البحث في الموقع

في الماضي القريب، كانت النظرة السائدة حول خدمة دعم العملاء هي أنّها لا تتجاوز كونها مشاحنة بين طرفين، وأنّ هذه الخدمة هي ضريبة من ضرائب الوصول إلى النجاح لا أكثر، ولولا وجود هؤلاء العملاء المزعجين من الذين يواجهون مشاكل في التعامل مع المنتج، لقفزت أرباح الشركة إلى مستويات خيالية. في الواقع لا يختلف اثنان على أن خدمة دعم العملاء تكلّف الكثير من المال، ولكن لو نظرنا إلى النماذج المالية الأوسع في خدمة العملاء، لرأينا بأن هذه الخدمة ليست مركز التكلفة فحسب، وإنما هي استثمار استراتيجي قادر على رفع نسبة استبقاء العملاء والتقليل من معدل انحسار عدد المستخدمين churn. كلفة البضائع المباعة والكلفة الحقيقية للدعم العملاء تعرّف النفقات المرتبطة بتقديم خدمة الدعم إلى عملائك بكلفة البضائع المباعة Cost of Goods Sold أو COGS اختصارًا. تتكوّن كلفة البضائع المباعة في حالة الشركات التقليدية - الصناعية مثلًا - من التكلفة المادية التي تتحملها الشركة في بيع منتجاتها، أمّا في حالة مشاريع البرمجيات الخدمية SaaS، فإن كلفة البضائع المباعة تمثّل كلفة توفير خدمات معيّنة إلى العملاء، مثل: الاستضافة. نفقات من الطرف الثالث، مثل: شبكات توفير المحتوى CDN، البرمجيات، وغيرها. نفقات تهيئة العملاء الجدد. نفقات فريق الدعم - ومن ضمنها نفقات الموظفين -. وعادة ما تكون تكاليف الاستضافة وغيرها من تكاليف البنى التحتية ثابتة نسبيًا - لن يؤثر إضافة عميل جديد بشكل كبير على التكاليف - لذا فإن تكاليف دعم العملاء هي أسهل وسيلة لرفع أو تخفيض تكاليف البضائع المباعة. ولتوضيح فكرة تكاليف البضائع المباعة في عالم مشاريع البرمجيات الخدمية، تخيّل بأنّك قد قمت بإيقاف التسجيل في موقعك الإلكتروني منذ صباح هذا اليوم، وتوقّفت عن شحن منتجك الجديد، ولكنّ خدمة عملائك الحاليين لا زالت مستمرّة، فما هي إذًا تكلفة إبقاء المشروع التجاري في حالة العمل؟ إنّها كلفة البضائع المباعة، وهي أحد الأمور الأساسية التي تخبرك بمدى سلامة الأصول التي يستند إليها مشروعك التجاري. في أيامنا هذه، تعدّ تكلفة البضائع المباعة (ومنها خدمة الدعم الفني) بالنسبة لشركات البرمجيات الخدمية أحد مفاتيح الربح الأساسية. وأنت هنا أمام خيارين: إن كنت ترغب في أن تكون حالتك المادية جيدة فيجب على فريق دعم العملاء في شركتك أن يعمل بشكل متواصل، ومع ذلك لن تكون قادرًا على الإنفاق من دون حدود على خدمة العملاء مهما كانت درجة اهتمامك بهم كبيرة. قد يبدو تجاهل خدمة دعم العملاء لزيادة الأرباح أمرًا مغريًا على المدى القصير، ولكن تقديم خدمة دعم سيئة لن تؤدي إلا إلى زيادة معدلات انحسار أعداد العملاء churn، وسينتهي الأمر بانخفاض كبير في الأرباح. إن أول سبب يدفع العملاء للابتعاد عن الشركة وتركها هو شعورهم بأنّها لا توفّر لهم الدعم الكافي ولا توليهم العناية اللازمة. وانطلاقًا ممّا سبق، كيف تستطيع تحديد مدى قدرتك على إنفاق الأموال على خدمة دعم العملاء؟ يمكن لطريقة التسعير واعتماد نظام اقتصادي قابل للتوسع Economies of scale وموقعك في السوق أن تؤثر في طريقة تفكيرك حيال إنفاق الأموال على خدمة دعم العملاء، وفيما يلي بعض الأمثلة التوضيحية. طريقة التسعير لماذا تستطيع شركة Apple تحمّل أعباء تقديم خدمة عملاء أفضل بكثير من شركة Dell؟ إنه سعر المنتج، فلو أخذنا حاسوبين بنفس المواصفات من كلتا الشركتين، فإن سعر حاسوب Apple سيكون بلا شك أغلى بكثير من سعر الحاسوب الآخر. باختصار: كلما طلبت سعرًا أعلى لمنتجك، كنت قادرًا على تحمل أعباء تقديم خدمة أكبر للعملاء. ولكن المشكلة هي أن تحديد الطريقة التي ستطلب من خلالها السعر الأعلى ليست بالأمر الهيّن، ففي شركات البرمجيات الخدمية على وجه الخصوص، كلما كنت قادرًا على فرض أسعار أعلى دون التأثير على عملية استبقاء العملاء، ازدادت قدرتك على الإنفاق على خدمة دعم العملاء. نظام اقتصادي قابل للتوسع لنفترض أنك تبيع منتجًا بنظام ترخيص يعتمد على عدد المستخدمين الذين يتاح لهم الوصول إلى المنتج (per seat license)، وكل رخصة جديدة تبيعها لن تكلّفك شيئًا يُذكر من ناحية البنى التحتية. وعلى افتراض أنّك تستفيد من خدمات تقدّمها إليك شركات أخرى (شركات الطرف الثالث) كخدمات الويب من أمازون حيث تحجز الخواديم الافتراضية بشكل مستمر، فإنّ ازدياد عدد التراخيص المباعة سيؤدي بالضرورة إلى تخفيض تكاليف استضافة التراخيص الإضافية، وبطبيعة الحال، إذا انخفضت تكلفة استضافة الترخيص الواحد، ستكون قادرًا حينها على زيادة ما تنفقه على دعم العملاء مقابل المحافظة على هامش الأرباح ذاته. موقعك في السوق من الحقائق المعروفة في مجال التعامل مع العملاء أنّه كلما زادت قيمة عملاء شركة كلما انخفض معدل انحسار عدد العملاء فيها، وغالبًا ما تكون تكلفة الحصول على هؤلاء العملاء عالية جدًّا (غالبًا ما يتم ذلك بالمشاركة مع فريق التسويق، أو فريق هندسة المنتجات من خلال الإجابة على طلب معين أو تطوير خاصية معيّنة، أو بمشاركة المدير التنفيذي... الخ)، ولكن ما إن تحصل على هؤلاء العملاء تصبح احتمالية مغادرتهم منخفضة جدًّا. إنّ السبب الذي يكمن وراء هذه الكلفة العالية هو أن تحوّل أمثال هؤلاء العملاء إلى منتجك يكلّفك الكثير؛ ذلك لأنهم منحوا جزءًا كبيرًا من وقتهم وأموالهم ومواردهم وسمعتهم في تبنّي منتجك والدفاع عنه. في المقابل تكون كلفة العملاء العاديين منخفضة أكثر ويكون تبنّيهم للمنتج أسرع بكثير، ولكن عليك أن تنتبه إلى أن احتمالية ترك المنتج ستكون كبيرة جدًّا، بمعنى أن كلفة تحوّل هذا النوع من العملاء ستكون منخفضة بكثير، ولكن من الناحية الإحصائية يكون احتمال خروجهم من المشروع التجاري أكبر. هذا التباين الطبيعي في عملية الاستبقاء بين الأسواق سيعمل على تغيير معادلة حساب قيمة العميل مدى الحياة (LTV) وتحديد المقدار الذي تستطيع إنفاقه على خدمة العملاء. وبعبارة أخرى، فإن قضاء ساعة واحدة مع عميل ذي قيمة كبيرة ونسبة استبقاء عالية تمثّل نسبة ضئيلة من قيمة ذلك المستخدم مدى الحياة مقارنة بما لو كان الأمر مرتبطًا بأحد العملاء العاديين. إن كنت ترغب في أن تساوي بين جميع العملاء فالأمر عائد إليك، ولكن عليك أن تدرك جيّدًا تبعات هذا القرار وعواقبه. كيف تتحول خدمة دعم العملاء إلى مصدر للأرباح؟ لماذا لا تفكّر في طريقة لتحويل خدمة دعم العملاء إلى وسيلة لدعم العائدات، بدلًا من أن تكون أحد أسباب استهلاك الموارد؟ إليك فيما يلي ثلاث طرق يمكنك من خلالها استغلال دعم العملاء في تنمية مشروعك التجاري وتطويره. قدم الدعم لتحوّل العملاء إن كنت تقدّم الدعم للعملاء خلال الفترة التجريبية المجانية لمنتجك، فعليك التمييز بين أمرين هما كلفة المبيعات sales cost ودعم العملاء الحقيقي، فإن كنت تقدم الدعم للمستخدمين المشتركين في الخطّة المجانية لتدفعهم بذلك إلى الاشتراك في الخطة المدفوعة، فما تنفقه في هذه الحالة يعدّ كلفة مبيعات. إن كان أحد الأشخاص مشتركًا في الفترة تجريبية لخطة شهرية تقدّر بقيمة 25,000 دولار، ثم طرح سؤالًا بعد ثلاثة أيام من الاشتراك، هل يعدّ ذلك كلفة بضاعة مباعة أم أنها كلفة مبيعات؟ في الواقع إنها كلفة مبيعات، وذلك لأنّه إن لم يحصل العميل المحتمل على ما يريده فإنه لن يقدم على شراء المنتج، وبما أنّك لم تقم ببيع شيء في الواقع فلا يمكن أن نعدّ هذه الكلفة كلفة بضاعة مباعة. قدّم الدعم لتحافظ على العملاء إن السبب الرئيسي الذي يدفع العملاء إلى مغادرة المشروع التجاري هو شعورهم بأنّه لا يقدّم إليهم الدعم الكافي ولا يوفّر حلولًا للمشاكل التي يعانون منها. ومن هنا عليك التفكير في خدمة دعم العملاء على أنّها خدمة يمكن لها أن تحوّل علاقة استمرت لـ 18 شهرًا إلى علاقة يمكن لها أن تستمر لثلاث سنوات أخرى، ويمكن لها كذلك أن تضاعف العائدات بشكل كبير. على سبيل المثال، لا زالت Basecamp تتعامل مع عدد من العملاء الذين ارتبطوا بها منذ إطلاق منتجها لأول مرة أي قبل ما يزيد على عقد من الزمان، ويعود ذلك إلى أن الشركة قد قامت ببناء منتج رائع جدًّا، إضافة إلى أنّها تقدّم الدعم لعملائها وبشكل متواصل. هذا يعني أن دعم العملاء يمكن أن يرفع قيمة العميل مدى الحياة LTV إن كان ذلك الدعم قادرًا على المحافظة على العلاقة التي تنشأ بين العميل والشركة. قدّم الدعم لتكون قادرًا على التميّز يمكن أن يشكل الدعم الفني الممتاز علامة فارقة تميّز شركتك في مبيعاتها وحملاتها التسويقية، وشركات صناعة السيارات خير مثال على ذلك، إذ تعتبر معظمها أنّ المصداقية من أهمّ الصفات التي تمتاز بها الشركة، فـ Toyota مثلًا تعتبرها إحدى أفضل الصفات التي تتمتع بها الشركة، وكذلك الأمر بالنسبة لشركة الخدمات المالية Discover والتي أطلقت حملة إعلانية على شاشات التلفاز ركّزت فيها على حقيقة أنّ من يجيب العميل عند الاتصال بخدمة العملاء في الشركة هو موظّف حقيقي وليس المجيب الآلي. عادة ما يُنظر إلى خدمة دعم العملاء على أنّها السبب الرئيسي لهدر الأموال والموارد، على أن هذه النظرة آخذة بالانحسار تدريجيًا، وقد بدأت الشركات تركّز على العميل بشكل أكبر فأكبر. كما رأينا فإن الدعم الجيد للعملاء ليس بالأمر الهيّن، إذ أنّه يكلّف المال والوقت، ولكن الاهتمام بالعميل سيعود بمنافع كثيرة على المدى الطويل، إذ سيساعد تقديم الدعم للعملاء على زيادة نسبة الاستبقاء، وتحويل العملاء إلى مؤيدين ومدافعين عن المشروع التجاري، إضافة إلى حصول الأخير على ميزة تنافسية. ترجمة - وبتصرّف - للمقال How customer support fits your business لصاحبه Bobby Pinero. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

كلّما تحدّثتُ إلى ريادي أعمال مرّ على إطلاق شركته النّاشئة ثمانية أو تسعة أشهر فإنني دائمًا ما أودّ معرفة الشيء نفسه في البداية: إذا افترضنا أن النفقات ستبقى ثابتة خلال الأشهر القادمة، والدّخل سيبقى بنفس المُستوى الذي كان عليه خلال الأشهر القليلة الماضية، فهل ستتمكّن الشّركة من الوصول إلى حد التّربّح اعتمادًا على المال المُتبقّي لديها فقط؟ أو بعبارة أخرى، هل الشّركة النّاشئة حيّة أم في طريقها نحو الموت؟ من المرّوع معرفة أن غالبية الرياديين لا يملكون جوابًا على هذا السؤال. نصف المؤسّسين الذين تحدّثتُ معهم لا يعرفون إن كانت شركاتهم النّاشئة حيّة أم في طريقها نحو موت مُحتمّ إذا كنتَ واحدًا من هؤلاء فيمكنك حينها الاستعانة بالآلة الحاسبة التي صنعها Trevor Blackwell لمعرفة الجواب. السبب وراء أهميّة معرفتك الجواب؛ تعود إلى أن بقية حديثي مع هذا الرّيادي تعتمد على وضع شركته الناشئة، فإذا كانت الشركة تتجه نحو الربح؛ حينها سنتحدث عن القيام بأشياء جديدة وطموحة. أما إذا كانت الشركة تتجه نحو الإفلاس فسنهتمّ وقتها بالكيفية التي ستحافظ بها على الشركة، وكيف يمكن تغيير المسار الحالي والذي يقودنا نحو نهايات سيئة. لماذا لا يعرف سوى عدد قليل جدًا من المؤسسين فيما إذا كانت شركاتهم تتّجه نحو الربح أو الإفلاس؟ أعتقد أن السبب الرئيسي لذلك هو أنهم لم يعتادوا على طرح هذا السؤال على أنفسهم. إذ ليس من المنطقي أن تطرح سؤالًا كهذا في وقتٍ مُبكرٍ جدًا، إنك تبدو كما لو كنتَ تسأل طفلًا ذا ثلاث أعوام عن خططه المُستقبلية. لكن ومع نمو الشركات الناشئة مع الوقت فإن هذا الطرح يتحول من سؤالٍ لا معنىً له إلى آخر مصيريّ، والمشكلة أن مثل هذه التحولات غالبًا ما تحدث على حين غرّة. لذا أقترح الحل التالي: اطرح هذا السؤال على نفسك في وقتٍ مبكرٍ جدًا بدلًا من طرحه في وقتٍ متأخر جدًا. فمن الصعوبة بمكان التنبؤ بشكل دقيق متى سيتحول هذا السؤال من كونه بلا معنى إلى كونه سؤالًا مصيريًا، إلا أنني أرجح عدم حصول مشاكل في حال بدأت القلق على توجه الشركة نحو الإفلاس مبكرًا، بينما سيكون هناك خطرٌ كبيرٌ بالتأكيد في حال تنبّهت إلى ذلك في وقت متأخرٍ جدًا. يعود السبب في ذلك إلى ظاهرة أسميها القرصة المُميتة The fatal pinch التي كتبتُ عنها مُسبقًا، وتعني توجّه الشركة الناشئة نحو الإفلاس مع النموّ البطيء في ظل عدم وجود وقت كافٍ لإصلاح ذلك. ينتهي مؤسسو الشركات الناشئة إلى هذا المصير بسبب عدم إدراكهم منذ البداية إلى أين هم متجهون. هناك سبب آخر لعدم طرح المؤسسين هذا السؤال على أنفسهم، وهو افتراضهم أنه من السهل الحصول على التمويل. إلا أنّه كثيرًا ما يثبت خطأ هذا الاعتقاد، والأسوأ من ذلك أنه كلما اعتمدت على هذه الفرضية بشكل أكبر كلما أصبح احتمال خطأها أكبر. قد يساعدك في ذلك أن تفصل ما بين الحقائق والآمال، فبدلاً من التفكير في المستقبل بتفاؤلٍ غامض، افصل العناصر عن بعضها بشكل واضح. قُل: "نحن نتجه للإفلاس ولكنّنا نعوّل على المستثمرين لإنقاذنا"، سيجعلك هذا تدق ناقوس الخطر ويضعك في حالة أكثر تنبهًا ووعيًا، وكلما كان ذلك مبكرًا كلما كنت قادرًا على تجنب القرصة المُميتة Fatal pinch. إنه لمن دواعي الأمان أن تتمكّن من الاعتماد على المستثمرين لإنقاذك من الإفلاس بطبيعة الحال. وكقاعدة عامّة فإن ما يهم المستثمرين هو نمو شركتك، فإذا كان لديك إيرادات ذات نموٍ عالٍ، ولتكن ستّة أضعاف في العام، فإنه سيمكنك حينها البدء في الاعتماد على المستثمرين المهتمين حتى لو لم تكن شركتك قد وصلت إلى مستوى التّربّح. [1] رغم ذلك يبقى المستثمرون متقلبي المزاج للغاية ولا يمكنك الاعتماد عليهم كثيرًا. لأنك لا تدري كيف ومتى يُثار قلقهم أحيانًا تجاه وضع شركتك؛ حتى مع معدّل نموٍ عظيم. وفي العموم فإنه لا يمكنك الحصول على استثمار بشكل آمن عندما تستخدم خطّة واحدة، لذا يجب أن تمتلك دائمًا خطة بديلة، وأن تعرف بالضبط ما الذي تحتاجه للاستمرار إذا لم تحصل على تمويل أكثر، كما يجب أن تعرف بدقة متى يجب أن تنتقل إلى الخطة البديلة إذا لم تعمل خطتك الأساسية. على أية حال، يفترض الكثير من المؤسسين أنهم أمام حالتين فقط: إما النمو السريع أو الحفاظ على تكاليف التشغيل منخفضة بحيث لا يمكن الجمع بينهما. وفي الحقيقة هناك رابط ضعيف بين إنفاق الشركة الناشئة وسرعة النمو؛ فعندما يكون نمو الشركة الناشئة سريعًا فهذا يعود إلى أن المنتج يلبي حاجة كبيرة وملحّة بشكل مباشر، أو بعبارة أخرى؛ إنه يضرب على الوتر الحساس. وفي المقابل عندما تنفق الشركة الناشئة بشكل كبير فهذا يرجع غالبًا إلى أن تطوير المنتج أو بيعه يكلف الكثير، أو ربما ببساطة لأنهم مبذّرون . عليك ألا تسأل فقط عن كيفية تجنب الأزمة الخانقة (أو القرصة المُميتة) وإنما أيضًا عن كيفية تجنب التوجه نحو الإفلاس. والجواب سهل: لا تتسرع في توظيف أشخاص جدد، لأن هذا هو أكبر قاتل للشركات الناشئة التي تبحث عن التمويل.[2] يقول مؤسسو الشركات الناشئة أنهم بحاجة إلى توظيف أشخاص إضافيين لتحقيق النمو، ولكن يخطئ معظمهم في المبالغة بتقدير هذه الحاجة بدلًا من تقليل قيمتها. لماذا؟ هناك عدة أسباب لذلك، أحدها وجود الكثير مما ينبغي القيام به، فيظن المؤسسون المبتدئون أن توظيف عدد كافٍ من الأشخاص شرطٌ لازم لإتمام العمل. سببٌ آخر، وهو أن الشركات الناشئة الناجحة اليوم لديها الكثير من الموظفين، فيبدو الأمر وكأن هذا ما يجب القيام به للنجاح. في الواقع إن فرق العمل الكبيرة في الشركات الناشئة الناجحة هي غالبًا ما تكون نتيجةً للنمو وليست سببًا له. سببٌ ثالث وهو أن المؤسسين لا يرغبون في مواجهة السبب الحقيقي لبطء النمو، أي أن المنتج غير مرغوب به بشكل كافٍ. أضف إلى أن المؤسسين الذين يحصلون على التمويل غالبًا ما يفرطون في التوظيف overhire بتشجيع شركات رأس المال المخاطر التي تمولهم. إن استراتيجية الكيّ أو العلاج Kill-or-cure تُعتبر مثالية بالنسبة لشركات رأس المال المخاطر التي تحمي نفسها عن طريق تأثير المحفظة Portfolio Effect. ولهذا ترغب شركات رأس المال المُخاطر أن يحدث انفجار في شركتك (سواء كان يعني ذلك حدوث نمو كبير جدًّا أو موت الشّركة) ، لكنك كمؤسس تملك دوافع مختلفة، وما يهمك هو الاستمرار قبل أيّ شيء.[3] (تأثير المحفظة The Portfolio Effect هو مصطلح استثماري. يشير إلى أن إضافة المزيد من التنوّع على محفظة الاستثمار الخاصة بك سيُقلّل من تأثير المخاطر عليك. هذا يشبه ببساطة المثل الإنكليزي بأن لا تضع البيض في سلّة واحدة). هناك طريقة أخرى شائعة لموت المشاريع الناشئة؛ حيث تصنع الشركة منتجًا جذابًا لكنه ليس جذّابًا بما فيه الكفاية ويكون معدّل النمو الابتدائي جيدًا. يحصل المؤسسون على جولتهم الاستثمارية الأولى بسهولة لأنهم يبدون أذكياء وأصحاب فكرة معقولة. لكن بحكم أن المُنتج ليس جذّابا بما فيه الكفاية والنمو يكون "عاديًا" وليس عظيمًا يُقنع المؤسسون أنفسهم أن توظيف مجموعة من الأشخاص هي الطريقة الأنسب لتعزيز النمو ويوافق ممولوهم. ولكن بما أن المنتج جذاب "بعض الشيء" فقط فإن النمو لن يزداد أبدًا. يأمل المؤسسون الآن بالحصول على المزيد من الاستثمارات لإنقاذهم، ولكنهم أصبحوا غير جذابين للمستثمرين بسبب النفقات العالية والنمو البطيء، وهكذا تموت الشركة بسبب عدم قدرتها على تحصيل المزيد من التمويل. ما ينبغي أن تقوم به الشركة هنا هو معالجة المشكلة الأساسية، أي كون المنتج جذابًا "بعض الشيء" فقط. ونادرًا ما يكون توظيف المزيد من الناس هو طريقة لإصلاح ذلك. في الحقيقة هذا ما يجعل الأمور أكثر صعوبة غالب الأحيان. بينما تحتاج المنتجات في هذه المرحلة المبكرة إلى التطوير التدريجي وفقًا لمتطلبات المستخدمين للوصول إلى الصيغة الأفضل بدل الاعتماد على الصيغة المحددة لها بشكل مسبق، وعادةً ما يكون هذا الأمر أسهل بوجود عدد أقل من الأشخاص.[4] باختصار فإن سؤال إذا ما كنتَ تتجه للربح أو للإفلاس يحميك من ذلك، ربما تتصدى التّحذيرات من إمكانية موت مشروعك لرغبات الإفراط في التوظيف، وستكون حينها مضطرًا للبحث عن طرق أخرى لزيادة النمو. على سبيل المثال: عن طريق القيام بالأشياء التي لا يمكن القيام بها على نطاق واسع، أو إعادة تصميم المنتج بطريقة لا يمكن القيام بها إلا من طرف المؤسسين. بالنسبة للعديد من الشركات الناشئة إن لم نقل معظمها، فإن هذه الطرق في النمو هي التي تحقّق النتائج في نهاية المطاف. انتظر Airbnb على سبيل المثال أربعة أشهر بعد تخرّجهم من YC قبل أن يوظفّوا أول موظّف. وفي تلك الفترة أجهد المؤسسون أنفسهم بشكل كبير في سبيل التطوير التدريجي للموقع كي يصل إلى النجاح المذهل الذي هو عليه الآن. هوامش:[1] النمو العالي للاستخدام يهم المستثمرين أيضًا، حيث ستكون الإيرادات في النهاية من مضاعفات الاستخدام بشكل ثابت، وبالتالي كل X% من نمو الاستخدام يتوقع أن تحقّق X% من نمو الإيرادات. لكن في الحقيقة يقلل المستثمرون من قيمة الإيرادات المتوقعة، لذا إذا كنت تقيس نسبة استخدام منتجك فإنك ستحتاج إلى نسبة نمو مرتفعة للفت أنظار المستثمرين. [2] تكون الشركات الناشئة التي لا تبحث عن تمويل في مأمن من الوقوع في مشكلة التوظيف السريع للغاية، لأنه لا يمكنها تحمل نفقات ذلك. لكن هذا لا يعني أنه عليك تجنب الحصول على تمويل لعدم الوقوع في هذه المشكلة. إن الطريقة الوحيدة لتجنب ذلك هي الامتناع الكلي عن التوظيف. [3] من المُتوقّع أن يكون ميل شركات رأس المال المخاطر إلى دفع المؤسسين نحو الإفراط في التوظيف لا يخدم مصالحها هي أيضًا، فهم لا يعرفون كم من الشركات قد فشلت بسبب الإسراف في النفقات حيث كان من الممكن أن تبلي جيدًا لو كتبت لها الفرصة في النجاة. ومن المُتوقّع أن يكون عددها كبيرًا. [4] كتب Sam Altman بعد قراءته مسودة المقال: ويضيف Paul Buchheit: (يتضمن التوسع Scaling الحصول على المزيد من الموظفين، طلب المزيد من رأس المال، أو إنفاق المزيد على التسويق، وعادةً ما يصاحب ذلك زيادة في المبيعات). ترجمة -وبتصرّف- للمقال Default Alive or Default Dead لصاحبه بول جراهام (Paul Graham). حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.