البحث في الموقع

نستكمل في هذا المقال حديثنا عن النماذج المضادة في تنميّة العملاء؛ فبعد أن تطرّقنا سابقًا لنموذجيْ الجِدّة Novelty واكتشاف الأسماء الكبيرة Big name discovery المضادّيْن، نقدّم في هذا المقال نموذجا مضادًّا آخر هو نموذج المقابلة The meeting. يتّجه من يقع ضحيةً لنموذج المقابلة المضاد إلى إدراج موعد في دفتر المواعيد لكل فرصة مواتية لاستكشاف عميل. إليك كيف يحدُث ذلك. للمشكلة هنا شقان: تضييع المؤسّس المتحمّس لفرصة مواتيّة لاكتشاف العميل المحتمل أثناء التحدّث معه أول مرة أثناء الحدث، فكلّ ما كان يفكّر فيه هو الحصول على موعد للمقابلة. ما لم ينتبه له المؤسّس الغبي هنا هو أنه بالفعل في اجتماع مع العميل المحتَمل، حتى ولم يكن الأمر مُجدوَلا مسبقا؛ فقد حدثت المقابلة فعلا بمجرّد المصافحة، وبدأت عمليّة تنمية العميل. الاحتمال الأسوأ هنا هو أن تظهر كأنك رجل يطرح أسئلة هامة أو ثاقبة أو كلتيهما بدلا من تقديم بطاقة عمل تعريفية تضاف إلى مئات البطاقات التي حصل عليها العميل المحتمَل؛ أما الاحتمال الأفضل إذا ما قمت بذلك فهو الحصول بيانات مرجعية من عميل حقيقي بدون الحاجة للتنقل في زحام شوارع لندن أو الجلوس في البهو منتظرا لمدة عشرين دقيقة. تضع المقابلات المجدولة توقعات معينة. يقترح Steve Blank في كتابه Customer Development (تنمية العملاء) أن تخطّط لثلاث مقابلات: الأولي لاستكشاف مشكلة العملاء، والثانية لتقدّم لهم حلولا والثالثة لطرح منتج ملموس. بالنسبة لي، وعن تجربة، من العسير أن تتسنى لك فرصة مقابلة رسمية للبدء في أول خطوة من هذا المخطّط. ومع ذلك، يظلّ هدف المقابلة الأولى - اكتشاف العميل - مهمًّا؛ ولحسن الحظ فإنه موضوع سريع جدا للبدء فيه، إذ تستطيع اكتشاف العميل وأنت تمسك كوبا من العصير أو فنجان قهوة في يدك. تعرَّف على ما تريد استكشافه دَوِّن، قبل أن تبدأ جولتك الاستكشافية، الأسئلة التي تود أن تطرحها على العملاء أو الخبراء إن قابلتهم. إن صادفت شخصًا من شأنه أن يفيدك في ما تبحث عنه فكر بسرعة عما تحتاج لتتعلّمه منه. إن حدث وتصافحتما فأخبره ببساطة عن عملك فإن ذلك بمثابة تحديد موعد، وعندئذ لا تزعج نفسك بالاستعراض. الثرثرة التي لا طائل منها لا تخبرك عن أي شيء تودّ معرفته، كما أنها قد تكون سببا لعدم التفاعل - والملل - مع عرضك الذي تقدّمه. مثال ذات مرة كان لدي فكرة شركة ناشئة لمديري المكاتب، فكرت فيها يوم الجمعة، وقضيت عطلة نهاية الأسبوع في استلهام الأفكار وإخراجها من عقلي. في يوم الإثنين التالي ذهبت لحدث لشركة ناشئة تعمل في مجال المشروبات يتواجد به مجموعة من مديري المكاتب. كنا “في اجتماع” دون أن يدرك أحد منهم ذلك. أبطلتُ جميع فرضياتي عن المشكلة والإيرادات. دعني أقول لك كيف حدث ذلك. حدث ذلك بمعرفة ما احتجت أن أعرفه ومن ثمَّ أصبحت مهتما بعملهم: “السيد X يبدو مزعجا، أتساءل كيف تستطيع أن تتعامل مع ذلك؟”. “يظهر أن السيد Y سيء، هل هذا صحيح؟” “أيها الشباب، حصلتم على نتائج رائعة مع السيد Z، هل تعتقدون أن طريقتكم ستفلح أيضا في المرة القادمة؟”. التعلم من العملاء لا يعني أن تكون مرتديا بزة رسمية، وتشرب قهوة في غرفة الاجتماعات أو غرفة مجلس الادارة، أو تتبادل أحاديث صغيرة مع مسؤول في الإدارة. الأسئلة الصحيحة سريعة جدّا فهي تلمس عادة موضوعات يجدها الناس من الموضوعات المثيرة لاهتماهم و تستحق أن يتحدّثوا عنها. يمكن أن تُطرَح هذه الأسئلة في أي مكان وأينما حللت، وتوفّر بالتالي على نفسك عناء المقابلات الرسمية إلى أن يكون لديك ما هو جدير بالعرض في هذه المقابلات. ترجمة - بتصرّف - لمقال http://thestartuptoolkit.com/blog/2011/10/customer-development-antipattern-the-meeting/ لصاحبه Rob Fitzpatrick.

يضطر معظمنا على اختلاف أنواع الوظائف إلى حضور الكثير من اجتماعات العمل الفاشلة مقارنة بعدد قليل من الجيد منها، ولا أعتقد أنك ستسرّ إن أحصيت عدد الساعات المهدرة في هذه اللقاءات. ورغم أن انطباعي تجاه الاجتماعات تحسّن نسبيًا منذ انضمامي لفريق Help Scout، إلا أن نظرتي السابقة لم تتغير كليًا، وكما الحال بالنسبة لك فقد بتّ على دراية بالعلامات الدالة على فشل اجتماع ما؛ أكثر مما أعلم عن مؤشرات نجاحه، ما أكسبني -على الأقل- خبرة كافية للانتباه فور بدء أي اجتماع بالانحراف عن مساره، وإليكم في ما يلي قائمة من الأخطاء -المكللة بالنوايا الحسنة- التي قد تُخرج اجتماعاتكم القادمة عن مقاصدها: 1. دعوة أكثر مما يلزم من الأشخاص في البداية دعونا نتفق على أن حشر عدد كبير من الزملاء في قاعة الاجتماعات أو في محادثة Google Hangout هو اختيارك أنت. وهذا الخطأ -كحال جميع الأمثلة المطروحة تاليًا- ناجم عن نية حسنة، فمن الأفكار الشائعة لدينا أن "رأسين أفضل من رأس واحد"، وبالتالي يُفترض أن يعني وجود المزيد من الأدمغة في الاجتماع الحصول على نتائج أفضل، المزيد من العصف الذهني وتبادل أفكار أكثر تنوعًا! قد تكون الفكرة صحيحة نسبيًا لكن دون أن تتجاوز سقفًا معينًا، وهو ما يحدده جيف بيزيوس بقاعدة "بيتزاتان اثنتان two-pizza" -والتي وضعها لتحديد حجم الاجتماعات في أمازون- وتتفق هذه القاعدة مع كثير من المؤلفات التي تؤكد على أن فعالية اتخاذ القرارات تنحدر بشدة عندما يزداد تعداد الحضور ويبلغ عددًا مكونًا من خانتين، وحقيقة فإنني لم أتواجد في اجتماع ناجح خرج عن هذه القاعدة! يمكنني طرح ثلاثة أسباب لذلك: وجود عدد كبير من الآراء سيؤدي في النهاية لمناقشة أمور عديمة الأهمية بشكل محموم، وبشكل عام فإن زيادة حجم مجموعة ما يؤدي لخفض معدل الخبرة فيها. المزيد من الحركة يتطلب المزيد من التنظيم، ما يولد بدوره المزيد من البيروقراطية، فوجود العديد من الأيدي على سفينة ما سيتطلب عملية موازنة دقيقة للثقل للحفاظ على بقائها طافية على سطح الماء. الفائدة الناتجة عن هذا "التخبط الجماعي" لا تعوّض الخسارات الحاصلة ضمنه. السبب الأكثر شيوعًا لزيادة عدد الحضور في أي اجتماع هو عدم الرغبة بإرسال مندوب عوضًا عن مجموعة كاملة، رغم أن انتداب أحد من الفريق سيوفر الكثير من الوقت دون أن يفوّت على البقية أيّة فائدة، وذلك من خلال نقله للنقاشات التي دارت في الاجتماع لأولئك الذين لم يحضروا. 2. تخصيص الاجتماع لإبداع/لإنتاج شيء ما تفيد الاجتماعات -بالتأكيد- لصنع القرارات ورسم الخطط للمشاريع وليس للتّنفيذ. فالمجموعات تُبلي بشكل أفضل في تجميع الأشياء مع بعضها البعض وليس في تنفيذ/إنشاء تلك الأشياء. وعلى الرغم من ذلك؛ فقد ارتكبتُ هذا الخطأ العديد من المرات، إذ طالما كان نتائج "اتخاذ القرارات" الجماعية مشجعة، فقد حسبتُ أنه من الطبيعي أن يكون "إنشاء" الأمور والقيام بها بشكل جماعي جيدًا أيضًا. تعلمتُ الدرس بصعوبة بعد الكثير من التجارب، واستخلصتُ أنه وفي حين تكون الاجتماعات مفيدة لتحديد ما يمكنك القيام به، ستكون سيئة بشكل رهيب للقيام بذلك الأمر. ما أود قوله هنا أن لكل شيء حدود؛ بما في ذلك التعاون، استخدم الاجتماعات لرسم خطّة، للحصول على حوافز دائمة ومستمرة، والوصول إلى الهدف. لكن لا تستخدم الاجتماعات للإنتاج والتّنفيذ. أبدع بمفردك، اتخذوا القرارات معًا. 3. عدم سن القواعد الضابطة للاجتماع لا أحد يحب أن يسن القواعد، قد تشعر بأنك شخص مناهض للتعاون، أو أنك أشبه بمربية وظيفتها مراقبة الأطفال المشاكسين والإشراف عليهم. بالإضافة إلى ذلك، نستمتع عادة بقضاء الوقت مع زملاء العمل، لذا سيكون من السهل أن يتحول الاجتماع إلى جلسة ودودة غير مقيّدة بالبروتوكولات الرسمية، وسريعًا ما يتحول هذا الود إلى "أريحية"، والتي قد تتحول بدورها إلى "لامبالاة"، وهنا مكمن المشكلة؛ فعندما لا تقترن الاجتماعات بالاهتمام لدى الحضور، ستبدأ سلسلة كاملة من العقبات بالظهور: لا يوجد هيكل للجلسة، لذا سيتحول الاجتماع فجأة إلى ما يشبه تبادل الأحاديث في الاستراحة مع مدرس بديل. سيُنظر لتوقيت بدء الاجتماع على أنه اختياري لا إلزامي، الأمر الذي سيكون بمثابة مكافئة للمهملين، وعقوبة للملتزمين. ليس ثمة ما يُكتب في محضر للجلسة ولا توجد أية آجال مُحدّدة لتنفيذ ما اتّفق عليه، ما يؤدي بدوره إلى "دُوار الاجتماعات"، ستدركون لاحقًا أن كل النقاشات لم تكتمل وأنها تحتاج لعصا سحرية لإتمامها، لكن مع الأسف؛ لا يوجد علاج فوري! عدم مراعاة قيمة الوقت، لذا لا يوجد بين الحضور من يركّز أفكاره ويهيّئها ليطرحها بشكل واضح ومدروس، ما يفضي لمزيد من هدر الوقت كالأسئلة الجدلية والمعممة، لحظات الصمت المطبق من الجميع، أو انتظار أحدهم ليتحقق "من شيء ما". كل النقاط الواردة أعلاه تؤدي لاجتماعات محبِطة لا تتبع جدول أعمال محدد، ونادرًا ما تحقق أيًا من النتائج المرجوة منها. وعلى النقيض من ذلك، عندما يتم التعامل بجدية كبيرة في اللقاءات، سيحاول كل فرد من المجتمعين إبداء أكبر قدر منها، وللحرص على إدلاء كل منهم بدلوه يمكن سؤال الحضور عن آرائهم الختامية بفقرة "إغلاق الجلسة"، ليعلقوا باختصار ودون مقاطعة على الطّريقة التي سار بها النّقاش. 4. الإصرار على التوصل لاتفاق تبدو كنصيحة غريبة عند الحديث عن الاجتماعات، لكنها صحيحة؛ فالاجتماعات ليست مخصصة للتوصل لاتفاق، ولكنها تفيد في الوصول إلى أرضية مشتركة / تفاهم أوّلي، وثمة فرق كبير بينهما. الوصول إلى أرضية مشتركة أو إلى تفاهم أوّلي يعني احتمال وجود تحفظات بل وحتى شكوك، لكن يمكن الاعتماد عليه لتبسيط اتخاذ القرار النهائي، وهو ضروري جدًا دائمًا، خلافًا للاتفاق. هنا يغدو وجود مسيرين للاجتماع في غاية الأهمية، فيتأكدون من سماع جميع الآراء، ويصرحون بجدية باهتمامهم بكل النقاط والمخاوف المثارة، ومن ثم يتخذون القرار النهائي ويعلمون الجميع به. في منتصف الطريق يمكننا تشبيه الاجتماعات بكيس الملاكمة الخاص بالعمل، فنحن نلجأ إليها عندما نشعر بالإحباط من تكدس المهام والتقويم المليء بالمشاغل. لنكن أكثر جدية، فالاجتماعات هي ضريبة صغيرة ندفعها لاستمرار العمل بوتيرة أفضل، يمكننا التقليل منها لكن بالتأكيد لا يمكن الاستغناء عنها كليًا. وما لم نخترع أداة للتخاطر؛ فسنحتاج جميعًا -وبصورة دائمة- إلى لقاءات لنتواصل، نتعاون، نتبادل الأفكار، نعبر عن تواجدنا، نتناقش، ونخرج بنتائج مبنيّة على آرائنا مجتمعة. الاجتماعات جيدة لأجل كل هذا، وسنحصل على أفضل النتائج منها عندما نستخدمها لغرضها الصحيح. ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Sabotage Any Meeting لكاتبه Gregory Ciotti. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

يُمكن للاجتماعات أن تكون ناجحةً ومُثمرة للشّركات بشكل عام وللشّركات النّاشئة بشكل خاص، كما يُمكن لها أن تُصبح مجرد مضيعة للوقت. لقد حضرت اجتماعاتٍ أدارها روّاد أعمال محترفون وكان حُسن إدارتهم سببًا في الشعور الرائع الذي يشعر به الجميع بعد ذلك. حيث يشعر الجميع وكأنّهم أنجزوا شيئًا، وكيف أنّ الأمور أصبحت أكثر وضوحًا عن ذي قبل، وأنّ هناك زخمٌ مستمر. إليك نص الرّسالة التي أرسلتها إلى فريقي من مديري المُنتَجات، المصمّمين، والباحثين في شركتنا Intercom: وقت اجتماعات العمل أمرٌ ثمين. فيجب الأخذ بعين الاعتبار قيمة الوقت المقتطع من كلّ فردٍ من الحضور - فهؤلاء كان من الممكن أن يستثمروا هذا الوقت في إنجاز أشياء أخرى مهمة. وعليه، فعليك أن تتعامل مع أوقات الآخرين بشيءٍ من التّقدير وأن تدرك قيمة أن يتوفّر لك وقتٌ يُتيح لك إنجاز عملك. في رأيي الاجتماع هو أيُّ محادثةٍ بنّاءةٍ بين شخصين أو أكثر. اليوم، في Intercom، لا ندير اجتماعاتنا بشكل ممتاز (كما لا يُمكن القول على اجتماعاتنا بأنّها سيّئة). يُمكن القول بأنّ اجتماعاتنا جيّدة، ولكننا نسعى لجعلها مُثمرةً بشكلٍ أكبر. فالمشكلة تكمُن ببساطة في طريقة إدارتنا للاجتماعات؛ الأمر الذي يمكننا التّحكّم به كلّيًا. حيث يكمن حلّ هذه المشكلة في اتّباع أفضل الممارسات التي تُدار بها الاجتماعات النّاجحة. ما سأسرده الآن هو المعايير التي ينبغي عليك اتّباعها في إدارتك لاجتماعاتك وينبغي أن تُحمّل زملائك مسؤولية اتّباع هذه المعايير. شخص واحد هو المسؤول عن الاجتماعويتلخص دوره في الآتي: إدارة الاجتماع.أن يكون مسئولًا عن ألّا يحيد الحضور عن موضوع الاجتماع.الحِرص على عقد الاجتماع في ميعاده المُحدّد.الحِرص على أن يبقى الاجتماع في مساره، خلال الوقت المتبقي، لتحقيق الأهداف التي تم وضعها في بدايته.لذلك إذا دُعيت إلى اجتماعٍ ولم يكُن واضحًا لك من يُديره، فغادر على الفور وقم بإنجاز شيءٍ أكثر فائدة للشركة. تبدأ الاجتماعات بمشاركة الحضور الأهداف المرجوة منهايستهل مدير الاجتماع حديثه بذكر الهدف المنشود من الاجتماع. فعلى سبيل المثال، "نحتاج إلى قرارٍ فيما إذا كنّا سنعمل على الخيار A أو الخيار B". ثمّ يقوم مدير الاجتماع بتحديد الخطوط العريضة التي سيُبنى عليها القرار. على سبيل المثال، "لا نحتاج اليوم إلى التّغذية الراجعة الخاصّة بواجهة المستخدم UI feedback. نحتاج فقط مناقشة التصميم الرئيسي لكي نحسم قرارنا بين العمل على الخيار A أو الخيار B". تنتهي الاجتماعات ببنود عمل واضحة، يختص كل فرد من الحضور بتنفيذ إحداها في موعد محددبينما يستمر الاجتماع، يقوم مدير الاجتماع بجمع وتدوين أيّ قراراتٍ قد اتُّخذت، بنود العمل والمنوطين بها، وتواريخ تنفيذها. في نهاية الاجتماع يقوم المدير بقراءة القرارات التي اتُّخذت على الحضور، وبنود العمل والمنوطين بها. وهذا للتأكُّد من أنّ الأمور المُتّفق عليها واضحة ولا يشوبها أيّ لُبس. يجدر بمدير الاجتماع بعد ذلك إرسال قائمة القرارات وبنود العمل إلى جميع الحضور لكي لا يترك مجالًا للشك بأنّ الجميع قد عرف دوره والمسؤولية التي تقع على عاتقه. تقع على كلّ فردٍ منوطٍ بأحد بنود العمل مسؤولية إخبار الجميع إن كان غير قادرٍ على تنفيذ ما هو مطلوبٌ منه في في التاريخ المحدّد له. ممارسات أخرى في اجتماعات العمل الناجحةإذا انتهى النقاش قبل الموعد المخصّص لانتهاء الاجتماع، فأنهِ الاجتماع وغادر! لا تحاول استغلال الوقت المتبقي في مناقشة مواضيع عشوائية تشغل تفكيرك.إن كنت في اجتماع وتشعر بأنّه لا حاجة لتواجدك هناك، فأعلِم الحضور بذلك، ثمّ أنهض وغادر ما لم يطلب منك أحدهم أن تبقى. ولا تقلق، فلن يشعر أحدٌ بالإهانة.اعلم أنّه من حقك رفض حضور الاجتماعات التي تعتقد أنّه لا ينبغي لك التواجد فيها، أو ليس لديك فكرة عن سبب انعقادها. فلا تذهب إلى اجتماعٍ وأنت لا تعلم ماهيّته.لا ينبغي للاجتماعات أن تكون سببًا في التّأجيل غير الضروري للقرارات الهامّة. فلا تنتظر انعقاد الاجتماع في حين أنّك تحتاج لاتّخاذ القرار الآن. فإن كنت تحتاج إلى بعض المساعدة والتّغذية الراجعة، فقم بذلك دون انتظار انعقاد الاجتماع.خلاصة القول، وقتك ثمينٌ؛ فتأكّد دائمًا من أنّ اجتماعات العمل تُدار بشكلٍ جيّد. فزملائك مدينون لك بهذا، والجميع يستفيد في النهاية. ترجمة -وبتصرُّف- للمقال Towards Better Meetings لصاحبه Paul Adams. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تحتاج فرق العمل عن بعد التي يتوزّع أفرادها على مناطق وبلدان مختلفة إلى أداة تمكّن من إبقاء أفراد الفريق متزامنين وتسهّل الوصول إلى أي شخص في أي لحظة. سابقًا، عندما بدأنا العمل في عام 2010، لم تكن هنالك أدوات مثل Slack للتواصل بين فرق العمل عن بعد، لذلك كان من الطبيعي أن يكون سكايب هو الخيار الأول. وعلى الرغم من اتخاذنا Slack كالمنصة الأساسيّة، إلا أننا ما زلنا نستخدم سكايب كوسيلة رئيسيّة للتواصل بين أفراد فريق Toptal الأساسي. لقد تطوّر سكايب عبر السنين، وأصبح عبارة عن أداة متعددة الاستعمالات يمكن استخدامها على أجهزة متعددة في نفس الوقت، مزامنة المحادثات بين تلك الأجهزة، وتوفير طريقة بسيطة للاتصال ومشاركة الشاشات. وعلى الرغم من وجود بعض أوجه القصور، إلا أنّها أداة يمكن الاستفادة منها يوميًا في إجراء العمليات الداخلية للشركة. هنالك بعض الأمور التي لاحظناها، كمستخدمين متكررين لبرنامج سكايب، التي من الممكن أن تكون غير واضحة للجميع، وسنستعرضها في هذا المقال لغرض الاستفادة منها في الحصول على الفائدة القصوى من استخدام سكايب كفريق عمل عن بعد: الاستفادة من نسخة الويب من سكايبإنّ نسخة الويب، web.skype.com، تمكّنك من إجراء المحادثات بصورة جيّدة على الرغم من كونها تجريبيّة. فهي توفّر الوظائف الأساسيّة لسكايب دون الحاجة إلى تثبيت تطبيق مستقل. أفاد البعض أنّ هذه الخدمة مُتاحة في الولايات المتحدة وكندا فقط، ولكنّ أفراد فريق Toptal من أمريكا الجنوبيّة، أوروبا، وبعض المناطق من آسيا يستخدمون نسخة الويب دون أيّ مشاكل. كما يمكن إجراء المكالمات الصوتيّة ومكالمات الفيديو إذا قمت بتثبيت الملحق الإضافي الخاص بالمُتصفّح. تستطيع توفير الكثير من الوقت باستخدام نسخة الويب، حيث أنّه من السهل استخدام سكايب حتّى إذا كنت في مكان لا تستطيع فيه استخدام حاسوبك الشخصي. على سبيل المثال، إذا احتجت إلى إجراء دردشة فقط، تستطيع تسجيل الدخول من أقرب حاسوب متوفّر وإجرائها. المحادثات الجماعية هي بمثابة مكتب لفرق العمل عن بعدفي فرق العمل عن بعد التي تتكون من عدد كبير جدًا من الأفراد، قد يكون من المستحيل التحدث في غرفة دردشة واحدة وإنهاء الإعمال بصورة صحيحة. لذلك من الأفضل عمل مجموعات منفصلة للمحادثة لتسهيل تنظيم أفراد الفريق والتعاون فيما بينهم بشكل فعّال. يمكن إعداد المجموعات بسهولة؛ قم بإنشاء محادثة جديدة، أضف أفراد الفريق إليها، ثم أعطها اسمًا مناسبًا وواضحًا. يمكن أن تكون مجموعات الدردشة بمثابة نقطة اجتماع مركزيّة لفريقك، تتيح لهم التزامن مع بعضهم، إجراء المكالمات الجماعيّة، والتواصل بفعاليّة وكفاءة. تدوم المجموعات التي تُدار بشكل جيّدة لفترات طويلة، فالعديد من المجموعات التي أنشأناها عندما أسسنا Toptal مازالت تُستخدم بشكل يومي لحد الآن. لقد اختزلت بنية سكايب الجديدة القائمة الأدوار في المجموعات إلى اثنين فقط؛ المدير Admin، والمتحدّث Speaker. يمتلك المتحدث بعض الصلاحيّات الأساسيّة مثل نشر الرسائل والمشاركة في الاتصالات، بينما يمكن للمدير أن يقوم بأمور أخرى كحذف شخص من المجموعة. المحادثات الجماعية تلبي احتياجات الفريقتتيح الخصائص التي أضيفت مؤخّرًا إلى مجموعات سكايب إنشاء رابط فريد تتم مشاركته مع الآخرين لغرض إضافتهم إلى المجموعة عندما يقومون بزيارته. وهذا يساعد على جمع زملاء الفريق في نفس المجموعة. بإمكانك، مثلًا، تضمين الرابط في دليل رئيسي لتهيئة الفريق، وبذلك يستطيع الأعضاء الجدد إيجاده بسهولة. تستطيع إنشاء وتفعيل الرابط عن طريق الأمر النصيّ ("get uri/")، أو عن طريق ملف المجموعة (بالنقر على أيقونة المجموعة)، لكن يشترط بك أن تكون مديرًا للمجموعة للقيام بهذا الإجراء. من الخصائص الأخرى المفيدة للمجموعات هي إمكانيّة تحديد الأشخاص الذين يستطيعون رؤية أرشيف المحادثة. عند تفعيل هذا الإعداد، يستطيع الأشخاص الذين ينضمون إلى المحادثة لاحقًا أن يراجعوا أرشيف المحادثة والاطلاع على ما تمت مناقشته، مما يسهّل مواكبة المحادثة. نسخة سكايب لنظام iOS لم تعد تشكل عقبةلقد استخدمتُ سكايب منذ إطلاق الإصدار الأول لـ iPhone، ولم تكن الإصدارات القديمة له قابلة للاستخدام كما هو عليه الحال الآن. حيث كان التطبيق يؤثر على عمر البطارية بشكل كبير، يفتقر إلى الكثير من الوظائف الأساسيّة كالبحث عن جهات الاتصال، وذي أداء بطيء للغاية. أما الآن، ومع التحسينات الرئيسيّة التي أدخلت على كل من سكايب ونظام iOS، أصبحت تلك المشاكل من الماضي، خصوصًا مع وجود بطارية كبيرة في جهاز iPhone 6 Plus، أصبح بالإمكان تشغيل التطبيق طوال اليوم وبدون أيّة مشكلة. لكن للأسف لم تُدخل تلك التحسينات على إصدار سكايب الخاص بـ iPad حتّى إطلاق الإصدار السادس منه (Skype 6). وهذا مُحبط. لقد تم تحسين واجهة سكايب في الإصدار السادس لتكون أقرب لواجهات تطبيقات iOS القياسيّة وتصبح حديثة وقابلة للاستخدام. أصبح الآن بالإمكان البحث عن المجموعات، المستخدمين، ومحتوى المحادثات. الأوامر النصية تجعلك لا تفارق لوحة المفاتيحيجهل الكثير من مستخدمي سكايب هذه الخاصيّة، حتّى أولئك الذين يستخدمونه بشكل منتظم. بإمكانك الحصول على معلومات حول الأوامر التي يمكنك تشغيلها لتحسين المحادثة إذا قمت بكتابة الأمر "help/" (لا تقلق، لن تظهر هذه الأوامر لمشتركي المجموعة عند إدخالها). فيما يلي بعض الأوامر المفيدة: topic groupname/: لتغيير اسم المجموعة وجعله بسيط وواضح.get admins/: لإظهار مدراء مجموعة معيّنة.setrole skypename admin/: لإضافة مدير آخر للمجموعة (بإمكانك استخدام هذا الأمر إذا كنت مديرًا بدورك).s/oldword/newword/: وسيلة رائعة وسريعة لتصحيح الأخطاء المطبعية في نص قمت بكتابته للتو. بإمكانك تعديل كلمة في أحدث رسالة كتبتها باستخدام هذا الأمر. لن تستطيع إيجاد هذا الأمر في دليل سكايب لأنني اكتشفته عن طريق الصدفة منذ فترة طويلة عندما كنت أعمل في Vim وقمت بكتابته في سكايب بالخطأ. لا يعمل هذا الأمر على إصدارات الهواتف النقالة، ولكنّه يعمل على إصدار سكايب لنظام Mac. بإمكانك الاطلاع على المزيد من الأوامر النصيّة من خلال هذا الرابط. إمكانية الانضمام إلى المكالمات الجماعية في أي وقتهذه الخاصيّة ليست الأحدث، ولكنّها مفيدة بشكل خاص. فلو منعك سبب ما من الانضمام إلى المكالمة منذ بدايتها، تستطيع فعل ذلك في وقت لاحق. هنالك أمر يجب أن تضعه في اعتبارك إذا كنت قد سجلّت الدخول إلى سكايب لتوّك، وهو أنّ البرنامج يستغرق بضع ثواني بعد تسجيل الدخول للمزامنة بشكل صحيح مع حالات المجموعة وتحديد فيما إذا كانت هنالك مكالمة جارية يمكنك الانضمام إليها. لا تتسرع بالنقر على زر الاتصال بمجموعة فيها مكالمة جارية، لأنّ ذلك سيبدأ اتصال جديد ويؤدي إلى إرباك الجميع. انتظر حتّى يتحول زر "اتصال Call" إلى زر "انضمام Join". يمكن أن يكون رقم سكايب كرقم هاتفك الرئيسي بغض النظر عن مكان تواجدكيمتلك سكايب مجموعة رائعة من الخصائص التي تمكّنك من استخدامه بالضبط كالهاتف العادي، بغض النظر عن مكان تواجدك في العالم. تتيح لك خاصيّة رقم سكايب التي تتوفر في أكثر من 20 دولة اختيار رقم هاتف محلّي وتلقّي المكالمات مباشرة في حسابك على سكايب من خلال هذا الرقم. وهذا يسهل الوصول إليك من قبل العائلة، الأصدقاء، والعملاء أينما سافرت محليًّا. وإذا كنت مسافرًا إلى خارج بلدك، أو كنت خارج نطاق الاتصال بالإنترنت، تستطيع إعداد حسابك ليقوم بإعادة توجيه المكالمات إلى رقم هاتفك المحمول. سيتم تحويل المكالمات إلى هاتفك المحمول تلقائيًا إذا كنت غير متصل بالإنترنت أو لا تجيب على الاتصالات الواردة إلى رقم سكايب. كلا الخدمتين مدفوعتا الأجر، لكنّ بأسعار معقولة ولا بدّ من أنّها ستتناسب مع ميزانيّة العمل. أستخدمُ رقم سكايب دائمًا عندما أتواجد داخل الولايات المتحدة لأسهّل الوصول إليّ من قبل العملاء وزملائي في فريق Toptal. وعندما أسافر إلى بلدان أخرى، استخدم رقم هاتف محلّي، وأقوم بتفعيل خاصيّة إعادة توجيه المكالمات إلى ذلك الرقم. وهذا بالتأكيد يقلل من كلفة المكالمات الدولية. إمكانية إجراء عدة مكالمات من أجهزة مختلفة في وقت واحدهذه الخاصيّة رائعة إذا كنت من الأشخاص المشغولين. فإذا بدأت بإجراء مكالمة جماعيّة وتبيّن أنّك بحاجة إلى استقطاع بضع دقائق لإجراء مكالمة أخرى، تستطيع إبقاء المكالمة الأولى جارية على جهازك الرئيسي، واستخدام هاتفك أو أي جهاز آخر تم تثبيت سكايب عليه لإجراء المكالمة الثانية. وهذا الأمر جيّد لأنّه لا يضطرك إلى اختيار الخيار الثاني وهو قطع المكالمة الجماعية وإجبار البقية على بدء مكالمة جديدة. تأكد من تأمين اتصال جيد، خصوصا إذا كنت المضيف للمكالمة الجماعيةلقد تحوّل سكايب من بنية نظير للنظير P2P إلى النظام القائم على مجموعة النظراء cloud-based، ولكن جودة اتصال المضيف ما تزال مهمة إذا قمت باستضافة مكالمة جماعيّة. فإذا كانت جودة اتصال المضيف غير مثاليّة ستسبب ضعف جودة الاتصال لجميع المشاركين في المكالمة. وبالعكس، إذا كانت جودة اتصال المضيف مستقرة، ستكون جودة الاتصال جيّدة للجميع ما عدا الشخص الذي يمتلك مشاكل في الاتصال من الأصل. كتم الصوت يحسن جودة الاتصالوهذا الأمر بسيط جدًا. قم بكتم صوتك إذا لم تكن تتحدّث. ربّما تشعر في البداية بأنّ المكالمة تبدو غريبة، أو أنّك ستضيّع الوقت بكتم الصوت وتفعيله كلّما قمت بالرد على أحدهم، لكنّك سرعان ما ستدرك أنّها مُشكلة. ستساعد كثيرًا في تحسين جودة الاتصال عندما تقوم بكتم الصوت لأنّ الضجيج في الخلفية يمكن أن يجعل جودة المكالمة فضيعة ويمنع الآخرين من التحدث أو سماع ما يُقال. وهذا الأمر مهمّ في المكالمات الجماعيّة على وجه الخصوص. كما أنّ المشاركين في المكالمة سيعرفون أنّ الضجيج قادم منك، لأنّ إصدارات سكايب لنظامي Windows وMac تظهر بوضوح من هو المتحدّث أو المصدر الأكبر للضجيج. من الوسائل الرائعة للتعامل مع هذا الأمر هو مفاتيح الاختصار "اضغط للتحدّث" (Push to Talk - PTT) وذلك إذا كنت تستخدم حاسوب مكتبي أو حاسوب محمول. قم بكتم الصوت عندما تبدأ المكالمة، ثمّ عندما تريد التحدّث اضغط باستمرار على مجموعة مفاتيح الاختصار. عند استمرارك في الضغط سيظهر مؤشّر على الشاشة يشير إلى أنّ الصوت لم يعد مكتومًا. تُستخدم المفاتيح Control+ Option+ Command+ السهم الأعلى كاختصار لأمر "اضغط للتحدّث" على نظام Mac. أما على نظام Windows فتستطيع تفعيل مفاتيح الاختصار وتخصيصها عن طريق هذه الإرشادات. وإذا كنت تستخدم الهاتف المحمول، أوصيك باستخدام سماعات الرأس لكي تستطيع كتم الصوت أو تفعيله باستخدامها أثناء المكالمة. خاتمة إنّ برنامج سكايب هو من الأدوات الرائعة التي تطورت من تطبيق VOIP (نقل الصوت عبر بروتوكول الإنترنت) بسيط إلى أداة مشاركة قويّة تتيح لفرق العمل عن بعد العمل معًا بسلاسة والبقاء متزامنين. لقد كانت لدينا الفرصة، خلال السنوات الخمس الماضية، لاختبار ما يمكن تحقيقه من خلال استخدام سكايب، ووجدنا أنّها خدمة يمكن الاعتماد عليها. مازال سكايب يتطوّر باستمرار لمواكبة التغيّر في الأنظمة البيئيّة للإنترنت. نحن ننصح بجعله جزءًا من مؤسستك إذا كنت تعمل عن بعد وكان فريقك موزّع على مناطق مختلفة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Skype Tips for Remote Teams لصاحبه: Alvaro Oliveira.