نجوى الحنفي

نستكمل في هذا المقال حديثنا عن النماذج المضادة في تنميّة العملاء؛ فبعد أن تطرّقنا سابقًا لنموذجيْ الجِدّة Novelty واكتشاف الأسماء الكبيرة Big name discovery المضادّيْن، نقدّم في هذا المقال نموذجا مضادًّا آخر هو نموذج المقابلة The meeting. يتّجه من يقع ضحيةً لنموذج المقابلة المضاد إلى إدراج موعد في دفتر المواعيد لكل فرصة مواتية لاستكشاف عميل. إليك كيف يحدُث ذلك. للمشكلة هنا شقان: تضييع المؤسّس المتحمّس لفرصة مواتيّة لاكتشاف العميل المحتمل أثناء التحدّث معه أول مرة أثناء الحدث، فكلّ ما كان يفكّر فيه هو الحصول على موعد للمقابلة. ما لم ينتبه له المؤسّس الغبي هنا هو أنه بالفعل في اجتماع مع العميل المحتَمل، حتى ولم يكن الأمر مُجدوَلا مسبقا؛ فقد حدثت المقابلة فعلا بمجرّد المصافحة، وبدأت عمليّة تنمية العميل. الاحتمال الأسوأ هنا هو أن تظهر كأنك رجل يطرح أسئلة هامة أو ثاقبة أو كلتيهما بدلا من تقديم بطاقة عمل تعريفية تضاف إلى مئات البطاقات التي حصل عليها العميل المحتمَل؛ أما الاحتمال الأفضل إذا ما قمت بذلك فهو الحصول بيانات مرجعية من عميل حقيقي بدون الحاجة للتنقل في زحام شوارع لندن أو الجلوس في البهو منتظرا لمدة عشرين دقيقة. تضع المقابلات المجدولة توقعات معينة. يقترح Steve Blank في كتابه Customer Development (تنمية العملاء) أن تخطّط لثلاث مقابلات: الأولي لاستكشاف مشكلة العملاء، والثانية لتقدّم لهم حلولا والثالثة لطرح منتج ملموس. بالنسبة لي، وعن تجربة، من العسير أن تتسنى لك فرصة مقابلة رسمية للبدء في أول خطوة من هذا المخطّط. ومع ذلك، يظلّ هدف المقابلة الأولى - اكتشاف العميل - مهمًّا؛ ولحسن الحظ فإنه موضوع سريع جدا للبدء فيه، إذ تستطيع اكتشاف العميل وأنت تمسك كوبا من العصير أو فنجان قهوة في يدك. تعرَّف على ما تريد استكشافه دَوِّن، قبل أن تبدأ جولتك الاستكشافية، الأسئلة التي تود أن تطرحها على العملاء أو الخبراء إن قابلتهم. إن صادفت شخصًا من شأنه أن يفيدك في ما تبحث عنه فكر بسرعة عما تحتاج لتتعلّمه منه. إن حدث وتصافحتما فأخبره ببساطة عن عملك فإن ذلك بمثابة تحديد موعد، وعندئذ لا تزعج نفسك بالاستعراض. الثرثرة التي لا طائل منها لا تخبرك عن أي شيء تودّ معرفته، كما أنها قد تكون سببا لعدم التفاعل - والملل - مع عرضك الذي تقدّمه. مثال ذات مرة كان لدي فكرة شركة ناشئة لمديري المكاتب، فكرت فيها يوم الجمعة، وقضيت عطلة نهاية الأسبوع في استلهام الأفكار وإخراجها من عقلي. في يوم الإثنين التالي ذهبت لحدث لشركة ناشئة تعمل في مجال المشروبات يتواجد به مجموعة من مديري المكاتب. كنا “في اجتماع” دون أن يدرك أحد منهم ذلك. أبطلتُ جميع فرضياتي عن المشكلة والإيرادات. دعني أقول لك كيف حدث ذلك. حدث ذلك بمعرفة ما احتجت أن أعرفه ومن ثمَّ أصبحت مهتما بعملهم: “السيد X يبدو مزعجا، أتساءل كيف تستطيع أن تتعامل مع ذلك؟”. “يظهر أن السيد Y سيء، هل هذا صحيح؟” “أيها الشباب، حصلتم على نتائج رائعة مع السيد Z، هل تعتقدون أن طريقتكم ستفلح أيضا في المرة القادمة؟”. التعلم من العملاء لا يعني أن تكون مرتديا بزة رسمية، وتشرب قهوة في غرفة الاجتماعات أو غرفة مجلس الادارة، أو تتبادل أحاديث صغيرة مع مسؤول في الإدارة. الأسئلة الصحيحة سريعة جدّا فهي تلمس عادة موضوعات يجدها الناس من الموضوعات المثيرة لاهتماهم و تستحق أن يتحدّثوا عنها. يمكن أن تُطرَح هذه الأسئلة في أي مكان وأينما حللت، وتوفّر بالتالي على نفسك عناء المقابلات الرسمية إلى أن يكون لديك ما هو جدير بالعرض في هذه المقابلات. ترجمة - بتصرّف - لمقال http://thestartuptoolkit.com/blog/2011/10/customer-development-antipattern-the-meeting/ لصاحبه Rob Fitzpatrick.

من أكثر الأشياء التي يستغرق فيها أي مدير وقته هي اكتشاف كيف يطور من فريقه ويجعله أفضل. وكيف يجعل من أفراد فريقه أكثر سعادة وأكثر إنتاجية وأكثر التزاما. يقضي المديرون أوقاتًا طويلة ويستنفذون الكثير من طاقاتهم محاولين اكتشاف كيف يمكن جعل الفريق أفضل ما يكون. وهذا أمر من الصعوبة بمكان أن يُنفَّذ. بأمانة، أشعر بالأسى حيال المديرين، فلديهم الكثير في الأمور ليتعاملوا معها ويقلقوا حيالها وكثير من المسؤوليات، وفي المقابل لا يحصلون على أي شكر، فقط يتلقون كل اللوم، وفي حالات عدم التزام موظفين أو حال تركوا العمل فالمفترض دائما أنها غلطة المدير. يمكن القول إن التوقعات عالية جدا بالنسبة للمديرين عند الأخذ في الحسبان كل ما ينبغي عليهم أن يعرفوه ويكونوا على مستوى جيد به. كل تلك “المهارات الناعمة” التي من المهم أن يعرفوها، والمضاف إليها المعرفة التقنية التي يحتاجون معرفتها، كل ذلك من شأنه أن يصيب المديرين بسهولة بإجهاد بالغ؛ والذي يؤدي في النهاية الى التوتر، وربما الأسوأ من ذلك هو الإصابة بالإنهاك، وهو أمر من المخيف التفكير فيه. إن أصبح مديرك منهكا، وأراد يوما أن يترك العمل سيؤول مصير الفريق بأكمله إلى التوقف. فهم يحتاجون قائدهم ليضع لهم الأهداف ويساعدهم في التطور ويقودهم بطريقة واضحة ومتعاونة، الخ… ولعله من الواضح أن المديرين يصارعون الكثير من الأشياء عندما يتعلق الأمر بقيادة الفريق، ولكن بفهم الإحصاءات الأربع التالية والتفكير في وسائل تحسينها فبإمكانهم أن يحصلوا على وقت أسهل؛ ونأمل أن يكون أقل توترا. إحصاءات ينبغي للمدير أن يعرفها هناك الكثير من الاحصائيات التي تساعد المديرين ليصبحوا قادة أفضل، عادة ما نشارك كثيرًا منها في مدونتنا، ولكن الآن أود أن أركز على الأربع التالية. من المهمّ جدا أن يفهم المديرون هذه الإحصاءات ويعملوا على تحسينها، وإن استطعت إصلاحها فسيعزز ذلك كثيرا من موقفك ويزيد من تأهيلك لقيادة فريقك. %69 من المديرين غير مرتاحين في التواصل مع الموظفين وجدت دراسة استقصائية أجرتها Interact أن 69% من المديرين كثيرا ما يشعرون بعدم الراحة عند التواصل مع الموظفين، و أن 37% يقولون إنهم لا يشعرون بالارتياح عند ضرورة تقديم تغذيات راجعة Feedback عن أداء موظفيهم، إذا ما رأوا أن الموظف سيتجاوب مع الأمر سلبيا. توجد مشكلة كبيرة هنا؛ إذ ينبغي للمديرين أن يتواصلوا مع موظفيهم بانتظام؛ والموظفون في حاجة للردود الارتجاعية لتحسين أدائهم. من الطريف أن الموظفين يتوقون للحصول على الردود الارتجاعية. توصّل بحث أجراه Zenger/Folkman إلى النتيجة التالية: عندما يُسأل الموظّفون عن الأكثر إفادة لمسارهم الوظيفي، فإن 72 % من الأفراد يرون أن أداءهم كان ليتحسن لو قدم لهم مديروهم ردودًا ارتجاعية تصحيحية. كيف يمكن إصلاح الأمر؟ لابد أن تعي - بوصفك مديرا - أن الموظفين يتوقون إلى الردود الارتجاعية منك، لذا لا تتوان عن إعطائها لهم. تَعَلَّم كيفية إعطاء ردود وتلميحات يُصغي إليها الموظفون. رتب لقاءً مباشرًا بينك وبين كل فرد من فريقك واستمع إلى اهتماماته.، فللاستماع أهمية تماثل تقديم الردود الارتجاعية. كن محددا ودقيقا في ردك الارتجاعي، وأفضل طريقة لذلك هي إعطاء النصائح وتقديم الدعم. 75% من الشركات تكافح بموظفين مجهَدين تصارع كثير من الشركات، وفقا لدراسة أجرتها Deloitte، مع ظاهرة تسمّيها “الموظف المنهك” The overwhelmed employee. أنا موقن أن القضية الأعظم التي تجابه المؤسسات اليوم هي الموازنة بين عمل الفرد وحياته.. فالناس يعملون أكثر من أي وقت مضى (أكثر من ذي قبل)؛ كما أن التقنية تحطم أي مبدأ لدينا للموازنة بين الحياة بمتعها ومباهجها والعمل بنجاحه وطموحه. تحدّثتُ في بداية هذا المنشور عن الضغط المؤدي إلى الإنهاك. ولا أظن أن الناس قد وعوْوا تماما خطر ما يحدث. تدفع الضّغوط الموظفين لأن يكونوا دائما جاهزين ومتاحين للرّد على مديريهم، وفي حالة كان المدير من مدمني العمل فإن ذلك يجعل قطع الاتّصال أصعب بكثير. شهدت بنفسي أناسا مروا بتجربة الإنهاك، وهي من أكثر الأمور أسىً وحزنًا عندما تشاهدها، لدرجة إصابتهم بمرض جسدي جراء ذلك الإنهاك. هؤلاء ينبغي لهم أن يحصلوا على أسابيع وربما شهورا بعيدا عن العمل. يكفي إلقاء نظرة على بعض الموضوعات في بحث لـDeloitte لترى فداحة هذه المشكلة: يُتبادل أكثر من 100 مليار بريد إلكتروني في اليوم الواحد. العجيب أن واحدا فقط من كل سبعة رسائل إلكترونية تُعدّ ذات أهميّة بالغة. يقضي الموظَّف - في المتوسّط - أكثر من ربع يوم العمل في قراءة الرسائل الإلكترونية والرّد عليها. يراجع الأشخاص هواتفهم المحمولة لأكثر من 150 مرة يوميا. يقتنع %40 من العمال أن من المستحيل النجاح في العمل وتكوين نظام حياة جيد و الحصول على وقت كافٍ لمشاركته العائلة والمجتمع. كيف يمكن إصلاح الأمر؟ كن أنت القدوة والمثل الأعلى. تحتاج لأن تحدد أساليب العمل لضمان حصول الموظفين على موازنة جيدة بين العمل والحياة. بسّط الأمور. تخلص من أي اجتماعات عديمة الأهمية وضع قواعد للتواصل عبر البريد الإلكتروني بعد ساعات العمل. تعلم كيف تقول لا.. علم موظفيك أنه لا بأس إطلاقا من قول “لا”. %50 من الموظفين يتركون مديريهم وليس وظائفهم وفقا لبحث لمؤسسة Gallup فإن المدير هو السبب بالنسبة لـ 50% من الموظفين الذين يتركون شركاتهم. يشرح بحث Gallup أنه حين يكون لديك مدير سيئ فإنه يخلق ذلك الأثر المضاعف المدمر فعليًّا؛ فالموظفون في العمل بؤساء ويصحبهم ذلك البؤس إلى قعر بيوتهم وعقر دارهم مما يزيد من توترهم ويدفعهم لنشر السلبية في من حولهم من عائلاتهم. هذه الإحصائية مهمّة للغاية، نظرا لما تتكلفه الشركات نتيجة لدوران الموظفين Turnover، وقد حاول بحث Gallup معرفة الأسباب الكامنة وراء هذه الإحصائية المخيفة. كيف يمكن إصلاح هذا الأمر؟ وجدت دراسة Gallup أن التواصل المنتظم يرتبط بمعدل التزام أعلى. كن ودودا، وافتح بابك للجميع. أشارت الدراسة المذكورة إلى أن أكثر الموظفين التزاما بعملهم وفاعليّة فيه هم أولئك الذين أكّدوا أنهم يستطيعون سؤال مديرهم عن كلّ ما يخطُر ببالهم. ضع أهدافا واضحة لأعضاء فريقك وحملهم مسؤولية تحقيقها، فالتزام الموظفين ينخفض عندما لا يعرفون المنتَظَر منهم. المديرون مسؤولون عن 70% على الأقل من التبادل في مستوى التزام الموظفين إن كنت تأخذ بعين الاعتبار أهمية التزام الموظفين وكيف يؤثر الادماج في كل جوانب عملك التجاري (الأرباح، خدمة العملاء والولاء… إلخ.) فهذه الإحصائية مخيفة لدرجة لا يمكنك تصديقها. المديرون متعَبون ومجهَدون؛ إلا أنه لا يمكنهم تجاهل أن الموظفين يبحثون دائما عن مديريهم لتلقي التدريب والتوجيه، وإن لم يحصلوا على ما يحتاجونه من مديريهم فلن يتمكنوا بالتأكيد من الالتزام. شخصية المدير الذي يقود مجموعة من الموظفين، ومدى كونه مدَربًا للتعامل مع مواقف معينة (الردود الارتجاعية، التمييز، التقدير، أيام الراحة للموظفين… إلخ.) من الأمور التي تصنع فرقًا شاسعا. كيف يمكن إصلاح هذا الأمر؟ على الشركات تدريب مديريها. وهذا هو الأمر الأول من حيث الأهمية الذي يمكنك القيام لزيادة التزام الموظفين في الشركة بأسرها. اِبْنِ علاقات مع موظفيك. تزيد احتمالية التزام الموظفين عندما يُظهِر المدير اهتمامه بحياة الموظفين الشخصية. أظهر تقديرك لموظفيك باستمرار وأخبرهم بتغذيات راجعة دوريا. تأكد أن جميع الموظفين يشعرون أنهم أعضاء في الفريق. نصائح لتكون مديرا أفضل في ما يلي بضعة نصائح يمكنك اتباعها لتكون مديرا أفضل. اعْثُرْ على مرشد أكثر ما تحتاج إليه بوصفك مديرا هو أن تجد شخصا تتحدث معه وتتشارك معه الأفكار والآراء، أو بكلّ بساطة تتحدّث معه للتنفيس. مبدئيا، أفضل حلّ يكمن في العثور على شخص أقدم منك داخل مؤسستك يمكنه المساعدة بإرشادك وتوجيهك؛ فإن لم تعثر عليه في مؤسستك فيمكنك أن تقابل أُناسا في المناسبات الخاصة، أو تابع أشخاصا عبر وسائل التواصل على الإنترنت. الهدف الرئيسي هو أن تتشرّب بأكبر قدر من المعرفة يمكنك الحصول عليه. كون عقلية تطورية أَقْبِل على المعرفة دوما ولا تتوقف، تعامل مع مسيرتك المهنية كأنها تجربة عملاقة المقصود منها تَعَلُم أمور جديدة باستمرار وأن تصبح أفضل فيما تقوم به. احظ ببعض المرح مع نفسك واضحك على أخطائك الشخصية. تمتع بالعقلية التي تدعم تفشل ولا تنزعج من الفشل؛ بالطبع الكلام أيسر من الفعل، ولكن ان قمت بتلك الخطوات ستكون أكثر نجاحا في النهاية. طوّر من العادات الحسنة يكمن سرّ النجاح في تحديد عادات جيّدة والعمل كل يوم على اكتسابها لتكون أفضل على الدوام. ليكن لديك برنامج صباحي جيد، افعل كل ما بوسعك لتكون في كامل التركيز والإنتاجية في العمل، وبالمثل اعتدْ على برنامج ليلي جيد. سيكون لديك الكثير ممّا يتوجّب فعله في البداية، إلا أن الهدف النهائي هو جعل تلك الأفعال عادات، وبذلك تتعوّد عليها وتصبح طبيعية. ترجمة - بتصرف - لمقال 4 Shocking Statistics That Every Manager Needs To Know لصاحبه Jacob Shriar. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

هذا المقال هو الثاني من سلسلة مقالات عن النماذج المضادة Anti-patterns في تنمية العملاء، بعد مقال نموذج الجِدّة المضاد The Novelty anti-pattern. يحدُث أن تستمر في تحسين نوعية العملاء الذين تتحدث معهم خلال مرحلة الاكتشاف، قبل تطوير المُنتَج، إلى أن تجد نفسك أمام عدد صغير من العملاء المميزين، يقتصر فهمك للمطلوب على حاجاتهم. نكون في هذه الحالة أمام نموذج اكتشاف الأسماء الكبيرة المضاد The Big Name discovery anti-pattern. عندما بدأنا، في شركة Habit، اكتشاف العملاء؛ أجرينا المقابلات الأولى مع مجموعة من 12 شركة كان باستطاعتنا الوصول إليها. تتضمّن هذه المجموعة وكالات إبداعية عالمية، وعلامات تجارية كبرى في مجال الإعلام مثل Sony وMTV، ومجموعة من الوكالات الأصغر. قضينا باقي وقتنا نتحدث للشركات الناشئة والأعمال التجارية الصغيرة؛ فكنا نستغل فرصة تناول الغداء في مطعم محلي للتحدّث مع المسؤول عنه. ركّزنا - اعتمادا على تلك المناقشات - على حالتي استخدام: الدعاية الاجتماعية (للوكالات والعلامات التجارية الكبيرة) والتزكيات Testimonials الفورية (للشركات الناشئة والأعمال التجارية الصغيرة). في العموم، وافقت أنماط الناس الذين كنا نتقابل معهم توقعاتنا الربحية وتجزئة العملاء Customer segmentation لدينا، و التي أعطتنا شريحتيْن من العملاء: شريحة صغيرة من الشركات الكبيرة، وشريحة أكثر عددا بكثير تتكوّن من شركات ناشئة وتجار صغار. كان هذا الوضع مذهلا، إذ يعني أننا حصلنا على مرادنا على الفور. يستطيع كل فرد تقابله - وهو ما سيفعله في النهاية - أن يفتح لك أبوابًا جديدة ويقدّمك إلى معارف آخرين. بالنسبة لنا، فقد عنى ذلك أننا استطعنا، في غضون اجتماعات قليلة، الوصول إلى مزيد من العلامات التجارية المميزة والوكالات ذات المستوى العالمي؛ فتوقفنا عن عقد الاجتماعات مع الشركات الناشئة الأخرى في الحال تقريبا، وتبعتها الأعمال التجارية الصغيرة بعد مدّة قصيرة جدا. استمرينا في التواصل مع وكالة مستقلة واحدة فقط. قضينا، بمحاولاتنا للتحدث لأفضل العملاء فقط، على جزء مهم من تغذيتنا الراجعة Feedback تماما. يمكنك التأريخ لخطأنا في Habit بالنظر إلى الردود بخصوص المنتج بعد إطلاقه؛ فقد أعجب العلامات التجارية الكبرى والوكالات. بالنسبة للأعمال التجارية الصغيرة والشركات الناشئة فقد كان وصفُ المشكلة موافقا لطرحها، إلا أنّ ميزة منتجنا الأساسية لم تكن تصلُح لهم. يا لها من ورطة! كنا في البداية قد تحدثنا إلى الشركات الناشئة والتجار الصغار - كثيري العدد - عن مشكلاتهم (كما فعلنا مع العملاء المميزين)، ولكننا توقفنا عن تحديد مواعيد للقاءات معهم قبل أن نفهم أن فروق سير العمل لديهم تغيّر كثيرا ممّا يحتاجون للحصول عليه من المنتج. كانت تلك المشكلة ستواجهنا على الأرجح مهما كان الظرف.. الاجتماع بعلامة تجارية قد كَبُرتَ معها يشعرك بالتقدم. فاقمت التقارير الأسبوعية، التي نعدّها لمجلس إدارتنا ومستثمرينا، المشكلة؛ فقد كانت ردودهم - تغذيتهم الراجعة - أحد الطرق القليلة لدينا لقياس تقدمنا، وكانوا يُبدون سعادة أكبر عندما كنا نجتمع مع شركات ذات أسماء طرقت مسامعهم من قبل. يصبح حلُّ المشكلة سهلا بمجرد أن تدرك أنها موجودة. كلّ ما عليك فعله هو تنفيذ مرحلة الاكتشاف لكلّ قطاع من العملاء على حدة، ثم تدوين ما تعلمته حتى لا تتداخل تلك المعلومات وتندمج معا في ذاكرتك. ستعرف حينها أنك عندما كنت تحدّث نفسك قائلًا “نحن نعلم كل شيء عن عملاءنا” فإن ما كنت تعنيه حقا هو: “نحن نعلم كل ما يخص الوكالات الإبداعية الكبيرة ولكننا لا نعلم شيئا عن الأعمال التجارية الصغيرة.” الدروس المستفادة: كن محددا وواضحا عند التعامل مع تجزئة عملائك. صف احتياجات كل شريحة (مرحلة الاكتشاف) من عملائك على حدة. تعلم من العملاء الذين يتناسبون مع تجزئتك، حتى لو كانت لديك إمكانيّة الالتقاء بعملاء “أكثر جاذبية”. ترجمة - بتصرّف - لمقال Big Name Discovery Anti-Pattern لصاحبه Rob Fitzpatrick.

غَيِّر نظرتك لمبدأ المنافسة في الأعمال التجارية من نظرة سلبية إلى أخرى إيجابية تذكرت مؤخرا لحظة كانت في بداية نشأة مشروع IWearYourShirt (إني أرتدي قميصك)؛ فكثيرا ما يتساءل الناس إذا ما شعرت يوما خلال هذا المشروع بلحظة الحماسة والسعادة باكتشاف جديد، لحظة “لقد وجدتها”؛ لحظة علمت فيها بوضوح بروعة فكرة المشروع وأنها تستحق المتابعة. ملحوظة: IwearYourShirt هي شركة دعاية مملوكة لكاتب المقال Jason Zook. تستخدم الشركة القمصان وسيلةً للدعاية والترويج للأعمال التجارية. يدفع الزيون مقابل يوم يرتدي فيه المؤسس قميصا بشعار الشركة، ويرفع مقاطع فيديو يتحدّث فيها عن هذا الزبون مرتديا القميص الذي يحمل شعاره. في شهر سبتمبر عام 2008، كانت هناك لحظة ما مميزة، وأنا أقف عند خزانة ملابسي، عندما وصلت أفكاري وآرائي السابقة إلى أوجها. لم يكن هذا إلا شرارة البدء لفكرة مشروع إني أرتدي قميصك IWearYourShirt. نعلم جميعا ما يقال عن الأفكار، أليس كذلك؟ تبقى الأفكار حبيسة العقول لا قيمة لها ما لم تأت القدرة على التنفيذ لتحولها إلى حقيقة، ما قادني إلى لحظة الحماسة والتي كانت في الحقيقة ذات أهمية. لا يجوز أن تكون المنافسة أمرًا سيئًا، فالمنافسة يمكنها أن تكون المحفز المثالي. عندما توصلت لفكرة IWearYourShirt لم يكن هناك فكرة تضاهيها.. كانت حقا فكرة فريدة من نوعها. لم يسبق أن فكر أحد في IWearYourShirt بالطريقة التي خططتها بإحكام داخل عقلي. ولم يكن هناك أحد بالتأكيد مجنونا بما فيه الكفاية ليقبل بتحدي الـ 365 يوم. كما فعلت أنا. وعلى الأقل لم تكن هناك أعمال مشابهة حتى شهر نوفمبر 2008 حين التقط راداري إشارة عن وجود “Girl In Your Shirt”. كان تويتر يعتبر حيزًا صغيرًا للغاية (مقارنةً بفضاء الإنترنت الرحب حاليا). والآن ،إذا ما رجعنا إلى عام 2008؛ نعم، كان هناك بالفعل الملايين من حسابات تويتر، ولكن إذا كنت قمت بشيء ونُشِر عنه على موقع TechCrunch فتأكد أن الجميع قد علموا بشأنه ،وقد حظيت فتاة Girl in Your Shirt بذلك ، وفجأة أصبحت منتشرة في كل مكان. تذكرت رد فعلي الأول تجاه الموضوع المنشور فيTechCrunch: أحاسيس مختلطة من الخوف والغيرة واليأس المطلق. إني أول من ابتكر فكرة IWearYourShirt، وللعجب ومن المحزن أيضًا، أني لم أجد أية إشارة لي من قريب أو بعيد في الموضوع المنشور. ولم تكتسب فكرتي الفريدة أي عائد مادي. مجرد فتاة قامت بما خططت أنا للقيام به. ويبدو أنها كانت أكثر جدارة للتحدث عنها في الموقع المهم وذائع الصيت TechCrunch. كان المفترض أنها ستحصل على كل الاهتمام من الآن فصاعدا وكان مقدرا لـ IWearYourShirt أن يكون في عداد النسيان. ولكن بعدها، بدأت غيوم غضبي - والتي كانت تحجب تفكيري - تنقشع. شعرت بتحول في الطريقة التي أنظر بها إلى ذلك السباق “سباق ارتداء القميص” والذي قفز للوجود فجأة من العدم. كان لزاما علي سحق تلك الفتاة Girl In Your Shirt. (ليس حرفيا بالتأكيد . فإني يا قوم مُحِب ولست محارِبا. أنا وإن كنت من الفوارسِ فلست ممن يهوى أن يكون بالسيف ضاربا!). عندما تصبح المنافسة حافزا إن وجود شخص في منافسة مباشرة مع فكرتي الفريدة قد أطلق شرارة الحافز وأشعل حماستي. علمت أني سأخوض غِمار منافسة شرسة و أنه كان يتوجب علي أن أعمل بِجِدِّ لأدفع مشروعي IWearYourShirt للنجاح. أما الآن فسأُعْلن حالة الاستعداد القصوى وكنت أخطط أن أضع كل ما أملك في مشروع ارتداء القميص الذي أطلقتُه لجعله أكثر نجاحا وأعلى ذكرًا ولأترك منافستي المحتملة في الحضيض. كنت أتابع Girl In Your Shirt بهوس، إلى غاية نهاية 2008؛ و اطَّلعت على حسابها في تويتر وشاهدت فيدوهاتها. كل ذلك بينما أستعد بأقصى جهودي للقيام بأفضل ما يمكنني من عمل في IWearYourShirt. بحلول الأول من يناير عام 2009 كنت بالفعل قد بعت نصف ما خطّطت لبيعه (ما يقرب من 200 بقعة دعائية)؛ ولأنها كانت قد نسخت فكرتي، فقد كان لديها خطة زمنية أيضًا؛ وكان ما بعته ثلاثة أضعاف ما باعته هي. كانت المنافسة في مرحلة مبكرة هي الحافز الذي احتجته لأجعل عملي ناجحًا وربما كانت أهم لحظة حماسة صادفتني في حياتي.. تقوم المنافسة بشيء عظيم آخر: فهي تثبت وجود حاجة في السوق لخدمة أو سلعة ما. سواء أكان لديك فكرة مجنونة مثل IWearYourShirt أو كنت مصمما تبحث عن عملاء رائعين، أو كنتِ مدونة طموحة تقدم وصفات طعام، أو كنت تمتلك مطعمًا ( وتطمح لتمتلك مطعما آخر) ….إلخ ، فإن وجود من يقوم دائما بالأنشطة ذاتها التي تقوم بها يثبت حاجة السوق لذلك . اعلم أن هناك ثلاثة خيارات إذا ما كان هناك منافسة ومهما كانت البيئة التي تتواجد فيها والخدمة التي تقدمها: ترك المنافسة تحطمك: راقب الآخرين وهم يقومون بما ترغب في القيام به، ودعهم يسحقون أحلامك تحت أقدامهم لتنام باكيا نفسك كل ليلة. يبدو ذلك ممتعًا…! اعتبار المنافسة تجربةً تعليمية: ما الذي تستطيع تعلمه من أُناسٍ قد احتلوا بالفعل مكانك؟ ما الذي يفعلونه وبإمكانك أن تفعله أنت بطريقة مختلفة؟ هل يمكنك أن تجد عملاء لنشاط تجاري موجود مماثل لنشاطك، وتوجه لهم أسئلة مثل ما الذي يحبونه وما الذي لا يحبونه؟ ،كن كالإسفنج واكتسب قدر المستطاع من المعرفة عن ما قد فعله الناس ومالم يفعلوه. إذا وجدت أحدهم يقوم بالعمل الذي كنت تحاول القيام به، فلا تبتئس. فلم يعد هناك الكثير من الأفكار الفريدة في العالم. حسنا! يمكنك البدء في أعمال تجارية وتبني أفكار موجودة بالفعل. تحتاج فقط لتضع لمساتك الشخصية وتكسبها طابعك الخاص. النظر إلى المنافسة على أنها ميزة، خاصة إذا ما كنت الأول في مجال يعتبر المفاجآت التنافسية أمرًا جيدا؛ فذلك يعني أن فكرتك جذابة للآخرين وملهمة لهؤلاء الذين ينزعون إلى التقليد (ذوي شعار “وأنا أيضا”). عندما يحدث ذلك معك، احتفل. أنا أفضل القيام بدور ” أنا من قام بذلك أولا” على القيام بدور ” وأنا أيضا”. وماذا بعد؟ عندما تنتهي من احتفالك عد أدراجك إلى العمل. تَعَلَّمْ مما يفعله المنافس “وأنا أيضًا” ومما لا يفعله، واستمر في الابتكار. تلك هي الإستراتيجية المسماة إستراتيجية العروض الرائعة، والتي تمكّنك من أن تخبر عمليك المحتمل أنك أول من بدأ القيام بـX . غير طريقة تفكيرك بشأن المنافسة من نظرة سلبية إلى التفكير فيها بوصفها تحفيزًا أو وسيلة لتقييم السوق. لن تختفي المنافسة أبدًا ولن تنتهي.. يجب أن تكون ممتنا لها بعد كل الوقت الذي قضيته في القلق منها وكيف كان من الممكن أن تنال من عملي التجاري؛ أنهت Girl In Your Shirt مشروعها بعد شهور قليلة من بدايته. إلا أنها لم تكن المنافس الوحيد الذي صادفتُه في حياتي. اﻷمر أبعد ما يكون من ذلك. كلما مرت السنون كلما تضاعف عدد الذين حاولوا تقليد IWearYourShirt. راقبتهم جميعا وشهدت كيف استمروا لأيام أو لأسابيع وربما لشهور قلائل، وظللت أنا أعمل بِجِد. وهكذا، فبمجرد ظهورهم يختفون بسراديب الموتى بشبكة الإنترنت (مكان ما بالقرب من موقع Geocities، متصفح Netscape و موقع Dogster). لا أحمل للمنافسين أية ضغينة لتقليدهم لمشروعي في الحقيقة، بل يجب علي أن أشكرهم جميعا لأنهم جميعا ساعدوني في نجاحي.. وبدونهم لكنت ركنت إلى الراحة والدعة. المنافسة أبقتني دائمًا متيقظًا وعلى أهبة الاستعداد للمشروع ولكل المشاريع التالية، سواء كانت فكرة موجودة وشخص ما حاول تقليدها أو كنت أبدأ مشروعا كان له شبيه من قبل . لا تخش المنافسة، بل اغتنمها. وكن ممتنا لها وتعلم منها واستغلها لمصلحتك وفي النهاية سيطر عليها. ترجمة - بتصرّف - لمقال Competition is Good and How To Use It to Your Advantage لصاحبه Jason Sadler. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

توجد في مجال التعامل مع العملاء حالات خاصّة، غير واضحة المعالم ولم تنل قدرا كافيا من الدراسة والشرح في الكتابات أو دراسات الحالات التي تناولت المجال. صادفتُ خلال مسيرتي بعضًا منها، وقرّرت توثيق الأمر بالكتابة عنه. نكون أمام نموذج الجِدّة المضاد Novelty anti-pattern في الحالات التي تتضاءل فيها قيمة المنتج كلما زادت مبيعاته. يعود السبب في ذلك إلى أن العملاء - في هذه الحالة - يثمنون ويقدرون حداثة المنتج أكثر من جدواه ومنفعته. ملحوظة: يُشير مصطلح النموذج المُضاد Anti-pattern إلى طريقة غير ناجعة ومنخفضة الإنتاجيّة يشيع استخدامها للاستجابة لنوعية من المشاكل أو المواقف؛ وهو مشتق من مصطلح نموذج التصميم Design pattern الذي يشير إلى طريقة مُجرَّبة وذات فعاليّة لحلّ نوعيّة محدّدة من المشاكل أثناء تطوير البرمجيات. يتميّز هذا النموذج المضاد أنه مخادع، إذ أن كل ما تعلمته خلال مرحلة اكتشاف العملاء من أن منتجك حلّ لمشكلة يواجهها الناس كان خدعة. يعود السبب الأصلي في هذه الوضعية إلى أن السؤال الذي تقدّم إجابة عنه هو “كيف أجعل العميل مختلفا عن الآخرين؟”. وبالرغم من أن هذا النموذج المضاد لن يؤثر في غالب الأعمال التجارية، فأنا أكتب عنه هنا لأنه قد يتسبّب في نتائج صادمة يمكنك أن تستمتع بإشارة التصديق ـــ عملاء يدفعون بسعادة ــ ولكن تذكر وأنت في استمتاعك هذا أنك لن تتمكن على الإطلاق من ترقية النموذج الأولي لمنتجك ليصبح عملا تجاريا ناجحا. عندما تدرك حقيقة الأمر فستعود حتما أدراجك إلى بداية مرحلة استكشاف السوق. سيخبرك العملاء أنهم يحبون منتجك وأنهم مستعدون لشرائه مقابل مبلغ ضخم. وإن سألتهم عن السبب سيخبرونك عن ميزات رائعة وجميلة؛ وبوجه عام، لن يقول أحدهم “سأشتري ذلك المنتج لأنه لم يحدث واقتناه أي شخص قبلي، وسأكون أول من يفعل ذلك”. سيخبرك كل واحد منهم، في سعادة وسرور، أنه مستعد لدفع 100000$ عند بدء تسويق المنتج. إلا أن السياق الخفي - وربما اللاواعي - لهذا الالتزام هو “لو أني أحصل عليها أولا!”؛ إلا أنه من الصعوبة بمكان استخلاص ذلك عندما تجري اللقاءات بالتوازي. ستلمس، عند الوصول لصفقتك الخامسة، تدنيًّا في أعلى سعر لمنتجك، وستتوقف مبيعاتك عن توفير الأرباح. لاحظنا تدني سعر المنتج مبكرا جدا في شركتي الأخيرة، التي كانت تبيع تقنيات الرسوم المتحركة لصناعات الأفلام والموسيقى، فقد أقنَعَتْنا مقابلاتنا وعروضنا أن العملاء كانوا متحمسين لتقنياتنا. وتحدثنا مع عدد غير معقول من الوكالات، وأنهينا الصفقات القليلة الأولى مع شركات عالمية كبيرة مثل Sony Pictures، Aardman، وMTV. كما كان لدينا عدد هائل من عروض العملاء. إلا أن الأحوال سرعان ما تبدلت، فتغيرت حوارات العملاء من “منتجكم رائع حقا. متى يتسنى لي الحصول عليه بأسرع ما يمكن؟” إلى “منتجكم رائع حقا. ماذا يمكنك أن تقدم خلاف ذلك؟” فلم يعد المنتج جديدا بعد الآن. وفقد المنتج رونق حداثته.. تظهر أسوأ النتائج المترتبة عن نموذج الجِدة المضاد في صناعة الدعاية، وهو سبب رئيسي لقدرة وكالات الإعلانات الكبيرة على تجاهل هجوم شركات الدعاية الناشئة. فكلما كان منتجك مرئيًّا، وكلما استقر قريبا من تجربة المستخدم النهائي، كنت أكثر عرضة لخطر نموذج الجِدّة المضاد. إذا وقعت ضحية لتقليعة الجِدّة، فالحل يكمن في تقليل العوامل الجمالية في منتجك. الإعلانات النصيّة - على سبيل المثال - أسهل إنتاجا من الإعلانات المُصوَّرة؛ إذ أن تأثر البشر بإعادة استخدام الحروف أقل كثيرا من تأثرهم بإعادة استخدام الصور. ترجمة - بتصرف - لمقال The Novelty Anti-Pattern لصاحبه Rob Fitzpatrick.

كونك مديرًا جديدًا أمر بالغ الصعوبة، إذ يتوجّب عليك الآن قيادة فريق كامل وتقع على عاتقك الكثير من المهام التي تنتظرك لإنجازها على النحو الأفضل. بالإضافة إلى كونك مسؤولا عن مهامّك الخاصّة، صرتَ الآن مسؤولا عن عمل أشخاص كثيرين غيرك تحت إمرتك . وهذا من شأنه أن يكون مرهقًا ومجهدًا للأعصاب، وربما على الأرجح سيقودك لتكون من تلك النوعية من المدراء الذين لا يرغب الموظفون في العمل لديهم. من الطبيعي أن يكون لكل إنسان أخطاؤه. ولكن المدير يؤدي دورا هاما لإنجاح العمل وذلك الدور لا يتحمل الكثير من الأخطاء، لدرجة أنه يتوجب عليه أن يبذل أقصى ما لديه لضمان تجنّبِ تلك الأخطاء. وفقا لمؤسسة Gallup فإن المديرين مسؤولون عن 70% من التدني المُلاحَظ في مستويات التزام الموظفين. ولا يخفى على أحد أهمية التزام الموظفين وكيف يؤثر على عائدات الأعمال التجارية. من المثير للاهتمام في بحث مؤسسة Gallup المُشار إليه أعلاه أنه توصّل إلى أن الشركات عادة ما تختار الشخص غير المناسب وتُنَصِّبه مديرا : أمر ثان يدعوني للقول إن المديرين يرتكبون أخطاء كثيرة هو مبدأ Peter (بالإنكليزية The Peter Principle) . يتنبأ عالم النفس الكندي د. لورانس بيتر الذي كان أول من وضع النظرية التي تقوم على هذا المبدأ أنه “في التنظيم الهرمي، يميل الموظفون لأن يرتقوا حتى يصلوا لمستوى ليسوا أكفاء للوصول إليه”. ما لاحظه د. لبيتر أن الأشخاص في أغلب الشركات يترقّون نتيجةً لأدائهم، لكن إن أصبح أداؤهم دون المستوى المطلوب، فنادرا ما تنزل درجته الوظيفية؛ وبدلا من ذلك تقدم الشركات كلّ ما في جعبتها، من تدريب إضافي أو توظيف مدير مساعد وغيرها من التسهيلات، لضمان عدم تخفيض رتبتهم. اختبر الباحثون في إحدى الدراسات الترقيات التقليدية في مقابل الترقيات العشوائية وما لاحظوه ليس فقط حدوث معضلة مبدأ Peter ولكنهم وجدوا أيضا أنه أمر حتمي لا مفر منه. يزيد احتمال تحقق مبدأ Peter في كلّ مرة كانت الكفاءات المطلوبة للدور الجديد مختلفة عن تلك التي يتطلّبها الدور السابق. يقع المديرون في الكثير من الأخطاء ويواجهون الكثير من التحديات في بداياتهم الأولى، وإليكم أربعة أخطاء شائعة قابلتها مرارا وتكرارا. ستلاحظ أن معظم تلك الأخطاء (إن لم تكن جميعها) منبعها الخوف. عدم التحدث عن التحديات يعود السبب في أن بعض المديرين لا يتحدثون للآخرين عن التحديات التي تواجههم هو قلقهم حيال أن ذلك يمكن أن يجعلهم يبدون سيئين أو يبدون أنهم جاهلون بما يجب عليهم أن يعلموا. وليست تلك الطريقة السليمة للتفكير وإنما أنت تؤذي نفسك وأنت لا تشعر.. الحقيقة التي يجب أن تقتنع بها هي أن غالبية المديرين بنفس وضعك وبل ومعك على نفس المركب. ولكن الجميع خائفون من التحدث بصوت عال. الظن أنهم يجب أن يعرفوا كلّ شيء من أول يوم خطأ فادح. ما يحدث في النهاية هو أنك ستجهد أعصابك وتتسرّع في اتّخاذ القرارات، وتجد في الأخير أنك تتظاهر بمعرفة الأمور وبالتالي تكذب على نفسك وعلى فريقك. بدلا من إهدار تلك الطاقة في القلق من كونك لا تعرف كل شيء، استهلك ذلك الوقت وتلك الطاقة في تعلم وتنمية المهارات لتساعدك في أن تصبح قائدا أفضل. الظن أنهم يجب أن يتصرّفوا كالآخرين من المهمّ جدًّا وجود أشخاص ملهمين وقدوات للاحتذاء بهم.. فلا بأس من وجود من تنطبق عليه هذه الأوصاف داخل المؤسسة أو خارجها. لكن حذار أن تتلبّس بشخصية غيرك. حذار أن تكون غير ما أنت عليه. مما رأيته بكثرة هو أن المدراء الجدد يحاكون أساليب وسلوكيات القيادة لآخرين ممن حولهم. ونصيحتي هي أن تكون نفسك ، أن تكون على ما أنت عليه وطور من أسلوبك الشخصي، فذوو الشخصيات الزائفة فاقدون للمصداقية غالبا. لذا فالأمر لا يستحق التجربة. يمكن أن ينجح التطبّع لأمد قصير ولكنه لن يجدي نفعا على المدى البعيد. عدم التركيز على الأهداف تحتاج - بوصفك مديرا - أن تكون لديك نظرة من مستوى أعلى (نظرة شاملة) لفريقك وللأعمال المنوطة بأفراده، ولعل من الأخطاء الفادحة التي يقع فيها المديرون هو محاولة التدخل في أدق التفاصيل لكل مشروع. يجب على المدير - بدلا من ذلك - أن يركز على الأهداف الأشمل والأهم لفريقه والعمل بصورة كلية وعامة، بنظرة بانورامية. يصبح السؤال الآن - مع وضع الأخطاء السابقة في الحسبان، تلك الأخطاء التي منشأها على الأغلب هو الخوف والتظاهر (وأنت تعلم ماذا يحدث عندما تتظاهر) ماذا أنت فاعل؟ إليكم طرق إصلاح تلك الأخطاء. لا توجد الكثير من الحلول لإصلاح تلك الأخطاء، فليست لديك وسائل كثيرة؛ ولكن لا تيأس ، فسأقدم لك أمرين يمكنك القيام بهما بنفسك، بالإضافة إلى أمر أخر يمكن للمؤسسة أن تقوم به. تبنَّ عقلية تطور أعظم ما يفيد المديرين الجدد هو تقبل الفشل والتعامل مع الحياة وكأنها عملية تعلم متواصل. تبنَّ عقلية نمو وانظر إلى التطور على أنه هدفك الأهم. تحتاج أن تنظر إلى الفرص لتتحسن وتدرك أنه لا بأس ألا تكون عالمًا بكل شيء. الكلام أيسر من الفعل، كما هي الحال دائما، ولكن تذكّر هذه النقطة من شأنه أن يكون له بالغ الأثر في نجاحك في مهمة المدير المنوطة بك. كن دائم التعلم صرّح 58% من المديرين - وفقا لاستطلاع أجرته CareerBuilder - أنهم لا يتلقون أي تدريبات عن الإدارة. هذا أمر محزن للغاية! لابد أن تأخذ على عاتقك مهمّة التعلم قدر ما تستطيع؛ اقرأ كل كتاب عن القيادة تقع عليه عيناك أو تصل له يدك، واشترك في المدونات والرسائل الإخبارية واغرف من المعرفة قدر الإمكان. واصل التعلم لمدة طويلة، فبينما تكوّن عقلية النمّو سيزداد نهمك وشغفك لمواصلة تطوير مهاراتك. ربما لاحظت أن السواد الأعظم لتلك الأخطاء عائد إلى الخوف: الخوف من الفشل، الخوف من الرفض… إلخ. ولو كانت الشركات ذكية كفاية، لبذلت كل ما في وسعها لإزالة الخوف والرهبة من نفوس موظفيها والمديرين على وجه الخصوص. أعلن أن الفشل أمر عادي. شجع كل فرد في الشركة لتكون لديه عقلية تجريبية وتجريب أشياء جديدة، واعلم أنه بدون ذلك فستركد شركتك، ولن يتطور المدراء ولن تنمو فرقهم وسوف يتأثر فكر مؤسستك سلبا جراء ذلك. ترجمة - بتصرّف - لمقال (The 4 Biggest Mistakes Made By New Managers (And How To Fix Them لصاحبه Jacob Shriar. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

تؤكد البيانات أن سوء الإدارة قضية حقيقية وهامة، فحسب دراسة لمؤسسة Gallup فإن واحدًا من كلّ اثنيْن تركا العمل اعترف بأنه فعل ذلك للفرار من مدير سيء. في الواقع، %70 من العوامل التي تساهم في سعادة الموظَّف في العمل مرتبطة مباشرةً بمديرك. ورغم ذلك فمديرون قلّة يطرحون على أنفسهم ذلك السؤال الصعب: هل أنا حقا سبب في رحيل الأشخاص من الشركة؟ وهل كان ذلك بسبب شيء اقترفته، أم بسبب شيء فاتني أن أقوم به؟ أستطيع القول، من خبرتي الخاصة، أن المديرين يعانون من شيء ما شبيه بتأثير دانينغ-كروجر Dunning-Kruger effect، فهم يفترضون أن المشكلة ليست فيهم إنما في موظفيهم. ما عليك إلا أن تلقي نظرة على البيانات لترى لمن يوجه المدراء اللوم. أظهر استطلاع للرأي على عيّنة شملت 5247 مديرا وظّفوا أكثر من 20 ألف شخص أن هؤلاء المديرين يرون - بعد مرور 18 شهرا على التوظيف - أن 46% من الموظفين الجُدد أخفقوا في عملهم، بينما نجح 20% فقط. بالنسبة لأسباب الإخفاق فهي - حسب المديرين - على النحو التالي: القابليّة للتعلّم: 26%. الذكاء العاطفي: 23%. انعدام الحافز: 17%. المزاج: 16%. الكفاءة العملية (التقنية): 11%. وما أهم ما تعلمه المديرون الذين شاركوا في الاستطلاع؟ أنهم كانوا بحاجة لطريقة أفضل في إجراء مقابلات التوظيف ليقتلعوا الفشل قبل وصوله إلى فريقهم! بالنسبة لأي انسان عاقل فلن يكون لهذا الكلام (الخلاصة) أي معنى. فالقاسم المشترك ليس 46% من الموظفين، بل المدير. هل كانت المشكلة حقا أن نصف الأشخاص لم يكن بمقدورهم تعلم وظيفتهم أو الاهتمام بها؟ أم أن أولئك المديرين، الأقل عددا بكثير، قد بالغوا في تقدير قدراتهم في تعليم ودمج وإلهام موظفيهم الجدد؟ لقد قدت فرقا من المهندسين لعقد تقريبا، وعندما أنظر إلى مسيرتي المهنية في الإدارة أكتشف أني كنت أفكر باستمرار أني “مدير جيد”، بل وعظيم أحيانا. كنتُ أنسب كل المشاكل التي واجهتها إلى الناس الذين كانوا تحت إمرتي وليس لنفسي. وبإعادة النظر الآن أجد أنه من الواضح أني كنت حقيقةً مديرًا غِرًّا وساذجًا جدا، مفرطًا في الثقة وغير ماهر بالقدر الكافي. كنت ذلك المدير الذي يرتكب أخطاء كثيرة. هذا الإفراط في الثقة في طريقة الإدارة إنما هو فخ أرى كثيرين يسقطون فيه، ولكن لحسن الحظ يمكن تجنب ذلك الفخ باتباع بعض الخطوات المشروحة أدناه. واظب على طلب النصيحة يعرف مهندس البرمجيّات أنه يحتاج، مهما كانت خبرته، لمن يراجع شفرته البرمجيّة قبل نشرها في بيئة إنتاج. المخاطرة بنشر تعديلات غير مُراجعة لا تحدث إلا في حالة الطوارئ القصوى. بالمثل؛ على الأشخاص الذين يمارسون الإدارة أن يطلبوا من الأقران رأيهم في المشاكل التي تواجههم في إدارة الأشخاص، قبل اتخاذ أي قرار؛ سواء تعلق الطلب بمديريهم المباشرين، مديرية الموارد البشرية أو غيرهما. وكلما كانت العواقب المحتملة لإجرائك أكبر زاد اجتهادك وإصرارك في طلب الحصول على المساعدة ومراجعة الأقران قبل القيام به. شخصيًا، أناقش تقييم أداء الموظّف مع أقراني ورئيسي قبل تسليمه؛ وإن حدث ووجدت أن في فريقي أفرادًا لا يؤدون أعمالهم على نحو حسن، فإني أطلب المساعدة في كيفية تدريبهم بطريقة مختلفة. يمكنك حتى فعل ذلك في جميع الأمور تقريبا. سواء كانوا أشخاصًا ذوي صلة أو لا، فسوف تحصل على نتائج أفضل في النهاية. بمجرد اعتقادك أنك حقًا أتقنت مهاراتك الإدارية فإنك حينئذ معرض بدرجة كبيرة كبير للإخفاق. لا تلق اللوم، تحمّل المسؤولية المشاركة في المسؤولية هو أحد قيم فريق الهندسة لدينا ويُطبَّق أيضا لإدارة الأشخاص تماما كما يُطبَّق في مجال الهندسة. ليس من ثقافتنا أن تقول “تلك ليست مشكلتي” أو أن تقول ” ليس هذا خطئي”. لا أيسر للمدير من التبرأ من المسؤولية ولوم شخص في الجهة المقابلة من الطاولة إذا لم يؤدّ عمله على النحو الذي يرضيك. الواقع أن كل شخص من مرؤوسيك منفرد ومختلف عن الآخرين. إذا لم يؤت أسلوب إدارة ثماره مع الشخص الجالس أمامك، رغم أن هذا الأسلوب نجح مع ثلاثة فرق عمل سابقة فهذا فليس معناه بالضرورة أن ذلك خطؤه. يمكن النظر إلى المديرين كما يُنظَر إلى مدربي الفرق الرياضية الجيدين؛ إذ أن الحكم على المدرب لا يكون على أساس أداء لاعبي فريقه كل على حدة، ولكن من خلال مجهود الفريق بأكمله. بالمثل فإن المسؤولية تقع على عاتقك لتتأكد أن أسلوب الإدارة المستخدم مع مرؤوسيك هو الأسلوب الأمثل لهم. يجب عليَّ مراجعة نفسي على الدوام لأتأكد أني أتحمل قدرا من المسؤولية يبقي على العلاقات داخل الفريق جيدة؛ كما أساعد بفعل كل ما أستطيع القيام به لجعل الأمور أفضل. وبدلا من إلقاء اللوم على الآخرين عندما تسوء الأمور، فإني أحاول أن أستكشف دوري في هذا الوضع: ما هي الأشياء التي فعلتها وما هي الأشياء التي لم أفعلها والتي ساهمت جميعها في المشكلة التي أمامنا؟ إن وجدت أي مشكلة في تحديد تلك النقاط، فإني أرجع للوراء للخطوة الأولى أعلاه. وأطلب النصيحة من أقراني.. وفي أحيان كثيرة، فإني بعد ممارسة ذلك التمرين أكتشف ان الخطوة السليمة التالية ليست إعطاء”ردود ارتجاعية بناءة” لأحد أفراد فريقي عن أخطاءه، ولكن الخطوة السليمة التالية يجب أن تكون الحصول على رد ارتجاعي عن كيفية دعمهم على نحو أفضل في المستقبل. كن متعاطفا في ردودك الارتجاعية أكثر أداة فاعليةً لتنمية العاملين تحت إمرتك وتطوير فريقك هي الردود الارتجاعية؛ إلا أنها من أصعب الأمور انجازًا على نحو سليم. تسبّب الردود الارتجاعية إذا ما استخدمت على نحو خاطئ في تأثير ضار ملازم غير مرغوب فيه إطلاقا. أنتظر دائما وقتا قبل تسليم ردي الارتجاعي حتى أفهم كيف يُحتَمل أن يتلقى الشخص الآخر ذلك الرد. هل من الممكن أن أرى في الأرجاء مصافحات حماسية للتهنئة؟ أم أن الموظف سيشعر بالألم والانزعاج؟ حاول أن تولي عناية خاصة بالآثار العامة المترتبة على الرد الارتجاعي الذي تقدمه. الرد الارتجاعي الصريح يمكنه أن يكون محفزًا للمهندس المحنك الذي يرنو بعينيه لخطوة أعلى توصله للمستوى التالي، ولكنه في الوقت ذاته عقبة في طريق الموظف الغِر والذي يجد صعوبة في الاستقرار. . استعمل الذكاء العاطفي والتعاطف. و يمكنك دائما إرجاء ردك الارتجاعي لوقت آخر ولوضع أكثر خصوصية أو أقل توترا. تذوق طعم نجاحك أحد أفضل الاشياء بخصوص كونك مهندسا في شركة ناشئة هو حلقات الرد الارتجاعي. يمكنك أن تبني أولوياتك وتصمم وتبني وتنقل السلع لأيدي المستخدمين. كل ذلك خلال أسبوع وربما يوم أو يومين على الأكثر. وحلقات الرد الارتجاعي تلك هي وقود لمعنويات فريقك، ولها تأثير إيجابي في إنتاجيّته كما أنها تُمدّ كل عضو في الفريق بالسعادة والرضا عن الوظيفة. لسوء الحظ فإنه من السهل بالنسبة للمدير أن ينغمس وحده طوال الوقت في التطلع للمستقبل، خصوصا بالتركيز على المشاكل. عندما تقوم بذلك فإن مناعة فريقك ستضعُف إذ سيشعر أعضاءه بعدم التقدير وأنهم مجرّد موظّفين عاديين لا أهمية لهم. تأكد من الاحتفال بنجاح فريقك وتأكد أن أعضاء فريقك يعلمون أنهم مؤثرون. ليس من الضروري أن تعلق الرايات في السقف ويمكن ان يكون ذلك الاحتفال من البساطة بمكان، كإعطاء أحدهم ردًّا ارتجاعيًّا مفصلًا في أمر قد أداه تماما على نحو جيد ، أو تمرير بعض الردود الارتجاعية الايجابية والتي تلقيتها من رئيسك عن عمل حديث قام به فريقك، أو الحديث إيجابيا عن عمل أحدهم على منصة التواصل داخل الشركة. المدير العظيم يُشيِّد شركات عظيمة عندما تستمر في التواضع، طلب النصيحة، تحمّل المسئولية بدلا من اللوم وتقديم ردود ارتجاعية متعاطفة فأنت على النهج السليم لتكون مديرًا جيّدًا. لكن، كما رأينا، النجاح في الإدارة يولّد الرضا، وهو ما يجعل الوقوع في فخ العادات السيئة كالغرور أو الثقة المفرطة أمرا سهلا. بمجرد إحساسك أنك أحكمت مهاراتك في الإدارة تكون على شفا التعرض للإخفاق. أنت في حاجة مستمرة لتكرار مراجعتك لما يلزمك لتكون مديرا جيدا، وإلا فأنت تخاطر بفقد أفضل الأفراد العاملين تحت إمرتك للأبد. ترجمة - بتصرف - لمقال People leave managers, not companies. Don’t let that manager be you لصاحبه Rich Archbold. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik

كونك نجوت في لعبة الروليت الروسية لا يعني أن اللعب بالأساس كان قرارًا صائبًا. وعلى الجانب الآخر يمكنك أن تخسر في لعبة الورق رغم أنك متأكد من أنّ الخيارات التي اتخذتها كانت صحيحة في الظروف التي اتخذتها فيها. بعبارة أخرى، النجاح الباهر لا يبرّر السلوك الغبي كما أن الإخفاق في النهاية لا يجعل من خيار حكيم اختيارًا خاطئًا. لدى رواد الأعمال مهارة فيما يخص اتخاذ قرارات جريئة من حصيلة معلومات قليلة. إذا حدث وجاءت نتائج سيئة من القرارات الجريئة فإن لوم أنفسنا والتحول إلى وضع بيروقراطي يحدّ من سرعة اتخاذ القرارات، سيكون تصرفًا خاطئًا. فإذا كان القرار الذي اتخذته سليمًا بفضل المعلومات التي كانت لديك آنذاك ،كان ذلك هو القرار الصحيح إذًا، حتى وإن لم تكن النتيجة مرضية في نهاية المطاف .. فلا داعي للإحساس بالذنب ولا تعذب نفسك جرَّاء ذلك. في حال لو كُنْتَ مهندسًا تشيّد الجسور والأبراج، فإن أي إخفاق سيكون مريعًا، وربما دليلًا على الإهمال، فبناء الجسور هو مجال واضح المعالم، حيث تكون المتغيرات معروفة. ولكن إن كنت فنانًا مثلًا فالفشل هنا لا بأس به، لأنك في إطار تلك الشخصية لا تحاولُ أن تكرّر تمامًا ما هو معروف بالفعل؛ فأنت تحاول أن تبدع رائعة جديدة. وأن تكون مؤسسًا فأنت أقرب لنموذج الفنان من نموذج المهندس. فمن المفترض أن تحدث الأخطاء طالما أنك تقوم بأمر ما، وتلك الأخطاء أقل أهمية حيث إنه من حقك أن تخطئ ألف مرة طالما أنك في النهاية ستصل للصواب ولو مرة. لكن ما يرغب الفنان فيه هو تحفة أو رائعة واحدة ليخلد في ذاكرة الناس، أما المؤسس فيحتاج لمنتَج مربح ليغير حياته. من الطبيعي أن يدوم الإحساس الناتج عن الخطأ في القرارات المهمّة مدة طويلة، ولكن ليس هناك ضرورة لزيادة ذلك الألم بجلد الذات. دعني صديقي أحكي لك قصة حدثت معي؛ منذ عامين غامرت بمبلغ مالي كبير باستثماره في شراكة مع شركة أخرى، وكان أني تعرضتُ تمامًا للخديعة من تلك الشركة. لقد تكلف قراري ذاك حصة ضخمة من إيرادات شركتي، وإني لأتمنى لو كانت الأمور سارت على خلاف ذلك، ولكني لا أندم على ذلك لأنه كان القرار السليم حسب المعطيات التي كانت لدي آنذاك. يمكنك مواجهتي، في المثال السابق، بحجة مضادة قائلًا أني ما زلت مسؤولًا حيث إنه كان باستطاعتي جمع المزيد من المعلومات لاتخاذ قرارٍ أفضل. لكن هذه الحجة لا تفيد إلا إذا كنت لم تصل بعد لنقطة من مسيرتك في ريادة الأعمال يكون الهوس فيها بالتحقّق من خيار معيّن مكلفًا جدًّا، نظرًا لوجود عشرات اﻷمور الأخرى التي تنتظر منك قرارًا بشانها. أعرف صديقًا استغرق وقتًا طويلًا في اتخاذ أول قرار مالي كبير، بعد حصوله على الجولة الثانيّة من التمويلات الاستثمارية، حتى وصل الأمر بالمستثمر أن قال “لا يهمني ما الذي تقوم به، ولكن أسرع في إنجازه! فلن يتطور مشروعك التجاري وأنت غارق في نقاش الخيارات!”. كان الصديق مركّزًا للغاية على التكلفة الظاهرة لاتخاذ قرار خاطئ لدرجة أعمته عن تكلفة الفرص التي فُقِدت أثناء انشغاله بدراسة الخيارات. كن مسؤولًا في البحث قدر استطاعتك من أجل اتخاذ أفضل القرارات، الأمر الذي يعطيك شعورًا أفضل؛ لكن لا تكن مهووسًا بأن تكون دومًا على صواب، فهؤلاء الذين لم يخطئوا على الإطلاق هم أولئك الذين لم يتخذوا قرارًا قط. ترجمة - بتصرف - للمقال Losing while being right, winning while being wrong لصاحبه Rob Fitzpatrick. حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ Freepik