لا تختلف إدارة الفرق البعيدة عن التي تعمل من المكاتب الحقيقية إلا في بعض الشؤون البسيطة المتعلقة بالجوانب الإنسانية للعدل بين الموظفين العاملين عن بعد والعاملين من المكتب، مع اختلاف أدوات المتابعة التي تكون برامج وأدوات في الغالب، أما اتباع الإدارة الدقيقة micro-managing أو المرنة فيعود لطبيعة عمل الموظف نفسه، فبعض اﻷعمال تحتاج إلى الإدارة الدقيقة سواء من المكتب أو عن بعد، كوظائف الدعم الفني عبر الهاتف مثلًا، وإن كان الدعم الفني عبر المحادثات النصية يكون أقل ضغطًا منه إذ قد يرد الموظف على ثلاثة أو أربعة عملاء في نفس الوقت ولا يكون مشغولًا بالقدر الذي يكون فيه حين يرد على عميل واحد عبر الهاتف.
أما الوظائف اﻷكثر تعقيدًا والتي تتطلب مهارات أعلى مثل المحاسبة والبرمجة والتصميم والترجمة وغيرها، فتسمح في الغالب بمرونة أكبر في تنفيذ المهام اليومية، مع تفضيل أصحابها -خاصة في البرمجة والتصميم والترجمة وما شابهها- لفترات انقطاع عن التواصل من أجل التركيز في العمل، لهذا فإن نظام عمل الساعات المتراكبة الذي ذكرناه من قبل يوفر كثيرًا من مساحة التركيز المطلوبة لإنجاز مثل تلك الأعمال، وتُخصص الساعات المتراكبة للاجتماعات والنقاشات كما ذكرنا من قبل.
وإن كنا نركز هنا على الجوانب التي ستكون ظاهرة في العمل عن بعد فقط لبداهة بقيتها من حيث الإدارة، فبعض مهام المدير لا تتغير بتغير أسلوب العمل، مثل متابعة العاملين على المستوى الشخصي والعائلي، للتأكد أن عمله لا يؤثر سلبًا على علاقته بأهله أو العكس، والنظر في حلول هذا إن جد طارئ في حياته الشخصية، وأن يبادر المدير بإخبار الموظفين بأن بابه مفتوح لهم إذا أرادوا الحديث معه حول أي أمر يقلقهم أو يريدون نصيحته حوله، فتلك وإن كانت لا تمثل شيئًا للمدير إلا أنها تشعر الموظف بأنه يحظى باهتمام المسؤول عنه.
كذلك سيعني العمل عن بعد أن المدير نفسه قد يقع في المحاذير التي ننصح بها الموظفين عن بعد بما أنه موظف أيضًا في الغالب، من مقال للحياة الشخصية عن الحياة المهنية، فلا يُراسل الموظفين في غير أوقات العمل ما أمكن.
متابعة أداء الموظفين عن بعد
تحدث كل من جيسون فِريد Jason Fried وديفيد هانسون David Hansson في كتابهما العمل البعيد: المكتب غير ضروري، الذي أشرنا إليه في أول مقال، عن تجربتهما في إدارة شركتهما عن بعد كليًا، وذكرا فيه أن المدراء الذين يخشون تجربة هذا النظام يتحججون بصعوبة متابعة أداء العاملين عن بعد.
وفي هذا بعض الصحة، فلا شك أن متابعة العاملين من المكتب أقل تكلفة وأسهل من متابعة عامل عن بعد كما ذكرنا في مقالات سابقة، وكيف أن شركات كبيرة مثل جوجل لا تريد الإبقاء على سياسة العمل عن بعد، بل لقد استقال المسؤول عن قسم الذكاء الصناعي في شركة أبل إثر رفضها لعمله من المنزل وطلبها منه أن يعود إلى مقر الشركة.
غير أن الواقع الجديد للعمل والذي فرض العمل عن بعد على مؤسسات العالم كافة دفع الكثير منها إلى اتباع سياسات جديدة وفق طبيعة كل عمل، فبعض الأعمال مثل هندسة البرمجيات والتصميم والكتابة وغيرها كانت تتم عن بعد من سنين طويلة، ومواقع إدارة المهام والعمل المشترك على المشاريع البرمجية والمكاتب الافتراضية مثال على ذلك، وتُستخدم المكاتب الافتراضية لتسجيل الدخول في الغالب من قِبل الموظفين في ساعات العمل ليُعلم من المتاح للتواصل المباشر.
وكذلك في شأن تنظيم الاجتماعات والعمل على المهام، فتُستخدم تطبيقات المحادثة والتواصل وإدارة المهام -التي ذكرناها في المقال الثاني- وخدمات التطبيقات المكتبية السحابية وغيرها من أجل تنظيم العمل، فكلها لا تحتاج إلا إلى ضمان تسجيل دخول الموظف فيها، وهو أمر يسهل مراقبته بمجرد النظر.
أما إذا دعت الحاجة إلى مراقبة أكثر من هذا في حالة الشركات ذات البيانات الحساسة فتُستخدم أنظمة مراقبة الحواسيب والتحكم في نشاط الموظف في المتصفح والتطبيقات المتاحة على الحاسوب، فقد عملت في بعض الشركات التي توفر حاسوب العمل للموظفين، وكانت الحواسيب تُعد بحيث لا تفتح مواقع ويب غير مواقع العمل، وكذا لا يمكن تثبيت تطبيقات غير تطبيقات العمل، ولا تُعطى صلاحية تغيير ذلك للموظفين، بل حتى تحديثات النظام في الحاسوب كانت تتم من قبل الفريق التقني في الشركة، وتُستخدم عندئذ أنظمة لمراقبة الموظفين إذا دعت الحاجة لسرية البيانات أو غيرها من الأسباب.
نأتي الآن إلى نقطة قد تحير المدراء، وهي استجابة الموظفين لأدوات التواصل، فهل يعني عدم استجابتهم أنهم بعيدين عن حواسيب العمل؟
في الواقع، ليس دائمًا، فقد بينا في المقالات السابقة أن بعض الأعمال تستفيد من ساعات العمل المتراكبة في تنفيذ مهام تحتاج إلى التركيز، وقد كنت أحيانًا أعمل من مقر الشركة وعلى حاسوب الشركة، غير أني أكتم أصوات إشعارات برامج التواصل الخاصة بالعمل من بريد إلكتروني وبرنامج التواصل الذي كان يُستخدم للتواصل النصي السريع والتواصل المرئي، وغيرها من برامج التواصل، ذلك أنني لا أستطيع العمل إلا في بيئة هادئة، إلى حد أن مديري يرسل إلي على برامج التواصل الخاصة -والتي هي من باب أولى مكتومة أيضًا- ثم يأتي يحدثني أن أرد عليه، فأجد سيل الرسائل من كل قناة من زملاء العمل أو الشركة الذي كنت أكتمه من قبل، ومن بين تلك الرسائل كلها ليس لي إلا رسالتان فقط تقريبًا، فكنت أضطر إلى كتمها مرة أخرى، والبحث مع فريق العمل عن وسيلة أخرى يستطيعون التواصل معي بها، كأن يذكروني mention في رسالة نصية أو يتصلوا علي بمكالمة صوتية خاصة، أو حتى أخبرهم أني أكون متاحًا في أوقات كذا وكذا.
لكن هذا لا يعني أن بعض الموظفين لا يستغلون العمل عن بعد في التراخي في أداء العمل، وأنا أيضًا أقع في هذا المرة بعد المرة، غير أن الأعمال التي تسمح بالتراخي في التنفيذ يصلحها وضع قواعد للتواصل ومواعيده.
وتمامًا على ما سبق، فيفضل أن تضع الشركة قواعد لاستخدام أدوات التواصل فيها، فلا تُستخدم أداة في غير الغرض المتفق عليه، وقد علمت من بعض العاملين في شركة حسوب مثلًا أن الرسائل البريدية التي تزيد عن حد معين تُناقش في اجتماعات صوتية وليس في البريد، والحديث غير الرسمي له قناته الخاصة كما هو مذكور في دليل الموظفين في حسوب، وهذا يمنع استخدام أكثر من برنامج لنفس الرسالة، مما يأتي بأثر عكسي في النهاية.
آليات تقييم أداء العاملين عن بعد
ينبغي أن يستند الأداء على الجمع بين النتائج والسلوك، وفي هذا يقول ديك جروت Dick Grote مؤلف كتاب "انضباط من غير عقاب: الطريقة المجربة التي ترفع أداء الموظفين قليلي الكفاءة Discipline Without Punishment: The Proven Strategy That Turns Problem Employees into Superior Performers" أنه لا ينبغي أن تكافئ الإدارة الموظفين الذين يحققون النتائج من خلال تجاوزهم لسياسات الشركة، ومن باب أولى الذين يتبعون القواعد ولكنهم لا يحققون شيئًا لأن هذا يغريهم على اتباع أساليب ملتوية في تحقيق النتائج.
ومن ثم يجب على المدراء معرفة طرق تقييم الأداء والسلوك معًا، وتُعد الثقة من أهم المعايير السلوكية التي يجب اعتمادها، وهو ما ذكرناه في مقال سابق عن كتاب فوكوياما "الثقة: الفضيلة الاجتماعية وتحقيق الرفاه"، الذي يدور فيه حول أهمية الاعتماد على الثقة المستقاة من الفضائل الدينية والاجتماعية في ازدهار اقتصاد من يعتمدها، ثم يأتي بعدها إحسان إدارة الوقت وغيرها من العوامل.
وتؤدي بعض السلوكيات أحيانًا لدى بعض الشركات إلى نتائج عكسية بالمرة، فقد ذكر جيمس وير James Ware الأستاذ السابق بكلية هارفارد للتجارة ومؤسس Future Of Work أنه وضع مقياسًا لتقييم فريق خدمة العملاء يقيس كفاءته وفق متوسط مدة المكالمات مع العملاء، فأدى ذلك إلى إنهاء المكالمات قبل تقديم حل حقيقي للعميل، في حين اتبع الرئيس التنفيذي لشركة زابوس Zappos نهجًا مختلفًا، عبر تشجيع المكالمات الطويلة مع العملاء، وقد أدى ذلك لبناء علاقات قوية مع عملاء الشركة.
وصحيح أن هذا قد لا يصلح في كل بيئات العمل، فالشركات موجودة لاستغلال الموارد المتاحة إلى أقصى حد لتحقيق أعلى ربح ممكن مقابل تلك الموارد، فيُنظر في النقطة المناسبة لتحقيق الربح مع تجنب السلوكيات التي تأتي بنتائج عكسية.
التقييم الذاتي للموظفين
يفضل تجنب التقييم الذاتي للموظفين لأنه لن يخلو من كونه أحد أمرين، إما أن يفرط الموظف في تقييم عمله فلا يستفيد من تقييم من الإدارة ويراه انتقاصًا من إنجازاته، أو أن يحقر ما أنجزه خشية الاتهام بالعجب أو الرياء أو الفخر، أو بسبب الحياء أحيانًا، وكلا الأمرين يجب تلافيهما في التقييم الموضوعي للأداء.
وقد علمت من أحد المسؤولين أنه كان يكره المبالغة في تقدير قدرات العاملين لئلا يطغوا ويظنوا أن إمكانياتهم أكبر مما هي عليه، أو يفرط في تحقيرها فيصيبهم بالهزيمة النفسية.
على أن تجنب استخدام التقييم الذاتي لا يعني أن يرسل المدير تعليماته من وراء الشاشة فقط، فعلاقة العاملين عن بعد أشد حساسية من العاملين في المكتب، فقد كنت في شركة برمجية في 2016 أناقش واجهة تطبيق جديد سنطلقه، إذ شكى لي المدير المسؤول عن تطوير الواجهة من فريقه الذي يديره، إذ كان أغلبهم من الشباب حديثي التخرج قليلي الخبرة بالسوق، وكان كلما ناقش أحدهم في تفاصيل المشروع من خلال الرسائل تطور الآمر إلى خلاف شخصي!
فلما بحث في الأمر وجد أن الكلمات المجردة على الشاشة لا تعبر عن مزاج قائلها، فقد تبدو تعليمات جافة غليظة إذا لم يصحبها صوت قائلها على الأقل، فضلًا عن لغة جسده وتعابير وجهه، على عكس العمل في المكتب الذي تكفي فيه نظرة واحدة من الموظف إلى مديره ليعلم هل هو راضٍ عن عمله أو اقتراحه أم لا.
وقد يشعر الموظف أنه مُهمل وأن عمله لم يحصل على التقدير الكافي، ومن ثم قد لا يحصل على أجره الذي يستحقه أو الترقية التي ينتظرها، فلا تبخل بكلمات التقدير والتحفيز والشكر في تسليمك للمهام وفي اجتماعاتك، واحرص على سؤالهم كل فترة ووضع سياسة تقييم دورية في شركتك وفتح أبواب التواصل بينك وبين فريقك وعدم وضع حدود المدير والموظف التقليدية، وأخبرهم أنك بعيد عنهم بُعدهم عن شاشتهم كي تبعد عنهم شعور العزلة أولًا وتكسر حواجز التواصل للتحدث إن حصل أي سوء فهم والأهم أنك تقدر وجودهم في الشركة -حتى لو كانوا بعيدين عنها- وما يقدموه من عمل و جهد، وستجد في المقال التالي تفصيلًا لمثل هذه الحالات التي تسبب مشاكل للعاملين إذا عملوا عن بعد، في حين أنها ليست ذات شأن إذا وقعت لهم في المكتب.
ولن نتوسع كثيرًا في الحديث عن تقييم الموظفيين فهو خارج سياق الكتاب وهو أمر مهم ويحتاج إلى تفصيل وتوسع، وهنا نحيلك إلى المقالات التالية:
معالجة مشاكل الأداء في العمل عن بعد
وجدت دراسة استقصائية أجريت على عدد 1700 مهني في مختلف الولايات الأمريكية للعمال أن 68٪ من المستجيبين شعروا أن أصحاب الأداء المنخفض يخفضون الروح المعنوية العامة في مكان العمل. وشعر 44٪ آخرون أن أصحاب الأداء المنخفض زادوا من عبء العمل على بقية الموظفين، وأظهر العديد من المشاركين أن الإدارة قضت وقتًا طويلاً في التعامل مع ذوي الأداء الضعيف والمشكلات التي تسببوا فيها، مما يحد من نمو المنظمة. ويمكن أن تحدث مشاكل الأداء في أي فريق. لكن المشاكل المتعلقة بنقص التفاعل الشخصي وظروف العمل غير المثالية وانعدام الحدود بين العمل والحياة الشخصية تؤثر تأثيرًا بالغًا على العاملين عن بعد إذا لم توضع سياسات تضبطها.
وقد ذكرنا ذلك بالتفصيل في كتاب دليل العامل المستقل في فصل العناية بالصحة النفسية والجسدية للعامل المستقل، أما هنا من ناحية الإدارة فيكفي أن تلم الإدارة بتلك الأمور لتحاول معالجتها أو تجنبها، وسنذكر بعض ذلك أدناه وفي المقالات التالية.
نعرج هنا أيضًا على بعض المصادر التي تفيدك في نقطة الأداء:
- العوامل المؤثرة على أداء الموظفين ودافعيتهم
- دفع العمل ورفع الأداء
- النظريات المنهجية للدافعية
- كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات
التدرج في تقييم الأداء الضعيف
من السهل أن نفترض أن الأداء الضعيف هو خطأ الموظف، وأنه يفتقر إلى المهارات أو الدافع للنجاح، وقد يكون هذا هو الحال حقًا، لكن ينبغي قبل وضع هذا الافتراض من التأكد أن نظم العمل ومقاييس الأداء الموضوع للموظفين تحقق النتائج المطلوبة منها، ثم يُناقَش الموظف في مدى استطاعته تنفيذ تلك النظم، وتوضع عدة خطوات لمعالجة القصور الحادث في أدائه.
فيُبدأ بالتدريج بالتنبيه اللفظي لمرتين مثلًا، ثم تنبيه مكتوب في رسالة بريدية يرد عليها الموظف بتأكيد استلامها، وهي تصعيدات نفسية تزيد من قيمة التنبيه في نفسه، ثم بعدها يُحال للنظر في اتخاذ إجراء تتدخل فيه الشركة، مثل الاجتماعات الثنائية مع مديره، أو وضع خطة تطوير لمدة أسبوع أو أكثر بما يلائم قصور الموظف، قبل اتخاذ قرار بلوم الموظف مباشرة ثم فصله من العمل تعسفيًا أو وضع جزاءات قد تكون مجحفة.
دور الاجتماعات الثنائية في تقييم الأداء
من غير المحتمل أن يتحسن الموظف ضعيف الأداء إذا تُرك لاجتهاداته الشخصية، وهنا يحتاج أصحاب العمل إلى إجراء محادثات الأداء وهذا لا يعني الاستغناء عن الموظف، ولكن يحتاج أصحاب العمل إلى شرح مدروس للمكان الذي لاحظوا فيه ثغرات في الأداء والعمل بصراحة مع الموظف من أجل التحسين.
وقد ذكرنا قبل قليل أن أحد خطوات معالجة الأداء الضعيف الموظف هو بالاجتماعات الثنائية مع مديره المباشر، ويجب أن تكون هذه المحادثات وجهًا لوجه -على سبيل المثال مكالمة فيديو- وتغطي ما يلي:
- أمثلة صريحة على المكان الذي يتضاءل فيه أداء الموظف.
- معيار محدد بوضوح يجب على الموظف الوفاء به حتى لا يعد من أصحاب الأداء الضعيف.
- أسئلة استقصائية لتحديد مجالات المشكلات، مثل:
- ما الذي تحتاج إليه لتطوير عملك أو معالجة ضعف الأداء؟
- ما هو تقييمك لعملك مؤخرًا؟
- ما الذي يختلف الآن عما كان عليه عندما كان أداؤك أفضل؟
- ما الذي يعيق تقدمك، سواء كانت مشكلة في سير العمل أو ترتيب عمل جديد أو علاقة زميل في العمل أو أي شيء آخر؟
- ما هي العوائق التي تواجهها في الأداء بأفضل ما لديك؟
- أي من هذه الحواجز تعتقد أنه يمكنك حلها؟
- في رأيك، ما الذي يمكنك فعله بشكل واقعي بشكل مختلف للمضي قدمًا؟
- متى ترغب في التحقق من هذا مرة أخرى؟
- هدف متفق عليه وجدول زمني لتقييم التحسين.
يجب أن يكون الهدف النهائي من هذه المحادثات هو تصحيح المشكلة، وليس بالضرورة معاقبة الموظف، انظر مقال دليل مختصر لتحسين المحادثات الثنائية مع الموظفين في شركتك.
إبقاء العواطف تحت السيطرة
يبدو الأمر واضحًا ولكنه يستحق التكرار، فيربط المدير جأشه عند مناقشة مشكلات الأداء، ويلتزم جانب الحِلم على أخطاء العاملين، بدلًا من إلقاء مشاكل الأداء في صورة اتهامات تجعل الموظف يتخذ أسلوبًا دفاعيًا لحفظ ماء وجهه، وربما أعاد الاتهام على المدير نفسه وصُعِّد الموقف من غير داعي إلى مدير أعلى، في حين كان يمكن تجنبه بتلك الأسئلة التي ذكرناها أعلاه.
خاتمة
ذكرنا في المقالات السابقة تعريفات مهمة للعمل البعيد من منظور المدراء والمسؤولين في الشركات، ثم انتقلنا إلى تأسيس بيئة العمل البعيدة نفسها، ثم توظيف العاملين عن بعد بالإضافة وأنظمة الأجور للفرق البعيدة حول العالم.
ومع نهاية هذا المقال من السلسلة تعرفنا على أهم آليات التطوير في الشركات التقنية العاملة عن بعد، وكيفية إدارة العمل عن بُعد في المؤسسة لأول مرة لمن ينشئ الشركة لتكون بعيدة ابتداءً، وننتقل في المقال التالي لنفصل هذه الآليات تفصيلًا أكبر، مع ذكر لتحديات الإدارة البعيدة.
حرر المقال وأضاف عليه أسامة دمراني.
أفضل التعليقات
لا توجد أية تعليقات بعد
انضم إلى النقاش
يمكنك أن تنشر الآن وتسجل لاحقًا. إذا كان لديك حساب، فسجل الدخول الآن لتنشر باسم حسابك.