البحث في الموقع

نستكمل في هذا المقال حديثنا عن النماذج المضادة في تنميّة العملاء؛ فبعد أن تطرّقنا سابقًا لنموذجيْ الجِدّة Novelty واكتشاف الأسماء الكبيرة Big name discovery المضادّيْن، نقدّم في هذا المقال نموذجا مضادًّا آخر هو نموذج المقابلة The meeting. يتّجه من يقع ضحيةً لنموذج المقابلة المضاد إلى إدراج موعد في دفتر المواعيد لكل فرصة مواتية لاستكشاف عميل. إليك كيف يحدُث ذلك. للمشكلة هنا شقان: تضييع المؤسّس المتحمّس لفرصة مواتيّة لاكتشاف العميل المحتمل أثناء التحدّث معه أول مرة أثناء الحدث، فكلّ ما كان يفكّر فيه هو الحصول على موعد للمقابلة. ما لم ينتبه له المؤسّس الغبي هنا هو أنه بالفعل في اجتماع مع العميل المحتَمل، حتى ولم يكن الأمر مُجدوَلا مسبقا؛ فقد حدثت المقابلة فعلا بمجرّد المصافحة، وبدأت عمليّة تنمية العميل. الاحتمال الأسوأ هنا هو أن تظهر كأنك رجل يطرح أسئلة هامة أو ثاقبة أو كلتيهما بدلا من تقديم بطاقة عمل تعريفية تضاف إلى مئات البطاقات التي حصل عليها العميل المحتمَل؛ أما الاحتمال الأفضل إذا ما قمت بذلك فهو الحصول بيانات مرجعية من عميل حقيقي بدون الحاجة للتنقل في زحام شوارع لندن أو الجلوس في البهو منتظرا لمدة عشرين دقيقة. تضع المقابلات المجدولة توقعات معينة. يقترح Steve Blank في كتابه Customer Development (تنمية العملاء) أن تخطّط لثلاث مقابلات: الأولي لاستكشاف مشكلة العملاء، والثانية لتقدّم لهم حلولا والثالثة لطرح منتج ملموس. بالنسبة لي، وعن تجربة، من العسير أن تتسنى لك فرصة مقابلة رسمية للبدء في أول خطوة من هذا المخطّط. ومع ذلك، يظلّ هدف المقابلة الأولى - اكتشاف العميل - مهمًّا؛ ولحسن الحظ فإنه موضوع سريع جدا للبدء فيه، إذ تستطيع اكتشاف العميل وأنت تمسك كوبا من العصير أو فنجان قهوة في يدك. تعرَّف على ما تريد استكشافه دَوِّن، قبل أن تبدأ جولتك الاستكشافية، الأسئلة التي تود أن تطرحها على العملاء أو الخبراء إن قابلتهم. إن صادفت شخصًا من شأنه أن يفيدك في ما تبحث عنه فكر بسرعة عما تحتاج لتتعلّمه منه. إن حدث وتصافحتما فأخبره ببساطة عن عملك فإن ذلك بمثابة تحديد موعد، وعندئذ لا تزعج نفسك بالاستعراض. الثرثرة التي لا طائل منها لا تخبرك عن أي شيء تودّ معرفته، كما أنها قد تكون سببا لعدم التفاعل - والملل - مع عرضك الذي تقدّمه. مثال ذات مرة كان لدي فكرة شركة ناشئة لمديري المكاتب، فكرت فيها يوم الجمعة، وقضيت عطلة نهاية الأسبوع في استلهام الأفكار وإخراجها من عقلي. في يوم الإثنين التالي ذهبت لحدث لشركة ناشئة تعمل في مجال المشروبات يتواجد به مجموعة من مديري المكاتب. كنا “في اجتماع” دون أن يدرك أحد منهم ذلك. أبطلتُ جميع فرضياتي عن المشكلة والإيرادات. دعني أقول لك كيف حدث ذلك. حدث ذلك بمعرفة ما احتجت أن أعرفه ومن ثمَّ أصبحت مهتما بعملهم: “السيد X يبدو مزعجا، أتساءل كيف تستطيع أن تتعامل مع ذلك؟”. “يظهر أن السيد Y سيء، هل هذا صحيح؟” “أيها الشباب، حصلتم على نتائج رائعة مع السيد Z، هل تعتقدون أن طريقتكم ستفلح أيضا في المرة القادمة؟”. التعلم من العملاء لا يعني أن تكون مرتديا بزة رسمية، وتشرب قهوة في غرفة الاجتماعات أو غرفة مجلس الادارة، أو تتبادل أحاديث صغيرة مع مسؤول في الإدارة. الأسئلة الصحيحة سريعة جدّا فهي تلمس عادة موضوعات يجدها الناس من الموضوعات المثيرة لاهتماهم و تستحق أن يتحدّثوا عنها. يمكن أن تُطرَح هذه الأسئلة في أي مكان وأينما حللت، وتوفّر بالتالي على نفسك عناء المقابلات الرسمية إلى أن يكون لديك ما هو جدير بالعرض في هذه المقابلات. ترجمة - بتصرّف - لمقال http://thestartuptoolkit.com/blog/2011/10/customer-development-antipattern-the-meeting/ لصاحبه Rob Fitzpatrick.

هذا المقال هو الثاني من سلسلة مقالات عن النماذج المضادة Anti-patterns في تنمية العملاء، بعد مقال نموذج الجِدّة المضاد The Novelty anti-pattern. يحدُث أن تستمر في تحسين نوعية العملاء الذين تتحدث معهم خلال مرحلة الاكتشاف، قبل تطوير المُنتَج، إلى أن تجد نفسك أمام عدد صغير من العملاء المميزين، يقتصر فهمك للمطلوب على حاجاتهم. نكون في هذه الحالة أمام نموذج اكتشاف الأسماء الكبيرة المضاد The Big Name discovery anti-pattern. عندما بدأنا، في شركة Habit، اكتشاف العملاء؛ أجرينا المقابلات الأولى مع مجموعة من 12 شركة كان باستطاعتنا الوصول إليها. تتضمّن هذه المجموعة وكالات إبداعية عالمية، وعلامات تجارية كبرى في مجال الإعلام مثل Sony وMTV، ومجموعة من الوكالات الأصغر. قضينا باقي وقتنا نتحدث للشركات الناشئة والأعمال التجارية الصغيرة؛ فكنا نستغل فرصة تناول الغداء في مطعم محلي للتحدّث مع المسؤول عنه. ركّزنا - اعتمادا على تلك المناقشات - على حالتي استخدام: الدعاية الاجتماعية (للوكالات والعلامات التجارية الكبيرة) والتزكيات Testimonials الفورية (للشركات الناشئة والأعمال التجارية الصغيرة). في العموم، وافقت أنماط الناس الذين كنا نتقابل معهم توقعاتنا الربحية وتجزئة العملاء Customer segmentation لدينا، و التي أعطتنا شريحتيْن من العملاء: شريحة صغيرة من الشركات الكبيرة، وشريحة أكثر عددا بكثير تتكوّن من شركات ناشئة وتجار صغار. كان هذا الوضع مذهلا، إذ يعني أننا حصلنا على مرادنا على الفور. يستطيع كل فرد تقابله - وهو ما سيفعله في النهاية - أن يفتح لك أبوابًا جديدة ويقدّمك إلى معارف آخرين. بالنسبة لنا، فقد عنى ذلك أننا استطعنا، في غضون اجتماعات قليلة، الوصول إلى مزيد من العلامات التجارية المميزة والوكالات ذات المستوى العالمي؛ فتوقفنا عن عقد الاجتماعات مع الشركات الناشئة الأخرى في الحال تقريبا، وتبعتها الأعمال التجارية الصغيرة بعد مدّة قصيرة جدا. استمرينا في التواصل مع وكالة مستقلة واحدة فقط. قضينا، بمحاولاتنا للتحدث لأفضل العملاء فقط، على جزء مهم من تغذيتنا الراجعة Feedback تماما. يمكنك التأريخ لخطأنا في Habit بالنظر إلى الردود بخصوص المنتج بعد إطلاقه؛ فقد أعجب العلامات التجارية الكبرى والوكالات. بالنسبة للأعمال التجارية الصغيرة والشركات الناشئة فقد كان وصفُ المشكلة موافقا لطرحها، إلا أنّ ميزة منتجنا الأساسية لم تكن تصلُح لهم. يا لها من ورطة! كنا في البداية قد تحدثنا إلى الشركات الناشئة والتجار الصغار - كثيري العدد - عن مشكلاتهم (كما فعلنا مع العملاء المميزين)، ولكننا توقفنا عن تحديد مواعيد للقاءات معهم قبل أن نفهم أن فروق سير العمل لديهم تغيّر كثيرا ممّا يحتاجون للحصول عليه من المنتج. كانت تلك المشكلة ستواجهنا على الأرجح مهما كان الظرف.. الاجتماع بعلامة تجارية قد كَبُرتَ معها يشعرك بالتقدم. فاقمت التقارير الأسبوعية، التي نعدّها لمجلس إدارتنا ومستثمرينا، المشكلة؛ فقد كانت ردودهم - تغذيتهم الراجعة - أحد الطرق القليلة لدينا لقياس تقدمنا، وكانوا يُبدون سعادة أكبر عندما كنا نجتمع مع شركات ذات أسماء طرقت مسامعهم من قبل. يصبح حلُّ المشكلة سهلا بمجرد أن تدرك أنها موجودة. كلّ ما عليك فعله هو تنفيذ مرحلة الاكتشاف لكلّ قطاع من العملاء على حدة، ثم تدوين ما تعلمته حتى لا تتداخل تلك المعلومات وتندمج معا في ذاكرتك. ستعرف حينها أنك عندما كنت تحدّث نفسك قائلًا “نحن نعلم كل شيء عن عملاءنا” فإن ما كنت تعنيه حقا هو: “نحن نعلم كل ما يخص الوكالات الإبداعية الكبيرة ولكننا لا نعلم شيئا عن الأعمال التجارية الصغيرة.” الدروس المستفادة: كن محددا وواضحا عند التعامل مع تجزئة عملائك. صف احتياجات كل شريحة (مرحلة الاكتشاف) من عملائك على حدة. تعلم من العملاء الذين يتناسبون مع تجزئتك، حتى لو كانت لديك إمكانيّة الالتقاء بعملاء “أكثر جاذبية”. ترجمة - بتصرّف - لمقال Big Name Discovery Anti-Pattern لصاحبه Rob Fitzpatrick.

توجد في مجال التعامل مع العملاء حالات خاصّة، غير واضحة المعالم ولم تنل قدرا كافيا من الدراسة والشرح في الكتابات أو دراسات الحالات التي تناولت المجال. صادفتُ خلال مسيرتي بعضًا منها، وقرّرت توثيق الأمر بالكتابة عنه. نكون أمام نموذج الجِدّة المضاد Novelty anti-pattern في الحالات التي تتضاءل فيها قيمة المنتج كلما زادت مبيعاته. يعود السبب في ذلك إلى أن العملاء - في هذه الحالة - يثمنون ويقدرون حداثة المنتج أكثر من جدواه ومنفعته. ملحوظة: يُشير مصطلح النموذج المُضاد Anti-pattern إلى طريقة غير ناجعة ومنخفضة الإنتاجيّة يشيع استخدامها للاستجابة لنوعية من المشاكل أو المواقف؛ وهو مشتق من مصطلح نموذج التصميم Design pattern الذي يشير إلى طريقة مُجرَّبة وذات فعاليّة لحلّ نوعيّة محدّدة من المشاكل أثناء تطوير البرمجيات. يتميّز هذا النموذج المضاد أنه مخادع، إذ أن كل ما تعلمته خلال مرحلة اكتشاف العملاء من أن منتجك حلّ لمشكلة يواجهها الناس كان خدعة. يعود السبب الأصلي في هذه الوضعية إلى أن السؤال الذي تقدّم إجابة عنه هو “كيف أجعل العميل مختلفا عن الآخرين؟”. وبالرغم من أن هذا النموذج المضاد لن يؤثر في غالب الأعمال التجارية، فأنا أكتب عنه هنا لأنه قد يتسبّب في نتائج صادمة يمكنك أن تستمتع بإشارة التصديق ـــ عملاء يدفعون بسعادة ــ ولكن تذكر وأنت في استمتاعك هذا أنك لن تتمكن على الإطلاق من ترقية النموذج الأولي لمنتجك ليصبح عملا تجاريا ناجحا. عندما تدرك حقيقة الأمر فستعود حتما أدراجك إلى بداية مرحلة استكشاف السوق. سيخبرك العملاء أنهم يحبون منتجك وأنهم مستعدون لشرائه مقابل مبلغ ضخم. وإن سألتهم عن السبب سيخبرونك عن ميزات رائعة وجميلة؛ وبوجه عام، لن يقول أحدهم “سأشتري ذلك المنتج لأنه لم يحدث واقتناه أي شخص قبلي، وسأكون أول من يفعل ذلك”. سيخبرك كل واحد منهم، في سعادة وسرور، أنه مستعد لدفع 100000$ عند بدء تسويق المنتج. إلا أن السياق الخفي - وربما اللاواعي - لهذا الالتزام هو “لو أني أحصل عليها أولا!”؛ إلا أنه من الصعوبة بمكان استخلاص ذلك عندما تجري اللقاءات بالتوازي. ستلمس، عند الوصول لصفقتك الخامسة، تدنيًّا في أعلى سعر لمنتجك، وستتوقف مبيعاتك عن توفير الأرباح. لاحظنا تدني سعر المنتج مبكرا جدا في شركتي الأخيرة، التي كانت تبيع تقنيات الرسوم المتحركة لصناعات الأفلام والموسيقى، فقد أقنَعَتْنا مقابلاتنا وعروضنا أن العملاء كانوا متحمسين لتقنياتنا. وتحدثنا مع عدد غير معقول من الوكالات، وأنهينا الصفقات القليلة الأولى مع شركات عالمية كبيرة مثل Sony Pictures، Aardman، وMTV. كما كان لدينا عدد هائل من عروض العملاء. إلا أن الأحوال سرعان ما تبدلت، فتغيرت حوارات العملاء من “منتجكم رائع حقا. متى يتسنى لي الحصول عليه بأسرع ما يمكن؟” إلى “منتجكم رائع حقا. ماذا يمكنك أن تقدم خلاف ذلك؟” فلم يعد المنتج جديدا بعد الآن. وفقد المنتج رونق حداثته.. تظهر أسوأ النتائج المترتبة عن نموذج الجِدة المضاد في صناعة الدعاية، وهو سبب رئيسي لقدرة وكالات الإعلانات الكبيرة على تجاهل هجوم شركات الدعاية الناشئة. فكلما كان منتجك مرئيًّا، وكلما استقر قريبا من تجربة المستخدم النهائي، كنت أكثر عرضة لخطر نموذج الجِدّة المضاد. إذا وقعت ضحية لتقليعة الجِدّة، فالحل يكمن في تقليل العوامل الجمالية في منتجك. الإعلانات النصيّة - على سبيل المثال - أسهل إنتاجا من الإعلانات المُصوَّرة؛ إذ أن تأثر البشر بإعادة استخدام الحروف أقل كثيرا من تأثرهم بإعادة استخدام الصور. ترجمة - بتصرف - لمقال The Novelty Anti-Pattern لصاحبه Rob Fitzpatrick.