البحث في الموقع

يمكن لروّاد الأعمال الطّموحين، الإتيان بالأفكار في كلّ دقيقة من كلّ يوم، لكنّ هذا لا يعني بالضّرورة أنّ كلَّ فكرةٍ تكون جيّدةً، ولتحديد إذا كانت الفكرة تستحقّ التّطوير؛ علينا أوّلًا تحديد قابيّلتها للتّرجمة إلى فرصة رياديّة، فالفرصة الرّياديّة هي النّقطة الّتي تلتقي عندها حاجة المستهلك المحدّدة، وجدوى إنشاء الخدمة، أو المنتج المطلوب. وفي مجال ريادة الأعمال؛ لا بدّ من تحقيق بعض الشّروط للانتقال من الفكرة إلى الفرصة، وهي تبدأ من اكتساب العقليّة المناسبة، حين يحسّن رائد الأعمال من إحساسه بحاجات المستهلك، ورغباته، ويجري البحوث لتحديد ما إذا كان بمقدور فكرته أن تصبح مشروعًا جديدًا ناجحًا، أم لا. في بعض الحالات؛ قد تأتي الفرص نتيجة البحث المقصود، خاصّة عند تطوير تقنية جديدة، وتظهر في حالات أخرى عرَضًا على سبيل الصّدفة، ولكن في أغلب الأحيان، تأتي الفرصة الرّياديّة من تحديد مشكلة، والسّعي عمدًا إلى محاولة حلّها، وقد تكون المشكلة صعبة، ومعقّدة، مثل: إيصال شخص إلى المرّيخ، أو أقلّ تعقيدًا، مثل: صناعة، وسادة أكثر راحة، كما فعل رائد الأعمال مايك ليندل باختراعه My Pillow. سنعرض هنا نظريات الفرصة، وكيفية التعرف عليها، لتكون قادرًا على التمييز بين ما إذا كانت ثمة فرصة مرتقبة أمامك أم لا، إلى جانب التطرق إلى مدى أهمية الفرص، من خلال أبرز دوافعها، التي تساهم في إيصالك إلى الريادة. نظريات الفرصة صرّح الاقتصادي جوزيف شومبيتر (المبيّن في الشّكل 2.5) خلال القرن العشرين بأنّ روّاد الأعمال يضيفون القيمة بـ "استغلال اختراع جديد، أو بشكل أعمّ، إمكانيّة تقنية غير مجرّبة، لإنتاج سلعة جديدة، أو واحدة قديمة إنتاجًا جديدًا، وذلك بفتح مصدر توريد جديد، أو منفذ جديد للمنتجات بالتعرّف على صناعة جديدة" أو طرائق مشابهة الشكل 2.5: آمن شومبيتر بأنّ روّاد الأعمال يضيفون قيمة إلى الاقتصاد. الابتكار الرّيادي -حسب شومبيتر- هو القوة التّخريبيّة الّتي تنشئ التطوّر الاقتصادي المستدام، على أنّها خلال ذلك يمكنها -أيضًا- تدمير شركات قائمة، وتغيير أشكال صناعات، وخلخلة التّوظيف، وسمّى هذه القوّة التّدمير الإبداعيّ. وصف شومبيتر العمليّات التّجاريّة، بما فيها تقليص عدد العمّال بأنّها مصمّمة لرفع كفاءة، وفاعليّة الشّركة، ولا شك أن نشاط الشّركات وحيويتها (ديناميكياتها) تدفع بالاقتصاد قدُمًا، وتحسّن أنماط حياتنا، لكن يمكن لهذه التّغييرات -النّاشئة أحيانا عن التّقنية- أن تختم على نهاية زمن بعض الصّناعات، أو المنتجات الأخرى، وقدّم شومبيتر مثال السكّة الحديديّة الّتي غيّرت طريقة توصيل الشّركات لمنتجاتها الزّراعيّة بسرعة، خلال البلد عبر السّكك، والثّلج (العربات الباردة)، بينما قضت في الوقت ذاته على طريقة عيش كثير من المزارعين، الّذين اعتادوا اقتياد القطعان من المزراع إلى الوجهة التّجاريّة المقصودة. ويمكننا اليوم التّفكير في إزاحة خدمات مشاركة السيّارات مثل: أوبر، وكريم، وليفت لسائقي الأجرة، مثالًا لهذا المفهوم، فتملّك، وقيادة سيارة أجرة في نيويورك الأمريكيّة -على سبيل المثال- تتطلّب من المرء أن يشتري "ميدالية سيارة الأجرة"، والّتي تمثّل الحقّ في امتلاك، وقيادة سيّارة أجرة، ويقترض السّائقون أموالا طائلة؛ لاقتناء تلك الميداليّات الّتي تكلّف مئات آلاف الدّولارات، أمّا الآن، فقد التهمت خدمات مشاركة السيّارات، صناعة سياقة سيّارات الأجرة، لتقضي -بذلك- على قيمة الميداليات، وقدرة سائقي الأجرة على تحقيق المدخول الّذي اعتادوه قبل ظهور خدمات المشاركة هذه، وقد أدّى ذلك إلى دخول كثير من سائقي الأجرة في ضائقة ماليّة .ويجادل شومبيتر بأنّ دورة التّخريب، والخلق هذه؛ طبعية في النّظام الرّأسماليّ، وأنّ رائد الأعمال دائمًا ما يكون المحرّك الرّئيس في التطوّر الاقتصاديّ، فالهدف -بالنّسبة له- هو التقدّم، ولا يبدأ التقدّم إلَّا بالعثور على أفكار جديدة، وقد حدّد شومبيتر الطّرائق الآتية للعثور على فرص أعمال جديدة: تطوير سوق جديدة لمنتج متوفّر. العثور على مصدر توريد جديد، يمكّن رائد الأعمال من تصنيع منتجه بتكلفة أقلّ. استخدام التّقنية المتوفّرة لإعادة إنتاج منتج قديم بطريقة جديدة. استخدام التقنية المتوفّرة لإنتاج منتج جديد. استخدام التّقنية الجديدة لإنتاج منتج جديد. ويمكننا النّظر إلى نظرّيات الفرصة؛ إمّا على أنّها مرتبطة بالعرض، أوالطّلب، وإمّا على أنّها مقاربات للابتكارات في استخدام التّقنية؛ فالحالة الأولى فرصة طلب، بينما الحالات الباقية حالات عرض، وتوظّف الثلاث الحالات الأخيرة الابتكارات التّقنيّة، والعرض والطّلب، مصطلحات اقتصاديّة ترتبط بإنتاج السلّع. العرض هو كميّة المنتج، أو الخدمة المعروضة، بينما الطّلب هو رغبة المستخدم، أو المستهلك في تملك المخرجات، أو المنتجات، أو الخدمات المعروضة، ويمكننا استخدام أفكار شومبيتر لتحديد فرص جديدة، ونركّز في هذا على تحديد الأماكن الّتي فيها عرض حاليّ، أو مستقبليّ، وطلب حاليّ، أو مستقبليّ، غير ملبّيين، أو غير متوافقين، أو الأماكن الّتي يمكن للابتكار التّقنيّ حلّ مشكلة فيها. توسّعت الأبحاث المعاصرة في مفهوم الفرص الرّياديّة التّقنيّة، محدّدة مناطق مختلفة: إنشاء تقنيّة جديدة. استعمال تقنيّة لم تستغلّ بعد. تحديد، وتبنّي تقنيّة لإرضاء حاجات سوق جديد. تطبيق التقنية لخلق مشروع جديد. وبغضّ النّظر عن أيّ طرائق شومبيتر يتّبع رواد الأعمال، فإن المحيط التّجاري يتطلب -قبل استثمار الوقت، والمال- بحثًا استقصائيًّا عميقًا؛ لتحديد مدى امكانية توافر فرصة رياديّة. ونذكّر هنا أن الفرصة الرّياديّة هي النّقطة الّتي تلتقي عندها حاجة المستهلك المحدّدة، وجدوى إنشاء الخدمة، أو المنتج المطلوب، والجدوى في هذا التّعريف؛ تتضمّن تحديد سوق مستهدف كبير بما فيه الكفاية، ومهتمّ بالمنتج، أو الخدمة، كما يوفّر أرباحًا كافية لنجاح المشروع ماليًّا. .anntional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد الأعمال في الميدان قصة شيستر كارلسون قضى الفيزيائيّ المخترع، محامي براءات الاختراع، تشيستر كارلسون عشر سنوات بحثًا عن شركة تطوّر، وتنتج، آلة تصويريّة جديدة لاستخدامها في تصوير أسرع، وبتكلفة أقلّ، ثمّ أنشأ منظمة زيركوس (XEROX)، الشّركة الّتي أنتجت أولى آلات النّسخ. فهل يمكنك اليوم تخيّل مدرسة، أو مكتب، من دون آلة تصوير؟ لقد ضيّعت الشّركات الّتي قصدها كارلسون على نفسها فرصة الاستثمار في اختراعه، ولحسن حظّ كارلسون، أن هذا كان مجرّد البداية لشركة تطوير تقنية منتج، حيث حقّقت أكثر من خمسين ألف براءة اختراع حول العالم؟ وتُوَاصِلُ زيروكس الابتكار إلى يومنا هذا، وبإمكانك الاطّلاع على قسم الابتكار في موقع الشّركة الرّسمي على الرّابط الآتي: (xerox.com/eneg/innovation). وخذ بالحسبان كيف أنّ اختراعًا واحدًا من الاختراعات الّتي تُطوّرها الشّركة الآن، بإمكانه إحداث تدمير إبداعي في صناعة ما، حسب نظريّة شومبيتر. التعرف على الفرصة من أفضل ما يمكنك فعله قبل بدء مشوارك الرّيادي، قراءة كلّ ما يمكنك قراءته، خاصّة فيما يخصّ تطوّرات التّقنيات الجديدة، حتّى خارج ميدان عملك، تذكّر بأنّه بينما تتلاحم التّقنيات، فإنّنا لا ندرك بعد قيمتها التّجارية الممكنة، خذ تقنية الميكروويف على سبيل المثال: فقد كانت في الأساس مطبّقة على الرّادارات لتتبّع الغوّاصات العسكريّة، ولكن بفضل شخص فضوليّ يدعى بيرسي سبنسر ذاب قضيب من الفول السّوداني كان في جيبه عَرَضًا، بينما كان يعبث بالتّقنية، وهكذا ولد الميكروويف، وبعدها بعقود قليلة، صار يمكن إنتاجه بسعر يمكّن عامّة المتسوّقين من اقتنائه. تفكّر في الدرونز (الطّائرات الصّغيرة دون طيّار) -أيضًا- حين اختراعها، لم تكن الاستخدامات المتنوّعة لهذه التّقنية معروفة بعد، وهي الآن مستعملة في مكاتب العقارات، وخدمات توصيل الطّرود، والزّراعة، والبحث العلمي، والبحث تحت الماء، والأمن، والمراقبة، والتّصوير الفنيّ، وغيرها كثير، فبقاؤك مطّلعًا على التّجارب المعاصرة، والمعلومات الجديدة، يمكن أن يقودك إلى التعرّف على الفرص. اكتشف الرّيادي فريد سميث نظامًا لحلّ مشكلة توصيل الطّرود ليلًا بتأسيس Federal Express فيديرال إكسبرس، وقد كتب بحثًا أيّام دراسته الجامعيّة، ناقش فيه فكرته التّجاريّة هذه، لكنّه لم يحصل على علامة جيّدة، وبعد تخرّجه سنة 1966 بسنوات، أسّس الشّركة الّتي حقّقت سنة 2019 حوالي 70 مليار دولار من المداخيل، وقد كان قبل إنشائه الشّركة جنديًّا في البحريّة الأمريكيّة، وأثناء خدمته في فيتنام، لاحظ الأنظمة اللّوجيستيّة العسكريّة. وهناك ركّز اهتمامه على توصيل المنتجات، وكثير من روّاد الأعمال يقضون وقتًا في العمل لصالح شخص آخر، قبل أن يكتشفوا طريقة أفضل لفعل ما يفعلونه، ثمّ يبدؤون شركتهم المنافسة. إن تحديد حاجات المستهلك قد يكون بسهولة الاستماع إلى تعليقاته، ومن مثل: "أتمنّى لو أنّ طلباتي تصلني أسرع!"، أو "لا يبدو أنّ بمقدوري العثور على وسادة مريحة تساعدني على النّوم أفضل" ويمكنك -أيضًا- ملاحظة تصرّف المستهلك لجمع أفكار جديدة، إذا كنت قد بدأت عملك بالفعل، فإنّ تعقيبات المستهلك تعدّ نمطًا بسيطًا من بحث السّوق. وعند شراء نشاط تجاريّ، أو عقد امتياز، فإنّ العمليّة تكون مختلفة نوعًا ما؛ فالخطوة الأولى تكون -عادة- بالبحث عن نشاط تجاري يناسب خبراتك، وتفضيلاتك الشّخصيّة، واهتماماتك، وستحتاج -كذلك- إلى إجراء البحث لفهم الصّناعة، والسّوق المحليّة، والنّشاط ذاته، ثمّ تبدأ بفحص كلّ المعلومات الماليّة المتوفّرة عن الشّركة، وفي حالة شراء عقد امتياز؛ ربّما من الأفضل الاتّصال بمشتري امتياز آخرين لمناقشة خبرتهم في التّعامل مع صاحب الامتياز. رائد الأعمال في الميدان كيف اكتسبت مؤسّْسة سبانكس "Spanx" المرونة، والمثابرة تعترف رائدة أعمال أخرى سارة بليكلي (الشّكل 3.5) بأنّها خلال 7 سنين قضتها في بيع آلات الفاكس في التّسعينيّات، أصيبت في العديد من المرّات بالذّعر من التّعامل مع توقّعات المبيعات، إلى درجة انفجارها بالبكاء، مما اضطرّها إلى القيادة حول الحيّ، قبل أن تهدأ، وتعود لمواصلة مكالمة المبيعات التّالية: الشكل 3.5: أنتجت سارة بليكلي منتجًا جديدًا لحلّ مشكلة يوميّة. إن عملها في شوارع فلوريدا -عالية الرّطوبة- كلّ يوم، جعلها تختار ملابسها بعناية، إلى أن جاء اليوم الّذي قرّرت فيه قصّ جواربها الطّويلة لتحرّر قدميها، وهكذا سجّلت براءة اختراع لجوارب بدون قدمين، وبعد سنوات قليلة، أسّست شركتها Spanx الّتي تقدّم اليوم أكثر من 200 نوع من الملابس النّسائيّة المريحة، فهذا مثال آخر عن شركة رياديّة ابتكرت منتجًا من طريقة بسيطة، وساهمت من خلاله في حلّ مشكلة يوميّة. وتمتّع بليكلي -أيضًا- بالجلَد، وهي صفة أساس للعديد من رواد الأعمال الناجحين، فعندما كانت في السادسة عشرة من عمرها، وفي الوقت الذي انفصل فيه والداها، شاهدت صديقتها تصدم، وتموت في حادث سير، أعطاها والدها مجموعة من الأشرطة التحفيزية للاستماع إليها: كيف تكون شخصًا بلا حدود. من تأليف واين داير. فوجدت أن الأشرطة مفيدة جدًا، لدرجة أنها حفظتها جميعًا، ولا تزال تقدم نسخًا من الأشرطة كهدايا. وعندما كانت طفلة، شجع والدها أطفاله على احترام الدروس القيمة، التي يمكن تعلّمها من خلال الفشل، ومن الواضح أنها ساعدت بليكلي في سن مبكرة على تطوير المثابرة، والتصميم، كما ساعدها ذلك في المثابرة، والتصميم على تطوير فكرة تجارية إلى مشروع بقيمة مليار دولار. عليك أثناء إجراء بحثك حول العرض، والطّلب أخذ العوامل السّياسيّة -أيضًا- بالحسبان؛ فالتّغييرات -على سبيل المثال- في قوانين الضّرائب، يمكنها أن تغير من قراراتك. ففي الإمارات العربيّة المتّحدة مثلًا: شكّلت حُزم المبادرات، والحوافز التي أطلقتها الحكومة الاتحادية، والحكومات المحلية -أبرز تطورات الوضع الاقتصادي في النصف الأول من عام 2018، حيث كان على رأس هذه المبادرات قرارات مجلس الوزراء بـ : رفع نسبة تملك المستثمرين العالميين للشركات من 49% إلى 100%. إطلاق منظومة متكاملة لتأشيرات دخول الدولة؛ تستهدف استقطاب الكفاءات. حوافز محلية، مثل: مبادرات دائرة المالية بدبي، التي تمثلت بحُزمة من ثلاث مبادرات، تضمّنت: تقسيط بعض الرسوم الحكومية. تخصيص 20% من المناقصات الحكومية للشركات الصغيرة، والمتوسطة، العضو في مؤسسة محمد بن راشد لتنمية المشاريع الصغيرة، والمتوسطة. تحصيل رسوم الفنادق من فئتي؛ ثلاث، وأربع نجوم بشكل نصف سنوي. هذا إلى جانب قيام دبي بإجراءات لإعفاء الشركات من الغرامات، والمخالفات التجارية الخاصة بدائرة التنمية الاقتصادية. وتجديد الرخص التجارية؛ وذلك بهدف ضمان استمرارية، ونمو الشركات التجارية، وتجنب تراكم الغرامات، والإعسار المالي. أمّا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، فنذكر ائتمان العقارات السّكنيّة الموفّرة للطّاقة، والّذي يصل إلى 4000$ للأجهزة الإلكترونيّة الشّمسيّة، مثل: سخّانات المياه بالطّاقة الشّمسيّة، والألواح الشّمسيّة، وتوربينات الرّياح الصّغيرة، والّذي يمتدّ إلى نهاية عام 2021. ولا تدوم المحفّزات الضّريبيّة -عادة- إلا بضع سنوات، لذا فمن المهمّ ألاّ يعتمدها روّاد الأعمال عمودًا دائمًا في اقتراحات القيمة، ونماذج العمل لديهم، فلنقل مثلًا أنّ لديك اهتمامًا بالآلات، والفنّ؛ حيث يمكنك أخذ الائتمان الضّريبي على توربينات الرّياح في الحسبان، بحيث تقوم بصناعة توربينات فنيّة لأصحاب المساكن الموفّرة للطّاقة، ولكن عليك: أوّلًا- بالطّبع تقرير ما إذا كانت هذه مجرّد فكرة. ثانيًا- إذا ما كانت شروط تحويلها إلى فرصة رياديّة متوفّرة. دوافع الفرصة تضمّ بعض الدّوافع الحديثة للتّغيير في المجال الرّيادي خيارات تمويل جديدة، والتقدّم التّقنيّ، والعولمة، واقتصادات متخصّصة في صناعات محدّدة: سهولة متزايدة في الوصول إلى رأس المال، عبر مصادر المواقع الاجتماعيّة، مثل: التّمويل الجماهيري، وهذا يؤثّر تأثيرًا بارزًا على ريادة الأعمال، بتمكين فئات لا يمكنها أن تصبح رائدة أعمال بالطّرق الاعتياديّة، مثل: سكّان القرى النّائية، والنّسوة الماكثات في البيوت، وذوي الإعاقات. يواصل التقدّم التّقنيّ توفير فرص جديدة، تتراوح ما بين الطّائرات من دون طيّار (الدرونز) إلى الذّكاء الاصطناعي، والتطوّر في المجال الطبيّ، وتوفير تعلّم تقنيات جديدة، فتقنية الدّرونز على سبيل المثال: تُستخدم في تخطيط وتصوير، العقارات، وتوصيل المنتجات إلى المستهلكين، وتوفير الأمن الجويّ، وخدمات أخرى كثيرة، كما أن الهواتف المحمولة هي الأخرى قد أنتجت كثيرًا من فرص الأعمال الجديدة، في مجال واسع من ملحقات الهواتف، والمنتجات المتعلّقة بها، سواء كان ذلك فيما يتعلق بأغلفة الهواتف، مرورًا إلى التّطبيقات الّتي تجعل استخدام هواتفنا أسهل، وأسرع في المجالين العملي، واليوميّ. العولمة المتسارعة تدفع ريادة الأعمال بالسّماح بازدهار الاستيراد، والتّصدير، كما تساعد العولمة على نشر أفكار المنتجات، والخدمات الجديدة إلى سوق عالميّ؛ عوض واحد محليّ، أو مناطقيّ، وهي -بمساعدة الإنترنت، وتقنية الحواسيب -تسمح حتّى للشّركات الصّغيرة بالمنافسة، وبيع منتجاتها حول العالم. عوامل اقتصاديّة من بينها الاقتصاد القويّ الّذي يدفع تجارات أخرى، فالنموّ على سبيل المثال في سوق التّسكين؛ ينمّي المنتجات، والخدمات المرتبطة به، انطلاقًا من التّصميم الداخليّ، إلى هندسة الحدائق، وتجارة الأثاث، والأجهزة، وخدمات نقل الأثاث. يعدّد ديفيد بريدهام ستّة أسباب؛ تجعل المناخ الحاليّ ممتازًا للشّركات النّاشئة: ارتفاع استثمار رأس المال المخاطر إلى أعلى قيمه إطلاقًا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، وببلوغه سنة 2018 ما قيمته 148 مليار دولار. تراجع القلق فيما يخصّ حماية براءات الاختراع، بفضل قوانين تجاريّة أحسن، لحماية حقوق الملكيّة الفكريّة. يمكن أن يكون الذّكاء الاصطناعي فرصة عظيمة؛ بناء على تقرير مكينزي، الّذي يقدّر أنّ الذّكاء الاصطناعيّ يمكن أن يصبح صناعة قيمتها 13 مليار دولارٍ بحلول سنة 2025. التطوّر الانفجاري في عدد العمّال الأحرار، الّذي صار عمودًا فقريّا للشّركات النّاشئة، والصّغيرة. مجال متميّز آخر، هو التقدّم المدفوع بالتّقنية، مثل: السيّارات ذاتيّة القيادة. تطوّر الملكيّة الفكريّة لتمثّل 38.2% من إجمالي النّاتج المحليّ الإجمالي في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، وهو ما يعادل 6 تريليون دولار سنويًّا، أي أكثر من النّاتج المحليّ الإجمالي لأيّة دولة باستثناء الصّين. بالإضافة إلى ذلك، استطلعت المجموعة المالية لبنك وادي السيليكون (SVB) الشركات الناشئة الجديدة في عام 2017 فوجدت أن 95٪ أشاروا إلى أنهم يعتقدون أن ظروف العمل ستكون كما هي، أو أفضل، كما يخطط 83% منهم لزيادة قوتهم العاملة، ويعتقد 24% أنّ جمع الأموال لا يمثل تحديًا، وتمثل هذه الأرقام أعلى مستويات التفاؤل بين رواد الأعمال خلال فترة خمس السّنوات الأخيرة. وهكذا نكون قد وضحنا مفهوم الفرصة الريادية، وكيفية معرفتها، والاستفادة منها، ويمكنك الاعتماد على الأمثلة البارزة التي ذكرناها بهذا الصدد لتأخذ فكرة أعمق عن كيفية تحويلك للفرص التي تكتشفها إلى مشاريع، أو تطوير للمشاريع التي تجعلك قادرًا على المنافسة، وتحقيق الريادة في عملك. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Identifying Entrepreneurial Opportunity) من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيف يبحث رواد الأعمال عن الفرص الريادية المحتملة؟ المقال السابق: تطوير ثقافة محيط عمل مسؤولة وذات امتياز أخلاقي

تملك الآن فكرةً عن كيفيّة إيصال الغرض من ابتكارك من خلال بيان مهمّة، وبيان رؤية واضحيْن، مع تحديد أهدافٍ ملموسة لشركتك النّاشئة حسب نموذج سمارت (SMART)، ومع ذلك يجب امتلاكك أيضًا لفهم أساسّي حول كيفيّة عرض ابتكارك على مجموعاتٍ مختلفة، باستخدام أنواعٍ مختلفة من العروض التّقديميّة لكسب الدّعم الماليّ، وجذب المواهب الماهرة، أو حشد المساهمات. وإذا كنت رائد أعمال اجتماعيّ، فلديك بعض الإستراتيجيّات لحماية فكرتك، وقد راجعت كيفيّة دمج التّعقيبات في عمليّة تكراريّة لتحسين المفهوم، أو النّموذج الأوليّ، وتنقيحه. حان الوقت الآن للتحقّق من الواقع. ما الذي يمكنك فعله لدخول السوق مستعدًا للابتكار وتقديم أولى عروضك؟ أولاً: استخدم خلفيّتك التّعليمية، والمهنيّة لإجراء بحثٍ تحدّد عبره نوع بيئة ريادة الأعمال الّتي تناسبك، فهل ترغب في العمل في شركة ناشئة، وتوظيف مواهبك الإبداعيّة في العمل لمساعدة فريق حاليّ على تطوير أفكارهم؟ هل تتطلع للدخول إلى الطّابق الأرضيّ للمساعدة في تطوير شركةٍ ناشئةٍ من نقطة الصّفر، وإضافة معرفتك حول العروض التّقديميّة إلى معارفهم؟ أم تتطلّع لكون رائد أعمالٍ، وتبنيَ فريقك الخاصّ لتطوير أفكارك المبتكرة؟ أنت مدينٌ لنفسك باستكشاف هذه الخيارات من خلال البحث الدّقيق. الموارد الإقليمية مثلما تستثمر المجتمعات في المدارس لتثقيف الطلاب من أجل تحسين مكانة المجتمع بأكمله، بدأت بعض المجتمعات في رؤية القيمة طويلة المدى للاستثمار في رواد الأعمال، وفيما يلي بعض الموارد التي يجب البحث عنها: مساحات عمل مشتركة. حيث يجتمع رواد الأعمال للعمل في مشاريعهم المستقلّة، وكذلك لبناء فرق، ومن أمثلة هذه الأماكن، نذكر إتش كيو رالي (HQ Raleigh) في ولاية كارولينا الشمالية، وهي إحدى هذه المساحات التي تقدّم خيارات عضوية متعدّدة، ومرافق مكتبيّة، ومطبخ، وامتيازاتٍ أخرى. و368 الّتي أسّسها نجم يوتيوب كيسي نايستات في نيويورك، أو سبارك (Spark ) في بالتيمور، ماريلاند (الشكل 7.7). حاضنات، أو مسرّعات الأعمال الّتي تقدّم أكثر من مجرّد مساحة مكتبية، فهم يقدّمون الإرشاد بدلاً من مقهى جيّد. تقديم العروض التّقديميّة في المسابقات للبدء في الحصول على التّعقيبات الّتي تحتاجها لتحسين مقترحات القيمة، وتطوير خطّة عملٍ شاملة. الشكل 7.7: مكان عمل أم نادي ألعاب؟ تقدّم بعض الشّركات مزايا ترفيهيّة في أماكن العمل المشتركة محاولةً منها لجذب أفضل الموظّفين، ورفع الرّضا الوظيفيّ. حفظ الحقوق: جيسون بوتشي للتّصوير / سبارك، بالتيمور تحت ترخيص CC BY 4.0 اعتمادًا على حجم المجتمع الذي تختار العيش فيه، قد تكون ثمّة أنواعٌ مختلفةٌ من مجالات ريادة الأعمال التي يمكنك استهدافها، أو قد تكون هناك مساحة رياديّة أكثر تعميمًا، بغضّ النّظر عن حجم المجتمع، والأشخاص فيه، فقدرتك على التّواصل هي ما سيؤثّر بشدّة على إمكاناتك؛ أمّا أحد الخيارات التي يجب متابعتها هو أن تكون جزءًا من عرضٍ تقديميّ للمنتج في غضون ستّة أشهر من الاستقرار في مدينة جديدة، كما يمكنك التّرويج لفكرتك المركّزة، أو ربّما تأخذ مواهبك إلى فريق يعمل بالفعل في عرض تقديميّ، إذا لم تكن -على كلّ حال- متعاونًا، ومتنافسًا، فأنت لا تنمّي عملك، أو مشروعك الاجتماعيّ. المسابقات وفقًا لموقع Entrepreneur.com، فمن الضّروري قياس مستوى المسابقات المتاحة في منطقة جغرافيّة معيّنة قبل الغوص فيها، ونقصد بمسابقات ريادة الأعمال أيَّ منافسةٍ رياديّة بخلاف منافسة العروض التّقديميّة، التي عادةً ما تديرها مؤسّسات، وجامعات غير ربحيّة؛ غير أنّ المزيد من الشّركات صارت تستضيفها للانفتاح على المزيد من الابتكارات الخارجيّة، وجذب روّاد الأعمال المتنوّعين، والوصول إلى مصادر غير تقليديّة للأفكار الجديدة ذات الإمكانات التّجاريّة، وعادةً ما تتطلّب تقديم وثائق حول عملك، وعناصر، مثل: نماذج الأعمال، والنّشرات، والنّماذج الموافقة لمواصفات المنافسة. هناك العديد من الأسباب للمشاركة في المسابقات، وعلى رأسها العثور على مرشد، أو موجّه، وتوفر مسابقاتك الأولى، ومسابقاتك في العروض التّقديميّة تجربةً تعليميّةً لك، بالإضافة إلى فرصة للتّشبيك، والبحث عن موجّهين، ومتعاونين محتملين. وللتّحضير للمسابقة، اكتشف بالضّبط ما هو متوقّع منك، وقم بإجراء أكبر قدرٍ ممكنٍ من البحث، حتى تكتب باستخدام مبدأ جبل الجليد The Iceberg Principle، فوفقًا لمبدأ الكتابة هذا، يجب دعم كلّ كلمةٍ، أو جملةٍ في مشاركتك بوفرة من المعلومات، والتّفاصيل الدّاعمة، وحتى إذا لم يرَ الحكّام أبدًا نشرةً طويلة، أو ملخّصًا تفصيليًا للأعمال، أو الاستثمار الذي تسعى إليه الشركّة، أو المخاطر الرّئيسية التي تواجهها الشركة، إلّا أنّ هذا سيضمن حصولك على البيانات الواقعيّة لدعم هذه النّقاط في ملخّصك التّنفيذي، أو مقدّمتك، ممّا يزيد من فرص نجاحك في المنافسة. يشبه الدّخول في مسابقة تفكيك عرضك التّقديمي، ودعم كلّ نقطةٍ ببحثٍ دقيقٍ، وكتابة، وتقديم المعلومات بالصيغ المختلفة المطلوبة، فقد تطلب المسابقات الأوراق، والملصقات، ومقاطع الفيديو، وحملات الوسائط الاجتماعية، وغيرها من المواد. ومهما كانت أنواع المنتجات الإعلامية التي تتطلّبها المسابقة، يجب عليك إكمالها احترافيًّا، فإذا كنت تريد الفوز حقًا بمسابقةٍ تتطلّب وسائط متعدّدة، أو عناصر وسائطٍ اجتماعية، فقد ترغب في تعيين محترفٍ إعلاميّ لمساعدتك في هذا الأمر، وهو في الأساس جهدٌ تسويقيّ. إذا فزت بمسابقة ما، فاتّصل بالمنظّمين، واطلب الإرشاد، إذ تتجاوز قيمة الإرشاد الجيّد -على المدى الطّويل- قيمة الجائزة النّقديّة الّتي تأتي مربوطةً بشروط، فغالبًا ما يكون المرشد الجيّد، ومكانة السّوق الجيّدة، من العوامل التي تنبئ بنجاح ريادة الأعمال أكثر من قدرة الشّخص على تطوير حزم مسابقةٍ مقنعة، أو عروضٍ تقديميّةٍ مكثّفة، و لكي تكون رائد أعمالٍ، عليك معرفة كيفية عمل قطاع الأعمال ضمن سياق جغرافيّ، واجتماعيّ، وثقافيّ، وتنظيميّ؛ فدخول المسابقات الّتي يمكن أن تساعدك في التعرّف على هذه الأشياء جهد قيّم، ومفيد. ومع ذلك فالفوز بجوائزها التّمويليّة الّتي تتراوح بين 5 آلاف، و20 ألف دولار لن يضمن في معظم الحالات الكثير من السّبق لشركتك النّاشئة. قد تكون المسابقات في حرم الجامعات أكثر قيمةً من غيرها بسبب عدد الموجّهين الذين يحضرون للحكم عليها، فقد يكون الموجّهون الذين يفهمون الأسواق الإقليميّة، وفرص التّواصل أمرًا ذا قيمة كبيرة، وقد تكون المسابقات واحدةً من المرّات القليلة التي يشارك فيها عددٌ كبيرٌ من المهنيّين في دورة جامعية، أو تمرين غير منهجيّ. هذا، وقد تجري مجموعات الأعمال، أو مجموعات ريادة الأعمال الاجتماعيّة مسابقاتٍ توفّر فرصًا مميّزة للتّشبيك، إذ تقيم بعض المسابقات مرحلةً تمهيديّةً قبل مسابقة العرض التّقديميّ. وعليك في هذه الحالة إعداد عرضك التّقديميّ أثناء تحضير مشاركتك، لئلاّ يحصل بينهما أيّ التعارض، أو الاختلال، وقد يبدو الأمر بسيطًا، لكنّ وجود التّناقضات مهما كان حجمها بين ما تدّعيه، وما تعرضه سيجذب انتباه الحكّام، وبغض النّظر عن ذلك، تمنحك المسابقة في الحرم الجامعي، أو في السوق المتخصصة الخاصة بك فرصةً للبحث في السّوق، والتّدقيق في أفكارك، وبناء فريق. يعد بناء فريقٍ لمسابقةٍ بهدف إنشاء مشروع رياديّ ناجح، أحد أكثر جوانب ريادة الأعمال إثارةً، وأحد أكثرها تحدّيا كذلك، إذ يتردّد العديد من روّاد الأعمال في التخلّي عن السّيطرة، ويميلون إلى البحث عن أشخاص يقومون بالأشياء بالطريقة التي يريدونها هم فقط، وهذا غير ممكنٍ، ولا مستحسن عادةً، حيث ستحتاج إلى تكوين فريقٍ من الأشخاص الذين يمكنهم رؤية مشكلةٍ من وجهات نظرٍ مختلفة، ويمكنهم تقديم مداخلات بنّاءة، وصادقة؛ أمّا أفضل آمالك فهي ترسيخ خلق التّواصل الواضح، والأخذ، والرّدّ المحترم عندما يتعلّق الأمر بالنّقد، إذ ستكون هناك اختلافات في الرّأي، والنّهج. لهذا فإذا كانت المسابقة ليست أكثر من دافعٍ لبناء فريق جيد، فهي جهد يستحق العناء. وهناك العديد من المصادر الجاهزة للتعرّف على هذه المسابقات، حيث عليك التحقّق من معظم برامج ريادة الأعمال في الجامعات الكبرى، والّتي يكون بعضها مفتوحا للطلاّب، والخرّيجين فقط، فيما يكون البعض الآخر مفتوحًا للآخرين؛ وتحقق أيضًا من مصادر بدء التّشغيل الرئيسيّة (مثل: تيتشستار TechStars، أو واي كومبيناتور Y Combinator)، وكذلك مع كيانات التّنمية الاقتصاديّة المحليّة. وأخيرًا، يمكنك العثور على مسابقات تركّز على مجموعات معينة قد تكون مؤهّلاً لها، مثل: سيّدات الأعمال، أو غيرها من المجموعات غير الممثّلة تاريخياً. المنافسات مثل المسابقات، قد تقدّم منافسات العروض التّقديميّة (الشّكل 8.7) جوائز نقديةً، أو فرص إرشادٍ للفائزين، حيث تعرض بعض المسابقات الكبيرة اتّفاقيّات تمويل أوّليّة يجب على الفائزين التّوقيع عليها قبل تمكّنهم من قبول الجوائز النّقدية. حيث يتمثّل الاختلاف الرّئيسي بين المسابقة، ومنافسة العرض التّقديميّ، في كون المنافسة تستدعي منك تقديم فكرة عملك في عرض، مع عرضٍ تقديميّ منظّم، بينما تحتاج في الأولى إلى تقديم ملخّص غير رسميٍّ عن فكرتك، على أنّ جوائز المسابقات أقلّ قيمة. لهذا ابحث عن المسابقات في مدينتك، وفي المناطق المحلية الّتي لا تتجاوز مسافة السّفر إليها نصف يوم بالسيّارة، وهذا لتتمكّن من المشاركة في منافسات العروض التّقديميّة دون إنفاق الكثير من الوقت، والموارد على السّفر. اسع وراء المنافسات الّتي تركّز على قطاع السّوق الّذي يثير اهتمامك، والعب على قدراتك، ونقاط قوتك، فبعض منافسات العروض التّقديميّة تكون تحت رعاية مكاتب التّطوير الاقتصاديّ المحليّة، والّتي تكون غالبًا مرتبطةً بالجامعات الكبرى، ومكاتب سكور (SCORE)، ومكاتب اس بي أي (SBA)، وهي تقدّم عادةً جوائزًا ماليّة على أمل جذب الشركات الناشئة الحديثة إلى منطقتهم، حيث يربط آخرون رواد الأعمال بالمستثمرين الّذين يملكون ما يكفي لتمويل أوليّ، وعقدًا ينصّ على النّسبة المئويّة الّتي سيأخذونها من الأعمال؛ فيما تقدّم منافسات أخرى الأموال الكافية لتغطية الخدمات القانونيّة، والمحاسبيّة، والتّوجيهيّة، وغيرها من الخدمات. هذه هي الطريقة التي يعمل بها التّمويل الأوليّ، ولكن من الأفضل للفائزين في المسابقة طلب المشورة القانونيّة قبل توقيع عقدٍ يربط جزءًا من أعمالهم كشرط لتلقي جائزة، أو مستوى من التّمويل الأوليّ، فقد يكونون قادرين على تأمينه من أماكن أخرى. وهذا يفسر سبب قيام بعض رواد الأعمال بعرض مشاريعهم الخاصة على البرنامج التلفزيوني خزان القرش (Shark Tank)، وقد يكون من الحماقة في بعض الحالات أن يرفض رائد الأعمال صفقة، بينما في حالات أخرى، يكون لديهم طرقٌ أخرى للتّمويل الأوليّ تمنحهم تحكّمًا أكبر في مستقبل شركتهم، وأسوء ما تفعله هو الفوز في مسابقة، وتوقيع عقد استثمار في الأعمال التّجارية لا يؤدّي إلى أهدافك الّنهائية، ولا يحميها. في حين أنّ برنامج مواهب أمريكا (American Idol)، وشبيهاته من الحصص الإنجليزية، والعربية منها والتي كانت أمثلةً تحذيريّةً. إذ يوقّع الفائزون فيها عقد تسجيلًا حصريًّا مع الفنّان الّذي يوجّههم، ما يحدّهم عن التّوقيع مع أيّ شركة تسجيل أخرى لسنوات عديدة، وهكذا، فمعظم المستثمرين سيرغبون دائمًا في امتلاك جزء من المستقبل طويل الأجل لأي جهد ريادي يساعدون في تمويله، لذا فقبل الدّخول في مسابقة، تعرّف على ما إذا كانت طبيعة الجائزة تتطلّب هذا النوع من اتفاقيّة التّمويل الأوليّ أم لا، بالإضافة إلى البحث في كيفية التّعامل مع الفائزين السّابقين، وما النّجاحات، والإخفاقات التي مرّوا بها. للفوز بمسابقة عروض تقديميّة، اكتشف بالضّبط على من تعرض فكرتك، والمعايير الّتي يستخدمونها، وتأكد من قراءة إرشادات المسابقة بدقّة، ومعرفة ما يمكنك معرفته عن الحكام المحدّدين، وخلفياتهم، ثم خصّص عرضك ليناسب أهداف المسابقة قدر الإمكان دون تغيير مقترح القيمة، أو الميزات الواعدة، أو الإنجازات التي لا يمكنك تحقيقها جيّدًا، بعدها طابق السّؤال مع ما تقدمه المسابقة، فلا شيء يزعج حكّام المسابقة أكثر من أن تكون الجوائز، والعروض مذكورةً بوضوح في إرشادات المسابقة، ثم يطلب مقدمو العروض التّقديمية مزيدًا من المال، أو شيئًا مختلفًا تمامًا عمّا تنصّ عليه الشّروط. يجب عليك تطوير نموذج عمل أساسيّ واحد، إذ سيساعدك هذا على تطوير عرضك لمجال السّوق. وبمرور الوقت، ستتعلّم ما يجب عليك الترّكيز عليه ،وما يجب التّقليل من شأنه، أو خفضه، وقد يساعدك ذلك في الفوز بالمسابقات. كطالب جامعيّ، يمكنك المشاركة في مسابقات الحرم الجامعيّ لممارسة تعلّم مجال السّوق، فربما تكون السّوق المتخصّصة التي تستكشفها في الكليّة مماثلةً لتلك التي تعمل فيها بعد التّخرج، فإذا كنت في مدينة جامعيّة، فقد يكون هذا سوقًا غريبًا، ومع ذلك فعادةً ما يكون فيه وفرةٌ من فرص الإرشاد لتعويض ما قد يفتقر إليه في البنية التّحتية للأعمال. اجعل عروضك التقديمية احترافيّة وتمرّن عليها حتى تصبح مثاليّة، كما يجب أن تكون أيضًا عضوًا مجتهدًا في مثل هذه المسابقات، فليس من غير المألوف إتقان رائد الأعمال لأسلوبه الخاصّ بعد مشاهدة الآخرين الحاضرين لمدّة عام، أو عامين. تحدث ريادة الأعمال النّاجحة عندما يجد الأشخاص المبتكرون أرضًا خصبة، ويطورون الأفكار، والمفاهيم، ويثابرون من خلال تعلّم ملاءمة المنتجات الجديدة في الأسواق المناسبة، ويتعيّن على روّاد الأعمال من خرّيجي الجامعات البحثَ في مجتمع ريادة الأعمال الذي يفضلون استهدافه، وتشجّع مكاتب التنمية الاقتصادية في جميع أنحاء العالم روّاد الأعمال على القدوم إلى مدنهم، فهم يحتاجون إلى أشخاص مبدعين يتمتّعون بالطاقة، والاستعداد لتحمّل المخاطر للتوصل إلى المحرّكات الاقتصاديّة للمستقبل. إحدى الطّرائق التي تحفّز بها المناطق ريادة الأعمال هي المسابقات، وهي أيّ وسيلة للتّنافس على تمويل الشّركات النّاشئة التي لا تنطوي على منافسة عروض تقديميّة، فإذا تمكّنت من بناء فريقٍ لمسابقةٍ ثابتة، فأنت في طريقك إلى بناء فريق لطرح ابتكاراتٍ جديدة. وبهذا تكون قد تعرّفت على كيفيّة القيام بالعروض التّقديمية الرّيادية بالطريقة الملائمة في المنافسات والمسابقات، وحتى على مستوى جامعتك، مما يعد لك أرضًا خصبة محفزةً على تطوير ننفسك ومشروعك، والحصول على الفرص المرغوبة. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: التسويق والمزيج التسويقي لتوضيح رؤيتك ومهمتك وأهدافك المقال السابق: كيف يحمي رواد الأعمال فكرتهم عند مشاركتها ويصقلوا عرضهم التقديمي من التعقيبات

ستتمكّن بعد إتمام هذا المقال من معرفة كيفية إدارة الشّركات للمخاطر الاستفادة منها، إلى جانب وصف المخاطر القانونية والمالية، وشرح الاحتياجات الائتمانية الشائعة. تُعَدّ إدارة المخاطر أمرًا مفتاحيًّا في تشغيل أيّة شركة تشغيلًا ناجحًا، في ظِلّ وجود الكثير من المخاطر الّتي تواجه رائد الأعمال عند بدء وتشغيل مشروع تجاري جديد، حيث يرجع السرّ إلى إقصاء المخاطر الّتي تؤذي المشروع، ومجابهة تلك الّتي تُحقِّق له ربحًا على المدى الطّويل، إذ يجب أن يعمل رائد الأعمال على تحديد هذه المخاطر أوّلًا عند تطوير خطّة عمله، ثمّ مراجعتها بانتظام خلال تشغيل مشروعه. وكما نذكّر بوجوب الحيطة والاستعداد لمجابهة هذه المخاطر، فنحن ننبّه إلى سوء عاقبة الاستسلام للخوف من هذه التحدّيات، أو التّعامل معها بسلبيّة تمنع المشروع التّجاري من تحقيق أقصى إمكانيّاته وأرباحه. من المهمّ أن يفهم رائد الأعمال مخاطر بيئة النّشاط التّجاري الّذي يعمله. ويمكننا تقسيمها إلى: مخاطر تشغيلية: وهي مخاطر المسؤوليّة النّابعة عن العقود، والأضرار. مخاطر الالتزام باللّوائح. المخاطر الماليّة. المخاطر الإستراتيجيّة: بما فيها الضّريبيّة. يسمح فهم كيفيّة استغلال الهيكل التّجاري في تشغيل النّشاط التّجاري لرائد الأعمال بتطوير خطّة لإدارة نموّ نشاطه، وفهم المخاطر المتعلِّقة به. إدارة مخاطر المؤسسات تُطوِّر المشاريع الرّابحة برنامجًا قويًّا في إدارة مخاطر المؤسّسات enterprise risk management، وهو مقاربة متكاملة شاملة المواضيع، وتعمل على مراقبة المخاطر، إذ على المنظّمة إبقاء عينها على المخاطر بنوعيها - قصير وطويل المدى - عبر جميع مستوياتها، كما يجب تقييم هذه المخاطر من منظور كلّ ذي مصلحة في المنظّمة، وتطوير برنامج يَعُمُّ المنظّمة برمّتها لمواجهتها. تخوض الشّركة عمليّةً ذات مراحل مختلفة لتحديد المخاطر، ثمّ تقييمها، وتخفيفها أخيرًا. وزيادةً على التّقسيم السّابق للمخاطر، يمكننا تقسيمها أيضًا حسب مسبِّباتها إلى: مخاطر طبيعيّة، ومخاطر اقتصاديّة، ومخاطر بشريّة. فأمّا المخاطر الطّبيعيّة، فتشمل الكوارث، مثل: الفيضانات، والأعاصير، والزّلازل؛ أو أيّة كوارث أخرى تؤدّي إلى خسارة الحياة والممتلكات، وإعاقة مسار العمل. ولهذا على الشّركات القائمة في مناطق معرَّضة لمثل هذه الكوارث أن تخطِّط مسبقًا لكيفيّة مجابهتها، فتجهِّز تغطيةً ائتمانيّةً كافية، وترسم خُطَط الإخلاء والإغلاق، وتشرحها لجميع موظّفيها، وتدربّهم عليها. أمّا المخاطر الاقتصاديّة فتشمل الأحداث العامليّة الّتي تؤدّي إلى ارتفاع أسعار المواد الخام، أو تذبذب العمولة، أو ارتفاع نِسب الفائدة، إلى جانب المنافسة من شركات أخرى في المجال ذاته بالطبع. ومن أمثلة ذلك: الحرب التّجارية بين الو.م.أ والصّين، أو العقوبات المفروضة على إيران. وتشير المخاطر البشريّة إلى أفعال الموظَّفين، والمتعاقدين، وجميع من يؤدّي دورًا في الشّركة، كما تشمل الأضرار النّاتجة عن الإهمال، وحالات الإضراب، وقلّة العمّال المؤهّلين، وسوء الإدارة. ومن أمثلة ذلك اختلاس الأموال. يسمح استخدام منهج شامل للكيان التّجاري بمراجعة وجمع كلّ المخاطر في منظور وظيفيّ، وهذا يتيح لرائد الأعمال تقييم المخاطر، ودمج مخاطر جديدة حين تصبح فرص مختلفة، أكثر أهميّةً للمشروع، وتستخدم الشّركات أحيانًا مصفوفةً لتقييم وتوصيف احتماليّة هذه المخاطر، ومدى تأثيرها (الشّكل 11.13)، كما يمكنها المساعدة في اتّخاذ قرار دخول نشاط جديد من عدمه، بناءً على مستوى مخاطره. الشكل 11.13: مصفوفة المخاطر أداة مفيدة في تقييم احتمالية وشدّة المخاطر الّتي قد تواجه المشروع. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 من المهمّ أن يأخذ المشروع التّجاري رغبته في المخاطرة بالحسبان. وذلك خلال إنشاء هيكله التّجاري، وطوال عمليّاته التّشغيليّة، ويُظهْر الجدول 1.13 نظرةً عامةً حول الأمور الّتي ينبغي على المشروع أخذها بالحسبان. الرغبة في المخاطرة table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } عنصر المخاطرة الاعتماد المخاطر الحالية مستوى المخاطر الحالي، وأنواعها، وكيفية تقسيمها على مجالات الشركة القدرة على المخاطرة حجم المخاطر الذي يمكن للشّركة استيعابه في سعيها وراء أهدافها. تحمل المخاطر حجم التّغيير الذي تتحمّله الشركة في سعيها وراء أهدافها. الموقف تجاه المخاطر موقف الإدارة تجاه النمو، والمخاطرة، والعائد. الجدول 1.13: إدارة مخاطر المؤسّسة: فهم وتوصيل القدرة على المخاطرة من كوسكو COSCO يوضّح الأمور الّتي تتيح تقييم قدرة نشاط تجاري ما على تحمّل المخاطر. هذا هو المنهج الأساسيّ في تقييم قدرة مشروع جديد على تحمّل المخاطرة. وينبغي أن تبدأ عمليّة تحديد وفهم هذه المخاطر خلال تحضير خطّة العمل المكتوبة. على أن تتواصل طوال عمليّات المشروع. تتعامل كوسكو COSCO -وهي اختصار لِلَجنة المنظّمات الرّاعية لمجلس تريدواي Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission- مع إدارة المخاطر، ويُعَدّ بيان مهمّتها الموجود على موقع coso.org هو "تقديم قيادة فكريّة من خلال تطوير أُطُر عمل وإرشادات شاملة حول إدارة مخاطر المؤسَّسة والرّقابة الدّاخلية وردع الاحتيال، مصمَّمة لتحسين الأداء التّنظيمي والحَوْكمة بُغية تقليل مدى الاحتيال في المنظَّمات." المخاطر القانونية والحماية منها يجب على عمليّات النّشاط التّجاري أيًّا كان نوعه، أن تتقيّد بلوائح وقوانين العمل التّجاري، ويتأتّى عن مخالفتها غرامات، ودعاوى قضائية، وحتّى عقوبات إجراميّة. وينجرّ الخطر القانوني Legal risk عادةً من خرق في العقود، أو التسبّب في ضرر. والمثال الشّائع في هذا النّوع من المخاطر، هو دعاوى المسؤولية عن المنتَج، وهي عادةً قضايا جماعية باهظة التّكاليف، أو تحقيقات منظَّمة للمنتجات الخطرة. كما تنجرّ الدعاوى القضائية الأخرى من العقود، مثل اقتراض المال من البنك. حيث يقع على عاتق الشركة التزام بسدادها، وإلاّ فستخلّ ببند من بنود العقد. والعقود الشّائعة الأخرى هي تلك المستخدمة في بيع الخدمات والمنتجات، وتأجير العقارات، والالتزامات التعاقدية المماثلة الأخرى. نظرًا لمخاطر المسؤولية، يبحث أصحاب الأعمال والمستثمرون دائمًا عن طرق للحدّ من مسؤوليتهم الشخصية، ويُعَدّ الدّمج إستراتيجيّةً شائعةً للحماية ضدّ هذه المشكلة المحتَمَلة، كما يجري كذلك استخدام أنواع أخرى من هياكل المسؤولية المحدودة، مثل الشّركات ذات المسؤولية المحدودة. وهذه إحدى مزايا شّركات الأموال، والشّركات ذات المسؤولية المحدودة الّتي تعمل عملًا صحيحًا، إذ تمنح مالكيها ومستثمِريها مسؤوليةً محدودة؛ بينما الشّركاء، والشّركاء العامّون، والمالكون الفرديّون يكونون مسؤولين شخصيًّا عن جميع ديون الشّركة، بقدرٍ قد يتجاوز حتّى استثماراتهم الخاصّة فيها. ومع ذلك، يواجه روّاد الأعمال الصّغيرة تحدٍّ خاصّ، حيث حتّى ولو شكّلوا شركة أموال، أو شركةً ذات مسؤولية محدودة، فسيتجاوز العديد من المقرضين، وأصحاب العقارات، والكيانات الأخرى الّتي تقدِّم ائتمانًا لهم، تلك المسؤولية المحدودة، إذ تطالبهم بضمان الدّيون شخصيًّا. وهذا يعني أنّ رائد الأعمال المتمتِّع بمسؤولية محدودة عن أعمال شركته، سيضطرّ إذا فشلت في ردّ الدّين إلى سداده من جيبه، كما سيضطرّ عندها إلى الحصول على تأمين أو اقتراض أموال أخرى لتحقيق مثل هذه الضمانات. تحمي الشركات ذات المسؤولية المحدودة والشركات أصحابها، ومساهميها، وأعضاءها، من عدد من دعاوى الضرر المختلفة، مثل: دعاوى الإصابة الشخصية، والمطالبات المقدَّمة مباشرةً ضد المنظَّمة. المخاطر المالية والحماية يحتاج رائد الأعمال إلى المال لبدء عمل تجاري، سواءً كان ذلك بمدخراته الشخصية، أو بقروض من العائلة، أو أموال المستثمرين. وفي كلّ الأحوال، يُخاطر رائد الأعمال بماله، إمّا بإقراض نشاطه شيئًا من ماله الخاص، أو بتقديم حصة من ملكيته. ذلك أنّه إذا لم يخاطر بشيء يخصّه، فلن يخاطر الآخرون بإقراضه مالهم. وهذا كلّه يعني أنّه في حالة فشل النشاط التجاري، ستنجرّ على المالك تداعيات شتّى، حتى لو كان يعمل مثل شركة أموال أو شركة ذات مسؤولية محدودة. وهذا هو جوهر المخاطر المالية financial risk، أي بدء عمل تجاري جديد بأموال غير كافية لاستمرار العمليات فترةً طويلةً من الزمن. يحتاج أيّ صاحب عمل جديد إلى إستراتيجيّة مالية سليمة على أساس جزء من خطة العمل الشّاملة، حيث يجب أن يُظهِر هذا توقُّعات الدخل، والأصول السائلة المطلوبة لتحقيق التعادل، والعائد المتوقَّع على الاستثمار لجميع المستثمرين في الإطار الزمني الأول من خمس إلى عشر سنوات. وقد يعني الفشل في التخطيط الدقيق، مخاطرة صاحب المشروع بإغلاق العمل والإفلاس، بحيث لا يحصل المستثمِرون على أيّ شيء. حماية التأمين تُعَزّز إدارة المخاطر والحماية من خلال شراء أنواع مختلفة من التأمين insurance، والتي تتضمّن توزيع المخاطر على عدد كبير من الأشخاص (حاملي وثائق التأمين). فإذا كانت الشركة شركة أموال، فقد تحتاج إلى تأمين مسؤولية المديرين والموظَّفين لتعويضهم إذا تعرّضوا للمقاضاة، وتُسمّى بوليصة التأمين الأخرى التي تحصل عليها العديد من الشركات، بتأمين الأخطاء والسهو errors and omissions insurance، حيث تحمي هذه التغطية التأمينية الموظفين في دعاوى الإهمال وحالات سرقة الموظَّف، كما تحمل الشّركات التأمين على السيارات، والتأمين الصحي، والتأمين على الممتلكات، والتأمين على الإنترنت ومن خرق البيانات. يجب أن تكون التغطية التأمينية للمشروع التّجاري محدِّدةً لهيكل الأعمال وعملياته. ضع في حسبانك أنه لا يمكن التأمين ضد جميع المخاطر، إذ لا يوجد تأمين من الاقتصاد السيئ الذي يؤدي إلى خسارة العمل مثلًا، أو من اتخاذ المالك لقرار خاطئ بدخول سوقٍ لا يعمل. تقنية المعلومات / الأمن السيبراني للشركات الصغيرة وفقًا لـ SBA، فمخاطر القرصنة، وبرامج الفدية، وخصوصية العملاء، لا تختلف أهميّتها في الشركات الصغيرة عمّا هي عليه بالنسبة للشركات الكبيرة. ولهذا وضعت SBA إرشادات تتعلق بالأمن السيبراني لرواد الأعمال في خطّة من 10 خطوات، يوضّحها الجدول 2.13 توصيات إدارة الأعمال الصغيرة للأمن السيبراني الخطوة الممارسة 1 الحماية ضد الفيروسات، وبرامج التجسس والاختراق. 2 تأمين شبكاتك. 3 ترسيم ممارسات وسياسات أمنية لحماية المعلومات الحسّاسة. 4 تثقيف الموظَّفين حول المخاطر السيبرانية، وتحميلهم المسؤولية. 5 مطالبة الموظَّفين باستخدام كلمات مرور معقّدة، مع تغييرها دوريًا. 6 اعتماد أفضل الممارسات بخصوص بطاقات الدّفع. 7 الاحتفاظ بنسخ احتياطية من معطيات النّشاط المهمّة. 8 السّيطرة على إمكانية الوصول إلى أجهزتك الحاسوبية، ومكوِّنات شبكتك، واستخدامها. 9 إنشاء خطّة تنفيذ للأجهزة المحمولة. 10 حماية جميع الصّفحات على مواقعك وتطبيقاتك، وليس فقط صفحتي الدّفع والخروج. الجدول 2.13 راجع موقع fcc.gov للاطلاع على توصيات لجنة التواصل الفيدرالية في هذا المجال. إدارة معطيات الدفع إذا كنت تدير نشاطًا تجاريًا صغيرًا، فهل أنت مستعِدّ للتّعامل مع الهاكرز الّذين يخترقون موقعك، ويسرقون معلومات بطاقات دفع زبائنك المسجَّلة؟ يجب على الشّركات الصّغيرة الّتي تستخدم موقع بيع عبر الإنترنت، الالتزام بمعايير أمان بيانات بطاقات الدّفع الموجودة على pcisecuritystandards. وهذه لائحة قد ينجرّ عن تجاهلها أو مخالفتها خطر قانوني شديد على روّاد الأعمال إذا تعرّض نظامهم للاختراق، إذ يتوقّع العملاء، بل ويطالبون ومن حقّهم ذلك، بتجربة تسوّق إلكتروني آمنة عندما يزورون موقعك، فهل وظّفت خبيرًا لتقييم نظامك، وتثبيت أفضل نظام حماية ممكن؟ قد يكون ذلك باهظ التّكلفة، لكنّه لا شيء موازنةً بالتّعويضات الّتي قد تضطرّ إلى دفعها في حال وقع المحذور. ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: أنواع موارد المشروع واحتياجاته المقال السابق: اعتبارات إضافية لاختيار كيان الشركة: اكتساب رأس المال ومقر النشاط التجاري والتقنية 8 أمور يجب أن تعرفها حول رؤوس المال المخاطر Venture Capital البيئة الداخلية للشركة

على عكس الصّيغ المختصرة أو الليّنة سالفة الذّكر في المقالات السابقة، فخطة العمل business plan هي مستند رسمي يُستعمل للتّخطيط طويل المدى لعمليّات الشّركة، فهي تتضمّن عادةً معلوماتٍ حول خلفيّة الشّركة، ومعطياتها الماليّة، وملخّصًا عن نشاطها التّجاريّ. ودائمًا ما يطلب المستثمرون خطّة العمل الرّسميّة كونها جزءًا لا يتجزّأ من التّقييم الّذي يساعدهم على اتّخاذ قرار الاستثمار في الشّركة من عدمه، وعلى الرّغم من عدم ثبات أيّ شيء في الأعمال، إلاّ أنّ في خطّة العمل -على عكس لوحة نموذج الأعمال مثلًا- نجد عناصرًا جفّ عنها القلم. تميل خطّة العمل إلى وصف الشّركة، والصّناعة، وإستراتيجيّات السّوق، والمبيعات المحتملة، وتحليل المنافسة، وكذا أهداف الشّركة طويلة الأمد، وغاياتها. وتأتي خطّة العمل الشّاملة في مراحل لاحقة بعد نسخ وتكرارات من لوحات نموذج الأعمال، إذ تتوقّع خطّة العمل بيانات ماليّة لفترة ثلاث سنوات، وعادةً ما تطلبها البنوك والمستثمرون لضمان التّمويل، فهي تعبّر عن خارطة الطّريق الّتي تتّبعها الشّركة خلال سنوات عديدة. يفضِّل بعض روّاد الأعمال استخدام عمليّة لوحات نموذج الأعمال بدل خطّة العمل، بينما يستخدم آخرون نسخةً مختصرةً من خطّة العمل، فيقدّمونها إلى المستثمرين بعد بضعة تكرارات. كما يوجد صنف آخر يستخدمون خطّة العمل مبكّرًا في العمليّة الرّياديّة، إمّا قبل أو تماشيًا مع لوحة نموذج العمل، ومن ذاك تضمين كريس جيليبو نموذج خطّة عمل من صفحة واحدة في كتابه "شركة 100 دولار النّاشئة"، وتُعَدّ نسخته تلك امتدادًا لرسم يدويّ تخطيطيّ من دون تفاصيل خطّة العمل الكاملة، حيث يمكنك -مثله- الأخذ بالحسبان خطّة عمل مختصرة من صفحتين، إذا كنت تنوي تبنّي إطلاق سريع لنشاطك التّجاري، وذلك إمّا مع خطّة عمل كاملة، أو عوضا عنها. كما هو الحال مع أغلب جوانب ريادة الأعمال، لا وجود لقواعد واضحة وسريعة لتحقيق النّجاح الرّياديّ، ولهذا ستقابل أناسًا مختلفين يريدون أشياء مختلفة، فإمّا لوحةً، أو مختصرًا، أو خطّة عمل كاملة. ولذا فأنت أيضًا لديك المرونة والحريّة لاختيار أيّ أداة تناسبك أكثر، وكما أنّ للوحة الأعمال نسخًا عديدةً تؤدّي جميعها المطلوب منها، فنسخ خطّة الأعمال المتعدّدة هي أدوات تساعدك في مغامرتك الرّياديّة. نظرة عامة حول خطة العمل نجد في أغلب خطط العمل أقسامًا مختلفةً عديدة (الشّكل 14.11)، فقد تتراوح خطّة العمل ما بين بضع صفحات إلى 25 صفحة أو أكثر، وذلك حسب الهدف المنشود والجمهور المقصود. سنشرح في مناقشتنا هذه خطّة عمل مختصرة، وخطّة عمل اعتياديّة. إذا كنت قادرًا على تصميم لوحة نموذج أعمال بنجاح، فستمتلك البنية لتطوير خطّة عمل واضحة يمكنك تقديمها للاعتبارات الماليّة. الشكل 14.11: تحتوي أغلب خطط الأعمال على الأقسام المهمّة ذاتها. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يهدف نوعَا خطّة العمل إلى توفير صورة وخارطة طريق لاتّباعها من مرحلة الفكرة إلى الإنشاء. فإذا اخترت النّوع المختصر، فستركّز أساسًا على توضيح الصّورة الكبرى أو النّظرة العامّة حول فكرة نشاطك التّجاريّ. تهدف خطّة العمل الشّاملة إلى تنفيذ فكرة الرّؤية، مركّزةً في ذلك أكثر على التّفاصيل، ويُعَدّ تطوير واحدةٍ مساعدًا لروّاد الأعمال الّذين يحتاجون إلى خارطة طريق أكثر تفصيلًا، أو لأولئك الّذين لا يملكون خلفيّةً في الأعمال. وتتضمّن عمليّة التّخطيط للأعمال نموذج الأعمال، وتحليل الجدوى، وخطّة العمل الشّاملة الّتي سنناقشها بتفصيل أكبر لاحقًا. أمّا الآن فلنستكشف كيف يمكن لخطّة العمل سدّ العديد من الاحتياجات المختلفة. غايات خطة العمل قد تخدم خطة العمل عدّة غايات، بعضها داخليّ، وبعضها خارجيّ. وكما شرحنا سابقًا، يمكنك استخدام خطّة العمل على أساس أداة تخطيط داخليّ مبكّر امتدادًا لرسم تخطيطيّ يدويّ، ومتمّما لإحدى أدوات لوحة نموذج الأعمال، وقد تكون خطّة العمل خارطة طريق تنظيميّة، بمعنى أنّها أداة تخطيط داخليّ، وخطّة عمل يمكنك تطبيقها في نشاطك التّجاري لبلوغ أهدافك المرغوبة خلال فترة عدّة سنوات. ولابدّ على مالكي العمل أن يكتبوا هم خطّة الأعمال، ذلك أنّها تفرض فحصًا مباشرًا للعمليّات التّجاريّة، وتسمح لهم بالتّّركيز على المجالات الّتي تحتاج تحسينًا. من أهمّ الغايات الخارجيّة لخطّة العمل هي استخدامها في صورة أداة استثماريّة توضّح التوقّعات الماليّة، فتغدو مستندًا مصمّمًا لجذب المستثمرين. وقد تكمّل خطّة العمل في العديد من الحالات، العرض التّقديمي الرّسمي إلى مستثمر ما، وهي في هذه الحالة خطّة تقديميّة موجّهة إلى جمهور خارجيّ لا يهمّ إن كان يعرف مجالك، ونشاطك، ومنافسيك أم لا. يمكنك أيضا استخدام خطّة العملة في صورة خطّة احتياطيّة بتوضيح بعض سيناريوهات "ماذا لو؟"، واستكشاف كيف يكون ردّك إذا تحقّقت تلك السّيناريوهات. و من أمثلة هذه الحالة ما وقع لكاثرين مينشو مؤسِّسة بريتي يونغ بروفيشينال Pretty Young Professionals بمعنى شابّات محترفات. فبعد اختلافها مع رفيقاتها الثّلاثة اللّواتي كنّ زميلات عمل في شركة الاستشارة العالميّة ماكينزي McKinsey. قبل أن يصبحن الشّريكات المؤسّسات لبريتي يونغ بروفيشينال. فأسّست ذا ميوز The Muse وأخذت معها معظم الطّاقم التّحريريّ من بريتي يونغ بروفيشينال، على الرّغم من أنّ تخطيطًا أفضل كان ليقي مشروع بريتي يونغ بروفيشينال من هلاكه المبكّر. نتّجه إلى حالة أخرى أين حقّق تغيير في التّخطيط نجاحًا باهرًا بين ليلة وضحاها، حيث اخترع جوشوا إسنارد وسجّل براءة اختراع النّموذج البلاستيكي لأداة تساعد على تشكيل الشّعر عند قصّه، والّتي كان يبيعها من مرآب منزله خلال عمله دوامًا يوميًّا في جامعة براورد، وكان لديه مئات العلب من تلك النّماذج الّتي أسماها ذا كات بادي The Cut Buddy بمعنى رفيق الحلاقة، وعندها قرّر تغيير خطّته التّسويقيّة بالاستعانة بشركات تتخصّص في جعل مقاطع الفيديو تنتشر فيروسيًّا، فنجحت تلك الفكرة نجاحًا باهرًا، إذ حصد مقطعه التّرويجيّ ثمانية ملايين مشاهدة خلال ساعات قلائل، وتجاوز الطّلب مخزونه، فسارع إسنارد إلى تسريع التّصنيع، وقدّم للعملاء صفقات اثنين بسعر واحدة تعويضًا عن التّأخير، وهذا أدّى به إلى بيع 55000 وحدة، محقّقًا 700 ألف دولار من المبيعات خلال 2017. بعدها ظهر إسنارد ومنتجه على برنامج ذا شارك تانك الشّهير، وحصل على صفقة مع المستثمر المخاطر دايموند جون بتخلّيه عن 20% من الملكيّة للمستثمر مقابل 300 ألف دولار. وهذا ساعده على إضافة قنوات توزيع جديدة، من بينها متاجر تجزئة، ومتجر إلكتروني على الإنترنت، وبهذا حقّق تغيير جانب واحد من خطّة العمل هو خطّة التّسويق نجاحًا باهرًا لـذا كات بادي. إذا اخترت خطّة العمل المختصرة، فستركّز أساسًا على توضيح الصّورة الكبرى، أو النّظرة العامّة حول فكرة نشاطك، بحيث تُستخدم هذه النّسخة لجذب اهتمام الموظّفين والمستثمرين المحتملين، وأصحاب المصلحة الآخرين، كما تحتوي جانبًا يُعنى بالملخّص الماليّ على أنّها تستلزم أيضًا الاحتواء على جانب من إخلاء مسؤوليّة. وربّما يحتاج المؤسِّس أو رائد الأعمال إلى جعل من يتسلَّمون نسخةً من خطّة العمل المختصرة هذه يوقّعون عقد عدم إفصاح NDA. أنواع خطط العمل خطّة العمل المختصرة هي شبيهة بملخّص تنفيذيّ طويل من خطّة العمل الشّاملة، حيث يوفّر هذا المستند المختصر نظرةً عامّةً وواسعةً حول فكرتك الرّياديّة وأعضاء فريقك وكيف ولماذا ستنفّذ خططك؟ ولماذا هؤلاء هم الأفراد الّذين اخترتهم لتنفيذها؟ يمكنك تخيّل خطّة العمل المنجزة على أنّها تمهيد للعمل. خطة العمل الموجزة أو الملخص التنفيذي خطة العمل الموجزة أو الملخّص التّنفيذي يعمل -كما يوحي اسمه- على تلخيص العناصر الرئيسية لخطة العمل بأكملها، مثل مفهوم العمل والميزات المالية والموقف التجاري الحالي، ويُعَد إصدار الملخص التنفيذي لخطة العمل هو فرصتك لتوضيح المفهوم العام للشركة ورؤيتها على نطاق واسع لك وللمستثمرين المحتملين، والموظفين الحاليين والمستقبليين، بحيث لا يتجاوز طول الملخص التنفيذي النموذجي عمومًا صفحةً واحدة، ولكن بالنّظر إلى أنّ خطّة العمل الموجزة عبارة عن ملخص تنفيذي طويل، فإن قسم الملخص التنفيذي يُعَد أمرًا جوهريًا، فهو "الطّلب" الّذي توجّهه للمستثمر، وعليه يجب أن تبدأ بالإشارة بوضوح إلى ما تطلبه في الملخص. صف في مرحلة فكرة النشاط التجاري؛ النشاط التجاري ومنتجه وأسواقه، وكذا شريحة العملاء التي تخدمها، ولماذا ستتمتع شركتك بميزة تنافسية. بعد ذلك وضّح الميزات المالية المهمة بما في ذلك المبيعات والأرباح والتدفقات النقدية والعائد على الاستثمار. ومثل الجزء المالي من تحليل الجدوى، فقد يشتمل عنصر التحليل المالي لخطة العمل عادةً على عناصر مثل توقع الربح والخسارة لمدة اثني عشر شهرًا، وتوقع الربح والخسارة لمدة ثلاث أو أربع سنوات، وكذا توقع التدفق النقد، والميزانية العمومية المتوقعة وحساب نقطة التعادل. يمكنك التعمّق في دراسة الجدوى والتوقعات المالية أكثر في خطة العمل الرسمية، أمّا هنا فعليك التركيز على انعكاسات أرقامك وما تعنيه. يمكن أن يوفر قسم المركز الحالي للنشاط التجاري معلومات ذات صلة عنك وعن أعضاء فريقك والشركة ككل، لذا فهذه فرصتك لتروي قصةً تشكّل الشركة ووصف وضعها القانوني (شكل العملية). ولإدراج اللاعبين الرئيسيين في جزء واحد من الملخص التنفيذي الموسع، يمكنك تغطية أسباب بدء العمل التجاري، فهذه فرصة لتحديد الاحتياجات التي تعتقد أنه يمكنك تلبيتها بوضوح، وربما الدّخول في متاعب ومكاسب العملاء. يمكنك أيضًا تقديم ملخص للاتّجاه الإستراتيجي العام الذي تنوي أخذ النّشاط التّجاري عبره. لذا صِف مهمة الشركة ورؤيتها وأهدافها وغاياتها ونموذج العمل العام، وكذا مقترح القيمة. تتطلب مسابقة خطّة عمل الطلبة الجامعيين من جامعة رايس -وهي واحدة من أكبر وأرقى مسابقات خطة الأعمال الخاصة بخريجي كليات الدراسات العليا-، ملخصًا تنفيذيًا يصل إلى خمس صفحات لقبول العرض في المسابقة. وأقسامها المقترحة موضّحة في الجدول 2.11. العناصر المقترحة للملخص التّنفيذي في مسابقة جامعة رايس لخطط الأعمال table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } القسم وصفه ملخّص الشّركة نظرة عامة مقتضبة (بين فقرة واثنتين) عن المشكلة، والحل، والعملاء المحتملين. تحليل العملاء وصف العملاء المحتملين والدّليل على أنّهم سيشترون المنتج. تحليل السّوق حجم السّوق، والسّوق المستهدفة، والحصّة من السّوق. المنتج أو الخدمة الوضع الحالي للمنتج الجاري تطويره، والدّليل على فاعليته. الملكية الفكريّة معلومات حول براءات الاختراع، والتّراخيص، وعناصر الملكية الفكريّة الأخرى إذا كانت قابلة للتّطبيق. الاختلاف عن المنافسين وصف المنافسة، والامتياز التّنافسي. مؤسّسو الشّركة، وفريق الإدارة، والمستشارون. نبذة مختصرة عن حياة الأشخاص المهمّين في الشّركة، مع إظهار خبراتهم ومعارفهم. الجانب المالي توقّعات الإيرادات والأرباح والتدفّقات النّقدية لمدّة من 3 إلى 5 سنوات. حجم الاستثمار طلب التّمويل وشرح كيفيّة استخدامه. الجدول 2.11 خطة العمل الكاملة قد تختلف خطط العمل الكاملة من حيث الطول والحجم والنطاق، إذ تضع جامعة رايس حجم 10 صفحات حدًّا أقصى لخطط الأعمال المقدمة للمنافسة الكاملة. وعلى النّقيض فإنّ برنامج تاي يانج إنتربرنورز Tie Young Entrepreneurs الّذي تنظّمه إند يو آس إنتربرنورز IndUS Entrepreneurs -وهي واحدة من أكبر الشبكات العالمية لرواد الأعمال-، يمكن أن تطول فيه الخطط إلى 25 صفحة. الملخص التنفيذي يجب أن يوفر الملخص التنفيذي لمحةً عامةً عن عملك بالإضافة إلى النقاط والقضايا الرئيسية، وبالنّظر إلى أنّ المقصد من الملخّص التّنفيذي هو تلخيص مستند خطّة العمل بكامله، فإنّ من المفيد جدًا كتابة هذا القسم أخيرًا على الرغم من أنه يأتي أولاً في التسلسل، ويجب أن تكون الكتابة في هذا القسم موجزة، كما ينبغي أن يكون القراء قادرين على فهم احتياجاتك وقدراتك للوهلة الأولى، لذا وضّح في هذا القسم ما تريده للقارئ، واذكر الطّلب الّذي تحتاج إليه بدقّة. صِف عملك ومنتجك أو خدمتك، والعملاء المستهدفين، واشرح ما الذي ستبيعه، ولمن ستبيعه، وما هي المزايا التّنافسية الّتي تملكها موازنةً بمنافسيك. يوضّح الجدول 3.11 عينةً من الملخص التنفيذي للشركة المتخيَّلة لافيدا لولا La Vida Lola الملخص التنفيذي لشركة لافيدا لولا مكوّن الملخص التنفيذي المحتوى المفهوم أو التصور لافيدا لولا شاحنة طعام تقدّم أفضل المأكولات الكاريبيّة والجنوب أمريكيّة في منطقة آتلانتا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، وبالأخصّ الأطباق الكوبية والبورتوريكيّة، مع مسحة من البهجة الاحتفالية الّتي تشتهر بها تلك المناطق. وتقدّم الشّاحنة طعامًا طازجًا من المطبخ المتنقّل الّذي تديره الشّيف لولا غونزاليس، التي عادت إلى موطنها دولوث بجورجيا، وذلك لإطلاق مشروعها الأول بعد العمل تحت إشراف بعض كبار الطهاة في العالم. ستعمل لافيدا لولا على تلبية احتياجات المهرجانات والحدائق والمكاتب والأحداث المجتمعية والرياضية في جميع أنحاء المنطقة. الميزة السوقية الطعام اللاتيني المليء بالنكهة والذوق هو عامل الجذب الرئيسي لـ لافيدا لولا. حيث يمكن الاستمتاع بالنكهات الغارقة في ثقافة أمريكا اللاتينية ومنطقة البحر الكاريبي من قائمة تضم أطعمة الشوارع والسندويشات، وكذا الأطباق الأصيلة من الجذور البورتوريكية والكوبية لعائلة غونزاليس. إن عشاق الطعام من جيل الألفية الذين يتوقون إلى تجارب الطعام العرقي ومحبي الطعام اللاتيني هم العملاء الأساسيون، ولكن يمكن لأي شخص لديه طعم للوجبات اللذيذة محلية الصنع في أتلانتا أن يطلبها. إن عودة إحدى سكان منطقة أتلانتا الأصلية إلى مسقط رأسها بعد العمل في المطاعم حول العالم لمشاركة الطعام مع مجتمعات المنطقة، يوفر ميزةً تنافسيةً لـ لافيدا لولا في صورةالشيف المؤسس Lola González. التسويق سيتبنى المشروع إستراتيجية تسويق مركزة، بحيث سيتألف الترويج للشركة من مزيج من الإعلانات وترويج المبيعات والعلاقات العامة والبيع الشخصي، كما سيتركز الكثير من مزيج الترويج حول وسائل التواصل الاجتماعي ثنائية اللغة. فريق المشروع يتمتع العضوان المؤسِّسان لفريق الإدارة بما يقرب من أربعة عقود من الخبرة المشتركة في صناعات المطاعم والضيافة، حيث تتضمن خلفيتهما خبرةً في الطعام والشراب، والضيافة والسياحة والمحاسبة، وكذا التمويل وإنشاء الأعمال. متطلبات رأس المال تسعى لافيدا لولا إلى الحصول على رأس مال ابتدائي قدره 50000 دولار لإنشاء شاحنة طعام في منطقة أتلانتا، لذا ستُجمع 20000 دولار إضافية من خلال حملة تمويل جماعي مدفوعة بالتبرعات. ويمكن أن يبدأ المشروع بالعمل في غضون ستة أشهر إلى سنة. الجدول 3.11 وصف العمل التجاري يصف هذا القسم الصناعة ومنتجك وعوامل العمل والنجاح، والتي يجب أن توفر نظرةً مستقبليةً وكذلك الاتجاهات والتطورات المستقبلية. كما عليك أيضًا التطرق إلى مهمة شركتك ورؤيتها وغاياتها وأهدافها. لهذا لخِّص اتجاهك الإستراتيجي العام، وأسبابك لبدء العمل، إلى جانب وصفك لمنتجاتك وخدماتك، ونموذج عملك وعرض القيمة لشركتك. يوضح الجدول 4.11 نموذجًا لوصف الأعمال التجارية لشركة لافيدا لولا. وصف الأعمال التجارية لشركة لافيدا لولا ستعمل لافيدا لولا في صناعة الخدمات الغذائية المتنقِّلة، وهي مستوحاة عرقيًا لخدمة قاعدة مستهلكين تتوق إلى المزيد من الأطعمة اللاتينية المتبّلة. لافيدا لولا هي شاحنة طعام في منطقة أتلانتا متخصصة في المأكولات اللاتينية، لا سيما الأطباق البورتوريكية والكوبية الأصلية من جذور الطاهية المؤسسة التي تحمل الاسم نفسه، لولا غونزاليس. تهدف لافيدا لولا إلى نشر شغف المطبخ اللاتيني داخل المجتمعات المحلية من خلال الطعام اللذيذ المحضر طازجًا في منطقة احتضنت المأكولات العالمية، وذلك من خلال مطبخ الطعام المتنقِّل، كما تخطط لافيدا لولا للدخول إلى المنتزهات والمهرجانات والمكاتب، والأحداث الرياضية والمجتمعية في جميع أنحاء منطقة أتلانتا الحضرية الكبرى. وتكمن احتمالات النمو المستقبلية في زيادة عدد شاحنات الطعام، ودمج توصيل الطعام عند الطلب، وكذا إضافة كشك طعام في سوق طعام بالمنطقة. بعد العمل في مطاعم شهيرة لمدة عشر سنوات كان آخرها تحت إشراف الطاهي الشهير خوسيه أندريس، عادت الشيف لولا غونزاليس إلى مسقط رأسها في دولوث بجورجيا، وذلك لبدء مشروعها الخاص، وعلى الرغم من أنها تدربت بطريقة كلاسيكية من قِبل كبار الطهاة العالميين، إلا أن طهي أجداد غونزاليس للأطباق البورتوريكية والكوبية الأصيلة في مطبخهم هو الذي أثر عليها أكثر. كانت المكونات الطازجة من السوق المحلي وتوابل الجزيرة واهتمامها بالتفاصيل هي الشرارة التي أشعلت شغف لولا بالطهي. ولهذه الغاية تقدِّم نكهات غارقةً في ثقافة أمريكا اللاتينية ومنطقة البحر الكاريبي إلى قائمة لذيذة مليئة بأطعمة الشوارع والسندويشات والأطباق الأصيلة. ومن خلال المأكولات ذات الأسعار المعقولة، تقدم لافيدا لولا الطعام الذي يروق لمجموعة واسعة من العملاء من عشاق الطعام من جيل الألفية، إلى السكان الأصليين اللاتينيين وغيرهم من السكان المحليين ذوي الأصول اللاتينية. تحليل الصناعة وإستراتيجيات السوق هنا يجب أن تحدِّد خصائص سوقك من حيث الحجم والهيكل وآفاق النمو، وكذا التوجّهات والمبيعات المحتملة، كما ينبغي أن تُدرج إجمالي السّوق المتاح Total Available Market أو اختصارًا TAM، وتتوقّع السّوق الممكن خدمته Serviceable Available Market أو اختصارًا SAM. وهذه المرحلة هي الأنسب لمعالجة إستراتيجيات تجزئة السوق حسب المنطقة الجغرافية أو سمات العميل أو اتجاه المنتج، وذلك مع تحديد موقعك موازنةً بمنافسيك من حيث التسعير والتوزيع وخطة الترويج والمبيعات المحتملة. يوضح الجدول 11.5 مثالًا لتحليل الصناعة وإستراتيجية السوق لشركة لافيدا لولا. تحليل الصناعة وإستراتيجية السوق لشركة لافيدا لولا. وفقًا لتقرير اتجاهات ورؤى الأغذية المتنقلة Mobile Food Trends and Insights السنوي الأول من أوف ذا غريد Off The Grid (بمعنى خارج الشبكة)، ومقرها سان فرانسيسكو -وهي شركة تسهل أسواق المواد الغذائية في جميع أنحاء البلاد-، فمن المتوقع أن تنمو صناعة شاحنات الطعام في الولايات المتحدة وحدها بنسبة 20 في المائة تقريبًا من 800 مليون دولار في عام 2017 إلى 985 دولارًا، ومليون دولار في عام 2019، كما يُظهر تقرير آي بي آي إس وورلد IBISWorld في الوقت نفسه صناعة الباعة الجائلين بمعدَّل نمو سنوي 4.2 في المائة لتصل إلى 3.2 مليار دولار في عام 2018. يستثمر بائعو شاحنات الطعام وأطعمة الشوارع بتزايد في الأطعمة المتخصِّصة والأصيلة والأطعمة المختلطة، وهذا وفقًا لـ تقرير IBISWorld. على الرغم من تطلُّب تقرير IBISWorld تباطؤًا خلال السنوات الخمس المقبلة، إلا أنّه يشير إلى بقاء فرصٍ للنمو المستدام في المناطق الحضرية الكبرى. فقد كانت صناعة الباعة الجائلين نقطةً مضيئةً خاصةً في قطاع خدمات الطعام الأكبر. تُعَدّ الصناعة في مرحلة نمو من دورة حياتها، فقد مكّنت التكلفة العامة المنخفضة لإنشاء مؤسسة جديدة، العديد من الأفراد وخاصةً الطهاة المتخصّصين الذين يتطلعون إلى بدء أعمالهم التجارية الخاصة؛ من امتلاك شاحنة طعام بدلًا من فتح مطعم كامل، حيث يشير التقرير السنوي لـ "أوف ذا غريد" إلى أنّ متوسط الاستثمار الأولي النموذجي يتراوح من 55000 دولار إلى 75000 دولار لفتح شاحنة طعام متنقِّلة. تمثِّل صناعة المطاعم 800 مليار دولار من المبيعات على الصعيد الوطني، ووفقًا لبيانات جمعية المطاعم الوطنية. فقد حققت مطاعم جورجيا ما مجموعه 19.6 مليار دولار في عام 2017، حسب أرقام جمعية مطاعم جورجيا. يوجد ما يقرب من 12000 مطعم في منطقة مترو أتلانتا، إذ تمثِّل منطقة أتلانتا ما يقرب من 60 في المائة من صناعة المطاعم في جورجيا. ويُقدر SAM بحوالي 360 مليون دولار. يمكن تقسيم صناعة الطعام المتنقل / الباعة الجائلين، إلى شرائح حسب أنواع العملاء وأنواع المأكولات (الأمريكية، والحلويات، وأمريكا الوسطى والجنوبية، والآسيوية، والعرقية المختلطة، واليونانية المتوسطية، والمأكولات البحرية)، والموقع الجغرافي والأنواع (أكشاك الطعام المتنقلة والمرطِّبات المتنقِّلة ومنصات الوجبات الخفيفة المتنقِّلة والباعة الجائلين للمواد الغذائية ومنصات امتياز الطعام المتنقلة). تشمل الصناعات الثانوية المنافسة سلسلة مطاعم ومطاعم خدمة كاملة ذات موقع واحد، وكذا مقاولي خدمات الطعام ومتعهدي تقديم الطعام ومطاعم الوجبات السريعة، ومحلات القهوة والوجبات الخفيفة. ويُعَدّ أكبر المنافسين لعربات الطعام وفقًا لصحيفة "أتلانتا جورنال كونستيتيوشن" Atlanta Journal-Constitution -وهي الصحيفة اليومية في سوق لافيدا لوكا-، هم: بينتو باص Bento Bus، وميكس'د آب برغرز Mix’d Up Burgers وماك ذا تشيز Mac the Cheese وذا فراي غاي The Fry Guy وذا بلاكسيكان The Blaxican، إذ تضع بينتو باص نفسها شاحنةً للطعام مستوحاةً من اليابان، وتستخدم مكوّنات عضوية وتوزّع في سلع صديقة للبيئة؛ كما يضع بلاكسيكان نفسه على أنه يقدِّم ما يطلَق عليه "طعام الروح المكسيكي Mexican soul food"، وهو مزيج من الأطعمة المكسيكية مع طعام الراحة الجنوبي، وبعد سنوات من تشغيل شاحنة طعام، افتتح ذا بلاكسيكان مؤخّرًا أول مطعم باسم Brick & Mortar؛ في حين يتخصص ذا فراي غاي في البطاطس المقلية على الطراز البلجيكي مع مجموعة متنوِّعة من الصلصات محلية الصنع. وبهذا ستكون شاحنات الطعام الثلاث هذه هي المنافسة الأساسية لـ لا فيدا لولا نظرًا لوجودها في مساحة "الطعام العرقي"، بينما تقدِّم الشاحنتان الأخريان الطعام الأمريكي التقليدي. وقد أسس الخمسة جميعًا هويّات علامات تجارية وأتباع / عملاء مخلصين لأنهم من بين رواد الصناعة، كما حددتها قوائم "الأفضل" من منشورات المنطقة مثل أتلانتا جورنال كونستيتيوشن. تتراوح أسعار معظم الأطباق من المنافسين بين 10 إلى 13 دولارًا أمريكيًا للمقبّلات، بيننا أطباق لا فيدا لولا فتتراوح من 6 دولارات إلى 13 دولارًا. تتمثل إحدى النتائج الرئيسية من تقرير اتجاهات الأطعمة المتنقلة والرؤى الصادرة عن أوف ذا غريد في كون الطعام المتنقل "قد أثبت أنّه وسيلة قوية لتحفيز ريادة الأعمال المتنوعة"، فحوالي 30 في المائة من شركات الأغذية المتنقلة مملوكة لمهاجرين، و30 في المائة مملوكة للنساء، بينما 8 في المائة فهي مملوكة لـ LGBTQ. ويلعب المالك-المشغل- طبعًأ دورًا حيويًا في الغالب في هوية العلامة التجارية للشركة كما هو الحال مع لا فيدا لولا. لقد استفادت أتلانتا أيضًا من الاتجاه الوطني لتناول الطعام على طراز قاعة الطعام، حيث تحظى قاعات الطعام هذه بشعبية متزايدة في المراكز الحضرية مثل أتلانتا، إذ تُعَدّ هذه المناطق هي التي يقودها المجتمع من ناحية، حيث يبيع بائعو المواد الغذائية وتجار التجزئة المنتجات جنبًا إلى جنب، وهي منافسة ثانوية لشاحنات الطعام؛ لكنها توفِّر أيضًا فرصًا للنمو للتوسع المستقبلي، حيث تعزِّز العلامات التجارية دعم العملاء في المنطقة، ومن بين أشهر قاعات الطعام في أتلانتا، نجد بونس سيتي ماركت Ponce City Market في ميدتاون، وسوق كروغ ستريت Krog Street على طول مسار بلت لاين BeltLine في منطقة إنمان بارك وسوق بلدية سويت أوبورن في وسط مدينة أتلانتا. وبالإضافة إلى هذه الاتجاهات، لطالما كانت أتلانتا داعمةً للمأكولات العالمية، حيث يشتهر طريق بوفورد السريع الملقب بـ "بوهي"، بكونه ممرًا انتقائيًا للطعام مع وفرة من المطاعم الآسيوية والإسبانية الشهيرة على وجه الخصوص. تُعَدّ منطقة أتلانتا موطنًا مزدهرًا للسكان من أصل إسباني ولاتيني، فما يقرب من نصف السكان المولودين في الخارج في المنطقة ينحدرون من أمريكا اللاتينية، إذ هناك أكثر من نصف مليون من السكان من أصل إسباني ولاتيني يعيشون في مترو أتلانتا. ومع توقع زيادة عدد السكان بنسبة 150 في المائة حتى عام 2040، فسيصل متوسط عمر المترو أتلانتا لاتينوس إلى ستة وعشرون، وسيقدم مطعم لا فيدا لولا المأكولات الأصيلة التي ستنال إعجاب شريحة العملاء الأساسية. يجب لا فيدا لولا التعامل مع اللوائح الصادرة عن المدن فيما يتعلق بعمليات المشاريع الغذائية المتنقلة واللوائح الصحية، لكن منطقة أتلانتا تدعم عمومًا مثل هذه العمليات، إذ هناك العديد من المتنزهات والمهرجانات التي تضُمّ بائعي شاحنات الطعام على أساس أسبوعي. التحليل التنافسي التحليل التنافسي competitive analysis هو بيان لإستراتيجية العمل من حيث صلته بالمنافسة، فهل تريد أن تكون قادرًا على تحديد المنافسين الرئيسيين لك وتقييم ما هي حصصهم في السوق والأسواق التي تخدمها والإستراتيجيات المستخدمة والاستجابة المتوقعة للدخول؟ من المحتمل أن ترغب في إجراء تحليل SWOT كلاسيكيّ (نقاط القوة والضعف وتهديدات الفرص)، وإكمال شبكة قوة تنافسية أو مصفوفة تنافسية. حدِّد نقاط القوة التنافسية لشركتك موازنةً بتلك الخاصة بالمنافسة فيما يتعلق بالمنتج والتوزيع والتسعير والترويج والإعلان. ما هي المزايا التنافسية لشركتك وتأثيراتها المحتملة على نجاحها؟ المفتاح هو إنشائه بطريقة صحيحة من أجل الميزات / الفوائد ذات الصلة بالوزن وفقًا للعملاء، وكيف يمكن موازنة الشركة الناشئة بالشركات القائمة. ويجب أن توضّح المصفوفة التنافسية competitive matrix كيف ولماذا تتمتّع الشركة الناشئة بميزة تنافسية واضحة (إن لم تكن قابلةً للقياس حاليًا)، حيث تتضمن بعض السمات الشائعة، مثل السعر والفوائد والجودة ونوع الميزات والمواقع والتوزيع / المبيعات (تُعرَض نماذج القوالب في الشكل 11.17 والشكل 11.18). سيساعدك التحليل التنافسي في إنشاء إستراتيجية تسويق تحدِّد الأصول أو المهارات التي يفتقر إليها منافسوك حتى تتمكن من التخطيط لسدّ تلك الفجوات، مما يمنحك ميزةً تنافسية، ومن المهم عند إنشاء تحليل منافس أن يكون التركيز على الميزات والعناصر الرئيسية التي تهمّ العملاء، بدلًا من التركيز بشدّة على فكرة ورغبات رائد الأعمال. الشكل 17.11 يوضح هذا الرسم البياني نموذجًا واحدًا لتحليل المنافسين. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0) الشكل 18.11 يوفِّر هذا الرسم البياني نموذجًا أكثر تعقيدًا لإنشاء تحليل تنافسي. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0) خطة العمليات والإدارة حدِّد في هذا القسم كيف ستدير شركتك، وصِف هيكلها التنظيمي. فهنا يمكنك معالجة شكل الملكية، وإذا لزم الأمر ضمِّن مخطط / هيكل تنظيمي، مع تسليط الضوء على الخلفيات والتجارب والمؤهِّلات ومجالات الخبرة وأدوار أعضاء فريق الإدارة. يُعَدّ هذا أيضًا المكان المناسب لذكر أي أصحاب مصلحة آخرين، مثل مجلس الإدارة أو مجلس (مجالس) استشاري وعلاقتهم ذات الصلة بالمؤسِّس والخبرة والقيمة، من أجل المساعدة في إنجاح المشروع، وشركات الخدمات المهنية التي تقدِّم الدعم الإداري، مثل خدمات المحاسبة والاستشارات القانونية. يوضِّح الجدول 11.6 نموذج العمليات وخطة الإدارة لـ لا فيدا لولا. خطة العمليات والإدارة لـ لا فيدا لولا محتوى فئة خطة العمليات والإدارة موظفو الإدارة الرئيسية يتألف موظفو الإدارة الرئيسيون من لولا غونزاليس Lola González وكاميرون هاميلتون Cameron Hamilton، وهما من المعارف منذ فترة طويلة منذ الكلية. سيكوّن فريق الإدارة مسؤولًا عن تمويل المشروع، بالإضافة إلى تأمين القروض لبدء المشروع، وفيما يلي ملخَّص لخلفيات الموظفين الرئيسية. لولا غونزاليس: عملت الشيف لولا غونزاليس مباشرةً في صناعة الخدمات الغذائية لمدة خمسة عشر عامًا، فقد كان الطعام شغفًا طوال الحياة تعلمته في مطبخ أجدادها، كما وتدربت الشيف غونزاليس تحت إشراف بعض أفضل الطهاة في العالم، وعملت مؤخرًا تحت إشراف الشيف خوسيه أندريس الحائز على جائزة جيمس بيرد -وهو من مواليد دولوث، جورجيا-. الشيف غونزاليس حاصلة أيضًا على درجة جامعية في إدارة الأغذية والمشروبات، وتتمثل قيمتها بالنسبة للشركة في كونها بمثابة "الوجه"، كما تحمل الاسم نفسه للشركة وإعداد الوجبات وخلق مفاهيم المطبخ، وإدارة العمليات اليومية لـ لا فيدا لولا. كاميرون هاميلتون: عملت كاميرون هاميلتون في صناعة الضيافة لأكثر من عشرين عامًا ولديها خبرة في المحاسبة والتمويل، وهي حاصلة على درجة الماجستير في إدارة الأعمال ودرجة البكالوريوس في إدارة الضيافة والسياحة، وقد فتحت وأدارت العديد من المشاريع التجارية الناجحة في صناعة الضيافة. تكمن قيمتها للشركة في العمليات التجارية والمحاسبة والتمويل. المجلس الاستشاري خلال السنة الأولى من التشغيل، تعتزم الشركة الحفاظ على عملية بسيطة ولا تخطط لإنشاء مجلس استشاري، وفي نهاية السنة الأولى من التشغيل سيُجري فريق الإدارة مراجعةً شاملةً ومناقشة الحاجة إلى مجلس استشاري. دعم المتخصصين ستيفن نغو Stephen Ngo، هو محاسب محترف معتمد CPA من فالدوستا بجورجيا، وسيقدم خدمات الاستشارات المحاسبية، كما ستقدم جوانا جونسون Joanna Johnson وهي محامية وصديقة الشيف غونزاليس، توصيات بشأن الخدمات القانونية وتكوين الأعمال. الجدول 6.11 خطة التسويق هنا يجب عليك تحديد ووصف إستراتيجية تسويقية شاملة فعالة لمشروعك، مع تقديم تفاصيل بشأن التسعير، والترويج، والإعلان، والتوزيع، واستخدام الوسائط، والعلاقات العامة، والتواجد الرقمي. صف خطة إدارة المبيعات كاملةً، وخطة تكوين فريق المبيعات لديك، إلى جانب ميزانية شاملة ومفصّلة لخطة التسويق. يوضح الجدول 11.7 خطة تسويق نموذجية لـ لا فيدا لولا. خطة التسويق لشركة لا فيدا لولا محتوى فئة خطة التسويق لمحة ستتبنى شركة لا فيدا لولا إستراتيجية تسويق مركزة، حيث سيتضمّن مزيج الترويج للشركة مزيجًا من الإعلانات وترويج المبيعات والعلاقات العامة والبيع الشخصي. ونظرًا لكون الجمهور المستهدف من عشاق الطعام من جيل الألفية؛ فسيتمحور معظم مزيج الترويج حول منصّات وسائل التواصل الاجتماعي، كما ستُنشأ العديد من محتويات الوسائط الاجتماعية باللغتين الإسبانية والإنجليزية، وستطلق الشركة أيضًا حملة تمويل جماعي على منصتين للتمويل الجماعي لغرض مزدوج يتمثّل في الترويج / الدعاية، وجمع الأموال. الإعلان وترويج المبيعات كما هو الحال مع أيّ خطة تسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي للتمويل الجماعي، فأول نقطة تبدأ بها هي أصدقاء المالكين وعائلته، وباستخدام إنستغرام/ فيسبوك، وتويتر أساسًا، فستعلن لا فيدا لولا عن مبادرة التمويل الجماعي لشبكاتها الشخصية، وتحثّ هؤلاء الأصدقاء والعائلة على مشاركة المعلومات. حيث ستحتاج لا فيدا لولا في هذه الأثناء إلى التركيز على بناء مجتمع من المؤيّدين وتنمية الجاذبية العاطفية لتصبح جزءًا من عائلة لا فيدا لولا. ستشارك لافيدا لولا موقعها يوميًا إن أمكن، وذلك لبناء مجتمع تمويل جماعي عبر وسائل التواصل الاجتماعي على كلٍّ من إنستغرام وفيسبوك وتويتر، فقد تؤدّي دعوة الأشخاص وتشجيعهم على زيارة وتذوق طعامهم؛ إلى إثارة الاهتمام بالقضية. وعند اقتراب الحملة من هدفها فسيكون من المفيد تقديم عنصر غذائي مجّاني إلى الداعمين بمستوى معيّن (بـ 50 دولارًا مثلًا في يوم واحد محدَّد) قد تؤدّي مشاركة ذلك عبر وسائل التواصل الاجتماعي في اليوم أو اليومين السابقين على التبرّع في اليوم، إلى تشجيع المزيد من الداعمين على الالتزام. التحديثات الأسبوعية للحملة والمشروع ككلّ أمر لا بد منه، حيث تساعد تحديثات فيسبوك وتويتر المشروع إلى جانب مشاركة المعلومات التعليمية، على شعور الداعمين بأنهم جزء من مجتمع لا فيدا لولا. أخيرًا، في كلّ مكان تقدّم فيه لا فيدا لولا طعامها، فستُعلم اللافتات الجمهور بوجودهم على وسائل التواصل الاجتماعي وحملة التمويل الجماعي الحالية، كما سترافق كلّ وجبة دعوةً من الخادم للمستفيد لزيارة موقع التمويل الجماعي والتفكير في التبرع، إلى جانب أنها ستكوّن بطاقات العمل التي تسرد وسائل التواصل الاجتماعي ومعلومات التمويل الجماعي لتكون متاحةً في أكثر المواقع وضوحًا مثل العداد غالبًا. قبل المضي قدمًا في إطلاق حملة تمويل جماعي، ستنشئ لا فيدا لولا موقعها على الويب، حيث يُعَدّ موقع الويب مكانًا رائعًا لإنشاء ومشاركة العلامة التجارية "لا فيدا لولا"، والرؤية ومقاطع الفيديو والقوائم والموظفين والأحداث، كما يُعَدّ مصدرًا رائعًا أيضًا للمعلومات للداعمين المحتملين الذين ليسوا متأكدين من التبرُّع لحملات التمويل الجماعي. وسيتضمّن الموقع الإلكتروني العناصر التالية: معلومات عنّا: وهنا عالِج الأسئلة التالية: من أنت؟ ما هي المبادئ التوجيهية لا فيدا لولا؟ كيف بدأ العمل؟ منذ متى تعمل لا فيدا لولا في العمل؟ ضنِّن صور الشيف غونزاليس. قائمة: قائمة العروض الحالية مع أسعارها. أسعار تقويم الأحداث: ستشمل الأحداث والمواقع الترويجيةـ، حيث يمكن للعملاء العثور على الشاحنة للمناسبات المختلفة. وسائل التواصل الاجتماعي: ستُتّخذ خطوات لزيادة المتابعين على وسائل التواصل الاجتماعي قبل إطلاق حملة التمويل الجماعي ما لم يُنشَأ فعليًا عدد كبير من المتابعين على وسائل التواصل الاجتماعي، حيث يجب على الشركة دفع حملات وسائل التواصل الاجتماعي بقوة قبل ثلاثة أشهر على الأقل من إطلاق حملة التمويل الجماعي، إذ ستسمح زيادة متابعة وسائل التواصل الاجتماعي قبل انطلاق الحملة للمانحين المحتملين؛ بمعرفة المزيد عن لا فيدا لولا وتعزيز بناء العلاقات قبل محاولة جمع الأموال. محتوى فيسبوك والإعلان سيكون الجزء الرئيسي من المحتوى هو الفيديو الترويجي للحملة، والذي تُعاد مشاركته مثل تحميل أصليٍّ على فيسبوك. يمكن تضمين رابط إلى حملات التمويل الجماعي في التسمية التوضيحية، إذ ستحثّ مشاركة نفس الفيديو عالي الجودة المنشور على صفحة الحملة؛ المعجبين على زيارة كيك ستارتر Kickstarter لمعرفة المزيد عن المشروع والمكافآت المتاحة للداعمين. المنشورات المروّجة: قد يؤدّي تعزيز / ترويج منشور على فيسبوك مقابل 5 دولارات فقط إلى قطع شوط طويل بالنسبة لصفحة أعمال بحجم صفحة لا فيدا لولا، حيث سيكون الوصول والمشاركة أعلى بكثير مما كان قد يكون طبيعيًا، وسيكون الترويج لوظيفتين أو ثلاث منشورات خلال الأسابيع القليلة الأولى من الحملة فعالًا للغاية. إعلان مشاهدات الفيديو: تُعَدّ إعلانات الفيديو أكثر طموحًا من المشاركات التي يُروّج لها وتكلفتها أعلى قليلًا، لكن الهدف واحد وهو زيادة عدد الأشخاص الذين يشاهدون فيديو العرض التقديمي وتوجيههم إلى صفحة الحملة. حملات التمويل الجماعي لقد أُنشئ فود ستارت Foodstart للمطاعم والمقاهي وشاحنات الطعام وغيرها من شركات المواد الغذائية، حيث يسمح للمالكين بجمع الأموال بزيادات صغيرة، وهو مشابه لـ إندييغوغو Indiegogo من حيث تقديمه لنماذج تمويل مرنة وثابتة، وكذا تقاضيه لنسبة مئوية للحملات الناجحة، والتي تدّعي بأنها الأقل من أيّ منصة تمويل جماعي. يَستخدم فود ستارت نظامًا قائمًا على المكافآت بدلًا من الأسهم، حيث تُقدَّم مكافآت أو امتيازات للداعمين، مما يؤدّي إلى "رأس مال منخفض التكلفة وشبكة من الأشخاص الذين لديهم الآن حافزًا لرؤيتك تنجح". ستستضيف فود ستارت حملات التمويل الجماعي من لا فيدا لولا للأسباب التالية: أنها تلبي احتياجات السوق المتخصصة؛ لديها منافسة أقل من المشاريع الأخرى، مما يعني أنّ لا فيدا لولا ستبرز أكثر ولن تضيع في المراوغة؛ لديها / تُنشئ اسم / علامة تجارية لنفسها، مما يعني أنّ المزيد من الداعمين المحتملين على دراية بها. ستدير لا فيدا لولا حملة تمويل جماعي متزامنة على إندييغوغو، والتي تحظى بجاذبية جماهيرية أوسع. شهرة إعلامية قد تكون وسائل التواصل الاجتماعي أداةً تسويقيةً قيّمةً لجذب الناس إلى صفحات التمويل الجماعي فود ستارت وإندييغوغو، فهي توفر وسيلةً لإشراك المتابعين وإطلاع المموّلين / الداعمين على المعالم الحالية لجمع التبرعات. يتمثل أول عمل تجاري في زيادة تواجد لا فيدا لولا على وسائل التواصل الاجتماعي على فيسبوك، وإنستغرام، وتويتر، وسيؤدي إنشاء واستخدام علامة تصنيف مشتركة مثل #فوندلولا FundLola# عبر جميع الأنظمة الأساسية؛ إلى تعزيز الألفة وإمكانية البحث لا سيما داخل إنستغرام، وتويتر، فقد أصبحت لعلامات التصنيف هاشتاغ تدريجيًا حضور على فيسبوك. وسيُستخدَم الهاشتاغ في جميع الوثائق المطبوعة. ستحتاج لا فيدا لولا إلى تحديد المؤثِّرين الاجتماعيين - الآخرين- على وسائل التواصل الاجتماعي، والذين يمكنهم المساعدة في تجنيد المتابعين ومشاركة المعلومات، حيث يجب استدعاء المتابعين الحاليين والعائلة والأصدقاء ومقدِّمي الطعام المحليين، وكذا المؤسسات المحيطة غير التنافسية، من أجل للمساعدة في مشاركة علامة لا فيدا لولا التجارية ومهمّتها وما إلى ذلك، وسيعمل الترويج المشترك على توسيع مدى وصول لا فيدا لولا الاجتماعي ومشاركتها، كما يمكن استدعاء المؤثرين للترويج للأحداث القادمة والعروض الخاصة. ستستخدم إستراتيجية التمويل الجماعي نموذجًا تقدميًا قائمًا على المكافأة وتضع جدولًا للمكافآت مثل ما يلي: 5 دولارات أو أكثر (غير محدود): تحديثات حصرية حول التقدم في جمع التبرعات. 10 دولارات أو أكثر (500): خصم 1 دولار ؛ قسيمة مقابل 1 دولار للشراء. 20 دولارًا أو أكثر (200): BOGO! اشترِ طبق دخول واحصل على الآخر مجانًا. 50 دولارًا أو أكثر (100): قسيمة دخول مجانية. 250 دولارًا أو أكثر (2): لقاء فردي مع الشيف غونزاليس! بالإضافة إلى الدعاية التي تُنتَج من خلال قنوات التواصل الاجتماعي وحملة التمويل الجماعي، فستصل لا فيدا لولا إلى منطقة المنشورات عبر الإنترنت والمطبوعة (كلّ من المنافذ باللغتين الإنجليزية والإسبانية) للحصول على مقالات رئيسية، فعادةً ما تُثار المقالات و/ أوتُشارَك عبر وسائل التواصل الاجتماعي، كما قد يوفّر الوصول إلى محطات البث المحلية (الإذاعة والتلفزيون) فرصًا أيضًا، وستُعيّن لا فيدا لولا متدربًا على وسائل التواصل الاجتماعي للمساعدة في تطوير وتنفيذ خطة محتوى وسائل التواصل الاجتماعي. يُعَدّ الانخراط مع الجمهور والردّ على جميع التعليقات والتعليق أمرًا مهمًا لنجاح الحملة، ومن بين شخصيات المستخدمين من التقسيم إلى الاستهداف في الحملة: المؤثِّرة إيزابيل: مؤثرة لاتينية بارعة في وسائل التواصل الاجتماعي، وهي في سن الكلية. شاحنة الطعام فريدي: متابع متعطِّش لعربة الطعام. يبحث هذا المحترف الحضري البالغ من العمر 33 عامًا عن أفضل شاحنات الطعام في جميع أنحاء المدينة على أساس منتظم لإشباع رغباته الشديدة. بلدة تاكو: سكان المدينة الذين يأكلون سندويشات التاكو في "تاكو الثلاثاء taco Tuesday" مثل طقوس عائلية للمرور للشركاء والأطفال، حيث يظهر الحي بأكمله لهذه المناسبة مثل حدث مجتمعي من نوع ما. الجدول 7.11 الخطة المالية تسعى الخطة المالية financial plan إلى توقُّع الإيرادات والمصروفات -فهي مشروع سرد مالي-، وتقدير تكاليف المشروع، والتقييمات، وتوقعات التدفق النقدي. حيث يجب أن يقدِّم هذا القسم خطةً ماليةً دقيقةً وواقعيةً وقابلةً للتحقيق لمشروعك. ضمِّن توقعات المبيعات وتوقعات الدخل، والبيانات المالية المبدئية، مثل بناء فريق الأحلام الريادي وتحليل التعادل والميزانية الرأسمالية، وحدِّد مصادر التمويل المحتملة التي نوقشت في إجراء تحليل الجدوى. يوضِّح الشكل 11.19 نموذجًا لاحتياجات لتدفق النقدي للا فيدا لولا. الشكل 11.19 يمكن لـ لا فيدا لولا استخدام نموذج مثل هذا لتوقع التدفق النقدي. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY 4.0) .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان قهوة الرجل الضاحك لقد يشتهر هيو جاكمان Hugh Jackman (الشكل 11.20) بتصويره بطلًا خارقًا في الكتاب الهزلي الذي استخدم قدراته المتحوّلة لحماية العالم من الأشرار. لكن ممثل ولفيرين Wolverine أيضًا يعمل على جعل الكوكب مكانًا أفضل للواقع الحقيقي، ليس من خلال مخالب آدامانتيوم adamantium، ولكن من خلال ريادة الأعمال الاجتماعية. وقد دفع حب "جافا" "جاكمان" إلى العمل في عام 2009 عندما سافر إلى إثيوبيا مع مجموعة إنسانية مسيحية لتصوير فيلم وثائقي عن تأثير شهادة التجارة العادلة على مزارعي البن هناك، فقرّر إطلاق شركة ومتابعة خطى الراحل بول نيومان، وهو ممثل مشهور آخر تحوّل إلى فاعل خير من خلال المشاريع الغذائية. أطلق جاكمان "رجل القهوة الضاحك " بعد ذلك بعامين وباع الخط لشركة كيوريج Keurig في عام 2015. يواصل مقهى "رجل القهوة الضاحك " في نيويورك العمل مستقلًّا، حيث يستثمر عائداته في البرامج الخيرية التي تدعم مبادرات إسكان وصحة وتعليمية أفضل داخل مجتمعات التجارة العادلة. أي أن الموقع هو المقهى الوحيد، ولا تزال ماركة القهوة موزَّعة، حيث تبرّع كيوريج بجزء غير معلوم من "رجل القهوة الضاحك " إلى تلك الأسباب، بينما يتبرّع جاكمان بجميع أرباحه. لقد تبرعت الشركة في البداية بأرباحها لشركة وورلد فيجين "الرؤية العالمية: World Vision"، وهي المجموعة الإنسانية المسيحية التي رافقتها في عام 2009. وفي عام 2017، أُنشئت "مؤسسة الرجل الضاحك Laughing Man Foundation" لتكون أكثر نشاطًا في إدارة الأموال وتوزيعها. لو كنت جاكمان، هل كنت ستبيع الشركة إلى Keurig؟ لماذا ولم لا؟ هل كنت ستبدأ "مؤسسة الرجل الضاحك"؟ ما الذي يمكن أن يفعله جاكمان أيضًا للمساعدة في ممارسات التجارة العادلة لمزارعي البن؟ ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: بناء الشبكات في ريادة الأعمال وكيفية الاتصال به المقال السابق: كيفية إجراء تحليل لجدوى المشروع كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال

لقد تعرفت على بعض التحديات في بدء المشروع وأنواع القرارات التي يجب على فريق ريادة الأعمال اتخاذها، بالإضافة إلى أهمية التعرُّف على مواجهتك مشكلة، أو شيئًا تجهله. حيث تكون مواجهة هذه المشكلات أسهل عندما تدرك أنّ طلب المساعدة يجب أن يكون جزءًا من العملية. ونظرًا للمجموعة الواسعة من المتغيِّرات التي ينطوي عليها بدء مشروع جديد، فليس من الممكن لرائد أعمال واحد الحصول على جميع الإجابات. لذا يُعَدّ طلب المساعدة قرارًا ذكيًا، فهو يتماشى مع إدراك مدى تعقيد بدء وإدارة المشروع. أنواع المساعدة لحسن الحظ، هناك العديد من أنواع المساعدة المتاحة في مجال ريادة الأعمال، بدءًا من شبكة الأشخاص الخاصة بك، والمجموعات المحلية والإقليمية والوطنية، وحتى الدولية، فهي جميعًا متاحة لمساعدتك في سبر أغوار ريادة الأعمال. يبذل فريق ريادة الأعمال في الوضع المثالي، الاستقصاء اللاّزم في سعيهم للحصول على التمويل. وبالنسبة لرواد الأعمال الذين يسعون للحصول على التمويل من خلال مستثمِرين ملائكة، فالبحث حول ما يساهم به هؤلاء المستثمِرون -بخلاف أموالهم-، يسلّط الضّوء على أهميّة خبرة ومعرفة المستثمِر الملاك مثل مساهِم في نجاح المشروع. بينما يركِّز العديد من رواد الأعمال حصرًا، أو على الأقلّ تركيزًا أساسيًّا، على تلقّي الأموال لبدء المشروع؛ فلابدّ من اختيار المستثمِر الملاك الخبير بمجال الصّناعة، ونظام التّوزيع المناسب، والتقنية، والمنتج، والسّوق المستهدف، فكلّها أمور ضروريّة لنجاح المشروع. لقد ناقشنا أهمية العثور على مستثمِر ملاك ذي خلفية وخبرة في مجال مشابِه لمشروعك، إذ لا يؤدّي العثور على المستثِمر الملائم إلى تلقِّي التمويل المطلوب فحسب، بل يوفِّر أيضًا الوصول إلى معرفة هذا الشخص، وإلى شبكته الشخصيّة. إذ يمتلك المستثمِر الملاك المعرفة المتعلِّقة بمجال عملك، والسوق المستهدف، وسلسلة التوريد، وقنوات التوزيع. كما قد يوفِّر فوق كلّ هذا، بفضل شبكة الشّخصية، متّسعًا لاكتساب الأفكار الرئيسية، وطلب المشورة، ومناقشة الأفكار أو الحلول التي تفيد المشروع. الشبكة الأساسية الأخرى، هي شبكة فريق ريادة الأعمال. وهي تشمل الأزواج، وأفراد الأسرة، وشركاء العمل، والزملاء، والمعارف، والأصدقاء. حيث يمكن لهؤلاء الأشخاص تقديم الأفكار والمعرفة من مجموعة متنوِّعة من وجهات النظر والخلفيات، وكلّ ما يتطلّبه الأمر للاتصال والتواص للحصول على المساعدة، هو القدرة على بناء العلاقات، وإدراك أنّ طلب المساعدة يعكس النضج والحكمة. عندما تدخل إلى شبكتك وتطلب المشورة، فكِّر في كلِّ شخص من منظور بناء علاقات طويل الأمد. ضع في حسبانك كيف يمكنك ردّ الجميل في وقت لاحق إذا طُلِبت منك المساعدة، أو إعادة خبرتك إلى الأشخاص الذين تقصدهم للحصول على المساعدة. وأثناء عملك مع شبكتك، تتبَّع اسم الشخص، ومحادثتك، وأيّ التزامات تعهّدتما بها أثناء الاجتماع، فقد يكون الالتزام عبارة عن رسالة متابعة حول كيفية استخدامك للنصيحة، أو الرد على الطلب، أو إجراءًا ستفعله لشخص آخر. ويساعد إنشاء شبكة رسمية، أو نظام اتصال في تطوير هذه الشبكة إلى منظور بناء علاقات، طويل الأمد. احرص عند طلب المشورة، على احترام وقت الشخص الآخر، وهذا يعني تحديد نوع المساعدة التي تريد طلبها من الشخص بالضبط. فهل تطلب تعريفك بشخص آخر داخل شبكة ذلك الشخص؟ أو نصيحةً حول حلّ مشكلة؟ أو الوصول إلى الموارد المادية؟ يُظهر أخذك لموعدْ مسبقًا احترامك للغير، كما هو الحال مع التحضير للاجتماع، وشرح كيفية استخدامك للنصيحة. تذكّر أن تشكر الشخص وتُطلِعه عمّا حدث من جرّاء استخدام النصيحة. تشمل أنواع المساعدة التي يمكن تقديمها من خلال التواصل ما يلي: نصيحة أو معلومات. الوصول إلى شبكات الآخرين. الوصول إلى الموارد المالية. خدمات الأعمال، مثل: الدعم القانوني، أو المحاسبي، أو الإداري. الموارد المادية، مثل: الأرض، أو المباني، أو المعدّات. من مصادر الدّعم المجانيّة الأخرى في الولايات المتّحدة الأمريكيّة مثلاً، نذكر مدرّبي دورات الأعمال، وملاّك الأعمال الآخرين، والمنظَّمات، مثل: سكور SCORE، والموارد الموجودة في إدارة الأعمال الصغيرة SBA. حيث تُقدِّم هاتان المنظّمتان مستشارين موجِّهين، وورشات عمل، ومساعدات أخرى لدعم نجاح الأعمال الصغيرة. شاهد هذا المقطع من sba.gov الذي يشرح مختلف الخدمات التي تقدِّمها إدارة الأعمال الصغيرة للتعرف على الموارد اللازمة لدعم مشروعك. تُقدِّم معظم الولايات في و.م.أ مساعدةً لبدء الأعمال التجارية الصغيرة، والتي يمكن العثور عليها، من خلال البحث في الإنترنت عن المساعدة التي ترعاها كلّ ولاية في بدء عمل تجاري. وبالإضافة إلى ذلك، فغالبًا ما تكون هناك مجموعات لقاء محلية، ومساعدة مدعومة من المجتمع لمساعدتك في بدء عملك. قد تجد أيضًا مجموعة دعم افتراضية تقدِّم المشورة من مجموعة متنوِّعة من أصحاب الأعمال المحتمَلين. قد يوفِّر مصدر المساعدة المدفوع، الوقت والمال والهمّ عن فريق رواد الأعمال. وعند اختيار محامٍ، ابحث عن محامٍ لديه خبرة في المشاريع الريادية المشابِهة لك. تتضمَّن الموارد التي تساعدك في العثور على محامٍ مراجعة شبكتك، أو مستثمِرٍ ملاك للحصول على توصية، أو الاتصال بالفرع المحلي لنقابة المحامين الأمريكية، حيث تمتلك معظم الولايات دليلًا عبر الإنترنت للمحامين الأعضاء المحليين الذي يمكنك استخدامه للبحث عن محام يناسب احتياجات مشروعك. وبمجرد تحديد محامٍ، ابحث عن أفضل طريقة لدفع هذه الخدمات. تتضمن بعض الاحتمالات رسوم التجنيب الشهرية، أو الدفع مقابل خدمات معيَّنة، أو الدفع بالساعة مقابل العمل المنجَز. وتشمل الخدمات المدفوعة الأخرى مجالات المحاسبة، وإعداد التقارير الضريبية، وإدارة الموارد البشرية. يستغرق فتح وإدارة الأعمال التجارية وقتًا، لذا فقد يوفِّر عنك تعيين محاسب محترف مسؤولية إعداد البيانات المالية الشهرية، والتقارير الضريبية، بالإضافة إلى تزويدك بالوقت اللازم لتطوير مشروعك إلى مشروع تجاري ناجح. تطوير نظام الدعم قد يسعى بعض رواد الأعمال للعمل مع خدمةٍ حاضنة محلية. إذ توفِّر مجموعات المجتمع الحاضنة هذه موقعًا ماديًا لتوفير مساحة عمل، بالإضافة إلى فرصة للتفاعل مع مالكي وفِرق شركات ناشئة أخرى، كما يمكن لفرصة التواجد في مساحة مشترَكة مع رواد الأعمال الآخرين الملهمين أن تخلق الحماسة، وتشارك الأفكار، وفرصًا لمناقشة التحدّيات. كما يُحتَمل أن ينتج عنها تعاون بين مشروعك ومشروع آخر. تقدم شركات، مثل: واي كومبينيتر Y Combinator في وادي السيليكون، وتيك ستارز Techstars في بولدر وكولورادو، مساعدةً فريدة لمشاريع الشّركات النّاشئة الجديدة (الشّكل 8.15)، وتُعَدّ هذه الأنواع من المؤسسات كيانات مسرِّعة تهدف إلى تسريع عدد محدَّد من المشاريع الجديدة، من خلال مشاركة المعلومات، والتمويل الأولي بحصة صغيرة، وإقامةأحداث عروض تقديم رسميّة للمستثمِرين. تصعّب عمليّة الاختيار قبول المشاريع في هذه المنظّمات، ولكن بمجرّد قبول مشروعك، فسيغدو أكثر مصداقيّةً، ناهيك عن ثروة الاتصالات والمعلومات الّتي ستتلقّاها طوال التّجربة. الشكل 5.15: هذه التحيّزات المعروضة في الصّورة مناطق يمكنها المساهمة في فشل المشروع. وإدراك هذه التحيّزات يضمن عودة رائد الأعمال إلى الواقعيّة. حفظ الحقوق: تعديل على Max Levchin speaks to Startup School من Robert Scoble/Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0 على الرغم من تقديم كلّ برنامج حضانة لمساعدة مختلفة، إلا أنّه يمكن تصنيفها عمومًا حسب أنواع الدعم المحتمَل توفٌّرها من خلال هذه البرامج. تُركِّز بعض الحاضنات على جزء واحد من الصناعة، أو شريحة واحدة من المواهب أو الاهتمام. فقد تكون هناك حاضنة مخصَّصة فقط للشركات الناشئة في مجال التسويق مثلًا، وهنا قد تساعد الحاضنة في تقديم الدعم في مجالات التسويق المختلفة، مثل: التسويق الرقمي، أو التسويق بين الشركات، أو التسويق العالمي، أو التسويق الرياضي، أو إنشاء مقاطع الفيديو، أو مجالات أخرى بما يتناسب مع موضوع التسويق. وتتّبِع الحاضنات غالبًا اهتمامات المجتمع القائمة فيه، والموارد المتاحة لها، كما تملك بعض المجتمعات رؤيةً تسعى إليها، وعلى خُطاها تسير حاضناتها بما يتماشى أيضًا مع هذه الرؤية. فيما تُنشِئ مجتمعات أخرى حاضناتِ حول الموارد المتاحة، مثل: الوصول إلى مجموعات محدَّدة، وتلقّي الدّعم منها. يوضِّح الشّكل 9.15 مجموعةً متنوِّعًة من الأساليب المستخدمة في إنشاء الحاضنات. ويمكن دعم الحاضنة بمصدر أو اثنين من هذه المصادر، اعتمادًا على هدف الحاضِنة. الشكل 9.15: هناك العديد من المساهمين المحتَملين في برامج حضانة الأعمال. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 أثناء بنائك لمجموعة الدعم الخاصة بك، قد ترغب في إنشاء مجموعة استشارية، وهي مجموعة رسمية من الأشخاص الذين يقدِّمون لك النصائح. وعند بناء مجموعتك الاستشارية، حدِّد الأشخاص الذين يُبدون اهتمامًا بمشروعك، وبفريقك. اختَر الأشخاص ذوي الخبرة المرتبِطة بمجال عملك، أو السوق المستهدف، أو نموذج عملك. واِسعَ أيضًا إلى تشكيل مجموعة متنوِّعة من الأشخاص الذين يمكنهم تقديم رؤى تعكس خلفيات ومعرفة مختلفة. يوفِّر لك هذا التنوع في الخبرة والمعرفة أكبر قدر من النصائح، مما يؤدّي إلى قرارك الصعب، ما هي النصيحة التي يجب اتباعها؟ تحديد النصيحة التي يجب اتباعها بمجرد حصولك على المشورة من مجموعة متنوِّعة من المصادر، فكيف يمكنك تحديد التوصيات التي يجب اتباعها وأيها؟ يجب مراعاتها؟ وأيها تُستبعَد؟ من أساليب تحديد "النوعية مقابل الكمية"، وتقييم نوع واحد أولًا. المعلومات النوعية معلومات مفاهيميّة، ذات علاقة بالأفكار. أمّا المعلومات الكميّة فهي معلومات إحصائيّة، أو عدديّة. ويمكن لرائد الأعمال في كلا المجالين، النّوعيّ والكميّ إنشاء مواد مرئيّة لتوضيح المعلومات ودعم التحليل واتخاذ القرار. ويسلِّط العصف الذهني، والخرائط الذهنية اللّذان ناقشناهما سابقًا، والموضَّحان في الشّكل 10.15 الضّوء على الأنواع المختلِفة من البيانات التي يمكنك العمل بها. الشكل 10.15: تساهم كلٌّ من المعلومات الكميّة والنّوعيّة في اتّخاذا القرارات عبر الأفكار والأرقام. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 هناك أداتان أخريان لفرز النصائح، وهما طريقة دلفي Delphi method، وتقنية المجموعة الاسمية Nominal Group، حيث يوفِّر كلاهما منهجيةً منظمةً يمكن تطبيقها لتقييم الأفكار. فأمّا في طريقة دلفي، فنضع الأسئلة المفتوحة واسعة النطاق، والمتعلِّقة بالقرار الجاري معالجته في استبيان، ونرسله إلى المشارِكين. وقد تُطلَب مدخَلات من مجموعتك الاستشارية، أو مجموعة أخرى مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالموضوع. وبمجرد ورود الردود، تُحدّث الأسئلة لتتماشى تماشيًا أفضل مع المجموعة الأولى من الرّدود. ثمّ تُكرّر العمليّة إلى أنّ تصل إلى فهم واضح لاستجابات المشاركين، لِتُنشِئ بعدها قائمةً بالخيارات الممكِنة، وتطلب من كلّ مشارك ترتيب الخيارات. يمكنك بناءً على هذه النتائج إمّا ضبط القائمة بإسقاط العناصر ذات الترتيب المنخفِض، أو تضييق الخيارات إلى خيارين أو ثلاثة خيارات إذا كانت النّتائج مُرضِية. الشكل 5.15: تعمل طريقة دلفي على تكرار العمليّة إلى أن يتحدَّد اختيار بالإجماع. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 وأمّا تقنية المجموعة الاسمية فتجري في مجموعة. يُعرَض فيها على المشاركين سؤال أو موضوع، ويكتبون ردودهم أو أفكارهم على بطاقة، دون إعلانهم عنها. حيث يجمع مدير الجلسة البطاقات بعد انتهاء الجميع من الكتابة، ويقرؤها على المجموعة حتّى يتمكّن الجميع من الاطّلاع على مثدخَلات المشاركين. ثمّ يناقِش المشاركون كلّ الأفكار. وبعد ذلك، يكتبون ردودهم مرةً أخرى، وتتكرّر العمليّة إلى حين حصول اتّفاق على مجموعة قصيرة من الاختيارات. وعندها، يصوِّت المشاركون على ترتيبها لانتقاء اختيار واحد. على الرغم من أنّ هذه التقنيات والأدوات تستغرق وقتًا، إلا أنّ عملية التفكير من خلال كلّ قرار وإجراءٍ محتمَل، يساعِد عقلك على التوقف مؤقّتًا للتفكير، والتنبيه إلى أهمية القرار. حيث يسمح لك أخذ قسط من الراحة في هذه المرحلة، بمعالجة المعلومات -ربما أثناء المشي أو أخذ استراحة الغداء- في مرحلة ما، كما قد تشعر فجأةً بمعرفة الإجابة الصحيحة. يُعَدّ أخذ الوقت لتقييم المشكلة والتفكير بعمق فيها، وفي النصائح، والحلول الممكِنة، جزءًا مهمًا من عملية صنع القرار. ولا يقل أهميةً عن ذلك، أن تتوقف مؤقَّتًا، وتستغرق وقتًا لتحديد قرار غير تفاعلي تشعر بالراحة تجاهه، مع الأخذ في الحسبان أنّ القرار الذي تتخذه قد يكون فريدًا، فقد لا يكون القرار الفعليّ ضمن النّصيحة التي تُقدِّمها لك مجموعة الدعم. وبصفتك رائد الأعمال الذي يتمثل هدفه في نجاح المشروع، فأنت مسؤول في النهاية عن القرار، لذا فإن كانت النصيحة المقدَّمة لا تبدو صحيحة، فاتخذ القرار المناسب، وتأكَّد من إبلاغ فريقك بهذا القرار. بهذا تكون قد تعرفت على موارد المساعدة، والفوائد المنجرّة عن طلب المساعدة، إلى جانب كيفية الموازنة بين الأدوات لتقرير النّصيحة الواجب اتّباعها. ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: الخطوات الموالية للخروج من المشروع وتوثيق الرحلة الريادية المقال السابق: مواجهة تحديات المشروع باتخاذ قرارات صعبة إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات تحديات التنوع والاختلاف في المنظمات

الآن بعد أن أصبحت مستعدًا لإطلاق مشروعك التجاري، دعنا نلقي نظرةً على خطة عملك والافتراضات التي وضعتها أثناء إعدادها. هل احتفظتَ بقائمة من الافتراضات؟ هل حدّثتَ افتراضاتك بعد أن أظهرت البيانات والمعلومات الجديدة خطأ الافتراضات الأوليّة؟ هل حدَّدتَ الجداول الزمنية في خطة عملك؟ هل قيّمتَ المخاطر تقييما كاملًا ولديك خطط تخفيف لمعالجتها؟ تُعَدّ هذه أسئلةً أساسيةً يجب مراعاتها قبل الإطلاق. أمّا مع انطلاق مشروعك، فعليك مراجعة افتراضاتك والمعالم المسطَّرة، وذلك بالإجابة عمّا يلي: هل ما زالت افتراضاتك واقعية؟ هل يسير مشروعك وفق المعالم المسطَّرة؟ هل أنت بحاجة إلى النظر في أيّ تغييرات حدثت في الصناعة التي تُخطِّط للدخول فيها؟ هل تغيرت المنافسة؟ وهل هناك لوائح جديدة؟ يوفِّر تتبُّع أيّ تغييرات، وموزنتها بافتراضاتك السابقة، فرصةً لإعادة النظر فيما إذا كان من الضّروري إدخال تعديلات على خطّتك، وافتراضاتك، ومعالمك، بعد بدئك لمشروعك. إذ من المهم العودة إلى خطة عملك والتفكير فيما ستفعله إذا كانت افتراضاتك غير صحيحة، لذلك إذا لم تتحقَّق معالمك الرئيسية، فيمكنك تجنب مشكلة تصعيد الالتزام. يصف مفهوم تصعيد الالتزام escalation of commitment الحالة الّتي يشعر فيها رائد الأعمال بالالتزام الشديد بخطة العمل، حتى ينتهي به المطاف إلى فقدان نظرة واضحة حول حقيقة ما يحدث للمشروع. وهو ما ينجرّ عنه تجاهله لعلامات الخطر، وإيمانه بأنّه إذا عمل بجديّة أكبر، أو ضخّ مزيدًا من المال في المشروع، فبإمكانه إجبار المشروع على النّجاح. حيث يزيد عناده مع كلّ قرار خاطئ مبنيٍّ على نظرة عمياء من تهديد المشروع أكثر، فيصبح بحاجة إلى اتخاذ قرار جديد لا بدّ أن يكون خطأً لخطأ الأول، مع استمرار النّظرة العمياء. يخالف تصعيد الالتزام فكرة التّحوّل فالتحوّل في عالم ريادة الأعمال هو الردّ الأنسب حين يدرك رائد الأعمال أنّ طريقته، أو مقاربته، أو عمليّاته، أو حتّى فكرته الأصليّة، لا تؤتي نتيجة. وهو النّقطة الّتي يدرك فيها روّاد الأعمال أنّهم بحاجة إلى التّغيير. التحيزات المعرفية ومؤشرات المشكلة هناك خط رفيع بين الإيمان بقدرات الفرد وقيمة المشروع، وبين اعتماد نظرة تتجاهل المعلومات، أو النّتائج الجديدة. فغالبًا ما يحتاج رواد الأعمال إلى مجابهة النقد والتحديات، حيث تتجاوز ثقتهم بالفرصة، وقدرتهم على إنشاء مشروع ناجح كلّ الانتقادات، لكنّ يكون ثمّة خطر واضح في عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة، وتجاهُل إعادة تقييم نظرة رائد الأعمال لتجنّب تحيّزه لفكرته. كما يكون ثمة خطر أيضًا في عدم الاستماع إلى المعلومات الجديدة وإعادة تقييم منظور الفرد لتجنب التحيز. وفقًا لكوسيت ِCossette، في مراجعة خمسة وعشرين ورقة تجريبية حول الاستدلال والتحيزات المعرفية لرواد الأعمال، فالثقة المفرطة والتفاؤل هما أهم تحيّزين يساهمان في فشل رائد الأعمال في إدراك الحاجة إلى تغيير أو إنهاء المشروع، يليهما كلٍّ من تحيّزات قانون الأعداد الصّغيرة، ووهم السّيطرة، ومغالطة التّخطيط، وتصعيد الالتزام، والوضع الرّاهن، والإدراك المتأخِّر، كما يظهر الشّكل 5.15. ولتجنب ضياع فرصة الخروج من المشروع عندما يكون ذلك ضروريًّا، يمكننا تحديد نقاط أمان من الفشل fail-safe points في خطة العمل. فهذه هي النقاط التي تدفع صاحب المشروع إلى التفكير في الإجراءات اللازمة لإعادة المشروع إلى وضع مناسب، وما إذا كان هذا الإجراء معقولًا وممكنًا. وقد يؤدّي تحديد هذه النّقاط، وإنشاء خطط للطوارئ قبل بدء المشروع، إلى منع صاحب المشروع من الوقوع في شرك هذه التحيزات. الشكل 5.15: هذه التحيّزات المعروضة في الصّورة مناطق يمكنها المساهمة في فشل المشروع، حيث يضمن إدراك هذه التحيّزات عودة رائد الأعمال إلى الواقعيّة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 تحيّز قانون الأعداد الصغيرة: ويشير إلى أنّ السوق المستهدف ليس كبيرًا بما يكفي، أو إلى الفشل في جذب سوق مستهدف أكبر. تحيّز وهم السيطرة: يشير إلى اعتقاد صاحب المشروع أنه يستطيع إجبار السوق على إدراك أنّ مشروعه هو الأفضل، أو أنّ المثابرة الإضافية ستؤدّي إلى نتائج إيجابية. تحيّز مغالطة التّخطيط: تعني نمط إنشاء خطة عمل مفرطة التفاؤل. وأشار غيش Gish إلى أنّ الهدف من تخطيط الأعمال هو تقديم قرارات وتوقعات واقعية. ومع ذلك تشير الأبحاث إلى أنّ الثقة في الخطة تضع روّاد الأعمال في موقف يؤمنون فيه بأنّ خططهم دقيقة، وهو مما يتسبَّب في اعتقاد متزايد بأنّ المشروع سينجح، في حين أنّ خطة العمل في الواقع مفرِطة في التفاؤل. التحيز للوضع الراهن: هو ميل للإشارة إلى سلوك سابق، أو معلومات قديمة على أنّها عادة دّائمة. حيث قد يمنع هذا التحيز رائد الأعمال من إدراك أنّ هناك حاجةً إللى تحوّل أو إجراء جديد، بدلاً من الاستمرار في اتباع الوضع الراهن. تحيّز "فوات الأوان" هو الاعتقاد بعد فوات الأوان، بأن الفعل أو الحدث كان يمكن التنبؤ به، في حين أنه في الواقع كان هناك القليل من الدلائل على وقوع حدث ما. كما ترى، فإن العديد من هذه المشاكل مرتبطة بغطرسة hubris صاحب المشروع. أو على الأقلّ بإيمانه القوي بالنفس، وثقته المفرطة في قدرته على التّأثير في نتائج قراراته، بالرّغم من امتلاك عوامل أخرى لتأثير أكبر. بصرف النظر عن هذه التحديات، نذكر من مؤشرات المشاكل الرئيسية الأخرى عدم كفاية الأموال المتاحة. فمعدَّل الاستنفاذ Burn rate هو المعدَّل الذي ينفق فيه المشروع، النقد المتاح اللازم للحفاظ على العمل. وتحصل المشكلة عندما يكون الإنفاق أكبر من المداخيل. (راجع معدل الاستنفاذ من مقال مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال)، وذلك بسبب غياب أنظمة المراقبة، وكذا الهدر المفرٍط في التّصنيع، والتّكاسل في جمع المدفوعات، وانخفاض معدَّل دوران المخزون، مما يؤدي إلى تجمّع النّفايات خاصّةً في المنتجات سريعة التّلف. قد يؤدي التّضارب بين رغبات السوق المستهدفة، والمنتج، أو الخدمة المقدمة، إلى خلق تحديات أيضًا، مثل: التسعير غير الصحيح للمنتج، أو عدم امتلاك الموهبة المناسبة في فريقك أو موظَّفيك. ومع ذلك فالتّخطيط للنّجاح فقط قد يكون أكبر مشكلة يواجهها رائد الأعمال. ولهذا يُعَدّ امتلاك عقل متفتِّحٍ مسهِّلًا لاستغلال الفرص الّتي يَحيد فيها المشروع عن الخطّة الأساسيّة، لتنفيذ التحوّل أو إعادة التّخطيط بدل المعاندة، والاستمرار مغمض العينين في طريق الفشل. صنع القرار للتغلب على التحديات لنلقِ نظرةً على كيفية إعادة تقييم المشروع، والنظر في التغييرات الممكنة لتجهيزه لمستقبل مختلف عمّا كان عليه التصوّر الأوليّ. ولنأخذ في مسعانا هذا مثالًا حيًّا من قصّة حياة رائدة الأعمال ستايسي ماديسون Stacy Madison صاحبة ستايسي بيتزا تشيبس Stacy Pita Chips، حيث كانت ستايسي تمتلك خلفيةً في العمل الاجتماعيّ، لكنّها لم تكن راضيةً عن اختيارها الوظيفي، لذلك قررت فتح عربة طعام في وسط مدينة بوسطن، وكاد نجاحها يكون سبب فشلها، إذ امتدّت طوابير العملاء المنتظِرين أمام عربة طعامها، ما جعل الانتظار سببًا لتذمُّر العملاء، وعدم رضاهم. ولهذا ناقشت ماديسون وفريقها أفكارًا حول ما يجب فعله للعملاء الذين سئموا الانتظار في الطابور. وخرجوا بفكرة تقطيع الخبز إلى شرائح بحجم الرقائق، وخبزه بزيت الزيتون، ثم تسليم رقائق الخبز تلك للعملاء المنتظِرين في الطابور. أحب العملاء رقائق الخبز وصاروا يطلبونها كلّما وصلوا إلى نافذة عربة الطّعام، ليشرح لهم فريق العمل أنّها غير مطروحة للبيع، وما كانت إلاّ تصبيرًا لجوع العملاء المنتظِرين، ريثما يصل دورهم. ولكن بعد تكرّر الطّلب عليها، أعادت ماديسون تقييم عملها في مجال السندويتشات، وتأمّلت فكرة العمل في رقائق الخبز. والشّاهد من هذا المثال هو نجاح ماديسون بعد تحوّلها إلى صناعة الرّقائق، حيث باعت شركتها الخاصّة إلى فريتو-لاي Frito-Lay مقابل 65 مليون دولار. والغرض من هذا المثال هو أن تتذكَّر الحفاظ على انفتاح عقلك بعد بدء مشروعك، لئلّا تُفوِّت فرصة التعرّف على الأنماط غير المتوقّعة، والمعلومات الجديدة الّتي قد تقودك في اتّجاه مختلف عن نيّتك الأصليّة، وخطّتك الأولى. تحديات تغيير الموظفين من بين مجالات المشاكل المحتمَلة في مشروع جديد هي فريق ريادة الأعمال، والأشخاص الأصليّون فيه، والحاجة إلى تغييرات الموظَّفين داخل الفريق. من أين أتى الأشخاص في فريق بدء التّشغيل؟ هل بعضهم أصدقاء قدامى، أو أفراد من العائلة؟ ما هي المهارات أو المعرفة التي يجلبونها إلى المشروع؟ وهل تتوافق مع احتياجات المشروع؟ والأهم من ذلك، هل هم أفضل مورد لأداء دورهم بمجرد بدء المشروع وتشغيله؟ توضِّح الإجابة على هذه الأسئلة ما إذا كان أعضاء الفريق مناسبين للمشروع بمرور الوقت. يقدِّم فريق البدء، الحماس والأفكار التي ساعدت في تحديد وصياغة المشروع الجديد المحتمَل. كما قد يساهمون أيضًا بالأفكار، والمحتوى في بناء خطة العمل. ولكن مع مرور الوقت، ستتغير احتياجات المشروع، وهذا يستوجِب إدراك رائد الأعمال للحاجة أيضًا إلى تغييرات في المهارات، ما يعني تغييرات داخل فريق العمل، وفهم أنّ هذا جزء من إدارة المشروع المتنامي. يفرض السّعي نحو النّجاح إلى توافق الفريق والموظَّفين مع احتياجات المشروع. إذ يبدأ رواد الأعمال أعمالهم أحيانًا مع أشخاص يتفِّقون على أنّ الفكرة سليمة، وأنّ الفرصة موجودة وتستحق الدعم. ولكن قد لا يمتلك هؤلاء الأشخاص المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لدعم المشروع أثناء نموه. وفي كثير من الأحيان، نشارك نفس المهارات والاهتمامات مع أصدقائنا وأفراد عائلاتنا، وهذا يعني أنه قد يكون لدينا مشروع يوظِّف العديد من الأشخاص الذين لديهم نفس مجموعات المهارات، أو قد يكون لدينا انفصال بين ما احتاجه المشروع سابقًا، وبين ما يحتاجه حاليًّا. هناك مشكلة أخرى تتعلق بالموظَّفين، وهي اكتشاف تصرّفات غير أخلاقيّة تَنتهِك ميثاق السّلوك. فوفقًا لاستطلاع أخلاقيات العمل الوطني للقوى العاملة الأمريكية في تقريرهم لعام 2014، فـ 60% من سوء السلوك المبلَّغ عنه شمل شخصًا يتمتع بسلطة إدارية. حيث تنبِّهنا هذه النتائج إلى أهمية إنشاء ميثاق سلوك يتوافق مع القيم اللازمة لدعم نجاح المنظمة. فعندما يشعر رائد الأعمال بالرّغبة في التصرّف لاأخلاقيًّا، إمّا لجلب عمل جديد، أو تقليل الإجهاد المالي على شركته، أو أيّ سببٍ آخر، تكون الإجراءات غير الأخلاقيّة وقتها مغريةً للغاية. تُعَدّ معرفة. وبما أنّ 60% من التصرّفات غير الأخلاقيّة تحدث على المستوى الإداريّ، فهذا أمر يجب أن يُعَدّ دليلًا على الحاجة إلى التّفكير استباقيًّا في كيفيّة تجنُّب هذا الموقف الخطير. ويشجّع التقرير نفسه على معالجة المشكلات المحتَملة من خلال اعتماد سياسة ترفض كليًا التّسامح مع السّلوكات التعسفيّة والكذب والتّمييز والتحرّش الجنسيّ. تشير إحدى النّتائج المثيرة للاهتمام إلى ندرة السّلوكات الفاضحة الّتي تخالف القواعد مخالفةً صارخة، فيما يشيع "السّلوك المستمرّ والمتواصل، مثل: الاستغلال، أو التّخويف، وهو الأكثر انتشارًا". تعكِس هذه النتيجة مناقشتنا السابقة حول أهمية خلق الثقافة المناسبة. فإذا كان السلوك غير المرغوب فيه سائدًا، فقد يشير هذا إلى أنّ الثقافة السّائدة في محيط العمل تدعم هذا السلوك، كما أشارت الدراسة أيضًا إلى أنّ "معدَّل تكرار سوء السلوك يعكس قوة الثقافة الأخلاقية للشركة"، مشيرةً إلى أنّ "60٪ من سوء السلوك المرتكَب في الشركات ذات الثقافة الأخلاقية القوية كان حدثًا وحيدًا"، وأنّ تكرار الأعمال غير الأخلاقية قد ارتفع مع تراجع ثقافة الأخلاق. يقدّم هذا التّقرير توصيات لتشجيع السلوك الأخلاقي نذكرها في الشّكل 6.15. الشكل 6.15: توضِّح مبادرة الأخلاقيات والامتثال من "الاستطلاع الوطني لأخلاقيّات العمل" سياسات وعمليّات تشجّع السّلوك الأخلاقيّ. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 تُعَدّ الأخلاق وتَوافق الموظَّفين مع النمو، والنجاح المستقبلي للمشروع، أسبابًا هامةً لإعادة تقييم فريق ريادة الأعمال والموظَّفين.وتُعَدّ المحادثات الصريحة مطلوبةً لحماية النجاح المستقبلي للمشروع، واتخاذ أفضل القرارات لدعم هذا النجاح. حيث يجب معالجة التحديات الأخلاقية معالجةً سريعة، بل واستباقيّةً لتجنُّب الانجرار إلى أزمة كان يمكن تلاقيها بخلق ثقافة وقواعد سلوك أفضل. تحديات الموظفين والنمو قبل البدء في المشروع، يجب على فريق الشركة الناشئة طرح السؤالين التاليين: ماذا يحدث إذا حقَّقنا نجاحًا هائلاً؟ ماذا يحدث إذا فشلنا فشلًا رهيبًا؟ الغرض من هذين السّؤالين، هو النظر في كيفية حلّ الموارد والديون قبل بدء المشروع في الحصول على تلك الموارد أو استخدامها، فإذا ساعدك صديق أو قريب بالسماح لك باستخدام غرفة في منزله لاجتماعات التخطيط، ووفّر لك الطّعام أثناء تلك الاجتماعات، فهل له نصيب من المشروع؟ إذا نجح مشروعك نجاحًا هائلًا، فقد يعتقد أنّ من حقّه الحصول على مكافأة مالية مقابل إسهاماته. النقطة المهمة التي يجب أخذها بالحسبان، هي أنّ الناس غالبًا ما يتغيّرون عندما يكون هناك الكثير من المال، أو عندما يكون المشروع على حافة الكارثة. ولذا يوفِّر التخطيط لكلا الحالتين إطارًا لفريق ريادة الأعمال للنظر في توقعاتهم، وتوقعات الأشخاص الآخرين المشارِكين في المشروع قبل تحقُّق إحدى الحالتين. يجب أن تتناول هذه المناقشة أيضًا الطريقة المتفَق عليها لاتخاذ قرارات شخصية صعبة: هل توجد حزمة نهاية الخدمة؟ ومن الذي يحقّ له الحصول على تلك المكافأة؟ هل يُستثنى خروج الموظَّفين، وحتى الأشخاص في فريق البدء، من التوقعات المستقبلية إذا كان المشروع ناجحًا؟ إذا كان مصدر التمويل يتضمَّن التزامات تعاقدية، فكيف يُحَلّ التخلّي عن عضو من فريق بدء التشغيل؟ إذا دخل أعضاء فريق أو موظَّفون جدد، فهل يتقاضون رواتب؟ أم أنّ بعض المناصب تتلقّى جزءًا من رأس المال والمكاسب الماليّة عند حصاد المشروع؟ قد تحافِظ على العلاقات إذا عالجت هذه الأسئلة قبل بدء المشروع من خلال التصريح الواضح، والموافقة على هذه القرارات الحساسة التي قد تحمل عواقب طويلة الأجل. وعند النظر في هذه الأسئلة، وإدراك كيفية تغيُّر حاجة المشروع في المستقبل، فقد ترغب في إعادة النظر في اتّفاقيّة المؤسِّسين لأجل توضيحها، أو توفيقها مع أيّة معلومات، أو مخاوف جديدة تنشأ في مرحلة البدء. نقص المبيعات وتحديات قاعدة العملاء ربما تكون خيبة الأمل الأكبر هي إكمال الفريق الرّياديّ للتخطيط المسبَق، وتلقّيه للتمويل، وافتتاحه لمشروع للعمل، فقط ليكتشف أنّ المبيعات لم تتحقق، فلا يندفع السوق المستهدَف إلى المحلّ، ولا الموقع الإلكترونيّ لشراء المنتج أو الخدمة. وهناك العديد من الأسباب التي قد تؤدّي إلى حدوث ذلك، حيث قد يساهم تعدّدها في جعل إيجاد حلٍّ لها أمرًا صعبًا. لهذا فأوّل إجراء، يتمثّل في جمع الفريق معًا لمناقشة الأسباب المحتَملة لعدم تحقيق المبيعات المتوقَّعة، حيث قد ينتج هذا عن التسويق غير الكافي، أو استهداف السوق، أو الجمهور الخطأ، أو اختيار نظام التوزيع الخاطئ، أو توصيل الرسالة، أو المنفعة الخاطئة ضمن خُطّة التسويق؛ أو ربما نقص التدريب لموظَّفي المبيعات، أو المستجيبين الأوائل الذين يديرون علاقة العميل بالمشروع. يُعَدّ تحديد المشكلة أحد الحلول التي يجب مراعاتها، ومن الأدوات التي تساعد في تحديد المشكلة ما يُعرف بالعصف الذهني brainstorming، وإنشاء خرائط ذهنية، وإجراء أبحاث إضافية. يوفِّر العصف الذهني التدفق الحرّ للأفكار لمزيد من الاستكشاف والتحليل. وأهم جزء في العصف الذهني هو عدم الحكم على أيّ أفكار. فكلما زاد عدد الأفكار المشترَكة، زادت احتمالية تحديد المشكلة؛ أمّا الخريطة الذّهنيّة فتنتقل إلى نهج مختلف لاكتساب منظور جديد للتفكير في المشكلة، حيث تحتوي الخريطة الذهنية على مركز يوضِّح المشكلة، مثل نقص المبيعات. بعد ذلك تُنشِئ فروعًا تُحدِّد جميع الأسباب المحتمَلة لحدوث المشكلة، مثل: استهداف السّوق الخطأ، أو رسالة التّسويق الخاطئة. بعدها تنشئ فروعًا منبثقةً عن فروع المستوى الأول هذه، ويساهم تضمين الصور والرسوم البيانية الملوَّنة في العملية. يُعَدّ الهدف من إنشاء خريطة ذهنية أن تكون مبدعًا في استكشاف المشكلة exploring the problem بدلاً من التّركيز على محاولة الوصول إلى حلّ واحد؛ أمّا العناصر المرئيّة فتساعِد العقل على التّفكير تفكيرًا خلاّقًا. بعد إنشاء الخريطة الذهنية، خذ استراحةً من التفكير في المشكلة. وبالرغم من أنّ هذا يبدو غريبًا، غير أنّ عملية التركيز على إنشاء خريطة ذهنية تنبِّه عقلك إلى أنّ هذه مشكلةً مهمة، وبينما تبتعد عن المشكلة، لا يزال عقلك يفكِّر فيها، ولكن على مستوى ضعيف. وهذا يزيد من فرصة استكشاف المشكلة استكشافًا أفضل. الشكل 7.15: مثال عن خريطة ذهنية. يمكن إنشاء الخرائط الذهنيّة لرفع الإبداع في كلٍّ من فهم الموضوع والمشكلة من جهة، وفي اكتشاف الارتباطات من جهة أخرى. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يُعَدّ كلٌّ من العصف الذهني والخريطة الذهنيّة، أدواتٍ ممتازة تؤدّي إلى إجراء المزيد من الأبحاث. وبعد الانتهاء من العصف الذهني ورسم الخرائط الذهنية، يجب أن يكون لديك فهم أفضل للمشكلة، وصورة واضحة للموضوعات المطلوب البحث عنها، كما ستمتلك إدراكًا أكبر للطرائق الممكنة لاكتساب رؤى جديدة حول مشكلة نقص المبيعات أو قاعدة العملاء، مثل: الاستطلاعات، أو مجموعات التركيز، أو العيِّنات المجانية. ويمكنك حتى العودة إلى العصف الذهني وإنشاء خريطة ذهنية حول هذه المنطقة المكتشَفة حديثًا. ولربّما تمتلك بالفعل تعقيبات من العملاء تكشِف نقطة تحوّلٍ تأخذ المشروع إلى منحى جديد، مثلما فعلت ستايسي ماديسون عندما أقفلت عربة الطّعام، وانتقلت إلى صناعة رقائق الخبز. من الحلول الأخرى لنقص المبيعات أو العملاء، يُقترح استخدام مواقع التواصل الاجتماعي للفت الانتباه إلى عملك، كما يمكنك تقديم حوافز قصيرة الأجل لتشجيع السوق المستهدف على التفاعل، أو تقديم ملاحظات حول منتجك. الخريطة الذهنية مارِس العصف الذهني، أو رسم الخرائط الذهنية، من خلال تحديد المشكلة المحتَملة التي قد يواجهها مشروعك. ضمِّن أربعة فروع على الأقل، وأربعة فروع فرعية في خريطة ذهنك، وبعد مراجعة الخريطة الذهنية المكتملة، حدِّد على الأقلّ ثلاث طرائق يمكنك استخدامها للبحث في أهم موضوع اكتشفته من الخريطة الذّهنيّة. هل كان هذا النشاط مفيدًا؟ كيف يمكنك استخدام هذه الطريقة في المستقبل؟ يهذا تكون قد صرت قادرًا على إدراك أنّ التحيّزات المعرفية قد تهدِّد نجاح المشروع. كما تعرّفت على مؤشّرات المشاكل لتتمكن من تجنبها عند ملاحظتها، إلى جانب تمييزك للعوامل العاطفيّة في القرارات الصّعبة. ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: طلب المساعدة أو الدعم لمواجهة مشكلات المشروع المقال السابق: كيفية إطلاق مشروعك الخاص تحديات التنوع والاختلاف في المنظمات تحسين جودة عملية اتخاذ القرارات .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; }

لقد أتى أخيرًا اليوم الموعود، وهو يوم إطلاقك لمشروعك الخاص، وها أنت ذا بعدَ أن: أقرّتْ عمليّة تحديد الفرص أنّ فكرتك تحلّ مشكلةً كبيرة أو حاجةً مهمّة. وتحقّقتَ من أنّ السّوق المستهدف كبير بما يكفي لتحقيق الرّبح. وسطّرتَ منهجية لدخول السّوق المستهدف. ولديك شغف لبدء هذه الشركة. وجمعت الموارد الكافية لدعم شركتك النّاشئة. إذا حلّلتَ وعالجتَ تلك الأمور جميعًا، فأنت الآن بحاجة إلى النظر في بعض الموضوعات الأكثر حساسيةً فيما يتعلق بالاتفاقيات داخل فريقك. وهي خطوة يتجاهل العديد من رواد الأعمال مناقشة قضاياها، أو يتصرّفون حيالها تصرّفًا عامًّا، بدلًا من دراسة ملاءمتها للاحتياجات المحدَّدة للمشروع. وهو ما يُضِرّ باحتمالات نجاح الأعمال التجارية. لذا نُقَدِّم لك فيما يلي نصائحًا تساعدك على تجنُّب تلك الأخطاء. لحماية مصالح جميع الأطراف المعنيّة عند الإطلاق، يجب على الفريق تجهيز العديد من الوثائق المهمة، مثل: اتفاقية المؤسذِسين، ونماذج عدم الإفشاء وعدم المنافسة، وميثاق السلوك. ولكن قبل كلّ هذا، عليهم التأكّد والاتّفاق على بيان رؤية المشروع، فقد يكون لدى بعض أعضاء الفريق مصلحةً في إنشاء مشروع نمط حياة lifestyle business، أي مشروع يوفِّر دخلًا يغنيهم عن باقي أنواع التّوظيف؛ بينما قد يرغب أعضاء آخرون في حصد المشروع لقاء مقابل ماديّ كبيرًا، وهذا يُعَدّ تضاربًا في التوقّعات، كما أنّ المستثمِر الملاك يملك رأيه الخاصّ في رؤية المشروع. اتفاقية المؤسسين واتفاقية عدم الإفشاء واتفاقية عدم المنافسة يجب إجراء مناقشات صادقة ومفتوحة بين أعضاء فريق ريادة الأعمال، بما في ذلك المستثمِر الملاك إذا كان جزءًا من تمويلك الأولي، وذلك قبل فتح المشروع. حيث يجب أن تتضمّن هذه المناقشات الصريحة اتفاقية المؤسِّسين founders’ agreement، بالإضافة إلى الرؤية المحدَّدة للمشروع، كما يجب يجب أن تصف الاتفاقية كيفية تقييم المساهمات الفردية، وطريقة تناسبها مع خطّة الأجور. إلى جانب إجابتها على الأسئلة التّالية: هل سيحصل أعضاء فريق ريادة الأعمال على أجر شهري؟ هل توجد خطة استحقاق ذات جداول زمنية محدَّدة تتماشى مع نسب حقوق الملكية؟ ماذا يحدث إذا قرَّر أحد أعضاء الفريق ترك المشروع قبل حدث انطلاقه؟ هل سيحصل على تعويض؟ وكيف؟ تتجنب مناقشة توقعات أعضاء فريق ريادة الأعمال، مشكلة توقُّعِ عضوٍ لحصوله على حصةٍ كبيرة في الشركة مقابل التزام قصير الأجل بالمشروع، إلى جانب توقعات خاطئة أخرى. ويمكن تجنب مثل هذه المشاكل من خلال طرح الأسئلة التّالية: ما هي الأنشطة والمسؤوليات المتوقَّعة من كلّ عضو في الفريق؟ وما هي العملية أو الإجراء عندما يتجاوز الفرد حدود سلطته؟ هل هناك فترة تقييم يناقِش خلالها أعضاء الفريق أداء بعضهم البعض؟ إذا كان الأمر كذلك، كيف تُدار هذه المناقشة، وهل هناك عملية رسمية لها؟ ماذا يحدث إذا فشل أحد أعضاء الفريق في تنفيذ الإجراءات المتوقَّعة؟ أو طرأ في حياته شيء غير متوقَّع؟ يجب أن تحدِّد اتفاقية المؤسسين خطط الطوارئ أيضًا في حال لم يستمر العمل. وتساعد الأسئلة الآتية في تحديد الخطوات التالية، كما تحتاج إلى إجابة قبل افتتاح المشروع: إذا لم ينجح المشروع، فكيف تجري عمليّة حلّه؟ ماذا يحدث للأصول؟ وكيف تُدفع الخصوم؟ كيف يتحدَّد قرار تصفية المشروع؟ ماذا يحدث للفرصة المحدَّدة الّتي انبثق عنها المشروع؟ وهل يستطيع أحد أعضاء الفريق استغلالها مع فريق مختلف، أو بنموذج عمل مختلف؟ بمجرد افتتاح المشروع، تصبح مناقشة هذه الموضوعات أكثر تعقيدًا، لأنّ فريق ريادة الأعمال منغمس في العديد من الأنشطة، والمعلومات الجديدة التي تؤثِّر على أفكارهم حول هذه القضايا. يجب أن تنصّ اتفاقية المؤسِّسين أيضًا على الشكل القانوني للملكية، وتقسيمها إمّا في الجولة التّالية من التّمويل، أو عند حصادها إذا تَقرَّر ذلك. كما تنصّ الاتّفاقية أيضًا على الاستحواذ، أو بند إعادة الشراء. يتناول بند إعادة الشراء buyback clause المواقف التي يخرج فيها أحد أعضاء الفريق من المشروع قبل جولة التمويل التالية أو الحصاد، بسبب النزاعات الداخلية مع أعضاء الفريق، أو المرض، أو الوفاة، أو ظروف أخرى؛ مع توضيح التعويض، وتوزيع الأرباح. كما ينبغي أيضًا أن يتضمّن بند إعادة الشراء على عملية تسوية النزاع، مع الاتّفاق على كيفيّة تنفيذ تلك التّسوية. ذلك أنّ الاتّفاق على هذه الأمور في اتّفاقية المؤسِّسين يُجنِّب الفريق اختلافات، بل ربّما حتّى صراعات قانونيّة. إذا كان في فريق ريادة الأعمال مستثمِر ملاك، فسيكون عادةً هو صاحب القول الفصل في هذه الأسئلة،فهو -في أفضل الأحوال- ذو خبرة في إنشاء اتّفاقيّة المؤسِّسين، ويمكنه تقديم أفكار قيّمة في صياغة هذا المستنَد. ومن الأساليب الشائعة لإنشاء هذه الوثيقة -بالنظر إلى الوقت المتاح للمستثمِر الملاك-، نجد مناقشة فريق ريادة الأعمال للوثيقة النهائية وموافقتهم عليها، ليُطلَب من المستثمِر الملاك بعدها مراجعة المستنَد للحصول على الموافقة النهائية. بعد الانتهاء من بيان الرؤية الرسمي واتفاقية المؤسِّسين، يُستحَبّ الاستعانة بمحامٍ يُقيِّم المستندات، فقد تُحدِّد خطوة المراجعة هاته بعض الثّغرات، أو الغموض في صياغة القرارات. وبعد انتهاء مراجعة المحامي، يجب على الفريق الاطّلاع عليها مجدَّدًا، والاتّفاق حولها. فإذا كان عندها الجميع راضون عن المستندات، فيجب على كلّ عضو في فريق ريادة الأعمال التوقيع على المستند والحصول على نسخة منه، أمّا إذا قرّر فريق ريادة الأعمال لاحقًا إجراء تغيير على بيان الرؤية، أو اتفاقية المؤسِّسين، فيمكن إنشاء مُلحَق بموافقة جميع الأطراف على أيّ تغييرات. نمرّ إلى وثيقتين أخريتين ينبغي على الفريق التركيز عليهما، وهما اتّفاقية عدم الإفشاء، واتّفاقية عدم المنافسة. واللتان يمكن تطبيقهما على جميع الموظَّفين، بما في ذلك فريق البدء، وأيّ متعاقدين أحرار. فأمّا اتّفاقية عدم الإفشاء nondisclosure agreement فتنصّ على الامتناع عن كشف معلومات حول المشروع. وذلك يشمل الأسرار التّجاريّة، والحسابات الرئيسية أو أيّ معلومات أخرى ذات أهميّة في المشروع، أو ذات فائدة للمنافسين إذا حصلوا عليها. وأمّا اتّفاقية عدم المنافسة noncompete agreement، فتنصّ على أنّ الشخص الذي يوقِّع على الاتفاقية لن يعمل لصالح منظمة منافِسة أثناء العمل في المشروع، ولفترة زمنية محدَّدة بعد تركه للعمل، والتي غالبُا ما تكون سنةً واحدة، مع إمكانية طولها أكثر اعتمادًا على المعرفة الفنيّة، أو الملكيّة الفكرية الّتي اطّلع عليها ذلك الشّخص. ثقافة الشركة وميثاق السلوك يجب على الفريق المؤسِّس تحديد الثقافة التي يرغبون في بنائها لمشروعهم، بالاقتران مع الوثائق الرسمية المذكورة سلفًا. وتتكون ثقافة الشركة company culture، من السلوكيات والمعتقَدات التي تدعم نجاح المنظّمة، فعندما تدخل مقرّ مشروع تجاريّ مثلًا، فهل يكون ثمة صخب من الضوضاء والنشاط؟ أم يكون العمل جارٍ في وضع هادئ ومنضبِط؟ يمكننا موازنة الفرق بين السير في متجر مجوهرات راقٍ، والدخول إلى مطعم للوجبات السريعة. كِلَا الشركتين لهما ثقافة مختلفة وهذا واضح جدًّا، فإذا كان المشروع ديناميكيًا للغاية مع قرارات سريعة وتغيير مستمر، فعليها دعم الثقافة لهذا النوع من المشاريع؛ لكن ربما يريد الفريق تبنّي ثقافة "اعمل بجدّ، وامرح بلا حدّ Work hard, play hard"، حيث ينبغي في هذه الحالة تشجيع المعايير التي تدعم إنشاء فريق متخصِّص لإجراء مناقشات مرتجلة، بدلاً من إنشاء ثقافة بيروقراطية تتطلب الموافقة على جميع الاجتماعات والمداولات بشأن القرارات قبل اتخاذ الإجراءات. تدعم العديد من شركات التقنية ثقافة "اعمل بجدّ، وامرح بلا حدّ". حيث تُعزَّز هذه الثقافة من خلال المساحات المكتبية المفتوحة التي توفِّر فرصًا للتعاون بين الزملاء، أو ربما توفير مطابخ، وطاولات كرة المضرب لتشجيع التفاعل، كما تساهم ساعات العمل أيضًا في خلق الثقافة، من خلال تشجيع الموظَّفين على تحديد ساعات عملهم بأنفسهم، أو تقييد ساعات العمل من خلال الدخول المنظَّم. في المقابل، قد تناسب البيئة الأكثر بيروقراطيةً، مشروعًا يعتمد نجاحه على الامتثال للوائح الخارجية واستخدام معلومات خاصّة أو حسّاسة. ومن أمثلة ذلك، المؤسّسات الماليّة، إذ ينبغي أن تُظهِر ثقافة البنك الأمان والنّظام، ليشعر العميل بالثّقة في البنك وفي مآل أمواله. يجب أن تتضمن عملية تحديد الثقافة إنشاء فريق ريادة الأعمال ميثاق السّلوك code of conduct. تُطوِّر بعض المنظمات ميثاق سلوكٍ يحمل مبادئ توجيهيّةً وحسب، بينما تذكر أخرى أوصافًا مفصلةً لما هو مقبول وما هو غير مقبول. ويجب أن يتوافق ميثاق السّلوك مع رؤية مشروعك، والثقافة المرغوبة، وقِيَمِ فريق ريادة الأعمال، كما يجب إنشاء ميثاق السّلوك في شكل مستندات تراعي حساسيات الأشخاص داخل الشّركة، وكذا تجاه المجتمع ككلّ. ويتناول ميثاق السلوك القيم التي تدعمها المنظمة، فضلاً عن الاعتمادات الأخلاقية. ويُعَدّ الغرض من ميثاق السّلوك، هو المساعدة في توجيه إجراءات الموظَّف، بحيث تتماشى مع السلوك المطلوب. ويمكن إضافة أمثلة محدّدة تتوافق مع المشروع بغرض شرح السّلوكيات المرغوبة أكثر. يوضّح الشّكل 2.15، والشّكل 3.15 كيفيّتين لتطوير ميثاق السّلوك المتماشي مع ثقافة الشّركة ورؤيتها. فأمّا الكيفيّة الأولى، فيمكن استخدامها في مشروع يركِّز على توجيه سلوكيات الموظَّفين، عبر ميثاق سلوك يعدِّد إرشادات سلوكية عامّة؛ وأمّا النّهج الثّاني، فقائم على قواعد صارمة ومحدَّدة كما يُظهِر المثال الثّاني. ويوضِّح هذان المثالان أهمية إنشاء ميثاق سلوك يُناسِب المعتقدات والثقافة التي ترغب في تشجيعها في مشروعك. الشكل 2.15: يُظهِر نموذج ميثاق السّلوك هذا ضرورة تماشيه مع احتياجات المنظّمة الخاصّة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 الشكل 3.15: يتناول هذا النّموذج من ميثاق السّلوك مواضيع أعمّ وأكثر تقليديّةً من سابقه. وفي كلّ الأحوال، لابدّ من معالجة ميثاق السّلوك لمشروعك بصفة خاصّة، بما في ذلك إدراك كيف يتماشى ميثاق السّلوك هذا مع الثّقافة، والإدارة الّتي تنوي تطويرها في مشروعك. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 ناقشنا سابقًا أهمية أخذ رائد الأعمال الرائد لزمام المبادرة لاكتشاف المعرفة التجارية للمستثمِر، وخبرته السّابقة في تمويل مشروع رياديّ، على أنّها ناحية يُهمِلها الكثيرون. وينضوي ميثاق السّلوك تحت هذه الفكرة أيضًا، إذ غالبًا ما تتخطّاه فِرق ريادة الأعمال، وتتبنّى ميثاق سلوك عامًّا، بدلًا من إدراك ضرورة تخصيصه ليعالج المواضيع، والعبارات، والمبادئ الفريدة في ذاك المشروع بذاته. ويُعَدّ المثالان السّابقان خير دليل على حجم الاختلاف الكبير في صياغة ميثاق السّلوك، ومدعاةً إلى إدراك ضرورة تناسبه مع نواياك في كيفيّة إدارة ودعم نجاح مشروعك. يجب أن تكون هذه المستندات التّحضيريّة مخصَّصة لتتناسب وفريق الأعمال، والسّلوكيات المرغوبة الّتي تدعم نجاح المشروع. وعلى الرّغم من توفُّر الكثير من النّماذج الجاهزة، فهي حتمًا لن تتمكّن من تلبية احتياجات مشروعك الفريدة، أو احتياجات فريق الأعمال. ولهذا قد يكون تخصيص وقت مناسب لمناقشة هذه المستندات، وإعدادها، استثمارًا جيّدًا للخروج بأفضل مستندات ممكِنة، تلبّي احتياجات المشروع، وتتماشى مع رؤية فريق الأعمال، وأهدافه، وأحلامه في هذا المشروع. خطوات تشغيلية للانطلاق يتمثَّل الإجراء التالي في تحديد الخطوات التشغيلية في عملية إنشاء المشروع. ومن أفضل الطّرق لتحقيق ذلك، إنشاء مخطَّط يحدَّد الإجراءات التي يجب اتخاذها أولاً. فإذا كنت بحاجة إلى فرن حراري لعملك مثلًا، فما هو الجدول الزمني بين طلب واستلام الفرن؟ وإذا كنت بحاجة إلى عشرة موظَّفين لإعداد منتجك وتعبئته يدويًا، فكم من الوقت ستستغرق مقابلة، وتوظيف كلّ شخص؟ وفقًا لجلاس دور Glassdoor، استغرقت عملية التوظيف 23 يومًا في عام 2014، ويبدو أنها تطول بمرور الوقت، حيث أصبحت المنظَّمات أكثر وعيًا بأهمية تعيين الشخص المناسب. ثمّ ماذا عن التّدريب؟ هل سيحتاج موظَّفوك إلى تدريب على منتجك أو عملياتك قبل بدء المشروع؟ يجب تحديد هذه النتائج الضرورية ثم حسابها عكسيًّا، للحصول على تاريخ البدء في كلٍّ منها، حتّى تتمكّن من التّحضير لها تحضيرًا يحقّق النّجاح. نقدِّم أدناه عيّنةً من مخطَّط جانت A Gantt chart، وهي طريقة لتتبُّع قائمة من المهام أو الأنشطة المتوافقة مع الفواصل الزمنية. حيث يمكنك استخدام هذه الأداة للمساعدة في تحديد، وجدولة الخطوات التشغيلية التي يجب إكمالها لبدء المشروع. تتمثل إحدى طرق إنشاء مخطَّط جانت في إنشاء كلّ عضوٍ في الفريق -على حِدَة- قائمةً بالأنشطة التشغيلية، أو المهام المطلوبة لبدء المشروع الذي يقع ضمن مجال مشاركته، ثم يمكن للفريق إنشاء قائمة رئيسية بالأنشطة للمناقشة، إذ يساعد ذلك في توضيح من يساهم في كلّ مهمة أو يشرف عليها. وبعد ذلك، اطلُب من جميع أعضاء الفريق إنشاء مخطَّط جانت الخاص بهم استنادًا إلى قائمة مهامهم، فيعملون بذلك على توضيح الوقت المطلوب لكلّ مهمة، والخطوات الضّرورية في سلاسة العمل، خاصّةً تلك الّتي لا يمكن المضيّ إلى لاحقتها دون إنهائها أوّلًا. بعدها اجمع فريق العمل مرّةً أخرى لإنشاء مخطّط جانت رئيسيّ واحد، وهذا سيساعد في ضمان مراعاة التبعيات من عضو إلى عضو في التخطيط، ويجب تحديد هذه الحالات الطارئة والتبعيات وتدويرنها في الجدول الرئيسي. نرى في المثال الموضَّح في الشّكل 15.4 أنّ خالدًا لا يمكنه اختبار النّظام حتّى ينتهي أحمد من تطوير وحدات النّظام. وبالمقابل، لا يمكن لأحمد تطوير وحدات النّظام حتّى ينتهي عليّ من توثيق الأنظمة الحاليّة. بعد إكمال المخطَّط، اتفِق على تعيينات المسؤولية لمتابعة الأنشطة، بناءً على الجداول الزمنية من مخطط جانت. الشكل 2.15: يُظهر نموذج مخطّط جانت هذا كيفية تعديد النّشاطات ومتابعتها عبر الزّمن للمساعدة على تنظيم وتخطيط سلسلة من النّشاطات. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يتحدّث بول تازنر Paul Tasner في محاضرة تيد يتكلّم TED Talk عن تغييره لمساره المهني في عمر 66 سنة، معزّزًا فكرة أنّ ريادة الأعمال مفتوحة لجميع النّاس، بغضّ النّظر عن العِرق والعمر والخلفيّة والصحّة والموقع الجغرافي. يقدّم تازنر في هذه المحاضرة مجموعةً من الأنشطة الّتي احتاج إلى اختبارها لفهم عمليّة بدء مشروعه، ومغزى ذلك أنّك مهما امتلكت من خبرات قديمة، فبدء تجربة جديدة يحتاج اكتساب خبرات أخرى، واتّخاذ قرارات جديدة. اعتمادات الإطلاق أفضل ما قد تفعله عند إطلاق مشروعك، هو إدراكك السريع، فعندما لا تكون لديك إجابة أو معلومات لاتخاذ أفضل القرارات. ففي المرحلة الأولى من إطلاق المشروع، يكون مستوى عدم اليقين مرتفعًا، ومعه الحاجة إلى المرونة والارتجال، بل يصعب حتّى تحديد الّلحظة الفعليّة الّتي يصبح عندها المشروع مشروعًا جديدًا، فهل تعدّه مشروعًا جديدًا بمجرّد الحصول على التّراخيص اللاّزمة ورقم التعريف الضّريبي؟ أم عند تحقيق أوّل عملية بيع؟ أم عند استثمار الأموال لأوّل مرة؟ أو في لحظة أخرى غير كلّ تلك؟ من المهم أيضًا أن تضع في حسبانك الهدف النهائي للمشروع، فالعديد من المشاريع النّاجحة مثلًا، لا تكسب قرشًا من المبيعات. لذا فقد تكون قيمة المشروع في قابليّة حصاده أو بيعه، بناءً على رؤية فريق العمل، ونموذج العمل المتّبع. وعادةً ما يرجع القرار في هذا إلى المستثمِر الملاك، فهذه الفئة من المستثمرين معتادة على بدء مشاريعها الخاصّة، ثمّ حصادها قبل استثمار أرباح ذلك الحصاد في المشاريع اللاّحقة. وفي معظم الحالات، يَتوقَّع المستثمِر الملاك الخروج من المشروع في وقت ما في المستقبَل، وهؤلاء هم المستثمِرون الذين لا يهتمّون بالاحتفاظ بمركز أسهم طويل الأجل، بل يسعون عِوَض ذلك إلى تنمية المشروع إلى وضعٍ تشتريه فيه شركة أخرى. يُعرَف هذا الاستحواذ أيضًا باسم حصاد المشروع harvesting of the venture، وهو النقطة التي يتلقى فيها المستثمر الملاك نسبةً مئويةً من بيع الدولار المحصود لتغطية حصة الأسهم في المشروع الجديد. وبسبب هذا النمط، فغالبًا ما ينصح رواد الأعمال "بالبدء مع وضع النهاية في الحسبان" عند إطلاق مشروع جديد. فإذا كان الهدف هو بيع المشروع إلى شركة أخرى، فلابدّ من تحديد تلك الشركة قبل إطلاق المشروع. تُعَدّ هذه المرحلة بالطبع مجرَّد رغبة أو أمل، حيث لا يمكنك أن تطلب أو تتوقع أن يكون لشركة أخرى مصلحة في مشروعك الجديد. ولكن يمكنك تصميم المشروع الجديد ليتماشى مع هذا الهدف النهائي من خلال اتخاذ قرارات تقود إليه. لنأخذ مثال يوتيوب YouTube، والتي هي شركة ناشئة بمبيعات منعدمة، ولكن بسعر حصاد بلغ 1.65 مليار دولار من جوجل. حيث أدرك فريق شركة يوتيوب النّاشئة، وهم زملاء سابقون في بايبال Paypal، أنّ التقنية القادمة وقتها، كانت البحث عن مقاطع الفيديو، فاستغلّوا الفرصة لإنشاء منصّة تخزين ونشر المقاطع تجذب انتباه شركات كبيرة مثل جوجل مستقبلًا. فأنشأوا يوتيوب سنة 2005، وبحلول 2006 حصدته جوجل، أي بعد 21 شهرا فقط. وهذا المثال لا شكّ في أنه يوضِّح أهميّة البدء مع أخذ النّهاية في الحسبان. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان مفهوم جديد لبطاقات التهنئة هل هناك علاقة بين بناء السُّفن وبطاقات التّهنئة؟ الإجابة الصّحيحة هي لا، ليس هناك علاقة بينهما إلاّ إذا كنت وومبي روز Wombi Rose وجون وايز Wombi Rose، وهما زميلا دراسة في هندسة السّفن. فبعد إنشاء روز لشركة ناشئة لبناء السّفن في لويزيانا، التقيا مجدّدًا، وقرّرا بدء مشروع جديد. وبينما كانا في رحلة إلى الفيتنام، اطّلعا على فنّ الكيريغامي Kirigami، وهو شبيه بالأوريغامي المعروف، على أنّ الورق فيه يُقطع بدل أن يطوى. أدرك المهندسان عندها أنّ برنامج الحاسوب الّذي يستخدمانه في تصميم السّفن يمكن استخدامه أيضًا في تصميم أوراق الكيريغامي ثلاثية الأبعاد. وبالرّغم من تراجع سوق بطاقات التّهنئة، إلاّ أنّ رائدي الأعمال هذين قرّرا دخول هذا المجال مع مقاربتهما الجديدة "بطاقة التّهنئة المنبثِقة"، حيث يُطوى الكيريغامي في شكل بطاقة تهنئة مسطّحة، لكنّها عند فتحها ينبثق الكيريغامي. سمّى روز ووايز منتجهما الجديد بلوف بوب Lovepop، والّذي تطوّر إلى مشروع من 30 عاملًا، و6.7 مليون دولار من المداخيل. يُعَدّ إطلاق مشروع تجربةً فريدةً لكلّ فريق ريادي، ولكلّ مشروع. إذ تخلق هذه المواقف الجديدة والشّكوك، تحدّياتٍ وفرص تعلّم جديدة، كما أنّ قبول وجود العديد من الاحتمالات، والاعتراف بأهمية البحث، ومناقشة الإجراءات، تُعَدّ كلها أمورًا ذات قيمة لنجاح الفريق. وبالإضافة إلى امتلاك المستثمرين الملائكة لثروة من المعرفة، ومع حصّتهم في المشروع؛ فمن المنطقيّ، بل والمنصوح به، إشراكهم في جميع المناقشات، إذ أنّ امتلاكك مستثمرًا ملاكًا في فريقك يُعَدّ ميزةً إضافيّة، فاستفد من خبراته لدعم المشروع. يُحسِّن البحث الموسَّع لاستكشاف القرارات قبل اتّخاذها، من فرص نجاح مشروعك أيضًا، على ألّا تحيد عن القرار الأنسب بعد تحديده مهما بدا صعبًا. بهذا تكون قد تعرفت على كيفية وصف ثقافة الشركة، والغرض من ميثاق السلوك، إلى جانب أهمية إنشاء ومناقشة بيان الرؤية، وتلخيص كيفيّة تحديد وجدولة الخطوات التشغيلية للإطلاق، وكيفية تحديد المستندات اللازمة لإدارة المخاطر. ترجمة وبتصرف للفصل Next Steps من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: مواجهة تحديات المشروع باتخاذ قرارات صعبة المقال السابق: إدارة الموارد خلال دورة حياة المشروع أفكار تساعدك على إطلاق مشروعك الجانبي وتحافظ على وظيفتك النهارية في آن واحد كيفية التجهيز لمشروعك التجاري الريادي وتأسيسه واطلاقه لماذا يجب أن تبدأ مشروعك الجانبي الآن، وست خطوات للقيام بذلك كيف تخطط لإنشاء حملتك التسويقية الأولى عبر البريد الإلكتروني

لا ينتهي تقييم الموارد المطلوبة بمرحلة بدء التشغيل، فهذا نشاط أساسي يجب على صاحب العمل فعله طوال دورة حياة الشركة. لقد فشل العديد من رواد الأعمال في إعادة تقييم تغيُّر احتياجاتهم مع ظهور تغيرات صناعية، أو تقنية، أو اقتصادية، أو سياسية، أو اجتماعية في السوق، إذ قد يؤدي غياب تقييم الاحتياجات التشغيلية في الوقت المناسب، إلى حدوث صراعات تجارية أو حتى الفشل، حيث يحتاج أصحاب الأعمال إلى المشاركة في البحث المستمر، ومراقبة البيئة الخارجية، والتأكُّد من قدرتهم على الاستجابة بسهولة للظروف المتغيرة. عندما دخلت شركة بيرتشبوكس Birchbox سوق مبيعات مستحضرات التجميل لأول مرة من خلال نموذج عمل مبتكَر، تمكّن المؤسِّسون من تمويل شركتهم الناشئة، من خلال أصحاب رأس المال الاستثماري الذين رأوها فرصةً عظيمةً للاستفادة من نموذج جديد لبيع مستحضرات التجميل. وبعد أن كانت تعمل في مجال الأعمال لفترة من الوقت، نمت بيرتشبوكس ليس فقط في العملاء والموظَّفين، ولكن أيضًا في المنافسين. وقد عانت الشركة مع التدفق النقدي، حيث طوَّرت قاعدة عملائها، وكافحت للحفاظ على ربح جيِّد بسبب هوامشها الضيقة من بيع سلع العلامات التجارية الأخرى. وبعد الحديث عن بيع الشركة إلى كيو في سي QVC، أو وولمارت Walmart، باعت بيرتشبوكس ملكيتها لمستثمر داخليٍّ قدَّم المال للشركة لمواصلة ابتكار منتجاتها وعملياتها الرقمية، وإضافة المزيد من شركاء مستحضرات التجميل. كما نرى من مثال بيرتشبوكس، تتأثر العمليات التجارية بعوامل داخلية مختلفة، مثل: الزيادات في قاعدة العملاء، ونمو الموظفين؛ وكذلك التغيرات في احتياجات التسويق والعوامل الخارجية، والتي تشمل المنافسة الشرسة التي قد تَحُدّ من إنتاجية المشروع، وتؤثِّر على الميزة التنافسية، أو تَحُدُّ من وصولها إلى الموارد الرئيسية. ففي حالة بيرتشبوكس مثلًا، كان التدفق النقدي ضروريًا لابتكارات المنتجات وتغييرات التسويق الرقمي لمجابهة المنافسة. لمواجهة بعض هذه العراقيل، يمكن تشكيل التبعيات مع الآخرين في شبكة من المؤسَّسات، فقد يساعد هذا في التحايل على تأثير العوامل الخارجية، مثل: زيادة المنافسة في السوق الخاصة بها، والقدرة المحدودة على الحصول على ائتمان للموارد الرأسمالية، ونقص المواد الخام اللازمة لإنتاج السلع، أو الموارد البشرية لتلبية مستويات الطلب والإنتاج. تعتمد العديد من الشركات في صناعة معيَّنة مثلًا، على نفس المشترين، أو البائعين، أو المواد الخام، أو الموارد البيئية الأخرى. ويفترض نموذج نظرية تبعية الموارد Resources Dependence Theory -واختصارًا RDT-، أنّ تشكيل شبكات، مثل: عمليات الدمج، والتكامل العمودي، والمشاريع المشتركة، أو الانخراط في أنشطة سياسية مشترَكة، قد يساعد في التخفيف من التبعيات بين المجموعات الأعضاء. تحدث الاندماجات عندما يكون لشركتين نفس الهدف المحدَّد، حيث تنشِئان عقدًا لتصبحا شركةً واحدة، بهدف مشترك عادةً، وهو كسب عملاء جدد، أو زيادة حصة السوق، أو تحسين القوة الشرائية، أو الوصول إلى أسواق جديدة. تستحوذ الشركة في التكامل العمودي، على أعضاء من سلسلة التوريد الخاصة بها، مما يساعد على تحسين عمليات تسليم المخزون، وخفض التكاليف، وقد يخنق المنافسة أيضًا. قد يكون المشروع المشترك أقل ضررًا على الشركات المعنيّة، حيث يحتفظ كلذٌ منها بهويته، وفرق إدارته أثناء تجميع أصوله لخلق التآزر من خلال مشروع جديد، أو المشاركة في الأنشطة السياسية. وتُعَدّ القدرة على التحكم في البيئة الخارجية من خلال هذه التحالفات، أمرًا ضروريًا لمساعدة الشركات الصغيرة في تحقيق النمو والاستدامة. في حالة بيرتشبوكس مثلًا، قد يكون هناك وقت يمكن فيه دمج علامة تجارية لمستحضرات التجميل مع بيرتشبوكس لإنشاء خط جديد من المنتجات، كما يمكن لبيرتشبوكس الاستحواذ على إحدى علامات مستحضرات التجميل الخاصة بها في التكامل العمودي. ولكن في السنوات الأخيرة، ظهرت ترتيبات تعاونية لمساعدة الشركات الصغيرة على تقاسم الموارد تعاونيًّا على أساس المصلحة المشتركة والثقة. تُعَدّ الزراعة المدعومة من المجتمع مثلًا، طريقةً شائعةً للمزارعين لاكتساب قوة بيع من خلال جهودهم المشتركة، وفي مثالٍ آخر، قد يلجأ المزارعون إلى الطائرات التجارية بدون طيار (درونز)، للمساعدة في تقييم جدوى محاصيلهم، وتحسين استخدامهم للأسمدة، والريّ والموارد الأخرى، كما تطوّر الأمر لتظهر شركات استشارية لتقديم خدمات المراقبة هذه، على الرغم من القيود التي تفرضها إدارة الطيران الفيدرالية FAA على الطائرات التجارية بدون طيار. وقد ساعدتهم هذه المصالح المشتركة على الضغط على مكتب المزارع والجمعيات التجارية الأخرى لتسريع تصاريح FAA لهذا النوع من الاستخدام التجاري. الموارد اللازمة على أساس دورة الحياة يحتاج رواد الأعمال إلى تحديد احتياجاتهم من الموارد، والتخطيط لها (الجدول 6.14)، وتحديد التكاليف لجميع مراحل دورة حياة المشروع -كما هو موضَّح في الشّكل 14.15-، إذ يساعِد تقييم تكلفة المؤسسة في كلّ مرحلة لكلٍّ من السلعة والخدمات، رائد الأعمال على تقييم جدواها . الشكل 13.14: على رواد الأعمال ومالكي المشاريع التخطيط لاحتياجات الموارد، والتمويل الُمرافق لها عبر جميع مراحل دورة حياة المشروع. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 مرحلة بدء التشغيل تُعَدّ مرحلة بدء التشغيل وقتًا مثيرًا واستكشافيًا لرائد الأعمال. ففي هذه المرحلة، تُحدِّد المشاريع هويتها، وتزيد من قاعدة عملائها، كما تتعلم المزيد عن السوق المستهدَف، وأفضل طريقة لخدمته، وكيفية تطوير المنتجات التي تلبّي الطلب، وكيفية توظيف الأشخاص الذين سيحقِّقون كلّ ذلك. غالبًا ما تكون الموارد شحيحةً في هذا الوقت، وقد يلجأ رائد الأعمال إلى التشغيل الذاتي لإبقاء التكاليف منخفضة، وهذا يعني إمكانية عمله من المنزل لتوفير الإيجار والمرافق، كما قد يوظِّف شخصًا واحدًا بدوام جزئي، إلى جانب إمكانية إنشاء المنتَج على قطعة واحدة من المعدّات بحيث تُنتَج على نطاق صغير. عند تطوير المنتج لأول مرة، ستكون هناك أيضًا تكاليف يجب مراعاتها، من تكاليف المواد الخام، والإنتاج، والتعبِئة، والموظَّفين. وهذا ما يُعرف عمومًا بتكلفة البضائع المباعة. يعاد استثمار أيّ إيرادات مبيعات على الفور في الأعمال التجارية، بهدف تطوير دورة من النمو. وقد يتخلى رائد الأعمال في هذه المرحلة عن راتبه أثناء بدء العمل، كما قد يلعب أكثر من دور للحفاظ على سيرورة العمل بدل تعيين موظَّفين آخرين. تُعَدّ المجالس الاستشارية أمرًا بالغ الأهمية خلال هذه المرحلة، ذلك أنها تُقدِّم المعلومات الحالية لإعلام رواد الأعمال بالتوجهات، أو التغييرات، أو التعديلات التنظيمية داخل الصناعة التي قد تؤثِّر على مؤسَّستهم. فالمجلس الاستشاري advisory board هو مجموعة من الأشخاص المطّلعين الّذين يساعدون المنظَّمة في اتخاذ قرارات إستراتيجية حول الأعمال وقضاياها، دون أن يكون لديهم سلطة التصويت أو اتخاذ أيّ قرارات قانونية. يُعَدّ الوصول إلى جهات الاتصال الرئيسية، وشبكات المهنيين، والموارد العامة، أمرًا أساسيًا للحصول على مجموعة أدوات عصرية، يمكن من خلالها استخلاص المعلومات لدراسة عملية صنع القرار وإدارة الموارد. مرحلة النمو سيكون عمر المشروع خلال مرحلة النمو بضعة سنوات فقط، ما يعني اكتسابه لهويته، إذ ستكون قاعدة عملائه قد نمت، وتسارعت المبيعات، كما ستكون هناك حاجة لمزيد من الموارد للحفاظ على هذا النمو. وقد تأخذ احتياجات الموارد شكلًا نقديا للاستثمار في معدّات جديدة، أو مواد جديدة، أو مزيد من التسويق، أو موظذَفين جدد؛ كما قد تكون هناك حاجة إلى معدّات إضافية للمساعدة في إنتاج أكبر، أو ربما يكون الموقع الحالي صغيرًا جدًا بحيث لا يمكن توسيع الإنتاج فيه على نطاق أكبر، و لا لاستقبال العملاء، والترحيب بالضيوف، لذلك قد يلزم إنشاء مبنى جديد؛ كما قد تكون هناك حاجة أيضًا إلى المزيد من المواد لإنشاء المزيد من المنتجات بسبب زيادة الطلب، إلى جانب حاجة المشاريع أحيانًا إلى إدارة أكبر للتوسّع، وذلك لمواكبة عمليات تنسيق الجهود بين الإنتاج الأكبر، والموارد البشرية المتزايدة، والتّسويق المتنامي. قد يحتاج رائد الأعمال، خلال مرحلة النمو، إلى تغيير إستراتيجية التسويق، أو الإعلان، أو الإنتاج، أو حتى التعبئة،_ والتغليف لمواكبة الطلب. مرحلة النضج في مرحلة النضج، يكون المنتج قد أشبع السوق وقد تكون هناك بدائل منخفضة التكلفة، لهذا يتعيّن على رائد الأعمال التعامل مع المنافسة في ظِلّ انخفاض مستوى المبيعات، وصراع المزيد من الشركات للحصول على أموال العملاء، إذ سيصبح إنفاق الموارد على العلامات التجارية في هذه المرحلة أمرًا مهمًا للغاية، حيث يتوفَّر للعملاء العديد من الخيارات، كما أنّ وجود صورة حسنة السمعة متفرِّدة، بالإضافة إلى علامة تجارية تلهم الولاء، ستساعد على جذب العملاء. مع تغيُّر الاحتياجات المصاحِبة للنمو، يجب على رائد الأعمال إعادة النظر في الموارد، وتحسين كيفية استخدامها، وتحديد الكفاءات التي يمكن اكتسابها من خلال الاحتفاظ بموارد معيَّنة، وتعهيد الأخرى. والتعهيد Outsourcing هو الاستعانة بشركة خارجية أو طرف ثالث لأداء مهمة، أو وظيفة، أو عملية معيَّنة، أو لتصنيع البضائع. يُعَدّ هذا الأمر شائعًا في الموارد البشرية، حيث تُعهِّد العديد من الشركات قوَّتها العاملة لتقليل التكاليف، والتركيز على الاحتفاظ بالمهام التي تتفوَّق فيها. فإذا كنت شركة تسويق رقمية على سبيل المثال، ولديك العديد من مشاريع تصميم الويب التي تعمل عليها، فقد يساعدك التعهيد في تجاوز بعض المهام الأكثر صعوبة في عملية التصميم أو البرمجة، وتمريرها إلى شركة أخرى، بينما تركِّز شركتك على خطوات العملية الّتي تتميّز فيها وتتفوّق. وبالمثل، قد تسعى شركة أخرى إلى استخدام موارد شركتك إذا رأت أنّ شركتك تتمتع بكفاءة أكبر في مهام محددة. مرحلة الانحدار / إعادة البعث إذا عزمت خلال مرحلة تراجع النشاط التجاري على إعادة بعثه فعليك أخذ الموارد في الحسبان. لقد مرّت معظم الشركات التي استمرت لسنوات عديدة في مجال الأعمال بهذه الدورة عدّة مرات، وتمكّنت من إعادة اختراع نفسها، فتمكنت المخابز الصغيرة، وسلاسل الملابس، ومصنِّعو السيارات، من العودة داخل الصناعات التي يسهل الفشل فيها بسبب تراجعها، كما وصلت العديد من شركات التقنية، مثل آبل Apple ونينتدنو Nintendo وبولارويد Polaroid إلى مرحلة الانحدار، لكنّ قدرتها على التحوّل سمحت لها بإعادة بعث ذاتها. ملخص الموارد لكل مرحلة من مراحل العمل table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } المرحلة الموارد الضرورية البدء رأس المال الأولي، المعدات الرئيسية، المخزون، موظفون قلائل، مُنشَأة (المنزل أو مبنى)، تكاليف السلع المباعة، أدوات التسويق، التوجيه. النمو رأس مال أكثر، موظَّفون وأقسام زيادة، التسويق، معدَّات إضافية، المخزون. البلوغ الإيسام، والتعهيد الانحدار / البعث معدَّات أو تقنيات جديدة، منتجات جديدة، براءات اختراع جديدة، تمويل الملكية لاندماج محتمل. الجدول 6.14 الموارد البشرية عندما تبدأ رحلتك الريادية، ستدرك أنه لا يمكنك فعل كلّ شيء بمفردك، إذ ستحتاج إلى أشخاص للمساعدة، فقد تحتاج في البداية إلى مساعدة مكتبية، أو مساعدة في الإنتاج، وربما يكفيك عندها موظَّفون بدوام جزئي. ولكن مع تقدُّمك، ستدرك حاجتك إلى فهم أكثر تطورًا لكيفية بناء قوة عاملة ماهرة. الموارد البشرية Human resources هي الأشخاص اللازمون لدعم النمو الحالي والمستقبلي للمشروع، ومساعدة الشركة على زيادة الإنتاج، وتوفير الخدمات، إلى جانب المساعدة في المهام الإدارية المطلوبة لتشغيل الأعمال. إذ يضيف الموظَّفون قيمةً إلى المؤسَّسة من حيث مساعدتهم على تحقيق الإيرادات. يُعَدّ وجود الموظَّفين المناسبين عمليةً مستمرةً، ويجب أن يكون لها إجراءات مطبَّقة، حيث تبدأ بوضع خطة موجَّهة لتوظيف الأشخاص ذوي المهارات التي تتناسب مع احتياجات مشروعك، كما يمكن لمالك الأعمال الصغيرة بالإضافة إلى التوظيف، أن يفكِّر في الحصول على مساعدة الموارد البشرية من خلال الشركات الشريكة، والتعهيد، وحتّى المستشارين الخارجيّين الّذين ليسوا موظَّفين فعليين في الشركة، ولكنهم يقدِّمون الدعم أو الخدمات المتخصِّصة لها. أولاً، يُعَدّ اكتشاف سبب احتياجك للمساعدة خطوةً مهمةً في تقييم احتياجات الشركة، إذ سيحتاج رواد الأعمال عادةً إلى نوع من المساعدة بدوام جزئي في إدارة مكتب، أو تصنيع مُنتَج، أو إنتاج خدمة. كما يجب أن تكون الحاجة والنتيجة أكبر من تكلفة توظيف شخص ما. حيث يضمن هذا التقييم أنّ الإيرادات الحالية قد تغطّي إضافة أجر شخص آخر، فقد تحتاج مثلًا إلى توظيف مساعِدٍ بدوام جزئي يكلِّف من 15 ألف دولار إلى 30 ألف دولار في السنة، فإذا كان الحصول على هذا المساعد بدوام جزئي يحرِّرك لبيع منتج بقيمة 50 ألف دولار، فالأمر يستحق توظيف هذا الشخص من الناحية المالية. كما أنك لو عيّنت مندوب مبيعات بمبلغ يتراوح بين 40 ألف دولار و 50 ألف دولار سنويًا، بما في ذلك المزايا، وباع 100 ألف دولار سنويًا من أجلك، فتوظيفه هنا يُعَدّ منطقيًا لأنه يحقِّق أرباحًا. ضع في حسبانك أنّ العديد من رواد الأعمال يبدؤون بمساعدين افتراضيين، أو محاسبين، أو مصمِّمين، أو مطوري ويب، أو مديرين، قد يختلفون في السعر، ويعملون فقط عندما تحتاجهم. يتيح لك استخدام مواقع مثل مستقل توظيف مستقلِّين لتغطية جزء من عملك، وهذا يمكّنك من الوصول إلى مئات الخيارات للعثور على مورد يناسبك، بتكاليف أقلّ غالبًا من تعيين شخص ما في فريق العمل. بمجرد إثبات أنّ تعيين موظَّفين جدد هو حاجة واختيار مالي ذكي، فأنت بحاجة إلى إنشاء وصف وظيفي لجذب المرشَّحين المناسبين، وهذا يحتوي على بيان بمهام الموظَّف ومسؤولياته، والعمليات المطلوبة، والنتائج المرجوة، كما سيشمل أيضًا معايير كيفية إنجاز العمل، والبيئة، والساعات، والمهارات والخبرة اللازمة لأداء جيد. استعدادًا لتحديد احتياجات التوظيف الخاصة بك، وإنشاء توصيف وظيفي، ستوجِّهك الخطوات الآتية بشأن الموضوعات والقرارات التي يجب مراعاتها. الخطوة 1: تحديد احتياجات الموارد يُعَدّ فهمك لاحتياجات شركتك من حيث وظائف العمل، هو الخطوة الأولى لتعيين الموظَّفين. فقد يساعد تحديد العمل الواجب إنجازه به بناءً على إستراتيجيات شركتك، في توجيه احتياجات عملك، فإذا كنت مستشارًا تجاريًا وتحتاج إلى مساعدة في إدارة المكتب مثلًا، فيمكنك إنشاء قائمة بجميع احتياجات إدارة المكتب. وقد يشمل ذلك الرد على الهواتف، وجدولة المواعيد، واستقبال العملاء، ونسخ الوثائق، ودفع الفواتير، وشراء المواد اللازمة. ستحتاج أيضًا إلى تحديد ميزانتيك، وما إذا كنت بحاجة إلى أشخاص بدوام كامل، أو بدوام جزئي، ليساعدك ذلك على توضيح أولوياتك في التّوظيف. كما قد يساعد إعداد قائمة بالمهام أو الأهداف الخاصة بالعمل، وتقدير الوقت المستغرق لإنهائها في اتخاذ قرار بتعيين شخص بدوام جزئي أو بدوام كامل. ضع في حسبانك أنّ الاحتياجات قد تتغير، لذلك حتى عند وضعك لخطة، فمن الممكن اختلاف التنفيذ، لذا قد تحتاج إلى إجراء تغييرات، من خلال تحديد تكاليفك وفوائد هذه التكاليف. حيث يمكنك معرفة عدد الأشخاص الذين يمكنك جلبهم لتحقيق الأهداف المحدَّدة في خطة عملك، أو خطة تسويقك. وإذا كانت خطتك تدعو إلى الحصول على مبيعات بقيمة 100 ألف دولار في السنة الأولى مثلًا، فقد ترغب في تعيين موظَّف واحد بدوام جزئي بمبلغ 25 ألف دولار، وهذا سيساعدك في تحقيق هذا الهدف، وإذا كان هدفك هو تحقيق مبيعات تزيد عن مليون دولار، فقد تحتاج على الأرجح إلى المزيد من الموظَّفين. يُعَدّ اكتشاف المهارات والخبرات المطلوبة في فريقك، نقطة انطلاق جيدة لتطوير الوصف الوظيفي، وتحديد الرواتب والمزايا التي ستقدِّمها. وبمجرد تعيين الأوصاف الخاصة بك ونشرها، سواءً عبر الإنترنت، أو في معرض الوظائف، أو في إحدى الصحف، ستنهال عليك الطلبات، وإذا كانت صناعتك تتطلب خبرة ومهارات أكثر تعقيدًا، فقد يكون الخيار الأفضل هو تعيين وكالة توظيف. الخطوة الثانية: وظف فريقا قد يكون تعيين فريق من الموظَّفين مهمةً شاقة، ولكن إذا ركَّزت أولاً على فهم احتياجات عملك، ومقدار الوقت المطلوب لأداء هذه المهام، فستكون هذه الخطوة أسهل كثيرًا (الشّكل 14.14). يتضمن إعداد الوصف الوظيفي، واتخاذ قرار بشأن الراتب والمزايا المناسبة، ثمّ نشرها على مواقع الوظائف المختلفة، مثل: موقع إنديد Indeed.com، أو كارير بيلدر careerbuilder.com، أو مانستر Monster.com، وأيّ بوابة وظائف قد تكون مهمةً للوصول إلى الأشخاص المؤهَّلين. يمكن أيضًا الاستعانة بالشبكات المهنية، سواءً على الإنترنت، مثل: لينكدن LikedIn، أو المجموعات المحلية، مثل: غرفة التجارة، ولا نُغفِل ذكر مركز الخرِّيجين في جامعتك المحلية الّذي قد يصبح مكانًا للتواصل مع المرشَّحين المؤهَّلين. هذا وتُعَدّ مدارس التقنية، أو المدارس التجارية، مصادرًا ممتازة للعثور على عمال مَهرَة يبحثون عن أول وظيفة بدوام كامل بعد الحصول على شهادة أو ترخيص. الشكل 14.14: تعيين الموظَّفين المناسبين في شركتك يضمن أن يساعدوك على بدئها وتطويرها. حفظ الحقوق: job interview hiring hand shake من Tumisu/Pixabay تحت ترخيص CC0 بمجرد النشر، يجب أن تُقرِّر مدة الإعلان عن الوظيفة. ضع في حسبانك أيضًا أنّ عملية المقابلة قد تستغرق بضعة أيام أو أسابيع أو أشهر، اعتمادًا على عدد الأشخاص الذين توظِّفهم. إذا كنت راضيًا عن العملية، فعليك اختيار الموظَّفين المقبولين، وإبلاغهم بقرارك. ولكن قبل أن تقدّم عرضًا، قد ترغب في إجراء فحص حول تاريخهم، ثمّ تقديم عرض العمل، والترحيب بهم في فريقك. ويجب أن يكون إجراء عمليات التحقُّق من الخلفية، بما في ذلك الفحوصات الإجرامية، إجراءً روتينيًا في عملية التوظيف، فلا ينبغي أبدًا تقديم عرض عمل رسميّ حتى استلام نتائج الفحوصات ومراجعتها. الخطوة 3: أنشئ دليل الموظف إذا كنت تبدأ نشاطك التجاري من البداية بدون مبيعات، فمن المحتمل أنك ستحتاج فقط إلى شخص أو شخصين بدوام جزئي لمساعدتك في عملك. لهذا لن تحتاج وقتها إلى كتيّب الموظَّف. لكن بعد نموّك، وتشغيل عشرة موظَّفين فأكثر، فعندها سيكون عليك إنشاء مجموعة من السياسات والقواعد ليتّبعها جميع الموظَّفين. كما يمكنك أيضًا إنشاء هذا الكتيِّب في بداية عملك، وهو عبارة عن خارطة طريق تتضمّن قواعدًا حول كيفية التصرف على أساس ممثِّلين عن الشركة، وتوقُّعات الملابس، والساعات المطلوبة للعمل، والآداب المناسبة، والامتثال القانوني والتنظيمي للموظَّفين بدوام كامل أو جزئي، والعقوبات المتعلِّقة بخرق هذه القواعد. تحتاج معظم الشركات اليوم أيضًا إلى وضع سياسات حول استخدام وسائل التواصل الاجتماعي، والبيانات المنشورة عبرها. كما يمكن إدراج أية مزايا، مثل: الإجازة المكتسَبة، والإجازة مدفوعة الأجر، والإجازة الشخصية، وخصومات الأسعار للموظَّفين وأفراد أُسرهم. يُعَدّ وجود سياسات مكتوبة في كتيّب واتباعها موفِّرًا للكثير من الوقت والحماية من النزاعات مع الموظَّفين. الخطوة 4: تأمين المتعاقدين المستقلين إذا لزم الأمر قد يكون البحث في بعض الأحيان خارج نطاق عملك للحصول على المساعدة، فكرةً جيدةً أثناء بناء أو تنمية مشروعك. ويُعَدّ المتعاقدون المستقلون Independent contractors، هم الأشخاص الذين يقدِّمون العمل دون أن يكونوا جزءًا من كشوف المرتبات في الشركة التي يتعاقدون معها. حيث قد يؤدّون عملاً مشابهًا للموظَّفين، لكنهم ليسوا موظَّفين في الشركة. لذلك لا يتعيّن على الشركة دفع مزايا أو حجب الضرائب. ومع ذلك يحدّد هؤلاء العمال وقتهم الخاص للعمل، كما يمكنهم القدوم والذهاب حسب حاجتهم، واستخدام معدّاتهم الخاصة لإكمال المهام المعيّنة، ويمكنهم أداء العمل بطريقتهم الخاصة. وقد ترغب في استشارة خبير محاسبة في المسائل الضريبية قبل بدء العمل مع متعاقدين مستقلّين. الخطوة الخامسة: تحديد الفوائد عند تصميم منصب وتوظيف أشخاص، هناك أمر آخر مهم يجب فعله أيضًا، وهو خطة المزايا التي ستقدِّمها، حيث تشمل المزايا المشتركة المساهمة في تكاليف التأمين الصحي أو توفيرها، ووقت الإجازة المدفوعة والأيام المرضية، وإتاحة التقاعد، والتأمين، إلى جانب إمكانية رغبتك في تقديم خيارات الأسهم لتزويد الموظَّفين بجزء من عملك، وإغرائهم للعمل في شركة يمتلكونها. تخضع كلّ من هذه المزايا للوائح حكومية. لهذا يُعَدّ طلب المشورة من المتخصِّصين بشأن هذه القضايا في غاية الأهمية. يمكنك زيارة موقع مجتمع إدارة الموارد البشرية للاطلاع على أمثلة عن المزايا، وكيفية تحقيقها: بمجرد انخراط الموظَّفين، تبدأ عملية مستمرّة من التدريب والترقية والإدارة. مع تطوير علاقات معهم لضمان نجاح الشركة. وعند تقييم الموارد البشرية، قد تحتاج إلى التفكير في الأسئلة التالية: هل مستويات المهارة التي أحتاجها متوفِّرة في المنطقة التي أخطِّط للعمل فيها؟ ما هو الأجر السائد للموارد البشرية التي أحتاجها؟ ما المبلغ الذي يمكنني دفعه للموظَّفين في هذه المرحلة من عملي؟ هل المتعاقدون المستقلون هم الخيار الأفضل أم أنّ الموظَّفين أنسب؟ هل سأحتاج إلى تقديم تدريب رسمي مستمر، مع الاحتفاظ بشهادات أو تراخيص للموظَّفين؟ أم تُراهم مسؤولين عن هذا بأنفسهم؟ كيف يمكنني التنافس مع الأعمال الأخرى لجذب المواهب التي أحتاجها؟ هل سأحتاج إلى تقديم مزايا مثل الإجازة، أو خطط التقاعد، أو التأمين الصحي، أو التأمين على الحياة؟ موارد التعليم والدعم والإرشاد يجب على رواد الأعمال أن يكونوا على دراية بالموارد اللازمة لتشغيل الأعمال التجارية بالتّأكيد. ولكن فوق هذا، عليهم أيضًا إدراك الموارد اللازمة لدعمهم في دورهم الصعب المتمثِّل في كونهم رواد أعمال. ويُعَدّ التعلم والاستشارة المستمران، دعامتان أساسيتان عندما يُسأل رواد الأعمال عن الموضوعات التي يحتاجون إليها لمعرفة المزيد عنها، فعند بدء أعمالهم التجارية وتنميتها، فغالبًا ما يطلبون المزيد من الدعم التعليمي في الإدارة، والقيادة، والتواصل، والتعليم المالي، والتسويق. يُعَد الكثير من المالكين خبراءً في حرفتهم، ولكنهم لا يعرفون كيفية إدارة الأعمال التجارية نفسها، لذا فيجب أن يأخذوا دورات أو يحصلوا على شهادات لاكتساب معرفة "كيفية إدارة الأعمال". تقدِّم الغرف التجارية المحلية، وغيرها من المنظمات دورات تدريبية، وورشات عمل، وبرامج تعليمية في التسويق، والتواصل، والإدارة، والقيادة. وتشمل الاحتياجات الأخرى كلًّا من التمويل، والمحاسبة، واستخدام البرامج. لدى إدارة الشركات الصغيرة الأمريكية مركز تعليمي، حيث يمكن لأصحاب الأعمال التعرُّف على العديد من الموضوعات: من كيفية كتابة خطة عمل، إلى المتطلبات القانونية، وخيارات التمويل التي تنطبق على مشروعهم، ومن بين الموضوعات المهمة التي يتناولونها نجد التسويق الرقمي، وهو تدريب يحتاجه معظم رواد الأعمال في هذا العصر. يُعَدّ مركز تطوير الأعمال الصغيرة وسكور منظَّمتان تقدِّمان أيضًا عددًا لا يُحصى من ورشات العمل بدون تكلفة، أو مقابل رسوم رمزية للغاية. على الرغم من أنّ بعض رواد الأعمال حاصلون على درجات علمية في الأعمال، وبعضهم حاصل على درجات علمية متقدِّمة، إلا أنهم لا يزالون بحاجة إلى مواكبة التوجُّهات والتغيُّرات في صناعتهم، حيث يجب عليهم تثقيف أنفسهم باستمرار من خلال أنواع مختلفة من البحث، وعبر حضور المؤتمرات، والبرامج المتاحة من خلال الغرف والشبكات التنظيمية الأخرى. قد يكون يُعَدّ الاشتراك في إحدى الصحف الصناعية الكبرى، أو المجلات التجارية مفيدًا للغاية، وهناك اتجاه شائع آخر يتمثّل في بدء رواد الأعمال للعمل في صناعة أعمالهم لاكتساب المهارات والمعرفة اللازمة قبل الشروع في رحلتهم. فإذا كنت ترغب في فتح عمل تجاري للتسويق الرقمي مثلًا، فقد تكتسب أولًا بعض الخبرة من خلال العمل في شركة تسويق رقمي قبل افتتاح النشاط التجاري. أن تكون رائد أعمال ليس بالمهمة السهلة، إذ يتطلب الأمر ساعات عديدة لبدء الأعمال التجارية وتنميتها، ناهيك عن الضغوطات اليومية من التحديات التي تنشأ من التفاعلات مع الموظَّفين، والعملاء، والموِّردين. لهذا يجب أن يكون لدى رواد الأعمال ذوي الأداء العالي نظام دعم جيد لمساعدتهم على التغلب على التوتّر المنجرّ عن امتلاك شركة. من المهم وجود أصدقاء وأفراد من العائلة داعمين للمشروع، لأنّ هؤلاء هم الأشخاص الذين يثق بهم المالك في القضايا الشخصية والعملية على أساس يومي، ويُعَدّ دعمهم هو مفتاح نجاح رائد الأعمال، حيث يستمعون، ويفهمون إحباطات العمل، كما قد يساعدون أيضًا في العمل نفسه. كما يحتاج رائد الأعمال على نفس المنوال، إلى قضاء بعض الوقت مع الأصدقاء والعائلة لتحقيق التوازن بين العمل والحياة. يُعَدّ وجود موجِّهين أو مرشِدين مرّوا بمشكلات مماثلة، ومتاحين للاستماع، وتقديم المنشورة ميزةً كبيرةً لرواد الأعمال، إذ يعمل الموجِّهون على أساس مستشارين للعمل، وهم مهتمون فعليًّا، كما يسعدون بمساعدة صاحب العمل، فقد واجه معظمهم تحديات مماثلة، ولديهم معرفة كبيرة، وشغف بالصناعة التي يعملون فيها. قد تكون سكور شبكةً قويةً للعثور على مرشد، فهذا البرنامج هو شريك لإدارة الشركات الصغيرة الأمريكية SBA، حيث يوفر التعليم المجاني والموجِّهين لأصحاب الأعمال. تُعَدّ دورين جريفز مثالًا لمرشدة تسويق في شمال شرق ولاية ميسيسيبي، حيث تشعر أنها ليست فقط مرشدة للمتدرِّبين، ولكنها نظام دعم وصديق مقرَّب، حيث يشاركون معها قصصهم الشخصية عن النضال والقيم العائلية وأحلام العمل. وتقول أنّها تشعر أنّها محظوظة لامتلاكها القدرة على مساعدتهم. بهذا تكون قد تعرفنا على كيف يمكن لنظرية تبعيّة الموارد أن تساعد في نمو المشروع إلى جانب فهم احتياجات الموارد عبر دورة حياة المشروع، إلى جانب التعرف على وصف الخطوات الأساسية في تأمين الموارد البشرية، وفهم أهمية الموارد التعليمية والشخصية لصاحب المشروع. ترجمة وبتصرف للفصل Fundamentals of Resource Planning من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيفية إطلاق مشروعك الخاص المقال السابق: استخدام إطار العمل بيست PEST لتقييم احتياجات الموارد المنتج وتصنيفه ودورة الحياة التي يمر بها التخطيط للمنتج واستراتيجيات الدخول إلى السوق

سنتحدث في هذا المقال عن إطار العمل بيست PEST ومكوناته، وكيفية استخدامه في تقييم احتياجات الموراد في المشروع وكيف يمكن أن تؤثر عليها عوامل PEST عندما تشرع في التّخطيط لتخصيص الموارد لمؤسَّستك، فستكتشف أنّ هناك مجموعةً متنوِّعةً من الأدوات الّتي يمكنها مساعدتك. ومن المهمّ قبل التّشغيل أن تُحدِّد الحدّ الأدنى من الموارد الّذي يكفي لشركتك النّاشئة، إذ تحتاج بعض الشّركات إلى تجهيزات رأس المال مثل آلات الإنتاج، فيما تحتاج شركات أخرى إلى الكثير من التمويل عند بدايتها لمشروعها. بينما تحتاج أخرى استثمارًا ماليًا قليلًا، كما أنّ مستوى الموارد الضّروريّ يتغيّر في كلّ شركة مع مرور الوقت. بينما يخوض رائد الأعمال مرحلة العصف الذّهني لتحديد جدوى فكرته، يمكنه في الوقت ذاته البدء في التّفكير عمليًا حول ما سيحتاج إليه لتشغيل هذا النّشاط. فما هي المواد الخام اللازمة لتصنيع المنتج؟ وكم موظَّفًا يحتاج في كلّ مرحلة؟ وهل سيحتاج مقرًّا على الأرض؟ وأين سيكون ذلك المقرّ؟ يُعَدّ تحديد الحدّ الأدنى الكافي من احتياجات الموارد في الردّ على بعض تلك الأسئلة ضروريًّا جدًّا في تدشين ناجح لنشاطك التّجاريّ. فقد يجمع رائد الأعمال المعلومات، ويتّخذ قرارًا مدروسًا حول الاحتياجات اللازم تغطيتها عند بدء المشروع، كما يمكن تكثيف هذه المعلومات في خطّة العمل، أو خطة التسويق، أو العرض التّقديمي لمشاركتها مع أصحاب المصلحة. وتفيد ردود أصحاب المصلحة كلًا من رائد الأعمال، وأصحاب المصلحة الدّاخليّين. بل وحتّى الخارجيّين، مثل البنوك والمستثمرين والمورّدين والباعة والشّركاء. وهي معلومات ضرورية في عمليّة اتخاذ القرار، ومن بين الأدوات الّتي تضمن شمولية التّخطيط وعمقه بما يكفي، هي إطار العمل بيست PEST. إطار العمل بيست PEST إطار العمل بيست PEST هو أداة تقييم إستراتيجيّة تساعد رواد الأعمال على تحديد العوامل الّتي يمكن أن تؤثّر على وصولهم إلى الموارد الضرورية. وتتشكّل كلمة PEST من أوائل العبارات Political factors، أي العوامل السياسية، وEconomic factors أي العوامل الاقتصادية، وSocicultural factures أي العوامل الثقافية الاجتماعية، وأخيرًا Technological factors أي العوامل التكنولوجية. (الشّكل 9.14). الشكل 9.14: يمكن لفهم هذه العوامل الأربعة أن يساعد رواد الأعمال على الحصول على موارد مهمة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 العوامل السياسية على الرغم من إمكانية تأملك في أن تكون رئيسك الخاص، بحيث تضع جدولك الزمني الخاص، وتتّبع قواعدك الخاصّة، إلا أنه لا يزال يتعيّن عليك العمل ضمن حقائق العوامل الخارجية التي تؤثِّر على عملك. تنبع العوامل السياسية Political factors من التغييرات في السياسة، مثل: سياسات الإدارة الرئاسية الجديدة، أو تشريعات الحكومة. وقد تؤثِّر هذه السياسات على الوصول إلى رأس المال، وقوانين العمل، واللوائح البيئية. وعلاوةً على ذلك، قد تحدث هذه التغييرات السياسية على المستويات الوطنية، والولائية، والمحلية. يسرد الشّكل 10.14 العديد من العوامل السياسية التي قد تؤثِّر على الأعمال التجارية. الشكل 10.14: على الشركات احترام جميع القوانين والتنظيمات. لكنّ العوامل السّياسية المذكورة هنا يمكنها التّأثير على ربحية تلك الشّركات. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 غيّر قانون التخفيضات الضريبية والوظائف لعام 2017، معدَلات ضريبة الشركات في الولايات المتّحدة الأمريكيّة، بالإضافة إلى مدفوعات الشركات التي جعلها ربع سنوية لمصلحة الضّرائب IRS. كما تضمّنت التغييرات الأخرى التوسُّع في بعض الخصومات والائتمانات الضريبية، إلى جانب طريقة جديدة لاستهلاك الأصول، بالإضافة إلى القواعد الأخرى المتعلِّقة بالموظَّفين الذين يساعدون الشركات في الحصول على الائتمانات وتقليل الضرائب. يجب على الشركات أيضًا اتباع القوانين البيئية، مثل: تلك الصادرة عن جمعية السلامة والمخاطر المهنية، ووكالة حماية البيئة إذ تطلب هذه الوكالات الحكومية من الشركات تدريب الموظَّفين على المواد التي قد تكون خطرةً على الأشخاص، مع تقديم إخطارات و تقارير عن هذه الأمور. توجد لدى وكالة حماية البيئة أيضًا لوائح بشأن انبعاثات الهواء والماء التي يجب على الشركات اتباعها، لأنّ التخلّص الخاطئ من النفايات قد يضرّ بالبيئة. وفي ظروف نادرة، يمكن استثناء بعض الشّركات الصّغيرة من بعض اللّوائح والتّنظيمات. يخضع تنظيم المنتجات المستورَدة إلى نظام الحصص والتعريفات الجمركية، ويجري استخدام قوانين التعريفة مثل أدواتٍ سياسية لإدارة تدفُّق السلع بين البلدان. فالتعريفات Tariffs هي ضرائب أو رسوم، تُضاف إلى البضائع المستورَدة من دولة أخرى؛ أمّا الحصص Quotas، وهي حدّ على عدد العناصر التي تدخل البلد، فتُستخدَم لتقييد حجم البضائع المستورَدة. فرضت الحكومة الأمريكية مثلًا في عام 2019، تعريفات جمركية على منتجات صينية بقيمة 550 مليار دولار، بينما فرضت الصين تعريفات جمركية على منتجات أمريكية بقيمة 185 مليار دولار، وفي الحين الذي يُرجَّح فيه أن يُحَلّ هذا النزاع التجاري المستمِر، تبقى التجارة الحرة مصدرًا مستمرًا للمنافسة الاقتصادية الدولية. وصف مالك الأعمال دانيال إيمرسون Daniel Emerson، الرئيس التنفيذي لشركة لايت آند موشن (الضوء والحركة: Light and Motion المصنِّعة للأضواء، في مقابلة مع إذاعة ناشونال بابليك راديو National Public Radio، أنّ الجولة الأخيرة من الرسوم الجمركية على المواد من الصين قد تدفعه لفتح مصنعِ في الخارج، ذلك أنّه من أجل الحصول على أجزاء التّصنيع من الصين، سيتوجّب عليه الدفع للحكومة الأمريكية مقابل استيرادها. ويقول إنّ هذه التعريفات قد تُدمِّر شركته، حيث أنّ منافسيه الرئيسيين في الصين ودول أخرى لا يواجهون تلك التعريفات، إذ ينجرّ عن ذلك رفع أسعار منتجاته. لهذا قد يضطر إيمرسون إلى نقل شركته إلى الفلبين، التي لا تفرض رسومًا جمركية، فيبني منتجاته هناك، ويشحنها جاهزةً إلى الولايات المتّحدة الأمريكيّة. العوامل الاقتصادية لريادة الأعمال تأثير مباشر على الاقتصاد من خلال توفير فرص العمل لكثير من الناس، وهذا يؤسّس للتّأثير العكسي أيضًا. إذ يمكن أن تؤثِّر العوامل الاقتصادية Economic Factors على نجاح الأعمال التجارية، فيرتدِع العملاء عن شراء السلع والخدمات بسبب الانكماش الاقتصادي مثلًا. من ناحية أخرى، عندما يتوسَّع الاقتصاد وينمو، يميل الناس إلى الشعور بالثقة بشأن وظائفهم ودخلهم، وقد ينفقون أكثر من المعتاد. قد تؤثِّر العوامل الاقتصادية بأنواعها التي تشمل معدَّلات التضخم، والفائدة، وتبادل العملات، وحالة الاقتصاد، ومعدَّلات التوظيف والدخل المتاح؛ على تسعير صاحب العمل للسلع أو الخدمات، وعلى الطلب، وتكلفة الإنتاج. بالنظر إلى حالة الاقتصاد مثلًا، فعندما يركد الاقتصاد، تشهد المطاعم انخفاضًا في عدد العملاء، حيث يتجه المزيد من الأشخاص إلى إعداد وجبات الطعام في المنزل لتوفير المال، أو يتحوّلون على الأقلّ من مطاعم الأكل الفاخر إلى مطاعم الوجبات السّريعة، أو الاقتصاديّة؛ أمّا عندما ينتعش الاقتصاد، ينفِق المستهلكون أكثر على التّرفيه، والمطاعم. بالمقابل، على المطاعم تعديل مواردها لتناسِب الطلب المتقلِّب حسب حالة الاقتصاد، فحين ارتفاع الطّلب، ستحتاج موارد أكثر، وموظَّفين أكثر، وهذه الاحتياجات تؤدِّي بالمقابل إلى الحاجة إلى موارد مالية إضافيّة لاشتراء تلك المعدّات ودفع أجور الموظَّفين الإضافيّين؛ أمّا عند انخفاض الطّلب، فالعكس هو الصّحيح. العوامل الاجتماعية الثقافية يُعَدّ التعرف على عملائك هو مفتاح تقديمك لما يريدونه فعليًا. حيث تشمل العوامل الإضافية التي يجب أخذها في الحسبان كلًا من التغييرات في كيفية تحرُّك المجتمع، واتجاه تلك الحركة، من حيث صلتها بقاعدة عملائك، والأسواق الجديدة المحتَملة. تشمل هذه العوامل الاجتماعية والثقافية sociocultural factors كلًّا من معدَّلات النمو السكاني، والتغيرات في المكان الذي يعيش فيه الناس، والاتجاهات الاجتماعية، مثل تناول الطعام الصحي وممارسة الرياضة ومستويات التعليم؛ إلى جانب اتجاهات الأجيال (جيل الألفية، أو جيل طفرة المواليد، أو الجيل X و Y)، والثقافة الدينية. فقد يتجاوز تأثير هذه العوامل، العناصر السبعة التي تعلمتَها في جزئية سابقة، ليؤثّر أيضًا على تقييم الموارد بطريقة أكثر تحديدًا. يُعَدّ من الضروري النظر إلى هذه العوامل عن كثب من أجل تخصيص موارد التسويق على النحو الأمثل، فإذا كنت تفتح مطعمًا على سبيل المثال، وترى اتجاهًا متزايدًا في الطعام الصحي، فقد ترغب في تخصيص مواردك للمكوِّنات الطازجة. من بين العوامل الاجتماعية والثقافية بعيدة المدى، نجد تأثير التسوق الرقمي على تجار التجزئة التقليديين، فقد دفع اتجاه التسوق عبر الإنترنت، الشركات القائمة منذ فترة طويلة إلى إغلاق آلاف المتاجر، أو إعلان الإفلاس، أو إغلاق العمل تمامًا. فقد واجهت هذه الشركات منافسةً هائلة من كيانات مثل أمازون، وشركات صغيرة مثل بيرتشبوكس، التي تتفاعل مع العملاء رقميًا، وتبقى على رأس التوجُّهات المجتمعية. لقد أحدثت الأجيال الشابة، مثل: الأجيال Y، وZ، هذه التغييرات الاجتماعية، لأنهم أكثر معرفةً من الناحية التقنية، ويتوقعون العثور على ما يريدون بالضبط، حيث ومتى يريدونه. العوامل التقنية في حالة العوامل التقنية technological factors، ستحتاج المؤسسة إلى التأكد من أنّ لديها معدّات تسمح لها بالعمل بكفاءة، وهناك أنواع مختلفة من التقنية التي تساعد في التسويق، والتمويل، والإنتاجية، والتعاون، والتصميم، والإنتاج. لقد باتت قدرتك على استخدام التقنية لتلبية احتياجات العميل، مثل: امتلاك موقع إعلامي، أو موقع للتجارة الإلكترونية، أمرًا لابدّ منه في هذه الأيام لمعظم المشاريع. فقد سمح التسويق الرقمي لأصحاب المشاريع، بالترويج لأعمالهم بعدّة طرائق مختلفة، من خلال التسويق عبر البريد الإلكتروني، والإعلانات الرقمية على محرِّكات البحث، والمواقع الإلكترونية، ومجموعات الوسائط الاجتماعية، ومقاطع فيديو يوتيوب، والمدوّنات. وهذه الأدوات سهلة الاستخدام ومتاحة وقد تكون ميسورة التكلفة، حتى بميزانية صغيرة. قد تكون التقنيات الأخرى مفيدةً أيضًا في إدارة المدفوعات من العملاء، والفواتير، ومدفوعات الموارد البشرية، وحفظ الدفاتر. ويُعَدّ كويك بوكس QuickBooks برنامجًا حاسوبيًا شائعًا، يمكن لرائد الأعمال المبتدئ اقتنائه، واستخدامه لإدارة الشؤون المالية للشركة. وهناك أنواع أخرى من البرامج، مثل: يو آتاند UAttend التي تساعد الشركات الصغيرة على تتبُّع وقت موظَّفيها وإنتاجيتهم، وبيز كامب Basecamp الذي يساعِد رواد الأعمال على تتبُّع المشاريع التي يعمل عليها الجميع، مع السماح لهم بالتعاون مع بعضهم البعض، وتتبع ما يحدث. وقد تسهِّل هذه الأدوات على رائد الأعمال عملية إدارة مشروع مع المقاولين أو الموظفين. تتضمن التقنيات الأخرى التي يجب أخذها في الحسبان إذا كنت تصنِّع منتجًا ما، كلًا من الأدوات، والمعدّات التي ستُنشِئ السلع والخدمات. ومن بين الأمثلة على ذلك نجد: CAD (التصميم بمساعدة الحاسوب)، والطباعة ثلاثية الأبعاد لتطوير نماذج أولية سريعة (الشّكل 11.14)، وCAM (التصنيع بمساعدة الحاسوب)، والروبوتات، والمواد الجديدة التي تسمح بإنتاج السلع بسرعة أكبر وأرخص. تُعَدّ الطباعة ثلاثية الأبعاد مثلًا، عملية تصنيع تَستخدِم تقنيةَ إضافةِ طبقات من المواد لإنشاء نماذج أولية سريعة، حيث يمكن استخدامها لإنشاء نماذج أولية من المنتجات، والألعاب، والنماذج المعمارية، والأطراف الصناعية، والأدوات، والأزياء، وقطع غيار السيارات، وحتى المنتجات النهائية مثل المنازل، كما في حالة نيو ستوري. إذ يسمح استخدام النماذج الأولية بالإبداع، كما تسمح هذه التقنيات الحديثة للمستخدمين بإنشاء العديد من النماذج الأولية. تستخدم شركة الأحذية والملابس نايكي Nike مثلًا، الطباعة ثلاثية الأبعاد لعمل نماذجها الأولية، لأنها أسرع من انتظار نموذج أولي كامل، وقد يؤدّي استخدام هذه التقنيات للنماذج الأولية أيضًا، إلى تجنذُب تكلفة بناء المُنتَج الفعلي، والسماح بتحسين المُنتَج النهائي بسرعة، والمساعدة في تقليل أخطاء التصنيع. العيب هو أنّ بعض هذه التقنيات قد تكون باهظة الثمن، وتستغرق وقتًا طويلاً لاسترداد التكلفة، لذا يجب أن يتأكد رواد الأعمال من الحصول على الأدوات والمواد التي ستساعدهم على البدء، وبعد ذلك مع ازدهار الأعمال التجارية، ييتوفَّر المزيد من التمويل للمعدات، والبرمجيات الأكثر تكلفة. كما يحتاج رواد الأعمال إلى امتلاك المهارات والمعرفة لتشغيل برامج معيّنة، والنظر في تكاليف الترقيات والاستبدال. الشكل 11.14: تتيح الطباعة ثلاثية الأبعاد للشركات تطوير نماذج أولية بسرعة قبل استثمار الموارد الكبيرة. أ) كرة ثلاثية الأبعاد جرى إنتاجها باستخدام ب) طابعة ثلاثية الأبعاد. حفظ الحقوق: أ) تعديل على ball 3d printing design من metalurgiamontemar0/Pixabay تحت ترخيص CC0 ب) تعديل على 3d printer printing technology من kaboompics/Pixabay تحت ترخيص CC0 تقييم تكاليف الموارد لبدء التشغيل قد يكون بدء عمل تجاري حدثًا مثيرًا، ويتطلّب تخطيطًا مدروسًا. إذ يساعد تخطيط الموارد في تحديد تكاليف بدء التشغيل، مما يسهّل تقدير المبيعات اللازمة لتحقيق التعادل، والأرباح، وأنواع التمويل اللازمة، وكيفية التخطيط للنفقات المستقبلية مثل مدفوعات الضرائب، فوفقًا لدليل الأعمال من إدارة الشركات الصغيرة، هناك العديد من الخطوات التي يجب عليك اتخاذها لتحديد تكاليف بدء التشغيل لأنواع مختلفة من الأعمال. أولاً: اكتشِف نوع العمل الذي تريد إنشاءه، أيْ عمل إنتاجي، أو عبر الإنترنت، أو خدمات. إذ تمتلك شركات الإنتاج مواقع مادية، حيث يمكن للعميل شراء منتج في موقع واحد، أو عدّة مواقع؛ بينما تعمل الشركات عبر الإنترنت من خلال مواقع التجارة الإلكترونية، وتبيع المنتجات والخدمات تقريبًا، كما قد يكون لها موقع مادي، لكنّه ليس ضرورةً حتمية؛ في حين تُقدِّم الشركات الخدمية خدمات بدلًا من منتج ملموس. ضع في حسبانك أيضًا نوع هيكل الأعمال الذي ستعتمده، وبعد ذلك أنشئ قائمة تكلفة مثل تلك الموجودة في الجدول 5.14. قد تكون هناك تكاليف إضافية بناءً على احتياجات الموارد، وسيكون من السهل تحديد العديد من التكاليف. ولكن قد يكون تقدير التكاليف الأخرى، مثل: الرواتب، والتّأمين، والتّحسينات أصعب. لذا يمكنك استشارة مواقع البحث الإلكترونية، وموارد الأعمال المحلية، مثل: غرفة التجارة. أو التحدث إلى المرشِدين، أو الاستشاريين، للحصول على مزيد من الإرشادات حول كيفية تقدير هذه الأرقام. أمثلة عن تكاليف اعتيادية متعلقة ببدء نشاط تجاري table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } نوع التكلفة أمثلة عن شركة استشارة تسويقيّة وهميّة موقع فعلي للمكتب، مبنى، مصنع مساحة مكتبية في مبنى وسط المدينة عقارات، أرض لا شيء أثاث وتجهيزات مكتبان صغيران، وستة كَراسٍ مخزون لا شيء المعدات واللوازم حواسيب، طابعة ملوّنة/ناسخة/ماسحة ضوئية، أوراق، حبر. ولوازم مكتبية مركبات سيارات شخصية مرافق الكهرباء، التدفئة، المكيِّف، الماء، الإنترنت ورصيد المحمول. كراء / دُفعات الفواتير الكراء، أقساط الفواتير تصاريح وتراخيص ترخيص شركة ذات مسؤولية محدودة تأمين على النشاط والمركبات مملوكة شخصيا أتعاب المحاسب والمحامي محاسب ومحام رواتب وأجور الموظفين مطوّر ويب، مساعد بدوام جزئي الإعلان والتّرويج إعلان إذاعي واحد أبحاث السوق قواعد معلومات العملاء مطبوعات التسويق قرطاسية، كتيّبات، بطاقات عمل التسويق الرقمي الموقع الإلكتروني، وسائل التواصل الاجتماعي، التسويق عبر البريد الإلكتروني. الاشتراكات غرف التجارة / مجموعات التشبيك الجدول 5.14 حدِّد التكلفة المقدَّرة لكلّ عنصر، وبمجرد تطوير القائمة، ستتمكّن من تقدير احتياجاتك الأساسية. يمكنك الاستفادة من العديد من المصادر الحكومية في تحديد الأجور والرّواتب، ففي مثالنا عن الولايات المتحدة الأمريكية، سنجد أنّ مكتب العمل الأمريكي مصدر ممتاز، إذ ينشر قائمةً بالمِهن وأجورها ومزاياها، حسب الموقع والمهنة، وقد تكون شجرة القرار مثل تلك الموضَّحة في الشّكل 6.14 مفيدة. بعد تحديد جميع التكاليف، صنِّفها إلى تكاليف وحيدة (تُنفَق مرةً واحدة)، وهي غالبًا تكاليف ما قبل التشغيل، وتكاليف جارية (شهرية، أو ربع سنوية، أو سنوية). حيث تشمل تكاليف ما قبل الإطلاق Pre-launch costs، أو ما قبل التشغيل كلّ ما يجب أن يكون لديك قبل فتح باب عملك للجمهور، كما تشمل التراخيص، وتصاريح العمل، ومواد التسويق، والمعدّات والمخزون؛ من ناحية أخرى، تُعَدّ التكاليف الجارية متكررة، وقد تشمل الإيجار، والمرافق، وبعض تكاليف التسويق المستمرَّة، مثل: الإعلانات الرقمية، والرواتب، ويُقترح أن يتوفّر لديك ما لا يقلّ عن عام إلى عامين من النفقات الشهرية، وذلك للتأكد من الحصول على الوقت الكافي من العمل على إنشاء علامة تجارية وقاعدة عملاء، اجمع إجمالي تكاليف ما قبل الإطلاق والتكاليف الشهرية لتحديد مقدار رأس المال الذي ستحتاجه لبدء عملك. يجب عليك تضمين هذه المعلومات في القسم المالي من خطة عملك، إذ قد تساعد هذه البيانات في تقديم صورة واضحة للنفقات والإيرادات المستقبلية التي قد تجدها البنوك وأصحاب رؤوس الأموال مفيدةً في اتخاذ القرارات بشأن الاستثمار في عملك. الشكل 12.14: هذا النموذج من إدارة الأعمال الصغيرة مصمَّم للمساعدة على تحديد التكاليف الوحيدة، والتكاليف الجارية من احتياجاتك للموارد. وجمع إجمالي نفقاتك الفريدة إلى إجمالي نفقاتك الشهرية يساعدك على حساب تكلفة البدء. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 عمل تكاليف مطعم بيتزا متخصص لنفترض أنّك مهتَّم بافتتاح محلّ بيتزا في بلدتك. وفكرتك هي توفير خيارات غذائية خاصة، مثل: فطائر البيتزا النباتية، والخالية من الجلوتين، بالإضافة إلى البيتزا العادية. وترغب في فتحه في منطقة تسوُّق جديدة مزدحمة، حيث يمكنك الوصول إلى السوق المستهدف. حمِّل ورقة عمل النشاط التجاري من إدارة الشركات الصغيرة لتحسب نفقاتك الفريدة، والتكاليف الشهرية لنشاطك التجاري بهذا نكون قد تعرفنا على إطار العمل PEST ووصفنا مكوناته وعرفنا كيفية تقييم تكاليف الموارد الاعتيادية في شركة ناشئة، وبهذا بات بإمكانك استخدامه لتسهيل تقييم احتياجات مشروعك. ترجمة وبتصرف للفصل Fundamentals of Resource Planning من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: إدارة الموارد خلال دورة حياة المشروع المقال السابق: أنواع موارد المشروع واحتياجاته نمو الشركة الناشئة تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات

سنركّز في هذا المقال على الموارد المختلفة الّتي يحتاجها رواد الأعمال لبدء شركة، والحفاظ عليها، وتطويرها، مع التطرّق إلى كيفية الحصول على تلك الموارد. إذ يرتكب الكثير من رواد الأعمال خطأ المضي قدمًا في مشاريعهم التجارية من دون التريّث لإجراء البحوث حول مجالهم، وتحديد الموارد المطلوبة لمساعدة شركاتهم على الانطلاق الصحيح، والاستمرار في عملياتها بعد ذلك. غطّينا في جزئية سابقة الموارد الأولية والثانوية للمعلومات، وكيفية مساعدة تلك المعلومات في الأغراض التّسويقيّة. حيث تنطبق الكثير من أجزاء ذلك البحث على الأسئلة المحيطة بتجميع الموارد، ولكن قبل تطرُّقِنا إلى التّجميل، فسنفحص الفئات العامة من الموارد الضرورية في كلّ مشروع تقريبًا: الملموسة منها، وغير الملموسة، والمالية. الموارد الملموسة كما يمكنك أن تتخيل، فالموارد اللازمة للمشروع متنوعة، وقد تكون لها سمات مختلفة. تُعَدّ هذه الأصول ضروريّةً في تشغيل مشروع الأعمال، حيث أنّ الأصول هي ممتلكات أو موارد، تخلق منفعةً للشخص أو لشركته، وقد تكون ملموسةً أو غير ملموسة. فأمّا الموارد الملموسة Tangible resources فهي أصول لها شكل مادي، بحيث يمكن رؤيتها ولمسها، كما تختلف بين الأعمال القائمة على المنتجات وتلك القائمة على الخدمات، إذ تُستخدم الأعمال التجارية القائمة على المنتج الموارد الملموسة في إنتاج السلع المباعة للعملاء، مثل: المواد الخام، والأراضي، والمرافق، والمباني، والآلات، وأجهزة الحاسوب، والإمدادات، والمركبات. ويُعَدّ المستودَع الموضَّح في الشّكل 2.14 موردًا ملموسًا لشركة الإطارات القائمة على المنتج. الشكل 4.14: المرافق والآلات والمعدّات الأخرى هي موارد ملموسة ضرورية لشركة قائمة على المنتج. حفظ الحقوق: “forklift warehouse machine worker” من pashminu/Pixabay تحت ترخيص CC0 أمّا الموارد الملموسة في الأعمال القائمة على الخدمات، فتتمثّل في المباني، مثل: مكتب الطبيب، أو البنك، أو دار السينما، أو مدينة الألعاب، أو متجر البيع بالتجزئة، أو المطعم؛ وهي مؤسَّسات تشمل كلًا من المنتجات والخدمات (الشّكل 3.14)، من المرافق والموارد الضّروريّة لتقديم الخدمات، وتشغيل العمليات الحواسيب، والمعدّات المكتبية، والأثاث، والموارد التقنية. حيث يجب الاهتمام بهذه المعدّات والدّيكور، لأنها تصبح جزءًا من عروض المنتج، حتى لو كان المنتج الأساسي عبارةً عن خدمة. الشكل 4.14: تتضمّن الموارد الضرورية في مكتب الطبيب أ) الأثاث، الديكور، ووسائل الراحة لغرفة الانتظار، ومنطقة التسجيل. ب) غرف بها معدّات وأدوات طبية لفحص وعلاج المرضى. حفظ الحقوق: أ) تعديل على صورة من icethim/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0 ب) تعديل على صورة من osseous/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0 مكان العمليات ستعتمد احتياجات منشأتك على نوع المنتج أو الخدمة التي تُقدِّمها، إذ ستختلف من مساحة مكتبية، إلى شاحنة طعام، أو إلى منشأة تصنيع، أو إلى واجهة متجر للمبيعات. ويجب أن تساعدك معرفة حدود ميزانيتك على التركيز على المواقع التي يمكنك تحمل تكاليفها، إذ يوصي الخبراء بتخصيص نسبة معيَّنة فقط من مبيعاتك لعقد الإيجار أو الشراء، وتعتمد بعض الشركات في هذا على متوسِّط إنفاق الشركات الأخرى في مجالها، لتحديد مجال الإنفاق المقبول؛ أمّا العوامل التي يجب تقييمها عند اختيار المكان، فهي الموقع، والرؤية، وحركة المرور (عدد العملاء المحتملين الذين يمرون أمام المكان)، ومدى جودة صيانة المبنى، والصيانة التي ستحتاجها في المستقبل، إلى جانب المدة التي تريد فيها البقاء في هذا الموقع، وكذا التأمين، وضريبة الممتلكات، وتكاليف التجديد، أو تكلفة بناء مبنى جديد. معدات آلية تُعَدّ الآلات والمعدّات أصولًا مهمةً للمساعدة في بدء الأعمال التجارية، فبالنسبة لشركات الخدمات، مثل: المطاعم، والمنظفات الجافة، ومحلات الطباعة، وما إلى ذلك؛ قد تكون المعدّات باهظة الثمن. ومع ذلك فقد ظهر في السنوات الأخيرة، سوق لإعادة البيع لأنواع كثيرة من المعدّات التي لا تزال صالحةً للاستعمال. من المهم للأغراض الضريبية الإبلاغ عن قيمة الأصول الحالية للمعدّات المستخدَمة، والاستعانة بمحاسب يؤكِّد عمرها الإنتاجي لبيان الدخل والإقرارات الضريبية. أمّا بالنسبة للشركات التي تصنع المنتجات، فقد تضطر إلى طلب أدوات مخصَّصة ومعدّات تجميع، وإذا كان لا بد من الحصول على معدّات جديدة، فستحتاج إلى فهم عمرها الإنتاجي، ثمّ تحديد ما إذا كنت ستشتريها من مورِّد يفرض سعر القطعة لكلّ مكوّن، أو من عنج مورّد يحتسب سعرًا واحد للآلة بأكملها. إذا اخترت هذا النهج الثاني، فقد يُصرّ المورد الخاص بك على اتفاقية تصنيع طويلة الأجل لإدارة مخاطره. المركبات تُعَدّ المركبات بالنسبة لبعض الشركات، معداتٍ ضروريةٍ لتشغيل العمليات اليومية، حيث يمكنك بالتّأكيد استعمال مركباتك الخاصّة، وهذا سيكون فعالًا من حيث التكلفة، أو يمكنك شراؤها أو استئجارها. يختلف العديد من أصحاب الأعمال الصغيرة حول ما إذا كان شراء سيارة أنفع، أم استئجارها. فلنفترض أنّ السيارة موجَّهة للعمل وحده، ولا يجري استخدامها للأغراض الشخصيّة، فتبقى مركونةً معظم الوقت، هنا سترتبط اعتمادات الفائدة بالضّريبة وتكلفة الاستخدام. من الاختلافات بين شراء السيارة واستئجارها نذكر القدرة على خصم الضريبة للإهلاك، فعندما تمتلك مركبةً تجارية، سيمكنك خصم قيمة الإهلاك على مدى عمر السيارة، بينما لا يمكن ذلك في حالة السيارة المستأجرة. ومن جهة أخرى، فمدفوعات الإيجار الشّهرية معفاة من الضّرائب، أمّا إذا اشتريتها بقرض فلا يمكنك خصم المبلغ الكليّ مثل مصروف تجاريّ. لذا فقرار الاستئجار أو الشراء هو قرار يجب على رائد الأعمال اتخاذه بالتنسيق مع مستشار ضريبي. التقنية بغضّ النظر عن عملك التجاري، فيجب عليك الاستثمار في التقنية لدعم عملياتك اليومية، ويتضمن هذا عادةً أجهزة الحاسوب، والبرامج، بالإضافة إلى خدمة الإنترنت ووظائفها هي والشبكات. تتضمن القائمة التالية معظم الاستثمارات الأساسية التي ستحتاجها لعملك: أجهزة الحاسوب: تُعَدّ أجهزة الحاسوب المحمولة، وأجهزة الحاسوب المكتبية، والأجهزة اللوحية ضرورةً واضحةً للمهام اليومية، والاتصالات، وحتى إنتاج السّلع أو الخدمات. فكِّر في الأداء والسمات اللازمة لتشغيل الأعمال للحصول على نظرة مدروسة حول العلامة التجارية والجودة التي يجب شراؤها، ذلك أنّ نظام التشغيل الجيد الذي يمكنه معالجة الحسابات والطلبات بسرعة، سيسهّل عمليات إنتاجك، ويزيدها سلاسةً وكفاءة. الإنترنت: يجب أن تكون لدى كلّ شركة، خدمة إنترنت قوية وموثوقة، لضمان اتصال أجهزة الحاسوب، وأجهزة التوجيه، والأجهزة الملحَقة. إذ لا يمكن أن يحدث الاتصال في بيئة اليوم بدون هذه التقنية. جهاز الاتصال بالشّبكة (الراوتر): إذا كنت تَستخدِم العديد من أجهزة الحاسوب، وأجهزة الحاسوب المحمولة، والطابعات التي تحتاج إلى الاتصال ببعضها البعض، فستحتاج إلى جهاز ربط لاسلكي. سيساعدك الراوتر في الوصول إلى المستندات والطابعات من أيّ مكان في مكتبك، حتى لو كان مكتبًا منزليًا صغيرًا. الطابعة: تحتاج معظم الشركات إلى طابعة عالية الجودة لطباعة المستندات، والمواد التسويقية، والنماذج. تَستخدِم معظم الطابعات الآن الحبر الملوَّن، كما تتيح إمكانية مسح المستندات ضوئيًا ونسخها، إلى جانب اختلافها في الجودة والعمر الافتراضي، لذلك ستحتاج إلى مراعاة احتياجات الطباعة وتكاليف الحبر لتحديد مستوى الجودة الذي تحتاجه. الخادم: إذا كنت بحاجة إلى تخزين البيانات واستردادها، فربما تحتاج إلى خادم، وهو نظام يتحكّم به برنامج يستخدم العديد من الأجهزة لتخزين البيانات، واستردادها، وعمل وظائف مختلفة لا يمكن إجراؤها من جهاز حاسوب واحد. الحوسبة السحابية: ظهرت الخدمات السحابية مثل طريقة فعالة من حيث التكلفة، لمعالجة البيانات، وتخزينها، واستخدامها لعمليات الشركة، بدلًا من استضافة بياناتك وأنظمتك على خدمات الأجهزة الخاصة بك، تُقدِّم العديد من الشركات الكبيرة خدمات الويب المستضافة على شبكة من أجهزة الحاسوب، حيث يوفِّر هذا الخيار أمانًا وتكاملًا مستمرًا للبيانات، مع تقليل تكلفة خدمات ومعدّات تقنية المعلومات. البرمجيات: هناك العديد من التطبيقات والأدوات البرمجية الضرورية لعمليات مشروعك. حيث تدعم هذه الأدوات المهام اليومية، ومنها برامج المحاسبة والفوترة، وأدوات إدارة علاقات العملاء، وبرامج معالجة النصوص، وجداول البيانات، وبرامج العروض التقديمية، وأدوات الرسم التخطيطي، وأدوات التسويق عبر البريد الإلكتروني، وأنظمة إدارة الملفّات، بالإضافة إلى تطبيقات الهاتف اللامحدودة. اللوازم هناك العديد من اللوازم الأخرى الضرورية لتشغيل العمل، ومعظمها من العناصر الأساسية التي قد تأخذها مثل أمر مسلَّم به، مع وجوب الإنفاق عليها، مثل: الورق، الحبر، الملفّات، الدباسات، أدوات الكتابة، المنظفات، وما إلى ذلك. ستحتاج على الأرجح إلى أثاثٍ مكتبيّ أساسيّ أيضًا، كما قد ترغب في الاستثمار في بعض وسائل الراحة التي تخلق بيئة عمل وتمهِّد الطريق لثقافة شركتك. سواءً كان ذلك آلة قهوة، أو طاولة لعب في منطقة الاستراحة، أو سبّورات بيضاء للاجتماعات والعصف الذهني. التراخيص والتصاريح قد تحتاج إلى ترخيص أو تصريح عمل أساسيّ مقدَّم من الحكومة، لكي يكون العمل ساريًا، مثل: التسجيل على أساس شركة ذات مسؤولية محدودة، أو شراكة، أو شركة. وتتيح هذه التراخيص للحكومة معرفة نوع الأنشطة التي تؤدّيها الشركة، كما تضمن تحصيل الضرائب تحصيلًا مناسبًا.، إلى جانب جعلها عملك كيانًا قانونيًا، تُثبِت وجوده في حالة احتياجك إلى تمويل، أو تصاريح أخرى. من الاعتمادات الأخرى، نجد الشهادات المهنية التي تتعلق بالصناعة التي تعمل فيها، ومن ذلك الشهادات في المحاسبة CPA، أو الاستشارات المالية، أو خدمات التجميل، أو الرعاية الصحية. تتطلب العديد من الصناعات تراخيص قبل تمكُّنها من البدء في العمل، وإذا كنت ستستقبل عملاءً في مكتبك في المنزل، أو في واجهة متجرك، فقد يُطلب منك الخضوع لفحص المنزل، كما قد تحتاج كذلك اللّافتات الموجودة خارج موقع عملك لتصريح أو للامتثال للوائح المحلية. تشمل التصاريح الأخرى التي قد تكون مطلوبةً للمبنى، شهادة الإقامة، وشهادات الحريق، والكهرباء، والتكييف، والسِّباكة، والمواد الخطرة، مثل: البنزين، أو الديزل، أو الزيت، أو أسطوانات الغاز المضغوط. تَحقَّق من القوانين واللوائح الخاصة بالحكومات المحلية، وحكومات الولايات، للتأكد من أنّ عملك يفي بالمتطلبات القانونية للترخيص والتصاريح، ويمكنك فعل ذلك عن طريق الاتصال بغرفة التجارة المحلية. والأهم من ذلك، أنّ هذه التراخيص والتصاريح، غالبًا ما تحمل تكلفةً ويجب أن تكون جزءًا من تكاليف بدء التشغيل مع التجديدات المضمَّنة في ميزانيتك التشغيلية. الموارد غير الملموسة الموارد غير الملموسة Tangible resources هي أصول لا يمكن رؤيتها، أو لمسها، ولا تشغل حيزًا فيزيائًيا. تُعَدّ الملكية الفكرية مثلًا موردًا غير ملموس، وكذلك براءات الاختراع، والعلامات التجارية، وحقوق التأليف والنشر، التي تحمي الملكية الفكرية. فإذا كنت صاحب شركة صغيرة مثلًا، فقد ترغب في حماية شعارك، أو اسم شركتك، أو موقعك الإلكتروني، أو الشعار، أو النموذج الأولي للمنتج الجديد، أو ربما عملية تصنيع مطوَّرة حديثًا تتيح لك اختصار وقت الإنتاج. في عصرنا التقني الحالي، أصبحت الملكية الفكرية أكثر أهميةً من أيّ وقت مضى. لذا يجب على رواد الأعمال حماية أفكارهم لأطول فترة ممكنة للحفاظ على ميزة تنافسية، فقد تكون هذه الميزة التنافسية للأعمال صيغةً لمنتج ما، مثل: الوصفات التي يستخدمها دجاج كنتاكي المقلي KFC، أو كوكاكولا CocaCola، إذ يحميان وصفاتهما لئلّا تنسخها الشركات الأخرى وتستفيد منها. يمكن للشركات الصغيرة أيضًا ابتكار منتجات وطرائق وعلامات تجارية جديدة تحتاج إلى الحماية، ومن وسائل حماية هذه الموارد غير الملموسة، نذكر براءات الاختراع، والعلامات التجارية، وحقوق التأليف والنشر. براءات الاختراع تمنح براءة الاختراع patent للمالك الحق في المطالبة بالقدرة على منع الآخرين من صنع، وبيع، واستخدام، أو حتى استيراد منتج لفترة من الزّمن. وعادةً ما تكون الفترة عشرين عامًا من تاريخ تقديم الطلب لأوّل مرة إلى مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية. حيث يسمح هذا للمخترع باسترداد تكاليف البحث في اختراعه، وتطويره قبل تمكُّن المنافسين من نسخه. وتشمل أنواع براءات الاختراع كلًّا من: المنفعة، والعملية التجارية، والتصميم وبراءات الاختراع النباتية. تُمنح براءة اختراع المنفعة utility patent للفرد الذي يخترع أو يكتشف شيئًا جديدًا وهادفًا، مثل: آلة، أو عملية، أو منتج؛ أو يأتي بتحسين لأيّ منها. وتُعَدّ معظم براءات الاختراع الممنوحة للمخترعين، براءات اختراع منفعة أو نباتات. يتلقى مكتب الولايات المتحدة للبراءات والعلامات التجارية مثلًا أكثر من نصف مليون طلب كلّ عام. قد تستغرق عملية التقديم والموافقة عِدّة سنوات، كما قد تتطلّب استثمارًا كبيرًا يتراوح ما بين 2000، و15000 دولار، أو أكثر. وذلك اعتمادًا على مدى تعقيد ونوع براءة الاختراع، بالإضافة إلى رسوم محامي براءات الاختراع، إذ يمكن للمحامين المساعدة في إجراء بحث بشأن براءات الاختراع، والتأكُّد من عدم وجود الاختراع من قبل، مع توفير التوجيه بشأن عملية تقديم الطلبات. وغالبًا ما تكون تكاليف محامي البراءات باهظة، حيث يتقاضون ما بين 200، و800 دولار في الساعة، لكن يمكنهم تسهيل العملية. عادةً ما يكون أوّل طلب يقدِّمه المخترع هو الحماية المؤقَّتة لبراءات الاختراع لمدة اثني عشر شهرًا، والتي تغطّي الاختراع للسنة الأولى، بينما ينتظر المخترع الموافقة على براءة الاختراع النهائية غير المشروطة، ليعالِج فاحص براءات الاختراع الطلب ويقرِّر منح الحماية أو رفضها. لا يُعَدّ الحصول على مساعدة من محامي براءات الاختراع ضروريًا، ولكنه عادةً ما يجعل العملية أسهل، كما يزيد من احتمالات الحصول على براءة الاختراع، في حين قد يؤدّي عدم وجود محامٍ إلى تأخير العملية، أو رفضها من الأساس، خاصةً إذا لم يكن المخترع على دراية بالعملية، أو إذا كان الاختراع معقّدًا. لذا يُعَدّ اختيار المحامي بعناية أمرًا مهمًا، فالخبرة والمعرفة بالعملية مهمة. إذا مُنِحت البراءة، فستدخل البراءة النهائية حيّز التنفيذ بأثر رجعي إلى تاريخ إيداع براءة الاختراع المؤَّقتة. ويُعطى المخترع عشرين عامًا من الحماية ضد نسخ الشركات الأخرى للتصميم. يوضِّح الشّكل 4.14 مثالًا على براءة اختراع للطابعة ثلاثية الأبعاد المعروفة، والتي مُنحت في عام 1986 لمخترعها تشاك هال. الشكل 4.14: هذا مثال تخطيطي من براءة اختراع طابعة تشاك هال ثلاثية الأبعاد المقدَّمة من مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية بالولايات المتحدة. حفظ الحقوق: تعديل على صورة "US Patent US4575330A" من Charles Hull/Google Patents. براءة اختراع العمليات التجارية business process patent، هي نوع من براءات اختراع المنفعة الممنوحة لشخص يطوِّر طريقة عمل جديدة. ومثل المنتج الملموس، يجب أن تكون الطريقة جديدةً وغير واضحة، كما يجب أن تستخدِم معداتٍ، أو نوعًا من التقنية لتكون مقبولة. يُعَدّ "عدم الوضوح" أو "عدم البديهية" "Nonobviousness" مطلبًا قانونيًا للحصول على براءة اختراع بموجب القانون الفيدرالي (35 U.S.C § 103)، ويعني عمومًا شيئًا ابتكاريًا مخالفًا للبديهة، كما يجب أن يتضمّن الطّلب وصفًا لكيفية عمل الطريقة مع التقنية أو المعدّات، ويجب أن يكون لها تطبيق واقعي وألّا تكون مجرّد فكرة. ومن الأمثلة على ذلك، عربة التسوق التي تعمل بنقرة واحدة من آمازون Amazon، والتي تتيح للأشخاص تخزين معلومات بطاقة الائتمان وعناوين الشحن لتمكين عمليات الشراء السريعة. تُمنح براءة اختراع التصميم design patent للفرد الذي يخلق شيئًا أصليًا وجديدًا مثل تصميم تزييني. وتتضمّن براءة التصميم، التصميم الفعلي للاختراع. تمتلك آبل Apple مثلًا، المئات من براءات اختراع التصميم لأجهزة آيفون iPhone خاصّتها، كما تمتلك سامسونج Samsung مئات براءات الاختراع لمنتجاتها المختلفة. يوضّح الشّكل 5.14 براءة اختراع مُنحت لشركة آبل في عام 2011. اقرأ جزء "Abstract". هل يصف شيئًا مألوفًا؟ يتطلب كلّ عنصر تصميم براءة اختراع جديدة، مثل: شاشة LCD، وعرض الهاتف، وطوله، والعديد من ميزاته الأخرى التي تُضاف إلى كلّ جيل من أجياله. الشكل 5.14: هذا مثال على براءة اختراع أمريكية ممنوحة لشركة آبل. حفظ الحقوق: تعديل على صورة "Sample patent to illustrates 'INID' numbers" من USPTO/Wikemedia Commons، مشاع براءة اختراع النبات plant patent كما يشير اسمها، تُمنح للشخص الذي يطوِّر أو يكتشف نوعًا جديدًا من النباتات، حيث تنطبق براءة الاختراع على النبات أو مكوّناته، على أن تكون ابتكارية، غير بديهيّة، ومفيدة. العلامات التجارية توفِّر العلامة التجارية trademark للمالك، القدرة على استخدام اسم، أو رمز، أو أغنية، أو شخصية، مع سلعة معيّنة. وتُعَدّ علامة الخدمة service mark وفقًا لمكتب الولايات المتحدة الأمريكية لبراءات الاختراع والعلامات التجارية USPTO، كلمةً، أو عبارةً، أو رمزًا، أو رسمًا، يحدِّد أصل الخدمة أو مصدرها. وتمنع كلتا العلامتين (التّجارية والخدمة) الآخرين من استخدام نفس الأصول لبيع منتجاتهم. قد تكون العلامة التجارية أثمن ما تمتلكه الشركة، فغالبًا ما يدفع العملاء أكثر مقابل منتج أو خدمة إذا كانت تأتي من علامة تجارية معيّنة تتمتع بسمعة طيبة، إذ ينظر العملاء إلى العلامات التجارية على أنها وعد بالتجربة التي سيحصلون عليها، أي أنّ العلامات التجارية تعزِّز الثقة في المنتج والفوائد التي قد يتمتع بها المستهلك. وبهذا تخلق الأعمال الناجحة الولاء للعلامة التجارية من خلال هذه الجهود، مما يخلق علاقةً مع العملاء. تُعَدّ حماية اسم الشركة، ومنتجاتها، وأناشيدها، وشعاراتها، وحتّى وجودها على وسائل التواصل الاجتماعي، ضروريةً لاكتساب ميزة تنافسية والحفاظ عليها. ذلك أنّ العلامة التجارية غالبًا ما تكون الطريقة الوحيدة للتمييز بين منتجات المتنافسين. بمجرد بدء الشركة في استخدام الاسم والشعار والشخصية والأصول الأخرى، فستكون محميةً عادةً بطريقة غير رسمية، بموجب قانون العلامات التجارية، ويمكنها استخدام رمز (™). ومع ذلك فإذا كانت الشركة تريد حمايةً ممتدة، فيجب عليها تقديم طلب الحماية القانونية للعلامة التجارية. إذا كنت ستفتح شركةً خاصةً بك مثلًا، فقد ترغب في تسجيل اسم شركتك وشعارها في البداية، لمنع الآخرين من استخدامه والاستفادة من سمعتك، وإذا قررت إنشاء أنشودة، أو شعار، أو شخصية، أو أيّ أصل آخر للعلامة التجارية، فيمكنك ذلك أثناء تطوير أعمالك وتنميتها، لأنّ فعل كلّ ذلك مرّةً واحدة قد يكون مرهقًا. يُعَدّ الحصول على علامة تجارية بحدّ ذاتها أمرًا سهلًا موازنة بالحصول على براءة اختراع. ولكن كما هو الحال مع براءة الاختراع، فقد يكون الحصول على مساعدة محام مفيدًا للغاية، غير أنّ العلامات التجارية على عكس براءات الاختراع ليست باهظة التكلفة، إذ تتراوح في حدود بضع مئات الدولارات، ولكن قد تختلف أتعاب المحاماة اعتمادًا على نوع المشروع، وطول الوقت الذي تستغرقه معالجة الطلب، فقد يتراوح هذا من بضع مئات إلى آلاف الدولارات، لكنّ هذا النوع من حماية الملكية الفكرية يعطي الفرصة لشركتك لتكون مستدامةً لسنوات قادمة، مع منع الشركات الأخرى من نسخ، أو استخدام أفكارك للترويج لأنفسهم. حقوق النشر تُوفَّر حقوق المؤلِّف copyright، أو ما يُعرف بحقوق الطبع والنشر، لمؤلف عملٍ أصلي، بما في ذلك الأعمال الفنية، والدرامية، والمعمارية، والموسيقية، والأدبية، والبرامج. حيث يمنحها مكتب حقوق الطبع والنشر المكلّف بذلك، وهو في حالة الولايات المتحدة الأمريكية، جزء من مكتبة الكونغرس. يلخّص الجدول 1.14 أنواع حماية الملكية الفكرية في الولايات المتحدة. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } حماية الملكية الفكرية المحتوى المحمي مكتب تقديم الحماية براءة الاختراع آلة، عملية، تحسين، نبات، تصميم، وتكوين المواد. مكتب الولايات المتحدة الأمريكية لبراءات الاختراع والعلامات التجارية. العلامة التجارية الاسم، والرمز، والأنشودة، والشخصية، والشعار. مكتب الولايات المتحدة الأمريكية لبراءات الاختراع والعلامات التجارية. حقوق الطبع والنشر فني، درامي، هندسي، موسيقي، أدبي، وبرامجي. المكتب الأمريكي لحقوق الطبع والنشر. الجدول 1.14 يُقدِّم الموقع الإلكتروني للمكتب الأمريكي لحقوق الطبع والنشر مجموعةً متنوِّعةً من المنشورات التي تشرح أكثر ما هي الأعمال المؤهلة، أو غير المؤهلة للحصول على حقوق الطبع والنشر. رغم أنّ التسجيل لدى مكتب حقوق الطبع والنشر ليس مطلوبًا، إلاّ أنّ العملية توفِّر المزيد من الوثائق القانونية الرسمية لحماية مصالح عملك. ويتطلب التسجيل رسومًا (التسجيلات الأساسية أقلّ من 100 دولار)، كما قد تضيف الخدمات الأخرى أو الطلبات المتخصِّصة نفقات إضافية. تُعَدّ الأسرار التجارية متشابهةً بطريقة غريبة، ولكنها مختلفة تمامًا عن الملكية الفكرية التقليدية، حيث تستمد الأسرار التجارية حمايتها القانونية من طبيعتها السرية، وليس من منح التفرد من قبل الحكومة. ففي الواقع، يجب الإعلان عن براءات الاختراع وحقوق التأليف والنشر، في حين يجب كتمان الأسرار التّجارية. تتراوح أمثلة الأسرار التجارية من وصفة كوكا كولا، إلى خوارزمية بحث جووجل، وهذا يمنح المخترع خيارين: إمّا الحصول على براءة الاختراع، أو الاحتفاظ باختراعه سرًّا تجاريًّا. ومن مزايا الاختيار الثّاني حقيقة أنّ الأسرار التجارية ليست محدودة بمدّة زمنية، على عكس براءات الاختراع الّتي تستمرّ لعشرين عامًا فقط، لذلك قد يستمرّ السر التجاري إلى أجل غير مسمى طالما لم يُكشف السر للجمهور. ومع ذلك، يُعَدّ إنفاذ الأسرار التجارية أكثر صعوبةً من تطبيق البراءة، لأنّ مستوى الحماية الممنوحة للأسرار التجارية يُعَدّ عمومًا أضعف عند موازنته بالحماية التي تمنحها براءة الاختراع. كما قد تكون الأسرار التجارية مسجلةً ببراءة اختراع من قِبَل شخص آخر وصل إلى الفكرة بوسائل مشروعة. تحديد احتياجاتك من الموارد وكيفية تحقيقها عندما تبدأ خطتك لريادة الأعمال، ابدأ بوضع قائمة بالموارد الأساسية الملموسة وغير الملموسة التي ستحتاجها، وحدد مدى توفّرها. لنفترض مثلًا أنّك ستبدأ شركة لتصنيع الألواح الشمسية، وهنا ستحتاج مصنعًا بمساحة 1000 متر مربّع، مع آلتين خاصّتين أو ثلاثة، لبناء الألواح الشّمسيّة. لكن لسوء الحظ، لا توجد مبانٍ متاحة في المدينة التي تفضلها، لهذا ربما ستحتاج إلى البحث عن موقع آخر يوجد به مرفق يناسب احتياجاتك، ويسهّل وصول عربات النّقل إليه، أي أنّك إذا لم تُعِّدَّ قائمتك أولًا، فإنك بذلك تخاطر بانتهاء الأمر بك في منشأة غير مناسبة. يقدِّم الجدول 2.14 والجدول 3.14 نقاط انطلاق للتفكير في احتياجات الموارد الملموسة وغير الملموسة لمشروعك. احتياجات الموارد الملموسة المورد الاعتمادات احتياجاتي الموقع / المنشأة هل سيكون هناك تفاعل مع العملاء؟ وإذا كان الأمر كذلك، فهل يلبّي الموقع احتياجات السوق المستهدفة؟ كم المساحة المربعة المطلوبة؟ إلى أي مدى سيلبّي الموقع احتياجات الموظفين؟ هل يجب تخزين المخزون؟ الآلات / المعدات ما هي المعدّات اللازمة لإنشاء المنتج أو تقديم الخدمة؟ ما هي كمية المعدّات اللازمة لتلبية طلب العميل؟ هل هناك متطلَّبات خاصة للآلات ، مثل/ مستوى الأرض، أو الاهتزاز، أو حماية الصوت، أو إمدادات المياه والكهرباء؟ التقنية ما هي الأجهزة المطلوبة (أجهزة الحاسوب، أو الأجهزة اللوحية، أو الطابعات أو أجهزة التوجيه)؟ ما هو البرنامج المطلوب؟ ما نوع خدمة الإنترنت المطلوبة؟ ما هي بنية التقنية الأخرى التي قد تكون مطلوبة (الخادم، أو الشبكة، أو الحوسبة السحابية)؟ العربات هل هناك حاجة للمركبات؟ وإذا كان الأمر كذلك، فما هي الوظيفة (نقل البضائع، أو مقابلة العملاء)؟ اللوازم المتنوعة ما هي الإمدادات الأساسية التي قد تكون مطلوبة (مكاتب، كراسي، سلة مهملات، أو ألواح الكتابة)؟ ما هي اللوازم المكتبية اللازمة للعمليات؟ التراخيص / التصاريح هل النشاط التجاري مرخَّص له مثل كيان تجاري قانوني إذا لزم الأمر؟ هل يتطلّب الموقع / المنشأة أيّ تراخيص أو تصاريح للعمل؟ هل لدى جميع الأطراف المشاركة في تقديم المنتجات / الخدمات، التراخيص، أو الشهادات اللازمة للامتثال لمعايير الصناعة والحكومة؟ الجدول 2.14 قد يساعدك هذا الجدول في تحديد احتياجاتك الملموسة من الموارد. احتياجات الموارد غير الملموسة المورد الاعتمادات احتياجاتي براءات الاختراع هل يستحق المشروع طلبات براءة اختراع؟ العلامات التجارية هل تحتوي الخطط الحالية أو الرؤية طويلة الأمد عناصر تحتاج إلى علامة تجارية؟ حقوق الطبع والنشر هل تحتوي معروضات الشّركة على ملكية فكرية فنية، أو أدبية، أو هندسية، أو برمجية ينبغي حمايتها؟ الجدول 3.14 قد يساعدك هذا الجدول في تحديد احتياجاتك من الموارد غير الملموسة. يواجه أصحاب الأعمال باستمرار قرارات صعبة بشأن الموارد، وتُعَدّ شجرة القرار decision tree أداةً مفيدةً تصفها مجلة بيزنس نيوز دايلي Business News Daily، بأنها "رسم بياني، أو مخطط انسيابي يساعد في استكشاف جميع بدائل القرار ونتائجها المحتملة". وبعبارة أخرى، تَستخدِم شجرة القرار إطار عمل منطقيًا لمساعدتنا في اتخاذ القرارات. إذ عليك أولًا تحديد الخيارات المختلفة لاستخدام الموارد، وبعد ذلك يمكنك حساب نتيجة كلّ خيار باستخدام النماذج الرياضية التي تساعد في تقدير احتمالية النتائج الناجحة. لنفترض أنه يجب عليك اختيار قطعة من المعدّات باهظة الثمن لاستخدامها في تصنيع الألواح الشمسية. هنا يمكنك إنشاء شجرة قرار لتحديد أفضل مسار للعمل (الشّكل 6.14). الشكل 6.14: تساعد شجرة القرار في تقييم احتمالية النجاح عند اتّخاذ قرار حول تخصيص الموارد. موفّرة أحيانًا فحص مقايضات التكلفة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 قد تساعدك الإجابة على هذه الأسئلة على الاستعداد، قبل افتتاح العمل وتحديد الموارد الإضافية التي ستحتاجها في المستقبل. صحيح أنّ هذا سيستغرق وقتًا وجهدًا، لكن نتيجته تستحق العناء في الحصول على فهم واضح للاحتياجات لتيسير طريق النجاح، إضافةً إلى التّقليل من مخاطر الأخطاء باهظة الثمن، وغير القابلة للاسترداد. قد يساعد إنشاء قائمة مرجعية بالإجابات والتفاصيل (الشّكل 7.14)، على فرز وتنظيم أفكارك وخطوات عملك. الشكل 7.14: نموذج قائمة مرجعية لتحديد ما إذا كان الموقع والاحتياجات المادية الأخرى مناسبة لشركة تصنيع الألواح الشمسية. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 موارد التمويل موارد التمويل Funding resources هي الموارد النقدية اللازمة لبدء وتشغيل الأعمال التجارية، وعادةً ما تكون أكبر تحدٍّ يواجه رواد الأعمال، فإذا لم يكن لديك تمويل، فلن تتمكّن من تأمين مواردك الأساسية، بحيث لن تستطيع شراء المواد الخام لصنع منتج، ولا تعيين موظَّفين، أو شراء مخزون، أو تأمين مساحة منشأة، أو أثاث، أو معدّات. مدخرات شخصية يبدأ معظم رواد الأعمال، أعمالهم من خلال الاستفادة من مدخراتهم الشخصية Personal Savings، كما يعمل العديد من رواد الأعمال في وظيفة أخرى مع تخصيص بعض أموال التوفير لمشروعهم. قد يكون استخدام المدّخرات الشخصية فكرةً جيدة إذا تطلّب العمل تكاليف بدء تشغيل منخفضة، وتكاليف صيانة منخفضة للسنة الأولى، ويعنى بهذه الوضعية، الأنشطة التّجارية الّتي لا تحتاج رأس مال كبيرًا، مثل الخدمات المهنية (المهندسون والمحاسبون ومستشارو الأعمال). كما قد يساعد الادخار في النفقات الرئيسية مثل المعدّات، في تجنب دفع الرسوم والقروض، ولكنه قد يربط الأموال في الأصول ويمنعك من تغطية كشوف المرتبات أو التكاليف التشغيلية الأخرى، ويُعَدّ وجود هذا الاحتياط النّقدي بمثابة ضمان لتلبية احتياجات عملك الأساسية، فأمّا الجانب الإيجابي لاستخدام مدخراتك، فهو أنّ لديك الفرصة لاستخدام الأموال على النحو الذي تراه مناسبًا، أمّا جانبها السّلبي فهو أنّك في حالة الفشل ستخسر استثمارك كلّه. التشغيل الذاتي يعني التّشغيل الذاتي استخدام الحدّ الأدنى من الموارد. وهو بالإنجليزيّة "Bootstrapping" الّتي تعني حرفيّا "شدّ نفسك للأعلى من خيط حذائك"، وهذا يعني تتصرّفك بأرخص ما يمكن حتى تبدأ في جني الإيرادات التي يمكنك إعادة استثمارها في العمل. قد يعمل رواد الأعمال المبتدئون مثلًا، من المنزل لتوفير الإيجار والمرافق، وقد يُنشِئون موقعًا إلكترونيًا وموادًا تسويقية بأنفسهم دون توظيف مستقلِّين، كما قد يستخدمون وسائل التواصل الاجتماعي للترويج للأعمال، وبمجرد إنشاء قاعدة عملاء كافية، يمكنهم البدء في استكشاف مساحة مكتبية خارج المنزل، والاستثمار في الخدمات الاحترافية من مصمّم مواقع، ومسوِّقين. قد يكون استخدام بطاقات الائتمان خيارًا لمساعدة رائد الأعمال على التشغيل الذاتي، وعدم الحصول على قروض، كما قد يكون هذا محفوفًا بالمخاطر، ولكن إذا كنت منضبطًا واستخدمتها فقط لأساسيات العمل، مثل: الإنتاج، أو التسويق، فيمكنها المساعدة في بدء المشروع، كما أنّ سداد الرصيد كلّ شهر واستخدام بطاقات الائتمان التي توفِّر مكافآت واستردادًا نقديًا، يساعدان في تطوير عادات صحية، مع جني المكافآت لاستخدامها في فيما لا يمكن العمل من دونه. في مثال على الاستخدام الذكي لبطاقة الائتمان نجد شركة جوني كب كيكس Johnny Cupcakes، باطلاق "مخبز القمصان t-shirt bakery" في بوسطن، والذي ابتكره جوني إيرل Johnny Earle، الذي بدأ في بيع قمصان الكب كيك الرائعة -كما هو موضَّح في الشّكل 8.14- على سيارة تويوتا كامري 1989. حيث استخدم بطاقة ائتمان والديه لشحن المواد الخاصة بقمصانه، وأخرج عملياته من منزله بمساعدة أسرته، حتى بدأت قمصانه الذكية في البيع جيدًا، لدرجة أنه اضطر إلى فتح أول متجر بيع بالتجزئة له. ولحسن الحظ، كان إيرل ذكيًا بما يكفي لاستخدام بطاقة الائتمان فقط لإنتاج قمصانه، وبمجرد بيعها، استخدم الإيرادات لسداد بطاقة الائتمان بالكامل حتى لا يتكبَّد المزيد من الديون أو رسوم الفائدة. وفي النهاية بدأ نشاطه التجاري في الازدهار ولم يكن بحاجة إلى استخدام بطاقات الائتمان للعمل. واليوم، باتت جوني كب كيكس تجني ملايين الدولارات، كما توسعت الشركة إلى مواقع في لوس أنجلوس ولندن، إلى جانب تحدُّث إيرل إلى رواد الأعمال في جميع أنحاء العالم. الشكل 8.14: بدأ جوني إيرل شركته "جوني كب كيكس" مستخدمًا سيارته متجرًا، وبطاقة ائتمان والدته لتغطية تصنيع القمصان. حفظ الحقوق: صورة مقدَّمة من جوني كب كيس، من تصوير Dave Green و ‎@JOHNNYCUPCAKS. القروض المصرفية تُعَدّ القروض المصرفية Bank loans خيار تمويل آخر مع بنوك مختلفة تركِّز على مختلف الصناعات ومعدَّلات الفائدة المختلفة المتاحة. ويمكن ضمان هذه القروض عادةً، بمقايضة شيء من الملكية، كما قد يأخذ هذا شكل الأصول الشخصية، مثل: منزل المالك، أو النقد، أو المركبات، أو الممتلكات التجارية الأخرى؛ أو الأصول التجارية، مثل: المعدّات، أو المخزون، أو النقد. وقد تكون الأسعار مرتفعة، خاصةً بالنسبة للشركات الناشئة التي ليس لديها أيّ سجل ائتماني، كما يمكن أيضًا أن تكون الأعمال الورقية المطلوبة مرهقة، دون إغفال أنّ المدفوعات يجب أن تُسدَّد في الوقت المحدَّد، بِغَضّ النظر عن مقدار الإيرادات التي تجنيها الشركة. تساعد المنظمات، مثل: جمعية الأعمال الصغيرة SBA، وغرف التجارة المحلية، في تقديم التوجيه والقروض. تكون القروض المصرفية مفيدةً للغاية عندما لا يكون لدى الشركة ما يكفي من المال لتمويل جزء معيّن من العمليات، مثل توسيع الإنتاج عن طريق شراء معدّات جديدة. وعلى الرغم من صعوبة الحصول على القروض، إلّا أن هناك بنوكًا محلية وبنوكًا كبيرة، تُقدِّم المساعدة للشركات الصغيرة والشركات الناشئة، بحيث قد تتراوح أسعار الفائدة من 5% إلى 8%. ويمكن استخدام القروض لشراء معدّات أو أصول رأسمالية ضرورية لبدء العمل، مثل: الأراضي، أو المرافق، أو رأس المال العامل، أو التسويق. وبمجرد إثبات النشاط التجاري لسداد مدفوعات القرض، فسينشئ أيضًا ائتمانًا جيدًا، كما قد يتأهل بعد ذلك للحصول على قروض أكبر أو خطّ ائتمان line of credit. وهذا الأخير يُعَدّ مبلغًا من المال الذي يسمح البنك للأعمال التجارية باقتراضه عند الطلب، لتوسيع نشاط تجاري، أو الحصول على تدفُّق نقدي لتغطية النفقات المطلوبة. وعادةً ما يكون هناك سعر فائدة مرتبِط بخطّ الائتمان الذي يتعيَّن سداده في حدود الشروط المتفَّق عليها، وغالبًا ما يكون رسمًا سنويًا لخط ائتمان مفتوح. يمكن لرواد الأعمال الذين يتمتعون بتصنيفات ائتمانية جيدة الوصول إلى مبالغ تتراوح بين 25000 و50000 دولار، دون أخذ قرض لأجل. الأصدقاء وأفراد الأسرة قد يكون الأصدقاء والعائلة طريقةً جيدةً للحصول على تمويل سريع، لأنهم يؤمنون عادةً بمهاراتك وأفكارك، ويريدون رؤيتك تنجح. ويجب أن يكون لدى رواد الأعمال استراتيجية محدَّدة لسؤال الأصدقاء والعائلة عن المبلغ الذي يحتاجون إليه لفتح شركة، وقد يتراوح هذا من بضع مئات إلى آلاف الدولارات، والأفضل أن تحدِّد ما إذا كنت ستطلب من العديد من الأشخاص مساعدتك في استثمارات صغيرة، أو أن يقدِّم لك شخص أو عدد قليل من الأشخاص مبالغ أكبر. يعتمد ذلك على قوة علاقاتك ومدى الضغط الذي ترغب في إدخاله في العلاقة. أيّا كانت الطّريقة، فمن المهم أن يكون لديك إستراتيجية لطلب الأموال، وخطة لكيفية سدادها. وستحتاج أيضًا إلى أن تكون مستعدًا لمناقشة توقعاتهم فيما يتعلق باستخدام أموالهم، فهل يتوقعون أن يكونوا شركاءً في الملكية؟ وهل هذا قرض يجب سداده؟ هل هو هدية؟ من الأفضل دائمًا الحفاظ على الاتصالات حول تمويل الأعمال المهنية، فإذا كانوا مستثمرين، فمن المتوقَّع أن يكون لهم رأي في كيفية إدارة عملك. بمجرد تحديد الفائدة التي ترغب في التخلي عنها مقابل الاستثمار، اِجعل الأمر احترافيًّا، من خلال تقديم عرض تقديمي حول العمل، وتوقيع عقد لضمان ردّ الأموال. سواءً كان ذلك في شكل نقود، أو حصة من الأسهم، فهذا سيحمي العلاقة من خلال تحميلك المسؤولية عن سداد الأموال. مستثمرون ملائكة عادةً ما يكون المستثمِرون الملائكة Angel investors محترفين، ولديهم ثروة متراكمة، ومنفتحين على تقاسم ثرواتهم مقابل شيءٍ من حقوق الملكية. فالكثير منهم هم من رواد الأعمال السابقين الذين حصدوا أعمالهم، ويتمتّعون بتقديم التّوجيه والدّعم لأصحاب المشاريع الجديدة؛ في حين عمل آخرون في شركات كبيرة، ولديهم وِفرة من المعرفة والاهتمام بالتقنيات الجديدة. بدأ الاسم الذي يطلق على هذا النوع من المستثمرين، مع أولئك "الملائكة" الذين ساعدوا في تمويل عروض برودواي المسرحية في القرن الماضي، وهم الآن يموِّلون العديد من الصناعات، وليس الفنون فقط. ينتمي العديد من هؤلاء الملائكة إلى مجموعات من المستثمرين مثل مجموعات الأسهم الخاصة، بينما يبحث آخرون عن الفرص بأنفسهم، ويمكنهم أيضًا أن يختلفوا في قدراتهم الإقراضية، لأنهم أفراد يتمتذَعون بمقادير مختلفة من الثروة. من أمثلة المستثمرين الملائكة ناتاليا أوبيرتي نوجيرا Natalia Oberti Noguera، وهي الرئيس التنفيذي ومؤسِّسة منظَّمة تسمّى بايب لاين أينجلز Pipeline Angels التي تساعد في توفير رأس المال للنساء. أصحاب رؤوس الأموال المغامرون عادةً ما يكون أصحاب رأس المال المغامرون شركات كبيرة خاصة أو عامة، حيث تهتم بتجميع الأموال للاستثمار في الشركات الناشئة ذات العائد المرتفع، أو الشركات الناشئة عالية المخاطر، أو الشركات النامية. إذ يريد هؤلاء المستثمرون رواتب عالية في فترة تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات في المتوسط، لذلك فمن المرجح تمويلهم للشركات الواعدة في قطاعات التقنية، والأدوية، ووسائل الإعلام والترفيه، والتقنية الحيوية. ولا يوفر أصحاب رؤوس الأموال المغامرون عادةً الأموال اللازمة لبدء أو تنمية الأعمال التجارية فحسب، بل يُقدِّمون أيضًا التوجيه والخبرة، فإذا كنت تسعى للحصول على أموال بهذه الطريقة، فمن المحتمل أن تتعامل مع شركة رأس مال مغامر راسخة. على أنّك قد تتعامل أيضًا مع فرد ينشط مثل صاحب رأس مال مغامر. على سبيل المثال، تلقت شركة بيرتشبوكس BirchBox حوالي 90 مليون دولار في جولات التّمويل الأولى من أصحاب رؤوس الأموال المغامرين، وقد سمح لها ذلك بتطوير نموذج أعمالها كاملًا والنمو، لتبلغ قيمتها أكثر من 500 مليون دولار. حيث ذهبت معظم الأموال إلى إنشاء التقنية -التي غذّت موقعهم الإلكتروني-، وتوظيف ممثِّلي العملاء، وإنشاء أنظمة التوزيع. التمويل الجماعي تمامًا كما في حالة نيو ستوري New Story (المذكورة في مقدّمة هذا المقال)، هناك حالات تعتمد فيها الشركات على التمويل الجماعي crowdfunding. وهو وسيلة جيدة لجمع مبالغ كبيرة من المال تتكون من تبرعات صغيرة، وهذا هو جمال التمويل الجماعي، حيث يمكنك تلقّي مبالغ مالية متنوِّعة من العديد من الأشخاص، من خلال منصة عبر الإنترنت، أين يمكن مشاركة طلبك ليس فقط مع العائلة والأصدقاء، بل مع ملايين الأشخاص المتحمِّسين لفكرتك. فقد أنشأت نيو ستوري مثلًا نموذجًا تجاريًا جديدًا يسمح لها بتمويل مشاريع بناء المنازل بالكامل، وقد ساعدهم هذا النموذج، مع شراكاتهم المحلية، في إنشاء العديد من المجتمعات في بلدان مختلفة. وذلك بفضل التبرعات من الأشخاص المهتمين بهذه القضية. هناك العديد من منصات التمويل الجماعي عبر الإنترنت التي تركز على صناعات معيّنة. ومن أشهرها ما يلي: Kikstarter.com. Indiegogo.com. CircleUp.com. Fundable.com. في عام 2012، أقرّ الكونجرس قانون الوظائف JOBS للسماح للشركات الناشئة بجمع الأموال من أشخاص ليسوا مستثمرين محترفين. منح تُعَدّ الطريقة الأكثر صرامةً للحصول على تمويل لمشروعك هي التقدُّم بطلب للحصول على مِنَحٍ من الحكومة. تتطلب معظم المِنح المقدَّمة على كلّ مستويات الحكومة الأمريكيّة، فيدراليها، وولائيها، ومحليّها أن يساهم رائد الأعمال بمقدار من المال يساوي مقدار المنحة، وقد يكون لها العديد من المتطلّبات الأخرى. لكنها قد تكون طريقةً جيّدةً للانطلاق. حيث يمكنك البدء بالبحث عن المنح الفيدرالية، ومتابعة البحث نزولًا إلى مستوى مدينتك المحلية. تُقسَّم المِنح الفيدرالية حسب الصناعة، وتركِّز عادةً على المجالات التي تحتمل الابتكارات، مثل: التقنية، أو العلوم، أو الصحة. وتركِّز بعض هذه الِمنح، مثل: برنامج أبحاث ابتكار الأعمال الصغيرة، أو برنامج نقل تقنية الأعمال الصغيرة على هذه التخصصات. وقد تتراوح من 150 ألف دولار إلى مليون دولار. تُقدِّم الكيانات الحكومية الأخرى منحًا، مثل: الإدارة الوطنية للمِلاحة الجوية والفضاء، والمؤسَّسة الوطنية للعلوم، وإدارات الطاقة والصحة والدفاع والتعليم؛ حيث تركِّز هذه المِنح على مجالاتها، وتتنوع مبالغها ومتطلّباتها. من ناحية أخرى، تُركِّز المِنح الحكومية عمومًا على القضايا الاقتصادية، أو التعليمية، أو الاجتماعية، وقد تكون أصغر وأسهل في الحصول عليها لأنّ المنافسة تكون أقلّ. تُنشر الِمنح الخاصة بكلّ ولاية على الموقع الإلكتروني Home | GRANTS.GOV، وتتضمن المتطَّلبات وفرص التمويل. وتركِّز هذه المِنح على مجالات النمو، والاحتياجات، مثل: التقنية الخضراء، والتعليم، والمبادرات البيئية، والحوافز الضريبية، والاحتفاظ بالوظائف، والحفظ التاريخي، والسياحة، بالإضافة إلى تخصصات أخرى. اعتمادات تمويل الموارد عند تقييم احتياجات الموارد، يمكنك التفكير في الأسئلة التالية: كيف سأحصل على الأموال اللازمة لتشغيل الأعمال يوميًّا؟ متى قد أحتاج إلى تعيين موظَّفين، وكم ستكلف أجورهم ومزاياهم؟ أين توجد مصادر الأموال هذه التي يمكنني الاستفادة منها لتلبية الاحتياجات الفورية وطويلة الأجل؟ هل سيكون خطّ الائتمان خيارًا أفضل لعملي؟ أم ينبغي عليّ السعي للحصول على قرض لأجل؟ هل الاقتراض من الأصدقاء والعائلة خيار عملي؟ هل يوجد مستثمِرون ملائكة يموِّلون الأعمال في مجال عملي يمكنني الاتصال بهم؟ ما الذي سأحتاجه من حيث الأصول والاحتياطيات المالية لفتح عملي وإبقاء الأبواب مفتوحة لمدة ستة أشهر على الأقل؟ وماذا عن سنة واحدة؟ ثمّ خمس سنوات؟ بناءً على احتياجاتك، ستكون قادرًا على اختيار نوع التمويل الذي يناسبك. يوضّح الجدول 4.14 مزايا وعيوب موارد التمويل المختلفة هذه. مزايا وعيوب أنواع التمويل أنواع التمويل المزايا العيوب المدخَرات الشخصية المخاطرة بأموالك الخاصة. استخدام التمويل كما يحلو لك. أخذ الوقت الكافي لتوفير الأموال. إدارة الأعمال إدارة أذكى عبر اتخاذ قرارات أفضل بميزانية محدودة. المخاطرة بخسارة كلّ مدخراتك. صعوبة توفير مال كاف لتمويل نشاط تجاري. تحدّيات التدفّق النقدي المحدود. التشغيل الذاتي يتطلب أقلّ قدر من الاستثمار. الاستعانة بمكافآت بطاقات الائتمان. تأخير الدفع إلى حين جني الشركة المال. تأخير الدفع إلى حين جني الشركة المال. يتطلّب المساهمة بالجهد والعمل باستخدام موارد قليلة. المخاطرة باستخدام البطاقات الائتمانية. القروض البنكية إمكانية الحصول على تمويل أكبر من المدخَرات والتشغيل الذاتي. تمويل أسرع موازنةً بالانتظار لجمع المال. بناء تاريخ ائتماني. معدَّل دفع ثابت. الاحتفاظ بالملكية كاملةً. وجوب الأهلية للحصول على قرض بناءً على الجدارة الائتمانية للنشاط التجاري. وجوب الأهلية للحصول على قرض بناءً على الجدارة الائتمانية الشخصية لجميع الأزواج، أو الشركاء، أو الأعضاء، أو المساهمين. وجوب دفع الفائدة. خطر التخلّف عن سداد الدين. التدفق النقدي الخارج للفائدة والدُّفوعات الرئيسية. تعريض أموال الاستخدامات الإنتاجية للخطر. احتمال خسارة الرهن. احتمال تراجع مستوى التصنيف الائتماني. أصحاب رؤوس الأموال المغامرون مبلغ كبير من المال. القدرة على النمو بسرعة. ليس قرضًا، لذلك لا توجد خطة سداد نقدي منتظمة. الوصول إلى اتصالات وخبرات مفيدة في الصناعة. التخلي عن الملكية / حقوق الملكية الانصياع لتوجيهات الآخرين. توقع السداد. قد يتسبب في نمو الشركة بسرعة كبيرة. احتمال التخلّي عن الرقابة الإدارية، أو اتّخاذ مجهول للقرارات. احتمال إخراجك من شركتك. المستثمرون الملائكة شبكات استثمار مفيدة وخبرة في الصناعة القدرة على إرشادك نحو النجاح. استثمار الأموال في مقابل حقوق الملكية والمشاركة في نجاح المشروع. ليس قرضًا. التخلي عن الملكية . الانصياع لتوجيهات الآخرين. توقُّع السداد. قد يتسبب في نمو الشركة بسرعة كبيرة. احتمال التخلّي عن الرقابة الإدارية، أو اتّخاذ مجهول للقرارات. احتمال إخراجك من شركتك. الأصدقاء والعائلة سهولة وسرعة الحصول على المال. إيمان الناس بفكرتك وقدراتك. إمكانية جمع التمويل من عدد كثير أو قليل من الناس. لا حاجة لإثبات مستوى ائتمانك. مرونة السداد. وجوب تحقيق التوقعات. المخاطرة بخسارة أموال الناس. جمع تمويل أقلّ عادةً. احتمال تعقيد العلاقات الشخصية. احتمال الوقوع في الإحراج. التعقيدات الضّريبية في حالة احتساب المال هدية. التمويل الجماعي إمكانية جمع المال من عدد كبير من الناس. السرعة. قدر كبير من المال. الحاجة إلى تخطيط وعمل كبيرين. وجوب توفير مكافأة. طريقة مثيرة للقلق. ضرورة الشفافية، بل وحتى التوثيق. المِنح التراوح بين القلة والكثرة. احتمال قلة المنافسة. احتمال توفير التدريب, التقدّم المجانيّ. التركيز على صناعات محددة. صعوبة الحصول عليها. عملية طويلة. احتمال ضرورة التقرير. احتمال ضرورة إعادة المبلغ عند الإخلال ببعض الشروط. بعض شروط المنح خارجة عن سيطرة المستفيد. ترجمة وبتصرف للفصل Fundamentals of Resource Planning من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: استخدام إطار العمل بيست PEST لتقييم احتياجات الموارد المقال السابق: إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع دعم المشاريع الصغيرة وريادة الأعمال الاجتماعية أساسيات تمويل المتاجر الإلكترونية

بالإضافة إلى المعايير الرّئيسية في اختيار الكيانات التي ناقشناها في مقالات سابقة من هذه السلسلة، مثل هيكل الملكية والضّرائب؛ هناك أمور أخرى قد يرغب رائد الأعمال في أخذها بالحسبان. ومن أمثلة ذلك تفكيره بكيفية زيادة رأس المال، وذلك عند اختيار لكيان العمل. هناك مسألة أخرى يجب مراعاتها هي مكان إنشاء النّشاط التّجاري، فبما أنّ لكلّ دولة وولاية، أو محافظة قوانينها المختلفة، ومزاياها ومساوئها الفريدة، فسيؤثِّر ذلك على جوانب متعدِّدة من النّشاط التّجاري. على سبيل المثال، لا تفرض بعض الولايات المتّحدة الأمريكيّة ضريبة دخل على الشّركات ولا ضريبةً على الإيصالات، مثل وايومينج وداكوتا الجنوبيّة. لمزيد من المعلومات حول الاختلاف بين جميع الولايات الخمسين، راجع موقع law.cornell.edu الذي تديره كلية الحقوق بجامعة كورنيل. اكتساب رأس المال بمجرد وضع رائد الأعمال لخطة عمل، فالشرط التالي هو توفير رأس المال للمشروع التجاري، فإذا أراد رائد الأعمال البدء صغيرًا، فالملكية الفردية ستكفيه، على الرغم من أنّ هذا الهيكل التّجاري يحمل درجةً عاليةً من المخاطرة حتّى على الشّركات الصّغيرة؛ أمّا إذا كان المشروع التجاري كبيرًا، فستصبح زيادة رأس المال مشكلةً رئيسية. ولكن يمكن فعل ذلك من خلال القروض المصرفية أو المستثمِرين. يحتاج رواد الأعمال إلى النظر في هيكل الأعمال الذي يختارونه لجمع الأموال، إذا كانوا يخططون لتنمية أعمالهم، إذ يمكن للمصارف أو أفراد الأسرة أو الأصدقاء أو غيرهم إقراض رائد الأعمال مالًا دون استلام حصّة من حقوق الملكيّة في الشّركة، كما قد يحصلون على امتياز على أصول المشروع التّجاري، ولكن ليس بالضّرورة أيَّ حقّ في إدارة الأعمال؛ أمّا عند استلام رأس المال من مستثمِر، فسيكتسب هذا الأخير حصّةً من رأس المال في الشّركة، وقد يشارك في الإدارة. قد يرغب المالكون والمستثمِرون في أن يكون لهم الحق في إدارة الأعمال التجارية، أو في هيكلة الاستثمار بطريقة لا يشاركون فيها إلّا في أرباح أو خسائر الأعمال، دون التدخّل في الإدارة. لذا يجب أخذ ذلك في الحسبان قبل إنشاء شركة. يحتاج رائد الأعمال الذي يجمع رأس المال إلى التفكير في المشاركة المرغوبة من المستثمِرين وتوقيت رأس المال المطلوب، وتذكر أنّ المستثمرين سيصبحون مالكين، أمّا المقرضون فلا. يُعَدّ رأس المال مطلوبًا في كلّ خطوات العمل، لذا يمكن الاستعانة بخطوط ائتمان لتمويل العمليات، بينما تُجمع المستحقّات. ويمكن أيضًا أن يكون هناك اقتراض طويل الأجل لشراء الأصول باهظة الثّمن. والفرق بين القرض والاستثمار هو وجوب سداد أصل القرض مع الفائدة، لكنّ هذا لا يعني أفضليّةً للاستثمار، فهو يسمح للمستثمِر بالمشاركة في أرباح وخسائر العمل، ولكن لا يحتاج إلى السداد، لأنّ المستثمِرين يمكنهم الحصول على عائد على استثماراتهم عن طريق بيع حصصهم في الأعمال التجارية. يُعَدّ إيجاد توازن جيّد بين مقدار الملكية التي يريد رائد الأعمال التنازل عنها مقابل مقدار الأرباح التي يجب دفعها لتمويل العمل، هو المفتاح، حيث يحتاج رائد الأعمال إلى تحديد هذا التوازن مع نمو الشركة. بدأت أمازون مثلًا على أساس شركة في واشنطن تُدعى كادابرا. إنك Cadabra.Inc، وكانت تُدار من مرآب رئيسها جيف بيزوس Jeff Bezos، وبعد ذلك من خلال العديد من المعاملات أصبحت أكبر شركة للبيع بالتجزئة عبر الإنترنت في العالم، وجرى دمجها مثل شركة في ولاية ديلاوير مع تداول أسهم ملكيتها AMZN في بورصة ناسداك NASDAQ. تعمِد الشّركات النّامية دائمًا إلى إقامة جولات مختلفة من الاستثمار الخارجيّ، فلا تظنّن أنّ أوّل استثمار خارجي تتلقّاه سيكون الأخير كذلك. فمع تغيُّر الاستثمار، والتّمويل، وتغييرات الهيكل التّجاري، ستحتاج إلى استثمارات خارجيّة جديدة. ترتبط القضايا القانونية والضريبية ارتباطًا مباشرًا بالاتفاقيات بين رواد الأعمال ومستثمرِيهم، حيث يجب أن توضِّح الاتفاقيات المكتوبة الهيكل التنظيمي، مع تفاصيل تحدِّد بدقّة الاتّفاق بين الطّرفين. لكنّ هذه الاتّفاقيّات تحتاج إلى شيء من المرونة أيضًا، فالهيكل التّنظيميّ كما أسلفنا يحدِّد الظّروف الضّريبية لكلٍّ من المستثمرين، والأعمال، والمالكين. وقد يغيِّر دخول مستثمرين جدد الهيكل التّنظيميّ، فتتغيّر معه الاتّفاقيّات، كما قد ينشأ استثمار جديد في نفس العمل في كثير من الأحيان، حيث يشتري هيكل الأعمال الجديد أصول هيكل الأعمال القديم، ويؤدّي هذا الحدث إلى تغيير جميع الاتفاقيات التي تثبت هيكل المشروع. كما يمكن، بل وربّما يجب أن تتغيّر الاتفاقيات الّتي تصف كيفية مشاركة المالكين في الأرباح والخسائر، ومدى مشاركتهم في اتّخاذ القرارات المتعلِّقة بمشروع العمل. حيث يرغب العديد من المالكين ورواد الأعمال في أن تصبح شركتهم شركةً عامة، بحيث يمكن تداول أسهم ملكيتها في بورصة عامة، وهو ما يؤدّي عادةً إلى سهولة شراء وبيع الأسهم في البورصة العامة، مما يرفع من قيمة الشركة. لذلك يرغب العديد من المستثمرين في أن تصبح الأسهم في النهاية مطروحةً للتداول العام. قد تبدأ الشركة على أساس ملكية فردية، وتصبح شركةً ذات مسؤولية محدودة، ثم تُحوَّل إلى شركة مع تداول أسهم ملكيتها في بورصة عامة. وفي ظلّ تغيُّر هذه الظّروف المواكِبة لنموّ الشّركة، يتغيَر هيكل الأعمال بمرور الوقت. تبدأ العديد من الشركات المتداوَلة علنًا مثل شركة خاصة قبل طرحها للاكتتاب العام IPO. ومن الأمثلة الحديثة على ذلك شركة سبوتيفاي Spotify، التي جمعت 9.2 مليار دولار في طرح عام أولي عام 2018. وبينما لا تمتلك الشّركة المغَلقة سوقًا عامةً لأسهمها، فإنّ المالكين، من أعضاء ومساهمين، يتمتّعون بمزيد من التحكُّم في توجُّهات الشّركة، حتى طرحها للعامة. يمكن بيع أصول الشركة المغَلقة إلى شركة تُتداول علنًا مثل الاندماج العكسي، أو يمكن استخدامها لإنشاء شركة تسعى إلى الاكتتاب العام. وتُعَدّ كلٌّ من هذه المساعي معقدة، حيث تتطلب بيانات مالية مدقَّقة، ومساعدة المحامين والمحاسبين الخارجيين، واستخدام بنك استثماري، بحيث يتخلّى رائد الأعمال في كلّ خطوة من هذه العمليّة عن بعض حقوق الملكية والتحكم في الشركة، مقابل أموال استثمارية لمساعدة الشركة على النمو. وقد تندرج معظم الشركات الصغيرة التي ستصبح عامة، في سوق للأسهم، مثل: ناسداك سمول كاب Nasdaq SmallCap، أو نظام السوق الوطني في ناسداك Nasdaq National Market System. ويوفِّر هذا التطوُّر للشركة إمكانية الوصول المباشر إلى أسواق رأس المال الدولية، والعديد من المستثمرين الجدد. يميل المستثمرون قبل اتّخاذ قراراتهم، إلى النظر في إمكانية نقل ملكية أو بيعها، والقدرة على جمع رأس مال إضافي، وحماية أصولهم خارج الاستثمار؛ أمّا إذا كان رائد الأعمال غير مهتم بالاستثمار من الخارج، فهذه الأمور لا تهمّه، وربّما يهتمّ عندها بالقدرة على زيادة رأس المال من خلال البنوك، أو باستخدام جمعية الشّركات الصّغيرة SBA في الو.م.أ، أو نظيراتها في باقي مناطق العالم، لضمان قرض من خلال بنك مشارِك. تُعَدّ الخطوة الأولى في الحالتين هي تحديد أنّ "الشركة مسجلة رسميًا وتعمل بطريقة قانونية"، وهذا يعني أنّ النّشاط المقترض هو شركة مسجّلة في دولة، لإنجاز أعمال تجارية، وأكبر مبلغ يمكن لرائد الأعمال اقتراضه من SBA لتمويل عمليّاته، هو 4.5 مليون دولار. ومع ذلك، فالخطوة الأولى هي إنشاء كيان تجاري مناسب، يمكن للبنك أن يُقرِضه المال، كما يمكن للمستثمِر الاستثمار فيه. وهذه الكيانات عادةً هي الشّراكات، أو الشّركات ذات المسؤولية المحدودة، أو الشّركات. بالإضافة إلى مصادر التمويل التقليدية، من اقتراض، واستحواذ على الشّركاء، وبيع الأسهم من خلال ضامن، هناك مصدر جديد نسبيًا لرأس المال لأصحاب الأعمال الصغيرة، وهو إضافة مهمة لخيارات اكتساب رأس المال للشركات الناشئة، ونقصد به التّمويل الجماهيري للملكيّة Equity crowdfunding، وهو يعني زيادة شركة ناشئة لزيادة رأس المال، من خلال بيع الأوراق المالية عبر الإنترنت لعامة الناس. سنّ الكونجرس الأمريكيّ سنة 2012 تشريعًا تحت مسمّى قانون الأعمال JOBS act اختصارًا لعبارة Jumpstart Our Business Startups، بمعنى تشغيل شركاتنا التّجاريّة النّاشئة، والذي عدَّل قوانين الأوراق المالية الأمريكية لتمكين الشركات الصغيرة من استخدام نسخة مطوَّرة من التّمويل الجماهيري لجمع رأس المال. أصبحت شركات النمو الناشئة Emerging Growth Companies - واختصارًا EGCs - الساعيَة لجمع رأس المال، قادرةً على زيادة رأس مال الأسهم بسهولة أكبر، وبتكلفة أقل. وجاء هذا النّوع الجديد من التّمويل لدعم تكافؤ الفرص، والذي يَعُدّه الكثيرون وسيلةً لإضفاء الطابع الديمقراطي على الوصول إلى رأس المال. تُعَدّ شركة بيتوتيك Betotik في سان فرانسيسكو من الأمثلة على نجاح هذه الطريقة الجديدة في تمويل الشركات الناشئة الريادية، إذ تلعب هذه الشّركة فوق دورها الرّئيسي - وهو بيع الملابس بالتّجزئة -، دور منصّة للتمويل الجماعي، حيث تُسهِّل الشّركة استخدام منصّتها في التعهيد الجماعي لتصوّرات الملابس، والنماذج الأولية، وتحويلها إلى منتجات فعلية عن طريق زيادة رأس المال من خلال موقعها الإلكترونيّ. مقر العمل: اعتمادات الولاية والاعتمادات المحلية هناك العديد من الأسباب التي تجعل رائد الأعمال يرغب في التفكير في الموقع الجغرافي عند إنشاء وتشغيل الأعمال، فمن بين الأمور العملية الواجب أخذها بالحسبان طبعًا، هي المكان الذي يعيش فيه رائد الأعمال، على الأقل من حيث تشغيل شركة محلية أو إقليمية صغيرة. ومع ذلك، هناك أمور مهمة أخرى يجب أخذها بالحسبان، مثل: اختلاف قوانين التأسيس، والدّمج، ومستويات التنظيم المتفاوِتة، وأنواع مختلفة من التصاريح المطلوبة، إلى جانب عوامل أخرى مثل قاعدة عامة. تُعَدّ الشركة مواطنًا في كلّ من منطقة تأسيسها، ومنطقة عملها الرّئيسيّ. ولنأخذ الولايات المتّحدة الأمريكيّة مثالًا لتبيان الاختلاف. اختيار الولاية عند تأسيس / تسجيل عملك يجب أن تكون الكيانات التجارية التي تسعى إلى حماية المسؤولية المحدودة مسجلةً لدى ولاية ما، ويتضمّن هذا عادةً الشركات، والشركات ذات المسؤولية المحدودة، والشّراكات المحدودة. وبالإضافة إلى ذلك، إذا كانت الشركة تسعى إلى بيع الأسهم للمستثمرين في ولاية معيَّنة، فيجب تسجيلها في تلك الولاية، وأوّل خطوة هي تحديد نوع الكيان الذي سيُنشئ، ثم تقديم الأوراق المناسبة إلى الحكومة. ويجري إنشاء كلّ كيان عادةً من خلال مكتب وزير الخارجية؛ أمّا في حالة ولايات كنتاكي، وماساتشوستس، وبنسلفانيا، وفيرجينيا، فالأمر منوط بسكرتير الكومنولث commonwealth، مع اختلاف عملية إنشاء شركة في كلّ ولاية. قد يبدو إنشاء رائد الأعمال لشركة حيث يقيم أسهل، لكنّ يختار بعض رواد الأعمال إنشاء كيان تجاري في ولايات أخرى، إمّا لتوفير الضّرائب، أو لأسباب خاصّة أخرى، ويبقى صاحب المشروع مضطرًا إلى دفع الضرائب في كلّ ولاية تعمل فيها الشركة، مع ضرورة تسجيل كلّ الولايات لنشاطه في ولاية وجوده الفعليّ. ولاية ديلاوير هي ولاية ذات شعبية خاصة لسهولة تسجيل الشّركات فيها، بفضل بساطة اللّوائح المنظِّمة للهياكل، وملاءمة القوانين للنّشاطات التّجاريّة؛ كما تحظى نيفادا ووايومنيج بشعبية أيضًا لنفس الأسباب، فالرسوم الأولية رخيصة، ورسوم التّجديد بين منعدمة ورمزيّة، إلى جانب تأكيد هذه الولايات على حماية الأصول. وبالرّغم من كلّ هذه التّسهيلات، لا تُعَدّ هذه الولايات أنسب وجهة للتّأسيس، فإذا أسّس رائد الأعمال مثلًا شركةً في إحدى هذه الولايات، على أنّ نشاطه الرّئيسي في ولاية أخرى، فسيضطر للاندماج في ظِلّ تقديم ولايات ديلاوير ونيفادا ووايومنغ أسبابًا وجيهةً لذلك ، إلّا أنها ليست الخيار الأفضل لكلّ شركة. أمّا إذا أُسِّست شركة ما في ولاية ما ولكنها كانت تُنجِز أعمالًا تجاريةً في المقام الأول في دولة أخرى، فمن المحتمل جدًا اضطرارها إلى دفع رسوم و/ أو ضرائب الولاية الثانية، إضافةً إلى تلك الخاصة بالولاية الأولى. ولهذا يحتاج رواد الأعمال إلى النظر في التكلفة وسهولة العمليات عند تحديد الحالة التي يُنشِئون فيها كيانهم التجاري. الضرائب متعددة الولايات تمتلك معظم الشركات موقعًا إلكترونيًا، ويسعدها بيع المنتجات لأيّ مشترٍ، بغضّ النظر عن مكان تواجد المشتري. وتُعَدّ أمازون مثالًا لشركة استفادت من مفهوم المبيعات عبر الإنترنت، حيث تجمع أمازون ضريبة المبيعات من جميع الولايات الخمس والأربعين التي لديها ضريبة مبيعات على مستوى الولاية، لأنها مدينة بضريبة في كلّ ولاية ومدينة تعمل فيها. لا تُعَدّ الضرائب متعدِّدة الدول شيئًا تحتسبه معظم الشركات الصغيرة، ولكنها مشكلة قد تنشأ في العديد من الظروف المختلفة، فقد تفرض الدولة أو حتى المدينة مثلًا، ضرائبًا على لاعبي كرة السلة المحترفين الذين يلعبون فيها، وهذا يعني أنّ لاعب NBA مثلًا قد يدين بضرائب في أكثر من 20 ولاية إذا ذهب إلى واحدة مختلفة في كلّ مباراة. قد يؤدّي مجرد الجلوس على مقاعد البُدلاء في 20 ولاية مختلفة، إلى فرض ضرائب متعدِّدة الدول، وإذا لعب الفريق في بلدان أخرى، فقد تكون الضرائب الأجنبية مستحَقةً أيضًا. وهذا صحيح بالنسبة لكلّ رياضة، وكلّ عمل يعمل في دول متعدِّدة أو بلدان أخرى، إذ لا تتأثر الشركات التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات فحسب، بل تتأثر أيضًا الشركات الصغيرة والأفراد. تُحصِّل وتدفع معظم الشركات متعدِّدة الدول عبر الإنترنت الآن، ضرائبًا على المبيعات في تلك الولايات مع ضريبة المبيعات. ومع ذلك، لم يكن هذا هو الحال دائمًا. فقد باعت أمازون وتجّار التجزئة الآخرين، المنتجات عبر الإنترنت لسنوات، دون تحصيل أيّ ضرائب مبيعات حكومية أو محلية على الإطلاق، فقد كان الشرط القانوني الذي يقضي بعدم اضطرار الشركات إلى تحصيل ضرائب المبيعات في الولاية هو عندما لا يكون لديها "وجود مادي"، مثل: المستودعات، و/ أو المكاتب، و/ أو الموظفين. وهو ما أعطى الشركات عبر الإنترنت تفويضًا مطلقًا لتجاهُل الضرائب الحكومية والمحلية لسنوات عديدة، حتى قرار المحكمة العليا الأمريكية لعام 2018 في قضية ساوث داكوتا South Dakota ضد واي فير Wayfair. حيث لم تطلب الولايات عمومًا من البائعين عبر الإنترنت تحصيل ضريبة المبيعات وتحويلها إلى الولاية، ومع ذلك غيَّرت هذه الحالة القواعد من خلال إنشاء مفهوم الارتباط الاقتصادي economic nexus، وهو اتصال افتراضي بدولة بناءً على حجم المبيعات أو عدد المعاملات. وهذا يعني أنّه في معظم الولايات، إذا كان عملك يفي بحدٍّ أدنى قدره 100000 دولار في المبيعات في تلك الحالة، فقد يتطلَّب منك الآن تحصيل ضريبة المبيعات على المعاملات عبر الإنترنت. لذلك فقد يتعيّن على نشاطك التجاري عبر الإنترنت جمع وتحويل ضريبة المبيعات إلى ما يصل إلى خمس وأربعين ولاية خمس ولايات ليس لديها ضريبة مبيعات. يحتاج جميع رواد الأعمال إلى تطوير فهم لكيفية تأثير الإنترنت والقوانين واللوائح الضريبية ذات الصلة على العمليات التجارية المخطَّط لها، إذ لن يؤدّي إنشاء شركة في ولاية أخرى إلى تجنب الضرائب واللوائح متعددة الدول تلقائيًا. اعتبارات التقنية يمتلك معظم رواد الأعمال الجدد بعض الإلمام بالتقنية، سواءً كان ذلك شيئًا أساسيًا مثل وسائل التواصل الاجتماعي، أو أكثر تقدمًا مثل مهارات تطوير مواقع الويب. ومع ذلك تواجه معظم الشركات الصغيرة تحدِّيات في مجالات أمن تقنية المعلومات والامتثال للمتطلَّبات القانونية والتنظيمية. لا تواجه جميع الشركات الصغيرة هذه التحدّيات، فهي أكثر شيوعًا في الشركات التي تتعامل مع المعلومات الخاصة، مثل: السجلات الصحية، أو بيانات بطاقة الائتمان. حيث يجب أن يتوافق تخزين وحماية هذا النوع من المعلومات مع اللوائح الحكومية، إذ سيحتاج مقاول تقنية المعلومات الحكومي الصغير الذي يتعامل مع أيّ نوع من المعلومات الحكومية السرية مثلًا، إلى ضمان حماية المعلومات السرية وفقًا للوائح وليس في خطر التعرض؛ أمّا في مجال الرعاية الصحية، تُظهر الاختراقات الأخيرة لبيانات صحة المرضى، والتي يُتَعامل مع بعضها من قبل الشركات الصغيرة، مثل مكتب طبيب ممارس منفرد. تٌُمثِّل حماية البيانات تحديًا كبيرًا للشركات ذات الميزانيات الصغيرة نسبيًا، حيث يضيف أمن التقنية تكاليفًا كبيرةً ويتطلّب موظفين مهرةً لأيّ عمل، كبير كان أو صغير. يلخِّص الشكل 13.10 اختيارات هيكل الأعمال التي نوقشت خلال هذا الفصل. بهذا تكون قد تعرفت على وصف فرص اكتساب رأس المال المتاحة في الهياكل التجارية المختلفة، إلى جانب التعرف على كيف تلعب مزايا ومساوئ مكان تسجيل النّشاط التّجاري دورا في اختياره، وفهم الدّور الّذي قد تلعبه الاعتمادات التّقنية في اختيار الهيكل التّجاري. ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: إدارة المخاطر وتخفيفها في الشركات المقال السابق: هيكل الملكية في الملكية الفردية كرائد أعمال كيف تستفيد من أصحاب رؤوس الأموال المغامرين موقع الشركة وكيفية اختياره

سنتحدث في هذا المقال عن هيكل الملكية الفردية، حيث سنتعرف على أبرز مزاياها وعيوبها، إلى جانب التعرف على الضرائب المتعلقة بها، كما سنتحدث عن الهياكل التجارية منخفضة المخاطر. الملكية الفردية sole proprietorship هي كيان تجاري يملكه ويديره فرد واحد، وله هيكل رسمي ضئيل للغاية، لا يستدعي الإيداع ولا التّسجيل لدى الحكومة. يُعَدّ هذا النوع من الأعمال شائعًا جدًا لأنه سهل وغير مكلف في التكوين، ويُسمّى صاحب هذه الشّركة "المالك الوحيد" "sole proprietor"، وهو مرادف للعمل التجاري، وبالتالي فهو مسؤول شخصيًا عن جميع ديون الشركة، كما لا يدفع ضريبة دخل منفصلة على الشركة، بل يصرّح بجميع الخسائر والأرباح على إقراراته الضريبية الشّخصيّة. نظرة عامة على الملكية الفردية يُطلق على رواد الأعمال الذين يديرون أعمالهم الخاصة اسم المالك الوحيد. ووفقًا لمؤسَّسة الضرائب، يوجد أكثر من 23 مليون ملكية فردية في الولايات المتحدة، وهي أكثر بكثير من أيّ نوع آخر من الكيانات التجارية، وتعني هذه الإحصائية أنّ الملكية الفردية هي الهيكل التجاري الأكثر شيوعًا إلى حدّ بعيد. ويعود السبب الرئيسي وراء اختيار العديد من رواد الأعمال لشكل الملكية الفردية إلى عدم اضطرارهم للاختيار، أو الحصول على مشورة مهنية، أو إنفاق أيّ أموال فوق الحاجة. يُعَدّ رائد الأعمال الذي بدأ لتوِّه في ممارسة الأعمال التجارية تلقائيًا مالكًا ملكية فردية، ما لم يختر أن يصبح نوعًا مختلفًا من الكيانات ويقدِّم تلك الأوراق. ولا يتعيَّن على رائد الأعمال الذي يصبح مالكًا وحيدًا، أن يذهب إلى محامٍ أو محاسب بالضرورة، أو أن يقدِّم أيّ مستندات، وهذا يجعل الملكية الفردية سريعةً وسهلةً ورخيصة من حيث التكوين والتشغيل. من المزايا الأخرى الدّاعية إلى تبنّي الملكيّة الفرديّة النمو السريع لاقتصاد العمل الحرّ. فيفضّل بعض الأفراد العمل بمفردهم بدلاً من أن يصبحوا موظفين بدوام كامل. كونك عاملا حرّا يضعك في مكان ما بين المالك والموظّف بدوام كامل. فالعديد من النّاشطين في اقتصاد العمل الحرّ، بدءًا من السّائقين في أوبر إلى معلّمي التّصميم، هم متعاقدون يتبنّون نظام الملكية الفرديّة. ومع ذلك، لا يزال النّقاش دائرًا حول ما إذا كان ينبغي احتساب عمّال الوظائف المؤقَّتة هؤلاء مالكين فرديّين. أقرّت ولاية كاليفورنيا الأمريكيّة مؤخّرًا قانونًا جديدًا يوسِّع حماية الأجور والمزايا لآلاف العمال الذين كانوا في السابق مالكين فرديّين يعملون لحسابهم الخاص في اقتصاد العمل الحرّ، ويستند القانون الجديد إلى افتراض أنّ تصنيف هؤلاء خطأ على أساس متعاقدين مستقلّين لا موظّفين، وهو ما يجعلهم يفقدون المزايا الأساسية، مثل الحد الأدنى للأجور وأيام المرض المدفوعة والتأمين الصحي. الملكية الفردية هي أبسط طريقة لتشغيل نشاط تجاري، حيث تفرض مصلحة الضّرائب الأمريكيّة الضّريبة فيه على المالك مباشرةً، ويُسمح للمالكين الفرديين بخصم نفقات أعمالهم المتعلِّقة بدخلهم، ويتعيّن على صاحب عمل وموظف دفع المبلغ الكامل لضرائب العمل للضمان الاجتماعي والرعاية الطبية. يمكن للمالك أيضًا العمل بموجب العمل بصفة Doing Business As أو اختصارًا DBA، وذلك بالتقدّم إلى الجهة الوصيّة بطلب DBA للعمل تحت اسم مستعار. وهذا لا يعني أنّ المنظّمة بعد حملها اسمًا مستعارًا ستصبح منظّمةً جديدة، وغير منفصلة عن مالكها؛ بل هو مجرّد اسم يمكن لأيّ كيان تجاري التقدّم بطلب للحصول عليه، ويساعد ذلك خاصّة في توضيح مجال الخدمة أو نوعها، مثل أحمد الدهّان، كما يشيع أن يسمّي المالك الوحيد نشاطه التّجاري بإضافة "شركة ذات مسؤولية محدودة" أو "شركة" إلى الاسم المستعار، لكنّ هذا لا يغيّر حقيقة هيكله التّجاري، ولا يوفّر له مزايا تلك الشّركات الّتي يتبنّى أنواعها في الاسم. مزايا وعيوب الملكية الفردية المالك الوحيد مسؤول شخصيًا عن كلّ شيء، فهو المستثمر، والمالك، ومدير المشروع التجاري؛ وهو مسؤول شخصيًا عن جميع الضرائب، وأيّ ديون غير مدفوعة لمشروع الأعمال؛ كما أنّ ليس له نشاط تجاري ليبيعه، فلا يمكنه إلاّ بيع الأصول المتعلِّقة بعمله. لذا فالملكية الفرديّة هي أسهل طريقة لبدء عمل تجاريّ، ولكنّها مرادفة تمامًا لصاحب ذلك العمل. الضرائب على الملكيات الفردية لا تخضع الملكية الفردية للضريبة على أساس كيان. بل تَعبُر جميع الأرباح إلى المالك الذي يدفع ضرائب الدخل الفردي عليها، ولا يهمّ ما إذا كان المالك يأخذ المال من العمل أو يتركه فيه، إذ تخضع جميع الأرباح لضريبة المالك الفردي. تتطلّب هذه المنطقة تخطيطًا كبيرًا وقد تكون عيبًا محتملًا، اعتمادًا على كيفية موازنة معدَّل الضّرائب الشخصي للمالك الفردي مع معدَّل ضرائب الشركة. هياكل تجارية منخفضة المخاطر في ريادة الأعمال شاعت على مدار العقد الماضي بدائل مختلفة للوظائف التّقليديّة، مما أدى بالعديد إلى أن يصبحوا رواد أعمال بدلاً من موظَّفين، فقد أفاد المكتب الأمريكي لإحصائيات العمل أنّه في عام 2019، بلغ عدد العمال المستقلّين 55 مليون شخص، وهو ما يمثِّل أكثر من 35 بالمائة من القوة العاملة الأمريكية. يُوفِّر هذا فرصةً وتحديًا في الوقت ذاته، فعندما يعمل المرء موظّفًا في شركة ما، فمستقبله غير مضمون، لكنّه طالما بقي هنالك كسب أجره؛ والأمر معكوس في حالة المتعاقدين أو المستقلّين، فالأمان رهن الاجتهاد.،صحيح أنّ لا أحد يترأّس المستقلّ ليطرده، لكنّه إذا لم يتعاقد للعمل فلن يحصل على أجر ثابت، وهناك العديد من الأمثلة اليوم على أشخاص أصبحوا أصحاب مشاريع صغيرة. تمرّ هذه العملية بمجموعة متنوعة من الأسماء، مثل: الاقتصاد التشاركي، والاقتصاد الحرّ، واقتصاد الوظائف المؤقتة، أو اقتصاد النظراء أو الاقتصاد التعاوني. ويتّسع المجال من القيادة لشركة، مثل: ليفت، وأوبر، إلى تقديم الخدمات في مواقع، مثل مستقل، وخمسات، وآب وورك. لا يعني تقديم خدماتك بهذه الطريقة الجديدة، التحكم في نوع مشروع ريادة الأعمال الذي تريده، إذ يمكنك عمل معظم هذه الأنواع من الأشياء، مثل: مالك وحيد أو شركة ذات مسؤولية محدودة، أو شركة (ص). وقد انخفض عدد الشركات التّقليديّة كثيرًا خلال 35 سنة الأخيرة وفقًا لمصلحة الضّرائب، في حين تضاعف إجمالي عدد الشركات العابرة، بما في ذلك الشركات ذات المسؤولية المحدودة، والشركات(ص)، والشراكات، والملكية الفردية ثلاث مرات إلى أكثر من 30 مليونًا في الولايات المتّحدة الأمريكيّة وحدها. ويُعَدّ تفسير هذه الإحصائيات بسيطًا للغاية، فسرعان ما أصبحت الشركات ذات المسؤولية المحدودة واحدةً من أكثر الهياكل التجارية شعبيةً بسبب سهولة التشكيل، والتشغيل؛ وبالمثل، تُعَدّ الملكية الفردية سريعةً وسهلةً ومنخفضة التكلفة موازنةً بالشركات التي يصعب تكوينها وتشغيلها. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان نيك ولوك جام في مقابلة مع ذا بالانس The Balance، لخّص رائد الأعمال ليروي باوتيستا طريقةً ليصبح صاحب شركة صغيرة، فقد عمل في مطاعم راقية، وشركات تموين ناجحة لمدة عقدين، قبل تسريحه خلال التّراجع الاقتصادي، فلم يبتئِس باوتيستا، أو يقبل بعمل رديء، بل رأى بدلًا من ذلك أنّها فرصة ليفعل أخيرًا ما طلب منه زملاؤه في العمل وأصدقاؤه عمله، وهو الاستقلال بنفسه، وإعداد الصلصات والتتّبيلات، وبيعها في الأسواق المحلية. ومن هنا نشأت شركة نيك ولوك Nic & Luc بدافع الضرورة. كان يبيع في الأصل عددًا قليلًا من النكهات، والتي رفعها الآن إلى ما يقرب من عشرين نكهة. بالنسبة للعديد من الشركات الصغيرة، تُستخدم كلمة "محلّي" حيلةً تسويقيةً، ولكن بالنسبة إلى نيك ولوك، فهي جزء من غرض العمل وقيمة أساسية، ويعتقد باوتيستا أنه من المهم دعم الشركات المحلية الأخرى مثله. هذه ليست قصةً قد يرويها شخص، مثل: جيف بيزوس، أو بيل جيتس، فهي قصّة أقلّ رونقًا، لكنّها توضِّح كيف أصبح الناس على جميع المستويات أصحاب أعمال، إذ يجب على كلّ واحد منهم، بما في ذلك ليروي باوتيستا في هذه القصة، اتّخاذ قرارات بشأن الأشياء الرّوتينيّة، مثل: الضرائب، والمسؤولية. بهذا تكون قد تعرفت على وصف هيكل الملكية في الملكية الفرديّة، إلى جانب معرفة مزايا ومساوئ الإدارة لمالك وحيد. ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: اعتبارات إضافية لاختيار كيان الشركة: اكتساب رأس المال ومقر النشاط التجاري والتقنية المقال السابق: الشراكات وشركات المحاصة في الولايات المتحدة الأمريكية أشكال الملكية التجارية: الملكية الفردية والشراكة ضبط إعدادات الضريبة Taxes لمتجرك الإلكتروني على منصة WooCommerce

الشراكة partnership هي كيان تجاري يتكون من شخصين أو أكثر، ونسمّيهم الشّركاء، حيث يساهم كلّ منهم بشيء، مثل: رأس المال، أو المعدّات، أو المهارات؛ ثم يتقاسم الشركاء الأرباح والخسائر. ويمكن أن تتعاقد الشراكة باسمها الخاص، وتحمل ملكية الأصول، وتقاضي أو تقاضى. المشروع المشترك joint venture أو شركة المحاصة شراكة مؤقَّتة تشكلها شركتان لتحقيق منافع متبادلة، مثل: تقاسُم النفقات، والعمل نحو الأهداف المشتركة، والإيرادات المحتملة، وتقاسُم التكاليف، والمخاطر، والنّجاحات. يمكن لمشروع مشترك المساعدة في تسريع توسيع أعمالك من خلال الوصول إلى أسهم إضافية مثلًا، أو أسواق جديدة، أو تقنية جديدة. وتتشابه الشراكات وشركات المحاصة في العديد من الأوجه، لكن هناك بعض الاختلافات المهمة. نظرة عامة على الشراكات حسب قانون الولايات المتحدة الأمريكية تختلف قوانين الشّراكات باختلاف الدّول، والحكومات، والمناطق. ويطول التّفصيل فيها أو تقسيمها، لهذا سنعمد في هذا المبحث إلى بعض التّعميمات. تنشأ الشّراكة العامّة general partnership عندما يوافق شخصان أو كيانان فأكثر على العمل معًا لتشغيل عمل تجاري من أجل الربح. تعمل الشّراكة عمومًا بموجب شروط اتفاقية شراكة مكتوبة، ولكنّ شرط الكتابة ذاته ليس إلزاميّا، ففي كثير من الحالات، يكون المطلب الوحيد هو اجتماع طرفين أو أكثر لتشغيل عمل تجاري من أجل الربح. يحتاج رواد الأعمال إلى توخّي الحذر لأنه يمكن إنشاء شراكة عامة غير رسمية من خلال تصرفات شخصين أو كيانين فأكثر، يسعون من خلالها إلى تحقيق الرّبح مع تشارك واجبات الإرادة، فقد تَعُدّ بعض المحاكم هذه الإجراءات إنشاءً لشراكة غير رسمية أو حتّى رسمية. ولهذا السبب، فإذا اجتمع كيانان أو شخصان معًا لتأمين عملية أو إستراتيجية تجارية مشتركة، فيجب على الأطراف توثيق ذلك المشروع المشترَك في اتفاقية مكتوبة، مع مراعاة اشتراط بعض المناطق لاتّفاقيّة رسميّة مكتوبة حتّى في بعض أشكال الشّراكة. وفي كلّ الأحوال، يحتاج رائد الأعمال إلى فهم واضح لعلاقة العمل بالضبط قبل البدء في مشروع جديد، ويمكن لاتفاقية الشراكة أن تحدِّد تلك التفاصيل، حتى أنه يجب عليها ذلك. تتناول اتفاقية الشراكة العديد من الموضوعات المهمة، فتشير إلى الاستثمار النقدي لكلّ شريك، وواجبات الإدارة والالتزامات الأخرى، وكيفية تقاسم الأرباح أو الخسائر، وجميع الحقوق والواجبات الأخرى للشركاء. يُشترط دائمًا تسجيل أيّ نوع من الشّراكات، والتي قد تتخّذ أشكالًا عديدة: الشراكات العامة General Partnerships، واختصارًا GPs: وهي شراكات تُعَد فيها مسؤولية الشّركاء مشتركة، ومنفصلة في الوقت ذاته، وهذا يعني أنّ كيان الشّراكة لا يتحمّل المسؤوليّة وحده، بل يتحمّلها كلّ شريك عام بصفة منفردة أيضًا. الشراكات المحدودة Limited Partenerships واختصارًا LPs: للحدّ من مسؤولية الشّركاء، يمكن إنشاء هذه الشّراكة المحدودة الّتي تتطلّب على الأقلّ شريكًا واحدًا عامًّا، وشريكًا أو أكثر محدودين، حيث تتوقّف مسؤوليّة الشّريك المحدود على حجم استثماره، ما لم يتقمّص أدوار شريك عامّ، والشّريك العامّ مسؤول شخصيًّا عن جميع عمليّات الشّراكة المحدودة. هذا النّوع من الشّراكات موجود منذ سنوات عديدة، ويسمح للمستثمرين بتوفير التمويل للأعمال التجارية، مع الحدّ من استثماراتهم ومخاطرهم الشخصية. تُستخدَم الشّراكات المحدودة غالبًا في الأعمال التي تتطلب رأس مال استثماري ولكنها لا تتطلب مشاركةً إداريةً من قِبل المستثمرين، ومن أمثلة ذلك: العقارات التّجاريّة، وصنع وتمويل الأفلام، أو المسرحيّات، وحفر آبار النّفط والغاز. الشراكات ذات المسؤولية المحدودة Limited Liability Partenerships، واختصارًا LLPs: هذه الشّراكات شائعة في مكاتب المحاماة والمحاسبة، أين يكون الشّركاء محترِفين معتمَدين، مع مسؤوليّة محدودة تجاه الالتزامات المالية المتعلِّقة بالعقود أو الأضرار، لكنّهم يتحمّلون بالطّبع المسؤولية الكاملة عن سوء ممارساتهم الشخصية. يتمثّل الاختلاف الأساسي بين الشّركات ذات المسؤولية المحدودة والشّراكات ذات المسؤوليّة المحدودة، في ضرورة أن يكون لدى الـ LLPs شريك إداري واحد على الأقل يتحمّل المسؤولية عن إجراءات الشراكة، أمّا المسؤولية القانونية لشركة LLP فهي نفسها مسؤولية المالك في شراكة بسيطة، وغالبًا ما تكون الكيانات التي شُكّلت مع شريك أو شركاء مؤسِّسين -عادةً شركات المحاماة وشركات المحاسبة والممارسات الطبية- بمثابة LLP. في هذه الحالة، يَتخِّذ الشركاء الصغار عادةً قرارات بشأن ممارساتهم الشخصية، ولكن ليس لديهم صوت قانوني في اتجاه الشركة، أمّا الشّركاء المديرون فقد يمتلكون حصصًا أكبر في الشّراكة من الشّركاء الصّغار. طبعًا يمكن تصنيف هذا النوع ضمن الشراكات أو الشركات حسب طبيعة القوانين التي تحكم المنطقة. وفي بعض المناطق، الشراكات المحدودة المسؤولية المحدودة Limited Liability Limited Partenerships واختصارًا LLLPs: وهي كما يوحي اسمها شراكة محدودة المسؤولية، تسمح للشّريك العام فيها بتحديد مسؤوليته هو أيضًا. مزايا وعيوب الشراكات العامة الشّراكات العامّة GP هو هيكل أعمال شائع جدًا في الولايات المتحدة الأمريكيّة، حيث يُنشئ عندما يجتمع شخصان، أو كيانان، أو أكثر معًا، لإنشاء وامتلاك وإدارة عمل تجاري من أجل الربح. لا يُطلب من الممارس العام تقنيًا الحصول على اتفاقية مكتوبة أو تقديم ملف أو التسجيل لدى حكومة الولاية، ومع ذلك يجب أن يكون لدى هذه الشّراكات وصفٍ كتابيّ لهياكلها التجارية، بحيث تضمَن الكيانات التي تعمل معًا فهمًا للعمل وعلاقته. عند إنشاء GP، يكون أحد الشركاء مسؤولاً عن ديون الشريك الآخر نيابةً عن الشراكة، ويكون لكلّ شريك مسؤولية غير محدودة عن ديون الشراكة، وهذا يخلق مشكلةً عندما لا يتّفق أحد الشركاء مع مصدر جلب شريك آخر للأموال، أو إنفاقه لها. لكلّ شريك في الشّراكة العامّة القدرة على الإدارة، وكلّ منهم مسؤول إذا حدث شيء سلبي، مثل: حادث يؤدّي إلى إصابة شخص ما، أو خرق للعقود. مع تعرّض جميع أصولهم الشّخصيّة للخطر. كما يكونون جميعًا مسؤولين عن ضرائب الشّركة، فالشّراكة العامّة كما ذكرنا كيان عابر يخضع فيه الشّركاء للضّريبة مباشرةً، وليس على مستوى الشّراكة. وتجدر الإشارة إلى أنّ الشّراكات العامّة قد تكون هيكلًا مفيدًا في مواقف معيّنة. ذلك لأن تشكيلها سهل نسبيًا وغير مكلِف. طالما أنّ الشراكة ليس لديها احتمالية كبيرة لوقوع حوادث، أو مواقف تنتج المسؤولية، لذا فهي تُعَدّ خيارًا ممتازًا. ومع ذلك، نظرًا إلى المخاطر المختلفة المرتبطة بها، لا تُعَدّ الشّراكة العامّة في الغالب الخيار الأفضل لكيان تجاري، إذ تُوفِّر أنواع أخرى من الكيانات حمايةً ذات مسؤولية محدودة، وبالتالي فهي خيارات أفضل في معظم الظروف. الضرائب على الشراكات تُعَدّ الشراكات كيانات عابرة، سواءً كانت GP، أو ،LPs أو LLPs. لذلك لا تُفرض ضرائب على أرباح الشراكة على مستوى الكيان، كما هو الحال مع شركة (ت)، وإنما تعبر الأرباح إلى الشّركاء، لتُفرض عليها الضّرائب على أنّها دخل خاصّ. وبالتالي لا وجود لمعدّل ضريبة على الشّراكة. إذا كان الكيان مشروعًا مشتركًا يُنظَّم ويُشغَّل مثل شراكة، فستُفرض ضرائب عليه بنفس الطريقة، حتى لو كان الشركاء شركات، حيث تُوزّع الأرباح، وتَدفع كلّ شركة ضرائبها الخاصة إذا شُكّل المشروع المشترك؛ في المقابل، إذا شُكّل مثل شركة منفصلة، فسيدفع الضرائب مثل شركة. شركات المحاصة: كيانات الأعمال التي تمارس الأعمال التجارية معا يحدث المشروع المشترك عندما يوافِق شخصان أو أكثر على تشغيل مشروع تجاري هادف للربح لغرض معيّن، حيث يشبه المشروع المشترك الشراكة القانونية، ولكنه يختلف من حيث الغرض والمدة. يجري استخدام شركات المحاصة لغرض واحد وفترة محدودة عادةً. وفي أحد الأمثلة على مشروع مشترك، تضمن بي آم دابليو BMW، وتويوتا Toyota حيث يعملان معًا للبحث في كيفية تحسين البطاريات في السيارات الكهربائية لغرض واحد، على مدى فترة محدودة، من المتصوَّر أن تكون عشر سنوات. تدخل الشركات في مشروع مشترَك في كثير من الأحيان لتجنُّب ظهور إنشاء شراكة، لأنّ الشراكات تميل إلى إنشاء التزامات طويلة الأجل بين الشركاء، في حين أنّ المشروع المشترك هو مشروع تجاري محدود، حيث تسمح اتفاقية المشروع المشترك للكيانات بمتابعة هدف تجاري محدَّد مع إبقاء عملياتها ومشاريعها التجارية الأخرى منفصلة. لا تعترف مصالح الضّرائب بالمشروع المشترك مثل كيانٍ خاضع للضريبة، لذا يمكن لرائد الأعمال استخدام اتفاقية مشروع مشترَك لتطوير مشروع تجاري، وإذا نجحت المؤسسة التجارية، فيمكن إنشاء كيان جديد لتولي عمليات المشروع المشترك ونقل الأعمال إلى المستوى التالي. ولهذا السبب قد يكون المشروع المشترك طريقةً جيدةً لاختبار مفهوم العمل. وفي حالة نجاحها، يمكن نقل العمليات والأصول إلى كيان آخر يدعم الاستثمار من المستثمرين الخارجيين. يسمح استخدام المشروع المشترك أيضًا للأطراف باختبار العلاقة بين الكيانات، وهذا يضمن تطوير مشروع تجاري بمخاطر أقل. قد تشمل شركات المحاصة أطرافًا كبيرةً أو صغيرة، و من القطاعين الخاص أو العام. كما قد تشمل مزيجًا من أنواع الكيانات، والتي غالبًا ما ينتج عنها مشروع مشترك يُشكَّل مثل شركة أو شركة ذات مسؤولية محدودة. شكلت الشركة العامة جووجل Google، والكيان الخاص ناسا NASA مثلًا، مشروعًا مشتركًا لتحسين برنامج جووجل إيرث Google Earth. وبالمثل، قد يكون المشروع المشترك شيئًا أصغر، مثل الترتيب بين مهندس تقنية معلومات مستقل، ومصمم جرافيك، ومستشار وسائط اجتماعية، لإنشاء تطبيق هاتف محمول جديد. يلخِّص الشّكل 9.13 علاقات الأعمال في مشروع مشترك. الشكل 9.13: شركات المحاصة كيانات تجاريّة منفصلة، يملكها ويديرها غالبا كيانان تجاريّان آخران. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 تحديات تواجه الشركات صغيرة الحجم يعيب الشّركات الصّغيرة حجمها أحيانًا، ويمكننا رؤية هذا العيب في مجال الزّراعة، فأدوات الزّراعة الحديثة باهظة الثّمن، ولا أبهظ منها إلّا الأرض، وهذه التّكاليف تضطرّ المزارعين الصّغار إلى المنافسة بتكبير حجم عمليّاتهم. بهذا نكون قد تعرفنا على هيكل الملكية في الشّراكات، وكذا وصفه في شركات المحاصة، كما تعرفنا على أبرز مزايا وعيوب هيكلي الشّراكة وشركات المحاصة. الشركات ذات المسؤولية المحدودة في الولايات المتحدة الأمريكية تُعَدّ الشركة ذات المسؤولية المحدودة Limited Liability Company واختصارًا LLC، حسب القوانين الأمريكية، مزيجًا بين شركة وشراكة تَحُدّ من مسؤولية المالك، فالميزة الكبيرة التي تتفوّق بها الشركات ذات المسؤولية المحدودة على الشّراكات العامّة هي حماية المالكين من المسؤولية الشخصية، كما تتمتّع موازنةً بباقي الشركات - خاصةً لأصحاب المشاريع - بأنها أسهل في التشكيل، وأقلّ تعقيدًا للعمل، نظرًا لوجود عدد أقل من اللوائح والقوانين التي تحكم عمليات شركة LLC. وعلى الرغم من ميول الشركات ذات المسؤولية المحدودة إلى أن تكون أسهل في الإنشاء، إلا أنها لا تزال تتطلّب إيداع بنود التّأسيس لدى الحكومة، وإنشاء اتفاقية تشغيل. قد يكون مالكو شركة ذات مسؤولية محدودة أفرادًا، وكيانات تجارية أخرى، كما يمكن لرجل الأعمال استخدام مرونة الشركة ذات المسؤولية المحدودة لإنشاء هيكل أعمال مناسب للاحتياجات التشغيلية والضريبية للشركة. في عام 1977، كانت وايومنغ أول ولاية أمريكيّة تسمح بتأسيس LLC، رغم أنّ الشركات قد كانت موجودةً منذ أوائل القرن التاسع عشر؛ أمّا في أيامنا هذه، فيفوق عدد الشركات ذات المسؤولية المحدودة عدد باقي أنواع الشركات الأخرى كثيرًا، حيث تشير بعض التقديرات إلى أنّها أربعة أضعافها. عند تقييم استخدام شركة ذات مسؤولية محدودة مثل هيكل لعملك، فمن المهم معرفة أنّ هناك بعض القيود على استخدام شركة ذات مسؤولية محدودة. في معظم الولايات، إذ لا يمكن أن تكون الشركة غير الربحية شركةً ذات مسؤولية محدودة، كما لا تسمح معظم الولايات للبنوك أو شركات التأمين بالعمل مثل شركات ذات مسؤولية محدودة. نظرة عامة على الشركات ذات المسؤولية المحدودة في القوانين الأمريكية يُطلق على مالكي شركة ذات مسؤولية محدودة الأعضاء members، وغالبًا ما يدير المالك أو المالكون الشركة بأنفسهم. كما يمكن أيضًا تفويض العمليات اليومية للش.ذ.م.م إلى مدير محترف، ويمكن للمنظّم الأصلي لها تخصيص مسؤوليّة إداريّة قليلة، أو معدومة حتّى إلى المالكين (الأعضاء)، عند تفويضها إلى مدير محترف. وتسمح هذه الخيارات عند صياغة اتفاقية تشغيل شركة ذات مسؤولية محدودة بالعمل بطرق مختلفة، بحيث يمكن لرجل الأعمال تطوير هيكل أعمال يناسب احتياجات العمل أكثر. طالما أنّ الأعضاء (المالكين) لا يستخدمون شركةً ذات مسؤولية محدودة مثل غطاء لإخفاء هوياتهم، ولا يمزجون الأموال الشخصية بأموال الشّركة، فقد توفًّر درع المسؤولية المحدودة للمستثمرين؛ أمّا إذا شُغِّلت شركة ذات مسؤولية محدودة لحماية مالك وحيد، فقد تصبح هذه مشكلةً إذا دمج المالك الوحيد الأموال، إذ يؤدّي دمج الأموال أو الأصول إلى أن يكون المالك الوحيد أو الأعضاء الآخرون، في ما يُعرَف بالشّركة متعدِّدة المالكين multi-owner، فيصبحون مسؤولين عن جميع ديون الشركة ذات المسؤولية المحدودة. تُمثَل ملكية شركة ذات مسؤولية محدودة عمومًا، بالنسب المئوية أو الوحدات، ولا يُستخدَم مصطلح الأسهم في اتفاقيات التشغيل، لأنّ الشركات ذات المسؤولية المحدودة لا يمكنها بيع حصص أسهم، فهي تتأسس بمساهمات فقط. الضرائب على الشركات ذات المسؤولية المحدودة في الولايات المتحدة الأمريكية يُعَدّ رواد الأعمال قادرين على اتخاذ قرارات بشأن كيفية فرض الضرائب على الشركات ذات المسؤولية المحدودة، وهم أمام خيارين، فإمّا أن تفرض الحكومة ضرائب على أعمالهم على أساس شركة، أو على أساس أفراد. وقد يتضمَّن هذا الاختيار أكثر من مجرّد قرار بشأن معدَّل الضريبة، فيتجاوزها إلى قضايا الملكية والإدارة، فضلًا عن الاعتبارات المالية الأخرى. الضرائب الافتراضية لشركة LLC متعدِّدة المالكين هي شراكة، مما يعني أنّ الأرباح تَعبُر، وتُفرَض عليها ضرائب على مستوى المالك، إلّا إذا اختارت الشركات ذات المسؤولية المحدودة أن تُفرَض ضرائب عليها، مثل: شراكة، أو شركة. يمكن أيضًا فرض ضرائب على الشركات ذات المسؤولية المحدودة ذات العضوية الفردية باحتسابها ملكيةً فرديةً أو شركة. وحقيقة أنّ شركة ذات مسؤولية محدودة يمكنها تحديد طريقة فرض الضرائب الخاصة بها، إمّا مثل شركة تقليدية، أو شركة صغيرة، أو شراكة تتيح مرونةً لصاحب المشروع في إنشاء هيكل الأعمال الذي يختاره. لكنّ قوانين الضّرائب دائمة التغيُّر. لهذا لابدّ لك من استشارة محاسب ضرائب للتّأكُّد من اختيارك للنّوع، وأسلوب الضّرائب الأنسب لك ولمشروعك. ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: هيكل الملكية في الملكية الفردية المقال السابق: الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية نظرة عامة حول الاعتبارات القانونية والضريبية في الهياكل التجارية أشكال الملكية التجارية: الملكية الفردية والشراكة فهم التجمعات الاقتصادية الدولية وعرض أبرز الاتفاقيات الدولية

سنتحدث في هذه الجزئية عن شركات الأموال حسب القانون الأمريكي، والتي هي عبارة عن شركات قائمة على أساس المسؤولية المحدودة لمؤسِّسيها، بحيث لا تتعدى أرباحهم أو خسائرهم فيها، حجم مساهمتهم في رأس المال؛ عكس شركات الأشخاص التي تكون فيها مسؤولية مؤسِّسيها غير محدودة، بحيث قد تتعدى مسؤوليتهم إلى شخصهم مهما كانت درجة مساهمتهم في رأس المال، بمعنى في حال خسارة الشركة أو إفلاس أحد الشركاء، فسيكون على باقي الشركاء التعويض عن تلك الخسائر بأي طريقة ولو من أموالهم الشخصية، أو ملكياتهم الخاصة، مثل السيارة أو المنزل أو غيرهما. تُعَدّ شّركات الأموال corporations والتي سنشير إليها بمصطلح الشركات فقط فيما يلي، هيكلًا تجاريًا معقَّدًا، يجري إنشاؤه عبر تقديم الوثائق اللازمة إلى الجهة الّتي تأسّس فيها النّشاط (الشّكل 4.13)، وتحديدًا عندما يقدِّم المؤسِّسون الأصليّون مستندًا رسميًا يُدعى بنود التّأسيس articles of incorporation، أو مستندًا مشابها إلى الجهة المسؤولة، وهي عادةً مسؤول الخزينة، أو الفرع الولائي للشّركات. تنشط الشّركات في نظر القانون مثل كيانات منفصلة عن مالكيها، ويسمّى المالكون مساهمين، وقد يكونوا أفرادًا أو شركات أخرى، محليّة كانت أو أجنبيّة. ويمكن بالطّبع أن تكون الشّركات -كما أسلفنا- ربحيّةً، أو غير ربحيّة. الشكل 4.13: هذا نموذج مختصَر من الوثيقة الواجب تقديمها إلى مكتب مصلحة التّاسيس لتشكيل شركة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 تأسيس شركة يجعلها تنشط على أنّها كيان يملك بعض الحقوق المشابِهة للفرد، فقد تقاضِي، أو تُقاضى، كما يمكنها الحصول على ملكيات، ودخول أو تنفيذ العقود، وتقديم المِنح الخيريّة والسّياسيّة، وإدانة أو استدانة الأموال. بل ويمكنها حتّى إدارة نشاط تجاريّ تمامًا كما لو كانت فردًا. تشترط أغلب المناطق (وبالأخصّ الولايات الأمريكيّة) أن تسجَّل الشّركة فيها قبل تَمكُّنها من إدارة العمليات التجارية، أو رفع القضايا القانونية أو الدّفاع عن نفسها ضدّها في تلك المنطقة أو الولاية، خاصّةً إذا كانت الشّركة قد تأسّست في ولاية أو منطقة أخرى، ويُعَدّ التّسجيل بالطّبع مختلفًا عن التّأسيس، فهو مجرّد تقديم وثائق تحمل معلومات حول شركات سبق تأسيسها في مناطق أو ولايات أخرى؛ وبالمثل، تخضع لشّركات النّاشطة في مناطق غير منطقة تأسيسها، إلى القوانين الضّريبية للمنطقة النّاشطة بها لا المؤسَّسة بها. نظرة عامة حول الشركات حسب القوانين الأمريكية يُعَدّ هذا النوع من الشركات النّوع الوحيد من الكيانات الذي يسمح له القانون ببيع حصصه في كلّ أنواعه، في حين يسمح لبعض أنواعه فقط التي تتأسس بالأسهم حصرًا (شركات المساهمة وشركات التوصية بالأسهم أو غيرها إن وجد)، ببيع أسهمه، بحيث لا يمكن لأيّ نوع آخر مثل الشراكات أو شركات الأشخاص أو حتى الشّركات ذات المسؤولية المحدودة أن يفعل ذلك -فهي لا تتأسس بالأسهم-. وعليه فإنّ هذا النوع من الشركات -شركات الأموال التي تتأسس بأسهم- يشارك الأفراد الّذين يشترون الأسهم فيصبح -مثلهم- مساهمًا، ويسمّى مثلهم أيضًا مالكًا. يختلف عدد المساهمين من شركة (شركة أموال) إلى أخرى، فقد ينفرد شخص بأسهم شركة، فيما تمتلك شركة أخرى الملايين من المساهمين. كما تختلف قوانين التّأسيس حسب الدول المقامة فيها، فتشترط بعضها 3 مساهمين على الأقلّ، فيما تكتفي أخرى بمساهم واحد لتأسيس شركة. ولهذا قد يبدأ رائد الأعمال شركته مالكًا وحيدًا لها في منطقة تسمح بذلك. ثمّ يبيع جزءًا من حصصه، أو من الأسهم أو السّندات إلى مستثمرين آخرين في الشّركة. تبيع بعض الشّركات، أو تصدر أسهمًا لجمع رأس المال، أو الأموال، لتشغيل عملياتها التجارية، حيث يشتري حامل السّهم (أو صاحب السّهم) جزءًا من الشّركة، وله حقّ في جزء من أصولها وإيراداتها، فهو بمعنى أبسط مالك للشّركة، وعليه تُعَدّ حصّة الأسهم (أو حصّة الملكيّة)، نوعًا من الأوراق الماليّة التي ترادِف ملكيةً متناسبةً في الشّركة المانحة لتلك الأسهم، ويجري تداول الأسهم بالشراء والبيع في البورصات عادةً، مع إمكانية إجراء عمليات بيع خاصة بين البائع والمشتري مباشرةً. لكنّ يجب أن تتوافق هذه المعاملات مع مجموعة معقّدة للغاية من القوانين واللّوائح الحكوميّة الّتي تهدف إلى حماية المستثمرين. يسمح استخدام رائد الأعمال لنوع من أنواع شركات الأموال بحماية نفسه والمالكين الآخرين من المسؤوليّة الشّخصيّة المترِتّبة عن معظم الالتزامات القانونية والماليّة. وفائدة المسؤوليّة المحدودة هذه هي الّتي تدفع العديد من رواد الأعمال إلى تأسيس هذا النوع من الشّركات. غير أنّ إدارته تتطلّب رسميّةً أكثر من إدارة أيّ نوع آخر من الكيانات، إذ على الشركة اتباع العديد من القواعد الخاصّة، ومنها: احترام اللّوائح الدّاخليّة، وعقد اجتماعات سنوية للمساهمين والمديرين، وحفظ محاضر القرارات الرئيسية للمساهمين والمديرين، وضمان قيام المسؤولين والمديرين بتوقيع المستندات باسم الشركة، والأهم من ذلك هو الاحتفاظ بحسابات بنكية منفصلة عن أصحابها، وكذا الاحتفاظ بالمعلومات المالية التفصيلية وسجلات الشركة. قد يؤدّي عدم اتباع القواعد إلى فقدان المسؤولية المحدودة، نتيجة ما يعرف باسم "اختراق حجاب الشركة". اختراق حجاب الشركة ذات المسؤولية المحدودة ذكرنا سابقًا أنّ على رواد الأعمال في الغالب تشكيل كيان قانوني منفصل عنهم، وذلك للحدّ من المسؤولية الشّخصية النّابعة من التزامات النّشاط التّجاري مثل العقود. حيث يمكن للتّأسيس، أو التّنظيم في صورة شركة ذات مسؤوليّة محدودة، أن يحدّ من المسؤولية الشخصية للمالكين. ومع ذلك لا يخلو درع المسؤولية هذا من الاستثناء، فنذكر على وجه الخصوص حالةً تسمى اختراق حجاب الشركة piercing the corporate veil، ونوضّح هذه النّقطة بدراسة القضيّة رقم 17-1422 من ولاية آياوا الأمريكيّة، والّتي كانت بين كلارك والشركة ذات المسؤولية المحدودة التي اختصارها "ش.ذ.م.م" وودراف للبناء Woodruff Construction LLC. نظرة عامة على الوقائع كان المدّعى عليه مالكًا وحيدًا في شركته، وأبرم عقدًا لإزالة الحمأة للمدّعي في منشأة لمعالجة النفايات، لكنّه لم يكمل العمل، ولهذا رفع المدعي دعوى قضائية، وفاز بحكم قضائي قيمته 400 ألف دولار ضد الشركة لخرقها العقد. ومع ذلك لم يكن المدّعي قادرًا على التحصيل من الشركة بسبب عدم كفاية الأصول، و لهذا طلب المدّعي من المحكمة اختراق حجاب الشّركة، ممّا يسمح له باستلام أمواله من الأموال الشّخصيّة لمالك الشّركة. اختراق الحجاب أظهرت الأدلة أنه على الرغم من احتفاظ المدّعى عليه بحساب مصرفي منفصل للشركة، إلا أنه خلط أمواله مع موارده المالية الشخصية، وهو انتهاك للواجب الائتماني، بالإضافة إلى أنّه لم يتّبع الإجراءات المطلوبة لإدارة شركته، فلم يمتلك لوائح داخلية، ولا قرارات، ولا سجلات تصويت، ولا وثائق أو محاضر اجتماعات المساهمين. الاستنتاج سمحت المحكمة للمدّعي باختراق حجاب الشركة، وهذا يعني أنّه كان على المدّعى عليه وهو المالك الوحيد، دفع أكثر من 400 ألف دولار من أمواله الشخصية. تستخدِم معظم الشركات نهج ملكية وإدارة ثلاثي الأجزاء مبيّنًا في (الشّكل 5.13)، فبعد إنشاء الشركة وبدء العمليات، ينتخب المساهمون عادةً مجلس إدارة، حيث يكون لمجلس الإدارة مسؤوليات إشرافية على عمليات الشركة. ثم يعيِّن المجلس الموظَّفين المسؤولين عن العمليات اليومية للشركة. الشكل 5.13: تنخرط في النّهج الثّلاثي ثلاث مجموعات في ملكية وإدارة الشّركة، فينتخب المساهمون أعضاء مجلس الإدارة. ويعيّن هؤلاء الموظفين المسؤولين. فأمّا المساهمون فمالكون، وأمّا المديرون فليسوا مساهمين بالضّرورة، لكنّهم غالبًا ما يكونون كذلك. حفظ الحقوق: تصميم مسجَّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يسمح القانون الولائي الأمريكي - ومثله أغلب القوانين في المنطقة العربية - للمنظّمات الصّغيرة بإدارة شركة إدارةً مباشرةً دون الحاجة إلى مجلس إدارة، ويسمّى هذا النّوع بالشّركة مغلقة الاكتتاب closely held corporation، ويشيع استخدامه في الشّركات النّاشئة الرّياديّة. حيث ينظّمها في القانون الأمريكيّ قانون التّأسيس الولائي، مع قانون الضّرائب الفيدرالي تحت رقابة الآي آر آس IRS اختصارًا لخدمة الدّخل المحليّ Internal Revenue Service، وهي بمثابة مصلحة الضّرائب الأمريكيّة. وتشير القوانين الأساسيّة إلى أنّ الشّركة المغَلقة هي كلّ شركة يملك 50% من قيمة أسهمها القائمة، خمسة أفراد أو أقلّ إمّا ملكيةً مباشرة أو غير مباشرة، وذلك خلال النّصف الثّاني من السّنة الضّريبيّة. الشركات التقليدية (ت) والشركات الصغيرة (ص) وشركات (ب) في الولايات المتحدة الأمريكية تصنيف الشركات على أنها إمّا شركات تقليديّة Conventional واختصارًا (ت)، أو شركات صغيرة Small، واختصارًا (ص)، هو إلى حدّ كبير تمييز ضريبي. فأمّا الشّركة الصّغيرة فهي كيان عابر اختصرناه إلى (ص) ترجمةً عن أصلها الإنجليزي (S) اختصارًا لـ Small، أو كلمة Subchapter، بمعنى الفرعيّة، حيث يصرِّح المساهمون عن أرباح الشّركة على أنها أرباحهم الخاصة، ويدفعون ضرائب الدخل الشخصي عليها. وعلى النّقيض من ذلك، تفرض الحكومة ضرائب الشّركات (ت) على مستوى الشركة أوّلًا، ثم تفرض الضرائب مرةً أخرى على عائدات ضريبة الدخل الشخصية للمالكين إذا وُزِّع دخل الشركة على المساهمين كأرباح. أمّا الفرق بين هذين النّوعين من جهة وبين الشّركات (ب)، فلا علاقة للضّرائب به، فهو مبنيّ على الغرض والنّهج. إذ أنّ شركة (ب) الموثَّقة هي نشاط تجاريّ يحقِّق مستوى عالٍ جدًّا من الأداء الاجتماعي، والبيئيّ، والشّفافية العامّة، والمساءلة لتحقيق التّوازن بين الرّبح والغرض الاجتماعي، وهكذا قد تنتمي الشّركة (ب) إلى أحد النّوعين الآخرين مع كونها مصنّفةً (ب). يلخّص الشّكل 6.13 هذه الأنواع من الشّركات. الطبيعة الفريدة للشركات (ب) وشركات المنفعة شركة المنفعة The benefit Corporation هي نوع جديد من الشركات غير التقليدية الهادفة للربح، والتي قد تكون وقد لا تكون من نوع الشركات (ب). ففي الحين الذي تشترك فيه شركات المنفعة مع الشركات (ب) في بعض الأهداف، نجد أنّ هذه الأخيرة تحتاج إلى اجتياز عمليّة اعتماد، وهي عملية رسميّة تقضي بامتثال الشّركة لمجموعة من المعايير،حيث تُجري منظّمة الشّركات (ب) تحقيقًا في هذا الامتثال قبل الاعتماد. يُعَدّ جوهر هذه الشركات الجديدة هو إدراك ضرورة عدم التسبّب بأيّ ضرر، وإنشاء تأثير إيجابي عبر سلسلة القيم. ووفقًا لمنظمة شركات (ب)، فهذه الشركات المعتمدة مطالبة قانونًا بالنظر في تأثير قراراتها على عمّالها، وعملائها، ومورديها، ومجتمعها، والبيئة. تشبه شهادة الشركة (ب) إلى حدٍّ ما، ختم الموافقة للشركات التي تحاول طواعيةً أن تكون مسؤولةً اجتماعيًا، حيث كان هناك في سنة 2019 ما يقرب من 3000 شركةً معتمَدةً من الفئة (ب)، والتي تنتشر عبر 150 صناعة مختلفة؛ أمّا شركة المنفعة فهي شركة معترَف بها من قبل وكالة حكومية بموجب القانون الولائي (تعترف الآن حوالي ثلاثين ولاية أمريكيّة بشركات المنفعة ذات المتطلَّبات القانونية ذات الغرض الأعلى والمساءلة والشفافية)، ولكنها لا تحمل شهادة شركة (ب)، ومع ذلك فالكيانين -من حيث الغرض المتعلِّق بالمسؤولية الاجتماعية- متشابهان للغاية. تستهدف شركة المنفعة تحقيق أقصى فائدة ممكنة لجميع أصحاب المصلحة، وهذا يعني عدم اقتصارها فقط على زيادة أرباح المساهمين، بل إفادتها لكلّ من له مصلحة أو علاقة بالشّركة، وهي تنفِّذ ذلك عبر اتّباعها لميثاق شركة المنفعة. حيث توجِّه الجهة الوصيّة عادةً كيفية إنشاء شركات المنفعة. لكنّها على العموم "نموذج حَوْكَمة جديد يوسِّع المنظور التّقليدي لقانون الشّركات، فهو يدمج معه مفاهيم الغرض، والمساءلة، والشّفافيّة فيما يتعلّق بجميع أصحاب المصلحة من الشّركة، وليس المساهمين فيها فحسب"، وهذا يعني أنّ استخدام هذا الهيكل التّجاري يستدعي دراسةً دقيقةً من صاحب المشروع، لأنّ مسؤوليّته لن تقتصر على رفع أرباح المساهمين وحسب، بل ستشمل مراعاة جميع أصحاب المصلحة المبيَّنين في ميثاق الشّركة. الشكل 6.13: الشّركات ذات التّرميزات (ص)، و"ت"، و(ب) جميعها شركات ربحيّة، يقابلها الشّركة غير الرّبحيّة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 اعتماد شركة (ب) يشرح موقع الشركة (ب) عملية التحول إلى شركة من هذا النّوع، ويتضمن ذلك ثلاث خطوات محدَّدة: الأداء المعتمَد. والمساءلة القانونية. والشفافية العامة. تصفَّح صفحة الموقع، ثمّ اقرأ عن الشركات (ب) للتعرف على المتطلَّبات التي يتعيّن عليها الوفاء بها للسماح لها بعرض شعار "شركة ب" الموضَّح في الشّكل 7.13. الشكل 7.13: قبل الحصول على اعتماد شركة (ب)، يجب أن تخضع الشّركة لتحقيق خارجيّ يراقب امتثالها مع كلّ شرط من شروط الشّركات من النّوع (ب). حفظ الحقوق: تعديل على Runa" B" Corp Label من Lelepanne / Wikimedia Commons, CC0 الشركات المملوكة للقطاع الخاص مقابل الشركات المملوكة للقطاع العام قد تكون المصطلحات المتعلِّقة بما إذا كانت الشركة مملوكةً ملكيةً عامة أو خاصة مربِكةً في بعض الأحيان، فالشركات الكبيرة مثل: إكسون Exxon أو أمازون Amazon هي شركات خاصة، لكن أسهمها مملوكة للعامة، وهذا يعني أنّ أيّ فرد من الجمهور المستثمِر يمكنه امتلاك أسهم في الشركة. المؤسسة العامة public corporation الحقيقية، هي في الواقع كيان شبه حكومي، تملكه أو ترعاه الحكومة. ومثال ذلك البنك الأهلي التّجاري في السّعودية، والبريد المركزي في الجزائر، ومؤسَّسة البث العام الأمريكيّة. أمّا أمثلة الشّركات الّتي ترعاها الحكومة (الشّركات شبه الحكوميّة)، فنذكر شركة الرّياض للتعمير، وفريدي ماك Freddie Mac الأمريكيّة. أمّا الشّركة المملوكة للقطاع الخاص privately held corporation، فهي شركة لا تسمح لأعضاء الجمهور المستثمِر بامتلاك الأسهم. إذ تمتلكها عائلة المؤسِّس، أو أصدقاؤه، أو ربّما مجموعة خاصّة من المستثمرين. ومن أمثلة ذلك كوندور Condor الجزائريّة، والشّركة العربية للعود في السّعوديّة، وفيسبوك الأمريكيّة قبل طرحها للاكتتاب العام سنة 2012. الشركات المتداولة علنا في الولايات المتحدة الأمريكية الشركة المملوكة ملكية عامة هي كما هو موصوف، كيان يمتلك فيه أعضاء الجمهور المستثمر الأسهم، وتسمّى عادةً شركة متداوَلة علنًا publicly traded corporation، ممّا يعني إمكانية شراء الأسهم وبيعها في السوق العامة مثل البورصات. تتمتع الشركة المتداولة علنًا بإمكانية وصول أكبر إلى المستثمرين، وبالتالي المزيد من رأس المال، ولكن عليها العمل بموجب مجموعة رسمية من القواعد الحكومية،ـ وفي مثال الولايات المتّحدة الأمريكيّة، وضعت لجنة الأوراق الماليّة والبورصات the Securities and Exchange Commission، مع الكونجرس Congress هذه القواعد. ويسهر على تطبيقها مجلس مراقبة حسابات الشّركات العامّة The Public Company Accounting Oversight Board أو اختصارًا PCAOB. "يشرف مجلس المراقبة PCAOB على عمليات تدقيق الشركات العامة، والوسطاء، والتجار من أجل حماية المستثمرين والمصلحة العامة، وذلك بنشر تقارير تدقيق سليمة ومستقلّة." يُعَدّ اتباع قواعد PCAOB ضمانًا لحماية المستثمِر، ولكنّه قد يكون معقّدًا، بل ويزيد تكاليف تشغيل المشاريع بسبب التّقارير والقواعد الزّائدة. يجب أن يكون لدى الشركة المتداوَلة علنًا مجلس إدارة له تفويض مزدوج، للتشاور مع الإدارة فيما يتعلق بالتوجه الإستراتيجي للشركة، والإشراف على أدائها، بحيث لا يدير مجلس الإدارة الشركة، كما يكون الأعضاء منفصلين عن الإدارة. حيث سيكون للمجلس العديد من اللجان للمساعدة في وظائفه، وإحدى اللجان هي لجنة التدقيق. حيث يجب على لجنة التدقيق التابعة لشركة مساهمة عامة توظيف مدقِّق حسابات خارجي معتمَد من قبل PCAOB لمراجعة دفاتر الشركة المتداوَلة علنًا، كما يجب المكتب التنفيذي والمدير المالي للشركة المتداوَلة علنًا، التوقيع على شهادة تقرير الأرباح، مما يضمَن مصداقيتها. تُعَدّ القواعد واللوائح التي تتطلب الامتثال في الشركات المتداولة علنًا، أكثر تطلُّبًا منها في الشركات الخاصة أو الشركات مغلقة الاكتتاب. الشركات محدودة الاكتتاب (مغلقة الاكتتاب) حسب القوانين الأمريكية الشركة محدودة الاكتتاب closely held corporation، والمعروفة أيضًا باسم الشّركة مغلقة الاكتتاب close corporation، أو الشّركة المغلقة، هي شركة مملوكة للقطاع الخاص. لكنّ مفهوم هذه الشّركة ينطبق أيضًا في معناه الثّانوي على هيكل الإدارة، فالشّركة المغلقة هي نظام إداريّ لشركة تختارها مجموعة من الشّركات الصّغيرة الّتي تستخدِم أسلوب الإدارة الأقلّ رسمية للشراكة العامة مع الاحتفاظ بالمسؤولية المحدودة للشركة، أي بعبارة أخرى، توفّر الشّركة محدودة أو مغلقة الاكتتاب عددًا أقلّ من الإجراءات الإداريّة الشّكلية، ومزيدًا من التحكُّم لمجموعة صغيرة من المساهمين. يجب على هذا النّوع من الشّركات عقد اجتماع سنوي للمساهمين، والاحتفاظ بالمحاضر، ولا بدّ من هذه الإجراءات حتّى لو كان هناك مساهم واحد في الشّركة، حيث يجب على المالك الفردي الذي يستخدم شركةً مثل هيكل تجاري، اتباع القواعد المتعلِّقة بالشركات في المنطقة الّتي تأسّست فيها، فقد تَحُل بعض الجهات الرّسمية الشّركات لمجرّد عدم عقدها اجتماعًا سنويًّا، أو عدم احتفاظها بالسجلاّت المطلوبة. وعند حلّ الشّركة، يصبح المساهمون مسؤولين شخصيًا عن ديون الشركة. فتُرفع المسؤولية المحدودة عنهم. لهذا لا بدّ عند إدارة شركة من هذا النّوع من اتّباع الإرشادات والقوانين في تشغيلها اتّباعًا صارمًا. عادةً ما تُتداول أسهم شركة مغلَقة الاكتتاب خارج السوق المفتوحة، وعادةً ما يكون لها عدد قليل من المساهمين، وعدد أقلّ من التّقارير المطلوبة موازنةً بالشّركات المتداولة علنًا. إذ لدى الشركات مغلَقة الاكتتاب متطلَّبات إعداد تقارير أقل من الشركات المتداولة علنًا، وعادة ما لا يُطلب أن تكون لديها بيانات مالية مدقَّقة، ما لم ينص ميثاق الشركة على خلاف ذلك. تُعَدّ البيانات المالية المدقَّقة مكلِفةَ للغاية، وهي إجباريّة على الشّركات المتداوَلة علنًا، أمّا في الشّركات المغلَقة فليست بالإجباريّة، لكنّها تساعد المستثمرين على شراء وبيع الأسهم، رغم صعوبة تحديد قيمة الشركة، وذلك لغياب سوق جاهزة لحصص الملكيّة. الشركات غير الهادفة للربح حسب قوانين الولايات المتحدة الأمريكية نجد في القانون الأمريكيّ، أنّه يمكن إنشاء شركة غير ربحيّة في ولاية ما، ثمّ توسيع نشاطها عبر ولايات أخرى، على شرط تسجيلها شركةً غير ربحيّة في تلك الولايات أيضًا. لا يختلف تنظيم الشّركات غير الرّبحيّة عن نظيراتها الرّبحيّة، إذ تحتاج هي أيضًا إلى مجلس إدارة، ومسؤولين. لكنها لا تُعنى بالمساهمين، والأسهم، والملاّك. حيث يلعب أصحاب المصلحة في شركة غير هادفة للربح دورًا مهمًا يتمثّل في مراقبة النفقات العامة، وتخصيص الأموال، لأن معظم الأموال هي عبارة عن تبرعات، وكونها خاضعة للخصم الضريبي، فقد تراقِب هيئات الرقابة العامة، البيانات المالية للمنظمات المعفاة من الضرائب الفيدرالية. توفٍّر الإنترنت إمكانية الوصول إلى البيانات المالية المتعلِّقة بالمنظمات غير الربحية المعفاة من الضرائب الفيدرالية، وهذا يتيح لمنظمات المراقبة القدرة على تحليل العمليات والتعويضات لمنظّْمي المنظمة غير الربحية وموظَّفيها. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان بومباس: تحقيق الأهداف الربحية وغير الربحية. في مقابلةٍ عام 2017 مع روبن روبرتس على قناة آي بي سي نيوز ABC News، قال ديفيد هيث المؤسِّس المشارك لشركة بومباس سوكس Bombas socks - (الشّكل 8.13)- : "في عام 2011، صادفت اقتباسًا على فيسبوك يقول إنّ الجوارب كانت الأكثر طلبًا في ملاجئ المشرّدين". لذلك قرّر بدء شركة جديدة حقّقت نجاحًا بين عشية وضحاها، مدعومًا بظهوره على شارك تانك Shark Tank في عام 2014، حيث أنشأ شركته بومباس، مع شريكه رائد الأعمال راندي غولدبرغ Randy Goldberg. حيث أسّسا شركتهما بهدف إفادة المجتمع عبر التبرّع بالجوارب للمشرّدين، مع فكرة نجاح المنتج الرّئيسيّ هدفًا ثانويًّا. وقد تبرّعا بما يفوق 25 مليون زوج جوارب عبر 2500 شريك في الولايات المتّحدة الأمريكيّة. الشكل 8.13: زوج من أحذية بومباس. حفظ الحقوق: تعديل على “Bombas Socks” من Tony Webster/ Flickr, CC BY 2.0 أصبحت بومباس الآن شركةً ناجحةً تستخدِم كيانها التّجاريّ طريقةً لمعالجة النّقص في تبرّعات الجوارب في ملاجئ المشرّدين. قضى رئيساها هيث وجولدبرغ سنتين في ابتكار جواب عالية الجودة، مزوّدةً بمساند للقدم، ومغالق ضدّ التقرّح، مع خياطة محيطه بالجورب كاملًا. لكنّ الأمر لم يكن متعلّقًا بالخروج بمنتج ممتاز وحسب، بل بتقديم شيء مفيد في الوقت ذاته أيضًا، ليحقّقا بذلك مزيجًا من أهداف الرّبح، والأهداف غير الرّبحيّة. وقد تبرّعا منذ سنة 2013 بما يفوق 10 ملايين زوج من الجوارب لصالح ملاجئ المشرّدين، بفضل نموذج "اشتر واحدة، وتبرّع بواحدة" الّذي يستخدمانه. ولم يصنّعا على سبيل المثال زوجا تجاريّا، وآخر للتبرّع. بل كان تركيزهما على عكس المتوقَع، وذلك على جعل كلّ الجوارب بفكرة أنّ مرتديها سيكون مشرّداا. فزوّداها بمادة مضادّة للبتكيريا، لتحافظ على صحّة مرتديها حتّى ولو لم يغسلها باستمرار. هل بومباس هي الّتي تدفع لمساعدة المشرّدين؟ أم العميل هو الذي يدفع؟ هل تعتقد أنّ بومباس تسهّل فكرةً جيّدةً يدفع عملاؤها مقابلها، أم تراها تساهم أيضًا ببعض من أرباحها؟ نظرة عامة على ضرائب الشركات في القانون الأمريكي تخضع جميع الشركات الربحية لضريبة الدخل على المستوى الفيدرالي، وعادةً على مستوى الولاية أيضًا، فبغضّ النظر عن الخيار الضريبي، تخضع كلّ من الشركات (ت) و(ص) للضرائب أيضًا. يُعَدّ التخطيط الضريبي قضيةً رئيسيةً لمعظم الشركات، وقد يفسر بعض القرارات الرئيسية مثل مكان تواجدها. فقد تختار لمقرّها الرّئيسي ولايةً بعينها، أو حتّى دولةً أخرى للاستفادة من أفضل الخيارات الضّريبيّة، ذلك أنّ قوانين الضّرائب تختلف اختلافًا كبيرًا من ولاية إلى أخرى، ومن بلد إلى آخر. فتضيف العديد من الولايات الأمريكيّة ضريبة دخل على مستوى الولاية فوق الضّرائب الفيدراليّة، وتتراوح بين 2% و12%؛ في حين أنّ بعض الولايات مثل تكساس، لا تطبِّق على الشّركات ضرائب دخل، وذلك سعيًا منها لجذب الشّركات إلى الولاية. الضرائب على الشركات (ت) في الولايات المتحدة الأمريكية تدفع الشركات (ت) ضرائب دخل الشركات على الأرباح المحقَّقة، حيث يخضع المساهمون الأفراد أيضًا لضرائب الدخل الشخصي على أيّ أرباح يحصلون عليها. ويشير معظم المحامين والمحاسبين، إلى هذا المفهوم أنه عيب الازدواج الضريبي، على أنّه قد انخفض مؤخّرًا نتيجة انخفاض معدّل ضريبة الدّخل على الشّركات (ت) بموجب قانون الوظائف والتخفيضات الضّريبيّة. كما تتمتع هذه الشّركات أيضًا بإمكانيّة الاحتفاظ بالأرباح وإعادة استثمارها في الشركة، لتقليل النّسبة الضّريبيّة المدفوعة على الأرباح. تأتي شركة (ت) بدرجة من الرّسميّات الإضافية وفقًا لمعظم قوانين الشركات في الولايات، بالإضافة إلى قوانين الضرائب والأوراق المالية الفيدرالية، إذ يجب أن يكون لدى الشركة لوائح داخلية، كما يجب أن تقدِّم تقاريرًا سنوية وتقارير إفصاح مالي وبيانات مالية، إلى جانب وجوب عقد اجتماع واحد على الأقل كلّ عام للمساهمين والمديرين، حيث يجب تدوين المحاضر والاحتفاظ بها لعرض الشفافية، كما يجب أن تحتفظ شركة (ت) أيضًا بسجلات التصويت لمديري الشركة، وقائمة بأسماء المالكين ونسب الملكية. على الرغم من الآثار الضريبية، فهيكل شركة (ت) هو الهيكل الوحيد الذي يكون منطقيًا لمعظم الشركات الأمريكية الكبيرة، وذلك لأنه يسمح ببيع كمية كبيرة من الأسهم على نطاق واسع لعامة المستثمرين دون حدود، كما قد يكون لشركة (ت) عدد غير محدود من المساهمين من الأفراد، أو الكيانات التّجاريّة، أمريكيّةً كانت أو غيرها. فرض الضرائب على الشركات (ص) في الولايات المتحدة الأمريكية تُعَدّ شركة (ص) كما أسلفنا، كيانًا مؤسسيًّا تُمرَّر فيه تمرير أرباح الشركة من خلال حاملي أسهمها (المساهمين)، بما يتناسب عادةً مع استثماراتهم. ويُعرف هذا باسم الضّرائب العابرة pass-through taxation، حيث يخلُص إلى إدارة مالكي الشّركات لضرائبهم. تفرض لجنة الضّرائب IRS ضرائبًا على أرباح الشّركة بمعدّلات ضريبة الدّخل الشّخصيّة للمساهمين الأفراد فيها، ويجب أن تمتثِل الشركات (ص) للعديد من القيود، التي من بينها، الحدّ على عدد المساهمين في الشركات (ص)، إذ يحدِّد قانون الإيرادات الدّاخليّة امتلاك الشّركات (ص) لـ 100 مساهم أو أقلّ، على أن يكونوا جميعًا مساهمين أفرادًا لا كيانات تجاريّة، باستثناء بعض العقارات وبعض الكيانات المعفاة من الضّرائب. كما يجب أن يكون المساهمون الأفراد مواطنين أمريكيين أو مقيمين دائمين قانونيين. وفي قيد آخر، يجب امتلاكها لفئة واحدة فقط من الأسهم، فيما يمكن للشّركات( ت) امتلاك فئات عديدة. من خلال ما تعرفنا عليه أعلاه، صار بإمكناك التمييز بين أنواع الشركات على اختلاف معيار القياس، كما باتت لديك خلفية حول الجانب القانوني الضريبي حول الضرائب التي تطبق على أنواع هذه الشركات ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: الشراكات وشركات المحاصة ومحدودية المسؤولية في الولايات المتحدة الأمريكية المقال السابق: نظرة عامة حول الاعتبارات القانونية والضريبية في الهياكل التجارية أشكال الملكية التجارية: الملكية الفردية والشراكة فهم التجمعات الاقتصادية الدولية وعرض أبرز الاتفاقيات الدولية

سنشرح في هذا المقال أهميّة غاية الشّركة في تقرير هيكلها التّجاري، كما سنتعرّف على العديد من الهياكل التّجاريّة، وكيفية التّفريق بين الغايات والهياكل للنّشاطات الرّبحية وغير الرّبحية. قبل الانطلاق في محتوى هذا المقال، نود الإشارة إلى أنّ كلّ ما سيُذكر هنا في هذا المقال هو مستقى من القوانين الأمريكية، لذا يرجى الرجوع إلى قوانين البلد المنشود الذي تسكنه أو تريد إنشاء شركة فيه للحصول على تفاصيل أدق. يُنشئ الهيكل التّجاريّ البيئة القانونيّة، والضّريبيّة، والتّشغيليّة الّتي سينشط فيها النّشاط التّجاريّ. ولاختيار هيكل تجاريّ، فعلى روّاد الأعمال امتلاك فكرة واضحة عن نوع النّشاط التّجاري الّذين يسعَون إلى تأسيسه، والغاية من ورائه، وموقعه، وكيفيّة عمله. يُعامَل النّشاط التّجاري غير الربحيّ مثلًا، معاملةً مختلفةً عن النّشاط التّجاري الّذي يسعى مُلّاكه إلى تحقيق ربح يوزّع عليهم. ولذا فالخطوة الأولى في المشروع الرّياديّ هي تحديد نوع النّشاط التّجاريّ وغايته. (الشّكل 2.13) الشكل 2.13: هناك العديد من الهياكل التجارية القاعديّة: الملكية الفردية، والشراكات، والشركات، والأنواع الهجينة. وفي الشّراكات أنواع أيضًا، فقد تُهيكَل على أنّها شراكة عامّة، أو شراكة محدودة، أو شراكة ذات مسؤولية محدودة. أمّا في الأنواع الهجينة فغالبًا ما تتشكّل على أنّها شركة ذات مسؤولية محدودة، أو مشروع مشترك. ويشير الرّمزان C (اختصار Conventional أي شركة تقليديّة "ت") ، وS (اختصار Small أي شركة صغيرة "ص") المصاحِبان لأسماء بعض الشركات إلى البند الضريبي الّذي يشتغلان حسبه. بينما تحصل الشركات على الرمز B (ب) عندما يتناسب هيكلها ونشاطها مع بعض المعايير الّتي تخوّلها خدمة أغراض مجتمعيّة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 من أهمّ القرارات الأولى الّتي على رائد الأعمال اتّخاذها من وجهة نظر قانونية، هي التنظيمُ القانوني لشركته، أو ما يسمّى الهيكل التّجاري business structure، أو اختيار الكيان. وتتنوّع الاختيارات وتختلف، بوجود الكثير من الكيانات الأساسيّة، الّتي لكلّ منها العديد من النّسخ. تمتلك العديد من المشاريع التّجارية -بغضّ النظر عن بداياتها المتواضعة- فرصةً للتطوّر إلى مشاريع تجارية ضخمة؛ وهذا ما يضفي على القرارات الأولى أهميّتها الكبيرة؛ إذ على المؤسِّسين التّفكير عميقًا في كلّ خطوات تطوير الأعمال، ومواصلة ذلك إلى ما بعد التّأسيس، لينظروا في المسارات الممكنة للأعمال، ذلك أنّ كيفيّة تنظيم رائد الأعمال لنشاطه التّجاري، وهيكل العمل الّذي يختار لهما تأثير كبير عليه وعلى نشاطه على حدٍّ سواء. تنقسم خيارات هيكل الأعمال إلى خيارات تقليدية، مثل: الشركات، والشراكات، والملكية الفردية؛ وأخرى مختلطة، مثل: الشركات ذات المسؤولية المحدودة LLC، والشراكات ذات المسؤولية المحدودة LLP، والمشاريع المشتركة JV. يحمل كلّ هيكل مخاطر ملكيّة مختلفة، ومتطلَّبات إعداد مختلفة، والتزامات مختلفة، مثل الضّرائب والوثائق الحكوميّة، حيث يجب على رواد الأعمال عند اختيار الهيكل مراعاة هذه العوامل، ومراعاة نمو الأعمال المتوقّع، مع إدراك أنّ الهيكل قد يتغيّر، بل ويجب عليه ذلك كلّما نما المشروع أكثر. إذا كنت تريد مشاركة السلطة والمسؤوليات والالتزامات مع أشخاص آخرين مثلًا، فمن المحتمل أن يكون أفضل خيار لك هو الشراكة، حيث يساهم الأشخاص الآخرون بالمال، ويساعدون في إدارة الأعمال؛ أمّا إذا كنت تفضّل إدارة العمل بنفسك، فقد يكون الخيار الأفضل لك هو شركة ذات مسؤولية محدودة ذات عضو واحد، وهذا على افتراض قدرتك على اقتراض المال إذا لزم الأمر؛ بالمقابل، إذا كنت تعتقد أنّ فكرتك تحظى بشعبية كبيرة لدرجة قدرتك السريعة على النمو، وتريد القدرة على زيادة رأس المال عن طريق بيع الفوائد في عملك من خلال الأسهم أو الديون، فستكون الشركة هي خيارك الأفضل. وفي كلّ الأحوال، يجب عليك الحصول على مشورة قانونية وضريبية حول الهيكل الذي تنوي اختياره. إنشاء الغرض التجاري يساعد الفهم الواضح لغرض العمل على توجيه صاحب المشروع نحو هيكل العمل الأكثر ملاءمةً، فالغرض من العمل هو السبب الذي يجعل صاحب المشروع يشكِّل الشركة ويحدد من يستفيد منها. سواءً كان صاحب المشروع، أو العملاء، أو أيّ كيان آخر. نقطة الانطلاق في تحديد الهيكل التنظيمي المناسب للمشروع تتأتّى بعد صياغة توقُّعات رائد الأعمال، وكيف ستعمل الشركة، مع تحليل دقيق لكيفية توليدها للتدفقات النقدية، وتحقيق الأرباح، ولمن ستدين الشركة بالتزاماتها الأساسية. تساعد خطة العمل المكتوبة رائد الأعمال على تطوير أفضل هيكل قانوني ينشط فيه مشروعه، لأنّ الهيكل القانوني للعمل يجب أن يكون مرتبطًا بطبيعة النّشاط التّجاري. بمجرد تحديد رائد الأعمال لطبيعة نشاطه والغرض منه، يمكنه البدء بالنظر في هياكل الأعمال، وأوّل ما يأخذه بالحسبان هو ما إذا كان إنشاء الكيان يهدف لتحقيق ربح للمالكين والمساهمين، أو إنشاء كيان غير ربحي؛ أمّا العامل الثّاني، فهو حالة التّأسيس، إذ تختلف قوانين الحماية باختلاف حالات التّأسيس. ومن الأمور الأخرى الواجب أخذها بالحسبان أيضًا، مدى تسهيل الهيكل لجلب مستثمرين جدد، ودعمه لتحويل الأرباح خارج النشاط التجاري، وتبسيطه لبيع الكيان؛ كما تُعَدّ الضّرائب جانبًا مهمًّا جدًا لنجاح الأعمال. إذ يؤثّر الهيكل المختار على كيفيّة احتساب الضّرائب في النّشاط التّجاري. الشركات الربحية مقابل الشركات غير الهادفة للربح يؤسِّس المالكون الأعمال التجارية لأحد الغرضين، إمّا لتحقيق ربح، أو لتعزيز قضية اجتماعية دون جني الأرباح. وفي كلتا الحالتين، هناك خيارات متعدِّدة فيما يتعلق بكيفية تنظيم الأعمال، حيث يحمل كلّ هيكل التزاماته الضريبية الخاصة التي تحددها متطلّبات المالكين الماليّة، وكيفيّة توزيعهم للأرباح. خصائص الأعمال الهادفة للربح تُعَدّ الأعمال الهادفة للربح for-profit business مصمّمةً خصّيصًا لتحقيق أرباح يتقاسمها المالكون، وهناك العديد من الهياكل المستخدمة في الكيانات التجارية الربحية، مثل: الشركات، والشركات ذات المسؤولية المحدودة، والشراكات، والملكيات الفردية. لكن عادةً ما يسعى العديد من أصحاب الأعمال الربحية إلى نوع من أنواع المسؤولية المحدودة، وبالتالي يشكِّلون شركةً، أو شركةً ذات مسؤولية محدودة. الشركات الربحية هي كيانات تجارية تُحقِّق عمومًا إيرادات، من خلال مبيعات المنتجات أو الخدمات؛ بينما تتشكّل المنظّمات غير الرّبحية لأغراض اجتماعيّة، ويُمكنها تقديم الأصول أو الدخل للأفراد على أساس تعويض عن خدماتهم فقط. قد تكون الشركات الربحية إمّا مملوكةً للقطاع الخاص (مثل شركة ذات مسؤولية محدودة)، أو مملوكةً للقطاع العام ومتداولة (مثل الشركة)، فتبيع الشركات المملوكة للقطاع العام والمتداولة الأسهم أو المصالح، ويجب عليها الالتزام بقواعد خاصة لحماية المساهمين؛ في حين قد تكون الشركات المملوكة للقطاع الخاص أقل تنظيمًا. وقد تختلف اللوائح حسب الموقع ونوع التأسيس. خصائص المنظمات غير الهادفة للربح عادة ما تكون المنظمة غير الهادفة للربح not-for-profit organization، واختصارها NFPO، مكرسةً لخدمة المصلحة العامة، أو تعزيز قضية اجتماعية معيّنة، أو الدعوة إلى مصلحة مشتركة، حيث يجب عليها اتباع لوائح معيّنة فيما يتعلق بالأهلية، والضغط الحكومي، والمساهمات المعفاة من الضرائب. تستخدم المنظمة غير الهادفة للربح من الناحية المالية، إيراداتها الفائضة لتحقيق هدفها النهائي، بدلاً من توزيع دخلها على المساهمين، أو الشركاء، أو الأعضاء في المنظمة. وتشمل الأمثلة الشائعة على المؤسسات غير الربحية كلًا مما يأتي: المؤسسات التعليمية، مثل: المدارس، والكليات، والجامعات. الجمعيات الخيرية العامة. المنظمات الدينية. المؤسّسات، مثل المنظّمات التّجاريّة. مجموعات الدفاع عن القضايا. كما تُعَدّ المنظمات غير الحكومية، ومنظمات المجتمع المدني، والمؤسسات التي تقدِّم التمويل للأنشطة المختلفة، والمنظمات التطوعية الخاصة جميعًا منظمات غير ربحية. وتنشأ هذه الأنواع من المنظمات بموجب القانون المحليّ، وتكون عادةً للصالح العام، كما تكون عادةً معفاةً من الضرائب، مما يعني أنها لا تدفع ضريبة الدخل على الأموال التي تتلقّاها لمنظمتها.. للعمل بصفة شركة غير هادفة للربح، تطلب معظم الولايات في الولايات المتحدة الأمريكيّة مثلًا من صاحب المشروع، إنشاء شركة لها غرض محدَّد للعمل في المصلحة العامة. هذا النوع من الشركات ليس له مالِكون، ولكن لديه مديرون مكلَّفون بإدارة المنظّمة للصّالح العام. ووفقًا للوائح، تتطلب بعض الولايات مديرًا واحدًا على الأقل، في حين قد تتطلب في الولايات الأخرى ثلاثة مديرين أو أكثر، وهذا يُعَدّ أمرًا مهمّا لرجل الأعمال، لأنّ المؤسسة غير الربحية ستحتاج إلى موافقة جميع المديرين، وليس شخصًا واحدًا فقط لإنشائها. ويُعَدّ التدقيق الدقيق لأعضاء مجلس الإدارة هو أفضل سياسة لأيّ رائد أعمال لأنّ المديرين عليهم واجب تجاه الشركة. نظرًا لاختلاف القوانين بين الولايات، فالشركة غير الهادفة للربح التي نشأت من أجل الصالح العام في ولايةٍ ما، تحتاج إلى إذنٍ من ولاية أخرى للعمل فيها. ولا بدّ من حرص رائد الأعمال على أنّ نشاطه التّجاري يحترم جميع القوانين، والقواعد، والتّنظيمات لكلّ ولاية ينشط فيها. هناك مسألة أخرى يجب مراعاتها، وهي إنشاء منظمة أعمال غير ربحية لغرض معيّن. وأحد الأمثلة على المنظمات ذات الأغراض الخاصة هو منظمة الخرّيجين، وعادةً ما تُدمَج على أساس منظمة غير ربحية تحت التّرميز 501(c)(3). والتي تتضمّن جمع الأموال لكلية أو جامعة لسبب محدد، مثل المنح الدراسية للطلاب. قد يتأسّس نادٍ معزّز لتلقّي التبرعات لغرض واحد، وقد تحتاج هذه المنظمات إلى موافقات إضافية قبل الإنشاء أو بدء العمليات، اعتمادًا على المتطّلبات القانونية المحليّة. وهذا هو السبب وراء حاجة رائد الأعمال إلى فهمٍ كامل للغرض من العمل الذي بدأه، وبيئة التشغيل القانونية قبل اختيار هيكل العمل. صحيح أنّ المنظمات غير الربحية تلعب دورًا مهمًا، لكنّ معظم رواد الأعمال يشكّلون أعمالًا ربحية. لذلك سيركز الجزء المتبقي من هذا الفصل أساسًا على كيانات الأعمال الربحية. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان تحديد الغرض من نشاطك: ربحي أم غير ربحي أم مزيج بين الاثنين. المنهج المستخدم من طرف رائد أعمال جرافيتي بايمنتس Gravity Payments دان برايس Dan Price. الشكل 3.13: تصدّرت جرافيتي بايمنتس طريق استكشاف كيفية عمل رواتب الموظّفين والشّركات التّقليدية "ت" من حبث الأرباح، وأجور المعيشة، والاعتبارات الأخلاقيّة المرتبطة بها. حفظ الحقوق: تعديل على صورة مقدّمة من جرافيتي بايمنتس. تتصرّف الشّركات الهادفة للرّبح أحيانًا بطريقة تبدو للبعض أقرب للفلسفة غير الهادفة للرّبح. لذا فعلى أغلب الشّركات النّاشئة تحديد غرض نشاطها التّجاري، فهل تسعى إلى إثراء مالكيها؟ أم إلى نشر فوائد النّجاح لتشمل الموظفين؟ يوضّح تاريخ جرافيتي بايمنتس هذه القضيّة. أبْلغ سنة 2011 موظّف يكسب 35000 دولار سنويًّا رئيسه دان برايس في جرافيتي بايمنتس (وهي شركة دفع بالبطاقات الائتمانية) أنّ مداخيله لا تكفي لحياة لائقة في مدينة سياتل الأمريكيّة باهظة المعيشة. تفاجأ دان من تلك الحقيقة، إذ كان دائمًا ما يفتخر بمعاملته العادلة لموظّفيه. وعليه قرّر زيادة أجر سنويّة قدرها 20% للسّنوات الثّلاثة اللاّحقة، ومع ذلك لم تتأثر الأرباح وظلّت تفوق الأجور، لهذا أعلن دان عمل شركته على وضع حدّ أدنى للأجور يقدّر بـ 70 ألف دولار. وخفّض راتبه من مليون دولار إلى 70 ألف دولار لإثبات جديّته، والمساعدة في تمويل زيادة الرّواتب على مستوى الشّركة. وفي الأسبوع التّالي، تقدّم 5000 شخص بطلبات للحصول على وظائف في جرافيتي،. بما في ذلك مسؤولة تنفيذية في شركة ياهو Yahoo، حيث اختارت الأجر الأقلّ للعمل في شركة عدّت العمل فيها مرحًا وقيّمًا. أدرك برايس أنّ الأجور القاعدية المنخفضة كانت مناقِضةً لقيَمه، ولما يَعُدّه جزءًا كبيرًا من غرض نشاطه، ورغم أنّ رفعه لاحقًا للأجور أدّى إلى تقليل الأرباح، لكنّ إيرادات جرافيتي استمرّت في النموّ، جنبًا إلى جنب مع قاعدة العملاء، والقوة العاملة. يؤمن برايس أنّه ينبغي على المديرين أن يعدّوا الغرض، والتّأثير، والخدمة في نفس المقام الّذين يضعون الأرباح فيه. هل تعتقد أنّ رائد أعمال يستطيع تشغيل نشاط تجاري ربحيّ ناجح، مع دفع أجور لعمّاله أكبر بكثير من الأجور الّتي يدفعها منافسوه؟ ترجمة وبتصرف للفصل Business Structure Options: Legal, Tax, and Risk Issues من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: الشركات في قوانين الولايات المتحدة الأمريكية المقال السابق: إدارة العمليات في الخطة التشغيلية للأعمال أشكال الملكية التجارية: الملكية الفردية والشراكة فهم التجمعات الاقتصادية الدولية وعرض أبرز الاتفاقيات الدولية

يُعَد أساس إدارة العمليات هو نظرية الإدارة العلمية. فقد طور فريدريك تايلور الإدارة العلمية كما رأينا، لتقديم التنظيم والجدولة والتنسيق والتوحيد والتعاون بين العمال في عملية الإنتاج، إذ رأى تايلور أنّ مصنع الإنتاج عبارة عن منظمة كبيرة متعدِّدة الأوجه بها العديد من الأنشطة المترابطة التي يجب أن تعمل كآلة واحدة كبيرة، فقرّر تنسيق أنشطة كلّ عامل داخل مجموعة واحدة مع أنشطة العمال الآخرين داخل نفس المجموعة، ثمّ تنسيق كلّ مجموعة عُمّالية مع مجموعات عُمّالية أخرى، بعدها تجميع مجموعات العمال في مجموعات أكبر، للحفاظ على حركة المواد خلال عملية التصنيع. سواءً كنت تعمل في بيئة تصنيع مادة خام إلى منتج نهائيّ، أو في بيئة تقدّم للعملاء خدمات وتجارب مستخدم، فيجب أن تكون المكوّنات الخمسة لإدارة العمليّات: التنظيم والجدولة والتنسيق وتوحيد المقاييس والتّعاون هي أساس أنشطة شركتك، وللحصول على نتائج مثمرة، يجب أن يكون لدى الشركة مدخَلات مهمة، يظهرها الشّكل 10.12، هي المال، والطّرائق، والآلات، والأشخاص، والقيادة. فإذا غاب أو نقص أحد هذه المدخلات، زاد احتمال عمل الشركة بفعالية ناقصة، وهو ما يعرّضها أكثر لخطر الفشل. الشكل 8.12: تشكّل العناصر التّالية أساس إدارة العمليّات: المال، والطّرائق، والآلات، والأشخاص، والقيادة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 المال غالبًا ما نستخدم المصطلحات الثّلاثة التّالية على أنّها مترادفات: المال، والنقد، والعملة. لكنّها في الواقع مختلفة المعاني والتّطبيق، فالمال هو كلّ أداة قانونيّة يمكن استخدامها في تبادل السّلع والخدمات. يشير مصطلح النقد عادةً إلى النقود المادية أو العملة، ولكنه يشمل أيضًا الودائع في حساب (الإيداع أو الادّخار أو الحساب الجاري) في مؤسسة مالية، إذ يمكن للعملاء الدفع مقابل مشترياتهم على سبيل المثال، باستخدام النقود الورقية، أو القطع المعدنية، أو الصّكوك، أو بطاقات الخصم، أو بطاقات الائتمان، بغضّ النظر عن شكل الإيداع، إذ سيظهر الرصيد النقدي في الميزانية العمومية للشركة وهو المبلغ المالي المتاح للشركة لسداد ديونها والتزاماتها. وأخيرًا، فالعملة هي نقود ورقية مطبوعة، أو قطع معدنيّة مسكوكة، ومصدّرة، ومدعومة من حكومة وطنيّة؛ حيث تنقسيم إلى فئات، أو وحدات في كلا شكليها. ومع توسع التجارة الدولية جنبًا إلى جنب مع الحركة الواسعة للأشخاص بين البلدان، فمن المهم معرفة رائد الأعمال لكيفية تأثير الأسواق العالمية على قيمة العملات، إذ تقرِّر كلّ حكومة وطنية ما هي فئات العملة التي ستنتجها، وتتحدّد قيمة العملة الوطنية بموازنتها بعملة وطنية أخرى، وقد تزداد أسعار المواد الخام والإمدادات التي تنشأ في بلد آخر كثيرًا بسبب انخفاض قيمة الدولار الأمريكي، أو زيادة في قيمة أموال بلد المنشأ. وبالمثل، فقد تنخفض أسعار المواد الخام والإمدادات بسبب التغيّر في قيمة العملة. تُعَدّ معرفة وفهم كيفية تأثير السياسات والأنشطة النقدية الدولية على رائد الأعمال المحلي، أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق النمو طويل الأجل والقدرة على البقاء، حيث يجب أن يكون لديك فهم وإلمام بالتكاليف المتوقعة للمواد، بالإضافة إلى الأموال الكافية المتاحة في الوقت المناسب للوفاء بالتزاماتك المالية. السيولة Liquidity هي مقياس لقدرة الشركة على الوفاء بديونها والتزاماتها الفورية والقصيرة الأجل (أي المستحقة خلال عام واحد)، وهي طريقة لوصف مدى قدرتك على تغطية التزاماتك الحالية باستخدام أصولك الحالية. تكمن فائدة توفّر السّيولة في قدرة الشّركة على الوفاء بالتزاماتها الماليّة في الوقت المحدّد، وفي إطار زمنيّ قصير جدًّا عادةً، فهذا يقلّل المخاطرة الّتي يتحمّلها المقرضون، ولهذا تقلّ نسبة الفائدة المتّفق عليها. وكذا الحال بالنّسبة لشركات التّأمين الّتي قد تقلّل الأقساط نتيجة توفُّر السيولة والدّفع المنضبط، كما قد يقدِّم البائعون خصومات نقديّة للمدفوعات المبكّرة. ولهذا كلّه يُعَدّ الحفاظ على السيولة أمرًا حيويًا لنجاح الأعمال التجارية الصغيرة، حين تصعب إمكانية استخدامها الخيارات المالية الأخرى. تشمل المصادر الأخرى للنقد، حسابات الائتمان، مثل: خط الائتمان، أو بطاقة ائتمان الشركة، أو الحسابات المستحَقة الدفع، أو القروض، أو سمعتك الشخصية. ويُعَدّ خط الائتمان line of credit، أو اختصارًا "LOC" اتفاقًا بين البنك والمودِع، حيث يوفِّر البنك الحد الأقصى من المال الذي يمكن للمودع اقتراضه في أيّ وقت خلال مدة القرض، ويدفع المقترض رسومًا خلال المدة، سواءً كان هناك رصيد مستحَق أم لا، كما يدفع فائدةً عند وجود رصيد على القرض، وتُعَدّ كلّ مصادر النقد هذه أكثر تعقيدًا وتتضمّن تخطيطًا وإعدادًا أكثر من السّيولة، ومع ذلك فمصادر الأموال غير التقليدية هذه، تُعَدّ ضروريةً عادةً لصاحب العمل الجديد من أجل دفع تكاليف الأنشطة التجارية قبل بدء الشركة في تحصيل الأموال من عملائها. قد يصبح سوء إدارة حسابات الديون قصيرة الأجل عبئًا على الشركات الصغيرة بسهولة، ولإدارة الالتزامات المالية للشركة إدارةً أفضل، يحتاج صاحب المشروع إلى معرفة الأدوات المالية المتاحة وكيفية استخدامها، وكذا حسن اختيار الأداة التي يجب استخدامها لأيّ غرض يواجهه. التمويل Financing هو استخدام المال لإنجاز أنشطة الشركة، على أن تتطابق وسيلة الدّفع مقابل مَورِد ما مع متوسّط عمره المتوقَّع، فيكون سداد الدّيون طويلة الأجل، مثل: الأراضي، والمباني، والمعدّات، والآلات؛ عبر الأدوات المالية طويلة الأجل الّتي تسمّى الدّيون المضمونة secured debt، ذلك أنّ القرض المستخدم في شراء الأصول أو الموارد طويلة الأجل يكون عادةً أقصر عمرًا منها. فلنفترض أنّك اشتريت آلةً متوسّط عمرها عشر سنوات، وتموِّلها عبر قرض تدفعه بالكامل في أقلّ من عشر سنوات، حيث يكون الغرض هنا هو تحقيق إيرادات تتجاوز قيمة سداد القرض وفوائده، بحيث تجني الآلة ثمن القرض الّذي اشتريتها به، وتزيد عليه ثمن الفائدة على القرض، وتكاليف التّشغيل، والتّأمين وأيّ ضرائب عليها. يجب سداد الالتزامات قصيرة الأجل أو الحالية، مثل: كشوف المرتبات، والضرائب، والتأمين، وجميع الأنشطة التشغيلية الأخرى، من خلال المصادر النقدية قصيرة الأجل، إذ تحدث معظم التزامات الدفع قصيرة الأجل كلّ أسبوع (كشوف المرتبات)، أو على الأقل كلّ شهر (تأمين وإيجار)، وتشمل المصادر النقدية قصيرة الأجل المبيعات، والذِّمم المدينة، والمدفوعات المقدَّمة، وخطّ الائتمان. يؤدّي الخلط بين إستراتيجيات التمويل طويلة وقصيرة الأجل إلى تعريض الاستقرار المالي للشركة إلى الخطر، وقد يؤدّي سوء إدارة الشؤون المالية إلى خلق حالة لا تستطيع فيها الشركة سداد فواتيرها في الوقت المحدد. وبالطّبع، فإذا فشلت الشّركة في دفع مستحقّاتها قصيرة الأجل، فلن تعمِّر طويلًا. تُعَدّ إدارة الأموال التي تُحصّل وتُنفق، إحدى أهم مسؤوليّتين على عاتق رائد الأعمال، حيث يكون التدفّق النّقدي إيجابيًّا عندما يتجاوز المال المستلَم المُنفَق. والعكس، فعندما يتجاوز المال المنفقُ المستلمَ، فسيكون التدفّق النّقدي سلبيًّا. تواجه جميع الشركات والمؤسسات تدفقات نقدية سلبية في وقت ما. ولهذا يخصِّص المديرون الجيّدون حساب توفير، أو إمكانية الوصول إلى أموال أخرى من أجل سداد الالتزامات المالية الحاليّة، ولكنّ المهمّ هو تحقيق تدفّقٍ نقديٍّ إيجابيّ على المدى الطّويل. عندما تفتقر إلى المال لدفع الفواتير، يمكنك الاعتماد على إحدى ثلاثة طرائق بديلة: فإمّا الائتمان، أو النّقد عند التّسليم، أو العربون. وقد يستخدم بائعو رواد الأعمال جميع طرائق الدفع الثلاثة. وبالمثل، يمكن لرائد الأعمال استخدام الثلاثة لجمع الأموال من العملاء. عندما تكون الفواتير مستحَقّة ولا تملك الشركة نقودًا كافيةً لدفع الفواتير أو يكون التوقيت غير ملائم، فيجب على الشركة استخدام الائتمان، والائتمان Credit هو الوعد بالدفع لاحقًا مقابل شيء حصلت عليه، وقد يأتي الائتمان قصير الأجل بدون رسوم ولا فائدة، مثل الحسابات الدائنة (راجع فصل التّمويل والمحاسبة الرّياديّان)، بحيث يوافق البائعون على تسليم السّلع إلى زبائنهم المعتادين دون استلام ثمنها وقت التّسليم، على أن يكون هناك اتّفاق مُسبَق حول يوم أو فترة الدّفع. يُعَد الدفع عند التسليم payment at the time of delivery عمليّةً شائعةً يجب على العديد من الشركات الناشئة اتّباعها، فعندما يتمّ التسليم، يُحرّر سائق التوصيل أو الوكيل عبر الإنترنت المنتج للعميل بمجرّد استلام ثمنه، وقد تُثقِل طريقة الدفع هذه شركةً ناشئةً ليس لديها سيولة. من ناحية أخرى، يمكن للشركة الناشئة تقليل خسائرها من خلال طلب الدّفع عند التّسليم من عملائها الجدد، حيث تتلقّى مدفوعات، كما يكون لديها الأموال اللازمة لدفع التزاماتها الخاصة. بالنسبة للمنتجات الفريدة أو المتخصصة، يطلب بعض البائعين عربونًا من العميل قبل تصنيع المنتج. حيث يُقِّل هذا العربون deposit من خسارة البائع في حالة تراجع العميل عن الشّراء، بحيث يصعب بيع المنتج المخصّص لشخص آخر. كما أنّ العربون يوفِّر النقد للبائع الذي يحتاج إلى شراء المواد الخام لصنع المنتج النهائي. وبالنسبة إلى رائد الأعمال المبتدئ، فقد يؤدي الدفع مقابل المنتجات مسبقًا إلى إجهاد النقد المتاح للعمليات الجارية. ومع ذلك فإذا قدّم عملاء صاحب المشروع دفعةً مقدّمةً قبل إنتاج المنتج، فسيكون صاحب المشروع كأنّما حصل على قرض بدون فوائد من العميل. تُستخدم طرائق الدفع الثلاثة هذه في المعاملات التجارية، حيث يجب أن يساوي النقد الناتج خلال كلّ دورة مالية المصاريف المدفوعة خلال كلّ دورة، أو يتجاوزها، وإلاّ فقد تجد الشّركة نفسها بدون أيّ أموال، فيستحيل عليها تحمُّل تكاليف البقاء في العمل. الطرائق تُسمّى دراسة كيفية تنفيذ العمل بيئة العمل ergonomics، وهي تتضمن تصميم، وترتيب، وتنسيق الأدوات والمعدّات. بحيث تكون حركة العمال الذين يستخدمونها آمنةً وفعالة، وتمرّ المنتجات عبر محطّات العمل المناسبة في الوقت المناسب وبنجاعة. ربما تكون طرائق العمل أكثر أهميةً عند استخدام الآلات والمعدّات المعقّدة، ويجب أن تؤدّي الحركة التدريجية للمنتجات من مرحلة إلى أخرى إلى تقليل وقت وجهد الموظفين، ممّا يقلِّل التكاليف. فيكون تسليم المواد الخام إلى أقرب موقع تُستخدم فيه، كما يكون نقل وتخزين المواد الكبيرة في كلّ نقطة تجميع أسهل وأكفأ من تخزينها في موقع آخر ثمّ نقلها عند الحاجة إلى محطّات العمل. و لا يقلّ عن ذلك أهميّة تسليم المخزون في الوقت المناسب. تطبّق شركات الخدمات أيضًا نهج خط التجميع عندما يصبح العمال بارعين في مهامهم، حيث يمكنهم أداء الحد الأدنى من الإجراءات اللازمة لإكمال مهمّة ما دون التضحية بالجودة. تستخدم العديد من مطاعم الوجبات السريعة، مثل: مكدونالدز McDonald’s وصبواي Subway، نهج خط التجميع لإعداد الطعام بأحسن وأسرع طريقة، ففي تحضير الهامبرغر مثلًا، يختار موظّف الخبز، ويضيف إليه المقدار المناسب من اللّحم، ثمّ يدفعه إلى العامل التّالي الّذي قد يضيف إليه البصل والجبن والطّماطم والخسّ، قبل أن يمرّره إلى المحطّة التّالية. وبمجرّد انتهاء إعداد الهامبرغر، يصل إلى العامل الأخير الّذي يغلّفه ويضعه على طبق أو في كيس حسب رغبة العميل. عندما تقتصر مهام الموظفين على وظائف قليلة جدًا، فإنّ تكرار الحركة يجعل عملهم أسرع، وينتج عن هذا التخصص جودة أعلى. إذ يسمح التخصص لكلّ عامل بزيادة الإنتاجية، وتحسين الكفاءة وتقليل الأخطاء. لقد أصبح تقسيم العمل هذا مكونًا رئيسيًا في النماذج الاقتصادية الغربية، وهي فكرة شرحها آدم سميث لأول مرة سنة 1776 في كتابه "ثروة الأمم The Wealth of Nations"، وذلك باتّخاذه صانعي الدّبابيس مثالًا. إذ افترض سميث أنّ تقليل عدد مهام كلّ صانع دبابيس سيجعلهم يحسّنون كفاءتهم الحركيّة، مما يؤدّي إلى توحيد الجودة، ورفع مستوى الإنتاج، فهذه الزيادة في نوعية وكمية العمل تزيد من إنتاجية وربحية العامل، كما يحدث التعاون بين العمال المتقاربين تلقائياً وطبيعيًّا، بحيث يلغي ضعف أحدهم اجتهاد الآخر. ومع ذلك يستمر استبدال العمل البشري بالآلات والأدوات الإلكترونية المصنّعة خلال الثّورة الصّناعيّة، وثورة التّقنية الحديثة. لكنّ هذا لا يلغي الحاجة إلى العمل البشري الّذي يبقى ضروريًّا في خطّ الإنتاج، سواءً في إنشاء المنتجات، أو تجميعها، أو أداء الخدمات. الآلات ابتداءً من أواخر القرن الثامن عشر، حوّلت الثورة الصناعية العمل من القوة العضلية إلى القوة الميكانيكية، ومنذ ذلك الحين استخدم البشر الآلات لأداء مهامًا أكبر مما يمكنهم تحقيقه بأنفسهم، أو باستخدام حيوانات كبيرة، حيث توفِّر الآلات تناسقًا في العمل وأداءً أسرع من العمال البشريين، وبتكاليف أقل لكلّ وحدة مصنوعة. ولكن قد يكون الإنفاق النقدي الأوليّ على الآلات كبيرًا. بالنسبة إلى رائد أعمال مبتدئ، فقد يكون شراء الآلات مهمةً صعبة، ومعقّدة، وتستغرق وقتًا طويلاً. لذا يجب على المرء أولًا النظر إلى إجمالي تكاليف الملكية total costs of ownership أو اختصارًا TCO، وهي التكلفة الشاملة لامتلاك عناصر رأسمالية كبيرة، بما في ذلك التكاليف المباشرة الأولية، والتكاليف المباشرة للتشغيل، والتكاليف غير المباشرة. تُعَدّ صيانة وإصلاح المعدّات التشغيلية أمرًا صعبًا، خاصةً عندما تتطلّب جداول الإنتاج تشغيل الماكينة، وقد يكون التخطيط السيئ مكلفًا للغاية، خاصةً بالنسبة للشركات الناشئة، لأنّ قدرتك على إنتاج المنتجات وتسليمها في الوقت المحدَّد تنعكس على موثوقيتك لكلٍّ من عملائك وموظفيك. عند اتخاذ قرارات شراء المعدات، يجب مراعاة جميع التكاليف المرتبطة بالشراء، بالإضافة إلى قدرة الجهاز على تحقيق الدخل أو خفض التكاليف، حيث لا تشمل هذه النفقات سعر الشراء فحسب، بل تشمل أيضًا تكاليف التسليم، والتركيب، والإعداد، والمعايرة، والتشغيل؛ كما يجب أيضًا مراعاة الفائدة المدفوعة على القرض جزءً من تكلفة الحصول على المعدّات، وهو عامل يتجاهله العديد من أصحاب الأعمال الجدد، ولكنّ المحاسب الجيّد لا يفوته هذا. تتضمّن التكاليف المخفية لعمليات الشراء الرئيسية تكاليف تشغيل معيّنة، غير أنّ أصحاب الأعمال الجدد غالبُا ما يُركِّزون على سعر الشراء -والذي يشار إليه أحيانًا بسعر الملصق- بدلًا من التركيز على التكاليف الإجمالية المرتبِة بالمعدّات، إذ تتطلّب المعدّات الرئيسية طرائق توصيل خاصة، وتكاليف شحن أخرى، كما قد يتعيّن تركيبها بواسطة فنيين مختصّين عند استلامها في الموقع، إضافةً إلى إمكانية احتياجك في بعض الحالات إلى تقوية أرضية الموقع لتحمّل الوزن الجديد، وربّما تحتاج أيضًا إلى ترقية الإمداد الكهربائي للتعامل مع التيار الضروري، كما يحتمل أن تكون هناك حاجة لعمليات تفتيش محلية، أو حكومية، للحصول على تصريح لتشغيل الجهاز. وفي بعض الأحيان، تتطلب وثائق تأمين المسؤولية عمليّات تفتيش وترخيصات، بالإضافة إلى التصاريح الحكومية. كل هذه النفقات الإضافية ترفع التكاليف الإجمالية للحصول على المعدّات. وهذه النّفقات في غالب الأحيان باهظة، ولا سبيل إلى استردادها حتّى عند بيع المعدّات. تُصنّف عملية شراء الآلات والمعدّات الرئيسية الأخرى على أنّها مشتريات رأسمالية أو نفقات رأسمالية. حيث أنّ النّفقات الرأسمالية capital expense هي عملية شراء رئيسية لأصل وظيفي من المتوقِّع استمراره لأكثر من ثلاث سنوات، أو احتفاظه بقيمة ماليّة حتّى بعد استهلاكه بالكامل. ومن الأفضل دفع هذه النّفقات الرّأسماليّة الّتي تشمل المباني، والمعدّات، والآلات، والمفروشات، باستخدام الاقتراض حتى يتسنّى للشركة استخدام سيولتها لدفع المصاريف التشغيلية operational expenses، وهي تلك المرتبطة بالأنشطة اليومية المستمرة للأعمال، مثل: المخزون، واللوازم المكتبية، والأجور، والتأمين، والمرافق. عند تعيين أصلٍ تملكه الشّركة ضمانًا للدّين، يضع المُقرِض رهنًا على ذلك الأصل، وهذا يجعل الدّين مضمونًا، بحيث تغطّيه قيمة إعادة بيع الأصل. ولتخفيف العبء المالي للمشتريات الرئيسية، فالاستهلاك وانخفاض قيمة تلك الأصول تُحتَسب مصروفًا في بيان الدّخل، وهذا يقلّل الدّخل الخاضع للضّريبة، كما يقلّل من النّفقات الخاضعة للضّريبة. من الممارسات المعتادة والمفيدة أن يكون جدول السداد للمصاريف الرأسمالية مساويًا أو أقل من متوسط العمر المتوقَّع للمعدّات. تشتري شركة على سبيل المثال، طابعة نقل حراري من المتوقَّع استمرارها لمدة عشرين عامًا، ثم تموّلها من خلال قرض تسدّده قبل انتهاء العشرين عامًا. على الرغم من أنّ سداد الدين قبل استهلاك الأصل بالكامل يُعَدّ أمرًا مثاليًا، إلا أنّ في بعض الحالات قد تمتدّ شروط القرض إلى ما بعد جدول الاستهلاك. لأداء الآلات حدود، فالسعة المطلقة Absolute capacity هي أكبر حجم للوحدات يمكن للآلة إنتاجها خلال فترة زمنية محددة؛ أمّا السعة التشغيلية Operational capacity، فهي عدد الوحدات التي يمكن توقُّع إنتاجها خلال فترة زمنية محدَّدة. الفرق بين الاثنين هو الاحتياطي التشغيلي operational reserve، نظرًا لإمكانية احتياج الآلات إلى التسخين، وتحميل المواد وتفريغها، أو تشحيم الوصلات المتحرِّكة، أو فحص الأحزمة والخراطيم وإصلاحها، أو القيام بوظائف تشغيلية أخرى، فلا يمكن للآلات العمل بقدرة مطلقة لفترة طويلة من الوقت. عند حساب مستويات الإنتاج، يكون من السهل المبالغة في تقدير عدد الوحدات المنتَجة، فلكي تعمل طابعة النقل الحراري بطريقة صحيحة، يجب تحميل الورق، وتحبير الأسطوانات، وضبط مشابك التّعذية. ثمّ طباعة ورقة اختبار أو اثنتين للتحقّق من كفاية الحبر ووضوح الصّورة. كلّ هذه الأنشطة الضرورية تستغرق وقتًا، لكنها في الواقع غير منتِجة، ونظرًا لأنّ كلّ نشاط تجاري سيكون له متطلّبات وتأثيرات فريدة على السعة، فأفضل طريقة لتحديد السعة التّشغيليّة هي تتبُّع أدائك بمرور الوقت وحساب المتوسط. خلافًا لذلك، سيكون الحصول على المعطيات من أحد مستشاريك، أو من منافس ودود كافيًا لأغراض التخطيط والميزانية. الآلات تكلِّف المال لتعمل، ويُعَدّ تحسين الكفاءات وحجم الإنتاج دافعًا رئيسيًا لشراء معدّات جديدة، ولهذا قبل اتّخاذ قرار الشّراء، يجب أن تأخذ في الحسبان الزيادة في الوحدات المنتجة، وفرق التكاليف التشغيلية لكلّ وحدة، وتقليل النفايات، وتحسين جودة المنتجات. فإذا قرّر بقّال لديه ثلاجة قديمة لا تزال تحتفظ بالطعام في درجة الحرارة المطلوبة أن يستبدلها بواحدة جديدة مثلًا، فستتغيّر حتما تكاليف تشغيلها، ولكنّ ذلك ليس له تأثير على عدد المواد الغذائية التي تخرج منها وتباع، أي يمكن النظر فقط إلى الفرق في التكلفة الفعلية للكهرباء بين الثلاّجيتن. وفي مثال آخر، فآلة القوالب التي تقلِّل من النفايات، وترفع عدد القطع المنتجة في الساعة تستحقّ الاستمرار. جميع الآلات عرضة للتعطّل عادةً وفي وقت ومكان غير مناسبين، حيث تشبه محاولة إصلاح المعدّات المعطّلة وهي مطلوبة للإنتاج، محاولة طاقم الطريق إصلاح الحُفر دون إيقاف حركة المرور. لذلك فمن الضّروري في الإدارة جدولة وقت الإنتاج production time (وقت التّشغيل): وهو مقدار الوقت الذي تُنتِج فيه الآلة المنتجات الموجّهة إلى البيع فعليًا؛ أمّا وقت التوقّف down time، فهو الوقت الذي لا يحدث فيه الإنتاج بسبب الإصلاح، أو إعادة تخزين المخزون، أو العمل غير المجدوَل. يقلِّل الجدول الزمني للصيانة المخطَّطة بانتظام والذي يتضمّن الإصلاحات الوقائية وعمليات التفتيش، من وقت التعطل غير المتوقَّع وفشل المعدّات. لهذا فجدولة الإصلاحات قبل أن تكون ضرورية، فهي تجعل المعدّات تعمل بكفاءة وسلاسة، وتساعد على تقليل التكاليف على المدى الطويل، كما تسمح بإدارة النفقات بطريقة أفضل؛ إذ لا تؤدّي الأعطال غير المتوقَّعة في المعدّات إلى مقاطعة العمليات فحسب، بل قد تؤخِّر تسليم المنتجات والخدمات إلى العملاء، وهذا قد يضرّ بموثوقيتك، ويؤثِّر سلبًا على ثقة العملاء في مصداقيتك، مما قد يؤثِّر على المبيعات المستقبلية. ستصبح كلّ آلة في وقت ما، قديمةً وبحاجة إلى الاستبدال، وقد يكون امتلاك أحدث وأكبر قطعة من المعدّات إغراءً لا يستطيع حسابك المصرفي تحمله. يُعَدّ استبدال المعدّات، سواءً كانت معدّات صناعية رئيسية تحتاج إلى تركيب احترافي، أو معدّات مكتبية قد يُعدّها الموظفون، قرارًا حاسمًا، وفي كثير من الأحيان، قد تكون معايير اختيار المعدّات الجديدة هي نفس المعايير المستخدمة لوصف قدرة المعدّات القديمة، كما قد يكون استخدام متطلّبات العمل القديمة للمعدّات الجديدة أمرًا مقبولًا في صناعة تخضع لتغييرات قليلة جدًا على مدى فترة طويلة جدًا. ومع ذلك فمعظم الصناعات تتغير جذريًّا وتحتاج إلى معدّات حديثة. لا يُنشئ رواد الأعمال منتجات وخدمات جديدة فحسب، بل يعيدون أيضًا تعريف المشكلة، وقد يحتاجون إلى إجراء تعديلات لحلّ العوامل البيئية الأخرى، إذ لم تكن هناك حاجة إلى الطرق المعبّدة مثلًا قبل ظهور السيارات، كما لم تكن النّشاطات التّجاريّة التي توفِّر البنزين وأعمال إصلاح السيارات ضروريةً قبل انتشار السيارات. وبهذا لم تغيّر السيّارات المنتجة بكثرة كيفيّة تصنيعها وحسب، بل غيّرت الطّريقة الّتي يتحرّك بها النّاس. تفكّر فيما حدث مع أفني باتل طومسون Avni Patel Thompson وأعمال رعاية الأطفال التابعة لها بوبي Poppy. ما الدروس التي يمكنك تعلّمها من تجربتها وأنت تنظر إلى توربينات الرياح المنزلية؟ ما هي أوجه التشابه بين شركة موجَّهة للخدمات، وشركة موجَّهة نحو المنتج؟ ما هي الاختلافات الموجودة بين الاثنين؟ هل يريد أصحاب المنازل حقًا طريقةً جديدةً لتزويد منازلهم بالطاقة؟ ما هي أوجه التشابه بين شراء جهاز كبير للمنزل وللعمل التجاري؟ وما هي الاختلافات الموجودة؟ قد تتغير أيضًا طلبات العملاء كثيرًا داخل الصناعة بمرور الوقت، تمامًا كما قد تتغير الاحتياجات المحدّدة للشركة تغيّرًا ملحوظًا، ولتلبية الاحتياجات الجديدة للعملاء الخارجيين، والاحتياجات الداخلية الجديدة للشركة، فقد تكون الآلات ذات التقنية الجديدة والبناء الأكثر تقدمًا إلزاميةً. لذا فيجب أن تخطِّط من ثلاث إلى خمس سنوات في المستقبل لعمليات الشراء الرئيسية للمعدّات، والآلات، والأدوات، والمرافق، ومستويات المهارات. السؤال ليس "ماذا أحتاج اليوم؟" ولكن "ما الذي سأحتاجه بعد خمس سنوات من اليوم؟" قد يكون للتداول في المعدّات القديمة قيمةً لا تظهر دائمًا في المستندات المالية، فعندما يحتاج ممثِّلو المبيعات لكبار الشركات المصنِّعة إلى تلبية الحصص، فقد يكونون على استعداد لتقديم خطة تمويل إيجابية للغاية لوضع معدّاتهم في شركتك بدل معدّات منافسيهم الّتي تملكها. لكن يجب عدم تجاهل البائع الحالي، فقد يكون مورّد الماكينة الحالي لديك حريصًا جدًا على الاحتفاظ بالعملاء، وقد يعرض أخذ معدّاتك القديمة مقايضةً، ممّا يقلل من سعر شراء المعدّات الجديدة، أو قد يكون مورّدك الحالي قادرًا على تقديم شروط أفضل من المنافسين، أوحتّى تقديم الإمدادات مكافأةً على الولاء، حيث تؤدّي كلّ هذه الخيارات في النهاية إلى خفض تكاليف الشراء والتشغيل للمعدّات الجديدة. هل أرقّي أم أحتفظ بآلاتي القديمة؟ هل أشتري أم أستأجر؟ هل أبيع أم أُبادِل؟ هذه بعض الأسئلة التي يصارعها أصحاب الأعمال في إجراء عمليات شراء كبيرة، فقد يكون الدفع مقابل العناصر باهظة الثّمن عبر خيارات التّمويل الّتي يعرضها البائع، أسهل من الاقتراض من البنوك التقليدية، ولكن عند شراء المعدّات الرئيسية، احتفظ دائمًا بمندوبي المبيعات المحترفين بالقرب منك، فقد تكون رؤيتهم ومعرفتهم الصناعية أكثر فائدةً لك من المعدّات نفسها، فالناس الأكثر مرونةً، وأكثر درايةً، بالتّأكيد هم أكثر قيمةً من الآلات. الأشخاص قد يكون البحث عن القوى العاملة، وتعيينها، وتوظيفها، ودعمها، من أكثر التفاعلات التي يتعامل معها صاحب العمل الجديد مكافأةً وإحباطًا، وقد يكون اختيار الأشخاص المناسبين في البداية هو الفرق بين النجاح والفشل في السنوات الأولى من العمل، إذ سيقول العديد من أصحاب الأعمال ذوي الخبرة أنّ الانتظار لتعيين الشخص المناسب أفضل من تعيين الشخص الخطأ الآن. بالنسبة لرائد الأعمال الجديد، فتوظيف الأشخاص الذين تعرفهم أمر جذّاب لأنّه سهل، إذ عادةً ما يكونون مناسبين للغاية في مراحل بدء التشغيل، حيث يشاركون في إثارة العمل الجديد. والمحسوبية Nepotism هي توظيف أفراد الأسرة والأصدقاء المقرّبين، وعادةً ما تستند إلى علاقتهم برائد الأعمال بدلاً من قدرتهم على أداء الوظيفة، ويُعَدّ الدعم والمشاركة الزوجية مهمّان في المراحل الأولى من العمل، إذ يصبح الأزواج في عديد الحالات موظَّفين في الشركة الجديدة. يُعَدّ توظيف أفراد العائلة أو الأصدقاء الآخرين لمجرّد كونهم متاحين والتزامهم الشخصي، أمرًا مغريًا، ومع ذلك فتعيينهم لتلك الأسباب قد يأتي بنتائج عكسية، وقد ينتج عنه ضرر طويل الأمد أكثر ممّا ينفع، إذ يثبط ذلك أحيانًا المرشّحين المؤهَّلين عن السعي الجاد للتوظيف في عملك الجديد. هذا وقد يكون فصل أحد أفراد الأسرة أمرًا صعبًا حقًا، خاصةً إذا كان من أفراد الأسرة المباشرين، مثل: الوالد، أو الزوج، أو الابن، أو الأخ. ويُعَدّ الاستسلام لتلك الصّعوبة والتّراخي في فصل القريب غير المؤهّل مدمِّرًا للرّوح المعنويّة بين الموظّفين الآخرين، وخاصّةً الماهرين منهم. تختلف ظروف كلّ نشاط تجاريّ، إذ يكون امتلاك شريك في بداية عمل أفضل من البدء منفردًا في بعض الأعمال، بينما تكون الحال وحيدًا أفضل من امتلاك الشّخص الخاطئ في أعمال أخرى. لكنّ القدرة على إنجاز بعمل ما، تفوق في نهاية المطاف هويّة الموظف؛ وعلاوة على ذلك، سيستاء الموظفون التقليديون المعينون من السوق، من المحاباة والرفق اللّذين يلقاهما أفراد الأسرة، ومن الصّعب بالتّأكيد تحقيق التوازن بين الموظَّفين من أفراد الأسرة ومن غيرهم، ورائد الأعمال الجديد في غنى عن المشاكل الّتي تسبّبها الخلافات بينهم. من موارد التّوظيف الشّائعة أيضًا زملاء العمل السّابقون، أو أصدقاء المدرسة السّابقون، أو جيران الحيّ القديم. إذ لدى رائد الأعمال في المراحل المبكّرة الكثير من المشاكل الّتي تحتاج الحلّ، والمهام الّتي عليه تنفيذها، بحيث يبدو أنّ توظيف الأشخاص الذين يعرفهم حلًّا ممتازًا، ولكنّ هذا ينقل العلاقة من زميلين، أو جارين، أو رفيقين، إلى رئيس ومرؤوس. لذا، فمن الطرائق المؤكّدة لإنهاء صداقة جيدة هو تعيين صديق غير مؤهّل للوظيفة، والأسوأ من ذلك وضعه في دور إشرافي. يجب أن يكون كلّ مالك جديد على استعداد لتجاوز مرحلة بدء التشغيل وإلى مرحلة النمو، حيث تصبح المهارات أكثر أهميةً من العلاقات الشخصية. يتطلّب هذا التقدّم الطبيعي في نضج الأعمال، عمالًا مهرةً لأداء مهامهم بفعالية، حيث تأتي هذه المهارات بسعر قد يكون من الصعب مطابقته في المراحل الأولى من العمل، ولكن على المدى الطويل، سينتج العمال المهرة إيرادات أكثر من تكاليف توظيفهم، كما يتوقّع العملاء من الشركات القائمة أكثر مما يتوقّعون من شركة بدء التشغيل الأوّلية. يجب على رواد الأعمال تعيين موظَّفين يكملونهم، ليس فقط في المهارات، ولكن أيضًا في الشخصيات. حيث تواجه كلّ شركة في جميع مراحلها المختلفة، من البداية وحتى بدء التشغيل والنمو والتوسع، مواقف وعقبات تتطلّب مجموعةً متنوعةً من المهارات والمواهب لحلّها، كما تتطلب بعض المواقف نهجًا قويًا أو مباشرًا أو حتى تصادميًا، والذي يمكن قد موقفًا طبيعيًّا ومريحًا لصاحب الشّخصيّة المنفتحة، فيما تحتاج مواقف أخرى إلى التعامل بهدوء وبطريقة غير مباشرة. وقتها يتخّذ الموظف الانطوائي الذي يكون بطيء الاستجابة نهجًا سلميًّا يكون أكثر ملاءمة . يمكن للشركات الصغيرة تقوية موظّفيها من خلال توظيف أشخاص لديهم مجموعة متنوِّعة من الخلفيات والخبرات، حيث تفيد التجارب الجماعية لجميع الموظفين، الشركة بطرق قد لا يسهل التعرف عليها دائمًا، فالموظفون الذين يتلاءمون معًا يجعلون مكان العمل لطيفًا، وتجربة العملاء ممتعةً. القوى البيعية ناقشنا في مقال (بناء فريق الأحلام الريادي) مندوب المبيعات في سياق قيمة وأهمية توليد الإيرادات والتدفقات النقدية للشركة، لكنّنا سنركّز في هذا المبحث على فريق المبيعات من حيث كونه جزءًا من الموظَّفين العاملين في عمل ربحي، ومع ذلك يمكن للمنظمات غير الربحية التي تعتمد على إيرادات المبيعات تطبيق المفاهيم التّالي توضيحها أيضًا. قد تكون القرارات التي تنطوي على فريق مبيعات من أهم القرارات التي تُتَّخذ، وربما تكون أكثر أهميةً من الهيكل التنظيمي والوضع الضريبي، حيث ينفّذ فريق المبيعات الأنشطة التي تدر الإيرادات، مما يجعل العمل ينبض بالحياة ويحافظ عليه، فبدون نشاط المبيعات، يصبح العمل منظمةً هامدةً محكوم عليها بالإغلاق. يجب أن تتلاءم القوى البيعيّة مع الإستراتيجية التشغيلية والتسويقية الشاملة للشركة، حيث يجب تطوير المنتج بالكامل، وتحديد فوائده للعملاء بوضوح، واختيار السوق المستهدف الأساسي قبل الحاجة إلى فريق مبيعات. كما يجب تحديد أهداف الحد الأدنى من مستويات الإنتاج علاوةً على ذلك، ويجب حساب أعلى مستوى من الإيرادات الكافية لتغطية النفقات. من الضروري كذلك التأكّد من وضوح كلّ هذه الأهداف، وقابليّة تحقيقها من قِبل فريق المبيعات والشّركة، قبل تجميع فريق المبيعات. الأمر الأول الذي يجب النظر فيه هو تحديد مرحلة الشركة، إذ يمتلك بعض رواد الأعمال شركةً ناشئةً حقيقيةً تبدأ من الصفر، في حين يدخل البعض الآخر في ريادة الأعمال من خلال شراء أعمال قائمة مع عملاء راسخين وتدفق نقدي. وسيعتمد التنظيم، والهيكل، ودور فريق المبيعات؛ على ما إذا كان العمل في مرحلة بدء التشغيل، أو النمو، أو النضج، أو التراجع، مع تقدّم الأعمال خلال كلّ مرحلة، إذ تتغيّر متطلّبات وقدرات الشركة، كما تتغير البيئة الخارجية للسوق. يجب توخّي الحذر في تحديد ما إذا كانت المبيعات ستُنفّذ داخل الشّركة، أو يُستعان فيها بمصادر خارجيّة. إذ ينبغي أن يشمل البحث على الآثار الضريبية، والفوائد المترِّتبة على استخدام الموظَّفين مقابل استخدام المتعاقِدين المستقلين. يُعَدّ الأداء الذّاتي Self-performing، قيام الموظّفين بغالبية العمل في الشّركة؛ أمّا التّعهيد Outsourcing أو الاستعانة بمصادر خارجية، فهو توظيف شركة خارجية، أو طرف ثالث لأداء مهمة، أو وظيفة، أو عملية محدَّدة، أو لتصنيع البضائع. ولكلّ من الخيارين فوائد وقيود، لذا يجب أن يأخذ صاحب المشروع العديد من العوامل في الحسبان، بدءًا من القوة المالية، إلى معرفة السوق، إلى قدرات دعم المبيعات. فتعيين مندوبي المبيعات موظفينًا يعني أنّ على صاحب المشروع صرف وقت ومال لتعيين، وتوظيف، وتدريب، وتوريد المعدّات والمواد المكتبية، ودفع رواتب فريق المبيعات بانتظام؛ أمّا التّعهيد فقد يكون خيارًا أفضل، إذ لا يستثمر رائد الأعمال فيه مسبقًا إلاّ قدرًا قليلًا من المال والوقت، ولا يُدفع للمتعاقد إلاّ حين تنفيذه عمليّة بيع. لهذا يكون التّعهيد هو الاختيار المفضَّل للشركات التي تعاني من ضغوط مالية بسبب التدفق النقدي، في حين أنّ المبيعات ذاتية الأداء هي المفضَّلة للشركات القائمة والمتنامية. تُعَدّ الأجرة موضوعًا حسّاسًا دائمًا. ذلك أنّه يعطي لرائد الأعمال سلطة تحديد قيمة وراتب شخص آخر، وهي قوّة كبيرة، وسيطرة على فريق المبيعات، كما أنها مسؤولية مهمة للغاية، حيث يجب التعامل معها بحذر شديد، إذ لا تؤثِّر المشكلات المتعلقة بالأجور على معيشة الموظفين أو المقاولين فحسب، بل تؤثِّر أيضًا على الصحة المالية للشركة وسمعتها، ولهذا يجب دفع أجور فريق المبيعات في شكل رواتب منتظمة، مع دفع عمولة أحيانًا أو مكافأة إذا استوفى مندوب المبيعات حصصه المطلوبة منه. تزيد الأجور المنتظمة برفقة ضرائب الرواتب ومزايا الموظّفين، من النّفقات الثّابتة للشّركة، لهذا فقد لا يكون هذا اختيارًا مستدامًا لبدء الأعمال التجارية، على أنّه اختيار يمكن لرائد الأعمال الاستفادة منه -مع استغلال سيطرته على جداول الموظّفين وروتينهم- لكسب ولاء الموظّفين، والحصول على التّعقيبات الجيّدة في السّوق من خلالهم. أجور المتعاقدين أو العمال المستقلّين على عكس الموظّفين، هو عبارة عن عمولات. وهذا الاختيار يضيف مصروفًا متغيّرًا إلى النّشاط التّجاريّ، وهو مصروف لا يلزم تسجيله إلًّا بعد إجراء البيع. غالبًا ما لا يكون صاحب العمل مسؤولًا عن ضرائب الرّواتب، لكنّ روّاد العمل المبتدئين عليهم الحذر، إذ تقع مهمّة تحديد ما إذا كان الشّخص موظّفًا أو متعاقدًا حرًّا عليهم، فالتّراخي أو الخطأ في تنفيذها يُثقِل كاهل الشّركة بمصاريف إضافيّة معتبرة في صورة غرامات وعقوبات. من العوامل المهمة التي يجب التفكير فيها عند تحديد نوع القوى البيعية التي يجب امتلاكك لها، هي معرفة خصائص السّوق، ووضعك فيه (الشّكل 11.12). فإذا كنت تبيع لشركات أخرى، فسيتعيّن عليك فهم عمليات اتخاذ القرار، ومعايير الشراء. من ناحية أخرى، للبيع المباشر للمستهلك إستراتيجية تسويق مختلفة تمامًا، فبالنسبة إلى رائد الأعمال غير التسويقي، لا بدّ من تعلّم تلك المهارة كي تكون المحادثات مع فريق البيع مثمِرة. الشكل 11.12: أ) في معاملة البيع من شركة إلى شركة، يبيع مزارع مثًلا محصوله إلى محلّ خضروات، ليُحضّره هذا الأخير للبيع إلى العميل. ب) في معاملة البيع من شركة إلى العميل، يبيع المنتِج مباشرةً إلى العملاء. حفظ الحقوق: أ) تعديل على spectaculat salad bar at wholefoods HQ in Austin من Kevin Krejci/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0 ب) تعديل على Honey من Phil Whitehouse/Flickr تحت ترخيص CC BY 2.0 أمر آخر ينبغي أخذه بالحسبان حين التّفكير في السوق، هو منطقة المبيعات، فإذا حدّدت المناطق بواسطة محدّدات جغرافية، فهل لكلّ إقليم نفس العدد المحتمل من العملاء؟ ما هو التباين في الحجم والمسافة من المكتب الرئيسي؟ تظهر مجموعة مماثلة من الأسئلة إذا أُنشئ فريق المبيعات على طول خطوط الإنتاج، فكيف تتشابه خطوط الإنتاج؟ وكيف تختلف؟ عند رسم تنظيم ومسؤوليات القوى البيعيّة، سيكون من المفيد للغاية تلقّي مُدخَلات من مندوبي المبيعات المحتمَلين، أو رواد الأعمال الأكثر خبرةً ممن يعرفون بالفعل كيفية إعداد هذا القسم من عملك. يجب احترام الاتفاقات المبرمة مع فريق المبيعات، لذا لا تعقد أيّ اتفاق إلّا بعد التفكير بعناية فائقة في السيناريوهات، والحصول على نظرة ثاقبة من المستشارين الموثوق بهم، فسمعة العمل مع الموظَّفين والعملاء على حدٍّ سواء معرّضة للخطر عندما لا يحترم أصحاب العمل الاتفاقات مع الموظَّفين، وخاصةً الموظَّفين الذين يمثّلون واجهة الشركة وصوتها في السوق. فإذا قرر مندوب مبيعات، أو موظَّف، أو متعاقِد مستقلّ الانفصال عن نشاطك التجاري، فيمكنهم نقل أعمال عملائهم معهم إلى مكان عملهم التالي، وعلى الرغم من قدرتك على اتخاذ إجراء قانوني ضدّ موظَّف سابق يفعل ذلك، إلا أنّ المحصِّلة النهائية هي فقدانك لمندوب مبيعات وعملاءه، ويُعَدّ تجنّب هذا الموقف هو الأفضل للجميع، وخاصةً لمك أنت رائد الأعمال. يُعَدّ الحصول على مندوبي المبيعات المناسبين أمرًا بالغ الأهمية، فجعلهم يعملون في بيئة إيجابية وفعالة ضرورة لا يمكن تجاهلها. القيادة تشمل المصطلحات المرتبطة بمنصب قيادي عادةً المالك، والمدير، والمشرف، وقائد الفريق، والزعيم، والرئيس. حيث تُستخدَم العديد من هذه المصطلحات بالتبادل. وعلى الرغم من وجود بعض الاختلافات الطفيفة في المعنى، فعادةً ما يعمل شخص واحد قائدًا ومديرًا في شركة صغيرة. وقد يكون بعض رواد الأعمال قادرين على التبديل بين هذين الدورين بانسيابيّة لا تشوبها شائبة، بحيث لا يدرك أتباعهم، وحتى هم أنفسهم شغلهم للدّورين في وقت واحد. ومع ذلك فبعض السمات والسلوكيات ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالقيادة أكثر من ارتباطها بالإدارة. تتمثّل إحدى الاختلافات الرئيسية بين القادة والمديرين، في دورهم في بدء العمل، فعادةً ما تهتمّ الإدارة بإدارة وتوجيه أنشطة المنظمة، وهذا يشمل التخطيط، والجدوَلة، والتنسيق، والمراقبة، والإشراف على المهام التي يؤدّيها الموظفون. حيث يضمن المدير أنّ الموظفين الذين عُيّنوا لأداء واجباتهم يؤدّون تلك الواجبات كما هو متوقَّع وعلى مستوى مقبول من الجودة والكمية. من ناحية أخرى، يغرس القائد في الآخرين الرغبة في الأداء، وهذا عدا عن كونه دافعًا داخليًّا، فهو نهج نفسي يطوّره القائد من خلال الكلمات والأفعال، ومثل نتائج نهج المدير، ستكون نتائج تحفيز القائد واضحةً في أداء الموظفين. سيعمل الموظفون لدى مديرهم لأنهم ملزَمون بذلك على أساس الأدوار المخصَّصة ومناصب السلطة، ولكنّهم يعملون مع قائدهم لأنّهم يريدون تحقيق نفس الأهداف، وإنجاز المهام لإرضاء أنفسهم وقائدهم. يمكنك العثور على العديد من القوائم التي تصف خصائص أو صفات القائد الجيد، إذ سنذكر ههنا القليل منها فقط. ويمكن تقسيم أوصاف القيادة الجيدة إلى الفئات التالية: الشخصية: وهي تصف خصائص الفرد كما يتّضح من أفعاله وأقواله، فالقادة الفاعلون هم عادةً أشخاص ذوو مِراس سهل، مع نظرة إيجابيّة للحياة، حيث يتفاعلون مع الآخرين ويُظهِرون ثقةً ذاتيةً في مهاراتهم. وحينما يبدأ روّاد الأعمال في البحث عن الموظّفين، فالعمل على مقربة معًا يضطرّهم إلى الاتّفاق، والاستمتاع بحضرة بعضهم. الكفاءات: قد يكون العمل مع شخص لا يعرف ما يفعله أمرًا صعبًا للغاية، إن لم يكن مستحيلًا. لذلك يعرف القادة الجيدون ما هي كفاءاتهم، وهم جيدون جدًا في ما يفعلونه. حيث يُدرك الموظفون وكذلك المنافسون والمنظمون مهارات الأداء الوظيفي العالية، وفي بعض الأحيان، يصبح القائد الماهر جدًا خبيرًا في الصناعة، فيتمتّع بسمعة طيبة في جميع أنحاء الصناعة، ويقدِّم التدريب في المؤتمرات، والمحاضرات والمعارض التجارية، كما أنّ القادة الجيدين يدركون تمامًا المهارات التي يفتقرون إليها، ويعترفون بسهولةٍ بعدم كفاءتهم في تلك المجالات، لذا يُعَدّ تعيين موظَّف ماهر يُعوّض أوجه القصور لديك أولويةً قصوى. الأسلوب: أنماط القيادة الثلاثة المشتركة هي: الاستبدادية (الأوتوقراطية)، والديمقراطية، وعدم التدخل. حيث تُعَدّ كلّ من هذه الأساليب للقيادة فعّالةً. ويخضع اختيار النّهج الأفضل إلى معايير الصناعة، والهيكل، والبيئة، ومتطلّبات الوظيفة. فيتّخذ القادة الأوتوقراطيون (المستبدون) القرارات بأنفسهم، وينظرون إلى الموظفين على أنهم مرؤوسون يجب عليهم اتباع التعليمات دون تردّد أو استفسار، ويُعَدّ القادة الأوتوقراطيون ضروريين في المواقف التي تتطلّب اتخاذ قرارات بسرعة، حيث يكون القائد مدرّبًا بدرجة عالية ومهارة في متطلّبات العمل، ولكن قد تكون النتائج خطيرةً للغاية. أمّا القادة الدّيمقراطيّون فيُشرِكون موظَّفيهم، ويسعون للحصول على مُدخَلات قبل اتخاذ القرارات. يعمل هذا النهج جيدًا إذا كانت المنظمة أو الصناعة معقّدة، وتتأثر فيها العديد من الإدارات أو الموظفين المختلفين بالقرارات، مع حاجة إلى مجموعة واسعة من المعلومات لاتخاذ قرارات جيدة. وأخيرًا، تسمح قيادة سياسة عدم التدخل للموظفين بالعمل المستقل، دون إشراف غالبًا، أو مساهمة مباشِرة من القائد، حيث يعمل هذا النهج أفضل عندما يكون الموظفون على درجة عالية من التعليم والمهارة، ولا تكون المهام بين الموظَّفين مترابطةَ جدًّا، كما يكون لدى الموظّفين دوافع ذاتيّة. بدأت دراسة القيادة منذ قرون، ولا يزال النّقاش مستمرًّا، حيث يمكنك إيجاد أمثلة على القيادة الجيدة والسيئة في العديد من المنظَّمات بما في ذلك الجيش، والرياضة، والحكومة، والشركات. فسمات القيادة مثل سمات أيّ تقنية، إذ أنّ جميعها جيّدة وسيّئة في الوقت ذاته، والاختلاف هو الوضع وكيفيّة الاستخدام، فبالنسبة لرائد الأعمال، تُعَدّ معرفة الصناعة، والسوق، والبيئة التنافسية، وقاعدة العملاء، ومجموعة الموظفين، بدايةً لتحديد سمات القيادة وأسلوبها الذي سيكون فعالًا. فإذا قرّرت عدم توافقك مع البيئة أو الموقف، فيمكنك إشراك شخص يمتلك السمات والمهارات التي تتناسب أكثر مع احتياجاتك الحالية. بهذا تكون قد تعرّفت على أهم المجالات في إدارة العمليات والمتمثلة في المال والطرائق والآلات والأشخاص والقيادة. ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: نظرة عامة حول الاعتبارات القانونية والضريبية في الهياكل التجارية المقال السابق: تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة قياس أداء الخطط الاستراتيجية وتقييمها عملية التخطيط لتنفيذ الاستراتيجيات كيفية التجهيز لمشروعك التجاري الريادي وتأسيسه واطلاقه

يحتاج كلّ رائد أعمال منذ انطلاقته، إلى خطّة عمل. وخاصّةً في المراحل المبكّرة من شركته، حين يكون من السّهل فقدان التّركيز. ذلك أنّ خطّة العمل المكتوبة تساعد على إعادته إلى فكرته الأصليّة. ويمكن تقسيم خطط العمل إلى أربعة أنواع مختلفة: الخطّة التّشغيليّة. الخطّة الإستراتيجيّة. الخطّة التّكتيكيّة. الخطّة الاحتياطيّة. سنركّز في هذا المقال على الخطّة التّشغيليّة، وهي مجموع النّشاطات الّتي لا يتحتّم على رائد الأعمال أو مالكها تنفيذها، ذلك أنّ هذه النّشاطات وكيفيّة تقديمها إلى العملاء هي بمثابة مفتاح رئيسيّ في نجاح الشّركة طويل الأمد. الخطة التشغيلية للأعمال في بدايات القرن العشرين، أدخل المهندس الميكانيكي ومستشار الإدارة فريدريك تايلور تقنيات الإدارة العلميّة على مجال التّصنيع، وتطوّر بعدها التّخطيط التّشغيليّ ليصبح واحدًا من أهمّ مكوّنات إدارة الأعمال، إذ تُفصّل الخطّة التّشغيليّة إجابات الأسئلة التّالية المتعلّقة بنشاطات الشّركة: ما هي أنشطة العمل؟ ومتى تحدث؟ ومن المسؤول عنها عند حدوثها؟ وكم يستغرق كلّ نشاط؟ وما هي الأدوات أو المعدّات الضرورية لتلك الأنشطة؟ وما هو مقدار الوقت والتمويل الضّرورين لتنفيذها؟ يجب أن تكون خطط الأعمال التشغيلية مرنةً بما يكفي للتكيُّف مع التحدّيات الّتي ستواجهها، إذ ينبغي إجراء بعض التغييرات الصّغيرة يوميًّا أو حتى كلّ ساعة، فيما تحصل التّغييرات الضّروريّة المعتبرة مرّةً أو اثنتين على مدار العام، لكنّ الغاية الأساسيّة من وراء الخطّة التّشغيليّة هي توفير الإرشاد والتّوجيه، إذ يعرف من خلالها كلّ فرد في الشّركة وظائفه المحدّدة، ومن المسؤول عن المهام الفرديّة، ومتى تقع الأحداث الكبرى. أنشئ جدولًا أو مخططًا على برنامج إكسل Excel أو جووجل شيتس Google Sheets أو أيّ برنامج مخطّطات آخر ليساعدك على التّخطيط والجدوَلة. يوضّح الشّكل 8.12 كيفيّة جدولة المهام في متجر بقالة على برنامج ميكروسوفت إكسل، حيث تُعَنوَن الأعمدة بالأنشطة الوظيفيّة، ومهام العمل المحددة، ونوبات العمل، أو محطّات العمل؛ أمّا ساعات العمليّات فمسجّلة على الأسطر، ثمّ تُدخل أسماء الموظّفين في الخانات المناسبة لتوضيح المسؤول عن كلّ مهمّة أو محطّة عمل. ولا يظهر الجدول كلّ منصب، ولكنّه يحمل ما يكفي ليعطيك فكرةً عن كيفيّة استخدام التّنسيق ذاته في نشاطك التّجاريّ. الشكل 8.12: يُظهر هذا الجدول جدول مواعيد محّطات العمل بالسّاعة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يعرض هذا النوع من الجدول الزمني كلّ منصب وظيفيّ، والسّاعات، والساعات التي يجب تغطية كلّ منصب فيها، وكذا الموظف الذي عُيّن لهذه الوظيفة في أيّ وقت. حيث يمكن للمدير إلقاء نظرة على هذا الجدول ومعرفة أنّه قد عُيِّن موظف كلّ وظيفة خلال فترة زمنية محددة، وإذا لم يُنهى العمل، فهذا النوع من الجدول الزمني قد يساعد المدير في اتخاذ قرار بشأن تعيين المزيد من الموظفين أو تغيير بعضهم، كما يسمح للمدير في حالة حدوث مشكلة ما بمعرفة من الموظّف الّذي كان يعمل وقتها، مما يسهّل حلّها؛ كما يمكّن الجدول المدير من تغيير أوقات العمل إذا لم يكن أحد الموظّفين قادرًا على أداء ورديّته، وهذا يضمن إتمام كلّ مهمّة في وقتها، وشغل كلّ منصب طول وقت العمل. يمكن أيضًا عرض الجداول الفردية، ومحطّات العمل المخصصة في ورقة عمل (الشّكل 9.12)، وهذا يسمح للمدير بجدوَلة الموظف لعدد الساعات المناسب في الأسبوع، ويساعد في حساب المرتبات، كما يعرف الموظفون بفضل هذا الجدول أماكن عملهم، ومتى من المقرر أخذهم لاستراحات الغداء أو العشاء. الشكل 8.12: يظهر هذا الجدول جدول معمل الموظّفين بالسّاعة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يجلب استخدام أدوات مثل جداول البيانات لجدولة العمليات اليومية وإدارتها، التنظيم والاستقرار، حيث يعرف المديرون أنّ لكلّ مهمّة شخصًا معيّنًا، كما يعرف الموظفون المكان الذي يجب أن يكونوا فيه أو ما يجب عليهم فعله على مدار اليوم. تحتاج الأعمال المعقدة مع العديد من الموظفين والعديد من الوظائف، إلى مزيد من التخطيط والهيكل، وقد تكون الشركات التي لديها عدد قليل جدًا من الموظفين أقلّ تنظيماً، ومع ذلك يجب أن تسرد الخطة المكتوبة معظم المهام والأنشطة التي يجب إنجازها، ومن سينجزها بها، ومتى. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان تبدو الجدولة أمرا يسيرا قد يكون من الصّعب جدولة أدوات وأجزاء عمليّة ثابتة، لكنّ الأصعب والأكثر تحدّيًا هو تنظيم جدول مواعيدك الشّخصيّ مع احتياجات "رعاية الأطفال حسب الطّلب" قرب مكان عملك. أخذت آفني باتل تومسون هذا التّحدي على عاتقها حين أطلقت بوبي Poppy سنة 2015، وهي شركة رعاية أطفال حسب الطّلب. من الصّعب تعيين الموظّفين وجلب العملاء إلى أيّ عمل، فكيف إذا كان نموذج عمل شركتك متمركزًا حول عملاء ذوي طلبات غير محدّدة الوقت، وموظّفين يريدون دخلًا ثابتًا. عندها ستحتاج إلى حلّ عالي التّقنية، ولهذا كانت بابي تطبيقًا هاتفيًّا يطلب من خلاله الأولياء المشغولون رعايةً لأطفالهم، فيفحص التّطبيق كلّ الموظّفين المتاحين في المدة الّتي اختارها الوليّ، والمقيمين قريبًا منه. وبعد إنهاء التّطبيق لعمله، يتّخذ موظّف القرار النّهائيّ ويؤكِّد راعي الأطفال للعائلة. فشلت الشّركة للأسف بسبب الظّروف الاقتصاديّة المحيطة بمجال رعاية الأطفال، واضطرّت إلى الإقفال في ديسمبر 2018، لكنّ نموذج عملها مثال جيّد عن إحدى طرائق حلّ مشاكل الجدولة المستعصية. لماذا التّطبيق أفضل في متطلّبات الجدولة هذه من موظّفين بدوام كامل؟ ما هي المتطلّبات الواجبة على العميل؟ والموظّف؟ والشّركة؟ هل يمكن لتطبيق جديد اجتياز عوامل التّسويق والاقتصاد؟ ما مدى نجاعة هذه التقنية؟ وما هي التّهديدات المحتملة لطريقة الجدولة التّقليديّة عندما تتطوّر التّقنية؟ بالنسبة للمهام التي تتطلّب الانتباه على أساس شهري أو ربع سنوي أو سنوي، فقد يكون المنظّم أو التقويم البسيط أداةً ممتازةً للمساعدة في التنظيم، وتذكيرك بما يجب القيام به، ومتى يجب ذلك. تشمل المهام التي يجب عليك إكمالها في الوقت المحدد طوال العام ودائع وتقارير ضرائب الرواتب، وطلبات تجديد التأمين، والتصاريح وتجديد التراخيص، ومتطلّبات تدريب الموظفين وإعادة التأهيل، وفواتير الحساب لعملاء معيَّنين. قد يساعدك التقويم أيضًا في جدولة الأنشطة الإعلانية والتسويقيّة، إذ تحدث بعض الأحداث بانتظام كلّ عام في نفس الوقت أو ضمن إطار زمني معروف، وذلك قد يساعد على تذكيرك بوقت بدء حملاتك الإعلانية والتسويقية. يمكنك التخطيط لعمليات الصيانة والإصلاح الرئيسية مسبقًا أو تتّبع الزيادات المجدوَلة في الأسعار، وزيادات الأجور، وإضافة عناصر القائمة أو إزالتها، وإعادة ترتيب الرفوف للمنتجات الموسمية، وأنشطة التنظيف أو الصيانة الرئيسية. عندما تبدأ عملك، قد تحتاج إلى إجراء بعض التعديلات على خطتك التشغيلية، وقد يتغاضى رائد الأعمال عن العوامل التي تحدث بانتظام، أو يرى أنّ تأثير بعض العوامل ضئيل، والواقع عكس ذلك، فبمجرد فتح العمل قد يتصرّف العملاء والمنافسون عكس المتوقَّع، كما قد يكون لدى الموظّفين مجموعات مهارات حُذِفت من الخطّة المكتوبة، أو قد يفتقرون إلى مجموعات المهارات المطلوبة. لذا فحتى الخطة التشغيلية المكتوبة جيدًا ستحتاج على الأرجح إلى التعديل بعد وقت قصير من بدء العمليات، ولكن إذا صِغتَ خطّتك بطريقة صحيحة في البداية، فنادرًا ما ستحتاج خطّتك التشغيلية الوظيفية إلى إصلاح شامل. المراقبة العنصر الّذي يجب تضمينه في كلّ خطة تشغيلية هو التحكم، سواءً في الخطة التشغيلية، أو خطة التسويق، أو خطة تطوير الموظف، أو أيّ نوع آخر من الخطط المستخدمة في الأعمال. ونعني بالمراقبة، قياس النتائج وتقييم الأنشطة التي أدّت إليها. يُجيب عنصر التحكّم في خطط العمل على الأسئلة، "هل أنجزنا ما أردنا تحقيقه؟" و "هل حقّقنا أهدافنا في الإطار الزمني الذي أردناه؟" وبدون قياس نتائج الأداء، لا يعرف رائد الأعمال ما إذا كانت الشركة تعمل كما هو متوقَّع، أو أسوأ من المتوقَّع، أو أفضل مما كان متوقَّعًا. إذا كان أداء العمل التجاري أفضل من المتوقَّع، فيجب على صاحب المشروع التفكير فيما إذا كانت التوقّعات الأصلية منخفضةً جدًا أو إذا كان هناك عامل آخر ساهم في الأداء الأفضل من المتوقَّع. من ناحية أخرى، إذا كان أداء العمل أسوأ من المتوقَّع، فيجب إجراء مراجعتين. أولها، لماذا النتائج أقلّ من المتوقَّع؟ وما الذي يمكن تغييره لتحسين الأداء؟ ثانيًا، كيف تؤثّر النتائج المنخفضة على جدوى العمل؟ تُعَدّ موازنة النتائج الفعلية بالنتائج المتوقَّعة نوعًا من الموازنة الداخلية، ويسمى "تحديد المرجع" "baselining"، وهو مهمٌّ للغايّة لأنّ على صاحب المشروع إجراء تقييمٍ ذاتيّ لما أنجزته الشركة مقابل ما يمكنها فعله أو ما ينبغي لها فعله. يمكن لرائد الأعمال أن يقرِّر تعديل قدرة العمل بعد إجراء دراسة مرجعيّة، ومع ذلك يجب أن تقترن الموازنات الداخلية بتحليل خارجي يسمّى قياس الأداء ("المعيار": benchmarking)، من خلال موازنة نشاطك التجاري بمنافس قريب أو بمتوسط الصناعة، ويمكنك الحصول على فكرة أفضل عن كيفية تناسُب نشاطك التجاري مع السوق الأكبر. معايير الصناعة إذا سجَّل فريق كرة السلة 68 نقطة، فهل يفوز؟ إذا قطع سبّاح مسافة 100 متر خلال 20 ثانية، هل يحتل المركز الأول؟ وإذا سجل فريق كرة قدم هدفين، فهل يخسر؟ الإجابة على الأسئلة الثلاثة بسيطة: نحتاج إلى مزيد من المعلومات، فبدون معرفة نتيجة الفريق الآخر، لا نعرف ما إذا كان الفريق قد فاز أو خسر، أي يجب أن تكون هناك بعض النقاط الأخرى للموازنة، وإلا فمعرفة النّقاط المسجّلة لا معنى له. وبالمثل، تحتاج الشركات إلى موازنة أدائها الفردي ببعض مقاييس الأداء الخارجية، تسمى الموازنة مع متوسط الصناعة، أو الرائد داخل الصناعة، أو شريحة السوق، بالموازنة المعيارية benchmarking . وهي تسمح بإجراء موازنة مباشرة لشركتك مع طرف آخر، إمّا رائد الصّناعة، أو متوسّط السّوق، أو معطيات الصّناعة كلّها. وذلك من خلال النظر في العديد من مقاييس الأداء. حيث يمكنك معرفة ما إذا كان أداء شركتك بمستوى يحافظ على نفسها على المدى الطويل، أو ما إذا كان السوق المحلي لشركتك غير عادي قياسًا مع سوق شركة أخرى. فإذا كان مستوى أداء شركة ناشئة لا يتطابق مع متوسّط الصناعة أو قائد الصناعة، فهذا لا يعني أنّ الشركة تُدار بطريقة سيّئة، ولا أنّها لن تكون مربحة. وفي كثير من الأحيان، تكون الموازنة مع منطقة السوق المحلية أفضل من الموازنة مع الرّائدين الوطنيين أو الصناعة ككلّ. الاحتياجات التشغيلية السؤال الأول الذي يجب عليك طرحه عند بدء عملك، هو ما إذا كان أيّ شخص يريد شراء منتجك أو خدمتك، فمن السهل إنشاء منتج أو خدمة جديدة، ففي الواقع من 70 إلى ما يفوق 95% من المنتجات الجديدة سنويًا تُعَدّ فاشلة. ومع هذا المعدَّل المنخفض للنجاح، ستحتاج إلى إجراء بحث دقيق وتشغيل تجريبيّ صغير لتحديد جدوى منتجاتك الجديدة.، إذ لا تحتاج فقط إلى معرفة ما إذا كان أيّ شخص سيشتري منتجاتك، ولكن ما إذا كان العملاء سيدفعون السعر الّذي حدّدته، لكي تحقّق الشّركة ربحًا، أو على الأقّل نقطة التعادل. أنت بحاجة لطرح هذين السؤالين المهمين جدًا مقدّمًا، لأنه إذا كانت الإجابة على أيّ منهما "لا"، فلا داعي لفعل أيّ شيء آخر. تُركِّز السلسلة الثانية من الأسئلة التي تحتاج إلى معالجتها على موقع عمليات الشركة. أين سوف تفتتح عملك؟ هل ستستأجر أو تشتري مبنى أو منشأة؟ هل تحتاج منشأتك إلى سهولة الوصول إليها في منطقة ذات كثافة مرورية عالية؟ أو قد تكون في منطقة أكثر هدوءًا، حيث تكون التكاليف أقلّ؟ بالإضافة إلى الوصول والتكاليف، هل سيكون عملك ضمن مجال تأثير المنافس الجغرافي؟ إذ سيكون من المؤسف تجاهلك لجميع العوامل الإيجابية لمنتجك الرائع وخطة عملك القابلة للتطبيق عن طريق اختيار الموقع الخطأ. إلى جانب تحديد الموقع المناسب، ستحتاج أيضًا إلى مراعاة حجم منشأتك، فقد يؤدّي اختيار هيكل صغير جدًا من البداية إلى إعاقة أيّ نمو في المراحل الأولى من عملك، كما قد يكون الاضطرار إلى الانتقال إلى منشأة أكبر بعد وقت قصير من بدء العمليات ضارًا بعملياتك. من ناحية أخرى، فاختيار منشأة كبيرة جدًا، سيضغط على التدفق النقدي، حيث ستدفع إيجارًا أو رهنًا مقابل مساحة بناء غير منتجة. لذا فإيجاد التوازن بين "كبير بما يكفي للنمو" و "صغير بما يكفي لتحمل انخفاض المبيعات" هو مأزق يواجهه العديد من أصحاب الأعمال، سواءً كانوا رواد أعمال جدد أو قدامى محنّكين. ستحتاج إلى اتخاذ قرارات مماثلة بشأن الأثاث، والمعدّات، والمفروشات. أي هل هذه العناصر متاحة للشراء أو الإيجار؟ في بعض الأحيان يكون عقد الإيجار أفضل، حيث تكون المدفوعات الأولية أقلّ، ولكن بمرور الوقت قد يساعد شراء المعدّات والأثاث في تحسين التدفق النقدي بمجرّد دفع ثمنها. ومع ذلك فمن الصّعب تحديد مقدار الكمّ، والجودة، والحجم. وقد يساعد مندوبو مبيعات المعدّات الجيدون في اتخاذ قرارات المعدّات. للبدء، سوف تحتاج إلى تحديد مستويات المخزون المناسبة. ما هي مدة صلاحية مخزونك؟ إذ تتمتع بعض المنتجات بعمر افتراضي طويل، بينما قد يهلك البعض الآخر بسرعة، لذا اسأل نفسك "كم أحتاج؟"، و"متى سأحتاجه؟" وستحتاج قبل بدء عمل تجاري إلى تراخيص وتصاريح، إذ يجب فحص المباني والموافقة عليها قبل دخولها لبدء العمل، وقد تتطلب تصاريح البناء عمليات التفتيش الكهربائية، والسباكة، والتكييف، والتفتيش الهيكلي، لهذا يجب اتّخاذ إجراءات لجلب المياه، والغاز، وجمع القمامة قبل شغل المنشأة. يلخِّص الجدول 3.12 الاحتياجات التشغيلية التي يجب مراعاتها عند بدء مشروع. قائمة الاحتياجات التشغيلية table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } البند الأوّل تحديد التّنظيم القانوني لشركتك (الملكية الفردية أو المشتركة أو المنظّمة)، واختيار الهيكل القانوني للعمليات والإدارة في شركتك (شركة محدودة المسؤولية، شراكة عامة، أو شراكة محدودة، شركة سي، أو منظّمة آس). البند الثاني قرّر اسمًا لشركتك، فهذا الاسم سيصبح الاسم القانوني في التعاملات الحكومية، ويمكن اختيار أيّ اسم لا تستخدمه شركة أخرى.، كما يمكن أن يختلف الاسم التجاري عن الاسم الرّسمي، على أن يعكس الاسم التّجاري طبيعة المنتج أو الصّناعة. البند الثالث تحرّر أنت وأيّ مسؤولين آخرين في نشاطك، ووافِقوا على كلّ بنود التّأسيس، أو اللوائح، أو اتفاقيات الإدارة. البند الرابع تقديم الوثائق التّنظيمية إلى الجهة الحكومية المسؤولة حيثما أسّست الشّركة. البند الخامس تقدّم أنت وأيّ مسؤولين آخرين في شركتك مدفوعات مالية إلى الشّركة لبدء حساب بنكي. البند السادس احصل على رقم تعريفي للشّركة من وزارة التجارة أو أيّ جهة تمثّلها في بلدك، وسيكون هذا هو الرقم الجبائي الّذي تستخدمه في الفواتير والوثائق. البند السابع تأكد من إدراج شهادة الاسم التجاري والموافقة عليها في الملفّ التسجيلي، إذا كان يختلف عن اسم الشركة الرسمي. البند الثامن دشِّن رقم هاتف الشركة، وموقعها وبريدها الإلكترونيّين، ونطاقها على الإنترنت، واطبع بطاقات العمل الجديدة. البند التاسع افتح حسابًا جاريًا باسم الشركة واسمها التجاري، وسجّل فيه الموقّعين المصرّح لهم، وقدّم كلّ الوثائق الّتي يطلبها البنك لفتح حساب تجاريّ. أودع تمويلك الابتدائيّ، وثبّت ثمّ جرّب عمليات الإيداع. البند العاشر احرص على توقيعك أنت وشركائك على العقود المتعلّقة بالنشاط التجاري. البند الحادي عشر إشترٍ أو استأجِر مساحةً مكتبيةً. واسعَ إلى الحصول على شهادة حكومية لشغل المبنى، فربّما تحتاج تفتيشًا إضافيًا للمبنى، والسباكة، واحتياطات الحرائق والصحّة، قبل الحصول على التّرخيص. البند الثاني عشر افتتح حسابات المرافق، والماء، والغاز، والكهرباء، والنفايات، والهاتف. البند الثالث عشر انشر الملاحظات المطلوبة في الأماكن المنصوص عليها حسب القواعد المعمول بها في منطقتك. البند الرابع عشر تقدَّم بطلب ترخيص تجاري وتصاريح الموظّفين، وانشرها حيثما تطلبه قواعد منطقتك. البند الخامس عشر اُحصُل على تأمين للمبنى، والمسؤولية التجارية، وتأمينات العمال. البند السادس عشر اِشترِ ورتّب الأثاث، ومرافق المكتب، وما إلى ذلك. البند السابع عشر اِشترِ مخزونك، وسطِّر قائمة منتجاتك مع أسعارها. البند الثامن عشر عيِّن ووظِّف عمّالك. ربّما تحتاج إلى تدريبهم وترخيصهم قبل بدئهم العمل، وتأكد من إنهائهم للتّدريب قبل تدشين عملك،عادةً ما يكون اليوم الأول من العمل حدثًا بسيطًا للتأكُّد من أنّ كلّ شيء يجري كما ينبغي، وأنّ فريقك يعرف مهامه ومسؤولياته. وهذا يعطيك الوقت لتصحيح أيّ أخطاء أو تجاوزات قبل عِلم الرّأي العام ببدء نشاطك. حدِّد افتتاحك الرّسمي الكبير بعد أيام أو حتّى أسابيع من افتتاحك الفعليّ، ويمكنك دعوة المستثمرين، ومسؤولي المنطقة، وأفراد العائلة، والعملاء المميَّزين، ورؤساء العمل السّابقين، وأصحاب الشّركات أو الأنشطة المجاورة، والمنافسين. بهذا تكون قد تعرّفت على كيفية وضع الخطة التشغيلية للأعمال وتسطير قائمة الاحتياجات التّشغيليّة، وسنتابع في المقال الموالي في ذكر تتمة كيفية وضع الخطة التشغيلية من ناحية مجال إدارة العمليات. ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: إدارة العمليات في الخطة التشغيلية للأعمال المقال السابق: تشكيل فريق الأحلام الريادي أفضل الوسائل لحل معضلة الدجاجة والبيضة للشركات الناشئة أفضل الطرق للبدء بكسب العملاء لشركة ناشئة أفضل برامج لإنشاء قاعدة المعرفة للشركات الناشئة والمشاريع الصغيرة

في عطلة أسبوع الرّابع من يوليو سنة 1970، بدأ كيسي قاسم برنامجه الإذاعي آميريكان توب 40 الذي شغّل فيه أغاني من قائمة أفضل 100 أغنية حسب مجلّة بيلبورد Billboard. وما بدأ مجرّد تجميعيّة مرتّبة تنازليًّا من الأغاني الأكثر شعبيّة، انتهى بعد تسع وثلاثين سنة في عطلة أسبوع الرّابع من يوليو سنة 2009. عندها ودّع قاسم مستمعيه، شاكرًا أولئك الّذين عملوا معه. "لا يحصل النّجاح في معزل. وما جودة المرء إلاّ بجودة من يعمل معهم، ومن يعمل لصالحهم، وأنا كنتُ محظوظًا لأعمل مع ولصالح الأفضل على الإطلاق." بل يتحقّق النّجاح الرّيادي بفضل من يحيطون برائد الأعمال. وفكرة أنّ العمل الجماعيّ يؤدّي إلى النّجاح الفرديّ واضحة جليّة في الكثير من المجالات، فالكثير من المهاجمين المحترفين في كرة القدم مثلًا سيخبرونك أنّهم يعتمدون على صنّاع اللّعب للتّسجيل، وأولئك يعتمدون على قاطعي الكرات، وإلاّ فلن يصنعوا فرصًا من دون استلام الكرة؛ كما يحتاج الجرّاحون إلى الممرّضات وأخصائيّي التّخدير؛ ويحتاج الطيّارون إلى طواقم عمل وطواقم صيانة ممتازة لأداء مهامهم كما يجب. في الواقع، لا أحد يعمل وحيدًا. وفي مجال ريادة الأعمال، فستتمتّع برفاهية البحث، والتّدقيق، واختيار فريقك بنفسك (الشّكل 3.12). فالنّجاح الرّياديّ يعتمد على من تضع في فريقك، ومن تستثني منه. ولذا سنناقش في هذا المبحث المستشارين، والفرق متعدّدة الوظائف. الشكل 3.12: بناء الفريق المناسب شأن مفصليّ. حفظ الحقوق: تعديل على "Achievement American Analysis" من "rawpixel/Pixaby، تحت ترخيص CC0 المستشار الأول: المحاسب من أهمّ القرارات الّتي يتّخذها صاحب العمل قبل البدء في مشروع جديد هو تعيين محاسب جيّد (الشّكل 4.12)، فعلى الشّركة ومالكيها أن يكونوا في حالة مالية سليمة، وإلاّ فستواجه الشّركة خطر الإقفال نتيجة الصّعوبات الماليّة. وتمامًا كما يتعلّم الأطبّاء تشخيص المشاكل الصحيّة من الأعراض، يتعلم المحاسبون علاج الأعراض والمشاكل المالية الّتي تواجهها الشّركة، وكما يستطيع الأطباء تحديد حالة الجنين قبل ولادته، فكذلك يمكن للمحاسبين تحديد الحالة الماليّة للشّركة قبل بدئها. الشكل 4.12: عمل المحاسب المحترف أصل قيّم في كلّ شركة. حفظ الحقوق: تعديل على الأرقام والمالية "Numbers And Finance" من "reynermedia" / Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0 يكون التّاريخ الماليّ الشّخصي لرائد الأعمال في المراحل المبكّرة من التّخطيط لنشاط تجاريّ، هو الصّورة الماليّة الوحيدة الّتي يمكن للمستثمرين، والمقيّمين، والباعة، والدّائنين مراجعتها. وعليه فمن المهم امتلاك سجلٍّ ماليٍّ جيّد قبل الاقتراب من أيٍّ كان ومحادثته بشأن افتتاح شركة جديدة. فالتّاريخ الماليّ الجيّدة يضفي صبغةً من المصداقيّة في صاحبه، ويجعله أهلًا للثّقة. بل ويوثّق استطاعته على اتّخاذ القرارت الماليّة المناسبة. وزيادةً على هذا، فاستعداد رائد الأعمال لأن يطّلع الآخرون على تقاريرهم الماليّة يوحي للمهنيّين الآخرين بأنّ رائد الأعمال هذا على أتمّ الاستعداد لكشف جانب شخصيّ حسّاس منه، هو إدارة المال. تعيين محاسب متميّز سيساعد أيّ مالك أعمال صغيرة على تسطير العمليّات المناسبة لتتبّع العمليّات النّقديّة، وتسجيل النّشاطات الماليّة. ويساعد المحاسبون في إنشاء الحسابات الأوليّة الشّكلية Pro forma، وهي تقرير ماليّ يظهر مقدار وكيفيّة تجميع الأموال وإنفاقها في المراحل الأولى من حياة الشّركة. تكون الكثير من الأرقام المستخدمة في بيان المداخيل حسابات أوليّة شكليّة، أي مجرّد تخمينات. لكنّها مبنيّة على معطيات تاريخيّة في الصّناعة أو السّوق. قد يكون توثيق خدمة الديون (الّتي سنشرحها لاحقًا) والتّكاليف الثّابتة مهمّة سهلة، لكنّ توقّع المبيعات المستقبليّة مع احتساب التّكاليف المتغيّرة هو أمر معقّد بلا شكّ، وغالبًا ما تعتمد الموافقة على طلبك قرضًا لاستئجار مبنى مثلًا على التوقّعات الصّحيحة والسّلمية لمبيعاتك وتكاليفك المستقبليّة. يميل وروّاد الأعمال دومًا إلى المبالغة في تقدير المداخيل، والتّقليل في تقدير التّكاليف، لهذا فالمحاسب هو من يعيد تفكير رائد الأعمال المتمنّي إلى أرض الواقع، ويحافظ على مصداقيّة توقّعات المداخيل والتّكاليف. لا بدّ -كما تعلم- من ضبط مدفوعات الضّرائب في وقتها. وخاصّةً ضرائب الرّواتب. ذلك أنّ التّأخّر عن دفعها يؤدّي إلى غرامات كبيرة ومكلّفة. كما أنّ ضرائب الدّخل السّنوي للأفراد، أو الشّركات، سواءً كانت ملكيّةً فرديّةً، أو مشتركة، أو منظّمة، فكلّها حسابات معقّدة. ويزيدها تعقيدًا التغيُّر الدّائم لقوانين الضّرائب. لكنّ المحاسب الجيّد يدرك كيف تؤثّر تلك التّغييرات في الشّركة، وكيف على الشّركة التفاعُل معها، كما تُعَدّ عمولة المحاسب عادةً أقلّ من أيّة غرامة أو ضريبة تقرّرها لجنة الضّرائب. وبالإضافة إلى متابعة الشّروط الضّريبيّة، يمكن للمحاسبين المساعدة في التعرّف على التوجّهات في السّاحة الماليّة. إذ يركّز الكثير من مالكي الأعمال الجدد على ربح الشّركة بدل التّركيز على التدفّق النّقديّ. على أنّ هذا الأخير يُعَدّ أهمّ وأوقع أثرًا على الشّركة الجديدة، ويشمل التدفّق النّقدي cash-flow المال الّذي تجمعه الشّركة من المدخول والتّمويل مقابل المال الّذي تصرفه على النّفقات. وبعبارة أبسط، يمكن القول أنّ التدفّق المالي هو الفرق بين المال الدّاخل والمال الخارج. صحيح أنّ الرّبحية قد تتأثّر بتهالك الموارد، ويمكن للمحاسب تطبيق قواعد إهلاك مختلفة لتخفيف الضّرر على الأرباح وتقليل الضّرائب. ولكنّ على الشّركات المحافظة على تدفّق نقديّ موجب لدفع متطلّباتها الأسبوعيّة أو الشّهريّة. ومع أنّ برامج المحاسبة الحاسوبيّةَ يمكنها بسهولة إنشاء تقارير التدفّق النّقديّ، إلاّ أنّ تكلفة تعيين محاسب محترف تضمحلّ موازنةً بالمال والوقت الّذي على مالك الأعمال صرفهما في شراء تلك البرامج وتحديثاتها، وتعلّم كيفيّة عملها. عندما تحتاج شركة صغيرة إلى التوسع، أو إجراء تحسينات رأسمالية capital improvements، أو إصلاحات وتحسينات كبيرة؛ فستُطيل عمر أحد أصولها إمّا عبر تعديل استدامته، أو رفع قيمته، أو إنتاجيّته، أو تمديد فائدته. وقد يكون من الضروري وقتها الحصول على قرض، وعندها تطلب البنوك أو على الأقلّ تتوقّع من الشركة امتلاك خدمة محاسبية احترافية لإعداد وتقديم الإقرارات الضريبية، لأنّ غياب المحاسب المحترف المحايد الّذي يراجع الوضع المالي قد يشير إلى المقرضين بأنّ هذه الشّركة عالية المخاطر. ولهذا فسيمتنعون غالبًا عن إقراضها. وهكذا تتعطّل مساعي التوسّع أو تتوقّف، لأنّ المقرضين يحتاجون إلى التأكد من إدارة الشركة لعمليّاتها الحاليّة إدارةً صحيحة، قبل تمويلهم لأيّة عمليّات إضافيّة. سيرغب المصرفيون في الاطّلاع على بيانات الدخل، والميزانية العمومية، والإقرارات الضريبية، للسنوات الثلاث الماضية غالبًا. وفوقها بيانات التدفقات النقدية خلال نفس الفترة الزمنية، كما قد يطلب البنك من جميع الأفراد الذين لديهم سلطة إدارية أو ملكية في الشّركة تقديم نُسَخ من إقراراتهم الضّريبيّة الفرديّة، بالإضافة إلى بيانات القيمة الصافية الشخصية، ويتوقّعون أيضًا الكشف عن أيّ استثمارات خارج الشركة الريادية. كلّ هذه الطلبات من مسؤولي الإقراض في البنك تشير إلى بحثهم عن شيء ما، وهو شيء سيتمكن المحاسب ذو الخبرة من إدراكه، فيُعِدّ المستندات التي توفِّر المعلومات التي يطلبونها، ويقدّم المشورة إلى رجل الأعمال حول كيفية تبديد مخاوف المصرفيين. تُعَدّ إدارة المخزون Inventory management وخدمة الدين debt service، من المجالات المالية الرئيسية الأخرى الّتي يمكن للمحاسبين تحديد مشاكلها التي تستدعي التدخّل السّريع، ومن ثمّ تقديم المشورة إلى رائد الأعمال. حيث تشمل إدارة المخزون العمليات التجارية التي تشمل إدارة كمية وحدات السّلع في المخزون، مع جدولة وفهرسة مخزون الاستبدال، وتنظيم رفوف التّخزين، ودفع تكاليف المخزون المستلَم؛ ومعالجة طلبات العملاء، وتنفيذها، وتعبئتها، وشحنها. أمّا خدمة الدين Debt service فهي سداد القرض، أصله وفائدته. يطلب بعض البائعين نفس المستندات المالية الّتي يطلبها المقرضون المصرفيّون، بحيث تكون معدّةً إعدادًا احترافيًّا. فالجدارة الائتمانية Creditworthiness، أو تقييم المقرض لمدى قدرة الشركة على سداد الدين، هو أحد الأصول القيّمة للأعمال، إذ يمكن أن تؤدّي القدرة على شراء مخزون بالائتمان وحده دون دفع المال إلى تحسين تسويق الشركة وأدائها العام كثيرًا، ومع ذلك يبقى لدى الدائنين مخاوف مختلفة بشأن الصحة المالية للشركة، إذ لا يملك البائع الّذي يسلّم شركةً مخزونًا بالائتمان، أيّة وسيلة لتعويض خسارته في حال فشلت الشّركة في سداد دينه، فهو لا يمكنه الاستيلاء على المباني، والمعدّات، والأرض، والودائع النّقديّة كما تفعل البنوك. وكونه لا يملك هذا الخيار، فهذا يجعله يتردّد في تسليم المخزون إلى شركات غير مستقرّة ماليًّا. هذا بالإضافة إلى أنّ بعض الشّركات قد تكون مدينةً بضرائب على المخزون المحفوظ لديها أو على ممتلكات شخصيّة لمالكيها. المستشار الثاني: المحامي إذا كان تعيين محامٍ لإبقائك بعيدًا عن المتاعب أمرًا مكلفًا، فذلك سيضمحلّ موازنةً مع تكاليف تعيين محامٍ لإخراجك منها. يُعَدّ تعيين محامٍ في المراحل الأولى للشّركة -حتّى في مرحلة الفكرة- استثمارًا ممتازًا قد يخفّف عنها الكثير من الأعباء القانونيّة ويحمي دخلها. ومع تنوّع مجالات القانون، واختلاف خبرة المحامين وقدرتهم على ممارستها، فذلك يعني أنّ على رائد الأعمال تحديد المشاكل القانونيّة الّتي يحتاج إلى المساعدة بشأنها أوّلًا، ثمّ موازنة تكاليف الحصول على تلك المساعدة بتعيين محام مقابل تكاليف عدم تعيين واحد. قد يشبه تعيين محامٍ توظيفك لمتعاقد للعمل على منزلك، فتعيين متعاقد عامّ يحسّن الكثير من المجالات، من بناء، وتمليس، وتبليط، وصباغة، وسباكة، وغيرها. وهذا يكون أرخص من تعيين متعاقد عامّ يوزّع المهام الّتي لا يحسنها على حرفيّين متخصّصين. وبالمثل، يُعَدّ بعض المحامين عامّين، بحيث تتّسع ممارستهم لتشمل العديد من المجالات القانونية التي يحتاج رائد الأعمال وشركته إلى المساعدة فيها؛ بينما بعض المحامين الآخرين هم متخصّصون يحدّون ممارستهم في مجالات خبرة قليلة، ويُحيلون زبائنهم إلى محامين آخرين في المجالات الّتي لا يمارسونها. يُعَدّ المحامون العامّون أقلّ تكلفةً من المتخصّصين الّذين يسعّرون خدماتهم تسعيرًا أعلى لقاء معرفتهم العميقة بالمجالات المحدّدة الّتي يمارسونها، ورائد الأعمال أو مالك الشّركة الصّغيرة لا يحتاج في غالب الأحيان إلى مستوى عالٍ من الخبرة القانونيّة، لذا فلا مانع من تعيين محامٍ عامّ، ويمكن في حالة الشكّ زيارة بعض أفراد شبكة معارفه لسؤالهم عن آرائهم قبل اتّخاذ قراره. من أهمّ الأسئلة الّتي ينبغي طرحها أوّلا هو كيفيّة تسعير المحامي خدماته. فبعضهم يتقاضى سعرًا ثابتًا مقابل خدمات محدّدة، بينما يُفَوتِر آخرون عملهم بالسّاعة، كما قد يضيف كلا النّوعين أيّة تكاليف أو نفقات إضافيّة إلى فاتورة الزّبون، فعند دفع أوراق القضيّة إلى المحكم مثلًا، فقد يحتسب المحامي ثمن الطّباعة، والنّسخ، وتكاليف القيادة إلى المحكمة، ورسوم ركن السيّارة، وعمولات الشّحن البريديّ، مع سعر تسجيل الوثائق في المحكمة. ولهذا تُعَدّ معرفة كيفيّة فوترة المحامي لمستحقّاته، وأيّة رسوم وعمولات سيضيفها إلى الفاتورة النّهائيّة أمرًا بالغ الأهميّة عند اختيارك للمحامي الّذي ستوظّفه. قد يكون المحامون مساعدين أو شركاءً في شركة، كما قد يكون لدى شركات المحاماة الكبيرة العديد من المساعدين القانونيّين الّذين يستلمون شؤون شركائها وعملائها. حيث تُقدِّم شركات المحاماة الأكبر حجمًا نطاقًا أوسع من الخبرة، ودعمًا أوسع لمحاميك الّذي يخصِّص أغلب إن لم نَقُل كلّ وقته لك، ولكنّ هذه المساعدة الإضافية والموارد المتاحة، سيكلّفان سعرًا أعلى. من ناحية أخرى، قد يكون المحامي المنفرد، أو ذلك الذي يعمل في شركة محاماة صغيرة أقلّ تكلفة، لكنّه كذلك أقلّ مواردًا، زيادةً على أنّه ربّما لا يكون متفرّغًا لفترات طويلة، نتيجة انشغاله مع عملائه الآخرين. قد يكون المحامي في منطقتك الجغرافية أو مجتمعك مصدرًا قيمًا للمعلومات غير المتاحة ولا الشّائعة، وهناك أمر آخر يجب التفكير فيه عند اختيار المحامي وهو موقع مكتبه، فقد يبدو موقع المكتب تافهاً، لكن المحامين في مباني المكاتب الكبيرة قد تكون رسومهم أعلى لأنّ لديهم نفقات مكتبية أعلى، ومع ذلك فمن المرجح معرفتهم لمحترفي الأعمال الآخرين في مبناهم، فقد تكون هذه الاتصالات مفيدةً في مرحلة ما. وغالبًا ما يكون المحامون على دراية تامة بالتطورات الرئيسية في الأسواق علاوةً على ذلك، مثل: المعاملات العقارية، والتنمية، والطرق الجديدة، واللوائح. يمكن تقسيم الممارسات القانونية إلى فئات واسعة ومجالات متخصّصة، ونحصر فئات القانون الواسعة الّتي تهمّ رائد الأعمال في الخمسة التّالية: القانون الإداريّ. القانوني المدنيّ. قانون الشركات. القانون الجنائيّ. قانون الأسرة. قد تكون فئتا قانون الشّركات وقانون الأسرة من بين تلك الخمسة، هما الأهمّ لرائد الأعمال، وذلك أنّه ربّما لديه مستثمرون من عائلته، والمحامي الماهر في قانون الأسرة يعرف كيف يحمي رائد الأعمال وأفراد عائلته في حال فشل الشّركة النّاشئة. إذا كنت تفكر في بدء عمل تجاري في مهنة منظّمة، مثل: الإصلاح الكهربائي، أو التدفئة، ومكيّفات الهواء، أو رعاية الأطفال؛ فستحتاج إلى محامٍ على دراية بالقانون الإداري الّذي ينظّم تلك المهن في منطقتك. أحد المجالات الأولى التي يجب عليك استشارة محامٍ فيها هو تحديد نوع هيكل العمل، ذلك أنّ لكلّ هيكل تجاريّ تداعيات قانونيّة وضريبيّة، إذ على المحامي مساعدة رائد الأعمال في اختيار الهيكل القانوني الأفضل للشّركة، وللمجال، ولرائد الأعمال. ولا يوجد هيكل واحد أفضل من البقيّة في كلّ الحالات طبعًا، فكلّ هيكل قانوني سواءً كان ملكيّةً فرديّةً، أو شراكةً، أو منظّمة؛ فله مزايا وعيوب، وينبغي للمحامي بالتّعاون مع المحاسب، تقديم المشورة لرائد الأعمال حول الشّكل القانوني الّذي يجب أن تتّخذه الشّركة، ويبرّر له أسباب ذلك. ليس فقط للدّواعي الضّريبيّة، بل لحماية المسؤولية عن الأصول الشخصية لرائد الأعمال، ولتيسير العمليات بسهولة. قد تنشأ مشكلات أخرى أثناء مرحلة بدء التشغيل تتطلب مشورةً قانونية، فمنها التّوسيم، وبراءات الاختراع، وتسجيل العلامات التجارية، والعقود. فهل سيستأجر رجل الأعمال مساحةً أو يشتري مبنى قائمًا بذاته؟ و من المسؤول في حالة التأجير عن سلامة وأمان الموظَّفين وحماية المعدّات والمخزون؟ في خضمّ الحماس والنّشوة ببدء العمل وكسب المال، قد يظن رواد الأعمال أنّ مثل هذه الأسئلة غير مهمة، ومع ذلك فقد توفِّر مناقشة هذه المشكلات واتخاذ القرارات قبل وقوع حادثة معاكسة، الكثير من الوقت والمال على الشركة. وهكذا يساعد المحامي الجيد في الحفاظ على التركيز على القضايا المهمة قبل أن تصبح كارثية. هناك مجال متقلِّب آخر للشركات الجديدة، يشمل الموظفين وقانون العمل، فقد يكون أصحاب الأعمال الجدد أيضًا مبتدئين في الإدارة، كما قد يكون الجهل بقوانين التوظيف مكلفًا للغاية، خاصةً إذا احتمى موظّف سابق ساخط بوكالات حكوميّة. لذا تُعَدّ صياغة سياسات الشركة والموظفين مهمةً للغاية، كما أنّ الحصول على مساعدة محامٍ في استخدام العبارات المناسبة سيكون نعمةً ستدركها بعد فترة طويلة من دفعك تكاليف ذاك المحامي. يتعلّم المحامون ويتدرّبون على الدّفاع عن موكّليهم ودحْضِ حُجج خصومهم، ولهذا فوجود محامٍ يواجه ويفنّد المعتقدات والسّلوكات السّاذجة لرائد الأعمال، قد يساعد في تحويله إلى رائد أعمال ناضج ومحترف، ذلك أنّ رائد الأعمال الجديد قد يصعُب عليه الخروج من رداء الموظَّف ولعب دور المالك، ولهذا يساعد المحامي الجيّد في تطوير عقليّة جديدة فيه، تدفعه إلى تحمّل المسؤوليّة، والإحساس بقيمة المنصب والمكانة والسّلطة، ويقنعه بالتحلّي بعقليّة: "هذا كلّه لي". على الرغم من أنّ المحامي الجيّد ضروري للعديد من جوانب العمل، إلا أنّ رائد الأعمال يحتاج أيضًا إلى وضع حدود وعدم السماح للمحامي بالتوغُّل في نطاق المالك، إذ يجب على المحامين التركيز على القضايا القانونية، وليس القضايا التشغيلية والإستراتيجية، أو -وهذا أهمّ- القضايا المالية. قد يميل المحامون إلى تجاوز مجالهم لمساعدة العميل، ولكن في الواقع يجب عليهم البقاء ضمن مجالات القانون والتنظيم، وبعيدًا عن القرارات التشغيلية أو الإستراتيجية، سيقدّم المحامي الجيّد المعلومات والرؤية والتوصيات لإدارة المخاطر، لكنه لن يتنمّر على العميل من خلال الإصرار على القضاء على المخاطر، ولهذا يجب أن يكون رائد الأعمال مستعدًا دائمًا لإنهاء العلاقة مع أيّ شخص، بما في ذلك المحامي الذي يبدو أنّه يتدخّل في مجالات خارج مجاله. قد تكون أسعار الساعة للمحاسبين والمحامين ذوي الخبرة مخيفةً حتى لو كنت تدرك قيمة المعلومات والإرشادات التي يقدمها هذان المحترفان، فامتلاك الأموال اللازمة لدفع ثمن عملهم في مرحلة ما قبل بدء العمل التجاري قد يكون غير عملي. من المعروف أنّ رواد الأعمال الناجحين يحلون المشاكل، لذلك فلنبحث عن جواب: كيف يمكنني الحصول على مشورة مهنية بأسعار مخفضة؟ سيكون لدى المحاسبين حديثي التخرّج، والمحامين حديثي الحصول على رخصة الممارسة غالبًا عدد قليل جدًّا من العملاء، وكذا الحال بالنّسبة للمحاسبين والمحامين الّذي انفصلوا عن شركات كبرى واستقلّوا لبدء أعمالهم الخاصّة، ولذا فهتان الفئتان جاهزتان لتقديم خدماتهم مقابل فواتير منخفضة. المستشار الثالث: المصرفي أو المؤسسة المالية ليست جميع البنوك متشابهة، ولهذا يحتاج رواد الأعمال إلى اختيار بنك أو مؤسسة مالية يمكنها تلبية احتياجاتهم الحالية والمستقبلية (الشّكل 5.12)، وتُعَدّ البنوك المحلية التي تستهدف منطقةً جغرافيةً صغيرة، خيارًا ممتازًا للشركات الصغيرة المتمركزة محليًا، فقد يعرف مسؤولو البنك المحليّ شخصيًا أصحاب الأعمال المحليين، وموظفي الشركات المحلية وغيرهم من الأعضاء الرئيسيين في المجتمع المحلّي. وعندما يكون لشركة صغيرة حاجة مالية، فسيمكن لمسؤولي الشركة اتخاذ قرارات بناءً على سمعة رائد الأعمال وشركته، حيث يُقدم البنك المحلي في بعض الأحيان، القروض وتقديم المساعدة المالية مع تدقيق أقلّ مما قد يضطرّ رائد الأعمال إلى الخضوع له إذا قصد بنكًا أكبر. وبالنسبة للأعمال التجارية الصغيرة، تُعَدّ الأعمال المصرفية شخصية، ويحب المصرفيون رؤية الشركات في محيطهم المحليّ تنجح. الشكل 5.12: اختيار المؤسّسة الماليّة المناسبة لمشروعك سيساعدك على إنشاء مسار للأمن والتطوّر. حفظ الحقوق: "Money Coin Investment" من nattanan23/Pixabay تحت ترخيص CC0 قد تكون البنوك الكبيرة ذات الفروع المتعددة في مدن أو ولايات أو بلدان، خيارًا أفضل للخدمات المصرفية، إذا كان لشركتك احتياجات جغرافية ومالية واسعة مع الموظفين، والعملاء، والبائعين المنتشرين في سوق كبيرة. ومن الأفضل لشركة كبيرة امتلاك بنك يحاكي هذا النطاق الواسع، ذلك أنّ الشركات الكبيرة ذات الفروع المتعدِّدة أو الموظفين في منطقة أكبر، لديها مطالب أكبر في المنتجات والخدمات المصرفية، وسيكون أنسب لها التّعامل مع البنوك الكبيرة التي يمكنها الاستجابة أسرع، وبفعالية أكبر مع تحوّلات السوق أو الاحتياجات الفردية. المستشار الرابع: وكيل التأمين يُعَدّ الحصول على التأمين ضرورةً ملحّةً في كلّ عمل، ولكن ينبغي ألاّ تدفع تلك الحقيقة رائد الأعمال إلى تجاهل خبرة وكيل التّأمين ومعرفته بخبايا صناعته. لهذا فلابدّ من توظيفك لوكيل تأمين إذا كنت رائد أعمال، فبالإضافة إلى خبراته وخدماته، فلا بدّ أن يكون لديه عملاء من رواد الأعمال القدماء ذوي الخبرة والنّجاح الّذين يمكنه يربطك بهم لتضيفهم إلى شبكة معارفك. المستشار الخامس: خبير الصناعة تشير الدراسات إلى أنّ الخبرة والمهارات الصناعية ضرورية لإطلاق وتشغيل الشّركات الخاصة بنجاح، ومع ذلك لا يمثّل الافتقار إليها حاجزًا أمام ريادة الأعمال. ففي الواقع، ما يقرب 15 إلى 20% من رواد الأعمال الناجحين يملكون خبرةً قليلةً جدًّا بمجالهم الرّيادي الّذي دخلوه، وفي المهن الخدماتية مثلًا، لا يمكن ملاحظة افتقار صاحب المشروع إلى المهارة، في حين تسجِّل الصناعات التقنية معدّل نجاح أعلى لروّاد الأعمال الذين يمتلكون بالفعل المهارات المطلوبة في الصناعة. ولكن سواءً امتلكت تلك المهارات أو افتقدتها، فأنت أقرب للنّجاح في الحالتين، إذا أضفت إلى فريقك خبراء الصّناعة الّتي ستدخلها، ممّن يعرفون عموميّاتها، وخصوصيّاتها، وخباياها. مع اهتمام متخصِّص الصناعة بالعمل الفعليّ، يمكن لرائد الأعمال الجديد التركيز على الجوانب التّجاريّة لنشاطه، بينما يكتسب خبرة الصناعة والبصيرة من خلال الممارسة، حيث يكتشف العديد من رواد الأعمال الجدد في عامهم الأول أنّهم سيقضون وقتًا أقلّ في الجوانب الفنية للعمل، ووقتًا أطول في إدارة الأعمال التجارية نفسها وتطويرها، ويزيد التعاون الجيّد بين الفني ورائد الأعمال من فرص النجاح على المدى الطويل. عندما تبدأ في البحث عن هؤلاء المستشارين ومحاورتهم -من محامين، ومحاسبين، ومصرفيّين، ووكلاء تأمينات، وخبراء صناعة- لتكوين فريقك (الشّكل 6.12)، فيجب عليك اتباع بعض المبادئ الأساسية. أولاً والأهم: أنت صانع القرار. فأصحاب الأعمال هم من يجنون ثمار القرارات الجيدة، ويتحملون تكلفة القرارات السيئة، وليس أعضاء الفريق الاستشاري. حيث يكتفي المستشارون بتوصيل، وشرح الخيارات والمخاطر، ومشاركة نتائج آخرين في مواقف مماثلة، وتقديم التّوصيات، إذ لا يتمثل دور المستشار في اتخاذ القرارات أو فرض وجهة نظر معيّنة. ثانيًا، يجب مناقشة التوقّعات والرسوم قبل الانطلاق بأيّ عمل فعليّ، فقد تُجرى زيارة قصيرة أحيانًا مع أحد المحترفين مجانًا حتى يتمكّن كلّ طرف من تحديد ما هو مطلوب، وما إذا كان المحترف لديه الوقت والمهارات اللازمة لتلبية احتياجات العميل، وما إذا كان العميل قادرًا على تحمُّل الرسوم. الشكل 6.12: يجدر بفريقك الاحتواء على مستشاري ومقدّمي خدمات محترفين. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 عليك الأخذ في حسبانك أيضًا أنّ جميع المهنيين لديهم قيود، فالمحترفون المرخصون مثل المحامين والمحاسبين، هم خبراء في مجالات تخصصهم، لكنهم ليسوا بالضرورة خبراءً في العمليات أو الإستراتيجيّات التجارية العامة. كما أنّ خبراء الصّناعة قد يملكون درايةً كبيرةً بالعديد من جوانب العمل، لكن لديهم أيضًا حدود. أخيرًا، لابدّ من اعتماد اختيار الخبراء لتقديم المشورة لك بشأن الأمور المصيريّة، على الكفاءة والتوافق، وليس على الرسوم فقط. يُعَدّ تأمين خدمات المحترف أمرًا مفصليًّا، ويجب التعامل معه على هذا النحو، ومع ذلك فهو خطوة أخرى في مجال الأعمال تخضع لعوامل السوق التقليدية، مثل: جودة الخدمة، والقدرة على تحمل التكاليف، وإمكانية الوصول، والتغيير بمرور الوقت. بناء فريق متعدد التخصصات نادرًا ما يبدأ المشروع الريادي أو يعمل بسبب جهد شخص واحد فقط. لذا يُعَدّ التنوع سمةً أساسيةً للمنظمات المدارة بنجاح، كما يُعَدّ التوافق والتعاون مهمّان أيضًا، فكلّ موظَّف ملزم بالعمل مع الموظفين الآخرين، ودعمهم، ومساعدتهم عند الضرورة، فوجود موظفين يتمتّعون بمهارات تكميلية ويتعايشون مع الآخرين يزيد من احتمالية نجاح مشروع جديد. يقدّم المطعم الجديد مثالًا رائعًا على كيفية تجميع الموظفين ذوي المواهب والخبرات والمسؤوليات المتنوعة لجعل المؤسسة الصاخبة مربحة. فبالنسبة للمالك الجديد، يُعَدّ الموظف الأول هو المدير، إذ يعني تعيين مدير جيد من ذوي الخبرة صرف راتب أكبر له، ولكنّه يعني أيضًا إنتاج أرباح ماليّة أكبر على المدى الطويل، حيث يشرف المدير الجيّد على جميع الموظفين، بالإضافة إلى جميع الوظائف التشغيلية، مثل: الجدولة، والشراء، والتسعير، والتسويق، والامتثال للّوائح الصحية. وربما يكون التّعيين الرئيسي الثاني هو كبير الطبّاخين، وهو المسؤول عن إنشاء قائمة الطّعام، وتمييز المطعم عن منافسيه، وجذب عملاء متكرِّرين يرغبون في الحصول على وجبات شهيّة عالية الجودة. يلعب المضيفون، والنّوادل، والمنظّفون أدوارًا مهمةً كونهم واجهة المطعم، ووجوهه وأصواته، حيث تُخلِّف تجربة العميل الأولى في المطعم أثرًا طويل الأمد فيه، ولهذا يكون الموظّفون الذين يقابلون العملاء هم مطالبين بالظّهور والتصرّف باحترافيّة طول الوقت. يُعَدّ النّوادل الفئة الأكثر تعاملًا مع العملاء، وهم فريق البيع في هذا النّشاط التّجاري، ونقطة الرّبط بين الطبّاخ وزبائنه، كما يعتمد دخلهم اعتمادًا كبيرا على البقشيش، وخدمة الطّاولات، ولذلك فمن المهمّ بالنّسبة لهم تنظيف الطّاولات وتجهيزها بأسرع وقت ممكن. ولهذا فهم يعتمدون اعتمادًا كبيرًا على المنظّفين لأداء تلك المهامّ الهامّة، وفي كثير من المطاعم نجد أنّ المنظّفين يتلقّون جزءًا من البقشيش الّذي يكسبه النّادلون. وهذا يخلق اعتمادًا متبادلًا بين هذين المنصبين. المناصب الأخرى في المطعم هي نادل المشرب، وغاسل الأواني، وعاملة التّنظيف، ومسؤول الرّواتب، والمحاسب وغيرهم ممّن يتعيّن عليهم أداء مهاهم بدقّة وكفاءة. ذلك أنّ الخدمة الرّديئة في أيّ من هاته المناصب من شأنها خلخلة استدامة المطعم، ولذا فكلّ موظّف في كلّ منصف ومستوى عامل يُعَدّ مفصليًّا فرديًّا، وجماعيًّا في استمرار الخدمة. من الهياكل التّنظيميّة الشّائعة للمشاريع الجديدة التّنظيم المسطّح flat organization، الّذي يتكوّن من أفراد العائلة، والأصدقاء، والزّملاء المحترفين، الّذين يستلمون مسؤوليّات في مهامّ مختلف. لكنّ الرّابطة الّتي تجمع كلّ هؤلاء لا تجلب معها بالضّرورة كلّ المهارات، والقدرات، والرّؤى، وصفات الشّخصيّة الّتي تقود إلى النّجاح طويل الأمد. ولهذا فتوسيع الموارد البشريّة في الفريق لتتجاوز الأعضاء المؤسّسين الّذين يديرون الشّركة أمر لا مفرّ منه، وهذا لا يعني بالضّرورة توظيف جميع من تحتاج إليه، ولكنّ إمكانية الوصول إليهم ضرورة حتميّة. قد لا يرغب رائد الأعمال صاحب العقليّة الإبداعيّة الّتي ترى الصّورة الأكبر دومًا، في الانشغال بالنّشاطات اليوميّة، ولهذا يجب أن يكون الفرد المحلّل شخصًا غيرهم في الشّركة، بحيث يكون ذا التّفكير الخطيّ الّذي يمكنه تحليل المعلومات والمعطيات لاتّخاذ قرارات صائبة. وبعد دراسة الوضع، وجمع المعلومات، وتحليل كلّ المعطيات المؤثّرة على النّشاط التّجاري، يوصي حلاّل المشاكل problem solver رائدَ الأعمال بالتصرّف الّذي ينبغي اتّخاذه، والتّوزيع الأمثل للمهام على الموظّفين، ومتى ينبغي تنفيذ الحلّ، وكم من المال يجب تخصيصه لحلّ تلك المشكلة. بعبارة أخرى، يصبح حلّال المشاكل مستشارًا عالي المستوى للمدير رائد الأعمال، فإذا كان رائد الأعمال المبدع وجهًا من القطعة النّقديّة، فحلاّل المشاكل وجهها الآخر. وحين يعمل ذلكما الوجهان في اتّفاق، فقد تزدهر الأعمال. في المقابل، قد يكون رائد الأعمال خبيرًا وظيفيًا أو محترفًا مرخَّصًا ملزمًا بأداء المهام بنفسه، مثل: فنيّ تدفئة وتبريد، أو طبيب أسنان، أو سائق محترف. ففي هذه الحالة تكون هناك حاجة إلى مدير أعمال لإدارة الجانب التجاري للشركة، حيث تُعَدّ القواعد واللوائح والمواعيد النهائية للأنشطة التجارية خارج نطاق اهتمام صاحب المشروع الوظيفي، ولكن يجب الالتزام بها بدقة وفي الوقت المناسب، وإلا فقد يُغلَق العمل. ومثلما يعيّن المؤسِّس المبدع مديرًا للنّشاطات اليوميّة، فسيحتاج رائد الأعمال إلى توظيف شخص خصّيصًا للوظائف التّجاريّة. يتابع أصحاب الأعمال الناجحة المقاييس بدقة، حيث يصنِّفون ويتتبّعون النفقات ويحلِّلون هوامش الربح، وتحسُّن أو تراجع أداء الإنتاج، وحضور الموظفين، والأنشطة الأخرى القابلة للقياس. حيث يوفٍّر التفسير الدقيق للأداء المالي والتشغيلي للشركة من خلال الأرقام، المعلومات التي يحتاجها فريق الإدارة لاتخاذ قرارات سليمة، ويُعَدّ وجود شخص في الفريق لديه القدرة على التعامل مع الأرقام أمرًا بالغ الأهمية. ومع ذلك، فحلول المشكلات ليست دائمًا داخل الصندوق، إذ يُعَدّ التفكير غير الخطي، المعروف أيضًا باسم الإبداع، أو "التفكير خارج الصندوق"، مطلوب أحيانًا لحل المشكلات، فالإبداع هو مصدر العديد من الأفكار والمنتجات والعمليات الجديدة. بمرور الوقت، ومع نمو الأعمال التجارية، ينتقل رائد الأعمال من مالك ومشغِّل شركة ناشئة خلال مرحلة الأعمال الصغيرة إلى كونه مالك ومشغل لشركة ناضجة. إذ يحتاج رواد الأعمال في نهاية المطاف إلى إجراء التحول الواعي من العمل في حالة من الغموض، إلى الأداء المنهجي في بيئة يمكن التنبؤ بها، ويُعَدّ نموذج العمل الذي يحدث فيه الروتين والتكرار والقدرة على التنبؤ أكثر ملاءمةً للأعمال التجارية القائمة، ذلك كونه يجلب الاستقرار والثقة للموظفين، والعملاء، والمقرِضين، والمستثمرين على حدٍّ سواء. وقد يتجنب رائد الأعمال المآزق التي قد تقضي على شركة ناشئة في المراحل المبكرة، باستخدام أساليب العمل المختبرة والمؤكّد، والتعلم من التجارب السابقة. تعتمد كلّ منظمة، سواءً كانت منظمة هادفة للربح، أو غير هادفة للربح، أو سياسية، أو دينية، أو اجتماعية؛ على الإيرادات. حيث تعتمد الشركات الربحية على المبيعات مصدرًا رئيسيًا لإيراداتها، فيما تعتمد المنظمات غير الربحية، مثل: المنظمات المجتمعية، أو الجماعات السياسية، أو المجموعات الدينية؛ على التبرعات، والمساهمات، والهبات، والمنح. أمّا بعض المنظمات غير الربحية، مثل: الدوريات الرياضية للشباب، أو مجموعات الفنون المسرحية المجتمعية، أو مجموعات الكشافة؛ فهي تجلب الأموال من خلال جمع التبرعات، أو من خلال بيع التذاكر للأحداث الّتي تقيمها. فيما تعتمد الحكومات عادةً على ضرائب مختلفة مصادرًا للدخل. يُعَدّ وجود تدفقات إيرادات متعدِّدة محسّنًا للتدفق النقدي، كما يزيد من احتمالات النجاح على المدى الطويل. يجب أن يكون تعيين الشخص الذي سيولِّد دخلاً للمنظمة أولويةً عاليةً خلال المراحل الأولى، وربما حتى قبل العمليات الرسمية من العمل. بالنسبة لمندوب المبيعات، أو كاتب المنح، أو منسِّق المانحين، أو أيّ مسمّى آخر يشير إلى وظيفة مدرة للدخل، فقد يتعيّن على مؤسسة بدء التشغيل تقديم حزمة تعويض أفضل من المعتاد، وإذا كان الشخص قادرًا على تحقيق إيرادات وتوليد تدفق نقدي يزيد عن التكلفة الإجمالية للتوظيف، فسيستحق تكاليف العمولات الأعلى والمكافآت الأكبر. من المحتمل أن تكون محاولة تحسين الأداء المالي قصير الأجل وزيادة الأرباح عن طريق تقليل تعويض الموظَّف الرئيسي ضارةً على المدى الطويل، فقد يؤدّي فقدان مندوب مبيعات جيّد إلى جعل الشركة عرضةً لفقدان عملاء مهِمّين للغاية ومربحين. كما قد يكون الفشل في الاحتفاظ بكاتب المِنح الفعال بدايةً لتقهقر الشّركة، أو على الأقل عثرةً كبيرةً في طريقها. وبالنسبة لمنظمة غير ربحية، يدفع رواد الأعمال الأذكياء لمنتجي إيراداتهم بطريقة مناسب، حتى لو كان ذلك يعني دفع أكثر مما يدفعه رواد الأعمال لأنفسهم. من خلال ما تطرقنا إليه في هذا المقال حول الكيفية التي يجب اعتمادها لتشكيل فريق ريادي مثالي، فبهذا تكون قد أدركتَ الاحتياجات الأساسيّة من الموارد للمشاريع الرّياديّة وفهمت قيمة تطوير فريق متعدّد الوظائف. ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: تصميم الخطة التشغيلية للشركة الناشئة المقال السابق: بناء الشبكات في ريادة الأعمال وكيفية الاتصال بها كيفية إنشاء قيم جوهرية للفريق ومبرراتها رفع أداء الموظفين عبر تحديد أهدافهم كيفية بناء فريق عمل لماذا يترك الموظفون الأكفاء العمل وكيف تتجنب ذلك؟

عندما تبدأ التّفكير في مشروعك الرّيادي الجديد والمثير للحماس، فربّما ينتابك شعور شبيه بما أحسّ به سكّان كي ويست منذ سنين مضت، وهو إحساس العزلة، إذ تصل حيثما يمّمت إلى حدود مجتمعك الضيّقة، ولا يكفي كلّ الّذي تملكه للمضي قدمًا. ويمكنك عندها إمّا الجلوس حالمًا بما كنت لتحقّقه لو توسّعت مواردك، أو البدء في العمل على بناء روابط شخصيّة واحترافيّة توسّع مجالك، وتحسّن علاقاتك مع الأفراد الّذين سيساعدونك على النّجاح في ريادة الأعمال. سنتعرف في هذا المقال على ما يُعرف بالتّواصل أو التّشبيك، بعدها سنصف دوره في ريادة الأعمال، إلى جانب وصف فرص التّشبيك وفرصها المحليّة والفرص المنظّمة للتّجارة، بعدها سنتعرف على وكالات حكوميّة وغير ربحيّة تقدّم فرصًا للتّشبيك، لنختتم بالتعريف عن حاضنات ومسرعاتها، وكيفية التمييز بينهما. رائد أعمال في الميدان كان هارلاند دايفد ساندرز المعروف بالعقيد ساندرز مؤسِّس دجاج كنتاكي المقليّ كي آف سي KFC، رائد أعمال ناجحًا، فقد اختبر بذاته، وفهم قيمة الطُرق، والوصول إلى العملاء، حيث امتلك محطّة خدمات مع مطعم صغير، أضاف إليه وصفته الخاصة من الدجاج المقليّ. وسرعان ما تجاوز الطّلب على دجاجه سعة مطعمه من طاولات، ولحلّ هذه المشكلة اشترى المبنى الأوسع المقابل لمطعمه، واستقرّ عمله النّاجح إلى حين قدوم نظام الطّرق الرّابطة بين الولايات الّذي تجاوز مطعمه، فخسر ساندرز عملاءه وأغلق مطعمه، لكنّه رغم هذا لم يستسلم. سعى ساندرز عبر الولايات المتّحدة الأمريكيّة باحثًا عن مطاعم تشتري منه وصفته مقبل 0.04 دولار عن كلّ قطعة دجاج مباعة، فأحيا وقتها رابطةً قديمة مع أحد معارفه في صولت ليك سيتي بولاية يوتاه، والّذي أصبح أوّل مستفيد من حقّ امتياز KFC. وبفضل النّجاح شبه الفوريّ في يوتاه، أطلق ساندرز حملةً وطنيّةً للتّواصل مع مطاعم ناجحة وبيعها حقّ امتياز KFC، فأنشأ في نهاية المطاف شبكةً من المطاعم عبر الولايات المتّحدة الأمريكيّة تبيع دجاجه، وطوّر سوقًا ما كانت لتبلغ تلك الدّرجة بشخص واحد في موقع واحد، حيث سلسلة مطاعمه اليوم ثلاثةً وعشرين ألف مطعم في أكثر من 140 دولة ومنطقة حول العالم. استغلّ ساندرز تجربته الشخصية في خسارة وصول العملاء بسهولة إلى مطعمه، وطبّقها لبناء شبكة من المطاعم، بحيث يستطيع عملاؤه في كلّ أنحاء العالم شراء دجاجه. فكما يحتاج سكان كي ويست وسائحيها إلى الطّرق والجسور لربطهم بالعالم الخارجيّ، يحتاج روّاد الأعمال إلى الرّوابط والشّبكات للحصول على مواردهم من الباعة، وإيصال منتجاتهم إلى العملاء. التّشبيك (أو التّواصل) بالنّسبة لرائد الأعمال هو العثور على العلاقات أو بنائها مع محترفي التّجارة الّذين يتبادل معهم المعلومات، والأفكار، والمنتجات. والأهمّ من هذا إمكانية تعويلك على هذه الشّبكات، مثل رفاق تجارة موثوقين، لذا فاستعدّ لاستعمال الشّبكات الّتي تملكها، واعزم على العثور على محترفي التّجارة المعروفين في محيطك التّجاري، وتموقع حيث تمكّن نفسك من المساهمة في المجتمع، وانشط لتوسيع مجال تأثيرك. من الطّرائق المفيدة في التّشبيك البدء في عصف ذهني للخروج بقائمة الأشخاص الّذين بإمكانهم مساعدتك خلال طريقك الرّياديّ، حيث سيكون هؤلاء المرشدون المحتملون مفيدين للغاية بينما تطوّر فكرتك وتبدأ بنشاطك التّجاريّ، إذ ستواجه في هذه المراحل المبكّرة تحدّيات ومعيقات في شتّى المجالات، ولهذا سيفيدك امتلاك قائمة من المستشارين الموثوقين في العثور على الحلول، وتقليل الأخطاء، وتسريع نجاح نشاط الجديد. لا تستثن أحدًا من قائمتك مهما بدت احتمالية الحاجة إلى خبراته صغيرة، فالأشخاص الّذين تعرفهم يمتلكون معرفةً ومهارات، وقد يصبحون مصدرًا قيّمًا للغاية. تذكّر من الجهة المقابلة أنّ لديك أنت أيضًا معرفةً ومهارات، وقد تكون مصدرًا قيّمًا للغاية، وهذا أساسًا سبب بدئك نشاطًا تجاريًّا، أو تطويرك منتجًا جديدًا. ابدأ في التّواصل مع أناس يحتاجونك، حتّى لو كانوا يحتاجونك حاليًا أكثر مما تحتاجهم. قدّم نفسك على أنّك شخص خبير، لا مندوب مبيعات يحاولون التخلّص منه بشتّى الطّرائق، وحين تكتسب احترامهم على أنّك الخبير المحترف، فلن يتأخّر النّجاح كثيرًا. نبدأ تطوير الارتباطات الشّخصية مبكّرًا في حياتنا. وتصبح تلك الارتباطات هي شبكاتنا لاحقًا في الحياة، فأولى المجموعات المجتمعيّة الّتي ننضمّ إليها عادةً هي العائلة، والجيران، وزملاء المدرسة، حيث سيساعدنا اللّعب مع الإخوة والأقارب، ولقاء الأصدقاء الجدد في الحيّ والمدرسة الابتدائيّة على تطوير المهارات الاجتماعيّة الّتي سنحتاجها لاحقًا في الحياة حين نلتقى ونعمل مع آخرين في العالم الاحترافيّ، وحين تصل مرحلة البلوغ، تتطوّر بل وتتعقّد الارتباطات الاجتماعيّة الّتي شكّلتها واعتنيت بها لتحمل فوائد طويلة الأمد، وربّما تثبّت بعض الارتباطات الشّخصيّة الّتي تدوم طوال حياتك خلال سنواتك الجامعيّة، أو في أوّل عمل حقيقيّ لك. علاقات الحرم الجامعي ستمتلك خلال السنوات الجامعية فرصًا كثيرة لبناء علاقات مع أناس جدد، حيث يسمح لك استغلال تلك الفرص بصقل مهارات في بدء وتطوير ارتباطات جديدة ربّما تدوم ما حييت، كما يمكنك إنشاء صداقات مع زملاء الغرفة، والدّراسة، وأعضاء النّوادي الاجتماعيّة، والمجموعات الّتي تشابهك الاهتمامات، والمنظّمات الأكاديميّة، وفرق التّنافس الرّياضيّ والثّقافيّ، والكثير من الأفراد الآخرين، ولا تكتفي هذه المجموعات بتشجيع تكوين العلاقات الاجتماعيّة وحسب، بل ترعى فرصًا لتطوير وتحسين المهارات القياديّة. يُظهر الشّكل 2.12 بعض فرص التّواصل في الحرم الجامعيّ. الشكل 2.12: يمكنك العثور على الكثير من فرص التشبيك الاجتماعي في جامعتك أو كليّتك. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 كليّتك أو جامعتك هي عادةً المكان الّذي يحوّلك من طالب إلى محترف، إذ تتعلّم ذلك عبر الانخراط أو لعب دور القيادة في النوادي الأكاديميّة والاحترافيّة، وهذا بفضل تغيُّر أدوار القيادة سنويًّا، حيث تتمحور النّوادي الأكاديميّة حول العلوم، والإدارات، والمهن؛ ويتقمّص الأساتذة، والخرّيجون، ومحترفو الصّناعات دور الرّعاة، كما قد يقدّمون روابطًا إلى محترفي أعمال آخرين، وهناك يتعلّم الأعضاء قيمة المساهمة النّشطة، ويناقشون أهمّ المواضيع. وتوفّر هذه الحفلات فوق ذلك جمع التبرّعات والنّشاطات الخاصّة الأخرى، فرصًا لتطوير مهارات القيادة والتّنظيم، كما قد تصبح الصّداقات والعلاقات الشّخصيّة المتكوّنة في النّوادي الثّقافيّة علاقات عمل طويلة الأمد. المجتمعات الشّرفيّة نوع آخر من المجموعات ذات التوجّه الأكاديميّ، غير أنها تتشكّل لتكرّم الأداء الأكاديميّ الباهر للطّلبة الّذين يحقّقون معدّلًا محدّدًا، حيث يجلب الانخراط في هكذا مجتمعات، مرموقيّة الاشتراك، وفرص أدوار القيادة، والوصول إلى المحترفين في العديد من المجالات، كما تقدّم الكثير من المجتمعات الشّرفيّة، المنح الدّراسيّة للدّراسات المستقبليّة في مدارس عليا أو برامج دراسة في الخارج، ممّا يتيح للأعضاء لقاء طلبة من جامعات ودول أخرى، يتشاركون معهم الخلفيّات والاهتمامات. هذا إلى جانب فتح بعض المجتمعات الشّرفية أبوابها لاشتراكات المؤتمرات والعروض، فتقرّب أعضاءها من محترفي مجالات أخرى. تتيح بعض النّوادي الجامعيّة لأعضائها فرصة عرض أو تقديم مهاراتهم في جوّ أقلّ رسميّة وأكثر دعمًا، فقد يتيح نادي دراما مثلًا لطلاّب لا يدرسون المسرح، فرص المشاركة في عروض ومسرحيّات دون المعاناة الّتي تصاحب الانخراط في برنامج أكاديميّ ممنهج،كما تتيح هذه المجموعات الفرصة لتنمية وتحسين المهارات الشّخصيّة الّتي يحتاجها المرء للنّجاح في العالم المهنيّ، فتطوّر بذلك خصائص شخصيّة بين أصدقائك وزملائك، بينما تستمتع بنشاط تحبّ ممارتسه. تسهّل عليك المجموعات الجامعيّة تعلّم وتحسين المهارات الضّروريّة لإنشاء علاقات مهنية واجتماعيّة عبر التّكرار الدّائم لتقديمك نفسك إلى أناس جدد، والاطّلاع على خلفيّاتهم، ووصف خلفيّتك، فتعلّم تقديم نفسك والتعرّف على غرباء مهارة ليّنة يسهل تعلّمها في المراحل الأبكر من حياتك، كما يفيدك تطوير العلاقات الشّخصيّة مع الآخرين لسنوات قادمة أطول. ومن الفوائد غير المقصودة أنّ أخطاءك سرعان ما ستُنسى، فلو ارتكبت خطأً خلال فصل دراسيّ، فسرعان ما ستنساه المجموعة، ولن يسمع عنه الأعضاء الجدد حتّى. التنظيمات المحلية في كلّ مجتمع مجموعة من الأفراد يجمعهم شيء مشترك، حيث يجتمع النّاس مع من يشاركهم إيمانهم، أو غاياتهم، أو مسؤولياتهم، أو أهدافهم، أو وضعياتهم. لذا فالانضمام إلى تنظيم محليّ قد يضع أمامك آلاف الرّوابط المحتملة، فابحث لك عن مجموعة تناسب أهدافك الشّخصيّة والمهنيّة. تُفعّل المجموعة المفتوحة نظام اشتراك حرًّا. فيمكن للمرء الانضمام إليها أو مغادرتها أنّى وكيفما شاء، وتميل هذه المجموعات إلى كونها غير رسميّة، وتنشط حول بنية حرّة، كما تركّز غالبًا على القضايا الشّخصيّة أو المجتمعيّة. ومن أمثلتها النّوادي الخيريّة، والرّياضيّة الهاوية؛ في حين تعتمد المجموعة المغلقة شرطًا رسميّا كان أو غير رسميّ، لا بدّ أن يتوفّر في المرء قبل أن يصبح عضوا فيها. ومن أمثلتها النّوادي الثّقافيّة الرّسميّة، والجمعيّات. المعتمدة. ويظهر بالطّبع نوع ثالث هو المجموعة الهجينة الّتي تَقتبس من المغلَقة فكرة "شرط الانضمام"، ومن المفتوحة "سهولة الانخراط"، فتضع شروطًا سهلة التّحقيق. وغالبًا ما تكون ميزةً إداريّةً للتّفريق بين الأعضاء الجادّين، وغيرهم ممّن يمتلكون اهتمامًا عارضًا بقضايا المجموعة لا التزام فيه ريثما يزول. يبيّن الجدول 1.12 الفروق بين المجموعات الثّلاثة. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } المجموعات المفتوحة المجموعات المغلقة المجموعات الهجينة انخراط سهل. تنظيم هيكليّ ليّن، غير رسميّ. احتمالية التّركيز على قضيّة شخصية أو اجتماعيّة. عملية فعلية مشروطة للانخراط. هيكل تنظيمي واضح. غاية رسميّة. الانضمام مشروط بتحقيق عوامل بسيطة. المحافظة على تلك العوامل قصد فرز الجادّين من غيرهم. الجدول 1.12 تُعَدّ المجموعات الّتي ينظّمها هيكل قانونيّ رسميّ، وجمعية إشراف، وفريق إدارة محترف، أكثر فاعليّةً من تلك الّتي تتشكّل عرضًا حول فكرة جيّدة. ذلك أنّ النّوع الأوّل يضمّ موظّفين مهرةً يسطِّرون أهدافًا طويلة الأمد، ويعالجون النّشاطات اليوميّة. حيث ترتفع التكاليف مع ازدياد الهيكلة والإدارة، ولتغطية رواتب الموظّفين وفوائدهم بالإضافة إلى النّفقات التّشغيليّة للمجموعة، تعتمد الكثير من المجموعات المهنيّة على رسوم عضويّة، وأنشطة للأعضاء تدرّ الدّخل؛ في حين تعتمد بعض المجموعات على نفسها؛ فيما تتضافر جهود مجموعات أخرى مع الحكومات المحليّة والجهويّة، والجامعات، والقطاع الخاصّ. من أنجح الشّراكات بين القطاعين العامّ والخاصّ نذكر اتّفاق غرفة التّجارة، وهي منظّمة تؤسّسها النّشاطات التّجاريّة المحليّة لتحسين المجتمع المحليّ وتوسيع نشاطاتها في الوقت ذاته، إذ توفِّر الحكومات المحليّة في بعض الحالات دعمًا ماليًّا للغرفة، على أنّ هذه الأخيرة لا تُعَدّ وكالةً ولا نشاطًا حكوميًّا. ويمكن في الأحداث المجتمعيّة الكبيرة أن يسخِّر أعضاء الغرفة التّجاريّة موظّفيهم مثل طاقم عمل متطوِّع، لاستغلال مهاراتهم المهنية في التّنظيم وتخطيط نشاطات الحدث، وبهذا يستفيد المجتمع من حدث احترافيّ الإدارة مع أقلّ التّكاليف الممكنة، كما تستفيد الشّركة من الإعلان والظّهور للعملاء المحتملين في المجتمع المحليّ بتكاليف رمزيّة. وبالمثل، فقد تسفر شراكة العمل القريبة بين غرفة التّجارة المحليّة والحكومة عن نتائج مفيدة لكلّ من الشّركات المحليّة، والمواطنين على حدّ سواء. تتشكل الرّابطة التّجاريّة في صناعة محدّدة، وتركز جهودها على القضايا والمواضيع الخاصة بتجارة أو مهنة أو فلسفة واحدة، ومهما كانت المهنة أو الصناعة، فمن المؤكد ظهور رابطة تجارية لتقديم المعايير والتدريب والدعم والخدمات لمتخصصي الصناعة، بحيث تكون الصوت الجماعي للصناعة للهيئات التشريعية والمسؤولين الحكوميين في وضع اللوائح والقوانين ومؤهّلات الترخيص، ومن أمثلة ذلك نوادي الحرفيّين، ونقابات العمّال. تحتاج النّشاطات التجاريّة على الدّوام إلى عملاء جدد لتعويض أولئك الّذين لم تَعُدْ تجمعها بهم علاقة نشيطة، والهدف الرّئيسي من مجموعات التّشبيك أو التّواصل، هو مساعدة رواد الأعمال على الحصول على أولئك العملاء الجدد، إذ تتنوّع أحجام وأشكال تلك المجموعات، فتجدها صفحات على مواقع التّواصل الاجتماعيّ، أو نوادي على المقاهي وفي المكاتب، أو حتّى تطبيقات على هاتفك المحمول. وسواءً احتاج رائد الأعمال إلى دعم وتوجيه كبيرين خلال المراحل الأولى من تطوير شركته، أو احتاجت شركة قائمة إلى عملاء محتملين جدد، فيمكن للتّنظيمات المحليّة توفير طريق لتقريب الرّوابط والمهنيّين الملتزمين بمجتمعهم المحليّ وشركاته وناسه، وعليك -كما في كلّ قرار- تقييم كلّ فرصة حسب تكاليف الإنضمام موازنةً بالفوائد الّتي ستجنيها مع الوقت. حاضنات الأعمال عادةً ما تكون حاضنات الأعمال جمعيات أنشأها اتحاد من المنظمات المحليّة، مثل: غرفة التجارة، والبنوك المحلية، والشركات التقليدية الأخرى، والجامعات. وهذا لتقديم دعم تكميلي للشركات الناشئة، وتلك التي لا تزال في المراحل المبكّرة من التّطوّر، وقد تشمل خدمات حاضنات الأعمال مساحة مكتب للإيجار برسوم رمزية، وخبرةٍ بسيطةٍ في المحاسبة، والشؤون القانونيّة، والدّعم الإداريّ والتّسويقيّ. هذا وتنشط بعض الحاضنات في صورة منظّمات مستقلّة، لكلّ منها مجلس إدارة، بينما تنشط أخرى على أنّها وحدات مستقلّة من برنامج جامعيّ يضمّها معًا. ومن أفضل النّتائج الثّانويّة لارتباط الشّركة بحاضنة أعمال نذكر الاتّصال الجماعي الّذي يربطها بكلّ معارف الأعضاء. تعمل مسرّعات الأعمال مثل حاضنات الأعمال تقريبًا، لكنّ الفرق الرّئيسي بينهما هو استثمار الملكيّة، فعادةً ما تستثمر المسرّعات أسهمًا في شركات أعضائها. لذا ونظرًا لارتفاع المخاطرة بسبب الالتزام المالي، تفحص مسرّعات الأعمال المؤسّسات الّتي تنوي الانضمام إليها بدقّة وعناية، ولا تختار إلاّ الشركات التي لديها فرصة معقولة للنجاح المالي. وعليه فرائد الأعمال الّذي ينجح في الانضمام إلى مسرّعة أعمال يمكنه توقُّع تلقّي الكثير من الدّعم في مقابل الالتزام تجاه المسرّعة، وحصّة من أرباحه. يوضّح الجدول 2.12 الفروق بين حاضنات ومسرعات الأعمال. الحاضنات والمسرّعات المجموعات المفتوحة المجموعات المغلقة المجموعات الهجينة انخراط سهل. تنيم هيكليّ ليّن، غير رسميّ. احتمالية التّركيز على قضيّة شخصية أو اجتماعيّة. عملية فعلية مشروطة للانخراط. هيكل تنظيمي واضح. غاية رسميّة. الانضمام مشروط بتحقيق عوامل بسيطة. المحافظة على تلك العوامل قصد فرز الجادّين من غيرهم. بهذا نكون قد شملنا مفهوم التّواصل (التّشبيك) ووصفنا دوره في ريادة الأعمال وكذا فرصه بمختلف أنواعها، كما عرفنا على أهم ما قد يساعدك في تطوير مشروعك وانتشاره، والذي يكون عن طريق حاضنات الأعمال ومسرعاتها. ترجمة وبتصرف للفصل Building Networks and Foundations من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: تشكيل فريق الأحلام الريادي المقال السابق: كيفية إنجاز خطة عمل كاملة كيفية التعامل مع الموظفين غير المندمجين التواصل غير اللفظي في مكان العمل والاستماع الجيد لأعضاء الفريق مجموعة خطوات لتحسين التواصل مع فريقك

كما يشير اسمه، فتحليل الجدوى feasibility analysis هو تحليل مصمّم لتقييم ما إذا كان المشروع الرّيادي في الواقع ممكنًا أو قابلًا للتّنفيذ، أم لا. فبعد تقييم فريقك الإداريّ، وجس نبض السّوق حيال فكرتك، وتقدير الجدوى الاقتصاديّة، وتحديد العوائق الممكنة، يمكنك اتّخاذ اختيار مدروس حول جدوى مشروعك الرّياديّ. يدرس تحليل الجدوى مدفوع بالأرقام -والذي قد يكون أعمق من خطّة العمل- جدوى الفكرة، أو المشروع، أو النّشاط التّجاريّ الجديد. وقد يصبح قاعدةً تستند إليها خطّة العمل الّتي توضّح الخطوات الإجرائيّة اللاّزمة لنقل اقتراح ما من فكرة إلى واقع. كما يسمح تحليل الجدوى للشّركة بتوضيح كيف وأين ستشتغل، ومن هم منافسوها، وما هي معيقاتها الممكنة، وتمويلها اللاّزم للبدء؛ لتوفّر بعدها خطّة العمل إطار العمل الّذي يبسُط خريطةً للمضيّ قدمًا وتنفيذ الرّؤية الرّياديّة. تحليل الجدوى التنظيمية يهدف تحليل الجدوى التّنظيميّة Organizational feasibility إلى تقييم براعة الإدارة، وكفاية الموارد للدّفع بالمنتج أو الفكرة إلى السّوق (الشّكل 11.11)، وينبغي أن تُقيّم الشّركة قدرة فريق إدارتها في نواحي المصلحة والتّنفيذ، وتتضمّن المقاييس المعتادة في براعة الإدارة تقييم شغف المؤسِّسين لفكرة النّشاط التّجاري مع خبرتهم في المجال، وخلفيّاتهم التعليميّة، وخبراتهم الشخصيّة. كما ينبغي طبعًا صدق المؤسِّسين في تقييمهم الشّخصيّ. الشكل 11.11: يركّز تحليل الجدوى التّنظيميّة على احتياجات الموارد وقدرات الإدارة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يتعلّق اكتفاء الموارد بالموارد غير النّقديّة الّتي سيحتاجها المشروع للمضيّ قدمًا بنجاح، كما يسعى إلى تقييم ما إذا كان رائد الأعمال يملك ما يكفي منها. فلابدّ من ترتيب المنظّمة لإمكانياتها من 6 إلى 12 نوعًا من تلك الموارد، مثل توفّر مساحة المكاتب وجودة مجموعة اليد العاملة وإمكانية الحصول على حماية حقوق الملكية الفكريّة إذا تطلّب الأمر، وكذا استعداد الموظّفين ذوي الجودة العالية للانضمام إلى الشّركة، واحتمال تكوين شراكات إستراتيجيّة مفيدة. وإذا كشف التّحليل عدم كفاية هذه الموارد الضّروريّة، فقد لا يكون المشروع ممكنًا بخطّته الحاليّة. تحليل الجدوى المالية يهدف تحليل الجدوى الماليّة financial analysis إلى توقُّع الإيرادات والنفقات، وتوقُّع سرد ماليّ، وتقدير تكاليف المشروع، وتقييماته، وتوقُّعات التدفّق النّقدي. (الشّكل 12.11) الشكل 11.11: يركّز تحليل الجدوى االماليّة على المصاريف، والتدفّق النّقدي، والإيرادات المتوقّعة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 يحتوي تحليل الجدوى الماليّة عادةً على العناصر التّالية: توقُّع ربح وخسارة لمدّة 12 شهرًا. توقُّّع ربح وخسارة لثلاث أو أربع سنوات. توقُّع التدفّق النّقدي. ميزانيّة عامّة متوقّعة. حساب نقطة التّعادل. قد يقدِّر تحليل الجدوى الماليّة المبيعات أو الإيرادات المحتمل تحقيق شركتك لها، كما تتوفّر مجموعة من العمليّات والطّرائق لحساب تقديرات المبيعات، فقد تستخدم معطيات الصّناعة الّتي تنشط فيها، أو معطيات جمعيّتك لتقدير مبيعات نشاطك التّجاري الجديد. كما قد تبحث عن نشاطات تجاريّة مشابهة لك في مواقع مشابهة لموقعك لتأخذ فكرة عن الأداء المحتمل لشركتك موازنةً بأداء المنافسين. ومن المعادلات الشّائعة هي أن يكون توقُّع المبيعات حاصل جداء عدد العملاء المستهدفين في الإيراد المتوسّط لكلّ عميل: وفي جزء آخر بالغ الأهميّة يجب فهمه في التّخطيط على مالكي النّشاطات التّجارية الجديدة، نجد نقطة التّعادل breakeven point، وهي مستوى العمليّات الّذي يترتّب عنه إيرادات كافية تمامًا لتغطّي التّكاليف، وعندها لا يتحقّق ربح ولا خسارة. وحتى تحسبها عليك أوّلا بفهم نوعي التّكاليف، الثّابت منها والمتغيّر. فأمّأ التّكاليف الثّابتة Fixed costs فهي النّفقات الّتي لا تتغيّر بناءً على عدد المبيعات، وأجرة الكراء على سبيل المثال، بينما تتغيّر أغلب النّفقات من شهر إلى آخر، ولا نحتسب التّكلفة متغيّرةً إلاّ إذا ارتفعت نتيجة زيادة المبيعات ولو قطعةً واحدة، لهذا فالتّأمين، والأجور، وأدوات المكتب تُعَدّ جميعها تكاليفًا ثابتة؛ وأمّا التّكاليف المتغيّرة Variable costs فتتقلّب قيمتها مع مستوى إيرادات المبيعات، وتشمل عناصر من مثل: المواد الخام، والمشتريات الموجّهة للبيع، والعمالة المباشرة. يمكنك بهذه المعلومات حساب نقطة التّعادل، لكن يجب أن تكون التوقّعات أكثر من مجرّد أرقام، فعليك تضمين شرح للافتراضات الأساسيّة المستخدمة لتقدير دخل المشروع ومصاريفه. يحدِّد التدفق النقدي المتوقَّع Projected cash flow النفقات الأولية ونفقات التشغيل والاحتياط. أو بعبارة أخرى هو يحدّد المبلغ الذي تحتاجه قبل إطلاق شركتك، فيساعدك بذلك في تحديد متى يجب استلام نقود، ومتى تكتب شيكًا للمصروفات، وهو بهذا مصمّم لإظهار ما إذا كان رأس مالك مناسبًا أم لا. تُظهر الميزانية العمومية balance sheet الأصول والخصوم، لذا فهي ضروريّة للإدارة الماليّة وإعداد التّقارير المالية، فعندما تُطرح الخصوم من الأصول، فسيكون الباقي هو ملكيّة أصحاب العمل. تحليل الجدوى السوقية يمكّنك تحليل السّوق market analysis من خلال التعرّف على المنافسين، وتقدير حكم العملاء والمستخدمين المستهدفين في مجالك المختار في السّوق، وذلك عبر تحليل الاهتمام العامّ بالمنتج أو الخدمة من خلال سوقهما المستهدف (الشّكل 11.13)، كما يمكنك تحديد السّوق من حيث حجمه، وهيكله، وإمكانيّات نموّه، وتوجّهاته، والمبيعات المحتملة فيه. وتسمح لك هذه المعلومات بخلق المكانة الأنسب لشركتك للمنافسة على حصّة في السّوق. وبعد تحديدك لحجم السّوق الكليّ، يمكنك تحديد سوقك المستهدف. وهذا يصل بك إلى إجمالي السّوق المتاح Total Available Market أو اختصارًا TAM، وهو عدد المستخدمين المحتملين في نطاق تأثير نشاطك التّجاريّ. ويمكن تقسيم هذا السّوق حسب المناطق الجغرافيّة، وخصائص العملاء، أو أقسام يحكمها المنتج، كما يمكنك تمحيص أيّ جزء من العملاء المستهدفين هو الأكثر قابليّةً للانجذاب إلى نشاطك التّجاريّ انطلاقًا من إجمالي السّوق المتاح، وهذا الجزء يُعرف بالسّوق الممكن خدمته Serviceable Available Market أو اختصارًا SAM. الشكل 13.11: تحليل جدوى السّوق عمليّة تفحص السّوق الإجماليّ وتركّز على الحصّة المتوقّعة من السّوق المستهدف. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 قد يكون تقدير حصّة السّوق تقديرًا شخصيًّا، فيعتمد إلى جانب تحليل السّوق على إستراتيجيّات التّسعير، والتّرويج، والتّوزيع. وبهذا ستمتلك عددًا من أدوات التوقُّع والتنبّؤ تحت تصرّفك، تمامًا كما هو الحال مع الإيرادات. كما يمكنك إدراج عناصر أخرى في تحليق السّوق، مثل: مراجعة شاملة للمنافسة، والأداء التّاريخي للسّوق، وتغييرات العرض والطّلب، والنموّ المتوقَّع في الطّلب بمرور الوقت. تطبيق نتائج دراسة الجدوى عليك أن تُقرّر بعد إجرائك لتحليل الجدوى ما إذا كنت ستمضي قدمًا في المشروع أم لًا، ومن التّقنيات المستعملة في مجال إدارة المشاريع ما يسمّى بقرار المضيّ قُدمًا من عدمه Go or No Go Decision، حيث تسمح هذه الأداة للفريق بتقرير ما إذا كانت المعايير مستوفاةً للانطلاق في المشروع، كما توضَع هذه المعايير وتُتابع بمرور الوقت. يمكنك تطوير معايير لكلّ قسم من أقسام تحليل الجدوى، ثمّ تقرير مصير كلّ منها على حدى، إمّا بـ "المضيّ قُدمًا" أو "عدم المضيّ قُدمًا"، ثمّ استخدام ذلك التّقييم للخروج أخيرًا بقرار نهائيّ فإمّا المضيّ قدمًا في المشروع، وإمّا لا. وهذا يعني تقريرك لما إذا كنت مرتاحًا للمتابعة مع فريق الإدارة الحاليّ و"المضيّ قُدمًا" مع الموارد غير الماليّة الموجودة، و"المضيّ قُدمًا" أيضًا مع التوقّعات الماليّة، و"المضيّ قُدمًا" كذلك في السّوق والمجال المدروسين. فإذا رأيت أنّ ما يكفي من المعايير هي مستوفاة للـ "مضيّ قُدمًا"، فيمكنك المتابعة بتطوير إستراتيجيّتك على شكل خطّة عمل. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } ماذا يمكنك أن تفعل؟ الحب وراء الجدران Love Beyond Walls رأى تيرينس ليستر يومًا رجلًا مشرّدًا يعيش خلف مبنى مهجور متهاوٍ، فبادره بالسّؤال عمّا إذا كان يريده أن يصحبه إلى ملجأ للمشرّدين، فسخر الرّجل منه وطلب منه أن يجرّب هو النّوم في الملجأ. وبالفعل، جرب ليستر ذلك، ورأى المشكلة من منظور المشرّد، فقد كان المأوى مزدحمًا وكريه الرّائحة، كما لا يمكنك الحصول فيه على قسط كاف من النّوم لأنّ الآخرين سيحاولون سرقة ما تملكه رغم قلّته. ففهم ليستر أنّ ذاك المبنى المتهاوي وفّر للمتشرّد - رغم العزلة- أمنًا وهدوءًا لا يمكن للمأوى توفيرهما. وهكذا، قرّر ليستر طواعيةً العيش بضعة أسابيع رجلًا متشرّدًا بلا مأوى. وقادته تجربته إلى إنشاء "الحب وراء الجدران" Love Beyond Wals، وهي منظّمة تساعد المشرّدين، وفئات أخرى. صحيح أنّ ليستر لم يُجرِ دراسة جدوى رسميّة، لكنّه عوّضها بدراسة غير اعتياديّة بتجربته العيش لأسابيع في وضع عملائه المستهدفين، وبهذا يمكن لدراسة جدوى التشرّد في منطقة ما تسليط الضّوء على نتائج مدهشة تقود إلى مشاريع رياديّة مجتمعيّة. اقترح قضيّةً اجتماعيّةً يمكنها الاستفادة من دراسة جدوى رسميّة حول حلّ رياديّ محتمل. ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيفية إنجاز خطة عمل كاملة المقال السابق: كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع كيف يتجاوز رائد الأعمال المشاكل الريادية بطرائق إبداعية؟ كيف يبحث رواد الأعمال عن الفرص الريادية المحتملة؟

بُنيت أجزاء من هذا المقال على عمل أصلي من جوفري جرايبيل، وهي منتجة بدعم من مجتمع ريبوس Rebus Community، ويمكن العثور على العمل الأصليّ بلغته الإنجليزيّة تحت ترخيص CC BY 4.0. وفقًا لكلّ من آلكسندر أوستروالدر وإيف بيجنور مؤلّفي كتاب "عصر نموذج الأعمال"، فنموذج الأعمال "يصف الأساس المنطقي لكيفية إنشاء المنظمة للقيمة وتقديمها والتقاطها". ومع ذلك فلا يوجد تعريف واحد لهذا المصطلح، ولهذا يختلف استخدامه على نطاق واسع. نموذج الأعمال business model في السياق القياسي للأعمال هو خطة لكيفية تمويل المشروع، فيصف كيف يخلق المشروع قيمةً لأصحاب المصلحة بما في ذلك العملاء، وكيفيّة تقديم عروض المشروع وتوزيعها على المستخدمين النهائيين، وكيفيّة توليد الدخل من خلال هذه العملية. يشير نموذج الأعمال كثيرًا إلى تصميم الأعمال، بينما تُعَدّ خطة العمل وثيقة تخطيط تُستخدَم للعمليات. يُعَدّ كلّ نموذج أعمال متفرّدًا عن باقي النّماذج لارتباطه حصرًا بالشركة التي يصفها، ويتناول نموذج العمل الاعتياديّ كمّ الرّغبة في شركة أو منتج أو خدمة، ومدى جدواها، وقابليّتها في السّوق، كما يحتاج في حدّه الأدنى إلى التطرّق إلى تدفّق الإيرادات، ومقترح القيمة، وأقسام العملاء. بعبارة مبسّطة من المصطلحات الاقتصاديّة: ينبغي أن يتحدّث نموذج أعمالك عن ماهية فكرتك، ومن سيستخدمها، وكيف سيستخدمونها، وكيف ستجني مالًا من وراء ذلك. اللوحة هي عرض يستخدمه رواد الأعمال المحتملون عادةً لتصميم وتخطيط المكوّنات المختلفة في نماذج أعمالهم، حيث تتنوّع أنواع الألواح، على أنّ أكثرها استعمالًا هما لوحة نموذج الأعمال business model canvas، واللّوحة الليّنة lean canvas. كما توجد ألواح ملموسة تحاكي ألواح الرّسم، وأنواع أخرى رقميّة. وبالطّبع، لا نقصد بتسميتها ألواحًا أنّه مطالَب بالرّسم عليها، فالألواح الأصليّة الملموسة أدوات بصريّة تُستخدم عليها أوراق لاصقة، ومخطّطات. تحمل لوحة نموذج الأعمال الّتي طوّرها أوستروالدر وبيجنور تسعة مكوّنات كما يظهر في الشّكل 5.11. الشكل 5.11: يمكن استخدام لوحة نموذج الأعمال لتخطيط أو رسم المفهوم الأوليّ لنشاطك التّجاري. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 كتب أوستروالدر وبيجنور "مقترح القيمة value proposition وهو جزء ثانٍ يتمّم توليد نموذج الأعمال Business Model Generation، فلوحة مقترح القيمة عندهما هي مكوّن إضافيّ يكمّل لوحة نموذج الأعمال، فيتعمّق في نشاطات من مثل: تشجيع روّاد الأعمال على معالجة الأسئلة الّتي توضّح نقاط الألم لدى العملاء، ونقاط الكسب، والأعمال الواجب تنفيذها، وتصميم مخفّفات الألم، وجالبات الكسب. حيث يمكن للموارد والنّشاطات الإضافيّة والتّكميليّة المساعدة على الغوص أعمق في فهم كيفيّة خلق القيمة للعميل في صورة مقترح قيمة، على أنّها ليست الطّريقة الوحيدة لفعل ذلك، فبالنّسبة لكريستنسن مثلًا، مؤسِّس نظريّتي "الابتكار التّخريبي disruptive innovation، و"الأعمال الواجب تنفيذها" jobs-to-be-done، فمقترح القيمة هو منتَج يساعد العملاء على القيام بشيء كانوا يحاولون فعله بفاعليّة، وراحة أكثر، وسعر أقلّ. يُعَدّ العثور على تقاطع مشاكل عملائك مع حلولك هو السرّ في خلق مقترح قيمة فريد من نوعه حسب رأي آش موريا، كاتب التكبير الليّن Scaling Lean، والتّشغيل الليّن Running Lean. وهو يقترح التّركيبة التّالية لخلق مقترح قيمة أوليّ في اللّوحة التي يُظهرها الشّكل 6.11 الشكل 6.11: تركيبة موريا لتحديد مقترح القيمة تأخذ بالحسبان كلًّا من احتياجات العميل، والتوقّعات المحتملة خلال فترة محدّدة من الزّمن. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 حاد موريا عن لوحة نموذج الأعمال التّقليديّة ليُنشئ اللّوحة الليّنة lean canvas. وهي تتقاطع مع الأخرى في خمسة من أصل مكوّناتها التّسعة. فتتشاركان في احتوائهما على أقسام أو شرائح العملاء، ومقترح القيمة، ومصادر الإيرادات، والقنوات، وهيكل التّكاليف. على أنّ اللّوحة الليّنة تتخلّى عن الشّركاء والنّشاطات والمصادر الرّئيسيّة، لتدعوك إلى مواجهة المشاكل، والحلول، والمقاييس الرّئيسيّة (الشّكل 7.11) الشكل 7.11: يمكن استخدام لوحة نموذج الأعمال لتخطيط أو رسم التصوّر الأوليّ لنشاطك التّجاري. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 رغم تشابُه اللّوحة الليّنة مع لوحة نموذج الأعمال business model canvas في تنسيقهما، فمع ذلك تختلف كيفيّة استخدامهما، ومن المتّفق عليه أنّ اللّوحة الليّنة أنسب للشّركات النّاشئة، بينما توافِق لوحة نموذج الأعمال متطلّبات الشّركات القائمة. كما أنّ اللّوحة الليّنة أبسط من نظيرتها الّتي تقدِّم صورةً أتمّ عن نشاط تجاريّ ناضج. لقد صُمّمت كلا اللّوحتين للتّكرار المتواصل، وهو ما يسمح بإصدارات وتغييرات عديدة خلال العمليّة الرّياديّة، ومن مراحل تلك العمليّة اكتشاف العملاء، لذا تعتمد اللّوحتان تصميمًا متمحورًا حول العميل المستهدف، لذا تجده مدمجًا في اللّوحتين منذ البداية، عبر استخدام خريطة التّعاطف مع العملاء، وعدد من أنشطة التّفكير التّصميميّ. تُعَدّ خريطة التّعاطف مع العميل customer empathy map تصميمًا للعميل المستهدف، وهو شريحة العملاء المحتملين الأكثر موعوديّةً من بين شرائح عملاء الشّركة، وتستكشف هذه الخريطة وضعيّة هذه الشّريحة لفهم مشاكلها واحتياجاتها (الشّكل 8.11). وقد استخدم أوستروالدر وبينجور خريطة تعاطف مع العميل جزءًا من فكرة التّصميم في تطوير لوحة نموذج الأعمال، وهناك نُسخ مختلفة من خريطة التّعاطف مع العميل، لكنّ أغلبها تسعى إلى الإجابة عن أسئلة شائعة بخصوص العميل، مثل: مع من نتعاطف؟ ماذا يحتاجون أن يفعلوا؟ ماذا يرون؟ ماذا يقولون؟ ماذا يفعلون؟ ماذا يسمعون؟ بم يُفكّرون؟ تُعَدّ مايكروسوف Microsoft، وفيليبس Philips، وياتي Yeti أمثلةً معروفةً عن شركات تستخدم خرائط التّعاطف مع العملاء، لأنّه حسب نشرة أونتربرونور "رائد الأعمال: Entrepreneur" فمن الممكن تحويل كلّ معاملة ماليّة إلى تعامل هامّ وقيّم مع العميل. وبعد تحليل الشّركة لنتائج نشاطات خرائطها، فسيمكنها الخروج بمنتجات جديدة تخدم احتياجات العميل ورغباته. استخدمت شركة فيليبس على سبيل المثال خريطة تعاطف لتكتشف معدّل خوف مرتفعًا لدى المرضى صغار السنّ قُبَيل الخضوع لعمل فحص رنين مغناطيسي MRI، لذلك اخترعت نسخةً مصغّرةً من جهاز التّصوير المقطعي المحوْسب CAT Scan، أسمتها الفاحص الهرّ Kitten Scanner، واستخدمتها مع ألعاب شخصيّات حيوانيّة لتبديد خوف الصّغار من جهاز الرّنين المغناطيسيّ؛ أمّا مايكروسوفت فقد استخدمت التّعاطف مع العملاء من خلال تطوير موقع إلكتروني تفاعليّ يتجاوز شرح كيفيّة تعرّض البيانات إلى السّرقة، إلى كيفيّة حماية العميل بياناته حمايةً أفضل. لكنّ شركة المبرّدات ياتي أخذت هذه الممارسة إلى بُعدٍ جديد، فهي من زبائنها على موقعها مساعدتها على إنشاء خريطة التّعاطف. وبهذا صارت خريطة التّعاطف لدى "ياتي" مرحلةً من عمليّة تطوير منتجاتها. تتطلّع خرائط التّعاطُف مع العميل أيضًا إلى معالجة نقاط الألم لدى العميل من خوف، وحيرة، وقلق، وكذا نقاط الكسب لديه من رغبات، واحتياجات، وآمال، وأحلام. الشكل 8.11: تصوّر خريطة التّعاطف العميل المستهدف قصد فهم احتياجات السّوق. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 لوحة نموذج الأعمال حسب ميديا إنوفايشن Media Innovation وأونتربرونورشيب ريادة الأعمال: Entrepreneurship، يعتمد أوستروالدر وبيجنور على لبنات لوحة نموذج الأعمال business model canvas blocks التّالية: مصادر الإيرادات شرائح العملاء مقترحات القيمة هياكل التّكاليف القنوات الأنشطة الرّئيسيّة الشّركاء الرّئيسيّين المصادر الرّئيسيّة العلاقات مع العملاء. ينبغي في المرحلة المبكّرة أن ينصبّ جامّ تركيزك على الجزء الأيمن من اللّوحة لأنّ المكوّنات المذكورة عليه هي: الأوجه الأهمّ في بدء مشروع جديد وهي: شرائح العملاء، ومقترحات القيمة، والقنوات، ومصادر الإيرادات. الأكثر انسيابيّةً، على أنّ مصادر الإيرادات، والقنوات، ومقترحات القيمة ستختلف حسب شرائح العملاء، وحسب كلّ تكرار أو تغيّر تدخله نتيجة عمليّة اكتشاف العملاء. تتّبع ترتيبًا زمنيًّا منطقيًّا، إذ لا طائل من التّركيز على تكاليف بدء شركة إذا لم تمتلك العملاء. في تتمّة لـ "توليد نموذج الأعمال"، أنشأ فريق ستراتيجايزر لوحةً ثانيةً هي "لوحة مقترح القيمة value proposition canvas، وهي أداة جديدة تعتمد على مكوّنين من لوحة نموذج الأعمال هما شرائح العملاء customer segment ومقترح القيمة، حيث تشجّع على اكتشافٍ أعمق لهما لتحقيق تناسب أكبر بينهما، كما تركّز الأداة على نقاط الألم والكسب، والأعمال الواجب تنفيذها من جهة العميل، ومخفّفات الألم، ومحقّقات الكسب، والمنتجات، والخدمات من جهة مقترح القيمة. حين تجرُّد نماذج الأعمال business models من لغتها المعقّدة، فستكون مراحل تخطيط الشّركات النّاشئة المبكّرة مجرَّد سلسلة من الأسئلة. وكذا الوضع حين تشكيل نموذج أعمال لتصوّر شركة ناشئة، إذ جرت العادة في الأوساط الرّياديّة أن يُستخدم إطار عمل يسمّى Desirability-Feasibility-Viability، وهي مقدار الرّغبة في المنتج، وإمكانيّة تحقيقه، وجدواه أو استدامته (الشّكل 9.11). يضطرّ إطار العمل هذا رائد الأعمال إلى مواجهة الأسئلة العامّة التّاليّة حول تصوّر شركته النّاشئة: الرّغبة: ما مقدار الرّغبة في المنتج؟ من سيستخدمه؟ وكيف؟ إمكانيّة التّحقيق: ما إمكانيّة تحقيق الفكرة؟ وما هي تكاليف إنجازها؟ وهل هذا التصوّر عمليّ؟ الجدوى: هل ستبقى هذه الفكرة مجدية؟ كيف ستحقّق المال؟ كيف ستستديم بمرور الوقت؟ تبدأ هذه الأسئلة في التّرابط لتشكّل قصّةً حول أصل تصوّر فكرة الشّركة النّاشئة، ومن تخدم، ولماذا هي ضروريّة، وكيف ستحقّق المال، وكيف ستستمرّ في المستقبل. الشكل 9.11: يشكّل إطار عمل الرّغبة، والإمكانيّة، والجدوى قصّةً حول نشأة الشّركة. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 تعالج كلٌّ من مقترحات القيمة، وعلاقات العميل، وشرائحه، والقنوات، الافتراضات الّتي ستنشئ قيمة العميل (الرّغبة)؛ أمّا لبِنَتا مصدر الإيرادات وهيكل التّكاليف فهما موجّهان نحو الجدوى، أو تجاوز نماذج الأعمال المختلّة، ليهتم الشّركاء الرّئيسيّون، والأنشطة الرّئيسيّة، والمصادر الرّئيسيّة بالتّنفيذ، ومعالجة إمكانيّة التّحقيق في النهاية. يمكن للتّنفيذ السيّء تقويض افتراضاتك باختيارك للبنية التّحتيّة الصّحيحة لتنفيذ نموذج أعمالك، فيحطّم بذلك إمكانيّة التّحقيق؛ أمّا مخاطرة حلّ مشكلة غير مهمّة لعميل، وتسمّى أحيانًا "الحلّ الباحث عن مشكلة"، حيث يمكنها تقويض الرّغبة في نشاطك التّجاريّ، وقد تؤدّي مخاطرة نموذج الأعمال المختلّ إلى إعاقة الافتراض الماليّ بأنّ نشاطك سيحقّق أموالًا أكثر ممّا تنفق عليه، فيهدّ جدواه أو استدامته. ولهذا فالقدرة على التكيّف مبنيّة على افتراض اختيارك لنموذج الأعمال المناسب في سياق العوامل الخارجيّة، مثل: التغيُّر التّقني، والمنافسة، والقوانين التّنظيميّة. لا تُعَدّ لوحة نموذج الأعمال أداة تخطيط تفصيلي، فهي لا تتناول مخاطر هذه التّهديدات الخارجيّة في لبِنات اللّوحة مثلًا، وتدعو هذه المخاطر الخارجيّة الّتي لا تغطّيها لبِنات اللّوحة إلى التكيّف، ما يعني أنّ لوحة نموذج الأعمال هي أداة ضروريّة في تحديد جدوى فكرة النّشاط التّجاريّ، لكنّها غير كافيّة. فالكثير من العناصر الّتي تساعد في ذلك غير مشمولة في لوحة نموذج الأعمال، مثل تحليل المجال وتحليل المنافسة. لوحة النموذج اللين لوحة النموذج الليّن lean model canvas هي نسخة آش موريا المعدّلة عن لوحة نموذج الأعمال الأصليّة. وكما ذكرنا سابقًا، فهي تتخلّى عن علاقات العميل، والأنشطة الرّئيسيّة، والشّركاء الرّئيسيّن، والمصادر الرّئيسيّة. لتضيف عوضًا عنها لبِنة "المشكلة"، وفي هذا يقول موريا: " لا تفشل أغلب الشّركات النّاشئة لأنّها لم تستطع بناء المنتج الّذي نوت بناءه، بل لأنّها تضيّع الوقت، والمال، والجهد في بناء المنتج الخاطئ. وأنا أعزو هذا الفشل بدرجة أولى إلى غياب الفهم الصّحيح للمشكلة من البداية." ومع لبِنة المشكلة نجد لبِنة الحلّ في لوحة النّموذج اللّين، والّتي تتوافق جيّدًا مع الميزات الموجودة في الحدّ الأدنى من المنتج MVP، كما تضيف لوحة النموذج الليّن لبِنة "الميزة غير العادلة Unfair Advantage" المشابهة للمزايا التّنافسيّة أو معيقات الولوج في خطّة العمل. لوحة نموذج الأعمال المجتمعي تشترك مكوّنات اللّوحة كما لاحظت عبر نسخ متعدّدة، وهذه اللّوحة لا تحيد عن ذلك، إذ تستخدم لوحة نموذج الأعمال المجتمعي social business model canvas لبِنات مشابهة لتلك المستخدمة في لوحة نموذج الأعمال ولوحة النموذج الليّن، حيث طوّرت شركة تاندميك Tandemic هذه اللّوحة مع بعض الاختلافات الّتي تركّز على مجالات فريدة في المشاريع الرّياديّة المجتمعيّة، فنجد فيها مقاييس للأثر المجتمعي الّذي تنشئه أو تطوّره، ومقاييس الفائض لمعالجة ما يحدث للأرباح عندما تنوي إعادة استثمارها، إلى جانب مقاييس للشّرائح المستفيدة، ومقترحات القيمة للعميل والمجتمع. قد تكون هذه المقاييس عدد الأشجار المغروسة، أو عدد اللاّجئين المأويّين والمُطعمين، أو عدد مناصب الشّغل الجديدة، أو قدر الاستثمارات المنعقدة، وهذا بحسب نوع المشروع. فينظر الأثر المجتمعيّ إلى مهمّة المنظّمة مجتمعيًّا بعيدًا عن أرباحها، كما قد تختلف المقاييس بين روّاد الأعمال المجتمعيّين، لكن بمفاهيم لوحة الأعمال فمقاييس الأثر هي جهد لتسطير مقاييس قابلة للعدّ. من الصّعوبة طبعًا قياس الأثر المجتمعي، ومع ذلك يسعى روّاد الأعمال المجتمعيّون في كلّ الأحوال إلى تحقيق الأثر طويل الأمد، وفي هذا سجّلت سوستين آبيليتي SustainAbility -مؤسِّسة الفكر، وشركة الاستشارات، وشبكة الأعشاء- في تقرير صدر عنها سنة 2014 كلًّا من الملكيّة التّعاونيّة cooperative ownership، والتّوريد الشّامل inclusive sourcing، ونموذج "واحدة لواحدة buy one, give one" على أنّها نماذج من التّأثير المجتمعيّ. كما توجد نسخٌ من ألواح شبيهة تُستخدَم في ريادة الأعمال المجتمعيّة إضافةً للوحة نموذج الأعمال المجتمعيّ من تاندميك. فقد كيّف آوستروالدر مثًلا لوحة نموذج الأعمال للمنظّمات المحرَّكة بمهمّاتها إلى لوحة نموذج المهمّة، وهناك أيضًا لوحة مجتمعيّة ليّنة تضيف لبِنة "الغاية" أين تشرح سبب إنشاء مشروعك من وجهة نظر المشاكل المجتمعيّة والبيئيّة. و لبِنة "التّأثير" أين تصف الأثر المجتمعيّ والبيئيّ المنشود. توضّح لوحة نموذج الأعمال المجتمعيّ لمنصّة كيفا Kiva كيف يمكن أو ينبغي تكييف لوحة نموذج الأعمال للمشاريع الرّياديّة المجتمعيّة. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } أحذية تومز TOMS Shoes شركة تومز شوز هي من أشهر الشّركات الّتي تبنّت غايةً رياديةً مجتمعية في نموذج أعمالها، وقد ارتبط جزء من نجاحها المبكّر بحقيقة كونها تتبرّع بزوج أحذية مقابل كلّ زوج يشتريه منها العميل، حيث فازت سنة 2006 بجائزةٍ نظير حلّها الابتكاري للفقر. وقد ساهم نموذج واحدة لواحدة هذا، والّذي يدعى أحيانًا نموذج تومز الذي اشتهر بفضل هذه الشّركة، في جذب شركات أخرى لتحدو حدوّ تومز شوز، بعد ملاحظتها نجاح هذه الأخيرة ماليًّا ومجتمعيًّا. تُعَدّ شركة واربي باركر مثالًا آخر عن شركة تعمل بالمثل تقريبًا، بحيث تتبرّع بزوج نظّارات مقابل كلّ زوج مشترى. على أنّها متعاقدة مع شركة أخرى لتصنيع وتقديم النظّارات المتبرّع بها لأنّها تحتاج وصفات طبيّة. هل يمكنك التّفكير في نموذج أعمال رياديّ مجتمعيّ ابتكاريّ آخر؟ ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيفية إجراء تحليل لجدوى المشروع المقال السابق: تجنب مقاربة جرة العسل في العمل نظرة عامة حول رحلة ريادة الأعمال ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال استراتيجيات تمويل خاصة يلجأ إليها رواد الأعمال لتمويل الأعمال الريادية

من مأثورنا العربي أنّ فقيرًا كان يجري عليه من جاره التّاجر كلّ يوم شيء من سمن وعسل، فكان يتقوّت ببعضه، ويرفع الباقي في جرّة يعلّقها فوق فراشه. وحدث ذات يوم أن استلقى وبيده عصاه، وراح يتخيّل: "سأبيع الجرّة بكذا دينار، وأشتري بثمنها عنزًا. فإذا ولدت العنز بعتها واشتريت بثمنها بقرًا". وطال به الخيال إلى أن بنى في أحلامه قصرًا، وتزوّج غانيةً حسناء، وأنجب منها صبيًّا. "أربّيه خير تربية، فإمّا أن يطيعني، وإلا ضربته بالعصا". ورفع عصاه فكسر الجرّة واندلق ما بها على الأرض. ويضرب هذا مثلًا في من يتواكل ويرجو النّجاح، ومن ذلك روّاد الأعمال الّذين يبنون منتجًا، ويأملون جلب المنتَجِ للعملاء. ومقبرة ريادة الأعمال ملأى بأمثال هؤلاء من الشّركات النّاشئة، الّتي فشلت في تحقيق اتّصال بالعملاء فاندثرت وزالت. وقد تبيّن في دراسة حديثة أنّ 75% من الشّركات النّاشئة الّتي يدعمها ذوو رؤوس المال المخاطرون تفشل وتختفي. لهذا ينبغي ألاّ تبني منتجًا وتعلّق آمالك عليه في جلب العملاء. من أمثلة الشّركات الّتي أطلقت منتجًا من دون اكتشاف عملائها قبل الإطلاق، نذكر جوسيرو Juciero، والتي كان منتجها عبارة عن عصّارة بـ 699 دولارًا، بحيث تعصر علبًا من الخضروات والفواكه المقطَّعة، لتنتج عصيرًا باردًا، لكنّ اكتشاف العملاء لإمكانية عصرهم للعلب بأيديهم، جعلهم يتلافون عن دفع الثّمن الباهظ للعصّارة. تُعَدّ عمليتي اكتساب العملاء والحفاظ عليهم صعبة، إذ عليك العمل جاهدًا لإقناع العميل بالتّعامل معك، بل والعمل بجهد أكبر لإقناعه بالتّعامل معك مجدّدًا. وقد أظهرت دراسة أجرتها شركة تحليل المعلومات سي بي إنسايتس CB Insights تحت عنوان "لماذا فشلت 101 شركة ناشئة؟" أنّ 42% من تلك الشّركات كانت قد قدّمت منتجًا أو خدمة لم تكن لهما حاجة أصلًا في السّوق، وهو ما يعني مشكلة عملاء، أو بالأحرى مشكلة عدم وجود عملاء. تعكس التوجّهات الحالية في التّفكير الرّياديّ منهجيّةً تتمحور حول العميل، حيث يدمج روّاد الأعمال من البداية اكتشافاتهم في العمليّة التّخطيطيّة، فيما يسمّى "اكتشاف العميل" "customer discovery"، وينبغي أن تبدأ الرّحلة الرّياديّة بالعثور على ثنائيّة المشكلة والحلّ المتوافقين، أو كما يسمّيها رائد الأعمال المتسلسل، والكاتب، والمدرّس، وأحد مؤسّسي ريادة الأعمال الحديثة ستيف بلانك بـ the problem/solution fit وتعني "تناسب المشكلة والحلّ". ويناقش مارك آندريسن مؤسّس موزاييك Mosaic ونتسكيب Netscape في مقاربة متمّمة، الحاجةَ إلى تحقيق تناسب المنتج والسّوق. بعبارة أخرى، لا تعتقد أنّ بيع جرّة العسل سيجلب الغنى فهذا تبسيط مبالغ فيه، بل عليك دخول السّوق، والسّؤال عن حاجة النّاس إلى سمن وعسل، واكتشاف نسبة السّمن إلى العسل الّتي يفضّلونها، والسّعر الّذي يرونه مناسبًا، وشكل ولون الجرّة اللّذين يرغبون فيهما. وهذا كلّه قبل بيعك لجرّتك. نموذج الأعمال رغم تنوّع نماذج الأعمال، يقترح كاتب "التكبير الليّن" "Scaling Lean" لآش موريا ثلاثة أنواع هي: النموذج المباشر، والنّموذج متعدّد الأطراف، والسّوق. فأمّا الشّركات المباشرة فهي الأشهر، وتنطوي على وجه واحد هو المستخدمون الّذين يصبحون عملاءً، ومن أمثلة ذلك نجد كلًا من: المقاهي، ومحلات التجزئة، والبرامج الخدميّة، والعديد من تطبيقات الهواتف الذكيّة، ومحلاّت القطع الغياريّة. وأمّا في النّموذج متعدّد الأوجه، فالمستخدمون مختلفون عن العملاء، ونجد بينها النّماذج المبنيّة على الإعلانات، وشركات المعلومات الضّخمة، والمنظّمات. وفي جميعها تكون المنتجات مجانيةً للمستخدمين، أمّا قيمتها فتجلب المال من قاعدة عملاء مختلفة. بينما نماذج السّوق فهي نوع معقّد من النّموذج متعدّد الأوجه، إذ يتشكّل من قسميْ عملاء مختلفين، هما المشتَرون والباعة، ونجد كلًا من إيباي eBay وآر بي آن بي Airbnb من أهم الأمثلة المعروفة الّتي تستخدم هذا النّموذج. على الرّغم من أهميّة التّخطيط، إلاّ أنّ إمكانيّة التكيّف مع عمليّته لا تقلّ أهميّةً أيضًا. وحول هذا المفهوم تدور منهجيّة نموذج الأعمال في رسم منهجيّة، على أن تُغيّرها كلّما اكتشفت خطأ توقّعاتك أو تخميناتك، إذ يجري رائد الأعمال في كلّ نسخة أو تطوير تغييرًا بسيطًا على نموذج الأعمال الحاليّ لاستغلال فرص السّوق أمثل استغلال. عادةً ما يكون رواد الأعمال النّاجحون متعدّدي الأبعاد، فيجمعون بين كونهم حالمين وواقعيّين. وفي هذا يناقش آدم جرانت، الأستاذ بمدرسة وارتون للأعمال، ومؤّلف الكتاب الّذي حقّق أفضل المبيعات Originals: How Non-Conformists Move the World والذي يعني "الأصليّون: كيف يُحرّك غير الممتثِلين العالم". إذ يقول فيه بأنّ روّاد الأعمال "قادرون على التعرّف على فكرة جيّدة، والإفصاح دون إسكات أحد لهم، وبناء حلف من المؤيّدين، واختيار الوقت المناسب للتصرّف، وإدارة الخوف والشكّ". نشرت صحيفة أونتربرونور "رائد الأعمال" Entrepreneur قصّة فريد سميث مؤسّس شركة النّقل الشّهيرة فيديكس FedEx، والّذي كتب خلال دراسته في جامعة ييل Yale منتصف السّتّينيّات ورقةً اقتصاديّةً حول الحاجة إلى منهجيّة جديدة في التّوصيل السّريع للمنتجات خلال عصر الحواسيب، إلاّ أنّ أستاذه لم يعجَب بالفكرة وأعطاه درجة C، كونها فكرة غير قابلة للتّحقيق -حسب رأيه-. ليُحوّل سميث فكرته غير القابلة للتّحقيق تلك بفضل التّفكير الابتكاري، والعزيمة المتّقدة، والعمل الجادّ، إلى أوّل شركة توصيل سريع بعد تخرجه، وبهذا غيّر صناعة النّقل إلى الأبد، كما تجسّد في سميث مفهوم جمع رائد الأعمال جزءًا حالمًا، وآخر واقعيًّا. تُقدِّم الاستعارات الرّياضيّة دروسًا رياديّة تتجاوز التبصُّر في التّخطيط واكتشاف العملاء، ففي كرة القدم والسلّة مثلًا، عليك تشكيل فريق لدخول اللّعبة، أمّا في الملاكمة فستدخل تدخل الحلبة وحيدًا، لتقابل منافسك وجها لوجه، وهناك يُقذف بالعديد من الخطط جيّدة التّجهيز عرض الحائط، بمجرّد تلقيك لأوّل لكمة. تغيّرت أمواج التّفكير الرّياديّ، لتتحوّل من إيمان الاقتصاديّ جوزيف شومبيتر خلال القرن العشرين بأنّ "الأفراد هم من يحملون الإبداع" لاستغلالٍ أوسع للسوق وإفادة المجتمع، إلى تبنّي فكرة حاجة الابتكار لفريق، لتعود مجدّدًا إلى فكرة أنّ الأفراد قد يُفعّلون التّغيير الرّيادي، فروّاد الأعمال المنفردون أو "صولوبرونورز" Solopreneurs على سبيل المثال، هم روّاد أعمال مجتهدون يفضّلون العمل منفردين على كلّ النّشاطات الضّروريّة لبدء مشروع رياديّ. ويمتدح الكثير من المستثمرين النّاجحين في الوقت ذاته، فوائد بناء الفرق في ريادة الأعمال، وفي هذا تقول آيلين لي صاحبة رأس المال المخاطر بأنّ النّاس هم ثاني أهمّ عامل بعد السّوق القابل للخدمة في تقييم الشّركات النّاشئة. يساهم تماسك الفريق وتنوّع أفراده في أحقيّته الاستثماريّة واحتماليّة نجاحه الرّياديّ (الشّكل 2.11)، ولذا تُطالِب الكثير من برامج التّسريع accelerator programs - لتسريع نمو الشركات- النّاجحة الشّركات النّاشئة بتشكيل فرق قبل تقديم طلب دخول تلك البرامج، وفي هذا يقول المسرّع تيك ستارز Techstars، والذي يعني نجوم التقنية:"ما نبحث عنه في الشّركات النّاشئة هو الفريق، والفريق، ثمّ الفريق". ويتطلّب برنامج التّسريع بوم تاون Boomtown حضور مؤسّسين اثنين على الأقل طوال فترة تنفيذ برنامجها التّسريعيّ. الشكل 2.11: بينما يحقّق بعض روّاد الأعمال المنفردين النّجاح، تعثر أغلب المشاريع على قيمتها في منهجيّة الفِرق. حفظ الحقوق: "achievement agreement arms business" من rawpixel/Pixaby، تحت ترخيص CC0 قد تعكس التحوّلات العديدة في مصادر الابتكار والتّجريب المتسارع لنموذج العمل، معدّل فشل عالٍ للشّركات النّاشئة، وتُعَدّ قلّة التّخطيط سببًا رئيسيًّا آخر في الفشل، بينما تفشل واقعيًّا أغلب الشّركات النّاشئة خلال سنواتها الأولى بسبب مشاكل تتعلّق بالتدفّق الّقدي. ومع رغبة الكثير من النّاس في وقتنا هذا في تجميع فريق ناشئ، أو دخول حلبة ريادة الأعمال، فلا شكّ وأنّ قد أصبح جزءًا حاضرًا وبقوّة في الرّحلة الرّياديّة. فنرى مثلًا أنّ روّاد الأعمال المتسلسلين يطلقون العديد من المشاريع فيفشل أغلبها، لكن روّاد الأعمال في أيّامنا هذه أشبه بالملاكمين، إذ يقومون مجدّدًا بعض كلّ لكمة تطرحهم أرضًا. الابتكار من النّظريات الأساسيّة لريادة الأعمال فكرة أنّها جالبة للابتكار، سواءً كان ذلك الابتكار إضافةً لمنتج أو خدمة جديدين في السّوق، أو تغييرًا في منتج أو خدمة موجودين فعلًا. ويختصر هذه الفكرة أستاذ الإدارة الشّهير بيتر دراكر بالقول: "روّاد الأعمال يبتكرون". نسجّل طبعًا أنّ الابتكار ليس جزءًا من كلّ المشاريع الرّياديّة على اختلاف أنواعها، بل وحتّى في المشاريع الّتي تبتكر حقًّا، حيث يكون لفظ الابتكار غامضًا. ويزيد الموضوع غموضًا ظهور مصطلحات جديدة تقسّم الابتكار إلى أنواع شتّى، فنجد الابتكار الجذري radical، والمتدرّج incremental، وdisruptive بمعنى المخرّب. هذا وقد يشير مصطلح الابتكار إلى المنتجات أو العمليّات ذاتها، لوجود اختلاف بين ابتكار منتج، وابتكار عمليّة. عندما يتعلّق الأمر بريادة الأعمال، فسيحدث التّدمير الإبداعي creative destruction للأسواق القديمة وتقنياتها الرّديئة لخلق أسواق جديدة، بفضل ما سمّاه شومبيتر في ثلاثينيّات القرن الماضي بـ disruptive innovation ويعني "الابتكار التّخريبيّ". وقد شاع وصف "التّخريبيّ" خلال التّسعينيّات تزامنًا مع الحقبة الأولى للإنترنت، ويُعزى ذلك بدرجة كبيرة إلى اشتهار نظريّة كلايتون كريستنسن (الموضّح في الشّكل 3.11)، والّتي تتحدّث عن الفشل في وجه ما أسماه أوّلا disruptive technology بمعنى "التّقنية التّخريبيّة"، قبل أن يعدّله إلى "الابتكار التّخريبيّ". الشكل 3.11: ساهم كلايتون كريستنسن بالكثير من الأفكار حول الابتكار في ميدان ريادة الأعمال. حفظ الحقوق:"Follow Business of Software - Clay Christensen" من "Betsy Weber/Flickr، تحت ترخيص CC BY 2.0 يصف كريستنسن الابتكارات التّخريبّية بأنّها عادة أفيَد للقادمين الجدد منها للشّركات القائمة، وهذا نظرًا لإيقاع التّخريب الّذي يُنتج اضطرابًا في السّوق، الشّركات القائمة في حيرة من أمرها، فترى أنّ من غير المنطقيّ تخليها عن قاعدة عملائها الحاليّة لخدمة قاعدة العملاء الجديدة الصّغيرة الّتي تتّبع السّوق الابتدائيّ الصّغير المدفوع بتقنية تراها تلك الشّركات أقلّ كفاءةً من تقنياتها؛ وفي الجهة المقابلة، تتحدّى الشّركات النّاشئة الجديدة تلك القديمة القائمة إمّا بإنشاء سوق جديد كليًّا، فتستقطب عملاءً لم يكونوا زبائنًا من قبل لأحد، أو باستهداف أقسام مهملة من السّوق، ثمّ السّيطرة عليه كلّه بمجرّد تحسين المنتج. تعتمد الشّركات الرّائدة في قراراتها لتطوير منتجات جديدة وتسويق الابتكار على دعم الابتكارات التّدريجيّة الّتي تتّكئ على التّقنية السّابقة، وتساعد على استقرار المردود والأرباح، أو تطويرهما في الأسواق القائمة سلفًا. وهذا يفتح الباب للشّركات النّاشئة لتطوير وتقديم ابتكارات تخريبيّة، وتحقيق الفائدة منها. يسرد الجدول 1.11 بعض الابتكارات التّخريبيّة: ابتكارات تخريبية table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } المجال الفترة الزمنية السوق القائم الابتكار التّخريبي التصوير الطبيّ ستينيّات القرن العشرين (1960 إلى 1969) الأشعّة السينيّة X-Rays قدّمت الموجات فوق الصّوتية نوعًا جديدًا من التّصوير الطبيّ، فخسرت شركات الأشعّة السّينيّة السّوق، ولم تستطع مجابهة الابتكار. رغم شرائها لاحقًا للكثير من شركات الموجات فوق الصّوتية. الشاشات تسعينيات القرن الماضي، وبدايات الألفيّة الجديدة. سي آر تي CRT ابتكرت شاشات إل سي دي LCD وإل إي دي LED لتتجاوز تقييدات العرض، مستبدلةً بذلك شاشات سي آر تي الضّخمة والثّقيلة. والابتكارات الأحدث من شاشات قابلة للطيّ، وفحوص القرنية أضافت الكثير من العمليّة والذّكاء إلى تلك الشّاشات لربطها بأجهزة إنترنت الأشياء. التّسلية العشريّة الأولى من الألفيّة الجديدة. تأجير أشرطة الفيديو أطاحت خدمات البثّ عبر الإنترنت بسوق تأجير أشرطة الفيديو، حيث وجدت شركات كثيرة مثل بلوك باستر نفسها عديمة الفائدة والصّلة بالسّوق، كما أنّ تنوّع خدمات البثّ عبر الإنترنت، وخدمات الدّفع حسب الطّلب خرّبا شركات القنوات التّلفزيّة. الجدول 1.11 تخريب نتفليكس Netflix خرّبت شركة نتفليكس -المؤسّسة سنة 1997 في كاليفورنيا- مجال تأجير أشرطة الفيديو ومحلاّته من أمثال بلوك باستر، بفضل خدمة الاشتراك الّتي تقدّمها، والّتي توصل عبرها أشرطة الفيديو مباشرةً إلى منزل العميل. وبما أنّ بلوك باستر ومثيلاتها من المتاجر كانت تعتمد في دخلها على عمولات تأخُّر العميل في إرجاع الشّريط، فلم تستطع مجاراة سهولة وراحة استخدام خدمة نتفليكس مباشرةً من المنزل، وما زاد المنافسة صعوبةً هو انخفاض ثمن الاشتراك في نتفليكس، واعتمادها نموذج العمولة مقابل الشّريط الواحد. ولكن عندما خرّبت تقنية البثّ المباشر عبر التّلفزيون أو الأجهزة الأخرى نموذج أعمال نتفليكس، فقد ضمّنت هذه الأخيرة تقنية البثّ المباشر إلى خدمة التّأجير عبر إرسال الأشرطة. وهكذا اتبعت نيتفليكس في كلتا الحالتين نموذج أعمال يجعلها موزّعًا لمحتوى تصنعه شركات أخرى، لتبدأ في السّنوات القليلة الماضية في تجاوز ذلك النّموذج إلى إنشاء محتواها الخاصّ، وتبعها في ذلك شركات الإنتاج الخاصّ من أمثال ديزني Disney ومارفل Marvel وسي بي سي CBC واتش بي آو HBO، إذ أطلقت كلّ منها منصّة توزيع عبر الإنترنت تخصّها، في خطوة تحضيريّة لسحب محتواها من نتفليكس. طوّر كريستنسن كذلك نظريّة أعمال يجب إنجازها، والّتي تساعد الشّركات على تحديد كيفيّة إنشاء المنتجات والخدمات الّتي يريد العملاء اقتناءها، وذلك عبر البحث عن العامل السّببي وراء عمليّة الشّراء. ويستعمل كريستنسن هنا مفرد عمل للدّلالة على ما يريد الفرد تحقيقه في ظرفٍ ما، تحت أبعاد اجتماعيّة، وعاطفيّة، ووظيفيّة. فمن الأعمال الّتي تحقّقها الجرائد لقرّائها على سبيل المثال هي إعلامهم، وتسليتهم، بينما تختلف تلك الأعمال المطلوبة من الجرائد حين نأخذ بالحسبان قسمًا آخر من العملاء مثل المعلنين، فهي هنا تتضمّن الإشهار، وجذب العملاء، وبيع المنتجات، وقد أُدرجت مقاربة الأعمال الّتي يجب إنجازها في تطوير نماذج الأعمال على شكل خرائط تعاطف مع العميل، ولوحات قيمة مقترحة. تتعارض الابتكارات التّخريبيّة مع التّقنيات المستدامة الّتي تُطوِّر أداء المنتجات الموجودة عبر إضافة خصائص يتبنّاها العملاء الاعتياديّون، بينما تسهّل التقنية التّخريبيّة وصول وافدين جدد إلى السّوق، مع منتجات عادةً ما تكون أبسط، وأقلّ سعرًا، وأكثر راحةً في الاستخدام. يواجه رواد الأعمال والمسوّقون صعوبةً في توقّع كيف سيسير الابتكار الجديد، وفي استباق كيف يتفاعل العملاء معه، كما يصعب توقُّع من سيكون العملاء المتبنّون المبكّرون في المرحلة المبكّرة من ظهور ابتكار جديد. لكن عادةً ما يجدون أنّ قاعدة العملاء الاعتياديّين لا يدركون القيمة في المنتج الجديد بادئ الأمر، بينما ترى أقسام العملاء الجديدة قيمة المزايا الجديدة والأسعار المنخفضة. لتحسّن التطويرات في النهاية، من مزايا المنتج الجديد إلى مستوى يُرضي العملاء الاعتياديّين، ما يسمح له بجذب حصّة أكبر من السّوق. تشارك المركوب الشكل 4.11: أوبر Uber وليفت Lyft هما أشهر خدمات مشاركة المركوب. حفظ الحقوق:"Navigation car drive road gps" من "DariusSankowski/Pixabay تحت ترخيص CC0 خرّبت خدمات تشارك المركوب Ride-sharingصناعة سيارات الأجرة التّقليديّة بتقديمها منصّةً على الهواتف المحمولة تربط الباحثين عن توصيلة بالسّائقين المستعدّين لتوفيرها، وبغدوّها سريعًا رائدة السّوق في هذا المجال، صارت أوبر Uber واجهة الابتكار التّخريبيّ. لم يَعُد على مستخدِم هذه الخدمات رفع يده على قارعة الطّريق أملًا في توقُّف سائق أجرة ليقلّه إلى وجهته. بل ولا عاد بحاجة إلى حمل النّقود الكافية للوصول إليها. إذ تستخدم أوبر نظام دفع مدمجًا بتطبيقها. وهي تكلّف أقلّ من سيارة الأجرة العاديّة أيضًا، كما توفّر ميزات أخرى، مثل: الحريّة في اختيار نوع السيّارة، وسهولة الاستخدام. ولا تزال تطوّر خدماتها إلى أوبر للأكل Uber Eats، وأوبر للمروحيّات Uber Copter. يفضلّ كريستنسن مصطلح الابتكار التّخريبيّ عوض التّقنية التّخريبيّة، لأنّه حتّى خلال إطار عمل نظريّته الأصليّة، لم تكن التّقنية هي القوّة الدّافعة لتخريب الأسواق القائمة، والمنتجات، ونماذج الأعمال؛ بل كان المخرّب هو نماذج الأعمال ذاتها. ويُعَدّ أصل التوتّر في الابتكار التّخريبيّ هو الصّراع بين نموذج الأعمال السّابق الّذي يناسب التقنية الحاليّة، وبين نموذج الأعمال الجديد الضّروريّ لاستغلال التّقنية أو العمليّة التّخريبيّتين. ولهذا تفشل أغلب محاولات الشّركات القائمة في استغلال وتسويق التّقنية التّخريبيّة، لأنّها تغفل عن تغيير نموذج أعمالها ليتناسب مع تلك التّقنية، فيما تُحكِم الشّركات الوافدة حديثًا قبضتها على السّوق نظرًا لامتلاكها سيطرةً على نماذج الأعمال الحديثة المطلوبة. وعليه فقد يغيّر نموذج الأعمال التّخريبي من توزيع الأرباح في صناعة ما، وهو ما يضطرّ المديرين في مواجهة الابتكار التّخريبيّ إلى تغيير نموذج أعمالهم، وتعرف هذه الظّاهرة بابتكار نموذج الأعمال. يعرّف الأستاذ المدرّس في مدرسة لندن للأعمال كونستانتينوس ماركيدس ظاهرة ابتكار نموذج الأعمال على أنّها تحدث عندما تُغيّر شركة قائمة نموذج أعمالها تغييرًا جذريًّا، إذ يقول أنّه قصد احتسابه ابتكارًا فلابدّ "أن يوسّع نموذج الأعمال الفطيرة الاقتصاديّة الحاليّة، إمّا بجذب عملاء جدد، أو بتشجيع الحاليّين على استهلاك المزيد"، وتتطلّب الابتكارات التّخريبيّة عادةً نماذج أعمال تتجاوز كونها مختلفةً عن السّابقة، بل حتى معارضةً لها وللطّريقة التّقليديّة في التّنافس. وتكون الابتكارات الجذريّة على النّقيض من ذلك، منتجات جديدة كليًا مخرّبة للعملاء والمنتجات على حدّ سواء. في سياق الابتكار التّخريبيّ، يختلف ابتكار نموذج الأعمال عن الابتكار المفتوح لنموذج الأعمال الّذي يستغلّ الأفكار الخارجيّة مع الدّاخليّة، فيكون نتاج تعاون وشراكة بين الشّركة وأطراف خارجيّة، ويمكننا أيضًا تعريف ابتكار نموذج الأعمال Business model innovation على أنه إعادة صياغة لمنتج أو خدمة قائمة، بما في ذلك تغيير كيفية تقديمها إلى المستخدم النهائي. كما أنّه يقدّم طريقةً جديدةً في إدارة النّشاط التّجاري قد تحمل معها مزايا أداء جديدة فيما يخصّ التّسعير ومنافذ التّوزيع. ومثال هذا شركة ستيتش فيكس Stitch Fix الّتي تستعين بمعطيات تجمعها عن العملاء لتقدّم لكلّ منهم تصاميم الملابس الّتي تناسبه شكلًا وحجمًا، كما تشحنها إليه في علب إمّا من علامتها الخاصّة، أو من واحدة من العلامات الألف الّتي تملكها في مجموعتها. وبهذا تجنِّب عملاءها عناء التسوّق في المحلاّت. وعلى الرّغم من تقلّبات المستثمرين الّتي خفّضت قيمتها الأوليّة من 5.1 مليار دولار إلى ثلث ذلك المبلغ، فلا تزال الشّركة تعيد اختراع مجال الملابس الأمريكيّة المقدّر بـ 334 مليار دولار. مقترح القيمة يلعب روّاد الأعمال دورًا أساسيًّا في تحديد قيمة منتجاتهم، وهناك بالطّبع مقايسس ماليّة للقيمة، مثل: الأداء الاقتصادي، وخلق فرص العمل، وقياسات الثّروة والتطوّر. ولكن غالبًا ما يبتعد خلق القيمة عند بداية مشروع شركة ناشئة عن هذه المعايير، ويعتمد على القيمة الفرديّة للعملاء، فمقترح القيمة value proposition في نموذج الأعمال على سبيل المثال، هو ملخّص يصف الفوائد (القيمة) الّتي قد يتوقّعها العملاء من منتج أو خدمة ما، لذا يُعَدّ مقترح القيمة جزءًا أساسيًّا في لوحة نموذج العمل، سنناقشها بتوسّع أكبر في مبحث ( تصميم نموذج العمل). رائد أعمال في الميدان من أويو Odeo إلى تويتر Twitter أنشأ الموظّفان السابقان في جووجل Google إيفان ويليامز وبيز ستون منصة تدوين صوتي (بودكسات) سمّياها أوديو Odeo سنة 2005، ويعترف المهندس بلاين كوك الّذي كان في فريق العمل بأنّهم بعد إنشاء المنصة واختبارها، لم يستخدموها قط، وبعدها بقليل أعلنت آبل Apple عن نيتها في إرفاق كلّ أجهزة الآيبود Ipod بمنصّة بودكاست، وفي ظلّ هذين الحقيقتين: عدم استخدام منتجي المنصّة أنفسهم لها، ومنافسة غير عادلة مع شركة ضخمة، فقد قرّر ويليامز أنّ مستقبَل أوديو ليس في البودكاست. عقدت الشّركة هاكاثونات بين الموظّفين للخروج بفكرة التحوّل الأنسب، حيث ركّز جاك دورسي وهو من موظّفي أوديو الأربعة عشر، جهوده على مشكلة وضعية الشّركة، وفي فبراير من سنة 2006، قدّم هو ونوا جلاس، ومتعاقد ألماني يدعى فلوريان ويبر منصّة أسموها توترر Twttr، وهو نظام يرسِل عبره المستخدم رسالةً نصيةً إلى رقم هاتف، فينشرها النّظام إلى أصدقاء المستخدم. وبعد شهر واحد كان النّموذج الأوليّ جاهزًا. وفي خريف ذلك العام، كان لدى تويتر Twitter كما يسمّى الآن آلاف المستخدمين، وقد أدرك الكثير منهم فائدة المنتج بعد زلزال سان فرانسيسكو، حيث استخدموه لنشر الرّسائل في المنطقة. ترجمة وبتصرف للمقال Launch for Growth to Success، من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: كيفية تصميم نموذج الأعمال لتمويل المشروع المقال السابق: النمو في عالم الأعمال وآلامه وأبرز الإشارات والتحذيرات ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال نظرة عامة حول رحلة ريادة الأعمال رائد الأعمال وحل المشاكل: كيفية العثور على الحلول الريادية

لا ينتهي عمل رائد الأعمال بمجرّد تدشينه شركته، إذ ثمة تغييرات مستمرّة تتطلّب إدارته، فنمو الأعمال المستدام يستدعي العمل على تحسين أرباح الشّركة إمّا بزيادة إيراداتها، أو خفض تكاليفها، أو كليهما. حيث تشير الزّيادة السّنوية في الأرباح إلى التحسّن، كما تُساعد على توفير التّمويل من البنوك، وجذب ومكافأة المستثمرين، إلى جانب دعمها لفرص فتح متاجر جديدة في مواقع أخرى، وتساعد أيضًا على إعادة استثمار تلك الأرباح في البحث والتّطوير. وبينما ينضج النّشاط التّجاري ويستقرّ، تتبعه الإيرادات والأرباح، وهذا يؤدّي إلى ركود الشّركة أحيانًا ما لم تجري عليها أيّة تغييرات. في بداية شركتك الناشئة سيكون كلّ شيء جديدًا ومثيرًا وأقلّ تعقيدًا -أو على الأقلّ يبدو أقلّ تعقيدًا- مما سيكون عليه مع نموّ المشروع، فلربما لديك الآن موظّف واحد أو اثنان، وأنت تدير الأنشطة اليومية للعملية، بمعنى لا تزال إدارة الأعمال في حدود سلطتك، إلى جانب وضوح هيكل العمل وكونه مباشرًا. لكن بمجرّد انطلاق العمل ومواجهة تحديات التنمية، مثل: تعيين المزيد من الموظفين لمواكبة الطلب، أو إضافة منتجات جديدة، أو التوسع في مواقع جديدة؛ فستحتاج إلى المزيد من الموارد ونهج استراتيجي مختلف لإدارة الأعمال، كما يجب أن تكون على دراية بهذه التغييرات وتوجيه الأعمال في الاتجاه الصحيح لمواصلة نموّها، وعندما تبدأ في فهم علامات النمو، يمكنك تقييم التحدي بطريقة صحيحة والتوصل إلى حلول، ويسمّى المرور بهذه التغييرات بدورة حياة الأعمال، وهي عملية تتكوّن من خمس مراحل أساسية يوضّحها الشّكل 13.10: بدء العمل التّجاري. النموّ. (التوسّع إلى منتجات وأسواق جديدة). النّضج, التّراجع. الموت أو إعادة البعث. الشكل 13.10: تمرّ الشّركات عبر دورات الميلاد، والنموّ، والنّضج، والتّراجع؛ فالموت أو إعادة البعث، ومعرفة دورة شركتك ومجالك يساعدانك على اتّخاذ الخطوات المناسبة في الاتّجاه الصّحيح حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 مراحل دورة الحياة مع وصول الشركات إلى مراحل دورة حياة جديدة، فسيحتاج الملاك إلى ترقّب مؤشّرات التغيير مثل معدّل المبيعات، إذ تشير المبيعات السّريعة إلى مرحلة النموّ، بينما تُفيد المبيعات المستقرّة بأنّ الشّركة في مرحلة النّضج، في حين تُشير والمبيعات المتناقصة بطبيعة الحال إلى مرحلة التّراجع في دورة حياة الشّركة. ومن المؤشّرات كذلك نجد عدم القدرة على مواكبة الطّلب من دون الاستثمار في رأس المال، أو المعدّات، أو التّقنية المستعملة، ومن المؤشّرات الأخرى نذكر: الحاجة إلى زيادة الموظّفين، وتعيين مديرين على المستويين المتوسّط والعالي للإشراف على القوّة العاملة المتزايدة. الحاجة إلى النموّ عبر : تحديث المنتج، أو تقديم منتج جديد، أو دخول سوق جديد. النشوء / مرحلة الولادة تتمحور هذه المرحلة حول اكتساب الدفعة الأولى من العملاء، حيث يُركّز رواد الأعمال فيها على القدرة على توفير المنتج وتسليمه فعليًا، وتنمية قاعدة عملائهم، والحصول على تدفق نقدي كافٍ لمواكبة الطلب، إذ يكون الشاغل الرئيسي هنا هو البقاء في نشاط من خلال كسر التعادل على الأقل، وتُعَدّ هذه المرحلة بسيطةً من حيث الملكية نظرًا لعدم وجود سوى عدد قليل من الموظفين عادةً، وغالبًا ما تكون العمليات غير رسمية، كما قد تكون التقنيّة والأنظمة في حدّها الأدنى، وعادةً ما يلعب المالك العديد من الأدوار لبدء العملية. قد تبدأ وكالة إعلانية عملياتها على سبيل المثال مع المؤسَّسين المشاركين، وربّما موظف أو اثنين يعملون مثل مصمّمي فنون و/ أو مديرين تنفيذيين للحسابات، حيث يكون الهدف في البداية هو كسب العملاء وتقديم الخدمات والمنتجات الموعودة - مثل: الإعلانات التلفزيونية، أو الإعلانات التجارية الإذاعية، أو الإعلانات المطبوعة، أو الإعلانات الرقمية - أثناء استشارة حسابات العملاء وإدارتها، والهدف هو كسب ثقة العميل والتأكّد من دفع العملاء مقابل الخدمات المقدَّمة حتى تتمكّن الوكالة من دفع رواتب موظفيها ومورديها، فالتعادل هو الهدف الأساسي، مما يعني تغطية التكاليف على الأقل، ولكن لم دون رؤية أيّ أرباح حتى الآن. وفي كثير من الأحيان، لن يأخذ مالك الشركة أو أصحابها راتبه لعدّة أشهر، وأحيانًا لسنوات، وذلك من أجل ضمان انطلاق العمل. مرحلة النمو تُعَدّ مرحلة النمو مرحلةً مليئةً بالتغيّرات، حيث تدخل الشّركة مرحلة النمو عندما ترتفع المبيعات بسبب ارتفاع الطلب، فمن زيادات في المبيعات والأرباح، إلى تغلغُل إضافي في للمنتج في السّوق، مع توسُّع قائمة الموظفين المحترفين، وعادةً ما تكون هناك زيادة في الأموال الواردة والصادرة، ويتمثّل العامل الرئيسي في هذه المرحلة في تجنّب الإجهاد النقدي من خلال إيلاء اهتمام وثيق بالتكاليف، وضمان الدفع من العملاء للمنتجات والخدمات المقدَّمة من خلال النظر في التقارير الجارية حول التكاليف والمبيعات اليومية والأسبوعية والشهرية، ويجب في هذه المرحلة وضع أنظمة، مثل: قواعد البيانات، وأنظمة البرامج التي تساعد في تتبُّع العملاء والمبيعات، وتسجيل العمليات الرسمية للتسويق والتقنيّة والإنتاج والموارد البشرية، كما يجب على المالكين أيضًا اتخاذ قرار حول ما إذا كانوا سيستمرّون في الاستراتيجيات الحالية، أو يتجهون لبيع الشّركة، وربما الاندماج مع شركة أخرى لمواصلة النّمو. وعادةً ما يُعيِّن المالك مديرين من ذوي الخبرة لنَقل الشركة إلى المستوى التالي، وفي هذا الوقت قد يحتاج المّلاك إلى الحصول على قروض واستخدام قوة الأسهم أو أسهم الشركة مثل رأس مال للاستفادة من المزيد من النمو. بالعودة إلى مثال الوكالة الإعلانيّة، ففي هذه المرحلة ستخدِم المزيد من العملاء وتتوسّع، فهي تضيف عملاءً جُددًا إلى القائمة، كما تُوظّف المزيد من الموظفين لمواكبة الطلب، وهكذا سترتفع الإيرادات ومعها التكاليف، لذا يجب وضع العمليات في مكانها الصحيح حتى يعرف الموظّفون ما هي مهامهم وكيفية القيام بها، كما ينبغي تسطير برامج تُدير العمليات، مثل: المحاسبة وإدارة المشاريع، وذلك لكون تزايد عدد الأشخاص والعمليات قد يكون غير مسبوق لدرجةٍ قد يكون الاندماج فيها مع شركة أخرى ضروريًا لتكون قادرًا على توفير جميع الخدمات التي يحتاجها العملاء. مرحلة النضج قد تدخل الشّركة مرحلة النضج مع استمرار العمل، وهذا يعني النموّ إلى نقطة تستقرّ فيها الإيرادات والأرباح، حيث يكون هناك عدد كافٍ من الموظفين والمديرين بما يكفي للحفاظ على العمليات، فقد تطوّرت الأنظمة جيدًا في هذا المرحلة وعلى جميع الأقسام، فهي تعمل بكفاءة مع إدارة وتسيير مالي أكبر، ويُعَدّ المفتاح للبقاء نشطًا وتحفيز الأعمال هو بقاؤك مرنًا، والاستمرار في كونك شركة إبداعية وريادية. تُقدّم آبل مثالاً رائعًا على شركة -على الرغم من نمو حجمها وقوّتها- تُواصل الابتكار كما لو كانت شركةً صغيرة؛ ونرى على النّقيض شركات أخرى بها العديد من الموارد، لكنّها أصبحت ناضجةً ومتوازنةً جيّدًا نظرًا لعملها في مجال الأعمال لفترة طويلة، ومع ذلك فعليها أيضًا الاستمرار في الابتكار والتحوّل مع التوجّهات، وهذا هو المكان الذي تتناسب فيه المنهجيّة الليّنة مع الشركات الصغيرة والكبيرة على حدّ سواء فهي تتيح لهم أن يكونوا مبدعين ورياديين، بغضّ النظر عن حجم الشّركة. مرحلة الانحدار مع تغيُّر الصناعات في هذه المرحلة أو فشل أصحاب الأعمال في الاحتفاظ بعروضهم النّاجحة، يصبح التراجع وشيكًا وتتضاءل المبيعات، وعندها قد تقع ولادة جديدة أو موت للشركة. تأثرت على سبيل المثال كلٌّ من سيرز Sears وبايلس Payless مؤخّرًا بتوجّهات التقنيّة والموضة الجديدة التي تؤثّر على تُجّار التجزئة التقليديين، فتحوّلت طريقة تسوُّق العملاء من قضاء الوقت في التصفح والتسوق في متجر مادّي إلى اعتماد تقنية جديدة للتسوق من أجهزة الحاسوب والأجهزة المحمولة. لقد طوّرت اليوم أمازون Amazon وغيرها من بائعي التجزئة عبر الإنترنت طرائقًا استراتيجيةً لمساعدة العملاء على التسوق لشراء العناصر التي يريدونها بسعر مناسب مباشرةً من أمام أجهزتهم، أي على تُجّار التجزئة ابتكار طرائق تجريبية جديدة لإشراك المستهلك، ومن المثير للاهتمام أنّ شركات، مثل: جو برو GoPro، وفيت بيت Fitbit تُكافح أيضًا مع انخفاض المبيعات بسبب المنافسة وانخفاض الطلب على الكاميرات. مرحلة الولادة أو الموت عندما تكون هناك تغييرات كبيرة في مرحلة الانحدار بحيث لا تتطور الشركة لتلبيها، أو عندما لا يحتفظ صاحب العمل بالشغف أو التركيز أو القدرة على إدارة مشروعه، فالعمل سينتهي. فشلت بلوك باستر Blockbuster في احتضان العصر الجديد للبثّ عبر الإنترنت، وأغلقت متاجرها في عام 2013. وبالمثل، فصغار تُجّار التجزئة والمطاعم وشركات التقنية والمصنّعين الذين فشلوا في الابتكار لا يمكنهم الحفاظ على عملهم، إذ تتلاشى مشاريعهم عادةً. هذا لا يعني أنّ الولادة الجديدة غير ممكنة، فإذا ابتكرت شركة ما وتغيرت لتبنّي التقنية والأفكار الجديدة، فقد تُعيد تشغيل دورة الحياة،حيث شهدت شركة بولارويد Polaroid الرائدة في سوق الكاميرات الفورية، زوالها في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين عندما بدأت صناعة التصوير في التحوّل نحو المنتجات الرقمية، فقد أفلست الشركة في عام 2001 وبيعت للعديد من الشركات القابضة (الشركات المسيطرة التي تشتري حصةً في النشاط التجاري ولكنها لا تديرها)، والتي رخّصت اسم بولارويد للعديد من مصنّعي الإلكترونيات. لكن أبرمت الشركة في الآونة الأخيرة اتفاقيةً مع شركة قابضة متخصّصة في إحياء العلامة التجارية لتطوير منتجات التصوير الفوتوغرافي، حيث تتضمّن هذه المنتجات كاميرا فوريّة جديدة وتطبيق بولارويد سوينج Polaroid Swing الذي يتيح للأشخاص إنشاء صور جيف GIF متحرّكة، وهي عبارة عن عدّة صور تُدوَّر بطريقة تُظهر الحركات وتشبه مقاطع الفيديو القصيرة جدًا، وقد أطلقت بولارويد مؤخرًا تقنية كاميرا وان ستب بلاس +Camera OneStep التي تربط الكاميرا بالهاتف من خلال تطبيق، مما يسمح للمصوّر باستخدام تعديلات مختلفة، مع التصوير والطباعة على الفور، وبهذا ساعدت هذه الكاميرا إلى جانب منتجات أخرى من كاميرات بولارويد الفورية، في إحياء العلامة التجارية. آلام النمو عادةً ما يُصاحب توسيع الأعمال التجارية بعض الآلام، لكن قد تشمل الضغوطات المهنية اكتشاف كيفية خدمة العميل بأفضل طريقة ممكنة، وإنتاج المنتج المناسب، وإنشاء علامة تجارية رائعة، وتحديد سعر البيع المناسب، وإدارة النقد، وتفويض المهام للآخرين، وضمان وجود الأشخاص والأنظمة المناسبة. وبالطبع، هناك ضغوط شخصية لإدارة التوازن الصحي بين العمل والحياة وتلبية متطلّبات المشروع. شعرت جيسيكا طومسون، مالكة شركة جونسون سيكيوريتي Johnson Security في مدينة نيويورك، بضغوط النمو في عام 2011، فقد توسعت من ستين إلى سبعين موظّفًا وتوقًعت توظيف عشرة إلى عشرين آخرين في ذلك العام، حيث دفعت أخبار نموّ أعمالها غير المسبوق بـمبيعات الشّركة إلى الارتفاع، وذلك بفضل التقييم الأفضل للعملاء المحتمَلين والعقود المكتوبة بطريقة أفضل. لكنّ ذلك الارتفاع أيضًا زاد من مخاوفها، فقد كان عليها توظيف المزيد من الناس، ثمّ إنشاء البنية التحتية اللازمة لدعم الوظائف الجديدة، كما كان عليها التأكُد من استناد تكاليف مسؤوليتّها إلى تقديرات ساعات العمل، فإذا زاد عدد الموظفين زادت تكاليفها أيضًا. كما جعلها نجاحها المرئي والعام هدفًا لوزارة العمل بولاية نيويورك، التي دقّقت الشركة للتأكد من تصنيفها الصحيح لعُمّالها على أنّهم عمال بدوام كامل لا مجرّد متعاقدين، وقد كانت نتائج التدقيق جيدةً، حيث أثبتت أنّ نموّها كان مستحقًّا، لكنّ الضغط عليها كان شيئًا يلزمها تحمّله لتنجح. عندما سُئل فيكتور كلارك من شركة كلارك إنك Clarke Inc -وهي شركة استشارية- عن تجربته مثل صاحب عمل، قال: "أكبر درس لي هو أن الرّبح مجرّد رأي، أمّا المال فواقع "، كما أكّد معاناته في مرّات عديدة مع التدفق النقدي نظرًا لتجاهله لحسابه الجاري، والكثير من الذمم المدينة المتأخّرة، وقد كانت نصيحته هي الانتباه إلى الحساب الجاري، وعدم عمل شيء يجعلك تخسر المال، مع ضرورة معرفة تكاليفك، ومراجعة أرقامك كلّ شهر . إستراتيجيات النمو تحسين المنتج يمكن زيادة مبيعات منتج جديد بطريقة غير مكلفة وسهلة من خلال تحسينه، وقد يكون هذا عن طريق تحديث التصميم، أو جعله أكثر متانة، أو تغيير حجمه، أو إضافة ميزة جديدة، أو زيادة جودته، فمن الأسهل تحسين المنتج بدلاً من البدء بالكامل من الصفر. خُذ الأجهزة على سبيل المثال، فبدلاً من إنشاء آلة جديدة لغسل الملابس، تُضيف سامسونج Samsung ميزات إلى غسّالاتها باستمرار، فقد غيرت الشركة تقنيتها في الآونة الأخيرة إلى تقنية عالية الكفاءة HE لتوفير المياه والطاقة، وتضمّنت ميزةً منفصلةً تساعد في غسل الملابس يدويًّا. اختراق السوق يستلزم اختراق السوق بيعَ المزيد للعملاء الحاليين من خلال عرض الاستخدامات الجديدة لمنتج موجود، وهذه هي الطريقة الأقل تكلفةً لجذب المزيد من العملاء من داخل السوق، وخير مثال على ذلك هو تعدُّد استخدامات صودا الخَبز (أو بيكاربونات الصوديوم) الّتي تراها في الشّكل 14.10، فحتى عشرينيات القرن الماضي، كانت صودا الخبز تُستخدم مثل عامل تخميرٍ للخبز فقط، لكن مع ظهور الأطعمة الجاهزة في منتصف القرن بما في ذلك المخبوزات الجاهزة، فقد أدّى ذلك إلى انخفاض الطلب على المنتَج حيث يقلّ الخبز في المنزل، ولتعزيز المبيعات، استكشفت كلٌّ من آرم وهامر Arm & Hammer استخداماتها الأخرى وبدأتا في بيعها على أساس مزيلٍ للروائح الكريهة، ومنظّف وعلاج للحموضة المعويّة، وفي صورة إضافة لمنتجات أخرى، مثل: المنظّفات، ومعجون الأسنان. الشكل 14.10: اخترقت آرم وهامر سوق البيكاربونات بتوسيع استخدامات المنتج. حفظ الحقوق: جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 قنوات توزيع جديدة تُتيح إضافة قنوات توزيع جديدة للعملاء الحاليين المزيد من الطرائق لشراء المنتج، فقد أتاحت الإنترنت على سبيل المثال فرصًا للشركات لتوسيع نطاق وصولها عن طريق بيع معروضاتها عبر الإنترنت، ولنأحذ مثال مخبز مثلًا ، فإضافةً إلى توزيع مخبوزاته في متجره ومن خلال تُجّار التجزئة، يضيف متجرًا عبر الإنترنت. في الحين الذي يمتلك فيه عدد كبير من الشركات مواقع ويب وتطبيقات يمكنها البيع من خلالها مباشرةً للعملاء، يمكن لروّاد الأعمال الذين لا يمتلكون سوقًا إلكترونيّةً على مواقعهم استخدام بوابات، مثل: إتسي Etsy، وأمازون Amazon، وإيباي Ebay، حيث يمكن لصانع المجوهرات على سبيل المثال، بيع سلعه من خلال أحد هذه المواقع دون الحاجة إلى توظيف أيّ شخص لإنشاء موقع ويب أو إدارته لشركته. هذا ويمكن استخدام طرائق أكثر تقليديّة في تنويع أنظمة التوزيع المختلفة، وذلك عبر إتاحة المنتجات في متاجر البيع بالتجزئة، والأكشاك، ومحلات البقالة. خذ مطبخ كاليفورنيا للبيتزا California Pizza Kitchen على سبيل المثال، والتي كانت موجودةً في الأصل مثل سلسلة مطاعم فقط ولكنها الآن صنعت بيتزا مجمَّدة يمكن شراؤها من متجر البقالة. تمديد خط الإنتاج يمكن للشركة توسيع خط إنتاجها لجذب عملاء مختلفين باحتياجات وميزانيات مختلفة، وقد يبدأ خطّ إنتاجها بمنتج أساسيّ بدون زخرفة للمستهلكين منخفضي الدّخل، وقد توفّر بعد ذلك منتجًا عالي الجودة وأعلى سعرًا مع بعض الميزات الإضافية، كما يمكنها فوق ذلك توفير منتج أرقى، وأفخم، ذا مزايا وإمكانيّات إضافيّة وبسعر أعلى. غالبًا ما تُستخدم هذه الإستراتيجية مع الكاميرات والبرامج والمركبات والفنادق، حيث تطرح الشّركات التّقنيّة منتجاتها الأساسية، ثمّ ستزيد من جودة وفوائد أجهزتها لجعلها أكثر فخامة، وهكذا تستحوذ على أسواق مختلفة. تقدم أوبر Uber على سبيل المثال، خدمة الركوب الأساسية لكلّ من يطلب مشوارًا، حيث يمكن للسائقين استلامها في أيّ نوع من المركبات التي يمتلكونها، لكنّها توفّر ترقيةً لهذه الخدمة وهي خدمة أوبر بلاك Uber Black الجديدة، والتي تمنح العميل القدرة على طلب سيارة فاخرة، بحيث تكون هذه السيّارة منتجةً خلال آخر 5 سنوات، كما تكون بحالة ممتازة، وهذه الخدمة أغلى من التّوصيلات العادية، حيث تكلّف ثلاثة أو أربعة أضعاف تكلفة الركوب في مركبة عادية. إضافة أسواق جديدة يُعَدّ تطوير أسواق جديدة طريقًا أكثر خطورةً للنمو، فقد تفتح الشركة التي كانت تُقدّم خدماتها للعملاء المحليين فقط موقعًا ثانيًا في مدينة أو منطقة أخرى، كما قد تُوفّر منتجات عبر الإنترنت للوصول إلى العملاء البعيدين في مدن أو ولايات أو دول أخرى. وقد كانت شركات الأزياء السريعة في طليعة هذا الاتجاه، إذ عمد تُجار التجزئة إلى تصميم وتصنيع وتوزيع المنتج على العملاء بسرعة وبتكلفة زهيدة عن طريق تخطّي فكرة المواسم الأربعة المعتادة لعام الموضة بدلاً من ذلك، فعادةً ما يقدّمون تصميمات جديدة كلّ أسبوعين أو ثلاثة أسابيع، ويَحثّون المتسوّقين على شراء الملابس بمعدل أسرع، وقد شهد متجر البيع بالتجزئة زارا Zara مثلًا -والمملوك لشركة أزياء إسبانيّة-، نُموًا غير مسبوق من خلال التوسع في الأسواق الأخرى. الشكل 15.10: نجحت شركة الأزياء السّريعة زارا في تطوير أسواق جديدة. حفظ الحقوق: تعديل على Zara 222 Broadway من Lollasp / Wikemedia Commons تحت التّرخيص CC0. الشركات المولودة عالمية كما ذكرنا سابقًا، يُعَدّ دخول الأسواق العالمية طريقةً شائعةً لتوسيع الأعمال التجارية، حيث تتجه بعض الشركات إلى التوسّع العالمي خلال دورة النمو أو النضج، في حين تولد بعض الشركات الأخرى ساعيةً إلى أسواق عالميّة من بدايتها، فالشركة المولودة عالميّةً هي شركة تهدف إلى خدمة العالم بمنتجاتها، وعادةً ما تستفيد الشركات التي لديها منتجات جديدة لم تُنشأ من قبل -اليوم معظمها منتجات تقنية وطبيّة- من هذا النوع من الإستراتيجيات، ويمكن عَدّ منتجات الترفيه والاستهلاك الأخرى عالميةً أيضًا، لا سيما عندما تكون فئة منتج جديدة. ريد بول Red Bull هو مثال لشركة وُلدت عالميةً حتى قبل بدئها في النمو، فقد كان لديها منتج جديد لم تصنعه أيّ شركة أخرى على الإطلاق، وبعد ابتكارها لمنتجاتها حذت شركات أخرى حذوها، ووُلدت فئة منتجات جديدة من مشروبات الطاقة. وحتى الآن، كانت الشركة موجودة منذ 31 عامًا، ولديها أكثر من 12000 موظّف في 171 دولة، كما باعت أكثر من 75 مليار علبةً حول العالم، وقد يُعزى النجاح الذي حقّقته هذه الشركة المولودة عالميّةً إلى تسويقها القاعديّ على مستوى الجامعات ورعاية الأحداث ((يوضح الشّكل 16.10 مثالين)، فضلاً عن نهج التوزيع الشامل الذي يستهدف الشباب، والرياضيين المخاطرين، والمهنيّين الذين يحتاجون إلى زيادة الطاقة. الشكل 16.10: تَدين ريد بول بنجاحها لجهودها التّرويجيّة في جميع أنحاء العالم، فقد حقّقت الشّركة النّجاح بفضل: أ- استهداف المستهلكين المهتمّين برياضات المخاطرة، من أمثال مشاهدي حدث الغوص من الجسر في ماسشوستس. ب- رعاية الأحداث مثل منافسة موتوكروس. حفظ الحقوق: أ- تعديل على enry/Flickr، CC BY 2.0 ب- تعديل على صورة من GO Visual / Flickr، CC BY 2.0 الترخيص والامتياز والمشاريع المشتركة والدمج والاستحواذ تشمل الطرائق الأخرى الأكثر خطورةً للنمو تكامُل المشاريع الخارجية من خلال الترخيص والاندماج والاستحواذ، والمشاريع المشتركة، والتّحالفات الاستراتيجيّة. الترخيص هو عقد تمنح بموجبه مؤسَّسة الإذن لكيان آخر لتصنيع منتجاتها وبيعها مقابل إتاوة، وهي دفعة مقابل استخدام ممتلكات أو أصل سواء كان فكريًا أو ماديًا، كما يمكن استخدامه لتوليد الإيرادات، حيث قد تكون بعض الممتلكات التي يمكن ترخيصها في صورة تصميم أو حقوق نشر أو اختراع أو براءة اختراع أو تركيبة. فبدلاً من الاستثمار مباشرةً في تصنيع وتسويق عناصر إضافية، أعارت العديد من الشركات، مثل: ديزني Disney، وماتل Mattel، وآن بي آي NBA، ووورنر براذرز Warner Brothers، شخصياتها وحقوق الطبع والنشر لشركات أخرى لاستخدامها في سلعها، لتتلقّى بعدها مدفوعات الإتاوة مقابل التّرخيص. قد يحدث الترخيص أيضًا عكسيًّا، إذ يمكن للشركات الصغيرة التي تمتلك تقنيةً أو حلًا طبيًا أو برنامجًا أو منتجًا لا يمكنها تصنيعه، البحث عن شركات أكبر تُرخّص لها ملكيّتها الفكريّة قصد تصنيع المنتج، كما يمكن للشركة الأصغر أيضًا الترخيص من شركة أخرى وإنشاء المنتج أو الخدمة لأن هذا هو اختصاصها الأساسي. حقّ الامتياز هو نوع من أنواع الترخيص الذي يسمح للشركة (مانح الامتياز) بمشاركة نموذج أعمالها لتوسيع الأعمال من خلال موزّعين مختلفين (المستفيدون من الامتياز) مقابل رسوم، وهو يُوفّر بدوره التدريب والتسويق والمعرفة والإدارة والدعم لمساعدة المستفيد من الامتياز على تحقيق أهداف المبيعات الخاصة به، ويُعَدّ الامتياز شائعًا في صناعات، مثل: المطاعم، والسيارات، والفنادق، والتنظيف، والخدمات المنزلية، على سبيل المثال لا الحصر؛ أمّا الامتيازات المعروفة عمومًا فهي مطاعم الوجبات السريعة، مثل: مكدونالدز McDonald’s، وستاربكس Starbucks. المشروع المشترك هو إنشاء عمل جديد تتشارك فيه مؤسَّستان مختلفتان النفقات والأرباح لتحقيق أهداف معيّنة للمشروع، حيث يُقلّل هذا النهج من مخاطر الاستثمار مباشرةً في المعدّات الرأسمالية، كما يسمح لهما بمشاركة معارف وخبرات بعضهما البعض، ويمكنك رؤية ذلك مع الشركات الصغيرة التي تتعاون لتوفير المال ومساعدة بعضها البعض، ومع ذلك فقد تتّبع الشركات الأكبر حجمًا ذلك أيضًا من أجل الاستفادة من ميزة معيّنة وتقليل المخاطر والتكاليف، فقد تضافرت جهود جووجل Google، وناسا NASA لتقديم معلومات وكالة ناسا حول الطقس والمواقع والتنبّؤ عبر بحث جووجل، وقد أثبت هذا المشروع المشترك إثماره، حيث استمرّوا في التعاون في مشاريع مختلفة بما في ذلك الروبوتات واستكشاف الفضاء. تلتحم شركتان أو تشتري إحداهما حصّة الأغلبية في الأخرى في عمليات الدمج والاستحواذ بهدف تعزيز الربحية وتقليل المخاطر، وذلك من خلال الجمع بين الموارد، مثل: مجالس الإدارة، وتوحيد الجهود لتحقيق الكفاءة، وتوسيع الوصول إلى الأسواق، ومشاركة التقنية، وزيادة الوصول إلى رأس المال. التحالفات الاستراتيجية هي ترتيبات يُنشئها كيانان أو أكثر للعمل في مشروع، من خلال مشاركة بعض نقاط قوّتها ومواردها، ولكن دون إنشاء كيان جديد كما في حالة المشروع المشترك، إذ يُعَدّ كلا الكيانين في هذا التحالف مستقلّيْن، بحيث يجمعان مواردهما فقط للعمل في مشروع معيّن نظرًا لكون العمل معًا أسرع وأكثر فعاليّة من حيث التكلفة، لكن مع بقاء أصول كلتا الشركتين منفصلةً كذلك. وفي مثال على ذلك لدينا تحالف ستار ألاينس Star Alliance، وهو تحالف توزيع استراتيجي بين سبعة وعشرين شركة طيران من شتّى بقاع العالم، لربط العملاء في جميع أنحاء العالم من خلال نظام الحجز المشترك. إيجابيات وسلبيات استراتيجيات النمو لكلّ فرصة نمو إيجابيات وسلبيات نوضّحها في الجدول 6.10. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الاستراتيجيّة الإيجابيّات السّلبيات تحسين المنتج تحسين الأداء والجودة وتكلفة الإنتاج كما قد تزيد من المبيعات والأرباح. لا تقدر على تقديم فائدة، كما قد ينتج عنها استثمار فاشل. تطوير منتج جديد تجاوز المنافسة، ورفع المبيعات والأرباح، ودخول أسواق جديدة. إنشاء منتجات لا يريدها أحد، والخطأ فيها مكلف جدًّا. اختراق السّوق رفع المبيعات بتقديم فوائد جديدة إلى منتجات موجودة. إساءة خلق مكانة المنتج، ممّا يسيء توصيله إلى السّوق الأنسب، أو تقديمه إلى مستهدفين لا يبالون به. قنوات توزيع جديدة الوصول إلى السوق المستهدف عدّة مرّات، أو مرّةً واحدةً على الأقل. ضغط قنوات جديدة يجب تتبّعها وإدارتها. تمديد خطّ الإنتاج خدمة أسواق مختلفة بميزانيات مختلفة، مع تعويد المستهلكين على طلب منتجات أفضل وأغلى الفشل في التّفريق بين المنتجات. تناقص مبيعات منتج ما بسبب إطلاق منتج آخر من الشّركة ذاتها. إضافة أسواق جديدة توسيع الوصول إلى المستهلك، والزّيادة في المبيعات والأرباح. ضغط المزيد من العملاء للاهتمام بهم، مع صعوبة التّفاعل مع جميع العملاء لكثرتهم. التوجّه إلى الأسواق العالميّة خدمة أسواق عالميّة، والوصول إلى عملاء أكثر، ورفع المبيعات والأرباح. التّعامل مع عملاء أكثر، ورفع نسبة إمكانيّة حدوث الأخطاء. تضافر جهود الشركات إضافة قدرات جديدة، وتضامن، واستلام مشاريع أكثر. خسارة الاستثمار، وخسارة المشروع، مع الفشل في العمل سويًّا، والأشّقاق. ترجمة -وبتصرف- للفصل Growth: Signs, Pains, and Cautions من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: تجنب مقاربة جرة العسل في العمل المقال السابق: ملكية الأعمال والخطة الأولية لإدارة الأعمال كيف يمكن للفشل المبكر القيادة إلى النجاح لاحقا

يمكن للشّركات العمل دون أن تكون مثالية، تمامًا مثل دروب بوكس Dropbox، فقد قدّمت هذه الشركة في البداية وصف فيديو قصيرًا لمنتج دروب بوكس دون الحاجة إلى برمجته في البرنامج الفعلي أولاً. وبهذه الطريقة، أمْكنهم اختبار الفكرة وتلقي تعقيبات العملاء دون إضاعة للوقت أو المال على المنتجات التي لن تنجح، فإذا كانت هناك حاجة إلى أيّ تغييرات، فلديهم المرونة في إجرائها لأنها كانت مجرد نموذج أولي مبكر لم يكلّفها استثمارا كبيرًا، وقد كانت العديد من التغييرات المبكرة مركّزة على تصميم الواجهة بإضافة أزرار واختصارات يسهل إضافتها، وقدرات التخزين التي قدّم العملاء ملاحظات بشأنها باستمرار. تحتاج الشركات الجديدة إلى وقت لتطوير هوياتها، وإشراك السوق المستهدفة، وإنشاء وتطوير المنتجات المناسبة، وصقل استراتيجياتها، إذ لا تمتلك الشركات الناشئة نماذج أعمال مطوّرة ومثبتة تمامًا مثل الشركات القائمة. لكن قد تتطوّر الفكرة الأوليّة لشركة ما إلى شيء مختلف تمامًا إذا دفعته التّعقيبات على النّموذج الأوليّ في اتّجاه مختلف. أدرك هيوستن وفردوسي أنّهما لا يمتلكان منتجًا مثاليًّا، لهذا لجآ إلى استخدام نظام الشّركة النّاشئة الليّنة أو Lean Startup، وهي منهجية يستخدمها رواد الأعمال لمساعدتهم على الابتكار من خلال اختبار منتجاتهم باستمرار، والحصول على تعقيبات من العملاء في الوقت الفعلي، حيث تدعو هذه المنهجية إلى مشاركة المنتج مع المستخدمين الأوائل في مراحل تطويره الأولى والحصول على تعقيبات فوريّة، وهذا يضمن محبة الناس الفعلية للمنتج، واستعدادهم لشرائه. لكن حتى مع الإعلان عن أرباح دروب بوكس التي تبلغ مليار دولار أمريكي و500 مليون مستخدم، لا تزال رحلة هيوستن تشهد أوقاتًا عصيبةً من وقت لآخر. تستخدم شركات التقنية عادةً نفس طريقة دروب بوكس في المقام الأول، لإدراكها بأنّ العمل على منتج لسنوات عديدة دون قياس إمكانية نجاحه يمثّل مخاطرةً كبيرة، خاصةَ في بيئة تقنية سريعة التغير، لكنّ الاستراتيجيّة ليست حكرًا على المجال التّقنيّ فحسب، فهي قابلة للتّطبيق في كلّ الأعمال والصّناعات تقريبًا. تعلّم أنّ وظيفة الرئيس التنفيذي تتغيّر مع تقدُّم المشروع، إذ تختلف احتياجات الشركة عبر دورة حياتها، ويتعيّن على الرئيس التنفيذي تحويل التركيز، فمن بناء النماذج الأولية، إلى اختبار المستخدمين، فاستكشاف أفضل قنوات التوزيع، ثمّ إدارة التدفق النقدي. ويجب معالجة هذه العقبات عند ظهورها. الشكل 2.10: يؤمِن آندرو هيوستن بأنّ على المدير التّنفيذي تحويل تركيزه كلّما احتاجت شركته إلى التّغيير. حفظ الحقوق: Drew Houston / DropBox من Financial Times / مشاعات ويكيميديا تحت ترخيص CC BY 2.0 الشركة الناشئة اللينة طوَّر المؤلف ورائد الأعمال إريك ريس منهجية الشركة الناشئة اللينة بعد إنفاقه للكثير من الوقت والجهد والمال، فعندما اضطرت شركته التقنيّة الأولى إلى الإغلاق، قادَه إحباطه إلى دراسة الشركات الناجحة الأخرى وبرامج التصنيع الليّن، بما في ذلك شركة تويوتا Toyota، فتعلّم كيف يتحلّى بالمرونة والسرعة أثناء بناء المنتجات، حيث تعلم عدم حاجته إلى منتج مصمَّم بالكامل ناتج عن سنوات من التطوير، وبدلاً من ذلك قد يكون لديه شيء عمليّ غير مثالي يمكن للناس اختباره وتقديم ملاحظات عليه بمرور الوقت. دعَا ريس إلى اتباع نهج تدريجي حول كيفية المناورة في إدارة شركة ناشئة، وكيفية تغيير مسارها إذا لزم الأمر، مع المثابرة وتسريع توسُّعها. ويُطلق على هذا أيضًا حلقة البناء والقياس والتعلُّم، ممّا يعني الانتهاء من بناء النموذج الأولي، أو كتابة فكرته على الأقل، لتُعرض على العملاء الذين يقدمون التّعقيبات، حتى تتعلّم الشركة ما يجب الاحتفاظ به وما يجب تغييره. فتُجري التغييرات اللازمة على النموذج الأولي وتبدأ من جديد، ثمّ تُكرّر العملية حتى يصبح النموذج الأولي جيدًا بما يكفي لدخول السوق. يوضِّح الشّكل 3.10 هذه الحلقة التي قد تستمرّ حتّى بعد وصولها إلى السوق الشامل بُغيَة تحسين المنتج. الشكل 3.10: حلقة البناء والقياس والتعلم إطار عمل يساعد روّاد الأعمال على تطوير فكرتهم إلى الحد الأدنى من المنتج، وقياس أثرها على الناس، وتعلُّم ما ينبغي تغييره وما ينبغي الحفاظ عليه. حفظ الحقوق: تصميم مسجّل لجامعة رايس، OpenStax، تحت ترخيص CC BY 4.0 بعد إثبات شركة ريس الناشئة عدم نجاحها، أنشأ شركةً ثانيةً أسماها IMVU وهي اختصار Instant Messaging Virtual Universe بمعنى الكون الافتراضي للرّسائل الفوريّة. وهي منصّة افتراضيّة للأشخاص الذين يرغبون في التسوق لشراء الملابس والأثاث والإكسسوارات في مجتمع عبر الإنترنت، مع الحفاظ على هويتهم آمنة. عمِل ريس وشركاؤه لساعات طويلة طوال ستة أشهر لإنشاء نموذج أولي من الصوَر الرمزية ثلاثية الأبعاد التي اكتشفوا لاحقًا عدم رغبة أحد بها، فخلال شهرهم الأول، حقّقوا ما مجموعه 300 دولار، أمّا في الشهر التالي فقد كسبوا 400 دولار بعد ترجّيهم للأصدقاء والعائلة لتجربتها. بعد رؤية ريس لاختفاء زبائنه المخلصين الأوائل، قرّر هو وشركاؤه المؤسّسون التحول من الشعور بالإحباط إلى التحدث إلى العملاء المحتملين فاختبروا منتجاتهم مع المراهقين ومهووسي التقنية، وكذلك مع العملاء العاديين، ورأوا عدم فهم العملاء العاديين لكيفية استخدام المنتج. في حين كان مهووسو التّكنولوجيا، والمستخدمون الأصغر سنّا أكثر انفتاحًا في استخدامه، وقدّموا الكثير من التّعقيبات الّتي أفضت إلى إنشاء نسخةٍ أفضل من مجتمع الأفاتار. كانت المنصّة الأوليّة عبارة عن الحدّ الأدنى من المنتج MVP، وهو نموذج أوليّ مبكّر جدًا من المنتج. وفقًا لريس، قد يكون MVP هو الحد الأدنى لمساعدة الأشخاص على فهم ماهية المنتج، ولا يجب بالضّرورة بناء المنتج ليكون الحد الأدنى، بل يمكن تمثيله في رسومات ومقاطع فيديو لشرحه، كما قد يتضمّن الـ MVP أيضًا على إصدار قاعديّ من المنتج، تمامًا مثل موقع IMVU الذي لم يكن جيدًا في البداية. الهدف هو أن يكون لديك منتج قاعدي لعرضه على المستخدمين المحتملين، مع محتوى كافٍ لاستنباط التعليقات حول ما يجده الناس مفيدًا، وما هي السمات المهمة دون الحاجة إلى استثمار الكثير من المال والوقت، فليس هناك نوع صحيح أو خاطئ من MVP، بل الأمر متروك للمالك ليقرّر كيفية عرض الفكرة واختبارها لمعرفة ما يحبه الناس وما لا يحبونه، وكيفية نقل الفكرة إلى المستوى التالي. من خلال تجربة MVP هذه، أدرك ريس أنّ منصته الأولى تعاني من أخطاء ومشاكل قد تعطّل أجهزة الحاسوب الخاصة بالمستخدمين. ورغم هذا كان مصممًا على الحصول على ملاحظات العملاء دون إنفاق الكثير من المال أو الوقت، وبمجرد بدئه هو وشركائه المؤسسون في تشغيل النظام الأساسي منخفض الجودة، فقد قرروا فرض رسوم على الخدمة، مع نيّة إرسال عشرات التغييرات إلى عملائهم المخلصين حتى يطوّروا منتجًا من شأنه العمل مع قاعدة عملاء أكبر، وقد تضمنت هذه التغييرات تعديلات، مثل: إضافة صور رمزية جديدة، وحركات أفاتار جديدة، وخيارات من الملابس، وعوالم جديدة لاستكشاف الصور الرمزية. وبهذا كانت IMVU رائدةً في هذا النهج البسيط لبدء التشغيل، والذي تستخدمه الآن المشاريع الجديدة في جميع أنحاء العالم. حيث باتت اليوم IMVU مؤسسةً ناجحةً مع أكثر من 55 مليون دولار من العائدات و50 مليون مستخدِم. الشكل 4.10: إريك ريس يتحدّث في محاضرة حول عملية الشركة الناشئة اللينة الّتي طوّرها عند إنشائه شركته الثانية. حفظ الحقوق: تعديل على Eric Ries TechCrunch Disrupt من kawanet / مشاعات ويكيميديا، تحت ترخيص CC BY 4.0 تبدأ الشركة الناشئة الليّنة بالمرحلة الأولى من بناء النسخة القاعدية من منتجها أو ما يرمز له بـ MVP اختصارًا لـ Minimum Viable Product الّتي تعني المنتج ذو الحد الأدنى، حيث تُقدّم هذه النّسخة الفوائد الأساسيّة دون الميزات الإضافيّة. وعلى هذا المبدأ، أنشأ هيوستن ومطوروه منصّةً أساسيةً للمستخدمين الأوائل لاختبارها، حيث كان المتبنّون الأوائل هم الأشخاص الذين يحبّون تجربة المنتجات الجديدة بمجرّد طرحها، فهم لا يمانعون على سبيل المثال في استخدام البرامج كثيرة الأخطاء، أو ذات التّصاميم غير المكتملة لأنهم مبتكِرون ويحبّون اختبار أشياء جديدة. لم ينشئ دروب بوكس منتجًا مثاليًا في البداية لأنّ المطورين لم يعرفوا ما سيكون حتى حصلوا على تعليقات المستخدمين، وبعد عمليات الاشتراك المبكّرة والتعليقات على النموذج الأولي الأول، تمكنوا من إنشاء الإصدار الأول من المنتج، ثمّ طوّروا نسخًا أخرى، أو إضافات، أو تغييرات على النّسخة ذاتها مستعينين بأفكار المستخدمين واقتراحاتهم. زابوس Zappos هو مثال آخر لمشروع تطوير MVP، حيث أطلق نيك سوينمورن، مبتكر شركة الأحذية عبر الإنترنت، الفكرة في عام 1998 من خلال إنشاء موقع ويب بار بونس bare bones لبيع الأحذية، ثمّ حساب زيارات الموقع. وقد جاءته الفكرة بعدما فشل في العثور في مركز تجاريّ على أحذية من أنماط وألوان يُحبّذها، حيث توقّع خوض آخرين التجربة ذاتها، فكانت فرضيته الأولى هي اهتمام الناس بشراء الأحذية عبر الإنترنت، لذلك طلب من توني شيه، الرئيس التنفيذي الحالي لشركة زابوس، الاستثمار في هذا المشروع الجديد. حيث قدّم شيه نصف مليون دولار لبدء الشركة، وبعد ذلك أنشأ سوينمورن صفحة ويب عادية بدأت بالصور الأساسيّة للأحذية وأسعارها، كما عمل أيضًا على تشغيل حملات إعلانية، وقياس زيارات الموقع، وضبط صفحاته، بدلاً من قضاء الكثير من الوقت في بناء خطة مفصّلة حول عمله، وقد ساعدته هذه الطريقة في إجراء تعديلات سريعة على المنتج، والسوق المستهدف، والإستراتيجيات باستخدام حلقة البناء والقياس والتعلم والبدء بـ MVP، تمامًا كما فعلت هيوستن. بالتعمق في مرحلة البناء هذه، يمكننا ملاحظة أنّ الخطوات تأخذ رائد الأعمال من خلال دورة أو حلقة، تبدأ بتحديد المشكلة المطروحة وبناء MVP لإظهار عيّنة من المنتج للمستهلكين المحتملين ومعرفة كيفية تفاعله. كما قد يساعد بيع هذا المنتج منخفض الجودة أيضًا في قياس ردود فعل المستخدم في كثير من الحالات. يعمل مطوّرو البرنامج أيضًا على تطوير المقاييس أو القياسات الّتي تختبر افتراضاتهم، والهدف هو اختبار MVP مع السوق المستهدف من خلال طرح أسئلة حول التصميم، وقابليّة الاستخدام، والجوهر، أو مجموعة الفوائد والسّمات الأخرى التي تعزّز تجربة العميل. على سبيل المثال، يمكن قياس مزايا التصميم المختلفة عن طريق سؤال العملاء عما إذا كانوا يحبون ميزةً أو مجموعةً من ميزات المنتج الذي يختبرونه، ويمكن تسجيل عدد الإعجابات أو عدم الإعجاب، كما يمكن جمع التعليقات حول الميزات الإضافية التي يجب إضافتها أو حذفها، وبمجرّد ورود التعليقات، يمكن للمصمّمين إجراء التّغييرات اللازمة. ليكونوا قادرين بعدها على الانتقال إلى المرحلة التالية، وهي قياس ما إذا كانت التغييرات الجديدة تساعد بالفعل في إحراز تقدّم. يدعو ريس -بالإضافة إلى تقديم الحدّ الأدنى من المنتج- إلى استخدام مفهوم الحدّ الأدنى من التقييم المالي، والّذي يُسمّيه المحاسبة الابتكاريّة innovation accounting لتقييم ما إذا كانت التغييرات المبنيّة على اقتراحات العملاء تؤدّي إلى النتائج المرجوة، وهو ما يعني أنّ على رواد الأعمال ألّا ينظروا أولاً إلى المقاييس المالية الأساسية التقليدية للشركات - مثل المبيعات والأرباح وعائد الاستثمار - فهذه القياسات التقليدية ليست الأهمّ في هذه المرحلة، وبدلاً من ذلك يجب عليهم قياس التقدّم بطريقة مختلفة. قد تشمل القياسات اختبار الافتراضات حول النشاط التجاري، والسمات التي يحبّها العملاء، والاشتراكات، ومعدّلات الاحتفاظ التي يمكن فصلها إلى مجموعات ، واختبارها أسبوعيًّا مثلًا، بينما تدخل تغييرات على المنتجات. خلال مرحلة التعلم، يستخدم رائد الأعمال تعقيبات العملاء لتقييم تقدّم المنتج بطريقة موضوعية، حيث يُجري رائد الأعمال تغييرات على MVP ويبدأ الدورة مرةً أخرى حتى تصل العملية إلى نقطة، حيث تتسارع أو تحتاج إلى التحوّل. وبما أنّّها مكوّن تعليميّ للشركة، تُعَدّ التّعقيبات مهمّة جدًا في العملية الليّنة، فهي تساعد الشركات على تصميم منتجات أفضل، وإطلاق نُسَخ أو إصدارات أحدث تخدم قاعدة العملاء بصورة أفضل، إذ تعمل الشركات مع المتبنّين الأوائل لفترة من الوقت قبل توسُّع تسوقها بمنتج أفضل وأقدَر على جذب المزيد من الناس لاستخدامه. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } رائد أعمال في الميدان جينيرال إليكتريك General Electric شركة كبيرة ولينة شركة جينيرال إلكتريك هي شركة قائمة منذ سنوات عديدة، وتحمل ملفًّا تعريفيًّا ممتازًا من الشّركات تحت جناح الشّركة الأمّ، وقد أقنع إريك ريس هذا العملاق باستغلال حركة الشّركة النّاشئة الليّنة عبر التّعاون معه على برنامج جديد أسماه فاست ووركس Fast Works أو أعمال سريعة، وهو برنامج أنجزه لإضفاء مبادئ الابتكار الليّن على منهجيّة تطوير المنتجات في الشّركة، وذلك عبر تدريب الآلاف من الموظّفين على المنهجيّة، ومساعدتهم على تطوير المنتجات المرغوبة بوتيرة أسرع. على سبيل المثال ، قامت جنرال إليكتريك بتحسين التوربينات باستخدام نهج ليّن من خلال طلب ملاحظات العملاء. احتاج العديد من العملاء إلى ميزات مختلفة، مثل الموثوقية المحسّنة، وكفاءة الوقود الأفضل، والتشغيل الأسرع. قرّر الفريق العامل في هذا المشروع استخدام فاست ووركس لتلبية جميع طلبات العملاء، حيث سيسمح لهم هذا النهج بتقصير عملية التطوير وتوفير أموال العملاء. عرف 300 عضو من فريق GE للتوربينات أنّ هذه ستكون مهمةً صعبةً، نظرًا لانتشارهم حول العالم وضرورة انتظار الموافقة قبل كلّ عمليّة. لذلك بدؤوا العمل باكرًا، وقد ركز البعض على تبسيط عملية الموافقة، بينما عمل البعض الآخر على نقاط الاختناق، وشجعوا المهندسين ذوي المستوى المنخفض على اتخاذ قرارات صعبة دون طلب الإدارة العليا، وبهذا سمح لهم هذان التغييران بالتحوّل بسرعة، مع جمع الملاحظات وإجراء التغييرات على التوربين بفعاليّة، وبعد استخدام فاست ووركس، خفّض الفريق وقت التطوير بمقدار الربع - من أربع إلى ثلاث سنوا، وبهذا وفّروا 5 ملايين دولار من الوقود سنويًّا لعملائهم، مع زيادة إيراداتهم بمقدار 6 ملايين دولار سنويًّا. التكرار والعرض التقديمي والتحول تستثمر العديد من الشركات وقتًا وجهدًا كبيرين في المشاريع التي تبدو أفكارها عظيمةً من الناحية النظرية، ولكنها تتخبّط عند طرحها في السوق، لذا تُعدّ طريقة بدء التشغيل الليّن طريقةً جديدةً لتطوير وإدارة المنتجات التي يريدها الأشخاص في فترة زمنية أقصر، فالشركات قادرة على التعلم من اكتشاف العملاء، والتحقق من صحة عدم عمل عرض أو قيمة المنتج وحاجته إلى تعزيز أو تغيير، فبعد معاناة ريس من أوّل خسارة تجارية له أدرك مشكلة الشركات التي تكرّس الوقت والمال على المشاريع التي رفضها المستهلكون، وأراد تحديد حلّ، لذا فعندما بدأ مجتمع الصور الرمزية لشركته الجديدة، مكّن فِرقه من وضع المنتج من خلال التكرارات وهي تغييرات صغيرة في إصدار واحد من المنتج، بحيث تجعله أكثر ملاءمةً لاحتياجات المستهلك، وباستخدام الدروس المستفادة من فشله الأول، فقد سعى إلى إنشاء نسخة أساسية من منتج يعمل جيّدًا بما يكفي لتوفير قِيمة أساسية للعميل، والحصول على تعقيبات العملاء، وإجراء تعديلات صغيرة حول ما يراه المستخدمون أكثر أهميةً، وبهذا سمح ذلك لـ IMVU بتعزيز المنتج بطريقة جعلت الشركة خطوةً بخطوة، أقرب إلى تقديم أفضل قيمة. كانت إحدى التكرارات التي أثبتت نجاحها الهائل هي تعديل كيفية تحرك الصورة الرمزية عبر عالم الواقع الافتراضي الخاص بها، إذ لم يكن لدى الصور الرمزية الأصلية القدرة على التجول كما تفعل في ألعاب الفيديو الشائعة متعدّدة اللاعبين على سبيل المثال. وعلى الرغم من إدراكه لكون هذا عيبًا، فقد أرسل الإصدار إلى المستخدمين الأوائل وطلب التعقيبات، حيث أجاب العملاء بأنّ قلّة الحركة تشير إلى انخفاض جودة البرنامج، لكن مع ذلك رفض ريس وفريقه إجراء استثمار تقني كبير لهذه الحركة، لذا قرّروا تجربة تكرار صغير جدًا مثل بديل، فجعلوا الصورة الرمزية تختفي من نقطة البداية وتعاود الظهور في موقعها الجديد، وهنا استجاب العملاء بطريقة إيجابية، ورؤوا أنّ هذا أعلى جودة وأفضل مما كان موجودًا. فتبيّن أن التكرار السريع والمنخفض التكلفة هو أفضل طريق للنجاح. بالإضافة إلى ذلك، وأثناء متابعة هذه العملية، يُروّج رائد الأعمال الفكرة للمستهلكين والمستثمرين المحتملين باستمرار، فقد يكون عرض الإعلانات مخيفًا لرواد الأعمال، إذ من الممكن إصابتهم بالتوتر عند التحدث أمام الناس، ومع ذلك فقد يكون الترويج بنفس أهمية بناء المنتج المناسب للهدف الصحيح، ولهذا يجب التدرّب عليه وإتقانه. العرض التّقديميّ عمليّة يشرح فيها رائد الأعمال لفظيًّا فكرة أو خطّة عمل، مع تقديمه طلبًا موجّهًا إلى مجموعة من المستثمرين، أو العملاء، أو شركاء الأعمال المحتملين، وبصفتك رائد أعمال، فمعرفة كيفية عرض مفهوم عملك على المستثمرين هو أحد مفاتيح النجاح، ومع ذلك فإذا كنت تستخدم نهج الشّركة النّاشئة الليّنة، فمن المحتمل أن يكون عرضك التقديمي مختلفًا تمامًا عن العرض التقديمي العادي. يتطلّب العرض التقديمي الليّن صياغة مقدم العرض لقصة مثيرة ومتطوّرة عن الشركة ومنتجها وما يجعلهما فريدين، مع عرض تفاصيل كافية لإظهار أنّ الشركة هي أكثر من مجرّد قصة في ذهن مقدّم العرض. ويتمحور النهج الليّن حول العميل، فيحاول معالجة مشاكله والخروج بحلول عمليّة، كما يقيس منتجه مرارًا وتكرارًا حتى يُصبح مناسبًا، ويجب للقصة توضيح عملية فهم العملاء بالإضافة إلى مشاكلهم وقضاياهم، وبعد ذلك يجب أن يكون هناك شرح للتكرار واختبارات التصميم والتعلّم من ملاحظات العملاء التي توضّح النهج الذي يركّز على العميل، كما يجب إظهار التجارب والبيانات والإحصاءات لإثبات تقدّم الشركة؛ في حين يقدّم رائد الأعمال في العرض التّقديمي الاعتياديّ تفاصيل المنتج، وعمليّة إطلاقه المستقبليّة، ثمّ يطلب استثمارًا دون اختبار للافتراضات أو امتلاك للكثير من البيانات أو التجارب لإظهار أنّ الفكرة ستنجح. تتطلّب العروض التقديمية الليّنة الناجحة على نحو متزايد توفُّر نوع من الأدلّة لدى المقدّمين تُثبت صحّة نموذج أعمالهم فهذا يدعم رؤية المشروع. يبحث العديد من المستثمرين عن الشركات التي استثمرت وقتًا وكسبت قاعدة عملاء معتبرة، فهم مهتمّون خصوصًا بأولئك الذين يعرفون أرقام مبيعاتهم، وتكاليفهم، وتوقّعات مبيعاتهم، ولديهم سجل حافل من زيادة المبيعات والعملاء والأرباح. يوضح الجدول 1.10 تفصيلا بالخطوة للترويج للمستثمرين والشركاء المحتملين. العرض التّقديمي للشّركة النّاشئة الليّنة table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الخطوة النّصائح اسرد قصّة محمّسة تنتقل بسرعة إلى نتائج ملموسة. لا تقدّم عرض بيع. كن نفسك بالانفتاح والمصداقيّة، واحبِك قصّةً محمِّسةً ومُحكَمة السّرد لتشُدّ جمهورك، وقدّم فكرتك على أنّها نشاط قائم ونشيط ليعرف المستثمرون من البداية استخدامك لتقنيات الشّركة النّاشئة الليّنة. صف المشكلة والحلّ المقَدّم، وما يفرّدك عن سواك. عرّف المشكلة الّتي تحاول حلّها بوضوح، وكيف تعمل على حلّها بأفضل الحلول قياسًا واختبارًا. صف السّوق المستهدف وكيف سيستفيد من منتجك. أظهر فهمك لعميلك المحتمل بإظهار تعقيبات العملاء الّتي حصلت عليها، وأعط أمثلةً عن تطوير منتجات مبكّرة، وشارك تعقيبات العملاء الّتي ساعدت على إدماج فوائد جديدة، مع إظهار المنتج مركّزا على الفوائد لا الميزات. أظهر مكانتك عبر الحقائق والنّتائج المحقَّقة. أظهِر بحوثًا إضافيّةً، واختبارات، وتعقيبات العملاء، وأيّ شيء يمكنه دعم ادّعاءاتك، مع إظهار معطيات واقعيّة. ركّز على الحقائق المدعومة والتوقّعات المثبتة، مع وصف التحدّيات المبكّرة وكيف تكيّفت َمعها دون استسلام. كن بسيطًا. لا تستخدم لغةً معقّدة، واشرح الفكرة كما لو كنت تسردها على غريب يجلس إلى جانبك في مقهى. أظهر التقدّم الحاليّ. أظهر ما حقّقته إلى الآن من مبيعات وأرباح. أَنْهِ العرض بالطّلب. أَنْهِ عرضك التقديميّ بتحديد ما تطلبه سواء كنت تبحث عن استثمار، أو شريك، أو فرد جديد ينضمّ إليك، أو مستشار. المهمّ أَنْهِ بالطّلب. الجدول 1.10 بعد الانتقال بعناية خلال حلقة البناء والقياس والتعلم، تأتي نقطة حيث تتّجه الشركة إمّا للتسارع، أو إدراك أنّ الوقت قد حان للتحوّل، والتحوّل أو Pivoting هو تغيير غالبًا ما يكون صعبًا وحاسبًا، تنتهجه الشّركة لاختبار فرضية تتعلّق بالمنتج الأساسي، وإمكانات نموّه ونموذج العمل، وبعد اختبار المنتج وإعادة اختباره للتغيرات إمّا في سلوك المستهلك، أو في أيّ مقياس تختاره الشّركة، فإذا كان المنتج لا يحقق النمو، فالخطوة التالية هي التحوّل بدلاً من الاستمرار في المسار الحالي. هذا هو الوقت المناسب لاتخاذ قرارات صعبة، فهل يجب عليك الاستمرار في العمل في هذا النّشاط، أو المنتج، أو المشروع؟ أم عليك التّغيير؟ هل تُحرز الشركة تقدمًا نحو أهدافها؟ أم أنّ الإستراتيجيات تحتاج إلى تعديلات كبيرة؟ بينما تُجمع البيانات القابلة للقياس، مثل: إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب، أو عدد الاشتراكات خلال مرحلة نُسمّيها ببساطة مرحلة القياس. كما تحتوي عملية الشّركة النّاشئة الليّنة أيضًا على مكوّن إبداعي، وبديهي، وبصيريّ، فمعرفة وقت التغيير لا يمكن تحديده فقط من خلال تحليل الأرقام، بل يتطلّب أيضًا حُكمًا بشريًا قد ينتشل الشركة من أدائها السيّء عند اقترانه بصيغة البناء - القياس - التعلم. إذا كان العمل التجاري لا ينمو، فهو يتقلص أو يركد، وهنا سيتطلّب التحوّل وجود قدم على الأرض وأخرى متحرّكة، ما يعني احتفاظك بما تعلّمته من العملاء مثل أساس، لكنك تختبر اتجاهًا مختلفًا للتحرك فيه. وفيما يلي أمثلة على تحوّلات شهيرة: تحوُّل تويترTwitter إلى عملاق وسائط اجتماعية من شركة تدعى أوديو Odeo، وهي منصّة بث أُنشئت في البداية لنقل الفيديو والصوت والبودكاست، ومع ذلك فقد هزمتها آبل Apple من خلال إطلاق بودكاست iTunes، ولم يكن من المنطقي بالنسبة لمؤسّسي الشركة متابعة هذا المسار، لذلك قرّروا إنشاء تويتر بدلاً من ذلك. سمحت بايبال PayPal (المعروفة سابقًا باسم كونفينيتي "Confinity") للأشخاص بإرسال مدفوعات إلكترونية أو مدفوعات "بيم"، من بالم بيلوتس Palm Pilots وهو أوّل مساعد رقميّ أنشأته شركة بالم كومبيوتينج Palm Computing، وكذلك من أجهزة أخرى. في ذلك الوقت، سجل مستخدمو بايبال رقم بطاقة، ونزّلوا تطبيق الحُزمة، وتمكّنوا من إجراء مدفوعات التحويل من جهاز إلى آخر، ولكن مع تغيّر التقنيّة، اندمجت مع إكس دوت كوم X.com لتُصبح طريقة الدفع المفضّلة على الكثير من المواقع، ممّا يساعد الشركة على الانتقال إلى الاتجاه السائد. قد تتساءل، كم مَرّةَ قد تتحول الشركة فيها؟ يُحبّ ريس استخدام تشبيه مدرج الطّائرة، بمعنى يجب عليك قياس المدة التي لديك حتى تتمكن شركتك من تحقيق أهدافها، وما إذا كنت ستفشل في التّحليق (استنفاد جميع مواردك النقدية) أو تنجح فيه (توليد المبيعات، الاشتراكات، استقطاب عملاء جدد)، ويمكن حساب المدرج بأخذ المبلغ النقدي الموجود في البنك وقسمته على المبلغ الذي يُنفق أو يُستنزف على هذا الرصيد، ولذلك فإذا كان لدى شركتك 550 ألف دولار في البنك، وكانت تستنزف أو تستهلك 50000 دولار شهريًا، فلديك وقت متوقَّع قدره 11 شهرًا (550.000 / 50000)، وتتمثل إحدى طرق إبطاء استنزاف السيولة - وتمديد المدرج - في خفض بعض التكاليف أو مطالبة المستثمرين بنقود إضافية. هناك أيضًا أنواع مختلفة من التحوّلات لتلبية الاحتياجات المختلفة، ويوضّح الجدول 2.10 عشرة تحوّلات يمكن لرائد الأعمال القيام بها وفقًا للتّعقيبات. أنواع التحول استراتيجية التحوّل الوصف التّكبير ميزة واحدة في المنتج تصبح منتجًا بأكمله. التّصغير عكس الأولى، إذا لم تكفِ ميزة واحدة العميل، فينبغي إضافة ميزات أخرى إلى المنتج. قسم العملاء حاجة إلى تغيير قسم العملاء في حالة كان القسم المدروس غير موافق لمن سيشتري المنتج على نطاق واسع. حاجة العميل تظهر التّعقيبات عدم أهمية المشاكل المحلولة، لذا ينبغي إعادة خلق مكانة المنتج، أو تصنيع غيره ليَحلّ مشكلةً حقيقيّة. المنصّة ضرورة الانتقال من منصة إلى تطبيق أو العكس، حيث تبدأ الشّركات النّاشئة عادةً منصّتها بما يسمّى "التّطبيق القاتل" الّذي يصبح لاحقًا طريقةً للشّركات الأخرى لإنتاج منتجاتها الخاصّة. بنية العمل هذا تغيير من هامش عال مع حجم صغير إلى هامش منخفض مع حجم كبير. جذب القيمة هذه تغييرات في كسب المال، أو كسب القيمة (رفع رأس المال). محرّك النموّ عندما تُغيّر شركة ناشئة محرّك نموّها، وتتطلّب الشركة عادةً تغييرًا في الطّريقة الّتي تجمع بها إيراداتها. القناة تُغيّر قنوات التّوزيع عندما يتطلّب المنتج بدائل أسرع أو أوسع للوصول إلى المستهلكين. وقد أصبحت الإنترنت مخرّبًا ممتازًا للقنوات. التّقنية تحقيق حلّ في بعض الأحيان يخدم العملاء بطرائق أرخص عبر استخدام التقنيّة. وهذا أشهر في الشّركات القائمة لمدّة من الزّمن. الجدول 2.10 رائد أعمال في الميدان نينتندو Nintendo كان من الممكن ضياع نينتندو في عالم الألعاب لولا تحوُّلها في وقت حسّاس جدًّا، لقد بدأت الشّركة المنشأة سنة 1889 في كيوتو باليابان أعمالها بتصنيع هانافودا أو بطاقات الزّهرة (الشّكل 5.10)، حيث ازدهرت كثيرًا إلى حين تراجُع صناعة أوراق اللّعب في ستّينيّات القرن الماضي، فحاول فوساجيرو ياماوشي مؤسِّس الشّركة التحرّك إلى أسواق أخرى بتقديم خدمات فنادق وسيارات أجرة، لكن فشلت هذه التحوّلات وكادت الشّركة تقفل أبوابها، ومع ذلك واصلت تصنيع بطاقاتها مع إضافة غطاء بلاستيكيّ، وبفضل عقد مع ديزني Disney، دخلت نينتدو سوق أوراق الشّخصيّات. صارعت الشّركة الفشل، إلى حين إنشاء أحد مهندسي خطوط الإنتاج جهازًا أعاد إحياء المبيعات، حيث صمّم لعبةً تسمّى The Ultra Hand بمعنى اليد القصوى، والّتي يمكن للأطفال استخدامها للوصول إلى أشياء بعيدة، وبعد بيع مليون نسخة منها، غيّرت الشّركة تسمية نفسها إلى نينتندو للألعاب Nintendo Games ودخلت سوق الألعاب المتنامي. حقّق اقتحام الشّركة سوق ألعاب الفيديو أول نجاحاته بنشر لعبة التّلفزيون الملوّن بلوك بريكر Block Brealer بمعنى كاسر اللّوح، سنة 1977 (صورته في الشّكل 5.10). وفي 1981، عندما كانت التّكنولوجيا تُغيّر صناعة الألعاب، أنتجت نينتندو لعبة دونكي كونج Donkey Kong، ثمّ تبعتها لاحقًا باللّعبة الأشهر الأخوان ماريو Mario Brothers، وبفضل هذا التحوّل الكبير، تبلغ قيمة نينتندو الآن 22 مليار دولار، وتُواصل الازدهار على رأس شركات الألعاب العالميّة. الشكل 5.10: بدأت نينتندو شركةً صغيرة أنتجت بطاقات هانوفادا، وكاسر الألواح. وهي الآن إحدى أكبر الشّركات في مجال الألعاب بقيمة تفوق 22 مليار دولار. حفظ الحقوق: أ) تعديل على Koi-Koi Setup من Aldaron / Wikemedia Commons, CC BY-SA 3.0. ب) تعديل على Nintendo-Color-TV-Game-Blockbreaker-FL من Evan-Amos / Wikemedia Commons، Public Domain ترجمة -وبتصرف- للفصل Launching the Imperfect Business: Lean Startup من كتاب Entrepreneurship. اقرأ ايضًا المقال التالي: كيف يمكن للفشل المبكر القيادة إلى النجاح لاحقا المقال السابق: مبادئ المحاسبة وتطوير البيانات والتوقعات المالية للشركات الناشئة ورواد الأعمال

تعرفنا في المقالات السابقة من هذا الباب في سلسلة ريادة الأعمال 101 على الخيارات التمويلية المتاحة أمام رائد الأعمال مهما كان نوع شركته خاصة الناشئة منها وبأنواعها الربحية وغير الربحية، وفي هذا المقال سنتطرق لجانب مهم لا يَقِل أهميةً عن إيجاد مصدر للتمويل، وهو معرفة المبادئ الأساسية للمحاسبة، وكيفية تطوير البيانات والتوقعات، بالنسبة لرواد الأعمال عامةً، والشركات الناشئة خاصةً. مبدئيات المحاسبة لرواد الأعمال على الرّغم من كون التّمويل والمحاسبة يكمّلان ويعتمدان على بعضهما البعض، إلا أنّهما متمايزان، فالتّمويل كما رأينا، هو عمليّة جمع الأموال؛ أمّا المحاسبة فهي نظام تسجيل، وتصنيف التّعاملات الماليّة المتعلّقة بالأعمال التّجاريّة، وكذا تلخيص تلك التّعاملات، وإيصالها في شكل بيانات ماليّة، وبهذا فالمحاسبة بمثابة توثيق لما يحدث للمال بمجرّد دخوله إلى الشّركة، بما يسمح بتقديم تقارير إلى أصحاب المصلحة، والمنظّمات الرّقابيّة، وكذا المساعدة في اتّخاذ القرارات الأنسب للنّشاط. جوهر نظام المحاسبة هو السّعي إلى تحقيق الهدفين التّاليين: تلخيص الأداء الماليّ في الشّركة. إبلاغ المالكين والمديرين والجهات الخارجيّة بذلك الأداء. ويتّبع نظام المحاسبة عادةً المعادلة البسيطة التّالية: الشكل 6.9: توفّر معادلة المحاسبة القاعدة للوضع والتوقّعات الماليّة في الشّركة. حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 يشار إلى هذه الصّيغة بالمعادلة المحاسبيّة الأساسيّة، وسنحدّد فيما يلي كلّ مصطلح من هذه المصطلحات، ثمّ نلقي نظرةً على مثال لمعاملة بسيطة مسجّلة باستخدام المعادلة. تُعدّ الأصول أشياءً ماديّة، مثل: المعدات، والنقد، والموارد، والمخزون، والذّمم الماليّة، والمركبات التي تمتلكها الشّركة وتعتمد عليها في التّشغيل المستقبليّ. حيث يرغب المستثمرون المحتملون في معرفة الموارد التي تمتلكها الشّركة تحت تصرّفها، كما يريد أصحاب الأعمال معرفة أين ذهبت أموالهم، وبالعودة إلى مثالنا السّابق في حالة مصمّمة المواقع الإلكترونيّة شانتي، نجد أنّها بدأت عملها بشراء جهاز حاسوب محمول جديد، والحاسوب هنا هو أحد الأصول التي حصلت عليها شانتي لنشاطها التّجاريّ. الالتزام هو دين تبرمه الشّركة مع طرف آخر، كما هو الحال عندما تقترض أموالًا من بنك، أو تشتري مواد من موردين آخرين، أين يكون مطلوبًا من الشّركة تسديد دفعة مستقبليّة للوفاء بهذا الدين. ولأغراض المحاسبة، نريد أن نكون قادرين على رؤية ما تمتلكه الشّركة (الأصول) مقارنةً بما تدين به (الالتزامات)، فعلى سبيل المثال، إذا لم يكن لدى شانتي نقود كافية لدفع ثمن الحاسوب المحمول، فقد تطلب من متجر الإلكترونيّات خصم رسوم من بطاقتها الائتمانيّة مقابل الشّراء، وفي هذه الحالة، تدفع شركة بطاقة الائتمان للمتجر، لتدين شركة شانتي التّجارية لشركة بطاقة الائتمان بمبلغ الشراء (التزام). حقوق الملكيّة هي حقّ المالك في أصول الشّركة، أي الفرق بين ما يمتلكه وما يدين به، ويمكن التّفكير في هذا المفهوم كما يلي: تُطلع حقوق الملكيّة صاحب العمل أو المستثمر، عن قيمة الشّركة بعد سداد جميع الدّيون، وبالعودة إلى مثال أعمال تصميم مواقع الويب، دعنا نقارن بين سيناريوهين لمشتريات بدء التّشغيل لمعرفة التّأثيرات على المعادلة المحاسبية، ففي كلتا الحالتين، تساهم شانتي ببعض أموالها الخاصّة في الشّراء الأولي لجهاز حاسوب محمول. في السّيناريو الأول، الموضّح في الشّكل 7.9، ساهمت شانتي بمبلغ 1000 دولار في العمل الجديد. الشكل 7.9: تتسجيل مساهمة أولية قدرها 1000 دولار من قبل المالكة في معادلة المحاسبة. حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 كلّ عنصر من عناصر المعادلة المحاسبيّة له حسابه الخاصّ في نظام محاسبة أو حزمة برامج، ويمكن تتبّع جميع التّغييرات لكلّ عنصر داخل حسابه، إذ يجب بقاء المعادلة المحاسبيّة في حالة توازن بعد كلّ معاملة بأصول تساوي الالتزامات. وفي حالتنا هذه، النّقد هو عبارة عن حساب أصول، أمّا رأسمال المالكة فهو عبارة عن حساب حقوق الملكيّة، والمبلغ النقدي الذي تبلغ قيمته 1000 دولار أمريكي هو أصل نقديّ، يتحوّل إلى حقوق ملكيّة مسجّلة كرأس مال للمالكة. في هذه المرحلة، يمكن لـشانتي المطالبة بنسبة 100% من أصول الشّركة، والتي تتكوّن الآن فقط من الأموال النّقديّة. إذا استخدمت جميع أصولها النّقدية لشراء الحاسوب المحمول، فسوف تسجّل المعادلة المحاسبيّة ذلك كما هو موضّح في الشّكل 8.9. الشكل 8.9: تسجيل شراء الحاسوب المحمول باستخدام المال المتوفّر في المعادلة المحاسبيّة. حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 عند إنفاق المال النّقديّ يفرغ عمود الأصول إلى الصّفر، وينشأ حساب أصل جديد للحاسوب المحمول لتسجيل المبلغ المدفوع في شرائه، وبما أنّ شانتي لا تدين لأيّ أحد في نهاية هذه المعاملة (لأنّها لم تحتج أيّ مساهمة إضافيّة)، فرصيد حساب حقوق الملكيّة يظلّ كما هو. وهكذا، تُظهر المعادلة أنّ شانتي لا تزال تمتلك 100٪ من الأصول. فكّر الآن في شكل المعادلة في حالة عدم امتلاك شانتي مبلغًا كبيرًا من المال لوضعه في نشاطها التّجاريّ، يمكنها تحمل المساهمة بمبلغ 100 دولار فقط، لكنّها تمتلك أيضًا بطاقة ائتمان يمكنها استخدامها لتأمين مشترياتها، رافعةً من خياراتها الاستثماريّة. تُسجّل المساهمة الأوليّة للشّركة بنفس الطّريقة ولكن بالمبلغ الجديد، كما هو موضح في الشّكل 9.9. الشكل 9.9: تسجيل مساهمة المالكة بـ 100 دولار في المعادلة المحاسباتيّة. حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 يُكلّف الحاسوب المحمول 1000 دولار، لكن الشّركة لديها 100 دولار فقط من الأصول النّقدية، لهذا تكمل شانتي شراء الحاسوب المحمول ببطاقة الائتمان، يوضّح الشّكل 10.9 تأثير عمليّة الشّراء هذه على المعادلة المحاسبيّة. الشكل 10.9: تسجَّل عمليّة شراء الأصل (الحاسوب المحمول) باستخدام النّقد وبطاقة الائتمان في المعادلة المحاسباتيّة. حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 في كلا المثالين، تُصرّح شانتي بأنّ الحاسوب المحمول الّذي تقدّر قيمته بـ 1000 دولار هو أحد أصول الشّركة، وقد بادلت في السّيناريو الأوّل النّقد بالحاسوب؛ أمّا في الثّاني فقد بادلت مبلغًا أقلّ من النّقد مقابل الحاسوب، وحمّلت المبلغ الباقي من عمليّة الشّراء على بطاقتها الائتمانيّة، وهذا ينشئ التزامًا على شانتي الوفاء به مستقبلًا، وبما أنّ هذه معادلة، فعلى الطّرفين مساواة بعضهما، وهو الواقع في كلّ سيناريو، فمجموع الأصول هو 1000 دولار، ومجموع الالتزام مع حقوق الملكيّة أيضًا هو 1000 دولار. تطوير البيانات والتوقعات الماليتين للشركات الناشئة لقد تعلمت كيف يصنِّفُ نظام المحاسبة المعاملات من حيث الأصول والالتزامات وحقوق الملكيّة، كما تعلّمت ما تعنيه تلك التّعاملات في المعادلة المحاسبيّة، وكيف تَعكس هذه المعلومات الحالة الماليّة العامّة للكيان. لنفحص الآن كيفيّة تلخيص تلك التّعاملات في بيانات ماليّة يمكن مشاركتها مع أصحاب المصلحة، بحيث تُستخدَمُ هذه البيانات داخليًّا لاتّخاذ قرارات بشأن إدارة الشّركة وعملياتها؛ أمّا خارجيًّا، فتزوّد المستثمرين الحاليّين والمحتملين بالبيانات اللاّزمة لتقرير دعمهم المشروع ماليًّا من عدمه. يتمّ تلخيص المعلومات المُدخلة في نظام المحاسبة في البيانات الماليّة، وتعدّ هي مخرجات نظام المحاسبة. سوف ندرس ههنا ثلاثة أنواع أساسيّة من البيانات الماليّة، والمتمثّلة في التّالي: الميزانيّة العموميّة. بيان الدخل. بيان التدفقّات النّقديّة. ينقل كل نوع من البيانات معلومات محدّدة إلى جمهوره، ويستخدم المستثمرون في جميع أنحاء العالم البيانات الماليّة كل يوم لاتخاذ قرارات الاستثمار. الميزانية العمومية تُلخّص الميزانيّة العموميّة المعادلة المحاسبيّة، وتنظّم الحسابات الفرديّة المختلفة في مجموعات منطقيّة، هي مكوّنات المعادلة المحاسبيّة الّتي تطرّقنا إليها سابقًا، والمتملثة فيما يلي: الأصول: العناصر التي تمتلكها الشّركة أو ستستفيد منها، وتشمل النّقد، والمخزون، والمعدات. الالتزامات (الخصوم): الدّيون أو المبالغ التي يجب على الشّركة سدادها في المستقبل، وتشمل الأمثلة أرصدة بطاقات الائتمان، والقروض المستحقّة الدّفع وما إلى ذلك. حقوق الملكيّة: حصّة الأصول المستحقّة للمالكين بعد سداد الدّيون. المعادلة المحاسبيّة نفسها (الأصول = الخصوم + حقوق الملكيّة) هي موضّحة في الميزانيّة العموميّة، وهي معروضة على جزأين، في أوّلهما توضيح لجميع الأصول وإجماليّ مبالغها، حيث تتم مقارنة هذا المجموع بالمجموع في الجزأين الثّاني والثّالث، والتي تُظهر الالتزامات وحقوق الملكيّة. ومثلما يجب على المعادلة المحاسبيّة موازنة نفسها، فلابد من موازنة الميزانيّة العموميّة أيضًا. يوضّح الشّكل 11.9 الميزانيّة العموميّة لعام 2020 لــهومتاون بيتزيريا (Hometown Pizzeria)، هذا هو نفس نوع البيانات الماليّة التي يستخدمها المستثمرون على أرض الواقع للتّعرف على الأعمال التّجاريّة، حيث يمكنك رؤية الجوانب الرّئيسية للمعادلة المحاسبيّة في كل نصف من البيان، بالإضافة إلى العديد من الحسابات الفرديّة التّفصيليّة. حيث يقدّم هذا البيان الماليّ ملخّصًا سريعًا للقارئ حول ما تمتلكه الشّركة، وما تدين به، ومع أنّ مقدار الخصوم يُعدّ مؤشّرًا على المبلغ الذي يحتاجه العمل لسداده قبل رؤية المستثمرين لعائدٍ على استثماراتهم، إلّا أنّهم يهتمّون لكلا البندين. على عكس المعادلة المحاسبيّة، تعرض معظم الميزانيّات العموميّة البيانات رأسيًا وليس أفقيًا، لكن الشّكل الرأسي لا يزال يعرض جانبيّ المعادلة - باستثناء وقوع الخصوم وحقوق الملكية في النّصف السّفلي من البيان-. لاحظ أنّه لا يزال يتعيّن على الجانبين أن يكونا متساويين. الشكل 11.9: الميزانية العموميّة لمطعم هوم تاون بيتزيريا حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 تتيح لنا مراجعة الميزانيّة العموميّة لشركة هومتاون بيتزيريا معرفة نوع الأصول التي تمتلكها الشّركة، حيث نرى النّقود، والمكوّنات، ومعدّات المطعم، وكل الأشياء الضّروريّة لصناعة وبيع البيتزا، كما نرى بعض الالتزامات أيضًا. وتعدّ الحسابات الدّائنة عبارةً عن حساب يغطّي العديد من البائعين المختلفين الذين تشتري الشّركة منهم بالائتمان، مما يعني سماح البائعين لمطعم البيتزا بالدّفع لهم بعد تسليم بضائعهم، وقد يكون هؤلاء البائعون شركات تبيع الدّقيق، أو المحاصيل، أو علب البيتزا؛ أمّا بطاقة الائتمان مستحقّة الدّفع، فهي الرّصيد المستحق على بطاقة الائتمان، والذي استخدمته الشّركة غالبًا في شراء المعدّات أو دفع الفواتير. من أوّل الأشياء التي سيفعلها المستثمر هو مقارنة إجماليّ أصول الشّركة بإجماليّ الالتزامات. وفي حالتنا هذه، يبلغ إجماليّ أصول مطعم البيتزا 27182 دولارا أمريكيًّا؛ أمّا إجمالي الالتزامات، فهو 5649 دولارًا أمريكيًّا، وهذا يعني وجود ممتلكات للمطعم تفوق ما يدين به وهي علامة جيّدة، فرغم عدم امتلاك المطعم للمال الكافي لسداد جميع التزاماتها حاليّا، إلاّ أنّ أصوله -الأكثر من التزاماته- تُعدّ ذات قيمة، إذ يمكن بيعها للحصول على نقود كافية وأكثر. تلخّص الميزانيّة العموميّة المعادلة المحاسبيّة، وهي تخبر صاحب العمل بما تملكه الشّركة، وكيف تمّ دفع ثمنه، كما تتيح للمستثمرين الاطّلاع على كيفيّة حصول الشّركة على الأموال، وكيفيّة إنفاقها لها، فإذا كانت الشّركة مثقلةُ بالدّيون، فيمكنها اللجوء إلى الإنفاق الفوريّ لأيّ استثمار جديد في محاولةٍ، لاستباق آجال تسديد الدّيون دون الاستفادة منها في أيّ عمليّات مساعدة، لذا يرغب المستثمرون في قراءة هذه البيانات الماليّة لمعرفة كيفيّة استخدام الشّركة لأموالهم. بيان الدخل البيان الماليّ الأساسيّ الثّاني هو بيان الدّخل، ويسمّى أيضًا بيان الربح والخسارة، وهو البيان الذي يعرض نتائج عمليّات الشّركة، حيث يصف بيان الدّخل في جوهره مقدار الأموال التي كسبتها الشّركة أثناء تشغيل الأعمال، والتّكاليف التي تكبّدتها أثناء تحقيق هذه الإيرادات، فقد يرغب المستثمر في معرفة مقدار الأموال التي جلبتها الشّركة من العملاء، والمبلغ الذي يجب عليها إنفاقه للحصول على هؤلاء العملاء، حيث ينتج عن الإيرادات مطروحًا منها النّفقات، صافي الدّخل أو الرّبح، وذلك في حال كانت هناك أموال متبقية. بعد تحديد إجماليّ الإيرادات والمصروفات، يمكن للشّركة حساب هامش ربحها، وهامش الرّبح هو الرّبح مقسومًا على إجماليّ الإيرادات، موسومًا بالنّسبة المئويّة. على سبيل المثال، إذا افتتحنا مطعمًا للبيتزا، وحقّقنا مبيعات بقيمة مئة ألف دولار أمريكي للسّنة الأولى، وتكبدنا نفقات قدرها 90 ألف دولار، فسيؤدي ذلك إلى تحقيق دخل صافٍ قدره 10000 دولار أمريكي، وإذا قسمنا صافي الدّخل هذا على مبيعاتنا البالغة مئة ألف دولار، فسيكون هامش الرّبح 10%. لذلك، فمقابل كل دولار محقّق من المبيعات، بقي عشرة سنتات كأرباح، ويمكننا توفير هذا الرّبح النّاتج للتجّديدات المستقبليّة، أو التّوسيع، أو الدّفع للمالكين كتوزيع. لدى مطعم بيتزا، أو أيّ نشاط يبيع منتجًا ماديًّا، تكاليف متعلّقة بهذا المنتج، فعلى سبيل المثال، تتطلّب البيتزا الدّقيق، والخميرة لخبز العجينة، وصلصة الطّماطم، والجبن، وغيرها من الإضافات. ويشار إلى هذه النّفقات على أنّها تكلفة البضائع المباعة، فهذه التّكاليف هي المحرّك الأساسيّ الذي يحدّد ربحيّة الشّركة من عدمها، فإذا كان سعر بيع البيتزا هو 12 دولارًا، وكانت تكلفة المكوّنات هي 12 دولارًا أيضًا، فصافي الصّفقة يصل إلى صفر، أيّ لن تجني الشّركة أيّ أموال من البيع، ولهذا ستقوم ببساطة باسترداد الأموال المدفوعة مقابل المكوّنات، ولكن هذا لا يُعدّ نموذج عمل قابل للتّطبيق، نظرًا لوجود تكاليف أخرى إضافة إلى المكونات، مثل: الإيجار على المبنى، وأجور الموظّفين. يًعدّ سعر بيع المنتج مطروحًا منه تكاليفه المباشرة -أو تكلفة البضائع المباعة- إجماليّ الرّبح، وفي الشّركات الّتي تبيع منتجًا، يكون هذا الرّقم هو الأهمّ، إذ يحتاج النّشاط التّجاريّ إلى معرفة مقدار المال الذي يحقّقه من كل عمليّة بيع، لأنّ هذا الرّبح الإجماليّ يغطّي النّفقات الأخرى. وإذا كان مطعم البيتزا يبيع بيتزا مقابل 12 دولارًا، فقد تكون تكلفة مكوّناتها 4 دولارات، وبالتالي يكون إجماليّ ربح بيع بيتزا واحدة هو 8 دولارات، وفي كلّ مرّة تبيع الشّركة بيتزا أخرى، سيزداد إجمالي الرّبح، فإذا باعت الشّركة 1000 بيتزا في الشّهر، فستكون مبيعاتها 12000 دولار، وتكلفة البضائع المباعة ستكون 4000 دولار، وسيتمّ ترك 8000 دولار للرّبح، كما يبيّن الشّكل 12.9 الشكل 12.9: بيان الدّخل لمطعم هومتاون بيتزيريا حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 الإيرادات من العمليات كما تعلّمت سابقًا في هذا الباب، يمكن للشّركة إنشاء أصول من خلال تمويل الدّيون أو رأس المال، وبعد الاستثمار الأوّليّ، يمكن استخدام هذه الأصول لتشغيل الأعمال التّجاريّة، فعلى سبيل المثال، عندما يفتح مطعم هومتاون بيتزيريا بعد البناء الأولّي للمطبخ ومنطقة تناول الطّعام، يمكن للشّركة صنع الطّعام وتقديمه للعملاء مقابل المال، حيث تنشئ هذه العمليّة أصولًا جديدة نقديّة يتّم جمعها من العملاء، وتصبح طريقةً ثالثةً لتوليد الأصول في الأعمال التّجاريّة نسميها الإيرادات، وفي الوضع المثالي، سيتطلّب العمل القليل من الاستثمار الخارجيّ بمجرد بدء العمليات. الإيرادات هي المبلغ الّذي يكسبه النّشاط التّجاري من بيع منتج أو تقديم خدمة، ويقابله التّكاليف المتكبّدة في السّياق العاديّ للعمليّات، ونسمّي ذلك المبلغ بـالمصروفات. وبالنسبة لمطعم البيتزا الذي تمّ افتتاحه مؤخرًا، فمدفوعات العملاء مقابل وجباتهم هي إيرادات الأعمال، بينما تكلفة مكوّنات الطّعام والمشروبات وأواني الطعام هي نفقات التّشغيل؛ أمّا رصيد الإيرادات التّجاريّة مطروحًا منها مصاريف التّشغيل، فهو ربح الشّركة، أو صافي الدّخل. قبل الانتقال إلى تصوّر الدّخل التّشغيلي، دعنا نتوقّف هنا لمراجعة بعض الفروق الأساسيّة بين هذه المصطلحات الرّئيسية، فعندما تكتسب الشّركة أصولًا جديدة، فيجب الإتيان بهذه الأصول من مكان ما، ويتم ذلك عادةً من أحد المصادر الثّلاثة، وسنرى هذه الخيارات على الجانب الأيمن من المعادلة. أوّلاً، إذا ربحنا أصلًا جديدًا، لكنّنا لم ندفع ثمنه، فقد أنشأنا التزامًا، وهو دين تلتزم الشّركة بدفعه. وقد كان هذا ممثّلا في مثالنا بدفع شانتي ثمن حاسوبها المحمول ببطاقتها الائتمانيّة، إذ ستضطرّ مستقبلًا للدّفع إلى شركة البطاقة الائتمانيّة، لكنّ هذه العمليّة تختلف عن الإنفاق، أو المصروف كما سنرى لاحقًا. فنحن الآن نكسب شيئا جديدًا، على أن ندفع لأحدهم لاحقًا. المصدر الثاني للأصول الجديدة هو استثمارات المالك، وكان هذا مثالنا الأوّل، حين أودعت شانتي أموالًا في حساب الشّركة البنكيّ من حساب مدّخراتها، وهكذا زادت أصول الشّركة، إذ امتلكت الآن مالًا أكثر من السّابق يُسجّل على الجانب الأيمن من المعادلة المحاسبيّة في شكل مصدر لهذه الأصول، وهو شانتي نفسها. لذا فاستثمارات المالك نفسه تُعدّ مصدرًا آخر للأصول الجديدة. الطريقة الثّالثة لكسب الأعمال أصولًا جديدة هي العمليّات، فعندما تستخدم شانتي أصول شركتها -أي حاسوبها المحمول- لتنفيذ خدمة للعميل تتمثّل في إنشاء موقع إلكترونيّ، فسيترتّب عن هذا بيع، أو إيراد، وبهذا ترتفع أصول الشّركة لأنّ العميل يدفع مقابل العمل، وعليه يرتفع مقدار المال لدى شانتي، حيث نسجّل هذا مجدّدا على الجانب الأيمن من المعادلة المحاسبيّة، ويكون مصدر هذا الأصل هو الإيراد، لذا نقول اختصارًا أنّ الإيراد هو زيادة الأصول من دفع العملاء مقابل السّلع أو الخدمات. لنواصل مع مثال شانتي للتوضيح أكثر، اشترت شانتي جهاز حاسوب بمدّخراتها الشّخصية، ثمّ تعاقد معها نشاط تجاريّ محليّ لتنشئ له موقعًا إلكترونيًّا، واتّفقا على أن يدفع لها 5000 دولار عند انتهائها من تصميم الموقع، وبمجرّد اكتمال العمل على الموقع، تسجّل شانتي استلام 5000 دولار نقدًا كزيادة في الحساب النّقدي، وعلى الجانب الأيمن من المعادلة، تتمّ إضافة هذا المبلغ في حساب تحت فئة حقوق الملكيّة للإيرادات. (الشّكل 13.9). الشكل 13.9: تسجيل عملية بيع مقابل 5000 دولار. حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 بعد تحصيل 5000 دولار من العميل، وإضافتها إلى حساب الإيرادات، نما إجماليّ أصول الشّركة إلى 6000 دولار، فعلى الجانب الأيمن من المعادلة، ازدادت حقوق الملكيّة في عمودٍ جديد يُمثّل الإيرادات والمصروفات، حيث تكون الإيرادات موجبةً، والمصروفات سلبية. تصف المعادلة المحاسبيّة كيفيّة تصنيف المعاملات في سياق موازنة ما تملكه الشّركة (الأصول) مع كيفيّة دفعها لتلك الأصول (الالتزامات وحقوق الملكية)، وفي القسم التّالي من هذا الفصل، سوف نستكشف كيف يتمّ تلخيص هذه المعلومات في البيانات الماليّة، وكيف يستخدم روّاد الأعمال، والمستثمرون المحتملون هذه المعلومات. بيان التدفقات النقدية البيان الماليّ الأساسيّ الثّالث الذي سنناقشه هو بيان التّدفقات النقدية، والذي يشرح مصادر واستخدامات أموال الشّركة، وقد تتساءل كيف يختلف بيان التّدفقات النّقدية عن بيان الدّخل، والإجابة المختصرة هي أنّ بيان الدّخل يلتقط الأحداث فور حدوثها، فيُسجّل عناصر معيّنة، مثل المبيعات عند اكتمال العمل وليس بالضّرورة عندما يتمّ الدّفع للشّركة. لنعد إلى مثال شانتي، مصمّمة المواقع، والتي بمجرد إكمالها لموقع العميل، سيقوم نظام المحاسبة بتسجيل الإيرادات والمبلغ المستحقّة من ذلك العميل، ويشار إلى هذا البند الثّاني باسم حسابات القبض، وإذا كان عميل شانتي في ضائقة ماليّة، أو توقّف عن نشاطه، فقد لا تحصل هي على مقابل عملها أبدًا، لكنّ بيان الدّخل سيُظهر المبيعات، وبالتالي ربما ربحًا، فإذا توقّف العميل عن العمل، فلن يحتوي الحساب المصرفي التّجاري على أي دليل على الرّبح. ولهذا السّبب تمّ تطوير بيان التّدفقات النّقديّة، وهي تحسب هذه الاختلافات، وتظهر فقط الأنشطة التي تؤدّي إلى استلام مبالغ نقديّة أو مدفوعات نقديّة، ولفهم الغرض أكثر من بيان التّدفقات النقديّة واستخدامه ، دعونا نلقي نظرةً أوّلاً على هذا البيان مرّةً أخرى في سياق مطعم بيتزا (الشكل 14.9). الشكل 14.9: بيان التدفّقات الماليّة لمطعم هومتاون بيتزيريا حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 كما نرى في بيان التّدفقات النّقديّة لـهومتاون بيتزيريا، على الرّغم من توليد العمليات الأساسية لتدفق نقديّ إيجابي، إلا أنّ عمليّة الشّراء الرّئيسية كانت مطلوبة، وهذا أمر شائع في بداية العمل، إذ لن يتمّ تجهيز كل موقع بمطبخ تجاريّ ومنطقة لتناول الطّعام، لذلك قد يحتاج النّشاط التّجاري إلى شراء عناصر، مثل: فرن البيتزا، وكراسي الطّعام، والطاولات. لاحظ أنّه على الرغّم من كون بيان الدّخل يُقارب التّدفقات النّقديّة من ناحية العمليّات، فمع ذلك لن يظهر التّدفّق الخارج الكبير النّاتج عن الشّراء الأوّلي للمعدات، وقد كان من الممكن معاملة هذا الشّراء كأصل ضمن سياق المعادلة المحاسبيّة، كما كان سيتمّ تسجيله في الميزانيّة العموميّة، ولذلك من هذا الاختلاف الكبير وحده، يمكننا رؤية لماذا يقول بعض الناّس أنّ بيان التّدفقات النّقديّة هو أهم البيانات الماليّة، فهو يسدّ الفجوة بين بيان الدّخل والميزانيّة العموميّة. كما ترى في الشّكل، يتمّ تقسيم بيان التدّفقات النّقدية إلى ثلاثة أقسام. الأوّل هو الأنشطة التّشغيليّة، وهي الأنشطة اليوميّة للشّركة، بما في ذلك شراء اللّوازم ودفع الإيجار وتلقّي النّقد من العملاء، حيث يخبر هذا القسم القارئ بمدى فعالية نموذج أعمال الشّركة في توليد التّدفق النّقدي. الثّاني هو أنشطة الاستثمار الّتي تشمل عمليّات الشّراء الرّئيسية للمعدات أو المرافق، فعلى سبيل المثال، عندما تُطوّر أمازون مقرّها الثّاني، سيتمّ تسجيل مليارات الدّولارات التي يتمّ إنفاقها على أساس أنشطة استثماريّة. وبالإضافة إلى ذلك، إذا كان لدى الشّركة فائض من النّقد، فقد تشتري أوراقًا ماليّة، مثل: الأسهم والسندات؛ والتي لها عائد استثمار أعلى من حساب التّوفير المصرفيّ التّقليدي، حيث يخبر هذا القسم القارئ بالمكان الذي تنفق فيه الشّركة الأموال من حيث عمليّات الاستحواذ الكبيرة. القسم الثّالث من بيان التّدفقات النّقدية هو الأنشطة التّمويليّة، إذ يخبر هذا القسم القارئ من أين تأتي الدّفعات النقديّة الجديدة. فمثلًا، يحتاج مالكو هومتاون بيتزيريا إلى إيجاد طريقة لدفع ثمن معدّات المطبخ والأثاث، وإذا كان لديهم مثل هذا المبلغ في مدّخراتهم الشّخصيّة، فيمكنهم ببساطة المساهمة به في الشّركة بأنفسهم؛ أمّا إذا لم يكن لديهم المال الكافي، فسوف يحتاجون إلى البحث عن مصادر أخرى، مثل: القروض، أو أنواع المستثمرين المذكورين سلفًا. تُسجّل كلّ النّشاطات التّمويليّة عمومًا في الميزانيّة العموميّة أيضًا، ويوضّح هذا القسم من البيان المصادر التي استخدمها المالكون لتوليد أموال خارجيّة تأتي إلى العمل، كما يشير دائمًا إلى المتطلّبات المستقبليّة أيضًا. فعلى سبيل المثال، إذا قام أحد البنوك بإقراض المال لمطعم البيتزا ، فنحن نعلم أنّه سيتعين سداده في المستقبل، لذلك سيحتاج العمل إلى التأكّد من تخصيص الأموال لسداد أقساط شهريّة. إذا ساهم المستثمرون الجدد بالمال، فما هي طريقة عائد الاستثمار التي يبحثون عنها؟ إذا قرّروا السّعي للحصول على توزيعات منتظمة للأرباح، فسيتعيّن عليهم أخذ ذلك في الحسبان. التوقعات الإسقاطات أو التّوقّعات هي واحدة من بين أقوى الأدوات التي يمكن لأصحاب الأعمال استخدامها، فالإسقاط هو توقّع للعمليّات المستقبليّة للشّركة، وهو نظرة شاملة للأعمال لكيف ستبدو الأشهر القليلة القادمة؟ وماذا عن العام القادم؟ حيث سيحدّد الإسقاط مستوى المدفوعات المتوقّع، وتوقيت التّكاليف المتكبّدة، إذ يتيح ذلك لصاحب العمل فهم ما يجب تأمينه من التّمويل المحتمل، ويوجد مفهومان رئيسيّان متعلّقان بالإسقاطات هما معدّل التّشغيل، ومعدّل الاستنفاذ. حيث يساعد معدّل التّشغيل في استقراء المستقبل، فعلى سبيل المثال، إذا كان مطعم البيتزا يولّد مبيعات بقيمة 10000 دولار شهريًّا، فذلك يترجم إلى معدّل تشغيل سنويّ قدره 120 ألف دولار سنويًّا، ويخبرنا ضرب المبلغ الشّهري في اثني عشر بالمبلغ السنويّ، وإذا أردنا توقّعات ربع سنويّة، فسنضرب المبلغ الشّهري في ثلاثة، ويُعدّ هذا مفيدًا لتصوير كيف ستبدو الشّركة للمستثمرين بعد تحقيقها لقوة جذب في توليد المبيعات؛ أمّا معدّل الاستنفاذ، فهو المعدل الذي يتجاوز فيه التّدفق النّقدي الخارج التّدفق النّقديّ الوارد، أو مقدار الأموال الّتي تنفقها الشّركة عمومًا كلّ شهر. وقبل تحقيق الدّخل، أو تحقيق ما يكفي لتحقيق التّعادل، تتكبّد الشّركات النّاشئة خسارة، ويساعد فهم السّرعة التي تتجاوز بها النّفقات الإيرادات أصحاب الأعمال على التّخطيط وفقًا لذلك. فعلى سبيل المثال، إذا استغرق تجديد مطعم البيتزا ستّة أشهر وكان الإيجار الشّهري 2000 دولار، فمعدل الحرق هو 2000 دولار شهريًّا، ويُتوقّع احتياج العمل إلى مبلغ إضافيّ قدره 12000 دولار (2000 × 6 أشهر) متاحًا للتّمويل، وبالإضافة إلى تكلفة التّجديدات، يجب دفع إيجار الموقع، حتى إذا لم يكن مطعم البيتزا مفتوحًا للعمل بعد. خلال المرحلة الأوّليّة للشّركة، يمكن استخدام الإسقاطات لإطلاع المستثمرين المحتملين على مدى سرعة الشّركة في جني الأموال، تمامًا كما هو الحال في برنامج خزّان القرش، وتحدّي الهوامير، أين يستخدم المتقدّمون الإسقاطات أثناء عروضهم التّقديميّة، إذ يريد المستثمرون والمقرضون رؤية كيف يمكنهم توقّع أداء الأعمال بالضّبط، ومدى سرعة الشّركة في تحقيق نتائج ماليّة إيجابيّة. تحليل التعادل من أجزاء التّخطيط المهمّة لأصحاب الأعمال الجدد فهم نقطة التّعادل، وهي مستوى العمليّات التي تؤدي إلى إيرادات كافية تمامًا لتغطية التّكاليف، بحيث لا ينتج عنها لا ربح ولا خسارة، ولحساب نقطة التعادل، يجب أوّلاً فهم سلوك الأنواع المختلفة من التّكاليف بأنواعها المتغيّرة والثّابتة. تتقلب التّكاليف المتّغيرة مع مستوى الإيرادات، وبالعودة إلى هومتاون بيتزيريا، نرى أنّ تكلفة المكوّنات ستكون تكلفةً متغيّرة. وفي قسم سابق، أشرنا أيضًا إلى هذه على أنّها تكلفة البضائع المباعة، حيث تعتمد التّكاليف المتغيّرة على عدد فطائر البيتزا المباعة، والهدف من ذلك هو شراء ما يكفي من المكوّنات فقط، بحيث لا ينفد العمل من الإمدادات أو يتسبّب في تلفها. وفي هذا المثال، تبلغ تكلفة صنع البيتزا 4 دولارات، وبالتّالي فإجماليّ التّكاليف المتغيّرة في أيّ شهر يساوي 4 أضعاف عدد فطائر البيتزا المصنوعة، وهذا يختلف عن التّكلفة الثّابتة مثل الإيجار، والتي تظلّ كما هي كل شهر بغضّ النّظر عمّا إذا كان مطعم البيتزا يبيع بيتزا أم لا. تتمثّل الخطوة الأولى في فهم نقطة التّعادل، في حساب هامش المساهمة لكلّ عنصر يتمّ بيعه، فهامش المساهمة هو إجماليّ الرّبح من عنصر واحد مباع. لذلك، فسعر البيع مطروحًا منه التّكاليف المتغيّرة هو هامش المساهمة، وسعر بيع بيتزا هومتاون بيتزيريا هو 12 دولارًا، حيث التّكلفة المتغيّرة هي 4 دولارات، ممّا ينتج عنه هامش مساهمة قدره 8 دولارات للبيتزا، وستُخصّص هذه الـ 8 دولارات لدفع نفقات أخرى، وعندما تتم تغطيتها، سيتم إضافة الباقي إلى الرّبح، وبمجرد فهمنا لمقدار مساهمة كلّ عنصر يتمّ بيعه في النّفقات الأخرى، فسنفهم كيف تتصرّف هذه التّكاليف الأخرى (الشّكل 9.15) الشكل 15.9: هامش المساهمة في مطعم هوم تاون بيتزيريا حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 الفئة الرّئيسية الأخرى من التّكاليف هي التّكاليف الثّابتة، وهي مبلغ محدّد لا يتغيّر بغضّ النّظر عن حجم المبيعات. ففي السّابق، أشرنا إلى الإيجار على أنّه تكلفة، ولكنّ معظم التّكاليف الأخرى للشّركة تقع تحت هذه الفئة أيضًا. وعلى الرّغم من اختلاف بعض التّكاليف من شهر لآخر، فمع ذلك يتمّ وصف التّكاليف على أنّها متغيّرة إذا كانت ستزيد عند قيام الشّركة ببيع عنصر واحد إضافيّ، حيث تُعدّ التّكاليف، مثل: التأمين، والأجور، واللّوازم المكتبيّة، عادةً تكاليف ثابتة. بمجرّد تحديد التّكاليف المتغيّرة والثّابتة، يمكن استخدام هذه المعلومات لإنتاج تحليل التّعادل، فحساب نقطة التّعادل هو ببساطة مسألة قسمة إجماليّ التّكاليف الثّابتة على هامش المساهمة. ولتوضيح ذلك، لنفترض أنّ مطعم هومتاون بيتيريا، لا يزال يبيع البيتزا بهامش مساهمة قدره 8 دولارات لكلّ منهما. لنفترض أيضًا أنّ التّكلفة الثّابتة الوحيدة هي الإيجار البالغ 2000 دولار شهريًّا، فإذا أردنا معرفة عدد فطائر البيتزا التي يحتاج المالك إلى بيعها كلّ شهر لدفع الإيجار، فسنقسم 2000 دولار على 8 دولارات، حيث ينتج عن هذا نقطة تعادل 250 فطيرة بيتزا، وبهذا نعلم الآن أنّه إذا كان مطعم البيتزا يبيع 250 فطيرة بيتزا شهريًّا، فسيتمّ دفع إيجارها بالكامل، وأيّ بيتزا إضافيّة تباع ستضيف إلى أرباح الشّركة؛ أمّا إذا باعت الشّركة أقلّ من 250 بيتزا، فلن تذر دخلاً كافياً لتغطية الإيجار وستتكبّد خسارة، وعندما تتكبّد شركة ما خسارة، فسيحتاج الملّاك إلى المساهمة بمزيد من مدّخراتهم الشّخصية أو يتّجهون إلى الاستدانة. الشّكل 16.9. الشكل 16.9: نقطة التّعادل في مطعم هوم تاون بيتزيريا حفظ الحقوق: تعريب "اسم المصمّم" لصورة مسجّلة باسم جامعة رايس، OpenStax، تحت التّرخيص CC BY 4.0 يوفّر فهم نقطة التّعادل للأعمال قدرًا كبيرًا من الإدراك، فهو يوضّح عدد وحدات المنتج التي يجب بيعها لتغطية نفقات العمل، وعدم تكبّد خسارة، كما يساعد أصحاب الأعمال على إدراك متى تكون التكّاليف مرتفعةً للغاية، وتحديد عدد الوحدات التي يجب بيعها لتحقيق التّعادل، فقد يساعد إدراك ذلك مقدّمًا روّاد الأعمال على تجنّب بدء عمل تجاريّ لن يؤدّي إلا إلى خسائر. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Entrepreneurial Finance and Accounting) من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: الشركة الناشئة اللينة وبدء النشاط التجاري غير المثالي المقال السابق: استراتيجيات تمويل خاصة يلجأ إليها رواد الأعمال لتمويل الأعمال الريادية