مواجهة تحديات المشروع باتخاذ قرارات صعبة

الآن بعد أن أصبحت مستعدًا لإطلاق مشروعك التجاري، دعنا نلقي نظرةً على خطة عملك والافتراضات التي وضعتها أثناء إعدادها.

هل احتفظتَ بقائمة من الافتراضات؟
هل حدّثتَ افتراضاتك بعد أن أظهرت البيانات والمعلومات الجديدة خطأ الافتراضات الأوليّة؟
هل حدَّدتَ الجداول الزمنية في خطة عملك؟
هل قيّمتَ المخاطر تقييما كاملًا ولديك خطط تخفيف لمعالجتها؟

تُعَدّ هذه أسئلةً أساسيةً يجب مراعاتها قبل الإطلاق. أمّا مع انطلاق مشروعك، فعليك مراجعة افتراضاتك والمعالم المسطَّرة، وذلك بالإجابة عمّا يلي:

هل ما زالت افتراضاتك واقعية؟
هل يسير مشروعك وفق المعالم المسطَّرة؟
هل أنت بحاجة إلى النظر في أيّ تغييرات حدثت في الصناعة التي تُخطِّط للدخول فيها؟ هل تغيرت المنافسة؟ وهل هناك لوائح جديدة؟

يوفِّر تتبُّع أيّ تغييرات، وموزنتها بافتراضاتك السابقة، فرصةً لإعادة النظر فيما إذا كان من الضّروري إدخال تعديلات على خطّتك، وافتراضاتك، ومعالمك، بعد بدئك لمشروعك. إذ من المهم العودة إلى خطة عملك والتفكير فيما ستفعله إذا كانت افتراضاتك غير صحيحة، لذلك إذا لم تتحقَّق معالمك الرئيسية، فيمكنك تجنب مشكلة تصعيد الالتزام.

يصف مفهوم تصعيد الالتزام escalation of commitment الحالة الّتي يشعر فيها رائد الأعمال بالالتزام الشديد بخطة العمل، حتى ينتهي به المطاف إلى فقدان نظرة واضحة حول حقيقة ما يحدث للمشروع. وهو ما ينجرّ عنه تجاهله لعلامات الخطر، وإيمانه بأنّه إذا عمل بجديّة أكبر، أو ضخّ مزيدًا من المال في المشروع، فبإمكانه إجبار المشروع على النّجاح. حيث يزيد عناده مع كلّ قرار خاطئ مبنيٍّ على نظرة عمياء من تهديد المشروع أكثر، فيصبح بحاجة إلى اتخاذ قرار جديد لا بدّ أن يكون خطأً لخطأ الأول، مع استمرار النّظرة العمياء.

يخالف تصعيد الالتزام فكرة التّحوّل فالتحوّل في عالم ريادة الأعمال هو الردّ الأنسب حين يدرك رائد الأعمال أنّ طريقته، أو مقاربته، أو عمليّاته، أو حتّى فكرته الأصليّة، لا تؤتي نتيجة. وهو النّقطة الّتي يدرك فيها روّاد الأعمال أنّهم بحاجة إلى التّغيير.

التحيزات المعرفية ومؤشرات المشكلة

هناك خط رفيع بين الإيمان بقدرات الفرد وقيمة المشروع، وبين اعتماد نظرة تتجاهل المعلومات، أو النّتائج الجديدة. فغالبًا ما يحتاج رواد الأعمال إلى مجابهة النقد والتحديات، حيث تتجاوز ثقتهم بالفرصة، وقدرتهم على إنشاء مشروع ناجح كلّ الانتقادات، لكنّ يكون ثمّة خطر واضح في عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة، وتجاهُل إعادة تقييم نظرة رائد الأعمال لتجنّب تحيّزه لفكرته. كما يكون ثمة خطر أيضًا في عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة وإعادة تقييم منظور الفرد لتجنب التحيز.

وفقًا لكوسيت ِCossette، في مراجعة خمسة وعشرين ورقة تجريبية حول الاستدلال والتحيزات المعرفية لرواد الأعمال، فالثقة المفرطة والتفاؤل هما أهم تحيّزين يساهمان في فشل رائد الأعمال في إدراك الحاجة إلى تغيير أو إنهاء المشروع، يليهما كلٍّ من تحيّزات قانون الأعداد الصّغيرة، ووهم السّيطرة، ومغالطة التّخطيط، وتصعيد الالتزام، والوضع الرّاهن، والإدراك المتأخِّر، كما يظهر الشّكل 5.15. ولتجنب ضياع فرصة الخروج من المشروع عندما يكون ذلك ضروريًّا، يمكننا تحديد نقاط أمان من الفشل fail-safe points في خطة العمل. فهذه هي النقاط التي تدفع صاحب المشروع إلى التفكير في الإجراءات اللازمة لإعادة المشروع إلى وضع مناسب، وما إذا كان هذا الإجراء معقولًا وممكنًا. وقد يؤدّي تحديد هذه النّقاط، وإنشاء خطط للطوارئ قبل بدء المشروع، إلى منع صاحب المشروع من الوقوع في شرك هذه التحيزات.

الشكل 5.15: هذه التحيّزات المعروضة في الصّورة مناطق يمكنها المساهمة في فشل المشروع، حيث يضمن إدراك هذه التحيّزات عودة رائد الأعمال إلى الواقعيّة.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

تحيّز قانون الأعداد الصغيرة: ويشير إلى أنّ السوق المستهدف ليس كبيرًا بما يكفي، أو إلى الفشل في جذب سوق مستهدف أكبر.
تحيّز وهم السيطرة: يشير إلى اعتقاد صاحب المشروع أنه يستطيع إجبار السوق على إدراك أنّ مشروعه هو الأفضل، أو أنّ المثابرة الإضافية ستؤدّي إلى نتائج إيجابية.
تحيّز مغالطة التّخطيط: تعني نمط إنشاء خطة عمل مفرطة التفاؤل. وأشار غيش Gish إلى أنّ الهدف من تخطيط الأعمال هو تقديم قرارات وتوقعات واقعية. ومع ذلك تشير الأبحاث إلى أنّ الثقة في الخطة تضع روّاد الأعمال في موقف يؤمنون فيه بأنّ خططهم دقيقة، وهو مما يتسبَّب في اعتقاد متزايد بأنّ المشروع سينجح، في حين أنّ خطة العمل في الواقع مفرِطة في التفاؤل.
التحيز للوضع الراهن: هو ميل للإشارة إلى سلوك سابق، أو معلومات قديمة على أنّها عادة دّائمة. حيث قد يمنع هذا التحيز رائد الأعمال من إدراك أنّ هناك حاجةً إللى تحوّل أو إجراء جديد، بدلاً من الاستمرار في اتباع الوضع الراهن.
تحيّز "فوات الأوان" هو الاعتقاد بعد فوات الأوان، بأن الفعل أو الحدث كان يمكن التنبؤ به، في حين أنه في الواقع كان هناك القليل من الدلائل على وقوع حدث ما.

كما ترى، فإن العديد من هذه المشاكل مرتبطة بغطرسة hubris صاحب المشروع. أو على الأقلّ بإيمانه القوي بالنفس، وثقته المفرطة في قدرته على التّأثير في نتائج قراراته، بالرّغم من امتلاك عوامل أخرى لتأثير أكبر.

بصرف النظر عن هذه التحديات، نذكر من مؤشرات المشاكل الرئيسية الأخرى عدم كفاية الأموال المتاحة. فمعدَّل الاستنفاذ Burn rate هو المعدَّل الذي ينفق فيه المشروع، النقد المتاح اللازم للحفاظ على العمل. وتحصل المشكلة عندما يكون الإنفاق أكبر من المداخيل. (راجع معدل الاستنفاذ من مقال مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال)، وذلك بسبب غياب أنظمة المراقبة، وكذا الهدر المفرٍط في التّصنيع، والتّكاسل في جمع المدفوعات، وانخفاض معدَّل دوران المخزون، مما يؤدي إلى تجمّع النّفايات خاصّةً في المنتجات سريعة التّلف.

قد يؤدي التّضارب بين رغبات السوق المستهدفة، والمنتج، أو الخدمة المقدمة، إلى خلق تحديات أيضًا، مثل: التسعير غير الصحيح للمنتج، أو عدم امتلاك الموهبة المناسبة في فريقك أو موظَّفيك. ومع ذلك فالتّخطيط للنّجاح فقط قد يكون أكبر مشكلة يواجهها رائد الأعمال. ولهذا يُعَدّ امتلاك عقل متفتِّحٍ مسهِّلًا لاستغلال الفرص الّتي يَحيد فيها المشروع عن الخطّة الأساسيّة، لتنفيذ التحوّل أو إعادة التّخطيط بدل المعاندة، والاستمرار مغمض العينين في طريق الفشل.

صنع القرار للتغلب على التحديات

لنلقِ نظرةً على كيفية إعادة تقييم المشروع، والنظر في التغييرات الممكنة لتجهيزه لمستقبل مختلف عمّا كان عليه التصوّر الأوليّ. ولنأخذ في مسعانا هذا مثالًا حيًّا من قصّة حياة رائدة الأعمال ستايسي ماديسون Stacy Madison صاحبة ستايسي بيتزا تشيبس Stacy Pita Chips، حيث كانت ستايسي تمتلك خلفيةً في العمل الاجتماعيّ، لكنّها لم تكن راضيةً عن اختيارها الوظيفي، لذلك قررت فتح عربة طعام في وسط مدينة بوسطن، وكاد نجاحها يكون سبب فشلها، إذ امتدّت طوابير العملاء المنتظِرين أمام عربة طعامها، ما جعل الانتظار سببًا لتذمُّر العملاء، وعدم رضاهم. ولهذا ناقشت ماديسون وفريقها أفكارًا حول ما يجب فعله للعملاء الذين سئموا الانتظار في الطابور. وخرجوا بفكرة تقطيع الخبز إلى شرائح بحجم الرقائق، وخبزه بزيت الزيتون، ثم تسليم رقائق الخبز تلك للعملاء المنتظِرين في الطابور. أحب العملاء رقائق الخبز وصاروا يطلبونها كلّما وصلوا إلى نافذة عربة الطّعام، ليشرح لهم فريق العمل أنّها غير مطروحة للبيع، وما كانت إلاّ تصبيرًا لجوع العملاء المنتظِرين، ريثما يصل دورهم. ولكن بعد تكرّر الطّلب عليها، أعادت ماديسون تقييم عملها في مجال السندويتشات، وتأمّلت فكرة العمل في رقائق الخبز. والشّاهد من هذا المثال هو نجاح ماديسون بعد تحوّلها إلى صناعة الرّقائق، حيث باعت شركتها الخاصّة إلى فريتو-لاي Frito-Lay مقابل 65 مليون دولار. والغرض من هذا المثال هو أن تتذكَّر الحفاظ على انفتاح عقلك بعد بدء مشروعك، لئلّا تُفوِّت فرصة التعرّف على الأنماط غير المتوقّعة، والمعلومات الجديدة الّتي قد تقودك في اتّجاه مختلف عن نيّتك الأصليّة، وخطّتك الأولى.

تحديات تغيير الموظفين

من بين مجالات المشاكل المحتمَلة في مشروع جديد هي فريق ريادة الأعمال، والأشخاص الأصليّون فيه، والحاجة إلى تغييرات الموظَّفين داخل الفريق.

من أين أتى الأشخاص في فريق بدء التّشغيل؟ هل بعضهم أصدقاء قدامى، أو أفراد من العائلة؟
ما هي المهارات أو المعرفة التي يجلبونها إلى المشروع؟ وهل تتوافق مع احتياجات المشروع؟
والأهم من ذلك، هل هم أفضل مورد لأداء دورهم بمجرد بدء المشروع وتشغيله؟

توضِّح الإجابة على هذه الأسئلة ما إذا كان أعضاء الفريق مناسبين للمشروع بمرور الوقت.

يقدِّم فريق البدء، الحماس والأفكار التي ساعدت في تحديد وصياغة المشروع الجديد المحتمَل. كما قد يساهمون أيضًا بالأفكار، والمحتوى في بناء خطة العمل. ولكن مع مرور الوقت، ستتغير احتياجات المشروع، وهذا يستوجِب إدراك رائد الأعمال للحاجة أيضًا إلى تغييرات في المهارات، ما يعني تغييرات داخل فريق العمل، وفهم أنّ هذا جزء من إدارة المشروع المتنامي.

يفرض السّعي نحو النّجاح إلى توافق الفريق والموظَّفين مع احتياجات المشروع. إذ يبدأ رواد الأعمال أعمالهم أحيانًا مع أشخاص يتفِّقون على أنّ الفكرة سليمة، وأنّ الفرصة موجودة وتستحق الدعم. ولكن قد لا يمتلك هؤلاء الأشخاص المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لدعم المشروع أثناء نموه. وفي كثير من الأحيان، نشارك نفس المهارات والاهتمامات مع أصدقائنا وأفراد عائلاتنا، وهذا يعني أنه قد يكون لدينا مشروع يوظِّف العديد من الأشخاص الذين لديهم نفس مجموعات المهارات، أو قد يكون لدينا انفصال بين ما احتاجه المشروع سابقًا، وبين ما يحتاجه حاليًّا.

هناك مشكلة أخرى تتعلق بالموظَّفين، وهي اكتشاف تصرّفات غير أخلاقيّة تَنتهِك ميثاق السّلوك. فوفقًا لاستطلاع أخلاقيات العمل الوطني للقوى العاملة الأمريكية في تقريرهم لعام 2014، فـ 60% من سوء السلوك المبلَّغ عنه شمل شخصًا يتمتع بسلطة إدارية. حيث تنبِّهنا هذه النتائج إلى أهمية إنشاء ميثاق سلوك يتوافق مع القيم اللازمة لدعم نجاح المنظمة. فعندما يشعر رائد الأعمال بالرّغبة في التصرّف لاأخلاقيًّا، إمّا لجلب عمل جديد، أو تقليل الإجهاد المالي على شركته، أو أيّ سببٍ آخر، تكون الإجراءات غير الأخلاقيّة وقتها مغريةً للغاية. تُعَدّ معرفة. وبما أنّ 60% من التصرّفات غير الأخلاقيّة تحدث على المستوى الإداريّ، فهذا أمر يجب أن يُعَدّ دليلًا على الحاجة إلى التّفكير استباقيًّا في كيفيّة تجنُّب هذا الموقف الخطير. ويشجّع التقرير نفسه على معالجة المشكلات المحتَملة من خلال اعتماد سياسة ترفض كليًا التّسامح مع السّلوكات التعسفيّة والكذب والتّمييز والتحرّش الجنسيّ.

تشير إحدى النّتائج المثيرة للاهتمام إلى ندرة السّلوكات الفاضحة الّتي تخالف القواعد مخالفةً صارخة، فيما يشيع "السّلوك المستمرّ والمتواصل، مثل: الاستغلال، أو التّخويف، وهو الأكثر انتشارًا". تعكِس هذه النتيجة مناقشتنا السابقة حول أهمية خلق الثقافة المناسبة. فإذا كان السلوك غير المرغوب فيه سائدًا، فقد يشير هذا إلى أنّ الثقافة السّائدة في محيط العمل تدعم هذا السلوك، كما أشارت الدراسة أيضًا إلى أنّ "معدَّل تكرار سوء السلوك يعكس قوة الثقافة الأخلاقية للشركة"، مشيرةً إلى أنّ "60٪ من سوء السلوك المرتكَب في الشركات ذات الثقافة الأخلاقية القوية كان حدثًا وحيدًا"، وأنّ تكرار الأعمال غير الأخلاقية قد ارتفع مع تراجع ثقافة الأخلاق.

يقدّم هذا التّقرير توصيات لتشجيع السلوك الأخلاقي نذكرها في الشّكل 6.15.

الشكل 6.15: توضِّح مبادرة الأخلاقيات والامتثال من "الاستطلاع الوطني لأخلاقيّات العمل" سياسات وعمليّات تشجّع السّلوك الأخلاقيّ.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

تُعَدّ الأخلاق وتَوافق الموظَّفين مع النمو، والنجاح المستقبلي للمشروع، أسبابًا هامةً لإعادة تقييم فريق ريادة الأعمال والموظَّفين.وتُعَدّ المحادثات الصريحة مطلوبةً لحماية النجاح المستقبلي للمشروع، واتخاذ أفضل القرارات لدعم هذا النجاح. حيث يجب معالجة التحديات الأخلاقية معالجةً سريعة، بل واستباقيّةً لتجنُّب الانجرار إلى أزمة كان يمكن تلاقيها بخلق ثقافة وقواعد سلوك أفضل.

تحديات الموظفين والنمو

قبل البدء في المشروع، يجب على فريق الشركة الناشئة طرح السؤالين التاليين:

ماذا يحدث إذا حقَّقنا نجاحًا هائلاً؟
ماذا يحدث إذا فشلنا فشلًا رهيبًا؟

الغرض من هذين السّؤالين، هو النظر في كيفية حلّ الموارد والديون قبل بدء المشروع في الحصول على تلك الموارد أو استخدامها، فإذا ساعدك صديق أو قريب بالسماح لك باستخدام غرفة في منزله لاجتماعات التخطيط، ووفّر لك الطّعام أثناء تلك الاجتماعات، فهل له نصيب من المشروع؟ إذا نجح مشروعك نجاحًا هائلًا، فقد يعتقد أنّ من حقّه الحصول على مكافأة مالية مقابل إسهاماته.

النقطة المهمة التي يجب أخذها بالحسبان، هي أنّ الناس غالبًا ما يتغيّرون عندما يكون هناك الكثير من المال، أو عندما يكون المشروع على حافة الكارثة. ولذا يوفِّر التخطيط لكلا الحالتين إطارًا لفريق ريادة الأعمال للنظر في توقعاتهم، وتوقعات الأشخاص الآخرين المشارِكين في المشروع قبل تحقُّق إحدى الحالتين.

يجب أن تتناول هذه المناقشة أيضًا الطريقة المتفَق عليها لاتخاذ قرارات شخصية صعبة:

هل توجد حزمة نهاية الخدمة؟ ومن الذي يحقّ له الحصول على تلك المكافأة؟
هل يُستثنى خروج الموظَّفين، وحتى الأشخاص في فريق البدء، من التوقعات المستقبلية إذا كان المشروع ناجحًا؟
إذا كان مصدر التمويل يتضمَّن التزامات تعاقدية، فكيف يُحَلّ التخلّي عن عضو من فريق بدء التشغيل؟
إذا دخل أعضاء فريق أو موظَّفون جدد، فهل يتقاضون رواتب؟ أم أنّ بعض المناصب تتلقّى جزءًا من رأس المال والمكاسب الماليّة عند حصاد المشروع؟

قد تحافِظ على العلاقات إذا عالجت هذه الأسئلة قبل بدء المشروع من خلال التصريح الواضح، والموافقة على هذه القرارات الحساسة التي قد تحمل عواقب طويلة الأجل. وعند النظر في هذه الأسئلة، وإدراك كيفية تغيُّر حاجة المشروع في المستقبل، فقد ترغب في إعادة النظر في اتّفاقيّة المؤسِّسين لأجل توضيحها، أو توفيقها مع أيّة معلومات، أو مخاوف جديدة تنشأ في مرحلة البدء.

نقص المبيعات وتحديات قاعدة العملاء

ربما تكون خيبة الأمل الأكبر هي إكمال الفريق الرّياديّ للتخطيط المسبَق، وتلقّيه للتمويل، وافتتاحه لمشروع للعمل، فقط ليكتشف أنّ المبيعات لم تتحقق، فلا يندفع السوق المستهدَف إلى المحلّ، ولا الموقع الإلكترونيّ لشراء المنتج أو الخدمة. وهناك العديد من الأسباب التي قد تؤدّي إلى حدوث ذلك، حيث قد يساهم تعدّدها في جعل إيجاد حلٍّ لها أمرًا صعبًا. لهذا فأوّل إجراء، يتمثّل في جمع الفريق معًا لمناقشة الأسباب المحتَملة لعدم تحقيق المبيعات المتوقَّعة، حيث قد ينتج هذا عن التسويق غير الكافي، أو استهداف السوق، أو الجمهور الخطأ، أو اختيار نظام التوزيع الخاطئ، أو توصيل الرسالة، أو المنفعة الخاطئة ضمن خُطّة التسويق؛ أو ربما نقص التدريب لموظَّفي المبيعات، أو المستجيبين الأوائل الذين يديرون علاقة العميل بالمشروع.

يُعَدّ تحديد المشكلة أحد الحلول التي يجب مراعاتها، ومن الأدوات التي تساعد في تحديد المشكلة ما يُعرف بالعصف الذهني brainstorming، وإنشاء خرائط ذهنية، وإجراء أبحاث إضافية. يوفِّر العصف الذهني التدفق الحرّ للأفكار لمزيد من الاستكشاف والتحليل. وأهم جزء في العصف الذهني هو عدم الحكم على أيّ أفكار. فكلما زاد عدد الأفكار المشترَكة، زادت احتمالية تحديد المشكلة؛ أمّا الخريطة الذّهنيّة فتنتقل إلى نهج مختلف لاكتساب منظور جديد للتفكير في المشكلة، حيث تحتوي الخريطة الذهنية على مركز يوضِّح المشكلة، مثل نقص المبيعات. بعد ذلك تُنشِئ فروعًا تُحدِّد جميع الأسباب المحتمَلة لحدوث المشكلة، مثل: استهداف السّوق الخطأ، أو رسالة التّسويق الخاطئة. بعدها تنشئ فروعًا منبثقةً عن فروع المستوى الأول هذه، ويساهم تضمين الصور والرسوم البيانية الملوَّنة في العملية.

يُعَدّ الهدف من إنشاء خريطة ذهنية أن تكون مبدعًا في استكشاف المشكلة exploring the problem بدلاً من التّركيز على محاولة الوصول إلى حلّ واحد؛ أمّا العناصر المرئيّة فتساعِد العقل على التّفكير تفكيرًا خلاّقًا.

بعد إنشاء الخريطة الذهنية، خذ استراحةً من التفكير في المشكلة. وبالرغم من أنّ هذا يبدو غريبًا، غير أنّ عملية التركيز على إنشاء خريطة ذهنية تنبِّه عقلك إلى أنّ هذه مشكلةً مهمة، وبينما تبتعد عن المشكلة، لا يزال عقلك يفكِّر فيها، ولكن على مستوى ضعيف. وهذا يزيد من فرصة استكشاف المشكلة استكشافًا أفضل.

الشكل 7.15: مثال عن خريطة ذهنية. يمكن إنشاء الخرائط الذهنيّة لرفع الإبداع في كلٍّ من فهم الموضوع والمشكلة من جهة، وفي اكتشاف الارتباطات من جهة أخرى.

حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0

يُعَدّ كلٌّ من العصف الذهني والخريطة الذهنيّة، أدواتٍ ممتازة تؤدّي إلى إجراء المزيد من الأبحاث. وبعد الانتهاء من العصف الذهني ورسم الخرائط الذهنية، يجب أن يكون لديك فهم أفضل للمشكلة، وصورة واضحة للموضوعات المطلوب البحث عنها، كما ستمتلك إدراكًا أكبر للطرائق الممكنة لاكتساب رؤى جديدة حول مشكلة نقص المبيعات أو قاعدة العملاء، مثل: الاستطلاعات، أو مجموعات التركيز، أو العيِّنات المجانية. ويمكنك حتى العودة إلى العصف الذهني وإنشاء خريطة ذهنية حول هذه المنطقة المكتشَفة حديثًا. ولربّما تمتلك بالفعل تعقيبات من العملاء تكشِف نقطة تحوّلٍ تأخذ المشروع إلى منحى جديد، مثلما فعلت ستايسي ماديسون عندما أقفلت عربة الطّعام، وانتقلت إلى صناعة رقائق الخبز.

من الحلول الأخرى لنقص المبيعات أو العملاء، يُقترح استخدام مواقع التواصل الاجتماعي للفت الانتباه إلى عملك، كما يمكنك تقديم حوافز قصيرة الأجل لتشجيع السوق المستهدف على التفاعل، أو تقديم ملاحظات حول منتجك.

الخريطة الذهنية

مارِس العصف الذهني، أو رسم الخرائط الذهنية، من خلال تحديد المشكلة المحتَملة التي قد يواجهها مشروعك. ضمِّن أربعة فروع على الأقل، وأربعة فروع فرعية في خريطة ذهنك، وبعد مراجعة الخريطة الذهنية المكتملة، حدِّد على الأقلّ ثلاث طرائق يمكنك استخدامها للبحث في أهم موضوع اكتشفته من الخريطة الذّهنيّة.

هل كان هذا النشاط مفيدًا؟
كيف يمكنك استخدام هذه الطريقة في المستقبل؟

يهذا تكون قد صرت قادرًا على إدراك أنّ التحيّزات المعرفية قد تهدِّد نجاح المشروع. كما تعرّفت على مؤشّرات المشاكل لتتمكن من تجنبها عند ملاحظتها، إلى جانب تمييزك للعوامل العاطفيّة في القرارات الصّعبة.

ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship.