البحث في الموقع

كيف ستعلم إن كنت تمتلك فكرة تجارية جيدة أم لا؟ بالتأكيد، قد يساعدك حديثك مع الأصدقاء والعائلة بشأن ما تعمل عليه، ولكن حتى تقوم بتقديم فكرتك للمستخدمين الحقيقيين، فإنك ستبدو وكأنك تصوّب في الظلام. وكما يقول جيسون فريد مؤسس باسيكامب Basecamp: "لا يمكن أن تسأل الأشخاص الذين لم يدفعوا عن المبلغ الذي يمكن دفعه. فإجاباتهم غير مهمة بسبب عدم وجود تكلفة على كلامهم حين يقولون مثلًا "نعم" لـ "20 $" أو لا لـ "100 $". فالعبارتان لهما التكلفة ذاتها". "إن الإجابات الوحيدة المهمة هي مقدار الدولارات التي يتم إنفاقها. يقوم الناس بالإجابة عندما يدفعون مبلغًا ما. هذا هو الجواب الوحيد الذي يهمنا". ولكن عندما تكون في مرحلة التفكير بفكرة جديدة فإن الأمر قد يستغرق وقتًا طويلًا (ناهيك عن المبالغ النقدية) لخلق منتج يكون فيه الأشخاص مستعدون لدفع ثمنه. لذلك، بدلًا من إضاعة أسابيع أو أشهر أو حتى سنوات في العمل على شيء لا يريده أحد، ماذا لو كان هناك طريقة أفضل لتعلم إن كنت على الطريق الصحيح أم لا؟ إننا نسمي هذه العملية بعملية التحقق من الفعالية، ولعلّها أهم جزء من عملية تحويل فكرتك التجارية إلى واقع ملموس. دعونا نلقي نظرة على معنى التحقق من الفعالية ومن ثم دعونا نغوص مع عدد من الطرق الرئيسية لاختبار أفكارك. كيفية التحقق من فعالية فكرتك التجارية ماذا يعني التحقق من الفعالية؟ كما أوضح جيسون فريد، فإن التحقق من الفعالية يعني جعل الأشخاص يقومون بالتصويت عن طريق محفظاتهم. إن لم تستطع إيجاد عدد قليل من العملاء القادرين على الدفع لشراء منتجك فإنك بحاجة إلى إعادة النظر في وجهة نظرك بشأن العمل. دعونا نذهب أعمق من ذلك، حيث ترون هنا شرح ريان روبنسون، الريادي، الكاتب، وصديق Crew، عن عملية التحقق من الفعالية: التحقق من الفعالية هو ... إن عملية التحقق مصممة لتقدّم لك التأكيد على وجود جمهور مستدام ومتطور لعملك وقادر على الدفع وذلك خلال أيام أو أسابيع، بدلًا من إضاعة أشهر أو سنوات في العمل على المنتج النهائي الذي لن يدفع أحد ثمنه. إن الأمر عبارة عن طريقة تفكير أكثر ما يكون عبارة عن عملية يمكنك اتّباعها خطوة بخطوة. إن نتائج المحاولات النهائية لعملية التحقق تلك غالبًا ما تتطابق مع العدد المطلوب من الطلبات المسبقة أو عدد المشتركين ضمن قائمة الانتظار والذين يرغبون بشراء دليل أساسي عن مفهوم فكرتك – الحد الأدنى لقابلية المنتج على الحياة والذي يحل أبسط شكل للمشكلة التي تحاول حلّها. التحقق من الفعالية ليس ... التحقق من الفعالية ليس مجرد ضمان للنجاح وبالتأكيد فإنه ليس بالعملية السهلة. لا يعتبر التحقق عملية بسيطة مثل وضع قائمة للانتظار وتعليق الآمال على اكتشاف عرضك من قبل الأشخاص بأعجوبة ليقوموا بدفع أموالهم التي يحصلون عليها بصعوبة مقابل شيء غير موجود حتى الآن. عليك العمل بجهد كبير لبناء الثقة، والإلهام وإقناع المجتمع الذي سيكون قادرًا على الحصول على ما يكفي من القيمة مقابل السعر الذي تطلبه أنت. لقد تم تصميم عملية التحقق من الفعالية لتقدّم لك أول عدد من العملاء القادرين على الدفع والذين يعتبرون أساسًا لتطوير عملك في المستقبل. إذًا، إن عملية التحقق من الفعالية عبارة عن عملية بناء سريعة للمنتج بنسخته البدائية لتقوم بالاختبار، التعلم والتعديل بناء على ردود فعل من مستخدمين حقيقيين قاموا بالدفع مقابل المنتج. قبل أن تتمكن من اتخاذ أي قرار بشأن ما يريده جمهورك، فإنك بحاجة لتصميم منتج ما ليقوموا باستخدامه. بناء الحد الأدنى لقابلية المنتج للحياة MVP للتحقق من الفعالية من المحتمل أن يكون الحد الأدنى لقابلية المنتج للحياة مختلفًا عما هو عليه لدى المنتجات أو الأفكار الأخرى، وذلك بسبب مجموعة من العوامل (السوق، الحلول البديلة للمشكلة، وما إلى ذلك)، وفي هذه الحالة سيكون من المفيد أن نسأل: "ما الذي يمكننا أن نجعله في حده الأدنى لكي يقوم منتجنا بإثبات جدارته بحل المشكلة؟" قد يكون ذلك مدوّنة، صفحة هبوط، أو حتى عرض توضيحي للمنتج الذي تريد إنشاءه. إن المفتاح الأساسي هنا هو العثور على مشكلة منتجك الأساسية لتقوم بحلها بطريقة مميزة وخلّاقة، بالإضافة إلى ابتكار ما يساعدك في معالجة تلك المشكلة. عند بدء العمل، عليك أن تميل إلى محاولة القيام بكل شيء، وذلك بهدف خلق رؤية للمنتج الذي تحلم به. ولكن هذا عبارة عن فخ يجب أن تتجنبه بأي ثمن. وعوضًا عن ذلك، يمكنك أن تقوم ببناء أبسط وأرخص نسخة من فكرتك لتتأكد فيما إذا كان هناك طلب حقيقي عليها. إليك المثال التالي: قبل بضع سنوات، كنا بحاجة إلى صور لصفحة رئيسية جديدة لـ Crew وبعد أن شعرنا بالإحباط بسبب خيارات الصور التي لدينا على الإنترنت قررنا توظيف المصوّر الخاص بنا. إن الجودة المنخفضة، والأسعار المرتفعة للتصوير الفوتوغرافي كانت إحدى المشاكل الكبيرة التي واجهتنا وأعتقد أنها واجهت الآخرين أيضًا. وبعد الانتهاء من التقاط الصور قمنا بإتاحتها مجانًا على الإنترنت تحت رخصة المشاع الإبداعي على موقع يدعى Unsplash حيث كنا نقدم 10 صور عالية الدقة مجانًا كل 10 أيام. اليوم، وصل عدد مشاهدات الصور إلى أكثر من مليار مشاهدة على Unsplash وحتى أننا قمنا بفصلها لصالح الشركة الخاصة بها. لكننا لم نكن نعلم بأن الأمور ستسير بتلك الطريقة عندما أطلقناها. بدلًا من قضاء أسابيع أو حتى أشهر بإنشاء موقع على شبكة الإنترنت والذي من الممكن أن يكون الفشل من نصيبه، قمنا بإنشاء الحد الأدنى لقابلية المنتج للحياة على Unsplash باستخدام قوالب على موقع تمبلر بتكلفة 19 $. كانت تلك النسخة الأولى، وإن كانت بدائية نوعًا ما من Unsplash وقد تم تشغيلها خلال 3 ساعات. ترجمة –بتصرّف- لمقال How to validate your business idea لكاتبته Jory MacKay

يظنّ مؤسِّسو الشركات المثاليُّون أنهم يستطيعون كسر القوالب النمطيَّة عند توسيع نطاق شركاتهم، وتجنُّب التحوُّل إلى "شركة كبيرة تقليديّة". يظنّون أنهم غير مضطرين إلى الالتزام بالقواعد الغبيَّة التي تفترض أن الموظف إما غبيّ أو شرير، أو التي تجعل الأمور تأخذ وقتًا أطول من العادي بعشر مرات، كما يظنُّون أنهم يستطيعون الاستغناء عن الاجتماعات المتلاحقة، … إلخ. يعني هذا أنهم يرغبون في الاحتفاظ بالصفات الإيجابيّة للمؤسَّسات الصغيرة مع تجنُّب المشكلات المعتادة للمؤسَّسات الكبيرة؛ أو المحافظة على قيمهم وعملياتهم القائمة مع التوسُّع في حجم المؤسَّسة وعدد الموظفين وتعلم كيفيّة التعامل مع هذا التوسُّع مع الوقت، تمامًا كما كانوا يفعلون من قبل. لماذا لا ينجحون أبدًا؟ لماذا يصبح ذلك مستحيلاً حين يكون لديك 500 موظّف؟ ما هي القوى الأساسيّة التي تعمل على توسيع نطاق المؤسَّسات؟ من الهش إلى القوي إن فريقّا مكوَّنًا من شخص واحد هو أسرع الفرق وأكثرها كفاءة، بمقياس "الناتج لكل فرد". فعمليّة التواصل وصنع القرار تأخذ أقلَّ وقت ممكن. ربما يكون الشخص الذي يقوم بالعمل "بطلاً"، يعمل لساعات طويلة ولديه خبرة بنوعيّة المشكلات. الشركات الصغيرة تعمل بالضرورة بهذه الطريقة، وتنجح في ذلك. لذلك فهي تتحرَّك بسرعة أكبر. لكن إذا ما أصيب هذا الشخص بأي مرض؟ ستنخفض السرعة والكفاءة إلى صفر. وإذا ترك الشخص العمل، ستضيِّع 6 أشهر حتى توظِّف غيره ويعود سير العمل إلى المعدَّل المعتاد. وربما تزداد المدَّة إلى 9 أشهر، لأن الشركة ليس بها توثيق للعمليَّات، فشخص واحد لا يحتاج إلى مثل هذه الأشياء. وربما يكون قراره بالانسحاب قاتلاً، إذا كان شريكًا. إن مشكلات الشركاء من أهمِّ أسباب انهيار الشركات الناشئة (رغم أن البيانات تظهر أيضًا أن الشركات التي لها مؤسِّس واحد تكون أكثر عرضة للفشل. باختصار، كل الشركات الناشئة عرضة للفشل!) الفريق المكوَّن من شخص واحد يكون هشًا، لكنَّه يتميّز بالسرعة. حين يكون حجم الشركة صغيرًا يكون هذا الوضع مفيدًا، لأن السرعة ضروريّة لمواجهة العقبات التي تحاول تدمير الشركة باستمرار. حين يكبر حجم الشركة، وتجد أن معدَّل تغيير الموظفين السنوي من 15% إلى 25%، بالإضافة إلى الحالات المرضيّة والإجازات، يصبح العمل بنفس الهيكل الوظيفي مدمرًا للشركة على الفور. لا يمكن لأي مشروع أن يقوم على أقل من ثلاثة أشخاص متفرغين، كما يحتاج على الأرجح إلى صورة من صور إدارة المشروعات. لكن الفريق المكون من 4 أشخاص لن تكون إنتاجيَّته 4 أضعاف إنتاجيّة الفريق المكون من شخص واحد. فالإنتاجيّة لكل شخص تنخفض في مقابل زيادة القوّة والاستمراريّة. فبينما تخسر الشركة الصغيرة 9 أشهر نتيجة انسحاب موظف واحد منها، أو قد تنهار تمامًا، تستمر الشركة الكبيرة في العمل بانتظام وتضيف آلاف العملاء إلى رصيد عملائها كل شهر. قابلية التنبؤ حين يكون حجم الشركة صغيرًا، لا داعي للتنبؤ بوقت إطلاق خاصية جديدة. فالتسويق لا يعتمد على تحديد موعد الإطلاق، والتوظيف لا يعتمد على تحديد موعد بدء العمل للموظفين الخمسين الجدد في خدمة العملاء والمبيعات. هذا يعني أنك تستطيع، بل يجب عليك، أن تخطط للمدى القصير في ما يتعلق بسرعة التسويق. تتفاخر الشركات الصغيرة بسرعة الأداء كميزة لها، لكن من السهل أن نرى سبب تفوُّق الشركة الكبيرة عليها. على سبيل المثال، حين تطلق شركة مثل WP Engine منتجًا جديدًا، يحتاج قسم التسويق إلى أن يكون تاريخ إطلاق المنتج قابلاً للتنبؤ، لكن ذلك لأنها مجموعة عالية المهارات تموَّل تمويلاً جيدًا، حافلة بالمؤتمرات الصحفيّة والحملات الترويجيّة والتواصل الاجتماعيّ والنشرات، وتجذب الانتباه في أسبوع واحد أكثر مما تفعل الشركات الصغيرة في العام كله. بالإضافة إلى ذلك، توجد فرق المبيعات وخدمة العملاء، القويّة والمنتشرة حول العالم، التي تتعامل مع 70 ألف من العملاء الحاليّين بالإضافة إلى آلاف العملاء الجدد كل شهر، مما يعني أن دخل الشركة في شهر يفوق دخل الشركة الصغيرة في عام. لكن المقابل هو قابلية التنبؤ. ما كان لكل ذلك أن يصبح ممكنًا لولا قابلية التنبؤ، لكن قابلية التنبؤ تعني السير بسرعة أبطأ، وتتطلب المزيد من التقدير والتنسيق والتخطيط والتوثيق وتعديل الخطة في حال حدث شيء غير متوقع (وكلها أشياء تتطلب الكثير من الوقت). القابلية للتنبؤ يحتاجها الفريق أيضًا ليتطوَّر تطوُّرًا صحيًا. تأمل الخطّ الزمنيّ لإضافة عضو لفريق الدعم الفنيّ. في البداية تكون عمليّة التوظيف، أو البحث عن المرشح المناسب للوظيفة. بعد ذلك تحديد مواعيد المقابلات، ثم إجرائها. بعد ذلك نعطيهم وقتًا لكي يتركوا أعمالهم القديمة. ثم يأتي دور تأهيل الموظف الجديد، وتدريبه، وإسناده إلى العمل مع من يفوقونه في الخبرة حتى يبدأ في اكتساب المهارات ويتعوَّد على نظام العمل. بعد نحو أربعة أشهر يكون الموظَّف الجديد عاملاً بكفاءة جيدة. بما أن ذلك يتطلب أربعة أشهر، علينا أن نتنبَّأ بالحاجة إلى إضافة عضو إلى فريق الدعم الفنيّ قبل حدوثها بأربعة أشهر، فنقوم بتوظيف الموظّف الجديد قبل ظهور الحاجة إليه. إذا لم نقم بتقدير الموقف تقديرًا مناسبًا، سيصبح أعضاء الفريق منهكين من زيادة الأعباء عليهم، وسيتأثر أداؤهم في خدمة العملاء، أو على النقيض، سيكون لدينا عدد من الموظفين أكثر من المطلوب، مما سيزيد من التكلفة. الوضع الأخير أفضل من الأول، لكنهما كليهما ليسا مثاليَّين، والحلّ هو قابلية التنبؤ. تصرُّ الشركات الصغيرة أن "المستقبل بطبيعته غير قابل للتنبُّؤ". لكنَّ هذا التوقُّع يؤدِّي إلى نتيجة سلبيّة. فتوقُّعك أنّه من المستحيل التنبؤ بالمستقبل يؤدِّي إلى إهمال العمل الذي قد يجعله أكثر قابليّة للتنبؤ. الشركات الصغيرة ليس لديها البيانات، ولا العملاء، ولا المعرفة المؤسَّسية، ولا الخبرة ولا المهارات التي تؤهّلها للتنبُّؤ بالمستقبل. حين يكبر حجم الشركة، سيكون ذلك ضروريًّا. ليس لأن وول ستريت يتطلَّب ذلك، ولا لأن المستثمرين يطلبون ذلك، لكن لأن ذلك ضروريّ لتوسيع نطاق الشركة بطريقة صحيّة. عتبة الأهمية إذا أطلق غوغل منتجًا جديدًا يحقِّق دخلاً سنويًّا يساوي 10 ملايين دولار في العام، فهل يعدُّ هذا استثمارًا جيِّدًا؟ لا. إنه فشل ذريع. لو أنهم استخدموا عشرات الملايين التي أنفقهوها على تطوير هذا المنتج لجعل عمليَّاتهم القائمة أكثر كفاءة بمجرد 0.01% لكانت الشركة ربحت نفس المبلغ. بما أن غوغل تحقق 100 مليار دولار سنويًا، لا ينبغي لها أن تُقدِم على إطلاق منتج جديد يحقِّق أقلّ من مليار دولار سنويًا، كحدٍّ أدنى، مع احتماليّة نموّ أرباحه إلى 10 مليار دولار سنويًّا إذا ما سارت الأمور على نحوٍ أفضل من المتوقَّع. أشياء مثل يوتيوب، وكلاود، والسيارات ذاتيَّة القيادة. يسمى هذا المبدأ "عتبة الأهمية" ويعني الحد الأدنى الذي يجب أن يحققه مشروع ما لكي يعدُّ ذو أهمية بالنسبة للشركة. في حالة الشركات الصغيرة، تقترب عتبة الأهمية من الصفر. أي خطوة جديدة تمكِّنك من اجتذاب بضعة عملاء جدد هذا الشهر هي جديرة بالتنفيذ. أي حملة تسويقية تضيف إليك اشتراكين في الأسبوع تعد خطوة ناجحة. هذا أمر سهل، ويشعرك بالسعادة لأنك تحقق تقدمًا. لكنه سهل فقط لأن سقف التوقعات منخفض. لكن النجاح المالي للشركات الكبرى يتطلب عتبة أهمية أعلى قيمة، وهذا أمر صعب. حتى الشركات متوسطة الحجم تحتاج إلى دخل بالملايين من المنتجات الجديدة. عدد قليل جدًا من المنتجات يمكنه تحقيق مثل هذا المبلغ، سواء كانت مقدمة من قبل شركات ناشئة ماهرة، أو شركات كبرى ناضجة. والدليل على ذلك هو أن الشركات الناشئة لا تستطيع تحقيق 10 مليون دولار سنويًا، حتى مع منتجات جيدة وفرق عمل مخلصة وماهرة. لكنها وظيفة مدير المنتج في الشركة متوسطة الحجم أن يخترع ويكتشف ويصمم وينفذ ويرعى تلك المنتجات، وهو أمر لا ينجح فيه معظم رواد الأعمال. التوظيف الموظف رقم 2 سيقبل العمل مع الشركة الناشئة ليكتسب خبرة. حتى وإن كان الأجر قليلاً، حتى وإن فشلت الشركة، وهو احتمال وارد. فقد يحصل من خلال هذه الوظيفة على حكايات، ونفوذ، وإثارة، وصداقات، وخلافه. أما الموظف رقم 200 فلن يلتحق بالعمل لنفس الأسباب، بل سيكون لديه حجم مخاطرة مختلف فيما يتعلق بحياته ومسيرته المهنيّة. سيكون الموظف رقم 200 مهتمًّا بنوع مختلف من المشكلات، مثل تلك المذكورة في هذا المقال، بدلاً من المشكلة التي تحاول أن تفهم فيها لماذا اشترى 7 عملاء البرنامج بينما 3 رفضوا شراءه. ولن يعمل الموظف رقم 200 بأجر قليل. قد ترى الشركات الصغيرة ذلك كميزة، وهو فعلاً أمر جيد أن توظّف أناسًا رائعين بأجور أقل من السوق. لكن هناك عشرات، إن لم يكن مئات، من الموظفين في WP Engine اليوم أكثر مهارة بكثير في مجال خبرتهم من نظرائهم في الشركات الصغيرة الناشئة. لماذا؟ لأنهم بعد اكتساب الخبرة يفضّلون تطبيق ما تعلَّموه من مهارات في بيئة عمل أكثر اتِّساعًا. على سبيل المثال، هناك أساليب تسويق متطوِّرة لا تصلح للشركات الصغيرة، وهي مثيرة ومؤثِّرة في حجم المبيعات في الشركات الكبرى. هناك أشخاص موهوبون يحبون التحدي ويكرهون العودة إلى المراحل البدائية من التسويق، حيث يصمِّمون حملة AdWords بميزانية 2000 دولار في الشهر، أو تجميع أساسيّات تهيئة محرّكات البحث أو محاولة جعل قناة تسويقيّة واحدة تعمل بكفاءة. لكن هذا له تبعات تتعلق بقيمة الأجر، وكيفية العثور على الموهبة، ولماذا يرغب هذا الشخص العمل في شركتك، بدلاً من شركة أخرى قد تدفع له راتبًا أعلى. لذلك، من الضروري أن تكون لدى الشركة مُهمَّة وأن يكون العمل ذو أهمية ومثير للاهتمام، والربط بين عمل كل فرد في الشركة وأمر أكبر منّا جميعًا. هذه الأمور مهمّة جدًا في الشركات الكبيرة، لأنها أساس رغبة الموهوبين في الانضمام إلى فريق العمل. التواصل إذا كان عدد العاملين في الشركة 4 أشخاص، فإن أي معلومة يجب نقلها إلى 3 أشخاص على الأكثر. يمكن أن يكون الجميع على علم بكلِّ أمور الشركة. فرصة حدوث سوء تفاهم لا تزيد على 5%، ولا تحدث بصورة متكرِّرة. أما إذا كان العدد 400، من الصعب توصيل المعلومات بكفاءة في وقت قليل. إذا كنت فرصة حدوث سوء تفاهم تساوي 5% فهذا يعني أن 20 شخصًا سيختلط عليهم الأمر. سلاك ليس هو الحل. البريد الإلكتروني ليس هو الحل. فرسائل البريد الإلكتروني يساء فهمها في 40% من الحالات. التكرار هو الحل، بصيغ مختلفة، في أوقات مختلفة، بواسطة قادة مختلفين، ورغم ذلك لا يسير الأمر بكفاءة 100%. التكنولوجيا والبنية التحتية قد تبدو إدارة 10 آلاف خادم افتراضي في عصر التخزين السحابي أمرًا سهلاً. ربما تظن أن كل ما عليك هو تحويل كل العمليات إلى عمليات آلية، وهكذا سينجح الأمر مع 10 آلاف خادم تمامًا كما نجح مع 100 خادم، مجرد تكرار نفس العملية لعدد أكثر من المرات. هذا هو ما تجيده الحواسب. لكن الأمر لا يعمل بهذه الطريقة. فالأمر استغرق 18 شهرًا حتى تمكنت Reddit من الحصول على القدر الكافي من المتابعين حتى تتمكن من توسيع نطاق أعمالها. انتظرت StackOverflow أربع سنوات قبل أن تتحول تمامًا إلى HTTPS. أما Wired فقامت بالتحوّل خلال 18 شهرًا فقط. الأمور ليست سهلة إذا ما طبقت على نطاق واسع. ما الذي يتكرر في تلك الروايات؟ أولاً، التوسُّع في الحجم يجعل الأمور نادرة الحدوث تتكرَّر بمعدَّل أكبر. الأحداث النادرة يصعب التنبُّؤ بها ويصعب تجنُّبها. وكثيرًا ما يكون من الصعب تحديدها ومن المستحيل إعادة إنتاجها. ثانيًا، الاستمراريّة والتوافق مع التكنولوجيا القائمة. الشركات الجديدة تبدأ من البداية، لكن الشركات الكبرى يجب أن تحدث تحوُّلًا. تسخر الشركات الجديدة من الشركات الكبرى لصعوبة تنفيذ أي تحوُّل، لكنهم يتجاهلون أن سبب الصعوبة يدرُّ دخلاً يصل إلى 100 مليون دولار. ثالثًا، الاختناقات. كل الأنظمة التقنية تمر باختناقات. في نطاق الشركات الصغيرة، لا تواجهك أية اختناقات، أو ربما إذا واجهتك تستطيع تجاوزها بسهولة. حتى إجراء سهل مثل التحول من HTTP إلى HTTPS أو تحديث عدد المتابعين قد يكون تحديًا كبيرًا في الشركات الكبرى. إن هذا لا يبطئ التطور وحسب، بل يضيف إلى التكلفة. ستصب فرق عمل بأكملها كل تركيزها على البنية التحتية، وتوسيع النطاق، وإدارة التكلفة، وعمليات التطوير، …إلخ. كل تلك الأشياء لا يشعر بها العميل بصورة مباشرة، لكنها ضرورية لإدارة التعقيد المرتبط بالتوسعة. تقليل المخاطر بالنسبة للشركات الصغرى يكون سبب الموت، على الأرجح، هو الانتحار. عادة ما يكون "الجوع" سببًا، أي أنك لا تستطيع كسب عدد كافٍ من العملاء (التوزيع)، ليدفعوا المال الكافي لفترة طويلة بما فيه الكفاية. لكن هناك أيضًا مشكلات أخرى، مثل انسحاب أحد الشركاء المؤسسين، أو عدم الحصول على الشعبية الكافية لتمويل الشركة أو لضمان دورة تمويل تالية، أو الاضطرار إلى الالتحاق بوظيفة يومية، إلى آخره. في الشركات الكبرى، تكون المخاطر مختلفة تمامًا. فاحتمال ألا تجد WP Engine آلاف من العملاء الجدد هذا الشهر هو احتمال ضعيف للغاية. أما بالنسبة لمخاطر أخرى، فهي ليست محتملة وحسب، بل متوقع حدوثها بنسبة عالية. تأمل مخاطرة استمرار العمل في أثناء سيناريو كارثيّ. ماذا لو تعطلت جميع مناطق التوافر الخاصة بشركة أمازون لمدة أسبوع؟ كم من الوقت يلزمنا لكي نعيد كل عملائنا إلى العمل؟ هل نستطيع فعل ذلك إذا كانت الآلاف من الشركات الأخرى تحاول استخدام الخوادم في مراكز بيانات أمازون في الوقت نفسه؟ هل نستطيع إخبار عملائنا بكل ذلك بسرعة وببساطة، حتى لا يُرهق فريق الدعم الفني من ترديد نفس الكلام لمائة ألف عميل قلق؟ تقليل المخاطر ينتج عنه النمو أحيانًا. فالعملاء الجادّون يريدون أن يروا أن الشركات تتفهَّم المخاطر وتعمل على تقليلها. هذا النضج يزيد من المبيعات. لذلك يفاخر المورِّدون باستمرار بالتزامهم بمعايير SOC 2 و ISO 27001 وغيرها. تسخر الشركات الصغرى من كل ذلك وتصفه بأنه غير ضروري، لكن قبل أن ينتهوا من سخريتهم تكون الشركات الكبرى قد وقعت عقودًا بملايين الدولارات مع عملائها. في بداية مشوارك، لا تحتاج إلى خطَّة تعافي من الكوارث. لن يكون هذا هو الأمر الذي يدمر شركتك، سيتفهَّم عملاؤك إذا ما كانت شركة ناشئة معرّضة لمثل هذه المخاطر. في مراحل لاحقة، يصبح ذلك ضروريًّا ويستحقُّ أن تستثمر فيه بعض المال. التحدي الأساسي لتوسيع نطاق شركتك: تبنّي التغيير من الحجم الصغير إلى الحجم الكبير وكيفيّة تنفيذه هذه القوى تجعل الشركات الكبرى مختلفة اختلافًا جذريًا عن الشركات الصغيرة. هذه ليست عيوبًا أو مزايا، بل مجرّد اختلافات. يعتقد بعض المؤسسين المثاليين أن الأسباب الأساسيّة لمشكلات الشركات الكبرى هي الهياكل التنظيميّة المختصة بالقيادة والسيطرة لكن الأمثلة المذكورة أعلاه لا تشير إلى هيكل تنظيمي معين. إنه أمر عام. لذلك لا تحل أنظمة الإدارة الذاتية وغيرها من الأنظمة الحديثة تلك المشكلات عمليًّا. إن إجراء التجارب على الهيكل التنظيمي قد تكون فكرة رائعة، لكن القوى التي ذكرناها لن تتلاشى بمجرد إعادة تجميع الأدوار والتنظيم. إن توسيع نطاق الشركات أمر صعب، والطريق متعرج وملبَّد بالغيوم، وربما يستغرق الأمر سنوات ويحتاج إلى مجموعة مختلفة من الناس، ولا يمر أحد خلال تلك العمليّة سالمًا من أي ضرر. لذا، إن وجدت صعوبة في مجابهة تلك القوى لا تظنّ أنها علامة على الكارثة. تحدث الكارثة حين تمرُّ شركة بمرحلة توسيع النطاق بينما يكون قادتها غير مقدِّرين لتلك القوى، ولا يعملون بدأب لإحداث التغيير المطلوب في المؤسَّسة تبعًا لها، أو لا يستعينون بالموهوبين من ذوي الخبرة، أو يقررون أنهم يستطيعون حلَّ كلِّ المشكلات دون الحاجة إلى أي مساعدة. لكن هذا ليس صحيحًا، فالأمر يستوجب الاستعانة بأشخاص جدد، وأدوار جديدة، وقيم جديدة، وعمليّات جديدة، وعمليّة توظيف جديدة، وقصص جديدة، وقيود جديدة، وفرص جديدة. يظنُّ العديد من المؤسِّسين والقادة أن "الطريقة التي أوصلتنا إلى هذه المرحلة هي المهمُّة وهي التي تميِّزنا، لذا يجب علينا أن نحافظ على كل ذلك، وأن الشركات الكبرى تفشل لأنها تتصرف كالشركات الكبرى، ولكننا سنتجنَّب كل ذلك لأننا أذكى منهم. والدليل على ذكائنا هو النجاح الذي حقَّقناه حتى الآن. سنستمرُّ في النجاح في المستقبل كما فعلنا في الماضي". لكنهم مخطئون. نعم، يجب الحفاظ على بعض القيم، لكنَّ التفاصيل، يجب أن تتغيَّر. إن العديد من المؤسِّسين والقادة لا ينجحون في إدارة ذلك التغيير. وهذا يتسبَّب في ضرر للشركة، أحيانًا يُدمِّرها تمامًا. إن العالم مليء بقصص الرعب تلك. إن أمر مؤسف، لأن إضاعة الفرص، وأحيانًا جهد المئات من الناس، أمر يمكن تجنُّبه. لا تكن بطل إحدى تلك القصص ذات العِبَر. مترجم بتصرف عن The fundamental lesson of the forces governing scaling startups لصاحبه Jason Cohen

يعتقد الكثير من روّاد الأعمال المبتدئين أنّ دراسة السوق Market Research ليست سوى مضيعة للوقت، ومع أنّ هؤلاء يدركون بشكل أو بآخر أنّ هذه الدّراسة مفيدة جدًّا لمشاريعهم التجارية، إلا أنّهم يعتقدون في الغالب أنّ الأفكار التي يطرحونها ممتازة ورائعة، وأنّهم في غنى عن إجراء هذا النوع من الدّراسة. حتى أن البعض منهم لا يرغب في أن يتأكد مما إذا كان العملاء المحتملون يفكّرون بنفس الأسلوب، وذلك لأنّه يفترض أنّ العملاء معجبون بهذه الأفكار بل ويحبّونها. وهذا يذكّرني بفكرة عبقرية لمشروع تجاري وضعتها أنا وصديقي منذ فترة طويلة، تمثّلت في إقامة حفلات للطلاق. كنا نعتقد أن حفلة الطلاق ستكون مشابهة تمامًا لحفلة الزواج، ولكن يكون كل شيء فيها معكوسًا، حيث يقف الزوج والزوجة في وسط القاعة، ثم ينزع كل واحد منهما خاتم الزواج من يد الآخر، ثم يأتي والد الزوجة فيأخذها من يدها ويعيدها إلى أحضان العائلة، وهكذا يكون الجميع سعداء في الاحتفال بانفصال الزوجين عن بعضهما البعض. لم يفكّر أحد منا بشكل جدّي في هذه الفكرة، ومع ذلك، فقد كنا مقتنعين تمامًا بأنّها فكرة ناجحة، ولم نكن لنستمع لأي انتقاد أو نقاش حول هذه الفكرة مهما كان صغيرًا. إضافة إلى ذلك، لو أخبرنا أحدهم أنّ هناك بالفعل عددًا من المشاريع التجارية التي تهتمّ بإقامة حفلات مماثلة لما صدّقناه. هذا هو بالضبط حال الكثير من روّاد الأعمال الشباب الذين يمتلكون أحلامًا كثيرة ويرغبون بشدّة في تحقيقها، حيث أنّهم لا يتأكدون من وجود طلب على المنتج أو الخدمة التي سيقدمونها أم لا، ولا يتأكدون كذلك من وجود منافسين في مجال عملهم أم لا. ولحسن الحظ، فإن إجراء دراسة للسوق أمر في غاية السهولة، وفي هذا المقال سأقدّم إليك بعض الأفكار التي ستساعدك على إجراء دراسة للسوق، وبذلك تتجنب المجازفة بأموالك ووقتك الثمين في الأفكار غير الناجحة. ما مدى أهمية دراسة السوق؟ تتيح لك دراسة السّوق التعرف إلى الأشخاص الذين يرغبون في شراء المنتج أو الخدمة التي ستقدمها شركتك الناشئة، وتساعدك هذه الدّراسة كذلك في التعرف على رغبات واحتياجات العملاء والاطلاع على الأمور التي يحبونها، وبذلك تكون قادرًا على تهيئة منتجك أو خدمتك بشكل يلائم تلك الرغبات والاحتياجات. إضافة إلى ذلك، تساعدك هذه الدّراسة في التعرف على نشاط منافسيك وما يقدّمونه إلى العملاء من منتجات أو خدمات. على سبيل المثال، ما الذي سيحدث لو أنّك قررت أن تعمل كمصوّرٍ للمنتجات ولم تجرِ أي دراسة للسوق؟ لن تكون قادرًا على معرفة عدد المصورين الموجودين في الساحة ومدى الاحترافية التي يتمتع بها هؤلاء المصورون. فلو كان هناك مصوّر واحد فقط وقد توقف عن تطوير نفسه منذ تسعينيات القرن الماضي، ففرصة نجاحك - والحال هذه - كبيرة جدًّا، ولكن لو كان هناك العديد من المصورين الفوتوغرافيين الذين يمتلكون معدّات احترافية، وشبكة علاقات واسعة، وخبرة كبيرة ومعرض أعمال متميّز، فيجدر بك أن تعيد حساباتك أو تفكّر في البحث عن عمل آخر. هنا تكمن أهمية دراسة السّوق، فهي تساعدك على تقييم فكرتك وتعطيك تلميحات عن مقدار المال والجهد والوقت الواجب استثماره في مشروعك التجاري. من المؤكّد أنّ الفشل سيكون آخر شيء تفكّر به عندما تطلق مشروعك التجاري الجديد، ولكن يجب عليك في الوقت نفسك أن تتعرف على المخاطر التي ستواجهك في حالة عدم الاستعداد لجميع الاحتمالات. قواعد ذهبية في دراسة السوق 1. راقب منافسيك هناك بعض الأمور المرتبطة بمنافسيك والتي يجب عليك الاطلاع عليها ومعرفتها قبل أن تطلق مشروعك التجاري: كيف تبدو مواقعهم الإلكترونية؟ ما هي المعلومات المتوفّرة على هذا الموقع؟ ما هو سعر المنتج الذي يقدّمونه؟ هل لديهم حضور على وسائل التواصل الاجتماعي؟ ما هو رأي الناس في المنتج الذي يقدّمونه؟ يمكنك البحث عن هذه المعلومات من خلال Google Alerts، وهي أداة بسيطة جدًّا وظيفتها أن ترسل إليك رسائل إلكترونية حولك أو حول منافسيك بمجرد أن يتم ذكرك على الإنترنت. هناك أداة أخرى مثيرة للاهتمام وهي Website Grader. وتتيح لك هذه الأداة التحقق من أداء موقعك الإلكتروني مقارنة بالمنافسين، وكل ما تحتاج إليه هو أن تضع رابط الموقع لتحصل على معلومات وافية عن مدى قوته، إضافة إلى بعض الاقتراحات التي تساعد في تطوير الموقع. جدير بالذكر أنّ الخدّمات التي تقدّمها كل من Google Alerts و Website Grader مجّانية. من المواقع الجيّدة أيضًا في هذا المجال هو موقع Alexa، وهو عبارة عن أداة تساعدك على معرفة حجم تدفق الزوّار في موقع منافسيك ومصدر هذا التدفق، كما تخبرك هذه الأداة عن ترتيب موقعك الإلكتروني محليًا وعالميًا، كما يطلعك على أداء موقعك مقارنة بالمواقع الأخرى، ويمكنك الاطلاع على أفضل الكلمات المفتاحية التي يستخدمها منافسوك، إضافة إلى نسبة الزوّار القادمين من مواقع البحث المختلفة. خدمات موقع Alexa ليست مجّانية، ولكنّه يقدّم عرضًا مجّانيًا لمدة 7 أيام تستحق التجربة. يمكنك أن تجد على الإنترنت الكثير من المواقع التي تحتوي على مراجعات على المنتجات والخدمات المعروضة للبيع، ويمكن لمثل هذه المواقع أن تكون وسيلة ممتازة للتعرف بشكل أكبر على الطريقة التي يفكّر بها عملاء منافسيك حول المنتجات التي يقدّمونها لهم، كما أنّها وسيلة ممتازة للتعرف على نقاط الضعف لدى المنافسين. 2. تحدث إلى عملائك المحتملين التغذية الراجعة الخاصة بالعملاء من الأمور المهمّة التي يجب عليك جمعها قبل وبعد إطلاق مشروعك التجاري، وعادة ما يطلق على هذه العملية بالبحث الأولي Primary research. وهناك العديد من الطرق التي يمكن من خلالها إجراء البحث الأولي نذكر منها: الاستبيانات: يمكن إضافة استبيان إلى موقعك الإلكتروني أو إرسال الاستبيان إلى العملاء بواسطة البريد الإلكتروني أو عن طريق المحادثة. ويمكن لهذا الاستبيان أن يتضمن مجموعة متنوعة من الأسئلة المفتوحة حول منتجك، أو عددًا من الأسئلة ذات الأجوبة المحددة مسبقًا. اختبار المستخدمين: من الطرق غير المباشرة في جمع التغذية الراجعة من المستخدمين هو التعرف على طريقة استخدامهم للمنتج. التواصل مع العملاء عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني: يمكنك أن تطلب التغذية الراجعة من المستخدمين بشكل مباشر وذلك عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني. وهناك طريقتان للقيام بذلك، فإما عن طريق التواصل مع العميل في بداية الأمر ثم سؤاله عن التغذية الراجعة في رسالة أو اتصال لاحق، أو يمكن أن تطلب رأي العميل حول المنتج أو الخدمة بصورة مباشرة دون وجود أي تواصل سابق. وسائل التواصل الاجتماعي: توفّر هذه الوسائل فرصة جيدة في التواصل مع المستخدمين وإجراء الاستبيانات والاقتراعات، والاستفادة من الخبراء في مجال عملك ومتابعة العلامات التجارية الأخرى. 3. حلل البيانات المنشورة تسمى هذه العملية بالبحث الثانوي Secondary research، وتتمثل في البحث عن المعلومات القيمة الموجودة في التقارير وتقييمات الأداء Benchmark المنشورة. ويمكن لهذه العملية أن تساعدك في تشخيص نقاط القوة والضعف لدى منافسيك، وهذا مفيد للغاية في معرفة ما يمكن تطويره في مجال عملك، وسيمثّل هذا نقطة قوّة بالنسبة إلى مشروعك التجاري. ومن الأمثلة على هذه التقارير هو تقرير "تقييم أداء خدمة العملاء Customer Service Benchmark" الذي أجرته شركتنا Live Chat والذي يتضمن معلومات حول 4000 شركة في 21 مجالًا مختلفًا من مجالات الأعمال. يمكن لعملائنا أن يتعرّفوا من خلال هذا التقرير على مقاييس رضا العملاء في مجال عملهم، ومعدل عدد المحادثات اليومية، ومعدل زمن الاستجابة ومعدل زمن المعالجة، وغير ذلك. إن كنت ترغب على سبيل المثال أن تتعرّف على تقييم أداء المحادثة المباشرة Live Chat في موقعك فيمكنك الاستعانة بهذا التقرير لتقدّر ما إذا كانت نتائجك أفضل من نتائج منافسيك أم لا، كما يقدّم إليك هذا التقرير المعلومات الكافية حول الأمور التي يمكنك تطويرها أو النقاط التي تتفوّق فيها على منافسيك. حاول البحث عن تقارير مشابهة لهذا التقرير وفق مجال عملك، وتابعها بشكل مستمر، إذ يمكن لهذه التقارير أن تكون مصدرًا قيّمًا للمعلومات. ما الذي سيحدث إن لم تقم بإجراء بحث السوق لربّما سمعت عن القرار الذي اتّخذته شركة Coca Cola في ثمانينيات القرن الماضي حول تقديم منتج جديد في الأسواق، وقد كان لدى الشركة بعض الأدلة على أن نكهة المشروب هو ما يهمّ عملاءها، فقرّرت تقديم مشروب جديد وبنكهة مختلفة كبديل عن المشروب الأصلي. وعلى هذا الأساس أجرت الشركة 200,000 اختبار في الولايات المتحدة، وفضّل أكثر من نصف المشتركين في الاختبارات النكهة الجديدة على النكهة الأصلية للمشروب الذي تقدّمه كل من Coca Cola و Pepsi. وبالاعتماد على هذه النتائج، قرّرت الشركة طرح المنتج الجديد وسحب المنتج القديم من الأسواق. ولكن الشركة اكتشفت بعد ذلك أن ما قامت به كان خطأً فادحًا، حيث لم يرغب أحد في شراء المشروب الجديد، ما اضطرّ الشركة إلى إعادة المنتج القديم إلى الأسواق مع الإبقاء على المنتج الجديد آملين أن ينال استحسان ومحبّة المستهلكين، وهذا لم يحصل على الإطلاق. ولكن ما الخطأ الذي ارتكبته الشركة؟ لقد أجرت الشركة دراستها بصورة خاطئة، فقد افترضت أن نكهة المشروب هو المعيار الأهمّ بالنسبة إلى المستهلكين، ولم تلق بالًا للمعايير الأخرى مثل القيمة الرمزية والعلاقة العاطفية التي تربط الناس بالمشروب الأصلي. يتبيّن لنا من هذه القصة أنه لو كنت ترغب في إجراء دراسة للسوق، فأنت بحاجة إلى طرح أسئلة مناسبة والخروج باستنتاجات جيّدة. لذا، إن لم تجر من قبل أي دراسة للسوق فقد تبدو لك هذه العملية مكلفة ومستهلكة للوقت، ولكن عدم إجراء الدّراسة أو إجراؤها بصورة خاطئة سيكلّفك أكثر وأكثر. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to do market research the easiest way لصاحبته Justyna Polaczyk.

إذا كنت تعمل في التسويق فمن المُرجّح أنك تعرف الأمر جيّدًا. بعد أن تُطلق مُنتجك، من الطبيعي أن تثني على كل شخص في فريقك، وتعود إلى منزلك لتأخذ قسط من الراحة وأنت تشعر بالرضى. لقد انتهى الجزء الصعب، أطلقت المنتج. في الواقع أيام الرّاحة لا تزال بعيدة عنك، لأن إطلاق المنتج هو بداية رحلة التسويق، وليس الهدف النهائي. لقد بدأت الآن بمرحلة الإصغاء، التعلم، التكرار iterating، تحسين الرسائل التسويقية استناداً إلى ردود أفعال العملاء الحقيقين بدلًا من الافتراضات. ماذا يحدث بعد الارتفاع الكبير في عدد الزّيارات يوم الإطلاق؟ يأتي جزء من وجهة نظري الخاصة بإطلاق المنتجات من كيفية تحليلنا لدور فريق التسويق في Intercom. لدى فريقنا أربع مسؤوليات أساسية تساهم جميعها في المراحل المختلفة للتسويق/قمع المبيعات. يرتبط إطلاق المنتج بأول ثلاث مسؤوليات: الوصول: إيصال رسائلنا إلى الجمهور المناسب. الجذب: جلب ذلك الجمهور لزيارة موقعنا وتحويلهم إلى زبائن محتملين leads. التحويل: إقناع الزبائن المحتملين بالتسجيل وتحويلهم إلى عملاء. التعليم: مساعدة العملاء على الحصول على قيمة متزايدة والإعجاب بمنتجنا. يرفع إطلاق المنتج من التدفق traffic الذي يبدو عظيماً من منظور "الوصول" و "الجذب"، لكن عندما تتعمق أكثر في قمع المبيعات sales funnel فغالبًا ما تبدو الأشياء أقل تفاؤلًا. في الواقع إن التدفق الذي يحدث يوم إطلاق المنتج ليس مستهدفًا بشكل كبير، وعلى الرغم من تسجيل رقم قياسي في يوم الإطلاق إلا أن معظم هذا التدفق يأتي من أشخاص لا يشترون المنتج. هذه نظرة خاطفة على الإطلاق العام التجريبي لـ Acquire (منتج للمحادثة الحيّة مع زوار موقعك)، حيث سجلّ التدفق رقمًا قياسيًا في يوم الإطلاق لكنه عاد إلى مستوياته الطبيعية بسرعة كبيرة. في Intercom، نحاول قياس نجاح تسويق منتجنا عبر كل مرحلة من مراحل قمع المبيعات. إذا لم تتم ترجمة الزيادة في التدفق إلى زيادة في التحويلات (الاشتراكات الجديدة، الترقيات أو البيع العابر cross-sells)، سيكون حينها إطلاق منتجنا غير ناجح، وسنحتاج حينها لفهم السبب. يوفرّ إطلاق المنتج بيانات واسعة للتعلم، التكرار، الاختبار وإصلاح رسائلك خلال دورة حياة العميل الكاملة: بدءً من إعلان البريد الإلكتروني إلى صفحة الهبوط إلى تهيئة المستخدمين الجدد onboarding flow وشراء المنتج. نحن نجد دائمًا أن التغييرات الصغيرة التي نقوم بها بعد إطلاق المنتج تقود إلى تبني المنتج أكثر من الإطلاق بحد ذاته. حلقة التغذية الراجعة بعد الإطلاق إن وظيفة المسوق بعد إطلاق المنتج هو تحديد الارتباكات أو المشاكل التي تمنع الناس من شراء المنتج. 1- الإصغاء إلى الردود غير المرشحة يكون لديك قبل إطلاق المنتج مجموعة من الافتراضات حول من ستبيعهم المنتج ولماذا هم مهتمون به. وتصبح الصورة أكثر وضوحًا بعد الإطلاق. سيغمرك إطلاق المنتج بكمية كبيرة من التغذية الراجعة النوعية والكمية، وستكون مهمتك هنا الإصغاء إلى كل التغذية الراجعة-بقدر ما تستطيع-دون إبداء تفاعل (ستقوم بذلك في الخطوة 2). قد تجد بعد ذلك أن أكبر المشاكل ليست في المنتج نفسه وإنما بكل شيء يحيط به. إليك بعض الطرق التي نجمع فيها التغذية الراجعة النوعية: بالنسبة للتغذية الراجعة الآتية من خلال Intercom، يبقينا فريقا المبيعات والدعم الفني على اطّلاع بما يحدث. نشارك في مكالمات المبيعات لسماع الأسئلة التي تُسأل بعد استخدام النسخة التجريبية من المنتج. نراقب الإشارات الخاصة بالمنتج mentions على مواقع التواصل الاجتماعي. وهذه بعض الطرق التي نجمع فيها التغذية الراجعة الكمية: نستخدم إحصائيات غوغل. نجمع بيانات النقر مقابل الظهور Click-through وعمليات الـ scroll (النّزول إلى أسفل الصفحة) من خلال خدمة Inspectlet. نعمل أيضًا مع فريق أبحاثنا لإجراء اختبارات المستخدم على الصفحة. عليك جمع أكبر عدد ممكن من الآراء سواءً من داخل الشركة أو خارجها. وتكون جميع الآراء صحيحة في هذه المرحلة من العملية، لذلك عليك عدم التعصب لرأي معين. وسنبدأ في الخطوة التالية بتصنيف نقاط البيانات وتحديد أولويات بنود العمل التالية. 2- فهم وتصنيف التغذية الراجعة عند تجميع التغذية الراجعة بعد إطلاق المنتج، كيف تُنظمّ كل ذلك؟ أنا أميل إلى البدء بتجميعها في تصنيفين رئيسيين: "التسعير" أو "الرسائل"، ومن ثم التحديد أكثر من خلال إنشاء تصنيفات فرعية: مشاكل دعم العملاء المتشابهة: يشمل هذا التصنيف الأخطاء البرمجية، مشاكل التنصيب، مشاكل التّضمين/الدّمج integration . إحصائيات التّفاعل مع صفحة الهبوط: يشمل هذا التصنيف عدد الأشخاص الذين قاموا بالنقر على زر "دعوة إلى الإجراء" CTA ، فهموا وظيفة منتجك، مرروا إلى نهاية صفحة الهبوط بمختلف الطرق، واهتموا بشكل عام بكل شيء وضعته في صفحة الهبوط. ارتباك التسعير: قد تأتي هذه من التغذية الراجعة لأشخاص يعتبرون أن التسعير مرتفع للغاية، أو مبهم أوغير مبرر. كما قد يطلب آخرون نسخة تجريبية من المنتج. مشاكل التحويل: هل قام الناس بالتسجيل لكنهم لم ينّصبوا المنتج؟ هل ألغوا اشتراكهم بعد التجربة المجانية؟ يجب أن يتم توثيق وجمع كل ذلك في هذا التصنيف. استنزاف العملاء customer churn: هذا التصنيف للحسابات الملغاة، توثيق خصائص الحسابات الملغاة، والأنماط المرجح ظهورها. على سبيل المثال، إذا كان من يلغون حساباتهم هم شركات ناشئة من ثلاثة أشخاص ومنتجك موجه للمؤسسات، فربما تكون حينها تستهدف الجمهور الخاطئ. كما تلاحظ فإن أغلب ما تتعلمه بعد إطلاق المنتج يكون خارج النطاق التقليدي لتسويق المنتجات. نحن نعتقد أن تسويق المنتجات ليس فقط الرسائل، وإنما جزء من نظام استلام واستهلاك المنتج في كل مرحلة من مراحل التسويق وقمع المبيعات. 3 - تحسين الرسائل التسويقية باستمرار كما نفعل ذلك مع البرمجيات، نقوم بإجراء تحسينات على عملية التسويق أيضًا وعلى رسائلنا باستمرار، ونكرر ذلك حتى الوصول إلى حل مناسب يحول دون هدر الوقت والموارد لإعادة إطلاق المنتج. على سبيل المثال، عند إطلاق Acquire قدمنا نسخة تجريبية مجانية للمستخدمين الجدد لكن تغاضينا عن إمكانية تقديمها للعملاء الحاليين. لأننا ببساطة لم نفعل ذلك في الماضي. وتلقينا بسرعة العديد من التغذيات الراجعة حول هذا فبدأنا مؤخرًا بتقديم نسخة تجريبية مجانية للعملاء الحاليين. هناك تغيير أصغر قمنا به بسبب حصول تشويش رئيسي فيما يتعلق باسم المنتج، فعند زيارة صفحة هبوط Acquire لا يعرف المستخدمين على الفور ماهي وظيفة المنتج أو ماذا يفعل. وبدلًا من القيام بتعديل جذري يستغرق وقتًا طويلًا، مثل تغيير اسم المنتج، أضفنا المزيد من الوصف للعنوان الرئيسي لجعله أكثر وضوحًا. التغيير طفيف، لكنننا لاحظنا انخفاض عدد العملاء المُحتارين. هذه التكرارات لا تكون دائمًا ساحرة ومثيرة مثل إطلاق المنتج، لكنها تقودنا في الاتجاه الصحيح. كذلك لن تحصل بالضرورة على النتائج المرجوة فقط لمجرد تحديد المشكلة والقيام بالتعديل، فبعد نشر التعديل عليك العودة إلى الخطوة الأولى والبدء بالإصغاء إلى التغذية الراجعة من جديد لمعرفة إذا ما كنت على الطريق الصحيح. خطوات صغيرة مدروسة من الطبيعي التركيز على موعد الإطلاق حيث يوجد عمل كبير لتنسيق الجهود بين فرق المنتج والدعم الفني والتسويق حتى يكون كل شيء على ما يرام والحصول على يوم عظيم. ولكن كمسوق أقول أنه من الخطأ أن تستريح وتسترخي بعد أن تضع المنتج أو الميزة بين أيدي العملاء. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Your Product Is Launched. Now What لصاحبه: Greg Davis.