لوحة المتصدرين

جميعنا نعلم أن التعهيد الخارجي للبرمجيات هو عبارة عن كارثة منتظرة في أية لحظة. في البداية تعثر على شركة تعدك بالحصول على كل ما تتمناه في منتج واحد، خلال وقت وميزانية محددين، بأعلى جودة ممكنة، مع واجهة استخدام جذابة، وتقنية متطورة، ودعم مدى الحياة دون متاعب. تقتنع بهذه المزايا وترسل لهم الدفعة الأولى؛ وهنا تبدأ الرحلة، ففريق العمل بالكاد يفهم متطلباتك، والجودة متدنية، ومع تجاوز كل الحدود المتوقعة للزمن والميزانية؛ يبلغ مستوى الإحباط لديك عنان السماء. بل إن "أفضل" جزء من ذلك كله هو أنه لا يمكن إيقافه؛ وإلا فستذهب كل الأموال التي أنفقتها هباء وسيكون عليك البدء من الصفر. لذا ستضطر للاستمرار بالارتباط مع هذا الفريق ﻷن تكلفة "الفراق" عنهم ستكون باهظة. ولكن؛ هل هناك طريقة أفضل للتعهيد الخارجي للبرمجيات؟ نعم؛ من الممكن القيام بذلك بطريقة صحيحة وخالية من المتاعب كليًا، ولكن عليك أن تكون مستعدًا لتعديل فلسفة الإدارة الخاصة بك. المبادئ الرئيسية هنا هي كالتالي: عليك أن تصارح فريق التعهيد بهواجسك بشكل مستمر ومنفتح. عليهم أن يبوحوا لك بالمخاطر والمشكلات التي تقابلهم بشكل مستمر ومنفتح أيضًا. هذان العاملان أساسيان لنجاح التعهيد الخارجي للبرمجيات؛ ولكن للأسف غالبًا ما يتم تجاهلهما. تعلّمت هذين المبدئين من المعلم وي لياو زي، إذ قال بما يتعلق بالاستراتيجية العسكرية في الصين القديمة عام 239 ق.م: دعوني أبرهن على هذا القول من خلال طرح بعض الأمثلة العملية عن كوارث التعهيد الخارجي للبرمجيات؛ وشرح كيفية تجنّب حصولها إذا اتبعت مبادئً تبلغ من العمر 2500 عام. أطول من الوقت المتوقع؛ أكثر من الميزانية المتاحة دائمًا ما يخبرك أفراد الفريق بأن المنتج جاهز بنسبة 95%، لكن هناك مع ذلك بعض المزايا غير المنفّذة أو المعطّلة. لقد قاموا بالكثير من العمل؛ ولقد دفعتَ الكثير من المال، لكن المنتج القابل للتسويق غير جاهز بعد؛ إنه يتطلب أسبوعًا إثر أسبوع؛ وشهرًا بعد شهر، دائمًا هناك تراكم، ولا يمكننا ببساطة أن ننتهي من ذلك، لقد بدأتَ ترى المشروع في كوابيسك، ولم يعد للأدوية المهدئة تأثير مساعد، هل يبدو لك هذا كله مألوفًا؟ الحقيقة التي ستدركها لاحقًا أنه لا يهم نوع العقد الذي وقعته مع شركائك في التعهيد الخارجي، كم عدد البنود التي حددتها، وكم عدد الوعود التي أُبرمت، إنهم يرغبون بالحفاظ عليك عميلًا دائمًا؛ أو على الأقل؛ ما دام في حسابك المصرفي شيء ما لتقدمه. كلاكما ترغبان بالنجاح بالتأكيد، لكن في حين يعني نجاحك كصاحب مشروع إطلاق المنتج النهائي للمستخدم، فإنّ نجاحهم كفريق تطوير برمجي يعني الاستمرار مطوّلًا بكتابة الشيفرات البرمجية لك، وهما هدفان لا يشتركان إلا بحيز ضيق، بل حتى يمكن القول أنهما هدفان متعارضان: فنجاحك يعني فشلهم. سيُسمعك أعضاء فريق التعهيد الكثير من العبارات من قبيل: أنهم يرغبون بإتمام بناء المنتج والتعاقد معك من جديد مستقبلًا؛ وسيقولون أن دافعهم الرئيسي هو سعادتك والحصول على منتج يشير لاسمك بقوّة؛ وسيؤكدون لك أن رضا العميل مقدّم لديهم على المال. على كل حال؛ أفترض أن لديك الجرأة الكافية لتعترف بالحقيقة: كل هذا محض كذب. إن الغالبية العظمى من مشاريع التعهيد الخارجي للبرمجيات تبوء بالفشل (انظر التقرير الأخير لـ CHAOS) ولعلّ مطوري البرمجيات يدركون هذه الحقيقة بشكل أفضل منك، إذ يعيشونها يوميًا مع مئات المشاريع؛ ولن يكون مشروعك استثناء من بينها. وهكذا؛ دعنا ننسى الوعود الجميلة ونسلط الضوء على الحقائق المتعبة، أنت الآن لوحدك. إليك ما أوصي به على ضوء المبادئ المذكورة آنفًا، تأكد من فهم الفريق لنقطتين: الوقت والميزانية والمجال المحدد لعملك. عواقب تجاوزهم هذه الحدود. وهذا يتعلق بالجزء الأول من المبادئ (عليك أن تصارح فريق التعهيد باهتمامك وقلقك بشكل مستمر ومنفتح). لكن ما يحدث عادة أن فريق التعهيد يبقى جاهلًا بالعمق الحقيقي للعمل؛ ما يسمعه فقط هو عبارة تتكرر على مسامعه مع كل مشروع (بأسرع وقت ممكن). والحقيقة أن عبارة "في أسرع وقت ممكن" ليست ميقاتًا محددًا، على العكس من ذلك؛ فهي تثبط الهمم خلافًا لما تفعله المواعيد الثابتة. يجب أن يكون لدى الفريق علم بالتاريخ الدقيق الذي ترغب باستلام المنتج فيه؛ وما الذي تريد استلامه بالضبط و"لماذا"، وعندما لا تكون الأمور واضحة ودقيقة بهذا الشكل سيبدأ العمل يتجه وفق منحى لا ترغب به. أؤكد هنا على سؤال "لماذا"؛ فمعظم أصحاب المشاريع يواجهون صعوبة في الإجابة عليه. لماذا تريد أن يكون المنتج جاهزًا مع بداية حزيران القادم؟ فقط لأنك سئمت من الانتظار؟ هذه ليست إجابة سديدة، فسأمُك من الانتظار لا يهم ما دام ثمة مال في حسابك المصرفي؛ لذا سيستمر الفريق في استنزافك، ولن يحترموا الموعد الذي أعطيته لهم. عجزك عن الإجابة على هذا السؤال أو عن إيضاحه للفريق سيجعلهم يشعرون بعدم وجود أهداف واضحة تتجه لها في عملك؛ الأمر الذي سيفقدك تقديرهم لتصرفك. إليك كيف يمكن أن يكون تحديد الزمن والتكلفة بشكله الصحيح: يجب أن تكون المزايا أ،ب وج جاهزة في الأول من شهر حزيران القادم، لأننا سنبدأ حملة تسويقية في الخامس منه. وإذا لم أطرح هذه المزايا سأخسر 25 ألف دولار من تكاليف التسويق، وإذا حدث ذلك سأضطر لخفض ميزانية التطوير الشهرية للنصف. عندما يسمع فريق التعهيد الخارجي هذه الكلمات؛ ويشعرون بأهمية المهلة المحددة لهم، سيتحولون إلى شريك حقيقي بالنسبة لك؛ وستبدأ أهدافهم بالتماشي مع أهدافك، لأنهم يعرفون مغبّة تجاوز العلامات الموضحة -ماديًا وزمنيًا-، ويدركون أن المتاعب التي ستواجهها جراء ذلك ستنتقل إليهم أيضًا. توقف عن طلب إتمام المنتج خلال "أسرع وقت ممكن"، توقف عن مهاتفة الفريق مرتين يوميًا؛ والصراخ والشكوى لمدة ساعة من أدائهم الضعيف، توقف عن استخدام هذه اللهجة في رسائلك الإلكترونية، هذه الضوضاء التي تحدثها لن تساعدك في الحصول على أي شيء؛ على العكس من ذلك، فهي تعقّد المسألة؛ ﻷنك تفقد احترامهم لك شيئًا فشيئًا، وعندها سيبدؤون بمعاملتك كبقرة حلوب تدفع لهم المال -وبالإضافة إلى هذا كشخص غبيّ وعاطفي-. بدلًا عن ذلك؛ قم بواجبك ووضح المعالم الحقيقية لمشروعك، فكر بالحدود اللازمة لكل من الوقت؛ المجال؛ والميزانية. اكتب ذلك بعبارات واضحة وموجزة، وتأكد أن تكون هذه الحدود واقعية وأن تتضمن الإجابة على السؤال الأهم: لماذا؟ لماذا تريد المنتج مع بداية شهر حزيران؟ لماذا تخصص مبلغًا أقل من 50 ألف دولار؟ لماذا تريد هذه المزايا الخمس في النسخة الأولى من المنتج؟ لماذا تريد أن يكون تطبيق الويب الخاص بمنتجك جاهزًا للتعامل مع ألف زيارة في نفس الوقت؟ لماذا تريد تطبيق الموبايل في الإصدار الأول؟ أجب على هذه الأسئلة لنفسك، وتأكد من كون الإجابات واضحة ومفهومة من قبل فريق التعهيد الخارجي، لا تخفِ عنهم هذه المعلومات. المنتج غير متقن تماما لديك أحلام بالحصول على موقع إلكتروني شبيه بـ Pinterest، سريع، سهل الاستخدام والتصفح، ويجعلك فخورًا عندما تستعرضه على زملائك. لكن كل ما تراه أمامك عبارة عن موقع غير متقن نهائيًا، بطيء، مع مظهر قبيح أيضًا. تطلبُ منهم القيام بشيء لإصلاح ذلك، ولا تحصل إلا على مزيد من الوعود. يستمر المشروع في استنزاف أموالك وتتضخم الميزانية المخصصة له، لكن ذلك لا يحسّنه ولا يزيد مظهره جمالًا، بالإضافة للفرق الشاسع بينه وبين Pinterest. يتزايد الإحباط يومًا إثر يوم؛ ولا تجد سبيلًا للخروج من ذلك كله. والنصيحة الوحيدة التي تتردد في محيطك هي بإعادة تصميم الموقع من الصفر مع فريق برمجي آخر. ألا يبدو لك هذا السيناريو مألوفًا؟ أعتقد أن السبب الرئيسي للوصول إلى هذه النهاية السيئة هو الخوف من الخصام، ففي بداية المشروع تسعى للحفاظ على علاقة جيدة مع فريق التعهيد الخارجي دون الإساءة لأي شخص منهم. وتحرصُ على عدم التدخل بعملهم لما قد يحمله ذلك من إهانة، ولعلّك لا ترغب أيضًا بالتعبير عن مخاوفك حيال جودة المنتج لئلّا تثبط فريق العمل، مع أملٍ لا تفصح عنه أن يتحسن المنتج في المستقبل، لكنك في المستقبل ستشعر أنك وصلت متأخرًا للغاية. مجددًا؛ مع استحضار المبادئ القديمة للفيلسوف الصيني؛ أود أن أنصحك بوضع إجراءات روتينية للتحقق من النتائج والتعبير عما يقلقك منذ اليوم الأول للمشروع. بالنسبة لنا فيTeamed.io فإننا نسأل العملاء أن يكونوا متواجدين على منصة GitHub ليستطلعوا ما نقوم به أولًا بأول، وأن يضيفوا تعليقاتهم على أيّ مشكل يلاحظونه مُباشرة على منصة GitHub. بالإضافة إلى أننا لا نمنّي صاحب المشروع بالكثير بخصوص الجودة؛ بل ونشجعه على أن يكون متشائمًا بهذا الخصوص؛ فقد أدركنا أننا بهذه الطريقة نخفف من مخاطر حدوث "الإحباط التراكمي". حاول أن تقوم بشيء مشابه مع فريق التعهيد الخارجي؛ لا تخف من الإساءة لأحد؛ فلطفك لن يساهم بالحفاظ على المشروع؛ بل لعله أسوأ ما تسديه لنفسك. مهما بدا لك منهج النقد المتكرر مثيرًا للنزاعات فهو صحيّ بشكل أكبر من السلام الناجم عن الصمت -السلام المؤدي إلى حروب في النهاية-، حاول أن تجد صيغة مناسبة لتوصل انطباعاتك وآرائك لفريق التعهيد بشكل منتظم، كن منفتحًا على هواجسك وصارح بها الفريق بانتظام حسب الوصية الأولى، وبهذا الشكل تحافظ على استقرار المشروع وتقلل من حصول المخاطر بأكبر شكل ممكن. بالإضافة إلى ذلك فمن الجيد للغاية أن تدعو من حين لآخر مُراجعين تقنيين لتحصل على آرائهم المستقلة حول منتج قيد التطوير. لا يمكنني الاعتماد على وعودهم تتصل بهم، تضع خطة للعمل، توضّح المعالم الأساسية، تعرّف المزايا المطلوبة، تحدد الأساسيات، تتّفقان على الجودة، ومن ثم تنتهي المكالمة. بعد عدة أيام تكتشف أن ذلك كله كان مضيعة للوقت، لا يمكنهم الإيفاء بوعودهم فهناك طارئ ما يحدث دومًا ويمنعهم من ذلك، أحدهم مريض، انهار الخادوم، بعض البرمجيات لا تؤدي الوظيفة المطلوبة، أجزاء من الكود البرمجي لم تعد تعمل.. إلخ. تتصل بهم مجددًا، تعبّر عن إحباطك بلهجة اتهام، تعود لتعريف المزايا المطلوبة مجددا؛ وتوضح من جديد كل ما ذكرته في مكالمتك السابقة، وبعد عدة أيام ستعود لنقطة البداية عينها، أليس كذلك؟ ألا يبدو هذا مشابهًا لما يحدث معك؟ انطلاقًا من تجربتي؛ فإن هذه الحالة من عدم القدرة على التنبؤ وعدم المصداقية تنجم عن صاحب المشروع نفسه وليس عن فريق التعهيد الخارجي. يحدث هذا عادة عند عدم إصغائك لهم؛ أو خوفهم من إخبارك بالحقيقة -وهما وجهان لعملة واحدة ويحملان التأثير نفسه على مشروعك-. البعض يسمي هذا بـ "التطوير المدفوع بالخوف" أو "fear-driven development". الفريق خائف منك؛ وهو مضطر للكذب عليك حتى تستمر بالعمل معه -والدفع له-. بشكل عام؛ سيخبرونك بما تودّ سماعه منهم: المشروع سينتهي قريبًا، العلل البرمجية يمكن إصلاحها بسهولة، مشاكل الأداء ثانوية وبسيطة، جودة بنية المشروع ممتازة، والفريق متحمس لعمله معك. عندما تسمع أيًا من هذه العبارات عليك أن تسأل نفسك: هل يشجعهم تعاملك على قول الحقيقة؟ وهل تمتنّ لهم لمصارحتك بالأخبار الحقيقية وإن كانت سيئة؟ مع استحضارنا مجددًا للمبدئين المذكورين أعلاه، أنصحك بالتأكد من اعتماد نهج المكافئة أو العقوبة تبعًا لشفافية فريق التعهيد الخارجي بنقل الأخبار لك؛ وأن يكون ذلك مقارنة مع أهداف المشروع لا حسب مشاعرك الشخصية. لا يجب على فرق تطوير البرمجيات أن تسعى لأن يكون العميل سعيدًا على الدوام؛ على العكس، فالمشروع المرجّح للنجاح هو ذاك الذي يكون فيه العميل بمزاج سيء ويحكم عليه بالفشل. لأوضح لك الأمر: إذا كنت تَسعد لكل خبر جيدٍ يزفه لك الفريق وتكافئهم عليه، فأنت تدرّبهم على الكذب. وإذا كنت تتوقع منهم تقديم أخبار جيدة باستمرار، فأنت لا تشجعهم على نقل الحقيقة دائمًا؛ ولا على فعل ما هو لمصلحة المشروع -لا لمصلحتك الشخصية-. أنت تثنيهم بذلك عن مجادلتك، بمعنى آخر؛ أنت تغلق قناة التواصل المفترضة بينك وبينهم؛ ولا تسمح للمعلومات أن تصل منهم إليك. وبهذه الطريقة تعزل نفسك عنهم، ويبدأ الفريق بالعمل ضدّك؛ وليس معك. ما أود نصحك به عمليًا هو كالتالي: أولًا: أعلن بشكل منتظم عن أهدافك وحدود مشروعك كما ذكرنا سابقًا، تأكد من فهم الفريق لخططك العملية والسبب الكامن ورائها -كإجابة على سؤال لماذا؟-. ثانيًا: اسأل الفريق بانتظام عن المشاكل والمخاطر التي تواجههم. اسألهم عن الأسباب التي تدفعهم للاعتقاد بضرورة تعديل أهداف المشروع، أو حتى بشكل أفضل؛ اطلب منهم أن يوثقوا المخاطر ويرسلوها لك بانتظام، كافئهم على شفافيتهم ومصداقيتهم بإرسال تقارير المخاطر. جرّب هذا النهج وسوف تفاجأ بما ستحتويه قائمة المخاطر من أشياء مثيرة للاهتمام. ترجمة -وبتصرف- للمقال How to Avoid a Software Outsourcing Disaster لكاتبه Yegor Bugayenko. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

لطالما قيل أنّ زمن البريد الإلكتروني قد ولّى إلى غير رجعة، وقد يكون ذلك ما أوحى للكاتب جورج ر. ر. مارتن بعبارته الشّهيرة في رواية صراع العروش، حيث يقول "الميّت لن يموت إطلاقًا، بل ينهض أشد وأقوى". والأمر ينطبق فعلًا على البريد الإلكتروني، الذي حافظ على شهرته ونجا من محاولات القضاء عليه من قِبَل خدمة متابعة آخر الأخبار RSS، و Google Wave، و Facebook. لماذا تستخدم فرق الدعم بريدا مشتركا للدعم الفني بداية، المقصود بـ "صندوق الوارد المُشترك" هو استخدام حساب بريد إلكتروني واحد لاستقبال رسائل وتذاكر الدّعم الفني والإجابة عليها. هنالك بعض الفوائد التي يحقّقها استخدام صندوق الوارد المشترك كنقطةٍ أساسيّة للتّواصل مع العملاء، وذلك عندما يكون حجم الدّعم الذي تقدّمه منخفضًا أو يكون لديك شخصٌ واحد أو شخصان فقط يجيبان على أسئلة العملاء، وتتضمّن تلك الفوائد: انتشار البريد الإلكتروني على نحوٍ واسع يمتلك جميع عملائك عنوان بريد إلكتروني يمكنهم الوصول إليه، لذا ليس عليك أن تقنعهم بفكرة الحصول على عنوان بريدٍ إلكتروني. البريد الإلكتروني بسيط لست بحاجةٍ لتدريب عملائك أو موظّفيك على استخدام البريد الإلكتروني، ويمكنك إعداد صندوق الوارد في دقيقةٍ واحدة. البريد الإلكتروني مجّاني يمكن لأيّ شخصٍ التّسجيل للحصول على حساب Gmail، Yahoo أو Outlook والتّواصل معك مجّانًا. البريد الإلكتروني مناسب لإجراء نقاش وهو وسيلةٌ مخصّصة للتّواصل بين طرفين دون أيّ ضغوطات زمنيّة أو عوائق تقنيّة. الصّندوق الوارد المشترك يتيح التّعاون يمكن أن يتعامل عدّة أشخاص مع العملاء في وقتٍ واحد من خلال نقطة اتّصالٍ واحدة. قد لا ينطبق المثل القائل "المشاركة تعني الاهتمام" دائمًا على مشاركة صندوق الوارد، لأنّ تقديم الدّعم من خلال صندوق واردٍ مشترك مثل Gmail قد يتحوّل بسرعةٍ كبيرة من أمرٍ عملي إلى سببٍ للمشاكل. وعلى الرّغم من أنّ صندوق الوارد المشترك قد يلبّي احتياجات الدّعم في البداية، إلّا أنّ عيوبه ستتّضح مع نمو المشروع. عندما تخفق صناديق الوارد المشتركة افتتح محلٌ لبيع البيتزا بالقرب من منزلي مؤخّرًا، وقد طلبت البيتزا من هناك مرّتين. لم يكن المحل مزدحمًا في المرّة الأولى، وكان بعض الموظّفين يتحرّكون بشكلٍ سلس بين مختلف أقسام المحل، ويتمّ تسليم البيتزا بسرعة. لكن زيارتي الثّانية للمحل كادت أن تكون تجسيدًا واقعيًا للمثل القائل "كثرة الطبّاخين تفسد الطّبخة". كان الموظّفون الإضافيّون يصطدمون ببعضهم البعض باستمرار، ممّا أعاق تنفيذ كلٍّ منهم لمهامه وأجبرهم على الانتظار ليكون لديهم منفذ للتحرّك، وبالتّالي فقد كان تسليم البيتزا يتمّ بشكلٍ أبطأ بكثير. ويمكن اعتبار صندوق الوارد المشترك أمرًا مشابهًا لذلك إلى حدٍ كبير، حيث ينهار نظامٌ كان يعمل بشكلٍ مثالي فجأةً تحت وطأة الأعباء التي يتحمّلها. قامت أنجيلا برادبورن، وهي كبير منسّقي الاتّصالات في متحف العلوم والصّناعة في شيكاغو، باستبدال صندوق الوارد المشترك الذي كانت تستخدمه بتطبيق دعم فني خاص تستخدمها مع فريقها. وقد دفعتها عدّة أسبابٍ لاتّخاذ قرارٍ بشأن هذه الخطوة، حيث واجهت حالةً تُعَدّ نموذجًا عن المشاكل التي تواجه فريق العمل الذي يحاول استخدام صندوق الوارد المشترك لدعم العملاء. تتضمّن تلك المشاكل الفوضى، وعدم الكفاءة، وشعور أفراد الفريق بالإحباط، ممّا يؤثّر في النّهاية على العملاء. مساوئ استخدام صندوق الوارد المشترك فقدان السّياق لا يُظهر صندوق الوارد في البريد الإلكتروني من هو العميل من تلقاء نفسه، ولا يمكنه استخدام المعلومات المتعلّقة بسياقٍ معيّن من تفاعلٍ سابق أو مصادر البيانات الدّاخليّة. تضارب المهام بين أعضاء الفريق حين يتمكّن عدّة أشخاص من الدّخول إلى حساب بريدٍ إلكتروني واحد في الوقت نفسه، فقد يردّ أكثر من شخصٍ على إحدى الرّسائل في الوقت نفسه أو أن يتركوا الرّد لشخصٍ آخر، ممّا يسبّب حالة فوضى قد تؤدّي إلى تأخّر الرّدود. احتمال حدوث مشكلة في التّواصل قد يتلقّى النّاس أحيانًا ردًا على رسائل إلكترونيّة من الواضح أنّها لم توجّه إليهم، وذلك لأنّ البريد الإلكتروني لا يفصل الملاحظات الدّاخليّة والرّسائل الخارجيّة بشكلٍ واضح. فقدان المعلومات يقضي البريد الإلكتروني على مشاركة المعلومات، حيث ينتهي الأمر بضياع الكثير من المعلومات الرّائعة في نقاشات البريد الإلكتروني، ويصعب العثور عليها لاحقًا. عدم الكفاءة وعدم امتلاك شخصٍ محدّد للبريد الإلكتروني عندما يكون النّقاش عبر البريد الإلكتروني بين أكثر من شخصين، فإنّ الأمر يصبح مربكًا بسرعة. من الذي ينبغي أن يتابع الموضوع؟ هل ينتظر العميل شيئًا؟ ما الذي حدث في المرّة السّابقة؟ يمكنك اتّباع طرقٍ سهلة ومختصرة لتلافي هذه القيود من خلال تثبيت الملحقات والأدوات الخاصّة بالمتصفّح، لكنّ ذلك يجعل النّظام معقّدًا بشكلٍ متزايد، وقد ينهار في أيّ لحظة عندما تقوم بتحديث منتجٍ واحد غير متوافق. لذا من الأفضل أن تستخدم شيئًا مخصّصًا لهذا النّوع من العمل بدلًا من المخاطرة بمجموعة أدوات ليست مُخصّصة فعليًّا للدّعم الفنّي. لن تُحسّن خدمات الدّعم الفني من الوضع ما بين عشية وضخاها، لكنّه قد يوفّر هيكليّةً وأنظمة تتيح لفريق الدّعم تقديم خدمةٍ أفضل بشكلٍ أكثر ثباتًا. اختيار خدمة الدعم الفني المناسبة لا يُعتَبَر تغيير الخدمة التي يستخدمها فريق الدّعم الفنّي لديك إلى نظامٍ جديد خطوةً يمكن اتّخاذها بسهولة، حيث تتطلّب بعض الاستثمار وقد تكون خطوةً مدمّرة إذا لم يتم التّعامل معها بحذر. وإذا كانت لديك تجربة سابقة مع "التطبيقات المُوجّهة للشّركات"، فقد تكون محقَا في الحذر من إجبار فريق الدّعم والعملاء على استخدام أداةٍ أكثر تعقيدًا بكثير. عندما تفهم احتياجاتك تمامًا، يكون بإمكانك اختيار الأداة المناسبة والحفاظ على جميع الفوائد الرائعة لصندوق الوارد المشترك مع تجنّب المشاكل التي قد تنجم عن استخدامه. وتتضمّن فوائد استخدام الأداة المناسبة ما يلي: تضيف الكفاءة دون إضافة تعقيدات لا داعي لأن يعرف العملاء أنّك تستخدم نظام دعم فني، ويمكنهم متابعة إرسال الرّسائل الإلكترونيّة إليك بشكلٍ مباشر، ولن يلحظوا سوى تحسّن مستوى الخدمة التي تقدّمها. تتيح وجود قنواتٍ إضافيّة إذا قرّرت إضافة خيارات أخرى كدعم العملاء عن طريق الهاتف أو الدّردشة، يمكن أن يساعدك نظام الدّعم الفني على دمج تلك القنوات وتجنّب تجزئة المعلومات الخاصّة بالعميل. تعطي فريق الدّعم السّياق المناسب يمكن أن يساعد نظام الدّعم الفني فريق الدّعم على تقديم إجاباتٍ مخصّصةٍ بشكلٍ أسرع، وذلك من خلال ربطه بنظام إدارة العلاقات مع العملاء CRM، وسجل العميل، والأنظمة الدّاخليّة. تسمح بتخصيص المهام حيث تعهد بالنّقاشات بشكلٍ واضح إلى الشّخص المناسب، وتشرح ما يجب عمله من خلال ملاحظاتٍ داخليّة، كما تُبقي النّقاش بعيدًا عن الآخرين. تجنّب الفوضى وضياع الوقت حيث يتّضح تمامًا من هو الشّخص الذي يقوم بالرّد والعملاء الذين لا يزالون بحاجةٍ للمساعدة. تسمح بالأتمتة والتّقسيم تساعد الفئات، والتّصنيفات وطريقة سير العمل في تنظيم الأشياء ليقضي الفريق وقتًا أطول في التحدّث مع العملاء ووقتًا أقل في إدارة البريد الإلكتروني. تتيح لك التعلّم والتكيّف يصبح قياس أدائك، والتّصرّف وفقًا لما تتعلّمه، أسهل بكثير عندما تستخدم أداة مكتب المساعدة بإمكانها إنشاء تقارير واضحة عن جميع النّقاشات مع العملاء. لا يمكن ترقية صندوق الوارد المشترك تزداد حاجتك لخدمة دعم فنّي وتتغيّر إلى جانب فريقك، ومنتجك، وقاعدة العملاء. وعلى الرّغم من أنّ البريد الإلكتروني قد يكون فعّالًا في البداية، إلّا أنّه لم يصمّم لتقديم خدمة دعم العملاء على نطاقٍ واسع. أمّا الأداة المناسبة لهذا العمل فهي قابلةٌ للتطوّر معك، وتساعدك على بناء علاقاتٍ مع العملاء، مهما كان عدد النّقاشات التي تدخل فيها. ترجمة -وبتصرّف- للمقال The Good and the Bad of Shared Inboxes لصاحبه MATHEW PATTERSON. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

لقد بعتُ شركتي، Smart Bear، في ديسمبر عام 2007. لم أتحدَّث عن الأمر قط على مُدوّنتي؛ وحان الوقت لأُفرِغ ما بجعبتي عن المسألة بأكملها. قد تعتقد أنَّ بيع شركةٍ ما تجربةٌ ساحرة ومثيرة، ولكنَّني فوجئت بردود الفعل التي واجهتُها. من بين ما قيل لي:- «كيف أمكنك بيع مشروعك الوليد؟ إنَّني مصدومٌ.» - «اعتقدتُ بأنّك قلت بأنّ الأوضاع تسير على نحوٍ جيد.» - «يالك من مُتخاذِل، كنتَ من الأشخاص الرائعين القلائل الّذين أعرفهم.» من المثير للاهتمام أنّ 100% من ردود الفعل السلبية جاءت من أشخاصٍ لم يؤسِّسوا شركات خاصة بهم قط. ولكن لا يجعلهم ذلك على خطأ، كما لا يقلِّل من ألم وقعِ كلماتهم، خاصةً حين يكونون من أصدقائك. الآن وبعد مرور عامين تقريبًا، يمكنني أن أفهم تمامًا لماذا كان «بيع مشروعي الوليد» هو الأمر الصحيح. آمل أن تثير عملية التفكير هذه اهتمامك وربما تكون مفيدة لك في حالة مواجهتك نفس الخيار، ولكن الحقيقة أنَّني فقط بحاجة إلى إزاحة هذا الأمر عن صدري. أحتاج إلى توضيح الأمر لأولئك الّذين ما زالوا يعتبرونني مُتخاذِلًالقد سمعتَ على الأرجح عن ما قاله Naom Wasserman عن الخيار بين أن يكون المرء غنيًا أو ملكًا؛ فمؤسِّسو الشركات يؤسِّسونها إمَّا من أجل المال (ليصبحوا أغنياء) أو من أجل بناء أسلوب حياة وهويّة شخصية (ليصبحوا ملوكًا). لقد بُنِيَت كلّ الشركات المُموَّلة بالاستثمار المغامر لكي تصبح غنيّة. يقول Noam أنّ المؤسِّسين الناجحين يتّخذون قرار «غنيّ أم مَلِك» مُقدَّمًا، وأنَّه على الرغم من عدم أهميَّة أي طريقٍ تختار، إلا أنَّ عليكَ أن تسير على نمطٍ متجانس في أفعالك، إذ لا يمكنك الجمع بين تكتيكات طريق أن تصير «مَلِكًا» وبين الأهداف النهائية لطريق أن تصبح «غنيًّا». إلّا أنّني قد جمعتُ بين الطريقين ونجحتُمن الجيد أن تكون «مَلِكًا»، ولكن ماذا ستفعل عندما تجلس في مطعم لتتناول طعامك؛ فينظر الرجل الجالس أمامك إلى عينيك ويعرض عليك مالًا يغنيك عن العمل بقية حياتك؟ لطالما كنتُ أسعى وراء المال، على هيئة عملية بيع الشّركة بصورةٍ خاصة. لقَّنَّا كلّ من جاء للعمل في شركة Smart Bear هذا الموقِف بكلمات محدَّدة، فقلتُ في أكثر من مناسبة: «نحن كالعاهرات البسيطات، سنفعل أي شيء للحصول على المال». كان الربح هو معيار كل قرارٍ نتّخذه. على الرغم من أنَّه لطالما كان الهدف النهائي هو البيع، إلا أنَّ موقفي كان (وما يزال) أنَّ الطريقة الأفضل لبيع شركتك هي أن تكون مُربحةً. فالأرباح تثبت أن المشروع يعمل جيدًا، والأرباح تؤكِّد وجود سوق، والأرباح تجعل تحديد القيمة الدُنيا لشركتك سهلًا، والأرباح تعني أنَّ المُشترِي سيُحوِّل أموال الميزانيّة إلى أموال أرباح وخسارة صافية؛ وهي المُعامَلة التي ترغب كل شركة كبيرة في إجرائها. والأهم من ذلك، أنَّ الأرباح تعني أنَّك لستَ بحاجة إلى البيع؛ ممَّا يمنحك القدرة على رفض الصفقات، إذ أنَّك إن لَم تملك الرفض فلن تتمتَّع سوى بالقليل من القدرة على التفاوض في أيَّة صفقةٍ. على الجانب الآخر، كنتُ أعرف أنَّني لن أكون سعيدًا سوى ببناء شركة عظيمة أصليّة؛ حيث يحل المُنتَج مُشكلًا حقيقيًّا، وتُقدَّم للعملاء خدمة فاخرة، ويكون «الدعم الفني» هو قوَّة المبيعات الوحيدة، ونجعل العالم في حالةٍ أفضل ممّا وجدناه عليها، ويكون كل موظف ذكيًا، ومُنجِزًا، وموثوقًا به لاتِّخاذ أي قرار. ورغبتُ في المُلحَقات المُصاحبة لإدارة شركةٍ التي تُصيب بتضخُّم الذات؛ فمن الرائع أن تقول في الحفلات: «أديرُ شركتي الخاصة». ألَّفتُ كتابًا انتشر انتشارًا واسعًا (في الرُكن الصغير الّذي أسكنه من العالم) لدرجة أنَّ الناس كانوا يطلبون منّي توقيعه. (كُنَّا نمنح الكتب مجّانًا، لذا كنت أقول بأن قيمة الكتاب ستتضاعف لمّا أوقّع عليه). عندما ذهبت إلى المعرض التجاري شعرتُ وكأنّني Norm بطل مسلسل Cheers؛ إذ كنتُ أعرف الجميع والجميع يعرفني. حظيتُ بفرصة تقديم عروض في أماكن رائعة مثل مؤتمر عالم أعمال البرمجيات الذي ينظمه Neil Davidson وJoel Spolsky. وأكتبُ هذه التدوينة، مُستغلًّا بلا خجل حقيقة نجاح شركة Smart Bear (وشركتين أخرتين) في إقناعك بأنَّني أستحق أن يُقرأ ما أكتب. باختصار، على الرغم من أنّ هدفي كان أن أصبح «غنيًّا»، إلّا أنّني حقَّقته من خلال التصرُّف وكأنّ الهدف أن أكون «مَلِكًا». لا أعلم لِمَ يجد الناس ذلك مُتناقِضًا، فالتصرُّف كمَلِك يعني في النهاية بناء مشروع مُستدام طويل الأمد، وهذا هو تحديدًا نوع المشاريع التي تُشتَرَى. ولكن ما زلتُ بحاجة إلى توضيح سبب أنّ كَوْني أصبحتُ «مُتخاذِلًا» كان الخيار الصحيح، لأنّ دور «المَلِك» كان مُمتِعًا وكانت Smart Bear مُربِحة. أوَّل ما ينبغي فهمه هو العلاقة غير الخطيِّة بين «نقود المُدّخرات الشخصية» و«الحُريّة المالية». كيف تؤثر ثروتك على نمط حياتك: التأثير ليس خطيًّا ثمَّة خطٌ عندما تتجاوزه يمكن لمُدَّخراتك وحدها تمويل نمط حياة تَرِف بدرجةٍ معقولة. سأخاطر بأن أبدو مثل جورج بوش، وأقول إن هذا هو خط الحُريّة؛ الحُريّة من القيود المُحدِّدة لما يمكنك فعله بحياتك وأسرتك وحياتك المهنية. ملاحظاتي1. يُغيِّر الانتقال من يسار الخطِّ إلى يمينه حياتَك جذريًا؛ ويمنحك الحرية لفعل ما يسعدك، للأبد. 2. إذا كنتَ تتجاوز الخط من اليسار إلى اليمين، فلا يهم إلى أيِّ مدى ستصل. (بالتأكيد توفِّر 100 مليون دولار نمط حياة مختلفًا عمَّا توفِّره 10 ملايين دولار، ولكنَّه ليس تغيُّرًا حاسِمًا في نمط الحياة أو السعادة كالتغير المُتمثِّل فقط في تجاوُز الخَط). كان رقم 1 هو ما عُرِضَ عليَّ في ذاك المطعم؛ ويعني رقم 2 أنَّ قيمة العَرض لم تكُن مهمة تقريبًا طالما أنها كبيرة بما يكفي. أزعجني الكثير من الناس فيما يتعلق بالرقم 2، وكانت حُجَّتهم المعتادة هي الآتي: تنمو شركتك بنسبة 100% عامًا تلو الآخر، فهي مُربِحة وتُدِرُّ المال. لِمَ لا تنتظر عامًا آخر وتدع العوائد تتضاعف ثانيةً، ممَّا سيجعل قيمة الشركة أكبر بستّة أضعاف (بافتراض قيمة تقدّر بثلاثة أضعاف المداخيل، وهو رقم تقريبيّ معقول لشركةٍ برمجيات نامية)؟ هذا أفضل تشبيه وجدته للتعبير عن سبب كَوْن هذا التفّكير منقوصًا، وهو يُدعى لعبة الصناديق تخيَّل أن هناك صندوقين مُعتمين، يحتوي الصندوق أ على 10 دولارات، أمّا الصندوق ب فهناك احتمالية بنسبة 50% أن يحتوي على 20 دولارًا، واحتمالية بنسبة 50% ألّا يحتوي على أي شيءٍ على الإطلاق. عليك اختيار أحدهما وأخذ ما بداخله؛ أيُّ الصندوقين ستختار؟ ليس هناك أي فرق بالتأكيد من الناحية الإحصائيّة، إذًا فهذا السؤال ليس مُتعلِّقًا بالرياضيات أو الاقتصاد أو الذكاء، بل هو مقياس لموقفك من المخاطرة. يختار معظم الناس الصندوق ب، فالفرق بين 10 دولارات و20 دولارًا فرقٌ تافهٌ على أيَّة حال، والأكثر مُتعةً وإثارةً هو اختيار الصندوق ب. ولكن ماذا إذا كانت الأرقام مختلفة؟ الآن يحتوي الصندوق أ على 5 ملايين دولار، والصندوق ب إمَّا يحتوي على 10 ملايين أو لا شيء على الإطلاق، والنسبة 50/50؛ أيُّهما ستختار؟ ستختار الصندوق أ بالطبع! لأنّه ينقلك من يسار الخَطّ إلى يمينه، ولأن «فرصة الانتقال أكثر قليلًا» لا تستحقُّ التخلي عن يقينيَّة ذلك الحدث الَّذي سيُغيِّر حياتك. كانت هذه حُجّتي الداعمة لرقم 2 والمناهضة لنظرية «لننتظر ونرى ما سيحدث»؛ لهذا بِعتُ الشركة. اتَّضحت صحَّة خياري على نحوٍ أليم في حالتي بسبب الأزمة الاقتصادية لعام 2008، إذا كنتُ قد انتظرتُ «عامًا آخر والمزيد من المال» -الصندوق ب- كنتُ سأجد صندوقًا فارغًا. أعرفُ أنَّ تلك حقيقةٌ؛ فقد عُرِضَت صفقة على شركة أخرى (لا يمكنني التصريح باسمها للأسف) في نفس وقت صفقتي. أراد هذا المؤسِّس المخاطرة واختار الصندوق ب وأخَّر المُشتَرِي، مرَّ نصف عام ولم تنمُ العوائد، فرفض المُشتَرِي الصفقة. بعد أشهرٍ، وعندما كان الكساد يلوح في الأفق، حاول المؤسِّس الاتصال بالمُشتَرِي ثانيةً، راغبًا هذه المرَّة في قبول عرضٍ قليل، رفض المُشتَرِي؛ فقد فات الأوان. هناك من لا ينطبق عليهم هذا الحساب لأنّهم يريدون أن يصبحوا «ملوكًا» مهما كان الثمن. أراهن أنَّ Jason Fried لن يبيع شركة37signals مقابل 100 مليون، وأنَّ Joel Spolsky لن يبيع شركة FogCreek. هل Joel وJason غير عقلانيين؟ بالطبع لا، كما لم أكُن أنا غير عقلاني أيضًا. بدءًا من ديسمبر 2007 أصبحت لديَّ الحرية في العمل على أي مشروع أريد لبقية حياتي، بينما أستطيع الإنفاق على أسرتي في الوقت ذاته، دون أن أقلق ثانيةً أبدًا بشأن الفواتير، أو الديون، أو امتلاك مأوى، أو إرسال ابنتنا إلى أي جامعة تريدها. يمكنني المكوث في المنزل مع زوجتي وطفلتي الصغيرة بقدر ما أرغب، مستمتعًا بكل الوقت الثمين، والتجارب، والذكريات التي يُقال أنَّ المال لا يستطيع شراءها. ولكنَّه بضمانه تلك الحرية، فإنَّه يستطيع. وقد فعلتُ ذلك بتجاوز ذلك الخط. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: Rich vs. King in the Real World: Why I sold my company لصاحبه Jason Cohen