لوحة المتصدرين

إن بروتوكول ضبط المضيف ديناميكيًّا (Dynamic Host Configuration Protocol) هو خدمة شبكة تُفعِّل إسناد إعدادات الشبكة إلى الحواسيب المضيفة من خادوم بدلًا من إعداد كل مضيف شبكي يدويًا؛ حيث لا تملك الحواسيب المُعدَّة كعملاءٍ لخدمة DHCP أيّة تحكم بالإعدادات التي تحصل عليها من خادوم DHCP. إن أشهر الإعدادات الموفَّرة من خادوم DHCP إلى عملاء DHCP تتضمن: عنوان IP وقناع الشبكة.عنوان IP للبوابة الافتراضية التي يجب استخدامها.عناوين IP لخواديم DNS التي يجب استعمالها.لكن يمكن أيضًا أن يوفِّر خادوم DHCP خاصيات الضبط الآتية: اسم المضيف.اسم النطاق.خادوم الوقت.خادوم الطباعة.من مزايا استخدام DHCP هو أن أي تغييرٍ في إعدادات الشبكة -على سبيل المثال تغيير عنوان خادوم DNS- سيتم في خادوم DHCP فقط، وسيُعاد ضبط جميع مضيفي الشبكة في المرة القادمة التي سيَطلُبُ فيها عملاء DHCP معلومات الإعدادات من خادوم DHCP؛ ويُسهِّل استعمال خادوم DHCP إضافة حواسيب جديدة إلى الشبكة، فلا حاجة للتحقق من توفر عنوان IP؛ وسيقل أيضًا التضارب في حجز عناوين IP. يمكن أن يُوفِّر خادوم DHCP إعدادات الضبط باستخدام الطرق الآتية: التوزيع اليدوي (Manual allocation) عبر عنوان MACتتضمن هذه الطريقة استخدام DHCP للتعرف على عنوان مميز لعتاد كل كرت شبكة متصل إلى الشبكة، ثم سيوفِّر إعدادات ضبطٍ ثابتةً في كل مرة يتصل فيها عميل DHCP إلى خادوم DHCP باستخدام بطاقة الشبكة المعيّنة مسبقًا؛ وهذا يضمن أن يُسنَد عنوان معيّن إلى بطاقةٍ شبكيّةٍ معيّنة وذلك وفقًا لعنوان MAC. التوزيع الديناميكي (Dynamic allocation)سيُسنِد خادوم DHCP -في هذه الطريقة- عنوان IP من مجموعة من العناوين (تسمى pool، أو في بعض الأحيان range أو scope) لمدة من الزمن (يسمى ذلك بالمصطلح lease) التي تُضبَط في الخادوم، أو حتى يخبر العميل الخادوم أنه لم يعد بحاجةٍ للعنوان بعد الآن؛ وسيحصل العملاء في هذه الطريقة على خصائص الضبط ديناميكيًّا وفق المبدأ «الذي يأتي أولًا، يُخدَّم أولًا»؛ وعندما لا يكون عميل DHCP متواجدًا على الشبكة لفترة محددة، فسينتهي وقت الضبط المخصص له، وسيعود العنوان المسند إليه إلى مجموعة العناوين لاستخدامه من عملاء DHCP الآخرين؛ أي أنَّه في هذه الطريقة، يمكن «تأجير» أو استخدام العنوان لفترة من الزمن؛ وبعد هذه المدة، يجب أن يطلب العميل من الخادوم أن يعيد تأجيره إياه. التوزيع التلقائي (Automatic allocation)سيُسنِد خادوم DHCP -في هذه الطريقة- عنوان IP إسنادًا دائمًا إلى جهاز معين، ويتم اختيار هذه العنوان من مجموعة العناوين المتوفرة؛ يُضبَط عادةً DHCP لكي يُسنِد عنوانًا مؤقتًا إلى الخادوم، لكن يمكن أن يسمح خادوم DHCP بزمن تأجير «لا نهائي». يمكن اعتبار آخر طريقتين «تلقائيتَين»، ﻷنه في كل حالة يُسنِد خادوم DHCP العنوان دون تدخل إضافي مباشر، الفرق الوحيد بينهما هو مدة تأجير عنوان IP؛ بكلماتٍ أخرى، هل ستنتهي صلاحية عنوان العميل بعد فترة من الزمن أم لا. يأتي أوبنتو مع خادوم وعميل DHCP، الخادوم هو dhcpd‏ (dynamic host configuration protocol daemon)، والعميل الذي يأتي مع أوبنتو هو dhclient، ويجب أن يثبَّت على جميع الحواسيب التي تريدها أن تُعَدّ تلقائيًا، كلا البرنامجين سهلُ التثبيت، وسيبدآن تلقائيًا عند إقلاع النظام. التثبيتاكتب الأمر الآتي في مِحَث الطرفية لتثبيت dhcpd: sudo apt-get install isc-dhcp-serverربما تحتاج إلى تغيير الضبط الافتراضي بتعديل ملف ‎/etc/dhcp/dhcpd.conf ليلائم احتياجاتك والضبط الخاص الذي تريده. ربما تحتاج أيضًا إلى تعديل ‎/etc/default/isc-dhcp-server لتحديد البطاقات الشبكية التي يجب أن «يستمع» (listen) إليها عفريت dhcpd. ملاحظة: رسالة عفريت dhcpd تُرسَل إلى syslog، انظر هناك لرسائل التشخيص. الضبطربما سيربكك ظهور رسالة خطأ عند انتهاء التثبيت، لكن الخطوات الآتية ستساعدك في ضبط الخدمة: في الحالات الأكثر شيوعًا، كل ما تريد أن تفعله هو إسناد عناوين IP إسنادًا عشوائيًا، يمكن أن يُفعَل ذلك بالإعدادات الآتية: # minimal sample /etc/dhcp/dhcpd.conf default-lease-time 600; max-lease-time 7200; subnet 192.168.1.0 netmask 255.255.255.0 { range 192.168.1.150 192.168.1.200; option routers 192.168.1.254; option domain-name-servers 192.168.1.1, 192.168.1.2; option domain-name "mydomain.example"; }نتيجة الإعدادات السابقة هي ضبط خادوم DHCP لإعطاء العملاء عناوين IP تتراوح من 192.168.1.150 إلى 192.168.1.200، وسيُأجَّر عنوان IP لمدة 600 ثانية إذا لم يطلب العميل وقتًا محددًا؛ عدا ذلك، فسيكون وقت الإيجار الأقصى للعنوان هو 7200 ثانية؛ و«سينصح» الخادومُ العميلَ أن يستخدم 192.168.1.254 كبوابة افتراضية، و 192.168.1.1 و 192.168.1.2 كخادومَيّ DNS. عليك إعادة تشغيل خدمة dhcpd بعد تعديل ملف الضبط: sudo service isc-dhcp-server restartمصادرتوجد بعض المعلومات المفيدة في صفحة ويكي أوبنتو «dhcp3-server».للمزيد من خيارات ملف ‎/etc/dhcp/dhcpd.conf، راجع صفحة الدليل man dhcpd.conf.مقالة في ISC:‏ «dhcp-server».ترجمة -وبتصرف- للمقال Ubuntu Server Guide: Dynamic Host Configuration Protocol - DHCP. حقوق الصورة البارزة: Designed by Freepik.

تُعدُّ عمليات إدارة الأداء من أهم العمليات التي يديرها قسم الموارد البشرية، ولكنَّها في الوقت نفسه من العمليات التي يكثر عليها الخلاف داخل المؤسسة. يرى الكثير من الناس أنَّ عملية إدارة الأداء تقع على عاتق قسم الموارد البشرية وأنَّها لا تحتاج إلى التنسيق مع إدارة الشركة. لكن الواقع خلاف ذلك؛ إذ ينبغي ألَّا يكون قسم الموارد البشرية المسؤولَ الوحيدَ عن عملية إدارة الأداء حتى تؤتي هذه العملية ثمارها، فينبغي أن يشترك قسم الموارد البشرية والإدارة التنفيذية المباشرة في تنفيذ عملية إدارة الأداء السنوية الاعتيادية والتواصل المستمر بشأنها. على الرغم من أنَّ قسم الموارد البشرية هو المسؤول عن وضع عمليات إدارة الأداء وتسهيل تنفيذها، إلا أنَّه يتوجَّب على مدير المؤسسة دعم هذه العمليات بقوة وتوضيح أثر إدارة أداء الموظفين على الأداء العام للمؤسسة وقدرتها على تحقيق أهدافها. من المفيد أن تُؤكِّد إدارة الشركة على أنَّ عملية إدارة الأداء ليست منوطة بقسم الموارد البشرية فحسب؛ إذ أنَّها عملية ضرورية لسير عمل الشركة. إذا لم يُحسن مديرو الشركات متابعة أداء الأفراد وتوجيههم، فلن تعرف المؤسسة ما إذا كانت تسير في الطريق الصحيح لتحقيق الأهداف التنظيمية العامة. قبل توضيح طبيعة عملية إدارة الأداء التي تجري في المؤسسات في العصر الحالي، من المهم فهم أصول نشأة هذه العملية. لقد كانت عملية إدارة الأداء في البداية مجرَّد وسيلة بسيطة لمحاسبة أفراد المؤسسة، وهي لا تزال كذلك في جوهرها، ولكنَّها تطوَّرت في الآونة الأخيرة وأصبحت تُستخدم في تطوير الموظفين. تعود بدايات نشوء عمليات إدارة الأداء إلى نظام «تقييم الجدارة» الذي كان تستخدمه بعض الكيانات، مثل الجيش الأمريكي، والذي أُنشئ خلال الحرب العالمية الأولى من أجل تحديد الأشخاص ذوي الأداء الضعيف لصرفهم من الخدمة أو نقلهم. لقد أصبحت حوالي 60% من الشركات الأمريكية تستخدم عملية تقييم الأداء بعد الحرب العالمية الثانية، ووصلت هذه النسبة إلى 90% تقريبًا بحلول ستينيات القرن العشرين. على الرغم من أنَّ القواعد المتعلِّقة بالأقدمية الوظيفية حدَّدت الزيادات في الأجور والترقيات للعمال النقابيين، إلَّا أنَّ قوة الأداء تعني أنَّه سيكون هناك فرص ترقِّي جيِّدة للمديرين. لم يكن الغرض الرئيسي من استخدام هذا النظام هو تحسين الأداء في البداية؛ بل جاءت تلك الفكرة في مرحلة لاحقة في ستينيات القرن العشرين، إذ بدأت الشركات، نتيجة لنقص أصحاب المواهب الإدارية، باستخدام أنظمة إدارة الأداء لتطوير خبرات الموظفين لكي تكون لديهم فرصة لكي يغدوا مشرفين، إلى جانب تطوير خبرات المديرين لكي يرتقوا إلى مرتبة المديرين التنفيذيين. أقرَّ جاك ويلش عندما أصبح الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك في عام 1981 نظام التصنيف الإجباري (أحد الأنظمة الأخرى التي ابتكرها الجيش)، وذلك من أجل التعامل مع المشكلة القديمة المتمثِّلة في عدم تمكُّن المشرفين في ذلك الوقت من تصنيف الاختلافات الحقيقية في الأداء بين الموظفين. استخدم المسؤولون في شركة جنرال إلكتريك هذا النظام لإدارة الأداء من أجل التخلُّص من الأشخاص ذوي الأداء الضعيف. وقد ربطوا أداء الأشخاص بإمكانياتهم الحالية التي يتمتَّعون بها وأغفلوا قدرتهم على تطوير أنفسهم. يُصنَّف الأشخاصُ وفق نظام التصنيف الإجباري إلى ثلاث فئات، هي: الفئة "أ" (سوف يُمنحوا مكافآت)، والفئة "ب" (سوف يبقون في وظائفهم)، والفئة "ج" (سوف يُفصلون من العمل). هذا يعني أنَّ عمليات تطوير الموظفين في شركة جنرال إلكتريك مخصَّصة للأشخاص المصنَّفين ضمن الفئة "أ" فقط، كما أنَّ الأشخاص ذوي الإمكانيات العالية -من بين هؤلاء- هم الذين ينالون فرصة الترَّقي إلى المناصب العليا. أصبحت العديد من الشركات تُطبِّق نظام تصنيف إجباري مماثل منذ أن استخدمت شركة جنرال إلكتريك نظام التصنيف الإجباري، ولكن العديد منها تراجعت عن ذلك، وهذا ما فعلته شركة جنرال إلكتريك بعدما تقاعد جاك ويلش، ويعود السبب في تراجع الشركات -بما فيها جنرال إلكتريك- عن استخدام ذلك النظام إلى أنَّه أدَّى إلى التنافس السلبي ونبذ التعاون والامتناع عن العمل الجماعي بداخلها، الأمر الذي دفع هذه الشركات إلى استبعاد نظام التصنيف الإجباري من عمليات إدارة الأداء فيها. يُجمِع معظم الناس -من الناحية النظرية- على أهمية عملية إدارة الأداء، ولكن ما لا يتفقون عليه هو كيفية تنفيذ هذه العملية. لقد بدأت بعض الشركات بتغيير نظرتها تجاه الأداء نتيجةً للاستياء المتزايد فيما يتعلَّق بعمليات إدارة الأداء في ذلك الوقت، وقد وضع مطوِّرو البرمجيات في عام 2001 «بيان منهجية الأجايل» الذي أكَّد على مبادئ التعاون والتنظيم الذاتي والتوجيه الذاتي، بالإضافة إلى التفكير ووضع خطط دوريّة بهدف زيادة كفاءة العمل من خلال السعي إلى وضع نماذج أولية بسرعة والاستجابة مباشرةً لآراء الزبائن والتغييرات التي تطرأ على احتياجاتهم. كان تأثير هذه المنهجية على إدارة الأداء واضحًا؛ إذ بدأت الشركات تُفكِّر في تطبيق عمليات إدارة أداء أقل تعقيدًا تنطوي على تقديم التغذية الراجعة والآراء بشأن الأداء دوريًّا. وفق دراسة استقصائية عامة أجرتها شركة ديلويت للخدمات، فإنَّ 58% من المسؤولين التنفيذيين الذين شملتهم الدراسة يرون أنَّ أسلوبهم الحالي في إدارة الأداء لا يؤدِّي إلى اندماج الموظفين في العمل ولا إلى تحقيق أداء عالٍ. إنَّهم بحاجة إلى أسلوب أكثر مرونة وسرعة ومراعاة لإمكانيات الأفراد بحيث يُركِّز على تحسين أدائهم المستقبلي بدلًا من مجرَّد تقييم أدائهم السابق. انضمَّت شركة ديلويت -على إثر هذه الدراسة- إلى ركب الشركات التي تسعى إلى إعادة تصميم عمليات إدارة الأداء الخاصة بها. يتطلَّع المسؤولون في هذه الشركة إلى رؤية آثار عملية التغيير الجذري على مستوى الأفراد، لذلك يطرحون على قادة فِرق العمل عددًا من الأسئلة التي تتعلَّق بالقرارات والإجراءات المستقبلية التي سوف يتخذونها إزاء كل فرد من أفراد الفريق. تتمحور الأسئلة المطروحة حول الأساليب التي سوف يستخدمونها للتعامل مع أفراد الفريق؛ وليس حول آرائهم بهم، وتشمل هذه الأسئلة ما يلي: لو أخذت بالحسبان ما تعرفه عن أداء هذا الشخص ولو كان المال مالك، فهل ستمنح هذا الشخص أكبر علاوة أو مكافأة ممكنة؟ لو أخذت بالحسبان ما تعرفه عن أداء هذا الشخص، فهل ترغب في أن يكون ضمن فريقك دائمًا؟ هل هذا الشخص في وضع سيء بسبب الأداء المنخفض؟ هل هذا الشخص مهيَّأ للترقية في الوقت الحالي؟ على الرغم من أنَّ هناك بعض المناقشات التي كانت تدور خلال السنوات العديدة الماضية حول رغبة بعض الشركات في إلغاء تقييمات الأداء كليًا، إلَّا أنَّ معظم الأبحاث تدعم الرأي القائل بأنَّ عدم تنفيذ عملية إدارة الأداء مطلقًا لا يصبُّ في مصلحة الشركات أيضًا. على سبيل المثال، بيَّنت دراسة استقصائية عالمية حديثة أجرتها شركة (CEB Global) أنَّ أكثر من 9000 مدير وموظف يرون أنَّ عدم إجراء أي تقييمات للأداء أسوأ من إجرائها، وتشير نتائج هذه الدراسة إلى أنَّه على الرغم من أنَّ بداخل كل مؤسسة موظفين غير راضين عن المكافآت التي مُنحت لهم، أو مستائين بسبب عدم حصولهم على ترقية، إلَّا أنَّهم يكونون أكثر استعدادًا لتقبُّل النتائج غير المرغوب فيها عندما تكون عملية التقييم عادلة. إنَّ السؤال الجوهري الذي ينبغي طرحه هو: كيف يمكن لقسم الموارد البشرية مساعدة الشركة على وضع عملية تقييم أداء عادلة ودعم تطوير الموظفين دون إثقال كاهلها بالأنظمة غير الملائمة والأنشطة التي لا تعود عليها بأي قيمة أو فائدة إضافية. .anntional__paragraph { border: 3px solid #f5f5f5; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } إدارة التغيير إدارة الموارد البشرية العالمية والمحلية دائمًا ما تواجه الشركات متعددة الجنسيات صعوبةً في تحقيق التوازن بين المتطلَّبات العالمية والمحلية عند تحديد استراتيجية إدارة الموارد البشرية. تركِّز بعض الشركات الكبيرة بشكل كبير على المركزية، ولا تحيد استراتيجيتها المحلية عن الاستراتيجية العالمية إلَّا قليلًا جدًا. قد تلجأ بعض الشركات الأخرى إلى إضفاء الطابع المحلي على العمليات والقرارات التي تصدر عنها إذا توجّب عليها مراعاة متطلَّبات ثقافية محلية معينة. إنَّ في صالح الشركات في كلتا الحالتين الالتزام بالمعايير العالمية مع السماح -في الوقت نفسه- بالتكيُّف مع متطلَّبات السوق المحلي في مجالات الموارد البشرية عندما يكون ذلك ملائمًا. وفقًا لدراسة بعنوان «ستة مبادئ لإدارة المواهب العالمية الفعالة» نُشرت في مجلة (MIT Sloan Management Review) في عام 2012، فإنَّ معظم الشركات متعددة الجنسيات تستخدم معايير أداء عالمية، ونماذج للكفاءة، بالإضافة إلى أدوات وعمليات إدارة الأداء. هذه المجالات هي مجالات الموارد البشرية التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجيات والأهداف العامة للمؤسسة، ولذلك تبقى ثابتة على المستوى العالمي. في المقابل، تُعدُّ عمليات التدريب والتعويضات من الأمثلة على مجالات الموارد البشرية التي لا ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجيات العامة، والتي قد تستلزم التكيُّف مع متطلَّبات السوق المحلي. قد تسلتزم عمليات التوظيف أيضًا التكيُّف مع الواقع المحلي؛ إذ إنَّ لكل دولة قوانين عمل وتحديات خاصة بها. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أنَّ الشركة قد تُقيِّد نفسها بالممارسات التي تتخذها لإدارة المواهب على مستوى العالم إذا كانت عمليات إنتقاء وتوظيف أفضل أصحاب المواهب وتقييمهم وتطويرهم تتطلَّب إجراء الكثير من التعديلات لمواكبة قوانين الدولة. من المهم أن تتبنَّى الشركة نهجًا عالميًا لإدارة المواهب لكي تستفيد من فرص التعلُّم المتبادل وفرص التطوُّر القائم على تعدُّد الثقافات. من أهم مظاهر إدارة المواهب العالمية هو أن تزيل الشركة حواجز التوظيف وتختار موظفين موهوبين من مختلف أنحاء العالم للعمل بداخلها، كما أنَّ بعض الشركات لديها برامج للقيادة العالمية، حيث تجمع القادة البارعين من جميع أنحاء العالم بهدف إقامة علاقات صداقة فيما بينهم وتبادل المعارف والخبرات. بالإضافة إلى ذلك، هناك شركات أخرى قد أنشأت عددًا من برامج التدوير الوظيفي للقادة مُتيحةً لهم تجربة تأدية أدوار جديدة في ثقافات أخرى، من أجل بناء سيرهم الذاتية وتطوير ذكائهم الثقافي. في الواقع، يمكن أن تؤثِّر إدارة الموارد البشرية تأثيرًا كبيرًا على قدرة الشركة على الاستفادة من إمكانات المواهب العالمية عندما تنشئ شبكة عالمية تضمُّ هذه المواهب إلى جانب مراعاة متطلَّبات السوق المحلي كلَّما كان ذلك ممكنًا. تحديات تقييم أنظمة إدارة الأداء ينبغي على قسم الموارد البشرية وإدارة الشركة أثناء تقييمهم لأنظمة إدارة الأداء التي يمكن تطبيقها أن يأخذوا بالحسبان التحديات العديدة التي يجب عليهم التعامل معها عند اختيار نظام ما. يتمثَّل التحدي الأول في التوفيق بين أهداف الأفراد وأهداف الشركة. إنَّ الحل التقليدي للتعامل مع هذا التحدي هو أن تنعكس الأهداف العامة للمؤسسة على الأهداف التي يضعها الموظفون وأن تدعمها. لقد شاعت فكرة الأهداف الذكية (أن تكون الأهداف محدَّدة وقابلة للقياس وقابلة للتطبيق وذات صلة ومقيَّدة بإطار زمني) على مرّ السنين الماضية، ولكن قد تستمر صعوبة تحديد الأهداف في حال كانت أهداف المؤسسة معقَّدة، أو كان ارتباط أهداف الموظفين بمهام مشروع معين أقوى من ارتباطها بالأهداف العامة. ينبغي أن يكون كلٌّ من الشركات والأفراد قادرين على الاستجابة للتغييرات التي تطرأ على الأهداف، تحدث هذه التغيرات بسبب المستجدات السريعة التي تحدث في العصر الحالي أو لتغيُّر احتياجات الزبائن؛ فهذه إحدى القضايا القائمة التي يتوجَّب على قسم الموارد البشرية وإدارة الشركة الاتفاق بشأنها. التحدي المهم الثاني الذي يجب التعامل معه عند تصميم عملية إدارة الأداء هو تحديد كيفية مكافأة الأداء. سنتطرق إلى أنظمة المكافآت لاحقًا في مقالات سلسلتنا ولكن ما ينبغي معرفته في هذه اللحظة هو أنَّ أنظمة المكافآت يجب أن تكون جزءًا لا يتجزَّأ من أنظمة إدارة الأداء. تسعى الشركات التي تعمل على إعادة تصميم عمليات الأداء الخاصة بها في واقعنا المعاصر إلى استكشاف آثار ممارساتها الجديدة التي تتبعها على نماذج العمل المعروفة بـ الدفع مقابل الأداء (pay-for-performance models). يبدو أنَّ التخلّى عن مفهوم مكافأة الموظفين بناءً على أدائهم لا يُعدُّ خيارًا قائمًا لدى الشركات، لذلك يجب أن يصاحب تغيير الأنظمة تغييرًا في النظرة السائدة بشأن العلاقة بين النهجين. إنَّ تحديد الأفراد ذوي الأداء الضعيف يُعدُّ من التحديات التي ظهرت منذ بدايات نشوء عمليات إدارة الأداء، وحتى عملية إدارة الأداء الأكثر رسمية يبدو أنَّها لا تُفلح في التخلُّص من الأفراد ذوي الأداء الضعيف، والسبب الأكبر في هذا هو أنَّ المديرين الذين يقيّمون الموظفين يُحجمون عن التعامل مع ذوي الأداء الضعيف. بالإضافة إلى ذلك، يرى بعض المديرين أنَّه ينبغي التغاضي عن ذوي الأداء الضعيف خلال العام والتعامل معهم مرة واحدة فقط عند تقييمهم في نهاية العام من خلال عمليّة إدارة الأداء السنوية (وغالبًا ما يتم ذلك بطريقة غير فعَّالة). لكن ما يتوجَّب على المؤسسات فعله في الواقع هو الحرص على التعامل مع ذوي الأداء الضعيف مباشرة وإبلاغهم بأوجه القصور لديهم وتوثيقها وإدارتها عن كثب، بغض النظر عن طبيعة نماذج إدارة الأداء الجديدة التي سوف تتبنّاها. يُعدًّ تجنُّب الوقوع في المشكلات القانونية من التحديات القائمة الأخرى التي تواجه المؤسسات، كما أنَّه من الأسباب التي تُعزِّز من أهمية التعامل مع مشكلات الأداء وتوثيقها مباشرة. يساعد قسم الموارد البشرية المديرين في التعامل مع المشكلات المتعلِّقة بالموظفين. في الواقع، إنَّ بعض الأشخاص الحريصين على حماية أنفسهم من الدعاوى القضائية لا يستسيغون فكرة عدم وجود نظام تقييم رسمي قائم على الأرقام، ولكن الحقيقة هي أنَّ كلًّا من عمليات إدارة الأداء الرسمية التقليدية وبعض الأساليب الحديثة للغاية لا تضمن عدم حدوث أي مشكلات قانونية؛ فحتى عمليات إدارة الأداء الرسمية قد تكون غير موضوعية وقد تنطوي على تحيُّز في التقييمات. يرى المؤلف أنَّ أفضل استراتيجية لإدارة الأداء بطريقة فعَّالة وعادلة هي بالتعامل المباشر مع مشكلات الأداء وتوثيقها بمجرَّد حدوثها، إذ ينبغي تبليغ الموظف عن مشكلات الأداء المتعلِّقة به (في أقرب وقت ممكن)، وينبغي أن يُوثِّق المدير جميع مشكلات الأداء والمحادثات التي جرت بموضوعية ويلجأ إلى قسم الموارد البشرية للتعامل مع المشكلات الأكبر أو الأكثر تعقيدًا. من التحديات القائمة الأخرى إدارة تدفُّق التغذية الراجعة، بالإضافة إلى الاحتفاظ بالمحادثات والوثائق والتغذية الراجعة بحيث يمكن الوصول إليها واستخدامها بسهولة لمواجهة أي تقصير من قبل الموظفين. تجدر الإشارة إلى أنَّ عملية إدارة الأداء السنوية التقليدية لا تتضمَّن تسجيل التغذية الراجعة والمحادثات، ولكن هناك بعض التقنيات الحديثة (مثل تطبيقات الهواتف المحمولة) التي يمكن استخدامها لتسجيل المحادثات التي تجري بين المديرين والموظفين. على سبيل المثال، تستخدم شركة جنرال إلكتريك تطبيقًا يسمى (PD@GE PD هو اختصار لـِ Performance Develpment، أي تطوير الأداء)، ويتيح هذا التطبيق للمديرين استخراج الملاحظات والمواد من المحادثات السابقة التي جرت مع الموظفين. تستخدم شركة IBM تطبيقًا مشابهًا يتيح للموظفين تقييم بعضهم بعضًا. على الرغم من وجود بعض الحلول التكنولوجية التي يمكن أن تساعد على تقديم التغذية الراجعة وتسجيلها، إلَّا أنَّ على قسم الموارد البشرية الاستمرار في ترسيخ القواعد المتعلِّقة بالموضوعية والاستخدام المناسب للأدوات والتقنيات المتاحة. ستصطدم عمليات إدارة الأداء -التقليدية والحديثة على حد سواء- بنفس التحديات على مرّ الزمن، لذلك ينبغي على متخصِّصي إدارة الموارد البشرية أن يكونوا على دراية بهذه التحديات وأن يُصمِّموا نظام إدارة أداء مناسب لمواجهتها وفقًأ لما تقتضيه الظروف والمُستجدات المتقلّبة في عصرنا. ترجمة -وبتصرف- للفصل Performance Management من كتاب Principles of Management اقرأ أيضًا المقال التالي: العوامل المؤثرة على أداء الموظفين ودافعيتهم المقال السابق: مفهوم امتثال الموارد البشرية

في مقدمة سلسلتنا الفريدة من المقالات عن السلوك التنظيمي سنستهلّ أولى مقالاتنا بعنوان فريد وجوهري وهو الإدارة والسلوك التنظيمي. سنستعرض في هذا المقال معنى العمل في السياق الاجتماعي وكيف يمكن التمييز وتجاوز التحدّيات التي تواجه الإداريين في الألفية الجديدة. .addional__paragraph { border: 3px solid #f7f6ea; margin: 20px 0 14px; position: relative; display: block; padding: 25px 30px; } استكشاف المهن الإدارية التحديات الإدارية في أبل Apple وجوجل Google عندما كانت أبل تطوّر نظام تشغيل الهواتف المحمولة iOS 10، تمكّنت مجموعة مؤلفة من 600 مهندس من معالجة وتطوير ونشر البرنامج الجديد خلال سنتين فقط. بالمقابل، تمكّن مهندسو ميكروسوفت Microsoft من تطوير وتنفيذ برمجة نظام تشغيل الحواسيب فيستا Vista، لكن تطلّب ذلك وقتًا أطول وجُهدًا أكبر، حيث احتاجت شركة مايكروسوفت إلى أكثر من 6000 مهندس للانتهاء من المشروع كاملًا، على الرغم من أن كلا مشروعي الشركتين كان بنفس الدرجة من الصعوبة، فما كان الفرق؟ وفقًا لدراسة أُجريت من قبل شركة الاستشارات الإداريّة بين وكامباني Bain & Company، فإنّ الشركات مثل أبل وغوغل ونتفليكس Netflix تمتلك إنتاجيّة أعلى بنسبة 40% من الشركات العاديّة. وقد يعتقد البعض أنّ ذلك عائد إلى بيئة التوظيف، حيث تجذب الشركات الكبيرة بشكل عام موظفين أكثر موهبة، سيّما مع الامتيازات والفوائد الكبيرة التي يتضمّنها العمل في تلك الشركات الضخمة، لكن ذلك ليس صحيحًا تمامًا. وجدت غوغل وأبل طريقة للإجابة عن أكثر الأسئلة جوهريّة في مجال الإدارة وهو: كيف يمكن الموازنة ما بين الإنتاجيّة والحفاظ على رضا والتزام الموظّفين؟ تمتلك شركات مثل غوغل تقريبًا نفس النسبة من "الموظّفين المميزين" الموجودة لدى الشركات الأخرى، لكن عوضًا عن توزيع ونشر هؤلاء الموظفين المميزين عبر أقسام الشركة، تعمل على تجميعهم معًا بشكل ديناميكي لتحقيق أكبر قدر من الانجازات في اليوم. وتركّز عملية التجميع هذه على جمع الموظفين المميزين في أكثر الأدوار أهمية في العمل، وهو ما يمثل مفتاح النجاح لكامل الشركة. هل سمعت المقولة "أنت قوي فقط بمقدار قوة أضعف نقاطك"؟ في حالة أبل لم يكن هناك أي نقاط ضعف، مما جعل إنتاجيتها الكليّة مرتفعة بشكل كبير جدًا. وعلى مستوى أكثر تعقيدًا، تُلحق التغيرات سريعة التواتر في مكان العمل والتكنولوجيا، بما في ذلك تنوّع الموظفين والسوق العالمية، آثار سلبية كبيرة على توقعات الموظفين، بشكل مماثل لما تسببه الضغوط العامة المرافقة لتأدية العمل. أبل هي أحد الأمثلة البارزة التي استطاعت بحنكة مديريها استغلال مواطن الضعف السابقة وتحويلها إلى نقاط قوة بالنسبة لها، ومع ذلك فإن تجربة آبل هي تجربة مثالية مقارنةً بالواقع الذي تشهده ادارة الاعمال والشركات حول العالم. يشهد المدراء المعاصرون تغيرات مستمرة في عالم التكنولوجيا والأسواق وحدّة المنافسة وديموغرافية القوى العاملة وتوقّعات الموظفين والمعايير الأخلاقيّة، تمثّل هذه التغيّرات لبَّ الصعوبات التي تكمن في كيفية إدارة الأشخاص بشكل فعّال. للوصول إلى أهداف الشركة، على كل مدير أن يكتشف كيفية تطوير قوّة عاملة تلبّي احتياجات اليوم والمحافظة عليها مع الاستعداد لتحدّيات الغد. وكنتيجة لذلك، يطرح الإداريون حاليًا أسئلة مثل: كيف يمكننا مواجهة المنافسة العالميّة؟ كيف يمكننا جعل هذه المؤسّسة أكثر فعاليّة؟ كيف يمكننا استخدام مواردنا البشريّة بشكل أفضل؟ كيف يمكننا بناء بيئة عمل أكثر إرضاءً ومكافأةً لجميع الموظفين؟ كيف يمكننا تحسين نوعية منتجاتنا؟ كيف يمكننا تحسين التواصل وعمليات اتخاذ القرار أثناء العمل؟ كيف يجب علينا تقييم ومكافأة الأداء؟ كيف يمكننا تطوير قادة الشركة المستقبليين؟ تستهدف هذه الأسئلة الأسلوب والطريقة الفعّالة في الإدارة. أي أنّها تطرح التساؤل التالي: ما الذي بإمكان المديرون فعله من أجل تحسين الأداء على مستوى كلٍّ من الأفراد والمؤسسات؟ تتطلّب الإدارة الفعّالة معرفة عميقة وإلمامًا كافيًا في كلٍّ من الإدارة الماليّة والتسويق وسلوك المستهلك والمحاسبة والرقابة وتقنيات التصنيع والإنتاج والأساليب الكميّة. بالإضافة إلى ذلك تتطلّب الإدارة الفعّالة معرفةً كافيةً بكيفية إدارة "مهارات الأفراد"، بمعنى أنّ على المدير الجيد أن يكون قادرًا على تحفيز موظّفيه، وقيادتهم وتوجيههم بمهارة، واتخاذ القرارات المناسبة في الوقت المناسب، والتواصل بفعاليّة، وتنظيم العمل، والتعامل مع سياسات المؤسسة المختلفة، والعمل على تطوير مستوى وفعاليّة الموظفين والمؤسسةعلى حدٍّ سواء. وهذا ما سنتطرّق إليه في مقالنا هذا، حيث سنتدراس ونستعرض مبادئ العلوم السلوكيّة المختلفة التي بإمكانها مساعدة المديرين على تطوير كل من مهاراتهم وقدراتهم الذاتيّة ومهارات وقدرات الموظفين التابعين لهم أيضًا لتحسين أداء وفعاليّة المؤسّسة. تمهيدًا لذلك، سنلقي نظرة أوليّة مقتضبة على طبيعة العمل وطبيعة الإدارة، و سنناقش التحدّيات المعاصرة، ثم سنذكر نموذجًا عن السلوك التنظيمي والذي سيكون بمثابة الدليل خلال دراستنا للإدارة والسلوك التنظيمي. سنبدأ مقالنا هذا باستعراض مفهوم العمل. طبيعة العمل معنى العمل ما هو العمل؟ وما هو شعور الأشخاص تجاه عملهم؟ يمكن الإجابة عن هذه الأسئلة من منظورات وزوايا مختلفة. ربما سيكون أقصر الطُرق لمعرفة آراء وشعور الموظفين تجاه عملهم هو سؤالهم بكل بساطة، وهذا ما فعله كاتب من شيكاغو يدعى ستودس تيركل Studs Terkel تمامًا منذ عدّة سنوات. كيف كان شعور الأشخاص الذين قابلهم تجاه عملهم؟ إليكم بعض من المقتطفات من كتابه العمل (Working): عامل حديد أنا كائن على وشك الانقراض.. عامل. عملٌ يعتمد على العضلات بشكل كبير.. ارفع هذه، ضعها هنا، ارفع تِلك الأخرى، ضعها هاهنا.. ولا يمكننا يحقُ لنا حتى أن نفخر بعملنا الذي صنعناه بأيدينا، سيّما عندما تجول الخواطر في البال وتذكر كيف يشير صاحب أو رب العمل أو المنزل إلى المنزل -الذي وضعنا نحن كلَّ جُهدنا في بناء أساساته- وهو يتحدث مع من حوله عن كمِّ الجُهد الذي بذله لإعماره وينسب العمل لنفسه هو فخور بذلك. موظفة استقبال تغيّر رأيي عن موظّفات الاستقبال لأنني أصبحت واحدة منهن الآن. لسن عبارة عن امرأة مغفّلة تجلس خلف المنضدة الأماميّة لتلقّي المكالمات الهاتفيّة، بل عليهن أن يكنّ شيء آخر، لأنّني اعتقد أنّني شيء آخر حين بدأت بالعمل. كنت على ما يرام حتى كان هنالك حفلٌ صحفي، وكنّا في محادثة "شيّقة وذكيّة" إلى حد ما، إلى أن سألوني عن عملي. عندما أخبرتهم عن عملي كموظفة استقبال، استداروا وتركوني للبحث عن أشخاص آخرين ذي ألقاب وأعمال "أرقى"، فلم أكن شخصًا يُستحق التكلّم معه بالنسبة لهم. لم أُرفض بسبب ما قلته أو الطريقة التي تحدّثت بها، بل ببساطة بسبب طبيعة عملي. سائق شاحنة نظافة يسألني الناس عن عملي فأقول: "أقود سيارة القمامة لدى البلدية"، وليس لدي أي شيء يدعو إلى الخجل منه. أعمل ثماني ساعات وأتقاضى راتبًا جيدًا، وأشعر أنّني أجني المال وزوجتي سعيدة، وهذا هو المهم. فهي لا تنظر إلي بدونيّة، وأعتقد أنّ ذلك يكفيني حتى لا أعير انتباهي أو أكترث لأي رجل ذي ياقة قميص بيضاء ينظر إليّ بدونيّة. شرطي أنا إنسان وأرتكب الأخطاء كأي شخص آخر. إذا أردت روبوتًا للعمل فعليك ببناء واحدٍ إذن، وإذا أردت إنسانًا، فهذا ما أنا عليه. محاسب أقول في العادة أنّني أعمل كمحاسب. يتخيّل معظم الناس أنّه شخص يجلس بجانب أكوام من المال وأكمامه مرفوعة، ومستغرق في الكتابة والتسجيل، يضيف أشياءً تفاصيل مالية هنا ويُعدّل أخرى هناكمرتديًا نظاراته. أفترض أنّ الحاصل على شهادة في المحاسبة لديه مكانة اجتماعيّة، لكن لا تعني تِلك النظرة الكثير بالنسبة لي، ما يهمني هو هل أحبّ هذا العمل أم لا؟ سكرتيرة خسر المدير سكريترته بسبب ترقيتها، لذا طلبوا من مراقبة الدوام القديمة أن تصبح سكرتيرته الجديدة. اعتقدَت أنّها في مجدها، ولا مزيد من المشاكل ولا مزيد من المعاناة من الضائقة المادية، فهي الآن تقوم بعملين معًا. تُسرع وتركض هنا وهناك طوال الوقت وطوال اليوم، تبذل جُهدها وتخلص لعملها، لكن عندما طلبت من مديرها أن يخصّص لها حوافزًا ماديّة لقاء جُهدها المُضاعف، رفض ذلك، وتلك كانت جائزتها لكونها مخلصة ومطيعة. تُظهر أمثلة كهذه، وهناك الكثير والكثير مثلها، كيف ينظر بعض الموظفين إلى عملهم والمهام التي يقومون بها. وكما هو واضح من الأمثلة هناك بعض الأعمال التي تكون ذات قيمة اجتماعية أكبر من غيرها، وأن بعض الأفراد يقتنعون بعملهم -على بساطته- أكثر من غيرهم. يعيش بعض الأشخاص ليعملوا، بينما يعمل البعض الآخر ببساطة ليعيش. وفي جميع الحالات، يمتلك الأشخاص بشكل واضح مشاعر قويّة تجاه ما يقومون به في عملهم وتجاه الأشخاص الذين يعملون معهم. في دراستنا للسلوك ضمن المؤسّسات علينا تحليل ومعاينة ماذا يفعل الأفراد في عملهم وطبيعة تصرّفاتهم وما هي الأسباب والدوافع التي تولّد تلك التصرفات، وما هو شعورهم تجاه العمل الذي يقومون به. تمهيدًا لهذا التحليل علينا التفكير بالوحدة الأساسيّة في تحليل هذه الدراسة، وهي العمل نفسه. ما الذي تعنيه كلمة عمل؟ وما الأدوار والفوائد التي يقدّمها لمجتمعاتنا اليوم؟ للعمل عدة معاني وفق المفاهيم الاجتماعية في وقتنا الحاضر. نعتقد عادة أنّ العمل هو مجرّد وظيفة مدفوعة، وعبارة عن تقديم خدمات مقابل المال. على الرّغم من أنّ هذا التعريف قد يكون صحيحًا من الناحية النظرية، إلا أنه يفتقر إلى شرح الدافع والسبب وراء كون العمل ضرورةً في مجتمعنا. ربما سيكون للعمل معنى أكبر إذا ما عُرّف على أنّه نشاط يُنتج شيئًا ذا قيمة وفائدةً لأفراد المجتمع. يوّسع هذا التعريف نطاق العمل ويؤكّد على السياق الاجتماعي الذي يظهر من خلاله مفهوم العمل مقابل الأجر، ويوضّح هذا المفهوم أنّ للعمل هدف، وهو الإنتاجية والفائدة الاجتماعية. وبالطبع هذا لا يعني أنّ العمل سيكون بالضرورة مثير للاهتمام أو مجزي أو مرضي بالنسبة للأفراد العاملين، على العكس، نعلم أنّ الكثير من الوظائف مملّة ومتكرّرة ومرهقة، ومع ذلك فإنّ الأنشطة المُنجزة خلالها لها فائدة للمجتمع ككل. لذلك فإن أحد أهم التحدّيات التي تواجه الإدارة المُعاصرة هو اكتشاف طرق لتحويل الأعمال المُتعبة والمنفّرة -ولكن الضرورية للمُتجمع- إلى وظائف ذات معنى وأهداف نبيلة تثير حفائظ الأفراد وتشحذ هممهم وتولّد لديهم إحساسًا مستمرًّا بالرضا النفسي، مع استمرار مساهمتها بإنتاجيّة وفعاليّة المؤسّسة خلال عملهم. أدوار العمل نعلم أن أهمية العمل من وجهة نظر المؤسّسات، فمن دونه لن يوجد منتج أو خدمات لتقديمها وبالتالي لا أرباح وبالتالي لا مستقبل للمؤسسة، لكن ما سبب أهمية العمل بالنسبة للأفراد؟ وما الأدوار التي يخدمها في حياتهم؟ أولًا، يلعب العمل دورًا اقتصاديًّا واضحًا، حيث يحصل الأفراد مقابل عملهم على المردود المادي الضروري لدعم أنفسهم وعائلاتهم، لكن يعمل الأفراد لأسباب عديدة تتعدّى الضرورة الاقتصاديّة البسيطة. ثانيًا، يلعب العمل أيضًا عدّة أدوار اجتماعيّة، حيث يمثّل مكان العمل فرصةً سانحة لمقابلة أشخاص جدد وتكوين الصداقات وتطوير العلاقات الاجتماعية. في الواقع قد يقضي الكثير من الأشخاص مع زملائهم في العمل وقتًا أطول مما يقضونه في المنزل مع عائلاتهم. ثالثًا، يؤمّن العمل أيضًا نوعًا من المكانة الاجتماعيّة في المجتمع. إذ إن مهنة الشخص تٌحدد المكانة والطريقة التي ينظر بها المجتمع إلى الفرد وذلك وفقًا لمعايير الأهميّة والدرجات الاجتماعية المحدّدة من قبل كل مجتمع. على سبيل المثال، في الولايات المتحدّة الأمريكيّة، يحصل مدير شركة على مكانة اجتماعيّة أعلى من بواب في نفس الشركة. في الصين من ناحية أخرى، تُنسب مكانة كبيرة للفلاحين والأفراد من الطبقة العاملة، ولا يختلف المديرون بشكل كبير عن الأفراد والموظفين العاديين. في اليابان، يعتمد الأمر أولًا على دور الشركة التي تعمل لديها ومدى شهرتها في الأوساط المحلية والعالمية، ثم على منصبك فيها ثانيًا. من المهم أن نلاحظ هنا أنّ المكانة الاجتماعيّة المرتبطة بالعمل الذي نقوم به تتجاوز عادة حدود مؤسستنا، فمن الممكن أن يكون لمدير شركة أو رئيس جامعة مكانة اجتماعية عالية في المجتمع ككل بسبب منصبه المرموق في تِلك المؤسسة. وبالتالي يمكن للعمل الذي نقوم به أن يمثّل مصدرًا للتمايز الاجتماعي ومصدرًا للتكامل الاجتماعي في آن واحد. رابعًا، يمكن للعمل أن يكون مصدرًا مهمًا للهوية واحترام الذات وبالنسبة للبعض أيضًا يكون وسيلة وضرورةً لتحقيق الذات. حيث يؤمّن العمل إحساسًا بوجود هدف للأفراد ويُظهر قيمتهم أو مساهمتهم في المجتمع. كما قال المُفكّر فرويد منذ زمن طويل: يمكننا أن نرى بوضوح أنّ العمل يخدم عدة أهداف مفيدة من وجهة نظر الفرد. فهو يؤمّن درجة من الاكتفاء الاقتصادي الذاتي والتبادل الاجتماعي والمكانة الاجتماعية واحترام الذات والهوية. وبدون ذلك سيشعر الفرد غالبًا بالعجز وانعدام المعنى وبأنّه غير طبيعي، وهي حالة تسمى بالانعزال. بالإضافة إلى ذلك يرى الأفراد في العمل فُرصة جيّدة لإيجاد معنى أو مغزى للأنشطة اليومية التي ينجزونها ، هذا بالطبع إذا ما كان عملهم يشكّل تحدّيًا ويتطلّب منهم بذل جُهدٍ أو تسخير خبرة أو معرفة فيه، . وبالمقابل عندما لا يشعر الموظفون بضرورة بذل الجهد أو لا يبذلون جُهدًا كافيًا لإنجاز عملهم -نتيجة لكون العمل بسيطًا أو روتينيًّا أو لا يشتمل على مهام صعبة أو تتضمّن ما يكفي من التحدي- أو عندما لا يرون أي سبب لتكريس أنفسهم وطاقاتهم في عملهم، عندها ستتعرّض إنتاجية وفعالية المؤسسة للخطر. أثارت هذه الحقيقة قلقًا عامًا لدى المديرين فيما يتعلق بانخفاض الإنتاجية وقيمة العمل. في الواقع، دفع القلق المتزايد حول هذا الوضع الكثير من المديرين إلى اللجوء والاستعانة بمبادئ ومعايير العلوم السلوكيّة لمساعدتهم على حل الكثير من المشاكل المتعلّقة بالموظفين في العمل. ترجمة -وبتصرف- للفصل The Nature of Work من كتاب Organizational Behavior