البحث في الموقع

تُمثِّل الاجتماعات الفردية بالموظفين فرصةً للتواصل الموجَز معهم للحديث عن عبء العمل ومُخرَجاته، ولمتابعة أوضاعهم على المستوى الشخصي، كما أنها أنسب وقت لتلقّي أي أسئلة يريد الموظف الذي تحت إشرافك المباشر توجيهها إليك، أو لتوجّه له الأسئلة كذلك. ولكن قد يكون من الصعب معرفة الأسئلة التي ستطرحها في تلك الاجتماعات الفردية. فبوصفك مديرًا؛ فعادةً ما تكون لديك قائمة طويلة بالمهام التي عليك أداؤها، إلى جانب الكثير من الأمور المتحركة التي عليك تتبُّعها، ولهذا قد لا تجد الوقت الكافي لصياغة أفضل الأسئلة التي تطرحها خلال اجتماعاتك الفردية بموظفيك، ولهذا السبب تحديدًا وضعنا قائمة الأسئلة هذه، والتي سّميناها بحسب الموضوع، حيث يمكنك استخدامها لوضع نقاط للمناقشة على الأجندة الخاصة باجتماعاتك الفردية المستقبلية، بحيث يمكنك التركيز على إجابات موظفيك وعلى الخطوات التالية التي تتولّد عن تلك المناقشات المهمة. 40 سؤالا للاجتماعات الفردية بين المدير وموظفيه أسئلة الاطلاع على جديد الموظفين استهِلّ نقاشك في اجتماعك الفردي المعتاد المُقبِل بسؤال من القائمة أدناه، إذ تساعدك تلك الأسئلة في فهم ما يدور في أذهان موظفيك. ولذا، يمكنك توجيه النقاش انطلاقًا من هناك: هلّا أخبرتَني عمّا تعمل عليه حاليًا وكيف تسير الأمور بشأنه؟ ما الذي كان وما يزال يدور في ذهنك بخصوص العمل خلال الأسبوعين الفائتَين؟ هل يمكنك مشاركتي مثالًا عن موقف حصل معك مؤخرًا في العمل حققتَ فيه النجاح؟ وما العوامل الرئيسة التي كانت سببًا في تحقيق ذلك النجاح؟ اعمل على تقييم مدى اندماج الموظف وتحفيزه هل أنت متحمِّس تجاه ما تعمل عليه الآن؟ ما الذي يحفّزك للمجيء إلى العمل؟ ما شعورك تجاه مشاريعنا المقبلة؟ هل تشعر أحيانًا بالضجر أو بغياب التحدّي والصعوبات في العمل؟ إذا كان الجواب 'نعم' فكيف تجعل من يومك أكثر تحفيزًا؟ الأسئلة الخاصة بأداء الموظفين وتطورهم المهني ما المهارات أو السلوكيات التي تُظهِرها في العمل والتي تحقق مكاسبَ لك، إضافةً إلى فريقك أو شركتك؟ هل يحدُث أن تُضطرّ إلى العمل على أكثر من مهمة واحدة في الوقت ذاته؟ في حال أجبت بـ 'نعم'، فكيف يمكن أن يُعاد تنظيم مهامك ومسؤولياتك بحيث تتجنّب تعدُّدَ المهام؟ برأيك، ما الذي تفعله أنت لتُسبِغ عليه شركتُنا قيمةً؟ أو ما تتوقعه منك بشأن أدائك في العمل؟ هل سنحت لك الفرصة من قبل لتجسيد تلك القيم في عملك، أو لتلبية تلك التوقعات؟ هل ترى أنَّ أسلوب تقييم أداء الموظف ومكافأته عليه مُحِقٌ ومُنصِف؟ أسئلة الاجتماعات الفردية الخاصة بالصعوبات التي يواجهها الموظفون ما هي عناصر بيئة العمل التي تتسبب لك أكثر الأحيان بانقطاعات في إنتاجيتك؟ وكيف بوسعك حل هذه المشكلة؟ هل ترى أن عبء العمل الملقى على عاتقك ضمن حدود المعقول؟ إذا لم يكن الوضع كذلك، فهل في إمكانك اقتراح حلول بوسعنا تطبيقها معًا لمواجهة هذه المشكلة؟ ما هي أفضل الطرق بالنسبة لك للتواصل معي عندما تجد أنك تواجه نقصًا في الموارد، سواء أوقع ذلك النقص في تقنية المعلومات أو في الموارد البشرية أو الميزانية أو المواد أو غيرها؟ ما هي أفضل الطرق من وجهة نظرك للتواصل معي عندما يكون دورك ومسؤولياتك في العمل غير واضحين بالنسبة لك؟ أسئلة حول تفضيلات تقدير الموظفين بأيِّ سياق تفضِّل أن يُضاء على العمل الجيد الذي أنجزته؟ أيُّ نوع من تقدير الموظفين يترك في نفسك الأثر الأكثر إيجابيةً؟ هل تفضّل الثناء الشفهي -لقاء الإنجاز الذي حققتَه- خلال اجتماعات الفريق، أم أنك تفضِّل تلقّيَ تقييم إيجابي منّي أثناء اجتماعي بك منفردًا، أم الأنشطةَ الجماعية التي تلقي الضوء على نجاح مشروع ما، أم أنك تفضل شيئًا آخر؟ هل تبذل أي جهد لتقدير عمل أقرانك وإنجازاتهم؟ هل هناك ما يمكننا فعله- بوصفنا فريقًا- لتعزيز تقدير الموظفين؟ الأسئلة الخاصة بثقافة تقييم الموظفين وممارساتها كيف تفضّل تلقّيَ التقييم؟ هل تلقيتَ مؤخرًا تقييمًا بنّاءً كان مفيدًا لك؟ لماذا؟ هل ترتاح لتوجيه تقييمٍ لزملائك على العمل الذي تعاونتَ معهم فيه؟ هل هناك أمر يمكنني أن أمنحك عليه تقييمًا في هذه اللحظة؟ أو هل لديك ملاحظة أو تقييم يمكنك توجيهه إليَّ؟ أسئلة الاجتماعات الفردية الخاصة بالتقدم المنجز في تحقيق الأهداف هل تحتاج إلى مزيد من التوضيح حول الكيفية التي تتيح فيها أهدافك المهنية الفردية لنا تحقيق أهدافنا بوصفنا فريقًا أو شركة؟ هل تحتاج إلى مساعدة مني لتحديد الأفعال التي من شأنها مساعدتك في تحقيق أهدافك بعيدة المدى؟ هل تعتقد أنك ستتمكن من تحقيق هدفك في ظل الظروف الحالية؟ هل تعتقد بوجوب أن نعمل معًا لمراجعة هدفك وإدخال تعديلات عليه، أو لتحديد أهداف جديدة؟ أسئلة حول التوازن بين حياة الموظف وعمله وحول الرفاه والضغط النفسي كيف ترتب أولويات التوازن بين حياتك وعملك؟ هل تشعر بالارتياح تجاه أخذ استراحات أو إجازات وتجاه الاستفادة من سياسات العمل المَرِنة؟ هل يمكنك إعطائي أمثلةً ملموسةً عن مواقف تتعرض فيها للضغط في العمل؟ ما الذي يسبب ذلك الضغط برأيك؟ هل هو ناتج عن الشعور بأنك فاقد للتحكّم؟ أم لشعورك بأنك لا تمتلك المهارة الكافية؟ أم أن ذلك بسبب الصعوبات في التعامل مع جوانب جديدة أو غير متوقعة في العمل؟ هل يمكنك طلب المساعدة أو الدعم أو المساهمة لنفسك من أصدقائك الأكثر خبرةً منك بشأن التعامل مع المواقف التي تتعرض فيها للضغط؟ ما الذي أقدِّمه بالفعل، وما الذي عليَّ الاستمرار في تقديمه بوصفيَ مديرًا لتعزيز الصحة والرفاه الجسديَّين والنفسيَّين لفريق الموظفين الذي أديره؟ أسئلة الاجتماعات الفردية حول مناخ الفريق وانسجامه هل يعلم زملاؤك متى قد يقاطعوك عن أداء عملك؟ إذا لم يكونوا يعلمون، فكيف يمكنك إيصال ذلك إليهم من دون المسّ بقدرتكم على التعاون؟ هل هناك أمور تحدث ضمن الفريق تجعل من الصعب تحقيق التعاون؟ هل تشعر بأن لدى الفريق موارد كافية (تقنية معلومات وموارد بشرية وميزانية ومواد، أو غيرها) لازمة لتحقيق أهداف الفريق المشتركة خاصتنا؟ إذا كان هناك أمر واحد يمكنك رؤية فريقنا يحققه، فما هو؟ ما الذي سيساعدك أنت وفريقَك على تحقيقه؟ وما الذي تعتقد بأنه يعيق تحقيقه؟ أسئلة اختتام الاجتماع الفردي ووضع الخطط التالية ما الأمر الذي ستطبِّقه خلال الأسبوع أو الأسبوعين القادمَين في ضوء النقاش الذي أجريناه؟ هل هناك نقطة نقاش محددة علينا العودة إلى الحديث عنها خلال اجتماعنا المقبل؟ قبل أن نُنهيَ الاجتماع، هل يخطر ببالك الآن أي أمر يمكنني فعله لمساعدتك؟ اخرج باجتماع فردي رائع بهذا ستكون مديرًا مميزًا، وستساعدك هذه الأسئلة في خوض نقاش عظيم مع كل موظف تشرف عليه مباشرةً ضمن فريقك، وأنت الآن على أُهبة الاستعداد لتغطّي أي نقطة نقاش تحتاج إلى طرحها، سواء أتعلّق الأمر بمناقشة الأهداف، أو بِخوض نقاشات عصيبة، أو حتى بالحصول على تحديثات للحالة، أو للتحرّي عن الصحة الجسدية والنفسية لموظفيك. ترجمة -وبتصرّف- للمقال ‎40 One-on-one meeting questions for busy managers لصاحبته Nora St-Aubin. اقرأ أيضًا القيادة الفعالة للفريق وطرق تحقيقها أفضل الطرق لإدارة فرق العمل المتنامية كيف تصبح القائد الذي يعزز الأصالة في العمل؟ كيف تصبح مديرا ناجحا؟ مجموعة خطوات لتحسين التواصل مع فريقك

دائمًا ما أشجّع الشركات بمختلف أنواعها على تشكيل مجلس إدارة رسمي بعد أن تحصل الشركة على التمويل البذري، فأنا أعرف تمام المعرفة مدى فائدة وجود مجلس الإدارة، فقد شاهدت الكثير من الحالات التي يواجه فيها مؤسس الشركة حالة من الضياع وكمًّا كبيرًا من المشاكل والمعوّقات بسبب عدم وجود مجلس إدارة في شركته. ولما كان تحقيق الربحية بالنسبة لـ 99% من الشركات الناشئة في مراحلها الأولى ضربًا من المستحيل، فإن الشركة تكون بحاجة إلى جولة أخرى من التمويل، وللحصول على رأس المال الإضافي هذا يجب على الشركة أن تحقق عددًا من الأهداف وعليها كذلك أن تثبت للمستثمرين مدى ملائمة المنتج الذي تقدّمه للسوق، إضافة إلى تصورات مؤسس الشركة حول العائدات، والعملاء، والمستخدمين، والنمو. يساعد مجلس الإدارة الجيد المدير التنفيذي في التركيز على تحقيق هذه الأهداف، ولكن لكي يكون وجود مجلس الإدارة مفيدًا يجب أن يمتلك المدير التنفيذي القدرة على إدارة اجتماع مجلس الإدارة بكفاءة وفعالية. ما الذي يجب عليك تجنبه في اجتماع مجلس الإدارة قبل أن ندخل في التفاصيل المتعلقة بإدارة اجتماع مجلس الإدارة سأتحدث بإيجاز عن الأمور التي يجب عليك تجنّبها في مثل هذه الاجتماعات. ليس من الجيد أن تصرف وقت الاجتماع كلّه في الحديث عن المستجدّات والتركيز بشكل كبير على مضمون شرائح العرض التقديمي الذي تعرضه في الاجتماع، ولكن لماذا؟ لأن ذلك سيؤدي إلى التركيز على التفاصيل، وتصيد الأخطاء، وتشتيت النظر عن الهدف العام من هذا الاجتماع. إن كنت تنتقل عبر شرائح العرض التقديمي الواحدة بعد الأخرى، لن يتسنى لأعضاء مجلس الإدارة مراجعة ما يتمّ عرضه في الشرائح التقديمية بشكل مسبق، ولن يكونوا قادرين كذلك على التفكير في الأسئلة التي يودّون طرحها في النقاش. وهكذا لن يكون هناك وقت كافٍ لإجراء النقاشات المهمّة والفعّالة، ولن يكون بالإمكان الاستفادة من الخبرة التي يمتلكها كل عضو من أعضاء المجلس. عادة ما يسود هذا النوع من الاجتماعات أجواء سلبية وذلك لأن الأسئلة تُطرح باستمرار من قبل مجلس الإدارة ويكون المدير التنفيذي في موضع الدفاع بشكل مستمر. وباختصار هذا الأسلوب في إدارة اجتماعات مجلس الإدارة غير فعال على الإطلاق. كيف تدير اجتماع مجلس الإدارة الأسلوب الجيد في إدارة اجتماع مجلس الإدارة هو الأسلوب الذي يتجاوز التركيز على مضمون الشرائح التقديمية إلى إجراء نقاش هادف حول مجموعة من النقاط الأساسية فقط. إلى جانب ذلك، فإن الاجتماعات الفعالة لمجلس الإدارة تمتلك هيكلية واضحة وتتبع جدول أعمال محدد، الأمر الذي يسمح للأعضاء بمتابعة المواضيع المطروحة في الاجتماع بشكل جيد، ليخرجوا في نهاية المطاف بنتائج ملموسة. فيما يلي نموذج لجدول أعمال اجتماع نموذجي لمجلس الإدارة يستمر لمدة ساعتين: توزيع المواد وجدول الأعمال قبل ثلاثة أيام. مراجعة المواد: 15 دقيقة. أسئلة وأجوبة حول العرض التقديمي: 15 دقيقة. موضوع رئيسي 1: 30 دقيقة. موضوع رئيسي 2: 30 دقيقة. مراجعة مشاكل الميزانية: 10 دقائق. الموارد البشرية، التوظيف: 10 دقائق. وقت خاص لأعضاء مجلس الإدارة، الخلاصة والخطوات القادمة: 10 دقائق. عليك إرسال المواضيع التي ستناقشها في الاجتماع إلى أعضاء مجلس الإدارة قبل انعقاده بفترة من الزمن، وعند البدء اطلب منهم مراجعة هذه المواضيع لـ 15 دقيقة، وبهذه الطريقة يدخل وقت مراجعة المواد ضمن وقت الاجتماع، ويكون جميع الأعضاء في مجلس الإدارة على اطلاع كامل بما سيتم الحديث عنه ضمن الاجتماع. اطلب من الحضور طرح الأسئلة التوضيحية حول المواد، واجعل إجاباتك ومناقشاتك قصيرة قدر الإمكان. من المحتمل أن تركّز الأسئلة على مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs أو الشؤون المالية، وسيكون لديك المزيد من الوقت لتؤجل النقاش في الشؤون المالية إلى نهاية اللقاء، ويمكن كذلك تأجيل الأسئلة الطويلة إلى وقت لاحق. النقطتان الرابعة والخامسة ضمن جدول الأعمال أعلاه هما الأكثر أهمية ضمن الاجتماع، وتتضمن هاتان النقطتان مناقشة المواضيع الاستراتيجية المهمّة التي يحتاج فيها المدير التنفيذي إلى مساعدة أعضاء مجلس الإدارة. ضمن هذه الفقرة يكون باب النقاش والتفاعل مفتوحًا أمام المدير التنفيذي وأعضاء مجلس الإدارة، ليتسنى له الاستفادة من معلوماتهم وخبراتهم. يمكن للأسئلة أن تتنوع في مواضيعها، كأن تكون حول خطط التوجه إلى السوق، أو المبيعات، أو المنافسين، أو خطة التمويل القادمة، أو ثقافة الشركة وسياسة التوظيف. مهما كانت طبيعة الأسئلة، يجب أن يكون الموضوع ضمن جدول الأعمال الخاص بالمدير التنفيذي ليتناقش فيه بعمق مع أعضاء مجلس الإدارة. هذا النوع من النقاشات المركّزة فعّال للغاية، ويساعد المدير التنفيذي على اتخاذ القرارات الصائبة، وفي الوقت ذاته يُشعر أعضاء مجلس الإدارة بالرضا. بعد ذلك، راجع الأمور المالية الخاصّة بالشركة بشكل مختصر، وحاول أن تقتصر في مراجعتك على الأمور التي انحرفت عن المسار الصحيح، ولا تطلق العنان لمراجعتك، وإلا أخذت وقتًا أكثر من اللازم. ذكّر أعضاء مجلس الإدارة بالأهداف المرسومة وبيّن لهم أدائك مُقارنة بهذه الأهداف. وضّح لهم سبب تقدّمك أو تأخّرك عن الخطة المرسومة، وركّز على معدلات الإنفاق Burn rate، واطلب التغذية الراجعة من مجلس الإدارة. بعدها، تحدّث عن فتح مجال التوظيف ، فكل شركة مهما كانت حديثة النشأة، ستركّز دائمًا على مسألة التوظيف، وسواء أكان المطلوب مهندسين أو أخصائيي تسويق أو أي وظيفة أخرى، فمن الضروري أن تتحدث بشأن هذا الموضوع مع أعضاء مجلس الإدارة، وخصوصًا في حالة الوظائف الكبيرة؛ وذلك لأن المدراء يمتلكون خبرة أكبر وشبكة علاقات أوسع من المدراء التنفيذيين. وأخيرًا، اختم الاجتماع بملخص سريع وتحدّث عن النتائج والخطوات القادمة، ووضّح لكل شخص ما يترتب عليه من قرارات أو واجبات. من المفترض أن يكون جدول الأعمال هذا مناسبًا لجميع الشركات، ولكن لا بأس بتعديله حسب ما يلائم شركتك الخاصة. على سبيل المثال إن كنت ترى بأنّك لا تحصل على الوقت الكافي للحديث عن الأمور المالية أو الموارد البشرية، فيمكن أن يحلّ هذان الموضوعان محل الموضوعين الأساسيين في جدول الأعمال. وعلى أي حال، لا تناقش الكثير من المواضيع في الاجتماع الواحد إذ سيفقد أعضاء مجلس الإدارة تركيزهم، ولن يكونوا قادرين على تقديم يد العون في هذه الحالة. إنّ من صفات المدير التنفيذي الجيّد قدرته على التركيز على الأمور الصحيحة في كل اجتماع يعقده مع مجلس الإدارة. جرّب استخدام جدول أعمال مماثل لهذا الجدول في لقاءاتك مع مجلس الإدارة، واحصل على تغذيتهم الراجعة حول ما يرونه نافعًا أو غير نافع، واستمر في إجراء التعديلات والتصحيحات المطلوبة إلى أن تصل إلى الصيغة التي ترى بأنها الأكثر فعالية وفائدة بالنسبة إليك. ترجمة - وبتصرّف - للمقال How a seed-stage company can run a simple and effective board meeting لصاحبه Alex Iskold. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

يضطر معظمنا على اختلاف أنواع الوظائف إلى حضور الكثير من اجتماعات العمل الفاشلة مقارنة بعدد قليل من الجيد منها، ولا أعتقد أنك ستسرّ إن أحصيت عدد الساعات المهدرة في هذه اللقاءات. ورغم أن انطباعي تجاه الاجتماعات تحسّن نسبيًا منذ انضمامي لفريق Help Scout، إلا أن نظرتي السابقة لم تتغير كليًا، وكما الحال بالنسبة لك فقد بتّ على دراية بالعلامات الدالة على فشل اجتماع ما؛ أكثر مما أعلم عن مؤشرات نجاحه، ما أكسبني -على الأقل- خبرة كافية للانتباه فور بدء أي اجتماع بالانحراف عن مساره، وإليكم في ما يلي قائمة من الأخطاء -المكللة بالنوايا الحسنة- التي قد تُخرج اجتماعاتكم القادمة عن مقاصدها: 1. دعوة أكثر مما يلزم من الأشخاص في البداية دعونا نتفق على أن حشر عدد كبير من الزملاء في قاعة الاجتماعات أو في محادثة Google Hangout هو اختيارك أنت. وهذا الخطأ -كحال جميع الأمثلة المطروحة تاليًا- ناجم عن نية حسنة، فمن الأفكار الشائعة لدينا أن "رأسين أفضل من رأس واحد"، وبالتالي يُفترض أن يعني وجود المزيد من الأدمغة في الاجتماع الحصول على نتائج أفضل، المزيد من العصف الذهني وتبادل أفكار أكثر تنوعًا! قد تكون الفكرة صحيحة نسبيًا لكن دون أن تتجاوز سقفًا معينًا، وهو ما يحدده جيف بيزيوس بقاعدة "بيتزاتان اثنتان two-pizza" -والتي وضعها لتحديد حجم الاجتماعات في أمازون- وتتفق هذه القاعدة مع كثير من المؤلفات التي تؤكد على أن فعالية اتخاذ القرارات تنحدر بشدة عندما يزداد تعداد الحضور ويبلغ عددًا مكونًا من خانتين، وحقيقة فإنني لم أتواجد في اجتماع ناجح خرج عن هذه القاعدة! يمكنني طرح ثلاثة أسباب لذلك: وجود عدد كبير من الآراء سيؤدي في النهاية لمناقشة أمور عديمة الأهمية بشكل محموم، وبشكل عام فإن زيادة حجم مجموعة ما يؤدي لخفض معدل الخبرة فيها. المزيد من الحركة يتطلب المزيد من التنظيم، ما يولد بدوره المزيد من البيروقراطية، فوجود العديد من الأيدي على سفينة ما سيتطلب عملية موازنة دقيقة للثقل للحفاظ على بقائها طافية على سطح الماء. الفائدة الناتجة عن هذا "التخبط الجماعي" لا تعوّض الخسارات الحاصلة ضمنه. السبب الأكثر شيوعًا لزيادة عدد الحضور في أي اجتماع هو عدم الرغبة بإرسال مندوب عوضًا عن مجموعة كاملة، رغم أن انتداب أحد من الفريق سيوفر الكثير من الوقت دون أن يفوّت على البقية أيّة فائدة، وذلك من خلال نقله للنقاشات التي دارت في الاجتماع لأولئك الذين لم يحضروا. 2. تخصيص الاجتماع لإبداع/لإنتاج شيء ما تفيد الاجتماعات -بالتأكيد- لصنع القرارات ورسم الخطط للمشاريع وليس للتّنفيذ. فالمجموعات تُبلي بشكل أفضل في تجميع الأشياء مع بعضها البعض وليس في تنفيذ/إنشاء تلك الأشياء. وعلى الرغم من ذلك؛ فقد ارتكبتُ هذا الخطأ العديد من المرات، إذ طالما كان نتائج "اتخاذ القرارات" الجماعية مشجعة، فقد حسبتُ أنه من الطبيعي أن يكون "إنشاء" الأمور والقيام بها بشكل جماعي جيدًا أيضًا. تعلمتُ الدرس بصعوبة بعد الكثير من التجارب، واستخلصتُ أنه وفي حين تكون الاجتماعات مفيدة لتحديد ما يمكنك القيام به، ستكون سيئة بشكل رهيب للقيام بذلك الأمر. ما أود قوله هنا أن لكل شيء حدود؛ بما في ذلك التعاون، استخدم الاجتماعات لرسم خطّة، للحصول على حوافز دائمة ومستمرة، والوصول إلى الهدف. لكن لا تستخدم الاجتماعات للإنتاج والتّنفيذ. أبدع بمفردك، اتخذوا القرارات معًا. 3. عدم سن القواعد الضابطة للاجتماع لا أحد يحب أن يسن القواعد، قد تشعر بأنك شخص مناهض للتعاون، أو أنك أشبه بمربية وظيفتها مراقبة الأطفال المشاكسين والإشراف عليهم. بالإضافة إلى ذلك، نستمتع عادة بقضاء الوقت مع زملاء العمل، لذا سيكون من السهل أن يتحول الاجتماع إلى جلسة ودودة غير مقيّدة بالبروتوكولات الرسمية، وسريعًا ما يتحول هذا الود إلى "أريحية"، والتي قد تتحول بدورها إلى "لامبالاة"، وهنا مكمن المشكلة؛ فعندما لا تقترن الاجتماعات بالاهتمام لدى الحضور، ستبدأ سلسلة كاملة من العقبات بالظهور: لا يوجد هيكل للجلسة، لذا سيتحول الاجتماع فجأة إلى ما يشبه تبادل الأحاديث في الاستراحة مع مدرس بديل. سيُنظر لتوقيت بدء الاجتماع على أنه اختياري لا إلزامي، الأمر الذي سيكون بمثابة مكافئة للمهملين، وعقوبة للملتزمين. ليس ثمة ما يُكتب في محضر للجلسة ولا توجد أية آجال مُحدّدة لتنفيذ ما اتّفق عليه، ما يؤدي بدوره إلى "دُوار الاجتماعات"، ستدركون لاحقًا أن كل النقاشات لم تكتمل وأنها تحتاج لعصا سحرية لإتمامها، لكن مع الأسف؛ لا يوجد علاج فوري! عدم مراعاة قيمة الوقت، لذا لا يوجد بين الحضور من يركّز أفكاره ويهيّئها ليطرحها بشكل واضح ومدروس، ما يفضي لمزيد من هدر الوقت كالأسئلة الجدلية والمعممة، لحظات الصمت المطبق من الجميع، أو انتظار أحدهم ليتحقق "من شيء ما". كل النقاط الواردة أعلاه تؤدي لاجتماعات محبِطة لا تتبع جدول أعمال محدد، ونادرًا ما تحقق أيًا من النتائج المرجوة منها. وعلى النقيض من ذلك، عندما يتم التعامل بجدية كبيرة في اللقاءات، سيحاول كل فرد من المجتمعين إبداء أكبر قدر منها، وللحرص على إدلاء كل منهم بدلوه يمكن سؤال الحضور عن آرائهم الختامية بفقرة "إغلاق الجلسة"، ليعلقوا باختصار ودون مقاطعة على الطّريقة التي سار بها النّقاش. 4. الإصرار على التوصل لاتفاق تبدو كنصيحة غريبة عند الحديث عن الاجتماعات، لكنها صحيحة؛ فالاجتماعات ليست مخصصة للتوصل لاتفاق، ولكنها تفيد في الوصول إلى أرضية مشتركة / تفاهم أوّلي، وثمة فرق كبير بينهما. الوصول إلى أرضية مشتركة أو إلى تفاهم أوّلي يعني احتمال وجود تحفظات بل وحتى شكوك، لكن يمكن الاعتماد عليه لتبسيط اتخاذ القرار النهائي، وهو ضروري جدًا دائمًا، خلافًا للاتفاق. هنا يغدو وجود مسيرين للاجتماع في غاية الأهمية، فيتأكدون من سماع جميع الآراء، ويصرحون بجدية باهتمامهم بكل النقاط والمخاوف المثارة، ومن ثم يتخذون القرار النهائي ويعلمون الجميع به. في منتصف الطريق يمكننا تشبيه الاجتماعات بكيس الملاكمة الخاص بالعمل، فنحن نلجأ إليها عندما نشعر بالإحباط من تكدس المهام والتقويم المليء بالمشاغل. لنكن أكثر جدية، فالاجتماعات هي ضريبة صغيرة ندفعها لاستمرار العمل بوتيرة أفضل، يمكننا التقليل منها لكن بالتأكيد لا يمكن الاستغناء عنها كليًا. وما لم نخترع أداة للتخاطر؛ فسنحتاج جميعًا -وبصورة دائمة- إلى لقاءات لنتواصل، نتعاون، نتبادل الأفكار، نعبر عن تواجدنا، نتناقش، ونخرج بنتائج مبنيّة على آرائنا مجتمعة. الاجتماعات جيدة لأجل كل هذا، وسنحصل على أفضل النتائج منها عندما نستخدمها لغرضها الصحيح. ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Sabotage Any Meeting لكاتبه Gregory Ciotti. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.