لوحة المتصدرين

بعد أن تطرّقنا خلال الجزأين السّابقين إلى مجموعة من الأخطاء القاتلة التي ستقضي على شركتك النّاشئة، نختم اليوم بمجموعة أخيرة من الأخطاء التي يجب عليك تجنّبها إن رغبت في أن تعطي لشركتك النّاشئة فرصة للنّجاح. يُمكنك الوصول إلى الجزأين السّابقين من هنا: 18 خطأً سوف يقضي على شركتك الناشئة – الجزء 1 18 خطأً سوف يقضي على شركتك الناشئة – الجزء 2 13- الحصول على تمويل أكبر من اللازم من الواضح أن الحصول على تمويل قليل قد يرهن مُستقبل شركتك النّاشئة، لكن هل هناك ما يُمكن وصفه بـ "تمويل أكبر من اللازم"؟ نعم ولا. المشكلة الحقيقة لا تكمن بالمال بحدّ ذاته ولكن بالأشياء الأخرى التي تأتي معه. فكما قال أحد المُستثمرين في حديث له في YC: "اللحظة التي ستأخذ فيها عدة ملايين من أموالي، سيبدأ العدّ التنازلي"، إن قام مُستثمر مال جريء بتمويلك فلن يقبل أن تضع المال في البنك، لكن سيرغب منك أن تُوظّف هذا المال(6). على الأقل سوف تنتقل إلى مكتب لائق وسوف توظّف المزيد من الأشخاص الأمر الذي سوف يغير الأجواء قليلًا وقد لا يكون التّغيير إيجابيّا دائما. فغالبية من ستُوظّفهم لن يكونوا "مُؤسّسين" بل مُجرّد موظفين، ولن يكونوا مُلتزمين بالقدر الكافي وإنما سيحتاجون إلى أن تخبرهم على الدوام ما يجب فعله. ولكن قد يكون الأمر أخطر من ذلك، فعندما تحصل على استثمار سيصبح من الصعب تغيير مسار الشركة. لنفترض أن خطتك المبدئية هي أن تبيع مُنتجك للشركات، وبعد أن تأخذ المال من المُستثمرين سوف تقوم بتوظيف مندوبي مبيعات للقيام بذلك ولكن ما الذي سيحصل إن تبين لك بعد ذلك أنه يجب إعادة توجيه شركتك واستهداف المستهلكين مباشرةً عوضًا عن الشركات المختلفة؟ فتقنيات المبيعات المُوجّهة للأفراد تختلف كلّيّة عن المبيعات المُوجّهة للشّركات. لكن ما يحدث في حقيقة الأمر بأنّك لن تشعر أصلّا بضرورة تغيير وجهة الشّركة النّاشئة، فكلما كان لديك عدد أكبر من المُوظّفين ستظل في نفس التّوجّه وسيصعب عليك تغييره. إحدى عقبات الاستثمارات الكبيرة هي الوقت الذي تستغرقه فكلّما كبر حجم الاستثمار الذي ترغب في تحصيله كلما زادت المدّة اللازمة للقيام بذلك(7). فعندما يصل مجموع الاستثمار الذي ترغب في الحصول عليه إلى الملايين عندئذٍ يصبح المستثمرون متحفظين بشكلٍ كبير. وبدل أن يُجيبك المُستثمر بالإيجاب أو النّفي فإنه سيدخلك في نقاشات ومتاهات لا مُتناهية. الحصول على استثمار كبير هو أمر مُرهق أيضًا وقد يكون عملية أعقد من بناء شركتك النّاشئة نفسها. وآخر شيء ترغب فيه هو أن تُضيّع وقتك في النّقاش مع المُستثمرين في حين أن مُنافسيك يقومون ببناء مُنتجاتهم. عادة ما ننصح روّاد الأعمال الذي يسعون للحصول على تمويل جريء أن يقبلوا بأول صفقة جيدة يحصلون عليها، فإن حصلت على عرض من VC محترمة مع تقييم معقول لقيمة الشّركة ودون أي شروط غريبة فعليك القبول به والشروع في بناء الشركة (8). فمن يهتم إن أمكنك الحصول على صفقة أخرى أفضل بـ 30%؟ اقتصاديًا تعدّ الشركات الناشئة لعبة إما أن تحصل فيها على كل شيء أو لا شيء، وتعدّ لعبة القط والفأر مع المستثمرين مضيعة للوقت بشكل كامل. 14- سوء إدارة المستثمرين كمؤسس، عليك أن تقوم بإدارة مستثمريك. يجب عليك عدم تجاهلهم لأنّهم قد يطرحون عليك أفكار جيدة، ولكن في المقابل يجب ألا تدعهم يديرون الشركة فهذه مهمّتك أنت. فإن كان لدى هؤلاء المستثمرين البصيرة الكافية لإدارة الشركات التي يمولونها فلماذا لم يقوموا بإنشاء هذه الشّركات؟ غالبًا ما يكون إغضاب المستثمرين بتجاهلهم أقل خطرًا من ترك دفّة القيادة لهم. ففي بداية شركتنا الناشئة ارتكبنا خطأ واستُنزف مقدار كبير من طاقتنا في الجدال مع المستثمرين بدلًا عن العمل على المشروع. ولكن وعلى الرغم من ذلك كان هذا الأمر أقل تكلفة من الإذعان لهم وهو أمر كان من المُمكن أن يُدمّر الشركة بأكملها. ومن الأفضل على المؤسس الواثق من عمله أن يصرف فقط نصف اهتمامه على المنتج، بدلاً من أي يصرف كامل تركيزه على المُستثمر الذي لا يدري ما يجب عليه عمله. وغالبًا ما ترتبط صعوبة إدارة المستثمرين بقدر الاستثمار الذي حصلت عليه، فعندما تحصل على استثمار مال جريء VC فغالبًا ما يحظى المستثمرون بقدرة كبيرة على التحكم بك، فإن كانوا يحظون بالأكثرية في مجلس إدارة الشركة فهم حرفيًا سوف يصبحون أرباب عملك. ولكن في الحالات العادية عندما يكون كلاّ من المؤسس والمستثمر متساوين سوف يعود القرار إلى أعضاء مجلس إدارة خارجيين محايدين، وعندئذٍ كل ما يحتاج المستثمرون القيام به هو إقناعهم ليبسطوا سيطرتهم على الشركة. إن جرت الأمور بشكل جيد لا يجب القلق من أمور كهذه، وإن كُنت تتقدم بشكل سريع سيتركك معظم المستثمرون تعمل لوحدك، ولكن قد لا تجري الأمور بشكل سلس دائمًا في الشركات الناشئة. فقد قام المستثمرون بخلق بعض المشاكل لأكثر الشركات نجاحًا على الإطلاق، ويعدّ أحد أهم الأمثلة على الموضوع هي شركة Apple فقد كان يعصف قرار مجلس إدارة الشركة بطرد ستيف جوبز من أي يعصف بالشّركة، ويبدو بأن Google عانت أيضًا مع مستثمريها في بداياتها. 15 - التضحية بالمستخدمين بهدف تحقيق أرباح مُحتملة : عندما ذكرت في البداية أنك ستكون بخير ما دمت تقوم بما يريده المستخدم قد تكون لاحظت أنني لم أذكر أي شيء عن نموذج العمل الأمثل، وذلك ليس لأن المال غير مهم. وبالمقابل أنا لا أقترح أن يقوم المؤسسون بإطلاق شركات ناشئة دون أن تكون لديهم أدنى فرصة لتحقيق أرباح منها. يعود السبب في قولنا للمؤسسين بألا يهتموا لنموذج العمل في البداية هو أنّ صناعة ما يريده الناس يعدّ أصعب بكثير. لا أدري تمامًا ما هو السبب الذي يجعل صنع ما يريده الناس صعبًا لهذه الدرجة في الوقت الذي يجب أن يكون مباشر وسهل، وبإمكانك تمييز مدى صعوبته لقلة الشركات الناشئة التي تستطيع القيام به. وعليه وبما أن صنع ما يريده الناس يعدّ أصعب بكثير من التّربّح منه فعليك أن تهتم بنموذج العمل لاحقًا. تمامًا مثلمًا ستؤّخر إطلاق بعض الخصائص إلى الإصدارات القادمة من المُنتج . عليك في نسختك الأولى من المشروع أن تحل المُشكل الجوهري، ويعدّ المُشكل الجوهري في الشركات الناشئة هو كيفية إنشاء الثروة (وهي حاصل ضرب "ما مدى رغبة الأشخاص بشيء ما" بعددهم)، وليس كيفية تحويل تلك الثروة إلى مال. الشركات التي تُحقّق نجاحًا هي التي تضع المستخدم بالدرجة الأولى وأحد الأمثلة هي شركة Google، فقد كانوا قد اهتموا أولًا بصنع محرك بحث ومن ثمً فكروا كيف يمكنهم الربح عن طريقه. ومع ذلك هناك بعض المؤسسيين الذين ما يزالون يرون أنّه من السخف عدم التركيز على نموذج العمل منذ البداية، وغالبًا ما يشجعهم على ذلك مستثمرون كانوا قد حصلوا على خبرتهم من مجالات معروفة بقلّة مرونتها. الأمر بهذه البساطة، بالطبع إنه من الاستهتار عدم التفكير بنموذج العمل، إلا أنّه من السخف بعشرة أضعاف عدم التفكير بالمنتج أولًا. 16- عدم الرغبة في الغوص في تفاصيل الجوانب غير التّقنية معظم المبرمجين يفضلون أنّ يقضوا أوقاتهم في البرمجة عوضًا عن الانشغال والتّفكير في طريقة جنّي الأموال من ذلك، وهذا الأمر لا يقتصر فقط على الكسالى منهم. ومن الظاهر أنّ لاري وسيرجي كانت قد أصابتهما الحمى نفسها في البداية، فالأمر الوحيد الذي فكروا فيه بعد تطويرهم لخوارزمية البحث الخاصّة بهما، الخطوة التي كانوا سوف يقومون بها هي أن يبيعوها لإحدى الشركات. من الواضح أنّ لا أحد يجد متعة بإنشاء شركة جديدة، فمعظم المُبرمجين يفضلون أن تكون لديهم أفكار فحسب. ولكن اكتشف الثنائي لاري وسيرجي أنّه لا يوجد سوق للأفكار فحسب، فلا يوجد من يثق بفكرة مجردة فقط، بل عليك أن تدمجها مع منتج وتستخدمها كي تحصل على قاعدة مستخدمين كبيرة وهنا فقط سوف تحصل على مقابل مادي كبير. قد يتغير هذا الأمر يومًا ما ولكن لا أظنّ أنّ التغيير سيكون كبيرًا، لأنّه لا يوجد شيء مثل قاعدة مُستخدمين كبيرة لكي يقتنع المُستثمرون. الأمر لا يقتصر على تقليص الخطورة فحسب وإنما يجب الأخذ بعين الاعتبار أنّ المُستثمرين هم أشخاص وسيصعب عليهم أنّ يدفعوا ملايين الدولارات لمجموعة من الشباب فقط لكونهم أذكياء. ولذلك عندما يرون أنّ الفكرة مطبّقة في شركة ما مع الكثير من المستخدمين سيسهل عليهم تقبل الأمر لأنهم في هذه الحالة يدفعون مقابل المستخدمين وليس مقابل الذكاء فحسب (9). ولكن إن أردت جذب مستخدمين عليك أنّ تبحث عليهم بعيدًا عن حاسوبك، قد لا يكون هذا العمل مريحًا لك ولكنك إن أجبرت نفسك عليه سيكون لديك فرصة كبيرة في النجاح. في الدفعة الأولى من الشركات الناشئة التي مولناها، كان كل المؤسسين يقضون معظم أوقاتهم في تصميم تطبيقاتهم، ولكن واحد منهم فقط كان يقضي نصف وقته في الاجتماعات والحديث مع المدراء التنفيذيين لشركة هواتف محاولًا ترتيب صفقات معهم. هل يمكنك تخيّل عمل أصعب من هذا بالنسبة لمبرمج؟ (10) ولكن عمله هذا أثمر نتائج رائعة لأن شركته الناشئة حقّقت نجاحًا مذهلًا. ببساطة إن أردت لانطلاقة شركتك الناشئة أن تكون ناجحة عليك أن تقتنع أنّه لا يكفي التخصص بالأعمال البرمجيّة وإنما يتوجب على أحد المؤسسين أنّ يقوم بالأعمال التجاريّة أيضًا. 17- المشاكل بين المؤسسيين تعدّ المشادّات بين المؤسسيين إحدى الأمور التي تحصل بشكل دائم، نحو 20% من الشركات الناشئة التي مولناها غادرها أحد مؤسسيها. ومع هذا، خسارة أحد المؤسسيين ليس من الضروري أن يعني فشل الشركة الناشئة، فالعديد من الشركات الناجحة تعرضت لأمر مشابه (11). فغالبًا ما يغادر أقل المؤسسيين التزامًا، فإن كان هناك ثلاث مؤسسيين مثلًا فسوف يغادر أقلهم حماسة للعمل. ولكن إن كان هناك مؤسسيين اثنين وغادر الشخص ذو المهارات التقنية الناقدة فهنا تكمن مشكلة أكبر، ولكن حتى هذا الأمر يمكن تجاوزه. فعلى سبيل المثال Blogger في إحدى مراحلها اقتصرت على مؤسس واحد، ولكنها عادت للازدهار من جديد. معظم الخلافات التي رأيتها بين المؤسسيين كان بالإمكان تجنبها إن تم اختيار الشّريك المُؤسس بتأنٍّ ورويّة، فمعظم هذه الخلافات لا تتعلق بوضع معين وإنما بالأشخاص أنفسهم، وبالتالي هو أمر محتوم. معظم المؤسسيين الذين انتهوا بهذه الطريقة غالبًا ما كان لديهم بعض الشكوك التي أخفوها عندما بدأت الشركة. وعليه، لا تكبت مخاوفك أبدًا، فمن الأسهل حل المشاكل قبل إطلاق الشركة منه بعد أن تُطلق. وهناك بعض النصائح الأخرى، فمثلًا لا تشرك زميلك في السكن في شركتك الناشئة لمجرد أنك تخشى أن يشعر أنّه منبوذ لو لم تضمّه إلى فريقك. إضافة إلى ذلك لا تعمل مع أحدّ لا تحبه فقط لأنّه يمتلك خبرات أنت في حاجة لها وتتخوف من عدم القدرة على إيجاد شخص آخر. وبما أن الأشخاص هم المُكوّن الأساسي في انطلاقة شركتك الناشئة، فيجب أن تأخذ الأمر على محمل الجد. 18- العمل بتركيز جزئي فشل الشركات الناشئة التي تسمع عنها بشكل كبير غالبًا ما تكون عبارة عن فشل ذريع، ويمكن تسميتها بالفشل النخبويّ ولكنهم ليسوا أكثر الأنواع شيوعًا. فهنالك العديد من الشركات الناشئة التي تفشل ولا نسمع عنها أبدًا، من الممكن أن يكون بضعة شباب قد أطلقوها كمشروع جانبي يعملون عليه بعد الخروج من وظائفهم النّهارية، هذه المشاريع الجانبية لم تتطور أبدًا ونبذوها في آخر المطاف. وفقًا للإحصائيات، إن أردت تجنب الفشل يجب عليك أن تكرس نفسك بشكل كامل لشركتك الناشئة، فمعظم من فشل احتفظ بوظيفة نهارية إلى جانب الاهتمام بشركته ومن نجح منهم تفرغ بشكل كامل لها. فإن كانت الانطلاقات الفاشلة هي مرض فإن الحفاظ على وظيفة نهارية هو أحد مُسبّباتها. وهنا يطرح السؤال نفسه، هل يتوجب عليك التخلي عن وظيفتك النهاريّة؟ ليس بالضرورة. لست متأكّدًا من الأمر لكن يبدو لي بأن معظم الأشخاص الذين يودون أن يؤسسوا شركة يعلمون بأن الأمر يتطلب جهدًا كبيرًا جدًا، وأنّهم لا يملكون الحزم الكافي للقيام بذلك، وهو يعلمون ذلك، وما يمنعهم من أن يستثمروا كامل وقتهم بهذا الأمر هو أنهم يعلمون مسبقًا أنه استثمار فاشل (12). كما أنني أعتقد أنّ شريحة كبيرة من المؤسسيين كان يمكن أن يقدّر لهم النجاح لو أنّهم التزموا بشكل كامل بشركاتهم الناشئة لكنهم لم يفعلوا ذلك. وأتوقّع أيضًا أن عدد المؤسسين الذين كان بإمكانهم النّجاح إن هم تفرّغوا لمشاريعهم بشكل كامل سيكون أكبر بكثير من عدد الذين ينجحون فعليًا (13). وإن صدق هذا الأمر، فإنّ معظم الشركات الناشئة فشلت لأن مؤسسيها لم يكرسوا لها وقتهم بالكامل، وهذا الأمر يطابق الواقع فعليًا. نصل إلى نتيجة أن معظم الشركات الناشئة تفشل لأنها لا تنتج ما يريده الناس، والسبب الذي يجعلها تفشل بذلك هو أنّ مؤسسيها لا يحاولون بما فيه الكفاية. أخيرًا، إنّ إطلاق شركة ناشئة هو كغيره من الأعمال، فإن لم تحاول بما فيه الكفاية وتبذل قصار جهدك ستكون هذه هي القشة التي قصمت ظهر البعير وعليك ألا تنكر أنّ هذا هو سر النجاح. الهوامش: [6] بما أنّ الناس يظنون أننا مستثمرون مُغامرون VC أودّ أن أنوه إلى أننا لسنا كذلك لأن VC تستثمر كميات كبيرة من أموال أشخاص آخرين، بينما نقوم نحن بالتمويلات الصغيرة ولكن من مالنا الخاص مثل المستثمرين الملائكة [7] ليس بشكل خطّي طبعًا لأنه سيأخذ الكثير من الوقت للحصول على 5 ملايين دولار [8] قد تقوم بعض شركات الاستثمار VC بإعطائك تقييمًا منخفضًا وذلك كي يعرفوا إن كنت جريئًا بما فيه الكفاية لطلب المزيد. وإنه لمن المعيب أن تقوم شركات الاستثمار بألاعيب كهذه ولكنهم يفعلون. فإن تعاملت مع إحدى هذه الشركات ارفع سقف التقييم قليلًا. [9] فلنفترض بأن مؤسس YouTube ذهب إلى شركة Google في عام 2005 وقال لهم أنّ Google Video مصممة بشكلٍ سيء، أعطوني 10 مليون دولار وسأصحح لكم كل الأخطاء، لو فعلوا ذلك لكانوا استهزؤوا به استهزاء تاريخياً. ولكن بعد ذلك بثمانية عشر شهرًا دفعت جوجل 1.6 مليار دولار لتحصل على نفس العرض وذلك لأنهم لم يستطيعوا تحديد ما إن كانوا يشترون ظاهرةً ما أو مجتمعًا أو شيء غامض شبيه بذلك. ولا أريد أن أقسو على شركة Google فقد كان بلاؤها أفضل من منافسيها الذين على الغالب فاتهم قارب مقاطع الفيديو نهائيًا. [10] بالحقيقة كان التعامل مع الحكومة، إلا أنّ شركات الهواتف كانت مرتبطة أيضًا. [11] أكثر بكثير مما يتوقعه الناس وذلك لأن الشركات لا تسوق لأمر كهذا. هل كنت تعلم أنّ شركة Apple كان لديها ثلاث مؤسسيين؟ [12] لا أريد انتقاد هؤلاء الأشخاص، فأنا لا أملك التصميم أيضًا. فقد كنت قريبًا من إطلاق شركتي الناشئة الخاصة مرتين منذ Viaweb وفي كلا المرتين انكفئ عن فعل ذلك لأنني استنتجت أنه بدون نكزه فقر لن تكون لدي الرغبة بخوض قسوة ضغط الشركة الناشئة. [13] يطرح السؤال نفسه، كيف يمكن أن نعرف إن كنا من شريحة الأشخاص التي يتوجب عليها التخلي عن عملها اليومي، أو من الشريحة التي من المحتمل أن تكون الأكبر والتي لن يتوجب عليها فعل ذلك؟ لقد وصلت لنتيجة أنه من الصعب على الشخص أن يحكم على نفسه وإنما عليه الحصول على نصيحة خارجيّة قبل الشروع بتقرير أي شيء. قد نرى في أنفسنا مستثمرين ولكن عليك أن تنظر للأمر من وجهة نظر أخرى فقد وفرت شركة Y Combinator خدمة لتقديم النصيحة للأشخاص حول التخلي عن عملهم النهاري أم لا. قد نكون مخطئين ولا شكّ في ذلك ولكننا على الأقل نراهن بالمال على استنتاجاتنا. ترجمة -وبتصرّف- للجزء الثالث من مقال The 18 Mistakes That Kill Startups لصاحبه Paul Graham

بعد أن تطرّقنا في الجزء السّابق إلى مجموعة من الأخطاء التي تُعجّل بالقضاء على شركتك النّاشئة، نواصل اليوم مع مجموعة أخرى من هذه الأخطاء. إن لم يسبق لك قراءة الجزء الأول، فمن الأفضل أن تشرع في قراءته أوّلا. 7- اختيار المنصة (Platform) غير المُناسبة إحدى المشاكل المُرتبطة بتوظيف مبرمج سيء هو اختيار منصة غير مناسبة. فعلى سبيل المثال أعتقد أنّ العديد من الشركات الناشئة خلال تلك الفترة قضت على نفسها عندما قرّرت بناء تطبيقات تعتمد على خواديم Windows. ما لا يعلمه الكثيرون هو أن خدمة البريد الإلكتروني Hotmail واصلت العمل على نظام FreeBSD سنوات عديدة بعد شراء Microsoft لها وذلك لأن خواديم Windows لم تستطع التّعامل مع الحمل، فلو اختار مؤسسو Hotmail نظام Windows فلربمّا قد يكون ذلك سبب فشلهم. كانت PayPal على وشك أن تواجه هذه المشكلة، لكنّها تجّنبتها. فبعد أن اندمجت مع X.com أراد المدير التنفيذي الجديد أن ينتقل إلى خواديمWindows ولكن لحسن حظهم بعد أن بيّن ماكس ليفشن المؤسس الشّريك لخدمة PayPal أن أداء تطبيقهم على نظام Windows لن يتجاوز 1% من أداء التّطبيق على نظام Unix قامت Paypal باستبدال المدير التنفيذي عوضًا عن نظام التشغيل. تُعتبر كلمة "منصّة" غامضة بعض الشّيء، فيُمكن أن تعبّر عن نظام تشغيل أو لغة برمجة أو إطار عمل مبني على لغة برمجة ما، لكنّها تدّل على "أمر" يدعم ويكبح في نفس الوقت وهو أمر شبيه جدًا بأساس المنزل. ولكن الأمر المخيف في المنصات هو أن بعضها يبدو لغير المحترفين جيّدًا وخيارًا معقولًا ومع هذا سوف يقضي عليهم إن اختاروه مثل Windows في تسعينيات القرن الماضي. تُعتبر Java applets مثالًا آخر عن الأمر حيث كان يُفترض بها أن تكون الطريقة الجديدة في نشر التطبيقات، ولكنها بالعوض عن ذلك قامت بالقضاء على 100% من الشركات الناشئة التي آمن أصحابها بذلك. وهنا يأتي السؤال: كيف تختار المنصة الأنسب؟ الطّريقة الأفضل هي توظيف مبرمجين جيدين وترك لهم حرّيّة الاختيار، ولكن هناك خدعة صغيرة يمكنك القيام بها إن لم تكن مبرمجًا وهي زيارة أحد أشهر الأقسام المختصة بعلوم الحاسوب و معرفة أي منصّة يستخدمون في مشاريع البحث العلمي. 8- البطء في إطلاق الشركة الناشئة تعاني الشركات بمختلف أحجامها من صعوبة إنهاء برمجياتها، فالأمر له علاقة وثيقة بطبيعة البرمجيات في حدّ ذاتها، فأغلب البرمجيات التي يعمل المُبرمجون عليها ستصل مع بعض الجهد إلى نسبة 85% منها، لكن يتطلّب إنهاؤها وإيصالها إلى المستخدمين إلى عزيمة قويّة وإلى جُهد مُضاعف (3). تؤخّر الشركات الناشئة تأجيل إطلاق مُنتجاتها متذرّعة بأسباب شبيهة بالأعذار التي يُطلقها البشر في حياتهم اليوميّة. “هناك ما يجب القيام به قبل إطلاق المُنتج" هذا ما يقوله الجميع. لكن هناك من الشّركات النّاشئة من قد تؤجّل الانطلاق حتّى ولو كانت كل الأمور الضرورية قبل الانطلاق جاهزة. إحدى إيجابيات الإطلاق المبكر للمُنتجات هو أنّه يدفعك دفعًا إلى إنهاء أعمال يتوجّب القيام بها. فما يجب أن تأخذه في الحسبان هو أنه لا يُمكن للمُنتج أن يُصبح "جاهزا" أو أن يُصبح العمل مُنتهيّا ما لم يتم الإطلاق أولًا. ويمكنك ملاحظة ذلك من خلال كميّة الأعمال الواجب القيام بها قبل إطلاق أي شيء أو مشروع مهما صغر حجمه وذلك بغض النّظر عن الجاهزيّة التي تظنّ أنك قد حصّنت مشروعك بها. الأمر الآخر الذي يقتضي إطلاق شركتك الناشئة مبكرًا هو أنك لن تتمكن من فهم فكرتك بشكل كلّي دون مشاركتها مع المستخدمين. تظهر بعض المشاكل بشكل جلّي كمُسبّبات للتأخير في عملية الإطلاق نذكر منها العمل البطيء جدًا، عدم فهم صلب المشكلة، الخوف من التعامل مع المستخدمين، الخوف من الانتقاد السلبي، العمل على الكثير من الأشياء في وقتٍ واحد، وأخيرًا سعيك إلى الكمال المطلق. ولحسن الحظ يمكنك محاربة هذه المشاكل عن طريق دفع نفسك إلى إطلاق شركتك الناشئة بشكل سريع نسبيّا. 9- إطلاق الشركة بشكل مُستعجل (سابق لأوانه) من المرجّح أنّ إطلاق الشركات الناشئة ببطء قضى على المئات من الشركات مقارنّة بالإطلاق المبكر السّابق لأوانه، ولكن في المقابل عليك الحذر من إطلاق شركتك بسرعة أيضًا وذلك لأنّ خطورته تكمن في القضاء على سمعتك. فعندما تقوم بإطلاق شركتك الناشئة بشكل مُبكّر وسابق لأوانه فإنّك ستخسر أوائل المُستخدمين الذين سيجرّبون المُنتج الذي لن يرتقي إلى مُستوى تطلّعاتهم. وهنا يطرح السؤال نفسه، ما هو الحد الأدنى الذي يُمكن للشّركة النّاشئة الانطلاق به، بمعنى ما هو الحدّ الفاصل (من حيث بناء المُنتج، خصائصه ونضجه) الذي ينقل المُنتج من مرحلة الإطلاق السّابق لأوانه إلى مرحلة الإطلاق المُناسب؟ ما أقترحه هو أن تُحدّد الشّركة النّاشئة نواة ما ترغب في القيام به والذي يُفترض به أن يكون مُفيدًا في حد ذاته (يعني النّواة صالحة للاستخدام لوحدها) ويُمكن البناء عليه والتّوسع لاحقًا للوصول إلى كامل المشروع، ومن ثم العمل على إنهاء تطوير هذه النّواة في أقرب فرصة مُمكنة. وهذا هو المنهج الذي أتبعه أنا ويتّبعه العديد من المبرمجين الآخرين في كتابة البرمجيات. ابدأ بالتفكير بالهدف المنشود ومن ثمّ ابدأ بكتابة أصغر وأقصر شيفرة مُمكنة تجعل البرنامج يُنفّذ مهمّة مُعيّنة، وبحكم أن الأمر يتعلّق بجزء صغير من المشروع فإنّك لن تُضيّع أي وقت مع ذلك بحكم أن كتابة هذا الجزء ضروري لكتابة كامل التّطبيق. كتابة هذا الجزء الصّغير يلعب دورين: سيرفع من معنوياتك بحكم أنّك كتبت برنامجًا صغيرًا يُنفّذ مهمّة مُحدّدة، كما أنه سيُساعدك على رؤية الأمور بشكل أوضح ومعرفة الطّريقة التي يجب على باقي أجزاء البرنامج أن تعمل عليه. ما يجب أن تضعه في الحسبان هو أن أوائل المُستخدمين الذين سيهرعون إلى تجربة مُنتجك عادة ما يكونون "مُتسامحين" جدًا، فبحكم طبيعتهم التي تدفعهم إلى تجربة المُنتجات الجديدة فهم يعرفون بأنه لا يُفترض بمُنتج القيام بكل شيء وأن يحتوي على جميع الخصائص التي يُمكن التّفكير فيها، لكن في المُقابل يجب على المُنتج أن يقوم على الأقل بوظيفة واحدة وبشكل جيّد. 10- عدم وجود فئة مُحدّدة من المُستخدمين المُستهدفين لا يمكنك بناء مُنتجات ستنال إعجاب المستخدمين إذا لم تفهمهم أوّلًا. مثلما أشرت إليه سابقًا، معظم الشركات الناشئة نجحت بسبب انطلاقها من مُحاولة إيجاد حل لمشكلة واجهت المؤسسين أنفسهم. يُمكننا أن نلخّص الأمر في هذه القاعدة: مقدار النّجاح/ الثروة التي تبنيها تتناسب طردًا مع مقدار فهمك للمشكلة التي تحاول حلّها، والمشاكل التي تفهمها بالشكل الأفضل هي المشاكل التي تواجهك شخصيّا.(4) وتبقى هذه القاعدة مجرد نظرية ولكن ما يُقابلها ليس مُجرّد نظرية بل هو واقع ملموس، فإن بادرت إلى حل مشاكل لا تفهمها فبالتأكيد لن تفلح. وما يُثير الدّهشة أن عددًا كبيرًا من المؤسسين يعتقدون أو يفترضون بأن أحدًا ما (دون أن تكون لهم فكرة واضحة عن هذا الشّخص) سيكون مُهتمّا بما يقومون ببنائه بالرّغم من أن المؤسّسين أنفسهم لن يرغبوا في استخدام مُنتجهم الخاص، لأنهم ليسوا ضمن الفئة المُستهدفة من طرف المُنتج، ولكن يبنون افتراضات، فقد يكون هذا الشّخص مُراهقًا، أو أحد المهتمين بالأحداث العامة أو المؤتمرات، أو قد يكون رجل أعمال. لكن أيّ فئة من رجال الأعمال تقصد؟ من المُمكن بناء مُنتجات لا تستهدفك أنت شخصيّا، وقد قمت بذلك بنفسي، ولكن يتوجّب عليك أن تبقى حذرًا لأنك بذلك تكون قد دخلت منطقة محفوفة بالمخاطر. ويجب أن تبقى حذرًا لأنه لا يُمكنك الاعتماد على حدسك في هذه المنطقة. في هذه الحالة يجب أن تبقى قريبًا من مُستخدميك. يجب عليك أن تنتهج أسلوبًا تجريبيّا عندما تبني مُنتجًا لأشخاص مختلفين عنك، فلن يكون بإمكانك تخمين ما قد ينجح وما قد يفشل، وإنما سيتحتّم عليك إيجاد مستخدمين وقياس ردود أفعالهم. وعليه فإن قرّرت أن تبني مُنتجًا يستهدف المراهقين أو رجال الأعمال أو غيرهم عليك أن تجد بعضهم وتقنعهم باستخدام مشروعك وإن لم تتمكّن من ذلك فأنت على الطريق الخاطئ. 11- الحصول على تمويل صغير جدًا تلجأ معظم الشركات الناشئة إلى التمويل الخارجي في إحدى مراحل حياتها. مثلما هو عليه الحال مع فكرة إطلاق الشّركة النّاشئة بأكثر من مُؤسّس شريك فإن الأمر يبدو صائبًا من الناحية الإحصائية، ولكن يبقى السؤال الأعم هو: ما هو مقدار الاستثمار الذي يجب الحصول عليه؟ يُقاس تمويل الشركات الناشئة بالزمن، حيث أنه لدى الشركات التي لا تكون مُربحة بعد (أغلب الشّركات النّاشئة في بداياتها تكون غير مُربحة) فترة مُحدّدة قبل انتهاء مواردها الماليّة واضطرارها للتّوقّف ويُطلق على الأمر عادة مُصطلح "runway” أو ما يُمكن ترجمته بـ "المدرج" (نسبة إلى مدارج الطّائرات مثلا). والسؤال الذي يطرح نفسه في هذه الحالات هو "كم تبقّى لك في مدرجك الخّاص" حيث أنّه لدى وصولك إلى آخر المدرج فيجب عليك إما أن ترفع جناحين مُحلّقا أو أن تتوقّف نهائيًا. الحصول على تمويل قليل يعني بأنّك لن تُحلّق بعيدًا، والتّحليق هنا قد يختلف حسب وضعك.فبشكل عام عليك الانتقال إلى مستوى أعلى بشكل وبشكلٍ ملحوظ: فإن كانت لديك فكرة فالتّحليق يتمثّل في تطوير نسخة أوّلية، وإن كانت لديك نُسخة أوّلية فإن تحليقك يعني إطلاقك للمشروع، وإن كنت قد أطلقت المشروع فإن التّحليق يتمثّل في تحقيق نمو مُعتبر. كما أن للأمر علاقة وطيدة بالمُستثمرين، حيث أنه ما لم تُصبح شركتك النّاشئة مُربحة فإن مثل هذا الأمر هي الطّريقة الوحيدة لإقناعهم. فإذا حصلت على تمويل فيجب عليك أن تأخذ ما يكفي كي تنتقل إلى المرحلة المقبلة أيًّا كانت(5). ولحسن الحظ فإنّك أنت من سيُقرّر كم ستصرف وماهية الخُطوة القادمة. ننصح الرّياديين عادة في جعل كلا هذين العاملين مُنخفضين: إنفاق أقل قدر مُمكن من المال وبناء نسخة أوّلية تجريبية صلبة ومُتماسكة ما سيمنح لهم مرونة عالية. 12- التبذير من الصعب جدًا التفريق ما بين التبذير والحصول على استثمار محدود. فإن استهلكت كامل التّمويل الذي حصلت عليه فإنه يُمكنك تسمية الأمر مثلما يحلو لك. لكن أفضل أسلوب لمعرفة السّبب الحقيقي لاستهلاكك لكامل التّمويل هو أن تقارن نفسك بباقي الشّركات النّاشئة، فإن حصلت على تمويل يُقدّر بـ 5 ملايين دولار واستهلكتها كلّها فمن المُرجّح جدّا بأنّك تُبذّر. من المُلاحظ بأن استهلاك التّمويل بشكل سريع لم يعد شائعًا مثلما كان عليه الأمر في السّابق، وقد يرجع الأمر إلى تعلّم المُؤسّسين من أخطاء من سبقهم. كما أن عدم القيام بذلك (أي استهلاك التّمويل بشكل سريع) يُخفّض تكلفة إطلاق شركة ناشئة بشكل كبير. لدى كتابة هذه السّطور لم نشهد ذلك في أيّ من الشّركات النّاشئة التي موّلناها، وهذا ليس راجعًا إلى كوننا نستثمر مبالغ صغيرة فيهم فهناك العديد من الشّركات التي استطاعت الحصول على المزيد من الاستثمار. الطريقة التقليدية لإنفاق المال بشكل سريع هي عن طريق توظيف العديد من الأشخاص، الأمر الذي سوف يؤذيك مرّتين في الوقت ذاته، حيث تزيد مصاريفك كثيرًا وستُصبح الشّركة النّاشئة أبطأ. وكقاعدة عامة: المال الذي يُستهلك بسرعة يجب أن يبقى أثره طويلًا، وهي القاعدة التي يعيها الكثير من الرّياديين الحذقين ونجد تفصيل ذلك في كتاب The Mythical Man-Month لكاتبه Fred Brooks. هناك ثلاث اقتراحات عامّة متعلقة بالتوظيف: لا توظف أحدًا إن لم تكن بحاجة له. ادفع للمُوظّفين بأسهم في الشّركة وليس برواتب، وذلك ليس فقط لتوفير المال وإنما لأنك سوف تحتاج لهذا النوع من المُوظّفين الملتزمين بشكل كافٍ والذين يُناسبهم هذا العرض. لا توظّف سوى من يستطيع البرمجة أو جلب المُستخدمين لأن هذا كل تحتاجه في البداية. الهوامش: [3]:حاول ستيف جوبز أن يحفزّ موظفيه عبر مقولته "الفنّانون الحقيقيون ينهون أعمالهم ويُطلقونها" (Real artists ship)، ولكن لسوء الحظ هذه المقولة غير صحيحة لأن الكثير من الأعمال الفنية المشهورة غير مكتملة. قد تكون هذه الجملة صحيحة في بعض المجالات التي يتم فيها تحديد موعد نهائي للعمل مثل العمارة وصناعة الأفلام، ولكن حتى في مجالات كهذه يسعى الأشخاص إلى العمل على مشاريعهم إلى أن تسحب من بين أيديهم. [4]:هناك عامل آخر غالبًا، وهو أنّ مؤسسي الشركات الناشئة يسعون إلى أن يكونوا في طليعة التكنولوجيا الحديثة، وعليه فإن المشاكل التي يواجهونها تكون قيّمة بشكل خاص. [5]:عليك أن تأخذ أكثر من حاجتك بنسبة زيادة تصل إلى 50 أو 100% لأن كتابة البرمجيات وإتمام الصفقات يأخذ وقتًا أكثر مما يتوقع. ترجمة -وبتصرّف- للجزء الثاني من مقال The 18 Mistakes That Kill Startups لصاحبه Paul Graham

في فترة الأسئلة والأجوبة بعد أحد المُحاضرات التي ألقيتها سألني أحدهم: ما الذي يجعل الشركة الناشئة تفشل، وبعد ثوانٍ من التفكير استنتجت أن هذا السؤال هو فخ، وليس من الأسئلة التي يسهل الإجابة عنها بسرعة، لأنه مرتبط تمامًا بكيفيّة جعل انطلاقة شركتك الناشئة ناجحة للغاية. فإن ابتعدت عن كلّ أسباب الفشل ببساطة سوف تحقق النجاح، والإجابة على مثل هذا السؤال أكبر من أن يتم بشكل مُتسرّع بعد ذلك، تبيّن لي بأنه من الأفضل معالجة المشكلة من هذه الزاوية: إنّ كان لديك قائمة من الأشياء التي لا ينبغي عليك فعلها عندئذٍ يمكنك أن تقوم بعكسها والحصول على وصفة نجاحك، والتي سيكون تطبيقها أسهل، حيث أنّ تذكر الأشياء التي لا يجب فعلها يكون أسهل مقابل ما يجب فعله. (1) منطقياً هناك خطأ قاتل واحد يمكن أن ترتكبه ويقضي على شركتك الناشئة وهو أن تصنع أمرًا لا يرغب فيه المُستخدمون. فإن التزمت بتوفير ما يرغب فيه المُستخدمون فإنك غالبًا ستكون بأمان، بغضّ النظر عن باقي الأشياء التي تفعلها أو لا تفعلها، ولكن بالمقابل إن لم تقم بصنع ما يريده المُستخدمون لن تنجح بغضّ النظر أيضًا عمّا تقوم به أو لا تقوم به. إليك قائمة تحتوي على 18 من الأشياء التي تجعل الشّركات تُطوّر مُنتجات لا يرغب فيها المُستخدمون، وغالبًا ما يكون ذلك هو سبب الفشل. ملاحظة: تم تقسيم هذا المقال لأجزاء نظرًا لطوله. 1- مؤسس وحيد هل سبق ولاحظت قلّة الشركات الناشئة التي تنجح والتي قام بتأسيسها مُؤسّس واحد فقط؟ حتى الشركات التي تظن أنّ مؤسسها شخص واحد مثل Oracle من المرجح أنّ لها عدّة مؤسسيين، وبالطبع هذا الأمر ليس مصادفة إطلاقًا. إن كنت تتساءل ما المشكلة إن كان هناك مؤسس واحد؟ يوجد هنالك العديد من الأسباب. بدايةً، يعدّ أمرٌ كهذا مُثيرًا للشّكّ، وذلك لأنه من المرّجح ألا يكون المؤسس قد استطاع إقناع أيّ من أصدقائه بإطلاق شركة ناشئة معه وهو أمر مريب لأنّهم أفضل الأشخاص الذين يعرفونه. وحتى إن كان أصدقاؤه مخطئين والشركة تعدّ رهانًا جيدًا فإنه ما يزال في منطقة الخطر وذلك لأن البدايات هي دومًا الأصعب فكيف لو كان شخص واحد فقط هو المسؤول؟. وحتى إن كنت قادرًا على القيام بالعمل لوحدك فأنت ما تزال بحاجة إلى أصدقاء كي تتشاركوا الأفكار سويةً، ولكي يُثنوك عن الأفكار السّاذجة و أيضًا كي يخففوا عنك عندما تسوء الأمور. وقد تكون الفكرة الأخير هي الأهّم حيث أنّ المراحل السيئة التي تصيب المشروع في بدايته قد تكون قاسية جدًا، الأمر الذي يصعب أن يتحمله شخصٌ واحد. فعندما يكون هناك عدد من المؤسسين سوف تُخلق بينهم حالة من التعاضد التي تتغلب على كل الأمور السلبية التي قد تحصل، حيث أنّ كل فرد من أفراد الفريق سيسعى كي لا يخذل الآخرين وتعدّ هذه من أعظم القوى في الطبيعة البشرية والتي بالمقابل سيفقدها من يعمل وحيدًا. 2- الموقع الجغرافي السيّئ للشركة الناشئة تزدهر انطلاقة الشركات الناشئة في بعض الأماكن دون غيرها، فبالنسبة للولايات المتحدة الأمريكية يأتي في المرتبة الأولى من حيث جودة المكان وادي السيليكون تليه بوسطن ومن ثمّ سياتل وأوستن ودينفر وأخيرًا نيويورك، أما بقية المدن فلا تكاد تذكر. ولا تتجاوز نسبة الشّركات النّاشئة إلى عدد السّكان في نيويورك جزءًا من عشرين جزءًا من نفس النسبة في وادي السيليكون، وأما في المدن مثل هيوستن وشيكاغو وديترويت فالنّسبة صغيرة جدًا بشكل لا يسمح بحسابها. لماذا يعدّ الاختلاف ما بين المُدن كبيرًا جدًا؟ غالبًا ما يكون السبب نفسه في كل الصناعات على اختلافها. هل تساءلت يومًا ما هو سادس أكبر مركز للموضة في الولايات المتحدة الأمريكيّة؟ سادس أكبر مركز للنفط، للتمويل، أو للنشر؟ أينما كان هذا المركز فهو لا يرتقي لوضعه في مصافي المراكز الأولى ومن المعرض للخطأ تسميتها بمراكز. من المثير للاهتمام كيف تصبح المدن محاور مهمة للشركات الناشئة ويعود السبب إلى أنّ غالبية الخبراء يتواجدون في هذه الأماكن وهذا سبب نجاح مختلف الصناعات الأخرى أيضًا. بالإضافة إلى أنّ المعايير تكون أعلى والأشخاص يكونون متعاطفين بشكل أكبر مع عملك، بالإضافة إلى أنّ الأشخاص الذين قد ترغب بتشغيلهم معك سيرغبون بالعيش في مدن كهذه، داعمي الصّناعات يتواجدون في هذه الأماكن، ناهيك عن أن إمكانية التقائك بمن يشاركونك في مجال عملك كبيرة هناك. بالحقيقة لا يمكن لأي أحد أن يعرف بشكل دقيق كيف يمكن لكل هذه العوامل أن تجتمع معًا لتعزز انطلاقة شركتك في وادي السيليكون أو كيف لها أن تسحقها في ديترويت. لكن في المُقابل تؤكد نسب أعداد الشّركات مُقارنة بعدد السّكّان ذلك. 3- سوق مُستهدفة ضيّقة جدًّا معظم الفِرق التي تتقدّم إلى حاضنة Y Combinator تعاني من هذه المشكلة الشائعة: اختيار استهداف سوق صغيرة وغير معروفة من أجل تجنب المنافسة. إن راقبت بعض الأطفال وهم يلعبون بالكرة، فستلاحظ أنّهم يخافون منها تحت سن معيّنة، فعندما تقترب منهم سوف يبتعدون عنها غريزيًا. فبالنسبة لي لم أمسك الكرة كثيرا عندما لعبت البيسبول في الثامنة من عمري، فكلما اقتربت مني الكرة كنت أغمض عينيّ وأرفع القفاز طلبًا للحماية أكثر من رغبتي بإمساك الكرة. عندما تختار مشروعًا هامشيًا كبداية لشركتك الناشئة سيكون بمثابة إستراتيجيتي التي اتبعتها في الثامنة من عمري. حقيقةً إذا صنعت مُنتجًا جيّدًا فمن الطبيعي أن تخلق لك منافسين وسيتوجب عليك مواجهتهم، الطريقة الوحيدة لتجنب المنافسة هي بتجنب الأفكار الخلّاقة. أظن أنّ التنّصل من هذه المشاكل غالبًا ما يتمّ دون وعي، وذلك لأنّ الأشخاص لا يسعون لتطبيق الأفكار الصغيرة عوضًّا عن الكبيرة منها لأنها أأمن ولكن اللاوعي لديهم لا يسمح لهم بالتفكير حتى بالعظيمة منها. ويعدّ الحل الأمثل لهذه المشكلة هو أن تضع نفسك خارج الصورة وتفكر ماذا يمكن أن تكون الفكرة العظيمة لشركة ناشئة لأحد ما غيرك. 4- الأفكار المشتقّة معظم طلبات الانضمام إلى تردنا في YC هي تقليد لشركات موجودة أصلًا، ويعدّ هذا أحد منابع الأفكار ولكنه ليس الأفضل. فإن تتبعت أصل الشركات الناشئة الناجحة فسوف ترى أن قليلًا منها نجح مقلدًا غيره من الشركات. فمن أين أتَتهم تلك الأفكار؟ غالبًا ما تنبع من المشاكل غير المحلولة التي تعرّف عليها المؤسسون. فعلى سبيل المثال شركتنا الناشئة صنعت برمجيات لإنشاء المتاجر الإلكترونية، فعندما بدأنا بهذه الفكرة لم يكن هناك أيّ من هذه المتاجر، والمواقع القليلة المتوافرة للطلب منها آنذاك كانت مصنوعة يدويًّا و ذات كلفة عالية. وتأكدنا في ذاك الوقت أنّه إذا توسّع مجال التّسوّق على الإنترنت فإنه يُفترض إنشاء هذه المواقع برمجيًا، وهو ما دفعنا بكل بساطة إلى كتابة تطبيق للقيام بذلك. غالبًا ما تكون أفضل المشاكل لحلها هي التي تواجهك بشكل شخصي، فشركة Apple على سبيل المثال تم إطلاقها لأن صاحبها ستيف وزنيك أراد حاسوبًا، وGoogle أطلِقت لأن لاري وسيرجي لم يستطيعا إيجاد المعلومات على شبكة الإنترنت، وتم إطلاقHotmail لأن سابير بهاتيا وجاك سميث لم يستطيعا تبادل البريد الإلكتروني أثناء العمل. فبدلًا من نسخ فيس بوك مع إضافة بعض الاختلافات التي تجاهلها مؤسسوه، يمكنك البحث عن أفكار أُخرى. وعوضًا من البدء من شركات والوصول إلى المشاكل التي حلًوها، ابحث عن مشكلات وتخيل الشّركة التي يمكن أنً تقوم بحلها (2). ما الأمور التي يشتكي منها الأشخاص؟ ما الذي تتمنى الحصول عليه؟ 5- العناد في بعض المجالات يكون امتلاكك لرؤية عما تودّ إنجازه هو السبيل للنجاح بالإضافة إلى الإيمان به والسعي لتحقيقه بكافة السبل بغضّ النظر عن العقبات التي قد تواجهك، ولكن لا يُعدّ إطلاق شركة ناشئة إحدى هذه المجالات. التشبّث بالهدف والرؤية يصلح لأمور مثل الفوز بالميدالية الذهبية للألعاب الأولمبية حيث تكون المشكلة محددة بشكل جيّد، الشركات الناشئة هي أقرب إلى البحث العلمي، حيث يتوجب عليك متابعة الأثر التي تقتفيه أينما أوصلك. وعليه لا يجب أن تبقى مُتعلّقًا بخطتك الأصلية لأنها غالبًا ما ستكون خاطئة، فمعظم الشركات الناجحة انتهت بها المطاف بفعل شيء مختلف تمامًا عمّا خَططت له في البداية، وغالبًّا ما يكون مختلفًا لدرجة كبيرة بحيث أنها لا يُمكن أن تعرف بأنّها نفس الشّركة. عليك أن تكون مستعدًا لرؤية الفكرة الأفضل عندما تعرض نفسها عليك، وسيكون الجزء الأصعب هو التّخلص من فكرتك السابقة. لكن الانفتاح على الأفكار الجديدة عليه أن يتمّ بشكل معقول ومدروس، حيث أنّ الانتقال من فكرة لأخرى بشكلٍ أسبوعيّ سيكون كارثيًّا بالقدر نفسه. هل هناك اختبار ما يمكنك الاعتماد عليه؟ يمكنك أن تسأل نفسك إن كانت في هذه الأفكار نوع من التّطّور. فإن كنت قادرًا على مُواصلة بناء مشروعك اعتمادًا على ما سبق بناؤه فيمكن القول بأنك على طريق يُمكن أن تؤدّي إلى نتيجة صحيحة. لكن إن كنت في بداية كل فكرة تبدأ من الصفر فهذا دليل سيّئ. ولكن لحسن الحظ هناك من يمكنك سؤاله وهم مُستخدموك. فإن قررت الانتقال إلى منحى جديد وأبدى المستخدمون الحماسة له فهو غالبًا ما سيكون رهانًا جيدًا. 6- توظيف مبرمجين سيئين لقد نسيت إدراج هذه الفكرة في النسخ الأوليّة من القائمة وذلك لأنّ معظم المؤسسيين الذين أعرفهم هم مبرمجون ولهذا لن يشكل هذا الأمر مشكلة لهم، وعلى الرغم أنّهم قد يوظفون مُبرمجًا غير كفؤ إلا أنّ ذلك لن يقضي على الشركة، حيث أنهم سوف يستطيعون القيام بكل المتطلبات لوحدهم بكل سهولة. ولكن عندما أفكر بالأمر الذي سبب فناء معظم الشركات الناشئة المتخصصة في التجارة الإلكترونية في التسعينات من القرن الماضي أستنتج أن المشكلة كانت في المبرمجين السّيّئين. العديد من تلك الشركات أطلقها رجال أعمال ظنّوا أن مبدأ عمل الشركات الناشئة يقتصر على وجود فكرة ذكيَة ومن ثمّ توظيف أحد المبرمجين كي ينفذها. ولكن بالحقيقة الأمر أصعب بكثير مما يبدو لأنّ رجال الأعمال لا يستطيعون تمييز المبرمجين الجيدين من غيرهم، ولن يتمكنّوا أصلًا من توظيف أفضل المبرمجين، وذلك ببساطة لأنه لا يوجد مبرمج جيّد يقبل بتطبيق رؤية رجل أعمال. ولهذا يقوم رجل الأعمال باختيار أحد المبرمجين الذين يظنون أنهم جيدين ولنقل أنّ سيرته الذاتية تحتوي على شهادة كمطوّر من شركة Microsoft ولكنه بالحقيقة ليس بالمستوى المذكور. حينها فقط يتفاجؤون بتعثّر شركاتهم النّاشئة وبمرور منافسيهم السّريع بجانبهم.ويشابه هذا النوع من انطلاقات الشركات الناشئة لانطلاقات الشركات الضخمة ولكن من دون أيّ من الأفضليات التي تتمتع بها الأخيرة. وهنا يأتي السؤال كيف تقوم باختيار مبرمجين محترفين في حال لم تكن مبرمجا؟ للأسف لا يوجد جواب على هذا السّؤال. كنت أودّ أن أقول لك أنّه عليك إيجاد مبرمج جيّد لكي يساعدك في توظيف مُبرمجين جيّدين. ولكن إن كنت لا تستطيع تمييزهم فكيف لك أن تفعل ذلك؟ الهوامش: (1) هذه ليست لائحة كاملة بكل أسباب الفشل، وإنما فقط بتلك التي يمكنك السيطرة عليها. فهناك العديد من الأسباب التي لا يمكنك السيطرة عليها ومنها عدم ملائمة الوضع والحظ السيئ. (2) من المُفارقات أن إحدى تفرعات Facebook التي يمكن أن تنجح هو Facebook حصري لطلاب الجامعة. ترجمة -وبتصرّف- للجزء الأول من مقال The 18 Mistakes That Kill Startups لصاحبه Paul Graham حقوق الصورة البارزة محفوظة لـ freepik

يشكّل جذب أفضل الكفاءات أعظم قوّة لأي شركة، خصوصًا تلك التي توظّف موظّفين عن بعد، إلّا أنّ هذه الكفاءات لا تدقّ باب هذه الشّركات، بل يحتاج الأمر لمجهود كبير من قِبل هذه الشركات من أجل بناء فريق من النّخبة. لم يكن قرارنا في بداية إطلاقنا لمشروع Help Scout بأن يعمل كلّ منّا عن بُعد قرارًا مُخطّطًا له بقدر ما كان قرارًا اضطراريًّا، فقد كان أحد مؤسسي المشروع في حاجة للعمل من مدينة أخرى خلال السنة الأولى، كما أنّ عددًا من موظّفينا الأوائل لم يكونوا لينضموا للفريق إذا لم تكن هنالك إمكانية للعمل عن بعد، وعليه، فقد احتجنا منذ البداية للعمل بجدّ دون التّواجد في نفس المكان. تعمّدنا منذ ذلك الحين، بناء فريق يضمّ أعضاء يعملون عن بعد، حيث قضينا وقتًا طويلًا وأنفقنا مالًا كثيرًا للاستثمار في ثقافة العمل عن بعد، مع حرصنا على تمكين أشخاص من 28 مدينة من القيام بعمل رائع، ولم تكن ثقافة العمل هي الوحيدة التي يجب أن تتغيّر، بل حتّى عملية التّوظيف، فعمليّة جذب أفضل الكفاءات في مجال العمل عن بعد تتطلّب استراتيجيّة مختلفة. التعلم بالطريقة الصعبة اضطررت خلال السّنوات الثّلاث الأولى من عمر المشروع، لطرد حوالي 40% من الأشخاص الذين وظّفناهم، كان الأمر مؤلِمًا، وقد كان الخطأ خطئي وليس خطأهم. لم يسبق لي توظيف أيّ أحد قبل البدء بمشروع Help Scout، فما بالك ببناء فريق للعمل عن بعد. لقد استغرق الأمر بعض الوقت لفهم نوعية الأشخاص الذين ينجحون في بيئة العمل عن بعد، وتعلّم كيفية تمييزهم بسرعة أثناء عملية التّوظيف. ورغم أنّ أخطاءنا كانت كثيرة، إلّا أنّنا تعلّمنا بسرعة ولم نرتكب سوى أخطاء توظيف قليلة للغاية خلال السّنتين الماضيتين. مواصفات الموظف الذي يعمل عن بعد يمتلك نخبة موظفي مجال العمل عن بعد دوافع مختلفة جذريًّا عن الأشخاص الذين يودون العمل في شركة ناشئة واعدة، لذا فمن الطّبيعي أن تكون آليّة التوظيف مختلفة جذريًّا أيضًا، وبالتّالي تبرز هنا فائدة تحديد المواصفات التي تودّ الشركة توفّرها في المتقدّمين للوظيفة. ولا يختلف الأمر كثيرًا عن تحديد مواصفات موظّفي التّسويق، حيث استغرقنا وقتًا طويلًا لتحديدها ضمن مشروع Help Scout، ليكون أيّ شخص لا تتوفر فيه المواصفات المطلوبة غير جدير بإجراء مقابلة معه. سيكون الأمر مجرّد مضيعة للوقت إذا كان المتقدّم للوظيفة غير متحمّس للعمل عن بعد، حتّى وإن كان شخصًا بارعًا وذي إنجازات كبيرة. استطعنا من خلال تطوير مواصفات التّوظيف التي تتماشى وقيمنا وتشمل أفضل كفاءات مجال العمل عن بعد، تحديد عدد من العوامل، منها: 1. العمل بسرور ما يُرضي هؤلاء الأشخاص ليس امتيازات ولا طاولة بينغ بونج في المكتب، ولا خيارات امتلاك أسهم في الشّركة، ما يرضيهم هو تلك السّلطة التي يمتلكونها من أجل تقديم أفضل ما يمكنهم على مستوى العمل، فأفضل الأشخاص في مجال العمل عن بعد، يكونون شغوفين بمهنتهم، وأحد أكبر الأسباب التي تدفعهم لحبّ مهنتهم هي القدرة على التّركيز على العمل نفسه. من الواضح أنّ هذه الخصائص ستؤثر على ثقافة العمل الخاصة بالشّركة. 2. توفيق ممتاز بين العمل والحياة الشخصية يتميّز الأشخاص الذين يعملون عن بعد بانضباط كبير وعادات عمل مميزة، فهم يعلمون متى يجب عليهم العمل ومتى يجب أن يتوقفوا عن العمل، سواء كان ذلك بسبب العائلة، السفر، أو هوايات أخرى. نشدّد في Help Scout على رغبتنا في عمل الموظّف لمدة 40 ساعة أسبوعيًّا على أقصى تقدير، فعدم انضباط المتقدّم من هذه النّاحية، يشير إلى أنّه لن يكون ملتزمًا على المدى الطويل. 3. آراء مكونة بشكل جيد يمكن لهذه الآراء أن تصقل عبر سنين من الخبرة في مجال معين، كما أنّ العمل معنا لن يكون أوّل عمل لهم، لذا سيكونون قادرين على قيادة الآخرين. عند البدء بالعمل، سيضطرون للاعتماد يوميًّا على خبراتهم من أجل اتّخاذ قرارات بالنّيابة عن الشركة، وعلى مستوى فرق العمل عن بعد، لا يكون هنالك إشراف دائم عند اتّخاذ القرارات، لذا سيكون على المدير أن يثق بقدرة موظّفيه على اتّخاذ قرارات سليمة. حال إجراء مقابلات مع عدد كاف من المتقدّمين، لا يتطلب الأمر سوى محادثة مرئية لا تتعدّى 10 دقائق لتمييز تلك الصّفات ضمن المتقدّم. ويتمثّل مفتاح توظيف أفضل الكفاءات خلال هذه المقابلات في تجاهل كافة الإيجابيّات على الورق والتّركيز فقط على المواصفات التي تم تحديدها مسبقًا. بعد فهمنا لعدد من التّفاصيل المهمّة التي يجب أن تتوفر في مواصفات فريق العمل، من المهم صياغة نهج وثقافة عمل تتناسب ونقاط قوتهم. التوظيف حسب التميز وليس الإمكانيات يبحث الجميع عن توظيف أشخاص ممتازين، لكنّ ثقافة العمل في المكاتب تتيح توظيف أشخاص ممتازين لم يثبتوا أنفسهم بعد، حيث يمكن توظيف شخص ذكيّ للغاية تخرّج للتّو من الجامعة والإشراف عليه وإرشاده حتّى يصبح موظّفا متميّزًا مع مرور الوقت، إلّا أنّ هذا لن ينفع مع فريق عمل عن بعد، حيث يجب أن يكون كافّة أعضاء الفريق من النّخبة، فأعضاء فرق العمل عن بعد يكونون معتادين على العمل بتركيز من أربع إلى ستّ ساعات دون انقطاع يوميًّا، لذا يجب أن يكون المتقدّم قادرًا على تجاوز المشاكل بنفسه ومنتِجًا دون طلب المساعدة. لا بديل للمهارة والخبرة في هذه الحالات. ليس لدينا متدرّبون في Help Scout لأنّ ذلك لن يتماشى مع نمط حياة الجميع، كنّا قد ارتكبنا هذا الخطأ عدة مرّات باستقبال متدرّبين وموظفّين ذوي إمكانيّات عالية، لكنّ ذلك لم ينجح للأسف، لذا من الأفضل لنا توظيف المتميّزين. وتعتبر فوائد توظيف فريق من النخبة واضحة للغاية، حيث تجد كلّ عضو ينافس الآخر، يجذبون أشخاصًا متميّزين آخرين، ويتيحون لصاحب المشروع توظيف أقلّ عدد ممكن من الموظّفين. تجدر الإشارة كذلك إلى أنّ التّوظيف بهذه الطّريقة يعدّ أغلى تكلفة، لأنّ الأشخاص المتميّزين يستحقّون دائمًا الحصول على قيمة ماليّة تعادل براعتهم، لذا ستصرف كافّة الأموال التي تدّخرها من عدم اكتراء مكتب والمصاريف المرافقة له على هؤلاء الأشخاص الموهوبين. اطلب مشروعا أصبحت عمليّة التّوظيف فعّالة أكثر عندما بدأنا بطلب إنجاز مشاريع معيّنة، حيث يضمّ كلّ منصب مشروعًا يتطلّب من أربع إلى ستّ ساعات من العمل كإحدى خطوات التّقدم للعمل، وتكون لهذه المشاريع فوائد مهمّة إضافة إلى إمكانية متابعة وانتقاد العمل. أوّلًا، يكون كلّ أعضاء الفريق قادرين على الحكم على جودة المشروع دون الحاجة إلى اسم الشخص، جنسه، خلفيّته العرقية، أو أي معلومات أخرى قد تتسبّب في انحياز ضمني. ثانيًا، يمكن رؤية كيفية تعامل المتقدّمين مع الآراء والنّقد، ننتقد في معظم الحالات عمل المتقدّم ونلاحظ ردة فعله، وذلك حتّى يأخذ فكرة أفضل عن جوّ العمل معنا. لا تُقبل المشاريع غالبًا في بيئة التّوظيف المحلّيّة، حيث تشهد عمليّة التّوظيف في مدينة بوسطن على سبيل المثال، منافسة حادّة للغاية، إذ تضطر الشّركات إلى التّحرّك بسرعة من أجل تقديم عروض للموظّفين المحتملين لأنّ أفضل الكفاءات يتم توظيفها خلال أيام قليلة، عِلمًا أن السّوق المحليّ يتيح امتياز اعتماد الشّركات على ارتباطاتها ومعارفها بشكل أكبر، لكن فرصة تقييم جودة عمل المتقدّمين لا تتوفر غالبًا. تستغرق عمليّات التّوظيف عن بعد وقتًا أطول لسبب أو لآخر، إلّا أنّها تكون مفيدة لكلا الطّرفين. يجب استخدام هذا الوقت لبناء علاقة مع المرشّحين للعمل والتّأكّد أنّهم يتناسبون بشكل مثاليّ مع الوظيفة قبل قبولهم نهائيًّا، ويمكن أن تستغرق عملية توظيفنا لشخص جديد من أسبوعين إلى شهر. وتتنوّع المشاريع حسب ما تبحث الشّركة عنه، إلّا أنّها لا تتعلّق بشكل مُباشر بصميم ما نقوم به، فباستثناء منصب دعم العملاء، لن تودّ الشّركة أن تجعل المتقدّمين يتعلّمون جميع تفاصيل ما نقوم به من أجل إبراز ما يمكنهم القيام به، حيث أن المشاريع الهندسية/ البرمجية التي نطلبها عادة ما تكون سيناريوهات تخيّليّة تتيح للمتقدّمين إطلاق العنان لإبداعاتهم وإنجاز هذه المشاريع بطرق متنوّعة، من جهة أخرى، قد تكون مشاريع التّسويق مُتعلّقة بشكل أساسي بمُنجاتنا/خدماتنا، لكنّ المشكلة التي يحلّها المتقدّم في مثل هذه المشاريع تكون خياليّة غالبًا. كن جادا حول ضرورة التوفيق بين العمل والحياة الشخصية كلّما حرصت الشركة على تشجيع الموظّفين الحاليّين والمحتملين على التّوفيق بين العمل وحياتهم الشّخصية، كلّما استطاعت جذب كفاءات أفضل والإبقاء عليها، نقوم بهذا عبر طلب ذلك من قادة الفريق، حتّى يكونوا قدوة لأعضاء فرقهم. شخصيًّا، لذا في حال العمل لساعات طويلة أو عدم أخذ إجازة، سيتصل أحدهم مع الموظّف المعني ليذكّره بضرورة الإبقاء على التوازن لأنّنا نؤمن أنّ التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة جزء مهمّ من استمراريّة العمل عن بعد. يجب النّظر إلى قضية التّوفيق بين العمل والحياة الشخصيّة كأهمّ وسيلة للتّصدّي لإمكانية رحيل الموظّفين عن الشّركة. لا تستطيع ثقافة العمل في المكتب توفير نفس نوعية التّوفيق بين العمل والحياة الشّخصيّة، والاستقلاليّة التي يمكن أن تتوفر عبر العمل عن بعد، وهو امتياز نستغلّه قدر الإمكان من أجل جذب أفضل الكفاءات والإبقاء عليها. بناء الزخم تمتلك شركتنا الآن حوالي 40 موظّفًا، وقد استطعنا التّغلّب على عدد من التّحدّيات الأوّلية التي واجهتنا أثناء بناء فريق عمل من النّخبة، لذا بإمكاننا الآن أن نثق أكثر في عمليّة التّوظيف، صحيح أنّ عمليّة توظيف أشخاص بارعين ما زالت تتطلّب مجهودًا مهمًّا، إلا أنّها تصبح أفضل فأفضل مع مرور الوقت، كما أنّ فرص ارتكاب الأخطاء تقلّ أكثر فأكثر. يجب على كلّ شركة ناشئة أن تبدأ بكتابة مواصفات الموظّفين المثاليين بالنّسبة لها وتحديثها مع مرور الوقت، ثم تصميم عملية توظيف وترسيم تتناسب وخصوصيّاتها، وسيكون أهمّ شيء هو بناء شركة تجذب الموظّف المثالي. حال الاعتياد على نمط توظيف أشخاص يتناسبون والمعايير المطلوب، ستكون عمليّة اتّخاذ القرارات بسرعة وثقة سهلة للغاية. ترجمة -وبتصرّف- للمقال Attracting Top Talent for Your Remote Team لصاحبه Nick Francis.

هل سبق لك أن قمتَ بإعادة تمحور شركتكَ النّاشئة (Pivot) من قبل؟ نعم ربّما. هل قمتَ بذلك عن "كَسَل" ؟ أرجو أنّ الأمر لم يكن كسلًا. للأسف، مع انتشار منهجيّة الشّركات النّاشئة الرّشيقة Lean Startup (أو الشّركات اللّيّنة كما يحلو للبعض وصفها) والمفاهيم التي رافقتها، فقد وصل مصطلح "إعادة التمحور" pivot إلى درجة فقد فيها معناه لدى الكثيرين. بتنا نسمع هذه الكلمة كثيرًا في عالم ريادة الأعمال لكنّها - على الأغلب - أصبحت تُستخدم في سياق التّبرير فحسب. الجميع يعلم أنّ رياديّي الأعمال عادةً ما يفضّلون الوهم المريح! في الواقع هذا جزء من طبيعتنا لا يمكننا إنكاره، كثيرًا ما نحرص على أن نحيط أنفسنا بما يشوّه لنا الواقع ويُظهر شركاتنا النّاشئة على أنّها قويّة وباقية. ونؤمن بكلّ خليّة فينا بأنّ ما نعمل على إنجازه وابتكاره سوف ينجح بكلّ تأكيد. لكن في النّهاية علينا مواجهة العالم في الخارج، علينا إقناع الآخرين بنظرتنا، العملاء والمستثمرين والشّركاء وحتّى الموظّفين. وفي غياب الدليل الذي يثبت حقيقة ادّعاءاتنا، سنعتمد على الأوهام والتّهيؤات لتعيننا على المضيّ قدمًا. تظهر المشكلة عندما تصطدم بالواقع، وتتمزّق كلّ تلك الأوهام من حولك، وتصبح غير قادرٍ على التّمييز بين الواقع والتهيّؤات، عندها سوف تنهار وتتحطّم بشدّة. صدّقني ستكون الضّربة مؤلمة حقًا، كلّنا تعرّضنا لذلك في يوم من الأيّام. منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean Startup تصنع ثقبًا في جدار أوهامك، وتمنَحُكَ قدرًا من الصّراحة والصّدق مع ذاتك يعينك على تجنّب ذلك الاصطدام المريع (أو على الأقل يجعلُه أقلّ عنفًا وأذيّة). بعبارة أخرى، إنّه يُساعد شركتك على إعادة التمحور To pivot. ماذا أعني بمصطلح إعادة التمحور pivot؟ هكذا أعرّفه: إعادة التمحور pivot هو تغييرٌ صغير في الهدف، تُجريه في جانب واحد من جوانب شركتك النّاشئة بناءً على معلومات اكتسبتها وتحقّقت منها Validated Learning. انتبه أنّك إن قمتَ بتغيير أسلوب عملك بالكامل وعلى جميع الأصعدة، عندئذٍ هذا لا يسمّى تصحيح مسار أو إعادة تمحور، بل هو مجرّد محاولة للبدء من جديد. لا بأس بأن تبدأ من جديدstart over ، لكنّك بذلك لا يُمكن اعتبار ما تقوم به هو تصحيح مسار شركتك فعليًّا، بل لن تنجح إلّا إن بدأت من جديد وفي جعبتك خبرات ومؤشّرات تقودك في الطّريق. تذكّر أنّ إعادة التمحور أقلّ اتّساعًا من إعادة البدء من جديد، وتبدأ فيها بعدما تتعلّم شيئًا جديدًا. هذا ما يسمّى بالتّعلم المُحقّق validated learning. فأنت تبدأ بإعادة التّمحور بعد أن تعرف متى وأين ستطبّق ذلك، فمن خلال جهودك وتجاربك السّابقة حصلت على معلومات وخبرات تكفي لتدلّك على نقاط ضعفك، وتوجّهك إلى الطّريق الصّحيح (هذا ما ستحصل عليه في حال اتّبعت منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean startup). التعلم المحقق Validated learning يقع التّعلم المُحقّق في قلب منهجيّة الشّركات الرّشيقة Lean Startup. يبدأ الأمر بافتراض تضعه، يليه اختبار لصلاحيّة أو بطلان هذا الافتراض، وفي النّهاية تحلّل النّتائج المستخلصة. سنأخذ مثالًا على ذلك شركة Backupify. تقدّم هذه الشّركة خدمة التّخزين الاحتياطي السّحابي online backup storage. ربّما لم يبدؤوا بتطبيق منهجيّة الشّركة الرّشيقة منذ البداية، لكنّ مؤسّس الشّركة Robert May كان يختبر أفكاره الجديدة منذ اللّحظات الأولى. يقول: "في البداية كان جلّ تركيزنا على عدد زوّار الموقع، فكلّ ما كان يهمّنا في ذلك الوقت أن نجعل الآخرين يصلون إلى موقعنا." ربّما كان افتراضهم الأوّل يقول: "هل هناك عدد من الأشخاص المهتمّين بالتّخزين الاحتياطي السّحابي يكفي لدفع شركتنا للاستمرار؟" تجربة اختبار هذه الفرضيّة تمثّلت بالموقع الأوّليّ الذي قاموا بتطويره، وبالجهود التي بذلوها ليلفتوا انتباه الزوّار ويدفعوهم إلى التّسجيل في الموقع. وتثبتُ صحّة هذه الفرضيّة - وبالتّالي جدوى الاستمرار بالمشروع من وجهة نظرهم - إذا تبيّن أنّ هناكَ عددًا من الأشخاص المهتمّين بالفكرة يزيدُ عن حدّ معيّن. تعلّم Robert أنّ هناك عددًا كافيًا من المهتمّين. لكن عندما دارت العجلة وبدأ العملُ الفعليّ، وأخذوا يتقاضون أجر الخدمة من العملاء، وقعوا في مشكلة جديدة، إذ تبيّن لهم أنّ تكلفة الحصول على عميلٍ جديد تفوق بكثير العائد الذي يأتيهم من خلاله. يقول Robert موضّحًا: "في بدايات عام 2010 كنا ندفع 243$ لنحصل على عميل جديد، وهذا العميل نفسُه لا يدفعُ أكثر من 39$ في السّنة أجر خدماتنا. هذا مريعٌ في عالم الاقتصاد، معظم التطبيقات الأخرى تتغلّب على تكلفة الحصول على عملاء جدد من خلال الانتشار الفيروسي virality وإمكانيّة الوصول إلى أكثر من عميل في المرّة الواحدة. لكن هذا الأسلوب لا يمكن تطبيقه على خدمة التّخزين الاحتياطيّ. لذلك توجّب علينا تصحيح المسار، فبدلًا من التّركيز على البيع للمستهلكين الصّغار، علينا التّركيز على تقديم الخدمة للمؤسّسات التجاريّة businesses." هناك أمران مهمّان يجب أن نشير إليهما هنا: لم يكن بإمكان روبرت أن يتعلّم شيئًا بخصوص الجانب الاقتصادي لمشروعه لولا أنّه تعلّم قبله بعض الأمور الأخرى (أنّ هناك أشخاص مهتمّون بالخدمة، أن العملاء ظلّوا متفاعلين لمدّة من الزّمن طويلة بما يكفي، ..) بمجرّد أن تعلّموا كيف يحصلون على عملاء جدد، وكيف يحافظون عليهم، عندها فقط كان بإمكان روبرت أن يركّز على الجانب الاقتصاديّ من المشروع. فرضيّة روبرت بخصوص قدرته على بناء مشروع تجاريّ استهلاكيّ قابل للتّوسّع scalable consumer business أثبتت بطلانها عندما اختبرها اقتصاديًّا، وتبيّن له بالتّجربة أنّ هذه الأرقام غير منطقيّة قامت شركة Backupify بإعادة التمحور لتركّز على تقديم الحلول للشّركات بدل الأفراد، ومنذ ذلك الحين بدأت تتوسّع بنجاح، فالعميل المتمثّل بشركة ربحيّة يدفع أكثر من أجل نفس الخدمة تقريبًا. وبذلك كان روبرت قادرًا على السّيطرة على الجانب الاقتصاديّ من العمل من خلال مراقبة النّسبة ما بين تكلفة تحصيل العميل إلى القيمة المضافة التي تأتي من خلاله طوال فترة وجوده. في الواقع، إنّ عمليّة التعلّم بالتّجريب لا يُمكن تحديدها "كميًّا" دومًا، ففي المراحل الأولى من شركتك النّاشئة ستكون المعلومات التي تحصل عليها "نوعيّة" على الأغلب ولا يُمكن تمثيلها بالأرقام. معلوماتٌ من هذا النوع فوضويّة، ومن الصّعب تفسيرها، لكنّها في ذات الوقت مهمّة جدًّا. من خلال تجربتي، بمجرّد أن تجري مقابلات مع ما بين عشرة إلى عشرين شخصًا من عملائك، فبشكلٍ تلقائيٍّ ستجد أن بين يديك أنماطًا متشابهة من المعلومات أشار إليها الجميع، وهي مهمّة وكافية لتجعلك تتّخذ القرار الصّحيح. يُمكنك فيما بعد أن تحصل على أرقام دقيقة بإجراء الاستبيانات ونشرها على نطاق واسع. إعادة التمحور "الكسول" (The "lazy" pivot) إذا لم تجرّب وتتعلّم من تجاربك، عندئذٍ أيّة محاولة لإعادة التمحور لن تكون أكثر من ضربةٍ عمياء. هذا ما يسمّى بإعادة التمحور الكسول وغالبًا ما ستؤدّي بك إلى الفشل، في حالات كهذه تجري الأمور كالتّالي: "حسنًا، ما أقوم به حاليًّا لا ينفع، لا أدري لمَ لكن هذا الأسلوب الآخر يبدو مثيرًا للاهتمام وسوف أقوم بتجربته." على الأرجح أنّك لم تبذل الجهد الكافي على أسلوب عملك الأوّل، وبالتّالي لم تحصل على أيّة معلومة استخلصتها من تجربتك كي تستثمرها في أسلوب عمل جديدٍ وأفكار أخرى. كلّ ما تفعله إذًا هو أنّك تقفز من فكرة لطيفة إلى مجرّد فكرة لطيفة ثانية. إعادة التمحور بالاعتماد على تحليلات منهجية الشركة الرشيقة Lean Analytics حتّى تعيد التمحور بشكل صحيح، فأنت بحاجة إلى أمرين: التّركيز على شيء محدّد، والتعلّم من التّجربة. فأنت تبدأ بإجراء تغيير واحدٍ في شركتك، أسلوب الرّبح مثلًا أو الأسعار أو السّوق المستهدف، وتراقب ماذا يحدث. هذا المخطّط يوضّح عمليّة اختبار الفكرة أو المنتج واتّخاذ قرارٍ إعادة التمحور أو لا: يتّضح لك من المخطّط أنّك بحاجة إلى الكثير من توجيه الاهتمام والعقلانيّة والصّدق مع الذّات لكي تتمكّن من اختبار فرضيّاتك بشكل صحيح، ومن ثمّ تتّخذ القرار المناسب على أساس ذلك. هذه الطّريقة تركّز على معايير محدّدة، لكن لا يزال بإمكانك أن تطرح على نفسك أسئلةً أكبر وأكثر عموميّة. تقييم نموذج عملك التجاري Business Model أحبّ استخدام أداة Lean Canvas كعامل مساعد يدفعني لأسأل نفسي: "هل لديّ أيّة فكرة عمّا أقوم به الآن؟" إذا لم تكن تعرف ما هي هذه الأداة فيجب عليك أن تلقي نظرة عليها، هي عبارة عن تطبيق في صفحة واحدة يساعدك على بناء نموذج عملك التّجاريّ Business model. إذا نظرت إلى النّموذج الخاص بك (والذي لن تتجاوز مدّة بنائه باستخدام هذه الأداة عشرين إلى ثلاثين دقيقة)، هل ستجد ما يكفي من الأجوبة لتدفعك إلى الاستمرار؟ هل لديك فهم كاملٌ للمشكلة التي تحاول حلّها؟ هل أنت متأكّد تمامًا أنّ الحلّ الذي ابتكرته صحيح؟ هل تعرف ما هي القنوات التي تصلك بالسّوق وهل تتقن استخدامها؟ هل لديك أيّة مزيّة حقيقية تميّزك عن باقي الشّركات النّاشئة؟ عليك وبشكل دائم أن تعيد هذا التّقييم بين الحين والآخر، كي تتمكّن من اتّخاذ القرار الصّحيح بخصوص ما يتوجّب عليك فعله في المرحلة التّالية. بعض النّاس ينظرون إلى استراتيجيّة الشّركة الرّشيقة ويحسبون أنّها منهجيّة ميكانيكيّة بالكامل ذات خطوات محدّدة، وأنّ كلّ ما يلزم هو السّير وفق هذه الخطوات. وبأنّها فعالة للغاية لدرجة أنّهم بمجرّد أن يتّبعوا هذه الخطوات بدقّة وحرفيّة سوف يكون النّجاح بانتظارهم. هذه النّظرة خاطئة بالتّأكيد، فالشّركات النّاشئة لا تُبنى في المصانع وعلى خطوط الإنتاج، بل هي بأمسّ الحاجة أيضًا إلى شجاعتك وشغفك. استخدم أداة Lean Canvas واسأل نفسك إذا كنت تمتلك المعلومات الكافية والثّقة الكافية لتنتقل إلى الخطوة التّالية في سير شركتك النّاشئة. إذا كنت ما زلت في نقطة البداية، تحديدًا عند البحث عن المشكلة التي سيحلّها مشروعك، فهل بإمكانك أن تقول –وكن صادقًا مع ذاتك - بأنّك وجدتَ مشكلة هامّة وخطيرة وبحاجة ماسّة إلى أن تعمل على حلّها؟ من أين حصلتَ على هذه الإجابة؟ هل أجريت مقابلاتٍ كافية كمًّا ونوعًا مع العملاء المحتملين؟ إحدى الأفكار التي من الممكن أن تساعدك هي "تقييم مقابلات تحديد المشكلة". طالما أنّ المقابلات عادة لها ترتيب معيّن وبنية محدّدة، فمن المُمكن أن تضع لكلّ سؤالٍ فيها علامةً معيّنة، وبالتّالي تحصل على معلومة قابلة للقياس من خلال مقابلاتك مع النّاس. وهكذا بالإضافة إلى المعلومات "النّوعيّة" أصبح لديك معلوماتٍ كمّيّة لتستفيد منها في اتّخاذ قرارات إعادة التّمحور. الشغف أيضا مهم إذا لم يكن لديك الشّغف بما تقوم به فسوف تفشل بالتّأكيد. الجهد المطلوب منك لتصل إلى النّجاح كبير جدًّا ومن الصّعب أن تبذله إذا لم يكن مترافقًا مع دوافع ذاتيّة عاطفيّة. رغم أنّ الأمر يبدو وكأنّه إجرائيّ ومجرّد، إلّا أنّك لن تنجح إذا لم تتمكّن من دمج شغفك وحبّك لما تقوم به مع صدقك مع ذاتك وصرامتك في تقييم عملك. لنقُل أنّك وجدت أمرًا مثيرًا للاهتمام، حصلت على بعض المعلومات الهامّة المتعلّقة بسير عملِكَ الحاليّ، والتي تدلّك على المسار الجديد الذي عليك أن تعيد التمحور إليه. قبل أن تبدأ بالعمليّة بشكل تلقائيّ وتُباشر بالعمل، عليك أن تتوقّف قليلًا وتسأل نفسك: "هل يهمّني هذا حقًا؟" إذا أجبت بِلا، عندئذٍ عليك أن تراجِع موقفك من إعادة التمحور، فلم يعد منطقيًّا! قابلتُ عددًا من الأشخاص (وأنا كنتُ كذلك) الذين تاهوا في غمرة ما يقومون به واستثمروا الكثير في عملٍ وصلوا فيه إلى مرحلة نسوا فيها لماذا بدؤوا من الأساس. إنّها مرحلة من المخيف للغاية أن تصل إليها! قبل أن تُعيد تمحور شركتك عليك أن تسأل نفسك إذا كان لديك الشّغف الكافي للمجال الذي ستخوض به. إذا كان الجواب نعم فانطلق ولا تتوقّف، وإلّا فعليك أن تعيد التّفكير. ربّما عليك أن ترجع خطوةً إلى الوراء وتعيدَ التّقييم، أعط نفسك بعض الوقت لتأخذَ نفَسًا عميقًا وتفكّر. ربّما يكون قد حان الوقت للانسحاب، عندئذٍ أقرّ بهزيمتك وتراجع بهدوء، ويُمكنكَ أن تعود إلى الحّلَبة في يوم آخر لتُعيد المحاولة من جديد. قائمة مهام سريعة تأكد من تحقيقها قبل أن تعيد التمحور لنفترض أنّك حصلت على المعلومات الكافية التي تساعدُك على معرفة المسار الجديد لشركتك النّاشئة. ولنفرض أنّك ترغب بإعادة التمحور مباشرة والاستمرار في عملك، ما الذي ستكون بحاجته أيضًا؟ الرؤية العامّة. أمر أساسيّ عليك أن تمتلكَه لتتمكّن من تأسيس شركتك النّاشئة، وهو أن تمتلك رؤية عامّة لما تريد تحقيقه. بدون تلك الرّؤية سيكون من السّهل أن تسقط في فخّ بناء شركة صغيرة (تركّز على أمرٍ محدّد في البداية) لكن ليس لديها القدرة على التّوسّع والنّمو. في الواقع ليس هناك أيّ معنىً لاتّخاذ مسارٍ جديدٍ لشركتك النّاشئة إن لم يكن لديك في الأساس هدفًا كبيرًا بعيد المدى تسعى لأجله. إعادة التمحور تعني شيئًا واحدًا، هو أنّك تتلمّس المسار الأنسب من بين العقبات التي تواجهكَ في طريقك إلى رؤيتك الشّاملة. الفهم العميق للمشكلة التي تعمل لأجلها. معظمُ رياديّي الأعمال الذين أتّحدّث إليهم ليس لديهم الفهم الكامل – والصّادق – للمشكلة التي يسعون إلى حلّها، ولا حتّى إدراكًا إن كانت هذه المشكلة تستحقّ العمل على حلّها في الأساس. لم يتعمّقوا في المشكلة بشكل كافٍ، أو ربّما يحاولون فقط حلّ معضلة كونيّة ليس لها حلًا محدّدًا أصلًا (مثل: أرغب بجني الكثير من المال لكن لا أعلم كيف.) إذا لم تفهم المشكلة من جذورها، فلن تستطيع أن تصل إلى أيّ طريقة تخبرك بالمسار الصّحيح الذي يمكّنك من حلّها. فرضيّة حقيقيّة، يُمكن نقضُها أو إثباتُها. فالتعلّم من خلال التّجربة لا يكفي وحده. بل عليك أن تضع فرضيّات أوّليّة يمكنكَ أن تختبر صحّتها، وإلّا فمن الصّعب معرفة إذا كان المسار الجديد الذي تمحورت إليه فعالًا أو لا. معايير قياس، وأهداف. هناك مفهوم أساسيٌ في تحليل أداء الشّركة النّاشئة الرّشيقة، وهو اختيارُ الرّقم الصّحيح لمراقبة تغيّراته وامتلاكُ قيمة مرجعيّة للمقارنة معها. عليك أن تحدّد قيمة واحدةً مهمّة لتقيسها (هي القيمة التي تُخبرك إن كانت الأمور تسير على ما يرام أو لا) وأن ترسُم خطوطًا تمثّل أهدافًا تطمح لتحقيقها. إذا أخطأت الهدف تُعيد التّقييم، وإذا أصبته فستمتلك الثقة (والمعلومات) لتنتقل إلى الخطوة التّالية. إعادة التّمحور ليست بالأمر السّهل. تأكّد أن تغيير مسار شركتكَ النّاشئة بالشّكل الصّحيح الذي يتيح لك فرصة أكبر بالنّجاح هو بحدّ ذاته أمر صعب. تستطيع أن تتّخذ مسارات كثيرة بلا هدف، كل ما عليك فعله أن تعيد تمحور شركتك بِكَسَل وتتمنّى بعد ذلك أن تجدَ خيرًا، لكن لا أنصحك بذلك، فلن تُسدي إلى نفسك معروفًا بهذا الأسلوب من العمل. بل عليك أن توجّه شركتك بناءً على معلومات دقيقة وصدق مع الذّات، أعط نفسكَ الفرصة الكافية لإيجاد عملٍ ربحيّ يمكن أن يكون رائعًا في يوم من الأيّام. مترجم -وبتصرّف- عن المقال The *real* pivot لكاتبه Ben Yoskovitz (أحد مؤلّفي كتاب Lean Analytics). حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

ضمن قائمة أبرز الكتب في مجال ريادة الأعمال يوجد كتاب The Four Steps to the Epiphany (كلمة Epiphany بمعناها الإغريقي -وليس الديني المسيحي- تدل على اكتشاف المعنى والإحاطة بالدلالة. أو بصيغة أخرى إيجاد القطعة الأخيرة من الأحجية والإحاطة بالصورة كاملة). في هذا الكتاب أسس ستفين بلانك (Steven Blank) لنظرية أسماها ”تنمية العميل Customer Development“، هي عبارة عن نظام يتكون من مجموعة من العمليات لبناء حلقة تكرارية من الاختبارات، استطلاعات الرأي والتغذيات الراجعة من الزبناء (Feedback) خلال مراحل تطوير المنتج. غالبا يكون السبب الرئيسي لفشل الشركات الناشئة هو نقص الزبناء/المستخدمين للمنتج. فإذا لم يكن للمنتج عدد كاف من المستخدمين، لن يكون للشركة دخل مالي كاف لمواصلة الحياة. السبب في نقص المستخدمين/العملاء، هو أن المنتج غير مناسب. إما أن الجودة ضعيفة جدا، أو غالبا لأن المنتج لا يلبي أي حاجة لدى المستهلكين. هذا أبرز الأخطاء التي يقع فيها رواد الأعمال: بناء منتج لا أحد يحتاج إليه. بناء منتج لا يحل أي مشكلة. هذا الخطأ من السهل تجاوزه في حالة اعتماد نظرية تنمية العميل. نظرية تنمية العميل هي إطار عمل يتكون من أربع خطوات تهدف إلى اكتشاف السوق المناسب للمنتج، التحقق من حجم السوق، بناء المواصفات المناسبة للمنتج لتلبية احتياجات حقيقية لدى العميل، اختبار الطرق الملائمة لجلب المزيد من العملاء وتوفير الموارد المناسبة لتطوير وتوسيع العمل التجاري. يشبه هذا الإطار، كثيرا، مبادئ التجربة العلمية: (1) ملاحظة ووصف الظاهرة، (2) صياغة فرضية لشرح الظاهرة، (3) استخدام الفرضية للتنبؤ بنتائج ملاحظات أخرى، ثم (4) قياس كفاءة التنبؤات بناءً على التجارب العملية. ففي حالة الشركات الناشئة، أو بصفة عامة أي عملية لإطلاق منتج جديد، يتم الأمر، عبر أربع مراحل، بالشكل التالي: تسمى المرحلة الأولى بـ اكتشاف العميل (Customer Discovery)، خلالها يتم ملاحظة احتياج معين -أو مشكلة ما- لدى فئة محددة من الأفراد، فيتم وصف ذلك الاحتياج ودراسته لبناء منتج يشبع تلك الحاجة. هذا المنتج لا يجب أن يكون منتجا متكاملا يتطلب شهورا، أو سنوات، للتنفيذ. بل هو منتج يمثل الحد الأدنى المطلوب لاختبار الفرضية المقترحة لإشباع الاحتياج. تسمى هذه النسخة الخفيفة من المنتج بـ ”Minimum Viable Product“. بعد أن ينجح المنتج في تلبية احتياج الفئة الصغيرة المستهدفة، يتم الانتقال إلى المرحلة الثانية؛ التحقق من العميل (Customer Validation)، أي التحقق من حجم السوق المستهدف بالمنتج. يتم خلال هذه المرحلة التحقق من حاجة السوق للمنتج، اختبار النموذج الربحي (Business Model) وبناء خارطة الطريق للبيع والتسويق. تعتمد نظرية تنمية العميل على سلسلة متواصلة من الاختبارات، تتم في كل مرحلة، للتحقق دائما من فرضية: هل ثمة عدد كاف من العملاء الراغبين في هذا المنتج، وهل يمكن لهذا السوق أن يحقق إيرادات كبيرة للشركة. إذا أثبتت الاختبارات والتغذيات الراجعة خلال أي مرحلة من المراحل الأربع -بالأخص خلال المرحلتين الأوليتين- أن حجم السوق صغير أو الإيرادات محدودة، يتم تنفيذ عملية ”التحويل Pivot“، التي يتم خلالها العودة إلى المرحلة السابقة -عادة المرحلة الأولى- لطرح افتراضات جديدة وإجراء اختبارات أخرى، والنتيجة تكون إما بناء منتج آخر مختلف، البحث عن سوق آخر، أو أحيانا كلا الأمرين. بعد أن يتجاوز المنتج عنق الزجاجة -أي المرحلة الثانية- تبدأ المرحلة الثالثة؛ خلق العميل (Customer Creation)، وخلالها يتم التوسع في تطوير المنتج وتنفيذ خطة التسويق والمبيعات بتركيز أكبر للحصول على عملاء جدد للمنتج. بعد ذلك يأتي دور المرحلة الرابعة؛ بناء الشركة (Company Building)، وهي مرحلة التوسع الكبير على مستوى العمليات والانفتاح على الأسواق الجديدة. خلالها تكبر الشركة ولا تبقى مجرد شركة ناشئة. عملية تنمية العميل ليست حلا سحريا بمجرد تنفيذه فإن رائد الأعمال يضمن نجاح مشروعه. بل هي سلسلة خطوات تركز عمل المبادر وتوجهه لطرح الأسئلة الحقيقية والاحتكاك بالسوق منذ اليوم الأول، بدل الانعزال عن العالم لأشهر طويلة لبناء منتج جديد، ثم حين يتم إطلاق المنتج في السوق يتفاجأ المبادر بأن لا أحد اهتم بالمنتج، لأن لا أحد يحتاج إلى منتج لا يحل أي مشكلة ولا يلبي أي احتياج حقيقي. تنمية العميل هي خطة لتطوير المنتجات من خلال عملية تواصل مستمرة مع السوق، في كل مرحلة من مراحلها يتم اختبار فرضيات معينة والتحقق منها بأقل تكلفة ممكنة وأسرع وقت، لتكون النتيجة إما بناء منتج متوافق تماما مع احتياجات السوق، أو الفشل سريعا -بأقل تكلفة- والتوجه لبناء منتج آخر قد تكون حظوظه في النجاح أكبر من سابقه. ستكون لنا عودة لهذا الموضوع لتفصيل المراحل الأربع لتنمية العميل، في وقت لاحق.