فرح الشامي

شكر الموظّف يؤدّي إلى حافز أكبر، والدافع الأكبر يؤدّي إلى زيادةٍ في الإنتاجيّة. على كلّ قائد أن يفهم علمّ النفس الخاصّ بثقافة شكر الموظّف، لتحقيق أقصى استفادةٍ من فريقه. يعدّ تقدير الموظفين أحد الجوانب التي تُغفلها الإدارات إغفالًا كبيرًا وأحيانًا قد ينساها كبار القادة حتى. وبدون وجود استراتيجية جيدة لتقدير الموظفين، فإنهم سيشعرون بالتوتر وعدم التقدير، يمكنك أن تقوم بتعزيز أداء الموظفين بسهولة من خلال بذل المزيد من الجهد للتعرّف على الموظفين. يمكنك استخدام بعض عبارات التحفيز حتى لو كانت بسيطة فإنّ أثرها سيكون أفضل من مجرّد أن تدرك بأنّ الموظّف قام بأمرٍ جيّد ومن ثم تنسَ الأمر. الأمر الأساسيّ هو أن يفهم المدراء كيفيّة عمل الدوبامين في أدمغتنا. فالجزء الأكثر أهميّة في تجربة الدوبامين هو نفاده السريع، وأننا عندما نتلقّاه، نحتاج إلى المزيدِ منه. لذا وكموظّف، إذا قمتُ بعملٍ جيّد على هيئة عرضٍ تقديميّ، ومن ثمّ أُشيد بعملي من قبل أحدٍ أحترمه (كمديري الأساسي)، سأحتاج مجدّدًا إلى أن أشعر هكذا في المستقبل. بعد تلقّي الشكر، سيكون من دواعي سروري التّجربة وعمل الوظيفة بهيئة عرض تقديميّ أفضل في المرّة التالية. يرتبط الدوبامين غالبًا بالسرور والتّأثير ذاته الذّي تحصل عليه من الأدوية والكحول. بل وأكثر من ذلك. قد يكون التّأثير الحقيقيّ للدوبامين هو التّحفيز. في نفس الدّراسة، وضعت مجموعة من العلماء خريطةً لأدمغة "المغامرين"، و"الكسالى"، ووجدت أنّ هؤلاء الذين امتلكوا إرادة أكبر للعمل الجادّ للحصول على مكافآت لديهم مستويات أعلى من الدّوبامين. عالم الأعصاب جون سالامون (John Salamone) يشرحُ الأمر كالتّالي: بالحديث وفقًا لتجربة شخصيّة، عندما لا تتلقّى التّقدير وتعلم أنك تستحقّه، فأنت تتثبّط بشكلٍ كبير. عندها تبدأ بالسّؤال ما إذا كان حقًّا يتمّ الأخذ بالحسبان بالآراء والأفكار، وما هي القيمة التي أفدت بها المؤسسة فعليًّا. ومن الواضح أنّ هذا يعدّ من المخيف أن يمرّ، لأنّه بالطّبع يتمّ أخذ الآراء بعين الاعتبار ومن المثير للاهتمام ملاحظة كم تأثير الثناء (أو عدمه) قد يكون موجودًا. التقدير غالبًا مهمّ أكثر من المال في مسحٍ أُجريَ عام 2013مـ، لألفٍ ومئتي موظّف أمريكي، من قطّاعاتٍ مختلفة، وُجد أن: 83% من المُجيبين قالوا أن التقدير كان أكثر وفاءً من أي هدية أو مكافأة. 88% وجدوا أن المديح من المدراء يحفّز جدًّا. 70% ذكرت اعترافاتهم الأكثر معنى (لا يملك قيمة دولار). 76% وجدوا أنّ الثناء من قبل النظراء يحفّز جدًّا أو كثيرًا. إنّها النقطة الأخيرة عن الثناء من قبل النظراء والتي سأركّز عليها. غالبًا ما نتحدّث كم من المهمّ بالنّسبة للمدراء أن يثنوا على موظّفيهم، لكن فرصة عظيمة تُضيّع وهي وجود زملاء عمل يثنون عليهم. في مسحٍ أجرتهُ جمعية علم النّفس الأمريكيّة (the American Psychological Association، وتختصر إلى APA)، وُجد أنّه فقط 17% من الموظّفين قالوا أنهم يتلقّون تقديرًا من نظرائهم، مقابل 31% يتلقّون التقدير من مدرائهم. لا يمكنكَ توقّع أن ينتبه المدراء لكلّ شيء يقوم بفعله كلّ موظف، هذا غير واقعيّ. لا يمكن للمدير أن يتواجد في كلّ الأماكن كلّ الأوقات، لذا فإنّ حلًّا بسيطًا هو إنشاء ثقافة التّقدير. بحوث شركة Delloittee للخدمات المهنيّة تُظهِر أنّ الثناء من قبل زملاء العمل يعني أكثر بكثير من الثناء من قبل المدراء، لذا فإنّه من الأكثر أهميّة بناء ثقافة التقدير. لذا فإنّ السّؤال يصبح: "كيف تسير نحو إنشاء ثقافة التّقدير؟" تمكين العامل لإظهار الشكر يُظهر البحث حول الشكر أنّ عدم إنشاء ثقافة الشكر فحسب ولكن تحسين إرادة كلّ عضو ضمن الفريق أيضًا هو الحلّ بسهولة. إنّ البحث حول موضوع الشكر محموم. فممارسة ثقافة الشّكر تصنع منّا عاملين وأناسًا أفضل. نُشرت ورقة عام 2009 في مجلّة علم النفس السريري خلُصت إلى أن من يعبّر عن شكره هو أكثر انفتاحًا، متقبّل، أكثر وعيًا. ممارسة ثقافة الشكر قد ظهرت لتجعلنا: أسعد ننامُ بشكلٍ أفضل محبوبون أكثر ذكاء عاطفي أكبر متفائلون أكثر أقلّ تمركزًا حول أنفسنا نملك طاقة أكثر والمزيد!. 4 طرق يمكن من خلالها ممارسة ثقافة الشكر لا ينبغي عليك ممارسة ثقافة الشكر فقط، ولكن من المهمّ أن تشجّع كلّ أحد في فريقِك على أن يمارس ثقافة الشكر جيّدًا. ليقدّر الجميع بعضهم، لا بدّ من بناء ثقافة الشكر، ليكونوا قريبين من بعضهم أكثر، ويستفيدوا كلّهم من الفوائد المذكورة أعلاه. إليك 4 طرق تمكّنك من التمرّن على ثقافة الشكر وبنائها في حياتِك: 1. احتفظ بصحيفة عن الشكر الاحتفاظ بصحيفة عن الشكر هو واحد من أسهل وأكثر الطّرق الشائعة لتعلّم ثقافة الشكر. الهدف من هذا التّمرين هو العودة بالتفكير إلى الأسبوع الماضي أو الأيام القليلة الماضية وتدوين الأشياء التي ستكون ممتنًّا لها. يقول العديد من الناس أنّ عليك فعل هذا كلّ يوم، لكنني وجدتُ أن فعله مرة أو مرّتين في الأسبوع يبدو طبيعيًّا أكثر. الاحتفاظ بصحيفة للشكر يجعلنا أكثر سعادة، أكثر صحّة وننام أفضل. 2. اذهبْ في نزهةِ شكر المشي عمومًا هو أمرٌ رائع لصحّتك وللإبداع، ولكنّ طريقة المشي هي ما تحدّد تقديرك للأِشياء. التفِت إلى ألوان الأشجار والعشب، أصوات الطبيعة، الشمس فوقك، بينما تمشي، ستتعلّم كيف تقدّر الحياة في ليلةٍ جديدة كاملة. وُجد أن هذه التجربة أفضل عندما تمشي مع أحد آخر وتستطيع مشاركته هذه المشاعر. قد تكون إحدى الأفكار هي الذهاب لعقد اجتماع مشي وبدء أو إنهاء الاجتماع بمشاركة ما تلاحظه. 3. توسّط في التأمّل تعدّ تأثيرات التأمّل قويّة للغاية بحيث يعدّ التأمّل وحده أحد أفضل الأشياء التي يمكنك القيام بها من أجل صحّتك. الفرق هنا أنه بدلًا من التأمّل التقليدي، حيثُ تركز على أنفاسك، تأمل الامتنان هو عندما تتخيل كل الأشياء في حياتك التي تشعر بالامتنان لها. 4. اكتب رسالة شكر يمكن القول إن هذا هو أقوى تمرين امتنان يمكنك القيام به، لأنه يساعدك على بناء علاقات أوثق مع الناس. الطّريقة التّي يعمل بها هذا التمرين هي أن تكتب خطابًا إلى شخصٍ تشعر بالامتنان لمعرفته. المفتاح في هذا التمرين هو أن تكون مفصّلًا للغاية ضمن رسالتك. اكتب عن كيفيّة تحسين هذا الشخص لحياتك وكلّ القيمة التي يجلبها لحياتك. امتنانك معدٍ، وعندما تسعد شخصًا آخر، ستكون سعيدًا، ومن المحتمل جدًا أن يقوم من أسعدته بإسعادِ غيره. كيف نساعد زبائننا على نشر ثقافة الشكر؟ واحدة من أكثر الأشياء المدهشة حول الامتنان هي العدوى. عندما تنشر ردود فعلٍ إيجابيّة عند الآخرين، فمن المرجّح أن تنشر ردود فعل إيجابيّة حول أنفسهم. عندما نرسلها إليهم، نقوم بتضمين عددٍ قليل من البطاقات الفارغة ونشجّع الشخص الذي نرسلها إليه لكتابة رسالة شكر خاصّة بهم إلى عددٍ قليل من زملائهم في الفريق. مع استمرارهم في نشر ردودٍ فعل إيجابيّة في جميع أنحاء المكتب، أصبح الجميع أكثر سعادةً وإنتاجية وأقرب مع بعضهم البعض. هذا كلّه جزء من مهمّتنا لمساعدة الشركات على إنشاء أماكن عمل أكبر. كيف يُشكَر الموظف في ثقافتك؟ أخبرنا آراءك في التعليقات. ترجمة -وبتصرف- للمقال How To Build A Culture Of Employee Recognition

إنّ بناء منتجٍ ناجح يعني التمكّن جيّدًا من قول لا. ولكن بالضبط كيف تقول ذلك؟ عندما تكون في الخط الأمامي، ممثلاً لقرارات منتج شركتك، كيف تُلقي هذا الخبر بنجاح؟ من خلال العمل كجزء من فريق دعم العملاء لدينا، لقد واجهتُ عن كثب مدى صعوبة هذا الأمر. في النهاية، فإنّ المعلومات التي توشك على مشاركتها لن تكون ما يريد العميل سماعه. ومع ذلك، هناك بعض الأشياء الرئيسيّة التي يمكن أن تساعدك على جعل "لا" هذه أكثر قبولًا بعض الشيء لعملائك. قل لا مع لماذا مثل أيّ محادثةٍ سلبيّة في الحياة، السياق هو المفتاح. إذا كنت تستطيع شرح سبب قولك لا، فهذا سيكون أكثر إقناعًا لعميلك. وبدون ذلك، يشعر العملاء بأنه يحقّ لهم أن يغضبوا ويخيب أملهم. من خلال الأسلوب، لا يزال بإمكانهم أن يشعروا بكلّ هذه الأشياء ولكن في أعماقهم سوف يعرفون أنّ حقًهم في الاستفادة أقل. العزاء المشترك هو معرفة أنّ شيئًا ما ليس خطأ، وإنّما قرار مدروس. يشعر العملاء بالإحباط عندما يعتقدون أنّ الرقابة الشديدة أدّت إلى ميزة يحبّون التغاضي عنها. إنّ الاطمئنان البسيط بأنّ هذا القرار مرتبط بالأهداف النهائيّة لشركتك ويتماشى مع مهمّتك الإجماليّة يمكن أن يغيّر تمامًا من كيفيّة تلقّي الأخبار. لا تقلّل أبدًا من قيمة قوّة السبب. يمكن أن تساعد العلاقة الجيّدة بين الدعم وفرق المنتجات في توفير هذا السّياق وترسيخ السبب، في نظام الاتصال الداخلي، إنّ وجود هذا الخطّ المفتوح للاتّصال يعني أنّه يمكنك الحصول على هذا القدر الكبير من البصيرة والإجابة بـ"لا" بمزيد من التفصيل والثقة. لا تغيّر نبرة صوتك عندما تتحدّث مع العملاء عن كم أنّ منتجك رائع، وكم أحبّوا ميزته الأحدث، من السهل أن يكون شخصيًّا وأن تكون المحادثات كلّها مشرقة وحيويّة، ولكنّ شيئًا ما رأيته يحدثُ لكثيرٍ من زملائي في الفريق هو التالي، يتعيّن عليهم إجراء محادثةٍ غير مرغوبٍ فيها مع أحد العملاء، حيث يتم تشديدهم وتغيير لغتهم تمامًا. عندما تتحول المحادثة إلى الأسوأ، يكون من السهل ترك كل تلك الشخصية تذهب وتفترض التحدث الرسمي. ولكن هذا عندما تكون الشخصية هي الأمر الأكثر أهميّة. يخشى الناس النزاع، ولا يرتاحون في قولِ لا نيابةً عن شركتهم، لذا يصبحون رسميّين كلّيًّا وبدور الروبوتات تقريبًا، من وجهة نظر العميل المحبط، يمكن تفسير ردّ "لا" القويّ بأنه لا يوجد لديك أي تعاطف مع موقفهم وببساطة إيقاف البريد من خطّ الشركة المساهمة. حافظ على ودّيتك وشخصيّتك في قول لا. قاوم الرغبة في الاختباء وراء اللغة الرسميّة وحاول أن تكون نفسك قدر الإمكان. إذا كنت في شك، اسأل نفسك عمّا إذا كنت تستخدم نفس اللّغة لشرح الموقف لصديق أو زميل. إذا كان من الغريب التحدّث إليهم بهذه الطريقة، فلا تتحدّث بهذه الطريقة إلى عميلك. أشرك العميل في الحل تسوء الأمور وتحدث أخطاء ويتأثر العملاء سلبًا، فكلّنا نحب أن نملك شرحًا واضحًا وقويًّا لكلّ قضية تواجه العملاء لكن الحقيقة أنها أحيانًا غير ممكنة. إذا كان معظم عملائك يديرون أعمالهم بأنفسهم، مثل الاتصال الداخلي، فناشد بمعنى العملِ هذا. إشراك العميل في القرار يساعدهم على التعاطف معك. يساعدك أيضًا في الحصول على صورة أوفى عن التداعيات ويسمح لك بتقدير وفهم سبب وكيفية تأثّرها. سؤال أشياء مثل "ما رأيك؟، أو "سيكون تعويضًا عادلًا لتجاوزنا هذا" أو تقديم حلّ، ثمّ طرح سؤال مثل "كيف هذا الصوت بالنسبة لك؟" يساعد حقًا في كسب العميل ومساعدته على الشعور بالتمكين في القرار. في بعض الأحيان، يجب الحزم وقد تحتاج إلى التراجع عن المسار الصحيح، ولكن عندما تقوم بإشراك العميل في العثور على حلّ، يمكن أن يكون ذلك بمثابة المحفّز لهم لاتّخاذ نهج أكثر واقعيّة في الموقف بأكمله. ركّز على عمل الوظيفة، ليس على الـ "لا" في نظام الاتصال الداخلي، نثني فريق دعم العملاء لدينا عن القول ببساطة، "لا يمكنك فعل ذلك في الوقت الحالي، لكننا سننقله كطلب ميزة منحت لعملائنا". في بعض الأحيان هذا هو الرد الأكثر منطقية ولكن عادة ما نحاول البحث أعمق قليلّا. من الأفضل بكثير محاولة تحريك التركيز عن الميزة التي يطلبها العميل وما الذي يحاول فعلاً تحقيقه. اطرح بعض الأسئلة الاستكشافية لمعرفة هدفهم النهائي بالضبط. أفضل سيناريو، ستعرف حل بديل. سيناريو الحالة الأسوأ، لديك الآن سياق إضافيّ لنقله إلى فريق المنتج الخاصّ بك. الانفصال جيّد أيضًا قد تكون فكرة إخبار العميل بأنه لا بأس من الاستمرار في استخدام المنتج الخاصّ بك وربما التحقق من الخيارات الأخرى بدلاً من ذلك أمرًا صعبًا للغاية للفتِ انتباهك. هناك أسباب تجعلك تبني منتجك بالطريقة التي قمت بها، وسيكون من السخف توقع أن يتماشى ذلك مع احتياجات ورغبات كلّ عميل وشركة هناك. لا أحد يريد عميلًا محبطًا، خائب الأمل، يقوم دائمًا بالاتصال بفريق الدعم الخاص بك لأنهم يكافحون لاستخدام منتجك بطريقة ليست ببساطة مصمّمة للعمل. في نظام الاتصال الداخلي، إذا علمنا أن أحد العملاء يدفع لنا أموالًا جيدة، فنحن نريد منهم أن يحبّوا منتجاتنا وأن يشعرا حقًا بالقيمة من كل قرش من اشتراكهم الشهري. سيكون هناك صعودًا وهبوطًا خلال حياتهم كعميل اتصال داخلي، وتلك الأشياء التي يمكننا الحصول عليها. ومع ذلك، إذا كان ما يريد العميل القيام به هو شيء لم يتم بناؤه بشكل أساسي لمنتجنا، فلن يشعر أبدًا بالسعادة والرضا ولن نقوم أبدًا "بالتغلب عليه". لن يشعروا أبدًا أنهم شعروا بالضيق تجاههم ولن يستمتعوا باستخدام منتجاتنا. في هذه الحالات، سيكون من المحزن أن نبحث عن طرق ولكننا سنقترحها بالتأكيد إذا كنا نعرف ذلك أفضل. التعاطف مع كلا الجانبين احرص دائمًا على إظهار تعاطفك مع عملائك، ولكن ليس لدرجة أن ينتهي بك الأمر إلى رمي فريقك الهندسي أو المنتج في الوادي. من الجيد الموافقة على أنك تحب أيضًا مشاهدة ميّزة معينة مضافة. لكن حاول موازنة ذلك مع التحيّز لبعض الميزات الرائعة التي شُحنت أو حُسّنت مؤخرًا. يمكن أن يساعد ذلك في إبراز الطبيعة المتعمّدة لكيفيّة بناء فريقك للمنزل، ويمكنه تذكير العميل أنك لم تنس أو تتجاهل بناء الميزات التي تريدها، لقد قرّرت ببساطة أنّ الآخرين قد مُنحوا الأولويّة الآن. هذا مثال آخر على فائدة وجود علاقة قويّة بين فرق الدعم والمنتج. أن تكون قريبًا من فريق المنتج الخاص بك، ومعرفة وتقدير ما تعمل عليه، والعمل بجد، يعني أنك تمنع فريق دعم العملاء من تطوير منظور متحيز مع تعاطف أحادي الاتجاه. قل لا بثقة من المؤكّد أنّ التمكن من قول "لا" والقول بثقة ليس مهارة سهلة. يستغرق الأمر وقتًا وممارسة، وحتى أكثر المحترفين المخضرمين سوف يخطئون من وقت لآخر. ومع ذلك، إذا كان لديك فهم عميق وعميق للقيم الأساسيّة لشركتك ويمكنك أن تقول بصدق أنك على دراية بها، فإنّ احتمالات نجاح أي محادثة ستكون أعلى بكثير. ترجمة -وبتصرف- للمقال How do you say no to customers?‎ لصاحبته Sharon Moorhouse

ليتمّ تشجيع موظّف، يجب أن تؤخذ بعض الأمور الأساسية بالحسبان. يحتاج الموظفون إلى الشعور بأنهم محترمون، حيث هم جزء من الفريق، وأن أفكارهم مهمة. عندما يؤخذ هذا بالحسبان، سيكونون أكثر قدرة على النهوض بشركتهم وتقديم خدمات مذهلة، وتقديم أفكار مبتكرة، ومساعدة الشركة على النمو. المقاييس العشرة لتشجيع الموظفين هناك 10 أشياء أساسيّة تحتاج الشركات إلى أخذها في الحسبان عند محاولة تحسين مشاركة الموظفين. التقدير رد الفعل السعادة النموّ الشخصي الرضا الصحة منصب السفير العلاقة مع المدراء العلاقة مع زملاء العمل انتظام الشركة 1. التقدير إنّ عدم الحصول على تقديرٍ لعملك عندما تعلم أنك تستحقه يعد أحد أكثر الأشياء المحبطة التي يمكن أن تحدث في أي منظمة. يعد التعرف على موظفيك أحد أهم الأشياء التي يمكنك القيام بها لزيادة مدة البقاء وتقليل معدّل تبديل الموظف. في الواقع، وجدت أبحاثًا من شركة الخدمات المهنيّة Delloitte: 31% معدّل تطوّعي أقلّ للمؤسّسات التي تقدّم اعترافًا منتظمًا. معدّل تبديل الموظّفين باهظ التكلفة ومن الصعب الوصول إلى الموظفين، مما يعني أنك بحاجة إلى القيام بكلّ ما تستطيع للحفاظ على أفضل الأشخاص لديك. لا يحصل الموظّفون على ما يكفي من المديح بعد فهم مدى أهمية المديح، من المستغرب ما نجده في بحثنا. عندما سألنا الموظفين: "متى غالبًا تتلقى الثناء؟"؛ أظهر بحثنا أنّ موظفينا لا يتلقّون المديح تقريبًا كما ينبغي. يجد الموظفون أن قيمة المديح أكبر من الهدايا. إنّ واحدًا من الأمور الذي يقود المدراء إلى تجنب التقدير هو أن هم غالبًا يرفضون التقدير بجوائز مادية. التقدير هو التعبير عن الشكر بأنّ وظيفة ما قد أنجزت بشكل جيّد. لا داعٍ إلى إنفاق درهم واحد على هذا الأمر. حقيقةً، تخبرنا المعطيات أنّ: هذه أخبار رائعة للمدراء، تمييز الموظف لأدائهم مهمة بشكلٍ جيّد هو واحد من أسهل الطرق لتحفيزهم (والأقل تكلفة). 2. التقييم أعطِ تقييمات عادلة كلّ التقييمات تدور حول تغيير السلوك، وكلّما زادت ملاحظاتك عن السّلوك الذي تريد تغييره، زاد احتمال تغييره. إذا انتظرت حتى يتمّ إجراء مراجعة سنويّة للأداء لإبداء الرأي، فقد يتأخر ذلك كثيرًا، لقد تمّ نسيانه بالفعل. 69% من الموظفين قالوا أن تلقّي التقييمات بانتظام هو أمر جيّد. هذه فرصة كبيرة للمدراء ليطوّروا موظّفيهم. تعدّ الدورات الشهريّة الفردية، وجلسات التخطيط الأسبوعية، ولقاءات تسجيل الوصول اليومية من الطرق التي يمكنك من خلالها تقديم تقييمات أكثر انتظامًا. الموظفون يريدون التقييمات بشدّة، وكان من الأفكار الأخرى المثيرة للاهتمام التي كشفناها مدى تقبّل الموظّفين لهذه التقييمات. بينما يكره معظم المديرين تقديم التقييمات، يبحث الموظفون بنشاطٍ عن ذلك. 83% من الموظفين يقدّرون حقًّا تلقّي التقييمات، إيجابيّة كانت أم سلبية. هم يريدون تقييم ما قدموه من عمل ليشعروا أنهم أفضل. من الواضح أنّ لدى المدراء هنا فرصة كبيرة لتأسيس المزيد من ثقافة التقييم. خلق ثقافة التقييم ليس فقط المدراء من يجب تقييمهم. من المهم خلق ثقافة التقييم في مؤسّستك يساعد فيها كل فرد غيره على التحسّن. التقييمات تعني أكثر عندما تكون من قبل زملاء العمل لأنهم يفهمون يومك أفضل من معظم المدراء. 62% من الموظفين يتمنون لو أنهم تلقوا تقييمات أكثر من قبل زملائهم. شجّعوا الجميع على ممارسة التقييم والنقد البناء أكثر وعلى إبداء الرأي أمام مدرائهم أكثر. ستحصد الكثير من النجاح إذا قمت ببناء ثقافة التقييم الصادقة والشفافة. الجودة ثم الجودة الأمر الأكثر أهمية من التقييم هو التأكّد من الجودة العالية، التقييمات عالية الجودة محدّدة وفي الوقت المناسب وقابلة للتنفيذ. عندما سألنا الموظفين: تحليلُنا الإحصائي يظهر: على المدراء أن يتمرّنوا على إعطاء آراء بنّاءة لموظفيهم. حقيقة مضحكة: عندما سألنا المدراء عمّا إذا كان الموظّفون قد أبدوا ردّ فعل على التقييمات التي أُعطيت لهم، لم يقل جميعهم نعم. 22% منهم لا 28% منهم ليس باستمرار 50% نعم 3. السعادة يبدو وفقًا لبحثنا، أنه ليس كثيرًا من الناس سعداء في العمل، والأسوأ عندما سألنا الموظفين: يظهر بحثنا أن الموظفين يغادرون العمل مرهقين وكسالى، للتفصيل أكثر، 29% من الموظفين لا يشعرون بالسعادة في العمل. والسعادة خارج العمل من المهمّ النظر إليها أيضًا. من دون الحصول على شخصية أكثر من اللازم، فإنّ إظهار الاهتمام بكيفيّة قيام الموظف بعمله خارج العمل أمر جيّد. 26% من الموظفين ليسوا سعيدين جدًّا خارج العمل. كمدير، يجب عليك أن تسأل نفسك عما يمكنك القيام به لجعل شخص أكثر سعادة. حتى لو كان شيء خارج العمل، ففهم أن سعادتهم خارج العمل ستؤثر على سعادتهم في العمل، لذلك الأمر يستحق العناء. 4. النمو الشخصي في الوقت الذي بدأت فيه الشركات في فهم أهمية الاستقلالية، والقدرة على الإتقان، والغرض، لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به. يشعر الموظفون بأنّهم لا يتمتّعون بما يكفي من الاستقلال الذاتي، وأنهم لا يتقنون مهاراتهم، ولا يشعرون تمامًا بالشعور بالهدف. انعدام الاستقلالية يعد علم النفس مهمًا جدًا للمشاركة في العمل، لذلك نسأل الموظفين: "من صفر إلى عشرة، كم مدى الاستقلالية التي تحتاجها في عملك؟"، تُظهر النتائج أنّ 39% من الموظفين يشعرون أنهم لا يملكون الاستقلالية الكافية. هذا على الأرجح بسبب الإدارة الجزئية. في نهاية اليوم، كل ذلك يعود للثقة. يجب أن تثق في موظفيك بما يكفي للسماح لهم بالتشغيل في المشروعات. نقص التمكّن وفقًا لبياناتنا، نرى أن المؤسسات لا تساعد موظفيها بما يكفي للتعلم والنمو. تحديدًا، وجدنا أنّ: 53% من الموظفين قالوا أنهم لم يطوّروا مهاراتهم جيّدًا السنة الماضية. انعدام الهدف من المهم جدًّا أن يفهم الموظف سبب ما يقوم به. يتمّ تحفيز الموظّفين من خلال الإحساس بالهدف والشعور بأنهم جزء من شيء أكبر من أنفسهم. عندما سألنا الموظفين: "هل تؤمن في الرؤية الأكبر لمؤسستك؟"، وجدنا أن 1 من بين كل 4 موظفين إما غير مبالٍ أو لا يعرف الكثير عن مهمّة شركته. كيف يكون هذا ممكن حتى؟ يجب أن يعلم الجميع ما هي مهمة شركتهم. وإذا كان الموظف غير مبال بها، فربما لا يفهمون السبب وراء هذا القدر من الأهمية. 5. الرضا هناك جانبان لرضا الموظّفين: الأوّل، هو التعويض (الراتب + الفوائد)، والثاني، هو بيئة عملهم الشاملة. يجب أن يشعر الموظفون بأنهم يحصلون على تعويضٍ عادل عن العمل الذي ينجزونه، وإلا سيتركون العمل. في علم النفس، وهذا هو المعروف باسم نظرية الإنصاف. سألنا الموظّفين عن حزمة مزايا الشركة، تحديدًا سألنا: وما استنتجناه هو التالي: "1 من بين كل مُوظّفيْن غير راضٍ عن حزمة فوائد شركته". وأردنا أن نعرف شعورهم حيال الراتب، لذا سألناهم: "هل يتمّ الدفع بإنصاف لك مقابل ما تقوم بعمله؟" 32% من الموظفين يرون أنهم لا يدفع لهم بإنصاف مقابل عملهم. من الواضح أنه يجب القيام بشيء ما. إذا لم يكن المرتب شيئًا يمكنك تغييره، فهناك طرق لتقديم مزايا مثل المزيد من المرونة للتعويض. احتياجات الإجراءات لتحسين الإجراءات هي واحدة من أفضل الفرص للمدراء لإدماج موظّفيهم في الفريق وجعلهم منتجين بسرعة. وفقًا للكتاب "التسعون يومًا - المجلد الأوّل - الصفحة 30"، يستغرق الأمر ثلاثة أشهر قبل أن يبدأ الموظف في إضافة قيمة. لسوء الحظ، فإن معظم العمليات على متن الطائرة تستمر لمدة يوم أو يومين، في حين ينبغي أن يكون في الواقع أشهر دائمة. سألنا الموظفين: "هل لدى شركتكم معدّل توظيف عالٍ؟" لم نفاجأ بنتائج بحثنا: 51% من الموظفين يظنون أن عمليات إجراءات شركتهم يمكن تحسينها. يجب أن يكون هناك تركيز أكبر على بناء الفريق والتعلم والتدريب لفترة أطول من الوقت. يحتاج الموظفون إلى أهداف واضحة يحتاج الموظفون إلى الحصول على وضوح حول ما يقومون به يوميًا. يجب أن يفهموا بوضوح كيف تحكم على نجاحهم أم لا. عدم الوضوح يجلب الارتباك، مما يؤدي إلى الإجهاد، مما يؤدي إلى فض الاشتباك. ما فهمناه أن الموظفين يحتاجون إلى وضع أهداف واضحة لهم. 72% من الموظفين يظنون أن بإمكان مدرائهم وضع أهداف أوضح لهم. يعد استخدام أداة مثل الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، حيث تقوم بتعيين أهداف الفريق والشركة للأشهر الثلاثة القادمة، طريقة رائعة لضمان الوضوح حول الأهداف. تحقق من التقدم باستمرار (بشكل مثالي كل أسبوعين) للتأكد من أن الجميع يسير على الطريق الصحيح. حقيقة ممتعة: ما هو الشيء الوحيد الذي يحبه الموظفون أكثر شيء عن وظيفتهم؟ 41% التعليم 10% الفوائد 8% الأجور 42% الزملاء 6. الصحة 15% من الموظفين لا يجدون أنفسهم يعملون في شركتهم، منذ سنة من الآن. هناك أزمة خطيرة مستمرة من حيث رضا الموظف. الموظفون مرهقون ومتعبون وليس لديهم توازن جيد بين العمل والحياة. نسأل الموظفين باستمرار عن عادات نومهم: "معظم الليالي، هل تنامون 8 ساعات كاملة؟" وما أجابونا به: هذا التعب يؤدي إلى خيارات غير صحية، وارتفاع مستويات التوتر، وانخفاض العافية بشكل عام. الموظفون مرهقون إنّ مقدار الوقت والطاقة الذي يهدره الموظفون الذين يتمّ التشديد عليهم بشأن عملهم يجعلهم أقلّ إنتاجيّة مما يمكن أن يكونوا. كمدير، يجب أن تفعل كلّ ما في وسعك للحد من إجهاد الموظفين. هذا الرقم مذهل. لا ينبغي أن يكون هناك سببًا لتأكيد الموظفين في العمل. وأكثر رعبًا، 22% من الموظفين قلقون أن يفقدوا وظيفتهم خلال الـ3 إلى 6 أشهر. يحتاج المدراء إلى تعزيز استقرار العمل لخفض مستويات إجهاد الموظفين. الموظفون يفرطون في العمل ليس هناك فائدة من إرهاق موظفيك. على المدى القصير، قد تحصل على بضع ساعات إضافية من الإنتاجية من الموظف، ولكن على المدى الطويل، لا يساعد إرهاق شخص ما في زيادة إنتاجيته، ويمكن أن تؤدي الحالة الأسوأ إلى الإرهاق. نسأل الموظفين باستمرار عن عبء عملهم، تحديدًا: "هل غالبًا تأخذ عملك معك إلى المنزل لتكمله؟" 32% منهم نعم 37% منهم أحيانًا 31% منهم لا التوازن بين العمل والحياة هو جزء مهم بشكلٍ لا يصدّق من كونه عامل صحي وسعيد ومنتج. حقيقة ممتعة: 83% من الموظفين يظنون أن بإمكانهم تحسين عادات الأكل الخاصة بهم، 17% منهم يأكلون جيّدًا، 56% منهم يأكلون جيّدًا أحيانًا، و27% لا يأكلون جيّدًا. 7. منصب السفير eNPS هي واحدة من أفضل مقاييس الولاء والسعادة. إنه يبحث في استعداد الموظفين للتوصية بمؤسستك ومنتجاتها / خدماتها. تتمثل الطريقة التي تتبعها المؤسسات في حساب eNPS في طرح سؤالين على الموظفين حول: مدى احتمال أن يوصي الموظفون بمنظمتهم كمكان للعمل، مدى احتمال أن يوصي الموظفون بمنتجاتهم / خدماتهم. الطريقة التي تحسب بها درجاتك هي بطرح النسبة المئوية لـ "المنتقدين" (الأشخاص الذين يسجلون 0-6) من نسبة "المروجين" (الأشخاص الذين يحصلون على 9 أو 10). لا يتم تضمين الأشخاص الذين حصلوا على درجة 7 أو 8 نظرًا لأنهم ينظر إليهم على أنهم محايدون. نحن نقيس باستمرار eNPS من الآلاف من المؤسسات في جميع أنحاء العالم، وقد وجدنا بعض الأفكار المثيرة للاهتمام. عندما سألنا: "من صفر إلى عشرة، كم توصي بمنظمتك كمكان جيّد للعمل؟" وجدنا أن متوسط eNPS هو 23 وهو رقم جيّد. ومن المثير للاهتمام بالنسب للسؤال الثاني: "من صفر إلى عشرة، كم توصي بمنتجاتنا | خدماتنا؟"، على الصعيد العالمي، سجّل هذا رقم 40 وهو نتيجة ممتازة. ما يخبرنا به هذا: من المرجح أن يوصي الناس بمنتجات شركاتهم أكثر من الثقافة الفعلية نفسها. 8. العلاقة مع المدراء طلبنا من الموظفين تقييم مدى قربهم من مديرهم: "من صفر إلى عشرة، كم مدى قربك من مديرك؟" فيما يلي بيان تفصيلي لكيفية شعور الموظفين المقربين بمديرهم على مقياس تقييم من 0-10: 37% من الموظفين يشعرون بعدم القرب من مديرهم. العلاقة بين الموظف ومديرهم لها تأثير كبير على مشاركة الموظف. الموظفون يريدون الشفافية التواصل المتكرر والشفاف هو شيء يحتاجه الموظفون لمساعدتهم على النمو. وجد بحثنا أن: 1 من بين 5 موظفين لا يشعر أن مديره يتعامل معه بشفافية. كمدير، تحتاج إلى تهيئة بيئة يشعر فيها الموظفون بالراحة والجميع يتماشى مع بعضهم بعضًا. بناء هذه العلاقات سيؤدي إلى المزيد من الموظفين العاملين والمنتجين. يحتاج الموظفون إلى التواصل يطلب الموظفون القرب من مدرائهم لأن ذلك سيجعلهم يشعرون بأنهم أكثر ارتباطًا بمؤسستهم. لقد سألنا الموظفين عما إذا كانوا قد أمضوا وقتًا مع مديريهم خارج العمل، وقال أكثر من الثلث إنهم لم يفعلوا ذلك. لكن من المثير للاهتمام، من أولئك الذين لم يقضوا وقتًا مع مديريهم خارج العمل، أن 70٪ منهم قالوا إنهم يريدون ذلك بالفعل. 70% من الموظفين قالوا أنهم يرغبون في قضاء المزيد من الوقت مع مديرهم. حقيقة ممتعة: باستخدام "اختبار المطار" الشهير للإعجاب، عندما سألنا الموظفين عن شعورهم إذا كانوا عالقين في المطار مع مديرهم: 7% منهم غير مرتاحين، 36% طبيعيون، 57% يودّون معرفة مديرهم بشكل أفضل. 9. العلاقة مع زملاء العمل قد يعملون كثيرًا أحد الأسباب التي تجعل الموظّفين يشعرون أنهم لا يتمتعون بما يكفي من التفاعل الاجتماعي مع زملائهم هو أنهم ببساطة قد لا يكون لديهم الوقت. 60% من الموظفين يأكلون بمفردهم على مقعد عملهم. كم هذا محزن! مؤشر آخر على أن هذا يمكن أن يكون علامة على إرهاقهم هو أننا وجدنا أيضًا أن 20٪ من الموظفين يرغبون في زيادة مساهمة زملائهم. هناك شيئان يمكن للمدراء القيام به لتخفيف هذا الأمر. إجبار تلك الروابط الاجتماعية وضع توقعات أفضل من المهمّ أن تشجّع فريقك على التعرّف على بعضهم بعضًا. يعد تنظيم أنشطة بناء الفريق أو الأحداث الأخرى لإنشاء تلك التفاعلات الاجتماعية فكرة رائعة. أيضًا، يجب ألّا يشعر الموظفون بالإرهاق أو أنّ زملائهم لا يساهمون بما فيه الكفاية. بصفتك مديرًا، تقع على عاتقك مسؤولية ضمان أنّ كلّ شخص يقوم بحصّته العادلة وأنّ كلّ شخص لديه توازن جيّد بين العمل والحياة. يحترم الموظّفون بعضهم من الواضح أن هناك فرصة لتحسين التفاعل بين زملاء العمل. سألنا الموظفين: "على مقياس من 0 إلى 10، ما مدى تقديرك لمدخلات زملائك؟"، وجد بحثنا أن 82% من الموظفين يقيّمون مدخلات زملائهم بشدّة. تتمثل فكرة بسيطة لإصلاح هذه المشكلات في توفير المزيد من الفرص للموظفين للعمل في مشاريع معًا. كما نرى، يشعر الموظفون أنهم لا يتفاعلون بشكل كافٍ مع بعضهم البعض، ويشعرون أن الآخرين يجب أن يساهموا أكثر، لكنهم يحترمون زملاء عملهم بشدة. يعد إنشاء فرق للسماح للموظفين بالعمل عن كثب معًا طريقة سهلة لإصلاح كل ذلك. 10. انتظام الشركة تتحدّث العديد من المنظمات عن أهميّة الملاءمة الثقافية وكيف يؤدي ذلك إلى زيادة المشاركة. يحدث التوافق التام للثقافة عندما تتماشى القيم الأساسية الشخصية للموظف جيدًا مع القيم الأساسية للمؤسسة. تحتاج الشركات إلى الوعظ تحتاج الشركات إلى القيام بعمل أفضل من مهمة الوعظ والقيم الأساسية للمنظمة. يجب تذكير الموظفين باستمرار لماذا يفعلون ما يفعلونه. تذكّر، لا يوجد شيء مثل الكثير من التواصل. تساءلنا عن عدد المرات التي يتم فيها تذكير الموظفين بمهمة منظمتهم، لذلك سألناهم: "كم مرة يتم تذكيرهم بمهمة المنظمة وهدفها؟"، يتم الحصول على هذه النتائج من البيانات التي تم جمعها من الشركات في جميع أنحاء العالم. يقولون لنا ذلك: 33% من الموظفين لا يتم تذكيرهم بالمهمة بما فيه الكفاية. من المهم أن يشعر الموظفون بأنهم يفعلون شيئًا أكبر من أنفسهم. على سبيل المثال، إذا كان شخص ما يعمل في شركة أدوية، فهو لا يبيع الحبوب فحسب، بل ينقذ الأرواح. هذه المهمة الأكبر مهمة للحفاظ على تذكر ما إذا كنت ترغب في تحمس الموظفين لعملهم. نرى نتائج مماثلة عند سؤال الموظفين عن القيم الأساسية للمؤسسة. هل القيم الأساسية مجرد مظاهر؟ سيكون لدى العديد من المؤسسات قيم مثل "مبتكرة" أو "تعاونية" أو كلمة غامضة أخرى. ولكن هل تعني هذه الكلمات حقًا أي شيء؟ أم أنها مجرد أدوات للتسويق؟. عندما سألنا الموظفين: "إلى أي مدى تظنّ أنّ القيم الأساسيّة لشركتك تساعدك على النجاح؟"، ما نجده هو أن معظم الموظفين لا يظنون أن قيمهم الأساسية ستساعدهم على النمو. يمكننا أن نرى أن: 35% لن تساعد، 41% قد تساعد، 26% ستساعد. اسأل نفسك عما إذا كانت قيمك تعني في الواقع أي شيء أو ما إذا كانت هناك فقط لأنها جيدة. ترجمة -وبتصرف- للمقال State of Employee Engagement