البحث في الموقع

قد تساعد هذه النصائح عملك على المدى القريب، ولكن ربما تتركك في غفلة عن البيانات المهمة على المدى البعيد. إذًا، كيف يمكنك الانتقال من مجرد استعراض الأرقام كأي مبتدئ إلى الإجابة على الأسئلة المهمة حول منتجك وشركتك؟ بالأحرى، هل تطرح الأسئلة الصحيحة في المقام الأول؟ ليست جميع المنتجات متشابهة في الأيام الأولى لفريق الإحصائيات في Intercom، انحصر تركيزه -في الغالب- على تتبع المقاييس المالية التقليدية لشركات البرمجيات كخدمة (SaaS)، مثل معدل التحويل لعملائنا من النسخ التجريبية إلى المدفوعة، إضافةً إلى الإيرادات الشهرية المتكررة (MRR). وعلى الرغم من أهمية هذه المقاييس لفهم الملاءة المالية للشركة واستراتيجيتها، إلا أنها تبقى "قاصرة" بالنسبة لفريق تطوير المنتج لأنها لا تجيب على جميع الأسئلة المهمة بالنسبة له، مثل: "هل يجد العملاء هذه الميزة ذات قيمة؟ " أو "ما مدى سهولة استخدام منتجنا؟". وبدون وجود مقاييس إضافية تركز على تجربة المستخدم، سيمتلك فريق الإحصائيات تأثيرًا أقل على القرارات التي يتخذها فريق تطوير المنتج. شرعنا بقراءة ما قامت به الشركات الأخرى. فوجدنا أن الكثير من النصائح عن "أفضل الممارسات المتعلقة بمقاييس المنتج" كانت مفيدة في تقديم المفاهيم، ولكن لا يمكن تطبيقها بصورة موحدة. وإنما يعتمد ذلك على نوع الشركة. فالتفاعل مع تطبيق خدمي للشركات الموجهة لشركات الأخرى بقيمة 99$ سيختلف عنه تمامًا في حالة المتاجر الإلكترونية. المبدأ الأساسي الذي يسير عليه فريق الإحصائيات في Intercom هو "البدء بالسؤال الصحيح". فإذا طبّقنا الأُطُر البالية بشكل اعتباطي، فسننطلق من سؤال شخص آخر، لا سؤالنا. وإذا لم تبدأ المقاييس التي تنتجها هذه الأُطُر بالسؤال الصحيح، فلن يكون لها تأثير على كيفية بناء المنتج أو توجّه الشركة. وبذا تصبح هذه المقاييس عبارة عن مؤشرات زائفة: تبدو جيدة على الورق، لكنها تحرمك من رؤية حقيقية لمستقبل المنتج وجوانب تحسينه. الأخطر من ذلك، هو أن مجموعة المقاييس المخصصة لخدمة شركة كاملة تصبح أقل فعالية مع نمو حجم الشركة. حيث تبدأ الفرق في الاختلاف حيال المقاييس التي تهمها. وعلى الرغم من أن جميعها قد تشترك في مهمة عُليا، إلا أنها تساهم فيها بطرق مختلفة ولذا يجب قياس نجاحها بشكل مختلف أيضًا. ففي حين يركز فريق النمو على المشاركة في جزء معين من المنتج، يركز فريق التسويق على جزء مختلف تمامًا. ما هي مقاييس المنتج؟ مقاييس المنتج هي مقاييس متفق عليها تساعد مديري المنتجات والمسوقين على تقييم نجاح منتجاتهم. تساعد مؤشرات الأداء الأساسية "KPIs" هذه أصحاب القرار في أي مؤسسة على تحديد كيفية تفاعل العملاء مع منتج ما، والقيمة التي يحققها للشركة وكيف يمكن تحسينها. 4 أمثلة لمقاييس منتج من نوع البرمجيات كخدمة (SaaS) توجد العديد من المقاييس التي يمكن لمديري المنتجات الاستعانة بها في قياس نجاح منتجاتهم. فيما يلي بعض الأمثلة على مقاييس التفاعل التي تستخدمها شركات SaaS: متوسط عدد مرات انتقال مستخدم من النسخة التجريبية للمدفوعة. النسبة المئوية لمستخدميّ ميزة محددة. متوسط عدد مرات تنفيذ مستخدم مهمة أساسية. متوسط عدد المهام الأساسية المنفذة في كل جلسة. تبدأ المقاييس الصحيحة بالأسئلة الصحيحة عندما تنطلق معظم الشركات الناشئة، فهي تجهل كيفية طرح الأسئلة الصحيحة قبل بدءها عملية القياس. يتطلب ذلك شراكة تعاونية بين كلٍ من المحللين وفريق المنتجات، بدلاً من العلاقة التقليدية القائمة على المصالح المتبادلة. لتوجيه هذه الشراكة، استلهمنا تجربة غوغل في طرحها إطار عملها (HEART)، والذي يُسدي النصيحة بشأن تحديد مقاييس المنتجات التي تليّ تحديد أهداف المنتج. على سبيل المثال، إليك بعض الأسئلة التي نطرحها على فرق المنتجات لدينا لمساعدتنا على فهم أهدافها، وبالتالي مساعدتها في تحديد المقاييس المهمة: إذا تخيلنا عميلًا مثاليًا حقق فائدة من منتجاتنا، فما هي الإجراءات التي اتخذها؟ ما هي الخطوات التي يتطلبها تحقيق هدف معين (خطوة بخطوة)؟ هل صُممت هذه الميزة لحل مشكلة يواجهها جميع مستخدمينا، أم لقسمٍ منهم؟ 3 نقاط تواصل لتحديد مقاييسك لمساعدة شركاء منتجاتنا في الإجابة على هذه الأسئلة، نستخدم مفاهيم استعمال المنتج التي أصبحت مع مرور الوقت مفهومة جيدًا ويمكن الاعتماد عليها. يمكن أن ترتبط هذه المصطلحات بشكل مباشر بالمحطات الرئيسية خلال رحلة العميل مع المنتج: هدف الاستخدام: الإجراء/الإجراءات التي يتخذها العملاء والتي تخبرنا -بشكل قطعي- بنيّتهم استخدام المنتج/الميزة. التنشيط: النقطة التي يحصل فيها العميل على قيمة المنتج/الميزة الحقيقية. التفاعل: مقدار استمرار العميل في الحصول على قيمة من المنتج أو الميزة (مقدار الوقت وعدد المرات …إلخ). يمكننا -بالاستعانة بهذه المفاهيم البسيطة- أن نبحث عن الإجابات للأسئلة التي طرحناها آنفًا. الخطوة التالية هي البحث عن علامات فارقة بالمنتج/الميزة تدّل على هذه المفاهيم. لقد وجدنا أن التعاون الواضح بين أعضاء فرق منتجاتنا -المديرين والمصممين والباحثين والمهندسين- ينتج عنه العديد من المؤشرات المفيدة التي يمكننا استخدامها لتطوير مقاييس نجاح المنتج. طالما أنك تطرح الأسئلة الصحيحة، ستحصل على رؤى مهمة تعمل بموجبها. باختصار، انطلق من المشكلة لا من البيانات. تطوير المقاييس المهمة لمنتجك على غرار فلسفتنا المتمثلة في "غامر لتتعلم"، فإن تحديد مقاييس نجاح المنتج هو البداية فحسب. ولضمان نجاح الفريق، يجب أن ندافع عنهم، ونتواصل معهم ، وحتى ننتقدهم. تمامًا كما هو الحال مع المنتج الذي نقيس نجاحه، يجب علينا قياس نجاح المقياس. هل المقاييس تعطينا صورة حقيقية عن نجاح المنتج؟ هل تؤثر على طريقة تفكيرنا في المنتج؟ هل تحفز الفريق الذي يبني المنتج؟ هذه هي الأسئلة التي يجب على المحللين طرحها باستمرار حول المقاييس التي ينتجونها ويدافعون عنها ويقدمّون تقارير حولها. أدى هذا النهج التعاوني في تعريف المقاييس إلى وجود علاقة أكثر سلاسة بين فرق التحليل وفرق المنتجات. وبالمثل، فإن استخدام طريقة شائعة ومناسبة للعمل يعني تسهيل فهم أي شخص في المؤسسة لأي مقاييس وماذا تمثل ولما هي مهمة. هذا يعني أن التغييرات التي تطرأ على المنتج يمكن نشرها (أو حتى قيادتها للرؤى المكتسبة من استكشاف البيانات التي تأطّرها هذه المقاييس). مثال عملي: كيف اخترنا مقاييس المنتج لإصدار مهم (مقالات قاعدة المعرفة) شاركت فرق التحليل والمنتج لدينا في هذا المشروع من الفكرة إلى مرحلة الإطلاق. حددت المقاييس في البداية، باستخدام نهج الأسئلة -آنف الذكر- البسيط والواضح. هذا يعني أن امتلاك النسخ التجريبية الأولى للمنتج مجموعة قوية من المقاييس تساعدنا في اختبار فرضياتنا. على سبيل المثال، افترضنا أنه من المهم بمكان فهم كم احتجنا للفت انتباه لصفحة إنشاء المقالات (هدف الاستخدام) إلى جذب انتباهه لتلك المقالات (التنشيط) بكفاءة. إذا تمكن العميل من رؤية القيمة من المنتج بسرعة، فستسهل عملية تحوله من المنتج التجريبي إلى المنتج المدفوع. تشير إحصائيات تفاعل عملاء نسخ الاختبار "Beta" مع الإصدارات المبكرة من المنتج إلى أنه استغرق وقتًا طويلاً للوصول إلى هذه النقطة للعملاء. نتيجة لذلك، بسّطنا المنتج للسماح بتجربة أكثر سلاسة. وهكذا عند إطلاقنا للمنتج النهائي، لاحظنا تحسنًا في معدلات وقت التنشيط في جميع المجالات، وكان لذلك تأثير إيجابي على التحويل الكلي للعملاء من التجربة إلى الدفع. نحن حريصون على استكشاف تصميم أفضل للبيانات. هذه ليست سوى البداية، ولدينا العديد من المجالات للتحسين. ولكن الانطلاق من أسلوب قائم على الشراكة وضعنا على مسار جيد نحو التحول إلى مؤسسة خبيرة بالبيانات بالفعل. ترجمة -وبتصرف- للمقال Finding the metrics that matter for your product لصاحبيه Kevin Mcnally و Nick Odlum

يعد تحديد الأولويات تحديًا دائمًا عند إنشاء خطة لسير المنتج. كيف يمكنك أن تقرر ما الذي ستعمل عليه في البداية؟ إن قمتَ ببذل الكثير من الجهد على العصف الذهني للخروج بأفكار جديدة، إيجاد فرص للتطوير، وجمع تعليقات التغذية الراجعة، سيكون لديك خطة مناسبة لسير المنتج ومرفقة بالكثير من الأفكار الجيدة. ولكن الترتيب الذي تتعامل معه مع تلك الأفكار يستحق منك الكثير من التفكير. حيث تحتاج لقضاء المزيد من الوقت لتحديد الأولويات بشكل جيد. تحديد الأولويات كمشكلة معقّدة إذن، لماذا يعتبر تحديد الأولويات على خارطة المنتج أمرًا صعبًا للغاية؟ اسمحوا لي بأن أذكر بعض الأساليب: من المُرضي أن تعمل على الأفكار التي ستستخدمها بنفسك، بدلًا من المشاريع التي تكون عادةً على مجال أوسع من المُغري أن تقوم بالتركيز على الأفكار الذكية، بدلًا من المشاريع التي تؤثّر بشكل مباشر على أهدافك. من المُثير أن تقوم بالغوص في الأفكار الجديدة، بدلًا من المشاريع التي ترى نفسك واثقًا منها. من السهل أن تقوم بتخفيض الجهد الإضافي الذي سيتطلّبه أحد المشاريع على مشروع آخر. حتى لو نجوت من حقل الألغام هذا، فإنه لايزال لديك مهمة صعبة ألا وهي جمع ومقارنة كل تلك العوامل ضمن جميع أفكار المشروع. ولحسن الحظ، لست مضطرًا للقيام بالأمر بمفردك. أداة بسيطة لتحديد الأولويات يتم هنا استقبال نظام النقاط. حيث يمكن أن يساعدك هيكل تحديد الأولويات المناسب في التفكير بكل عامل يتعلق بفكرة المشروع مع الالتزام الواضح بالإضافة إلى جمع تلك العوامل بطريقة متّسقة. من المؤكد أن استخدام نظام النقاط لتحديد الأولويات في إدارة المنتجات ليس أمرًا جديدًا. حيث تم تصميم العديد من النظم لتحقيق التوازن بين التكاليف والفوائد. ولكن من الممكن أن تعاني من صعوبة في العثور على ما يساعدك في القيام بمقارنة مفيدة لمختلف الأفكار بشكل متسق. ونتيجة لذلك، بدأنا بتطوير نظام النقاط الخاص بنا لتحديد الأولويات بدءًا من المبادئ الأولى. وبعد الكثير من التجارب، اخترنا أربعة عوامل مع طريقة مناسبة للجمع بينهم. RICE: أربعة عوامل لتقييم الأولوية RICE (و.ت.ث.ج)هو اختصار للعوامل الأربعة التي نستخدمها لتقييم كل فكرة في المشروع: الوصول Reach، التأثير Impact، الثقة Confidence والجهد Effort. الوصول Reach لتتجنّب التحيّز تجاه بعض الميّزات التي يمكنك استخدامها بنفسك، يمكنك تقدير عدد الأشخاص الذين سيؤثّر عليهم كل مشروع خلال فترة معينة. بالنسبة لفريقي، فالسؤال هو "كم عدد العملاء الذين سيؤثّر عليهم هذا المشروع خلال ثلاثة أشهر؟". يتم قياس مدى الوصول بعدد الأشخاص / الأحداث لكل فترة زمنية. قد يكون مثلًا "العملاء كل ثلاثة أشهر" أو "مقدار التعاملات شهريًا". حاول استخدام مقاييس حقيقية من المتغيرات المتعلقة بالمنتج قدر الإمكان بدلًا من اختيار الأرقام عشوائيًا. مثال المشروع 1: 500 عميل وصلوا لهذه النقطة من خلال قناة التسجيل كل شهر، و30٪ منهم قاموا باختيار هذا الخيار**. وبالتالي سيصبح مدى الوصول 500 × 30**٪ × 3 = 450 عميل كل ثلاثة أشهر**. المشروع 2: كل عميل يقوم باستخدام هذه الميزة كل ثلاثة أشهر سيشاهد هذا التغيير**. ويتم بذلك الوصول إلى 2000 عميل خلال ثلاثة أشهر**. المشروع 3: سيكون لهذا التغيير تأثير لمرة واحدة على 800 من العملاء الحاليين، مع عدم وجود تأثير مستمر**. ويبلغ مدى الوصول 800 عميل خلال ثلاثة أشهر**. التأثير Impact للتركيز على المشاريع التي تجعلك تقترب من هدفك، قم بتقدير تأثيرها على الفرد. بالنسبة لفريقي، فالسؤال هو "ما هو مدى الزيادة التي سيعكسها هذا المشروع على معدل التحويل عندما يواجه العميل ذلك؟". قد يضع فريقك هدفًا آخر عوضًا عن هذا الهدف، مثل "زيادة التبنّي" أو "تعظيم البهجة". من الصعب قياس مدى التأثير بدقة. لذلك قمت بالاختيار من مجال للاختيار من متعدد: 3 تشير إلى "التأثير الهائل"، 2 تشير إلى "التأثير المرتفع"، 1 تشير إلى "التأثير المتوسط"، 0.5 تشير إلى "التأثير المنخفض"، وأخيرًا 0.25 تشير إلى "الحد الأدنى". يتم ضرب هذه الأرقام بالنقاط النهائية لزيادة المجال لأعلى أو لأسفل. قد يبدو اختيار رقم التأثير أمرًا غير علميًا. ولكن تذكر البديل: فوضى متشابكة من المشاعر غير العقلانية. مثال المشروع 1: لكل عميل يرى ذلك، سيكون له تأثير هائل**. درجة التأثير هي 3. المشروع 2: سيكون لهذا تأثير أقل لكل عميل**. درجة التأثير هي 1. المشروع 3: يعتبر التأثير جيدًا هنا**. درجة التأثير هي 2. الثقة Confident للحد من الحماس تجاه الأفكار المثيرة ولكن غير المحددة بشكل واضح، فإن عامل الثقة لديك هو ما سيؤثر على تقديراتك. إن كنت تعتقد بأنه يمكن أن يكون للمشروع تأثير كبير ولكن ليس هناك بيانات تدعم ذلك، فإن الثقة ستساعدك في السيطرة على ذلك. تقدّر الثقة بنسبة مئوية، وبالنسبة لي فإني أقوم باستخدام مقياس آخر متعدد الخيارات ليساعدني على تجنب العجز في اتخاذ القرار. 100٪ تشير إلى "ثقة عالية"، 80٪ تشير إلى "ثقة متوسطة"، 50٪ تشير إلى "ثقة منخفضة". وأي نسبة أقل من ذلك تعتبر مؤشرًا سيئًا. عليك أن تكون صادقًا مع نفسك: ما هو مقدار الدعم الذي تمتلكه فعلًا فيما يتعلق بتقديراتك؟ مثال المشروع 1: لدينا مقاييس كميّة لمدى الوصول، بحوث المستخدم لقياس التأثير، وتقدير هندسي للجهد**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 100٪. المشروع 2: لدي بيانات لدعم مدى الوصول والجهد، ولكنني غير متأكّد من التأثير**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 80٪. المشروع 3: قد يكون مدى الوصول والتأثير أقل من النسبة المقدّرة، وقد يكون الجهد أعلى**. هذا المشروع يحصل على درجة ثقة 50٪. الجهد Effort للتحرك بشكل أسرع والتأثير بأقل قدر من الجهد، قم بتقدير المبلغ الإجمالي للوقت الذي سيتطلّبه المشروع من جميع أعضاء فريقك: المنتج، والتصميم والهندسة. يقدّر الجهد على أنه عدد "الأشهر للشخص" – أي العمل الذي يمكن لأحد أعضاء الفريق القيام به خلال شهر. هناك العديد من المتغيرات المجهولة هنا، لذلك فإني أحتفظ بتقديراتي الأساسية من خلال التمسك بالأعداد الكاملة (أو التعبير برقم 0.5 عن أي عمل جيد يتم خلال شهر). وخلافًا للعوامل الإيجابية الأخرى، فإن بذل المزيد من الجهد يعتبر أمرًا سيئًا حيث يقوم بتقسيم التأثير الكلي. مثال المشروع 1: سيستغرق حوالي أسبوع من التخطيط، 1-2 أسابيع من التصميم، و**2-4 أسابيع من الهندسة**. سأمنحه 2 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**. المشروع 2: سيستغرق هذا المشروع عدة أسابيع من التخطيط، الكثير من الوقت في التصميم، وشهرين على الأقل للهندسة**. سأمنحه 4 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**. المشروع 3: هذا يتطلب فقط أسبوع من التخطيط، ليس هناك تصميم جديد، وأسابيع قليلة للهندسية**. سأمنحه 1 "أشهر للشخص" كنقاط للجهد**. الجمع بين العوامل للحصول على نقاط RICE لتلخيص الأمر بسرعة لدينا أربعة عوامل: الوصول**:** ما هو عدد الأشخاص الذين سيتأثرون؟ (قم بالتقدير خلال فترة زمنية محددة.) التأثير**:** ما هو مدى تأثير ذلك على كل شخص؟ (هائل = 3x، مرتفع = 2x، متوسط = 1x، منخفض = 0.5x، الحد الأدنى = 0.25x.) الثقة**:** ما مدى ثقتك بتقديراتك؟ (مرتفع = 100٪، متوسط = 80٪، منخفض = 50٪). الجهد**:** كم عدد "الأشهر للشخص" التي سيستغرقها ذلك؟ (قم باستخدام أعداد كاملة أو قم باستخدام حد أدنى خلال نصف شهر - لا تدخل في متاهة التقدير.) عندما تقوم بتقدير هذه العوامل، قم بجمعهم ضمن نتيجة واحدة حتى تتمكن من مقارنة المشاريع بسرعة. وإليك الصيغة البسيطة لذلك: إن النتيجة الناتجة تقيس "التأثير الكلي للوقت الذي تم العمل به" – وهو بالضبط ما نريد أن نقوم بتعظيمه. لقد قمت بإعداد جدول لحساب النتيجة تلقائيًا حيث أقوم بتقدير كل عامل. عندما تنتهي من عملية حساب النتيجة بشكل مبدئي، قم بفرز قائمتك ومن ثم إعادة التقييم. هل هناك مشاريع تبدو نتيجتها مرتفعة للغاية أو منخفضة للغاية؟ إن كان الأمر كذلك، فقم بإعادة النظر في تقديراتك ومن ثم قم بإجراء تغييرات، أو عليك أن تقبل بأن مشاعرك تجاه المشروع كانت خاطئة. يمكن أن يساعدك هذا المقياس كثيرًا عند اتخاذ قرار بين تلك الأفكار التي يصعب المقارنة بينها. فهو يجبرك على التفكير في السبب وراء تأثير فكرة المشروع، كما يجبرك على أن تكون صادقًا فيما يتعلق بالجهد المطلوب تحقيقه. استخدام نتائج RICE بشكل فعّال بالطبع لا يجب استخدام نقاط ونتائج RICE كقاعدة صلبة وسريعة. فهناك العديد من الأسباب التي تجعلك تعمل على مشروع حصل على درجات قليلة. وقد يعتمد أحد المشاريع على مشروع آخر، لذلك يجب أن يتم تنفيذه أولًا، أو قد تكون إحدى الميزات بمثابة "الحد الأدنى" فيما يتعلق بالبيع لبعض العملاء. قد ترغب أحيانًا أو ربما قد تحتاج للعمل على مشاريع "بشكل غير مناسب". لا بأس بذلك! فمع استخدام نظام النقاط يمكنك أن تحدد بوضوح متى تقوم بتحقيق ذلك التوازن. كما سيساعدك هيكل تحديد الأولويات مثل RICE على اتخاذ قرارات حكيمة بشأن ما يجب فعله أولًا كما يساعدك في الدفاع عن تلك القرارات أمام الآخرين. عليك أن تعطي RICE فرصة وتقوم بتجربته في عملية تحديد الأولويات. ترجمة –بتصرّف- لمقال RICE: Simple prioritization for product managers لكاتبه Sean McBride

باعتباري رجلَ أعمالٍ مبتدئٍ في خضم تأسيس شركة ناشئة صاعدة، أحاول قراءة الكثير عن هذا الموضوع. كنت منخرطًا بعمقٍ في ثقافة الشركات الناشئة لنحو عامين؛ وغالبًا ما أتأمَّل ما تعلَّمت؛ وأحاول ربطه بما قرأته من قبل. حدث هذا الأمر معي مرةً أخرى في تناولي لموضوع اتخاذ القرارات بناءً على معلومات غير كاملة. معلومات غير كاملة Incomplete informationسمعتُ للمرة الأولى بعبارة «العمل بمعلومات غير كاملة» في تدوينة كتبها رائد الأعمال والمستثمر الأمريكي مارك سوستر (Mark Suster) منذ أكثر من عام بعنوان: «ما الذي يجعلك رائد أعمال؟ أربعة حروف: JFDI». تناول مارك في تلك التدوينة أهمية الاستمرار في العمل حين يتعذَّر عليك الحصول على معلومات كاملة: يتَّخذ روَّاد الأعمال قرارات سريعة؛ ويمضون قُدُمًا وهم يعلمون أن 70 بالمئة على الأكثر من قراراتهم ستكون صحيحة. إنهم يتقدَّمون إلى الأمام في عملهم كل يوم؛ ويتعيَّن عليهم اكتشاف أخطائهم وتصويبها سريعًا. لقد أدركت مؤخرًا فقط أهمية هذا المفهوم، وما يعنيه فعلًا في الواقع. إنه واحدٌ من تلك الأمور التي قرأت عنها وظننت أنَّني قد استوعبتها، لكن الأمر يكون مختلفًا تمامًا حين تمُر به بالفعل. ماذا عن الشركات الناشئة اللّيّنة lean startup؟أنا أفكِّر بطريقة علمية؛ لذا فقد تحمَّست للفكرة كثيرًا حين سمعت للمرة الأولى عن مفاهيم الشركات الناشئة اللّيّنة التي ابتكرها «إريك ريس». إنها مفاهيم رائعة؛ والطريقة التي يشرحها بها «إريك ريس» مفيدةٌ جدًا لكل من يحاول تأسيس شركة ناشئة. لقد اعتمدت عليها في عملي وأثبتت نجاحها. ومع ذلك، فإن أوصاف الشركة الناشئة اللّيّنة -مثل الوصف الموجود أدناه- قد تجعلك تظن أنَّه يتعيَّن عليك اتخاذ القرارات اعتمادًا على الحقائق فقط، لا اعتمادًا على الآراء أو المعلومات الناقصة. ما أدركته بمرور الوقت أن بعض جوانب الشركة الناشئة الليّنة تكون أكثر فائدة من غيرها في أوقات بعينها. على سبيل المثال، حين تكون في بداياتك ولا يجتذب موقعك الإلكتروني الكثير من حركة الإنترنت (traffic)، فلن تتمكَّن حقًا من الحصول على البيانات التي تحتاجها لعمل اختبارات A/B. في الأيام الأولى، يكون التحدُّث إلى العملاء والحصول على معلومات موثَّقة واحدًا من أكثر الأمور فائدةً لشركتك، لكن ليس بمقدورك أن تكون متأكدًا بنسبة مئة بالمئة من أي شيءٍ، حتى إذا حصلت من العملاء على كمٍ ضخمٍ من التغذية الراجعة. يتعيَّن عليك إذًا أن تخاطر قليلًا. كان مارك سوستر على حقٍ حين قال إن روَّاد الأعمال يحتاجون دائمًا إلى اتخاذ قرارات دون أن يكونوا متأكدين من نتيجتها. لقد ذكرتُ أنَّني بطبيعتي أُفكِّر في الأمور بطريقة منطقية؛ لذا فإن «العمل دون معلومات كاملة» هو أحد الأمور التي واجهت صعوبة كبيرةً في استيعابها في مجال تأسيس الشركات الناشئة. توقَّف عن الخوف من العمل دون معلومات كاملةأدركتُ بمرور الوقت أن ثمَّة أفكار تساعدني كثيرًا في العمل دون معلومات كاملة بطريقة أفضل. هذه بعض الأمور التي أثبتت نجاحها بالنسبة إليَّ: اجعل خوفك من عدم إنهاء المهام لا من إنهائهايبدأ المرء في الخوف من عواقب قراراته عند إنهاء العمل حين يُفكِّر أكثر من اللازم في أنَّه قد اضطر إلى المخاطرة بالعمل دون معلومات كاملة. بالطبع ثمَّة الكثير من الأمور التي قد تجري على نحوٍ سيء. كنت أخشى إنهاء المهام في السابق، لكني بدأت في التفكير في أسوأ شيءٍ يُمكن أن يحدث إذا أنهيتها؛ فنجحت في أن أجعل خوفي من عدم إنهاء المهام بدلًا من الخوف من إنهائها. اعلَم أن الجميع بحاجةٍ إلى العمل دون معلومات كاملةسيفيدك كثيرًا أن تُذكِّر نفسك أنَّ التاريخ له بعض الأنماط التي يُمكن توقُّعها، لكنه لا يُعيد نفسه قط. حتَّى أفضل روَّاد الأعمال وأكثرهم خبرةً يتعيَّن عليهم تقييم الأمور بعقلية جديدة حين يشرعون في تأسيس مشروع جديد. بل يُمكن القول إن قلة الخبرة تكون في بعض الأحيان ميزةً لا عيبًا. ومهما كان مستوى خبرتك، تذكَّر أن كل ما تفعله جديدٌ بدرجةٍ ما؛ مما يجعل وضعك الآن مختلفًا عمَّا كان عليه في أي وقتٍ مضى. تذكَّر أن الفشل هو أفضل طريقة للتعلُّمتتسامح بعض الثقافات مع الفشل أكثر من غيرها. أنا أعيش في المملكة المتحدة؛ والسائد هنا - خصوصًا في مجال الأعمال التجارية - أنَّ الفشل لمرةً واحدةً يعني أنَّه يجب عليك التوقُّف تمامًا عن المحاولة. لقد أدركتُ بمرور الوقت أن الفشل ليس في الحقيقة أمرًا ثنائيًا (بمعنى، إما أنك ناجح/فاشل أو لست كذلك، ولا مكان ما بين الضّدّين)؛ لذا فإنه ليس سيئًا كما تظن. أدركتُ أيضًا أن «الفشل» أو أن «شيئًا ما لا يسير بالطريقة المرجوَّة» هي واحدةٌ من أفضل الطرق لتعلُّم أي شيء. هل تعمل دون معلومات كاملة؟ هل تعتقد أنَّه يتعيَّن عليك العمل بهذه الطريقة أكثر ممَّا تفعل الآن؟ شاركنا أفكارك وتجاربك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Acting with incomplete information in a startup لصاحبه Joel Gascoigne (مؤسّس Buffer).