / مشاعات ويكيميديا، تحت ترخيص CC BY 4.0 تبدأ الشركة الناشئة الليّنة بالمرحلة الأولى من بناء النسخة القاعدية من منتجها أو ما يرمز له بـ MVP اختصارًا لـ Minimum Viable Product الّتي تعني المنتج ذو الحد الأدنى، حيث تُقدّم هذه النّسخة الفوائد الأساسيّة دون الميزات الإضافيّة. وعلى هذا المبدأ، أنشأ هيوستن ومطوروه منصّةً أساسيةً للمستخدمين الأوائل لاختبارها، حيث كان المتبنّون الأوائل هم الأشخاص الذين يحبّون تجربة المنتجات الجديدة بمجرّد طرحها، فهم لا يمانعون على سبيل المثال في استخدام البرامج كثيرة الأخطاء، أو ذات التّصاميم غير المكتملة لأنهم مبتكِرون ويحبّون اختبار أشياء جديدة. لم ينشئ دروب بوكس منتجًا مثاليًا في البداية لأنّ المطورين لم يعرفوا ما سيكون حتى حصلوا على تعليقات المستخدمين، وبعد عمليات الاشتراك المبكّرة والتعليقات على النموذج الأولي الأول، تمكنوا من إنشاء الإصدار الأول من المنتج، ثمّ طوّروا نسخًا أخرى، أو إضافات، أو تغييرات على النّسخة ذاتها مستعينين بأفكار المستخدمين واقتراحاتهم. زابوس Zappos هو مثال آخر لمشروع تطوير MVP، حيث أطلق نيك سوينمورن، مبتكر شركة الأحذية عبر الإنترنت، الفكرة في عام 1998 من خلال إنشاء موقع ويب بار بونس bare bones لبيع الأحذية، ثمّ حساب زيارات الموقع. وقد جاءته الفكرة بعدما فشل في العثور في مركز تجاريّ على أحذية من أنماط وألوان يُحبّذها، حيث توقّع خوض آخرين التجربة ذاتها، فكانت فرضيته الأولى هي اهتمام الناس بشراء الأحذية عبر الإنترنت، لذلك طلب من توني شيه، الرئيس التنفيذي الحالي لشركة زابوس، الاستثمار في هذا المشروع الجديد. حيث قدّم شيه نصف مليون دولار لبدء الشركة، وبعد ذلك أنشأ سوينمورن صفحة ويب عادية بدأت بالصور الأساسيّة للأحذية وأسعارها، كما عمل أيضًا على تشغيل حملات إعلانية، وقياس زيارات الموقع، وضبط صفحاته، بدلاً من قضاء الكثير من الوقت في بناء خطة مفصّلة حول عمله، وقد ساعدته هذه الطريقة في إجراء تعديلات سريعة على المنتج، والسوق المستهدف، والإستراتيجيات باستخدام حلقة البناء والقياس والتعلم والبدء بـ MVP، تمامًا كما فعلت هيوستن. بالتعمق في مرحلة البناء هذه، يمكننا ملاحظة أنّ الخطوات تأخذ رائد الأعمال من خلال دورة أو حلقة، تبدأ بتحديد المشكلة المطروحة وبناء MVP لإظهار عيّنة من المنتج للمستهلكين المحتملين ومعرفة كيفية تفاعله. كما قد يساعد بيع هذا المنتج منخفض الجودة أيضًا في قياس ردود فعل المستخدم في كثير من الحالات. يعمل مطوّرو البرنامج أيضًا على تطوير المقاييس أو القياسات الّتي تختبر افتراضاتهم، والهدف هو اختبار MVP مع السوق المستهدف من خلال طرح أسئلة حول التصميم، وقابليّة الاستخدام، والجوهر، أو مجموعة الفوائد والسّمات الأخرى التي تعزّز تجربة العميل. على سبيل المثال، يمكن قياس مزايا التصميم المختلفة عن طريق سؤال العملاء عما إذا كانوا يحبون ميزةً أو مجموعةً من ميزات المنتج الذي يختبرونه، ويمكن تسجيل عدد الإعجابات أو عدم الإعجاب، كما يمكن جمع التعليقات حول الميزات الإضافية التي يجب إضافتها أو حذفها، وبمجرّد ورود التعليقات، يمكن للمصمّمين إجراء التّغييرات اللازمة. ليكونوا قادرين بعدها على الانتقال إلى المرحلة التالية، وهي قياس ما إذا كانت التغييرات الجديدة تساعد بالفعل في إحراز تقدّم. يدعو ريس -بالإضافة إلى تقديم الحدّ الأدنى من المنتج- إلى استخدام مفهوم الحدّ الأدنى من التقييم المالي، والّذي يُسمّيه المحاسبة الابتكاريّة innovation accounting لتقييم ما إذا كانت التغييرات المبنيّة على اقتراحات العملاء تؤدّي إلى النتائج المرجوة، وهو ما يعني أنّ على رواد الأعمال ألّا ينظروا أولاً إلى المقاييس المالية الأساسية التقليدية للشركات - مثل المبيعات والأرباح وعائد الاستثمار - فهذه القياسات التقليدية ليست الأهمّ في هذه المرحلة، وبدلاً من ذلك يجب عليهم قياس التقدّم بطريقة مختلفة. قد تشمل القياسات اختبار الافتراضات حول النشاط التجاري، والسمات التي يحبّها العملاء، والاشتراكات، ومعدّلات الاحتفاظ التي يمكن فصلها إلى مجموعات ، واختبارها أسبوعيًّا مثلًا، بينما تدخل تغييرات على المنتجات. خلال مرحلة التعلم، يستخدم رائد الأعمال تعقيبات العملاء لتقييم تقدّم المنتج بطريقة موضوعية، حيث يُجري رائد الأعمال تغييرات على MVP ويبدأ الدورة مرةً أخرى حتى تصل العملية إلى نقطة، حيث تتسارع أو تحتاج إلى التحوّل. وبما أنّّها مكوّن تعليميّ للشركة، تُعَدّ التّعقيبات مهمّة جدًا في العملية الليّنة، فهي تساعد الشركات على تصميم منتجات أفضل، وإطلاق نُسَخ أو إصدارات أحدث تخدم قاعدة العملاء بصورة أفضل، إذ تعمل الشركات مع المتبنّين الأوائل لفترة من الوقت قبل توسُّع تسوقها بمنتج أفضل وأقدَر على جذب المزيد من الناس لاستخدامه. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان جينيرال إليكتريك General Electric شركة كبيرة ولينة شركة جينيرال إلكتريك هي شركة قائمة منذ سنوات عديدة، وتحمل ملفًّا تعريفيًّا ممتازًا من الشّركات تحت جناح الشّركة الأمّ، وقد أقنع إريك ريس هذا العملاق باستغلال حركة الشّركة النّاشئة الليّنة عبر التّعاون معه على برنامج جديد أسماه فاست ووركس Fast Works أو أعمال سريعة، وهو برنامج أنجزه لإضفاء مبادئ الابتكار الليّن على منهجيّة تطوير المنتجات في الشّركة، وذلك عبر تدريب الآلاف من الموظّفين على المنهجيّة، ومساعدتهم على تطوير المنتجات المرغوبة بوتيرة أسرع. على سبيل المثال ، قامت جنرال إليكتريك بتحسين التوربينات باستخدام نهج ليّن من خلال طلب ملاحظات العملاء. احتاج العديد من العملاء إلى ميزات مختلفة، مثل الموثوقية المحسّنة، وكفاءة الوقود الأفضل، والتشغيل الأسرع. قرّر الفريق العامل في هذا المشروع استخدام فاست ووركس لتلبية جميع طلبات العملاء، حيث سيسمح لهم هذا النهج بتقصير عملية التطوير وتوفير أموال العملاء. عرف 300 عضو من فريق GE للتوربينات أنّ هذه ستكون مهمةً صعبةً، نظرًا لانتشارهم حول العالم وضرورة انتظار الموافقة قبل كلّ عمليّة. لذلك بدؤوا العمل باكرًا، وقد ركز البعض على تبسيط عملية الموافقة، بينما عمل البعض الآخر على نقاط الاختناق، وشجعوا المهندسين ذوي المستوى المنخفض على اتخاذ قرارات صعبة دون طلب الإدارة العليا، وبهذا سمح لهم هذان التغييران بالتحوّل بسرعة، مع جمع الملاحظات وإجراء التغييرات على التوربين بفعاليّة، وبعد استخدام فاست ووركس، خفّض الفريق وقت التطوير بمقدار الربع - من أربع إلى ثلاث سنوا، وبهذا وفّروا 5 ملايين دولار من الوقود سنويًّا لعملائهم، مع زيادة إيراداتهم بمقدار 6 ملايين دولار سنويًّا. التكرار والعرض التقديمي والتحول تستثمر العديد من الشركات وقتًا وجهدًا كبيرين في المشاريع التي تبدو أفكارها عظيمةً من الناحية النظرية، ولكنها تتخبّط عند طرحها في السوق، لذا تُعدّ طريقة بدء التشغيل الليّن طريقةً جديدةً لتطوير وإدارة المنتجات التي يريدها الأشخاص في فترة زمنية أقصر، فالشركات قادرة على التعلم من اكتشاف العملاء، والتحقق من صحة عدم عمل عرض أو قيمة المنتج وحاجته إلى تعزيز أو تغيير، فبعد معاناة ريس من أوّل خسارة تجارية له أدرك مشكلة الشركات التي تكرّس الوقت والمال على المشاريع التي رفضها المستهلكون، وأراد تحديد حلّ، لذا فعندما بدأ مجتمع الصور الرمزية لشركته الجديدة، مكّن فِرقه من وضع المنتج من خلال التكرارات وهي تغييرات صغيرة في إصدار واحد من المنتج، بحيث تجعله أكثر ملاءمةً لاحتياجات المستهلك، وباستخدام الدروس المستفادة من فشله الأول، فقد سعى إلى إنشاء نسخة أساسية من منتج يعمل جيّدًا بما يكفي لتوفير قِيمة أساسية للعميل، والحصول على تعقيبات العملاء، وإجراء تعديلات صغيرة حول ما يراه المستخدمون أكثر أهميةً، وبهذا سمح ذلك لـ IMVU بتعزيز المنتج بطريقة جعلت الشركة خطوةً بخطوة، أقرب إلى تقديم أفضل قيمة. كانت إحدى التكرارات التي أثبتت نجاحها الهائل هي تعديل كيفية تحرك الصورة الرمزية عبر عالم الواقع الافتراضي الخاص بها، إذ لم يكن لدى الصور الرمزية الأصلية القدرة على التجول كما تفعل في ألعاب الفيديو الشائعة متعدّدة اللاعبين على سبيل المثال. وعلى الرغم من إدراكه لكون هذا عيبًا، فقد أرسل الإصدار إلى المستخدمين الأوائل وطلب التعقيبات، حيث أجاب العملاء بأنّ قلّة الحركة تشير إلى انخفاض جودة البرنامج، لكن مع ذلك رفض ريس وفريقه إجراء استثمار تقني كبير لهذه الحركة، لذا قرّروا تجربة تكرار صغير جدًا مثل بديل، فجعلوا الصورة الرمزية تختفي من نقطة البداية وتعاود الظهور في موقعها الجديد، وهنا استجاب العملاء بطريقة إيجابية، ورؤوا أنّ هذا أعلى جودة وأفضل مما كان موجودًا. فتبيّن أن التكرار السريع والمنخفض التكلفة هو أفضل طريق للنجاح. بالإضافة إلى ذلك، وأثناء متابعة هذه العملية، يُروّج رائد الأعمال الفكرة للمستهلكين والمستثمرين المحتملين باستمرار، فقد يكون عرض الإعلانات مخيفًا لرواد الأعمال، إذ من الممكن إصابتهم بالتوتر عند التحدث أمام الناس، ومع ذلك فقد يكون الترويج بنفس أهمية بناء المنتج المناسب للهدف الصحيح، ولهذا يجب التدرّب عليه وإتقانه. العرض التّقديميّ عمليّة يشرح فيها رائد الأعمال لفظيًّا فكرة أو خطّة عمل، مع تقديمه طلبًا موجّهًا إلى مجموعة من المستثمرين، أو العملاء، أو شركاء الأعمال المحتملين، وبصفتك رائد أعمال، فمعرفة كيفية عرض مفهوم عملك على المستثمرين هو أحد مفاتيح النجاح، ومع ذلك فإذا كنت تستخدم نهج الشّركة النّاشئة الليّنة، فمن المحتمل أن يكون عرضك التقديمي مختلفًا تمامًا عن العرض التقديمي العادي. يتطلّب العرض التقديمي الليّن صياغة مقدم العرض لقصة مثيرة ومتطوّرة عن الشركة ومنتجها وما يجعلهما فريدين، مع عرض تفاصيل كافية لإظهار أنّ الشركة هي أكثر من مجرّد قصة في ذهن مقدّم العرض. ويتمحور النهج الليّن حول العميل، فيحاول معالجة مشاكله والخروج بحلول عمليّة، كما يقيس منتجه مرارًا وتكرارًا حتى يُصبح مناسبًا، ويجب للقصة توضيح عملية فهم العملاء بالإضافة إلى مشاكلهم وقضاياهم، وبعد ذلك يجب أن يكون هناك شرح للتكرار واختبارات التصميم والتعلّم من ملاحظات العملاء التي توضّح النهج الذي يركّز على العميل، كما يجب إظهار التجارب والبيانات والإحصاءات لإثبات تقدّم الشركة؛ في حين يقدّم رائد الأعمال في العرض التّقديمي الاعتياديّ تفاصيل المنتج، وعمليّة إطلاقه المستقبليّة، ثمّ يطلب استثمارًا دون اختبار للافتراضات أو امتلاك للكثير من البيانات أو التجارب لإظهار أنّ الفكرة ستنجح. تتطلّب العروض التقديمية الليّنة الناجحة على نحو متزايد توفُّر نوع من الأدلّة لدى المقدّمين تُثبت صحّة نموذج أعمالهم فهذا يدعم رؤية المشروع. يبحث العديد من المستثمرين عن الشركات التي استثمرت وقتًا وكسبت قاعدة عملاء معتبرة، فهم مهتمّون خصوصًا بأولئك الذين يعرفون أرقام مبيعاتهم، وتكاليفهم، وتوقّعات مبيعاتهم، ولديهم سجل حافل من زيادة المبيعات والعملاء والأرباح. يوضح الجدول 1.10 تفصيلا بالخطوة للترويج للمستثمرين والشركاء المحتملين. العرض التّقديمي للشّركة النّاشئة الليّنة table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الخطوة النّصائح اسرد قصّة محمّسة تنتقل بسرعة إلى نتائج ملموسة. لا تقدّم عرض بيع. كن نفسك بالانفتاح والمصداقيّة، واحبِك قصّةً محمِّسةً ومُحكَمة السّرد لتشُدّ جمهورك، وقدّم فكرتك على أنّها نشاط قائم ونشيط ليعرف المستثمرون من البداية استخدامك لتقنيات الشّركة النّاشئة الليّنة. صف المشكلة والحلّ المقَدّم، وما يفرّدك عن سواك. عرّف المشكلة الّتي تحاول حلّها بوضوح، وكيف تعمل على حلّها بأفضل الحلول قياسًا واختبارًا. صف السّوق المستهدف وكيف سيستفيد من منتجك. أظهر فهمك لعميلك المحتمل بإظهار تعقيبات العملاء الّتي حصلت عليها، وأعط أمثلةً عن تطوير منتجات مبكّرة، وشارك تعقيبات العملاء الّتي ساعدت على إدماج فوائد جديدة، مع إظهار المنتج مركّزا على الفوائد لا الميزات. أظهر مكانتك عبر الحقائق والنّتائج المحقَّقة. أظهِر بحوثًا إضافيّةً، واختبارات، وتعقيبات العملاء، وأيّ شيء يمكنه دعم ادّعاءاتك، مع إظهار معطيات واقعيّة. ركّز على الحقائق المدعومة والتوقّعات المثبتة، مع وصف التحدّيات المبكّرة وكيف تكيّفت َمعها دون استسلام. كن بسيطًا. لا تستخدم لغةً معقّدة، واشرح الفكرة كما لو كنت تسردها على غريب يجلس إلى جانبك في مقهى. أظهر التقدّم الحاليّ. أظهر ما حقّقته إلى الآن من مبيعات وأرباح. أَنْهِ العرض بالطّلب. أَنْهِ عرضك التقديميّ بتحديد ما تطلبه سواء كنت تبحث عن استثمار، أو شريك، أو فرد جديد ينضمّ إليك، أو مستشار. المهمّ أَنْهِ بالطّلب. الجدول 1.10 بعد الانتقال بعناية خلال حلقة البناء والقياس والتعلم، تأتي نقطة حيث تتّجه الشركة إمّا للتسارع، أو إدراك أنّ الوقت قد حان للتحوّل، والتحوّل أو Pivoting هو تغيير غالبًا ما يكون صعبًا وحاسبًا، تنتهجه الشّركة لاختبار فرضية تتعلّق بالمنتج الأساسي، وإمكانات نموّه ونموذج العمل، وبعد اختبار المنتج وإعادة اختباره للتغيرات إمّا في سلوك المستهلك، أو في أيّ مقياس تختاره الشّركة، فإذا كان المنتج لا يحقق النمو، فالخطوة التالية هي التحوّل بدلاً من الاستمرار في المسار الحالي. هذا هو الوقت المناسب لاتخاذ قرارات صعبة، فهل يجب عليك الاستمرار في العمل في هذا النّشاط، أو المنتج، أو المشروع؟ أم عليك التّغيير؟ هل تُحرز الشركة تقدمًا نحو أهدافها؟ أم أنّ الإستراتيجيات تحتاج إلى تعديلات كبيرة؟ بينما تُجمع البيانات القابلة للقياس، مثل: إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب، أو عدد الاشتراكات خلال مرحلة نُسمّيها ببساطة مرحلة القياس. كما تحتوي عملية الشّركة النّاشئة الليّنة أيضًا على مكوّن إبداعي، وبديهي، وبصيريّ، فمعرفة وقت التغيير لا يمكن تحديده فقط من خلال تحليل الأرقام، بل يتطلّب أيضًا حُكمًا بشريًا قد ينتشل الشركة من أدائها السيّء عند اقترانه بصيغة البناء - القياس - التعلم. إذا كان العمل التجاري لا ينمو، فهو يتقلص أو يركد، وهنا سيتطلّب التحوّل وجود قدم على الأرض وأخرى متحرّكة، ما يعني احتفاظك بما تعلّمته من العملاء مثل أساس، لكنك تختبر اتجاهًا مختلفًا للتحرك فيه. وفيما يلي أمثلة على تحوّلات شهيرة: تحوُّل تويترTwitter إلى عملاق وسائط اجتماعية من شركة تدعى أوديو Odeo، وهي منصّة بث أُنشئت في البداية لنقل الفيديو والصوت والبودكاست، ومع ذلك فقد هزمتها آبل Apple من خلال إطلاق بودكاست iTunes، ولم يكن من المنطقي بالنسبة لمؤسّسي الشركة متابعة هذا المسار، لذلك قرّروا إنشاء تويتر بدلاً من ذلك. سمحت بايبال PayPal (المعروفة سابقًا باسم كونفينيتي "Confinity") للأشخاص بإرسال مدفوعات إلكترونية أو مدفوعات "بيم"، من بالم بيلوتس Palm Pilots وهو أوّل مساعد رقميّ أنشأته شركة بالم كومبيوتينج Palm Computing، وكذلك من أجهزة أخرى. في ذلك الوقت، سجل مستخدمو بايبال رقم بطاقة، ونزّلوا تطبيق الحُزمة، وتمكّنوا من إجراء مدفوعات التحويل من جهاز إلى آخر، ولكن مع تغيّر التقنيّة، اندمجت مع إكس دوت كوم X.com لتُصبح طريقة الدفع المفضّلة على الكثير من المواقع، ممّا يساعد الشركة على الانتقال إلى الاتجاه السائد. قد تتساءل، كم مَرّةَ قد تتحول الشركة فيها؟ يُحبّ ريس استخدام تشبيه مدرج الطّائرة، بمعنى يجب عليك قياس المدة التي لديك حتى تتمكن شركتك من تحقيق أهدافها، وما إذا كنت ستفشل في التّحليق (استنفاد جميع مواردك النقدية) أو تنجح فيه (توليد المبيعات، الاشتراكات، استقطاب عملاء جدد)، ويمكن حساب المدرج بأخذ المبلغ النقدي الموجود في البنك وقسمته على المبلغ الذي يُنفق أو يُستنزف على هذا الرصيد، ولذلك فإذا كان لدى شركتك 550 ألف دولار في البنك، وكانت تستنزف أو تستهلك 50000 دولار شهريًا، فلديك وقت متوقَّع قدره 11 شهرًا (550.000 / 50000)، وتتمثل إحدى طرق إبطاء استنزاف السيولة - وتمديد المدرج - في خفض بعض التكاليف أو مطالبة المستثمرين بنقود إضافية. هناك أيضًا أنواع مختلفة من التحوّلات لتلبية الاحتياجات المختلفة، ويوضّح الجدول 2.10 عشرة تحوّلات يمكن لرائد الأعمال القيام بها وفقًا للتّعقيبات. أنواع التحول استراتيجية التحوّل الوصف التّكبير ميزة واحدة في المنتج تصبح منتجًا بأكمله. التّصغير عكس الأولى، إذا لم تكفِ ميزة واحدة العميل، فينبغي إضافة ميزات أخرى إلى المنتج. قسم العملاء حاجة إلى تغيير قسم العملاء في حالة كان القسم المدروس غير موافق لمن سيشتري المنتج على نطاق واسع. حاجة العميل تظهر التّعقيبات عدم أهمية المشاكل المحلولة، لذا ينبغي إعادة خلق مكانة المنتج، أو تصنيع غيره ليَحلّ مشكلةً حقيقيّة. المنصّة ضرورة الانتقال من منصة إلى تطبيق أو العكس، حيث تبدأ الشّركات النّاشئة عادةً منصّتها بما يسمّى "التّطبيق القاتل" الّذي يصبح لاحقًا طريقةً للشّركات الأخرى لإنتاج منتجاتها الخاصّة. بنية العمل هذا تغيير من هامش عال مع حجم صغير إلى هامش منخفض مع حجم كبير. جذب القيمة هذه تغييرات في كسب المال، أو كسب القيمة (رفع رأس المال). محرّك النموّ عندما تُغيّر شركة ناشئة محرّك نموّها، وتتطلّب الشركة عادةً تغييرًا في الطّريقة الّتي تجمع بها إيراداتها. القناة تُغيّر قنوات التّوزيع عندما يتطلّب المنتج بدائل أسرع أو أوسع للوصول إلى المستهلكين. وقد أصبحت الإنترنت مخرّبًا ممتازًا للقنوات. التّقنية تحقيق حلّ في بعض الأحيان يخدم العملاء بطرائق أرخص عبر استخدام التقنيّة. وهذا أشهر في الشّركات القائمة لمدّة من الزّمن. الجدول 2.10 رائد أعمال في الميدان نينتندو Nintendo كان من الممكن ضياع نينتندو في عالم الألعاب لولا تحوُّلها في وقت حسّاس جدًّا، لقد بدأت الشّركة المنشأة سنة 1889 في كيوتو باليابان أعمالها بتصنيع هانافودا أو بطاقات الزّهرة (الشّكل 5.10)، حيث ازدهرت كثيرًا إلى حين تراجُع صناعة أوراق اللّعب في ستّينيّات القرن الماضي، فحاول فوساجيرو ياماوشي مؤسِّس الشّركة التحرّك إلى أسواق أخرى بتقديم خدمات فنادق وسيارات أجرة، لكن فشلت هذه التحوّلات وكادت الشّركة تقفل أبوابها، ومع ذلك واصلت تصنيع بطاقاتها مع إضافة غطاء بلاستيكيّ، وبفضل عقد مع ديزني Disney، دخلت نينتدو سوق أوراق الشّخصيّات. صارعت الشّركة الفشل، إلى حين إنشاء أحد مهندسي خطوط الإنتاج جهازًا أعاد إحياء المبيعات، حيث صمّم لعبةً تسمّى The Ultra Hand بمعنى اليد القصوى، والّتي يمكن للأطفال استخدامها للوصول إلى أشياء بعيدة، وبعد بيع مليون نسخة منها، غيّرت الشّركة تسمية نفسها إلى نينتندو للألعاب Nintendo Games ودخلت سوق الألعاب المتنامي. حقّق اقتحام الشّركة سوق ألعاب الفيديو أول نجاحاته بنشر لعبة التّلفزيون الملوّن بلوك بريكر Block Brealer بمعنى كاسر اللّوح، سنة 1977 (صورته في الشّكل 5.10). وفي 1981، عندما كانت التّكنولوجيا تُغيّر صناعة الألعاب، أنتجت نينتندو لعبة دونكي كونج Donkey Kong، ثمّ تبعتها لاحقًا باللّعبة الأشهر الأخوان ماريو Mario Brothers، وبفضل هذا التحوّل الكبير، تبلغ قيمة نينتندو الآن 22 مليار دولار، وتُواصل الازدهار على رأس شركات الألعاب العالميّة. الشكل 5.10: بدأت نينتندو شركةً صغيرة أنتجت بطاقات هانوفادا، وكاسر الألواح. وهي الآن إحدى أكبر الشّركات في مجال الألعاب بقيمة تفوق 22 مليار دولار. حفظ الحقوق: أ) تعديل على Koi-Koi Setup من Aldaron / Wikemedia Commons, CC BY-SA 3.0. ب) تعديل على Nintendo-Color-TV-Game-Blockbreaker-FL من Evan-Amos / Wikemedia Commons، Public Domain ترجمة -وبتصرف- للفصل Launching the Imperfect Business: Lean Startup من كتاب Entrepreneurship. اقرأ ايضًا المقال التالي: كيف يمكن للفشل المبكر القيادة إلى النجاح لاحقا المقال السابق: مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال

لنلقِ نظرةً عن كثب على كيفية تطوير العروض التقديمية، وتذكّر تعريفنا للعرض التقديمي بأنّه تقديمٌ رسميّ موجزٌ لمشروعٍ ما، غالبًا على مجموعة من المستثمرين المحتملين في شركة ناشئة، ولهذا فمن المنطقيّ أنّ يكون واضحًا، موجزًا، ومقنعًا حول المجالات الرّئيسيّة، وهي عادةً المشكلة الأساسيّة الّتي تَعْرِضُ حلّها، أو احتياجها غير الملبّى؛ أو فرصة السّوق، والحلّ المبتكر، وخطّة الغدارة، والاحتياجات الماليّة، وأيّة مخاطر متوقّعة. سنوضّح هنا كيفية صياغة العروض التّقديمية الخاصّة بمشروعك، أو فكرتك، بالطريقة المناسبة، والتعديل عليها حسب اختلاف طبيعة الأماكن الذي ستلقيها فيها، واختلاف الأشخاص الذين سيلقيها عليهم فيها، والأهم مدة الإلقاء حسب كل حالة، حتى تتمكن من تنظيم أفكارك وتحضير نفسك لإلقاء عروضك في أي وقت، وفي أي مكان كنت. ملخص سيناريوهات العرض التقديمي ستحتاج غالبًا إلى صياغة أنواعٍ مختلفة من العروض التّقديمية لجماهير مختلفة، حيث تشمل الجماهير الرّئيسيّة المستثمرين المحتملين، والرّوابط الاجتماعيّة، والشّركاء المحتملين، والموظّفين الرّئيسيين، والمجتمع الأوسع؛ لا سيما إذا احتاج المرء إلى طلب تصاريح، أو امتيازات تنظيمية. ومن بين المفاهيم الخاطئة حول التّرويج هو أنّه موجّهٌ دائمًا تلقاء المستثمرين المستعدّين لدفع أكثر من بضع مئات الآلاف من الدولارات، إلى الفريق الذي يقدّم أفضل فكرةٍ في اليوم، ورغم كون هذا -إلى حدّ ما- منطلق خزان القرش (Shark Tank)، وتحدّي الهوامير مثلًا. إلاّ أنّه ليس تمثيلًا شاملًا، ولا دقيقًا لكيفيّة عمل التّرويج بالنّسبة لمعظم روّاد الأعمال. فقد يقدّم روّاد الأعمال عروضهم التّقديميّة إلى الأصدقاء، والعائلة أثناء تطوير فكرتهم، وربّما يقدّمونها في أحيان أخرى إلى روّاد أعمال، ومستثمرين ذوي اتّصالات، ومعارف مهمّين ممّن لا يهتمّون كثيرًا بقطاع السّوق المعنيّ بالعرض، ومع ذلك يستطيعون توفير اللّقاءات الصّحيحة، والمعارف المفيدين؛ كما يمكنهم الدّخول بعروضهم تلك إلى مسابقات العروض، أملًا في الحصول على تمويل، أو توجيه، وتأتي العروض التّقديميّة بأشكالٍ عديدة، ومع ذلك يكمن وراءها أنّ التّرويج هو طلب شيء ما، ويقدّم الجدول 3.7 نظرةً عامةً على الجماهير المختلفة التي قد تتقدّم إليها، ويوضّح كيف يختلف النّهج، والعرض التّقديميّ لكلّ منها. الجمهور مدّة العرض نهج العرض المحتوى الرئيسي الملاحظات العائلة والأصدقاء ربع ساعة لفظيّ عادةً، مع مطويّة من صفحةٍ واحدة تشرح المفهوم، والقيمة المقترحة، والتّمويل المطلوب لبدء الشّركة. ينبغي أن يغطّي العناصر الرّئيسيّة لنموذج النّشاط، ومفهومه: الحاجة غير الملبّاة. الحلّ (الّذي ينبغي تضمينه إذا كان قابلًا للتّسجيل براءة اختراعٍ). السّوق، والمبيعات المحتملة. المخاطر الكبيرة. هذا العرض المعتاد قد يكون عاطفيًّا، حيث يلتجئ فيه المؤسّسون إلى أناس يعرفونهم جيّدًا. ويرتكزون فيه على سمعتهم الشّخصيّة، ومصداقيّتهم، على حساب المعلومات المفصّلة لإقناع الجمهور بالفكرة. منافسات حديث المصعد 2 ~ 5 دقائق لفظيّ، أو من شريحة عرض واحدة تلخّص الحاجة، والحلّ، والسّوق، والفرصة. ينبغي أن يغطّي: الابتكار عالي المستوى. القيمة المقترحة. دعوة إلى إجراء، لإتمام الصّفقة. هذا العرض شائع جدّا في أحداث التّسريع، والحاضنات، وفي التّظاهرات الرّياديّة الجامعيّة، وتتراوح كلفته من سعر الخدمة إلى ألف، أو ألفي دولار أمريكيّ. حكّام منافسات العروض التّقديميّة 5 ~ 15 د (حسب المكان والقواعد) يختلف من عرض لفظيّ إلى عرض مفصّل من 8 شرائح، وينتهي بدعوة إلى إجراء؛ كما يمكن احتواؤه على طلب رأس المال. عرض يحتوي شرائح، أو مقاطع فيديو حسبما تحدّد قواعد المنافسة. هذه العروض شائعة جدًّا، وتساعد رائد الأعمال على صقل عرضه التّقديميّ. المساهمون المبكّرون 10 ~ 20 د (حسب المكان والقواعد) عرض تقديمي على الأقدام، مع شرائح عرض، أو مقطع فيديو، أو نموذج من المنتج، أو الخدمة. عرض قد يحتوي مقاطع فيديو، أو شرائح عرض. وهو أكثر رسميّة من منافسات العروض، مع "طلب" محدّد لرأس المال. هذا العرض شائعٌ مع المستثمرين الملائكة، وعادةً ما ينبغي إرسال العرض المخطّط له قبل الحدث. الموظّفون 10 ~ 20 د عرض تقديمي على الأقدام، مع شرائح عرض، أو مقطع فيديو، أو نموذج من المنتج ،أو الخدمة. النّتيجة الأهمّ هي الإعلام ،والإلهام. ويمكن أن يكون هذا حدثًا متكرّرًا، ولا يحمل طابع الرّسميّة. هذا العرض شائعٌ جدًّا في الشّركات النّاشئة، ويقام شهريًّا إلى أن تبدأ الشّركة في تحقيق الرّبح. المجموعات أو الجمعيّات التّجاريّة 10 ~ 20 د عرض تقديمي على الأقدام، مع شرائح عرض، أو مقطع فيديو، أو نموذج من المنتج ،أو الخدمة؛ ويكون مصمّما حسب توجّه المجموعة. النّتيجة الأهمّ هي الإعلام، والتّواصل مع المجموعات المهمّة الأخرى (المستثمرون، والعملاء، وغيرهم). هذا العرض شائعٌ جدًّا في مؤتمرات التّجارة. والّتي يقيم بعضها منافسات عروض تقديميّة. وكالات تقديم المنح 10 ~ 20 د في العرض الشخصّي، لكنّها عادةً تكون مضمّنة في ملف طلب المنحة. عرض تقديميّ مكتوب عادةً، لكنّه قد يؤدّي إلى لقاءٍ وجهًا لوجه، حسب قواعد الوكالة. النّتيجة المرجوّة هي الحصول على "تنقيط" لكسب تمويلٍ بالمنحة، وإذا لم يحصل ذلك، فيمكن للشّركة إعادة الطّلب في الدّورة القادمة. تكون المنح تقنيّةً في الغالب، وتمنح عادةً للأبحاث، ولا يمكن استخدامها في أيّة نشاطات تجاريّة. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الجدول 3.7 جمهور العرض التقديمي بغضّ النظر عمّن ستقدّم له عرضك التّقديمي، فأنت ستحتاج عادةً إلى تضمين إشاراتٍ إلى بيان حلّ المشكلة، ومقترح القيمة، والميزات الرئيسية؛ أمّا كيفية تحديد أولويّات هذه المعلومات، فستتغير بتغيّر المتلقّي، كما هو موضح في الجدول3.7، فبمجرد تغطية هذه الأقسام الأساسيّة، يجب أن تكون عروضك التقديميّة المختلفة مصمّمةً خصيصًا لـ "الطلبات" النهائية المختلفة، فالطّلب في العرض التّقديميّ هو المبلغ المحدّد من المال، أو نوع المساعدة التي تطلبها، أو النتيجة التي تسعى إليها. المستثمرون يرغب المستثمرون الأفراد في التعرّف على الفريق، والمنتج، والقيمة المقترحة، والعائد المحتمل على الاستثمار، فالمستثمرون الملائكة هم أفراد يستخدمون أموالهم الخاصة للاستثمار في الشركات التي يهتمون بها؛ أمّا المستثمرون المخاطرون، فهم مستثمرون يجمعون الأموال من الآخرين، ويستخدمونها للاستثمار في الشّركات. قد يكلّف تقديم العروض للعديد من المستثمرين المحتملين دون نجاحٍ وقتًا طويلًا يثبّط الهمم، ومع ذلك ففي الواقع، وفي معظم الحالات، يعدّ وقت المستثمر أكثر قيمةً من وقت روّاد الأعمال الّذين يقدمون العرض التقديمي، فإذا قدّم المستثمر ملاحظات، فيجب أخذها في الحسبان، إذ من المحتمل ألاّ تحصل على جميع الإجابات التي تحتاجها فيما يتعلق بكيفية جعل مشروعك ناجحًا على الفور بعد إعطاء بعض العروض للمستثمرين الأفراد، ولجان تحكيم المنافسات؛ ومع ذلك، فإذا أخذوا الوقت الكافي لتقديم نقد بنّاء، فاحتسب التّعقيبات، وفرصة تطوير العرض التّقديمي تجربةً قيّمة. الأصدقاء والعائلة تخيّل أن تطلب المال من الأصدقاء، والعائلة، للحفاظ على استمرارية شركتك الناشئة بعد استهلاكك لكلّ السّبل الأخرى، فقط لبناء نموذج أوّليّ، وإدراك أنّك لا تملك المال الكافي لإدخاله إلى السّوق. تبدأ عادةً رحلة ريادة الأعمال بهذا النوع من الجهد المموّل ذاتيًا، فما بين 50%، و70% من الشركات الناشئة في الولايات المتحدة تموِّل ذاتيًا احتياجاتها من رأس المال الأوليّ، إمّا عبر المدّخرات، أو عبر بطاقات الائتمان، أو الأصدقاء، والعائلة. فمن جهة، يُنظر إليك على أنّك أهلٌ للثّقة، موازنة مع ما يمثّله المشروع من مخاطرة؛ ومن جهة أخرى، ستؤطّر عرضك التّقديميّ تأطيرًا مختلفًا عند عرضه على العائلة، والأصدقاء، على اختلاف عرضه على المستثمرين؛ إذ يمكنك جعل النّبرة أقلّ رسميّةً، وتركّز على القيمة المقترحة، والنّتائج الفوريّة للقرض، كما تبرز الإنجازات، والمعالم الملموسة الّتي ستساعدك هذه على تحقيقها، وإذا كنت تسعى إلى إعطاء نفسك أفضل فرصةٍ في جمع الأموال، فستحتاج أيضًا إلى رسم خارطة طريق للإيرادات الممكنة، وليس المأمولة، فقد يكون طلب مبلغ عشرة آلاف دولار من الأصدقاء، والعائلة مثلًا، أكثر صعوبةً من طلب أضعافها من مستثمر، فربّما يرغب أصدقاؤك، وعائلتك في الاستثمار فيك، لكنهم سيرغبون أيضًا في اتخاذ قرارهم بناءً على سرد ملموس؛ لذا فستحتاج أنت إلى إقناعهم به، حتّى يتمكّنوا من القول: "لقد أعطيت قريبي كذا من المال، لينهي بناء كذا، ويكسب إيرادات كذا، ويواصل ابتكاره". الموظفون المحتملون يلقي روّاد الأعمال أيضًا عروضهم التّقديميّة على الموظّفين المحتملين، بالتّركيز على سبب الحاجة إليهم في مساعدة الفريق في بناء شيء مبتكر، وقيّم، فبمجرّد أن يكون المنتج قيد التّطوير، يجب عليك تقديم عرضٍ للبائعين، واستعدّ لشرح مقترح القيمة، والميزات الرّئيسيّة بالتّفصيل، وشرح كيفيّة مشاركة البائع في الإيرادات، مثل: الخيارات المتعلّقة بقبول حقوق الملكيّة جزئيًا، أو بدلاً من المدفوعات النقدية للخدمات. قد يعرض روّاد الأعمال عروضهم أيضًا على بعضهم البعض على أمل تكوين فريق، نظرًا لكون معظم روّاد الأعمال على دراية بهيكل العرض التقديمي، فقد تكون قادرًا على تبسيط المقترحات، وتوضيح مقترح القيمة، والطّلب؛ كما قد تحتاج إلى ذكر فريقك، ويعتمد مستوى التفاصيل التي تشاركها حول من يعمل معك، وما ستكون مساهماته على مستوى اهتمام المتعاون، أو المستثمر المحتمل، فمن المرجّح أن يرغب الموظّفون المستقبليّون في معرفة مع من سيعملون، بينما لا تحتاج العائلة، والأصدقاء إلى معرفة تاريخ التوظيف لأعضاء الفريق، ومع ذلك فهم مثل المستثمرين الآخرين، يتوقعون معرفة وجود فريقٍ قادرٍ على الاستمرار في تطوير المنتج. الجماهير الأخرى تشمل الأنواع الأخرى من الجماهير الهيئات شبه الحكومية، والمستثمرين الأفراد، والحاضنات، والمجموعات التجاريّة، وحكّام المنافسة. وعادة ما تهتمّ الحكومات بخلق مناصب الشّغل، أو الاحتفاظ بالوظائف في المجتمعات المحليّة، فيما ترغب شركات الاستثمار الكبيرة، والمنافسات عالية المستوى في رؤية أرقام واقعيّة توضّح جدوى المنتج، وأهميّته في السّوق، ونموّه السّابق، أي التّركيز على تفاصيلٍ أكثر، وغالبا ما يبلّغونك اهتماماتهم المحدّدة في وقت مبكّر، ومع ذلك، يجب عليك التّشبيك، والتحقيق في عناصر عرضك التّقديمي التّي يجب إعطاؤها الأولويّة بناءً على تفضيلات المستثمر الفردي، أو شركة الاستثمار. أهداف العرض التقديمي يعني التّخطيط لعرض تقديميّ إجراء أبحاث حول المنطقة، والمستثمرين المحتملين، والمنافسين الحالييّن الذّين يعملون في نفس الأسواق، أو أسواق مماثلة، إذ لا يشرح العرض التّقديمي الجيّد فقط ما يجعل المنتج، أو الخدمة جيّدة، ولكنّه يتجاوز ذلك إلى شرح ما يجعل السّوق جيّدًا. أجرِ أبحاثا حول الأسواق، والمستثمرين الأفراد الّذين ترغب في استهدافهم، فقد يصعب العثور على مستثمرين ملائكة، ومع ذلك يمكن تشريح الأسواق بدقّة، حيث كتب مارك أندريسن، الشريك المؤسّس لشركة أندريسن هورويتز (Andreessen Horowitz)، إحدى أكثر شركات رأس المال الاستثماريّ في وادي السّيليكون نجاحًا: "في سوق كبير - سوق به الكثير من العملاء المحتملين الحقيقيّين - يسحب السّوق المنتَج من الشّركة الناشئة"، وكان هذا في إطار إجابة سؤالٍ طرحه أندرسين على نفسه: "ما الّذي يرتبط أكثر بالنّجاح؟ الفريق؟ أم المنتَج؟ أم السّوق؟"، وقد طرح هذا التّساؤل كأداةٍ بلاغية لتعليم روّاد الأعمال أنّه بدون سوق، ليس لديك منتج بغضّ النّظر عن مدى صعوبة عملك، أو مدى عبقرية فريقك. تختلف عادةً اختصاصات المستثمرين، ولهذا ابحث عن المستثمرين في الموقع الجغرافي المناسب، وابحث أيضًا عن المستثمرين الذين يعرفون قطاع السوق، إذ يجب أن يكون هدفك هو العثور على موجّهين يمكنهم شرح الأسواق لك بطرائق دقيقة، ومهمة؛ وإذا وجدت سوقًا خصبًا، يمكنك ممارسة تنمية العملاء، والتعلّم، وتكرار طريقك إلى النجاح. العناصر الأساسية في العرض التقديمي عادةً ما يتمّ تقديم العروض من خلال ما يسمّى العرض التّقديميّ المنظّم (A pitch deck)، وتسمّى أيضًا علبة الشّرائح (A slide deck)، وهو عرض تقديميّ بالشّرائح تنتجه عبر برامج، مثل: PowerPoint، أو Prezi، أو Keynote، أو Google Slides؛ ويقدّم نظرةً سريعةً على منتجك، وما تطلبه وهكذا، فالعرض التّقديميّ مصمّم ليكون واضحًا، وموجزًا، ومقنعًا، وينبغي أن يتضمّن المجالات الرّئيسيّة الموضّحة في الشّكل 6.7. الشكل 6.7: تتضمن العناصر الرئيسية للعرض التقديمي تحديد الحاجة، وفرصة السوق، والحل المبتكر، وكيفية إدارة المشروع، والتمويل المطلوب، وكيفية تخفيف المخاطر. حفظ الحقوق: صورة مسجّلة لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 إليك العناصر الستّة الرّئيسيّة للعرض التّقديمي من "تطوير الإعلام، وريادة الأعمال" (Media Innovation and Entrepreneurship). كما يلي: العنصر 1: صورة وشعار هوية العلامة التجارية. إذ يجب أن تبدأ مجموعة شرائح العرض التّقديمّي بصورة لا تُنسى، فقد يكون شعارًا يمثّل منتجك بطريقة مبسطة، أو حتّى لقطة شاشة للإطار السّلكي لمنتجك، بصورة ثلاثيّة الأبعاد على حاسوب مثلاً ، إذا كان منتجًا؛ ومنحنّى تخطيطيًا، أو مخططًا انسيابيًا، إذا كان نموذج عملٍ لبرنامجٍ، أو خدمة. العنصر 2: سرد حلّ المشكلة. فبعض الأفكار الرّيادية تحلّ المشاكل الشّائعة، ويحلّ البعض مشكلات لم يعرفها المستخدمون، ولهذا اشرح قصّة حلّ المشكلة بإيجاز، وادمج العناصر المرئية، و"الخطّاف" (مشهد تمثيليّ، أو شهادة عاطفية، أو سؤال عميق، وما إلى ذلك) للتواصل مباشرةً مع الجمهور، إذ تعدّ من الأساليب الفعالة عند معالجة مشكلةٍ شائعةٍ بشكلٍ عام، وطرح السؤال أثناء رفع يدك لمطالبة الجمهور: "كم منكم واجه هذه المشكلة، أو القضيّة، أو التحدّي مؤخرًا؟" العنصر 3: السّمات الرّئيسية، ومقترح القيمة الخاصّ بك. يمكن لعرضك تقديم المستثمرين، والمتعاونين، والموظّفين المحتملين، وغيرهم، في ميزاتك الرئيسية، ومقترح القيمة، وواجهة المستخدم في نفس الوقت، ضع في الحسبان ضرورة استخدام نموذج بالحجم الطبيعي لمنتجك، أو صور نموذج أولي، لإظهار إمكانات تصميمك، مع الإشارة في نفس الوقت إلى الميزات الرئيسية التي تمّ دمجها في مقترح القيمة. أو اشرح ما تخطّط لتقديمه إلى الأفراد، أو المجتمع، إذا كنت في مشروعٍ غير ربحيّ. العنصر 4: وصف تناسب المنتج، والسّوق. حدّد مكانة السّوق بوضوح، واشرح كيف يخدم ابتكارك غرض السّوق بدقة، فليست كلّ المشاكل من النّوع الّذي يدفع النّاس المال مقابل حلّها، لذا اشرح سبب وجود سوق للتغلّب على هذه المشكلة، واذكر حجمه، ولماذا تعدّ قيمتك المقترحة هي الأفضل. العنصر 5: التّحليل التّنافسيّ. أظهر أنّ منتجك فريدٌ من نوعه، من خلال تحديد منافسيه، وتوضيح كيف سيبرز في السّوق، فهذا سيولي المستثمرين اهتمامًا كبيرّا بأيّ منافسين نسيتهم، أو تناسيتهم؛ كما سيرغبون في رؤية أنّ بإمكانك وضع حواجز تمنع الآخرين من الدّخول، وهذا خشية التهام المقلّدين الفوريّين لحصّة السّوق. العنصر 6: التّوقعات الماليّة. يمكن أن تساعدك لوحة نموذج العمل (BMC) على فهم كيفيّة وضع عرض القيمة الخاصّ بك في مركز ديناميكيتين، بدورتا الإدخال، والإخراج؛ أين يجب عليك الدفع مقابل المدخلات، والنّفقات العامّة، وأين ينبغي أيضًا للإيرادات من المخرجات -عاجلاً وليس آجلاً- الالتحاق بالنّفقات الأوّلية، ولهذا أظهر قيمة السّوق الإجماليّة. ثمّ أظهر حجم شِطْرك، وشِطْر مستثمريك منها. في كثير من الحالات، قد ترغب في إنهاء وصف فريقك، مع توضيح سبب قيامك بمهمّة تنمية هذا الابتكار بسرعة، وهذا قد يكون الإطار الأساسيّ لعرضك التّقديميّ المنظّم في مسابقة قصيرة، ويمكن إيصال مفهوم بعض العناصر في شريحة واحدة، فيما تأخذ عناصر أخرى أكثر من ذلك، لهذا اعمل على تطوير عروضك التّقديمية الأساسيّة بمزيد من التفاصيل، أو بالبيانات التّي يطلبها منظّمو المسابقة للمسابقات الطويلة؛ كما يفضّل ألاّ يزيد عرضك التّقديميّ المنظّم عن عشر شرائح، مع التّمرن على نسخة منه مدّتها دقيقتان، تغطّي فيها جميع المفاهيم الستّة المذكورة تحسّبًا لمقابلة مستثمر ملاك في الشّارع. لنراجع معًا ما فعلناه إلى الآن: وضعت رؤيةً لابتكارك، والشركة التي تريد بناءها حوله. قمت بتأسيس مهمّة، وتحديد هدفٍ واضح لها. لديك إحساس قويّ بروايتك الرّياديّة. ولكن إذا لم تتمكّن من التّعبير عن هذه الأشياء بطريقة تجعل الآخرين يرون القيمة، فقد لا ينجو ابتكارك، لذا فلا تنشئ عروضًا تقديميّة مخطّطة لغرض طلب المال، أو الدعم فقط. صحيح أنّ هذا هو الهدف الرّئيسيّ، ولكن عندما تعمل على عرضك التّقديميّ، فأنت تبني الحالة السّردية مرارًا، وتكرارًا، لما يجعل فكرتك ذات قيمة، ولماذا على الآخرين الاقتناع برؤيتك. العرض التقديمي المنظم كما ترى، فالوسيلة الأساسيّة التّي يمتلكها روّاد الأعمال لمشاركة رؤيتهم هي العرض التقديمي المنظم، وعادةً ما يمكن لعشر شرائح، أو عشرين، تقديم شرحٍ لشركتك، وأهدافها، والمعلومات الأساسيّة لإقناع الجمهور باتّخاذ إجراء، وخاصّةً حثّ المستثمرين على التّفكير في ضخّ أموالهم في المؤسّسة، إذ يجب أن تكون العروض التّقديميةّ مرئيّةً، وجذّابة، كما يستحسن أن تكون سهلة التّعديل، والتّرتيب، والجذب للمشاهدين بالفنّ، والبراعات، والدّعوات المعقولة. وبشكل عام، تنقل العروض التّقديميّة الإلهام وراء الابتكار، وقدراته المستقبليّة، ونقاط قوّة الفريق، ضمّن العديد من العناصر المرئيّة حسب حاجتك، ولهذا تأكّد من تطابق العناصر المرئيّة مع النصّ. بصفتك رائد أعمال، سيكون الحكم عليك بناءً على قدرتك على تطوير، وتقديم عرض تقديميّ يمكن اعتباره اختصارًا لقدرتك على البحث في السّوق، وتوجيه فريق، وإدارة منتج؛ فمشاركة رؤيتك باستخدام برنامج عرض الشرائح ليس بالأمر السهل، إذ لا ينبهر المشاهدون بالعروض التقديمية المعتادة، ومع ذلك، فالجماهير النّاقدة ستلاحظ أيضًا بسرعة عندما يكون العرض التّقديميّ جميلًا، مع افتقاره لمقترح قيمةٍ جيّد، فالعرض جيّد المحتوى يمكن تمييزه، حتّى لو لم يكن التّصميم، والتّقديم ممتازين. بعبارة أخرى: من المهمّ جدًّا الاهتمام بتطوير عرضٍ تقديميّ رائع المظهر، ومع ذلك فالأهمّ هو أن يكون المحتوى قيّمًا. سنستخدم العرض التّقديميّ المنظّم من آر بي ان بي (Airbnb) كمثال تم تقديمه بعد نمو الشركة،انطلاقًا من مرحلة التمويل الأولي إلى عملية ناجعة، مع آمالٍ كبيرة في نمو الإيرادات في المستقبل. أي أنّها تعدّت مرحلة التّأسيس، وبدأت جلب الأرباح حين استخدمت هذا العرض التّقديمي، وهذا بعدما قامت الشّركة بقسطٍ كبيرٍ من تنمية العملاء. يكون سجل الإنجاز دائمًا موضع تساؤلٍ عندما تطلب الشركات الصغيرة أموالًا كبيرة، لذا لاحظ كيف تصف Airbnb نجاحها السابق، وإمكانية نموّها في المستقبل: "عند التمويل، ستُغيّر AirBed & Breakfast اسمها، وتنميتها لتصبح علامةً تجاريةً عالمية". هذا العرض المباشر نسبيًا من 2008-2009 هو مثالٌ شائعٌ بسبب بساطته، ومقتَرَحِ قيمتهِ القويّ، فرغم تعليق بعض الخبراء بأنّ التصميم قد يكون أفضل. إلاّ أنّ لا أحد يستطيع إنكار أنّ هذا كان عرضًا تقديميًّا ناجحًا. زُر الموقع press.rebus.community لمشاهدة صفحة تحتوي على الشّرائح العشر اللاّحقة: الشّريحة 1: بدأت آر بي آن بي (Airbnb) باسم آر بيد آند بريكفيست "AirBed & Breakfast"، مع هويّة العلامة التّجارية باستخدام خطٍّ دون حواف (sans-serif)، واستخدام الألوان، وشعار واضح هو: "احجز الغرف مع السّكان المحليين، بدلاً من الفنادق". الشّريحة 2: بيان المشكلة واضح، ومباشر، إذ يحتاج المسافرون إلى بديلٍ ميسور للفنادق. الشّريحة 3: يركّز بيان الحلّ على طبيعة المنتج، فيظهر أنّه نظام على الإنترنت، كما يركّز على الميزات الأساسيّة فيه، وكيف تعطي تلك الميزات القيمة، بجانبيها الماليّ، والثّقافيّ. لاحظ أنّ الميزات، ومقترح القيمة قد وزّعت على ثلاث شرائح بسيطة. الشّريحة 4: لإثبات ملاءمة المنتج للسوق، لابدّ من وجود سوقٍ أوّلًا، إذ تشير منصّة Airbnb إلى أنّه في ذلك الوقت كان ثمّة 630 ألف مستخدم على موقع البحث كاوتش سيرفينج (couchsurfing.com)، باحثين عن غرف إقامة محليّة ، وفي نفس الوقت كان هناك 17000 قائمة مساكن مؤقّتة في موقع الخدمات كريغز ليست (Craigslist) في سان فرانسيسكو، ونيويورك مجتمعين في أسبوعٍ واحد. وبالتالي، كان هناك تجمّع كبيرٌ للمسافرين المحتملين، ومجموعةٌ كبيرة من مالكي غرف الإيجار، ومع ذلك فقد كانت هذه المجموعات في حاجة إلى منصّة موحّدة. الشّريحة 5: توضّح الشّريحة الخامسة حجم السّوق، وحصّة Airbnb، وهو ما يُظهر إمكانية النمو. الشّريحة 6: إكمال حالة ملاءمة المنتج للسوق، حيث تعرض هذه الشّريحة واجهة المستخدم الجذّابة، وتوفّر سردًا صغيرًا لكيفيّة عمل المنتج. الشّريحة 7: تعرض هذه الشّريحة إجماليّ الإيرادات لأربع سنوات في شكل عمليّة حسابيّة بسيطة، هي: أكثر من 10 ملايين رحلة × 20 دولارًا متوسط رسوم الرّحلة الواحدة = حوالي 200 مليون دولار في الإيرادات. وهذا دليل يثبت ملاءمة المنتج للسّوق، ويحفّز شهيّة المستثمر للأرباح المستقبليّة المحتملة. الشّريحة 8: توضّح هذه الشريحة كيف تغلّبت Airbnb بالفعل على منافستها لامتلاك السوق لأحداث معيّنة، وإنشاء شراكات. الشّريحة 9: يحصل المستثمرون هنا على الصّورة الكاملة عن المنافسة. الشّريحة 10: التوقّعات الماليّة محدّدة جيدًا في هذه المرحلة مع شرحها لفظيًّا، والتي تتضح من خلال عوائق دخول المنافسين الّتي تساعد Airbnb في الحفاظ على موقعها، وضمان أرباحها المستقبليّة، وتوقّعات نموّها. ضع في الحسبان أنّ ما تضمّنه العرض التّقديميّ المنظّم من Airbnb لم يكن عرضًا معقّدًا، فقد كانت AirBed & Breakfast، كما كان يُطلق عليها في ذلك الوقت، رائدًا في السوق في نيتش (niche)، أو مجالٍ مخصّصٍ حاولت شركاتٌ أخرى استغلاله سابقًا، أين لم يكن النموّ السّريع للشّركة ضمانًا، ومع ذلك فقد كان العرض جيّدًا جدًّا بالنّسبة للمستثمرين، بحيث لا يمكنهم تفويته، فرغم أنّه كان في مرحلة التمويل الأولي، أين لم ير بعض المستثمرين الإمكانات المحتملة لخدمةٍ تساعد الأشخاص على النّوم في مساكن أشخاصٍ آخرين، فعندما قدّمت الشّركة هذا العرض التّقديميّ المنظّم، كانت قد تجاوزت المخاوف الأوليّة بشأن السّلامة، والجدوى، وكانت مستعدّة للنموّ بسرعةٍ كبيرة، ويُظهر صكّ بنكيّ سنة 2018 أنّ Airbnb كانت قد أمّنت التّمويل من خلال ست جولات من مجموعة متنوّعة من كبار المستثمرين. كما رأينا، تُطوّر العروض التّقديميّة، والعروض المنظّمة، ويجري إلقاؤها لأسباب مختلفة، وعلى جماهير مختلفة، بمحتوى متنوّع. إذ يمكنك إعداد عرض تقديميّ لتحقيق رؤى مختلفة طويلة الأمد لمنتجك، أو حتّى تقليص فكرتك الأولى، إذا لم تنجح في تأمين التّمويل الأوليّ، وتعديل رؤيتك، وإعادة صياغة عرضك التّقديميّ؛ أمّا الباقي، فيتم تطوير العروض التقديمية، والخطابات، وتقديمها لأسبابٍ مختلفة إلى جماهير مختلفة، وذلك بمحتوى متنوع، فعلى سبيل المثال، يمكنك إعداد عروض تقديمية لمتابعة رؤى مختلفة طويلة المدى لمنتجك، أو يمكنك تقليص فكرتك، إذا لم تقم بتأمين التمويل الأوّلي، وتعديل رؤيتك، وإعادة صياغة عرضك؛ فما تشترك فيه جميع العروض هو الحاجة إلى إقناع الجمهور بصحّة طريقتك في إضفاء القيمة للمستخدمين، أو العملاء، وإظهار عناصر العرض الأساسيّة، مع تعديلها حسب كلّ نظرة مستقبليّة مختلفة. عروض حديث المصعد بعد اطّلاعك على عرضٍ تقديميّ نموذجيّ أجرته شركةٌ رائدة في السّوق، ما بين مرحلتيّ تمويلها الأوليّ، والسّعي إلى رأس المال الاستثماري، فقد يبدو لك من الصّعب إلهام المستثمرين خلال حديث مصعد مدّته دقيقة إلى اثنتين بمشروعٍ قيد التّطوير، ومع ذلك فالاستعداد لهذا النّوع من العروض أمرٌ ضروريّ، فعرض حديث المصعد عرض تقديميّ مختصر، وهو حديثٌ محفوظٌ يمكّنك من وضع دخول الباب، لتعرض لاحقًا عرضك التّقديميّ المنظّم كاملًا، ويجب التّطرق في عرض المصعد للعناصر الأساسيّة لحلّ المشكلة، ومقترح القيمة، وملاءمة المنتج للسّوق، والفريق، ولا شيء آخر. تقديم عرض المصعد فنّ، إذ يمكن حفظ ما ستقوله، بل يجب ذلك، ويمكن تقديمه تقديمًا غير رسميّ في أحداث التّشبيك، وحفلات العشاء، والتّفاعلات الاجتماعيّة الأخرى؛ إذ لا تعرف أبدًا متى قد تحتاج إلى إلقاء عرض مصعد، فقد تجد نفسك تتحدث إلى شخص يظهر اهتمامًا بمشروعك، وقد يكون ذلك في نزهة غولف، أو ملعب كرة، أو قاعة سينما، أو في متجر، أو الشّارع، أو بالطّبع في مصعد، ولهذا عليك حفظ العرض، وتحديثه. المثال الكلاسيكي لعرض المصعد الجيّد هو العرض الّذي يقدّمه المترشّحون للحصول على وظيفةٍ صغيرةٍ في شركة طالما حلموا بالعمل فيها، وهناك ستّة عناصر -حسب مقال في مجلّة فوربس- لكلّ عرض مصعدٍ يسعى صاحبه إلى الحصول على عمل. يجب أن يكون العرض موجّها: إذ لا ينبغي إعطاء انطباع بأنّ أيّة وظيفة ستفي بالغرض.، بل عليك تقدّيم نفسك لدور محدّد لا يزال صاحب العمل يحاول ملأه. من المفيد كتابة عرضك من أجل تعديله، وإتقانه. يجب تنسيقه بشكل صحيح. التّركيز على الشركة التي ترغب في العمل فيها بدلاً من التّركيز على نفسك، اشرح كيف تفهم ما الذي يبحثون عنه، واجعل هذا مدخلك إلى قصّة تنتهي بكونك أفضل من يناسب احتياجاتهم. تخلّص من الكلمات المنمّقة، والخطابات المؤسّساتيّة. تدرّب على أداء عرضك بصوت عالٍ، فعروض المصعد تلقى شخصيًا بكلّ الأحوال. ورغم هذا، يبقى العرض الشّخصي مهمّةً بسيطةً، ومباشرةً نسبيًّا، فإذا طُلب منك كتابة عرض تقديميّ لمشروعك المقترح، فابدأ بثلاث جمل، أو تغريدة من 280 حرفًا، واكتبها أولاً في شكل مجموعة من نقاط الحديث، حتى يمكنك عرضها بالتّرتيب الّذي يحلو لك دون التّلعثم محاولًا تذكّر كلّ كلمة منها، واجعل عرض المصعد خاصّتك واسعًا بما يكفي، بحيث يتمكّن أيّ عضوٍ من فريقك من إلقائه، وأي مستثمرٍ محتملٍَ من فهمه، فتقديم عرض المصعد عمليّةٌ خطيّة، بمعنى لا يتوقّع جمهورك إعادتك للعرض عليه، أو إجابته إجابات دقيقة عن أسئلته، كما هو الحال مع عرض مكتوب، أو منظّم، وتأكد من إحضار بطاقات العمل، وإبقاء هاتفك مشحونًا، وجاهزًا لتبادل معلومات الاتّصال، فتلك علامةٌ على نجاحك في الخطوة الأولى. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيف يحمي رواد الأعمال فكرتهم عند مشاركتها ويصقلوا عرضهم التقديمي من التعقيبات المقال السابق: كيف يشارك رائد الأعمال قصته الريادية

عندما تفكر في نفسك كرائد أعمال ناجح، ما هي التخيّلات، أو المشاعر الّتي تنتابك؟ هل تجد نفسك تحلم في اليقظة بإيجاد حلّ إبداعي لمشاكل المجتمع، أو ترى نفسك تقدم حلاً للأزمة الصحية، أو البيئية القادمة؟ ربما يمكنك تخيل نفسك تنشئ شيئًا يوازن بين الفن، والنّجاعة، والإبداع. تم تصميم هذا المقال لمساعدتك على تطوير رؤية ريادة الأعمال الخاصة بك؛ الرؤية هي جزء مهم من مستقبل الجميع، وهذا ينطبق بشكل خاص على رواد الأعمال، إن تأسيس رؤيتك هو الخطوة الأولى على طريق جعل مشروعك حقيقة.يطمح العديد من الرّاغبين في ريادة الأعمال إلى إنشاء الشّركات، أو المنظّمات العظيمة، الّتي ستغيّر العالم، يعرف بعضهم ما يريدون إنشاءه بالضّبط، بينما يكتشفه الآخرون أثناء سعيهم نحوه، وعلى الرغم من أنّه ليس هناك سر للنجاح، فأنت بحاجة إلى أن يكون لديك فكرة عما تتصوره لريادة أعمالك مستقبلا. ماذا ترى في أفقك؟ كيف تريد المساهمة في هذا العالم؟ الرؤية الريادية كل رائد أعمال ناجح تواجهه، أو تقرأ عنه، بدأ على الأرجح بصورة، أو فكرة تتعلّق بشيء يشعر هو بالحماس تجاه إنشائه، يحدث هذا حتى عندما لا يكون لدى الشخص فكرة عن كيفية، أو (إمكانية) أن يصبح ما يريدون إنشاءه، أو تحقيقه واقعًا. رؤية رجل الأعمال هي بداية خارطة الطريق التي ستحدد المكان الذي يريد الذهاب إليه بجهود ريادة الأعمال، الرؤية تصوّر ما يريد رائد الأعمال أن تبدو عليه أعماله مستقبلا، ربما بعد خمس، أو عشر السنوات. لسوء الحظ، فإن العديد من رواد الأعمال المحتملين لديهم أحلام، وأفكار، غير أنّهم لا يطوّرون أبدًا رؤية ملموسة. وضوح الرؤية هو الصّورة التي لديك لما سيصير إليه المشروع في المستقبل، وإلامَ سينمو. وعلى الرغم من هذا، ينبغي أن تأخذ بالحسبان أنّه في كثير من الأحيان، تتغير الرؤية المحددة في بداية المشروع إلى شيء مختلف. نناقش في فصول لاحقة كيف يتطلب هذا التغيير الانفتاح، والرغبة في التكيف. وضوح المهمة هو إعلان رسمي حول ما سيفعله المشروع، والقيمة التي سيوفرها للزّبون، وكيف سيتحقّق هذا الإجراء، في وصف مهمتك، فكر بعناية في عرض القيمة الذي تقدمه؛ عرض القيمة هو بيان موجز، يبرز فوائد منتجك، أو خدمتك، أو نموذج/طريقة عملك الفريدين؛ اللّذين تقدّمهما للزّبائن، وهذا يرتبط من جديد بمنظور حلّ المشاكل؛ فأنت لا تحتاج -فقط- إلى حلّ المشكلة، بل عليك -أيضًا- تقديم قيمة حقيقية، فربّما نحل مشكلة ما، ولكن إذا لم يكن عرض القيمة ملائمًا، أو لم يُنظر إليه على أنه "حقيقي" من قبل الزّبون، فربما لن ينجح المشروع، ولهذا، يجب أن يكون كلٌّ من مفهوم الرؤية المستقبلية، ومفهوم مهمّة المشروع، مكتوبين على هيئة بيان. على الرغم من أنك قد قدمت أفضل جهودك، فقد تواجه صعوبة في وضع رؤيتك الريادية على الورق، وهذا أمر عادي، خاصة في المراحل الأولى من العملية، فقد ترغب في البدء بهيكل عامّ، ثمّ تملأ التّفاصيل لاحقا، أو خصّص وقتا كلّ يوم تقضيه في هذه المهمّة، لتعوّد عقلك على التّفكير في الرّؤية الّتي تحاول تحديدها لنفسك، إذا واجهت عقبة إبداعيّة، حاول تغيير محيطك؛ اذهب إلى الخارج، أو جرّب وقتًا مختلفًا من اليوم، أو اقصد مكانًا يشبه خصائص العمل الّذي أنت مهتمّ بإنشائه، يمكنك -أيضًا- الحديث إلى شخص ذي خبرة في المجال الّذي اخترته، ليمدّك بالاقتراحات، أو افعل شيئا أفضل، ابحث لنفسك عن موجّهٍ في مجال اهتمامك، وأبقه مطلعًا على تقدّمك، فوجود شخص تعرض عليه أفكارك أولًا بأول، ميزة جيّدة عند تخيّل احتمالات مستقبل مشروعك. تراعي الرؤية الريادية كيف تريد أن يصبح مشروعك، وكيف سيبدو هذا المشروع، ما هي القوى الدافعة له؟ وما هي القيم، والثقافة التي يجب أن تحيط به؟ كل رائد أعمال لديه صورة فريدة لما سيصبح عليه المشروع، على سبيل المثال: أراد كيفن ف. أدلر مساعدة المشرّدين، فأنشأ رسائل المعجزة (Miracle Messages)، وهي منظمة تطوعية غير ربحية، تهدف إلى لمّ شمل المشرّدين بأحبّائهم، وتتضمّن رؤيةُ هذه المنظّمة، بناءَ شبكةٍ واسعةٍ من المتطوّعين، والشّركاء، لإيقاف التشرّد، ولمّ شمل النّاس، وتتمحور الرّؤية حول بناء المجتمع، ومساعدة بعضهم بعضًا، وتقوية المجتمعات، أمّا نموذج العمل فيشجّع المشرّدين على إنشاء رسائل معجزة قصيرة عبر الفيديو، أو التّسجيل الصّوتي، أو الرّسائل المكتوبة، ورفعها إلى مواقع التّواصل الاجتماعي، أو طرق أخرى للوصول إلى أحبّاء المشرّد. عندما يكون الجدول الزّمني للرؤية قصيرًا في مشروع ريادي، مثل خمس السنوات، يمكنك أن تركز على مشكلة، أو وضع محليّ، ثم تتطوّر مع مرور الوقت إلى رؤية أوسع، لتشمل أسواقًا وأناسًا أكثر تنوّعًا، يجب أن تلهم رؤيتك الأشخاص المشاركين في بدء عملك لدعم مشروعك، استخدم خيالك لإنشاء هذه الصورة لمشروعك مع التركيز على مستقبل المشروع. على الرغم من أن رجال الأعمال يستخدمون خيالهم، وإبداعهم في تطوير هذه الصورة، إلا أنهم بحاجة -أيضًا- إلى فهم مجال المشروع، والمنافسة، والتوجّهات الّتي تتطوّر، أو قد تتطور في المستقبل، كما تساعد هذه المعلومات في توجيه الرؤية للمشروع، وضمان اختلافه، وتفرّده عن أي مشروع آخر. من وجهة نظر مثاليّة؛ ينبغي أن تكون الرّؤية ثاقبة، وجريئة، ومُلْهِمَةً، وقابلة للتصديق، كما يجب تحريرها في بيان رؤية رسمي. يجب -أيضًا- تحرير بيان الرؤية بوضوح، ومناقشته مع فريق الشّركة النّاشئة، وعلى الرّغم من أنّك قد لا تملك فريق بدء تشغيل، ولا مرشدًا، ولا مجموعة دعم جاهزة بعد، ولكنك ستحتاج -قصد إنشاء مشروع ريادي- إلى دعم؛ وعلى شبكة دعمك تفهم أنّ الوضع الطّبيعي في البداية غالبًا ما يكون تطوعيًّا، مع احتمال وجود مكافآت مالية فيما بعد، عندما يتم حصاد المشروع، أو بيعه. بالنسبة لبعض رواد الأعمال، فإنّ تقبّل الرؤية التي تتضمّن بيع المشروع إلى مجموعة، أو شركة أخرى، أمر صعب، ومع ذلك، فإن هذه النقطة -بيع المشروع- هي التي يمكن أن ينمو من خلالها المشروع، ليصبح أكثر نفعًا، وفائدة.. وأمّا إذا كانت رؤيتك أن تكون صاحب شركة صغيرة، -كامتلاك حق الامتياز- فأنت تنخرط في خطة عمل، قد انتهى من قبل ضبط عملياتها، واتّخاذ قرارات دعم نجاحك كمالك، أو مدير هذا العمل. يبدأ صاحب شركة صغيرة، أو يشتري عملًا قائمًا، على فكرة موجودة سلفًا، في حين أنّ رائد الأعمال هو شخص يسعى لخلق شيء جديد، إمّا من خلال منتجات جديدة، أو خدمات، أو منهجيات، أو مجموعات من الأفكار؛ التي تخلق مشروعًا جديدًا أو منظّمةً. بينما تتشكّل مجموعات الموظّفين، والمستثمرين؛ يجب على رائد الأعمال القائد، مشاركتهم بيان الرؤية، وتوصيل ما تعنيه له شخصيًا من جهة، ولنجاح المشروع من جهة أخرى، كما يمكن أن يحتاج (رائد الأعمال) -أيضًا- إلى إعادة النظر في هذه الرؤية كلّما تطوّر المشروع، وإجراء تغييراتٍ بناءً على قراراته، ومعرفته حول المجال، والمنتجات، واحتياجات الزّبائن، حتى لو تغيّر بيان رؤيتك بناءً على المعلومات، والقرارات الجديدة، يعدّ إنشاء بيان رؤية أولي، خطوة قيّمة تساعدك في اتّخاذ القرارات. مناهج إبداعية لتطوير رؤيتك هناك العديد من التعريفات، وطرق التعبير عن الإبداع، (ستتعلم المزيد عن الإبداع في الإبداع، الابتكار، والاختراع). يُظْهِرُ الفنانون -عادة- جانبهم الإبداعي من خلال فنهم، وَيُظْهِرُ الموسيقيون إبداعهم من خلال الموسيقى، ويعبّر الكتّاب عن إبداعهم من خلال الكتابة. وبعضهم الآخر يعبر عن الإبداع التّقني، من خلال تطوير الهواتف المحمولة، أو تقنيات السيارات الجديدة. الأمر متروك لك لتحديد كيفية التعبير عن إبداعك في مشروعك، وفي حياتك المهنية، في معظم الحالات، عندما يشبع الناس شغفهم؛ يكون ذلك الشغف دافعًا لإبداعهم، وتميزهم. أحد الأساليب لاكتشاف رؤيتك لمستقبلك؛ هو البدء من النهاية، فما هي الصّورة الّتي تحملها عن مستقبلك الّذي ترغب فيه؟ كيف يمكن أن تتناسب هذه الرؤية مع الأفكار التي لديك، لخلق مشروع ريادي ناجح؟ لاحظ أن هذه الأسئلة تدور حول مستقبلك الشخصي، وتصوّرك لمستقبل مشروعك، لذا يجب أن تتعايش هاتان الصورتان، ويجب أن تسمح رؤية مستقبلك الشخصي، للموارد الضروريّة بدعم مستقبل مشروعك، تمامًا كما سيموّل مستقبل المشروع مستقبلك الشخصي. سنناقش التّوازن بين العمل، والحياة لاحقًا في هذا الفصل، لمساعدتك على تحديد ما يخلق النجاح حسب وصفك لرؤيتك. نهج آخر لتطوير رؤيتك؛ هو استخدام عملية التّفكير الإبداعي، حيث يسمح هذا النّوع من التّفكير للنّاس أن يخرجوا بأفكار قد لا يمكن الإتيان بها، ما لم يتبنّوا عقليّة إبداعيّة؛ عملية التّفكير الإبداعي (مشروحة بمزيد من التعمّق في الإبداع، والابتكار، والاختراع) لها أربع خطوات (الشّكل 8.1): التّحضير. الحضانة. الاستنارة. التّحقّق. في مرحلة التحضير، اجمع المعلومات، ورتب الأفكار، ويمكنك كجزء من عملية الولوج إلى الأفكار الإبداعيّة، أن تطبّق التّفكير المتباين من خلال الإتيان بأكبر عدد ممكن من الأفكار، حتى إذا لم تبدُ هذه الأفكار منطقيّة.. أنشئ قائمة بالأفكار المتناقضة، أو الأفكار المتنوعة، والمتباينة. التحضير هو الخطوة الأولى في عملية التفكير الإبداعي، الإجراء الآتي هو الابتعاد عن التفكير في النشاط. الحضانة. نبرمج عقولنا لندرك أنّ العمل الّذي أنجزناه في التّحضير موضوع مهمّ للنّظر، عندما نبتعد عن التّفكير بوعي حول النّشاط، أو المشكلة؛ نسمح للعقل اللّاواعي بمواصلة التفكير في النشاط، على الرّغم من أنّ عقولنا الواعية مشغولة في أشياء أخرى. فترة الحضانة هذه ضرورية لتعزيز الإبداع، ويمكنك فيها الذّهاب إلى نزهة، أو أخذ قيلولة، أو الاستمرار في ممارسة أنشطتك اليومية، ففي مرحلة ما، قد تصيبك لحظة إلهام، أو استنارة: لحظة تأوه، تتناول بوضوح النّشاط، أو المشكلة التي تريد حلّها، في هذه الخطوة، غالبًا ما تظهر الإجابة في عقولنا الواعية، وندرك كيفيّة المضيّ قدمًا. الخطوة الأخيرة: هي التحقّق: صياغة بيان الرؤية، أو رسالتها، أو الردّ على تمرين التفكير الإبداعي، ويمكنك تطبيق عملية التفكير الإبداعي هذه على العديد من المواقف التجارية، فبمجرد تطوير، وبلورة أفكارنا (لوحة نموذج الأعمال التي تمت مناقشتها في الانطلاق للنمو في النجاح أداة جيّدة لـهذا النشاط)، فإنّنا نتيح فرصة لحلّ إبداعي، وقابل للتطبيق، بينما نواصل التّفكير في المشكلة. إنّ التّفكير التّصميمي، والعصف الذّهني، ورسم الخرائط الذّهنيّة؛ هي أدوات ستتعلمها لاحقًا في الدورة، وعلى الرغم من أن هذه الأدوات قد تكون مألوفة، إلا أن هناك منهجيات محددةً يمكنها تحسين نجاحها في حالة المشاريع الرّياديّة، ويتطلّب العصف الذّهنيّ أن يأتي المشاركون بأفكار دون الحكم عليها، ويمكنك القيام بذلك بمفردك أو مع الآخرين، ولكنّ إشراك أشخاص آخرين يوفر تنوّعًا أكبر في الأفكار؛ لأنّ أفكار شخص ما، قد تثير فكرة أخرى من شخص آخر، تأكّد من كتابة أفكارك؛ حتى تتمكّن من العودة إليها لاحقًا، فالعصف الذّهنيّ يختلف عن التفكير المتباين، الّذي لا يتطلّب ربط الأفكار بموضوع محدّد، على سبيل المثال: في العصف الذهني حول مساعدة المشرّدين، قد نتوصّل إلى أفكار مثل: توفير الطّعام، والمأوى، أو توفير رعاية طبية مجانية، أمّا باستخدام التفكير المتباين، فنصل إلى أفكار أكثر تنوعًا، مثل: تصوير الأشخاص المشردين، ثم رفع مقاطع الفيديو على مواقع التواصل الاجتماعي للمّ شمل المشرّد مع أسرته. يمكن أن تتضمّن هذه الأدوات تفكيرًا متباينًا في خطوة توليد الأفكار، ولكن -عادةً- إذا لم تُعَلّمْ فريقك كيفيّة استخدام التفكير المتباين، فإنّ الأفكار النّاتجة، تكون أكثر تنظيمًا وتقييدًا، وأكثر منطقية، وبقدر ما نريد تشجيع الأفكار المتباينة، نريد -أيضًا- إزالة أي حكم حول أفكارنا، لأنّه بمجرد أن نبدأ الحكم على أفكارنا، فإنّنا نحد من إبداعنا، ونصل إلى حلول أقل من مثاليّة. استعمل التّفكير المتباين مع بعض المرح، والاسترخاء. رسم الخرائط الذهنية هو أسلوب شائع آخر للتّفكير الإبداعي، هنا تقوم بإنشاء رسم توضيحي على الورق، أو لوح طباشيري. اكتب الكلمات التي تتبادر إلى الذهن، ثم اربط هذه الكلمات بخطوط في رسم تخطيطي؛ يوضّح كيف ترتبط كلّ كلمة بالأخريات؛ فالفكرة هي أنّ كلمة واحدة يمكن أن تؤدّي إلى أخرى، وهنا تستطيع اكتشاف الارتباطات التي ربما لم تكن واضحة قبل إنشاء الخريطة الذهنية. يمكنك إجراء بحث حول أفكار ريادة الأعمال، من خلال إنشاء استبانات، وطرح أسئلة على الناس، بخصوص تجاربهم المتعلّقة بفكرتك، فعلى سبيل المثال: لنفترض أنك تفكر في إنشاء لعبة أكلة جديدة صحيّة، وغير فوضوية، ويمكن تناولها أثناء التنقل إلى العمل، يمكنك أن تسأل الناس عن تجاربهم في تناول الطعام أثناء التنقّل للعمل، أو طرح أسئلة حول المشاكل الغذائية، أو الحِمْيَاتِ، كما يمكنك أن تجد معلومات ثانوية عن وقت تناول الأشخاص للطعام، أو تناولهم الطعام أثناء التنقل للعمل، أو الحِمْيَاتِ الغذائية الشائعة، أو الموضوعات الأخرى ذات الصلة. يمكن -أيضًا- أن تجد دراسات حالة تركّز على بعض مجالات الاهتمام المتشابهة، والمتعمّقة، أو أَجْرِ دراسات الحالة الخاصة بك، عن طريق اختيار عدد من الأقران، وتتبّع عاداتهم الغذائية، أو يمكنك إنشاء نموذج أولي من منتجك، وسؤال النّاس عن تجربتهم في استخدامه. سوف تتعلم المزيد عن استراتيجيات البحث في تحديد الفرص الريادية، وتقنيات حلّ المشاكل، وإدراك الاحتياجات، والتسويق، والمبيعات في ريادة الأعمال. تحقيق التوازن تأتي ريادة الأعمال مع العديد من التّحدّيات، لأنّه يجب على صاحب المشروع تقمّص أكثر من دور، ويكون هذا أكثرَ وضوحًا، إذا كان هو الموظّف الوحيد في المشروع، ولكن بغض النظر عن نموذج العمل، يجب أن يتمكن جميع روّاد الأعمال من تحقيق التوازن في حياتهم، بين تفانيهم في تنمية مشروعهم الرّيادي، وبين حياتهم الشخصية. يمكن تحقيق هذا التّوازن بتطوير رؤية تشمل مجالات مختلفة من حياتك. كيف تعرّف التوازن في حياتك؟ ما هي المجالات التي تفكر فيها عند التفكير في حياة متوازنة؟ قد يكون الحصول على ما يكفي من المال لدعم نمط حياتك أحد الأهداف، وقد تشمل المجالات الأخرى كالأنشطة البدنية، والهوايات، واللّقاءات الاجتماعية، والتّرفيه، والّرضا عن كيفيّة كسب المال، وعائلتك، وعلاقاتك الشّخصية، والمصالح، والقيم الأخرى. يبدأ بعض رجال الأعمال مشاريع نمط الحياة؛ بغية تحقيق هذا التوازن، ولكن كيف تحقّقه، وهدفُك أن تكون رائد أعمال مهنيًّا؟ رائد الأعمال المهني؛ هو الشخص الذي يتولّى الإدارة اليومية، كونه مالك المشروع، ويقبل، بل ربما يستمتع بالمخاطر، والمكافآت اليومية لإدارة، وبناء المشروع، مثل: روكسان كيمبي. فتطوير Burt’s Bees بالنّسبة لها كان يعني اتخاذ قرارات صعبة، مثل الانتقال من ولاية ماين، إلى كاليفورنيا؛ لتلبية احتياجات نموّ الشّركة، وعلى الرّغم من أن روكسان أرادت توفير فرص عمل للنّاس في شمال ولاية ماين، إلاّ أنّها عرفت أنّ عملها يحتاج إلى البنية التّحتيّة الصّحيحة للنّجاح، وهذه البنية التّحتيّة لم تكن متاحة في ولاية ماين. إذا اخترت أن تصبح رجل أعمال مهنيًّا، قد يكون تركيزك في المقام الأول على تحويل فكرتك الرّياديّة إلى مشروع ناجح، وهذا يمكن أن يأتي على حساب أهداف الحياة الشّخصية. يحتاج العديد من رجال الأعمال المحترفين إلى الدّعم من العائلة، والأصدقاء، الذين يستوعبون أن تركيز صاحب المشروع الرّائد، وطاقته، ضروريّان لنجاح المشروع، وسوف يجد العديد من رواد أعمال نمط الحياة، تحدّيات في تلبية احتياجات مشاريعهم، مع الحفاظ على التّوازن بين العمل، والحياة. ينبغي أن تكون المناقشات مع العائلة، والمقرّبين، وفريق ريادة الأعمال في المرحلة الأولى من صياغة الأفكار، لقياس دعم الأشخاص الذين قد تتعرض مصالحهم للخطر، بسبب تفاني صاحب المشروع في تطويره. تحديد فكرتك عن النّجاح في حياتك، وفكرتك عن النّجاح في مشروعك، خطوة مهمة في تحقيق التّوازن. ما هي أولوياتك؟ ما الذي يمكنك فعله لتحقيق التوازن بين نجاح مشروعك الجديد، ونجاح حياتك الشّخصيّة، ونجاح حياتك العائليّة؟ وبالنظر إلى أنّ تحقيق التّوازن بين جميع الأدوار التي لدينا في الحياة أمر محيّر للعديد من الناس، فهل يمكنك العثور على فرصة لإنشاء مشروع ريادي؟ بينما تستكشف معنى النجاح لمشروعك، وكيف يتماشى تعريفك مع التوازن بين حياتك الشخصية، وتفانيك في مشروعك، يجب أن تفكر في بعض التحديات الفريدة الّـتي يمكن أن يواجهها رائد الأعمال، فعلى سبيل المثال: قد يكون هناك منحنى للتعلّم في مجالات العمل غير المألوفة، مثل: المحاسبة، أو المالية، أو قد تواجه معضلة حول جدوى توسيع خط إنتاج، أو فتح موقع جديد، وغالبًا ما يذكر رواد الأعمال المتطلبات الجسديّة لبدء عمل ريادي، مثل قدرة التحمل اللّازمة لتنظيف مكان جديد، والانتقال إليه، وتهيئته. اعتمادًا على عملك، قد تحتاج -أيضًا- إلى التكيّف مع كونك في عمل متواصل طوال الوقت؛ أربعٍ وعشرين ساعة يوميًّا، على مدار سبعة أيّام في الأسبوع. مرة أخرى، يمكن أن يساعدك تطوير رؤيةٍ لما تريد أن تصبح عليه مستقبلا في التّخطيط للتّحدّيات التي ستواجهها في المراحل الأولى من عملك. يمكن أن تكون ريادة الأعمال مرهقة، خاصّةً إذا لم تكن مستعدًا للمهام المطروحة أمامك، كما هو الحال بالنّسبة لأيّ دور احترافي، أو شخصيّ؛ لذلك، يمكن أن تلعب الرّعاية الذاتية، والوعي العاطفي، دورًا رئيسًا في الحفاظ على صحّتك العاطفيّة كرائد أعمال، إن تخصيص وقت شخصيّ؛ تمارس فيه حياتك الخاصة؛ أمر مهم جدًّا، وقد يتطلّب هذا الأمر إنشاء تقويم لإدارة الوقت، بحيث يتتبّع كيفيّة قضاء وقتك، ويمكنه أن يحافظ على انضباط مواعيدك في المهمّات، ويمنعك من قضاء وقت أطول من اللاّزم في أيّ مجال من مجالات العمل، أو مجالات حياتك الشخصية على حساب المجالات الأخرى. قضاء بعض الوقت بعيدًا عن العمل، أمر صحي عاطفيًا، ويمكن أن يوفّر منظورًا مهمّا، يساعدك على اتخاذ قرارات أكثر صوابًا. "ترك العمل في المكتب" استراتيجية ناجحة، يستخدمها العديد من رواد الأعمال؛ لفصل حياتهم الشخصية عن المهنية؛ أمّا إذا لم يكن ذلك ممكنا، كأن تعمل من المنزل، فإنّ تخصيص وقت عائلي، أو شخصي يمكن أن يسمح بإنشاء توازن ما بين العمل، والحياة الشخصية. إن وجود مستشارين موثوقين، وموجّهين لعملك، وحياتك الشّخصيّة؛ يمكن أن يعزّز -أيضًا- الصحة العاطفية، والنفسية. فعندما تواجه قرارًا، أو تحدّيًا صعبًا، فمن المهم أن يكون لديك شخص تتحدث إليه؛ شخص يعرفك، ويعرف وضعك، قد يجد بعض رجال الأعمال أنفسهم في موقف المسؤولية التامّة عن النّتائج في أوّل تجربة لهم لقيادة الآخرين؛ لهذا، يجب أن يكون لكلّ رائد أعمال خطّة شخصيّة لتحسين القيادة، ويمكن أن تأخذ هذه الخطّة شكل الفصول الأكاديمية، أو التدرّب المهني، كما يمكن أن تأخذ على نفسك -في بعض الأحيان- التزامًا شخصيًا بالتحسّن. يجب أن تحدد أساليب القيادة المفضّلة لديك، وكذلك نقاط القوة، والضعف القيادية فيك، قد يكون من المفيد أن تتذكّر تجارب أعمالك السّابقة تحت قيادة أشخاص آخرين، لتحدّد سمات القيادة التي أعجبتك، وتلك الّتي لم تنل إعجابك. كما هو الحال مع أي مجموعة مهارات عمل أخرى، يمكنك تعلّم، وتحسين نقاط قوّتك، كما يمكنك -أيضا- تعيين أشخاص آخرين، ذوي مهارات تكمّل مهاراتك، ليتعاملوا مع المجالات الّتي لا تشعر بقدرتك على تنفيذها كما ينبغي.إدراك نقاط القوّة، والضّعف لديك، بالإضافة إلى ما تفضّله، وما لا تفضّله؛ سيساعدك في تحقيق التوازن، والحفاظ عليه في حياتك، كما أن الاستعانة بمستشارين، وموجّهين، وناصحين، وحتّى قوائم مهام وجداول زمنية؛ كلّ هذا يبقيك على المسار الصحيح، ومنع طغيان أيّ مجال من مجالات عملك، أو حياتك الشخصية، على المجالات الأخرى، أو تجاهل أيّ منها. أهمية الأهداف هل تتصوّر الرّؤية الرّياديّة مستقبلًا؟ بينما تركّز الأهداف على النّتيجة المرجوّة، وعلى الرّغم من أنّ الرؤية هي مفتاح خلق المستقبل، الّذي تريده لنفسك، ولعملك، إلا أن الأهداف مهمّة لمساعدتك على تحقيق الخطوات اللّازمة، لجعل هذه الرّؤية حقيقة. طالع بيان رؤيتك، وتعريفات النّجاح لديك. ثمّ أنشئ قائمة الإجراءات المحتملة الّتي يمكن أن تساعدك على تحقيق النّجاح وإنجاز رؤيتك، راجع بعدها قائمتك، وصنّف الكلمات، والإجراءات، من حيث الملاءمةُ، والأطرُ الزمنيّةُ. أهداف سمارت (SMART) هي أهداف منظّمة، ومحددة تحديدًا جيدًا، وسمّيت SMART اختصارًا لأوّل حرف من كلّ من الصّفات الآتية، الّتي ينبغي أن تتوفّر فيها: (الشّكل 9.1)· Specific = محدّدة: يجب أن تكون أهدافك دقيقة، لا فضفاضة للغاية. Measurable = قابلة للقياس: يجب أن تكون قادرًا على الاختبار بطريقة قابلة للقياس، ما إذا كان الهدف قد تحقق، بمعنى أنه يجب أن تكون هناك طريقة ما، لتحديد ما إذا كان الهدف قد تحقّق أم لا. Achievable = قابلة للتّحقيق: يجب أن يكون الهدف قابلًا للتحقق. فلا يمكن أن تكون أهدافًا حالمة، بحيث لا يمكن تحقيقها، ومن جهة أخرى، لا ينبغي أن يكون الهدف سهلًا، بحيث يمكن تحقيقه بسرعة، أو بجهد قليل. Relevant = ملائمة: يجب أن يكون الهدف مناسبًا تمامًا لما تريد تحقيقه، وهذا يعني أن الهدف يجب أن يكون ذا صلة بالنتيجة المطلوبة. Timely = محدّدة بوقت: يجب أن يكون لكلّ هدف موعد نهائي محدد، وهو الوقت الذي يجب فيه تحقيق الهدف. ما هو إطارك الزّمني لاستكمال أهدافك؟ كيف يتناسب هذا الجدول الزّمنيّ مع خطّتك الشاملة؟ على سبيل المثال، إذا كان تعريفك الشّخصيّ للنّجاح، ورؤيتك لمستقبلك، تشمل الاستقلال المالي، مثل منزل لقضاء العطلات الجبلية فيه، فما هي الأهداف التي يمكنك تحديدها اليوم، والتي ستؤدي إلى هذه النّتيجة؟ يمكنك تضمين أهداف مالية تتبّعها شهريًّا، أو سنويًّا؛ لتوفير مبلغ محدّد من الأموال، بناءً على توقّعاتك للمبلغ الّذي تحتاجه لامتلاك منزل العطلات ذاك، مما يعني أنك ستسطرّ أهدافًا أخرى، للعثور على المواقع المناسبة. هذه العمليّة مهمّة -أيضًا- لدعم نجاح مشروعك، تسطير الأهداف، مقاربة قويّة تقودك إلى المستقبل الّذي ترغب به لحياتك. إليك مثالًا خياليًّا لأهداف رائد أعمال، والّتي يمكننا اختبارها حسب معايير SMART لمعرفة ما إذا كانت ممكنة.يدير أحمد نشاط تعليمٍ منزليٍّ صغيرًا في مدينته، زبائنه المستهدفون؛ هم طلاّب المدرسة الثانوية، وأحمد هو الموظّف الوحيد في مشروعه هذا، لكنّه يأمل في تعيين المزيد من الموظّفين قريبًا، يبدو أحمد متحمّسا لعمله، وقد حقّق خلال سنوات مشروعه الأربعة أداءً جيّدًا. بناء على نصيحة صديقٍ يدرس إدارة الأعمال، حدّد أحمد الثلاثة الأهداف الآتية للعام القادم: زيادة المبيعات بنسبة 50٪. افتتاح مقرّ إضافي. تعيين موظَّفَيْن. عند مراجعة هذه الأهداف باستخدام معايير SMART، من الواضح أنّ الهدفين؛ الأول والثّالث محدّدان (Specific) كفايةً فهما كميّان، لكنّ الهدف الثّاني ليس كذلك، ويمكن قياس (Measurable) جميع الثلاثة الأهداف، أمّا فيما يخصّ كونها قابلة للتّحقيق (Achievable) فكون أحمد الموظّف الوحيد يجعل من غير المحتمل تحقيق الهدفين الأوّل والثّاني، على أنّ الثّالث قابل للتّحقيق، وتحقيقه بتوظيف شخصين آخرين يجعل من الهدفين الأوّلين أقرب للتّحقيق. الثلاثة الأهداف كلّها مرتبطة (Relevant) بالمشروع، ومناسبة لتطويره، فيما يمكن تحسين كلّ منها لتقييدها بجدول زمنيّ واضح (Timely). وهذا كون رفع المبيعات إلى 50 % في السّنة القادمة، يعني أنّ على أحمد تحقيق مبيعات إضافيّة شهرية، أو ربعيّة، كما يتطلّب افتتاح فرع جديد، تفاصيل مضبوطة التّوقيت؛ كاستئجار، أو شراء محلّ، وتحديد نموذج العمل في هذا المكان الجديد، وأخيرًا، تعيين موظّفين آخرين، يحتاج عنصرًا زمنيًّا -أيضًا- مثل جدول زمنيّ للتّوظيف، والمقابلات، والاختيار، والتّعيين، والتّدريب. ختامًا، تبدو أهداف أحمد مناسبةً لعمله، ولكنّها تحتاج بعضًا من التّحسين لتحقّق معايير SMART للأهداف، وستعود بعدها على عمله بالنّتائج المرغوبة. ترجمة -وبتصرف- للفصل (The Entrepreneurial Perspective) من كتاب Entrepreneurship اقرأ أيضًا المقال التالي: العقلية الريادية لرائد الأعمال المقال السابق: ريادة الأعمال اليوم: ما معنى رائد أعمال؟

قد تكون معرفة كيفية كتابة مقترح مشروع تجاري مهمةً معقدًة. فماذا لو بالغت في مدح نفسك؟ أو بالعكس، ماذا لو خشيتَ إظهار ما لديك من مهارات؟ كيف تُوصِل انطباعًا بأنك الشخص المناسب للعمل بطريقة تُعجِب العميل المحتَمَل؟ مع وجود أساسيات للطريقة التي تُنظِّم فيها مُقتَرَحك على نحو صحيح، والتي قد تُشعرك بالخوف وفقدان الثقة. الصورة بواسطة Unsplash ليس هذا كل شيء، بل تحتاج أيضًا إلى مقترح مشروع متماسك ومقنِع لتظفر بالصفقة التي تريد، فإذا اعترى مقترحَك نواقصًا ما، فقد تخسر عملاءً مهمين حتى لو قدَّمت أحسن عرض وكنتَ الخيار الأفضل للعمل. لكن ولحسن الحظ، ليست كتابة مقترح مشروع بالتعقيد الذي تبدو عليه. حيث يمكنك التفكير فيه بوصفه شبيهًا بخطة العمل التجاري، مع اختلاف وحيد؛ وهو أنك تستخدِم خطة العمل داخل المؤسسة، أو تقدمها للمستثمِرين؛ بينما تقدّم مقترح المشروع لإحدى الشركات على أمل توظيفها لك بفضل عملك. ما هو مقترح المشروع؟ هو مستند ترسله الشركة (أ) إلى الشركة (ب)، مُفصِّلةً فيه الأسباب التي تجعل منها المرشح الأفضل للعمل الذي تريد الشركة (ب) رؤيته مُنجَزًا. وهو أحد أشكال العروض التقديمية مع اختلاف مفاده أنك بدلًا من طلب التمويل، فإنك تقدّم خدماتك، وتطلب إكمال مشروع ما لصالح شركة أخرى. متى عليك تقديم مقترح مشروع تجاري؟ تُعلن الشركاتُ التي تريد العمل منجَزًا عما يُسمى "طلب اقتراح" عمومًا، فطلب الاقتراح هو ما يتضمن تفاصيلًا عن العمل الذي تريد الشركة مُصدِرتُه أن يؤدّى لصالحها، ومعلومات عن الكيفية التي تريد أن يسير المشروع وفقًا لها، وأيَّ معلومات أخرى ذات صلة ضمن نطاق ذلك المشروع. ويسمى ذلك التماس (استدراج) عروض، أو مُقتَرحًا مُلتَمَسًا؛ وهو أن تعلن الشركة (ب) عن طلب اقتراح، فتحضِّر الشركة (أ) مُقتَرَحها، ثم ترسله للشركة (ب) التي تُراجعه مع باقي المقترحات التي قدمتها شركات أخرى، وبعدها تختار المقترح الفائز. وتجدر الإشارة إلى أنّه يمكنك تقديم مقترح لم تطلبه الشركة، وذلك بأن تقصدها وتفصِّل لها العمل الذي تريد إنجازه لصالحها. ولكن ذلك غير شائع، فقد لا يكون لدى تلك الشركة نيةٌ لتوظيف أحد لإنجاز ذلك النوع من العمل خلال ذلك الوقت. الصورة بواسطة Unsplash كيف تكتب مقترح مشروع: ثلاث نواح عليك أخذها بالحسبان رغم أنّ محتوى أي مقترح مشروع تجاري يتنوع بوضوح وإلى حد كبير بحسب المشروع، والعميل، والصناعة ذات الصلة؛ فلا يخلو أيٌّ منها من معالجة أمور ثلاثة، هي: بيان المشكلة. الحل المقترَح. معلومات التسعير. ولتلخيص كل منها بعُجالة، فبيان المشكلة هو الأمر الذي تقدّم خدماتك بوصفها حلًّا له، ويمثل ذلك سببَ حاجة العميل إلى إنجاز العمل في الأصل؛ أما الحل المقترح، فهو خدمتك التي تقدِّم؛ بينما معلومات التسعير، فهي غنية عن الشرح. ومع أنه من الأفضل أن يكون كل مقترح مشروع مُعدًّا خصيصًا لعميلك، فيمكن إنشاء نماذج لمعظم الأمور التي تغطّيها أثناء إعداد ذلك المقترح. وسنشرح فيما يلي عن كل من الأمور الثلاثة المذكورة أعلاه -التي لا يخلو منها أيّ مقترَح مشروع- بمزيد من التفصيل. بيان المشكلة حذارِ من أن يُستغنى عن خدماتك بسبب استخدامك كلمة "مشكلة"، فقد يبدو غريبًا أن تفكِّر في الحاجة إلى الخدمات التي تقدِّم على أنها مشكلة، رغم أنّ التفكير فيها بهذه الطريقة سيساعدك بخصوص مقترَح مشروع تجاري. فمثلًا، لنفترض أنّ هناك عميلًا بحاجة إلى تصميم جرافيك (جرافيك ديزاين) ليحصل على عناصر متعددة لِوُسوم (مميِّزات) علامة تجارية لصالح شركته؛ فما المشكلة هنا؟ تكمن المشكلة في الافتقار إلى إيسام (تمييز) علامة تجارية احترافي ومتماسك يصوِّر على نحو كامل لكل ما يخص العمل التجاري لذلك العميل. فعندما تصوغ الأمر بهذه الطريقة، فسيتضح بجلاء أنّ هذه مشكلة فعلية. وإذا كنت حائرًا إلى حد ما حول كيفية التفكير في ذلك من زاوية عملك الخاص؛ فلتعُد إلى تخطيطك الأولي ذي الصلة بعملك، وإلى مستنداتك للعصف الذهني. فما المشكلة التي تتولى حلّها لصالح عملائك؟ ما الحاجة، أو الرغبة، أو الحل، الذي تُقدِّم؟ استخدِم لغةً مشابهةً عند مناقشة بيان المشكلة مع عميلك ضمن مقترح المشروع التجاري خاصتك. حيث ينبغي أن يُركِّز هذا القسم من مقترح مشروعك على توضيح تفهمك للسبب الذي يجعل مشكلة العميل مهمةً بالنسبة له. كما أنك تريد إظهار امتلاكك لفهم واضح لأهمية العمل، وللكيفية التي سيستفيد منها عميلك من اكتمال مشروعه. ومن الأمور الأخرى التي تريد إظهارها لعميلك، فهي أنك تستوعب احتياجاته الخاصة. ولنعُد إلى المثال الذي طرحنا سابقًا، والخاص بمصمم الجرافيك؛ فإذا كانت العلامة التجارية الخاصة بعميلك مُعاصرةً، واحترافيةً، وقانونية؛ فأنت بحاجة إلى التعبير عن فهمك لأهمية الحصول على عناصر تصميم لشركة العميل تُجسِّد تلك الخصائص. ولكنك لا تحتاج إلى إمضاء وقت في التحدّث حول حاجة الشركات إلى علامة تجارية مواكبة للتطور، لأنّ ذلك ليس الانطباع الذي يسعى وراءه العميل. يمثّل هذا القسم من مقترَح المشروع فرصةً لك لتوضيح استيعابك ليس فقط للمشكلة الحقيقية التي يواجهها عميلك، بل وللطريقة التي يريد التعامل مع الحل وفقًا لها. الحل المقترح بالحديث عن الحلول، فالكُرة في ملعبك لتطرح حلولك، وهنا يحين الأوان لتُباهيَ قليلًا؛ وإياك أن تتردد، فأنت بحاجة إلى هذا القسم من مقترح المشروع لتُقنع عميلك المحتمل لماذا أنت الشخص الأفضل على الإطلاق لحل المشكلة، كما تحتاج إلى استخدام هذا المثال لرسم صورة لعميلك عن رؤيتك الخاصة. فصِّل بالتحديد كيف تخطط لاستخدام عملك لحل المشكلة الحالية لذلك العميل، واستغل هذا القسم لتدمج خبرتك بشرحٍ واضح لما تتصوّر حول مشروعه في حال اختار العمل معك. وبالنسبة للمثال الخاص بتصميم الجرافيك، فقد يبدو هذا نقاشًا حول أيّ نوع من أعمال التصميم سيجسّد روحَ العلامة التجارية الخاصة بالعميل وقصده على أكمل وجه، وكذلك حول ما ستقدِّم، والذي سيساعد العميل على تكوين صورة علامة تجارية أكثر تماسكًا. معلومات التسعير يتسم هذا القسم من مقترَح المشروع بالوضوح إلى حد كبير؛ فهنا تفصّل كم ستتقاضى لقاء خدماتك. احرص على الخوض في تفاصيل حول جدول تسعير -إذا خطَّطت لاستخدام أحدها-، واذكر في هذا القسم أيّ معلومات حول ودائع مدفوعة مُسبقًا في حال طلبتها من العميل، كما يمكنك استخدام هذا القسم لإعطاء تفاصيل حول ما ستقدِّم، وفي أيّ وقت ستفعل ذلك، وعلى كم من المال تتوقع أن تحصل في كل مرحلة وقتية إذا كنتَ تتّبع تلك الطريقة في عملك. ومن البديهي أنه لو كنت تطلب مجرد وديعة، مع إبقاء المبلغ الكامل الذي تستحق إلى ما بعد الانتهاء من عملك، فيمكنك توضيح ذلك هنا أيضًا. ومن الأمور الأخرى الجديرة ببذل الجهد والوقت في إنجازها، فهي أن تُقسِّم تكلفة خدماتك ضمن سطور منفصلة، فقد يتفاجأ العميل عندما يطّلع على رقم المبلع النهائي الذي تطلب لقاء خدماتك، ولكنك عندما تبيّن له كيف قسَّمتَ ذلك المبلغ (وفقًا لعدد الساعات التي عملت، والأنواع المختلفة للعمل الذي تحتاج إلى إنجازه لكل خطوة، وهكذا دواليك)، فيمكنك إظهار القيمة التي تقدِّم لعميلك المحتمل، وتوضيح أنك تستحق المبلغ الذي تطلب فعلًا. الصورة بواسطة Unsplash صيغة مقترح مشروع تجاري بعد أن تحدثنا عن الجوانب الرئيسة التي يجب أن يغطيها مقترحك؛ فقد آن الأوان للحديث عن أساسيات صياغة مقترحك وبنائه. تُعَدّ هيكلية مقترح المشروع مشابهةً لتلك الخاصة بخطة العمل التجاري، ولكنَّ من المهم ملاحظة أنهما ليسا الشيء ذاته. لذا أبقِ على استراتيجيتك الداخلية، ونقاشك المُستفيض لرؤية شركتك، وعلى البيانات المالية، خارج مقترحك؛ فالأمر برمَّته هنا متعلق بعميلك، وبالكيفية التي ستساعده وفقًا لها، وليس بتفاصيل عملك عمومًا. لذا، نقدم لك نموذج مخطط يمكنك العمل على غراره. وتذكَّر أنّ هذا المخطط شامل، أي أنك قد لا تحتاج إلى تضمينه في كل تلك المَحاور، وذلك بحسب عملك الخاص والمشروع الذي تطمح إلى إنجازه. صفحة العنوان في البداية، يجب أن يُستهلَّ مقترحُك بصفحة العنوان، والتي ينبغي أن تتضمن اسمك، واسم شركتك، واسم الشركة، والأشخاص اللذَين تقدم لهما المقترَح، وتاريخ تقديمك له. جدول المحتويات مع أنه غير ضروري، ولكنَّ تضمنيك في المقترحَ جدولَ محتويات -لغرض إضافة مزيد من التفصيل-، يمثّل لمسةً جميلة، ويساعد في تنظيم مقترحك بالنسبة للقارئ. الملخص التنفيذي إذا كان لديك خطة عمل تجاري (ولنقل أنه قد ينبغي أن يكون لديك واحدة تعمل عليها بانتظام)، فيمكنك الاستفادة من ملخّصك التنفيذي الموجود لديك مسبقًا في إعداد مقترح المشروع هذا. وعلى أي حال، ركِّز أكثر على الترويج لعملك هنا، أي أكثر قليلًا من المتوقع في ملخص تنفيذي لخطة عمل. إنها فرصتك الأولى لجذب القارئ وجعله يقتنع بجدارتك أنت وشركتك، بأن تُؤخدا بالحُسبان لإنجاز هذا العمل. ويمكنك الخوض في بعض التفاصيل حول تاريخ شركتك أو عملك، والخدمات التي تقدّم، وعملائك السابقين، وأي معلومات أخرى قد تظن أنها ستكون مُقنِعة. الخلفية ووصف المشكلة بالعودة إلى القسم أعلاه، ستخوض هنا في تفاصيل المشكلة الماثلة، فبينما عليك صياغة فكرة بيان المشكلة والحل المقترَح -عندما يمكنك ذلك- ضمن مقترح المشروع الذي تُعِدّ، يمثّل هذا القسم المكان المحدد الذي يمكنك فيه شرح المشكلة التي يواجهها العميل. الأغراض والأهداف والنطاق يمثل هذا القسم -على نحو مشابه للملاحظة المذكورة حول القسم السابق- المكانَ الذي تعطي فيه تفاصيلًا حول الحل الذي تقترح. ليس هذا فقط، بل يمثّل هذا القسمُ المكانَ الذي يمكنك فيه صياغة "السؤال" الكامن وراء الحل الذي تقترح. فصِّل في كيفية مقاربة خطتُك للمشكلةَ، واذكر الخطوات التي ستتخِذ، والموارد التي ستوظِّف، والعملية التي ستمر فيها. ومن الواضح أنّ التفاصيل المطلوبة هنا ستتنوع كثيرًا بحسب المجال، أو الصناعة ذات الصلة، ولكن يمكنك هنا تحديدًا توضيح كيف ستُنجز عملك في حال اختار العميل توظيفك. وعلى سبيل الملاحظة، احرص على تقليل استخدام المصطلحات، والخصائص المميزة للمجال، أو الصناعة ذات الصلة، أي لا تكشف كل المعلومات التي سيكون عميلك مهتمًا بها. كما ستتنوع التفاصيل وفقًا للمجال أو للصناعة ذات الصلة، ولكنك لا تريد المخاطرة في فقدان الاهتمام بمقترحك عبر الخوض في تفاصيل شاملة لن يكون العميل مهتمًا بها (أو لن يفهمها حتى). المؤهلات بينما قد تكون عرَّجتَ على خبرتك السابقة في الملخَّص التنفيذي الذي تحدثنا عنه أعلاه، يمثّل قسم المؤهلات هذا مُتّسعًا يتيح لك الخوض في مزيد من التفاصيل التي تجعل منك الشخص المناسب لإنجاز العمل. فهل درستَ في مؤسسة تعليمية مرموقة لديها برنامج رصين ضمن مجال عملك؟ أو خضعت لتدريب داخلي مع إحدى الشركات أو الجهات المؤثّرة ذات السمعة الحسنة؟ ولْتقدّمْ أيضًا معلومات حول الوقت الذي أمضيت في عملك هذا، وحول التعليم الإضافي الذي انخرطتَ فيه، والجوائز أو الأوسمة التي تلقّيت، وأيَّ معلومات أخرى تعتقد أنها ستعزز فرصتك. المتطلبات والجدول الزمني قد يكون هذا القسم طويلًا أو موجزًا، وذلك بحسب نطاق المشروع. فقد يتضمن مجرد تاريخ نهائي لتحقيق النتائج المتوخاة، أو قد يمثل جدولًا مُفصّلًا يناقش ما سيُنجَز وفي أي وقت، ومتى ستعقد لقاءات بغرض التواصل، وهكذا دواليك. احرص على أن تكون واقعيًا في هذا القسم، فليس من الجيد المبالغة في الوعود دون الوفاء سوى بالقليل منها. فرغم أنك قد ترغب في إثارة إعجاب عميلك بقدرتك على إنجاز العمل بوقت أقصر من المنافسين، لكنّ الخطر الذي قد يهدد علاقتك بذلك العميل (وسمعتك ككل) -في حال فشلت في إكمال المشروع بحلول الموعد النهائي المحدد-، أهم بكثير من مجرد حصولك على العمل المحتمل، والذي قد تتعثر في إنجازه خلال الوقت المحدد. بالإضافة إلى ما سبق، يمكنك وضع قسم خاص بالمتطلبات هنا، والذي يتضمن أي شيء تحتاج إليه من العميل المحتمل لإكمال المشروع. فقد تحتاج مثلًا للولوج إلى موقعه الإلكتروني للعمل عليه، أو إلى دخول أبنية شركته خلال أوقات أو أيام محددة. ميزانية المشروع يقع هنا مكان "معلومات التسعير" ضمن مقترح مشروعك، إضافةً إلى المعلومات الخاصة بطريقة الدفع التي تقبل، وأي معلومات أخرى ذات صلة. ومثلما ذكرنا سابقًا، فقد يكون هذا القسم مُسهَبًا أو موجزًا، بحسب الجدول الزمني الخاص بإنجاز العمل، وطريقة الدفع التي ترغب فيها. فقد يكفي أن تُعَنوِن هذا القسم "ملخص الرسوم"، أو قد ترغب في تقسيمه تحت عنوان "جدول الرسوم" لتعرض فيه كم ستتقاضى وميعاد ذلك. الموظفون وأصحاب المصلحة إذا كان أنت، أو شخص غيرك ضمن فريقك، من سيتولى حل المشكلة المحدَّدة، فستذكر ذلك في هذا القسم، وقد يُنجز ذلك بعمل قائمة بسيطة بالأشخاص الذين سيشتركون في إكمال المشروع، إضافةً إلى أيّ معلومات أخرى حول الهيكلية الإدارية المهم تضمينها هنا. الجوانب القانونية إذا كان هناك جوانب تتطلب الحصول على تراخيص أو تصاريح، فلتورِد في هذا القسم المعلومات المهمة حول الأمور القانونية؛ أمّا إذا لم يكن ذلك ينطبق على المجال أو الصناعة التي تعمل فيها، فيمكنك إلغاء هذا القسم نهائيًا من مقترحك. الصورة بواسطة Unsplash الرقابة والتقييم ما الذي يحتاج إليه العميل المحتمَل للتأكد من سير المشروع بسلاسة، ومن إكماله في الموعد المحدد؟ هذا ليس كل شيء، بل ماذا يعني "إكمال" جوانب معيّنة من المشروع، أو كيف يبدو ذلك؟ ستودّ مناقشة هذه الجوانب في هذا القسم من مقترح المشروع الخاص بك. احرص على الدقة أثناء ذِكر ما ستنجِز، وفي أي وقت، وكيف يمكن لعميلك تحديد ما إذا أُكمِلَت كل مرحلة على نحو مُرضٍ بالنسبة له. مخاطر تولي المشروع من الواضح انطباق هذا القسم على مجالات أو صناعات معيّنة دون غيرها، لأن بعضها ذو مخاطر عالية بطبيعته. فإذا كنت تقدِّم خدمات تصميم الجرافيك -كما في المثال الذي ذكرنا بدايةً- فلا يتضمن هذا العمل خطرًا مرتبطًا بالمدة الزمنية. ولكن، إذا كنت تتعامل مع مواد فيزيائية، أو بيانات حساسة، أو أنواع معينة من الملكية الفكرية، فستحتاج إلى تفصيل تلك المخاطر في هذا القسم. معايير النجاح عرَّجنا في القسم الخاص بالرقابة والتقييم أعلاه، على أنك ستحتاج إلى توضيح معايير إكمال العمل المطلوب منك؛ أما هنا، فعليك توضيح ذلك بخصوص إكمال المشروع النهائي ككل. فصّل هنا معايير نجاح العمل النهائي التي ستقدّم، والنتيجة التي سيحصل عليها العميل، كما يمكنك تقسيم معايير النجاح إلى خطوات متعدِّدة -إذا كان ذلك مطلوبًا- ما دام مُحتملًا ألا يكون لديك سوى القليل من الجوانب التي -في حال تحقيقها- تؤشِّر إلى النجاح وإكمال المشروع. يمثل هذا طريقةً يهتدي بها العميل لتحديد ما إذا كنتَ قد أنجزت العمل الذي اختارك له، كما يمثل ضمانةً بالنسبة لك، لأنك إذا استوفيتَ معايير النجاح التي اتفقتما عليها، فيمكنك أن تثبت بوضوح إكمالك للمشروع على النحو المتفق عليه بينكما. التصديقات والخطوات التالية والمزايا والملاحق قد تحتاج إلى إرفاق معلومات تكميلية نهائية، وذلك بحسب مقترحك والمجال الذي أنت جزء منه. إذا كان المشروع قد مُنِح المصادقة أو التأييد من أشخاص رئيسيين، فأورِد أسماءهم هنا، وأضف معلومات الاتصال الخاصة بهم. كما يمكنك إضافة قسم تحت عنوان "الخطوات التالية"، لتشير فيه إلى ما على متلقّي المقترح فعله للاتصال بك. بوسعك العمل أيضًا على قسم "مزايا" نهائي. فمثلما يفيد قسم "الخطوات التالية" في الدعوة إلى العمل، فسيتيح لك قسم المزايا فرصةً واحدةً أخيرة لبيع خدماتك للزبون المحتمل. وهنا لا تتردد، بل قدّم نقاشك الأكثر إقناعًا حول السبب الذي سيجعله يختارك لتنجز له العمل بدلًا من المنافسين (دون أذيّتهم بكلامك). كرِّر ذِكر ما يجعلك الخيار الأفضل، والرؤية التي لديك عن مشروعهم، والأسباب التي تسمح لخبرتك، أوعملك السابق بإظهار مهارتك، ومدى مناسبتك للمشروع. ثم اختتِم مقترح المشروع بمُلحَق إذا دعت الحاجة. وإذا كان بحوزتك مواد داعمة تحتاج إليها لتعزز موقفك (مثل: دراسات بحثية، وإحصاءات، واقتباسات خارجية، ومعلومات مالية، وما إلى ذلك)، فأرِفق ملحقًا، ودعِّم مقترحك بتلك المعلومات. ترجمة وبتصرّف للمقال How to Write a Persuasive Project Proposal لصاحبته Briana Morgaine.

يمكن لتطوير عملية تصميم تَتْبعها في كل مرة تستلم فيها مشروعا جديدا أن يساعدك كثيرا في تحقيق نتائج تسعدك أنت وعملاءك؛ فبوصفك مصمّمًا تعلم أن عملك ينطوي على مساعدة عميلك في بيع خدمته أو منتجه، وهدفك النهائي هو مساعدة المشاهدين على فهم الرسالة، الأمر الذي بدوره يحقق النتائج المرجوة لعميلك. سواء كنت مصمم غرافيك أو مصمم وِب أو مبرمجا أو غير ذلك، فوجود أسلوب جاهز سيساعدك على إنجاز عملك على نحو أسرع، بالإضافة إلى المحافظة على ترتيب الأشياء وعلى علاقة إيجابية بين المصمم والعميل. 1. بدء المشروع واحدة من أكثر الخطوات أهمية في عملية التصميم هي تجميع المعلومات التي ستحتاج لها. يتم ذلك عادة إما باجتماع مباشر وجهًا لوجه مع العميل أو عبر استبيان (على الإنترنت أو خارجها) أو قراءة تفاصيل المشروع كاملة عبر موقع مستقل أو حتى بمحادثة عبر سكايب إن كنت ترغب حقا في إقامة علاقة شخصية. بجمع هذه المعلومات، أصبحت الآن تعرف أهداف عميلك، وبإمكانك أن تركز على التفاصيل لإدراجها في ملفك الملخَّص. الملخَّص بالرغم من أنه يبدو عملا زائدا عن الحاجة، إلا أن لملخَّص التصميم فائدتين أساسيتين مهما بدا المشروع كبيرا أو صغيرا بالنسبة لك فهو: يضمن معرفة العميل بما يريده من المشروع. يعدّ مرجعا لك خلال العمل على المشروع. كلما كانت المعلومات التي يزودك بها العميل أكثر، كلما كانت النتائج أفضل للجميع (وبخاصة للعميل). قد تختلف الموضوعات المتضمَّنة في ملخَّص التصميم، لكن بعض النقاط الجيدة لتبدأ بها يمكن أن تكون: ملف الشركة: ملخص عن أعمالها. الموقع في السوق: تقييم خدمات/ منتجات الشركة بالنسبة للمنافسين. مهمة التواصل: ما هي الرسالة التي يحاولون إيصالها وما هي السبل المستخدمة لذلك (على سبيل المثال الشعار، نص الإعلان، التصوير الفوتوغرافي وغيرها). السوق المستهدف:الخصائص السكانية، العمر، الجنس، الدخل، العمالة، الجغرافيا، أسلوب الحياة الخاص بأولئك الذين يريد العميل الوصول إليهم. الأهداف: – ما هي النتائج القابلة للقياس التي يريد العميل تحقيقها؟ الجدول الزمني / الموعد النهائي: جدول زمني واقعي للكيفية التي ينبغي أن يسير المشروع عليها. من المقبول أيضا في هذه المرحلة، أن تطلُب دفعة مقدمة عن النصف الأول من المشروع. 2. البحث بعد أن تلتقي بالعميل وتفهم جيّدًا المهمة الموكلة إليك، حان الوقت الآن لتشمّر عن ساعديْك. بعد مراجعة المواد التي قُدمت إليك، بإمكانك أن تبدأ البحث. عادة ما تأخذ هذه المرحلة في الحسبان المنافسين واتجاهات السوق ومفاضلة الخدمة/المنتج وتاريخ الشركة ومستقبلها أيضا. لن تكون هذه المرحلة هي المفضلة لديك، لكنها تستحق العناء في النهاية. فليس هناك أسوأ من أن تصمم شعارا جميلا لتكتشف لاحقا أنه مشابه تماما لشعار أحد المنافسين. سوف تجني ثمار الوقت الذي تقضيه في مرحلة البحث، ثق بذلك. 3. الإستراتيجية يمكن لهذه الخطوة أن تتغير تبعا لحجم المشروع الخاص بك، لكن من الأفضل أن تحدّد إستراتيجية تعمل وفقها قبل أن تضع القلم على الورقة. يمكنك من خلال هذه الإستراتيجية أن تحلّل البحوث التي جُمِعت وتتخذ قرارا بشأن معايير التصميم والأداء الوظيفي. يمكن لهذا الأمر أن يكون بسيطا كتشارك قالَب عبر جميع المواد التسويقية. ويمكنك تقديم هذه الإستراتيجية للعميل لتحصل على القبول أو الرفض قبل المضي قدما بها، على أمل أن تحصل على مزيد من الأفكار الإبداعية. 4. التطوير حالما تصبح لديك إستراتيجية واضحة، أنشئ مفاهيم أولية للتصميم بالاعتماد على الإستراتيجية التي وضعتها. يمكنك تطوير هذه المفاهيم بعدة طرق حالما يأتيك الإلهام، لكن أكثرها فعالية هي: الخريطة الذهني Mind map: مخطَّط يُستخدم لتمثيل الكلمات والأفكار والمهام المرتبطة بفكرتك الأساسية. وهي تشجع العصف الذهني لتخطيط المهام وتنظيمها. القصة المصورة: وتعني التخيّل المسبق للصورة المتحركة والرسوم المتحركة وغيرها عن طريق تنظيم الرسوم التوضيحية ضمن سلسلة. الكتابة الحرة: طريقة رائعة لتسجيل أفكارك على الورق ومن ثم التوسع بها. إنشاء التخطيط: ارسم تخطيطات من مصادر الإلهام التي جمعتها، عدل صيغ الألوان والطباعة حتى تحصل على فكرتك ثم استكشفها أكثر. طوّر الكثير من المفاهيم المختلفة باستخدام الطرق المذكورة سابقا. فالفكرة هنا هي إنشاء الكثير من الخيارات المختلفة قبل اختيار أكثرها قابلية للتطبيق. يمكنك تخفيض عدد هذه الأفكار بمساعدة العميل إلى بضعة أفكار لمزيد من التطوير والتحسين. 5. التقديم - التحسين إن أفضل طرق التقديم في الغالب تكون على هيئة ملف PDF يتضمن في سياقه التصميم. يأتي الآن دور العميل في مراجعة التصاميم وإبداء الرأي فيها معتمدا على أهدافه وحاجات جمهوره المستهدف. في هذه المرحلة، يُكلّف المصمم بإجراء التغييرات على العناصر الجمالية بناءً على طلب العميل، أو بوضع اللمسات النهائية على تصميم اتُّفِق عليه. 6. الإنتاج - الإطلاق يستطيع المصمّم عند اعتماد المُقتَرح أن يكمل التصميم النهائي لتقديم المُستَلمات Deliverables، والتي قد تتضمن تصاميم للطّباعة وأخرى للوِب. تُسلَّم ملفات المشروع غالبا إلى طرف ثالث يختلف حسب المشروع أو الوسائط. تتضمّن الملفات: ملفات ما قبل الطباعة والملفات الجاهزة للطباعة. ملفات للنشر عبر وسائل الإعلام. مستندات الوِب. 7. الإنجاز لا شيء أكثر مكافأة من تسليم مشروع كامل لعميل راض، لذا هنّئ نفسك. بإمكانك الآن مطالبة العميل بفاتورة المشروع المتبقية. عند وجود خطة ثابتة لإتمام مشروع التصميم، فأنت لا توطّد علاقاتك مع عملائك فحسب، لكنك تحصل أيضا على الكثير من التقدير عندما يتعلق الأمر بصنع شيء مميّز لهم. اعتبرها عقبة أخرى يتوجب عليك تخطيها. ترجمة - بتصرّف - للمقال The Seven Step Design Process. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik