البحث في الموقع

تشكّل فكرة الاحتفاظ بفريق العمل والتمسّك به هاجسًا كبيرًا بالنسبة لرواد الأعمال والمؤسسين والمدراء التنفيذين على حدّ سواء، ويظهر هذا الهاجس جليًّا عندما أقترح على مدير تنفيذي فكرة تكتنفها بعض الصعوبات، إذ غالبًا ما أتلقّى إجابة سريعة مثل: "ستتسبّب هذه الفكرة في حدوث مشكلة، وقد أخسر بعض أعضاء الفريق". على أنّي أتفهّم سبب هذا الشعور، إذ يقضي المدير التنفيذي الكثير من الوقت في توظيف وتدريب وإدارة الفريق وتهيئته للوصول إلى مستوى جيد، ولا يمكن له أن يتخيل في تلك اللحظة - ولا أنا لأكون صادقًا معك - إمكانية أن يترك عدد من أعضاء الفريق وظائفهم دون رجعة. ولكن كما يقول المثل: أصابع يدك ليست متشابهة، فهناك فرق تتمتع بولاء عالٍ للشركة يجعلها تتحمّل كلّ المصاعب، وتبقى خلف قائدها بثبات وإخلاص. وفي المقابل هناك فرق همّها الوحيد هو المال، ولا تجد أي حرج في ترك العمل، وقد شاهدت ذلك بنفسي، فقد ترك فريق كامل العمل في إحدى الشركات، ولكنّ العجيب في الأمر أنّ تلك الشركة استطاعت الخروج من هذا المأزق بسلام. هناك بعض العوامل التي تحدّد مقدار ميل فرق العمل إلى أن تكون فرقًا مخلصة أو - على العكس من ذلك - باحثةً عن المال وحسب، وإليك أهمّ هذه العوامل: 1. القيادة: لا خلاف على أن الناس يميلون إلى القائد الذي يثقون به، وقيادة الفريق لا تعني إدارته، على الرغم من أنه لا يمكن قيادة الفريق في حال عدم وجود الإدارة. والقيادة من الصفات المميزة للشخص، إذ أنها تتطلب القدرة على التأثير في الناس، والقدرة العالية على التحمّل، والتواصل مع الآخرين، إلى جانب امتلاك البصيرة والقدرة على الاستماع إلى الآخرين، وحل المشاكل، والتمتع بالهدوء والثقة والأمانة والصدق. ويمكن أن يكون المؤسس قائدًا عظيمًا، ولكنّه قد يكون في المقابل مديرًا سيّئًا، وهذا يعني أنه بحاجة إلى الاعتماد على شخص آخر لإدارة الشركة، ولكنه يبقى مع ذلك قائدًا عظيمًا. القيادة هي إحدى الصفات التي نبحث عنها في الأشخاص الذين يرغبون في تأسيس الشركات، وإن شعرنا بوجود هذه الصفة لدى أحد المؤسسين الذين نتعامل معهم، فمن المؤكّد أن الآخرين سيشعرون بذلك أيضًا. 2. الرسالة الهادفة: يميل الناس بشكل كبير إلى الشّركات التي تحمل رسالة هادفة، وقد رأيت بعض الأشخاص من ذوي الخبرة والموهبة العاليتين وهم يتخلون عن عروض عمل تصل قيمتها إلى ضعفي أو ثلاثة أضعاف ما يحصلون عليه في عملهم الحالي، وذلك لأنهم يؤمنون بالعمل الذي يؤدّونه ويعتقدون بأنّ سيؤثر بشكل كبير في حياتهم وحياة الآخرين. ولهذا السبب، فإن الاستثمار في الشركات التي تحمل رسالة هادفة يمكن أن يعود بأرباح ومكاسب كبيرة، إذ تمتلك هذه الشركات أمرًا لا تمتلكه معظم الشركات، وهو تلك الرسالة الهادفة التي تدفع أعضاء الفريق إلى التماسك في الأوقات الصعبة، أو عندما يتلقّون عروضًا كبيرة ومغرية. 3. القيم والثقافة: في أحد الأيام، كتب صديقي Matt مقالة عن القيم والثقافة، فقرأت المقالة وأجبته قائلًا: "يمكن تشبيه القيم بالمنزل والثقافة بالأثاث الموجود فيه"، وقد أيّدني Matt في ذلك. يرغب الناس بالعمل في الأماكن التي تناسبهم، والشعور بالراحة في مكان العمل من الأمور المهمّة والأساسية. وكما أن المنزل الجميل الذي يحتوي على أثاث مريح يدخل السرور إلى القلب، فإن الشركة التي تتبنى قيمًا ومبادئ جيدة تدخل السرور إلى قلب من يعمل فيها. 4. الموقع: قضيت الأسبوع الفائت متجولًا في أوروبا، فزرت برلين وباريس وإسطنبول وفيينا وليوبليانا (عاصمة سلوفينيا). وما لاحظته في هذه الأماكن أن سوق المواهب فيها يختلف عن سان فرانسيسكو أو نيويورك، ففي سان فرانسيسكو ونيويورك يتعرض موظفو الشركات إلى ضغوط مستمرة للتخلي عن عملهم مقابل الحصول على مرتّبات أعلى، أو البحث عن المساواة، أو لكي يشعروا بالمزيد من الراحة أو المسؤولية، وهذا يؤدي بهم إلى أن يتحولوا في نهاية المطاف إلى موظفين يُمكن أن نصفهم بالمُرتزقة؛ ولهذا تجد أن التمسك بالفريق والاحتفاظ به من الأمور الصعبة في سان فرانسيسكو ونيويورك. ولكن إن كنت ترغب في تأسيس شركة في ليوبليانا أو وترلو أو ديموين (عاصمة ولاية آيوا) أو بطرسبرغ أو ديترويت أو إنديانا بولس فستكون أمامك فرصة أكبر بكثير لبناء فريق من الموظفين المخلصين للشركة. إن حدوث أي خلل في العوامل آنفة الذكر سيزيد من احتمالية تحوّل فريقك من مجموعة من الموظفين المخلصين إلى مجموعة من المُرتزقة الباحثين عن الأموال فقط. وتغيير أسلوب القيادة هو الأكثر شيوعًا بين هذه العوامل، فقد رأيت أنه في كل مرة يغادر فيها المؤسّس الشركة ويأتي مكانه مدير تنفيذيّ جديد، تحدث هجرة جماعية للموظفين الموهوبين في تلك الشركة؛ لذا يستحسن أن يكون المدير التنفيذيّ الجديد من داخل الشركة وليس من خارجها، ومع ذلك فإن هذا لا يحول دون أن يترك الموظفون الشركة في حال تغيّر المدير التنفيذي. عمومًا، تسوء الأمور أكثر في حال كان المدير التنفيذي الجديد قادمًا من خارج الشركة. بالنسبة إلى عامل الموقع، فإن انتقال مقرّ الشركة على سبيل المثال من فيلادلفيا إلى نيويورك أو من دي موين إلى سان فرانسيسكو، قد يعني ازدياد حالات ترك الموظفين لوظائفهم، ومن المتوقع كذلك أن يتحول الموظفون المخلصون في تلك الشركة إلى موظفين مرتزقة. في الواقع هذا ديدن الأماكن المتعطشة للمواهب. ماذا ستفعل إذًا لبناء شركة تضمّ فريقًا من موظفين مخلصين لا مرتزقة؟ أولاً: عليك أن تتقن فنّ القيادة، وإن كنت ترى في نفسك قائدًا جيدًا، فعليك أن تصبح أفضل، وإن كنت ترى أنك قائد ممتاز، فيمكنك كذلك أن تكون أفضل. احصل على التدريب الكافي في هذا المجال، واحرص - قدر استطاعتك - على أن تنمي خبراتك ومهاراتك القيادية على الدوام. ثانياً: أسّس شركة تحمل رسالة هادفة، أو احرص على أن تؤدي شركتك عملًا ذا قيمة رفيعة. إن كان همّك الوحيد هو تحصيل الأرباح وجمع الأموال فقط، فلا تتوقع أن يكون الموظّفون في شركتك مختلفين عنك على الإطلاق. ثالثاً: استثمر في القيم والثقافة. يمكنك الحصول على بعض النصائح الجيدة في هذا الشأن في مقالة صديقي Matt. يمكن تشبيه الأمر ببناء منزل جميل ووضع أثاث مريح فيه. رابعاً: حاول أن تنشئ شركتك بعيدًا عن المدن المكتظّة بالشركات. صحيح أن هذه المدن هي من أفضل الأماكن لإنشاء الشركات والبحث عن المواهب والحصول على الاستثمار، ولكن في الوقت نفسه هناك الكثير من الأشخاص الذين ينافسونك في هذا المجال، والمنافسة هنا شديدة جدًّا؛ لذا إن كنت قادرًا على تجنّب ذلك فلا تردّد على الإطلاق. هناك الكثير من الأسباب التي تدفعني إلى الشعور بأن قطاع الشركات الناشئة يواجه الكثير من العقبات، وأهم هذه الأسباب من وجهة نظري هو الزيادة المطّردة في تحول الموظفين المخلصين إلى موظفين مرتزقة في أيامنا هذه. آمل أن تساعدك هذه المقالة في تجنب هذه المشكلة قدر الإمكان. ترجمة - وبتصرّف - للمقال Loyalists vs Mercenaries لصاحبه Fred Wilson. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

لماذا الدعوة إلى "أن تعمل أكثر في وقت أقلّ" غير فعّالة بالمَرّة. بينما كنت أعيد قراءة مقال قديم للكاتب "جيمس بولدوين" في مجلة "نيويوركر"، أصابتني حالة ذهول. مع المرور بكل فقرة في المقال أحسست أن روحي تُشحن من جديد، وبالرغم من أن ذلك يَرجِع إلى موهبة "بولدوين" الفذّة في الكتابة، إلّا أنّ أمرًا آخر كان مساهمًا في ذلك، وهو أنني كنت أقرأ لأستفيد، لا لأستهلك. بوجود ثقافتنا الحالية المَهْوُوسة بالإنتاجيّة الفرديّة كانت تلك اللحظة التي مررت بها من اللحظات النادرة. كنت أقرأ هذه المرّة باهتمام صادق وانتباه حقيقيّ، لا قراءة سريعة للبحث عن الخُلاصة النهائيّة التي وعد بها الكاتب في بداية المقال. وبدلًا من مُجرّد التنقّل بين مقال وآخر على الإنترنت في السابق، يمكنني الآن أن أتعمّق في محادثة معك في أفكار الكاتب "بولدوين" نفسه. أن تصبح أكثر إنتاجيّة عن طريق أن تكون أقلّ إنتاجيّة! لستُ بحاجة إلى أن تخبرني أننا في عصر ثورة المعلومات، وأنّ ذلك لابدّ منه لمواكبة التقدم. كل أسبوع تقريبا تظهر لنا أفكار جديدة تُحذّرنا من أخطار الاستهلاك الزائد للمحتوى، وفي نفس الوقت بشكل مثير للسخرية تقوم بإعطائنا محتوى أكثر لنستهلكه بينما تدعونا إلى تقليل الاستهلاك! بالنسبة لي كمبدع يعمل في عصر التقنيّة، فإن استهلاك المقالات، والكتب، ومقاطع الفيديو والمقاطع الصوتيّة وغيرها أصبح ضرورة من أجل نُموّ وتطوّر حياتي المهنيّة والشخصيّة. نحتاج أن نفعل ما يتطلّبه الأمر لنكون في مُقدّمة اللعبة التي نحن فيها، وخصوصًا في عالم الشركات الناشئة والتقنية حيث تكون المنافسة على أشدّها. هذا الهوس بإنتاج أكبر كمّ في أقل وقت قد صنع ما أُحبّ أن أسمّيه "ثقافة الإنتاجية". يمكنك إدراك ذلك بالنظر في تطوّر العناوين مثل: 20 كتابًا يجب أن تقرأه لتكون أكثر نجاحًا. أفضل عادات النجاح اليوميّة لدى فلان (ويذكرون اسم رائد أعمال غني). كيف نجح فلان (اسم رائد أعمال غني) في أن يصبح ما هو عليه الآن بقراءة 24 كتابًا في السنة. ولن يتوقّف المنتجون لهذا المحتوى عن الاستمرار في ضخّ محتويات كهذه إذا ظلَلْتّ أنا وحدي الذي أدرك أن طريقي للنّجاح لا يعتمد على مُجرّد تقليد عادات وأنماط حياة هؤلاء الأشخاص تقليدًا أعمى. خذ مثالًا على كلامي: بدأت منذ مُدّة في قراءة 3 كتب شهريًا، منها الواقعي، ومنها الخيالي، ومنها في مجال عملي، وجعلني ذلك أشعر بسعادة غامرة. الآن أصبحت بذلك عضوًا في مجموعة حصريّة من رُوّاد الأعمال الناجحين، وأصبح لديّ شيء أتفاخر به بين زملائي وأصدقائي، بجانب ذلك فإني أصلًا لطالما كنت أحب القراءة وأستمتع بها دائمًا. حتى جاء الوقت الذي لم أعُدْ فيه أحبها. قبل التعرف على "اختصارات الإنتاجيّة" هذه، كنت دائمًا أقرأ لأغذّي روحي وأثقّف نفسي وأستفيد، والأهم من ذلك أنّني كنت أقرأ بمعدّل مناسب لتركيزي وقدرتي الاستيعابيّة. ولكن بعد مجيء أفكار الإنتاجية هذه والتزامي بها أصبحت أشعر أنّي أسابق الزمن في قراءتي، حيث يجب أن أنتهي من هذا الكتاب مثلًا هذا الأسبوع إن كنت أريد أن أقرأ ذاك العدد من الكتب في الشهر، حتى أستطيع أن أكتب مقالًا بعد ذلك عن كيفية قراءتي لذلك العدد من الكتب في السنة. بمرور الوقت، انخفضت بالقراءة من 3 كتب في الشهر إلى 2، ثم إلى واحد، ثم إلى صفر. لماذا نسعى أن نكون نسخة أخرى من شخص ناجح؟ بالنسبة لي أنا لم أفكّر من قبل في أن أكون نسخة من رُوّاد الأعمال أولئك، وأتبنّى نفس خططهم، وأقرأ ما يقرأون وهكذا، فأنا لا أعرف حتّى إذا كان مفهومي عن النجاح مثل مفهومهم أم لا، إلّا أني بالرغم من ذلك كلّه قمت بإجبار نفسي على الاقتداء بهم. وبعد استفراغ وسعي في الالتزام بخُطّة القراءة التي وضعتها، أدركت أمرًا مُهمًا، وهو أنّنا بشر ولسنا شركات تتنافس فيما بينها. من الطبيعيّ الآن أن نرى ثقافة الإنتاجية الشخصيّة تملأ المدونات المختصّة بالتقنية والشركات الناشئة، وتطغى على تغريدات تويتر ومنشورات فيسبوك وغيرهما من المواقع، فهي نفس المؤسسات التي يتواجد فيها مصطلح "النمو السريع" (وإن كان المصطلح نفسه مثيرًا للجدل)؛ فأصبحنا نتيجة لذلك نحتفل فقط بالنمو الذي يمكننا قياسه في عالم الشركات الناشئة ولا شيء غير ذلك. مرة أخرى نحن في النهاية بشر، ولسنا شركات، فما ينطبق عليها لا ينبغي أن ينطبق علينا بالضرورة، فإذا استطاعت شركتك أن تنمو نموًا سريعًا مفاجئًا باستخدام تلك النصائح للنّمو السريع ثم فشلت بعد ذلك، فإنك ببساطة ستنتقل إلى نصائح أخرى وتجرّبها، ولكنّ الأمر ليس نفسه مع عقلك ولا حياتك ولا سعادتك. قولك أنك قرأت كتاب فلان الفلاني -الذي يتحدّث مثلًا عن كيفية اكتساب الصداقات والتأثير على الناس- لن يفيدك بأي حال من الأحوال إذا لم تكن أنت قادرًا على الأقلّ على خوض مناقشة منطقيّة وموزونة عن محتوى الكتاب. للأسف أصبح فهم ما يقرأه المرء بتعمُّق وتحليل غير جذّاب على الإطلاق، بينما القراءة السريعة هي الجذّابة. أصبحنا نستهلك بجنون ثم نضطر إلى فصل أنفسنا قليلًا من عالم مواقع التواصل الاجتماعي، ومن العمل والحياة بصخبها؛ لنعيد شحن مشاعرنا وحيويتنا من جديد. لكنّ هذا الأمر لا يسمن ولا يغني كثيرًا، فلا يكفي أن نفصل أنفسنا عن تلك الأشياء من حين لآخر بينما هي الغالبة على حياتنا في معظم الأوقات، وإنّما نحتاج أن نعيد صياغة تصوّرنا عن تلك الأشياء بشكل جِدّي. بدلًا من استهلاك المحتوى بشكل سطحي على الدوام، نحتاج أن ندرّب أنفسنا على مزيد من الفهم العميق للأشياء من حولنا فضلًا عمّا نقرأ ونسمع. البحث عن أشياء إنتاجيّة حقيقيّة لفعلها بفضل مقال "جيمس بولدوين" الذي سبق ذكره أدركت حقيقة استهلاكنا للمحتوى ووضْعِنا أنفسَنا في مجال المقارنة بشكل دائم، وتعلّمت أشياء مُهمّة بخصوص ذلك الأمر. أوّلها: أنّ التوازن ضروري، فاستهلاك المحتوى بشكل أعمى لن ينفع عقلك ولا روحك، ولا يلزم أيضًا أن تتعمّق في كل شيء تقرأه بنفس القدر. الأهمّ من ذلك هو أن توازن بين الإثنيْن. يمثل التفاعل مع ما تقرأ تدريبًا عقليًا جيدًا، لذا أعطِ عقلك فرصة في ذلك، حتّى إذا ما قرأت مقالًا من نوعية: "كن ناجحًا في 4 خطوات بسيطة"، استطعت أن تخرج منه بشيء حقيقي. والخروج بشيء حقيقي مما تقرأ يأتي فقط بالقراءة بهدف، وذلك يكون بأن تُدرك على الدوام ما تحتاجه من كل جزء في كل محتوى، وتأخذ ملاحظاتك، وبعد ذلك تكتب أفكارك الخاصّة حول ما تقرأ، ثم تتناقش حول الموضوع، وتطلب من أصدقاءك وزملاءك أن يقرأوا ويتناقشوا معك، إلى غير ذلك من الأشياء النافعة. آخر شيء: فضّل الحكمة على المعرفة. تعلمُنا ثقافة الإنتاجيّة أن ننتج أكثر في وقت أقلّ، لكننا في الحقيقة يجب أن نتعلّم كيف نستغلّ أكثر ما هو أقلّ. تتيح لنا الحكمة أن نطبق ما تعلّمناه، ونُحدِث به أثرًا ونفيد به العالم من حولنا، وإلا فسوف نكون مُجرّد آلات تستقبل المعلومات والحقائق ثم تعيد تكرارها عند اللزوم. أنا لست ضدّ أن يكون لك أهداف مُعيّنة أو أن تسعى في تطوير نفسك، ولكنّي أريد أن أقاوم تلك الثقافة القائمة على (نموذج واحد يناسب الكل) والمُعتمِدة على ثقافة الإنتاجيّة. السعي الدائم لإنتاج أكثر في وقت أقلّ لن يؤدّي سِوى لحرق الجهد بدون فائدة حقيقيّة. لذا تعرّف على أهدافك بشكل واضح، واسْعَ في طريقك الخاصّ، ولا تظنّ أن ما نفع مع غيرك سينفع معك بالضرورة، ودرّب نفسك على الاستمتاع بالتعلم، وتدرّب كذلك على أن تسعى للإنتاجيّة في المكان الصحيح وأن تهتمّ بالحكمة أكثر من المعرفة. ترجمة -وبتصرّف- للمقال: The productivity paradox لصاحبه Jory MacKay حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لكل منظمة اليوم الكثير من العمليات التجارية التي يتحدد عن طريقها ما يُنجز ومتى وكيف يُنجز، ولا تزال تقنية المعلومات تتمحور حول العمليات على نحو مكثف. أقول ذلك لأن منظمات تقنية المعلومات عادة ما تكون مكلَّفة بإنقاذ العالم بأقل ميزانية ممكنة. وعندما يتحمل فريقك هذا القدر من المسؤولية الجسيمة للنجاح أو الفشل التنظيمي، يصبح من المهم اتباع إجراءات حقيقية وصحيحة. ففعل الأشياء بالطريقة الصحيحة - بدقة متناهية وفقًا لعمليات محددة - قد يكون أمرًا حاسمًا. لكن لاتجاه الصناعة نحو منهجية التطوير أثناء العمليات DevOps، حيث تكون تقنية المعلومات مسؤولة على نحو متزايد عن توليد قيمة تجارية جديدة، أصبح من الهام بمكان لمنظمات تقنية المعلومات إعادة النظر في نهجهم تجاه أصحاب المصلحة وإدارة التغيير إن أرادوا مواكبة التطور. ففعل ما يحتاجه العمل في الوقت الراهن يجب أن يكون متوازنًا بين فعل الأشياء بسرعة وفعل الأشياء الصحيحة، مهما كانت، بينما تتقدم المنظمة إلى الأمام. لذلك قد حان الوقت لأخذ مساحة للتفكير الجاد: هل مجموعتك أكثر تركيزًا على فعل الأشياء الصحيحة عن طريق اتباع العمليات واتساقها، أم فعل الأشياء بسرعة لتلبية المواعيد النهائية التعسفية، أم على فعل الشيء الصحيح للعميل؟ وما هو التوازن الصحيح لكل من هذه الأشياء بالنسبة لك؟ حدد “لماذا؟” في مؤتمر حديث، كنت أتحدث عن بعض الآثار الإيجابية لمنهجية السرعة الموزونة Scaled Agile Methodology على العلاقات بين أعضاء الفريق والتعاون بينهم، سألني شخص ما عن كيفية إقناع الآخرين بإيلاء المزيد من الاهتمام لفعل الشيء الصحيح، والاهتمام أقل بالعمليات التي تحدد كيفية فعل الأمور الصحيحة. وقال لي أن فريقه قد أزعج الآخرين في الشركة عن طريق تجربة جوانب من منهجية السرعة والبدء في التحدث مباشرة إلى عملائهم، بمعنى أنهم أنتجوا بصورة أسرع واستخدموا حلقات رد الفعل لتطبيقها على المنتج حتى يستطيعوا تحقيق ما أراده العميل بسرعة أكبر (فعل الشيء الصحيح). وقال إن بقية الشركة كانت أكثر اهتمامًا بملء الاستمارات بدلًا من تقديم ما يريده العميل في الوقت الذي يريد (فعلوا الأمور بطريقة صحيحة). وأظهروا عدم اهتمام بتغيير تلك العملية، ورأت القيادة أن سرعة هذا الفريق تجعل بقية الشركة تبدو سيئة. ومن ناحية أخرى، فإن الفريق السريع قد ازداد إحباطه بسبب كثرة العمليات التي بدت روتينية. أنا متأكدة من وجود جانب آخر لهذه القصة، حيث إنه يوجد سبب وجيه لكل استمارة وكل عملية، ولكن هذه القصة جعلتني أفكر في رسالة سيمون سينك التي نشرها في كتابه عام 2011، Start With Why: “قبل التركيز على ماذا تفعل وكيف تفعله، يجب عليك معرفة لماذا تفعله في المقام الأول، أي ما هدفك؟ وما غرضك؟ ومن ثم سيتحدد ماذا تفعل وكيف بمجرد أن تحدد لماذا تفعله؟ في ذلك المثال يوجد هدفان متناقضان. أغلب الشركات “تفعل الأمور بالطريقة الصحيحة” لأنها الطريقة التي استخدموها دائمًا، ولأنهم سيحققون الاتساق والاستقرار (أي مخاطر أقل)، وسيحافظون على التسلسل الهرمي من أعلى إلى أسفل. لكن أن تكون أكثر سرعة وتركيزًا على “الشيء الصحيح” - حتى وإن كان يتعارض مع تلك العمليات الراسخة - قد ينطوي على مخاطر وقد يقلق الوضع الحالي، ولكن النتائج تشمل تحسين القدرة على التطور وإرضاء العميل ما الذي تعتقد أنه سيؤدي إلى زيادة الولاء التجاري وولاء العملاء؟ هذا يحدد لماذا الشركة تقوم بهذا العمل وتلهم الناس؟ قدوة يُحتذى بها بمجرد تحديد السبب، تصبح معرفة كيف تفعل الشيء الصحيح لعملائك أسهل. في مثالنا هنا، المجموعة التي ركزت على إرضاء العميل لديها الفكرة الصحيحة. بناء الولاء للعلامة التجارية وتوعية السوق أمر صعب إن كنت لا ترغب في اتخاذ بعض المخاطر والانفتاح على فعل الأشياء بطريقة مختلفة. العالم يتحرك بسرعة كبيرة، لا يمكن قضاء أشهر في التخطيط وسنوات في التنفيذ، لن ينتظر أحد هذه المنظمة. علينا أن نكرر العمليات بسرعة وأن نكون على استعداد لتغيير الاتجاهات عدة مرات على طول الطريق إذا كنا نأمل أن نستمر بتقديم ما يريده عملاؤنا عندما يريدون ذلك. أود أن أشجع الفريق المحبط في هذا السيناريو لتوثيق نتيجة تنفيذ منهجية السرعة (زيادة الإيرادات هو حافز كبير لرئيس رئيس رئيسك). يمكنهم ربط ما يفعلونه بالسبب العام لوجود الشركة في السوق. ويمكنهم عكس العملية لتحديد العمليات التي أبطأتها أو جعلت تقديم ما يريده العميل أكثر صعوبة، ثم العمل مع الإدارات الأخرى لإيجاد طرق لتبسيط مسار التسليم. أو إن فشل كل ذلك، فإنه يمكن أن تحاول تقليل تبعياتهم لفرق أخرى للحد من الإحباط. قد يكون التغيير غير مريح، وقد يستغرق وقتًا طويلًا، ولكن في كثير من الأحيان، يمكن لفرق صغيرة من هذا القبيل أن تؤثر تأثيرًا هائلًا، ومن ثم تتبعها البقية. بينما يتعلم الفريق أكثر عن سبب وجود بعض العمليات وكيفية العمل بشكل أكثر كفاءة مع الإجراءات التي يجب اتباعها، فإن بقية المنظمة تبدأ في رؤية قيمة التركيز على فعل الشيء الصحيح، بدلًا من مجرد فعل الأمور الصحيحة. ومع بدء المنظمة في تحديد العمليات الضرورية والتي يمكن تغييرها لتترك مجالًا لمزيد من المرونة، فإن كلًا من العميل والمنظمة يفوزان. ترجمة - بتصرّف - للمقالة Changing your entrenched processes can increase customer loyalty لصاحبته Allison Matlack. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

لا يوجد تعريف موحد لثقافة الشركة، في الواقع، لم يعد كثيرون يتحدث عنها الكثيرون حتى قبل بضعة عقود. ولكن مع ازدياد الشركات التي تبذل جهودًا كبيرة لبناء ثقافتها فإنها تصنع رابطًا أقوى يربط المنظمة معًا؛ فالثقافة هي مجموعة من القيم والمعايير والعادات والمعتقدات والسمات والخصائص التي تجعل الشركة مكانًا فريدًا للعمل فيها. الثقافة مهمة لأنها تؤثر تأثيرًا مباشرًا على أشياء مثل سعادة الموظفين، وتفاعلهم، واستبقائهم، واستقطاب الكفاءات، ولكنها أيضًا قد تكون ميزة تنافسية، فهي تؤثر على القرارات التجارية على جميع المستويات. تأمَّل كيف أن شركة أبلApple لديها ثقافة تدور حول التصميم، أو كيف أن شركة زابوس Zappos لديها أخرى تدور حول خدمة العملاء. والثقافة تتجاوز الطريقة التي يتفاعل بها الأشخاص داخل الشركة مع بعضهم إلى كيفية تفاعلهم مع العملاء والموردين والبائعين والشركاء. وهي أيضًا واحدة من أصعب الأشياء تقليدًا؛ فالثقافة الراسخة التي تؤدي إلى نتائج جيّدة في السوق تستطيع الصمود طويلًا لأنه لا يمكن للمنافسين استنساخها بالطريقة التي قد تؤثر على ميزة المنتج أو تصميمه. وبالتوازي مع التركيز المتزايد على الثقافة في مكان العمل، يتغير مكان العمل نفسه أيضًا تغيرًا جذريًا. وأبرز هذه التغيير - ربما- هو الانتقال المتسارع في العمل، خصوصًا العمل الرقمي والمعرفي، بعيدًا عن المكاتب التقليدية نحو ترتيبات العمل عن بعد. فماذا تعني الثقافة للشركات التي يعمل موظفوها عن بعد؟ الثقافة عن بعد من السهل تخيل موظفي جوجل وهم يطورون رؤية وقيم مشتركة أثناء لعبهم حول طاولة كرة القدم أو أثناء تناولهم سلطة الكرنب في مطعم الشركة. ولكن كيف يحدث ذلك عندما تفصل الجغرافيا زملاء العمل عن بعضهم وربما لا يجتمعون عادة (أو أبدًا) شخصيًا؟ قد يكون بناء ثقافة متماسكة أكثر صعوبة للفرق التي تعمل عن بعد بدون القدرة على جمع الجميع في نفس الغرفة لحضور تدريبات بناء الفريق أو بدون الاجتماعات اليومية العرضية التي تحدث في غرف الشركة. ولكن يوجد هنا سر: الشركات التي تعمل عن بعد والشركات التقليدية تحدد ثقافاتها بنفس الطريقة تقريبًا. قد تكون تفاصيل التنفيذ مختلفة بعض الشيء بسبب الظروف الخاصة بكل نوع من أنواع الشركات، ولكن العملية نفسها في الأساس واحدة. وفيما يلي أمران ينبغي أن نضعهما في الحسبان عند التفكير في ثقافة الشركة التي تعمل عن بعد: الامتيازات ≠ الثقافة. الشركات الشهيرة مثل جوجل وفيسبوك تقدم لموظفيها امتيازات مذهلة، مثل غسيل الملابس مجانًا، ووجبات طعام، ودروس يوجا، وغيرها؛ ولكن هذه الأمور ليست السبب أن هذه الشركات لديها ثقافة مميزة. بل العكس هو الصحيح، فالامتيازات تدعم ثقافة الشركة. ويمكن للشركات التي تعمل عن بعد أن يكون لها ثقافة مميزة حتى بدون أن يوجد بها امتيازات مميزة. وهذا أيضًا لا يعني أنك لا تستطيع أو لا ينبغي أن توفر امتيازات جيدة كشركة تعمل عن بعد، ولكن تلك الأشياء من تلقاء نفسها لا تكوِّن ثقافة الشركة. ثقافة الشركة تُصمم وبالقدر ذاته تحدث تلقائيًا. تنشأ ثقافة الشركة عن طريق من يعملون بها، ولكن ليس كما لو أنك لا تملك السيطرة على هذه العملية. فثقافة العمل شيء واعٍ تخلقه الشركة، فهي تأتي من الأشخاص، وليس من المساحة المادية التي يوجدون بها. مع وضع ذلك في الاعتبار، فيما يلي ستة إجراءات يمكن للشركات عن طريقها بناء ثقافة قوية. وهذه الإجراءات ليست حصرية للفرق التي تعمل عن بعد، ولكنها إجراءات يجب على الشركات التي تعمل عن بعد أن تولي اهتمامًا خاصًا بها عندما يتعلق الأمر بتصميم ثقافة شركتهم. 1. ابدأ بقيم قوية يقول أنيل ساكسينا Anil Saxena، وهو شريك مع الشركة الاستشارية Great Place to Work، إن الثقافة هي انعكاس للقيم المشتركة ورسالة الشركة. ولا يمكنك أن تقول: “أريد ثقافتنا لتكون “س” إلا إذا كان “س” هو انعكاس للقيم التي تتبعها شركتك بالفعل”. يجب على الشركات أن تقضي وقتًا طويلًا في التفكير في قيمها. في شركة Saent، قضينا شهرًا العام الماضي في تطوير مجموعة من القيم الداخلية المشتركة التي توضح كيف نتعامل في ما بيننا، وكيف نتعامل مع عملائنا، وكيف نصمم منتجاتنا، وكيف نسوقها للعالم. وبالتالي هذه القيم تغذي وتدعم مهمة الشركة، ومنها تتدفق الثقافة. وفي حين أننا سعينا صراحة إلى إضافة قيم تعكس شخصياتنا، وجدنا أيضًا أن العديد من القيم التي استقرينا عليها نشأت عن ممارساتنا وعاداتنا الحالية (في حالتنا، كوننا فريقًا يعمل عن بعد). على سبيل المثال، في Saent نحن نقدر الشفافية، الأمر الذي يقودنا إلى أن نكون صادقين ونزيهين مع عملائنا. وتنعكس هذه القيمة أيضًا في هيكلنا المُوزَّع، الذي يتطلب أن يكون لدى الجميع دائمًا إمكانية الوصول إلى جميع المعلومات التي قد يحتاجونها لإنجاز عملهم. الأهم من ذلك، قيمنا ليست منقوشة على الحجر. ونحن نتوقع أن تتغير مع مرور الوقت ونحن ننمو وننضج كشركة ونضيف أعضاء جددًا ومتنوعين للفريق. 2. اغرس الشغف توفر قيم شركتك قوة إرشادية لثقافتك، ولكن فقط إن توافق الجميع. فالشركة التي تقدر الكياسة، قد يكون لها ثقافة تشجِّع التفكير بالمدى الطويل وتكافئه. ولكن إن لم يتشارك الجميع نفس القيم، فقد يخلق هذا توترًا، وقد يتسلل إلى ثقافتك؛ فربما يبدأ البعض في الضغط على الآخرين للتركيز على انتصارات قصيرة الأجل وإيجاد قرارات أسرع، وذلك من شأنه أن يغير ثقافة الشركة التي تهدف إلى قيمة الكياسة والآفاق الواسعة. فالتأكد من أن الجميع منسجم وشغوف بالقيم الأساسية التي تدفع الشركة مهم لبناء ثقافة متماسكة. وهذا ينطبق على كل من الفرق التي تعمل عن بعد والأخرى الموجودة في مقر الشركة. وبطبيعة الحال، هذا لا يعني أن الجميع يجب أن يتفق دائمًا، فوجهات النظر المعارضة والمتنوعة هي محرك التقدم، لكن يعني أن الجميع يجب أن يتشارك شغف رؤيتك وقيمك. ومن أفضل الطرق لبناء ثقافة شركتك هي سرد القصص. اسرد القصص التي تعزز قيمك، واحتفل عندما توضع موضع التنفيذ. وبتطبيق ذلك على المثال الذي ذكرناه قبل قليل: بدلًا من نقد شخص لتصرفه المتسرع، يمكن أن تحكي قصصًا عن الأوقات التي نجح فيها التفكير العميق. ابنِ أسطورة حول سبب أن قيمة معينة هي المهمة، وستنعكس في الثقافة. ويكتسب هذا أهمية خاصة في البيئات التي يكون العمل فيها عن بعد، حيث لا تظهر هذه القصص على الفور ما لم تُذكر صراحة (عندما لا ترى زملاءك في العمل كل يوم، سرد القصص هو وسيلة لإبقاء الجميع متصلين). وانتشار هذه القصص سيساعدك على جذب الأشخاص الذين لديهم على الأرجح شغف بثقافة الشركة وقيمها. 3. كن شاملًا الثقافة لا يمكن أن تأتي من الكتب. مع أن القيم تُحدَد بوعي، وبها تنشأ ثقافة الشركة، إلا أنه لا يمكن فرضها. الثقافات الناجحة شاملة؛ فهي لا تطبق من أعلى إلى أسفل، ولا من أسفل إلى أعلى، بل هي تنتج من عملية تشمل جميع أصحاب المصلحة الذين يعملون معًا لتحديد القيم والمثاليات المشتركة التي تشكل اللاصق الذي يجمع الجميع معًا. وقد يكون ذلك صعبًا للفرق البعيدة؛ فعلى العكس من مكاتب العمل التي توفر فرصًا عديدة للناس ليجتمعوا معًا، وينشئوا بطريقة طبيعية نوع بيئة العمل التي يريدونها، تلك الفرص أقل للفرق المتفرقة، ويرجع ذلك في الغالب إلى الخدمات اللوجستية (مناطق زمنية مختلفة، وعدم الحضور الجسدي، وتفاعلات وسيطها التقنية، وما إلى ذلك). يجب أن تكون الفرق عن بعد معتمدة على الشمول. جدول بعض الوقت بانتظام لزملاء العمل للدردشة (وليس فقط حول العمل!)، واجعل الفريق معًا في نفس الموقع كلما استطعت، افتح وادعم قنوات متعددة من الاتصالات، وضع الأولوية للعمل الجماعي والتعاون، وشجع التقارير الدورية للمشروعات. 4. تواصل جيدًا التواصل الجيد مهم لأي منظمة، ولكنه أمر بالغ الأهمية للفرق التي تعمل عن بعد. فلن تحدث مشاركة الثقافة سوى عن طريق التواصل البناء. والتواصل الجيد ليس مجرد نقل الرسائل من شخص لآخر، ولكنه أن تستمع ويُستمع إليك. تطوّر الفرق التي تتواصل بأريحية شخصية لمجموعتها عن طريق الخبرات المشتركة. وحتى يحدث ذلك، تحتاج إلى إنشاء مكان حيث يشعر الناس أنه يمكنهم أن ينغمسوا كليًا في العمل، وأن يكونوا صادقين، وأن يشعروا بالتقدير. يمكن للشركات التي تعمل عن بعد رعاية هذا النوع من البيئة عن طريق إعطاء الأولوية لمهارات التواصل الجيد أثناء التوظيف، وتوفير الأدوات والقنوات وفرص الاتصال اللازمة، وإعطاء الناس مساحة لتكون على طبيعتها. الشركة الأولى للعمل عن بعد Help Scout تدير اجتماعات أسبوعية غير رسمية للفريق، عن طريق جمع موظفين من الشركة عشوائيًا للدردشة عبر الفيديو. تتيح هذه اللقاءات الفردية لموظفي الشركة التعارف في جو غير رسمي. يكونون روابط تتجاوز العمل، بينما تتيح الاجتماعات العادية للزملاء بأن يكونوا على طبيعتهم مع بعضهم البعض. 5. الثقة والشفافية من أفضل الطرق لخلق مساحة شاملة ومنفتحة هي البدء بالثقة والشفافية على نحو طبيعي. قد تبدو هذه النقطة غير ملائمة لهذه القائمة، لأنها تبدو قيمة محددة أكثر منها مبدأ عاما، ولكنها من أهم المفاهيم للفرق التي تعمل عن بعد ليضعوها في ثقافتهم. إحدى السمات المميزة للعمل عن بعد هي أن الكثير مما عليك فعله ستفعله بمفردك.. حتى إن كان لديك أكثر الفرق تواصلًا في العالم؛ ولكي ينجح الناس في العمل المستقل، فإنهم بحاجة إلى أن يشعروا بالثقة، وهم بحاجة إلى أن يكونوا ذوي شفافية؛ الثقة، ليتمكنوا من اتخاذ قرارات من تلقاء أنفسهم، والشفافية، ليكونوا دائمًا مستعدين بالمعلومات التي يحتاجونها لاتخاذ تلك القرارات. الأهم من ذلك، لا شيء من الأشياء الأخرى التي ذكرناها بالأعلى يمكن أن يحدث بدون الثقة والشفافية. لن يكون لديك فريق متحمس يشترك في الرؤية والمهمة، فريق متنوع أو متواصل، إلا إذا كنت أيضًا تضع الثقة والشفافية في كل شيء. 6. اختر جيدًا بعض عناصر ثقافتك ستحدث تلقائيًا بحكم الطريقة التي تختلط بها شخصيات فريقك والقيم الفردية التي يعبر عنها الناس. ولكن الكثير من ثقافتك مصمَّم، ومدى نجاح الشركة في ممارسة الثقافة التي تحاول بناءها يعتمد كثيرًا على اختياراتك. تأمل هذا المثال من عالم الاقتصاد السلوكي من جامعة ديوك والمؤلف دان أريلي: “كم من الناس لديهم الآن فاكهة وخضروات متعفنة في الثلاجة؟ الكثير! الكثير من الناس لديهم الكثير من الأشياء التي دفعوا فيها الكثير من المال لشرائها، وبحلول الوقت الذي يتحققون منها، يكون قد فات الآوان. فيأخذونها حزينين إلى القمامة. والسبب هو التصميم السيء”. لقد وضعنا تلك الفواكه والخضراوات في صناديق يصعب رؤيتها ومزعجة الفتح وفي الجزء السفلي من الثلاجة، بدلًا من وضعها في مستوى العين حيث نعرض أشياء مثل بقايا الطعام. ثقافة عملك نفس الشيء. مهما كانت القيم التي تريد أن تعكسها ثقافة الشركة، تحتاج إلى أن تصمم بيئة عملك لتناسب هذه الثقافة. هذا ما يدعوه المؤلف آريلي “هندسة الاختيار”. إن كنت تريد أن يكون التوازن في مركز ثقافتك، لا تصمم أنظمة للعمل تجعل من السهل على الناس أن يفرطوا في العمل أو أن يحتكر بعضهم البعض، على سبيل المثال. وفي النهاية، لا يوجد شيء واحد يناسب الجميع القيم التي تعبر عنها كشركة والثقافة التي تتطور ستكون فريدة لشركتك، ورؤيتك، ومهمتك، والأشياء التي تريد إنجازها، والكفاءات التي تريد جذبها. وكما قال أنيل ساكسينا لمجلة فورتشن Fortune، “لن يكون لديك غرف قيلولة في شركة تعدين”. هذا مقبول! لا يمكن لأي شخص أن يكون جوجل وفيسبوك، ولا يجب أن تكون مثلهما. الثقافة شيء فريد من نوعه. ما ينجح في شركة ما، لا يعني أنه سينجح بالضرورة في أخرى. ولكن إذا كنت تبدأ بقيم قوية ورؤية واضحة، الباقي سيأتي تبعًا. ترجمة – بتصرّف – للمقال6 things remote companies must do to build great culture لصاحبه Josh Catone. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik