لوحة المتصدرين

يواجه كلّ مديرٍ في مرحلةٍ معيّنة من مسيرته المهنيّة موظّفًا مقصّرًا في أدائه الوظيفي. قد تكون معالجة ضعف الأداء الوظيفي أمرًا صعبًا، مزعجًا وشاقًا بكلّ ما في الكلمة من معنى، لكن قد يؤثّر بعض التّخطيط وشيءٌ من الشّجاعة في معالجة هذه المشكلة أكثر ممّا تتوقّع بكثير. على الرّغم من وجود عدّة تعريفات لما يُعتَبَر "موظّفًا ذا أداءٍ وظيفي ضعيف"، إلا أنّ المعنى في الحقيقة يختلف باختلاف الشّركات، والمجالات المهنيّة، والأفراد. يشير هذا المصطلح بشكلٍ أساسي إلى موظّفٍ لا يبذل قصارى جهده بوصفه جزءًا من الفريق. وقد يعني ذلك موظّفًا لا يحقّق المعدّلات المطلوبة منه، أو يخفق في التّقيّد بالموعد النّهائي للتّسليم، أو يتغيّب أو يتأخّر بشكلٍ مستمر، أو لا يعمل ضمن معايير سلوكيّةٍ معيّنة. وباختصار، لن يطول الأمر بك كمدير حتّى تكتشف مثل هؤلاء الموظّفين. لكن ماذا بعد أن تكتشفهم؟ وهل كان من الممكن تجنّب هذه المشاكل في المقام الأوّل؟ على مدى عقودٍ من الزّمن، كان التّعامل مع ضعف الأداء الوظيفي بشكلٍ تقليدي مخصّصًا لاستعراض الأداء السّنوي الشّامل والذي يخشاه الجميع. لكن مع اختفاء هذه القاعدة في أهمّ الشّركات في العالم لصالح توجّهٍ يراعي الأشخاص، من الضّروري أن تبدأ فرق العمل بإعادة صياغة النّهج الذي تتّبعه في تعاملها مع ضعف الأداء من البداية. يُعَدّ التّطرّق إلى ضعف الأداء مع الموظّف من أكثر المحادثات حساسيّةً وتأثيرًا في الوقت نفسه، والتي يمكن أن تخوضها كمدير. لذا فمن الطّبيعي أن يكون أيضًا الوقت المثالي لاستخدام ذكائك العاطفي. سوف نركّز في الذّكاء العاطفي على التّعاطف، وتحديدًا كيف يمكن أن يكون زرع التّعاطف، بالإضافة إلى الاستراتيجيّات المحدّدة بوضوح، مفتاحًا لتحويل مشاكل الأداء الشّائعة إلى فرصٍ لبناء روابط أقوى مع فريق العمل. وستتعلّم ما يلي: أسباب ضعف الأداء في العمل كيفيّة استخدام التّعاطف، وأسباب اعتباره أكثر فعاليّة من العقاب كيفيّة التّخطيط لمواجهة ضعف الأداء 5 تكتيكات لمناقشة ضعف الأداء في اجتماعٍ خاص الأسباب الشّائعة لضعف الأداء عند الموظّفين كثيرًا ما نشير إلى أنّ أفضل القادة هم الذين يعرفون أنّ النّجاح في دورهم الوظيفي ينتج عن مدى براعتهم في إدارة العلاقات في مكان العمل، وتعزيزها وتحقيق التّوازن بينها. لا يقتصر الأمر على فهم طبيعة الأشخاص ضمن فريقهم، وإنّما يتعلّق بفهم الطّبيعة البشريّة نفسها. بشكلٍ عام، عندما يقصّر الموظّف في أدائه لعمله، فقد يُعزى ذلك إلى عاملين أساسيّين: 1. افتقار الموظّف للقدرة قد يتضمّن ذلك كلّ شيءٍ بدءًا بعدم امتلاكه للموارد التي يحتاجها ليقدّم ما هو مُتَوَقّع منه، إلى عدم امتلاكه قاعدة المعارف أو مجموعة المهارات الضّروريّة ليتميّز في دوره الوظيفي. 2. افتقار الموظّف للحماس قد يتضمّن ذلك كلّ شيء، بدءًا بعدم الحصول على التّقدير الكافي على العمل الدّؤوب الذي يقوم به، وشعوره بعدم وجود عواقب للقيام بعملٍ سيّء، وانتهاءً بشعوره بالإرهاق بعد فترةٍ مجهدة بشكلٍ خاص. على الرّغم من أنّ معظم مشاكل الأداء قد تندرج ضمن هذين العاملين، لكن يجدر بنا ذكر سببٍ ثالثٍ كثيرًا ما يُغفَل. 3. الأمور الشّخصيّة العمل مجرّد جزءٍ من حياتنا. وفي حين يمكن لبعض الموظّفين أن يفصلوا الصّعوبات الخارجيّة عن العمل، لا يمكن للبعض الآخرين إخفاء مشاعرهم وعواطفهم. وتتضمّن العوامل التي قد تعيق عمل أكثر الموظّفين حماسًا ومهارةً مشاكل العلاقات، والمضاعفات الصحيّة الشّخصيّة أو المتعلّقة بأحد أفراد الأسرة، والصّعوبات الماليّة. لحسن الحظ، هنالك دائمًا بشكلٍ عام طريقةٌ عادلة وإنسانيّة للتّعامل مع هذه المشاكل، لكن يجب اتّخاذ الخطوة الأولى بالنّيابة عن الشّخص الآخر. إدارة الأداء، لماذا يُعَدّ التّعاطف أكثر فاعليّةً من العقاب قد تكون استجابتك الطّبيعيّة هي الشّعور بالإحباط أو الانزعاج، سواءً كنت تتعامل مع مشاكل في قدرة أحد أفراد الفريق، أو حماسه أو أموره الشّخصيّة، ويمكن تبرير هذه المشاعر تبعًا للحالة. لكن لسوء الحظّ من المحتمل أن تؤثّر تلك المشاعر عليك سلبًا في النّهاية، وذلك وفقًا لمجلّة Harvard Business Review: "كقائدٍ للفريق، عندما تعبّر عن مشاعر سلبيّةٍ كالغضب، يراك الموظّفون في الحقيقة أقلّ فاعليّةً. وفي المقابل فإنّ كون القادة محبوبين وإظهارهم المودّة، وليس القسوة، يعطيهم ميزةً واضحة." إذا لم تكن تتعامل مع موظّفٍ سامٍ فعلًا، يستحقّ الأمر أن تتذكّر أنّ معظمنا يريد مغادرة العمل في نهاية اليوم وهو يشعر أنّه قد حقّق شيئًا ذا قيمة. وأنّنا نحتاج أحيانًا إلى بعض المساعدة للتّغلّب على العقبات للوصول إلى هذه اللّحظة. إنّ اتّخاذك خطوةً إلى الوراء للحظة، وتنظيم مشاعرك الخاصّة، ومقاربة الحالة من منظور الشّفقة والفضول، غالبًا ما يُحدِث فرقًا كبيرًا. ويُعتَبَر التّعاطف أفضل طريقةٍ لتحقيق ذلك. كما يوضح Daniel Goleman في مقاله The Focused Leader، هنالك ثلاثة أنواع مختلفة من التّعاطف تنطبق على القيادة بشكلٍ خاص. يمكن أن يستخدم القادة الذين يتمتّعون بمستوى عالٍ من التّعاطف المعرفي حبّ الاستطلاع وتفهّم وجهة نظر الآخر للتّعبير عن أنفسهم وجعل الآخر يفهم أفكارهم بطرقٍ مُجدية. ويفيد ذلك في الحصول على أفضل أداءٍ من أعضاء فريق العمل. ويُعَدّ هذا النّوع من التّعاطف مهمًا بشكلٍ خاص في التّوجيه الفعّال، وفهم ديناميكيّات المجموعة. حيث لا يقتصر الأمر على فهمك لألم الآخر، وإنّما إحساسك به وبالتّالي شعورك بالألم بنفسك. على الرّغم من أنّ ذلك يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتّعاطف الوجداني، إلا أنّه يتعدّى ذلك بحيث يتيح لك الشّعور ليس بإحساس الآخرين فحسب، وإنّما بما يحتاجونه منك أيضًا. وكما تتوقّع، فإنّ ذلك ما يتطلّع إليه معظم الموظّفين من قائدهم. نصيحة من محترف جِد التّوازن المناسب. يجب أن يكون هدفك إظهار الشّفقة من خلال التّعاطف الوجداني، لكن تراجع عندئذٍ خطوة إلى الوراء وانتقل إلى الاهتمام العاطفي، لتتيح لنفسك حلّ المشكلة بأسلوبٍ صافي الذّهن. وكمثال على ذلك، بينما تتعامل مع تراجع الأداء الوظيفي لأحد أعضاء الفريق، يكشف لك أنّه يعتني بوالدٍ مريض، وأنّه يكافح لتلبية المتطلّبات في كلٍّ من العمل والمنزل. قبل إيجاد حلٍّ لذلك، خذ وقتك في التّواصل معه. إنّ ربط ذلك بتجربةٍ مشابهة تكون قد مررت بها يمكن أن يساعد كثيرًا، على أنّ الإصغاء إلى ذلك الموظّف وتقدير وضعه قد يكون بنفس الأهميّة. لكن من السّهل أيضًا أنّ تشعر بأنّ تلك العواطف قد تثقل كاهلك. وهذه اللّحظة المناسبة لتتراجع إلى الوراء، ولا تقلق كثيرًا بشأن الإحساس بما يشعر به الموظّف، وحاول بدلًا من ذلك فهم ما يحتاج إليه. وقد يكون أمرًا بسيطًا كالعمل ليومٍ واحد في المنزل أسبوعيًا، وقد يُحدِث ذلك فرقًا في مساعدته على استعادة السّيطرة على وقته ومسؤوليّاته. إنّ الموظّفين الذين يواجهون مشاكل في الأداء ليسوا دائمًا في أفضل وضع على المستوى المهني أو الشّخصي. لذا فمن الضّروري في تلك اللّحظات الصّعبة أن تدرك أنّ الطّريقة التي تختار بها التّعامل مع الحالة قد تشكّل نقطة تحوّل في علاقتك مع الموظّف. فإذا كان أحد أفراد الفريق مثلًا يعاني من افتقاره للمقدرة في العمل، فقد يشعر بالإحراج والخوف من طلب المساعدة، أو يبدو وكأنّه ينتظر ريثما يُتَخَذ إجراءٌ حاسمٌ حتميٌّ بحقّه. وأفضل طريقة لإظهار الشّفقة هي بذل جهدٍ للإصغاء إليه، التّعاطف معه، تخفيف الضّغط والمساعدة على تحسين وضعه من خلال المزيد من التّوجيه، التّدريب أو الموارد. في مقابلةٍ أُجريَت مع جراح الأعصاب في جامعة ستانفورد الدّكتور James Doty، ذكر قصّة تجربته الأولى كمساعد في غرفة العمليّات. حين كان توتّره على أشدّه، سقطت نقطة عرق من جبينه في مكان إجراء العمليّة ولوّثته. على الرّغم من أنّ الحالة لم تكن لتهدّد حياة المريض بالخطر وحُلّ الموضوع بسهولة، إلا أنّ الجرّاح استشاط غضبًا على الفور لدرجة أنّه طرد Doty من الغرفة على الفور، مدمّرًا إياه. وقال Doty: (بدلًا من الهياج، لو قال الجرّاح شيئًا من قبيل، "استمع إلي أيّها الشّاب، لقد لوّثت مكان العمليّة. أنا أدرك أنّك متوتّر، لكن يجب ألّا تكون متوتّرًا إذا أردت أن تصبح جرّاحًا. لماذا لا تخرج لبضعة دقائق لتتمالك نفسك؟ عدّل قبّعتك بشكلٍ يمنع العرق من النّزول على وجهك. ثم عُد وسأريك شيئًا." لأصبح عندئذٍ بطلًا بالنّسبة لي إلى الأبد.) يتحوّل التّعاطف إلى ثقة، وتتحوّل الثّقة إلى إخلاص بشكلٍ لا يمكن لراتبٍ أكبر أن ينافسه. في حين أنّ الرّد بشكلٍ ينمّ عن الغضب والإحباط يضعف تلك الثّقة وقد يجعلك تخسر إخلاص الموظّف إلى الأبد. هل تحتاج إلى مزيدٍ من الإقناع؟ في دراسةٍ قامت بها شركة Development Dimensions International) (DDI) عام 2016، والتي ركّزت على السّلوكيّات والنّتائج التي حصل عليها 15,000 من المديرين في العالم، خلُصَت إلى أنّ التّعاطف هو مهارة القيادة رقم 1 للنّجاح العام. كيف تخطّط لمواجهة ضعف الأداء عند دراسة حالة موظّفٍ ذي أداءٍ ضعيف، من الحكمة أن تبدأ بطرح الأسئلة التّالية على نفسك: هل يتحمّل هذا الموظّف عبئًا فوق طاقته في عمله؟ هل لديه أهدافًا أو مسؤوليّاتٍ غير واضحة؟ هل يعاني من أجل تحقيق أهدافٍ غير واقعيّة؟ هل يمكن أن تكون توقّعاته المتعلّقة بعمله مختلفة عن توقّعاتك؟ متى كانت آخر مرّة جلست فيها معه لمناقشة أدائه وأهدافه؟ غالبًا ما يُعزى ضعف الأداء الوظيفي إلى ضعف تطوّر الموظّف أو تخطيط دوره الوظيفي. عندما بدأ سوق العمل يتخلّى عن استعراض الأداء السّنويّ التّفاعلي، أصبح من الممكن حل العديد من مشاكل ضعف الأداء ببساطة من خلال البدء بمخطّط واضح. بدلًا من تقييم الأداء الشّامل في نهاية السّنة، اجعل التّغذية الرّاجعة مجديةً أكثر وقابلة للتّنفيذ من خلال توزيعها على اجتماعاتك الشّهريّة الخاصّة. حدّد مسؤوليّات الموظّف وتوقّعاته من أفضل الهدايا التي يمكن أن تمنحها للموظّف في فريقك مسارٌ واضح يمكنه اتّباعه. لا يجب أن يقتصر هدفك كمدير على مساعدته في تحقيق أهدافه، وإنّما يجب أن تطوّره كفرد بطرقٍ مجدية. على سبيل المثال، عندما ينضمّ موظّفٌ جديد إلى الفريق، يمكنك تخصيص وقتٍ في البداية لتخطيط 5-8 مسؤوليّات أساسيّة لدوره الوظيفي، بالإضافة إلى مستوى التّوقّعات لكلّ مسؤوليّة، والتي تتراوح من مبتدئ إلى خبير، وذلك حسب ما تعرفه عن قدراته ومجموعة مهاراته، ثمّ تقابله لتبدأ بالعمل معه حسب المخطّط. نصيحة من محترف عند اتّباع هذا الأسلوب، احرص على عدم تخطّي 8 مسؤوليّاتٍ أساسيّة كحدٍ أقصى. رغم أنّه قد يبدو وضع مسؤوليّاتٍ إضافيّة أمرًا منطقيًا، إلّا أنّ هدفك في تقديم هذا المخطّط هو توضيح الأمور للموظّف. ووجود الكثير من المسؤوليّات الأساسيّة قد يضعف هذا الوضوح ويؤدّي إلى نقص التّوجيه والتّركيز لدى الموظّف الجديد. لا تقتصر هذه العمليّة على فرض ما يجب على هذا الموظّف عمله، وإنّما تتعلّق أكثر بفتح حوارٍ صريح لضمان توافق توقّعاتك مع توقّعاته بالنّسبة لتعريف مسؤوليّاته وأهدافه القابلة للتّحقيق بشكلٍ محدّد. وهي فرصةٌ مناسبة لملاحظة الجوانب التي يبدو أنّ الموظّف غير واثقٍ منها. ناقش التّحدّيات الملحوظة بشكلٍ صريح وخطّط لتركيز توجيهك ومراجعتك على تلك التّحدّيات على مدى الشّهور القادمة. كما يمكنك الاستفادة من تلك الفرصة للتّعرّف على طموحات الموظّف وأهدافه الشّخصيّة. كيف يريد التّطوّر في مهنته؟ هل هنالك أعمالٌ/ مهامٌ يهتمّ بتعلّمها أو الانتقال إليها؟ خذ كلّ شيء بالحسبان وعدّل ملفّ مسؤوليّاته وتوقّعاته عندما يتطلّب الأمر. وهي الفرصة الأمثل لاستخدام التّعاطف المعرفي حيث تبدأ بفهم ما يثير حماسه. اتّفق مع الموظّف على خطّةٍ تمكّنه من تحقيق أهداف الشّركة وتساعده في الوقت نفسه على وضع دليلٍ تفصيلي لتحقيق أهدافه الشّخصيّة ضمن الشّركة. وهي طريقةٌ رائعة لتكسب ثقته من البداية، وتساعده في الوقت نفسه على الشّعور بالفخر بنقاط قوّته، وأنّه مدعومٌ في نقاط ضعفه من البداية، في حين تعطيك كمدير فكرةً أفضل عمّا يجب عليك توقّعه. بعبارةٍ أخرى، وكما يقول ريتشارد برانسون Richard Branson: "درّب النّاس جيّدًا بما يكفي بحيث يمكنهم ترك العمل، عاملهم جيّدًا بما يكفي بحيث لا يريدون ذلك." قد تظهر بعض مشاكل الأداء من وقتٍ لآخر على الرّغم من بذلك قصارى جهدك، ولحسن الحظّ فإنّ اجتماعاتك الشّهريّة الخاصّة هي المكان المثالي للتّعامل مع تلك المشاكل. 5 تكتيكات لمناقشة ضعف الأداء في الاجتماعات الخاصّة تُعتَبَر الاجتماعات الخاصّة ضروريّة لتطوّر الموظّف مهما كانت المرحلة التي وصلتً إليها في التّعامل مع ضعف أدائه. فتلك الاجتماعات خاصّة وشخصيّة، كما أنّها فرصةٌ مثاليّة لتُظهِرَ بعض التّعاطف تجاه وضع الموظّف وتُريه أنّك ملتزمٌ بمساعدته على التّحسّن. وإليك خمسة أساليب يمكنك اتّباعها: 1. ابذل بعض الجهد واحضر الاجتماع وأنت مستعد قد تكون اجتماعاتك الخاصّة محدّدة كلّ شهر، كل أسبوعين أو حتّى كلّ أسبوع، بحسب الوقت المتاح لديك. في جميع الأحوال، إذا كنت ستأتي إلى الاجتماع بهدف معالجة مشكلةٍ في الأداء، أثبت أنّك مهتمٌ فعلًا من خلال القدوم وأنت مستعد. كن جاهزًا للإشارة إلى حالاتٍ معيّنة، وادعم ما تقوله، والأهم أن تجهّز بعض التّعليقات التّصحيحيّة معك لمناقشتها. وإذا كنت ستشير إلى جوانب التّقصير، فيجب أن تساعد الموظّف على فهم ما يشعر به ومن أين قد تصدر المشكلة لتكون متعاطفًا فعلًا. إنّ استيعاب ما يقوله الموظّف وإعطائه حلولًا وملاحظاتٍ مدروسة يمكنكما العمل عليها معًا يُظهِر أنّك ترغب في بذل جهدٍ من أجله. 2. احرص على أن يكون الموظّف راغبًا في بذل جهدٍ أيضًا تجدر الإشارة إلى أنّه يمكن أن يتحسّن الأداء لدى الموظّف الذي يتقبّل ذلك فقط. بعبارةٍ أخرى، يجب أن يكون مستعدًا للقيام بتعديلاتٍ معيّنة. اسأله إذا كان عازمًا على التّغيير، وإذا لم تشعر بأنّه مستعدٌّ للمحاولة، فقد يستحقّ الأمر إعادة تقييم الوضع. لكن عندما تشعر أنّه متقبّلٌ لذلك، تابع إظهار التّعاطف من خلال جعله يشارك في عمليّة عصفٍ ذهني. أشركه من خلال سؤاله عمّا قد يساعده على التطوّر في مجال مشكلته. قل له أنّك لا تطلب إجابةً فوريّة، وبدلًا من ذلك حدّد موعدًا لمتابعة الاجتماع بعد بضعة أيّام واطلب منه أن يأتي وهو مستعدٌ ومعه بعض الحلول المُجدية. إنّ القيام بهذه العمليّة بحضور الموظّف يزيد من مدى حماسه عندما يراها بالكامل. 3. ضع أهدافًا واضحة لفترةٍ قصيرةٍ من الزّمن من الأسهل أن تساعد الموظّف على تحسين أدائه من خلال خطواتٍ صغيرة وقابلة للقياس. بالإضافة إلى التّعليقات التّصحيحيّة، تعاون مع الموظّف على تحديد التوقّعات لأفضل إطار زمني يمكن تطبيقه. دعه يساهم، ضَع أهدافًا وأولويّاتٍ يمكن تحقيقها، واحرص على بذل قصارى جهدك في تقديم الموارد والدّعم التي اقترحها أحدكما لمساعدته على التطوّر. وخطّط للاجتماع به مرّةً أخرى في وقتٍ محدّد لقياس تطوّره والحديث عن تجربته. 4. أثنِ عليه، وقدّر التّغيير الإيجابي إذا لاحظت أنّ الموظّف قد أصبح على الطّريق الصّحيح ومتّجهًا نحو الأهداف التي حدّدتماها، لا تخجل من الثّناء عليه في هذه الحالة. قد يحتاج الموظّف في مرحلةٍ معيّنة إلى توجيهك ودعمك، لكن إذا أدّى ذلك إلى تحسّن في أدائه، يصبح التّقدير هو ما يحتاج إليه. وضّح له أنّك قد لاحظت تطوّره، أثنِ على الجهود التي بذلها، واقضِ بعض الوقت في مناقشته، وحاول تحديد السّبب الذي أحدث الفرق معه لتتمكّن من جعل حماسه مستمرًا. إذا شعرت أنّ المشكلة قد حُلَت، وأنّ أهداف الشّركة تُحقّق، لا تركّز عليها أكثر ممّا يتطلّب الأمر، وبدلًا من ذلك، وجّه التّركيز نحو المستقبل وتطوير المهارات التي تهمّ الموظّف. 5. تصرّف إذا لم تكن تحصل على النّتائج المطلوبة يحتاج الجميع إلى وقتٍ للتحسّن والتّأقلم، لكن بعد معالجة نفس المشكلة عدّة مرّات، والقيام بكلّ شيءٍ ممكن للعمل مع الموظّف، فقد لا يكون الأمر متعلّقًا بالتّوجيه. في بعض الأحيان، يمكن أن تقدّم كلّ التّدريب، الموارد، التّواصل، الدّعم، الحوافز، التّقدير والتّفهّم الذي يحتاجه الموظّف، لكن للأسف لا يجعله ذلك مناسبًا لفريقك. وعلى الرّغم من أنّه لا ينبغي الاستخفاف بالإجراءات التّأديبيّة، وخاصّةً إذا لم تكن قد جرّبت جميع الحلول البديلة، إلّا أنّ هنالك لحظاتٌ تصبح فيها العواقب المعروفة الخطوة الأخيرة المتاحة. اعمل مع قسم الموارد البشريّة على تحديد أفضل طريقةٍ للتّصرّف في تلك الحالات. وتذكّر أنّه ليس عليك الانتظار حتّى تصبح الأمور سيّئة للغاية لاستشارتهم، فقد يكون طلب رأي طرفٍ ثالث مفيدًا في بعض الأحيان، حتّى وإن لم تكن جاهزًا لجعلهم يتدخّلون بشكلٍ مباشر. ومهما كانت النّتيجة في النّهاية، عليك أن تشعر بالارتياح لحقيقة كونك قد فعلت كلّ ما بوسعك لتتفهّم الموظّف، وتتعاطف معه وتتصرّف. نصيحة من محترف يوصى دائمًا بتوثيق كلّ مبادرةٍ تقوم بها في سبيل مساعدة الموظّف، بالإضافة إلى العقبات التي واجهتها في الطّريق. وإذا جاء الوقت الذي تحتاج فيه إلى تدخّل الموارد البشريّة، عندئذٍ ستتمكّن من تقديم لمحة موجزة عن الحالة من البداية إلى النّهاية. هل ساعدك التّعاطف في عملك كمدير؟ نودّ أن تُطلِعَنا على تجربتك من خلال التّعليقات أدناه. ترجمة -وبتصرّف- للمقال How to Handle Poor Employee Performance at Work Like a Pro لصاحبه Justin Fragapane