لوحة المتصدرين

تملك الآن فكرةً عن كيفيّة إيصال الغرض من ابتكارك من خلال بيان مهمّة، وبيان رؤية واضحيْن، مع تحديد أهدافٍ ملموسة لشركتك النّاشئة حسب نموذج سمارت (SMART)، ومع ذلك يجب امتلاكك أيضًا لفهم أساسّي حول كيفيّة عرض ابتكارك على مجموعاتٍ مختلفة، باستخدام أنواعٍ مختلفة من العروض التّقديميّة لكسب الدّعم الماليّ، وجذب المواهب الماهرة، أو حشد المساهمات. وإذا كنت رائد أعمال اجتماعيّ، فلديك بعض الإستراتيجيّات لحماية فكرتك، وقد راجعت كيفيّة دمج التّعقيبات في عمليّة تكراريّة لتحسين المفهوم، أو النّموذج الأوليّ، وتنقيحه. حان الوقت الآن للتحقّق من الواقع. ما الذي يمكنك فعله لدخول السوق مستعدًا للابتكار وتقديم أولى عروضك؟ أولاً: استخدم خلفيّتك التّعليمية، والمهنيّة لإجراء بحثٍ تحدّد عبره نوع بيئة ريادة الأعمال الّتي تناسبك، فهل ترغب في العمل في شركة ناشئة، وتوظيف مواهبك الإبداعيّة في العمل لمساعدة فريق حاليّ على تطوير أفكارهم؟ هل تتطلع للدخول إلى الطّابق الأرضيّ للمساعدة في تطوير شركةٍ ناشئةٍ من نقطة الصّفر، وإضافة معرفتك حول العروض التّقديميّة إلى معارفهم؟ أم تتطلّع لكون رائد أعمالٍ، وتبنيَ فريقك الخاصّ لتطوير أفكارك المبتكرة؟ أنت مدينٌ لنفسك باستكشاف هذه الخيارات من خلال البحث الدّقيق. الموارد الإقليمية مثلما تستثمر المجتمعات في المدارس لتثقيف الطلاب من أجل تحسين مكانة المجتمع بأكمله، بدأت بعض المجتمعات في رؤية القيمة طويلة المدى للاستثمار في رواد الأعمال، وفيما يلي بعض الموارد التي يجب البحث عنها: مساحات عمل مشتركة. حيث يجتمع رواد الأعمال للعمل في مشاريعهم المستقلّة، وكذلك لبناء فرق، ومن أمثلة هذه الأماكن، نذكر إتش كيو رالي (HQ Raleigh) في ولاية كارولينا الشمالية، وهي إحدى هذه المساحات التي تقدّم خيارات عضوية متعدّدة، ومرافق مكتبيّة، ومطبخ، وامتيازاتٍ أخرى. و368 الّتي أسّسها نجم يوتيوب كيسي نايستات في نيويورك، أو سبارك (Spark ) في بالتيمور، ماريلاند (الشكل 7.7). حاضنات، أو مسرّعات الأعمال الّتي تقدّم أكثر من مجرّد مساحة مكتبية، فهم يقدّمون الإرشاد بدلاً من مقهى جيّد. تقديم العروض التّقديميّة في المسابقات للبدء في الحصول على التّعقيبات الّتي تحتاجها لتحسين مقترحات القيمة، وتطوير خطّة عملٍ شاملة. الشكل 7.7: مكان عمل أم نادي ألعاب؟ تقدّم بعض الشّركات مزايا ترفيهيّة في أماكن العمل المشتركة محاولةً منها لجذب أفضل الموظّفين، ورفع الرّضا الوظيفيّ. حفظ الحقوق: جيسون بوتشي للتّصوير / سبارك، بالتيمور تحت ترخيص CC BY 4.0 اعتمادًا على حجم المجتمع الذي تختار العيش فيه، قد تكون ثمّة أنواعٌ مختلفةٌ من مجالات ريادة الأعمال التي يمكنك استهدافها، أو قد تكون هناك مساحة رياديّة أكثر تعميمًا، بغضّ النّظر عن حجم المجتمع، والأشخاص فيه، فقدرتك على التّواصل هي ما سيؤثّر بشدّة على إمكاناتك؛ أمّا أحد الخيارات التي يجب متابعتها هو أن تكون جزءًا من عرضٍ تقديميّ للمنتج في غضون ستّة أشهر من الاستقرار في مدينة جديدة، كما يمكنك التّرويج لفكرتك المركّزة، أو ربّما تأخذ مواهبك إلى فريق يعمل بالفعل في عرض تقديميّ، إذا لم تكن -على كلّ حال- متعاونًا، ومتنافسًا، فأنت لا تنمّي عملك، أو مشروعك الاجتماعيّ. المسابقات وفقًا لموقع Entrepreneur.com، فمن الضّروري قياس مستوى المسابقات المتاحة في منطقة جغرافيّة معيّنة قبل الغوص فيها، ونقصد بمسابقات ريادة الأعمال أيَّ منافسةٍ رياديّة بخلاف منافسة العروض التّقديميّة، التي عادةً ما تديرها مؤسّسات، وجامعات غير ربحيّة؛ غير أنّ المزيد من الشّركات صارت تستضيفها للانفتاح على المزيد من الابتكارات الخارجيّة، وجذب روّاد الأعمال المتنوّعين، والوصول إلى مصادر غير تقليديّة للأفكار الجديدة ذات الإمكانات التّجاريّة، وعادةً ما تتطلّب تقديم وثائق حول عملك، وعناصر، مثل: نماذج الأعمال، والنّشرات، والنّماذج الموافقة لمواصفات المنافسة. هناك العديد من الأسباب للمشاركة في المسابقات، وعلى رأسها العثور على مرشد، أو موجّه، وتوفر مسابقاتك الأولى، ومسابقاتك في العروض التّقديميّة تجربةً تعليميّةً لك، بالإضافة إلى فرصة للتّشبيك، والبحث عن موجّهين، ومتعاونين محتملين. وللتّحضير للمسابقة، اكتشف بالضّبط ما هو متوقّع منك، وقم بإجراء أكبر قدرٍ ممكنٍ من البحث، حتى تكتب باستخدام مبدأ جبل الجليد The Iceberg Principle، فوفقًا لمبدأ الكتابة هذا، يجب دعم كلّ كلمةٍ، أو جملةٍ في مشاركتك بوفرة من المعلومات، والتّفاصيل الدّاعمة، وحتى إذا لم يرَ الحكّام أبدًا نشرةً طويلة، أو ملخّصًا تفصيليًا للأعمال، أو الاستثمار الذي تسعى إليه الشركّة، أو المخاطر الرّئيسية التي تواجهها الشركة، إلّا أنّ هذا سيضمن حصولك على البيانات الواقعيّة لدعم هذه النّقاط في ملخّصك التّنفيذي، أو مقدّمتك، ممّا يزيد من فرص نجاحك في المنافسة. يشبه الدّخول في مسابقة تفكيك عرضك التّقديمي، ودعم كلّ نقطةٍ ببحثٍ دقيقٍ، وكتابة، وتقديم المعلومات بالصيغ المختلفة المطلوبة، فقد تطلب المسابقات الأوراق، والملصقات، ومقاطع الفيديو، وحملات الوسائط الاجتماعية، وغيرها من المواد. ومهما كانت أنواع المنتجات الإعلامية التي تتطلّبها المسابقة، يجب عليك إكمالها احترافيًّا، فإذا كنت تريد الفوز حقًا بمسابقةٍ تتطلّب وسائط متعدّدة، أو عناصر وسائطٍ اجتماعية، فقد ترغب في تعيين محترفٍ إعلاميّ لمساعدتك في هذا الأمر، وهو في الأساس جهدٌ تسويقيّ. إذا فزت بمسابقة ما، فاتّصل بالمنظّمين، واطلب الإرشاد، إذ تتجاوز قيمة الإرشاد الجيّد -على المدى الطّويل- قيمة الجائزة النّقديّة الّتي تأتي مربوطةً بشروط، فغالبًا ما يكون المرشد الجيّد، ومكانة السّوق الجيّدة، من العوامل التي تنبئ بنجاح ريادة الأعمال أكثر من قدرة الشّخص على تطوير حزم مسابقةٍ مقنعة، أو عروضٍ تقديميّةٍ مكثّفة، و لكي تكون رائد أعمالٍ، عليك معرفة كيفية عمل قطاع الأعمال ضمن سياق جغرافيّ، واجتماعيّ، وثقافيّ، وتنظيميّ؛ فدخول المسابقات الّتي يمكن أن تساعدك في التعرّف على هذه الأشياء جهد قيّم، ومفيد. ومع ذلك فالفوز بجوائزها التّمويليّة الّتي تتراوح بين 5 آلاف، و20 ألف دولار لن يضمن في معظم الحالات الكثير من السّبق لشركتك النّاشئة. قد تكون المسابقات في حرم الجامعات أكثر قيمةً من غيرها بسبب عدد الموجّهين الذين يحضرون للحكم عليها، فقد يكون الموجّهون الذين يفهمون الأسواق الإقليميّة، وفرص التّواصل أمرًا ذا قيمة كبيرة، وقد تكون المسابقات واحدةً من المرّات القليلة التي يشارك فيها عددٌ كبيرٌ من المهنيّين في دورة جامعية، أو تمرين غير منهجيّ. هذا، وقد تجري مجموعات الأعمال، أو مجموعات ريادة الأعمال الاجتماعيّة مسابقاتٍ توفّر فرصًا مميّزة للتّشبيك، إذ تقيم بعض المسابقات مرحلةً تمهيديّةً قبل مسابقة العرض التّقديميّ. وعليك في هذه الحالة إعداد عرضك التّقديميّ أثناء تحضير مشاركتك، لئلاّ يحصل بينهما أيّ التعارض، أو الاختلال، وقد يبدو الأمر بسيطًا، لكنّ وجود التّناقضات مهما كان حجمها بين ما تدّعيه، وما تعرضه سيجذب انتباه الحكّام، وبغض النّظر عن ذلك، تمنحك المسابقة في الحرم الجامعي، أو في السوق المتخصصة الخاصة بك فرصةً للبحث في السّوق، والتّدقيق في أفكارك، وبناء فريق. يعد بناء فريقٍ لمسابقةٍ بهدف إنشاء مشروع رياديّ ناجح، أحد أكثر جوانب ريادة الأعمال إثارةً، وأحد أكثرها تحدّيا كذلك، إذ يتردّد العديد من روّاد الأعمال في التخلّي عن السّيطرة، ويميلون إلى البحث عن أشخاص يقومون بالأشياء بالطريقة التي يريدونها هم فقط، وهذا غير ممكنٍ، ولا مستحسن عادةً، حيث ستحتاج إلى تكوين فريقٍ من الأشخاص الذين يمكنهم رؤية مشكلةٍ من وجهات نظرٍ مختلفة، ويمكنهم تقديم مداخلات بنّاءة، وصادقة؛ أمّا أفضل آمالك فهي ترسيخ خلق التّواصل الواضح، والأخذ، والرّدّ المحترم عندما يتعلّق الأمر بالنّقد، إذ ستكون هناك اختلافات في الرّأي، والنّهج. لهذا فإذا كانت المسابقة ليست أكثر من دافعٍ لبناء فريق جيد، فهي جهد يستحق العناء. وهناك العديد من المصادر الجاهزة للتعرّف على هذه المسابقات، حيث عليك التحقّق من معظم برامج ريادة الأعمال في الجامعات الكبرى، والّتي يكون بعضها مفتوحا للطلاّب، والخرّيجين فقط، فيما يكون البعض الآخر مفتوحًا للآخرين؛ وتحقق أيضًا من مصادر بدء التّشغيل الرئيسيّة (مثل: تيتشستار TechStars، أو واي كومبيناتور Y Combinator)، وكذلك مع كيانات التّنمية الاقتصاديّة المحليّة. وأخيرًا، يمكنك العثور على مسابقات تركّز على مجموعات معينة قد تكون مؤهّلاً لها، مثل: سيّدات الأعمال، أو غيرها من المجموعات غير الممثّلة تاريخياً. المنافسات مثل المسابقات، قد تقدّم منافسات العروض التّقديميّة (الشّكل 8.7) جوائز نقديةً، أو فرص إرشادٍ للفائزين، حيث تعرض بعض المسابقات الكبيرة اتّفاقيّات تمويل أوّليّة يجب على الفائزين التّوقيع عليها قبل تمكّنهم من قبول الجوائز النّقدية. حيث يتمثّل الاختلاف الرّئيسي بين المسابقة، ومنافسة العرض التّقديميّ، في كون المنافسة تستدعي منك تقديم فكرة عملك في عرض، مع عرضٍ تقديميّ منظّم، بينما تحتاج في الأولى إلى تقديم ملخّص غير رسميٍّ عن فكرتك، على أنّ جوائز المسابقات أقلّ قيمة. لهذا ابحث عن المسابقات في مدينتك، وفي المناطق المحلية الّتي لا تتجاوز مسافة السّفر إليها نصف يوم بالسيّارة، وهذا لتتمكّن من المشاركة في منافسات العروض التّقديميّة دون إنفاق الكثير من الوقت، والموارد على السّفر. اسع وراء المنافسات الّتي تركّز على قطاع السّوق الّذي يثير اهتمامك، والعب على قدراتك، ونقاط قوتك، فبعض منافسات العروض التّقديميّة تكون تحت رعاية مكاتب التّطوير الاقتصاديّ المحليّة، والّتي تكون غالبًا مرتبطةً بالجامعات الكبرى، ومكاتب سكور (SCORE)، ومكاتب اس بي أي (SBA)، وهي تقدّم عادةً جوائزًا ماليّة على أمل جذب الشركات الناشئة الحديثة إلى منطقتهم، حيث يربط آخرون رواد الأعمال بالمستثمرين الّذين يملكون ما يكفي لتمويل أوليّ، وعقدًا ينصّ على النّسبة المئويّة الّتي سيأخذونها من الأعمال؛ فيما تقدّم منافسات أخرى الأموال الكافية لتغطية الخدمات القانونيّة، والمحاسبيّة، والتّوجيهيّة، وغيرها من الخدمات. هذه هي الطريقة التي يعمل بها التّمويل الأوليّ، ولكن من الأفضل للفائزين في المسابقة طلب المشورة القانونيّة قبل توقيع عقدٍ يربط جزءًا من أعمالهم كشرط لتلقي جائزة، أو مستوى من التّمويل الأوليّ، فقد يكونون قادرين على تأمينه من أماكن أخرى. وهذا يفسر سبب قيام بعض رواد الأعمال بعرض مشاريعهم الخاصة على البرنامج التلفزيوني خزان القرش (Shark Tank)، وقد يكون من الحماقة في بعض الحالات أن يرفض رائد الأعمال صفقة، بينما في حالات أخرى، يكون لديهم طرقٌ أخرى للتّمويل الأوليّ تمنحهم تحكّمًا أكبر في مستقبل شركتهم، وأسوء ما تفعله هو الفوز في مسابقة، وتوقيع عقد استثمار في الأعمال التّجارية لا يؤدّي إلى أهدافك الّنهائية، ولا يحميها. في حين أنّ برنامج مواهب أمريكا (American Idol)، وشبيهاته من الحصص الإنجليزية، والعربية منها والتي كانت أمثلةً تحذيريّةً. إذ يوقّع الفائزون فيها عقد تسجيلًا حصريًّا مع الفنّان الّذي يوجّههم، ما يحدّهم عن التّوقيع مع أيّ شركة تسجيل أخرى لسنوات عديدة، وهكذا، فمعظم المستثمرين سيرغبون دائمًا في امتلاك جزء من المستقبل طويل الأجل لأي جهد ريادي يساعدون في تمويله، لذا فقبل الدّخول في مسابقة، تعرّف على ما إذا كانت طبيعة الجائزة تتطلّب هذا النوع من اتفاقيّة التّمويل الأوليّ أم لا، بالإضافة إلى البحث في كيفية التّعامل مع الفائزين السّابقين، وما النّجاحات، والإخفاقات التي مرّوا بها. للفوز بمسابقة عروض تقديميّة، اكتشف بالضّبط على من تعرض فكرتك، والمعايير الّتي يستخدمونها، وتأكد من قراءة إرشادات المسابقة بدقّة، ومعرفة ما يمكنك معرفته عن الحكام المحدّدين، وخلفياتهم، ثم خصّص عرضك ليناسب أهداف المسابقة قدر الإمكان دون تغيير مقترح القيمة، أو الميزات الواعدة، أو الإنجازات التي لا يمكنك تحقيقها جيّدًا، بعدها طابق السّؤال مع ما تقدمه المسابقة، فلا شيء يزعج حكّام المسابقة أكثر من أن تكون الجوائز، والعروض مذكورةً بوضوح في إرشادات المسابقة، ثم يطلب مقدمو العروض التّقديمية مزيدًا من المال، أو شيئًا مختلفًا تمامًا عمّا تنصّ عليه الشّروط. يجب عليك تطوير نموذج عمل أساسيّ واحد، إذ سيساعدك هذا على تطوير عرضك لمجال السّوق. وبمرور الوقت، ستتعلّم ما يجب عليك الترّكيز عليه ،وما يجب التّقليل من شأنه، أو خفضه، وقد يساعدك ذلك في الفوز بالمسابقات. كطالب جامعيّ، يمكنك المشاركة في مسابقات الحرم الجامعيّ لممارسة تعلّم مجال السّوق، فربما تكون السّوق المتخصّصة التي تستكشفها في الكليّة مماثلةً لتلك التي تعمل فيها بعد التّخرج، فإذا كنت في مدينة جامعيّة، فقد يكون هذا سوقًا غريبًا، ومع ذلك فعادةً ما يكون فيه وفرةٌ من فرص الإرشاد لتعويض ما قد يفتقر إليه في البنية التّحتية للأعمال. اجعل عروضك التقديمية احترافيّة وتمرّن عليها حتى تصبح مثاليّة، كما يجب أن تكون أيضًا عضوًا مجتهدًا في مثل هذه المسابقات، فليس من غير المألوف إتقان رائد الأعمال لأسلوبه الخاصّ بعد مشاهدة الآخرين الحاضرين لمدّة عام، أو عامين. تحدث ريادة الأعمال النّاجحة عندما يجد الأشخاص المبتكرون أرضًا خصبة، ويطورون الأفكار، والمفاهيم، ويثابرون من خلال تعلّم ملاءمة المنتجات الجديدة في الأسواق المناسبة، ويتعيّن على روّاد الأعمال من خرّيجي الجامعات البحثَ في مجتمع ريادة الأعمال الذي يفضلون استهدافه، وتشجّع مكاتب التنمية الاقتصادية في جميع أنحاء العالم روّاد الأعمال على القدوم إلى مدنهم، فهم يحتاجون إلى أشخاص مبدعين يتمتّعون بالطاقة، والاستعداد لتحمّل المخاطر للتوصل إلى المحرّكات الاقتصاديّة للمستقبل. إحدى الطّرائق التي تحفّز بها المناطق ريادة الأعمال هي المسابقات، وهي أيّ وسيلة للتّنافس على تمويل الشّركات النّاشئة التي لا تنطوي على منافسة عروض تقديميّة، فإذا تمكّنت من بناء فريقٍ لمسابقةٍ ثابتة، فأنت في طريقك إلى بناء فريق لطرح ابتكاراتٍ جديدة. وبهذا تكون قد تعرّفت على كيفيّة القيام بالعروض التّقديمية الرّيادية بالطريقة الملائمة في المنافسات والمسابقات، وحتى على مستوى جامعتك، مما يعد لك أرضًا خصبة محفزةً على تطوير ننفسك ومشروعك، والحصول على الفرص المرغوبة. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Telling Your Entrepreneurial Story and Pitching the Idea) من كتاب Entrepreneurship. اقرأ أيضًا المقال التالي: التسويق والمزيج التسويقي لتوضيح رؤيتك ومهمتك وأهدافك المقال السابق: كيف يحمي رواد الأعمال فكرتهم عند مشاركتها ويصقلوا عرضهم التقديمي من التعقيبات

ليس العثور على منتَج تصنعه أو خدمة تقدمها سوى اجتياز لنصف المهمة، إذ عليك البدء بالعمل وإخبار الناس عن ذلك المنتج أو تلك الخدمة. قبل عصر الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي، كان التسويق لمشروعك التجاري يُكلّف أموالًا باهظةً تُصرف على الإعلان أو العلاقات العامة، وهو ما يمثل عقبةً كؤودًا أمام شركة تجهد للوقوف على قدميها. ولكن الوضع لم يَعًد كالسابق، فهناك اليوم -بفضل التقنية الحديثة- العديد من الطرائق التي تمكّن الشركات الصغيرة الناشئة من إعلام عملائها المحتملين بمنتجاتها أو خدماتها، والعديد من تلك الطرائق مجاني. بصرف النظر عن حجم مشروعك التجاري الحالي، فالأفضل أن تضع الخطط والهيكلية، بحيث تكون مستعدًا للمستقبل. وبالحديث عن توسع المشاريع الصغيرة، فالاستباقية تأتي بنتائج إيجابية على المدى الطويل. 1. استعن بجوجل لدى شركة جوجل أدوات مناسبة تمامًا تساعدك في الترويج لمشروعك التجاري، إذ يمكنك إنشاء حساب على جوجل بيزنس، وجوجل لوكال، وجوجل بليسز. يبحث عدد متزايد من الناس عن الشركات أو المشاريع التجارية على الإنترنت أكثر من أي مكان آخر، ومن المفيد لك إضافة موقعك الإلكتروني ومعلومات شركتك على الدليل التجاري لدى جوجل. والأهم من ذلك كله أنه مجاني وبسيط، فلا مبرر لك لعدم استخدامه، كما يمكنك إدارة معلومات القوائم لديك، بما فيها وصف المشروع التجاري وتفاصيل المنتج أو الخدمة، والصور والفيديوهات والعروض. إنّ وجود مشروعك التجاري على قوائم الدليل المحلية يزيد من عدد الروابط الموثوقة الواردة إلى موقعك الإلكتروني. 2. إعلانات جوجل يُعَد برنامج إعلانات جوجل المدفوعة طريقةً فعالةً جدًا لإدراج موقعك الإلكتروني على محركات البحث فيما يخص عبارات البحث التي تفضّلها. ويمكن لذلك البرنامج أن يكون مفيدًا جدًا خصوصًا على المدى القصير، بالتوازي مع عملك على تحسين مرتبتك في البحث العضوي على جوجل (أي نتائج البحث التي لا تتأثر بالإعلانات المدفوعة) في القوائم المجانية. ونظرًا لاحتدام المنافسة، فقد تكون تكلفة كل نقرة مرتفعة، ولكن يمكنك تحديد ميزانية شهرية بحد أقصى للسيطرة على نفقاتك، كما يمكنك تجربة قسائم الإعلان المجانية، والحصول على بعض الإعلانات لمشروعك التجاري مجانًا. 3. أنشئ مدونة لا يكلّف إنشاء مدونتك الخاصة الكثير من المال، وما دام يمكن الحفاظ عليها بسهولة، فهي طريقة ممتازة للاندماج بعملائك (الحاليين منهم والمحتملين)، وتزويدهم بالتحديثات، وإنشاء محتوى مفيد لوجودك على محرّك البحث. كما إنّ إجراء مقابلات مع خبراء آخرين في مجالك مفيد دائمًا، ويمكن أن يساعدك في بناء ثقة مع جمهورك، وفي إنشاء محتوى جيد يمكن مشاركته. 4. استثمر في النظم أعلمُ أنك شخص متمكّن من ملكيتك لهذا المشروع التجاري. ولكن إن كنت تحاول فعل كل شيء بمفردك، فقد تكون تقيد نفسك لأجل محتمل، فالمشروع التجاري المدعوم بالنُّظم هو القادر على التعامل مع متطلبات النمو متعددة المستويات. إنّ امتلاكك لبرنامج إدارة علاقات عملاء، أو برنامج تجارة إلكترونية، فعّالًا ومُطبَّقًا، يمكن أن يساعدك في التركيز على الأجزاء المهمة من النمو والتوسع. راجِع عملياتك الحالية لتتحرى عن الجوانب المتكررة، واجعل هدفك تحقيق الأتمتة والتعهيد (الاستعانة بمصادر خارجية) قدر الإمكان، بحيث يبقى تركيزك منصبًّا على تحقيق النمو. 5. ركز على التحليلات تجاوز سوقُ تحليلات البيانات الضخمة عتبة 200 مليار دولار عام 2020، ومن الواضح أن العديد من الشركات خصوصًا عمالقة التقنية مثل فيسبوك وأمازون، تدرك قيمة استخدام البيانات، وعليك أنت أيضًا إدراك ذلك. ووفقًا لتقرير في مجلة ذي إيكونوميست: "لم يَعُد النفط المصدر الأكثر قيمةً للعالم، بل البيانات". والجيد في الأمر أن البيانات يمكن أن تفيد أي شركة بخلاف النفط، والأفضل من ذلك أنه ليس عليك إنفاق مليارات الدولارات (رغم أن بعض الشركات تفعل ذلك). فبصفتك مالكًا لمشروع تجاري لديه موقع إلكتروني وصفحات على منصات التواصل الاجتماعي، فيمكنك استخدام أدوات مجانية للحصول على أفكار ورؤىً حول عملائك. تُظهِر الأداة المسماة جوجل أنالاتيكس (أو إحصاءات جوجل) مثلًا، ما يُصطَلح على تسميته معدل الارتداد وعدد زيارات الصفحة ومتوسط المدة الزمنية على الموقع، وكيفية وصول جمهورك إلى موقعك الإلكتروني؛ وهو ما قد يقدّم رؤىً حول المواضع التي عليك تركيز جهودك التسويقية عليها. ومن الأدوات التحليلية الأخرى الجديرة بأن تؤخَذ بالحسبان، هي تلك المسماة أن باونس، خصوصًا لاكتشاف كيفية الاستفادة من صفحات الهبوط وزيادة معدلات التحويل. 6. اجعل مدونتك بارزة ليس مفاجئًا أنّ 35% من المسوِّقين يصرّحون بأن منشورات المدونات تمثل نشاطهم التسويقي الأكثر أهمية. يصرّح أحد خبراء المحتوى التسويقي، ويدعى كوري وين رايت، بالقول إنّه يمكن للتدوين الجيد جذب المتصفحين لزيارة موقعك الإلكتروني، وتحويلهم إلى عملاء محتملين لشركتك، وحجز مكان لك في المجال التجاري الذي تنشط فيه، وتحقيق نتائج بعيدة المدى لشركتك. وعندما نأخذ بالحسبان أن 81% من المتسوقين يبحثون عبر الإنترنت، فيمكن لمنشورات المدوّنات الجيدة إضفاء الكثير من القيمة على مشروعك التجاري بمرور الوقت. سيعثر العملاء المحتملون بسهولة على موقعك الإلكتروني متى كان لمدونتك حضور جيد على الإنترنت، لذا احرص على أن يكون معظم المحتوى الذي تقدمه متجددًا. لا تحتاج منشوراتك على المدونة سوى إلى تحديث دوريّ، وهو ما من شأنه تقديم قيمة أفضل لاستثمارك. أضِف إلى كل تلك المواقع صورًا، وروابط إلى منشورات المدونة، ومعلومات ذات صلة حول شركتك أو مشروعك التجاري. تفاعَل مع العملاء ولبَّ احتياجاتهم، وأجب عن أسئلتهم، فمن شأن كل ذلك تحسين صورة علامتك التجارية. الأمر الأكثر فائدةً في وسائل التواصل الاجتماعي والتسويق الرقمي أنّ بوسعك الإفادة من التقييمات والمراجعات. ففي الواقع، يثق ما نسبته 92% من المستهلكين بالتوصيات الصادرة عن أفراد عائلاتهم وأصدقائهم. فإذا سجّل مستهلكٌ "إعجابه" بشركتك بخصوص أمر ما، وقال شيئًا إيجابيًا عنها، فسيلفت ذلك انتباه الأشخاص في محيطه، مما يكرس سمعة حسنة لشركتك عبر التسويق الشفهي كفيلة بجعلها تحقق المزيد من النجاح. 7. ضع خطة تحقق النمو لشركتك هناك العديد من الطرائق التي تطور فيها شركتك، بدءًا من حملات التسويق بواسطة البريد الإلكتروني، مرورًا بتحسين موقعك الإلكتروني ليناسب مستخدمي الهاتف الجوال، وليس انتهاءً بالتشجيع على تقديم مراجعات على الإنترنت. وتتمثل الخطوة الأولى لتحقيق ذلك في وضع خطة قابلة للتطبيق. للأسف، يمارس حوالي نصف الشركات التسويق الرقمي بدون استراتيجية واضحة، وحتى لو أصبحت لديك فكرة حول ما ستفعله، فلا تتمسك بها دون تبصُّر. يصرِّح مات ريسيل، وهو الرئيس التنفيذي لشركة تي شييتس، قائلًا: 8. اصنع محتوى فيديو التقِط هواتفك الذكية واصنع فيديوهات عن منتجك على يوتيوب. وإذا كنت قد أنشأت صفحة على جوجل بلاس، فستُنشأ قناتك على يوتيوب آليًا، كما سيزودك ذلك بجميع المعلومات حول حركة مرور الويب على تلك القناة. 9. ركز على القابلية للتوسع عندما يكون وقتك ومالك محدودان، وخبرتك كذلك، فقد يغريك الانتقال إلى إصلاح سريع (أو رخيص) لوضعك هذا، وقد يكون مِن الحكمة اللجوء إلى حلول أساسية لا تتطلب استثمارًا ماليًا ضخمًا و منحنى تعلّم، لكن الأمور لا تجري دائمًا كما يبدو الأمر عليه، فقد يكون ذلك الحلُ الحلمُ توسعًا ذا منحنى تعلّمٍ مُخيف، لكن الانتهاء إلى متاهة من النُّظم رخيصة الثمن وغير الفعالة، والتي تبدو تجارية فقط، سيؤدي إلى زيادة التكاليف على المدى الطويل. 10. لتكن لديك دائما خطة احتياطية عندما تكون صاحب المتجر بمفردك، فستكون عادةً قادرًا على التكيف بسرعة عندما لا تسير الأمور بحسب المتوقع. ومع تطور مشروعك التجاري وازدياده تعقيدًا، تغدو تلك التعديلات الصغيرة أكثر صعوبةً. طبِّق خطة طوارئ للأحداث غير المتوقعة بحيث يمكنك التعامل مع المشاكل التي لا سبيل لتجنّبها. 11. خاطر بحذر لا يخلو التوسع في المشاريع التجارية الصغيرة من مخاطر. وكي تتخذ القرارات الصحيحة، فقد تكون المخاطرة ضرورية أحيانًا. ومن الأمثلة على ذلك، ستقفز طيور الغلموت من على الجرف الصخري، وتطير بأجنحة لم يكتمل نموها لتُلاقي بقية طيور السرب، ولتواجه موتًا محتومًا تقريبًا في حال فشلت قفزتها. لا نقول بأن عليك الاعتماد على الحظ الجيد، بل إن تركيزك على الهدف النهائي، واستشراف العقبات المحتملة مُسبقًا، يجعلانك مستعدًا للنجاح، حتى لو بدت خطوتك القادمة محفوفة بالمخاطر. 12. استثمر في الفريق والثقافة يمثل الانتقال إلى ما بعد المُلكية الفردية خطوةً عظيمة. ولكنك إن تحدثت مع أشخاص طوروا مشاريعهم التجارية الصغيرة لتضم موظفين ومقاولين أو مستقلين، فسرعان ما ستدرك أهمية اختيار الأشخاص المناسبين في تحقيق أحلامك بالتوسُّع. يترافق أي توسيع كبير لفريق الموظفين مع فترة تعديلات، ويتطلب تفانيَ الجميع وجهودهم. ولكنّ تكريس ثقافة وتكوين فريق من الموظفين المتفانين، سينعكس إيجابًا على المدى الطويل. 13. التنبؤ بنمو عالمي يأخدك النمو التجاري أحيانًا على حين غِرة، إذ تزداد المبيعات فجأةً، أو تأتيك فرصة على طبق من فضة. ففي حالات كتلك، ستجد نفسك تتخبط في لعبة سباق تُرهق الأعصاب. ولكن، يمكن التفكير في التوسع والتخطيط له بتروٍّ. إذ من شأن تبنّي نهج متّئد وثابت، والتخطيط لأي خطوة تخطوها، جعلك مستعدًا لكل نمو ناجح مرتَقَب، بدلًا من اتخاذك ردة فعل غير عقلانية تجاه الاحتياجات المُلحّة. 14. كن مركزا على نقاط قوتك الأساسية ما الأمر الذي تتميز به دون سواك؟ اجعل تركيزك مُنصبًّا عليه. فإذا كنت أفضل من يصنع منتَجًا ما في العالم، فلتستمر بذلك. ومهما بلغ عدد الأمور التي تشعر بأن عليك فعلها، أو بوسعك فعلها أو سوف تفعلها، في ظروف مثالية (الوقت فيها غير محدود، ولا حاجة للنوم)، فعليك الاستمرار في صنع ذلك المنتج أفضل من كل مرة. استئجِر أو اشترِ حلولًا أخرى، أو طاقم موظفين، أو خبرةً للاعتناء بالبقية. 15. كن حذقا ماليا على جميع الشركات مراقبة الدخل الصافي بعد خصم الضريبة، وينطبق ذلك على الأكثر نجاحًا حتى. احرص دائمًا على إفساح مجال ضمن الميزانية أثناء إعدادها، بحيث تستوعب نفقات تغطي الأمور التي غفلتَ عنها أو لم تأخذها بالحسبان بالنسبة للتوسع الذي تنجزه في مشروعك التجاري. فحتى الأمور البسيطة قد تستنزف تلك الميزانية. ابقَ منتبهًا للمشروع برمّته وللدخل الصافي. واحرص على أن تكون استثماراتك منطقيةً بالنسبة لأحلامك ولحسابك المصرفي، وبالِغ دائمًا في تقدير النفقات المتوقعة لضمان ألا تقع لاحقًا في موقف حرِج. 16. تنبه لقيمة التخطيط الاستراتيجي السنوي يقول بنجامين فرانكلين: "إذا فشلتَ في التخطيط، فإنك تخطط للفشل". يمثّل التخطيط الاستراتيجي صلة الوصل بين الفكرة العظيمة وبين النجاح والنمو الحقيقيين. فالعبرة بأن يمثّل ذلك فلسفة عمليات، لا أن يقتصر التخطيط على حدث واحد بعينه، فالتخطيط يتطلب انتباهًا مستمرًا للتفاصيل واستثمارًا في الوقت. 17. ركز على العلامة التجارية لشركتك من أكبر التحديات التي تواجهها الشركات الصغيرة الحفاظُ على الانطباع القائل إنّ بوسعها البقاء واقفةً على قدميها وإثبات أنها تحقق النمو، وأن تكون قادرةً على تدعيم تلك الصورة بنتائج ملموسة. إنّ حيازة علامة تجارية تجسّد ذلك أساسيّ بالنسبة لأيّ منها، وذلك لتعزيز الثقة لدى المستثمرين فيها ولدى عملائها أيضًا. وبوجود جهد مشترك تتوفر فيه إدارة علاقات فعالة وتشبيك (التواصل الشبكي) وتصميم استراتيجي وتسويق، فمن الممكن وضع استراتيجية موفِّرة للنفقات لبناء تلك الصورة عن العلامة التجارية، والحفاظ عليها. العملاء أهمية العملاء أمر بديهي لا يحتاج للشرح، فمن المهم منذ البداية التفكير في كيفية إدارة علاقاتك بهم والتواصل معهم وكأنك شركة عريقة. عليك وضع استراتيجيات إدارة علاقات العملاء موضع التنفيذ قبل البدء بإنشاء قاعدة بياناتك، فجداول البيانات ليست إجراءً كافيًا، ولا قابلًا للتوسيع بحيث تخزن فيها بيانات عملائك، لأنها ما إن تتجاوز حاجز رقمين اثنين حتى تغدو أقل قابليةً للوصول إليها، وأقل أمانًا، وهو الأمر الحاسم هنا. هناك العديد من منصات إدارة علاقات العملاء، ومعظمها مزود بخيارات رخيصة التكلفة عند بداية إطلاق مشروعك التجاري. وعندما تختار المنصة الأفضل بالنسبة لك، فاحرص على أخذ التوسع المستقبلي بالحسبان. لكن لماذا تُعَد حيازتك نظامًا لإدارة بيانات العملاء أمرًا مهمًا؟ الجواب هو لأن امتلاكك لنظام إدارة علاقات عملاء محكَمًا وموثوقًا يساعدك ليس فقط في تقديم منتجك للعملاء، بل أيضًا في مبادرات التسويق المستقبلية، ويسهم في الاحتفاظ بعملائك، وبالنتيجة في تحقيق النمو. فإذا كنت لا تفكر في أن يحظى مشروعك التجاري بآلاف العملاء عندما يكون لديك القليل منهم فقط، فأغلب الظن أنك لن تصل إلى ذلك المستوى من النجاح. الشركاء من المهم لك الاستعانة بمن هم في محيطك لتعزيز العلاقات وحجز مكان لك ضمنه بوصفك صاحب شركة ناشئة. ولا يعني ذلك أن تفشيَ أسرارك التجارية لمنافسيك قبل أن تحقق الازدهار، بل من الأساسي تركُ انطباع جيد لدى الشركات الأخرى ضمن السوق ذاتها التي تنشط فيها، فقطع علاقاتك بالآخرين ليس فكرةً جيدة، وخصوصًا عندما تكون شركتك في مستهل طريقها في العمل التجاري، كما أنّ هناك الكثير لتتعلمه من المحيطين بك. ابحث وكن حاضرًا- بوصفك ممثلًا لشركتك- في الفعاليات والأحداث المتعلقة بمجال عملك التجاري ضمن المنطقة التي تنشط فيها، لأن وجودك فيها وتحوّلُك إلى وجه مألوف، سيساعدك في بناء اسم لشركتك ضمن السوق التي تنشط فيها، كما يساعدك إنشاء ملف تعريفي رقمي في التواصل الشبكي عبر الإنترنت. تُعَد منصة لينكد إن خيارًا ممتازًا للتواصل مع قادة الشركات، وتفيدك في المستقبل عندما تصبح مهتمًا بتوظيف الأشخاص. لا تستهن بفعالية استخدام نفسك بوصفك مالك الشركة أو ممثلها، فهو تكتيك علاقات عامة ناجح. 18. التصميم قبل الخوض في جوهر التصميم، فلنفكر في الأمور التي يُسهّلها، ومنها التواصل. يرى نيل روبنسون وهو مصمم يعمل لشركة ماسون فرانك إنترناشنال، أنّ "التواصل التجاري أخطبوط الرسائل المتمددة". ويتابع قائلًا: وبينما يبدو ذلك هدفًا نظريًا، فهو سهل التحقيق في الواقع، إذ يمكن تحقيق الاتساق ضمن التواصل عبر وضع قواعد توجيهية للعلامة التجارية والالتزام بها. وإذا لم تمتلك مجموعة المواهب التي تؤهلك لإنشاء هوية بصرية مُحكَمة لعلامتك التجارية، فلتستثمر في توظيف أشخاص موهوبين يترجمون رؤيتك على أرض الواقع، ويمكنك الوصول في ذلك إلى الحد الذي تسمح به ميزانيتك. ولا غنى عن شعار قوي بوصفه نقطة بداية بالنسبة للشركات التي هي في طور النمو. يمكن بعدها نشر ذلك عبر موقعك الإلكتروني، وفي توقيع بريدك الإلكتروني، وفي الترويسة، وأي موضع آخر يكون لشركتك فيه حضور. ومن المهم جدًا أن يبدو ذلك احترافيًا وليس منجزًا كيفما اتفق كما لو أنه منجَز على برنامج الرسام المرفق بإصدارات مايكروسوفت. تذكّر أن تحافظ على اتساق التصميم عبر موقعك الإلكتروني وفي كل المواضع ذات الصلة بشركتك، واستخدم نمط ألوان موحدًا. رغم أن تلك الإجراءات بسيطة، لكنها لا تؤخذ بالحسبان غالبًا. العلاقات العامة المعاصرة لقد بات نهجك التسويقي أكثر تعقيدًا من أن يوصَف هنا. ولكنّ هناك أمر واحد لا غنى عنه للنمو المستدام، وهو جعلُ نفسك في موضع قائد للسوق قبل أن تغدوَ شخصًا استثنائيًا. ومن التكتيكات البسيطة ومنخفضة التكلفة لتحقيق ذلك "قيادة الفكر". تُعَد ممارسات قيادة الفكر طريقةً فعالةً لتعزيز العمل التجاري. ويتضمن ذلك أن تصبح مصدرًا موثوقًا للمعلومات في مجال الخبرة خاصتك، أيًا يكُن ذلك المجال. تحتاج هذه الممارسة إلى وقت، لكنها في النهاية ستؤدي إلى عثور جمهور كبير عليك وعلى مشروعك التجاري. غالبًا ما تُعَد قيادة الفكر ممارسةً أو تمرينًا بالنسبة للشركات التي ما تزال بعيدةً عن النضج. وبذلك كلما أسرعت في تطبيق تلك الممارسة، ساعدتك معرفتك على التميز أكثر. ومن نواحٍ عديدة، تُعًد قيادة الفكر أحد أشكال العلاقات العامة التي تفيدك بالقدر الذي تفيد فيه المتأثرين بها. تجنب بعض ممارسات النمو السريع ثمة نزعة إلى الإشارة لكل شركة بوصفها شركة ناشئة. ولكن عندما شاع هذا المصطلح على يد بول غراهام، فقد كان له معنى أكثر دقة، هو: شركة ممولة برأس مال أجنبي يُراد لها النمو بسرعة كبيرة، ولا يُقصَد منها تحقيق الربح في البداية. بتطبيق مفهوم الشركة الناشئة على نحو أوسع مما كان يُقصَد في الأصل، بات التفكير في النمو السريع -بوصفه مقياسًا مهمًا لنجاح الشركة- أكثر انتشارًا. ولذا، يبدأ النمو السريع بوجود خبير تسويق ينحصر هدفه الرئيس في تحقيق النمو التجاري. وعند استخدام مقياس واحد لتجسيد النجاح، يمكن أن يؤثر ذلك سلبًا في الحوافز والسلوكيات. فبالنسبة لمعظم الشركات، ليس النمو بأسرع ما يمكن الاستراتيجيةَ الأمثل، فمن شأن النمو السريع جدًا أن يصيب الشركة بمقتل إذا لم تتواءم العائدات مع استهلاك الموارد، وهو سبب شائع لفشل الشركات الناشئة. فإذا كان تحقيقُ النمو المقياسَ الأساسي أو الوحيد للنجاح، فقد يؤدي تجاهل المقاييس الأخرى مثل الربحية ورضا العميل إلى الإضرار بسمعة الشركة التي كانت لتكون مشروعًا تجاريًا مستدامًا لو أن الوضع مختلف عن ذلك. تتجسد الرغبة في النمو بأي ثمن كان بطرق مختلفة، لكننا نقدم لك فيما يلي ثلاث سلوكيات تسرق النمو عليك تجنّبها، إذ إنها قد تدفع النمو قُدمًا على المدى القصير، لكنها قد ترتب عليك نفقات على المدى الطويل. سرقة جهات اتصال المستخدمين عندما يثبّت المستخدم العادي إحدى التطبيقات، ويمنحه الإذن بالوصول إلى جهات اتصاله بحيث يمكنه "اقتراح عمليات تواصل"، فلا يتوقع ذلك المستخدم أن يتلقى رسائل بريد إلكتروني غاضبة من أصدقائه يتذمرون فيها من أن الشركة صاحبة التطبيق ترسل لهم رسائل بريد إلكتروني غير مرغوبة. ومع هذا يُعَد ما سبق تكتيكًا شائعًا لتحقيق نمو سريع. تتوق الشركات التي تجعل النمو أولوية إلى الحصول على عناوين بريد إلكتروني، وما من مصدر لتلك العناوين أغنى من جهات الاتصال الخاصة بالمستخدمين الذين أبدوا اهتمامًا مسبقًا بها. ولكن إذا منحَ مستخدم جديد للشركة وصولًا إلى جهات اتصاله، فهل سيبدو صائبًا أن تسيء الشركة استخدام تلك الثقة؟ هل يُحتمل أن يكون الهدف من ذلك حصد الولاء؟ في العام 2015، خسرت منصة لينكد إن دعوى قضائية تعلّقَ جزء منها بهذا التكتيك بالذات. فإذا سرقتَ جهات اتصال المستخدمين، فقد تجد نفسك في مشكلة أكبر من مجرد سخطهم عليك. تُعَد التجربة المجانية مقابل تغريدة على تويتر تكتيكًا بسيطًا وذكيًا للنمو السريع، والذي قد يترك انطباعًا سيئًا لدى المستخدمين لأنه يبدو شبيهًا بالإعلان الخادع. إذ يُغرى العملاء بالتجربة المجانية، فيستخدمون الخدمة بسرور. ويبقى الأمر كذلك حتى تهدد الخدمة المستخدمين بقطع وصولهم ما لم ينشروا تغريدةً تروّج للشركة؛ أما خدمة أن رول.مي Unroll.me، فتفرز رسائل البريد الإلكتروني في صندوق الوارد الخاص بالمستخدم وفقًا للمرغوبة منها، وتزيل غير المرغوبة. وهي خدمة اعترض المستخدمون عليها بعالي الصوت بعد أن استخدمتْ هذا التكتيك. قد تعتقد أن أولئك المستخدمين لم يكونوا يدفعوا، وبالتالي لا مشكلة في طلب بعض المساعدة. أو قد تقول إنها ناجحة (كان هذا الرد الذي أبداه العديد من المعجبين بأصحاب النمو السريع). هذه النقاط جديرة بالتفكير فيها، ولكن عليك التوقف للحظة، وسؤال نفسك: هل ذلك هو نوع الشركة التي ترغب بها؟ خسرت الصناعةُ المتعلقة بما يسمى تحسين محركات البحث المشبوهة Shay SEO، والفهرسة المتعسفة Black-hat SEO، شعبيتها في السنوات القليلة الماضية، مما اضطُر العديد من الخبراء الذين جنوا أرباحًا من محاولاتهم خداع محركات البحث إلى إعادة العلامة التجارية. وقد فعلوا ذلك تحت مسمى النمو السريع، رغم لجوئهم إلى مجموعة من خدع تحسين محركات البحث القديمة التي لا تتغير. أما خدمة راب جينيوس Rap Genius -التي كان لها يومًا ما صيتٌ ذائع بوصفها ممتازة- فقد تضررت بفعل تلك المجموعة المتنوعة من النمو السريع منذ عدة سنوات خلت. إنّ محاولة خداغ جوجل أو غيره من محركات البحث باستخدام برامج روابط وروابط مدفوعة ومعلومات مضللة ورسائل بريد إلكتروني غير مرغوبة، ليست فكرةً جيدة، لأنك ستتعرض إذا لجأت إلى أي منها للعقوبة عاجلًا أم آجلًا. فلا يهم شركة جوجل سواء أسمّيتَ ما تفعله هنا تحسين محركات بحث أو نموًا سريعًا. 19. ابحث عن شركاء تواصَل مع الشركات الصغيرة الأخرى التي تنشط في المجال ذاته الذي تعمل فيه شركتُك، وتعاون معها لتقديم عرض خاص للعملاء على مستوى محلي. يتمثل الهدف من ذلك في أن كل شركة ذات صلة ستقدِّم عرضًا خاصًا يستفيد منه عملاء الشريك الآخر، ويشجعهم على الاستفادة من خدمتَي كل من الشريكَين. وفيما بين الشركات، يمكنك توفير المال الذي تنفقه على المصاريف الترويجية، والحصول على إحالات قيّمة. 20. ثق بنفسك لا شيء على الإطلاق يحل محل غرائزك المصقولة جيدًا، فهذا مشروعك الصغير وتلك أحلامُك. وسيأتي وقت تصل فيه الفرص، لكنها تكون خارج خططك وتوقعاتك؛ أما إذا أعددتَ نفسك للنجاح بالتخطيط الاستراتيجي والنُظم القابلة للتوسيع والدخل الصافي المتماسك، فستكون في حال تصغي فيها إلى حدسك، وتخطو خطوةً معززةً بالثقة، وبطريقة تشعر بأنها آمنة وحساسة، لا خطرة ولا متسرعة. الخاتمة النمو مخيف؛ وقد يبدو أحيانًا أن الحفاظ على الوضع الراهن أسهل من المخاطرة، ولكنك مستعد لذلك، فقد أسستَ الأرضية الصلبة، وقاعدتك باتت راسخة، وأصبحتَ الآن جاهزًا لتحقيق أهدافك للنمو. ترجمة -وبتصرّف- للمقال 20 Tips on Growing Your Small Business Online لصاحبه Mark Bynum. اقرأ أيضًا نمو الشركة الناشئة كيفية إنجاز خطة عمل كاملة مرحلة الصراع والتخطيط لانطلاقة مثالية مع فريق العمل النمو في عالم الأعمال وآلامه وأبرز الإشارات والتحذيرات

في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال، سنعرض نوعين من وظائف الإدارة الأساسية التي يجب أن تتواجد في أي مؤسسة لضمان إدارة فعالة وسليمة، وهما التخطيط والتنظيم، اللذان يعتبران بداية للحلقة الإدارية السليمة. .addtional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } التخطيط تعريف التخطيط يبدأ التخطيط بتوقُّعِ مشاكل محتملة قد تواجه المؤسسةَ، أو فرصٍ قد تسنحُ لها، وبعدها يضعُ المديرون خططًا طويلة المدى (استراتيجياتٍ) لحلّ المشاكل الراهنة، ومنعِ المستقبليةَ منها، أو للاستفادة من الفرص، وتمثِّلُ تلك الخطط الطويلة المدى مُنطَلقًا نحوَ الأهداف، والسياساتِ، والإجراءات؛ فالتخطيطُ هو ببساطة: اتخاذُ قراراتٍ حولَ ما يلزمُ القيام به لتحقيق أهداف المؤسسة عبر تحديد توقيت ذلك، وكيفيته، إلى جانب انتقاء الأشخاص الذين عليهم فعلُ ذلك، ويتطلب التخطيط الفعال معلوماتٍ وافيةً عن بيئة العمل التجاري الخارجية، التي تتنافسُ فيها الشركةُ، إلى جانب معلوماتٍ عن بيئتها الداخلية. ما هي الأربعة الأنواع للتخطيط؟ وهناك أربعة أنواع أساسية للتخطيط، هي: التخطيط الطويل المدى (الاستراتيجي) ، والقصير المدى (التكتيكي)، والعملياتي (أو التنفيذي)، والتخطيط لحالات الطوارئ. ويستخدم معظمُنا هذه الأنواع المختلفة من التخطيط في حياته اليومية، فهناك بعض الخطط التي تتسم باتساع نطاقها وبُعدِ مداها (ذات طبيعة طويلة المدى)، مثل التخطيط للدراسة في الجامعة بعد الانتهاء من المرحلة الثانوية، وهناك خطط أخرى أكثر تحديدًا، وأقصرُ مدًى، (عملياتية، أو تنفيذية بطبعها)، مثل التخطيط لقضاء بعض الوقت في المكتبة في عطلة نهاية الأسبوع المقبلة، وتدعمُ خططُكَ قصيرةُ المدى، خططَك الأبعدَ مَدًى؛ فلو درستَ اليوم، ستحظى بفرصة أفضل لتحقيق هدفٍ مستقبلي، مثل الحصول على مقابلة عمل، أو الدراسة في الجامعة، والأمرُ مشابهٌ بالنسبة للمؤسسات التي تعدّ خططها لتلبية متطلبات المواقف، أوِ الأحداث المستقبلية. يتضمن الجدول 6.2 ملخصًا لأنواع التخطيط الأربعة. يُعنى التخطيطُ الطويل المدى بوضعِ أهدافٍ واسعة النطاق، فبعيدة المدى (من سنة إلى خمس سنين) للمؤسسة، وبتحديد الموارد التي ستلزم لتحقيق تلك الأهداف، ويُعدُّ تقييمُ عوامل البيئة الخارجية مثل: المشاكل الاقتصادية، والتقنية، والاجتماعية، خطوةً لا غنىً عنها لتخطيطٍ طويل المدى ناجح، وتُرسَمُ الخطط الطويلة المدى، مثل مهمة المؤسسة بعيدة المدى، من قبل المديرين في المناصب العليا، بينما تُطبَّقُ من قبل من هم في المستويات الأدنى ضمن المؤسسة، وعلى سبيل المثال: عندما تقلَّدَ ميكي دريكسلر (Mickey Drexler) منصب الرئيس التنفيذي لشركة جي كرو (J. Crew)، كانت في حالة من التخبُّط، وقد بيعت حديثًا إلى مجموعةٍ استثماريةٍ خاصة، أما أولى الخطوات التي اتخذها ميكي، فكانت تغيير التوجّه البعيد المدى الذي تتبعه تلك الشركة، وذلك عبر إخراجها من قطاع البيع بالتجزئة، المزدحم، الذي يسعى خلف ما هو رائج، والذي وضعها في منافسةٍ مع متاجر مثل غاب (Gap)، وأميركان إيغل (American Eagle)، وأبيركرومباي (Abercrombie)، وأعادها إلى خط الألبسة الفاخرة الذي بدأت به، وبدلًا من محاولة بيع مخزوناتها الوفيرة إلى أسواقٍ تعرضُ كمياتٍ كبيرة من المنتجات، لجأت شركة جي كرو إلى تكريس النُدرة، والإقلال في ما تعرضه من ألبسة، وحرصت على بيع البضاعة باكرًا، بدلًا من بقائها على رفوف المحلات لوقتٍ لاحق من الموسم، كما قيدت تلك الشركةُ عدد المتاجر الجديدة التي افتتحتها خلال سنتين، لكنها خططت لمضاعفة عددها خلال الخمس السنوات، والست القادمة، وقد قاد دريكسلر شركة جي كرو خلال طرح أسهمها للاكتتاب العام، وقادها -كذلك- عندما عادت إلى شركة ذات ملكية خاصة، قبل تعيين رئيسٍ تنفيذيٍ جديد لها في العام 2017. وبقيَ رئيسًا لمجلس الإدارة مع مُكليةٍ خاصة به في الشركة. أنواع التخطيط نوع التخطيط الإطار الزمني مستوى الإدارة مدى الشمول الغرض، والهدف نطاق المحتوى الدقة، وقابلية التنبؤ طويل المدى 1- 5 سنوات. إدارة عليا (رئيس تنفيذي، ونواب الرئيس، ومديرون، ورؤساء أقسام). البيئة الخارجية، والمؤسسة برمَّتِها. إنشاء مهمة، ووضع أهداف بعيدة المدى. واسع، وعامّ. درجة عالية من عدم اليقين. قصير المدى أقل من سنة واحدة. إدارة، وسطى. وحدات العمل التجارية الطويلة المدى. وضع أهداف متوسطة المدى ليُصار إلى تطبيقها. أكثر تحديدًا. درجة متوسطة من اليقين. عملياتي. حاليّ. إدارة إشرافية. الأقسام الجغرافية، والتنفيذية. تنفيذ أهداف محددة، وتفعيلُها. محدد، ومترابط. درجة معقولة من اليقين. طوارئ. عند وقوعِ حدثٍ ما، أو عندما يتطلب الوضعُ ذلك. إدارة عليا، ومتوسطة. البيئة الخارجية، والمؤسسة برمَّتِها. مواجهة التحديات غير المنظورة، واستغلال الفرص. واسع، وتفصيلي في آنٍ واحد. درجة معقولة من اليقين عند وقوع حدثٍ، أو حصول موقفٍ ما. table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center;} td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الجدول 6.2 مثال ناصع على الروح الريادية تغيير خططك الطويلة المدى، كفيل بتغيير فرصك منذ العام 1949، ركَّزت شركة غوردن بيرنارد (Gordon Bernard)، وهي شركة طباعة مقرها في مدينة ميلفورد (Milford)، التابعة لولاية أوهايو الأمريكية، عملها بشكل حصريّ على طباعة تقاويم (روزنامات) خاصة بجمع التبرعات، لصالح عدد من الزبائن، مثل: البلديات، والمدارس، والقوات الكشفية، وأقسام إطفاء الحرائق، وقد حقق زبائن الشركةِ -البالغُ عددُهم حوالي 4 آلاف زبون، على امتداد الولايات المتحدة، ومن بينهم 10% مازالوا معها منذ ما يزيد على 50 عامًا- عائداتٍ بلغت 4 ملايين دولار في عام 2006. وبهدف تقديم خدمة أفضل للزبائن، فقدِ استثمرَ رئيسُ تلك الشركة، بوب شيرمان (Bob Sherman)، بمبلغ 650 ألف دولار في شراء طابعات من نوع زيروكس iGEN3 الرقمية الملونة، لتتمكن من إنجاز جزءٍ من عملها داخل مقرها، دون الاعتماد في ذلك على مصادر خارجية، وقد قدَّمتِ الطابعاتُ الجديدةُ عالية التقنية للشركة المذكورة، أكثر من مجرد تخفيضٍ للنفقات، فقد منحتها إمكانية الطباعة بأربعة ألوان للمرة الأولى في تاريخها، وهذا ما دفع إدارة شركة غوردن بيرنارد إلى إعادة التفكير في خطتها طويلة المدى التي كانت تتبعُها الشركة. وتتفوق آلة الطباعة على المدى القصير، أي بمعنى يمكن طباعة دفعات قصيرة من عنصر ما، بتكلفةٍ أقل بكثير من الطباعة التقليدية، كما أن للطابعة القدرة على تخصيص كل قطعةٍ تمر فيها، فعلى سبيل المثال: لو أراد متجرُ حيواناتٍ أليفة طباعة 3000 ورقة بريد مباشر، فيمكن تضمين كل بطاقة بريدية تحيةً، ونصًا مخصصَين، أما الأوراق المطبوعة الموجَّهة إلى مالكي الطيور، فيمكن تضمينُها صورًا للطيور، أما الكتيِّبات الخاصة بمالكي الكلاب، فيمكن جعلُها تحتوي على صور كلاب، وهكذا. إذًا، يمكن تخصيص النصوص، والصور، لتناسب مالكي كلاب الاستعراض، أو القطط، والسحالي، ذات الوزن الزائد. وقد أنشأ رئيسُ الشركة بوب شيرمان قسمًا جديدًا ضمن الشركة للإشراف على التنفيذ، والتدريب، والتسويق، والجوانب الإبداعية لعملية الإنتاج الجديدة، وقد وصل الأمر بشركة غوردن بيرنارد إلى تغيير طريقة تفكيرها في ذاتها؛ فلم تعد ترى نفسها شركة طباعة، بل شركةَ خدماتٍ تسويقية، ذات إمكانات تتعلق بالطباعة، وقد دفع تغيير الخطة الطويلة المدى التي تحدثنا عنها آنفًا، تلك الشركة إلى السعي نحو مزيد من العمل التجاري، فعلى سبيل المثال: ستساعد تلك الشركةُ زبائنها -الذين يدفعون لقاء الخدمة الجديدة التي تقدمها- على تطوير قواعد بيانات الزبائن من المعلومات المتوفرة لديهم، وتحديد معلومات إضافية عن الزبائن الذين قد يرغبون في جمعها، وعلى الرغم من أن بيع التقاويم (الروزنامات) قد مثَّل 97% من عائدات الشركة، لكنه عمل موسميٌّ -فقط- من شأنه أن يوقِف قسمًا كبيرًا من الطاقة الإنتاجية في غير مواسم الذروة، وقد كان هدف المديرين من القسم الجديد، هو الإسهام في 10% من العائدات الإجمالية خلال سنتين من الشراء. أسئلة التفكير الناقد: ما هو نوع التخطيط الذي -باعتقادك- تقوم به شركة غوردن بيرنارد؟ بالنظر إلى أن خطة شركة غوردن بيرنارد الطويلة المدى لم تتغير إلا بعد شراء طابعات زيروكس iGEN3، فهل تمثِّل تلك النقلةُ التي قامت بها تخطيطًا طويل المدى (استراتيجيًا)؟ لِمَ، أو لِمَ لا؟ ويُعطى الطابعُ الرسمي لمهمة المؤسسة، بواسطة بيان المهمة (mission statement)، وهي وثيقةٌ تُبيِّنِ الهدف، أو الغرض من المؤسسة، وسببَ وجودها، فعلى سبيل المثال: يُضفي بيانُ مهمة شركة تويتر (Twitter) طابعَ الرسمية على المفهومين اللذين سنستعرضهما في الجدول أداناه، مع بقائهما ضمن الحد المفترض من قبلها، والخاص بالطابع الممِّيز لها. مهمة تويتر، وقيمُها، وخططها الطويلة المدى المهمة: منحُ جميعِ الناس القدرة على تقديم أفكار، ومعلوماتٍ، ومشاركتها بشكلٍ آنيّ، بدون قيود. القيم: نؤمن بحرية التعبير، ونعتقد أن صوتَ كلِّ شخصٍ قادرٌ على التأثير في العالم. الخطة طويلة المدى: الوصول إلى الجمهور اليومي الأكبر في العالم، عبر ربط الجميع بعالمه، عبر منصتنا الخاصة التي تتيح مشاركة المعلومات ونشرها، وأن نكون واحدةً من شركات الإنترنت ذات العائدات الأعلى في العالم. تدمج شركة تويتر مهمتها، وقيمها لتوفير قوة عملٍ متنوعة على مستوى العالم، بغرض تحقيق أهدافها بعيدة المدى. الأقسام الثلاثة لبيان مهمة شركةٍ ما: الهدف. القيم. * الإجراء. الجدول: 6.3 ويجب على المؤسسات -كافة- أن تقوم خططها، وأهدافها -على المستويين؛ التكتيكي، والعملياتي- بتوضيح مهامها توضيحًا جليًّا؛ أي أن تكونَ تلك الخطط والأهداف متوافقة مع بيان مهمة المؤسسة (Organization's Mission Statement). يبدأ تطبيقُ الخطط الاستراتيجية (طويلة المدى) عبر التخطيط قصير المدى ( أي عبر التخطيط التكتيكي). وللخطط القصيرة إطارٌ زمني أقصر (أقل من سنة واحدة) من الخطط الطويلة المدى، وأهدافُه أكثر تحديدًا، وهي مصممةٌ لدعم الأهداف الطويلة المدى الأوسع، وتتعامل الخطط القصيرة المدى مع مهمة تنسيق الموارد، وتوزيعها على أقسام المؤسسة المختلفة. وتحت قيادة ميكي دريكسلر (Mickey Drexler)، طُبِّق العديد من الخطط القصيرة المدى الجديدة، لدعم التوجّه الطويل المدى الجديد لشركة جي كرو (J.Crew). فعلى سبيل المثال: حدَّ ذلك الرجُل من عدد المتاجر التي يجري افتتاحُها كل عام تحديدًا كبيرًا، وأصر على افتتاح تسعة متاجر جديدة -فقط- وخلال السنتين الأوليين من تسلُّمه منصبَ المدير المالي في تلك الشركة، (أغلقَ سبعة متاجر). وبدلًا من ذلك، استثمر مواردَ الشركة في تطوير خط إنتاجٍ متوائمٍ مع التوجه الطويل المدى الجديد لشركة جي كرو، كما ألغى خط إنتاج الألبسة التي تتبع ما هو رائج في السوق؛ لأنه لم يلبِّ متطلبات الوجه الجديد للشركة، كما أوقف المنتجات التي كانت تنتج بكميات كبيرة، وكانت تكلف الشركة ملايين الدولارات، ثم أطلق إصداراتٍ محدودة، تضمنت كمياتٍ قليلة من الألبسة، اندرجَ معظمُها في إطار التخطيط الطويل المدى، بما يتناسب مع الفخامة الجديدة التي تتبنّاها شركة جي كرو، وعلى سبيل المثال: تشتري الشركةُ المذكورة الأحذية مباشرةً من مصنِّعِي الأحذية ذاتهم، الذين يُنتجون الأحذية الرياضية لمصممين مثل شركتي برادا (Prada) وغوتشي (Gucci). وبشكل عام، فقد حدَّت شركةُ جي كرو من عدد البضائع الموجودة في مخازنها بشكل كبير، والهدف من هذه الخطوةٌ، هو منعُ بقاءِ كمياتِ كبيرة من الألبسة على رفوف المحلات حتى موسم التخفيضات، وتغييرُ ما اعتاد عليه زبائنها منِ انتظار ذلك الموسم لشراء ألبستها. وقد أتى هذا الجزءُ من الخطة بنتائج إيجابية، فقبل تطبيق التغيير الطويل المدى في تلك الشركة، والذي يعود الفضل فيه لميكي دريكسلر، كانت تُباع نصف بضاعتها من الألبسة في موسم التنزيلات، وبعد تطبيق خططٍ قصيرة المدى، هدفها تغيير الوضع، لا يتحقق ذلك التغيير إلا بنسبةٍ ضئيلة؛ فالانتقالُ نحو إصداراتٍ محدودة، وتخفيض موجودات المستودعات من الألبسة، لم يخفّض كمية البضاعة الجديدة على أي حال، بل بالعكس، أنشأَ دريكسلر تشكيلة عرائسية، وخطَّ إنتاج مجوهرات، وآخر سُمّيَ كرو كتس (Crew Cuts)، وهو خط إنتاج ألبسة أطفال تابع لشركة جي كرو، وبفضل ذلك، أتت نتائجُ خطط دريكسلر القصيرة المدى بنتائج باهرة، فحققت مبيعاتُ متاجر شركته ارتفاعًا بلغ 17% خلال سنةٍ واحدة. أما التخطيط العملياتي (أو التنفيذي)، فينشئ معايير، وأساليبَ، وسياساتٍ، وإجراءاتٍ محددةٍ، تُطبَّق في نواحٍ وظيفية ضمن نطاق المؤسسة، وتتسم الأهداف التنفيذية بأنها حالية، ومحدودة النطاق، وتركز على الموارد، وتوضع الأهداف التنفيذية؛ للمساعدة في توجيه تطبيق الخطط الآنية القصيرة المدى، والرقابة عليها، وفي مجالٍ يكون فيه لنُسَخِ البرمجياتِ دوراتُ تطويرٍ متنوعة على نطاق واسع، طبّقت شركة أوتودسك (Autodesk) -وهي شركة تنتج أدواتٍ برمجيةً للمصممين، والمهندسين- خططًا تنفيذية جديدة، زادت بفضلها أرباحُها بشكل دراماتيكي. وقد غيَّر الرئيس التنفيذي السابق لتلك الشركة، وهو كارول بارتز (Carol Bartz)، نهجها المتمثل في اتباعِ ميعادٍ غير منتظم لإصداراتها، والذي كانت تطبقه منذ زمن طويل، وبانتظامٍ في إصداراتها السنوية، وبإطلاقها تحديثاتٍ، وفقًا لجدول زمني محدد، ومتوقَّع، يكون بوسع الشركة استخدام أسعار الاشتراك السنوي، التي تعد أكثر معقوليةً للشركات الصغيرة، والمتوسطة الحجم، ويُبقي الجدولُ الزمني الجديد زبائن شركة أوتودسك مواكبين لأحدث النسخ من البرمجيات شائعة الاستخدام، كما حقّقَ، وما يزال يحقق، زيادة في أرباحها. يكمنُ السرَّ وراء تخطيطٍ فعال في توقُّعِ الأحداث، والمواقف المستقبلية، ورغم ذلك، فإن على أفضل الشركات استعدادًا، وتخطيطًا، التعامل مع ظروف غير متوقعة، مثل الكوارث الطبيعية، والهجمات المسلحة، أو تقنية جديدة كليًا، ولهذا السبب، نجد العديد من الشركات التي طوَّرت ما يُعرَف بخطط الطوارئ، التي تحدد الإجراءاتِ البديلةَ في حالات الأحداث غير الاعتيادية، أو الأزمات، وتنص خطة الطوارئ عادةً على التسلسل القيادي، والإجراءات التنفيذية المعيارية، وقنوات التواصل التي ستستخدمها المؤسسات في تلك الحالات. وتعد خطةُ طوارئ ما، سببًا في نجاح الشركة، أو فشلها، إليك مثالًا عن فنادق ماريوت (Marriott Hotels) في إقليم بورتوريكو (Puerto Rico) التابع للولايات المتحدة: فمع توقُّع وصول إعصار مارِيَّا في العام 2017، اضطرَّ عمال فندق سان خوان ماريوت (San Juan Marriot) إلى القيام بمهام تختلف عما اعتادوا فعله، لتلبية احتياجاتِ كلَّ من تلزم مساعدتُه، وليس نزلاء تلك الفنادق فحسب، بعدَ الإعصار الذي أحالَ الإقليمَ إلى دمار. إذًا، بفضل وجود خطة طوارئ موضوعة مسبقًا، والخضوعِ لتدريبٍ معين للتعامل مع أحداثٍ كهذه، أمكنَ التعاملُ مع تلك الأزمة؛ فقد حققتِ الشركة هدفَها المتمثل في أن تتمكن من تقديم المساعدة، وتلبية الاحتياجات للمتضررين من الإعصار، بفضل التدريب، والتخطيط، بالتوازي مع امتلاكها خطةَ طوارئ مُعَدَّة مسبقًا، وقد علَّق أحد الذين استُضيفوا لدى أحد فنادق ماريوت بعد الإعصار على موقع تريب أدفايزر (TripAdvisor)، فكتب: "لا يسعني تصديق كم كان طاقم العاملين هناك لطيفًا، ومتعاونًا، ومستجيبًا حتى في أحلك لحظاتِ الإعصار، أوجّه شكرًا خاصًا لـ إيدي، و خوان، و آشلي، ولعنصر الأمن لويس؛ لقد أبقَونا بأمانٍ، وكانوا مثالًا يُحتذى، سأنزل دائمًا في فنادق ماريوت من الآن فصاعدًا". وبعد مضيّ شهرٍ واحد على الإعصار مارِيَّا، عاد العمل إلى طبعه في فندق سان خوان ماريوت. إدارة التغيير بوينغ تُقلِعُ نحوَ وجهةٍ جديدة لم تنفكَّ شركتا بوينغ (Boeing) وإيرباص (Airbus) تتنافسان بشراسة، ولعقود طويلة، للاستحواذ على سوق الطيران، وكان، وما يزال تصميمُ الطائرات أكبر، وأبرز وجوه تلك المنافسة بين الشركتين، ومنذ سبعينات القرن العشرين -وهي الفترة التي شهدت تطوير شركة بوينغ- جددت هذه الشركةُ طائرتها الرائدة من طراز بي 747 (B747) مراتٍ كثيرة، وتباهت في إحدى المرات بإنتاج ما يزيد على 1300 من تلك الطائرة العملاقة التي تجوب السماء من حول العالم، وبوصفه جزءًا من تلك المنافسة القوية للتباهي بأكبر طائرة، كانت شركة بوينغ تعمل على إنتاج طائرتها من طراز 747X، الطائرة العملاقة المصممة لتتسع لعدد ركاب يصل إلى 525 راكبًا، أما لاحقًا، فقد تنازلت بوينغ عن قطاع الطائرات العملاقة لصالح منافستها إيرباص، فيما بدا تغييرًا مفاجئًا في خططها الطويلة المدى، وألغتِ الخطط الرامية إلى تطوير طائرتها من طراز 747X، وبدلًا من محاولة صنع طائرة بعدد مقاعد أكبر، بدأ مهندسو شركة بوينغ يطوِّرون طائراتٍ تحمل عدد ركابٍ أقل، ولكن بسرعاتٍ أعلى، ولكن مع ارتفاع أسعار وقود الطائرات إلى حدٍّ لم يعد باستطاعة بوينغ معه الحد من المصاريف المتزايدة -غيَّرتِ خططها الطويلة المدى مجددًا، موجِّهةً جهودَها هذه المرة إلى تطوير طائراتٍ تستهلك وقودًا أقل، وفي النهاية، انتقلت خطط بوينغ الطويلة المدى، من التركيز على سعة طائراتها إلى الاهتمام بكفاءتها. وقد استدعى التخطيط الجديد خططًا جديدة -كذلك- فقد حدَّد مديرو بوينغ الثغرات في خط الإنتاج الخاص بمنافِستها إيرباص، وبدأوا مباشرةً العمل على تداركها، لتكشف عن طائراتها المسماة دريم لاينر 787 (Dreamliner 787) التي تباهت بكفاءتها في استهلاك الوقود، وذلك بفضل استخدام مواد مدمجة خفيفة الوزن، والاستعانة بمحرِّكٍ ذي تصميمٍ عالي التقنية، وعلى الرغم من أن عدد مقاعد الركاب في طائرة بوينغ من طراز 787 يبلغ نصف عدد مقاعد طائرة إيرباص من طراز إي 380 (A380)، فقد كان لإنتاجها صدًى واسعٌ في سوق الطائرات، كما تجاوزت الطلبات عليها الحد المتوقَّع، مما أجبر شركة بوينغ المصنِّعة لتلك الطائرة، على تغيير خططها الإنتاجية الخاصة بها، لتلبية الطلب عليها، فقررت تسريع معدل إنتاج تلك الطائرة أكثر مما كان مخططًا له، فباتت تنتج طائرة واحدة منها كل يومين تقريبًا. ولم تكن شركة إيرباص محظوظة بما فيه الكفاية، فقدِ استهلكت كثيرًا من الوقت، والطاقة في سبيل إنتاج طائرتها العملاقة إي 380 (المُصمَّمة لتنافس طائرة بوينغ من طراز 787) التي عانت جراء النجاح الذي حققته طائرة منافستها بوينغ، فطائرة بوينغ 787 تستهلك وقودًا أقل مما تستهلكه طائرة إيرباص إي 380 بنسبة 15%، ويمكنها الطيران دون توقف من بكين عاصمة الصين إلى مدينة نيويورك في الولايات المتحدة، كما تعدّ واحدة من أسرع الطائرات التجارية مبيعًا في التاريخ. وما تزال المنافسة على سيادة عالم الطائرات محتدمةً بين العملاقين؛ بوينغ، و إيرباص، وفي العام 2017، كانتِ الغلبةُ لشركة بوينغ فيما يخص طلبات شراء الطائرات في معرض باريس للطيران (Paris Air Show) وها هي تتابع نجاحها، وقد ألمحَ متحدثٌ باسم بوينغ، إلى استخدام هيكل طائرة هجين للطائرات متوسطة المدى، القادرة على حمل ركاب إلى مسافاتٍ أبعد، وبكلفة أقل، وفي حال نجحت بوينغ في ذلك، فستستعيد السيطرة على حصة السوق، التي سبقَ أن خسِرَتْها لصالح طائرة إيرباص من طراز إي 321 (A321). أسئلة التفكير الناقد: ما الذي يبدو مختلفًا في كيفية مقاربة كل من بوينغ، وإيرباص، لموضوع التخطيط؟ هل تعتقد أن على شركة إيرباص أن تغير خططها طويلة المدى لتواكب خطط منافستها بوينغ؟ أم أن عليها المحافظة على خططها الحالية؟ اشرحِ السبب. التنظيم ما هي الوظائف الرئيسة للمديرين في تنظيم النشاطات؟ التنظيم هو الوظيفة الثانية الرئيسة للمديرين، وهو عملية تنسيق موارد الشركة، وتوزيعها، بهدف تنفيذ خططها، ويتضمن التنظيمُ تطويرَ هيكلية الأشخاص، والمناصب، والأقسام، والأنشطة داخل الشركة، وبوسع المديرين ترتيب العناصر الهيكلية للشركة، لزيادة تدفق المعلومات، وفاعلية إجراءات العمل، ويحققون ذلك باتخاذ ما يلي: تقسيم المهام (تقسيم العمل). تجميع الأعمال، والموظفين (التقسيم إلى دوائر). إسناد السلطات، والمسؤوليات (التفويض). وسنناقش عناصر الهيكلية التنظيمية للمؤسسة، وسواها من عناصر، في مواضع أخرى من هذا الكتاب، أما في هذا الفصل، فعليك فهمُ ثلاثة المستويات للتسلسل الإداري الهرمي، ويُصوَّر ذلك التسلسل تصويرًا هَرَميًّا، مثلما يظهر في الصورة 6.3. فالمديرون الأقل عددًا هم الموجودون في أعلى مستوى الهرم، ويُطلَق عليهم لفظ الإدارة العليا (Top Management). وهم مجموعة صغيرة من الأشخاص على رأس المؤسسة كالمديرين التنفيذيين، والرئيس، ونواب الرئيس. ويطوِّرُ المديرون في المستوى الأعلى من المؤسسة الخطط الطويلة المدى لها، ويتعاملون مع المسائل بعيدة المدى مثل: نوع المجال الذي ستنافِس فيه الشركة، وطريقة الاستحواذ على حصة في السوق (حصة سوقية)، وكيفية استخدام الأرباح التي تجنيها الشركة، كما يرسم هؤلاء المديرون سياسات الشركة الأساسية، ويوافقون عليها، كما يمثلون الشركة في علاقتها مع الشركات الأخرى، ويصوغون قيمَ الشركة، وأخلاقياتها؛ فيحددون بذلك معايير سلوك الموظفين، وأداءهم، فعلى سبيل المثال: كان جاك ويلش (Jack Welch)، وهو الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك (General Electric) قدوة للمديرين، والمسؤولين التنفيذيين التابعين له في التسلسل الإداري، حيث يقول المعجَبون به: إنَّ لديه قدرة استثنائية لإلهام مئاتِ آلاف الأشخاص في دول عديدة، وإنه استطاع تغيير مسار مؤسساتٍ كبرى مثل: جنرال إلكتريك، كما لو أنها شركةٌ صغيرة؛ فبعدَ تقلده إدارة الشركة، حقق مديروها التنفيذيون نتائج باهرة، وخلال فترة تقلده منصبَ المدير التنفيذي، بلغ المتوسط السنوي لعائدات حاملي الأسهم 25%. الصورة 6.3: الهرم الإداري. أما المستويان؛ الثاني، والثالث من الهرمية الإدارية، فيسميان الإدارة الوسطى، والإدارة الإشرافية (الخط الأول) تباعًا، فمديروا الإدارة الوسطى (مثل رؤساء الأقسام، ومديري الأقسام، ومديري المبيعات الإقليميين) -مسؤولون عن بدء تطبيق الخطط الطويلة المدى، فيرسمون الخطط القصيرة المدى المتعلقة بجوانب معينة في الشركة، وينفذونها، كما يبدأون عملية توزيع الموارد، لتحقيق أهداف المؤسسة، ويتولون الإشراف على المديرين في الشركة. أما المشرفون، وهم المديرون الأكثرُ عددًا، فهم في المستوى الأدنى ضمن هرم المديرين في الشركة، ويتولون رسم الخطط العملياتية (أو التنفيذية) الخاصة بأنشطة الشركة اليومية، ويتولون تنفيذها، ويكرسون كثيرًا من وقتهم لتوجيه الموظفين الذين ينتجون السلع، ويقدمون الخدمات، وتحفيزهم. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Management and Leadership in Today's Organizations) من كتاب introduction to business

لقد تعرفنا في المقالين السابقين، من نفس السلسلة على مفاهيم العمل التجاري، والأنظمة التجارية العالمية الأساسية، كما أشرنا إلى كل من مفهوم الاقتصاد الكلي والجزئي والفرق بينهما. وفي هذا المقال سنشير إلى مصطلح المنافسة في السوق الحرة، كما سنتعرف على أهم أنواعها، وكذا أهم التوجهات الحديثة في بيئة الأعمال والمنافسة المنافسة في سوق حرة ما هي الأنواع الأربعة لهيكلية السوق؟ من إحدى مزايا نظام السوق الحرة أن لدى الموردين الحق في التنافس مع بعضهم بحريّة، ويمثّل عددُ الموردين في سوقٍ ما هيكليةَ السوق. ووفقًا للاقتصاديين، هناك أربعة أنواع لهيكلية السوق: (1) المنافسة الكاملة، (2) الاحتكار المطلق، (3) المنافسة الاحتكارية،(4) احتكار القلة. ويلخّص الجدول 1.1 خصائص كلٍّ من هياكل السوق تلك. المنافسة الكاملة تتضمن المنافسةُ الكاملة الخصائص التالية: هناك عدد كبير من الشركات الصغيرة في السوق. تبيعُ الشركاتُ منتجاتٍ متشابهة؛ أي إن مُنتَج كل شركةٍ يشبه كثيرًا المنتجاتِ التي تبيعها شركاتٌ أخرى في السوق. لدى البائعين والمشترين معلوماتٌ جيدة حول الأسعار، ومصادر العرض، وأمورٌ من هذا القبيل. من السهل فتحُ شركة جديدة أو إغلاق واحدةٍ موجودة. المقارنة بين هياكل السوق الخصائص المنافسة الكاملة الاحتكار المطلق المنافسة الاحتكارية احتكار القلة عدد الشركات في السوق عديدة واحدة عديدة ولكن أقل من المنافسة الكاملة قليل قدرة الشركة على التحكم في السعر معدومة مرتفعة بعض الشركات بعض الشركات العوائق التي تعترض دخول السوق معدومة تبعًا للأنظمة الحكومية قليلة عديدة التمايز بين المنتجات قليل جدًا لا وجود لمنتجاتٍ تتنافس بشكل مباشر التركيز على إظهار فوارق محسوسة بين المنتجات بعض الاختلافات أمثلة المنتجات الزراعية، مثل القمح والذرة مرافق؛ مثل الوقود، والماء، وتلفزيون الكابل متاجر تجزئة متخصصة في الألبسة صلب، سيارات، خطوط جوية، مصنعو طائرات table { width: 100%; } thead { vertical-align: middle; text-align: center; } td, th { border: 1px solid #dddddd; text-align: right; padding: 8px; text-align: inherit; } tr:nth-child(even) { background-color: #dddddd; } الجدول 1.1 وفي اقتصادٍ تسوده منافسةٌ كاملة، تبيعُ الشركات منتجاتها بأسعارٍ تحددها قوًى خارجة عن سيطرة تلك الشركات. ولأن المنتجاتِ متشابهةٌ إلى حدٍّ كبير، وكلُّ شركةٍ تسهم في جزء صغيرٍ فحسب من الكمية المعروضة، فالعرض والطلب هما اللذان يحددان السعر. وإن أقدمَت شركةٌ ما على رفع أسعارها ولو بشكلٍ طفيف فوق المعدل السائد، فستخسر زبائنها. ولو أخذنا سوق القمح مثالًا، فنجد أن مُنتَج القمح هو ذاتُه ولوِ اختلفَ المُنتِج. لذلك ليس لأيٍّ من منتجيه سيطرةٌ على سعره. إن المنافسة الكاملة نموذجٌ مثالي، ولا تُظهِر أي صناعةٍ خصائصَها كلَّها، ولكنّ سوق الأسهم، وبعض الأسواق الزراعية، مثل أسواق القمح والذرة، تظهر خصائصها كلها تقريبًا؛ فعلى سبيل المثال، يمكن للمزارعين بيعُ كافة محاصيلهم عبر تبادل السلع وفقًا لأسعار السوق السائدة. الاحتكار المطلق على الطرف الآخر، هناك الاحتكار المطلق، وهو هيكليةُ سوقٍ تستأثرُ وتسيطر فيها شركةٌ واحدة على كافة المبيعات المتعلقة بسلعة أو خدمة محدَّدتين. فالشركة هنا تمثّل القطاع الصناعي الكامل لتلك السلعة أوِ الخدمة. وتتميز هيكلية السوق هذه بالعوائق التي تعترض دخول السوق- وهي عوامل تمنع شركاتٍ جديدة من التنافس بشكل متساوٍ مع الشركة الموجودة. وغالبًا ما تكون تلك العوائق ظروفًا تكنولوجيَّةً أو قانونية. فشركة بولارويد (Polaroid) على سبيل المثال امتلكت براءاتِ اختراعٍ خاصة بالتصوير الفوري لسنوات. وعندما حاولت شركة كوداك (Kodak) التسويق لكاميرتها الفورية، لجأت بولارويد إلى القضاء مدّعيةً انتهاك كوداك لبراءة الاختراع خاصتها. وقد تحصًّلت (Polaroid) على ملايين الدولارات من كوداك. ومن العوائق الأخرى التي تعترض طريق شركةٍ ما لدخول السوق هو سيطرةُ شركةٍ أخرى على الموارد الطبيعية؛ فشركة دي بيرز (DeBeers Consolidated Mines Ltd)، على سبيل المثال، تسيطر على معظم المخزون العالمي من الألماس غير المصقول. وتعد مرافق الخدمات العامة احتكاراتٍ مطلقةً، مثل شركات الغاز والماء. وبعض الاحتكارات جاءت نتيجة قوانين حكومية تُجرِّم المنافسة، مثل الخدمة البريدية للولايات المتحدة. المنافسة الاحتكارية ثمة خصائص ثلاث تحدد هيكلية السوق المعروفة بالمنافسة الاحتكارية، وهي: هناك عدة شركاتٍ في السوق. توفر الشركاتُ منتجاتٍ تصلح بدائلَ عن بعضها، ولكن كلًا منها يختلف عن الآخر. دخولُ السوق سهلٌ نسبيًا. وتستفيد الشركات في ظل المنافسة الاحتكارية من التمايز بين المنتجات. وتشمل الصناعاتُ السائدة في المنافسة الاحتكارية مجالات الأطعمة، والألبسة، وما سواها من المنتجات الاستهلاكية المشابهة. وللشركات في ظل المنافسة الاحتكارية تحكُّمٌ أكبر في الأسعار إذا ما قارنّاها بنظيراتها من الشركات في ظل المنافسة الكاملة، لأن المستهلكين لا ينظرون للمنتجات على أنها بدائل مثالية أو متساوية. ومع ذلك، على الشركات إظهار الاختلافات التي تميز منتجاتِها لتبرر التسعير المُعطى لها أمام المستهلكين. وبالنتيجة، تلجأ الشركات إلى الإعلانات لتمييز منتجاتِها عن منتجاتِ الشركات الأخرى. وقد تكون تلك المميزاتُ سطحية أو عميقة، فمثلًا، تستخدم شركة نايكي (Nike) عبارة "فقط افعلها"، في حين يروَّج لدواء تايلينول (Tylinol) على أنه ألطف على المعدة من الأسبرين. احتكار القلة لاحتكار القلة خاصيّتان أساسيّتان هما: شركاتٌ قليلةٌ هي التي تسيطر على كامل الإنتاج أو على معظمه. مستلزماتُ رأس المال الكبيرة وعوامل أخرى تقلل من عدد الشركات. فشركتا بوينغ (Boeing) وإيرباص (Airbus) (تصنعان طائرات)، وشركتا غوغل (Google) وآبل (Apple) (تصنعان أنظمة تشغيل للهواتف المحمولة) هي من اللاعبين الكبار في مختلف مجالات احتكار القلة. ومع العدد المحدود جدًا للشركات التي تمارس احتكار القلة، يكون لما تفعله واحدةّ منها تأثير في الأخرى. ولذلك، تراقب تلك الشركات بعضها بعضًا عن كثب بشأن التقنيات الجديدة، والابتكارات، والتغييرات في المنتَج، والحملات الترويجية، والأسعار، والإنتاج، وغير ذلك من تطويراتٍ تُدخلها تلك الشركات. ويصل الأمر بتلك الشركات أحيانًا إلى التنسيق مع بعضها بشأن قراراتها المتعلقة بالأسعار والإنتاج، والذي يعد مخالفًا للقانون. وفي ظل احتكار القلة، يتكرر كثير من قضايا مكافحة الاحتكار، وهي نزاعات قانونية منبثقة عنِ القوانين التي سُنَّت للسيطرة على الممارسات المانعة للمنافسة. ويمكن لهيكلية السوق الخاصة بمجالٍ تجاري ما أن تتغير عبر الزمن. خذ قطاع الاتصالاتِ مثالًا؛ ففي فترة من الفترات، كانت شركةُ الاتصالات الأمريكية إي تي آند تي (AT&T) تحتكر خدمة الاتصالات الهاتفية عبر مسافات طويلة على مستوى الولايات المتحدة إلى أن جاءَ يومٌ قسَّمَت فيه حكومة الولايات المتحدة تلك الشركة إلى سبع شركات هاتفٍ إقليمية في العام 1984، فاتحةً بذلك المجال أمام منافسةٍ أكبر بين الشركات الجديدة تلك. ودخلتِ المنافسةَ شركاتٌ أخرى مثل إم سي آي (MCI) وسبرينت (Sprint)، وأنشأت شبكاتِ ألياف ضوئية، والتي كانت واحدة من أحدث التقنيات، وذلك لانتزاع الزبائن من مزودي خدمة الهاتف التقليديين. ثم جاء قانون الاتصالات عن بعد لعام 1996 ليعيد رسم معالم البيئة التنافسية، عبر السماح لشركات الهاتف المحلية بتقديم خدمة الاتصال عن بعد مقابل السماح بدخول المنافسين إلى الأسواق المحلية لتلك الشركات. وتشهد اليوم مجالات البث، والحواسيب، والهاتف، والفيديو تقاربًا مردُّه إلى الاندماج بين الشركات، والاستحواذِ الذي تمارسه شركةٌ على أخرى. التوجهات الحديثة في بيئة الأعمال والمنافسة ما هي التوجّهات التي تعيد تشكيل عالم الأعمال، وبيئات الاقتصاد الجزئي والاقتصاد الكلي، والمجالات التنافسية؟ تطالُ التوجّهات الحديثة في بيئة الأعمال والاقتصاد نواحيَ عديدةً. وكما أشرنا سابقًا، فقد باتتِ القوى العاملة في يومنا هذا أكثر تنوّعًا من أيّ وقتٍ مضى، تزامنًا معَ ارتفاع عدد عمال الأقليات والعمال الأكبر عمرًا، فتعززتِ المنافسةُ نتيجةً لذلك. وقد سرَّعتِ التكنولوجيا الحديثةُ عجلةَ العمل وسهّلتِ التواصل بيننا. فلنتعرفِ الآن على كيفية تعامل الشركات مع التحديات التي يفرضها التغيرُ في القوى العاملة، والطلب المتصاعد على الطاقة، والمنافسةُ المُحتدِمة. تَغيُّر الخصائص السكانية للقوى العاملة ينعكس تقدُّمُ أفراد جيل طفرة المواليد في العمر على القوة العاملة في الدول الكُبرى، مثل الولايات المتحدة. ففي العام 2010، وصل حوالي 25% من العمال هناك إلى سن التقاعد. وبالانتقال سريعًا إلى القوى العاملة في الولايات المتحدة في العام 2017، نجد أن أفراد جيل الألفية قد تصدروا سوق العمل، فمثّلوا أكثر من 40% من القوى العاملة الكلّيّة. وعلى الرغم من أن العمال الأكبر عمرًا يتقاعدون في سنٍّ أبكر من سن التقاعد التقليدي البالغ 65 عامًا، إلا أن العديد منهم يخطط للاستمرار في العمل حتى بعد بلوغ سن الخامسة والستين، وغالبًا حتى السبعينات من عمرهم. ولم يَعُدِ التقاعُدُ أمرًا محسومًا، بل إن مواقف العمال الأكبر سنًا، والمنتمين إلى جيل طفرة المواليد، باتت أكثر إيجابيًة فيما يخص سِنينهم اللاحقة. فهناك عددٌ كبيرٌ مفاجِئٌ من الأمريكيين الذي يتوقعون أن يزاولوا عملًا بدوامٍ كامل أو جزئيًا بعد التقاعد، وقد يعمل معظمهم أطول من ذلك لو توفرت برامجُ التقاعد التدريجي في الشركات التي يعملون فيها. وتحفّز الهواجسُ المالية كبارَ السن أولئك للعمل، والتي تجعلهم قلقين أنَّ عيشَ حياةٍ طويلة سيفضي في النهاية إلى استنزاف ما ادخروه من مالٍ لأنفاقه بعد التقاعد، وخصوصًا بعد الضربة الموجِعة التي تلقَّتها مدخراتُهم خلال الركود الذي ساد بين عامي 2007 و 2009. أما بالنسبة لآخرين، فيُعَدُّ الرضا الوظيفي والشعور بالإنتاجية أكثر أهميةً من المال وحده. ولا تزال هذه القوى المجتمعة تمثّل تحدّياتٍ عديدة كبرى للشركات في يومنا هذا. وبحلول العام 2020، يُتوقَّعُ حدوثُ تحوّلاتٍ إضافيةً مرتبطة بالأجيال التي ينتمي إليها الأفراد الذين يشكّلون القوى العاملة في الدول الكُبرى مثل الولايات المتحدة، والتي من شأنها أن تُحدِث تأثيرًا في كيفية ممارسة الشركاتِ أعمالها وفي احتفاظها بموظفيها. وتمثّل القوى العاملة اليوم أجيالًا خمسة، هي: خريجو الجامعات الجُدُد (الجيل Z)؛ والأفراد الذين في الثلاثينات والأربعينات من عمرهم (جيل الألفية والجيل X)؛ وجيل طفرة المواليد؛ وأخيرًا جيل المولودين قبل عام 1945 (الأفراد في السبعين من عمرهم). إنه لأمرٌ معتاد أن تجد عاملًا في الخمسين أو الستين من عمره، أو حتى في السبعين، ومديره في العمل لم يبلغِ الثلاثين من عمره. ويقدِّم الأشخاص ممن بلغوا الخمسينات أو الستينات من عمرهم ما في جعبتهم من خبرةٍ مرتبطة بعملهم الذي مارسوه في الماضي؛ بينما نجد من في العشرينات أو الثلاثيات أمْيّلَ إلى التجربة، وأكثر انفتاحًا على الخيارات المُتاحة، وأجرء في المخاطرة. وأنجَحُ المديرين هم أولئك الذين يُدركون الاختلافاتِ بين شتى الأجيال ويطوِّعونها لمصلحة شركاتهم. وقد طوَّرت العديدُ من الشركات برامج مثل ساعات العمل المرِنة والعمل عن بُعد لغرض الاحتفاظ بالعاملين كبار السن والاستفادة من خبرتهم العملية ومهارات حل المشكلات التي لديهم. وعلاوة على ذلك، على الشركات أن تتتبَّع باستمرار المرحلة العمرية والمهنية التي وصل إليها موظفوها، وأن تكون على اطلاعٍ على الوقت الذي يقترب فيه أولئك الموظفون من التقاعد، أو الوقت الذي يفكرون فيه بالتقاعد، وتقرر في النهاية كيفيةَ استبدالهم وتحصيل الرديف المناسب لخبراتِهم المعرفيةَ والمهنيةَ. وثمة عاملٌ آخر مرتبطٌ بالقوى العاملة المتغيرة؛ وهو ضرورة إدراك التنوع الذي يمثّله العمال من جميع الأعمار، وتعزيزِ ثقافة احتواءٍ مؤسساتيّ. ووفقًا لتقريرٍ حديثٍ أعدَّه مكتبُ تعداد سكان الولايات المتحدة، يمثّلُ جيلُ الألفية أكبر جيلٍ عرفته الولايات المتحدة عبر تاريخها، وأن 44% من السكان فيها يصنّفون أنفسهم "غيرَ بِيض". ولا تزال النساء يحرزن تقدّمًا في تبوّءِ مناصبَ إداريةٍ، وإن كان يبدو أنّ طريقهن نحو منصب الرئيس التنفيذي لا يخلو من عقباتٍ إضافية. وتُظهِرُ إحصاءاتٌ حديثة أنَّ أقل من 5% من الشركات المُدرَجةِ على قائمة فورتشن 500 السنوية (التي تصدرها مجلة فورتشن لأعلى خمسمئة شركةِ أمريكية مساهمة من ناحية الإيرادات) لديها نساء تتقلّدُ منصب رئيسٍ تنفيذي. إنّ أكثر المؤسسات نجاحًا هي تلك التي تُدرك أهمية التنوع والاحتواء كجزءٍ من استراتيجيتها المستمرة. الطلب العالمي على الطاقة يستمر الطلب على الطاقة في التصاعُد في وقتٍ ترتقعُ فيه مستوياتُ المعيشة على مستوى العالم. فأسواقٌ ناشئة مثل الصين والهند بحاجة إلى الطاقة لتنمو، وتشكّل متطلبات تلك الأسواق من الطاقة ضغطًا على الإمدادات العالمية، كما تؤثر في الأسعار، وذلك وفقًا للتوقعات المبنية على قوانين العرض والطلب. ففي السنوات الأخيرة على سبيل المثال، كانتِ الصينُ والهند مسؤولتين عن أكثر من نصف الاستهلاك العالمي للمنتجات النفطية. وستشكّل شركاتُ الطاقة المدعومةُ من الحكومات في الصين والهند وروسيا والمملكة العربية السعودية وغيرها ضغطًا إضافيًا وتنافسيًا على شركات النفط ذات الملكية الخاصة، مثل شركات** بي بي** (BP)، و شيفرون (Chevron)، و إكسون موبيل (ExxonMobil) وشل (Shell). وينتابُ دولَ العالم قلقٌ من الاعتماد الكبير على مصدرٍ واحد للطاقة، فالولايات المتحدة تستورد كمياتٍ كبيرة من النفط من كندا والمملكة العربية السعودية، كما تستورد أوروبا 39% من الغاز الطبيعي من شركة الغاز الروسية الوحيدة والمُسيطَرعليها حكوميًا؛ شركة غازبروم (Gazprom). ويسمحُ هذا الوضع للحكومات الأجنبية باستخدام النفط كأداةٍ سياسيةٍ. فمثلًا، تسبب التوتر بين روسيا وأوكرانيا في تشرين الثاني من العام 2015 في إيقاف الحكومة الروسية إمداداتِ الغاز الطبيعي إلى أوكرانيا، والذي أدى كذلك إلى عرقلة وصول الغاز إلى أوروبا، لأن روسيا تستخدم خطوط نقل الغاز الواقعة في أوكرانيا لإمداد الدول الأوروبية بجزءٍ من الغاز الطبيعي الذي تصدّره. وقد أعلنت روسيا في العام 2017 عن خطط لمدّ خطوط نقل غازٍ خاصةٍ بها بالتوازي مع خط الغاز الأوكراني عبر بحر البلطيق للاستغناء عن الخط الأوكراني وإمداد أوروبا بالغاز مباشرة. وتسعى الدول والشركات إلى العثور على مصادرَ إضافيةٍ للطاقة لتجنُّب الخضوع لمزوّدٍ أو مصدرٍ واحد. فعلى سبيل المثال، ساعدتِ التكنولوجيا الحديثة في استخراج النفط من تشكيلات صخور الطَّفَل الصَّفحي في الولايات المتحدة (وتُعرف تقنية الاستخراج الحديثة هذه بتقنية التصديع أو التكسير)، في رفد صناعة النفط في البلاد بموردِ طاقةٍ مهم. ويمثّل هذا المنهج المُبتَكَر في العثور على موارد جديدة للطاقة أكثر من نصف إنتاج الولايات المتحدة من النفط، وهو ما من شأنه مساعدتها في تقليل اعتمادها على النفط الأجنبي وتوفير فرص عملٍ جديدة. التعامل مع التحديات التنافسية تلجأ الشركات إلى عدد من الاستراتيجيات المتنوعة لتبقى منافِسةً في السوق العالمية. وتبرز إدارة العلاقات على أنها إحدى أهم تلك الاستراتيجيات، والتي تتضمن بناءَ صلاتٍ تفاعليةً مع الزبائن وغيرهم من الأطراف، وتعزيزهاَ، والحفاظ عليها، لتكريس رضىً وتعاونٍ طويل الأمد بين الشراكاتٍ. وتتضمن إدارةُ العلاقات كُلًّا من إدارة سلسلة الإمداد (والتي تعزز الصلات بالمورّدين) والتسويقِ بالعلاقات (والذي يُركّز على الزبائن. وبشكل عامّ، كلما بقي الزبون مع الشركة وقتًا أطول، زادتِ القيمةُ التي يمثّلُها؛ إذ يشتري أولئك الذين يقضون مع الشركة وقتًا أطول أكثر من سواهم من حديثي العهد معها، كما يأخذون وقت اهتمامٍ أقل من الشركة، وهم أقل حساسيةً تجاه الأسعار، ويستميلون زبائن جدد إليها. والأفضل من ذلك كله أن أولئك الزبائن يوفرون على الشركات نفقاتِ كسب زبائن جدد ونفقات بدء العمل التي تتكبدها الشركات الوليدة عادةً. وللزبائن ذوي الولاء الطويل قيمةٌ لا تُضاهى، بدليل أن تخفيض معدل خسارة الزبائن لصالح المنافسين (في بعض مجالات الأعمال بنسبة خمس نقاط، أي مثلًا من 15% إلى 10% في السنة) كفيلٌ بمضاعفة الأرباح. ومن الطرق الأخرى المهمة التي تساعد الشركات على البقاء في المنافسة هي التحالفات الاستراتيجية (وتسمى الشراكات الاستراتيجية أيضًا)؛ إذ يشهد هذا التوجّه ، الهادف إلى تشكيل هذه الاتفاقات (تعاونية الطابع) بين شركات الأعمال، يشهد تصاعدًا سريعًا، وخصوصًا بين شركات التقنية المتطورة. وقد أدركت هذه الشركاتُ أن الشراكاتِ الاستراتيجيةَ ليس مهمة وحسب؛ بل لا غنىً لها عنها. وتأخذ الشراكاتُ الاستراتيجية أشكالًا عديدة؛ فبعض الشركات يدخل في تحالفاتٍ استراتيجيةٍ مع المزودين الذين تتعامل معهم تلك الشركات، والذين يستحوذون على جزءٍ كبير من عملية الإنتاج والتصنيع الفعلية لتلك الشركات. فمثلًا، لا تصنع شركة نايكي، وهي أكبر مصنّع للأحذية الرياضية في العالم، حذاءً واحدًا بنفسها، بل تعتمد على مزوّدين ومُصنّعين مُعتمدين. وتتحد شركاتٌ أخرى ذاتُ نقاط قوة تكميلية مع غيرها ضمن فرق مشتركة؛ فعلى سبيل المثال، شكّلت شركة هاريز شيف كلوب (Harry's Shave Club) التي تقدم خدمة اشتراك على الإنترنت خاصة بمنتجات تزيين الرجال، شكّلت فريقًا واحدًا مع عملاق البيع بالتجزئة، شركة تارجت (Target)، بهدف تطوير مبيعاتها وتعزيز حضورها بين زبائن شركة تارجت. وتتوفر اليوم منتجات شركة هاريز ضمن المتاجر التقليدية لشركة تارجت، إضافة إلى متجرها الإلكتروني المتمثل في موقعها على الإنترنت، وذلك في إطار صفقةٍ حصرية أصبحت بموجبها تارجت شركةَ البيع بالتجزية الوحيدة التي تُعرَض فيها منتجات شركة هاريز. ويسهم مجال الأعمال الخاص بالحلاقة الرجالية بأكثر من 2.6 مليار دولار في المبيعات السنوية في بعض الدول الكُبرى مثل الولايات المتحدة. ترجمة -وبتصرف- للفصل (Understanding Economic Systems and Business) من كتاب introduction to business

قال بيتر دركر ذات مرة: كانت شركات البرمجيات خلال العقد الماضي تجيد معالجة النصف الأول لمقولة دراكر حول كيفيّة الحصول على أكبر عدد ممكن من العملاء لاستخدام منتجاتنا. يرى دراكر أنّ التغييرات الحاصلة في السنوات العشر المقبلة يعتمد على ذلك. الآن بعد أن حصلنا على هؤلاء العملاء، كيف نجعلهم يتمسكون بنا؟ قد يصل تطبيق مراسلة جديد ورائع إلى مليون مستخدم، وهذا أمر عادي، بينما يكمن السؤال في كيفية الحفاظ عليهم وزيادتهم إلى 100 مليون. كتب هيتن شاه مقالة ممتازة مؤخرًا عن التحديات المتزايدة للاحتفاظ بالعملاء. إنّ زيادة المنافسة، وتكاليف التحويل المنخفضة، والتوزيع الأرخص تعني أنّ تكلفة إبقاء العملاء قد بدأت تتجاوز تكلفة الحصول عليهم، مستشهدين بأسلوب نهجنا الأساسي كأحد الطرق التي يمكن بها لمنتج شركة SaaS زيادة نسبة الاستبقاء. يبحث هيتن في مقالته عن كيفيّة تعزيز منتجك للاحتفاظ به، فهناك أساليب مباشرة قد تساعدك على استبقاء العملاء. رغم أنّ برامج الاستبقاء قد تستغرق سنوات لبدء العمل على تطويرها (إذا كنت ترغب في البدء، فقد كتب ديس كتابًا تمهيديًا ممتازًا في حساب معدل الاستبقاء)، هناك بعض الإجراءات الأساسيّة التي يمكنك تنفيذها اليوم لتنطلق، وتبدأ في تطوير قاعدة بيانات المستخدم الفعّالة. يمكن أن يكون لتطبيقات الألعاب، والاختراقات، والعروض الترويجية تأثيرات رائعة على المدى القصير، ولكن الأمر الوحيد الذي يدوم طويلًا مدى الحياة هو: التواصل مع المستخدمين عن طريق الرسائل التي تصلهم، بناءً على تجربتهم الفعلية في استخدام البرنامج. على سبيل المثال، يمكنك أن تتخيّل أنّ تطبيق إدارة مشروع يرسل دليلًا لـ "بدء التشغيل" لشخص لم ينشئ مشروعًا بعد أسبوع، ولكن أيضًا يرسل دليلًا لـ "كيفية العمل مع مترجم مستقل عن بُعد" إلى شخص يستخدم التطبيق بنشاط بطريقة معينة في الأسابيع التالية لذلك. أمّا الأمر الأفضل، فإنّك لن تحتاج إلى "مقرصِن استبقاء" لإنشاء جداول الرسائل هذه، فأنت لست بحاجة بالتأكيد إلى "مستبقٍ". كل ما تحتاجه بضع ساعات لتنشئ فيها سلسلة بسيطة من الرسائل التي يمكنك إرسالها عدّة مرّات كلّما احتجت ذلك. المراحل الثلاث لرسائل الاستبقاء إنّ مسار تحويل مستخدم جديد إلى مستخدم وفي ومخلص يُعدّ مسارًا دائريًا؛ إذ إنّها سلسلة من اللحظات المجزأة التي لا تحدث دائمًا بترتيب يمكن التنبؤ به أو وفقًا لجدول زمني. هل تجد هذا معقدًا؟ إنّ الطريقة الأبسط لفهم الاستبقاء هي الأخذ بالحسبان نصيحة برايان بلفور، وتقسيم الاستبقاء إلى ثلاث مراحل: الاستبقاء المبكر: يجب أن يندمج المستخدمون الجدد في إجراءات مهمة في منتجك. الاستبقاء متوسط الأجل: يجب إشراك المستخدمين الحاليين للتعمق في المنتج، وخلق عادات يلتزمون بها. الاستبقاء طويل الأجل: يحتاج المستخدمون المتمرسون إلى أن يصبحوا عملاء مخلصين من خلال الإدراك المستمر للقيمة. الجزء الأفضل لتحليل الاستبقاء بهذه الطريقة بأن تضع هدف النجاح الشامل في حساباتك، أنت بحاجة فقط لحل مرحلة واحدة في وقت واحد. هذا من شأنه أن يجعل إنشاء الرسائل الدوريّة أسهل، وأكثر استهدافًا، وبالتالي أكثر فاعلية. الاستبقاء المبكر - لحظة الإلهام تحدث معظم الحركات في الأيام السبعة الأولى فهذه طبيعة المستكشفين. يشعر الناس بالفضول، ويختبرون الأمر، ويبدون انفعالاتهم، ويغادرون دون أن يقولوا وداعًا. لهذا السبب عندما يسجّل شخص ما في منتج أو تطبيق، فإنّه من الضروري التأكُّد بأنّه يرى قيمة منتجك فورًا. في عالم البرمجيات إنّها تدعى "لحظة آها"، وهي اللحظة التي تصبح فيها قيمة منتجك واضحة تمامًا للمستخدم. إنّهم يقولون: "آه، الآن فهمت ذلك"، وقد يحصل المستخدمون الجُدُد على قيمة منتجك من خلال تطبيق بعض الإجراءات قيّمة. يحصل المستخدمون الجدد في موقع الفيسبوك على إضافة 7 أصدقاء في 10 أيام. أمّا بالنسبة لـ Dropbox، فتحصل على اشتراكات جديدة لوضع ملف واحد في مجلد Dropbox واحد. معظم العملاء الملتزمين والمثابرين سيفعلون هذا الأمر بأنفسهم، لكن سيحتاج العديد من العملاء الآخرين لبعض الضغط ورُبّما الإقناع الصريح. الرسائل هي الأداة الأكثر تأثيرًا وهي تحت تصرفكم هنا. ألقِ نظرة سريعة على برنامج Buffer لإدارة وسائل التواصل الاجتماعي المرسل للمستخدمين الجدد، إذ تسهّل إضافة البرنامج مشاركة العناصر التي عثرت عليها أثناء التصفح. لن يشارك المستخدمون الجدد الذين يفشلون في تثبيت إضافة برنامج Buffer بنفس القدر، ولن يختبروا القيمة الكاملة للمنتج، وبالتالي من المرجح أن يتخلوا عن المنتج. إنّ الحصول على تسجيل دخول جديد لأداء نشاط واحد ذي قيمة عالية لن يضمن منتجًا لا يمكن التخلي عنه، لكنّه مكان أفضل بكثير للبدء من فلسفة "السماح لهم بالدخول، واستكشاف الأمر سريعًا، والنقر على بضع صفحات، والتمني أن يبقوا". الاستبقاء متوسّط الأجل - تشجيع العادات أبل، وفيسبوك، وتويتر، وجوجل، وبنترست، إنّ جميع هذه الشركات لديها قاسم واحد مشترك وهو خلق عادات بين مستخدميها. إذا كنتَ مثلي، فمن المحتمل أنّك تستخدم هذه المواقع كثيرًا، إذ يصعب تخيل الحياة قبل ظهورها. إذًا كيف يمكنك إنشاء هذه العادات في منتجك الخاص؟ إذا لم تكن قد فعلت هذا الأمر حتى الآن، نوصيك بشدة بقراءة كتاب Hooked: How to Build Habit-Forming Products لمؤلفه نير أيال. يرى في بحثه أنّ كل حلقة تصبح عادة تبدأ بمحفّز: الدافع لتبني سلوك جديد. قد تأخذ هذه الحوافز العديد من الأشكال، والإشعارات، والتذكيرات، وما إلى ذلك - لكن رسائل البريد الإلكتروني والرسائل داخل التطبيق تعمل عملًا جيدًا للغاية. في موقع المواعدة هذا، إذا كان الشخص لا يحتفظ بملف تعريفي مُحدّث، فستكون لديه فرصة ضعيفة جدًا للمشاركة بأيّة استفسارات رومانسيّة. لا أحد يقع في حب صورة رمزيّة مجهولة، لذا فإنّ صياغة بريد إلكتروني (والأفضل داخل التطبيق) حول حث الناس على تطبيق هذه الإجراءات المهمة فكرة جيدة جدًا بالفعل. لا حافز يعني لا رد فعل، وبالتالي لا عادة مكتسبة، ولا إدامة. تذكّر أنّ نجاح الحوافز لديك يعتمد على التعمق أكثر من الإشعارات والخطوات السطحيّة. بدلًا من إرسال بريد إلكتروني باستخدام لغة الأمر: "لم تحمّل صورة حتى الآن - يرجى العودة!"، عليك محاولة استمالتهم وجذبهم بعرض القيمة التي سيحصل عليها الشخص من هذا الأمر. لا أحد يملك دوافع جوهريّة لاستكمال ملفات التعريف الخاصة به أو العودة للموقع نفسه، ولكن يمكن تحفيزهم بمعرفة ما يمكنهم فعله من تنفيذ هذا الأمر وتطبيقه، كما وإنّ رسائل الاستبقاء لن تعمل جيدًا دون التواصل مع المستخدم، ومعرفة نواياه وأهدافه مرّة أخرى. الاستبقاء طويل الأجل - الحفاظ على الشرارة حية إذا كنت محظوظًا بما يكفي لأنّك طورت مجموعة كبيرة قوية من المستخدمين، فقد تشعر بالإغراء لتقدّم لنفسك رهانًا وتطلق عليه اسمًا يوميًا. ولكنّ هذا خطأ كبير، فالبرنامج عبارة عن مبارزة حيويّة، وما لم تُظهِر القيمة المستمرة للمستخدمين، فهناك دائمًا شخص ينتظر سرقة حصتك. هناك العديد من الاستراتيجيات التي تساعدك على تحقيق ذلك - مثل تطبيقات الألعاب، وعقبات الاستبقاء، والمكافآت، والأحداث المهمة، وغيرها - ولكنّ الاستراتيجية الأكثر نجاحًا التي اعتمدتها هي برامج الإحالة التي تقودها المراسلة. قد تُعدّ برامج الإحالة الشائعة في Dropbox استراتيجيّة اكتساب للعملاء، ولكنّ فائدتها تفوق ذلك بكثير. خذ المثال التالي من منصة Airbnb. هناك ثلاث فوائد لمنصّة Airbnb: نتائج إحالات الكلمات الشفويّة الموثوقة عند المستخدمين الجدد. تبدأ العادات بالتشكل عندما تبدأ مجموعات الأصدقاء بالاعتماد على المنتج نفسه. تشجّع برامج الإحالة ثنائيّة الاتجاه المستخدمين الحاليين على المشاركة، بينما تقلّل المخاطر للمستخدمين الجدد في نفس الوقت. (يحصل العملاء الجدد على رمز ترويجي بقيمة 20 دولارًا، وكذلك الحال بالنسبة إلى الإحالة، وهو وضع مربح للجهتين). تشجّع مثل هذه الرسائل على تكوين العادة مع العملاء الحاليين، بينما تكتسب عملاء جدد في الوقت ذاته، والذين يملكون احتمالية عالية لتكرار سلوك المستخدمين الأكثر قيمة. حوّل عملاءَك اليوم إلى عملاء أبديين هل تتذكّر تلك الأيام المُزْدَهِرة التي كان فيها مجرّد بيعك للتراخيص لتربح من كل عمل يكفي لتحصل على دخل دائم؟ لقد ولّت تلك الأيّام؛ ففي شركات البرمجيات اليوم، يتعّين عليك الفوز بعملائك شهرًا بعد شهر لمجرد كسب الأضواء. إذا كنت حقًا تخوض في هذا السباق الطويل، وحتى تحتفظ بعملائك ومستخدميك الأوفياء، يجب عليك تسليط اهتمامك على أكثر الأشخاص الذين تهتم بهم: المستخدمين. فلم يسبق أن اختفت أي شركة ناشئة لأنّها قضت الكثير من الوقت في التحدث إلى العملاء. ترجمة - وبتصرّف - للمقال If acquisition is easy, retention can be too لكاتبه GEOFFREY KEATING